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S E R I E D E E F E C T I V I DA D O R G A N I Z AC I O NA L

Administracin Fiscal

Planificacin Estratgica

Evaluacin de Necesidades

Desarrollo Programtico

Desarrollo de Propuestas

Recursos Humanos
Cmo Sobrevivir una Auditoria

Evaluacin de Programas

Desarrollo de Junta Directores

Cmo Establecer una Organizacin Sin Fines de Lucro

Desarrollo de Liderazgo

RECURSOS HUMANOS

Estimado colega, En nombre del Consilio Nacional de las Minoras contra el SIDA (NMAC) le agradecemos por seleccionar este manual y dar un paso ms para aumentar su capacidad en esta lucha. Al comenzar la tercera dcada del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidades y a nuestros clientes. Establecida en 1987 como la primera organizacin nacional dedicada al desarrollo del liderazgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce el reto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientas necesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es el manual que ahora tiene en sus manos. La misin de la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del NMAC de aumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos de planificacin para la prevencin del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y todos sus territorios, se apoya en un enfoque multifactico. Este enfoque abarca la asistencia individualizada para mejorar tcnicas, informacin escrita (manuales, publicaciones e informacin suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrnicos del NMAC) y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitacin). Todos estos componentes son integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad, en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar. Despus de efectuar una revisin detallada de las publicaciones y del plan de estudios actual, as como tambin de una expansin de nuestro catlogo de temas por rea a fin de incluir ms tpicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles el nuevo manual: Recursos Humanos. Este manual, que comprende una de las 15 reas en las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece informacin detallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitados servicios en su comunidad. Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conocimiento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el anterior. Por favor, llmenos con toda confianza si desea ms informacin con respecto a los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad. Unido a usted en la lucha,

Paul Akio Kawata Director ejecutivo

ndice
Prefacio .................................................................................... 5 Introduccin ............................................................................. 7 CAPTULO 1: Planificacin Estratgica de Recursos Humanos ........................ 9
I. Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos Actuales: Asuntos Claves ........................................................................................ II. Estructura Organizativa ...................................................................... III. Evaluacin de la Cultura Organizativa ................................................ IV. Conduccin de la Cultura Organizativa de Alto Rendimiento: Funcin del Director de Recursos Humanos (RH) ............................... V. Preparacin para el Cambio ............................................................... VI. Diversidad ......................................................................................... 11 16 20 23 25 28

CAPTULO 2: Herramientas para la Entrevista y la Contratacin ................... 31


I. II. III. IV. Entrevista Bsica ................................................................................ Tendencias Actuales de Compensacin ............................................. Descripciones del Trabajo .................................................................. Diseo de Beneficios ......................................................................... 33 36 37 40

CAPTULO 3: Estructura Administrativa de Recursos Humanos .................... 51


I. II. III. IV. Polticas de Recursos Humanos ......................................................... Relaciones con los Empleados ........................................................... Preparacin del Manual del Empleado .............................................. Seleccin del Sistema de Informacin de Recursos Humanos ............ 53 54 61 65

CAPTULO 4: Desarrollo del Personal ........................................................... 73


I. Evaluacin del Desempeo del Empleado ............................................ II. Diseo de Programas Organizativos para el Desarrollo Profesional del Empleado .................................................................. III. Tcticas Efectivas de Conservacin de empleados ............................. IV. Contratacin de la Fuerza Laboral a Nivel Principiante ....................... V. Entrevistas de Salida ......................................................................... 75 79 83 87 88

Apndice A. Glosario ............................................................. 97 Apndice B. Preguntas Frecuentes ......................................... 99 Apndice C. Bibliografa ....................................................... 105

Prefacio
Efectividad Organizativa

as organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido xito en el mercado competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales. Vea el siguiente modelo. El aprendizaje y la capacitacin constantes en cada una de estas reas permitirn que su organizacin responda a las necesidades de sus integrantes. Para obtener informacin adicional sobre capacitacin en alguna de estas reas comunquese con la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del Consejo Nacional de Minoras contra el SIDA al (202) 234-5120 o enve un correo electrnico a ta_infor@nmac.org.

MODELO DE EFICTIVIDAD ORGANIZATIVA

Efectividad Organizativa

Desarrollo de Junta Directores Liderato para Organizaciones de Base Religiosa Administracin Fiscal Desarrollo de Propuestas Planificacin Comunitaria para la Prevencin del VIH Recursos Humanos Desarrollo de Liderazgo Evaluacin de Necesidades Desarrollo Programtico Evaluacin de Programas Cmo Establecer una Organizacin Sin Fines de Lucro Planificacin Estratgica Como Sobrevivir una Auditoria Desarrollo de Tecnologa Administracin de Voluntarios

ORGANIZACIN

Introduccin
Propsito

Grupo de personas reunidas para alcanzar un propsito especfico (misin). BENEFICIOS Un beneficio es una forma indirecta de compensacin orientada a proporcionar a los empleados una proteccin adicional, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente asume una forma distinta del dinero. CULTURA La cultura es menos tangible, es la parte ms subjetiva de la organizacin y se compone de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cmo se deben realizar las actividades de la organizacin. Cada organizacin tiene funcionamientos y normas de conducta especficos. COMPENSACIN Se puede referir a pagos y beneficios. Tpicamente se refiere al pago en alguna forma establecido por los servicios prestados. Las formas de pago varan por tipo y nivel de posicin en la organizacin, por ejemplo: pago por hora frente a pago por salario.

as organizaciones no lucrativas deben tener un entendimiento slido de la administracin de los recursos humanos a fin de cumplir efectivamente con su importante misin. El propsito de este manual de capacitacin es proporcionar a los usuarios de todos los niveles de experiencia los principios necesarios para elaborar una estrategia exitosa de recursos humanos en la administracin de una organizacin de apoyo no lucrativa que promueva el asesoramiento, la prevencin y el tratamiento del SIDA.

Objetivos de Aprendizaje
Al completar este manual de capacitacin, los participantes entendern la administracin de recursos humanos, particularmente para cmo: Conseguir los mejores empleados. Administrar los beneficios y compensacin. Establecer una cultura organizativa. Apoyar a los empleados con alto rendimiento y supervisar el desempeo. Capacitar a los empleados. Cumplir con las regulaciones federales y estatales. Asegurar ambientes seguros de trabajo. Promover internamente la organizacin.

Evaluacin Antes de la Capacitacin


La evaluacin antes de la capacitacin es una oportunidad para que usted revise sus conocimientos con respecto a la informacin incluida en este manual. Revise sus respuestas (p. 95) ahora y nuevamente cuando complete el programa de capacitacin del manual.

Evaluacin Antes de la Capacitacin


Por favor, marque con un crculo si las siguientes declaraciones son verdaderas o falsas. 1. Verdadera Falsa Un beneficio es una forma indirecta de compensacin diseada para proporcionar a los empleados una proteccin adicional. Una compensacin se puede referir a los beneficios y pagos, y tpicamente se refiere a pagar en alguna forma establecida por los servicios prestados. Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir con su propsito. Una organizacin es un grupo de personas reunidas para lograr un propsito especfico. Los valores son los principios y las creencias centrales de la organizacin y proporcionan un punto de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organizacin. La Ley de la Familia y Permiso Mdico requiere que los empleadores paguen 12 semanas de ausencia. Las evaluaciones de desempeo no se utilizan para la capacitacin y el desarrollo. La estructura organizativa se puede definir como la interrelacin formal de personas y agrupaciones en la asignacin de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de la organizacin. Las descripciones de trabajo son documentos escritos compuestos en un lenguaje simple y claro, que describen las funciones esenciales de una posicin y las funciones especficas, responsabilidades y/u otros asuntos cruciales, como conocimiento, destrezas y habilidades (knowledge, skills and abilities, KSA), as como las condiciones laborales. La cultura es menos tangible, es el lado ms subjetivo de la organizacin, compuesto de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante.

2.

Verdadera

Falsa

3.

Verdadera

Falsa

4. 5.

Verdadera Verdadera

Falsa Falsa

6. 7. 8.

Verdadera Verdadera Verdadera

Falsa Falsa Falsa

9.

Verdadera

Falsa

10. Verdadera

Falsa

CAPTULO 1:
Planificacin Estratgica de Recursos Humanos

Propsito:
En este captulo analizaremos la visin estratgica de recursos humanos en las organizaciones no lucrativas, particularmente estructuras funcionales, formacin de una cultura y la importancia de la diversidad e inclusin.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn: Evaluar y formar una cultura organizativa. Administrar una organizacin en una estructura apropiada. Formar una cultura de alto rendimiento. Enfatizar la importancia de la diversidad.

I. Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos Actuales: Asuntos Claves

a importancia de la planificacin estratgica (para los prximos 35 aos) sobre recursos humanos para las organizaciones no lucrativas actuales se refuerza por la velocidad, frecuencia y magnitud de los cambios que enfrentan. La integracin de los planes anuales y tcticos (de 2 a 3 aos) con una direccin estratgica es un ejercicio valioso para cualquier organizacin. La planificacin estratgica de recursos humanos debe comenzar con los siguientes asuntos generales: Definir la intencin estratgica de la organizacin: cmo queremos que aparezca y se posicione la organizacin en los prximos 35 aos. Describir las condiciones ms probables que la organizacin enfrentar en el futuro, y las implicaciones para la organizacin. Desarrollar una respuesta estratgica apropiada para las fuerzas condicionantes identificadas para varias situaciones (o conjunto de fuerzas condicionantes vaticinadas). Responder a asuntos claves de recursos humanos, tales como planificacin de la sucesin, estrategia de contratacin y desarrollo del personal, que la organizacin debe tratar para lograr la respuesta estratgica deseada. VALORES

Intencin Estratgica
La intencin estratgica busca responder algunas preguntas bsicas sobre la organizacin: Quines somos y qu tratamos de lograr? En qu servicio/industria estamos y cul es la misin de la organizacin? Dnde queremos estar y qu queremos ser en el futuro? Cmo aumentamos el valor de los programas y servicios que proporcionamos?

Son los principios y las creencias centrales de la organizacin y proporcionan los puntos de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organizacin.

La definicin de intencin estratgica incluye la descripcin de lo que queremos ser en el futuro. Esta descripcin la deben entender y utilizar todas las partes de la organizacin para ayudar en la toma de decisiones entre cursos alternativos de accin en todas las reas, incluyendo cursos de accin relacionados con los asuntos de recursos humanos. Normalmente, las organizaciones consideran la visin, la misin y los valores cuando se auto definen: una visin se enfoca siempre en el futuro e intenta describir la manera en que se ver la organizacin. Una declaracin de visin debe aclarar lo que quiere ser una organizacin, y cmo funcionar en trminos generales. Una visin verdaderamente convincente es la que el empleado puede entender y hacerla propia.

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MISIN Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir su propsito.

Misin
Una declaracin de misin refleja la esencia del motivo de la existencia de una organizacin y responde al aqu y ahora. Puesto que la declaracin de misin es ms especfica que la visin, puede servir como una gua para la planificacin e implementacin, y para la asignacin de recursos. Las metas estratgicas son incluso ms especficas, son el nmero limitado de logros claves (tpicamente de 3 a 5) considerados los ms cruciales para lograr la misin de la organizacin.

Cultura
La cultura es menos tangible, es el lado ms subjetivo de la organizacin, y est compuesta de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cmo se debe realizar el trabajo en la organizacin. Cada organizacin tiene comportamientos y normas de conducta especficos. La cultura para una organizacin es como la personalidad para la persona.

Valores
Los valores definen los principios centrales de la organizacin y proporcionan un punto de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organizacin. Algunas organizaciones desarrollan declaraciones de valores centrales o van ms all y desarrollan un cdigo de conducta especfico.

Descripcin de las Condiciones Futuras de la Planificacin de la Organizacin/Escenario


Aunque existen diferentes maneras de desarrollar planes estratgicos, una tcnica ampliamente utilizada es la planificacin del escenario. La tcnica incluye la participacin de miembros de la organizacin con ideas sobre el futuro ms probable (descripcin de las condiciones, el mercado, los competidores, los abastecedores, la demanda de servicios, etc.) y las implicaciones de cada escenario. Ocurran o no algunas de las situaciones alternativas, el conocimiento ganado mediante el proceso debe permitir a la organizacin responder ms rpida y efectivamente al cambio.

Posicionamiento Estratgico
Como parte del proceso de planificacin, las organizaciones se deben posicionar para reaccionar ms rpida y efectivamente a cambios probables en su ambiente competitivo. Una vez que los miembros de la organizacin hayan analizado el futuro potencial, la organizacin puede decidir en trminos muy generales como lidiar con ese futuro si llegara a concretarse. La organizacin despus se puede analizar para determinar si actualmente

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Recursos Humanos
est posicionada para tomar los pasos necesarios. De lo contrario, se deben tomar de inmediato las acciones necesarias para que la organizacin responda a situaciones futuras.

Determinacin de los Problemas Estratgicos Claves de Recursos Humanos


El asunto aqu es identificar los problemas de recursos humanos derivados de la intencin estratgica de la organizacin y los esfuerzos de posicionamiento estratgico, por lo tanto, no se trata de resolver todos esos problemas. En esta etapa, los problemas de posicionamiento estratgico tienden a ser una visin general y de naturaleza amplia. Por ejemplo: Cumple lo que dice la administracin respecto a los valores esenciales? Tiene la organizacin la capacidad necesaria para cumplir con sus metas estratgicas? La estructura de la organizacin y los procesos y las polticas de apoyo, son apropiados para el futuro deseado de la organizacin? Debe la organizacin subcontratar funciones o procesos que no son parte esencial de la organizacin?

Los problemas de recursos humanos asociados con el posicionamiento estratgico tienden a ser ms especficos, a medida que se relacionan con situaciones especficas. En algunos casos, esto lo define el mismo ejercicio de planificacin del escenario. Algunos problemas de recursos humanos estarn entre las aptitudes claves de la organizacin (por ejemplo, habilidades, conocimiento y destrezas cruciales, que se hayan adquirido), las cuales se deberan considerar en el desarrollo de situaciones, tomando en cuenta el xito de la organizacin. Algunos ejemplos de esos problemas de recursos humanos son: Cun flexible es la estructura del personal de la organizacin? Se pueden implementar rpidamente incrementos o reducciones de personal, dependiendo de los requerimientos de las situaciones desarrolladas? Cul es la mezcla apropiada de personal y recursos externos, considerando las situaciones desarrolladas? Cul es la disponibilidad de destrezas para situaciones de crecimiento significativo? Qu impacto en las relaciones comunitarias tendran aquellas situaciones en las que se hace necesaria una reduccin de personal en un nmero significativo?

Preguntas y Acciones Claves Relacionadas con la Planificacin Estratgica de Recursos Humanos


Intencin Estratgica
Preguntas Claves: Quines somos y qu tratamos de lograr? Cul es el propsito de nuestra organizacin? En qu negocios/servicios estamos? Cmo aumentamos el valor de nuestros servicios en el mercado?

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Dnde queremos estar y qu queremos ser en el futuro? Qu tipo de cultura queremos? Cmo hacemos el trabajo? Con qu clase de personas queremos trabajar? Qu conceptos y valores nos guan?

Acciones Claves: Desarrollar una declaracin de visin. Desarrollar una declaracin de misin. Desarrollar metas estratgicas. Definir la cultura deseada de la organizacin, incluyendo los conceptos y los valores que guan a la organizacin. Futuros posibles de la organizacin (anlisis FADO, conocido como SWOT en ingls) Preguntas Claves: Cules son nuestros puntos fuertes (F)? Por ejemplo, factores claves para el xito de nuestra organizacin. Qu amenazas (A), tecnolgicas, econmicas o polticas, pueden afectar a nuestra organizacin en el futuro? Cules son nuestros puntos dbiles actuales y futuros (D) como organizacin? Qu oportunidades (O) presentan los asuntos identificados? Qu asuntos sociales pueden afectar a nuestra organizacin en el futuro? Qu direccin estratgica tomarn probablemente nuestros competidores en el futuro?

Tras lo mencionado anteriormente, cules son las situaciones ms probables? Cul sera el impacto de esas situaciones en la manera que administramos la organizacin? Cul sera el impacto de estas situaciones en nuestra habilidad para continuar con nuestra actual visin, misin, metas estratgicas y cultura deseada? Acciones Claves: Definir las implicaciones de la organizacin en las situaciones ms probables; en programas y servicios, en la comunidad a la que se sirve y los requisitos de recursos, incluyendo el personal. Definir las implicaciones de la organizacin (visin, misin, metas, cultura, etc.) bajo cada uno de los escenarios ms probables. Considerar el impacto de cada uno en las necesidades de personal y las polticas y los programas de recursos humanos.

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Recursos Humanos
Posicionamiento Estratgico
Preguntas Claves: Cuales son los futuros imaginados ms probables en el esfuerzo de planificacin de una situacin? De qu manera afectan cada uno de estos posibles futuros a nuestra organizacin en trminos generales, y especficamente en reas tales como programas y servicios, la comunidad a la que sirve, y la necesidad de recursos? De qu manera estos posibles futuros tienen un impacto en nuestro intento estratgico? Podemos adaptarnos a cada situacin futura en el marco de la actual visin, misin, metas estratgicas y cultura deseada? Hay aspectos de la operacin estructura, procesos, sistemas de apoyo que se necesitan cambiar ahora para poder responder a posibles situaciones futuras?

Acciones Claves: Determinar los vacos entre la situacin actual y cada una de las situaciones futuras posibles en reas como programas y servicios, la comunidad a la que se prestan servicios y la necesidad de recursos, incluyendo el personal. Definir las implicaciones organizativas de cada situacin futura posible en trminos de cambios que se tendran que hacer en procesos, estructura de apoyo y programas. Considerar el impacto de cada futuro posible en las necesidades de personal y las polticas y los programas de recursos humanos. Detallar el impacto en el personal, en trminos de habilidades y nmeros, as como en la mezcla entre las necesidades de personal permanente, temporal y externo. Desarrollar planes de accin para enfrentar cualquier cambio que deba hacerse para permitir que la organizacin tome los pasos necesarios en posibles situaciones futuras.

Determinacin de los Problemas de Recursos Humanos


Preguntas Claves: Cules son los problemas de recursos humanos mencionados en la visin, misin y metas estratgicas de la organizacin? Cules son los problemas de recursos humanos mencionados por el concepto de la organizacin de su cultura deseada y sus valores compartidos? Qu problemas de recursos humanos son mencionados para cada situacin futura posible identificada en la planificacin del escenario? Cules son los problemas primarios de recursos humanos que se asocian con los pasos actuales o futuros que se han identificado como necesarios para el posicionamiento estratgico? Existe algn problema de recursos humanos que requiera accin ahora?

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Acciones Claves: Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados por la visin, misin y metas estratgicas de la organizacin. Compare con el estado actual e identifique cualquier vaco. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados por la cultura deseada y los valores compartidos de la organizacin. Compare con el estado actual e identifique cualquier vaco. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados para cada futuro posible identificado en la planificacin del escenario. Compare con el estado actual e identifique cualquier vaco. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados para los pasos requeridos para el posicionamiento estratgico actual o futuro. Haga una lista de los planes de accin que se necesitarn potencialmente para enfrentar cualquier vaco en el rea de recursos humanos.

II. Estructura Organizativa


El propsito de esta seccin es ofrecer alternativas prcticas para disear la estructura organizativa, analizar sus ventajas y desventajas, y ofrecer recomendaciones para implementar esas estructuras. La estructura organizativa se puede definir como la interrelacin formal de personas y grupos en la asignacin de tareas, responsabilidades y autoridad para lograr la misin de la organizacin.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Es la interrelacin formal de personas y grupos en la asignacin de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de una organizacin.

Estructuras Organizativas
Hay siete mtodos formales para estructurar una organizacin.

1. Estructura Organizativa Funcional

La organizacin funcional forma departamentos de finanzas, relaciones comunitarias, contabilidad, recursos humanos, etc. Cada departamento tiene una funcin separada y se especializa en esa nica rea. La administracin coordina de manera central los diferentes departamentos especializados. Es una estructura organizativa jerrquica, usualmente integrada verticalmente. Enfatiza la uniformidad en la organizacin y los procesos de empleados especializados en trabajos relativamente especficos. Este mtodo de estructuracin es valioso porque ahorra tiempo y reduce los costos, crea especialistas con experiencia que deben trabajar en reas donde son ms diestros, el personal entiende

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Recursos Humanos
exactamente lo que hace cada uno y la contabilidad est simplificada. Esta forma es lgica y fcilmente entendida por los empleados. Las desventajas se centran alrededor de la dificultad de coordinacin. Las personas estn en sus propias reas especializadas y constantemente fracasan en la coordinacin con otros departamentos. Es esencial tener un sistema apropiado de administracin para la coordinacin de los departamentos. Las decisiones generalmente se toman en los altos niveles centralizados de la organizacin.

2. Estructura Organizativa del Producto


Este mtodo se usa constantemente cuando una organizacin ve la necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios, despus de encontrar que una estructura funcional ha dejado de ser efectiva. Cada producto o grupo de productos se convierte en una divisin separada o centro de costos. Por ejemplo, una divisin slo puede organizar la capacitacin mientras que otra divisin slo puede ofrecer tratamiento. Las decisiones organizativas se hacen usualmente en los altos niveles de la estructura organizativa. Las ventajas de este producto o estructura de divisin organizativa son que permite la creacin de productos especializados para cada divisin mientras sigue utilizando el conocimiento adquirido de otras divisiones diferentes, pero que estn relacionadas. El diseo, desarrollo, programacin y marketing de servicios similares se enlazan y estn separados de servicios diferentes en otras secciones. Los servicios dentro de cada divisin todava son usualmente uniformes. La desventaja principal de esta estructura descentralizada es la posible duplicacin de esfuerzos. Cada divisin tiene comnmente su propio presupuesto, mercadeo y otras unidades en lugar de tener, por ejemplo, un departamento central para mercadeo. De hecho, las secciones pueden competir entre s por los mismos clientes. Adems, cada divisin a menudo compra productos similares en pequeas cantidades y por lo tanto, paga ms por cada uno. Este tipo de estructura es bueno cuando la base de servicios se expande en cantidad o complejidad. Pero cuando la competencia entre las secciones es ms significativa, la organizacin no se est adaptando lo suficientemente rpido o hay una falta total de economas de escala, por lo cual puede el momento para evolucionar hacia una forma ms sofisticada, la estructura matriz.

3. Estructura Organizativa Matriz/Proyecto


Las estructuras organizativas matriz son una combinacin de las estructuras organizativas funcional y del producto. Estas estructuras surgen de proyectos donde equipos de empleados de diferentes grupos funcionales forman grupos para trabajar en un proyecto especfico, y los equipos desaparecen al final del proyecto. Cada una de las funciones es enlazada en cada producto (o lnea de productos). Las decisiones de la organizacin se toman usualmente a nivel del lder del proyecto as como en la parte ejecutiva de la organizacin y altas posiciones. 17

La ventaja principal de la estructura matriz es que personas con una amplia variedad de destrezas se centran en un proyecto o producto especfico y buscan resultados rpidamente. Las personas de diferentes grupos funcionales tienden a ver diferentes clases de problemas desde perspectivas distintas. Tambin se resalta la comunicacin inter-funcional. Las desventajas de las organizaciones matrices incluyen el hecho de que muchos empleados se reportan a ms de un jefe a la misma vez. Esto puede confundir y crear conflictos y estrs entre los empleados, y al final puede conducir a un bajo rendimiento. Este tipo de organizacin requiere empleados adaptables con buenas capacidades comunicativas. Los empleados deben ser asertivos, por ejemplo, al lidiar con los supervisores de funciones y productos que pueden tener metas encontradas. Puesto que pueden cambiar los equipos de empleados, los productos y las condiciones, los empleados deben estar dispuestos a ser muy flexibles y adaptarse rpidamente a los cambios.

