You are on page 1of 36

Managementul calitii

Asigurarea calitii conform standardelor ISO 9000


4.1. Standardele ISO 9000: definire, istoric, structur
Pentru a nelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi i de ce exist n forma actual, este necesar s trecem mai nti n revist istoria lui. ISO (International Standard Organization) a fost fondat in 1947, ca o Agenie a Naiunilor Unite i este alctuit din reprezentani din peste 90 de ri. ntre anii 1950 i nceputul anilor 1960, Ministerul Aprrii al Marii Britanii a avut mai multe probleme legate de defectarea anumitor echipamente livrate de fabricani. Fiind vorba despre aprarea naional, alturi de sntatea i sigurana personalului militar, a fost clar ca este neaprat necesar ca echipamentele s fie ct mai fiabile posibil. De aceea, Ministerul Aprrii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Aprrii, adic proceduri de calitate care trebuie s fie documentate i implementate de proiectanii i productorii de echipamente militare. Scopul principal a fost ca ministerul sa se asigure c produsele vor fi conforme cu specificaiile lor. n anul 1970, Standardele Aprrii au fost incluse n SQAP, care sunt utilizate i azi n Tarile NATO, pentru furnizarea de echipamente destinate aprrii. Necesitatea introducerii Sistemelor Calitii i a unor standarde prin care furnizorii ar fi putut s fie controlai, a fost resimit i n alte industrii prelucrtoare. Acest fapt a facilitat apariia n 1979 a standardului BS 5750, ca o msur de recunoatere a sistemelor calitii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor militare. BS 5750 s-a abtut foarte mult pe standardele AQAP; principala diferen a fost c Ministerul Aprrii evalua el nsui furnizorii si dup standardele AQAP, n timp ce firmele ce doreau sa fie acreditate conform BS 5750, erau nevoite s-i evalueze sistemele pe propria cheltuial, apelnd la organisme independente de acreditare.
71

Managementul calitii Datorit cererii la nivel internaional, n 1987 a fost elaborat la nivelul Europei de Vest standardul EN 29000, iar la nivelul ISO standardul ISO 9000; EN 29000 i ISO 9000, la nivelul anului 1987, au fost identice cu standardul BS 5750. La nceputul anilor '90, datorit ncurcturilor ce apreau datorit denumirii acelorai standarde sub o varietate de forme diferite, fapt ce ddea natere la confuzii i la o not de ridicol, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, pentru corectarea unor discrepane i erori ce au fost evideniate n cursul aplicrii n ntreaga lume; alte scopuri au fost mbuntirea limbajului standardului i adaptarea acestuia pentru aplicarea i la alte domenii, n afar produciei (serviciilor de exemplu). Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994. Principalele schimbri ntre versiunile 1987 i 1994 sunt: - cerina explicit ca toi membrii organizaiei (cel puin pn la nivelul maitrilor) s aib fia de descriere a postului care s la defineasc autoritatea i responsabilitatea; - analizele proiectului sunt obligatorii pe toat durata vieii produsului; - controlul documentelor este extins pentru a se asigura ca toate datele sunt actualizate. Standardele ISO 9000 din 1994 cuprindeau urmtoarele module: ISO 9000-1 Standarde pentru managementul calitii i asigurarea calitii. Ghid de selecie i utilizare. ISO 9001 Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service. ISO 9002 Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i service. ISO 9003 Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n inspecii i ncercri finale. ISO 9004-1 Managementul calitii i elemente ale sistemului de management al calitii. Ultima revizuire a standardelor ISO 9000 a avut loc n anul 2000. Scopul a fost de a armoniza sigurana. Seria revizuit ISO 9000:2000 este prezentat n aceasta lucrare n cadrul subcapitolului 3.2. n momentul de fa peste 60 de ri au ratificat ISO 9000 ca standard de calitate acceptat. Pn la un punct, ISO 9000 se autoperpetueaz. Una din cerinele lui const n faptul ca o firma certificat va trebui sa ia n considerare sistemele
72

Managementul calitii calitii utilizate de furnizorii ei (existeni i poteniali) atunci cnd le va evalua capacitatea de a livra materiale i/sau servicii. Acest lucru va avea un efect de propagare asupra pieei din amonte a acestor furnizori, i aa mai departe. Rezultatul este ca multe firme fr o certificare adecvat descoper ca piaa lor se micoreaz, pe msur ce clienii poteniali le ntorc spatele. Prin activitile de marketing identificm clienii i necesitile lor, cu gradul n care sunt ei dispui s cheltuiasc pentru satisfacerea acestor necesiti. n funcie de aceste necesiti, ntreprinderea proiecteaz, produce i vinde produse ce permit ca acea ntreprindere s prospere. Astfel, trebuie s se asigure c: - proiecteaz produsele n concordana cu cerinele clienilor; - fabric i distribuie produse pe linia acestor cerine; - folosete numai materiale i servicii ce fac capabil ntreprinderea s ndeplineasc cerinele; - managementul ntreprinderii i ntreg personalul numesc aceste cerine i sunt instruii n mod adecvat; - procesele de fabricaie sunt capabile s ndeplineasc toate cerinele; - controlul calitii este adecvat cu nivelul standardelor; - atunci cnd exist disfuncionaliti ele pot fi reperate i corectate; - activitile ntreprinderii se perfecioneaz continuu. Toate acestea se pot realiza prin implementarea unui sistem eficient al calitii. Sistemele calitii sunt mijloace de a ne asigura c proiectm, producem i obinem produse la o calitate stabilit. Probabil c multe firme opereaz cu unele elemente ale sistemelor calitii n cteva din domeniile lor de activitate. Ct de eficiente sunt n ndeplinirea obiectivelor legate de calitate, depinde de: - ct de bine a fost gndit sistemul; - implicarea managementului care trebuie s fac operaional sistemul calitii; - instruirea personalului; - meninerea nregistrrilor pentru a msura eficacitatea activitii; - folosirea informaiilor furnizate de sistem pentru a mbunti produsele oferite de firm;
73

Managementul calitii Exist multe avantaje ce rezult din implementarea sistemelor calitii n firma, printre care: 1. Creterea satisfaciei clienilor cu cat afacerile ntreprinderii se axeaz pe satisfacerea clienilor, cu att mai mult va rezult o atragerea mai sporit a acestora; practic numrul clienilor este n msur s duc la creterea cifrei de afaceri a ntreprinderii; 2. Sporirea eficienei un sistem eficient al calitii permite unei ntreprinderi s satisfac cerinele clienilor ei, producnd ceea ce se cere, nici mai mult, nici mai puin. De asemenea, procedurile legate de analiza i tratarea produselor necorespunztoare, cu accentul pus pe prevenirea defectelor, vor conduce la diminuarea volumului rebuturilor i pierderilor de orice fel. 3. Moralul angajailor implicarea necesara a angajailor i faptul c ei contribuie la realizarea produsului final, este un element de ridicare a moralului. Ei tiu ce au de fcut, ce importan are aceasta, astfel problema responsabilitilor fiind clarificat. 4. Organizarea mai eficient i mai prompt implicarea personalului duce la organizarea unei firme motivate. In timp, angajaii se obinuiesc cu noul mod de lucru punnd calitatea pe primul plan; deviza "f totul bine de prima dat" devine o obinuin. 5. O poziie mai bun pe piaa beneficiind de un randament sporit i avnd costuri mai mici firma are atuuri importante naintea concurenilor ei. 6. Profituri mai mari rezultatul efectelor de mai sus si al altor de acest fel. Am vorbit pana acum de importanta existentei unor sisteme ale calitii eficiente la nivelul firmelor; sa continum cu ideea necesitii standardizrii acestor sisteme de asigurare a calitii. Necesitatea de asigurare a calitii mrite de parafarea unui contract comercial a ntrit ideea deja acceptat c , de multe ori, calitatea produselor joac un rol important n protejarea pieelor de desfacere existente i n expansiunea pe alte piee noi. Fr ndoial c asigurarea calitii nu a fost nicicand mai oportun ca n zilele noastre, n condiiile mondializrii pieelor. Fcnd parte din aceste imense piee de desfacere, furnizorii nu se mai pot baza la nesfrit doar pe reputaia lor. In zilele noastre, cumprtorii, mai ales cei importani, nu mai ateapt doar un produs de
74

Managementul calitii calitate, ci cer i dovezi ca o ntreprindere este capabil s realizeze produse de calitate. Asigurarea acestei dovezi este, n mod normal, sub forma unei certificri independente de o ter parte i aceasta de multe ori poate fi singura i/sau cea mai important cerin a unui client pentru un productor sau furnizor. Astfel,s-au cristalizat la nivel mondial standardele internaionale ISO 8000 i certificarea sistemelor calitii de ctre o ter parte pe baza acestor standarde.

