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l/U nlig traordinario 1/

-TQlulmrs
,
Un modo de pensar revolucionario que
combina la competencia y la cooperacin.
La estrategia de la teora de los juegos que
est cambiando el juego de los negocios.
J

Cuando una estrategia de negocios es tan nueva en
diseo, es necesario acuar una nueva palabra para
captar su valor. As sucede con coo-petencia, un mtodo
que va ms all de las reglas de la competencia y la
cooperacin y combina las ventajas de ambas.
Nalebuff y Brandenburger han ideado una estrategia
que consta de cinco partes que les mostrar a gerentes,
empresarios y ejecutivos cmo cambiar el juego de los
negocios para obtener un mximo beneficio.
Aunque a veces se compara con el ajedrez o el pker,
el juego de los negocios es distinto. Para que uno gane
en ajedrez o en pker alguien tiene que perder; en los
negocios, para obtener rentabilidad a largo plazo no se
necesita que otros pierdan. Adems, en los negocios se
pueden cambiar las reglas, los jugadores, los lmites ...
hasta el juego mismo.
Intel, Nintendo, American Express, NutraSweet,
American Airlines y docenas de compaas ms han
venido utilizando las estrategias de coo-petencia no slo
para ganar sino tambin para posibilitar el crecimiento
de toda la industria.
J
Coo-petencia revolucionar la manera de jugar el juego
de los negocios!
(, f{ l l' (1 ,
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ce 099280'12
ISBN 956-0 4-3503-0
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001 ETENCIA
Barry J. Nalebuff
Adam M. Brandenburger
Traduccin
Jorge Crdenas Nannetti
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G R U Ji' o
EDll'ORIA.L
narma
Barcelona, Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Mxico, Miami, Panam, Quito, San Jos, San Juan,
San Salvador, Santiago de Chile '
Edicin original en ingls:
CQ-OPETITION
de 8arry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburger,
publicada por Currency Books, Doubleday, Nueva York.
Reservados todos los derechos.
Copyright 1996 por Barry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburger.
Copyright 1996 para Amrica latina
por Editorial Norma S. A.
Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia.
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Primera reimpresin, 1996
Segunda reimpresin, 1997
Tercera reimpresin, 1997
Impreso por EditorIal Carrera 7
a
Impreso en Colombia Printed in Colombia
NovIembre, 1997
Direccin editorial, Marra del Mar Ravassa G.
Edicin, Armando Bernal M. y Lucrecia Monrez T.
Diagramacin y armada, Andrea Rincn G.
Diseo de cubierta, Julio Vanoy A.
Este libro se compuso en. caracteres Memphis y Peignot
ISBN 958-04-3503-0
A Barbara
AMB
A Rache!. Zoe, y a la memoria de
Benjamin
BJN
/
/ ~
NOTAS dE pRoducciN
LA COMBINACIN DE TEORA Y PRCTICA que se va a leer en segui-
da ha tardado muchos aos en desarrollarse. A lo largo de
esos aos hemos recibido enorme ayuda de personas per-
tenecientes al mundo acadmico y al mundo de los nego-
cios, lo mismo que de amigos y miembros de familia. La
deuda personal e intelectual que hemos contrado es JIllti-
pIe y grande.
Ambos tuvimos la suerte de contar con maestros
inusitadamente brillantes e inspiradores para iniciarnos en
el campo de la teora de los juegos. Louis Makowski le mos-
tr a Adam el valor de verlo todo desde ngulos no usua-
les. Bob Aumann le ense a pensar a fondo para simplifi-
car las cosas. Bob Solow, Premio Nobel de increble
modestia, le ense a Barry el poder de plantear los
interrogantes adecuados. La exuberante curiosidad intelec-
tual de Joe Stiglitz y Richard Zeckhauser inspiraron a Barry
para explorar las aplicaciones ms amplias de la teora de
los juegos.
A lo largo de los aos nuestra investigacin ha tenido el
apoyo de la Fundacin Harkness, la Divisin de Investiga-
ciones de la Escuela de Administracin de Empresas de
Harvard, Harvard Society of Fellows, National Science
Foundation, Pew Charitable Trust, RhodS Trust, Fundacin
1.1"
:1
NOTAS dE pRoducciN
Alfred P. Sloan y la Escuela de Administracin de Yale. Es-
tamos sumamente agradecidos por la generosidad de to-
das estas instituciones. Su financiacin nos permiti llevar
a cabo la investigacin bsica que culmin en este libro.
En la Escuela de Administracin d Empresas de Har-
vard, el antiguo decano John McArthur y Mike Porter sostu-
vieron constantemente a Adam en su trabajo. Anita
McGahan, Dick Rosenbloom, Gus Stuart y David Yoffie se
cuentan entre los colegas de Adam que han sido entusias-
tas patrocinadores y agudos crticos. Gus, en particular, ayu-
d a desarrollar algunos de los conceptos de la teora de
los juegos que se convirtieron en parte de este libro.
En Princeton, Avinash Dixit inici a Barry en la compo-
sicin de libros y fue su coautor en Thinking Strategically:
The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday
Life. El antiguo decano Mike Levine llev a Barry a la Es-
cuela de Administracin de Yale y lo alent para crear un
curso de teora de los juegos. Sharon Oster lo gui en la
transicin a estrategia de negocios.
Hemos tenido la fortuna de ensear regularmente a es-
tudiantes maravillosos en Harvard y en Yale - y mientras
ensebamos aprendamos. Nuestros primeros cursos de
teora de los juegos y de negocios fueron lo que se podra
denominar fracasos provechosos. No tenamos an la sn-
tesis de teora y prctica. La debilidad de esos primeros
cursos nos ense mucho lo que haca falta en
nuestros conocimientos. es el res'ltado directo de
aquellos primeros esfuerzos. Agradecemos a todos nues-
tros primeros estudiantes por habernos sufrido durante ese
perodo de experimentacin y aprendizaje.
A medida que desarrollbamos y extendamos nuestra
nueva sntesis, tomamos muchsimo de las investigaciones
realizadas por nuestros estudiantes y asistentes los aos
anteriores. Entre los estudiantes que trabajaron en casos
que aparecen en este libro figuran: Greg Camp, Greg Chin,
VIII
-NOTAS dE pRoducciN
David Cowan, Michael Maples, Anna Minto, Richard Malloy,
David Myers, Paul Sullivan, Bartley Troyer, Michael Tuchen
y Peter Wetenhall. Los asistentes de investigacin que su-
ministraron material esencial fueron: Christine del Bailo,
Paul Barese, Monique Burnett, Maryellen Costello, Brad
Ipsan, Julia Kou, Fiona Murray, Troy Paredes, Adam Raviv,
Deepak Sinha y Geoff Veter. Echaremos de menos los men-
sajes de voz de Troya las 3:00 A.M. - Y su sorpresa cuando
le contestamos al telfono.
Apreciamos la oportunidad que las siguientes personas
nos han dado de probar estas ideas en el terreno: Ken
Chenault y Andy Wing en American Express, Charles
Freeman en el Chemical Bank, Robert Clement y Lynn Stair
en el Citibank, Jasan Walsh y jim Cooke en Corning, Ron
Ferguson y T. Hoffman en General Re, Andy Shearer en
KPMG Peat Marwick, Geoff Porges en Merck, Mike Keller
en Northwestern Lile Insurance, Lydia Marshall en Sallie
Mae, Mark Myers en Xerox. Bill Roughton en Bell Atlantic
nos proporcion una oportunidad nica de trabajar en la
subasta de espectro de comunicacin personal de la Comi-
sin Federal de Comunicaciones. Bill Barnett, de McKinsey
& Ca. nos ret a que hiciramos la teora de los juegos per-
tinente, nos dio la oportunidad de trabajar con sus clientes
y nos prest una ayuda valiossima para salvar la brecha
entre teora y prctica. No tenemos palabras suficientes para
agradecer a nuestros clientes corporativos lo mucho que
nos han enseado. Adems, la constante retroinformacin
de programas de educacin y seminarios para ejecutivos
contribuy a dar forma a este
Estamos muy agradecidos con Harvard Business Review
por promover nuestro trabajo y mejorarlo de paso. El pro-
ceso de preparar un artculo result sumamente valioso,
debido en gran parte al estmulo y crtica yonstructiva que
recibimos de Joan Magretta, Nancy Nichols, Sharon Slodki
y Nan Stone.
IX
NOTAS dE pRoducciN
Cuando pasamos a componer el libro, Loretta Barrett
nos ayud a empezar. Helena Rees, nuestra agente para
Norteamrica, y Linda Michaels, nuestra agente de dere-
chos para el extranjero, nos siguen sorprendiendo con su
perspicacia y habilidad. El enorme entusiasmo, confianza
y hasta paciencia de Bil! Thomas, nuestro jefe de edicin
en Doubleday, dieron al proyecto un gran empuje. Harriet
Rubin, de Currency/Doubleday, ofreci una crtica maravi-
llosa, asegurndose siempre de que tuviramos bastantes
"tropos".
Desde muy temprano descubrimos las habilidades de
Rena Henderson, que hace una brillante y veloz revisin
de originales desde su compaa en Monterrey, California,
As the Word Turns. Nunca hemos nos conozca
tan bien una persona con quien hemos visto. Al
aproximarse las fechas de entrega, Scott Borg, novelista e
historiador cultural, nos prest brillante ayuda para hacer
partes del texto ms claras y legibles.
En todas las etapas de composicin de este libro nos
beneficiamos enormemente de las muchas personas que
leyeron y criticaron varios borradores. Entre los colegas
universitarios que aportaron crtica bien informada figuran:
Bharat Anand, Sushil Bikhchandani, Joe Bower, Jeremy
Bulow, David Collis, Ken Corts, John Geanakoplos, Osear
Hauptman, Bob Kennedy, Tarun Khanna, Elon Kohlberg,
Ben Polak, Julio Rotemberg, Roni Shachar, Carl Shapiro,
Debra Spar y Elizabeth Teisberg. "' ,.
Entre los estudiantes, antiguos y actuales, que nos die-
ron valiosa retroalimentacin sobre borradores del libro
contamos a Terry Burnham, Putnam Caes, Amy
Guggenheim, Roger Hallowell, Walter Kmmerle, Jan Levin,
Matt Littlejohn, Amir Makov, Andrew McAfee, Robin Men-
delson, Roslyn Romberg, Ed Simnett, Hunt Stookey, Don Sull
y Mike Troiano. Los comentarios de Eric Muller fueron tan
completos que casi se haban podido publicar como una
x
-NOTAS dE pRodUCCiN
obra aparte. Amigos viejos y nuevos que aportaron conoci-
mientos de sus negocios fueron: Christine Bucklin, lim
Cooke, Bob Cozzi, Bob Davoli, T. Hoffman, Mark Kaminsky,
JeH Keisler, John MacBain, Frank Murphy, ,Elizabeth
Shackleford, Lenny Stern, Patrick Viguerie, Jasan Walsh,
Mary Westheimer y Evan Wittenberg.
Amigos ntimos y parientes se mostraron especialmen-
te pacientes y serviciales en este proyecto. Diane Rubin, lim
Cook, Lionel Fray, Larry Hilibrand, Warren Spector y Bob
Taylor revisaron los primeros borradores. Superando toda
demanda del deber o la amistad, Ken French, Stephen
Scher y John Lapides repasaron con nosotros pgina por
pgina. Apreciamos profundamente su generoso esfuerzo.
Ennis Brandenburger revis todo el material con el ojo me-
ticuloso de una madre. En casa, nuestra deuda ms gran-
de es para con Barbara Rifkind y Helen Kauder, quienes
adems de su lectura crtica del libro son grandes patro-
cinadoras de todo lo que nosotros hacemos. ,
Hemos tenido la suerte de que nos ayuden en este pro-
yecto muchas personas de distintos oficios y profesiones:
ejecutivos, gerentes de recursos humanos, propietarios de
pequeos negocios, abogados, empresarios, acadmicos,
estudiantes de administracin, estudiantes de pregrado,
artistas y madres de familia. Confiamos en que hayamos
logrado escribir un libro que sea til para cuantos nos han
ayudado tan generosamente, lo mismo que para muchas
otras personas.
XI
JltOAM BRANOENBURGER
Barry Nalebuff
CONTENido
1. El JUEGO dE los NEGocios 1
l. LA GUERRA Y LA PAZ 3
2. COO-PETENerA 15
Pensar en complementos La red de valores
Anlisis de la red Desempeo de muchos papeles
Amigos o enemigos?
3. TEOR!A DE LOS JUEGOS 53
Valor agregado. Reglas. Percepciones. Fronteras
Racionalidad e irracionalidad
Los elementos de un juego
11. LAs PARTES dE LA ESTRATEGiA 89
Cmo cambiar el juego 91
4. JUGADORis 93
Entrar a jugar Traer a otros al juego
Cambiar los jugadores
CONTENido
5. VALORES AGREGADOS 145
Valor agregado de un monopolio Valor agregado
en un mundo competitivo Valor agregado de una
relacin Imitacin Cmo cambiar
el valor agregado
6. REGLAS 213
Contratos con los clientes Contratos con
los proveedores Reglas del mercado masivo
Cmo cambiar las reglas
7. TAcTICAS 263
Disipar la niebla Conservar la niebla
Agitar la niebla Las partes son el todo?
8. EXTENSIN 311
Vnculos entre juegos Vnculos por medio
de valores agregados Vnculos mediante reglas
Vnculos mediante tcticas El juego ms grande
9. CMO PREPARARSE PARA EL CAMBIO 347
NOTAS 353
XIV
PARTE I
EL JUEGO DE
LOS NEGOCIOS
!
1 LA GUERRA Y lA pAZ
"Los NEGOCIOS SON UNA GUERRA". El lenguaje tradicional de
los negocios ciertamente lo hace parecer as: ser ms listos
que la competencia, apoderarse de una participacin de
mercado, arrasar todo, luchar con las marcas, derrotar a
los proveedores, aprisionar a los clientes.
l
En el negocio
como guerra hay vencedores y vencidos. Lo ltimo en el
concepto de ganador-perdedor se lo debemos al u t o ~ Gore
Vidal:
No es suficiente tener xito. Otros tienen que sucumbir.
Pero, segn hablan hoy los empresarios, no parece que
eso sea cierto. Hay que escuchar a los clientes, trabajar con
los proveedores, crear equipos, establecer asociaciones
estratgicas, aun con los competidores. Esto no suena a
guerra. Adems, cuando los negocios se dirigen como gue-
rra, hay pocos vencedores. E;J. resultado tpico de una
guerra de precios es que las utilidades se sacrifican para
todos. Fjese usted en lo que le ha pasado a la industria de
aerolneas en los Estados Unidos. En la guerra de precios
de 1990-1993, perdi ms dinero del que haba ganado an-
tes en todo el tiempo desde los hermanos Orville y Wilbur
Wright.'
El jUEqO dE los NEqocios
La anttesis del punto de vista global de Gore Vidal la
ofrece Bernard Baruch, destacado banquero y financiero
durante la mayor parte de este siglo:
No hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que
la nuestra brille.
Aun cuando hoy Baruch es menos famoso que Gore
Vida!, gan muchsimo ms dinero que ste. En el presente
libro seguiremos, en genera!, el consejo de Baruch.
Lo cierto es que la mayora de los negocios slo prospe-
ran si los dems tambin prosperan. La demanda de
microfichas de ntel aumenta cuando Microsoft crea soft-
ware ms poderoso. El software de Microsoft se hace ms
valioso cuando ntel produce microfichas ms veloces. Es
cuestin de xito mutuo ms bien que de destruccin mu-
tua. Es una situacin de ganador-ganador. La guerra fra
se acab, y con ella los viejos supuestos acerca de la com-
petencia.
Entonces, "el negocio es paz"?
Esto tampoco suena enteramente correcto. Todava pre-
senciamos batallas con los competidores por una partici-
pacin de mercado, lucha con los proveedores por los cos-
tos, y conflicto con los clientes por los precios. El xito de
ntel y de Microsoft no se puede decir que le haya aprove-
chado a Apple Computer. Entonces, si los negocios no son
la guerra ni la paz, qu son? .- (,
UN NUEVO Modo dE pENSAR
El negocio es cooperacin cuando se trata de crear una tor-
ta, y competencia cuando sta se va a repartir. En otras
palabras, el negocio es ambas cosas: la guerra y la paz.
Pero no es, como en Tolstoi, ciclos interminables de guerra
seguida por paz seguida por guerra. Como lo explica Ray
4
-LA qUE"RA y lA pAl
Noorda, fundador de Novell, compaa de software para
intercambio de informacin computarizada: "Uno tiene que
competir y cooperar al mismo tiempo".' La combinacin da
por resultado una relacin ms dinmica de lo que sugie-
ren aisladamente las palabras "competencia" y "coopera-
cin". Por eso hemos adoptado la palabra que invent
Noorda, co-opetiton ["coo-petencia"] y la utilizamos como
ttulo de nuestro libro.
Cul es el manual para la coo-petencia? No es Secre-
tos del Liderazgo de Atila el Huno' ni Secretos del Liderazgo
de San Francisco de Ass. Uno puede competir sin tener que
matar a su contrario. Como la lucha a muerte destruye la
torta, no quedar nada que tomar; es la situacin de per-
dedor-perdedor. De igual modo, se puede cooperar sin te-
ner que olvidarse uno de sus propios intereses. Al fin y al
cabo, no tendra sentido crear una torta de la cual uno no
puede participar - eso sera perdedor-ganador.
La meta es obtener algn provecho. A veces ste s!, lo-
gra a expensas de otros, a veces no. En este libro tratare-
mos de los negocios como un juego, pero no un juego como
los deportes, el pker o el ajedrez, que tienen que ser de
ganador-perdedor. En los negocios, el xito de uno no exi-
ge que otros fracasen, pues puede haber mltiples gana-
dores. A lo largo de este libro se encontrarn muchos ejem-
plos de ello. Con el espritu de coo-petencia presentaremos
algunos casos en que ganador-perdedor es el mtodo ms
eficiente y otros en que es ms eficiente el de ganador-ga-
nador. Examinaremos situaciones en que derrotar a los com-
petidores es lo ms conveniente Iy presentaremos otras si-
tuaciones en las cuales el mejor plan beneficia a varios
jugadores, incluso a los competidores.
Para llevar la coo-petencia a la prctica se requiere
pensar las cosas muy bien. No basta con ser sensible a las
posibilidades de la cooperacin y a las e,strategias de ga-
nador-ganador. Se necesita un marco dE referencia para
5
El JUEGO dE los NEGocios
pensar detalladamente las consecuencias en dlares y cen-
tavos, de cooperacin ms competencia.
TEORA dEl JUEGO
Para encontrar una manera de reunir competencia y coo-
peracin, apelamos a la teora eJel juego. Esta teora tiene
el potencial de revolucionar la manera como pensamos en
los negocios, lo cual se debe a que las ideas fundamentales
de la teora del juego son muy poderosas, y a que los
negocios ofrecen muchsimas oportunidades para aplicarlas.
Ya son muchos los que reconocen que la teora deljue-
go es crucial para entender el moderno mundo de los ne-
gocios. En 1994, tres pioneros de la teora del juego - John
Nash, John Harsanyi y Reinhart Selten - ganaron un Pre-
mio Nobe!. Al mismo tiempo, la Comisin Federal de Co-
municaciones estaba utilizando la teora en el diseo de
una licitacin, por valor de US$7 000 millones, de bandas
de radio para servicios de comunicacin personal. (Por su-
J::mesto, los licitantes tambin utilizaron la teora del juego.)
En momentos de escribir estas lneas, las principales firmas
de consultora de administracin estn introduciendo la teo-
ra del juego en sus prcticas de estrategia.
El campo de la teora del juego viene desde los prime-
ros das de la Segunda Guerra Mundial, cuando las fuer-
zas navales britnicas jugaban al gato y el ratn con los
submarinos alemanes y necesitaban ent3nder mejor el jue-
go para ganar con ms frecuencia.
5
Descubrieron que los
movimientos acertados no eran los que estaban haciendo
intuitivamente los pilotos y los capitanes de barcos. Apli-
cando conceptos que posteriormente vinieron a llamarse
teora del juego, los ingleses mejoraron enormemente su
promedio de impactos. El xito que tuvieron en la lucha con
los submarinos los llev a aplicar la teora del juego a mu-
chas otras actividades de guerra. As, pues, la teora se puso
6
LA GUERRA Y lA pAl
a prueba en situaciones reales de vida o muerte antes
de que se escribiera en el papel como una teora sistemti-
ca.
La clsica formulacin terica vino poco despus, en
1944, cuando el genio matemtico John van Neumann y el
economista Oskar Morgenstern publicaron su libro Theory
of Games and Economc Behavor [Teora de los juegos y el
comportamiento econmico]. Esta obra, brillante pero su-
mamente abstracta, fue acogida inmediatamente como
una de las mayores realizaciones cientficas del siglo, yes-
timul la publicacin de un gran nmero de estudios tcni-
cos en los campos de la economa, la poltica, la estrategia
militar, el derecho, la ciencia de los computadores y hasta
la biologa evolucionista. En todos estos campos, la teora
del juego ha llevado a descubrimientos importantes; hoy
est transformando el campo de la estrategia de los nego-
cios.
La teora del juego hace posible ir ms all de las ialeas
simplistas de competencia y cooperacin para obtener una
visin de la coo-petencia ms a tono con las oportunidades
de nuestro tiempo. Para muchos, esto ser una sorpresa. A
menudo la imagen que evoca esta teora es la de los nego-
cios como guerra. Esto era de esperarse; puesto que el cam-
po de la teora del juego naci durante la Segunda Guerra
Mundial y se desarroll durante la Guerra Fra. La menta-
lidad era de ganadores y perdedores: el juego de suma cero,
hasta la sociedad de suma cero.
6
Pero eso no es sino la mi-
tad del tema. La teora contempornea del juego se aplica
igualmente bien a los juegos de suma positiva - o juegos
de ganador-ganador. El verdadero valor de la teora para
los negocios se realiza cuando la teora completa se pone
en prctica; cuando se aplica a la interaccin entre compe-
tencia y cooperacin.
Cules son las caractersticas esenciales de la teora
del juego aplicada a los negocios? Cules son sus virtu-
7
El JUEGO dE Los NEGocios
des especiales? En qu se diferencia de tantos otros ins-
trumentos de administracin?
Lo QUE OfRECE lA TEORA dEl JUEGO
La teora del juego se concentra directamente en la cues-
tin ms urgente de todas: encontrar las estrategias ade-
cuadas y tomar las decisiones adecuadas. Hay muchos li-
bros valiosos que tratan sobre la manera de crear un
ambiente administrativo propicio para tomar las decisio-
nes adecuadas. Tambin hay libros valiosos sobre cmo
crear organizaciones eficientes para llevar a la prctica las
decisiones una vez que se han tomado. Pero todava existe
una gran necesidad de gua para identificar desde el prin-
cipio la estrategia conveniente. Esto es lo que brinda la teo-
ra del juego, que va directamente al fondo de la cuestin y
muestra, en trminos de estrategia, qu es lo mejor que se
puede hacer.
La teora del juego es particularmente eficaz cuando hay
muchos factores interdependientes y no se puede tomar una
decisin independientemente de muchas otras decisiones.
Hoy los negocios se llevan a cabo en un mundo de
aturdidora complejidad. Factores por los cuales usted tal
vez ni siquiera se preocupara pueden determinar su xito
o fracaso. Aun cuando usted identifique todos los faclores
pertinentes, cualquier cosa que modifique uno de ellos pue-
de afectar a muchos otros. En esta complejidad,
la teora del juego separa el juego en sus componentes cla-
ves. Le ayuda a usted a ver lo que est ocurriendo y qu
debe hacer al respecto.
La teora del juego es una herramienta particularmente
valiosa para compartirla con otros en su organizacin. Sus
principios claros y explcitos facilitan explicar el razona-
miento en que se sustenta la estrategia que se proponga.
Les proporciona a usted y a sus colegas un idioma comn
8
LA GUERRA Y LA pAZ
para discutir alternativas. Dndoles a otros acceso al pro-
ceso que uno ha utilizado para llegar a una decisin estra-
tgica, la teora del juego le ayuda a uno a llegar a un con-
senso.
Esas tcnicas para compartir el 'pensamiento estrat-
gico se necesitan hoy muchsimo en todos los niveles de los
negocios. La toma de decisiones se est haciendo ms com-
pleja y ms descentralizada. El rpido cambio en los mer-
cados y en la tecnologa requiere respuestas rpidas, es-
tratgicamente informadas. Por tanto, el nmero de perso-
nas de una compaa que se benefician con la aplicacin
de la teora del juego est aumentando constantemente.
La teora del juego es un mtodo que se puede ensan-
char y sobre el cual se puede construir. No es ,una receta
particular adecuada para un momento particular en la vida
del negocio. No es una regla emprica que deja de tener
aplicacin cuando las circunstancias varan: Es una mane-
ra de razonar que sobrevive a los cambios del ambiente
del negocio.
En muchos casos, la teora del juego puede sugerir op-
ciones que sin ella quiz nunca se hubieran considerado.
sta es una consecuencia del mtodo sistemtico de la teo-
ra. Presentando un cuadro ms completo de cada situacin
de negocios, la teora del juego posibilita ver aspectos de
la situacin que de otra manera se habran pasado por alto.
En esos aspectos desatendidos se encuentran algunas de
las mayores oportunidades para la estrategia del negocio.
QU ENCONTRAR USTI{d EN ESTE libRO
Presentamos la teora del juego valindonos principalmente
de episodios de la vida real en que figuran personajes y
compaas que ellectot reconocer. Aparecen en ellos ne-
gocios que compiten y cooperan, que triunfan y fracasan,' a
veces con resultados sorprendentes. Algunos son historias
9
El jUEqO dE los NEqocios
de guerra, otros historias de paz; pero en ambos casos, son
ms que simples ancdotas. Utilizamos la teora del juego
para explicar los xitos y los fracasos. Cada episodio es un
caso de estudio acompaado de un anlisis completo de
los principios que intervienen. Entretejemos los ejemplos
con teora y resumimos las lecciones en forma de listas
de comprobacin. En esta forma, nuestro anlisis se hace
ms que descriptivo: se vuelve tambin prescriptivo. Cuan-
do el lector comprenda por qu una estrategia funcion (o
dej de funcionar), podr aplicar la leccin a otras situa-
ciones.
Los numerosos casos de estudio tienen tambin otras
funciones. No son un simple arbitrio para que el tema
sea ms ameno o para mostrar cmo operan en la prc-
tica nuestros conceptos. Sirven para someter constante-
mente a prueba nuestras teoras. Nosotros somos escp-
ticos, y queremos que usted tambin lo sea. No queremos
que acepte sin pruebas lo que le decimos. Nuestra meta
es presentarle pruebas suficientes por medio de los ejem-
plos para que pueda aceptar o cuestionar nuestras con-
clusiones. Una vez que haya visto la teora del juego apli-
cada a un gran nmero de casos, descubrir su poder,
ver cmo funciona y aprender a usarla usted mismo.
Pese al gran inters que ha despertado actualmente la
aplicacin de la teora del juego a los negocios, ste es un
mtodo todava muy nuevo. Mucha de la terminologa es
nueva, tanto que algunos de los claves los hemos
inventado mientras escribamos este libro. Incluso voces que
parecen familiares toman un sentido nuevo en el contexto
de la teora del juego. Lo mismo que cualquiera otra teora
que presente una perspectiva nueva, sta requiere al prin-
cipio un poco de paciencia. Pero si nuestras explicaciones
son acertadas, los nuevos conceptos pronto sern parte tan
integrante de su modo de pensar que usted se preguntar
cmo pudo pasar antes sin ellos.
10
LA qUERRA y lA pAZ
CMO EST ORGANiZAdo El libRO
La primera parte consta de tres captulos en que se esboza
el juego de los negocios. Se presentan todos los conceptos
bsicos y se muestra cmo encajan unos con otros. El pre-
sente captulo tiene por objeto servir como una sesin de
orientacin, una especie de anticipo sobre a dnde lo va a
llevar a usted el libro.
En el captulo 2 se describen todos los jugadores y se
analizan los elementos de competencia y cooperacin en-
tre ellos. Para que esto se vea con claridad, construimos un
diagrama para el juego de los negocios, diagrama al cual
damos el nombre de red de valores. Es un diagrama que
sirve para representar visualmente el juego de los nego-
cios. La red de valores localiza a cada jugador en relacin
con todos los dems e identifica la interdependencia entre
unos y otros. Es especialmente til para sealar las formas
en que una relacin entre jugadores puede combinar la
competencia con la cooperacin. "
El captulo 3 introduce la teora del juego. En l explica-
mos cmo se aplica esta disciplina acadmica al mundo
real de los negocios. Valindonos de ejemplos detallados,
discutimos qu ocurre cuando se juega un juego, y, al mis-
mo tiempo, hacemos accesible la teora del juego tomando
los principios esenciales y exponindolos en una forma
sencilla y clara que no requiere matemticas ni teora abs-
tracta.
Nuestra exposicin de la teora del juego identifica cin-
co elementos bsicos de cualquj.er juego: jugadores, valo-
res agregados, reglas, tcticas y extensin, las que por bre-
vedad llamamos PARTES: stas sern nuestras pieqras de
toque en el resto del libro, y junto con la red de valores cons-
* En ngls, PARTS, sigla de Players, Added values, Rules, Tacties, and Scope (N.
del Ed.;.
11
El JUEqO dE los NEqocios
tituyen el esquema conceptual central para aplicar la teo-
ra del juego a los negocios.
La segunda parte, o sea el resto del libro, se compone
de captulos aparte para cada uno de los cinco elementos
de un juego. Estos elementos los describimos detalladamen-
te, lo mismo que el significado de cada uno parasu nego-
cio. Arqumedes afirmaba que con una palanca adecuada
l poda mover el mundo. Pues bien, stas son las cinco
palancas para mover el mundo de los negocios.
Aqu es donde se cosecha la mayor recompensa. Hemos
dicho que un negocio es distinto de otros juegos porque
permite que haya ms de un ganador, pero tambin se di-
ferencia por otro aspecto fundamental: el juego no perma-
nece quieto. Todos los elementos del juego de los negocios
estn cambiando constantemente; nada est fijo. Esto no
se debe al azar. Mientras que el ftbol, el pker y el ajedrez
cuentan con una entidad que impone el reglamento - la
asociacin nacional de ftbol de cada pas o la FIFA, por
ejemplo - los negocios no.' Los individuos pueden cam-
biar el juego del negocio segn les convenga, yeso es lo
que hacen.
Por qu cambiar el juego? Un antiguo proverbio chino
explica: Si uno sigue por el camino que est recorriendo,
all llegar. Unas veces eso es veces, no. Uno
puede jugar el juego sumamente bien y, sin embargo, fra-
casar. La razn es que estaba jugando un juego que no le
"convena; tena que haberlo cambiado. Hasta un buen jue- .
go se puede convertir en uno mejor. El verdadero xito se
deriva de darle forma activamente al juego, de hacer el
juego que uno quiere, no de tomar el que encuentra.
Cmo se cambia el juego? Es posible que usted haya
estado haciendo esto instintivamente. Pero la teora del jue-
12
LA qUERRA y lA pAl
go ofrece un mtodo sistemtico. Para cambiar el juego es
preciso cambiar uno o ms de los cinco elementos: se cam-
bian las PARTES. Cada uno de los elementos que estudia-
mos es una poderosa herramienta para cambiar el juego.
Aqu es donde la teora del juego encuentra sus mayores
oportunidades: en cambiar el juego. Cambiar no slo la
manera de jugarlo sino el juego que se juega.
!
2 COO .... pETENCiA
SI EL NEGOCIO ES UN JUEGO, quines son los jugadores y cules
son sus funciones? Hay clientes y proveedores, desde lue-
go; sin ellos no estaramos en el negocio. y, por supuesto,
hay competidores. Eso es todo? No precisamente. Hay otro
grupo de jugadores que a menudo se pasa por alto pero
que es igualmente importante: el de los que suministral\l pro-
ductos y servicios complementarios ms bien que de com-
petencia. Por ah es por donde vamos a empezar este cap-
tulo. Veremos cmo los complementos pueden constituir el
factor decisivo entre el xito y el fracaso en los negocios.
1. PENSAR EN COMplEMENTOS
El ejemplo clsico de complementos es el de computadores
(hardware) y software. Con computadores ms rpidos, los
usuarios quieren mejorar su capacidad adquiriendo soft-
ware ms poderoso, y un software de ms categora moti-
va a la gente para comprar computadores ms rpidos. Por
ejemplo, Windows 95 es mucho ms valioso en un aparato
activado por Pentium que en un aparato 486. Igualmente,
una ficha Pentium es mucho ms valiosa para el que tenga
Windows 95 qUE para el que no lo tenga;
EL JUEGO dE Los NEGocios
Aun cuando la idea de complementos resalte en el con-
texto de computadores y software, el principio es universal.
Un complemento de un producto o servicio es otro producto
o servicio que hace que el primero sea ms atractivo. Sal-
chichas y mostaza, automviles y prstamos para comprar-
los, televisores y videograbadoras, programas de televisin
y la Gu[a de TV, mquinas fax y lneas telefnicas, lneas
telefnicas y software de amplia rea para intercambio de
informacin por computador, catlogos y servicios de en-
trega a domicilio, vino tinto y lavanderas. stos son unos
pocos de los muchsimos ejemplos de productos y servicios
complementarios.
Veamos ms de cerca los complementos del automvil:
Uno muy obvio es el de las carreteras pavimentadas. Ha-
biendo inventado el nuevo vehculo, la joven industria auto-
movilstica no se cruz de brazos esperando que todos acu-
dieran a comprarlo. No poda pavimentar por s misma todos
los caminos, pero s inici muchos. En 1913, General Motors,
Hudson, Packard y Willys-Overland, en unin de neumti-
cos Goodyear y de faros Prest-O-Lite, organizaron la Aso-
ciacin de la Carretera Lincoln para catalizar el desarrollo
de la primera carretera de costa a costa en los Estados Uni-
dos.
l
La asociacin construy "millas de simiente" en dis-
tintos puntos a lo largo de la proyectada ruta transconti-
nental. El pblico vio la factibilidad y el valor de las carre-
teras pavimentadas y exigi a sus gobernantes que constru-
yeran los tramos intermedios. En 1916; e'l gobierno federal
por primera vez comprometi fondos para la construccin
de caminos; en 1922, ya se haban terminado las cinco pri-
meras carreteras entre ellas la Lincoln.
Hoy tenemos muchsimas carreteras, pero el dinero to-
dava puede escasear. Los automviles, sobre todo los
nuevos, son costosos; por tanto, si al pblico se le dificul-
ta conseguir prstamos, tambin le resulta difcil comprar
automviles. As, pues, los bancos y las cajas de crdito son
16
- COO-pETENCiA
complemento de Ford y de General Motors. Pero no siem-
pre ha sido accesible la financiacin, razn por la cual Ge-
neral Motors cre desde 19 I 9 a General Motors Acceptance
Corporation, y Ford Motors fund a Ford Motor Credit en
1959. En realidad, no importa quin suministre el crdito,
sean los bancos, las cajas de crdito o las mismas compa-
as automovilsticas. Ms dinero en este mercado lleva a
ms bajos tipos de inters. Mejor y ms fcil acceso al cr-
dito le permite al pblico comprar ms automviles, lo cual
beneficia a Ford y a GM. Lo contrario tambin es cierto:
vender automviles ayuda a Ford y a GM a colocar prsta-
mos. Durante el ltimo decenio Ford ha ganado ms dine-
ro haciendo prstamos que haciendo automviles.
El seguro de los automviles es tambin un complemento
de stos porque sin seguro, el presunto comprador puede
no estar dispuesto a invertir US$20 000 o ms en un coche
nuevo. As como los fabricantes han hecho que los prsta-
mos sean ms fciles de conseguir, tal vez podran h'ilcer
que el seguro fuera ms fcil de obtener. Esto sera de espe-
cial importancia para el que compra por primera vez, al
cual muchas veces se le aplican tarifas de seguro prohibiti-
vas.
Los complementos siempre son recprocos. As como el
seguro es un complemento de los automviles nuevos, s-
tos a su vez complementan el seguro. Cuantos ms autom-
viles nuevos compre el pblico, ms seguros compra, so-
bre todo seguro contra choque y robo. As, pues, a las
compaas de seguros les convendra aprovechar su expe-
riencia y su influencia para ayudctr a sus clientes a obtener
un precio mejor para los coches nuevos. Volveremos sobre
este tema ms adelante en este libro.
Los proveedores de la industria automovilstica tampo-
co han olvidado los complementos. Mientras los fabrican-
tes de neumticos no descubran la manera de agregarles
una quinta rueda a los vehculos, la nica:'manera que tie-
17
El JUEGO dE los NEGocios
nen de fomentar sus ventas es estimulando en la gente el
gQ1i!Q de viajar. Por eso los fabricantes de los neumticos
Michelin en Francia inventaron las guas Michelin. stas
no se limitan a indicar las rutas ms cortas sino que ade-
ms indican cules son las ms largas y pintorescas. La gua
Michelin convierte el viaje en s en una diversin. Estimula
a los viajeros a moverse constantemente, a gastar neum-
ticos constantemente. Siempre hay otro pueblo que ver, otra
desviacin interesante del camino principal. Pero las guas
Michelin, adems de ayudar a vender ms neumticos, son
en s mismas un negocio rentable. Dominan el mercado de
guas tursticas en Francia, y estn penetrando en el resto
de Europa.
El mercado de automviles usados tambin se bene-
ficia cuando se presta atencin a los complementos. Como
prueba de ello tenemos el caso de John y Louise MacBain,
editores del semanario parisiense La Cen/rale des Par/i-
culiers, especializado en anunciar automviles de segun-
da mano. Los MacBains han encontrado personas que pres-
tan los servicios complementarios que buscan sus lectores:
seguros de automvil, financiacin y garantas mecnicas.
Han ido ms lejos an, vendiendo ellos mismos algunos
complementos. Tanto los lectores de la revista como los
anunciantes quieren saber los precios promedios de las
transacciones y el tiempo que dura por trmino medio en el
mercado cada marca, modelo y ao. Por medio de Minitel,
servicio francs en lnea, los MacBailiS esta in-
formacin mediante un pago? Prestando atencin a los com-
plementos, los MacBains se han asegurado de que La
Cen/rale no tenga competidores. Adems han exportado la
idea y han cambiado la manera de vender automviles de
segunda mano en el Canad, Hungra, Polonia, Suecia,
Tailandia, los Estados Unidos y otros pases.
El concepto de complementos tambin ayuda a expli-
car por qu algunos negocios fracasan. A Alfa Romeo y a
18
COO-pETENCiA
Fiat les cost trabajo vender sus automviles en los Esta-
dos Unidos porque el pblico saba que le sera difcil en-
contrar partes de repuesto y mecnicos calificados. Ambas
han salido ya de este mercado. La videograbadora Betamax
de Sony, aunque tcnicamente superior a la VHS desde
varios puntos de vista, fracas finalmente por la falta de
pelculas de alquiler en el formato Betamax. En muchas ciu-
dades, el distrito comercial central ha sido sustituido por
los centros comerciales suburbanos por la falta de estacio-
namientos adecuados. Si estas empresas hubieran sumi-
nistrado los complementos necesarios, probablemente les
habra ido mucho mejor.
El problema de la falta de complementos se multiplica
miles de veces en el caso de una economa nueva. Tal es la
situacin en gran parte del tercer mundo y en muchos de
los antiguos pases comunistas. All la suerte de todo (no
slo de una compaa o una industria sino, a veces, hasta
de todo el pas) depende de los complementos. Una indus-
tria necesita industrias complementarias para poder pros-
perar, pero tales industrias complementarias a su vez ne-
cesitan de la primera industria para funcionar ellas mismas,
de manera que todo se vuelve el cuento del huevo y la ga-
llina. Todo tiene que ocurrir al mismo tiempo, o si no, quiz
no ocurra nada. Por eso algunas economas en vas de de-
sarrollo avanzan mientras que otras se estancan.
Pensar en complementos es una manera distinta de pen-
sar en los negocios. Se trata de hacer una torta ms grande
en lugar de disputarse con los competidores una torta de
tamao fijo. Para aprovechar concepto, piense cmo
ampliar la torta desarrollando nuevos complementos o
haciendo que sean ms accesibles los complementos exis-
tentes.
ntel es el sumo competidor. Su director ejecutivo, Andy
Grove, es conocido por su dicho: "Slo los paranoicos so-
breviven".' Pero los competidores no son lo nico en que
19
El jUEqO dE los NEqocios
piensa Grove; ntel atiende igualmente a los complemen-
tos.
INTd pOR dENTRO
Empezamos este captulo explicando cmo se beneficia
Microsoft cuando ntel perfecciona una microficha ms r-
pida y cmo ntel se beneficia cuando Microsoft avanza en
el desarrollo de software. Pero. desde el punto de vista de
ntel, Microsoft no se esfuerza lo suficiente. Segn Andy
Grove, "Microsoft no comparte el mismo sentido de urgen-
cia [para producir un CP mejorado]. El CP tpico no exige
ms del mximo de nuestros microprocesadores ... Sencilla-
mente no es tan bueno como debiera ser, yeso no es bueno
para nuestros clientes".4
Si las aplicaciones de software no exigen ms del mxi-
mo de las actuales fichas microprocesadoras, Grove tiene
que encontrar algo que s lo exija. De otra manera, sus clien-
tes no sentirn la continua necesidad de renovarse. Y si no
se renuevan continuamente, no slo se saturar el merca,
do sino que los dems fabricantes de microfichas - AMD,
Cyrix y NexGen - podrn alcanzar a Inte!.
ste no es un problema nuevo para Intel; la capacidad
de procesamiento siempre ha ido adelante del software de
aplicaciones. Por ejemplo, a pesar de que el procesamien-
to de 32 bits ha sido una realidad tecnolgica desde 1985, el
primer sistema de procesamiento de 32 bits de Microsoft no
apareci hasta 1993.
5
ntel siempre ha<>estado buscando
aplicaciones que requieran masivas capacidades de pro-
cesamiento.
Una de las aplicaciones de uso ms intensivo de CPU
es el vdeo. Ni siquiera la ficha Penlium puede manejar un
producto de 24 fotogramas por segundo en pantalla com-
pleta. Pero la siguiente generacin de fichas, la Pentium
Pro, s podr. Lo que Intel quiere, por tanto, es una aplica-
cin de vdeo barata y de amplio uso. Con ese fin ha inver-
20
COO-pETENCiA
lido US$IOO millones en ProShare, un sistema de video-
conferencias que va encima de un computador de escrito-
rio.
6
ProShare es un complemento ideal para las microfi"has
Inte!.
Pero a Intel se le present el mismo problema que se les
haba presentado a los fabricantes de mquinas fax diez aos
antes: De qu sirve tener un sistema de escritorio de
videoconferencias si no haya quin llamar? Las mquinas
fax slo salieron adelante en 1986, cuando su precio baj a
menos de US$500. Cmo podra Intel establecer una presen-
cia de mercado para ProShare y rebajar el precio sin desem-
bolsar otros US$lOO La estrategia de Intel fue bus-
car otras compaas que tuvieran inters en ayudar.
Las compaas telefnicas resultaron las aliadas natu-
rales. ProShare complementa su negocio porque recibe y
transmite ms informacin de la que pueden manejar las
lneas telefnicas corrientes. Para funcionar con eficiencia,
ProShare necesita una lnea de red digital de serviciGi>s in-
tegrados' o ISDN* para abreviar.
7
Estas lneas tienen tres
canales para transmisin - dos para datos y una para voz
- cada una con casi cinco veces la capacidad del cable
ordinario de cobre retorcido. Las compaas telefnicas tie-
nen la capacidad de suministrar lneas ISDN, pero hasta
ahora ha habido poca demanda. Si el pblico compra
ProShare comprar tambin lneas ISDN.
De esta manera, Intel no tiene que pagar ella sola por
ProShare. As como las compaas de telfonos subsidian
fuertemente la compra de un nuevo telfono celular a fin de
atraer a nuevos suscriptores elulares, algunas estn
subsidiando a ProShare para estimular a la gente a comprar
lneas ISDN. Ofrecen ProShare a sus clientes a US$999, menos
de la mitad de su precio de catlogo, que es US$1 999.
8
Otra medida de Intel encaminada a crear impulso para
* Sigla de Integrated Services Digital Neiwork (N. del EJ.).
21
El jUEqO dE los NEqocios
ProShare fue la celebracin de un convenio con Compaq,
la principal fabricante de CPs, en virtud del cual Compaq
incluir ProShare en todos sus CPs de negocios. Esta inte-
gracin rebaja el precio de ProShare para los comprado-
res de Compaq entre US$700 y US$800 y aumenta ms an
la presencia de ProShare en el mercado.
Todos los jugadores - ntel, las compaias telefnicas
y Compaq - reconocen su relacin complementaria. ntel
quiere aumentar la demanda de capacidad de procesa-
miento; las empresas de telfonos desean aumentar la de-
manda de grandes cantidades de transmisin de datos;
Compaq quiere que sus CPs de negocios se destaquen de
la competencia. Estos objetivos coinciden en una forma
perfecta en la videoconferencia personal.
2. LA REd dE VAloRES
Ahora estamos ya en mejor posicin para dar respuesta a
nuestro primer interrogante: Si el negocio es un juego, qui-
nes son los jugadores y cules son sus funciones? Clientes,
proveedores y competidores. Y una categora ms: las em-
presas que suministran complementos. No existe una pala-
bra para designar a las empresas que suministran comple-
mentos, de modo que vamos a proponer nosotros una:
complementadores. sta es la contrapartida natural del tr-
mino "competidor". El hecho de que"hi;:yamos tenido que
inventar una palabra prueba que el papel vital de los com-
plementos se ha pasado generalmente por alto en la estra-
tegia de los negocios.
Vamos a presentar un cuadro completo del juego de los
negocios. En lo que resta de este captulo, exploramos las
funciones de los cuatro tipos de jugadores - clientes, pro-
veedores, competidores y complementadores - y las
interdependencias entre unos y otros. Veremos cmo un
22
- COO-PETENCiA
mismo jugador puede desempear mltiples papeles. Vol-
vemos a examinar las ideas convencionales de quines son
sus amigos y quines sus enemigos. Definiremos exacta-
mente qu entendemos por "complementador", nuestro
nuevo trmino. Hasta ser til dar una definicin del trmi-
no familiar "competidor".
Es un ejercicio de volver a lo bsico, y servir para abrir-
nos los ojos. Concentrarse en un solo tipo de jugador o un
solo tipo de relacin tiende a producir puntos ciegos. Abar-
car el cuadro amplio revela muchas nuevas oportunidades
estratgicas.
Para empezar, introducimos el siguiente diagrama es-
quemtico que permite visualizar la totalidad del juego. Este
diagrama, la red de valores, representa a todos los jugado-
res y las interdependencias entre ellos. A medida que avan-
zamos, el lector podra empezar a pensar cmo trazara una
red de valores para su propio negocio. Ms adelante, en
este captulo, ver la que nosotros nos trazamos para el
nuestro.
/
CLIENTES
COMPETIDORES ---- COMPAIA
----COMPLEMENTADORES
/
PROVEEDORES
LA RED DE VALORES
El jUEqO dE los NEqocios
Sobre el eje vertical de la red de valores estn los clien-
tes y los proveedores de la compaa. Recursos tales como
materias primas y mano de obra pasan de los proveedores
a la compaa, y productos y servicios pasan de la compa-
a a sus clientes.
9
El dinero fluye en la direccin contraria:
de los clientes a la compaa y de sta a los proveedores.
A lo largo del eje horizontal se encuentran los competi-
dores y los complementadores de la compaa. Ya hemos
visto muchos ejemplos de complementadores. Damos en
seguida una definicin del trmino:
Un jugador es su complementador si los clientes valoran
ms el producto de usted cuando tienen el producto de
otro jugador que cuando slo tienen el producto de usted.
Por ejemplo, Osear Mayer y Coleman's son comple-
mentadores porque el pblico valora ms las salchichas
cuando tienen mostaza que cuando no tienen. Y al contra-
rio. La manera de identificar a los complementadores es
ponerse en el caso del cliente y preguntarse: Qu otra cosa
podran comprar mis clientes que hiciera que mi producto
fuera ms valioso para ellos?
Los competidores son todo lo contrario:
Un jugador es su competidor si los clientes valoran el
producto de usted menos cuando tienen el producto de
otro jugador que cuando slo tienen l producto de usted.
Coca-Cola y Pepsi-Cola son un ejemplo clsico de
competidores. Lo mismo American Airlines y Delta Airlines.
Si uno se acaba de tomar una Coca-Cola, valora mucho
menos una Pepsi que cuando todava no ha apagado la
sed. La Coca-Cola no le agrega vida a la Pepsi. De igual
modo, si uno ya tiene un pasaje por Delta, el atractivo de
American es mucho menor para volar.
24
COO-PETENCiA
Tradicionalmente los competidores se definen como las
dems compaas en su industria, es decir, las compaas
que hacen productos similares al suyo en cuanto a manu-
factura o ingeniera. Pero a medida que las empresas se
preocupan ms por resolver los problemas de sus clientes,
la perspectiva de industria se hace menos aplicable. A los
clientes lo que les interesa es el resultado final. no el hecho
de que la compaa que les suministra lo que desean per-
tenezca a esta industria o a aqulla.
As, pues, la manera acertada de identificar a los com-
petidores es tambin ponerse en el caso del cliente. Nues-
tra definicin lo lleva a uno a preguntarse: Qu otra cosa
podran comprar mis clientes que hiciera que mi producto
fuera menos valioso para ellos? De qu otra manera po-
dran los clientes satisfacer sus necesidades? Estos
interrogantes llevan a una lista mucho ms larga y signifi-
cativa de competidores. Por ejemplo, ntel y American po-
dran acabar por ser competidores al generalizarse ~ sis-
tema de videoconferencias que puedan reemplazar a los
viajes de negocios.
Como Microsoft y Citibank trabajan cada una por su
cuenta para resolver el problema de cmo har el pblico
sus transacciones en el futuro - sea dinero electrnico, tar-
jetas inteligentes, transferencias en lnea o cualquier otra
cosa - puede que acaben por ser competidores, pese a que
pertenecen a "industrias" distintas, tal Como se definen tra-
dicionalmente: software y banca.
Las compaas de telfonos y las compaas de televi-
sin por cable estn trabajando,6imultneamente para re-
solver el problema de cmo se va a comunicar el pblico
en el futuro y cmo va a tener acceso a la informacin. Aqu
se ve el mismo fenmeno: industrias distintas, telecomuni-
caciones y televisin por cable, pero un solo mercado. En
la actualidad, los bancos europeos estn vendiendo segu-
ros, y las compaas de seguros estn vendiendo medios
25
El jUEqO dE los NEqocios
de ahorro con ventajas tributarias. Ya no es cuestin de lo
uno o lo otro, o industria bancaria o industria del seguro: es
un solo mercado de servicios financieros.
Hasta aqu hemos venido ponindonos en el caso del
cliente para identificar quin lo complementa a usted y
quin compite con usted por atraer los dlares de los clien-
tes. Pero eso es slo la mitad del juego.
El LAdo dE LA OfERTA
La mitad superior de la red de valores trata de los clientes,
y la mitad inferior trata de los proveedores. Y, lo mismo que
en el caso de los clientes, hay dos lados del juego con pro-
veedores. Otros jugadores pueden complementarlo a us-
ted o competir con usted por atraer los recursos de los pro-
veedores. He aqu las definiciones:
Un jugador es su comp1ementador si es ms atractivo
para un proveedor suministrarle recursos a usted cuando
tambin se los suministra al otro jugador que cuando slo
se los suministra a usted.
Un jugador es su competidor si es menos atractivo para
un proveedor suministrarle recursos a usted cuando
tambin se los suministra al otro jugador que cuando slo
se los suministra a usted.
. ~ ",.
La competencia por conseguir proveedores a menudo
cruza las fronteras de las industrias. Los que suministran
capital son proveedores, y la competencia por atraer sus
fondos se lleva a cabo en un mercado global. Los emplea-
dos tambin son proveedores. Por lo general no lo vemos
as, pero sigamos el curso del dinero; la compaa les paga
a sus empleados por suministrarle un recurso valioso, como
es su pericia, su trabajo y su tiempo. La competencia por
26
COO-pETENCiA
adquirir empleados cruza las fronteras industriales. Por
ejemplo, compaas de industrias muy distintas compiten
por la oferta de recin graduados magisters en administra-
cin de negocios.
Muchas compaas son a la vez competidoras y com-
plementadoras con respecto a sus proveedores. Compaq y
Dell, por ejemplo, compiten por la limitada oferta de la lti-
ma microficha de Intel. Pero ambas compaas son tanto
complementadoras como competidoras con respecto a Intel.
Entre costos de desarrollo y construccin de una nueva plan-
ta de fabricacin, Intel gasta bastante ms de US$1 000 mi-
llones de dlares para desarrollar la ficha de nueva gene-
racin. Intel podr repartir ese costo entre Compaq, Dell y
los dems fabricantes de computadores, lo cual significa
que cada uno de ellos pagar menos por tener Intel aden-
tro.
American y Delta compiten por puestos de aterrizaje y
puertas de salida en los aeropuertos; pero aun cuando e a n
competidoras en este sentido, son complementadoras con
respecto a Boeing, que es un proveedor clave. Cuando
American y Delta resuelven pedir el avin de nueva gene-
racin, es mucho ms econmico para Boeing disear un
nuevo aparato para las dos aerolneas conjuntamente que
disear un nuevo avin para cada una por separado. La
mayor parte de los costos de desarrollo se pueden compar-
tir, y adems una demanda mayor le permite a Boeing pa-
sar ms rpidamente por la curva de aprendizaje .
El mismo principio se aplica a los aviones militares, aun
cuando el Congreso de los Estad\lls Unidos quiz ha tarda-
do demasiado en descubrirlo. El jet de caza F -22 comple-
menta y, a la vez, es complementado por otros programas
de defensa que comparten una comn actividad de desa-
rrollo, como avinica y navegacin. Si se mata uno de es-
tos complementadores del lado de la oferta, se puede aca-
bar con el F -22 sin quererlo. William Anders, ex presidente
27
El jUEqO dE los NEqoci05
y director ejecutivo de General Dynamics Corporation, ex-
plica el problema:
Entre los programas que se hallan actualmente en
ejecucin para desarrollar un sistema de armamento de
nueva generacin, el del f22 es reconocido como uno de
los ms exitosos y mejor manejados. Sin embargo, a
medida que sigue disminuyendo la demanda en otros
programas de defensa servidos por el equipo del f-22,la
porcin de los gastos fijos y generales que antes
sufragaban esos programas se traslada automtica-
mente al f-22. El peligro est en que este programa
modelo pueda al fin hacerse prohibitivo por el aumento
de la carga de costos indirectos y fijos."
El Congreso, al recortar programas de defensa sin los
cuales considera que puede pasar, inadvertidamente pone
en peligro programas que s quiere conservar. Con los com-
plementos a veces es cuestin de todo o nada. No hay tr-
minos medios.
A medida que avancemos en el campo de la economa
basada en conocimientos, los complementos del lado de la
oferta se convertirn cada vez ms en la norma. Se necesi-
ta una inversin muy fuerte para aprender a hacer algo,
trtese de fichas de computador o de aviones; pero de ah
en adelante, los costos variables son relativamente modes-
tos. Hay un inmenso efecto multiplicmifu. Cuantas ms per-
sonas quieran un producto basado en conocimientos, tanto
ms fcil es proporcionrselo.
En el caso de programas para computadores o de dro-
gas, esencialmente todo el costo est al principio; lo dems
es ganga. Para Microsoft, todo el costo real est en la etapa
intelectual de redactar el cdigo de computador para un
nuevo programa. Copiar los discos slo cuesta centavos.
As que cuanto ms amplio sea el mercado, ms se pueden
28
\

distribuir los costos de desarrollo. El programa para el mer-
cado masivo es mejor y ms barato que cualquier progra-
ma que pueda encargar un individuo por su cuenta. Tal es
la naturaleza de los mercados de productos basados en
conocimientos.
SiMETRAS
La red de valores revela dos simetras importantes en el
juego de los negocios. En el eje vertical, clientes y provee-
dores desempean papeles simtricos. Son socios iguales
en la creacin de valor. Pero la gente no siempre reconoce
esta simetra. Si bien el concepto de escuchar al cliente se
ha vuelto un lugar comn, no ocurre lo mismo cuando se
trata de los proveedores. Todos hemos odo que a stos les
dicen: "Ustedes ya tienen las especificaiones. No necesi-
tan saber para qu es el producto. No tienen sino que en-
tregrmelo a tiempo y al precio ms bajo". Qu tal quf' as
les hablramos a los clientes! Slo ltimamente se ha em-
pezado a reconocer que trabajar con los proveedores es tan
valioso como escuchar a los clientes.
Las relaciones con los proveedores son tan importantes
como las relaciones con los clientes. En una negociacin
con los trabajadores, omos que el jefe de relaciones hu-
manas exclam: "Tengo que hacerles comprender a mis
empleados que el cliente es lo primero". Ver la red de valo-
res le permiti cambiar de opinin, y provoc discusiones
mucho ms productivas. Al final, todos reconocieron una
meta comn: hacer la torta ms ,grande. Para lograr esto,
no se puede decir que el uno o el otro sean lo primero. Si un
cliente quiere algo especial, por ejemplo una entrega de
urgencia, pero no quiere pagar lo suficiente para com-
pensar a los trabajadores por no poder pasar un fin de se-
mana con sus familias, entonces satisfacer ese pedido no
crearavcilor; todo lo contrario, destruirctvalores. El clien-
29
El jUEqO dE los NEqocios
te no siempre tiene razn; los empleados tambin tienen
sus derechos.
En el eje horizontal hay otra simetra. Vuelva usted a las
definiciones de complementador y competidor, y observa-
r que la nica diferencia entre ellas es que donde dice
"ms" en la de complementador, dice "menos" en la de com-
petidor. A nivel conceptual, los complementadores no son
sino el reflejo de los competidores. Esto no quiere decir que
la gente vea con igual claridad la imagen refleja; as como
ha tenido mucho que aprender a pensar acerca de los
proveedores, queda an mucho trabajo por hacer para
reconocer las relaciones de complementadores y aprove-
charlas.
Simetras de la red de valores
Los clientes y los proveedores desempean pape-
les simtricos.
Los competidores y los complementadores desem-
pean papeles reflejos.
Es fcil concentrarse en una sola parte del negocio y
no atender a las dems. La red de valores est destinada
a contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tipos
de jugadores con quienes uno interae:too y subraya las si-
metras que hay entre ellos: las simetras entre clientes y
proveedores y entre competidores y complementadores.
ANlisis dE UNA REd
Para entender el juego en que usted est, empiece por dar
un paseo por su red de valores. Esto se aplica a cualquier

