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ALFONSO SILICEO AGUILAR

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES/

COMPETENCIAS ACTITUDES VALORES

lltjA IDItO'AZ

La presentacin y disposicin en conjunto de

CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL


SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NlNGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA. MEDIANTE NINGUN SISTEMA O MTODO. ELECTRNICO O MECNICO (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACION O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. DERECHOS RESERVADOS:

2004, EDITORIAL LIMUSA, S.A. DE C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES BALDERAS 95, MXICO, D.F. C.P. 06040 m 8503 8050 01(800) 706 9100 |g) 5512 2903 ^
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CANIEM NM. 121


HECHO EN MXICO

ISBN 968-18-6386-0

1.4

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Contenido
PREFACIO _________________________________________________ 5 Prlogo a la cuarta edicin ____________________________________ 2 INTRODUCCIN ____________________________________________ L3 CAPTULO L CONCEPTOS GENERALES ___________________________ L5 Introduccin ______________________________________________ L5 Algunos antecedentes _______________________________________ 17 Momento actual ___________________________________________ 18 Trascendencia de la educacin ________________________________ L9 La base cambiante del conocimiento ___________________________ 21 Obsolescencia e ignorancia ___________________________________ 22 VisLoaiiiituro_____________________________________________ 24 La capacitacin y la empresa _________________________________ 24 Capacitacin: responsabilidades y propsitos _____________________ 26 La presentacin y disposicin en conjunto de Responsabilidad organizacional _______________________________ 26 Responsabilidad directiva ____________________________________ 28 Propsitos de la capacitacin _________________________________ 29 Educacin y capacitacin en Mxico ___________________________ 49 Binomio capacitacin-productividad ___________________________ 50 Principios y objetivos de la funcin de capacitacin y desarrollo en las empresas mexicanas _____________________________________ 51

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Seis premisas bsicas _____________________________________ 56 La educacin en Mxico ante el inicio del siglo xxi 58 Cultura de capacitacin 59 Identidad, capacitacin y productividad 63 Desarrollo de actitudes empresariales en la organizacin ________ 64 Creatividad en el desarrollo ejecutivo 66 Programa de renovacin de personal ejecutivo 69 La empresa, la ecologa y la capacitacin _____________________ 72 Comentario final 74 Marco legal en Mxico en materia de capacitacin 74 Ley Federal del Trabajo, captulo III bis ______________________ 76
Captulo II. El proceso lgico de la funcin

95 Administracin de la funcin de capacitacin 95 Cmo determinar las necesidades de educacin 99 Sealamiento de objetivos 108 Contenido educativo 110 Mtodos y tecnologa educativa ___________________________ 117 Cartillas de mtodo TWI (ADE en Mxico) __________________ 127 Medios auxiliares de la capacitacin 136 Situacin y organizacin fsica de las aulas 147 Evaluacin ____________________________________________ L50 Seguimiento o continuacin de la capacitacin 162
DE CAPACITACIN

Captulo III. Capacitacin sistemtica 165 Modelo de capacitacin sistemtica 165 Conceptos de curso, taller, seminario, distingos y aspectos clave 176 Curso ____________________________________________________ U1 Taller 178 Seminario 179 Cross training o capacitacin cruzada (rotacin) 180 Capacitacin a distancia _________________________________ 181 Coaching 182 Relacin de servicios y seminarios de mayor demanda 185

Contenido 11

CAPTULO Ifc TENDENCIASJE LA CAPACIIACIN-EN EL SIGLO XXI ____________________________ Desarrollo de competencias Programacin neurolingstica Facultamiento (empowerment)

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187 196 204 CAPTULO V, EL INSTRUCTOR ________________________________ 213 Liderazgo _____________________________________________ 213 Habilidades necesarias para el buen manejo y control de un grupo 214 Cmo manejar la personalidad individual en un grupo __________ 215 El papel del instructor durante los recesos_____________________ 2\S Algunos consejos ms 219 Conclusin general 220

APNDICE. MANUAL DEL INSTRUCTOR Preliminar Antes del curso Durante el curso Sistematizacin de las evaluaciones ________________________ Diferentes tipos de tablas y grficas ________________________ Cuantificacin de objetivos Despus del curso_________________________________________________ BIBLIOGRAFA

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Introduccin

Con un sincero afn de contribucin he preparado el presente trabajo, con el fin de orientar a todo aquel interesado en la funcin de la educacin que imparten las organizaciones a su personal, conocida como capacitacin. Fui animado a elaborarlo entre otras razones porque no se cuenta en nuestro medio mexicano con bibliografa suficiente a la cual poder acudir. No pretendo descubrir lo ya conocido, sino ms bien har hincapi en los aspectos que a mi juicio son de mayor trascendencia y, por tanto, de mayor inters en el momento histrico que vivimos. Como idea de fondo presento una inquietud y un reto a los lderes de organizaciones con respecto a la trascendencia que tiene la educacin y formacin de los ejecutivos, empleados y obreros, para una nueva filosofa y prctica de las relaciones entre el trabajo, el hombre y la organizacin, que redunde en un autntico desarrollo integral y una mayor involucra- cin para el logro de los objetivos organizacionales, lo que implica un sano sentido de responsabilidad, solidaridad y colaboracin. He pretendido tambin, organizar lgicamente las etapas de todo proceso de capacitacin, y unificar algunos conceptos y tcnicas en materia de instruccin. Confieso un esfuerzo por presentar este trabajo lo ms sencillo y objetivo posible, de tal manera que su lectura y asimilacin sean amenas y efectivas, confiando de antemano en la crtica acertada y constructiva de aquellos que conociendo ampliamente los temas que se abordan, inviertan su tiempo en esta lectura. Movido de una natural necesidad de actualizacin y a partir de las importantes novedades y reformas de nuestro marco jurdico en materia de capacitacin y adiestramiento, he realizado esta edicin de mi libro con el apoyo y experiencia del licenciado Gerardo Jimnez Len.

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14 Introduccin

Quiero patentizar mi reconocimiento a todas aquellas personas e instituciones, quienes con sus actividades y enseanzas han concebido y enaltecido a la capacitacin como una tarea necesaria, noble, formativa, responsable y comprometida con el desarrollo de las personas, los grupos y las organizaciones. Los valores humano-sociales y econmico-productivos acortan sus distancias, y en la moderna filosofa administrativa se conciben no slo como interdependientes sino como dimensiones de un mismo fenmeno: el desarrollo del hombre y la construccin de una sociedad sana y justa que promueva su crecimiento y realizacin. Afortunadamente, bajo la anterior premisa, los modelos educativos en lo general y la capacitacin en particular, han tomado el lugar que les corresponde en la prctica de la administracin. Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han abierto a la necesidad y bondad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitacin y desarrollo que promuevan el crecimiento personal e incrementen los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales. El binomio capacitacin-productividad es hoy una realidad que ha marcado la vuelta del siglo y que nos enfrenta con renovados bros a las necesidades humano-sociales y econmico-productivas del siglo xxi. Mxico y Amrica Latina deben dar ya el paso decisivo hacia una nueva concepcin y praxis de este binomio educacin-productividad, que responda de manera realista a los requerimientos que la globalizacin econmica, los tratados de libre comercio y otros aspectos importantes de nuestra vida econmica demandan inaplazablemente. Esta cuarta edicin de mi libro que ha tenido desde 1973 una generosa acogida, ha sido revisada y ampliada desde la perspectiva que los prrafos anteriores sealan. Se han revisado sus conceptos bsicos, aparece un nuevo captulo referente a las empresas mexicanas, se ha actualizado por razones obvias el captulo del marco legal y se ha sumado un resumen como modelo de capacitacin al que he llamado capacitacin sistemtica. Para el nuevo captulo iv sobre tendencias de la capacitacin en este nuevo siglo, recib el apoyo del licenciado Agustn Fernndez Guzar, a quien debo mi reconocimiento. Espero que la presente edicin cuente igualmente con la aceptacin de los lectores y estudiantes, y se convierta, asimismo, en un instrumento de apoyo a las necesidades que en esta materia tienen las empresas y organizaciones en general. Alfonso Silceo Aguilar

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CAPITULO

Introduccin
La educacin, base del crecimiento y realizacin humana
El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa fundamental a la educacin. El grado y calidad con que a un nio, joven, aprendiz tcnico y ejecutivo se le educa y aprende de la vida, de los valores y del trabajo, ser la medida en que se convierta en un ser valioso para s mismo y para la sociedad. La educacin es por tanto, la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad, entendidas, desde luego, las sociedades intermedias como las empresas e instituciones. Si atendemos a la etimologa latina, del vocablo educacin: exducere, educere, educare, estas races significan fenmenos humanos como los siguientes: obtener lo mejor de alguien desarrollar la sabidura interna, alimentar, criar, formar y embellecer, hacer crecer a otro. Los grandes filsofos de la antigedad que tienen como comn denominador haber sido educadores, sealaron que es a travs de la educacin como se forma el espritu del hombre, para que ste conozca y siga el camino recto. Civilizaciones como la Hind y la China, cifraron su desarrollo superior en la educacin. Los griegos a travs del concepto de paideia, llegan a una concepcin rica y plena, dndole al fenmeno educativo el sentido de: superacin del espritu, del arte, de los valores y del patriotismo. A la educacin se le define como el proceso humano-social a travs del cual se incorpora al ser humano (individuos, grupos y organizaciones) los valores y conocimientos de una sociedad dada.Tambin se puede definir como el proceso social bsico por el cual las personas adquieren la cultura de su sociedad. En cualquiera de los dos conceptos anteriores, se entiende al fenmeno educativo como un formador cualitativo de la cultura, que basada en los valores humano-sociales vigentes regula la vida del hombre en sociedad. Es importante

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16 Introduccin

enfatizar estos conceptos, pues en muchas ocasiones se ha confundido a la educacin, con fenmenos pedaggicos de simple aprendizaje formal, informad vo y carente de contenidos axiolgicos y culturales. Desde las concepciones conductistas de Skinner hasta lo que ha llamado Paulo Freirc la concepcin bancaria de la educacin (el gran educador brasileo Freir llama bancaria a aquella educacin que se convierte en verbalismo en la cual la palabra tiene sonido pero no significado, careciendo de un contexto que le permita al estudiante comprender la realidad y los valores. El estudiante se convierte as en un sujeto totalmente pasivo y enajenado), el momento actual se plantea serios cuestionamientos respecto de la calidad humana de los fenmenos educativos que estn formando hoy a nuestra sociedad. Los objetivos y sistemas escolares, los medios masivos de comunicacin, los antivalores que se muestran a nios y jvenes en los conflictos de interrelacin humana y otros factores, reclaman una revisin a fondo y un cambio fundamental en la filosofa y la prctica de la educacin.