4.2. Setul de standarde ISO 9000 : 2000


Ultima actualizare a standardelor ISO 9000 a avut loc n anul 2000. ISO subliniaz totui c aceast revizuire nu necesit rescrierea documentaiei Sistemului de Management al Calitii ale unei ntreprinderi existent pn n anul 2000. Schimbarea esenial este de la o abordare "bazat pe un sistem" la una "bazat pe mai multe procese". Noua serie ISO 9000 consta n patru standarde principale, completate cu "suplimente pe seciuni", dup cum urmeaz: ISO 9000 Sisteme de management al calitii Concepte i vocabular Este o introducere n conceptele privind calitatea, care include o revizie a standardului de vocabular al calitii ISO 8402 i care d ndrumri referitoare la principiile i conceptele de management care stau la baza ISO 9001 si ISO 9004 . ISO 9001 Sisteme de management al calitii Cerine reprezint o reunire a vechilor standarde ISO 9001 , ISO 9002 si ISO 9003 ntr-unul singur, revizuit sub numele ISO 9000 : 2000, cu o structur bazat pe procese. Acest standard este mai general i adopt conceptul de management al proceselor, larg utilizat azi n afaceri. ISO 9004 Sisteme de management al calitii Ghid Acest standard d ndrumri privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calitii care are drept scop mbuntirea performantelor de ansamblu ale unei firme n domeniul calitii i deschide o cale spre TQM. ISO 19011 Ghid pentru auditarea sistemelor calitii Prin acesta s-a realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care prevedeau principiile de baz privind auditul, criterii
75

Managementul calitii practice i bun directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor sistemelor calitii. Titlurile principalelor clauze n actualele standarde sunt: 1.Responsabilitatea managementului politica, obiectivele, planurile, sistemul de management al calitii 2. Managementul resurselor resurse umane, informaii, etc. 3. Managementul proceselor satisfacerea clienilor, proiectare, aprovizionare, producie 4. Msurarea, analiza i mbuntirea controlul auditurilor, mbuntirea continu. 4.2.1. Domeniul de aplicare al standardelor ISO 9000 Standardul ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii, fiind aplicabil urmtoarelor tipuri de organizaii: Firmelor care urmresc obinerea de avantaje prin implementarea unui sistem al calitii; Firmelor care urmresc obinerea ncrederii din partea furnizorilor ca cerinele lor pentru servicii, produse, vor fi satisfcute; Celor interesai de o nelegere mutual a terminologiei utilizate n managementul calitii (furnizori, clieni, autoriti de reglementare); Celor care evalueaz sistemul de management al calitii sau l auditeaz pentru conformitatea cu cerinele standardului ISO 9001-auditori, organisme de reglementare, organisme de certificare; Celor care ofer consultan sau instruire referitor la sistemul de management al calitii adecvat unei organizaii; Utilizatorilor produselor i/sau serviciilor; Elaboratorilor de standarde conexe.

Referindu-ne in particular la cele doua standarde din familia ISO 9000:2000 (ISO 9001 si ISO 9004), se poate sublinia in plus ca: A. Standardul ISO 9001 stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii, atunci cnd o organizaie:
76

Managementul calitii a) este necesar sa demonstreze capabilitatea de a furniza consecvent produse si/sau servicii care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; b) urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile; Cerinele acestui standard sunt cu caracter general, fiind aplicabil n toate firmele, indiferent de tipul produselor livrate i mrimea acestora. Practic, standardul ISO 9001 se utilizeaz pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare si pentru scopuri contractuale; acest standard se concentreaz asupra eficacitii sistemului calitii i satisfacerea cerinelor clientului. B. Standardul ISO 9004 furnizeaz ndrumri intr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitii, ndeosebi in direcia mbuntirii continue a performantelor si eficientei firmelor. Acest standard este recomandat organizaiilor al cror management de nivel nalt dorete s depeasc cerinele ISO 9001, in scopul mbuntirii continue a performantei. Nu este insa destinat utilizrii pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 este aplicabil proceselor firmei, ca urmare principiile managementului calitii pe care se bazeaz pot fi desfurate n cadrul firmei. Practic standardele ISO 9001 si ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche de standarde unitare, destinate s se completeze unul pe celalalt, dar s poat fi utilizate independent. Cele dou standarde au o structur similar; de aceea, n partea de prezentare a componentelor principale ale acestor standarde i a cerinelor acestora, n prezenta lucrare, se va realiza o prezentare n paralel a celor dou standarde, pe fiecare din cele 4 componente principale ale acestora. 4.2.2. Avantajele i costurile certificrii ISO 9000. Despre avantajele unei ntreprinderi care deine un sistem eficient al calitii am mai discutat. Ar mai fi de adugat, suplimentar, urmtoarele avantaje:
77

Managementul calitii 1. ntreprinderea dovedete clienilor si ca este serioas n ceea ce privete calitatea; 2. ntreprinderea i creeaz superioritate fa de concurenii ei ; 3. Se obin soluii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificai ; 4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare si de meninere a calitii ; 5. Protecie sporit mpotriva rspunderii juridice, privind produsele livrate; 6. Recunoaterea de ntreaga lume a angajamentului ntreprinderii visa-vis de calitate ; Practic toate aceste avantaje se pot constitui n motivaii pentru implementarea i certificarea unui sistem al calitii. Alte motivaii mai pot fi: economisirea de bani, lrgirea pieelor de desfacere, creterea posibilitilor de vnzare, solicitarea expresa a clienilor, i altele. Conform unui sondaj realizat in decursul anilor 1992 1993, cele mai importante motivaii de implementare a unui sistem al calitii conform ISO 9000 au fost : Presiunea clienilor 30% mbuntirea controlului intern 17% mbuntirea calitii 14% Obinerea de noi piee de desfacere 12% Politica conducerii de vrf 7%. Totui, dup cum se tie, nu exist realizri fr costuri. nainte de a ncepe implementarea sistemului calitii, oricine ar trebui s fie avizat, s aprecieze atent costurile, i nu numai cele financiare. Apar aici mai multe categorii de costuri1 financiare, de angajament, culturale i de timp. Costurile culturale. "Ne-am descurcat bine si pana acum! De ce sa schimbam?" ar putea fi sloganul de ntmpinare a unei pri a personalului ntreprinderii. Schimbarea cultural necesar n multe firme ce se orienteaz spre calitate, este de cea mai mare dificultate. Este vital s se dezvolte la toate

