ing.

DRAGO MIHAI IPATE

MANAGEMENTUL OPERAIONAL AL PRODUCIEI

CUPRINS
Partea I Managementul operaiunilor 1. Managementul operaiunilor 1.1. Funciunea de operaiuni a organizaiilor 1.2. Subsistemul operaiunilor 2. Strategii de operaiuni 2.1. Planificarea strategic pentru producie i operaiuni 2.2. Productivitatea i calitatea n operaiuni Partea a II-a Planificarea (proiectarea) sistemului de conversie (de transformare) 3. Previziunea operaiunilor de producie i ervicii 3.1. Previziunea i subsistemele de operaiuni 3.2. odele utile de previziune pentru operaiuni !. Proiectarea produ elor" erviciilor i proce elor !.1. Proiectarea de noi produse !.2. "e#nologia procesului de producie !.3. Proiectarea serviciilor i proceselor de servicii #. Capacitatea de operare $.1. Planificarea capacitii $.2. odelarea planificrii capacitii $. %mpla area activelor de producie i ervicii %.1. Planificarea necesarului de active %.2. Proceduri de planificare a amplasamentului unitii %.3. odele de amplasare a facilitilor &. 'rganizarea activelor (la)out planning* &.1. 'oncepte de organizare &.2. (laborarea organizrii de proces &.3. (laborarea organizrii de produs Partea a III-a Organizarea i programarea sistemului de conversie +. Proiectarea po tului i tudiul muncii ).1. Proiectarea postului de munc ).2. Standarde de producie i operaiuni ).3. surarea muncii ,. Managementul proiectului operaional *.1. Planificarea i programarea proiectului + modele *.2. anagementul proiectului 1-. Si teme de programare i plani.icare de an am/lu a produciei i erviciilor 1,.1. Sisteme de planificare i programare a operaiunilor 1,.2. Programarea general i planificarea brut a capacitii 1,.3. -mplementarea planurilor gobale i programelor generale 11. Programarea operaiunilor 11.1. Sisteme intermitente 11.2. .oiuni fundamentale de programarea operaiunilor 11.3. /rdonarea prioritilor 11.!. Programarea detaliat a operaiunilor Partea a IV-a Controlul sistemului de conversie 12. 0azele controlului tocurilor 12.1. 'aracteristicile cererii i sistemul de control 12.2. 'osturi de stocare 12.3. odelarea stocurilor 13. Plani.icarea nece it1ilor materiale 13.1. Sistemul 0P
2

13.2. Planificarea resurselor de producie 0P -1!. Managementul calit1ii 1!.1. 'alitatea produsului 1!.2. 1naliza mbuntirii2 asigurrii calitii i controlului 1!.3. 'omportamentul i calitatea 1#. %naliza i controlul calit1ii 1$.1. 3ariaiile de proces 1$.2. 'ontrolul statistic al procesului

C%PI2'3U3 I M%N%45M5N2U3 'P5R%6IUNI3'R

1.1. 7uncia de operaiuni a organizaiilor
4up cum se observ2 n unele organizaii produsul este un bun fizic 5frigidere2 cereale pentru micul de6un72 n timp ce n altele este un serviciu 5asigurri2 asistent medical pentru persoanele n v8rst7. 'e au n comun2 n cadrul sistemului lor de operaiuni2 organizaii at8t de diferite cum sunt companiile de producie2 instituiile financiare i unitile de asistent medical9 Principalele elemente comune sunt prezentate n Figura 1.1. Sistemul (funcia) de operaiuni a unei organizaii este partea care realizeaz produsele organizaiei. Sistemul de operaiuni Parte a unei organizaii care produce bunurile fizice sau serviciile organizaiei Proces de conversie Procesul de transformare a intrrilor + for de munc2 capital2 teren i management + n ieiri + bunuri i servicii

Figura 1.1 Sistemul de operaiuni 1u un proces de conversie, unele i iau mijloacele de producie din acest proces, produsele rezult8nd din conversia mi6loacelor de producie2 i obin feedback informaional n legtur cu activitile din sistemul de operaiuni. 4up ce bunurile i serviciile sunt produse2 sunt convertite n bani 5sunt v8ndute7 pentru a obine mai multe resurse necesare meninerii funcionrii procesului de conversie. -ntr+o ferm2 sistemul de operaiuni const n transformarea care are loc c8nd mi6loacele de producie ale fermierului 5teren2 ec#ipament2 for de munc etc.7 sunt convertite n produse + porumb2 gr8u sau lapte. Forma e:act a procesului de conversie variaz de la industrie la industrie2 dar este un fenomen economic care e:ist n fiecare industrie. (conomitii denumesc aceast transformare a resurselor n bunuri i servicii funcie de producie. Pentru toate sistemele de operaiuni2 scopul general este crearea unui tip de valoare adugat, astfel nc8t produsele s valoreze mai mult pentru consumatori dec8t suma mi6loacelor de producie individuale. Valoare ad ugat '8nd se combin mi6loacele de producie ntr+un produs sau serviciu2 reprezint creterea valorii ieirilor n comparaie cu suma valorilor intrrilor. !luctuaiile aleatoare enumerate n Figurile 1.1 i 1.2 constau n influente neplanificate sau
!

necontrolabile care cauzeaz diferena dintre producia real i cea estimat. Fluctuaiile aleatoare pot proveni din surse e:terne 5incendiu2 inundaii sau fulger2 de e:emplu7 sau din probleme interne2 cum ar fi imperfeciunile materialelor i ec#ipamentelor sau simpla eroare uman. 4e fapt2 fluctuaiile sunt regula2 i nu e:cepia pentru procesele de producie2 iar reducerea fluctuaiilor 5variaiilor7 este o sarcin principal de management. 'iclul feedbac;+ului din Figura 1.1 ofer infomaii de baz pentru manageri. Fr feedbac;2 managerii nu pot controla operaiunile2 deoarece nu cunosc rezultatele deciziilor lor.

Figura 1.2 Sistemul de operaiuni pentru un magazin universal a7 i o ferm b7 !luctuaii aleatoare. -nfluene neplanificate sau necontrolabile ale mediului 5greve2 inundaii2 etc.7 care determin diferena dintre producia real i cea planificat. !eed"ac# -nformaii n procesul de control care i permit managementului s decid dac activiile organizaiei trebuie modificate. $e%nologie .ivelul de e:perien te#nic al fabricii2 ec#ipamentului i cunotinelor n procesul de conversie. 2e8nologii de conver ie 'onversia mi6loacelor de producie n produse variaz in mod considerabil n funcie de te#nologia utilizat. Prin tehnologie nelegem nivelul de e:periena te#nic al fabricii2 ec#ipamentului2
$

cunotinelor i produsului 5sau serviciului in procesul de conversie 5transformare7. /peraiunea de mbuteliere a unei buturi rcoritoare2 de e:emplu2 necesit un proces de conversie e:trem de mecanizat2 cu mari investiii de capital pe unitate de produs. <n laborator de cercetare tiinific folosete oameni de tiin calificai2 profesioniti i ec#ipament specializat. 1lte industrii folosesc for de munc de 6oas calificare2 minim de ec#ipament i procese simple n producerea bunurilor i serviciilor. 'peraiuni de producie i operaiuni de ervicii &istincia dintre operaiunile de producie i servicii 4istincia dintre operaiunile de producie i servicii poate fi dificil de fcut. -n general2 lum n considerare caracteristici cum ar fi= > .atura tangibil?intangibil a produciei > 'onsumul de produse > .atura activitii 5posturi7 > @radul de contact cu clientul > Participarea clientului la procesul de conversie > surarea randamentului Pentru a simplifica la ma:im2 producia se caracterizeaz prin produse tangibile2 produse pe care clienii le consum n timp2 prin locuri de munc care folosesc mai puin for de munc i mai mult ec#ipament2 un contact redus cu clientul2 nici o participare a clientului n procesul de conversie 5n producie7 i metode sofisticate de msurare a activitilor de producie i de reducere a consumului pe msura realizrii produselor. Serviciile2 pe de alt parte2 se caracterizeaz prin produse intangibile2 produse pe care clienii le consum imediat2 posturi care folosesc mai mult for de munc i mai puin ec#ipament2 contact direct cu clientul2 participare frecvent a clientului n procesul de conversie i metode elementare de msurare a activitilor de conversie i de reducere a consumului. <nele servicii se bazeaz pe ec#ipamente= serviciile de programare computerizat2 cele de cale ferat i cele telefonice2 n timp ce alte servicii se bazeaz pe oameni= serviciile de contabilitate fiscal2 coafur i cele de predare a golfului. Produse intermediare (lemente care trec prin procesul de conversie2 n contrast cu ieirile care sunt rezultatul procesului de conversie. An aceast carte cutm meninerea unui ec#ilibru ntre producie i servicii. -n msura posibilului2 vom utiliza termenul operaiuni pentru a include at8t producia c8t i serviciile. (:emplele vor fi alese at8t din producie2 c8t i din servicii. 5voluia i toric1 a managementului produciei i operaiunilor 4e peste 2 secole managementul operaiunilor a fost recunoscut ca fiind un factor important pentru prosperitatea economic a unei ri. "rec8nd de la o denumire la alta B managementul fa"ricaiei'managamentul produciei i managementul operaiunilor - toate descriind aceeai disciplin general2 evoluia termenului reflect evoluia managementului modern al operaiunilor. 'oncepia tradiional de management al fa"ricaiei i are originea n sec. C3---2 c8nd 1dam Smit# a recunoscut beneficiile economice ale specializrii muncii. (l a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini i realocarea muncitorilor pe sarcini specializate2 n care ar putea deveni foarte calificai i eficieni. Da nceputul sec. 99" Frederic; E. "aFlor a pus n practic teoriile lui Smit# i a dus o campanie pentru managementul tiinific prin vastul comple: al fabricaiei din perioada sa. 4in acel moment p8n n anii 1*3, a prevalat concepia tradiional i au fost elaborate multe dintre te#nicile pe care nc le folosim astzi. Managementul produciei a devenit termenul acceptat pe scar larg n perioada anilor 1*3, +1*$,. Pe msur ce lucrrile lui Frederic; "aFlor au nceput s fie mai cunoscute2 managerii au elaborat te#nici care s+au concentrat pe eficiena economic n procesul fabricaiei.

1.2 Su/ i temul operaiunilor

'rganizaiile privite ca i teme Sistem ulime de obiecte legate printr+o interaciune regulat i de interdependen 'e este un sistem9 -n sens foarte general2 un sistem este o mulime de obiecte legate printr+o interaciune regulat i de interdependent. Sistemele variaz de la mari + reelele de comunicaii naionale2 de e:emplu + la mici + cum ar fi un sistem pentru prelucrarea documentelor intr+un birou. Pentru a veni n a6utorul celor care doresc s descrie un sistem2 sunt elaborate adesea modele care reprezint un sistem sau sau un aspect al acestuia. <n model al sistemelor unei organizaii identific subsistemele sau subcomponentele care alctuiesc organizaia. 4up cum arat Figura 1.32 o firm poate avea subsistemele de finane2 mar;eting2 contabilitate2 personal2 proiectare2 ac#iziii i distribuie fizic n afar de sistemului operaiunilor. 1ceste subsisteme nu sunt independente2 ci sunt legate ntre ele n multe moduri vitale. 1m decis s prezentm producia?operaiunile ca av8nd interaciuni principale cu finanele i mar;etingul i interaciuni mai mici cu celelalte funcii. 4eciziile luate n subsistemul de producie?operaiuni afecteaz adesea comportamental i randamentul celorlalte subsisteme. -n final2 trebuie s nelegem c limitele care separ diferitele subsisteme nu sunt clare i distincte. <nde se termin reponsabilittile din producie?operaiuni i unde ncep cele din distribuia fizic9 0spunsurile la aceste ntrebri sunt adesea neclare i uneori nu sunt niciodat rezolvate.

Figura 1.3 Firma= Privire din perspectiva sistemic Conducerea u/ i temului operaiunilor 1m descris subsistemul operaiunilorG problema real nu este ns identificarea sa ci funcionarea sa eficient. Procesul de conversie trebuie condus de cineva2 i acel cineva este managerul operaiunilor. :e.inirea managementului operaiunilor Managementul operaiunilor anagementul procesului de conversie2 care transform intrrile + teren2 for de munc2 capital i management + n ieiri + bunuri i servicii Sarcina managerului operaiunilor este administrarea procesului de transformare a intrrilor n ie!iri. 4efiniia pe care noi o dm managementului operaiunilor este2 deci2 managementul procesului de conversie2 care transform mi6loacele de producie + teren2 for de munc2 capital i management + n produsele dorite + bunuri i servicii. -n acest proces2 managerul folosete diferite metode ale concepiilor clasic, comportamental i bazat pe modelare de management. 4up cum
&

este rezumat n "abelul 1.12 percepiile noastre asupra responsabilitilor i conceptelor de management au evoluat de+a lungul anilor i am nvat din mai multe surse de orientri diferite. Managementul clasic <na din cele trei teorii de baz ale managementului2 care pune accentul pe eficiena nucleului de producie2 separarea planificrii i realizrii activitii2 principii i funcii de management Managementul tiinific <na din teoriile managementului clasic care pune accentul pe eficiena economic a nucleului de producie2 prin raionalitate de management2 motivarea economic a muncitorilor i separarea planificrii i realizrii activitii. 2%053U3 1.1
Hcoala Cla ic1 anagementul tiinific

5lemente ale managementului operaiunilor din di.eritele coli de management

<nele ipoteze -mportante /amenii sunt motivai doar de factorul economic 0aionalitate managerial /rganizaia este un sistem nc#is 5siguran7 1ctiviti de management separabile 1ccent pus n principal pe= (ficien economic 1spectele fizice ale mediului de lucru 1naliza tiinific a sarcinilor de lucru 1naliza tiinific a sarcinilor de lucru Procese de management 'ontribuii generale la management 4emonstrarea beneficiilor obinute din specializarea i diviziunea muncii2 analiza posturilor2 separarea planificrii i punerii in practic

/rientarea pe Procese Comportamental1 0elaii umane 'omple: de oameniG au Htiina nevoi multiple comportamental Fiinele umane2 creaturi sociale Sisteme sociale /rganizaia2 sistem desc#is Modelatoare Duarea deciziilor

-dentificarea principiilor i funciilor managementului 'ontiina indivizilor -dentificarea variabilelor comportamentale legate de comportamentul organizaiei (laborarea unor teorii care coreleaz comportamentul organizaiilor cu caracteristicile umane i variabilele organizaiei

'omportamentul individului n mediul de munc 1specte interpersonale i sociale ale mediului de munc 0elaii de interaciune a mediului su

"eoria sistemelor

Procesele de luare a deciziilor reprezint comportamentul primar de management /rganizaia + sistem desc#is organizaia B compe: de subcomplete corelate

odelare matematica

Principalele elemente ale organizaiilor pot fi rezumate2 corelate i e:primate matematic

Procesul obinerii de informaii2 utilizrii i e:primrii opiunilor -dentificarea limitelor organizaiei2 corelaiilor dintre subsisteme i relaiilor dintre organizaie i mediul mai larg 'uantificarea problemelor i sistemelor de decizie /ptimizarea unei mici mulimi de situaii

(laborarea unor linii directoare pentru mbuntirea procesului de luare deciziilor

(laborarea unor metode de predicie i e:plicare a comportamentului sistemului

(laborarea unor reguli e:plicite pentru deciziile de management . (laborarea unor metode de analiz a sistemelor sau subsistemelor organizaiilor

Sc8ema cadru pentru managementul operaiunilor An aceast carte folosim aceste trei metode drept cadru pentru studiul nostru asupra managementului operaiunilor. 1cest cadru este descris n Figura 1.!.

Figura 1.! Sc#ema cadru pentru managementul operaiunilor Planificare 1ctiviti care stabilesc cursul de aciune si g#ideaz luarea deciziilor n viitor. Planificare anagerul operaiunilor definete obiectivele pentru subsistemul de operaiuni al organizaiei2 ca i politicile2 programele i procedurile pentru atingerea obiectivelor. 1ceast etap include clarificarea rolului i domeniului operaiunilor n strategia de ansamblu a organizaiei. -mplic i planificarea produsului2 proiectarea unitilor i utilizarea procesului de conversie. Organizare 1ctiviti care stabilesc structura sarcinilor i autoritii. Organizare anagerii operaiunilor stabilesc structura rolurilor i flu:ul de informaii n cadrul subsistemului operaiunilor. (i determin activitile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemului de operaiuni i pentru a acorda autoritate i responsabilitate n ndeplinirea lor. Control 1ctiviti care verific concordana dintre randamentul real i cel planificat. Control Pentru a se asigura c planurile privind subsistemul de operaiuni sunt ndeplinite2 managerul operaiunilor trebuie s+i e:ercite controlul prin evaluarea produselor reale i compararea lor cu cele planificate. 'ontrolul costurilor2 al calitii i planurilor st la baza managementului operaiunilor. Comportament anagerii operaiunilor sunt preocupai de modul n care eforturile lor de a planifica2 organiza i controla afecteaz comportamentul uman. (i doresc s cunoasc si modul n care comportamentul subordonailor poate afecta aciunile de planificare2 organizare i control ale managementului. -n operaiuni2 suntem interesai de comportamentul managerilor2 ca i de comportamentul lor n luarea deciziilor. Modele Pe msur ce managerii operaiunilor planific2 organizeaz i controleaz procesul de conversie2 ei se confrunt cu multe probleme i trebuie s ia multe decizii. (i pot simplifica frecvent aceste dificulti folosind modele. "ipurile de modele i e:emplele de folosire a lor sunt ilustrate n detaliu pe msur ce acoperim problemele funcionale ale managementului operaiunilor din manual. Planificarea produciei2 definirea strategiei de fabricaie i reproiectarea produsului2 de e:emplu2 sunt activiti de planificare. odificarea organizaiei2 relaiile de munc?management i elaborarea unor sisteme integrate de informaii sunt activiti de organizare. 2%053U3 1.2 %ctivit1i pe care pun accentul organizaiile pentru a ;m/un1t1i operaiunile <a %ctivitatea *,2% Planificarea produciei2 sisteme de planificare?control al stocurilor &%2* Formarea supervizorilor %%23 (:tinderea capacitii %321 Programe de securitate pentru muncitori $)2) 4efinirea unei strategii de fabricaie $&2$ otivarea anga6ailor direci $$2, 0eplanificarea valorii analiz+produs $!2! Practici mbuntite de ntreinere $321 odificarea organizaiei de fabricaie $123 odificarea relaiilor de munca? management
*

$,2, (laborarea unor sisteme integrate de informaii !)21 0educerea timpului total de livrare 5-"ID7 !&2$ 'ercurile calitii !%2* (laborarea unor noi procese pentru produse vec#i !%23 1utomatizarea posturilor !!2! (laborarea unor noi procese pentru noi produse !321 0elaii cu v8nztorii2 proceduri de aprovizionare !22$ 'oncentrarea pe fabricaie !123 Angustarea liniei de produseGstandardizare 3*2! Ambuntirea funcionrii sistemelor e:istente 3$2, 'ordarea unei game mai largi de sarcini muncitorilor 3321 '14 5proiectare asistat pe calculator7 312* 1cordarea unei mai mari responsabiliti muncitorilor pentru activitatea de planificare i organizare 2*2! '1 5producie asistat pe calculator7 2%2* 0eamplasarea fabricii 2$2, "e#nologie de grup 2123 1utomatizarea biroului 2,2, Programe pentru obinerea unei rate zero a defectelor 2,2% 0educerea mrimii unitilor de producie a Procentul de respondenti a cror firm a pus accentul pe aceast activitate n ultimii $ ani2 cu obiectivul de mbuntire a operaiunilor Sursa" #he $anufacturing %utures &roject" Summar' of Surve' (esponses 5Joston <niversitF Sc#ool of anagement2 1*)272 2,+21 ' per pectiv1 trategic1 4in Figura l.! ar trebui s nelegei flu:ul de baz descresctor al influentei strategice care duce la administrarea operaiunilor i rezultatelor de conversie. Progresul general al procesului este determinat de condiiile competitive i de pia ale industriei2 care furnizeaz baza pentru stabilirea strategiei organizaiei. <nde se afl industria n prezent2 i unde va fi n viitor9 'are sunt pieele e:istente i cele poteniale9 'e nie de pia e:ist2 i de ce calificri dispunem pentru a le umple9 1naliza atent a segmentelor de pia i capacitatea concurenilor notri i a noastr de a satisface nevoile acestor segmente va determina cea mai bun direcie de concentrare a eforturilor unei organizaii. 4up evaluarea potenialului unei industrii2 trebuie elaborat o strategie de ansamblu a organizaiei2 inclusiv formularea unor opiuni fundamentale privind baza primar de concurent. -n realizarea acestui lucru sunt stabilite prioritile dintre urmtoarele ! caracteristici= > 'alitate 5performantele produsului7 > (ficienta costurilor 5pre redus al produsului7 > 'redibilitate 5livrare sigur2 la timp2 a comenzilor ctre clieni7 > Fle:ibilitate 5rspuns rapid cu noi produse sau modificri ale volumului produciei7 An ultimii ani2 am aflat c ma6oritatea organizaiilor nu pot e:cela la toate aceste dimensiuni i2 ncerc8nd acest lucru2 sf8resc prin a nu face nimic bine. -n plus2 c8nd e:ist o calificare n unul din aceste domenii2 ncercarea de a trece la altul poate duce la o scdere a eficientei 5satisfacerea obiectivelor primare7. "impul pare a fi dimensiunea critic a concurentei n industriile de fabricaie i servicii. -n orice industrie2 firma cu cel mai rapid rspuns la cerinele clienilor are potenialul de a obine un avanta6 decisiv pe pia. Antr+o er a concurentei bazate pe timp2 avanta6ul competitiv al unei firme este definit nu prin cost2 ci prin timpul total necesar pentru a realiza un produs sau serviciu.

1,

Figura 1.$. /peraiunile ca element strategic n atingerea obiectivelor organizaiei '/iective ale operaiunilor /biectivul general al subsistemului de operaiuni este oferirea unor capaciti de conversie pentru ndeplinirea scopurilor i strategiei organizaiei. /biectivele secundare ale subsistemului operaiunilor trebuie s specifice urmtoarele= 1. 'aracteristicile produsului? serviciului 2. 'aracteristicile procesului 3. 'alitatea produsului?serviciului !. (ficienta 5a7 0elaii eficiente cu anga6ai i controlul costurilor cu fora de munc 5b7 'ontrolul costurilor cu materialele 5c7 'ontrolul costurilor cu utilizarea facilitilor 5activele fi:e tangibile7 $. Serviciile fat de clieni 5programare7 5a7 Producerea unor cantiti care s satisfac cererea estimat 5b7 0espectarea datei de livrare necesare pentru bunuri i servicii. %. 1daptabilitatea 5pentru asigurarea supravieuirii viitoare7 Prioritile ntre aceste obiective secundare ale operaiunilor i ponderea lor relativ trebuie s fie reflectarea direct a misiunii organizaiei. 'orel8nd cele % obiective secundare ale operaiunilor cu
11

opiunile strategice mai largi de mai sus2 este clar c eficiena2 calitatea i credibilitatea 5serviciile fat de clienti7 sunt reflectate n obiectivele secundare. Fle:ibilitatea cuprinde adaptabilitatea2 dar este legat i de produs?serviciu i caracteristicile de proces. 4up cum vom vedea n 'apitolul !2 din momentul n care se manifest opiunile legate de produs i proces2 sunt fi:ate limitele pentru ndeplinirea celorlalte obiective ale organizaiei. Pro/leme actuale de management al operaiunilor 1ceast carte este organizat n 6urul subfunctiilor de management= planificare2 organizare i control2 ncerc8nd s prezinte o perspectiv sintetic 5vezi Figura 1.%7. Prin corelarea fiecrei probleme a operaiunilor cu o tem comun2 sperm s sugerm o continuitate de g8ndire pentru a ilustra elementele fundamentale ale managementului operaiunilor. -n acest cadru2 am considerat util analiza subfunctiei de planificare prin divizarea sa n dou pri principale= planificarea i programarea sistemului de conversie. Planificarea sistemului de conversie este legat de proiectarea saG programarea se concentreaz pe funcionarea sa2 din momentul n care e:ist.

Figura 1.%.

odel general pentru managamentul operaiunilor

12

C%PI2'3U3 II S2R%254II :5 'P5R%6IUNI P5N2RU '06IN5R5% :5 %=%N2%>5 C'MP52I2I=5

2.1 Plani.icare trategic1 pentru producie i operaiuni
Planificare strategic Procesul de analiz a misiunii prezente a organizaiei i a mediului i apoi prezentarea unui g#id pentru deciziile i rezultatele de m8ine. Planificare pentru operaiuni Stabilirea unui program de aciune pentru convertirea resurselor n bunuri sau servicii. Planificarea sistemului de conversie Stabilirea unui program de aciune pentru obinerea dotrilor fizice necesare pentru a fi utilizate n procesul de conversie. &lanificarea strategic este procesul de analiz a misiunii prezente a organizaiei fi a condiiilor prezente de mediu cu care se confrunt, fi apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile ?? rezultatele de m)ine. Planificarea strategic este construit pe concepte fundamentale= acela c deciziile prezente se bazeaz pe condiii i rezultate viitoare, c planificarea strategic este un proces, c ncorporeaz o filozofie, i c prezint o legtur sau structur n cadrul organizaiei. Plani.icarea trategic1 pentru producie i operaiuni An funcia de producie sau de operaiuni2 planificarea strategic este planificarea general2 de ansamblu2 care precede planificarea mai detaliat a operaiunilor. 4irectorii e:ecutivi care conduc funcia de productie i operaiuni sunt implicai activ n planificarea strategic2 elaborarea unor planuri care respect strategiile de ansamblu ale firmei ca i funciile de mar;eting2 contabilitate financiar i proiectare1. 4in momentul n care sunt elaborate2 planurile strategice de productie i operaiuni stau la baza= 517 planificrii operaionale a facilitilor i 527 planificrii operaionale a utilizrii acestor faciliti. -n aceast carte punem accentul pe aceste ultime dou eforturi de planificare2 dar trebuie s accentum i faptul c o astfel de planificare a operaiunilor nu trebuie s se fac ntr+un vid. (a trebuie s aib loc sub umbrela unei planificri eficiente a strategiei. Metode de planificare strategic pentru producie(operaiuni <n specialist n planificare strategic sugereaz trei moduri opuse de planificare strategic= modul antreprenorial2 adaptiv i de planificare2. -n modul antreprenorial2 un lider puternic2 cura6os efectueaz aciunile de planificare n numele funciei de producie?operaiuni. -n modul adaptiv2 planul managerului este formulat ntr+o serie de etape mici2 disparate2 n reacie la un mediu disparat. odelul de planificare folosete fundamentele planificrii mpreun cu analiza logic a tiinei de management. Modelul alegerii forate pentru planificarea strategica <nul din multiplele modele de planificare care a fost folosit n planificarea strategic este modelul alegerii forate prezentat n Figura 2.1. -n sesiuni de grup sau individual2 analitii evalueaz condiiile de mediu mpreun cu poziia curent de producie?operaiuni a organizaiei2 for8nd astfel managementul s elaboreze opiuni strategice pentru operaiuni. 1cest model este e:plicat destul de detaliat2 inclusiv modul de aplicare2 folosind te#nicile structurate de grup2 n alt parte3. Modelul operaiunilor pentru planificarea strategic Profesorul '#ris 1. 3oss de la Dondon Jusiness Sc#ool2 1nglia2 a fi:at un cadru pentru strategie i elaborarea unor politici de producie2 pe
1

S;inner face aceast observaie c8nd susine c strategia de productie i cea a organizaiei trebuie legate printr+un mecanism integrator + strategia de productie. 3ezi Eic;#am S;inner2 $anufacturing in the *orporale Strateg' 5.eK Lor;= Io#n EileF M Sons2 1*&)72 2&+2*.
2 3

NenrF

intzberg2 OStrategF+ a;ing in "#ree

odesP2 *alifornia $anagement (evie+ 1%2 no. 2 5iarna 1*&372 !!+$3.

3ezi '#arles .. @reene2 (verett (. 1dam2 Ir. i 0onald I. (bert2 $anagement for ,fective &erformance 5(ngleKood 'liffs2 ..I.= Prentice Nali2 1*)$72 cap. 1&. 13

care 1+am modificat i pentru servicii!. 'oncepia sa este aceea c strategia de producie are tendina de a corela deciziile de politic asociate operaiunilor cu mediul de pia2 mediul i scopurile de ansamblu ale companiei. -n Figura 2.2 este prezentat un cadru simplificat pentru e:aminarea strategiei de operaiuni. /bservai relaia dintre marginea superioar a Figurii 2.2 i Figura 2.1. An orice domeniu n care compania decide s concureze2 e:ist mai multe criterii bazate pe pia pentru obinerea succesului, dup cum arat Figura 2.3. )ficienta face posibil practicarea unor preuri mici2 acesta fiind criteriul principal pentru succes. / operaiune cu cost redus i o productivitate ridicat face posibil eficiena. <tilizarea minim a unor resurse limitate + for de munc2 management2 materiale2 ec#ipamente?dotri i energie Q i susinerea n acelai timp a unei producii ridicate constituie c#eia productivitii. ,ficienta este modul n care o companie este capabil s satisfac anumite criterii2 cum ar fi programele de livrare i capacitatea te#nic. Calitatea este gradul n care produsul sau serviciul satisface ateptrile clienilor i organizaiilor. 'alitatea reflect OfiabilitateaP produsului sau serviciului fat de client. !le*i"ilitatea este adaptabilitatea2 capacitatea de sc#imbare pe msur ce condiiile de afaceri se sc#imb.

Figura 2.1.

odelul alegerii forate pentru planificarea strategic a operaiunilor

'um funcioneaz modelul de planificare din Figura 2.2 9 Fiind dat o anumit misiune de operaiuni stabilit pe baza unor criterii de succes bazate pe pia, managerii operaiunilor trebuie s fac alegeri. Principalele domenii pentru alegeri2 pe care le dezvoltm n 'apitolul !2 sunt= > -otri + de e:emplu2 necesarul2 amplasamentul i concentrarea dotrilor > *apacitate total Q politicile care guverneaz managementul cumulului de capaciti al tuturor unitilor de afaceriG producia ma:im disponibil > .legerea procesului / tipul2 te#nologia i produsele?serviciile realizate
!!

'#ris 1. 3oss2 $anaging 0e+ $anufacturing #echnologies, 1sociaia pentru managementul operaiunilor2 151*)%72 ane:a 22 pg. %$+%).

onografia nr.

1!

> > >

1ntegrare vertical Q gradul i natura dependentei de resursele ac#iziionate p8n la producia pentru consumator 1ntegrarea operaiunilor/ politicile de munc2 metodele de plat2 sistemele de producie i control al stocurilor2 care sunt elemente c#eie pentru controlul de management 1nterfaa operaiunilor cu alte funcii + mecanismele de comunicare cu alte funcii

'ombinaia opiunilor e:primate n toate zonele enumerate mai sus reprezint strategia de operaiuni a unei anumite firme. Profesorul 3oss e:plic eecul i n termenii criteriilor bazate pe pia. 'um eueaz o organizaie9 4ac o companie ntreprinde una din urmtoarele aciuni2 este probabil s eueze= > se concentreaz pe criterii de performant n producie care nu corespund criteriilor de pia pentru succes > ncearc s satisfac criterii de succes incompatibile pe o singur piaG > ncearc s produc bunuri ntr+o singur fabric pentru piee cu criterii foarte diferite de succes.

Figura 2.2. 'adrul de strategie a operaiunilor

1$

Figura 2.3. 'riterii de succes bazate pe pia

2.2. Productivitatea i calitatea ;n operaiuni

,ficienta, productivitatea, performanta - acetia sunt termenii pe care avem tendina de a+i folosi alternativ c8nd discutm despre comportament i realizri. (ficienta i productivitatea se refer la raportul dintre ieiri i intrriG performante este de fapt un termen mai larg care incorporeaz eficienta i productivitatea n realizrile de ansamblu. &roductivitatea poate fi e:primat n funcie de factorii globali sau n funcie de factorii pariali. Factorul global al productivitii este raportul dintre rezultate i totalul intrrilor=

Produsele raportate la unul2 dou sau trei din intrri 5munc2 capital2 materiale sau energie7 reprezint msuri pariale ale productivitii. Producia per or de munc2 adesea denumit eficienta muncii2 este probabil cea mai comun msur pariala a productivitii. &roductivitate (ficienaG raportul dintre produse 5ieiri7 i mi6loace de producie 5intrri7. 7actorul glo/al al productivit1ii este raportul dintre rezultate i totalul intrrilor 5for de munc2 capital2 materiale i energie7G .actorii pariali ai productivit1ii se e:prima prin raportul dintre rezultate i unul2 dou sau trei din aceste mi6loace de proRducie. Niveluri de productivitate )ficiena muncii 0aportul dintre rezultate 5produse7 i volumul de munc real depus pentru obinerea acestei produciiG msur a productivitii cu a6utorul factorilor pariali. Productivitatea poate fi privit din dou e:treme. Putem privi la nivelul ntregii naiuni sau la nivelul unui anumit anga6at. -ntre aceste e:treme se afl industria2 organizaia 5firma72 divizia 5unitatea de afaceri7 i grupul de lucru.

1%

Calitatea i productivitatea Calitate @radul n care specificaiile de proiecte pentru un produs sau serviciu sunt adecvate funciei i utilizrii sale2 i gradul n care un produs sau serviciu se conformeaz specificaiilor sale de proiecte. <nul dintre motivele pentru care poziia competitiv a unei firme se poate deteriora este acela c ateptrile clienilor nu sunt satisfcute de calitatea bunurilor i serviciilor produse. '8nd calitatea caracterul adecvat al specificaiilor de proiecte n funcionare i utilizare ca i gradul n care produsele se conformeaz specificaiilor de design Q este slab2 cererea pentru produse i servicii poate scdea rapid. 4ar ce are n comun acest lucru cu productivitatea9 Strategia calitate-productivitate mbuntirea calitii este un mod important de meninere a poziiei competitive pe pieele de azi. 'alitatea poate fi promovat pentru clieni i anga6ai. 'lienii doresc produse i servicii de calitate2 iar anga6ailor de la toate nivelurile din organizaie le place s fie asociai cu nite c8tigtori. a6oritatea oamenilor asociaz calitatea ridicat cu o poziie competitiv c8tigtoare. 4ei anga6aii se pot mpotrivi c8nd sunt ncura6ai s lucreze mai productiv 5deoarece cred c li se spune s lucreze mai repede72 foarte putini vor contesta calitatea ca scop. 4in perspectiv economic2 c8nd se pune accentul pe calitate i aceasta este mbuntit corespunztor2 risipa este redus sau eliminat. .u se pierd ore reprelucr8nd produse. .u se arunc materiale. Se reduc costurile cu operaiunile. -n acelai timp2 clientul primete produse i servicii care sunt ObuneP pentru consum. -n plus2 preurile pot fi sczute pentru a mpri acest c8tig din productivitate cu clienii2 stimul8nd astfel creterea cotei de pia a firmei. Sau2 alternativ2 produsul de calitate ridicat 5n comparaie cu ofertele de produse ale concurenilor7 poate determina o prim de pre i poate obine o ni temporar de pia. .ia de pia este adesea temporar2 deoarece preul ridicat le creeaz teren liber concurenilor. Pentru anga6ai2 aceste rezultate pot semnifica o securitate crescut a postului2 din cauza unei poziii competitive solide. 1cionarii pot beneficia de pe urma unor profituri generale mai mari i a unei utilizri mai bune a activelor. Pe scurt2 calitatea ridicat l poate transforma pe oricine n nvingtor + un mesa6 pe care unele firme i manageri par s+1 neleag mai bine dec8t altele. Anelegerea i acceptarea acestei strategii calitate+productivitate este primul pas spre realizarea sa. 2e8nologie i mecanizare An 'apitolul - ne+am referit la procesul de conversie 5de transformare7 ca la elementul central al funciei de producie i operaiuni. 1ctivitatea managementului operaiunilor graviteaz n 6urul conversiei2 n care mi6loacele de producie 5intrrile7 sunt convertite sau transformate n produse i servicii utile. 1cest proces de conversie este prezent n ma6oritatea organizaiilor2 dar este diferit la o banc2 o firm aerospatial sau o firm ce presteaz servicii publice. "e#nologiile de baz ale operaiunilor difer ntre industrii ca i n cadrul diferitelor organizaii dintr+o industrie. -n firma ce presteaz servicii publice2 de e:emplu2 firma solicit capaciti de proiectare pentru proiectarea unitilor2 capaciti de ntreinere pentru diferitele aplicaii mecanice i electrice i capaciti de operare pentru ec#ipamentele mai mari folosite n operaiuni. *ombinaia de munc, teren, capital !i management - ca !i e2periena !tiinific necesar pentru aceast sarcin / stau la ba3a tehnologiei operaiunilor. Mecanizare Procesul introducerii utilizrii ec#ipamentului i mainilor n producie i operaiuni. An unele cazuri2 mainile sunt nlocuite cu munca manual. $ecanizarea este procesul introducerii echipamentului !i ma!inilor n producie i operaiuni. -ntr+o banc2 de e:emplu2 unele posturi + cum ar fi verificarea conturilor de cecuri i ntocmirea e:traselor de cont + sunt mecanizate. 1lte sarcini2 cum ar fi interviul2 n care sunt colectate informaii de un funcionar de la credite pentru a demara procesul de creditare2 nu sunt mecanizate.

1&

C%PI2'3U3 III PR5=I?IUN5% 'P5R%6IUNI3'R :5 PR':UC6I5 @I S5R=ICII

3.1. Previziunea ;n operaiuni
An termeni generali2 previziunea prezint o dilem filozofic nerezolvat. O.u poi niciodat s prevezi viitorul dup trecutP a spus (dmund Jur;e. 4ar Patric; NenrF 1+a contrazis= O.u cunosc alt mod de evaluare a viitorului dec8t n funcie de trecutP. anagerii operaiunilor ncearc s previzioneze o gam larg de evenimente viitoare care le afecteaz potenial succesul. 'el mai des2 preocuparea const n estimarea cererii clienilor pentru produse i servicii. anagerii pot dori estimri pe termen lung ale cererii globale sau estimri pe termen scurt ale cererii pentru fiecare produs individual. Sunt necesare c#iar estimri mai detaliate pentru anumite elemente sau subcomponente care intr n structura fiecrui produs. Putem face distincia ntre diferitele tipuri de necesiti de previziune prin luarea n considerare a gradului concentrrii acestora n viitor. Previziunile detaliate ale elementelor individuale sunt folosite pentru planificarea utilizrii pe termen scurt a sistemului de conversie. Da cealalt e:trem2 previziunile globale sau agregate produs+cerere sunt folosite pentru planificarea capacitii2 amplasamentului i cadrului ntr+un interval de timp mult mai lung. 4up cum arat Figura 3.12 diferitele tipuri de decizii de planificare depind de diferitele tipuri de informaii2 care depind la r8ndul lor de ceea ce sunt denumite orizonturi de timp de planificare2 sau perioadele viitoare la care se refer previziunea. -n comunitile de afaceri2 economice i politice2 previziunea are diferite sensuri. -n managementul operaiunilor adoptm o definiie specific a previziunii i o distingem de conceptul mai larg al predictiei. Previziune <tilizarea datelor trecute pentru a determina evenimentele viitoareG calcul obiectiv. Previziunea este estimarea unui eveniment viitor realizat prin combinarea i e:trapolarea sistematic2 ntr+un mod prestabilit2 a unor date despre trecut. Predictie (stimri subiective al viitorului. Predictia este estimarea unui eveniment viitor realizat prin consideraii subiective2 altele dec8t datele trecuteG aceast consideraie subiectiv nu trebuie s aib loc ntr+un mod predeterminat.

1)

Figura 3.1 'erinele de previziune n managementul produciei i operaiunilor An general2 c8nd oamenii de afaceri vorbesc de previziuni2 ei au n vedere n general o combinaie de previziune i predictie. 4e obicei2 previziunea este nlocuit n mod liber cu previziunea economic i implic adesea o combinaie de calcule obiective i 6udeci subiective. .oi atenionm studenii i managerii operaiunilor s evite nenelegerile2 clarific8nd ce neleg prin OpreviziuneP c8nd discut probleme2 soluii i aciuni pe baza previziunilor. Previziunea i u/ i temele de operaiuni Previziunea cererii globale se obine de obicei prin estimarea volumelor previzionate de v8nzri2 e:primate n dolari2 i convertirea ulterioar a v8nzrilor n dolari n uniti de producie omogene. <nitile de producie + cum ar fi numrul de televizoare dintr+o fabric2 numrul de pacieni #rnii de un spital2 numrul de cri care circul ntr+o bibliotec2 sau numrul de pac#ete de aciuni obinuite v8ndute ntr+o cas de bro;era6 + pot fi ulterior subdivizate n pri componente i convertite n cerine de munc i materiale. 1ceste previziuni ale resurselor sunt folosite pentru planificarea i controlul subsistemelor de operaiuni2 dup cum prezint Figura 3.2. Planificarea (programarea) sistemului 4up cum prezint Figura 3.22 n planificarea sistemului2 managerii trebuie s previzioneze cererea agregat astfel nc8t s poat planifica sau replanifica procesele necesare pentru satisfacerea cererii. @radul de automatizare2 de e:emplu2 depinde n mare msur de cererea viitoare pentru produse. Flu:urile automatizate continui faciliteaz volumele mari de produseG flu:urile manuale sau semiautomate2 intermitente 5seriile de producie7 sunt n general mai economice pentru volume de producie mai mici. Previziunea cererii este critic pentru aceast decizie de proiectare. 4up ce deciziile legate de proiectarea de proces2 produs i investiiile n ec#ipament au fost luate pentru un volum anticipat2 managerii sunt blocai ntr+o unitate cu o anumit capacitate. Prin urmare2 variaiile mari ntre cererea anticipat i cererea real pot avea ca rezultat costuri e:cesive de producie i operare.

Figura 3.2 Folosirea previziunii cererii i a subsistemelor de producie ? operaiuni

1*

Planificarea capacitii care folosete previziunile pe termen lung este unul din domeniile produciei?operaiunilor care este critic i nu foarte bine neles i dezvoltat. -n industria otelului2 producerii de energie electric i altor industrii de baz2 clac capacitatea nu este e:tins destul de rapid2 at8t firmele individuale c8t i economia naional sufer. Pe de alt parte2 o capacitate prea mare este mpovrtoare. 4e e:emplu2 avioanele cu reacie2 la preul de 2, mii. S bucata2 nu pot fi cumprate i depozitate pentru o cerere aleatoare2 deoarece costul capacitii n e:ces este considerabil. Joeing2 c4onnell 4ouglas i 1irbus + cei mai mari productori de avioane comerciale + ncearc foarte mult s+i dimensioneze fabricile de producie pentru a satisface e:act numrul de avioane cerut. 4ac fabricile sunt prea mari2 sunt produse avioane care nu sunt necesare sau unitile nu sunt folosite. /ricare variant este costisitoare pentru firm. Programarea sistemului -n luarea deciziei de folosire optim a sistemului e:istent de conversie2 previziunile precise ale cererii sunt foarte importante. anagerii au nevoie de previziuni ale cererii intermediare pentru 3 luni2 % luni i l an. 1t8t nivelul curent c8t i cel viitor al forei de munc c8t i cotele de producie trebuie stabilite pe baza acestor cereri. Programarea posturilor pentru operaiunile intermitente i continui este mai stabil dac previziunile cererii sunt precise. Controlul sistemului anagerii au nevoie de previziuni ale cererii pentru a lua decizii legate de controlul stocurilor2 produciei2 forei de munc i costurilor generale. Previziunile precise sunt necesare pentru viitorul imediat + ore2 zile i sptm8ni. -poteza generaiei anterioare c Oorice serviciu oferit va fi ac#iziionatP sau Otot ce se produce va fi v8ndutP nu mai este acceptabil. <n studiu realizat n 1*)& asupra micilor firme a sugerat c principala utilizare a previziunii este programarea produciei2 iar utilizarea secundar este controlul stocurilor. <tilizrile de rang inferior constau n sarcini de mar;eting i financiare. -nteresant2 ma6oritatea celor !)3 de repondenti au fost mai mult nesatisfacuti de previziunile lor. <n motiv a fost lipsa de nelegere a previziunii2 demonstr8nd c a ti c8nd i cum s foloseti o previziune este la fel de important ca previziunea nsi$. Caracteri ticile cererii ;n timp +naliza seriei de timp An problemele de previziune2 reprezint analiza datelor cererii reprezentat pe o scar de timp pentru a prezenta modelele cererii. Model al cererii Forma general a seriei de timpG este de obicei constant2 urmeaz o tendin2 este sezonier sau o combinaie a acestor forme. Pentru a analiza sistematic datele istorice pentru previziune2 managerii folosesc de obicei analiza seriei de timp. 1nalitii reprezint datele legate de cerere pe o scar a timpului2 studiaz reprezentarea i caut forme sau modele reprezentative. Seria de timp a cererii poate avea2 de e:emplu2 un model constant2 o tendin sau un model sezonier 5ciclic7 5Figura 3.37 sau o combinaie a acestor modele 5Figura 3.!7.

Figura 3.3
$

odele ale cererii

0obin ". Peterson2 T"#e State of t#e Forecasting 1r in Small JusinessesU2 4ournal of 5usinesses %orecasting 6, nr. 2 5vara 1*)&72 2+!2 13. 2,

odelul este forma general a seriei de timp. 4ei unele puncte individuale de date nu se ncadreaz n model2 toate au tendina de a se aglomera n 6urul su. Pentru a descrie punctele aglomerate l8ng un model2 folosim termenul distorsiune. / distorsiune sczut nseamn c toate punctele sau ma6oritatea acestora se afl foarte aproape de model. / distorsiune ridicat nseamn c ma6oritatea punctelor sunt situate relativ departe de model. Figura 3.! prezint at8t nivelele ridicate c8t i cele sczute de distorsiune. 4ac ai ncercat s vizualizai datele din Figura 3.! fr linia groas care reprezint modelul2 putei considera dificil identificarea modelului. 4eoarece distorsiunea din modelele cererii o pot ascunde pe aceasta2 programarea2 c#iar computerizat2 poate fi foarte dificilG rezultatul poate consta n erori de previziune i2 n final2 n erori de funcionare.

Figura 3.! 4istorsiuni ale cererii Cerere dependent1 i cerere independent1 'ererea pentru un produs sau serviciu este denumit independent c8nd are loc independent de orice alt produs sau serviciu. -nvers2 c8nd cererea pentru un produs este corelat cu cererea pentru alt produs2 cererea este denumit dependent. 4ependenta poate avea loc c8nd un element al cererii este obinut dintr+un element secundar 5dependent vertical7 sau c8nd un element se leag n alt mod de cel de+al doilea element 5dependent orizontal7. -ntr+un cinematograf2 de e:emplu2 cererea pentru rularea de filme este independent de cererea pentru floricele de porumb. 4ependenta vertical poate consta n relaia dintre floricele de porumb i cererea pentru bilete de teatru. 4ependenta orizontal poate fi relaia dintre cererea pentru floricele de porumb i cererea perVtru cutii de floricele de porumb. 4oar cererea independent necesit previziuneG cererea dependent poate fi obinut din cererea independent2 cu care este corelat. 4iscuia noastr din 'apitolul 1! asupra planificrii cerinelor materiale 5 0P7 va dezvolta mai mult acest concept. Cerere independent 'ererea pentru un produs2 care se manifest separat de cererea pentru orice alt produs. Cerere dependent1 'ererea pentru un produs2 care poate fi corelat cu cererea pentru alt produs. 5rori de previziune <lterior2 c8nd evalum diferitele metode de previziune2 vom avea nevoie de o msur a eficientei lor. 5roarea de previziune este mecanismul de tinere a evidentei folosit de obicei. ,roarea de previziune este diferena numeric ntre cererea previzionat !i cererea real. -n mod evident2 o metod de previziune care duce la erori mari este mai puin de dorit dec8t una care duce la erori mai mici. ,roare de previziune 4iferena numeric ntre cererea previzionat i cererea real. +"aterea medie a"solut (M+&) sur a erorii de previziune care reprezint eroarea medie de previziune2 indiferent de direcieG se calculeaz ca sum a valorii absolute a erorii de previziune pentru
21

toate perioadele2 raportat la numrul total de perioade evaluat. M+& (cuaia definete cea mai important msur a erorii2 denumit abaterea medie absolut 5 147= 14Wsuma valorii absolute a erorii de prognoza pentru toate perioadele ?numarul de perioade

unde n este numrul de perioade Pentru fiecare perioad 5i7 determinai diferena dintre cererea previzionat si cererea real. 4ac previziunea dumneavoastr este perfect2 cererea real este egal cu cererea previzionat2 iar eroarea de previziune este zero. Pe msur ce previziunea continu2 eroarea de previziune este nregistrat i acumulat2 perioad cu perioad. 4up ce a trecut orice numr de perioade 5n72 folosii ecuaia de mai sus pentru a calcula eroarea medie de previziune la acel moment. /bservai c 14 este media valorii absolute a erorilor de previziuneG erorile sunt msurate indiferent de semn. 14 e:prim magnitudinea dar nu i direcia erorii. 1ceast msurare a valorilor absolute este denumit deviaie absolut. (:ist o relaie ntre deviaia medie absolut i msurarea clasic a dispersiei pentru eroarea de previziune2 deviaia standard 5a 7. -aca previziunea este corect) erorile de previziune au o distribuie normal. *)nd acest lucru are loc, deviaia medie absolut nivelat 5S 147 este folosit pentru estimarea deviaiei standard. 0elaia este 7e 8 l22$ S 14 .ivelarea e:ponenial va fi e:plicat ulterior n acest capitolG n prezent2 putei considera 14 nivelat e:ponenial ca 14 medie n timp. +"atere sur a erorii de previziune care este media erorii de previziune2 n funcie de direcie i arat orice tendin constant referitoare la supra sau subestimareG calculat ca suma erorilor reale de previziune pentru toate perioadele raportat la numrul total de perioade evaluat. +"atere (cuaia de mai 6os este o msur a erorii mai puin folosit denumit abatere. 1batereWsuma erorilor de prognoza pentru toate perioadele ?numarul de perioade

Costurile erorilor '8t de important este acurateea previziunii9 '8nd deciziile importante se bazeaz pe previziuni2 erorile mari pot avea ca rezultat greeli foarte costisitoare. <nele tipuri de erori de estimare sunt mai costisitoare dec8t altele. -n unele cazuri2 direcia erorii este criticG n alte cazuri mrimea erorii este cea mai important. 4ei costurile e:acte ale erorilor sunt adesea dificil de determinat2 erorile de previziune pot fi i trebuie s fie convertite n costuri2 c#iar dac o astfel de conversie trebuie apro:imat intuitiv. Studiile recente investig#eaz impactul erorilor de previziune asupra costului de productie+stocare. 1ceste studii ilustreaz modul n care reducerea erorii de previziune poate avea ca rezultat scderea costurilor totale de producie%. %/ord1ri intuitive i .ormale ;n previziunea operaiunilor Previziuni intuitive Previziuni care sunt n mod esenial estimrile i raionamentele unui manager legate de evenimente viitoareG metode calitative de previziune. Modele statistice de previziune (:trapolarea n viitor a unor date din trecut ntr+o metod sistematicG folosirea n analiza seriei de timp i proieciei. Modele de previziune "azat pe cerere odel statistic de previziune bazat doar pe datele
%

Iosep# 0. Jiggs i Eilliam . 'ampion2 O"#e (ffect and 'ost of Forecast (rror Jias for ulti+Stage Production+ -nventorF SFstemsP2 -ecision Sciences 9:, nr. ! 5octombrie 1*)272 $&,+)!G "S. Dee i (verett (. 1dam2 Ir.2 OForecasting (rror (valuation in aterial 0eXuirements Planning 5 0P7 Production+-nventorF SFstemsP2 $anagement Science 322 nr. * 5septembrie 1*)%72 11)%+12,$ 22

legate de cererea istoric. Modele de previziune cauzale odel statistic de previziune bazat pe date istorice legate de cerere ca i pe variabile care se consider c influeneaz cererea. An managementul operaiunilor de azi2 dou abordri fundamentale ale previziunii sunt dominante + estimrile intuitive ale viitorului i modelarea statistic formal. .bordarea intuitiv, care se bazeaz pe e:perien2 este n esen un rezumat al presupunerilor2 presimirilor i raionamentelor unui manager legate de evenimentele viitoare. .bordarea modelrii statistice combin n mod sistematic anumite date numerice ntr+o valoare rezumat care este apoi folosit ca previziune. -n cadrul abordrii statistice e:ist dou tipuri de modele de baz2 care se deosebesc dup tipul de date pe care+1 folosesc. odelele bazate pe cerere se bazeaz doar pe datele istorice legate de elementul pentru care se face previziunea. 4ac este necesar2 de e:emplu2 previziunea cererii lunare pentru un ezlong2 modelul bazat pe cerere necesit date legate de trecutul cererii lunare pentru ezlonguri. $odelele cauzale, pe de alt parte2 pot folosi i tipuri suplimentare de date. 1ceste modele pot stabili o cone:iune formal ntre cererea pentru ezlonguri i alte variabile care se consider c influeneaz cererea2 cum ar fi numrul de case care se construiesc.