La educacin en la empresa
La capacitacin y desarrollo que se aplican en las organizaciones, deben concebirse precisamente como modelos de educacin, a travs de los cuales es necesario primero, formar una cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales. Considerar a la capacitacin como el aprendizaje de meros instrumentos y el manejo de cifras y sistemas, no es educar, sino robotizar, dndole al empleado no slo una pobre concepcin del mundo y de su trabajo, sino limitndolo en su creatividad y capacidad de desarrollo y autorrealizacin. Para entender la autorrealizacin y la concepcin integral de la educacin no encuentro mejor referencia que los siguientes prrafos de Werner Jaeger en su formidable paideia, Los ideles de la cultura griega: todo pueblo que alcanza un cierto grado de desarrollo se halla naturalmente inclinado a practicar la educacin. La educacin es el principio mediante el cual la comunidad humana conserva, y transmite su peculiaridad fsica y espiritual. El espritu humano lleva progresivamente al descubrimiento de s mismo, crea mediante el conocimiento del mundo exterior e interior mejores formas de la existencia humana. La educacin no es una

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Algunos antecedentes 17

propiedad individual sino que, pertenece por su esencia, a la comunidad. La educacin participa en la vida y el crecimiento de la sociedad, as en su destino exterior como en su estructuracin interna y en su desarrollo espiritual/1 2 Precisamente los retos de productividad, calidad y excelencia que tienen las organizaciones de hoy, sern logrados en la medida en que a travs de un modelo educativo integral, se forme y transmita la cultura de productividad a partir de valores de calidad, excelencia, eficacia, ahorro, etc., paradlo, estamos involucrados todos: padres, empleados, obreros, directivos, empresarios y funcionarios pblicos. Todos debemos participar en los modelos de educacin que generen y consoliden una cultura y filosofa del trabajo hacia el logro del valor productividad. Si se piensa motivar al colaborador desarrollando su personalidad a travs de una mayor preparacin y cultura y adems incrementar el nivel de productividad, se debe pensar en el entrenamiento111, puesto que se trata de una funcin clave para el crecimiento de los individuos, las instituciones y por tanto, de nuestra sociedad.

Con objeto de ubicarnos en el tiempo, vamos a mencionar algunas notas histricas que, directa e indirectamente, sirven como antecedentes de lo que hoy llamamos entrenamiento y capacitacin.
211 Para evitar problemas semnticos, queremos aclarar oportunamente nuestra posicin respecto a los trminos, adiestramiento, capacitacin, desarrollo, entrenamiento y educacin. Cuando nos referimos genricamente a la funcin de educacin en la empresa, usamos indistintamente entrenamiento, formacin, educacin y capacitacin. Usamos esta ltima expresin, debido a la popularidad y uso que tiene en Mxico. Queremos aclarar en seguida los conceptos de desarrollo, capacitacin y adiestramiento: El adiestramiento se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla general, en el trabajo prepondcranlcmcntc fsico Desde este punto de vista el adiestramiento se imparte a los empicados de menor categora y a los obreros en la utilizacin y manejo de mquinas y equipos. La capacitacin tiene un significado ms amplio. Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, sobre todo en los aspectos tcnicos del trabajo. En esta virtud la capacitacin se imparte a empleados, ejecutivos y funcionarios en general, cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual bastante importante. El desarrollo tiene mayor amplitud an. Significa el progreso integral del hombre y, consiguientemente, abarca la adquisicin de conocimientos, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades que son requeridas para el desarrollo de los ejecutivos, incluyendo aquellos que tienen ms alta jerarqua en la organizacin de las empresas (Isaac Guzmn Valdivia, Problemas de la administracin, pg. 69. LimusaWiley. Mxico, 1966).

El tema de la capacitacin cobra mayor inters, dado que la cantidad de personal con escolaridad media y superior es mnimo, es decir, el nmero de profesionistas, bachilleres y personal capacitado y especializado en reas especficas es, definitivamente, desconsolador.
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18 Introduccin

Algunos antecedentes Debemos indicar, en principio, que el fenmeno de ia educacin es tan antiguo como el hombre mismo. El proceso de aprendizaje, eje de toda accin educativa y de entrenamiento, era claro en los primeros intentos por ensear e intercambiar habilidades en los pueblos primitivos. Los aprendices, que se conocen desde 2,000 aos A.C., y la estructura de los gremios y asociaciones constituyen un antecedente remoto de la actual educacin. Con el surgimiento de lo que podemos llamar la era industrial primera mitad del siglo XV11I- aparecen innumerables escuelas industriales cuyas metas son lograr el mayor conocimiento de los mtodos y procedimientos de trabajo, en el menor tiempo posible. Ya en nuestro siglo, el entrenamiento ha tenido un gran desarrollo. Por el ao de 1915 aparece en los Estados Unidos de Norteamrica un mtodo de enseanza aplicado directamente al entrenamiento militar conocido como: Mtodo de los cuatro pasos, que son:
a) b) c) d) Mostrar Decir Hacer y Comprobar

Debemos indicar que las dos guerras sufridas en este siglo dieron lugar al desarrollo de tcnicas de entrenamiento y capacitacin intensiva, cuyos mtodos se han ajustado a otros campos de la accin humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando se comenz a entender que la labor del entrenamiento deba ser una funcin organizada y sistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia. Es relativamente cercano el momento, es decir, hace 12 15 aos, en que, en Mxico las empresas pblicas y privadas le dieron importancia a la educacin y al entrenamiento. Se han creado diversos institutos de enseanza a los que las empresas acuden para satisfacer sus necesidades en estas reas i ndependientemente de las empresas que, sin considerarse autosuficientes, satisfacen sus propias necesidades. Asimismo, existen asociaciones que promueven la capacitacin empresarial; esperamos que stas logren sus sanos objetivos.

Momento actual Es cierto que en nuestro pas, la funcin educativa ha tenido gran acogida en varios sectores de la empresa pblica y privada. Tambin es justo decir que la misma funcin no ha tenido, hasta el momento, un desarrollo como el que debera tener. Son contadas las empresas que han establecido programas permanentes de educacin para sus empleados. En Mxico existe una demanda excesiva de personal calificado, que las

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Trascendencia de la educacin 19

universidades y diferentes instituciones de enseanza no estn en posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que tanto las organizaciones pblicas como las empresas privadas establezcan programas peridicos de educacin, brindando, as, el tipo de enseanza necesaria para que se realice el trabajo con mayor eficacia y productividad, y ste sea ms significativo para el trabajador. Dos puntos bsicos destacan en el concepto de capacitacin, a saber: a) Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria. b) No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el personal de una organizacin.

Trascendencia de la educacin
No debemos seguir adelante sin antes sealar el sentido trascendente de toda funcin educativa; llmesele adiestramiento, capacitacin, desarrollo, educacin o entrenamiento. A este respecto aprovechamos la doctrina de Jacques Maritain, expresada en su libro La educacin en este momento crucial: Es pues evidente que la educacin del hombre debe ser la preocupacin del grupo social y preparar a la persona para que desempee en dicha sociedad el papel que le corresponde. Formar al hombre para que lleve una vida normal, til y de servicio a la comunidad, dicho de otro modo, guiar el desenvolvimiento de la persona humana en la esfera social, despertando y fortaleciendo el sentido de su libertad, as como el de sus obligaciones, derechos y responsabilidades. Todo lo anterior constituye el objeto esencial de la educacin. Mas no es ste el primero, sino el segundo de sus fines esenciales. El fin primario de la educacin concierne a la persona humana en su vida personal y en su progreso espiritual, no en sus relaciones con el medio social. Adems, en lo que se refiere al fin secundario de que estoy hablando, jams debemos echar en olvido que la misma libertad personal est en el centro y corazn de la vida social, y que una sociedad humana es, en realidad, un conjunto de libertades humanas que aceptan obligaciones y derechos y una ley comn para el bien comn. Establecer oposicin entre la educacin para la comunidad, no slo es vano y superficial; en verdad, la educacin para la comunidad implica y requiere antes que nada la educacin para la persona.3
3 Maritain, Jacqucs. La educacin en este momento crucial. Deselle de Brouwer. Buenos

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20 Introduccin

El hombre, ser espiritual cuya finalidad natural es actualizar sus potencialidades, es decir, perfeccionarse no slo en su dimensin personal sino tambin como miembro del conglomerado social, requiere de la educacin para conocerse a s mismo, y conocer a la sociedad, a la naturaleza, a la tcnica, etc. Queremos hacer hincapi en lo que significa el eje y la parte esencial de toda la filosofa de la educacin. Nos referimos a su orientacin inmediata para el bien del hombre; la persona humana y su propia perfeccin y desarrollo es el objetivo primordial de la educacin, ayudar a la persona brindndole conocimientos y desarrollando su personalidad para que, as, actualice sus habilidades y logre su perfeccionamiento. Todo esfuerzo de capacitacin debe orientarse a que la persona aprenda a Aprender para aprender a Ser y as aprenda a Hacer.
Aires, Arg.