4. Estructura Organizativa sin Lmites


Para enfrentar cambios de una manera ms rpida de la que permite una organizacin matriz, han comenzado a surgir las organizaciones sin lmite o de redes, sin barreras formales entre los empleados. Este tipo de estructura es una de las formas o estructuras organizativas ms nuevas. Permite que la comunicacin y el trabajo atraviesen divisiones tradicionalmente separadas de clientes, abastecedores y hasta competidores. La desventaja principal de este mtodo es que a menudo representa metas tericas y conceptuales en lugar de prcticas organizativas reales.

5. Organizaciones Modulares/Redes/Grupos
Las organizaciones modulares tienen un ncleo o eje central que coordina redes externas de contratistas o consultores. Las partes de la red pueden ser grupos internos o externos de empleados dedicados a una funcin especfica, pero todas las partes de la red son adaptables a medida que el trabajo disminuye o fluye, o cambian las necesidades organizativas. Las organizaciones modulares son muy flexibles, creativas y sensibles. Las decisiones de la organizacin se toman en proyectos organizativos, por divisiones y a nivel de equipo. Las ventajas incluyen la reduccin de costos en la capacitacin de especialistas y gastos operativos. La desventaja principal es que los abastecedores y empleados no estn bajo el control de la administracin central de la organizacin. Los abastecedores, o subcontratistas, deben tener acceso a la mayora, si no a toda, la informacin central de la organizacin. Puede resultar difcil indicar dnde termina una organizacin y comienza otra. Las destrezas de coordinacin y comunicacin son esenciales en esta estructura.

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Recursos Humanos
6. Organizaciones Virtuales/Sociedades/Alianzas
A diferencia de las organizaciones modulares donde las organizaciones crean formas relativamente permanentes de interrelacin para desarrollar productos o proporcionar servicios, las organizaciones virtuales forman relaciones temporales para alcanzar una meta. Cuando se logra la meta, desaparecen. Por ejemplo, las organizaciones profesionales se unen para lograr la aprobacin de una ley o regulacin; los msicos van de gira y utilizan diferentes empleados para preparar conciertos en cada ciudad y luego deshacen esos equipos al concluir el concierto. La ventaja principal de una organizacin virtual es que cada abastecedor contribuye en su rea de mayor capacidad. Una desventaja es que las organizaciones virtuales tienen menos control sobre las partes de su organizacin debido a las relaciones temporales que se establecen. Adems, tienen una falta de estabilidad inherente y requieren intensos esfuerzos para continuar constituyendo y reconstituyendo organizaciones de configuracin ptima.

7. Organizaciones Celulares
Las organizaciones celulares estn estructuradas como una clula viva, capaz de vivir sola pero tambin capaz de unirse a otras clulas para crear entidades de un orden superior y producir efectos sinrgicos. Todas las personas y clulas son auto-organizativas, empresariales, aprenden y mejoran continuamente, y se adaptan constantemente a sus condiciones. Se pueden relacionar espontneamente con los dems mediante conferencias, correo electrnico y otros dispositivos para compartir nuevos conocimientos y explorar nuevas oportunidades. Ya que esta estructura no existe realmente en una forma pura en la actualidad, es difcil describir exactamente sus ventajas y desventajas. Las nuevas posturas empresariales del empleado y las destrezas nicas sern probablemente esenciales para sobrevivir y florecer en este nuevo tipo de organizacin. Se necesitarn destrezas tcnicas de alto nivel, capacidades directivas y colaborativas. La clave para todas las organizaciones sin lmites es tener empleados flexibles en todos los niveles, que estn dispuestos a adaptarse a las nuevas condiciones. La administracin debe estar dispuesta a abandonar el control autocrtico tradicional y servir ms bien como instructores, animando a los empleados a ser creativos y a lograr las metas de la organizacin. Los empleados deben tener iniciativa y creatividad y aplicarla para el bienestar de la organizacin.

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Recomendaciones Generales para Implementar Estructuras Organizativas


La estructura de una organizacin debe corresponderse con sus condiciones cambiantes. La misma adaptacin puede provocar una gran tensin en los empleados. Ellos necesitan ver los aspectos positivos relacionados con el cambio de la organizacin, tener una actitud (y reforzarla con experiencias positivas) de acoger en lugar de resistirse al cambio. Los paquetes creativos de compensacin pueden ayudar a proporcionar ambientes que respondan y valoren el cambio y los logros.

III. Evaluacin de la Cultura Organizativa


Las buenas polticas y los buenos programas de recursos humanos son solamente buenos cuando se adaptan a la cultura nica de la organizacin y a los objetivos organizativos, que pueden ser difciles de evaluar frente a cualquier pauta externa uniforme. Solamente una vez que la organizacin realice una buena labor evaluando su cultura y ambiente, puede despus continuar con el establecimiento de polticas, programas y estrategias de recursos humanos que apoyen y fortalezcan su misin y valores, asegura el investigador Jac Fitz-enz. Para evaluar la cultura, usted primero debe definirla. Hay docenas de diferentes definiciones y dimensiones de cultura en la literatura. Jim Harris y Joan Brannick, coautores del libro Finding and Keeping Great Employees (Encontrando y conservando los buenos empleados), describen la cultura como el propsito central o valor central de la organizacin. Dicen adems que las organizaciones que atraen, contratan y conservan exitosamente a buenos talentos, alinean sus prcticas de contratacin/retencin con su cultura central. Los factores que definen la cultura de una organizacin incluyen: Grados de jerarqua dentro de la organizacin. Grado de urgencia. Orientacin hacia personas/tareas. Dimensiones de asertividad/cortesa. Orientacin funcional. Asuntos de personalidad institucional. Valores.

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Recursos Humanos Grados de Jerarqua


El grado de jerarqua es la medida en que la organizacin valora los canales tradicionales de autoridad y la necesidad de utilizar dichos canales. Una organizacin con un alto nivel de jerarqua tiende a ser ms formal y tiende a avanzar ms despacio que las organizaciones con un bajo nivel de jerarqua. Algunos ejemplos de grados de jerarqua incluyen: Elevado: Estructura organizativa bien definida; es necesario trabajar por medio de canales; se valora la autoridad. Moderado: Estructura definida, pero los empleados trabajan a menudo alrededor de los canales. Bajo: Organizacin matriz; descripcin de trabajo vagamente definida; se desafa a la autoridad.

Grado de Urgencia
El grado de urgencia define cun rpidamente la organizacin quiere o necesita impulsar la toma de decisiones y la innovacin. Algunas organizaciones escogen su posicin en el mercado, otras la tienen impuesta por competidores ms agresivos. Una organizacin con un alto nivel de urgencia tiende a ir ms rpido y a apoyar un estilo de administracin decisivo. Una organizacin con un bajo nivel de urgencia tiende a ser ms metdica y a apoyar un estilo administrativo ms analtico y reflexivo. Algunos ejemplos del grado de urgencia incluyen: Elevado: Necesita impulsar proyectos ms rpidamente, elevada necesidad de responder a un mercado cambiante. Moderado: Avanza en un proyecto a un paso razonable. Bajo: Trabaja despacio y uniformemente, se valora la calidad sobre la eficiencia/ velocidad.

Orientacin Hacia Personas/Tareas


Las organizaciones se centran tpicamente en personas o tareas. Una organizacin con una fuerte orientacin hacia las personas cree que la gente mueve el rendimiento y la productividad de la organizacin, y antepone las necesidades personales cuando toma decisiones. Una organizacin con una fuerte orientacin hacia las tareas tiende a considerar primero las tareas y los procesos cuando toma decisiones, con la creencia de que conceptos como eficiencia y calidad mueven el rendimiento y la productividad de la organizacin. Una organizacin puede preferir: Personas sobre tareas. Un valor igual para personas y tareas. Tareas sobre personas.

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Orientacin Funcional
Cada organizacin pone nfasis o da prioridad a ciertas reas funcionales. Los empleados con funciones diferentes en la organizacin pueden pensar que su rea funcional es la que impulsa la organizacin, pero su orientacin debe estar en el proceso o actividad que mueve realmente a la organizacin. Una organizacin que da comida a los indigentes, por ejemplo, puede centrarse en operaciones o servicios, dependiendo de sus opciones histricas y su definicin en el mercado. Las orientaciones funcionales pueden incluir: Mercadeo Operaciones Programas Servicios Otros

Valores
Qu valora usted como organizacin? Qu es lo que su organizacin considera que es su cualidad ms importante? Considere lo siguiente: Eficiencia Servicio al cliente Diversin Hospitalidad Innovacin Avances

El anlisis de las conductas que se premian y castigan en su organizacin es a menudo una buena manera de determinar lo que valora la organizacin.

Cmo Evaluar la Cultura de su Organizacin


Una vez que usted ha delineado las dimensiones claves, cmo puede evaluar la cultura? A continuacin, mostramos algunas ideas para determinar qu dimensiones caracterizan su organizacin como una institucin. Hgase una prueba. Tome un lpiz y marque los casilleros que usted cree que definen su organizacin. Qu asuntos no delineados aqu son importantes para definir quines somos, qu hacemos y cmo lo hacemos para su organizacin? Estaran otros de acuerdo con sus respuestas? Realice la prueba a los directores y lderes de comunidades y organizaciones. Permita que sus lderes evalen en qu lugar est su organizacin. Discuta reas de acuerdo y desacuerdo. Lo que puede ser cierto dentro de un departamento o instalacin puede no ser cierto para toda la organizacin. Organice grupos de enfoque con empleados o afiliados. El hecho de que los lderes administrativos estn de acuerdo en lo que somos, no significa que los empleados

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Recursos Humanos
comunes lo vean de la misma manera. Sus lderes la pueden ver como una organizacin orientada por el servicio, lo cual puede ser cierto para el posicionamiento externo pero no se aplica a la manera en que se responde a las necesidades y las preocupaciones del empleado. Organice estratgicamente un retiro, una sesin de planificacin organizativa o una reunin del personal. Centre la reunin en dos preguntas: quines somos? y qu nos hace ser lo que somos? Contine con este dilogo hasta que se desarrolle un consenso en los asuntos claves. El dilogo debe ser honesto, exhaustivo y centrado no en lo que queremos ser sino en quines somos ahora mismo. Las organizaciones que deciden que dnde estamos ahora no es lo mismo que dnde queremos estar pueden considerar cambiar su cultura organizativa antes de comenzar cualquier poltica o programa nuevos.

AFILIADO Trmino utilizado en el campo no lucrativo que intenta abarcar a las diferentes partes involucradas: comunidad, empleados, proveedores, etc.

La evaluacin de la cultura organizativa es el primer y ms importante paso en el desarrollo de estrategias slidas de recursos humanos que apoyen los objetivos y las metas de su organizacin. Al no limitarse a copiar las mejores prcticas de otras organizaciones, su organizacin estara mucho ms inclinada a desarrollar polticas y programas que apoyen sus metas particulares. En otras palabras, para ser efectivas, las organizaciones deben copiar la manera de pensar de las organizaciones lderes, no lo que hacen. Al entender mejor quin es usted, estar en mejores condiciones de implementar polticas y programas inteligentes que sostengan el carcter de la organizacin.

IV. Conduccin de la Cultura Organizativa de Alto Rendimiento: Funcin del Director de Recursos Humanos (RH)
En el siglo XXI, el cambio es un modo de vida dirigido continuamente por la tecnologa, una economa global y cambios demogrficos de la fuerza laboral. El profesional actual de RH debe asumir las funciones de cuidador y de agente de cambio de la cultura organizativa. Especficamente, el profesional de RH debe: Ser un socio en el equipo de liderazgo: La oficina de RH debe ayudar a los altos ejecutivos a definir e implementar exitosamente la visin, la misin y los planes estratgicos-tcticos de la organizacin. Esto significa que el profesional de RH debe estar dispuesto a servir como mentor, instructor, consejero y defensor segn se requiera, y a fortalecer o sustituir a los lderes dbiles. 23

Ser un modelo a seguir para la organizacin: Debido a que la cultura empieza en la contratacin y contina por medio de la seleccin y orientacin, es clave que el personal de RH d ejemplo y cumpla lo que propone para la organizacin. Aristteles escribi: Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia no es un acto, sino un hbito. Reforzar valores: Estos valores deben entonces practicarse y reforzarse constantemente por el ejemplo y una comunicacin clara. Los profesionales de RH, directores ejecutivos y toda la administracin deben entender su funcin como defensores de los valores, pese al continuo cambio de la fuerza laboral y las operaciones. Facilitar la comunicacin de dos vas y los canales de reaccin: Una comunicacin bidireccional efectiva es esencial para establecer y sostener la cultura, sus valores y dimensiones. La cultura es frgil y se ve amenazada diariamente por el cambio, las reticencias y las percepciones. Los RH deben asegurar que los empleados obtengan el mensaje correcto sobre la compaa y su cultura. Esto requiere escuchar se por medio de los canales de retroalimentacin e iniciativa constante en lugar de limitarse a una supervisin defensiva. Definir funciones, responsabilidades y rendimiento de cuentas: Las funciones y responsabilidades de cada empleado se deben establecer claramente y, lo ms importante, enlazar directamente con la capacidad de triunfo de la organizacin. Sin definiciones claras, la efectividad sufre. Ms importante es que la gente entienda porqu todas sus funciones son importantes. Por lo tanto, son cruciales la retroalimentacin regular sobre el rendimiento y el vnculo directo a premios y compensaciones. Aunque declarado de manera sencilla, estas metas no se cumplen fcilmente con regularidad. Proporcionar aprendizaje y capacitacin continuos: Las organizaciones deben proporcionar y apoyar el aprendizaje continuo, tanto financiera como conceptualmente. Las mejores organizaciones expresan su compromiso con el aprendizaje en el proceso de entrevista y lo llevan a cabo en la carrera del empleado. El desarrollo de un sistema continuo de evaluacin de la capacitacin, unido a la planificacin de la fuerza laboral, es crucial para identificar las necesidades de capacitacin y la planificacin de las acciones requeridas para su implementacin. Sostener sistemas de premios y reconocimiento: Los sistemas bien establecidos de reconocimiento son claves para crear una cultura organizativa exitosa. Los profesionales de RH deben trabajar para enlazar el premio correcto para cada logro y promover el reconocimiento de todos los empleados. Las mejores organizaciones de su clase, las que alcanzan excelencia nacional, destacan en el reconocimiento a sus empleados. Formar y animar grupos de fortalecimiento: Todo lder exitoso crea un gran equipo y fortalece ese equipo. El fortalecimiento tiene xito cuando los lderes apoyan a empleados y equipos con todas las herramientas requeridas para triunfar: autoridad, presupuesto, herramientas, apoyo personal y poltico, y refuerzos. Promover un ambiente laboral entre afiliado y abastecedor: El trmino afiliado se utiliza para presentar a todas las personas que trabajan en la organizacin, como los empleados, a los que se benefician de la organizacin, clientes, y a los que influyen en la organizacin, como abastecedores, lderes comunitarios, polticos, etc. Los empleados son a menudo trabajadores y consumidores (clientes) de los productos/ servicios de la organizacin. La promocin de una cultura interna enfocada en el afiliado crea una ventaja al destacar a los empleados como embajadores de los productos y

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servicios de la organizacin en las comunidades donde viven. Esas culturas sostienen un ambiente fuerte de equipo donde los empleados no solamente reconocen su doble funcin como afiliado y abastecedor, sino tambin se les anima y premia por hacerlo. Las expectativas son claras y se refuerzan constantemente. Reconocer y resolver los problemas y asuntos individuales y de la organizacin: Los asuntos que se mantienen sin resolver llevan a una moral, rendimiento y productividad pobres y algunas veces hasta a litigios. Las organizaciones de alto rendimiento tienen sistemas efectivos y bien comunicados para la resolucin de problemas, as como supervisores bien entrenados y profesionales de RH.

Los equipos exitosos de administracin organizativa mantienen una mentalidad de negocio normal y desarrollan, con la ayuda de otros afiliados, un plan detallado de RH para administrar su fuerza laboral durante los prximos 35 aos. Reconocen que el plan no puede permanecer esttico; debe ser supervisarse y cambiarse constantemente. Tambin debe reforzarse con una comunicacin bidireccional efectiva y triunfar solamente si se motiva a la fuerza laboral para que participe en su formulacin, evolucin, dimensin y xito. En su libro, The Deming Management Method, Mary Walton afirma que si no vale la pena evaluar, no vale la pena hacer. Su plan debe evaluarse para que usted reporte y comparta el progreso con todos sus representados.

V. Preparacin para el Cambio


Organizaciones Como Sistemas
Las organizaciones y las personas que las forman, pueden verse como sistemas. Cuando la organizacin est avanzando a su paso normal, el sistema est cerca de su equilibrio, en una situacin estable, donde la gente puede depender de ciertas cosas. Tpicamente, el cambio afecta a ese equilibrio y el sistema se resiste. Esto no es sorprendente. Todos necesitamos anclas y lmites en nuestra vida, incluyendo la vida laboral, y cuando se eliminan, nuestro nivel de tensin puede aumentar y nuestra moral y productividad se pueden reducir. Para incrementar la habilidad organizativa para enfrentar el cambio, las viejas anclas se deben reemplazar con unas nuevas que no dependan de estructuras particulares de la organizacin o maneras particulares de hacer las cosas. Se crea una paradoja. Cuando una organizacin est despidiendo personas, dicindoles a sus empleados que no hay garantas, cmo puede obtener el mayor compromiso y productividad que se necesitan para la nueva y ms pequea organizacin? Una respuesta es forjar una nueva definicin de la organizacin y su relacin con sus empleados. Una nueva definicin de organizacin tiene que ser su intencin estratgica,

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una descripcin de la organizacin basada no en procedimientos ni procesos, sino en conceptos, tales como el entendimiento comn del valor de la organizacin. La definicin de una organizacin es un rea excelente para la participacin de un empleado. Si el trabajo de planificacin estratgica no se ha hecho previamente, hgalo ahora. Comunique el objetivo a todos los empleados que la organizacin quiere definirse e indicar lo que defiende. Todas las condiciones se deben plantear por adelantado. Por ejemplo, el empleo para toda la vida no es una opcin, enfrentar efectivamente el cambio es una obligacin, y as sucesivamente. Es crucial saber qu es lo realmente importante para todos los empleados en ese aspecto. Es apropiado preguntar a los empleados qu conceptos/problemas consideran que son importantes. Esto se puede hacer por medio de cuestionarios, grupos de enfoque, etc. Los resultados de este esfuerzo se pueden utilizar para crear una definicin preliminar (borrador) de la organizacin y la relacin laboral que se puede evaluar posteriormente con grupos de enfoque, y un conjunto final de conceptos desarrollados. La mayora de las organizaciones no pueden garantizar el empleo de por vida, pero pueden garantizar ayuda al empleado dispuesto a invertir su energa en mantener un alto nivel de contratacin, ayudndole a sostener y mejorar sus habilidades. Los empleados, individualmente y en equipos, necesitan desarrollar una mentalidad de vendedor. Deben ver la organizacin como un mercado dentro del cual ellos deben competir, determinando las necesidades de los afiliados y proporcionando un servicio de calidad, a fin de mantenerse empleados. La realidad de las condiciones actuales, particularmente en una organizacin que se ha reducido, es que la lealtad primaria del empleado se puede dar con sus grupos de trabajo y profesiones. La gente se compromete con su trabajo cuando invierten en s mismos, y tienen un inters en los resultados. El compromiso necesario se puede concretar si existe una participacin significativa del empleado y un propsito comn, as como un compromiso y una confianza en los equipos fortalecidos de alto rendimiento.

Cinco Claves para Cambiar el Proceso


La preparacin de la organizacin para el cambio implica trabajar en cinco asuntos: Definir las anclas y los lmites nuevos que se necesitan mientras la organizacin se redefine para ocuparse con eficacia del cambio. Determinar en qu medida la estructura organizativa existente y los procesos de apoyo son compatibles con las nuevas definiciones. Evaluar si la cultura de la organizacin, incluyendo las acciones de la administracin, apoyan las nuevas definiciones. Analizar qu polticas y programas de RH, desde sistemas de premios a capacitacin administrativa, apoyan las nuevas definiciones. Definir los pasos que se deben tomar para que la organizacin proporcione la ayuda necesaria para que los empleados afronten el cambio con xito.

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Recursos Humanos Lmites


Algunos creen que en el nuevo mundo de organizaciones simples y equipos de trabajo auto-administrados, los lmites ya no son necesarios, pero en realidad s lo son. La clave es que la organizacin necesita diferentes lmites, basados en la responsabilidad, y no slo en lmites autoritarios. Los lmites basados en la responsabilidad necesitan definirse en estas cuatro reas, que se pueden aplicar a los equipos y/o a los individuos: Autoridad: Quin est a cargo de qu? Tarea: Quin es responsable de qu? Poltica: Cul es nuestra motivacin? Identidad: Los miembros; quin es parte de la comunidad (equipo o grupo), y quin no lo es? Al establecer lmites, se deben cumplir tres criterios esenciales: Los lmites son porosos. Significa que no se conviertan en barreras para la comunicacin e informacin, ya sea de fuentes externas o fuentes dentro de la organizacin. Los lmites son lo suficientemente claros para proporcionar un lugar seguro. Los equipos necesitan lmites que los guen en la medida en que ellos y sus procesos avanzan durante los perodos de cambio. Los empleados entienden los lmites y han tenido una participacin en su establecimiento. Todos los participantes deben entender claramente los lmites a fin de asegurar su cumplimiento. Al permitir la participacin de los empleados, se asegura un mejor entendimiento

Alineacin de la Estructura actual con Nuevas Anclas y Lmites


Cuando una organizacin atraviesa el proceso de planificacin estratgica de RH, identifica y estudia su estructura organizativa y los procesos de apoyo. Luego, la organizacin determina si su estructura organizativa y procesos de apoyo son congruentes con las anclas y los lmites recin identificados. Hay varias maneras de lograr la alineacin: Observe la estructura y los procesos y considere si son congruentes con las anclas y los lmites. En caso de que no lo sean, analice el porqu, y determine qu se necesita hacer para lograrlo. Tome cada ancla y lmite y aplquelos a la organizacin. Compare el impacto del nuevo con el antiguo y desarrolle planes para cerrar la brecha. Los empleados que se vern afectados por el resultado deben participar en esta tarea. La clave es que se realice la revisin, y se identifiquen las brechas entre las nuevas anclas y lmites y la estructura existente de la organizacin. Adems de la participacin del empleado, la ayuda de la administracin es crucial para alcanzar una implementacin exitosa.

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Utilice grupos de enfoque de empleados para responder preguntas tales como: Si se fortalece un concepto de ancla, tienen los miembros del equipo que pasar por varios niveles de supervisin para actuar o hablar con personas en otras partes de la organizacin? Si un lmite da a un equipo la responsabilidad de comprar productos de rutina, tienen la autoridad para hacer estas compras? Examine la cultura organizativa. Aunque la estructura organizativa y los procesos estn normalmente bien definidos y documentados, la cultura a menudo se da por entendida pero no se documenta. Es muy importante examinar la cultura as como la estructura.