3.2. Modele utile de previziune pentru operaiuni

Privire de an am/lu a upra anumitor metode de previziune 1m subliniat faptul c previziunea este o parte fundamental a planificrii strategice i operaionale. -n loc de a studia prea profund anumitele tipuri de previziuni pentru diferitele situaii2 rezumm. etodele de previziune calitativ mai puin analitice sunt utilizate n mod frecvent pentru planificarea strategic pe termen mai lung i deciziile legate de unitiG modelele de analiz mai analitice2 de serie de timp sunt frecvent utilizate pentru planificarea operaiunilor2 ca n controlul produciei i stocurilor. "e#nicile de previziune cauzal sunt folosite ntr+o varietate de situaii de planificare dar sunt deosebit de utile n planificarea pe termen mediu.

Figura 3.$ /piuni cost?acuratee n previziune "e#nicile au fost grupate n modele calitative2 modele naive 5ale seriei de timp7 i modele cauzale. 'ele mai frecvent folosite te#nici de management al operaiunilor sunt modelele calitative i naive 5ale seriei de timp7. odelele cauzale sunt adesea mai costisitoare de implementat i nu ofer
23

acurateea crescut pentru previziunea pe termen scurt cerut n mod tipic de managerul produciei?operaiunilor. '#iar dac te#nicile calitative sunt foarte populare2 ele au anumite limitri de acuratee. .e vom limita la o discuie scurt asupra a dou metode calitative i apoi vom trece la unele modele utile naive 5de serie de timp7 i cauzale. Modele calitative $e%nica &elp%i "e#nic calitativ de previziune n care un panel de e:peri lucreaz separat i nu se nt8lnesc2 a6ung la un consens prin rezumarea ideilor de ctre un coordonator cu e:periena. &elp%i #ehnica -elphi este un proces de grup care are scopul de a a6unge la un consens de previziune. <n panel de e:peri din cadrul sau din e:teriorul organizaiei ofer comentarii n scris asupra punctului n discuie. Procedura funcioneaz dup cum urmeaz= 1. <n coordonator pune o ntrebare2 n scris2 fiecrui e:pert din panel. Fiecare e:pert scrie o scurt previziune. 2. 'oordonatorul adun previziunile scrise2 le analizeaz i le rezum. 3. Pe baza rezumatului2 coordonatorul scrie un nou set de ntrebri i le d e:perilor. Da acestea se rspunde n scris. !. 4in nou2 coordonatorul analizeaz i rezum rspunsurile2 repet8nd procesul p8n c8nd coordonatorul este satisfcut de previziunea general sintetizat de e:peri. $e%nica nominal de grup "e#nic calitativ de previziune n care un panel de e:peri care lucreaz mpreun ntr+o edin a6ung la un consens prin discuie i ierar#izarea ideilor. $e%nica nominal de grup 'a i te#nica 4elp#i2 te#nica nominal de grup implic un panel de e:peri. Spre deosebire de te#nica 4elp#i2 te#nica nominal de grup creeaz ocazii de discuii ntre e:peri. Procesul funcioneaz n urmtorul mod. Antre & i 1, e:peri sunt rugai s stea n 6urul unei mese i s se vad complet unul pe altul2 dar li se cere s nu vorbeasc ntre ei. <n moderator de grup le distribuie copii ale problemei pentru care este necesar o previziune. Fiecrui e:pert i se cere s ntocmeasc o list de idei legate de problem. 4up c8teva minute2 moderatorul de grup i cere pe r8nd fiecrui e:pert s comunice o idee de pe lista sa. 1lt persoan scrie fiecare idee pe un panou astfel nc8t toat lumea s o poat vedea. (:perii continu s+i prezinte ideile pe r8nd2 p8n c8nd toate ideile au fost scrise pe panou. .ici o discuie nu are loc n aceast faz a edinei. 4e obicei2 ntre 1$ i 2$ de idei rezult din aceast mas rotund. -n urmtoarea faz a nt8lnirii2 e:perii discut ideile care au fost prezentate. oderatorul se asigur c toate ideile sunt discutate. 1desea idei similare sunt combinate2 reduc8nd numrul total de idei. '8nd toate discuiile s+ au terminat2 e:perilor li se cere s ordoneze ideile2 n scris2 dup prioritate. 'onsensul de grup este rezultatul matematic obinut al clasamentelor individuale. Modele cantitative naive (/azate pe date i torice* ulte modele folosesc date istorice pentru a calcula o medie a cererii trecute. 1ceast medie este apoi folosit ca previziune. (:ist mai multe moduri de calcul al unei mediiG iat c8teva. Media simpl edia cererilor nregistrate n toate perioadele anterioareG cererile din toate perioadele sunt ponderate n mod egal. Medie simpl / medie simpl 5 S7 este media cererilor nregistrate n toate perioadele anterioare. 'ererile din toate perioadele sunt ponderate n mod egal=

Media mo"il simpl

edia cererilor nregistrate n mai multe din cele mai recente perioadeG cele mai
2!

recente perioade sunt adugate i cele mai vec#i sunt eliminate pentru a pstra corectitudinea calculelor. Media mo"il simpl / medie mobil simpl 5 7 combin datele legate de cerere din cele mai recente perioade2 media lor fiind previziunea pentru urmtoarea perioad. 4up selectarea numrului de perioade trecute ce vor fi folosite n calcule2 acesta este meninut constant. Putem folosi o medie mobil pentru 3 perioade sau o medie mobil pentru 2, de perioade2 dar dup ce ne+am decis2 trebuie s continum s folosim acelai numr de perioade. 'ererile pentru toate perioadele sunt ponderate n mod egal. edia OevolueazP n timp2 adic2 dup ce trece fiecare perioad2 cererea pentru perioada mai vec#e este eliminat i cererea pentru perioada cea mai nou este adugat la urmtorul calcul2 depind principalul nea6uns al modelului mediei simple. edia mobil simpl se calculeaz dup cum urmeaz=

Media mo"il ponderat etod de calcul al mediei care permite ponderarea diferit a cererilor vec#i. Media mo"il ponderat <neori2 persoana care face previziunea dorete s foloseasc o medie mobil dar nu dorete ponderarea egal a tuturor celor n perioade. / medie mobil ponderat 5 P7 permite ponderarea diferit2 inegal2 a cererilor vec#i=

1cest model permite ponderarea inegal a cererii. 4ac n este egal cu 32 de e:emplu2 am putea pondera perioada cea mai recent de dou ori mai mult dec8t celelalte perioade fi:8nd '2 W ,22$2 ' 2 W ,22$ i '3 W ,2$,. Nivelare eAponenial1 ,ivelare e*ponenial etod de calcul al mediei care scade e:ponenial ponderea cererilor mai vec#i. ,ivelare e*ponenial de prim rang Pentru nceput2 s e:aminm aspectul computaional al nivelrii e:poneniale de prim rang. (cuaia de creare a unei previziuni noi sau actualizate folosete dou informaii= cererea real pentru cea mai recent perioad i previziunea pentru cererea cea mai recent. Pe msur ce e:pir fiecare perioad de timp se face o nou previziune=

4up terminarea perioadei t + 12 cunoatei cererea real 4 t+1 pentru perioada t+1. Da nceputul perioadei t+1 ai fcut o previziune Ft+1 a cererii n perioada t+1. Prin urmare2 la sf)r!itul t+1 dispunei de
2$

ambele informaii necesare pentru calculul previziunii cererii pentru urmtoarea perioad %t. 4e ce este denumit acest model nivelare e2ponenial; (:trapolarea ecuaiei 3.% se prezint n urmtorul mod= 4eoarece FtW Y 4t+1 Z 51+ Y7 Ft+1 atunci Ft+1W Y 4t+2 Z 51+ Y7 Ft+2 i similar Ft+2W Y 4t+3 Z 51+ Y7 Ft+3 Coeficient de nivelare Parametru numeric care determin ponderarea cererilor vec#i n nivelarea e:ponenial Selecia coeficientului de nivelare 'a n cazul altor modele de previziune statistic2 n nivelarea e:ponenial ne confruntm cu problema seleciei parametrilorG adic2 n primul r8nd trebuie s adaptm modelul la date. Pentru a ncepe previziunea2 sunt necesare unele estimri rezonabile pentru o previziune vec#e de nceput. -n mod similar2 un coeficient de nivelare, Y2 trebuie selectat. 1ceast alegere este critic. 4up cum arat ecuaia de mai sus2 un Y ridicat pune o pondere mare pe ma6oritatea cererii recente2 iar un Y redus pondereaz cererea recent mai puin. <n coeficient ridicat de nivelare ar putea fi mai adecvat pentru noile produse sau elemente pentru care cererea de baz se modific 5dinamic sau instabil7. <n Y de ,2&2 ,2) sau ,2* poate fi cel mai bun n aceste condiii2 dei punem total sub semnul ntrebrii folosirea nivelrii e:poneniale dac se cunoate e:istena unor condiii instabile. 4ac cererea este foarte stabil i se crede c reprezint viitorul2 cel care face previziunea dorete s selecteze o valoare Y redus pentru a nivela orice distorsiuni care ar fi putut aprea. Procedura de previziune nu reacioneaz e:agerat la cea mai recent cerere. -n aceste condiii stabile2 un coeficient adecvat de nivelare ar fi ,212 ,22 sau ,23. '8nd cererea este uor instabil2 coeficienii de nivelare de ,2!2 ,2$ i ,2% ar putea oferi cele mai e:acte previziuni. +vanta-e .ivelarea e:ponenial simpl i celelalte modele de nivelare e:ponenial au n comun avanta6ul c necesit stocarea a foarte puine puncte de date. Pentru a actualiza periodic previziunea2 avei nevoie doar de a2 cererea din ultima perioad2 i de previziunea pentru ultima perioad. 1mintii+v c acest model incorporeaz n noua previziune toate cererile trecute. odelul este uor de neles i uor calculat pentru mii de numere de pri2 elemente ale ofertei sau ale stocului. 'oeficientul de nivelare poate fi stabilit pentru clase sau familii de elemente pentru a minimiza costurile selectrii parametrilor. 1m observat folosirea modelului n sectoarele de producie i servicii. Simplitatea i eficiena de funcionare a modelului n obinerea economic a unor previziuni Orapide i uoareP sunt principalele sale avanta6e. ,ivelare e*ponenial adaptiv etod medie n care un coeficient de nivelare nu este fi:at2 ci este stabilit iniial i apoi i se permite s fluctueze n timp pe baza modificrilor din evoluia cererii. ,ivelare e*ponenial adaptiv 4ac moderatorul sau managerul este nesigur n legtur cu stabilitatea sau forma evoluiei cererii2 nivelarea e2ponenial adaptiv ofer o bun alternativ de previziune. -n nivelarea e:ponenial adaptiv2 coeficientul de nivelare2 a2 nu este fi:atG el este fi:at iniial i apoi i se permite s fluctueze n timp pe baza modificrilor n evoluia cererii. Incorporarea tendinei i componentelor sezoniere odelele de nivelare e:ponenial2 ca i modelele cu medie mobil2 pot fi modificate pentru a incorpora tendina i componentele sezoniere. P8n n prezent2 am realizat previziunea ntregii serii timp ca i c8nd ar fi avut doar o component constant 5vezi figura :.:). 4ac e:ist o tendin2 am putea previziona e:ponenial componenta tendinei. -n mod similar2 am putea previziona e:ponenial o component sezonier. 1poi am putea realiza o previziune compus adun8nd componenta constant2 tendina i cea sezonier. 4e e:emplu2 o previziune constant de 1.,$, uniti ar putea fi a6ustat pentru o tendin pozitiv care a fost previzionat e:ponenial la 1,, uniti2 d8nd un total de l .1$, uniti. Previziunea ar putea fi a6ustat n plus cu un factor multiplicativ e:ponenial sezonier. S presupunem c factorul sezonier este de doar *,[2 datorit unei scderi naturale 5sezonalitate7. Previziunea compus rezultat este de 1.,3$ uniti 5*,[ din 1.1$,7. Formulele sunt de6a disponibile pentru modele ca acest model e:ponenial de nivelare cu tendin aditiv i factori multiplicativi sezonieri. ,ivelare e*ponenial du"l .ivelarea e:ponenial dubl are tendina de a elimina prin
2%

nivelare distorsiunile ntr+o serie timp stabil a cererii. <n mare productor farmaceutic folosete acest model pentru a previziona cererea pentru mii de medicamente produse. odelul este simpluG el niveleaz previziunea e:ponenial de nivelare de prim rang i vec#ea previziune e:ponenial de nivelare dubl.

/bservai c F este modelul de nivelare e:ponenial de prim rang prezentat n ecuaia 3.% i trebuie calculat nainte de determinarea %-i. Regre ie +naliz de regresie odel cauzal de previziune n care2 din datele istorice2 este stabilit o relaie funcional ntre variabile2 care este apoi folosit pentru a previziona valorile dependenteR ale variabilelor. .egresie liniar .naliza de regresie este o te#nic de previziune care stabilete o legtur ntre variabile. / variabil este cunoscut sau estimat i este folosit pentru a previziona valoarea unei variabile necunoscute. 4atele trecute stabilesc o relaie funcional ntre cele dou variabile. Dum n considerare aici cea mai simpl situaie de regresie2 pentru doar dou variabile i relaia lor funcional liniar. Previziunea noastr pentru cererea perioadei2 F?9 este e:primat de %f < a= b>t unde %f este previziunea pentru perioada t2 fiind dat valoarea variabilei C n perioada t. 'oeficienii a !i b sunt constanteG a este valoarea de intercepie pentru a:a vertical 5F7 i b este panta liniei. 1desea aceast ecuaie este e:primat n forma mai familiar ? < a= b> 1m nlocuit F cu L2 pentru a indica c F este valoarea previzionat. -n ecuaia 3.1!2 cererea previzionat2 Ft reflect viitorul. "otui2 pentru a determina n realitate coeficienii a i b, este utilizat cererea vec#e n locul previziunii vec#i. Folosim 4t pentru a reflecta cererea vec#e i pentru a determina coeficienii a i b. 1poi2 c8nd dorim s previzionm noua cerere2 folosim F t pentru a reprezenta cererea previzionat. 'oeficienii a i b sunt calculai cu urmtoarele dou ecuaii=

2&

2)

C%PI2'3U3 I= PR'I5C2%R5% PR':US53'R" S5R=ICII3'R @I PR'C5S53'R

!.1 Proiectarea de noi produ e (dezvoltarea de produ e*

'riginea noilor produ e Antreprinztorii nfiineaz adesea noi afaceri pe baza unei idei unice de produs sau a unui serviciu necesar. Pe msur ce concurenii ptrund pe pia2 reproduc8nd produse sau servicii2 sau pe msur ce durata util de viat a produsului se diminueaz2 firmele se pregtesc de obicei pentru a lansa noi produse sau servicii. 1ceste idei pentru noi produse sau servicii vin din diferite surse2 inclusiv clienii2 managementul de v8rf2 personalul de mar;eting2 cercetare+dezvoltare2 producie i proiectare. /dat lansate2 c#iar produsele bune au o durat limitat de funcionare i2 pentru a rm8ne viabil2 organizaia caut un flu: de noi posibiliti de produse. S e:aminm modelul natere+declin al produsului. Ciclul de via1 al produ ului Ciclul de viat al produsului (voluia cererii n timpul vieii produsuluiG evoluii i etape similare pot fi identificate pentru durata util a unui proces. 'ererea pentru un produs + acceptarea sa pe pia + are n general tendina de a urma o evoluie previzibil2 denumit ciclul de viat al produsului&. Produsele trec printr+o serie de etape2 ncep8nd cu cererea redus n timpul dezvoltrii de pia2 continu8nd cu creterea2 maturitatea2 saturaia la volume mari i n final declinul. 4urata de via a etapelor variaz considerabil de la o industrie la alta. Pentru produsele noi2 durata de la natere la moarte poate fi de doar c8teva sptm8ni sau luni. Pentru celelalte produse2 ciclul de via poate dura mai muli ani sau c#iar decenii2 n orice caz2 nsi natura acestui model ridic probleme importante pentru managementul operaiunilor. '8nd vor avea loc diferitele etape2 i cum trebuie s realizeze operaiunile9 'e sisteme de uniti2 materiale2 munc i management sunt optimale pentru satisfacerea cererii9 'e trebuie s se fac n cadrul unitilor e:istente i proceselor de conversie pe msur ce produsele trec prin diferitele etape9 S studiem c8teva probleme ma6ore legate de operaiuni care provin din ciclul de viat al produsului. Pro"leme legate de operaiuni /n ciclul de viat al produsului 4in punct de vedere al managementului operaiunilor2 ciclul de viat poate fi reconstruit n patru etape2 dup cum se arat n Figura !.12 pentru a releva patru domenii importante de probleme. 4up cum vedei2 strategia de operaiuni i te#nologia de conversie trebuie s se adapteze n cadrul ciclului de viat2 deoarece varietatea produselor2 volumul acestora2 structura industriei i forma competititiei se modific toate. S lum n considerare2 de e:emplu2 diferenele de cerere ntre proiectarea i producia produsului n faza de lansare2 c8nd modificrile de proiectare sunt frecvente2 fa de etapa final n care designul produsului este stabil2 ca i procesul de conversie. Pe msur ce apar concureni din ce n ce mai putini2 dar mai mari2 forma de concuren se transform dramatic2 fiind necesare modificri ale eficienei de producie. -n timp ce etapele timpurii ale ciclului de via pun accentul pe caracteristicile i calitatea unic a produsului2 etapele ulterioare ale ciclului de via pun accentul pe concurenta legat de preturi i capacitile de livrare. Supravieuirea pe pia depinde de realizarea unui produs stabil2 n cantitate mare2 n contrast cu accentul anterior pus pe o varietate mare a produselor2 un proces de conversie n cantiti mici.
&

Pentru o abordare empiric a evalurii ciclurilor de via ale produsului2 vezi 'ornelis 1. de\luFver2 P-nnovation and -ndustrial Product Dife 'FclesP2 *alifornia $anagement (evie+ 2,2 nr. l 5toamna 1*&&72 21+3. 'iclurile de via ale procesului i unitii sunt discutate n 0oger E. Sc#menner2 P(verF FactorF Nas a 'FcleP2 @arvard 5usiness (evie+ %12 nr. 2 5martie+aprilie 1*)372 121+2*. 2*

Procesul de conversie s+a modificat substanial2 incluz8nd noi tipuri de aptitudini i orientri umane2 revizii ale ec#ipamentului i unitii2 ca i sisteme de planificare i control. 'e se poate face pentru a pregti i influenta aceste adaptri9 / parte a rspunsului const n utilizarea cercetrii i dezvoltrii 50M47 pentru a crea noi produse i procese de producie.

Cercetare-dezvoltare (RB:* (forturi organizaionale orientate pe inovarea de produs i procesG include etapele cercetrii de baz2 cercetrii aplicate2 dezvoltrii i implementrii. Cercetare-dezvoltare (.0&) ulte organizaii2 mai ales cele mari2 nu las la nt8mplare dezvoltarea de noi produse i servicii. (le i dedic eforturile spre ndeplinirea obiectivelor (.0&)1 /biectivele cercetrii i dezvoltrii) sunt= crearea de noi produse2 gsirea unor noi utilizri pentru cele e:istente i dezvoltarea de noi procese care vor reduce costurile de capital sau fabricaie. Componentele inov rii 'ele patru componente generale ale inovrii te#nologice sunt= cercetarea de baz2 cercetarea aplicat2 dezvoltarea i implementarea. > *ercetarea de baz (fundamental) este cercetarea pentru progresul cunotinelor te#nologice care nu au utilizri comerciale. 'ercetarea de baz poate2 totui2 avea loc n domeniul interesului prezent sau potenial pentru companie. > *ercetarea aplicat este cercetarea pentru progresul cunotinelor tiinifice care au anumite utilizri comerciale poteniale. > -ezvoltarea este activitatea te#nic legat de materializarea rezultatelor cercetrii de baz sau
)

0olul cercetrii+dezvoltrii n sc#imbarea organizaiilor este discutat de .eil 3. Na;ala2 P1dministration of -ndustrial "ec#nologFP2 5usiness @orizons AB, nr. $ 5octombrie 1*&&72 !+1,. 3,

aplicate n produse sau procese. > 1mplementarea este activitatea legat de proiectarea i construirea modelelor pilot2 ec#ipamentului i unitilor i de iniierea canalelor de mar;eting pentru produsele sau serviciile care sunt rezultatul cercetrii+dezvoltrii. Cercetare de "az 'ercetarea pentru progresul cunotinelor tiinifice care nu au scopul unor utilizri comerciale. Cercetare aplicat 'ercetare pentru progresul cunotinelor tiinifice care au anumite utilizri comerciale. &ezvoltare 1ctivitatea te#nic legat de materializarea rezultatelor cercetrii aplicate de baz n produse sau procese. Implementare 1ctiviti legate de proiectarea i construirea modelelor pilot2 ec#ipamentului si unitilor si iniierea canalelor de mar;eting pentru produse sau servicii rezult8nd din cercetare+ dezvoltare.

Figura !.2 1mplasarea cercetrii+dezvoltrii n structura organizaiei Organizarea cercet rii-dezvolt rii -n ma6oritatea companiilor2 cercetarea+dez+voltarea este o funcie de personal aflat la nivelul corporaiei sau diviziei. -n Figura !.2 sunt prezentate 3 e:emple ale structurii organizatorice a cercetrii+dezvoltrii. -n partea 5a72 cercetarea+dezvoltarea este amplasat central. 4in acest amplasament2 cercetarea+dezvoltarea poate deservi economic nevoile tuturor diviziilor i poate evita duplicarea efortului. <n dezavanta6 const n faptul c unitatea de cercetare+ dezvoltare poate fi amplasat la distant2 geografic i organizational2 de nevoile imediate ale diferitelor divizii. 1ceast dificultate este depit prin descentralizarea cercetrii+dezvoltrii2 dup cum se arat n partea 5b7. 1ceast structur2 totui2 poate avea tendina de cretere a costurilor cercetrii+dezvoltrii deoarece eforturile pot fi duplicate. 4escentralizarea se potrivete bine companiilor n care cercetarea+ dezvoltarea aplicat domin2 mai ales c8nd produsele i procesele se difereniaz foarte sensibil dup divizii. 1ici2 cercetarea+dezvoltarea este specializat2 fiind adecvat te#nologiei i produselor din fiecare divizie. Structura combinat2 partea 5c72 ncearc s obin ma:imum de beneficii oferite de centralizare i descentralizare. <nitile de cercetare+dezvoltare la nivelurile diviziei pot fi a6ustate dup nevoile speciale de la acel nivel2 mai ales n domeniile de dezvoltare i aplicate. / parte a cercetrii aplicate i probabil toat cercetarea de baz pot fi centralizate la nivelul corporaiei. Diniile punctate dintre unitile de cercetare+dezvoltare reflect divizarea informaiei i responsabilitilor.
31

Proce ul de dezvoltare a produ elor 4ezvoltarea unui nou produs este o sarcin ma6or care are etape identificabile2 dup cum se arat n Figura !.3. Pe msur ce dezvoltarea progreseaz n fiecare faz2 riscurile i potenialul su sunt studiate2 at8t din punct de vedere te#nic c8t i din punct de vedere al afacerilor2 astfel nc8t orice propunere pentru produse noi poate eua sau poate fi nt8rziat n orice etap a procesului. Studiul de management al operaiunilor !.1 e:ploreaz natura acestui risc pentru un produs de mai multe miliarde de dolari al companiei @eneral (lectric. Identificarea necesit ilor 4up ce o idee de produs iese la suprafa2 trebuie s se demonstreze c produsul ndeplinete unele nevoi ale consumatorilor i c produsele e:istente nu ndeplinesc de6a aceast necesitate. Planificarea /n avans a produselor (studiu de feza"ilitate) 'a urmare a acestei demonstraii2 urmeaz planificarea produselor. 1ceasta include analiza preliminar de piaG crearea unor concepte alternative de produseG clarificarea cerinelor operaionaleG stabilirea unor criterii de proiectare i a prioritilor acestoraG i estimarea cerinelor logistice de producie2 distribuie i meninere a produsului pe pia.

Figura !.3 Procesul de dezvoltare de produse Proiectare /n avans 'ercettorii din cercetarea de baz i din cea aplicat investig#eaz fezabilitatea te#nic i identific mai detaliat alternativele din proiectarea produsului. 1lternativele promitoare de design sunt evaluate n conformitate cu parametrii critici2 pentru a determina dac testarea analitic2 e:perimentarea2 mac#eta fizic i testarea prototipului vor fi necesare. Proiectare detaliat 1ceast etap const ntr+o serie de activiti de proiectare2 n scopul elaborrii unei definiii detaliate a produsului2 inclusiv a subsistemelor i componentelor acestuia2 a materialelor2 mrimilor2 formelor .a.m.d. Procesul de proiectare implic de obicei analiza2 e:perimentarea i colectarea datelor pentru gsirea proiectelor care satisfac mai multe obiective de proiectare= 1. proiectare pentru funcii2 astfel nc8t produsul s funcioneze dup cum se intenioneazG 2. proiectare pentru fiabilitate2 astfel nc8t produsul s funcioneze constantG 3. proiectare pentru ntreinere2 astfel nc8t produsul s funcioneze economicG !. proiectare pentru siguran2 astfel nc8t produsul s funcioneze cu un risc minim pentru utilizator i mediuG $. proiectare pentru productivitate2 astfel nc8t produsul s poat fi realizat la costul i volumele intenionate. 1naliza computerizat2 simulrile i prototipurile fizice 5mac#ete7 permit testarea diferitelor alternative de design i certific faptul c designul final corespunde obiectivelor de design. 4eoarece obiectivele pot fi n conflict ntre ele2 alternativele sunt inevitabile n designul optim. "ipic2 designul final include desene i alt documentaie2 ca i un prototip funcional al produsului*. &esignul i dezvoltarea procesului de producie Ducr8nd cu designul detaliat al produsului2
*

Pentru detalii asupra activitilor de design n proiectare2 vezi J.S. Jlanc#ard2 ,ngineering Crganization and $anagement 5(ngleKood 'liffs2 ..I. Prentice Nall2 1*&%72 cap.$ 32

inginerii i specialitii n producie pregtesc planurile pentru ac#iziia de materiale2 producie2 depozitare2 transport i distribuie. 1ctivitile de aici trec totui dincolo de consideraiile de #ardKare= aceast etap include i planificarea pentru sistemele de producie i control2 sistemele de informaii computerizate i cele de resurse umane. )valuarea i perfecionarea produselor a6oritatea produselor sunt reevaluate continuu pentru posibilitile de mbuntire n timpul duratei lor de funcionare. Performantele de pe teren i datele referitoare la eecuri2 progresele te#nice legate de materiale i ec#ipamente i cercetarea formal sunt folosite pentru monitorizarea2 analiza i reproiectarea produsului. 2tilizarea produsului i spri-inirea consumatorului / etap important a dezvoltrii produsului ia n considerare suportul pentru clientul care utilizeaz produsul. Sistemele de suport pot = 1. s instruiasc utilizatorii asupra anumitor aplicaii ale produsuluiG 2. s ofere garanie i servicii de reparaiiG 3. s distribuie piesele de sc#imbG !. s mbunteasc calitatea produsului cu mbuntiri de design. 7ia/ilitatea produ elor !ia"ilitatea produselor Probabilitatea ca un produs s funcioneze dup cum se intenioneaz pentru o durat de via prestabilit n anumite condiii de funcionare <n director e:ecutiv la o mare ntreprindere productoare de automobile a trecut recent n revist ce+i doresc cel mai mult consumatorii din 1merica de .ord pentru automobilele lor. 4in cinci p8n la zece atribute de v8rf2 fiabilitatea a fost prima2 nainte de confort2 pre2 stil i multe alte trsturi importante ale produselor. 4efinim fiabilitatea produselor ca fiind probabilitatea ca produsul s funcioneze dup cum se intenioneaz pentru o durat stabilit, n anumite condiii de funcionare. Dipsa fiabilitii este reflectat de rata de defectare a produsului. -n ce moment2 n timpul duratei sale intenionate de funcionare2 nu+i atinge produsul obiectivele de performant9 Figura !.! arat forma ratei de defectare pentru un produs tipic. 'ele mai mari rate de defectare se produc 5a7 n timpul utilizrii iniiale2 datorit subcomponentelor defecte nedetectate anterior sau erorilor de e:pediere2 i 5b7 n etapa de uzur accelerat2 care urmeaz duratei utile de via.

Figura !.! 'urba de defectare produsului 4ezvoltarea de noi produse este legat mai ales de rata de defectare din timpul duratei utile de funcionare 5poriunea neted a curbei7. Proiectarea fiabilitii determin cea mai mic nlime 5rata eecurilor7 i cea mai mare lungime 5durata util de randament7 pentru fiecare produs nou2 pe baza consideraiilor financiare2 te#nice i legate de clieni. Produsele cum ar fi banda6ele2 ziarele i alimentele sunt estimate a avea o durat scurt de funcionare sau a fi folosite doar o dat. 1lte produse2 frigiderele de e:emplu2 conin multe subcomponente care se estimeaz c vor funciona mpreun pentru durate mari de timp. 4in momentul n care inginerii cunosc fiabilitatea dorit2 se ridic dou probleme de proiectare= 'e fiabilitate este necesar din partea fiecrei subcomponente pentru a obine fiabilitatea general a produsului9 'e subcomponente trebuie folosite pentru a satisface cel mai economic aceast fiabilitate necesar9
33

Fiabilitatea produselor este de obicei e:primat n termenii unei probabiliti. Probabilitatea ca produsul s funcioneze cu succes este egal cu produsul matematic dintre probabilitile tuturor subcomponentelor sale. 4in momentul n care fiabilitatea a fost atins2 subcomponentele pot fi selectate pe baza consideraiilor economice. 2ipizarea i proiectarea modular1 Proiectarea modular i tipizarea componentelor sunt dou aspecte ale proiectrii produselor2 cu o semnificaie special pentru managementul operaiunilor2 deoarece afecteaz direct comple:itatea i costul procesului de conversie. Proiectarea modular 'reaia de produse dintr+o combinaie de subsisteme de baz2 pree:istente. Proiectarea modular &roiectarea modular const n crearea de produse pe baza unor combinaii de sisteme de baz2 pree:istente. -n selectarea unui sistem de calculatoare personale2 de e:emplu2 putei s alegei dintre trei monitoare2 dou tastaturi2 dou computere i trei imprimante2 toate compatibile ntre ele. "oate combinaiile posibile nsumeaz 3% 53 : 2 : 2 : 37 sisteme de computere diferite din care putei alege. 'onceptul proiectrii modulare le ofer consumatorilor o gam de opiuni legate de produse i2 n acelai timp2 ofer avanta6e considerabile n producie i proiectarea produselor. Stabilitatea proiectrii modulelor faciliteaz constru;ea acestora. Problemele sunt mai uor de diagnosticat2 iar modulele sunt mai uor de ntreinut. 0andamentul produciei crete pe msur ce personalul mbuntete i obine e:perien din procesele de producie pentru seturile standardizate de module. -n mod similar2 planificarea materialelor i controlul stocurilor pot fi simplificate2 mai ales pentru stocurile de produse finite. 1cum2 n loc de a nregistra stocurile tuturor celor 3% de sisteme finite de computere2 doar unele dintre ele fiind necesare2 nregistrm n sc#imb doar subsistemele sau modulele. 1poi2 c8nd este necesar un anumit sistem de computere2 productorul se poate concentra pe obinerea i asamblarea modulelor adecvate n configuraiile dorite i evitarea costurilor ridicate ale stocurilor de bunuri finite. Standardizare sau tipizare Standardizarea i tipizarea produselor ofer beneficii at8t pentru consumatori2 c8t i pentru productori. 'lienii se pot baza pe simplitate i uurin n ac#iziionarea produselor standardizate2 cum ar fi ui2 uruburi i alte dispozitive de str8ngere2 prize .a.m.d. -n mod similar2 fi:area unor preturi uniforme 5standard7 pentru etic#etele de cod a avut ca rezultat o eficient mai mare pentru detailist. -n proiectarea de noi produse2 standardizarea poate crete productivitatea prin= 17 evitarea proiectrii inutile c8nd e:ist de6a o component adecvatG 27 simplificarea planificrii i controlului materialelor n timpul produciei2 deoarece n sistem e:ist mai puine componente diferiteG 37 reducerea produciei de componente 5dac componentele sunt produse intern7 sau reducerea cerinelor de ac#iziionare i limitarea numrului de furnizori 5dac componentele sunt ac#iziionate7. Partea riscant a standardizrii const n faptul c concurentul dumneavoastr v poate depi cu o nou caracteristic a produsului pe care nu o putei egala2 deoarece capacitile dumneavoastr de proiectare stagneaz.

!.2. 2e8nologia proce ului de producie

$e%nologie de proces (c#ipamentul2 oamenii i sistemele folosite pentru a realiza produsele i serviciile unei firme. .oile produse nu sunt realiti fizice2 p8n c8nd nu sunt produse. #ehnologia de proces se refer la ec#ipamentul2 oamenii i sistemele folosite pentru a realiza produsele i serviciile unei firme 1,. 4eciziile c#eie legate de te#nologia de proces sunt legate de organizarea flu:urilor de producie2 alegerea combinaiei adecvate produs+proces2 adaptarea procesului
1,

NaFes i E#eelKrig#t2 0estoring2 1%$. 3ezi i "errz Nill2 $anufacturing Strateg'" #e2t and *ases 5NomeKood2 -11. 0ic#ard 4. -rKin2 1*)*7 3!

pentru ndeplinirea cerinelor strategice si evaluarea proceselor de automatizare i a celor de nalt te#nicitate. Moduri de organizare a .luAurilor de proce 'ele cinci tipuri de te#nologii de proces sunt= de proiect2 de unitate de producie2 de serie2 de linie de asamblare i continuu. Fiecare este mai mult sau mai puin adecvat diferitelor situaii produs?pia2 i fiecare are propriile sale caracteristici de funcionare i probleme. $e%nologie de unicate ("azate pe proiect) "e#nologie de proces adecvat pentru producerea unor produse de un singur tip. 2nicate #ehnologia de unicate abordeaz produsele de acelai tip2 care sunt adecvate cerinelor unice ale fiecrui client. / companie general de construcii2 cu proiecte de diferite tipuri i mrimi2 este un e:emplu. 4eoarece produsele nu pot fi standardizate2 procesul de conversie trebuie s fie fle:ibil n ce privete dotrile cu ec#ipament2 aptitudinile umane i procedurile. Procesul de conversie conine rezolvarea problemelor2 lucrul n ec#ip2 ca i proiectarea si producia coordonat a produselor unice. $e%nologia de serie mic "e#nologie de proces adecvat pentru mai multe produse proiectate la comand n volume mici. Serie mic #ehnologia de serie mica este adecvat pentru productorii de loturi mici din produse diferite2 fiecare proiectat la comand si2 n consecin2 necesit8nd propriul su set de etape de prelucrare2 sau ndrumare prin procesul de producie. S lum n considerare2 de e:emplu2 sarcinile realizate de o tipografie. Fiecare produs folosete doar o mic poriune a resurselor umane ale fabricii i ec#ipament pentru scopuri generale. -n cazul unui numr mare de diferite posturi2 sunt folosite sisteme elaborate de monitorizare a posturilor i de control. (ste necesar mult timp n ateptarea obinerii accesului la ec#ipamentG o parte a ec#ipamentului este suprancrcat2 n timp ce alta este lent2 n funcie de combinaia de posturi disponibil. $e%nologie de serie mare "e#nologie de proces adecvat pentru mai multe produse n cantiti variabile. Serie mare #ehnologia de serie mare este o etap superioar te#nologiei de fabricaie2 n ce privete standardizarea produselor2 dar nu este la fel de standardizat ca te#nologia de mas. -n cadrul gamei largi de produse2 unele dintre ele sunt cerute repetat i n cantiti mari. 1ceste c8teva produse dominante difereniaz unitile de serie de cele de producieG totui2 nici un produs nu este suficient de dominant pentru a garanta ec#ipamente i procese dedicate. -n consecin2 ca i unitile de producie2 unitile de serie produc o gam variat de produse ntr+o mare varietate de cantiti. Sistemul trebuie s fie fle:ibil pentru produsele n cantitate mic?de mare varietate2 dar produsele n cantiti mai mari pot fi prelucrate diferit + de e:emplu2 prin producerea unor loturi pentru depozitare2 i nu pentru comenzi ale clienilor. $e%nologia de mas (linii de asam"lare) "e#nologie de proces adecvat pentru o gam restr8ns de produse standardizate n cantiti mari. 3inie de asam"lare #ehnologia de mas se aplic unitilor care produc o gam redus de produse standardizate. ainile pentru splatul rufelor sunt un e:emplu reprezentativ. 4eoarece proiectele produselor sunt relativ stabile2 ec#ipamentul specializat2 aptitudinile umane i sistemele de management pot fi elaborate i dedicate unei game limitate de produse i cantiti. 4incolo de aceasta sistemul nu este fle:ibil. $e%nologie "azat pe procese cu transformare continu "e#nologie de proces adecvat pentru producerea unui flu: continuu de produse.

3$

Figura !.$ 'iclul de via al procesului Procese de transformare continu <tilizatorii tehnologiei flu2ului continuu sunt reprezentai prin fabricile c#imice i rafinriile de petrol. aterialele i produsele sunt produse n flu: continuu2 nu n serie sau uniti separate. Produsul este e:trem de standardizat2 precum i toate procedurile de producie2 ordinea construirii produselor2 materialelor i ec#ipamentului. "e#nologia de flu: continuu permite operaiuni de volum ridicat2 continue2 cu o automatizare cu mari investiii de capital2 specializat. 'aracteristicile selectate ale acestor cinci te#nologii sunt rezumate n "abelul !.1.

3%

Ciclul de via1 al te8nologiei de proce "e#nologiile de proces au cicluri de viat legate de ciclurile de viat ale produselor2 dup cum se arat n Figura !.%. -n timp2 costurile unitare de producie se diminueaz pentru produsele mature. 4e la lansarea produsului p8n la declin2 procesele de producie se modific n organizaie2 ca i volumul produciei2 rata inovrii de proces i automatizarea. Pentru a ilustra2 te#nologia de proces este de obicei de unicate la lansare i avanseaz spre o te#nologie de flu: continuu dac produsul supravieuiete pentru a deveni o marfa. 3olumele de producie i automatizarea sunt mici la lansare i mari n timpul maturitii i declinului. 1ceste modificri necesit corespondena adecvat dintre produsul fabricantului i structurile de proces2 dup cum vom vedea
3&

n urmtoarea seciune11. MiAul (com/inaia* produ Cproce 'ombinaii tipice ale structurilor produs+proces sunt ilustrate n Figura !.&. -ndustriile reprezentative sunt enumerate pe diagonala matricei2 iar cele dou colturi OlibereP indic acele combinaii produs+proces incompatibile i nefezabile. a6oritatea companiilor2 diviziilor sau fabricilor pot fi localizate pe matrice2 n funcie de etapa curent a ciclului de viat a liniei lor dominante de produse.

Figura !.% 'orespondena etapelor principale ale ciclurilor de via ale produsului i procesului + matricea produs+proces Sur aD Ea)e i F8eelGrig8t" .estoring' page 2-,. Pe msur ce produsul trece ntr+o etap diferit2 structura procesului de fabricaie se modific i ea2 apr8nd noi prioritari de producie. -n timp ce fle:ibilitatea si calitatea de producie sunt prioriti competitive n etapele iniiale2 prioritile avanseaz spre o livrare la timp i costuri competitive n etapele ulterioare. Si teme .leAi/ile de .a/ricaie (S77* <nii e:peri estimeaz c peste $,[ din toat producia S<1 utilizeaz te#nologia de serie2 n loturi de 1,,2 $, sau mai puine12. Doturile mici de bunuri finite sau componente sunt costisitoare pe
11

Pentru o discuie asupra produsului i relaiilor ciclu + durat de proces2 vezi NaFes i E#eelKrig#t2 P0estoringP. 3ezi i Nill2 $anufacturing Stmteg'.
12

. P. @roover2 1utomation2 Production SFstems2 and 'omputer+lntegrated 3)

anufacturing 5(ngleKood 'liffs2 ..I.=

produs2 n unitile tradiionale de producieG sistemele rigide de producie proiectate pentru realizarea unor produse n cantiti mari2 varietate mic sunt pur i simplu neeconomice2 insensibile i necompetitive pe piaa de loturi mici i varietate ridicat. 4in ce n ce mai mult2 clienii solicit o varietate mai mare de produse i timpi mai scuri de livrare. Sistemele fle:ibile de fabricaie sunt adecvate pentru satisfacerea acestor nevoi. Sistem fle*i"il de fa"ricaie (S!!) C te#nologie de proces controlat de computer care aste adecvat pentru producerea unei varieti moderate de produse n cantiti moderate. :e.inirea unui S77 4ei sunt disponibile multe definiii2 aspectele c#eie ale unui S%% sunt n general acceptate de toat lumea. -n primul r8nd2 SFF este un sistem controlat de computer. (l conine mai multe staii de lucru2 fiecare conceput pentru diferitele operaiuni. /peraiile de la staiile de lucru sunt automatizate i programabile. (c#ipamentul automatizat de manipulare a materialelor mut componentele la staia de lucru respectiv2 apoi la mainile pre+programate care selecteaz2 poziioneaz i activeaz sculele specifice pentru fiecare post. Sunt disponibile sute de opiuni de scule. 4in momentul n care maina a finalizat un lot2 computerul semnaleaz urmtoarea cantitate sau component2 iar maina le repozitioneaz i redoteaz n consecin. -ntre timp2 lotul de materii finite este transferat automat la urmtoarea staie de lucru de pe traseu. Caracteri ticile unui S77 <n SFF este o te#nologie de proces care poate produce o varietate moderat de produse n cantiti mici2 i poate face acest lucru rapid i la o calitate ridicat. 'osturile de operare pot fi i ele reduse cu un SFFG costurile cu fora de munc direct conduc la costuri mai mici de producie. 1ceste beneficii2 totui2 nu sunt gratuiteG un SFF necesit investiii de capital foarte mari n ec#ipament2 sisteme de planificare i control i resurse umane. <n SFF este n general adecvat atunci c8nd= 1. "oate produsele sunt variaii ale unui proiect de baz stabil. 2. "oate produsele utilizeaz aceeai familie de componente. 3. .umrul de componente este moderat 5de la 1, la $,7G !. 3olumul fiecrei componente este moderat 5de la 1.,,, la 3,.,,, uniti anual72 dar n loturi de mrimea unei uniti13. <n SFF este cel mai des folosit n producia de componente care necesit mai multe operaiuni ale mainilor1!. / staie de lucru este alctuit dintr+o main sau robot care realizeaz o anumit clas de sarcini cum ar fi gurirea2 ndoirea metalului n diferite direcii .a.m.d. Sunt disponibile n permanent scule specializate pentru o utilizare unic i acestea sunt modificate automat de computere n conformitate cu cerinele unice pentru fiecare component2 pe msur ce aceasta avanseaz n sistem. 4eoarece volumul investiiilor n maini i scule este mare2 se poate nelege cu uurin de ce proiectul produselor trebuie s fie stabil i de ce produsele trebuie s utilizeze aceeai familie de componente. -n caz contrar2 vor fi necesare investiii si mai mari pentru noul ec#ipament i computere. 'osturile vor fi pro#ibitive. Scopul unui S77 Scopul const n producerea unei varieti moderate de produse n cantiti moderate2 fle:ibile1$. -n mod clar2 un SFF este mai fle:ibil dec8t sistemele de producie convenionale de volum ridicat 5milioane de uniti anual pentru unul din c8teva produse7. (ste mai puin fle:ibil dec8t o sarcin de producie care se specializeaz n produse de un tip. <n SFF este un sistem OmediuP adecvat unei varieti moderate? volume de pia moderate.
Prentice Nall2 1*)&72 !33. 13 '#riss 1. 3oss2 $anaging 0 e+ $anufacturing #echnologies 5(ast Dansing= 1sociaia de management al operaiunilor2 <niversitatea de stat ic#igan2 1*)%72 12+13. 1! P. . SKamidass2 $anufacturing &le2ibilit' 5Eaco2 "e:.= 1sociaia de management al operaiunilor2 1*))72 1*. 1$ P. . SKamidass2 anufacturing Fle:ibiliF2 1*. 3*

Producia a i tat1 de calculator (CIM* Producia asistat de calculator (CIM) Sisteme de informaii computerizate care utilizeaz o baz de date comun pentru proiectare de produs2 proiectare de proces2 producie de fabric i managementul informaiilor. 4ei te#nologia SFF este o realizare impresionant2 acesta este doar nceputul modificrilor anticipate ale te#nologiei i automatizrii cunoscute sub denumirea de Ofabrica viitoruluiP. Fora conductoare din spatele acestei fabrici va fi reprezentat de o serie de computere digitale. <nii specialiti n producie denumesc acest concept futurist de producie producie asistat de calculator 5'- 71%. '- se organizeaz n 6urul unei baze de date pentru patru funcii primare de producie= proiectare2 proiectare de procese2 producie de fabric i managementul informaiilor2 dup cum arat Figura !.&. Jaza de date comun este elementul comun al celor ! funcii2 determin8nd deci c8tiguri de productivitate. Jaza de date conine toate informaiile legate de produs i proces necesare pentru a produce o component sau un produs. (a conine informaii legate de maini2 scule2 materiale2 etape de producie2 cantiti necesare2 date scadente i v8nztori. Producia asistat de calculator nu este nc o realitate2 ci o viziune a lucrurilor care vor veni. 1& <nele elemente ale '- sunt operaionale n multe companii de azi2 iar Iaccentul se pune pe un sistem bazat pe computer care integreaz mai complet ntregul proces de dezvoltare a produsului de la concept la pia. -ntr+un sens2 OproduciaP2 n Oproducia asistat de calculatorP este o denumire improprie2 deoarece sistemul implic i producia2 i proiectarea. Proiectare asistat de calculator (C+&) Programe pentru computer care i permit unui proiectant s realizeze rapid transformri geometrice. Proiectare asistat de calculator (C+&) Procesul de proiectare pentru noile produse i componente a fost tradiional unul iterativ2 n care specificaiile de produs sunt realizate n etape succesive2 pe baza e:perienei2 a calculelor2 a sc#itelor i desenelor proiectantului. '14 folosete softKare de calcul i grafic i mbogete substanial productivitatea proiectrii. @eometria unei componente poate fi prezentat grafic i manevrat cu uurin pe monitoarele video. Proiectrile alternative pot fi realizate i evaluate mai rapid2 iar o parte a timpului i a c#eltuielilor cu mac#etele fizice2 modelele i prototipurile este eliminat. -n plus2 prin accesarea bazei de date2 se poate gsi un proiect de6a e:istent2 elimin8nd astfel eforturile duble de proiectare. 4in momentul n care un proiect este satisfctor2 acesa este nregistrat n bazua de date i poate fi transmis electronic proiectrii2 produciei i ac#iziiei de producie.

1%

aterialul de referin de baz utilizat n aceast seciune include "#omas @. @unn2 P'omputer -ntegrated anufacturingP2 &roceedings of the 9DEA .cademic-&ractitioners Fiaison Cperations $anagement Gorkshop 5 ic#igan State <niversitF2 iulie 1*)272 pg. 1+22G "#omas @. @unn2 P"#e ec#anization of 4esign and anufacturingP2 Scientific .merican 2!&2 nr. 3 5septembrie 1*)272 pg. 11!+31G i materiale promotionale oferite de c1uto2 filiala a c4onell 4ouglas 'orporation2 St. Douis2 o. 12 3ezi E. N. Slautterbac; i E. J. Eert#er2 Ir.2 P"#e "#ird 0evolution= 'omputer + -ntegrated anufacturingP2 0aio nai &roductivit' (evie+ 32 nr. ! 5toamna 1*)!7 3%&+&!. 1& 3ezi E. N. Slautterbac; i E. J. Eert#er2 Ir.2 P"#e "#ird 0evolution= 'omputer + -ntegrated anufacturingP2 0aio nai &roductivit' (evie+ 32 nr. ! 5toamna 1*)!7 3%&+&!. !,

Figura !.& Funcii de producie integrate cu calculatorul Producie asistat de calculator (C%M* Sisteme de producie care folosesc softKare de calculator care controleaz maina la nivelul de producie. Producie asistat de calculator (C+M) Sistemele de producie asistat de calculator controleaz mainile+unelte de la nivelul produciei. ainile realizeaz n mod tipic mai multe operaiuni2 nu numai una2 iar maina primete instruciuni de la computer cu privire la ordinea i specificaiile operaiunilor sale. Programele pentru calculator pot fi nregistrate n baza de date de producieG pot fi accesate2 aduse la zi sau revizuite pe msur ce componentele sunt adugate sau replanificateG i pot fi transmise electronic intern sau e:tern prin satelit ctre alte divizii sau uniti. '1 ofer mai multe avanta6e de producie= instruciunile unui calculator sunt de obicei mai sigure dec8t cele ale unui operator cu aptitudiniG calitatea produselor este mai bun de la unitate la unitateG pot fi obinute tolerane mai buneG iar costurile cu fora de munc sunt mai mici deoarece este necesar un timp mai mic de operare. 1ceste beneficii2 desigur2 nu se obin gratis. -nginerii trebuie s creeze ec#ipamentul i softKare+ul care guverneaz operaiunile mainilor. An plus2 principalul productor de avioane spune c e2cesul de '1 poate fi prea costisitor. (rorile dintr+un program de calculator pot avea ca rezultat producerea multor pri eronate2 c#iar dac acestea sunt produse foarte eficient. Sub oc#iul atent al unui operator2 aceste greeli pot fi minimizate. 1stfel2 implicarea uman nu este eliminat de te#nologia '14?'1 2 ci este folosit n noi moduri.