La educacin se transformar en las prximas dcadas ms de lo que ha hecho desde que, hace ms de trescientos aos, fue creada la escuela moderna gracias al desarrollo de la imprenta. Una economa en la que el conocimiento ha llegado a ser el verdadero capital y el primer recurso productor de riquezas, plantea a las instituciones educativas nuevas realidades y exigentes demandas de eficacia y responsabilidad educativa. La sociedad denominada del conocimiento formula demandas de eficacia y responsabilidad sociales, todava ms nuevas e incluso ms exigentes. Tendremos que redefinir el concepto de persona formada o educada. Al propio tiempo, estn cambiando de modo espectacular los mtodos de aprendizaje y de enseanza, en parte como resultado de nuevos desarrollos tericos sobre el proceso de comprender y de aprender, y en parte, por la nueva tecnologa. Finalmente, muchas disciplinas acadmicas tradicionales se estn convirtiendo en estriles u obsoletas. Debemos por tanto enfrentarnos a un cambio en lo que aprendemos y enseamos y desde luego, en lo que entendemos por conocimiento. Por esta razn, el conocimiento de las propias races y de la comunidad se ha hecho, no obstante ms importante. Los nuevos medios de comunicacin proporcionan elementos de esta nueva cultura. El receptor de televisin y la reproductora de videocasete proporcionan seguramente al nio, al joven, al obrero y empleado de hoy, tanta informacin, o probablemente ms que la institucin educativa. Pero todava, slo a travs de la institucin, es decir a travs del aprendizaje organizado, sistemtico y con objetivos, esta informacin puede convertirse en conocimiento y llegar a ser una posesin individual y una herramienta. La sociedad del conocimiento requiere adems que todos sus miembros aprendan a aprender. Es propio de la verdadera naturaleza del conocimiento cambiar con rapidez.

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Trascendencia de la educacin 21

Aqu cabe la crtica que puede ser la ms seria a nuestra educacin actual. Queremos ser claros: la educacin se ha desvirtuado, se encuentra deformada, pues, al servir a otros fines, que no son los ya sealados, pierde, en una palabra, su calidad humana y se torna en un servilismo injusto y deshonesto. Mucho se ha sealado que la educacin actual pretende, ms que orientar y promover la perfeccin del ser humano la manipulacin de ste para lograr fines e intereses mal orientados. Adems, la educacin actual se ha desvirtuado al dar mayor importancia a sus aspectos formales e instrumentales que a su contenido o materia, lo que sin duda constituye el aspecto ms rico de todo fenmeno pedaggico. Cabe decir que cualquier intento de educar o capacitar al personal de una empresa, por muy exitosa que sea desde un plano tcnico, ser un fracaso si se carece de una profunda filosofa de la educacin y no se entiende autnticamente su necesidad y trascendencia. El tema de la educacin ha sido siempre crucial e interesante, pero ms lo es ahora, en un momento que podemos llamar crtico. Hemos sido testigos, en los ltimos aos, del deseo de cambio en la filosofa y prctica

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La base cambiante del conocimiento 22

de la educacin. Diferentes universidades del mundo se han visto sacudidas por el temperamento entusiasta de los jvenes estudiantes, quienes esperan ansiosamente un liderazgo trascendente de parte de sus maestros. Desde luego, nos referimos a las manifestaciones de jvenes estudiantes que, con un sano criterio y una bien orientada actitud, solicitan dichos cambios. Nos adelantamos a decir que un aspecto fundamental es la personalidad del maestro, la personalidad del instructor. ste debe ser un lder, es decir, una persona que sepa guiar a un grupo, que sepa crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, un lder que sepa sealar el camino que ha de seguirse.

La base cambiante del conocimiento Las habilidades manuales se modifican muy lentamente. A los diez aos o menos, de haber terminado la carrera, los ingenieros se encuentran obsoletos si no han refrescado una y otra vez sus conocimientos. E igual sucede con los fsicos, los abogados, los profesores, los gelogos, los administradores, etc., adems existen infinidad de especialidades para elegir. Ni el mejor sistema educativo, con el mayor nmero de cursos acadmicos, podra preparar a los estudiantes para todas las opciones todo lo que se puede hacer es prepararlos para aprender. La sociedad empresarial, la sociedad del conocimiento, es una sociedad de continuo aprendizaje y segundas carreras. Obsolescencia e ignorancia
Basta contemplar el panorama nacional e internacional para aceptar la existencia de dos grandes enemigos del hombre, de su avance moral, social, tcnico y profesional, a saber: a) La ignorancia b) La obsolescencia El primero, como la falta total o parcial de conocimientos sobre cualquier aspecto o tema, que mantiene al hombre enuna ceguera triste e infrahumana, que lo aleja de toda ubicacin en el mbito social y en el campo del conocimiento en que se desarrolla dicha persona. Los resultados de la ignorancia son aceptados unnimemente como funestos: frustracin, enfermedad, alienacin y, lo que es ms trgico, una paulatina y creciente deformacin de la naturaleza humana. Ser ignorante es estar ciego; es, en cierto grado, equivalente a no ser integralmente hombre. El momento actual, que es de cambios constantes y de adelantos, sobre todo en el aspecto tecnolgico, necesita ms todava de la funcin educativa. Por un lado, para mantener al da a la persona y, por otro, verdaderamente

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Obsolescencia e ignorancia 23

importante, para sealarle una escala de valores que le permita tener una sana concepcin del mundo, de su trabajo y desde luego de s mismo. El segundo gran enemigo es la obsolescencia, cabe decir que, aunque guarda de hecho gran similitud con la ignorancia, se trata de fenmenos diferentes. Creemos necesario sealar que la obsolescencia es la situacin que resulta de poseer un conocimiento atrasado, inservible, un conocimiento que estrictamente no puede orientarse hacia productivos resultados. El no estar actualizado es tan daino como el permanecer en absoluta ignorancia. Mencionbamos renglones arriba, que el momento que vivimos es de acelerados avances y cambios constantes y substanciales. Se dice por

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24 Introduccin

ejemplo que anualmente el hombre duplica los avances que realiz, que un profesionista cualquiera, al ao o dos aos de haberse graduado, ya no est totalmente al da. Todo esto implica un constante y sistemtico apego al estudio formal, en principio, y tambin a la lectura y estudio informal y, en general, a cualquier forma educativa. Aquel que no quiera permanecer obsoleto, tiene necesariamente que ser amigo de la educacin. El nivel de incompetencia que seala el autor Laurence J. Peter en su libro The Peter Principie121 no tiene por qu darse. La capacitacin es el medio o instrumento que ensea y desarrolla sistemticamente, y coloca en circunstancias de competencia y competitividad a cualquier persona. Es necesario sealar tambin que la incompetencia del personal no podr eliminarse en trminos absolutos, pero s reducirse significativamente. Podemos decir en sntesis, que el avance del ser humano en sus diferentes manifestaciones exige una actualizacin cotidiana de conocimientos. Presentamos en seguida dos grficas (figura 1) que pretenden mostrar en forma objetiva y a travs de comparacin, dos diferentes situaciones que se pueden dar en toda empresa.
Figura 1. Grficas de

Tiempo transcurrido (a) Empresa sin capacitacin (a)

Tiempo transcurrido (b) Empresa con planes de capacitacin permanente (b)

capacitacin.
121

Este autor seala en diferentes apartados de su obra The Peter Principie, y despus de diversos ejemplos y argumentos, que la persona llega a un punto de incompetencia para desempear bien su puesto dentro de la organizacin (Training and Development Journal, ASTD. Vol. 25. No. 9. William Morrow & Co. Inc., Scpt., 1971). Estaramos de acuerdo con el principio de Peter si la base de la argumentacin fuera la incompetencia natural, es decir, la que se deriva del potencial natural y gentico del ser humano. Creemos que la incompetencia de que habla el doctor Laurence Peter no es la anterior, sino la que producen los diferentes males que padece nuestra sociedad moderna, entendiendo dentro de este concepto genrico a la empresa propiamente dicha, pero hay la firme conviccin de nuestra parte de que esos males son perfectamente superables. Cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para realizar sus funciones. La anterior es una aseveracin del autor que deja sin contenido y sin sentido todos los esfuerzos para entrenar al empleado y esperar que desempee bien su puesto. No creemos necesario insistir en que la situacin prevista por el doctor Laurence Peter no concuerda con el concepto actual de empresa y de capacitacin.

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25 introduccin

La grfica (a) seala que el personal de una empresa puede llegar a un grado ptimo de desempeo y moral, y si ste no es mantenido, enriquecido y complementado mediante una sana administracin de personal que lo capacite y desarrolle, la obsolescencia se encargar de hacer decrecer su moral y productividad. La grfica (b) se explica por s sola, a travs de un plan de capacitacin permanente en la empresa el personal ir en direccin ascendente, tanto por lo que se refiere a su preparacin tcnica para una alta productividad, como para mantener una elevada moral y una autntica integracin a la empresa.

Visin a futuro
Importantes socilogos y filsofos de la administracin4 ya han sealado la importancia futura de la educacin. Decimos futura, no porque en el presente y pasado haya dejado de tener la misma trascendencia, sino porque las necesidades de un autntico desarrollo integral del ser humano y de la sociedad reclaman que, desde este momento en adelante, la educacin ocupe un primer plano dentro de los objetivos a nivel nacional e internacional; pues la gran mayora de los problemas fundamentalmente morales, sociales, polticos y econmicos, son problemas de educacin y es ella la clave para solucionarlos. Nunca como ahora es necesario un manejo cientfico de la educacin, es decir, un plan sistemtico y organizado de cada pas, de cada empresa, de cada familia y de cada persona, que desarrolle y oriente actitudes hacia el bien comn, entendido ste como: el conjunto organizado de condiciones sociales por medio de las cuales el hombre puede realizar su vida o destino natural y espiritual. Requerimos, pues, de un medio eficaz para atacar la ignorancia y la obsolescencia dentro de las organizaciones, y este medio es la CAPACITACIN.