Son las Polticas y los Programas de RH Congruentes con las Nuevas Definiciones?
Cuando las organizaciones actan para implementar una nueva estructura organizativa o nuevas direcciones estratgicas, es importante repasar las polticas y los programas de RH para asegurarse de que son congruentes con las direcciones que se toman. Las organizaciones que han pasado por la alineacin de organizacin/RH y la fase de planificacin, ya han analizado polticas y programas de RH frente a metas estratgicas y organizativas desde una perspectiva operacional. La revisin adicional de las anclas y los lmites recin definidos no debe ser una tarea difcil.

DIVERSIDAD La condicin de ser diferente. Aplicada a la organizacin, representa las diferentes maneras en que cada uno de nosotros piensa, trabaja y acta cuando afronta las mismas circunstancias.

VI. Diversidad
Introduccin
Cada uno de nosotros es diferente. Por lo tanto, cada uno de nosotros piensa, trabaja y acta de diferentes maneras cuando afronta las mismas circunstancias. Mucho se ha escrito en estos ltimos aos sobre la diversidad y la capacitacin intercultural y su impacto en organizaciones en Estados Unidos.

Bsicamente, debemos reconocer que actualmente existen diferencias en la fuerza laboral estadounidense y que estas diferencias pueden impactar positiva o negativamente en la calidad de vida y la rentabilidad de la organizacin. La diversidad realmente es un asunto multifactico e incluye aspectos como edad, gnero, grupo tnico, educacin y orientacin sexual. Es esencial reconocer y valorar estas diferencias y entender cmo afectan en el trabajo del profesional de RH, las metas organizativas y la productividad. Esencialmente, es responsabilidad de los profesionales de RH establecer un marco positivo

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Recursos Humanos
que reconozca e incorpore cambios y diferencias de una manera que impulse el potencial de cada persona para su xito personal y profesional.

Una Fuerza Laboral Cambiante


En base a la informacin y los datos demogrficos disponibles, podemos concluir lo siguiente sobre la fuerza laboral estadounidense actual: Es ms mayor y est integrada por ms mujeres y personas de color que la fuerza laboral existente antes de la dcada de 1970. Las mujeres y las minoras tienden a estar agrupadas en posiciones de personal y en niveles administrativos bajos o medianos. Las leyes y las regulaciones actuales y futuras pondrn mayores presiones legales en las organizaciones a fin de colocar mejor a las mujeres y las minoras en posiciones de mayor responsabilidad. A fin de incrementar la productividad, las organizaciones deben mejorar su capacidad de administrar a un personal diverso. Las estadsticas demuestran que las mujeres y las minoras abarcarn la proporcin ms grande de personas nuevas que ingresarn al mercado laboral durante el resto de esta dcada; las organizaciones deben continuar contratndolos de una manera efectiva y emplendolos de forma productiva. Las organizaciones que avanzan hacia el futuro con una fuerza laboral diversa y bien establecida podrn servir mejor a los afiliados en los mercados locales e internacionales. Para mejorar la productividad y la moral, y para abrir nuevas vas de creatividad entre los empleados, los miembros de la fuerza laboral multicultural deben comunicarse ms efectivamente entre s y entender y apreciar las diferencias culturales de los dems. El entendimiento y la administracin de una fuerza laboral diversa es actualmente la preocupacin central de los profesionales de recursos humanos.

Recomendaciones
A continuacin, enumeramos lo que creemos que son aspectos importantes en la conformacin de la diversidad de programas de capacitacin y administracin: El director ejecutivo de la organizacin (presidente/jefe ejecutivo) debe ser el defensor principal de la importancia de la diversidad dentro de la organizacin y establecer esta actitud como una norma para la gente en todos los niveles de la organizacin. Los datos demogrficos individuales de la fuerza laboral se deben evaluar para determinar la urgencia de adoptar polticas y programas en la administracin de la diversidad. Las polticas de personal, beneficios y programas de relaciones entre empleados se deben evaluar para determinar cmo estos programas ayudan a los empleados a cumplir sus responsabilidades con sus familias, promueven la aceptacin de la diversidad, y destacan la productividad y lealtad de los empleados. El tema de la administracin de la diversidad se debe incorporar en la capacitacin administrativa y directiva en todos los niveles de la organizacin. La direccin debe

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responsabilizar a los supervisores del empleo, desarrollo y promocin de las minoras y mujeres y enlacen esta responsabilidad para pagar incentivos. Se debe considerar un programa de mentores, donde los empleados de mayor experiencia ayuden a los empleados de las minoras o mujeres supervisando su progreso profesional dentro de la organizacin. Las discusiones de los grupos de enfoque se deben realizar con una muestra de empleados de cada segmento del personal para precisar las diferencias existentes y medir el grado en que los empleados sienten que son parte importante de la organizacin. Las metas especficas se deben fijar para incluir empleados de las minoras y mujeres en los planes de ascenso y sucesin. Los programas formales se deben implementar teniendo en cuenta que los empleados de cada segmento de la fuerza laboral se sientan libres de expresar sus preocupaciones en un medio que no sea amenazante. La direccin debe considerar ayudar a los empleados en la organizacin de redes culturales. Esas redes y grupos pueden organizar acontecimientos multiculturales tanto dentro de la organizacin como en la comunidad.

Sumario
A fin de prosperar en un mundo de mltiples culturas, debemos aprender no slo a respetar las diferencias sino tambin a disfrutarlas, no solamente a familiarizarnos con las diferentes tradiciones culturales, sino tambin a enriquecernos con ellas. Para lograrlo, debemos reconocer nuestras propias races dentro de nuestra cultura, nuestra propia base de entendimiento, y los valores que tienden a influenciarnos. Aunque inevitablemente somos forzados a afrontar amplias generalizaciones, todava es esencial reconocer, primero, que lo que une a las personas en un lazo comn de humanidad es mucho mayor que lo que las separa en diversas culturas. En segundo lugar, dentro de cada grupo cultural grande las diferencias entre las personas pueden ser mucho mayores que la diversidad entre diferentes culturas.

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CAPTULO 2:
Herramientas para la Entrevista y la Contratacin

Propsito:
En este captulo, examinaremos los elementos estructurales bsicos que se necesitan para administrar la funcin de recursos humanos en una organizacin. La definicin de las posiciones mediante las descripciones de trabajo permite que la organizacin desarrolle prcticas eficaces de pago. El desarrollo de un programa competitivo de beneficios cubre la necesidad de seguro del empleado. La combinacin competitiva de pagos y beneficios ayuda a la organizacin a contratar a los mejores empleados.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn: Elaborar descripciones de trabajo. Desarrollar un programa eficaz de pagos y beneficios. Describir el proceso de entrevista. Emplear una estrategia eficaz de contratacin.

I. Entrevista Bsica

a entrevista de empleo es un componente vital en el proceso de contratacin. Con el fin de contratar al candidato ms cualificado, los profesionales de RH deben conocer bien cmo realizar entrevistas con eficacia y tener un dominio de toda la legislacin federal y estatal pertinente para evitar la formulacin de ciertas preguntas.

Estilos de Entrevista
Existen tres tipos principales de entrevistas de empleo. La entrevista estructurada implica la realizacin de una entrevista con una agenda ya preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntar al candidato y seguir una agenda, a veces en orden exacto. Este estilo de entrevista permite, por lo general, que el entrevistador obtenga la informacin necesaria para decidir una contratacin. Esta entrevista tambin es importante como defensa respecto a la discriminacin en la contratacin y seleccin, porque a todos los candidatos se les formulan las mismas preguntas. En una entrevista no estructurada, el entrevistador no tiene una agenda preparada y permite que el candidato establezca el ritmo de la entrevista. Este estilo no siempre ofrece al entrevistador la informacin necesaria. Adems, la falta de una estructura dificulta la comparacin y clasificacin de los candidatos porque no responden a las mismas preguntas. En una entrevista de panel, ms de una persona entrevista al candidato. Generalmente los entrevistadores hacen preguntas por turnos. La entrevista de panel puede ser estructurada o no.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA Es un tipo de entrevista en la que utiliza una agenda preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntar al candidato y se centrar en las preguntas preparadas. A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas.

Facilitar la Discusin Abierta


Las sugerencias siguientes ayudarn promover un ambiente abierto que permita que usted obtenga la mayor informacin del candidato: Trate que el candidato se sienta cmodo al principio de la entrevista. Si se siente cmodo ser ms probable que comparta ms informacin con usted. Si percibe que el candidato no sabe qu responder a una pregunta especfica, puede continuar con la siguiente pregunta. Algunos candidatos necesitan un tiempo para relajarse y sentirse cmodos en el proceso de la entrevista. Intente hacer preguntas que faciliten la discusin. Evite las preguntas que requieran un s o un no como respuesta. No haga preguntas cerradas. Mantenga las preguntas abiertas de modo que el candidato tenga la oportunidad de expresarse libremente. Asegrese de hacer solamente preguntas relacionadas con el trabajo.

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La habilidad de escuchar es esencial en una entrevista. Es importante dejar que el candidato hable sin interrupciones. Recuerde, el propsito de la entrevista es obtener toda la informacin posible. Mientras el candidato est hablando, observe sus expresiones corporales y faciales. Estas expresiones le proporcionarn detalles adicionales sobre lo que se est discutiendo en ese momento.

Restricciones Legales
La ley federal determina el tipo de preguntas que se puedan hacer durante una entrevista. Por ejemplo, el Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohbe la discriminacin basada en la raza, el sexo, el color, el origen nacional o la religin. La Ley de Discriminacin por Edad en el Empleo prohbe preguntas sobre la edad de la persona. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990, entre otras cosas, protege a personas cualificadas con discapacidades de la discriminacin en el empleo. Se deben evitar las preguntas relacionadas directa o indirectamente con la edad, el sexo, la raza, el color, el origen nacional, la religin o discapacidades. Si la informacin que usted necesita sobre un candidato tiene el potencial de infringir cualquiera de las categoras mencionadas, asegrese de que la pregunta se relacione con una calificacin ocupacional de buena fe o que sea requerida por ley. Los empleadores deben estar enterados de algunas de las prohibiciones especficas incluidas en la Ley de Estadounidenses con Discapacidades. Por ejemplo, durante la etapa previa a la oferta de empleo, los empleadores deberan no preguntar al candidato sobre su historial de compensacin al trabajador. Asimismo, los empleadores deberan evitar preguntas sobre la discapacidad del candidato. Pueden preguntar si algo le imposibilita realizar las funciones esenciales para la posicin que solicita. El entrevistador debe repasar con el candidato las funciones esenciales de la posicin con el fin de proporcionar la informacin necesaria para que el aspirante tome una determinacin.

Ejemplo de Preguntas
Es muy importante la manera en que se formulan las preguntas. Los siguientes son ejemplos de preguntas aceptables e inaceptables en una entrevista. Inaceptable Es ciudadano de EE.UU.? Aceptable Puede trabajar legalmente en Estados Unidos porque es ciudadano o porque tiene autorizacin del Servicio de Inmigracin y del Departamento de Trabajo?

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Qu edad tiene?

Es mayor de 18 aos?

Tiene nios? Cmo ha organizado el cuidado de sus nios?

Las preguntas sobre la situacin familiar no estn relacionadas con el trabajo y no se deben formular. Qu grupos profesionales o comerciales a los que pertenece considera relevantes en su capacidad para desarrollar este trabajo? Usted debera evitar sta y otras preguntas relacionadas durante la etapa previa a la oferta de empleo. Puede realizar las funciones esenciales del trabajo que solicita? (Asegrese de informar al solicitante cules son las funciones esenciales). A qu escuelas ha asistido?

A que clubes u organizaciones pertenece?

Ha presentado alguna vez una reclamacin de compensacin al trabajador? Tiene alguna discapacidad?

Cundo se gradu de la escuela secundaria? Cul es su apellido de soltera?

Se le conoce a usted por otro apellido? (Solamente formule esta pregunta si necesita contactar a un ex-empleador, porque puede existir una implicacin legal si la solicitante alega que usted trataba de determinar su origen tnico y en consecuencia no lo contrat por esa razn). Nuestra poltica sobre fumar es: _________. La puede cumplir? (Conozca las leyes estatales sobre el tabaco. Algunos estados prohben al empleador excluir al solicitante por fumar fuera del trabajo). Pese a la misin de su organizacin, no hay una manera aceptable de preguntar sobre sa o cualquier otra condicin mdica.

Fuma?

Tiene SIDA o es VIH positivo?

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PAGO VARIABLE La distincin clave de este programa de compensacin en efectivo de una cantidad fija, sin una base establecida, es que intenta gratificar o compensar los logros valorados del ao actual por encima y ms all de lo esperado para personas o equipos en el mismo nivel de trabajo actual y salario base, sin necesidad de incrementar el salario base.

II. Tendencias Actuales de Compensacin


Cambios Fundamentales en la Poltica de Pagos
Como resultado de los cambios en el anlisis organizativo y las presiones sociales, la poltica de compensacin bsica ha cambiado en la mayora de organizaciones de la siguiente manera: Los presupuestos de pagos han disminuido en respuesta a los reducidos recursos financieros y a la inflacin del mercado laboral. El mtodo de pago en todos los niveles ha cambiado hacia una compensacin variable relacionada con el rendimiento de la organizacin. La distincin clave de este programa de compensacin en efectivo de una cantidad fija, sin base establecida, es que intenta gratificar o compensar los logros valorados del ao actual por encima y ms all de lo esperado para individuos o equipos en el mismo nivel de trabajo y base salarial. En el pasado, el aumento basado en el mrito se concedi y aplic al salario base y el aumento general (en toda la empresa) tambin se aplic al salario base del empleado. Las evaluaciones se centran ahora en el rendimiento individual y grupal, mientras que en el pasado se puso un mayor nfasis en el rendimiento individual. Las oportunidades de ascenso y aumentos relacionados estn diminuyendo mientras las organizaciones se centran en las reducciones. Los salarios estn aumentando ms rpidamente que los beneficios, mientras adems aumentan los costos de los beneficios. Los presupuestos de aumentos en base al mrito han cado de ndices de doble dgito en los aos 80 a menos del 5% en 2002. (El aumento promedio era de 3,9% en 2002, segn Hewitt y Asociados, una firma de consultora en Atlanta, Georgia). Las diferencias entre los aumentos de pagos en base al mrito para los ejecutivos y el personal con pagos ms bajos se han reducido de entre 3% y 5% a menos del 1%. Muchas organizaciones han instituido temporalmente pagos de cantidad fija en base al mrito (en lugar de aumentos salariales generales o parciales) que se deben volver a ganar en aos subsiguientes, para reducir el impacto a largo plazo del aumento salarial y financiar nuevos planes de incentivos. Las organizaciones han instituido planes de pagos como incentivos para una amplia variedad de grupos nuevos de empleados, incluyendo la produccin y las operaciones, los servicios, los cobros, el diseo, la administracin y los sistemas, en un esfuerzo para equilibrar los costos de compensacin con los resultados administrativos, y usar el pago para centrar las energas en los resultados deseados. Algunas organizaciones enlazan el pago variable con la mejora de la calidad. Por ejemplo, unen las mejoras en cuanto a la satisfaccin del cliente con el pago al empleado.

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Ciertas organizaciones han introducido esquemas salariales ms amplios, que abarcan un nmero mayor de trabajos con niveles ms variados de pago (banda ancha) para alentar las transferencias laterales y permitir que las personas amplen su experiencia sin necesidad de ascenso. Algunas organizaciones han comenzado programas para pagar a las personas solamente en base a la mejora de sus destrezas, para apoyar activamente y animar a los empleados a desarrollar su capacidad sin la expectativa poco realista de un (ahora escaso) ascenso.

Gratificaciones Grupales Frente a Individuales


Las organizaciones que dependen de la iniciativa individual y pueden identificar con seguridad a los contribuidores claves, han elogiado el rendimiento individual como el ms crucial para su xito y confan en que es una base slida para los planes de pago variable. Las organizaciones que dependen de los resultados grupales y de trabajo en equipo para las mejoras financieras, ven los incentivos grupales como la base ms apropiada para las gratificaciones. Las organizaciones que atraviesan un cambio significativo tienden a utilizar ambos sistemas de gratificacin. Utilizan incentivos individuales para contribuidores claves cuyo trabajo es ejemplar o que necesitan cambiar su funcionamiento para alcanzar las nuevas metas de la organizacin. Al mismo tiempo, estas organizaciones tambin dependen de los incentivos grupales para un nmero mayor de personal que ser el ms impactado por el cambio o que estar al frente de la implementacin de los nuevos procesos.

III. Descripciones del Trabajo


Muchos empleadores documentan formalmente el contenido del trabajo en su organizacin. Entre sus ventajas, las descripciones formales de trabajo pueden ayudar a los encargados a: Delegar y documentar las asignaciones del trabajo. Aclarar la misin. Establecer requerimientos de rendimiento. Asignar cdigos ocupacionales, ttulos y/o niveles de pago para los trabajos. Contratar para llenar las vacantes. Explorar soluciones razonables a problemas mencionados por los empleados. Asesorar sobre oportunidades profesionales e intereses vocacionales.

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Capacitar a los empleados. Revisar el cumplimiento con las estipulaciones legales y regulatorias que requieren igualdad de oportunidades, igualdad en el pago, elegibilidad de sobretiempo, etc. Tomar decisiones sobre la reestructuracin del trabajo. Sugerir maneras de enriquecer la experiencia laboral.

En un lenguaje simple y claro, las descripciones de trabajo deben documentar la esencia de una posicin, las tareas especficas, las responsabilidades y funciones, el conocimiento, las destrezas y habilidades requeridas y las condiciones laborales. Pueden ser especficas y detalladas o genricas y amplias. De acuerdo con los propsitos del empleador, las descripciones de trabajo pueden indicar: Quin (usualmente el responsable o supervisor) Qu trabajo realiza (incluyendo la revisin del trabajo de otros) Dnde Cundo (o con qu frecuencia) El porqu (el propsito o impacto del trabajo) Cmo (su cumplimiento)

Las descripciones del trabajo deben ser sumarios breves, claros, con suficiente informacin especfica para asistir, en lugar de desinformar, a los directores, empleados y/o solicitantes para que entiendan las tareas y las responsabilidades de una posicin en particular.

Las Descripciones de Trabajo y la Ley


Generalmente, las regulaciones federales y las guas que aplican a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (Americans with Disabilities Act, ADA), no requieren que los empleadores tengan descripciones de trabajo pero s necesita que esas descripciones de trabajo cubran todas las funciones esenciales, y distingan estas funciones de las que no son esenciales. Para diferenciar las funciones esenciales de una manera que se cumpla con ADA, los empleadores pueden: Indicar el tiempo que se dedica a cada funcin. La mayora de las funciones, pero no todas, que slo explican una pequea parte del trabajo no son esenciales. Colocar asteriscos en las funciones no esenciales. Enumerar al final las funciones no esenciales bajo un ttulo separado u otros medios de demarcacin. Colocar las funciones no esenciales en una nota a pie de pgina.

Tambin es importante utilizar un vocabulario que establezca efectivamente la naturaleza y la importancia de las funciones esenciales de un trabajo sin discriminar a personas con discapacidades. La ADA requiere que las descripciones de trabajo se centren en las funciones esenciales en trminos de lo que en realidad requieren, y no simplemente en la manera en que actualmente se realizan o que tradicionalmente se han hecho. Aunque se necesita cuidado para emplear un lenguaje descriptivo pero sin prejuicios, el vocabulario no necesita ser complicado. Una pauta simple que se puede seguir es:

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D una cierta nocin de la frecuencia, intensidad y/o duracin (para ayudar a establecer el nivel de demanda del trabajo). Describa la manera actual o acostumbrada de funcionamiento, despus agregue las palabras o de otra manera (haga algo) o utilice la palabra tpicamente (para reconocer la posibilidad de que pueden ser razonables maneras alternativas de desempeo, segn se determine en cada caso). Proporcione el nexo operacional al trabajo para establecer su importancia.

Actualizacin de las Descripciones de Trabajo


Las descripciones de trabajo (y otras formas de documentacin del trabajo) tienen el potencial de convertirse en tema de quejas o litigios. Por consiguiente, es crucial que se mantenga la precisin. Para asegurarse, el empleador debe designar a alguien (por ejemplo, al supervisor o al departamento de RH) como responsable principal de revisar regularmente las descripciones de trabajo. Un plan de este tipo debe reflejar los recursos disponibles de personal para hacer la revisin y el carcter del contenido del trabajo. Algunos trabajos que son dinmicos, cambian rpida y extensivamente (debido a consideraciones tecnolgicas u organizativas), necesitan ser revisados con frecuencia, mientras que los trabajos que se mantienen constantes no tienen que revisarse tan a menudo.

Uso de Exoneraciones
Algunos empleadores utilizan una o ms exoneraciones para recordar a los lectores que la descripcin de trabajo no intenta incluir todo y/o que el trabajo mismo est sujeto a cambios. Algunos ejemplos son: Nada en esta descripcin de trabajo restringe el derecho de la direccin a asignar o reasignar tareas y responsabilidades a este puesto en cualquier momento. Esta descripcin de trabajo refleja la asignacin de funciones esenciales por parte de la direccin. No establece ni restringe las tareas que se pueden asignar. Las caractersticas cruciales de este trabajo se describen bajo los ttulos mostrados a continuacin. Pueden estar sujetas a cambios en cualquier momento debido a un reajuste razonable o a otras razones.

Descripcin de Tareas Concretas Frente a Funciones Amplias en el Trabajo


Tradicionalmente, los trabajos han tenido funciones claramente identificables as como tipos y niveles obligatorios de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones laborales. Es relativamente fcil describir exactamente esos trabajos por escrito. Recientemente, sin embargo, algunos empleadores han decidido ampliar sus niveles de pago. En algunos casos, esta amplitud de pagos refleja funciones laborales muy amplias, no tradicionales, donde los tipos y niveles de habilidad, esfuerzo, responsabilidad e incluso condiciones

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laborales (como las presiones inherentes en el trabajo) son muy amplios. Las descripciones de estas funciones laborales deben, por necesidad, ser ms bien generales. Se debe poner cuidado en asegurar que estas descripciones no sean tan generales que lleguen a ser confusas ni estn abiertas a interpretaciones contradictorias por los empleados y/o la direccin, lo que al final puede terminar en quejas por parte del empleado o litigios.

Sumario
Las descripciones de trabajo pueden ser muy tiles a los empleadores, empleados y solicitantes de trabajo. Sin embargo, hay peligros. Para evitarlos, el empleador debe: Considerar cuidadosamente el formato y el grado de detalle que se utilizar (genrico/amplio frente a especfico/detallado, si se utilizarn exoneraciones, etc.) Asegrese de que las descripciones se han preparado con cuidado (claras, exactas y suficientes para el propsito o propsitos previstos, usando un lenguaje sin prejuicios). Mantenga al corriente todas las descripciones de trabajo, actualcelas si es necesario.

IV. Diseo de Beneficios


La legislacin del gobierno, la inflacin y los costos de la atencin mdica han hecho de la administracin de beneficios un asunto an ms crtico para los empleadores.