!1

!.3 Proiectarea erviciilor i proce elor de ervicii

Serviciile constituie un sector al economiei S<1 mai larg dec8t produsele2 din punct de vedere al muncitorilor i al P.J2 dar demarcaia ntre un OprodusP i un OserviciuP nu este clar. -n timp ce muli oameni consider -J un productor de computere2 de e:emplu2 alii susin c domeniul lor primar de afaceri sunt serviciile2 a6utorul dat clienilor2 folosirea2 ntreinerea2 upgrade+ul i service+ul sistemelor de computere. -deea este c n lumea concurenial de azi2 ma6oritatea firmelor ofer o combinaie de produse i servicii2 dup cum se prezint n Figura !.). -deea este c tot ce se vinde se ncadreaz undeva n lanul continuu al dominanei servicii?produse. / cravat standard este n mod clar produs+dominantG prin contrast2 un costum fcut la comand este n acelai timp un serviciu2 ca i un produs. Pentru a fi competitive2 organizaiile trebuie s recunoasc diferenele dintre elementele de produse?servicii ale ofertei lor de pe pia i s elaboreze n consecin te#nologii de proces.

Figura !.) Scala ponderii serviciilor ? produselor Proiectarea erviciilor Proiectarea serviciilor implic aceleai etape ca i proiectarea produselor 5Figura !.!7. (a ncepe cu identificarea nevoilor consumatorului i elaborarea unui concept de servicii care satisface respectiva nevoie. '8nd Federal (:press a recunoscut nevoia unor servicii de livrare rapide i sigure2 a elaborat un nou sistem de livrare2 care conine iniiativa privat2 o gam limitat de servicii i un ciclu complet lansare+proces+livrare care pune accentul pe uurin i accesibilitate la nivel naional. -dentificarea conceptului a dus la proiectarea detaliat al serviciilor i la te#nicile unice de prelucrare 5inclusiv ec#ipamentul2 resursele umane i procedurile7 i continu astzi cu rafinarea i reproiectarea serviciilor din domeniu. 4ei etapele generale pot fi aceleai2 e:ist unele diferente mari ntre proiectarea produselor i serviciilor. Serviciile care nu includ o component fizic nu necesit proiectarea2 testarea2 analiza componentelor i construirea de prototipuri ale proiectrii produsului. -n continuarea proiectrii serviciilor2 te#nologia de proces implic probleme i consideraii diferite de cele pentru produse2 mai ales deoarece clienii sunt prezeni n procesul de conversie.

2e8nologii ale proce ului de ervicii

!2

"e#nologiile de proces pentru servicii sunt cel puin la fel de diverse2 i probabil c#iar mai mult2 dec8t te#nologiile procesului de producie. Serviciile variaz dup volumul contactului cu clienii i dup intensitatea muncii fat de capital. "e#nologiile procesului de servicii variaz corespunztor. 1ceste variaii sunt e:aminate pentru serviciile de ntreinere a sntii n Studiul de anagement al /peraiunilor !.2. Contactul cu clienii *ontactul cu clienii are loc n dou moduri. -n primul r8nd2 prin implicarea clienilor n proiectarea sau personalizarea serviciului. (:. n construcia unei noi case2 de e:emplu2 clientul poate fi implicat activ n proiectare2 lucr8nd mpreun cu un ar#itect. Sau clientul poate opta pentru un proiect standard2 fr nici o personalizareG un al doilea mod n care are loc contactul cu clienii este crearea serviciului. (:. coafura2 de e:emplu2 este un proces cu contact direct ridicat2 deoarece clientul particip la crearea serviciului. 0epararea perucilor i meelor este adesea un proces cu contact redus. Putem folosi gradul de contact cu clienii pentru a clasifica i evalua organizaiile de servicii i pentru a nelege modul lor de operare. Prin clasificarea serviciilor pe o baz continu de la contact redus la contact ridicat2 putem aprecia mai bine opiunile e:istente ntre fle:ibilitatea i eficienta operaiunilor1). -n general2 te#nologia de proces cu contact ridicat este mai fle:ibil pentru a corespunde nevoilor unice ale diferiilor clieni. '8nd fle:ibilitatea este ridicat2 totui2 eficienta este adesea sczut2 deoarece procesul de conversie nu poate fi standardizat. Da e:trema de contact redus a ansamblului2 te#nologia de proces poate fi mai puin fle:ibil deoarece clienii sunt abseni n timpul procesului de conversie i2 n consecin2 operaiunile pot fi orientate mai mult spre standardizare i eficient. Intensitatea muncii <nele servicii2 cum ar fi ngri6irea copiilor i predarea 5nvm8ntul72 sunt intensive din punct de vedere al munciiG altele2 cum ar fi automatele cu funcionare non+stop2 sunt intensive din punct de vedere al capitalului. 1ceste servicii diferite prezint2 n mod evident2 probleme de operare contrastante. -n timp ce faptul c programarea i formarea anga6ailor sunt dominante privete o companie de servicii cu volum ridicat de munc2 faptul c avansurile te#nologice i investiiile de capital sunt dominante privete o companie de servicii cu investiii mari de capital. $e%nologia de cvasi-productie "e#nologie de proces adecvat pentru serviciile de contact redus cu clienii2 cu mari investiii de capital. $e%nologie de servicii de mas "e#nologie de proces adecvat pentru serviciile de contact cu volum mare de munc2 cu contact redus cu clienii. $e%nologie de servicii personalizat "e#nologie de proces adecvat pentru serviciile cu mari investiii de capital2 cu grad mare de contact cu clienii. $e%nologie profesional de servicii "e#nologie de proces adecvat pentru serviciile cu un contact ridicat cu clienii2 cu mare volum de munc. Matricea procesului de servicii 'ombinarea celor dou dimensiuni + contactul cu clienii i intensitatea muncii + produce patru tipuri distincte de te#nologii ale procesului de servicii 5Figura !.*7. ulte organizaii de servicii se ncadreaz n mod clar n fiecare celul a matricei2 iar acestea prezint diferite probleme legate de operaiuni. Cvasi-productia 5de e:emplu2 Federal (:press72 cu o intensitate redus a muncii i contact redus cu clienii2 ofer servicii standardizate rigide2 este mult mai implicat n elaborarea unor programe de livrare fiabile i ia principalele decizii legate de capital ntr+un cadru birocratizat.

1)

3ezi 0. '#ase2 PE#ere 4oes t#e 'ustomer Fit in a Service /peration9P @arvard5usiness (jevie+ $%2 nr. % 5noiembrie+ decembrie 1*&)72 13&+!2. !3

Figura !.*

atricea proceselor de servicii

Servicii de mas 5de e:emplu2 sistemul colar al oraului72 fiind un sistem care ofer servicii standardizate2 este mult mai mult legat de formarea2 dezvoltarea i programarea resurselor umane importante pentru livrarea cu succes a serviciilor n acest proces de conversie munc+intensiv. Serviciile personalitate de producie 5de e:emplu2 un spital7 trebuie sa fie capabile s ofere servicii personalizate pentru pacieni2 cu un personal profesionist2 ntr+o te#nologie de conversie relativ capital+intensiv care pune accentul pe controlul costurilor i principalele decizii legate de marile investiii de capital. Punctul de referin al serviciilor profesioniste 5de e:emplu2 meditaiile7 sunt serviciile personalizate printr+o interaciune intensiv ntre client i personalul profesionist. 4eoarece personalul profesionist este influenat la fel de mult sau c#iar mai mult de norme profesionale2 i nu organizationale2 relaiile superior+subordonat sunt mai fle:ibile2 iar aptitudinile profesionistului fat de client sunt eseniale. 2endine ;n automatizarea erviciilor Problemele legate de te#nologie sunt la fel de importante pentru servicii ca i pentru producie. Duai n considerare propria dumneavoastr e:perien legat de serviciile mecanizate2 cum ar fi serviciile bancare electronice2 scanerele electronice din bcnii i altele. / zon mai puin vizibil dar la fel de propice pentru automatizare sunt operaiunile de birou ale firmelor2 cum ar fi serviciile bancare i asigurrile. +utomatizarea "iroului ('%* Sisteme bazate pe computere pentru administrarea resurselor de informaii +utomatizarea "iroului ('%* este un sistem bazat pe computer de administrare a resurselor de informaii. Prelucrarea de te:t2 generarea de rapoarte i lucrul cu datele poate fi o parte a /1. 1ceasta caut s ma:imizeze productivitatea resurselor de birou1*. 'ea mai deosebit trstur a /1 este accentul pus pe automatizarea integrat" Scopul biroului electronic integrat este conectarea fiecrei piese de ec#ipament de birou + servere2 P'+uri2 fotocopiere i alte aparate / una la cealalt2 nu numai ntr+un loc2 ci i n filialele companiei i n birourile furnizorilor i clienilor din ntreaga lume...2,

1* 2,

-.'.'raKford2 PSuccessfullF (valuating and -mplementing /ffice 1utomationP2 *. $agazine 5august 1*)!72 1,%. Nart2 PNoK t#e /ffice of t#e Future -s S#aping <pP2 *. $agazine 5august 1*)!72 &2. !!

C%PI2'3U3 = C%P%CI2%25% :5 'P5R%R5

#.1. Plani.icarea capacit1ii

Capacitate 'apacitatea ma:im productiv a unei faciliti2 de obicei e:primat ca volum al ieirilor per perioada de timp. Capacitatea este rata capacitii productive a unei faciliti. 'apacitatea este de obicei e:primat ca volum de ieiri 5rezultate7 per perioada de timp. anagerii operaiunilor sunt preocupai de capacitate din mai multe motive. -n primul r8nd2 ei doresc o capacitate suficient pentru a satisface la timp cererea clienilor. -n al doilea r8nd2 capacitatea afecteaz eficienta costurilor operaiunilor2 uurina sau dificultatea de programare a produciei i costurile ntreinerii facilitilor. -n final2 capacitatea necesit o investiie. 4eoarece managerii urmresc un bun randament al investiiei2 at8t costurile c8t i veniturile unei decizii de planificare a capacitii trebuie evaluate cu atenie. Nece itatea plani.ic1rii capacit1ii Planificarea capacitii este prima etap n care o organizaie decide s produc mai mult sau un produs nou. 4up evaluarea capacitii i determinarea nevoii pentru faciliti noi sau e:tinse2 au loc activitile legate de amplasamentul unitii i cele legate de te#nologia de proces. / capacitate n e:ces poate necesita e:plorarea unor moduri de reducere a sa2 cum ar fi nc#iderea temporar2 v8nzarea sau consolidarea unitilor. 'onsolidarea poate implica reamplasarea2 o combinaie a te#nologiilor2 sau rearan6area ec#ipamentului i proceselor. Relaia dintre capacitate i deciziile legate de ampla ament 1desea deciziile legate de capacitate sunt inseparabile de deciziile legate de amplasament= capacitatea depinde de cerere i cererea depinde adesea de amplasament. Jncile comerciale2 de e:emplu2 e:tind simultan capacitatea i cererea prin construirea unor filiale. 4eciziile legate de mrimea i amplasamentul filialei se fac n funcie de estimrile legate de densitatea i creterea populaiei nvecinate2 amplasamentele geografice ale segmentelor de pia2 flu:urile de transport 5trafic7 i amplasamentele concurenilor. 1dugarea unei noi filiale ofer uurin mai mare unor clieni e:isteni i2 dup speranele managementului2 va atrage i noi clieni. -n mod evident decizia afecteaz veniturile2 costurile de operare i costurile de capital ale organizaiei. An sectorul public2 decizia legat de capacitate implic consideraii similare. unicipalitile se confrunt cu cereri din ce n ce mai mari pentru servicii publice2 o reacie public puternic fat de bugetele austere i o mai mare performant. -n consecin2 persoanele oficiale i+au intensificat eforturile de rearan6are a resurselor publice astfel nc8t capacitatea de servicii s fie crescut2 dar costul operrii nu. Serviciile municipale de urgen2 de e:emplu2 sunt e:tinse periodic prin adugarea unor noi staii. -n primul r8nd2 dispersia geografic a cererii este analizat2 pentru a prezenta creterea i transferurile populaiei. -n continuare2 persoanele oficiale din municipalitate planific amplasarea noilor staii2 lu8nd n considerare at8t zonele de mare interes i costurile operrii i facilitilor. 4ei decizia legat de capacitate poate s nu implice venituri directe2 economiile de costuri pentru ceteni pot fi considerate o form de venituri indirecte. 1ceste economii de costuri pot avea ca rezultat ncrcri fiscale mai reduse sau rate mai reduse de asigurare n domeniile cu servicii de urgen mbuntite. :ecizii legate de plani.icarea capacit1ii Planificarea capacitii implic de obicei urmtoarele activiti= 1. (valuarea capacitii e:istente 2. (stimarea necesarului de capacitate
!$

3. -dentificarea unor moduri alternative de modificare a capacitii !. (valuarea alternativelor financiare2 economice i te#nologice ale capacitii $. Selectarea celei mai potrivite alternative de capacitate pentru realizarea misiunii strategice. M1 urarea capacit1ii Pentru unele organizaii2 capacitatea este simplu de msurat. \raft2 -nc. poate folosi Otone de br8nz pe anP. 'orporaia @eneral otors poate folosi Oun numr de automobile pe anP. 4ar organizaiile ale cror linii de produse sunt mai diverse9 Pentru aceste firme2 este greu de gsit o unitate comun de producie. 'a substitut2 capacitatea poate fi e:primat n termenii inputului. <n birou de avocai poate e:prima capacitatea n termenii numrului de avocai anga6ai anual. / unitate de producie sau una de reparaii auto poate e:prima capacitatea n termenii orelor de munc disponibile i?sau orelor main per sptm8n2 lun sau an. 'apacitatea poate fi msurat apoi n termenii intrrilor sau ieirilor din procesul de conversie. <nele e:emple comune ale msurrii capacitii sunt prezentate n "abelul $.1. (ste adesea dificil msurarea realist a capacitii2 din cauza variaiilor zilnice. 1nga6aii sunt abseni sau nt8rzie2 ec#ipamentul se defecteaz2 timpul de defectare al unitii este necesar pentru ntreinere i reparaii2 configurrile mainilor sunt necesare pentru modificarea produselor2 iar concediile trebuie programate. 4eoarece toate aceste variaii au loc din c8nd n c8nd2 putei observa faptul c capacitatea unei uniti poate fi rareori msurat n termeni precii2 deci msurrile trebuie interpretate cu precauiune. .u este neobinuit2 de e:emplu2 ca o unitate s funcioneze la mai mult de 1,,[ din capacitate. "abelul $.1 (:emple de msurare a capaciti de operare

5 timarea nevoilor viitoare ale capacit1ii 'erinele capacitii pot fi evaluate din dou perspective e:treme + pe termen scurt i pe termen lung. Cerine pe termen scurt anagerii folosesc adesea previziuni ale cererii pentru produse pentru a estima volumul de munc pe termen scurt cruia trebuie s+i fac fa unitatea. Fc8nd previziuni pe 12 luni2 managerii anticipeaz cerinele de producie pentru diferite produse i servicii. 1poi compar cerinele cu capacitatea e:istent i determin ce a6ustri ale capacitii sunt necesare. Cerine pe termen lung 'erinele legate de capacitatea pe termen lung sunt mai dificil de determinat2 deoarece cererea viitoare i te#nologiile sunt incerte. Previziunea pentru $ sau 1, ani n viitor este o sarcin riscant i dificil. 'e produse sau servicii va produce firma atunci9 Produsele de azi pot s nu e:iste n viitor. -n mod evident2 cerinele legate de capacitatea pe termen lung depind de
!%

planurile de mar;eting2 dezvoltarea de produse i ciclurile de via ale produselor. odificrile te#nologiei de proces trebuie de asemenea anticipate. '#iar dac produsele rm8n nemodificate2 metodele de generare a lor se pot modifica dramatic. Strategii pentru modi.icarea capacit1ii 4up evaluarea capacitii e:istente i viitoare2 trebuie identificate moduri alternative de modificare a capacitii. . spunsuri pe termen scurt Pentru perioadele scurte de p8n la l an2 capacitatea de baz este fi:. Facilitile principale sunt rar desc#ise sau nc#ise lunar sau anual. ulte a6ustri pe termen scurt pentru creterea sau scderea capacitii sunt totui posibile. 16ustrile care se vor face depind de faptul dac procesul de conversie este bazat pe munc intensiv sau capital intensiv i dac produsul este unul care poate fi stocat. Procesele cu mari investiii de capital se bazeaz n mare parte pe facilitile fizice2 pe instalaii i pe ec#ipamente. 'apacitatea pe termen scurt poate fi modificat prin e:ploatarea acestor uniti mai mult sau mai puin intensiv dec8t este normal. 'osturile de nfiinare2 mutare i ntreinere a facilitilor2 procurare a materiilor prime si a forei de munc2 administrare a stocurilor i programare pot fi modificate de aceste sc#imbri ale capacitii. An procesele bazate pe munc intensiv2 capacitatea pe termen scurt poate fi modificat prin concedierea sau anga6area unor oameni sau pun8ndu+i pe anga6ai s lucreze peste program sau s stea. 1ceste alternative pot fi costisitoare2 deoarece costurile de anga6are2 plata a6utorului de oma6 sau primele salariale trebuie pltite2 iar resurse umane rare pot fi pierdute permanent. Strategiile de modificare a capacitii depind de asemenea de durata pentru care produsul poate fi stocat. Pentru produsele perisabile 5alimente nepreparate7 sau supuse unor modificri radicale de stil2 stocarea nu poate fi rentabil. 1cest lucru este de asemenea adevrat pentru multe organizaii de servicii care ofer produse ca protecia de asigurri2 servicii de urgent 5foc2 poliie etc.7 i servicii de ta:i i frizerie. -n loc de a stoca producia2 inputul poate fi e:tins sau restr8ns temporar n anticiparea cererii. '8teva dintre cele mai comune strategii sunt rezumate n "abelul $.2.

!&

. spunsuri pe termen lung4 )*pansiune 4up cel de+al doilea rzboi mondial p8n n 1*%,2 economia S<1 a fost una de abundent i cretere. 4in 1*&,2 S<1 s+au confruntat cu problema resurselor rare i a unei economii mai competitive. /rganizaiile de azi nu se pot limita la a se g8ndi doar la e2tinderea bazei de resurseG ele trebuie s ia n considerare de asemenea abordrile optime ale contractrii acesteia. S lum n considerare primul dintre aceste rspunsuri pe termen lung2 e:tinderea. odelele generale ale costurilor de utilizare a capacitii i e:tinderea incremental pot fi vzute n Figura $.1. Prima curb arat rata optim a produciei p 1 n uniti per perioad de timp pentru o unitate e:istent la momentul 1. Producia poate scdea temporar la un nivel mai redus p +1 dar dac acest lucru se nt8mpl2 resursele mainii i cele de munc vor fi subutilizare i costurile unitare vor crete n consecin. Producia poate fi crescut la pZ1, 2dar costurile unitare vor crete i ele2 din cauza timpului suplimentar e:cesiv2 ntreinerii preventive neadecvate i aglomeraiei mai mari n unitile e:istente. 4ac o firm anticipeaz c cererea va fi n permanen mai mare2 ea ar putea e:tinde unitatea i obine beneficiile economiilor de scal. -n mod tipic2 e:tinderea are loc n incremente n timp2 i nu ntr+un singur volum. Seria de curbe din Figura $.1 prezint ratele optime de producie pentru fiecare etap de e:tindere2 presupun8nd c cererea crete dup cum se presupune. 'apacitatea ar putea fi e:tins ntr+o singur etap2 de la p1 la p! 2 dar riscul suprae:tinderii crete. 'erinele financiare i te#nice ale e:tinderii depesc limitele unitilor i ec#ipamentului2 dup cum descrie Studiul de anagement al /peraiunilor $.2. . spunsuri pe termen lung4 Capacitate /n sc dere i constant Scderea capacitii implic cel mai adesea v8nzarea unitilor e:istente2 a ec#ipamentului i stocurilor i concedierea anga6ailor.

Figura $.1 'osturile produsului legate de capacitatea unei faciliti

#.2 Modelarea plani.ic1rii capacit1ii

An planificarea capacitii sunt utile mai multe modele= - .naliza valorii prezente este util oric8nd valoarea n timp a investiiilor de capital i a flu:urilor de fonduri trebuie luat n considerare. 53ezi ane:a la 'apitolul 27. - $odelele de planificare global (agregat) sunt utile n e:aminarea modului cel mai bun de utilizare a capacitii e:istente pe termen scurt 5vezi 'apitolul 1,7. - .naliza punctului de echilibru (a pragului de rentabilitate, 5reak-even) poate identifica cantitile minime de producie2 c8nd se compar costurile i veniturile estimate2 An urmtoarele pagini prezentm dou modele utile de evaluare a utilizrii capacitii pe termen scurt= programarea liniar !i simularea cu ajutorul calculatorului. 1poi vom aplica cel de+al treilea model2 analiza arborelui de decizie, la problema capacitii pe termen lung legat de e:tinderea facilitilor. 4ei am putea discuta c#iar mai multe modele2 acestea trei servesc la ilustrarea diversitii problemelor legate de capacitatea cu care se confrunt managerul operaiunilor. Pro"lema mi*ului produsului (Structuri de producie) Situaie de decizie care implic resurse limitate care pot fi folosite pentru realizarea oricreia dintre mai multe combinaii de produse Pro"lema mi*ului de produse este nt8lnit ori de c8te ori resursele limitate ale unei firme pot fi folosite pentru a produce oricare din mai multe combinaii de produse. Problema mi:ului de produse
!)

al ultiJand este rezumat n "abelul $.3. 'apacitatea ultiJand depinde de mi:ul de produse. 4ac toate resursele de luna viitoare sunt alocate pentru producerea de 'J2 munca disponibil pentru subasamblare poate produce 31% ore ] ,2!, ore ? unitate W &*, uniti

1ctivitatea disponibil de asamblare poate produce 3$! ore ] ,2$, ore ? unitate W &,) uniti 1ctivitatea disponibil de inspecie poate produce %2 ore ] ,2,$ ore ? unitate W 12!, uniti 4eoarece 'J necesit toate cele trei tipuri de activitate2 numrul ma:im posibil de 'J este cea mai mic dintre aceste cantiti2 &,) uniti. Pe de alt parte2 am putea fabrica doar P0+uri. 4ac fiecare resurs este dedicat n totalitate P0+urilor2 activitatea disponibil de subasamblare2 asamblare i inspecie poate produce %322 1.1), i %2, P0+uriG numrul ma:im posibil de P0+uri este deci %2,. 1lternativele de capacitate ale ultiJand sunt 517 &,) 'J+uri produse prin folosirea ntregii munci de asamblare de producieG 527 %2, P0+uri produse folosind toat munca de inspecie disponibilG sau 537 o combinaie a P0+urilor i 'J+urilor. 'are este cea mai bun combinaie de 'J+uri i P0+uri ce poate fi produs9 'u alte cuvinte2 care este cel mai bun mod de folosire a capacitii e:istente pe termen scurt9 Da aceast ntrebare se poate rspunde folosind un model de programare liniar3 care este descris i aplicat la problema ultiJand n ane:a la acest capitol. "rebuie ntreprinse mai multe etape pentru aplicarea acestei metode. Programarea liniar1 Programare liniar etod matematic de selecie a alocrii optime a resurselor pentru a ma:imiza profiturile sau a minimiza costurile 9. 1n primul r)nd trebuie identificate variabilele de decide. A. 1n al doilea r)nd, trebuie identificat criteriul pentru msurarea caracterului HbunI sau HruI al fiecrei alternative de decizie. :. 1n al treilea r)nd,trebuie identificate restriciile care limiteaz numrul de produse ce pot fi realizate. J. Kn al patrulea r)nd, trebuie aplicat o procedur sistematic de evaluare a combinaiilor posibile de produse. %naliza ar/orelui decizional aplicat1 la eAtinderea capacit1ii odelele de programare liniar i simulare computerizat se concentreaz pe ntrebarea pe termen scurt asupra modului de utilizare a capacitii e:istenteG dar cel care face planificarea se confrunt i cu decizii pe termen lung. / astfel de decizie este legat de e:tinderea capacitii. / te#nic de analiz a acesteia i a altor decizii secveniale este analiza arborelui decizionali +r"ore decizional 4iagram folosit pentru structurarea i analiza unei probleme de decizieG prezentare sistematic2 secvenial a punctelor de decizie2 alternativelor i evenimentelor aleatoare. )veniment aleator (veniment care conduce potenial la mai multe rezultate diferite2 dintre care
!*

doar unul va avea loc n realitateG cel care ia decizia nu poate controla care rezultat va avea loc. 1naliza arborelui decizional cuprinde urmtoarele etape= 1. 4iagrama arboricol 5a7 -dentificai toate punctele de decizie i ordinea 5secvena7 n care au loc 5b7 -dentificai deciziile alternative pentru fiecare mod de decizie. 5c7 -dentificai evenimentele aleatoare care pot avea loc dup fiecare decizie 5d7 (laborai o diagram arborescent care prezint secvena deciziilor i evenimentele aleatoare. 2. (stimarea 5a7 (stimai probabilitatea fiecrui rezultat posibil al fiecrui eveniment aleator. 5b7 (stimai consecinele financiare ale fiecrui rezultat posibil i alternativ de decizie. 3. (valuarea i selecia 5a7 'alculai valoarea estimat a fiecrei alternative de decizie. 5b7 1legei alternativa de decizie care ofer cea mai atractiv valoare estimat. .eprezentarea grafic a ar"orilor Figura $.2 prezint diagrama arboricol iniial a directorului. Secvena deciziilor i evenimentelor aleatoare evolueaz de la st8nga la dreapta. Da marginea din st8nga a diagramei2 observm primul nod de decizie 5reprezentat de un ptrat7 i cele dou alternative ale sale2 fiecare reprezentat de o ramur pornind dintr+un ptrat.

$,

Figura $.2 4iagrama arborelui de decizie pentru sisemul de transport orenesc 4ac serviciul este e:tins acum 5alternativa J72 decizia va fi urmat de un eveniment aleator 5cerc72 care poate duce la oricare din cele trei rezultate= numrul pasagerilor n fiecare din urmtorii ) ani va crete2 se va menine sau va scdea. 4ac serviciul nu este e:tins acum 5alternativa 172 numrul anual de pasageri n urmtorii doi ani se estimeaz c va scdea sau se va menine. 4up doi ani2 trebuie luat a doua decizie= sau s se e:tind 5alternativele ' 1 i '27 sau s nu se e:tind 5alternativele -9 i 4A7. 4ac serviciul nu este e:tins2 numrul de pasageri n urmtorii ase ani se va menine sau va scdea. 4ac service+ul este e:tins2 numrul de pasageri va crete2 se va menine sau va scdea. )stimare <rmtoarea etap a analizei arborelui de decizie implic estimarea rezultatelor i probabilitilor evenimentelor aleatoare. (stimrile probabilitilor sunt necesare oric)nd apare un eveniment aleator n diagram. /bservai c suma probabilitilor rezultatelor pentru fiecare eveniment aleator 5Figura $.37 este 12,. 1cest lucru are loc deoarece doar unul dintre rezultate trebuie s aib loc. Pentru evenimentul aleator b, directorul este de prere c prin e:tinderea serviciilor n prezent2 probabilitatea de cretere a numrului de pasageri este de ,222 pentru meninerea acestuia de ,2$2 iar pentru reducerea sa ,23 pentru fiecare din urmtorii opt ani.

$1

Figura $.3 4iagrama arboricol cu probabilitile2 rezultatele i costurile 5valorile costurilor n mii S7 )valuare i selecie Faza final a analizei const n calculul valorilor estimate al tuturor aciunilor posibile2 ncepem prin calculul costului estimat al nodurilor n partea dreapt a diagramei2 ca ultim etap a problemei2 i apoi lucrm invers.

$2

C%PI2'3U3 =I %MP3%S%R5% %C2I=53'R :5 PR':UC6I5 @I S5R=ICII

$.1. Nevoia pentru plani.icarea ampla amentului activelor
3eniturile i costurile sunt ambele afectate de amplasarea unei faciliti. / te#nic denumit analiza pragului de rentabilitate (5reak-even) a6ut la stabilirea unei corelaii ntre costuri i venituri i amplasarea unitii. %naliza pragului de renta/ilitate (de ec8ili/ru* +naliza pragului de renta"ilitate (de ec%ili"ru) 0eprezentare grafic i algebric a relaiilor dintre volumul produciei2 costuri i venituri. +naliza de ec%ili"ru este o reprezentare grafic i algebric a relaiilor dintre volumul de producie2 costuri i venituri. Pe msur ce volumul produciei dintr+o unitate crete2 costurile i veniturile cresc de asemenea. 'osturile pot fi mprite n general n dou categorii= fi:e i variabile. 'osturile fi:e sunt cele care sunt nregistrate indiferent de volumul produciei. 1cestea includ nclzirea2 iluminatul i c#eltuielile administrative care sunt identice2 indiferent dac este produs o unitate sau o mie de uniti de producie. 'osturile variabile sunt cele care fluctueaz direct cu volumul produciei= rezultate mai mari ale produciei cu costuri variabile totale mai mariG rezultate mai mici ale produciei cu costuri variabile mai mici. "ipic2 e:ist costuri ale muncii directe i materialelor. -n Figura %.12 veniturile i costurile totale sunt prezentate ca funcii liniare ale volumului produciei. 'osturile depesc veniturile n etapele iniiale de producie p8n la punctul L5, . Punctul L5, este punctul de echilibru" nivelul de volum pentru care costurile totale sunt egale cu veniturile totale. ai departe2 veniturile depesc costurile de operare. 1naliza pragului de rentabilitate numit analiza de ec#ilibru identific nivelul de producie care trebuie atins pentru a recupera prin venituri toate costurile de operare. Punctul de ec#ilibru depinde de preul de v8nzare al produsului i de structura costurilor de operare. <nele procese de conversie necesit costuri fi:e ridicate + adic c#eltuieli ridicate de capital i c#eltuieli de regie ridicate + dar costuri variabile unitare reduse. 1cestea necesit un volum ridicat de producie pentru a atinge ec#ilibrul2 dar dup ce acesta a fost atins2 rentabilitatea crete rapid. 1lte procese de conversie au costuri fi:e sczute i costuri variabile unitare ridicate. Figura %.1 prezint ambele tipuri de structuri de cost. +naliza de ec%ili"ru cu venituri i costuri discontinue 3eniturile i?sau costurile pot fi funcii non+liniare2 i nu liniare 5cu pant constant7 ale volumului produciei2 sau funcia poate crete n salturi2 i nu lin. -ntr+adevr2 scopul principal al analizei de ec#ilibru este prezentarea modului n care costurile i veniturile organizaiei se modific cu volumul produciei. S lum n considerare situaia din Figura %.2. /rganizaia are dou uniti2 1 i J2 care pot funciona n anul viitor. <nitatea 12 lucr8nd ntr+un singur sc#imb2 are un volum de ec#ilibru de 3 J( 517 uniti. Prin urmare2 rentabilitatea crete p8n la nivelul produciei 3 ma: 517. 4ac este dorit un profit mai mare2 unitatea J trebuie desc#is i sunt suportate costuri fi:e adiionale. /peraiunile de ansamblu 5unitile 1 i J7 nu vor fi profitabile p8n nu se atinge un volum al unitilor 3 ma: 512 J7. Pentru a atinge volume mai mari dec8t 3ma: 512 J72 un al doilea sc#imb este necesar2 iar costurile variabile cresc corespunztor. 4incolo de 3ma: 512J72 profiturile continu s creasc2 dar la o rat mai mic dec8t cea prezentat n zona de profit 3.

$3

Figura %.1 Structuri de cost i puncte de ec#ilibru pentru operaiunile din dou amplasamente opuse

Figura %.2 4iagrama de ec#ilibru pentru funcionarea unei uniti2 a dou uniti i a dou uniti n sc#imburi duble -nformaiile din diagrama de ec#ilibru pot fi folosite acum pentru decizii manageriale. 4in momentul n care nivelul dorit de rentabilitate pentru anul respectiv a fost stabilit2 putem prezenta volumul produciei necesare pentru a+1 obine. Putem identifica i numrul unitilor i sc#imburilor necesare i putem estima costurile de operare i cerinele de capital rulant. 5.ectele ampla 1rii a upra co turilor i veniturilor Venituri - n unele industrii2 veniturile depind de amplasarea unitii l8ng potenialii clieni. 4e e:emplu2 pentru firmele de producie care aprovizioneaz clienii care sunt ei nii productori i
$!

asamblori2 timpul de livrare poate fi o component crucial a misiunii strategice21. Costuri fi*e <nitile noi sau adiionale implic costuri fi:e iniiale2 de obicei suportate doar odat2 care trebuie recuperate din venituri pentru ca investiia s fie rentabil. /binerea unor uniti noi sau adiionale implic costuri cu noile construcii2 ac#iziia i renovarea altor fabrici e:istente sau nc#irierea. 4in momentul n care sunt obinute2 trebuie c#eltuii mai muli bani pentru ec#ipament i retuuri. rimea acestor costuri poate s depind de amplasamentul selectat. <n amplasament ales n centrul Eas#ington+ului2 4.'. necesit o c#eltuial de capital total diferit fat de unul din @reencastle2 -ndiana. 'osturile de construcie variaz de asemenea mult de la un amplasament la altul. Costuri varia"ile 4up ce a fost construit2 noua unitate trebuie dotat cu personal i trebuie s funcioneze2 iar aceste costuri depind i ele de amplasament. Pentru procesele de conversie cu mare volum de munc2 disponibilitatea forei de munc i ateptrile locale legate de salarii sunt principalele preocupri. anagementul trebuie de asemenea s ia n considerare apropierea de sursele de materii prime 5input+uri7 i de pieele pentru bunuri finite 5output+uri72 care pot modifica costurile de transport i e:pediere. Nece it1i de modi.icare a ampla amentului An afara necesitii unei capaciti mai mari2 e:ist i alte motive pentru modificarea sau adugarea unor amplasamente. 1. Se pot produce modificri ale resurselor. 'ostul sau disponibilitatea forei de munc2 materiilor prime i resurselor de spri6in 5cum ar fi subcontractorii7 se pot modifica. 2. @eografia cererii se poate modifica. Pe msur ce pieele produsului se modific2 poate fi de dorit modificarea amplasamentului unitii pentru a oferi servicii mai bune pentru clieni. 3. 'ompaniile pot fuziona2 fc8nd ca unitile s devin redundante. !. Pot fi introduse noi produse2 modific8nd disponibilitatea resurselor i pieelor. $. 'ondiiile politice i economice se pot modifica.

$.2 Proceduri pentru plani.icarea ampla amentului unit1ii

Procesul de planificare ncepe cu o selectare preliminar pentru identificarea amplasamentelor fezabile. Pentru unele tipuri de uniti2 un anumit mediu sau consideraiile legate de munc sunt cruciale. Jerriile2 de e:emplu2 necesit o surs adecvat de ap curat. Productorii de avioane trebuie amplasai l8ng o multitudine de subcontractoriG productorii de aluminiu au nevoie n primul r8nd de curent electric.

Sur e de informare 4up identificarea mai multor cerine principale legate de amplasament2 managementul ntreprinde o cutare pentru a determina amplasamentele alternative care corespund acestor cerine.

21

Pentru o discuie asupra consideraiilor legate de amplasament pentru strategiile de producie cu mai multe fabrici2 vezi 0.E.Sc#menner2 PDoo; JeFond t#e /bvious in Plant DocationP2 @arvard 5usiness (evie+ $&2 nr. l 5ianuarie Q februarie 1*&*72 12%+32. $$

%naliz1 detaliat1 4up ce selectarea preliminar reduce numrul amplasamentelor alternative2 ncepe o analiz mai detaliat. -n fiecare amplasament potenial poate fi realizat Gun studiu asupra forei de munc pentru a evalua nivelul de calificare a acesteia. 1tunci c8nd rspunsul comunitii sau al consumatorului este sub semnul ntrebrii2 Rpot fi ntreprinse studii pilot sau studii sistematice. 0spunsul comunitii este important2 de e:emplu2 n luarea deciziei legate de amplasamentul unui reactor nuclear2 zon de recreere2 banc comercial2 nc#isoare de stat sau restaurant. Pentru evaluarea atitudinilor comunitii i pentru elaborarea unor strategii pentru a obine acceptarea2 te#nicile de cercetare a sonda6elor pot fi foarte utile. Printre toate consideraiile principale2 fiecare companie trebuie s determine care sunt cele mai pertinente pentru strategiile sale legate de amplasament22. )valuarea factorilor Procedur de decizie n care fiecare alternativ este evaluat n conformitate cu fiecare factor relevant pentru decizie2 iar fiecare factor este evaluat n funcie i de importanta sa. )valuarea factorilor (+naliza criterial ) ,valuarea factorilor este adesea folosit pentru evaluarea alternativelor legate de amplasament2 deoarece 517 simplitatea lor faciliteaz comunicarea legat de motivul pentru care un amplasament este mai bun dec8t altulG 527 ea permite managerilor s introduc diverse consideraii legate de amplasament n procesul de evaluareG i 537 ea prezint soliditatea raionamentului legat de alternativele de amplasare. An mod tipic2 prima etap n utilizarea evalurii factorilor const n enumerarea factorilor cei mai relevani pentru decizia de amplasare 5coloana l din "abelul %.17. 1poi2 fiecare factor este evaluat2 s spunem de la l 5foarte 6os7 p8n la $ 5foarte sus72 n funcie de importanta sa relativ 5coloana 2 din "abelul %.17. 1poi2 fiecare amplasament este evaluat2 s spunem de la l 5foarte sczut7 p8n la 1, 5foarte ridicat72 n funcie de meritele sale legate de fiecare caracteristic 5coloana 3 din "abelul %.17. -n final2 evaluarea factorilor este multiplicat prin evaluarea amplasamentului pentru fiecare factor 5coloana ! din "abelul %.172 iar suma produselor determin scorul total de evaluare pentru acel amplasament. Scorurile totale indic ce alternative de amplasamente sunt cele mai promitoare2 lu8nd n considerare toat multitudinea factorilor legai de amplasament.

Modele de ampla are a .acilit1ilor (unit1ilor* Sunt folosite diferite modele cantitative pentru a determina cele mai bune amplasamente ale unitilor. (:ist unele modele generale binecunoscute2 care pot fi adaptate la nevoile unei multitudini de sisteme. -n seciunile de mai 6os introducem pe scurt trei tipuri de modele care au fost aplicate la problema amplasamentului= modelul medianei simple2 programarea liniar i simularea. "oate aceste modele se concentreaz pe costurile de transport2 dei fiecare ia n considerare o versiune diferit a problemei de baz.
22

3ezi diferente internaionale n P. .SKamidass2 P1 'omparison of t#e Plant Docation Strategies of Foreign and 4omestic anufacturers in t#e <.S" .4ournal of 1nternaional 5usiness Studies 212 nr. 2 5trim. 2 1**,72 3,1+31&. $%

Modelul medianei imple S presupunem c dorim s amplasm o nou fabric care va primi anual loturi de materii prime din dou surse= F- i F2. Fabrica va crea bunuri finite care trebuie e:pediate ctre dou depozite de distribuie2 F3 i F!. Fiind date aceste patru uniti2 prezentate n Figura %.32 unde trebuie s amplasm noua fabric pentru a minimiza costurile anuale de transport pentru aceast reea de uniti9 Modelul medianei simple etod cantitativ de alegere a unui amplasament optim al unitii i minimizare a costurilor de transport2 bazat pe ncrcarea median. Modelul medianei simple poate a6uta n darea unui rspuns la aceast ntrebare. 1cest model ia n considerare volumul ncrcturilor transportate pe trasee rectangulareA:. "oate micrile se fac pe direcia est+vest sau nord+sudG micrile diagonale nu sunt luate n considerare. odelul medianei simple ofer o soluie optim2!. "abelul %.2 prezint numrul de ncrcturi D i care vor fi e:pediate anual ntre fiecare unitate e:istent Fi i noua fabricG prezint de asemenea amplasamentul coordonatelor 5Ci2 Li7 pentru fiecare unitate e:istent Fi i costul 'i asociat mutrii unei ncrcturi cu o unitate de distant spre sau de la F i. S presupunem c 4i sunt unitile de distant ntre unitatea Fi i noua fabric. 'ostul total de tranzit este deci suma produselor 'iDi4i pentru toi i=costul nmulit cu ncrcarea nmulit cu distanta.

Figura %.3 Surse de materii prime i depozite de distribuie 5originea sistemului de coordonate este arbitrar7

23

3ezi 0.'. 3ergin i I.4.0ogers2 P1n 1lgorit#m and 'omputaional Procedure for Docating (conomic FacilitiesP2 $anagement Science 132 nr. % 5februarie 1*%&72 2!,+$!. 2! / procedur alternativ2 metoda centrului de gravitate2 ofer o soluie apro:imativ 5dar nu n mod necesar optim7 i poate fi gsit n I.I.'oFle i (.I.Jardi2 #he $anagement of Fogistics, ediia a 2+a 5St. Paul2 inn.= Eest Publis#ing2 1*),7. $&

4eoarece toate ncrcturile trebuie s se afle pe trasee rectangulare2 distanta dintre fiecare unitate e:istent i noua fabric va fi msurat prin diferena ntre coordonatele 2 i diferena ntre coordonatele F 5vezi Figura %.37. 4ac presupunem c 5:, F, 7 sunt coordonatele unei noi fabrici propuse2 atunci=

/bservai c putem calcula valoarea absolut a diferentelor2 deoarece distanta este ntotdeauna pozitiv. /bservai de asemenea c am fi putut scrie= Scopul nostru este s gsim valori ale 2 i F 5noua fabric7 care au ca rezultat costuri minime de transport. <rmm aceste trei etape= 1. -dentificarea valorii mediane a ncrcturilor Di mutate. 2. @sii coordonata + : a unitii e:istente care trimite 5sau primete7 ncrcarea mediana. 3. @sii valoarea coordonatei + F a unitii e:istente care trimite 5sau primete7 ncrcarea median. 'oordonatele 2 !i ' determinate n etapele 2 i 3 definesc cel mai bun amplasament al noii fabrici. Programarea liniar1 Programarea liniar poate fi util dup ngustarea de ctre faza iniial de selectare a amplasamentelor alternative fezabile. 'andidaii rmai pot fi apoi evaluai2 unul pe r8nd2 pentru a determina c8t de bine se ncadreaz fiecare n unitile e:istente2 iar alternativa care conduce la cea mai bun performant a sistemului 5reelei7 poate fi identificat. 'el mai adesea2 costul total de transport este criteriul folosit pentru evaluare=2 performantelor. <n tip special de programare liniar denumit metoda de distribuie sau transport este deosebit de util n planificarea amplasamentului.2$ Simularea 4ei unele modele cantitative2 de tipul celor pe care le+am discutat2 pot aborda nrobleme legate de amplasament de mic amploare2 mulre probleme din lumea real sunt mai comple:e dec8t e:emplele noastre. <nele sisteme au surse multiple care a6ung la numeroase fabriciG acestea2 la r8ndul lor2 e:pediaz bunurile finite la depozite2 de la care se fac e:pedieri ulterioare la cletailisti. Sistemele de productie+distributie multiealon 5multietalon7 de tipul acestora pun probleme formidabile. '#iar n cazul relei mai simple revizii a acestui sistem2 adugarea sau tergerea unei componente a reelei2 aspectele combinatorii ale problemei o fac dificil de calculat. ai realist2 dorim s lum n considerare sc#imbri mai drastice2 cum ar fi revizia total a reelei de depozite. An cazul unor probleme de o asemenea comple:itate2 nu este posibil nici o soluie optim. An sc#imb2 te#nicile de apro:imare2 cum
2$

etoda simple: de programare liniar s+a artat de asemenea util n analiza amplasamentului. Pentru un e:emplu de implementare n amplasarea a dou noi uniti industriale de producie vezi 0.F. Dove i D. Lere:2 P1n 1pplication of a Facilities Docation odel in t#e Prestresse= 'oncrete -ndustrFP2 1nterfaces %2 nr. ! 5august 1*&%72 !$+!*. $)

ar fi simularea computerizat sunt folosite.

$*

C%PI2'3U3 =II 'R4%NI?%R5 %C2I=53'R (3%H'U2 P3%NNIN4*

&.1. Concepte de organizare
Pentru a determina modul n care organizarea propriu+zis a facilitilor afecteaz eficienta i fiabilitatea operaiunilor2 trebuie s e:aminm modul n care diferitele tipuri de organizri se aplic diferitelor situaii. 2ipuri de operaiuni de producie i ervicii Funcia de operaiuni n organizaiile de producie i servicii poate fi clasificat n dou tipuri de baz2 intermitent i continu2 n funcie de volumul i standardizarea produsului sau serviciului. Operaiuni intermitente /peraiunile caracterizate prin produse fcute la comand2 de volum redus2 cu un mare volum de muncG gam larg de produseG ec#ipament cu scop generalG un flu: de producie discontinuuG modificri frecvente ale programului de producie. Operaiuni continue /peraiuni caracterizate prin produse standardizate2 de volum ridicat2 cu mari investiii de capital2 fcute pentru a fi depozitate2 mi: redus de produseG ec#ipament cu scopuri specialeG un flu: continuu al produsului. Organizarea (3a5out) 1mplasarea fizic sau configurarea departamentelor2 centrelor de munc i ec#ipamentului n procesul de conversieG aran6area spaial a resurselor fizice folosite pentru crearea produsului. Organizare orientat pe proces 1mplasarea unei faciliti2 astfel nc8t centrele de munc sau departamentele sunt grupate mpreun n funcie de tipul lor funcional. Operaiuni intermitente (discontinue) /peraiunile intermitente sunt caracterizate prin produse realizate la comand2 un volum redus al produselor2 ec#ipamente universale2 operaiuni cu mare volum de munc2 flu: discontinuu al produselor2 modificri frecvente ale programului i un mi: mare de produse. Operaiuni continue /peraiunile continue sunt caracterizate prin produse standard realizate pentru a fi stocate2 produse de volum ridicat2 ec#ipament specializate2 operaiuni cu mari investiii de capital2 flu: continuu al produselor i mi: redus de produse. 2ipuri de organiz1ri de /az1 Organizarea este determinat de configuraia fizic a departamentelor2 staiilor de munc i ec#ipamentului n procesul de conversie. 1cesta este un aran6ament spaial al resurselor fizice 5facilitilor7 folosite pentru crearea produsului. 4iscutm trei tipuri de organizri de baz= orientat pe proces2 orientat pe produs2 i cu poziie fi:. 1ceste planuri sunt difereniate prin tipurile de flu:uri de lucru pe care le implicG flu:ul de munc2 la r8ndul su2 este dictat de natura produsului. "abelul &.1 rezum diferenele ntre aceste tipuri de organizri de baz. Serviciile au flu:uri de lucru2 ca i productorii. 1desea flu:ul de lucru este alctuit din #8rtii2 informaii sau c#iar din clieni. -ntroducem amplasamentele pentru productori2 apoi de e:emplu legm amplasamentele de servicii. 1mplasamentul corect pentru o organizaie va mbunti productivitatea2 calitatea produselor sau serviciilor i ratele de livrare. Organizarea de proces / amplasare de facilitri organizat pe proces este adecvat pentru operaiunile intermitente2 c8nd flu:ul activitii nu este constant pentru toat producia. Flu:ul variabil de lucru are loc c8nd sunt fabricate o varietate de produse sau variaiuni ale unui singur produs. -n
%,

organizarea de proces2 centrele de munc sau departamentele sunt grupate mpreun n raport de tipul lor funcional. 4epozitele de distribuie2 spitalele2 universitile2 cldirile de birouri i zonele de producie folosesc adesea o organizare de proces. Figura &.1 prezint o organizare de proces pentru o clinic medical. -n mod similar2 un productor ar putea realiza o organizare de proces cu centre de lucru pentru sudur2 tratament termic2 vopsitorie .a.m.d. Centru de lucru <nitate2 set de maini sau staie de lucru care ofer un serviciu sau transformare cerut de o sarcin 5comand7.

%1

Organizarea orientat pe produs 1ran6area facilitilor astfel nc8t centrele de munc sau ec#ipamentele s se afle n linie2 pentru a permite o secven specializat de sarcini. Organizarea pe produs / organizare orientat pe produse este adecvat pentru producerea unui produs standardizat2 de obicei n volume mari. Fiecare unitate de producie necesit aceeai ordine a operaiunilor2 de la nceput la sf8rit. -n acest caz2 centrele de munc i ec#ipamentele sunt aran6ate ideal n linie2 pentru a permite o secven specializat de sarcini. Fiecare loc de munc 6oac un rol e:trem de specializat n ordinea total a fabricrii produsului. Spltoriile automate de maini2 cafenelele2 productorii de automobile i unitile de mbuteliere a buturilor folosesc organizarea orientat pe produse. Figura &.2 ilustreaz organizarea pentru un produs fabricat. Figura &.3 ilustreaz o organizare pentru o spltorie automat.

Figura &.1 /rganizarea de proces2 pentru o clinic medical

Figura &.2 /rganizarea pe produs n realizarea produsului nr. 1&3$J

%2

Organizarea cu poziie fi* 1ran6amentul unei uniti astfel nc8t produsul s rm8n ntr+un amplasamentG uneltele2 ec#ipamentul i muncitorii sunt adui n acesta2 dup cum este necesar. Organizarea cu poziie fi* a produselor / organizare cu poziie fi: este adecvat c8nd2 din cauza mrimii2 formei sau altei caracteristici2 mutarea produsului nu este convenabil. -ntr+un amplasament cu poziie fi:2 produsul rm8ne ntr+un amplasamentG uneltele2 ec#ipamentul i muncitorii sunt adui aici2 dup cum este necesar. / unitate de reparaii la domiciliu2 care i aduce forte de munc i uneltele acas2 folosete un amplasament cu poziie fi:. /rganizarea pentru construcia de vapoare2 locomotive i avioane se afl adesea n poziii fi:e2 ca i operaiunile agricole2 n care aratul2 plantarea2 fertilizarea i recoltarea sunt realizate dup cum este nevoie n acel domeniu. Organizare com"inat 1desea trebuie luat n considerare o combinaie de organizare. 'ombinarea dintre organizarea de proces cu organizarea pe produs este cea mai des nt8lnit.