t.
COO-pETENCiA
organizacin - privada, pblica o sin nimo de lucro. A
manera de ejemplo, lo llevaremos a una gira por la red de
valores que mejor conocemos, es decir, la nuestra.
Disear una red de valores para la universidad nos
dio una mejor comprensin de las cuestiones que se
les plantean a nuestras instituciones locales;ll adems, en
nuestro trabajo de consultora hemos visto que la mejor
manera de iniciar las tareas que nos encargan es ayudar
a los clientes a disear sus propias redes de valores. Este
ejercicio es un insumo esencial en el proceso de gene-
rar nuevas estrategias, como lo veremos ms adelante
cuando expongamos nuestro modelo de PARTES.
COMPETIDORES
Otras universidades,
CLIENTES
Estudiantes, padres,
gobierno federal,
gobierno del Estado,
compaias, donantes
/ COMPLEMENTADORES
Otras universidades,
LA educacin primaria y secundaria,
profesores independient"'es"", -----
empresa privada,
vivienda.
UNIVERSIDAD aerolneas, hoteles,
actividades culturales,
empleadores locales.
hospitales, museos
t
PROVEEDORES
/ tiendas fotocopiadoras
Facultad, empleados, administradores.
editores (libros, peridicos,
servicios en lnea)
1
El JUEGO dE los NEGocios
Los cliENTES dE lA uNivERsidAd
Quines son los clientes de una universidad? Los estudian-
tes, en primer lugar. Pero, inexplicablemente, las universi-
dades no tratan a sus estudiantes como si fueran clientes.
Algunos sostienen que as es como debe ser, puesto que los
profesores son los que poseen los conocimientos que los
estudiantes todava no tienen. En la medida en que esto es
cierto, nosotros afirmamos que eso hace a los estudiantes
"clientes". Estn pagando un servicio profesional- como el
de un mdico o el de un abogado -, y deben ser guiados por
la facultad, a cambio de lo cual la facultad debe escuchar
cuidadosamente cuando los estudiantes expresan su satis-
faccin o su inconformidad con el servicio que reciben.
Las universidades tienen otros clientes. Los padres de
familia son clientes cuando pagan por la educacin de sus
hijos. Las compaas son clientes de las escuelas de nego-
cios cuando pagan para mandar all a sus empleados o
cuando pagan a dichas escuelas para que les organicen
programas especiales. Y el gobierno es un cliente cuando
paga las becas que adjudica. El gobierno es un cliente de
una especie distinta cuando les encarga a las universida-
des que realicen alguna investigacin.
Otro grupo muy importante de clientes es el de los
donantes. Clientes los donantes? Sin duda. Ellos buscan
realizacin, prestigio o la oportunidad de influir en la for-
macin de las generaciones futuras cf cambio de sus do-
naciones. Ver a los donantes como clientes podra darles
en qu pensar a algunas universidades. Con frecuencia em-
piezan sus campaas por reunir fondos con una lista de
prioridades, una "misin", y tratan de persuadir a los posi-
bles donantes de que la financien. Esto est muy lejos de
prestar odos al cliente. Como todo cliente, los donantes son
libres de llevar su "negocio" a cualquier otra parte. Tal vez
las universidades deban prestar ms atencin a lo que quie-
ren los donantes. Si les preguntan que les gustara finan-
ciar se crearan mejores relaciones, y probablemente con-
seguiran ms dinero, tanto ahora como en el futuro.
Por supuesto, estos distintos tipos de clientes tienen pun-
tos de vista que compiten entre s en cuanto al tipo de edu-
cacin que una universidad debe dar. Tal vez una universi-
dad no pueda escuchar d todos sus clientes al mismo tiempo.
Los PROVEEdORES dE lA UNiVERSidAd
Los proveedores de una universidad son principalmente sus
empleados: profesores, funcionarios y administradores.
Como las universidades estn en el negocio de diseminar
informacin, estn tambin en el mercado de las ideas. As,
pues, los editores de libros y peridicos acadmicos y los
proveedores de servicios electrnicos de informacin (como
Lexis/Nexis y WestLaw) son tambin proveedores de las
universidades.
COMpETidORES dE lA UNiVERsidAd
No sufren las universidades por escasez de competidores:
los funcionarios de admisin compilen unos con otros por
estudiantes; los profesores de las diversas facultades com-
pilen por los fondos del gobierno y de las fundaciones. Con
las universidades compiten hasta sus propios profesores.
Por ejemplo, los de las facultades de administracin mu,
chas veces dan sus propios cursos de educacin de ejecuti-
vos en las compaas en forma independiente. Esto los hace
competidores de las facultades de negocios en el mercado
de educacin de ejecutivos.l
2
Mientras tanto, los rectores
universitarios, junto con sus funcionarios de desarrollo, com-
pilen por el dinero de donantes potenciales. No slo compi-
ten con otras universidades sino tambin con hospitales,
museos y otras empresas sin nimo de lu2:ro.
El JUEqO dE los NEqocios
Por el lado de la oferta, las universidades compiten en-
tre s por empleados - profesores y administradores
particular. A veces tambin compiten con la empr:,sa pn-
vada por talentos. Por ejemplo, los profesores de fmanzas
Fischer Black de MIT y Myron Scholes de Stanford, mvento-
res del modelo de fijacin opcional de precios que lleva su
nombre, abandonaron el mundo acadmico para ir a tra-
bajar a Wall Street.
La tecnologa probablemente va a aumentar la compe-
tencia entre las escuelas. A medida que el sistema de
videoconferencias se haga mejor Y ms barato, las clases a
distancia adquirirn ms importancia. La universidad que
tenga, digamos, el mejor curso de biologa de pregrado,
podr ofrecrselo a estudiantes en todas partes. a la
vez, har que las universidades sean menos dependIentes
I I
. 13
de todo el profesorado, sa vo e mejor.
COMplEMENTAdoRES dE lA UNivERSidAd
A pesar de que las universidades compiten unas con otras
por estudiantes y profesores, son complementadoras para
crear en primer lugar el mercado de educacin superior.
Los estudiantes de escuela secundaria estarn ms dispues-
tos a invertir en prepararse para la universidad sabiendo
que hay muchas facultades para escoger. Ms .
tes universitarios se matricularn_p"ara el doctorado SI
saben que hay muchas facultades que les pueden dar
trabajo.
La lista de complementadores de una universidad es
largusima. El jardn infantil, la escuela primaria y la
daria la complementan. Cuanto mejor sea su preparaclOn
anterior, ms aprovechar el estudiante sus cursos univer-
sitarios. De igual modo, las escuelas de pregrado de una
universidad y las de postgrado en otra se complementan
mutuamente. Cuanto mejores sean los programas de
COO-pETENCiA
pregrado de un estudiante, tanto ms aprovechar los cur-
sos de postgrado.
Otros complementos de una educacin universitaria son
los computadores y la vivienda. Por esa razn las universi-
dades les ayudan a los estudiantes a comprar computado-
res y a encontrar alojamiento cerca de la universidad. Como
las facultades atraen estudiantes de todas partes, tal vez
tambin debieran ayudarles a conseguir pasajes de avin,
que son otro complemento. Trabajando con Sallie Mae, la
mayor proveedora de prstamos para estudiantes, hemos
podido poner en prctica esta idea. Hoy Sallie Mae ayuda
a sus estudiantes a comprar complementos a precios ms
bajos. Ha negociado un descuento especial en los vuelos
de Northwest, en llamadas telefnicas por la empresa MC],
y en libros de texto de algunos editores.
El alojamiento en hoteles de la localidad es un comple-
mento importante de las facultades de negocios que ofre-
cen programas para ejecutivos. Para la Escuela Kelloqg de
Administracin, de la Universidad Northwestern, esto era
un problema porque en la poblacin de Evanston, lllinois,
donde est situada, eran pocas las habitaciones de hotel
de alta calidad. Por eso Kellogg construY sus propios alo-
jamientos para ejecutivos.
Actividades culturales y restaurantes hacen que una
universidad sea ms atractiva para los estudiantes. Por este
aspecto, las de Nueva York y Boston, por ejemplo, les lle-
van la ventaja a las de Palo Alto y Princeton. Hay muchsi-
mos otros complementadores de las universidades: copia-
doras que abren las 24 horas .del da, cafs, pizzerfas,
heladeras, etc. Todos estos negocios se esfuerzan por si-
tuarse cerca de los terrenos universitarios.
Los empleadores de la localidad complementan las
universidades. Ahora que se han hecho ms comunes los
matrimonios de profesionales que siguen una carrera,
Harvard le lleva la ventaja a Yale porque en el rea de
75
El JUEGO dE los NEGocios
Boston hay muchos negocios que ofrecen oportunidades de
empleo, mientras que en New Haven (donde est Yale) la
economa no es tan prspera. Para contrarrestar su desven-
taja, Yale tendr que trabajar mucho para ayudarles a las
parejas a conseguir empleos, o bien emplear ms perso-
nas casadas en la propia universidad.
Sin duda habra mucho ms que decir sobre la red de
valores de una universidad; pero el punto fundamental es
que disear una red de valores para su negocio es un ejer-
cicio valioso. Tal vezustedya conozca muy bien las injerio"
ridades de su negocio; disear su red de valores exige que
entienda tambin la perspectiva de sus clientes y sus pro-
veedores: se ver obligado a conocer el negocio tambin
"desde afuera".
PERSpECTivAS MlTiplES
Hasta aqu hemos venido viendo la red de valores desde
un solo punto de vista. Se coloca usted en el centro, y ve en
torno s1..\:, clientes, proveedores, competidores y comple-
mentadores,. Por supuesto que se no es todo el juego. Tam-
bin hay que contar con los clientes de sus clientes, los pro-
veedores de sus proveedores, los competidores de sus
competidores, los complementado res de sus comple-
mentadores ... y sigue la lista. Por ejemplo, los representan-
tes de compaas que van a contratar a los alumnos que se
gradan son clientes de los clientes de"una universidad.
Se podra tratar de disear una red de valores extensa
que incluyera todas estas ramificaciones de relaciones, pero
pronto se volvera muy confusa. Un mtodo mejor es trazar
mltiples redes; dise.ar una red de valores aparte desde
cada perspectiva: la de sus clientes, la desus.proveedores,
la de sus competidores y la de sus complementadores, y tal
vez de:,de perspectivas ms remotas an. Por ejemplo, di-
sear la red de valores de un cliente podra ayudarle a us-
.i!
COO-pETENCiA
ted a encontrar una manera de aumentar la demanda de
cualquier cosa que venda ese cliente. Ayudarle en esta for-
ma al cliente le ayuda tambin a usted.
4. DESEMpEO dE Muclios pApElES
"El mundo todo es un escenario,
y los hombres y las mujeres simples actores;
salen a escena, hacen mutis;
yen su tiempo cada uno hace muchos papeles".
- SHAKESPEARE, As You Likt;l It
\
Las personas desempean muchos papeles en el juego de
los negocios, lo cual hace que el juego sea mucho ms com-
plicado. A veces uno ve a una persona que hace un papel,
y se olvida de preguntar qu otros papeles desempea.
Otras veces uno no puede situar a una determinada ~ r s
na en un papel particular, y luego descubre que es porque
esa persona est haciendo dos o ms papeles simultnea-
mente. La red de valores le ayudar a salir de este enredo.
Ya hemos visto ejemplos de cmo los jugadores pueden
tener ms de una funcin en la red de valores. Desde el
punto de vista de American Airlines, Delta es a la vez com-
petidora y complementadora. Las dos empresas compiten
por pasajeros, sitios de aterrizaje y puertas de salida, pero
se complementan mutuamente cuando le encargan a
Boeing que construya un nuevo avin.
14
Para American,
sera un error ver a Delta nicamente como competidora o
nicamente como complementadora: Delta desempea
ambos papeles.
Es normal que un mismo jugador tenga varios papeles
en la red de valores. Gary Hamel y C. K. Prahalad dan un
ejemplo en Competing [or Ihe Fulure: "Cualquier da AT&T
podra encontrar que Motorola es un proveedor, compra-
El jUEqO dE los NEqoci05
dor, competidor y socio".'s No est lejano el da en que las
empresas de energa elctrica usen sus lneas para trans-
mitir voz e informacin junto con electricidad. En ese punto
se convertirn en competidoras de las empresas de telfo-
nos. Pero eso no ha impedido que Southern New England
Telephone y Northeast Utilities sean hoy complementadoras:
las dos compaas llevan sus cables telefnicos y de ener-
ga elctrica por un conjunto comn de postes, con lo cual
ambas ahorran dinero.
En el campo de las empresas sin nimo de lucro, el Mu-
seo de Arte Moderno de Nueva York (MOMA) y el Museo
Guggenheim compiten por visitantes, miembros y curadores,
lo mismo que por cuadros y fuentes de financiacin. Sin
embargo, no todo es competencia. La posibilidad de visitar
varios museos durante un fin de semana atrae a mucha
gente a Nueva York, de modo que Guggenheim es comple-
mentador, no menos que competidor, del MOMA. Tal vez
los museos deban crear un pase conjunto de fin de sema-
na, prctica que ya es comn en muchas ciudades europeas.
Es ms: el Guggenheim le podra pedir prestados cua-
dros al MOMA o prestarle a ste un cuadro para una expo-
sicin especial. Entonces el Guggenheim se convertira en
cliente y proveedor, no menos que competidor y comple-
mentador del MOMA.
La posicin en la red de valores representa solamente
un papel que alguien desempea, y un mismo jugador pue-
de hacer varios papeles. Es contraproducente estereollpar
a una persona como si slo fuera cliente, o proveedor, o
competidor o complementador.
JEky11 Y HydE
Est tan arraigada la costumbre de ver el mundo de los
negocios como una guerra, que aun cuando otros jugado-
res sean a la vez competidores y complementadores, la
COO-pETENCiA
gente no los ve sino como competidores, y lucha contra ellos.
Se concentran en el malo de Mr. Hyde y hacen caso omiso
del buen Dr. Jekyll.
En los primeros aos del decenio de los SO, cuando des-
peg la venta de videograbadoras de cinta, los estudios ci-
nematogrficos estaban convencidos de que el pblico no
volvera a ver una pelcula en un teatro de cine si saba
que la poda comprar o alquilar. Aun cuando los estudios
ganaran dinero por alquiler y ventas de vdeos, teman que
este negocio les quitara una proporcin tan grande de las
utilidades que les daba la pantalla grande que acabaran
peor que antes. Entonces les pusieron a sus pelculas pre-
cios lo suficientemente altos como para que las tiendas de
alquiler de vdeos slo pudieran adquirir unos pocos ejem-
plares de cada una. Casi ninguna pelcula se venda direc-
tamente al pblico.
Los temores de los estudios tenan algn fundamento.
Algunas personas, efectivamente, se abstenan de ir'b los
teatros, y esperaban a que saliera el vdeo. Pero hubo un
fenmeno complementario mucho ms importante. Las pe-
lculas que tenan xito en los teatros avivaban en el pbli-
co el apetito de alquilar o comprar la pelcula. Los especta-
dores a quienes haba gustado una pelcula la alquilaban
o la compraban para volver a verla o les recomendaban a
los amigos que se hubieran quedado sin verla en el teatro
que no dejaran de ver el vdeo.
Ahora que los estudios ya saben estas cosas, ofrecen
vdeos a la venta a precios inferiores a US$20 en lugar de
vender nicamente a las tiendds de alquiler de vdeos a
US$69.95. El resultado es que el mercado combinado de tea-
tros de cine, alquiler de vdeos y venta de vdeos es mucho
ms grande que en la poca anterior al vdeo. En 19S0, el
ingreso de la industria por pelculas exhibidas en los tea-
tros fue en total de US$2 100 millones, y el vdeo para el
hogar produjo US$2S0 millones adicion!:des. En 1995, las
El JUEqO dE los NEqocios
exhibiciones en teatros produjeron US$4 900 millones;
mejor an, el al<J:uiler y la venta de videocintas ascendi
a US$7 300 millones. lB
As como los estudios de cine teman el mercado de
vdeos caseros, las libreras tradicionales ven las ediciones
electrnicas y la Internet nicamente como competidoras.
Una vez ms, ven slo la mitad del cuadro. Lo que no reco-
nocen es que las ventas en un sector estimulan la deman-
da en otro. Dice Joseph L. Dionne, director ejecutivo de
McGraw-Hill: "En diez casos en que realizamos una versin
electrnica de la edicin impresa, la demanda de la edi-
cin impresa tambin aument".l?
Al contribuir al ensanche de todo el mercado, los libre-
ros que estn en la Internet, como BookZone, estimulan
la venta de libros tradicionales. Aun cuando a veces una
persona le compra un libro a BookZone en vez de comprar-
lo en una librera corriente, BookZone facilita comprar li-
bros impulsivamente - a las 2:00 A.M., por ejemplo. La ven-
ta adicional agranda la torta, pero no es eso todo lo que
hace. Los libros se venden de boca en boca; una venta pue-
de crear una reaccin encadena. Si al cliente de BookZone
le gust el libro y les habla de l a sus amigos, stos podran
comprarlo en una librera corriente. O bien lo compran en
la librera porque una resea electrnica en la Internet des-
pert su inters. y, finalmente, si la Internet ayuda a vender
ms libros, autores y editores producirn ms, lo cual be-
- ...
neficia no slo a los libreros sino tambin a los clientes.
En un artculo que apareci en Publishers Weekly, la
presidenta de BookZone, Mary Westheimer, respondi a la
fra reaccin con que fue ella recibida en 1995 por la con-
vencin de la Asociacin Americana de Libreros:
Si en lugar de pelear intilmente estos libreros
amenazados miraran por el otro extremo del telescopio,
podrian ver que lo que perciben como competencia es
40
COO-pETENCiA
en realidad complementacin ... Unidos podemos crear
el apetito que alimenta nuestra industria
18
Si todos
nosotros - libreros, editores, distribuidores, autores -
hacemos un buen trabajo de ventas, ms personas
comprarn ms libros; Y si todos trabajamos unidos hacia
esa meta, nosotros y nuestros clientes, los lectores,
seremos mucho ms felices.
19
Mientras que los libreros tradicionales slo ven compe-
tencia, Mary Westheimerreconoce los elementos de comple-
mentacin en el negocio del libro.
Un ejemplo dramtico de confundir a Jekyll con Hyde se
encuentra en todas las oficinas. Cuando se introdujercm por
primera vez los computadores, casi todo el mundo pens
que iban a eliminar el "papeleo". Las palabras y la informa-
cin almacenadas como diminutos impulsos magnticos pa-
recan la mayor competencia que se le hubiera presentado
al papel. En todas partes se hablaba de la "oficina sin pa-
pel". Algunos hasta empezaron a sentir nostalgia por los
viejos materiales impresos y escritos.Pero la realidad fue
muy distinta. Segn el Wall Street ]oUTnal, "A pesar de los
altos costos del papel y del aUmento en el uso de computa-
dores, se proyecta que las oficinas utilizarn 4.3 miUones
de toneladas de papel este ao [1995], contra 2.9 millones
de toneladas en 1989. Las oficinas consumirn 5.9 millones
de toneladas en el ao 2000".20 Lo que hicieron realmente
los computadores fue facilitar la generacin de papeleo. Le-
jos de competir con el papel, los computadores lo comple-
mentan. !
Hay personas que aun cuando reconozcan un comple-
mentador, lo rechazan. Citibank fue el primer banco que
introdujo el cajero automtico, por all en 1977. Cuando
otros bancos instalaron tambin cajeros automtiCos, que-
ran que el Citibank entrara en sus redes, lo cual habra
hecho que las tarjetas bancarias fueran ms valiosas para
41
El jUEqO dE los NEqocios
todos los usuarios. Cuando los bancos estn en una red
comn, cada mquina complementa a todas las dems.
Pero el Citibank se neg a colaborar. No quera hacer nada
que pudiera beneficiar a sus competidores. No quera ha-
cer nada por el Dr. Jekyll si con eso se beneficiaba tambin
Mr. Hyde. Esa decisin se tom a expensas de los propios
clientes del Citibank. Con el tiempo, otras redes bancarias
tomaron el liderazgo nacional e internacional, y los clien-
tes del Citibank quedaron por fuera. El acceso limitado al
cajero automtico le cost al Citibank participacin de mer-
cado. Posteriormente, el Citibank despert. En 1991 dio mar- .
cha atrs y se uni a las dems cadenas.
Desde luego, un jugador puede empezar como el Dr.
Jekyll y acabar como Mr. Hyde. La televisin por cable com-
plementaba originalmente las cadenas de estaciones de
televisin porque extenda su penetracin hasta poblacio-
nes donde la recepcin no era buena; pero ms adelante,
las compaas de cable empezaron a difundir cada vez ms
alternativas a los progrl;1mas de las cadenas: HBO, CNN,
MTV y muchos ms. Hasta personas que residan donde la
recepcin s era buena se suscribieron al servicio por ca-
ble. Al pasarse los televidentes a la programacin por ca-
ble en lugar de los programas de las cadenas, el cable se
convirti en un competidor ms .bien que en un comple-
mentador de ellas.
Por qu razn la gente tiende a ver a Mr. Hyde pero no
ve al Dr. Jekyll? Es la mentalidad de los n"'egocios como gue-
rra. Todo es competencia, nada es complemento. Esta pers-
pectiva lo lleva a uno a suponer que cuando los clientes
compran el producto de otros, es menos probable que com-
pren el nuestro; o que cuando los proveedores le propor-
cionan recursos a otra empresa, tendrn menos capacidad
para proporcionrnoslos a nosotros. Todo es competencia.
Tal vez esta mentalidad proviene de la idea de que la
vida es una disyuntiva. Nadie lo puede tener todo. Siendo
42
COO-PETENCiA
limitada la cantidad de dinero, limitado el tiempo, limita-
dos los recursos, hay que elegir entre unas cosas y otras.
Los clientes y los proveedores tienen que escoger entre no-
sotros y la competencia. O lo uno o lo otro, no ambas cosas.
Pero esto no siempre es cierto. La mentalidad de la
disyuntiva no toma en cuenta los complementos. Cuando
un cliente compra un producto complementario, eso hace
ms probable que compre tambin el nuestro. Son ambas
cosas, no lo uno o lo otro. O cuando un proveedor le sumi-
nistra recursos a un complementador, eso le facilita sumi-
"nistrrselos tambin a nuestra empresa. Otra vez, ambos;
no al uno o al otro.
Para reconocer al Dr. Jekyll lo mismo que a Mr. Hyde,
recuerde que hay que pensar en complementado res tanto
como en competidores.
Jekyll y Hyde
Hay ';n prejuicio que nos inclina a ver a todo nuevo
jugador como una amenaza competitiva.
Pero muchos jugadores lo complementan a uno a la
vez que compiten con uno.
Busque oportunidades de complementacin, lo
mismo que amenazas competitivas.
CREAR MERcdos
El hecho de que los jugadores puedan ser competidores y,
al mismo tiempo, complementado res explica lo que de otra
manera podra parecer una conducta extraa. A primera
vista, parece raro que negocios competidores se siten los
unos alIado de los otros, como los diamcmtistas de Nueva
~
El JUEqO dE los NEqocios
York a lo largo de la Calle 47, las galeras de arte en Soho,
los libreros de viejo en Londres, los cinemas en Westwood
en Los Angeles y los vendedores de automviles en un mis-
mo distrito. En Bruselas, los anticuarios estn alineados al-
rededor de toda la plaza del Grand Sablon.
No debieran ms bien esparcirse los anticuarios por la
ciudad de Bruselas para tener cada uno su propio merca-
do? Entonces habra menos competencia directa puesto que
a los clientes les sera ms difcil comparar precios. Al fin y
al cabo, Wal-Mart no se sita al lado de Kmart, y Pearle
Vision no le hace sombra a LensCrafters. Los cafs y las
lavanderas por lo general tampoco se congregan.
Pero pensar as es ver a los anticuarios de Bruselas so-
lamente como competidores. Situndose los unos cerca de
los otros, estos comerctantes se vuelven tambincomple-
mentadores. Los compradores, en lugar de tener que elegir
slo un anticuario (con el riesgo de que no resulte el apro-
piado) pueden ir a la Place du Grand Sablon, ver muchas
cosas y hacer su eleccin con mejor base de conocimiento.
Adems, como esto es ms cmodo, la -ente estar ms
dispuesta a salir a comprar antigedades. Tambin podr
estar ms segura de que la mercanca ser de alta calidad
porque a una tienda con productos n f r i o r ~ oprecios exa-
gerados le sera ms difcil sostenerse teniendoen la puer-
ta siguiente una competencia superior. Por otra parte, un
cliente estar ms dispuesto a comprarle una mesa a un
anticuario si encuentra las sillas perf'tas que hagan jue-
go con ella, y hay una buena probabilidad de que las en-
cuentre en una tienda vecina. La facilidad de encontrar si-
llas ayuda a vender mesas, y viceversa. Situndose juntos,
los anticuarios, aun cuando competidores para dividirse el
mercado, son complementadores para crear dicho mercado.
Hay casos en que el efecto de agrupamiento ayuda a
crear un mercado ms grande tambin para los proveedo-
res. Tal es el caso de las artes dramticas en Broadway o
44
COO-PETENCiA
fuera de Broadway, en Nueva York. Con respecto a los clien-
tes, los diversos espectculos atraen pblico a la ciudad,
aun cuando los espectculos compitan por el mismo pbli-
co en una noche determinada. En cuanto a la oferta, el agru-
pamiento de las artes dramticas crea una masa crtica que
les facilita a todos atraer proveedores. La msica de cma-
ra puede compartir el mismo escenario con las sinfonas. El
teatro y el ballet pueden compartir un mismo local. Los
msicos que tocan sinfonas pueden tocar igualmente en
la pera o en las comedias musicales. Los diseadores de
vestuario para el teatro pueden trabajar para la pera y
para el baile. Los tcnicos de iluminacin pueden trabajar
en teatro, msica, pera y ballet. Los directores tienen para
escoger actores y actrices que trabajan fuera de Broadway,
o hasta en restaurantes.
21
Ya se trate de diamantistas, galeras de arte, libreros
de viejo, teatros de cine, anticuarios o artes dramticas, el
agruparse crea complementaciones que desarrollan el mer-
cado, aun cuando a veces hay ms competencia al dividirlo.
La juguetera Toys "H" Us parece que sigue una estrate-
gia contraria, confiando ms bien en la destinacin de la com-
pra. Sus tiendas por lo comn se sitan en reas de arren-
damiento barato, al borde de las carreteras, no alIado de
otras tiendas. La gente va a Toys "H" Us porque quiere com-
prar all especficamente. Est procediendo Toys "H" Us
acertadamente? Nosotros no sugerimos que se site cerca
de otra tienda de juguetes, pero tal vez si hubiera dentro de
la tienda un restaurante McDonald's o un Discovery Zone
(lugar de juegos vigilados bajo tee'ho para nios pequeos),
sera ms atractivo ir a Toys "H" Uso As las personas que se
dirigieran a Discovery Zone para una celebracin de cum-
pleaos tendran que pasar por la tienda de juguetes. Muy
cmodo. Y por qu no comerse tambin una hamburguesa?
Hasta ahora, todos son complementos. Pero el proble-
ma para Toys "H" Us sera que los padres que dejaran a sus
45
1,1
"
1,
1,
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'!i,::'
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l'
I
El jUEqO dE los NEqocios
nios en Discovery Zone o en McDonald's mientras ellos
hacen las compras no estaran sometidos a la influencia de
sus hijos en cuanto a comprar juguetes en que no haban
pensado. As. McDonald's y Discovery Zone son comple-
mentadores cuando se trata de llevar pblico a la tienda,
pero tal vez competidores cuando se trata de comprar. No-
sotros no sabemos cul efecto predomina, pero, teniendo
ms de quinientas tiendas, para Toys "R" Us podra ser til
hacer algunos experimentos. La compaa podra apren-
der de sus propias operaciones m el exterior. En el Japn,
por ejemplo, Toys "R" Us se uni a McDonald's y Blockbuster
Video para crear centros comerciales familiares.
La guerra y la paz
Las compaas son:
O complementadoras para crear mercados
O competidoras al dividirlos
UN JUGAdoR QUE NO SE pUEdE EViTAR
El mejor ejemplo de un jugador que ocupa varias posicio-
nes en la red de valores es el gobierno, tanto federal como
estatal. Segn el aspecto del gobierno que uno est obser-
vando, puede aparecer en el papel d ~ l i e n t e proveedor,
competidor o complementador. Tiene igualmente un papel
importante entre bastidores.
Cuando el gobierno compra bienes o servicios, es un
cliente como cualquier otro, slo que ms grande. En su
carcter de cliente encarga nuevos caminos, puentes,
edificios y crceles; compra cuidado mdico y educa-
cin; adquiere grandes cantidades de equipo militar. El
gobierno es tambin proveedor. Entre otras cosas, vende
46
COO-pETENCiA
derechos petroleros y minerales, derechos de explota-
cin de bosques y derechos de utilizacin de bandas de
radio.
Cuando el pblico paga impuestos, le queda menos di-
nero para gastar en otros bienes y servicios. En esta forma,
el gobierno "compite" con los negocios privados .por el di-
nero del pblico. Hay que reconocer que esta "competen-
cia" es un poco unilateral puesto que el pago de impuestos
es obligatorio. De anloga manera, cuando el gobierno
toma dinero prestado compite con las compaas que es-
tn tratando de conseguir capital. Las universidades esta-
tales compiten con las privadas. El servicio postal compite
con las compaas de expresos. Siendo el mayor empleador
del pas, el gobierno compite con cualquier negocio que est
buscando empleados.
Mientras tanto, el gobierno acta como complementador
de toda actividad de los negocios proveyendo infraestruc-
tura bsica y orden civil. Prcticamente todos los nego<;ios
cuentan con el gobierno para cosas como la proteccin' de
la vida y la propiedad, una red de transportes, tribunales
civiles, una moneda estable, etc. Sin estas cosas no sera
posible hacer negocios.
Junto con sus funciones transaccionales de cliente, pro-
veedor, competidor y complementador, el gobierno tiene la
facultad de hacer las leyes y los reglamentos que rigen en
las transacciones entre otros jugadores. En el captulo so-
bre reglas hablaremos ms acerca del papel que desem-
pea el gobierno entre bastidores como legislador.
l
47
El JUEGO dE los NEGocios
5. AMiGos o ENEMiGos?
Michael Corleone: Ten cerca a tus amigos.
pero ms cerca a tus enemigos.
- El padrino. segunda parte
En el juego de los negocios, quines son sus amigos y qui-
nes sus enemigos? Parece una pregunta fcil de respon-
der. Hay tres grupos de anigos y uno de enemigos, ver-
dad? Los clientes, los proveedores y los complementadores
son sus partidarios, mientras que los competidores son sus
adversarios.
Pero bien sabemos que esto no puede ser del todo co-
rrecto. Todos entienden intuitivamente que a lo largo del
eje vertical de la red de valores hay una mezcla de coope-
racin y de competencia. Hay cooperacin cuando los pro-
veedores, las compaas y los clientes se juntan para crear
el valor; pero cuando se trata de repartir la torta, los clien-
tes presionan para obtener precios ms bajos, y los provee-
dores tambin quieren su tajada. De modo que a la hora
de dividir la torta hay competencia. En los estudios de ca-
sos que se presentan en este libro se vern actuando si-
multneamente los elementos de competencia y de coope-
racin. Coo-petencia es lo que mejor describe las relaciones
con los clientes y los proveedores.
Qu decir del eje horizontal? Quines son aqu sus
amigos y quines sus enemigos? Uno..se.alegra cuando un
complementador entra en el juego, o, ms an, cuando los
competidores se mantienen fuera. De modo que los
complementado res son amigos y los competidores enemi-
gos? S, pero tampoco se es todo el cuadro.
Cuando un complementador entra en el juego, la torta
crece. Eso es ganador-ganador. Pero se establece una pug-
na con el complementa dar por ver quin es el que ms se
va a beneficiar. Si su complementador recibe una tajada
48
COO'pETENCiA
ms grande de la torta, queda menos para usted, y vice-
versa.
Esta pugna entre complementadores es evidente en el
neg.ocio de computadores. Como los fabricantes de equi-
pos complementan a Microsoft, la entrada de Compaq y Dell
en el mercado de computadores personales compatibles con
IBM benefici a Microsoft; pero sta se beneficia ms an
cada vez que Compaq y Dell inician una guerra de pre-
cios. Cuando baja el precio de los computadores, ms per-
sonas los compran, lo cual conduce a mayores ventas de
software. Microsoft gana. Hasta las personas que de todas
maneras habran comprado computadores a los viejos pre-
cios altos disponen ahora de ms dinero para comprar soft-
ware. Otra vez gana Microsoft. Los complementadores de
usted pueden ser sus amigos, pero djelos que sufran un
poquito. La afliccin de ellos es ganancia para usted.
En efecto, si sus complementadores estn sumamente
contentos, eso puede hacer que quede muy poca torta Rara
usted, o tal vez nada. Para los servicios en lnea, un com-
plemento crtico es el servicio telefnico local. Si las llama-
das por telfono son caras, los servicios en lnea tienen que
compensar con precios bajos, tal vez tan bajos que no les
quede .ganancia alguna. Por esta importante razn los ser-
vicios en lnea no han prosperado en el Japn, donde NTT
domina el mercado telefnico y cobra mucho por las llama-
das locales. Por contraste, en la mayor parte de los Estados
Unidos las llamadas locales no son.contadas, y esto ha con-
tribuido a estimular el'crecimiento explosivo de America
Online, CompuServ;e y una multitud de empresas que pro-
porcionan acceso a la Internet. Complementos baratos son
sus amigos.
Y los competidores? Aqu, por lo menos, la relacin
parecera clara. Se trata de la supervivencia de los ms
aptos. Es la guerra. A veces s es guerra. Ms adelante ve-
remos cmo Nintendo venci toda oposicin para conver-
49
El jUEqO dE los NEqocios
tirse en un gigante en el negocio de juegos en vdeo. Tam-
bin veremos cmo NutraSweet sostuvo una guerra de pre-
cios en Europa para establecer un precedente valioso. Pero
la idea de que siempre es guerra con los competidores es
demasiado simplista. Ms frecuentemente el enfoque ga-
nador-perdedor lleva a una victoria prrica. Ganador-per-
dedor resulta perdedor-perdedor. El ejemplo clsico es la
tctica de rebajas excesivas de precios para robar partici-
pacin de mercado. Los competidores le igualan su bajo
precio y el resultado es menos utilidades para todos.
Otro problema de hacerles la guerra a los competido-
res es que es muy difcil matarlos. Generalmente slo se
logra herirlos, y el animal herido es el ms peligroso. Una
vez que uno los ha obligado a rebajar precios, sus competi-
dores tienen menos que perder y muchas razones para vol-
verse ms agresivos.
Un sistema mejor es buscar oportunidades de ganador-
ganador con los competidores.
Oportunidades de ganador-ganador con los competi-
dores? Se puede hablar de cooperacin dentro de la com-
paa, de trabajar en equipos y compartir informacin. Vis-
to desde fuera, parece ingenuo pensar en dejar "ganar" a
los competidores. Pero no es as. Lo que importa no es si los
otros ganan - es obvio que a veces van a ganar - sino si
usted gana.
Aun cuando cueste trabajo acostumbrarse a la idea, a
veces la mejor manera de triunfar es_dejar que a otros les
vaya bien, incluso a sus competidores. Hemos visto ejem-
plos de compaas que se consideran principalmente como
competidoras pero que son tambin complementadoras. En
cuanto prosperan como complementadoras, esas compa-
as claramente se benefician mutuamente.
Pero tambin hay muchos otros casos en que la mejor
estrategia es dejar que los competidores ganen como com-
petidores. En el resto de este libro, veremos muchos casos
50
COO-PETENCiA
en que la tentativa de una compaa por perjudicar a un
competidor puede fcilmente perjudicar a la compaa
misma. Mostraremos cmo lograr resultados de ganador-
ganador evitando una competencia mutuamente ruinosa.
Examinaremos cmo ciertas tcticas de ataque se vuelven
contra uno mismo, y sugeriremos una mejor manera de
competir. Veremos cmo programas de lealtad evitan a to-
dos caer en la trampa de la guerra de precios. Examinare-
mos cmo cosas como las clusulas de igualar a la compe-
tencia cambian la naturaleza de sta. Veremos cmo influir
en las percepciones a fin de dar forma a las reacciones com-
petitivas para beneficio de todos. Hasta descubriremos si-
tuaciones en que vale la pena dejar que prospere un com-
petidor, aun cuando eso signifique aceptar uno utilidades
ms bajas. Un ejemplo de esto es el caso de un recin lle-
gado al mercado que le deja al que ya estaba en l una
tajada de la torta lo suficientemente grande como para que
ste encuentre que le conviene ms vivir y dejar viv'r en
lugar de pelear. Un competidor prspero suele ser menos
peligroso que uno desesperado.
Csar: Quiero a mi lado hombres que sean gordos.
- SHAKESPEARE, Julio Csar
Muy bien, pero sigue siendo una mala idea volver la
espalda. Sabemos muy bien que nuestros competidores
seran felices comindose nuestro almuerzo si los dej-
ramos. Nuestra receta de estrafegia no es regalarles a
los competidores el almuerzo - nuestro almuerzo. No reco-
mendamos que usted se contente con ser muy bondadoso
esperando que los dems hagan lo mismo. Eso resulta casi
siempre una frmula de perdedor-ganador." Lo que propo-
nemos es otra cosa: una manera ms inteligente de com-
petir que no depende de la buena volunkld de los dems.
51
El jUEqO dE los NEqocios
Su relacin con los competidores es prima Eacie compe-
titiva, o de ganador-perdedor. Usted pierde cuando ellos
entran en el juego. Pero no tiene que perder tanto si reco-
noce que, una vez que hayan entrado, se pueden tener con
ellos interacciones de ganador-ganador. No es todo guerra
con los competidores. Es guerra y paz.
Lo mismo es cierto en todas las uatro direcciones. Sea
cliente, proveedor, competidor o complementador, ningu-
no se puede tener exclusivamente como amigo o enemigo.
Hay dualidad en toda relacin -los elementos simultneos
de cooperacin y competencia. Guerra y paz. Coo-petencia.
Amigos y enemigos
Hay elementos de ganador-ganador y de ganador-
perdedor en las relaciones con
O clientes
O proveedores
O complementadores
O competidores
PIENSE EN COO-PETENCIA
En este punto, tenemos un diagrama (la red de valores)
y una mentalidad (coo-petencia) pard ~ e n s r acerca del
juego de los negocios. Hemos visto ejemplos de cmo unas
compaas han cambiado el juego, como Ford y Ford Mo-
tor Credit, e Intel y ProShare, y hemos insinuado que ven-
drn muchos ejemplos ms. Pero hasta ahora no tenemos
un mtodo sistemtico para cambiar el juego. Para desa-
rrollar ese mtodo, recurrimos a la teora de los juegos. se
es el tema del prximo captulo.
52
~ TEORA dE los JUEGOS
"La vida es el juego que hay que jugar".
- EDWIN ROBINSON
CUANTO SE PUEDE ESPERAR GANAR EN UN JUEGO? Como lo vamos a
ver, la respuesta no depende .ni del tamao de la torta que
se va a repartir ni de consideraciones de equidad. No de-
pende tampoco de lo bien que uno juegue. Lo que uno ob-
tiene depende del poder que tenga en el juego, lo mismo
que del poder de otros que tengan pretensiones compEiltiti-
vas sobre la torta. El poder, el de uno y el de los.dems, se
determina por la estruciura del juego. La teora de los jue-
gos ensea a cuantificar ese poder.
Esta teora empez como una rama de las matemticas
aplicadas. Se podra llamar la ciencia de la estrategia.
1
Analiza situaciones en que la suerte de diversas personas
es interdependiente y ofrece una manera sistemtica de
desarrollar estrategias cuando la suerte de una persona
depende de lo que hagan las dems.
La teora de los juegos parece hecha a propsito para
el anlisis de la estrategia de los negocios, pero, histrica-
mente, ha habido un obstculo que ha impedido que el
mundo de los negocios la acepte. El problema es que los
acadmicos y los negociantes hablan dos idiomas distin-
tos: ecuaciones contra experiencia. Muchas personas de
negocios han odo hablar de la teora de los juegos, y sos-
pechan que potencialmente es un poderoso instrumento,
1
1',
,"
El JUEGO dE los NEGocios
pero tanta matemtica confunde a la gente y no la deja
conectar teora y prctica. Al mismo tiempo, los tericos por
lo general no estn familiarizados con la prctica de los
negocios, y algunas de sus teoras no captan la realidad.
Nuestra experiencia en la ctedra, en la investigacin y en
la consultora indica que la comunicacin entre el mundo
de la teora de los juegos y el mundo de la prctica empre-
sarial es posible y es valiosa. Este libro rene la teora y la
prctica.
En el presente captulo explicamos las ideas fundamen-
tales de la teora de los juegos, y en el resto del libro aplica-
mos la teora a la estrategia empresarial. Aqu tratamos de
echar los cimientos, tratamos de desarrollar una nueva
manera de pensar. Para lograr esto, nos valemos de algu-
nos juegos deliberadamente sencillos y estilizados, disea-
dos para ilustrar los conceptos bsicos de la teora. Hemos
omitido las matemticas, pero el razonamiento exige cui-
dadosa atencin. Si el lector invierte un poco de tiempo en
este captulo, le prometemos una halagea recompensa
en los siguientes, en los cuales aplicamos esos conceptos
para analizar y desarrollar muy diversas estrategias em-
presariales.
Todo EST EN lAs CARTAS
Para ver cmo opera la teora de los juegos, empezare-
mos con uno engaosamente simple. Es un da de poco tra-
bajo en Harvard, y Adam y sus alumnos de
postgrado en administracin se distraen con un juego de
naipes. Adam guarda para s las veintisis cartas negras y
distribuye las rojas, una a cada estudiante. El decano ha
tenido la generosidad de destinar US$2 600 para premios.
Ofrece pagarle US$IOO a cualquiera, sea Adam o un estu-
diar:te, que entregue un par de cartas, una negra y una roja.
Ese es el juego. Es una negociacin libre entre Adam y
los estudiantes, con la nica limitacin de que los estudian-
54
TEORA dE los JUEGOS
tes no se pueden reunir y negociar conjuntamente con
Adam. Cada uno tiene que negociar por separado. En qu
esperara usted que terminaran las negociaciones?
Imagnese que usted es un estudiante y que Adam le
ofrece US$20 por su carta. Aceptara usted?
Hemos jugado este juego muchas veces: con estudian-
tes, gerentes, ejecutivos, funcionarios de marketing, nego-
ciadores laborales y abogados. La primera reaccin de to-
dos es casi siempre la misma: Adam est en la posicin ms
fuerte. Desde el punto de vista de los estudiantes, Adam tie-
ne todm, las de ganar. Si quieren hacer un trato, tienen que
tratar con l, que es el que tiene el monopolio de las cartas
negras. De modo que Adam debe tener mucho xito en la
negociacin.
Est usted dispuesto ahora a aceptar la oferta de los
US$20?
No hay que apresurarse. La posicin de usted es ms
fuerte de lo que parece al principio, de modo que prosiga y
rechace la oferta de US$20 de Adam. Usted podra revirar
exigindole US$90. No se preocupe si Adam rechaza esa
exigencia. Plntese. Aun cuando hasta ahora no han podi-
do ponerse de acuerdo, el juego no ha terminado.
Adam negocia tratos con los otros veinticinco estudian-
tes. Qu pasa en seguida? Todava le queda una carta
negra, y queda una carta roja que no est en su poder; es
la carta de usted. Para hacer el ltimo trato, Adam necesita
de usted tanto como usted necesita de l. Estando los dos
ahora en posiciones completamente simtricas, ninguno de
los dos tiene una ventaja en estO' negociacin. Una parti-
cin 50/50 es el resultado ms probable.
Por haber esperado, usted puede obtener US$50 por su
carta roja. Como el trato final va a ser 50/50, daba lo mismo
que Adam y usted hubieran convenido en 50/50 desde el
principio. Y como 'cualquier estudiante puede adoptar la
misma estrategia que usted, el resultado probable es 50/50
55
El JUEGO dE los NEGocios
para todos. El juego equivale en realidad a veintisis ne-
gociaciones bilaterales separadas. Para ajustar cada trato,
Adam necesita del estudiante tanto como el estudiante ne-
cesita de Adam.
Barry resuelve entonces ensayar el mismo juego en Yale.
Pero cuando se halla enfrente de la clase, se ve que no est
jugando con una baraja completa: le faltan tres cartas
negras. Un accidente infortunado, segn parece. Barry
juega el juego con las veintitrs cartas negras y distribuye
las veintisis rojas entre los estudiantes. Lo mismo que an-
tes, un par formado con una carta negra y una roja vale
US$IOO. En qu parar la negociacin entre Barry y sus
estudiantes? Teniendo una torta ms pequea que repartir,
les ir peor a Barry y a sus estudiantes que a Adam y a los
suyos?
Una vez ms, imagnese que usted est en la clase. Barry
le ofrece US$20 por su carta roja. Acepta usted, o exige ms?
Si usted prueba la anterior estrategia de negociacin,
se llevar una sorpresa. Como Adam tena veintisis cartas,
necesitaba de todos los veintisis estudiantes para hacer
todos los pares. Si usted rechazaba la oferta inicial de Adam,
poda contar con que l volvera. Pero Barry, con slo vein-
titrs cartas, est jugando con sus estudiantes al juego de
las sillas vacas, y tres estudiantes se quedarn por fuera.
Si usted no acepta los US$20 y revira pidiendo US$90, Barry
se puede marchar y no volver nunca a donde usted. Usted
se quedar con una carta roja y sin ning>n dinero.
Lo que es cierto para usted es cierto para todos los de-
ms. Cualquier estudiante que ho acepte las condiciones de
Barry se ve ante la perspectiva de quedarse por fuera. As,
pues, los estudiantes van cediendo uno por uno. Veintitrs
"afortunados" reciben US$20 y los otros tres se quedan con
las manos vacas. Si Barry le ofrece a usted US$20, acptelos.
En realidad, Barry hasta poda proponer repartirse a
base de 90/10. De todas maneras hay tres estudiantes que
56
TEORA dE los JUEGOS
se vah a quedar sin nada. stos con mucho gusto acepta-
ran menos de los US$20 que piden los otros. Los que reci-
ban aunque sea US$IO se pueden considerar afortunados.
Para Barry, el 90 por ciento de US$2 300 es mucho mejor
que el 50 por ciento de US$2 600.
Eso de que faltaran tres naipes de la baraja.no fue tal
accidente. Barry es un poco maquiavlico. Ciertamente
haca la torta un poquito ms pequea, pero saba muy bien
que la prdida de las tres cartas modificara la reparticin
de la torta. Comprenda que obtener una tajada ms gran-
de compensara la reduccin del tamao de la torta.
Un simple juego de naipes? No, una estrategia emplea-
da por la gigantesca empresa de juegos de vdeo Nintendo,
que antes era, casualmente, fabricante de barajas de nai-
pes. En 1988-89 hubo una escasez de videocintas de juegos
Nintendo. La compaa resolvi entonces jugar la versin
del juego de Barry ms bien que la de Adam, pero con,).lna
gran diferencia: gan mucho ms dinero que Adam o que
Barry. Diremos algo ms sobre la historia de Nintendo en el
captulo sobre valor agregado.
La Liga Nacional de Ftbol (NFL) gana mucho jugando
la versin Barry del juego de naipes. Restringiendo delibe-
radamente el nmero de equipos de la liga, se asegura de
que siempre haya ms ciudades en busca de equipos que
equipos disponibles. En 1988, los Cardinals de SI. Louis se
mudaron a Phoenix, dejando a SI. Louis con un estadio de
ftbol pero sin equipo. Busc!=mdoun reemplazo, la ciudad
trat de atraer a varios otros equipos, pero no tuvo xito; lo
nico que logr fue obligar a ciudades que s tenan equi-
pos a igualar sus generosas ofertas. Por fin, en 1995, SI. Louis
persuadi a los Rams para que se mudaran de Los Ange-
les a SI. Louis. Ahora Los Angeles tiene dos estadios va-
cos, pues con anterioridad haba perdido q los Raiders, que
57
ti
EL JUEGO dE Los NEGocios
se fueron a Oakland. Cuando los Colts de Baltimore se
mudaron a Indianpolis, Baltimore se vio ante la urgencia
de conseguir un reemplazo. Se necesit un nuevo estadio
de US$200 millones construido con fondos pblicos y un
pago adelantado de US$75 millones para que los Browns
de Cleveland aceptaran hacer su nueva sede en Baltimore.
En qu qued Cleveland? Con un estadio vaco.
Cada vez ms equipos estn actuando con independen-
cia. Con el halago de un modernsimo estadio de US$300
millones y una prima de US$28 millones \por el traslado, los
Oilers de Houston se quieren ir a Nalshville. Entonces
Houston tendr (no lo adivinan?) un estadio vaco. Mien-
tras tanto, los Bears de Chicago estn en trasla-
darse a Gary, Indiana. Los Buccaneers de Tampa Bay es
posible que se marchen a Orlando.' LosSeahawks de Sea-
ttle estn a punto de volar del nido, y lo Cardinals
de Phoenix, otra vez.
Hay muchas ciudades compitiendo por un nmero me-
nor de equipos, y sa es la razn de que los equipos tengan
tanto xito en negociar estadios con:las municipalidades.
Los equipos tienen todo el poder; las Hudades que quieren
equipos tienen relativamente poco. Eh consecuencia, ni si-
quiera las ciudades con equipos obtienen todos los benefi-
cios. Segn un clculo hecho en 1992, los subsidios paga-
dos por los gobiernos estatales y locales a los dueos de
equipos llegaban a US$500 millones anuales, yeso cuando
la competencia por equipos apenas c@menzaba.
Jugando la versin Barry del juego de naipes, la NFL ha
ganado dinero, pero con un costo. A medida que losequi-
pos se vuelven menos leales a sus ciudades de origen, los
aficionados se vuelven menos leales a sus equipos. A la
larga eso es perjudicial para la NFL. Hablaremos ms so-
bre el pro y el contra de restringir la oferta al mercado en el
captulo sobre valor agregado.
Cuando se trate de entender quin tiene el poder en un
58
TEORA dE Los JUEGOS
juego, conviene tener en cuenta el juego de naipes. Volve-
remos a referirnos a l varias veces en los capitulos siguien-
tes.
En el juego de naipes, pudimos razonar qu obtiene cada
uno. La teora de los juegos ofrece el principio general que
explica qu obtiene cada uno en toda situacin, desde el
juego de naipes hasta el juego de los negocios y el de la
vida misma. La clave para entender quin tiene poder en
cualquier juego es el concepto de valor agregado.
El valor agregado mide lo que cada jugador aporta al
juego. sta es una definicin formal: Se toma el tamao de
la torta cuando usted y todos los dems estn en el juego;
se ve luego de qu tamao es la torta que los dems juga-
dores pueden crear sin usted. La diferencia es su valor c:gre-
gado.
Su valor agregado =
El tamao de la torta cuando usted est en el juego
MENOS
El tamao de la torta cuando usted no est en el
juego.
J
Es difcil sacar de un juego ms del valor agregado de
uno. Se ve intuitivamente que lo que uno puede sacar de
un juego est limitado por lo que uno mismo aporta, y lo
que uno aporta es su valor agregado. Si usted pide ms de
lo que aporta, lo que les deja a los dems para que se re-
partan es menos que la torta que ellos podran crear sin
59
I
li
. '1'
,11.
El JUEqO dE los NEqocios
usted. Por qu van a aceptar eso? Les convendra ms
entenderse entre ellos y dejarlo a usted por fuera. De modo
que no cuente con obtener ms de su valor agregado.'
Volvamos al juego de naipes, y vemoslo ahora a tra-
vs de la lente de valor agregado. Primero, examinemos
el caso de Adam y sus veintisis cartas negras. Sin l y sin
sus cartas no hay juego. Por tanto, el valor agregado de
Adam es igual al valor total del juego, o sea US$2 600. Cada
estudiante tiene un valor agregado de US$lOO porque
sin su carta hay un par que no se puede formar, de modo
que se pierden US$IOO. Por consiguiente, la suma de los
valores agregados es US$5 200: los US$2 600 de Adam ms
US$lOO de cada uno de los veintisis estudiantes. Dada la
simetra del juego, lo probable es que cada uno termine
con la mitad de su valor agregado: Adam comprar las
cartas de los estudiantes a $50 cada una o vender las su-
yas a $50 cada una.
En el caso de Barry, los valores agregados operan de
una manera distinta. Como aqu hay slo veintitrs cartas
negras, la torta es ms pequea: US$2 300, y el valor agre-
gado de Barry tambin es US$2 300. Pero la consecuencia
ms importante de perder tres cartas es que ahora el valor
agregado de cada estudiante es cero. Ningn estudiante
tiene valor agregado porque tres estudiantes se van a que-
dar sin pareja. Esto quiere decir que ningn estudiante
es esencial para el juego. El valor total con veintisis estu-
diantes es US$2 300 y con veintitrs estudilantes tambin es
US$2 300. Es decir, que el valor agregado de cada estudiante
es cero. Barry es el nico que tiene derecho a la torta. As
que, aunque usted no lo crea, es generosidad de l ofrecer-
le a cada estudiante US$lO o US$20:
Hay algunos errores comunes que todos cometen al tra-
tar de calcular su valor agregado. Estos errores los obser-
vamos cuando les proponemos jugar el juego de naipes. El
primer error es ver slo la mitad de la ecuacin. Todos se
60
TEORA dE los JUEGOS
concentran en el hecho de que, si no fuera por Adam, no
obtendran nada. Sienten la debilidad de su propia opcin
de retirada, pero no reparan en la opcin de retirada de
Adam. Convienen rpidamente en vender su carta por un
precio bajo, con frecuencia no ms de US$20, y se conside-
ran afortunados. Pero no basta con preguntar cunto peor
estara usted sin Adam; tambin hay que preguntar cunto
pierde Adam sin usted. Sin usted, l tampoco recibira nin-
guno de los US$lOO. De modo que, en realidad, la posicin
de retirada de Adam no es mejor que la suya. Por consi-
guiente, Adam podra pagar cualquier suma hasta US$IOO
por la carta de usted. se es el valor agregado de usted.
Pensar en funcin de valor agregado le permite ver la for-
taleza de su posicin.
Para calcular su valor agregado pregntese: Si yo en-
tro en el juego, qu agrego? En lugar de concentrarse en el
pago mnimo que est dispuesto a aceptar, piense en cun-
to estn dispuestos a pagar los dems jugadores para .. que
usted entre en el juego.
Un segundo error consiste en confundir su valor agrega-
do individual con el valor agregado total de un grupo de
personas que estn en posicin anloga a la suya. Este error
se ve al pasar a la versin de Barry del juego de naipes. A
los estudiantes se les va la mano. Piensan que tienen algn
valor agregado porque sin ellos Barry no obtiene nada. Es
cierto que el valor agregado de los estudiantes como grupo
es igual a la torta completa, o sea US$2 300; pero eso no
significa que ellos tengan la probabilidad de sacar una ta-
jada grande. Eso slo ocurrira si todos los estudiantes cam-
biaran el juego unindQse y actuando como un solo juga-
dor. Sin duda, les sera ventajoso actuar en esa forma. Sera
una estrategia de cambiar. los jugadores, que es el tema
del captulo sobre jugadores. Pero mientras permanezcan
siendo jugadores separados, hay competencia entre los
estudiantes por hacer un trato con Barry, y en este caso, el
61
'1' .
,::,
f
~ o ,
;1'
El jUEqO dE los NEqocios
nmero que cuenta es el valor agregado de cualquier estu-
diante individualmente, el cual es cero. Por eso los estu-
diantes tienen suerte si obtienen US$20 en la versin de
Barry del juego de naipes.
Pongamos a prueba esta ltima idea. El valor agrega-
do de los automviles es inmenso; casi ni nos podemos ima-
ginar la vida sin ellos. Pero significa eso que Ford tiene un
valor agregado igualmente inmenso? No. Suprmase a Ford,
y quedan todava General Motors, Chrysler, Toyota, Nissan
y muchos otros fabricantes de automviles. Lo que no
tendramos sera el Explorer o el Mustang de Ford. Esto es
un sentido mucho ms limitado en que Ford tiene valor
agregado - y un valor agregado mucho ms limitado para
Ford.
Cul ES SU VAloR AGREGAdo?
Siempre es tentador aplicar una nueva teora a nuestra
vida cotidiana. As, usted se podra preguntar: Cul es mi
valor agregado? Pero debe tener en cuenta que esta pre-
gunta lo puede poner en una situacin muy desagradable.
Tiene que imaginarse cmo sera el mundo sin usted. Eso
es peor que leer su necrologa; es como leer el peridico un
ao despus y ver cmo sigui adelante el mundo sin usted.
Hay personas que trabajan con ahnco para mantener
escondido su valor agregado. Todos conocemos individuos
que no hacen ms que trabajar y se niegam a tomar vaca-
ciones. Se dicen a s mismos (ya todo el que quiera orlos)
que si se van, el mundo deja de girar. Si esto fuera cierto,
realmente tendran un gran valor agregado. Pero lo ms
probable es que el mundo sigO dando vueltas. Descubrir
que ellos no eran indispensables, despus de todo, sera
correr un riesgo demasiado grande, de modo que siguen
trabajando.
Mirar el pasado y calcular cul fue su valor agregado
62
lEO"fA dE los jUEqOS
en alguna situacin es la ltima experiencia nihilista. Es
como imaginarse cmo sera el mundo si uno no hubiera
existido jams. Eso es lo que hace jimmy Stewart en la pel-
cula It's a Wonderful Life (1946).
En esa pelcula, dirigida por Frank Capra, jimmy Stewart
hace el papel de George Bailey, banquero, esposo y padre
de familia, casado con la novia de su juventud (Donna Reed)
y establecido en su pueblo natal, Bedford Falls, donde diri-
ge la caja de ahorros y prstamos hipotecarios de su pa-
dre. George, que haba soado con viajar por todo el mun-
do, se siente prisionero en ese mundo estrecho. Un da en
vsperas de Navidad, el distrado to de George lleva al
banco el depsito en efectivo de la caja de ahorros, pero se
le pierde por el camino. El perverso Mr. Potter (Lionel
Barrymore), dueo del banco, encuentra el dinero, pero no
se lo devuelve a George. La caja de ahorros queda en si-
tuacin de iliquidez, y George teme que Potter aproveche
la oportunidad que anhelaba para apoderarse del negocio
y dominar todo el pueblo. George cae en honda depresin,
y piensa en el suicidio. Pero Clarence, un "ngel de segun-
da clase" en una misin para ganar sus "alas", baja del
cielo para salvarlo y le muestra cmo habra sido el mundo
si l no hubiera nacido. Lo que George ve es un lugar ms
desolado: su vida ha tenido un alto valor agregado. Reafir-
mada su fe en la vida, proclama que quiere vivir, y feliz
Navidad para todos.
En este libro vamos a hacer muchas veces el experimen-
to de George Bailey, tanto de manera retrospectiva como
en perspectiva. Preguntaremos cu<'ln distinta habra sido la
suerte de los otros jugadores si uno de los jugadores hubie-
ra estado ausente del jueg,o .. se es el experimento de mi-
rar hacia atrs. Tambin lo haremos mirando hacia ade-
lante: cmo se afectar la suerte futura de los otros
jugadores si uno de ellos se sale del juego"
George Bailey tena dudas sobre su valor agregado,
67
lil
ii
l
"
El JUEGO dE los NEGocios
pero el valor agregado de jimmy Stewart estaba asegura-
do. Squenlo ustedes de la pelcula, y It's a Wondertul Lite
no habra sido lo mismo.
Las estrellas de cine ya consagradas tienen un enorme
valor agregado. se es un problema para los estudios, cu-
yas ganancias ms importantes se derivan de cintas que
no tienen estrellas, y, sin embargo, son xitos de taquilla,
como Rocky, Home Alone, Ace Ventura, Pet Detectve y
Speed. Pero la suerte no se puede repetir. Los actores y las
actrices antes desconocidos se vuelven de pronto estrellas:
Sylvester Stallone, Macaulay Culkin, lim Carrey, Sandra
Bullock. La prxima vez habr que pagarles de acuerdo con
su recin descubierto valor agregado.
Cuando Macaulay Culkin fue escogido para Home
Alone, no era ms que uno de los actores nios aspirantes
que podan hacer el papel. Tena poco valor agregado, y
gustoso poda hacer el papel por unos US$lOO.OOO. El ingre-
so bruto que produjo Home Alone result ser el sexto entre
los ms grandes producidos hasta entonces por pelcula
alguna, y 20th Century-Fox obtuvo un ingreso bruto de
US$286 millones en slo el mercado nacional. Seguramen-
te vendra una segunda parte, pero esta vez Macaulay te-
na el valor agregado.' Para el pblico cinfilo, Macaulay
Culkin era Kevin McCallister. El estdio no poda echar
mano de un rostro nuevo, ni siquiera de otro nio estrella.
As. pues, por su trabajo en la segunda parte, Home Alone
2: Lost n New York, le pagaron a Macaulay'b.nos US$5 mi-
llones, ms el 5 por ciento de la entrada bruta en el pas.
Esta segunda parte produjo US$174 millones, lo que agre-
g US$8.7 millones ms a la ganancia de Macaulay, yayu-
d a convertirlo en el ms joven de los cuarenta actores
mejor pagados de Hollywood.
Disney tiene una varita mgica para crear estrellas no
pagadas. Sus ms recientes largometrajes animados (La
srenta, La bella y la besta, Aladdn, El rey len y Poca-
64
TEORA dE los JUEGOS
hontas) han sido algunas de las pelculas ms rentables de
todos los tiempos. No hay que pagarles a estrellas huma-
nas, slo a los animadores; y stos no pueden exigir una
tajada muy grande de la torta porque, individualmente,
ningn animador tiene mucho valor agregado. Esto se debe
a que muchos animadores trabajan en cada personaje, de
manera que ninguno es indispensable. As. pues, Disney
se ha quedado con la torta. En la actualidad, el juego de la
animacin est todava en un perodo de mudanza. El va-
lor agregado de un animador est aumentando porque
Dreamworks SKG (la empresa de Steven Spielberg, Jeff
Katzenberg y David Geffen) est en el mercado junto con
Disney para hacer pelculas animadas. Por otra parte, en
el ltimo xito sensacional de Disney, Toy Story, los
animadores humanos se reemplazan por imaginera gene-
rada mediante computador.
En el juego de naipes, las negociaciones no eran estruc-
turadas. Adam le poda hacer una oferta a cualquiera de
los estudiantes en cualquier orden, y stos podan revirar
con la contraoferta que quisieran. Si Adam y un estudiante
no se ponan de acuerdo inmediatamente, el estudiante
poda contar con que Adam volvera ms tarde. No haba
limite de tiempo para la negociacin.
Algunas negociaciones son de forma libre, pero otras
tienen reglas. En los negocios, uno/tal vez tenga que darles
el mismo precio a todos los clientes. En ese caso, sta es
una regla del juego. O quiz se ha convenido en que uno
tiene la opcin de conservar el negocio del cliente siempre
que pueda igualar cualquier oferta de la competencia. sta
sera otra regla del juego. Cuando los supermercados les
fijan precio a sus productos, les estn haciElndo a sus clien-
65
El JUEGO dE los NEGocios
tes una oferta de tomarlos o dejarlos. Otra regla. En efecto,
sta es la regla para la mayora de los minoristas. Y no son
slo los vendedores los que fijan precios; a veces tambin
los fijan los compradores. Cuando un empleador va a com-
prar los servicios de una persona, lo corriente es que espe-
cifique las condiciones y el sueldo para el oficio, y no hay
lugar a ms negociacin.
Hay muchas reglas que gobiernan las negociaciones en
los negocios. Estas reglas provienen de la costumbre, los
contratos o la ley. Al igual que el valor agregado, las reglas
son una fuente importante de poder en los juegos.
Para ver cmo cambian el juego las reglas, volvemos al
juego de naipes y le agregamos una regla sencilla: que slo
Adam puede hacer ofertas. Lo mismo que antes, un par de
cartas, una negra y una roja, vale US$lOO. Adam tiene vein-
tisis cartas negras, y los veintisis estudiantes tienen cada
uno una carta roja. Pero ahora Adam slo hace su oferta
una vez, y el estudiante la acepta o la rechaza; es un juego
de "ultimtum", por decirlo as. Como estudiante, uno pue-
de aceptar o rechazar la oferta de Adam. Si la acepta, el
trato queda hecho. Si la rechaza, el juego termina porque
uno no puede hacer una contraoferta; ni Adam puede vol-
ver con una oferta mejor. O se hace el trato o se pierde para
siempre. Adam slo tiene una oportunidad con cada estu-
diante, y viceversa.
Todo EST EN lAs CARTAS - NUEVO TRATO
Esta vez imagnese que usted hace el papel de Adm.
Cunto le ofrecera a un estudiante por su carta? Partira
la torta 50/50? O puede sacar mejor partido? O, por el con-
trario, puede darse por bien servido con esa particin?
Cuando nosotros jugamos este juego de ultimtum en
el aula, los resultados son notablemente uniformes. Le pe-
dimos a alguna persona que haga el papel de Adam. En
la primera negociacin, esa persona por lo general ofrece
66
TEORA dE los JUEGOS
US$50, y esta oferta es aceptada. Los dos se reparten los
US$lOO por partes iguales, y la primera negociacin termi-
na.
Este resultado no sorprende. La costumbre social de di-
vidir la torta en partes iguales es muy fuerte, puesto que
otra cosa no sera equitativa. Ofrecer menos de US$50 se-
ra injusto con el estudiante, y darle ms de US$50 sera
una injusticia para Adam.
Hay que tener en cuenta otra cosa: Si Adam ofreciera
menos de US$50, podra ser rechazado y quedarse sin nada.
El estudiante tiene el poder de determinar si Adam recibe
algn dinero o no. Estando el estudiante en tan fuerte posi-
cin, sera una necedad que Adam pidiera demasiado de
la torta.
Pero eso es slo la mitad del cuadro. El estudiante no
recibir nada si rechaza la oferta de Adam, lo cual parece
colocar al estudiante en una posicin dbil. Entonces en
qu quedamos? Es la posicin del estudiante fuerte o.;d-
bil? Est el poder en manos de la persona que hace la oferta
o en manos de la persona que la acepta o la rechaza?
Para averiguarlo, hacemos una pausa al final de la pri-
mera negociacin y documentamos a los jugadores. Para
ayudarle a la persona que hace de Adam a conocer el punto
de vista de la otra parte, le permitimos conferenciar con el
estudiante con quien acaba de ajustar un trato antes de que
le haga una oferta al siguiente estudiante.
El primer estudiante siempre le aconseja a Adam que
sea ms audaz. El estudiante estaba dispuesto a aceptar
mucho menos de US$50, tal vez hasta US$5. Entonces en la
siguiente negociacin, Adam frece dividir 901l0; US$90
para l. Es cierto que si este estudiante dice que no, Adam
se quedar sin nada, pero el estudiante tampoco recibir
nada. Si ste se concentra en el dinero, preferir US$lO a
nada, y Adam recibir sus US$90. Una votacin general-
mente revela que la gran mayora de lascpersonas (el 95
67
El jUEqO dE los NEqocios
por ciento no es raro) aceptaran US$lO. Una probabilidad
del 95 por ciento de ganarse $90 es mejor que $50 seguros.
Para analizar este juego, pngase usted en el lugar del
estudiante; reconozca que lo probable es que el estudiante
acepte la oferta, siempre que reciba algn dinero. La regla
de "10 tomas o lo dejas" le confiere todo el poder a la perso-
na que hace la oferta, nada a la persona que la acepta o
rechaza. En el papel de Adam, uno puede obtener mucho
ms de US$50 si juega bien sus cartas.
Desde luego, no hay que confiar en la suerte demasia-
do. Si se ofrece slo un centavo, o incluso un dlar, es muy
posible que el estudiante se ofenda y lo rechace por orgu-
llo. Hay que ofrecer una cantidad que la otra parte consi-
dere mejor que nada. La experiencia ensea que con una
torta de US$lOO, uno puede estar muy seguro ofreciendo
una particin de 80/20; y hasta 90110 es razonable; pero no
99/1.
En esta versin del ultimtum del juego de naipes tam-
bin hemos podido razonar para averiguar qu obtie-
ne cada uno. El principio general es que para toda accin
hay una reaccin. En fsica sta es la tercera ley del movi-
miento, de Newton. Es igualmente vlida en los juegos,
aunque con una diferencia importante: Segn la tercera ley
de Newton, accin y reaccin son iguales y opuestas; en
los juegos, la reaccin no tiene por qu ser igual ni opues-
ta. Las reacciones no estn programadas. "
Para prever las reacciones de los otros jugadores a las
acciones de uno, hay que ponerse en el pellejo de ellos, e
imaginar cmo ven ellos el juego. Uno mira adelante en el
juego y luego vuelve atrs para calcular qu paso inicial lo
llevar a donde quiere llegar. Este principio se aplica a
cualquier juego con una secuencia especifica de posibles
jugadas y contrajugadas.
Esto fue precisamente lo que hicimos en la versin del
68
,
,

; ..
TEO.fA dE los jUEqOS
ultimtum del juego de naipes. Las reglas eran sencillas:
Adam hace una oferta, y el estudiante la acepta o la recha-
za, o sea que en este juego slo hay una reaccin que pre-
ver: o aceptacin o rechazo. Sin embargo, las consecuen-
cias de la regla no eran enteramente difanas. Con reglas
ms complicadas, las consecuencias son mucho ms difci-
les de desentraar. En el captulo sobre reglas analizare-
mos los efectos de muchas reglas, comunes en los negocios
- clusulas de cliente ms favorecido, clusulas de igua-
lar a la competencia, contratos de tomar o pagar, y otras-
para ver cmo esas reglas pueden modificar la balanza del
poder en un juego.
.l. PERCEpcioNES
Las diferentes personas ven el mundo de manera diferen-
te. As como el valor agregado de los jugadores y las e-
glas son elementos importantes de un juego, tambin lo son
las percepciones de los jugadores. La manera como una
persona ve el juego influye en los pasos que da.
Por esta razn, en toda descripcin de un juego se debe
incluir cmo lo ven los jugadores, y hasta cmo creen que
lo perciben los dems, cmo creen que otras personas creen
que es visto el juego, etc. No existe ningn juego que sea
distinto de como lo perciben los jugadores.
Las percepciones son particularmente importantes en
las negociaciones. Examinemos el clsico problema de ne-
gociacin de dividir una.l.2!:!..a: /
ME COMpRAS O TE COMpRO
Cuando dos socios. inician un negocio o una operacin
conjunta, es frecuente que incluyan una regla en que se
especifica qu hacer si uno de los socios desea terminar la
asociacin; Una regla muy comn es la llarada de Texas:
69
El jUEqO dE los NEqocios
"Me compras o te compro". El socio descontento pone un
precio. El otro tiene que comprarle su parte a ese precio, o
venderle la suya, tambin a ese precio. Si usted fuera a ini-
ciar una negociacin de este tipo, qu precio fijara?
Casi todo el mundo piensa que lo mejor es poner un pre-
cio con el cual quede igualmente contento, bien vendiendo
su parte, o bien comprando la de su socio. Si valora el ne-
. gocio en US$lOO millones, pone un precio de US$50 millo-
nes. Usted no sabe qu har el otro, pero en esta forma,
asegura la mitad de la torta.
En realidad, puede hacerlo mejor todava. Para ver c-
mo, tomamos un corto desvo para examinar el juego de
nios "Yo parto, t escoges", que es una versin de la regla
de Texas de "Me compras o te compro". Dos nios tienen
que dividir un pastel (limn y merengue), y cada uno quie-
re la tajada ms grande. La regla clsica es hacer que el
uno corte el pastel y el otro escoja el pedazo que quiera.
El segundo nio, o sea el que escoge, tiene que quedar
por lo menos tan contento con una tajada como con la otra,
puesto que l es el que escoge. Previendo esto, el primer
nio, es decir, el que corta el pastel, comprende que a l no
le puede tocar ms de la mitad. Si corta el pastel 60/40, el
segundo nio toma la tajada grande, y le deja a l la pe-
quea, de modo que lo mejor que puede hacer es cortarlo
en dos partes iguales.
Pero este anlisis es demasiado sencillo. Da por senta-
do que los dos nios ven el pastel de la rrlilma manera.
Supongamos, por el contrario, que el segundo nio prefie-
re la corteza, y el primero lo sabe. Si tal es el caso cmo
debe el primer nio dividir el pastel? Podra cortarlo por la
mitad, como se ve a la izquierda (vea la pgina siguiente);
pero lo puede hacer mejor cortando el pastel como se ve a
la derecha. El pedazo de encima es ms grande, pero el de
abajo tiene ms corteza para incitar al segundo nio a es-
cogerlo, y dejarle al primero ms de la mitad del pastel.
70
TEORA dE los jUEqOS
Apliquemos esta leccin a la disolucin de una socie-
dad por la regla de Texas. Lo que importa no es slo lo que
uno cree que vale la empresa sino tambin lo que uno cree
que el otro socio cree que vale. Una estrategia acertada tie-
ne en .cuenta la percepcin que usted tiene de la percep-
cin del otro socio.
Supongamos que usted valora el negocio en US$lOO
millones y sabe que su socio lo valora en US$60 millones.
En este caso, la estrategia correcta es calcular un precio
con el cual su socio quedara igualmente contento compran-
do o vendiendo, y darle algn incentivo para que haga la
eleccin que usted quiere que haga: Si usted pone un pre-
cio de US$50 millones, a usted le da lo mismo que l com-
pre o venda, pero l preferira vender su parte y no pagar
ese precio por algo que l considera que slo vale US$60
millones. A usted le ira mejor poniendo un precio de US$31
millones. A este precio, a su socio le conviene ms vender
que comprarle a usted su parte, y usted obtiene la parte de
l por US$31 millones en lugar de US$50 millones. Si a us-
ted le parece que es mejor darle a su socio algo ms de
incentivo, ponga un precio de US$35 millones; aun as, to-
daVa sale ganando.
Es razonable suponer que usted conoce la valoracin
que hace su socio? Obviamente, no la puede conocer con
exactitud, pero s puede tener una buena idea. Recuerde
71
El jUEqO dE los NEqoci05
que ustedes han sido socios. Han venido trabajando juntos,
y usted habr podido apreciar cmo ve l el negocio. Aun
es posible que los dos hayan discutido cunto vale la em-
presa. En un caso en que asesoramos a una compaa en
estas circunstancias, fue precisamente un desacuerdo so-
bre la valoracin lo que llev a disolver la sociedad. Nues-
tro cliente quera hacer inversiones adicionales, pero el otro
socio era menos optimista sobre el futuro de la empresa, y
no quera poner ms capital. Nosotros estbamos bastante
seguros de nuestra estimacin de lo que el otro socio juzga-
ba que vala la empresa, y con esa base pusimos el precio
para que vendiera o comprara.
Qu pasa si usted est en una disolucin bajo la regla
de Texas pero no se ha formado una buena idea de cmo
percibe su socio la empresa? En ese caso, no puede prede-
cir lo que l har. Usted podra volver al mtodo original: si
valora la empresa en US$lOO millones, ponga un precio de
US$50 millones, y as asegura para usted US$50 millones,
sea que su socio compre o venda. Pero hay otra alternativa
que se puede considerar: persuadir a su socio de que l
ponga el precio y sea usted el que elige entre comprar o
vender. Si su socio pone un precio inferior a US$50 millo-
nes, cmprele; si lo pone por encima de US$50 millones,
vndale. De cualquier manera usted queda con ms de
US$50 millones. Si su socio fija precisamente US$50 millo-
nes a usted no le va peor que si a usted le hubiera tocado
, -..
poner el precio y hubiera puesto US$50 millones. As, pues,
cuando no est seguro de su estimacin de lo que el otro
piensa que vale la empresa, trate de no ser mano en el jue-
go: as no pierde, y tiene una posibilidad de ganar.
Bajo la iegla de Texas de "Me compras o te compro", la
estrategia correcta depende totalmente de las percepcio-
nes de usted. stas son siempre parte del cuadro. A veces
desempean un papel estelar.
7?
TEORA dE los jUEq05
DifERENciAS ARTSTicAS
A mitad de camino en la produccin de una costosa
pelcula de suspenso, el director y el primer actor, que ga-
naba varios millones de dlares, tuvieron algunas" diferen-
cias arlisticas". El director renunci y el estudio se vio en
aprietos pa:a conseguir un reemplazo. Ninguno de los po-
Slbles estaba disponible, y el retraso de la pro-
gramaclOn tema al estudio al borde de la desesperacin.
Estaba dispuesto a pagar lo que fuera con tal de conseguir
un nuevo director.
Mientras tanto, el autor de la pelcula se haba ofrecido
d dirigirla l Nunca haba dirigido un largometraje
de Importancia, pero s algunos episodios de una serie de
TV. Lo ms importante era que el primer actor pareca gus-
tar de l. El estudio pens que vala la pena arriesgarse a
contratarlo como director. La verdad es que no vea otra
alternativa.
El autor no saba que el estudio ya haba tratado de C<!Jn-
tratar a cuantos directores conoca. El autor, ansioso de di-
rigir una pelcula de verdad, le orden a su agente que tra-
tara de conseguir del estudio las mejores condiciones
posibles, pero sin ir a perder el trato por cuestiones de suel-
do. En el peor de los casos, el autor hasta aceptara el car-
go sin sueldo alguno.
El agente dio el primer paso. Dijo que su cliente hara
el trabajo por US$300 000. Al abogado del estudio se le ha-
ba dicho que tratara de conseguir los servicios del autor
por $750 000, pero lo haban autorizado para subir hasta
millones si era necesario. Tuvo una grata sorpresa
al 01: que el agente peda una suma tan baja, pero no lo
Aunque le habra encantado convenir en los
US$300 000 de inmediato, no quera que el otro compren-
dIera que haba pedido muy poco y se sintiera mal. Le hizo
una contrapropuesta de US$200 000, y despus de discutir
un poco, convinieron en US$250 000.
El jUEqO dE los NEqocios
El agente qued contento por haber conseguido el
empleo para su cliente, y con una remuneracin cercana
a su peticin inicial. No tena ni idea de cunto dinero
haba quedado sobre la mesa. El abogado del estudio
rindi un informe, en el cual manifest que le haba eco-
nomizado medio milln, casi 10 suficiente como para justifi-
car su sueldo de una vez. As que todos quedaron conten-
tos?
No tanto. El jefe del estudio se alegr de que la pelcula
se volviera a rodar, pero cuando supo 10 poco que le iban a
pagar al autor, se horroriz. Saba que en cuanto el primer
actor descubriera 10 poco que iban a pagar por un director
suplente, protestara por considerar que 10 estaban rodean-
do de talentos de segunda. El jefe del estudio orden subir
el honorario del director a US$750 000. Tambin puso en cla-
ro que a cierto abogado no se le permitira en adelante
manejar asuntos de este tipo. Cuando el autor se enter del
nuevo honorario, qued, por supuesto, encantado; pero tam-
bin pens que su agente se haba mostrado incompeten-
te, y 10 despach.
El episodio tuvo un final alegre para el primer actor, para
el estudio y para el autor. No para el agente ni para el abo-
gado.
En qu se equivocaron el agente y el abogado? El agen-
te no vio el juego desde el punto de vista del estudio. Bas
su oferta en la posicin de su cliente, pero no tuvo en cuen-
ta la desesperacin del estudio. Habra sido fllucho mejor
para l dejar que el estudio hablara primero. El abogado
hizo algunas cosas bien, por 10 menos en 10 pequeo. Dej
al agente con la impresin de que l. el agente, haba he-
cho 10 mejor posible en la negociacin. El error del aboga-
do fue no reconocer el juego grande. Pens que era un jue-
go entre el estudio y el autor. Se olvid de la verdadera
estrella de la pelcula, el primer actor, y cul sera su senti-
miento al verse dirigido por un director de segunda.
74
I
i.'.
..
TEORA dE los jUEqOS
En el captulo sobre tctica, tendremos mucho ms que
decir acerca de las percepciones. Veremos cmo el New York
Post, de Rupert Murdoch, corrigi la errnea percepcin de
un rival a fin de evitar una guerra de precios. Volveremos
al papel de las percepciones en la negociacin. Explicare-
mos igualmente qu tiene que ver la cola del pavo real con
las percepciones, y las lecciones que ello encierra para la
estrategia de los negocios.
El cuento de las "diferencias artsticas" nos trae a la l-
tima pieza grande en el cuadro de juegos que hemos veni-
do tratando de armar: la extensin del juego. Eso fue 10 que
no vio el abogado del estudio.
4. FRONTERAS
Hasta aqu, hemos introducido los conceptos de valor agre-
gado, reglas y percepciones. Hay otro elemento en unJue-
go: su extensin.
En principio, un juego no tiene fronteras. En realidad,
slo hay un juego grande que se extiende a travs del es-
pacio, sobre el tiempo, a 10 largo de las generaciones. Pero
eso es en principio. Un juego sin fronteras es demasiado
complejo para analizarlo. En la prctica, el individuo se tra-
za fronteras en la mente para poder analizar el mundo. Crea
la ficcin de que hay muchos juegos distintos.
El ajedrez es un buen ejemplo. Nadie puede visualizarlo
en toda su extensin, de manera que se ha creado la fic-
cin de la apertura, juego mediQ'y juego final. Los nego-
cios no son menos complicados que el ajedrez, de modo que
tambin tienen sus ficciones. Se habla de la economa na-
cional. o de una industria, como si eso fuera la totalidad del
cuadro. Desde luego que todo el mundo sabe que eso es
una ficcin. En realidad, las economas del mundo son al-
tamente interdependientes, y cada da mps. Y como 10 vi-
75
El JUEGO dE los NEGocios
mos en el captulo sobre coo-petencia, las fronteras de una
industria son en gran parte artificiales.
Analizar juegos individuales aisladamente es peligro-
so. Se corre el riesgo de tomar por el todo lo que no es sino
una parte del juego. Todo juego est enlazado con otros: un
juego en un lugar afecta a juegos en otras partes, y un jue-
go de hoy influye en los de maana. El problema es que las
fronteras mentales no son fronteras reales.
La entrada de Epson en el negocio de impresoras lser
ilustra lo que puede fallar cuando uno hace las cosas bien
en el juego pequeo pero pasa por alto el grande.
SE piERdE El EslAbN
En 1989 haba tres tipos de impresoras de escritorio en
el mercado de los Estados Unidos: impresoras de matriz de
puntos en el extremo inferior de la escala de precios,
impresoras lser en el extremo superior, e impresoras de
chorro de tinta en medio. Las de matriz de puntos represen-
taban como un 80 por ciento del total de unidades de escri-
torio vendidas, las lser un 15 por ciento y las de chorro de
tinta el ltimo 5 por ciento. Los precios tpicos al por menor
eran US$550 por las primeras, US$650 por las de chorro de
tinta y US$2 200 por una impresora lser. En ese momento
Epson era el rey de las de matriz de puntos, y Hewletl-
Packard (HP) dominaba los segmentos de lser y de chorro
de tinta.'
Viendo aisladamente los tres juegos - matriz de pun-
tos, chorro de tinta y lser - parecera que Epson estaba
en uno que no le convena. El segmento lser mostraba los
ms altos precios y mrgenes, y era el de ms rpido creci-
miento. Entonces Epson lanz, en agosto de 1989, una im-
presora lser de precio muy competitivo, la EPL-6000. Era
un producto un poco de imitacin y careca del nombre de
Hewletl-Packard. Una semana despus, HP sac su LaserJet
P, a un precio significativamente inferior al de la EPL-6000.
7b
TEORA dE los JUEGOS
Epson respondi rebajando el precio de sta, y en diciem-
bre de 1989 haba logrado captar hasta un 5 por ciento de
participacin en el negocio de impresoras lser.
Por la intensificacin de la competencia de precios en
el sector lser, otros jugadores, como Toshiba, bajaron los
precios de sus impresoras lser. Los avances de Epson se
pararon. La competencia de precios tambin perjudic las
ventas de impresoras de chorro de tinta de HP. sta empez
a promover activamente la venta de impresoras de chorro
de tinta para contrarrestar la menor diferencia de precios
entre los segmentos de chorro de tinta y de lser.
Epson descubri entonces que estaba perdiendo ven-
tas de las impresoras de matriz por la competencia de m-
quinas de chorro de tinta a precios ahora comparables. Los
precios haban bajado en el segmento de matriz de puntos,
pero no haba mucho espacio adonde ir. El negocio central
de Epson se vio doblemente estrechado.
En qu se equivoc Epson? No supo interpretar lo, ex-
tensin del negocio de impresoras. Al tratar el juego de
impresoras lser como distinto del juego de impresoras de
matriz de puntos, Epson no previ que al entrar con un ar-
tculo de bajo precio en el mercado de lser podra poner
en peligro su negocio central. Tal vez dio por sentado que
las mquinas lser del extremo superior jams podran de-
vorar las ventas de impresoras de matriz del extremo infe-
rior. Si as fue, fall al no analizar las conexiones del seg-
mento de lser con el segmento de chorro de tinta, y del
segmento de chorro de tinta con el segmento de matriz de
puntos. !
El caso de Epson muestra cmo una jugada en un juego
puede afectar su suerte en otros juegos. La conexin entre
unos y otros produce un efecto de cascada, y Epson no pre-
vi la reaccin en cadena que iba a poner en movimiento.
Vistas en pequeo, las medidas de Epson parecan razona-
77
El JUEGO dE los NEGocios
bIes, pero vistas en grande, no lo eran. Y Epson no vio el
juego grande. No previ las reacciones de la competencia.
Si las hubiera previsto, habra comprendido que le conve-
na mucho ms dejar las cosas como estaban.
En el captulo sobre extensin, volveremos sobre el im-
portante tema de la conexin entre los juegos.
5. RAcioNAlidAd E iRRAcioNAlidAd
Muchos se imaginan que la teora de los juegos exige que
todos los jugadores sean racionales; que todo el mundo est
empeado en maximizar sus utilidades, que todos entien-
dan el juego, que no haya malas percepciones y que nun-
ca se presenten sentimientos de orgullo, equidad, celos,
despecho, venganza, altruismo o caridad. Todo eso es muy
bonito, pero as no es el mundo. Eso en cuanto a la teoria
de los juegos.
Por muchos aspectos, la .gente tiene razn, o tena ra-
zn. Concedemos que los libros de texto sencillos presen-
tan una imagen del "hombre racional" que no se aplica muy
bien al confuso mundo real de los negocios. Pero se es el
problema de los libros de texto. Si los primeros trabajos so-
bre teora de los juegos no hablaban mucho de racionali-
dad o irracionalidad, los trabajos actuales, s. Los libros de
texto sencillamente estn atrq:sados ..
Los primeros tericos de los juegos tenarrbtLenas razo-
nes para no dedicar mucho tiempo a preocuparse por la
irracionalidad. La teora de los juegos empez por analizar
juegos de suma cero, como el pker y el ajedrez. En stos,
no prever que el contraria puede hacer una jugada irracio-
nal no lo mete a uno en un lo. Si el otro hace algo irra-
cional, tanto mejor para uno. Todo lo que a l lo perjudi-
que lo beneficia a uno, puesto que es un juego de suma
cero. Pero en los negocios, los juegos no son de suma
78
I
1
TEORA dE los JUEGOS
cero, lo cual significa que los jugadores pueden prosperar
todos o hundirse todos. Cuando otro jugador puede arras-
trarlo a uno al abismo, hay que preocuparse por su racio-
nalidad. Recordemos otra vez el juego de naipes. Cmo
pueden Adam y un estudiante dividir US$lOO es de suma
cero: si Adam recibe ms, el estudiante recibe menos, y al
contrario. Pero el hecho de que ni Adam ni el estudiante
recibirn nada si no se ponen de acuerdo, hace que ste
no sea un juego de suma cero, ni mucho menos. Todo juga-
dor al hacerse dao a s mismo, le hace dao tambin a su
contrincante. Cada uno tiene que pensar en la racionali-
dad del otro.
Qu ES lA RAciONAlidAd Y QU NO ES
Es fcil confundirse en cuanto a qu significa "racionali-
dad". Lo que significa para nosotros es esto: Una persona
es racional si hace lo mejor que puede de acuerdo con su
percepcin del juego (incluso con sus percepciones de per-
cepciones) y con su evaluacin de los diversos resultados
posibles del juego.
Dos personas pueden ser ambas racionales y, sin em-
bargo, percibir el juego de manera muy distinta. Una de
ellas puede estar mejor informada que la otra. Pero si la
segunda no sabe lo que sabe la primera, no es irracional
por ver las cosas de una manera diferente. La diferencia
de informacin lleva lgicamente a una diferencia de per-
cepciones, e incluso a errores de percepcin. Es posible
equivocarse en una conjetura y, sin embargo, ser racional:
se est haciendo lo mejor posible, de acuerdo con lo que se
sabe.
De modo anlogo, dos personas pueden ser ambas ra-
cionales y, sin embargo, evaluar un mismo resultado de
maneras muy distintas. No se fijan nicamente en el dine-
ro; las motivan muchas cosas: orgullo, sentido de la equi-
79
El JUEGO dE los NEGocios
dad, celos, despecho, venganza, altruismo y caridad son
unas pocas de las posibilidades. Esto lo vimos en la versin
de ultimtum del juego de naipes. Una persona no tiene
que ser irracional para rechazar una oferta muy baja, y si
usted es el que hace la oferta, es mejor que lo reconozca
as. No tiene sentido alzarse de hombros y decir. "Por qu
no quiso aceptar un centavo?"
Muchos se apresuran a considerar a los dems irracio-
nales cuando los ven hacer "locuras". En un caso que co-
nocimos, la alta administracin estaba a punto de des-
pedir a un vendedor tan "irracional" que por aumentar el
volumen de ventas estaba rebajando los precios hasta el
punto de anular las utilidades. l solo haca toda una gue-
rra de precios.
Pero no era irracional. Saba perfeciamente en qu se
basaba su bonificacin. En teora, se le recompensaba tan-
to por el volumen de las ventas como por el margen de las
utilidades, pero l saba que lo que realmente importaba
era mantener la fbrica produciendo a plena capacidad,
de modo que, en la prctica, su bonificacin dependa de
alcanzar y superar las cuotas de ventas ms que de mante-
ner los mrgenes de utilidad. En lugar de despedirlo, la
administracin vio el problema desde la perspectiva del
vendedor. Se modific el sistema de bonificaciones, y en-
tonces el vendedor se convirti totalmente en otra persona.
Limitarse a despachar a alguien como irracional cierra
la mente. Es preferible esforzarse por ver el'ril:undo como
esa persona lo ve. ste es un ejercicio que ampla la mente.
Tratar de entender qu motiva al otro, qu lo impulsa, pue-
de ayudarle a usted a prever lo que l va a hacer en el
futuro o cmo va a responder a algo que haga usted.
En suma: El hecho de que otras personas vean el mun-
do de una manera diferente no las convierte en irracionales.
En efecio, si usted trata de imponerles su racionalidad a los
dems, quin es realmente el irracional?
80

t
t
I
TEORA dE los JUEGOS
Para nosotros, la cuestin de si los individuos son racio-
nales o irracionales es en gran medida improcedente. Es
ms importante recordar que hay que ver los juegos desde
diversas perspectivas: la de usted y las de los dems juga-
dores. Esta idea, que parece muy sencilla, es posiblemente
la ms profunda de la teora de los juegos.
ALOCENTRISMO
Cuando me preparo para razonar con un hombre, dedico
una tercera parte del tiempo a pensar en m mismo y en
qu vaya decir, y dos terceras partes a pensar en l y en
qu me va a decir.
- ABRAHAM LINCOLN'
Muchos ven los juegos en forma egocntrica; se con-
centran en su propia posicin. La idea bsica de la teora
de los juegos es la importancia de concentrarse en los,de-
ms, .esto es, alocentrismo.
7
Este principio se encuentra
incorporado en todo lo que hemos dicho sobre valor agre-
gado, reglas y percepciones. Para estimar uno su valor
agregado, tiene que ponerse en el pellejo de los otros ju-
gadores y preguntarse qu les aporta uno. Para entender
cmo una regla afecta al desarrollo de un juego, hay que
ponerse en el pellejo de los dems jugadores y prever cmo
van a reaccionar frente a una jugada de uno. Para tener
en cuenta distintas percepciones, hay que ponerse en' el
pellejo de los dems jugadores y ver cmo ven ellos el jue-
go. !
El principio bsico es el mismo: Hay que ponerse en el
pellejo de los dems jugadores. Hay que ser alocntrico.
Esto no quiere decir que uno tenga que hacer caso omiso
de su propia posicin. La habilidad est en reunir los dos
puntos de vista: en entender tanto la perspectiva egocn-
trica como la alocntrica.
81
El jUEqO dE los NEqocios
Ponerse en el pellejo de los dems jugadores no signifi-
ca: Cmo analizarla usted el juego desde el punto de vista
de ellos? Significa: Cmo analizaran ellos el juego des-
de su propio punto de vista? Significa meterse usted en la
cabeza de ellos, adoptar su visin del mundo. Como parte
de ese ejercicio, usted tambin tiene que imaginarse cmo
perciben ellos la visin que usted tiene del mundo. Cmo
se pondrn ellos en el pellejo de usted? O ms bien, c!ll0
cree usted que lo harn? Y ah no termina la cosa. Usted
hasta tiene que imaginarse cmo los otros jugadores se ima-
ginan que usted percibe la visin que ellos tienen del mun-
do. Cmo creen ellos que usted se meter en su cabeza? O
ms bien, cmo cree usted que ellos creen que lo har?
etc. Nada de esto es fcil.
Alocentrismo
Valor agregado: Ponerse en el pellejo de los de-
ms jugadores para estimar cunto vale uno para
ellos.
Reglas: Ponerse en el pellejo de los dems jugado-
res para prever reacciones a sus medidas
Percepciones: Ponerse en el pellejo de los de-
ms jugadores para entender cmo ven ellos el
juego.
Cuando usted se ponga en el pellejo de los dems, en-
contrar que todos tienen muy distintas maneras de ver las
cosas. Ciertamente, no todos las vern como las ve usted, y
tener en cuenta tan distintos pareceres no es fcil. Puede
ser incmodo dar crdito a la visin que otro tiene del mun-
do. Tenemos la tendencia natural a atribuirles a otras per-
sonas nuestro propio punto de vista. En su libro S ... de
82
r
TEORfA dE los jUEqOS
acuerdo!, * los expertos en negociacin Roger Fisher, William
Ury y Bruce Palton ofrecen algunos consejos para sobrepo-
nerse a esta tendencia:
La habilidad de ver una situacin como la ven los de la
otra parte, por difcil que sea, es una de las habilidades
ms importantes que puede poseer un negociador. No
basta con saber que ellos la ven de una manera diferente.
Si usted quiere influir en ellos, tiene que entender con
empata el poder de su punto de vista y sentir la fuerza
emocional con que lo sustentan. No es suficiente
estudiarlos como escarabajos bajo el microscopio; es
necesario saber cmo se siente uno si es un escarabajo.
Para realizar esta tarea, usted debe estar dispuesto a
suspender su juicio por un tiempo mientras "se prueba"
[como una prenda de vestir] los puntos de vista de ellos.
Es posible que ellos crean que sus puntos de vista son
"correctos" con la misma conviccin con que usted cree
que los de usted lo son. Usted puede decir que el vaso
est medio lleno de agua fresca mientras que su consorte
ve un vaso sucio medio vaco que va a dejar un crculo
en el acabado de caoba.'
Tratar de ponerse en el pellejo de los dems presen-
ta un reto ms fundamental an. Usted sabe demasiado.
Es como jugar uno solo una partida de ajedrez; sabe cul
es su estrategia, pero ahora tiene que suponer que no lo
sabe a fin de ponerse en el pellejo de su contrincante. Es
casi imposible imaginarse que uno no sabe lo que sabe.
El mismo problema se presenta cuando tratamos de
adivinar cmo percibe o percibe mal otra persona nuestra
percepcin del mundo. Para tratar de adivinarlo, tenemos
el impedimento de que conocemos nuestras propias percep-
" Grupo Editorial Norma, Bogt, segunda edicin, 1993.
87
"
,
,
El jUEqo dE los NEqocios
ciones. Repitmoslo: Cmo sera posible imaginar que uno
no sabe lo que sabe?
Una solucin para ponerse en elpellejo de los dems es
hacer que otra persona nos ayude. En lugar de tratar de
hacerlo usted solo, pdale a un colega que hagctel papel
del otrojugctdor; Jueguen el juego, vean qu hace cada uno,
y luego hagan un intercambio de informacin sobre cul
era'laperspectiva de cada uno. Cules eran las percep-
ciones y las malas percepciones? Ahora cambien de posi-
cin con su colega y repitan el juego.
Es mucho lo que se .gana .haciendoeste ejercicio de ma-
nera ms formal. Una compaa organiza dos equipos: el pri-
mero desempea la estrategia dela compaa y el segundo
hace el papl de tln competidor. Al segundo equipo no se le
da ninguna informacin por adelantado sobre la proyectada
estrategia de la compaa. Slo ve esa estrategia a medida
que se va desarrollando, y entonces tiene que. reaccionar. Con
mucha frecuenciaJa reaccin no .es la que se esperaba. Ha-
ciendo.este.ejercicio con algunos de nuestros clientes les ayu-
damos a evitar sorpresas en el juego reaL
La mayora de las veces,.ponerse en el pellejo de los
dems le permite a uno llegar a donde quiere llegar. La
mayora de las veces; no siempre.
El CONdUCTOR loco
Ahora les vamos a contar una ancdota de uno de los
- ..
autores, poco honrosa' pero verdadera, de una carrera de taxi
a medianoche en Jerusaln. Hace algn tiempo, Barry ysu
colega John Geanakoplos tomaron un taxi israel y le pidieron
al conductor que losllevaraasu hotel. El taxista arranc, pero
no puso a funcionar el taxmetro. Cuando le preguntaron por
qu no, explic que l quera mucho a los estadounidenses y
les prometi un precio especial. Especial, eh?
Sentados en el asiento de atrs, Barry y John hicieron
rpidamente su anlisis de la teora de los juegos. Com-
:84
TEORfA dE los jUEqOS
prendieron que si discutan y no se ponan de acuerdo, ten-
dran que bajarse y buscar otro taxi, que no era cosa fcil.
Razonaron que su posicin sera mucho ms fuerte si se
esperaban hasta que llegaran al hotel. Entonces el taxista
tendra que aceptar lo que ellos le ofrecieran.
Llegaron a su destino. El taxista les pidi 2 500 shekels
(US$2.75). Quin iba a saber si esto era equitativo? Pero
como en Israel la costumbre es discutir los precios, le
reviraron con una oferta de 2 200 shekels. El taxista se puso
furioso. Volvi a exigir 2 500 shekels, y ellos nuevamente se
negaron a pagrselos. Entonces, sin seguir adelante con la
disputa, el taxista cerr automticamente las portezuelas y
volvi a desandar el camino a una velocidad vertiginosa y
sin respetar semforos ni peatones. Los llevaba secuestra-
dos a Beirut? No. Los llev al punto de partida, y all los
ech ignominiosamente del taxi gritando: "Vean hasta dn-
de los llevarn sus 2 200 shekels".
Cuando Barry y John encontraron otro taxi, el condl.\ctor
puso el taxmetro en movimiento, y 2 200 shekels despus,
llegaron al hotel. Ciertamente el tiempo perdido no vala
300 shekels. Pero el viaje vali la pena. Al fin y al cabo, es
una gran ancdota.
Cul fue el error? Tal vez fue un caso de amor propio
lastimado. Viendo el incidente retrospectivamente, Barry y
John podan haber prestado ms atencin al hecho de que la
amiga del taxista iba sentada a su lado. O tal vez el taxista
simplemente era un loco. Sea como sea, Barry y John no lle-
varon bastante a fondo su anlisis de teora de los juegos: la
prxima vez se saldrn del taxi anfes de discutir el precio.
6. los ElEMENTOS dE UN JUEGO
Ya hemos introducido los bloques de construccin de la teo-
ra de los juegos. Eso es todo? Pues, s y no. Los concep-
85
I
I
El JUEGO dE los NEGocios
tos de la teora' de los juegos son sencillos, pero esa senci-
llez es engaosa. Slo conocer los conceptos no basta.
El tnlc9 es aplicarlos creativamente a una gran variedad
de situaciones dl mundo real. Para hacer esto, tendre-
mos que usarlos para analizar juegos mucho ms compli-
cados que los que hemos discutido en este captulo. El po-
der real de la teora de los juegos proviene de dar este nue-
vo paso.
Pero antes, parece una' buena idea recapitular breve-
mente.
En el primer captulo sealamos que la actividad de los
negocios no es ,exclusivamente guerra ni exclusivamente
paz. Luego describimos cmo la teora de los juegos nos
ayuda a ir ms all de esas ideas simplistas. Esto nos dio
una nueva mentalidad y un punto de partida para los ma-
teriales siguientes.
En el captulo Coo-petencia identificamos el primer ele-
mento y el ms fundamental del juego de los negocios: los
jugadores. Usamos la red de valores para describir el elen-
co de los 'jugadores y disear sus reciprocas relaciones. La
lista completa constaba de clientes, proveedores, competi-
dores y complementadores. Vimos cun tiles para cual-
quier negocio identificar a todos los jugadores y sus rela-
ciones, empleando la red de valores.
En el presente captulo se introdujo el concepto de valo-
res agregados. stos miden lo que cada jugador aporta al
juego cuando entra en l. Los valores suenan a
cosa abstracta, pero no permanecen largo tiempo abstrac-
tos. Ellos determinan quin tiene el poder en un juego y
quin saca la mejor tajada.
Despus de los valores agregados, pasamos a discutir
las reglas. stas estructuran la manera como se juega el
juego. En los negocios no existe un conjunt universal de
reglas; stas pueden tener su origen en la costumbre, en
los contratos o en las leyes. A veces las ms importantes
B6
r
TEORA dE los JUEGOS
son las que casi se dan por sentadas. Demostramos cmo
introducir una regla produce una gran diferencia en la
manera como se desarrolla un juego.
En seguida hablamos de percepciones. Mostramos cmo
se afecta grandemente cualquier juego por las diversas
maneras como diversas personas perciben la situacin.
Estas diversas percepciones no son simplemente sutiles
influencias sobre la manera como se juega el juego; son
parte fundamental del juego mismo. Igualmente importan-
te es la percepcin de percepciones, la percepcin de per-
cepciones de percepciones, y as sucesivamente. Modifican-
do las percepciones de los jugadores es posible modificar
lo que harn. Los mtodos que se emplean para dar forma
a las percepciones son lo que llamamos tcticas.
Nuestra discusin de percepciones nos llev a discutir
los lmites, o extensin, del juego. Se trata aqu de los lmi-
tes que las personas ponen implcitamente a los juegos
cuando los definen. Aun cuando es frecuente analizar los
juegos aisladamente, cada uno est inevitablemente" vin-
culado a otros. Para entender lo que est ocurriendo, es
necesario tener en cuenta tales conexiones.
Estos son, pues, los cinco elementos de todo juego: juga-
dores, valores agregados, reglas, tcticas y extensin. Jun-
tndolos tenemos las PARTES. Es importante reconocer que
todos son componentes de un todo nico. A veces los diver-
sos elementos parecen traslaparse, porque dependen muy
estrechamente unos de otros; sin embargo, tenemos que
examinar cada componente aisladamente para estar segu-
ros de no omitir ninguno. Examinalf las PARTES es la mane-
ra de entender lo que ocurre en cualquier juego.
B7
PARTE 11
LAS PARTES
DE LA ESTRATEGIA
!
: I
I
CMO CAMbiAR El JUEGO
Los filsofos slo han interpretado el mundo.
Pero lo importante es cambiarlo.
-KARLMARX
No NOS MOLESTA MOSTRARNOS un tanto revolucionarios al pen-
sar que el xito proviene de jugar el juego que conviene.
Las mayores oportunidades (y las mayores ganancias) no
se derivan de jugar el juego de una manera diferente/sino
de cambiar el juego mismo. Si uno est en un juego que no
conviene, tiene que cambiarlo. Aun cuando sea un juego
bueno, piense en crear uno mejor. Cambiar el juego es la
esencia de la estrategia de negocios.
Marx tena razn. La accin proviene de cambiar el jue-
go. Cuando la gente habla de cambiar el juego, general-
mente dice: "Tenemos que cambiar las reglas". Ciertamen-
te, sa es una manera de cambiar el juego, pero es slo
una entre varias.
En realidad, todos los elementos del juego son otras tan-
tas palancas para cambiarlo. Pdra cambiar un juego es
necesario cambiar uno o ms de sus elementos. Esto signi-
fica que cada uno de los cinco elementos - jugadores, va-
lores agregados, reglas, tcticas y extensin (PARTES) - le
ofrece a usted una manera de transformar un juego exis-
tente en uno enteramente nuevo. Cambie una de las PAR-
TES, y cambia el todo.
LAs PARTES dE lA ESTRATEqiA
Para ayudarle al lector a entender mejor cmo cambiar
el juego, dedicamos un captulo a cada una de las mane-
ras de hacerlo. Primero que todo, vamos a ver cmo cam-
biar a los jugadores o las personas que toman parte: cmo
hacerlo ylas consecuencias de hacerlo. Luego, en lbs cua-
tro captulos siguientes, pasaremos a examinar qu se afec-
ta al cambiar los otros cuatro elementos. Cuando el lector
domine cada una de las palaricas estratgicas, estar me-
jor capacitado para cambiar el juego.
Mientras usted busque nuevas estrategias al azar, lo ms
probable es que se le pasen las mejores oportunidades para
su negocio. Con las PARTES no se queda nada por fuera.
Estudie todas las PARTES en forma deliberada, y puede
estar seguro de detectar todas las posibilidades. Las estra-
tegias que las PARTES sugieren pueden no ser siempre
nuevas, aunque con frecuencia lo son. Lo que s es nuevo
es poder generar estrategias sistemticamente.
Las PARTES hacen ms que exhortarlo a "pensar cmo
salirse de la caja": le dan las herramientas para encontrar
la salida de la caja.
r
I
I
I
,
f'
,
h'
4 JUGAdoRES
Cuibono?
A quin le aprovecha?
-CICERN
QUIERE USTED SER JUGADOR? sta es una pregunta obvia cuan-
do uno est pensando en entrar en un juego. Pero la res-
puesta rara vez es obvia. Es fcil juzgar mal cmo sera en
realidad estar en el juego.
La explicacin es que uno cambia el juego por el mismo
hecho de entrar a jugar. No es cosa que dependa de su vo-
luntad. Es un juego nuevo porque usted se ha unido a los
dems jugadores. A menudo la gente no repara en este
efecto. Un individuo no piensa bien cmo cambiar el 'jue-
go su entrada en l. Cree que lo que est viendo es laque
va a encontrar.
No es as. El juego, despus de entrar usted, no es el
mismo que vea desde afuera. En fsica esto se conoce como
el principio de Heisenberg: No se puede interactuar con un
sistema sin modificarlo. En los negocios tambin hay un
principio Heisenberg: es la manera como uno cambia un
juego entrando a jugar. Aqu es donde empezamos este
captulo.
Para mostrar cmo opera esto en la prctica, examina-
remos tres casos distintos de entidades que entran a jugar.
A dos de los recin llegados les fue mal, pero el otro gan
un montn de dinero. ste fue el que comprendi cmo su
ingreso cambiara el juego. Sacaremos las lecciones gene-
,,;
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
rales de estos casos. Teniendo estas lecciones en cuenta,
usted sabr cmo a'segurarse de que su decisin de entrar
a jugar resulte provechosa.
1. ENTRAR A JUGAR
Generalmente, si uno quiere jugar, tiene que pagar. El cos-
to puede ser bajo cuando slo se trata, digamos, de cotizar
un precio por telfono. Es ms alto si uno tiene que lanzar
una campaa de publicidad o de marketing. Mucho ms
caro resulta si tiene que contratar consultores, abogados y
banqueros para hacer una oferta para comprar la totali-
dad de una compaa. Y puede ser costoso si tie-
ne que construir una planta especializada. Este ltimo fue
el caso de Holland Sweetener Company, la cual, a media-
dos de los aos SO, construy una fbrica de US$50 millo-
nes para hacer aspartame.
1
XTOAGRidulcE
Aspartame es un edulcorante de alta intensidad Y bajo
contenido de caloras, mucho mejor conocido por el nom-
bre registrado que le dio Monsanto: NutraSweel. Fue el se-
creto del xito fenomenal de la Coke diettica y de la Pepsi
diettica en los aos SO.
Un postulado de la cultura occidental
es que no hay ningn placer sin su precio. .
Lo que nosotros decimos es que s hay almuerzo gralis.
_ BOB SHAPIRO, director ejecutivo de NutraSweet'
El almuerzo no tendr caloras, pero no es gratis. Nutra-
Sweet produjo ms deUS$500 millones en 19S5. El margen
bruto del negocio era del 70 por ciento. Esas ganancias sue-
len atraer la entrada de competidores, pero NutraSweet
94
JuqAdoRES
estaba protegido por una patente. Qu iba a ocurrir al
vencimiento de la patente?
Los edulcorantes de alta intensidad tienen una historia
larga y variada. En tiempos de los romanos, se herva el
zumo de las uvas en ollas de plomo para producir sapa, un
compuesto dulce que se usaba para todo, desde aditivo para
los alimentos hasta en forma de anticonceptivo oral.
Infortunadamente, el plomo en la sapa la haca peligrosa y
hasta mortal. En los aos 60 se descubri el ciclamato, pero
en 1970 este producto fue prohibido por la Administracin
de Alimentos y Drogas (FDA) porque los estudios que se
haban realizado indicaban que haba una vinculacin con
el cncer. En los Estados Unidos el nico sustitutivo del
aspartame era la sacarina, derivada del petrleo, descu-
bierta desde IS79. En 1977 la FDA trat de prohibir tambin
la sacarina como carcingena, pero el pblico protest, el
Congreso intervino, y la sacarina est an en el mercado.
Fuera de la cuestin de sanidad, algunas personas encuen-
tran que la sacarina deja un regusto amargo, metlico.
El aspartame fue descubierto en forma accidental. En
1965 James Schlatter, cientfico investigador de G. D. Searle
& Co., estaba tratando de desarrollar una droga contra las
lceras. Experimentando con cido L-asprtico y L-
fenilalanina, Schlalter not un sabor dulce cuando por ca-
sualidad se lami un dedo. Despus invent la palabra
"aspartame" para la combinacin de aminocidos. El
aspartame tiene el mismo contenido calrico que el azcar
de igual peso, pero es ISO veces ms dulce.
En 1970 Searle consigui una 5atente sobre aspartame,
y busc la aprobacin de la FDA para usarlo como aditivo
para alimentos. Cuando la FDA dio permiso para uso en
seco, en julio de 19S1, Searle rpidamente lanz el primer
producto a base de aspartame, el endulzador de mesa
Equal. El uso en las bebidas gaseosas no fue aprobado has-
ta julio de 19S3. Despus de estas largas Searle
95
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
logr conseguir que se extendiera su patente de uso hasta
1987 en Europa y hasta 1992 en los Estados Unidos.
En 1985 Monsanto adquiri a Searle, y con ella la pro-
piedad del monopolio de aspartame. Para Monsanto esto
era volver al principio. Hoy Monsanto es un productor prin-
cipal de sustancias agrcolas y qumicas, pero su misin
original, por all en 1901, era disputarle a Alemania el
monopolio del mercado de sacarina.
Lo que circula vuelve. En 1986 Holland Sweetener Ca.
inici la construccin de una planta de aspartame en
Geleen, Holanda, para disputarle a Monsanto el dominio
del mercado de este producto. Holland Sweetenerera una
operacin conjunta entre dos compaas qumicas, la ja-
ponesa Tosoh Corporation y la local DSM (Dutch State Mi-
nes). Fue creada con el propsito especifico de disputarle a
Monsanto el monopolio del mercado de aspartame. El pro-
ceso de fabricar aspartame es muy, complicado, y-Holland
Sweetener no esperaba que hubiera una avalancha de
entradas en el juego una vez que venciera la patente de
Monsanto.
CUENTES
H!)lIand /COke, Pepsi ""
s __ ,. ~
COMPETIDORES _____ NutraSweet ~ COMPLEMENTADORES
/
PROVEEDORES
9h
I
I
JuqAdoREs
Con la expiracin de la patente europea de NutraSweet
en 1987, Holland Sweetener atac en el mercado europeo.
Monsanto se defendi vigorosamente con sus precios. An-
tes del ingreso de Holland, el precio de aspartame era US$70
por libra; despus, baj aUS$22-$30 la libra. Holland esta-
ba perdiendo dinero. Para sobrevivir, apel a lbs tribuna-
les europeos, los cuales le impusieron a Monsanto derechos
de importacin contra el dumping.
]-I-:;blendo sobrevivido a la guerra en Europa, Holland
Sweetener estaba preparada para buscar el gran premio.
Como dijo Ken Dooley, vicepresidente de marketing y ven-
tas de Holland Sweetener, iban a "llevar la guerra a los
Estados Unidos". Las compaas estadounidenses de bebi-
das gaseosas le dieron una calurosa bienvenida. "A todo
fabricante - observ - le gusta tener por lo menos dos
fuentes de abastecimiento".3
Pero la guerra de Dooley termin antes de empezar. Jus-
tamente antes del vencimiento de la patente estadounfden-
se, tanto Cake como Pepsi firmaron con Monsanto nuevos
contratos a largo plazo. Cuando al fin haba una real pers-
pectiva de competencia entre los proveedores, parecia que
Cake y Pepsi no aprovechaban la oportunidad. Eso era as?
Ni Cake ni Pepsi haban deseado en realidad pasarse. a
aspartame genrico. Recordando los resultados desdicha-
dos de la reformulacin de la nueva Cake en 1985, ninguna
de estas compaas quera ser la primera en suprimir el
lago NutraSweet de sus envases y crear as la impresin de
que estaba manipulando su frmula. Si slo una de ellas
cambiaba, la otra seguramente s aprovechara de esacir-
cunstancia para anunciar que ella era la nica que usaba
NutraSweet.
4
Al fin y al cabo, NutraSweet haba estableci-
do una reputacin de seguridad y buen sabor - y no por
accidente. Searle, y despus Monsanto, hicieron grandes
inversiones para crear la identidad de marca. Les conce-
dan descuentos hasta del 40 por ciento :0 los fabricantes
97
LAS PARTES dE lA ESTRATEGiA
que se comprometieran a usar NutraSweet ciento por cien-
to y a mostrar en sus productos eUogo distintivo del "remo-
lino" rojo y blanco NutraSweet. Esto lo apoyaron con exten-
sa propaganda para los consumidores. En 1986, el 98 por
ciento de los estadounidenses consumidores de gaseosas
dietticas que usaban endulzadores "artificiales" recono-
cian el lago del remolino.
5
Aun cuando el aspartame gen-
rico tena el mismo sabor, la mayor parte de los consumido-
.res no estaban familiarizados con el producto por este
nombre y, probablemente, lo vean como algo inferior.
Otra razn para no cambiar era que Monsanto tena una
ventaja de costos significativa. Haba invertido en el dece-
nio anterior en bajar por la curva de aprendizaje, recortan-
do sus costos de manufactura en un 70 por ciento, mientras
que Holland Sweetener todava estaba cerca del tope. Con
la inversin en la marca, su publicidad y su reduccin de
costos, Monsanto parece haber seguido la bblica leccin:
Aprovecha los siete aos de abundancia para prepararte
para los siete aos de escasez.
As que lo que Cake y Pepsi realmente queran era ob-
tener el mismo NutraSweet de antes a un precio mucho ms
bajo. Esto lo lograron. Su nuevo contrato llev a economas
combinadas para ambas de US$200 millones anuales.
se era el resultado previsible. Comprese la posicin
negociadora de Monsanto antes y despus de que Holland
.,. b
Sweetener entrara en el juego. Antes, Monsanto ocupa a
una posicin sumamente fuerte. Cake y Pepsi no tenan una
buena alternativa para NutraSweet. Con los cicla matos
prohibidos y la sacarina en entredicho, NutraSweet hada
posible una bebida sana, de buen sabor y bajo contenido
de caloras. Su valor agregado era inmenso. Cuando lleg
Holland Sweetener, el valor agregado de NutraSweet se
redujo sustancialmente. Ese valor agregado se bas enton-
ces en la comparacin con el aspartame genrico ms bien
98
JUGAdoRES
que con la sacarina. Lo que quedaba era el prestigio de la
marca NutraSweet y la ventaja de costos de manufactura.
En qu quedaba Holland Sweetener? Su entrada en el
juego redujo sustancialmente el valor agregado de
NutraSweet, yeso vala mucho para Cake y Pepsi. As, pues,
habra sido muy razonable que Holland antes de entrar en
el juego exigiera una compensacin por entrar, tal vez un
pago fijo o un contrato garantizado. Para Holland era mu-
cho ms difcil ganar dinero jugando el juego. Tena un pro-
ducto 'sin marca registrada y costos de produccin ms al-
tos que los de NutraSweet. Hollnd no tena ningn valor
agregado. La torta no habra sido ms pequea sin Holland;
slo que se habra dividido de una manera distinta. Dooley
tena razn cuando dijo que todo fabricante quiere una se-
gunda fuente de aprovisionamiento. El problema es que no
quiere necesariamente hacer muchos negocios con ella.
Cake y Pepsi hicieron bien en cambiar el juego fomen-
tando la entrada de un nuevo jugador, y reduciendd con
ello su dependencia de NutraSweet. Monsanto hizo bien en
crear identidad para su marca y una ventaja de costos, con
lo cual minimiz los efectos negativos de la entrada de un
producto genrico.
En cuanto a Holland Sweetener, tal vez se apresur de-
masiado a entrar en el juego. Pudo economizarles a Cake y
a Pepsi US$200 millones al ao. Qu podran darle en cam-
bio Cake y a Pepsi? Holland Sweetener estaba en una posi-
cin muy dbil para vender aspartame - no tena valor
agregado. Pero en cuanto a vender competencia, estaba
en una posicin muy fuerte. En ierta forma, tena un mo-
nopolio: era la nica de que se podan valer Cake y Pepsi
para mejorar su posicin negociadora frente a NutraSweet.
El error de Holland fue no haberse hecho pagar por ese
servicio. Tal vez Cake y Pepsi habran pagado por tan va-
lioso servicio, pero slo si Holland lo hubiera exigido desde
el principio. En la seccin sigUiente, "Pgame por jugar",
99
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
sugeriremos varias maneras de hacerse pagar por entrar
en un juego.
Tngase en cuenta este caso al evaluar la estrategia de
Norfolk Southern en sus negociaciones con Gainesville Re-
gional Utility.
El TRANSpORTE dE CARbN
En Gainesville, Florida, la energa elctrica y el agua
potable las suministra la Gainesville Regional Utility, em-
presa de servicios pblicos de propiedad municipaL6 Esta
empresa tiene un problema, y es que siempre ha dependi-
do de un solo ferrocarril, el CSX, para la entrega de todo el
carbn que consume. Como era de esperarse, CSX lo ha
hecho muy bien vendindole carbn a Gainesville: en 1990
el precio era US$20.13 la tonelada. De modo que fue un
golpe ese mes de julio cuando Gainesville negoci un trato
con otro ferrocarril, el Norfolk Southern, para entregarle
corbn a US$13.68la tonelada.
El nico .problema era que Norfolk Southern no poda
entregar carbn porque su va ms prxima llegaba ape-
nas a 34 kilmetros de Gainesville. Bastante cerca, pero no
lo suficiente.
Gainesville le pidi a CSX permiso para que Norfolk
Southern pudiera usar su va frrea.CSX lo neg. Por qu
iba a renunciar a su monopolio? Esto era apenas la jugada
de apertura de Gainesville. Teniendo la opcin de conse-
guir carbn ms barato, la ciudad resolvi que'"vala la pena
constr.uir un ramal de conexin de 34 kilmetros, aun cuan-
do el costo sera de US$28 millones.
En este punto, la situacin pareca promisoria para
Norfolk Southern. Haba colocodo a Gainesville en la situa-
cin de tener que construir el ramal a su propia costa y te-
na un contrato para entregar carbn a US$13.68la tonela-
da, si en realidad se construa la va. No tena prdida; slo
ventajas.
100
..
UNION CO.
JuqAdoREs
BRADFORD CO.
. Ro Santa
actual de
ALACHUACO.
!
Gainesville
101
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
CLIENTES
Gainesville
Norfolk /

