SEBRAE - Colecao Do Empreendedor

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Desafios
do negcio
prprio
Fascculo 1
EMPREENDEDOR
Coleo do
ESPECIAL NEGCIOS
AB DOMINGO, 1 DE SETEMBRO DE 2002
No prximo fascculo
Pesquisa mostra que 77%
dos brasileiros querem ser
donos do prprio nariz, mas
a falta de faro para lidar com
finanas e o perfil inadequado
do empreendimento
fulminam a maioria das
empresas abertas do pas
O mapa das oportunidades
A escolha do ponto
Franquia ou negcio prprio?
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domingo, 1 de setembrode 2002 AB
ENTREVISTA
Nohoraparaconservadorismo
T OM P E T E R S
Nadacomoocaos naeconomiaparafor-
mar bons gestores, opina o americano
TomPeters, 59, consideradoumdos gurus
da administrao mundial. Em entrevista
Folhapor telefone, eleafirmaqueogran-
de administrador aquele que sabe lidar
com situaes adversas e perigosas, e que
no hora para conservadorismo. Na
opinio dele, h melhores empreendedo-
resnoBrasil doquenosEstadosUnidos.
As estatsticas no negamque o brasilei-
ro realmente arrojado: 14,2%da popula-
o adulta est envolvida emalguma ativi-
dade empreendedora, segundo o relatrio
Global EntrepreneurshipMonitor 2001, do
KauffmanCenter, oque colocaoBrasil em
quinto lugar no ranking mundial. Entre-
tanto, 32% das empresas abertas fecham
no primeiro ano de vida, contabiliza o Se-
brae-SP (Servio Brasileiro de Apoio s
MicroePequenasEmpresas).
Aseguir, osprincipaistrechos.
Folha - Como o senhor analisa o empreen-

dedorismohoje?
Tom Peters - Oimportante ter umpro-
duto inovador no mercado. Vejo muitas
pessoas investindo suas economias de
uma vida inteira em algo que no real-
mente diferente. Para ter sucesso, o
primeiro passo pensar em investir em
umnegcioquenuncafoi feitoantes.
Folha - Mas issono uma coisa fcil!
Peters - Evidente. Mas a nica forma
que a pessoa temde conseguir sucesso, se-
jaqual foronegcioqueelacomear.
Folha - E qual seria osegundopasso?
Peters - necessrio ter o dinheiro sufi-
ciente para que onegciosobrevivaos pri-
meiros meses. O terceiro passo ter na
mesma equipe pessoas criativas e boas em
finanas. Geralmente, pessoas criativas
nosoboasemfinanasevice-versa.
Folha - Qual a importncia das pequenas
empresas na economia de umpas?
Peters - Soocoraoeaalmadosucesso
econmico, noBrasil ounosEUA.
Folha - Quais as diferenas entre gerenciar
uma grande companhia e um pequeno ne-
gcio?
Peters - Enormes. As grandes compa-
nhias tm muitos sistemas e regras.
Comandar um grande negcio requer
possuir brilhantes habilidades administra-
tivas que no so necessariamente essen-
ciaisparaumpequenonegcio.
Folha - Qual o perfil ideal de um em-
preendedor?
Peters - No hora para conservadoris-
mo. hora para quemtem prazer em no-
vos desafios, emlidar commudanas rpi-
das. Por isso digo, com segurana, que
mais fcil encontrarumapessoacomperfil
empreendedor no Brasil do que nos EUA,
portodasascrisesquevocstmpassado.
Umbrasileirosabe muitomais lidar com
situaes adversasdoqueumamericano, e
dissoque umempreendedor necessita.
essa caracterstica que odiferencia. Os em-
preendedores brasileiros deveriam adorar
essecaos, porqueissoos ajudaacriarhabi-
lidadesparasairdessasituao.
Folha - Quais so os mercados mais pro-
missores hoje?
Peters - Qualquer um, se voc tiver uma
excelenteidia. Hmuitos restaurantes em
So Paulo, mas, se o empreendedor tiver
um menu diferente e algum que invista
nele, o negcio pode dar certo. Nunca
prestei muita ateno em qual negcio
bome qual ruim. Sempre prestei ateno
em quo imaginativo o empreendedor
parasobreviver.
Folha - Qual temsido o papel das mulheres
nomundodos negcios?
Peters - Elas somelhoresempreendedo-
ras, temasmelhoresidias.
Folha - Seguindo esse seu pensamento, o
sr. aconselharia um cliente seu a contratar a
mulher comogerente donegciodele?
Peters - No uma m idia! claro que
no vou generalizar. No estou falando
quetodos os homens soidiotas, etodas as
mulheres, boas empreendedoras. Squero
dizer que, claramente, menosprezamos
abruptamenteopotencial feminino.
FRUMDE IDIAS
Quais as recomendaes
para quemquer abrir um
pequeno negcio em
umcenrio econmico
instvel como
o brasileiro?
SRGI O MOREI RA
No importa o cenrio. Com estabili-
dade ou turbulncia, so fundamentais
foco no mercado e capacidade gerencial.
Emprimeirolugar, precisosaber oquee
para quem vender. Antes de montar o
prprio negcio, preciso mapear e ter o
perfil do comprador, enxergar a clientela.
Em segundo lugar, saber administrar.
No adianta ter um bom produto se no
hcontroledecustos. Montar umalogsti-
ca e fazer um mnimo de marketing so
importantes. Em terceiro lugar, ousar.
Sem criatividade, sem coragem para ino-
var, a empresa no vai para frente. Final-
mente, atuar emrede, cooperar, associar-
se, para adquirir mais competitividade. O
pequenonegcio, hoje, nosobrevive iso-
ladamente. Coloque emprtica a mxima
deMichel Porter: vital competir ecoope-
rar, cooperarecompetir.
SRGIO MOREIRA, 42, diretor-presidente do Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae)
PARASABER MAIS
Sites
www.success.org American Success Institute
apresenta as 30 lies do curso Vencendo com
um Pequeno Negcio, em espanhol, francs e
ingls.
www.empreender.com Agenda de cursos para
micro e pequenos empresrios. Traz tambm ar-
tigos publicados elivros.
www.geranegocio.com.br Informaes deta-
lhadas e didticas que auxiliam da implantao
aodesenvolvimentodonegcio.
www.desenvolvimento.gov.br O link para o
portal doexportador reneinformaes deopor-
tunidades comerciais emoutros pases.
www.sebrae.com.br Site do Servio Brasileiro
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Se-
brae). Alm de servios ao empreendedor, tem
link para as regionais da entidade.
2 Coleo do EMPREENDEDOR SEBRAE
SONHO E REALIDADE*
30
Porque abriram um empreendimento (em%)
* *atuavamna informalidade, por exemplo
Escolaridade (em%)
Fundamental completo
14
Faixa etria(em%)
At 24 anos
7
Atividades exercidas antes do negcio(em%)
*Pesquisa realizada com1.750 empreendedores que constituramempresa entre 1995 e 1999 no Estado de So Paulo
Empresas que encerram
as atividades (em%)
Causa mortis na opinio
dos prprios empresrios (respostas mltiplas, em%)
Fonte: Sebrae-SP
Falta de clientes
Problemas particulares
Falta de capital ou de crdito
Inadimplncia dos clientes
Concorrncia
Custos elevados
Impostos e encargos elevados
Problemas comscio
Outros motivos
28
11
6
4 2
6
9
34
21
13
8 6
3
44 Empregados no setor privado Autnomos
Donos de outras empresas
Donas-de-casa Outras (como desempregados
e aposentados)
Estudantes
5 Funcionrios pblicos
Desejavamter umnegcio prprio Identificaramuma
oportunidade de negcio
Tinhamexperincia
anterior no segmento
Clientes ou fornecedores pediram**
Outras razes
Estavam sem ocupao
Foramindenizados ou
demitidos
Estavam insatisfeitos
emseus empregos
De 25 a
39 anos
De 40 a
49 anos
50 anos ou mais
46 30
17
22
23 41
Fundamental
incompleto
Ensino mdio
completo
Superior
completo
32
12 12
7 8
1
a
n
o
2
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n
o
3
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n
o
4
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n
o
5
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n
o
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18
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4
4
19
ANTES E DEPOIS DE ABRIR
Fonte: consultores de negcios
Como empregado ...
Gerentes e diretores
trabalham, emmdia,
52 horas por semana
Os ganhos so regulares,
mas muitas vezes o
poder de compra reduzido
pelo avano da inflao
Muitas empresas oferecem14
salrio, e algumas, bnus por
desempenho e participao nos lucros
O trabalho, quase sempre,
emequipe
Mesmo em cargo de chefia, est
subordinado a algumcomcargo
mais alto na hierarquia
Cobranas por resultados estruturam
o sistema, mas a responsabilidade
partilhada comoutros profissionais
Umdos maiores temores a demisso
J como empregador...
Trabalhar 12 horas por dia vira rotina
no incio do negcio, bemcomo abrir
mo de finais de semana e feriados
No h garantias de rendimentos
regulares, j que os lucros dependem
da economia do pas. Mas a perspectiva
de ganhos a longo prazo maior
No existembenefcios
como 13 salrio
e frias remuneradas
o responsvel por todas
as atividades da empresa
Deve satisfaes a uma
srie de partes envolvidas: mercado,
fornecedores, empregados e eventuais scios
As decises tomadas so definitivas e
estabelecemo rumo do negcio.
responsvel pelos resultados obtidos
Tempesadelos comfalncia
EPOIS
do ...
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VOCAO
Brasileiroalmejanegcioprprio
77%queremse tornar empreendedores, mas a
falta de planejamento e o perfil inadequado
fulminama maioria das empresas abertas no pas
Notoaque oBrasil consideradoum
pas empreendedor: 77% das pessoas tm
vontade de ter um negcio prprio, de
acordo com uma pesquisa do Datafolha
realizadaemnovembrodoanopassado.
Por outro lado, estudos do Sebrae-SP
(Servio de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas) mostramque71%das empresas
abertas no pas no duram mais que cinco
anos. Ou seja, sobra interesse, mas falta
preparoparaconcretizarosonho.
Mesmo que se tenha uma idia brilhante,
ela no sustenta um negcio sem planeja-
mento adequado. preciso conhecer bem
omercadoescolhido, os clientes potenciais,
os concorrentes e os fornecedores. Alm
disso, deve-se buscar umdiferencial emre-
laoaosserviosouprodutosjexistentes.
Mais da metade das empresas abertas no
pas no faz uma pesquisa adequada das
caractersticas e dos hbitos dos consumi-
dores. E quase um tero no busca infor-
maes sobre o que os concorrentes ofere-
cem, mostramosdadosdoSebrae-SP.
Aqueles que conseguiram fazer com que
seunegciosobrevivesse por mais de cinco
anos gastaram, em mdia, nove meses em
atividadesdeestudoedeplanejamento.
Caminhos para comear
Uma das opes atuar comoemprega-
do no segmento de interesse. A ttica per-
mite a interao com fornecedores e clien-
tes eacriaodeumarededecontatos. Ou-
tra estratgia usar olhos de consumidor e
conheceromercadonopapel decliente.
Pesquisar bastante sobre o ramo de ne-
gcios e recorrer orientao de entidades
especializadas, como o Sebrae e as federa-
esdasindstrias, umbomcomeo.
Umasadasoas incubadorasdeempre-
sas grupos constitudos em universida-
des ou institutos de pesquisa que incenti-
vamodesenvolvimentodepequenosneg-
cios. Ondice de mortalidade das empresas
nessascondiescostumasermenor.
Quem abre um negcio o faz, em geral,
por oportunidade ou por necessidade. No
Brasil grande a porcentagemde empres-
rios de ocasio: os que perderam o em-
prego, os que buscam uma ocupao ps-
aposentadoria ou os que esto insatisfeitos
no trabalho. Mas esses cenrios no so
ideaisparaensejaraaberturadonegcio.
Analise se voc temoperfil de empreen-
dedor: assume riscos calculados, tem per-
sistncia, comprometimentoedisciplina.
NAPRTICA
Marcelo Gardim, 32, aproveitou seu conheci-
mentode materiais hidrulicos para abrir sua pr-
pria loja, hoitomeses. Comoempregado, erares-
ponsvel por 80%das vendas daempresaondetra-
balhava. Partedessesclientesoacompanhou.
Antes de abrir, fez um estudo na regio em que
iriaatuar edescobriuque, parater sucesso, node-
veria vender s material hidrulico mas
tambmde construo. Onicoproblema
do qual no se desvencilhou oexpedien-
te de at 17horas por dia. Noincio, tinha
umscio. Hojeprefiroseronicodono.
Para especialistas, a situao ideal de so-
ciedade aquela em que as caractersticas
dos parceiros se completam e em que h
umplanode vida definido. Aoque parece,
LeonardoFranco, 31, administrador, e Fa-
bio Ciuchini, 30, engenheiro, estudaram
bemalioantes deabrir, em99, umaem-
presaespecializadaemcompras.
Amigosdesdeocolegial, fizeramem96o
plano da sociedade. Com essa meta, dire-
cionaramsuas carreiras. Para capitalizar o
negcio, a Argos Global Partner Services,
Francoficounovemeses noempregoaps
aberta a empresa, enquanto Ciuchini se-
guravaaspontasnastarefascotidianas.
Terexperincia
noramolargar
emvantagem
F
e
r
n
a
n
d
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M
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a
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/
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o
lh
a
Im
a
g
e
m
O comerciante Marcelo Gardim
diz mal ter tempo para almoar
Coleo do EMPREENDEDOR 3 SEBRAE
2,295 2,735
4,406
5,785
BNDES Automtico
Pblico-alvo: projetos de implantao, expanso
e modernizao de empresas de qualquer porte
Valor financiado: de R$ 1.000 a R$ 7 milhes
Prazo de pagamento: varivel, mas a mdia
60 meses
Juros: 3,5% a 8,5% ao ano e TJLP (Taxa de Juros
de Longo Prazo), hoje em 10% ao ano
Pr-requisito: o candidato no pode ter
solicitado recursos do BNDES nos ltimos 12 meses
Quem oferece: a maioria dos bancos
COMPARE ALGUMAS OPES DE MICROCRDITO
ONDE BUSCAR AJUDA FINANCEIRA
No Estado de So Paulo
Banco do Povo Paulista
Onde atua: 216 municpios do Estado
Limite de crdito: R$ 200 a R$ 25 mil
Prazo de pagamento: de 6 meses a 18 meses
Taxa de juros: 1% ao ms
Contato: www.emprego.sp.gov.br
ou nas prefeituras
Capital de giro
Pblico-alvo: antecipao de recursos necessrios para
financiar os gastos de uma empresa durante seu ciclo
produtivo, ou seja, at o recebimento do produto das vendas;
e de recebveis (cheques pr-datados, duplicatas, faturas de
cheque eletrnico e de carto de crdito)
Valor financiado: de R$ 1.000 a R$ 100 mil
Prazo de pagamento: de 1 ms a 12 meses
Juros: de 0,83% ao ms mais TR (este ano, at 30/8, em
1,68%) at 8,75% ao ms
Pr-requisito: a empresa deve ter no mnimo 12 meses
Quem oferece: quase todos os bancos
Na regio Nordeste
CrediAmigo
Onde atua: Nordeste e norte de Minas Gerais
Limite de crdito: R$ 200,00 a R$ 4.000
Prazo de pagamento: at seis meses
Taxa de juros: 3,5% ao ms
Contato: www.bancodonordeste.gov.br
ou 0800-783030
ONG Viso Mundial - Programa Promicro
Onde atua: em quase todo o pas; sede em Belo
Horizonte (MG) e filiais emMontes Claros (MG), Fortaleza
(CE), Recife (PE), Salvador (BA), Mossor (RN)
e Po de Acar (AL)
Limite de crdito: R$ 200 a R$ 3.000
Prazo de pagamento: de 6 a 9 meses
Taxa de juros: 4,8% ao ms
Contato: 0/xx/81/3241-5451
Ceap (Centro de Apoio aos Pequenos
Empreendimentos)
Onde atua: 230 municpios do pas
Limite de crdito: R$ 100 a R$ 15 mil
Prazo de pagamento: mdia de 4 meses
Taxa de juros: 5% a 7%, conforme regio (incide
apenas sobre o saldo devedor)
Contato: www.ceap.org.br
ou 0/xx/61/248-7132
Em quase todo o pas
Fonte: BNDES
ANALISE O PESO
DOS JUROS
Valor da prestao de um emprstimo de
R$ 1.000 em 12 meses
Microcrdito com subsdios
Microcrdito sem subsdios
Bancos
Financeiras
Juro
mdio
ao ms
1%
3,9%
5,35%
12%
Valor da
prestao
(em R$)
88,85
105,93
115,06
161,44
Ateno: pesquise valor financiado, prazo de pagamento e taxas de juros, que variammuito de banco para banco
BNDES/Finame
Pblico-alvo: aquisies de equipamentos
e mquinas
Valor financiado: de R$ 1.000 a R$ 7 milhes
Prazo de pagamento: de 12 a 60 meses
Juros: 3,5% a 8,5% ao ano e TJLP (Taxa de Juros
Pr-requisitos: o candidato no pode ter
solicitado recursos do BNDES nos ltimos 12 meses,
e a empresa no pode ser do setor financeiro
Quem oferece: a maioria dos bancos
Proger
Pblico-alvo: empresas com no mnimo
um ano de atividade
Valor financiado: at R$ 100 mil
Prazo de pagamento: de 1 ms a 60 meses
Juros: de 3%a 5,33%ao ano mais TJLP (Taxa de Juros
Pr-requisito: a empresa deve ter no mnimo
12 meses
Quemoferece: Banco da Amaznia, Banco do Brasil,
Banco do Nordeste e Caixa Econmica Federal
1999 2000 2001 1998
VALOR EMPRESTADO
(em R$ bilhes)
1999 2000 2001 1998
(em milhares de operaes)
EMPRSTIMOS CONCEDIDOS
31.086
54.589
98.116
136.825
Fonte: bancos
Fonte: BNDES
Fonte: Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e Contabilidade
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AB domingo, 1 de setembrode 2002 domingo, 1 de setembrode 2002 AB
PLANEJAMENTO
Donosdoprprio
nariztmfaropara
lidarcomfinanas
CALCULE O INVESTIMENTO
PARA ABRIR UM NEGCIO
Ramo de atividade
Segmento
Investimento inicial
Estoque inicial (para um ms)
Retorno do investimento
Capital de giro
Faturamento
Lucro
Comrcio
de refeies
Restaurante
R$ 74,6 mil
R$ 14,5 mil
6 a 12 meses
R$ 10 mil
R$ 40 mil por ms
R$ 10 mil por ms
Quantidade
25.000
12.700
1.600
9.000
3.400
1.500
1.000
1.020
400
2.700
1.400
500
850
800
380
2.500
80
670
250
540
250
3.400
1.300
120
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2.100
74.600
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Exemplo de umrestaurante
Valor (R$)
Reforma e decorao do ponto (espao entre 80 m2 e 100 m2)
Instalao do imvel, banheiros e balces (atendimento; caixa;
expositor para alimentos frios; copos, pratos e talheres)
Freezer vertical
Geladeiras
Balces refrigerados (para acondicionamento de bebidas
e exposio de sobremesas)
Mquinas de gelo (50 kg)
Exaustor
Fogo industrial de seis bocas e forno
Estufa
Banho-maria com capacidade de seis pratos quentes
Processador industrial de alimentos
Balana manual (at 6 kg)
Cortador de frios
Moedor de carne e fatiador
Batedeira industrial
Utenslios para copa, cozinha e restaurante
Filtro de gua industrial
Liquidificador industrial
Fritadeira de batata
Espremedores de frutas
Panelas industriais (dez)
Mveis (dez mesas e 40 cadeiras)
Caixa registradora
Calculadora
Aparelho de ar-condicionado
Linhas telefnicas
Computador e perifricos
Total
Fonte: Portal Geranegocio
RECURSOS
S1,4%superatodas as
barreiras dofinanciamento
Apenas 1,42% dos pequenos negcios
comearam com um emprstimo banc-
rio, revela estudo da Fundao Getlio
Vargas-RJ. Os recursos mais utilizados,
segundo pesquisa do Sebrae e da CNI
(ConfederaoNacional daIndstria), fo-
ram: pessoais (49%), cheque pr-datado
(20%) e cheque especial (19%). NoSimpi-
SP (Sindicato da Micro e Pequena Inds-
tria), s uma emcada 30 pessoas que soli-
citam mensalmente crdito no BNDES
(Banco Nacional de Desenvolvimento
EconmicoeSocial)consegueodinheiro.
Microempresrios reclamam da buro-
cracia e dos juros altos para obter crdito
tantoparaabrir comoparafomentarone-
gcio. Para o diretor de vendas para pe-
quenas empresas do HSBC, Odair Dutra,
o financiamento no est escasso: O
cliente que precisa saber onde e como
conquist-lo. J o diretor de business do
BankBoston, Celson Hupfer, avalia que o
risco alto para emprestar recursos de
longoprazo. Cerca de 80%das empresas
morrem antes de completar trs anos.
Segundoele, nos EUA, os bancos empres-
tam, masogovernogaranteocrdito.
Antes de assinar
Pesquise as taxas de juros e os prazos de
pagamento.
Leve o contrato para casa e leia com
ateno. Desfaatodasassuasdvidas.
Avalie, coma ajuda de umconsultor, se
aquantiasolicitadaefetivamenteatender
ssuasnecessidades.
Plano de gesto do dinheiro da empresa deve ser
feito antes de o empreendimento sair do papel
As chances de sucesso em um negcio
prprio no so certeiras. Adotar o lema
ser dono do prprio nariz requer, alm
de perfil empreendedor, uma boahabilida-
deparalidar comfinanas. Oplanejamento
financeiro de uma empresa deve ser reali-
zado muito antes de o empreendimento
comear a existir. Um erro frequente dos
empresrios novatos no avaliar o neg-
ciode formacorreta, noimportaqual seja.
Existem necessidades emergenciais que
podem chegar a 20%, at 30% do investi-
mento inicial. Procure fazer uma projeo
financeira realista e avaliar as futuras recei-
tas e despesas. E, ateno, no precisoco-
mear grande, se o negcio pequeno. A
melhorestratgiaestemsabercrescer.
ROTEIRO DE PREPARAO