Noye Didier - Ghid practic pentru controlul calitii. Ed. Tehnic 2000 78

Managementul calitii nivelurile o gndire pentru calitate i o orientare spre client. "S facem bine de prima dat." Trebuie s fie principiul de baz. In multe cazuri, aceasta nseamn reorganizarea ntregii ntreprinderi, renunarea la anumite metode vechi de munca. Schimbrile pot fi att de radicale, nct trebuie analizat foarte atent oportunitatea acestor schimbri. Costurile legate de timp. Implementarea sistemelor calitii ISO 9000 consuma destul de mult timp. Chiar i la firmele mici, acest proces dureaz cteva luni pentru a obine calificarea, deoarece este necesar demonstrarea capacitii printr-o evoluie n timp. Firmelor mari le sunt necesari civa ani, n funcie de mrimea i alegerea profilului operaional. Un lucru sigur este faptul ca tot personalul va fi implicat, unii trebuind s aloce o cantitate mare din timpul lor, poate chiar ntregul lor timp. Este important ca toate aceste categorii de costuri sa fie cntrite cu grij fa de avantaje; nu trebuie uitat faptul ca firmele care nu reuesc s-i pstreze certificarea, transforma toate avantajele presupuse in dezavantaje. Costurile financiare. Este vorba despre taxele de nscriere si de evaluare ce sunt pltite ctre organismul de certificare. Apoi se pltesc anual taxe de certificare i supraveghere ctre acelai organism de certificare, pentru efectuarea de audituri de continure a certificrii. Mai pot aprea i alte cheltuieli consultanta, personal suplimentar, sincope la nivelul produciei n perioada de "rodare" a sistemului calitii, cheltuieli cu echipamente i materiale pentru elaborarea manualelor, procedurilor i instruciunilor de lucru. Costurile angajamentului. Poate prea ciudat s includem angajamentul ca un factor de cost; este vorba de faptul ca o ntreprindere, angajndu-se n acest proces o implementare a unui sistem al calitii, este necesar s renune (n ntregime sau parial) la alte proiecte cum ar fi dezvoltarea de noi produse, extindere etc. Este vorba aici i de angajamentul care trebuie sa rmn la fel de puternic chiar si dup unele ntrzieri i posibile mici eecuri, pn la momentul certificrii.
79

Managementul calitii 4.2.3. Elementele componente ale ISO 9000:2000. Sistem de management al calitii. Prezentarea elementelor componente ale standardului ISO 9000:2000 se va realiza, n decursul acestui capitol, ntr-o abordare paralel, coninnd cerinele standardului ISO 9001:2000, ca model de asigurare extern a calitii si cerinele standardului ISO 9004:2000, ca standard de asigurare interna a calitii, ce urmrete implementarea principiilor Managementului Calitii Totale n cadrul firmelor, indiferent de domeniul de activitate. Specifica acestor standarde din familia ISO 9000:2000, este abordarea procesuala a sistemului de management al calitii, prin integrarea proceselor care intervin in relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei. Conform acestei abordri, elementele sistemului de management se structureaz potrivit ciclului PEVA (planificaexecutverificaacioneaz), indicnd succesiunea fireasc a etapelor implementrii sistemului de management al calitii i aciunilor de meninere a eficacitii sistemului, pe baz mbuntirii continue a tuturor proceselor coninute de acest sistem. Conform standardului ISO 9001:2000, orice organizaie trebuie s identifice procesele necesare sistemului de management al calitii, cu succesiunea acestora i interaciunea dintre ele, s determine i s foloseasc metodele corespunztoare pentru inerea sub control a acestor procese, asigurndu-se de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea acestora, s monitorizeze i s analizeze aceste procese n scopul implementrii aciunilor necesare mbuntirii continue a proceselor. Conform ISO 9001:2000, cnd se vorbete despre procese, se iau n considerare i procesele din afar organizaiei, care influeneaz conformitatea produsului cu cerinele, incluznd aici relaiile cu furnizorii, subcontractanii, clienii, etc. In complementare acestor cerine, ISO 9004 stabilete cerina ca managementul de cel mai nalt nivel s imprime o ORIENTARE CTRE CLIENT a organizaiei, prin definirea proceselor de o maniera uor de interes, de gestionat i mbuntit, direcionarea proceselor spre o mbuntire continu i utilizarea unor metode adecvate pentru a se evalua mbuntirea procesului, cum vor fi autoevaluarea i analiza efectuate de management. In aceast direcie, standardul ISO 9004 conine ntr-una din anexele lui, un ghid de autoevaluare ce conine un set de ntrebri privitoare la
80

Managementul calitii principalele componente ale sistemului calitii, de la conducerea acestui sistem pn la elementele de analiza si mbuntire a acestor componente. Sistemul de management al calitii este implementat, funcioneaz i este evaluat pe baza documentaiei acestui sistem; n acest domeniu, ISO 9001:2000 cere ca aceast documentaie s cuprind: un manual al calitii; proceduri documentate; documente necesare pentru a se putea asigura de eficien planificrii, operrii i controlului proceselor; alte nregistrri cerute de ISO 9001. Amploarea acestor documente difer de la o organizaie la alta, n funcie de mrimea organizaiei, tipul activitilor, complexitatea proceselor i competena personalului. In continuare, ISO 9000 detaliaz cerinele cu privire la documentare astfel: a) Cu privire la manualul calitii, acesta trebuie s cuprind domeniul de aplicare al sistemului calitii, proceduri documentate pentru sistemul de management al calitii sau referiri la acestea, descrierea interaciunilor dintre procesele sistemului. In general, un manual al calitii are urmtoarea structur: 1. Generaliti: cuprins, declaraia managerului general, lista de difuzare a manualului, terminologie, fise de nregistrare a modificrilor i de eviden a manualului. 2. Prezentarea firmei; 3. Prezentarea sistemului calitii: politica n domeniu, responsabilitile i autoritatea n domeniul calitii, documentele sistemului calitii, organizarea activitilor de asigurare a calitii, analiza efectuat de conducere. 4. Elementele sistemului calitii conform cerinelor ISO 9001:2000; 5. Anexe: proceduri, instrucii, alte documente. b) Cu privire la controlul documentelor, standardul precizeaz c acestea trebuiesc controlate pe baza unei proceduri documentate, ce definete modul de aprobare a documentelor nainte de emitere, modul de analiza i actualizare a acestora, modul de asigurare a faptului ca documentele sunt revizuite, rmn lizibile i identificabile, modul de prevenire a utilizrii neintenionate a documentelor perimate.
81

Managementul calitii c) Cu privire la controlul nregistrrilor, exist cerina ca ele s rmn lizibile, identificabile i uor de gsit. In acest scop, trebuie s existe o procedur documentat pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor. In completarea acestor cerine, ISO 9004:2000 subliniaz faptul c natura i amploarea documentaiei trebuie s satisfac cerinele contractuale, legale, ct i ateptrile clienilor sau a altor pri interesate. In acest scop, ar trebui s se ia n considerare urmtoarele: cerinele contractuale ale clienilor; acceptarea standardelor internaionale, naionale, etc. cerinele legale; deciziile organizaiei; sursele de informare extern relevante; informaiile referitoare la ateptrile prilor interesate. Cerinele de evaluare a documentelor ar trebui s fie: funcionalitatea viteza de procesare; utilizarea prietenoas; resursele necesare; politice i obiective; * sistemelor de documentaie; interferentele utilizate de clieni, furnizori si ale pri interesate. In scopul apropierii cerinelor standardelor internaionale de cerinele TQM, standardul ISO 9004:2000 recomand conducerea sistemului calitii pe baza a opt principii: a) Orientare ctre client organizaiile depind de clienii lor, de aceea trebuie s neleag necesitile lor, pentru a le satisface i pentru a depi chiar ateptrile acestora; b) Leadership liderii stabilesc unitatea dintre scopul i direcia organizaiei; acestea trebuie s creeze mediul propice implicrii depline a personalului n ndeplinirea obiectivelor organizaiei; c) Implicarea personalului; d) Abordarea bazata pe procesiv; e) Abordarea managementului ca sistem; f) mbuntirea continu reprezentnd att un obiectiv permanent, ct i un mod de cretere a eficienei; g) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor;
82