La capacitacin y la empresa Un reto No slo porque la capacitacin en la empresa sea un tema de actualidad, sino por su y a mencionada trascendencia, queremos plantear un fuerte reto en relacin con las actividades que se realizan en Mxico a nivel de empresa. El reto a que nos referimos es simple y lo planteamos con las siguientes interrogantes:
a) Acaso nos interesa autnticamente, comprometidamente el fenmeno
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Isaac Guzmn Valdivia y Pcter Drucker en sus obras La ciencia de la administracin y The Age of Discontinuity, respectivamente.

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26 Introduccin

de la educacin y la capacitacin del personal? b) Estamos conscientes de que, para contar con un personal efectivo, actualizado, motivado y desarrollado, necesitamos educarlo? c) Es nuestro objetivo principal la perfeccin y superacin del hombre como tal, y por ende, el bien de la empresa y de la sociedad? d) Cunto personal estamos capacitando y qu calidad estamos alcanzando? Creemos que estas preguntas no tienen fciles respuestas, entraan un profundo, sincero y efectivo compromiso de contribuir al bien de la persona, al incremento de la productividad y por tanto al bien comn de la sociedad. Estamos convencidos, como ya se seal, de que muchos problemas que nuestros empleados afrontan se deben a la falta de educacin o al mal encauzamiento de la misma. Toda empresa, como es natural, est sujeta a sinnmero de situaciones que pueden resolverse a travs de la capacitacin.

Concepto
Sin pretender ser complejos definiendo la funcin de capacitacin, quiero ofrecer el siguiente concepto: la capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Del anterior concepto y de algunas otras consideraciones se puede deducir que la funcin educativa adquiere, y adquirir, mayor importancia en nuestro medio. El objetivo de un centro de educacin en la empresa (capacitacin interna) se podra entender de la siguiente manera: Para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesaria la funcin de capacitacin que colabora aportando a la empresa un personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempee bien sus funciones habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la empresa. Por lo anterior, la capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores. Desafortunadamente y debemos hacer frente al problema, la funcin educativa en las empresas mexicanas no tiene la seriedad y consistencia que debera tener, todava se considera como un lujo o como prdida de tiempo y dinero o, lo que es peor, se realiza por un simple fenmeno de imitacin, carente de todo compromiso y seriedad. ltimamente se realiza slo como

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I,a capacitacin y la empresa 27

cumplimiento al mandato legal. En una palabra, no tiene la orientacin tcnica, moral y social que debera tener5.

Capacitacin: responsabilidades y propsitos


Ante circunstancias como las que vive el mundo de hoy, nuestro comportamiento se modifica y nos enfrenta permanentemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo. La empresa mexicana por lo tanto, se ve obligada a encontrar e instrumentar mecanismos que le garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno. Promover, el conocimiento es -indudablemente- uno de los medios ms eficaces para transformar, actualizar y hacer perdurar la cultura, de trabajo y productividad dentro de cualquier organizacin y al mismo tiempo se constituye en una de las responsabilidades esenciales de toda empresa y sus directivos que habrn de resolver apoyados en la filosofa y sistemas institucionales de recursos humanos. Revisemos cuidadosamente en qu consisten estas responsabilidades.

Responsabilidad organizacional

El reto de cambio y la innovacin exige de la empresa una conciencia cada vez ms seria y comprometida de su perfil como generadora de nuevas formas de visualizar el mundo y de hacer las cosas. Es precisamente en este tiempo, que el recurso humano se confirma como factor clave en el quehacer productivo de cada da y nico elemento capaz de intervenir directamente en la transformacin de su propio entorno; la modernizacin de Mxico exige fundamentalmente de trabajadores
H

Ahondando en el tema, nuevamente citamos a Jaques Maritain en su libro La educacin en este momento crucial: Podemos ahora definir, de manera ms precisa, el objetivo de la educacin: es guiar al hombre en su desenvolvimiento dinmico, a lo largo del cual va formndose en cuanto persona humana, provista de las armas del conocimiento, de la fortaleza del juicio y de las virtudes morales, mientras que al mismo tiempo va enriquecindose con la herencia espiritual de la civilizacin a que pertenece y queda asegurado frente a la sociedad. (Descle de Brower.)

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Responsabilidad organizacional 28

calificados, tcnicos especializados, supervisores competentes y directivos capaces y comprometidos para desempear con habilidad y eficacia sus labores e influir decisivamente en el desarrollo, evolucin y futuro de su empresa y de nuestro pas. Para esto se requiere lograr incrementos slidos en los niveles de calidad y productividad de todo el personal que coadyuven al mejoramiento de su nivel de vida en paralelo a la superacin sistemtica de la organizacin; slo a travs de procesos y estrategias educativas ser posible generar los conocimientos y nuevas actitudes a que obliga la modernizacin. La capacitacin como elemento cultural de la empresa y proceso continuo y sistemtico debe concebirse por todos los miembros de la organizacin como un apoyo indispensable para lograr un mejoramiento constante de los resultados, as como facilitador del cambio y del crecimiento individual y por ende del desarrollo slido de la empresa. Para reforzar esta perspectiva, el proceso organizacional de capacitacin se enfocar a crear valores positivos y a establecer una cultura de productividad total (espritu productivo), a partir de la cual el personal se compromete a modificar evolutivamente su forma de pensar y de actuar en trminos de la calidad y productividad en su vida personal y laboral. Como vemos, las implicaciones derivadas de la capacitacin tienen un carcter eminentemente cualitativo.

Cmo medir el cumplimiento de esta responsabilidad?


Desafortunadamente en Mxico hemos abusado de la evaluacin cuantitativa de la capacitacin. Una gran cantidad de empresas slo representan nmeros (horas hombre-capacitacin, nmero de cursos impartidos, total de asistentes en el ao, etc.), y no han querido ni sabido evaluar los resultados reales que dichos esfuerzos educativos han alcanzado en trminos de: a) b) c) d) e) f) Cambio real de conocimientos. Nuevas actitudes del personal. Niveles de apertura al aprendizaje. Mejoramiento en los niveles de calidad de vida. Incremento de la productividad. Mayor integracin a la empresa u organizacin.

La capacitacin se ha de planear, realizar y evaluar a partir de un enfoque cualitativo asegurando dar respuesta formal y sistemtica a las necesidades tcnicas, humanas y administrativas detectadas, para resolver as cuestiones corporativas y estratgicas y no slo problemas especficos y de corto plazo. Asumir esta responsabilidad no implica el que se confunda el papel social de la empresa con el de las instituciones educativas; slo debe analizarse crticamente nuestra labor para poder hacer las cosas mejor y diferente, implica
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Propsitos de la capacitacin 29

aprender de lo cotidiano; conocer a fondo lo que hacemos para poder hacerlo mejor.

Responsabilidad directiva
Una alta prioridad e inters constante de los altos directivos es sin duda la bsqueda permanente de medios para hacer ms efectivas a sus organizaciones, ya sean pblicas o privadas, pequeas, medianas o grandes. Asegurar dividendos atractivos mediante el incremento de ventas y o lareduccin de costos de operacin, resultan metas directivas relevantes. Las instituciones gubernamentales a travs de sus altos funcionarios, ejercen cada vez mayor presin para que los servicios pblicos que se ofrecen mejoren su grado de eficiencia y eficacia, especialmente ahora que habrn de prestarlo a un Mxico ms moderno y exigente, al cual se integran usuarios que miden la calidad con parmetros de primer mundo. Los directivos de instituciones de asistencia social, buscan afanosamente prosperar en sus objetivos y optimizar sus recursos financieros que cada vez con mayor dificultad logran obtener. Este conjunto de necesidades y otras ms habrn de encontrar satisfaccin de fondo a travs de la aplicacin de procesos y estrategias educativas, que en el lenguaje organizacional se identifican dentro del concepto de capacitacin. Sin embargo, el esfuerzo educativo no slo es asunto y responsabilidad de los especialistas en la materia, sino de lodo aquel que tenga personal a su cargo. Quiz aqu debemos reflexionar respecto de la enorme responsabilidad que contrae un individuo al asumir una posicin que implica supervisin. Constatamos con frecuencia que nuestra cultura empresarial ha desdeado tradicionalmente la corresponsabilidad del supervisor, jefe o directivo en el desarrollo integral del ser humano y ha concentrado su esfuerzo en la realizacin de la tarea tcnica -muchas veces poco eficaz- a cualquier precio, incluyendo la generacin de altos ndices de frustracin en los colaboradores. Ante este panorama, el directivo mexicano debe tomar una mayor conciencia de sus necesidades de sobrevivencia y dar atencin a su responsabilidad de mejoramiento continuo en lo tcnico, humano y administrativo a todo lo largo y ancho de la funcin a su cargo. En todo caso, un aprovechamiento ptimo de la capacitacin se dar al cubrirse un mayor nmero de sus propsitos. Recordemos finalmente que la capacitacin o educacin organizacional es una responsabilidad social de la empresa y un compromiso de cada lder directivo con su equipo de colaboradores y precisa ser llevado a cabo a partir de una filosofa corporativa y un reconocimiento compartido de la educacin como valor humano de orden superior.

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30 Introduccin

Propsitos de la capacitacin
Con base en la experiencia prctica profesional, se concluye que son ocho los propsitos fundamentales que debe perseguir la capacitacin, a saber:

1. - Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organizacin


El xito en la realizacin de estas cinco tareas, depender del grado de sensibilizacin, concientizacin, comprensin y modelaje que se haga del cdigo de valores corporativos. No existe un vehculo que histricamente haya mostrado mejores resultados en este rengln, que los procesos educativos.

2. - Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales


Las tcnicas educativas modernas y la psicologa humanista aplicadas a la vida de las organizaciones, han dejado claro que el cambio de conducta del capacitado, es indicador indiscutible de la efectividad en el aprendizaje. Los verdaderos cambios de actitud en sentido evolutivo -logrados invariablemente mediante procesos educativos- son requisito indispensable y plataforma bsica para asegurar cambios en las organizaciones. Ante la permanencia del cambio en nuestro entorno, este segundo propsito constituye una aplicacin de gran demanda y actualidad.