Qu es un Beneficio?
Un beneficio es una forma de compensacin indirecta orientada a proporcionar a los empleados una proteccin aadida y promover el empleo recompensado y de buena voluntad. Por lo general, el beneficio asume una forma diferente a la del dinero. Los beneficios se extienden tpicamente a los empleados as como a sus familiares ms cercanos; a quin cubre, qu tipo de beneficios ofrece, cmo se calculan y distribuyen los costos, y cmo se obtiene y comunica el valor, son todas preguntas importantes que el empleador debe responder. El profesional de RH puede y debe tomar el liderazgo en la integracin de las estrategias de la organizacin con un presupuesto razonable y las necesidades de los empleados. En el examen anual realizado por la Cmara de Comercio de Estados Unidos, los beneficios representaron hasta el 28% de los costos totales de la nmina de pagos de la mayora de las organizaciones. El costo de los beneficios ha aumentado exponencialmente. El manejo y el control eficaz de estos costos son prioridades principales para los recursos humanos.

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Recursos Humanos A. Beneficios Obligatorios Segn la Ley


La ley requiere que el empleador ofrezca a sus empleados una serie de beneficios. Actualmente, hay siete categoras principales de beneficios requeridos por la legislacin federal o estatal: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Seguro Social Medicare Seguro de desempleo Compensacin del trabajador (solo obligatorio en algunos estados) Permiso familiar y mdico (algunos estados tienen leyes para permisos adicionales) Discapacidad a corto plazo (slo ordenado por algunos estados) Ley de Transferencia y Responsabilidad de Seguro Mdico

Es importante que consulte con su regulador estatal y su abogado para asegurarse de que su organizacin est cumpliendo con todas las leyes relevantes.

1. Seguro Social
El Seguro Social proporciona beneficios de retiro, discapacidad y sobrevivencia a los trabajadores que cubre. Los empleadores y los empleados comparten el costo de proporcionar estos beneficios a los trabajadores elegibles por medio de impuestos o salarios ganados. A lo largo del tiempo, se han incrementado los niveles de ganancias y el porcentaje de impuestos sobre los salarios cubiertos. Adems, el gobierno ha modificado los requisitos de elegibilidad para recibir el retiro del Seguro Social; ahora est relacionado con el ao de nacimiento. Es importante asegurarse de que el nombre de cada empleado y su nmero de Seguro Social estn correctamente registrados para propsitos de la nmina de pago y del impuesto del Seguro Social. Caractersticas importantes: La cantidad del beneficio depende de las ganancias individuales promedio en trabajos y las ganancias cubiertas por el Seguro Social . El beneficio mensual es pagadero antes de la edad de 65 aos en una cantidad reducida. Los beneficios por discapacidad pueden ser pagaderos sin la reduccin relativa a la edad para solicitudes aprobadas despus de un perodo de espera de cinco meses. Los beneficios de sobrevivientes pueden ser pagaderos a los dependientes elegibles. Un beneficio de un pago global por muerte lo paga el Seguro Social.

2. Medicare
Generalmente, la parte A del Medicare cubre el costo asociado a hospitales, otras instalaciones de cuidado intensivo y centros de tratamiento/diagnstico, mientras que la parte B cubre los costos mdicos relacionados. La cobertura comienza generalmente a la edad de 65 aos, a veces antes en caso de discapacidad. Los empleadores y los empleados

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contribuyen con un porcentaje de los salarios cubiertos para cumplir con este beneficio exigido por ley, sin un mximo. Si un empleador ofrece seguro mdico ms all de la edad de 65 aos, el plan del empleador es sobre todo para beneficios cubiertos, y Medicare proporciona cobertura suplementaria al empleado.

3. Seguro por Desempleo


Los empleadores estn obligados a pagar impuestos federales y estatales por desempleo en nombre de sus trabajadores cubiertos. La tasa de impuesto federal es fija; las tasas estatales se clasifican normalmente segn la experiencia del empleador, reflejando el nmero y monto de reclamos presentados por los trabajadores que dejan la organizacin. Cada estado controla su propio sistema de compensacin por desempleo, y las estipulaciones de elegibilidad y beneficios varan. Caractersticas importantes: La respuesta rpida y exacta a los reclamos presentados puede reducir las tasas de pago del empleador. El pago por despido y vacaciones se debe registrar en la informacin salarial. A fin de evitar cargos de beneficios a su cuenta, usted necesitara proveer a la oficina del desempleo las copias de acciones disciplinarias, manuales de polticas, guas para los empleados, etc. Las oficinas locales de desempleo pueden proporcionar servicios con tarifas reducidas o gratuitamente si el empleador afronta un despido.

4. Compensacin de los Trabajadores


Los beneficios de compensacin de los trabajadores estn orientados a proporcionar proteccin a los trabajadores en caso de lesin relacionada con el trabajo o de enfermedad. Para financiar estos beneficios, que son responsabilidad del empleador, los empleadores se pueden auto-asegurar o pagar primas ya sea a un fondo estatal o a un seguro privado. As como en el seguro de desempleo, la constante supervisin de reclamos de compensacin de los trabajadores puede beneficiar al empleador, pues la mayora de los planes se evalan en base a la experiencia. Caractersticas importantes: Los beneficios pueden incluir beneficios mdicos, por discapacidad, rehabilitacin o muerte. El monto de los beneficios est generalmente relacionado a programas fijos de pagos mnimos y mximos. Los estados regulan la cobertura, elegibilidad, tipos de beneficios y opciones de financiamiento. Los empleadores pueden reducir los costos al implementar medidas preventivas y relacionadas con la seguridad.

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5. Ley de Permiso Familiar y Mdico (Family and Medical Leave Act, FMLA)
La FMLA permite que los empleados elegibles tomen hasta 12 semanas de permiso sin pago durante cualquier perodo de 12 meses (el empleador designa qu perodo fijo o acumulativo de 12 meses utilizar) por razones calificativas. Un empleador cubierto es uno con 50 o ms empleados (a tiempo parcial o completo) dentro de un radio de 75 millas en Estados Unidos. Se aplica a empleadores privados, organizaciones no lucrativas y entidades del gobierno, incluyendo al Congreso. Un empleado elegible es el que ha trabajado por lo menos 12 meses para el empleador y 1.250 horas en los 12 meses previos al inicio del permiso. Las razones calificativas incluyen: 1) nacimiento, adopcin o cuidado temporal de un nio en el hogar del empleado; 2) enfermedad grave de un cnyuge, nio o padres; o 3) enfermedad grave del empleado. Las caractersticas importantes incluyen: Los empleados que vuelven al trabajo antes de que expire la elegibilidad de la FMLA deben tener las mismas responsabilidades o una posicin y pagos equivalentes. Los empleadores deben mantener los beneficios de los empleados en base a las mismas condiciones como si estuvieran trabajando. Pero si el empleado no puede continuar pagando las primas de empleado durante el permiso, puede darse un lapso en la cobertura, pero al empleador se le puede requerir la reinstalacin de beneficios al regreso del empleado. Los empleadores necesitan mantener los expedientes exactos de las horas trabajadas y los permisos disfrutados.

6. Discapacidad a Corto Plazo (Short Term Disability, STD)


El STD proporciona la reposicin del ingreso al pagar un porcentaje del sueldo de un empleado en caso de que est temporalmente discapacitado. Tpicamente, esto pasa cuando el empleado no puede trabajar por un corto perodo de tiempo debido a una enfermedad o lesin (excepto lesiones en el trabajo, que son cubiertas por el seguro de compensacin del trabajador). Una poltica tpica de STD proporciona una porcin semanal del salario, que es usualmente 50, 60 66 2/3 por ciento, por un perodo de 13 a 26 semanas. La mayora de las polticas de SDT tienen un lmite para el monto de un beneficio mximo por mes. Un empleado generalmente empieza a recibir beneficios de una poltica de STD dentro de uno a 14 das despus de la enfermedad o discapacidad.

7. Ley de Transferencia y Responsabilidad de Seguro Mdico (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPAA)
Otra parte importante de la legislacin que influye en los beneficios es la HIPAA. Esta ley proporciona un mejor acceso a la cobertura del seguro mdico para los trabajadores que cambian o pierden su empleo. Se aplica a los planes de salud grupales sostenidos por empleadores con dos o ms empleados, incluyendo planes de la iglesia que deciden ser

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cubiertos por la Ley de Seguridad de Ingresos de Jubilacin del Empleado (Employee Retirement Income Security Act, ERISA), promulgada en 1974, y planes individuales de seguro propio. Se exceptan los planes mantenidos por el gobierno federal. Hay excepciones para ciertos tipos de beneficios en la cobertura. Los empleadores que no estn seguros de su situacin o requisitos frente a la HIPAA, deben consultar con un abogado laboral. Caractersticas importantes de la Ley HIPAA: Excluye a empleados que tuvieran una condicin mdica hasta 12 meses antes del empleo (18 meses para los ltimos inscritos). Este perodo de doce meses se puede reducir si el empleado proporciona la certificacin escrita que demuestra cobertura anterior. Prohbe discriminar a empleados y dependientes en base a su situacin de salud. Garantiza la capacidad de renovar la cobertura mdica para ciertos empleados y personas. Requiere que los empleadores y los planes de salud de grupo proporcionen certificacin escrita de la cobertura mdica a cualquier persona que pierda la cobertura por cualquier razn. Proporciona las cuentas de ahorro mdico para empleadores pequeos. Permite perodos especiales de inscripcin cuando un participante en un plan de salud tiene un nuevo dependiente y/o se casa. A partir de abril de 2003, se requiere que los planes de salud protejan la informacin mdica privada e incluyan la distribucin de una declaracin de privacidad mdica.

B. Beneficios de Grupos de Salud/Mdicos


La mayora de empleadores ofrece una variedad de beneficios mdicos. Los planes de beneficios ms comunes incluyen cobertura mdica, dental, de la visin y de prescripcin de medicamentos. Debido a los crecientes costos de estos beneficios, los empleadores deben prestar mucha atencin a los requisitos de elegibilidad, propsito del plan y servicios cubiertos, as como opciones de financiamiento y cmo compartir costos.

Elegibilidad
Es costumbre que los empleadores proporcionen cobertura a los empleados, y es comn tambin ofrecer elegibilidad para los cnyuges y dependientes cubiertos. Los estilos de vida han cambiado y as tambin las estructuras familiares, as que muchas organizaciones han comenzado a proporcionar beneficios a parejas no tradicionales. Debido a que mucha gente tiene estilos alternativos de vida, tales como vivir en pareja sin estar casado, o parejas del mismo sexo, muchos empleadores ofrecen ahora elegibilidad para los compaeros domsticos y parejas no casadas (equivalentes al cnyuge). Observe por favor que la cobertura equivalente al cnyuge es obligatoria por ley en algunas jurisdicciones. Los recursos humanos deben determinar el impacto de costos-beneficios al ofrecer ampliacin de la elegibilidad si considera aspectos como necesidades de contratacin/conservacin frente a cualquier costo potencial adicional.

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Adems de determinar quin ser elegible para participar en sus planes de beneficios, usted tambin debe determinar el perodo de espera (si existe) para la inscripcin y cobertura de los beneficios. Incluso con los crecientes costos, muchos empleadores han disminuido el perodo de espera para nuevos empleados, ofreciendo la cobertura como un beneficio en la contratacin. Un perodo tpico de espera puede ser de entre 30 y 90 das basados en la filosofa de su organizacin sobre cobertura de beneficios y la prctica de la industria.

Diseo y Caractersticas del Plan


Hay varios planes de beneficios mdicos disponibles para los empleadores. Una informacin til para tomar decisiones se puede obtener con la revisin de los sondeos sobre beneficios de la industria y/o rea geogrfica, adems de la informacin obtenida de planes actuales de beneficios, presupuesto actual, necesidades especficas expresadas por el equipo administrativo, consejo del agente/consultor, y las caractersticas y limitaciones del proveedor del plan.

Tipos de Planes:
Tradicional: Este tipo de plan ofrece normalmente beneficios sobre una base de tarifas por servicios. Incluye generalmente tres categoras de cobertura: atencin bsica (hospitalizacin), mdico/quirrgico y cobertura mdica mayor. (Vase la siguiente tabla). Los costos a pagar por el paciente incluyen deducibles y co-seguro una vez que se hayan gastado los deducibles anuales individuales o familiares. Generalmente, hay lmites en los costos mximos a pagar por el paciente para una cobertura individual y familiar por ao calendario/plan.

Tipos de Beneficios Mdicos Tradicionales


Hospitalizacin: Cubre una estancia limitada (por ejemplo, 120 das por ao del plan) y costos diarios limitados. Cubre servicios de doctores y procedimientos implicados, medicamentos, atencin rutinaria de enfermera, uso del quirfano, sala de recuperacin, etc. Cubre enfermedades o accidentes de mayor magnitud que requieren una estancia en el hospital de ms de 120 das, enfermeros/as privados/as, servicios de oxgeno y sangre, cuidado en el hogar, aparatos o dispositivos para la asistencia mdica.

Mdico/quirrgico:

Cobertura mdica mayor:

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Organizaciones de mantenimiento de la salud (Health Maintenance Organization, HMO): Este tipo de planes proporciona un sistema completo de servicios, y requieren comnmente tratamiento en una instalacin del HMO y/o mdicos de la red participante. Un mdico de cuidado primario (PCP) dirige los servicios, y se pone un gran nfasis en una vida saludable y cuidado preventivo. Cualquier cuidado especial requiere una referencia del PCP. Los costos a pagar por el paciente incluyen co-pago y deducibles, que pueden variar segn el plan. Puede haber una cobertura limitada o ninguna cobertura por los servicios proporcionados fuera de la red de proveedores o por los servicios ofrecidos sin referencia de un PCP. En un esfuerzo para hacer el HMO ms atractivo, muchos planes ofrecen un HMO de acceso abierto que permite al participante una mayor opcin de proveedores. En un HMO de acceso abierto, no se necesita un PCP y el participante puede seleccionar los servicios de cualquiera de los proveedores del HMO sin necesidad de que su cuidado lo dirija un PCP.

Hay dos tipos de HMO: Panel cerrado. El proveedor de seguro mdico emplea a mdicos a tiempo completo. El proveedor de seguro mdico contrata los servicios de instalaciones de atencin mdica para ofrecer servicios a sus miembros. Panel abierto. Los mdicos estn afiliados al HMO, pero no son exclusivos de la firma aseguradora. El panel de mdicos participantes acepta los trminos del HMO en el suministro de servicios de atencin mdica a sus miembros cubiertos.

Organizaciones de proveedores preferidos (Preferred Provider Organizations, PPO): En un plan de PPO, los miembros participantes escogen a un mdico de un directorio de proveedores preferidos contratados por la firma aseguradora o el administrador intermediario. Este panel de mdicos es tpicamente ms amplio que el de un plan de HMO. Algunos planes de PPO requieren la seleccin de un PCP, otros planes no lo requieren. Los costos que debe pagar la persona asegurada incluyen co-pago, los deducibles y co-seguro.

SEGURO LIMITADOR DE PRDIDAS Es un tipo de seguro adquirido a travs de un intermediario para cubrir deudas sobre los lmites especficos ya sea por reclamo especfico o por todos los reclamos, agregado al perodo de la pliza.

Financiamiento
Los profesionales de RH deben buscar intensivamente maneras de controlar los crecientes costos de proporcionar beneficios. La evaluacin de las opciones de financiamiento y el diseo del plan son muy importantes. Hay tres mtodos bsicos para financiar su plan de beneficios mdicos/dentales (aunque existen otros tipos hbridos de financiamiento). Cobertura total: En esta opcin, la firma aseguradora proporciona un plan de cobertura completa al empleador por un monto de prima fija mensual por participante. Esta prima se paga a la firma aseguradora cada mes por participante incluido en el plan. La firma aseguradora determina de manera actuarial el total de reclamos previstos en base a datos demogrficos de la fuerza laboral cubierta, y puede

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asignar el dinero segn la estructura deseada. Bajo este mtodo, la firma aseguradora acepta el riesgo de los altos costos del cuidado mdico. Es comn que organizaciones con menos de 200 empleados utilicen un plan de cobertura total. Autoseguro: Un plan de autoseguro se establece cuando el empleador contrata a varios proveedores (un administrador intermediario o una firma aseguradora que ofrece planes de autoseguro, seguro limitador de prdidas/seguro adicional y una red de mdicos). El empleador despus paga mensualmente una cantidad fija ms baja por tarifas administrativas a la firma aseguradora o al intermediario en base a la cobertura y paga los reclamos por s mismo hasta una cantidad preestablecida. Los planes autofinanciados tienen el potencial de proveer a un empleador ms grande los ahorros en costos de beneficios sobre un plan de cobertura total cuando estn diseados apropiadamente porque el riesgo combinado de reclamos sobre muchas vidas es generalmente menor que el pago de primas de cobertura total. Sin embargo, al disear un plan de autoseguro, los niveles de la cobertura limitadora de prdidas (tambin llamada reaseguro) deben fijarse cuidadosamente para reducir al mnimo la exposicin a riesgos. Los costos se pueden sumar para elevados reclamos individuales que no llegan al nivel anual de limitador de prdidas que protege al empleador de costos astronmicos. Financiamiento de primas mnimas: Este tipo de financiamiento permite al empleador una menor exposicin que el plan de autoseguro, pero no requiere tanto gasto como la prima mensual requerida por el plan de cobertura total. Con este tipo de financiamiento, el empleador paga una tarifa administrativa ms alta cada mes que en el plan de autoseguro, cubre los reclamos hasta un monto predeterminado, pero se le proporciona ms seguro para reclamos grandes y meses de numerosos reclamos. Usando este mtodo, el empleador y la firma aseguradora comparten el riesgo de los altos costos del cuidado mdico.

Alternativas de Estructuras de Primas


Las deducciones de la nmina de pago se pueden fijar de varias maneras. Puede ser una tarifa combinada, que se basa en una composicin de datos demogrficos de la fuerza laboral. Alternativamente, la prima se puede establecer con un individuo, empleado y cnyuge, empleado y nio, empleado y dos dependientes, y/o tarifa familiar. Hay varias maneras de determinar la estructura de la prima. La administracin, con la direccin del profesional de RH y beneficios, necesita determinar la estructura de la prima ms adecuada a la filosofa de beneficios del empleador.

Beneficios Adicionales Tradicionales y No Tradicionales


Muchos empleadores ofrecen seguro de vida, muerte por accidente y de prdida de miembros (accidental death and dismemberment, AD&D), cuentas flexibles de gastos, discapacidad corta (short-term disability, STD), discapacidad prolongada (long-term disability, LTD), y plan 401(k). Dependiendo de qu tipo de cobertura usted ofrece, ya sea cobertura 47

pagada por el empleador o el empleado, sta es una decisin del empleador basada en lo que quiere proporcionar la organizacin al empleado frente a lo que la organizacin puede costear al empleado. Otros beneficios tradicionales incluyen tiempo libre remunerado (vacaciones, enfermedad/asuntos personales, feriados, etc.). Algunas cosas importantes para recordar: Las organizaciones que proporcionan seguro de vida y AD&D con un valor por encima de los 50,000 dlares requieren que el empleado pague impuestos por cantidades superiores a los 50,000 dlares. sa es una razn por la cual muchos empleadores ofrecen una o dos veces el salario hasta un mximo de 50,000 dlares. Los empleadores que proporcionan STD y el LTD requieren que los beneficios pagados a los empleados mediante estos planes estn sujetos a impuestos a menos que el empleado pague las primas como una deduccin posterior de la nmina de pago. Cuando el empleador paga una porcin de la prima y el empleado paga otra porcin, el empleado paga impuestos sobre los beneficios recibidos.

Tambin hay beneficios disponibles hoy denominados no tradicionales. Las necesidades de sus empleados, la capacidad de administrar los beneficios y la cultura de su organizacin determinarn si se consideran estas ventajas. Esos beneficios pueden incluir: seguro de cuidado en un centro de cuidados paliativos o enfermos terminales, plan de ahorro para la universidad, plan diferido de compensacin, plan de ahorro de das feriados y/o contribuciones a organizaciones caritativas (ya sea la opcin del empleado o a la institucin caritativa elegida por el empleador). Las ventajas pueden a veces pagarse a travs de fondos de la Seccin 125. La Seccin 125 del Cdigo de Rentas Pblicas permite que las organizaciones deduzcan ciertos beneficios pagados por el empleado a travs de deducciones de la nmina de pago antes de los impuestos. Una organizacin puede ampliar su cobertura bajo la Seccin 125 de apenas las deducciones de nmina de pago antes de los impuestos a los planes flexibles de gasto (reembolso mdico y reembolso por cuidado del dependiente, que se cubren bajo la Seccin 129) hacia un plan de cafetera completo.

E. Determinacin del Uso de un Agente/Consultor


Los agentes y los consultores de beneficios estn siempre disponibles para ayudarle a disear, implementar y actualizar sus beneficios. Considere las siguientes explicaciones de sus servicios al decidir si contratar a un agente/consultor. Los servicios de un agente se incluyen tradicionalmente en las tarifas que usted paga a una firma aseguradora o a un administrador intermediario que usted utiliza. l o ella pueden actuar como intermediario entre la organizacin y la firma aseguradora, lo cual crea una parte neutral y es beneficioso. El honorario del agente se incluye en las tarifas pagadas a la firma aseguradora/intermediario. Esta manera es transparente y hay menos cheques extendidos cada mes por la organizacin. Un agente debe trabajar con usted durante el

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ao completo del plan y proporcionar reportes y actualizaciones mensuales. A un consultor se le paga por el servicio prestado. Un consultor puede manejar solamente el proceso de licitacin, hacer una propuesta de diseo del plan o cumplir con las mismas responsabilidades de un agente. Es importante determinar primero lo que desea, necesita y espera la organizacin del agente o del consultor, y despus comenzar el proceso de seleccin. La seleccin de un agente o consultor debe ser igual a la forma de seleccin de un candidato para un empleo. Entrevstelo, verifique las referencias (tanto de clientes actuales como anteriores) y examine con detalle la experiencia y habilidades relevantes.

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CAPTULO 3:
Estructura Administrativa de Recursos Humanos

Propsito:
En este captulo, examinaremos el desarrollo de polticas y de procedimientos para dirigir la administracin del personal de RH. Tambin exploraremos la compleja arena de las relaciones entre los empleados y cmo proporcionar un equilibrio entre los objetivos de la organizacin y las necesidades individuales de los empleados. Se describe la preparacin de un manual del empleado y la seleccin de un sistema de informacin de RH para fortalecer la comunicacin y el intercambio de informacin del empleado.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn: Desarrollar polticas y procedimientos de recursos humanos. Describir el proceso de valoracin. Desarrollar un manual del empleado. Desarrollar las estrategias y los mtodos apropiados para las relaciones entre los empleados y para el desarrollo profesional. Seleccionar un sistema de informacin de recursos humanos.

I. Polticas de Recursos Humanos


El Desarrollo de la Fuerza Laboral

ay una evidencia clara de que las expectativas de los trabajadores de hoy estn en desacuerdo con muchas prcticas actuales y polticas de RH. Los empleados ms jvenes (entre los 20 y comienzos de los treinto) tienen ms probabilidades que sus predecesores se consideren como individualistas, opongan a la conformidad y desafen las maneras tradicionales de administrar una organizacin.