Managementul calitii h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul. In completarea acestor cerine, ISO 9004:2000 recomand utilizarea activ a leadershipului, adic o conducere a firmei prin exemplul propriu, n scopul de a dezvolta ncrederea n rndul personalului acesteia. Utilizarea unui astfel de stil de conducere trebuie s se bazeze pe procese de comunicare eficace, referitoare la valorile organizaiei referitoare la calitate, direciile principale de aciune, stabilirea i difuzarea viziunii i politicilor firmei i la realizarea unui feedback direct privitor la eficiena sistemului de management al calitii. Pentru realizarea unui management performant, conducerea firmei trebuie n primul rnd s identifice procesele de realizare a produselor, cele care creeaz valoare i a proceselor suport, ce influeneaz finalitile proceselor de realizare; de asemenea, trebuie s asigure un mediu propice dezvoltrii personalului, ca factor principal al crerii valorii, i prin aceast o implicare total a acestuia la stabilirea i atingerea obiectivelor. In cadrul stabilirii metodelor de msurare a performanelor organizaiei, se recomand s se ating urmtoarele probleme: msurarea performantelor financiare; msurarea performanelor proceselor; analize externe, prin banckmarking i evalurile unei tere pri; evaluarea satisfaciei clienilor, a salariailor i a altor categorii cu interese privind activitatea firmei; analiza percepiei clienilor despre calitatea produselor; analiza altor factori de succes. Responsabilitatea managementului Asumarea responsabilitii managementului pentru funcionarea eficace a sistemului calitii, se regsete n demonstrarea capacitii de lider n urmtoarele activiti: nelegerea necesitailor i ateptrilor clienilor, promovarea politicilor de cretere a motivrii i implicrii angajailor, promovarea mbuntirii continue ca strategie i obiectiv pentru procesele organizaiei, stabilirea de politici pentru realizarea satisfaciei prilor interesate. De asemenea, pentru realizarea unui management eficient, in spiritul conceptului de mbuntire continu, conducerea unei firme trebuie s identifice procesele de realizare a unui produs, precum i procesele suport,
83

Managementul calitii influenarea eficiena a proceselor de baz i s se asigure c acestea funcioneaz ntr-o reea eficient, pe baza principiului client furnizor. Pentru aceasta, este importanta existenta unei monitorizri a elementelor de intrare i ieire din fiecare proces, pentru analizarea acestora n scopul stabilirii urmtoarelor activiti de mbuntire continu; n aceast direcie, este important pentru realizarea eficace a acestui deziderat, mbuntirea continu, s fie identificri cei ce conduc aceste procese i c acetia s conduc procesele n direcia atingerii obiectivelor stabilite. ntotdeauna, n momentul stabilirii obiectivelor i direciilor viitoare de aciune, trebuie s se in seama de ateptrile prilor interesate, s se tind ctre acestea. Prile interesate ale unei organizaii includ n general clienii, angajaii, proprietarii, furnizorii i partenerii, societatea. Pentru satisfacerea ateptrilor acestora, managementul unei firme trebuie s pun la punct procese prin care s identifice prile interesate i ateptrile acestora, s transpun aceste ateptri n cerine, s comunice aceste cerine n cadrul firmei, s fixeze obiectivele firmei prin prisma acestor ateptri, meninnd totodat un echilibru ntre ateptrile prilor interesate, ce pot fi uneori contradictorii ca direcii de abordare. Astfel, cu privire la clienii firmei, managementul firmei trebuie s neleag necesitile i ateptrile acestora, s determine caracteristicile produselor pentru clieni, s cunoasc i evalueze concurena, iar n funcie de acestea s identifice oportunitile concureniale viitoare pe piaa. Necesitile clienilor referitoare la produse trebuie s se refere la conformitate, dependabilitate, disponibilitate, livrare, pre i alte costuri ulterioare, securitate, rspundere juridic, impact asupra mediului. In privina ateptrilor proprietarului i a angajailor, managementul trebuie s identifice n primul rnd ateptrile acestora, n funcie de care apoi s defineasc rezultatele financiare i de alt natur ce-i satisfac. Deasemenea, trebuie s pun la punct planuri de gestionare a camerei personalului, pentru dezvoltarea angajailor i satisfacerea aspiraiilor profesionale ale acestora, ca mod de creare a strii motivaionale n rndul acestora. In privina furnizorilor, managementul firmei trebuie s ia n considerare avantajele ce se pot obine prin stabilirea unor relaii de parteneriat cu acetia, pentru a se obine avantaje de ambele pri, prin prisma unor strategii comune pe termen lung, bazate pe ncredere. Pentru aceasta, trebuie s existe la nivelul firmei proceduri clare de identificare a
84

Managementul calitii furnizorilor, selectarea acestora n funcie de interesele organizaiei, de stabilirea unor planuri comune de nelegere a necesitailor clienilor i fixarea de obiective comune prin care s se garanteze oportuniti viitoare de parteneriat. In ceea ce privete societatea, organizaia trebuie s cunoasc reglementrile aplicabile n domeniu, s demonstreze responsabilitile n domeniul sntii i protejrii mediului, s identifice impactul activitilor sale asupra societii, a comunitii nvecinate n special. Responsabilitatea managementului, cuprinznd elementele de mai sus, se regsete concentrat n politica referitoare la calitate, politic ce, n viziunea ISO 9001:2000, trebuie s fie adecvat scopurilor organizaiei, s includ un angajament clar i direct privind satisfacerea cerinelor clienilor i mbuntirea continu a activitilor, s asigure un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii. O cerina important este c aceast politic s fie comunicat n cadrul organizaiei i s fie analizat continuu, pentru adecvarea ei la schimbrile survenite. In completarea acestor cerine i pentru depirea cadrului impus de ISO 9001, ISO 9004 recomand luarea n considerare, n momentul stabilirii politicii referitoare la calitate, a urmtoarelor aspecte: stabilirea unei viziuni privind mbuntirile viitoare i resursele necesare depirii cerinelor ISO 9001; necesitile i ateptrile prilor interesate, inclusiv contribuiile acestora (furnizori, parteneri, personal) la mbuntirile viitoare. Pentru a fi un instrument de conducere ctre mbuntirea continu, politica referitoare la calitate trebuie s respecte urmtoarele condiii: se coreleaz cu strategia managementului superior privind viitorul firmei; demonstreaz angajamentul managementului superior privind calitatea i alocarea resurselor necesare; este comunicat n mod eficace, permind nelegerea obiectivelor calitii n ntreaga firm; include referiri la mbuntirea continu i la satisfacerea ateptrilor clienilor i a altor pri interesate.
85

Managementul calitii Strategia firmei i politica referitoare la calitate ofer direciile de stabilire a obiectivelor calitii, ca obiective derivate. Rolul managementului superior este de a se asigura de faptul c aceste obiective au un nivel potrivit pentru firma respectiv i c au un caracter msurabil, pentru a putea fi utilizate n analizele de eficien efectuate. Pentru stabilirea obiectivelor n concordan cu cerina de relevan privind firma, trebuie s se foloseasc informaiile desprinse din analizele efectuate, rezultatele autoevalurilor, necesitile curente i viitoare ale pieei, analiza concurenilor, performanele actuale ale produselor i resursele necesare atingerii obiectivelor. Dup stabilire, obiectivele trebuiesc comunicate personalului, mpreun cu responsabilii pentru realizarea lor. Deasemenea, ele trebuiesc periodic revizuite. Pornind de la strategia firmei i de la obiectivele calitii, managementul trebuie s efectueze o planificare a calitii, innd cont de abordarea procesual a activitilor din firma i de necesitatea meninerii integritii sistemului de management, dac exist schimbri majore la nivelul managementului calitii. In cadrul activitii de planificare, pe lng aceste aspecte, se mai ine cont i de reglementrile n vigoare, de ateptrile clienilor, experienele anterioare, evalurile referitoare la produse si procese, oportunitile identificate i evalurile privind reducerea riscurilor. Responsabiliti, autoritate si comunicare. Unul dintre elementele principale ale planificrii este stabilirea responsabilitilor i autoritilor privind sistemul de management al calitii. In acest scop, trebuie investit cu autoritate un reprezentant al managementului pentru conducerea, monitorizarea i evaluarea sistemului calitii. Responsabilitatea acestui reprezentant este de a stabili i menine procesele necesare sistemului i de a raporta managementului superior modul de funcionare a acestuia, cu propuneri de mbuntire, innd cont n acest sens i de cerinele prilor interesate. Pentru o bun activitate a acestui reprezentant, trebuie pus la punct un sistem informaional eficient, pentru comunicarea politicii i obiectivelor calitii, prin informri la nivelul echipelor i alte edine, panouri de afiare, buletine informative, anchete n cadrul angajailor pentru realizarea feedback-ului, etc.
86