3. - Elevar la calidad del desempeo


Identificar los casos de insuficiencia en los estndares de desempeo individual por falta de conocimientos o habilidades, significa haber detec

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tado una de las ms importantes prioridades de capacitacin tcnica, humana o administrativa. Sin embargo, habr de tenerse presente que no todos los problemas de ineficacia encontrarn su solucin va capacitacin y que en algunos casos, los problemas de desempeo deficiente requerirn que la capacitacin se dirija a los niveles superiores del empleado en quien se manifiesta la dificultad, pues la inhabilidad directiva es indiscutible generadora de problemas de desempeo. Casos de actuacin deficiente respecto de los estndares, pueden presentarse igualmente en el personal de reciente ingreso a la empresa y o al puesto, como en individuos con un periodo razonablemente largo en el puesto.

4. - Resolver problemas
La alta direccin enfrenta ms cada da la necesidad de lograr metas trascendentes con altos niveles de excelencia en medio de diversas dificultades financieras, administrativas, tecnolgicas y humanas. Si bien los problemas organizacionalcs son dirigidos en muy diferentes sentidos, el adiestramiento y la capacitacin constituyen un eficaz proceso de apoyo para dar solucin a muchos de ellos. La educacin organizacional, en sus diferentes formas, sumada a los programas de extensin universitaria y a los planes de asistencia profesional formal conducidos por el consultor externo, representan una invaluable ayuda para que el personal vaya resolviendo sus problemas y mejorando su efectividad.

5. - Habilitar para una promocin


El concepto de desarrollo y planeacin de carrera dentro de una empresa es prctica directiva que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ella. Cuando esta prctica se realiza sistemticamente, se apoya en programas de capacitacin que permiten que la poltica de promociones sea una realidad al habilitar ntegramente al individuo para recorrer exitosamente el camino desde el puesto actual hacia otros de mayor categora y que implican mayor responsabilidad. Este punto es de vital importancia pues el contar con una filosofa incompleta de desarrollo de personal, que no considera al proceso de capacitacin como parte integrante de su poltica, har que se pierda personal valioso con el consecuente dao a la continuidad operativa y productiva de los dems miembros de la organizacin. Adicionalmente, la prctica y poltica de formar reemplazos debe constituirse en un pilar del desarrollo de la organizacin.
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6. - Induccin y orientacin del nuevo personal en la empresa


Las primeras impresiones que un empleado o trabajador obtenga de su empresa, habrn de tener un fuerte impacto en su productividad y actitud hacia el trabajo y hacia la propia organizacin. La alta direccin y relaciones industriales asegurarn que exista un programa sistemtico que permita al nuevo colaborador conocer y entender cuestiones como: Historia de la empresa. Su misin, valores y filosofa. Sus iastalaciones. Ubicacin geogrfica. Los miembros del grupo ejecutivo. Las expectativas de la empresa respecto del personal. Las polticas generales y especficas de relaciones industriales y recursos humanos. - Los procesos productivos y los productos mismos. - Los mercados y sistemas de comercializacin de la empresa. - Los medios y oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, as como los sistemas de reconocimiento. Este programa de cuyo cumplimiento son responsables el ejecutivo del rea del nuevo empleado y relaciones industriales, deber incluir tambin aspectos vinculados directamente con el trabajo a realizar como son los objetivos, poltica y procedimientos, estructura organizacional, estndares de desempeo, normas del departamento en que ingresa el nuevo colaborador, as como los objetivos, polticas y la descripcin de su puesto. Un programa eficaz de induccin y orientacin al personal, es sin duda alguna una inversin que produce muy altos dividendos.

7. - Actualizar conocimientos y habilidades


Un constante reto directivo consiste en estar alerta de nuevas tecnologas y mtodos para hacer que el trabajo mejore y la organizacin sea ms efectiva. Los cambios tecnolgicos realizados en las empresas, producen a su vez modificaciones en la forma de llevar a cabo las labores. Es importante entonces, que desde el momento de planear este tipo de cambios, se consideren prcticamente las implicaciones que tendrn en materia de conocimientos y habilidades.

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Propsitos de la capacitacin 33

Visualizarlo oportunamente y actuar en consecuencia, redundar en un nimo favorecedor del cambio y se lograr una implementacin eficaz y mantenimiento del mismo. Recurdese que un gran enemigo del cambio y del desarrollo es la obsolescencia en los conocimientos y preparacin del personal. La actualizacin es una forma no slo de desarrollo sino de supervivencia.

8. - Preparacin integral para la jubilacin


He aqu otra forma de entender la capacitacin como responsabilidad social de la empresa. La jubilacin en Mxico, tambin mal denominada retiro, es una etapa vital a la que no se le otorga la importancia que realmente tiene, y por lo tanto no se destinan recursos a su planeacin adecuada. Resulta obvio que estamos refirindonos a una fase de vida diferente que puede y debe ser altamente productiva, por lo que es preciso que los planes de capacitacin consideren con anticipacin razonable la preparacin de los individuos en periodo de prejubilacin y se les apoye, oriente y eduque en la seleccin y realizacin de sus nuevas actividades, el manejo de su tiempo, las nuevas caractersticas de la relacin familiar y la administracin de su ahorro y presupuesto; pero lo ms relevante ser la creacin de actitudes que les permitan entender, aceptar, asimilar y vivir de manera significativa, gratificante y vital esta importante etapa.6 En sntesis, el poner en marcha esfuerzos institucionales en materia educativa representar estabilidad y desarrollo para la empresa y mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores en general. Pero institucionalizar estos esfuerzos tiene como prerrequisito indispensable, que la alta direccin entienda la capacitacin como la va de solucin efectiva y duradera de diversos problemas organizacionales, y soporte slido en la realizacin de sus planes; que haga de la educacin una responsabilidad cotidiana y una forma de vida dentro de la empresa; constituyendo una cultura de capacitacin en la que todos participen. La inversin realizada por las empresas en este rengln ser redituable de inmediato para la propia organizacin y en todo momento para Mxico.

6 A este respecto consultar captulo 3 pgina 73 del libro Planeacin de vida y carrera" Casares Silceo Noriega Editores-Limusa.

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Educacin integral
Aunque en nuestra poca se ha demostrado que es necesario aprender y trabajar sobre aspectos especficos y por tanto justificar as la especializa- cin en la educacin y en el trabajo, no debemos caer en el extremo de aceptar este hecho en toda su dimensin. La especializacin, en muchos aspectos ha comprobado ser contraproducente en virtud de que carece de una educacin universal, autnticamente universitaria, y este concepto no lo entendemos como privativo de nuestras universidades, sino al contrario, lo hacemos extensivo a todo centro de enseanza por ms sencillo o complejo que sea. La educacin en todos sus niveles debe ser integral. Si no es as, deformaremos la concepcin del mundo. Nada ms claro y contundente que la expresin de Jacques Maritain, para hacer ms clara nuestra posicin: El culto a la especializacin deshumaniza al hombre.** Hablando concretamente de la capacitacin en la empresa, debemos dejar claramente sealado que sta debe dar -en la medida y dosis necesaria al empleado, al funcionario y al ejecutivo- una visin universal bsica y desde luego, orientar los programas haciendo hincapi en los puntos especficos y necesarios para desempear eficazmente su puesto. La exagerada especializacin a la larga da como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal, un decrecer en su creatividad y productividad, pues limita la capacidad del ser humano. La experiencia ha demostrado que, en muchos aspectos de nuestra actual educacin elemental, media o superior, se carece de una visin integral y actualizada del hombre, de sus fines como tal y de otros temas de la misma importancia. Consideramos trgico el hecho de que, en un gran porcentaje, la educacin est slo orientada (especializada) hacia los criterios de productividad, comercializacin y xitos en materia de resultados prcticos, careciendo de una profunda y slida enseanza social y humanista, tan necesaria, pues sirve para complementar y perfeccionar la visin del hombre de nuestra poca. Ciertamente los temas sobre desarrollo humano, motivacin, integracin y otros temas derivados, aparecen subestimados o ignorados. La capacitacin es un medio formidable para encauzar al personal de una empresa logrando una autntica automotivacin e integracin. Esto slo es posible si la educacin que se imparte es integral, pues slo as

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Propsitos de la capacitacin 35

Por lo que toca al primer supuesto -el desconocimiento de los problemasdebemos concebir la funcin de capacitacin como la idnea para recibir e intercambiar informacin fresca y realista de las situaciones que requieren atencin inmediata. Desde luego, la informacin a la que me refiero debe ser solicitada, recibida y manejada con la debida honestidad y buena orientacin, teniendo siempre como causa inspiradora el solucionar los problemas y mejorar las condiciones del equipo de trabajo lo que beneficiar a todos. De otra manera, constituira una negacin del supuesto que comentamos. La experiencia ha demostrado que los cursos de capacitacin, por sus sentidos humano y tcnico y, ms an, por el ambiente en que se realizan, constituyen, en cierta forma, un pao de lgrimas y vlvula de escape para los diferentes problemas que viven los colaboradores en la realidad de su trabajo. Hasta el momento, son pocas las empresas que saben aprovechar y canalizar esta situacin. En general, lo que frecuentemente sucede es que los instructores no saben encauzar ni traducir la informacin recibida, o bien -en el peor de los casos- la empresa es refractaria a conocer y enfrentar los problemas porque la mayor parte de ellos implican cambios y retos importantes. Desgraciadamente, insistimos; la filosofa de muchos grupos humanos es eludir el conflicto y el cambio. Conviene aclarar aqu que no debemos ser absolutamente abiertos al cambio por el solo hecho de cambiar; obviamente que ste debe ser evaluado y madurado para tomar una decisin eficaz, pero, sin duda, es mejor tener una actitud abierta. Los cursos de capacitacin no son el nico ni el mejor medio para obtener una informacin que indique la existencia de problemas y la necesidad de tomar decisiones oportunas para el cambio. Las reuniones peridicas (quincenales o mensuales) de ejecutivos y colaboradores para este fin son un medio de inestimable valor. Debe buscarse, en este caso, la integracin del grupo para obtener buenos resultados. En forma simple, se puede decir que diez cabezas piensan mejor que una sola, de manera que la creatividad que se obtiene en reuniones de este tipo es de inapreciable valor. Tambin es de gran ayuda, el establecimiento de una o varias polticas de comunicacin abierta a travs de la cual, un colaborador, no importando su nivel y especialidad, que sea testigo de alguna anomala tenga la posibilidad de dar testimonio de ella y, si viene al caso, proponer el medio de solucin. Si hablamos de personal involucrado y comprometido con la empresa, debemos aceptar que todos los colaboradores son pane del equipo de trabajo y que, a la vez, son todos responsables del funcionamiento total de la empresa. Este concepto no revoluciona, sino ms bien hace ms dinmico, responsable y valioso, el concepto de organizacin, entendida como fenmeno totalizado. Aunque no son de suyo comparables los dos casos citados arriba, por un