\
COMPETIDORES ----- CSX ----- COMPLEMENTADORES
\
PROVEEDORES
/
Norfolk Southern tuvo que gastar algo de capital polti-
co. Como la va proyectada tendra que atravesar terrenos
pantanosos que defienden los ambientalistas, Gainesville
y Norfolk Southern tuvieron que comparecer ante la Direc-
cin de Proteccin Ambiental. Tambin hubo audiencias
ante la Comisin Interestatal de Comercio, que reglamen-
ta los ferrocarriles.
CSX no se qued mano sobre mano. En octubre de 1991,
respondi a la oferta de Norfolk Southern rebajando su pre-
cio en US$2.25 por tonelada. En seguida hizo saber que si
Gainesville segua adelante con Norfolk Southern, la va
existente ya no sera econmicamente y se vera
obligada a abandonarla. Esto dejara a Gainesville total-
mente a merced de Norfolk Southern. Donna Rohrer,
vicepresidenta de comunicaciones corporativas de CSX,
previno: "Acabarn con algn otro, pero no tendrn com-
petencia" .'
En noviembre de 1992, cuando pareca que Gainesville
iba a conseguir el permiso para construir el ramal, CSX
rebaj otra vez su precio en US$2.50por tonelada. En este
102
JuqAdoRES
punto, econmicamente ya no tena sentido construir la
conexin. CSX obtuvo un nuevo contrato hasta el ao 2020
y Gainesville logr una economa de US$34 millones (valor
actual descontado) durante la vigencia del contrato.
Este resultado no fue un desastre para Norfolk Southern.
No consigui el negocio de Gainesville, pero tampoco per-
di dinero. Sin embargo, Norfolk Southern podra haberlo
hecho mejor.
Su error consisti en regalar la competencia. Sin Norfolk
Southern, Gainesville no tena con qu amenazar a CSX.
Con Norfolk Southern, la ciudad poda hacer una amenaza
muy creble, y la hizo. se era el juego. Anthony Hatch,
analista de PaineWebber, explica: "Construir un ferrocarril
es una operacin costosa ... A veces es suficiente con la
amenaza".8 En el caso presente, hacer la amenaza vala
US$34 millones.
Para asegurarse su tajada del negocio, Norfolk Southern
debiera haber exigido unaprima tal vez basada en laceco-
noma de costos de Gainesville en caso de que el ramal no
se construyera. Entonces Norfolk Southern habra tenido
una posicin sin prdida: si la lnea se construa, Norfolk
Southern obtena el negocio; si no se construa, Norfolk
Southern comparta las economas de costos que haca po-
sibles.
Aun cuando no hizo desembolsos en efectivo, Norfolk
Southern s incurri en ciertos costos ocultos. Gast algo de
capital poltico en cabildear para obtener que se aprobara
el ramal. Su intervencin impuso tambin un costo de US$34
millones a CSX, lo cual fue muy peligroso dada la capaci-
dad de CSX para tomar venganza. En todos los Estados
Unidos slo unas veinte centrales elctricas son servidas
por ms de un ferrocarril. As como CSX tena la nica va
frrea que llegaba hasta Gainesville, hay muchos otros lu-
gares en los cuales Norfolk Southern es el proveedor mono-
polista, y CSX puede hacer de aguafiestas.

LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
Norfolk Southern deba saberlo bien. Con anterioridad ya
haba pasado por esta misma situacin dos veces. Hasta
1991, Southern Company, empresa de servicios pblicos con
sede en Atlanta, haba sido servida exclusivamente por Nor-
folk Southern.
9
Eso fue hasta que construy una va frrea
de 11 kilmetros desde una planta cerca de Birmingham,
Alabama, hasta una va de propiedad de CSx. sta era la
primera vez que una empresa de servicios pblicos cons-
trua un ramal de acceso para el fin especfico de crear com-
petencia. De igual modo, en Evansville, Indiana, PSI Ener-
gy amenaz construir una extensin frrea de 16 kilmetros
desde su planta hasta la va troncal de CSX. Una vez ms,
Norfolk Southern era el ferrocarril monopolista, y se vio obli-
gado a darle a CSX acceso a sus vas, con lo cual cre un
competidor para s mismo, punto en el cual PSI consider
que ya no era necesario construir el ramal de extensin.
Tal vez lo que hizo Norfolk Southern en Gainesville era
una venganza: despus de que CSX le da sus monopo-
lios con la Southern Company y con PSI Energy, Norfolk
Southern le da el juego a CSX en Gainesville. Pero pro-
bablemente se no es el ltimo captulo. Hay un riesgo real
de que CSX tome represalias. As que el episodio de
Gainesville no fue todo ventajoso para Norfolk Southern.
Como se ve por los casos de Holland Sweetener y Norfolk
Southern, algunas veces el servicio ms valioso que uno
puede prestar es crear competencia, de mocro true hay que
hacrsela pagar. Esto es especialmente cierto cuando su-
ministrar la competencia es costoso: Holland tuvo que cons-
truir una planta que cost varios millones de dlares, y
Norfolk Southern corri el riesgo de provocar fuertes repre-
salias. La competencia es muy valiosa y muy costosa para
regalarla. Hay que hacerse pagar por jugar. Esta idea la
entienden bien los jugadores en el juego de las adquisicio-
nes.
104
JuqAdoRES
CONTESTANdo lA llAMAdA
El negocio de telfonos celulares se estaba consolidan-
do rpidamente cuando Craig McCaw, hombre de treinta
y nueve aos de edad, hizo una oferta en junio de 1989 para
adquirir a LIN Broadcasting Corporation. Cinco aos an-
tes, la Comisin Federal ,de Comunicaciones haba dividi-
do el pas en 306 mercados separados y le haba asignado
dos concesiones celulares a cada uno. De estas concesio-
nes, una era para una Gompaa telefnica local, y la otra
se haba concedido por lotera. McCaw les haba venido
comprando concesiones a los ganadores de la lotera. Has-
ta esa fecha, las concesiones de su propiedad tenan 50
millones de clientes potenciales, o POPs como los llaman
en la jerga del oficio.
Siendo ya un lder' de su industria, McCaw quera ha-
cerse nacional. La adquisicin de los 18 millones de POPs
de LIN era para l su mejor oportunidad, y tal vez la nica
de conseguir un privilegio en ciudades grandes y col1'l ello
crear una red celular nacional. Eso significaba que tena
que apoderarse de LIN, la cual tena concesiones celulares
para Nueva York, Los ngeles, Filadelfia, Houston y Dalias.
McCaw ya era propietario del 9.4 por ciento de LIN. Ahora
quera el resto.
McCaw tena una visin, y ya haba demostrado su vo-
luntad de echar los dados. Haba contrado una deuda enor-
me a fin de comprar todas las concesiones. Sin embargo, a
mediados de 1989, slo 250 000 de los 50 millones de POPs
eran clientes efectivos de paga - una penetracin de 5 por
mil. McCaw vea el vaso medio 11eno ms bien que medio
vaco: las utilidades potenciales eran enormes.
McCaw ofreci US$120 por accin al contado por LIN,
un total de US$5 850 millones. Su oferta produjo instant-
neamente un alza del precio de las acciones de LIN de
US$103.50 a US$129.50. Evidentemente eL mercado espera-
ba ms accin. Pero la oferta de McCavi estaba condicio-
105
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
nada a que UN suprimiera su defensa de "pldora envene-
nada'" contra adquisiciones, UN se neg a hacer esto.
Donald Pels, presidente de UN, le tena desde haca mucho
tiempo aversin a Craig McCaw, y ste le pagaba en la
misma moneda. !O Si McCaw triunfaba, las probabilidades
de que Pels conservara su puesto eran pequeas, si no nu-
las. Frente a una reaccin hostil y a la pldora envenena-
da, McCaw baj su oferta a US$llO.
UN busc otros licitadores. Varias de las pequeas Bells
se rumoreaba que estaban interesadas. BellSouth, con sus
vastos recursos financieros y una estrategia de comprar
empresas celulares, pareca la ms probable para que res-
pondiera a la llamada. Los privilegios de UN en Los nge-
les y Houston seran complementos para lo que ya posea
BellSouth en esas ciudades. Las tenencias combinadas de
las dos compaas ascenderan a 46 millones de POPs, slo
4 millones menos de los 50 millones de McCaw - no preci-
samente una red nacional, pero una amenaza muy seria
para la posicin de liderazgo de McCaw.
Para BellSouth la posibilidad de ganar una puja contra
McCaw era baja. La proyeccin de McCaw era que el 15
por ciento de los estadounidenses usaran telfonos celula-
res en el ao 2000, haciendo que cada POP valiera unos
US$420. El consenso de las previsiones entre las pequeas
Bells era que la penetracin sera slo ellO por ciento, lo
cual llevaba a valoraciones de slo US$280 por POPO En una
pugna entre BellSouth y McCaw, las apuestaS"estaban a
favor de McCaw.
McCaw tena un motivo adicional para pujar alto. Un alza
en el valor del mercado de POPs hara que los 50 millones de
POPs que ya tena l fueran mucho ms valiosos. Para
BellSouth, el costo de jugar el juego era alto: los honorarios
de abogados y banqueros de inversin podran pasar de
US$20 millones, y los altos ejecutivos de la compaa se ve-
ran distrados de su oficio de dirigir las operaciones cotidia-
106
JuqAdoRES
nas. Adems, si perdan, como era lo ms probable, BellSouth
perdera prestigio como una licitadora seria para el futuro.
El amor propio de muchas personas seria lastimado.
A pesar de todo, BellSouth estaba dispuesta a adquirir
a UN por un precio equitativo. El problema, por supuesto,
era que al entrar en la pugna provocara una guerra de
ofertas, y entonces UN no vendera por un precio razona-
ble. BellSouth saba que slo un licitador poda ganar, y
quera algo por su trabajo, en el caso, muy probable, de
que el ganador fuera McCaw. Entonces, como condicin
para pujar, obtuvo de UN la promesa de US$54 millones
como premio de consolacin, y unos US$15 millones adicio-
nales para gastos si perda la puja. Habindose hecho pa-
gar por jugar, BellSouth hizo una oferta que los analistas
de mercado valoraron en US$105-US$112 por accin.
Como era de esperarse, McCaw no se dio por vencido.
Super a BellSouth con una nueva oferta valorada en
US$112-US$118 por accin Y UN apel nuevamen,te a
BellSouth, y le pidi que subiera su oferta. BellSouth a su
vez pidi otra vez que se le pagara. UN subi la suma para
gastos a US$25 millones, y entonces BellSouth hizo una nue-
va oferta, valorada en US$115-US$125 por accin.
McCaw subi su oferta a una suma valorada en US$124-
US$138 por accin, y agreg unos pocos dlares ms para
cerrar el trato. Al mismo tiempo, le pag a BellSouth US$22.5
millones para que se saliera del juego.!2 Al precio final, UN
fue evaluada ent.re US$6 300-US$6 700 millones. En este
punto de la licitacin, Pels reconoci que sus opciones de
acciones valan ms de US$IOO millones, y entonces se ce-
rr el trato en trminos amistosos con McCaw.
Cmo salieron entonces los distintos jugadores? La vs-
pera del da en que BellSouth anunci su primera oferta,
las acciones de UN se negociaban a US$105.50; cuando se
retir, el precio de ellas era US$122..25. El alza neta de
US$16.75 por accin equivale casi a US$FOOO millones. De
107
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
manera que UN se gan US$1 000 millones extra, lo cual
hace aparecer como una ganga los US$54 millones ms
gastos que le pag a BellSouth. McCaw obtuvo su red na-
cionaL y posteriormente se la vendi a AT&T, lo cual lo vol-
vi multimillonario. Y BellSouth, hacindose pagar prime-
ro por jugar y despus por retirarse, convirti una mano
floja en un honorario de US$76.5 millones ms gastos.
BellSouth comprendi claramente que aun cuando uno no
pueda ganar dinero en el juego tradicional, s puede ha-
cerse pagar por cambiarlo.
Ya que todo ha pasado y podemos ver las cosas retros-
pectivamente, se pueden plantear algunos interrogantes.
Por qu no obtuvo BellSouth los US$1 000 millones en lu-
gar de US$54 millones? Tal vez si se hubiera mostrado de-
masiado codiciosa, UN habra apelado a otra compaa
telefnica de las pequeas Bells. UN hasta habra podido
convenir en pagar un premio de consolacin ms grande,
pero eso habria sido muy peligroso. UN se habra hecho
prohibitivamente cara para cualquier otra entidad que qui-
siera adquirirla, y entonces los tribunales podran haber
invalidado el honorario como una "componenda", caso en
el cual BellSouth no habra recibido nada.!'
Por qu le pag McCaw a BellSouth para que se salie-
ra? Porque no poda estar seguro de si BellSouth se saldra
por su propia voluntad, yen caso afirmativo, si se saldra
pronto o tarde. Ms pronto sera mejor. McCaw no quera
que se presentaran inesperadamente otros rdradores. Un
alto ejecutivo de McCaw coment: "Nosotros empujamos'
suavemente a BellSouth para que se fuera tranquilamente
con US$26 millones.
l4
El pago de McCaw a BellSouth para suspender la puja
fue inusitado pero perfectamente legal. La legislacin
antimonopolio de los Estados Unidos prohbe en general que
un licitador le pague a otro por retirarse de una subasta.
Sin embargo, la adquisicin de una corporacin cuyas ac-
108
I
JuqAdoRES
ciones se negocian en la bolsa cae bajo la ley de valores
de bolsa, y los tribunales han sostenido que esta ley tiene
prioridad sobre la ley antimonopolio. 15 La ley de valores de
bolsa no prohbe las "primas de salida"; solamente exige
que todo se haga a la luz del da. La idea es que la perspec-
tiva de obtener una prima por retirarse estimula a licitado-
res dbiles 'a entrar en una subasta, y con ello se eleva el
precio de las acciones. Una vez que han entrado varios lici-
tadores, los accionistas de la compaa que est en juego
obviamente quisieran prohibir las primas de salida, pero
esto es como querer tener ambas cosas.
Por qu UN en su contrato con BellSouth no insisti
en incluir una clusula que prohibiera el pago por retirar-
se? Tal vez no pens en ello. Con todo, es curioso. Si UN
estimul a BellSouth para que entrara hacindole un pago,
deba haber pensado que alguna otra persona poda pa-
garle por salirse. Poda haber impedido que esto ocurriera.
,
Ya hemos visto tres casos distintos de entrar a jugar. A
Holland Sweetener y a Norfolk Southern les fue mal. Otros
jugadores se beneficiaron a sus expensas. BellSouth lo hizo
mucho mejor. La razn de que ganara dinero fue que recono-
ci quin se iba a beneficiar con su entrada. Habiendo reco-
nocido esto, pudo negociar una parte de aquellos beneficios.
Un jugador en perspectiva siempre debe hacerse la pre-
gunta de Cicern: Cu bono? A quin le aprovecha?
Holland Sweetener y Norfolk Southern no hicieron la pre-
gunta de Cicern. BellSouth s la hizo.
Apliquemos la leccin de esMs casos a una situacin
familiar de negocios que ocurre todos los das.
PGAME pOR JUGAR
Llaman por telfono. Un posible cliente explica que no
est contento ~ n su proveedor actual y quisiera que usted
le cotizara. Es U:na cuenta grande que ha tenido un compe-
109
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
tidor desde hace algn tiempo. Es una oportunidad para
usted.
Qu hace usted? Primero, le dice a otra persona con
quien estaba hablando por otra lnea que la llamar ms
tarde. En seguida le pide al cliente que le d algunos
datos ms precisos para poder preparar la cotizacin.
Cuando cuelga el telfono, rene un equipo de colabo-
radores para que se. pongan a trabajar en preparar la
cotizacin. A pesar de la llamada amistosa, usted sabe
que no es nada fcil que le hagan el pedido, yeso lo
mueve a esforzarse ms y a cotizar el precio ms bajo
posible.
Para sus adentros, le queda la sospecha de que el
cliente se est aprovechando de usted para conseguir
un precio mejor de su proveedor actual. Pero as es el
juego, verdad? Si no cotiza, no hay posibilidad de con-
seguir el pedido; adems, corre el riesgo de que el cliente
se moleste, y entonces usted perder la oportunidad de
pedidos posteriores. Y cmo explicarle a su jefe que
usted dej pasar una oportunidad de conseguir ese pe-
dido, sobre todo si al fin resulta que el cliente s cambia
de proveedores?
De modo que usted manda una cotizacin atrevida. Pa-
rece que del hecho de no mandarla no se saca nada bue-
no, y, en cambio, puede ser perjudiciaL mientras que nada
se pierde con cotizar, y hay la posibilidad de ganar. El cliente
le da las gracias y promete volver a comunta''rse con us-
ted. Pero no cumple.
Qu podra haber hecho usted de otra manera? Podra
haber cotizado ms bajo, pero no hay ninguna seguridad
de que eso hubiera surtido mejor efecto. sa no es una ver-
dadera solucin.
El problema estratgico era ms bsico. Su cotizacin
atrevida, sin duda, lepermiU al cliente conseguir un pre-
cio mejor de algn otro proveedor. Probablemente de eso
110
JuqAdoRES
se trataba desde el principio. El cliente se beneficia, y us-
ted no ha ganado nada con su esfuerzo.
Parece haber un impulso natural a ofrecer competen-
cia gratis. Al fin y al cabo, eso es lo que se supone que se
debe hacer en los negocios, no es as? Alguien quiere una
cotizacin? Pues se la damos. Contratistas, arquitectos,
exterminadores ... todos cotizan. Eso fue lo que hicieron en
el fondo Holland Sweetener y Norfolk Southern. Pero no
BellSouth; por lo menos, no gratis.
La pregunta pertinente que hay que hacer es: Qu
importancia tiene para el cliente que yo cotice? Si su coti-
zacin es importante, usted debe recibir una compensacin
por entrar en el juego. Si no lo es, entonces ni obtendr us-
ted el pedido ni, mucho menos, ganar dinero. En este caso
ni vale la pena pensar en hacer una propuesta.
Eso est muy bien en teora. Pero funciona en la prc-
tica? Todo el mundo quisiera ser BellSouth y gan!!rse
US$76.5 millones por jugar una carta perdedora. Pero ste
es un caso bastante raro. La mayora de los clientes senci-
llamente se reiran (o ms bien lo mandaran a uno a frer
esprragos) si uno les pidiera que le pagaran en efectivo
por hacerles una propuesta.
La com pelencia es valiosa.
No la d gratis.
Hgasela pa9-ar.
Es una desfachatez pedir paga en efectivo, fuera de que
no es una tctica muy inteligente que digamos. Por fortu-
na, hay otras maneras de hacerse pagar por jugar. Usted
puede pedir contribuciones para los gastos de preparar la
cotizacin; puede solicitar ayuda para los costos iniciales
111
LAS PARTES dE lA ESTRATEGiA
de capital, como los de construir una planta;. puede pedir
un contrato de ventas garantizadas. Tambin es valioso
pactar una opcin de ltima revisin: usted se gana el ne-
gocio siempre que pueda igualar el mejor precio del mer-
cado.
A cambio de hacer una propuesta, usted puede pedir
mejor acceso a informacin sobre el negocio. Eso le da una
posibilidad mucho mayor de ganarse la cuenta. Adems,
usted deja de ser un extrao y pasa a ser uno de los de
adentro. Es el primer paso para establecer relaciones con
el cliente.
Pida tratar con una persona distinta. Convierta la ofer-
ta en una oportunidad de conocer a la alta administracin.
Pida que le presenten a alguien que aprecie lo que usted
pone sobre la mesa y no que simplemente se concentre en
obtener el precio ms bajo. O bien, a cambio de ofrecer por
una parte del negocio, obtenga acceso a las otras partes
del cliente.
Finalmente, podra tratar de devolver la pelota: en
lugar de cotizarle un precio al cliente, pdale que l fije
un precio por el cual estara dispuesto a darle a usted el
negocio. El cliente le da a usted un contrato firmado, in-
cluyendo precio, y usted resuelve si firma o no. Si firma,
el cliente ya est obligado de antemano. As usted se
asegura de que el cliente no est jugando con usted. Los
vendedores de automviles conocen muy bien esta tc-
nica. En lugar de cotizarle a uno un precio, repreguntan
cunto estara dispuesto a pagar. Despus de or su pre-
cio, le dicen: "Me gustara venderle el automvil a ese
precio, pero tengo que pedir la autorizacin del geren-
te". Pero primero le hacen firmar un contrato al pre-
cio que usted mencion. Entonces los distribuidores sa-
ben que si aceptan el precio que usted mencion, hacen
una venta en lugar de volver a otra ronda de negocia-
ciones.
2
JUGAdORES
Siete maneras de hacerse pagar por jugar
lo Pida contribuciones por gastos de cotizar, costos
iniciales de capital y otros costos de entrar al
juego.
2. Pida un contrato de ventas garantizado.
3. Pida una opcin de ltima revisin.
4. Pida mejor acceso a la informacin.
5. Pida tratar con alguien que aprecie lo que usted
pone sobre la mesa.
6. Pida el derecho de ofrecer por otras partes del
negocio, adems del contrato actual.
7. Pdale al cliente que fije un precio al cual estara
dispuesto a darle a usted el negocio.
Tambin puede pedir un pago en efectivo.
Desde luego que, incluso aun con este arsenal de estra-
tegias, todava es posible que no le paguen, caso en el cual
usted puede resolver no jugar. Este resultado no es tan malo
como podra parecer. El clculo inicial de costos y benefi-
cios que sugera que le convendra entrar en el juego, esta-
ba un poco equivocado. Sencillamente no es verdad que
con hacer una propuesta nada se pierde.
Ocho COSTOS oculTOS dE I-ACER UNA OfERTA
Hay costos ocultos relacionados con el hecho de hacer una
oferta competitiva:
1. Hay mejores maneras de emplear su tiempo. Prepa-
rar una propuesta siempre exige mucho m6s tiempo que el

LAs PARTES dE lA ESTRATEqiA
de slo leer un nmero en una lista de precios. A ese tiem-
po y a ese esfuerzo uno les da prelacin sobre el servicio de
sus clientes actuales. Mantener contentos a sus actuales
clientes es mejor poltica que ponerse a quitarles los clien-
tes a los dems.
2. Cuando se gana el negocio, se pierde dinero. Si us-
ted se gana el negocio, es bueno que sea un poco descon-
fiado. En realidad quiere ganarse un cliente slo a base
del precio bajo que usted le ofrece? Un cliente que se gana
por precio nicamente revela que no es un cliente leal. Si
usted piensa que conseguir ese cliente le da la oportuni-
dad de ganar dinero ms tarde subiendo el precio, est muy
equivocado: al acudir a usted, ese cliente ha demostrado
que es de los que estn dispuestos a cambiar de proveedo-
res con tal de conseguir un precio ms bajo. As, pues, es
mejor que usted se asegure de que el precio que cotiza para
atraer al cliente sea suficiente para ganar dinero.
Pregntese: Por qu el actual proveedor deja escapar
este cliente? Tal vez porque el cliente no paga sus cuentas;
o tal vez es demasiado exigente. Si fuera un buen cliente,
su competidor no lo dejara ir. El mismo hecho de que usted
se lo pudo robar debe infundirle sospechas.1
6
A veces hay una explicacin legtima para atraer a un
cliente. Tal vez su rival fall lamentablemente, y por eso el
cliente lo va a abandonar; pero en ese caso, usted no nece-
sita valerse de un precio bajo para atraerlo.' ...
En suma: Es difcil quitarle a un competidor un cliente a
base de precio y luego ganar dinero a ese precio. Slo si us-
ted tiene una estructura de costos bajos puede cotizar por de-
bajo de su competidor y sin embargo obtener una utilidad.
3. El competidor puede tomar represalias. No crea que
ganarse al cliente es el fin del juego. Si es un buen cliente,
entonces lo que usted gana es para el otro una prdida. (Si
114
JuqAdoREs
es un cliente malo, entonces usted ya cometi un error.) El
proveedor actual seguramente va a responder. Puede que
trate de quitarle un cliente a usted; tal vez no lo logre, pero,
ciertamente, lo puede obligar a usted a bajar el precio. Si
l logra quitarle el cliente, entonces usted y su rival convir-
tieron dos cuentas de alto margen en dos cuentas de bajo
margen. y cambiaron cuentas en las que exista ya una re-
lacin por cuentas en que dicha relacin falta por esta-
blecerse. Aun cuando su rival no logre quitarle un cliente la
primera vez, puede probar otra vez y empearse en ello
hasta que lo logre. El resultado final es: perdedor-perdedor.
4. Sus clientes actuales van a querer un trato mejor. No
es probable que se quede en secreto el precio que usted
cotiz para conseguir la nueva cuenta. Apenas se enteren
sus clientes actuales del precio tan bajo que usted est dis-
puesto a cotizar para obtener una nueva cuenta van a exi-
gir que a ellos tambin les ofrezca un precio por lo m'Emos
igual. Aun es posible que en su contrato haya una clusula
en virtud de la cual tienen derecho al mejor precio que us-
ted pueda darle a cualquiera. El resultado de tratar de
conseguir un nuevo cliente, sea que lo logre o no lo logre,
es que sus clientes actuales tendrn razn para exigirle un
precio ms bajo. Esto puede representar un costo sumamen-
te alto.
5. Los nuevos clientes usarn el precio bajo como pun-
to de referencia. El mal precedente va ms all de descuen-
tos a sus clientes actuales. Piens qu va a ocurrir cuando
acuda a usted un nuevo cliente uno que es nuevo en eL
negocio y an no tiene proveedores. El precio bajo que us-
ted cotiz esta vez se convierte en el punto de referencia en
la licitacin por el nuevo cliente.
6. Los competidores tambin usarn el precio bajo como
1 15
LAS PARTES dE lA ESTRATEGiA
punto de referencia. Aun cuando usted est resuelto
a arriesgarse a cobrar un precio ms alto otra vez en el fu-
turo, sus rivales esperarn que entre con precio bajo, y es-
tas expectativas se convierten en una profeca autocum-
plida.
En suma, sus clientes actuales, sus clientes futuros y sus
competidores usarn todos el precio bajo como punto de
referencia en el futuro.
7. No conviene darles a los competidores de su cliente
una mejor posicin de costos. Su futuro y el de su cliente
estn naturalmente vinculados. Si su futuro est unido a
Cake, a usted no le conviene ayudarle a Pepsi a obtener un
precio ms bajo. A menos que tenga muy buenas razones
para creer que puede conseguir el negocio de Pepsi y con-
servar el de Cake, ofrecer por el negocio de Pepsi es costo-
so. Usted le ayuda al cliente de su competidor, y con ello
perjudica a su propio cliente.
8. No destruya las casas de vidrio de sus competido-
res. Bajar las utilidades de un competidor no es necesaria-
mente una poltica inteligente. Usted tiene razn en preocu-
parse si un rival est acumulando un fondo para hacer la
guerra, pero eso no significa que usted deba desinflarle sus
utilidades - as como el mensajero de la empresa de trans-
portes FedEx no debe desinflarle los al camin
de reparto de UPS. Eso sera absoluta y definitivamente una
mala idea.
La idea de que uno ganasi sus competidores pierden
es muy simplista. Si usted hace disminuir las utilidades de
su rival, ste tendr menos que perder y ms razones para
atacar de firme. Podr perseguir despreocupadamente las
actuales cuentas de usted. En cambio, cuanto ms dinero
est ganando, ms tendr que perder en una guerra de
precios. Mientras sus rivales no vivan en casas de vidrio,
,
JUGAdoRES
espere que ellos tiren piedras. As, pues, a usted le interesa
ayudarles a hacer una casa de vidrio, no una mansin, una
casa.
Ocho costos ocultos de hacer una oferta
1. No es probable que gane: hay mejores maneras
de emplear su tiempo.
2. Si se gana el negocio, el precio suele ser tan bajo
que se pierde dinero.
3. El rival puede tomar represalias; usted acaba por
cambiar clientes de alto margen por clientes de
bajo margen.
4. Gane o pierda, usted ayuda a fijar un precio ms
bajo; sus clientes actuales tambin van a querer
un trato mejor.
5. Fija un mal precedente: los clientes nuevos usan
el precio bajo como punto de referencia.
6. Los competidores tambin usarn como punto de
referencia el precio bajo que usted puso.
7. No conviene dar a los competidores de sus clien-
tes una mejor posicin de costos.
8. Piense en coo-petencia: no destruya las casas de
vidrio de los competidores; si son vulnerables no
tratarn de quitarle sus cueptas.
Es grande la tentacin de cotizar siempre que a uno se
lo piden. Ahora usted tiene algunas razones para pensar
antes de dar el salto, o de no darlo. Y si su jefe le pregunta
por qu no quiso jugar el juego gratis, le puede explicar los
ocho costos ocultos de hacer una oferta'.
117
LAs PARTES dE lA ESTRATEqiA
Lo malo de entrar en un juego es que otro entre en el
juego de uno. Qu hacer en ese caso?
LlAMAdA A TOdos los JUGAdoRES
Llaman por telfono. Otra vez es un cliente que lla-
ma para decir que no est contento con su proveedor ...
slo que esta vez se refiere a usted, que es el actual provee-
dor. Usted le pregunta que por qu no est contento, y
l dice que le han ofrecido prestarle el mismo servicio por
el 50 por ciento menos. l pregunta: "Qu va a hacer us-
ted?"
Una buena Pl'egunta. Usted respira hondo. En seguida
tiene que preguntarse si el cliente estar diciendo la ver-
dad.
No es raro que un cliente invente una cotizacin con
objeto de lograr que sus actuales proveedores le hagan una
rebaja. ste es un truco de mal gusto. No es tico ni, a la
larga, resulta eficaz. Coloca al proveedor en una posicin
de perdedor-perdedor, pues copar una oferta ficticia es re-
galar dinero, y no caer en el engao tambin es perder.
Una vez que se ha destapado al cliente como un mentiroso,
es prcticamente imposible que los dos sigan negociando:
ya se ha creado entre ellos una barrera infranqueable. (Ms
sobre esto se ver en el captulo sobre tcticas.) Y qu tal
llamar a los competidores y preguntarles si la oferta es ver-
dadera?
En los Estados Unidos, parlo menos, esto e
4
s l'legal.
Bien, hay que suponer que el cliente est diciendo la
verdad. Qu se hace enfonces? Igualar la cotizacin re-
bajada? Es posible que eso no sea necesario. Primero,
recurdele al cliente la trayectoria de servicio de usted,
suponiendo, por supuesto, que sta sea buena. Recalque
que al cambiar de proveedores el cliente est abandonan-
do una relacin ya probada para dar un salto en la oscuri-
dad. Pese al bajo precio, bien podra acabar por arrepen-
118
JuqAdoREs
tirse de su decisin. Si. el cliente aprecia lo que valen sus
buenas relaciones con usted, lo probable es que usted pue-
da seguir abastecindole sin igualar el nuevo precio. Tal
vez tenga que hacer algunas concesiones de precio, pero
no necesitar llegar al extremo en esta materia.
Si esto no le da resultado, eso no quiere decir que usted
deba decidirse a igualar el precio. Podra ser mejor dejar
perder ese cliente. Igualar precios puede ser muy costoso:
los dems clientes a quienes usted sirve podran enterarse
de la cotizacin y pedir iguales descuentos. Aun es posible
que usted tenga la obligacin contractual de darles a todos
el mismo precio bajo.
En cuanto a dejar perder un cliente, eso puede ser un
trago amargo, pero quiz slo tenga que hacerlo una vez.
Tal vez lo que ocurre es que el competidor tiene un poco de
capacidad sobrante (una sola bala en el fusil) y contina
apuntando a diversos blancos hasta que conecte. Si usted
pelea y logra conservar al cliente, la batalla sencillamente
pasar al terreno de otro de sus clientes, y as sucesivamen-
te. Usted podra pelear por todos stos y no dejarse quitar
ninguno, pero en esa lucha desaparecen sus utilidades. Un
triunfo prrico.
Tal vez debiera dejar que su rival dispare su bala,
y asunto concluido. Pero si el hecho de ceder esa cuen-
ta induce a su competidor a perseguir a los restantes clien-
tes de usted ms agresivamente, usted debe esforzar-
se por conservar al cliente, aunque algo le cueste. Para re-
solver qu hacer, tiene que preguntarse qu har el
competidor si no consigue la cuent y qu har si la consi-
gue.
Hasta aqu hemos examinado la entrada en un juego, y
tambin cmo responder si alguien - un invitado indesea-
ble - entra en su juego. Ahora pasaremos a la estrategia
de atraer a otros jugadores al juego.
119
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
2. TRAER A OTROS Al JUEGO
Muchas veces a los que estn en un juego les conviene
ampliar el nmero de jugadores. Ya hemos visto varios
ejemplos de esto. UN atrajo a BellSouth como segunda
licitadora, y Gainesville trajo a Norfolk Southern como se-
gundo proveedor. Cake y Pepsi, sin duda, habran estado
dispuestas a pagar muy bien a Holland Sweetener.para que
entrara como segundo proveedor.
Empezaremos esta seccin con la estrategia de traer
clientes al juego. En seguida pasaremos a traer proveedo-
res. Y as seguiremos con el resto de la red de valores. Se-
guramente todos quisieran traer complementadores y, en
\
algunos casos, hasta traer a un competidor puede resultar
beneficioso.
l
'
Ms cliENTES EN El JUEGO
Es una buena idea traer ms clientes al juego. Un beneficio
obvio es que la torta es ms grande; ms clientes conduce
a ms ventas, lo cual a su vez produce ms utilidades. Hay
otro beneficio, y es que habiendo ms clientes, ninguno de
ellos es indispensable. Traer un nuevo cliente baja el valor
agregado de los que ya estaban en el juego, lo cual coloca
al vendedor en una posicin negociadora ms fuerte con
respecto a sus clientes. De modo que, para el vendedor, es
,
una doble ventaja: la torta crece, y l obtien-e"una tajada
mayor.
Pensemos otra vez en el juego de naipbs. Barry,hizo muy
bien en perder las tres cartas negras. Su' tajada ms gran-
de compens con creces el que la torta fuera ms pequea ..
Lo habra hecho mejor an si hubiera ericontradG tres car-
tas rojas extra y las hubiera distribuido entre los estudian-
tes. Es decir, si en lugar de jugar con veintitrs cartas ne-
gras y veintisis rojas hubiera jugado con veintisis cartas
120
JuqAdoRES
negras y veintinueve rojas. Una vez ms, ningn estudian-
te tiene ningn valor agregado, pero en este caso la torta
crece en lugar de hacerse ms pequea, y Barry-acaba por
llevarse la tajada del len de una torta ms grande.
Todo eso est muy bien si uno tiene todo un lado del
mercado para uno solo, como lo tena Barry. Pero qu pasa
si tiene competencia? Usted lleva ms jugadores al juego,
pero stos no le pertenecen necesariamente. Es costoso
desarrollar el mercado y crear demanda, de manera que
por qu hacerlo si su competidor se puede beneficiar?
LA pElEA dE los MAdEREROS
Harnischfeger Industries es una compaa de ingenie-
ra de Milwaukee que fabrica gras portadoras. lB Y qu es
una gra portadora? Las compaas de productos foresta-
les como Georgia-Pacific, International Paper y We-
yerhaeuser, tradicionalmente movan los troncos en sus
depsitos de maderas valindose de apiladoras mviles
de troncos, vehculos parecidos a los elevadores de c'hrga
que se usan en los almacenes y en las bodegas para levan-
tar grandes pesos. A mediados de los aos 70 comenzaron
a reemplazar estos apiladores por gras portadoras espe-
cializadas, que tienen unos gigantescos garfios a modo de
garras y mueven los troncos levantndolos desde arriba.
Las gras portadoras permiten mover los troncos con
mayor eficiencia en los depsitos de madera. En teora, si
Harnischfeger hubiera podido captar toda la economa de
costos, podra haberse ganado unos US$5 millones por gra.
Lo grave era la competencia, qu,e apareci en 1987 al en-
trar en el negocio Kranco, una pequea empresa fabrican-
te de gras, que era una adquisicin a crdito, encabeza-
da por varios ex ejecutivos de Harnischfeger. Como era de
esperar, el producto de Kranco y su posicin de costos eran
muy parecidos a los de Harnischfeger.
Como los compradores slo entrabqn en el mercado
121
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
poco a poco (por lo general de uno en uno) cada uno de
ellos poda poner en competencia a Harnischfeger y Kranco.
Solicitndoles cotizaciones a los dos fabricantes, un com-
prador poda captar la tajada del len de los US$5 millo-
nes. se era el problema que se le presentaba a Harnis-
chfeger.
Qu opciones tena Harnischfeger para cambiar el jue-
go? Una posibilidad era el clsico enfoque de ganador-per-
dedor: matar a la competencia. Kranco era una adquisi-
cin a crdito que estaba muy necesitada de efectivo,
mientras que Harnischfeger tena recursos suficientes. Una
prolongada guerra de precios habra llevado a Kranco a la
muerte por inanicin, pero, al mismo tiempo, Harnischfeger
tambin se habra arruinado. Haba una manera mejor de
cambiar el juego: buscar ms compradores.
En lugar de competir por el pequeo grupo de los com-
pradores existentes, Harnischfeger poda haber trabajado
por crear otros nuevos. Las economas de costos que se ob-
tienen con una gra portadora slo se realizan si un dep-
sito de maderas est configurado para procesar troncos del
largo de un rbol. Pero la mayora de los depsitos de ma-
deras se haban diseado antes de que se conociera la tec-
nologa de troncos largos: todos usaban troncos cortos, de
manera que las gras portadoras no les ofrecan economas.
Harnischfeger poda haber ampliado espectacularmente el
mercado ensendoles a los depsitos de maderas las ven-
tajas de la nueva tecnologa de troncos largos .., ..
Pero qu habra ocurrido si todos los nuevos compra-
dores hubieran comprado las gras de Kranco? Kranco
habra sido entonces la gran ganadora. Yeso habra sido
un problema? No. Habra sido un caso de ganador-gana-
dor. Teniendo ms clientes propios, Kranco habra estado
menos desesperada por perseguir a cuanto cliente se acer-
cara a Harnischfeger, y los compradores no podran haber
enfrentado a los dos vendedores uno con otro. Con cada
122
JuqAdoRES
cliente, Harnischfeger y Kranco probablemente habran
captado una mayor proporcin de los US$5 millones de eco-
nomas.
No ms guerra de precios. Kranco no tena que perder
para que Harnischfeger ganara. Recuerde: Hay que pen-
sar en coo-petencia, no en simple competencia.
En realidad, la situacin de ganador-ganador habra
resultado sumamente ventajosa para Harnischfeger, pues
Kranco slo tena una capacidad limitada de produccin
de gras y no podra haber atendido a tantos compradores
nuevos. ste es uno de esos casos en que el competidor slo
tena unas pocas balas en el fusil, y una vez que las gasta-
ra, Kranco dejaba de ser una amenaza.
Qu ocurri realmente? Harnischfeger resolvi seguir
adelante con la guerra de precios, una poltica de gana-
dor-perdedor que termin por ser de perdedor-perdedor.
Kranco se declar en quiebra, pero no desapareci; la com-
pr Kone, importante firma finlandesa de ingeniera, y hoy
Harnischfeger tiene que hacer frente a un competidor mu-
cho ms temible.
Elementos de la historia de Harnischfeger se pueden
encontrar en muchos otros negocios. Tomemos, por ejem-
plo, el de la aviacin. Los pedidos de nuevos aviones son
grandes y poco frecuentes, de modo que los fabricantes,
Boeing y Airbus, consideran que tienen que ganarse todo
nuevo pedido. Las aerolneas comerciales pueden poner en
competencia a Boeing y Airbus. Cualquier cosa que pudie-
ra hacer una de las dos por llevar unos cuantos comprado-
res ms al juego cambiara decisivamente la situacin. Ni
siquiera se perjudicara Boeing en el caso de que esos nue-
vos compradores fueran para Airbus. La razn es que la
capacidad de produccin es limitada. Si Airbus se gana
varios pedidos consecutivos, empieza a acumular un gran
nmero de atrasos en las entregas; entonce.s Boeing podr
2 ~
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
prometer ms rpida entrega, y as estar en mejor posi-
cin para ganarse los pedidos siguientes. Si slo hay unos
pocos compradores, no los suficientes para crear un gran
atraso en las entregas, Boeing no se puede permitir dejar
que Airbus se gane ni uno solo. Todo pedido perdido au-
menta la presin sobre los costos indirectos de Boeing. La
competencia se intensifica hasta el punto en que ni Boeing
ni Airbus ganan dinero. Un cambio pequeo en el nmero
de clientes, en cualquier sentido, puede producir un efecto
muy grande en el equilibrio del poder en el mercado. Es
otra vez el juego de naipes. Basta un cambio muy pequeo
en el nmero de cartas negras (o rojas) para cambiar el
equilibro del poder en el juego.
Llevar ms clientes al juego es una buena idea. Esto es
cierto cuando uno no tiene competencia, y ms importante
an cuando la tiene. En cuanto a la manera de llevar clien-
tes al juego, ya hemos examinado algunas opciones. Una
es educar el mercado, como pudo haberlo hecho
Harnischfeger. Otra es pagarles por jugar, idea que explo-
ramos en la primera parte de este captulo.
A veces es indispensable pagarles a los clientes por ju-
gar, sobre todo a los nuevos adoptadores. Se necesita ha-
cer rodar la bola para que empiece el juego. El ejemplo
clsico es la venta de un servicio de red de informacin elec-
trnica. Cuantas ms personas utilicen America Online,
ms valoran todas este servicio puesto que all encontra-
rn ms personas en lnea. De igual maner<;l-, "mantas ms
personas tengan ProShare, el sistema de videoconferencias
de Intel que discutimos en el captulo sobre coo-petencia,
ms valor adquiere este sistema para todos, pues habr ms
personas a quienes se puede llamar y ms personas que lo
llamen a uno.
America Online saba que al principia tendra que per-
der dinero - realmente pagndoles a las personas por ju-
gar - a fin de crear una base de clientela. As tambin Intel
124
JuqAdoRES
subsidi a ProShare. Lo bueno es que no tenan que pagar-
les a todos por jugar; una vez que se ha formado una masa
crtica de clientes, otros entran por su propia voluntad.
Iniciar una red de intercomunicacin electrnica no es
muy distinto de empezar una fiesta. Nadie quiere ir a un
cabar vaco, de manera que los cabars muchas veces
empiezan con entrada libre y hasta con bebidas gratis en
las primeras horas de la noche para que la cosa empiece.
Los cabars les pagan a algunas personas para que jue-
guen, a fin de asegurar que las dems les pagarn a ellos
por jugar.
Los peridicos y las revistas tambin subsidian a algu-
nos de sus clientes, porque tienen dos categoras de clien-
tes: lectores y anunciadores. Cuanto mayor sea el nmero
de lectores, ms estn 10sGnunciadores dispuestos a pa-
gar, y para aumentar la circulacin, los editores general-
mente venden su peridico a menos del costo. El aumento
de ingresos por anuncios compensa ampliamente s t e s u
sidio a los lectores. Muchos editores estaran dispuestos a
regalar su producto, y aun a pagar al pblico porque acep-
tara un ejemplar, pero slo si estuvieran seguros de que la
gente lo leera. El problema es que si el precio se baja de-
masiado, las suscripciones dejan de ser prueba de un inte-
rs real o lealtad de los lectores, y entonces los anunciado-
res temen que tiren a la basura la publicacin sin leerla.
Otra manera de atraer ms clientes es identificar y esti-
mular productos complementarios. Desarrollar complemen-
tos atrae naturalmente ms clientes al juego. Esta idea ya
la presentamos en el captulo sobfe coo-petencia, y habla-
remos ms sobre el particular ms adelante, en la seccin
sobre traer complementadores.
Finalmente, considere la posibilidad de ser su propio
cliente.
Despus de la Primera Guerra Mundit, los fabrican-
tes de aviones, Boeing y Douglas, se vierorl.en dificultades.
125
LAS PARTES dE lA ESTRATEq;A
Ya no haba ms demanda de aviones de guerra, y la
aviacin civil todava no haba arrancado. La mejor opor-
tunidad se present cuando el correo de los Estados Uni-
dos sac a licitacin el reparto del correo areo. El ga-
nador de esa licitacin comprara aviones Boeing o
comprara Douglas? Boeing resolvi curarse en salud:
entr a licitar ella misma por el contrato del correo, y se
lo gan. Boeing construy los aviones, y despus fund
la empresa que posteriormente vino a llamarse United
Airlines, para pilotarlos y repartir el correo. Para asegu-
rar mercado para sus aviones, Boeing creo de hecho su
propio cliente cautivo.
De modo anlogo, no es coincidencia que los fabrican-
tes de automviles sean propietarios de agencias de alqui-
ler de vehculos. Ford es duea de Herz y de una parte de
Budget. Chrysler es duea de Dallar y Thrifty, y tiene una
inversin en Avis que obliga a Avis a comprarle el 20 por
ciento de su flota a Chrysler. GM tambin es en parte pro-
pietaria de Avis; a cambio de que GM suscribiera el 25 por
ciento de su capital accionario, Avis se comprometi a com-
prarle el60 por ciento de su flota a GM. Durante varios aos,
GM fue tambin duea de National. Aunque en abril de
1995 vendi ese negocio, los nuevos dueos de National tie-
nen un acuerdo a largo plazo para continuar comprando
automviles de GM. Finalmente, Mitsubishi es en parte pro-
pietaria de Value Rent-a-Car.
Desarrollar el negocio de alquiler de aut6n1'viles les
permite a los fabricantes vender ms vehiculos. Tambin le
da a cada fabricante control sobre qu automviles usan
las agencias de alquiler. Y es una magnfica manera de
hacer que el pblico pruebe en forma prctica sus ltimos mo-
delos.
Convertirse en cliente de s mismo es una manera de
desarrollar el mercado, asegurar la demanda y adquirir vo-
lumen.
126
;
JuqAdoRES
Traer ms clientes
1. Educar el mercado.
2. Pagarles por jugar.
3. Subsidiar a algunos clientes, y otros vendrn por
su propia voluntad.
4. Hacerlo uno mismo: convertirse en su propio
cliente para desarrollar el mercado, asegurar la
demanda y conseguir volumen.
TRAER MS PROVEEdORES
As como es una buena idea traer ms clientes, tambin es
bueno traer ms proveedores. Con ms proveedores, nin-
guno de ellos es indispensable, yeso coloca al comprador
en una posicin ms fuerte para negociar. Cmo se hace
para llevar proveedores al juego? Lo mismo que en el caso
de los clientes, una manera es pagarles por jugar. Hay otra
manera: formar coaliciones de compra.
No COMpRE cuidAdo dE sAlud SiN NOSOTROS
En mayo de 1995, American Express, IBM, !TT, Marriot!,
Merrill Lynch, Nabisco, Pfizer y Sears, junto con otras dos
compaas grandes que prefieren permanecer en el ano-
nimato, formaron una coalicin para comprar el componen-
te HMO [Organizacin de Mantenimiento de la Salud] de la
prestacin de cuidado de la salud e sus empleados. El re-
sultado final fue la concentracin de ms de 600 000 em-
pleados y personas a su cargo que compraban seguro de
.salud por valor de US$I 000 millones. l'
American Express ya haba demostrado la validez del
concepto de coalicin. En 1994, en asociacin con Merrill
Lynch y Macy, puso a prueba la idea en Can/amia, la Flori-
127
LAs PARTES dE lA ESTRATEqiA
da, Texas y las ciudades de Nueva York y Atlanta.
2D
El resul-
tado fue una disminucin del 7 por ciento en primas de HMO
en los sitios de la coalicin. En cambio, en lugares no cu-
biertos por la coalicin, las primas subieron en un 7 por cien-
tO.
21
Una ventaja obvia de ser miembros de una coalicin de
compradores es el tamao mismo. Los proveedores de cui-
dado de la salud consideran que no pueden perderse el
negocio de la coalicin, de modo que todos pujan ms vi-
gorosamente.
Pero eso no es todo. Hay una segunda fuente de poder,
tal vez hasta ms importante. American Express y sus so-
cios de coalicin han atraido a ms de cien licitantes al jue-
go. En consecuencia, ningn licitante tiene de por s mucho
valor agregado, lo que coloca a la coalicin en una posi-
cin sumamente fuerte.
Esos cien o ms licitantes son mucho ms de lo que cual-
quiera de los miembros de la coalicin podra haber atrai-
do por s solo. American Express podra atraer unos cinco
o hasta diez proveedores de cuidados de la salud, pero no
cien. El tamao de la cuenta de American Express no justi-
ficara el tiempo y el esfuerzo que se necesitaran para ha-
cer una propuesta; por lo menos no se justificaria que hu-
biera cien licitante s porque la posibilidad de ganar sera
entonces muy pequea. Pero estando en juego los miles de
millones de dlares de la coalicin, hasta una pequea
P
, .. .
probabilidad de ganar es suficiente. or esa raz n Cien
licitantes pensaron que vala la pena jugar.
Aun cuando American Express pudiera atraer por s sola
a cien licitantes, no podra hacer justicia a todas las pro-
puestas. Eso, sencillamente, sera demasiado costoso. La
coalicin puede compartir el costo de evaluar las cien o ms
ofertas distintas. En efecto, se realiz un examen exhausti-
vo de los licitantes que llegaron hasta finalistas. Un comit
de seleccin entrevist al representante de cada plan so-
128
JuqAdoREs
bre los procedimientos para manejar casos mdicos difci-
les. Cada candidato tena que suministrar veinticinco cua-
dros mdicos de casos con resultados desfavorables, tales
como readmisin por la misma dolencia, y hasta falleci-
miento inesperado."2
La coalicin de compra de American Express se sigue
ampliando. Los diez miembros fundadores se han estado
reuniendo con otros diez miembros en perspectiva para dis-
cutir otras iniciativas de compras. Este grupo combinado
- casi seis veces ms grande y que representa a 3.5 millo-
nes de personas - estudia la compra conjunta de salud
mental. farmacia y otras prestaciones de cuidado de la sa-
lud.
23
Las coaliciones de compra son ms comunes de lo que
se podra pensar. Los clubes de compradores com Price/
Costco y Sam's son, en efecto, coaliciones de compra, como
lo ha sealado el consultor de estrategia y escritor Michb:el
Treacy.24 El pblico, en lugar de ir al supermercado local y
escoger la marca de dentfrico o de mermelada que quiera
comprar, les deja la decisin a los compradores profesio-
nales de Price/Coslco. Estos clubes no ofrecen una gran
variedad, pero lo que les falta en variedad lo compensan
en precio.
Formar coaliciones de compra es una estrategia pode-
rosa para traer ms proveedores al juego. Estamos seguros
de que ms empresas -libreras independientes, bibliote-
cas universitarias y hospitales por nombrar slo tres - se
!
beneficiaran adoptando este sistema de compras.
Las leyes antimonopolio estadounidenses les ponen cier-
tas limitaciones a las coaliciones de compras. A los miem-
bros de la coalicin no se les puede obligar a comprar con
la coalicin: la decisin final de comprar tiene que ser vo-
luntaria. Desde luego, siempre hay presin.financiera y de
los colegas para permanecer en la Adems, la
1?9
LAS PARTES dE lA ESTRATEGiA
coalicin no puede tener "poder de mercado", que se defi-
ne por lo general como el control de ms del 30 por ciento
del mercado.
25
Traer proveedores
1. Pagarles para que jueguen.
2. Formar una coalicin de compra para ser un
comprador en grande.
3. Hacerlo uno mismo: convertirse en su propio
proveedor para asegurarse el abastecimiento y
crear competencia.
TRAER cOMplEMENTAdoREs
Traer clientes y proveedores al juego es una buena idea, y
lo mismo traer complementadores. Esto ltimo aumenta el
valor agregado de uno. Habiendo ms complementos, su
producto se hace ms valioso para los clientes. Mejor an
es si los complementos son baratos. De modo que a usted le
conviene tener en el juego el mayor nmero posible de com-
plementadores que compitan unos con otros. Cuantos ms,
mejor.
Cmo se hace para traer ms al
juego? La idea de una coalicin de compra es sugestiva. Si
uno es ms grande que sus clientes, les puede ayudar a
hacer un mejor trabajo comprndoles a complementadores
actuales; y as como la coalicin de American Express atrajo
ms proveedores al juego, su mayor tamao atraer ms
complementadores y rebajar los precios ms an.
Vimos un ejemplo de esto en el captulo sobre coo-
petencia con los MacBains y su semanario de automviles
130
f.i ,
JUGAdoRES
usados La Cen/rale. Los MacBains prometen guiar a sus
lectores a quien ofrezca los complementos de ms bajo pre-
cio: seguros, financiacin y garantas. Han creado, en efec-
to, una coalicin de compra para sus lectores, y en esta for-
ma pueden negociar con ms proveedores potenciales de
complementos de lo que podran negociar sus lectores por
s solos. El resultado es que los lectores de La Cen/rale aho-
rran dinero en complementos.
Tambin hemos mencionado la posibilidad de que las
compaas de seguros sigan una estrategia anloga. Po-
dran negociar con los distribuidores para ayudar a sus
clientes a obtener mejores condiciones en la compra de
automviles nuevos. Unos pocos aseguradores, como
USAA, algunas uniones de crdito y la AAA (Asociacin
Automovilstica Americana) ya hacen esto, por lo menos
hasta cierto punto. Nosotros creemos que esta estrategia se
podra emplear mucho ms ampliamente.
Ciertamente, las grandes compaas de seguros pue-
den conseguir precios mejores para automviles nuevos
que sus clientes individualmente.
Un individuo slo puede visitar a dos o tres distribuido-
res, mientras que una compaa de seguros atraera a to-
dos los distribuidores del Estado que pujaran por ganarse
su negocio. Una compaa de seguros puede tratar con to-
dos los distribuidores de F ord en un Estado y ofrecerles re-
mitir a todos sus clientes al distribuidor que est dispuesto
a vender con un pequeo margen sobre costos. Una vez
que la compaa haya negociado este tipo de acuerdo en
un Estado, sabr qu precios son psibles, y podr usar esa
informacin para negociar en otros Estados.
Para los compradores de automviles, esto significara
que no habra ms discusiones con los distribuidores. La
persona que quiera comprar un automvil nuevo no ten-
dra ms que llamar por telfono al agente de seguros es-
pecializado, decirle qu marca y qu modelo quiere, y el
131
LAs PARTES dE lA ESTRATEqiA
agente le cotizara el mejor precio y le indicara el nombre
del distribuidor ms cercano dispuesto a vender a ese pre-
cio. Comprar un nuevo automvil se volvera una experien-
cia menos costosa, ms rpida y ms agradable. El pblico
comprara automviles nuevos con ms frecuencia y, por
consiguiente, ms seguro de aut0nlvil.
Qu decir si las compaas de seguros no se quieren
meter ellas mismas en el negocio de compra de automvi-
les? Pues tambin en ese caso pueden ejecutar esta estra-
tegia formando una alianza con alguno de los servicios exis-
tentes de compra de automviles, como CUC o Mass Buying
Power.
De todos modos, las compaas obtendran otro benefi-
cio. Las compaas de seguros no siempre son apreciadas,
por decirlo con urbanidad. El pblico les entrega dinero real
a cambio de una promesa, pero en la mayor parte de los
casos, no recibe en cambio nada tangible, y cuando recibe
algo es porque ha sido vctima de algn siniestro, de modo
que en el mejor de los casos, es un premio de consolacin.
Si les ayudaran a sus clientes a comprar automviles, las
compaas de seguros se ganaran su agradecimiento.
Traer ms complementadores al juego es muy bueno,
pero a veces el problema es ms fundamental: los comple-
mentos faltan por completo. A los productores de videojuegos
se les presenta constantemente este problema. Las tecno-
logas de nueva generacin son, por lo general, incompati-
bles con las viejas, y los clientes no compran'hdevos apa-
ratos hasta que exista una masa crtica de programacin.
Sin embargo, los elaboradores de programas no producen
juegos para el nuevo sistema mientras no exista una base
suficiente de aparatos en poder del pblico. Se necesitan
al mismo tiempo el huevo y la gallina.
COMplEMENTOS bARATOS
La compaa 3DO es conocida por haber creado la pri-
D2
JuqAdoREs
mera arquitectura CD-ROM de 32 bits para juegos de v-
deo.
26
Esta tecnologa, que apareci en 1993, hizo videojue-
gos mucho ms realistas e interactivos. Con ella, los pro-
ductores de software podan crear juegos de alta calidad
de vdeo, sonido de calidad de CD e imgenes impresio"
nantes generadas por computador.
La estrategia de 3DO para ganar dinero consista en dar
la concesin a empresas de software para que produjeran
juegos, cobrando slo US$3 por concepto de regalas. (El
nombre 3DO se deriva de "3 Dollars".) Para inducir a las
compaas a fabricar los aparatos, 3DO les daba gratis la
concesin de su tecnologa para aparatos.
3DO fue fundada por Trip Hawkins. Siendo estudiante
de pregrado en Harvard, Hawkins dise su propio curso
con nfasis en estrategia y teora de los juegos. En 1982,
cuando tena veintiocho aos y era veterano de Apple Com-
puter, logr su primer gran triunfo fundando la empresa de
software ElectronicArts, la cual se hizo conocer por sus,t-
tulos de juegos de. computador y de vdeo. En 1991 Hawkins
se separ de la direccin de Eleclronic Arts para dedicarse
a su nueva compaa, la 3DO.
Hawkins vea un enorme mercado potencial en distrac-
ciones interactivas para el hogar. Los estadounidenses
gastaban US$5 000 millones al ao yendo a cine contra
US$14 000 millones en alquiler y compra de vdeos. Con esos
nmeros, calcul que los US$7 000 millones que el pblico
gastaba al ao viendo juegos de vdeo en las galeras po-
dran convertirse en un mercado de US$20 000 millones para
juegos de vdeo para el hogar. Estefmercado era entonces
de slo US$3 000 millones. El plan de Hawkins era corregir
el desequilibrio y captar los, US$17 000 millones faltantes."
En mayo de 1 993, 3DO sali al mercado de valores al
precio de US$15 por accin, y en octubre ese precio haba
subido a US$48, capitalizando a la compaa en cerca de
US$1 000 millones, Hawkins haba empezado con pie dere-
LAs PARTES dE lA ESTRATEqiA
cho. Obviamente, los inversionistas estaban entusiasmados;
pero compartiran los consumidores ese entusiasmo?
En octubre de 1993, sali al mercado la primera mqui-
na de 3DO. Fabricada por Matsushita y vendida con la
marca Pana sanie a US$700, el aparato se entregaba con
un juego de carreras de alta velocidad en 3-D, Crash 'N
Burn. Fuera de ste, eran pocos los juegos de 3DO que ha-
ba en el mercado, y sos pocos parecan muy caros, al pre-
cio de US$75 por ttulo. Hasta enero de 1994, Matsushita slo
haba vendido 30 000 aparatos. Esta venta era descorazo-
nadora, e hizo que las acciones de 3DO bajaran a poco ms
de US$20.
La economa del software a base de CD-ROM hacia muy
difcil lograr que arrancara el juego. Los costos de desarro-
llo de CD-ROMs ascendan hasta US$2 millones por ttulo
(a causa de las sofisti.cadas imgenes y audio) en compa-
racin con medio milln por los juegos en casetes de 16 bits.
Los costos de manufactura de los CD-ROMs eran mucho ms
bajos: US$2 a US$4 por disco en comparacin con cerca
de US$lO para juegos en casetes. El problema econmico
para el aparato de 3DO era que se necesitaba un mercado
masivo. Una base de 30000 aparatos no constitua precisa-
mente un mercado masivo, y las empresas de software no
queran invertir en desarrollar juegos para el aparato de
3DO.
Hawkins comprendi que tena que romper el circulo
vicioso del huevo y la gallina. Primero, el apeTl!!to; era de-
masiado caro. Reconociendo que no era suficiente invitar
a las compaas a jugar en el juego de los aparatos, resol-
vi pagarles por jugar. En marzo, 3DO les ofreci a los fa-
bricantes dos acciones de la compaa por cada mquina
vendida a un determinado precio bajo al por menor.
Matsushita respondi bajando el precio del Multiplayer a
US$500, y Toshiba, GoldStar y Samsung declararon su in-
tencin de fabricar aparatos 3DO.
lH
JuqAdoREs
En seguida, el software. Sencillamente, no haba su-
ficientes juegos. La vieja compaa de Hawkins,
Electronic Arts, haba hecho una fuerte inversin, y te-
na en preparacin veinticinco ttulos; pero Hawkins re-
solvi que 3DO tambin deba entrar en el campo del
software. Amy Guggen-heim, la gerente de producto, lo
explica as:
Recordando lo ocurridol no era nuestra intencin hacer
nuestro propio desarrollo de ttulos. Queramos ser una
compaa que otorgaba concesiones. Pero una vez que
lanzamos el sistema, se hizo claro que la nica compaa
que tena a 3DO en juego era 3DO. Vimos rpidamente
que 10 lgico era emprender el desarrollo de software.
Sacando al mercado algunos ttulos de vanguardia
beneficiamos a todo el mundo. Beneficiamos a los
clientes, beneficiamos a los concesionarios de software
y a los concesionarios de aparatos. Por ahora tenemos "
que controlar nuestro propio destino."
y otra vez al aparato. Todava era demasiado caro. En
octubre de 1994, Hawkins les dijo a los fabricantes de apa-
ratos que tendran que absorber prdidas de US$200 millo-
nes en el curso de los quince meses siguientes para poder
vender la mquina 3DO a precios de competencia. Como
se resistieron a ello, Hawkins unilateralmente trat con los
desarrolladores de software y renegoci las regalas. En
adelante, 3DO les exigira a los desarrolladores de progra-
mas que pagaran una sobretasa deUS$3 por cada disco
vendido - por encima de la rgala de US$3 que ya esta-
ban pagando. Con ese dinero se iniciara un "fondo de de-
sarrollo del mercado". Parte de los fondos se emplearan
en anunciar y promover la mquina 3DO, y el resto se les
pagara a los fabricantes de las mquinas como incentivo
para que ofrecieran precios ms atrevidos. Hawkins obser-
, . .
D5
LAS PARTES dE lA ESTRATEGiA
v: "Si no tengo compaas de software, eso es un proble-
ma; pero no es un problema tan grande como si no tuviera
fabricantes de mquinas".29
A mediados de 1995, el precio de la mquina 3DO ha-
ba bajado a US$400 (dando de aadidura software por
valor de US$150). Las ventas totales pasaron de medio
. milln. Era un progreso, sin duda, pero a principios de
1996, el futuro de 3DO continuaba incierto. Ya no tiene la
exclusiva del juego de 32 bits. Sega est despachando
su Saturn de 32 bits al precio de US$400. Sony lanz su
PlayStation de 32 bits a US$300. Nintendo trata de saltar
por encima de todos con su mquina Ultra de 64 bits pro-
gramada para salir al mercado en 1996 a un precio infe-
rior a US$250.
La falla en la estrategia de Hawkins fue confiar dema-
siadoen otros jugadores que no compartan los incentivos
de 3DO. Eso caus problemas en ambos frentes, el de soft-
ware y el de mquinas. La mquina3DO nunca fue sufi-
cientemente barata. En 1986 Nintendo introdujo su mqui-
na de juegos de vdeo de 8 bits al precio sorprendente de
US$lOO, que muchos creyeron que era menos. del costo. En
1992 Nintendo y Sega vendan mquinas de videojue-
gos de 16 bits a US$IOO. Por qu las de 3DO no se vendan
a US$lOO en 19957 Nintendo y Sega podan venderlos apa-
ratos a US$lOO porque esperaban ganar dinero en ventas
futuras de software. Matsushita y los dems 'tabricantes
de mquinas no tenan ninguna manera de recuperar el
dinero ms adelante.
3D
Por eso no quisieron rebajar a
US$lOO.
El error estuvo en separar la propiedad de la corriente
de ingresos por software de la fabricacin de mquinas.
Hawkins trat de corregir el problema repartiendo accio-
nes por cada mquina vendida pero eso fue ya tarde en el
juego. Su segunda tctica, el fondo de desarrollo del mer-
176
JUGAdoRES
cado, suena mucho a robarle a Pedro para pagarle a Pa-
blo ... slo que a Pedro no se la ha pagado todava.
Por otra parte, no hubo suficiente software 3DO, sobre
todo al principio. Haba que desarrollar juegos con antici-
pacin a mquinas que todava no se haban vendido. Otros
no tenan tanto incentivo como 3DO para correr ese riesgo.
Hawkins empez a corregir el problema de software desa-
rrollando juegos en su propia empresa, pero eso tambin
fue ya tarde en el juego.
HACERSE SU COMplEMENTO
La leccin que se deriva del caso de 3DO es sta: No se
fe de los dems. Al desarrollar dos mercados complemen-
tarios al mismo tiempo, es mejor por lo general hacerlo uno
mismo. Por eso Nintendo y Sega desarrollaron tanto m-
quinas como softwdre ellos mismos; por eso ntel cre a
ProShare; y por eso 3DO se hizo la vida doblemente difcil
cuando trat de dejarles a otros el desarrollo de mquiws
y de software.
A veces los industriales rechazan la idea de entrar ellos
mismos en un negocio de complementos; dicen: "En eso no
podremos ganar dinero". No se trata de eso. No se pueden
ver dos negocios complementarios separadamente e insis-
tir en que cada uno de ellos d un determinado rendimien-
to. Si las reglas de tenedura de libros dicen que usted no
est ganando nada en el mercado de complementos, eso
no importa. Piense que es su mano derecha la que le paga
a la izquierda por jugar el juego de complementos. Lo ni-
co que realmente importa es si, en,conjunto, uno gana ms
dinero o no.
Hay otros que ponen reparos a jugar el juego de com-
plementos por otra razn. "se no es nuestro negocio", di-
cen. "Zapatero, a tus zapatos". Pero de nada le sirve a us-
ted la lezna si no tiene cuero. Ms vale que se levante de su
asiento y salga a buscar el cuero que le falta.
177
LAs PARTES dE lA ESTRATEqiA
Traer complementadores
1. Formar una coalicin de compra para sus clientes.
2. Pagarles a los complementadores para que jue-
guen.
3. Hacerlo uno mismo: convertirse en su propio
complementador: no confiar en otros para que
desarrollen y fijen buen precio al complemento.
TRAER COMpETidORES?
Si usted no tiene un competidor realmente difcil,
invntelo ... La competencia es una forma de vida".
- BILL SMITHBURG, presidente de Quaker Oats'!
A Bill Smithburg no le faltan competidores de verdad. En
bebidas gaseosas, su producto Gatorade tiene que ha-
brselas con Coke y Pepsi. En el mercado de t helado listo
para beber, su recin adquirido Snapple se enfrenta al
Fruitopia de Coke y al Lipton de Pepsi. Smithburg-seala
que la competencia lo empuja a uno a den lo mejor de s.
Los corredores prefieren entrenar corriendo contra un ri-
val. no corriendo contra el reloj.32 .' ..
El experto en administracin Tom Peters expone la acti-
tud de Quad/Graphics, compaa que pone en prctica esta
filosofa: "Ella les concede licencia a sus archicompetidores
para usar su ms avanzada tecnologa, con el propsito
deliberado de verse obligada a mantenerse alerta (y
ganarse unos cuantos dlares.al mismo tiempo)".33
Por supuesto, no hay qu exagerar. Lo ideal es obtener
los beneficios de la competencia sin regalar el negocio. Las
178
JuqAdoREs
grandes compaas se pueden dar el lujo de crear compe-
tencia bajo su propio techo. Procter & Gamble tiene la fama
de que estimula a sus diversos gerentes de divisin para
que compitan unos con otros. Los champs Head &
Shoulders, Pantene, Pert, Prel! y Vidal Sassoon son todos
marcas de P&G en el mismo mercado; lo mismo los
detergentes Tide y Bold y los jabones Ivory y Safeguard;
pero cada marca se administra como un negocio distinto,
con propaganda, precios y estrategias distintos. La compe-
tencia interna entre marcas mantiene a todo el mundo des-
pierto.
Aun cuando usted no crea que necesita los beneficios
de la competencia, tal vez sus clientes piensen de otra ma-
nera. A veces no estn dispuestos a negociar con usted si
no tiene un competidor, caso en el cual lo mejor es que lo
consiga.
LAs dE INTEI
Despus de que Intel perfeccion el microprocesador
8086 en 1978, concedi licencia para fabricarlo como segun-
das fuentes de aprovisionamiento a IBM, a Advanced Micro
Devices (AMD) y a otros diez fabricantes, stos extranjeros
como NEC; o sea que renunci a su monopolio sobre esta
tecnologa. Por qu procedi as?
Su cliente principal. IBM, dudaba seriamente si deba
invertir en desarrollar mquinas a base de la microficha
Intel y encontrarse despus con que no tena sino un solo
proveedor. Una cuestin discutible era la confiabilidad de
Intel como fabricante. En ese tiempo, Intel no tena la repu-
tacin de que goza hoy, e IBM insisti en obtener la conce-
sin del microcdigo Intel para fabricar ella misma las fi-
chas para su uso interno.
Otra cuestin era el precio que cobrara Intel en el futu-
ro. Los compradores pensaban en el juego futuro lo mismo
que en el presente, y le exigieron a InteUque concediera
lH
LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA
licencias a segundos proveedores. Aun cuando IBM ya es-
taba protegida por su derecho de automanufaclura, quera
proteccin "de reserva". Al convenir en conceder tantas li-
cencias sobre su microcdigo, ntelles garantiz a los fa-
bricantes de computadores que habra un mercado com-
petitivo para la microficha, de modo que no se veran
despus capturados como rehenes. Con esta garanta, los
compradores se resolvieron a adoptar la tecnologa de nte!.
El mercado para la microficha 8086 era en realidad muy
competitivo; en 1987 ntel tena menos del 30 por ciento del
mercado,
Sin embargo, los compradores tal vez no pensaron que
una vez que entraran por el camino de ntel sera muy dif-
cil volver atrs. El compromiso de ntel de conceder licen-
cias para la tecnologa de su microficha no se extenda a
las fichas 286, 386, 486, Pentium o Pentium Pro. A slo cinco
compaas se les concedi licencia como segundas fuentes
de la 286. Al fin result que IBM fue la nica que acab sien-
do concesionaria de la 386 y siguientes, pero hasta esa con-
cesin se limitaba al consumo interno.
Por qu IBM y los dems no miraron ms adelante y no
insistieron en que ntel se comprometiera a conceder licen-
cias sobre toda generacin de su tecnologa de fichas? En
realidad, ntel s firm contratos a largo plazo con AMD y
con 18M; pero los contratos a largo plazo son difciles de
redactar, especialmente cuando se trata de una tecnologa
rpidamente cambiante. Como era natural, dis-
putas en la interpretacin de los contratos con AMD y con
18M. AMD perdi su concesin como segunda fuente de la
ficha 386 y posteriores. En 1994 IBM resolvi su disputa ven-
dindole su concesin a ntel por una suma que no se di-
vulg. Para la ficha Pentium y siguientes, ntel no estar
obligada a compartir su tecnologa.
IBM pens que como ntel ya no estara obligada a crear
su propia competencia, ella tendra que crersela a ntel; y
140
JuqAdoRES
en asocio de Apple y Motorola, IBM cre su propia micro-
ficha competidora de ntel, la Power PC.
Traer competidores
1. Conceder licencia sobre su tecnologa, tanto para
ganar dinero como para no estancarse.
2. Crear segundas fuentes para animar a los com-
pradores a adoptar su tecnologa.
3. Hacerlo uno mismo: promover competencia
interna entre los diversos equipos.
Basta con lo dicho sobre traer al juego ms competido-
res. Las empresas por lo general no se quejan de tener muy
pocos; les parece que tienen demasiados. A veces hasta
buscan la manera de no tener tanta compaa.
DESCARRilAR Al COMpETidoR
El historiador Stephen Goddard cuenta la historia de
cmo el automvil desplaz al tranva.
34
En los primeros das
del automvil, en los aos 20 y 30, los fabricantes de Detroit
se vean en dificultades para entrar en el mercado urbano.
En los sectores rurales s se estaban usando automviles y
autobuses, pero en el centro de las ciudades el tranva elc-
trico era un competidor muy eficiente. Era barato y cmo-
do. Peor an, los tranvas estorbaban literalmente la circu-
lacin de automviles, con sus rie'les que ocupaban toda la
mitad de la calle.
General Motors, Firestone, Mack Trucks, Phillips Petro-
leum y Standard Oil resolvieron conjuntamente enfrentar
el problema y para ello se valieron de un tal Roy Fitzgerald
y sus cuatro hermanos, quienes fundaron la Range Rapid
Transit Company. La misin de esta compaa era ir por todo
,
141
LAs PARTES dE lA ESTRATEqiA
el pas comprando concesiones locales de tranvas, y ce-
rrarlas. La cosa era un poco ms sutil, aunque no mucho.
En ciudades desde Montgomery, Alabama, hasta Los n-
geles, Fitzgerald compraba la concesin, desmontaba los
cables de transmisin de energa, retiraba los rieles de los
tranvas, volva a pavimentar las calles y echaba los tran-
vas elctricos a la basura. El trato con cada municipio era
que Fitzgerald reemplazara el servicio de tranva por au-
tobuses. Desde luego, esto era slo un paso intermedio para
llevar al pblico hacia el automvil.
Aun cuando eficaz, la estrategia era tambin obviamen-
te ilegal. Era una clara violacin de la ley Sherman. Los
tribunales les impusieron a GM y a los dems conspirado-
res una multa de US$5 000 cada uno; la multa de Fitzgerald
por su intervencin fue de US$1.
Digamos, una simple palmadita en la mano para GM y
sus colegas conspiradores. Hoy los tribunales de los Esta-
dos Unidos toman bastante ms en serio las violaciones de
las leyes antimonopolio. Pero hay algunas circunstancias
- una industria en decadencia, por ejemplo - en que es
tan apropiado como legal adquirir aun competidor para
racionalizar la capacidad industrial.
35
En 1991. cuando asumi el cargo de director ejecutivo de
General Dynamics, empresa contratista de la defensa,
WiIliam Anders pens que su misin consista en encontrar
la manera de racionalizar los negocios de la cofnt>aa, en
vista de la reduccin de los gastos para la defensa cuando
termin la guerra fra. Habiendo sido piloto de un avin de
caza en la Fuerza Area y astronauta de la Apolo 8, Anders
tena gran predileccin por el programa del avin jet de
caza F-16 de la compaa. Pero como Lockheed tambin
estaba en el negocio de aviones de caza, haba un juga-
dor de sobra. En ms de una ocasin, Anders trat de com-
prarle a Lockheed su programa del avin de caza F -22 y
142
JuqAdoRES
desarrollarlo por su cuenta, pero Lockheed no quiso vender.
Anders comprendi que si l no poda comprarle a su
competidor, tal vez s poda hacer que su competidor le com-
prara a l. Uno de los dos tena que salir. Si Lockheed no
venda, tal vez s comprara. Aun cuando Anders habra
preferido que General Dynamics adquiriera el programa
del avin de caza de Lockheed, se trag la pldora y le ven-
di su negocio del F-16 a Lockheed.
CAMbiAR los juqAd91lES
Antes de entrar en un juego, evale el valor agregado de
usted. Si tiene un alto valor agregado, ganar dinero en el
juego, de modo que debe entrar en l. Pero si no tiene mu-
cho valor agregado, no podr ganar mucho dinero en el
juego. Qu hacer entonces?
Aun cuando no pueda ganar dinero en un juego, sL po-
dr ganarlo cambiando el juego. Hgase la pregunta de
Cicern: Cu bono? Piense a quines les aprovecha que
usted entre a jugar. Esos jugadores podran estar dispues-
tos a pagarle por jugar.
Holland Sweetener no tena ningn valor agregado,
pero su entrada disminuy el valor agregado de Nutra-
Sweet. lo cual ayud a Coke y a Pepsi. Holland debiera
haber exigido que se le pagara por ese servicio. Norfolk
Southern no tena valor agregado, pero su entrada baj el
valor agregado de CSX, y esto le ayud a Gainesville.
Norfolk Southern no deba sin que se le pa-
gara. BellSouth tena poco valor agregado en el juego por
adquirir a L1N, pero su presencia baj el valor agregado de
McCaw, yeso benefici a L1N. BellSouth s entendi el jue-
go, y se hizo pagar muy bien por jugar.
Si uno no puede lograr que le paguElil, debe jugar?
Mantenerse a un lado puede ser la mejor estrategia. Entrar