Tienden a preferir ser juzgados por sus contribuciones ms que por sus aos de servicio. Los departamentos de RH deben acoger ms ampliamente el trato equitativo como base para la toma de decisiones. Las polticas percibidas como rgidas, arbitrarias o anticuadas son molestias significativas para las generaciones que esperamos que ocupen nuestros trabajos y dirijan nuestro futuro. Estos empleados son propensos a alejarse de las organizaciones que insisten en perpetuar los valores que no llenan sus expectativas. El centro de trabajo es muy diferente de lo que era hace una generacin. Hoy es ms comn para los empleados trabajar desde sus hogares, tener horarios flexibles de trabajo, y dedicar bastante tiempo de trabajo a comits especiales (ad hoc) o equipos de trabajo en ausencia de un supervisor. Esta notable evolucin en los empleos y trabajos representa un impulso para el cambio en programas que van ms all de la elaboracin de nuevas polticas para afrontar el trabajo a distancia (teletrabajo) y horarios flexibles. Especficamente, el centro de trabajo de hoy, comparado con el de generaciones pasadas: Es ms competitivo. Es ms propenso al cambio. Est ms centrado en la contencin de costos, mientras que de igual manera, y posiblemente ms enfocado en la mejora de la calidad. Est centrado en la satisfaccin del afiliado (cliente). Necesita tener polticas que no sean un impedimento para el cambio y el crecimiento, pero que estn en sintona con las necesidades del empleado. Debe estar ms centrado en la familia, abierto a diferentes tipos de familia y ms preocupado por la calidad de vida. Debe ofrecer ms oportunidades profesionales y educacionales para los empleados a todos los niveles.

Considere las siguientes modificaciones para las polticas existentes a la luz del cambiante mundo laboral.

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rea de la Poltica Tiempo de permisos Diseo de beneficios Compensacin directa Diseo del trabajo

Modificaciones Recomendadas Das libres remunerados (paid time off, PTO), das de permisos por asuntos personales, permisos de ausencia Opciones para preferencias del empleado, agrega beneficios muy valiosos Sistemas basados en el rendimiento, compensaciones basadas en el equipo de trabajo Descripciones amplias de empleo, orientacin de trabajo (frente a tareas), expectativas de conducta explcitas Opciones ampliadas para personal no tradicional (tiempo parcial, temporal, contrato, externo) Horas y horario de trabajo flexibles, opciones de trabajo fuera del centro laboral Incentivos de capacitacin, capacitacin tecnolgica y de equipo

Personal

Horario

Capacitacin y desarrollo

II. Relaciones con los Empleados


Qu son las Relaciones con los Empleados?
La esencia de las relaciones con los empleados es algo continuo, un proceso de establecimiento de relaciones, que requiere tiempo, talento y esfuerzo para desarrollarse. No se trata slo de iniciativas de aprecio al empleado.

La Administracin Frente a los Empleados


En muchas organizaciones los empleados no creen tener un defensor en la direccin. El pensamiento actual en la mayora de los profesionales de RH es que el departamento de recursos humanos debe ser un defensor de los empleados y un socio de la organizacin. Esto puede ser muy difcil para el profesional de RH que trabaja para ayudar a que las operaciones alcancen su meta. Qu es un legtimo defensor del empleado? Es tpicamente alguien que trabaja para:

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Tratar con justicia a los empleados. Resolver los problemas entre empleados. Mantener la moral alta. Tratar a los empleados con respeto y dignidad.

Son los Seres Humanos un Recurso Ms?


Consideramos como recursos las herramientas y los materiales con los que trabajamos. Etiquetar a una persona como recurso humano parece categorizar a la gente con otros recursos necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. Si la tendencia de la direccin es considerar a los empleados como recursos en lugar de personas o individuos, probablemente sern poco sensibles a los sentimientos del empleado, y por consiguiente, comprometern las relaciones positivas con el empleado. Preferiblemente, las relaciones con los empleados deben enfocarse en:

Comunicacin
La comunicacin continua, bidireccional, es el componente ms importante en las relaciones con los empleados. Una relacin positiva es el resultado deseado.

Confianza
El viejo dicho, No se puede confiar en los que no confan es algo que se debe tomar seriamente. Si los empleados no confan en el administrador, se comprometer el flujo de comunicacin hacia arriba. Si los directores no confan en los empleados, se ver afectado el flujo de comunicacin hacia abajo.

tica
Si los empleados no apoyan ni entienden la tica del director, indirectamente cuestionarn los motivos del director. Esto puede resultar estresante para los empleados y puede obstaculizar su rendimiento.

Justicia
La justicia significa simplemente que todos los empleados son tratados igual bajo las mismas circunstancias. No se debe demostrar ningn favoritismo. A nadie le gusta ser de segunda clase. Esto no significa que no se premie el buen desempeo. Para los empleados, la justicia significa tambin salarios y beneficios comparables (justos).

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Sentimientos
Los directores necesitan ser sensibles a los sentimientos del empleado. El reconocimiento y la preocupacin por los sentimientos del empleado sobre asuntos de trabajo son una parte importante para establecer una relacin.

Percepciones/Creencias
En las relaciones con los empleados, las percepciones son a menudo ms importantes que la realidad. Los empleados actuarn en base a lo que perciben o creen. Es importante que los empleados estn bien informados y digan la verdad, incluso cuando pueda resultar incmodo para la direccin u otros empleados. Las percepciones del empleado, ciertas o no, y sus incertidumbres afectarn a su rendimiento. La buena comunicacin asegurar que las percepciones del empleado estn relacionadas con la realidad de la organizacin.

Expectativas
Los empleados necesitan saber qu esperar de los directores. A nadie le gustan las sorpresas a menos que sean buenas. Conocer las expectativas de los directores reducir en gran medida la tensin del empleado.

Resolucin de Conflictos
Los conflictos se presentan en todas las organizaciones. Es imprescindible que los conflictos sean manejados de modo que la tensin no afecte a los empleados o a su rendimiento.

Consejera Profesional y Desarrollo


El asesoramiento profesional y el desarrollo indicarn a los empleados que la organizacin se preocupa por su carrera y futuro.

Consecuencias Potenciales de una Pobre Relacin con los Empleados


Algunas consecuencias potenciales para la direccin que ignora o maneja pobremente las relaciones con los empleados son:

Sindicalizacin
La sindicalizacin de una organizacin obstaculiza la capacidad administrativa de la gerencia y eleva los costos de hacer negocios. La sindicalizacin puede evitarse si los empleadores ejercitan una buena administracin y las buenas relaciones con los empleados.

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Recursos Humanos
Absentismo de los Empleados
El absentismo del empleado eleva el costo de hacer negocio forzando a la organizacin a cubrir los beneficios del empleado, contratar a trabajadores de reemplazo, capacitar al nuevo personal y sufrir por un bajo rendimiento.

Cambio de Empleados
El cambio de empleados eleva los costos de hacer negocio forzando a la organizacin a contratar y capacitar al nuevo personal, al tiempo que pierde la productividad de profesionales de larga permanencia en la organizacin.

Litigios
La defensa frente a las demandas por alegaciones de las acciones ilcitas de empleo eleva los costos de hacer negocio y podra resultar en penas criminales, civiles y financieras. Los administradores deben tomar esto seriamente. En muchas situaciones, los administradores individuales pueden ser responsables a nivel personal y responder en una accin criminal o civil.

Claves para un Programa de Buenas Relaciones con el Empleado


Hay varias claves para un buen programa de relaciones con el empleado. A fin de aumentar la eficacia del empleado y evitar los problemas enumerados previamente haga lo siguiente:

Establezca Reglamentos (Polticas y Procedimientos)


Todas las organizaciones necesitan reglas para que todos sepan qu esperar. Debe haber polticas escritas, comunicadas y aplicadas claramente que prohban el hostigamiento, el ambiente hostil de trabajo, el abuso, las lesiones, el dao a la propiedad y la posesin de armas en el lugar de trabajo. Las organizaciones necesitan comunicar a los empleados que estas polticas estn apoyadas completamente por la direccin y se cumplirn de forma consecuente.

Relacione la Compensacin/Premios de la Direccin con las Buenas Relaciones con los Empleados
La direccin normalmente hace un buen trabajo en mercadear la importancia de la organizacin para los empleados. Las relaciones con el empleado requieren una atencin similar. Todos saben que si la organizacin fracasa en sus metas, los empleados perdern sus trabajos. La valoracin e ingreso del director estn a menudo directamente relacionados con la produccin o el logro de la meta de servicio al afiliado. Si las relaciones con el empleado no son parte del objetivo de rendimiento de un director, probablemente no dedicar mucho tiempo o esfuerzo a tratar de mejorar en esta rea.

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Asigne el Trabajo Apropiadamente


Los empleadores y encargados deben conocer los puntos fuertes y dbiles de los empleados. Para que los empleados aumenten el valor de la organizacin, deben sentir que su trabajo es importante y deben estar bien preparados para la tarea que se les asigna. Si los empleados creen que sus contribuciones son de cierta manera nicas, especiales o creativas, probablemente las desempearn en un nivel ms alto y se convertirn en una parte importante de la organizacin.

Administre Bien el Tiempo


Una pobre administracin del tiempo puede resultar en una baja moral del empleado y en un descontento del afiliado externo.

Responda Bien a los Conflictos


Los administradores que estn demasiado ocupados para dedicar tiempo a pensar sobre la mejor manera de resolver conflictos, pueden reaccionar en lugar de responder a los problemas. Cuando esta administracin de la crisis est en efecto, es ms probable que las malas decisiones pongan en peligro la misin de la organizacin.

Evale el Buen y el Mal Rendimiento


Los empleados necesitan saber cmo estn haciendo su trabajo. Es responsabilidad de la direccin comunicar constructivamente cuando el rendimiento ha sido bueno y cuando necesita mejorar.

Piense Crticamente, Muestre una Fuerte tica


Los desacuerdos surgen a menudo de diferencias en la filosofa, valores y tica. Es importante que los directores y profesionales de RH intenten entender las creencias de los dems y reconocer que esos puntos de vista pueden mejorar la organizacin. Algunas pautas para el pensamiento tico: Considere el bienestar de todos. Piense en usted y su organizacin como parte de la sociedad. Piense de manera objetiva y considere las consecuencias. Respete las costumbres de los dems.

Control de Seguridad y Riesgo


Los empleados que tienen una lesin legtima de trabajo esperan comprensin y apoyo mientras se recuperan. Sin un estmulo positivo, el empleado lesionado puede estar menos motivado para volver al trabajo. La solucin preventiva a este problema es mantener las lneas de comunicacin abiertas.

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Realice y Apoye Entrevistas Honestas de Salida
Las entrevistas de salida son una buena manera de descubrir las preocupaciones del empleado para que se tomen las acciones disciplinarias apropiadas si es que se necesitan. Obviamente, una organizacin debe ser capaz de aceptar las crticas y no castigar al autor de la crtica. La mayora de los empleados no confa en que los directivos acepten las crticas y temen represalias incluso despus de haber salido de la organizacin. Es importante instalar un proceso que haga sentirse seguros a los empleados.

ENTREVISTA DE SALIDA Una entrevista que se realiza generalmente cuando un empleado est terminando sus relaciones laborales con una organizacin. Las preguntas estn dirigidas a las opiniones del empleado sobre la organizacin y especficamente a la razn de su partida.

Contrate a las Personas Correctas


sta es la mejor manera de evitar problemas en el camino. Las medidas preventivas incluyen buenas entrevistas, presentaciones realistas del trabajo y revisin de empleos previos. se es el momento de dar a conocer a los nuevos empleados las polticas, los procedimientos y las obligaciones legales del empleador y el empleado.

La contratacin y revisin es la primera lnea de defensa cuando se trata de conseguir las personas adecuadas para la organizacin. La determinacin sobre quin es la persona adecuada no debe limitarse a la experiencia y la educacin, sino incluir la personalidad, actitud, capacidad de comunicacin y otras caractersticas de comportamiento que satisfagan a la organizacin. En la contratacin o ascenso de supervisores, solamente deben considerarse los candidatos con buenas capacidades de comunicacin y de trato con la gente. Si los supervisores tienen malas habilidades de comunicacin, el resultado puede ser el conflicto y pobre rendimiento del empleado.

Promocin de una Comunicacin Slida


Se puede hacer con: Orientacin de nuevos empleados: Una orientacin completa para los nuevos empleados asegurar que estos experimenten menos tensin inicial, lo cual reduce la posibilidad de cambios. Reuniones: Las reuniones grupales pueden ser una buena manera de proporcionar informacin, aunque de alguna manera son menos efectivas como el estmulo de la comunicacin bidireccional. Algunos empleados no se sienten cmodos de compartir informacin en grupo, especialmente si su aporte puede ser controvertido. Boletines: Los boletines pueden ser una buena forma de comunicacin, aunque es importante resaltar que la comunicacin verbal cara a cara no se puede sustituir. Opinin del empleado: Un sondeo peridico de opinin del empleado o cualquier otro mecanismo de expresin de opiniones se puede utilizar como herramienta para predecir la insatisfaccin del empleado antes de que conduzca a problemas de rendimiento. Si se solicita la opinin del empleado, ste necesita saber cmo se utilizar. El empleado necesita entender el proceso y espera que sus puntos de vista sean tomados en cuenta por la direccin.

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Trate a los Empleados con Respeto, Dignidad y Justicia


Algunas maneras en las que puede asistir a los empleados: Programa de asistencia al empleado (Employee Assistance Program, EAP): A los empleados se les debe animar a utilizar el EAP, que ofrece consejera de salud mental, si la consideran til. Este programa se debe considerar igual que cualquier otro programa patrocinado (mdico, dental, etc.) orientado a ayudar a los empleados a resolver problemas relacionados con la salud. Es importante reconocer que, si no existe tratamiento, las enfermedades mentales o emocionales pueden llevar a serias consecuencias. Los administradores tambin deben saber que algunos asuntos de salud mental estn cubiertos bajo el ADA (Americans with Disabilities Act, Ley de Estadounidenses con Discapacidades) y se deben tratar apropiadamente. Programa de reubicacin: En caso de despido, se les debe proporcionar a los empleados los servicios de un programa de reubicacin para ayudarlos a conseguir trabajo en otro lugar. Esto puede ayudar a que los empleados estn menos enojados y menos propensos a emprender acciones legales contra la organizacin o directivos individuales. Reconocimiento a empleados: Se puede premiar a los empleados de distintas maneras. Una manera de asegurarse de que los empleados se sientan reconocidos es mediante un programa formal de reconocimiento. El reconocimiento a los empleados puede aumentar la moral si los programas se realizan apropiadamente. El programa no debe enfocarse en ciertos empleados y dejar a otros de lado. Los empleados captan rpidamente el favoritismo. Los reconocimientos deben seleccionarse con cuidado para que tengan un significado para el empleado o para la tarea completada.

Sumario
Las organizaciones necesitan reglas, comunicacin continua sobre estas reglas y su importancia, buena administracin y las personas correctas. No se deben confundir los incentivos e iniciativas a corto plazo con las recompensas a largo plazo en la creacin de buenas relaciones con los empleados. Si creemos que los recursos humanos son personas y las tratamos con dignidad, respeto y justicia, podemos despus decir que nuestros esfuerzos de relacin con los empleados estn en el camino correcto.

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III. Preparacin del Manual del Empleado


El manual del empleado debe presentar la filosofa de la organizacin, su plan estratgico, informacin para el empleado y las condiciones de trabajo. Utilice un estilo de escritura que sea positivo y que refleje el ambiente de la organizacin. Asegrese de que las declaraciones y el tono del mensaje, el uso de palabras, el tipo de polticas y los procedimientos, y las prcticas coincidan y no muestren hipocresa. Tambin tenga cuidado de que cualquier mensaje del director ejecutivo u otro dirigente no comprometa legalmente a la organizacin en las condiciones de empleo, ya que podra constituir un contrato.

Propsito del manual del empleado


El propsito del manual es comunicar claramente informacin relevante e importante para los empleados. Adems, ofrece la oportunidad de educar a los empleados sobre los productos de la organizacin, sus afiliados, su compromiso con la comunidad, la competencia, etc. La meta es establecer una imagen positiva y consistente como empleador, ciudadano responsable, abastecedor de bienes y servicios, y contribuidor de beneficios econmicos a la sociedad. Entre las reas que se pueden incluir estn: Polticas y procedimientos de empleo. Orientacin a nuevos empleados. Obligaciones legales del empleador y el empleado. Responsabilidades respectivas del empleador y el empleado.

A. Asuntos que se Deben Incluir


Declaraciones de las Polticas Principales
Algunas polticas pueden tener una importancia especial para la organizacin. Coloque estas declaraciones en una posicin visible al comienzo del manual del empleado. Algunos ejemplos de estas polticas pueden ser: Apoyamos, y cumplimos con, un ambiente libre de tabaco. Cumplimos firmemente con un ambiente libre de drogas. Ofrecemos igualdad en las oportunidades de empleo. Apoyamos y trabajamos por un ambiente de seguridad. Somos competitivos en salarios y beneficios en nuestra industria y en nuestra comunidad Nos comprometemos a dar un trato justo a nuestros valiosos empleados. Apoyamos a la comunidad y urgimos a nuestros empleados a participar en actividades comunitarias.

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Creemos en la educacin/capacitacin laboral y apoyamos financieramente a los empleados en su desarrollo profesional. Apoyamos financieramente la educacin local y ofrecemos becas universitarias. Damos ascensos cuando y donde es posible. Ofrecemos a nuestros afiliados la mejor calidad posible de productos.

Dos Exoneraciones
Cada manual debe contener las siguientes exoneraciones: Exoneracin de empleo a voluntad: Somos un empleador a voluntad y operamos bajo la nocin de que los empleados tienen el derecho a renunciar a su posicin en cualquier momento, con o sin aviso previo, y con o sin causa. Nosotros, el empleador, tenemos derechos similares para dar por terminada una relacin laboral en cualquier momento, con o sin aviso, y con o sin causa. Exoneracin general sobre el manual: El manual del empleado se ofrece como gua y no se considera un contrato. Solamente declaraciones escritas realizadas por representantes de la organizacin especificados abajo son contratos de empleo vlidos y vinculantes. Estos contratos se deben hacer por escrito. El empleador se reserva el derecho de cambiar las polticas, los procedimientos y otras declaraciones incluidas en este manual del empleado. Las condiciones de la organizacin, las leyes estatales y federales, y las necesidades administrativas estn cambiando constantemente y puede ser necesario modificar partes del manual. Esto es necesario para proporcionar con xito las relaciones apropiadas de empleo y cumplir con las metas de la organizacin.

B. Lo que no es un Manual del Empleado


Es importante que, legalmente, su manual aclare lo que es y lo que no es. Como se explica anteriormente, lo ms importante es que el manual NO es un contrato. Los manuales se deben tomar solamente como declaraciones informativas sobre polticas y procedimientos. La administracin necesita reservarse el derecho de cambiar cualquier poltica indicada en el manual en cualquier momento y por cualquier razn. Con ese fin, los empleadores deben evitar los siguientes trminos y declaraciones en el texto impreso del manual y cuando se discute ste verbalmente: Empleados permanentes. En su lugar use empleados regulares. Salario anual. En su lugar use pago por hora, semanal o mensual. Perodo de prueba. En su lugar use perodo de capacitacin. No utilice causa o causa justa cuando se refiera a una accin de despido. El empleador tendra que probar entonces que el despido no es demasiado severo y que la infraccin merece el despido.

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Recursos Humanos
No haga declaraciones que impliquen un compromiso a largo plazo o indefinido, como por ejemplo, usted mantendr su empleo mientras cumpla con sus obligaciones de una manera aceptable.

La oficina de RH debe preparar una copia preliminar del manual. Lo deben revisar todos los niveles de la direccin, y puede entregarse incluso a los empleados para que lo comenten. Nota: El manual del empleado lo debe revisar un abogado de empleo. Los abogados externos tal vez no tengan un entendimiento slido de las condiciones que quiere lograr la direccin. Por lo tanto, no deben escribir el libro, pero se debe buscar su ayuda en la preparacin de declaraciones claras que se puedan defender en corte. Es esencial que el manual de los empleados y otras declaraciones formales por escrito sean revisados por un abogado para asegurarse de que no impliquen obligaciones contractuales.

C. Estilo de Escritura
El manual del empleado se debe escribir en un estilo claro, no tcnico, probablemente a nivel de octavo grado. Esto eliminar preguntas excesivas y errores de interpretacin. No tienen que incluirse todas las polticas de recursos humanos, sino solamente aqullas que los empleados necesitan conocer para entender las condiciones de trabajo, remuneracin, beneficios y sus derechos y responsabilidades. El rea de beneficios es muy compleja. Incluye unos cuantos prrafos sobre cada beneficio y refiere al empleado a fuentes escritas y a la persona de recursos humanos responsable de suministrar dicho beneficio. Esto es particularmente cierto en planes de seguro mdico y de jubilacin o retiro. El manual tambin se debe escribir en un estilo que refleje la cultura de su organizacin. Por ejemplo: Las organizaciones comprometidas con el concepto de equipo deben enfatizar la cooperacin y el apoyo. Deben evitar un vocabulario y reglas de tipo autoritario. Las organizaciones comprometidas con un ambiente de trabajo competitivo deben centrarse en incentivos y metas personales. Las organizaciones que enfatizan la informalidad deben utilizar el nombre de pila, mencionar polticas de puertas abiertas, aplicar polticas para vestir menos formales y no enfatizar lneas formales de autoridad y ttulos como lo hacen las organizaciones que son muy formales. Las organizaciones que estn sindicalizadas y buscan una relacin de cooperacin con el sindicato deben utilizar en el manual una terminologa positiva en lugar de emplear un tono spero y negativo. Una organizacin que se opone a que el empleado se una a un sindicato puede formular declaraciones firmes sobre los esfuerzos que se harn para evitar la sindicacin y crear un ambiente en el que los empleados no vean la necesidad de proteccin sindical.

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D. Cmo Presentar el Manual del Empleado al Personal


El manual debe estar en un formato que permita modificar las pginas a medida que cambian las polticas, los procedimientos y las leyes. Aunque el manual debe ser la fuente oficial de polticas y procedimientos para el empleado, utilice tablones de anuncios, un boletn, directivas orales de la administracin y sesiones de capacitacin para complementarlo y reforzarlo. Cada miembro del personal debe recibir un manual del empleado cuando comienzan el trabajo o se le debe enviar inmediatamente despus de aceptar una posicin y antes de presentarse al trabajo. Se le debe pedir que lo lea y dedicar tiempo durante la orientacin para explicar, aclarar y responder preguntas sobre el contenido del manual. A los empleados se les debe pedir que firmen una declaracin que indique que han ledo y entendido el manual.

Muestra de una Aceptacin de Haber Recibido y Ledo el Manual del Empleado


He recibido una copia del manual del empleado que describe las responsabilidades del empleado y las responsabilidades de la organizacin. He ledo la informacin incluida en este manual y se me ha explicado durante la orientacin. Si tengo alguna pregunta, debo comunicarme con la oficina de RH. Entiendo que el manual del empleado no es un contrato de empleo, pero ofrece las polticas y los procedimientos de empleo de la organizacin que debo seguir. Acepto cumplir las lneas directivas, las polticas y los procedimientos de (nombre de la organizacin). Entiendo que en cualquier momento se pueden dar por terminado mi empleo y remuneracin ya sea por decisin ma o de (nombre de la organizacin). Este manual est sujeto a cambio sin aviso. Entiendo que los cambios en los procedimientos sustituirn o eliminarn los que se encuentran en este libro y que se me notificarn esos cambios por medio de los canales normales de comunicacin.