Investimentoinicial
Analise se oseusuporte financeiro(suas
economias)suficiente.
Opercentual de crescimentodonegcio
temdeser maior doqueseriaorendimento
emuma aplicao financeira. Caso contr-
rio, no vale a pena tirar as economias do
bancoparainvestiremumaempresa.
Se voc no tem capital, e dependendo
do investimento necessrio, pode ser peri-
gosoiniciaraempreitadacomdvidas.
Os programas de demisso voluntria
podem ser uma alternativa para dar incio
aoempreendimento.
Ovelhoditadovale sempre: D opasso
dotamanhodasuaperna.
Se voc no tem o capital para investir,
associe-seaumapessoadareadaempresa
quevocestmontando.
Lema: Gastecadacentavoecuidedeca-
dacentavocomosefosseoltimo.
Terceirizeoquevaler apena. Faaos cl-
culos: em vez de contratar um office-boy,
por exemplo, talvez compense recorrer a
uma empresa de servios de mensageiros.
Hoje h, ainda, servios on-line quepodem
substituirumaestruturafsica.
Todo negcio tem um risco: prepare-se
paraalternativasemcasodeinsucesso.
Lembre-se de que uma empresa foi feita
para dar lucro, e que muito mais fcil
abrirnegcionoBrasil doquemant-lo.
Retorno
Projete ao mximo o tempo de retorno
do investimento realizado. No espere lu-
crodanoiteparaodia.
H dois tipos de equilbrio financeiro
nas empresas: quandodoretornoequan-
do ainda no recuperou o investimento,
masnoexigemaisinjeodecapital.
Famlia
Nunca se esquea de que, almdas des-
pesas coma empresa, voc tambmtemos
gastos rotineiros (com a manuteno da
casaecomafamlia, porexemplo).
Por isso no deixe de elaborar, paralela-
mente, umplanejamentodomstico.
Conhecimento
Antes de montar onegcio, voc precisa
entenderdareaemquevai atuar.
Procure analisar o mercado e garantir
umacarteiramnimadeclientes.
Avalie: quem so seus competidores,
aonde quer chegar e qual ser seuretornoa
curto/mdioprazos.
Se o negcio for baseado em servios, o
capital investidodever ser amortizadoen-
tre 12 e 30 meses, dependendo do aporte
inicial, segundoosespecialistas.
QUANTO TEMPO ESPERAR
Prazo mdio
de retorno
do capital,
tomando
como
exemplo o
segmento
de franquias
Fonte: Censo do Franchising 2000, da ABF
(Associao Brasileira de Franchising)
Lazer, turismo e hotelaria
Produtos e servios para veculos
Vesturio, calados e acessrios
Alimentao
Esporte, sade e beleza
Decorao, utilidades e construo
Educao e treinamento
Limpeza e conservao
Informtica e eletrnica
Perfumaria e cosmticos
Impresso, sinalizao e fotografia
Locao de veculos
23
15
12
11
10
9
9
9
9
9
8
5
Meses
Microcrditotiradainformalidade
Na hora de pedir emprstimopara abrir
ouampliar onegcio, os empreendedores
enfrentam barreiras como juros altos ou
exigncia de garantias. Essas condies
podemser dispensadas quandosetratade
ummicrocrdito(R$ 800, emmdia, com
juros menores que os de mercado), opo
paraquemnotemacessoabancos.
Existem 9,5 milhes de microempresas
informais no pas, das quais 95%no tm
acessoa crdito, segundooIBGE(Funda-
o Instituto Brasileiro de Geografia e Es-
tatstica). Estamos longe de alcanar a si-
tuao ideal, analisa o coordenador do
Sebrae Eli Moreno. Atualmente, o micro-
crditooferecidospor121instituies.
NAPRTICA NAPRTICA
Depois de quase dois anos de produo caseira,
Dbora Simonsen, 34, decidiu que era hora de
abrir a sua fbrica de tomate seco, em Pira (SP ).
Mas enfrentou barreiras logo de cara: Conseguir
emprstimo semter a empresa aberta h pelo me-
nosumanopraticamenteimpossvel, diz.
Quase desistindo da idia, soube do programa
Novos Empreendedores, doSebrae. Fez
o curso e apresentou o plano de neg-
cios ao Banco do Brasil, em dezembro
de 2001. A anlise, que deveria sair em
20 dias, para posterior aprovao do
crdito de R$ 50 mil, chegou apenas em
junho. Foi operodomais desgastante,
sem retorno algum das diversas liga-
es. Aimpresso queodinheiroexis-
te, maselesnoquerememprestar.
Ao contrrio do que se propaga, a li-
berao do segundo crdito tambm
difcil. Os scios doFemme Laboratrio
da Mulher esto com dificuldades para
conseguir R$ 120mil viaBNDES. Plane-
jadopara sair emtrs meses, ofinancia-
mentoest h quase sete meses eman-
lise. A burocracia e a falta de retorno
incomodam, dizRogrioRamires, 32.
A economista Sandra Del Picchia, 51, abriu um
buf de eventos e festas com o dinheiro do FGTS
(Fundode Garantia doTempode Servio) acumu-
lado por mais de dez anos trabalhados comoaudi-
tora. Juntou-se cunhada para iniciar uma empre-
saqueeladizsertipicamentefeminina.
O escritrio funcionava na sua casa, e as scias
alugaram um galpo para guardar os
utenslios. No comeo do negcio, fa-
zamos apenas eventos para at 30 pes-
soas. Hoje, eles comeamem30e jche-
garama4.000, comemora.
O retorno veio aps 42 meses. Em
1993, a sociedade foi desfeita, mas Del
Picchia continuou o negcio, que agora
temsedeprpria, oitofuncionrios eem
mdia 20 terceirizados. Controlo as fi-
nanasemantenhoaqualidade, diz.
Fracasso
A academia de ginstica que o enge-
nheiro A.S., 36, abriu comoFGTS saca-
do aps ser demitido durou um ano:
Todo dinheiro que entrava eu pensava
que era lucro, e comecei a gastar. Hoje,
estoudesempregadoecomdvidas.
Controledo
dinheiro
indispensvel
Prazopara
analisaro
projetofalso
RaphaelFalavigna/Folha
Im
agem
Fernando
M
oraes/Folha
Im
agem
Rogrio Ramires, do Femme Laboratrio da
Mulher, espera h sete meses pelo crdito
A economista Sandra Del Picchia abriu
umbuf como dinheiro sacado do FGTS
Coleo do EMPREENDEDOR 5 SEBRAE 4 Coleo do EMPREENDEDOR SEBRAE
AVALIE SE TEM PERFIL DE EMPREENDEDOR
Escolhaumadas alternativas paraas perguntas:
Respostas
Se voc respondeu
alternativa C na
maioria das questes
Est bem preparado
para ser um
empreendedor de
sucesso. O risco de
fracassar baixo.Analise
o tipo de negcio
pretendido e sua
tendncia no mercado
atual, procure
orientaes e faa uma
projeo de seu
empreendimento nos
prximos 12 meses. O
entusiasmo que voc
deposita no trabalho
pode impulsion-lo
para umnegcio muito
bem elaborado. Voc
tem pacincia e
capacidade de reflexo
e sabe providenciar
facilmente uma soluo
para contornar as
dificuldades
Teste elaborado por Eugnio Mussak e Marcelo Aguilar, consultores especialistas em educao corporativa
1. Ao analisar meus ltimos anos
de vida profissional,
a) sinto que, por diversas vezes, as
pessoas no reconheceram meu
valor profissional
b) sinto-me frustrado por ter de
ficar provando meu valor profissional
c) sintoconfiana emmime tenho
conscincia do meu valor como
profissional
2. O trabalho para mim
a) o que me permite manter
meu padro de vida
b) pode ser bomou ruim,
dependendo do que temde ser feito
c) fonte de prazer, e eu me
entusiasmo como aprendizado de
novidades
3. Quando quero expressar uma
idia, geralmente
a) sinto-me irritado pela
dificuldade das pessoas de
entenderema idia
b) tenho dificuldades de fazer os
outros compreenderem a idia na
primeira vez
c) consigo vend-la na primeira
vez que a exponho
4. Toda vez que um
problema surge
a) fico frustrado porque a vida
poderia ser mais simples. Resigno-
me e tento achar a melhor soluo
b) procuro buscar na memria se
j passei por situao parecida, e, s
vezes, fico angustiado
c) buscorefletir comcalma e achar
a soluo mais vivel para o
momento. Se no tiver soluo,
solucionado est
5. Quando me relaciono com
outras pessoas, profissional ou
pessoalmente, cada nova
experincia que surge
a) ummomento de estresse e
fico irritado ou frustrado
b) faz com que eu perceba e
respeite os meus limites e os limites
dos outros
c) uma oportunidade para rever
conceitos e aprender
6. No final do dia de trabalho
a) estou esgotado e s quero
chegar emcasa, tirar o sapato e ligar
a televiso
b) fico preocupado porque estou
trabalhando demais
c) Final do dia de trabalho? Que
final?
7. No dia-a-dia
a) penso que em time que est
vencendo no se mexe
b) sigo os procedimentos, mas
estou aberto a questionamentos
c) tento fazer tudo de forma
diferente, procurando facilitar a
realizao
8. Paramim, umnegciosbom
quando
a) sinto que levei
vantagem
b) me sinto
satisfeito, sem me
preocupar como as
partes esto se sentindo
c) as partes saem
satisfeitas, ou, no mnimo,
tranquilas
9. Durante uma negociao
a) vou para o tudo ou nada
b) sei o que quero e geralmente
coloco uma margem para perder
c) sei dos meus limites e busco
me ajustar dentro de umacordo de
cooperao mtua
10. Revendo os meus projetos
passados, percebo que
a) abandonei vrios deles porque
percebi que erammuito complexos
ou arriscados
b) algumas vezes tive medo de
arriscar e, em certas ocasies, senti-
me frustrado. Outras vezes,
ultrapassei os meus limites e os dos
outros
c) abandonei alguns porque
cheguei ao meu limite ou ao dos
outros
11. Quandotenhoumaidia,
a) j gosto de coloc-la em
prtica e quero que os
resultados apaream
imediatamente
b) fico muito
excitado, mas sinto
que no planejo
direito
c) gosto de analisar o
ambiente, os recursos
e as condies para
implement-la
Se voc respondeu
alternativa B na
maioria das questes
Voc ainda no est
pronto para ser
empreendedor, mas
pode desenvolver
habilidades para gerir
uma empresa. Espere
umpouco mais para
abrir o prprio
negcio.
Identifique as suas
dificuldades e, a partir
da, trabalhe para
super-las e adotar uma
outra postura em
relao ao seu perfil
profissional. Uma boa
sada fazer
treinamentos e cursos.
O mundo dos negcios
exige pessoas com
autoconfiana,
automotivao, energia,
capacidade de aprender
e perseverana. Com
essas caractersticas
bem trabalhadas,
possvel ter garra e
disciplina para enfrentar
o dia-a-dia de uma
empresa, onde tudo, ou
quase tudo, depende de
voc. Se tiver
determinao e boa
formao,
perfeitamente possvel
tornar-se
empreendedor
Se voc respondeu
alternativa A na
maioria das questes
Abrir umnegcio
prprio pode ser
frustrante para voc, j
que ficar provando o
seu valor profissional
muito desgastante.
Empreendimentos
de sucesso exigem
dedicao total e
controle
absoluto sobre
diversos setores.
Isso pode deix-lo
angustiado e fatigado.
Reveja as suas
deficincias no que diz
respeito a dinamismo e
capacidade de
administrao e calcule
o risco de abertura de
um negcio nesse
momento de sua vida.
Evite agir por impulso,
sem planejar direito o
que voc quer
exatamente
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AB domingo, 1 de setembrode 2002
AUTO-AVALIAO
Prepare-separarotinadedesafios
Microempresa brasileira j nasce com obstculos pela frente; mensure todos antes de encar-los
Notemjeito: empresas depequenopor-
te no pas j nascem com um longo cami-
nhode obstculos pelafrente. bommen-
surartodaessatrilhaantesdeencar-la.
Oprimeiro desafio: escapar dos 71%de
empresas que baixam as portas antes do
quinto ano por falta de planejamento e in-
formaoepordescuidonagesto.
Outra grande dificuldade obter crdi-
to. Segundodados doSebraeedaConfede-
rao Nacional da Indstria, embora as
micro e pequenas empresas sejamrespon-
sveis por 60% dos empregos, recebem
apenas 10% dos financiamentos. Entre os
motivos, alm da escassez de programas,
estoaburocraciaeadificuldadedeconta-
todosempresrioscomosbancos.
Para quem dribla os outros obstculos,
h o risco de cair no fosso da informalida-
de. Se, por um lado, existe a tentao de
economizar com encargos e tributos, por
outroproliferamos porns, noque dizres-
peitofiscalizao, credibilidadenomer-
cado e dificuldade nas operaes com
fornecedores e empregados terceirizados e
naobtenodefinanciamentosbancrios.
No se esquea de outro bicho-papo:
os juros. As taxas bancrias sobre emprs-
timos geralmente variamde acordo coma
possibilidade da empresa de gerar dinhei-
roemcaixaedacapacidadedepagamento.
importante avaliar o peso da cobrana
dos juros para no fechar uma operao
mal calculada. Quando no h uma proje-
o, oempresriopodeter ainfeliz surpre-
sa de ver que o valor dos juros no com-
pensaolucroobtidocomoemprstimo.
A possibilidade de variao da taxa de
cmbio pode desestabilizar a economia e
os negcios e tornar as negociaes uma
incgnita, principalmente para os que li-
damcomimportaoeexportao.
Ainda h o custo-Brasil (conjunto de
gastos que sobrecarregamas empresas em
todasas fases daproduo). Nacadeiapro-
dutiva, a diferena pode chegar a 20% de
custos adicionais para o produtor brasilei-
roemrelaoaos estrangeiros. Entreos vi-
les docusto-Brasil, estodesde os impos-
tos emcascata(cobrados sobreomesmo
produto em vrias etapas de produo e
comercializao)atosencargossociais.
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B--BDOSNEGCIOS
A
ALQUOTA Percentual aplicadoso-
breumabasedeclculo(valor) para
cobranaepagamentodeimpostos.
ASSOCIAOSEMFINS
LUCRATIVOS Associaodepes-
soas comafinalidadederealizar ativi-
dades sociais, filantrpicas oudedefe-
sados interesses deumgruposocial ou
profissional, cujos resultados financei-
ros sorevertidos unicamenteparaes-
seobjetivo.
AVAL Garantiaquesedparaocum-
primentodeobrigaes.
AVERBAO Registroexigidopara
empresas quedependemdeprofissio-
nais habilitados paradirigi-las.
B
BALANA COMERCIAL Transa-
es demercadorias entrepases. To-
dos os bens quesoexportados ouim-
portados, podendoser produtoacaba-
do, matria-primaouinsumos.
BALANOPATRIMONIAL Rela-
triocontbil quetraz os elementos
componentes dopatrimniodeuma
organizao, compostopor ativo(bens
daempresa), passivo(todoequalquer
tipodepagamento) econtaderesulta-
dos (lucros eprejuzos daempresano
perododejaneiroadezembro).
C
CADINCadastrodeInadimplentes:
relaodecontribuintes quenocum-
priramcomsuas obrigaes tributrias
etiveramos seus dbitos lanados co-
modvidaativa.
CAPITAL DE GIRO Recursoutiliza-
dopelaempresaparacumprir seus
compromissos financeiros decurto
prazo.
CAPITAL DE RISCO Capital inves-
tidopor empresas emempreendimen-
tos quepodemounogerar bons re-
sultados.
CAPITAL SOCIAL Contribuiode
capital provenientedefundos dein-
vestimentos oudeinvestidores indivi-
duais queadquiremquotas ouaes
daempresa.
COMODITIESMercadorias eprodu-
tos deumpas quetmreferncias de
preos emoutros pases.
CONSRCIODE
EXPORTAO Associaodeem-
presas, sobomesmocontroleouno,
queobjetivaaexportaodeprodutos.
CONTRATO Formalizaodeum
compromissoentrepartes. Podeser
feitoentrepessoafsicaejurdica, en-
treconsumidor efornecedor etc.
COOPERATIVAS Associaoaut-
nomadepessoas queseunemvolun-
tariamentepararealizar objetivos co-
muns. Os lucros sodivididos entreos
cooperados.
D
DARFDocumentaodeArrecada-
odeTributos Federais: guiaparao
recolhimentodetributos comoImpos-
todeRenda, PIS/ Pasep, Cofins, IPI.
DARF-SIMPLESDocumentodear-
recadaodoSimples Federal, umpro-
gramadepagamentodeimpostos
simplificado.
DARMDocumentaodeArrecada-
odeTributos Municipais: guiaparao
recolhimentodealgumas taxas, entre
elas oISSeaTLIF.
DESPESAS COMPESSOAL Va-
lores destinados aremunerar oubene-
ficiar os funcionrios daempresa.
E
EFICCIA fazer acoisacerta.
EFICINCIA fazer certoas coisas.
ENCARGOValor queaempresade-
veaplicar sobreosalriodos emprega-
dos comoINSS, frias, 13 salrio, FGTS
etc.
ESTATUTODA MICROE
PEQUENA EMPRESA Lei federal
quetemcomoobjetivoapoiar microe
pequenas empresas noquediz respei-
toacrdito, comrcioexterior, leis tra-
balhistas etc.
ESTOQUEMatrias-primas, produ-
tos acabados emercadorias parare-
vendaarmazenados pelas empresas.
F
FLUXODE CAIXA Tambmconhe-
cidacomocashflow, trata-sedeum
controlecomprevises deentradas e
sadas afimdeapurar os saldos comas
necessidades daempresa. Comele, sa-
bem-seofaturamentoeas dvidas da
empresa.
FISCOrgooficial, federal, estadual
oumunicipal, encarregadodaarreca-
dao, fiscalizaoecontroledeim-
postos depessoas fsicas ejurdicas.
FRANQUIAEstabelecimentocomer-
cial que, medianteautorizaoepaga-
mento, representadeterminadamar-
ca. Alojafranqueadapagaumataxa
percentual sobreas vendas paraofran-
queador ouapenas umpagamento
vista.
G
GAREGuiadeRecolhimentodeTri-
butos Estaduais, entreeles ICMSeIP-
VA.
GESTOSinnimodeadministra-
o.
GPSGuiadaPrevidnciaSocial.
H
HOLDINGSociedadeholding
aquelaemquedeterminadapessoa
participadocapital devrias empresas
emnveis suficientes paracontrol-las.
I
INADIMPLNCIA Termoutilizado
paradesignar pessoas fsicas ejurdicas
quetenhamumcompromissodepa-
gamentoquenofoi cumprido.
INCUBADORAGeralmenteligadaa
universidades ouainstitutos depes-
quisa, ofereceinstalaes fsicas e
orientaes tcnicas aos novos neg-
cios duranteos dois primeiros anos,
emmdia, deatuaonomercado.
J
JUROSCustododinheiroemumde-
terminadoperodo.
K
KNOW-HOWConhecimentoteri-
coeprticosobredeterminadoassun-
to, campodeaoounegcio.
L
LOJA VIRTUAL Canal devendas e
divulgaodeprodutos ouservios na
internet.
LUCROLQUIDOResultadofinal
alcanadopelaempresaaps remune-
rar todos os fatores deproduo(m-
quinas, equipamentos, recursos huma-
nos etc) excetoocapital prprio, cuja
remuneraooprpriolucrolquido.
LUCROPRESUMIDOLucropre-
vistoparaorecolhimentodoImposto
deRendabaseadonaexpectativade
negcios daempresa.
LUCROREAL Lucroreal daempre-
sa, obtidoaps pagamentodetodas as
despesas eimpostos.
M
MERCOSULMercadoComumdo
Sul. Acordoaduaneiroestabelecido
entreBrasil, Argentina, Paraguai eUru-
guai peloqual sodefinidas taxas e
preos preferenciais comtarifas mais
baixas.
N
NATUREZA JURDICA oquede-
terminaotipodaempresa, tendoco-
mobaseocapital social: podeser so-
ciedadecivil, sociedadeannima, indi-
vidual etc.
O
OTIMIZAOProcessoquevisaas
melhores aes entreumconjuntode
alternativas.
P
PATENTE Registroquesefaz deuma
determinadaidia, novidadeoudes-
coberta, noInpi (InstitutoNacional de
PropriedadeIndustrial), afimdepre-
servar cpias ereprodues ilegais.
PIBProdutoInternoBruto: riquezade
umpas, tendocomobaseaproduo
total (produtos eservios) geradaem
umdeterminadoperodo.
PREODE VENDA Valor estabe-
lecidoparaavendadeumprodutoou
servionoqual estoembutidos gas-
tos comimpostos, matria-prima, pro-
cessodefabricao, mo-de-obra, co-
missodevendas etc.
PROLABORERetiradamensal feita
pelos donos daempresacomoremu-
neraopeloseutrabalhoenocomo
resultadonaparticipaodos lucros.
Q
QUALIDADE Buscadaperfeioe
aprimoramentodeumdeterminado
produtoouservioafimdecumprir
comxitoeeficinciaoqueseprope.
umdiferencial queaempresapode
ter emrelaos expectativas domer-
cado.
QUOTA Quer dizer parte/ participa-
o. Podeser referenteempresa, s
vendas, aotrabalho, aos lucros.
R
RECEITA OPERACIONAL
BRUTA decorrentedas vendas to-
tais deumaempresa, noconsideran-
doqualquer desconto, nemmesmoas
despesas operacionais oucustos.
RECEITA OPERACIONAL
LQUIDAResultadoobtidoaps de-
duodeimpostos incidentes sobre
vendas, das vendas canceladas edos
abatimentos concedidos daReceita
Operacional Bruta.
ROYALTIESPorcentagemqueuma
empresapagaparautilizar os direitos
dealgum, deumaoutraempresa, de
umespaofsicoetc.
RETORNORefere-seaotempone-
cessrioparaonegciogerar lucro.
REGISTRODE MARCARegistro
denome, marcaelogotipojuntoaum
rgoautorizado.
S
SUPERVIT Sobradecapital quan-
doareceitasuperior despesaem
umatransaocomercial.
V
VAREJO Estabelecimentocomercial
ondesevendediretamenteparaocon-
sumidor final.
W
WARRANTPromissrias quefuncio-
namcomogarantiaparadeterminadas
transaes.
FONTESComconsultoriadeRogrioChr, es-
critor eprofessor deempreendedorismodaFGV-
Eaesp(EscoladeAdministraodeEmpresas de
SoPaulodaFundaoGetlioVargas) edoLa-
boratriodeNegcios SSJ; RicardoHumbertoRo-
cha, professor doLaboratriodeFinanas daFIA/
FEA/ USP; Miguel RibeirodeOliveira, vice-presi-
dentedaAnefac, AssociaoNacional dos Execu-
tivos deFinanas, AdministraoeContabilida-
de; FernandoMattos, professor deeconomiada
PUCdeCampinas, econsultores deplanejamento
doSebrae/SP.
O QUE EST EM ALTA E O QUE EST EM BAIXA
Consumo paulista
(emmilhes de toneladas)
Faturamento
(emR$ milhes)
Fonte: consultoria AC Nielsen
1999 2000 2001
4.800
6.000
1999 2000 2001 E
m