LAS PARTES dE lA ESTRATEGiA
a jugar ocasion ms costos de lo que generalmente se re-
conoce. No hay que olvidar los ocho costos ocultos de ha-
cer una oferta.
Una vez que uno ya est en el juego, puede tratar de
cambiar los dems jugadores. Repase la red de valores y
piense en atraer clientes, proveedores, complementadores,
y hasta competidores. Recuerde que esos otros jugadores,
lo mismo que usted, son libres de decidir si van a jugar o
no. No se les puede obligar, de modo que hay que crear
incentivos adecuados.
A veces eso es posible y muy eficaz. La estrategia de
American Express de formar una coalicin de compra es
un ejemplo perfecto: atrajo a muchos ms cotizadores al
juego dndoles a todos un mayor incentivo para aspirar a
conseguir su negocio. Con ms licitantes en el juego, cada
uno tena menos valor agregado, yeso colocaba a la coali-
cin en una posicin ms fuerte para negociar. Sin embar-
go, hay algunas funciones que no se les deben dejar a otros.
Un ejemplo es el desarrollo de un complemento que es cr-
tico para que uno pueda tener valor agregado. Cuando es
tanto lo que est en juego, no cuente con los dems. La per-
sona ms idnea para desempear ese papel es usted mis-
mo. sta fue la leccin de 3DO.
Cada vez que cambia el grupo de jugadores, cambian
tambin los valores agregados. stos se pueden cambiar
tambin de manera ms direcla, como lo veremos en el
captulo siguiente. " '"
144
5 VAloRES AGREGAdos
Nada es ms til que el agua; pero sta no compra
casi nada; casi ninguna cosa se puede obtener a cambio
de ella. Un diamante, por el contrario, no tiene casi
ningn valor de uso; pero, con frecuencia, una cantidad
muy grande de otros bienes se pueden obtener a cambio
de l.
- AnAM SMITH, La riqueza de las naciones, 1776
HACE DOSCIENTOS AfIOS, Adam Smith present una paradoja
relativa al agua y los diamantes. El agua es indispensable
para la vida, mientras que los diamantes no lo son; y, sin
embargo, el agua es bsicamente un bien libre, mientras
que los diamantes, ay!, no lo son.
Si Adam Smith hubiera vivido en los aos 90, podra
haber comparado los televisores y los automviles con los
juegos de vdeo. Los televisores y los automviles, como el
agua, se han vuelto casi indispensables en nuestra vida
moderna. Los juegos de vdeo son los modernos diaman-
tes. Son el mejor amigo del nio, pero nada ms. De modo
que en qu negocio preferira usfed estar, en el de artcu-
los electrnicos de consumo, en el de automviles oen el
de juegos de vdeo?
Comparemos a tres conocidas compaas japonesas,
una. en cada uno de los tres negocios: Sony, Nissan y Nin-
tendo. Sony hace televisores; Nissan hace automviles y
Nintendo hace videojuegos, sobre todo urip de un plomero
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
que se llama Mario. Entre julio de 1990 y junio de 1991, el
valor promedio de mercado de estas tres compaas fue
como sigue:
Nissan
Sony
Nintendo
2.0 billones de yenes
2.2 billones de yenes
2.4 billones de yenes
Como se ve, durante un tiempo al menos, Nintendo vala
ms que cualquiera de las otras dos.
l
Cmo lo logr? Ni
preguntemos cmo super a Sony y a Nissan; preguntemos
cmo se acerc siquiera a stas. La explicacin se encuen-
tra en el valor agregado.
1. VAloR AGREGAdo dE UN MONOpolio
Una compaa fuerte y las dems dbiles.
- HlRoslIT YAMAUCIIT, presidente de Nintendo'
Los juegos de vdeo datan de 1972, cuando se fund Atari
Corporation.' Aun cuando sta era una empresa estado-
unidense, tom el nombre del juego japons de Go. El sig-
nificado es parecido a "jaque" en el ajedrez, el anuncio de
. que el territorio del contrario est atacado. Hal:5iEfudo dado
aviso oportuno, Atari procedi a capturar el mercado con
un videojuego de tenis de mesa llamado Pongo
El xito de Atari fue impresionante, pero de corta dura-
cin. En solamente diez aos, el mercado creci de la nada
a US$3 000 millones en ventas al por menor, pero se inund
de software de baja calidad, yeso fue su perdicin. En 1985
las ventas cayeron por debajo de los US$lOO millones; los
juegos de vdeo para el hogar se vieron como un embeleco
146
pasajero, y Atari perdi tanto dinero en la cada como ha-
ba ganado en la subida. El pblico pens que la industria
estaba terminada.
As, pues, nadie estaba prestando mucha atencin cuan-
do Nintendo sali a escena. Nintendo es una compaa ja-
ponesa que tiene un siglo de fundada, y a lo largo de los
aos se haba ampliado gradualmente desde fabricar nai-
pes hasta hacer juguetes, y luego mquinas comerciales
de juegos. Fuera del Japn era casi desconocida. Pero pron-
to se hara conocer.
Los vidEOjUEGOS NiNTENdo
Traduciendo libremente, Nintendo quiere decir: "Traba-
je con ahnco, aunque el resultado est en manos del cie
c
10";4 pero Nintendo no dej mucho al azar cuando entr en
el terreno de juegos de vdeo para el hogar. Todo lo hizo
bien. Inici un crculo virtuoso.
Ante todo, los aparatos eran una ganga. Nintendo ha-
ba descubierto la manera de reproducir la emocin de una
mquina comercial de juegos en una mquina barata para
el hogar. El resultado fue el nuevo sistema de videojuegos
llamado Famicom (Computador Familiar). Nintendo intro-
dujo el Famicom en el Japn en 1983, y, rebautizndolo Sis-
tema de Distraccin Nintendo, lo llev a los Estados Unidos
en 1986.
La verdad es que el Famicom casi no era un compu-
tador, pues en l todo estaba dedicado a un fin nico: jugar
los juegos. Para mantener bajos los costos, Nintendo de-
liberadamente us una microficha comn y corriente,
un microprocesador de 8 bits que databa de los aos 70.
En esa poca, los computadores personales como el
ATde IBM o el Apple Macintosh original se vendan a
US$2 500 y a US$4 000. El precio de la mquina de Nintendo
era 24 000 yenes (unos US$lOO). El precio del Famicom
era radicalmente inferior al de la competencia, tanto que
147
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
muchos pensaron que se estaba vendiendo a menos del
costo.
Adems del precio de ganga de su mquina, Nintendo
ofreca juegos superiores. Esto no ocurri por casualidad.
Nintendo aprovech su experiencia en mquinas comercia-
les de juegos para desarrollar un nuevo nivel de emocio-
nes en videojuegos para el hogar. El as de sus dibujantes,
Sigeru Miyamoto, era un genio para producir juegos sen-
sacionales como Donkey Kong, Super Mario Bros y The Le-
gend oi ZeIda.
Con mquinas de bajo precio y una seleccin de juegos
de xito, el pblico empez a comprar mquinas y juegos
Nintendo en grandes nmeros. La industria de videojuegos
para el hogar haba renacido.
El cRculo ViRTUOSO
Una vez que las ventas arrancaron, Nintendo ya no tuvo
que hacerlo todo por s misma. Los productores de software
se peleaban por inventar juegos para el sistema Nintendo,
pero no podan hacerlo sin permiso de Nintendo, la cual,
precavida por el anterior fracaso de la industria, haba in-
corporado en su mquina una ficha de seguridad para que
slo casetes aprobados por ella pudieran funcionar en el
sistema. La idea era impedir las copias descaradas que
haban destruido anteriormente la industria. Las empresas
de software podan inventar para el sistema de. Nintendo
nicamente si sta se lo permita. As, Nintend t11lna el con-
trol completo.
El programa de Nintendo para conceder licencias de
software tena algunas condiciones notables. Cada conce-
sionario estaba limitado a slo cinco ttulos al ao, de modo
que tena que atender ms a la calidad que a la cantidad.
Todo juego deba ceirse a ciertas normas, entre las cuales
se inclua la prohibicin de todo material excesivamente
violento o sexual mente sugestivo. Nintendo se encargaba
148
I
de manufacturar los juegos aprobados. Ganaba dinero co-
brndoles a los concesionarios un fuerte margen o b r ~ o d o
casete de juegos. Encima de todo, una clusula de exclusi-
vidad les prohiba a los concesionarios vender el mismo t-
tulo a otros sistemas de videojuegos durante dos aos.
s
El resultado fue un crculo virtuoso. Las mquinas bara-
tas y los estupendos juegos de Nintendo fueron el comien-
zo. A medida que ms consumidores compraban la mqui-
na, Nintendo poda reducir sus costos de produccin. Con
una creciente base de mquinas, Nintendo poda atraer ms
inventores de juegos de fuera. Esto cre un ciclo positivo de
retroalimentacin. Con ms y mejores juegos, todava ms
consumidores compraban Nintendos, lo cual llevaba a una
base mayor, costos todava ms bajos, y hasta ms juegos.
Habiendo ms juegos, las mquinas ,de Nintendo eran to-
dava ms valiosas y se vendan ms. Se desat una "nin-
tendomana" .
Aun cuando la demanda aumentaba, Nintendo sigui
con cautela para no inundar el mercado. Control estricta-
mente el nmero de ejemplares que se producan de cada
juego, y retiraba sus propios juegos del mercado en cuanto
notaba que el inters declinaba. Ms de la mitad del fondo
editorial de Nintendo permaneca inactivo, y a veces se pre-
sentaban situaciones graves de escasez. La ms notable fue
en 1988, cuando los minoristas solicitaron 110 millones de
casetes, y tal vez se podran haber vendido 45 millones.
Pero slo haba 33 millones disponibles.
6
La escasez se hizo
especialmente aguda durante la temporada de Navidad.
Un poco paradjicamente, la escasez puede haber con-
tribuido a crear una demanda todava mayor de los consu-
midores. Por lo menos tres efectos ocurran: El primero: La
escasez haca que los casetes de juegos fueran todava ms
deseables a los ojos de los consumidores, con lo cual au-
mentaba la demanda. Los restaurantes de moda hacen el
mismo juego. Por ejemplo, con las largas colas de espera
149
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
frente a K-Paul's, en Nueva Orlens, se puso ms de moda
an este establecimiento, y aumentaron ms las colas.' Por
qu no subir los precios y eliminar as las colas? Porque
eliminar las colas poda acabar con la fama del producto, y
la demanda poda desaparecer.
El segundo: La escasez era tema para titulares; satis-
facer la demanda no lo habra sido:"Nintendo les vende
casetes de juegos a todos los que los piden". Francamen-
te, no suena. La escasez gener una enorme publicidad
para Nintendo, compaa conocida por ser un poco avara
en gastos para publicidad (slo el 2 por ciento de las ven-
tas).
El tercero: La escasez les permiti a los minoristas salir
de juegos Nintendo de venta ms lenta porque los padres
de familia compraban otro ttulo menos popular si el que
sus chicos queran estaba agotado. Por supuesto que esto
no era ms que una solucin temporal. lo que podramos
llamar una" curita". El sustitutivo poda contentar al nio
mientras pasaba la Navidad o el Ao Nuevo, pero los chi-
cos no olvidan fcilmente estas cosas, y los padres tendran
que volver por el artculo agotado una' vez que llegara una
nueva provisin. Nintendo haca dos ventas en lugar de
una.
Era un verdadero caso de "menos es ms".
Para estimular todava ms el inters en los juegos,
Nintendo cre una revista mensual. Nintendo Power, que
calificaba los juegos, daba consejos para jugd'r!> comenta-
ba los prximos estrenos. No tena anuncios publicitarios.
El precio de la revista se mantuvo lo ms bajo posible -
apenas lo necesario para cubrir costos. En 1990 el nmero
de lectores se calculaba en 6 millones, o sea la mayor cir_
culacin de una' revista para nios en los Estados Unidos.
La revista era un complemento ideal de los juegos de
Nintendo.
El resultado: A fines del decenio, Nintendo haba recons-
150
truido el negocio de videojuegos para el hogar, que vala
ya US$5 000 millones en todo el mundo. Haba adquirido
una increble participacin de ms del 90 por ciento del
mercado japons y del estadounidense para videojuegos
de 8 bits. Se poda encontrar un Nintendo en uno de cada
tres hogares en el Japn y en los Estados Unidos. Cerca de
tres cuartas partes de los hogares estadounidenses con hi-
jos adolescentes tenan sistemas de juegos de vdeo. Los
productos Nintendo representaban ms del 20 por ciento
del total de la industria de juguetes, y la venta acum1,llada de
la sola serie de Super Mario pasaba de 40 millones de ejem-
plares. Entre los nios estadounidenses, Mario es ms popu-
lar que Mickey Mouse.
8
Ms popular que Mickey Mouse?
S.
Poda un rival aspirar a romper el crculo virtuoso de
Nintendo? Una vez que el crculo haba empezado a rodar,
ya no. No hay que pensar en alternativas - TV, libros, de-
portes. Desde el punto de vista de un nio, no haba bue-
nas alternativas para un juego de vdeo. La nica amena-
za verdadera provena de otros sistemas de videojuegos.
Aqu el software era la clave, como siempre. Disponiendo
de un inmenso fondo de ttulosNintendo para escoger, para
qu tomarse el trabajo de comprar una mquina distinta?
Tal vez un rival podra tomar los mismos juegos Nintendo
de xito para su propio campo y ofrecer entonces su propio
fondo. Pero la clusula de exclusividad mat esq opcin.
Ningn juego se poda llevar a otro fondo durante un pe-
rodo de dos aos, tiempo en el cual ya el juego habra per-
dido la novedad. El rival tendra <1ue empezar desde cero.
Si bien las grandes ganancias y los perodos de escasez
normalmente invitan a otros a entrar en el juego, el crculo
virtuoso hizo que competir con Nintendo no diera esperan-
za. La nica esperanza sera pasar por encima de Nintendo
con una nueva tecnologa; yeso fuelo que,al fin hizo Sega,
como lo veremos en el captulo 8, "Extensin".
1 51
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
JUEGO dE POdER
Por tener Nintendo el monopolio de las mquinas de
juegos de vdeo de 8 bits, su valor agregado era igual a
toda la torta de videojuegos. Ningn otro productor de m-
quinas, as fuera Atari o cualquier otro, tena ningn val0r
agregado.
Pero haba otros jugadores que tambin queran su ta-
jada de la torta. Repasemos la red de valores. All t b el
canal de ventas al menudeo - los clientes inmdiatos de
Nintendo - en que figuraban gigantes como 'I'oys "R" Us y
Wal-Marl. Estaban tambin los complementadores, inven-
tores independientes de juegos como Acelaim y Electronic
Arts. Y ah estaban los proveedores de Nintendo, incluyen-
do a los fabricantes de fichas como Ricoh y Sharp y a los
propietarios de personajes de dib}ilos animados y tiras c-
micas, tales como Disney (Mickey Mouse) y Marvel (el Hom-
bre Araa), que se utilizaban en algunos juegos Nintendo.
CLIENTES
Toys "R" Us, Wal-Mart
/ ~
COMPETIDORES ___ _
Atari, Commodore
(hardware)
NINTENDO
PROVEEDORES
COMPLEMENTADORES
Kccfaim, Electronic Arts
(software)
/
Ricoh, Sharp (microfichas),
Marvel, Disney (personajes de los juegos)
152
La estrategia de Nintendo tuvo el efecto de limitar el va-
lor agregado de todos estos otros participantes en el juego.
Empecemos por los clientes. Cmo combati Nintendo
el poder de Toys "H" Us o Wal-Mart? Su poltica de adminis-
tracin de inventario da la clave. Los casetes escaseaban
constantemente. Tal vez Nintendo perdi algunas ventas,
pero el efecto ms importante fue que algunos minoristas
no podan ser abastecidos. La posicin de los minoristas era
parecida a la de los estudiantes en la versin de Barry del
juego de naipes. Era como si hubiera veintisis clientes (en
realidad haba muchos ms) persiguiendo las veintitrs
cartas negras de Nintendo. Lo mismo que los estudiantes
de Barry, los minoristas tenan poco valor agregado, o no
tenan ninguno. Hasta un gigante como Toys "R" Us estaba,
en una posicin dbil. Al afirmarse la nintendomana, los
consumidores hacian cola a las puertas de las tiendas, y
los minoristas clamaban por ms producto. Haciendo esca-
sos los juegos, Nintendo haba arruinado el poder de" los
compradores,
El siguiente campo de negociacin era el de los produc-
tores de software. Qu ocurri all? En primer lugar, la mis-
ma Nintendo estaba en este negocio y le iba muy bien.
Adems, la ficha de seguridad le permita mantener un
programa cuidadosamente manejado de concesin de li-
cencias. La restriccin a cinco ttulos por ao mantena si-
mtricos a los productores, de manera que ninguno de ellos
poda adquirir demasiado poder. Y como Nintendo desa-
rrollaba tambin juegos internamente, dependa menos
de cualquier proveedor de fuera. !El efecto combinado era
limitar fuertemente el valor agregado de los concesionarios.
Los proveedores de Nintendo tambin tenan poco, va-
lor agregado. Las fichas eran un artculo comn de comer-
cio, y en cuanto a los personajes de los juegos, Nintendo se
sac la lotera inventando a Mario. Cuando Mario se volvi
estrella, se redujo el valor agregado de Mickey Mouse, del
1 5
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
Hombre Araa y de otros personajes patentados. En efecto,
Nintendo cambi completamente la situacin otorgando li-
cencias para que Mario apareciera en libros de tiras cmi-
cas y programas de dibujos animados, en cajas de cerea-
les, juegos de tablero y juguetes.
El nombre de la revista mensual, Nintendo Power resu-
ma muy bien la situacin.
La estrategia de Nintendo le dio a sta un alto valor
agregado, y, a todos los dems, un bajo valor agregado. De
este.modo Nintendo pudo captar una tajada gigantesca de
una torta de mediano tamao. Por contraste, Sony y Nissan
estn en negocios muy competidos - cada una tiene mu-
chos rivales. No hay que confundir el valor agregado de
Sony con el valor agregado de los televisores, que es mu-
cho mayor, o el valor agregado de Nissan con el de los au-
tomviles. Uno puede ver televisin sin Sony, aun cuando
no en un Watchman o un Trinitron, y puede andar en auto-
mvil sin Nissan, aunque no en un Maxima o un nfiniti. En
cuanto a Nintendo, por ser sta un monopolio, su valor agre-
gado era esencialmente el de los juegos de vdeo. Sin Nin-
tendo no habra habido negocio de videojuegos. sta es la
clave de cmo pudo Nintendo superar el valor de mercado
de Sony y de Nissan.
ACUSAdA pOR MONOpolisTA
En medio de un clima de relaciones tirantes entre los Es-
tados Unidos y el Japn, algunas personas las
prcticas de Nintendo. A fines de 1989 (justamente en el ani-
versario de Pearl Harbar), el representante Dennis Eckart
(demcrata, de Ohio), presidente de la subcomisin anti-
monopolio de la Cmara, convoc una rueda de prensa para
pedirle a la Secretara de Justicia que investigara acusacio-
nes de que Nintendo restringa ilegalmente la competencia.
En una carta para la Secretara de Justicia, Eckart toc
varios puntos que eran materia de preocupacin. El prime-
154
T

1

\
I
r , ..
ro era el supuesto propsito anticompetitivo de la ficha de
seguridad. El segundo se refera a los contratos de conce-
sin con los productores de software. Estos productores, se-
gn la carta, "pasaban a depender casi por completo de la
aceptacin por Nintendo de sus juegos y sus asignaciones
de produccin". La carta alegaba, adems, qUE) la escasez
de Navidad en 1988 haba sido" amaada para subir el pre-
cio al consumidor y la demanda y aumentar el poder de
mercado de Nintendo". Finalmente, la subcomisin acusa-
ba a Nintendo de haber "ejercido agresivamente su poder
de mercado" amenazando a los minoristas con limitarles el
abastecimiento o aun suspenderlo del todo si les daban es-
pacio en sus anaqueles a productos de la competencia.
Eckart sostena que por estas prcticas, "el resultado neto
era que slo exista un juego".'
Comentando la argumentacin antimonopolista del go-
bierno, la revista de negocios Barron's dijo:
"
La legin de abogados antimonopolistas empleara
mucho mejor su tiempo dedicndose a jugar la serie
Super Mario que a promover juicios de esta clase ... En su
persecucin de delincuentes, les deseamos buella suerte;
pero ahora estn persiguiendo con igual entusiasmo a
Nintendo y a otros negocios realmente prsperos, ver-
daderas realizaciones, verdadero progreso tecnolgico
y recompensas reales
H

lO
Al ao siguiente, el gobierno suspendi la investigacin
de Nintendo.
ll
!
155
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
DiNERO dE MONOpolio
Siempre hay que dejarlos con ganas de ms.
- Viejo dicho del teatro de variedades
Qu significa tener un monopolio? Que sin uno, no hay
juego, de manera que su valor agregado es igual a toda la
torta - posicin por lo dems envidiable. Sin embargo, que
a uno le vaya bien depende no slo de su propio valor agre-
gado sino tambin del valor agregado de todos los dems
que reclaman su parte de la torta. Aqu es donde entra en
juego la escasez.
En el juego de naipes, tanto Adam como Barry tenan
un monopolio. Cada uno tena todas las cartas negras, pero
Barry lo hizo mucho mejor que Adam. Perdiendo tres car-
tas cre de hecho una escasez, con el resultado de que sus
estudiantes quedaron con mucho menos valor agregado
que los de Adam. Entonces, mientras que Adam comparti
la torta por igual con sus estudiantes, Barry sac la tajada
del len. Por eso le fue tan bien a Nintendo: si bien tener un
monopolio es bueno, monopolio ms escasez es doblemen-
te bueno.
La historia de Nintendo demuestra el potente efecto de
limitar la oferta a los clientes. Esta estrategia tiene su con-
trapartida con respecto a los proveedores, como tena que
suceder, dada la simetra de la red de valores;.J.4! estrate-
gia de contrapartida es limitar la demanda de un recurso,
estrategia potencialmente tan poderosa como la de limitar
la oferta.
La Liga Nacional de Ftbol (NFL) emplea ambas estra-
tegias. En el captulo "Teora de los juegos" vimos cmo li-
mita la oferta de equipos. La Liga limita tambin su deman-
da de jugadores. Limitando el nmero de equipos y la lista
de jugadores de cada uno, la Liga se asegura de que los
156
-w.
jugadores que quieran jugar al ftbol profesional sean siem-
pre muchos ms que los que pueden tener esa oportuni-
dad. Eso reduce el valor agregado de todos los futbolistas,
aun de los que resultan favorecidos. Si la Liga se ampliara,
la calidad del juego podra disminuir, pero la paga de los
jugadores subira.
El AS dE diAMANTES
Volvamos al punto en que empezamos este captulo, a
la paradoja de Adam Smith del agua y los diamantes. Hace
doscientos aos, diamantes slo se encontraban en los le-.
chos. de los ros en la India y en las selvas del Brasil.
l2
En-
tonces la oferta y la demanda explicaban los precios relati-
vos del agua y los diamantes. El agua era abundante y, por
consiguiente, barata. Los diamantes eran escasos y, por
consiguiente, caros. Se acab la paradoja? Todava no.
El verdadero misterio es por qu los diamantes siguen
siendo tan caros. Los precios altos llevaron a muchos a,j:lUs-
car nuevas minas - y las encontraron. En los aos 70 del
siglo XIX, se descubrieron grandes yacimientos de diaman-
tes en el Transvaal, en la Repblica de Surfrica. Ms re-
servas diamantferas se han hallado en Angola, Australia,
Botswana, Namibia y Zaire. En el decenio de los 60 del si-
glo xx, Rusia descubri la manera de desenterrar masivas
reservas escondidas bajo el permafrost de Siberia, y hoy
es la mayor productora mundial de piedras finas de alta
calidad. Entre 1950 y 1985 la produccin mundial de dia-
mantes pas de 15 millones a 40 millones de quilates al ao.
Luego, entre 1985 y 1996, no sld se duplic otra vez sino
que lleg a 100 millones de quilates. Hoy ya no se puede
decir que los diamantes sean escasos.
se es un aspecto de la cuestin. En cuanto a la deman-
da, sta es mucho ms estable. La demanda obedece en
gran parte a la demografa - en particular al nmero de
parejas que contraen compromiso matrimonial. Con oferta
157
LAS pARTES dE lA ESTRATEq;A
creciente y demanda relativamente estable, por qu sigue
siendo tan alto el precio? La paradoja del agua y los dia-
mantes parece ser ms paradjica. an en nuestros das que
en tiempos de Adam Smith.
Hay una sencilla explicacin: DeBeers. sta es una com-
paa surafricana que tiene el monopolio del negocio de
diamantes en todo. el mundo. Casi todos los diamantes del
mundo se venden por medio del sistema de distribucin
de DeBeers, que se conoce como la Organizacin Cen-
tral de Ventas. Hasta Rusia est comprometida a vender
el 95 por ciento de sus diamantes por medio de DeBeers.
Hay ms: DeBeers limita la oferta. Recurdese que
Nintendo no quiso despachar todos los pedidos de los mi-
noristas en 1988. Lo mismo hace DeBeers todos los aos.
Anualmente celebra diez ventas - o "vistas" en la jerga de
la industria - a las cuales slo invita a un grupo selecto de
150 diamantistas. DeBeers resuelve cul es la oferta ade-
cuada. Cada invitado recibe un lote de diamantes en una
caja de zapatos de cartn comn y corriente. O los toma o
los deja. Y, por lo general, los toma. Un comerciante que
trate de burlar a DeBeers atesorando, especulando o nego-
ciando en el mercado negro, no debe contar con volver a
ser invitado a la siguiente vista. No faltan quienes lo reem-
p!inarn gustosOS.1
3
Adems de controlar la oferta, DeBeers se ha asegu-
rado de manejar la demanda. El pblico les concede
mucho valor a los diamontes porque cree ql<le>son esca-
sos. No lo son, pero lo que cuenta es cmo los ve la gen-
te. Esa supuesta escasez los hace ideales para anillos
de compromiso, aunque no sin un poquito de ayuda de
DeBeers con su permanente campaa de publicidad. En
efecto, en el Japn el anillo de compromiso de diaman-
tes es una "tradicin" muy nueva. En 1967 slo una en-
tre veinte novias japonesas tena anillo de diamante. Hoy
es casi obligatorio.
158
r
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
DeBeers se vale de la publicidad para modificar el jue-
gotambin en otras formas. Quiere que el pblico compre
diamantes y los conserve para siempre, lo cual limita la
competencia del mercado de segunda mano. As, pues, para
disuadir a la gente de vender sus diamantes, cre su cam-
paa de "Un diamante es para siempre". En respuesta a
un inoportuno aumento en la exportacin rusa de diaman-
tes de mediana calidad, DeBeers populariz el "anillo de
eternidad", un anillo de aniversario tachonado de estas pie-
dras de mediana calidad.
Pero a pesar de todos sus esfuerzos, DeBeers no ha po-
dido mantener la demanda adelante de la oferta, que cre-
ce rpidamente, y para mantener la escasez est atesoran-
do cada vez ms diamantes. En el primer semestre de 1994,
vendi diamantes por valor de US$2 500 millones, con lo
cual bati la marca, pero en junio de ese ao sus existen-
cias llegaban a US$4 000 millones, el doble de los niveles
de diez aos antes.
La Tesorera de Rusia tiene su propio atesoramiento de
diamantes; se calcula que vale otros US$4 000 millones.
l4
Con la reciente inestabilidad poltica del pas, se es un fon-
do de reserva muy tentador, y diamantes no autorizados
han venido saliendo al mercado. En respuesta, DeBeers ha
tenido que disminuir ms su propia oferta para slo mante-
ner estables los precios. No es la primera vez en su historia
que DeBeers se ve ante un reto serio.
Tanto DeBeers como los rusos tienen un inters comn
en retener el control de la oferta. Esta vez es posible que lo
logren. Pero es difcil mantener na escasez de diamantes
en.medio de una creciente abundancia natural. Un diaman-
te puede ser para siempre, pero cunto tiempo ms va a
durar la paradoja de Adam Smith?
La explicacin de la moderna paradoja agua-diaman-
tes va ms all de la oferta y la demanda. Se trata de que
159
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
un jugador es dueo de la oferta, y puede controlarla. Para
ver el significado de la propiedad y del control, imagne-
se por un momento que una sola persona fuera duea de
toda el agua del mundo y la controlara. Ante esta situa-
cin, los diamantes de DeBeers pareceran como una gota
en el mar.
liMiTAR lA OfERTA?
Apliquemos la leccin de Nintendo, la de la NFL y la de
DeBeers a una situacin comercial ms familiar. Usted en-
frenta una creciente demanda de su producto. Es evidente
que se necesita ms capacidad, pero cunta ms? Los tex-
tos de ciencia administrativa presentan esta situacin como
el problema de equilibrar dos alternativas: si se ampla muy
poco, uno se expone a perder ventas; si se ampla dema-
siado, acaba por pagar capacidad no utilizada. La expan-
sin ptima minimiza los costos previstos de estos dos erro-
res.
El anlisis de expansin de capacidad que hacen los
libros de texto supone que la utilidad de una venta es la
misma, haya o no escasez o exceso. ste es un supuesto
equivocado. Entre los dos casos hay una gran simetra. Si
usted construye un poquito menos, cada cliente tendr un
poquito de valor agregado. Si se excede un poquito, cual-
quier cliente ser tan poderoso como usted. Cuando haya
escasez, sus mrgenes sern mucho ms sarroS"que cuan-
do haya exceso. Es otra vez el juego de naipes. Un cam-
bio pequeo, para arriba o para abajo, del nmero de car-
tas negras produjo una gran diferencia en la manera como
se afect la suerte de Barry en relacin con los estudian-
tes.
Pensar en funcin de valor agregado inclina el fiel de
la balanza en favor de construir menos ms bien que ms.
Es preferible errar por falta de capacidad; el exceso de ca-
160
pacidad implica un fuerte costo - en cuanto a poder de
negociacin - que con frecuencia se pasa por alto.
La sorprendente simetra entre los casos de escasez y
de exceso ayuda a explicar los ciclos recurrentes que se ven
en las industrias, desde pulpa y papel hasta sustancias
qumicas, hoteles, microfichas de memoria, bienes races y
seguros de accidente. Alguien ampla su capacidad, y de
pronto las utilidades de todos caen verticalmente. Hasta un
exceso muy pequeo de capacidad puede producir un fuer-
te descenso de las utilidades. Este fuerte descenso lleva a
una moratoria de expansin de capacidad.
l5
Mientras tan-
to, la demanda sigue aumentando, y, no mucho tiempo des-
pus, la capacidad vuelve a ser insuficiente. El poder se
desplaza otra vez a los productores y stos vuelven a ga-
nar dinero. Alguno se entusiasma, y ampla con exceso su
capacidad de produccin, aun cuando slo sea un poquito,
y el ciclo se repite.
Hasta aqu, el mensaje ha sido: Cuidado con la S'llper-
oferta. Pero no hay que exagerar esto. En la suboferta tam-
bin hay costos ocultos que es preciso incluir en la ecuacin.
Subofrecer productos reduce la torta: deja una demanda in-
satisfecha hoy; y una venta que se pierde hoy puede signi-
ficar una relacin perdida y tambin ventas futuras perdi-
das. La escasez puede igualmente crear mala voluntad. Los
clientes que no obtienen el producto seguramente queda-
rn descontentos, e incluso los que son abastecidos pue-
den resentirse por el alto precio que se les cobra. Hay un
factor de contrapeso si la escasez crea el efecto de dar dis-
tincin al producto, como ocurr con Nintendos y diaman-
tes, pero no hay que contar con eso como cosa segura.
En suma: la sub oferta crea un agujero en el mercado y
desencanta a los clientes. Es invitar a otros a entrar. Hasta
los clientes a quienes uno les est vendiendo podran apro-
vechar la oportunidad de cambiar y darle a usted una lec-
cin. sta es la razn por la cual a usted podra resultarle a
161
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
la larga mejor jugar la versin de Adam del juego de nai-
pes, ms bien que la de Barry. Sacrificara algunas utilida-
des actuales, pero mantendra el juego
Hasta aqu hemos venido suponiendo qUE! uno tiene al-
gn valor agregado. Lo que interesaba era si se deba limi-
tar y cmo limitar el valor agregado de los otros jugadores.
Por supuesto, no se puede dar por sentado due uno tiene
ne valor agregado. En la seccin siguiente veremos las ma-
neras de crearlo.
Limitar la oferta
Los PROS
1. Le da a uno una tajada mayor de la torta:.
2. Puede darle un aire de distincin.
3. Puede darle publicidad gratuita.
4. Puede llevar a los clientes a comprarle lps pro-
ductos de salida lenta, mientras esperan que
termine la escasez.
Los CONTRAS
1. Disminuye la torta; le cuesta ventas hoy.
2. Puede costarle una relacin, y con ella ventas
futuras. / ..
3. Crea mala voluntad.
4. Deja un hueco en el mercado, que invita a
entrar.
162
2. VAlOR AGREGAdo EN UN MUNdo COMPETiTivo
En un mundo competitivo, es preciso trabajar con ahnco
para poder tener algn valor agregado. Gran parte del
negocio bsico consiste en este trabajo tenaz. Encuentra uno
la manera de hacer un producto mejor y trata de usar los
recursos en forma ms eficaz. Escucha a sus clientes para
aprender cmo hacer que su producto sea ms atractivo
para ellos. Trabaja con sus proveedores para descu-
brir maneras de manejar su negocio en forma ms eficien-
te para uno y ms eficaz para ellos. Se pone en el pellejo
de sus clientes y proveedores, y entiende sus puntos de vis-
ta.
. Pero la vida no es as de sencilla. Hay un problema: si
se mejora el producto, se aumenta el costo; y al contrario, si
se reducen los costos, se desmejora el producto. Hay una
disyuntiva entre costo y calidad. Se puede tener calidad ms
alta o costos ms bajos, pero no ambas cosas.
PERMUTAS
Una manera de crear valor agregado es hacer permutas
inteligentes. El busilis est en gastar US$1 en forma tal que
los clientes valoren la mejora de calidad en US$2. Entonces
uno puede subir el precio en US$1.50, y es ganador-gana-
dor. De modo anlogo, el toque es economizar US$2 de
manera que los clientes valoren su producto slo en US$1
menos que antes. En esa forma, uno puede rebajar el pre-
cio en US$1.50, y es ganador-gal'ador. En ambos casos se
ha creado un dlar extra de valor agregado y se ha com-
partido con el cliente.
Para llegar a estas permutas hay que apartarse de la
manera habitual de hacer negocios. Hay que cuestionar los
viejos y cmodos supuestos acerca de cmo opera uno -
o, en el caso de TWA, los incmodos sup\lestos.

LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Cozzi y El CONfoRT
En enero de 1993 TWA estaba reorganizndose y en si-
tuacin de quiebra. La aerolnea iba cayendo en picado.
Los pasajeros la estaban abandonando. En la estimacin
de los clientes estaba en el ltimo puesto. Los empleados
estaban totalmente desmoralizados. Y slo quedaban en
caja US$lO millones.
Bob Cozzi, vicepresidente senior de marketing de TWA,
vio la manera de salir de semejante aprieto: propuso qui-
tarle a cada avin entre diez y cuarenta asientos y esparcir
los restantes de manera que los pasajeros de clase turismo
tuvieran mayor espacio para estirar las piernas. Dice Cozzi:
"Nos jugamos el todo por el todo. Gastamos US$l milln en
retirar los asientos y los otros US$9 millones en anunciar-
10".16 Era o todo o nada.
Cozzi promovi la "clase confortable" con una campa-
a de publicidad que deca: "TWA es la manera ms con-
fortable de viajar". La clase confortable ofreca ocho cent-
metros ms de espacio, una gran diferencia cuando la
norma de la industria era 76 a 81 centmetros. Las dems
aerolneas ofrecan ms espacio en primera clase y en cla-
se de negocios, pero TWA fue la nica que aument el es-
pacio en la clase de turismo. Con todo, muchas personas
eran 'escpticas. Observadores poco bondadosos dijeron
que era como reacomodar las sillas de cubierta en el
Titanic.
17
Los escpticos se equivocaron. La de los
clientes subi muchsimo, y lo mismo la moral de los em-
pleados. En seis meses, TWA pas del fondo al tope en esti-
macin de la clientela, y todo por el espacio extra para las
piernas. En seis de siete categoras TWA tena un puntaje
inferior al promedio: en puntualidad, interior de los avio-
nes, puestos en el avin, itinerarios, atenciones en vuelo,
recibo de equipaje despus del vuelo; pero en la categora
restante, confort de los asientos dominaba tan claramente
164
sobre las dems aerolneas que la firma de investigacin
de mercados . D. Power la consider la mejor aerolnea
para vuelos nacionales largos y la nmero dos para vuelos
ms cortos.
Todo esto contribuy a llenar los aviones. Cozzi calcul
que cada pasajero extra en un vuelo vala US$80 millones
al ao. No menos importante fue el hecho de que muchos
ms pasajeros que compraban pasajes de tarifa completa
empezaron a viajar por TWA. Para las compaas que no
les permiten a sus empleados viajar en clase de negocios,
la clase confortable de TWA era lo mejor. A fines de 1993, el
ingreso promedio por asiento haba subido en un 30 por
ciento, o sea el doble del resto de la industria.
La clase confortable fue una manera muy inteligente y
eficiente en relacin con el costo, que le permiti a TWA
mejorar la calidad de su servicio. El costo real de retirar un
asiento es el ingreso que se pierde de una persona que
habra pagado por ocupar ese asiento. Si los aviones no
van llenos, cuesta muy poco quitarles algunos asientos y
proporcionarle al pblico mayor comodidad.
Eso fue ventajoso para TWA y ventajoso para sus clien-
tes. Con su servicio mejorado la compaa tambin aven-
taj a la competencia. Eso signific una prdida para las
otras aerolneas? No necesariamente. En cuanto TWA les
quit pasajeros de tarifa completa, s lo fue; pero haba tam-
bin un elemento de ganador-ganador. TWA no iba a de-
satar una guerra de precios. Con menos asientos, e incluso
menos asientos desocupados, no tena incentivo para ba-
jar los precios. En efecto, estandd los clientes dispuestos a
pagar ms por el servicio mejorado, TWA hasta tena un
poco de holgura para subir el precio. Las dems aerolneas
se beneficiaron porque TWA ya no se vea obligada a com-
petir por precio.
Pero qu pasara si las dems compaas copiaban la
estrategia? Anulara eso los esfuerzos deTWA? No. Si esas
165
.1
LAS pARTES dE lA ESTRATEq;A
empresas copiaban la medida de TWA, se retirara un ex-
ceso de capacidad de una industria plagada por
supercapacidad. Los pasajeros dispondran de ms espa-
cio en sus asientos, y las empresas tendran menos asien-
tos vacios para tentarlas a iniciar una guerra de precios.
Cozzi haba hallado una manera de alejar a la industria de
una contraproducente competencia por precios que se de-
sata cuando las compaas tratan de llenar la cabina de
turismo. sta era la mejor estrategia empresarial.
Lo que ocurri fue que las dems aerolneas no siguie-
. ron la iniciativa de TWA, pues les preocupaba el "efecto de
viernes por la tarde". En las pocas de mximos viajes,
yen especial los viernes por la tarde, los aviones se llenan.
En esas ocasiones todo asiento que se quite tiene un cos-
to real. Las aerolneas resolvieron conservar todos sus asien-
tos, aun cuando algunos permanecieran vacos durante el
resto de la semana, para que pudieran estar disponi-
bles para mxima utilizacin. Lo que no vean era que re-
tirar los asientos cambia el juego durante el resto de la se-
mana. Una aerolnea con aviones ms llenos - aun cuan-
do eso se deba a que se retiraron asientos - tiene menos
incentivo para rebajar el precio. La ganancia provenien-
te de los precios altos puede ser mucho ms importante
que los pocos pasajeros que se pierden el viernes por la
tarde. Aparentemente las dems aerolneas no lo vean
as.
La misma TWA se olvid de su propia lg1'dl, y la clase
confortable estuvo a punto de abortar. La estrategia tuvo
tanto xito para llenar los aviones que dar espacio extra
para las piernas se empez a ver como muy costoso. En 1944
ingres una nueva administracin, y resolvi que el con-
fort adicional no justificaba el costo, olvidando por qu'se
llenaban los aviones, Cozzi dice: "La clase confortable te-
na tanto xito que la nueva administracin resolvi aca-
bar con ella", 18 Los empleados se levantaron en defensa de
166
la clase confortable. Faxes de protesta contra la nueva de-
cisin llegaban por montones.
Cozzi renunci en seal de protesta contra los planes
de la administracin. Al fin sta ech pie atrs, y en abril
de 1994 la clase confortable se redujo pero no se elimin.
Slo se volvieron a colocar asientos en los aviones destina-
dos a servir mercados que experimentaban fuerte deman-
da de verano. En el otoo de 1994, TWA volvi a la clase
confortable total en sus vuelos nacionales. No es demasia-
do tarde para que otras aerolneas adopten tambin su pro-
pia clase confortable.
La clase confortable casi ni fue una permuta. Eso fue lo
brillante. El servicio de ms alta calidad se logr con ms
bajo costo incremental. Es ms frecuente que la calidad s
cueste, y no se puede dar por sentado que todo el mundo
est dispuesto a pagar lo suficiente como para justificar el
costo extra. Las distintas personas valoran de distinta,ma-
nera la calidad. Inevitablemente habr algunas que valo-
ren una mejora de calidad en menos del costo adicional en
que se incurre, mientras que otras s estarn dispuestas a
pagar un precio mucho ms alto, incluso por pequeas
mejoras. Si uno gasta US$1 en mejora de calidad, algunos
clientes quiz pagaran hasta US$1O extra, otros pagaran
US$2 extra y otros, en fin, slo 50 centavos extra. Eso hace
que estas permutas de una cosa por otra sean difciles de
manejar. Son una lotera.
Todo el mundo est de acuerdo en que el avin super-o
snico Concorde es una manera mejor de volar. Sin em-
bargo, tiene un costo de operacin mucho ms alto, princi-
palmente a causa de su capacidad extremadamente
limitada. No parece haber suficientes personas para quie-
nes la economa de tres horas justifique el alto costo. El
Concorde slo tiene cien asientos, y es raro que vayan to-
dos ocupados. Pero eso no quiere decir qUE3 la idea de vue-
167
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
lo supersnico no sea econmicamente viable. Un avin
supersnico ms grande, con costos ms bajos y, por tanto,
precios tambin ms bajos, podra ser rentable. All por
los aos 60, cuando se dise el Concorde, un avin super-
snico ms grande tal vez no era una posibilidad desde el
punto de vista de la ingeniera; hoy s lo es.
El reverso de mejorar calidad es economizar gastos.
Cuando uno trata de reducir costos, el pblico puede tener
distintas reacciones. A muchos no les molesta una peque-
a reduccin de calidad, pero otros valorarn el producto
en mucho menos, O sea que para ellos la economa de cos-
tos no vale la pena. Tambin esto es una lotera.
TacoBell y la compaa inglesa de ropa al por menor
Marks & Spencer manejan bien la lotera. Se puede conse-
guir comida mexicana mejor que la de Taco Bell y ropa ms
fina que la de Marks & Spencer; pero la calidad superior va
acompaada de un costo que la mayora del pblico no est
dispuesta a pagar. Taco Bell y Marks & Spencer pierden
unos pocos clientes pero atraen muchsimos ms. En reali-
dad, por los precios que cobran ofrecen artculos de tanto
valor que sus clientes buscan ansiosamente la permuta.
Los ejemplos de TWA, Taco Bell y Marks & Spencer son
casos de permutas mnimas. Con poco costo, TWA efectu
una gran mejora de calidad. De igual manera, con una
pequea reduccin de calidad, Taco Bell y Marks & Spencer
logran grandes economas de costos. Lo ideal de una per-
muta es que sea lo ms pequea posible. La ~ s pequea
de todas es no hacer ninguna.
Lo UNO Y lo OTRO
Si bien las permutas son una manera de crear valor agre-
gado, lo mejor es lograr ms alta calidad y precios ms
bajos al mismo tiempo. Este resultado es lo que nosotros
llamamos lo uno y lo otro. Se da este caso en la realidad?
168
I
I
I
I
Desde luego que s. Recordemos la revolucin de la cali-
dad. En ella, los industriales ap;endieron que redisear el
proceso de manufactura - ms bien que remediar deta-
lles defectuosos - lleva a mejoras de calidad y al mismo
tiempo a economa de costos. Descubrieron que alta cali-
dad es bajo costo.
Establecer un crculo virtuoso es otra manera de alcan-
zar lo uno y lo otro. Cuando uno hace un producto mejor,
los costos suben al principio en ms de lo que se valora la
mejora de calidad; pero si uno aguanta, irn llegando ms
clientes, y con un volumen mayor ya se puede operar ms
eficientemente. La permuta calidad-costo empieza a ope-
rar en favor de nosotros. Ahora ganamos ms que al prin-
cipio, de modo que podemos invertir un poco ms en mejo-
rar el producto, rebajar el precio, o hacer ambas cosas. Se
consiguen ms clientes an y se alcanzan eficiencias ma-
yores. El crculo virtuoso est en marcha. Operando a es-
cala suficientemente grande, los costos hasta podran ser
inferiores a lo que eran al principio. Lo uno o lo otro (la per-
muta) lo hemos convertido <9n lo uno y lo otro.
En el actual debate sobre el ambiente, se dice con fre-
cuencia que hay sacrificios inevitables. Es posible obtener
productos ms limpios y ms verdes, pero slo a costa de
aceptar ms baja calidad o costos ms altos. Esto no es cier-
to. Realmente es posible conseguir lo uno y lo otro en mate-
ria de ambiente, como lo han documentado el profesor
Michael Porter, de la Escuela de Administracin de Empre-
sas de Harvard, y su coautor Claas van der Linde, profesor
de administracin en la Universidad suiza de SI. Gallen.
Sealan ellos el caso del negocio de tulipanes holandeses.
19
Para reducir la contaminacin del suelo y del agua subte-
rrnea, los holandeses pasaron el cultivo de tulipanes del
campo a invernaderos avanzados, donde pesticidas y abo-
nos se reciclan en un sistema cerrado. El ambiente contro-
lado reduce igualmente el riesgo de infestacin, de modo
169
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
que los cultivadores pueden realizar economas adiciona-
les en pesticidas y abonos. Con el cultivo bajo techo han
descubierto una nueva manera de plantar tulipanes, que
ha contribuido a rebajar los costos de manejo. Finalmente,
los invernaderos reducen la variabilidad de las condicio-
nes de cultivo, con lo cual se mejora la calidad del produc-
to. Los cultivadores holandeses de tulipanes han logrado
proteger el ambiente y, al mismo tiempo, acrecentar su va-
lor agregado.
Descubrir maneras de alcanzar lo uno y lo '.otro no es
slo un trabajo de ingeniera. Oportunidades las hay por
todas partes, si uno sale a buscarlas. Nosotros, como auto-
res dedicados, entendemos la necesidad de hacer investi-
gacin en el terreno, yeso nos trae a Club Med.'o
CASARSE CON El cliENTE
Aun cuando nadie est buscando que lo compadezcan,
es un trabajo duro ser empleado de Club Med. La jornada
comienza con el desayuno a las 7:15, y muchas veces dura
hasta pasada la medianoche, jugando un partido nocturno
de baloncesto, atendiendo a los huspedes en el bar o en-
sayando comedias para la representacin de la noche si-
guiente. Los empleados - los gentils organisateurs - de-
ben hablar varios idiomas y trabajar seis das a la semana,
pese a lo cual Club Med les paga mucho menos que el suel-
do corriente en el mercado para graduados universitarios
multilinges. Los costos de mano de obra, comG>porcentaje
de ventas, son unos diez puntos inferiores al trmino medio
de la industria hotelera.
Significa esto que Club Med consigue empleados de
tercera? Nada de eso. La rotacin y el crecimiento crean
2 000 nuevos empleos al ao, para los cuales hay ms de
35 000 solicitantes. Club Med atrae a personas para quie-
nes el dinero no es la prioridad. Slo solicitan empleo all
los que realmente gozan con esa experiencia. Club Med
170
r
contrata empleados hasta entre su propia lista de huspe-
des, con el resultado de que el personal de la empresa tie-
ne muchsimo en comn con la clientela, y todos se llevan
muy bien.
Economizando costos de mano de obra, Club Med au-
menta su atractivo para los clientes. Gana lo uno y lo otro.
Tambin mantiene bajos los costos encontrando maneras
de mantener entretenidos a los huspedes dentro de los te-
rrenos del club. Hay all tanto que hacer - clases de trape-
cio, acuaplano a la vela, representaciones por las noches a
cargo de los gentils organisateurs - que no hay motivo
para salir a explorar la isla. Club Med no promueve activi-
dades fuera de su propio terreno. Los paseos afuera, aun-
que los hay disponibles, son costosos. Uno de los atraciivos
del Club es pasar el tiempo en compaa de los dems hus-
pedes, as que si algunas personas se van a conocer la isla,
eso disminuye la experiencia de grupo de las dems.
La direccin de actividades dentro del terreno tampin
ayuda a caracterizar el producto. El sentimiento dominan-
te que obtienen los que pasan sus vacaciones en Club Med
es de haber estado en Club Med, no de haber visitado a
Martinica o la Isla del Paraso. La experiencia gira en torno
de Club Med, no de la isla donde est situado.
Las instalaciones de Club Med son sencillas. Los aloja-
mientos son perfectamente funcionales - hasta espartanos
podran decir algunos; nadie dira que lujosos. No hay tel-
fonos ni relojes, ni televisores, ni peridicos; ni siquiera
papel para escribir. Los cuartos, de poco costo, estn dise-
ados como para que la gente solte de la cama y salga al
aire libre, a los espacios compartidos. Esto promueve la
experiencia de grupo. Una vez ms, Club Med reduce cos-
tos y aumenta su atractivo al mismo tiempo.
Club Med toma la propiedad en arrendamiento, pero
su fuerte marca y sus sencillas instalaciones significan que
no es vulnerable cuando llega el tiemp9 de prorrogar el
171
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
contrato. Perfectamente podra irse a otra parte de la isla
sin perder clientes ni tener que sacrificar una gran inver-
sin. El valor agregado lo tiene Club Med, y no el propieta-
rio de la tierra.
Club Med es un caso de menos es ms. Su estrategia de
bajos costos lleva a clientes ms satisfechos. Mantener las
cosas sencillas ha dado un producto mejor.
Qu tal obtener lo uno y lo otro procediendo a la inver-
sa? Satisfacer a los clientes puede conducir a realizar eco-
nomas? Desde luego que s. sta es la historia por dentro.
MERCAdo CAUTivo
Los legisladores de Tennessee han llegado a la con-
clusin de que las prisiones manejadas por una empre-
sa privada, la Correction Corporation of America (CCA),
son mejores y ms baratas que las que ellos mismos ma-
nejan por conducto de la secretara estatal de penitencia-
ras.
21
El hecho de que es posible administrar una prisin a
menor costo no es una sorpresa. Norval Morris, profesor
emrito de derecho y criminologa de la Universidad de
Chicago, dice: "Obviamente, uno puede construir un ca-
labozo y meter all a la gente y echarle la comida, por
un costo muy bajo. La cuestin es qu servicios le pres-
ta" .22
Lo interesante es que la CCA se las ha ar,re'glado para
economizar costos y, al mismo tiempo, mejorar las con-
diciones de las crceles. Le cobra al Estado una tarifa
de US$35.18 diarios por cada preso, mientras que en
correccionales comparables manejados por el Estado el
costo es de US$35.76. Puede que esto no parezca un aho-
rro muy grande, pero hay que tener en cuenta que la
CCA gana dinero al precio que cobra. En 1994 su mar-
gen de utilidad fue del 7.3 por ciento, como promedio
172
para los cuarenta y cinco establecimientos carcelarios
que administra. En cuanto a calidad, una comisin de la
asamblea legislativa de Tennessee les asign a las pri-
siones de la CCA una calificacin ms alta que a las que
maneja el Estado. Las de la CCA registraron menos fu-
gas y menos violencia de los presos, y suministraron
mejor cuidado mdico y ms programas de trabajo y
educacin.
La perspectiva desde adentro es igualmente positiva.
Phillip Phillips, de veinticinco aos de edad, que fue sen-
tenciado a diez aos de presidio por robo a mano armada,
considera que la prisin de la CCA es la mejor de las seis
donde ha estado recluido. "Es ms limpia, la comida es
mejor y el personal es ms paciente y dispuesto a tomarse
su tiempo". "Nunca debiera haberme salido de all", dice
lamentndose Samuel Mitchell, mozo de veintin aos con-
denado por robo, que se hizo pasar a una prisin del Esta-
do para estar cerca de su hermano.
23
Cmo hace la CCA? El gasto ms grande que tiene la
administracin de una prisin son los sueldos de los guar-
dias. En una manejada por el Estado, hasta el veinticinco
por ciento del presupuesto total se va en pago de horas ex-
tra. El doctor Crants, fundador y presidente de la CCA. des-
cubri por qu. Si una prisin es insegura y deprimente, a
los guardias no les gusta ir al trabajo, y llaman para decir
que estn enfermos. Entonces hay que mandar otros guar-
dias que trabajen horas extra, y los costos se suben. Como
dice Crants: "Lo que hay que hacer es que los agentes del
correccional sientan que van a trOibajar a un lugar agrada-
ble. De modo que no hay que hacinar a los presos; hay que
ofrecerles muchos programas para mantenerlos ocupados,
conservar las paredes pintadas y los prados verdes".24
Al fin y al cabo, la idea del calabozo no es la ms barata.
Las prisiones en manos de la industriq. privada son un
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
fenmeno que se est extendiendo. Sospechamos que hay
muchas otras actividades del sector pblico que podran
rendir mejor calidad y, al mismo tiempo, economizar cos-
tos. Todo sector de la economa donde las fuerzas del mer-
cado han estado histricamente ausentes es un buen lugar
para buscar lo uno y lo otro.
Crear valor agregado
PERMUTAS
1. Aumentar en ms del costo incremental la canti-
dad que los clientes estn dispuestos a pagar.
2. Reducir el costo sin reducir la voluntad de pagar
el equivalente.
Lo UNO Y LO OTRO
1. Reducir los costos en una forma que permita
ofrecer un mejor producto.
2. Ofrecer un mejor producto en una forma que
permita rebajar los costos.
VAloR AGREGAdo dE UNA RElACj01
Hacemos lo mejor posible para calcular cmo ofrecer alta
calidad a bajo costo, pero lo mismo hacen nuestros compe-
tidores. Si hay muchos otros que pueden hacer lo mismo que
uno hace, entonces uno no tiene mucho valor agregado.
Si no se tiene mucho valor agregado, no se puede sos-
tener una buena prima sobre el costo. No se gana mucho
dinero. Peor an es si su negocio tiene bajos costos varia-
174
bIes en relacin con los costos fijos, pues entonces es posi-
ble que no se puedan cubrir los fijos, y uno termina per-
diendo dinero.
Ejemplos de negocios con significativos costos fijos vie-
nen fcilmente a la memoria: aerolneas, agencias de al-
quiler de automviles, clubes de salud, hoteles y restauran-
tes. Muchos negocios de productos bsicos - aluminio,
sustancias qumicas, refineras de petrleo, pulpa y papel
y muchos otros - tienen economas similares. Un denomi-
nador comn es que todos estos negocios tienen que llevar
a cabo sus operaciones ms o menos independientemente
de cuntos clientes se presenten.
Eso en s no es un problema. A algunas empresas les
va muy bien en estos negocios. Por ejemplo, el Hotel Four
Seasons, de Nevis, ofrece vacaciones nicas en el Cari-
be; tiene un alto valor agregado. Pero los hoteles del
centro - Hilton, Hyatt, Marriott, Sheraton - se encuen-
tran en casi todas las ciudades del mundo, y tienen'me-
nos que los distinga unos de otros. Esto los coloca en una
posicin ms dbil. Cada uno tiene alto valor agregado
cuando el mercado est apretado, pero si el mercado se
ampla demasiado o la demanda afloja, las utilidades
se van al suelo.
Por lo que hace a las aerolneas, stas estn en una
posicin muy vulnerable. Es cierto que hay algunas rutas
en las cuales una aerolnea tiene gran valor agregado. Por
ejemplo, si uno quiere volar a Minneapolis, lo ms seguro
es que tenga que viajar en Northwest Airlines. Casi no hay
otra alternativa. Pero en la mayorla de las rutas hay varias
lneas alternas, y la experiencia de vuelo de unas no difie-
re mucho de la de otras. Agrguese a esto que en la indus-
tria hay un significativo exceso de capacidad y que casi
todos los costos son fijos, y se tendr una buena explica-
cin de por qu a las empresas de aviacin se les ha vuelto
un problema tan serio ganar dinero.
175
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
Frente a ese problema, ellas han sido las ms creativas
para inventar soluciones. Han entendido el poder de crear
una relacin con el cliente como una manera de crear va-
lor agregado en un mercado competido. se es el sentido
de los programas de vuelos frecuentes, como lo vamos a
ver.
CREAR lEAlTAd
La pregunta seria es cmo desarrollar una relacin. Hasta
cierto punto, las relaciones son automticas. Cuando un
cliente le compra a uno una vez, tiene un incentivo natural
para seguirle comprando a uno en adelante, ms bien que
a sus competidores. Es simple cuestin de inercia, de fami-
liaridad. Esto da al vendedor algn valor agregado, pero
puede no ser suficiente.
Se puede hacer ms. Se pueden promover slidas rela-
ciones con los clientes - y con los proveedores, por supues-
to. Y aun cuando no sea amor a primera vista, s se puede
convertir la primera cita con un cliente o proveedor en un
amor de por vida.
VUElos GRATis
En 1981 la industria de transportes areos de los Esta-
dos Unidos estaba sufriendo una turbulencia. El mercado
no se haba acomodado del todo a la desreglamentacin.
Entraban a competir un montn de nuevas ~ m p r e s s -
principalmente de las que no ofrecen atenciones superfluas,
como People Express - que agregaban capacidad. Las
aerolneas viejas se vieron comprometidas en fiera guerra
por los pasajeros. Los precios cayeron en picado, y las com-
paas descubrieron que los clientes, buscando precios
bajos, mostraban deslealtad.
Por lo menos as era el juego hasta ell de mayo de aquel
ao, cuando American Airlines present su programa
176
"AAdvantage" de vuelos frecuentes.
25
Ese programa les
permita a los pasajeros acumular crditos por cada milla
que volaran y luego redimir esos crditos por viajes gratis
a Hawai o alguna otra parte. Cuantas ms millas viajaran,
mayor la recompensa. Cada vuelo en American creaba un
incentivo para volver a viajar en la misma compaa la
prxima vez. Los clientes se volvan leales.
Con ayuda de tarjetas plsticas de afiliacin, un pro-
grama de computador para llevar la cuenta de las millas, y
algunos asientos desocupados en sus aviones, American
cre lealtad de la nada. Mejor an, su programa "AAdvan-
tage" era ms valioso para los clientes ms rentables de
la empresa, o sea los que viajan con frecuencia por nego-
cios.
El programa creaba lealtad recompensndola - una
idea muy buena siempre que no resulte demasiado costo-
sa. El programa de vuelos frecuentes era muy eficaz en re-
lacin con el costo. Qu costo tena para American Airlines
dar esas recompensas gratuitas? Unos cacahuetes y un
poquito de combustible extra: cerca de unos US$20. As
como TWA retir asientos desocupados para darles a los
pasajeros ms espacio para estirar las piernas, American
utiliz asientos que habran quedado vacios para darles a
sus clientes leales viajes gratis.
Hubo, por supuesto, algunos casos de "canibalizacin".
Viajaron gratis a Hawai algunas personas que de todas
maneras habran ido, incluso pagando. En esos casos, el
costo para American fue ms cerca de US$l 000 que de
US$20. El viajero ahorr US$l 000 que habra estado dis-
puesto a pagar y American perdi US$l 000 que habra re-
cibido. Aun as, el programa compr lealtad (en realidad,
US$l 000 de lealtad), pero el costo fue un dlar por dlar de
lealtad creada.
Pero en general no hubo canibalizacin. Las recompen-
sas fueron para personas que viajaron fel'r::es a Hawai por-
177
LAS pARTES dE lA ESTRATEy;A
que era gratis pero que no habran ido si hubieran tenido
que pagar US$1 000. Como hiptesis, digamos que la per-
sona valoraba el viaje en US$500. Entonces American com-
pr US$500 de lealtad a un costo de US$20. La mitad de la
lealtad a una cincuentava parte del costo - mucha ms
eficiencia de costos.
Sin embargo, haba dos peligros. El primero era que
American tena que asegurarse de que lbs que viajaban
gratis no desplazaran a pasajeros que pagaban. Si el vue-
lo gratis le quitaba el puesto a un viajero que s pagaba la
tarifa corriente, porque el avin iba lleno, entonces el costo
para American volvera a ser US$1 000. Por eso la compa-
a restringi los vuelos gratis limitando el nmero de asien-
tos disponibles en cada avin para pasajeros premiados y
fijando fechas en que el plan no tena aplicacin. En se-
gundo lugar, American tena que impedir que los premios
se revendieran, pues de lo contrario, lo ms probable es
que fueran a parar en manos de personas que habran
pagado la tarifa completa. Otra vez, el costo para American
habra sido US$1 000.
Por supuesto, los clientes habran encontrado el progra-
ma ms atractivo sin estas restricciones. Por qu American
no escuch al cliente? Porque entonces el costo se habra
acercado ms a US$I 000 que a US$20, y el programa no
habra valido la pena. Las restricciones no se impusieron
para molestar a la gente; eran indispensables para hacer
viable el programa. . .., .,
Algunos economistas han afirmado que el programa de
vuelos frecuentes no agrega valor. En un artculo publica-
do en el Times de Los ngeles, el profesor Paul Klemperer,
de la Universidad de Oxford, y el profesor van Png, de la .
Universidad de California, sostuvieron: "La lealtad del clien-
te creada por los programas de vuelos frecuentes no se basa
en un aumento de la satisfaccin de las necesidades del
cliente, a diferencia del desarrollo de un jabn ms suave
178
o de un automvil deportivo ms econmico en consumo
de combustible".26
Nosotros discrepamos. American descubri unos recur-
sos subutilizados (asientos vacos) y los utiliz bien. Muchas
personas que nunca habran ido a Hawai pasaron unas
vacaciones all. En esta forma, American hizo la torta ms
grande y mejor su valor agregado.
Sac provecho. Pero no haba nada en el programa que
no pudieran copiar otras aerolneas.
lEAlTAd divididA
Apenas dos semanas despus de que American intro-
dujo el programa AAdvantage, la United Airlines lanz su
propio programa de vuelos frecuentes "Mileage Plus". A la
vuelta de tres meses, todas las aerolineas grandes tenan
programas parecidos. Sin embargo, el de American Airlines
continu a la cabeza con ms de un milln de afiliados a
fines de 198!.
No todos podan copiarel programa AAdvantage igual-
mente bien. American iba muy adelante en el empleo de
tecnologa de computador, lo cual le daba una gran venta-
ja en el manejo de su programa. Las aerolineas que no te-
nan capacidad para automatizar encontraron los progra-
mas muy complicados de administrar. Para llevar la cuenta
de las millas, tenan que recoger cupones presentados a
los agentes en las puertas de entrada antes de subir a bordo.
Los programas de vuelos frecuentes les dieron a las
aerolneas grandes una ventaja sobre las regionales y las
principiantes. Teniendo sistemal de rutas ms extensos,
podan ofrecer viajes gratis a Hawai, al Caribe y a otros
lugares tentadores. Las aerolneas regionales trataron de
compensar ofreciendo recompensas ms generosas. Enton-
ces las grandes aumentaron ms an el atractivo de sus
programas formando alianzas con lineas jnternacionales.
Fue muy perjudicial para American que su programa
179
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
lo copiaran tan pronto? Es cierto que los imitadores reduje-
ron la capacidad de American para adquirir participacin
de mercado. American dej de ser nica. Todas las dems
ofrecan productos mejorados, de manera que el campo de
juego ms o menos se emparej otra vez.
Pero eso no quiere decir que se perdiera el efecto de
lealtad. Aun existiendo muchos otros programas de vuelos
gratis, una vez que un cliente acumula unas cuantas millas
con American tiene un incentivo para seguir con ella la
prxima vez. se es el verdadero genio de los programas
de vuelos frecuentes. Aun cuando se copien, siguen crean-
do un incentivo para la lealtad.
As como American tiene pasajeros leales, ahora todas
las dems aerolneas los tienen tambin. Y una vez que
cada una tiene su propia base de viajeros leales, se hace
menos atractivo buscar participacin mediante rebajas de
precios. Supongamos que United rebaja el precio para ga-
nar participacin de mercado. La medida es menos eficaz
porque es ms difcil atraer pasajeros de vuelos frecuentes
de American. De igual modo, si United sube el precio, no
perder tantos de sus pasajeros porque ellos no quieren
abandonar las millas que ya tienen acumuladas en United.
En general, las rebajas de precios resultan menos efi-
caces, y los aumentos de precios menos arriesgados. Esto
es cierto para todas las aerolneas. Los precios bajos atraen
menos clientes nuevos; los precios altos pierden menos de
los clientes actuales. El efecto de lealtad es pa'l'ticularmen-
te fuerte en el mercado de los viajeros de negocios, en el
cual los pasajeros tienen ms millas. Por eso las tarifas sin
restricciones en clase turismo y en clase de negocios han
sido tan estables.
Los programas de vuelos frecuentes s tienen sus defec-
tos. Una persona puede afiliarse a ms de un programa, lo
cual diluye el efecto de lealtad. Con todo, hay un incentivo
para concentrar ms millas en unas pocas aerolneas. Una
180
recompensa de 40 000 millas es mejor que dos de 20 000, de
modo que no conviene distribuir millas entre muchas com-
paas. Otra desventaja es que cuando las millas acumu-
ladas se cobran, el efecto de lealtad desaparece.
Estas dos desventajas se han corregido con la introduc-
cin de los programas de tarjetas de oro y platino de las
aerolneas. Esta segunda generacin de programas les da
privilegios de primera clase a los mejores clientes de la
empresa. Para alcanzar la posicin de oro con American
se necesitan 25 000 millas de vuelo al ao; la posicin de
platino se adquiere con 50 000 millas. United tiene todava
otra categora especial, la de Viajeros l-K, para los que acu-
mulen ms de 100000 millas al ao en sus aviones. Por ser
tan altos los niveles requeridos, es raro que una persona
pueda pertenecer a ms de un programa de tarjeta de oro
o platino, de modo que el efecto de lealtad no se diluye.
Una vez que los pasajeros alcanzan estos niveles, reci-
ben servicios ilimitados de primera clase, reservaciones
especiales, mejora de compaeros, y ms, en el curso de
los doce meses siguientes. No es una recompensa de una
sola vez, de modo que el efecto de lealtad no desaparece.
Para aprovechar estos privilegios y mantener su categora
de tarjeta de oro o de platino, los viajeros prefieren seguir
volando en la misma aerolnea. Estos programas son im-
portantes porque son atractivos para los clientes ms va-
liosos de la compaa, que son los que pagan tarifa com-
pleta y en vuelos sin escalas.
OUiN GANA Y QUiN piERdE? !
Los programas de vuelos frecuentes crean clientes lea-
les, yeso conduce a una situacin de ganador-ganador para
las aerolneas. Son un caso clsico de coo-petencia y un
ejemplo de lo que queramos decir cuando afirmamos que,
a veces, la mejor manera de tener xito es dejar que los
dems prosperen, incluso los competidores.
181
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
Y los clientes? stos obtienen un viaje gratis a Hawai,
pero pagan por todos los viajes de negocios a Filadelfia.
Hay, pues, dos efectos en opuestas direcciones. En fin de
cuentas, la mayora de los viajeros consideran que salen
ganando porque su jefe es el que paga los pasajes y ellos
obtienen las millas. Entonces pierden los jefes? No nece-
sariamente. Estos programas son una manera libre de im-
puestos en que las compaas compensan a los empleados
que tienen que viajar mucho por el negocio.
En realidad, el resultado ganador-ganador para las
aerolneas es motivo de controversia entre algunos. Por
ejemplo, el profesor Max Bazerman, de la Escuela de Ad-
ministracin Kellogg de Northwestern University, arguye
que los programas de vuelos frecuentes son un caso de jue-
gos de intensificacin mutuamente destructivos. Llama la
atencin a episodios de intensa competencia, como la gue-
rra de "triples millas" en 1987, cuando American, Delta y
despus todas las dems ofrecieron tres millas gratis por
cada milla de vuelo." Observa que, como resultado, los via-
jeros han acumulado ms de un billn de millas, potencial-
mente un inmenso pasivo para las aerolneas. Llega a la
conclusin dE? que estos programas han sido un juego de
perdedor-perdedor para las aerolneas.
Estamos de acuerdo en que un billn de millas gratis
(1.000.000.000.000!) es un nmero muy grande. Un clculo
rpido indica que para pagarlas en su totalidad se requeri-
ran 100000 vuelos de ida y regreso de un 741"t8talmente lle-
no.
28
Eso es mucho ms que unos cuantos cacahuetes gratis.
Pero esa perspectiva exagera grandemente el costo real.
Las compaas restringen el uso para evitar que los clien-
tes que pagan sean desplazados, con el resultado de que
muchas de esas millas jams sern utilizadas. Adems, las
aerolneas modificaron un poco arbitrariamente algunas
condiciones del programa: las millas vencen si no se usan
dentro de determinado tiempo; el nmero de millas que se
182
necesitan para viajar gratis ha aumentado. La realidad es
que las aerolneas tienen mucha libertad para mantener el
pasivo de un tamao manejable.
Es verdad que los programas de vuelos frecuentes crean
competencia entre las aerolneas para asegurar nuevos
afiliados, y se fue el origen de la guerra de triples millas.
Vale la pena invertir hoy para crear lealtad maana, pero
slo hasta cierto punto. No es sensato que una aerolnea
pelee muy agresivamente para asegurar afiliados a su pro-
grama. Ms le conviene que otras lneas tambin tengan
clientes leales, pues si no, los competidores tendrn poco
que perder, y podrn decidirse a rebajar precios para atraer
clientela. Recurdese el efecto de casa de vidrio descrito
en el captulo anterior bajo "Los ocho costos ocultos de ha-
cer una propuesta". Es importante que los competidores ten-
gan algo que perder si entran en una guerra de precios.
Hay que pensar en coo-petencia.
A pesar de sus desventajas, los programas de vuelos
frecuentes son un golpe de genio. No tienen igual para au-
mentar el tamao de la torta y crear lealtad de los clientes.
No cabe duda de que en algunas ocasiones, la competen-
cia por conseguir nuevos afiliados se ha desmantlado; pero,
en general, nos parece que ha sido un juego de triples ga-
nadores: American, las dems aerolneas y los pasajeros,
por no decir nada del turismo en Hawai.
Estos programas de millas gratis de vuelo les han ayu-
dado tambin a compaas dedicadas a otros negocios a
crear lealtad de sus clientes. Agencias de alquiler de auto-
mviles, empresas de tarjetas de crdito, hoteles, compa-
as telefnicas de larga distancia y otras han formado pro-
gramas "de afinidad" con las aerolneas para poder
ofrecerles millas gratis de vuelo a sus propios clientes. Son
ejemplos de esto la tarjeta de crdito del Citibank con
American, y la del banco First Chicago q:m United. Cada
8 ~
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
dlar que se cargue a estas tarjetas gana una milla de vue-
lo gratis. La compaa telefnica de larga distancia MCI da
cinco millas en la aerolnea Northwest por cada dlar de
llamadas; la Sprint da cinco millas en TWA. Estos socios del
programa les pagan a las aerolneas un derecho por este
privilegio, equivalente como a un centavo por milla. Estos
centavos se acumulan. Se calcula que las aerolneas ga-
nan US$2 000 millones al ao por concepto de derechos en
los programas de afinidad. stos son tan amplios que ms
de la mitad de las millas que se abonan por vuelos frecuen-
tes se ganan en la actualidad sin volar.
HAy QUE dAR lAs GRAciAS
Los programas de vuelos frecuentes encierran una impor-
tante leccin para todos los negocios: Hay que darles las
gracias a los clientes leales. ste es un paso crtico para
crear una relacin. Nosotros creemos que dar las gracias
es parte esencial de la creacin de valor agregado en un
mercado competido.
Dar las gracias.
Crear lealtad recompensndola.
Los programas de afinidad son una ma-nera de darles
/
las gracias a los clienres, pero uno tambin puede organi-
zar su propio programa de lealtad. Las cadenas hoteleras
les ofrecen a sus huspedes frecuentes reservaciones ga-
rantizadas, mejora de categora a suites de ejecutivos y otros
privilegios. Las agencias de alquiler de automviles, los
ferrocarriles, los casinos y otros tienen sus propios progra-
mas. Nosotros creemos que todo negocio debiera tener un
programa de lealtad.
184
Por supuesto, hay maneras mejores y peores de darles
las gracias a los clientes. La experiencia adquirida traba-
jando con compaas para desarrollar programas de leal-
tad nos ha permitido establecer algunas pautas para dar
las gracias de la manera ms eficaz:
1. Dar las gracias en especie, no en efectivo. La mane-
ra ms eficaz en relacin con el costo es darles las gracias
a los clientes en especie, no en efectivo. Supongamos que
una aerolnea les prometiera a los viajeros un bono de aho-
rro de US$500 como recompensa por 40 000 millas de vue-
10.
29
Los clientes valoraran esto exactamente al costo que
tendra para la aerolnea. Es una recompensa grande, pero
tambin costosa: cada dlar de "gracias" le costara a la
aerolnea un dlar. Una manera ms eficaz con respecto al
costo es darles a los viajeros algo que ellos valoran en
US$500 pero que a la compaa le cuesta mucho menos.
Las aerolneas logran esto utilizando asientos desocupqdos
para regalar viajes.
Cuando uno usa su propio producto para dar las gra-
cias, es barato en comparacin con el valor que le asignan
los clientes (o de lo contrario no debiera estar en el nego-
cio). Esto es especialmente cierto si uno tiene exceso de ca-
pacidad. Aun cuando no regale del todo el producto, darlo
al costo o con descuento es tambin una manera eficaz de
dar las gracias en especie, no en efectivo.
3D
Si se hace bien,
no tiene por qu costar mucho.
Algunos entienden el principio de especie en vez de
efectivo en determinadas circuns)'ancias, pero no en otras.
Por ejemplo, las compaas de seguros a veces reempla-
zan las prdidas con productos en vez de dinero. Esto les
resulta ms econmico. Con su experiencia y su poder, pue-
den a menudo reemplazar bienes daados o perdidos con
un costo inferior al que podra lograr el cliente. Para no-
sotros, esto indica que las compaas de seguros tambin
185
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
debieran ayudar a 'sus clientes leales a comprar productos
nuevos. Sera una manera de recompensarlos, eficiente con
respecto al costo. Por ejemplo, los aseguradores de auto-
mviles debieran ayudarles a sus clientes a comprar auto-
mviles nuevos, estrategia a la cual llegamos desde una
direccin diferente en el captulo anterior.
Esta misma idea se aplica en las relaciones de negocio
a negocio. Tal vez usted pueda agradecerle a un cliente ayu-
dndole a conseguir mejores precios para las materias pri-
mas que necesita. Usted usa su poder o su acceso para ayu-
darle. Bien sean sus clientes los consumidores, o bien otros
negocios, busque maneras de agradecer en especie.
2. Reservar para sus mejores clientes la mejor manera
de dar las gracias. Muchas compaas ofrecen el mejor trato
a los nuevos clientes. Eso es proceder al revs. A los que
hay que tratar mejor es a los mejores clientes.
Los nuevos clientes son una cantidad desconocida. Uno
no sabe si van a ser productivos o no, mientras que con los
clientes actuales ya se sabe cmo salieron las cosas. Pien-
se quines son sus clientes ms valiosos, y no los deje esca-
par. Recompnselos para asegurar su lealtad. Es como acor-
darse de mandar flores aun despus de que un amor se ha
convertido en una amistad.
Las empresas de telefona celular podran aprender esta
leccin. En ese negocio existe en la actualidad un enorme
excedente de capacidad que se podra aprovecl<!ar para crear
ms lealtad de los clientes. Por ejemplo, las empresas de trans-
portes podran concederles a sus mejores clientes llamadas
gratis los fines de semana y por las noches; o tambin podran
,
concederles recepcin gratis de llamadas en proporcin con
el tiempo empleado en hacer llamadas de salida.
Algunas empresas realmente conceden llamadas gra-
tis los fines de semana y por las noches, pero nicamente a
los nuevos clientes. Otras ofrecen fantsticos descuentos en
186
los nuevos telfonos digitales, pero tambin nicamente a
los nuevos clientes. Tctica equivocada. Es casi como invi-
tar a los clientes a estar cambiando de compaas para
aprovechar las promociones. Esto lo que hace es socavar
la lealtad en lugar de fortalecerla.
Por este aspecto tambin aciertan los programas de
vuelos frecuentes, sobre todo las tarjetas de .oro y de plati-
no: a los que mejor tratan es a los mejores clientes.
3. Dar las gracias en forma que mejore su negocio. Al-
gunos negocios les dan una prueba gratis a clientes poten-
ciales. Esto est bien como estrategia para aumentar las
ventas, pero mejor an sera darles a los clientes leales un
pase de favor y animarlos a invitar a un amigo. Los clubes
de salud suelen hacer eso.
Tambin es posible recompensar a los clientes leales con
productos que los estimulen a hacer ms negocios con uno.
Por ejemplo, las compaas telefnicas de larga distqncia
podran recompensar a los clientes leales dndoles correo
oral gratis, o por lo menos con fuerte descuento. Con el co-
rreo oral ninguna llamada se queda sin respuesta, de ma-
nera que la compaa no pierde el negocio porque no haya
quien conteste el telfono. Mejor an, alguien tiene que
hacer una llamada para recibir el mensaje, y tal vez otra
para darle respuesta - o dejar a su vez un mensaje ver-
bal. As como el correo oral resuelve el problema de que
nadie conteste, el sistema de hacer esperar al que llama
resuelve el de la seal de ocupado. Con l son ms las
llamadas que pasan, de mod" que hay ms negocio.
Sospechamos que concederles a los clientes leales llama-
das tripartitas gratis estimulara ms an el uso del telfo-
no.
31
4. No dar las gracias muy pronto ni muy tarde. Si uno
da las gracias antes de que haya tenide;> tiempo de crear
187
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
una relacin, es como si empezara por ofrecer un descuen-
to. De igual modo, si espera demasiado, las gracias ya no
significarn mucho.
5. Decir que uno va a dar las gracias. Otra caractersti-
ca bien pensada de los programas de vuelos frecuentes es
que le dicen a uno desde el principio qu recompensa pue-
de esperar. Cuanto ms viaje, mayor el "muchas gracias".
En otros programas el "muchas gracias" llega como una
sorpresa - bienvenida, y, adems, una sorpresa. Por ejem-
plo, American Express nos mand hace poco una recom-
pensa por haber utilizado sus tarjetas durante diez aos.
Agradable e inesperada. Y no sabemos si habr en el futu-
ro otras recompensas por ser afiliados durante quince o
veinte aos.
Si usted se propone dar las gracias, debe decrselo a
sus clientes para que no se vayan y esperen. No tiene que
tratarlos como si les estuviera dando una fiesta de cumplea-
os de sorpresa. Usted podra ser el sorprendido si ellos no
se presentan. Con decirles que les tiene un regalo prepa-
rado no le quita al regalo su valor.
6. Reconocer que tal vez tenga que competir por leal-
tad. Darle las gracias a un cliente es una manera de ase-
gurar su lealtad. Por supuesto, quizs usted tenga que com-
petir con otros que quisieran que esos mismos clientes les
fueran leales a ellos.
"",
Una manera de competir es dar fuertes descuentos para
atraer nuevos clientes. El problema de esta estrategia es
que otros se ven obligados a hacer lo mismo, y entonces
algunos de sus actuales clientes se van y se convierten en
nuevos clientes para el otro. El resultado probable es que
no habr cambio neto en participacin sino simplemente
un costoso barajar de los clientes y una prdida de lealtad
para todos.
IBB
Una manera mejor de competir por clientes es crear
programas ms atractivos de lealtad. En esa forma, el
resultado final para los clientes es ms lealtad, no menos.
Pero no hay que exagerar. se es nuestro punto siguien-
te:
7. Permitir a sus competidores que tambin tengan
clientes leales. As como usted se beneficia de tener clien-
tes leales, no les escatime a los dems esta oportunidad.
No es simple cuestin de cortesa; es pensar en coo-petencia.
Considere la alternativa. Si sus competidores no tienen
clientes leales, ciertamente no tienen incentivo para subir
el precio. En efecto, teniendo poco que perder, es ms pro-
bable que rebajen el precio para tratar de quitarle a usted
sus clientes leales. Usted se beneficia si sus competidores
desarrollan su propia base de clientes leales. Como lo he-
mos dicho, los rivales que viven en casas de vidrio no de-
ben tirar piedras.
8. No olvidar dar las gracias aunque se tenga un mo-
nopolio. Hoy puede usted tener un monopolio, pero siem-
pre existe la posibilidad de que otros entren en el juego o
que aparezca competencia de una nueva tecnologa en el
futuro. Tener clientes leales lo pone a uno en mejor posi-
cin para el juego de maana; hasta puede disuadir a otros
de entrar en el juego. El mejor momento para desarrollar
lealtad es cuando uno tiene el monopolio y no tiene que
competir por clientes; todos son suyos.
Las compaas de televisin;por cable parecen haber
perdido esta oportunidad. Tienen la capacidad de prestar-
les a sus clientes leales servicios selectos que actualmente
no se estn utilizando. Muy pocas personas se suscriben a
los tres canales HBO, Showtime y Cinemax, aunque a mu-
chos les gustara tener un segundo o un tercer canal selec-
to, pero con la duplicacin entre ellos, no vale la pena pa-
IB9
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
gar el alto precio. Pero algo vale. De modo que despus de
que una persona se ha suscrito a HBO durante un ao, la
compaa de cable debiera darle Cinemax por un dlar
extra; o cuando los televidentes han pagado diez pelculas
una por una, la compaa debiera ofrecerles una seleccin
de pelculas que podran ver gratis.
Por qu las compaas de cable no han aprovechado
esta oportunidad? Tal vez porque tienen mentalidad de
monopolio. No les parece que necesiten crear lealtad. Gra-
ve error. Sus mercados se estn abriendo. Hoy tienen la
naciente competencia de TV por satlite y cable "inalm-
brico". Maana se arrepentirn de no haber invertido ms
en crear clientes leales. Las compaas telefnicas locales,
como las de cable, tambin se ven ante la desreglamen-
tacin de su industria, y estn cometiendo el mismo error:
no crear lealtad de su clientela mientras tienen todo el jue-
go en sus manos.
9. Darles las gracias a los proveedores lo mismo que a
los clientes. Recuerde la simetra de la red de valores: toda
estrategia hacia los clientes tiene una contrapartida sim-
trica hacia los proveedores. As como usted recompensa a
sus clientes, debe recompensar a sus proveedores leales.
Eso es realmente necesario? Siendo usted el cliente de
sus proveedores, no son ellos los que deben tener progra-
mas de lealtad para usted? La respuesta es que esos pro-
gramas deben ser en ambos sentidos. Ustec1q<l>liere que sus
proveedores le sean leales, y por eso necesita un progra-
ma de lealtad. Sus proveedores quieren que usted sea leal
con ellos, y por eso necesitan programas de lealtad.
Las compaas entienden la idea de darles las gracias
a los proveedores cuando se aplica a los empleados. A me-
nudo les dan regalos a los empleados o, por lo menos, bue-
nos descuentos sobre los productos de la empresa. Muchas
ofrecen reconocimiento y hasta recompensas a empleados
190
antiguos. Pero deben pensar ms all y recompensar tam-
bin a otros proveedores leales. Si usted les ofrece a sus
empleados descuentos sobre sus productos, piense en exten-
der este beneficio a todos sus proveedores (ya los emplea-
dos de ellos). O tal vez pueda aprovechar su poder supe-
rior y su acceso para ayudarle a un proveedor a conseguir
un precio mejor sobre materias primas. stas son unas po-
cas maneras de darles las gracias a sus proveedores.
Nueve consejos para dar las gracias
1. Dar las gracias en especie, no en efectivo.
2. Reservar para sus mejores clientes la mejor
manera de dar las gracias.
3. Dar las gracias en una forma que mejore su
negocio.
4. No dar las gracias muy pronto ni muy tarde.
S. Decir que uno va a dar las gracias.
6. Reconocer que tal vez tenga que competir por
lealtad.
7. Pensar en la coo-petencia: dejar que sus competi-
dores tambin tengan clientes leales.
8. No olvidar dar las gracias aunque se tenga un
monopolio.
9. Dar las gracias a los provedores lo mismo que a
los clientes.
Toda compaa debe tener un programa para clientes
frecuentes y un programa para proveedores frecuentes. sa
es la manera de crear lealtad hacia arriba y hacia abajo
en la red de valores.
191
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
4. IMiTAciN
El programa AAdvantage de American Airlines fue nues-
tro ejemplo modelo de cmo crear lealtad de los clientes.
Vimos cmo operaba y cmo sigui operando a pesar de
que otras aerolneas lo copiaron. Hoy prcticamente todas
tienen programas de millas gratis y, sin embargo, el pro-
grama sigue siendo una estrategia eficaz para crear leal-
tad. Una estrategia que sigue funcionando aun cuando la
copien? Eso parece que va en contra de lo que cree el p-
blico.
La creencia popular dice que la imitacin es el espan-
tajo de la estrategia empresarial, pues uno disea una nue-
va estrategia que funciona, y funciona tan bien que todos
la copian. Entonces la estrategia deja de operar, y hay que
volver a inventar algo nuevo.
se es el punto de vista que se expresa comnmente en
los textos sobre estrategia empresarial. Sharon Oster, pro-
fesora de la Escuela de Administracin de Yale, escribe: "Si
todo el mundo lo puede hacer, uno no puede ganar dinero
con eso".32 Bruce Henderson, fundador del Bastan Consul-
ting Group, compara los efectos de la imitacin en los ne-
gocios con un fenmeno biolgico llamado el principio de
exclusin competitiva de Gause: "No pueden coexistir dos
especies que se ganen la vida de idntica manera ... ni en
la naturaleza ni en los negocios". 33
Es cierto que cuando alguien le copia a/utto literalmen-
te su producto o proceso, eso erosiona su valor agregado.
De esa manera, American, con salida a las 10:00 P.M. de Los
ngeles para Nueva York, pierde algo de valor agregado
si United ofrece salida a las 9:55 P.M. American deja de ser
algo especial en el aire.
Algunas personas llevan aun ms lejos los efectos per-
judiciales de la imitacin. Dicen que no puede haber una
frmula duradera para generar estrategias empresariales
192
de xito.
34
Por qu no? Porque si alguien descubre tal fr-
mula, sta seguramente no permanecer mucho tiempo en
secreto, y toda estrategia generada por la frmula puede
ser copiada, y lo ser. Nadie lograra ms que una ganan-
cia temporal. Si este argumento fuera correcto, implicara
que la vida de toda frmula de negocios tiene su lmite.
Pero el argumento no es correcto. Vase lo que ocurre
con los programas de vuelos frecuentes: todos los pueden
hacer, todos ganan dinero con ellos y todos siguen ganan-
do dinero. Las ganancias son ms que temporales. Esto es
cierto no slo respecto de los programas de millas gratis
por vuelos frecuentes. Hay otras estrategias, como las clu-
sulas de igualar a la competencia y los programas de des-
cuentos que tambin siguen operando despus de que otros
los copian. (En el captulo sobre "Reglas" examinaremos
estas estrategias.) Cul es el error del modo de pensar el
pblico sobre las imitaciones?
IMiTAciN SANA
La imitacin es el espantajo de la estrategia empresa-
rial si la meta es asegurar la "ventaja competitiva", o
sea salir mejor librado que los dems. Imitacin quiere
decir que todos pueden hacer la misma cosa, y entonces
uno no lo puede hacer mejor que los dems, puesto que
ellos estn haciendo lo mismo que uno. Es casi redun-
dante decir que no se puede tener una ventaja competi-
tiva sostenible.
La imitacin es perjudicial cu6ndo se piensa en ganar-
perder. Usted descubre una estrategia de ganar-perder; da
dos pasos adelante, y su competidor da un paso atrs. Si su
competidor lo puede imitar, la estrategia se invierte. Ahora
es de perder-ganar. Su competidor da dos pasos adelante,
y usted da un paso atrs. Aqu la imitacin es perjudicial;
erosiona su ganancia inicial.
9 ~
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
Eso es as si usted tiene suerte. Puede ser mucho peor. A
veces ganar-perder significa dos pasos adelante para us-
ted y dos pasos atrs para su competidor. El ejemplo clsi-
co de esto es la competencia por precios. Usted anda tras
los clientes del competidor con precios bajos. Al proceder
as, gana menos de lo que pierde el competidor porque
gana un cliente al nuevo precio rebajado, mientras que su
competidor pierde un cliente que estaba pagando el precio
anterior, ms alto. Es un paso adelante para usted y dos
pasos atrs para su competidor. Usted lleva la ventaja, pero
slo hasta que su competidor responda tratando de quitar-
le a uno de sus clientes. Ahora es un paso adelante para
el competidor y dos pasos atrs para usted. El resultado
neto es un paso atrs para los dos. Los precios son ms
bajos, y las participaciones de mercado vuelven a lo que
eran antes. La imitacin ha sido no slo perjudicial sino
mortal:
ganar-perder + perder-ganar -> perder-perder
As, pues, las estrategias de ganar-perder pueden re-
sultar contraproducentes por causa de la imitacin.
En lo que se equivoca la creencia popular es en no ha-
cer caso de la posibilidad de estrategias de ganar-ganar.
Eso no sorprende, dada la mentalidad convencional que
ve los negocios como una guerra. Con uifa"estrategia de
ganar-ganar, la imitacin es sana. Ahora es un paso ade-
lante para usted y un paso adelante para su competidor.
Despus de la imitacin, es otro paso adelante para su com-
petidor y otro paso adelante para usted. La imitacin am-
pla las ganancias:
ganar-ganar + ganar-ganar -> GANAR-GANAR
194
Volvamos a examinar los programas de vuelos frecuen-
tes. American obtuvo una ventaja con su AAdvantage, que
le dio la manera de atraer algunos pasajeros de otras l-
neas. Hasta aqu, ganar-perder. Un paso adelante para
American y un paso atrs para United. Cuando el progra-
ma fue imitado, American perdi su capacidad de ganar
participacin de mercado. Un paso adelante para United y
un paso atrs para American. Un empate.
Pero tambin hubo un elemento de ganar-ganar cuan-
do se introdujo AAdvantage. Teniendo ms clientes leales,
American no se iba a poner a desatar una guerra de pre-
cios; al contrario, hasta poda subir los precios, lo cual les
dio a las dems aerolneas algn margen para subirlos ellas
tambin. Junto con el componente ganar-perder en cuanto
a cambios de participacin, hubo un elemento de ganar-
ganar en cuanto a precios.
La imitacin del programa elimin el componente ga-
nar-perder y reforz el efecto ganar-ganar. Hemos,visto
que cuando todas las aerolneas tienen programas de
vuelos frecuentes, los clientes son ms leales. Las reba-
jas de precios resultan menos eficaces, y las alzas de
precios menos peligrosas. Hay menos incentivo para
competir por precios. El resultado es mayor estabilidad
de los precios, especialmente en el mercado de viajes
de negocios.
En suma, la imitacin de una estrategia de ganar-ga-
nar es sana, no perjudicial. Por tanto, si usted descubre una
estrategia de ganar-ganar, no tiene que mantenerla en se-
creto. No es ningn problema silla estrategia se hace am-
pliamente conocida e imitada. Por el contrario, eso es muy
bueno. Cuantos ms competidores adopten su estrategia,
tanto mejor para usted.
Igualmente, al explicar en este libro la teora de los pro ..
gramas de lealtad, nosotros no hemos minado su eficacia.
Por el contrario, confiamos en que lo que hemos escrito
195
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
anime a ms compaas a adoptar programas de lealtad, y
cuantas ms los adopten, tanto mejor.
IMTAciN MAlsANA
No todo es ganar-ganar. Tenemos que estar preparados
para la posibilidad de una imitacin malsana. Qu se pue-
de hacer si las ganancias son temporales? Hay que crear
una serie de larga duracin de ganancias temporales.
El toque est en correr cada vez ms rpido. Usted hace
un producto mejor. Otros lo copian. Pero ya entonces usted
va un paso adelante. Ya ha mejorado su producto.
No se trata de si son buenos sus productos, sino de si
usted es capaz de mejorarlos. Lo que cuenta no es dnde
est usted sino con qu rapidez est avanzando. No es po-
sicin, es velocidad. Usted no se puede quedar quieto; es
un blanco en movimiento.
3s
Qu tal si los dems le copian su proceso de mejora-
miento? Adquieren la misma capacidad suya para mejo-
rar los productos. Y entonces? Usted ya ha mejorado su
proceso de mejoramiento. Ahora ya no se trata de si sus
productos son buenos, ni siquiera de si usted es capaz de
mejorarlos. Se trata de si es capaz de mejorar su proceso
de mejoramiento. No se trata de dnde est, ni siquiera de
con qu velocidad est avanzando. Se trata de con qu ra-
pidez puede aumentar su velocidad. No se trata de posi-
cin o velocidad. Se trata de aceleracin. 36/' ,.,
En principio, hasta se puede mejorar la manera de me-
jorar su proceso de mejoramiento, y as sucesivamente.
Demasiada sutileza? No para Individual, Inc.
Qu hACE A INdividuAl, INC. NicA
Individual, Inc. presta un servicio de recortes de artcu-
los sobre alta tecnologa para ayudarles a sus clientes a
mantenerse al da con la explosin de la informacin. Los
196
clientes le dicen qu temas les interesan, y la compaa
realiza investigaciones por computador de todos los artcu-
los pertinentes, los clasifica y los entrega por fax, por co-
rreo electrnico, como sea. Los clientes reciben textos com-
pletos, resmenes o titulares, segn la clasificacin de
prioridad de los artculos. Es como si recibieran un peridi-
co privado.
El problema de Individual es cmo conservar su valor
agregado. Qu impide que otras compaas copien este
servicio? Aun cuando su software SMART (Sistema de Ma-
nipulacin y Recuperacin de Textos) es propiedad regis-
trada, el concepto bsico no lo es. Pero Individual, Inc. ha
dado el paso siguiente. Con regularidad les pide a sus clien-
tes que evalen todo artculo que se les manda, en una es-
cala que va desde "no pertinente" hasta "algo pertinente"
y "muy pertinente". Esta retroalimentacin se introduce
como insumo en el SMART para mejorar la seleccin de los
recortes que se le envan a cada cliente. SMART aprEnde
tambin observando qu leen los clientes, no slo escuchan-
do lo que dicen. Cada vez que un cliente pide el texto com-
pleto de un artculo correspondiente a un resumen o a un
titular, SMART registra el hecho y actualiza, de acuerdo con
esto, el perfil del usuario.
Un cliente tpico podra empezar evaluando el 50 por
ciento de los artculos como muy pertinentes. Individual, Inc.
puede subir el puntaje al 90 por ciento en el trmino de un
mes. Los clientes no slo reciben un producto mejorado sino
que tienen una medida muy tangible de la mejora. Esto es
para ellos un til recordatorio de que volveran al 50 por
ciento si cambiaran a otro servicio de recortes.
Aun cuando otro servicio de recortes tuviera su propio
algoritmo de aprendizaje, tardara algn tiempo en volver
a subir el puntaje al 90 por ciento; seguramente ms de un
mes. Esto se debe a que Individual, Inc. no slo ha venido
mejorando su producto sino tambin la rapidez con que lo
197
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
puede mejorar. Ha adquirido una mayor capacidad para
interpretar la retroalimentacin. La experiencia le ha per-
mitido refinar los parmetros de su algoritmo de aprendi-
zaje, de modo que aprende ms rpidamente sobre un
cliente que cuando inici el servicio. Un nuevo competidor
no puede aprender tan rpido; slo despus de haber acu-
mulado mucha experiencia.
Aprendiendo acerca de las preferencias de sus clien-
tes, y aprendiendo a aprender ms rpidamente, Individual,
Inc. conserva su valor agregado.
La estrategia de Individual, Inc. tambin puede funcio-
nar para libreros, revistas, tiendas de arrendamiento de
vdeos, hasta servicios de citas: para cualquier negocio en
que la clave est en concordar una amplia gama de opcio-
nes con diversas necesidades de los clientes. As, cuando
una librera le recomienda un libro a un lecior, sa es una
oportunidad para hacer seguimiento y descubrir por qu
el libro le gust o no le gust. En esta forma, el librero po-
dr hacer una recomendacin mejor la prxima vez. Una
librera rival puede vender el mismo libro, pero careciendo
de la retroalimentacin de la primera, no podr duplicar el
buen consejo, por lo menos mientras no haya aprendido a
conocer al cliente, y tal vez no tenga esa oportunidad si el
cliente est contento con la primera librera.
Harvard Business Review les pide a sus lectores que
califiquen sus artculos, y usa esta retroalimentacin para
mejorar la seleccin de su material. El resultado es una re-
vista ms adecuada a sus lectores, los cuales, a su vez, son
ms leales. Nosotros tambin queremos tener lectores lea-
les. Por eso confiamos en que nos favorecern con sus co-
mentarios sobre este libro.
La rpida mejora del producto le da buen resultado a
Individual, Inc. Se lo puede dar igualmente a libreros y re-
vistas. Seguramente se lo da. a Intel, empresa que tiene la
198
estrategia de saltar a la ficha de prxima generacin aun
antes de que sus competidores hayan terminado de clonar
la generacin corriente. Pero no es una panacea. Con al-
gunos productos, no es realista pensar que se pueden se-
guir haciendo mejoras indefinidamente.
Tomemos el jabn. Aqu uno tiene suerte si puede salir
con una innovacin porque lo cierto es que no hay muchas
maneras de mejorar el jabn. Eso era un problema muy
real para Minnetonka, una pequea compaa de Min-
nesota que sali con un nuevo tipo de jabn." Cmo po-
dra impedir que compaas como Procter & Gamble y Lever
Brothers le copiaran su idea?
LA bOMbA iNCREblE
En 1964 el empresario Robert Taylor tom US$3 000 de
sus ahorros y fund la compaa Minnetonka. En los veinte
aos siguientes, la llev de ser una productora de nicho, de
novedades de tocador, a ser innovadora en el mercado y
participante en el negocio de jabones, dentfricos y lociones.
Entre sus productos ms conocidos se cuentan el jabn l-
quido Softsoap, el dentfrico Check-Up y las fragancias
Obsession y Eternity, de la marca Cal vi n Klein.
A Taylor no le daba miedo experimentar. En slo una
primavera, sac setenta y ocho nuevos productos. Es la es-
trategia de la "prueba de espagueti": se lanzan cosas con-
tra la pared a ver cules quedan pegadas. Tom Peters la
llama "antiestrategia": no se analiza, slo se ve qu funcio-
na y se hace ms de eso. Taylor lo que haca en el fondo
era poner a prueba en el mercado toda una serie de pro-
ductos, en busca de un producto "bandera" con el cual en-
trar en el mercado masivo de consumo. y lo encontr.
En 1977 sac la "Increble Mquina de labn", que es
un frasco de plstico para jabn lquido, que sale por la
accin de una bomba que lleva el frasco. Pronto este pro-
ducto se convirti en el de mayor venta d$l Minnetonka. La
199
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Increble Mquina de Jabn eliminaba las jabonaduras que
ensucian las jaboneras en los cuartos de bao. sta era la
oportunidad de entrar en el mercado masivo de jabones.
La Increble Mquina se rebautiz Softsoap, y las ven-
tas empezaron a crecer. En mercados de prueba, Softsoap
captur entre el 5 y el 9 por ciento de participacin en las
ventas totales de jabones de tocador. Estaba listo para ha-
cerse nacional, yen 1980 Minnetonka lanz una campaa
de publicidad por valor de US$7 millones. Como punto de
comparacin, anotemos que el presupuesto de Armour-Dial
para publicidad de su jabn Dial, lder del mercado, era
US$8.5 millones.
Softsoap repiti el xito de las pruebas de mercado, con
ventas que llegaron a US$39 millones el primer ao. Taylor
esperaba que el mercado para jabn lquido llegara a
US$400 millones. Pero qu participacin podra conservar
l, una vez que los principales fabricantes de jabones sa-
caran sus propias versiones de Softsoap?
La amenaza de imitacin era real, puesto que Softsoap
no era una innovacin patentable. Bombas han existido
desde Arqumedes. La marca era buena, pero en el nego-
cio de jabones haba tambin otras ms antiguas y conoci-
das. El nombre Ivory, por ejemplo, tena ms de cien aos.
Taylor ya haba experimentado el problema de imita-
cin, cuando trat de llevar champs de frutas al mercado
masivo: "Recuerdo", dice, "cuando el Clairol acab con
nuestro champ ... Nosotros creamos el COt'ic'!3pto, y ellos lo
sacaron al mercado. Cuando llevaron su producto a las
drogueras y las tiendas de vveres, nuestra lnea se mar-
chit".3s Cmo poda l conservar algo de valor agregado
cuando empresas como Armour-Dial, Procter & Gamble,
Lever Brothers y Colgate-Palmolive intervinieran con sus
marcas y su gran capacidad de distribucin?
Taylor tuvo una ventana de oportunidad. Los grandes
adoptaron una posicin de esperar a verlas venir. El jabn
200
lquido todava no haba sido probado, y prefirieron que
Softsoap fuera el conejillo de Indias. Cuando vieron que s
tena aceptacin, decidieron hacer sus propias pruebas de
mercado. Les esperaba una sorpresa.
Parte esencial del jabn lquido es la pequea bomba
plstica, y Taylor saba que slo existan dos proveedores
de este dispositivo. Entonces, jugndose el porvenir de la
empresa, acapar la produccin anual de ambos provee-
dores pidiendo 100 millones de bombas. Aun a 12 centavos
cada una, ste era un pedido de US$12 millones, que era
ms del valor neto de Minnetonka. Acaparar el suministro
de bombas le dio a Taylor otros dieciocho a veinticuatro
meses de respiro. Softsoap compraba tiempo para crear
lealtad a la marca y establecer as valor agregado.
Cuando Procter & Gamble realiz al fin pruebas de
mercado para jabn lquido, lo hizo utilizando el nombre
Rejoice para no ir a desacreditar su marca Ivory. Los resul-
tados no fueron prometedores; entonces la compaa,deci-
di seguir esperando. Por una combinacin de audacia y
suerte, Taylor dispuso de una ventana de tres aos. Slo en
1983 Procter & Gamble introdujo al fin su jabn lquido
marca Ivory, que rpidamente captur casi el 30 por ciento
del mercado para dicho producto. El jabn lquido Jergens,
de American Brands, estaba en tercer lugar, pero distante.
En 1985 el mercado para jabn lquido haba aumentado a
US$IOO millones. Softsoap mantuvo su posicin de liderazgo
con la respetable participacin del 36 por ciento. Dos aos
despus, Colgate-Palmolive, que se haba quedado atrs
en el negocio de jabones lquidos, jug a ponerse al da
comprando a Softsoap por US$61 millones.
No haba nada que Minnetonka pudiera patentar, pero
ni siquiera una patente lo protege a uno completamente de
una imitacin malsana. Hay que hacer planes para el da
en que venza la patente o alguien salgqcon una solucin
201
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
alterna. En la historia de NutraSweet y Holland, en el cap-
tulo "Jugadores", vimos cmo NutraSweet aprovech el pe-
rodo de la proteccin de su patente para prepararse para
futuras imitaciones. Hizo fuertes inversiones en establecer
la marca de su producto y descender por la curva de apren-
dizaje. Una vez que expir la patente, Holland Sweetener
no pudo igualar el producto de NutraSweet ni su posicin'
de costos. NutraSweet dificult igualmente que Holland la
alcanzara. Combatiendo agresivamente la entrada de
Holland en Europa, le merm volumen, y as fren su pro-
greso por la curva de aprendizaje.
Antdotos para imitacin malsana
1. Reunir retroalimentacin de los clientes para
adaptar su producto: los competidores no lo pue-
den copiar porque no tienen la informacin.
2. Crear identidad de marca.
3. Crear volumen para bajar la curva de aprendiza-
je.
4. Competir activamente por volumen de modo que'
sus competidores no puedan seguir bajando la
curva de aprendizaje.
", ..
Individual, Inc., Minnetonka y NutraSweet se vean cla-
ramente amenazadas por imitacin malsana, y adoptaron
estrategias eficaces para proteger su valor agregado. Sin
embargo, a veces la amenaza es menos aparente, y las com-
paas pueden adoptar por inadvertencia estrategias que
las hacen ms vulnerables. Damos dos ejemplos; en el pri-
mero nos pidieron que no divulgramos la identidad de los
jugadores, as que los nombres son ficticios:
202
LAs CAjAs d E CARTN
Durante varios aos, la fbrica de Andy le haba sumi-
nistrado a Polymatic cajas de cartn para sus productos de
consumo. Pero era una manera absurda de negociar.
Polymatic tena cuatro divisiones, cada una con sus pro-
pias especificaciones distintas y cada una manejaba sus
propias compras, de manera que Andy tena que desarro-
llar productos diferentes y atender a muchos pedidos dis-
tintos, lo que significaba altos costos de puesta en marcha
y cortos ciclos de produccin.
Andy vea que podra economizar dinero haciendo las
cosas de otra manera. Poda hacer un mejor trabajo de
adaptacin a las peculiaridades de Polymatic. Con ciclos
de produccin ms largos y almacenando l mismo exis-
tencias ms grandes poda economizar tal vez 2 centavos
por pie cuadrado. Esto era lo de menos. Lo ms importante
era que se podan realizar economas mayores an si
Polymatic se avena tambin a hacer las cosas de una"ma-
nera un poco distinta.
En realidad no se necesitaba tanta variedad. Si unas de
las diversas divisiones de Polymatic adoptaban las especi-
ficaciones que usaban otras, no se producira ninguna pr-
dida de calidad. Tal como estaban las cosas, cada divisin
peda material cuando sus existencias bajaban a determi-
nado nivel. Todo se haca con un programa de computador
diseado para minimizar los costos de Polymatic, no los de
Andy, y el programa no tena en cuenta la posibilidad de
que si Polymatic colocaba pedidos ms grandes y almace-
naba mayores existencias, Andy J.2>odra ofrecerle un precio
ms bajo.
Si Polymatic estandarizaba sus especificaciones, coor-
dinaba sus pedidos y almacenaba mayores inventarios,
Andy podra hacer ciclos de produccin mucho ms largos
para menor variedad de cajas. Calcul que la economa
neta combinada, descontando el costo extra de inventario
2 ~