Firma del empleado

Fecha

Firma del representante de RH

Fecha

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Recursos Humanos

IV. Seleccin del Sistema de Informacin de Recursos Humanos


Siga los siguientes pasos para seleccionar cualquier tipo de software de Recursos humanos, desde sistemas nicos de seguimiento del solicitante a Sistemas de Informacin de Recursos Humanos (Human Resources Information Systems, HRIS) totalmente integrados y soluciones de nmina de pagos.

Paso 1: Forme un Equipo de Evaluacin


Forme un grupo de entre tres y siete personas que supervisen su seleccin. Incluya desde el comienzo a un miembro experto de su personal de informacin tecnolgica para asegurarse de que tiene la representacin directiva apropiada para responsabilizarse de los costos. Las organizaciones ms grandes pueden tener un comit directivo separado del equipo del proyecto, compuesto por administradores con autoridad en el presupuesto que pueden llevar a cabo la negociacin del contrato y apoyar al equipo de evaluacin.

Paso 2: Defina sus Metas


En la reunin inicial del equipo, comience con la identificacin y aceptacin de las metas del proyecto. Sin un conjunto de metas totalmente desarrolladas al comienzo de su bsqueda, usted estar perdiendo un tiempo valioso evaluando productos errneos o, tal vez peor, seleccionando el software equivocado. Pida al equipo que responda completamente las siguientes preguntas: Cul es su estrategia general en tecnologa de informacin de recursos humanos? Qu necesita y por qu? Qu sistema operativo necesita? Qu resultados necesita para querer realizar este esfuerzo? Cules son programas de la organizacin para el nuevo sistema? Cmo apoya este sistema las necesidades generales de la organizacin?

La identificacin de metas puede incluir entrevistas con altos directivos y otros afiliados para identificar las necesidades correctas de su organizacin.

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Paso 3: Considere el Panorama General


Una vez que haya desarrollado las metas, vuelva atrs y evale cmo se adaptan al panorama de su sistema de informacin general de recursos humanos. Si est buscando una aplicacin especializada como el seguimiento del solicitante o la administracin COBRA, asegrese de considerar cmo se integrar con otras aplicaciones y a su principal HRIS. Si est seleccionando un nuevo HRIS, cubre ste todas sus necesidades especiales, como el cumplimiento con COBRA e HIPAA o la administracin de los registros de capacitacin? De qu manera esta aplicacin encaja con su estrategia general de informacin en recursos humanos?

Paso 4: Proyecte Necesidades Futuras


Pregntese cules sern sus necesidades en el sistema de informacin en los prximos aos. Qu otras aplicaciones se necesitarn? Cundo las necesitar? Compartirn las mismas necesidades de informacin de esta aplicacin? (identificacin del empleado, nmero de Seguro Social, fecha de nacimiento, nombre, direccin, etc.). Si es as, cmo evitar tener que introducir los mismos datos en diferentes aplicaciones en los prximos aos? Planea pasar a las aplicaciones basadas en la red de Internet y, si es as, es el momento ahora de empezar a moverse en esa direccin? Van a cambiar cualquiera de los procesos principales de organizacin como resultado de esta seleccin o en un futuro cercano? De qu manera asuntos como autoservicio del empleado o director encaja con su estrategia general?

Paso 5: Evale sus Condiciones Tcnicas


Es absolutamente crucial que usted y su equipo IT definan la base de las condiciones tcnicas para la nueva aplicacin antes de empezar a buscar cualquier producto especfico. Considere: Qu tipo de aplicacin est buscando, PC nico, afiliado/servidor conectado a la red o computadora central? Qu sistema operativo necesita para funcionar, Windows NT, Unix, etc.? Si es una aplicacin de base de datos, qu base de datos soporta su organizacin, SQL, Oracle, DB2? Cmo se conectar a oficinas remotas? Hay alguna diferencia segn el lenguaje en que la aplicacin est programada, como C++ o Visual Basic? Est planeando su departamento de informacin tecnolgica un gran cambio en las plataformas de tecnologa para el prximo ao?

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Recursos Humanos Paso 6: Establezca un Presupuesto


Usted debe tener un clculo aproximado de lo que su organizacin est dispuesta a pagar antes de empezar a hablar con los vendedores. Esto se puede realizar una vez que obtenga mayor informacin. Divida los costos en tres reas: software, hardware e implementacin. El software incluye la tarifa actual de licencia del software y otros costos relacionados con los productos como las licencias de la base de datos y el costo anual por mantenimiento. El hardware es lo que usted necesitar gastar por servidores, PC y actualizaciones de la red. Los costos de implementacin incluyen lo que usted gastar para configurar el software, capacitar empleados y procesar datos. Incluya cualquier cargo adicional por software de su vendedor.

Paso 7: Defina Asuntos Especficos


Desarrolle un documento escrito de especificaciones para su nuevo paquete de software. Debe incluir: su estrategia general de IT de recursos humanos, la meta del proyecto, la operatividad del sistema base que se requerir, las necesidades de integracin y los requerimientos tcnicos. Este documento es clave para el proyecto general. Si sus especificaciones son claras y estn bien definidas, su proceso de seleccin ser relativamente fluido.

Paso 8: Desarrollar Frente a Comprar


En algn punto durante el proceso, la mayora de las organizaciones deciden si quieren desarrollar internamente la aplicacin o comprar el software comercialmente disponible. Este asunto se puede considerar muy pronto, en los pasos 2 3, o posteriormente en los pasos 15 16. Muchas organizaciones han desarrollado exitosamente su propio software de RH. Muchas otras no han sido tan exitosas en esos esfuerzos. Cuando surja el asunto en el proceso, formule las siguientes preguntas: Estn disponibles internamente para este proyecto los recursos necesarios de IT? Tiene el personal de RH el tiempo y la experiencia para desarrollar un sistema detallado de especificaciones, diseos de revisiones, edicin de sistemas y requerimientos de reporte? Qu prioridad le dar la administracin IT en comparacin con otros sistemas de la organizacin? Qu tan especializadas son sus necesidades que le impidan obtener el 80 por ciento de sus requerimientos con software comercialmente disponible?

Finalmente, si su personal de informacin tecnolgica desarrolla cualquier presupuesto o programas preliminares para hacer internamente el trabajo, la experiencia dice que debe duplicar las proyecciones para tener un clculo ms realista a fin de compararlo con los productos comerciales.

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Paso 9: Investigacin
El punto inicial obvio es hablar con sus colegas de otras organizaciones para recomendaciones sobre productos que han utilizado y encajan con sus necesidades generales. Estos recursos de Internet tambin pueden ayudar: www.ihrim.org www.workindex.com www.benefitslink.com/software.shtml

Comunquese con cada vendedor y rena informacin sobre el producto. Asegrese de pedir especficamente informacin relacionada con el nivel de detalle que necesite. Reduzca su lista en este punto despus de determinar los productos que respondan a sus necesidades.

Paso 10: Elabore una Solicitud de Propuestas (Request for Proposals, RFP)
Ahora est listo para desarrollar y enviar un RFP a su pequea lista de vendedores objetivos. La extensin del RFP vara dependiendo de cunto detalle usted quiere antes de ver las demostraciones de productos. Las organizaciones ms pequeas pueden preferir el uso de un formato de una o dos pginas simplificadas de solicitud de informacin (RFP), mientras que las entidades ms grandes o pblicas tpicamente utilizan un proceso formal de RFP. Los elementos ms comunes en un pedido HRIS para una propuesta incluye: Una descripcin general de lo que caracteriza a su organizacin. Una descripcin del software que necesita y la fuerza laboral que apoyar. Funcionalidad deseada del sistema. Especificaciones y condiciones tcnicas requeridas. Pedido de precios (tarifas de licencias, cargos de mantenimiento, apoyo para la capacitacin e implementacin, tarifas de mantenimiento anual y apoyo de una lnea telefnica de soporte de 24 horas). Pedido de referencias de clientes. Detalles sobre el servicio/apoyo disponible del vendedor. Pedido de una muestra de los trminos del contrato. Averiguacin de si ciertas caractersticas que usted necesita estn incluidas en el software o previstas en una versin futura del sistema. Un pedido para detallar que caractersticas del sistema requieren la adaptacin al gusto del cliente y cules seran los costos y los problemas relacionados con esa modificacin.

Una vez que haya preparado su RFP, envelo a sus contactos de ventas y deles entre tres y seis semanas para que respondan. Est siempre consciente de sus necesidades especiales y del dinero y esfuerzo extra que le costar su implementacin y soporte futuro. Trabaje duro para modificar sus procesos internos antes de sugerir adaptaciones costosas.

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Recursos Humanos Paso 11: Evale


Usted debe tener una herramienta comn estandarizada para evaluar todas las propuestas. Un mtodo tpico es crear una hoja de clculo con todos los productos del RFP como ttulos de columnas y la lista de vendedores en filas sucesivas. Despus asigne un valor a cada producto RFP (s/no, valor en dlares o clasificacin numrica de algn tipo) por cada vendedor. Una vez que haya recibido todas las propuestas y anotado la informacin en su hoja de clculo, el equipo se puede reunir, revisar las evaluaciones y seleccionar a los vendedores que quieren citar para las demostraciones de los productos.

Paso 12: Pruebe los Productos de Demostracin


Las demostraciones de productos de software, cuando se dejan en control del vendedor, estn orientadas a resaltar los mejores atributos del producto y minimizar las caractersticas ms dbiles. Trate de conseguir la informacin ms imparcial y exacta que pueda por medio de preguntas especficas y pidiendo ver caractersticas particulares en accin. Elabore una lista de preguntas especficas y necesidades antes de la reunin. Todo el equipo necesita participar en la demostracin y se le debe asignar una funcin o aspecto particular del software para que lo evale.

Paso 13: Evale de Nuevo


Despus de haber completado sus demostraciones iniciales de productos, es el momento de que el equipo se rena y evale los productos basndose en toda la informacin que usted tiene en este punto. Pida a todos los miembros del equipo que enumeren los aspectos positivos, negativos, preocupaciones y preguntas pendientes que tienen con respecto a cada producto. Tal vez usted necesite que uno o ms vendedores le suministren informacin adicional antes de tomar una decisin. Tambin necesita concentrarse en las diferencias de precio en este punto del proceso. Sin embargo, no d por hecho que usted tiene el precio final de cada vendedor. A medida que los vendedores aprenden ms sobre sus necesidades especficas, ellos pueden estar en posicin de reajustar el precio presentado en su RFP. Finalmente, reduzca su lista de vendedores a dos o tres e invtelos para una segunda demostracin del producto. Una vez que ha visto todos los productos y tiene las propuestas preliminares de precio, es tiempo para que el equipo empiece a definir los asuntos que influirn en su decisin final. En la mayora de las selecciones de software, el precio es un criterio de seleccin, pero no el nico. Otros puntos obvios para la decisin pueden incluir las diferencias en operatividad y compatibilidad con los sistemas existentes. Para muchas organizaciones, los costos de implementacin y plazos son aspectos cruciales en una decisin. Una nota de precaucin: asegrese de que el representante de su equipo administrativo haya participado completamente en esta discusin porque el equipo necesita ser muy sensible a los aspectos que influirn en una eventual aprobacin o desaprobacin de su recomendacin.

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Paso 14: Revise las Referencias


Su equipo debe desarrollar una lista de preguntas para las que les gustara que encuentren respuestas por cada referencia. Las preguntas tpicas se enfocan en: reas de preocupacin que usted tiene con el producto. Funcionalidad del producto. Implementacin. Problemas encontrados por la referencia. Calidad del apoyo continuo.

Asegrese de entender las condiciones tcnicas de cada referencia, tales como Windows NT, Unix y AS/400, para que pueda identificar asuntos que puedan o no aplicarse a su situacin. Escuche cuidadosamente a lo que se menciona y no se menciona en la referencia. Si puede obtener referencias en la misma rea geogrfica en la cual trabaja, visite la organizacin de referencia para ver el producto en accin y hablar con los usuarios. Es mejor revisar todas las referencias antes de la segunda demostracin para que los asuntos que surjan en este proceso se mencionen en el momento de la siguiente demostracin.

Paso 15: Nueva Demostracin


Al igual que en la primera demostracin, prepare la agenda. El equipo sabr qu aspectos especficos quiere ver nuevamente o necesitan mayor explicacin. Estos aspectos deben formar la base de su segunda demostracin. Asegrese de que IT participe en esta demostracin. Revise la funcionalidad central, el reporte, el tiempo de procesamiento, el programa y costos de implementacin, el apoyo de los afiliados, los asuntos mencionados en el proceso de revisin de referencias, y cualquier otra preocupacin especfica del equipo. Tambin debe revisar el precio del producto con el representante de ventas del abastecedor para que est claro el sistema de precios de cada producto y se resuelvan las diferencias antes de tomar una decisin.

Paso 16: Evale de Nuevo y Seleccione


Las demostraciones han terminado, todas las preguntas se han respondido y es el momento de hacer una seleccin. Antes de que todos voten, vuelva atrs y evale la informacin que ha recibido en la segunda ronda de demostraciones del producto. Compare lo que ha aprendido con sus metas iniciales y las especificaciones del producto. Elabore un esquema sobre la evaluacin de cada producto frente a sus puntos de decisin. Si usted ha realizado una labor exhaustiva para conocer los puntos fuertes y dbiles de cada producto, ha establecido metas claras y especificaciones sobre el producto y se ha alineado como grupo en la fijacin de metas mediante las demostraciones finales, entonces le puede resultar fcil llegar a un consenso sobre la recomendacin de un producto. En algunos casos, usted tendr

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dos sistemas que satisfagan sus necesidades. En esa situacin, empiece las negociaciones contractuales con ambas organizaciones y siga negociando el mejor paquete para su organizacin (precio del software, crditos de capacitacin, asistencia en la implementacin, etc.). Recuerde que llegar a la seleccin correcta es solamente la primera fase de su proyecto. Una implementacin exitosa que logre sus metas es el objetivo real.

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CAPTULO 4:
Desarrollo del Personal

Propsito:
En este captulo, analizaremos los elementos bsicos de programas para desarrollo del personal y estrategias para conservar a los empleados. Tambin se exploran las tcnicas para la contratacin de empleados a nivel de principiante as como las estrategias para realizar entrevistas efectivas de salida.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final del captulo, los participantes podrn: Desarrollar planes para desarrollo del personal. Contratar posiciones a nivel de principiante. Conservar empleados con tcticas efectivas. Realizar entrevistas de salida.

I. Evaluacin del Desempeo del Empleado

l proceso de evaluacin del desempeo es responsabilidad de todos los directivos, no solamente del departamento de recursos humanos. El personal de recursos humanos puede asegurar que la evaluacin del desempeo tiene una oportunidad de xito mediante el diseo de un instrumento slido de evaluacin, la capacitacin efectiva de los directivos para que evalen y se comuniquen de manera apropiada, el desarrollo de criterios objetivos para su anlisis y la determinacin sobre la manera en que el desempeo contribuye al producto final. Sin embargo, a menos que la direccin participe activamente y asuma la responsabilidad principal en el proceso de evaluacin, los miembros del personal no estarn seguros del valor real del apoyo de la direccin a las evaluaciones. Los problemas ms comunes en las evaluaciones del desempeo son: Falta de cumplimiento de la evaluacin en el plazo establecido. Falta de consistencia y objetividad en la evaluacin del personal. Incumplimiento en informar a la direccin sobre el desempeo del personal. Percepcin de que todo el procedimiento es un trabajo con resultados de escaso valor.

Una evaluacin del desempeo debe producir resultados mensurables que sean visibles para todos los empleados en trminos de una mejora del desempeo mediante la capacitacin, un sistema de compensacin justo que se perciba as y un sistema de ascensos y transferencias que tome las decisiones correctas sobre las destrezas y habilidades, y que sea percibido de esa manera.

A. Objetivos del Sistema Formal de Evaluacin


Las evaluaciones del desempeo se utilizan para varios propsitos en la organizacin:

Capacitacin y Desarrollo
La evaluacin se utiliza como una herramienta de anlisis de necesidades para la capacitacin y el desarrollo. Mediante la evaluacin, los directores pueden determinar los cambios de comportamiento que pueden hacer los empleados para mejorar su desempeo o prepararse para ascensos o diversificacin lateral en sus carreras. El proceso de evaluacin tambin se utiliza al completar el programa de capacitacin a fin de evaluar el nivel de aprendizaje y el desarrollo de destrezas que se han conseguido.

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Compensacin
Los incentivos de compensacin se deben basar en resultados mensurables de trabajo que se perciban como justos y equitativos. Las recompensas por logros en el trabajo son muy personales y pueden ocasionar incomodidad si son totalmente ambiguas. Las decisiones de compensacin controvertidas o mal percibidas pueden generar conflicto y erosionar la moral de la persona evaluada e incluso en el resto de los empleados.

Transferencia y Ascenso
El uso del instrumento y los criterios de evaluacin del desempeo para tomar decisiones sobre transferencias y ascensos puede fallar si deja de lado las diferentes funciones y calificaciones entre las diversas asignaciones de trabajo en la organizacin. Una asignacin, por ejemplo, puede requerir una atencin cercana al detalle y otra puede necesitar excelentes destrezas interpersonales. La decisin se debe basar slo en cun efectivo es el rendimiento de la persona en esas actividades del trabajo que tambin son parte de la nueva asignacin. La informacin archivada sobre evaluaciones de desempeo se debe revisar solamente si se relaciona con las funciones en la nueva posicin.

Reduccin de la Fuerza Laboral. Usar con Moderacin


Cuando las restricciones presupuestarias lo obligan a despedir empleados, la informacin sobre las evaluaciones de desempeo lo puede ayudar a tomar las decisiones difciles. Las siguientes preguntas se deben responder en la revisin de la informacin: En qu lugar est el empleado en avance remunerativo respecto a los aos anteriores? Cun exitoso ha sido el empleado en mejorar su desempeo mediante la capacitacin y el desarrollo? Qu otra posicin puede ocupar el empleado? En qu lugar est el empleado en comparacin con el resto?

Criterios para Evaluar el Desempeo


Las evaluaciones del desempeo se deben basar en las funciones esenciales y las calificaciones requeridas para esa posicin, como se declara en la descripcin del trabajo. Estos criterios se deben declarar en trminos que sean: Mensurables: El resultado final deseado se debe identificar en trminos de cantidad, calidad, perodo de tiempo u otras medidas especficas estandarizadas de desempeo (tales como destrezas de escritura en un nivel particular, demostradas mediante una prueba). Los profesionales y los directores a menudos se quejan de que el trabajo que hacen no es mensurable. Usted y el empleado deben encontrar la manera de evaluarlo, de otra manera no hay pruebas de que las contribuciones del empleado son en realidad valiosas. Estos son resultados definitivos, que se pueden identificar para todo el trabajo.

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Observables: Las evaluaciones de desempeo se deben basar en el rendimiento en el trabajo atestiguado y la comparacin con prcticas profesionales aceptadas (descripciones de trabajo, cdigos profesionales de conducta, etc.). Es inaceptable el uso de rasgos de personalidad y otras cualidades no observables, tales como actitud, discrecin, carcter fuerte, timidez, dominio, etc. Las acciones, palabras, gestos y procedimientos con las que se puede identificar al empleado que se evala se deben utilizar para que la persona tome las acciones apropiadas para mantener o mejorar las conductas de trabajo en cuestin. De comportamiento: Las acciones evaluadas deben permitir cambios o correcciones con instruccin o autodisciplina. El cambio requerido se debe describir en una terminologa clara que ofrezca una escala de conducta de inaceptable a destacada.

Al concluir la entrevista de evaluacin, tanto el evaluador como el empleado deben estar dispuestos a describir los resultados deseables en trminos mensurables y/o en conductas especficas observables. Adems, ambos deben entender la justificacin de cualquier decisin que se tome en remuneracin, acciones laterales o verticales, capacitacin y desarrollo, o reduccin de la fuerza laboral. Esto no requiere un acuerdo sino ms bien un entendimiento del fundamento de la decisin.

Funciones de las Evaluaciones


Hay distintas funciones para cada departamento en la realizacin de evaluaciones: La oficina de recursos humanos disea el sistema de evaluacin del desempeo con la ayuda, datos, direccin y apoyo de todos los niveles de la direccin; capacita a los evaluadores en cmo usar el instrumento para evaluar a su personal y comunicar la evaluacin a los empleados. Los directores ejecutivos toman los formularios de recursos humanos y los distribuyen apropiadamente a los que se reportan con ellos. Estas personas, a su vez, distribuyen el material a los que se reportan a ellas. Este procedimiento contina en la organizacin hasta que todos los responsables tengan los materiales requeridos para evaluar al personal. Los supervisores/evaluadores evalan al personal en base a las tareas enumeradas en la descripcin del trabajo y en los criterios/normas comunicadas al personal al inicio del perodo actual de evaluaciones. Los supervisores despus consultan con sus propios superiores en todas las evaluaciones de personal. Los empleados completan el mismo documento, evalundose con los mismos criterios utilizados por su director. (Esto ayuda a reducir el conflicto porque el empleado, al igual que el director, ha contribuido con los mismos criterios de evaluacin). Los evaluadores y empleados se renen para analizar y desarrollar un consenso sobre el desempeo en un perodo de tiempo, estableciendo nuevas metas y objetivos de capacitacin para el siguiente perodo de evaluacin. Ambas partes conservan los resultados por escrito y los envan a recursos humanos, donde se archivan y se conservan todas las evaluaciones. Las evaluaciones del desempeo se deben mantener como parte del expediente permanente del empleado en la oficina de personal. Debido a que estos expedientes se relacionan con el pago, se deben mantener por un mnimo de siete aos. 77

Cmo Evitar Conflictos Comunes de Evaluacin


Varios problemas son inherentes al proceso de evaluacin. A continuacin, mostramos una estrategia para tratar un problema comn. Problema: Los directores ven las evaluaciones como un ejercicio que quita tiempo y los separa de las demandas diarias de su trabajo. Solucin: Realice las evaluaciones no ms de una vez al ao; use el mismo instrumento y procedimientos de evaluacin para determinar la remuneracin, las estrategias de planificacin de carrera (ascenso/transferencia), las necesidades de capacitacin y desarrollo, y la reduccin de personal o despidos disciplinarios.

B. Mejorando el Proceso de Revisin


Evaluaciones informales: El proceso formal de evaluacin no puede ser un evento nico. La evaluacin y discusin del desempeo en intervalos de seis meses a un ao falla en corregir el rendimiento inadecuado en el momento ms oportuno, cuando ocurre la conducta inapropiada. La opinin o reaccin inmediata es el mtodo ms efectivo para evaluar el desempeo mediante la orientacin y la consejera. La opinin del empleado debe darse da a da e integrarse con la orientacin como parte del programa de capacitacin y desarrollo. Auditora y revisin: El proceso de evaluacin lo deben auditar peridicamente los evaluadores y empleados en base a los puntos fuertes y dbiles del proceso actual. Compare el costo de disear, implementar y realizar la evaluacin frente a la recompensa que puede proveer una buena evaluacin, como una reduccin de cambios de personal, un incremento en los ascensos/transferencias internas en lugar de la contratacin externa, un reducido nmero de quejas, un menor ndice de ausentismo y menos quejas por discriminacin.