Figura &.3 /rganizarea pe produs pentru o spltorie de maini

&.2 5la/orarea organiz1rii de proce I modele i comportamente

Modele ale organiz1rii de proce ulte modele sunt utile n planificarea organizrii de proces. 1naliza matematic i poate a6uta pe manageri s conceptualizeze problemaG modelele computerizate pot oferi apro:imri rapide ale unor organizrii buneG iar modelele fizice 5modelele de temperatur i la scal2 printre altele7 i pot a6uta pe manageri s vizualizeze amplasamentul. Modele 0eprezentri bidimensionale ale ec#ipamentului2 la scar2 pentru amplasarea facilitilor. +naliza grafic i sc%ematic Poate c cea mai comun unealt de planificare sunt modelele, reprezentri bidimensionale ale ec#ipamentului2 reduse la scal. 1ceste reprezentri sunt transferate prin ncercare i eroare n cadrul unui model scalar al pereilor i coloanelor unitii. odelele sunt folosite pentru toate cele trei tipuri de amplasri + de proces2 de produs i fi:e. -n mod similar2 computerele pot reprezenta vizual amplasrile2 iar Oabloanele electroniceP pot fi manipulate cu o tastatur. Model /nc rcare-distant / unitate care folosete o amplasare a facilitilor orientat spre proces realizeaz produse diversificate n flu:uri de munc variabile i manipuleaz un volum relativ mare de material. <n produs cu comand special poate fi necesar s fie mutat prin 2, de centre de lucru diferite. "oate aceste micri cost bani. /amenii i ec#ipamentul trebuie s fie disponibili2 iar spaiul trebuie s fie disponibil pentru depozitarea produsului ntre centrele de lucru. 4eoarece transportul nu adaug valoare produsului2 managerii caut amplasamente care minimizeaz flu:urile inutile ntre centrele de lucru.
%3

'el mai folosit model de amplasare + cantitativ2 de proces + minimizeaz flu:ul lu8nd n considerare numrul de ncrcturi mutate i distanta dintre fiecare perec#e de centre de lucru. n acest model2 minimizm costul ' e:primat ca=

unde n < numrul centrelor de munc Di6 W numrul de ncrcturi mutate ntre centrele de munc i i 6 -i6 < distanta dintre centrele de munc i i 6 M < costul mutrii unei ncrcturi cu o unitate de distant Presupunem c costul mutrii unei ncrcturi cu o unitate de distant este constant. 4ac acest cost variaz2 e:presia pentru ' poate fi modificat multiplic8nd Fi6-i6 cu Mi62 unde Mi6, este costul mutrii unei ncrcturi o unitate de distant ntre centrele de lucru i i 6. Modele computerizate 1u fost elaborate mai multe modele de amplasament bazate pe computer. 1ceste modele se ncadreaz n categoria general de proiectare asistat de calculator 5'147. 3om analiza pe scurt doar unul dintre ele2 '01F"2 "e#nica alocrii computerizate relative a unitilor2%. Folosind criterii similare modelului ncrcare+distant2 '01F" determin un amplasament satisfctor prin evaluarea a mii de amplasamente alternative e:trem de rapid. '01F" poate face fat unor uniti conin8nd p8n la !, de centre de lucru de diferite forme i mrimi2 i poate reprezenta centrele de lucru mobile i imobile. 1ceste caracteristici iau n considerare restriciile realiste impuse de construcia cldirilor. '01F" ia de asemenea n considerare diferenele n metodele de stabilire a tipului i costului materialelor ntre centrele de lucru. Pentru a utiliza '01F"2 analistul trebuie s asigure cadrul iniial2 o matrice care s identifice numrul de ncrcturi mutate ntre centrele de lucru i o matrice care s identifice costul de transport al ncrcturilor ntre centrele de lucru. 4up calculul eficienei amplasamentului iniial2 '01F" modific amplasamentul perec#ilor sau tripletelor de centre de munc. (ficiena fiecrui sc#imb este evaluat2 cel mai bun din aceste sc#imburi este adoptat2 iar ntregul proces este repetat. '8nd costurile totale de manevrare a materialelor nu mai pot fi reduse sau c8nd a fost atins un anumit numr de repetri2 cea mai bun soluie disponibil este tiprit ca amplasament.

&.3 5la/orarea organiz1rii de produ I modelele liniei de a am/lare comportamentul

Modele de organizare pe produ +naliza grafic i sc%ematic 1mplasamentele liniilor de asamblare sunt cel mai adesea proiectate de ingineri industriali. 4in punct de vedere istoric2 ei au folosit te#nicile manuale de ncercare i eroare i abloane2 desene i proceduri grafice. Pentru unitile mari cu multe sarcini i centre de lucru2 nici o procedur matematic nu asigur gsirea celui mai bun design posibil. -n consecin2 calitatea proiectului depinde de e:periena i 6udecata unor proiectani calificai. Modelarea organiz rii pe produs odelele euristice matematice i bazate pe computere pot identifica i evalua amplasamentele alternative mult mai rapid dec8t metodele manuale sau intuitive. 1ceste modele au fost elaborate n mare msur prin observare i e:perimentare ca i prin teorie2 deoarece sunt adesea adaptate special pentru o anumit problem de amplasament. )uristic Procedur n care un set de reguli este aplicat sistematicG un algoritm. &efinirea pro"lemei de organizare Problema fundamental a organizrii liniilor de asamblare const n determinarea numrului minim de staii 5muncitori7 i atribuirea de sarcini fiecrei staii2 astfel nc8t s se ating nivelul dorit de producie. /bservai c8teva implicaii importante ale acestei afirmaii. -n primul r8nd2 proiectarea se concentreaz pe atingerea unui nivel dorit de capacitate productiv 5capacitate de producie7. -n al
2%

(lKood S. Juffa2 @ordon '. 1rmour i "#omas 3ollmann2 P1llocating Facilities Kit# '01F"P2 @arvard 5usiness (evie+ !22 nr. 2 5martie+aprilie 1*%!72 13%+$)G i P#ilip (. Nic;s i "roF (. 'oKan2 P'01F"+ for DaFout 0earrangementP2 1ndustrial ,ngineering 5mai 1*&%72 3,+3$G pentru '01F" tridimensional vezi 0. Io#nson2 PSpacecraft for ultifloor DaFout PlanningP2 $anagement Science 2)2 nr. ! 5aprilie 1*)27.

%!

doilea r8nd2 dac sarcinile trebuie atribuite staiilor2 ordinea sarcinilor trebuie luat n considerare. 'e sarcini trebuie realizate n primul r8nd2 i care pot urma9 -n final preocuparea noastr const n atingerea produciei dorite eficient, fr a folosi resurse inutile de intrare. Operaiune de impas (verig conduc toare) Staia sau linia de asamblare care necesit cel mai lung timp de sarcin. $imp de ciclu "impul trecut ntre dou produse succesive care ies din linia de asamblare. $impul ma*im de ciclu disponi"il "impul ma:im permis pentru a trece dou produse succesive care ies din linia de asamblare2 dac o capacitate dat trebuie obinut.

1cest calcul arat c un amplasament al crui timp de ciclu este de *, secunde sau mai mic va determina capacitatea dorit. <n amplasament al crui timp de ciclu este mai mare de *, secunde nu va avea ca rezultat o capacitate adecvat. )c%ili"rarea produciei 'um poate fi redus costul timpilor mori9 Poate c cele opt sarcini 51+ N din tabelul &.27 pot fi reatribuite2 astfel nc8t s fie folosit o poriune mai mare a timpului disponibil al anga6ailor. /bservai c dac fiecare staie ar folosi un volum egal de timp al sarcinilor2 nici un timp nu va fi mort. Problema egalizrii staiilor n acest mod este denumit problema echilibrrii produciei, iar rezolvarea sa necesit ase etape= 1. 4efinirea sarcinilor. 2. -dentificarea secvenelor operaiilor. 3. 'alculul numrului minim de staii de lucru necesare pentru realizarea produciei dorite. !. 1plicai o sarcin euristic pentru stabilirea de sarcini pentru fiecare staie. $. (valuai eficacitatea si eficienta. %. 'utai mbuntiri ulterioare. Pro"lema ec%ili"r rii produciei Stabilirea de sarcini pentru muncitorii din staiile liniilor de asamblare2 astfel nc8t timpii de funcionare sunt egalizai c8t mai mult. Sarcin 'ea mai mic grupare de activitate care poate fi stabilit unei staii de lucru. Pentru e:emplul unitii de producie de ferestre din aluminiu2 am luat de6a prima msur2 definirea sarcinilor2 prezentat n "abelul &.2. 'e+a de+a doua etap ne reamintete c sarcinile trebuie realizate ntr+o anumit ordine. 4esigur c unitile de ferestre2 de e:emplu2 nu pot fi ambalate p8n c8nd nu sunt montate complet. 'erinele de secvene sunt enumerate n tabelul &.2 la titlul &redecesorul necesar al sarcinii.
"abelul &.2 1mplasamentul iniial al liniei de asamblare pentru ferestre de aluminiu

Sarcin precedent / sarcin care trebuie ndeplinit naintea altei sarcini 5succesoare7.
%$

4in momentul n care producia dorit este specificat2 putem calcula numrul minim teoretic de staii necesare ce+a de+a treia etap a soluiei noastre. Facem acest lucru prin prezentarea n contrast a timpului necesar pentru a produce o unitate i a timpului pe care l putem aloca2 fiind date necesitile zilnice de producie. 1m calculat de6a timpul necesar ca suma timpilor de sarcini n "abelul &.2= 3), secunde. Hi am calculat timpul alocabil ca timp ma:im disponibil per ciclu= *, secunde. 4eoarece sunt alocate e:act *, de secunde pentru a produce o unitate2 !222 staii trebuie s funcioneze simultan2 fiecare contribuind cu *, de secunde2 astfel nc8t cele 3), secunde necesare sunt disponibilizate dup cum este necesar= *, : !222 W 3),2 sau !222 W 3), ] *,.

4eoarece sunt posibile doar staii complete2 cel puin $ staii sunt necesare. 1mplasamentul real poate folosi mai mult dec8t numrul minim de staii2 n funcie de cerinele de preceden. 1mplasamentul iniial din tabelul &.2 folosete % staii. 'ea de+a patra etap atribuie sarcini fiecrei staii. Proiectantul trebuie s atribuie opt sarcini pentru cinci sau mai multe staii. Sunt posibile mai multe combinaii de sarcini. Pentru probleme mai mari cu mii de sarcini i sute de staii2 putem adesea folosi euristic. 3om aplica metoda euristic cu cel mai mare timp de operare pentru a gsi un ec#ilibru pentru timpul de ciclu de *, de secunde. .egula celui mai lung timp de operare (3O$) etod euristic de ec#ilibrare a produciei care acord cea mai mare prioritate atribuirii sarcinii cu cel mai mare timp de operare. (tapele regulii celui mai lung timp de operare (FC#) sunt= D/" 1. 1tribuirea n primul r8nd a sarcinii care dureaz cel mai mult p8n la prima staie. enionarea cerinelor de precedent. D/" 2. 4up atribuirea sarcinii2 determinarea timpului rmas pentru contribuia sarcinii 5timpi timp+ sarcin7. D/" 3. 4ac staia poate contribui cu mai mult timp2 atribuii+i o sarcin care s+i necesite c8t mai mult timp posibil. eninei relaiile de precedent. -n caz contrar2 revenii la D/" 1. 'ontinuai p8n c8nd toate sarcinile au fost atribuite staiilor. 'rganizarea celular1 a .a/ricaiei Organizarea celular 1ran6amentul unei uniti astfel nc8t ec#ipamentul folosit pentru a realiza pri similare sau familii de pri este grupat mpreun. "e#nologia de grup i organizarea celular pot fi combinate i folosite pentru a produce familii de componente mai economic dec8t organizrile tradiionale de procese sau produse. -n 'apitolul !2 te#nologia de grup a fost descris ca un mod de colectare a datelor astfel nc8t prile cu caracteristici similare2 care sunt de asemenea produse similar2 pot fi identificate. 1ceast identificare i codare st la baza te#nologiei de grup. (c#ipamentul necesar pentru realizarea acestor piese sau familii de piese este grupat mpreun i este proiectat pentru acestea. -ntr+o oarecare msur2 un amplasament de proces2 caracteristic unitilor de producie2 este sc#imbat ntr+un mic amplasament de produs bine definit. 1cest grup de ec#ipament este denumit o celul2 iar aran6amentul de celule este denumit organizare celular. Pentru ca o celul s fie economic i practic pe termen lung2 mainile trebuie grupate mpreun2 iar celula trebuie s fie fle:ibil n mi:ul su de capacitate i trebuie s fie destul de mare pentru ca orice anga6at absent s nu o nc#id2 i totui destul de mic pentru ca anga6aii s se identifice cu celula i s neleag produsele i ec#ipamentul. 1mplasamentele celulare pot fi configurate n multe moduri + n linie ca n figura &.!2 n < dup cum au demonstrat 6aponezii2 sau n '. 1nga6aii se plaseaz adesea de+a lungul celulelor < i ' n aa mod nc8t pot deservi mai multe maini n acelai timp. Studiul de anagement al /peraiunilor &.3 e:plic modul n care mai multe companii au profitat de pe urma organizrilor celulare. Printre avanta6ele organizrii celulare se numr stocurile de proces 5de producie neterminat7 mai reduse2 costurile reduse de manevrare a materialelor2 timpii de flu: din producie mai redui2 planificarea simplificat a produciei 5materiale i for de munc72 responsabiliti crescute ale lucrtorilor2 control vizual mbuntit i mai puine sc#imbri ale sculelor. 0andamentul general
%%

crete adesea prin scderea costurilor de producie i mbuntirea livrrilor la timp. 'alitatea trebuie s creasc la fel2 dei ar putea fi necesare i alte intervenii n afara celor privind organizarea. 4ezavanta6ele includ o fle:ibilitate redus de producie i timpi mori ai mainilor potenial crescui 5deoarece mainile sunt dedicate celulelor i nu pot fi folosite tot timpul72 celulele care devin uzate moral pe msur ce produsele i procesele se modific i ntreruperea i costul modificrilor celulelor.

Figura &.! /rganizarea de proces i organizare celular

%&

C%PI2'3U3 =III 'R4%NI?%R5% SIS25MU3UI :5 C'N=5RSI5

Post @rup de sarcini sau activiti nrudite care trebuie realizate pentru a ndeplini obiectivele individuale din organizaie. 1cest capitol se concentreaz asupra oamenilor n procesul muncii. (lementul structural de baz ntr+o organizaie de producie sau servicii este postul, un grup de sarcini sau activiti nrudite care trebuie s fie realizate pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Posturile sunt apoi grupate n uniti mai mari denumite departamente, iar departamentele sunt grupate n funcii de baz cum ar fi mar;etingul2 proiectarea i producia. S lum n considerare un e:emplu. 1 pune o aib pe un urub2 apoi o piuli pe urub i a str8nge bine piulia cu o c#eie automat constituie o sarcin. 0epetarea acestei sarcini i a unora similare constituie un post n departamentul asamblrii de motoare2 care face parte din funcia de producie a unei organizaii care investete n desfacerea i producia de maini de splat. 4ou direcii principale au caracterizat organizaiile n societile industrializate moderne. Prima i cea mai semnificativ a fost concentrarea managementului tiinific asupra logicii procesului de producie2 mai ales asupra oamenilor i mainilor care lucreaz n cadrul unui post. 1ceast urmare a conceptului specializrii muncii al lui 1dam Smit# a dus la abordrile logice ale proiectrii postului, standardelor de performant individuale i de grup i te#nicilor de msurare a muncii. / mare parte a evoluiei proiectrii industriale din acest secol a fost dedicat acestei abordri raionale2 tiinifice i logice a analizei postului.

+.1 Proiectarea po tului de munc1

Proiectarea postului 1ctiviti care precizeaz coninutul fiecrui post i determin modul de distribuie a muncii n cadrul organizaiei. An producie i operaiuni2 proiectarea postului urmrete planificarea i proiectarea produsului2 proceselor i ec#ipamentelor. Proiectarea postului specific coninutul fiecrui post i determin modul de distribuie a muncii n cadrul organizaiei. Da fel cum un ar#itect poate construi 5proiecta7 o cas n mai multe moduri cu materiale diferite2 un manager poate construi 5proiecta7 un post cu o varietate de
%)

pri 5sarcini7. :imen iuni inginereti tradiionale ale proiect1rii po tului 1desea managerii2 fiind responsabili pentru muli subordonai i ec#ipamente2 se simt copleii de detalii. .+am fi oare mai eficieni dac am mbunti posturile din cadrul organizaiei9 4ar cum le putem mbunti c8nd abia dac tim din ce se compun9 <n rspuns la aceast dilem a managerilor este dat de abordarea tiinific. 1ceasta i ndeamn pe manageri s fac urmtoarele= 1. S identifice problema general a operaiunilor i posturile care par s contribuie la2 sau s fie cauza problemei. 2. S analizeze cu atenie i s demonstreze cum se realizeaz activitatea 5e:ist te#nici stabilite de proiectare industrial pentru a facilita analiza i demonstraia7. 3. S analizeze sarcinile din care sunt alctuite posturile. !. S elaboreze i s pun n practic noi metode de lucru. Posturile sunt alctuite din sarcini. 4ac sarcinile sunt atribuite unor muncitori diferii2 fiecare dintre ei ndeplinete mai puine sarcini2 dar mai repede i2 posibil2 n condiii mai specializate 5de e:emplu2 cu unelte sau bancuri de lucru speciale7. 1cest concept de baz2 specializarea muncii, a fost foarte eficient n creterea randamentului operaiunilor n producie i a fost totui mai puin eficient n industriile de servicii. Specializarea muncii 4efalcarea posturilor pe sarcini i atribuirea de sarcini diferiilor muncitori n funcie de calificarea2 talentul i uneltele de care dispun. Mi-loace au*iliare de analiz a metodelor de lucru 1u fost elaborate anumite te#nici pentru a a6uta managerii sau directorii de resurse umane s studieze posturile dup identificarea unei anumite probleme. <nul dintre acestea folosete diagramele operaiunilor pentru a analiza posturile din punctul de vedere al micrilor elementare ale m8inii drepte i st8ngi + a cuta ceva2 a duce ceva2 a tine2 a ridica2 a poziiona i a da drumul2 de e:emplu. 1desea este inclus la mi6locul diagramei operaiunilor o scal a timpului2 pentru a fi clar c8t timp i este necesar fiecrei m8ini pentru a realiza micarea asociat. 4iagramele operaiunilor sunt potrivite unor sarcini de rutin2 repetitive2 cu ciclu scurt2 care produc volume mici sau moderate de produse. &iagrama operaiunilor -nstrument grafic pentru analiza i cronometrarea micrilor elementare ale m8inii drepte i st8ngi n realizarea unei sarcini de rutin2 repetitive &iagrama activit ilor -nstrument grafic pentru analiza i cronometrarea aciunilor mici2 fizice2 ale muncitorului i mainii n realizarea unei sarcini de rutin2 repetitive2 muncitor+main2 astfel nc8t s se poat identifica timpii mori. &iagramele activit ilor segmenteaz sarcinile n aciuni mici2 fizice 5dup cum se arat n Figura ).172 de e:emplu ale muncitorului i mainii cu care lucreaz acesta. Fiecare aciune2 a muncitorului sau a mainii2 este cronometrat. -n acest mod2 analistul poate calcula cu uurin procenta6ele timpului productiv i timpilor mori i se poate concentra asupra metodelor de reducere a timpilor mori pentru muncitor i?sau main. 4iagramele activitilor sunt adecvate pentru sarcini de rutin2 repetitive2 cu interaciune muncitor+main. 4iagrama activitilor din Figura ).1 ilustreaz modul n care un pac#et de cri este dat spre citire unui scanner optic. -n acest e:emplu2 analistul poate crete eficienta2 concentr8ndu+se pe primele 1, secunde de timp mort al mainii2 pe urmtoarele 1, secunde de timp mort al muncitorului i pe ultimele 3 secunde de timp mort al mainii. &iagrama procesului de producie -nstrument grafic de analiz i clasificare a activitilor interstaii2 astfel nc8t s fie reprezentat flu:ul produsului de+a lungul ntregului proces de producie. &iagramele procesului de producie analizeaz activitile interstatii2 ncerc8nd s reprezinte flu:ul de+a lungul ntregului proces de producie. Pentru a reprezenta acest flu:2 analitii clasific fiecare micare a produsului n procesul de conversie ntr+una din cinci categorii standard= producie2 transport2 depozitare2 inspecie sau nt8rziere. 4iagramele procesului de producie sunt potrivite pentru vizualizarea etapelor secveniale ale procesului de conversie. (le a6ut la evidenierea efortului inutil sau dublu2 a crui eliminare ar putea mbunti eficienta. 4iagramele procesului de producie ofer un nivel mai larg de analiz dec8t diagramele operaiunilor sau cele ale activitilor. Sunt analizate multe posturi2 dar nici unul n profunzime. 4escrierile celor cinci categorii ale micrii produsului i simbolurile fiecreia sunt=
%*

/ Cperaie" 1ctivitatea depus n realizarea produsuluiG este de obicei sarcina unei singure staii de lucru #ransport" icarea produsului sau a prilor acestuia ntre staiile de lucru -epozitare" -ntervalele n care produsul sau prile acestuia se afl n ateptare sau depozitare. <n " n interiorul triung#iului semnific depozitare temporar, c8nd produsul este depozitat pentru un timp scurt nainte de finalizarea procesului de conversie. <n P n interiorul triung#iului semnific depozitare permanent, c8nd produsul finit se afl ntr+un depozit mai mult de l sau 2 zile 1nspecie" 1ctivitatea de verificare a respectrii de ctre produs a cerinelor mecanice2 dimensionale i operaionale. Knt)rziere" 4epozitare temporar nainte sau dup o activitate de producie. '8nd este utilizat simbolul de depozitare temporar2 aceast categorie este adesea omis.

Figura ).1 4iagrama actvitilor muncitor+main 4iagramele procesului de producie sunt folosite n mod comun pentru descrierea proceselor materialelor industriale i ofer un mod convenabil de rezumare a numeroaselor diagrame de proces... 4iagramele sunt uor de citit2 dup nelegerea urmtoarelor simboluri i a semnificaiilor corespondente ale acestora= Punct de origine /peraiune realizat asupra unui element sau grup de elemente icarea unui element sau grup de elemente de la un amplasament la altul Ant8rziere 3erificarea unui anumit aspect al unui element fa de un standard sau alte informaii

&,

4iagramele procesului de producie au prezentat destul de detaliat procedurile te#nice2 pentru ca programatorii s realizeze procedurile de programare a calculatoarelor2 n loc s continue operaiunile manuale. &iagrama procesului de ec%ip -nstrument grafic pentru urmrirea interaciunii mai multor muncitori cu o main. Pentru a urmri interaciunea mai multor muncitori cu o main2 analitii pot folosi diagrame ale procesului de echip. <n set larg de linii directoare2 denumit principiile economiei de mi!cri, poate fi folosit pentru analiza i mbuntirea condiiilor de munc2 folosirea m8inilor i corpului uman sau folosirea uneltelor pentru a crete eficiena i a reduce oboseala. "abelul ).1 rezum aplicarea acestor te#nici la diferitele tipuri de activiti. "abelul ).2 enumera c8teva principii ale economiei de micri2 multe dintre care pot fi aplicate at8t la activitile industriale c8t i la cele de birou. Principiile economiei de mic ri Set larg de reguli referitoare la condiiile de munc2 folosirea m8inilor i corpului uman i folosirea uneltelor !iziologia muncitorului n timp au fost depuse eforturi considerabile pentru studiul fiziologiei oamenilor i a legturii acesteia cu munca depus. Statisticile asupra puterii de str8ngere a m8inii2 capacitii de ridicare i multor altor factori fiziologici au fost bine susinute cu documente. /rganizarea locului de munc2 proiectarea postului i a ec#ipamentului necesit luarea n considerare a factorilor fiziologici. <n manual de proiectare industrial reprezint o bun surs de informare asupra capacitilor fiziologice ale muncitorilor. Mediul de lucru Duarea n calcul a mediului de lucru este e:trem de important n proiectarea posturilor. "emperatura2 umiditatea i curenii de aer sunt factori care afecteaz mpreun activitatea. 4ac ai ncercat vreodat s tundei iarba sau s mutai mobila ntr+o zi torid i umed2 tii c8t v ngreuneaz treaba temperaturile ridicate. 1cest lucru este adevrat i pentru munca mai puin solicitant din punct de vedere fizic + btutul la main2 scrisul i studiul. 1ceste sarcini sunt mai uoare la temperaturi puin mai ridicate dec8t cele care sunt optime pentru sarcini manuale2 dar sunt mai dificile la temperaturi foarte ridicate2 dec8t atunci c8nd temperaturile sunt moderate. / temperatur confortabil poate varia de la %$^F la ),^F 52%2!^' p8n la 3)2!^'72 temperatura mai sczut fiind mai bun pentru munca solicitant din punct de vedere fizic.

&1

:imen iunile comportamentale ale proiect1rii po tului An trecut2 industriile au utilizat n primul r8nd criteriile economice de proiectare a posturilor. 'riteriile economice sunt nc de important crucial. 4ar criteriile comportamentale trebuie i ele folosite. -gnorarea lor reprezint evitarea unei oportuniti de obinere a unor beneficii economice2 n afara celor pe care le obinem prin criteriile tradiionale. 4up al 2+lea 0zboi ondial2 managerii i specialitii n studiul comportamentului au manifestat un interes crescut pentru posturile industriale n care lucrau muncitori. "e#nicile de rotaie a posturilor i lrgire a posturilor au reprezentat rspunsuri la accentul prea mare pus pe managementul tiinific. ai recent2 mbogirea posturilor i reproiectarea caracteristicilor posturilor s+au adugat la capacitile noastre de mbogire a postului. 1v8nd n vedere faptul c scopul nostru este adugarea unor beneficii economice suplimentare2 s e:aminm fiecare din aceste te#nici comportamentale. .otaia posturilor utarea periodic a anga6ailor de la un post la altul2 pe perioade scurte de timp. .otaia posturilor <neori2 aspectele nedorite ale unui post nu pot fi eliminate prin reproiectarea sau automatizarea postului. <n mod e:celent de abordare a unui astfel de post este transferarea anga6ailor ctre el pentru o scurt perioad de timp i mutarea lor ulterioar. 1i lucrat vreodat n sc#imbul de noapte 5de la miezul nopii p8n dimineaa79 ulte persoane l gsesc de nedorit. /rganizaiile de servicii2 cum ar fi spitalurile2 politia i departamentele de pompieri trebuie s aib oameni la datorie 2! de ore din 2!2 iar lucrtorii sunt transferri n i din
&2

sc#imbul de noapte. Da fel cum anga6aii se pot transfera dintr+un sc#imb care este nedorit2 pot fi rotii n i din sc#imburile care sunt nedorite. 0otaia anga6ailor ntre diferitele posturi poate reduce plictiseala i monotonia i i poate oferi anga6atului o perspectiv mai larg a ntregului proces de producie. 3 rgirea posturilor 0eplanificarea posturilor pentru a le oferi anga6ailor o mai mare varietate2 autonomie2 identitate de sarcini i feedbac;. 3 rgirea (e*tinderea) posturilor Susintorii lrgirii posturilor susin c am simplificat2 specializat i rutinizat posturile p8n n punctul n care anga6aii le percep ca fiind monotoneG ei sunt plictisii i nemulumii. 4in cauza plictiselii i insatisfaciei postului2 muli anga6ai se retrag din cadrul organizaiei2 sau organizaia sufer din cauza unor nivele ridicate ale nt8rzierilor2 absenteismului i demisiilor 5fluctuaia personalului7. 4ac managerii e:tind posturile prin adugarea unor noi sarcini2 stimulii suplimentari vor reduce efectele negative ale posturilor prea simplificate2 i prea specializate. Figura ).3 ilustreaz problema pe care lrgirea postului caut s o rezolve.

Figura ).3 -poteze ale lrgirii posturilor Drgirea postului i ofer anga6atului patru oportuniti= 1. 3arietate= ocazia de folosire a unei multitudini de capaciti 2. 1utonomie= ocazia de e:ercitare a controlului asupra modului i perioadei de realizare a activitii 3. -dentitate de sarcini= ocazia de a fi responsabil pentru un ntreg program sau activitate !. Feedbac;= ocazia de a primi informaii referitor la randamentul curent al postului <n post poate fi e:tins n 2 moduri de baz. -n primul r8nd2 pot fi adugate mai multe sarcini de natur i nivel al competentei similare. 4ac postul const n str8ngerea unei piulie pe un urub2 de e:emplu2 poate fi reproiectat pentru a consta n str8ngerea a patru piulie diferite pe patru uruburi diferite. Postul va fi atunci lrgit orizontal. -n al doilea r8nd2 se pot aduga mai multe sarcini de natur diferit2 dar nivel similar de competent. -n loc de a str8nge o piuli pe un urub2 muncitorul poate monta dou piese de metal i una de plastic2 poate str8nge un urub i o piuli pentru a tine ansamblul mpreun i poate merge ntr+o zon de depozitare pentru a se aproviziona cu uruburi i piulie. -n acest caz postul va fi lrgit vertical. Ancercrile de lrgire a posturilor muncitorilor manuali au dat totui rezultate mi:te. Pare clar c pentru sarcinile de rutin2 repetitive2 ai cror timpi de ciclu sunt mai mici de 2 minute2 lrgirea postului poate mbunti randamentul. <nele studii au raportat o satisfacie crescut2 fr creterea randamentului. 4eoarece muncitorii care sunt mai satisfcui de posturile lor au tendina de a rm8ne mai mult ntr+un post2 migraia redus poate fi beneficiul primar2 sau cel puin cel mai consistent al programelor de lrgire a postului. 6m"og irea posturilor 0eproiectarea posturilor pentru a acorda mai mult sens i satisfacie postului prin implicarea anga6ailor n proiectarea2 organizarea sau controlul muncii lor. 6m"og irea posturilor mbogirea postului este o sc#imbare vertical2 similar e:tinderii verticale a postului2 totui diferit prin faptul c sarcinile manageriale sunt adugate 5fa de sarcinile similare ale lrgirii postului7. Susintorii mbogirii postului presupun c multe posturi sunt at8t de specializate2 nc8t muncitorii nu mai pot vizualiza modul n care munca lor contribuie la scopurile organizaiei. Proiectarea e.icient1 a po turilorI com/inarea a/ord1rii inginereti cu cea comportamental1 Pe de o parte e:ist te#nicile tradiionale2 te#nici ale ingineriei industriale2 pentru proiectarea posturilor2 care se bazeaz pe abordarea managementului tiinific. Pe de alt parte e:ist te#nicile comportamentale2 rezult8nd din cercetrile mai recente asupra comportamentului organizaiilor. 'are dintre ele este cea mai bun9 S ncercm s corelm aceste dou abordri.
&3

Figura ).! ilustreaz faptul c proiectarea inginereasc tradiional c8t i te#nicile comportamentale pot fi i sunt folosite pentru obinerea acelorai rezultate ateptate. -n oricare dintre ele2 rezultatele obinute depind de parametrii variabili ai mediului e:tern2 de organizaie i de anga6atul individual. 1ceste variabile modereaz sau intervin ntre te#nica de proiectare a postului i rezultatul a!teptat, complic8nd astfel mult proiectarea eficient a postului2 dup cum sugereaz Figura ).!.

Figura ).! Planificarea eficient a postului

+.2. Standarde de producie i operaiuni

Standarde de producie i operaiuni Standard 'riteriu cantitativ stabilit ca baz de comparaie n msurarea sau analiza produciei. Pentru a produce efectiv i eficient2 managementul trebuie s stabileasc obiective pentru evaluarea randamentului anga6ailor. 1ceste obiective se transpun n standarde. <n standard de producie i operaiuni este un criteriu cuantificat pentru msurarea sau analiza rezultatelor. Standardul poate fi fi:at pentru cantitate2 calitate2 cost sau orice alt atribut al produciei i este o baz de control. Standarde la di.erite nivele ale organizaiei Standard de munc 'riteriu cantitativ care reflect producia estimat a unui muncitor mediu n condiii medii2 pentru o anumit perioad de timp. Standarde individuale "ermenii standard, standard de munc, standard de producie, standard al timpului de munc i standard de timp sunt adesea folosii alternativ n managementul operaiunilor. <n standard de munc este pur i simplu producia estimat a unui muncitor mediu n condiii medii de munc2 ntr+o anumit perioad de timp. (ste conceptul Omuncii dintr+o ziP. <n standard pentru muncitorii de la cel mai sczut nivel din organizaie este e:primat n termenii timpului alocat per unitate de producie sau2 invers2 produciei necesare per unitate de timp. / operaiune de
&!

producie de dulciuri2 de e:emplu2 n care nuca de cocos este suflat pe ciocolata cald poate avea un standard de ,2,1 min. pe bucat sau 1,, de buci pe minut. Standarde departamentale ai muli muncitori se pot comporta ca o unitate2 form8nd astfel o operaiune de asamblare n ec#ip. 1ceste ec#ipe pot avea un standard pentru producia ec#ipei. Prin nsumarea tuturor standardelor individuale i de ec#ip2 managerii pot fi:a standarde departamentale pentru calitate2 cantitate2 costuri i date de livrare. n producie i operaiuni2 una din unitile de baz din punct de vedere al responsabilitii este departamentulG supervizorul departamentului este adesea evaluat dup capacitatea sa de a conduce eficient departamentul. Frecvent2 aceast evaluare se face n comparaie cu o estimare de a funciona la sau aproape de 1,,[ eficient a muncii, compararea orelor de munc OrealeP cu cele OstandardP. Pentru fiecare or de munc real folosit direct n operaiuni trebuie produs un numr estimat de pieseG acest numr estimat este standardul. 4ac acest standard de munc este atins2 putem spune c se va atinge o eficien a muncii de 1,,[. 4ac standardul este depit2 se atinge o eficient mai mare de 1,,[G i dac standardul nu este atins2 se obine o eficient mai mic de 1,,[. Standarde de fa"ric -ntr+o fabric sau unitate de servicii comparabil 5cum ar fi un spital sau o coal7 trebuie produs un anumit volum de bunuri sau serviciiG standardele de munc2 materiale i c#eltuieli de regie trebuie respectate2 i n acelai timp costurile lor trebuie controlate. 4ac cunoatei sistemele de calcul al costurilor2 realizai necesitatea unor sisteme corecte de costuri pentru munc2 materiale i c#eltuieli de producie. -n acelai fel2 nivelele calitative trebuie respectate n funcie de obiectivele de producie. -deea este clar + managerii operaiunilor au scopuri multiple2 i trebuie s le fi:eze diverse standarde. Surprinztor2 standardele timpului de munc sunt folosite mult mai puin uniform n sectorul serviciilor dec8t n producie. 4eoarece sectorul serviciilor necesit n general un volum mai mare de munc2 poate beneficia cel mai mult de pe urma standardelor timpului de munc. 4ac lucrai n sectorul serviciilor ca manager al operaiunilor2 avei ocazia s aducei mari beneficii celui mai mare sector de munc din economie. prin aplicarea acestor te#nici de mangement tiinific. Utiliz1rile tandardelor 'a baz de luare a deciziilor de funcionare2 standardele timpului de lucru sunt folosite pentru evaluarea performanelor anga6ailor i unitilor i pentru predicia2 planificarea i controlul operaiunilor. S lum n considerare dou utilizri ale standardelor de timp prezentate n "abelul ).3= calculul costurilor standard i estimarea costurilor. 'osturile standard sunt calculate n contabilitate dup cum urmeaz=

2tilizare standard Standard de timp stabilit cu a6utorul ingineriei industriale 2tilizarea standard este standardul timpului de munc stabilit cu a6utorul ingineriei industrialeG rata standard a muncii este rata acceptat a salariului pentru fora de munc care va realiza munca. 4ac
&$

utilizarea standard + standardul de munc + este incorect stabilit2 costul standard va fi greit. 'osturile standard sunt comparate cu cele reale2 obtin8ndu+se variaia eficientei muncii, unde
'osturile reale W "impul unitar real : "ariful orar al muncii i 3arianta eficientei muncii W 'osturile standard + 'osturile reale

4eciziile c#eie se bazeaz pe variaiile eficientei muncii2 deci este important ca datele utilizate pentru a calcula aceste variaii s fie corecte. <rmtorul e:emplu ilustreaz modul n care o eroare n determinarea standardului de munc se repercuteaz n varianta eficientei muncii. Standarde .ormale i in.ormale .u se poate trece cu vederea impactul grupurilor informale2 care au propria lor reea de comunicare2 propriul lor sistem de autoritate2 proprii si lideri i standarde de munc. Standardele acestor grupuri informale pot varia considerabil fa de standardele fi:ate de management2 iar managerii de operaiuni nu trebuie s ignore aceste standarde ale grupurilor informale. 4in contr2 ei trebuie s ncerce s le influeneze pentru a comunica cu standarde formale i n acelai timp s ncerce s influeneze acceptarea standardelor formale de ctre grupul de lucru informal. %rgumentul ;mpotriva tandardelor anagerii nord+americani vor susine2 cu aceast ocazie2 c folosirea pe scar larg a standardelor de munc este nc un cui n sicriul industriei americane. (pitaful acesteia ar suna= O.u este competitiv n lumeP. 1ceti manageri insist asupra faptului c standardele submineaz conceptul unei continui mbuntiri n toate domeniile. Iaponezii denumesc acest concept Maizen. 1rgumentul este urmtorul= <n standard implic un scop cuantificat2 iar c8nd acesta este atins2 anga6aii i managerii vor fi satisfcui i mulumii. 1ccentul nu trebuie s se pun pe un scop cuantificat e:primat ca un standard2 ci pe o mbuntire continu a pefonnantelor, de a ntreba continuu= (:ist o metod mai bun9 <n instrument mai bun9 -nstruciuni mai bune9 -nstruire mai bun9 'u Maizen, randamentul de azi este msurat fa de randamentul din trecut2 nu fa de un numr rigid sau OabsolutP. 7aizen 'onceptul 6aponez de mbuntire continu n toate domeniile Filozofia care mbrieaz standardele i cea care susine Maizen nu sunt complet opuse. 1mbele conin scopul randamentului mbuntit i un mod de msurare a atingerii scopului. 4iferena const n gradul de rigiditate a cuantificrii scopului. -n cazul standardelor2 cuantificarea este fi:. -n cazul Maizen, cuantificarea se sc#imb continuuG scopul este depirea realizrilor anterioare. 'a manager al operaiunilor2 va trebui s reconciliai aceste filozofii. odul n care facei acest lucru poate determina spiritul competitiv al anga6ailor dumneavoastr.

+.3 M1 urarea muncii

Standardul de munc e:prim ce se ateapt din partea unui muncitor mediu care lucreaz n condiii medii. (:ist dou ntrebri importante n stabilirea unui standard de munc= 1. 'um definim muncitorul OmediuP9 2. 'e dimensiuni ale performantei trebuie msurate2 i n ce uniti9 M surarea muncii 4eterminarea gradului i volumului de munc n ndeplinirea sarcinilor 4up ce rspundei la aceste ntrebri2 putei folosi te#nicile de msurare a muncii pentru a stabili standardele timpului de munc. surarea muncii este cuantificarea real a valorilor de performan. Muncitorul mediu /amenii sunt diferii nu numai dup caracteristicile lor fizice2 cum ar fi nlimea2 desc#iderea braelor i puterea2 dar i dup ritmul lor de lucru. Pentru a determina un standard de munc2 trebuie s
&%

gsim un Omuncitor mediuP. 4ar cum s facem acest lucru9 4e obicei2 cel mai bun lucru pe care+1 putem face este s alegem un eantion de muncitori i s le observm randamentul. 'osturile eantionrii i observrii se compenseaz cu costurile standardelor incorecte. 'u c8t sunt eantionai i observai mai muli muncitori2 cu at8t eantionarea este mai costisitoare2 dar standardul de performant se apropie mai mult de adevratul randament OmediuP2 reduc8nd costurile asociate cu standardele incorecte. 'osturile asociate includ costurile ineficientei2 costurile de produs distorsionate i costurile legate de toate activitile de operaiuni enumerate n "abelul ).3. -n compensarea costurilor eantionrii i a costurilor impreciziei2 putem obine un domeniu de costuri totale rezonabil de sczute. :imen iunile per.ormanei (randamentului* anagerii consider n general cantitatea input+urilor ca fiind dimensiunea primar a randamentului care va fi msurat. 'antitatea se msoar de obicei n buci per perioad de timp n producie i n uniti de servicii per perioad de timp n industriile de servicii. / activitate de tiere a c#erestelei2 de e:emplu2 poate avea un standard de 1.2,, buci tiate pe orG o banc poate avea un standard de 2! de clieni servii pe or. 4imensiunile randamentului legate de calitatea intrrilor sunt secundare. Standardele calitative sunt adesea e:primate ca procent din ieirilor care sunt rebuturi permise. (:ist dou probleme principale n determinarea dimensiunilor randamentului= 1. 4imensiunea trebuie specificat nainte de stabilirea standardului. 2. Standardul i randamentul real ulterior trebuie s fie msurabile. %curateea (Precizia* '8t de e:act poate fi stabilit un standard de munc9 (vident2 proiectanii cu e:perien care evalueaz munca pot fi:a un standard mai e:act dec8t cei fr e:perien. 4ei erori pot fi fcute i de evaluatorii cu e:perien2 standardele pe care acetia le fi:eaz au n general o variabilitate mai mic dec8t standardele fi:ate folosind doar datele istorice. 3 recomandm s folosii evaluatori pentru evaluarea muncii2 dei trebuie s tii c2 deoarece fi:area unui standard nu este o procedur tiinific bine elaborat2 e:ist unele erori. "e#nicile de evaluare a muncii se concentreaz mai ales asupra cuantificrii dimensiunilor randamentului n funcie de timp.. 2e8nici de m1 urare a muncii (:ist ase moduri de baz pentru stabilirea unui standard de timp 5munc7= 1. -gnorarea evalurii formale a muncii 2. Folosirea abordrii istorice a datelor 3. Folosirea abordrii timpului direct de studiu !. Folosirea abordrii timpului predeterminat de studiu $. Folosirea abordrii eantionrii muncii %. 'ombinarea abordrilor 2+$ Ignorarea evalu rii formale a muncii Pentru multe posturi n diverse organizaii2 mai ales n sectorul serviciilor cu un mare volum de munc2 standardele formale de munc nu sunt deloc fi:ate. Problema de a munci o zi pentru a fi pltit este ignorat. '#iar dac nu e:ist o baz e:plicit pentru critic2 muncitorii pot fi nvinuii pentru randament slab i ineficient. 1desea2 deoarece managementul nu a fi:at un standard de munc 5timp72 este stabilit automat un standard informai. 4eoarece acest standard informai este n general comparat nefavorabil cu cel fi:at prin alte te#nici2 nu recomandm ignorarea evalurii formale a muncii. +"ordarea istoric a datelor 1ceast metod presupune c randamentul din trecut este un randamentul normal. -n absena altor te#nici formale2 unii manageri folosesc randamentul trecut ca g#id principal n fi:area standardelor. 'are sunt avanta6ele acestei metode9 n esen2 este rapid2 simpl2 puin costisitoare i este probabil mai bun dec8t ignorarea total a evalurii formale a muncii. 4ezavanta6ul ma6or2 dup cum v putei da seama2 este acela c randamentul din trecut poate s nu fie ceea ce se ateapt din partea unui muncitor mediu n condiii de munc medii.
&&

Studiu de timp direct "e#nic de msurare a muncii care implic observarea postului2 determinarea ciclului postului2 cronometrarea ciclului postului i calcularea standardului de performan. Studiul de timp direct (ste adesea denumit studiu de timp2 studiu cronometrat sau cronometrarea sarcinii aceast te#nic este n mod sigur cea mai folosit metod pentru stabilirea standardelor de munc n producie. Poate c ai observat activitatea unui proiectant industrial2 cu carneelul i ceasul n m8n. .u vom analiza aici toate punctele2 dar e:ist n esen ase etape ale procedurii privind studiul timpului direct= 1. Selectarea postului care va fi cronometrat. 1bordarea studiului de timp direct depinde de observarea direct i este deci limitat la posturile care e:ist de6a. Postul selectat trebuie standardizat2 n ce privesc materialele i ec#ipamentele2 iar muncitorul trebuie s reprezinte toi muncitorii care e:ecut sarcinile postului. 2. Selectarea unui ciclu al postului. -dentificai elementele i sarcinile care constituie un ciclu complet. 4ecidei c8te cicluri dorii s cronometrai2 3. 'ronometrarea tuturor ciclurilor postului i clasarea muncitorului. uncitorii se comport n diferite moduri c8nd li se nregistreaz randamentulG reaciile comune sunt resentimentul2 nervozitatea i ncetinirea ritmului de lucru. Pentru a minimiza aceste efecte2 studiul repetat2 studiul pentru mai muli muncitori i a6utarea unui muncitor n timpul studiului unui post undeva n apropiere2 poate n alt departament2 poate fi util. -i putei da un loc n clasament muncitorului2 ca procent din muncitorul OnormalP sau mediu. -nginerii industriali folosesc adesea un factor de clasare n timpul cronometrrii posturilor. -n esen2 proiectantul consider muncitorul ca fiind )$[ normal2 *,[ normal sau alt procent n funcie de percepia sa asupra a ceea ce consider OnormalP. -n mod evident2 clasamentele de acest tip depind de 6udeci subiective. $imp normal "impul mediu de ciclu pentru un post2 a6ustat printr+o cla are a muncitorului pentru a 6ustifica variaiile randamentului OnormalP !. 'alculul timpului normal pe baza timpului mediu de ciclu i a clasrii muncitorului. $. 4eterminarea fraciunii de timp disponibile2 pstr8nd mar6e pentru nevoile personale2 nt8rzieri i oboseal. Mar- admis Fraciunea de timp pierdut din cauza nevoilor personale ale muncitorilor2 oboselii i altor nt8rzieri inevitabileG fraciunea de timp rmas este marJa di poni/il1. %. Fi:area standardului de performant 5timpul standard7 pe baza timpului normal i a mar6elor 5paii ! i $7. Pentru a fi mai precii n legtur cu calculele acestei proceduri=

$impul standard 0aportul dintre timpul normal i mar6a de timp disponibil. Studiu de timp predeterminat "e#nic de msurare a muncii care implic observarea sau vizualizarea unui post2 nregistrarea elementelor postului2 nregistrarea unitilor cu micri prestabilite i calcularea standardului de performant.
&)

Studiu de timp predeterminat -n stabilirea standardelor pentru posturile care nu sunt realizate n prezent2 dar sunt planificate2 studiul de timp predeterminat este util. <n studiu de timp predeterminat poate fi aplicat i posturilor e:istente ca alternativ la studiul de timp direct. Jazele acestei te#nici sunt studiul de timp cronometrat i studiul de timp de pe filme. 1u fost colectate date istorice asupra a zeci de mii de oameni care fac micri elementare ca apucarea2 str8ngerea2 pirea2 ridicarea i statul n picioare. 1ceste micri au fost descompuse n elemente2 fiecare element cronometrat2 calculat media timpului pentru a obine standarde predeterminate de timp2 iar standardele au fost publicate n form tabelar. Procedura de fi:are a unui standard de timp predeterminat este= 1. /bservai sarcina sau vizualizati+o2 dac nu a fost nc realizat. (ste cel mai bine s observai n condiii OtipiceP= maini2 materiale i muncitori tipici. 2. (numerai elementele postului. .u v preocupai n legtur cu planificarea lorG prezentai e:act toate micrile muncitorului. 3. 4intr+un tabel de standarde de timp predeterminate2 nregistrai standardul pentru fiecare din unitile n micare. <nitile n micare sunt e:primate pe o scar de baz 5o scar "#erblig este adesea folosit7 care corespunde unitilor de timp. !. @sii suma standardelor pentru toate micrile. $. (stimai o mar6 pentru timpul personal2 nt8rzieri i oboseal i adugai+o la suma standardelor. 1ceast sum total este standardul de timp predeterminat pentru acest post. 4etaliile acestei proceduri sunt ilustrate prin ree:aminarea sarcinii de colaionare discutate anterior. 1vanta6ul primar al studiilor de timp predeterminat este acela c nu sunt denaturate n mod tipic de comportamentul muncitorilor2 care sunt nervoi deoarece sunt cronometrai= cronometrarea a avut de6a loc + separat de locul de munc2 ntr+un mod logic2 sistematic. 4ezavanta6ul de baz al acestei te#nici este acela c unele elemente ale posturilor pot s nu fie nregistrate sau pot fi nregistrate impropriu. -n plus2 dac elementele posturilor nu pot fi clasificate i localizate ntr+un tabel2 metoda timpului de studiu direct trebuie preferat n locul timpului de studiu predeterminat. )antionarea muncii "e#nic de evaluare care implic definirea strii de OlucruP2 respectarea postului n timp i calculul poriunii de timp n care muncitorul OmunceteP. )antionarea activit ii (antionarea activitii nu implic msurarea cronometrat2 ca multe alte te#niciG n locul acestui lucru2 ea este bazat pe te#nici simple aleatoare de eantionare derivate din teoria statistic de eantionare. Scopul eantionrii este de a estima proporia din timpul unui muncitor dedicat activitilor de lucru. Sunt urmrite urmtoarele etape= 1. 4ecidei ce activiti sunt definite ca Ode muncP. O-n afara munciiP conine toate activitile care nu sunt definite specific ca fiind Ode munc22. 2. /bservai muncitorul la intervale selectate2 menion8nd faptul dac persoana lucreaz sau nu. 3. 'alculai ponderea P de timp n care muncitorul lucreaz=

1cest calcul poate fi folosit drept standard de performan.

(antionarea activitii poate fi adaptat mai ales la posturile din sectorul serviciilor2 cum ar fi cele din biblioteci2 bnci2 ngri6irea sntii2 companii de asigurri i guvern. 1curateea acestei te#nici depinde n mare msur de mrimea eantionului. 4ezavanta6ele eantionrii activitii sunt acelea c analistul poate s nu fie complet obiectiv sau poate studia doar c8iva muncitori2 i c OmuncaP este un concept larg care nu este definit cu precizie. (:ist2 totui2 unele avanta6e evidente legate de eantionarea muncii= este simpl2 uor adaptabil la sectorul serviciilor i sarcinilor indirecte de munc i este un mod economic de evaluare a randamentului. Pe scurt2 eantionarea activitii este o te#nic util de evaluare dac este folosit cu discreie.
&*

Com"inarea te%nicilor de evaluare a muncii 'e te#nic de evaluare a muncii trebuie s folosii9 -n practic2 acestea sunt folosite n combinaie2 ca moduri de verificare suplimentar. / practic comun este observarea unui post2 scrierea n detaliu a tuturor elementelor postului i fi:area unui standard de timp predeterminat. Putei verifica istoria randamentului acestui post sau a altora similare pentru a verifica faptul c standardul predeterminat este rezonabil. Pentru a fi realizat o verificare suplimentar2 poate fi realizat un studiu de timp direct al postului dup elemente i n total. .ici o te#nic de evaluare a muncii nu este 1,,[ sigur. 4atorit nivelului de competen ridicat necesar pentru fi:area standardului2 o verificare dubl este de dorit oric8nd este posibil acest lucru. Retri/uirea An dorina lor de a motiva anga6aii i de a susine nivele ridicate ale performantei i satisfaciei postului2 managerii de producie i operaiuni au stabilit sisteme de salarizare pentru posturi. 4e obicei2 sistemele de salarizare utilizate n mod curent2 au ca rezultat un salariu variabil orar sau lunar2 sau un sistem de stimulente2 av8nd ca rezultat un salariu variabil. "abelul ).! rezum aceste sisteme.
"abelul ).! 0ezumat al sistemelor convenionale i stimulative de plat

anagerii privesc compensaia ca pe un mod de influenare a comportamentului2 n timp ce anga6aii o privesc ca pe o rsplat. 4atorit acestor perspective diferite2 sistemul de compensaii nu ofer ntotdeauna motivaia intenionat2 randamentul2 satisfacia i loialitatea. Sistemele trebuie s se potriveasc cu obiectivele. 4ac organizaia apreciaz e:periena postului2 un sistem bazat pe vec#imea n munc poate fi cel mai bun. "otui acest lucru i poate frustra pe cei care au rezultate bune2 care prefer sistemele de stimulente sau cele bazate pe merite. Pare a e:ista un interes crescut pentru sistemele de stimulente de toate tipurile2 dar n mod special pentru sistemele la nivelul organizaiei 5sau la nivelul fabricii72 denumite mprirea c)!tigurilor de randament. 1cestea sunt modificri ale planurilor tradiionale2 cum ar fi planurile Dincoln i Scanlon2 care au fost disponibile o perioad de timp. 1ceste sisteme de compensaie rspltesc creterile randamentului grupului2 mprind de obicei ec#itabil c8tigurile ntre companie i anga6ai.