a
l
t
a
E
m

a
l
t
a
Sorveterias
1.000 Nmero de
pontos-de-venda na
cidade de So Paulo
1,5
2
Cafeterias
30% Crescimento do consumo
de caf emestabelecimentos
comerciais em2001, segundo o
Sindicato da Indstria do Caf
E
m

a
l
t
a
E
m

b
a
i
x
a
E
m

b
a
i
x
a
Padarias
0% Aumento do faturamento das
padarias na cidade de So Paulo em2001,
comparado a 2000, segundo o Sindicato
da Indstria da Panificao
Nmero de estabelecimentos
(no pas)
Faturamento
(emR$ bilhes)
2000 2001
2000 2001
Investimento: de R$ 30 mil a R$ 40 mil
Capital de giro: R$ 10 mil
Retorno: 24 a 36 meses
Faturamento anual: R$ 180 mil
Lucro mdio anual: 15%
H forte concorrncia de grandes empresas
nos congeladores dos supermercados
15,02
19,16
11,98
Pratos prontos congelados
410% Potencial decrescimentodedemanda
de pratos prontos congelados, segundooProvar
(Programa de Administrao
de Varejo) da USP
(Universidade de So Paulo)
Fonte: Vecchi & Ancona Consultoria Fonte: consultoria AC Nielsen
Fonte: Vecchi & Ancona Consultoria
Investimento: de R$ 40 mil
a R$ 100 mil
Capital de giro: R$ 5.000
Retorno: 24 meses
Faturamento anual:
R$ 250 mil
Redobre a ateno na escolha
do ponto e do produto
Investimento: de R$30mil a R$150mil
a R$ 300 mil
preciso grande volume
de vendas para obter lucro.
Os melhores pontos jestoocupados
Consumo de caf por pessoa
(emmilhes de sacas)
(emkg/ano)
Aougues
10% Fechamento de aougues
de bairros na cidade de So Paulo,
segundo Sindicato do
Comrcio Varejista
de Carnes Frescas
Por que:
concorrncia dos
supermercados
Por que:
aumento de 50%
no custo da
matria-prima e
concorrncia dos
supermercados
Fonte: Associao Brasileira da Indstria do Caf
*estimativa
12,7
13,2
13,6
14
1999 2000 2001 2002*
4,65
4,78
4,87
4,95
1999 2000 2001 2002*
126,57
153,52
191,72
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50
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76
RAIOX
Criserondaosetordealimentao
Sobe-e-desce da rea sempre existiu e no deve
desestimular novos negcios; empreendedor
precisa focar nas necessidades do consumidor
Alimentao o sonhode 33%dos brasi-
leiros que querem abrir um negcio pr-
prio, segundopesquisa Datafolha realizada
em 2001. Apesar de comida no ser um
bemsuprfluo, acriserondaosetor.
O ltimo censo do setor de franchising
mostra que o faturamento caiu 27%, per-
dendopara beleza, esporte e sade, que su-
biu 186%. Na Grande So Paulo, de cada
100 bares e restaurantes que abrem, 35 fe-
chamemumano, e50, emdoisanos.
H poucos nichos a serem explorados, e
grande parte dos negcios que envolvem
alimentao, como aougues e padarias,
comea aver os lucros minguarememfun-
odaconcorrnciadossupermercados.
O sobe-e-desce do setor sempre existiu,
lembra Francisco Rojo, professor de mar-
keting da Fundao Getlio Vargas, e no
deve desestimular novos negcios. Ofoco
doempreendedor deveser seoqueelequer
abrirumanecessidadedoconsumidor.
POR QUE INVESTIR
Em2001,
a produo de
alimentos cresceu
1%; neste ano, a
perspectiva de
umaumento
percentual de
2,5%a 3%. Se as
fbricas esto
produzindo mais,
porque o varejo
est consumindo
mais alimentos
POR QUE NO INVESTIR
O retorno mdio do
investimento no setor
de alimentao de
umano, e o lucro varia
de 5%a 10%ao ms.
O horrio de
trabalho
quase integral,
e as chances de
prejuzo com
produtos
perecveis
so grandes
NAPRTICA
Adilson Carvalhal Jnior, 33, tinha s 3 anos de
idade quandoseupai fundouaCasaFlora(SP), es-
pecializada na venda de alimentos nacionais e im-
portados. Eleattentouseguir engenhariamecni-
ca, mas a herana genticafaloumais alto. Traba-
lharcomalimentosecomrcioumdom, atesta.
H13anos nocomando, dizqueacrisedebarese
restaurantes sempre reflete noseuneg-
cio, quetemomelhordesempenhosem-
pre no inverno, quando as pessoas co-
memmais. Paraos novatos, avisaquea
competio grande: preciso atuar
deformaresponsvel, comqualidade.
R.C., 27, umexemplodequemnose
deu bem no setor de alimentao. Her-
deiradeumadas maistradicionais rotis-
series dacapital paulista, chegouatraba-
lhar nos negcios dafamlia, atalojafe-
chardefinitivamenteasportas, em2000.
Por achar que gastronomia era sua
verdadeira vocao, chegouacursar ho-
telaria, mas no concluiu os estudos.
Convidada para administrar uma rede
de franquias de fast food, no aguentou
trsmeses. Areaumaescravido.
Herana
genticafala
mais alto
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Adilson Carvalhal Jnior, herdeiro da
Casa Flora, comanda h 13 anos a loja
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Fascculo 2
EMPREENDEDOR
Coleo do
ESPECIAL NEGCIOS
Enxergar um bom negcio em um
pas to grande como o Brasil
um trabalho de peregrinao,
onde o lucro deve ser
consequncia, no o principal
motivo da escolha
AB DOMINGO, 8 DE SETEMBRO DE 2002 SEBRAE
Passo-a-passo para
abrir uma empresa
A busca por
fornecedores
Como montar o
primeiro estoque
No prximo
fascculo
O mapa das oportunidades O mapa das oportunidades

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ENTREVISTA
Desconfianaentravaocrdito
E L E AZ AR DE C AR VAL HO F I L HO
O presidente do BNDES (Banco Nacio-
nal de Desenvolvimento Econmico e So-
cial), Eleazar de Carvalho Filho, 45, afirma
que tem viabilizado novos caminhos para
que pequenos empresrios adquiram em-
prstimos a taxas de juros mais baixas que
as domercado. Masressalta: capital degiro
s financiado se associado a um projeto
de investimento. Em entrevista concedida
Folha, ele diz que, embora falte aos
agentes financeiros maior confiana nos
pequenos empreendedores, estes, por sua
vez, procuram financiamento sem apre-
sentar um projeto bem elaborado. A se-
guir, osprincipaistrechosdaentrevista.
Folha - Como as pequenas empresas so

vistas nomercadodecrdito?
Eleazar de Carvalho Filho - Elas tm difi-
culdades de acesso a recursos no s aqui
comoemoutros pases. umproblemade
garantia, de um maior risco de crdito, o
que uma limitao. O BNDES tem feito
umasriedeesforos parasuperar isso, co-
mo o Fundo de Aval, que fornece aos ban-
cos uminstrumentoadicional paramitigar
riscos. Se houver inadimplncia, se as ope-
raes so bem-feitas e realizadas dentro
das regras, esse fundopermitequeobanco
tenha acessoaumreembolsoourecupera-
o de uma parcela doque deixoude rece-
ber. Outro instrumento so os postos
avanados que ns abrimos nas entidades
empresariais pelo Brasil. Aidia orientar
o pequeno empresrio sobre os produtos
do banco e tambm mostrar como que
ele atua junto aoagente financeiro, que o
nosso canal de distribuio. Temos feito
tambm uma srie de mudanas no que
diz respeito prpria relao do BNDES
com seus agentes [bancos credenciados],
para procurar induzi-los a ajudar os mi-
croempresrios: eles tmmaior acesso aos
recursos do banco para financiar as em-
presas grandes caso emprestem recursos
spequenasemdiasempresas.
Folha - O que determinante para a pe-
quenaempresa obter crditonomercado?
Carvalho Filho - preciso apresentar um
cadastroeumprojetoquecomproveas ga-
rantias possveis de serem prestadas. No
caso dos emprstimos solicitados aos ban-
cos, que sode longoprazo, existe, por trs
deles, umprojeto. muitoimportante que
o empresrio possa detalh-lo e mostrar
como ser o retorno do investimento ao
longo do tempo. por ele que o banco vai
analisaracapacidadedoempreendedor.
Folha - O presidente Fernando Henrique
Cardoso declarou que, na verdade, h pro-
blemas de acesso aos recursos do BNDES por
parte das micro e pequenas empresas. Quais
so as grandes dificuldades para se conse-
guir emprstimo, afinal?
Carvalho Filho - No um problema de
volume. questodeter garantias adequa-
das e um projeto sustentvel. Temos todo
interesse em aumentar o financiamento
desse setor. uma cobrana no s da so-
ciedade, mas tambmqueoprprioplane-
jamento estratgico do BNDES define cla-
ramente. Na verdade, a pequena e a mdia
empresa no tm acesso a financiamento
de capital de giro. S o financiamos quan-
doeleestassociadoauminvestimento.
Folha - Qual a porcentagem de pequenas
empresas que tiveram seus projetos de fi-
nanciamentoaprovados noanopassado?
Carvalho Filho - Notenhocomocalcular
essa porcentagem, mas posso dizer que,
em 2001, o BNDES financiou 136.825 pro-
jetos de micro, pequenas e mdias empre-
sas, que corresponderama 95%do nme-
rodeoperaesdobanco.
Folha - Que tipo de investimentos costu-
mamser financiados peloBNDES?
Carvalho Filho - Ativos fixosousemifixos,
ouseja, mquinas, equipamentoseinvesti-
mentosdelongoprazoedecapacitao.
Folha - E oque nopode ser financiado?
Carvalho Filho - Tem uma lista extensa,
que inclui capital de giro, isoladamente,
aquisio de veculos leves, importao de
equipamentos usados, casas, motis, alm
de uma srie de atividades, como ativida-
desfinanceirasecomrciodearmas.
Folha - Qual o prazo do pagamento da
amortizaode umfinanciamento?
Carvalho Filho - Depende do tipo de em-
preendimento, mas, de modo geral, at
cincoanos paraequipamentos. Paraproje-
tos, montado umcronograma de acordo
comasnecessidadesdoempreendedor.
Folha - Quanto tempo demora a avaliao
doprocessopara a emissode crdito?
Carvalho Filho - Se for uma empresa que
j temumrelacionamento como banco,
sfazer umcontrato. Se oprojetofor com-
plexo, podedemoraralgunsmeses.
Folha - Quanto custa, emmdia, umfinan-
ciamentocomrecursos doBNDES?
Carvalho Filho - Umadas bases dessecus-
toaTJLP(TaxadeJurosdeLongoPrazo),
que hoje de aproximadamente 10%
anuais. Outras envolvem o dlar norte-
americano e uma taxa de juros externa, fi-
xa ou flutuante. H tambm a remunera-
o do banco. Em suma, falamos de uma
taxanominal decercade15%aoano.
FRUMDE IDIAS PARASABER MAIS
Qual o papel de micro e pequenos empresrios na economia brasileira?
Livros
Como Criar, Manter e Sair de uma Socieda-
de Familiar; Renato Bernhoeft, 144 pgs., ed.
Senac, R$18
Como Operar um Pequeno Negcio (Um
Guia do Dono); Betty M. Bivis, 168 pgs., ed.
Qualitymark, R$25
OSegredo de Lusa; Fernando Dolabela, 312
pgs., ed. Cultura Editores Associados, R$25
Por que os Empreendedores Falham; Ja-
mes W. Halloran, 218 pgs., ed. Makron Books,
R$63
Prprio Negcio; quatro guias, ed. Publifo-
lha, R$24,90cada
Viva aEmpresaFamiliar!; AntonioCarlos Vi-
digal, 132pgs., ed. Rocco, R$18
MAR C E L O C HE R T O
Numaeconomiacomoabrasileirano
pode haver microempresrios. Ou o cara
empresrio ou dana. Precisa ter estofo
e estmago. No acho que aqui haja mi-
croe pequenos empresrios. Oquehso
empresrios que tocammicroe pequenas
empresas. Eseupapel importantssimo.
Fao parte de uma ONG [organizao
no-governamental] internacional que
apiaoempreendedorismo, aEndeavor.
Recentemente, ela divulgou um estudo
que mostra que a vasta maioria dos em-
pregos no Brasil gerada por micro e pe-
quenas empresas, emboraagrandemaio-
ria dos financiamentos, especialmente
aqueles comjuros subsidiados, sejaofere-
cida grande empresa. E note que 64%
das micro e pequenas empresas criadas
no Brasil quebram ou saem do mercado
antesdecompletar12mesesdevida.
Por outro lado, menos de 5% das fran-
quias instaladas noBrasil (tambmmicro
e pequenas empresas) fechamsuas portas
antes de completar um ano. Compare:
um ndice de quebra de 64% contra 5%.
Ofranchisinggeraempresasmaisestveis
e duradoras. E, consequentemente, em-
pregosmaisestveiseduradouros.
MARCELOCHERTO, 48, presidente do Instituto Fran-
chising.
VALE-ESTA- tudo
ARMADILHAS NA ESCOLHA
Negcio em alta
O empreendedor pode se sentir muito atrado por umramo
emascenso. Mas no deve esquecer que, como ele,
centenas de outros pretendentes cobiamo mesmo
grupo de consumidores. Toda essa concorrncia
certamente dificultar a sobrevivncia.
Os modismos, negcios que entramem
decadncia coma mesma rapidez comque surgem,
podemser uma roubada. Nesses casos, aconselhvel
ter o controle preciso do tempo para comear, ganhar
algumdinheiro e rapidamente sair do ramo
Sucesso garantido
Nemsempre o que d certo emum
determinado local funciona tambm
em outro. Sucessos absolutos de pblico
em uma capital
podem significar
falncia em uma
cidade do interior.
Mesmo franquias
consolidadas em
outros pases correm
risco de no encontrar
mercado cativo no
Brasil. Foi o que
aconteceu, por exemplo,
comredes de alimentao como Arbys e Subway
Empreendimento
mico
Uma grande idia
pode parecer mais
brilhante do que
realmente . Se o
empreendedor v um
nicho de mercado
emque ningum
atua, deve dobrar sua
ateno. Talvez no haja concorrentes
vista porque no existem
potenciais consumidores
Adquirir uma empresa
j pronta elimina
dores de cabea?
Depende. Emcertos casos, os
maiores contratempos podem
surgir depois, coma descoberta de
eventuais dvidas fiscais, trabalhistas
ou comfornecedores do antigo
dono. Consultores recomendam
cuidado na anlise do passado da
companhia que o empreendedor
quer comprar. Deve ser solicitada a
ajuda de especialistas, como
advogados e contadores
Inovao depende
de tecnologia
Mito. Muitos
empreendimentos
estabelecem
diferenciais que
revolucionamo
mercado sem
que um
desenvolvimento
tcnico especfico esteja
envolvido. Foi o caso dos
restaurantes a quilo
Um hobby
o melhor negcio
Gostar muito de uma
atividade no significa que
ela se transformar em um
negcio rentvel
melhor ser um patro infeliz do
que um empregado descontente
Acontece justamente o contrrio. Ter o negcio
prprio requer maior envolvimento coma rea
de atuao. O empreendedor
insatisfeito temmuito mais trabalho para se
livrar de umnegcio que no o satisfaz do que
o empregado para sair de umemprego
Fonte: consultores
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IDENTIFICAO
Lucroconsequncia,
enoaprincipal causa
daescolhadonegcio
No basta optar por umramo emalta, preciso
vislumbrar a chance de realizao profissional
A escolha do negcio no questo de
pressentimentosobreoquepodedar lucro.
Muitosaspectostmdeserconsiderados.
Em geral, o primeiro passo identificar
umaoportunidade emumnichodemerca-
do. Ouseja, verificar se ademanda por cer-
to produtoou serviono atendida. Pode
ser umsegmentoque nodesperte interes-
sedasgrandesempresas, porexemplo.
Os especialistas recomendam que haja
uma afinidade com o negcio desejado.
Nobasta ser umramoemalta. Temde ser
uma rea em que se possa vislumbrar a
possibilidade de realizao profissional. E
que seja, de preferncia, umsetor emquej
setenhaexperinciaouconhecimento.
O empreendimento no precisa se ba-
sear emuma grande inveno ou inovao
tecnolgica. O segredo est em adotar um
diferencial emrelaoaoquejexiste.
Emgeral, quanto maior orisco, maiores
os ganhos possveis. Negcios mais tradi-
cionais no costumam dar retornos vulto-
sos, massomenosarriscados.
Osetor de servios apresenta as chama-
das barreiras de entrada mais baixas. Na
maioria das vezes, norequer grande custo
inicial, j que no h exigncia de investi-
mentoemestoqueouemmaquinrio.
Parainiciar emcomrcio, precisohabi-
lidade para atuar emvendas. Os gastos so
mais altos que em servios, pois incluem
pontoemercadorias. Adquirir umalojaem
shoppingenvolvedespesascomluvas.
O segmento industrial costuma exigir o
maior investimento inicial, pois envolve a
montagem da infra-estrutura produtiva.
Para minimizar ocusto, pode-se terceirizar
parte da produo. Conhecer redes de for-
necedoresecompradoresessencial.
Quem quer correr um menor risco cal-
culado tem a opo das franquias. Nesse
formato de negcio, ofranqueadotrabalha
com o apoio de uma marca j existente e
supostamente consolidada. Por outrolado,
o investimento inicial tende a ser mais alto
do que emumnegcio independente, e h
regrasepadresaseguir.
NAPRTICA
O engenheiro qumico Daniel Li, 28, obedece
sempreaalguns critrios paraabrir negcios. Jte-
ve trs (uma revendedora de suco de laranja, um
call center e uma empresa de recursos de multas)
antes de montar a Pixel Software, que elabora si-
muladores de produtos (por exemplo, uso de len-
tes de contato coloridas e certos cortes de cabelo).
Escolho os que tm forte diferencial
competitivo, diz, preferencialmente
servios pioneiros. Mas no gosta de
riscos financeiros. Comea sempre
comomnimodecapital necessrio.
Conhecer muitobemumsegmentoe,
num dado momento, identificar uma
demandanoatendida. Foi assimqueo
engenheiroWilsonPoit, 43, criouaPoit
Energia, em98. Umano antes, quando
monitorava aestruturaode umpalco
para umshowdemsica, percebeuque
no havia empresas especializadas em
locar, para eventos, geradores com os
servios agregados necessrios. Ven-
deutudoque tinha e comeoucomum
caminho. Hoje, tem65 caminhes, 75
funcionriosefiliaisemcincocapitais.
Empreendedor
apostaem
ineditismo
Fernando Moraes/Folha Imagem
Daniel Li teve trs empresas antes da
atual, todas com baixo risco financeiro
Comercializao de
produtos regionais
(frutas, castanhas,
palmito)
Fabricao de doces,
sorvetes e bebidas
Cultivo de
flores para
exportao
Organizao
e apoio a
eventos
e festas
Manuteno
da rede
hoteleira
Empreendimentos
para o turismo
segmentado
(pesca contemplativa,
aventura e observao
da fauna)
CENTRO-OESTE
NORDESTE
SUDESTE
Conserto e
manuteno
de computadores
e celulares
Manuteno
e rastreamento
de veculos
Clnica de
esttica
(masculina e
feminina)
Confeco de
uniformes
Fabricao
de produtos
descartveis
para o setor
alimentcio
Confeco de roupas
e calados
Confeco de roupas
e calados
Produo de
remdios
fitoterpicos
Bares
e casas
noturnas
Plantio
de frutas
regionais
Fabricao
de doces e
conservas
Criao de
camaro
Consultoria em
informatizao
empresarial
e agrcola
Produo e
comrcio de carnes
exticas e seus
subprodutos
Turismo
segmentado
(terceira idade,
rural, religioso
e ecolgico)
Organizao
de pequenas
festas
Pousadas e
fazendas para o
turismo rural
Assessoria para
exportao
Manuteno de
equipamentos de
explorao de gs
petrleo
Cursos de
certificao
tcnica
Engarrafamento
de gua
Servios de
metalurgia -
fundio,
zincagem e
ferramentaria
Consultorias de
automao
industrial
Consultoria em
informatizao de
processos
produtivos
Organizao e apoio a
eventos e festas
Fabricao de
conservas e
embutidos
Consultoria e
treinamento para
certificao
ambiental
Representao e
distribuio de
produtos como
brime cermica em
outros Estados
Fabricao de
embalagens,
utenslios
domsticos
Terceirizao de
manuteno, limpeza
e transporte para
indstrias
Fabricao
de doces
Aproveitamento
de resduos
industriais
Representao de
softwares para
empreendimentos
agrcolas
Armazenagemde
documentos
Servios de convenincia
personalizados
(bab, governanta,
jardineiro, etc)
Loja de multiservios
cominternet, fax, xerox
e caixa eletrnico
Escola de esportes
para crianas
Casa de videogame
(Lan house)
Clnica de esttica
masculina
NORTE
SUL
Fontes: Sindicato da Micro e Pequena Indstria do Estado de So Paulo, Francap, Novoa Prado Consultoria Jurdica, Bittencourt Consultoria Empresarial & Franchising, Estudos Empresariais Ltda e Sebrae
Os negcios aqui apresentados so apenas sugestes dadas por especialistas e no so garantia de sucesso no empreendimento.
Beneficiamento
de produtos
agropecurios
(soja, algodo,
guaran,
pequi, couro)
Terceirizao de
cozinha industrial
Fabricao de
aguardente e
licores
Pousadas
de alto
padro
CENTRO-OESTE
NORDESTE
SUDESTE
NORTE
SUL
Ilustraes: Rgis Schw
ert/Fotos: Folha Im
agem
Agricultura
diferenciada
(hidropnica,
orgnica, etc)
So Paulo
Empreendimentos para o
turismo ecolgico e de
aventura (voltados para a
famlia e grupos de
empresas)
Bares e restaurantes
temticos
Oficinas mecnicas com
atendimento especializado
para o pblico feminino
Clnica de esttica com
orientao nutricional
Servios de personal trainer,
consultoria de moda
e etiqueta
Capital
Interior
Organizao
e apoio
a eventos
Fabricao
de corantes
utilizando o
aafro
domingo, 8 de setembrode 2002 AB domingo, 8 de setembrode 2002
MAPADOSNEGCIOS SOCIEDADE
precisover
paraempreender
Talentoparagerenciar
empresasnemsempre
transmitidonoDNA
Enxergar uma boa
oportunidade emum
pas grande como o
Brasil umtrabalho
de peregrinao
De cada 100 negcios familiares que so abertos,
30 chegam segunda gerao e s 5 terceira
Estima-se em5 milhes o nmero de ne-
gcios familiares no Brasil. Nas grandes
empresas, eles somam70%; nasmicroepe-
quenas, 90%. Mas, de cada 100 empresas
desse tipo que so abertas, 30 chegam
segunda gerao e apenas 5 terceira,
segundooInstitutodaEmpresaFamiliar.
Sociedades constitudas por parentes
tendem a ser mais vulnerveis. Envolvi-
mento emocional, intimidade e informali-
dade podem dificultar o relacionamento
profissional. Por outro lado, famlias bem
estruturadas, semhistricosdedesavenas,
tmmaischancesdesucessononegcio.
Independentemente dos laos de sangue,
ter ou no um ou mais scios um dos
pontos mais polmicos para quem quer
abrir umnegciooumesmomudarorumo
de um que j existe. No h uma frmula
mgica, mas alguns cuidados devemser to-
madosantesdeescolherumparceiro.
O scio precisa ser algum confivel,
comprometido com o negcio e que te-
nha valores e objetivos de vida compat-
veis com os do empreendedor. Conhea
alguns conceitos que, pelo menos na teo-
ria, norteiamabuscapelapessoaideal.
A ESCOLHA DO PARCEIRO
Scios devemter caractersticas comple-
mentares, noiguais.
Grau de ambio, momento de vida,
perspectivas, sede de poder e valores ticos
devemestaremsintonia.
Intelignciaemocional fundamental.
Umbomamigono sinnimode bom
scio.
Redobre as precaues se a idia unir-
se nos negcios com cnjuge, namorado,
ex-colegasdetrabalhoefamiliares.
VOCABULRIO DE SUCESSO
Ambio
Companheirismo
Confiana
Credibilidade
Cumplicidade
Dilogo
Entendimento
Entusiasmo
tica
Liderana
Moral
Pesquisar muito e saber enxergar onde
esto as oportunidades so os primeiros
passos na hora de identificar um bom
negcio. umtrabalho de peregrinao,
diz Andr Friedhein, scio da Francap,
consultoria especializada em franquias e
emexpansodeempreendimentos.
Como o custo de uma pesquisa exclusiva
invivel para a maioria das microempre-
sas, existem dois pontos de partida para
quem procura uma oportunidade: come-
ar comumnegciojemmenteever aon-
deelevivel ouprocurarnichosdemerca-
doeentodesenharumplanodenegcios.
Na primeira opo, deve-se identificar as
variveis crticas. Se a idia montar um
postode gasolina, essencial saber quantos
carros passam em frente do ponto imagi-
nado, exemplifica Tadeu Masano, da Es-
tudos Empresariais. Na segunda, funda-
mental checar as vocaes do local, os in-
centivos governamentais oferecidos, e se
existe como atender as necessidades e ex-
pectativasdopblico-alvodonegcio.
muitomais fcil enxergar aoportunida-
de se o empreendedor j conhece o ramo e
sabe como prover umservio diferenciado
do que j existe no mercado. Achar uma
deficincia no lugar onde a pessoa trabalha
uma excelente maneira de identificar um
bom negcio, afirma Armando Lorenzo,
professor da Fundao Instituto de Admi-
nistraodaUniversidadedeSoPaulo.
Veja ao lado as sugestes de negcios in-
dicadasporespecialistasemtodooBrasil.
ACERTE O FOCO
Questionesevocrealmentequerepode
mudar de cidade. Se tiver dvidas, concen-
treosesforosapenasnasuaregio.
Defina quanto tempo voc est disposto
apesquisar e qual aabrangnciageogrfi-
cadesseestudo.
Antes de comear, defina quais os tipos
de negcios comos quais voc temafinida-
deequeestoaoalcancedoseubolso.
Enxergueoportunidadespertodevoc.
No se deixe levar por uma paixo
primeiravista.
Identifique quem ser seu consumidor
h negcios que precisam estar prxi-
mos ao seu pblico-alvo, enquanto outros
dependem mais de incentivos governa-
mentaisouinfra-estruturaadequada.
Converse comseus potenciais consumi-
dores, entendaas suas necessidades eanali-
se se oseuprodutorealmente atende as ex-
pectativasdeles.
Procure seus eventuais fornecedores
em geral, eles entendem do negcio e
podemdarboasdicas.
Vatrsdecasos desucessoedefracasso
em negcios semelhantes ao que voc pre-
tende montar. Entenda por que um neg-
ciodeucertoeoutrono.
Levante informaes na internet e emli-
vros tcnicos, assim como em associaes,
federaes, rgospblicosesindicatos.
NAPRTICA
Depois de firmar o nome no mercado da moda, a
estilista Edna Camargo, 52, que dividiupor 20anos a
funo de gerenciar uma confeco com o marido,
separou-se. Nadivisodos bens, eleficoucomoim-
vel dafbrica, eelacomacasaondemoravamcomos
filhos. Recomear muitomais difcil doquecome-
ar. Foi uma famlia que se desfez, e isso mais grave
do que encarar o mercado sozinha.
frente do negcio, ela no descarta uma
nova sociedade. Se deu certo uma vez,
podeserconstrutivodenovo, afirma.
Espritoaventureiro
Aocontrriode Edna, omicroempres-
rioChallitaYoussef, 43, desfezumasocie-
dade de cinco anos com uma amiga para
mudar de ramo. Trocou uma loja de rou-
pas por um restaurante. Me encontrei
nesse setor, no pretendo sair. Tenho es-
prito aventureiro, gosto de mudar. As
novidadessoumdesafio.
Recomear
mais difcil do
quecomear
Fernando
M
oraes/Folha
Im
agem
Edna Camargo desfez uma sociedade
de 20 anos ao separar-se do marido
SEQUNCIA DE UM PLANO DE NEGCIOS
2. Avaliao
A empresa (varejista, setor de
moda) decide implantar uma nova
loja emshopping center.
O investimento ser
emduas etapas:
1. aquisiodopontoe pagamento
de luvas no valor de R$ 50 mil
2. R$ 200 mil para obras
e equipamentos
3. Projees financeiras
50%
7,65%
5,10%
Peas mensais
Preo mdio
Receita anual
Custos variveis
Impostos sobre o faturamento bruto
IR (Lucro Presumido)
Margem bruta
Despesas fixas
Lucro Operacional
Fluxo de caixa
+Lucro Operacional
- Investimento
- Variao capital de giro
Saldo de caixa
Saldo de caixa acumulado
Inicial Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
R$ 1.000.000
R$ 105.000
R$ 1.260.000
- R$ 630.000
- R$ 96.360
- R$ 64.260
R$ 533.610
- R$ 480.000
R$ 53.610
R$ 53.610
- R$ 226.800
- R$ 173.190
- R$ 423.190
- R$ 50.000
- R$ 50.000
- R$ 50.000
- R$ 200.000
- R$ 200.000
- R$ 250.000
R$1.055.860
R$ 1.060.950
R$ 1.323
- R$ 661.500
- R$ 101.210
- R$ 67.470
R$ 560.290
- R$ 480.000
R$ 80.290
R$ 80.290
- R$ 11.340
R$ 68.950
- R$ 354.240
R$ 1.389.500
- R$ 694.580
- R$ 106.270
- R$ 70.850
R$ 588.310
- R$ 480.000
R$ 108.310
R$ 108.310
- R$ 11.910
R$ 96.400
- R$ 257.840
R$ 1.458.610
- R$ 729.300
- R$ 111.580
- R$ 74.390
R$ 617.720
- R$ 480.000
R$ 137.720
R$ 137.720
- R$ 12.500
R$ 125.220
- R$ 132.620
5,96 anos
R$ 1.458.610
- R$ 729.300
- R$ 111.580
- R$ 74.390
R$ 617.720
- R$ 480.000
R$ 137.720
R$ 137.720
R$ 137.720
R$ 5.100
P
e
r
p
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d
e
Anlise tcnico-
operacional
Capacidades, Custos,
Despesas,
Tributao direta
Foras
competitivas
Clientes, Concorrentes,
Entrantes, Fornecedores,
Produtos substitutos , e/ou
complementares
Oportunidades
e ameaas
Pontos fortes e
pontos fracos
Anlise de
mercado-alvo
rea de influncia, Potencial
de crescimento, Preos
praticados, Projees
Fonte: Eduardo Padilha, consultor e professor associado de finanas da Fundao Instituto de Administrao da USP
Projees
econmico-
financeiras
Capital de giro,
Demonstrativo de resultados,
Estrutura de alavancagem,
Fluxo de caixa, Risco de
retorno do investimento
Deciso de
investimento
Sim No
1. Planejamento
estratgico
Anlise do
macroambiente
Ambiental, Econmico,
Poltico, Social
Demonstraes
financeiras
Projees
Mercado potencial de 1.000 peas mensais ao preo mdio
de R$ 105 por pea
Crescimento no faturamento previsto de 5%ao ano do terceiro
ao quinto ano de operao
Despesas de impostos estimadas em7,65%do faturamento bruto
Custos fixos: R$ 40 mil
Custos variveis: 50%do faturamento
Lucro presumido: 5,1%sobre o faturamento
Capital de giro: 18%do faturamento anual para manter
seu capital de giro
Rentabilidade mnima: 15%ao ano sobre o capital investido
(Valor
residual)
(taxa interna de retorno)
(valor presente lquido)
(retorno do principal investido)
29,03%ao ano
R$ 264.310
5,96 anos
TIR (Taxa Interna de Retorno)
VPL (Valor Presente Lquido)
Payback (retorno do
principal investido)
+ +
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
CONTROLE
Planodenegciosestratgico
Comele, possvel
estudar o mercado,
monitorar as finanas
e ir atrs de crdito
Todo projeto de empreendimento, hoje,
passa por um plano de negcios, conheci-
do tambm como business plan. Com
ele, possvel visualizar a viabilidade da
empresa, estudar o mercado, monitorar
asfinanaseobtercrdito.
Trata-se de um documento, que pode
ser feito pelo prprio empreendedor ou
por uma consultoria, com as informaes
bsicas doprojeto: apresentaodaempre-
sa, estratgia, anlise de mercado, instru-
mentos de marketing, planejamentofinan-
ceiro, entreoutrositens(vejaaolado).
Veja abaixo a importncia do plano de
negcios para o planejamento estratgico,
para as demonstraes financeiras e para a
captao de recursos. Em tempo: o Sebrae
dconsultoriagrtis por umahora; opreo
mdio cobrado em uma empresa jnior
R$25/hora, 10%dovalordemercado.
ANALISE A IMPORTNCIA
Planejamentoestratgico
Ordenaasidias.
Analisa o potencial e a viabilidade do
novoempreendimento.
Permite uma viso mais clara
doprojeto.
Auxilia na anlise domercado-alvo, tra-
ando projees do potencial de cresci-
mentoedareadeinfluncia.
Ajuda na anlise de clientes, fornecedo-
reseconcorrentes.
Faz com que o empreendedor reveja
sempresuasidiasedescubraalternativas.
Demonstraesfinanceiras
Projetavendas, faturamentoedespesas.
Auxilia na anlise tcnico-operacional,
comas demonstraes de custos, despesas,
capacidadesetributaodireta.
Analisa o risco e o retorno do investi-
mento.
Traa a projeo dos demonstrativos de
resultados, fluxosdecaixa, capital degiro.
Captaoderecursos
Serve para atrair pessoas interessadas
em aplicar dinheiro no negcio, porque
por meiodele que a empresa apresenta seu
projetoainvestidores.
Para arrecadar verba, usadomais para
produtosouserviosnovos.
NAPRTICA
Ex-donode trs padarias, A.L.S., 32, ho-
je motorista de uma locadora de veculos,
est endividado. O motivo, diz, foi a falta
de planejamento: Nunca me preocupei
em colocar no papel os gastos cotidianos.
Quandocomecei, jeratardedemais.
Ele conta que no traou a projeo das
necessidades financeiras dos seus neg-
cios nem fez anlise de mercado. Apesar
de controlar diariamente o dinheiro que
entrava no caixa, A.L.S. no computou
despesas extras do dia-a-dia com produ-
tos de limpeza oupeas quebradas. Ape-
nas contabilizava gastos mensais comim-
postosesalrios. Foi essemeuerro.
Primeira vez
O analista de sistemas Fbio Paulo Fer-
reira, 44, proprietrio da empresa de
desenvolvimento de sistemas Unisource
h 16 anos, elaborou este ano, pela pri-
meira vez, um plano de negcios, com a
ajudadaconsultoriadaempresajniordo
Ibmec-SP (Instituto Brasileiro de Merca-
do de Capitais). Ele est procura de
investidores para bancar um projeto de
software, avaliadoemR$6milhes.
Foram 90 dias despendidos na elabora-
o do business plan. Nunca tinha pa-
rado para avaliar o mercado onde atuo,
afirma Ferreira. Com as informaes na
mo, o microempresrio ficou frente a
frente com uma informao que desco-
nhecia: fechouoanode2001novermelho.
E tambm teve de recalcular os investi-
mentosprevistoscomonovoproduto.
A.L.S., ex-microempresrio,
desconhecia o business plan
Documentopode
revelar surpresas
NA RUA, NO SHOPPING, NO BAIRRO, NO CENTRO
Fonte: consultores
Loja de rua
Loja em shopping center Loja de bairro
Loja na regio central
Concorrncia menor
Custos mais baixos
Proximidade do pblico-alvo
Maior investimento em fachada
Mais dificuldade em gerar fluxo
Pouca vizinhana comercial
Consumidor cativo
Facilidade de acesso via transporte coletivo
Fluxo maior de consumidores
Mix de lojas complementares
Distncia da casa do consumidor
Falta de segurana
Horrio de funcionamento limitado
No h estacionamento
V
a
n
t
a
g
e
n
s
D
e
s
v
a
n
t
a
g
e
n
s
V
a
n
t
a
g
e
n
s
D
e
s
v
a
n
t
a
g
e
n
s
Diviso de custos em comunicao e marketing
Estacionamento
Maior conforto e segurana
Mix de loja equilibrado
Pblico mais qualificado V
a
n
t
a
g
e
n
s
Concorrncia acirrada
Custos operacionais mais altos
Horrio de funcionamento pr-estabelecido
Participao obrigatria em campanhas de marketing
Regras mais rgidas para visual interno e externo
D
e
s
v
a
n
t
a
g
e
n
s
V
a
n
t
a
g
e
n
s
D
e
s
v
a
n
t
a
g
e
n
s
Custo menor
Espao maior
Menor competio
Possibilidade de expanso sem mudar de endereo
Visibilidade
Estacionamento limitado
Horrio de funcionamento restrito
Falta de segurana
Maior custo na manuteno externa
Sujeita a interferncias do clima no movimento
+ +
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
LOCALIZAO
Pontocomercial instigaacompra
Planejada ou por
impulso, ela tem mais
resultados se o negcio
estiver no local certo
Loja na rua ou no shopping? Sem levar
em conta o preo do ponto, o empreende-
dor deve escolher a primeira opo se o
produto ou servio oferecido se encaixa na
compraplanejada. Jasegundalevavan-
tagemnacompraporimpulso.
Para o professor de MBA em varejo da
Faculdade de Economia e Administrao
daUSPJooPauloLaradeSiqueira, acom-
pra no-planejada aquela feita semque a
deciso tenha alguma motivao racional
ou quando o consumidor leva mais itens
ouitensmaiscarosdoquehaviaplanejado.
Na escolha do ponto, especialistas reco-
mendamanalisar quatroitens: acesso, con-
corrncia, imvel epblico-alvo.
Acesso - D preferncia a locais comf-
cil acesso por nibus, metr ou carro, e
comvagasparaestacionamento.
Concorrncia - Compare seu produto
ou serviocomos j existentes nas imedia-
es, avaliando qualidade e preo. No caso
de grandes centros urbanos, pondere se
no melhor estar lado a lado com a con-
corrncia, naschamadasruastemticas.
Imvel - Analiseoestadodaconstruo,
a possibilidade de explorar a fachada, a di-
visodareainternaeailuminao.
Pblico-alvo- Avalie se a rendamdia e
o comportamentode compra doconsumi-
dor local esto dentro dos padres do ne-
gcioquevocquermontar.
CHECK-LIST
Acessodosfornecedores
reainternaeexterna
Atrativosdobairro
Custodoponto(aluguel, impostos)
Influncia do clima no comportamento
decompras
Localizaodaconcorrncia
Restriesparasinalizaoexterna
Risco de ter de desocupar o imvel em
tempomaior oumenor doestabelecidoem
contrato
Segurana
Vizinhana
NAPRTICA
Espaoaparece
depois demeses
depesquisa
Seis meses foi o tempo necessrio para os scios
da Onodera Esttica encontrarem o ponto comer-
cial ideal emIpanema, no Rio, onde, segundo pes-
quisaram, havia uma carncia de clnicas de trata-
mento corporal e facial. O bairro o corao da
zonasul erefleteoperfil damulher carioca, afirma
a diretora, Raquel Linhares, 41. A maior dificulda-
de, segundo ela, foi conciliar local, espao
fsico e pblico-alvo. Encontrar umpon-
tocom200m
2
nofoi nadafcil. Mas valeu
apena: oretornoestacimadoesperado.
Faturamentotriplicado
OcabeleireiroReinaldoMuseti, 40, esta-
va instalado em uma rua bastante movi-
mentada emRibeiroPreto(SP), mas, nas
palavras dele, era apenas mais um. Re-
solveurecorrer consultoriadoSebraepa-
raprocurar umnovoponto. Foi oqueme
ajudou. Noqueria mudar noescuro, mas
no tinha parmetros. Em apenas um
ms, precisou contratar mais seis funcio-
nrios parase unir aos quatroque jtinha.
Seu faturamento quase triplicou. O segre-
do? Visibilidade: estou num local menos
movimentado, mas oacesso fcil, noh
muitotrnsito, easpessoaspassamap.
Joel Silva/Folha Imagem
Raquel Linhares queria um espao de
200 m
2
para a clnica em Ipanema, Rio
POR QUE NO INVESTIR
Lidar comesttica e
sade implica na
integridade fsica
do cliente.
preciso ateno
redobrada na
escolha dos
profissionais ou
dos produtos. No
Procon-SP, aumentaramas
reclamaes: em2001, foram
11; neste ano, at julho, j somam
14 as denncias de m qualidade
POR QUE INVESTIR
A Abihpec (Associao
Brasileira da
Indstria de
Higiene Pessoal,
Perfumaria e
Cosmticos) afirma
que o crescimento do
segmento, em2001,
foi de 6,4%, contra
1,51%do PIB (Produto
Interno Bruto); emalguns
negcios, o investimento
baixo
Cresce a compra de produtos
(cosmticos, farmacuticos, mdicos,
ortopdicos e de perfumaria, emR$)
E
m

