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VI Ao
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FORMACIN CONSULTORIA SELECCIN

Luces y sombras
NUESTRA OPININ

por Jos Ramn Romero Consultor

Platn fue, sin duda, uno de los pensadores ms clarividentes de su poca y su influencia persiste hasta nuestros das. A travs del Mito de la Caverna, quiso distinguir con claridad la diferencia entre lo real (el conocimiento) y lo que creemos que es real. Las sombras producidas por las figuras y que se plasman en la caverna, nos parecen la realidad porque no podemos mirar las figuras directamente. Cuando nos hemos acostumbrado a esta realidad y miramos las figuras directamente, podemos pensar que no son reales (ya que nos suponen un mayor esfuerzo e, incluso, nos produce dolor la luminosidad de la visin). Aunque la obra se centra en el conocimiento en s mismo, es perfectamente aplicable al mbito de la gestin de los RR.HH. y concretamente a la seleccin de personal. Mediante sta perseguimos el conocimiento, ya que necesitamos informacin (conocimiento) sobre los profesionales para llegar a decisiones que se precisan acertadas ya que, cuando no lo son, pueden tener negativo impacto en la empresa.

Sin embargo, en ocasiones, seguimos tomando las sombras como si fueran las figuras que las proyectan. Es decir, nos dejamos llevar por lo que es aparente o creamos realidades, en funcin de nuestra propia escala de valores, estereotipos, prejuicios, necesidades, presiones, etc..., adoptando decisiones en funcin de estas sombras y no de las figuras reales que las producen. Separar el grano de la paja, distinguir lo real de lo aparente, son objetivos que perseguimos cuando afrontamos cualquier proceso de seleccin. Para ello nos apoyamos en diferentes tipos de tcnicas: tests, cuestionarios, grafologa, etc. Aunque algunos creemos ms en unas que en otras, casi todos coincidimos en que es la Entrevista de Seleccin, como tcnica, la que puede aportar ms luces a la caverna. Realizar entrevistas de seleccin y actuar como entrevistador, es una tarea que aparentemente puede parecer fcil, pero nada ms lejos de la realidad. Es una tarea que requiere de habilidades, experiencia y conocimiento

La entrevista de seleccin
Jos Ramn Romero

TEMTICA

La Entrevista de seleccin es una tcnica excelente para tomar decisiones adecuadas en un proceso de Seleccin de Personal. Para crear el marco apropiado que permita la consecucin de los objetivos que persigue, es importante tener en cuenta algunos aspectos formales en relacin a la misma: El rol del Entrevistador El perfil del Puesto y el Perfil del Ocupante Desarrollo de la Entrevista Tipos de Preguntas a realizar

En las siguintes pginas, se describen, an de manera superficial todos estos aspectos

Rol del Entrevistador

Perfil del puesto y Perfil del ocupante

Entrevista de seleccin
Tipos de preguntas a realizar Desarrollo de la Entrevista

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I. Introduccin
La entrevista es la herramienta tcnica por excelencia a utilizar en Seleccin de Personal, sin que ello signifique que deba ser la nica. Al contrario, es necesario realizarla en combinacin con otras, como por ejemplo: cuestionarios de personalidad laboral, tests psicotcnicos, ejercicios de anlisis de informacin, ejercicios de grupo, role-playing, anlisis grafolgicos, etc. La utilizacin de unas u otras y su adecuada combinacin, vendr determinada, en la mayora de las ocasiones, por el perfil del puesto a seleccionar y por la consecuente evaluacin a realizar de los candidatos. La razn de su importancia estriba en que permite validar y aglutinar el conjunto de informaciones conseguidas a travs del resto de tcnicas utilizadas en el Proceso de Seleccin. A la vez, sin embargo, se ha de tener en cuenta que, del conjunto de todas ellas, es la que puede tener un mayor sesgo de subjetividad debido, bsicamente, al rol del entrevistador. Cualquier proceso de seleccin persigue tomar la decisin acertada en cuanto a la adecuacin de los candidatos al puesto objeto de seleccin, tanto si es nicamente a travs de la entrevista o a partir de un conjunto de tcnicas, includa sta ltima. Esto pasa necesariamente por la bsqueda de objetividad en cuanto a la informacin analizada y evaluada. Entre los principales tipos de Entrevista de Seleccin, se pueden destacar los siguientes: abierta, estructurada, semi-estructurada, focalizada por competencias y por competencias