),

C%PI2'3U3 I9 M%N%45M5N2U3 PR'I5C2U3UI

,.1 Plani.icarea proiectului
:e.inirea proiectului 'omentariile dnei. Fis#er subliniaz orientarea proiectului spre crearea i lansarea pe pia a noilor produse Prentice Nall. 0edactorul de producie planific2 organizeaz i controleaz progresul fiecrui proiect 5carte7 dup propriile sale cerine de producie unice. anagementul proiectului n acest mediu este un mod de viat care necesit coordonarea unor activiti numeroase i diverse2 care sunt toate corelate ntre ele. Sunt implicate planificarea i programarea proiectului2 acestea necesit8nd anumite consideraii te#nice i de comportament. Proiect Set de activiti care se produc doar o dat i care au un moment definit de nceput i sf8rit. 2n proiect este un set de activiti care se produc doar o dat2 cu un nceput i sf8rit bine definit n timp. 1ctivitile trebuie realizate ntr+o anumit ordine 5au relaii de precedent7. Principala diferen ntre planificarea proiectului i alte tipuri de planificare este aceea c fiecare proiect reprezint o entitate unic care are loc doar o dat. Plani.icarea i programarea proiectului Planificarea proiectului 1ctivitile care stabilesc cursul aciunii unui proiect Planificarea proiectului include toate activitile care au loc n timpul derulrii unui proiect. "rebuie fi:ate scopurile proiectului2 inclusiv resursele ce vor fi alocate2 timpul de e:ecuie i activitile2 ca i prioritile acestora. "rebuie fi:ate i desemnate domeniile de responsabilitate. "rebuie prevzut !i fi2at n buget necesarul de timp i resurse pentru realizarea activitilor de munc. Programarea proiectului 1ctivitile care stabilesc durata i succesiunea sarcinilor unui proiect Programarea proiectului2 n contrast cu planificarea proiectului2 este mai precis. Programarea stabilete durata i succesiunea diferitelor faze ale proiectului. -n programarea proiectului2 managerul ia n considerare multiplele activiti ale unui proiect general i sarcinile care trebuie ndeplinite i le coreleaz ntr+un mod coerent ntre ele i n funcie de programare. Modele de plani.icare a proiectului (:ist diferite metode de planificare a proiectului. -n aceast seciune vom analiza dou modele simple de planificare a proiectului + diagramele @antt i "e#nica evalurii i analizei proiectului 5P(0"7. 1mbele sunt modele sc#ematice2 dar P(0" are i unele adaptri de modele matematice. :iagramele 4antt ' diagram 8antt este o diagram cu bare care arat relaia dintre activiti de+a lungul timpului. "abelul *.1 prezint simbolurile folosite adesea ntr+o diagram @antt. / parantez desc#is indic startul planificat al activitii2 iar o parantez nc#is indic finalizarea planificat. / linie groas indic poriunea terminat n prezent a activitii. <n semn pentru inserare n te:t n partea de sus a diagramei indic timpul prezent.

)1

Figura *.1 prezint o diagram @antt a unui student care se pregtete pentru e:amenele finale. 1ctivitile proiectului sunt enumerate n 6osul paginii2 iar timpul este trecut orizontal pe pagin. 1ctivitile proiectului reprezint studiul pentru e:amenele de englez2 istorie2 matematic i psi#ologie. atematica este mprit n dou subactivitti + studierea conceptelor noi de la ultimul e:amen i studierea conceptelor acoperite de ultimele e:amene2 pentru recapitulare. Prin e:aminarea a:ei orizontale a timpului2 observm c toate activitile trebuie finalizate n trei sptm8ni i 6umtate. Studiul englezei2 de e:emplu2 este planificat s nceap la nceputul sptm8nii l i s se termine dup o sptm8n i 6umtate. Semnul v indic faptul c a trecut de6a o sptm8n i 6umtate. Diniile groase arat c8t de mult a fost realizat din fiecare activitate. Studenii pot folosi aceast diagram pentru a vizualiza progresul si a+i a6usta activitile de studiu. <nul din punctele forte ale proiectului planificat cu diagramele @antt este simplitatea modelului sc#ematic.

Figura *.1 4iagrama @antt de planificare a proiectului Modelarea de reea Modelarea de reea ne permite s abordm programarea proiectului puin mai forma2 dec8t cu o diagram @antt. 4ei modelele de reea se bazeaz pe o teorie riguroas i pe definiii precise2 aici discutm doar c8iva termeni i concepte. Modelarea de reea 1naliza relaiilor de precedent dintre activitile proiectului i reprezentarea lor grafic. +rc n modelarea de reea2 un segment de linie n form de sgeatG simbol pentru = activitate de proiect. ,od n modelarea de reea2 un cerc la un capt al unui arcG simbol pentru nceputul sau sf8ritul unei activiti de proiect. Figura *.2 ilustreaz trsturile eseniale ale modelrii de reea. Fiecare activi ti== este simbolizat printr+un arc, un segment de linie curb 5sau2 simplu2 o sgeat7.

)2

Figura *.2 0eea de noduri i arcuri

Anceputul i sf8ritul fiecrei activiti sunt simbolizate cu un nod, un cerc la nceputul sau sf8ritul sgeii. 0elaiile de precedent ale activitilor sunt reprezentate prin noduri comune= un arc al crui nod de sf8rit este nodul de nceput al celui de+al doilea arc reprezint o activitate care trebuie s precead urmtoarea activitate. An Figura *.2 e:ist ase noduri2 numerotate 1+%. 1rcurile sunt denumite dup nodurile lor de nceput i de sf8rit= arcul 1+22 1+32 2+!2 2+$2 !+% i $+%. Dungimea arcurilor nu are nici o important. .odurilor li se pot atribui litere2 n loc s fie numerotate2 iar arcurile2 ca i nodurile2 pot fi numerotate sau li se pot atribui litere. 4eoarece arcul 1+3 din Figura *.2 se termin la nodul care ncepe cu arcul 3+ %2 arcul 1+3 reprezint o activitate care trebuie s precead activitatea 3+%. '8nd vorbim despre reele2 ne putem referi la arcul 1+22 de e:emplu2 sau la activitatea 1+2. 2e8nica evalu1rii i analizei proiectului (P5R2* 2e8nica evalu1rii i analizei proiectului (P5R2* 1plicaie a modelrii de reea elaborat prima dat pentru planificarea i controlul proiectului submarinului nuclear Polaris al <.S. .avF. )la"orarea P).$ -n 1*$)2 <.S. .avF a elaborat &rogram ,valuation and (evie+ #echniNue 5P(0"7 pentru planificarea i controlul proiectului submarinului nuclear Polaris. Se consider c rezultatele folosirii P(0" n aceast aplicaie2 n care au fost implicai mai mult de 3.,,, de contractori2 au redus cu doi ani timpul de finalizare a proiectului n cazul Polaris. P(0" este astzi folosit pe scar larg2 at8t de ctre guvern c8t i n industrie. / abordare similar denumit Metoda drumului critic (CPM* 5'ritical Pat# et#od7 este de asemenea folosit de firme i guvern. 4eoarece 'P i P(0" sunt aproape ec#ivalente2 ne vom concentra doar asupra P(0". +plicaii ale P).$ An primul r8nd trebuie s clarificm condiiile n care P(0" poate fi folosit adecvat. 4ac situaia dumneavoastr nu are urmtoarele caracteristici2 P(0" va aduce puine beneficii. An primul r8nd2 proiectul trebuie s fie unul ale crui activiti sunt n mod distinct clare i separabile. An al doilea r8nd2 proiectul i activitile trebuie s aib toate momente clare de nceput i sf8rit. An al treilea r8nd2 proiectul nu trebuie s fie complicat de prea multe sarcini intercorelate. An al patrulea r8nd2 proiectul trebuie s fie unul ale crui activiti permit succesiunea i msurarea alternativ a duratei. 3im"a-ul P).$ "ermenii i simbolurile specifici P(0". / activitate este munca legat de proiect care trebuie depusa2 simbolizat printr+un arc. / activitate .ictiv1 nu consum timp2 fiind simbolizat printr+un arc punctat. <n eveniment este nceputul sau sf8ritul unei activiti2 fiind simbolizat printr+un nod. / reea este succesiunea tuturor activitilor2 simbolizat prin noduri legate prin arcuri. <n drum este o poriune a reelei2 incluz8nd prima i ultima activitate2 pentru care fiecare activitate are un singur succesor imediat. :rumul critic este drumul ale crei activiti se estimeaz c vor consuma cel mai mult timp. 2impul optimi t 5to7 este cea mai mic durat de timp pe care o activitate este prognozat c o va consuma. 2impul pe imi t 5tp7 este cea mai mare durat de timp pe care o activitate este prognozat c o va consuma. 2impul cel mai pro/a/il 5tm7 este cea mai bun ipotez a duratei de timp pe care o activitate este prognozat c o va consuma. 2impul e timat 5te7 este durata de timp pe care o activitate este prognozat c o va consuma.
)3

3im"a-ul P).$ Dimba6ul P(0" conine simboluri i termeni simpli. 4up cum se descrie n "abelul *.22 simbolurile c#eie sunt cele pentru activitate, activitate fictiv, eveniment i drum critic al reelei. 4eoarece drumul critic necesit cel mai lung timp din reea2 managementul trebuie s l supraveg#eze cel mai atent pentru a evita nt8rzieri inutile ale proiectului. 3ogica P).$ 'um funcioneaz P(0"9 Funcioneaz prin respectarea urmtoarelor etape= 1. -dentificai clar toate activitile proiectului. 2. -dentificai cerinele de precedent ale activitilor. 3. 0eprezentai ntr+o diagram cerinele de precedent ca succesiune a activitilor. 53ezi "abelul *.3 pentru succesiunile tipice7. !. (stimai timpul fiecrei activiti. $. 'alculai drumul critic i alte criterii de performan ale proiectului2 creai programe i planificai pentru controlul ulterior. %. 0eevaluai i revederi dup cum v dicteaz e:periena. (stimrile de timp sunt obinute din date trecute sau de la oameni cu e:perien ntr+o anumit activitate. #impul optimist to cel pesimist tp i timpul cel mai probabil tm trebuie estimate astfel nc8t timpul estimat 5mediu7 te s poat fi calculat din urmtoarea ecuaie2&=

2&

(cuaia *.1 este o apro:imare a distribuiei beta.4ei aceste ecuaii apro:imeaz distribuia beta2 e:ist dovezi empirice limitate care sugereaz c timpii activitilor proiectelor au o distribuie beta. 1cceptm aceste formule pe baza practicilor i apelului la intuiie2 i nu pe baza evidentelor sau dovezilor statistice care privesc distribupi actual a timpilor activitilor. )!

)$

5limba6ul P(0"7. Cel mai t9rziu timp de /nceput ($3) este durata ma:im de timp care poate fi consumat nante de nceputul unei activiti2 dac proiectul trebuie s fie terminat la timp. Cel mai rapid timp de ;nceput 5"(7 este durata minim de timp care trebuie consumat nainte de nceputul unei activiti. 2impul mort 5"s7 este durata timpului care poate fi consumat de o activitate2 permi8nd totui terminarea la timp a proiectului. 2impul e timat de ;nceput 5"J7 este durata de timp care se estimeaz c va fi consumat nainte de nceputul unei activiti. 2impul e timat de .inalizare 5"c7 este durata de timp estimat c va fi consumat dup nceperea unei activiti. 2impul drumului 5"p7 este durata de timp estimat a fi consumat de activitile de pe drum. Opiunea timp(cost anagerii doresc adesea s reduc durata drumului critic2 c#iar dac sunt necesare sume suplimentare pentru realizarea reducerilor. 4ei nu vom discuta aici aceste metode formale2 vom lua n considerare conceptele de baz ale opiunii timp?cost. Proiectele implic dou tipuri de costuri legate de timp= costurile indirecte ale proiectului includ c#eltuielile de regie2 serviciile publice i costul de oportunitate asociat resurselor folosite2 care poate fi eliminat dac durata proiectului este scurtat. '#eltuielile de regie de meninere a unei barci pe amplasamentul construciei2 de e:emplu2 pot fi de 1.1,,S lunar pentru cldur2 lumin2 telefon2 spri6in administrativ i alte costuri de construcie indirecte. <n al doilea tip de costuri sunt costurile directe ale activitii pentru accelerarea proiectului. 1ceste costuri de accelerare includ munca suplimentar2 meninerea unui e:peditor sau nc#irierea de ec#ipament suplimentar. (sena opiunii timp?costuri const n alocarea resurselor 5c#eltuirea banilor7 pentru a reduce durata proiectului2 astfel nc8t costurile directe suplimentare s nu depeasc economiile de costuri indirecte ale proiectului. 4incolo de acest punct2 costul accelerrii depete beneficiul reducerii costurilor indirecte ale proiectului. Procedurile P(0" pentru analiza opiunilor timp?costuri sunt utile i simple. 1. ,stimarea costurilor. Pentru fiecare activitate2 determinai costurile indirecte ale proiectului i costurile de accelerare pentru perioada de timp. 2. ,stimarea timpilor critici. Pentru fiecare activitate2 determinai cea mai scurt durat posibil a activitii. 3. 1dentificai activitile de pe drumul critic. !. ,valuai reeaua &,(#. 0educei timpii activitilor de pe drumul critic 54'7 prin respectarea acestor restricii= accelerai activitatea 4' care are cel mai mic cost de accelerare2 continu8nd cu cea de a doua n ordinea costurilor2 i apoi cu cea mai costisitoare activitate2 sau p8n la ndeplinirea unora din urmtoarele= 5a7 "impul accelerat int a fost atins. 5b7 0esursele pentru accelerare 5S7 au fost epuizate.
)%

5c7 'osturile indirecte ale proiectului sunt mai mici dec8t costurile de accelerare pentru fiecare activitate de pe drumul critic.

,.2 Managementul proiectului

Spre deosebire de funciile de rutin2 repetitive2 managementul proiectului prezint unele cerine speciale care necesit capaciti oarecum diferite i un stil unic de management. 4emararea proiectului i supraveg#erea finalizrii sale au at8t dimensiuni te#nice c8t i comportamentale2 dup cum vom vedea n continuare. Plani.icarea i controlul proiectului Proiectele ma6ore prezint probleme reale n planificarea i controlul lor. 4ou metodologii2 structura de clasificare a muncii i analiza progresului2 pot fi utile. Structur de clasificare a muncii (:;S) etodologie pentru defalcarea pe nivele a proiectului n activiti i sarcini subcomponente mai detaliate. Structura de clasificare a muncii Structura de clasificare a muncii 5EJS7 este = metodologie pentru convertirea unui proiect la scar larg n planificri detaliate pentru miile sale de activiti. EJS este o defalcare nivel cu nivel a modulelor proiectulu. Proiectul general este mprit n componente principale care2 la r8ndul lor2 sunt clasificate n alt nivel inferior de activiti subcomponente mai detaliate .a. An cele din urm sunt identificate toate sarcinile pentru fiecare activitate2 prile comune sunt descoperite2 iar duplicarea inutil poate fi eliminat. 4up ce EJS este elaborat2 poate fi folosit pentru a crea segmente din strucrun de reea care2 n cele din urm2 sunt combinate n reeaua P(0" a proiectului. Monitorizarea realiz rilor onitorizarea variantelor de timp i de cost pe durata progresului unui proiect i reprezentarea lor grafic2 incluz8nd costurile reale ale activitii finalizate 5@01F72 costurile prevzute n buget ale activitii finalizate 5'J1F7 i costurile din buget ale activitii planificate 5'J1P7. Monitorizarea realiz rilor pe parcurs anagementul proiectului implic mai mult dec8t simpla planificareG acesta necesit i control= monitorizarea progresului i luarea unor msuri corective c8nd activitile deviaz de la planificare sau sunt depite costurile. (:primarea progresului i a6ut pe manageri s dein controlul prin prezentarea variaiilor de cost 5real fat de prevzut n buget7 i a variaiilor de timp 5real fat de planificat7 n timpul proiectului. Figura *.2 prezint modul n care aceste variante de timp i costuri pot fi consolidate ntr+un raport vizual al progresului.

)&

Figura *.2 Comportamente de implementare a proiectului An afara aspectelor te#nice ale proiectelor2 succesul proiectului depinde de obicei i de capacitile organizatorice ale managerului. Sunt obinuite unele a6ustri ale structurii organizaiei2 ca i modificrile de comportament ale managerilor i subordonailor n cadrul proiectului. Organizarea matricial /rganizarea matricial este o abordare de ec#ip a unor anumite proiecte. '8nd se formeaz ec#ipele2 organizarea firmei se ndeprteaz de la baza funcional convenional a organizaiei + mprirea pe departamente. Figura *.3 ilustreaz un proiect care folosete organizarea matricial. -n acest e:emplu2 departamentele OinterneP ale diferiilor membri ai ec#ipei sunt funcionale= planificarea2 producia i mar;etingul2 depinz8nd de capacitile necesare pentru acel proiect. 1stfel2 dimensiunea vertical a matricei este organizarea normal a firmei2 iar dimensiunea orizontal a matricei este organizarea proiectului.

Figura *.3 /rganizarea matriceal a proiectului

))

1stzi2 ec#ipele de proiect sunt acceptate pe scar larg n multe din marile ramuri industriale. (le sunt deosebit de eficiente n companiile mari care pun accentul pe dezvoltarea de noi produse i lansarea lor rapid pe pia. ai muli factori par a fi fost responsabili pentru aceast tendin spre folosirea ec#ipelor de proiect. Sc#imbrile te#nologice rapide au forat organizaiile s minimizeze timpul total de dezvoltare2 s reduc costurile i s evite uzura moral. 1ceste presiuni au avut ca rezultat nevoia pentru un tip de organizaie care s poat e:plora domeniile funcionale. /rganizaia matricial a proiectului satisface aceast nevoie. -nginerii2 oamenii de tiin2 te#nicienii2 specialitii de pia i alt personal specializat pot fi OmprumutaiP efectiv i eficient din unitatea lor Ode bazP n alt unitate pentru o perioad de timp2 evit8nd astfel capacitile duplicate i costurile inutile. Compararea aplic rii sud-coreene a P).$ cu cea american 'ompararea rezultatelor unor studii recente ne permite s ne facem o idee asupra practicilor managementului de proiect folosite n lume2). 4eosebit de interesante sunt studiile recente asupra unitilor de cercetare i dezvoltare 50M47. <n studiu2 de e:emplu2 arat c unitile de cercetare M dezvoltare din 'oreea de Sud2 o ar nou industrializat2 folosesc puin frecvent diagrama @antt sau P(0" i metoda drumului critic 5'P 7. Studiul a artat c nici o companie sud+coreean nu a adoptat pe deplin organizarea matricial pentru unitatea sa de cercetareMdezvoltare. Se poate deduce c2 fr te#nici formale sau o organizare matricial deplin folosit2 unitile de cercetareMdezvoltare sud+coreene funcioneaz cu puine restricii i un nivel ridicat al fle:ibilitii. <nitile de cercetareMdezvoltare din firmele americane2 pe de alt parte2 raporteaz folosirea pe scar larg a diagramelor @antt i a te#nicilor P(0" i 'P . P(0"2 de e:emplu2 este folosit de !2[ din cele $, de uniti de cercetareMdezvoltare care au fcut obiectul studiului. 1lt studiu a raportat c metoda P(0" este folosit de !)[ din unitile de cercetareMdezvoltare2 iar diagramele @antt de ))[. 1ceste cifre totui nu sunt reprezentative prin ele nsele. 4etaliile studiului raporteaz c2 c#iar n S<12 managerii de proiect pentru cercetareMdezvoltare au tendina de a opta pentru simplitate= ei folosesc P(0" pentru analiza de timp2 dar adesea nu folosesc caracteristicile de analiz a costului i resurselor din pac#etele lor de softKare P(0". Fr ndoial2 pe msur ce managerii devin mai calificai n folosirea te#nologiilor electronice2 ei vor descoperi i simplitatea n aceste alte aplicaii P(0". Comportamente ;n mediul de proiect anagerii de proiect nu trebuie s fie numai competeni te#nic2 ci i s fie pricepui n analiz2 relaii interpersonale i luarea deciziilor. S e:aminm pe scurt c8teva comportamente c#eie legate de ec#ipele de proiect. Comunicare anagerii de proiect trebuie s fie capabili s comunice liber at8t cu membrii ec#ipei2 c8t i cu personalul de conducere care nu sunt membri obinuii ai ec#ipei. -n cadrul ec#ipei de proiect2 comunicarea este frecvent i implic adesea o cooperare intens. Scurtele nt8lniri zilnice2 corespondena scris i sesiunile de rezolvare a problemelor unu+la+unu sunt adesea necesare pentru tipurile de sarcini care sunt cerute din partea ec#ipelor de proiect. Sarcinile care nu sunt de rutin2 diverse2 structurate fle:ibil2 n care se implic adesea ec#ipele de proiect necesit relaii fle:ibile i comunicare pentru a evita duplicarea efortului i nt8rzieri costisitoare ale proiectului. Motivaie anagerii de proiect motiveaz membrii ec#ipei n mare parte n acelai mod n care ali manageri i motiveaz personalul. otivarea vine din recompense e:trinseci sau intrinseci. / dificultate cu care se poate confrunta un manager de proiect este aceea c poate s nu dispun de suficient latitudine pentru a acorda recompense monetare. "otui2 poate fi capabil s acorde recompense monetare sub forma stimulentelor pentru controlul costurilor i timpul de finalizare. Sau se poate baza pe recompense intrinseci2 cum ar fi satisfacia sarcinilor ndeplinite2 m8ndria lucrului de calitate2 plcerea fle:ibilitii sarcinilor i m8ndria efortului de ec#ip. "oate acestea pot fi create i ncura6ate de managerii de proiect.

2)

\#aled 1. Ju+Jus#ait2 O"#e 1pplication of Pro6ect anagement "ec#niXues to 'onstruction and 0esearc# and 4evelopment Pro6ectsP2 &roject $anagement 4ournal 2,2 nr. 2 5iunie 1*)*72 1&+22G Iin6oo Dee2 Sang6in Dee i _ong+tae Jae2 O"#e Practice of 0M4 anagement= 1n (mpirical StudF of \orean FirmsP2 (O- $anagement 5 area Jritanic7 1%2 nr. ! 5octombrie 1*)%72 2*&+3,)G i I.'. Niggins i \. . Eatts2 OSome Perspectives on t#e <se of anagement Science "ec#niXues in 0M4 anagementP2 (O- $anagement 5 area Jritanic7 1%2 nr. ! 5oct. 1*)%72 2*1+*%. )*

Coeziune de grup Pe msur ce mrimea ec#ipei de proiect crete2 coeziunea de grup scade. 'u c8t este clasat mai sus n structura organizaiei 5evaluat prin importana proiectului2 capacitile necesare i fle:ibilitatea postului72 cu at8t mai coeziv are tendina de a fi grupul. 4ac nevoile sociale2 economice sau psi#ologice ale membrilor grupului sunt ndeplinite de acesta2 ei vor simi legturi puternice fat de grup. Pe msur ce ec#ipa de proiect i satisface aceste nevoi2 cu at8t este mai mare coeziunea ec#ipei. -n final2 cu c8t membrii grupului lucreaz mai aproape unul de altul n condiii de stres2 cu at8t este mai mare coeziunea de grup. An ansamblu2 cu c8t grupul este mai coeziv2 cu at8t sunt mai mari ansele ca proiectul s fie terminat n limitele bugetului i la timp. 4atorit diversitii membrilor ec#ipei i naturii unice a proiectului2 coeziunea de grup este dificil de atins n ec#ipele de proiect. 4ar ec#ipele de proiect care sunt coezive au anse crescute de a+i atinge scopurile primare. %vantaJe i dezavantaJe ale organiz1rii proiectului Probabil c singurul avanta6 ma6or al organizrii proiectului este acela c2 prin gruparea oamenilor i a sarcinilor2 organizaia poate aborda oportuniti de proiect neobinuite pe termen scurt. Principalul dezavanta62 totui2 este acela c prin crearea i dispersarea ec#ipelor de proiect se pot nregistra efecte duntoare asupra rutinei pe care i+au format+o anga6aii. An plus2 managerii de proiect simt adesea constr8ngeri considerabile prin aceea c trebuie s accepte responsabilitatea n finalizarea proiectului fr a li se acorda autoritatea de conducere pentru a+1 controla.

*,

C%PI2'3U3 9 SIS25M5 :5 PR'4R%M%R5 @I P3%NI7IC%R5 :5 %NS%M03U % PR':UC6I5I @I S5R=ICII

1-.1 Si teme de plani.icare i programare a operaiunilor
Sistemele de planificare a operaiunilor i de programare privesc volumul i planificarea produciei2 utilizarea capacitii operaiunilor i ec#ilibrarea produciei cu capacitatea la nivelele dorite pentru o eficient competitiv. 1ceste sisteme trebuie s grupeze activitile de la diferite nivele2 de sus n 6os2 care se spri6in una pe alta2 dup cum se arat n Figura 1,.1. S observm c orientarea n timp variaz de la lung la scurt pe msur ce progresm de sus n 6os n ierar#ie. 4e asemenea2 nivelul de detaliu n procesul de planificare variaz de la general n partea superioar la detaliat n cea inferioar2*. An acest capitol ne concentrm asupra produciei globale2 planului de capacitate i a descompunerii acestuia p8n la nivelul programrii generale a produciei i planificrii brute a capacitii. S ncepem cu o privire de ansamblu asupra ntregului sistem. Privire de an am/lu a upra i temului de plani.icare i de programare a operaiunilor Plan de afaceri 4eclaraie asupra strii generale a activitii de afaceri a unei firme n urmtoarele % p8n la 1) luni2 e:primat de obicei n termenii dolari volum de v8nzri pentru diferitele sale grupe de produse. Planul de afaceri &lanul de afaceri este o declaraie asupra nivelului general al activitii de afaceri a firmei pentru urmtoarele % p8n la 1) luni. (laborat la nivelul superior de conducere2 planul se bazeaz pe estimri ale condiiilor economice generale2 condiiilor anticipate din industrie i consideraiilor competitiveG el reflect strategia competiional a companiei n urmtorii ani. 1ceasta este de obicei e:primat n termenii produciei 5dolari volum de v8nzri72 trimestrial sau uneori lunar2 pentru fiecare din grupurile mari de produse, dar nu pentru elementele specifice sau produsele individuale n cadrul fiecrui grup. Se pot specifica i stocul general i nivelurile restantelor care vor fi meninute n timpul perioadei planificate. Planul de afaceri2 ntr+un anumit sens2 este un acord ntre toate domeniile funcionale + finane2 producie2 mar;eting2 proiectare2 cercetareMdezvoltare + asupra nivelului activitii i produselor pe care trebuie s le spri6ine. Planul de afaceri nu este legat de toate detaliile i timpii specifici ai aciunilor de e:ecutare a planului. -n sc#imb2 el determin o postur general fezabil pentru a concura n realizarea scopurilor sale ma6ore. Planul rezultat g#ideaz deciziile mai detaliate2 la nivel mai sczut. 8rup de produse 5familie7 ulime de produse individuale care folosesc sau consum blocuri comune de capacitate n procesul de producie. Planificarea produciei glo"ale Procesul de determinare a nivelurilor de producie 5uniti7 din grupele de produse n urmtoarele % p8n la 1) luni pe o baz sptm8nal sau lunarG planul identific nivelul general al produciei n spri6inul planului de afaceri
2*

Planificarea i deciziile ierar#ice sunt discutate n N. '. @arvard 5usiness (evie+ %22 nr. 2 5martie+aprilie 1*)!2 1,2+117

eal2 PPutting Production 4ecisions E#ere "#eF JelongP2

*1

Planificarea produciei glo"ale (a ieirilor) 1cest plan este poriunea de producie din planul de afaceri i abordeaz partea cererii din activitile firmei2 prezent8nd produsele pe care le va produce2 e:primate n numr de uniti din grupurile sau familiile sale de produse. 4eoarece pot fi realizate multe grupe de produse n diferite uzine2 uniti sau divizii2 fiecare dintre ele are nevoie de propriul su plan de producie. Planul global de producie al diviziei acoper urmtoarele % p8n la 1) luni sptm8nal sau lunar. Planificarea la acest nivel ignor detalii cum ar fi c8te buci s se produc din fiecare produs individual2 stil2 opiune de culoare sau model. Planul recunoate capacitatea fi: e:istent a diviziei i politicile generale ale companiei de tinere a evidentei stocurilor i restantelor2 stabilitii posturilor i subcontractrii. Planificarea capacit ii glo"ale Procesul de testare a fezabilitii planurilor produciei globale i evaluare a utilizrii generale a capacitii Planificarea capacit ii glo"ale 4eclaraia asupra produciei dorite este util doar dac este posibil de realizat. 1cesta este rolul planificrii capacitii globale + meninerea utilizrii capacitii la nivelele dorite i testarea fezabilitii produciei planificate fa de capacitatea e:istent. 1stfel se abordeaz partea ofertei din capacitatea firmei de a face fat cererii. -n ce privesc planurile produciei globale2 pentru fiecare fabric2 unitate sau divizie este nevoie de propriul su plan al capacitii globale. 'apacitatea i producia trebuie ec#ilibrate2 dup cum indic sgeata dintre ele n Figura 1,.1. Planul capacitii traduce planul de producie n termeni de input, apro2im)nd c8t de mult se va consuma din capacitatea diviziei. <n grup de produse2 de e:emplu2 consum de obicei volume previzibile ale capacitii2 cum ar fi orele de munc cu asamblarea sau orele+main cu fabricaia. 4ei aceste capaciti de baz sunt fi:e2 managementul poate manipula capacitile pe termen scurt n modul n care i folosete fora de munc2 prin subcontractare sau prin folosirea mai multor sc#imburi de lucru pentru a a6usta planificarea produciei generale.

Figura 1,.1 Sistemul de programare i planificare a operaiunilor

*2

'a rezultat2 procesul de planificare global egalizeaz nivelurile de producie2 limitrile de capacitate i a6ustrile temporare ale capacitii pentru a face fat cererii i a utiliza capacitatea la nivelurile dorite n lunile urmtoare. Planul rezultat fi:eaz limitele programrii produciei generale. Programarea produciei generale (PP4* Planificare care arat sptm8nal c8t de mult trebuie realizat din fiecare produs n funcie de comenzile clienilor i previziunile cererii Programarea produciei generale (PP8) Scopul programrii produciei generale este satisfacerea cererii pentru produse individuale n grupul de produse. 1cest nivel mai detaliat al planificrii defalc grupurile de produse pe produse individuale i indic c8nd vor fi fabricate. PP@ este o legtur important ntre mar;eting i producie. 1rat c8nd comenzile care vin pentru v8nzri pot fi planificate pentru producie i c8nd poate fi planificat fiecare livrare. Se iau n calcul i restantele curente astfel nc8t planurile de producie i servicii s fie realiste. Planificarea preliminar a capacit ii &lanificarea preliminar a capacitii 5uneori denumit planificarea necesarului de resurse) se face mpreun cu programarea produciei generale pentru a+i testa fezabilitatea n ce privete capacitatea nainte de implementarea final a PP@. 1ceast etap se asigur c PP@ propus nu ncarc prea mult un departament c#eie2 centru de lucru sau main2 fc8nd ca PP@ s nu funcioneze. 4ei verificarea se poate aplica tuturor centrelor de lucru2 ea se aplic n mod tipic doar centrelor critice care este cel mai probabil c opresc activitatea. (ste un mod rapid i ieftin de a gsi i corecta discrepanele mari ntre necesarul de capaciti 5ore de munc direct2 de e:.7 ntre PP@ i capacitatea e:istent. Planificarea cerinelor de materiale PP@ este fora motoare n planificarea cerinelor de materiale. 4up cum vom discuta n 'apitolul 1!2 PP@ prezint cerinele defalcate n timp pentru eliberarea i primirea materialelor care permit implementarea programrii produciei generale. Planificarea detaliat a capacit ii &lanificarea detaliat a capacitii, care mai este denumit planificarea cerinelor capacitii, este un proces a6uttor folosit mpreun cu planificarea cerinelor materiale pentru a identifica n detaliu capacitatea necesar pentru a e:ecuta aceasta. Da acest nivel sunt posibile comparaii mai e:acte ntre capacitatea disponibil i cea necesar pentru planificarea volumelor de munc. Planificarea detaliat a capacitii este discutat n 'apitolul 1!. Controlul la nivelul zonei de producie 1ctiviti care e:ecut i controleaz operaiunile de producieG includ ncrcareaG succesiunea2 programarea detaliat i accelerarea posturilor de producie Controlul la nivelul zonei de producie *ontrolul la nivelul portei de producie coordoneaz activitile sptm8nale i zilnice care determin ndeplinirea sarcinilor posturilor. Sarcinile individuale sunt atribuite mainilor i centrelor de lucru 5ncrcare72 se determin succesiunea prelucrrii posturilor pentru controlul prioritar2 se decid timpii de nceput i atribuiile posturilor pentru fiecare etap a prelucrrii 5prelucrarea detaliat72 iar materialele i circuitele activitii de la staie la staie sunt monitorizate i a6ustate 5accelerare7. 'oordonarea tuturor acestor activiti n flu:uri coerente2 mai ales c8nd apar nt8rzieri neplanificate i apar noi prioriti necesit adesea a6ustri de ultimul moment ale produciei i capacitilor2 controlul pe termen scurt al capacitilor. Proce ul de plani.icare glo/al1 (laborarea unui plan de producie global implic patru considerente de baz= conceptul de agregare2 scopurile planificrii globale2 previziunile cererii globale i opiunile pentru a6ustarea capacitii pe termen scurt. Conceptul de agregare Pentru a elabora un plan global 5agregat72 managerii trebuie s identifice n primul r8nd o unitate de msur semnificativ pentru producie. 1cest lucru nu este o problem pentru organizaiile cu un singur produs2 deoarece producia acestora se msoar direct dup numrul de unitari pe care l produc. a6oritatea organizaiilor2 totui2 au mai multe produse i un determinant comun pentru msurarea productiei totale poate s nu fie aa uor de gsit. <n manager de la o fabric de bere2 de e:emplu2 poate planifica capacitatea n termeni de galoane de bere produs2 ignor8nd temporar modul n care va fi distribuit capacitatea ntre diferitele tipuri de bere i ambala6e. <n productor de otel poate planifica n termeni de tone de otel2 iar un productor de vopsea n galoane de vopsea. /rganizaiile de servicii cum ar fi sistemele urbane de tranzit pot folosi milele pasager 5cltori + ;m7
*3

ca msur comun2 unitile de ngri6ire a sntii pot folosi vizitele pacienilor i instituiile de educaie pot folosi orele de contacte facultate+student ca msur rezonabil. Se poate de obicei stabili o msur semnificativ prin identificarea grupurilor sau familiilor de produse individuale care2 dei sunt diferite unele de altele2 mprtesc procese comune de producie sau consum resurse similare. 'inci modele de calculatoare electronice de buzunar sau ase modele de brci cu motor pentru e:terior sunt e:emple pentru dou astfel de grupe de produse. -n aceste cazuri poate fi rezonabil planificarea dup unitile calculatorului OreprezentativP sau ale motorului OtipicP de e:terior n grupul de produse sau a produsului ec#ivalent. Putei vedea deci c organizaiile ncearc s gseasc o msur de ansamblu a produciei care are o semnificaie n conte:tul procesului lor unic de producie i al mi:ului de producie. Scopurile plani.ic1rii glo/ale Planificarea global trebuie s satisfac simultan mai multe scopuri. -n primul r8nd2 trebuie s stabileasc nivelurile generale de producie2 stocuri i rezerve dictate de planul de afaceri. 4ac planul de afaceri necesit constituirea unui stoc n anticiparea unei campanii promoionale ma6ore2 planul global trebuie s ia n calcul spri6inul adecvat al produciei. Similar2 planul de afaceri poate necesita o construcie sezonal sau o reducere2 i acest lucru trebuie stipulat la r8ndul su n planul global. <n al doilea scop al planificrii globale este utilizarea capacitii unitii conform cu strategia organizaiei. 'apacitatea subutilizat poate reprezenta o risipire costisitoare a resurselor. Prin urmare2 strategia unei firme poate funciona foarte bine la o capacitate aproape de ma:im pentru a avea ca rezultat operaiuni eficiente. 1lt companie 5de e:. una care concureaz pe baza serviciilor fle:ibile fa de clieni7 poate totui s menin o rezerv de capacitate fat de reaciile rapide la creteri brute ale cererii pe pia. Putem vedea2 deci2 cum nivelul planificat al folosirii capacitii depinde de strategia companiei. An final2 planul global trebuie s respecte scopurile i politicile companiei legate de anga6aii acesteia. Firma poate accentua stabilitatea locului de munc2 mai ales atunci c8nd posturile importante sunt rare2 i trebuie deci s fie precaut n anga6area sau concedierea muncitorilor. 1lte firme sc#imb muncitorii n mod curent pe msur ce nivelul produciei variaz n orizontul de planificare global. Previziuni ale cererii glo/ale Jeneficiile planificrii globale depind de precizia previziunilor. odelele de planificare prezentate n 'apitolul 3 pot fi folosite pentru a prognoza cererea asupra grupurilor de produse2 ca i a produselor individuale. 3eg1turi ;ntre decizii Planurile de producie global sunt elaborate pentru perioade ntre % i 1) luni n viitor. 4e ce acoper planul o durat aa de mare de timp9 4eoarece activitile sptm8nale i lunare nu sunt independente. 4e fapt2 ele sunt str8ns legate2 deoarece deciziile de management asupra activitilor dintr+o lun determin ce activiti sunt disponibile n lunile urmtoare. 4eci2 managerii trebuie s ia n considerare consecinele viitoare ale deciziilor curente. Strategii de plani.icare glo/al1 (agregat* Planul glo/al al unui produc1tor S ne aplicm cunotinele de planificare a produciei globale asupra unei abordri grafice sau manuale simple. Scopul este gsirea unui plan de costuri eficient care satisface cererea estimat ntr+un orizont de timp de 12 luni. Prima etap a analizei este determinarea cerinelor de producie pe care cererea estimat le necesit n unitate. Da prima vedere2 luna de v8rf pare a fi mai2 cu 2!.,,, de uniti cerute. .umrul de zile productive disponibile n realitate trebuie luat i el n considerare. 4atorit unei ntreruperi a lucrului datorat vacantei2 de e:emplu2 august are doar 11 zile productive. 0atele produciei i producia per zi productiv disponibil sunt prezentate n Figura 1,.2. S e:aminm trei Ostrategii pureP pe care planificatorul le poate folosi pentru a face fat acestor variaii mari ale cererii lunare.

*!

2rei trategii pure de plani.icare Pot fi folosite mai multe a6ustri ale capacitii pe termen scurt pentru a absorbi fluctuaiile lunare ale cererii. -n organizaiile cu producie pe stoc sunt comune trei astfel de a6ustri= mrimea forei de munc2 utilizarea forei de munc i mrimea stocului. /ricare dintre acestea poate fi modificat pentru a satisface variaiile cererii fr a le modifica pe celelalte dou 5astfel pot fi numite strategii pure). 4e obicei2 este mai bun o combinaie a celor trei dec8t una singur. -n plus2 productorii folosesc adesea subcontractori2 ec#ipament nc#iriat sau luat n leasing i alte resurse e:terne pentru a rspunde la perioadele de cerere puternic. Strategie pur Strategie de planificare global care folosete doar unul dintre mi6loacele posibile pentru a rspunde la fluctuaiile cererii. Strategia <4 Variaia num rului anga-ailor productivi ca r spuns la variaia cerinelor produciei 4in datele istorice2 managementul poate estima producia medie per anga6at i poate determina astfel numrul de anga6ai necesar pentru a satisface necesarul de producie al fiecrei luni. '8nd producia lunar necesar scade2 anga6aii pot fi concediai. Pe msur ce aceasta crete2 fora de munc poate crete corespunztor. -n e:emplul nostru2 productivitatea per anga6at este 1, vagoane?zi. Prin urmare apro:. 1) anga6ai vor fi necesari n ianuarie2 $3 n februarie2 %2 n martie .a.m.d. ai multe dezavanta6e ale acestei strategii sunt evidente. 3ariaiile mari ale nivelelor de anga6are determin costuri foarte mari de anga6are i concediere. 4e asemenea2 costurile indirecte de instruire a noilor anga6ai i morala sczut a anga6ailor n timpul perioadelor de concedieri sunt comune. -n plus2 capacitile de munc necesare pot s nu fie disponibile c8nd este nevoie de ele. "impii fle:ibili necesari pentru anga6area i instruirea anga6ailor trebuie luai n calcul n orizontul de planificare. -n plus2 reacia comunitii la o astfel de strategie poate fi negativ. -n final2 aceast strategie nu este fezabil pentru companiile constr8nse de salariul garantat i de alte acorduri de anga6are i concediere cu sindicatele. Strategia =4 Meninerea constant a m rimii forei de munc cu variaia utiliz rii forei de munc S presupunem c alegem strategia de anga6are a &, muncitori pe lun n timpul anului2 n medie2 aceast for de munc ar fi capabil s produc &,, de vagoane pe zi. -n timpul lunilor cu cerere slab 5ianuarie2 februarie2 martie2 iulie2 octombrie2 noiembrie2 decembrie7 fora de munc este planificat s produc doar valoarea prognozat2 rezult8nd unele ore de munc moarte2 n timpul lunilor cu cerere mare 5aprilie2 mai2 iunie2 august2 septembrie72 operaiunile care depesc timpul de lucru sunt necesare pentru a satisface cererea. Fora de munc trebuie deci utilizat intens n unele luni i subutilizat n altele. <n mare avanta6 al acestei strategii const n faptul c evit costurile de anga6are i concediere asociate cu strategia 1. Sunt suportate n sc#imb alte costuri. '#eltuielile de regie2 de e:emplu2 pot fi foarte costisitoare2 de obicei cu cel puin $,[ mai mari dec8t salariile din perioade normale. '8nd anga6aii fac multe ore suplimentare2 au tendina de a deveni ineficieni2 iar accidentele de munc se produc mult mai des. "impul mort are de asemenea unele puncte negative subtile2 n timpul perioadelor moarte2 morala anga6ailor se poate diminua2 mai ales dac timpul mort este perceput ca fiind un precursor al concedierilor. 'osturile de oportunitate rezult de asemenea din timpul mort. '8nd anga6aii sunt forai s aib timpi mori2 compania renun la oportunitatea produciei suplimentare. -n timp ce nc se pltesc salarii2 o parte a produciei poteniale a fost totui pierdut. Strategia >4 Variaia m rimii stocului ca r spuns la variaia cererii Stocurile de produse finite ale companiilor care produc pe stoc pot fi folosite ca aprare mpotriva fluctuaiilor cererii. Poate fi meninut un numr fi: de anga6ai2 selectai astfel nc8t s se nregistreze o valoare mic sau egal cu zero a timpului suplimentar sau mort2 n cadrul orizontului de planificare. Produc8nd la o rat constant2 producia va depi cererea n timpul perioadelor cu cerere redus2 iar stocurile de produse finite se vor acumula. -n timpul perioadelor de v8rf2 n care cererea este mai mare dec8t capacitatea2 cererea poate fi satisfcut din stoc. 1ceast strategie de planificare are ca rezultat nivele fluctuante ale stocului n orizontul de planificare. 1vanta6ele comparative ale acestei strategii sunt evidente= posturi stabile2 eliminarea timpului mort i a celui suplimentar. 'are sunt dezavanta6ele9 -n primul r8nd2 stocurile de produse finite 5i alte stocuri secundare7 nu sunt scutite de costuri. Stocurile acapareaz capitalul de lucru care ar putea altfel s beneficieze de un randament al investiiei. 'osturile de manevrare a materialelor2 cerinele legate de
*$

spaiul de depozitare2 riscul de depreciere i uzur moral2 eforturile administrative i impozitele cresc toate odat cu creterea stocurilor. 'omenzile nendeplinite (backorders) pot fi de asemenea costisitoare. 'lienii pot s nu doreasc s le tolereze2 mai ales dac sunt disponibile surse alternative ale oferteiG v8nzrile pot scdea2 iar reaua voin a clienilor care se menine mai mult timp poate scdea i ea v8nzrile viitoare. Pe scurt2 e:ist costuri aferente meninerii unor stocuri prea mari sau prea mici. ;ac#orders 'omenzi ale clienilor scadente sau nendeplinite. Strategie mi*t Strategie global de planificare care ncorporeaz sau combin unele elemente din fiecare strategie global pur de planificare. ' metod1 gra.ic1 pentru plani.icarea produciei glo/ale Proceduri de planificare grafic odel bidimensional care coreleaz cererea cumulat cu capacitatea cumulat de producie. 4e obicei2 nici o strategie pur nu este cea mai bun prin ea nsiG o combinaie de dou sau trei este mai bun. 4iferitele planuri alternative sau OcombinaiiP implic raporturi ntre componente. <n mod de elaborare i evaluare a acestor alternative const n folosirea unei proceduri de planificare grafic. etoda grafic este util2 relativ uor de neles i necesit un efort minim de calcul. Pentru a utiliza metoda grafic2 urmai aceste etape= 1. 0ealizai un grafic care s reprezinte zilele cumulare de producie pentru ntreg orizontul de planificare pe a:a orizontal2 iar unitile cumulate de producie pe a:a vertical. 0eprezentai datele cumulate ale cererii 5previziuni7 pentru ntreg orizontul de planificare. 2. Selectai o strategie de planificare2 lu8nd n considerare obiectivele globale de planificare. 'alculai i reprezentai producia propus pentru fiecare perioad din orizontul de planificare pe acelai sistem de a:e folosit la reprezentarea cererii. 3. 'omparai cererea estimat i propus. -dentificai perioadele de stoc n e:ces i lipsa de stoc. !. 'alculai costurile pentru acest plan. $. odificai planul2 ncerc8nd s ndeplinii obiectivele globale de planificare prin repetarea etapelor 2+! p8n la stabilirea unui plan satisfctor. 3om demonstra etapele 1+! pentru 3 planuri globale diferite. 1 $+a etap2 modificarea suplimentar2 v revine dumneavoastr pentru a fi realizat ca e:erciiu. Plan pentru rata nivelului produciei Plan pentru rata nivelului produciei Plan global care necesit o rat constant a produciei pentru toate perioadele de timp ale acesteia. Primul plan pe care l demonstrm este un plan care necesit o rat constant a produciei n orizontul de planificare. 1desea un astfel de plan este ales c8nd costurile modificrii ratei produciei2 pe o baz lunar2 sunt considerate prea mari. Plan pentru producia care urm rete str9ns cererea (plan de urm rire) / alternativ la producia cu o rat constant este un plan n care producia lunar este a6ustat pentru a satisface cererea lunar estimat. 1cesta este uneori denumit plan de urmrire deoarece rata produciei urmrete 5urmeaz str8ns7 rata cererii. '8nd este reprezentat grafic2 curba produciei cumulate coincide cu curba cererii cumulate. Plan pentru rata varia"il a produciei (de urm rire) Plan global care modific producia de la perioad la perioad pentru a corespunde cu fluctuaiile cererii. 4eoarece stocurile lunare sunt un element obinuit2 costurile stocurilor pentru acest plan sunt foarte mici i comenzile nendeplinite sau epuizrile de stoc nu sunt permise. 0ata zilnic a produciei se sc#imb n fiecare lun. Plan intermediar 4up cum am vzut2 stocurile n e:ces i modificrile ratelor de producie pot fi costisitoare. Se elaboreaz un plan care modific ratele produciei doar ocazional2 nu n fiecare lun. Comparaia planurilor 'ele trei planuri sunt evaluate pe baza costului total pentru orizontul de planificare. Planul pentru nivelul de producie are costuri de stocare ridicate i nu are costuri suplimentare sau ale sc#imbrii ratei. Planul produciei variabile are costuri de stocare negli6abile2 costuri ridicate ale modificrii ratei i unele costuri suplimentare. 1ceste planuri e:emplific dou
*%

dintre strategiile pure discutate anterior. 'el de+al treilea plan 5intermediar7 suport costuri substaniale cu stocurile i ratele de sc#imb2 dar are cel mai mic cost total. 1cest plan reflect o strategie mi:t2 folosind valori ale stocurilor moderate 5nu e:treme7 i modificri ale ratei produciei pentru a absorbi fluctuaiile cererii. ,ivelarea produciei Planificarea produciei care reduce modificrile drastice de la perioad la perioad ale nivelurilor produciei sau forei de munc (:emplul nostru prezint motivul pentru care procesul global de planificare este uneori denumit nivelarea produciei. Pe msur ce cererea atinge nivele sczute2 este mai ieftin reducerea ratelor de producie 5ocazional7 dec8t continuarea acumulrii unor stocuri n e:ces. 4ac e:ist o generalizare care se poate face n legtur cu planificarea global2 aceasta este= Fa planificarea produciei, nivelai punctele de ma2im !i minim pentru a acoperi cererea inegal, deoarece fluctuaiile e2treme n producie sunt n general foarte costisitoare.

+.2. Programarea general1 i plani.icarea /rut1 a capacit1ii

Plani.icarea capacit1ii An evaluarea fezabilitii capacitii2 am observat diferente ntre cele trei planuri globale ale @o+ 0ite. .ici planul de nivel nici planul intermediar nu depesc capacitatea ma:im a unitii de 1.,,, uniti. Planul de urmrire2 totui2 depete capacitatea ma:im din mai i august2 i2 n consecin2 operaiunile suplimentare sau din sc#imbul doi vor fi necesare. An termenii utilizrii capacitii2 planul de nivel utilizeaz &*[ din capacitatea ma:im. <tilizarea planului de urmrire2 n contrast2 variaz de la doar 1)[ p8n la 1!$[ n timpul anului. Planul intermediar utilizeaz $$ p8n la 1,,[ din capacitatea ma:im. 4ac aceste niveluri de utilizare sunt nepotrivite2 cererea pentru produsele respective trebuie stimulat 5pentru a se obine o utilizare superioar a capacitii7 sau capacitatea trebuie a6ustat2 prin anga6area mai multor persoane2 de e:emplu. Programarea general1 i plani.icarea /rut1 a capacit1ii <rmtoarea etap a procesului de planificare este programarea general a produciei2 care transfer planul global n programe de producie pentru produse individuale. -n ilustrarea programrii generale a produciei vom utiliza planul global intermediar 5"abelul 1,.%7 pentru compania @o+0ite. :e.alcarea planurilor glo/ale &efalcare Procesul de transfer al planurilor globale pentru grupele de produse n planuri operaionale detaliate pentru produse individuale. An contrast cu planurile globale2 programarea general este mult mai detaliat= ea abordeaz produse individuale 5nu numai grupuri de produse7 i momentul c8nd vor fi produse sptm8nal. 'um trebuie submprtit producia global pentru fiecare din produsele realizate9 'e mi: al acestor produse trebuie s conin stocurile globale9 1cest proces de transformare a planurilor globale n planuri pentru produse individuale este denumit defalcare, o problem care s+a bucurat de surprinztor de putin atentie formal3,. 'a rezultat2 practica dominant de azi implic defalcarea prin proceduri de a6ustare i prin ncercare i eroare. Folosirea prognozelor pentru cererea pentru produse individuale2 volumele de prob din fiecare produs sunt programate n fiecare sptm8n. "otalurile produciei rezultate sunt apoi comparate cu cerinele globale2 le este verificat fezabilitatea capacitii i sunt analizate corespunztor. Putei vedea toate aceste etape n discuia de mai 6os pe msur ce elaborm un program de ansamblu pentru 'ompania @o+0ite.