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lado carecer de informacin y, por otro, el tenerla a mano y no hacer nada por superar los problemas es, a mi juicio, ms triste el segundo pues denota mayor irresponsabilidad y, como dije antes, soporta, tolera y promueve la ineficacia administrativa. El problema es en realidad serio. Se refiere a situaciones de fondo, a actitudes humanas. Se trata de un problema profundamente humano que tiene muy antiguos antecedentes y hondas races: pero ello no significa que nos crucemos de brazos y lo aceptemos con una actitud pasiva. Se debe luchar para que el ambiente de las empresas sea cada vez ms abierto y permita una mayor automotivacin, creatividad y comunicacin efectiva, lo cual redundar en resultados beneficiosos a muy corto plazo. Recordemos, los conceptos de la actual filosofa y prctica del desarrollo organizacional, que en sntesis asienta: - Es necesario mantener vivos los valores de una organizacin; si stos no existen, se deben crear. - Es posible cambiar el ambiente organizacional, aumentar la productividad y la satisfaccin simultneamente, dar especial atencin a su crecimiento, desarrollo y satisfaccin en el trabajo. - Todas las personas tienen algo con qu contribuir y deberan ser escuchadas. - Se puede confiar en la gente; es ms seguro que hagan las cosas bien. - Si la gente ayuda a tomar las decisiones, se siente ms involucrada y hay ms posibilidad de xito. - Comunicacin efectiva y oportuna a los colaboradores; ello los involucra y compromete ms con la empresa. - Debemos preocuparnos por relacionar la productividad y la satisfaccin humana. - El liderazgo es la causa generadora de la motivacin y la productividad. Al hacer un experimento dentro de una planta industrial se vio que, al aumentar la luz, aument la productividad; pero, al probar a la inversa, es decir, al disminuir la luz, tambin aument la productividad. Entonces se lleg a la conclusin de que las personas producan ms porque se les haba tomado en cuenta, por tanto: El hombre es la base de la productividad. - Es muy importante ser flexible en este mundo cambiante. - Lograr un ambiente en que pueda haber satisfaccin en el trabajo,

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personal o relaciones industriales y recursos humanos, la educacin es una funcin que coadyuva directamente para mantenerse en alto el nivel moral del personal de la empresa y como medio eficaz de integracin, adems de su propio objetivo educativo. Los investigadores en las reas de sociologa y administracin han comprobado que es la automotivacin uno de los medios por los que se logra mayor eficacia en las gestiones administrativas cualquiera que sea su rea, pblica o privada, o cualquiera que sea la especialidad de que se trate. No es el momento actual para pensar, como hace 30 aos o ms se hizo, que la forma de producir efectivamente era slo mecnica, aquella en que se poda o no considerar la motivacin del hombre. A pesar de que vivimos una poca de extraordinaria tecnificacin, en que la mquina casi se la considera omnipotente, es absurdo dejar de tomar en cuenta la motivacin del hombre como la libre voluntad que lo mueve hacia el logro de resultados efectivos y que, mientras ms preparado est, mayor ser su seguridad psicolgica y su creatividad. Algunos investigadores han comprobado que a travs del adestramiento, la capacitacin y el desarrollo, el ser humano adquiere una especial motivacin, que se orienta hacia mayores y mejores resultados, esto es, hacia la integracin del grupo al que pertenece y hacia la productividad y el ahorro para la empresa. Bsicamente, aunque de esto hablaremos ms adelante, los programas de educacin que motivan al empleado deben estar dirigidos a difundir las tcnicas modernas de administracin y los conocimientos propios del puesto de trabajo, debiendo programarse sobre bases peridicas y de acuerdo con las necesidades reales de la empresa. En cuanto a la organizacin interna y ubicacin de un departamento de capacitacin dentro de la empresa, queremos hacer algunas observaciones que a nuestro juicio son de incuestionable inters, y que, en la medida y forma que corresponda -necesidades de ajuste-, pueden considerarse tiles para toda organizacin, no importa su estructura y magnitud (ver figura 2). Y a qued asentado que la funcin educativa forma parte de la administracin de personal, y debemos entenderla como una de sus ms importantes unidades de trabajo. Ahora bien, lo que importa es que, ya sea por medio del responsable de la funcin personal o del encargado directo de capacitacin, el presidente, director general o gerente general de una organizacin quede enterado, oportunamente y con toda la objetividad del caso, respecto de las investigaciones, objetivos y resultados de la funcin educativa. Lo anterior, en virtud de que los asesores de personal y entrenamiento tienen informacin que puede afectar substancial mente a la organizacin,

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41 Introduccin
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44 Introduccin
Evaluacin del potencial

Una de las tcnicas y estrategias ms importantes en la vida actual de las empresas es la evaluacin del potencial de desempeo y desarrollo del personal. Dicha evaluacin da las bases para importantes actividades de capacitacin y desarrollo adems de que permite una objetiva adecuacin hombre-puesto. La correcta adecuacin hombre-puesto, permite alcanzar un mejor nivel de productividad, asegurando el arraigo y motivacin del personal para el buen funcionamiento de la organizacin y proporcionando a la empresa los elementos indispensables para conseguir sus objetivos con mayor facilidad. La responsabilidad que implica la evaluacin de personas, requiere de un trabajo de alta tica profesional y atencin personalizada, que aseguren a la empresa y al evaluado, la consecucin de intereses y expectativas mutuas. La evaluacin del desempeo y potencial puede medirse en 3 niveles fundamentalmente: 1. NIVEL EJECUTIVO ALTO (direcvo y gerenciai) 2. NIVEL EJECUTIVO MEDIO Y PROFESIONAL (gerencia media, jefatura y profesionales) 3. NIVEL TCNICO (supervisores, secretarias, empleados y oficinistas y obreros) Las dimensiones a evaluar son: Capacidad intelectual. Actitud frente al trabajo. Actitud hacia superiores. Estilo de liderazgo. Habilidades de supervisin. Relaciones interpersonales. Motivacin al logro. Comparacin con el perfil del puesto. Potencial y capacidades de desarrollo. Necesidades de capacitacin y desarrollo.

Administracin de los recursos humanos

La historia de la administracin seala que han habido grandes pocas en las que la mercadotecnia, las finanzas y la produccin, como reas

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b ) Proporcionar los criterios y elementos tcnicos requeridos para una objetiva revisin de la experiencia vivida en los mbitos personal y laboral. c ) Proporcionar los conocimientos y tcnicas necesarias para la fija cin de objetivos cuantificados que hagan realidad los intereses, deseos y motivaciones del personal. j d ) Entrenar al personal para la adquisicin de las habilidades tendientes a identificar los recursos y potencial de que disponen, as como para el adecuado manejo de las limitaciones que los caracterizan. e ) Orientar y entrenar al personal en la obtencin de las habilidades requeridas para la ptima seleccin e implementacin de los cursos de accin pertinentes al logro eficaz de las metas trazadas en el plan de vida y trabajo.

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Sntesis de planeacin de vida y carrera


Quin soy Quien quiero llegar a ser

Mis fuerzas

Mis lmites, miedos y debilidades

Lo que debo aprender de la vida

Lo que debo aprender acadmicamente

OBJETIVOS Y NECESIDADES

Conmigo mismo Objetivo Fecha l 2 3

Con mi familia Objetivo Fecha 1 2 3

Necesidades para logr arlos 1 2 3

Necesidades para lograrlos 1 2 3

Con mi trabajo o Empresa Objetivo Fecha 1 2 3

Con el mundo Objetivo Fecha 1 2 3 Necesidades para lograrlos 1 2 3

Necesidades para lograrlos 1 2 3

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52 Introduccin

desarrollo humano y profesional en la empresa y un incremento en la productividad organizacional. 2) La creacin de un ambiente en el que la capacitacin y el desarrollo humano del personal signifiquen un reto, un inters y compromiso de crecimiento individual, grupal y organizacional. 3) Convertir a la capacitacin ms bien en una Filosofa y estilo de trabajo con clara direccin y significado en lugar de una actividad estril y burocrtica. 4) Brindar a todo el personal un nuevo concepto de la productividad, as como del trabajo en equipo y de los valores laborales, a travs de todas las actividades de capacitacin y desarrollo. 5) Definir y buscar el compromiso de toda la empresa frente a las tareas educativas de cualquier nivel, creando sistemas propios de capacitacin y desarrollo que respondan tctica y estratgicamente a sus necesidades, y que conviertan el trabajo en tareas significativas y trascendentes, es decir, en logros productivos. 6) La formacin de grupos que se conviertan en agentes de cambio y capacitadores que mantengan y enriquezcan las tareas de capacitacin y desarrollo en la empresa. 7) La creacin de un programa de integracin humana a travs del trabajo en equipo que fomente la creatividad y el diagnstico de problemas para una mejor toma de decisiones y busque sistemticamente una forma de trabajo ms productiva a travs de la cual la calidad sea un valor que se manifieste en todas las conductas y actividades laborales. 8) A travs de la presencia directiva en los diversos eventos educativos, patentizar y enriquecer el liderazgo de la direccin general para motivar y reforzar las conductas de integracin y productividad de todo el personal frente a la empresa. 9) El establecimiento de un programa estratgico que contemple actividades inmediatas y de mediano y largo plazo que de manera sistemtica y acumulativa, formen, enriquezcan y mantengan una cultura organizacional basada en la productividad. 10) Involucrar a directivos, jefes, tcnicos y personal en general, en las tareas educativas de capacitacin y desarrollo, como instructores y promotores de aquellos aspectos en donde su participacin sea necesaria.