II. El Rol del Entrevistador

Tal como se ha sealado en el punto anterior, el conseguir una decisin exitosa fruto de la Entrevista de Seleccin corresponde al entrevistador. De hecho, este tipo de entrevista, no deja de ser una situacin de interaccin social, con un objetivo concreto tanto por parte del entrevistador como por parte del entrevistado. Por lo tanto, se pueden poner de manifiesto los mismos mecanismos que en cualquier situacin de interaccin: agrado, rechazo, etc. Es decir, entre otros mecanismos relacionados con prejuicios y estereotipos. En este sentido, es importante decir que, aunque es inevitable que se den, es vital que, para desempear eficazmente el rol del Entrevistador, ste posea un buen conocimiento de s mismo, a la vez que capacidad para controlar la influencia de estos mecanismos en la toma de decisiones. Algunos de los efectos que suelen darse en el desarrollo de la entrevista, adems de estereotipos y prejuicios, y que sesgan los resultados de evaluacin son: La intuicin: Suele darse cuando el entrevistador posee poca experiencia en la realizacin de entrevistas o, al contrario, cuando posee una dilatada experiencia y piensa que ya lo sabe todo. La intuicin es, probablemente, el mayor mecanismo de subjetividad que puede darse. Cada persona tiene su propia y particular intuicin, basada precisamente en sus propias vivencias personales. El efecto Halo: Consiste en dejarse llevar, positiva o negativamente, por una o varias observaciones realizadas durante la entrevista, lleg ando a generalizaciones (positivas o negativas) en la toma de decisiones. El efecto Rosenthal: Consiste en querer confirmar las expectativas previas (las del entrevistador) a partir de la informacin obtenida en el desarrollo de la entrevista (incluso buscando la informacin que la confirma). El efecto Recencia: Es el que tiene la ltima informacin analizada y que puede prevalecer sobre el conjunto de informaciones previas examinadas (sobre todo cuando es negativa), influyendo sta en la valoracin general. Por lo tanto, la eficacia del entrevistador depender, en gran medida, de su experiencia en la realizacin de entrevistas, de la formacin acerca de cmo realizarlas y de sus propias habilidades. Entre las caractersticas que debe poseer un Entrevistador se pueden destacar las siguientes: capacidad de observacin, capacidad de anlisis, comunicacin, control emocional y organizacin. De for ma sinttica, se podra decir que el Entrevistador debe actuar, durante la entrevista, como dinamizador y observador

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III. El Perfil del Puesto y el Perfil del Ocupante

La garanta de objetividad y, por lo tanto, del xito en el desarrollo de la Entrevista de Seleccin, pasa necesariamente por conocer y/o analizar el Perfil del Puesto que se desea seleccionar. A partir de este perfil se podr establecer el perfil de candidato idneo. Uno de los errores ms frecuentes y que abocan al fracaso en la Entrevista (y por lo tanto en el proceso de seleccin), es creer que todos los puestos que se denominan de la misma manera son iguales en todas las organizaciones (incluso del mismo sector). En esta fase es importante conocer tanto los aspectos relacionados con el propio puesto (funciones, tareas, dependencia, etc.) como aqullos que se relacionan con la cultura y valores de la organizacin y que, habitualmente, son los que determinan el xito de un candidato en la compaa. Partiendo de esta informacin se podr establecer y planificar el desarrollo de la Entrevista y el tipo de infor macin que se necesita conocer durante de la misma, para estar en condiciones de valorar el grado de adecuacin de un candidato al puesto objeto de seleccin