/ analiz a nivelului defalcrii este realizat n D. I. \ra6eKs;i i D. P. 0itzman2 P4isaggregation in anufacturing and Service /rganizations= SurveF of Problems and 0esearc#P2 -ecision Sciences )2 nr. l 5ianuarie 1*&&72 1+ 1) *&

3,

5la/orarea unui te t de programare general1 a produciei Programul general din e:emplul nostru @o+0ite cuprinde prognoze ale cererii sptm8nale pentru trei modele de vagoane 512 J2 '7. 1poi2 este realizat un test de programare general a produciei. Se constat c unele dintre cele trei modele sunt programate pentru producie n prima sptm8n2 deoarece nu sunt disponibile stocuri iniiale i planul global al @o+0ite nu necesit epuizri de stoc. Prin e:perien2 prin e:perimentarea unor combinaii diferite2 programul urmrete s satisfac cererea pentru produs2 s evite costurile e:cesive de demarare a produciei2 s menin nivele adecvate ale stocurilor globale i s fac toate aceste lucruri n limitele planificate ale capacitii. Plani.icarea preliminar1 a capacit1ii (ste programul de ansamblu fezabil din punct de vedere al capacitii @o+0ite9 S realizm unele verificri preliminare 5apro:imative7 pentru a rspunde acestor ntrebri. Putem verifica necesitile generale de ore de munc folosind date contabile i de proiectare. Plani.icarea glo/al1 pentru organizaiile de ervicii /rganizaiile de servicii pot folosi la r8ndul lor planificarea global. "onus operaiunile tipice de servicii constau n producia pentru comenzi i nu producia pentru stocare. Prin urmare2 produsele finite nu sunt disponibile pentru a rspunde la fluctuaiile cererii. An sc#imb2 comenzile restante ale clienilor pot fi crescute i micorate pentru a se utiliza capacitatea la nivelurile dorite. S lum n considerare departamentul drumurilor publice al unui ora2 responsabil pentru 517 repararea strzilor i drumurilor e:istente 5pietri2 asfalt2 beton7 i sisteme de canalizare2 527 construirea de drumuri noi i 537 ndeprtarea zpezii i g#eii. 4epartamentul nu poate stoca aceste OproduseP finite. Poate2 totui2 s utilizez combinaia adecvat de for de munc calificat i necalificat2 ec#ipament2 mi6loace de aprovizionare2 iar subcontractorii vor satisface cererea pentru diversele OproduseU 5servicii7. Modele adiionale pentru plani.icarea glo/al1 Procedura de planificare grafic este simpl2 uor de neles i nu necesit ec#ipament special. Poate fi realizat cu uurin pe computer sau manual. Principalul su dezavanta6 este acela c cel care realizeaz planificarea nu poate fi sigur c a fost elaborat Ocel mai bunP planG el se bazeaz pe e:periena i 6udecata celui care planificarea. 1desea au fost folosite i alte proceduri mai sofisticate2 multe depind domeniul acestei cri2 pentru a elabora planuri globale. 'omplicate sau simple2 toate aceste modele au c8teva trsturi comune. -n primul r8nd2 pentru toate2 cel care face planificarea trebuie s specifice orizontul de planificare i s realizeze previziuni ale cererii globale. -n al doilea r8nd2 pentru toate2 este necesar ca cel care face planificarea s identifice e:plicit variabilele de decizie. 4up cum am discutat mai sus2 variabilele de decizie sunt factorii care pot fi modificai pentru a genera planuri alternative= mrimea forei de munc2 rata produciei2 timpul suplimentar sau mort2 nivelul stocurilor2 subcontractarea etc. -n al treilea r8nd2 toate modelele necesit ca cel care face planificarea s estimeze costurile relevante2 inclusiv costul salariilor2 anga6rii?concedierii2 timpului suplimentar2 stocurilor2 subcontractrii .a.m.d. Modele optime de plani.icare glo/al1 Programarea liniar (ste posibil formularea planurilor globale folosind programarea liniar31. Procedura programrii identific ulterior planul optim de minimizare a costurilor. 1cest plan specific numrul de uniti ce urmeaz a fi produse2 n c8te sc#imburi trebuie s funcioneze unitatea de producie i c8te uniti de stoc trebuie meninute n fiecare periopad de timp. / limitare a programrii liniare este ipoteza costurilor liniare. .eguli liniare de decizie (R3:* Set de ecuaii pentru calculul valorilor optime ale forei de munc2 ratei globale a produciei i nivelului stocurilor.
1plicarea programrii liniare n planificarea global a fost introdus de (. N. JoKman2 PPro+duction Sc#eduling bF t#e "ransportation et#od of Dinear ProgrammingP2 Cperations (esearch !2 nr. l 5feb. 1*$%72 1,,+1,3. / aplicaie a metodei simple: de planificare a produciei de ctre un productor de camioane este prezentat de I. 1. Fuller2 P1 Dinear Programming 1pproac# to 1ggregate Sc#edulingP2 .cadem' ofP$anagement 4ournal1)2 nr. l 5martie 1*&$72 12*+3% *)
31

.eguli liniare de decizie <n model matematic binecunoscut ofer un set de ecuaii pentru a calcula cea mai bun mrime a forei de munc2 rata produciei i nivelul stocurilor pentru fiecare perioad de timp din orizontul de planificare. 1cest set de ecuaii a devenit cunoscut sub numele de reguli liniare de decide 50D4732. 1vanta6ele 0D4 constau n faptul c2 ca i programarea liniar2 garanteaz o soluie optim i economisesc calculele de ncercare i eroare. -n plus2 ele e:plic i relaiile nonlineare de costuri. <n dezavanta6 al 0D4 este acela c trebuie s fie realizate special pentru fiecare organizaie. Folosirea lor necesit un studiu atent al structurii de costuri a companiei2 care trebuie apoi e:primat n form matematic. 1poi trebuie realizat o analiz matematic destul de e:tins pentru a se prezenta 0D4 adecvate pentru acea companie. 4e fiecare dat c8nd relaiile de costuri se modific + de e:emplu2 c8nd cresc salariile + 0D4 trebuie stabilite din nou. ' a/ordare 8euri tic1 a plani.ic1rii glo/ale Modelul coeficienilor de management Set de ecuaii care reprezint modelele istorice ale deciziilor de planificare global ale unei companii An ultimii ani s+a dezvoltat o ultim clas de modele globale de planificare. 1ceste metode se aplic n situaiile n care managementul a realizat planificarea produciei globale pe o baz intuitiv. 'el mai cunoscut dintre ele este modelul coeficienilor de management. 1ceast procedur necesit inerea evidenei forei de munc din trecut2 a produciei i deciziilor legate de stoc. 1ceste date sunt analizate prin multiple te#nici de regresie pentru a determina ecuaiile de regresie care corespund cel mai bine datelor istorice. 1ceste ecuaii de regresie sunt apoi folosite pentru a lua decizii viitoare de planificare ntr+o manier foarte asemntoare celei n care sunt folosite 0D4. 1vanta6ele modelului #euristic constau n faptul c modelul este uor de construit dac sunt disponibile suficiente date istorice i2 n msura n care se reduce variabilitatea lurii deciziilor2 utilizarea sa poate reduce costurile. odelul #euristic trebuie aplicat2 totui2 cu mare prudent. Faptul c tendinele trecute n luarea deciziilor au avut succes nu nseamn n mod necesar c acestea vor avea succes c8nd sunt aplicate mecanic la circumstane viitoare. -n plus2 aceast procedur poate duce la elaborarea unui plan care nu este deloc optim. Proceduri de c1utare C utarea computerizat Set de instruciuni care g#ideaz sistematic un calculator n evaluarea planurilor globale alternative. anagerii pot utiliza cutarea pe calculator, planului global optim. 'omputerul ncearc multe combinaii ale nivelurilor forei de munc i ratelor produciei pentru fiecare perioad din orizontul de planificare. 4ei computerul e:ploreaz multe combinaii posibile ale acestor variabile2 nu face acest lucru la nt8mplare. -n procedura de cutare sunt incorporate reguli foarte precise pentru a g#ida cercetarea ntr+un mod sistematic. 'utarea continu p8n c8nd nu se mai obine nici o mbuntire sau p8n c8nd a trecut un anumit timp de cutare. <n dezavanta6 al cutrii computerizate este acela c poate s nu duc la planul optim. 4ei computerul e:ploreaz i evalueaz un mare numr de planuri2 nu e:amineaz toate planurile posibile. 'ercetarea computerizat este probabil cea mai fle:ibil dintre modelele de planificare globala care urmresc obinerea optimului. Funciile de cost nu trebuie s fie liniare2 nici nu trebuie s fie nesc#imbate de+a lungul timpului. 4iferitele tipuri de costuri i constr8ngeri de operare pot fi incorporate n model. '8nd se iau n considerare rapoartele costurilor i acuratetii2 cutarea computerizat este o abordare foarte atractiv a planificrii globale. Selectarea unei te8nici de plani.icare glo/al1 Puine studii au comparat diferitele te#nici i modele care variaz de la te#nici grafice simple la modele matematice mai comple:e. / e:cepie notabil este lucrarea lui Dee i \#umaKala 33.
Procedura de elaborare a 0D4 este demonstrat de '.'. Nolt2 F. odligliani2 I. F. ut# i N. 1. Simon2 &lanning&roduction, 1nventories, and Gork %orce 5(ngleKood 'liffs2 ..I.= Prentice Nall2 1*%,7.
33 32

E.J. Dee i J. . \#umaKala2 PSimulation "esting of 1ggregate Production Planning et#odologFP2 $anagement Science 2,2 nr. % 5februarie 1*&!72 *,3+11

odels in an -mplementation

**

Dee i \#umaKala au comparat planurile globale obinute pe baza a patru modele i deciziile intuitive ale companiei pentru o unitate de producie. 1 fost elaborat o simulare computerizat care a urmat str8ns operaiunile firmei i a permis compararea modelelor. odelele comparate n studiu sunt enumerate n "abelul 1,.1 5planificarea parametric a produciei este o alt metod #euristic7. 4up cum putei vedea2 toate modelele au avut ca rezultat profituri anuale mai mari dec8t deciziile intuitive ale companiilor. odelul coeficienilor de management a avut ca rezultat cea mai mic mbuntire2 1)&.,,,S 5![7G cutarea computerizat a avut ca rezultat cea mai mare mbuntire2 %,1.,,,S 51![7.
2%053U3 1-.1 Randamentul comparativ al pro.itului pentru modelele electate de plani.icare glo/al1 Ambuntire fat de deciziile odel de planificare global Profit anual 5S7 companiei 5S7 4eciziile companiei odelul coeficienilor !.!2,.,,, + de management 0eguli liniare de decizie !.%,&.,,, 1)&.,,, Planificarea parametric a produciei !.)21.,,, !,1.,,, 'utarea computerizat !.*,,.,,, $),.,,, $.,21.,,, %,1.,,,
odels in an

Sursa= Eilliam J. Dee i Jas#eer . \#umaKala2 OSimulation "esting of 1ggregate Production Planning -mplementation et#odologFP2 $anagement Science 2,2 nr. % 5februarie 1*&!72 *,%

1-.3 Implementarea planurilor glo/ale i programelor generale

5venimente neplani.icate 4in momentul elaborrii planului global2 acesta trebuie adus continuu la zi pentru a lua n considerare evenimentele neateptate. 4ei cererea estimat din ianuarie poate fi de !.,,, uniti2 la sf8ritul lui ianuarie putem descoperi c cererea real este deasupra sau dedesubtul valorii estimate i stocul final pentru acea lun poate fi la alt nivel dec8t cel estimat. 1lte evenimente neateptate pot i ele s afecteze planurile. (ste posibil s nu se ating producia planificat pentru acea lun2 sau fora de munc s nu produc la capacitatea sa medie. (venimentele neateptate trebuie luate n considerare prin reutilizarea metodelor de planificare global ca mai nainte2 cu e:cepia faptului c acum utilizm condiii reale2 n locul celor prognozate ca date de intrare pentru acest model. Con ideraii de comportament 'onsideraiile de comportament se aplic n planificarea i programarea global at8t n procesul de planificare c8t i n ncercarea de implementare a planului. Comportamentul /n procesul de planificare <nii factori importani de comportament i au originea n e:trema comple:itate a problemei de planificare. S lum n considerare orizontul de timp care trebuie folosit pentru planificarea optim. -n unele situaii2 un orizont lung trebuie folosit opional2 dar comple:ittile planificrii cresc corespunztor. 1dopt cei care fac planificarea un orizont suficient de lung9 <nele cercetri e:perimentale arat c nu fac acest lucru 3!. 4ei planurile 22mioapeP bazate pe 6udecat i e:perien au ca rezultat costuri de operare care sunt mai mari dec8t ar trebui s fie2 utilizarea unor orizonturi mai mari pune aparent o sarcin mental dificil. 4in fericire2 computerele de azi ofer o asistent necostisitoare2 puternic. icrocomputerele cu sofKare de baze de date i foi de calcul electronice ofer uneltele necesare pentru e:plorarea rapid a problemelor comple:e de planificare i programare. Consideraii de comportament /n implementare -mplementarea unui plan poate afecta comportamentul organizaiei n mai multe moduri. (a semnaleaz nevoia unor aciuni ale altor pri ale organizaiei. 1c#iziionarea trebuie s planifice obinerea materialelor i resurselor necesare. "rebuie fcute aran6amente pentru meninerea serviciilor subcontractorilor. odificrile forei de munc trebuie str8ns coordonate cu departamentul de personal2 astfel nc8t resursele umane adecvate s fie disponibile c8nd este nevoie de ele. Pe scurt2 adoptarea unui plan global iniiaz activitile de luare a deciziilor n toat organizaia.
3!

/rizontul de tirnp i efectele informaiilor irelevante n planificarea intuitiv sunt prezentate n studiul 0I. (bert2 P(nvironmental Structure and Programmed 4ecision (ffectivenessP2 $anagement Science 1*2 nr. ! 5dec. 1*&272 !3$+!$. 1,,

-mplementarea unui plan poate afecta la r8ndul su climatul organizaional. 1t8t motivaia2 c8t i satisfacia postului pot fi afectate. 4ac fora de munc este redus n perioade de timp succesive2 c8nd au loc sau sunt anticipate concedieri2 securitatea postului este ameninat i at8t morala c8t i satisfacia postului scad.

1,1

C%PI2'3U3 9I PR'4R%M%R5% 'P5R%6IUNI3'R

11. 1 Si teme intermitente (di continue*
4up cum am discutat n capitolul 1,2 sistemele de conversie pot fi clasificate pe larg ca fiind continue sau intermitente, n funcie de caracteristicile procesului de conversie i de cele ale produsului sau serviciului. <n sistem continuu sau tip asamblare este unul n care un numr mare sau nedefinit de uniti dintr+un produs omogen este produs. <n sistem intermitent, pe de alt parte2 produce o varietate de produse2 unul pe r8nd 5n care caz sunt realizate personalizat7 sau n loturi dup comenzile clienilor. ulte uniti de conversie nu sunt strict intermitente sau continui2 ci o combinaie a acestora. Producia An conte:t de producie2 sistemele intermitente sunt n mod tradiional denumite job shops. Pe msur ce comenzile de munc sosesc2 volumul de munc al unitii crete. <nele centre de munc pot s nu aib activitate2 n timp ce altele sunt foarte ncrcate. -ntr+un centru de munc se poate acumula un volum mare de comenzi care s atepte s fie prelucrate. '8nd o comand este ndeplinit2 ec#ipamentul trebuie reinitializat sau a6ustat nainte de prelucrarea urmtoarei comenzi. Secretul reuitei const n gestiunea acestor flu:uri de comenzi n producie. Crdinea n care sarcinile n ateptare sunt prelucrate este important pentru eficienta sistemului intermitent. /rdinea influeneaz numrul sarcinilor ndeplinite la timp2 fat de costurile nregistrate t8rziu pentru nfiinare i sc#imbare2 timp de livrare2 cost de stocare i gradul de aglomeraie din unitate. -ntr+adevr2 programarea sistemelor intermitente pune o problem managerilor operaiunilor. Servicii Sistemele intermitente pot fi folosite at8t n organizaiile de producie2 c8t i n cele de servicii. -n restaurante i service+uri auto2 de e:emplu2 sistemele de conversie sunt similare ca i concept celor din unitile de producie. Concepte i proce e de programare intermitent1 (tapele planificrii produciei pe care le+am discutat n capitolul 1, se aplic operaiunilor de producie n msura n care se aplic operaiunilor continue i de monta6 5vezi Figura 11.17. @#idat de planul de afaceri2 planificarea global reveleaz nivelurile generale planificate ale produciei i utilizrii capacitii. 1poi2 comenzile clienilor i previziunile pentru anumite produse sunt ncorporate ntr+un program general de producie2 pentru sptmna i luna care urmeaz. 1cest program general alimenteaz sistemul de planificare a cerinelor materiale 5discutat n capitolul 1!72 care identific momentul n care produsele i componentele sunt gata de finalizare. 1poi are loc o tranziie n procesul de planificare. 1ccentul su se mut spre aciuni mai detaliate de programare zilnic i de control + control la nivelul de producie. Pe msur ce discutm aceste activiti n conte:tul operaiunilor de producie2 vei observa modul n care suplimenteaz planul de producie i operaiunile de producie directe spre rezultatele dorite. 4iscutm aceste concepte n primul r8nd n conte:tul de producieG n cea mai mare parte2 ele se aplic i serviciilor.

11.2 Noiuni .undamentale de programarea operaiunilor

Planurile de producie specific c8nd sunt necesare produsele2 dar aceste specificaii trebuie traduse n termeni operaionali pentru a fi implementate la nivelul de producie. Printre aceste termene sunt incluse ncrcarea2 ordonarea2 planificarea detaliat2 accelerarea i controlul de intrare+ieire.
1,2

$raseu (flu*) (tapele de prelucrare necesare pentru a crea un produs sau a ndeplini o sarcin 6nc rcarea Fiecare sarcin 5comand a clienilor7 poate s aib o specificaie de produs unic i2 prin urmare2 traseul sm. unic prin diferitele centre de munc ale unitii. Pe msur ce sunt date noi comenzi2 acestea sunt alocate centrelor de munc2 stabilind astfel ncrcarea fiecrui centru de munc n perioada urmtoare de planificare. 1ceast sarcin este denumit ncrcare 5uneori denumit ncrcarea de producie sau ncrcarea ma!inilor). 6nc rcare 3olumul cumulat de munc desemnat n mod curent unui centru de munc pentru prelucrare ulterioar Ordonarea 1ceast etap stabilete prioritile pentru sarcinile aflate n ateptare 5coad de ateptare7 la centrele de munc. /rdonarea prioritilor specific ordinea n care sarcinile aflate n ateptare sunt prelucrateG necesit adoptarea unei reguli de ordonare a prioritilor2 un concept pe care+l vom discuta mai t8rziu. Programare detaliat 4eterminarea timpilor de nceput2 a celor de sf8rit i a sarcinilor de munc pentru toate sarcinile din fiecare centru de munc. Programarea detaliata Sunt specificate perioadele calendaristice n care comenzile legate de sarcini2 anga6ai i materiale 5input+uri7 ca si realizarea sarcinilor postului 5output+uri7 au loc n fiecare centru de munc. 4atele si timpii detaliai nu sunt specificate de obicei dec8t dup ncrcare i ordonare. Prin estimarea duratei p8n la finalizarea fiecrei sarcini i a momentului c8nd aceasta trebuie s se produc2 programatorii pot fi:a timpii de nceput i sf8rit i pot elabora planul detaliat. +ccelerare onitorizarea progresului unei sarcini i ntreprinderea unor aciuni speciale pentru a+i asigura progresul n cadrul unitii.

Figura 11.1 Sistemul de programare i planificare a operaiunilor %ccelerare An monitorizarea progresului unei sarcini pot fi necesare aciuni speciale pentru a menine ndeplinirea la timp a sarcinii n acea unitate2 ntreruperile operaiunilor de producie sau
1,3

servicii + defectarea ec#ipamentului2 materiale indisponibile2 sc#imbri de prioritate n ultimul moment + le cer managerilor s devieze de la planuri i programe i s accelereze o sarcin important pe baza unei abordri speciale. Control input(output 1ctivitile de supraveg#ere a utilizrii reale fa de cea planificat a capacitii unui centru de munc. Control input-output (al capacit ii pe termen scurt) Planurile i programele de producie necesit anumite niveluri ale capacitii ntr+un centru de munc2 dar utilizarea real poate fi diferit de cea planificat. <tilizarea real fat de cea planificat a capacitii centrului de munc poate fi monitorizat prin folosirea rapoartelor input+output i2 c8nd e:ist discrepante2 se pot face a6ustri. S studiem mai de aproape fiecare din aceste activiti pentru a vedea ce implic i cum se raporteaz unele la altele. Knc1rcarea Comand planificat 'omand a clienilor 5sarcin7 care este nregistrat i este planificat pentru producie2 dar nu a fost nc lansat n producie Comand desc%is 'omand a clienilor 5sarcin7 care a fost lansat n producie i este prelucrat. Fiind date mai multe centre de munc2 ce sarcini trebuie alocate cror centre9 Htim din planul general de producie care produse vor fi finalizate i n ce moment. -n plus2 tim din traseul fiecrui element care centre de munc vor fi implicate. 4ei c#iar i cel mai bun plan de producie poate crea ncrcri inegale2 prea uoare sau prea grele2 putem nc s le manipulm i s le administrm la niveluri rezonabile. 4ou abordri ale acestui lucru2 ncrcarea infinit i finit2 sunt utilizate azi. 3om prezenta ncrcarea infinit n urmtoarea seciune i vom prelungi discuia noastr asupra ncrcrii finite. Pentru a nelege cel mai bine ncrcarea finit2 va trebui s nelegei planificarea prioritilor i planificarea detaliilor. Prin urmare vom aborda ncrcarea finit dup prezentarea acestor subiecte. 4iscuia noastr asupra ncrcrii distinge ntre comenzile planificate - adic comenzi 5sarcini7 care sunt nregistrate i sunt planificate pentru producie dar nu au fost nc lansate n producie + i comenzile deschise - adic comenzi 5sarcini7 care au fost lansate n producie i sunt prelucrate. Knc1rcarea in.init1 6nc rcare infinit 1tribuirea unor sarcini centrelor de munc fr a ine seama de capacitatea centrului de munc 5ca i cum capacitatea ar fi infinit7. Antr+un sistem infinit de ncrcare, sarcinile sunt alocate centrelor de munc fr a tine seama de capacitatea centrului de muncG sarcinile sunt transferate din planul de producie n centrul de munc ca i cum capacitatea ar fi infinit. -iagramele de ncrcare @antt !i profilele vizuale de ncrcare pot fi utile n evaluarea ncrcrilor curente2 ca i un algoritm de alocare a sarcinilor. &iagrama de /nc rcare 8antt 4iagram care reprezint ncrcrile de munc pe scara timpului. &iagrama de /nc rcare 8antt 1ceast procedur grafic este reprezentat n Figura 11.2. / unitate de reparare a avioanelor are patru centre de munc prin care trebuie prelucrate cinci sarcini. 1vioanele 12 J2 '2 4 si ( necesit fi:area carcasei de metal i lucrri de vopsitorie2 12 J i 4 necesit lucrri de electronic2 iar ' i ( necesit lucrri de #idraulic. 4iagrama prezint volumul total estimat de munc pe care l necesit sarcinile n toate centrele de munc. 1stfel $$ de zile de activitate cumulat sunt disponibile pentru atelierul de prelucrare a tablelorG atelierul de vopsitorie are o ncrcare de 32 de zile2 .a.m.d. 4iagrama nu specific care sarcin va fi ndeplinit n ce moment2 nu specific nici ordinea n care sarcinile trebuie prelucrate. 4iagrama de ncrcare @antt ofer avanta6ele uurinei i claritii n comunicarea unor importante informaii de producie. 1re totui i unele limitri importante. 4iagrama nu tine seama de defectrile ec#ipamentului i randamentul uman. -n plus2 diagrama trebuie adus periodic la zi pentru a tine seama de noile sarcini. 4iagrama @antt e:prim nevoia de realocare a resurselor c8nd ncrcarea unui centru de munc devine prea mare. 1nga6aii unui centru cu ncrcare redus pot fi transferai temporar la centrele cu ncrcare ridicat2 sau2 alternativ2 pot fi efectuate anga6ri temporare. (c#ipamentul cu mai multe scopuri poate fi transferat ntre centrele de munc. 4ac sarcinile n ateptare pot fi prelucrate n
1,!

oricare din centrele de munc2 unele din sarcinile din centrele cu ncrcare mare pot fi realocate n centrele cu ncrcare redus. ai t8rziu vom prezenta modul n care diagrama @antt se poate aplica la planificarea detaliat2 ca i la ncrcare. Profil vizual de /nc rcare 4iagram care compar volumele de munc i capacitile pe scara timpului +locarea loturilor Prelucrarea doar a unei pri a unei sarcini ntr+un moment2 iar a restului sarcinii n alt moment +locarea operaiunilor Prelucrarea unei pri a unei sarcini ntr+un centru de munc i a restului n altul Profilele vizuale de /nc rcare 4eoarece ncrcarea infinit ignor capacitatea centrului de munc2 acesta poate fi subncrcat sau suprancrcat. <n profil vizual de ncrcare, ca i cele prezentate n Figura 11.32 compar ncrcarea i capacitatea. Antr+un sistem de programare manual2 partea 5a7 din Figura 11.32 ncrcarea const din comenzi desc#ise 5comenzi e:istente ale clienilor7 alocate centrului de munc.

Figura 11.2 4iagrama de ncrcare @antt pentru o unitate de reparaii avioane

Figura 11.3 Ancrcarea infinit pentru un centru de munc= profile de ncrcare vizual Ancrcarea pentru sptm8na l depete capacitatea2 dar ncrcrile viitoare se afl n limitele acestei capaciti.
1,$

Antr+un sistem de programare bazat pe computer2 partea 5b7 din figur2 ncrcarea const din comenzi desc#ise i comenzi planificate 5comenzi prospective ale clienilor7. /bservm c ncrcrile pentru sptm8nile 32 ! i % depesc capacitatea2 c#iar dac ncrcrile pentru comenzile desc#ise sunt fezabile. '8nd suntem confruntai cu ncrcri critice2 putem transfera o parte a ncrcrii n e:ces spre centrele alternative de munc. Sau putem folosi alocarea loturilor, prin care o comand a unei sarcini este mprit i doar o parte a sa este prelucrat acum2 am8n8nd restul pentru mai t8rziu. / alt alternativ este alocarea operaiunilor" o parte a sarcinilor este prelucrat ntr+un centru de munc2 iar restul este prelucrat n alt centru de munc. +lgoritmul de alocare Sistem de programare liniar pentru realizarea sarcinilor de munc n condiii de optimizare. +lgoritmul de alocare /cazional2 programarea liniara poate fi util pentru rezolvarea problemelor de ncrcare. anagerii adesea fac alegeri n legtur cu ce sarcini ar trebui alocate crui centru de munc. Sau poate cel mai bun centru pentru sarcin nu este disponibil deoarece este de6a alocat o sarcin i poate procesa o singur sarcin la un anumit moment. .lgoritmul de alocare este util pentru rezolvarea acestor probleme de ncrcare. etoda poate fi utilizat c8nd numrul de sarcini este egal cu numrul de centre de munc sau al mainilor cerute de sarcini. 1ceasta metod necesit i faptul ca fiecrei maini s i fie atribuit o singur sarcin. -n plus2 Ocaracterul bun sau prostP al sarcinilor trebuie specificat printr+un criteriu cuantificat. 1cest criteriu pot fi profiturile2 costurile de operare sau timpul de finalizare. -n final2 aceast metod permite analiza doar a unui punct n timp. 1stfel2 metoda nu poate fi folosit dac sarcinile sunt primite continuu. 1lgoritmul de alocare implic ! etape simple care iau n considerare costurile de oportunitate ale diferitelor sarcini. Pentru a utiliza etapele2 ntocmim nt8i o matrice a costurilor= n coloane sunt trecute costurile fiecrei sarcini dintr+un centru de muncG pe r8nduri sunt trecute costurile sarcinilor din fiecare centru de munc. 1. -educerea coloanei Pentru fiecare coloan2 alegei cea mai mic valoare i scdeti+o din fiecare valoare din coloan. 'reai o nou matrice folosind aceste diferene ca valori. 2. .ducerea r)ndului Pentru fiecare r8nd 5din noua matrice72 alegei cea mai mic valoare i scdeti+o din fiecare valoare din r8nd. 'reai o nou matrice folosind aceste diferente ca valori. 3. .coperirea zero-urilor "ragei o linie vertical sau orizontal prin toate zero+urile consecutive i prin toate zerourile izolateG folosii un numr minim de linii pentru a acoperi toate zerourile. !. *reai noi zerouri 4ac numrul minim de linii este mai mic dec8t numrul de centre de munc2 alegei cea mai mic valoare care nu este egal cu zero din toate valorile2 scdeti+o din fiecare valoare diferit de zero2 adugati+o la fiecare valoare egal cu zero la o intersecie de linii i lsai toate celelalte valori egale cu zero nemodificate. 'reai o nou matrice folosind aceste rezultate ca valori. 0evenii la etapa a 3+a. $. #rasai sarcini de ncrcare 4ac numrul minim de linii este egal cu numrul centrelor de munc2 sarcinile optime pot fi aflate la valorile egale cu zero ale matricii. "rasai sarcini de ncrcare dup cum urmeaz= n primul r8nd2 conine vreun r8nd doar un singur zero9 4ac da2 sarcina trebuie realocat centrului de munc din acel amplasament al zero+ului. Sarcinile rmase pot fi determinate prin e:aminarea elementelor egale cu zero n r8ndurile care rm8n. -n soluia optim2 fiecare sarcin este atribuit unui centru de munc i fiecrui centru de munc i se atribuie o sarcin.

11.3 'rdonarea priorit1ilor

'8nd e:ist o concurent pentru ndeplinirea unor sarcini legate de capacitatea unui centru de munc2 ce sarcin trebuie ndeplinit urmtoarea9 (egulile de ordonare a prioritilor se aplic tuturor sarcinilor n ateptare. 1poi2 c8nd centrul de munc devine disponibil pentru o nou sarcin2 cea cu cea mai mare prioritate este alocat. .egula de ordonare a priorit ilor Procedur sistematic de atribuire a prioritilor pentru sarcinile aflate n ateptare2 determin8nd apoi ordinea n care vor fi prelucrate sarcinile.
1,%

%legerea regulii corecte de ordonare Sunt disponibile multe reguli diferite de ordonare2 dup cum vedea n cur8nd2 iar ntrebrile logice sunt= O'e regul s folosesc9P O'e diferen este9P 1legerea dumneavoastr este important deoarece o regul de ordonare care este bun dup un criteriu asupra unei dimensiuni2 s zicem minimizarea stocurilor2 poate s nu funcioneze bine fat de altul2 s zicem minimizarea costurilor de pregtire. <nele criterii ma6ore de nfiinare sunt urmtoarele= Cost de preg tire 'ostul sc#imbrii i pregtirii unui centru de lucru pentru procesare > *osturi de pregtire > 'osturi de stocare de proces > "imp mort > .umrul sau procentul sarcinilor care sunt nt8rziate > "impii medii ai sarcinilor care sunt nt8rziate > 4eviaia standard a timpilor sarcinilor n ateptare > "impul mediu de finalizare a sarcinii > 4eviaia standard a timpului de finalizare a sarcinii "rei criterii 5costuri de nfiinare2 costuri de stocare i timpi mori7 sunt n primul r8nd legate de eficienta intern a unitii. 'u c8t acestea sunt minimizate mai mult fr a periclita serviciile fa de clieni2 cu at8t este mai bun utilizarea resurselor limitate i ansele de mbuntire a rentabilitii. "rei criterii 5procentul sarcinilor aflate n nt8rziere2 timpul mediu al sarcinilor aflate n nt8rziere i varianta timpilor sarcinilor care sunt n nt8rziere7 sunt mai orientate spre clieni i servicii dec8t interne. An msura n care valorile acestor criterii cresc2 serviciile fat de clieni se deterioreaz. An final2 trei criterii 5numrul de sarcini n ateptare2 timpul mediu de finalizare a sarcinii i varianta timpului de finalizare a sarcinii7 reflect at8t serviciile fat de clieni c8t i eficienta intern. (ste dificil2 dac nu imposibil2 s gsim o regul de ordonare care e:celeaz la toate aceste criterii simultan. CLteva reguli de ordonare a priorit1ilor <rmtoarele reguli sunt reprezentative2 din multitudinea celor folosite astzi n industriile de producie i servicii= .egula primul sosit-primul servit 0egul de prioritate care acord cea mai mare prioritate sarcinii aflate n ateptare care a a6uns prima n sistemul de producie > &rimul sosit primul servit 4up cum i sugereaz numele2 sarcinile care sosesc sau clienii sunt prelucrai n ordinea sosirii. 1ceast regul se aplic de obicei n industriile de servicii cum ar fi bnci2 supermar;eturi etc. .egula primei date scadente 0egul de prioritate care acord cea mai mare prioritate sarcinii n ateptare a crei dat scadent este prima > &rima dat scadent Prima prioritate i se acord sarcinii n ateptare a crei dat scadent este prima. 1ceast dat ignor momentul n care se traseaz sarcinile i durata necesar pentru prelucrarea fiecreia. .egula celui mai scurt timp de procesare 0egul de prioritate care acord cea mai mare prioritate sarcinii n ateptare al crei timp de funcionare la centrul de munc este cel mai redus > *el mai scurt timp de procesare Sarcina care poate fi terminat n cel mai scurt timp n acest centru de munc este prelucrat urmtoarea. 4atele scadente ale sarcinilor i ordinea sosirii sunt neconcludente. .egula celui mai scurt timp trunc%iat de procesare 0egul de prioritate care acord cea mai mare prioritate sarcinii n ateptare care a ateptat mai mult dec8t timpul predeterminat de trunc#iere desemnatG dac nici o sarcin nu a ateptat at8t de lung2 regula celui mai scurt timp de prelucrare se aplic > *el mai scurt timp de prelucrare trunchiat Sarcinilor care au ateptat mai mult dec8t timpul predeterminat de trunchiere desemnat se acord cea mai mare prioritate i sunt procesate ulterior. 4ac nici o sarcin nu a ateptat at8t de mult2 se aplic regula celui mai scurt timp de prelucrare. .egula celei mai mici /nt9rzieri 0egul de prioritate care acord prioritate ma:im sarcinii aflate n ateptare a crei nt8rziere este cea mai micG nt8rzierea este diferena dintre durata deRtimp rmas p8n la terminarea sarcinii i durata timpului su de funcionare
1,&

> *ea mai mica nt)rziere 'ea mai mare prioritate li se acord sarcinilor a cror nt8rziere este cea mai mic. nt8rzierea este calculat ca diferen a duratei rmase p8n la finalizarea sarcinii i a duratei timpului de funcionare. /rdinea sosirii este ignorat. S e:aminm unele din aceste reguli i s ilustrm modul lor de funcionare. De vom aplica celor cinci comenzi de sarcini care ateapt la centrul de prelucrare a metalului al unitii de reparaii avioane discutat anterior. 'lienii au dat aceste comenzi n timpul sptm8nii trecute. An loc s evalum toate cele $ 51:2:3:!:$7 sau 12, secvene posibile diferite pentru aceste cinci sarcini2 s evalum secvenele create conform regulilor primului sosit2 primului servit i celui mai scurt timp de prelucrare. Ordinea primul sosit-primul servit Pentru uurin2 s presupunem c sarcinile au sosit n ordine alfabetic2 astfel nc8t conform regulii primul sosit + primul servit2 sarcina 1 este prima2 sarcina J a doua .a.m.d. 'lienii au solicitat ndeplinirea comenzilor lor n termenele enumerate n tabelul 11.1.

$imp de flu* "impul total n care o sarcin se afl n sistemG suma timpului de ateptare i a celui de procesare $impul de flu* al sarcinii pentru aceast ordine este timpul total n care fiecare sarcin este n ateptare sau este procesat. Sarcina J2 de e:emplu2 este n ateptare ! zile n timp ce 1 este prelucrat i apoi are un timp de funcionare de 1& zile. Sarcina J este deci finalizat n 21 de zile2 timpul su de flu:. /rdinea primul sosit Q primul servit are ca rezultat urmtoarele= 1. #impul total de finalizare. 4up $$ de zile2 toate sarcinile sunt finalizate. 2. #impul mediu de flu2. "impul mediu de flu: este de 312) calculat prin nsumarea timpilor de flu: pentru toate sarcinile i raportarea la numrul de sarcini= 5! Z 21 Z 3$ Z !! Z $$7 ] $ W 312) 3. 0umrul mediu de sarcini din sistem din fiecare Qi. .umrul mediu de sarcini din sistem 5n ateptare sau n prelucrare7 de la nceputul secvenei p8n la momentul finalizrii ultimei sarcini este de 2=)*. Pentru primele ! zile2 n sistem sunt $ sarciniG n urmtoarele 1& zile2 ! sarcini sunt n sistemG n zilele 22+3$2 n sistem sunt 3 sarcini .a.m.d. (:ist $$ zile n total pentru secven. 4eci2
`$ 5!7 Z ! 51&7 Z 3 51!7 Z 2 5*7 Z l 5117a ] $$ W 22)* sarcini n sistem?zi

!. Knt)rzierea medie a sarcinii. .umrul mediu de zile cu care sunt nt8rziate sarcinile este de 1)2% zile. nt8rzierea fiecrei sarcini const n diferena dintre timpul su de flu: i data sa scadent. "impul de flu: pentru sarcina 12 de e:emplu2 este de ! zile. 4eoarece data sa scadent este de % zile2 diferena este !+%2 sau +2. Sarcina 1 a fost finalizat cu 2 zile mai devreme dec8t este nevoie= nici o nt8rziere. "impul de flu: pentru sarcina J este de 21 zile2 iar data sa scadent este de 2, zileG sarcina are o nt8rziere de l zi. n mod similar2 nt8rzierea pentru sarcinile '2 4 i ( este de 1&2 32 i !3 de zile respectiv2 nt8rzierea medie este
5, Z l Z 1& Z 32 Z !37 ] $ W 1)2% zile

<n avanta6 al regulii primul sosit Q primul servit este simplitatea saG n plus2 este Ofair plaFP din punct de vedere al clientului. "otui2 alte reguli sunt mai de dorit pentru operaiuni efective i eficiente.
1,)

Cel mai scurt timp de procesare 1ceast regul atribuie cea mai mare prioritate ordinii posturilor al cror timp de prelucrare este cel mai mic. 0egula celui mai scurt timp de prelucrare are ca rezultat datele din "abelul 11.2 i urmtorul randament prin folosirea secvenei 12 42 (2 '2 J= 1. #impul total de finalizare. 4up $$ zile toate sarcinile sunt finalizate. 2. #impul mediu de flu2. Suma timpilor de flu: este 5! Z 13 Z 2! Z 3) Z $$7 W 13!. "impul mediu de flu: este 13! ] $ W 2%2) zile. 3. 0umrul mediu de sarcini din sistem n fiecare Qi. Pe durata ntregului interval de $$ zile2 $ sarcini intr n sistem pentru ! zile n timp ce sarcina 1 este prelucratG ! sarcini se afl n sistem n timp ce sarcina 4 este prelucrat pentru * zile .a.m.d. 1stfel2 numrul mediu al sarcinilor din sistem n fiecare zi este=
`$5!7 Z !5*7 Z 35117 Z 251!7 Z151&7a ] $$ W 22!! sarcini

!. Knt)rzierea medie a sarcinii nt8rzierile sarcinilor din aceast secven sunt de ,2 l2 122 2, i respectiv 3$ de zile. Ant8rzierea medie este=
5, Z l Z 12 Z 2, Z 3$7 ] $ W 132% zile

'rdonarea centrelor de lucru multiple 4iscuia noastr asupra ordonrii2 p8n n acest punct2 s+a concentrat asupra prelucrrii sarcinilor ntr+un singur centru de munc i2 pentru aceast problem simpl2 sunt posibile soluii analitice optime. "otui2 pentru ma6oritatea unitilor sarcinile trebuie prelucrate prin multe 5adesea o sut sau mai multe7 centre de munc. -n plus2 traseul sarcinilor variaz considerabil= unele sarcini trec prin puine centre de muncG altele trec prin multe. Sarcinile a6ung n unitate ntr+o varietate de moduri i tot astfel o prsesc. 1stfel compoziia sarcinilor n ateptare la centrul de munc se poate sc#imba continuu2 iar coordonarea prioritilor devine un proces n desfurare. $eoria cozilor 'oncepte i modele care descriu i msoar modelele sosirii sarcinilor i modelele de servire a consumatorilor i de evaluare a eficienei servirii clienilor care ateapt la r8nd s fie servii. Pentru uniti ca acestea2 soluiile analitice optime nu e:ist. / abordare a matematicienilor i cercetrilor operaiunilor a constat n aplicarea teoriei cocilor la sarcini pe msur ce Oateapt la coadP pentru a fi prelucrate. Punctul forte al teoriei cozilor este acela c2 potenial2 ea ofer soluiile optime. 1plicarea teoriei cozilor este limitat sever deoarece comple:itatea matematic devine copleitoare c8nd ipotezele legate de timpii de sosire i de prelucrare difer de c8teva distribuii binecunoscute 5e:ponenial i Poisson2 de e:emplu7 n distribuii empirice mai realiste. Simularea i temelor intermitente (de producie* "e#nicile de simulare pot fi utilizate n evaluarea diferitelor reguli de ordonare din unitile de producie. ai 6os este prezentat o list de date pe care modelatorul trebuie s le poat specifica pentru a stimula problema de ordonare. odelatorul poate folosi date istorice i modele n acest scop2 iar n timpul simulrii poate folosi metoda onte 'arlo pentru a selecta aleator poriuni ale datelor istorice cerute de simulare pe msur ce se desfoar. 9. *entre de munc. .umrul de centre de munc din producie trebuie specificat.
1,*

A. Sosirea sarcinilor. odelul i succesiunea sarcinilor Ocare sosescP n unitate trebuie specificate. :. *lasificarea posturilor. 'erinele de prelucrare sau traseul sarcinilor trebuie specificate. J. -urata de procesare. 4urata necesar procesrii sarcinilor trebuie specificat. R. &arametrii de performant. /rice numr de parametri care determin performantele unitii poate fi incorporat n simulareG cuantificarea acestor parametri trebuie specificat. /piunile includ procentul timpilor mori2 numrul de sarcini n ateptare2 timpul mediu de ateptare2 valoarea stocurilor2 nt8rzierea medie a sarcinilor2 flu:ul mediu al posturilor .a. 6. (egula de ordonare. 0egula de ordonare trebuie specificat. Simularea este realizat n timp. (a are loc printr+un numr foarte mare de sarcini2 s zicem 1,.,,, sau mai multe. Simularea genereaz noi sarcini care sosesc la momente diferite2 le determin traseul2 la transfer la respectivele centre de munc2 le ordoneaz n funcie de regula de ordonare i le determin timpii de prelucrare. '8nd un centru de munc i ndeplinete o sarcin2 el ncepe prelucrarea urmtoarei sarcini n ateptare2 conform regulii de ordonare. 4up ce toate sarcinile au fost prelucrate2 simularea evalueaz performanele unitii conform parametrilor specificai. Statisticile de randament sunt pstrate pentru comparaii ulterioare. odelatorul poate acum s efectueze din nou simularea2 specific8nd o regul diferit de ordonare. '8nd simularea evalueaz corespunztor randamentul unitii2 rezultatele ambelor simulri pot fi comparate. /ric8t de multe reguli de ordonare pot fi evaluate i comparate n acest mod. .ezultate ale simul rii pentru timpul de flu* al sarcinilor <n studiu a testat zece reguli de ordonare n % configuraii diferite de producie folosind simularea pe calculator 3$. 0ezultatele se bazeaz pe prelucrarea a peste 2 milioane de sarcini prin sistemul simulat. Principalul nostru interes legat de rezultate este legat de performantele de f lu2 al sarcinilor care se aplic regulilor2 o preocupare important a managerilor de fabric. Flu:ul sarcinilor este de obicei msurat n dou moduri= ca timp mediu de flu: al sarcinilor din sistemG i ca dispersie a timpilor de flu: ai sarcinilor prin sistem 5msurat prin deviaia standard sau variant7. Studiul de simulare a artat c timpul mediu de flu: per sarcin era cel mai mic 5,2**7 folosind regula celui mai scurt timp de prelucrareG folosind alte reguli avea valoarea de 22$!2 4eviaia standard a timpului de flu: varia de la 12$$ la $2!3 folosind reguli diferite. 4ei deviaia standard a timpului de flu: a fost mai mic folosind alte dou reguli2 regula celui mai scurt timp de prelucrare s+a aplicat bine i asupra acestui parametru. 1ceste rezultate nu sunt surprinztoare c8nd luati n considerare modul n care funcioneaz regula celui mai scurt timp de prelucrare. 4eoarece sarcina cu cea mai mare prioritate este cea al crei timp de prelucrare este cel mai scurt2 aceast sarcin nu trebuie s atepte mult timp la coadG timpul su de flu: 5ateptarea plus timpul de prelucrare7 este redus. .ezultatele simul rii pentru /nt9rzierea sarcinilor i stocurile de producie neterminat Folosind o simulare pe calculator2 alt cercettor a e:aminat modul n care s+au comportat 3* reguli de ordonare din punct de vedere al nt8rzierii sarcinilor i al stocurilor3%. -n termenii procentului de sarcini nt8rziate2 regula celui mai scurt timp de prelucrare s+a comportat mult mai bine dec8t ma6oritatea celorlalte reguli testate. 1celai studiu a artat c regula celui mai scurt timp de prelucrare nu era optim pentru minimizarea stocului din proces2 dei randamentul su era nc relativ bun. S+a dovedit c regulile optime erau reguli compuse. (le necesit calcule mai comple:e dec8t regula celui mai scurt timp de prelucrare. 1ceste reguli compuse sunt o combinaie ponderat a celui mai scurt timp de prelucrare i a altor reguli2 toate combinate ntr+una singur 3&. Pe scurt2 regula celui mai scurt timp de
3$

3ezi L.0. .anot2 P1n (:perimental -nvestigation and 'omparative (valuation of PrioritF 4isciplines in Iob S#op+Di;e bueueing .etKor;sP2 dizertatie de doctorat2 <'D12 1*%3 3% 3ezi 0. E. 'onKaF2 PPrioritF 4ispatc#ing and Iob Dateness in a Iob S#opP2 4ournal of 1ndustrial ,ngineering 1%2 nr. ! 5iul. Q aug. 1*%$72 22)+3&G idem PPrioritF 4ispatc#ing and Eor;+in+Process -nventorF in a Iob S#opP2 4ournal of P1ndustrial ,ngineering 1%2 nr. 2 5mart.+apr. 1*%$72 123+3,. 3& Pentru e:emple de reguli de combinare2 vezi (. De@rande2 P"#e 4evelopment of a FactorF Simulation <sing 1ctual /perating 4ataP2 (eadings in &roduction and Cperations $anagement, ed. (.S. Juffa 5.eK Lor;= Io#n EileF2 1*%%7GI.'. Ners#auer i 0. I. (bert2 PSearc# and Simulation Selection of a Iob+S#op SeXuencing 0uleP2 $anagement Science 212 nr. & 5martie 1*&$72 )33+!3. 11,

prelucrare2 dei nu optim2 a dat rezultate bune2 fr a necesita calculele e:tensive ale regulilor mai comple:e.

11.! Programarea detaliat1

4up ce am discutat ncrcarea i etapele de coordonare din coordonarea sistemelor intermitente2 s e:aminm modul n care este realizar planificarea detaliat. Personalul de operare are nevoie de planuri detaliate pentru a ti c8nd s nceap fiecare sarcin i c8nd s o finalizeze. &iagrama de planificare 8antt @rafic care reprezint cerinele de timp pentru sarcinile aflate n ateptare planificate pentru producie la maini i centre de munc &iagrama de programare 8antt 1m prezentat anterior o diagram @antt de ncrcare. 1lt versiune a diagramei @antt poate fi util n vizualizarea planificrii detaliate. Figura 11.! prezint un plan posibil pentru sarcinile 1+( n unitatea de reparaii de avioane. Pe scara timpului2 fiecare perec#e de paranteze denot nceputul i sf8ritul estimat al unei sarcini. Jarele solide de sub paranteze arat volumul cumulat de munc al fiecrui centru de munc. Per ansamblu2 $$ de zile de prelucrare a sarcinilor2 2 zile de demarare i 1* zile de timp mort constituie planul de &% zile ale activitii de lucru n metal. Pe msur ce activitatea este finalizat2 sgeata Omomentului actualP se mut spre dreapta i ntre paranteze poate fi folosit o linie mai groas sau colorat cu o anumit culoare pentru a desemna munca de6a ntreprins. unca planificat i cea ndeplinit pot fi astfel comparate.