Managementul calitii Ultimul atribut al managementului este de a evalua, de a efectua analize periodice privind funcionarea sistemului de management al calitii. Elementele de intrare ale unei analize sunt rezultatele auditurilor si autoevalurilor, informaiile provenite de la prile interesate, factorii de pia cum sunt tehnologia, cercetarea, performantele competitorilor (benchmarking), performanele furnizorilor, analizele neconformitilor proceselor si produselor, stadiul activitilor de mbuntire, evalurile poziiei pe piaa, alte elemente de ordin social, de mediu, legislativ, financiar. Folosind aceste informaii, in urma analizei trebuie sa rezulte decizii si aciuni privind mbuntirea funcionrii sistemului de management al calitii i a proceselor sale, mbuntirea produselor conform cerinelor clienilor, strategii de marketing, planuri de reducere a pierderilor. Managementul trebuie s utilizeze instrumentul analizei pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a funcionrii firmei. Realizarea produsului Produsul se realizeaz printr-o multitudine de procese intercorelate. Asigurarea calitii de conformitate se realizeaz prin managementul acestor procese. n momentul planificrii acestor procese, trebuie s se in seama de: - obiectivele calitii i cerinele pentru produs; - alocarea resurselor necesare; - realizarea de nregistrri pentru a furniza dovezi c procesele satisfac cerinele de realizare ale produsului; Orice proces este o succesiune de activiti corelate, cu elemente de intrare i de ieire. Corelarea proceselor conduce la reele de procese, n care elementele de ieire ale unor procese devin elemente de intrare a altora. Pentru o bun funcionare a proceselor, acestea trebuie s fie documentate astfel: - instruciuni pentru executarea proceselor ; - proceduri de comunicare a caracteristicilor semnificative ale proceselor; - mprtirea cunotinelor i experienei n cadrul echipelor; - proceduri de msurare i auditare a proceselor;
87

Managementul calitii - proceduri de revizuire i mbuntire a proceselor; Un plan operaional de administrare a proceselor va include elementele de intrare i ieire (specificaii, resurse), activitile din cadrul proceselor, validarea proceselor i produselor, identificarea i reducerea riscului, aciunile corective i preventive, aciunile de mbuntire a proceselor i controlul modificrii proceselor i produselor. Referitor la ultimul element, firma trebuie s implementeze un proces pentru controlul eficace al modificrilor pentru a se asigura c modificrile de produs sau proces sunt benefice i n sensul satisfacerii cerinelor clienilor. Pentru prevenirea deficienelor de proces, evaluarea i diminuarea riscului se pot folosi tehnici de simulare i alte instrumente cum ar fi analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora, analiza arborelui defectelor, diagramele de relaii. Unul din cele mai importante procese de asigurare a calitii, definit n aceast lucrare ca satisfacerea cerinelor clienilor este bineneles procesul referitor la relaia cu clienii. Orice firm trebuie s-i pun la punct procese de determinare a cerinelor clienilor, n primul rnd cele specificate, inclusiv cele referitoare la livrare i post-livrare, dar i a celor nespecificate de acetia ; deasemenea, trebuie s se in seama de cerinele legale i reglementrile legate de produs. Analiza cerinelor referitoare la produs trebuie efectuat nainte de acceptarea unor comenzi, ncheierea unor contracte, sau modificarea acestora; n acest sens trebuie s se asigure c cerinele sunt clar definite, modificrile cerinelor din contract sau comand pot fi satisfcute i firma este capabil s ndeplineasc cerinele definite. Unul din punctele cheie ale realizrii acestor cerine este realizarea unei comunicri eficace cu clienii, pentru culegerea informaiilor despre produs, cu cerinele referitoare la acesta, i culegerea informaiilor despre comportarea produsului n utilizare. Urmtorul proces de asigurare a calitii cel ce este un veritabil client al marketing-ului, prezentat anterior, este procesul de proiectare i dezvoltare. Primul pas n gestionarea corect a acestui proces este determinarea i planificarea etapelor proiectrii i dezvoltrii, apoi stabilirea responsabilitilor i autoritilor pentru proiectare i dezvoltare. Un punct important este existena unor proceduri de identificare i eliminare a riscului
88

Managementul calitii potenial n momentul utilizrii; pentru aceasta se pot utiliza instrumente cum ar fi : - analiza modurilor de defectare i efectelor acestora ; - analiza cauz-efect ; - diagrama de relaii ; - tehnici de clasificare ; - tehnici de simulare. Conform abordrii procesuale, orice proces cuprinde elemente de intrare i de ieire. Firma trebuie s identifice aceste elemente, elemente care reprezint practic relaiile de legtur ntre diferitele procese din firm. Elemente de intrare pentru procesul de proiectare-dezvoltare pot fi: studii de marketing ce cuprind necesitile i ateptrile clienilor sau ale pieei, ateptrile altor pri interesate, contribuii ale furnizorilor, cerinele legale i reglementrile, standardele naionale i internaionale, politic i obiectivele firmei, informaii despre dezvoltrile tehnologice din firm, cerinele privind competena necesar personalului din cercetare-proiectare, experienele trecute i alte elemente de ieire a altor procese. Elementele de ieire, cele ce trebuie s conin informaii care permit verificarea realizrilor n raport cu cerinele planificate, sunt( pentru proiectare i dezvoltare) : - specificaii de produs, inclusiv criterii de acceptare; - specificaii de proces; - specificaii de materiale; cerine de aprovizionare; - specificaii de ncercare, rapoarte privind ncercrile; - cerine de instruire a personalului; - informaii pentru utilizatori. n mod periodic, procesul de proiectare i dezvoltare trebuie analizat. Planificarea acestor analize trebuie s aib ca obiective evaluarea capabilitii rezultatelor proiectrii de a satisface cerinele, s identifice problemele i s propun aciuni de mbuntire. Echipele ce efectueaz analizele trebuie s cuprind reprezentani ai activitilor ce sunt coninute de procesul de proiectare i ai clienilor acestui proces. Este important s se menin nregistrri cu privire la rezultatele acestor analize. Informaiile i rezultatele analizei servesc la validarea procesului de proiectare; aceast validare trebuie fcut conform modalitilor planificate, i nregistrat. Urmtorul proces, un client al proiectrii i dezvoltrii, este procesul de aprovizionare.
89

Managementul calitii Principala cerin, cea din care decurg i celelalte privitoare la aprovizionare, este asigurarea concordanei dintre caracteristicile materiilor prime, materialelor, etc. achiziionate i cerinele specificate. Un mod de asigurare a calitii n aprovizionare este controlul aplicat furnizorului. Tipul i amploarea acestui control cu privire la produsul aprovizionat i activitatea furnizorului depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizrii produsului final. Una din cele mai importante activiti este aici evaluarea i selecia furnizorilor, pentru stabilirea capabilitii acestora de a furniza produse n concordan cu cerinele. Pentru aceasta trebuie stabilite n primul rnd criteriile de evaluare i selecie. Astfel de criterii pot fi: caracterizarea furnizorului ca productor, seriozitatea n livrri(cu privire la concordana cu specificaiile i la termene), preuri practicate i bonificaii, bonitate, puterea concurenial, stilul de management practicat, interesul pentru parteneriat, posibilitatea conlucrrii pe termen lung, etc. Informaiile despre furnizori, potrivit acestor criterii, reprezentnd elementele de intrare ale procesului de control al furnizorilor, pot fi urmtoarele: - informaii despre furnizori n raport cu competitorii; - audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor; - referine despre clieni; - evaluri financiare; - rspunsurile furnizorului ca cererile de ofert, licitaii, etc. - capabilitatea logistic, locaii, resurse; - percepia societii despre furnizor. Un atribut important al gestionrii procesului de aprovizionare este verificarea conformitii produselor aprovizionate. Pentru realizarea n bune condiii a acestei activiti trebuiesc stabilite mai nti cerinele de aprobare a produselor aprovizionate, cuprinznd modul de verificare, locul desfurrii acestui control, nelegerile avute cu furnizorii, eantionul de control i marja de defecte acceptat(acestea din urm dac este control statistic). n funcie de aceste elemente se stabilesc apoi cerinele privind calificarea personalului din domeniu i cerinele privind sistemul de management al calitii ; aceste cerine devin sau pot deveni informaii de intrare i obiective pentru procesele de gestionare i dezvoltare a personalului i de mbuntire continu a activitilor.
90