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53 Introduccin

Sin duda alguna, los principios y objetivos planteados pueden entenderse como confrontacin respecto de lo que se ha dejado de hacer o como un punto de partida para ir resolviendo problemas socioeconmicos y labora-

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56 Introduccin

formarse en muy poco tiempo en un valor institucional slido y compartido que se vea expresado permanentemente en todas y cada una de las labores de la empresa; una nueva y ms efectiva forma de vivir y hacer las cosas en el trabajo; un slido soporte a las transformaciones socio-laborales de cara al siglo XXI.

Seis premisas bsicas


En Mxico se habla mucho de la productividad como fenmeno tcnico y econmico, del papel que juega en las empresas para mejorar la calidad y control de sus productos, etc., pero -como antes qued explicado- la productividad la hacen los hombres y el compromiso y esfuerzo de las personas. Pero qu importancia tiene la capacitacin de los recursos humanos, es decir, de los trabajadores y empleados en relacin con la productividad? El papel que juega la capacitacin es determinante, es esencial, pero desafortunadamente su importancia y trascendencia no est evaluada en su exacta dimensin. Este es un gran problema y reto a la vez que tenemos en Mxico; y deja constancia de ello la expresin del presidente Salinas a que se hizo referencia renglones antes respecto de que la educacin es la batalla decisiva de Mxico: para lograr independencia, soberana, crecimiento y salir del rezago en que vivimos, la educacin es el camino. Esta declaracin que por s sola es contundente, debemos aplicarla a la funcin de capacitacin que en todas las organizaciones debe existir. Aunque el trmino capacitacin es feliz y tiene su significado especfico, es preferible hablar de la educacin" como concepto ms amplio que incluye, abarca y trasciende a la misma capacitacin. Hay muchos trminos: adiestramiento, entrenamiento, capacitacin, formacin, habilitacin, etc., todos estos trminos se ven incluidos por uno mayor que es educacin en las empresas. El tema sigue siendo un reto, pues aunque la capacitacin se ha elevado a garanta constitucional, ha quedado transformada en letra muerta pues falta a los empresarios, directivos y lderes sindicales mexicanos tener una concepcin ms sana, ms de fondo, ms educativa, ms estratgica de lo que esta funcin significa; el adiestramiento, la capacitacin, el entrenamiento, la formacin de personal, todos estos conceptos que requieren de una revisin y de un manejo vivcncial ms profesional. Se concentran en seis premisas bsicas las estrategias necesarias para alcanzar un mayor nivel de madurez en materia de educacin en todo tipo de empresas:

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constitucional. Se va a impartir en tanto que haya quien interprete adecuadamente este mandato, se comprometa con l y lo haga realidad. Quin es este personaje de quien estamos hablando?; es el lder formal de la empresa. El problema es que hay muy pocos empresarios que son lderes en ese sentido, piensan: por qu voy a capacitar a mis empleados, para que se vayan despus?, para qu voy a gastar e invertir importantes recursos en su capacitacin y en su educacin, para que los aproveche despus otra empresa? Para resolver este planteamiento, hemos de llegar a la esencia de lo que es la educacin, su etimologa significa obtener de la persona lo mejor, sacar de la persona lo que tiene, desarrollarle su potencialidad, esto es educar; educar no es slo dar informacin ni aprender a leer y escribir o manejar una mquina, educar es obtener y desarrollar en la persona o empleado todo el potencial interno que posee para crecer como autntico hombre, miembro de una familia, miembro de un equipo de trabajo, empleado o directivo, ciudadano, en fin, en todos los papeles que tenemos que desarrollar los seres humanos. Por otro lado, la misma ley federal del trabajo y toda la filosofa educativa que hay detrs de ella seala a sta como una funcin de inters social, es decir, que trasciende al inters -vamos a decir egosta o limitado- de una empresa. Si a un obrero, a una secretaria, a un supervisor o a un ejecutivo se le capacita, se le est haciendo un bien a la persona y a la sociedad en genera!, es decir, a Mxico, no nicamente a la empresa en donde est trabajando hoy, porque maana colaborar en otra empresa. Aunque debe promoverse la permanencia, el arraigo y la antigedad, la movilidad laboral es una realidad y en ocasiones una necesidad. Un obrero se va de una empresa a otra y se lleva la preparacin recibida; quin gana?, Mxico. El empresario que no quiera impartir capacitacin porque va a perder su inversin en caso de separacin del personal tiene una concepcin de la educacin muy pobre. Por tanto, uno de los puntos clave es que la educacin debe tener un lder, un ejecutivo, un director, un empresario, o una autoridad que la promueva, que la enarbole, que sea el iniciador del fenmeno educativo. Si no es as, la ley sola no puede, el capacitador solo no puede, los consultores no podemos, nosotros como asesores haremos las cosas bien en la medida que tengamos el apoyo de la direccin de una empresa, si no es as, por mucho que existan modelos, sistemas y experiencia, no haremos nada. De hecho, el xito de todo proceso educativo en una empresa reside en que el lder se convierta en promotor de los programas de capacitacin. Hoy por hoy los temas de calidad, excelencia y el mismo fenmeno de modernizacin al que tanto estamos aludiendo, independientemente de ser

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64 Introduccin

dad de trascendencia. Tal necesidad de trascendencia es una de las necesidades bsicas del hombre, arraigada en el hecho de su autoconciencia, en el hecho de que no est satisfecho con el papel de criatura. Necesita sentirse creador, ser alguien que trasciende el papel pasivo de ser creado. La capacitacin habr de cubrir este prerrequisito importante de la satisfaccin y productividad laboral, para enfocarse en segunda instancia al rengln de actitudes.

Desarrollo de actitudes empresariales en la organizacin


Los vientos de cambio referidos que distinguen nuestra poca de cualquier otra en la historia de la humanidad, llegan a las empresas mexicanas dejando a su paso una necesidad cada vez ms clara de que se reduzcan las estructuras rgidas de la organizacin a lo mnimo indispensable y como consecuencia, que el personal que las integra, realice sus labores con mayor compromiso y eficacia. Constantemente escuchamos a los altos empresarios y directivos mexicanos
cuestionarse respecto al porqu los miembros de su organiza-

cin no entienden y viven su trabajo a partir de una actitud ms responsable y leal para con la organizacin y de un mayor inters y compromiso con su propia labor, as como con el destino de la misma organizacin. Si bien estamos tocando un tema que pudiera ser motivo de un amplio estudio, debemos hacer referencia a los elementos que durante aos han demostrado su impacto en la carencia de esa actitud positiva por parte de los miembros de una organizacin. Mi experiencia en cnsultora me ha demostrado que lamentablemente son una minora las empresas que, se han preocupado por cubrir este requisito y crear as la tan necesaria actitud y compromiso que los altos niveles reclaman. Una segunda causa igualmente importante la encontramos en la falta de identidad del personal que se mencion anteriormente y que se relaciona con el hecho de desconocer o no sentir suyos los valores, misin y cultura organizacional: a) b) c) d) Qu es mi empresa? A qu se dedica?, Cules son sus productos o servicios? Cules son sus principios de accin? Cmo se producen los bienes y servicios que hace llegar al consumidor?

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68 Introduccin

maana; con actitud de sorpresa y en algunos casos de molestia por lo improvisado" del evento, se puso en marcha el programa primero con 6 grupos de quince personas, tres y medio das de trabajo efectivo en cada caso; posteriormente el grupo total, se dividi en dos subgrupos de 45 personas quienes trabajaron durante 5 das y medio en cada caso y finalmente el grupo total, en un evento magno que se prolong durante 8 das de intensa y variada actividad. Para todos los eventos, la estrategia consisti en conducir mltiples competencias y ejercicios de tipo fsico, en su mayora gupales, a travs de los cuales se desarrollaron habilidades de comunicacin, integracin y trabajo en equipo, motivacin y reconocimiento, conciliacin de conflictos interpersonales, liderazgo, formacin de grupos y toma de decisiones. Igualmente, estos ejercicios adecuadamente intercalados tuvieron como propsito y resultado final un mejoramiento sustancial respecto al autoconocimiento y autoconcepto de los participantes, as como de su papel en cada grupo diferente y el establecimiento de bases para su crecimiento personal y profesional. No fue sorpresivo el nivel de relajamiento fsico y mental que experimentaron y expresaron los miembros de ios diferentes grupos. Amn de la buena calidad de estos resultados y logros en la dinmica laboral del grupo que se constituy en equipo-agente de cambio para todo el resto de la organizacin a travs del modelaje de nuevas conductas, el tipo de ejercicios realizado, aunado a las simplificaciones que en el sentir individual represent el permanecer durante varios das en un sitio de esa naturaleza, gener tambin el crecimiento en lo relativo a la identificacin y en algunos casos eliminacin de ciertos miedos, mejoramiento en los niveles de autoconfianza o en su caso, identificacin de situaciones que regularmente pueden incrementar o hacer decrecer el grado de seguridad en s mismo de cada participante, su personalidad individual y el efecto de sta en las relaciones interpersonales. Sin duda, un resultado espectacular por su trascendencia en la vida personal de algunos participantes as como por su impacto en la dinmica organizacional y en la relacin de ellos con sus colaboradores, fue que aquellos individuos identificados como trabajadores compulsivos a pesar de haber tenido que separarse de sus labores en forma intempestiva (sin tiempo de planear ni delegar el trabajo de sus reas de responsabilidad), hayan logrado constatar a su regreso que los resultados logrados y la situacin de su rea, se encontraba en todos sentidos en igual o mejor nivel que el alcanzado cuando ellos estaban presentes. Esto permiti reflexionar y en muchos casos iniciar un proceso de eliminacin de estilos centralistas, no delegativos y antidesarrollistas.
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76 Introduccin

En junio 5 se publica el reglamento de la Unidad Coordinadora del Empleo, la Capacitacin y el Adiestramiento UCECA, organismo deseonccntrado de la Secretara del Trabajo y Previsin Social responsable de la Coordinacin de ios esfuerzos para la imparticin de la capacitacin. En agosto se suscribe un convenio entre la Secretara de Educacin y la Secretara del Trabajo, en el que se establecen las bases de coordinacin entre ambas dependencias. El 31 de agosto, la Secretara del Trabajo otorga al IMSS el registro como primera entidad capacitadora. A continuacin presentamos los artculos de la Ley Federal del Trabajo que regulan la capacitacin y el adiestramiento con comentarios que permitan al lector familiarizarse en un mayor grado con esta ley. Es importante mencionar que los comentarios presentados son una reflexin del autor, lo que no significa que sean taxativos o excluyentes de otros puntos de vista.