Figura 11.! 4iagrama @antt pentru programarea comenzilor 5ordinea sarcinilor= 1+'+J+(+47 Knc1rcarea .init1 6nc rcare finit Procedur de programare care atribuie sarcini centrelor de lucru i determin datele de nceput i sf8rit prin luarea n considerare a capacitilor centrelor de munc. 6nc rcarea finit este o te#nic de programare alternativ care combin ntr+un singur sistem ncrcarea2 coordonarea i programarea detaliat2 pe care le+am discutat individual. Spre deosebire de ncrcarea infinit2 sistemele de ncrcare finit ncep cu o anumit capacitate pentru fiecare centru de lucru i cu o list de sarcini. 'apacitatea centrului de lucru este apoi alocat sarcinilor unitate cu unitate 5de e:. ore de munc7 prin simularea orelor de nceput ale sarcinilor i a timpilor de finalizare. 1stfel sistemul creeaz un plan detaliat pentru fiecare sarcin i fiecare centru de munc pe baza capacitilor centrelor. Sarcinile le sunt alocate n viitor centrelor n funcie de capacitile acestora or dup or i zi dup zi. Profilul de ncrcare a capacitii finite rezultate este asemntor celui din Figura 11.$. 0egula de ordonare este inclus n simulare. 4eoarece input+urile pentru simulator 5de e:. dintr+un sistem de planificare general a produciei7 specific datele scadente ale sarcinilor 5nu datele de nceput sau de finalizare72 sarcinile pot fi trasate folosind programarea n avans sau n devans dup cum vom vedea.
111

Figura 11.$ Profilul de ncrcare a capacitii finite pentru centrul de munc c8nd capacitatea este de 1,, ore de munc Programarea ;n avan Programarea /n avans este utilizat n mod comun n activitile de producie n care clienii i fac comenzile pe o baz Onecesar c8t mai repede posibilP. Programarea n avans determin timpii de nceput i sf8rit pentru sarcina cu urmtoarea prioritate prin alocarea primului interval de timp disponibil i2 din acel moment2 determin momentul n care sarcina va fi finalizat n acel centru de munc. 4eoarece sarcina i componentele sale ncep c8t de repede posibil2 ele vor fi terminate n mod tipic nainte de a fi scadente la centrele succesive de lucru de pe traseu. Prin urmare2 procedura de planificare n avans acumuleaz stocuri de proces care sunt incluse n unitate p8n c8nd sunt necesare la staiile ulterioare. -n timp ce aceste stocuri n e:ces sunt scadente2 programarea n avans este simplu de utilizat, iar sarcinile sale sunt ndeplinite n timpi fle2ibili mai scuri, n general, dec)t programarea n devans. Programarea /n avans 4eterminarea timpilor de nceput i sf8rit pentru sarcinile n ateptare prin atribuirea primelor intervale de timp disponibile din centrul de lucru. Programarea ;n devan Programarea /n devans 4eterminarea timpilor de nceput i sf8rit pentru sarcinile n ateptare prin atribuirea lor ultimului interval de timp disponibil care i va permite fiecrei sarcini s fie finalizat la scaden2 nu nainte. Programarea /n devans 5sau invers7 este adesea folosit n activitile de monta6 i n unitile de producie pentru care sunt fi:ate2 n avans2 anumite termene de livrare. Programarea n devans atribuie urmtoarei sarcini ca prioritate ultimul interval de timp disponibil care va permite sarcinii s fie finalizat c8nd este scadent2 dar nu nainte. 1poi timpul de nceput al sarcinii este determinat prin OdevansareP de la data iniial. &rin fi2area sarcinilor c)t mai t)rziu posibil, planificarea n devans minimeaz stocurile, deoarece o sarcin nu este finalizat p)n c)nd nu ajunge direct la urmtorul centru de lucru de pe traseu. Pentru a dob8ndi aceast eficient a stocurilor este pltit un pre= facturile de materiale i estimarea timpului fle:ibil trebuie nregistrate corect pentru toate centrele de lucru2 n caz contrar sistemul se prbuete2 datele scadente sunt nclcate i sistemul de livrare ctre clieni se deterioreaz. Utilizarea ;nc1rc1rii .inite .at1 de cea in.init1 Ancrcarea finit are unele dezavanta6e care i fac pe criticii si s concluzioneze c este o te#nic inadecvat de control. Programele sale devin adesea depite din cauza unor nt8rzieri neanticipate n livrarea materialelor i estimrilor inadecvate ale timpului de prelucrare. -n consecin2 simularea ncrcrii finite trebuie reactualizat frecvent2 iar aceste reactualizri cost mult mai mult dec8t ordonarea prin reguli de prioritate pentru sistemele de ncrcare infinit. Susintorii ncrcrii finite susin totui c pot obine estimri mai precise ale capacitii pe termen foarte scurt2 n urmtoarele c8teva zile2 dec8t obin de la ncrcarea infinit. Eatervliet 1rsenal2 n Studiul de 'az + anagementul /peraiunilor 11.2 a utilizat cu succes ncrcarea finit.
112

%ccelerarea S spunem c am ndeplinit toate activitile pe care le+am discutat p8n acum. 1m finalizat ncrcarea2 ordonarea i programarea detaliat. 4ar nu am terminat nc. .eregularitile ne pot mpiedica planurile de implementare ntr+o oarecare msur. aterialele sau fora de munc necesare pot s nu fie disponibile la momentele planificateG ec#ipamentul se poate defectaG un client deosebit de important poate cere tratament special. /ricare dintre aceste i alte evenimente poate necesita replanificarea2 o aciune corectiv care este parte a procesului de control. 4ac progresul sarcinii nu este satisfctor2 sarcina poate fi accelerat. - se atribuie o atenie special2 iar prioritile pot fi transferate centrelor de munc pentru a Oaccelera sarcinaP naintea celorlalte. -n mod sigur2 accelerarea este uneori necesarG dar trebuie e:ercitat atenie2 nu n mod e:cesiv. Controlul inputCoutput (al capacit1ii pe termen curt* 1naliza i raportarea legat de input i output la centrul de munc sunt utile pentru supraveg#erea i controlul performantelor centrului de lucru. ai precis2 raportarea ne permite s evalum n timp c8t de bine este utilizat capacitatea. -n "abelul 11.%2 cerinele de ore de munc ale noilor sarcini ale centrului de lucru pentru fiecare sptm8n sunt trecute n primul r8nd ca Oproducie planificatP. OProducia planificatP a centrului de lucru este rata sptm8nal de lucru 5ore de capacitate care vor fi realizate n fiecare sptm8n7 aleas de management. -n "abelul 11.% observm c producia planificat depete producia planificat2 reflect8nd inteniile managementului de scdere a restanelor centrului de munc2 sptm8n de sptm8n2 de la nivelul iniial de 3,, de uniti n sptm8na , la 1,, de uniti 5ore de lucru7 p8n n sptm8na !. 2e8nologia optimizat1 a produciei (2'P* / alternativ la abordrile de planificare i programare a produciei prezentate n acest capitol i n altele este T#ehnologia optimizat a producieiS un sistem bazat pe computer pentru planificarea produciei2 nevoi de materiale i utilizarea resurselor. 1 fost pentru prima oar introdus n Statele <nite n 1*&* de 'reative /utput -nc.2 firm de consultan din ilford2 'onnecticut 3). "rstura c#eie a "/P este accentul pus pe centrele de lucru de impas 5oameni sau maini7. Filozofia "/P care utilizeaz aceste impasuri de management este c#eia randamentului de succesG producia total a sistemului poate fi ma:imizat2 iar stocurile de proces sunt reduse. 2e8nologia optimizat1 de producie (2'P* Sistem de planificare a produciei care accen+ tueaz identificarea centrelor de lucru aflate n impas i managementul atent al materialelor i resurselor legate de aceste impasuri2 pentru a ma:imiza producia i a reduce stocurile SoftKare+ul "/P const n patru module= 17 J<-D4.("G 27 S(03(G 37 SPD-"G !7 /P". odulul de nceput2 J<-D4.("2 creeaz un model al datelor de producie conform datelor depuse de utilizator= modul de producie al fiecrui produs 5secvena de construcie2 materiale i traseu prin zona de producie72 cerinele de timp ale produciei 5nfiinare2 timp de lucru2 nt8rziere n planificare72 disponibilitatea capacitii pentru fiecare resurs 5centru de lucru2 maini2 lucrtori7 i cantitile comandate i datele datorate ale comenzilor de lucru din producie. Scopul iniial al S(03( este de a crea o tentativ de program pentru sarcinile care ateapt n zona de producie. ai t8rziu2 se creeaz un plan mai rafinat. -nformaiile cruciale obinute de la S(03( reprezint o estimare a utilizrii procentuale a diferitelor resurse de producie.

3)

3ezi F.0. Iacobs2 P/P" <ncovered= anF Production Planning 1nd Sc#eduling 'oncepts 'an Je 1pplied Eit# or Eit#out t#e SoftKareP2 1ndustrial ,ngineering 5octombrie 1*)!72 32+!1. 3ezi = 0.(. Fo:2 P/P" + 1n 1nsKer for 1merica + Partea a -3+aP2 1nventories O&roduction 32 nr. 2 5martie +aprilie 1*)37. 113

C%PI2'3U3 9II 0%?535 C'N2R'3U3UI S2'CURI3'R

12.1 Caracteri ticile cererii i i temului de control
5lementele unui i tem de control Controlul este un proces prin care un aspect al unui sistem este modificat pentru a obine o sc#imbare dorit n randamentul sistemului. <n proprietar de cas2 de e:emplu2 poate scdea setarea termostatului n timpul nopii pentru a menine facturile lunare de nclzire n anumite limite. <n productor de valize poate decide sa ac#iziioneze piele de la un nou furnizor2 c8nd descoper c materialele folosite n prezent ofer o piele inferioar. Scopul procesului de control este de a face ca sistemul s se comporte conform scopurilor companiei. 'ontrolul nu este un scop in sine2 ci un mod de atingere a unui scop= mbuntirea funcionrii sistemului. 'onceptual2 multe tipuri de sisteme + biologice2 sociale2 mecanice2 politice i economice + dispun de subsisteme de control care au uncie elemente comune. 1cestea includ intrrile2 ieirile2 un senzor, un comparator, o memorie si un activator. 0elaiile dintre aceste elemente ale subsistemului sunt prezentate n Figura 12.1. Flu:ul informaiilor este esenial pentru un sistem de control. Fr el2 sistemul pur i simplu nu poate funciona. -n Figura 12.12 flu:ul informaiilor este o bucl de feedbac; al informaiilor2 baza tuturor sistemelor de control. -nformaiile legate de rezultatele procesului de conversie sunt transformate i introduse napoi n proces2 ntr+un flu: continuu. -n acest mod2 managementul poate s compare n pemanen randamentul real cu rezultatele planificate. 4ei putem s nu le cunoatem2 sistemele de control funcioneaz n 6urul nostru tot timpul. '8nd pupilele oc#ilor notri se mresc sau se contract odat cu modificarea intensitii luminii2 corpul nostru folosete un sistem de control. 1nalizai din nou Figura 12.1 i ncercai s identificai subcomponentele acestuia sau ale altui sistem de control. Concepte legate de tocuri. :e.inirea tocurilor Stocurile 6oac un rol principal n economia S.<.1.2 dup cum arat "abelul 12.1 1ceste date sugereaz c managerii operaiunilor consider managementul stocurilor un domeniu fructuos pentru reducerea costurilor generale ale operaiunilor. 4in punctul de vedere al firmei2 stocurile reprezint o investiieG capitalul este necesar pentru depozitarea materialelor n orice moment al procesului de producie. Stoc Junuri depozitate2 inclusiv materii prime2 munca n desfurare2 produse finite. Stocurile sunt bunurile i aciunile pstrate. -n producie2 elementele depozitate sunt= denumite elemente pstrate2 deinute n stoc (punct de deportare). (lementele depozitate sunt de obicei materii prime2 munca n desfurare 5producia neterminat72 produse finite.

11!

Figura 12.1 )lement de stoc (lement al stocului. Punct de depozitare 1mplasament al stocului. Controlul stocurilor const n activitile care menin elementele depozitate la nivelurile dorite. -n producie2 deoarece concentrarea se realizeaz pe un produs fizic2 controlul stocurilor se concentreaz pe controlul materialelor. -n sectorul serviciilor2 deoarece accentul se pune pe un serviciu 5adesea consumat imediat ce este generat72 controlul stocurilor se concentreaz mai puin pe materiale i mai mult pe materii prime. :e ce unt meninute tocurileM 0aiunea principal pentru care sunt meninute stocurile este aceea c este fizic imposibil !i economic nepractic ca fiecare element al stocului s ajung e2act unde este necesar, atunci c)nd este necesar. '#iar dac ar fi fizic posibil ca un furnizor s realizeze aprovizionarea cu materii prime la interval de c8teva ore2 aceasta ar fi totui pro#ibitiv de scump. Productorul trebuie deci s pstreze stocuri suplimentare de materii prime pentru a le folosi c8nd sunt necesare n procesul de conversie. 1lte motive pentru meninerea stocurilor sunt rezumate n "abelul 12.1. )ficiena marginal a capitalului (M5C* 'oncept financiar care spune c o firm trebuie s investeasc n oportunitile al cror randament este mai mare dec8t costul capitalului. .andamentul investiiei i cifra de afaceri Stocul trebuie privit ca o investiie s= trebuie s concureze pentru obinerea de fonduri cu celelalte oportuniti de investiii 4ac ai studiat finanele2 ai cunoscut conceptul eficientei marginale a capitalului 5 (' 1cest concept spune c firma trebuie s investeasc n acele oportuniti pentru care randamentul este mai mare dec8t costul capitalului mprumutat.
"abelul 12.1 4e ce menin organizaiile stocuri9

Studiai Figura 12.22 care prezint eficienta marginal a curbei capitalului. 1ceast figur prezint ratele randamentului pentru diferite alternative de investiii 5prezentat ca procent din toate
11$

alternativele de investiii7. 'urba (' pentru aceast firm prezint faptul c apro:. 2,[ din alternativele de investiii n stocuri dau un randament al investiiei mai mare dec8t costul capitalului. 1dic2 apro:. 2,[ din alternativele de stocuri ale firmei aduc mai muli bani firmei dec8t ar fi trebuit s c#eltuiasc dac ar fi mprumutat bani. 1cest procent de 2,[ din investiii trebuie acceptat. 'ei ),[ din alternativele de investiii care vor aduce mai puin dec8t costul capitalului trebuie respini. 1lternativa de investiie n stocuri 1 din Figura 12.22 de e:emplu2 este o investiie acceptabil. 4ac stocurile nu pot concura pe aceeai baz cu ali utilizatori de fonduri 5fabrici2 ec#ipamente2 teren2 obligaiuni etc.72 stocul trebuie redus p8n c8nd devine o alternativ atractiv pentru firm. 1t8t firmele de producie2 c8t i cele de servicii sunt interesate de randamentul investiiei2 denumit alternativ randamentul activelor. 0andamentul activelor este raportul dintre profituri i active. Putem deduce uor de aici=

Mar-a profitului ? .aportul dintre profituri i v9nz ri Viteza de rotaie a activelor ? .aportul dintre v9nz ri i active 0aportul dintre profit i v8nzri este marja profitului, iar raportul dintre v8nzri i active este rotaia activelor. 1cum putem vedea c un mod de a mbunti randamentul investiiei este creterea vitezei de rotaie a activelor. 4orim s vindem activele care se afl n stoc n mod repetat2 ntr+o perioad rezonabil. <n mod de a face acest lucru const n meninerea unui numr mic de active n stoc2 cresc8nd astfel ansa unei rotaii ridicae a stocurilor. Stoc tampon (de siguran ) Stocuri meninute pentru protecie mpotriva efectelor unei cereri neobinuite pentru produse i a unui timp total necunoscut. Stoc tampon '8nd cererea este neobinuit de variabil2 este necesar o oarecare protecie mpotriva perspectivelor unor costuri ridicate de epuizare a stocurilor. Stocul poate fi folosit pe post de OtamponP mpotriva unor astfel de nesigurante. "impul total de livrare 5""'2 lead time7 reprezint2 timpul scurs ntre comand i primirea bunurilor. (l nu este ntotdeauna constant. Stocurile tampon pot fi folosite ca protecie mpotriva epuizrii stocurilor din cauza unei cereri nesigure pe durata ""D.

Figura 12.2 (ficiena marginal tipic a curbei capitalului 5 ('7

$impul total de livrare ($$3' 3eadtime) Perioada care trece ntre comand i primirea bunurilor. &ecuplare Folosirea stocurilor pentru separarea operaiunilor2 astfel nc8t e:istena unei operaiuni este independent de e:istena celeilalte. &ecuplare (N epararea operaiunilor) Stocurile sunt de asemenea utile c8nd decupleaz operaiunile + adic2 atunci c8nd separ operaiunile2 astfel nc8t realizarea unei operaiuni este independent de realizarea alteia. 1ceast decuplare servete pentru dou scopuri. -n primul r8nd2
11%

operaiuni decuplate nseamn c defectrile2 lipsa materialelor sau alte fluctuaii de producie ntr+o etap a operaiunilor nu determin oprirea etapelor ulterioare ale operaiunilor. 1l doilea scop al decuplrii prin stocuri este acela c o unitate organizational i poate programa operaiunile independent de alta. -n producia de automobile2 de e:emplu2 construcia motorului poate fi programat separat de asamblarea scaunului2 i fiecare poate fi decuplat de la operaiunile finale de asamblare a automobilului prin stocurile de proces. ,ivelarea produciei Stocurile pot de asemenea s a6ute la nivelarea produciei. '8nd am e:aminat planificarea i programarea global n 'apitolul 1,2 am observat c produsele pot fi realizate n timpul unor perioade cu cerere sczut i pot fi folosite n perioadele cu cerere ridicat. 1stfel2 costurile ridicate ale ratei de producie i modificrile nivelului forei de munc pot fi evitate. Manevrarea materialelor Pentru unele operaiuni2 costurile de manevrare a materialelor pot fi reduse prin acumularea unor pri componente ntre operaiuni. 1cest lucru este mai ales valabil cu privire la sistemele intermitente2 deoarece ele implic o automatizare mai mic a manevrrii materialelor dec8t sistemele continui. Prile pot fi acumulate i stocate n containere2 cutii i couri i transportate de aparate de transport mult mai economic dec8t ar fi transportate cu m8na. -n producia continu2 sistemele automatizate de manevrare a materialelor sunt proiectate pentru a reduce costurile totale de manevrare2 av8nd ca rezultat un volum mai mic de munc n desfurare. +c%iziii en-gros -n cazul ac#iziiilor en+gros2 pot fi oferite reduceri legate de cantitateG astfel2 este materializat un avanta6 de cost al stocurilor de materiale. Furnizorii de materiale care obin economii de scar prin producerea sau transportul de volume mari2 adesea ofer reduceri legate de cantitate. Concepte legate de i temul tocurilor Stocuri cu mai multe etape Pri stocate n mai multe puncte ale procesului secvenial de producie. Stocuri cu mai multe etape '8nd prile sunt stocate n mai multe puncte n timpul procesului secvenial de producie2 ele sunt stocuri cu mai multe etape. 4eoarece aceste pri trebuie s fie asamblate n final n bunuri finite2 este o problem important stabilirea unor niveluri ec#ilibrate ale stocului n fiecare etap i pentru sistem pe ansamblu. 1bordarea noastr din acest capitol se concentreaz asupra stocurilor ntr+o singur etap2 lu8nd puin n considerare diferitele etape. 'erinele materiale pentru dependenta multietape ntre stocuri sunt discutate n 'apitolul 1!. Stocuri multiealon Produse stocate la diferite niveluri + fabric2 depozit2 detailist2 client + ntr+ un sistem de distribuie. Stocuri multiealon Stocurile multiealon2 ilustrate n Figura 12.32 sunt stocuri de produse la diferite niveluri2 sau ealoane2 ale sistemului de distribuie. 4iscuia noastr introductiv trateaz stocul la ealoanele individuale.

Figura 12.3 Sisteme de stocuri multiealon .eacia la modific rile cererii <n sistem de operaiuni nu trebuie s reacioneze la creterea cererii prin creterea nivelurilor stocurilor in proporie direct cu creterea cererii. 4up cum ilustreaz e:emplul cu spitalul2 lipsa reaciei este uneori complicat de stocurile multiealon. <n studiu statistic
11&

al raporturilor stocuri+v8nzri n firme selectate din 1ustralia i S.<.1. a tras concluzia ca o cre!tere a cererii poate fi nsoit de o cre!tere mai puin dec)t proporionala a stocurilor :D. 0eciproca este de asemenea adevrat= c8nd cererea scade2 stocurile nu trebuie s scad in proporie direct. ulte firme au aflat prima oar acest principiu n timpul recesiunilor din 1*&!+1*&$ i 1*),+1*)2. Pe msur ce cererea a sczut n aceste perioade2 multe firme i+au redus prea mult stocurile i au nregistrat2 ca rezultat2 creteri substanaile ale costurilor de producie. Politica de operare a tocurilor &octrina de operare Politicile de control al stocurilor legate de momentul i modul ce reaprovizionare a stocului. anagerii operaiunilor trebuie s ia dou decizii principale legate de politicile legate de stocuri= c)ndva, reaprovizioneze stocul i ce parte a stocului s reaprovizionezc 1ceste decizii sunt denumite politica de operare a stocurilor Punct de reordonare 'a parte a politicii de funcionare2 nivelul stocurilor la care acesta trebuie reaprovizionat. Cantitatea de reaprovizionare 'a parte a politicii de operare a stocurilor2 valoarea stocului care trebuie reaprovizionat. "impul de reaprovizionare este denumit momentul de reaprovizionare. <n sistem de semnal2 de obicei un nivel predeterminat al stocurilor2 i spune personalului administrativ sau altui personal responsabil care este momentul de reaprovizionare a stocului. 3olumul care trebuie reaprovizionat este denumit cantitate de reaprovizionare. 0ivelul stocului care determin reaprovi3ionarea fi cantitatea de reaprovizionare sunt decizii economice care stau la baza funciei de control a stocurilor pentru managerul operaiunilor. 4ei managerul poate s nu conduc sistemul de control2 el este responsabil pentru implementarea doctrinei de operare. Si teme ale tocurilor Sistem al stocurilor @(. Politic de operare a stocurilor pentru care momentul optim de reaprovizionare 0 + nivelul determinant + i o cantitate optim a comenzii b + cantitatea comenzii economice (5'C* C sunt fi:ate. Sistemul de stoc @(. <n mod practic de stabilire a unui sistem de stocuri const n tinerea evidentei tuturor elementelor scoase din stoc i lansarea unei comenzi pentru stocuri suplimentare c8nd stocurile scad la un nivel predeterminat2 punctul de reaprovizionare. 'antitatea reaprovizionat2 denumit de asemenea cantitatea comenzii economice2 este fi: ca mrime 5volum72 mrimea fiind predeterminat. Figurile 12.! i 12.$ ilustreaz dou astfel de sisteme de stocuri b?0. Pentru sistemul prezentat n Figura 12.!2 cererea pentru stocuri2 deasemenea denumit rata de folosire, este cunoscut i constant. Stocurile de remprosptare se presupune c sunt primite la punctul de stocare n momentul n care sunt comandate. /bservai c la nceputul a:ei timpului 5e:trema st8ng72 o comand tocmai a sosit. Pe msur ce trece timpul2 stocul scade constant p8n c8nd este atins nivelul de 0 uniti. 0 este momentul de reaprovizionare2 denumit de asemenea nivel determinant, unde este plasat comanda pentru T uniti. 1ceste uniti a6ung n momentul n care sunt comandate. "impul necesar pentru aprovizionare este zero. odelul de folosire este apoi repetat2 deci2 la nivelul 02 cantitatea b este din nou comandat. -ntr+un caz simplu ca acesta2 nu va fi nevoie s se menin stocuri tampon= livrarea este instantanee2 iar cererea pentru elementul din stoc este cunoscut e:act. 1stfel2 ( este fi:at la zero uniti. Antr+un sistem b?02 at8t cantitatea reaprovizionat c8t i momentul de reaprovizionare sunt fi:ate. Pentru Figura 12.!2 ( i b sunt constante. Situaia stocurilor este puin mai comple: pentru sistemul prezentat n Figura 12.$. 0ata de folosire este variabilG nu cunoatem n prealabil c8t de repede va fi epuizat stocul. 'a mai nainte2 ( !i b sunt constanteG totui2 dup cum putei vedea2 sunt folosite proceduri puin diferite pentru determinarea valorilor lor. (ste dificil stabilirea celei mai economice doctrine de funcionare pe msur ce cererea variaz2 dup cum o face aici2 i c#iar mai dificil c8nd timpul total variaz i el.
3ezi I. . Samuels i 4I.SmFt#2 PStatistical (vidence of t#e 0elations#ip betKeen a 'ompanFRs Sales and -ts -nventoriesP2 1nternaional 4ournal of &roduction (esearch %2 nr. 3 51*%)72 2!*+$%. 11)
3*

4eoarece timpul total este timpul dintre plasarea i primirea unei comenzi2 este prezentat ca F9 i FA pe grafic. -n timp ce variaz cererea sau timpul total2 variaz i intervalul de timp dintre comenzi + dar cantitatea comandat rm8ne ntotdeauna constant.

Figura 12.! Sistem de stocuri b?0G rata de utilizare constant. ( este momentul de reaprovizionare2 T este cantitatea comandat.

Figura 12.$ Sistem de stocuri b?0= rata de utilizare variabil. ( este momentul de reaprovizionare2 T este cantitatea comandat2 iar F. timpul de aprovizionare.

11*

Figura 12.% Sistemul periodic de stocare. " este durata dintre comenzi i bi cantitile comandate. Sistem periodic de stocare Politic de operare pentru care punctele de reaprovizionare pentru cantitile comandate variazG stocurile sunt remprosptate p8n la un nivel de /az1 al tocurilor dup ce a trecut o perioad fi: de timp. Sistem periodic de stocare 1lt metod practic de control al stocurilor consr1 n numrarea stocurilor la intervale fi:e de timp2 periodic. 'u aceast metod2 cantitate2 de comand va fi orice cantitate necesar pentru a aduce nivelul stocurilor la nivelul de baz prestabilit. 4up cum ilustreaz Figura 12.%2 nivelul stocurilor este e:aminat la momentul "2 2" i 3"2 iar comenzile sunt lansate pentru cantitile T9,TA i T:. .ivelul de baz al stocurilor i intervalul " dintre comenzi sunt fi:ate de ctre managementul operaiunilor i conin doctrina de operare a sistemului stocurilor. An sistemul periodic " este constant2 dar T9 nu este necesar egal cu TA sau T:. 4ei Figura 12.% prezint cererea constant n timpul oricrei perioade de analiz i ""D zero2 aceste condiii pot fi rela:ate i permit totui meninerea conceptelor sistemului periodic de stocare. An aceast carte2 punem accentul pe sistemele b?0. 4ei ne concentrm pe determinarea cantitilor comenzii economice i a momentelor de reaprovizionare2 trebuie s cunoatei faptul c procedurile sunt similare pentru sistemul periodic 'antitatea comenzilor economice n sistemul b?0 i nivelurile de baz ale stocurile= n sistemul periodic determin cantitatea care trebuie comandatG momentul de reaprovizionare n sistemul b?0 i intervalul dintre comenzi n sistemul periodic determin ce trebuie comandat.

12.2 Co turi de tocare

An funcionarea unui sistem de stocare2 managerii trebuie s ia n considerare doar costurile care variaz direct cu doctrina de operare c8nd se ia decizia c8nd i c8t de mult s se reaprovizionezeG costurile independente de doctrina de operare sunt irelevante. -n principal2 e:ist cinci tipuri de costuri relevante= 1. 'ostul elementului 5articolului7 2. 'ostul procurrii articolului 3. 'ostul introducerii n stoc a articolului !. 'ostul asociat cu e:cluderea din stoc c8nd unitile sunt cerute dar nu sunt disponibile 5epuizri de stoc7 $. 'osturile asociate colectrii datelor i procedurilor de control pentru sistemul de stocare.
12,

1desea aceste cinci costuri sunt combinate ntr+un mod sau altul2 dar s le discutm separat nainte de a lua n considerare combinaiile. Co tul elementului (articolului* Costul au valoarea articolului este de obicei costul su= valoarea pltit furnizorului pentru acest element2 n unele situaii2 totui2 costurile de transport2 primire sau inspecie2 de e:emplu2 pot fi incluse ca parte a costului elementului. 4ac costul unitar al articolului este constant pentru toate cantitile comandate2 costul total al articolelor aprovizionate n timpul orizontului de planificare este irelevant pentru doctrina de operare. 53ezi ane:a la acest capitol7. 4ac costul unitar variaz n funcie de cantitatea comandat2 5reducerea de pre denumindu+se discount cantitativ), costul este relevant. 4ac unitatea produce articolul respectiv2 costul acestuia este costul su direct de producie. -n cazul n care costurile unitare sunt constante2 costurile totale sunt irelevante. Co turi de aprovizionare Costuri de aprovizionare (comandare) 'osturile lansrii unei comenzi2 sau costurile de demarare a activitii dac elementele comandate sunt produse de ctre firm. Costurile de aprovizionare sunt costurile lansrii unei comenzi sau costurile de demarare a activitii dac produsul este realizat n acea unitate. 1ceste costuri variaz direct n funcie de fiecare comand. 'osturile de aprovizionare includ costurile de e:pediere2 convorbirile telefonice cu v8nztorul2 costurile cu fora de munc din departamentul de aprovizionare i contabilitate2 costurile de primire2 timpul necesar computerului pentru meninerea nregistrrilor i comenzile de ordine. Co turi de ;ntreinere Costuri de /ntreinere (meninere) 'osturile meninerii stocului i proteciei elementelor stocate. Costurile de /ntreinere' sau de meninere, sunt costurile meninerii stocului i prote6rii articolelor stocate. 'osturile tipice sunt asigurrile2 securitatea2 nc#irierea depozitelor2 cldura2 lumina2 ta:ele i pierderile datorate furturilor sau spargerilor. 'ostul introducerii capitalului n stocuri este de asemenea considerat cost de ntreinere. Co turi de tocare Costuri de epuizare a stocului 'osturi asociate cererii2 atunci c8nd stocurile au fost epuizateG n general sunt v8nzri pierdute sau costuri restante. Costurile de stocare, asociate cererii c8nd stocurile au fost epuizate2 mbrac forma v8nzrilor pierdute sau costurilor restante. '8nd v8nzrile sunt pierdute din cauza epuizrii stocului2 firma pierde at8t mar6a de profit pentru v8nzrile neefectuate2 c8t i bunvoina clienilor. 4ac clienii i transfer afacerea n alt parte2 mar6ele viitoare de profit pot fi de asemenea pierdute. '8nd clienii sunt de acord s revin dup ce stocurile au fost remprosptate2 ei au restante. 'osturile legate de restante includ pierderea bunvoinei i a sumelor pltite pentru reaprovizionarea bunurilor i ntiinarea clienilor la momentul sosirii mrfurilor. 4up cum arat urmtorul e:emplu2 epuizrile de stoc pot avea loc i n industriile de servicii. Co tul .uncion1rii i temului de prelucrare a in.ormaiilor -ndiferent dac de m8n sau prin computer2 cineva trebuie s actualizeze nregistrrile odat cu modificarea nivelurilor stocurilor. Pentru sistemele la care nivelurile stocurilor nu sunt nregistrate zilnic2 costul este suportat n primul r8nd n obinerea unei evidente fizice corecte a stocurilor. Frecvent2 aceste costuri de funcionare sunt mai multji2e dec8t variabile pentru o cantitate mare 5volum72 prin urmare2 deoarece costurile fi:e nu sunt relevante pentru doctrina de operare2 nu le vom mai lua n considerare. 'piuni legate de co turi /biectivul nostru n controlul stocurilor const n determinarea doctrinei de operare de cost minim de+a lungul unui anumit orizont de planificare. "rebuie s lum n considerare toate costurile relevante + costul articolului2 costul de ac#iziie2 costul de transport i costul de scoatere din stoc.
121

Folosind un orizont de planificare de un an2 aceste costuri pot fi e:primate printr+o ecuaie general a costului 5ecuaia 12.17 =

Fiecare cost din ecuaie poate fi e:primat n termenii cantitii comenzilor i punctului de reaprovizionare pentru o situaie dat legat de stocuri. etoda const n minimizarea costului total. 1cest lucru poate fi realizat graficG prin analiz tabular folosind ncercarea i eroareaG sau folosind calculul2 cea mai corect metod. Folosind calculul2 cercettorii operaiunilor au elaborat o gam larg de formule optime2 care variaz n funcie de modificrile situaiei actuale a stocurilor. @rafic2 minimizarea costurilor totale semnific opiuni de costuri. Pentru un model simplu2 n care costul elementelor i costul lipsei de stoc sunt irelevante2 opiunea trebuie fcut doar ntre dou costuri= ac#iziie i transport 5vezi Figura 12.&7. 'osturile anuale de transport cresc deci odat cu creterea valorilor cantitii comandate T. 1cest lucru este logic= valorile mari ale T au ca rezultat niveluri ridicate ale stocurilor medii i2 deci2 un cost mai mare de transport. -n mod similar2 c8nd T este mare2 trebuie fcute mai puine comenzi n timpul unui an2 iar costul anual de ac#iziie scade. Prin urmare2 dup cum se arat n Figura 12.&2 costul de ac#iziie scade2 iar costul de transport crete.

Figura 12.& /piuni legate de stocuri n controlul stocurilor. bc este cantitatea comenzii optime. "rebuie fcut o alegere ntre cele dou. 4ac adugm grafic costurile2 obinem curba total de costuri. 'antitatea optim comandat bc se afl n punctul n care costul total anual este minim. Pentru situaiile mai comple:e2 reprezentarea curbei costurilor i analiza tabular devin dificile2 dar conceptul opiunii legate de costuri rm)ne. 'are este opiunea acestor costuri n aplicaia real9

12.3. Modelarea tocurilor

Modelarea stocurilor etod cantitativ de obinere a doctrinei de operare a costului minim. Model determinist odel n care valorile variabilelor sunt cunoscute cu siguran. Model stoc%astic odel n care valorile varibilelor sunt probabilistice.
122

Scopul situaiilor de modelare a stocurilor este obinerea unei doctrine de operare2 n care sunt implicate patru etape simple. 1. (:aminarea cu atenie a situaiei stocurilor2 enumer8nd caracteristicile i ipotezele legate de respectiva situaie. 2. (laborarea ecuaiei costurilor totale anuale relevante n form literar2 6 3. "ransformarea ecuaiei costurilor totale anuale relevante din forma literar n limba6 matematic concis. !. /ptimizarea ecuaiei costurilor2 determin8nd optimul cantitii comandate i a momentului de reaprovizionare. odelele stocurilor pot fi clasificate ca deterministe 5variabilele sunt cunoscute cu siguran7 sau stochastice 5variabilele sunt probabilistice7. -n acest capitol discutm dou modele deterministe2 am8n8nd discuia celui de+al treilea model determinist i a modelelor stoc#astice pentru urmtorul capitol. 4e asemenea2 dup cum am menionat mai sus2 vom elabora modele doar pentru sistemul b?02 dei metoda general este valabil i pentru sistemul periodic. Varia"ile /n modelele de stoc An elaborarea i discutarea modelelor2 vom folosi urmtoarele notaii= W 'ererea anual total 5n uniti7 T < 'antitatea comandat 5n uniti7 TU < 'antitatea comenzii optime 5n uniti7 0 W Punct de realizare a unei noi comenzi 5n uniti7 0c W Punct optim de realizare a unei noi comenzi 5n uniti7 F < "imp total 5n uniti de timp7 S < 'ost de demarare sau lansare a comenzii 5per comand7 * < 'ostul elementului individualG cost unitar 1 < 'ost de transport per unitate2 e:primat ca procent din costul unitar * M < 'ost de epuizare a stocului per unitate scoas din stoc P W 0ata de producieG producia per unitate de timp 5n uniti7G rata livrrilor dF < 'ererea per unitate de timp pe durata "DD 5n uniti7 -F W 'ererea total pe durata ##F 5n uniti7 #* < 'osturi totale anuale relevante #*U < 'osturi anuale relevante minime totale Modele determini te de tocuri 7ormula m1rimii lotului implu !ormula m rimii lotului simplu 5Formula Eilson7 odel determinist de stocuri caracterizat printr+un singur punct de stoc2 nici o lips de stoc2 o cerere constant i cunoscut2 ##F i cost unitar. Prima versiune a ceea ce este adesea denumit formula mrimii lotului simplu a fost elaborat de Ford Narris n 1*1$!,. An aparen2 a fost din nou obinut independent de 0.N. Eilson2 care a popularizat+o. -n onoarea sa2 este adesea denumit formula Gilson. Situaia stocurilor este deci caracterizat de urmtoarele trsturi= 1. Stocul are un punct de stoc. 2. 'ererea anual este constant. 3. .u sunt permise lipse de stoc. !. #impul total de livrare ""ID este constant i independent de cerere. $. 'ostul unitar este constant. Pentru a simplifica i mai mult situaia2 timpul de a!teptare este presupus egal cu zeroG adic2 livrarea este instantanee. 'are este ecuaia costului anual relevant 5"'79 S modificm (cuaia 12.1 pentru aceast situaie= 'osturi totale anuale relevante W 'ost de ac#iziie = 'ost de meninere 5ecuaia 12.27 Dipsa de stoc nu este permis2 iar costul elementelor este e:clus2 deoarece costul per unitate este constant. 4oar costurile care pot fi afectate de alegerea lui T sunt incluse. (:trapol8nd ecuaia de mai 6os 5ecuaia 12.372
!,

Ford Narris2 Cperations and *osts 5'#icago= 1.E. S#aK 'ompanF2 1*1$72 pg. !)+$2. 11222 123

.umrul anual de comenzi poate fi e:primat n funcie de cererea anual i cantitatea comandat. 4eoarece

'um putem determina numrul mediu anual de unitti din stoc9 Studiai din nou situaia utilizrii constante din Figura 12.!. 'are este stocul ma:im care poate fi atins de stoc9 (ste cantitatea comandat2 b. 'are este cel mai mic stoc9 4eoarece facem o nou comand doar c8nd stocul este complet epuizat2 cea mai mic valoare este zero. 1cest model2 n care stocurile variaz de la ma:im de la minim i apoi revin la ma:im2 este denumit un ciclu. Pentru orice ciclu, stocul mediu este media stocului ma:im i a stocului minim=

Pentru situaia utilizrii constante 2 stocul mediu anual per ciclu este deci=

1nalizai ciclurile comenzilor de stoc din Figura 12.!. edia oricruia din aceste cicluri este b?22 dar care este stocul mediu anual9 4eoarece pentru orice moment din orice ciclu. media este b?22 pentru orice moment din timpul anului media este b?2. Stocul mediu este independent de timp, pe durata n care ciclurile din timpul anului sunt aceleai. Substituind e:presiile noastre cu numrul de comenzi anual i stocul mediu n ecuaia 12.32 ecuaia total de costuri este 5ecuaia 12.$7=

4in aceast ecuaie total de costuri se obine formula cantitii optime comandate bc2 cantitatea n cel mai 6os punct al curbei costurilor totale din Figura 12.& 5ecuaia 12.%7=

4eoarece livrarea este instantanee2 punctul n care se realizeaz o nou comand trebuie fi:at n punctul minim2 ,2 pentru a evita meninerea unor stocuri e:cedentare. 4octrina de operare este deci=

'8nd stocul atinge 0 W / uniti

12!

Modelul ;nlocuirii graduale a tocurilor Modelul /nlocuirii graduale odel determinist al stocurilor caracterizat prin retragerea cererii n timpul realizrii producieiG nu e:ist lips de stoc2 cererea2 ##F i costurile unitare sunt constante i cunoscute. <neori2 o parte a unei comenzi este livrat instantaneu2 dar restul comenzii este trimis treptat2 n timp. '8nd comanda este lansat2 furnizorul ncepe s produc unitar=2 care sunt oferite continuu celui care le ac#iziioneaz. -n timp ce aceste uniti sunt adugate la stoc 5determin8nd creterea acestuia72 alte uniti sunt scoase din stoc 5determin8nd scderea acestuia7. S lum n considerare cazul n care rata ce remprosptare 5P7 depete rata de retragere (-). 4up o perioad2 cantitatea de comand a fost produs2 iar stocurile nete au crescut. .ivelul stocului2 totui2 nu atinge niciodat acelai nivel ridicat ca modelul mrimii lotului simplu2 cantitatea de comand. 1ceast situaie este ilustrat n Figura 12.). An perioada "p2 panta acumulrii de stoc nu este vertical2 cum a fost n modelul mrimii lotului simplu. 1cest lucru s e produce deoarece ntreaga comand nu este primit o singur dat. 4eoarece P V 42 n perioada n care stocul " p este consumat i acumulat2 i aceast situaie coninu p8n la producerea i livrarea cantitii comenzii iniiale2 b. -n acest punct2 stocul se afl n punctul su ma:im Tma2. Prin urmare2 n perioada "42 unitile sunt sczute din stoc2 dar alte uniti nu sunt adugate la stoc. Panta epuizrii stocului corespunde rate. retragerilor. Da sf8ritul perioadei #- este lansat alt comand pentru T, livrarea parial este instantanee2 iar ciclul se repet2 ntreaga comand este ndeplinit continuu n timp2 nu imediat2 cum a fost cazul pentru modelul mrimii lotului simplu. 1plic8nd celelalte ipoteze ale modelului mrimii lotului2 ecuaia costurilor pentru acest model este aceeai cu ecuaia 12.2= 'osturi anuale totale relevante W 'osturi de aprovizionare Z 'ost de stocare

Figura 12.)

odelul nlocuirii graduale 5raz de producie finit7

Se poate scrie dup cum urmeaz=

4up cum am observat2 stocul ma:im bma: nu atinge niciodat b2 ci este ntotdeauna puin mai mic. Prin urmare2 stocul mediu meninut nu va fi TVA. 0ealiz8nd faptul c panta pozitiv a graficului este P+42 iar panta negativ este +42 putem determina stocul ma:im2 bma: 2 din ecuaia

12$

Perioada #p necesar pentru a produce un lot b este=

Anlocuind

(cuaia costurilor totale ce trebuie minimizate n modelul de corecie de nlocuire gradual este=

223 ;n modelele determini te odelele deterministe pot fi a6ustate cu uurin pentru ##F cunoscui cu siguran. omentul de realizare a unei noi comenzi este calculat dup formula= 0c W Stoc tampon Z 'ererea pe durata ##F W , Z 4F Z ""D : 'erere?unitate de timp < FdF omentul de realizare a unei noi comenzi este acum fi:at i prezentat n Figura 12.*. An 0c2 o comand va fi fcut pentru TU uniti2 care vor sosi cu F uniti de timp mai t8rziu. -n perioada dintre comand i sosire2 dF uniti pe perioada de timp2 -F n total vor fi cerute2 iar stocul va fi redus corespunztor.

12%

Figura 12.* Puncte de realizare a unei noi comenzi n funcie de ""D 4octrina de operare const n comandarea a &) de cutii c8nd stocul a6unge la 1, cutii.

12&

C%PI2'3U3 9III P3%NI7IC%R5% N5C5SI2O6I3'R :5 M%25RI%35

An ultimii ani2 sistemele de planificare a cerinelor materiale au nlocuit sistemele reactive de stocuri n multe organizaii. anagerii care folosesc sisteme reactive ntreab= O'e ar trebui s fac acum;I n timp ce managerii care folosesc sistemele de planificare privesc nainte i ntreab= O4e ce voi avea nevoie n viitor; '8t de mult i c8nd9P Sistemele reactive sunt mai uor de administrat n multe privine dar au i puncte negative serioase2 mai ales costuri de stocare ridicate i randament nesigur al livrrilor. .oua modalitate2 sistemul de planificare2 este mai comple:2 dar ofer numeroase avanta6e. 0educe stocurile i costurile asociate acestora deoarece conine doar acele elemente i componente care sunt necesare Q nu mai multe i nici mai puine. Privind n perspectiv pentru a se asigura c toate materialele sunt disponibile c8nd sunt necesare pentru realizarea produsului2 se reduc nt8rzierile de prelucrare a comenzilor. Fi:8nd termene realiste de finalizare a sarcinilor2 sarcinile sunt finalizate la timp2 promisiunile de comenzi sunt ndeplinite2 iar timpii totali de livrare de producie sunt scurtai. Serviciile mbuntite fat de clieni i alte avanta6e au totui un cost. (le necesit un sistem pentru meninerea unor informaii corecte despre stocuri i realizarea produsului. (le necesit de asemenea un program general de producie 5 PS7 realist2 pentru a specifica c8nd vor fi finalizate diferitele cantiti de produse finite. -n final2 i probabil cel mai important2 ele necesit o anumit disciplin, anga6area celor care realizeaz planificarea2 a supervizorilor2 managerilor i anga6ailor din producie pentru a asigura funcionarea sistemului. 4up fi:area prioritilor sarcinilor i a programelor 0P2 acestea trebuie respectate. '8nd apar discrepane ntre progresul planificat i progresul real al sarcinilor2 sistemul trebuie a6ustat astfel nc8t planurile s se materializeze. '#eia obinerii acestei implicri a anga6ailor const n meninerea unui sistem corect i de ncredere. :ependena de cerere &ependenta de cerere este o consideraie important care trebuie luat n calcul c8nd se face alegerea ntre sistemele reactive i cele de planificare. 1minitii+v din 'apitolul 3 c dependenta de cerere este gradul n care cererea pentru un element este asociat cu cererea pentru alt element. -n cazul cererii independente, cererea pentru un element nu este legat de cererea pentru celelalte. -n cazul cererii dependente, dac cunoatem cererea pentru un element2 putem deduce cererea pentru unul sau mai multe elemente legate ntre ele. 4ac2 de e:emplu2 cererea pentru un produs finit este cunoscut2 putem calcula c8te dintre subcomponentele sale sunt necesare2 deoarece cererea pentru ele este d;ect dependent de cererea pentru produsul finit. An trecut2 producia folosea sisteme reactive de control al stocurilor 5cum ar fi sistemul de puncte cantitate comandat?punct de reaprovizionare7 ca element de baz2 ignor8nd distincia dintre cererea dependent i cea independent. ai recent2 totui2 am aflat c sistemele de planificare a stocurilor cum ar fi 0P aduc beneficii mai mari dec8t sistemele reactive pentru elementele cu cerere dependent. .u avem nevoie de stocuri mari de siguran pentru elementele cu cerere dependent2 deoarece de obicei tim e:act c8te vor fi necesare2 n plus2 nu trebuie s acumulm stocuri cu ciclu e:cesiv de elemente cu cerere dependent2 deoarece de obicei tim e:act c8te dintre acestea vor fi necesare2 nainte de a avea nevoie de respectivele elemente. Sistemele noastre 0P folosesc informaii e:acte legate de componente2 ca nlocuitor pentru meninerea unor stocuri e:cesive ale acestor componente.

12)

Figura 13.1 Sistemul de planificare a operaiunilor i programare

13.1 %plicarea MRP ca i tem de programare i comand1

0P este un sistem de programare i planificare a cerinelor materiale defalcate n timp pentru operaiunile de producie. 1stfel2 este calibrat pe realizarea produciei de elemente finite stipulate n planul general de producne prezentat n Figura 13.1. 0P ofer de asemenea informaii cum ar fi datele scadente ale componentelor care sunt ulterior folosite pentru controlul de producie. 4up ce aceste informaii legate de 0P sunt disponibile2 ele le permit managerilor s estimeze necesitile capacitii detaliate pentru fiecare centru de lucru. 0olul 0P n coordonarea acestor activiti devine evident pe msur ce e:aminm mai detaliat obiectivele i metodele sale. '/iectivele i metodele MRP 0P ofer urmtoarele= 1. (educerea stocurilor. 0P determin c8te componente sunt necesare i c8nd2 pentru a satisface programul general de producie. 0P i permite managerului s procure componenta atunci c8nd i este necesar2 evit8nd astfel costurile stocurilor n e:ces. 2. (educerea produciei fi timpilor totali de livrare. 0P identific cantitile materialelor i componentelor2 timpii2 disponibilitatea acestora2 ca i aciunile de producie necesare pentru satisfacerea termenelor de livrare. Prin coordonarea stocurilor2 ac#iziiilor i deciziilor de producie2 0P a6ut la evitarea nt8rzierilor n producie. (a fi:eaz prioritile activitilor de producie prin fi:area datelor scadente legate de comenzile clienilor. 3. .ngajamente realiste. 1nga6amentele realiste de livrare pot crete satisfacia clienilor. Folosind 0P2 producia poate furniza la timp mar;etingului informaii legate de termenele de livrare probabile pentru potenialii clieni. 'omenzile potenialilor noi clieni pot fi adugate sistemului2 pentru a+i prezenta managerului modul n care ncrcarea total revizuit poate fi manevrat cu capacitatea e:istent. 0ezultatul poate fi o dat de livrare mai realist. !. ,ficacitate crescut. 0P ofer o coordonare str8ns ntre diferitele centre de lucru pe msur ce produsele progreseaz prin ele. -n consecin2 producia poate avansa cu un personal indirect mai redus2 cum ar fi e:peditorii de materiale2 i cu mai puine ntreruperi neplanificate2 deoarece 0P se
12*

concentreaz pe disponibilitatea tuturor componentelor la momentele adecvate programate. -nformaiile oferite de 0P ncura6eaz eficienta produciei Componentele de i tem MRP Figura 13.2 prezint componentele de baz ale unui sistem 0P. "rei surse principale de informaii sunt obligatorii n sistemul 0P= un plan general de producie2 o eviden a strii stocului i o list de materiale. Folosind aceste trei surse de informaii2 logica de prelucrare a 0P 5program de computer7 ofer trei tipuri de informaii pemrdi fiecare component de produs= cerinele de lansare a comenzilor2 reprogramarei comenzilor i planificarea comenzilor. S e:aminm fiecare din aceste trei surse ce informaii mai detaliat. Programul general de producie (MPS) PS a fost elaborat iniial pe baza comenzilor clienilor firmei sau pe baza prognozelor cererii nainte ca sistemul 0P s nceap s funcioneze. PS este un input n sistemul 0P. Proiectat pentru = rspunde cererii de pe pia2 PS identific cantitatea din fiecare produs finit 5element finit7 i momentul la care aceasta trebuie produs n fiecare perioad viitoare din orizontul de planificare a produciei. 'omenzile pentru componente de nlocuire 5service7 pentru clieni sunt de asemenea introduse ca elemente finite n PS. 1stfel2 PS ofer principalele informaii pentru sistemul 0P= PS guverneaz n final aciunile recomandate ale sistemului 0P de planificare a ac#iziiilor de materiale i producere de subcomponente2 care trebuie s satisfac planul de producie al PS.