1,
LAs pARTES dE lA ESTRATEGiA
de Polymatic, sera 10 centavos por pie cuadrado. Eso su-
mara varios centenares de miles de dlares.
Por supuesto que esto le planteaba un dilema. Poda
economizar 2 centavos por s mismo en formas que seran
invisibles para Polymatic, pero para realizar la economa
de 10 centavos necesitaba que los diversos grupos de
Polymatic estandarizaran, coordinaran y cambiaran de
poltica de inventario. Esto exigira compartir su anlisis con
Polymatic, lo mismo que una parte de las economas de
costos.
Andy se decidi por la economa grande. Habl con los
ejecutivos de Polymatic, les explic su nueva idea y les ofre-
ci compartir las economas. Pensaba que esto sera sufi-
ciente incentivo para que Polymatic modificara sus mto-
dos de trabajo. Polymatic agradecera esa ganga, lo cual
llevara a relaciones ms amistosas para negociar el con-
trato del ao siguiente. Creara bu.ena voluntad y demos-
trara su orientacin de "socios".
Efectivamente, Polymatic agradeci la iniciativa de
Andy. Del contrato vigente quedaban todava seis meses, y
se alegr de poder ganar dinero. Todo indicaba una situa-
cin de ganar-ganar.
El primer indicio de problemas se vio a la renovacin
del contrato. Polymatic pidi cotizaciones, y las obtuvo de
cuatro nuevos proveedores. En el pasado nunca haba ha-
bido ms de una oferta adicional. La empresa de Andy era
la mejor preparada para suministrar todm; l'as cajas espe-
ciales y con cortos ciclos de produccin a un costo razona-
ble. Aun cuando bsicamente la produccin para un nicho
del mercado era ineficiente, Andi era un productor muy efi-
ciente en este caso.
Qu haba cambiado? Segn el agente de compras de
Polymatic, una vez que se estandarizaron las especificacio-
nes y se pudieron alargar los ciclos de prod uccin, las com-
paas grandes de la industria de empaques mostraron por
204
primera vez inters en esa cuenta. Andy se qued de una
pieza cuando los de Polymatic le dijeron que uno de los
grandes productores les haba hecho una oferta 20 centa-
vos por pie cuadrado por debajo del precio del ao pasa-
do. El agente de compras agreg que agradecia la colabo-
racin de Andy para hacer posible la economa de costos,
y que si Andy estaba dispuesto a igualar el nuevo precio,
le daran a l el negocio.
Andy no tena alternativa. Absorbi el golpe. Los mr-
genes de utilidad eran suficientes, aun cuando apenas para
que valiera la pena. Pero no saba cmo hacer para encon-
trar la manera de rebajar los costos 10 centavos por pie
cuadrado, y acab bajando el precio 20 centavos por pie
cuadrado.
Andy haba rebajado inadvertidamente sU propio va-
lor agregado. Es cierto que baj el costo de abastecer a
Polymatic, pero el nuevo mtodo era completamente
imitable. Para las compaas que no estaban organizadas
para produccin para un nicho, lo que haba hecho era
bajarles tanto el costo de servir a Polymatic que ya les era
rentable entrar en el juego. El resultado fue una grandsi-
ma ganancia para Polymatic, aunque no para Andy.
Qu deba hacer Andy? Tal vez le habra convenido
exigir un contrato a largo plazo, pero, en definitiva, a la lar-
ga l no iba a salir ganando. El verdadero problema era
que Andy tena valor agregado como productor de nicho.
Al bajar el costo de abastecer a Polymatic, hizo mucho ms
fcil de imitar lo que era una especialidad. Fuera o no fue-
ra beneficioso para el cliente, a Andy no le convena cam-
biar la forma en que el cliente manejaba su negocio. Quiz
de todas maneras eso habra ocurrido ms adelante de
manera espontnea, pero no haba para qu apresurar las
cosas.
Andy vio lo que le convena al cliente:,comparti con l
205
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
ese conocimiento, y luego vio cmo el cliente lo pona en
poder de la competencia. Hizo una torta ms grande para
que otros se la comieran. se es un error que han cometido
hasta las ms famosas compaas. Nosotros creemos que
se fue precisamente el error de IBM cuando entr en el
negocio de los computadores personales (CP).
Muchas personas han escrito sobre las dificultades en
que se vio IBM en los ltimos aos 80 y primeros 90; han
comentado, en particular, el hecho de que no convirtiera la
posicin dominante que tena en macrocomputadores en
una fuerte posicin en computadores personales. Algunas
personas dicen que en IBM les preocupaba que el negocio
de CPs se hiciera a expensas del macrocomputador; otras
sealan que el caso de IBM es un ejemplo clsico de las
dificultades que encuentran las organizaciones grandes
cuando quieren hacer cambios importantes en su manera
de trabajar. Veamos la historia de BM desde la perspectiva
de las imitaciones malsanas:
Los COMpUTAdORES dE IBM
En 1981, cuando IBM entr en el negocio de computado-
res personales, Apple Computer llevaba la delantera; BM
tena que alcanzarla. La rapidez era lo ms importante. En
ese tiempo, IBM necesitaba establecer sin prdida de tiem-
po una base instalada de sus mquinas. Pretenda pasar
de diseo a mercado en slo doce meses. Para lograr este
propsito, abandon su tradicin de descrrtt>llo interno y,
en lugar de eso, se vali de ntel y Microsoft para que le
suministraran el microprocesador y la tecnologa de siste-
ma operativo para su CE Esta decisin innovadora le vali
muchos aplausos.
39
El beneficio de esta decisin de contratar por fuera fue
la rpida creacin y adopcin del CP de BM. Hubo ms
pronto una torta ms grande. El costo de la decisin fue te-
ner que compartir la torta con ntel y Microsoft. Para simpli-
206
ficar, digamos que IBM, ntel y Microsoft obtienen cada una
la tercera parte de la torta grande. Para IBM, eso podra ser
tal vez mejor que una tajada mayor de la torta mucho ms
pequea que habra resultado de mantenerlo todo en casa.
Para ntel y Microsoft, por supuesto, compartir la torta gran-
de era muy satisfactorio.
Contratar por fuera era la mitad de la estrategia de IBM.
La otra mitad era una poltica de arquitectura abierta, con
la idea de ayudar a los programadores a producir software
de aplicaciones para los computadores IBM. Una conse-
cuencia no prevista fue que otros jugadores empezaron a
clonar los computadores IBM, resolviendo rpidamente los
problemas de incompatibilidad del software. Primero
Osborne, Leading Edge y Hewletl-Packard, despus Com-
paq, Dell y cien ms entraron en el negocio de fabricar apa-
ratos, haciendo todos clones de IBM y utilizando fichas ntel
y software operativo Microsoft.
Entonces ntel y Microsoft fueron ms importantes,que
nunca. Microsoft era proveedor monopolista de un insumo
indispensable para el negocio en rpido crecimiento de
fabricar computadores personales compatibles con IBM.
Aunque ntel se vio obligada a dar concesiones de fabrica-
cin para su ficha original 8086, con las generaciones si-
guientes tambin se convirti ms en un proveedor mono-
polista. Cuanto mayor la torta, mejor para ntel y Microsoft.
Pero para IBM las consecuencias fueron muy distintas. Un
computador Compaq era una alternativa muy satisfactoria
para el de IBM. No siendo ya la nica proveedora de apa-
ratos, IBM vio entonces su fuertemente dis-
minuido.
El verdadero error de IBM fue haber seguido al mismo
tiempo las dos polticas, contratacin por fuera yarquitec-
tura abierta. Si se hubiera limitado a contratar con Intel y
Microsoft, pero sin abandonar el control de la fabricacin
de aparatos, habra continuado en una posicin fuerte. Si
207
II
'1
LAs pARTES dE lA ESTRATEGiA
hubiera conservado el control de la ficha y de la tecnologa
operativa, entonces, a pesar de que le hubieran copiado
las mquinas, todava conservara una posicin fuerte.
Cualquiera de estas dos polticas podra haber sido eficaz
de por s; pero contratar por fuera y al mismo tiempo abrir
la arquitectura fue un error. Es el caso de que dos cosas
buenas hacen una mala.
40
Incluso las dos cosas al mismo tiempo no habran sido
tan malas si IBM les hubiera hecho pagar a Intel y a Micro-
soft por jugar. Podra haberles exigido participacin en el
capital accionario de ambas a cambio de invitarlas al jue-
go. En los primero aos 80 IBM tena el poder de darle for-
ma de esta manera al juego. Pero dej pasar la oportuni-
dad.
Comprendiendo su error, en 1987 trat de recuperar el
control introduciendo la lnea PS/2 de computadores perso-
nales, que contenan el sistema operativo OS/2 perfe-
ccionado conjuntamente con Microsoft; pero ya era tarde.
Microsoft no necesitaba de IBM. En 1990 el lanzamiento de
Windows por Microsoft perjudic seriamente la perspecti-
va de que el OS/2 fuera ampliamente adoptado.
S!. uno le da una parte muy grande de la torta a otra
compaa, la estrategia inteligente es adquirir una parte
de esa compaa. Temprano en el juego, IBM posea los re-
cursos financieros para haber tomado. una buena partici-
pacin en el capital accionario tanto de Intel como de
Microsoft. S hizo una inversin en Intel eil" 1<882 adquirien-
do e120 por ciento de su capital social ms opciones de com-
prar otro 10 por ciento, pero vendi estos derechos en 1986
y 1987 por US$625 millones. Diez aos despus, ese 20 por
ciento habra valido US$18 000 millones. En cuanto a
Microsoft, IBM tuvo la oportunidad de comprar el 30 por cien-
to de esta empresa por menos de US$300 millones a media-
dos de 1986. Para fines de 1995 esa inversin habra valido
otros US$18 000 millones.
4l
Si IBM hubiera adquirido y con-
208
servado una participacin grande en el capital social de
Intel y de Microsoft, sospechamos que hoy la gente estara
hablando de los xitos continuos de IBM en vez de sus fra-
casos.
El primero y el ltimo ejemplo que se presentan en este
captulo son diametralmente opuestos. Nintendo ejerci un
control rgido del negocio de videojuegos. Si hubiera adop-
tado una poltica de arquitectura abierta y no hubiera in-
cluido la ficha de seguridad, tal vez la torta habra sido
mayor, tal vez no. Poda haber ocurrido simplemente una
inundacin del mercado con juegos de baja calidad y otro
fracaso como el de Atari. En todo caso, Nintendo se asegu-
r de que su valor agregado fuera igual al total de la torta
- cualquiera que fuera el tamao de sta - y de que el
valor agregado de todos los dems se mantuviera bajo. En
cambio, a IBM la contratacin por fuera y las polticas de
arquitectura abierta le costaron el control del negoci", de
CPs. Al facilitar ms rpida y amplia adopcin de la plata-
forma de su CP, IBM aument el tamao de la torta, pero al
perder mucho de su valor agregado limit grandemente su
participacin en la torta.
Nuevamente se ve que es crucial la distincin entre el
valor agregado de una compaa y el de un producto. As
como el valor agregado de Sony es mucho menor que el de
los televisores, y el valor agregado de Nissan es mucho
menor que el de los automviles, as tambin el valor agre-
gado de IBM es hoy mucho menor que el de los computado-
res personales. No tena por qu rraber resultado as.
5. CMO CAMbiAR El VAlOR AGREGAdo
Si uno tiene poca competencia, su valor agregado est se-
guro. Entonces la cuestin estratgica es s.ise debe limitar,
209
I
,1
"
li
1,1
,
,
l'
1:
!
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
y cmo, el valor agregado de los dems jugadores. Esto lo
vimos en el caso de Nintendo, que estableci un crculo vir-
tuoso que le dio el monopolio de los juegos de vdeo de 8
bits. Por un tiempo no hubo una verdadera amenaza de la
competencia; sin embargo los otros jugadores en su red de
valores - clientes, proveedores y complementadores -
queran su parte de la torta. La estrategia de Nintendo limi-
t el valor agregado de todos estos jugadores.
En la mayora de los casos, hay bastante competencia,
y entonces la cuestin no es cmo limitar el valor agregado
de los dems jugadores sino cmo tener uno mismo algo
de valor agregado. Crearlo es el arduo trabajo bsico del
negocio. Hay que buscar maneras de mejorar la calidad a
un bajo costo incremental, como lo hizo TWA con la "clase
confortable", o reducir costos sin sacrificar demasiado en
calidad. Mejor an que hacer estas inteligentes permutas
es encontrar oportunidades de hacer lo Uno y lo otro: mejo-
rar calidad y reducir costos al mismo tiempo.
Sus competidores juegan el mismo juego. Se esfuerzan
por realizar iguales tcticas inteligentes. Esto erosiona el
valor agregado de usted, y entonces, para proteger su va-
lor agregado, usted tiene que crear relaciones con sus clien-
tes y sus proveedores. Sin relaciones, es como si estuviera
vendiendo productos bsicos. Con una relacin uno est
seguro de que est vendiendo algo nico: parte del paque-
te es usted mismo. La relacin refuerza su valor agregado.
Frente a la competencia, suele ser la clav>para hacer di-
nero.
El programa de vuelos frecuentes de American Airlines
es el ejemplo modelo de crear una relacin. Crea lealtad
recompensndola. Hemos indicado que todo negocio debe
tener un programa de lealtad, y hemos dado nueve conse-
jos sobre cmo darles las gracias a sus clientes de la mane-
ra ms eficaz.
Los programas de lealtad son ejemplo de una estrate-
210
gia que contina operando aun cuando sea imitada. Al
contrario de lo que la gente cree, a veces la imitacin pue-
de ser sana en lugar de ser perjudicial. La razn es que
cuando las estrategias tienen un componente de ganar-
ganar, ese componente es amplificado por la imitacin.
Otros ejemplos de sana imitacin se vern ms .adelante.
El valor agregado es la fuente principal de poder en un
juego, pero no es la nica fuente. Las reglas pueden alte-
rar el equilibrio del poder entre los jugadores; en qu for-
ma lo hacen es el tema del captulo siguiente.
!
211
,
1,
Cuando las reglas del juego resultan inadecuadas para
triunfar, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas.
- HAROLD LASKI'
Cuando se habla de cambiar l juego, lo primero en que se
piensa es en cambiar las reglas. Pero si preguntamos qu
reglas se podran cambiar, o cmo proceder para cambiar-
las, la cuestin nos deja perplejos. Al fin y al cabo, la ma-
yora de las reglas que se observan en los negocios San le-
yes y costumbres bien establecidas. Han evolucionado para
asegurar que las prcticas comerciales sean equitativas,
que los mercados continen operando y que los contratos
se cumplan. Salirse de las reglas es exponerse a sufrir san-
ciones legales o exclusin del mercado.
Pero hay otras reglas del juego que s puede ser conve-
niente modificar. Muchas de stas son las que se encuen-
tran en los contratos. Los contratos de usted con sus clien-
tes y sus proveedores definen sus transacciones con estos
jugadores en formas que se extienden lejos en el futuro. Una
simple clusula puede inclinar Id balanza del poder fuer-
temente en favor o en contra de usted. Al darles forma a
sus relaciones con los clientes y los proveedores, esos con-
tratos tambin les dan forma a sus relaciones con los com-
petidores. Para asegurarse de que usted est en un juego
en que va a ganar dinero, tiene que asegurarse de que los
contratos contengan las reglas adecuadas.
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
Todas estas reglas, ms negociables, tienen en comn
que se refieren a detalles. En comparacin con los cambios
de jugadores o de valor agregado, los cambios posibles en
las reglas pueden parecer cuestiones de poca monta y, por
tanto, se pasan por alto.
Yo quiero Conocer los pensamientos de Dios;
lo dems son detalles.
- ALBERT EINSTEIN
Pero hay otra manera de verlo:
Dios est en los detalles.
- LUDWIG MIES VAN DER ROHE
Como lo demostraremos en el presente captulo, cam-
bios relativamente pequeos en las reglas de los negocios
pueden producir enormes cambios en los resultados. En
otras palabras, por lo que hace a las reglas de negocios,
los detalles son todo.
Para ilustrar cmo funciona esto, observaremos diver-
sas reglas y analizaremos cmo afecta a cada una de ellas
el juego. Esto requiere imaginar que una determinada re-
gla est en vigor, ponerse en el pellejo de los otros jugado-
res y jugar el juego desde distintos puntos de vista. Con una
mejor comprensin de las regla, us-
ted puede decidir si debe emplear esa regla; o, si la regla
ya existe, si debe cambiarla.
No hay ningn mecanismo ni algoritmo para generar
reglas. ste es un acto creativo. Sin embargo, s se pueden
obtener ideas para nuevas reglas de diversas fuentes. Un
mtodo es encontrar una regla que funcione bien en un
contexto y considerar si funcionara tambin en uno distin-
to; tomar una regla empleada con sus clientes y aplicarla a
214
las negociaciones con sus proveedores; o tomar una regla
que se ha visto que da buenos resultados en otros negocios
y aplicarla a su propio negocio. La coleccin de reglas que
se discuten en el presente captulo puede servir como fuen-
te de ideas.
1. CONTRATOS CON los cliENTES
Usted y sus clientes son socios en la creacin de valor, pero
no todo es cooperacin. Hay una pugna inevitable cuando
se trata de repartir la torta. Cuando sus clientes lo presio-
nan para que les haga concesiones en el precio, eso es com-
petencia, no cooperacin. El juego en general es coo-
petencia.
En el captulo "Jugadores", hablamos de atraer ms
clientes como una manera de hacer inclinar en favor de
nosotros la balanza del poder. Hasta puede ser convet:).ien-
te pagarle a una persona por jugar, como lo hizo UN
Broadcasting con BellSouth. En el captulo "Valores agre-
gados", vimos cmo restringir la oferta opera para limitar
el valor agregado de los clientes. sa es una razn por la
cual Intendo y DeBeers han tenido tanto xito.
En esta seccin examinamos cmo emplear reglas para
cambiar el juego con los clientes. Las reglas alteran la ba-
lanza del poder, de modo que se puede emplear para rees-
tructurar las negociaciones en beneficio de uno mismo.
Desde luego, los clientes tambin tratarn de cambiar las
reglas para colocarse en una posicin ms fuerte. La lucha
por establecer las reglas es la batalla anterior a la batalla.
La cuestin de cules reglas prevalecern es algo a lo cual
volveremos al final del captulo. Pero la meta inmediata es
desarrollar una comprensin clara de cmo las reglas cam-
bian el juego.
Empezaremos con la "clusula del cUente ms favore-
215
1
, '
'I'
,1
I
1',
'1',
"
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
cido". Estas clusulas se muchsimo, pero sus con-
secuencias totales no se aprecian ampliamente.
ClusulAs dE diENTE MS FAVOREcido
Una clusula de cliente ms favorecido (CMF) es un com-
promiso contractual entre una compaa y un cliente, que
le garantiza a ese cliente el mejor precio que la compaa
le d a cualquiera. La clasula CMF evita que la compaa
trate a distintos clientes de diferente manera en las nego-
ciaciones. Otros nombres comunes de esta r",gla son: "clu-
sula de la nacin ms favorecida" y "estipulacin del me-
jor precio".2
Las clusulas CMF son muy comunes en los contratos
comerciales. Las hemos visto en negocios como aspartame,
envases de aluminio, piezas para automvil, fibra ptica y
equipos de control de edificios. A los clientes les gusta sen-
tirse seguros en materia de precio. Teniendo una clusula
CMF, el cliente tiene la garanta de que nunca estar en
situacin de desventaja de costos en relacin con cualquier
competidor que le compre al mismo proveedor.
Las clusulas CMF parecen ser un buen trato para los clien-
tes; pero qu beneficio le reportan a usted? Para averiguar-
lo, volvamos al juego de naipes del captulo "Teora de los
juegos".
SiGUE El JUEGO dE NAipES ..
Adam y veintisis de sus estudiantes estn jugando otra
vez un juego de naipes. Lo mismo que antes, Adam tiene
veintisis cartas negras, y cada estudiante tiene una roja.
El decano otra vez conviene en pagarle US$IOO a todo el
que presente un par de cartas, una negra y otra roja. Nue-
vamente, es un juego de negociacin entre Adam y los es-
tudiantes, como la primera versin del juego de naipes en
el captulo sobre la "Teora de los juegos".
216
REqlAS
Pero esta vez hay una variacin. Justamente antes de em-
pezar el juego, un estudiante, Tarun, dice que tiene que irse
porque debe asistir a una entrevista para un empleo. Adam
le asegura que no hay ningn problema, y le promete que le
dar el mejor trato que le d a cualquier otro de los estudian-
tes; Adam le dio a Tarun una clusula CMF. Tarun piensa que
ahora tiene el mejor trato de todos, y ni siquiera ha tenido que
trabajar para obtenerlo. Se marcha muy contento.
Aun cuando Tarun obtenga el mejor trato, puede llevar-
se una gran sorpresa cuando se entere de cul es ese trato.
El contrato de Adam con Tarun va a convertir a Adam en
un negociador mucho ms exigente con todos los dems
estudiantes. Veamos la primera de estas negociaciones. Si
el estudiante insiste en un dlar extra, eso le cuesta a Adam
un dlar para empezar, pero tambin le cuesta otro dlar
puesto que tiene que darle el mismo precio a Tarun. Siem-
pre que Adam le haga una nueva concesin de un dlar a
un estudiante, le va a costar dos dlares.
3
La negociCilcin
ya no es simtrica. Adam pujar con doble fuerza que el
estudiante. Ser un negociador ms valiente, ms atrevi-
do. En consecuencia, esperamos que acabar con ms de
la mitad de los US$lOO.
Es ms o menos la misma historia con cada uno de los
veinticinco estudiantes con quienes negocia Adam. Aun
cuando Tarun no est en la pieza, su presencia se siente en
todas las negociaciones. Todos los estudiantes obtendrn
un trato peor ... incluso Tarun. Cuando ste regresa de su
entrevista, queda decepcionado al ver cmo result el jue-
go de naipes. !
Las clusulas CMF son contraintuitivas en sus efectos.
La onjetura natural es que a los clientes les va mejor con
la proteccin de una clusula CMF; y as sera, en efecto, si
las clusulas CMF no cambiaran el juego. Pero s lo cam-
bian.
217
1,1.1"
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l'
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II
I
1'1
I
I
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, ,
1 '
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Si al lector le sorprende este resultado, no est solo. En
ms de una ocasin el Congreso de los Estados Unidos ha
preferido hacer el papel de Tarun. Les ha dejado las nego-
ciaciones a otros, y se ha contentado con obtener el mejor
precio. Le fue mejor al gobierno que a Tarun en el juego
de naipes? Vamos a verlo.
El CONGRESO EN AcciN
Una de las muchas prebendas de que gozan los miem-
bros del Congreso es que ellos hacen las leyes, mientras
que todos los dems tienen que obedecerlas. Est dems
decir que algunas de las ms caras al corazn de los legis-
ladores son las que se refieren a elecciones y gastos en las
campaas electorales.
En 1971 los miembros del Congreso pensaron que po-
dan dedicar menos tiempo a obtener fondos si encontra-
ban la manera de bajar los costos de esas campaas.' Un
rengln especialmente costoso era el de la publicidad por
televisin por lo cual el Congreso aprob la ley federal de
campaas electorales, que les exiga a las estaciones de
televisin concederles automticamente a los candidatos
un precio para su propaganda igual al ms bajo que le
cobraran a cualquier cliente comercial. Los polticos se die-
ron a s mismos una clusula CMF para comprar tiempo en
el aire.
Pero la ley no produjo precisamente el efecto deseado.
Sabiendo que en un ao de elecciones k:nl" polticos com-
pran considerables espacios de televisin, las estaciones
tratan de sacar de ello todo el provecho posible. As, pues,
al aproximarse una eleccin cmo responde una
teledifusora cuando un cliente comercial, por ejemplo
Procter & Gamble, va a negociar el precio de un anuncio
publicitario? Se va a mostrar muy inflexible en el precio,
pues cualquier concesin que le haga a Procter & Gamble,
aun cuando sea para llenar tiempo flojo, le resulta suma-
218
REqlAS
mente costosa, puesto que tiene que darles ese mismo des-
cuento a todos los polticos que estn comprando espacio.
Probablemente por el precio bajo.pagado por todos los po-
lticos acabara perdiendo ms de lo que ganara con el
negocio extra de P&G. El resultado es que P&G no obtiene
el descuento.
Una consecuencia de la ley fue que las redes de televi-
sin salieron ganando ms dinero que antes. Se valieron
del hecho de que los polticos tenan una clusula CMF para
abstenerse de concederles descuentos a todos sus dems
clientes. Para los clientes - Procter & Gamble y los dems
- la ley actu como un impuesto escondido. En efecto, los
polticos tal vez se gravaron a s mismos. Aun cuando obtu-
vieron el mejor precio, la estipulacin de cliente ms favo-
recido indujo a las teleemisoras a cobrarle ms a todo el
mundo. Ese mejor precio bien podra haber sido ms alto
que el precio que habran tenido que pagar sin la ley. La
aprobacin de la ley en realidad los perjudic.
No es sta la nica vez que al Congreso le ha salido el
tiro por la culata. En 1990, como parte de la ley de reconci-
liacin del presupuesto, reform los pagos del seguro m-
dico Medicaid. Buscando maneras de controlar los precios
de las drogas, el Congreso encontraba irritante que algu-
nas de las grandes organizaciones privadas de cuidados
de la salud (HMO) obtuvieran precios ms bajos que los que
obtena el gobierno mismo. As, pues, cambi el juego apro-
bando una legislacin en que se especificaban nuevas re-
glas para la manera como Medicaid pagara por drogas de
marca. En adelante, Medicaid pctgara el 88 por ciento del
promedio del precio al por mayor, o el mejor precio que se
concediera a cualquiera en el comercio farmacutico al por
menor, segn el que fuera inferior.
Cmo le fue al gobierno en este nuevo juego? No tan
bien como esperaba. Veamos el nuevo juego desde la pers-
pectiva de un fabricante de productos farmacuticos. Con
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LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
la nueva ley, ya no vale la pena para l ofrecerle a nadie
un precio inferior al88 por ciento del precio promedio, pues
si se lo ofrece, tiene que darle el mismo precio bajo al go-
bierno, lo cual seguramente le costar ms de lo que gana-
ra con el negocio extra.
Dale Kramer, director de compras de drogas para Kai-
ser Permanente, la ms grande HMO del pas, describe as
el fenmeno: "En el pasado, le ofrecamos a un fabricante
el 90 por ciento de nuestro negocio, tal vez US$1O millones
de compras adicionales, y conseguamos precios realmen-
te bajos. Ahora nadie quiere rebajar del mnimo de Me-
dicaid".5
Eso no es todo. Como nadie obtiene un precio por deba-
jo del 88 por i e ~ t o del precio promedio, el promedio no se
mantiene fijo. A medida que desaparecen los precios del
extremo inferior, el precio promedio sube. Ahora ningn
fabricante le ofrece a nadie un precio inferior al nuevo
promedio. L razn es la misma de antes. Y el resultado es
que el precio promedhen el mercado vuelve a subir. Y as
sucesivamente. Es difcil saber a dnde va a parar todo
esto, pero es posible que el 88 por ciento del precio prome-
dio final del mercado sea ms alto que el promedio origi-
nal.
Para el gobierno, insistir en pagar slo el 88 por ciento
del precio promedio del mercado estaba bien pensado. El
error fue haberse adjudicado al mismo tiempo una clusu-
la CMF. Eso les dio a los fabricantes de drtas un incentivo
para subir los precios, y entonces el promedio subi. El go-
bierno fue golpeado con precios ms altos - y lo mismo les
pas a todos los dems. Lo que debi hacer el gobierno era
encontrar la manera de dar a los fabricantes un incentivo
para bajar los precios, no para subirlos. Entonces el precio
promedio habra bajado y el gobierno habra podido redu-
cir ms an los gastos para drogas.
La profesora Fiona ScottMorton, de la Escuela de Ad-
220
ministracin de Empresas de Stanford, calcul el efecto del
cambio de reglas de 1990 sobre los precios de las drogas.
6
Lleg a la conclusin de que los precios subieron por trmi-
no medio el 9 por ciento para drogas de marca patentadas,
yel 5 por ciento para drogas de marca no patentadas. Has-
ta los precios de los medicamentos genricos subieron, aun
cuando stos no estaban incl uidos en las disposiciones so-
bre el mejor precio. Los precios de los genricos subieron
por trmino medio el 2 por ciento, arrastrados por el alza
en los precios de las medicinas de marca.
La manera como se desarroll el nuevo juego puede
haber sorprendido al gobierno, pero no sorprendi a los
fabricantes de productos farmacuticos. stos saban muy
bien lo que deban hacer. No se opusieron a la obligacin
de concederle al gobierno el mejor precio. Roy Vagelos, di-
rector ejecutivo de Merck, explica: "Nuestro concepto del
mejor precio para Medicaid - ahora incorporado en la ley
federal- estaba apoyado por nuestra poltica de larga data
de evitar fuertes descuentos".'
Al aprobar para s clusulas CMF, el Congreso lo que
hizo fue ayudarles a las empresas de televisin y a los fa-
bricantes de drogas a expensas de los anunciadores y de
las HMO. Tampoco se hizo un granfavor a s mismo.
Las clusulas CMF cambian el juego. Cuando sus clien-
tes las tienen, usted tiene ms capacidad para resistir la
presin de bajar los precios. Hay cierto ritual en las nego-
ciaciones del precio. Usted le dice al cliente: "Me encanta-
ra concederle un precio mejor, p'ero no puedo". El cliente
contesta: "Lo que no puede es no concedrmelo porque
entonces no le compro a usted". Con frecuencia usted pier-
de la discusin; pero si sus otros clientes tienen garanta de
CMF, su argumentacin es mucho ms convincente, pues
podr decir que una rebaja de precio para uno se convier-
te necesariamente en una rebaja para todos; yeso es una
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LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
cosa que usted realmente no se puede permitir. Puede de-
cir sencillamente que no.
Las clusulas CMF son un caso de "inflexibilidad estra-
tgica". Muchos creen que tener ms flexibilidad es siem-
pre una cosa buena. Pero a veces uno tiene ms poder cuan-
do tiene las manos atadas.
sa fue la estrategia del conquistador espaol Hernn
Corts cuando lleg a Mxico. Sus fuerzas estaban en ab-
soluta inferioridad numrica, y temiendo una derrota, mu-
chos queran volver atrs. Para fortalecer la resolucin de
su gente, Corts orden encallar sus naves y destruirlas:'
Suprimida as la posibilidad de retirada, los soldados avan-
zaron luchando. Cuando llegaron a la capital azteca, ya
Moctezuma estaba dispuesto a rendirse sin pelear. La es-
trategia de Corts, si bien redujo sus opciones, fortaleci su
posicin.
Garantizarle a un cliente el tratamiento de CMF opera
en la misma forma. Uno reduce sus opciones, puesto que
queda obligado a concederle al cliente el mejor precio que
le conceda cualquier otro. Esta inflexibilidad estratgica es
justamente lo que le conviene. Le ata las manos para ne-
gociar, lo cual le permite enfrentarse al cliente.
Si las clusulas CMF le permiten al vendedor captar una
mayor porcin de la torta, por qu las aceptan los clientes
y hasta las exigen? Una razn es sencillamente que no en-
tienden la situacin. No se dan cuenta de cmo una clu-
sula CMF cambia el juego. Esto no nos sof\::>rende, sabien-
do que la manera como opera una clusula CMF es sutil y
hasta contraintuitiva. Una segunda razn es que algunos
clientes reconocen que son malos negociadores, o, a lo ms,
mediocres. A estos clientes les va mejor aceptando el pre-
cio ms bajo que otra persona negocie, aun cuando las clu-
sulas CMF produzcan en general precios ms altos. En ter-
cer lugar, no siempre producen precios ms altos. Siempre
hay la posibilidad de que alguno resulte ser un cliente muy
222
duro. Si el vendedor se ve obligado a darle a ese cliente
condiciones muy generosas para cerrar el trato, tendr que
ofrecerles las mismas condiciones a todos los dems que
tengan la garanta de cliente ms favorecido. Estos otros
clientes obtienen as un precio rebajado que acaso no ha-
bran podido conseguir por s mismos.
Cuando el cliente es una compaa, hay otra razn para
que acepte y hasta desee una clusula CMF. A este cliente
le preocupa menos el nivel general de precios que encon-
trarse en desventaja de costos frente a sus competidores.
En este caso, es muy conveniente tener una garanta de
CMF. Es una pliza de seguro que le garantiza paridad de
costos con cualquiera que le compre al mismo proveedor.
La prima de la pliza probablemente har aumentar el ni-
vel general de precios.
Los agentes de compras de los clientes suelen ser los
ms partidarios del tratamiento de CMF. Lo que menos quie-
ren es que un agente de compras de un competidor consi-
ga un precio mejor. Eso los hara quedar como si no estu-
vieran cumpliendo su deber, y sera un motivo para ser
despedidos. Una garanta de CMF les resuelve el proble-
ma. Tal vez ni se dan cuenta de que la clusula CMF hace
subir los precios en general, o si se dan cuenta, eso los tie-
ne sin cuidado siempre que ellos obtengan el mejor precio
del mercado. Cul sea ese precio, no es materia de su in-
cumbencia. La situacin recuerda los versos de Tom Lehrer:
"Si los cohetes se elevan qulimporta dnde caen?
Eso a m no me incumbE/', dice Wernher van Braun.
Hemos visto lo que hacen las clusulas CMF para los
vendedores y por qu los clientes las aceptan. Queda por
discutir otro aspecto: cmo una garanta de CMF, una vez
acordada, cambia la forma en que los clil'mtes negocian.
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LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
Las clusulas CMF reducen el incentivo del cliente para
negociar. Ya hemos visto lo que sucedi cuando el gobier-
no se dio as mismo una clusula CMF y luego se cruz de
brazos y dej que otros negociaran. La mayora de los clien-
tes hacen un papel ms activo, y aunque acepten una clu-
sula CMF, no renuncian al derecho de negociar por s mis-
mos. Sin embargo, el cliente tpico que tiene esa garanta
no negocia tan duro con el vendedor. Esto tiene sentido. El
cliente se puede permitir dejar que algn otro haga parte
del trabajo duro, pues est seguro de que se beneficiar de
cualquier rebaja de precios que se obtenga del vendedor.
Claro que si todos adoptan esta actitud, nadie har el tra-
bajo duro.
Este efecto de negligencia es especialmente fuerte si lo
que en realidad le interesa al cliente es la paridad de costo
con los dems competidores. Con.una CMF, el cliente tiene
la garanta de que nadie ms puede conseguir un precio
mejor que l, aun cuando l no haga nada ni negocie en
absoluto. Debe el cliente trabajar duro para tratar de con-
seguir un precio bajo del vendedor, con la esperanza de
obtener una ventaja de costo sobre sus rivales? Probable-
mente no. Lo ms seguro es que esos rivales tambin go-
cen de una garanta de CMF concedida por el vendedor. Si
el cliente consigue un buen precio, tambin lo conseguirn
los dems. Habr hecho un gran esfuerzo sin lograr ningu-
na ventaja. Para qu tomarse tanta molestia?
En suma: las garantas de CMF vuelvrt"'tigres a los ven-
dedores y mininos a los clientes. Entonces, quin cree us-
ted que se lleva la tajada del len de la torta?
Lo que en el fondo hace que las garantas de CMF sean
tan eficaces para cambiar el juego es la forma sutil en que
capacitan al vendedor para tomar el control, casi a escon-
didas. Cuando se le da a un cliente una garanta de CMF,
se cambia el juego para todos porque cuando se negocia
224
REGIAS
con alguno, ms importante que si ese cliente tiene una
clusula CMF es si los otros clientes tambin la tienen; eso
es lo que lo convierte a UnO en un tigre. Tal vez al cliente no
le guste, pero no puede hacer nada. No tiene ningn con-
trol sobre si los dems clientes tienen garantas de CMF. Y
si otros clientes tienen garantas de CMF -lo que lo coloca
a l en una situacin ms dbil - bien puede aceptar una
clusula CMF y obtener la proteccin del seguro que ella
ofrece. Cuando la acepta, refuerza el incentivo de todos los
dems para obtener una clusula CMF.
A pesar de las grandes ventajas de las garantas de
CMF, los vendedores no deben pensar en ellas como pa-
naceas. Una desventaja de conceder una garanta de
CMF es que se vuelve ms difcil conservar los clientes. Su-
pongamos que un competidor trata de robarle a usted un
cliente ofrecindole un precio bajo. Para conservar a ese
cliente usted probablemente tendr que igualar el bajo pre-
cio; pero si lo iguala, sienta un precedente entre sus 'otros
clientes, quienes esperarn el mismo tratamiento. Si esos
otros clientes tienen garantas de CMF, no slo lo esperan
sino que lo obtendrn. En ese caso, conservar al primer
cliente puede resultar demasiado costoso, y hay que dejar
que se vaya.
Justamente con eso es con lo que cuenta su rival. El solo
hecho de saber que sus clientes tienen garantas de CMF
fue tal vez lo que lo movi a intentqr quitrselos. Por tanto,
si usted teme que un rival le quite los clientes, darles ga-
ranta de CMF puede ser una mala tctica.
Una segunda desventaja es Cj'ehace que sea ms dif-
cil solicitar con un precio bajo los clientes de un rival. Tiene
que darles el mismo precio a todos sus dems clientes, y tal
vez no valga la pena. Desde luego, cuando un rival les da
garantas de CMF a sus propios clientes, eso lo beneficia a
usted, pero eso usted no lo controla.
225
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LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
Garanta de cliente ms favorecido:
Perspectiva del vendedor
Los PROS
1. Lo vuelve a uno un negociador ms duro.
2. Reduce el incentivo del cliente para negociar.
Los CONTRAS
1. Le facilita a un rival perseguir a nuestros
clientes.
2. Nos dificulta ms perseguir a los clientes de un
rival.
Garanta de cliente ms favorecido:
Perspectiva del cliente
Los PROS
1. N os permite beneficiarnos de cualquier trato
mejor que posteriormente se conceda a otros
clientes.
2. Garantiza que uno no queda en desventaja de
costos en comparacin con un rival:" ..
3. Elimina el riesgo de quedar mal si otros clientes
obtienen un trato mejor.
EL CONTRA
1. Cuando otros tienen garanta de CME es ms
difcil para uno obtener un trato" especial".
226
~
Hemos visto que el principal efecto de las garantas de
CMF sobre las relaciones vendedor-cliente eS inclinar la
balanza del poder en favor del vendedor. Tambin hemos
visto que conceder clusulas CMF no deja de tener sus ries-
gos puesto que lo vuelve a uno ms vulnerable a la compe-
tencia. Si lo que ms le preocupa a uno es que le roben sus
clientes, es preferible buscar otro tipo de regla para cam-
biar el juego.
ClusulAs dE iGUAlAR A lA COMpETENciA
Si un rival anda tras nuestros clientes, qu podemos ha-
cer? Una manera de dificultarle que nos los robe es tener
una clusula de igualar a la competencia (CIC). sta es una
estipulacin contractual entre la compaa y el cliente, que
le da a la compaa la opcin de conservar el cliente si
puede igualar la cotizacin de cualquier rivaL Desde lue-
go, no est obligada a igualarla; simplemente recibe,osi la
iguala, la recompensa de continuar con el negocio del clien-
te.
La clusula de igualar a la competencia se conoce por
diversos nombres; a veces se habla del derecho de "ltima
revisin"; otras veces se dice "igualar o dejar en libertad".
Es la misma cosa. Cualquiera que sea el nombre, estas CICs
se usan mucho en los negocios de productos bsicos.
Para entender cmo funcionan, hay que ponerse en el
caso de un tpico productor de productos bsicos. No tiene
mucho poder de negociacin, y con frecuencia se ve obli-
gado a ceder en materia de preios. Esto parece una iro-
na, puesto que su producto es un insumo de primera nece-
sidad. El problema, por supuesto, es que l no es el nico
productor.
Hay algunas circunstancias favorables. El producto es
costoso de transportar, lo cual le da a uno algn valor agre-
gado si es el que est mejor situado paraiservir al cliente.
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LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Tambin obtiene algo de valor agregado por su confi-
bilidad, reputacin, servicio y tecnologa. Con todo, ese
valor agregado es pequeo en comparacin con la torta
total. Esto es casi una definicin de un negocio de produc-
tos bsicos. La cuestin es: Cmo puede uno mejorar su
posicin negociadora?
Tener una CIC con sus clientes puede ayudarle a soste-
ner un precio ms alto. Normalmente, un precio alto invita
a los competidores a cotizar ms barato; pero si existe una
CIC, un rival no puede simplemente llevarse a un cliente
porque le conceda un precio ms bajo. Si lo intentara, uno
tambin podra revirar cotizando menos an y conservar
as el negocio. Esta pugna podra continuar hasta que el
precio cayera hasta el costo variable, pero en ese punto ya
no valdra la pena para el rival tratar de quitarle su cliente.
El nico que se beneficiara sera el cliente, quien acaba-
ra con una porcin de la torta mayor an.
Uno puede ver la fortaleza de su posicin ponindose
en el pellejo del rival. l corre un riesgo cada vez que baja
el precio para quitarle a uno el negocio. Recuerde los ocho
costos ocultos de hacer una oferta, del captulo "Jugadores" .
A continuacin, los adaptamos para aplicarlos a la puja de
un rival por quitarle a uno un cliente.
228
Ocho costos ocultos de hacer una oferta
desde la perspectiva de un rival
1. No es probable que tenga xito; hay mejores
maneras de emplear su tiempo.
Z. Si l gana el negocio, el precio es a menudo tan
bajo que pierde dinero.
3. Uno puede revirar; l acaba cambiando un
cliente de alto margen por uno de bajo margen.
4. Gane o pierda, l ayuda a fijar un precio ms
bajo - los clientes actuales de l querrn un
trato mejor.
5. l fija un mal precedente - los nuevos clientes
usan el precio bajo como punto de referencia.
6. Uno tambin usa como referencia ese precio
bajo que l contribuy a fijar.
7. A l no le conviene darles a los competidores
de sus clientes una mejor posicin de costos.
8. l no debe destruirle a usted su casa de vidrio
- si usted es un poco vulnerable, ser menos
probable que usted quiera quitarle a l sus
cuentas.
A pesar de todas estas razoneS' para no perseguir a los
clientes de usted, un rival podra, con todo, intentarlo, con
la esperanza de hacer ms negocios; pero cuando usted
tiene una CIC, ese motivo es mucho ms dbil, pues enton-
ces el rival tiene todas las viejas probabilidades de perder
y menos probabilidades an de ganar. Ms le aprovecha-
ra dedicarse a tener contentos a sus clientes actuales.
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LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
Incluir una CIC cambia el juego en una forma que es
claramente una ventaja para usted. En cuanto a los riva-
les, si bien es cierto que tienen menos capacidad de quitar-
le participacin de mercado, tambin para ellos hay aqu
un elemento de ganar-ganar. Los precios altos de usted fi-
jan un buen precedente: le dan al rival algo de holgura para
subirles el precio a sus propios clientes. Adems, es menos
probable que usted persiga a los clientes de l porque, te-
niendo mayores utilidades, tiene ms que perder. Otra vez
el efecto de casa de vidrio.
Por [o que hace a los clientes, por qu aceptan CICs?
Tal vez sea sa la norma en su industria. Aun sin una CIC
formal, se acepta generalmente que los clientes no abando-
nan a sus actuales proveedores sin darles por lo menos la
oportunidad de cotizar. En algunos casos, puede ser que
los agentes de compras de los clientes se concentran en el
corto plazo. A cambio de un buen precio hoy, aceptan me-
nos poder de negociacin para maana. En otros casos,
puede suceder que los clientes no entienden plenamente
las consecuencias de la regla.
Cualquiera que sea la razn, las CICs les ofrecen algu-
nas ventajas a los clientes. Esto se debe a que les aseguran
a los productores largas relaciones con los clientes, aun
cuando no existan contratos a largo plazo. Contando con
esta seguridad, los productores estn ms dispuestos a in-
vertir en servir mejor a los clientes, y es ms probable que
compartan tecnologa e ideas. Esta ol'fel'ltacin de socios
puede resultar beneficiosa para los clientes a la larga.
Si usted es un vendedor, recuerde que pedir una CIC es
una manera de hacerse pagar por jugar. Si el cliente quie-
re que usted le cotice pero no quiere pagarle en efectivo,
pdale una Cle. Si uno de sus actuales clientes ha solicita-
do nuevas cotizaciones, y lo obliga a usted a bajar el pre-
cio, pida una CIC en el nuevo contrato. El cliente puede
considerar que sta es una concesin pequea en vista de
2 ~ O
ii /
REGIAS
la concesin en precio que usted acaba de, hacerle. Como
la CIC acaba con la adivinacin cuando se trata de fijar
precios futuros, usted no se ver obligado a bajar el precio
como medida preventiva. Si otro vendedor cotiza ms bajo,
usted tiene el derecho de revirar. y, como hemos dicho, otros
tendrn menos incentivos para cotizar ms bajo.
SANA iMiTAciN
Lejos de ser debilitada por la imitacin, una clusula
de igualar a la competencia es realmente fortalecida por
ella. Un productor individual se beneficia unilateralmente
con la inclusin de una CIC en sus contratos con los com-
pradores. Hay un beneficio adicional cuando otros produc-
tores tambin incluyen CICs. stas les permiten subir un
poco ms los precios, de modo que ahora tienen todava
ms que perder si inician una guerra por participacin. A
medida que las CICs se generalizan en una industria, todo
el mundo tiene menos perspectivas de ganar participadn.
Habiendo ms riesgo an y menos an que ganar, los pro-
ductores se abstienen de tratar de quitarles a los dems sus
clientes. Ahora todos estn bien refugiados en casas de vi-
drio.
Cuando no hay CICs, la competencia en el mercado es
algo as como una contienda general. Cualquier vendedor
puede entrar y tratar de llevarse un cliente de otro. En ese
juego no hay ningn compromiso. El cliente no tiene que ir
a su proveedor actual y darle la oportunidad de igualar una
cotizacin. Aun cuando se la d, s posible que no le diga
la cifra que tiene que superar. En este caso, el proveedor
actual tal vez cotice ms bajo de lo que habra sido necesa-
rio para conservar al cliente.
Una CIC cambia el juego creando reglas de compromi-
so. Un rival puede cotizar, pero ahora el proveedor original
hace la jugada final. El cliente no puede cambiar sin reve-
2 ~
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, 1, I
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
lar primero la cotizacin del rival y darle a su proveedor la
oportunidad de igualarla; si la iguala, est seguro de con-
servar al cliente. Sabiendo que el proveedor actual tiene la
ltima palabra, el rival tiene menos incentivo para entrar
en el juego. Por eso una CIC coloca al vendedor actual en
una posicin muy fuerte.
Lo mismo que las clusulas de cliente ms favorecido,
las de igualar a la competencia tampoco son una panacea
para el vendedor. Crean vulnerabilidad si se presenta un
rival cuyo objetivo en la vida parece ser causarles dao a
los dems, ms bien que beneficiarse l mismo. Normal-
mente, si un rival entra con un precio bajo, debe estar pre-
parado para cumplir. Pero si usted tiene una CIC, el rival
espera que usted lo iguale, y entonces l no tendr que cum-
plir su oferta. Le puede hacer disminuir sus utilidades sin
exponerse l. Nosotros no creemos que esta estrategia sea
conveniente para el rival,pero no se puede dar por senta-
do que el rival vea lo que le conviene como lo vemos noso-
tros.
Clusula de igualar a la competencia
Los PROS
1. Reduce el incentivo de los competidores para
cotizar.
2. Elimina la adivinacin; uno sabe-eu'i'Il es la
oferta que tiene que mejorar.
3. Le permite a uno decidir si debe conservar
al cliente.
EL CONTRA
1. Les permite a los competidores hacer ofertas
sin tener que cumplirlas.