Ley Federal del Trabajo Captulo III bis


De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores.
i

Artculo 153 A
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Se concluye que el trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin y adiestramiento en su trabajo que le permita superarse, conforme a una comisin tripartita entre el Estado, la empresa y el patrn.

Artculo 153 B
Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento se proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especiaCopyrighted material

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84 Introduccin

Artculo 153 U
Cuando implantado un programa de capacitacin un trabajador se niegue a recibir sta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que seale la Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento. En este ltimo caso, se extender a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales. Si un trabajador se siente con la suficiente capacidad para ya no necesitar el curso de capacitacin que se est implantando, se le deber hacer un examen que justifique que verdaderamente no lo necesita, y se le otorgar un certificado que este trabajador pueda mostrar implicando que sus conocimientos son suficientes de acuerdo a su puesto y categora.

Artculo 153 V
La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditar haber aprobado un curso de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento para su registro y control, las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento respectiva acreditar para cul de ellas es apto.

Artculo 153 W
Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el Estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que se trata el Artculo 539, Fraccin IV, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en l.

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88 Introduccin

j ) Los programas y planes se harn por periodos no mayores de cuatro aos incluyendo todos los puestos y niveles, etapas enlas que se dar capacitacin o adiestramiento, nombre y nmero de registro ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, adems de la entidad instructora. k ) Entrega de constancias de habilidades laborales, con fines de ascenso. l ) Tanto patrones como trabajadores han de tener el derecho a ejercitar ante conciliacin y arbitraje, las acciones individuales y colectivas que se desprendan de la obligacin de capacitar o adiestrar. Esta misma obligacin se menciona nuevamente en el Artculo 180 en su Fraccin IV de la Ley Federal del Trabajo, para los patrones que tengan a su servicio menores de diecisis aos. En el diario oficial del 28 de abril de 1978 se presenta en la Ley Federal del Trabajo, una reforma en el Captulo III bis, manifestando en el Artculo 153 un reforzamiento de la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, y legislando esta obligacin. En general, este artculo sobre la capacitacin y el adiestramiento trata sobre quin, cmo, dnde y por qu se va a capacitar. Dentro de los aspectos legales relevantes, creemos necesario sealar los siguientes: Como sucede en otros casos, nuestra legislacin en materia de capacitacin y adiestramiento es tarda. Adems no es demasiado extrao que con frecuencia al surgir una ley ms, los afectados se desentiendan de ella con una sutil indiferencia, por ello el maestro Mario de la Cueva coment con amargura: La reforma introducida por la Cmara de Diputados nulific el valor de la obligacin y convirti a la Secretara del Trabajo en una especie de pulchinela, porque nadie informa nada y porque no tiene nada que vigilar'. Pronto cumplir la ley dos aos de edad, y es posible que los sindicatos de trabajadores no se hayan dado cuenta de la existencia de esa norma quin sabe cuntos aos ms descansar? Este es, a grandes rasgos, el trato que ha recibido hasta hace poco la creacin de la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y entrena* miento a sus trabajadores. La obligacin data de 1970 cuando fue incluida en la Fraccin XV del Artculo 132 de las reformas a la Ley Federal del Trabajo, aunque en esa fecha y durante los siguientes ocho aos no se promovi su cumplimiento. Con el cambio de gobierno de 1976 se inicia un movimiento para formalizar e implementar esta letra muerta de la Ley. Es as que la obligacin patronal de capacitar y adiestrar se eleva a rango

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Administracin de la funcin de capacitacin 97

Tercera etapa: Establecimiento de la Misin del Sistema Productor en el problema a tratar. En esta etapa el Departamento de Capacitacin deber establecer con toda claridad y objetividad su misin en relacin al problema a tratar, entendindose sta como: Objetivos generales, la filosofa y valores que influirn en las acciones a tomar.

Sistema productor Departamento de capacitacin

Misin - Objetivos generales - Filosofa - Valores

L T
1

Necesidades y requerimientos de capacitacin

Sistema(s) receptores) Dcpartamento(s) X de la organizacin

Cuarta etapa: Establecimiento de metas. Aqu debern establecerse las metas que llevarn al Departamento de Capacitacin a lograr la misin; estas metas deben tener entre otras las siguientes caractersticas: Cuantificables, realistas, adecuadas a los requerimientos de la organizacin. Quinta etapa : Establecimiento de programas. Los Programas a que se hace
Sistema Misin Motas productor - Objetivos - CuantifiDepartamento generales cables -> -> de capacita- Filosofa - Realistas cin - Adecuadas
Nccesi dades y requeri- <mientos de capacitacin

Sistema(s) receptor(es) Departamento(s) X de la organizacin"

referencia en esta etapa, son aquellos medios que van a ayudar al cumplimiento de las metas. Para la elaboracin de stos, se puede auxiliar de diversas formas de estructuracin de los mismos, como pueden ser el PERT (Program, Evaluation Revicw Technique) y el C P M (Critical Path Method). Es importante considerar tres variables en la elaboracin de estos programas por parte de quien los ejecuta: I. Conocimiento y experiencia del trabajo a realizar. II. Habilidades para la implementacin. III. Recursos necesarios para su consecucin. De esta manera se puede establecer el siguiente modelo:

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Cmo determinar las necesidades de educacin 101

modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del individuo en tanto colaborador en una organizacin. b) Dichas necesidades constituyen la diferencia entre el desempeo actual del colaborador en su puesto de trabajo y las necesidades de trabajo presentes y futuras de conformidad con los objetivos de la organizacin. c) Tambin pueden considerarse como aquellas carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean o impiden el desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el desempeo de su puesto de trabajo. De catre otras fuentes de origen para determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo pueden mencionarse las siguientes: a) El anlisis, descripcin y evaluacin de los puestos. b) La calificacin de mritos y la evaluacin del nivel de desempeo de los empleados. c) Nuevas contrataciones, transferencias y rotacin de personal. d) Promociones y ascensos del personal. e) Informacin estadstica derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseadas especialmente para determinar necesidades. f) ndices de desperdicio y altos costos de operacin. g) Niveles de seguridad e higiene industrial. h) Quejas. i) Peticiones expresas respecto de capacitacin planteadas individual y grupalmente. j) Evaluacin de cursos y seminarios. k) Expansin y crecimiento de la organizacin. l) Inspecciones y auditoras. m) Reconocimientos oficiales. Las tcnicas e instrumentos utilizados con ms xito en la bsqueda de informacin relativa a necesidades de capacitacin y desarrollo son los siguientes: a) Entrevista individual. b) Entrevista de grupo. c) Aplicacin de cuestionarios. d) Aplicacin de evaluaciones y pruebas. e) Inventario de recursos humanos. f) Datos estadsticos.

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Cmo determinar las necesidades de educacin 105

aos treinta. Posteriormente, psiclogos militares, de Alemaniae Inglaterra, usaron muchos procedimientos de los centros de evaluacin, para escoger candidatos a oficiales y, durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina Norteamericana de Servicios Estratgicos us tambin muchas tcnicas de evaluacin para seleccionar agentes del OSS. Otras aplicaciones de la evaluacin mltiple han sido practicadas durante aos, pero el primer programa formal de un centro de evaluacin en relacin con los negocios, fue creado y puesto en vigor en AT & T, al final de los aos cincuenta. Bajo la direccin del doctor Douglas Bray se form un centro de evaluacin como parte de un estudio -a largo plazo- para preparar gerentes. Los resultados obtenidos condujeron al establecimiento de centros de evaluacin en compaas miembros del Sistema Bell: primero en la Michigan Bell Telephone Company y, finalmente, en la mayora de las compaas del Sistema Bell. El xito de los centros de la AT & T provoc que otras compaas crearan programas de evaluacin tendientes a cubrir sus necesidades particulares y los informes de sus centros de evaluacin han sido casi unnimemente favorables. Sin embargo, la complejidad y el costo del desarrollo de tales programas ha limitado el uso de los centros de evaluacin. En los aos 70 se inform que trece organizaciones ya haban creado y tenan en vigor tales programas. Uno era un programa de centros de evaluacin creado por la Volverme Tube Divisin of Universal Oil Products Company, establecido en 1967.Tena ciertas caractersticas que tendan a simplificar tanto el entrenamiento de los asesores, como la administracin del programa. Sin embargo, los resultados fueron iguales o superiores, a los que se obtuvieron en programas ms amplios y complejos.

Habilidades gerenciales
Aprovechando esta experiencia, las rpidas innovaciones en el proceso de entrenamiento y los mtodos, que segn se ha demostrado proporcionan a la empresa el material que necesita para tener xito en los programas internos, se pudo establecer un programa tipo de centro de evaluacin diseado para adaptarlo a la mayor parte de las organizaciones. Fue diseado y probado por D. K. D. de la American Management Association. El objetivo bsico fue crear un programa que pudiera identificar las habilidades y la capacidad de una persona para el primer nivel de supervisin, y proveer evaluaciones especficas con el propsito de ayudar al desarrollo en las siguientes habilidades gerenciales:

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