a
l
t
a
Investimento: R$ 45 mil a R$ 50 mil
Capital de giro: 5%a 8%do investimento
Retorno: 18 meses
Lucro anual: 5%a 7%
Fonte: Anfarmag
obrigatria a contratao
de umfarmacutico
Farmcia de manipulao
US$ 560 milhes Estimativa do
faturamento de 2002 do segmento, de
acordo coma Anfarmag (Associao
Nacional dos Farmacuticos Magistrais)
S h lucro nos meses de abril, maio, junho, setembro, outubro e novembro
Clnica de terapia corporal sem
tcnicas agregadas
Investimento: R$ 10 mil
a R$ 100 mil
Capital de giro: 5%a 10%
do investimento
Retorno: 12 meses (mnimo)
Faturamento anual:
R$ 50 mil a R$ 130 mil
Lucro anual:
Fonte: Sinte
Clnica de terapia corporal
com tcnicas agregadas
(acupuntura, fitoterapia,
terapia floral, entre outras)
Capital de giro: 5%a 10%do investimento
Retorno: 12 meses (mnimo)
Faturamento anual: R$ 45 mil a R$ 200 mil
Lucro anual:
Fonte: Sinte
Perfumaria
18,7% Percentual de crescimento
do setor em2001, segundo a
Abihpec (Associao Brasileira da
Indstria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosmticos)
Academia de ginstica
1,1% o ndice da populao
economicamente ativa do pas
que pratica esportes pelo
menos duas vezes por
semana, segundo
pesquisa divulgada pela
Fundao Getlio Vargas
Investimento: R$ 1 milho a
R$ 6,5 milhes
a R$ 5 milhes
Lucro anual: 24%
Escolha umponto onde no haja concorrncia
Fonte: IBGE - Fundao
Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica
1998
3.057.330
4.071.750
4.239.735
1999 2000
E
m

a
l
t
a
Tratamentos alternativos
R$ 6,3 bilhes So movimentados anualmente no pas emprodutos naturais,
segundo o Sinte (Sindicato Nacional dos Terapeutas)
Salo de beleza
0% o percentual de
desempregados na rea, segundo
o SEIBECSPR (Sindicato dos
Empregados dos Institutos de
Beleza e Cabeleireiros de
So Paulo e Regio)
Encontre mecanismos para fidelizar clientes
a R$ 130 mil
Lucro anual: 20%
E
m

a
l
t
a
E
m

a
l
t
a
E
m

a
l
t
a
A diversidade de produtos fundamental
a R$ 150 mil
Retorno: 24 meses
a R$ 500 mil
Lucro anual: 15%a 18%
Fonte: Vecchi & Ancona
Consultoria
+ +
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
+ +
1
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3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
RAIOX
Sadeebelezaviram
remdiocontraacrise
Setor cresce quase 5 pontos percentuais almdo
PIB, mas teme aventureiros atrs de lucro rpido
No preciso maquiagem nem cirurgia
plstica nos nmeros do setor de beleza e
sade. Segundo a Abihpec (Associao
Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosmticos), o crescimento
do setor, no ano passado, foi de 6,4% con-
tra1,51%doPIB(ProdutoInternoBruto).
NoltimocensodivulgadopelaABF(As-
sociao Brasileira de Franchising), a evo-
luo do faturamento do setor foi de 186%.
Na anlise 2000-2001, o setor apresentou
um aumento de 16% em faturamento e de
42% em unidades franqueadas. Clnica de
esttica, salodebelezaefarmciademani-
pulaosoasfranquiasmaisemalta.
A procura por terapias alternativas cres-
ceu 30% este ano, de acordo com o Sinte
(Sindicato Nacional dos Terapeutas), e as
farmcias de manipulao, nos ltimos
quatro anos, registraram crescimento de
40%, faturando, em2001, US$ 511 milhes,
conforme dados da Anfarmag (Associao
Nacional dosFarmacuticosMagistrais).
Na anlise do professor de marketing Ri-
cardo Pitelli, da Fundao Instituto de Ad-
ministrao da USP, dois fatores impulsio-
nam empreendedores: a perspectiva de
crescimento do mercado, em funo de as
pessoas estarem mais interessadas na est-
tica e na sade, e oinvestimentobaixopara
abrir um negcio. Pode comear peque-
no, numsalode belezasimples, por exem-
plo, ecrescerconformeofaturamento.
A falta de regulamentao para algumas
profisses, como cabeleireiro, esteticista e
massagista, preocupa mais do que a con-
corrncia. H espao para todos, mas no
podemos deixar osetor entraremdescrdi-
topor culpadequemsquer ter lucro, diz
Ldice Veloso, presidente da Federao
BrasileiradeEstticaeCosmetologia.
NAPRTICA
Qualidade
questionada
Lzaro Jeremias Costa, 50, cabeleireiro
h 36 anos, diz que do tempo emque os
botecos ocupavam cada esquina da cida-
de de So Paulo. Hoje, a vez dos sales
de beleza, diz. Apesar da concorrncia,
Lazinho, como conhecido no mercado,
afirma que hpblicoparatodos. Opro-
blema no a quantidade de profissio-
nais, esimaqualidadedoservio.
Para ele, que iniciou suas atividades em
1966 na zona leste e hoje tem quatro em-
preendimentos badalados na zona sul,
que faturamR$ 250 mil por ms, ofatode
a profisso no ser regulamentada faz
comque qualquer pessoa se torne umca-
beleireiro. Falta profissionalismo. Mui-
tos no tm noo de que trabalhamos
comasadefsicaemental dosclientes.
Terror
Ter uma loja de cosmticos e perfumes
importados semprefoi osonhodeAnaSi-
mone Freitas, 29. Em 1999, ela investiu
R$45mil eabriuumnegcio, emSoBer-
nardo do Campo (SP). Tudo ia de vento
em popa at os atentados terroristas no
dia11desetembrode2001, nosEUA.
Mas ela no culpa s a disparada dod-
lar pelo fechamento de sua loja, no final
do ano passado. Eu me empolguei e in-
vesti na compra de bens pessoais. Nomo-
mento que estourou a crise, no tinha re-
serva, diz. Assim que me restabelecer e
pagar minhas dvidas, quero retornar ao
setor de sade e beleza. Est nos planos
uma nova perfumaria, mas, desta vez, a
apostadeveseremumfranchising.
Lzaro Jeremias Costa tem quatro
sales que faturam R$ 250 mil/ms
Fascculo 3
EMPREENDEDOR
Coleo do
ESPECIAL NEGCIOS
Vaivm burocrtico
para abrir um
negcio o primeiro
teste de resistncia
do candidato a
empresrio
No ltimo fascculo
obstculos
Unio de foras gera
bons resultados
Como expandir a empresa
alm da fronteira
Corrida de
+ +
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
ENTREVISTA
Empreendedornopode
termenteburocrtica
FRUMDE IDIAS
Quais dificuldades
o pequeno empresrio
enfrenta hoje no pas?
HOR C I O L AF E R P I VA
S T E P HE N C OVE Y
As questes relativas a financiamento
e tributos so, via de regra, as mais
importantes para o pequeno empresrio.
Soquestes que sempre figuramnotopo
das principais dificuldades. No momento
atual, ambas estomagnificadas. Comose
sabe, a principal fonte de financiamento
do pequeno empresrio representada
pelos recursos prprios. S que as
margens de lucro passam por arrocho
fenomenal, resultado de violenta presso
de custos geradapeloaumentodatarifa
de energia eltrica, dos preos dos
insumos importados e docustoda dvida,
por exemplo, epelaexpressivaretraodo
mercado interno. No Brasil, arrocho de
margem rapidamente vira arrocho
financeiro. H poucas alternativas ao
capital prprio. O pequeno empresrio
tem muita dificuldade para acessar o
crdito bancrio e o mercado de capitais.
Quando muito, depara-se com taxas de
juros exorbitantes. No raro encontrar
um pequeno empresrio que se orgulhe
de jamais ter obtido emprstimo no
mercado financeiro. Para ele, muitas
vezes, essacondiodesobrevivncia.
HORCIO LAFER PIVA, 44, presidente da Fiesp
(Federao das Indstrias do Estado de So Paulo)
No fcil abrir umnegcioemumpas
comfrequentes crises econmicas comoo
Brasil. Mas os obstculos devemalimentar
o esprito guerreiro do empreendedor, fa-
zendodecadabatalhaumalio. Essa, ao
menos, a opinio do americano Stephen
Covey, 66, especialistaemgestoempresa-
rial e um dos chamados gurus da admi-
nistrao moderna. Em entrevista Fo-
lha, ele recomenda cautela ao vislumbrar
umaoportunidade: amadministraofi-
nanceira ou a escolha de um scio inade-
quado pode matar qualquer boa idia. E
adverte: no h espao para mentes buro-
crticas no mundo do empreendedoris-
mo. Aseguir, osprincipaistrechos.
Folha - Em um mundo globalizado,