IV. Desarrollo de la Entrevista

A continuacin se describe el desarrollo de una entrevista del tipo semi-estructurada (que combina la apertura con la estructuracin), ya que suele ser la que se utiliza con ms frecuencia. Este tipo de entrevista suele desarrollarse de la siguiente forma: Introduccin/presentacin: Es la fase en la cual se presenta el entrevistador y la empresa a la que pertenece o representa, al igual que el puesto objeto de seleccin. Esta primera toma de contacto personal, tiene tambin como objetivo importante relajar al candidato para que se sienta cmodo y pueda transmitir una imagen no distorsionada o condicionada por la propia situacin (a no ser que se persiga lo contrario para profundizar en aspectos como la resistencia a la presin). La presentacin supone un buen momento para profundizar en la motivacin del entrevistado por el puesto y/o la empresa ya que, en funcin de esta informacin, la Entrevista puede evolucionar de una manera u otra. Experiencia profesional: En esta fase se analiza la relacin que existe entre la experiencia del candidato y la deseada para el puesto. Es decir, informacin relacionada con: funciones desempeadas, nivel de responsabilidad, tipo de compaa, productos o servicios y procesos de la antigua compaa, nivel de autonoma, tipos de jefes, etc. Especialmente importante, adems de la informacin anteriormente sealada, ser averiguar los motivos de cambio de cada una de las empresas en las que el entrevistado ha desarrollado su trayectoria profesional, los vacos laborales (perodos de tiempo en los que no ha trabajado), la imagen que guarda de estas empresas y la relacin con quienes fueron sus superiores jerrquicos. Asimismo, la visin global de su trayectoria (ascendente, descendente, lineal, etc...), y de su experiencia relacionada con la visin que posee el propio candidato de la misma (aprendizajes conseguidos, logros, etc...) tambin aportar informacin relevante. El desarrollo de esta fase puede postergarse en candidatos que poseen poca o muy poca experiencia, primando en estos casos el anlisis de su currculum acadmico o formacin realizada. Formacin: Tanto acadmica como complementaria en forma de msters, cursos y seminarios. Es una fase muy importante en candidatos con poca experiencia, ya que en ella se exploran los motivos de eleccin de estudios (coherencia entre los diferentes tipos de formacin, dispersin, claridad en objetivos personales, etc.), los resultados obtenidos (logros en formacin), dificultades encontradas, asignaturas en las que se han desenvuelto mejor y peor, trabajos realizados (individuales/grupales y rol desarrollado en estos ltimos). Tambin es importante profundizar en la percepcin que tiene el candidato de s mismo a travs de la formacin que ha realizado y en los proyectos de formacin futuros. Se incluyen en esta fase, tambin, las prcticas realizadas y colaboraciones a partir de los estudios. La exploracin de la formacin realizada y de los proyectos futuros de formacin, guarda una relacin muy directa con las motivaciones de los candidatos, al igual que los hobbies y aficiones que poseen. Otros conocimientos: Esta fase supone profundizar en el grado de conocimiento de materias concretas que son necesarias para el puesto y que pueden estar relacionadas con el nivel de idiomas, conocimientos informticos, etc. Hobbies y aficiones: Tal como se ha sealado anteriormente, los hobbies del candidato se relacionan muy directamente con sus motivaciones e intereses en general. Asmismo, aportan informacin relacionada con sus actitudes y personalidad.
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Por ejemplo, el deporte al aire libre est relacionado con la actividad y el dinamismo (de igual forma se podra hablar de deportes individuales, grupales, de estatus, ...), el ajedrez con el anlisis y la estrategia, etc. Por otra parte, los hobbies son un indicador de variedad de intereses y se relacionan con la inquietud personal y profesional. Entorno Personal: En esta fase final de la entrevista, una vez se ha establecido un clima de confianza entre ambas partes, es el momento de profundizar en el entorno ms personal del candidato. Es decir en aspectos relacionados con la familia (padre, madre, cnyuge, hermanos, etc...). La informacin explorada

en este apartado, se relaciona con la escala de valores del candidato. A travs del anlisis del metalenguaje (carga afectiva del lenguaje utilizado) se podr tener un mejor y ms profundo conocimiento del candidato. Cierre de la Entrevista: Es el momento de agradecer al candidato la colaboracin y disposicin mostrada, junto con proporcionarle informacin acerca de las siguientes fases del proceso. Por otra parte, tambin supone, por parte del candidato el momento de aportar informacin que no se ha explorado y que puede considerar importante o de formular las preguntas que considere en relacin al puesto, la empresa y el proceso en general

V. Tipos de preguntas
La tipologa de informacin a obtener en el desarrollo de las fases descritas anterior mente, va a estar condicionada por el tipo de preguntas a realizar. Entre las ms significativas, se pueden sealar las siguientes: Abiertas: son preguntas cortas y muy indicadas para abrir un tema. A la vez que no condicionan el tipo de respuesta per miten obtener gran cantidad de informacin. Por ejemplo: cuntame...., explcame...., por qu...... Cerradas: se deben evitar, siempre que se pueda, ya que no permiten obtener ms informacin y dirigen la respuesta. Son tiles para cerrar un tema y pasar a otro. Generalmente, son preguntas que llevan a la eleccin entre S y No. EL MUNDO DE HARRY PUIG Indirectas: sirven para abordar un tema indirectamente, como indica su nombre, evitando la resistencia que podra provocar si se abordara frontalmente. Por ejemplo para explorar actitudes y personalidad a travs de hobbies y aficiones. De reflexin: se utilizan para que el candidato reflexione sobre una determinada situacin o comportamiento que ha realizado. Por ejemplo: por qu crees que sucedi esto?. De resolucin de problemas o decisiones ante situaciones: son tiles para profundizar en situaciones que pueden considerarse como crticas para el puesto. Por ejemplo: qu haras si se diese esta situacin?