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II. Diseo de Programas Organizativos para el Desarrollo Profesional del Empleado


Introduccin
Ms que nunca, las organizaciones estadounidenses se estn dando cuenta de que la competitividad global no significa solamente competir por una parte del mercado, sino tambin atraer y mantener a los empleados. Los tiempos de un desempleo relativamente bajo representan un mercado para los que buscan trabajo. Algunas organizaciones previsoras son conscientes de que deben ofrecer ms que un buen salario, beneficios y vacaciones para atraer y mantener a buenos empleados. Las organizaciones luchan por ser el empleador de preferencia. Una manera de hacerlo es actualizando continuamente las destrezas del empleado para mantenerlos competitivos entre sus colegas de otras organizaciones. Alguien podra pensar que la mejora de las destrezas del empleado significa prepararlos para trabajos en otro lugar. Esto no es necesariamente cierto. Los empleados estn probablemente ms inclinados a ser leales a una organizacin que muestra un inters personal por ellos. Hoy en da, los trabajadores esperan y exigen ms a medida que cambian de trabajo y hasta de carreras en el transcurso de sus vidas. La seguridad del trabajo y los beneficios no son tan importantes como sentirse parte de una organizacin que impulsa el desarrollo profesional y una calidad de vida equilibrada. Por consiguiente, las organizaciones estn ofreciendo una variedad de programas especiales para conservar a sus empleados, tales como horarios flexibles, guardera infantil y gimnasio en el centro laboral, programas de reconocimiento a los empleados, trabajo a distancia, modos de compartir el trabajo, polticas de vestimenta casual y programas internos de desarrollo profesional.

Por qu un Programa de Desarrollo Profesional?


Los programas de desarrollo profesional dentro de las organizaciones son herramientas efectivas de conservacin y rpidamente se estn convirtiendo en una expectativa del empleado. Los programas internos de desarrollo profesional pueden incluir: consejera individual sobre carreras, donde el empleado explora sus talentos, destrezas e intereses, creacin de un plan de desarrollo individual, capacitacin continua en una variedad de reas tales como comunicacin, software, administracin y supervisin, y habilidades tcnicas, planes de reembolso por educacin, cursos que ensean a los empleados cmo

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realizar buenas entrevistas para posiciones dentro de la organizacin, programas de orientacin detallada que informan a los empleados sobre todos los aspectos de la organizacin, revisiones anuales de desempeo, biblioteca de informacin profesional, programas de capacitacin y/o mentora; y programas de planificacin para sucesin. Los programas internos de desarrollo profesional son un fenmeno relativamente reciente. Las corporaciones ms grandes comenzaron a desarrollarlos a fines de la dcada de 1980 y a principios de 1990, y estn empezando a aparecer en las organizaciones ms pequeas. Parece lgico que la moral y la productividad del empleado aumente si la organizacin invierte en las carreras de sus empleados. Despus de todo, es una situacin beneficiosa para ambas partes. La organizacin puede unir sus programas de carreras con objetivos especficos de la organizacin mientras prepara a sus empleados para cumplir sus metas. Los empleados se mantienen al tanto de las cambiantes tecnologas, las destrezas relacionadas a su carrera y la toma de decisiones en sus carreras, o las tcnicas de bsqueda de empleo que pueden usar dentro o fuera de la organizacin. Esos programas dicen a los empleados que la organizacin los valora y respeta, lo cual los incentiva a ser ms productivos. Los empleados que no reciben un desarrollo profesional personalizado a menudo buscan pastos ms verdes.

Cules son los Elementos de un Programa de Desarrollo Profesional Slido?


Un programa amplio de desarrollo profesional incluye lo siguiente: Un programa de orientacin al empleado que ofrece informacin detallada sobre el programa de desarrollo profesional y la organizacin, su misin y valores. Un programa de capacitacin en el cual los directores aprenden cmo preparar a los empleados. Un centro de desarrollo profesional o biblioteca donde los empleados tengan acceso a la bsqueda de empleo e informacin sobre el mercado laboral. Acceso a un consejero de carreras en sesiones individuales. Un sistema de evaluacin del desempeo donde los empleados reciban una opinin continua. Talleres de desarrollo profesional sobre temas tales como curriculum vitae (historial profesional) y redaccin de cartas, redes de contactos, entrevistas, exploracin e identificacin de intereses/valores/destrezas, control del desgaste profesional, y establecimiento de metas. Un sistema de anuncios de empleo al que puedan acceder los empleados para informarse sobre nuevas posiciones. Acceso a descripciones de trabajo de la organizacin para que los empleados sepan sobre la capacidad y los requisitos que se necesitan para otras posiciones. Un sistema de orientacin sobre carreras para que los empleados sepan cules estn disponibles para alguien con sus destrezas y conocimientos. Un programa de accin afirmativa/EEO para asegurar la justicia y la diversidad en la fuerza laboral.

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Recursos Humanos
Programas internos de capacitacin donde los empleados puedan mejorar sus destrezas y aprender otras nuevas en preparacin para ascensos y conocer ms sobre la organizacin. Un programa formal de mentora donde los empleados aprenden de otros que estn en posiciones a las cuales ellos pueden aspirar. Un plan de sucesin que identifique las aptitudes para posiciones ms altas y localice y prepare a los empleados que potencialmente pueden ocupar esos puestos. Un programa de reembolso por educacin que permita a los empleados matricularse en universidades o tomar cursos de desarrollo profesional. Un curso sobre cmo ingresar en la universidad y seleccionar un programa de estudios. Un programa de rotacin de empleo y perodos de prctica donde los empleados adquieran experiencias en el centro laboral trabajando en un nuevo ambiente para desarrollar y usar nuevas destrezas. Un programa de desarrollo sobre supervisin/direccin que capacite a los supervisores y prepare a los que aspiran a este puesto. Entrevistas de salida para saber la razn por la que el empleado deja la organizacin.

Claramente, no todas las organizaciones podrn implementar todos estos elementos debido a asuntos de personal, restricciones presupuestarias o necesidades del empleado. El conocimiento de las necesidades de su organizacin y de sus empleados le ayudar a decidir cul de estos elementos puede implementar.

Creacin de un Programa de Desarrollo Profesional


Cmo hace para crear un programa de desarrollo profesional para su organizacin? Decida primero cules de estos aspectos quiere incluir en su programa. Usted deber considerar factores como tiempo del personal para desarrollar y mantener el programa y su costo. (No olvide los instrumentos de evaluacin, los materiales de capacitacin, los posibles nuevos empleados, los libros y vdeos sobre desarrollo profesional, matrcula, etc.). Designe despus un equipo para crear el programa para su organizacin. Considere las necesidades de sus empleados, realice una evaluacin de necesidades si es necesario. Si sus empleados son principalmente graduados de la escuela secundaria en ambientes industriales o manufactureros, el programa de desarrollo profesional debe consistir de capacitacin de destrezas suaves como comunicacin, redaccin administrativa y tcnicas de supervisin; un plan para el progreso del empleado, y rotacin de empleo. Si sus empleados son profesionales financieros, obviamente usted necesitar un tipo de programa totalmente diferente enfocado en la educacin continua sobre finanzas y administracin, planes de sucesin y as sucesivamente. Decida quin administrar el programa. Si no puede costear la contratacin de un miembro del personal para administrar exclusivamente el programa de desarrollo profesional, decida quin en su organizacin est mejor preparado para esta tarea o quin est ms interesado. Si nadie en su equipo de personal est familiarizado en el

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rea de desarrollo profesional, la Asociacin Nacional de Desarrollo de Carreras (National Career Development Association, NCDA, http://www.ncda.org) le puede proporcionar informacin. La NCDA y el Comit Nacional de Coordinacin de Informacin Ocupacional (National Occupational Information Coordinating Committee, NOICC) ofrecen un programa de certificacin y capacitacin para profesionales que quieren ser expertos en el campo del desarrollo profesional. El programa se llama Proyecto del Facilitador en el Desarrollo de Carreras y la certificacin se denomina Facilitador Certificado del Desarrollo de Carreras (Certified Career Development Facilitator, CCDF). El Instituto de Capacitacin de Desarrollo de Carreras de la Universidad de Oakland desarroll el currculum de CCDF. Para informacin adicional sobre desarrollo profesional visite los siguientes sitios de Internet: Administracin de Educacin y Capacitacin del Departamento de Trabajo de Estados Unidos http://www.doleta.gov/ Asociacin Nacional de Consejera de Empleo http://www.geocities.com/Athens/Acropolis/6491/neca.html Junta Nacional de Estndares de Destrezas http://www.nssb.org/ Asociacin Nacional de Profesionales de Desarrollo de la Fuerza Laboral http://www.nawdp.org/ Manual de Perspectiva Ocupacional http://www.bls.gov/oco/ Sociedad Americana de Capacitacin y Desarrollo http://www.astd.org Asegrese de promover su programa. Los empleados necesitan ver que el programa es una parte nueva e importante de su cultura organizativa y que ser apoyada como tal por la direccin.

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III. Tcticas Efectivas de Conservacin de empleados


Sistemas para Reducir los Cambios de Personal
Los costos por cambios de personal particularmente la necesidad de encontrar, contratar y capacitar a nuevos empleados estn entre los costos ms grandes de una organizacin.

Encontrar la Solucin
Si los empleadores saben de la necesidad de reducir los cambios de personal y fortalecer la conservacin de empleados, por qu no toman ms acciones? Muchos lo estn haciendo, pero con resultados limitados. Parece que las organizaciones se estn encontrando con que las soluciones rpidas sencillamente no funcionan, y que las soluciones estn ms relacionadas con el trato que se les da a los empleados que con artilugios, juegos y premios. Las soluciones requieren un cambio en la actitud de la administracin y en su comportamiento hacia los empleados.

Estrategias
En un sondeo sobre conservacin de empleados de la Sociedad de Administracin de Recursos Humanos, la razn ms mencionada para dejar una organizacin fue conseguir un trabajo mejor. Entonces, qu hace mejor a un trabajo? En su estudio, que incluy a 3,400 empleados, el Instituto de Familias y Trabajo, un centro no lucrativo para la investigacin fundado en 1989, concluy que los empleados comnmente citaban tres factores como razones para aceptar sus trabajos actuales: 1. 2. 3. Comunicacin abierta (65 por ciento de los encuestados lo consider muy importante) Oportunidades para conseguir un balance en la vida (60 por ciento) Trabajo significativo (59 por ciento)

Tomando en cuenta estos resultados, considere las siguientes tcnicas demostradas para animar a que los empleados se queden:

Deles la Oportunidad de Hablar


Ser escuchado por otras personas es un signo de ser respetado y valorado. Los empleados de hoy quieren una voz, para indicar problemas, compartir ideas y hacer sugerencias. Aunque las guarderas en el lugar de trabajo y otros programas similares son importantes para los empleados, la mayora quieren ser respetados. En una encuesta realizada en 1997

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por la firma consultora Watson Wyatt, los empleados indicaron que la organizacin no los escucha, siendo sta la principal fuente de insatisfaccin. Solamente el 36 por ciento indic que sus organizaciones buscaron activamente las opiniones de los trabajadores. Scott Adams, autor de The Dilbert Principle (El Principio de Dilbert) (HarperCollins Publishers, Nueva York, 1996), ofrece este ejemplo de cmo la direccin decide no escuchar a sus empleados y el impacto en la moral del trabajador: Esto me ocurri en una organizacin en la que trabaj... El presidente de la organizacin ignora las sugerencias de los empleados sobre la manera de mejorar las operaciones. Contrata a un consultor para que vaya y proponga soluciones. El consultor habla con los empleados, obtiene las mismas sugerencias y las presenta al presidente, quien afirma que son buenas ideas y las pone en prctica. Esto comprensiblemente frustra a los empleados.

Realice Reuniones 50/50


Organice un desayuno o almuerzo para reunirse, o reuniones regulares del personal. Los autores de Managing From the Heart (Administrando con el corazn), por Hyler Bracey, Jack Rosenblum, Aubrey Sanford y Roy Trueblood, Atlanta Consulting Group, Harcourt Brace Publishing, Nueva York, 1988), sugieren reuniones 50/50, donde la direccin habla el 50 por ciento del tiempo sobre sus metas, visin y misin, y los empleados tienen la oportunidad de plantear sus propias preguntas y asuntos durante el resto de la reunin. Ponga en prctica la administracin por medio del acercamiento (Practice Management by Wandering Around, MBWA) Los directores necesitan seguir el principio de excelencia de Tom Peters, que consiste en acercarse a los empleados para tratar asuntos cotidianos importantes, una prctica mencionada en el libro In Search of Excellence (En bsqueda de la excelencia) de Thomas Peters y Robert Waterman. Considere plantear preguntas como: qu podemos hacer para que su trabajo sea ms fcil?... Mejor aun...para que usted tenga una mejor experiencia?

Trabaje al Lado de los Trabajadores


Ponerse en el lugar de sus empleados le ensea una compasin real por los asuntos que diariamente enfrentan sus empleados y ofrece a los directores la oportunidad de reducir las diferencias jerrquicas entre la administracin y los empleados.

Realice Entrevistas de Salida


Las compaas pueden descubrir problemas reales si van ms all de frases vagas como ms dinero o mejor oportunidad. Considere escuchar la frase: Usted no me paga lo suficiente para hacer...

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Use Otros Mtodos para Escuchar
Pruebe otros mtodos para animar a sus empleados a expresar opiniones consecuentes con la cultura de la organizacin. Los sistemas de sugerencias, las reuniones especiales de empleados y la formacin de comits pueden servir como estrategias excelentes para escucharlos de una manera ms efectiva. Est listo para resolver los problemas de los empleados. La peor cosa que puede hacer la direccin es plantear las preguntas sin ninguna intencin de responder a asuntos crticos.

Balance
El balance se puede convertir en el beneficio ms buscado del empleador del siglo XXI. De acuerdo con un sondeo de Coopers & Lybrand, las personas de la llamada Generacin X no estn tan impresionadas por el dinero sino por un estilo de vida equilibrado, que es la prioridad que la encuesta identific en jvenes que buscan trabajo. De manera similar, de acuerdo con una encuesta de Robert Half International, Inc., las dos terceras partes de los estadounidenses reduciran en un 21 por ciento sus horas y remuneracin a cambio de ms tiempo familiar o personal. En un largo informe que tom 18 meses y para el que se entrevist a ms de 1,000 empleados de Baxter International Inc., el 42 por ciento de los encuestados indic que han buscado otro empleo debido a situaciones de vida y trabajo. Hay una nueva tendencia de renuncia a lo innecesario (downshifting), vida sencilla o simplicidad voluntaria en los estadounidenses que cuestionan valores aparentemente arraigados como la seguridad financiera y el xito profesional. La mayora de las personas estn redefiniendo el xito, no en trminos financieros, sino en trminos de calidad de vida. Considere estas estrategias para utilizar el balance como herramienta de conservacin de empleados:

Reconozca Prioridades Ajenas al Trabajo


Puede ser que el trabajo no sea la prioridad nmero uno para los empleados, y ni siquiera llegue a ocupar el segundo lugar. La gente tiene mltiples necesidades e inquietudes: mantener econmica y emocionalmente a sus familias, crecer espiritualmente, establecer relaciones significativas con los dems, y dedicarse a otras cosas y pasatiempos. Las organizaciones deben entender y responder a la necesidad de sus empleados de obtener un equilibrio. Los empleados establecen una lealtad para las organizaciones que los respetan como personas, y no slo como trabajadores.

Ofrezca Opciones de Horario Laboral


Bob Beck, de la firma fabricante de computadoras Gateway 2000 Inc., dice: Una de nuestras metas es ser el mejor lugar del planeta para trabajar, y cumplimos esa meta mostrando inters por las familias y la comunidad al ofrecer horarios flexibles para responder a necesidades familiares y de voluntariado. Los horarios flexibles, las opciones de tiempo parcial, modos de compartir el trabajo, el trabajo a distancia y la jubilacin planificada ofrecen alternativas para balancear las crecientes demandas de la vida diaria. 85

Considere Adecuado Usar Opciones de Trabajo/Familia


Muchos defensores del trabajo/familia sugieren que las organizaciones analicen sus sistemas de valores y determinen si es verdaderamente aceptable usar beneficios de trabajo/familia. Por ejemplo, si el tiempo dedicado al trabajo es visto como un indicador clave de compromiso, si a los empleados a tiempo parcial se les considera menos comprometidos que a los que trabajan a tiempo completo, o si el nmero de reuniones a las que atienden refleja un valor para la organizacin, entonces las organizaciones deben determinar si quieren que las opciones de trabajo/familia se utilicen dentro de su cultura.

Forme un Grupo de Trabajadores Eventuales


La organizacin Travelers Insurance ha descubierto que tener un grupo de trabajadores eventuales ha solucionado las necesidades de empleados temporales y a tiempo parcial, y a la vez es una manera de ofrecer ms equilibrio a sus empleados. La compaa recluta a sus trabajadores eventuales entre jubilados que estn interesados en continuar trabajando en trminos no tradicionales.

Desarrolle una Misin de la Organizacin con Significado


Ian Percy, en su libro Going Deep: Exploring Spirituality in Life and Leadership (Profundizando: Explorando la espiritualidad en la vida y el liderazgo), explica el porqu es difcil para cualquier empleado entusiasmarse con una misin que diga: Queremos ser el abastecedor preferido en nuestro mercado elegido o Nuestra misin es ofrecer el mejor servicio posible, en la medida de nuestros recursos disponibles, a todos los clientes. Cada declaracin falla en mencionar cmo la organizacin est contribuyendo a algo ms grande. Percy afirma que la declaracin de misin no debe ser para servicio propio, como: Nuestra misin es vender cien millones de dlares en productos, sino que Para el ao 2000, habremos salvado 150,000 vidas humanas. Los empleados necesitan identificarse con un propsito, con algo ms grande y mejor que ellos.

Promocin del Orgullo/Identificacin con el Trabajo


Barbara Glanz, en su libro CARE Packages for the Workplace Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work (Paquetes CARE en el centro laboral: Docenas de pequeas cosas que usted puede hacer para regenerar el espritu en el trabajo), anima a las organizaciones a dejar que los empleados dejen su marca su trabajo. Glanz cuenta una historia notable sobre cmo un trabajador en una tienda de comestibles comenz a dejen su marca en su trabajo con un pensamiento del da. El trabajador colocaba el mensaje en la bolsa de cada cliente. Esta actividad no solamente gener un inters en este empleado por parte de los clientes (que hacan lnea para recibir su pensamiento del da), sino que tambin extendi su entusiasmo en toda la tienda, generando un espritu positivo y un compromiso entre los empleados.

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Devuelva Algo a la Comunidad
De acuerdo con la edicin de abril de 1977 de HR Magazine (Operations that Build Smiles, Confidence, Skills and Community Goodwill Operaciones que crean sonrisas, confianza, destrezas y buenas relaciones en la comunidad, por Martha Finney), las organizaciones estn descubriendo que un programa fuerte de voluntariado puede ser una ayuda en la contratacin y conservacin de empleados. Por ejemplo, los candidatos que estn considerando una corporacin como futuro empleador ven su trabajo comunitario como un factor en la decisin de solicitar o aceptar un trabajo. La conservacin de empleados puede ser una prioridad para los empleadores hoy en da, pero no es un asunto fcil de resolver. Cuando la conducta y actitudes del director cambien para responder a la importancia de la voz, balance y trabajo significativo, los empleados se darn cuenta de que ya no tendrn que buscar pastos ms verdes, porque estn experimentando lo mejor que su organizacin puede ofrecer: un lugar donde son valorados y respetados no slo como trabajadores, sino como seres humanos.

IV. Contratacin de la Fuerza Laboral a Nivel Principiante


Ya no volvern esos das en los que el empleador publicaba un anuncio en el peridico local para encontrar talento a nivel principiante. Las organizaciones necesitan ser ahora mucho ms creativas. Este esfuerzo de contratacin no necesita ser caro. En realidad, una de las mejores fuentes de trabajo es usualmente gratuita. Las agencias del gobierno pueden ser una valiosa fuente de trabajo. Las entidades del gobierno o los grupos no lucrativos capacitan a sus clientes o beneficiarios, hasta los renen con mentores para que as ellos se acerquen a usted con apoyo y destrezas laborales slidas. La operacin de su propio programa de capacitacin puede ser otra buena forma de ahorrar dinero y contratar a los mejores empleados. Durante la capacitacin usted puede escoger a los candidatos que mejor lo ayuden a responder a sus necesidades. Le puede ahorrar dinero contar con su propio programa de capacitacin y contratar a las personas que reciben asistencia pblica. Muchas organizaciones caritativas, agradecidas por la capacitacin que usted ofrece, le darn descuentos por contratar a sus miembros. El gobierno tambin ofrece incentivos.

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V. Entrevistas de Salida
Las entrevistas de salida representan una oportunidad nica para conseguir informacin franca sobre las condiciones de empleo dentro de su organizacin. Ese encuentro puede proporcionar una informacin objetiva respecto a las condiciones o pautas de conducta administrativa que habran contribuido a la renuncia del empleado.

Qu es una Entrevista de Salida?


Normalmente es una entrevista realizada en el momento en que el empleado est dando por terminado su empleo con una organizacin, pero tambin se puede hacer en el momento de la transferencia interna del empleado. Algunas organizaciones realizan la entrevista en una fecha posterior a la salida del empleado con la esperanza de obtener informacin adicional sin la preocupacin del empleado de que exista algn tipo de represalia por parte del empleador.

Cul es el Propsito de Esa Entrevista?


Al igual que una encuesta de opinin entre los empleados, las entrevistas de salida son una gran oportunidad de obtener informacin franca sobre las condiciones laborales dentro de su organizacin. Al hacerlo, la organizacin puede identificar perspectivas consensuadas sobre situaciones especficas o pautas de conducta administrativa que puede haber originado la renuncia del empleado.

Qu se Debe Preguntar en una Entrevista de Salida?


La entrevista de salida se debe enfocar en lo ms importante para las necesidades de la organizacin. Asimismo, la informacin bsica sobre la renuncia puede ser beneficiosa para comprender la razn por la que se va un empleado. Las preguntas (abiertas) se deberan centrar en: Prcticas iniciales de seleccin. Grado en el que el trabajo responde a las expectativas del empleado. Beneficios. Capacitacin. Oportunidades de progreso. Supervisin. Cultura organizativa.

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Pago. Otras caractersticas positivas y negativas de la organizacin.

Recuerde que la causa ms comn de la salida de los empleados, como muestran los sondeos, es la falta de reconocimiento. Los empleados que se van por una mejor oportunidad profesional pueden necesitar de una cuidadosa persuasin antes de revelar qu es lo que en realidad los motiv a buscar un nuevo trabajo. Es esencial que usted identifique la razn REAL de la renuncia del empleado. Mantenga una mente abierta a las respuestas que puede obtener. Pngalas en perspectiva. Lo que el empleado percibe es la realidad en su organizacin para s mismo y quizs de igual manera para otros.

Se Deben Realizar las Entrevistas en las Salidas Voluntarias o Involuntarias?


En ambas. Al realizar entrevistas de salida usted est tomando la iniciativa en la administracin de los recursos humanos en su organizacin. Adems, no le interesa a su organizacin saber el trato desigual dado a un empleado antes de que lo visite su abogado o la EEOC? Quizs usted podr salvar al empleado o al menos responder a cualquier asunto que logre identificar.