como uma crise na Argentina, por exemplo,
pode afetar a constituio de um pequeno
negcio no Brasil? Abrir uma empresa,
hoje, podeser uma boa idia?
Stephen Covey - Hoje hchances que no
existiam. Paraumamenteburocrtica, um
problema um grande obstculo. Para
uma mente empreendedora, uma opor-
tunidade, umanecessidadeaseratendida.
Folha - Qual a vantagemde se criar umpe-
queno negcio em um ambiente de crise,
em vez de procurar um emprego em uma
grande companhia? O que motiva as
pessoas, hoje, a abrir uma empresa?
Covey - Independncia e liberdade
atraem pessoas criativas, que no pensam
como burocratas, que no se preocupam
comregras. Aaventura dorisco achance
deganharmuitodinheiro.
Folha - Voc aconselharia algum infeliz
em umemprego a comear umnegcio pr-
prio? Emque condies?
Covey - Se os olhos esto abertos, se
pesquisou, se tem um bom parceiro, se
quiser lidar comrisco e trabalhar duro. Se
achar que um fracasso umaprendizado,
se um problema pode ser uma oportuni-
dade. Burocratas no devem abrir uma
empresa, melhor que trabalhem para
uma companhia. No conseguem lidar
com ambiguidade, commudanas o tem-
po todo. Para ser empreendedor, tem
deserfelizemsituaesdessetipo.
Folha - Ao abrir uma empresa, preciso
trabalhar mais que comoempregado?
Covey - Sim, verdade, e por isso que
muitaspessoasnosoempreendedoras.
Folha - Por que os empreendedores fa-
lham?
Covey - So duas as principais razes.
Primeiro, no compemuma equipe ade-
quada: tentam clonar seus parceiros, ou
seja, procuramneles pessoas sua prpria
imagem e semelhana. um erro. Segun-
do: m administrao do fluxo de caixa.
So consumidos pela excitao, pela viso
inicial do negcio, pelo excelente produto
que imaginam ter. Muitas vezes, no con-
tamcomumbomadministrador financei-
roe, seotm, nolhedoouvidos.
Folha - Quais so os passos mais impor-
tantes para conduzir umnegcio comsuces-
so?
Covey - Voctemdeestarpreparadopara
pagar o preo de um trabalho duro, de
pensar sempre criativamente, de montar
um time, de no se deixar seduzir pela
excitao, pelodeslumbramento.
Folha - Qual a diferena de abrir uma em-
presa nos Estados Unidos ou em pases con-
siderados emdesenvolvimento, como o Bra-
sil?
Covey - Oempreendedor pode se desen-
corajar ao se deparar com problemas.
As oportunidades so muitas, mas os pro-
blemastambm.
Folha - mais difcil abrir umpequeno ne-
gcionoBrasil que nos Estados Unidos?
Covey - Sim. Falo do governo e da matu-
ridade domercado. Voc nosabe se pode
confiarnasregrasdalei.
Folha - Oapoioda famlia importante?
Covey - Claro, porque o empreendedor
no tem horrios regulares. Nos Estados
Unidos, cercade90%dos negcioscriados
vofalnciaemdoisanos.
Folha - Mas o verdadeiro empreendedor
nunca desiste, certo? Ele quebra a cara uma
vez e tenta de novo.
Covey - Certo. Para ele, um fracasso
uma experincia de aprendizado para o
esforoseguinte.
Folha - Um pequeno negcio precisa de
lderes oude bons administradores?
Covey - Os dois so necessrios, no
funcionam separadamente. Administra-
o significa controle. Liderana pressu-
pe fazer as pessoas expressarem seu me-
lhortalento.
Folha - Oque o senhor recomenda para um
empreendedor que no tem capital sufi-
ciente para montar umtime?
Covey - Seja cuidadoso e tente encontrar
um scio que ajude a financiar o negcio.
Entre comas idias e comaforade traba-
lho; oscio, comodinheiro.
PARASABER MAIS
Telefones teis
0/xx/11/3814-4200
ABF (AssociaoBrasileiradeFranchising)
0/xx/21/2277-7447
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvi-
mentoEconmicoeSocial)
0/xx/11/3897-2400
InstitutoEthos deResponsabilidadeSocial
0/xx/11/3171-0040
InstitutoFranchising
0/xx/61/329-7000
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
eComrcioExterior
0800-992030
Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio
MicroePequenaEmpresa)
0/xx/11/3887-8899
Simpi (Sindicato da Micro e Pequena
Indstria) - SoPaulo
VALE-ESTA preto
A funo de uma vitrine
atrair clientes e provocar
compras por impulso. No
deve ser umespao poludo
visualmente, pois o excesso
pode mais distrair que
chamar a ateno
O tempo de vida til da
decorao cenogrfica de
uma vitrine curto: cerca de
um ms. Os produtos
devemser trocados toda
semana
Dois tipos de iluminao
devemser usados. Uma luz
pontual, tipo spot, deve
ser concentrada emcada
produto que se quer
destacar. Ao redor, uma luz
difusa compe o pano de
fundo. Algumas lmpadas
distorcem as cores dos
produtos, sobretudo se
forem brancos.
importante escolher as que
possuem alto ndice de
reproduo de cor.
Lmpadas quentes
(incandescentes) no
devemficar muitoprximas
dos produtos: o calor pode
danific-los, principalmente
se forem perecveis. O uso
de lmpadas fluorescentes
(frias) minimiza oproblema.
Elas devemser usadas, por
exemplo, embalces de
padaria. A quantidade de
luz na vitrine deve ser maior
que a de luz externa. Para
provocar esse efeito, pode
ser utilizado um toldo que
escurea um pouco a
fachada, especialmente se
a loja se localiza na rua
e iluminada pelo sol.
Uma ligeira inclinao
do vidro evita a
reflexo dos raios
solares
Vitrines so
temticas. Remetem
a uma estao do
ano, a uma data
comemorativa ou
mesmo a um conceito
relacionado ao perfil da loja
e de seu pblico-alvo
Umconceito emalta
o da vitrine que permite
visualizao de todo o
ambiente da loja ao
fundo, em um segundo
plano
Os objetos mais percebidos
pelos observadores so
aqueles localizados a cerca
de 1,60 metro do piso.
Produtos colocados nocho
podem ser desvalorizados
Manequins sem rosto ou
descaracterizados so mais
neutros ou versteis, ou
seja, podem ser equipados
tanto comuma roupa de
inverno quanto comuma
pea de vero
Muitos clientes buscamnas
vitrines a forma adequada
de compor um visual. Para
impulsionar as vendas de
um determinado
acessrio, comoumcinto,
exponha-o como
complemento de uma
cala, por exemplo. Quem
compr-la acabar levando-
o tambm
O custo de montagemde
uma vitrine varia muito.
Para um trabalho
estruturado comauxlio de
um vitrinista
(profissional
especializado),
paga-se
entre
R$ 200 e
R$ 600
metro
quadrado
VITRINE VIVA
Fonte: consultores e programadores visuais
ALUGAR OU COMPRAR
Na cidade de So Paulo, 90%dos pontos
comerciais so alugados. Veja, a seguir, quanto
custa o aluguel emshoppings e nos bairros
No shopping
Aluguel
Classe 1: R$ 120 a R$ 220 o m
2
Classe 2: R$ 90 a R$ 120 o m
2
Classe 3: R$ 60 a R$ 90 m
2
Fundo de promoo: R$ 14 o m
2
(mdia)
Condomnio: R$ 32 o m
2
(mdia)
Luvas: para aluguel por mais de cinco anos
Custo mdio mensal de uma loja com40
m2: R$ 5.760,00
Nos bairros
Aluguel: de 1%a 1,5%do preo de venda
luvas: s emlocais nobres (10 a 30 aluguis)
Custo mdio mensal de uma loja com
100 m
2
: R$ 4.500
Fontes: Comercial Shopping Centers e Hubert Assessoria Imobiliria
+ +
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
PROGRAMAOVISUAL
Atenoparaotoquede4segundos
Esse o tempo mximo
para o consumidor ser
atrado para uma loja,
segundo especialistas
Entender o comportamento do consu-
midor vital para o sucesso do negcio.
Os especialistas resumem em quatro le-
trasA, I, D, Aoprocessodecompra:
1s Ateno
2s Interesse
3s Desejo
4s Ao
Para fisg-lo, soutilizadas a propaganda
(onde se encaixam aes de marketing,
inclusive as vitrines); a promoo de ven-
das (bnus, concursos, descontos, sor-
teios e vale-brindes); o merchandising e as
equipesdevendaserelaespblicas.
O coordenador de estratgia de mar-
ketingdaFEA/USP, EdgardMenezes, reco-
menda definir claramente opblico-alvo
e evitar a sndrome do quero-tudo, ou se-
ja, quereratingirtodososclientes.
A disputa acirrada pelo consumidor exi-
ge agilidade. Hoje, uma loja de rua deve
mudar suafachadaacadaseis meses eutili-
zar outdoors, banners, faixas ou psteres,
semabusardeumaououtraferramenta.
O consultor de marketing do Sebrae-SP
Wlamir Bello diz que o consumidor tem 4
segundos paraser atradoaentrar numalo-
ja. Issosignificaqueoconceitodonegcio
tem que estar bem exposto na fachada, na
vitrine, enfim, nolayout donegcio.
CERTO E ERRADO
Fotos Roberto Assuno/Folha Imagem
Motivo- Apoluiovisual im-
pedequeas peas sedesta-
quem. Nohharmoniadecores. O
tratamentodados mercadorias em
promoonoadequado: esto
amontoadas emumcaixotemalcui-
dado, esoanunciadas emumcartaz
escritomo
Dica- Limiteonmerodeitens na
vitrina. Parapromoes, organizeum
espaoquevalorizeos artigos
Motivo- Paraanunciar apro-
moo, foi utilizadaumafaixa
comimpressocaseira, queesconde
partedovisual. Norecomendvel
usar manequins sembraos comblu-
sas demangas compridas
Dica- Aes promocionais preci-
samdar aidiadegrandes oportuni-
dades. Confeccionedisplays eexpo-
nhaas mercadorias empontos estra-
tgicos naloja
Motivo- Apropostatemtica
defineacomposiodoespa-
o. Ofundoeos ornamentos combi-
namcomacoleoexposta. Ailumi-
nao, propiciadapelos spots no
cho, dvidaaoambienteesustenta
aclaridadesugeridapelocuazul
Dica- Aposiodos manequins
noprecisaser simtrica. Ofatode
olharemparadiferentes direes
conferedinmicaaoespao
Motivo- Acoleoderoupas
modernas permiteaousadia
noarranjodos cabelos enadecora-
o, simples ecomunicativa
Dica- Acessrios, comoos culos,
funcionamcomoatrativoparaum
pblico-alvoespecfico. Os discos re-
metemaoestilodevidadousurio
Consultoria: Samir Zavitoski, programa-
dor visual