Managementul calitii Un alt proces este, conform standardului ISO 9001, producia (sau furnizare de servicii). Controlul acestui proces include asigurarea disponibilitii documentelor ce descriu caracteristicile produsului(desene de execuie, fie tehnice, norme de consum materiale, etc), a documentelor privind instruciunile de lucru, echipamentele i tehnologiile folosite, tehnologia i dispozitivele de msurare i monitorizare a proceselor productive i cu privire la personalul ce desfoar procesul de control a fabricaiei. n funcie de aceste elemente se planific i implementeaz procesul de control, msurare i monitorizare a proceselor productive. Pentru administrarea corect a acestor procese de monitorizare, este necesar crearea unui sistem de identificare a produselor pe parcursul realizrii acestora, iar cnd trasabilitatea produsului este o cerin expres pentru certificare, ntreprinderea trebuie s in sub control i s nregistreze identificarea unic a produsului printr-o procedur documentat. Msurare, analiz i mbuntire Unul din principiile MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE, promovat de actualizarea ISO 9000, este luarea deciziilor pe baza faptelor. De aceea managementul superior trebuie s se asigure c msurarea, colectarea i nregistrarea datelor este eficient. Msurarea performanei unei ntreprinderi trebuie s cuprind : - evaluarea produselor pentru demonstrarea conformitii; - capabilitatea proceselor - pentru demonstrarea conformitii sistemului de management al calitii; - realizarea obiectivelor proiectului; - satisfacia clienilor. Aceast ultim componenta a ISO 9000:2000, procesul de analiz a activitilor i implementarea msurilor de mbuntire a acestora, pe baza rezultatelor analizei urmrete: demonstrarea conformitii produsului; asigurarea conformitii sistemului de management al calitii cu cerinele standardelor; mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii.
91

Managementul calitii Pentru aceasta, n cadrul ntreprinderii trebuie s se determine metodele aplicabile (inclusiv tehnicile statistice), precum i amploarea utilizrii acestora. Prima faz a procesului de evaluare a performanelor este monitorizarea i msurarea rezultatelor. Unul dintre elementele relevante privitoare la performanele ntreprinderii este msurarea satisfaciei clienilor. Astfel, ntreprinderea trebuie s monitorizeze informaiile privind percepia clienilor asupra msurii n care ntreprinderea satisface cerinele acestora. Colectarea unor astfel de informaii poate fi activ sau pasiv. Exemple de astfel de informaii sunt: efectuarea de sondaje n rndul clienilor; feedback asupra aspectelor produsului; efectuarea de studii de piaa; informaii referitoare la concurenta; chestionare nmnate clienilor; comunicarea direct cu clienii; reclamaiile acestora; rapoartele de la organizaiile de protecie a consumatorilor; informaii provenite din cadrul activitilor de service. Un alt element coninut n procesul de monitorizare i de mare importan n relaia cu organizaiile de certificare, este auditul intern. Acesta se desfoar la intervale planificate, pentru a demonstra c sistemul de management al calitii este conform cerinelor standardului ISO 9000:2000 i ale organizaiei i c acest sistem funcioneaz cu eficien. Planificarea auditurilor interne se face printr-o procedura documentat. Aceasta cuprinde informaii privind zonele auditate, criteriile folosite, frecventa si metodele auditului. Modul de selectare a auditorilor trebuie s asigure obiectivitatea i mpri clienii abilitatea procesului de audit; de aceea auditorii nu-i pot audia propria activitate. Procedura mai conine cerine privind respectarea rezultatelor acestor audituri i de ntreprindere, nentrziata de aciuni de eliminare a neconformitilor constatate i a cauzelor acestora. Enumerm mai jos subiecte ce trebuiesc luate n considerare n cadrul unui audit intern: implementarea eficien a proceselor;
92

Managementul calitii capabilitatea proceselor; utilizarea eficace a tehnicilor statistice; utilizarea informaticii; analiza datelor privind costurile calitii; utilizarea eficient a resurselor; rezultatele i ateptrile privind performanele produsului i procesului; activiti de mbuntire; relaia cu prile interesate. Unul dintre principalii factori de asigurarea calitii produselor este gradul de capabilitate a proceselor. De aceea, la nivelul ntreprinderii trebuiesc aplicate metode adecvate pentru msurarea capabilitii proceselor de a realiza obiectivele planificate, iar dac aceast capabilitate nu se evideniaz, trebuiesc ntreprinse corecii, pentru asigurarea conformitii produsului. Msurarea i inspecia produsului, conform ISO 9000:2000, se realizeaz in etapele procesului, i la final, verificndu-se satisfacerea cerinelor referitoare la produs, cerine impuse att de clieni, ct i de reglementrile legale. Dovezile privind conformitatea produselor trebuiesc pstrate, aceste nregistrri cuprind i persoanele autorizate cu eliberarea produselor a selecia metodelor de msurare a conformitii produselor,trebuie s se in cont de urmtoarele: a) caracteristicile produselor; b) echipamentele i instrumentele necesare; c) amplasarea punctelor de inspecie pe parcursul proceselor productive; d) stabilirea documentaiei privind caracteristicile de msurat la fiecare punct de inspecie; e) unde, cnd i cum intenioneaz ntreprinderea (sau a cerut clientul) s se angajeze organizaii de ter parte certificate pentru efectuarea ncercrilor, verificrilor produsului, validrii i calificrii produsului; f) calificarea personalului, materialelor, proceselor i sistemului de management al calitii; g) nregistrarea rezultatelor msurrilor produsului.

93

Managementul calitii In urma msurrii produselor, a inspeciei finale asupra acestora, pot rezulta produse neconforme cu cerinele. Un element important este n acest caz controlul asupra produsului neconform. Acest control se refer la identificarea i inerea sub control a produselor neconforme, pentru prevenirea utilizrii sau livrrii neintenionate. Responsabilitile aferente acestui control trebuiesc cuprinse ntr-o procedura documentat. ntreprinderea trebuie s trateze produsul neconform prin una sau mai multe din urmtoarele metode: ntreprinderea de aciuni de eliminare a neconformitilor; autorizarea utilizrii lor, a eliberrii cu derogare dup fabricaie dat de o autoritate relevant sau, dac este posibil, de ctre client; ntreprinderea de aciuni, de mpiedicare a utilizrii, intenionat iniial. Pentru toate aceste aciuni trebuiesc meninute nregistrri. Un alt subproces coninut n procesul de monitorizare, msurare i analiz este analiza datelor. Acest proces se refer la colectarea i analiza datelor ce demonstreaz eficacitatea sistemului de management al calitii i stabilirea locului unde se va aplica mbuntirea continu a eficienei sistemului. Analiza datelor trebuie s furnizeze informaii referitoare la: satisfacia clientului; conformitatea produsului; caracteristicile i tendinele proceselor i produselor, inclusiv oportunitile; aspectele economice ale calitii, performantele financiare i de piaa; competitivitatea. In urma acestor analize se desprind direciile de mbuntire viitoare. Managementul ntreprinderii trebuie s caute continuu s mbunteasc eficacitatea i eficiena proceselor organizaiei, fr s atepte apariia unei probleme care indica oportunitile de mbuntire. mbuntirile pot lua forma mbuntirii continue cu pai mici sau a proiectelor strategice de mbuntire radical.
94