Quin debe Realizar la Entrevista?


Para ganar la confianza del empleado y obtener las respuestas ms francas, lo mejor es que una parte neutral realice la entrevista. Esto lo puede hacer alguien que no est relacionado con la supervisin diaria del empleado o alguien que no est bajo la autoridad directa del supervisor. En muchas organizaciones, esa persona puede ser del departamento de RH. Una advertencia: asegrese de que el empleado que realiza la entrevista sea visto por el empleado que se va como alguien que puede tomar en serio la informacin que le suministra. Por supuesto, esta persona tambin debe tener buenas habilidades para escuchar y entrevistar y ser capaz de usar el buen juicio en la evaluacin y el seguimiento en base a las respuestas proporcionadas.

Cmo se Adapta la Confidencialidad al Proceso de la Entrevista?


Si usted quiere obtener informacin objetiva y franca, la confidencialidad o al menos el anonimato es importante. El empleado que se va debe sentir que no habr represalias ni actos en su contra por la informacin proporcionada. A fin de ofrecerle confianza, se debe explicar al empleado que sus declaraciones se utilizarn solamente como parte de un consenso general y que no se identificar por su nombre a ningn empleado.

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Cmo se Debe Usar Esta Informacin?


La informacin se puede usar para ayudarlo a identificar las reas de preocupacin en las condiciones laborales dentro de su organizacin. Qu tendencias ve usted venir por la entrevista, como una pobre supervisin en un rea o beneficios inadecuados en el seguro mdico? Est perdiendo a sus mejores empleados porque sus prcticas salariales no se han mantenido al mismo nivel que el mercado en su regin? Adems, como se indic anteriormente, la realizacin de buenas entrevistas de salida le pueden ayudar a evitar una costosa accin legal por parte de un empleado descontento.

Sumario
Una entrevista de salida es slo un instrumento que tiene que usar la administracin para medir la temperatura de la organizacin. Es un instrumento valioso porque generalmente se realiza con un gran nivel de objetividad. Incluso el empleado molesto que abandona la organizacin puede ofrecer detalles que el resto de los empleados no se siente listo para compartir. Tal y como ocurre en una entrevista de trabajo, la mejor informacin se obtiene en una entrevista de salida cuando a la persona se le ofrece confianza. Una entrevista apresurada puede originar que se pase por alto una valiosa informacin. Tratar al empleado que se va como un caso molesto que se debe procesar con el menor ruido y atencin, puede llevar probablemente a descubrir muy poca informacin de valor. En ese caso, lo mejor es no hacer la entrevista. Finalmente, nunca desaproveche la oportunidad de presentar a la organizacin de la mejor manera posible. Un empleado con un pie en la puerta que es tratado con inteligencia y cortesa tiene muchas ms probabilidades de mantener una impresin favorable de la organizacin, e incluso puede regresar en un futuro.

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Recursos Humanos

Muestra de un Cuestionario de Entrevista de Salida


Apreciaramos que se tomara el tiempo para responder a las siguientes preguntas de la manera ms honesta posible. Sus respuestas individuales se considerarn confidenciales y no formarn parte de su expediente personal. Creemos que la informacin es de vital importancia y ayudar a analizar los factores que originaron la renuncia. Gracias por su cooperacin. Nombre: Fecha de empleo: Director: Fecha de cese: Departamento: Oficina: Qu tipo de trabajo realizaba?

Qu le impuls a buscar otro empleo? Tipo de trabajo Calidad de la supervisin Remuneracin Condiciones laborales Falta de reconocimiento Circunstancias familiares Empleo por cuenta propia Razones de salud Oportunidades profesionales (por favor, describa) Otras razones (especifique por favor) Antes de tomar la decisin de dejar la organizacin, averigu sobre la posibilidad de una transferencia? S No Si su respuesta es afirmativa, qu opciones se le ofrecieron?

Qu piensa de su supervisin respecto a lo siguiente? Asunto Un trato justo y equitativo demostrado Comentarios: Se ofrece reconocimiento en el trabajo Comentarios: Casi siempre Algunas veces Nunca

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Asunto Se promueve la cooperacin y el trabajo en equipo Comentarios: Se anima y se escuchan las sugerencias Comentarios: Se resuelven quejas y problemas Comentarios: Se siguen polticas y pautas Comentarios:

Casi siempre

Algunas veces Nunca

Cmo clasificara lo siguiente en relacin a su trabajo? Asunto Cooperacin en su departamento Comentarios: Cooperacin con otros departamentos Comentarios: Comunicacin en su departamento Comentarios: Comunicacin en toda la organizacin Comentarios: Comunicacin entre usted y su jefe Comentarios: Capacitacin que usted ha recibido Comentarios: Potencial de crecimiento profesional Comentarios: Oportunidad de progreso Comentarios: Excelente Bueno Regular Pobre

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Recursos Humanos

Su carga laboral usualmente era:

Mucha Variada, pero normal Casi normal Muy ligera Comentarios:

Cmo se ha sentido respecto a su salario y los beneficios al empleado proporcionados por la organizacin? Asunto Salario base Comentarios: Plan mdico/dental Comentarios: Plan STD/LTD Comentarios: Vacaciones Comentarios: Hay cualquier otro beneficio que cree que se le debera haber ofrecido? S No Si respondi s, cul? Algn otro comentario sobre los beneficios? Con qu frecuencia se le informaba y/o se revisaba su desempeo? Cul es su opinin al respecto? Excelente Bueno Regular Pobre

Con cunta frecuencia conversaba con su jefe sobre sus metas profesionales?

Qu le gustaba ms de su trabajo o de la organizacin?

Qu le gustaba menos de su trabajo o de la organizacin?

Qu le ofrece su nuevo trabajo que el que tena con nosotros no le ofreca?

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Recomendara a un amigo trabajar para esta organizacin? S, sin reservas S, con reservas No Comentarios adicionales sobre su trabajo o la organizacin.

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Recursos Humanos Evaluacin Despus de la Capacitacin


Las respuestas siguientes a la evaluacin antes de la capacitacin, dada al comienzo del taller, buscan ofrecerle una breve recapitulacin del material que se le ha presentado en este curso.

Evaluacin Antes de la Capacitacin


1. Verdadera Falsa Un beneficio es una forma indirecta de compensacin diseada para proporcionar a los empleados una proteccin adicional. Una compensacin se puede referir a los beneficios y pagos, y tpicamente se refiere a pagar en alguna forma establecida por los servicios prestados. Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir con su propsito. Una organizacin es un grupo de personas reunidas para lograr un propsito especfico. Los valores son los principios y las creencias centrales de la organizacin y proporcionan un punto de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organizacin. La Ley de la Familia y Permiso Mdico requiere que los empleadores paguen 12 semanas de ausencia. Las evaluaciones de desempeo no se utilizan para la capacitacin y el desarrollo. La estructura organizativa se puede definir como la interrelacin formal de personas y agrupaciones en la asignacin de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de la organizacin. Las descripciones de trabajo son documentos escritos compuestos en un lenguaje simple y claro, que describen las funciones esenciales de una posicin y las funciones especficas, responsabilidades y/u otros asuntos cruciales, como conocimiento, destrezas y habilidades (knowledge, skills and abilities, KSA), as como las condiciones laborales. La cultura es menos tangible, es el lado ms subjetivo de la organizacin, compuesto de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante.

2.

Verdadera

Falsa

3.

Verdadera

Falsa

4. 5.

Verdadera Verdadera

Falsa Falsa

6. 7. 8.

Verdadera Verdadera Verdadera

Falsa Falsa Falsa

9.

Verdadera

Falsa

10. Verdadera

Falsa

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APNDICE A
Glosario
Afiliado: Trmino utilizado en el campo no lucrativo que intenta abarcar a las diferentes partes involucradas: comunidad, empleados, proveedores, etc. Beneficios: Un beneficio es una forma indirecta de compensacin orientada a proporcionar a los empleados una proteccin adicional, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente asume una forma distinta del dinero. Compensacin: Se puede referir a pagos y beneficios. Tpicamente se refiere al pago en alguna forma establecida por los servicios prestados. Las formas de pago varan por tipo y nivel de posicin en la organizacin, por ejemplo: pago por hora frente a pago por salario. Cultura: La cultura es menos tangible, es la parte ms subjetiva de la organizacin y se compone de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cmo se deben realizar las actividades de la organizacin. Cada organizacin tiene funcionamientos y normas de conducta especficos. Diversidad: La condicin de ser diferente. Aplicada a la organizacin, representa las diferentes maneras en que cada uno de nosotros piensa, trabaja y acta cuando afronta las mismas circunstancias. Entrevista de salida: Una entrevista que se realiza generalmente cuando un empleado est terminando sus relaciones laborales con una organizacin. Las preguntas estn dirigidas a las opiniones del empleado sobre la organizacin y especficamente a la razn de su partida. Entrevista estructurada: Es un tipo de entrevista en la que utiliza una agenda preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntar al candidato y se centrar en las preguntas preparadas. A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas. Estructura organizativa: Es la interrelacin formal de personas y grupos en la asignacin de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de una organizacin. Misin: Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir su propsito.

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Organizacin: Grupo de personas reunidas para alcanzar un propsito especfico (misin). Pago variable: La distincin clave de este programa de compensacin en efectivo de una cantidad fija, sin una base establecida, es que intenta gratificar o compensar los logros valorados del ao actual por encima y ms all de lo esperado para personas o equipos en el mismo nivel de trabajo actual y salario base, sin necesidad de incrementar el salario base. Seguro limitador de prdidas: Es un tipo de seguro adquirido a travs de un intermediario para cubrir deudas sobre los lmites especficos ya sea por reclamo especfico o por todos los reclamos, agregado al perodo de la pliza. Valores: Son los principios y las creencias centrales de la organizacin que proporcionan los puntos de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organizacin.

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APNDICE B
Preguntas Frecuentes
1. Qu es una misin?
Una declaracin de misin refleja la esencia de las intenciones de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir con ese propsito. Puesto que la declaracin de misin es especfica de su propsito, puede servir como gua para la planificacin, implementacin y para la asignacin de recursos. Las metas estratgicas son mucho ms especficas, se establece un nmero limitado de metas (quizs entre 3 y 5) que se consideran importantes para cumplir la misin de la organizacin.

2. Qu es la cultura?
La cultura es menos tangible, es el lado ms subjetivo de la organizacin que se compone de valores y creencias compartidos, declarados o no, que definen lo que es importante y cmo se debe conducir la organizacin. Cada organizacin tiene conductas especficas y normas de comportamiento, incluso si no estn indicadas.

3. Qu son los valores?


Los valores definen los principios centrales de la organizacin y proporcionan el punto de referencia que gua la conducta de todos los miembros de la organizacin. Algunas organizaciones desarrollan declaraciones de valores centrales o van ms lejos y elaboran un cdigo especfico de conducta.

4. Cul es la definicin de estructura organizativa?


La estructura organizativa se puede definir como la interrelacin formal de personas y grupos en la asignacin de tareas, responsabilidades y autoridad para lograr las metas de la organizacin.

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5. Cules son los diferentes tipos de estructuras organizativas?


Estructuras organizativas funcionales: Es la forma ms comn de organizacin. La organizacin establece departamentos de marcadeo, relaciones comunitarias, contabilidad, recursos humanos, etc. Cada departamento tiene una funcin separada y se especializa nicamente en esa rea. La administracin desde arriba debe coordinar de forma centralizada los diferentes departamentos especializados. Es una estructura organizativa jerrquica, usualmente integrada verticalmente. Enfatiza la uniformidad en la organizacin y los procesos de empleados especializados en trabajos relativamente especficos. Las decisiones se toman usualmente en la parte ejecutiva centralizada de la organizacin. Estructuras organizativas de producto: Esta forma se utiliza a menudo despus de que una funcional deja de ser efectiva. Mientras la organizacin ve la necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios, puede cambiar a una estructura organizativa de productos. Cada producto o grupo de productos pasa a ser una seccin separada o centro de costos. Cada divisin tiene a menudo su propia unidad de investigacin y desarrollo, marcadeo, y otras secciones, que se podran ayudar entre s pero no bajo esta estructura. En realidad, las divisiones pueden competir entre s por los mismos clientes. Estructuras organizativas de matriz/proyecto: Las estructuras organizativas matriz son una combinacin de estructuras organizativas funcionales y de productos. Han surgido de estructuras de proyecto donde equipos de empleados de diferentes funciones se agruparon para trabajar en un proyecto hasta terminarlo; y luego volvieron nuevamente a realizar sus funciones. Cada funcin se enlaza dentro de cada producto (o lnea de productos). Las decisiones de la organizacin se toman usualmente por el lder del proyecto as como en los niveles y funciones ms altos de la organizacin. Este tipo de organizacin requiere muchas destrezas de comunicacin y adaptabilidad de los empleados. Estructuras organizativas sin lmites: Para afrontar el cambio de una manera ms rpida de lo que incluso pueden hacer las estructuras organizativas matriz, han surgido las organizaciones sin lmites o de redes. Este tipo de estructura ni siquiera exista hace una dcada. Es una organizacin en la que las barreras tpicas y las secciones son eliminadas, y las unidades internas y externas se conectan de manera competente y cambiable. Se eliminan las barreras internas entre los empleados (por ejemplo, los departamentos se sustituyen por equipos) y las barreras externas (por ejemplo, la organizacin y los abastecedores trabajan juntos como si fueran todos parte de una organizacin). sta es una meta ms terica y conceptual que una prctica real organizativa. Organizaciones modulares/redes/grupos: Las organizaciones modulares tienen un eje central que coordina las redes externas de abastecedores o especialistas que proporcionan una parte de todo el producto o del servicio. Las partes de las redes pueden ser propiedad de la organizacin central o ser organizaciones subcontratadas. Las redes se agregan o eliminan dependiendo de las necesidades del flujo de los servicios o de los cambios.

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Recursos Humanos
Organizaciones virtuales/sociedades/alianzas: Las organizaciones virtuales son mucho ms temporales, en contraste con las organizaciones modulares donde las interrelaciones relativamente permanentes entre organizaciones se enlazan para elaborar productos u ofrecer servicios. Las organizaciones virtuales forman un lazo temporal para lograr una meta y al alcanzarla desaparecen. Las organizaciones profesionales se unen para lograr la aprobacin de una ley. Las organizaciones virtuales tienen menos control sobre las partes de la organizacin. Organizaciones celulares: Algunos ven una organizacin estructurada como clulas vivientes, capaces de vivir solas pero tambin de unirse con otras clulas para crear un orden superior en modos sinrgicos. Los empleados estn en una clula que flota libremente con reglamentos mnimos y una constante regeneracin (aprendizaje) para adaptarlo al ambiente. Son libres de unirse a otras clulas o secciones de modos mutuamente ventajosos. Todas las personas y clulas son auto-organizativas, empresariales, con un aprendizaje y mejora continuos, y se perciben como propiedad de los empleados. Se conectan espontneamente con otras clulas mediante conferencias, correo electrnico y otros dispositivos a fin de compartir conocimientos nuevos y explorar oportunidades nuevas. Las nuevas alianzas y relaciones se establecen constantemente segn se requiere en cuanto a la tecnologa, producto y servicios.

6. Qu es la diversidad?
Es la condicin de ser diferente. Las diferencias se basan en aspectos como edad, sexo, cultura y hasta la forma diferente en que pensamos, trabajamos y actuamos cuando se nos presenta el mismo tipo de circunstancias.

7. Cules son los diferentes estilos de entrevista?


Entrevista estructurada: Es la realizacin de la entrevista con una agenda preestablecida. El entrevistador sabe de antemano lo que le preguntar al solicitante y trata de seguir la agenda. Algunos entrevistadores harn las preguntas en orden mientras que otros asumirn un tono ms relajado, pero hay que asegurarse de formular todas las preguntas preparadas. Este tipo de entrevista generalmente proporciona al entrevistador la informacin necesaria para decidir sobre la contratacin. Tambin es importante como defensa frente a la discriminacin en la contratacin y seleccin, porque a todos los solicitantes se les plantean las mismas preguntas. Entrevista no estructurada: El entrevistador no tiene una agenda preparada, sino ms bien permite al solicitante establecer el ritmo de la entrevista. Este estilo de entrevista no siempre ofrece al entrevistador la informacin necesaria. Adems, la falta de estructura hace difcil comparar y seleccionar a los solicitantes porque no responden a las mismas preguntas. Entrevista de panel: Ms de una persona entrevista al solicitante. En general, los entrevistadores hacen las preguntas por turnos. La entrevista de panel puede ser estructurada o no.

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8. Qu son las descripciones del trabajo?


Las descripciones del trabajo son documentos escritos, preparados en un lenguaje claro y sencillo, que describen las funciones esenciales del trabajo y las tareas especficas, responsabilidades y otros asuntos importantes, como conocimientos, destrezas y habilidades (knowledge, skills and abilities, KSA) y condiciones del trabajo. Pueden ser especficas y detalladas o genricas y amplias.

9. Qu es un beneficio?
Un beneficio es una forma de compensacin indirecta orientada a ofrecer a los empleados una mayor proteccin, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente toma una forma diferente al dinero. Los beneficios tpicamente se ofrecen a los empleados as como a sus familiares ms cercanos.

10. Qu son los beneficios por ley?


La ley requiere que el empleador ofrezca una serie de beneficios a sus empleados. En la actualidad hay cuatro categoras principales de beneficios requeridos por ley federal o estatal: Seguro Social/Medicare Seguro de desempleo Compensacin del trabajador (aunque no es obligatorio en todos los estados) Permiso Familiar y Mdico (hay tambin leyes estatales de esos permisos; por favor, verifique con el estado o estados especficos donde opera su organizacin).

Algunos estados tambin ordenan beneficios por discapacidad a corto plazo.

11. Cules son los requisitos bajo la Ley de Permiso Familiar y Mdico (Family and Medical Leave Act, FMLA)?
El FMLA permite a los empleados elegibles tomar hasta 12 semanas de permiso no pagado durante cualquier perodo de 12 meses (el empleador designa qu perodo fijo o acumulativo de 12 meses utilizar) por razones de calificacin. Un empleador cubierto es uno con 50 o ms empleados (a tiempo completo o parcial) dentro de un radio de 75 millas en Estados Unidos. Se aplica a empleadores privados, organizaciones no lucrativas y entidades del gobierno, incluyendo el Congreso. Un empleado elegible es el que ha trabajado para el empleador por lo menos 12 meses y 1.250 horas antes de que empiece el permiso. Las razones de calificacin incluyen: 1) nacimiento, adopcin o cuidado temporal de un nio en el hogar del empleado; 2) enfermedad grave del cnyuge, nio o padre; o 3) enfermedad grave del empleado.

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Recursos Humanos
12. Cules son los requisitos de la Ley de Transferencia y Responsabilidad de Seguro Mdico (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPAA)?
La HIPAA ofrece un mejor acceso a la cobertura de seguro mdico para los trabajadores que cambian o pierden el empleo. La HIPAA se aplica a un grupo de planes de salud sostenidos por empleadores con dos o ms empleados. Estn cubiertos los planes de la iglesia que deciden estar cubiertos por ERISA y planes de autoseguro. Estn exentos los planes mantenidos por el gobierno federal.

13. Qu es una organizacin de mantenimiento de la salud (health maintenance organization, HMO)?


Una HMO es un tipo especfico de plan de salud que ofrece un conjunto completo de servicios y tpicamente requiere que el tratamiento se realice en una entidad designada y/o con los mdicos participantes en la red. Un mdico de cuidado primario (primary care physician, PCP) dirige el servicio, y pone un gran nfasis en la vida saludable y el cuidado preventivo. Para el cuidado especializado, se necesita la referencia de un PCP a un especialista con el fin de que el plan cubra los servicios. Los gastos a pagar por el paciente incluyen co-pagos y deducibles, que pueden variar de acuerdo con el esquema del plan. Por lo general, hay multas o ninguna cobertura por servicios ofrecidos fuera de la red de proveedores o cuando el cuidado suministrado no lo refiri un PCP.

14. Qu es una organizacin de proveedor preferido (preferred provider organization, PPO)?


En un plan PPO los miembros participantes escogen un mdico del directorio de proveedores preferidos que ha sido contratado por el seguro o el administrador intermediario. Este panel de doctores es por lo general ms amplio que el de un plan HMO. Algunos planes PPO requieren la seleccin de un PCP. Los gastos a pagar por el paciente incluyen co-pagos, deducibles y co-seguro.

15. Qu son planes de la Seccin 125?


El trmino proviene de la Seccin 125 del Cdigo de la Renta Pblica, que tiene dispositivos que permiten a las organizaciones deducir ciertos beneficios pagados por el empleado mediante deducciones antes de los impuestos en la nmina de pagos. Una organizacin puede expandir su cobertura bajo la Seccin 125 de las deducciones de nmina antes de los impuestos a los planes flexibles del gasto (reembolso mdico y reembolso por el cuidado del dependiente, cubiertos bajo la Seccin 129 del cdigo del IRS) hacia un plan completo de cafetera.

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16. Cules son los elementos de unas buenas relaciones con los empleados?
Algunos directivos creen que las iniciativas de reconocimiento son la base de su programa de relaciones con los empleados. La esencia de las relaciones con los empleados es un proceso continuo, del establecimiento de una relacin. Esto requiere tiempo, talento y esfuerzo. Las relaciones con los empleados incluyen las relaciones entre el empleado y el supervisor/director. Algunos ingredientes incluidos en las relaciones con los empleados son comunicacin, confianza, tica, moral, justicia, sentimientos, creencias, expectativas, resolucin de conflictos, consejera de carreras, desarrollo profesional, liderazgo y muchos valores intangibles.

17. Cules son los objetivos de la evaluacin del desempeo?


La evaluacin del desempeo se utiliza para cumplir por lo menos con tres propsitos en la organizacin. Estos propsitos son capacitacin y desarrollo, compensacin, y transferencia y ascenso. La reduccin en la fuerza laboral es el cuarto propsito, pero slo se debe usar en momentos de presiones econmicas en la organizacin.

18. Por qu las organizaciones emplean programas de desarrollo profesional?


Los programas de desarrollo profesional dentro de las organizaciones son herramientas efectivas de conservacin de empleados y se estn convirtiendo rpidamente en una expectativa del empleado. Los programas internos de desarrollo profesional pueden incluir: consejera individual sobre carreras, donde el empleado explora sus talentos, destrezas e intereses, la creacin de un plan de desarrollo individual, la capacitacin continua en una variedad de reas como comunicacin, software, administracin y supervisin, y habilidades tcnicas; tambin, planes de reembolso por educacin; cursos que ensean a los empleados cmo realizar exitosamente entrevistas para posiciones dentro de la organizacin, programas de orientacin detallada sobre todos los aspectos de la organizacin, evaluaciones anuales de desempeo, librera de informacin sobre carreras, programas de orientacin y/o mentora, y programas de planificacin de sucesin.

19. Qu es una entrevista de salida?


Una entrevista de salida es la que se realiza en el momento en que el empleado termina su relacin laboral con la organizacin, pero tambin se puede hacer en el momento de la transferencia interna del empleado (de un departamento a otra rea en la organizacin). Algunas organizaciones deciden realizar la entrevista en una fecha posterior a la salida del empleado con la esperanza de obtener una mayor informacin sin que el empleado se preocupe por represalias.

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Bibliografa
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