Emuma firma individual uma s pessoa
constitui a empresa, sem a necessidade de se
associar a outra. Como so comerciais, as
empresas so registradas na Junta Comercial.
No podem atuar no ramo de servios
Umdas decises que o empresrio temde tomar no momento de registrar legalmente umempreendimento a escolha
do seu formato jurdico, ou seja, se a empresa ser constituda como uma firma individual, sociedade mercantil ou
sociedade civil. Veja abaixo as caractersticas principais de cada uma, assimcomo suas vantagens e desvantagens
Pode ser enquadrada como
ME (microempresa) ou EPP
(empresa de pequeno
porte) e se beneficiar do
Simples; no necessita de
nenhum scio para se
constituir e tem mais
facilidade de se dissolver
O empreendedor responde
pela empresa com seus bens
pessoais; os bancos costumam
limitar a concesso de crdito
Sociedade civil a unio de duas ou mais
pessoas para a prestao de servios. Pode ser de
fins econmicos (com objetivo de lucro) ou de
fins no-econmicos (para satisfaode interesses
religiosos, culturais, polticos ou beneficentes).
So registradas nos cartrios de registro civil de
pessoas jurdicas
No est sujeita
a falncia
Emgeral, no possvel
enquadrar uma sociedade civil
como ME ou EPP; por ser
constituda por mais
de uma pessoa, h
a diviso do poder
decisrio
Sociedade mercantil a unio de duas ou mais
pessoas para a explorao de negcios de
natureza mercantil ou industrial. registrada na
Junta Comercial e est sujeita a falncia. Pode
assumir diversas formas, como por cotas de
responsabilidade limitada ou annima
Pode assumir diversas
formas, de acordo com o
interesse dos scios. Se for
limitada (Ltda.), pode ser
enquadrada comoME ouEPP
e se beneficiar do Simples
Vantagens Desvantagens
2 passoElaborao
do contrato social
No h um modelo para a elaborao
do contrato. Somente no caso de
microempresa, o contrato no precisa
ser assinado por um advogado. Quando a
atividade exigir umprofissional habilitado,
o contrato deve, antes do registro em
cartrio, ir para a averbao no conselho
regional da categoria
Local: advogado de confiana
Tempo: em mdia, um dia til
Custo mdio: a partir de R$ 50
3 passo Entrega do contrato social, com:
Xeroxautenticadas doCPF,doRGedocomprovante
de residncia dos scios
Declarao de Microempresa ou Empresa
de Pequeno Porte pelo cartrio
Local: Cartrio de Registro Civil de
Pessoa Jurdica
Tempo: em mdia, cinco dias teis
Custo mdio: a partir de R$ 50
5 passo
Inscrio na prefeitura
Consulte a prefeitura da cidade escolhida
para o empreendimento. Na Prefeitura de
So Paulo, os documentos
necessrios so:
Duas vias da GDC (Guia de Dados
Cadastrais), para obtenodo CCM(Cadastro
de Contribuinte Mobilirio)
Comprovante de registro no rgo de
fiscalizao profissional correspondente
atividade, quando se tratar de sociedade
de profissionais legalmente habilitados
Original e xerox do CNPJ e do contrato
social registrado na Junta Comercial
Xerox autenticada do CPF e do RG dos
scios e do IPTU da sede
Xerox autenticada do contrato de locao
do imvel-sede, registrado em cartrio
Livros Fiscais modelos 51 e 57
Local: prefeitura da cidade
do empreendimento
Tempo: varia conforme a cidade.
EmSo Paulo, cinco dias teis
Custo: em So Paulo, grtis
6 passo Licena de funcionamento
Documentos necessrios:
IPTU do imvel
Xerox do CCM obtido na prefeitura
TLIF (Taxa de Fiscalizao de
Localizao, Instalao e
Funcionamento), que ser entregue
com a liberao do CCM na prefeitura
Habite-se
Outros documentos eventualmente necessrios,
conforme a atividade que ser desenvolvida:
Aprovao da Engenharia Sanitria
Licena do rgo estadual de fiscalizao
das atividades industriais
Visto atualizado do Corpo de Bombeiros
AVS (Auto de Verificao de Segurana)
Alvar de Instalao de Tanques e Bombas
CPF e RG dos scios
Local: administrao regional ou prefeitura
Tempo: em mdia, 60 dias
Custo mdio: R$ 200
2 passo
Elaborao do
contrato social
da empresa
No h um modelo
para a elaborao do
contrato. Somente no
caso de microempresa,
o contrato no precisa
ser assinado por
umadvogado.
Local: advogado
de confiana
Tempo: em mdia,
um dia til
Custo mdio:
a partir de R$ 50
3 passo Entrega do contrato social,
comos seguintes documentos:
Ficha de Cadastro (modelo 1)
Ficha de Cadastro (modelo 2)
Requerimento Padro (capa da Junta) e protocolo
Declarao de Microempresa ou de Empresa de
Pequeno Porte, conforme enquadramento definido no
Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte,
Lei n 9.841/99
Xerox autenticada do CPF, do RG e do comprovante
de residncia dos scios
Xerox autenticada doIPTU doimvel-sede da empresa
No Estado de So Paulo, o cadastro eletrnico substituiu
os formulrios entregues Junta Comercial. O programa
obtido grtis no site www.jucesp.sp.gov.br. Emoutros
Estados, os formulrios podem ser comprados em
papelarias
Local: Junta Comercial
Tempo necessrio: em mdia, cinco dias teis
Custo mdio: R$ 54
5 passo Inscriona Secretaria da Fazenda doEstado
necessria s empresas mercantis contribuintes do Imposto sobre
Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS). Antes de iniciar o processo,
escolha quemser seucontabilista, porque os dados dele devemconstar
nos formulrios, que podem ser obtidos pela internet, se o
empreendimento estiver localizado no Estado de So Paulo, ou
comprados em papelarias nas outras regies
Declarao Cadastral em cinco vias
Declarao para Codificao de Atividade Econmica (Decae)
Folha de codificao que acompanha a Decae
Livro de ocorrncias (modelo 6)
Original e xerox autenticada do contrato social registrado na
Junta Comercial
Original e xerox do CNPJ
Xerox autenticada do CPF, do RGe do comprovante de endereo dos
scios, do IPTU da sede ou contrato de locao do imvel registrado
em cartrio
Alvar da Vigilncia Sanitria, quando se tratar de atividades
relacionadas industrializao e comercializao de produtos
alimentcios, farmacuticos etc. obtido na administrao regional. Em
mdia, custa R$ 200
No caso de atividade industrial, obtenha a licena do rgo estadual
de fiscalizao das atividades industriais
Pagamento da taxa de inscrio
Local: Posto fiscal da jurisdio do estabelecimento ou, no Estado de
So Paulo, no site www.pfe.fazenda.sp.gov.br
Tempo: em mdia, 15 dias teis
Custo: varia conforme o Estado. Em mdia, R$ 18
7 passo Licena de funcionamento
IPTU do imvel
Xerox do CCM obtido na prefeitura
TLIF(TaxadeFiscalizaodeLocalizao,Instalao
e Funcionamento), entregue coma liberao do CCM
na prefeitura
Habite-se
Outros documentos necessrios, conforme a
atividade desenvolvida:
Aprovao da Engenharia Sanitria
Licena do rgo estadual de fiscalizao das
atividades industriais
Visto atualizado do Corpo de Bombeiros
AVS (Auto de Verificao de Segurana)
Alvar de Instalao de Tanques e Bombas
CIC e RG dos scios
Tempo: em mdia, 60 dias
Custo mdio: R$ 200
6 passo Inscriona prefeitura
Consulte a prefeitura da cidade escolhida
para o empreendimento. Na Prefeitura de
So Paulo, os documentos necessrios so:
Duas vias da GDC (Guia de Dados
Cadastrais), para obteno do CCM
(Cadastro de Contribuinte Mobilirio)
Original e xerox do CNPJ e do contrato
social registrado na Junta Comercial
Xerox autenticada do CPF e RGdos scios
e do IPTU da sede
Xerox autenticada do contrato de locao
do imvel-sede, registrado em cartrio
Livros Fiscais modelos 51 e 57
Local: prefeitura da cidade do
empreendimento
Tempo: varia conforme a cidade.
EmSo Paulo, cinco dias teis
Custo: em So Paulo, grtis
Constituio de uma sociedade civil
Constituio de uma sociedade mercantil
1 passo
Escolha o nome ou a
denominao social
da empresa e verifique
se no h outros
empreendimentos
como
mesmo nome
Local: Junta Comercial
Tempo: em mdia,
umdia til
Custo mdio: R$ 9
*Essa mdia calculada para abertura de uma empresa na cidade de
So Paulo, levando emconta a liberao do alvar. Entretanto, a empresa
pode iniciar suas atividades apenas como protocolo de solicitao. Fora
de So Paulo, o alvar expedido como registro
+
R$ 600
(emmdia) honorrios de
contador e/ ou advogado
QUAL A SUA?
Diviso do
poder decisrio
1 passoEscolha o nome ou a
denominao social da empresa
e verifique se no h outros
empreendimentos como mesmo nome
Local: cartrios de registro civil de
pessoa jurdica
Tempo: emmdia, umou dois dias teis
Custo mdio: R$ 15
ACOMPANHE O PASSO-A-PASSO
Antes do incio do processo de abertura
1 Verifique se o imvel escolhido para
sede da empresa est em acordo com a
lei, inclusive comos impostos pagos
2 Se o imvel for alugado,
providencie o contrato de locao
3 Verifique na prefeitura se no
local pode ser exercida a
atividade pretendida
(Lei de Zoneamento)
Documentos
Trs xerox autenticadas
do RG, do CPF e do
comprovante de endereo
dos scios ou do titular, no
caso de firma individual
Custo mdio para
documentao
Tempo mdio
necessrio
3 meses R$ 315 + R$ 600
(em mdia) honorrios de
contador e/ ou advogado
4 passoInscrio no CNPJ
(Cadastro Nacional de Pessoas
Jurdicas). Envie formulrio
preenchido, via Sedex, com:
Documento Bsico de Entrada do
CNPJ, em duas vias, assinado pelo
representante legal, comfirma
reconhecida
Preenchimento da Ficha Cadastral
da Pessoa Jurdica, do Quadro de
Scios e da Ficha Complementar,
fornecidos pela Receita Federal
Xerox autenticadadocontratosocial
registrado, do CPF, do RG e de
comprovantes de endereos dos scios
e do IPTU da sede da empresa
Local: www.receita.fazenda.gov.br
Custo: grtis
Fonte: Dotoli, Estevame Oliveira Advogados
Fontes: Sebrae-SP e Trevisioli Advogados
Tempo mdio necessrio 4 meses
Custo mdio para obter
a documentao R$ 330
4 passoInscrio no CNPJ
(Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas).
Envie formulrio preenchido, via Sedex, com:
Documento Bsico de Entrada do CNPJ, emduas vias,
assinado pelo representante legal, comfirma reconhecida
Preenchimento da Ficha Cadastral da Pessoa Jurdica,
do Quadro de Scios e da Ficha Complementar,
fornecidos pela Receita Federal
Xerox autenticada do contrato social registrado, do CPF,
do RG e de comprovantes de endereos dos scios e do
IPTU da sede da empresa
Local: www.receita.fazenda.gov.br
Custo: grtis
ert/Editoria de Arte Folha de S. Paulo - Fotos: Folha Im
agem
COMO O PROCESSO
1 passo Regularizar a situao da empresa
Quitar tributos, entregar declaraes obrigatrias
2 passo Elaborar distratosocial,queodocumento
que informa aos rgos de registro que que os
scios ou titular da empresa est encerrando a
mesma. elaborado por umadvogado
Documentos: Certido negativa de tributos
federais, Certido negativa de dbitos do INSS
Certido negatia de regularidade do FGTS
Local: Registrar o distrato na Junta Comercial ou
no Cartrio de Registro de Pessoa Jurdica, conforme
tipo da empresa, que ir expedir o registro de
cancelamento da sede da empresa
Tempo: emmdia, umdia til
Custo mdio: R$ 54
3 passo Cancelamento do (CNPJ) Cadastro
Nacional de Pessoa Jurdica - Preencha os dados no
programa do CNPJ solicitando a baixa da empresa
Documentos: Registro de cancelamento da sede
da empresa na Junta Comercial ou no Cartrio de
Registro de Pessoa Jurdica, dependendo do tipo
de empresa, declarao de imposto de renda de
pessoa jurdica do ltimo exerccio antes do
encerramento da empresa
Declarao de encerramento
Local: Receita Federal
Tempo: emmdia, trs meses
Custo: grtis
4 passo Cancelamento da Inscrio Estadual
Documentos: Declarao cadastral, Dipam de
encerramento, livros fiscais, tales de notas fiscais
que no foramutilizadas
Local: PostoFiscal da jurisdiodoestabelecimento
Tempo: emmdia, 15 dias teis
Custo mdio: R$ 18
5 passo Cancelamento da Inscrio Municipal.
Preencher formulrio da prefeitura solicitando o
cancelamento da inscrio
Documentos: livros fiscais, tales de notas fiscais
Tempo: emmdia, cinco dias
Custo mdio: grtis, no municpio de So Paulo
Fontes: Sebrae-SP e Trevisioli Advogados
CLASSIFICAO
Microempresa
Faturamento bruto
at R$ 120 mil por ano, segundo
o Simples
at R$ 244 mil por ano, segundo
Estatuto da Microempresa e Empresa
de Pequeno Porte
Impostos
recolhe de 3%a 5%do faturamento
Pequena empresa
Faturamento bruto
R$ 120.000,01 a R$ 1,2 milho por ano,
segundo o Simples
R$ 244.000,01 a R$ 1.200.00, segundo
o Estatuto da Microempresa e Empresa
de Pequeno Porte
Impostos
recolhe de 5,4%a 8,6%do faturamento
Coleo do EMPREENDEDOR 5 SEBRAE Coleo do EMPREENDEDOR SEBRAE
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
+ +
domingo, 15 de setembrode 2002 ABdomingo, 15 de setembrode 2002
BUROCRACIA
Trs meses de espera e R$ 615. Esse so o
tempoeocustomnimos paramontar uma
empresaemqualquer lugar doBrasil. Asta-
xas somam R$ 315, e os honorrios de ad-
vogado ou contabilista variam de R$ 300 a
R$2.000(mdiadeR$600nascapitais).
H vrios tipos de empresas que podem
ser constitudas (leia ao lado). Para cada
uma, o processo de abertura difere. Basea-
da no faturamento bruto anual, a lei prev
benefciostributrios, financeirosesociais.
Quando o processo de abertura da em-
presa (vejaoterceiropassonoquadro) est
na Junta Comercial ounocartriode regis-
trocivil de pessoa jurdica, possvel solici-
tar enquadramento no Estatuto da Mi-
croempresaeEmpresadePequenoPorte.
Depois que a Receita Federal emite o
CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdi-
ca), aempresapassaaexistir e ater todas as
suasresponsabilidadestributrias.
Nesse momento, a hora de optar ou
no pelo Simples Federal (Sistema Integra-
dode Pagamentode Impostos e Contribui-
es), quereduz, emmdia, acargatribut-
riaem60%, entreoutrasvantagens.
Se a empresa subdimensionou ou supe-
restimouofaturamentonoatodaabertura,
nofinal doanodeveinformar Juntaouao
Cartrio de Registro Civil que a opo foi
indevida. NocasodoSimples, a Receita Fe-
deral tambmdeve ser comunicada, e opa-
gamento do imposto, adequado ao fatura-
mentoacumuladosobaalquotanormal.
Fcil-SPtemprazode
15diasecustaR$100
FECHAMENTO
Vaivmdepapis
duraquatromeses Com R$ 100 e em 15 dias teis, possvel
abrir umaempresamercantil emSoPaulo
e em Guarulhos (SP) pelo Fcil, segundo o
Sebrae-SP. Oempreendedor entregaos do-
cumentos, eoFcil seencarregadetramitar
o processo na Junta Comercial, na Receita
Federal, na Secretaria da FazendaEstadual,
no INSS, no CRC (Certificado e Registro
Cadastral)enaVigilnciaSanitria.
Oservio grtis. Socobradas apenas as
taxas legais. OSebrae-SPalerta, porm, que
alguns contabilistas estariam utilizando o
Fcil ecobrandopelosserviosprestados.
Paraalicenadefuncionamento, neces-
srio, de posse do CCM(Cadastro de Con-
tribuinte Mobilirio), solicit-la na prefei-
tura(emmdia, R$200).
Sebrae: tel. 0800-780202
No basta fechar as portas para dar um
negcio como encerrado. O processo legal
de fechamento de uma empresa dura pelo
menos quatro meses e custa R$ 600 (taxas
ehonorriosdeadvogadoecontabilista).
Se o empreendedor optar por manter
aberta a empresa, mas no declarar o IR
(Impostode Renda) regularmente, umno-
vo negcio no pode ser criado enquanto
osdbitosexistentesnoforemquitados.
Outra opo, mais onerosa, manter a
empresacomoinativa: declararoIRdepes-
soa jurdica na situao inativa como rela-
trio anual de informaes sociais. Ocusto
anual ser de, no mnimo, R$ 300, referen-
tes a honorrios de um contabilista. S
assimpossvel abriroutraempresa.
VALE-ESTA- tudo
Aberturadeempresa
umtestedepacincia
Empreendedor espera trs meses e desembolsa de R$ 615 a R$ 2.315
comtaxas e honorrios para se tornar uma pessoa jurdica
EMPRESA BEM ESTRUTURADA
Treinamento
dos funcionrios
ferramenta de
atualizao,
otimizao da
produo e
padronizao
Mercado
Conhece
expectativas,
necessidades e
problemas dos
clientes
Divulgao
Assessoria de imprensa,
mala-direta, panfletagem
e/ou publicidade so
usadas para alavancar
vendas
Fonte: consultores
Nome
Reflete a imagem dos
produtos e/ou servios
oferecidos
Finanas
Segue risca o plano
de negcios
Padronizao
Todos os
funcionrios
tmuma
mesma postura,
transmitindo
credibilidade
aos clientes
Olho do dono
Circula pelos diversos
departamentos para
checar a qualidade do
trabalho e conversar com
os funcionrios
Ambiente de trabalho
Tema dose certa de
cooperao, descontrao
e seriedade
Embalagens
So atraentes
e/ou prticas
+ +
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
+ +
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
PLANEJAMENTO
Nocrieestoquesdeproblemas
Gerenciar movimento de produtos vital para no tropear em desperdcio ou em atendimento falho
Planejar o primeiro estoque e, da para a
frente, mant-lo em ordem para atender a
demandasemdesperdcioumdos pontos
mais difceis e perigosos do negcio.
Observe alguns procedimentos para evitar
perdasegarantirumbomatendimento:
A primeira deciso do empreendedor
optar entre ter umespao prprio ou utili-
zar ode empresas especializadas emarma-
zenageme distribuio. Oestoque deve ser
instalado no mesmo ponto-de-venda se o
produtofor retiradopelocliente (comoem
supermercados efarmcias). Nocasodees-
paos terceirizados, devem ser avaliados
itens como as condies de higiene e de se-
guranaealocalizaodoalmoxarifado.
Oprimeiro abastecimento deve ser feito
combase nas encomendas existentes (con-
siderando tempo de produo, prazo de
entrega do fornecedor e o combinado com
ocliente)ounadatadeaberturadaloja.
Produtos alimentcios e qumicos exi-
gem regras de conservao e armazena-
mento. imprescindvel a obteno de al-
vars, comoodaVigilnciaSanitria.
Manter itens desnecessrios no estoque
podeprovocar desperdcioporvencimento
do prazo de validade e investimentos des-
necessrioscomcapital degiro.
Recomenda-se negociar prazo de paga-
mento dos produtos com os fornecedores
para ter a chance de vender antes, semdes-
capitalizaraempresaparapag-los.
bom fazer um controle dirio sobre o
que sai e o que entra. Aps os primeiros
meses, dparadetectar ociclodeproduo
e a quantidade para manter um estoque
mnimoquegarantaosprazosdeentrega.
Informatizao
jtarefabsica
Montarboaequipedtranquilidade Mostreseurosto
nomundovirtual
Definidaaestruturadonegcio, horade
pensar nocomponentehumano: os funcio-
nrios. Formar a equipe no itemacess-
rio. Imagine o estrago que umfuncionrio
causaimagemdaempresaaoatender mal
um cliente. Pense como seria tocar o em-
preendimento sem ter algum em quem
confiarquandotirarunsdiasdedescanso.
Adefinio do nmero de empregados e
doseuperfil opontoinicial para comear
acontratar. Confiraoutrasdicas:
Procure descobrir como uma empresa
comportesemelhanteopera.
Identifique as tarefas a seremexercidas,
issoevitacontrataessemnecessidade.
Faaumplanejamentocuidadosodeati-
vidades parasaber aquantidadeeareal ne-
cessidadedepessoasparaotrabalho.
Mesmoque sejaurgente, melhor esco-
lhercomtempoepacincia.
Verifique referncias de trabalhos ante-
rioresemnomnimotrsempresas.
Funcionrioparacargodeconfianade-
veserescolhidoapsboasindicaes.
Contratar parentes eamigos paraajud-
lo pode ser perigoso. Talvez no tenham
habilidade para a funo. Almdisso, a re-
lao chefe-funcionrio deve ser clara, pa-
ra que no comprometa o relacionamento
pessoal eoprofissional.
A tica aconselha avisar os candidatos
que participaramdaseleodeque nofo-
ramescolhidos, explicandoosmotivos.
Pesquise a mdia de remunerao paga
no mercado e tambm as providncias le-
gaispararegistrarofuturofuncionrio.
Hoje a informtica to fundamental pa-
ra o bom funcionamento de uma empresa
comoeram, nopassado, acalculadora, ote-
lefone e a mquina de escrever. J existem
programas de computador que podem au-
xiliar nas principais tarefas de administra-
o de qualquer negcio, como contabili-
dade, folha de pagamento, contas a pagar e
areceber, compras, vendaseestoque.
Mas investir em tecnologia exige cautela.
Para no gastar dinheiro em vo, preciso
definir bemas metas e descobrir emque os
programas e equipamentos podem ajudar.
E lembre-se de que, alm da compra do
equipamento, devem-se considerar gastos
comsoftware, assistnciaemanuteno.
Ainternet umgrandecanal decomu-
nicao para impulsionar os negcios.
Considereaidiademontar umapgina
para divulgar seu trabalho e receber cr-
ticas esugestes dos clientes. Hojepos-
svel manter um site com informaes
bsicasporcercadeR$30mensais.
Mas no basta apenas colocar um site
no ar. A organizao das informaes
temde ser impecvel. Se for malfeito ou
desatualizado, funciona como uma pro-
pagandanegativaparaaempresa.
Umsite eficiente traz nmeros de tele-
fone para contato posterior. Por mais
que facilite a comunicao, a internet
nosubstitui umbomatendente.
AVALIE O POTENCIAL DO SEU NEGCIO
Escolha uma das alternativas para as perguntas
1 - Qual a relao entre
os seus sonhos e o seu
jeito de ser?
a) Onegcio tema ver comminhas caractersticas pessoais, preferncias,
perfil psicolgico e habilidades, almde representar umdesafio intelectual
b) Tenho simpatia pelo ramo de atividade, mas, se eu no precisasse
de dinheiro, trabalharia emoutro negcio
c) No pensei que essa relao fosse importante e determinante para
o sucesso do meu futuro empreendimento
2 - Voc conhece
o setor emque
vai atuar?
a) J atuo no ramo e conheo as vantagens e desvantagens do setor
b) Tenho boa formao e curso superior. E acho que isso suficiente
c) No conheo, mas acho que posso aprender de uma hora para a outra:
adquirir conhecimento fcil e rpido
3 - Quais so as suas
fontes de informao
sobre o ramo?
a) Mantenho-me informado por meio de relaes pessoais, feiras, participao
emrgos de classe, publicaes especializadas, mdia, pesquisas sobre
concorrentes/fornecedores e observaes como usurio/cliente
b) Faz pouco tempo que me interessei por essa rea de negcio;
tenho buscado entender melhor o mercado
c) Contratarei especialistas para no ter comque me preocupar
4 - Qual o seu
conhecimentoemrelao
tecnologia que envolve
o produto/servio?
a) Fiz testes que indicamse o produto ou servio vivel; tenho acesso
tecnologia necessria e umsuporte tcnico competente
b) Fiz umestudo informal: ainda no realizei testes ou peas-piloto
c) Acho que a tecnologia no influi no resultado final do produto/servio
5- Oque sabe sobre leis,
crdito, polticas pblicas,
comrciointernacional,
finanas, movimentos
demogrficos?
a) Fiz uma anlise sobre todas as variveis que podemtornar o meu ramo
de atuao prspero ou no
b) No entendo nada, vou consultar umespecialista
c) Acho essas variveis to distantes da minha realidade que no procuro
analis-las
6 - Como voc
enxerga os
concorrentes?
a) Conheo os principais: meu produto/servio temcaractersticas exclusivas
e atende s principais demandas dos clientes
b) Conheo alguns concorrentes e sei que meu produto ter sucesso porque
melhor ou mais barato
c) No me importo comos concorrentes
7 - O que voc
sabe sobre os
seus clientes?
a) Conheo o perfil da clientela faixa etria, sexo, renda e hbitos de
comprase realizo projees de vendas comfrequncia
b) Conheo a demanda da clientela, mas no sei estimar o potencial de
vendas do meu produto/servio
c) Quando o produto bom, os clientes aparecem
10 - Voc j est em
condies de realizar o
seu plano de negcios?
a) J domino a metodologia e tenho todas as informaes necessrias
b) No sei o que umplano de negcios
c) Muitos empreendedores de sucesso no fizeramumplano de negcios
8 - Voc faz projees sobre
investimento, faturamento,
lucratividade e tempo de
retorno?
a) Sim
b) Apenas superficiais
c) No
9 - Voc fez as seguintes projees, considerando o
primeiro ano de trabalho: necessidade de capital prprio,
necessidade de capital de terceiros, nmero de
empregados, encargos fiscais e sociais?
a) Sim
b) Apenas superficiais
c) No
11 - Voc concorda como
conceito umplano de
negcios bemelaborado
garante o sucesso?
a) Sim; almdisso, preciso saber obter e gerenciar recursos para transformar
o plano de negcios emuma realidade do mercado
b) No sei; desconheo a real utilidade de umplano de negcios
c) No; ele depende da viso do empreendedor
Teste elaborado por Fernando Dolabela, consultor de empreendedorismo, professor do curso de mestrado da UFMG
(Universidade Federal de Minas Gerais) e autor de vrios livros, entre eles OSegredo de Lusa e Oficina do Empreendedor
Se voc respondeu B na maioria das questes
Avalie o mercado! Voc ainda precisa conhecer alguns conceitos e se
aprofundar emalgumas anlises antes de pensar emfazer mudanas ou
abrir umnegcio
Se voc respondeu C na maioria das questes
Voc est multiplicando riscos! Empreendedorismo no aventura, nem
jogo de azar. preciso analisar todas as etapas prticas e tericas para se
lanar no mercado
Se voc respondeu A na maioria das questes
Prossiga! Tudo indica que a sua idia de negcios fruto de planejamento
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ESTRATGIA
Fornecedorparceirononegcio
Mais que um provedor de matria-prima, dele depende a qualidade do produto ou do servio
Mais que umprovedor de matria-prima
para o negcio, o fornecedor deve ser visto
como um parceiro do empreendedor. Afi-
nal, deledependeraqualidadedoproduto
oudoserviooferecidopelasuaempresa.
Ocapital temde girar omais rapidamen-
te possvel. Assim, o empresrio precisa
trabalhar como mnimo de estoque, desde
que o produto no falte. Esses princpios
devemorientaraopopelofornecedor.
Na hora daescolha, importante avaliar
aspectos comohistricodofornecedor, so-
lidez, sade financeira, tradio de desem-
penho, capacidadedefornecimento.
A situao ideal aquela em que o em-
presrio e o fornecedor estudam juntos
suas produes, visando otimizao na
programaodeentregas.
Confianaeintegraodevemguiarare-
lao. Ambos precisam
ter liberdade para opinar
sobre melhorias no pro-
dutoe/ounosservios.
A proximidade fsica
do fornecedor agiliza
prazos e operaes, alm
dediminuircustos.
O pequeno empreen-
dedor tem pouco poder
de barganha na negocia-
o de preos e de condi-
es de pagamento com
os fornecedores, princi-
palmente se eles forem
grandes organizaes.
Uma sada pode ser a as-
sociao entre pequenos
empresrios paraobter ganhos deescalana
aquisiodoscomponentes.
A estratgia deve orientar a opo. Se a
idia ganhar mercadocompreos baixos,
devem-se priorizar fornecedores baratos,
mesmoquenopossuamumaqualificao
diferenciada. Se, por outro lado, o objetivo
conquistar o cliente com umproduto ou
serviodequalidadesuperior, ofornecedor
tambm ter de obedecer a um padro de
excelncia, mesmo que seja a custos mais
altos.
Tenha na manga umleque de opes.
Se o seu fornecedor deix-lo na mo por
alguma eventualidade, fica mais fcil
contornar oproblemarecorrendoaumsu-
plente. Para tanto, preciso estabelecer
uma network (rede de contatos) no seg-
mentodeatuao.
DEFINIO DO PREO
Quanto os clientes dispem a pagar por
meu produto ou pelo meu servio? Essa
perguntaopontodepartidaparaadefini-
o de preos no negcio. A deciso parte,
ento, da relao entre oferta e procura, e
no da estrutura de custos, que precisa se
enquadrar nos parmetros definidos pelo
mercado, para que seja, ento, estabelecida
amargemdelucro.
O empreendedor no pode operar no
vermelho. Quanto mais enxutos os custos
fixos eos variveis, maior seramargemde
lucroeacapacidadecompetitiva.
O preo tambm est relacionado com
posicionamento estratgico. Podem-se ter
comobaseosprodutosconcorrentes.
Pode-se cobrar mais se oferecido algo
que agregavalor aoprodutoouservio, co-
moassistnciatcnicaps- venda.
Se no h concorrentes para o produto,
ouseja, ele pioneiro, hapossibilidade de
uma margem de lucro maior, pois os con-
sumidoresnotmparmetros.
Segundo o conceito de
mix de produtos, a em-
presa pode buscar uma
combinao entre preos
de diversos itens para oti-
mizar olucro. Se preciso
reduzir a margem de um
produto que enfrenta di-
ficuldades no mercado,
eleva-se o preo de outro
que tem clientela garanti-
da: no todo, o resultado
serpositivo.
O preo deve levar em
conta a capacidade de
produo. Se h deciso
de abaix-lo, a demanda
tende a aumentar, e pre-
cisotercondiesdeatend-la.
SISTEMAS DE PAGAMENTO
Pesquisa realizada pelo Sebrae-SP revela
que 13%dos empresrios paulistas alegam
que falirampor inadimplnciados clientes.
Por isso h uma grande preocupao do
empreendedor quanto ao efetivo recebi-
mentoporseusprodutosouservios.
A pequena empresa trabalhava muito
comcheques, inclusiveospr-datados. Ho-
je, h desconfiana, por ser arriscado. Re-
comenda-se, nesses casos, sistematizar
consultas a servios de proteoaocrdito,
quecobramumataxapelasinformaes.
Outra alternativa o cheque eletrnico
(dbitoautomticonacontadocliente).
Constituir um cadastro minucioso da
clientela ajuda a evitar problemas com
mauspagadores.
Cartes decrditosomais seguros, mas
perdem na liquidez, j que o empresrio
podelevar umms parareceber odinheiro.
Outro problema: as taxas cobradas pelas
administradoras.
CHECK-LIST
O fornecedor faz controle de
qualidadedeseus produtos?
A no-conformidade de itens
provocaalgumaaocorretiva?
H preocupao em inovar
constantemente?
Sua tradio no mercado
reconhecida?
Qual a sua capacidade de
assistncia tcnica e de pronto
atendimento?
Oferece facilidades nas con-
dies depagamento?
Franquias de
roupa jovem
E
m

a
l
t
a
Opte por marcas conhecidas e de
preferncia emnovos centros comerciais
Capital de giro: R$ 20 mil a R$ 50 mil
Faturamento anual: R$ 500 mil a
R$ 3,8 milhes
Lucro anual (mdio): 15%
Taxa de franquia: R$ 5 mil a R$ 38 mil
Fontes: Instituto Cherto e Vecchi & Ancona Consulting
O QUE EST EM ALTA O QUE EST EM BAIXA
Faturamento do setor
despenca 67%
(nos meses de junho, emR$ bilhes)
101 102
53
46
33
1998 1999 2000 2001 2002
Fonte: Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
Franchising cresce 12%
(faturamento emR$ bilhes)
1,479
1,663
2000 2001
Confeco de malharia
50% foi a mdia de prejuzo
resgistrada nas cerca de 5.000 fbricas
de malhas existentes no pas. O
mercado exterior, principal consumidor
do segmento, perdeu espao para
pases da sia e para oMxico, segundo
a Abravest
Lojas no centro
1 ano o tempo de vida estimado
para as lojas de roupa que abremna
regio central de So Paulo, de acordo
como Sindicato de Lojistas Comerciais
de So Paulo
Lojas de tecidos
30% foi a mdia de lojas fechadas
no ano passado; de acordo coma
Federao do Comrcio do Estado de
So Paulo, a oferta de roupas em
liquidao e a pirataria prejudicam
esse segmento
E
m

b
a
i
x
a
73
84 Nmero de redes
aumenta 15%
2000 2001
2.501
2.734
Unidades
crescem 9%
2000 2001
Fonte: Associao Brasileira de Franchising
97%
das micros e pequenas empresas
de confecoscomprammatria-
prima para iniciar a produo
depois de teremrealizado a
venda para o lojista
21,55%
a representatividade de
lojas de roupas nos
shoppings do Brasil
1,45 milho
o nmero de empregos
no mercado txtil
40,07%
a frao destinada a
impostos no preo final
de uma camiseta
5.000
o nmero estimado
de fbricas de
malharia no Brasil;
o pas o sexto
maior fabricante
de roupas
do mundo
9,6 bilhes
de peas de vesturio foramconfeccionadas
em2001, segundo o Sindicato das Indstrias
do Vesturio de So Paulo
POR QUE NO INVESTIR
Na crise, comprar roupa
nova deixa de ser
prioridade para a
maioria dos
consumidores;
o estoque pode
encalhar em
funo de
variao
climtica
no
p
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RAIOX
Faturamentodosetor
devesturiosai dalinha
POR QUE INVESTIR
Se o empreendedor conseguir identificar um
nicho de pblico fiel,
pode se dar bem;
especialistas
aconselhama
comercializar
marcas conhecidas
Emjunho, melhor ms do ano, queda foi de R$ 46
bilhes, em2001, para R$ 33 bilhes, em2002
Oinvernodeste anodeixoua descoberto
o setor de vesturio, que tenta, a duras pe-
nas, recuperar-se da crise instaurada no
incio do Plano Real (1994). Segundo a Fe-
derao do Comrcio do Estado de So
Paulo, o faturamento despencou de R$ 46
bilhes para R$ 33 bilhes, na comparao
de junho(ms mais lucrativo) de 2001 e de
2002. AAbravest (AssociaoBrasileira do
Vesturio) contabiliza, no ano passado,
800microempresasdeconfecofechadas.
O percentual de rotatividade (lojas
abrindo e fechando) passou de 2% a 3%,
em 2000, para de 10% a 12%, em 2002, re-
vela a Alshop (Associao Brasileira dos
Lojistas de Shoppings). As marcas consoli-
dadas encontram no franchising o cami-
nho para a expanso. Escolha uma boa
marca, aconselha Tales Andreassi, pro-
fessor deempreendedorismodaFundao
Getlio Vargas, para os 22%de brasileiros
quesonhamemabrirumnegcionosetor.
NAPRTICA
Cansada de suas roupas, Dilma Xerfan, 54, deci-
diu fazer umbazar emcasa para as empregadas do
prdio. E foram as minhas amigas que mais com-
praram, recorda-se. Isso foi nos anos 70, mas, des-
de aquela poca, ela diz que foi fisgada pela arte de
vender. Passei a comprar roupas noatacadoevirei
sacoleira. Em99, abriualojade confecoAudace,
noshopping JardimSul, hoje com12 funcio-
nrios e clientes nas classes mdia e alta, in-
cluindofamosos. Sei que osetor vai mal pa-
ramuitos, masestouvendendobem.
Made inChina
Zilda Pereira, 34, no temo que comemo-
rar. Em 89, investiu o equivalente hoje a R$
5.000 em uma confeco de camisetas em
So Miguel (SP). Cheguei a vender mais de
300 peas por ms a R$10 cada, conta. Mas,
com a entrada das made in China, que-
brou, em 93. Mesmo com qualidade supe-
rior, nodavaparacompetircomosR$2.
Ex-sacoleira
dizqueest
vendendobem
FOTO
1.11
11.0
Dilma Xerfan hoje dona da loja
Audace do shopping Jardim Sul
VALE-ESTA- tudo
Fascculo 4
EMPREENDEDOR
Coleo do
ESPECIAL NEGCIOS
Exerccio de
solidariedade
Para dar visibilidade a seus produtos
e servios ou obter vantagens
competitivas, micro e pequenos
empresrios se engajam em
projetos comunitrios
e se associam na
tentativa de
unir foras
Mapa-mndi da exportao traa
o panorama de quem ousou
cruzar as fronteiras
Pgs. 4 e 5
ENTREVISTA
Comquantoscliquessefazumnegcio
C . K. P R AHAL AD
A internet hoje uma ferramenta que
pode contribuir e muitopara ummi-
croe pequenonegcio. Essa aopiniodo
indianoC.K. Prahalad, 61, consultoremes-
tratgia e umdos chamados gurus da ad-
ministrao moderna. Em entrevista
Folha, ele compara a web ao telefone da
prximageraoerecomendasuautiliza-
o emtodas as etapas de um empreendi-
mento. Aseguir, osprincipaistrechos:
Folha - Como o avano na tecnologia afeta