Managementul calitii Pentru mbuntire, ntreprinderea trebuie s acioneze pentru eliminarea cauzelor neconformitilor, n scopul prevenirii reapariiei acestora. In acest scop, trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerinele privind: a) analiza neconformitilor; b) determinarea cauzelor neconformitilor; c) evaluarea necesitaii de a ntreprinde aciuni, pentru a se asigura ca neconformitile nu reapar; d) determinarea si implementarea aciunilor corective necesare; e) nregistrarea rezultatelor aciunilor ntreprinse; f) analiza aciunilor corective ntreprinse. In scopul analizei neconformitilor si cauzelor acestora, si a determinrii directivelor de acionare in scopuri corective, se pot utiliza o serie de metode, cum sunt: diagrama Paretto, diagrama de corelaie, diagramele de control, diagrama cauza-efect, benchmarking, diagrama afinitilor, diagrama de relaii, diagrama arbore, diagrama sgeata, diagrama deciziilor. Am vorbit pn aici de aciunile corective; mult mai eficient i puin costisitor este modul de acionare preventiv. De aceea, ntreprinderea trebuie s determine aciuni pentru a elimina cauzele neconformitilor poteniale. Pentru aceasta, trebuie stabilit o procedur documentat ce definete cerinele privind: a) determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora; b) determinarea i implementarea aciunilor necesare; c) nregistrrile rezultatelor obinute; d) analiza aciunilor preventive ntreprinse. Procesele radicale de mbuntire sunt aproape n totalitate foarte costisitoare, att financiar, ct i din punct de vedere al riscului. De aceea, standardul ISO 9000:2000 sugereaz (pentru ca acest standard s poat fi utilizat i de firme mici i mijlocii cu succes) utilizarea strategiei mbuntirii continue, cu pai mici. Aceasta strategie implic urmtoarele: a) materiale pentru mbuntire: o problema a procesului ar trebui s fie identificata i se selecteaz o zona de mbuntire;

95

Managementul calitii b) se colecteaz i analizeaz datele prin care se descoper ce tipuri de probleme apar cel mai des. Se definete practic o problem i un obiectiv de mbuntire; c) analiza identificarea cauzelor problemei; d) identificarea soluiilor posibile; se exploreaz soluii alternative i se alege soluia cea mai bun; se utilizeaz tehnici de creativitate i decizionale; e) evaluarea efectelor; f) mbuntirea si standardizarea noii soluii; g) evaluarea eficienei finale a procesului. Pentru facilitarea implementrii mbuntirii continue, trebuiesc luate n considerare urmtoarele activiti: formarea de grupuri mici cu lideri alei din membrii grupului; acordarea permisiunii personalului de a-i controla i mbunti locul de munc; dezvoltarea cunotinelor, experienei i abilitii personalului n domeniul managementului calitii.

4.3. Certificarea sistemelor calitii


n condiiile nnoirii rapide a ofertei de mrfuri i a mondializrii pieelor, a aprut necesitatea introducerii de practici noi, care s asigure creterea ncrederii ntre partenerii comerciali din diferite ri, i n special a consumatorilor privind calitatea produselor cumprate. A aprut astfel sistemul certificrii. Obiectivul lui principal este de a garanta, prin intermediul unui ter, independent de productor i client, conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a sistemului calitii ntreprinderii cu un standard prestabilit. n contextul eliminrii barierelor comerciale mondiale, a aprut necesitatea, prin anii 70, a dezvoltrii cooperrii internaionale privind certificarea. Pentru facilitarea acestui proces, n cadrul organizaiei Internaionale de Standardizare s-a nfiinat Comitetul consultativ CERTICO, devenit n 1985 Comitetul pentru evaluarea conformitii CASCO, ce avea urmtoarele obiective : studierea mijloacelor de evaluare a conformitii produselor, serviciilor i sistemelor calitii, cu standardele de referin, elaborarea de ghiduri internaionale referitoare la ncercri,
96

Managementul calitii inspecii i certificarea produselor, serviciilor i sistemelor calitii, evaluarea organismelor de certificare i laboratoarelor de ncercri, promovarea recunoaterii reciproce a sistemelor naionale i regionale de evaluare a conformitii i utilizarea n acest scop a standardelor internaionale. Certificarea conformitii a cptat o larg extindere n comerul mondial, mai ales dup apariia standardelor internaionale din familia ISO 9000. Prin certificare se nelege procedura prin care o ter parte d o asigurare scris c un produs, proces sau serviciu este conform cu cerinele specificate. Prezint interes pentru lucrarea de fa certificarea sistemelor calitii. Firma Research International a realizat un sondaj pe un eantion de 400 organizaii, cu urmtoarele scopuri: identificarea motivelor pentru care au solicitat certificarea sistemelor calitii i evaluarea efectelor certificrii asupra rezultatelor economico-financiare ale organizaiilor. Studiul a evideniat c organizaiile au solicitat certificarea pentru obinerea unor avantaje cum sunt poziia pe pia, stabilirea de noi relaii comerciale, anticiparea cerinelor clienilor, realizarea de produse i servicii ce satisfac mai bine cerinele, n condiiile unor preuri avantajoase, i altele. Fa de ateptrile organizaiilor, avantajele constatate dup certificarea sistemului calitii sunt: mbuntirea inerii sub control a proceselor (86%), realizarea de produse conform specificaiilor (83%), consecven n aplicarea tehnologiilor (73%), creterea capacitii de ofertare (69%), avantaje n marketing (63%), reducerea pierderilor (53%), i altele. Certificarea sistemelor calitii presupune, de regul, parcurgerea urmtoarelor etape principale: a) pregtirea auditului de certificare, b) examinarea documentelor sistemului calitii, c) efectuarea auditului de certificare, d) acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii. m a) Pregtirea auditului de certificare - dup discuia preliminar de informare, organismul de certificare verific dac ntreprinderea solicitant ndeplinete condiiile pentru realizarea auditului de certificare; aceast verificare se face pe baza unui chestionar de
97

Managementul calitii evaluare completat de ntreprindere. n msura n care se consider necesar, se efectueaz un preaudit. b) Examinarea documentelor sistemului calitii - ntreprinderea trimite organismului de certificare documentele sistemului calitii (manualul calitii, proceduri documentate, instruciuni i altele relevante), care sunt examinate de auditorul ef. Concluziile sunt cuprinse ntr-un raport trimis ntreprinderii, i dac se decide efectuarea auditului de certificare, se comunic i componena echipei de audit i perioada de efectuare a acestuia. c) Efectuarea auditului de certificare se desfoar conform standardului ISO 19011;. Acest punct se va aborda ulterior n aceast lucrare. d) Acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii - n funcie de coninutul raportului de audit, se decide acordarea certificatului sau efectuarea a nc unui audit ; urmeaz ncheierea contractului ce precizeaz condiiile de efectuare a auditurilor anuale de supraveghere i a auditului de rennoire. Organismele de certificare acreditate de ASRO(Asociaia de standardizare din Romnia) sunt urmtoarele : TV Bayern Sachsen din Germania SC AEROQ SA Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii SRAC Registrul Auto Romn RAR- OCS SIMTEX-OC Autoritatea Feroviar Romn AFER-OCS Institutul Naional de Cercetare-Dezvoltare pentru Maini i Instalaii destinate Industriei Alimentare-INMA CERTNNNNNNNNNNNNNNNNNNL

98

Managementul calitii
Fig. 4.1. Mtodologia de acreditare a AEROQ. S.A.

Discuie de informare cu solicitantul

Mmetodologiaaaetodologia de certificare utilizat Evaluarea preliminar a solicitantului de S.C. AEROQ S.A. - Preaudit raport
Se poate efectua evaluarea documentelor?
DA NU

nu

Aciuni corective

da Evaluarea documentelor sistemului calitii raport


NU

Se poate efectua auditul de certificare?