Existe un equivalente de la CIC para el comprador. Un
comprador quisiera tener la garanta de que el vendedor
le vender a l, siempre que l iguale el precio ms alto
que cualquier otra persona ofrezca pagar. Empleada en esta
forma, la regla suele llamarse derecho prioritario o prefe-
rencial; pero conceptualmente es exactamente lo mismo que
una clusula de igualar a la competencia. Las dos le dan a
la persona el derecho de hacer la ltima oferta. sa es la
clave. Yen vista de lo que se ha dicho sobre las CICs, no ha
de sorprender enterarse de que un derecho prioritario co-
loca al comprador en una posicin muy fuerte.
COTiZAdoRES blOQUEAdos
En enero de 1994 el equipo de ftbol Dolphins de Miami
fue vendido en US$138 millones a H. Wayne Huizenga, fun-
dador de Blockbuster Video. Una compra muy buena, casi
un regalo. En cambio, el equipo Patriots de Nueva Inglate-
rra se vendi por US$160 millones por la misma poca. El
precio de los Dolphins fue hasta inferior a lo que cobra la
Asociacin Nacional de Ftbol por el derecho de crear un
equipo de expansin: un nuevo equipo sin historial, sin en-
trenador, sin nada. El equipo de los Dolphins haba gana-
do cinco ttulos de la Conferencia Americana, dos triunfos
del Super Bowl, tena el mejor rcord de ftbol profesional
desde 1970, y, encima de todo, el famoso entrenador Don
Shula.
Por qu se vendi a tan bajo precio? Los Dolphins ha-
b"an actuado brillantemente cuando era su dueo, desde
haca mucho tiempo, Joe pero a la muerte de
Robbie, en 1990, el equipo pas a sus nueve hijos. Desave-
nencias entre stos, junto con un pasivo de US$30 millones
por impuesto de sucesin sobre la herencia, hicieron forzo-
sa la venta. Sin embargo, el que la venta fuera forzosa no
explica por qu no se presentaron muchos compradores.
La clave de la explicacin est en un contrato que los
I
1;
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
hijos de Robbie haban firmado antes con Huizenga. Cuan-
do muri su padre, los Robbies le vendieron a Huizenga un
derecho del 15 por ciento en el equipo Dolphins y le reco-
nocieron tambin un derecho prioritario para cualquier fu-
tura venta del equipo. Por tanto, los Robbies no podan ven-
der el equipo sin darle antes a Huizenga la oportunidad de
igualar la mejor oferta.
Pngase elleclor en el pellejo de un posible aspirante a
adquirir los Dolphins. Invierte tiempo, trabajo y dinero en
conseguir financiamiento y contratar banqueros de inver-
sin para hacer avalos. Podr mejorar la oferta de
Huizenga? Es dudoso. Si para usted vale la pena adquirir
los Dolphins por determinado precio, tambin vale la pena
para Huizenga. Y l tiene el derecho de igualar la propues-
ta de usted y quedarse con el equipo. Esto en el mejor de
los casos. El peor de los casos es que usted gane en la puja.
Si Huizenga no igual la oferta de usted, eso probablemen-
te significa que usted pag demasiado.
En realidad, la posicin del competidor era mucho peor
que esto. Huizenga era propietario de la mitad del estadio
donde jugaban los Dolphins, y tambin era dueo del equi-
po de bisbol Marlins de la Florida, que comparta el esta-
dio con los Dolphins. Con estas sinergias, es difcil imagi-
nar que adquirir los Dolphins pudiera haber sido tan valioso
para otra persona como lo era para Huizenga. Y el que hi-
ciera una oferta mejor que la de l tendra que negociar
con l el uso del estadio. El resultado net'es que entrar a
ofrecer por el equipo Dolphins era perder de antemano la
partida para cualquiera, menos para Huizenga.
Lo que ocurri realmente fue que muy pocos tomaron
en serio la posibilidad de adquirir los Dolphins y slo hubo
dos propuestas de fuera. Una tena tantas condiciones que
los Robbies la rechazaron sin siquiera mostrrsela a
Huizenga. La otra fue la oferta de US$138 millones que
Huizenga igual cuando compr el equipo. El Wall Street
~ 4
REqlAS
ourna1 cit a un banquero de inversin que dijo a propsi-
to de este negocio: "Si uno deja que otro asuma el control
del proceso del lado del comprador, ho puede levantar el
entusiasmo de otros licitantes de fuera".'
Qu deban hacer los Robbies? No debieran haber otor-
gado derechos prioritarios; o, por lo menos, no sin hacr-
selos pagar muy bien. Incluso despus de que Huizenga
adquiri ese derecho, podan haberlo hecho mejor. Ya he-
mos visto la solucin en el captulo "Jugadores". UN
Broadcasting se hallaba en una posicin muy dbil cuan-
do Craig McCaw lanz su ofensiva de adquisicin hostil.
Por esa razn UN le pag a BellSouth US$54 millones para
que entrara en la puja. Por mucho menos dinero, los Robbies
podan y deban haberles pagado a otras personas para
que entraran en su licitacin. Pero no lo hicieron.
2. CONTRATOS CON los PROVEEdORES
Usted y sus proveedores, lo mismo que usted y sus clientes,
son socios en la creacin de valor. Pero aqu tampoco es
todo cooperacin. Cuando sus proveedores tratan de subir
los precios, eso es competencia. En otras palabras, es otra
vez coo-petencia.
En el captulo "Jugadores" hablamos de atraer al juego
ms proveedores como un medio de inclinar la balanza del
podr en favor de nosotros. Gainesville Regional Utility tra-
jo el ferrocarril Norfolk Southern como medio de contrarres-
tar el poder de su proveedor, el ferrocarril CSX. American
Express cre una coalicin de compra para llevar al juego
ms proveedores de cuidado de la salud. En el captulo
"Valores agregados", mencionamos cmo la Liga Nacional
de Ftbol ha limitado el nmero de equipos y el nmero de
jugadores que los integran, en parte como medio de limitar
el valor agregado de los futbolistas.
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11
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Aqu vamos a ver cmo se pueden emplear reglas para
cambiar el juego con sus proveedores. La red de valores
indica que para cada regla dirigida a los clientes hay una
contrapartida simtrica con respecto a los proveedores.
Hasta aqu hemos observado dos reglas que tienen que ver
con los clientes: una clusula del cliente ms favorecido
(CMF) y una clusula de igualar a la competencia (CIC).
Ambas se pueden invertir.
Desde el lado de la oferta, la analoga de una clusula
CMF es garantizarle a un proveedor que uno le pagar por
lo menos tanto corno le paga a cualquier otro proveedor
del mismo recurso. Llamemos esto la clusula del provee-
dor ms favorecido. Tales clusulas, explcitas o implcitas,
suelen verse en contratos de compensacin. Prometerle a
un individuo pagarle tanto corno se le paga a otro suena
corno una oferta generosa. 10 En realidad, el efecto principal
es ponerlo a uno en mejor posicin para mantener a raya
todos los salarios. El efecto es paralelo al de una clusula
CMF.
Una clusula de igualar a la competencia es esencial-
mente el mismo contrato con los proveedores que con los
clientes: le da a uno el derecho de revisin final de la ofer-
ta. La nica diferencia es que esta vez uno obtiene un dere-
cho de comprar en lugar de un derecho de vender. Formal-
mente, una CIC con un proveedor es un convenio contractual
entre la compaa y un proveedor, segn el cual el provee-
dor est obligado a seguir abasteciend a la compaa
siempre que sta convenga en igualar el mejor precio que
cualquiera otra persona ofrezca al proveedor por sus re-
cursos. As corno los clientes suelen pagar ms cuando ellos
han otorgado una CIC, a los proveedores generalmente se
les paga menos cuando ellos han otorgado una CIC.
En ciertos deportes profesionales - notablemente en
baloncesto y en hockey -los dueos de los equipos tienen
una CIC en algunos de sus contratos con los jugadores. Esto
~ 6
les garantiza que no perdern a un jugador indispensable
sin tener la oportunidad de igualar cualquier oferta de la
competencia. Por supuesto, previendo que el actual propie-
tario seguramente igualar cualquier oferta, los equipos
rivales tienen menos incentivo para tratar de quitarle un
jugador." El efecto es reducir la competencia por deportis-
tas a un nivel inferior a lo que sera de otra manera.
En principio, los juegos con los proveedores debieran
ser exactamente paralelos a los juegos con los clientes, pero
en la prctica las reglas de estos juegos son a menudo di-
ferentes. Las clusulas de cliente ms favorecido y de igualar
a la competencia son mucho ms comunes con los clientes
que con los proveedores. Nuestra regla siguiente, la de tornar
o pagar, slo se ve realmente del lado de los proveedores.
CONTRATOS dE TOMAR O PAGAR
Un contrato de tomar o pagar es una regla que rige en ne-
gocios entre una compaa y sus proveedores. En virtud de
tal contrato, uno toma los productos del proveedor o le paga
a ste una multa. Por cualquier producto que acepte con-
viene en pagarle un determinado precio, digamos, US$50
la tonelada. Adems, hasta un tope convenido de antema-
no, tiene que pagarle hasta por un producto que no torne.
Desde luego, este precio de "multa" es inferior, digamos
US$40 por tonelada. De este modo, si el tope es I 000 tonela-
das y uno torna 900, paga a US$50 la tonelada sobre las 900
toneladas que torn y US$40 la tonelada por las 100 tonela-
das que no usa. !
Los contratos de tornar o pagar se ven con frecuencia
en los convenios relativos a compras de insumas de pro-
ductos de primera necesidad, electricidad y hasta progra-
macin de televisin por cable. En estos negocios, los pro-
veedores tienen costos fijos altos en relac;in con los costos
variables. En algunos casos, tampoco es. prctico para el
2H
LAS pARTES dE lA ESTRATEyiA
proveedor almacenar el producto. El comprador tiene, pues,
un enorme poder para hacer bajar los precios. Para prote-
gerse, los proveedores apelan a los contratos de tomar o
pagar, y cuanto ms grandes, mejor. Desde luego, uno como
comprador reconoce el riesgo a que se expone al firmar un
contrato de sos, y no se compromete a tomar ms de lo
que puede utilizar. Por eso los contratos de tomar o pagar
resultan generalmente por cantidades cercanas a la de-
manda prevista.
Al aceptar un contrato de tomar o pagar, uno claramente
le est ayudando al proveedor. El contrato le permite a ste
planear mejor la produccin, y, adems, lo hace menos vul-
nerable a que ms adelante el comprador lo domine. A cam-
bio de esta seguridad, el proveedor lo recompensa a uno pro-
bablemente con un precio ms bajo. Pero ste no es el nico
beneficio que se puede derivar de celebrar con el provee-
dbr un contrato de tomar o pagar. Esos contratos cambian
tambin el juego en otra forma. Afectan a la dinmica de
fijacin de precios en la industria al reducir el incentivo de
un rival para perseguir a nuestros clientes de base.
Si el rival persigue a uno de los clientes de usted, se ex-
pone a represalias; se es uno de los costos ocultos de ha-
cer una oferta. Si usted tiene con su proveedor un contrato
de tomar o pagar, esa represalia es casi segura. Para en-
tender por qu, imagnese que usted espera utilizar 1 000
toneladas de un determinado insumo y tiene un contrato
de tomar o pagar por esa cantidad. Si rrt"rivalle quita un
cliente, usted necesitar menos insumo de su proveedor. Su-
pongamos que en lugar de las 1 000 toneladas que est
usando actualmente va a usar slo 900 de ese insumo. Como
de todas maneras tiene que pagar por las 100 toneladas
restantes aun cuando no las use, seguramente buscar al-
gn nuevo negocio para reemplazar el que acaba de per-
der. Sus costos variables son ahora slo US$lO por tonela-
da (la diferencia entre los US$50 que son el precio de tomar
~ 8
ir ,
REylAS
el insumo y los US$40 que de todas maneras tiene que pa-
gar por tonelada). A este nivel de costo no se justificarla
que dejara de reponer el negocio perdido, y, obviamente,
donde primero va a buscar es entre la clientela de su rival.
Con un contrato de tomar o pagar, usted est pagando
de antemano parte de los costos del insumo. Ha. convertido
parte de sus costos variables en costos fijos. Si un rival le
quita uno de sus clientes, la economa del negocio prcti-
camente lo obliga a usted a quitarle a l otro en cambio.
As los contratos de tomar o pagar tienen un efecto
disuasivo. Los rivales inteligentes reconocen la probabili-
dad de represalias, y se abstienen de perseguir a los clien-
tes de usted.
Los contratos de tomar o pagar contribuyen a estabili-
zar las participaciones de mercado en la industria. sa es
otra ventaja para el proveedor. Si uno no tiene que estar
peleando por cada cliente, puede ganar ms dinero; y si
gana ms dinero, es menos probable que discuta qm el
proveedor sobre los costos.
Hay un peligro. Siempre es posible que alguien acte
en forma alocada y pretenda quitarle a usted su participa-
cin de mercado, aun cuando usted ya tenga un contrato
de tomar o pagar. Usted se ve obligado a tomar represa-
lias, y estoa su vez desata una serie de acciones y reaccio-
nes que se convierten en una guerra de precios. Esta gue-
rra puede ser particularmente brutal porque una parte de
sus costos ya no son recuperables. El efecto disuasivo de
un contrato de tomar o pagar se parece a la disuasin nu-
clear: uno confa en que funcion'!? porque si no, el costo es
extremadamente alto.
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LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Contrato de tomar o pagar
Los PROS
1. Reduce el riesgo para su proveedor, a cambio
de lo cual usted puede esperar pagar menos.
2. Reduce el incentivo de un rival para pretender
quitarle sus clientes porque hace casi segura
la represalia.
EL CONTRA
1. Si la disuasin falla, la guerra de precios se
intensifica.
~ REGIAs dEl MERCAdo MASivo
Hasta aqu hemos venido examinando las reglas que rigen
las relaciones de unos negocios con otros. Cuando los ne-
gocios tratan entre s, los compradores y los vendedores
negocian no solamente sobre precios sino tambin sobre
las reglas del juego. Por ejemplo, supongamos que usted
quiere una clusula de igualar a la competencia, pero el
cliente se opone. Como usted no tiene el poder de imponer
reglas unilateralmente, cules van a ser las reglas queda
sujeto a negociacin.
Los mercados masivos de consumo son muy distintos.
All los vendedores no negocian. Y com",l<!)s vendedores no
negocian, los compradores tampoco pueden negociar.
Como vendedor, usted tiene el poder de fijar unilateralmen-
te algunas reglas del juego. Una de ellas es que usted es el
que pone el precio del artculo que vende. Si el cliente quie-
re su producto, tiene que pagar ese precio. Esto es lo que
ocurre en los supermercados, las estaciones de gasolina,
los restaurantes, las tiendas de departamentos; en realidad,
prciicamente en todo el sector del comercio al por menor.
240
Esta situacin es algo que todos damos por sentado. Sin
embargo, es interesante preguntar por qu ocurre as. Una
vez ms, el juego de naipes resulta ilustrativo.
Imagnese por un momento que Adam tiene cien ba-
rajas de naipes y que est jugando simultneamente con
2600 estudiantes.
l2
Siguiendo el anlisis paralelo de la pri-
mera versin del juego de naipes, diramos que Adam y los
estudiantes se repartirn por igual los premios de US$1 00 y
que, en realidad, nada ha cambiado.
Pero eso es as? El hecho de que ahora se trate de n-
meros grandes cambia totalmente las cosas. Adam puede
con toda razn negarse a negociar con los estudiantes uno
por uno alegando que sencillamente no hay tiempo para
eso. En cambio, puede anunciar un precio y exigir que los
estudiantes lo tomen o lo dejen.
Los nmeros grandes han cambiado la situacin a la
versin de ultimtum del juego de naipes. Como lo vimos
en el captulo "Teora de los juegos", esto coloca a Adan en
una posicin mucho ms fuerte. l es el que fija el precio.
Puede ofrecer US$1O por una carta roja y esperar que los
estudiantes acepten su oferta; la aceptarn porque sa-
ben que no van a tener la oportunidad de hacer una
contraoferla.
Si uno va a vender en un mercado masivo, puede ne-
garse, como Adam, a negociar, y, en cambio, fijar un pre-
cio. Qu otras reglas podra imponer?
A primera vista, no se gana nada imponiendo una clu-
sula de cliente ms favorecido en un mercado de consumo.
Si usted tiene el poder de fijar eLprecio, no existe la posibi-
lidad de que los clientes busquen tratos especiales. Pero en
la prctica hay una razn para considerar una clusula de
CME Aun cuando los clientes no puedan negociar, s pue-
den aplazar la compra. Pueden hacer eso justamente si no
estn convencidos de que usted va a sostener firmemente
su precio. Cuantos ms clientes esperen/ms presin sen-
241
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I
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
tir usted para bajar el precio. La creencia que tienen los
clientes de que el precio bajar se convierte en una profe-
ca autocumplida. Otorgar una clusula de CMF le permite.
a usted salirse de esta trampa.
VENTAS dE ENERO
En 1990 Chrysler utiliz una variante de la clusula de
CMF para cambiar el juego de vender automviles. sta
era la manera de jugar los compradores: esperaban hasta
fines de ao para aprovechar las rebajas de precios, y, espe-
rando, dejaban a los distribuidores con grandes inventarios
que luego obligaban al fabricante a ofrecer esas rebajas.
Chrysler quera convencer a los clientes de que nada
ganaban con esperar. Las simples palabras no seran cre-
bles. Lo que hizo, como puede verse en el anuncio publici-
tario de la pgina siguiente, fue prometerles a los que com-
praran un automvil en enero que si en el curso del ao se
ofreca una rebaja mayor, la empresa le reembolsara al
comprador la diferencia.
La garanta de Chrysler produjo dos efectos. Por una
parte, los clientes ya no tenan incentivo para esperar, de
modo que los inventarios de fin de ao fueron menores y
las rebajas de fin de ao no fueron tan necesarias. Por otra
parte, Chrysler estaba menos tentada de ofrecer rebajas
para liquidar las existencias que an quedaran a fin de ao,
porque sera demasiado costoso reembolsarles a todos los
que haban comprado en enero. '"
Muchas tiendas minoristas ofrecen proteccin del pre-
cio durante 30 o 60 das. La motivacin es similar a la de
Chrysler. Una poltica de "precios bajos todos los das" es
otra regla que usan los distribuidores para convencer a sus
clientes de que no deben esperar a que haya realizacio-
nes, y en esta forma no se ven obligados ellos mismos a
hacer dichas realizaciones.
242
iY
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Rebate.
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'1
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Qu decir del empleo de. una clusula de igualar a la
competencia en un mercado. de consumo? Aqu se presen-
ta una dificultad. Uno puede ofrecer igualar a la compe-
tencia, pero no puede al mismo tiempo obligar a los consu-
midores a que le compren su producto. La mayor parte del
tiempo no tiene un contrato regular con sus clientes, y cuan-
do lo tiene, no es un contrato que a ellos les ate las manos.
Trate de imaginarse cmo sera un posible comprador de
automvil que firmara un contrato por el cual le diera a
Chrysler la opcin de igualar cualquier oferta hecha por
Ford. No es verosmil. Por qu va a firmar nadie semejan-
te contrato?
De modo que en un mercadodeconsumo masivo no se
puede hacer cualquier regla que un quiera. Slose pue-
den hacer reglas relativas a lo que uno mismo hace, no a lo
que hacen los clientes: Si no se puede tener una clusula
de igualar a la competencia, es posible llegar a los mis-
mos resultados anunciando simplemente su intencin de
igualar el mejor precio del mercado? No es muy probable.
Una garanta para igualar el precio de cualquier competi-
dor no es lo mismo que una clusula de igualar a la com-
petencia. Los consumidores no tienen que darle a uno la
opcin de igualar.
Algunos minoristas s usan garantas del mejor precio
con buenos resultados. La cadena minorista inglesa John
Lewis insiste en que nunca permite, a sabiendas, que otros
vendan ms barato. Rpidamente red)..1c", su precio si des-
cubre que el mismo artculo est disponible por menos en
cualquier parte, y as se ha creado la reputacin de tener
los precios ms bajos. El resultado es una base de clientes
muy leales.
l3
Una garanta del mejor precio no opera igualmente bien
cuando lo que uno vende es un artculo ms especial. Su-
pongamos que Chrysler tratara de ofrecer dicha garanta;
digamos, sobre su modelo Neon. Cul es el auto Ford, GM,
244
Toyota o Hyundai comparable? Con respecto a qu mode-
los y con qu opciones se aplicara la garanta? En cual-
quier forma que Chrysler planteara su garanta, se expon-
dra a un riesgo considerable. Si por cualquier razn (por
ejemplo, una variacin en los tipos de cambio por divisas)
cayera el precio de un modelo de comparacin, Chrysler
podra verse obligada a igualar un precio que le hara per-
der dinero.
Corno uno no puede tener una CIC, y corno dar una
garanta del mejor precio no es siempre prctico ni sensa-
to, de qu otra manera puede uno tratar de conservar sus
clientes en un mercado de consumo masivo? Siempre le
queda la opcin de mantenerlos contentos simplemente
cobrndoles un precio bajo. Esta estrategia le plantea a uno
inmediatamente dos problemas. El primero es que sus utili-
dades disminuyen. El segundo es que establecer un precio
bajo suele ser una medida ofensiva tanto corno defensiva.
Sus precios bajos atraen a algunos clientes de sus rivales,
y entonces los rivales se vern obligados a responder ba-
jando ellos tambin sus precios, a fin de conservar su clien-
tela de base. Volvernos al punto de partida, excepto que
ahora los precios son todos ms bajos.
As que lo que realmente le convendra a uno hacer se-
ra cobrarles un precio bajo a sus propios clientes, pero sin
amenazar al mismo tiempo la clientela de base de sus riva-
les. Si pudiera hacer eso, los rivales no tendran que res-
ponder. sta es una idea ms bien curiosa. Dadas las re-
glas que normalmente gobiernan las relaciones de negocio
a cliente, no parece ni siquiera p6sible. Pero GM descubri
una manera de cambiar las reglas. En qu forma, lo vere-
mos en la historia del programa de la tarjeta GM.
TARjETAS dE doblE MARCA
Por la demanda estancada y la competencia de los fa-
bricantes de automviles extranjeros, los!prmeros aos 90
245
l'
1.1
I!
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I !'i:i
LAS pARTES dE lA ESTRATEq;A
fueron un perodo difcil para los Tres Grandes: General
Motors, Ford y Chrysler. En 1992 GM registr una prdida
anual de cerca de US$4 500 millones, que fue la mayor en
la historia de los negocios estadounidenses.
Parte de la solucin del problema de GM era hacer au-
tomviles mejores y hacerlos en forma ms eficiente. La
compaa confiaba en que Saturn Corporation, unidad
autnoma que haba establecido a mediados de los aos
80 para fabricar automviles pequeos, catalizara mejo-
ras en la totalidad de GM. Otro sntoma prometedor fue un
golpe dado a fines de 1992 en la junta directiva por John
Smale, miembro de la junta directiva de GM y presidente
retirado de Procter & Gamble. Esto llev a una reorganiza-
cin grande en la administracin de GM.
Quedaba en pie la cuestin de cmo vender automvi-
les. En respuesta a la demanda estancada y al aumento de
la competencia, cada uno de los tres grandes se vali fuer-
temente de ofertas de reembolsos en dinero, descuentos a
los distribuidores y deducciones de fin de ao y otros pro-
gramas de incentivos.
En septiembre de 1992 GM cambi el juego. Se ali con
Household Bank, uno de los principales emisores de tarje-
tas de crdito de doble marca, y conjuntamente lanzaron
la tarjeta GM con la marca MasterCard. Los tenedores de
tarjeta ganaran crdito igual al 5 por ciento de las com-
pras que hicieran con ella, y esa cantidad se aplicara a la
compra o arrendamiento de un nuevo d'u"lomvil o camin
GM. De acuerdo con las reglas del programa, el crdito se
abonaba despUs de que el cliente negociara el mejor tra-
to que pudiera sobre el vehculo. Los crditos podan llegar
a ser bastante importantes: el lmite era US$500 al ao con
un tope de US$3 500 en siete aos.
El presidente y director ejecutivo de Visa USA, Robert
Heller, no se impresion. En la convencin sobre tarjetas
bancarias de la American Bankers Association en 1992,
246
tom la cosa a broma diciendo que no pasara mucho tiem-
po antes de que las pizzeras se unieran a AT&T y a Gene-
ral Motors para ofrecer tarjetas de crdito. A la vuelta de
un ao, a Heller lo haban sacado de su puesto, y el pblico
ya hablaba de la posibilidad de una tarjeta de crdito de
McDonald's.
El estreno de la tarjeta GM fue apoyado por un blitz de
marketing que incluy 30 millones de piezas de correo di-
recto - "tonelaje dirigido" segn decan en GM -,7 millo-
nes de contactos de telemarketing y una extensa publici-
dad por televisin e impresa. General Motors gast US$120
millones en la campaa. Aun cuando esta suma es peque-
a en relacin con los costos totales de marketing de GM,
no tena precedentes en el lanzamiento de una tarjeta de
crdito.
El lanzamiento de la tarjeta constituy el mayor xito
registrado hasta entonces en la industria. Despus de slo
veintiocho das haba un milln de cuentas. El rcord ante-
rior, que lo tena la tarjeta universal de AT&T, haba tarda-
do setenta y ocho das en llegar a ese nivel. En menos de
dos meses haba ms de dos millones de cuentas de tarje-
tas GM, y los saldos pasaron de US$500 millones. 14 Al cum-
plirse el primer ao, el programa tena 5 millones de cuen-
tas y US$3 300 millones de saldos pendientes. A los dos aos
haba 9 millones de cuentas, y el programa ha seguido cre-
ciendo.
l5
El primer ao del programa, GM hizo efectivos 55 000
abonos por tarjetas. Hasta fines de febrero de 1994 hubo
123000 crditos abonados por tarjetas GM, con un valor to-
tal de US$40 millones (un promedio de US$325 por autom-
vil). Las proyecciones indican que a medida que el progra-
ma madura, un 25 por ciento de las ventas de General
Motors en Norteamrica, fuera de flotas, ser a tenedores
de tarjetas.
247
" 1'"
'11
,
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
DEduccioNES diRiGidAs
La tarjeta GM es, obviamente, una gran cosa. Pero
cmo cambi el juego de vender automviles? Para ver el
efecto, pensemos en un ejemplo numrico simplificado de
cmo este tipo de programa cambia la dinmica de la fija-
cin de precios. Supongamos que GM y Ford cobran ini-
cialmente cada uno US$20 000 por sus automviles. Como
los precios son iguales, el mercado se divide sobre la base
de la preferencia natural del pblico por uno u otro au to-
mvil.
Ahora supongamos que GM encuentra la manera de
dirigir una deduccin de US$2 000 a sus clientes natura-
les de base, y, al mismo tiempo, sube el precio de lista a
US$21 000. En este punto, GM est cobrando en la prctica
dos precios distintos: US$19 000 a sus propios clientes de
base y US$21 000 a las personas que prefieren Fords. Pon-
gmonosen el caso de Ford. Podemos responder bajan-
do el precio por debaj o de US$19 000 para tratar de quitar-
le clientes a GM; o bien podemos subir al nivel de los
US$21 000 sin perder a ninguno de nuestros clientes natu-
rales. Ford probablemente encontrar esta segunda opcin
ms atractiva. Y si es as, al subir el precio a US$21 000 le
da a GM un poco de espacio para respirar. Ahora GM tam-
bin puede subir el precio a cerca de US$23 000 - un pre-
cio neto de US$21 000 para los que tienen derecho a la de-
duccin - sin perder ninguno de sus clientes de base. En
este punto, GM y Ford han pasado ms a11& del statu quo.
Ford podra volver a subir el precio, y GM podra hacer lo
mismo, y as sucesivamente.
El programa de abonos crea una dinmica de precios
de ganar-ganar entre GM y Ford. Hasta dnde puede lle-
gar este proceso? En la prctica, no muy lejos. Por una par-
te, hay otros fabricantes de automviles que tal vez no su-
ban precios. En algn momento los consumidores pueden
cambiar y comprar vehculos de otra marca. En todo caso,
248
ir
REqlAS
el beneficio principal para GM es que es mucho menos pro-
bable que Ford o cualquier otro fabricante inicie una gue-
rra de precios.
La clave de la eficacia de los programas de abonos es
que stos son dirigidos. Slo operan si las personas que los
obtienen sobre automviles GM son predominantemente
compradores en perspectiva de GM, y no compradores en
perspectiva de Ford. As, pues, un gran problema prctico
al implementar ese programa es ver que los abonos se ha-
gan al mayor nmero posible de sus clientes en perspecti-
va, sin que vayan a parar tambin a manos de los clientes
en perspectiva de sus rivales.
La tarjeta GM resolvi este problema en forma brillan-
te. Reconociendo que es dificil salir a buscar a todos los
clientes en perspectiva, GM invirti los trminos del proble-
ma: en lugar de ir uno a buscar a los clientes, dejar que los
clientes lo busquen a uno. Las personas que estn dispues-
tas a acumular una deduccin usando la tarjeta GM son las
que se proponen comprar un automvil GM. Las que tienen
intenciones de comprar un Ford, tienen menos posibilidad
de usar la tarjeta GM que los leales de GM. As es como un
programa de tarjeta de crdito le resuelve a uno el proble-
ma de dirigir sus abonos a los clientes naturales de base.
1M irAciN SANA 11
Si la tarjeta GM es tan buena como parece, entonces
con seguridad la iban a copiar. Yeso fue lo que ocurri.
En febrero de 1993, cinco meses despus del lanzamiento
de la tarjeta GM, Ford se ali con itibank, el mayor emisor
de tarjetas bancarias, para ofrecer la tarjeta Ford-Citibank
bajo ambos nombres, MasterCard y Visa. El programa per-
mita a los tenedores de tarjetas acumular hasta US$700 de
crdito al ao, con un tope de US$3 500 en cinco aos.
La tarjeta Ford-Citibank se lanz con una oferta por co-
rreo directo a los 30 millones de tenedores:,de tarjetas exis-
249
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'l.
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
tentes del Citibank, lo mismo que a los propietarios de au-
tomviles Ford. Materiales de promocin y solicitudes se
colocaron en 5 000 agencias Ford. En los primeros nueve
meses de 1993, se gast un total de US$4.6 millones en pro-
paganda de la tarjeta Ford-Citibank. En abril de 1994 los
analistas de la industria estimabm el nmero de tenedo-
res de tarjetas entre 1.3 millones y 5 millones. Unos 20 000
clientes de Ford obtuvieron deducciones con esa tarjeta
durante el primer ao del programa.
La tarjeta GM fue copiada otra vez en junio de 1994,
cuando Volkswagen of America se ali con MBNA Corpo-
ration, lder en tarjetas de doble nombre, para lanzar un
programa de abonos con tarjeta de crdito. Notable por su
ausencia es C;;hrysler, que, hasta principios de 1996, no te-
na un programa de tarjetas.
Toda esta imitacin perjudica al programa de GM? No
necesariamente. Si GM esperaba usar su programa para
quitarles a Ford y a otros participacin de mercado, enton-
ces s la imitacin sera perjudiciaL pues contando ya con
un buen trato en virtud del programa Ford, los comprado-
res en perspectiva de Ford tendran menos razones an que
antes para adquirir la tarjeta GM.
Pero la imitacin tambin benefici a GM. A medida que
aparecen ms programas de tarjetas, los fabricantes de
automviles se sienten menos tentados de rebajar precios
porque los precios bajos ya no son tan eficaces para atraer
clientes. Las personas que han acumulcrdt> crditos con un
programa no se van a pasar fcilmente a otro. Adems, si
un fabricante aumenta el precio, no perder tantos clientes
como antes porque sus propios tenedores de tarjetas no que-
rrn perder la deduccin que ya han ganado. Los fabrican-
tes tienen ahora clientes de base ms leales. En generaL
las rebajas de precio son menos eficaces y las alzas menos
arriesgadas.
16
Esto no solamente es cierto acerca de los fa-
bricantes que tienen programas de abonos; hasta que no
250
los tienen encontrarn que las rebajas de precios son me-
nos eficaces, de manera que hay menos incentivo para
competir por precio. El resultado final es mayor estabilidad
de precios en la industria. ste es otro caso de imitacin
sana.
La imitacin produce otro efecto positivo: acaba con la
indecisin de los clientes. A medida que ms fabricantes
de automviles adoptan programas de deducciones, es ms
importante para los compradores decidirse por una o por
otra marca. Las personas qUE) de ordinario no seran leales
a ninguna marca particular reconocern que estn en una
situacin desventajosa si no se suscriben a ninguno de los
programas. Hasta los compradores ms sensitivos al pre-
cio tendrn un incentivo para suscribirse. Y cuantos ms
clientes se suscriban, mayor ser el efeclo sobre la dinmi-
ca de los precios en la industria.
Va a haber ms imitaciones en adelante. Siguiendo el
xito de sus programas en los Estados Unidos, GM y, Ford
lanzaron programas de tarjetas de crdito en el Canad y
en el Reino Unido, y Toyota introdujo un programa de abo-
nos con tarjeta de crdito en el Japn.
Ms GANAdORES
Adems de cambiar la dinmica de fijacin de precios
en la industria automovilstica, el programa de la tarjeta
GM ha trado muchos otros beneficios. Todos los meses GM
incluye material de marketing en las cuentas que manda
Household Bank por tarjetas de crdito. No slo se econo-
mizan portes de correo. A diferlmcia de tantas piezas de
correo que se tiran a la basura, este sobre no se puede tirar
porque dentro de l viene una cuenta que hay que pagar.
Cuando el que la recibe abre el sobre, salta la propaganda
deGM.
GM tambin hace que Household Bank comparta el cos-
to de las deducciones, prctica estndOl' en el negocio de
251
i
,
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
tarjetas de crdito. Los emisores pagan por ofrecer recom-
pensas que hacen ms atractivas sus tarjetas. Por ejemplo,
First Chicago le paga a United Airlines ms o menos un
centavo por milla para que les ofrezca a los tenedores de
sus tarjetas de crdito millas gratis por vuelos frecuentes.
Siguiendo el mismo principio, Household le paga a GM
aproximadamente un 20 por ciento de los abonos, hganse
o no se hagan efectivos.
Lo que es bueno para GM tambin es bueno para
Household. Como resultado del blitz de marketing de GM,
los 8 millones y pico de nuevas cuentas han llevado a
Household Bank del dcimo lugar al quinto entre los emi-
sores de tarjetas de crdito. La oportunidad de ganarse
una deduccin sobre el precio de un automvil. GM ha
ayudado a elevar el volumen anual del crdito con cargo
a tarjetas S;M a US$5 200, dos y media veces el prom",dio
nacional. Esta es la primera tarjeta que la gente saca de la
cartera. Ms del 70 por ciento de las cuentas por cobrar gi-
ran en torno a la tarjeta GM en comparacin con un pro-
medio del 66 por ciento para la industria. Los ndices de
abuso de crdito y de cuentas en mora para la tarjeta
GM.estn por debajo del promedio de la industria. El abu-
so del crdito se reduce porque se necesita tiempo para ir
acumulando crditos, y mientras tanto las personas tienen
menos probabilidad de cambiar a otra tarjeta. Hasta las ta-
sas de mora han disminuido porque las deducciones no se
pueden hacer efectivas si la cuenta esteYe1'\ mora.
Tambin se afecta a la dinmica de la fijacin de pre-
cios en el negocio de tarjetas de crdito. Ahora que
Household, Citibank y MBNA tienen ms clientes leales,
tienen menos incentivo para competir por precios. El resul-
tado es mayor estabilidad en la industria de tarjetas de cr-
dito, lo mismo que en la industria de automviles.
Si los fabricantes de automviles y los emisores de tar-
jetas de crdito son los ganadores significa eso que los
252
REqlAS
compradores son los perdedores? No necesariamente. Aun
cuando tengan que pagar precios ms altos, eso no es todo.
Volvamos al problema que tenan los fabricantes durante
los primeros aos 90. Una vez que un fabricante ha disea-
do un automvil, ha gastado dinero en re equipar la lnea
de montaje y ha pagado una campaa publicitaria nacio-
nal, ha incurrido en significativos costos no recuperables.
Agrguese a esto que hay otros fabricantes con automvi-
les similares, costos anlogos y algo de exceso de capaci-
dad, y se tiene un gran problema. Los precios se deprimen
hasta el costo variable, y los fabricantes no recuperan sus
inversiones. La competencia hunde los costos no recupera-
bles.
l7
Este problema afecta tanto a los fabricantes como a
los consumidores. Si los fabricantes no pueden obtener hoy
una utilidad, no invierten, y los consumidores no obtendrn
maana automviles mejores y ms baratos. De modo que,
a la larga, los precios altos pueden llevar a un resultado de
ganar-ganar, tanto para el fabricante de automviles como
para sus clientes.
LECcioNES dE lAs TARjETAs
Cul ha sido el efecto neto del programa de tarjetas de
crdito de GM y sus imitadores? La prosperidad de los fa-
bricantes de automviles depende de muchos factores: el
estado general de la economa, los tipos de cambio de divi-
sas, la introduccin de nuevos modelos, la habilidad para
prever la demanda futura y muchas otras cosas. Por tanto
es difcil aislar el efeclo de los programas de tarjetas de cr-
dito de todo lo dems que ha venido sucediendo. Pero s
parece que estos programas les estn ayudando a los fa-
bricantes de automviles a subir los precios, al disminuir
sus programas tradicionales de incentivos. A propsito del
recorte de incentivos, Business Week observ: "Casi todos
los fabricantes de automviles - y sobre todo los Tres Gran-
des fabricantes nacionales que durante la,'pasada recesin
5 ~
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
hicieron morder a los consumidores el anzuelo de los abo-
nos - se estn beneficiando grandemente al hacer que los
compradores se vayan acostumbrando a que no les hagan
ofertas de reembolsos en efectivo y de subsidios de arren-
damiento".l8
El31 de enero de 1995, General Motors inform que sus
operaciones bsicas en Norteamrica (NAO)' estaban dan-
do otra vez utilidades, por primera vez desde 1989. Busi-
ness Week explic cmo lo hizo: "NAO ha nivelado su ba-
lance de utilidades reduciendo sus ventas poco rentables a
las flotas de alquiler de automviles y podando los incenti-
vos de marketing".l9
La historia del programa de la tarjeta GM da una lec-
cin importante sobre la fijacin de precios y las reglas que
podran ser deseables para ella. Muchos creen que la me-
jor estrategia es cobrarles a sus propios clientes precios al-
tos y ofrecerles a los clientes del rival precios bajos; al fin y
al cabo, los clientes propios estn dispuestos a pagar, y a
los del rival hay que ofrecerles algn atractivo con precios
bajos. Cmo se compara esta estrategia con los resulta-
dos de la tarjeta GM?
Esta tarjeta es atractiva, ante todo, para las personas
que ya han planeado comprar un automvil GM. Es menos
probable que los que tenan intencin de comprar un Ford
tengan tarjeta GM. Qu pasa cuando General Motors re-
corta algunos de sus otros programas de"ifIcentivos para
compensar el costo de las deducciones de la tarjeta de cr-
dito? La respuesta es que el precio efectivo del automvil
GM - el precio neto despus de descontar todas las de-
ducciones - es ms alto para los clientes de Ford que para
los compradores en perspectiva de GM. sta acaba por
ponerles un precio ms alto a sus automviles para los clien-
* Sigla de North American auto Operations (N. del EdJ
254
REGIAS
tes del rival que para sus propios clientes. Esto es lo contra-
rio de lo que generalmente se cree que es la mejor estra-
tegia.
Pero GM no se equivoc. Al subir el precio para los clien-
tes en perspectiva de Ford, le dio a Ford un poco de liber-
tad para subir tambin su precio, y esto le brind a GM la
oportunidad de afirmar el suyo, lo cual le posibilit a Ford
subir un poco ms su precio, y as sucesivamente. Es la di-
nmica de ganar-ganar de que hablamos antes. Compre-
se esto con lo que ocurre cuando uno baja el precio para
atraer a los clientes del rival: obliga al rival a responder
bajando su precio, lo cual lo expone a uno a perder sus
clientes, y entonces tiene que bajar los precios para sus
propios clientes. Uno queda en una posicin peor que al
comienzo.
De modo que el principio bsico es: Trate a sus propios
clientes mejor que a los clientes de su rival. Las compaas
parecen entender esta idea en algunos casos. Por ejemplo,
los esfuerzos que hacen por mejorar los productos con fre-
cuencia tienen por objeto fortalecer sus lazos con los clien-
tes actuales, na quitarles clientes a otros. Pero cuando se
trata de fijar precios, las compaas generalmente proce-
den al revs. Tratan de quitarle clientes al rival ofreciendo
precios bajos; lo que debieran hacer es darles a sus clien-
tes habituales el mejor trato.
Para evitar la guerra de precios, usted podra ofrecer-
les a sus propios clientes precios bajos y ofrecerles a los
clientes de su rival precios ms altos. Los programas de
vuelos frecuentes hacen justamente) esto. El precio de un
vuelo de Nueva York a Chicago en American Airlines es el
mismo para todo el mundo, sea o no sea miembro del pro-
grama AAdvantage de American. Pero el viaje es ms va-
lioso para los afiliados a AAdvantage que para los no afi-
liados porque los acerca mucho ms a un pasaje gratis a
Hawai. De modo que darles ms valor a sus/clientes leales
255
I
I,IJ!,'
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1
1
1
:
LAS pARTES dE lA ESTRATEq;A
por el mismo precio, equivale a que American les cobre
menos que a los dems por el viaje de Nueva York a
Chicago. Quin paga el precio efectivo ms alto? Entre
otros, todos los pasajeros leales a United Airlines. Los lea-
les a United no valoran las millas de AAdvantage como los
leales a American Airlines. Eso significa que United tiene
ahora algo ms de libertad para afirmar sus propios pre-
cios sin perder clientela, lo cual le da a American algo ms
de campo para respirar; lo cuaL a su vez, ayuda a United, y
as sucesivamente. American y United gozan de la misma
dinmica de precios de ganar-ganar que GM y Ford.
Evidentemente, hay una relacin estrecha entre un pro-
grama de abonos como la tarjeta GM y los programas de
lealtad como el de American Airlines, discutidos en el ca-
ptulo precedente. Eso era de esperar. Ambos tipos de pro-
gramas son reglas, esencialmente contratos unilaterales con
los clientes, que dan a estos un descuento. Por otra parte,
la forma en que afectan a la dinmica de fijacin de pre-
cios en la industria es la misma. Hay una diferencia impor-
tante entre los dos tipos de programas. Un programa de leal-
tad como el AAdvantage recompensa a los clientes en
especie ms bien que en efectivo, y, en esta forma, as au-
menta el tamao de la torta. En cambio, la tarjeta GM re-
compensa a las personas en dlares, de modo que no au-
menta el valor agregado de GM.20 Si bien es mejor tener un
programa que recompense al pblico en especie y no en
dinero, como lo hemos visto con la tarjeta GMi, el dinero tam-
bin produce buen efecto.
No hay ninguna razn para que otros negocios no si-
gan el ejemplo de GM y cambien la regla iniciando sus pro-
pios programas de descuentos con tarjetas de crdito. De
hecho, Apple Computer ya tiene un programa de abonos
con el Citibank. Los programas de abonos son ms tiles
en negocios que venden bienes costosos y que no se com-
pran todos los das. No es posible para estos negocios recom-
256
w ,
pensar a los clientes en especie. Los bancos no pueden dar
hipotecas gratis, pero s podran ofrecer abonos contra los
puntos de la hipoteca. De modo anlogo, los corredores de
bienes inmuebles no pueden dar casas gratis, pero s po-
dran ofrecer abonos contra sus comisiones. En realidad,
cualquiera que venda un artculo de alto precio debiera con-
siderar la posibilidad de adoptar un programa de abonos.
Hay un toque final e irnico de la historia de la tarj eta
GM. Parece que General Motors acert, pero por una razn
equivocada. En una entrevista, Hank Weed, director-gerente
del programa, explic que la tarjeta tena por objeto ayu-
dar a la compaa a mejorar su participacin de mercado
mediante la "conquista" de posibles compradores de Ford
y otros.'l Nosotros creemos que el efecto de conquista fue, a
lo mejor, modesto. La tarjeta GM siempre sera ms atracti-
va para los clientes de base de GM, y no tan atractiva para
los compradores en perspectiva de Ford. Esto se vio toda-
va ms claramente cuando Ford inici su propio progra-
ma de tarjeta. En ese punto, los clientes en perspectiva de
Ford no tenan prcticamente ninguna razn para adquirir
la tarjeta GM. Por otra parte, cmo esperaba GM que su
programa no fuera imitado? No haba en l nada patentado.
De modo que a nosotros nos parece que el efecto real de la
tarjeta GM fue muy distinto: mejor la dinmica de fijacin
de precios en la industria automovilstica. En esto su xito
fue rotundo.
257
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Programa de abonos
Los PROS
1. Le permite a uno cobrarles a sus propios clientes
precios bajos sin amenazar a la clientela de base
de su rival.
2. Estimula a los clientes - incluso a los que bus-
can precios de ganga - a ser leales.
3. Crea sinergias con los socios de tarjeta de cr-
dito.
Los CONTRAS
1. Al compensar la lealtad en dinero y no en
especie, no mejora el valor agregado de
uno.
2. No es eficaz con artculos de bajo costo_
4_ CMO CAMbiAR lAs REGIAs
Las reglas son tan importantes como lo son en un juego el
elenco de jugadores y el valor agregado de stos. Pero tan-
to el significado de las reglas como las oportunidades de
cambiarlas son a menudo subestimados.
Con muchsima frecuencia la gente d l ~ o r sentado in-
genuamente que "las reglas son reglas". Reglas que real-
mente tienen poco que las recomiende se tratan como si
fueran talladas en piedra. Herb Cohen, maestro negocia-
dor y autor de You Can Negotiate Anything cuenta que una
vez encontr en un hotel una larga cola ante el mostrador
de recepcin minutos antes de la 1:00 P.M., que era la hora
de pagar la cuenta para partir. En lugar de hacer cola,
Cohen llam por telfono y renegoci su hora de partida
258
Ji
REqlAS
para fijarla en las 2:00 P.M. En seguida se fue muy tranquilo
a tomar una taza de caf. Cuando regres, ya no haba
cola. El punto de Cohen es: No seguir ciegamente las re-
glas.
La libertad de cambiar las reglas es una espada de dos
filos. No siga ciegamente las reglas de otros; pero tampoco
cuente con que los dems van a seguir ciegamente las su-
yas. As como usted puede cambiar las reglas o hacer unas
nuevas, as tambin ellos pueden hacer lo mismo.
Usted puede cambiar las reglas.
Pero recuerde: otros tambn las pueden cambiar; no
cuente con que las de usted son las que van a regir.
sta es una buena razn para no contar demasiado con
una regla. Por ejemplo, si cree que por tener una clusula
de igualar a la competencia tiene libertad para seguir su-
bindoles los precios a sus clientes, desengese. Si viene
un rival con un precio ms bajo, se supone que el cliente le
dar a usted la oportunidad de igualarlo, o quiz est
contractualmente obligado a drsela. Pero si los precios de
usted eran exagerados y el rival pudo ofrecer un precio
mucho ms bajo, el cliente muy probablemente se va a
molestar. Se dar cuenta de que ha estado pagando dema-
siado. En ese momento puede resolver no seguir la regla.
Puede cambiar sin darle a usted la oportunidad de igua-
lar el nuevo precio, o bien le da la tportunidad de igualar-
lo, pero, de todos modos, se cambia. Qu hace usted en-
tonces? Podra demandarlo, pero eso generalmente es una
mala idea, y ciertamente no ser buena publicidad cuan-
do el pblico descubra qu lo llev a semejante situacin.
Otra razn para que su regla pueda quedar invalidada
es que, o bien usted pierde poder, o bien otro lo gana. An-
259
![ I
:1,
"
"
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
tes de que Nintendo llegara a la escena, la regla en el ne-
gocio de juguetes era que los minoristas colocaban sus pe-
didos en enero o febrero, reciban el producto en el verano,
y luego esperaban hasta diciembre para pagar las cuen-
tas. Nintendo cambi la regla. Exigi que los minoristas co-
locaran sus pedidos, aceptaran la entrega y pagaran en
rpida sucesin. Pudo cambiar la regla porque, como lo
vimos en el captulo "Valores agregados", tena valor agre-
gado.
En 1994 sacaron a Maurice Saatchi de la presidencia de
Saatchi & Saatchi, agencia de publicidad que l haba fun-
dado con su hermano. La respuesta de Saatchi fue estable-
cer una nueva. agencia llamada M&C Saatchi. Se llev a
varias personas de la vieja compaa Saatchi & Saatchi que
haban trabajado en la cuenta de British Airways. British
Airways tena que decidir si quera quedarse con la vieja
agencia, llamada ahora Cordiant, o seguir a Saatchi a su
nueva firma. Cordiant se encontr ante un nuevo competi-
dor y, peor an, haba perdido algunos de sus mejores em-
pleados a quienes su competidor se haba llevado. Pero te-
na una regla que le dab cierta proteccin, o por lo menos
as lo crea. Las personas a quienes se llev Saatchi tenan
en sus contratos de trabajo una clusula de no competen-
cia, en virtud de la cual no podan hacer nada que le quita-
ra a la compaa el negocio de British Airways. As, pues,
cuando Maurice Saatchi pretendi llevarse la cuenta de
British Airways, no poda valerse de n i n g u n ~ esas per-
sonas. Lo que hizo Maurice fue colocar alrededor de la mesa
fotografas en colores y de tamao natural de sus colegas
excluidos. Luego le dijo a British Airways que para hacer el
mejor trabajo posible necesitara esas personas para tra-
bajar en su cuenta, y sugiri que British Airways presiona-
ra a Cordiant para que cancelara la clusula de no com-
petencia.
Cordiant qued en una posicin de no ganar. Cierta-
260
REqlAS
mente no le convena decirle que no a British Airways, que
era su cliente (y un cliente gigantesco). Desairar a un clien-
te no es una receta para conservar su negocio, pero decir
que s, convertira a la nueva agencia de Saatchi en un ri-
val ms formidable an. De cualquier modo, era muy gran-
de el riesgo de perder la cuenta de British Airways.
En este juego, British Airways tena el verdadero poder.
Saatchi manej el poder de British Airways, y logr cam-
biar la regla. Obtuvo que su gente quedara exonerada para
poder trabajar en la cuenta de British Airways, y consigui
tambin la cuenta.
Hasta en los casos en que la regla parece estar firme-
mente establecida, siempre hay que recordar que se pue-
de renegociar. Si usted no puede controlar una regla, es
aventurado que base en ella su estrategia.
En el mercado, la parte que tiene el poder es la que hace
las reglas. Una escalera flor es casi invencible en pker;
pero, como decian en el Viejo Oeste: "Un Smith & Wesson
mata a una escalera flor".
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261
'T,jI!
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7 TCTicAS
La percepcin es la realidad.
- OBISPO BERKELEY
Los JUEGOS EN LOS NEGOCIOS se juegan en la niebla - tal vez
no en la niebla de guerra de von Clausewitz, pero, de todos
modos, una niebla. Por eso las percepciones son un elemen-
to fundamental de todo juego.
Las percepciones del mundo, sean acertadas o equivo-
cadas, son las que motivan la conducta. Mike Marn, con-
sultor de administracin de McKinsey, cuenta un ejemplo
notable: "Una guerra de precios en la industria de produc-
tos elctricos se inici porque una revista del ramo equivo-
cadamente infl el volumen total del mercado en un 15 por
ciento. Los cuatro jugadores ms grandes creyeron que
hablan perdido participacin de mercado y bajaron sus
precios para recuperar lo que en realidad nunca se habla
perdido".l
Manejar las percepciones de los competidores y darles
forma es parte esencial de la estral'egia de los negocios. Por
ejemplo, en 1994 el peridico New York Post, de Rupert Mur-
doch, hbilmente evit una guerra de precios con su rival,
el Daily News, creando la percepcin de que se disponla a
desencadenar una guerra. Ms adelante veremos cmo
sucedi esto.
A veces es a los clientes o a los proveedores, no a los
1
I'
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I
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
competidores, a los que es necesario convencer. Cmo
puede Federal Express convencer absoluta y positivamen-
te al pblico de su confiabilidad? Cmo puede un candi-
dato a empleo convencer al posible empleador de que no
se equivocar si le da la oportunidad? Cmo puede un
autor convencer a un editor de que tiene en preparacin
un gran libro y de que lo terminar a tiempo?' La necesi-
dad de convencer funciona en ambos sentidos. Cmo pue-
de el empleador convencer al que solicita empleo de que
le proporcionar valioso entrenamiento y experiencia?
Cmo puede el editor convencer al autor de que invertir
en el marketing del libro? stas son algunas de las pregun-
tas que contestaremos en este captulo.
Las percepciones desempean un papel central en la
negociacin. Vendedores y compradores tienen puntos de
vista distintos sobre la torta: los vendedores presentan lo
que tienen para ofrecer como valioso, mientras que los com-
pradores permanecen escpticos. Tal vez sean evaluacio-
nes honradas o tal vez sean tretas para negociar. Cmo
pueden los compradores y los vendedores ponerse de acuer-
do? Qu deben decirse unos a otros? Qu no deben decir-
se? Deben tratar de resolver todas las diferencias de per-
cepcin antes de tratar de llegar a un acuerdo? Tambin
contestaremos estos interrogantes y sugeriremos nuevas
formas de negociar.
El dominio de las percepciones es universal. Todo es
cuestin de percepcin, hasta las perc"pciones mismas.
Reflejando la amplitud de este tema, el presente captulo
toma ejemplos de diversas esferas de la vida -la de nego-
cios, la personal y la cotidiana.
Cmbiense las percepciones de las personas, y se cam-
bia el juego. Darles forma a las percepciones es el dominio
de la tctica. Por tctica entendemos especificamente ac-
tos que realizan los jugadores para darles forma a las per-
cepciones de otros jugadores. Algunas tcticas tienen por
264
iY
TCTicAS
objeto disipar la niebla, otras conservar la niebla, y otras,
en fin, producir una nueva niebla. Examinaremos estas tres
posibilidades.
1. DisipAR lA NiEblA
Algunos dicen que el mundo es una selva o un zoolgico.
Sea como sea, podemos aprender uno que otro truco de los
animales. Por eso empezamos con un ejemplo del mundo
animal antes de pasar al mundo de los negocios.
LA colA dEl pAVO REAl
Uno de los misterios de la evolucin es por qu los ma-
chos de ciertas especies de aves, como el ave del paraso o
el pavo real, tienen unas colas tan extravagantes. Si se tra-
ta de supervivencia de los ms aptos, parece que tener una
larga cola no ayuda mucho. A primera vista, las colqs son
un gran impedimento: son pesadas, se enredan en la ma-
leza y atraen depredadores. Pero Charles Darwin tena una
explicacin de estas extravagancias. El Dr. Richard
Dawkins, de la Universidad de Oxford, zologo y autor de
The Selfsh Gene, explica as la idel:! de Darwin:
Las hembras seguan una regla sencilla: examinaban a
todos los machos, y se iban con el que tuviera la cola
ms larga. Cualquier hembra que se apartara de esta
regla era penalizada aun cuando las colas ya fueran tan
largas que estorbaban rea1me;ate a los machos que las
posean. Esto se deba a que las hembras que no produ-
jeran hijos de cola larga tenan poca probabilidad de
que uno de sus hijos fuera considerado atractivo. Como
las modas femeninas del vestido o el diseo de auto-
mviles, la tendencia a las colas largas se impuso, y
cobr impulso propio.'
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II
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Por tanto, cuando se trata de la cola del pavo real, la
belleza no est en el ojo del espectador. Ms bien, la belle-
za es lo que una pava percibe que est en el ojo de otras
pavas. El atractivo es una percepcin autocumplida. Si las
otras hembras perciben que las colas largas son atractivas,
entonces cualquier pava no tiene ms opcin, por decirlo
as, que ser atrada por los pavos reales de largas colas. En
esta forma, sus hijos machos sern atractivos para la nue-
va generacin de hembras. La percepcin es todo.
La esencia de la explicacin darwiniana de la cola
del pavo real es que la moda, una vez iniciada, se alimen-
ta a s misma. Para Darwin, es accidental que la cola del
pavo real haya resultado tan extravangante, pero el profe-
sor de zoologa Amotz Zahavi, de la Universidad de Tel Aviv,
tiene la explicacin de por qu las colas largas son la moda:
demuestran en forma convincente una fuerza superior. Un
pavo real con cola larga les dice a las pavas en trminos
inequvocos que l es un macho apto. Dawkins describe as
el punto de vista de Zahavi:
Zahavi indica que la cola del ave del paraso y la
del pavo real. que siempre han parecido una paradoja
porque parecen un impedimento para sus poseedores,
evolucionan precisamente pqrque son impedimentos. Un
ave macho con larga e incmoda cola est demostrn-
doles a las hembras que l es tan tuerte que puede
sobrevivir a pesar de su cola.
4
/" 4'f
La cola es la manera que tiene el pavo real de demos-
trar su vala. Un macho apto puede permitirse correr el ries-
go de que su larga cola atraiga depredadores. Tambin est
mejor capacitado para rebuscar las caloras extra que se
necesitan para llevarla.
La cola del pavo real es un despliegue que distingue a
los pavos reales fuertes de los advenedizos pretendientes.
266
TCTicAS
Demostrando que ellos son los ms capaces, los pavos !,ea-
les de larga cola logran atraer a las hembras.
LA PRUEbA dE CREdibilidAd
En la vida de los negocios, la analoga de la cola del pavo
real son los costosos despliegues destinados a influir en las
percepciones que los dems tienen de quin es uno o qu
va a hacer. Rupert Murdoch, editor del New York Post, sabe
mejor que nadie cmo hacer un buen despliegue.
TIGRE dE pApEl !
En el verano de 1994 el New York Post estaba probando
en el mercado una rebaja de 25 centavos en el precio del
ejemplar en los puestos de venta, y haba demostrado ya
su eficacia en el sectoD de Staten sland. En respuesta, su
principal rival, el DailyNews, subi su propio precio de 40
a 50 centavos. Dadas las circunstancias, e ~ t respuesta pa-
267
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I
LAS pARTES dE lA ESTRATEyiA
reca extraa. Segn coment el New York Times, era como
si el Daily News desafiara al Post a extender su rebaja de
precio a toda la ciudad de Nueva York.
5
Pero haba algo ms de lo que vea el New York Times.
Antes de rebajar a 25 centavos, el Post haba subido su pre-
cio a 50 centavos. El News, con espritu oportunista, se que-
d en 40 centavos y, en consecuencia, el Post estaba per-
diendo suscriptores, y con ellos ingreso por publicidad. Si
bien para el Post la situacin era insostenible, el News no
vea ningn problema, o por lo menos parecia no verlo. Una
niebla conveniente. Aparentemente el News crea que el
Post se quedara con su prima de !O centavos y no se atre-
vera a responder a la conducta oportunista del News.
El Post necesitaba hacer una demostracin de fuerza
para convencer al News de que s tena la capacidad fi-
nanciera necesaria para lanzar una guerra de precios en
represalia, si era necesario. La demostracin ms creble
habra sido iniciar la guerra; pero eso habra sido ms bien
contraproducente. La meta era convencer al News sin in-
currir en los costos de una guerra total. Qu hizo entonces
el Post?
Hizo una demostracin de fuerza rebajando el precio a
25 centavos en Staten Island. Las ventas del Post aumenta-
ron, y el News descubri que sus propios lectores estaban
perfectamente dispuestos a cambiar de peridico para eco-
nomizar 15 centavos. Se vio claramente que las consecuen-
cias seran desastrosas para el News s ~ ~ Post extenda la
rebaja de precio a toda la ciudad de Nueva York.
Tambin se vio claramente que el Post estaba resuelto a
proceder en esa forma. Obviamente, el Post tena los recur-
sos necesarios para afrontar el pequeo golpe causado por
la rebaja del precio en Staten Island, pero la demostracin
mostr algo ms. Siempre existe el riesgo de que una reba-
ja de precios, aun cuando sea limitada, provoque inadver-
tidamente una serie de represalias que llevan paso por paso
268
TCTicAS
a una guerra total. La demostracin del Post en Staten Island
mostr que ese peridico era capaz de correr el riesgo, y
estaba dispuesto a correrlo. Estaba jugando un juego peli-
groso, y no tena miedo de pelear.
Si al News le hubiera quedado todava alguna duda
sobre el particular, no tena ms que ver lo ocurrido en Lon-
dres, donde se haba planteado exactamente la misma si-
tuacin entre el Times, de propiedad de Murdoch, y el Daily
Telegraph, de Conrad Black. En septiembre de 1993 el Ti-
mes rebaj su precio de 45 a 30 peniques y el Telegraph se
vio obligado a imitarlo. Las utilidades del Telegraph se fue-
ron al suelo.
6
La medida del Post en Staten Island no era un bluf!. La
niebla se disip en Nueva York, y el News vio la luz. Por eso
subi su precio de 40 a 50 centavos.
Slo el New York Times permaneci envuelto en la nie-
bla. Murloch no quera bajar el precio a 25 centavos, y ja-
ms habra esperado que el News se quedara en los 49 si l
hubiera iniciado una rebaja general a 25 centavos. La prue-
ba en Staten Island fue simplemente una tctica destinada
a obligar al News a subir su precio. Con paridad de pre-
cios, el Post no perdera ms suscriptores, y ambos peridi-
cos seran ms rentables que si fijaran un precio de 25 o
aun de 40 centavos. El Post recibi un golpe inicial al subir
el precio a 50 centavos y cuando el News trat de aprove-
charse no imitndolo, Murdoch le mostr la luz. Cuando el
News subi el precio no fue por desafiar a Murdoch; fue por
salvarse a s mismo (y a Murdoch) de una guerra de pre-
cios.
La leccin de sta historia es que la credibilidad no es
gratis. Uno tiene que estar dispuesto a respaldar su posi-
cin con dinero. Murdoch gast dinero en Staten Island para
hacer ver una realidad, y, dado el peligro de escalada,
arriesg ms dinero an. Mostr que hajulaba en 'Serio.
269
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LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
La misma lgica se aplica cuando se trata de conven-
cer a los clientes y a los proveedores de que uno es lo que
dice que es. La tctica es hacer una demostracin que tie-
ne sentido nicamente si uno es realmente lo que dice. Es
una demostracin quejos embaucadores no pueden igua-
lar, ni trataran de hacerlo. Por eso esa demostracin signi-
fica algo, y por eso tiene xito en modificar las percepcio-
nes.
UN pENAcliO PARA SU SOMbRERO
As como los pavos reales y las pavas tienen su ritual
para el apareamiento, tambin lo tienen los presuntos
empleadores y empleados. Slo que aqu en el ritual se
manejan hojas de vida, entrevistas, llamadas, referencias
y cosas por el estilo. Los posibles empleadores tratan de
valorar la capacidad de cada aspirante a empleo, mien-
tras que los aspirantes tratan de convencer al empleador
de sus capacidades.
Si usted es el candidato, las calificaciones acadmicas
son un bonito penacho para su sombrero. Ha aprendido
mucho en la escuela y en la universidad, yeso lo convierte
en la persona apropiada para el puesto. se es un punto de
vista, pero hay otro ms cnico: que todas esas calificacio-
nes que gan no son tanto un penacho como la cola del
pavo real.
Las calificaciones acadmicas les ayudan a los em-
pleadores a atravesar la niebla, pues juzgar si
usted es inteligente. Pero no es que usted sea inteligente
porque ha recibido una educacin. Lo que aprendi en la
universidad es lo de menos. Ms importante es el hecho de
que el curso universitario no era fcil. Usted tuvo que do-
minar abstrusas disciplinas acadmicas. Haber salido al
otro lado es una prueba de fortaleza intelectual.
Este punto de vista sobre la educacin se debe a Michael
Spence, actual decano de la Escuela de Postgrado en Ad-
270
iY
TCTicAS
ministracin de Empresas de Stanford. Es, pues, de esperar
que el curso en Stanford no sea fcil. Y aparentemente no
lo es. Instantneas del infierno es el ttulo de un libro de
Peter Robinson, graduado de Stanford, en que describe sus
experiencias en el primer ao de ese curso.'
Stanford tampoco es barato. La matrcula anual pasa
de los US$20 000, yeso sin contar el costo, mayor an, del
sueldo que se deja de ganar. El alto costo del postgrado en
administracin de empresas les da otra seal convincente
a los posibles empleadores. Muchas personas dicen que
quieren hacer una carrera, pero asistir a la escuela de ad-
ministracin es una manera de demostrarlo. Es una inver-
sin que slo vale la pena hacer si uno se propone recupe-
rarla.
Gastar tiempo y dinero en obtener un grado es una
manera de darles una seal a los presuntos empleadores.
El tipo de contrato que uno est dispuesto a aceptar es'otra
manera. En las etapas finales de una entrevista para em-
pleo en un banco de inversin, le preguntan al candidato
cunto de su sueldo quiere que sea garantizado y cunto
que dependa de su rendimiento. Un candidato que elige
un alto sueldo bsico en lugar de una bonificacin even-
tual, da una seal negativa. En el mejor de los casos, esa
persona no quiere correr riesgos; en el peor, le falta con-
fianza en sus propias capacidades. Desde el punto de vista
del banco, eso es malo, en todo caso.
El candidato que opta por una combinacin de bajo suel-
do de base y alta bonificacin mt1estra que est dispuesto
a correr el albur, que tiene confianza en su propia capaci-
dad de ganar dinero para el banco, y de paso para s mis-
mo. Eso es lo que a la compaa le gusta or.
Hay otra razn para que sea ms atractiva para el ban-
co la compensacin a base de bonificaciones: elimina el
riesgo financiero de contratar a una persona, cualesquiera
271
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
que sean sus habilidades. Si el empleado no produce como
se esperaba, la firma slo tiene que pagarle el sueldo bsi-
co y nada ms. Y si la persona acaba ganando una in-
mensa bonificacin? Pues magnfico. Esto slo ocurre cuan-
do ha ganado una gran cantidad de dinero para la firma, y
en ese caso la bonificacin es una buena manera de com-
pensar y conservar a un buen empleado.
Ni cortos ni perezosos para poner a prueba nuestras
propias teoras, nosotros pensamos en este anlisis de m-
todos de compensacin cuando buscbamos un editor para
este libro. Debamos concentrarnos en el anticipo o deba-
mos negociar una tasa ms alta de regalas? El anticipo al
autor es una garanta de compensacin por escribir elli-
bro, mientras que las regalas constituyen una bonificacin
basada en los resultados. La tasa de regalas es fija, gene-
ralmente el15 por ciento de las ventas, y toda la negocia-
cin entre el autor y el editor gira en torno a la magnitud de
la suma que se paga por adelantado'"
Nosotros pensamos que tal vez sera una buena idea
hacer las cosas de una manera un poquito distinta. Poda-
mos privarnos totalmente del anticipo y, en cambio, pedir
un porcentaje de regalas ms alto que el acostumbrado.
Esto les indicara a los editores que tenamos mucha con-
fianza en el potencial del libro. Tambin nos dara la opor-
tunidad de ganar a la larga ms dinero. Corriendo un ries-
go mayor, ganaramos menos si el libro fracasaba; pero
ganaramos ms si tena xito.
Sin embargo, haba otra consideracin. Tan importante
como comunicarle nuestra confianza y nuestro optimismo
al editor era que el editor nos comunicara a nosotros su
compromiso. Necesitbamos saber si iba a trabajar fuerte-
mente para anunciar el libro e impulsar las ventas.
Un contrato de regalas nicamente, elimina gran parte
de los riesgos, especialmente si hay tendencia a la baja, de
modo que un editor que acepte este tipo de contrato no dice
272
TCTiCAS
mucho con respecto al nivel de su dedicacin. Por el con-
trario, un editor que acepta pagar una fuerte suma como
anticipo, muestra confianza en el libro; y cuando se trata
de vender un libro, la confianza puede ser una profeca
autocumplida.
Adems de revelar la confianza del editor, un anticipo
cambia sus incentivos. Si el editor paga el 30 por ciento como
regalas pero nada como anticipo, su incentivo para mer-
cadear el libro se diluye en un 30 por ciento. La regala
estndar del 15 por ciento diluye el incentivo del editor, pero
si el editor paga un anticipo, retiene el ciento por ciento de
los ingresos hasta que el anticipo se haya reembolsado. En
esta forma, el editor tiene un fuerte incentivo para invertir
en el marketing del libro.
Hay otra razn por la cual una fuerte suma pagada por
adelantado le conviene a un autor. Con un contrato de re-
galas nicamente, el editor que adquiere el libro tiene poco
prestigio personal comprometido en el proyecto. En cam'
bio, cuando ha pagado una fuerte suma de anticipo para
adquirirlo, tiene inters en ver que el libro se promueva
activamente. En esa forma, el libro tiene mayores probabi-
lidades de xito, y hay menos probabilidades de que el buen
criterio del editor se cuestione. Un anticipo fuerte es, en rea-
lidad, el compromiso con el autor, de que el libro no fraca-
sar por falta de esfuerzo del editor. Por esa razn nosotros
como autores decidimos concentrarnos en el anticipo, al fin
yal cabo.
Consideraciones similares surgen en las negociaciones
de sueldo entre candidatos a empleoy los agentes que los
contratan. Cuando un candidato conviene en una compen-
sacin a base de bonificaciones, demuestra que est resuel-
to a correr cualquier riesgo porque tiene confianza en s
mismo, mientras que el agente que lo contrata no corre gran
riesgo. Por otra parte, si el agente se excede y contrata al
candidato con un alto sueldo bsico, demuestr6: un compro-
2n
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
miso real. Ms an, habindose jugado su reputacin, tie-
ne un incentivo para ver que el nuevo empleado se luzca.
Como el xito o el fracaso del empleado se refleja en la re-
putacin del agente que lo contrat, este le ayudar a
obtener experiencia y oportunidades, e incluso puede ayu-
darle a ser ascendido. El agente se convierte en el ngel de
la guarda del empleado.'
El mensaje de esta discusin es que arriesgarse es una
prueba de confianza en s mismo. Por tanto, si usted real-
mente puede cumplir, arrisguese.
FEdERAL EXpRESS dEbiERA PAGAR
La empresa de transportes Federal Express no comete
muchos errores. Cumple su promesa de "El mundo a tiem-
pO". Ms exactamente, casi nunca deja de entregar a tiem-
po un paquete.
En las raras ocasiones en que no entrega el paquete
como lo haba prometido, le ofrece al cliente devolverle
su dinero. Pero cuando se consideran las razones por las
cuales el pblico manda paquetes por conducto de Fe-
deral Express, eso no es mucha garanta. Con frecuencia el
costo del porte no se acerca a compensar las consecuen-
cias de un paquete que llega tarde. La garanta sera
real si Federal Express pudiera pagarle un par de centena-
res de dlares al cliente cuando deje de entregar el paque-
~ l O ,.
Casi siempre Federal Express s entrega los paquetes
tal como lo promete, de manera que el costo de ofrecer una
garanta ms generosa sera pequeo. El costo real para
Federal Express proviene de no ofrecer una garanta ms
generosa. Est perdiendo una oportunidad de demostrar
la superioridad de su servicio en comparacin con el Co-
rreo Expreso del servicio postal nacional.
Hagamos un poco de aritmtica sugestiva: Digamos que
el Correo Expreso entrega a tiempo el 99 por ciento de las
'l7Ll
TCTicAS
veces, mientras que Federal Express tiene un ndice de en-
tregas a tiempo del 99.9 por ciento. Expresado en esta for-
ma, la diferencia de rendimiento no parece muy grande:
menos del 1 por ciento; pero vemoslo desde el extremo
opuesto, y examinaremos las fallas ms bien que los xitos.
Un ndice de xitos del 99 por ciento significa un ndice de
fallas del 1 por ciento, y un ndice de xitos del 99.9 por ciento
equivale a slo el 0.1 por ciento de fallas. Federal Express
resulta diez veces ms eficiente que el correo nacional para
evitar las fallas del servicio.
Si Federal Express ofreciera pagarles a sus clientes
US$200 en caso de una entrega tarda, esto le costara, por
trmino medio, 20 centavos extra por paquete -los US$200
multiplicados por 0.1 por ciento. Si el correo nacional ofre-
ciera la misma garanta, le resultara diez veces ms costo-
so, o sea un promedio de US$2 por paquete.
En la actualidad, Federal Express cobra bastante ms
que el correo nacional por entrega a la maana siguiente:
US$13, contra US$1O.75. Si Federal Express ofreciera la a ~
ranta de US$200, no habra manera de que el correo na-
cional pudiera imitarla, pues se verla en grandes dificulta-
des para absorber el costo extra de US$2; y si tratara de
trasladar el costo a los clientes, eso eliminara su ventaja
de precio, que es la nica ventaja real que el correo nacio-
nal puede ofrecer.
Cul es el tamao adecuado de la garanta? Debe
Federal Express parar en US$200? Una preocupacin es que
si la garanta se hace demasiado grande, algunas perso-
nas podran dedicarse al sabotaje; preferiran recibir el di-
nero ms bien que recibir sus paquetes. No es inconcebible
que los conductores de Federal Express corrieran algn ries-
go de lesiones personales. De modo que Federal Express
debe hacer la garanta lo suficientemente grande como
para llamar la atencin y para representar un esfuerzo hon-
rado de compensar al pblico por el incumplimiento, pero
275
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
no tan grande que algunas personas prefieran que los pa-
quetes no lleguen.
Si uno ofrece un servicio de primera clase, puede y debe
ofrecer tambin una garanta de primera clase. sta es una
tctica en que la credibilidad comunica la excelencia de su
servicio a los clientes. Como los competidores que ofrecen
un servicio inferior se ven en dificultades para igualar su
garanta, esta tctica le ayuda a uno a distinguirse de ellos.
Por el contrario, si no ofrece garanta, deja pasar una opor-
tunidad de decirles a sus clientes cunto mejor es su servi-
cio.
Ofrecer garantas trae otros beneficios.!! Las garantas
son una manera eficaz de comprometer a su organizacin
a prestar servicios de alta calidad. Si los ha garantizado
tiene que cumplir, o si no, le costar caro. Los programas
de garantas tambin le ayudan a uno a estar alerta para
saber cundo y dnde se presentan fallas. La mayora de
los clientes no gastan tiempo en decirle a uno que estn
descontentos; se limitan a renegar o hablar mal de uno con
sus amigos, o simplemente no vuelven. Si les ofrece com-
pensacin por un servicio que no es satisfactorio les da un
incentivo para que le avisen a uno cuando algo anda mal.
Eso significa que uno tiene la oportunidad de corregir el
problema apenas se presente, y aprende a hacer las cosas
mejor en adelante. Tambin tiene la oportunidad de pre-
sentarle excusas al cliente y de demostrarle qn"'es sincero
dndole alguna recompensa. Cuando hay mayor posibili-
dad de perder un cliente es cuando se ha cometido un error
y el cliente est furioso con uno. Las garantas le permiten
a uno saber que es el momento de dar excusas.
Un momento particularmente importante para conven-
cer al pblico de que se le est dando buena calidad es
cuando se lanza un nuevo producto. Ofrecer garanta es
una manera de hacerlo. Otra manera es un bajo precio de
276
if ,
TCTiCAS
introduccin o una prueba gratis; ambas cosas le permiten
al pblico experimentar a poco costo y ver si le gusta el pro-
ducto. Adems, con ,ello le comunica uno al pblico la con-
fianza que tiene en que a l le gustar tanto que volver a
comprarlo despus al precio corriente.
Una manera alterna de comunicar uno su confianza en
su producto es gastar mucho dinero en anunciarlo. Natu-
ralmente, el problema de la publicidad es cmo destacarse
del montn y ser creble. No slo hay que hacerse or sino
hacerse creer. Cuando Gillete lanz su nuevo sistema de
afeitar Sensor, en 1990, hall la manera de lograr ambas
cosas.!2 El Sensor era un producto que representaba un
avance decisivo, pero el problema de Gillette era cmo con-
vencer de ello a la gente. Por qu iba a aceptar ella sus
afirmaciones sin ms pruebas?
Para atravesar la niebla, Gillette lanz una campaa
de publicidad de alto perfil y alto impacto. Los anuncios
destacaban los adelantos tecnolgicos del Sensor; pero lo
importante era que la campaa haca pensar a la gente:
"En realidad, estn gastando muchsimo dinero en promo-
ver este producio; tienen que estar muy seguros de haber
desarrollado una cosa muy buena. Debo probarla". Los
consumidores tenan razn. Gillette gast US$IOO millones
en la campaa de lanzamiento. Nunca los habra gastado
si no hubiera tenido confianza en que el pblico se pasara
a Sensor una vez que lo probara. Gillette tambin tena ra-
zn: al pblico le gust el producto, y las ventas de mqui-
nas de afeitar Gillette subieron mundialmente en un 70 por
ciento. !
Cuando los bancos, las firmas de consultora y otras fir-
mas de profesionales abren operaciones en una nueva ciu-
dad, suelen gastar mucho dinero en espacio de oficinas
conspicuo y elegante. De la misma manera, los estudiantes
de administracin de empresas visten ropa costosa para
presentarse a una entrevista para' un puesto. En ambos
277
LAs pARTES dE lA ESTRATEGiA
casos, el fuerte gasto es una manera de manifestar confian-
za. Uno no incurre en l a menos que uno tenga confianza
en que la gente encontrar valiosos sus servicios y 19 con-
tratar. Ya se trate de pagar una costosa campaa publici-
taria, un lujoso espacio de oficinas o un elegante atuendo
personal, "derrochar" el dinero es una manera sumamente
visible de afirmar su fe en su producto.
Intencionalmente o no, todo lo que uno haga les comunica
algo a los dems. Por la misma razn, todo lo que no haga
tambin les comunica algo.
En el cuento "Silver Blaze", Sherlock Holmes es llamado a
investigar la misteriosa desaparicin del caballo favorito para
la Copa Wessex, pocos das antes de la gran carrera. Eviden-
temente, alguien se meti en el establo y sac el caballo. Pero
quin? Y cmo pudo eludir al perro guardin del establo?
Inspector Gregory: Hay algn otro punto hacia el cual
quisiera usted llamarme la atencin?
Sherlock Holmes: Al curioso incidente del perro esa noche.
Inspector Gregory: El perro no hizo nada esa noche.
Sherlock HoImes: se fue el curioso incidente
13
Holmes deduce que el,ladrn tiene que haber sido una
persona que no era extraa para el pel'fm En efecto, resul-
ta que quien lo sac fue el mismo entrenador del caballo.
Lo mismo que Holmes, uno puede aprender tanto de las
cosas que ocurren como de las que no ocurren. Hay que
aprender a escuchar qu fue lo que uno no oy.
El pERRO QUE NO lAdR
Una gran compaa manufacturera estaba buscando
dnde situar una planta de reciclaje de desperdicios txi-
278
TCTicAS
coso Haba escogido una poblacin del Oeste Medio, y les
present el caso a los vecinos de la localidad. La compaa
hizo tres promesas: llevar a la comunidad empleos, que
mucho se necesitaban; invertir en el mejoramiento de las
escuelas locales; y construir una planta que fuera absolu-
tamente segura.
Todava los vecinos no quedaron convencidos. Qu tal
que despus de todo surgiera un peligro para la salud? Eso
sera una mancha ms para lo que ya era una poblacin
bastante deprimida. El valor de los bienes races caera ms
an, y si los residentes queran irse, no podran hacerlo. La
simple perspectiva de que pudiera haber peligro para la
salud era un problema. Para no quedarse atrs, muchos
tal vez venderan sus casas inmediatamente, y esto dara!
origen a una espiral descendente en los valores de los bie-
nes races. El peligro de desvalorizacin maana poda pre-
cipitar una cada de los precios hoy.
Haba una solucin: Si la compaa cumpla su pala-
bra, no habra peligro de desvalorizacin de los bienes ra-
ces. En realidad, ocurrira todo lo contrario. Con ms opor-
tunidades de empleo y mejores escuelas, los precios de los
inmuebles casi seguramente subiran. Por tanto, lo que la
compaa tena que hacer era garantizarles a los vecinos
indemnizacin por cualquier desvalorizacin de sus pro-
piedades. Podra contratar avaluadores independientes
para avaluar las propiedades, sin tener en cuenta la plan-
ta propuesta. Luego, la compaa podra anunciar que es-
taba preparada para comprarle a cualquiera su casa en el
trmino de cinco aos por el preo que indicaran dichos
avalos.
Cinco aos seran tiempo suficiente para que se resol-
viera cualquier incertidumbre relativa a la cuestin de se-
guridad. Mientras tanto, los beneficios prometidos de au-
mento de empleos e inversin en la comunidad se habran
hecho sentir. Los vecinos veran que sus propiedades no se
279
i
l.
I
",1
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
desvalorizaban sino que ms bien se valorizaban. Nadie
querra aceptar la oferta de la compaa de comprarles a
los precios del avalo, y al fin resultara que la garanta no
le costara nada a la empresa.
Cuando se le propuso esta tctica, la administracin de
la compaa no quiso aceptarla. Lo que dijeron entre basti-
dores los altos ejecutivos fue: "No podramos hacer eso. Nos
costara una fortuna. Todo el mundo se aprovechara de
nuestra oferta". En este punto se vio muy claro por qu la
compaa tena un problema de credibilidad. Su negativa
a ofrecer una garanta era bien elocuente. Cmo puede
uno convencer a los dems si no tiene confianza en s mis-
mo?
A continuacin presentamos un resumen de cmo se
establece credibilidad para s mismo y se reconoce en
otros.
La prueba de credibilidad
1. Si uno est seguro de lo que dice. arriesgar
dinero:
Aceptar un contrato de paga por rendimiento.
Ofrecer una garanta.
Dar pruebas gratis.
Anunciar.
2. Lo que uno no hace tambin da una seal.
3. Pedirles a otros que demuestren su credibilidad:
Proponer un contrato de paga por rendimiento.
Pedir una garanta.
Solicitarles un ensayo gratis.
280
TCTiCAS
2,CONSERVAR lA NiEblA
Una vez que hayamos convencido al pblico de que lo que
decimos es verdad, la siguiente dificultad es cmo mante-
ner esa percepcin. Ahora tenemos ms que perder que
ganar en caso de que el pblico obtenga informacin que
lo lleve a revisar el criterio que se haba formado con res-
pecto a nuestras capacidades. Tenemos un incentivo para
evitar que salga nueva informacin.
OCUlTAR iNfORMAciN
Ya hemos visto un poco sobre porqu algunos quisieran
conservar una niebla. Un editor no quiere que su juicio se
ponga en duda; si puede persuadir a su gerente de que
gaste suficiente dinero en la promocin, el libro no se expo-
ne a un fracaso, y al editor no lo podrn culpar por haberlo
adquirido. Nadie sabe si el libro habra. tenido xito o .ha-
bra fracasado sin un buen esfuerzo de promocin. Los que
contratan empleados tienen incentivos parecidos para ha-
cer que sus selecciones tengan xito y no se ponga su crite-
rio en tela de juicio.
Siempre que uno dice que s a un proyecto, ser juzga-
do segn que las cosas salgan bLen o mal. De modo anlo-
go, si dice que no, tambin se le juzgar, pero nicamente
si alguna otra persona dice que s.
EJ.: DEcisiN EQuiVOCAdA
En Hollywood los ejecutivos de'l cine son conocidos por
sus xitos. Por ejemplo, Jeff Katzenberg es famoso por ha-
ber desarrollado La bella y la bestia, A1addiri, El rey len y
otros xitos Disney. Robert Newmyer y Jeff Silver se gana-
ron una gran reputacin por producir xitos sorprendentes
como Sexo, mentiras y vdeo y The Santa C1ause.
Ms difcil de apreciar es cuntos proyectos buenos han
281
'1;'
,
!
I
i
,i I
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
desechado los ejecutivos del cine. Cules fueron las opor-
tunidades perdidas? La mayora de los ejecutivos de
Hollywood son maestros en mantener esta informacin es-
condida. No tienen nada que ganar y s mucho que perder
si la dejan escapar.
El magnate Frank Price ha tenido muchsimos gran-
des xitos, pero se le recordar siempre como el hombre
que regal por US$IOO 000 la pelcula E.T. Siendo a la sa-
zn presidente de Columbia Pictures, Price tena los dere-
chos de E.T. y de Starman. Su punto de vista era que no
haba espacio suficiente para dos pelculas sobre extrate-
rrestres en un ao. En esto tena razn. Hizo Starman y le
vendi E.T. a Universal. Starman dio ingresos brutos de
US$29 millones mientras que E.T. pas de los US$400 millo-
nes.
14
El problema no fue el fracaso de Starman en s. Nadie
acierta siempre. El problema fue la sorprendente oportuni-
dad perdida de E.T. Si esta pelcula nunca se hubiera pro-
ducido, nadie se habra enterado. Ya el pblico pensaba
que Price tena buen juicio, de manera que l no tena nada
ms que probar. Pero el xito astronmico de E.T. demostr
que Price haba tomado una decisin errnea.
Cuando uno rechaza un proyecto, tiene una buena ra-
zn para confiar en que ste nunca salga a la luz. Es cierto
que si otra persona lo toma y fracasa, la decisin del que lo
rechaz queda justificada; pero es rano <fue as se ganen
puntos. Cuando uno rechaza un proyecto, los dems pien-
san que probablemente tena razn. Por otra parte, si al-
guien toma el proyecto y tiene xito con l, el buen juicio
del que lo rechaz se pone en duda. Una vez que uno deci-
de no apostar a algo, tiene poco que ganar y mucho que
perder si el pblico se entera de que podra haber dado
buenos resultados. Es mejor para uno conservar la niebla.
282
TCTicAS
SEGuiR CON El REbAO
El temor de equivocarse lleva a muchas personas a
moverse en rebao. La escena es bien familiar. Primero,
todas las cajas de pensiones compran IBM; despus, todas
venden IBM.15 Primero, hay una ola de fusiones, y toda com-
paa quiere convertirse en un conglomerado; despus la
ola se rompe, y todo el mundo se desposee de negocios no
relacionados porque ahora la nueva ola es "concentracin".
Parece que todos los pronosticadores de la situacin
econmica hacen predicciones notablemente parecidas (y
casi siempre notablemente equivocadas). Una razn es que
todos ellos se valen de modelos similares y de los mismos
datos histricos. Otra razn es que los pronosticadores te-
men quedarse solos y resultar equivocados. John Kay, pro-
fesor de la Escuela de Administracin de Empresas de Lon-
dres y notable estratega empresarial, explica el fenmeno:
Aun cuando se les demuestre que se han equivocado, 10.$
pronosticadores ven como una cosa importante mantener
el consenso retrospectivamente. Por ejemplo, los bancos
sostienen como artculo de fe que la profundidad de la
ltima recesin [en el Reino Unido] y la magnitud del
colapso del mercado de propiedades se podan prever.
Si hubiera sido posible preverlas, los responsables de
los excesos de prstamos de los aos SO habran sido reos
de negligencia culposa ms bien que vctimas de hechos
incontrolables ... Muchas veces es ms importante equi-
vocarse por las razones correctas que acertar.
16
!
Si uno sigue con el rebao, tendr xito o fracasar jun-
to con el rebao. La niebla se conserva. Nunca se destaca
uno si tiene razn, pero tambin hay menos probabilida-
des de que se lo coman vivo si se equivoca. Si resulta que
haba tomado una mala decisin, puede decir: "Quin iba
a saber? Miren a todos los dems que tomaron la misma
287
I
l'
1I
;,1
i!
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
decisin. En ese momento todos creamos que eso era lo que
se deba hacer". Si tiene suerte, nadie cuestionar su buen
juicio.
El deseo de conservar la niebla puede causar otras con-
ductas que de otra manera seran difciles de explicar. No-
sotros en la ctedra hemos notado que algunos estudiantes
no estudian para los exmenes, precisamente cuando es-
tn en mayor peligro de ser reprobados. Obviamente
tienen ms probabilidades de fracasar, pero entonces pue-
den explicar el fracaso como resultado de no haber estu-
diado. As evitan remordimientos. Hay personas que aco-
meten tareas imposibles exactamente por la misma razn:
cuando fracasan no tienen que cuestionar sus capacida-
des. Todo el mundo, incluso ellos mismos, permanecen en
la niebla.
Aun cuando haya el 90 por ciento de probabilidades de
que al disiparse la niebla se revele algo bueno, el 10 por
ciento de probabilidades de que aparezca algo malo ptle-
de parecer un riesgo demasiado grand{3. Tal fue la posi-
cin que asumi Continental Corporation, compaa de
seguros que estaba en dificultades financieras.
CNA Insurance acababa de hacer uria oferta para ad-
quirir a Continental mejorando notablemente otra que se
haba recibido de Insurance Partners. Como condicin de
su oferta, CNA estipul el derecho de llevar a cabo una ex-
tensa auditora. Si esta auditora no revelaba ningn pro-
blema serio, CNA seguira adelante con 111 negocio, pero
en caso contrario, retirara su oferta. A pesar de que el pre-
cio era muy atractivo, la junta directiva de Continental re-
chaz la propuesta de CNA:
El 17 de noviembre de 1994 se reuni la junta directiva
para estudiar en detalle la propuesta de CNA y los
diversos riesgos inevitables de la peticin de CNA de '
llevar a cabo una extensa auditora, incluso los efectos
284
TCTicAS
potenciales adversos que una posible decisin tomada por
CNA (despus de realizar dicha auditora) de no hacer una
oferta podra ejercer sobre la opinin del mercado y de las
entidades calificadoras y sobre la voluntad de Insurance
Partners de seguir adelante con sus transacciones. La junta
directiva no acept la propuesta de CNA por Iapreocu-
pacin de la junta con respecto a dichos efectos potenciales
adversos. (Informe a los accionistas de Continental
Corporation, 29 de marzo de 1995.)
La junta no quiso correr ni siquiera el pequeo riesgo de
que CNA, una vez realizada la auditora, dijera qUe no. Te-
ma que todo el mundo dedujera que CNA haba descubierto
alguna cosa realmente grave. Insurance Partners y cuales-
quiera otros licitantes potenciales se asustaran y se retiraran.
La calificacin de Continental podra ser rebajada por las
agencias del ramo. Los clientes perderan la confianza y lle-
varan sus negocios a otra parte. Un desastre.
Al rechazar la propuesta de CNA, la junta directiva de
Continental aument la probabilidad de que el negocio fra-
casara. Procedi en esa forma con el nimo de conservar
una niebla esencial. Al fin CNA abandon su exigencia de
practicar una extensa auditora, y el negocio se hizo. Conti-
nental tuvo mucha suerte. CNA tambin tuvo suerte por-
que no se encontr ningn problema.
Ocultar informacin
!
Habiendo causado una impresin favorable, se trata
de conservarla:
ocultando proyectos que se han rechazado.
siguiendo con el rebao.
inventando explicaciones para el fracaso.
285
LAs pARTES d E lA ESTRATEqiA
TCTicAS dE NEGociAciN
Una negociacin tpica se desarrolla en medio de una nie-
bla. Los negociadores tienden a perderse en ella, y las ne-
gociaciones encallan. Un error es exagerar lo que uno nece-
sita, plantarse y con ello matar el trato. Otro error es tratar
de fortalecer su posicin revelando algo que mejor habra
sido mantener oculto. Un tercer error consiste en forzar un
consenso, cuando preservar las diferencias de opinin ha-
bra resultado ms til para llegar a cerrar un trato. En esta
seccin examinaremos estas tres trampas de la negociacin,
y sugeriremos maneras de salir de ellas.
ACUERdo pOR TERCERA pERSONA
En las negociaciones por lo general hay mucho de bluff
y de posturas. La gente hace exigencias excesivas tratando
de inclinar en su favor un subsiguiente toma y daca. En este
clima, si uno revela lo que realmente necesita, puede re-
sultar que esa informacin se use en su contra. Hay un gran
incentivo para mostrarse duro, pero si todos se muestran
duros se hace mucho ms difcil llegar a un acuerdo. Las
negociaciones se estancan, y no se cierra el trato, aun cuan-
do todos se beneficiaran si se cerrara.
Examinemos este problema un poco ms de cerca. Us-
ted tiene un artculo pora vender y est hablando con un
comprador en potencia. Su precio mnimo absoluto es
US$lOO. Cualquier cosa por debajo de esto,n"le conviene.
Tratando de ser razonable y justo, pide US$120. El compra-
dor no acepta. Peor an: ya sabe que su mnimo es menos
de US$120. Todas las contraofertas que haga sern inferio-
res a este precio, y usted tal vez se ver obligado a confor-
marse con una suma muy prxima a su lmite de US$lOO.
Esto no parece razonable ni equitativo.
La prxima vez que se vea en una situacin parecida,
usted resuelve pedir mucho ms. Pide US$180, y el compra-
286
TCTicAS
dor le ofrece US$140. Usted se planta, confiado en que va a
obtener ms. En realidad, el techo del comprador es US$150,
y su oferta de US$140 la hizo de buena fe. Sencillamente, l
no puede pagar el precio de usted. Si se niega a ceder, us-
ted mata eUrato totalmente.
Pidiendo poquito obtiene poquito, y plantndose en de-
masiado puede que no consiga nada. Ninguna de las dos
cosas parece correcta.
El problema no est en los jugadores sino en el juego mis-
mo. Rob Gertner, profesor de la Escuela de Administracin de
Empresas de la Universidad de Chicago, y Geoffrey Miller,
profesor de la Escuela de Derecho de la Universidad de Nue-
va York, idearon un juego mejor, con reglas ingeniosas que
les permiten a los contratantes comportarse razonablemente
sin perder la camisa. El mtodo es una negociacin "por ter-
cera persona" .17
Funciona as: El comprador y el vendedor convienen en
valerse de un tercero neutral que acte como mediador. El
vendedor le dice al mediador en privado cul es el ltimo
precio a que est dispuesto a vender. Igualmente, el com-
prador le dice en privado al mediador cul es el precio a
que est dispuesto a comprar. El mediador coteja lbs dos
precios para ver si se cruzan, es decir, si la oferta del com-
prador es superior a la propuesta del vendedor. Si es asi, el
mediador calcula un precio intermedio, y vendedor y com-
prador cierran el trato a ese precio. Si los dos precios no se
cruzan, el mediador no revela ningn precio. Simplemente
informa que los precios no se cruzaron.
18
Ninguna de las
partes se entera de lo que el otro peda u ofrecia, y pueden
seguir negociando sin prejuicios.
Volvamos ahora a nuestro ejemplo. Ahora es ms segu-
ro para el vendedor pedirUS$120. Si el comprador le dijo
al mediador que comprara a un precio superior a US$120,
el negocio se hace por un precio intermedio. As, si el com-
prador ofrece US$160, acaba por pagarle al vendedor
287
I!'"
;
,
111
'[
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
US$140. Para el vendedor esto es bueno puesto que es ms
de lo que peda. Y aun cuando el comprador se entere des-
pus de que el vendedor peda US$120 y se arrepienta de
no haberle ofrecido al mediador un precio ms bajo, ya es
tarde. El juego termin. sas son las reglas. El vendedor
est protegido.
Qu ocurre si el comprador le ofrece al mediador un
precio inferior a US$120, digamos US$IIO? En ese caso el
negocio no se hace. Es cierto que el vendedor y el compra-
dor tendrn que apelar a alguna otra manera de llegar a
un acuerdo; pero haciendo una oferta inicial razonable, el
vendedor no ha comprometido su posicin para ninguna
negociacin posterior. Todo lo que revela el mediador es
que los precios no se cruzaron. El comprador sabe que el
vendedor pidi ms de US$IIO, pero no sabe si pidi un
poquito ms o mucho ms. Como el comprador no tiene la
informacin que necesitara para encerrar al vendedor, ste
est otra vez protegido.
La intervencin de una tercera persona como mediadora
les permite a los interesados negociar detrs de un velo. De
ordinario, cuando uno hace una oferta, revela las cartas que
tiene. Pero la negociacin por medio de un tercero conserva
la niebla. Uno puede expresar lo que en realidad necesita sin
divulgar mucha informacin. Cuando las partes en una ne-
gociacin se sienten lo suficientemente seguras como para
hacer exigenciar; razonables, es mucho ms probable que lle-
guen a un acuerdo. Hay muchas ms de que
cuando se pueda hacer un trato mutuamente provechoso, se
haga.
Gertner y Miller concibieron el acuerdo por medio de
tercera persona como una ayuda en las negociaciones
extrajuicio. Una de las partes puede estar dispuesta a pa-
gar US$IOO 000 para arreglar el asunto, pero no quiere que
la otra parte lo sepa, a menos que est dispuesta a aceptar-
lo inmediatamente. Si no, revelar el hecho de que uno est
288
TCTiCAS
dispuesto a pagar US$IOO 000 puede ser lo que inclina a la
otra parte a decidirse por ir a juicio en lugar de seguir ne-
gociando. La solucin es que ambas partes convengan de
antemcno en apelar a un tercero como mediador.
El valor del acuerdo por medio de tercera persona ob-
viamente no se limita al terreno judicial. La idea puede tener
xito en multitud de situaciones. Una persona est dispuesta
a pagar mucho porlos servicios .de un empleado, por una
parcela de tierra o por una patente; pero no quiere ense-
ar las cartas. El empleado est dispuesto a trabajar por
muy poco, el dueo de la tierra est ansioso de vender, yel
inventor anhela ver su idea comercializada, pero ninguno
quiere ensear sus cartas. En todos estos casos, la interven-
cin de un tercero mantiene un velo sobre las negociacio-
nes y les permite a ambas partes negociar de buena fe.
En una negociacin lo que uno sabe y lo que otras per-
sonas saben no es lo nico que tiene importancia. Sabe
usted qu saben los dems? Saben ellos qu sabe usted?
Saben los otros cunto sabe usted acerca de lo que ellos
saben? El hecho de que usted sepa algo que los otros sa-
ben tiene tambin muy distintas consecuencias cuando los
otros saben que usted lo sabe.
El GATO SE ESCApA
Tengo en la mente algo desagwdable. Sospecho que
usted sabe qu es. sabe usted que yo sospecho que
usted sabe? Yo creo que tal vez s, pero no estoy seguro.
Caben muchas dudas, y tal vez peor es no meneallo. Algu-
nos pensamientos es mejor no expresarlos con palabras.
Todo cambia cuando yo revelo lo que tengo en la men-
te. Ahora usted sabe con seguridad lo que estoy pensando,
y sabe que yo s que usted lo sabe. Usted hasta sabe que
yo s todo esto. La niebla se levanta, y la verdad no puede
quedar mucho tiempo oculta. Como dicen;. el gato se sali
289
1I
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1,
!:
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ii:
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l.
'r
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
de la bolsa, yeso es un problema porque no hay manera
de volver a encerrarlo.
En una disputa matrimoniaL el secreto puede ser la ame-
naza de divorcio. Tal vez uno de los dos ha dicho para sus
adentros que si las cosas no se pueden arreglar, va a pedir el
divorcio. Puede creer que su cnyuge lo sospecha; hasta pue-
de pensar que su cnyuge percibe que l cree que su cnyu-
ge lo sospecha. Pero todava es mejor dejar la amenaza sin
expresar. Por serios que sean los problemas, la pareja siem-
pre tiene la posibilidad de arreglar las cosas si ambos real-
mente quieren un arreglo. Pero una vez que la amenaza de
divorcio se haga explcita, ya es mucho ms difcil insistir en
ponerse de acuerdo. No hay ninguna duda acerca de lo que
uno de los esposos ha pensado. Acaba de revelar que piensa
en la vida ms all del matrimonio. Cmo puede su cnyuge
empearse en seguir buscando una solucin cuando sabe que
usted ya tiene un pie fuera de la puerta?
Si usted amenaza con un divorcio, a menos que se cum-
plan determinadas condiciones, se arriesga a que le con-
testen: "Ah, quieres el divorcio? Pues lo tendrs". Usted
quera el matrimonio, aunque con algunos cambios, no el
divorcio. Pero ya es tarde. La amenaza hecha explcita se
convierte en realidad. Es mejor dejarla implcita.
Empezamos este libro preguntando: "Si los negocios no
son la guerra ni la paz, qu son?" Dijimos que son guerra y
paz. Pero alguien que particip en un taller que dirigimos nos
contest: "Son un matrimonio". No le faltaba1"azn. Hayele-
mentos de competencia y de cooperacin en toda relacin,
comercial o personaL Y nuestra experiencia en un terreno nos
ayuda a entender mejor el otro. En las relaciones comercia-
les, lo mismo que en las relaciones matrimoniales, algunos
pensamientos es mejor no expresarlos con palabras.
En las negociaciones comerciales hay promesas yame-
nazas. Pero algunas de las amenazas es mejor dejarlas
implcitas. Nosotros presenciamos un caso en que un pro-
290
TCTiCAS
veedor, impaciente por la lentitud con que avanzaban las
negociaciones para renovar un contrato, amenaz con sus-
penderle el servicio al comprador si ste no aceptaba sus
condiciones. El comprador cedi porque no tena por el
momento otro remedio; pero el mal estaba hecho. El com-
prador, viendo que al proveedor no le importaba causarle
un dao, no poda continuar en esa relacin. Lo que hizo
fue asegurarse de que nunca lo volvieran a atrapar en una
posicin vulnerable. Busc una nueva fuente de abasteci-
miento, y hasta una tercera fuente como reserva. Apenas
pudo, dej de hacer negocios con el proveedor original.
QU debiera haber hecho el proveedor? Debiera ha-
ber dejado que el comprador llegara por s mismo a darse
cuenta de lo que podra ocurrir si las negociaciones se es-
tancaban. Si el comprador segua indeciso, el proveedor
podra haber sugerido llamar a un mediador. Un mediador
hbil sabe que debe ayudar a ambas partes a ver las con-
secuencias de no llegar a un acuerdo. Un buen mediador
poda haberle hecho ver al comprador que si se obstinaba
en no ceder, el proveedor poda suspenderle el servicio. El
comprador necesitaba hacer frente a este hecho, pero cuan-
do el proveedor hizo la amenaza de suspenderle el servi-
cio, dej escapar el gato, y se fue el comienzo del fin de la
relacin. Mucho mejor habra sido llamar a un tercero que
le ayudara al comprador a ver la verdad. Eso podra haber
sido todo lo que se necesitaba para que el comprador deja-
ra de dar largas al asunto.
Proveedor y comprador necesitaban mantener una nie-
bla sobre lo que poda suceder si 1& negociacin fracasaba
- no necesariamente una niebla espesa, pero s una nie-
bla. El empleo de un mediador habra ayudado a conser-
var una niebla conveniente para ambos.
Cuando los negociadores que no tienen experiencia se
impacientan por la lentitud de las discusiones, empiezan a
hacer amenazas ms explcitas. Eso es un e'rror. Si usted no
291
Ujl
: '1 ,1 ;