a criaode pequenos negcios?
C. K. Prahalad - Sepensarmosemtecnolo-
gia como internet, ela fundamental. A
web permite que o empresrio troque in-
formaes com clientes e fornecedores e
que coloque venda seus produtos. E
fonte de informao para o empreende-
dor, que pode ficar atento ao que est
acontecendonaconcorrncia e aos produ-
toslanados, almdepodercompr-los.
Folha - Todo negcio deve estar conectado
internet?
Prahalad - Ainternet o telefone da pr-
xima gerao. uma ferramenta para co-
nectar as pessoas. Eu certamente comea-
ria um pequeno negcio tendo a internet
comoparte dele, noapenas parainteragir
comos clientes montar uma mala-dire-
ta, por exemplo, mas tambmparaven-
der meus produtos, porque um investi-
mento muito pequeno. Etambma usaria
como ferramenta interna, para gerenciar
reservas, escolherosfornecedores.
Folha - Pequenas empresas tmmais flexi-
bilidade para lidar commudanas?
Prahalad - Avantagemdopequenoneg-
cio em relao ao grande, nesse caso,
o reduzido nmero de pessoas que tm
de seadaptar s mudanas. Por outrolado,
se voc tem um grupo menor de pessoas,
mas elas no so flexveis, as mudanas
no acontecem. por isso que eu sempre
digo que as companhias no so flexveis,
flexveissoaspessoas.
Folha - Quais as principais qualidades que
umempreendedor deve ter para ser bem-su-
cedido?
Prahalad - Oempreendedor precisa estar
sempre atualizado, o que no quer dizer
necessariamente fazer cursos, mas ler, es-
tar atento. Emsegundo, trabalhar emgru-
po. Terceiro: focar semprenaperformance
profissional, melhorando resultados. E
quarto: terumamenteaberta.
Folha - O senhor acredita que a falta de di-
nheiro dificulta a implementao de neg-
cios?
Prahalad - No. Odinheiro importante,
mas no o mais importante. Eu sei que as
pessoas pensam que o dinheiro a limita-
o bsica. Emalguns casos pode ser, mas
as limitaes fundamentais soa imagina-
o e a perseverana, mesmo se as coisas
novobemnaprimeiravez.
Folha - Comoumempreendedor compensa
a limitaode recursos financeiros?
Prahalad - Se prestarmos ateno em to-
das as companhias de altatecnologia, hoje,
e olharmos 30 anos atrs, elas erampeque-
nas empresas. Amazon, Oracle, Microsoft.
Todascomearampequenas ecompoucos
recursos, mas todos os seus empreendedo-
res tinham grandes aspiraes. Poucos re-
cursos no so o problema. O ponto est
em ter grandes aspiraes e a habilidade
emobter sucesso. Hoje a CNN muitopo-
pular noBrasil. H30anos notinhachan-
ce, comparadacomaABC, porexemplo.
Folha - E quais so as maneiras de maximi-
zar os recursos noinciode umnegcio?
Prahalad - Esse um conselho que
ningum no Brasil precisa. O brasileiro
tem muito mais noo de lidar com o di-
nheiro que um americano, devido s mu-
danas contnuas na economia. Ainflao
ensinou sobre fluxo de caixa a todos.
Apesar de o empreendedor nousar oter-
mo, instintivamente sabe oque e por que
temdesepreocuparcomele.
Folha - Mas por que, ento, no Brasil os ne-
gcios quebram em to pouco tempo de
existncia?
Prahalad - Na maior parte do mundo,
90% dos pequenos negcios quebram an-
tes de completar cinco anos e, diferente-
mente doque as pessoas pensam, afaltade
recursos no a principal causa. Os pro-
blemas, geralmente, estoassociados fal-
ta de flexibilidade do empreendedor, que
tambmnocontrataaspessoascertas.
Folha - Quais devemser as principais estra-
tgias deumempreendedor?
Prahalad - Empreendedorismo um
exerccio de otimismo. Se voc no um
otimista, no pode ser umempreendedor.
preciso ter uma meta, saber o que quer
criar, ter umfoco, e, passo-a-passo, ir atrs
dela. Para dar a partida, preciso otimis-
mo, imaginao, paixoecoragem.
FRUMDE IDIAS
Que medidas o governo poderia tomar para
ajudar os micro e pequenos empresrios?
Com certeza, a simplificao de proce-
dimentos tributrios ajudaocotidianodas
micro e pequenas empresas, reduzindo
seus custos burocrticos. Oesforo de po-
pularizao docrditotambm. Mas essas
medidas ainda so insuficientes. A carga
tributriaemsi elevada, ocustodocrdi-
to, alto, e o acesso a ele, difcil. No campo
das medidas do governo, h ainda que se
avanar. Por exemplo, tornando mais
atrativoomecanismodoSimples [Sistema
Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuies das Microempresas e Em-
presas dePequenoPorte] s pequenas em-
presas pela adequao da estrutura de al-
quotas e tornando menos onerosa sua in-
cidncia. Outra necessidade reduzir o
vis antiexportao do Simples, que apre-
senta as mesmas distores do Programa
de Integrao Social (PIS) e da Contribui-
o para o Financiamento da Seguridade
Social (Cofins) quanto competitividade
externa. Tambm necessrio avanar na
desburocratizao.
CARLOS EDUARDO MOREIRA FERREIRA, 63, pre-
sidente da CNI (Confederao Nacional da Indstria)
C AR L OS E DUAR DO MOR E I R A F E R R E I R A
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TERMMETRO
Osgrficosnomentemjamais
Comparar ndices de desempenho a melhor forma de checar se o negcio est no rumo certo
Estabelecer indicadores de desempenho
o melhor mtodo para verificar se o ne-
gcio est ou no no caminho certo. A
comparaodos ndices (diria, mensal ou
semestral) essencial. Lembre-se: planejar
ecumprirmetasimprescindvel.
DIAGNSTICO
Faaumplanodenegciosperidico.
Encontre mecanismos para verificar se
asmetasestosendocumpridas.
Transforme tudo o que mensurvel
em matemtica: mea faturamento sema-
nal e conte o nmero de projetos que um
funcionrio consegue tocar ao mesmo
tempo, por exemplo. Para medir qualida-
de, uma dica calcular o nmero de recla-
maesfeitaspelosclientes.
Se voc no avalia, no gerencia e
no identifica falhas. O importante
medir tudo e fazer umcomparativo ms a
ms.
COMO CRESCER
Terorganizao.
Trabalharcomaequipecerta.
Estabelecer as metas e dizer paraaequi-
pequaisosobjetivosdaempresa.
Sabercalcularoriscoassumido.
Conhecerbemonegcioeomercado.
Identificar novas formas dedistribuio
deseuproduto.
Fazerparcerias.
Agregar empresa capital, tecnologia e
novasformasdedistribuio.
Teronegciolegalizado.
Administrar mal
cifras acabacom
qualquer negcio
Fiquedeolhono
clienteparano
perder ofoco
Fonte: consultores e Sebrae
No fez um
planode negcios
Vendeu a prazo sem
avaliar a real capacidade
de pagamento do comprador
No controlou
os custos
Estabeleceu prazos
de venda sem avaliar o
capital de giro
Investiu sem
planejamento
Centralizou
informaes e
funes
Errou no
clculo do
preo
Acumulou sucessivos
dficits e dvidas
Recorreu ao cheque
especial para bancar
gastos da empresa
1
2
3
Usou sem parcimnia o
dinheiro da empresa para
pagar contas pessoais
4
5
6
7
8
9
10
OS DEZ PECADOS CAPITAIS DE QUEM NAUFRAGOU
Muitos pequenos empreendedores no
tma noo exata sobre ocapital de giroe
o utiliza mal. Transformar estoque emati-
vocirculante, por meioda venda comdes-
conto, uma opopara manter ocaixal-
quido, mas acabaemperdaderentabilida-
de, queumahoraterdeserrecomposta.
Acumular dficits repetitivos pode in-
viabilizar umnegcio. Ocustode carregar
uma dvida grande por muitotempopode
ser fatal para a empresa. No se pode es-
quecer que as fontes de receitas sofinitas.
Quando o risco cresce muito, o negcio
pode ficar invivel, ensina o professor de
atividades em finanas no varejo da FEA/
USP(Faculdade de Contabilidade, Econo-
mia e Administrao da Universidade de
SoPaulo), JosCarlosSouzaFilho.
Como alto o custo para se manter,
preciso ter capital de giro para adminis-
trar perodos de crise e sazonalidades
do seu ramo de atividade. O especialista
avalia que sempre mais barato se des-
fazer dealgumbematerdetomar emprs-
timos. Arecuperaodas perdas mais r-
pidadoquequandosecontrai dvidas.
Outro erro bastante comum gastar
mais que o necessrio quando a situao
est confortvel. A dica estabelecer reti-
radas fixas e sempre manter capital degiro
disponvel. Muitos negcios naufragam
porque oseudonoconfunde gastos pes-
soaiscomosdaempresa(vejaquadro).
Para o consultor financeiro do Sebrae
Luis Alberto Lobrigatti nem sempre a
sobra de recursos representa lucro. Quan-
do o caixa est azul a melhor opo
reinvestir, paracontinuarcompetitivo.
TRS DICAS
Nuncadumpassomaiorqueaperna;
Noseendivide;
Nopercaofoco.
Estimativas mostram que, de cada
20 clientes, 1 reclamae 10 novoltam, se es-
to insatisfeitos. Relacionamento com o
pblico-alvo um dos canais vitais para
uma empresa corresponder s expectativas
do mercado. Nesse contato, o empreende-
dor pode saber o que o consumidor pensa
sobre o seu negcio para aprimorar servi-
oseprodutosoferecidos.
PROCEDIMENTOS EFICIENTES
Oriente os funcionrios para cumpri-
mentar, agradecer e tratar bem os clientes
sempreeemqualquersituao.
Clientes que reclamamso grandes alia-
dos: precisoouvi-loscomateno.
Mantenha o cliente informado sobre
promoes, brindes e servios extras ofere-
cidos, assimcomo sobre o horrio de aten-
dimentoearealizaodeobras.
Atendimento ps-venda importante,
mas poucos fazem. Mesmo depois de efe-
tuada a compra, recomendvel que a em-
presa entre em contato com o cliente para
saber se o produto/servioe oatendimento
corresponderamsexpectativas.
Tente medir o ndice de satisfao dos
clientes regularmentepor meiodeenquetes
feitas pessoalmente, por telefoneoupelain-
ternet, nafaseps-venda.
Almdos clientes, bomabordarosno-
clientesparasaberoquepensam.
Polticas de participao para os funcio-
nrios geram motivao e compromisso,
queserefletemematendimentoeficiente.
Discusses e controvrsias na frente do
cliente podem passar uma imagem de em-
presadesorganizada.
Evite polticas arbitrrias de atendi-
mento, como no trocamos mercadorias
aossbadosounoaceitamoscheques.
No justifique um erro contrapondo
comuma desculpa. Amelhor postura as-
sumi-loerepararoincidentenahora.
NAPRTICA
Microempresria do ramo de confeces de
surfwear, RenataCostola, 30, admitequeumdos
seus principais erros foi vender indiscriminada-
mente paraquemtinhacrditoruim. Mas elano
pensaemfecharas portas doseunegcio: Nome
vejo fazendo outra coisa. Com crditos antigos a
receber, estima que pelo menos 60% so
de liquidao duvidosa. Se recebesse,
pagariatodasasdvidaseaindasobraria.
Aprendeu a lio: Atualmente, s
produzo depois da encomenda e vendo
s aps avaliar, na praa, a capacidade
de pagamento do comprador. Prefiro
manter o produto em estoque a ter
de vender para quem desconfio que ter
algumadificuldadeempagar.
Desenhistaindustrial, RenataCostolaj
tinha know-howquando montou sua f-
brica, h nove anos. Trabalhou em duas
confeces de surfwear, entre elas uma
grande rede australiana. Jteveduas lojas
emshopping. Hoje, mantmapenas a lo-
jadafbrica, noBrs.
Crditoruim
pefbricaem
maus lenis
Roberto Assuno/Folha Imagem
Renata Costola chegou a ter 2 lojas em
shopping; hoje mantm s a de fbrica
s R$200!
NO FAA ASSIM
Compre e ganhe
umbrinde (ruim!)
Na tentativa de
aumentar as vendas, o lojista
oferece umpresente que no
agrega umvalor de peso compra
Fonte: Sebrae e lojistas
Fornea algumas
informaes e concorra a...
s vezes, o cliente est com
pressa, e o brinde que ser
sorteado no compensa
o tempo que ser gasto em
preencher uma ficha
Ningumsabia
No basta fazer
uma promoo,
importante
divulg-la para
o pblico-alvo:
faa displays e
distribua folhetos
Descontos para compras a partir de R$ 200
Os chamados benefcios inatingveis: as vendas mdias
passamlonge do valor mnimo para abatimentos
Esse nmero
no tem!
Uma divulgao
promocional
precisa ser
sustentada por um
estoque suficiente
de produtos para
evitar frustrao
do cliente
Para sempre
Promoes
acontecempor um
tempo limitado.
Prolong-las
faz comque o
cliente acredite que o
desconto est
incorporado ao preo
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ASSOCIATIVISMO
melhorsersolidrioquesolitrio
Empreendedores se associam na tentativa de qualificao para obter vantagens competitivas
A unio faz a fora. Com essa premissa e
na tentativa de se qualificar paraobter van-
tagens competitivas no mercado, micro e
pequenos empresrios esto se agrupando
emassociaescomfinalidadesespecficas.
NoprojetoEmpreender, doSebrae, jso
901 os grupos de empresrios (eles so
agregados por setor) em 210 municpios
do pas. No total, cerca de 12 mil empreen-
dedoresjoptarampeloassociativismo.
Veja, a seguir, dicas de consultores para
sedarbemnoprograma:
Para otimizao dos resultados, reco-
menda-se que as associaes congreguem
empresasdeummesmoramodeatividade.
As associaes podemdefinir uma mar-
caparaserusadaemsuastransaes.
H muitos casos emque os empresrios
constituem uma central de compras, cujo
objetivo conseguir ganhos de escala e po-
der de barganha nas negociaes com for-
necedores. Esse procedimento faz-se parti-
cularmente necessrioquandoos provedo-
res de matria-prima definemumoligop-
lio no setor e estabelecem cotas mnimas
paraaaquisiodosseusprodutos.
Algumas questes limitamas vantagens
obtidas no processo. As condies so ne-
gociadas com os fornecedores, mas a co-
brana no feita diretamente coma asso-
ciao, mas comcadamembro, individual-
mente. Assim, novos custos se agregamno
faturamento da compra. Alm disso, exis-
temasdespesasdelogstica.
Aexportao outra das atividades que
podemser contempladaspelasassociaes.
So comuns, ainda, contrataes de servi-
os como seguros de imveis, de veculos
oudesadeparaosassociados.
H grupos formados para investir capi-
tal no mercado financeiro. Outra possibili-
dade se reunir para reivindicar melhores
condies para um determinado setor de
atividade ouaindaparaconduzir pesquisas
denovastecnologias.
A perda de foco no bem comum pode
ser arunade umaassociao. Os empres-
rios que compema diretoria da organiza-
opodemtentar obter vantagens especfi-
cas para suas empresas, valendo-se do no-
meedopodercoletivos.
O envolvimento e a participao de to-
dos os associados nas atividades promovi-
dasevitamprocedimentostendenciosos.
NAPRTICA
Os workshops promovidos pela Aeesp (Associa-
o dos Empreendedores Empretecos de So Pau-
lo) encorajaram o seu presidente, Constantino
Messinis, 41, a colocar emprtica suas idias arro-
jadas. Dono da confeco G&M Elegantes, ele ter-
ceirizou sua linha de produo. Hoje, s faz a mo-
delagem, o corte e o acabamento das peas. Man-
tenho o foco no desenvolvimento pes-
soal enaestratgiademercado, afirma.
As papelarias de SoPaulotambmre-
solveram se unir, e fundarama Redepel,
em dezembro de 2001. O presidente, Se-
rafimBarnab, 62, calculaqueas associa-
das tm conseguido entre 5% e 10% de
descontocomos fornecedores. Mas nem
tudo so flores. J surgiram conflitos na
escolha dos parceiros. Nem todos con-
cordamcomasmesmasidias, define.
O nome j diz tudo: Construnidas. A
organizao, fundada h trs anos, con-
grega45lojas demateriaisdeconstruo.
Preos mais baixos obtidos com os for-
necedores, quetambmoferecemtreina-
mentode vendas, sorepassados para os
clientes. Queremos ser competitivos,
explicaopresidente, CarlosGamboa, 48.
Auniofaz
afora, mas
tambmabriga
Roberto Assuno/Folha Imagem
Associados da Construnidas tentam
competir com os grandes home centers
NAMDIA
Propagandadeverespeitaro
tamanhodaalmadonegcio
Oditadopopular dizqueapropaganda
aalmadonegcio. Mas, paraisso, eladeve
ser feita com metas definidas (veja quadro
aolado)ecomferramentasadequadas.
Almde nemsempre ser vivel financei-
ramente, utilizar amdiademassa(emisso-
ras de TVaberta, rdios, jornais ourevistas
de grande circulao) para conquistar
clientes para umpequenonegcioequivale
a tentar acertar uma mosca com uma bala
decanho. Melhoresresultadossoobtidos
commdiasalternativas, maisdirigidas.
Mais baratos, banners, faixas, panfletos e
pintura emmuros dobons resultados. No
interior, carroscomalto-falantes.
As tcnicas de promoo de vendas so
as mais utilizadas por microempresrios.
Elas podem ser variadas e mudadas com
frequncia e criatividade, uma vez que aes-
truturadapequenaempresamaisflexvel.
Aprtica doCRM(Costumer Relations-
hip Management) consiste em conhecer a
fundocada cliente, por meioda elaborao
de um banco de dados detalhado, que in-
cluapreferncias, produtos/servios comu-
mente adquiridos etc. Essecadastropermi-
te prticas de marketing bem focadas, co-
mo o envio de um vale-brinde na data de
aniversrio do cliente ou de uma mala-di-
reta especfica informando que uma mer-
cadoriadeinteressedelechegouloja.
Aprticade telemarketingativodeveser
cautelosa. Aoligar, pearapidamentelicen-
a para continuar falando, e no simples-
mentedispareumroteiropredefinido.
Criar umsite na internet tornou-se fun-
damental. Provoca o efeito de umcatlogo
de produtos ou servios instantneo, e po-
deserusadocomtelevendas.
Cuidado ao enviar mala-direta por e-
mail. No use endereos indiscriminada-
mente, ou sua marca pode se tornar pre-
sena indesejada em muitas caixas postais
virtuais. Um dos conceitos em alta o de
permisso: viacarta, olojistapede paraque
osinteressadossecadastremnosite.
MANUAL DE IMPLANTAO
Conscientize os
funcionrios da
importncia da responsabilidade por meio
de uma pessoa ou de uma equipe que
centralize a estratgia da ao
Registre em um documento as
decises relacionadas a metas, prazos,
critrios e princpios do plano de ao
Elabore, oficialize e apresente
aos funcionrios umplano de ao e
aceite contribuies e sugestes
Escolha fornecedores e parceiros
que tenhamalgumtipo de
responsabilidade social
Como plano aprovado, o prximo passo
mobilizar os recursos disponveis
na empresa e no crculo de
relacionamentos (fornecedores, clientes e
comunidade)
Estabelea indicadores e
mecanismos de avaliao
Crie instrumentos que garantama
continuidade da ao ou do projeto
Busque parcerias com entidades,
universidades, empresas de consultoria
e ONGs
Integre a ao ou o projeto estratgia
de negcios da empresa
Conhea, discuta
e se aprofunde
no assunto
Defina comclareza o
foco de atuao
o ideal que tenha
relao como
pblico-alvo dos
seus produtos e/ou
servios
Fonte: Fbio Rocha, administrador de empresas e professor de MBA em
responsabilidade social da UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro)
ISTO RESPONSABILIDADE SOCIAL
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ESTRATGIA
Antenaparaosocial ajustaimagem
Para dar visibilidade a seus produtos e servios, empresrios se engajamemprojetos comunitrios
Empresrios atualizados e conscientes
despertarampara a necessidade de investir
na comunidade para dar visibilidade a seus
produtos ou servios. Segundo o Instituto
Ethos, ONG (organizao no-governa-
mental) que lidera o movimento de res-
ponsabilidade social no pas, de cada 100
empresas que atuam em projetos sociais,
79 se tornam mais conhecidas e projetam
uma imagem positiva emseu pblico con-
sumidor. O engajamento das micro e pe-
quenas de54%e69%, dizoIpea(Instituto
de Pesquisa Econmica e Aplicada), e o in-
vestimento do setor privado em projetos
dessetipochegouaR$4,7bilhes, em2000.
Aprtica de um plano social deve come-
ar dentroda empresa, coma implementa-
ode iniciativas voltadas para a qualidade
de vida pessoal e profissional de seus cola-
boradores dos fornecedores ao consu-
midor final. O professor de MBA em res-
ponsabilidade social da UFRJ (Universida-
de Federal doRiode Janeiro), FbioRocha,
30, explica que de nada adianta uma em-
presa ajudar financeiramente uma creche
se no presta auxlio aos filhos de seus fun-
cionrios. Eleressalta, tambm, quebom
no confundir voluntariado (aes indivi-
duais de solidariedade) e filantropia (ativi-
dadedeapoioeauxlioqueaempresareali-
za da porta para a fora) com responsabili-
dadesocial umasriedeconceitosquese
transformam em aes globalizadas (den-
troeforadaempresa), noisoladas.
Polticas de remunerao e benefcios,
execuodeprojetos detreinamentoereci-
clagemeavaliaes sobrequalidadedevida
e novos aprendizados so algumas metas
que direcionam o comeo da conscincia
social dentro de uma empresa (veja exem-
plos ao lado). Da porta para fora, preciso
identificar carncias por meio de ONGs,
empresas de consultoria, federaes e mo-
vimentos debairroe, apartir da, traar um
plano de ao. Na opiniodoprofessor F-
bio Rocha, para se obter sucessonos proje-
tos de responsabilidade social, os empre-
srios devem se libertar do conceito de
doar recursos e assinar cheques e partir pa-
ra o desenvolvimento de mecanismos de
conscincia e ao dentro da empresa, es-
tendendoessaposturacomunidade.
Empreendedores interessados em man-
ter a sua empresa em evidncia na vitrine
domercadodevemcriar projetossociais ou
se engajar nos j existentes, como objetivo
de transformar a realidade de uma comu-
nidade. Aes relacionadas implementa-
o a melhorias de escolas, asilos, creches,
agentes antipoluentes, movimentos de
ao comunitria de bairros e preservao
deflorestassoasmaiscomuns.
Fernando Moraes/Folha Imagem Roberto Assuno/Folha Imagem
EDUCAO PRIMEIRO EMPREGO
Uminstitutovoltadoparaaformaoea
recreao de 120 crianas, de zero ano a 8
anos, comatividades que vodesde ober-