DA

nu Aciuni corective

da Auditul de certificare Post audit nu NU


Se poate acorda

raport

DA

certificatul? da

Aciuni corective

Acordarea certificatului AEROQ


99

Managementul calitii

Supravegherea sistemului calitii - audituri anuale de supraveghere raport nu - audituri neprogramate da


NU

Exist neconformiti?
DA

ddd

Audit de repetare
Exist neconformiti?

nu NU NU

d
DA

Suspendarea sau i anularea certificatului Metodologia de certificare a sistemelor de retragerea management ale calitii la SRAC :

100

Managementul calitii

Fig 4.2. Metodologia

ntreprinderea adreseaz cererea de certificare la SRAC


SRAC transmite la ntreprindere: - chestionarul de identificare - chestionarul de autoevaluare - documente informative

SRAC

ntreprinderea transmite la SRAC: - chestionarele completate - documentele sistemului calitii

Analiza documentelor de ctre personalul SRAC Documentele sunt complete i clare? DA


SRAC transmite ntreprinderii: - contractul de certificare - propuneri pentru echipa de audit

NU

101

Managementul calitii Efectuarea auditului de certificare Redactarea i transmiterea raportului de audit Exist neconformiti majore sau mai mult de cinci neconformiti minore? N NU
Examinarea dosarului de ctre Comitetul de certificare

DA

Eliberarea certificatului Audit de supraveghere Rennoirea certificatului

102

Managementul calitii

4.4. Grupul de lucru


La nivelul ntreprinderii se formeaz un grup de lucru ce are ca obiectiv realizarea unui studiu de fezabilitate i stabilirea elementelor de baz ce vor fi prezentate managementului de vrf nainte de a fi inserate ntr-un plan detaliat al proiectului. Grupul trebuie s includ reprezentantul managementului superior responsabil cu calitatea, i va avea primordial sarcina de a studia cerinele ISO 9000, evaluarea avantajelor aduse de certificare i costurile implementrii sistemului. Apoi se face alegerea organismului de certificare (n funcie de domeniul de activitate i eventual de preferinele clienilor) i intrarea n contact cu acesta. Pentru ca un astfel de proiect pe termen lung s aib succes, este vital s se fac o planificare detaliat care s ia n considerare obiectivele, punctul de pornire, resursele disponibile i cele necesare, alocarea acestora, graficul desfurrii i responsabilii.

4.5. Auditurile calitii


ntreaga problem a auditurilor este vast i, n general, depete domeniul acestei lucrri. Au fost scrise multe lucrri despre audituri i auditori, existnd i posibiliti de calificare pentru aceste lucruri. O definiie a auditului n domeniul sistemelor calitii este : O studiere i analiz independent i metodic a unuia sau mai multor elemente ale unui sistem, a operrii lor, a conformitii cu standardele, a rezultatelor i eficienei, fcute n scopul verificrii i mbuntirii. Un audit al calitii urmrete : - competena sistemului - dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru ntreprindere; - conformitatea sistemului - dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de ctre ntregul personal; - performana sistemului - dac operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite. Un audit presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Declanarea auditului presupune stabilirea obiectivului, frecvena auditului, i examinarea preliminar. Obiectivul i frecvena sunt stabilite de organizaia ce solicit auditul, i se
103

Managementul calitii recomand ca aceast decizie s fie luat prin consultarea auditorului ef i a firmei auditate. Examinarea preliminar const n studierea documentaiei utilizate de firma auditat ; principalul element studiat este manualul calitii. n acest moment, dac este cazul, se formuleaz recomandri de mbuntire a acestuia, pentru rezolvarea problemelor constatate. b) Pregtirea auditului - presupune elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit i stabilirea elementelor de lucru. Planul de audit este aprobat de client i comunicat celui auditat. Acest plan trebuie s aib un caracter flexibil i cuprinde : - obiectivele i domeniul auditului ; - identitatea persoanelor cu responsabiliti directe referitoare la audit ; - identificarea documentelor de referin ; - membrii echipei de audit ; - perioada i locul efecturii auditului ; - entitile organizatorice ce vor fi auditate ; - programul reuniunilor cu managementul firmei auditate ; - cerine privind confidenialitatea informaiilor ; - lista de difuzare a raportului de audit i data prevzut pentru difuzare. c) Efectuarea auditului - cuprinde trei etape : 1. Reuniunea de deschidere - prezentarea membrilor echipei de audit conducerii firmei auditate, discutarea obiectivelor i domeniului de aplicare a auditului, confirmarea asigurrii facilitilor necesare efecturii auditului, clarificri etc. 2. Examinarea sistemului calitii - culegerea dovezilor, prin analiza documentelor, chestionarea angajailor i observrile directe i formularea observaiilor auditorilor, ce stau la baza stabilirii neconformitilor. Aceste neconformiti trebuie s fie documentate clar i concis, demonstrate prin dovezi corespunztoare. n general neconformitile se clasific n majore i minore. Primele afecteaz implementarea i meninerea sistemului i nu satisfac cerinele standardului. 3. Reuniunea de nchidere - la care particip efii compartimentelor auditate, n care se prezint constatrile echipei de audit, concluziile i recomandrile. Toate acestea vor sta la baza raportului de audit.
104

Managementul calitii d) Elaborarea i gestionarea documentelor calitii - raportul de audit - cuprinde constatrile auditului. e) ncheierea auditului - raportul este predat clientului. Calitatea rezultatelor unui audit depinde foarte mult de abilitile i experiena echipei de audit i n principal a auditorului ef.

4.6. Particularitile asigurrii calitii serviciilor conform ISO 9000


Standardul ISO 9004-2 ofer un model de asigurare intern a calitii adaptat specificitii serviciilor. Potrivit acestuia, satisfacerea clienilor este posibil prin armonizarea interaciunii dintre: - responsabilitatea conducerii; - resursele umane i alte resurse; - structura sistemului calitii. Responsabilitatea conducerii se transpune n politica n domeniu i obiectivele calitii. Politica n domeniul calitii se elaboreaz pe baza urmtoarelor elemente: - categoria serviciilor;: - imaginea firmei n domeniul calitii; - obiectivele urmrite; - rolul personalului cu responsabiliti n implementarea politicii. Obiectivele calitii se vor defini pornind de la obiectivele generale: - satisfacerea cerinelor clienilor; - mbuntirea continu a serviciului; - satisfacerea cerinelor privind mediul; - eficacitatea serviciului. Obiectivele urmresc: definirea clar a nevoilor clienilor; desfurarea de aciuni preventive; optimizarea costurilor calitii; implicarea personalului; Structura sistemului calitii: - definirea clar n scris a responsabilitilor; - definirea cerinelor privind calitatea;
105

Managementul calitii - desemnarea unui responsabil cu calitatea. - Analizele efectuate: audituri, analize de management. Resursele umane: selectare riguroas; asigurarea mediului de lucru; punerea n valoare a competenelor; contientizarea rolului fiecruia n asigurarea calitii; ncurajarea sugestiilor angajailor; evaluarea factorilor motivaionali. Formarea i perfecionarea continu; Structura sistemului calitii. Procese: marketing; proiectare; prestare; rezultatele prestrii; evaluarea rezultatelor de ctre prestator; evaluarea rezultatelor de ctre client; analiza performanelor i msuri de mbuntire. Comunicarea cu clienii: - descrierea corespunztoare i complet a serviciului; - specificarea clar a facilitilor i a preurilor; - precizarea modului de rezolvare a eventualelor probleme pe parcurs; - furnizarea mijloacelor necesare de comunicare; ELEMENTE OPERAIONALE ALE SISTEMULUI CALITII Marketing - identific cerinele clienilor; - definete specificaiile preliminare; - stabilete procedurile de lansare a serviciului; - stabilete procedeele de publicitate. Proiectare - definete responsabilitile pentru proiectarea serviciului; - elaboreaz specificaiile privind serviciul i prestarea acestuia; - analiza procesului de proiectare; - validarea specificaiilor; Prestarea serviciului: - respectarea specificaiilor; - reglarea procesului de prestare; - comunicarea cu clientul
106