I
,
i
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
est seguro de que puede morderse la lengua, piense en
apelar a un mediador.
Las negociaciones son para llegar a un acuerdo, pero
eso no significa necesariamente que todos tengan que ver
las cosas de la misma manera. Se puede lograr un acuer-
do aun cuando las personas se cian a sus diversas per-
cepciones. En efecto, las diferencias de opinin hasta pue-
den facilitar llegar a un acuerdo. Cmo funciona eso se
ve en el siguiente episodio disfrazado, de la negociacin de
un honorario entre un banco de inversin y su cliente.
DESACUERdo PARA CONVENiR
El cliente era una compaa cuyos propietarios queran
venderla. El banco de inversin identific un comprador
potencial. Hasta aqu el banco haba trabajado a base de
buena fe; ya era hora de firmar una carta sobre su comi-
sin.
El banco sugiri el 1 por ciento. El cliente crea que su
compaa se poda vender por US$500 millones, y sostuvo
que una comisin de US$5 millones era excesiva. Propuso
0.625 por ciento. El banco estimaba que el precio de la com-
paa iba a ser ms bien alrededor de US$250 millones y
que al aceptar la oferta de su cliente, la comisin bajara
de US$2.5 millones a cerca de US$I.5 milln. Finalmente se
vera que una de las partes tena ms razn que la otra en
cuanto al valor de mercado de la compa"a, pero por el
momento haba una niebla.
Desde luego, los banqueros crean que ellos eran los que
conocian el mercado. Podran haber tratado de convencer
al cliente de que el avalo de US$500 millones no era rea-
lista y de que su temor de tener que pagar US$5 millones
por comisin no tena fundamento. Pero el problema con
este mtodo era que el cliente no quera saber nada de una
valuacin baja. Si se insista en ella, podra arrepentirse
292
TCTiCAS
del negocio y alejarse totalmente del banco, caso en el cual
no habra ninguna comisin.
El optimismo del cliente y el pesimismo de los banque-
ros crearon la oportunidad para un acuerdo ms bien que
para una disputa. Al final, las dos partes convinieron en
una comisin del 0.625 por ciento con un mnimo garantiza-
do de US$2.5 millones. En esta forma, el cliente obtuvo el
porcentaje que quera y consider que la garanta era un
regalo. Con una comisin del 0.625 por ciento, la garanta
slo funcionara si el precio de venta de la compaa era
inferior a US$400 millones, y el cliente esperaba que el pre-
cio fuera de US$lOO millones ms. Como los banqueros es-
peraban US$2.5 millones bajo su propuesta original, ahora
que esta suma quedaba garantizada bien podan aceptar
el porcentaje inferior.
Negociar una comisin a base de puro porcentaje es
ganar-perder. Si la comisin baja del 1 por ciento al 0.625
por ciento, el cliente gana y el banco de inversin pierde.
Bajando del 1 por ciento al 0.625 por ciento ms un mnimo
garantizado era ganar-ganar, pero slo porque las dos par-
tes mantenan percepciones diferentes.
Las negociaciones entre la compaa que estaba a la
venta y sus consejeros eran apenas el calentamiento para
las verdaderas negociaciones entre la compaa y el com-
prador final. Aqu tambin las diferentes percepciones re-
sultaron mutuamente provechosas.
Los dueos de la compaa pensaban que el negocio
probablemente continuara creciendo all O por ciento anual,
justificando as su avalo de US$s'OO millones. El compra-
dor pronosticaba un crecimiento plano, y ofreci US$250
millones. 19 El comprador poda haber tratado de convencer
a los dueos de que su avalo era demasiado optimista,
pero eso habra sido un error. Por el contrario, el compra-
dor se vali de la diferencia de percepciones para ayudar
a llegar a un acuerdo. El comprador ofrecis> una combina-
9 ~
i ~ i
"
,
,
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
cin de un pago al contado inmediatamente y pagos diferi'
dos basados en el rendimiento futuro de la compaa. Si el
crecimiento de sta era plano, el precio total sera bajo; pero
si continuaba creciendo como hasta ahora, el vendedor re-
cibira lo que peda. El beneficio de conservar la niebla fue
que ambas partes tuvieron un punto de vista distinto sobre
el acuerdo: el comprador pens que estaba pagando poco,
mientras que los propietarios pensaron que estaban reci-
biendo mucho.
2D
Negociar en una niebla
ERRORES
1. Revelar el mnimo que uno necesita. Se arriesga a
obtener exactamente eso, nada ms. Fingir no es una
solucin: se corre el peligro de estancarse.
2. Hacer las amenazas de manera explicita. Aunque ya
sean implcitas, el hecho de expresarlas cambia las
percepciones. No se puede volver atrs.
3. Tratar de resolver las diferencias de opinin entre
usted y la otra parte. Esto es difcil, y probablemente
contraproducente.
SOLUCIONES
1. Establecer una tercera para promov,.'j!r,vna negocia-
cin de buena fe por ambas partes.
2. Emplear un mediador para que le haga ver a la con-
traparte las consecuencias de no llegar a un acuer-
do.
3. Reconocer en qu tienen que ponerse de acuerdo us-
ted y la contraparte, y en qu no. Aprovechar las di-
ferencias de opinin para estructurar tratos de ga-
nar-ganar.
294
TCTiCAS
"Si no los puede convencer, confndalos".
- HARRY TRuMAN
La sencillez es una virtud ... a veces. Otras veces hay que
hacer las cosas complicadas, hasta imprevisibles. Hay que
crear una niebla. Un juego sencillo pronto se hace transpa-
rente, y tal vez uno no quiera que los dems vean lo que
est haciendo.
En el pker no es probable que uno gane mucho dinero
si slo apuesta cuando las cartas vienen bien dadas. Eso es
as porque despus de un rato los otros jugadores le descu-
bren el juego. No hay niebla. Se dan cuenta de que usted
sube la apuesta slo cuando tiene muy buenas cartas, y
entonces pasan. Eso le da la oportunidad de envidar en falso
y ganar ms puestas pequeas. Puede subir el envite <con
cartas regulares engaando as a su contrario para hacer-
lo perder, pero no hay que dejarse coger en el bluff. O tal
vez s? El profesor Tom Schelling, experto en teora de los
juegos, dice que s se puede ganar ms dejndose pillar en
la finta. Ya se ha agitado la niebla, y el que lo ha pillado a
usted subiendo la apuesta con poco juego, estar ms dis-
puesto a retarlo en el futuro cuando, sin l saberlo, usted s
tiene buen juego.
Si todos entienden lo que usted se trae entre manos, el
resultado puede ser contraproducente. Por ejemplo, la Re-
caudacin Nacional de Impuestos'tiene que mantener en
secreto su frmula de auditora. Si el pblico supiera preci-
samente qu es lo que mueve a esa entidad a practicar
determinada auditora, los contribuyentes poco honrados
estaran en mejor posicin para escapar de ser descubier-
tos. El hecho de que la frmula se mantenga oculta la hace
un instrumento ms eficaz para hacer cumplir la ley. La
295
LAS pARTES dE lA ESTRATECjiA
misma lgica explica por qu las compaas llevan a cabo
al azar pruebas de drogas entre los empleados o realizan
auditoras internas de sorpresa. No poder predecir cundo
se van a efectuar es lo que las hace eficaces.
En Wall Street, algunos se ganan la vida creando com-
plejidad. Toman un sencillo instrumento financiero, como,
por ejemplo, una hipoteca, y.lo dividen en media docena
de componentes esotricos que se pueden comprar y ven-
der por separado. Convirtiendo un mercado en media do-
cena de mercados, aumentan grandemente el mbito del
negocio. Como cada componente se negocia indepen-
dientemente de los otros, es fcil que los precios se desor-
denen. Si los componentes se estn vendiendo colectiva-
mente a bajo precio, los negociantes pueden comprar todas
las partes, juntarlas otra vez, volver a armar el instrumento
original y venderlo con utilidad.'l El profesor de finanzas
Steve Ross, de la Escuela de Administracin de Yale, expli-
ca as por qu a los negociantes les gusta la complejidad:
"No todo el mundo se da cuenta de que pulpa, semillas,
cscara y jugo se pueden combinar para formar una na-
ranja".
CREAR COMplEjidAd
Las maniobras complejas crean una niebla que oscurece
los precios verdaderos. Desde el punto de vista del vende-
dor, eso est bien. El sistema de entretenhr!'lento Nintendo
se empez a vender a US$IOO. Eso pareca razonablemen-
te barato; pero los padres de familia se encontraron con que
aquello era apenas el comienzo. Despus de comprar el
aparato tenan que comprar los casetes de juegos. Por tr-
mino medio, las familias compraban de ocho a nueve
casetes para la mquina al precio de US$50 a US$60 cada
uno. El costo total vena a ser alrededor de US$550. Si
los padres se hubieran dado cuenta de esta cifra desde el
296
TCTicAS
principio, tal vez habran resistido las insistencia de sus hi-
jos para que les compraran un Nintendo.
Windows 95 de Microsoft debut al precio de US$85. Una
verdadera ganga? S, pero no tan buena como parece. Pron-
to el pblico descubri que haba varios costos ocultos. Para
que Windows 95 funcionara bien necesitaban comprar ms
memoria (US$360), un disco duro ms grande (US$200), y
un microprocesador ms rpido (US$300). El costo del soft-
ware era la proverbial punta del iceberg; el 90 por ciento
de los costos estaban escondidos.
A la gente le molesta en particular que los vendedores
suban los precios cuando aumenta la demanda. Por eso los
vendedores a veces tratan de ocultar las alzas de precios
en una niebla. En 'las poblaciones universitarias, siempre
hay escasez de habitaciones en los hoteles el fin de sema-
na de la graduacin. En lugar de subir los precios, algunos
hoteles lo que hacen es vender nicamente reservacio-
nes para cuatro das. Los padres que van a presenciar la
graduacin de su hijo o su hija no necesitan sino una no-
che de hotel, pero tienen que comprar las tres noches ex-
tra. El efecto neto no es distinto de un alza del 300 por ciento
en el precio del cuarto, pero, aparentemente, la gente no
lo ve de esa manera, tal vez porque se le da la opcin de
pasar esas noches extra. En Ginebra, los que participaron
en la conferencia de Telecom 95 vieron esta prctica lleva-
da al extremo. Respondiendo a una avalancha de solicitu-
des de reservaciones, un hotel muy bien situado (lo llama-
remos el Hotel Noah) ofreci piezas a un precio
aparentemente razonable de US$350 por noche, pero la
permanencia mnima era de cuarenta noches. Increble!
Un hbil negociador inform: "Yo logr negociar las condi-
ciones para que bajaran a un mnimo de veintisis no-
ches"." No estaba mal, pero la conferencia dur slo diez
das.
Podra pensarse que los hoteles no creah mucha niebla
297
l'
! .
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
con estas prcticas. Al fin y al cabo, no son ms que mane-
ras bastante obvias de disfrazar los precios. Sin embargo,
crear una niebla, aun cuando sea pequea, es mejor que
actuar de manera tal que todos puedan ver claramente.
Despus de la destruccin que caus el huracn Andrew
en la Florida en 1992, la compaa Georgia-Pacific subi
los precios de la madera. Parecia que se estaba aprove-
chando del infortunio de los dems y, en consecuencia, se
vio en el centro de una tempestad que ella misma provoc.
Hubo una oleada de crticas pblicas, y hasta una investi-
gacin iniciada por la oficina del procurador general de la
Florida. La Georgia-Pacific lo habra hecho mucho mejor si
slo hubiera subido el precio en una cantidad muy peque-
a y, como compensacin, hubiera obtenido de sus clientes
contratos a largo plazo, lo que sera como decir: "Yo le ven-
do a usted en poca de escasez si usted se compromete a
comprarme a m en pocas de abundancia". Eso hubiera
sido un ejercicio menos obvio del poder.
Los complejos ardides de fijacin de precio les dificul-
tan a los compradores hacer comparaciones entre los dis-
tintos proveedores. Eso es un problema no slo para los
compradores sino tambin para otros competidores que
estn pensando en entrar en el mercado. Si los comprado-
res no aciertan a realizar una verdadera comparacin de
precios cmo pueden decidir si les conviene o no les con-
viene cambiar de proveedor? No pueden, y el resultado es
que en general no cambian. C" '"
LA llAMAdA CORRECTA
Cunto paga usted por un minuto de llamada a larga
distancia? No est seguro? Nos lo imaginbamos. Para el
pblico en general es imposible llevar la cuenta de las dis-
tintas tarifas que le cobran. Hay tarifas para llamadas du-
rante el da, para llamadas nocturnas, llamadas a larga
distancia dentro del Estado, llamadas a larga distancia fue-
298
TcTicAS
ra del Estado, llamadas internacionales, llamadas con ayu-
da de la operadora, y otras ms. Es una niebla espesa.
En el Japn hay otro estrato de complejidad. Las com-
paas telefnicas cobran hasta por las llamadas locales.
Esta niebla de precios es un problema para DDI (Dai Ni Den
Den Inc., o sea "2a Telegrfica y Telefnica"), que trata de
ganar participacin de mercado contra la compaa domi-
nante NTT (Nippon Telegraph and Telephone). Para algu-
nas llamadas, DDI es ms barata; para otras, NTT es ms
barata. Pero cul de las dos resulta globalmente ms ba-
rata? Eso depende enteramente del tipo de llamadas que
uno haga, lo cual es muy difcil de predecir. No hay una
razn convincente para cambiarse a DD!. Si uno sabe que
una llamada particular puede ser ms barata por DDI, pue-
de enviar la llamada por ese conducto usando un prefijo
de cuatro dgitos, pero eso es otra complicacin.
DDI encontr la manera de resolver ese problema. En
asociacin con Kyocera, accionista importante, DDI ha per-
feccionado una ficha que va dentro del telfono. La ficha
almacena los precios que cobran DDI y NTT, y autom-
ticamente enva cada llamada por conducto del proveedor
ms barato." Cuando hay un cambio de precios, DDI sen-
cillamente enva la nueva informacin por las lneas a la
ficha que est dentro del telfono. Ahora los usuarios no
tienen que preocuparse en absoluto por la niebla: la ficha
les hace las comparaciones y toma la decisin por ellos. En
esta forma DDI est segura de obtener su negocio en todos
los casos en que su precio sea mejor.
Los "telfonos de ficha" son un' complemento esencial
para el negocio de DD!. Y as como los telfonos de ficha
aumentan el valor suministrado por el servicio de DD!, las
tarifas bajas de DDI hacen que estos telfonos sean ms
valiosos. Por eso los fabricantes de artculos electrnicos,
como Matsushita y Sanyo, estn haciendo telfonos de fi-
cha. Pueden usar como argumento de ventas el hecho de
299
!
i
I
LAS pARTES dE lA ESTRATEq;A
que estos telfonos se pagan con creces con el dinero que
economizan en cuentas telefnicas. As que Matsushita y
Sanyo ayudan a DDI a llevar los telfonos de ficha a los
hogares.
Casi siempre las complejas maniobras de fijacin de
precios sirven para enmascarar precios altos. Pero algu-
nas veces los vendedores complican las cosas a fin de ocul-
tar lo poco, no lo mucho, que estn cobrando. Estn dis-
puestos a vender su producto a un precio de ganga, pero lo
disimulan para no dar la impresin de que se trata de un
artculo de baja calidad.
Hasta hace poco, el software de presentacin Powerpoint
de Microsoft iba muy atrs de Harvard Graphics. Incluso
despus de que Microsoft mejor el producto hasta tal pun-
to que era superior al de la competencia, el pblico no se
apresuraba a cambiar. Para mejorar las ventas, Microsoft
podra haber rebajado el precio de Powerpoint, pero tal vez
el pblico no iba a creer que un programa vendido con
descuento era mejor que Harvard Graphics, que costaba
US$290. Entonces Microsoft mantuvo el precio de lista de
US$339 para Powerpoint, pero al mismo tiempo incluy el
programa junto con los populares programas Word y Excel
en su conjunto de software para oficina. Pensando que ob-
tenan gratis un programa que vala US$339, los usuarios
no vacilaron en probarlo. Hoy Powerpoint es clamente el
lder en software para presentaciones. .. ,.,
Estos complejos ardides de precios tienen sus costos. Los
clientes a veces se confunden y se desesperan tratandolde
ver a travs de la niebla, yeso perjudica su percepcin del
producto. En el caso de las aerolneas, el complicado siste-
ma de tarifas que prevaleci en los aos 80 hizo que hubie-
ra en el mercado un nmero inmenso de tarifas distintas. A
comienzos de los aos 90, la complejidad ya era inmane-
jable; la sola aerolnea American Airlines tena casi medio
JOO
TCTicAS
milln de tarifas. Tal vez los computadores podan llevar la
cuenta, pero ningn ser humano, ni viajeros ni agencias
de viajes, podan.
NiEbLA dE AlTURA
En abril de 1992 American Airlines trat de disipar la
niebla con su iniciativa de Precio por Valor. Bob Crandall,
director ejecutivo de la compaa, explic la medida:
En nuestro anhelo por obtener utilidades, que ha tenido
completo xito, hemos complicado tanto el sistema de
precios que nuestros clientes ni 10 entienden ni 10
consideran justo .... Adoptando un nuevo mtodo, en que
se pone nfasis en la sencillez, la equidad y el valor,
confiamos en recuperar la buena voluntad de nuestros
clientes .... Lo llamamos Precio por Valor. 24
Este sistema de Precio por Valor fue una simplifica8in
espectacular de la estructura de tarifas. En adelante no
habra sino cuatro tipos de tarifas: primera clase, turismo, y
dos tarifas con descuento. Las otras aerolneas reacciona-
ron positivamente. En el trmino de cuarenta y ocho horas,
United Airlines arm su propio sistema "tarifas justas de sim-
plificacin de precios". Alaska, America West, Continental,
Delta, Northwest y USAir tambin siguieron rpidamente
el ejemplo de American. Un representante de Alaska Air-
lines exclam: "Si nosotros furamos una lnea grande, es
algo que habramos hecho nosotros mismos. Eso es dinami-
t
11 25
a.
!
La imitacin de Precio por Valor fue sana. Cuantas ms
aerolneas copiaban a American ms se simplificaban las
tarifas para viajes areos. Eso significaba menos pasajeros
y agencias de viajes contrariados, lo cual, desde luego, era
bueno para las aerolneas. Precio por Valor cambi el jue-
go en otra forma. Cuando el juego de los p;ecios se jugaba
JO]
1
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1I
1:
"
!
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
en medio de la niebla, siempre haba la tentacin de que
alguna de las aerolneas se dedicara furtivamente a reba-
jar precios con la esperanza de quitarles a las dems algo
de participacin de mercado antes de que se dieran cuen-
ta de lo que estaba ocurriendo y respondieran. Con Precio
por Valor el juego se hizo mucho ms transparente. Se re-
dujo la posibilidad de una rebaja subrepticia, y as dismi-
nuy tambin el incentivo para intentarla. Precios simplifi-
cados significaba precios ms estables, indudable beneficio
para las aerolneas.
TWA lo ech todo a perder. Vio el Precio por Valor como
la oportunidad de bajar sus precios y robar participacin.
Es evidente que pens que American, teniendo slo cuatro
tarifas, no respondera, y apenas tres das despus del anun-
cio de American, sali con tarifas 10-20 por ciento ms ba-
jas que las de sta. En respuesta a la medida de TWA,
America West, Continental y USAir igualaron las rebajas
de TWA, y una semana despus American Airlines se vio
obligada a hacer tambin una rebaja en todos sus pasajes.
En los meses siguientes, Precio por Valor fue perdiendo
impulso a medida que otras aerolneas se dedicaban a ha-
cer descuentos y promociones especiales que le restaban
importancia a la simplificacin de precios. Por ejemplo,
Northwest lanz una promocin para estimular los viajes
de las familias. Con la consigna de "Los adultos viajan gra-
tis", ofreci pasaje gratis para los adultos que viajaran
acompaados por nios. ~ '"
En septiembre de 1992 American reconoci que Precio
por Valor se haba estancado, y resolvi volver al anterior
estado de cosas. Por qu fracas Precio por Valor? Las
aerolneas que estaban en dificultades financieras, espe-
cialmente TWA y Northwest, tenan gran necesidad de fon-
dos a'corto plazo, y no pudieron resistir la tentacin de re-
bajar los precios. No podan esperar los beneficios que
Precio por Valor prometa traer a largo plazo. Otra razn
~ 0 2
TCTiCAS
era que durante el ejercicio de su alto cargo en American,
Bob Crandall no se haba ganado precisamente el premio
de popularidad en la industria, y por buena que fuera la
idea de Precio por Valor, muchos no la aceptaban nica-
mente porque era una idea de Bob Crandall. sa era la
mentalidad de perder-perder que ayuda a explicar por qu
las aerolneas de los Estados Unidos se las arreglaron para
perder cerca de US$5 000 millones ese ao.
Complejos ardides de precios
1. Ocultan los precios altos.
2. Disimulan los precios oportunistas.
3. Tambin ocultan los precios bajos para conservar
la imagen de calidad.
4. Le dificultan al comprador hacer comparaciones.
... PERO TAMBIN ...
1. Aumentan los costos administrativos.
2. Confunden y contraran al consumidor.
3. Estimulan las rebajas furtivas de precios que
hacen los competidores.
CMO SE fORMA lA OpiNiN
Muchos juegos se deciden en ltima instancia en el tribu-
nal de la opinin pblica. Aqu las percepciones no son slo
parte del juego, son todo el jueg. En esta seccin exami-
naremos cmo jugar y cmo no jugar este juego.
CBS SUfRE UN GolpE
En las ltimas semanas del gobierno de Bush, el Cor:-
greso, pasando por encima del veto presidencial porpri-
mera y nica vez durante su administraci6n, aprob la Ley
I
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l' i :
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LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
de Proteccin del Consumidor de Televisin por Cable, de
1992. En 1984 se haba suspendido en parte la reglamenta-
cin de esta industria, y desde entonces sus tarifas haban
venido subiendo al triple del ndice de inflacin. La ley de
1992 tena por objeto reglamentar la televisin por cable.
Tambin contena una disposicin, poco notada, que les per-
mita alas 1 152 estaciones de televisin del pas escoger
entre retransmisin obligatoria o por consentimiento.
En el primer caso, se le garantizaba a la estacin un
cupo en el cable, pero no poda cobrarle al operador del
cable por transmitir su programacin. Las estaciones que
elegan la retransmisin por consentimiento renunciaban
al derecho automtico de tener un cupo en el cable, pero
en cambio podan negociar un precio por su programacin.
Si no se llegaba a un acuerdo, la estacin poda negar su
consentimiento, y entonces el operador local del cable te-
na que prescindir de esa programacin. La mayor parte
de las estaciones de ABC, CBS, NBC y Fox eligieron la op-
cin de retransmisin por consentimiento.
Las emisoras haban trabajado para que la disposicin
sobre retransmisin por consentimiento se incluyera en la
ley de 1992, y cuando sta fue aprobada se llenaron de en-
tusiasmo. El presidente de la junta directiva de CBS, Larry
Tisch, se jactaba de que las estaciones de televisin tenan
la posibilidad de "exprimir US$l 000 millones al ao en re-
galas del cable". 26
Los operadores de cable, TeleCommu-
nications, Inc. (TC]) y Time Wamer Cable, declararon que
de ninguna manera pagaran los programas de las emiso-
ras, ni estaban dispuestos a trasladar esos costos a sus clien-
tes." "Oiremos cualquier plan que agregue valor para nues-
tros consumidores, pero no estamos dispuestos a jugar un
juego de suma cero traspasando riqueza de nuestros con-
sumidores al presidente de CBS Larry Tisch", fue la respues-
ta del presidente de la junta directiva de TCI, John Malone.
26

TCTiCAS
Time Wamer Cable contrat a los estrategas de comuni-
caciones Shepardson Stem y Kaminsky para presentarle su
argumento al pblico. Lenny Stem nos explic cmo l agi-
t un poco de niebla. Su investigacin de mercado indic
que los clientes experimentaban una profunda reaccin al
enterarse de los US$l 000 millones de que se jactaba Tisch.
Crean que esa millonada saldra directamente de sus bol-
sillos. Cuando se les pidi que calcularan el dao, expre-
saron el temor de que tendran que pagar como US$15 ms
al mes de comisin para el cable. Esto se vea como suma-
mente injusto: Por qu los suscriptores del cable tenan que
pagar una cosa que sus vecinos con orejas de conejo po-
dan captar gratis del aire?
Que los clientes hicieran bien o mal sus cuentas, o que
fuera en realidad justo o injusto el pago a los operadores
de cable, no haca al caso. Como siempre, la percepcin
era todo. Al soltar la cifra de 1 000 millones de dlares sin
explicacin alguna, Tisch dej la puerta abierta para"que
cada uno interpretara la situacin a su manera. Time
Wamer Cable y Stem vieron la oportunidad de presentar
el conflicto bajo una luz que favoreca a las compaas de
cable: que si las emisoras se salan con la suya, los consu-
midores tendran que pagar.
Tisch lo habra hecho mucho mejor si hubiera presenta-
do las cosas de otra manera. Los temores de los consumi-
dores, de que tendran que pagar US$15 mensuales extra
por costo del cable, no tenan fundamento. 60 millones de
hogares tienen televisin por cable. A base de pago por
suscriptor, los 1 000 millones de 'I'sch se convertan en un
pago extra por las compaas de cable de slo 35 centavos
mensuales para cada una de las cuatro cadenas de televi-
sin. Tisch debiera haber puesto nfasis en esa cifra. En
cuanto a equidad, podra haber sealado que las cadenas
de slo cable, como CNN y ESPN, les cobraban mensual-
mente a los operadores de cable comisiones de lQ-40 cen-

LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
tavos por suscriptor, segn la popularidad de los progra-
mas. CBS, que era mucho ms popular que cualquiera de
las cadenas de slo cable, habra sido una ganga por 35
centavos al mes.
Tisch hasta podra haber hecho que se volviera la torti-
lla. Hasta ese momento, las cuatro cadenas no les cobra-
ban nada a las compaas de cable por sus programas, pero
stas s les cobraban a los suscriptores hasta 75 centavos
mensuales por cada canal. Tisch podra haberlas retado
pblicamente diciendo: "Nosotros seguiremos ofreciendo
gratis los programas de CBS si ustedes rebajan lo que les
cobran a los clientes en 75 centavos por mes". Si las com-
paas de cable rechazaban esta propuesta (como sos-
pechamos que lo haran) Tisch podra sostener que era
ms que justo que a CBS le dieran su parte de los 75 centa-
vos.
Las cadenas s trataron de presentar algunos de estos
argumentos, pero fue muy poco y muy tarde. Las compa-
as de cable ya haban logrado pintar a las cadenas como
los tipos malos. Cuando las compaas de cable y las cade-
nas de televisin llegaron al momento de negociar comisio-
nes, las cadenas estaban en una posicin dbil. Era a ellas
a quienes culpara el pblico si las negociaciones fracasa-
ban.
Por ltimo, las cuatro cadenas otorgaron el consenti-
miento de retransmisin gratis, aunque tres de ellas s lo-
graron un premio de consolacin. Fox jU\J6'su mano tem-
prano, y le fue mejor que a todas. En junio de 1993 TCI y
Fox anunciaron su acuerdo: Fox le dio su consentimiento
de retransmisin, y TCI convino en pagarle 25 centavos por
suscriptor a un nuevo cana!, an no definido. ABC, y luego
NBC, obtuvieron condiciones parecidas, aunque menos
generosas, de las compaas de cable; a ambas se les pa-
gaba por crear un nuevo canal." CBS fue la que ms se
resisti ... y se qued con las manos vacas:
~ 6
TCTiCAS
Habiendo rechazado dinero, y ahora un canal CBS de
cable, no entendemos qu es lo que quiere la industria de
cable, como no sea nuestra abyecta rendicin.
- LARRY TSCH, presidente de CBS"
MAl clculo dE IBM
En octubre de 1994 Thomas Nicely, profesor de matem-
ticas de Lynchburg College, Virginia, descubri una falla
en la forma en que la ficha Pentium, de Intel, haca las divi-
siones. Intel saba esto desde el verano, pero calcul que
un error slo poda ocurrir una vez en 9 000 millones de
clculos. El usuario comn y corriente tendra que esperar
27 000 aos para que se le presentara un problema; de modo
que no vala la pena dar la alarma. Pero una vez que Nicely
envi un mensaje por la Internet, el pblico s se alarm.
Primero, se alarm por el hecho de que una ficha de com-
putador pudiera cometer un error aritmtico; pero ms n
porque Inte!, sabindolo, no lo hubiera hecho conocer. Intel
sostuvo que no haba razn para tanta alarma pero no ofre-
ci reemplazar las fichas Pentium caso por caso.
La opinin empezaba a inclinarse a favor de Intel cuando
a principios de diciembre, al empezar la temporada de Navi-
dad, IBM anunci sorpresivamente que la falla del Pentium
era mucho ms seria de lo que Intel deca. Segn los clculos
de IBM, un usuario de proyecciones electrnicas podra en-
contrar un problema una vez cada 24 das, no cada 27 000
aos. Para proteger a sus clientes, IBM suspendi los despa-
chos de sus computadores accionados por Pentium.
En las semanas y los meses que siguieron, se discuti
mucho quin tena razn, si Intel o IBM.3l Mientras tanto,
IBM haba creado un nivel crtico de incertidumbre que Intel
no poda disipar. Una semana despus del anuncio de IBM,
Intel cambi de posicin y ofreci una poltica de devolu-
ciones sin ms averiguacin. .
~ 7
I
"! !
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
A primera vista, IBM apareca como la buena samari-
tana que velaba por los intereses de sus clientes; pero en el
fondo haba algo ms. IBM estaba todava promoviendo su
computador accionado por la ficha 486; los accionados por
Pentium representaban menos del 5 por ciento de sus ven-
tas. Como contraste, la mayor parte de los fabricantes de
computadores, como Acer, AST, Dell, Gateway, Packard Bell
y otros, estaban promoviendo activamente aparatos a base
de Pentium. IBM se beneficiara si los clientes nerviosos re-
solvan no correr ningn riesgo y seguan comprando m-
quinas 486. Tambin se daba el caso de que IBM estaba
perfeccionando la ficha PowerPC para competir con la l-
nea nte!. No le vendra mal que la reputacin de ntel se
empaara un poquito.
Pero IBM tambin fall en sus clculos. Su esfuerzo por
agitar la niebla le result contraproducente. Observadores
suspicaces se preguntaron si el anuncio de IBM no sera un
poco egosta. Y cuando ntel mejor su poltica de aceptar
devoluciones, los clientes regresaron en masa a las mqui-
nas de Pentium, y dej a IBM con un gran inventario de m-
quinas 486, ahora menos deseables. En ese momento, IBM no
estaba en posicin de seguir con la corriente de Pentium.
4. LAs pARTES SON El TOdo?
Se puede cambiar el juego cambiando las Fercepciones de
las personas. ste es el dominio de la tctica. Hasta cierto
punto, todo es una tctica. Todo lo que uno hace, y lo que
no hace, transmite una sea!. Estas seales les dan forma a
las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la
gente percibe colectivamente que es el juego es el juego.
Es preciso tomar en cuenta las percepciones para saber en
qu juego est uno en realidad y para dominar la manera
de cambiarlo.
~ 8
TCTicAS
Ya hemos examinado cuatro niveles de estrategia: Ju-
gadores, valores agregados, reglas, y, en este captulo, tc-
ticas. Es eso todo? Las partes son el todo de la estrategia?
En principio, s. A un nivel fundamental, slo hay un
juego. Todos interactan con todos, directa o indirectamen-
te, en busca de sus diversos fines. Todo est, al Hny al cabo,
conectado con todo lo dems. El juego que comprende to-
das estas interconexiones puede ser inmenso, pero, teri-
camente, se es el juego. El elenco de jugadores, los valo-
res agregados, las reglas y las percepciones describiran
conjuntamente en forma total este juego gigantesco, un poco
terico. Si fuera posible manejar todas las complejidades
de un juego gigantesco, las partes seran un conjunto com-
pleto de palancas estratgicas.
La realidad prctica, por supuesto, es distinta. La men-
te divide las cosas para dominarlas. Las personas trazan
lmites, hacen compartimientos, agregan divisiones men-
tales, y saben que todos los dems hacen lo mismo. Todos
actan como si hubiera muchos juegos, operando ms o
menos independientemente.
Esto nos da una palanca ms para cambiar los juegos,
una palanca que, al final, es tan importante como cualquie-
ra de las que hemos estudiado en las pginas anteriores:
podemos cambiar los lmites del juego, alterar su extensin.
ste es el tema del captulo siguiente.
!
~ 9
8 EXTENSiN
Ningn hombre es una isla, entero en s; cada uno
es un pedazo de continente, parte de tierra firme.
- JOHN DONNE, Devotions
NINGN JUEGO ES UNA ISLA, pese a lo cual todos trazan lmites
y dividen el mundo en muchos juegos separados. Es fcil
caer en la trampa de analizar esos juegos aislada-
mente, imaginndose que no hay un juego grande. El pro-
blema es que los lmites mentales no son lmites reales;
no hay lmites reales. Todo juego est vinculado a otros:
un juego en un lugar afecta a los juegos en otras partes, y
un juego de hoy influye en los juegos de maana. Hasta
la simple expectacin del juego de maana afecta al de
hoy.
Entender, enfrentar y cambiar los vnculos entre jue-
gos es nuestra quinta y ltima palanca de estrategia. El
primer paso es reconocer los vnculos entre juegos. Los
vnculos estn ah. Aun cuando uno no los vea, puede tro-
pezar con ellos, como lo vimos en el captulo sobre teora
de los juegos cuando narramos e1 episodio de la entrada
de Epson en el mercado de impresoras de lser. Una
vez que se han visto los vnculos, se pueden utilizar en
provecho propio. No son absolutamente rgidos: es posible
crear nuevos vnculos entre juegos, y aun romper algunos
de los existentes. Al hacerlo as, se cambia la extensin del
juego.
i:
LAS pARTES dE lA ESTRATEq;A
l. VNculos ENTRE JUEGOS
Qu tipos de vnculos pueden existir entre juegos? Por for-
tuna ya sabemos la respuesta a esta pregunta. sta es la
razn: Hemos dicho que slo existe un juego "grande" - el
que se eldiende a travs del espacio, a lo largo del tiempo,
de generacin en generacin .. Dos juegos cualesquiera,
aunque los concibamos como independientes el uno del
otro, son, en realidad, slo componentes del juego grande.
Por definicin, este juego grande hipottico no tiene fronte-
ras, no tiene una extensin definida, digmoslo as. De modo
que las PARTES - jugadores, valores agregados, reglas,
tcticas y extensin - describen todos los elementos del
hipottico juego grande.
Como estas PARTES describen el todo, tienen que defi-
nir en particular cmo las piezas de la totalidad encajan
unas con otras. Es decir, tienen que definir los vnculos en-
tre dos juegos cualesquiera, puesto que stos no son otra
cosa que componentes del juego grande. Las PARTES son,
pues, la manera de clasificar los vnculos entre juegos.
Empecemos con los jugadores. Siempre que haya en su
juego un jugador que est tambin en otro juego, los dos
juegos estn potencialmente vinculados.' Ese comn juga-
dor puede ser cualquier elemento de su red de valores: sus
clientes, sus proveedores, sus competidores o sus com-
plementadores. La existencia de un jugador comn deter-
mina solamente la posibilidad de un vhctlo entre dos jue-
gos. Para determinar si stos estn realmente vinculados,
yen qu forma, hay que examinar el resto de las PARTES.
Vnculos por medio de valores agregados pueden for-
marse cuando los clientes o los proveedores participan en
ms de un mercado. Nuestra discusin de complementos
en el captulo "Coo-petencia" gir en torno a este tipo de
vnculos. Por ejemplo, los juegos de Intel y de Microsoft es-
tn vinculados. Por una parte, ambas comparten los mis-
312
.IY
EXTENSiN
mos clientes. Pero es ms: Intel aumenta el valor agregado
de Microsoft y viceversa. El pblico toma dinero prestado
para comprar automviles, de modo que el juego de ven-
der automviles y el juego de prestar dinero tambin estn
vinculados. Reconocindolo as, Ford resolvi entrar en el
juego de crdito. Ford Motor Credit eleva el valor agrega-
do de Ford en su juego de vender automviles. El reverso
de esta ecuacin tiene lugar cuando, al entrar en otro jue-
go, uno acaba por competir consigo mismo en lugar de com-
plementarse; en ese caso, no aumenta su valor agregado
en el juego original sino que lo disminuye. Este hecho de
"canibalizacin" es el vnculo de valor agregado en el cual
nos concentraremos en este captulo al presentar eplogos
de las anteriores historias de Nintendo y Softsoap.
Las reglas imponen limitaciones a lo que pueden hacer
los jugadores, y esas limitaciones vinculan lo que, de otra
manera, seran juegos separados. Ya hemos visto este efec-
to en el captulo "Reglas": una clusula de cliente'ims
favorecido le impide a un vendedor tratar como juegos
separados lo que de otro modo seran negociaciones inde-
pendientes con los clientes. En este captulo volveremos a
empezar con los tratos de negocio a negocio cuando exa-
minemos la vinculacin entre juegos mediante la eleccin
de duracin del contrato. Luego pasaremos a una regla
sobre precios con descuento que vincula juegos en los mer-
cados de consumo masivo.
Finalmente, dos juegos pueden vincularse sin ms ra-
zn que el hecho de que alguien los considere vinculados.
Por esta razn las tcticas, al ctImbiar las percepciones,
cambian las vinculaciones entre los juegos. Por ejemplo,
amenazar y establecer precedentes son tcticas que ope-
ran creando vinculaciones entre juegos. Analizaremos al-
gunos ejemplos de estas tcticas, y terminaremos con otro
vistazo al primer caso que presentamos en este libro, el jue-
go entre NutraSweet y Holland Sweetene'r.
,1:
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
Como lo sugiere esta clasificacin de vnculos, todos los
ejemplos de este captulo se podran haber aducido, en prin-
cipio, en pginas anteriores. Pero en la prctica es muy til
pensar en funcin de la extensin como una palanca apar-
te. Pensar en todo como un solo juego grande es demasia-
do complicado. Por eso escribimos este captulo. Los casos
que hemos reservado hasta ahora son los que destacan
estrategias para vincular juegos que, de otra manera, no
estaran naturalmente vinculados, o para romper vnculos
entre juegos que, de otra manera, s estaran vinculados.
En todos los casos, se dar por hecho que los juegos tienen
un jugador o varios jugadores en comn.
2. VNculos pOR MEdio dE VAloRES AGREGAdos
Los que son nuevos en un negocio tienen muchas des-
ventajas. Carecen de productos y marcas ya probados, de
clientes leales, de experiencia manufacturera y de relacio-
nes con proveedores. Como retador, el recin llegado que
se enfrenta abiertamente con una empresa ya estable-
cida lleva todas las de perder. Es poco lo que puede hacer
que no pueda hac",r tambin, '" incluso hacer mejor, la
empresa ya establecida. En suma, tiene poco valor agre-
gado.
Pero no necesita lanzar un ataque frontal. Tal vez pue-
da aprovecharse de los vnculos entre h ~ g o i o que bus-
ca y el actual negocio de la otra empresa. Hace alguna cosa
que la otra no puede igualar sin perjudicar su negocio exis-
tente. Le crea un dilema: la otra empresa quisiera - y po-
dra - combatirlo, pero no lo hace porque si lo combatiera
rebajara su valor agregado en el juego que ya est jugan-
do, y ese costo sera demasiado alto. Por el momento, al
menos, la empresa ya establecida no se mete con el intru-
so.
714
EXTENSiN
El JUEGO dE judo
El arte japons del judo ensea a utilizar el peso del con-
trario en contra de ste, a convertir su fuerza en debilidad.
En los negocios, la estrategia del judo explota los vnculos
entre juegos para convertir en un estorbo la fortaleza del
contrario. El judo explica cmo Sega pudo vencer al gigan-
te de los juegos de vdeo, Nintendo.'
"No me gusta la idea de que una sola compaa monopo-
lice una industria".
- HAYAO NAKAYAMA, presidente de Sega Enterprises'
SUpER SNico
En el captulo "Valores agregados", dejamos a Nintendo
con un valor en la bolsa superior al de Sony o Nissan, y con
Mario ms conocido que Mickey Mouse. Eso era en '1990.
Tres aos despus, Mario segua siendo ms popular que
Mickey Mouse entre los nios de los Estados Unidos, pero
haba una figura ms popular an: Snico el Erizo.' Apa-
reci Snico como cado del cielo?
Snico el Erizo fue creacin de Sega, rival manufactu-
rera de juegos de vdeo. Aunque a duras penas haba lo-
grado entrar en el negocio de juegos de 8 bits, Sega no se
dio por vencida, y produjo un sistema ms rpido y ms
poderoso de 16 bits. Nintendo tard dos aos en responder
con su mquina de 16 bits, pero ya entonces Sega, con la
ayuda de Snico, haba avanzaddmucho en el camino para
establecer una posicin de mercado segura y significativa.
Fue slo cuestin de suerte que Sega pudiera gozar de
tan largo perodo sin contienda para establecerse en el jue-
go de 16 bits? Se durmi Nintendo? La respuesta es ms
compleja, y aqu es donde viene el vnculo entre juegos. El
nuevo juego de 16 bits y el viejo juego d.e 8 bits estaban
715
, ~ . . . 1,'
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,11"
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
ntimamente vinculados. Cuando Sega lanz su juego de
16 bits, el de 8 bits de Nintendo estaba en el apogeo de su
valor, y esto le dio a Sega una oportunidad judo de aprove-
char la fuerza de Nintendo contra la misma Nintendo.
ORiGEN: SERvicE GAMES
El nombre Sega, aunque suena muy japons, no es ms
que una contraccin de "Service Games", compaa fun-
dada en Tokio en 1951 por dos ex militares de los Estados
Unidos para importar mquinas tragamonedas de juegos
a las bases militares estadounidenses en el Japn. Pocos
aos despus, otro ex soldado estadounidense, David Rosen,
empez a importar al Japn mquinas de diversiones. Las
dos operaciones se refundieron en 1965 con la razn social
Sega Enterprises. Poco despus, Sega lanz su juego "tor-
pedo" Periscope que tuvo gran xito en el Japn. Sega
llev el Periscope a los Estados Unidos, donde rompi la ba-
rrera de los 10 centavos y fue el primer juego de tragamonedas
de 25 centavos. El xito de Sega llam la atencin del conglo-
merado Gulf+Western, que adquiri la compaa en 1969.
Sega utiliz sus conocimientos de tragamonedas de jue-
gos para entrar en el campo de videojuegos para el hogar,
e introdujo un sistema de 8 bits, el SG-1000, en 1983; pero
ste no tuvo mucho xito, y se vendieron menos de 2 millo-
nes de unidades en el Japn y en los Estados Unidos. Sega
no poda penetrar en el crculo virtuoso de Nintendo.
Gulf+Western perdi inters en Sega,"'y en 1984 vendi
la compaa a un grupo de administradores. David Rosen,
Hayao Nakayama (presidente de Sega en el Japn) y la casa
japonesa de software CSK unieron sus fuerzas para com-
prar a Sega por US$38 millones.
El NUEVO COMiENZO: GNESis
En octubre de 1988 la nueva Sega introdujo su Unidad
Mega de 16 bits, sistema de videojuegos para el hogar ba-
~ 1 6
EXTENSiN
sado en las mquinas tragamonedas de Sega y que se ven-
da a 21 000 yenes (US$165). Este sistema ofreca muchas
ventajas sobre los sistemas de 8 bits, incluso mejor sonido,
ms colores y la capacidad de mostrar imgenes multi-
laminares.
Sega adapt varios de sus juegos de tragamonedas para
su Unidad Mega, pero le fue difcil inducr a los producto-
res independientes de software a disear juegos para su
sistema. El primer ao que ste estuvo en el mercado, slo
se vendieron 200 000 Unidades Mega.
El sistema Sega de 16 bits lleg a los Estados U nidos en
septiembre de 1989. Fue rebautizado "Gnesis", se venda
a US$190, y los juegos tenan precios entre US$40 y US$70.
Sega sac algunos juegos buenos, pero ninguno extraordi-
nario. Un ttulo, Altered Beast, basado en la lnea de
traga monedas de la empresa, se hizo notorio por su violen-
ca grfica. El astro del pop, Michael Jackson, ayud a, Sega
a desarrollar Moonwalker, un juego en que Jackson ~ vale
de sus habilidades en el baile para vencer a unos atacantes.
Sega cre igualmente canales alternos de distribucin ven-
diendo por medio de los minoristas de software Electronics
Boutique, Babbages y Software ETC. Con todo, las ventas
seguan lentas.
Las cosas empezaron a mejorar para Sega en 1990,
cuando Nakayama contrat a Tom Kalinske, que antes es-
taba con Matchbox, como jefe de las operaciones de Sega
en los Estados Unidos. Kalinske comprendi la situacin:
"Tenemos que reducir el precio dpl Gnesis en US$50", dijo.
"Tenemos que incorporar nuestro mejor software, Snico el
Erizo, y anunciarle al mundo que somos mejores que los
competidores".s En junio de 1 99 1 el Gnesis, junto con S-
nico, sali a la venta a US$150. Promocionado con la con-
signa "Gnesis hace lo que Nintendo no hace", el sistema
Sega se puso de moda, las ventas subieror y los diseadores
de software corrieron a producr juegos ilora l.
317
l'
I '
,
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
SUpER NiNTENdo
Desde fines del decenio de los SO, Nintendo haba veni-
do perfeccionando un sistema de videojuegos de 16 bits,
pero no tena ninguna prisa por sacarlo al mercado. Antes
de la entrada de Sega, Nintendo se contentaba con cultivar
la base de S bits y con ello cultivar la base potencial de clien-
tes para sus futuras mquinas de 16 bits. Pensaba que un
sistema de S bits hoy complementa un sistema de 16 bits
maana. Si se esperaba, podra vender hoy su sistema de
S bits, y maana el de 16 bits, en lugar de un solo sistema
de 16 bits hoy. Bill White, director de relaciones pblicas de
Nintendo, explic: "La filosofa de Nintendo es que todava
no hemos maximizado el sistema de S bits".6
Si Nintendo se lanzaba muy pronto al juego de 16 bits,
hasta corra el riesgo de que las casas de software y los
minoristas abandonaran el mercado de S bits. Las prime-
ras podran producir juegos de 16 bits y desarrollar menos
ttulos de S bits. Las tiendas podran reducir el espacio de
anaqueles para los juegos de S bits y vender con descuento
los ttulos de S bits que siguieran vendiendo. El mercado de
S bits era la gallina de los huevos de oro para Nintendo.
Por qu exponerse a matarla?
Despus de que Sega introdujo su sistema de 16 bits,
estos argumentos podan parecer discutibles. Sin embar-
go, Nintendo no tena ninguna prisa; confiaba en que los
consumidores esperaran a que sacara su sistema de 16 bits.
Un ao despus de que Sega introdujll' Unidad Mega,
Nintendo les dio a los consumidores japoneses una razn
para esperar un poco ms. Anunci su sistema Super
Famicom de 16 bits a fines de 19S9, y empez a despachar
los aparatos ms o menos un ao despus. El Mundo de
Super Mario, un juego de 16 bits desarrollado por el as de
los diseadores de Nintendo, Sigeru Miyamoto, fue lanza-
do al mercado al mismo tiempo. A la vuelta de seis meses,
las ventas del Super Famicom a 32 000 yenes (US$200) al-
~
EXTENSiN
canzaron a los sistemas de 16 bits de la competencia. El
presidente de Nintendo, Hiroshi Yamauchi, no expres nin-
guna sorpresa por este xito; reiter su punto de vista de
que "todo el juego est en los juegos".'
Nintendo tampoco quera apresurarse a entrar en el
mercado de 16 bits en los Estados Unidos. Despus de la
pauta establecida en el Japn, esper hasta septiembre de
1991 - dos aos despus de que Sega haba introducido el
Gnesis - para introducir su sistema de 16 bits en los Esta-
dos Unidos. Lo rebautiz Sistema Super Nintendo de Dis-
tracciones (Super NES) y le fij el precio de US$200; los jue-
gos costaban entre US$50 y US$SO.
LA bATAllA dE I 6 biTs
Cuando por fin Nintendo entr en el mercado de 16 bits,
la competencia con Sega se intensific muchsimo entre las
dos. Competan con rebajas de precios, agregaban software
gratis y se apresuraban a completar largas listas de ttulos
de juegos. A fines de 1991 el Gnesis tena 125 ttulos mien-
tras que Super NES slo tena 25. Nintendo deca que haba
vendido cerca de dos millones de mquinas Super NES,
pero Sega arga que a lo sumo habra vendido un milln,
y que Sega era la que tena ventas que pasaban de dos
millones. En mayo de 1992 Nintendo redujo el precio del
Super NES para igualar el de Sega, que era de US$150.
Nintendo deca que tena una participacin de mercado del
60 por ciento, y Sega afirmaba que su participacin era del
63 por ciento. Ese mismo mes, la competencia subi toda-
va ms cuando Nintendo y Segr sacaron cada una una
versin simplificada de sus aparatos de 16 bits por menos
de US$lOO.
Aplazar la batalla de 16 bits era una razn muy buena
que tena Nintendo para no apresurarse a entrar en este
juego. Una vez que entr, hubo competencia y, por tanto,
precios mucho ms bajos de los aparato$ de 16 bits. Esto
~ 9
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
redujo el tamao de la torta de 8 bits - y de paso el valor
agregado de Nintendo en este juego. El precio de las cintas
de 8 bits baj US$20, y slo aparecieron setenta y cinco nue-
vos juegos en el mercado en 1991, o sea menos de la mitad
de los que haban aparecido el ao anterior. La torta de 8
bits no haba desaparecido, pero ya se haba reducido a la
mitad.'
Mientras Nintendo le dej a Sega el campo libre en el
mercado de 16 bits, los precios permanecieron altos, lo cual
amortigu el efecto de la nueva tecnologa sobre el valor
agregado de la antigua. Mantenindose por fuera, Nintendo
haca una permuta bien calculada: renunciaba a una taja-
da de la torta de 16 bits a fin de extender la vida de la de 8.
Esa decisin fue razonable en vista del vnculo entre los
juegos de 8 bits y de 16 bits.
A pesar de todo, se cre una situacin difcil. Nintendo le
dio a Sega un monopolio temporal del mercado estadouni-
dense de 16 bits, y Sega pudo as establecer algo parecido a
un crculo virtuoso. Nintendo necesit tres aos, hasta septiem-
bre de 1994, para alcanzar a Sega en el juego de 16 bits.
La profesora Dorothy Leonard-Barton, de la Escuela de
Administracin de Empresas de Harvard, explica que las
"competencias bsicas" de una organizacin en una gene-
racin de tecnologa se pueden convertir en "rigideces b-
sicas" por lo que respecta a la siguiente.
9
sta es una de las
razones para que a los jugadores ya esla<l!>lecidos les sea
difcil la transicin a la siguiente generacin de tecnologa
y para que el cambio tecnolgico a menudo les d a los
retadores la oportunidad de derrocar a las viejas firmas.
Sin embargo, la historia de cmo Sega obtuvo una ventana
de oportunidad es distinta. Nintendo posea la tecnologa
de 16 bits, pero deliberadamente resolvi demorar su en-
trada en ese juego.
Muchos la han criticado por esa demora; dicen que ha-
no
EXTENSiN
bra sido comprensible si nadie ms hubiera introducido
todava el sistema de 16 bits; pero que una vez que Sega
sac el Gnesis, Nintendo deba haberse apresurado a lan-
zar su propio sistema para competir. Al demorarse, Nintendo
regal la finca - a un erizo. Aparentemente se olvid del
dicho de que es mejor comerse uno su almuerzo que dejar
que otro se lo coma por uno; comerse a s mismo ms bien
que dejar que otro se lo coma vivo.
A nosotros nos parece que la decisin de demora no fue
obviamente un error. Nintendo se vea en el clsico dilema
que tienen que enfrentar tarde o temprano casi todas las
compaas de xito. Uno produce un gran producto y domi-
na el mercado, pero luego aparece un retador con una tec-
nologa nueva y superior. Mientras el retador tenga el mo-
nopolio de la nueva tecnologa, tiene l un incentivo para
cobrar un alto precio, yeso limita la rapidez de la adopcin
- lo cual es una ventaja para uno puesto que extiende la
vida de su propio producto. Una vez que uno entra En la
nueva tecnologa, obliga al retador a competir frente a fren-
te. El precio de la nueva tecnologa cae, y con l el valor
agregado del viejo producto de uno. !O Epson aprendi esta
leccin por dura experiencia. Nintendo fue ms cuidadosa.
Si bien es cierto que uno no puede esperar indefinidamen-
te para hacer la transicin, eso no significa que uno deba
precipitarse a lo nuevo.
En cuanto a Sega, la fortaleza de Nintendo en 8 bits la
convirti en debilidad en 16 bits - pero nicamente por-
que no diezm el mercado de 8 bits. Si Sega le hubiera
puesto a su sistema de 16 bits un 6recio para competir con
los sistemas de 8 bits, Nintendo. no se habra visto en un
dilema. No habra tenido nada que perder al lanzarse
rpidamente al juego de 16 bits, yeso habra hecho la vida
mucho ms difcil para Sega. La estrategia judo tiene un ele-
mento de coo-petencia: un retador no tiene nada que ga-
nar si el campen no tiene nada que