Ilustracin: Felip Puig de la Bellacasa

BREVES

> En un debate sobre los mtodos de seleccin de personal celebrado por la Fundacin para la Motivacin de los Recursos Humanos en Barcelona, compuesta por unas 40 organizaciones pblicas y empresas privadas, algunos profesionales reconocieron que la seleccin de directivos y mandos intermedios se basa principalmente en la intuicin. > Recientemente y por primera vez, se han creado dos asociaciones de empresas de seleccin de personal. Por una parte la Asociacin Estatal de Empresas de Seleccin, Evaluacin y Desarrollo de Personal (Aesedp) y por otra, la Asociacin Espaola de Empresas de Bsqueda y Seleccin de Personal (ByS).

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Segn vuestra experiencia, qu papel juega la formacin en un proceso de cambio y de transformacin cultural? y quines han de impulsarla en la organizacin?
Consulta realizada por Javier Barroeta Director de RRHH de Multicaja.

CONSULTORIO

Debemos, en un principio, definir cmo se genera la cultura de una empresa. En un estadio neutro, sin influencias exgenas a la misma, la cultura se conformara a partir de los siguientes elementos:
Elementos Generadores de Cultura
Antecedentes Histricos Estilo Direccin Influencias Externas (mercado) Influencias stakeholders Cultura Informal

la formacin incidir directamente en las competencias de la plantilla, en el establecimiento de modelos y procesos de trabajo que incidan en el entorno de negocio y en las habilidades personales y profesionales. Un aspecto importante a considerar de la formacin es que es un excelente vehculo para tratar de influir en esa cultura informal, la cultura de pasillo que se desarrolla en todas las organizaciones. En cuanto a quin debe impulsar la formacin en una organizacin, est claro que un papel destacado lo desarrolla el equipo directivo de la misma. Una apuesta decidida por el desarrollo profesional y personal vinculado a una misin clara para la organizacin y a unos retos estratgicos, ser uno de los elementos bsicos a la hora de iniciar un proceso de cambio cultural en la organizacin. Pero no debemos obviar que en una organizacin que cumpla estos requisitos, la formacin es una herramienta ms, que puede ser impulsada y, tambin, demandada como recurso necesario para alcanzar con xito los retos estratgicos por cualquier estamento de la misma
DOPER es un modelo desarrollado por GEIS Consultores de Direccin, S.A.

Jos Mart

Desde nuestra experiencia, y a partir del modelo DOPER, existen una serie de factores determinantes de la cultura:
Factores Determinantes de la Cultura (FDC)
1 Direccin 2 Organizacin 3 Procesos 4 Entorno de Negocio 5 RRHH

Como puede apreciarse, son diversas las intervenciones que pueden implementarse para incidir y modelar la cultura de una organizacin. Concretamente,

La causa de las cosas

ACTUALIDAD No es la primera vez que, desde estas modestas pginas, nos hacemos eco de esas noticias que resultan de actualidad permanente por su recurrencia y porque, cclicamente conviene recordar su importancia. Todos conocemos (y algunos esperamos) la publicacin mensual de la evolucin del ndice de precios al consumo; casi siempre nos limitamos a repasar la ltima cifra mensual y lo que ella representa en el acumulado anual. A veces, con suerte y tiempo, entramos al detalle de algunas razones que justifican la subida, sobre todo cuando presumimos que alguna de esas razones est vinculada a la hostelera y estamos organizando las vacaciones. Sin embargo, habr que convenir que, a partir de la publicacin de los datos de IPC de abril, a mediados de mayo, o mucho nos equivocamos o deberemos acostumbrarnos a mirar de reojo tambin con frecuencia los precios de los carburantes. Y eso, no slo porque el captulo de la energa sea el que ms ha contribuido a que se dispare el IPC, sino porque, segn todos los indicios, ese incremento no parece que sea coyuntural, pese a que hayan salido algunas voces de la propia OPEP intentando calmar los nimos. Si a eso le unimos el elevado incremento registrado en el precio de productos como el aceite y la patata (alguien se acuerda del escndalo de la escalada de precios del tomate hace un ao?), el panorama no ayuda al optimismo precisamente. Menos mal que han bajado los precios de los equipos informticos...! As nos ser ms fcil adquirir el ltimo modelo de nueva generacin con el que podremos elaborar grficos ms vistosos de la prdida de poder adquisitivo de los ingresos...