rioatapr-escola(foto). Esseoproje-
to social implantado h trs anos e oito
meses pelaHidral Torque, mdiaempresa
fundada em 1981, no Tatuap (zona leste
de So Paulo), hoje com 237 funcionrios
e faturamento de R$ 35 milhes/ano, que
fabrica peas para tratores. Para a comu-
nidade so oferecidos, ainda, cursos gra-
tuitos de alfabetizao de adultos, artesa-
nato, informticaetcnicasdeescritrio.
Hdezanos nomercado, com40funcio-
nrios e faturamento de R$ 4,5 milhes/a-
no, aSchemcoIndstriadePlsticosapia
instituies desde 1997, entre elas a Fun-
dao Abrinq (entidade que tem como
objetivo promover os direitos de cidada-
nia das crianas). Preocupadacomofutu-
ro de crianas, adolescentes e jovens, ela
disponibilizou quatro vagas no projeto
Jovem Cidado Meu Primeiro Traba-
lho, do governo do Estado de So Paulo
(na foto, Weksley de Oliveira, 20, e Mrcia
deAlmeida, 20, efetivadosapsestgio).
Roberto Assuno/Folha Imagem Divulgao/Palavra Mgica
AMBIENTE QUALIDADE DE VIDA
Fabricante de mveis desde 1988, a Etel
Interiores, em Valinhos (SP), adotou um
projeto ambiental: utiliza como matria-
prima madeira de manejo, plantada em
Chapuri (AC), cuja colheita regulada pe-
lataxadecrescimentodaFlorestaAmaz-
nica, para garantir sua sustentabilidade.
Hoje com70funcionrios, umapequena
empresaque exportaparaEstados Unidos
eEuropa. Atcnicausadaadamarcheta-
ria, semutilizar pregos, vernizes artificiais
nem mquinas complexas (na foto, Noel
deMoura, 32, funcionriosurdo-mudo).
Prticas sociais fazemparte da rotina da
Palavra Mgica, de Ribeiro Preto (SP),
desde sua fundao, em 1995. As primei-
ras aes foramdoar dinheiroe produtos,
almde prestar servios comunidade. O
passo seguinte foi criar projetos de educa-
o, ligados ao perfil do negcio, que be-
neficiaram 100 mil pessoas, em2001, com
a distribuio de 53 mil livros e 53 mil jo-
gos educativos. Agora, a editora, que tem
13 funcionrios e fatura R$ 400 mil/ano,
aposta na melhoria da qualidade de vida
(nafoto, reuniodecolaboradores).
POR QUE NO INVESTIR
Alguns
segmentos
esto passando
por reestruturao.
Por isso
no demais
ressaltar que
nem tudo
que significa
servios
sinnimo
de negcio
bem-sucedido
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RAIOX
Azul acordosetordeservios
Apesar do cu de brigadeiro no segmento, a competitividade grande, e o retorno, demorado
POR QUE INVESTIR
O setor bemdiversificado e,
se o empreendedor
identificar umnicho
comdemanda
reprimida, o
investimento
inicial
pequeno.
Dependendo
do negcio,
a atividade
pode ser destinada ao pblico
final ou a empresas de grande porte
Locadoras de vdeo
10% a porcentagem
de estabelecimentos
fechando a cada
ano, desde 2000,
segundo o
Sindevdeo
(Sindicato
das Empresas
Videolocadoras
do Estado
de So Paulo)
E
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b
a
i
x
a
E
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a
l
t
a
A escolha do ponto fundamental; a zona sul de
So Paulo j est saturada
Lavanderias
30% foi o crescimento do setor
no ltimo censo
divulgado pela
ABF (Associao
Brasileira de
Franchising)
17% da populao
das classes A e B
o percentual de
potenciais
consumidores
desse servio,
segundo pesquisa do Sindilar (Sindicato
de Lavanderias e Similares de So Paulo)
Fonte: Vecchi & Ancona Consulting
Agncia
de viagens
3%a4%amdiadeestabelecimentos
fechando as portas, anualmente, nos
ltimos dois anos, segundo o Sinditur
(Sindicato das Empresas de Turismo do
Estado de So Paulo)
E
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b
a
i
x
a
Pet shops
665 estabelecimentosforamfechados
em2002 por atuaremirregularmente,
segundo o CMV (Conselho de Medicina
Veterinria), que age como rgo
fiscalizador. Existem, emSo Paulo,
5.217 pet shops, e, segundo o CMV, de
cada 10 empresas, 6 trabalham
prestando servios de atendimento
para animais
semtcnico
responsvel
ou veterinrio
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Oserviorelativamentenovo, eos dois primeiros
anos so fundamentais para a divulgao da
empresa e a conquista de clientes
Escritrios
virtuais
350 o
nmero de
empresas desse tipo
no pas, segundo a
ANCN (Associao Nacional dos Centros de
Negcios); para especialistas, o negcio
no s no est saturado como um
dos mais promissores
Capital de giro: 10% a 20% do investimento
Fonte: Bittencourt Consultoria
E
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a
l
t
a
Carga tributria, encargos commo-de-obra e
seguros comcarros no Brasil so considerados os
mais caros do mundo
Locadora
de veculos
R$ 1,89 bilho
foi o faturamento do
segmento em2001 contra
R$ 1,62 bilho em2000, segundo a
Abla (Associao Brasileira das
Locadoras de Automveis)
Investimento: R$ 30 mil a R$ 100 mil*
* nos valores no esto inclusos compra/financiamento/leasing
de carros para locao
Fonte: Vecchi & Ancona Consulting
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Os especialistas so unnimes: servios
o setor da economia que mais cresce no
Brasil. Dados do IBGE(FundaoInstituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica) deste
ano revelam que sua representatividade
no PIB (Produto Interno Bruto) de 58%.
Traduzindo: a participao em valores de
todo bem ou servio produzido dentro do
pas supera a da indstria e a do comrcio.
Em Santa Catarina, 40,1% da populao
que exerce algum tipo de atividade remu-
nerada trabalha com servios, sendo que
98,8%emmicroepequenasempresas.
No segmento de franquias, o faturamen-
to no setor de servios saltou de R$ 4,9 bi-
lhes, em 2000, para R$ 5,1 bilhes, em
2001. Andr Friedheim, diretor da ABF
(AssociaoBrasileira de Franchising), jus-
tifica o crescimento na profissionalizao
das empresas. OBrasil est saindode uma
culturaamadora, comoadas antigas lavan-
derias de famlias, por exemplo, paraofere-
cer servios srios, de qualidade, e oconsu-
midorestatentoaisso.
Armando Lourenzo, professor da FIA/
USP(FundaoInstitutodeAdministrao
daUniversidadede SoPaulo), diz que est
emaltatodotipodeservioquefaciliteavi-
da de quemtrabalha fora. J PauloSandro-
ni, da PUC(PontifciaUniversidade Catli-
ca), diz que oempreendedor precisaiden-
tificar um nicho pouco explorado, como,
por exemplo, servio funerrio para ani-
maisdeestimao. Ambosressaltamaim-
portncia de ter capital. A competitivida-
de muito grande, e o empreendedor tem
deprimeiroinvestirparadepoisganhar.
O pesquisador Claudio DIpolitto, da
UFRJ (Universidade Federal do Rio de Ja-
neiro), lembra que o setor de servios
muito amplo (de atividades simples, como
limpeza, at de conhecimento especfico,
comoconsultoria). Apessoa temde ver se
o negcio que ela quer abrir tem mercado,
se ela vai inovar. um setor promissor,
masissonosignificasucessogarantido.
NAPRTICA
Empresrioespera
lucrohcincoanos
Jos Amaro Machado dono de um
escritrio virtual na regio central de SP
H cinco anos, o administrador Jos Ma-
chado, 47, comprou um escritrio virtual
na regio central de So Paulo. Estava em
busca de algo novo para empreender, diz.
Na poca, conta, o servio era bem pouco
conhecido. Durante esses anos todos, foi
como se eu estivesse fazendo uma segunda
faculdade, aprendendo a ser empresrio.
Segundo ele, s agora vai ganhar dinheiro.
um bom negcio, mas, para quem vai
comear agora, preciso saber que, no m-
nimo, sodoisanosdeinvestimentos.
Altos e baixos
Donode uma agnciade viagens emPor-
to Alegre (RS), aberta em1996, Jos Rober-
tode Souza, 45, viuseunegciocrescer ver-
tiginosamente: de 5 para 25 funcionrios, e
o faturamento mensal bater R$ 1 milho,
noanopassado. Foi quandoumbancoin-
ternacional, que era nosso parceiro, resol-
veu encerrar o contrato e agiu de m f,
protestandoosnossosttulos, explica.
1 Prepare a empresa para se
internacionalizar. Identifique
os melhores mercados e
posteriormente seu cliente.
Estabelea metas eprazos.Informe-
se sobre agentes de
comrcio exterior,
consrcios,
empresas
comerciais
exportadoras
etc.
2 Efetue o registro de
exportador na Secretaria de Comrcio Exterior do
MinistriodoDesenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior (MIDC) ou na Delegacia da Receita Federal
3 Identificado o cliente, fornea o maior nmero
possvel de informaes sobre sua empresa e
produto, como condies de entrega, potencial de
produo, prazo, preo e modo de pagamento
4 Aps fechado o negcio, envie uma fatura pr-
forma para formalizar a negociao, com as
seguintes informaes: descrio da mercadoria,
quantidade, forma de entrega, embalageme
pagamento
5 Pea ao importador que abra uma carta de
crdito, para que o pagamento possa ser efetivado
6 Providencie os documentos para o embarque
da mercadoria: nota fiscal, registro de exportao e
certificados (se necessrios)
7 Negocie comumbanco o contrato de cmbio
para a converso da moeda estrangeira recebida
pelos produtos exportados
8 Promova o processo de embarque do produto
e desembarao na alfndega, auxiliado por um
agente aduaneiro. Essas etapas so feitas pelo
Sistema Integrado de Comrcio Exterior (Siscomex),
por meio do qual o governo controla o comrcio
exterior
9 Prepare os documentos ps-embarque para
recebimento do pagamento junto ao banco e
arquivamento contbil
10 Apresenteos documentos aobanco,provando
que a transao foi concluda, para que seja feita a
liquidao do cmbio (veja passo 8) e para receber
o pagamento
Como planejar
Anlise da empresa
A empresa j temuma slida sade financeira para voltar-se para o mercado externo?
A empresa j est consolidada no mercado domstico?
Os processos de produo podematender uma eventual
demanda externa?
H uma reserva para investimentos iniciais do processo de exportao?
Anlise do produto
Conhea os similares fabricados pelos seus possveis concorrentes internacionais
e seus pontos fracos e fortes emrelao aos outros
A empresa fabrica o produto de maneira uniforme, sempre com o mesmo padro
de qualidade?
H como atender o mercado externo semprejudicar as vendas e descumprir prazos
do mercado interno?
O produto temde passar por adaptaes para atender os gostos e demandas do
mercado externo?
A empresa j sabe quanto dever custar seu produto no mercado externo, a margem
para desconto e se o preo competitivo?
Os prazos de produo, embarque e desembarao tero como ser cumpridos?
Anlise do mercado
Faa umlevantamento dos mercados commaior potencial, commenos barreiras e emque o produto precise de
menos adaptaes. Consulte a internet, cmaras de comrcio, federaes e rgos do governo ligados ao
comrcio exterior
Ao selecionar alguns mercados, saiba quemj exporta para esses pases e se seu produto temcomo competir,
empreo e qualidade, comos que j esto sendo vendidos e se h barreiras alfandegrias
Qual a poltica cambial do pas, especificaes tcnicas de embalagens, restries sanitrias, necessidade de
certificao e custo de transporte
Plano de ao
Aps o planejamento, faa umcronograma comprazos e objetivos. Revise e atualize sempre esse cronograma,
se possvel coma ajuda de especialistas emcomrcio internacional
Faa uma lista das pessoas e rgos que devemser contatados
Pesquise e escolha quemsero seus prestadores de servios emcomrcio exterior, como despachantes aduaneiros,
agentes de carga, bancos etc.
Informe-se sobre feiras, rodadas de negcios e eventos que interessampara o seu negcio e passe a fazer
parte deles
Decida qual a melhor maneira para sua empresa exportar. Consulte informaes sobre consrcios e encontros
de exportadores
No esquea que exportar umplano comresultados no longo prazo, que exige disciplina e investimento
EXEMPLOS DE EXPORTAES BEM-SUCEDIDAS
DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Principais produtos exportados
Amaznia
Cear
Paraba
Minas Gerais
Esprito Santo
Pernambuco
Paran
So Paulo
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
Amaznia
Guaran em p
Para: Venezuela,
Equador e
Colmbia
Cear
Artigos de cama,
mesa e banho
Para: EUA, Itlia,
Frana e Panam
Rio de Janeiro
Artigos de bal,
jazz e ginstica
Para: Portugal,
Alemanha,
Japo e EUA
Biqunis e roupas
para ginstica
Para: Espanha,
Portugal e Itlia
So Paulo
Bijuterias
Para: Venezuela,
Chile e EUA
Flores
Para: Holanda,
Espanha, Portugal
e Itlia
Minas Gerais
Objetos de fibra de
bananeira
Para: China, EUA,
Espanha e
Alemanha
Roupas
Para: Frana,
Austrlia e
Uruguai
Paraba
Bolsas de algodo
Para: Alemanha
Pernambuco
Roupas infantis
Para: Alemanha
Paran
Roupas
Para: EUA e
Panam
Aguardente
artesanal
Para: ReinoUnido
SantaCatarina
Material cermico
Para: EUA,
Canad,
Nicargua,
Jamaica,
Arbia
Saudita,
Camares e
frica
do Sul
Mveis
Para: Canad,
EUA, Reino
Unido
e Sua
Mquinas e
equipamentos
Para: Chile, ndia,
Mxico, EUA e
Portugal
Rio Grande
do Sul
Utilidades
domsticas
Para:
Venezuela
e frica
do Sul
Mveis e
revestimentos
Para: EUA
Fontes: Empresas, Centro
Internacional de Negcios e Sebrae
Reino Unido
Espanha
Portugal
Frana
Alemanha Holanda
Itlia
frica do Sul
Austrlia Rio de Janeiro
Japo China
Jamaica
Panam Costa Rica
Nicargua
EUA
Mxico
Venezuela
Uruguai Chile
Equador
Colmbia
Camares
Sua
Arbia
Saudita
10 PASSOS DO EXPORTADOR
Sites teis
www.apexbrasil.com.br
www.aprendendoaexportar.gov.br
www.braziltradenet.gov.br
www.buybrazil.org www.correios.com.br/exportafacil
www.exportnews.com.br
www.portaldoexportador.gov.br
www.redeagentes.gov.br
Mquinas, equipamentos
e produtos de metal
Mveis e produtos de madeira
Couro e calados
Produtos qumicos
Artigos de borracha e plstico
Vesturio e acessrios
Produtos alimentcios e bebidas
Outros
Fonte: Funcex (Fundao Centro de Estudos do Comrcio Exterior)
21%
18%
8%
7%
6%
6%
5%
29%
Por que exportar
ert/Fotos: Folha Im
agem
Ser menos dependente do
mercado interno
Diminuir a ociosidade da produo
Ter acesso a ummercado muito maior
Captar recursos comtaxas internacionais
(ACC, ACE e Proex)
Aumentar a produo e assimdiluir os
custos fixos
Ter contato commercados que exijama
certificao e a modernizao da empresa
e dos processos produtivos
Esprito
Santo
Moda praia
Para: Costa Rica,
Venezuela,
Portugal,
Espanha e
Uruguai
Coleo do EMPREENDEDOR 5 SEBRAE Coleo do EMPREENDEDOR SEBRAE
1
2
3
4
5
6
11
13
24
26
37
39
50
52
63
65
76
+ +
domingo, 22 de setembrode 2002 ABdomingo, 22 de setembrode 2002
EXPORTAO
IMPORTAO
Minoriaarriscacruzarafronteira
Simples estadual
inviabilizaesse
tipodetransao
Estimativa que s 10% das exportaes brasileiras so feitas por micro e pequenas empresas
Estima-se que s 10% das exportaes
brasileiras so feitas por micro e pequenas
empresas. A burocracia, a demora nos
resultados eatmesmoafaltadeumplane-
jamento adequado e realista desanimam a
grandemaioriadosempreendedores.
Mas percorrer esse caminho leva o em-
presrio a conhecer melhor seu produto,
seus concorrentes e, principalmente, defi-
nir estratgias de longo prazo. Antes, po-
rm, precisosaber os benefcios daexpor-
taoesesointeressantesparaaempresa.
Umplanejamento detalhado, coma an-
lise do produto, da empresa e do mercado,
o prximo passo. Por ltimo, aps toma-
da a deciso de exportar, vem o plano
de ao, com tudo o que deve ser feito
paraqueaexportaoseconcretize.
Acompanhe, no quadro ao lado, um
roteiroparacadaumadessasfases.
A estratgia de vendas de produtos
estrangeiros deve obedecer a uma deman-
da proveniente de um nicho de mercado
bem especfico. Isso acontece porque o di-
ferencial deve estar relacionado s caracte-
rsticas do produto, como a no-existncia
de umequivalente nacional. Dificilmente o
consumidorsercapturado pelopreo.
Paraopequenoempreendedor, umades-
vantagemde importar so as perdas de be-
nefcios fiscais do Simples estadual, uma
vez que ele no permite o enquadramento
de micro e pequenas empresas para ativi-
dades de importao. Para o Simples fede-
ral, nohrestries.
No comum a importao direta por
microempresrios. Quando precisam de
umequipamento ou produto fabricado fo-
ra do pas, geralmente recorrem a uma
empresaespecializadaemimportao.
O valor do produto importado deve
ser tratado diretamente como exportador.
As formas de pagamento variam, de car-
tadecrditoacartodecrdito. Ocartode
crdito limita as transaes em US$ 3.000.
J o custo de uma carta de crdito, emitida
por umbancoque avalizaaoperao, pode
inviabilizaratransao.
O alto risco Brasil faz com que fornece-
doresdeforaexijampagamentoadiantado.
Para obter uma relao de possveis for-
necedores internacionais, podem ser con-
sultados embaixadas, consulados, cmaras
decomrcioefederaesdaindstria.
Participaes em feiras, exposies e
seminrios constituem importante fonte
decontatosinternacionais.
Para evitar transtornos, como o no-re-
cebimentode mercadorias ouachegada de
produtos fora de especificao, recomen-
dvel analisar a tradio e a idoneidade de
umfornecedorestrangeiro.
Antes decomear umanegociaointer-
nacional, h necessidade de obter aclassifi-
cao da mercadoria emumregime tarif-
rio, paradeterminar quaisostributosadua-
neirosquedevemserpagos.
Lembre-se de que, naimportaode um
produto, incidem uma srie de custos: Im-
posto de Importao, IPI (Imposto sobre
Produtos Industrializados), ICMS (Impos-
tosobre a Circulaode Mercadorias e Ser-
vios)edespesasalfandegrias.
O frete combinado com o fornecedor.
Se a mercadoria enviada por navio, exis-
temtrmites parasualiberaonachegada,
o que acarreta custos, como pagamento de
taxasporturiasedearmazenagem.
Otransportemartimomaisbaratoque
oareo, pormmuitomaislento.
Crditoexiste, mas
poucos conseguem
Correr atrs de crdito para exportao
mais um teste de pacincia para o em-
preendedor. As exigncias somuitas e, s
vezes, difceis de serem cumpridas, diz
Maria de Ftima Sprogis, consultora em
comrcio exterior do Sebrae. Por outro la-
do, se oempresrioj tiver umcontratoas-
sinado para a compra de seus produtos, h
maischancesdeobterumfinanciamento.
Aprincipal vantagemdocrdito aante-
cipao de recursos, em reais, a um custo
mais barato que umfinanciamento banc-
rio comum. Conhea os principais instru-
mentosdisponveisparaoexportador:
Proex - Financiamento exclusivo do
Banco do Brasil, com recursos do Tesouro
Nacional. No h necessidade de interme-
dirios e no existe um limite mnimo de
valor ou de quantidade de mercadoria
por operao ou embarque. Prazo de
pagamento: de360diasadezanos.
Adiantamentos sobre Contratos de
Cmbio (ACC) - Antecipao de recursos
para uma exportao que ser realizada.
O dinheiro deve ser destinado para o pro-
cesso de produo, acondicionamento
e despesas de embarque do produto.
Prazodepagamento: at360dias.
Adiantamentos sobre Cambiais Entre-
gues (ACE) - Antecipaode recursos aps
oembarquedamercadoria, ouseja, opra-
zoque se concede aoimportador que reali-
zou a compra para efetuar o pagamento.
Prazodepagamento: at180dias.
NAPRTICA
Flvio Florido/Folha Imagem
DaAmazniaparaaItliaeoPanam
FOTO
1.17
13.0
A dificuldade de vender no mercado
interno transformou-se emuma oportu-
nidade de exportar para o farmacutico
e professor Evandro Silva, 49, da Prona-
tus do Amazonas. A empresa produz
cosmticos e produtos fitoterpicos
usandomatria-primadaAmaznia.
Vender para So Paulo difcil, pois a
mercadoria demora 25 dias para chegar.
A reposio do produto complicada
porque o comprador temde arcar como
custo de estocagem, o que dificulta a
competitividade, dizoempresrio.
Aempresa, quecomeounacasadeSil-
va, em 1986, hoje emprega 52 pessoas e
est comsuaprimeiraremessade produ-
tos para exportao pronta para embar-
car para o Panam (bebida energtica) e
paraaItlia(cosmticosefitoterpicos).
Obrasileiro est aprendendo a expor-
tar. Tenho participado de feiras interna-
cionais evejotodos, ospequenos eos m-
dios, no mesmo barco, diz Silva. Alm
dofrete por contadoimportador, ele res-
salta que receber em dlar incentiva
maisquemestpensandoemexportar.
Tireproveitodefeiras, misseserodasdenegcio
Compartilhar experincias, divulgar
oportunidades e fazer contatos so alguns
dos objetivos de feiras, rodas de negcios
e misses internacionais. Comoos eventos
so muitos, vale o conselho de especialis-
tas: analise se realmentese alinhamcomos
seus objetivos e converse comquemj foi.
Se a opofor mesmopor participar, saiba
comotiraromaiorproveitopossvel:
Nunca v pela primeira vez a uma feira
como expositor. Visite primeiro, conhea
seus concorrentes e o perfil dos visitantes.
Aproveite para pegar catlogos, amostras e
observarostiposdeestande.
No viaje semsaber se seu produto tem
preo e qualidade competitivos naquele
pas. Pesquise sobre eventuais barreiras
protecionistas, embalagem, transporte,
certificaeseoutrasespecificidades.
Antes de ir, faaummaterial, sepossvel
noidiomadopas, comomximodeinfor-
maes sobre oseuproduto, inclusivecom
ascondiesdepagamentoedeentrega.
Ao voltar, no deixe de enviar informa-
es adicionais para quemrequisitoue um
e-mail ou carta agradecendo a visita de to-
dosquepassarampeloestande.
Evandro Silva, dono da Pronatus,
empresa de produtos fitoterpicos

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