1'1'1
,
il'I:, r !I
i!
LAs pARTES d E lA ESTRATEqiA
La historia de Sega y Nintendo en los videojuegos de 16
bits muestra cmo un retador puede crear para s una ven-
tana de oportunidad convirtiendo la fortaleza del titular en
una debilidad. Aun cuando eso no sea posible, un retador
puede utilizar el mtodo judo por lo menos para neutrali-
zar la ventaja de su contrario.
El TEMOR dE FRACASAR
En el captulo "Valores agregados" contamos la historia
del empresario Robert Taylor y su innovador jabn lquido
Softsoap. El problema de Taylor era cmo evitar que Procter
& Gamble, Lever Brothers y otros le copiaran su idea. Ob-
tuvo una ventana de oportunidad porque las grandes ca-
sas adoptaron la actitud de "esperar, a ver qu pasa".ll
Por qu esperaron? Al principio el xito del jabn l-
quido no estaba asegurado, ni mucho menos. Aun cuando
tena algunas ventajas y eliminaba las jabonaduras que
deja el jabn slido, no era un gran avance tcnico. No
haba ninguna razn dominante para que el pblico olvi-
dara los jabones corrientes.
Dada la incertidumbre sobre el concepto de jabn lqui-
do, era natural que las grandes casas esperaran, economi-
zaran dinero y confiaran en que Taylor fracasara. Si lanza-
ban un jabn lquido, lo nico que haran sera validar una
categora que ofreca muy pocas perspectivas. El jabn l-
quido probablemente no iba a ampliar el mercado general
de jabones, pues si tena xito, las vent!'S'!leguramente se
realizaran casi totalmente a expensas de los jabones sli-
dos.
l2
Los grandes probablemente pensaban que si Taylor
empezaba a quitarles participacin de mercado, ellos po-
dran hacer frente a este problema cuando se presentara.
En ese punto les sera ms prctico" canibalizar" ellos mis-
mos sus ventas de jabones slidos que dejarle a Taylor ha-
cerlo. sa es la idea otra vez de comerse su propio almuer-
n2
EXTENSiN
zo en lugar de dejar que otro se lo coma. Pero los grandes
pensaban que podan esperar antes de sacar productos de
jabones lquidos de competencia y, que, sin embargo, podran
recuperar la mayor parte de su participacin perdida. Al fin
y al cabo, posean los canales de distribucin y las marcas
bien conocidas. De manera que esperaron y observaron.
Despus de que Taylor repiti sus xitos en mercados
de prueba con un gran lanzamiento nacional de Softsoap,
las casas grandes pensaron que ya era tiempo de hacer
sus propias pruebas. Fue entonces cuando descubrieron la
escasez de bombas. Recurdese que Taylor haba compra-
do 100 millones de bombas, con lo cual monopoliz el sumi-
nistro de un ao.
Una vez que los grandes superaron este obstculo, se
encontraron ante una decisin ms difcil: Deban usar
para los productos de jabn lquido las mismas marcas de
sus jabones slidos? Por ejemplo, deban P&G lanzar un
producto de jabn lquido con su famoso nombre Ivory, o
con un nuevo nombre? El nombre Ivory aumentara
significativamente las probabilidades de buen xito, pero
tambin creara un estrecho vnculo entre los juegos de ja-
bn lquido y jabn slido. Si el producto de jabn lquido
de P&G fracasaba, su muy rentable negocio de jabn sli-
do sufrira un perjuicio.
Procter& Gamble tena varias razones para vacilar an-
tes de crear un vnculo estrecho entre los dos juegos. En
primer lugar, el jabn lquido no era en realidad un "ja-
bn". Era un producto a base de detergentes, una frmula
qumica enteramente distinta. Los 60nsumidores tenan una
actitud muy conservadora frente al jabn, e histricamente
se haban resistido a usar jabones slidos a base de
detergentes.
13
En segundo lugar, el jabn lquido tradicio,
nalmente se haba usado slo en ambientes institucionales,
donde era indispensable por razones de higiene. Podra
desarrollar una imagen distinta ms optirr'lista para el ho-
, ,
, ,
LAS pARTES d E lA ESTRATEqiA
gar? Si a los consumidores no les gustaba la formulacin
del jabn lquido Ivory, o si lo asociaban a ambientes
institucionales srdidos, el valioso nombre registrado Ivory
se perjudicara.
La incertidumbre que rodeaba el jabn lquido neutra-
liz temporalmente las ventajas de los jugadores grandes.
Como no queran exponer los valores agregados de sus
marcas registradas, decidieron jugar el juego de jabn l-
quido independientemente del juego de jabn slido. En-
traron en la categora de jabn lquido sin utilizar sus fa-
mosos nombres registrados de jabn slido. Procter &
Gamble prob en el mercado un jabn lquido llamado
Rejoice. Esta prueba fracas, y Procter & Gamble se demo-
r otra vez. Armour-Dial tambin resolvi no arriesgar su
nombre Dial en su producto de jabn lquido. Su producto,
Liqua 4, que sonaba ms a des tapador de caeras que a
jabn, tambin fracas en el mercado. Sin duda, la marca
Dial habra funcionado mucho mejor. Despus de tres aos,
Procter & Gamble por fin lanz un jabn lquido con la
marca Ivory a un precio muy competitivo y con gran des-
pliegue de promocin, cupones y publicidad, adems del
popular nombre. El jabn lquido Ivory tuvo un gran xito,
y captur el 30 por ciento del mercado.
Con todas las demoras de los grandes, Taylor tuvo sufi-
ciente ventana de oportunidad para establecer algo de leal-
tad permanente de marca para Softsoap. Incluso despus
de la aparicin de Ivory lquido, Softsoap'ilfantuvo su posi-
cin de liderazgo.
La historia de Softsoap muestra que, tal vez paradjica-
mente, a uno le puede ir mejor si su producto tiene alguna
posibilidad de fracasar. Teniendo mucho que perder si se
precipitan a lanzar un nuevo producto que puede fracasar,
los jugadores ya establecidos esperan. El fracaso perjudi-
cara al valor agregado de sus otros productos, especial-
~ 4
J
l
EXTENSiN
mente si el nuevo se identifica en alguna forma con los exis-
tentes. Por esta razn evitan utilizar sus marcas ya conoci-
das. No quieren vincular muy de cerca los juegos no pro-
bados a los ya probados, de manera que se mantienen
cautelosos hasta que el nuevo producto tenga xito. Toda
esta incertidumbre neutraliza lo que sera de otra manera
una gran ventaja de los jugadores ya establecidos.
La incertidumbre puede ser amiga del retador. Por supues-
to, no mucha incertidumbre, pero tampoco muy poca. El truco
consiste en tener un nivel moderado de incertidumbre, lo sufi-
ciente como para inducir a los titulares a mantenerse al mar-
gen, jugar con cautela y mantener los juegos separados.
Juego de judo
Cmo puede un retador contrarrestar la fuerza del
titular?
LAS ESTRATEGIAS
l. El retador le fija a un producto superior un
precio alto para no perjudicar las ventas del
producto del titular.
2. Apuesta a un producto no probado, que tiene
alguna posibilidad de fracasar.
POR QU DAN RESULTADO
1. El titular se abstiene de copiar al retador:
copiarlo desatara la competencia de precios y
acelerara el menoscabo dt su producto
existente.
2. El titular puede copiar al retador, pero sin usar
sus marcas existentes por temor a que se perjudi-
quen si el producto fracasa.
En ambos casos el titular se ve en un dHema.
~ 5
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Resumiendo las dos historias de esta seccin - la de
Sega y la de Softsoap - diremos que ambos retadores usa-
ron estrategias judo para crear una ventana de oportuni-
dad. Sega se benefici de la renuencia de Nintendo a ma-
tar el mercado de videojuegos de 8 bits, y Softsoap se
benefici de la vacilacin de Procter & Gamble antes de
exponer el prestigio de su marca Ivory.
Lo ViEjO dESAlojA A lo NUEVO?
La historia de los juegos de vdeo de 16 bits es un ejemplo
clsico de cmo los jugadores ya establecidos tardan en
sacar la nueva generacin de productos a fin de limitar la
competencta con los existentes. Incluso despus de que
resuelven sacar la nueva generacin, no se libran del pro-
blema. As como lo nuevo compite con lo viejo, lo viejo com-
pite con lo nuevo. El producto viejo no desaparece. Por tan-
to, cuando se saca uno nuevo, el reto es evitar la prdida
de valor agregado que proviene de competir con su produc-
to viejo. Para proteger su valor agregado, haga lo que pue-
da por romper los vnculos entre los juegos de ayer y de hoy.
REVisAR O pERECER
Puede ser difcil de creer, pero algunos textos universi-
tarios se actualizan todos los aos. Desde luego que los li-
bros de texto se van quedando atrasados y tienen que
revisarse, pero tal vez no con tanta freon'hcia. Por qu
sacan los editores tan frecuentes ediciones revisadas?
Lo que hay en el fondo es que un texto usado es un sus-
tituto sumamente bueno de uno nuevo, sobre todo cuando
los libros de texto cuestan US$50 o ms. Los ex alumnos ten-
dran mucho gusto en recuperar parte de su inversin ven-
dindole sus libros usados a la nueva promocin de estu-
diantes, a quienes no les viene mal economizar. Los
estudiantes ganan, y los editores pierden.
~ 6
EXTENSiN
El juego de este ao de vender libros de texto est vin-
culado al juego del ao pasado. Los textos nuevos del ao
pasado se convierten en los libros de segunda mano de este
ao, y socavan el valor agregado de los nuevos textos de
este ao. Para sostener la demanda de nuevos libros, los
editores tienen que encontrar la manera de sacar los viejos
del mercado. Deben romper el vnculo entre el juego del
ao pasado y el juego de este ao.
La estrategia de los editores es revisar, y volver a revi-
sar. Los maestros prefieren ensear sus cursos por la lti-
ma versin del texto, con lo cual vuelven obsoletas todas
las versiones anteriores. As, los nuevos estudiantes tienen
un incentivo para comprar el nuevo libro y la gran existen-
cia de libros usados ejerce menos efecto sobre el valor agre-
gado de los nuevos.
Las revisiones frecuentes dan buen resultado, pero son
costosas. Hay otras estrategias que los editores podran pro-
bar. Podran alquilar libros de texto adems de venderlos.
Por ejemplo, US$60 por vender y US$30 por alquilar. Enton-
ces el estudiante no comprara el libro a menos que tuviera
la intencin de conservarlo, y el problema de venderlo des-
pus quedara resuelto. En el futuro, la edicin electrnica
le permitir al editor ejercer mayor control an sobre su
material. Podr "alquilar" libros facilitando el acceso al
material por computador durante el tiempo del curso. Eso
no quiere decir que las revisiones frecuentes seran enton-
ces cosa del pasado; por el contrario, los editores podrn
revisar los libros electrnicos en forma casi continua, pero
slo por razones de contenido.
I
' !
No son los editores los nicos que se dedican al juego
de las revisiones. Tambin lo juegan los diseadores de
modas, las compaas de grabaciones, los perfumistas, las
revistas de alimentos y los fabricantes de automviles. La
nueva moda, el sonido, el olor, el sabor y el tacto de este
727
I
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
ao vuelven obsoletos los del ao pasado. El pblico tiene
que seguir comprando para mantenerse al da.
Pero es posible que la estrategia de la obsolescen-
cia lo lleve a uno a cometer un error. Para ver en qu
forma, volvamos a la historia de los videojuegos de 16
bits.
Los ingenieros de Nintendo tenan que resolver si de-
ban hacer que su nuevo sistema de 16 bits fuera capaz de
aceptar los juegos existentes de 8 bits. Al fin resolvieron no
hacer esta compatibilidad retroactiva, y una razn para ello
fue el deseo de mantener bajo el costo de los nuevos apa-
ratos.ISPero haba otra razn: si los juegos de 8 bits funcio-
naban en las mquinas de 16 bits, esto hara disminuir el
valor agregado de todos los nuevos juegos de 16 bits. En
cambio la incompatibilidad retroactiva volva obsoletos to-
dos los juegos de 8 bits que los nios pudieran tener en su
casa o que sus amigos les prestaran. As como los editores
obligan a los estudiantes a comprar la ltima versin de un
texto, Nintendo oblig a sus clientes de 16 bits a proveerse
del nuevo software.
Tal vez Nintendo se pas de lista. No tena el monopolio
del juego de 16 bits, y se vio detrs de Sega en la carrera
por crear una clientela de base para el sistema de 16 bits.
Pero tena una ventaja potencial: Como era duea del mer-
cado de 8 bits, haba en manos del pblico una gran exis-
tencia de software de Nintendo de 8 bits. La compatibilidad
retroactiva habra sido un fuerte argumentod<&ventas para
Nintendo. Un analista de la industria escribi: "Nintendo
tendr que volver a empezar cuando introduzca su sistema
de 16 bits ... y quedar compitiendo mano a mano con
Sega" .16 se no habra sido el caso si Nintendo hubiera he-
cho su sistema de 16 bits retroactivamente compatible. Al
hacer incompatible el sistema de 16 bits con el sistema de 8
bits, nivel innecesariamente el campo de juego de los 16
bits.
~ 2 B
EXTENSiN
~ VNculos MEdiANTE REGlAS
Las reglas son una palanca directa para cambiar la exten-
sin del juego. Examinaremos dos ejemplos en esta seccin:
uno aplicable a una situacin de negocio a negocio y otro
aplicable a mercados de consumo masivo.
En los tratos de negocio a negocio se puede controlar la
extensin del juego por la duracin de los contratos que se
celebran con los clientes y los proveedores. Los contratos
de un ao crean una serie de juegos de un ao, mientras
que un contrato a cinco aos convierte cinco juegos de un
ao en un solo juego de cinco aos. Si uno tiene el poder
necesario, puede fijar la duracin del juego que uno y los
dems juegan.
CONTRATOS lARGOS Y CORTOS
Dos proveedores compiten por su negocio: el que le est
sirviendo en la actualidad, y un retador. Los dos son muy
parecidos, y cualquiera de ellos puede satisfacer todas sus
necesidades, de modo que ninguno de los dos posee mu-
cho valor agregado; usted lo tiene todo. Qu debe hacer
con ese poder?
Empiece por hacer algunas reglas para el juego. Quie-
re que en l se incluyan competiciones anuales por contra-
tos de un ao, o le convendra ms que las competiciones
fueran menos frecuentes y para contratos a largo plazo?
Si usted otorga contratos cortos es posible que los resul-
tados no lo dejen contento. Cuando los proveedores jue-
gan muchos juegos pequeos, es posible que no compitan
muy vigorosamente unos con otros. Al fin y al cabo, la re-
compensa es slo un contrato de un ao, no lo suficiente-
mente grande como para tentar al retador a hacer una pro-
puesta audaz que pudiera tener repercusiones en otras
partes. Recuerde los ocho costos ocultos de hacer una ofer-
ta. Es muy posible que los papeles de titular y retador se
~ 2 9
I
,1
" i:
Ji
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
inviertan en otra parte, y el retador no querr provocar al
titular por una recompensa pequea que ni siquiera tiene
muchas probabilidades de ganar. Para el titular, perder la
competicin no es un desastre. Ya se presentar otra opor-
tunidad el prximo ao, o bien otras oportunidades este
mismo ao. Cualquiera que sea el proveedor que se gane
su contrato, el otro puede esperar ganarse un contrato com-
parable en otra parte. Su juego no es tan grande que sea
cosa de vida o muerte. En este ambiente, los proveedores
se pueden acomodar a vivir y dejar vivir.
Estos vnculos implcitos entre juegos no lo benefician a
usted. A usted lo que le conviene es que sus proveedores
vean la negociacin actual de un contrato como si fuera el
nico juego que hay en el pueblo; que lo jueguen con toda
la decisin posible, cualesquiera que sean las repercusio-
nes en otros juegos que estn jugando.
Usted puede alcanzar este resultado alargando la ex-
tensin del juego. Cuanto ms largo sea el contrato que
ofrezca, ms tratarn los proveedores el juego como una
competicin de una vez para siempre. El contrato es una
recompensa lo suficientemente grande como para inducir
al retador a competir vigorosamente, cualquiera que sea
la repercusin que ello produzca en otras partes. El pro-
veedor actual ver la prdida de un contrato de varios aos
casi como el fin del mundo. Falta mucho tiempo para la
prxima vez.
Hay otra razn para ofrecer contratos largo\ si usted est
en una posicin fuerte. El prximo ao sus proveedores
pueden tener ms valor agregado que el que ahora tienen,
de manera que usted debe aprovechar la oportunidad de
asegurar su ventaja ahora que la tiene. Con un contrato
ms largo, es como si la negociacin del prximo ao se
hubiera cerrado hoy, de modo que usted estar mejor pro-
tegido contra un futuro desplazamiento del poder.
Nosotros sabemos cun eficaz puede ser cambiar a con-
EXTENSiN
tratos a largo plazo. Sentados al otro lado de la mesa he-
mos visto emplear esta estrategia en contra de nuestros pro-
pios clientes. stos sentan que tenan que ser mucho ms
audaces en precios, y no les gustaban las reglas, pero no
tenan poder para cambiarlas.
Si usted est en una posicin fuerte en el mercado, p-
dales a los clientes y a los proveedores que compitan por
contratos a largo plazo. Por el contrario, si est en una po-
sicin dbil, busque contratos a corto plazo. En resumen: Si
est fuerte, pida largo; y si est dbil, pida corto. Desde lue-
go, es ms probable que obtenga lo que desea cuando est
en una posicin fuerte, es' decir, cuando tiene ms valor
agregado.
Finalmente, una palabra de prevencin: Los contratos
a largo plazo son difciles de redactar porque hay ms con-
tingencias que considerar. Por esa razn dichos contratos
son necesariamente incompletos, lo cual hace ms proba-
ble que alguien trate ms adelante de renegociarlos con
usted.
Contratos largos
Si usted tiene el poder, selo para exigirles a sus
proveedores (o clientes) que compitan por contratos
a largo plazo con usted.
Los PROS
1. Como slo tienen una oportunidad, los proveedo-
res (o clientes) competirn m?s vigorosamente.
2. Usted tiene el poder: ste es el momento de
utilizarlo Y asegurarse.
EL CONTRA
1. Los contratos a largo plazo son difciles de redac-
tar y difciles de hacer cumplir.
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
Despus de nuestro ejemplo de negocio a negocio, de
cmo las reglas vinculan los juegos, pasamos ahora a un
ejemplo del mercado de consumo masivo. Examinaremos
una regla muy eficaz para fijar precios: descuentos "sobre
el paquete". Estos descuentos vinculan el juego de vender
un producto al juego de vender otro. Examinaremos un caso
real, pero con nmeros simplificados para explicar la teo-
ra un poco sutil de este sistema.
VAlOR dESCONTAdo
Warner Brothers es propietaria de dos pelculas, El fu-
gitivo y Liberen a Wi11y. Se podra decir que ambas tratan
de prfugos; pero fuera de eso, estos filmes no guardan nin-
guna relacin entre s. Ver una no aumenta ni disminuye
necesariamente la probabilidad de que uno quiera ver la
otra. Esas pelculas ni compiten entre s ni se complemen-
tan. Todo lo que tienen en comn es el nombre de Warner
Brothers; y sin embargo, hay una razn para vincular la
manera de venderlas.
Despus del estreno en los teatros y del ciclo preferen-
cial de arrendamiento, Warner Brothers estaba preparada
para vender vdeos de ambas en el mercado masivo. Qu
precio deba ponerles? Imaginemos que lleva a cabo una
encuesta de 400 compradores habituales de vdeos y que el
resultado revela cuatro segmentos de mercado de igual
tamao:
Cien personas pagaran US$20 por El fugitivo, y no tie-
nen inters en Liberen a Wil1y.
Cien personas prefieren todo lo contrario: pagaran
US$20 por Liberen a Wil1y; y no les interesa El fugitivo.
Cien personas dicen que compraran ambas pel!culas
a US$20 cada una.
EXTENSiN
Finalmente, cien encuestados dicen que les gustan
ambas pelculas, pero no estn muy entusiasmados;
pagaran un precio que oscila entre US$15 y US$20 por
cada una, digamos US$17.50.
Para Warner Brothers el costo unitario de vdeos es de
unos US$5, que se reparte por igual entre fabricacin de la
cubierta, el cartucho y el empaque; y gastos en publicidad
y despachos.
Basndose en toda esta informacin, Warner Brothers re-
suelve ponerle un precio sugerido de US$19.95 a cada vdeo,
o sea un precio neto de US$IO.95 despus de tomar en consi-
deracin el margen de utilidad de las tiendas distribuidoras.
Al precio de US$19.95 cada una, Warner Brothers vendera
un total de 400 vdeos - 200 de El fugitivo y 200 de Liberen
a WiJ1y. Para llegar al cuarto grupo de clientes y vender otros
200 vdeos tendra que rebajar el precio a US$17.50. Vala
esto la pena? El costo de la rebaja de precio sera de US$2.50
(ms exactamente US$2.45) sobre las 400 ventas ya men-
cionadas, o sea US$l 000. El beneficio sera slo de US$700:
el margen de utilidad de US$3.50 (US$17.50 - 9 - 5) multipli-
cado por las 200 unidades extra. En vista de esto, Warner
Brothers resuelve ponerle a cada pelcula el precio de
US$19.95, lo cual significa que el cuarto grupo de clientes
no compra ninguna de las dos.
Eso es una prdida tanto para esas personas como para
Warner Brothers. Pero s hay una manera de venderle al
cuarto grupo sin perder dinero.
Lo que hizo el estudio fue vincSular los dos juegos con
una regla de precios: compre El fugitivo y obtenga un cu-
pn de US$5 de descuento sobre Liberen a Wil1y. Igualmen-
te podra haber dicho: compre Liberen a Wil1y y le damos
US$5 de descuento sobre El fugitivo, pues, en realidad, el
trato es: compre El fugitivo y Liberen a Wil1y; y le damos
US$5 de descuento sobre el precio combinrdo.17
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
El descuento no afecta ni al primero ni al segundo gru-
po de clientes, quienes todava compran una de las pelcu-
las a US$19.95, pero no las compran ambas. Los clientes del
tercer grupo salen ganando. Estaban dispuestos a comprar
ambas pelculas, y ahora economizan US$5. Eso es para el
estudio una prdida equivalente a US$5 sobre 100 unida-
des vendidas, o sea US$500. El beneficio para el estudio es
que induce al cuarto segmento del mercado a comprar el
paquete. El precio al por menor de este paquete es US$35,
de los cuales el estudio recibe US$17 despus de deducir la
utilidad de la tienda sobre las dos pelculas. Los costos del
estudio son US$lO, de modo que gana un margen de US$7
sobre 100 ventas, o sea un total de US$700. En realidad, esto
es exactamente el mismo beneficio de antes, pero ahora la
operacin tiene sentido. Renunciar a US$500 para ganar
US$700 es una decisin acertada.
Si el estudio rebaja el precio de cada vdeo por separa-
do en US$2.50, sale perdiendo; pero si rebaja el precio de
ambos vdeos juntos en US$5, sale ganando. Esto parece
cosa de magia. La explicacin es que cuando hace el des-
cuento sobre el paquete, no sobre cada uno de los artcu-
los, el estudio logra el mismo estmulo de demanda, pero
concedindoles el descuento a menos personas. El benefi-
cio de la rebaja de precio es el mismo, pero el costo es la
mitad.
En este ejemplo, las dos pelculas del paquete eran de
propiedad de un mismo estudio; pero la--rltgla de precios
funcionara igualmente bien si hubieran sido de propiedad
de diferentes estudios. Como las utilidades combinadas
sobre los dos vdeos seran ms altas, siempre habra una
manera de repartir el costo del descuento de modo que
ambos estudios salieran ganando.
Este principio es muy general. No se necesita que exista
conexin alguna entre los dos productos o las dos compa-
as que los venden. He aqu algunos ejemplos que noso-
EXTENSiN
tros hemos visto, de prctica de cupones entre diversas com-
paas:
Abra una cuenta en el Banco Fleet y obtenga US$lOO
de descuento sobre un pasaje en Aerolneas Delta.
Compre en Stop & Shop y economice entre US$50 y
US$lOO en un pasaje por Northwest Airlines.
Suscrbase a SNET Cellular y obtenga gratis servicio
de carretera de la AAA.
Compre un cuaderno AST Bravo y obtenga un paque-
te de esqu en Vail.
Afliese al Club Emerald Nacional de Alquiler de Au-
tomviles y obtenga US$75 de descuento sobre el pre-
cio de suscripcin a la tarjeta Diners Club.
Los descuentos por paquete son mucho ms aplicables
de lo que uno se imagina. Tmense dos productos al azar, y
con seguridad se gana ms dinero ofrecindoles a los con-
sumidores la opcin de comprar el paquete con descuento.
Los descuentos por paquete son realmente magia. Aun
cuando no son raros, tampoco son demasiado comunes. Esta
estrategia tiene un enorme potencial no explotado an.
Valor descontado
Aumente las ventas sin sacrificar tanto margen,
ofreciendo descuentos por paquete.
Hay slo dos inconvenientes. Los descuentos por paque-
te son menos eficaces cuando las personas? quienes gusta
I
LAs pARTES dE lA ESTRATEq;A
un producto tienden a ser tambin las mismas a quienes
les gusta el otro. Pinsese en La guerra de las estrellas y El
imperio contraataca, en lugar de Liberen a Wil1y y El fugiti-
vo. En tales casos, la mayora de los clientes, o bien com-
pran ambos productos, o bien no compran ninguno. Enton-
ces un descuento por paquete es ms bien como la vieja
rebaja de precio, y no tiene ningn efecto especial.
El segundo peligro que hay que prever es la reventa. Si
se desarrolla un mercado para los cupones, el vendedor
pierde la capacidad de fijar el precio del paquete. En la
prctica, cada artculo vuelve otra vez a tener su propio
precio independiente. Si el valor de los cupones es peque-
o, no es probable que aparezca un mercado de reventa;
pero esto se convierte en un verdadero motivo de preocu-
pacin si el descuento es grande.
4. VNculos MEdiANTE TCTicAS
Dos juegos quedan de hecho vinculados si alguna persona
percibe que estn vinculados. Los dos juegos se convierten
en un solo juego ms grande cuando alguien cree que lo
que ocurra en uno de ellos depende de lo que ocurre en el
otro. Al crear o destruir estas percepciones de vnculos, las
tcticas cambian los lmites del juego.
Amenazas y promesas son los ejemplos clsicos de crear
una percepcin de vinculacin. Tienen per<Objeto persua-
dir a otras personas a hacer algo - o a no hacer algo -
basndose en la forma en que usted dice que responder.
Esas personas hacen algo en un juego por lo que perciben
que usted har en otro. Sentar un precedente es otra tcti-
ca destinada a vincular juegos. Uno hace algo en un juego
hoy para convencer a los dems de lo que har la prxima
vez que se vea en una situacin anloga.
Se puede forjar un vnculo unilateralmente. Todo lo que
EXTENSiN
hay que hacer es convencer a otros jugadores de que uno
percibe dos juegos como vinculados y que los va a tratar
como tales. Para hacer frente a las consecuencias, los de-
'ms jugadores tambin tendrn que tratar los juegos como
vinculados.
Crear vinculacin es una idea familiar: una persona tra-
ta de introducir otra cuestin, y la otra persona se resiste. El
concepto de vinculacin es a menudo explcito en las ne-
gociaciones empresariales. Qu cuestiones se pueden dis-
cutir conjuntamente? Importaciones de arroz y carne, clu-
sulas de la nacin ms favorecida, derechos humanos,
ayuda militar, proteccin de derechos de autor, derechos
de pesca. Las vinculaciones pueden ser muy estrechas o
muy lejanas: una amenaza explcita o una promesa de ac-
tuar en determinada forma, o una vaga insinuacin de una
poltica general.
El ingrediente clave de la vinculacin es la contingen-
cia: otro jugador tiene que prever que lo que usted haga en.
un juego depende de lo que ocurra en otro. O usted cree
que l lo cree as. O l cree que usted cree que l lo cree. El
juego es esencialmente percepciones.
LAs EMisORAS dE IV Y El cAblE
En el captulo "Tcticas" les echamos un primer vistazo
a las negociaciones entre las emisoras y las compaas de
TV por cable sobre el consentimiento de retransmitir. La
mayor parte de las emisoras - CBS en particular - salie-
ron perdiendo. Aqu vamos a ver el juego en el sur de Texas,
donde las cosas resultaron un poo distintas.
A diferencia de las emisoras de otras partes, las esta-
ciones de Corpus Christi no permitieron que las presenta-
ran como los malos. Tomaron la delantera para formar la
opinin pblica. Mike McKinnon, propietario y fundador de
KIlI, afiliada local de ABC en Corpus Christi, utiliz su esta-
cin para difundir el reto siguiente: "Si ~ s compaas de
LAS pARTES d E lA ESTRATEGiA
cable reducen su tarifa bsica en 60 centavos por suscriptor,
nosotros les daremos permiso de transmitir la totalidad de
nuestra programacin sin costo alguno. Gratis significa gra-
tiS".lB TC!, operadora local de cable, les cobraba entonces
a los suscriptores US$10.23 al mes por cable bsico - 60
centavos por canal. Sin embargo, no quera pagarles nada
a las emisoras por sus programas. Si KIlI no reciba nada,
tampoco deba recibir nada TC!.
Muchas cosas se hacen en Texas de una manera un poco
distinta. En la mayor parte del pas, las estaciones de tele-
visin son compradas y vendidas con regularidad, pero en
Corpus Christi las tres redes afiliadas eran de propiedad
de sus fundadores originales. La afiliada de CBS, KZTV, fue
fundada en 1956 por Vann Kennedy, que hoy tiene 88 aos.
La afiliada de NBC, KR!S, fue fundada por T. Frank Smith,
lr., ese mismo ao. Los tres propietarios - McKinnon,
Kennedy y Smith - venan de lejos. 'Bien poda TC! tratar
de dividirlos para vencer, pero ellos se fiaban los unos de
los otros, y saban muy bien qJe si uno de ellos haca un trato
con TC!, los otros dos probablemente se veran obligados a
capitular sin que se les pagara nada. Si los tres se planta-
ban, TC! al fin tendra que pagar por su programacin.
Como se venci la fecha lmite de la negociacin sin
haber llegado a un acuerdo, las tres estaciones se salieron
del cable. Los televidentes estaban furiosos porque su com-
paa de cable no transmita ninguno de los programas
de las tres redes. TC! trat de apaciguarl013tlistribuyendo
40 000 interruptores A/B, que les permitan a los clientes
pasar de uno a otro entre el cable y la recepcin por aire;
pero esta "curita" no era una verdadera solucin.
Los clientes de TC! estaban descontentos, y TC! no era
el nico juego disponible. Omnivision, operadora local de
"cable inalmbrico", les haba pagado a las tres afiliadas
por consentimiento de retransmisin. Las estaciones deja-
ron a TC!, pero siguieron con Omnivision, y entonces empe-
EXTENSiN
z la desbandada de los clientes que se pasaban a Omni-
vision - ms de 2 000 en slo las dos primeras semanas.
TC! resolvi contestar con un golpe duro, para lo cual
vio una oportunidad en otra poblacin de Texas, Beaumonl,
donde McKinnon tena una posicin ms vulnerable que
en Corpus Christi. En Beaumont, McKinnon era dueo de
KBMT, afiliada local de ABC. Las otras dos emisoras de
Beaumont ya haban dado su consentimiento de retrans-
misin sin cobrar nada, y como McKinnon no poda que-
darse sin cable, l tambin le ofreci a TC! su programa-
cin en Beaumont gratis. Entonces se llev una sorpresa:
TC! no acept.
TC! vincul el juego en Corpus Christi con el juego en
Beaumont: si McKinnon quera que KBMT se pasara por
cable en Beaumont, su estacin KIlI de Corpus Christi tena
que ceder. McKinnon explic: "Nosotros estbamos dispues-
tos a darles nuestro consentimiento en Beaumont, pero el
vicepresidente senior de TC!, Robert Thompson, dijo en l.ma
rueda de prensa que ellos tenan a KBMT como rehn a
cambio de Corpus Christi" .19 Un vocero de TC! confirm que,
efectivamente, se era su juego: "Si McKinnon se sale con
la suya en Beaumont, tambin lo har en otras partes".2O
McKinnon se vio entonces en una posicin imposible.
No estar en el cable en Corpus Christi era un problema,
pero las otras dos cadenas tampoco se retransmitan por
cable, de manera que, por lo menos, l no estaba perdien-
do televidentes. En Beaumont, en cambio, su estacin era
la nica que no estaba en el cabje, y los televidentes se
estaban pasando a las estaciones rivales.
Smith y Kennedy, los colegas de McKinnon en Corpus
Christi, comprendieron la tctica de TC!, y reconocieron que
el problema de McKinnon era tambin suyo. No les conve-
na que ste fuera derrotado en Beaumont, pues si TC! lo
obligaba a dar gratis su consentimiento enCorpus Christi,
la posicin de ellos se vera seriamente corriprometida. En-
I I
. ,
.,
LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA
tonces Kennedy y Smith hicieron su propi.a vinculacin. Se
negaron a discutir cualquJer propuesta de TC! en Corpus
Chri.sti hasta que McKinnon volviera al cable en Beaumont.
"Tienen a KBMT como rehn. No podemos hacer nada has-
ta que la pongan otra vez en el aire", coment Smith.
21
La
tcUca dio resultado: McKinnon volvi al cable en
Beaumont, y el vnculo entre los juegos de Corpus Christi y
de Beaumont qued roto.
ii.un cuando TC! acept que tendra que pagarles algo
a las emisoras en Corpus Christi, le preocupaba sentar el
precedente. No quera crear la percepcin de que estaba
dispuesta a pagar el derecho de retransmisin en otras
parles, No quera que ninguna ulura negociaci.n queda-
ra vinculada a lo que ocurriera en Corpus Christi,
Smth sugiri que podia haber lugar para que TC! fu.e-
ro creativa. Se expres as!: "No me imporla un bledo quin
reciba el dinero, pero si ponen mi programacin [KRISl en
cable, alguien va a rscibir un pago por ello" .22 Ese alguien
;'esult ser la sucursal de la Universidad Texas A&M de
Corpus Christi, a la cual TC! l hizo una donacin para be-
cas, de cuanta no revelada. A .cambio de esa donacin,
las tres emisoras le dieron a TC! su consentimiento para re-
transmitir sus programas." Con este mtodo indi.recto de
pagar en Corpus Christi, TCllogr preservar algo deincer-
tidumbre sobre si de veras pagara en otras partes por el
consentimiento de retransmitir.
Hay juegos que pueden vincularse de una manera muy
natural pero que es mejor dejar sin vincular. El siguiente
caso disfrazado indica cmo a veces es preferible no am-
pliar la extensin del juego:
DE NAdA
Melanie, la directora ejecutiva de una fbrica de teji-
dos, recibi una grata sorpresa cuando uno de sus mejores
HO
EXTENSiN
clientes llam para solicitar un aumento del pedido que
haba negociado para el ao corriente. Desde enero,
Melanie haba suscrito con ese cliente un contrato para
abastecerlo durante todo el ao a un precio fijo. A cambio
de esa garanta del precio, el cliente se haba comprometi-
do a comprarle exclusivamente a Melanie.
Era muy satisfactorio ver que el negocio del cliente
marchaba tan bien que ibaa necesitar ms producto antes
de terminar el ao. Lo malo era que el cliente quera un
descuento sobre las cantidades adicionales - un des-
cuento del 10 por ciento. Melanie le dijo que lo llamara
despus.
El director financiero de Melanie se opuso vigorosamen-
te a conceder ese descuento. El cliente se haba compro-
metido a pagar un precio, y ahora trataba de zafarse del
compromiso. Conceder el descuento no slo sera tirar el
dinero sino que sentara un mal precedente. El cliente que-
dara convencido de que los contratos futuros tambir se
podran renegociar. Peor an, el precio con descuento po-
dra convertirse en una nueva base para futuras negocia-
ciones.
En lugar de regalar el dinero, el director financiero que-
ra vincular el descuento con una extensin del contrato. El
cliente podra decirle a Melanie que el descuento lo pon-
dra a l en una disposicin ms favorable cuando llegara
el tiempo de renegociar el contrato; pero por qu dejar las
cosas al azar? El director financiero le sugiri a Melanie que
se pactara una compensacin: el cliente obtiene el descuen-
to pero, a cambio de l. conviene ~ prorrogar el contrato
actual por un ao ms.
A Melanie le pareci que sta era una tctica muy peli-
grosa. Corra apenas el mes de julio, y faltaban todava cin-
co meses para el vencimiento del actual contrato. Normal-
mente ella no empezara siquiera a discutir condiciones
para el ao siguiente hasta noviembre. Ped}r la compensa-
HI
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
cin abrira el asunto hoy, yeso era algo que ella no quera
de ninguna manera.
Melanie saba que noviembre era la poca apropia-
da para negociar un nuevo contrato, pues ya en una fecha
tan avanzada al cliente le sera muy difcil encontrar un
proveedor de reemplazo y que pudiera entregar en enero;
mientras que si empezaba desde ahora a negociar el
contrato del ao siguiente, el cliente tendra varios meses
para buscar otro proveedor idneo. Por eso le pareci que
era mejor mantener las discusiones sobre el descuento
y sobre el prximo contrato tan separadas como fuera
posible.
Tena otra razn para mantener los dos juegos separa-
dos. Independientemente de que fuera o no fuera acertado
poner el contrato del ao prximo sobre la mesa ahora, Me-
lanie tema que el cliente se resintiera por la vinculacin
de las dos cosas.
El director financiero acept el razonamiento de Me-
lanie, pero arguy que ceder a las exigencias del cliente
los hara quedar como unos blandos. Pero Melanie vea las
cosas de otra manera. No le importaba que el cliente la cre-
yera muy fcil de convencer. En noviembre, ese mismo
cliente probablemente estara un poquito ms confiado que
de costumbre al iniciar las negociaciones del contrato y, por
tanto, un poco menos preparado.
Llam al cliente y le record que, de acuerdo con el con-
trato, l tena que comprarle todo su prodtfcf'b a ella al pre-
cio estipulado. Dicho esto, agreg que se alegraba de sa-
ber que le iba tan bien en su negocio y que ella tendra
mucho gusto en ayudarle. Cul era el descuento que que-
ra realmente? El cliente dijo que el 7 por ciento, y as ce-
rraron el trato.
Sucedi que las negociaciones de fin de ao fueron muy
duras, y se prolongaron hasta bien entrado diciembre. Al
fin el cliente amenaz con no seguirles comprando nada si
H2
EXTENSiN
Melanie no aceptaba sus condiciones. Ella le dijo que pen-
sara qu iba a hacer para obtener la provisin que necesi-
taba el mes siguiente. El cliente comprendi que ya era
demasiadc tarde y que no tena ms alternativa que
Melanie. Su amenaza result enteramente vana. Melanie y
su cliente firmaron un nuevo contrato de varios aos en
condiciones satisfactorias para ambas partes. El precio b-
sico seguira siendo el mismo del ao pasado, y el incre-
mento de volumen sobre el total de dicho ao sera recom-
pensado con descuentos.
Nuestro ltimo caso de estudio nos lleva otra vez al prin-
cipio de este libro. Empezamos nuestra exploracin de las
partes de la estrategia con la historia de la entrada de
Holland Sweetener en el mercado estadounidense de
aspartame, una vez que expir la patente de NutraSweet.
Vimos cmo Holland les ayud aCoke y a Pepsi a economi-
zar centenares de millones de dlares sin recibir gran cosa
en cambio. se fue el juego final. Aqu volvemos a echarle
un vistazo al juego de apertura tal como se jug en Euro-
pa.
24
DulcES TENTAcioNES
La patente europea de NutraSweet expir en 1987, cin-
co aos antes que en los Estados Unidos. Aun cuando el
mercado europeo de aspartame era pequeo y no espe-
cialmente valioso en s, el juego en Europa era un impor-
tante heraldo de lo que iba a ocurrir en los Estados Unidos.
Holland Sweetener entr en el fuercado europeo con una
planta pequea de 500 toneladas. En su estrategia haba
un elemento de judo. NutraSweet, el jugador campen en
Europa, era duea del mercado. Reducir precios para ma-
tar al retador la perjudicara mucho ms que ceder algo de
participacin de mercado; pese a lo cual, a poco de entrar
Holland, NutraSweet rebaj su precio radi0almente, con lo
I
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
cual desat una guerra de precios. A principios de 1990, los
precios deaspartame en Europa haban cado de US$70 a
US$22-$30 la libra, y Holland estaba perdiendo dinero.
Qu estaba tramando NutraSweet? Al parecer, la re-
baja de precio no tena sentido, desde el punto de vista eco-
nmico. NutraSweet renunciaba al 80 por ciento de sus
mrgenes de utilidad. Lo habra hecho mejor con una pol-
tica de vivir y dejar vivir, cediendo algo de participacin.
Pero ver nicamente el mercado de Europa es ver un
panorama demasiado e,"trecho. NutraSweet vea ms all,
al da en que se abriera ,,,) mercado de los Estados Unidos.
Las 500 toneladas de He,'and cubriran el 5 por ciento del
mercado mundial. se ne era el problema. El problema era
que si Holland ganaba '''lero, tendra una tendencia natu-
ral a ampliarse. NutraSweet aspiraba a ahogar al "tulipn"
en su capullo.
Peleando en Europa, NutraSweet negaba a Holland
acceso a la curva de aprendizaje y la privaba de obtener
utilidades. Ms importante an, la agresividad de la res-
puesta de NutraSweet sent un precedente. Su tctica es-
taba destinada a crear la percepcin de que la misma re-
accin hostil esperaba a cualquier otro intruso en el
mercado. La guerra de precios en Europa sirvi para pre-
venir a cualquiera que pensara entrar en el mercado de
los Estados Unidos despus de 1992. NutraSweet confiaba,
sin duda, en que Holland se contara entre los que capta-
ran el mensaje. '", ...
Un mensaje se transmiti, pero cmo deba inter-
pretarse? Tal vez NutraSweet slo estaba haciendo un alar-
de. Que hubiera provocado una guerra de precios en Euro-
pa no quera decir que estuviera resuelta a pelear tambin
en los Estados Unidos. El propsito de la pelea en Europa
era disuadir a otros de entrar en el mercado de los Estados
Unidos; pero si la disuasin fallaba y si haba alguien que
entrara en dicho mercado, no exista justificacin para una
~ 4 4
~
EXTENSiN
segunda guerra de precios. En ese punto, NutraSweel no
tendra ningn otro mercado que proteger.
Ponindose en el pellejo de NutraSweet, Roiland poda
calcular que NutraSweet tena poco que ganar con provo-
car una guerra de precios en el mercado de los Estados
Unidos. Al contrario, tena mucho que perder. Ese merca ..
do, diez veces ms gTande que el europeo, pareca muy
rentable para sacrificarlo en una guerra de precios.
Segn esta lgica, Holland poda, sin peligro, hocer coso
omiso de la guerra de precios en Europa, amp:);:!l' su copa-
cidad y entrar en el mercado de los Estados Unidos. Pero,
llevando esta lgica un paso ms adelante, por qu en-
tonces se haba tomado NutraSweet el trabajo de pelear en
Europa? Tal vez NutraSweet no era tan Ira y Gcdculadora,
al fin y al cabo. Tal vez s desencadenara una \c)Lwrra de
precios en los Estados Unidos. O tal vez s era fl'io: v ca!culo-
dora, pero pens que poda persuadir a Holland 8 que no
lo era.
Baladronada o no, la tctica de NutraSwec,, dio buen
resultado. La guerra de precios en Europa le dificult a
Holland justiicar la expansin de su copaci.dod. Estaba
perdiendo dinero en Europa, y ahora percibolo perspecti-
va en los Estados Unidos como menos holagel'le de lo que
crey en un princi.pio. En con secuencio, aplaz sus piones
de expansin, yen 1992, cuondo el mercado de los Estados
Unidos se abri o lo competencia, slo pudo !Hostwr all
una presencia limitada." Es verdad que Cake y Pepsi pu-
dieron aprovechar esa limitada presencia de Holland pora
negociar precios ms bajos con NuiraSweet, pero los nue-
vos precios podran haber sido ms bajos al)]'. si Holland
hubiera sido un jugador ms temible. Dada rm pequea
capacidad, Holland no poda atender a todas los necesida-
des de Coke y Pepsi. Eso limitaba el grado en que Cake y
Pepsi podatt utilizar o Holland como ficha de negociacin
contra NutraSweet.
~ 4 5
LAs pARTES dE lA ESTRATEqiA
La pequea planta de Holland no funcion como una
estrategia de judo. Por el contrario, empezando en peque-
o, Holland tent a NutraSweet para lanzar la guerra de
precios en Europa. Tal vez la guerra no era ms que una
baladronada, pero una pequea posibilidad de que diera
resultado fue suficiente incentivo para NutraSweel. Para
sta, el costo de una guerra de precios en el pequeo mer-
cado europeo era insignificante en comparacin con el be-
neficio de desalentar, o siquiera de slo demorar, la com-
petencia en el mercado estadounidense. NutraSweet tena
un fuerte incentivo para crear temor e incertidumbre con la
esperanza de disuadir a Holland de ampliarse.
Si usted entra en un mercado con slo una pequea
capacidad, se expone a que el titular trate de sacarlo del
juego. Piense ms bien en una estrategia quese podra lla-
mar de lucha sumo. Si se propone crecer, empiece en gran-
de. Construya una planta grande desde el principio. En esa
forma, el titular no tiene la tentacin de responder agresi-
vamente para disuadirlo de ampliarse ms adelante.
La leccin ms importante de este captulo es que todo jue-
go se desarrolla dentro de un contexto ms grande. Esto es
lo que permite ampliar o, simplemente, mover,l@s lmites
de un juego. Aun cuando un jugador parezca estar estre-
chando la extensin de un juego, el poder del jugador en
otro juego ms grande es lo que posibilita esta maniobra.
Uno puede pensar que sabe qu juego est jugando, pero,
invariablemente, el juego forma parte de otro juego mayor.
ste es un buen mensaje para terminar.
Siempre hay un juego ms grande.
9 CMO PREPARARSE
PARA El CAMbio
EL LECTOR TIENE YA EN SU PODER todas las herramientas que ne-
cesita para aplicar a los negocios la teora de los juegos.
Pero, como habr podido darse cuenta, esto es slo el co-
mienzo. Qu viene despus?
La teora de los juegos es una herramienta para incor'
pararla en la manera de pensar de uno. Platn dice que la
vida sin examen no vale la pena vivirla. En los negocios se
podra decir que un juego sin examen no vale la pena
jugarlo.
Una vez que usted empiece a considerar lo que est ha-
ciendo desde el punto de vista de la teora de los juegos, deja-
r de dar por sentadas muchas caractersticas de su negocio.
Ver que no est obligado a aceptar el juego en que se en-
cuentra. Este conocimiento es, en s, sumamente liberador. Le
permite ver ms all de las limitaciones de su situacin inme-
diata y lo deja en libertad para buscar'las recompensas ma-
yores que se derivan de cambiar el juego.
Usted probablemente reconocer al momento algunas
maneras de cambiar el juego para su propib beneficio.
Haga esos cambios, y ver ampliamente recompensados
sus esfuerzos por aplicar la teora de los juegos. Pero an
no ha terminado.
LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA
Cambiar el juego no es una cosa que deba hacer una
vez y luego olvidarse. Es mejor verlo como un proceso con-
tinuo. Por bien que haya aprovechado las oportunidades
corrientes, otras nuevas aparecern, que se pueden utili-
zar mejor cambiando otra vez el juego. Por segura que sea
su posicin actual, surgirn otros retos, y la mejor manera
de hacerles frente es cambiar ms el juego.
Otros jugadores tambin estarn tratando de cambiar
el juego. A veces esos cambios le traern a usted benefi-
cios, y a veces no. Es posible que tenga que responder a
esos cambios cambiando otra vez el juego. El juego de cam-
biar el juego no tiene fin.
liSTA dE COMPRObAciN PARA El CAMbio
Para ayudarle ms eficazmente a cambiar el juego, prepa-
ramos una lista de preguntas para "autodiagnstico". Las
preguntas estn ordenadas segn el modelo de PARTES de
la estrategia, y recapitulan gran parte del material que se
ha visto en pginas anteriores.
Sobre jugadores:
Ha escrito usted la red de valores para su organi-
zacin,teniendo cuidado de hacer la lista de juga-
dores lo ms completa posible?
Qu oportunidades hay de coopera<;:,sl Y de com-
petencia en sus relaciones con sus clientes, provee-
dores, competidores y complementadores?
Le gustara cambiar el elenco de jugadores? En par-
ticular, a qu otros jugadores le gustara traer al jue-
go?
Quin sale ganando si usted entra a jugar en un
juego? Quin se perjudica?
H8
CMO PREPARARSE PARA El CAMbio
Sobre valores agregados:
Cul es su valor agregado?
Cmo puede usted aumentar su valor agregado?
En particular, puede usted crear clientes y provee-,
dores leales?
+ Cul es el valor agregado de los dems jugadores?
Le conviene a usted limitar el valor agregado de ellos?
Sobre reglas:
" Qu regias le estn ayudando? Cules lo estn per-
judicando?
nuevas reglas le gustara tener? En particular,
qu contratos le g'ustara firmar con sus clientes y
sus proveedores?
" Tiene usted el poder de hacer esas reglas? Alguna
otra persona tiene el poder de abrogarlas?
Sobre tcticas:
Cmo perciben otros jugadores el juego? Cmo
afectan esas percepciones a la manera de jugarlo?
Qu percepciones le g'ustara conservar? Qu per-
cepciones le gustara cambiar?
Desea que el juego sea transparente u opaco?
Sobre extensin:
!
Cul es la extensin actual del juego? Quiere us-
ted cambiarla?
+ Quiere usted vincular el juego actual a otros juegos?
Quiere usted desvincular el de otros
juegos? '

LAS pARTES d E lA ESTRATEGiA
Cuanto ms se haga estas preguntas, no casualmente
sino en forma ordenada, disciplinada, ms oportunidades
encontrar para mejorar su juego. Siempre es importante
pensar metdicamente en cambiar el juego. sa es la gran
fuerza del mtodo de la teora de los juegos: le permite a
uno ver la totalidad del juego.
Lo que uno no ve no puede cambiar. Identificando a to-
dos los jugadores y todas las relaciones de dependencia,
la teora de los juegos expande su repertorio de estrategias
para cambiar el juego. Al mismo tiempo, le permite a uno
evaluar cada cambio propuesto en forma ms exhaustiva
y, por tanto, ms confiable. Lo estimula para que ensaye
las perspectivas de los dems jugadores a fin de entender
cmo responden a las nuevas estrategias de uno. De esta
visin ms comprensiva se deriva una serie de estrategias
ms ricas y ms confiables.
Como la teora de los juegos ofrece un cuadro ms comple-
to de las relaciones comerciales, evita la concentracin ex-
clusiva en la competencia, que caracteriza tantas estrate-
gias de negocios. Reconoce que un cambio del juego no
tiene que hacerse a expensas de los dems. Facilita esco-
ger las mejores estrategias para usted, prescindiendo de
que sean de ganar-ganar o de ganar-perder. En particular,
evita la mentalidad beligerante que hace qife4:os jugado-
res pierdan oportunidades de ganar-ganar.
Pensar en funcin tanto de competencia como de coope-
racin - esto es, en funcin de coo-petencia - ya les ha
reportado beneficios a muchos negocios. En algunos de los
casos que hemos visto en este libro, derrotar a un competi-
dor era la mejor estrategia, y el resultado era de ganar-per-
der; pero en otros, la mejor estrategia daba mltiples ga-
nadores. En efecto, muchas de las historias de xito que se
~ 5
CMO pREpARARSE PARA El CAMbio
resean en este libro son de compaas que reconocen que
la cooperacin es un factor tan importante del xito en los
negocios como la competencia. Para ellas, encontrar la es-
trategia adecuada ha sido en gran parte una cuestin de
escoger entre los elementos competitivos y los cooperati-
vos de sus interacciones con otros jugadores. Esto fue lo que
les permiti cambiar el juego para su propio beneficio.
La coo-petencia reconoce que las relaciones comercia-
les tienen ms de un aspecto, razn por la cual a veces pue-
de parecer paradjica. Pero eso es parte de lo que hace
que la coo-petencia sea una forma de pensar tan podero-
sa. Es optimista sin ser ingenua. Lleva a la accin atrevida,
y, al mismo tiempo, evita caer en una trampa. Lo estimula a
uno a adoptar una actitud benevolente hacia otros jugado-
res, y lo mantiene al mismo tiempo firme y lgico.
Mostrando el camino a nuevas oportunidades, la coo-
petencia estimula la creatividad. Concentrndose en cam-
biar el juego, mantiene el negocio mirando adelante. En-
contrando maneras de hacer la torta ms grande, hace que
los negocios sean rris rentables, y, al mismo tiempo, ms
satisfactorios personalmente. Desafiando el statu quo, la
coo-petencia dice que las cosas se pueden hacer de otra
manera - y mejor. Y se es nuestro reto para usted.
/'
~ 5 1
I
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II
1I
.1
. ,
Basndose en el trabajo de Anne Hollander, Eric Nash sena-
la que la ropa que las personas usan para ir al trabajo tam-
bin proviene de la guerra: la corbata se llam durante lar-
go tiempo crovatta por los mercenarios croatas del siglo XVI!
que la usaban en los campos de batalla de Francia; los
alamares de latn en los capotes son vestigios de garLas para
granadas; el troje sast1'9 se' puede derivar de los forros de
tela que se usaban debajo de la armadura; las chaquetas de
hombre se desabotonan por la izquierda, de modo que un
hombre que se vale de la mano derecha puede sacar rpida-
mente una espada o una pistola. Vase la columna "Style"
en el New York Times Magazine, 30 de julio de 1955, pg. 39.
Vase tambin la obra de Anne Hollander Sex and Suits (Nue"
va York: Knopf, 1944).
2 ste es un dato estadstico que se cita con frecuencia. Vase
el Seattle Times, del 24 de abril de1994, pg. Al, e Inc., abril
de 1994, pg. 52. Se utiliz (con xito) en testimonio arite un
subcOlnit de aviacin del Congreso para ayudarles a las
aerolneas a obtener una exencin del impuesto sobre el com-
bustible durante dos aos (vase FDCH Resmenes de Au-
diencias ante el Congreso, 22 de marzo de 1995). Los ingresos
netos de las aerolneas d los Estados U nidos en esos anos
(U.S. News & World Report, 25 de septiembre d'e 1995, con datos
,
NOTAS
provenientes de Air Transport Association y PaineWeber) fue-
ron como sigue:
1990 US$3 900 millones de prdidas
1991 US$l 900 millones de prdidas
1992 US$4 800 millones de prdidas
1993 US$2 100 millones de prdidas
3 Electronic Business Buyer, diciembre de 1993. La palabra" co-
opetition" la invent Ray Noorda.
4 ste es en realidad el lflulo de un libro de Wess Roberts, Se-
cretos del liderazgo de Atila el Huno (Nueva York: Warner
Books, 1987).
5 Vase la obra de C. K. Waddington, OR in World War JI:
Operational Research Against the U-Boat (Londres: Elek
Science, 1973). Hubo, por supuesto, muchos anticipos
tempranos de la teora del juego: libros y documentos en que
se analizaban juegos especficos como los de damas y pker,
monografas en que'se introdujeron conceptos que posterior-
mente se incorporaron en la teora del juego, y libros sobre
problemas del mundo real que revelan un estilo de pensa-
miento parecido al de la teora del juego.
6 Vase la obra de Lester Thurow, Sociedad de suma cero (Nue-
va York: Basic Books, 1980).
7 El gobierno s impone leyes antimonopolio y otros reglamen-
tos, pero stos son apenas una pequea porcin de las re-
glas por las cuales se efecta el juego de los negocios, e in-
cluso stas pueden modificarse.
2. COO-PETENciA
Henry Ford, por su parte, organiz su propio estudio de
produccin para filmar los cortos llamados "Good Miles", que
se mostraban en los cinemas y avivaban en el pblico los
deseos de viajar. Vase esta historia en el libro de Drake
Hokanson, The Lincoln Highway: Main Street Across America
(Iowa City: University of Iowa Press, 1988).

NOTAS
2 Otros complementos los suministran gratis. La Centrale les presta
gratuitamente servicios jurdicos a los ledores que descubran
que un anunciante ha engaado respecto a un automvil. El
resultado es anuncios honrados y una revista mejor.
3 Citado en la cubierta de Fortune, 10 de julio de 1995.
4 Ibdem, pgs. 90-91.
5 El OS/2 de IBM, introducido en 1987, fue el primer sistema ope-
rativo de 32 bits, a base de PC, pero no prosper. El Sistema 7
de Apple Macintosh fue un segundo sistema operativo de 32
bits, pero como no usaba fichas Intel, tampoco aprovech a
Intel.
6 Wall Street ournal, 12 de junio de 1995, pg. B3.
7 Como las lneas ISDN tardaron tanto en ser adoptadas, algu-
nos decan que la sigla significaba "I! Still Does Nothing" [To-
dava no hacen nada].
8 Wall Street oumal, 26 de octubre de 1995, pg. B8. Las
compaias de telfonos tambin se benefician pasndose al
sistema ISDN porque ste les ayuda a contrarrestar el reto de
las comunicaciones inalmbricas. Con tcnicas de compre-
sin digital y espectro adicional asignado por la Comisin
Federal de Comunicaciones (FCC), pronto habr suficiente
capacidad inalmbrica oral para hacer bajar los precios, lo
cual amenazar el mercado para los acarreadores por lneas.
Pero si las compaas telefnicas consiguen persuadir al p-
blico de que pague un poquito ms para hacer llamadas con
vdeo usando ProShare, el inalmbrico dejar de ser una
amenaza. La cantidad de capacidad que se necesita es tan
grande, que llevar seales vdeo por inalmbrico no es prc-
tico en la actualidad.
9 De ahora en adelante, usaremos "prdducto" para abarcar tan-
to productos como servicios.
10 "Revisiting Rationalization of America's Defense Industrial
Base" (exposicin ante Aerospace Industries Association
Human Resources Council, 27 de octubre de 1992).
11 El ejercicio de disear esta red para la universidad, que es
nuestro negocio, nos hizo ver lo poco que el penSQ-

NOTAS
miento de administracin ha penetrado en las universidades.
Los estudiantes como clientes? Trabajar de acuerdo con los
donantes como socios? Parece una provocacin, casi una
hereja. Sin embargo, muchas universidades necesitan pen-
sar as. Las facultades oficiales que no tienen grandes funda-
ciones parece que van adelante de las privadas en ser consi-
deradas con los estudiantes, los padres de familia y las
legislaturas; pero, en generaL est creciendo la resistencia
pblica a los costos de la matrcula siempre en aumento y se
est afirmando la opinin de que las universidades no estn
bien administradas. Es muy posible que el estado de la edu-
cacin superior sea el prximo tema de gran debate pblico
en los Estados Unidos, despus de la reforma del cuidado de
la salud. Nosotros creemos que contribuira a aclarar ese de-
bate pensar en las universidades como negocios, con sus
clientes, proveedores, competidores y complementadores,
como cualquier otro negocio.
12 Aun cuando tambin se puede sostener que son com-
plementador8s. Dar un curso para ejecutivos en una compa-
a despierta el inters por mandar a los ejecutivos de la
empresa a hacer un curso en la facultad. Tambin hace ms
probable que la compaia contrate alumnos de la facultad.
13 Los cfnicos podran decir que por eso la tecnologa informti-
ca ha tardado tanto en llegar a la universidad.
14 American tambin es proveedora de sistemas de informacin
administrativa a otras aerolfneas y a negocios tales como
hoteles y agencias de alquiler de automviles.
15 Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the Future
(Boston: Harvard Business School Publishing, 19J14J.
16 Los datos sobre ventas se tomaron de la obra de Harold Vogel
Entertainment Industry Economics (Cambridge: Cambridge
University Press, 1995). Son cifras de ventas al por mayor en
el pas y en el exterior.
17 Mary Westheimer, PubJishers Weekly, 28 de agosto de 1995,
pg.35.
18 En este pasaje, Mary Westheimer hace referencia al expansi-
vo punto de vista del profesor de marketing de UCLA Ed
~ 5 6
NOTAS
Gottlieb: "Primero hay que crear el apetito de libros; enton-
ces el pblico los comprar'''.
19 Mary Westheimer, Publishers Weekly, 28 de agosto de 1995,
pg. 35.
20 WaIl Street]ournaI, 31 de octubre de 1995, pg. Al.
21 El profesor Michael Porter, de la Escuela de Administracin
de Empresas de Harvard, trata los efectos del agrupamiento
en The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free
Press, 1990).
22 Vase la obra de Stephen Covey, The Seven Habits of Highly
Effective People (Nueva York: Simon & Schuster, 1990), pgs.
209-10.
~ TEORA dE los JUEGOS
Hay muchos libros sobre la teora de los juegos y sus aplica-
ciones. Tal vez no seamos del todo imparciales, pero nos pa-
rece que, para empezar, es bueno el libro de Avinash Dixit y
Barry Nalebuff, Thinking StrategicaIly: The Competitve Edge
in Business, Politics, and Everyday Life (Nueva York: W. W.
Norton, 1992). Una obra clsica en la aplicacin de la teora
de los juegos a situaciones competitivas es la de Thomas
Schelling, The Strategy of Conflct (Cambridge: Harvard
University Press, 1960). Desde luego, la teora de los juegos
ilumina tambin la conducta cooperativa; vase el libro de
Robert Axelrod, The Evolution of Cooperation (Nueva York:
Basic Books, 1984). Los siguientes libros aplican la teora de
los juegos a la biologa evolucionista, al derecho, a la polti-
ca e incluso a la Biblia: De Richard Dawkins, The Selfish Gene
(Nueva York: Oxford University Press, 1976); de Douglas Baird,
Robert Gertner y Randal Picker, Gal1e Theory and the Law
(Cambridge: Harvard University Press, 1994); de William Riker,
The Art of Poltical Manipulation (New Haven: Yale University
Press, 1986); de Steven Brams, Biblical Games: A Strategic
Analysis of Stories in the Old Testament (Cambridge: MIT
Press, 1980). A los que tengan inters en profundizar un poco
en la teora matemtica, les recomendamos la obra de Martin
Osborne y Ariel Rubinstein, Bargaining and 'Markets (San
~ 5 7
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NOTAS
Diego: Academic Press, 1990) y la de Roger Myerson, Game
Theory (Cambridge: Harvard University Press, 1991).
2 Vese anlisis en Business Week, 20 de noviembre de 1995, pg.
54, y en el New York Times, 7 de noviembre de 1995, pg. B9.
3 Vase el artculo de Adam Brandenburger y Harborne Stuart,
"Value-Based Business Strategy", en oumal oI Economics &
Management Strategy, prximo a aparecer, 1996.
4 Esto se poda prever. Por qu no hizo el estudio un contrato
a largo plazo que comprometiera a Macaulay a hacer varias
pelculas? S lo hizo, y Macaulay renegoci el contrato. Los
estudios acostumbraban asegurar a los actores con contra-
tos a largo plazo, y hasta de por vida, pero a menudo no era
posible hacerlos cumplir. Por ejemplo, Marilyn Monroe firm
un contrato de duracin indefinida con la 20th Century Fax
por US$50 000 por cada pelcula. En 1954 ella se declar en
huelga. La Fax suspendi a Marilyn por violacin del contra-
to, pero ella se plant, el pblico se puso de su parte y la Fax
tuvo que producir un nuevo acuerdo ms generoso. Vase el
libro de Donald Spoto, Marilyn Monroe: The Biography (Nue-
va York: HarperCollins, 1993).
5 "The Domino Effect: 01 Foxes, Printers, and Prices", Channel-
marker Lelter, vol. 2, No. 6 (diciembre de 1990), pgs. 1-7.
6 James Charlton, ed., The Executive's Quotalon Book (Nueva
York: SI. Martin's Press, 1983).
7 Esta palabra no es nueva. Segn el diccionario Webster's
Third New lntemational, "alocntrico" significa "que tiene el
inters y la atencin concentrados en otras personas".
8 Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes (Nue"", 'klrk: Pen-
guin, 1981), pg. 23.
4. JUGAdORES
Alguna informacin de la historia siguiente se lom de "Bitter
Competition: The Holland Sweetener Company versus
NutraSweet": Harvard Business School Publishing, 9-794-079
a 9-794-085, 1993.
58
NOTAS
2 WalJ Street oumal, 7 de mayo de 1987, pg. 36.
3 Food & Beverage Marketing, marzo de 1992, pg. 36.
4 Pepsi fue la primera que us el 100 por ciento de aspartame
en sus bebidas dietticas, y aprovech esta circunstancia para
promover a Diet Pepsi contra Diet Cake.
5 Esto proviene del informe anual de Monsanto. Hasta los
competidores confesaron el abrumador reconocimiento de
la marca NutraSweet. "La investigacin de Alberto-Culver
[fabricante de Sugar Twin Plus] mostr que cerca del 95%
de los usuarios de edulcorantes saban lo que era Nutra-
Sweet, mientras que slo el 10% de ellos tenan conocimien-
to del trmino genrico aspartame, segn [su gerente de
producto] Jeff Clark". IAdvertisng Age, 20 de septiembre de
1993).
6 Ms detalles sobre este suceso se encontrarn en el caso
"Gainesville Regional Utilities", John F. Kennedy School of
Government, Harvard University, escrito por Jos A. Gmez
Ibez.
7 Confirmado en conversacin telefnica.
8 Richmond Times-Dispatch, 7 de marzo de 1993, pg. E-l.
9 Ibdem.
10 ''For Craig McCaw, !t's Do-or-Die Time", Business Week, 4 de
diciembre de 1989.
II Al mismo tiempo, McCaw habl con otra compaa celular,
Metromedia, y le ofreci US$I 900 millones por su mitad, de
la exclusiva de los derechos celulares en Nueva York. UN era
duea de la otra mitad y tena el derecho de primer rechazo
sobre cualquier venta de Metromedia. Entonces UN tendra
que pagar US$1900 millones o compartir la propiedad con
McCaw. En cualquiera de los casos, BellSouth encontrara a
UN menos atractiva. McCaw cabilde tambin en el Congre-
so para que se aprobara legslacin restrictiva de compras
celulares por las Pequeas Bells.
12 McCaw le pag US$26.5 millones a LARCC (Los Angeles Ra-
dio Common Carrier). sta fue una operacin conjunta entre
BellSouth y McCaw. El85 por ciento de ella era de propiedad
59
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11
1
NOTAS
de BellSouth. Como McCaw no recibi acciones adicionales
por su inversin, esto fue en realidad un pago de US$22.5 mi-
llones a BellSouth.
13 En lugar de rebajar los honorarios a un nivel razonable, los
tribunales los prohibieron en absoluto.
14 Una conversacin personal en que el ejecutivo pidi perma-
necer annimo.
15 Los tribunales razonaron que las leyes sobre valores de
bolsa y las leyes antimonopolio tratan de cuestiones dis-
tintas, tienen remedios distintos, y que una licitacin amaa-
da en la adquisicin de una corporacin encaja mejor bajo
la ley de valores de bolsa. Los tribunales consideran que si
esta ley no tuviera precedencia sobre las leyes antimonopolio,
la legislacin antimonopolio tendra precedencia de facto so-
bre aqulla. Las leyes antimonopolio tienen remedios ms
generosos (triples daos y perjuicios) y disposiciones ms li-
berales sobre prescripcin y honorarios de abogados. Si no
hubiera precedencia, seran usadas casi exclusivamente, con
lo cual quedara invalidada la intencin del Congreso cuan-
do dict leyes especiales sobre valores de bolsa. Vase ms
sobre este punto en el artculo de R. Preston McAfee y otros
"Collusive Bidding in Hostile Takeovers", en oumal of Eco-
nomics and Management Studies, invierno de 1993, pgs. 466-
74.
16 Recordemos a Groucho Marx: dijo que no ingresara en un
club que aceptara como socios a personas como l.
17 En principio, usted podra traer una familia extensa de juga-
dores - clientes de sus clientes, proveedores de sus provee-
dores, etc. Todas las ideas de este captulo se aplic'aJt Sin em-
bargo, no nos parece que eso sea lo ms importante de tratar.
Si es difcil traer clientes, mucho ms difcil es traer clientes
de sus clientes. Adems, los beneficios para usted se dismi-
nuyen mucho ms.
18 Parte de la informacin del caso siguiente se tom de
"Harnischfeger Industries: Portal Cranes", Harvard Business
School Publishing, 9-391-130, 1991.
19 Washington Post, 23 de mayo de 1995, pg. Cl.
~ 6
1r
1
NOTAS
20 Health Alliance Alert, 26 de mayo de 1995.
21 Business Insurance, 29 de mayo de 1995.
22 Charles Blanksteen, director-gerente de William Mercer, la fir-
ma asesora de la coalicin, explic: "Queramos entender el
sistema en que se basaron las decisiones que se tomaron 11
(Business and Health, 25 de julio de 1995).
23 Business and Health, julio de 1995.
24 Y se es un problema real para artculos de nombre registra-
do. Michael Treacy discuti el asunto en una conferencia ante
el Minneapolis Masters F orum.
25 Vase un argumento a favor de las coaliciones de compra en
el articulo de Jonathan M. Jacobson y Gary J. Dorman, "Joint
Purchasing, Monopsony and Antitrust", en Antitrust Bulletin,
primavera de 1991, pgs. 1-79.
26 Parte de la informacin del caso siguiente se tom de "Power
Play (C): 3DO in 32-Bit Video Games", Harvard Business School
Publishing, 9-795-104, 1995.
27 "Ego Trip", Marketing Computers, abril de 1994, pg. 18.
28 Entrevista personal, 23 de agosto de 1994.
29 "3DO Faces Revolt by Game Developers over Fee to Cut
Manufacturers' Losses", Wall Street oumal, 24 de octubre de
1994, pg. B3.
30 Matsushita era duea de un 15% de 3DO. Eso ayud, pero no
era suficente.
31 Fortune, !O de julio de 1995, pg. 20.
32 Esta analoga la debemos al profesor Michael Porter, de la
Facultad de Administracin de Harvprd.
33 Tom Peters, The Tom Peters Seminar: Crazy Times CalI for
Crazy Organizations (Nueva York: Vintage, 1994, pg. 52).
34 Stephen Goddard, Getting There: The Epic Struggle between
Road and Rail in the American Century (Nueva York: Basic
Books, 1994), captulo 7.
35 El problema es que la compaa que sale yd no estar all
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NOTAS
para recibir parte de los beneficios. Por eso est bien una
compaa de la industria compre a otra, lo cual eqUivale a
pagarle para que se salga del juego.
VAlORES AGREGAdos
"Can Nintendo Keep Winning?", Fortune, 5 de noviembre de
1990, pg. 131. Sin embargo, en 1995 Sony tena la ms alta
capitalizacin de mercado.
2 David Sheff, Game Over: How Nintendo Conquered the World
(Nueva York: Vintage Books, 1993), pg. 71. Recomendamos
de manera muy especial este libro, que nos ayud muchsi-
mo a contar la historia de Nintendo.
3 Parte de la informacin del caso siguiente se tom de "Power
Play (A): Nintendo in 8-Bit Video Games", Harvard Business
School Publishing, 9-795-102, 1995.
4 Ibdem, pg. 14.
5 En una entrevista, Trip Hawkins, fundador de Eleclronic Arts,
habl sobre su tardanza en entrar en videojuegos:
Fue mi mayor error desde que fund la compaa ... Todo el
mundo pensaba que Nintendo no tena porvenir, que aguan-
tara un ao ms y luego seguira por el camino de Atari y
Coleco y los dems sistemas de videojuegos que haban
desaparecido ... Si uno haca software para Nintendo, le era
imposible pasarse a otras mquinas de juegos durante dos
aos ... Nosotros no queramos arriesgarlo todo a una sola
carta. Pero despus de un tiempo ya haba tantos Nintendos
en uso, que la cosa era discutible. (Upside,
bre de 1990, pg. 48.)
6 "Nintendo Paces Videogames: Attention Turns to Adults
and New Product Tie-Ins". Advertising Age, 30 de enero de
1989, pg. 24; "Marketer of the Year", Adweek, 27 de noviem-
bre de 1989, pg. 15. Algo influy una escasez temporal
de microfichas en todo el mundo, pero la cosa no pas de
ah.
7 Vase, por ejemplo, el artculo de Gary Becker, "A Note on

NOTAS
Restaurant Pricing and Other Examples of Social Influences
on Price", Journal of Political Economy, 1991, pgs. 1109-16.
8 Segn una investigacin "Q" hecha en 1990. Vase USA
Weekend, 22 de julio de 1990, pg. 14.
9 Vase "Will lustice Department Probe Nintendo?" HFD - The Wee-
kly Home Furnishings Newspaper, vol. 63, No. 51, pg. 103.
10 Barran's, 23 de diciembre de 1991.
II En una cuestin aparte, Nintendo hizo un arreglo con la Co-
misin Federal de Comercio en el cual se comprometi a de-
jar de exigirles a los distribuidores que se cieran a un pre-
cio mnimo de la consola de juegos. Adems, Nintendo les
dara a los compradores anteriores un cupn de US$5 de des-
cuento en compras futuras de casetes de juegos Nintendo.
12 Ms detalles sobre DeBeers y los diamantes en Debra Spar,
The Cooperative Edge: The Internal Politics aI Internatianal
Cartels (Ithaca, NY: Cornell University Press, 1994), p. 39-87.
13 Vase el trabajo "DeBeers Consolidated Mines Ltd. (A)",
Harvard Business School Publishing, 9-391-076, 1990.
14 Wall Street Journal, 31 de octubre de 1994.
15 A causa de requisitos de capital adecuado, la disminucin
de utilidades conduce en realidad a menor capacidad en el
negocio de seguros.
16 Conversacin personal con Bob Cozzi.
17 New York Times, 16 de mayo de 1993.
18 Conversacin personal con Bob Cozzi.
19 Michael Porter y Claas van der Linde, "Green and Compe-
titive: Ending the Stalemate", HarvaJd Business Review, sep-
tiembre/octubre de 1995, pgs. 120-34.
20 A decir verdad, mientras nosotros estbamos ocupados es-
cribiendo este libro, nuestro amigo Gus Stuart fue a pasar
vacaciones por nosotros en el Club Med. Adems de sus in-
formes, nuestros datos provienen de ensayos de estudiantes
y de "Club Med (A) & (B)", Harvard Business School Pu-
blishing, 9-687-046 y 9-687-047, 1986. .
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I
NOTAS
21 Muchos datos de esta historia se tomaron del New York Ti-
mes, 19 de agosto de 1995, pg. 7.
22 Ibdem.
23 Ibdem.
24 Ibdem.
. 25 Parte de la informacin sobre el siguiente caso se tom de
"The Free-Rider Problem: Airline Frequent-Flyer Programs",
Harvard Business School Publishing, 9-794-106, 1994.
26 Los Angeles Times, 8 de junio de 1986, seccin 4. (P.D.: Quin
va a comprar un auto deportvo por economa de combusti-
ble?)
27 Inicialmente la oferta de American Airlines era slo para via-
jeros calificados. Luego Delta hizo la oferta para los que com-
praran su pasaje con la tarjeta American Express. En segui-
da Eastern, United y todas las dems las igualaron, y todas
las dems restricciones desaparecieron.
28 ste es el clculo: Un total de 1.2 billones de millas, con 25 000
millas necesarias para un viaje gratis, equivalen a 48 millo-
nes de pasajes gratis. Con 500 pasajeros en un avin 747, eso
significa cerca de 100 000 viajes de ida y regreso de un 747
lleno.
29 En efecto, National Car Rental ofrece bonos de ahorro como
una de sus opciones de recompensas.
30 Desde luego que no hay que regalarles el producto a perso-
nas que lo valoran en menos de lo que a uno le cuesta. En
ese caso es ms eficaz, con respecto al costo, darles dinero.
,'-
31 Por qu las compaas telefnicas de larga distancia no les
dan como recompensa a sus clientes leales correo oral, servi-
cio de espera y llamadas tripartitas gratis? El problema es
que en la actualidad estos servicios los presta el portador lo-
cal, no el de larga distancia. Adems, al portador local le paga
el de larga distancia un tanto por acceso, sea que la llamada
se complete o no se complete. Aun aS, las compaas de lar-
ga distancia podran comprarles estos servicios globales a
las empresas locales y prestrselos a sus clientes.

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i
NOTAS
32 Sharon Oster, Modern Competitive Analysis, 2a ed. (Nueva
York: Oxford University Press, 1994), pg. 12.
33 Bruce Henderson, "The Origin of Strategy", en C. Montgomery
y M. Porter, eds., Strategy: Seeking and Securing Competitive
Advantage (Boston: Harvard Business School Press, 1991),
pgs. 3-4. La manera de plantear un bilogo el principio de
Gause es sta: "Dos especies con ecologas idnticas no pue- ,>
den vivir juntas en un mismo lugar al mismo tiempo". (E. R.
Pianka, Evolutionary Ecology," 4a ed. [Nueva York: Harper &
Row, 1988], pg. 221.)
34 Vase la obra de John Kay, The Foundations of Corporate
Success: How Business Strategies Add Value (Londres: Oxford
University Press, 1993), reseada en The Economist, 17 de abril
de 1993, pg. 65.
35 Vase el libro de Richard D'Aveni, Hypercompetition (Nueva
York: Free Press, 1994).
36 Vase el trabajo de David Collis, "Understanding Competitive
Advantage: The Role of Positioning, Sustainability, and
Capabilities", Harvard Business School, 1995.
37 Parte de la informacin en el siguiente caso se tom de
"Minnetonka Corporation: From Softsoap to Eternity", Harvard
Business School Publishing, 9-795-163, 1995.
38 "Softsoaping P&G", Forbes, 18 de febrero de 1990, pg. 91.
39 Vase el artculo de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, "The
New New Product Development Game", Harvard Business
Review, enero/febrero de 1986, pgs. 137-146.
40 Nuestro anlisis de los errores de IBM fue inspirado por la
brillante discusin que se encuentra en el artculo de Neil B.
Niman "Lesson 3: Defending When Creating a Stan-
dard", en Standards: Strategic Lessons from the Computer
Industry (manuscrito, Whittemore School of Business, Univ. of
New Hampshire), especialmente pgs. 2-5. Niman resume en
esta forma el resultado de los acontecimientos: "Los de IBM
alimentaron la cooperacin, pero descubrieron cuando lle-
garon al baile que su pareja se haba marchado en busca de
otros, y los dej plantados".


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NOTAS
41 Vase la obra de Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking of
IBM(Nueva York: Crown, 1993), pgs. 119, 131. Bill Gates con-
t que en un tiempo estuvo dispuesto a venderle a IBM el 30
por ciento de Microsoft, en una entrevista en Computer World,
24 de mayo de 1993, pg. 123. Por supuesto, si IBM hubiera
posedo un fuerte inters en Microsoft durante el decenio pa-
sado, Microsoft tal vez no habra valido casi US$60 000 millo-
nes en 1996.
6. REGIAS
I Richard H. Rovere, Senator Joe McCarthy (Nueva York:
Harcourl, Brace & World, 1959), pg. 65. Harold j. Laski 0893-
1950) fue un intelectual ingls muy controvertido que influy
grandemente en el movimiento socialista britnico de la Pri-
mera Guerra Mundial en adelante.
2 La expresin "clusula de la nacin ms favorecida" se usa
en el comercio internacional donde a todos los pases as de-
signados se les da el arancel ms bajo de que goce cualquier
pas.
3 Si de todas maneras Adam hubiera tenido que hacer la mis-
ma concesin ms tarde a fin de cerrar un trato en una de las
negociaciones subsiguientes, entonces el costo no es dos d-
lares. Pero en el momento de la primera negociacin, Adam
no sabe qu tendr que hacer despus. Como no puede vol-
ver atrs, aceptar un nuevo precio bajo tiene para l dos cos-
tos. Por una parte, tiene que darle el mismo trato a Tarun. Por
otra, cuanto ms generoso se muestre en las primeras nego-
ciaciones, ms difcil le ser valerse de Tarun c<JTItb escudo
en las posteriores negociaciones.
4 Originalmente, el Congreso aprob la Ley de Comunicacio-
nes de 1934, que les garantiz anuncios "al mnimo costo uni-
tario" de las radioemisoras. Esta ley fue enmendada por la
Ley Federal de Campaas Electorales de 1971, que modific
algunas de las disposiciones originales relativas al perodo en
el cual los candidatos pueden comprar al mnimo costo unitario
publicidad y otras cosas, como anuncios preventivos.
~ b b
NOTAS
5 Fortune, 27 de diciembre de 1993, pg. 120.
6 Fiona Scott Morton, "The Strategic Response by Phar-
maceutical Firms to the MFN Clause in the Medicaid Rebate
Law of 1990" (disertacin de doctorado, MIT, 1994).
7 Fortune, 27 de diciembre de 1993, pg. 120.
8 La historia tradicional de que Corts quem sus naves se en-
cuentra en la obra de W. H. Prescott, The History of the
Conquest of Mexico, vol. I (Londres: Gibbings & Ca. [1843],
1896), cap. 8. Una relacin basada en investigacin ms mo-
derna se hallar en el libro de Hugh Thomas, Conquest:
Montezuma, Cortes and the FaIl of Old Mexico (Nueva York:
Simon & Schuster, 1993), pgs. 222-224. Thomas dice que la
leyenda de la quema de las naves proviene de un error al
interpretar un documento de la poca, donde se deca que-
brar las naves y se ley errneamente quemar. Un anlisis
estratgico ms extenso de esta historia se halla en el libro
de Avinash Dixi! y Barry Nalebuff, Thinking StrategicaIly: The
Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Lije (Nue-
va York: W. W. Norlon, 1992), y Richard Luecke, ScuttIe Yo.r
Ships Befare Advancing (Nueva York: Oxford University Press,
1994).
.9 WaIl Street Joumal, 28 de enero de 1994.
10 El problema es que estos contratos son difciles de hacer cum-
plir cuando la informacin no es pblica. Por ejemplo, se
cuenta que a Gordie Howe, uno de los mejores jugadores de
hockey, le dijeron que su sueldo era el ms alto del deporte
pero que no deba divulgarlo por miedo de que otros jugado-
res se pusieran celosos. Slo ms adelante descubri la ver-
dadera razn por la cual la administracin no quera que
hablara de su salario: no era el ms alto.
j
II Los topes de sueldos en algunos de" estos deportes crean un
nivel extra de complejidad que cambia el incentivo para ini-
ciar guerras de ofertas.
12 Debemos al profesor Sushil Bikhchandani, de UCLA, la suge-
rencia de esta analoga.
13 En los Estados Unidos, muchas tiendas de bieres electrnicos
~ b
I
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I
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I
NOTAS
de consumo dicen que tienen la misma poltica, pero no siem-
pre tienen los precios ms bajos. A veces se valen de la pro-
liferacin de nmeros de modelos y de diferencias sin impor-
tancia como pretexto para no igualar el precio bajo de algn
otro. Otras veces excluyen a ciertos tipos de minoristas (como
los clubes de precios) del universo de competidores a quie-
nes estn dispuestos a igualar.
14 En febrero de 1993 GM lanz la tarjeta de oro y subi el lmite
anual a US$I 000 y el mximo en siete aos a US$7 000.
15 Datos de SMR Research Corp., Budd Lake, Nueva Jersey. Va-
se tambin "The Strategic Alliance that Produced the GM
Card", Direct Marketing Magazine, septiembre de 1993, p. 64.
16 En trminos tcnicos, la demanda de automviles se hace
menos "elstica", menos sensitiva a los precios.
17 Esta frase se debe a nuestro colega Dan Raff.
18 Business Week, I de agosto de 1994, pgs. 28-29.
19 Business Week, 13 de febrero de 1995, pg. 40.
20 Economiza costos de marketing y baja el abuso de la tarjeta
de crdito y sus correspondientes costos. Tambin puede in-
ducir a la gente a comprar tarjetas ms pronto, lo que au-
mentara el valor agregado de GM.
21 Entrevista telefnica, 16 de diciembre de 1994.
7. TCTicAS
Fortune, 13 de junio de 1994, pg. 84. Vase de R.
Garda y M. Marn, "Price Wars", McKinsey Quarterly, No. 3,
1993, pgs. 87-100.
2 Convencer realmente al editor de que el libro estar listo a
tiempo puede ser imposible. Esto se debe a que los autores
casi siempre calculan mal el tiempo que van a necesitar para
terminarlo. Si fueran ms realistas, nunca se compromete-
ran. (Al escribir estas lneas, nuestro libro ya tiene un mes
de atraso ... bueno, en realidad dos meses; pero quin lleva
la cuenta?)

NOTAS
3 Richard Dawkins, The Selfish Gene (Nueva York: Oxford
University Press, 1976), pg. 171.
4 Ibdem., pg. 172.
5 New York Times, 4 de julio de 1994, pg. 39.
6 Financial Times, 23 de agosto de 1995.
7 Peter Robinson, Snapshots from Heli: The Making of an MBA
(Nueva York: Warner Books, 1994).
8 La tarifa normal es el 10 por ciento sobre los primeros 5 000
ejemplares, el 12.5 por ciento sobre los siguientes S 000, y el
15 por ciento de ah en adelante.
9 Por eso es mejor no ser contratado por un comit. Si nadie se
compromete con la manera como uno se desempea, es dif,-
cil encontrar un ngel de la guarda.
10 Una cuestin interesante es a quin se pagara la garanta,
si al que enva el paquete o al destinatario. A veces el que lo
enva es el que ms se perjudica si el paquete no llega a tiem-
po, pero otras veces el ms perjudicado es el destinatario. En
teora, las dos partes se podran poner de acuerdo para
repartirse la recompensa, pero eso podra aumentar la ten-
sin en el momento de la falla. En gracia de la sencillez, por
qu no pagarle a cada uno US$100, y asunto concluido?
II Vase, por ejemplo, de Christopher Harl, "The Power of
Unconditional Service Guarantees", Harvard Busness
Review, julio/agosto de 1988, pgs. 54-62.
12 Vanse detalles en "Gillette's Launch of the Sensor", Harvard
Business School Publishing, 9-792-028, 1991.
13 Arthur Conan Doyle, The Complete Sherlock Holmes Short
Stories (Londres: John Murray, 1928), pgs. 326-327.
I
14 Haba una pequea compensacin. Cuando un estudio ven-
de una pelcula, generalmente vende el guin al costo ms
intereses, y conserva el derecho a un 5 por ciento de las utili-
dades netas. En el caso de E.T., ese 5 por ciento probable-
mente vala ms que todas las utilidades de Starman.
15 Vase, de David Scharfstein y Jeremy Stein, "Herd Behavior

NOTAS NOTAS
and Investment", American Economic Review , junio de 1990, 28 Broadcasting and Cable, 17 de mayo de 1993.
pgs. 465-479.
29 ABC era entonces de propiedad de Capital Cities, que tam-
16 "Cracks in the Crystal Bal!", Financial Times, 30 de septiem- bin era duea del canal de cable ESPN. A ABC se le paga-
bre de 1995, pg. 19. Ton 12 centavos por suscriptor por crear una derivacin de
17 Robert H. Gertner y Geoffrey P. Miller, "Settlement Escrows",
EPSN, el ESPN2. NBC era propietaria del canal de cable
oumal of Legal Studies, vol. 24 (enero de 1995), pgs. 87-122.
CNBC, y utiliz esas capacidades para crear un nuevo ca-
nal, "America's Talking", todo conversacin. (New York Times,
I
18 El mediador se poda reemplazar por un simple programa de 26 de agosto de 1993, pg. DI8). !
computador.
30 New York Times, 28 de septiembre de 1993, pg. DI.
I
19 Con una tasa de descuento del 20 por ciento, una compaa
31 Vase una discusin post mortem sobre quin tena razn, en
I con ndice de crecimiento del 10 por ciento debe tener el do-
ble de PIE que una compaa de crecimiento plano. De ah la
"Intel or 18M: Who Do You Trust?", PC Magazine; 7 de febrero I
diferencia de precio.
de 1995, pg. 29.
I
20 Un problema de estos acuerdos es que obligan al vendedor a
correr un mayor grado de riesgo o iliquidez, y, a la vez, lo ha-
8. EXTENSiN
cen depender de las decisiones administrativas del nuevo
propietario. Esto limita las circunstancias en que se pueden Aun cuando dos juegos no compartan un jugador comn,
usar. pueden estar vinculados por una cadena. Si los juegos A y B
21 O si los componentes estn colectivamente a un precio eXC8-
tienen un jugador comn, y B y C tambin tienen un jugador
sivo, pueden efectuar esta transaccin al revs.
comn, entonces los juegos A y C tambin estn conectados
por jugadores.
22 Wall Street oumal, 6 de octubre de 1995, pg. B9C.
2 Parte de la informacin del caso siguiente se tom de "Power
23 JT (Japan Telephone) y TWJ (Teleway Japan) tambin se pue- Play (B): Sega in 16-Bit Video Games", Harvard Business
den conectar con este servicio. School Publishing, 9-795-103, 1995.
24 Para ms informacin sobre la iniciativa de precio por valor 3 "The Charge of the Hedgehog", Forbes, 2 de septiembre de
de American, vase "American Airlines' Value Pricing", 1991, pg. 42.
casos (A) y (B), Harvard Business School Publishing, 9-594-001 y
4 De acuerdo con una encuesta "Q" hecha en 1993.
9-594-019, 1993. El caso (A) es la fuente de la cita de Crandal!.
,.,
5 "Games Companies Play", Forbes, 25 de octubre de 1993, pg.
25 "AMR's Bid for Simpler Fares Takes Off", Wall Stret oumal,
68.
9 de abril de 1992, pg. BI.
26 South Florida Business oumal, 7 de mayo de 1993. Se coment
6 "Nintendo's Show of Strength", Dectlerscope Merchandising,
,
ampliamente que Tisch haba dicho eso, aunque es difcil
febrero de 1991, pg. 15.
JI
encontrar una fuente original de tal afirmacin. 7 Mensaje del presidente, Nintendo Co., LId., Informe Anual, 1991.
! I
27 La ley les prohibi a las compaas de cable subir las tarifas 8 Al nuevo precio rebajado, el NES original de 8 bits fue
I
para pagar por el conseritimiento de retransmisin. Sin em- rebautizado "Mi primer Nintendo" y se comercializ como un
bargo, esta prohibicin slo fue por un ao. sistema a nivel de entrada.
HO nI
NOTAS
9 Dorothy Leonard-Barton, Wellsprings oi Knowledge: Building
and Suslaining Ihe Sources oi lnnovation (Boston: Harvard
Business School Press, 1995), ch. 2.
10 La decisin de no crear competencia en el mercado de nue-
vos productos es el reverso de la estrategia de Ford Motor
Credit, de crear competencia en un mercado de complemen-
tos.
11 Parte de la informacin sobre el caso siguiente se tom de
"Minnetonka Corporation: From Softsoap to Eternity", Harvard
Business School Publishing, 9-795-163, 1995.
12 Tal vez algunas bombas se podran poner en la cocina o en
el cuarto de huspedes, donde antes no haba habido jabn
de barra. Pero en el cuarto de bao, el jabn lquido reem-
plazaba al de barra. Si el jabn lquido no canibalizaba to-
talmente las ventas del j.abnde barra, tal vez s las
canibalizaba en un "99.44 por ciento".
13 Slo una de las principales marcas de jabn de barra, el Zest
de Procter & Gamble, era a base de detergentes.
14 Los editores electrnicos bien pueden ser los mismos auto-
res.
15 Sega ofreca un adaptador de US$40 que haca posible jugar
los juegos viejos de 8 bits en el Gnesis. Era una irona que
Sega fuera la que diseaba compatibilidad, cuando su siste-
ma de 8 bits no logr establecer una significativa base insta-
lada.
16 Gary Jacobson, analista de Kidder, Peabody, citado en
"Nintendo Cools Off", Advertising Age, 10 de diciembre de
1990, pg. 20. /" ...
17 20th Century-Fox ofrece: "Compre FernGully y obtenga US$5
de descuento sobre Slar Wars". Warner Bros. ofrece: "Com-
pre Balman Forever y obtenga US$5 de descuento sobre la
pelcula Fuji o US$3 sobre cualquier pelcula de James Bond
deMGM/UA".
18 Corpus Chrisli Caller Times, 8 de octubre de 1993.
19 Communications Daily, 13 de octubre de 1993.
H2
NOTAS
20 Ibdem.
21 Corpus Chrisli Caller Times, 19 de octubre de 1993.
22 Ibdem, 17 de noviembre de 1993.
23 Television Digesl, 22 de noviembre de 1993.
24 Parte de esta informacin es de la serie de casos "Bitter
Competition: The Holland Sweetener Company versus
NutraSweet", Harvard Business School Publishing, 9-794-079
a 9-794-085, 1993.
25 Las 1 500 toneladas de capacidad adicional que al fin cons-
truy slo entraron en la corriente a fines de 1993, un ao
despus de abrirse el mercado de los Estados U nidos.
OTROS TTulos dE NUESTRO fONdo dE GERENciA
Prohibido vender: es hora de asociarse! Una nueva
manera de conseguir y conservar a los clientes, Larry
Wilson y Hersch Wilson
Drucker - Su visin sobre: la administracin, la orga-
nizacin basada en la informacin, la economa, la
sociedad, Peter F. Drucker
La disciplina de los lderes del mercado. No trate de ser
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Treacy y Fred Wiersema
1001 formas de recompensar a los empleados, Bob
Nelson
rase una vez una fbrica ... Fbula sobre la calidad,
John Guaspari
Un buen servicio ya no basta! Cuatro principios del
servicio excepcional al cliente, Leonard L. Berry
Empresas que perduran. Prinipios exitosos de com-
paas triunfadoras, James C. Collins y Jerry 1. Porras
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Barry J. Nalebuff (izquierda),
profesor en; la Escuela de Admi-
nistracin qe Empresas de Yale, es
coautor de Thin/cing Strategically.
Ha actuad6como consultor pa-
ra American Express, Citibank,
McKinsey yProcter & Gamble, en-
tre otras empresas, pioneras en la
prctica de aplicar la teora de los
juegos al arte de la administracin.
Adam M. Brandenburger (derecha)
es profesc" en la Escuela de
Administrcin de Empresas de
Hatvard. Ha trabajado con Intel,
Fidelity, Hqneywell, Merck y otras
firmas:

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