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NOTICIARIO

> El I+D en Espaa est quedando en evidencia, ya que las empresas espaolas apenas recurren a las patentes para proteger su propiedad intelectual y, cuando lo hacen, la inexperiencia les lleva a pagar por esta proteccin un 30% ms que alemanes y franceses y a tardar ms en obtener rendimiento de su inversin. > El Gobierno se propone que el nuevo marco fiscal vinculado a la Ley General Tributaria, que entrar en vigor a primeros de Julio, est plenamente activado antes de final de ao, segn ha revelado el director general de Tributos. > Las empresas con mayor liderazgo corporativo en Espaa obtienen un aprobado justo en reputacin corporativa, segn un estudio elaborado por Anlisis Sociolgicos Econmicos y Polticos (ASEP) elaborado a partir de 1203 entrevistas durante el mes de mayo. > Los profesionales espaoles que se dedican a las tecnologas de la informacin (TI) estn entre los mejores pagados del mundo, segn un estudio elaborado recientemente.

< Junio de 2004

< Junio de 2004

< Junio de 2004

<Junio de 2004

"PARA ACABAR..."

Frecuentemente nos plantean una pregunta, no precisamente de tipo tcnico (que seran tratadas en esta publicacin de la forma establecida) sino por la curiosidad de saber por qu el smbolo de GEIS es Mercurio, o, cuando menos, la relacin que pueda existir entre l y nuestro trabajo diario. Es hora, pues, de hacer un apunte rpido sobre nuestro smbolo: Conocido en Grecia como HERMES, era hijo de Jpiter (Zeus) y la ninfa Maya. Contrapuesto a Cupido, simboliza la capacidad de mantener el sentido comn ante las ciegas veleidades amorosas. Fue capaz de robar la espada a Marte, el tridente a Neptuno e incluso el cetro a su padre, Jpiter, lo que simboliza su capacidad de obtener los secretos y trucos que cada persona ha acumulado por su experiencia. A consecuencia de estas chiquilladas, fue enviado a la tierra para formarse, lo que habla de su hbito de duras experiencias para perfeccionamiento. De su experiencia en la tierra, centrada en su apaciguamiento de la ira de Apolo, se observa la importancia de la influencia de Mercurio para mediar en las relaciones entre amigos. Imagen de ello es su caduceo, varilla interpuesta entre dos serpientes que luchaban ferozmente entre s. Gracias a su elocuencia y su habilidad de disertacin en lugares pblicos, los oradores y retricos se pusieron bajo su proteccin. Y no es casual que las palabras mercader, mercanca, mercantil, etc. tengan su raz en Mercurio. Adquirida toda esa experiencia, Jpiter volvi a llamarlo a su lado y lo nombr mensajero, pasando a ser el ms ocupado y el mejor considerado por los dems. Hace, prcticamente, de todo: espa, embajador,... y constantemente est metido en diferentes aventuras, siempre a los rdenes de los dioses: mat a Argos, liber a Marte de la prisin donde lo haban recluido los Gigantes, salv a Ulises de Circe, dio a Nefele el vellocino de oro, gui a Hrcules, salv de Juno a Dionisios recin nacido, asisti a Juno, Atenea y Afrodita en el juicio de Paris, encaden a Prometeo, condujo a Baco ante Nisa, etc. Se dice que invent el arte de encender fuego, por lo que se le atribuye la creacin del lenguaje y la expresin viva del pensamiento. Se representa como un hombre de eterna juventud (fsica y mental) y provisto de alas en su gorro, el caduceo y sus talones. Para finalizar, Mercurio tambin es el encargado de conducir a las almas, despus de la muerte fsica, hasta el reino de Hades sin que equivoquen el camino. Esto simboliza la faceta ms hermtica del planeta. Realmente, todo un smbolo

Si desea que tratemos algn tema concreto, solo tiene que solicitarlo a: grupogeis@geis.es Si desea recibir de forma gratuita este ejemplar, en formato electrnico, envenos su direccin de e-mail a: grupogeis@geis.es indicando la referencia: "Suscripcin Geis News"

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