Figura 13.2 Sistemul de planificare a necesitilor materiale 3ist de materiale 4ocument care descrie detaliile produciei unui element2 inclusiv a tuturor componentelor sale2 ordinea lor de asamblare2 cantitatea necesar din fiecare i centrele de munc care realizeaz ordinea de asamblare. Structura produsului .ivelurile componentelor care vor realiza un produs finit. Produsul finit se afl la nivelul /2 componentele necesare pentru nivelul , se afl la nivelul 1 .a.m.d. 3ista de materiale (;OM) J/ identific modul n care a fost fabricat fiecare produs finit2 specific8nd toate subcomponentele2 ordinea de asamblare a acestora2 cantitatea din fiecare produs finit i centrele de munc care realizeaz ordinea de asamblare. 1ceast informaie se obine din documentele de proiectare a produsului2 analiza flu:ului de munc i alte documentaii standard de producie i proiectare industrial!1. Principale informaie pentru 0P pe baza J/ este structura produsului, un e:emplu al creia este prezentat n Figura 13.3= / unitate din produsul finit 1 necesita o unitate din fiecare din componentele J i '.
!1

0olul central al listei de materiale n 0P este discutat de Iosep# 1. /rlic;F2 @eorge E. Plossl i /liver E. Eig#t2 OStructuring t#e Jill of aterialP2 &roduction and lnventor' $anagement 132 nr. ! 51*&272 1*+!2. 13,

Figura 13.3 Structuri de produs pentru 2 produse asamblate / unitate din produsul finit 4 necesit o unitate din componenta ( i o unitate din componenta F2 care la r8ndul su necesit o unitate din componenta J i dou uniti din componenta '. ,ivelul unui element Poziia relativ a unui element n structura produsuluiG elementele finite sunt de nivel superiorG elementele preliminare din structura produsului sunt de nivel inferior. Cantitatea alocat 'antitatea unui element din stoc care a fost alocat pentru utilizare i nu este disponibil pentru satisfacerea cerinelor viitoare. Cerine "rute 'antitatea general dintr+un element necesar ntr+o perioad de timp pentru a satisface nivelurile planificate de producie. Producia planificat pentru elementele finite se obine pe baza PS. Producia planificat pentru elementele de nivel inferior se obine pe baza 0P. Cantitate disponi"il 'antitatea dintr+un element care este estimat c va fi disponibil la sf8ritul unei perioade de timp pentru a satisface cerinele din perioadele urmtoare. 'alculat ca ncasri programate plus ncasri din comenzi planificate minus cerine brute pentru respectiva perioad2 plus sume disponibile din perioada anterioar. An terminologia 0P2 1 i 4 sunt elemente de nivel superior, componentele sunt elemente de nivel inferior. Prin identificarea precis a nivelurilor din structura produsului2 pezentm n mod clar relaiile dintre componente pentru toate produsele finite. Fiecare element din structura de produs primete un numr unic de identificare. -n consecin2 cunosc8nd programul general pentru elementele finite2 0P poate programa i defalca n timp comenzile pentru elementele componente de nivel inferior din structura produsului. )videna st rii stocului 4ocumentaie complet asupra strii stocului pentru fiecare element din structura produsului2 inclusiv identificarea elementului2 cantitatea disponibil2 nivelul stocului de siguran2 cantitatea alocat i timpul total de livrare. )videna st rii stocului Sistemul 0P trebuie s menin o evident actualizat a strii stocului pentru fiecare element din structura produsului. 1ceast eviden ofer informaii corecte legate de disponibilitatea fiecrui element controlat de sistemul 0P care poate menine o evident corect a tuturor tranzaciilor de stoc2 at8t actuale c8t i planificate. (videna stocurilor conine numrul de identificare2 cantitatea disponibil2 nivelul de siguran al stocurilor2 cantitatea alocat i timp total de livrare de ac#iziie al fiecrui element. 3ogica de procesare M.P Dogica de prelucrare 0P accept programul general i determin programele componentelor pentru elementele succesive de nivel redus ale structurilor de produs. (a calculeaz pentru fiecare element din fiecare structur de produs i pentru fiecare perioad de timp 5de obicei o sptm8n7 din orizontul de planificare c8te buci din acel element sunt necesare (cerine brute), c8te uniti din stoc sunt de6a disponibile2 cantitatea net care trebuie planificat la primirea noilor e:pedieri ( ncasri din comenzi planificate) i momentul lansrii comenzilor pentru noile e:pedieri (lansarea comenzilor planificate) astfel nc8t toate materialele s a6ung e:act c8nd sunt necesare. 1ceast prelucrare de date continu p8n c8nd a determinat cerinele pentru toate elementele folosite pentru a satisface programul general de producie. Comenzile planificate primite 'antitatea dintr+un element care este planificat pentru a fi comandat2 astfel nc8t va fi primit la nceputul perioadei de timp2 pentru a satisface cerinele nete pentru perioad. 'omanda nu a fost nc fcut.
131

Comenzi planificate lansate 'antitatea dintr+un produs care este planificat a fi comandat2 iar perioada planificat pentru lansarea acestei comenzi va avea ca rezultat primirea comenzii c8nd este necesar. '8nd comanda este lansat2 ea devine o comand primit programat i este tears din comenzile planificate primite i comenzile planificate lansate. Primiri programate 'antitatea dintr+un produs care va fi primit de la furnizori ca rezultat al comenzilor lansate 5comenzi desc#ise7 Cerine nete 'antitatea net dintr+un produs care trebuie ac#iziionat pentru a satisface producia programat pentru respectiva perioad. 'alculat ca cerine brute minus primiri programate pentru perioad minus cantitile disponibile din perioada anterioar. Informaii de management din M.P 0ezultatele 0P includ un raport2 similar celui din Figura 13.!2 pentru fiecare element din structura de produs. (:emplul de raport arat c sunt necesare !,, uniti din acest produs 5cerine brute7 n sptm8na ! i alte $,, sunt necesare n sptm8na ). 1nterior nu au fost lansate comenzi scadente2 deci nu e:ist uniti din acest produs programate de a fi primite. (:ist2 totui2 $, de uniti nealocate de produs de6a disponibile n stoc2 i acestea vor satisface cerina din sptm8na a !+a. -n consecin2 necesitile nete sunt de 3$, uniti pentru sptm8na ! i $,, uniti pentru sptm8na ). Pentru a satisface aceste cerine nete2 raportul indic c trebuie s planificm primirea a 3$, uniti n sptm8na a !+a i $,, uniti n sptm8na a )+a. 4eoarece acest element are un timp total de livrare de ac#iziie de 3 sptm8ni2 prima comand trebuie lansat n sptm8na l i urmtoarea n sptm8na $. 1cest raport identific clar aciunile de aprovizionare necesare pentru meninerea produciei n program. (l i ntiineaz de asemenea pe furnizori despre comenzile care li se vor face. 4eoarece cererea pentru produse finite se modific n timp2 modificrile PS vor dicta a6ustri corespunztoare ale cerinelor de nivel redus.
-dentificarea elementului + e32,1 B Jrar de monta6 "imp total de livrare= 3 sptm8ni 4ata raportului= sptm8na ,

Figura 13.! 0aportul

0P pentru un singur element

1ctualizarea sptm8nal2 de e:emplu2 va revizui programele pentru a reflecta faptul c o comand trebuie primit mai devreme 5accelerat72 poate fi primit mai t8rziu 5am8nat7 sau poate fi anulat. 4up cum v putei imagina2 acest sistem de informaii este mai ales valoros c8nd e:ist multe produse finite cu sute sau mii de subcomponente legate care trebuie coordonate ntre numeroii furnizori i centre de lucru. "abelul 13.1 definete o parte a terminologiei c#eie folosit n sistemul 0P i n evidentele componentelor sale. Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a ealonrii n timp a unei primiri programate a comenziiG compensarea primirii comenzii planificate cu durata timpului total de livrare. Secvena de prelucrare a informaiilor Dogica de prelucrare a 0P este aplicat mai nt8i produselor de nivel ridicat 5produse finite7 din structura produsului2 apoi elementelor de la urmtorul nivel cel mai sczut. 'ontinu n 6os2 nivel cu nivel2 p8n c8nd a determinat necesitile pentru toate elementele din structura produselor. -n e:emplul asamblrii de scaune2 scaunul finalizat N este de Onivel /P 5nivel ridicat7 necesit8nd $,, uniti finalizate n sptm8na a )+a. "oate prelucrrile
132

ulterioare ale informaiilor se canalizeaz pe respectarea acestei programri. (videnta situaiei stocului ne spune c $, uniti din N sunt disponibile n prezent din stocG aceste $, uniti sunt transferate ca fiind disponibile la sf8ritul sptm8nii a &+a2 av8nd ca rezultat o cerin net de !$, uniti n sptm8na a )+a. Dogica de prelucrare 0P calculeaz apoi o primire de comand planificat n sptm8na a )+a 5la momentul necesar7 de !$, uniti de N. '8nd trebuie lansat aceast comand pentru a sosi c8nd este necesar9 Sistemul de prelucrare rspunde la aceast ntrebare prin OcompensareaP duratei timpului de livrare cu o sptm8n2 dup cum indic evidenta stocului pentru N. 1cest proces este denumit compensarea timpului de livrare. 0ezultatul este lansarea comenzii planificate la nceputul sptm8nii a &+a2 care2 dup un timp de livrare de o sptm8n2 va avea ca rezultat o primire de !$, uniti la nceputul sptm8nii a )+a. 4up determinarea necesitilor pentru toate produsele de nivel /2 prelucrarea ncepe pentru elementele din urmtorul nivel cel mai sczut2 F sau @ din structura

Figura 13.$ 1rborele structurii produsului i informaii despre componente Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a ealonrii n timp a unei primiri programate a comenziiG compensarea primirii comenzii planificate cu durata timpului total de livrare. Secvena de prelucrare a informaiilor Dogica de prelucrare a 0P este aplicat mai nt8i produselor de nivel ridicat 5produse finite7 din structura produsului2 apoi elementelor de la urmtorul nivel cel mai sczut. 'ontinu n 6os2 nivel cu nivel2 p8n c8nd a determinat necesitile pentru toate elementele din structura produselor. -n e:emplul asamblrii de scaune2 scaunul finalizat N este de Onivel /U 5nivel ridicat7 necesit8nd $,, uniti finalizate n sptm8na a )+a. "oate prelucrrile ulterioare ale informaiilor se canalizeaz pe respectarea acestei programri. (videna situaiei stocului ne spune c $, uniti din N sunt disponibile n prezent din stocG aceste $, uniti sunt transferate ca fiind disponibile la sf8ritul sptm8nii a &+a2 av8nd ca rezultat o cerin net de !$, uniti n sptm8na a )+a. Dogica de prelucrare 0P calculeaz apoi o primire de comand planificat n sptm8na a )+a 5la momentul necesar7 de !$, uniti de N. '8nd trebuie lansat aceast comand pentru a sosi c8nd este necesar9 Sistemul de prelucrare rspunde la aceast ntrebare prin OcompensareaP duratei timpului de livrare cu o sptm8n2 dup cum indic evidenta stocului pentru N. 1cest proces este denumit compensarea timpului de livrare. 0ezultatul este lansarea comenzii planificate la nceputul sptm8nii a &+a2 care2 dup un timp de livrare de o sptm8n2 va avea ca rezultat o primire de !$, uniti la nceputul sptm8nii a )+a. 4up determinarea necesitilor pentru toate produsele de nivel /2 prelucrarea ncepe pentru elementele din urmtorul nivel cel mai sczut2 F sau @ din structura produsului la nivelul l 5produsul ( la nivelul l este un caz special care va fi discutat cur8nd7. Produsele de nivel l sunt luate n considerare urmtoarele2 deoarece sunt singurele componente necesare pentru a realiza produsul de nivel ,. 'erinele brute pentru componentele @ i F sunt determinate de lansarea comenzilor planificate pentru
133

produsul de nivel mai ridicat N2 !$, uniti n sptm8na a &+a. An general2 cerinele brute pentru o component de nivel inferior trebuie s includ lansarea comenzilor planificate pentru componenta printe pentru acea perioad de timp. 1poi pot fi determinate cerinele nete pentru F i @2 ca i primirile comenzilor planificate pentru respectiva perioad. 'a i pentru N2 timpii de livrare sunt compensai pentru F i @ pentru a determina lansarea comenzilor planificate. Dogica de prelucrare trece acum la urmtorul nivel cel mai redus din structura de produs i determin cerinele pentru produsele 1+(. 1poi sunt determinate cerinele de materii prime. 3ista de materiale indentat 4iagram care prezint componentele unui produs finit2 nivel cu nivel2 cu indentri din ce n ce mai mari pentru a reflecta nivelurile inferioare. 3ist de materiale indentat Pentru a realiza calculele ale nivel cu nivel2 logica de prelucrare 0P are n mod evident nevoie de informaii legate de relaiile unui produs finit cu toate subcomponentele sale. Fista indentat de materiale ofer aceste informaii. Scaunul nostru model N 5produsul finit7 are o list indentat de materiale 5vezi "abelul 13.17 cu aceleai informaii ca arborele su de structur a produsului2 cu e:cepia faptului c acum este ntr+un format de calcul adecvat. Putem vedea rapid c8te i care componente sunt necesare la fiecare nivel pentru un scaun complet. "abelul 13.1
.1 ..2 ..2 ..2 .1 ..2 ..2 ..2 .1

Dist de materiale indentat pentru scaunul model N

Cantitate 1 1 ! 1 1 1 ! 1 ! Identi.icare F 1 ( ' @ J ( 4 ( :e criere Subansamblare blat?picioare din fa Picioare din fat Hurub Jlat Subansamblu blat?picioare din spate Picioare din spate Hurub Sptar Hurub

Nivel

)*plozia produsului Pentru a creea un element printe2 adesea avem nevoie de mai multe uniti dintr+un element de nivel inferior. / unitate de N2 de e:emplu2 necesit patru uniti de (. Prin urmare2 lansarea comenzii planificate de !$, uniti de N n sptm8na a &+a trebuie multiplicat cu ! 5! : !$, W 1.),,7 pentru a determina cerinele brute pentru ( n sptm8na a &+a. 1cest proces este denumit e2ploda produsului sau e2plozia listei de materiale. Codare de nivel inferior 1desea o singur component se afl n structura de produs a mai multor produse finite2 sau e:ist la mai multe niveluri ale structurii unui produs. (lementul (2 de e:emplu2 e:ist at8t la nivelurile l c8t i 2 pentru produsul final N. Pentru a face calculele eficiente pentru un astfel de element2 0P atribuie prin convenie acest element la cel mai de 6os nivel la care apare n structura de produs. 1stfel2 ( este tratat ca un element de nivel 2G cerinele brute sunt determinate din lansarea comenzilor planificate ale elementelor printe F2 @ i N. 7olo irea rezultatelor MRP pentru deciziile materiale Setul de aciuni imediate n evidena 0P pentru sptm8na curent2 o celul necesit o aciune imediat pentru satisfacerea scopului PS. 4up cum se vede n Figura 13.%2 pentru a menine programul planificat al produciei2 lansarea comenzilor planificate pentru elementele 12 J i 4 trebuie realizat n sptm8na curent2 sptm8na l. 1ceste celule se refer la setul de aciuni imediate. 1ciunea const n lansarea unei comenzi pentru cantitile din celula lansrii comenzii planificate?sptm8na 1. 0P indic pur i simplu ce aciuni sunt necesare pentru satisfacerea scopului PSG acum managementul trebuie s acioneze pentru Oa face lucrurile s se nt8mpleU + pentru a determina 5controla7 sistemul productiv s funcioneze2 astfel nc8t managementul s obin rezultatele pe care le dorete.

13!

Figura 13.% Planul necesitilor materiale Degend= 1 W .r.elementG 2 W 'od nivel redusG 3 W "imp total de livrare2 ##F 5sptm8ni7G ! W 4isponibilG $ W Stoc de siguranG % W 1locat

13$

%ctualizarea MRP ;ntrCun mediu ;n c8im/are 0P nu este staticG ea rspunde la noile comenzi de posturi de la clieni i condiiile curente de producie2 ca i la modificrile anticipate pentru viitor. -n consecin2 sistemul 0P trebuie actualizat cu informaiile curente i2 n acelai timp2 terbuie s ofere stabilitate pentru operaiunile de producie n fata sc#imbrilor continui. Patru aspecte ale 0P + corelarea2 numrarea ciclurilor2 actualizarea i limitele de timp + sunt elemente vitale n acest mediu dinamic. Corelarea Procesul de urmrire prin evidenele 0P i toate nivelurile din structura produsului pentru a identifica modul n care modificrile evidenelor unei componente vor afecta evidenele celorlalte componente. Corelare Planurile materiale pot fi ntrerupte n multiple moduri. *orelarea identific componentele afectate de aceste ntreruperi. 'orelarea prezint scurgerile nivel+cu+nivel dintre componente i statutul lor decalat n timp n evidentele 0P. Figura 13.& este un e:empluG ea prezint nivelurile curente pentru un produs finit 1 i pentru subcomponentele sale J i ' la dou niveluri inferioare din structura produsului.

Figura 13.& 'orelarea evidenelor

0P

An mod similar2 dac programatorul general trebuie s creasc cerinele brute ale 1 pentru sptm8na a &+a de la 1, la 3, pentru a satisface o comand special a clienilor2 procedura de corelare urmrete evidentele pentru a identifica modificrile asociate la nivelurile inferioare. Dansarea comenzii planificate pentru 1 n sptm8na a %+a crete de la 2, la 3, 5deoarece lansarea comenzii planificate nu va acoperi noua cerere7. 'erinele asociate pentru J i ' se modific corespunztor. Procedura de corelare prezint e:act care planuri ale elementelor trebuie modificate. ,um rarea ciclurilor .umrarea stocurilor disponibile la intervale regulate pentru a verifica cantitile stocurilor prezentate n 0P. ,um rarea ciclurilor (videntele corecte sunt obligatorii pentru 0PG n caz contrar2 programele de producie nu pot fi meninute2 livrrile nu vor avea loc2 iar munca i ec#ipamentele vor fi folosite ineficient. 0umrarea ciclurilor asigur faptul c stocurile disponibile corespund cantitilor prezentate n evidenele 0P. n cazul numrrii ciclurilor2 componentele sunt numrate2 inclusiv scderea unitilor defecte2 n fiecare etap de producie i n domeniile de stocare pe o baz regulat. 1poi evidenele 0P sunt actualizate2 sptm8nal sau zilnic2 pentru a reflecta aceste numrtori reale
13%

ale stocului. (videnele actualizate prezint e:cese sau lipse ale componentelor i de aici indic modul n care programele de producie din diferite centre de lucru au nevoie de a6ustare!2. Metod regenerativ Procedur2 folosit la intervale regulate2 pentru a actualiza 0P prin reprelucrarea complet a ntregului set de informaii i recrearea ntregului 0P. +ctualizare '8nd sosesc noi posturi sau au loc alte tranzacii de producie2 sistemul 0P trebuie s fie actualizat. Sc#imbrile se pot produce n planul general de producie2 n evidenta situaiei stocului 5cum ar fi timpii de livrare revizuii7 sau structura produsului2 c8nd proiectarea sc#imb designul produsului2 de e:emplu. Sunt disponibile dou abordri de actualizare= metodele regenerativ i cea a schimbrii nete. (le difer ca frecvent de actualizare. etoda regenerativ reprelucreaz complet ntregul set de informaii i recreeaz 0P complet de la nceput la sf8rit la intervale regulate2 adesea sptm8nal. Metoda sc%im" rii nete etod de actualizare a sistemului 0P2 n care doar poriunile planului anterior afectate direct de modificrile informaionale sunt reprelucrate. Metoda sc%im" rii nete, pe de alt parte2 reprelucreaz doar acele poriuni ale planului precedent care sunt afectate direct de modificrile informaionale. (a actualizeaz 0P de fiecare dat c8nd apare o modificare i aceasta e:plodeaz n sistem. Producia actualizat conine acele pri ale planurilor anterioare care s+au modificat. Pentru a face acest lucru2 sistemele sc#imbrii nete pot necesita un acces substanial la computere i programe computerizate relativ comple:e. Sistemele sc#imbrii nete nu par la fel de bine primite de ctre manageri. 1cest manager al stocului asigur integritatea 0P prin validarea unor date corecte prin numrarea ciclurilor 5dup greutate7 pentru a se asigura c stocurile disponibile corespund cantitilor prezentate n evidenele 0P. 3imit de timp 4urat desemnat de timp care trebuie s treac fr modificarea PS2 pentru a stabiliza sistemul 0PG dup aceea2 lui PS i este permis s se sc#imbe. 3imit de timp 4up cum putei vedea2 dinamica mediului 0P creeaz confuzie potenial. 4ac nu sunt verificate2 modificrile pot duce la operaiuni de producie instabile i aleatoare 5denumite nervozitate a sistemului). Stabilitatea este c8tigat prin folosirea limitelor de timp n sistemul 0P. Dimita de timp este incorporat n PS i este cel mai scurt termen de livrare de la materia prim la producia finit pentru un produs finit. -n cadrul limitei de timp2 PS este fi:G reprogramarea nu este permis2 cu e:cepia unor circumstane neobinuite !3. 1stfel2 pentru scaunul model N 5Figura 13.$72 limita de timp se determin prin folosirea celui mai lung termen de livrare la fiecare nivel al structurii produsului2 plus cel mai lung termen de livrare pentru ac#iziionarea materiilor prime 5nu este prezentat n Figura 13.$7. 'el mai lung termen de livrare la nivelurile /2 l i 2 este de l2 2 i ! sptm8ni respectiv2 deci limita de timp va fi de & sptm8ni plus termenul de livrare al materiilor prime. -n cadrul acestei limite de timp2 Ps ng#ea i comenzile planificate lansate sunt denumite comenzi ferme planificate. Comand ferm planificat Dansare a unei comenzi planificate programat n limita de timp 0P. M1rimea loturilor Comand lot cu lot Politic de determinare a dimensiunilor lotului n care cantitatea de comand este egal cu cerinele nete pentru respectiva perioad. Metoda perioadei pariale Politic de determinare a dimensiunilor lotului n care cantitatea de comand variaz n funcie de o comparaie a costurilor de meninere i a celor de comand. Sistemul 0P genereaz lansarea comenzilor planificate2 care determin ordine de ac#iziie pentru furnizorii e:terni sau comenzi de munc pentru producia de componente interne. Fiecrei etape i este asociat un cost de nfiinare= toate costurile asociate lansrii i primirii unei comenzi. 1cest lucru pune ntrebarea c8t de mult s fie comandatG trebuie luat n considerare opiunea dintre costuri de comand i costuri de meninere. Sunt posibile mai multe politici de determinare a mrimii
!2

etode diferite pentru numrarea ciclurilor sunt descrise n ".(. 3ollmann2 E.D. JerrF i 4.'. E#Fbar;2 $anufacturing &lanning and *ontrol S'stems a 2+a ed. 5NomeKood2 111.= 0ic#ard 4. -rKin2 1*))72 cap. 3.
!3

.ervozitatea sistemului i limitele de timp sunt discutate de 4.E. andlnventor' *ontrol 5Joston= 1llFn M Jacon2 1*)$72 cap. ). 13&

cDeavF i S.D. .arasim#an2 &roduction &lanning

loturilor. -n e:emplul nostru pentru scaunul model N2 am presupus c are loc comanda lot pentru lot cantitatea comandat este egal cu cerinele nete pentru o anumit perioad. -n sistemele 0P2 consideraiile economice au adesea ca rezultat cantiti de comand care sunt mai mari dec8t cerinele nete ale unei singure perioade2 astfel nc8t costurile de meninere i comand se compenseaz. #ehnica ,CT, algoritmul Gagner-Ghitin 5o procedur optim7 i altele pot fi folosite2 unele fiind mai elaborate i costisitoare dec8t celelalte!!. / metod de dimensionare a lotului2 metoda perioadei pariale, nu ofer o mrime optim a lotului2 ci este o metod de cost redus care se apropie de optim!$. (a genereaz diferite mrimi ale comenzilor prin compararea costurilor de meninere i comand. -n partea superioar a "abelului 13.2 putem vedea o serie de cerine nete pentru un elementG n comanda lot+cu+lot2 acest lucru va avea ca rezultat apte comenzi separate. S presupunem c costul de comand 5de demarare7 per comand este de 1,,S i costul de meninere este de ,2$,S per unitate per perioad2 pe baza stocului finit pentru acea perioad. Folosind comenzile lot+cu+lot2 costul total de comand pentru acel orizont este de ),,S i2 dac elementul este comandat i primit la momentele adecvate2 costul de meninere este zero2 dup cum arat marginea inferioar a tabelului. "abelul 13.2. Primirea comenzilor i costurile aferene 5n dolari7 pentru dou metode de dimensionare a lotului

Plani.icarea detaliat1 a capacit1ii Planificarea detaliat a capacit ii Proces iterativ de modificare a PS sau a resurselor planificate pentru a face capacitatea s corespund cu programul de producie. !oaie de parcurs 4ocument care arat parcursul unei componente2 inclusiv centrele de lucru i timpii de operare2 prin procesele sale de producie. 4e fiecare dat c8nd sistemul 0P este actualizat2 managerii trebuie s ntrebe dac capacitatea de producie este suficient pentru a implementa planul curent. &lanificarea capacitii detaliate 5de asemenea denumit planificarea cerinelor de capacitate) este o te#nic care abordeaz aceast ntrebare mai detaliat dec8t metoda brut prezentat n 'apitolul 1,. .oile informaii despre
!!

3ezi Eilliam 1. 0uc#2 O(conomic Dot Sizing in 0P= "#e arriage of (/b and 0PP2 lucrare prezentat la cea de+a 1*+a 'onferin anual a 1merican Production and -nventorF 'ontrol SocietF2 1tlanta2 octombrie 1*&%. 3ezi i NarveF . Eagner i "#omson . E#itin2 O4Fnamic 3ersion of t#e (conomic Dot Size odelP2 $anagement Science $2 nr. l 5octombrie 1*$)72 )*+*%. / evaluare comparativ a diferitelor mrimi ale lotului i regulilor de ordonare este dat n Iosep# 0. Jiggs2 ONeuristic Dot+Sizing and SeXuencing 0ules in a ultistage Production+-nventorF SFstemP2 -ecision Sciences 1,2 nr. l 5ianuarie 1*&*72 *%+11$. 3ezi i (. Steinberg i N.1. .apier2 O/ptimal ulti+Devel Dot Sizing for 0eXuirerments Planning SFstemsP2 $anagement Science 2%2 nr. 12 5decembrie 1*),72 12$)+&1.
!$

3ezi E. D. JerrF2 ODot Sizing Procedures for 0eXuirements Planning SFstems= 1 FrameKor; for 1nalFsisP2 &roduction and 1nventor' $anagement 132 nr. 2 51*&272 1*+3!G Eagner i E#itin2 O4Fnamic 3ersionP.

13)

0P permit rafinamente care nu erau posibile la nivelul brut. S vedem cum sunt folosite aceste informaii despre 0P n planificarea detaliat a capacitii. 0elum n analiz productorul de scaune discutat anterior i eralizm o analiz detaliat a capacitii pentru componenta 1 5picioarele din fat7 prezentat n arborele structurii produsului2 Figura 13.$. C foaie de parcurs 5"abelul 13.37 a fost elaborat pentru componenta 1G ea enumera ordinea operaiunilor2 centrele de lucru2 termenele de livrare din fiecare centru i timpii standard pentru implementare i demarare. 1ceste informaii despre traseu2 obinute din evidentele de proiectare i producie2 sunt folosite pentru a evalua cerinele de capacitate pentru produsul 1. Pentru a vizualiza cerinele de capacitate decalate n timp2 construim mai nt8i diagrama invers a operaiunilor pentru elementul finit2 scaunul model N!%. 4iagrama abreviat din Figura 13.) arat detalii doar pentru componenta 1G detaliile pentru celelalte componente sunt omise. "abelul 13.3 Foaia de parcurs pentru componenta 1

Figura 13.) 4iagram parial a operaiunilor pentru scaunul mobil N 3imite i avantaJe ale MRP Dimitele 0P provin din condiiile care trebuie ndeplinite nainte de a fi utilizat. (ste necesar un calculatorG structura de produs trebuie orientat spre asamblareG lista de materiale i informaiile legate de stocuri trebuie colectate i computerizateG trebuie ntocmit un program general de producie. 1lt limitare este legat de integritatea datelor. 4atele nesigure legate de stocuri i tranzacii de producie pot ruina un sistem 0P bine planificat. -nstruirea personalului pentru a pstra nregistrri corecte nu este o sarcin uoar2 dar este critic pentru implementarea cu succes a 0P. -n general2 sistemul trebuie s fie de ncredere2 corect i cu o utilizare directG n caz contrar2 va deveni un ornament costisitor care este trecut cu vederea n favoarea unor metode informale2 ad #oc. .atura dinamic a sistemului 0P este un avanta6 vital. (l reacioneaz bine la modificarea condiiilorG de fapt2 se dezvolt bine inrr+un cadru n sc#imbare. odificarea condiiilor fat de programul general pentru mai multe perioade din viitor poate afecta nu numai elementul final2 ci i sute2 c#iar mii2 de componente. 4eoarece sistemul de date de productie+stocuri este computerizat2

!%

4iagramele inverse sunt descrise de 3ollmann2 JerrF i E#Fbar;2 $anufacturing, cap. !.

13*

managementul poate face ca un nou computer 0P s ruleze pentru a revizui planurile de producie i ac#iziii care reacioneaz rapid la modificrile cererii clienilor reflectate n programul general.

13.2 Plani.icarea re ur elor de producie (MRPII*

4in punct de vedere istoric2 sistemele 0P au fost elaborate n mod tipic pe o baz diferit2 i nu ca parte a unui sistem de informaii e:trem de integrat. ai recent2 companiile ncep totui s+i lege logic multe din subsistemele lor de informaii de sistemul 0P. Distele de date materiale2 de e:emplu2 pot fi comune cu o baz de date a unui sistem de informaii de proiectareG datele legate de realizarea i primirea comenzilor pot fi comune cu sistemele de informaii de realizare a comenzilor i debiteG iar datele legate de situaia stocurilor de la 0P pot fi o parte a sistemelor de mar;eting i informaii legate de ac#iziii. 1cest tip de integrare a informaiilor este de fapt e:act impulsul pentru o nou generaie de sisteme de planificare i control al produciei. Planificarea resurselor materiale (M.P II) Sistem integrat de informaii care dispune de date comune i sincronizeaz activitile de producie i celelalte domenii funcionale ale afacerilor. Planificarea resurselor materiale 5 0P --2 sau 0P Obucl nc#isU7 este un sistem integrat de informaii care trece dincolo de 0P din prima generaie pentru a sincroniza toate aspectele afacerilor 5nu doar producia7. Sistemul 0P -- coordoneaz v8nzrile2 ac#iziiile2 producia2 finanele i proiectarea prin adoptarea unui plan focalizat de producie i prin utilizarea unei baze de date unice pentru planificarea i actualizarea activitilor din toate sistemele!&. 4up cum se prezint n Figura 13.*2 procesul implic elaborarea unui plan de producie pe baza planului de afaceri pentru a specifica nivelurile lunare de producie pentru fiecare linie de producie n fiecare din urmtorii 1+$ ani. 4eoarece planul de producie afecteaz toate departamentele funcionale2 este elaborat cu consensul directorilor i devine Oplanul 6ocurilorU pentru operaiuni.

Figura 13.*

0P--= <n sistem integrat pentru planificare i control

4epartamentul de producie este prognozat c va produce la nivelurile respective2 departamentul de v8nzri va vinde la aceste niveluri2 iar departamentul financiar s asigure resursele financiare adecvare pentru aceste niveluri. @#idat de planul de producie2 programul general de
!&

3ezi 3. '#opra2 OProductivitF -mprovement "#roug# 'losed Doop 0P 5Partea -7P2 &roduction M 1nventor' $anagement (evie+ and .&1*S 0e+s 5martie 1*)272 1)+21. 3ezi i 3. '#opra2 OProductivitF -mprovement "#roug# 'losed Doop 0P 5Partea a --+a7P2 &roduction O 1nventor' $anagement (evie+ and.&1*S 0em 5aprilie 1*)272 !*+$1. 1!,

producte specific cantitile sptm8nale din anumite produse ce vor fi realizate. An acest punct se realizeaz o verificare pentru a determina faptul dac capacitatea disponibil este adecvat pentru a susine programul general propus. 4ac nu este2 capacitatea sau programul general trebuie modificate. 4up ce este rezolvat2 programul general esre folosit n logica 0P2 dup descrierea anterioar2 pentru a crea programele de cerine materiale i programele de prioriti pentru producie. 1poi2 analiza cerinelor detaliate de capacitate determin faptul dac capacitatea este suficient pentru producerea respectivelor componente n fiecare centru de munc n timpul perioadelor fi:ate de timp. 4ac nu este2 programul general este revizuit pentru a reflecta capacitatea disponibila limitat. 4up elaborarea unui program realist2 fezabil din punct de vedere al capacitii2 accentul trece pe e2ecuia planului= sunt generate programe de ac#iziii i de producie. 4in aceste programe2 pot fi determinate ncrcri ale centrelor de munc2 control de producie i activiti ale furnizorilor2 pentru a se asigura respectarea programului general. / utilizare a sistemului 0P -- const n evaluarea diferitelor propuneri de afaceri. 4ac2 de e:emplu2 producia produsului C crete cu 2,[ n sptm8nile 1$+2, i cea a lui L scade cu 1$[ n sptm8nile 1,+1$2 cum vor fi afectate operaiunile i rentabilitatea9 Sistemul poate simula modul n care sunt afectate ac#iziiile i2 prin urmare2 debitele2 c8nd au loc livrri ctre clieni i debite2 ce revizii ale capacitii sunt necesare .a.m.d. -mplicaiile la nivelul companiei ale sc#imbrii propuse pot fi evaluate2 iar diferitele departamente pot fi coordonate conform unui scop comun. %provizionare Managementul materialelor 1ctiviti legate de administrarea flu:ului de materiale n i printr+o organizaie &istri"uie fizic 1ctiviti legate de managementul materialelor2 ca i de depozitarea i transportul produselor finite prin sistemul de distribuie ctre clieni. +provizionare 1ctiviti legate de ac#iziionarea materialelor i materiilor prime consumate n timpul produciei. Managementul materialelor aduce la un loc sub un manager toate activitile de planificare2 organizare i control asociate flu:ului de materiale n i printr+o organizaie. -istribuia fizic este c#iar mai larg2 cuprinz8nd managementul flu2ului de intrare de materiale ntr+o organizaie2 ca i managementul stocrii materialelor i flu2ului de ie!ire de transport ca produse finite. -n conte:tul managementului operaiunilor2 ne concentrm aici asupra domeniului mai ngust al funciei de aprovizionare, care ofer materiale2 materii prime i servicii de la furnizori. -n consecin2 ac#iziia este o important funcie de grani care spri6in operaiunile prin obinerea principalelor resurse pentru procesul de conversie. Pentru firmele de producie implicate n asamblare2 nu este neobinuit ca costul materialelor ac#iziionate s depeasc2 ca procent din costul total de producie2 valoarea adugat intern la produs prin producie i asamblare. -mportanta funciei de ac#iziie pentru performanele firmei i cele ale operaiunilor este substanial. '/iectivele aprovizion1rii (ac8iziiei de materiale* /biectivele aprovizionrii 5ac#iziiei de materiale7 por fi rezumate astfel= furnizarea eficient de materiale2 materii prime i servicii evaluate corect2 la timp. <rmtoarele obiective au o importan deosebit pentru operaiuni= 1. / valoare bun. 3aloarea este combinaia de pre si calitate / valoare bun semnific un pre competitiv2 dei acesta nu este ntotdeauna cel mai redus. 2. &rograme sigure. / livrare la timp i I.-.". 5Iust in time7 semnific faptul c programele sunt sigure. 3. 1nvestiii minime. Printr+o analiz atent2 economia mrimii comenzilor2 costurilor de transport i a celor de lips de stoc determin nivelul investiiilor. 4e e:emplu2 reducerile cantitative trebuie s 6ustifice investiiile mai mari 5pentru o comand mai mare7 sau investiia crete inutil. !. .dministrare eficient. 1ici este inclus e:ecuia unei funcii de ac#iziie cu costuri reduse2 coordonarea eficient a activitilor cu alte funcii interne 5operaiuni2 proiectare etc.7 i meninerea unor relaii bune cu furnizorii. %c8iziii e.iciente Prin ac#iziii eficiente se nelege nvarea cerinelor de ac#iziii2 identificarea surselor calificate de materii prime2 minimizarea costului total al materiilor prime i administrarea ac#iziiei.
1!1

0ealizarea acestor sarcini necesit aptitudini de management profesionist2 resurse computerizate bune2 ca i recunoaterea i spri6inul directorilor din organizaie. Cerine de ac%iziie n mod normal departamentul de aprovizionare primete o cerere de necesar de materiale care menioneaz cantitatea2 descrierea i data la care este necesar. 1ceste necesaruri generate intern trebuie realizate2 deoarece managementul permite ca doar departamentul de aprovizionare 5417 s contacteze furnizori 5modalitatea este verificat ca fiind cea mai eficient7. .ecesarurile2 totui2 nu sunt ntotdeauna scrise clar. 41 trebuie s urmreasc clarificarea i nelegerea. <neori2 41 poate aciona ca facilitator ntre furnizor i beneficiar2 astfel nc8t necesarul este clar comunicat. Surse de cunotine /n aprovizionare Sursele calificare de cunotine n aprovizionare sunt personalul de v8nzare2 cunotinele personale2 reclame2 rec#izitioneri2 directori e:ecutivi2 asociaii comerciale i industriale2 colegi 5ali profesioniti n ac#iziii72 nregistrri ale companiilor i multe alte surse. "otui2 e:ist momente c8nd furnizorii trebuie evaluai pentru a satisface mai bine nevoile organizaiei. 'alitatea2 fiabilitatea i nelegerea afacerilor celui care realizeaz ac#iziiile sunt parametri importani de evaluare a unui furnizor. Sunt multe de nvat despre dezvoltarea relaiilor cu furnizorii de la 6aponezi2 care folosesc mai puini furnizori2 dar dezvolt relaii Ode familieP i fac contracte pe termen lung cu furnizorii. Costul aprovizion rii 1bordrile utile de evaluare a costurilor de aprovizionare includ analiza evoluiei elementelor ofertei2 deciziilor de a produce sau de a cumpra2 analiza valorii2 analiza economic tradiional a stocurilor i reducerile. 4e asemenea utile n controlul costurilor sunt evaluarea costului unitar n timp2 analiza statistic istoric simpl a preturilor pltite ctre furnizori i evaluarea randamentului acestora. 4eciziile de a produce fat de a cumpra se concentreaz pe probleme cum ar fi capacitatea de funcionare2 necesitatea meninerii secretului produciei2 investiiile necesare2 volumele2 importanta pentru producie .a.m.d. 1naliza pune n ec#ilibru fezabilitatea te#nic2 capacitatea i factorii economici. 1naliza valorii determin funcia necesar a elementului i pune apoi sub semnul ntrebrii restul2 ntreb8ndu+se adesea dac pot fi folosite materiale mai puin costisitoare. Preturi i valori <na dintre funciile ac#iziiilor centralizate const n obinerea unor preuri mai bune dec8t dac ac#iziia ar fi descentralizat. Degile federale i cele ale statelor S.<.1. reglementeaz practicile de stabilire a preului= fi:area preului2 de e:emplu2 este ilegal2 ca i stabilirea unui pre diferit pentru acelai element2 la aceeai cantitate2 pentru diferii clieni. Sursele comune de stabilire a preturilor sunt listele2 cotaiile2 preurile pieei2 ofertele competitive i negocierile directe. +dministrarea ac%iziiei 4up nelegerea cerinelor de ac#iziii2 evaluarea costurilor2 identificarea surselor i stabilirea preturilor i valorilor2 departamentul de aprovizionare emite comanda de aprovizionare. <lterior se face aprovizionarea2 sunt autorizate plile2 sunt realizate nregistrrile2 iar n unele cazuri sunt e:pediate ordinele. 1ceste funcii administrative trebuie realizate toate eficient i la timp pentru a spri6ini operaiunile2 n caz contrar beneficiile unei funcii centralizate de ac#iziii sunt pierdute.

1!2

C%PI2'3U3 9I= M%N%45M5N2U3 C%3I2O6II

1!.1 Calitatea produ ului
Calitatea rezultatelor (ieirilor* Specificaii de proiectare 'aracteristicile importante2 dorite ale unui produs sau serviciu specificate n detaliu n timpul etapei de proiectare. 'aracteristicile importante ale unui produs sunt specificate c8nd sunt proiectate2 nainte de producia sa. 1ceste caracteristici sunt denumite specificaii de proiectare. 4up ce produsul a fost realizat2 putem observa msura n care se conformeaz la sau deviaz de la specificaiile de proiectare. 'alitatea2 sau calitatea produsului este gradul n care specificaiile de proiectare ale produsului sunt adecvate pentru funcia i utilizarea sa i gradul n care produsul se conformeaz specificaiilor sale de proiectare. 'alitatea serviciilor este definit similar2 i adesea generalizm i folosim termenul calitatea produciei care se aplic la produse sau servicii. An producie i operaiuni2 adesea am avut un efect limitat asupra proiectrii. 1cest lucru este nedorit2 deoarece producia trebuie s se asigure c producia se conformeaz proiectrii. -n cea mai mare parte2 discuia noastr asupra calitii se limiteaz la aceast perspectiv mai redus a operaiunilor care implic conformarea la un proiect. '8nd producia se conformeaz ndeaproape specificaiilor de proiectare2 calitatea produciei este ridicat. '8nd producia deviaz n mare msur de la specificaiile de proiect2 calitatea produciei este sczut. 'alitatea produciei poate scdea continuu2 de la foarte sczut la foarte ridicat2 dup cum arat Figura 1!.1. Printre alternativele comune populare ale calitii se numr= > 'alitatea este uurina n folosire > 'alitatea face acest lucru bine de prima oar + i de fiecare dat. > 'alitatea este percepia clientului. > 'alitatea ofer un produs sau serviciu la un pre pe care clientul i+1 poate permite. > Plteti pentru ceea ce obii 5calitatea este cel mai scump produs sau serviciu7. 4ei fiecare dintre aceste concepte are meritele sale2 ele au i unele puncte slabe. An orice caz2 se pot obine puine lucruri prin dezbaterea asupra unor definiii sau sloganuri precise de calitate. Prima c#eie pentru managementul calitii const n cunoaterea necesitii de mbuntireG a doua const n selectarea te#nicilor de mbuntire care au cea mai bun ans de succes2 nelegerea caracteristicilor produsului2 proiectrii produsului i capacitii de proces v vor a6uta s cunoatei problemele de calitate din funcionare.

Figura 1!.1 @radele de calitate a produselor 5bunuri i servicii7 Caracteristicile produsului "oate caracteristicile produsului nu sunt la fel de importante pentru clienii notri. 4e obicei2 doar unele caracteristici trebuie luate n considerare c8nd se evalueaz calitatea. 4ar care9 @reutatea9 rimea9 Forma9 'uloarea9 Performantele funcionale9 *aracteristicile importante ale produsului sunt determinate de scopurile specifice de pia ale organizaiei !i de cerinele tehnice ale etapelor importante ale procesului de conversie. 1desea trebuie s facem un compromis ntre aceste dou surse de cerine de calitate.
1!3

Proiectare 4in dou firme care realizeaz acelai produs2 una trebuie s plteasc costuri ridicate pentru a menine o calitate acceptabil2 n timp ce concurenta sa poate menine aceeai calitate la un cost mult mai sczut. 4iferena este adesea un rezultat al accentului pus pe calitate n fazele de proiectare ale dezvoltrii produsului2 nainte de producia pe scar larg. 3ec#iul adagiu Ocalitatea este proiectat n produsU este adevrat. .umrul de etape din procesul de conversie2 tipurile de resurse de intrare necesare i tipurile de procese te#nice necesare pentru a realiza producia sunt toate n mare msur determinate de etapa de proiectare a produsului. Capacitatea de proces 'apacitatea unui proces de conversie de a realiza un produs care se conformeaz specificaiilor de proiectG o gam de variaie de la specificaiile de proiect n condiii normale de lucru. Capacitatea de proces *apacitatea de proces este capacitatea unui proces de conversie de a realiza un produs care se conformeaz specificaiilor de proiect. 4eoarece randamentul mainilor i oamenilor folosii n procesul de conversie variaz de la zi la zi2 capacitatea de proces este descris de o gam de variaie de la specificaiile de proiect + variaia nt8lnit n condiii normale de lucru. / afirmaie asupra capacitii de proces este deci o afirmaie asupra uniformitii produsului= n locul diferiilor parametri ai procesului + parametri ai mainilor2 muncitorilor .a.m.d. + capacitatea de proces este legat de diferiii parametri ai produsului. / capacitate tipic de proces2 de e:emplu2 poate fi legat de diametrul tubului unei componente i poate fi descris de o gam de diametre. -n condiii normale de lucru2 diametrele tuburilor componente se poate estima s se ncadreze n gama capacitii de proces. Studiile procesului de conversie n timp determin variabilitatea procesului i deci capacitatea acestuia. Pe msur ce organizaia urmrete dezvoltarea continu2 capacitatea de prelucrare trebuie s se mbunteasc. 4esigur c proiectarea de produs i proces nu se finalizeaz odat cu demararea produciei. Proiectarea continu adesea n timpul duratei de via a produsului sunt forma diferitelor activiti de reproiectare. .ecesitatea de reproiectare este prezentat n studiile de fiabilitate2 programele de asigurare a calitii2 costurile de garanie i reclamatiile fat de clieni. Managementul pentru produ e i ervicii de calitate 4up ce am discutat conceptul calitii2 s ne ntrebm cum acioneaz n realitate managerii + sau trebuie s acioneze + n stabilirea sau obinerea calitii dorite. (:ist mai multe etape semnificative n managementul eficient al calitii. Figura 1!.2 rezum toate activitile pe care managerii operaiunilor trebuie s le realizeze pentru a stabili un cadru calitativ general2 ca i implementarea detaliilor de obinere sau mbuntire a calitii!).

!)

Pentru o opinie alternativ realizat pentru directorii de operaiuni i studeni2 vezi (verett (. 1dam2 Ir. i (ugene O/binerea unor produse i servicii de calitateP2 Cperations $anagement (evie+ 5iarna 1*)&72 1+)

. Jar;er2

1!!

Figura 1!.2

anagementul produselor i serviciilor de calitate

anagerul trebuie s determine n primul r8nd cum se ncadreaz calitatea n strategia general a organizaiei. 1poi2 mai specific2 trebuie s determine rolul pe care l va 6uca calitatea n strategia de producie 5sau operaiuni7G abordarea folosit n producie sau operaiuni trebuie s completeze strategia general a organizaiei. -n al doilea r8nd2 tema calitii trebuie clarificat= este esenial ca indivizii de la toate nivelurile din organizaie s neleag scopurile de calitate. Pentru orice organizaie2 e:ist elemente c#eie care afecteaz calitatea. anagerii eficieni trebuie s fie capabili s identifice aceste elemente + de obicei oameni2 uniti i materiale Q i s caute s neleag modul n care acestea afecteaz calitatea din firma lor. 4up ce o strategie este dezvoltat i comunicat2 iar elementele c#eie care afecteaz calitatea sunt nelese2 are loc procesul de conversie= sunt realizate produsele i prile2 sunt generate serviciile i sunt servii clienii. 4ar cum tim dac ne conformm planului9 'utm mbuntirea continu a calitii dorit9 -n ce privete calitatea2 sunt procesele sub control9 1teptrile respect costurile calitii9 4in fericire2 e:ist un set bogat i detaliat de te#nici de diagnostic i analiz pentru a a6uta managerul operaiunilor s rspund la aceste ntrebri. anagerii eficieni au descoperit faptul c te#nicile statistice2 mai ales2 pot fi e:trem de folositoare. 4up ce managerii au analizat domeniile poteniale de mbuntire a calitii2 ei trebuie s dea indicaii precise pentru a asigura calitatea de e:ploatare. ai multe programe i te#nici pot a6uta la realizarea unei concordane ntre comportamente2 procese i ateptri. "recem n revist principalele programe din acest capitol. -n final2 putem observa rezultatele pe termen lung= calitatea constant a tuturor produselor i serviciilor2 n concordan cu strategia general a organizaiei. S abordm acum fiecare bloc principal din Figura 1!.22 acord8nd o atenie deosebit analizei calitii i aciunii 5programelor7G ambele sunt e:trem de semnificative n managementul zilnic al operaiunilor. Strategie i calitate An elaborarea unei strategii a operaiunilor2 potenialul de pia 5cererea2 este legat de capacitatea de proces. Pe msur ce apar ideile de produse si servicii2 se formeaz o abordare general de producie i un plan de v8nzri. 4irectorii e:ecutivi trebuie s dezvolte i s comunice o estimare a
1!$

calitii pentru a g#ida organizaia2 a defini calitatea dorit a fiecrui produs sau serviciu2 i a fi:a standarde de calitate pentru toate activitile care spri6in scopurile principale de afaceri + activitile de contabilitate2 finane2 proiectare2 distribuie i administraie. 1ceast legtur dintre strategie i calitate este crucial dac firma are un scop constant. anagerii 6aponezi neleg importanta acestei legturi2 iar managerii nord+americani par s recupereze la r8ndul lor diferena. 5lementele eAterne i interne care a.ecteaz1 calitatea <n punct de vedere al sistemelor ne a6ut s nelegem elementele c#eie2 at8t e:terne c8t i interne2 care afecteaz calitatea. /rganizaia privit ca sistem interacioneaz e:tern cu clienii i furnizorii + dou elemente c#eie care specific i afecteaz calitatea n cadrul firmei. 4orinele clienilor trebuie s fie baza obiectivelor de calitate. 1desea2 n companiile orientate spre servicii2 clienii particip de asemenea la generarea serviciului + fi:eaz standardele de calitate i se asigur c acestea sunt respectate. Printre e:emple se numr participarea comun la staiile de benzin cu autoservire2 cafenele i magazine universale cu reducere. 'lienii2 ntr+o mare msur2 se autoservesc + i calitatea poate varia n mare msur de la individ la individ. 4evine dificil pentru sistemele de proiectare servicii s ating un anumit nivel de calitate ntr+o astfel de situaie cu munc comun. 'a cel de+al doilea element c#eie2 furnizorii sunt deosebit de importani pentru organizaiile care ac#iziioneaz un procenta6 mare din produsele lor. Firmele progresive evolueaz spre certificate de furnizorii i se ndeprteaz de inspecia la intrare. -n esen2 certificarea face din furnizor o parte a ec#ipei companiei. -ntern2 managerii2 anga6aii2 materialele2 dotarea2 procesele i ec#ipamentul unei organizaii afecteaz mpreun calitatea. 4r. Iosep# Iuran i 4r. E. (dKards 4eming2 specialiti n calitatea 6aponez2 sugereaz c )$[ din problemele de calitate sunt probleme de managementJD. 'oncepia lor este aceea c managerii2 i nu anga6aii2 au autoritatea i instrumentele de a corecta ma6oritatea problemelor de management. .ngajaii au anumite ocazii de a afecta calitatea2 totui2 deoarece unele variaii ale calitii sunt individual determinate. -ntr+un mediu de producie2 materialele variazG materialele de calitate ridicat sunt mai uor de folosit dec8t cele de calitate sczut2 i adesea au ca rezultat economii cu fora de munc. Factorul c#eie al produciei este adesea gradul de variaie - trebuie s e:iste o consistent bucat cu bucat n cadrul lotului material i n loturile urmtoare. 1cest lucru este adevrat pentru materialele folosite 5intrri7 ca i pentru produsele i serviciile realizate 5ieiri7. 'um afecteaz calitatea unitile, procesele i echipamentul; -nstrumentele se uzeaz i se stric. 1coperiurile se sparg uneori i trebuie reparate. (c#ipamentul trebuie reparat bine2 deci prile sunt realizate la fel de fiecare dat. Knelegerea relaiilor dintre .actorii care determin1 calitatea Percepiile clienilor / organizaie progresiv trebuie s dispun de o strategie a calitii bine stabilit i care se bazeaz pe percepiile clienilor asupra calitii. Serviciile clienilor dup v8nzarea unui produs sunt adesea la fel de importante ca i nsi calitatea produsului. 1uditarea serviciilor fat de clieni este un mod de identificare a percepiilor clienilor asupra calitii. 1uditarea are aceeai semnificaie pentru servicii i produse. (ste de asemenea foarte util pentru toate serviciile realizate intern 5pentru celelalte din firm7. <rmtorul e:emplu ilustreaz modul n care 'aterpillar pune accentul pe calitate din perspectiva clienilor. .ezultate estimate ale calit ii -n aceast carte am pus accentul pe faptul c oamenii2 aptitudinile2 materialele i procesele se combin pentru a oferi clienilor produse i servicii. 1ceste produse i servicii au o anumit calitate2 evaluat n funcie de modul n care se conformeaz ateptrilor. 1m accentuat faptul c aceste ateptri trebuie s se bazeze pe clieni2 n loc de a avea o baz intern2 adic una de producie sau proiectare.
!*

E. (dKards 4eming2 O/n Some Statisticaf 1ids "oKard (conomic ProductionP2 1nterfaces $2 nr. $ 5august 1*&$72 pg. l+l $G I. Iuran2 Wpper $anagement andTualit', ed. a !+a 5.eK Lor;= -nstitutul Iuran2 1*)17.

1!%

An realitate2 producia i operaiunile ncearc s se conformeze ateptrilor cu o baz intern. 1stfel2 proiectarea trebuie s asigure faptul c aceste specificaii fi:ate intern respect ateptrile clienilor. An plus2 proiectarea trebuie s asigure i faptul c specificaiile sunt traduse corect n limba6ul produciei i operaiunilor + liste de materiale2 desene2 foi de parcurs2 manuale de proceduri2 descrieri ale posturilor .a.m.d. An producie2 aceasta este sarcina inginerului de producie. "rebuie s e:iste o legtur client+produs sau client+serviciu2 o interfa bine administrat ci instruciuni clare i feedbac; ctre operaiuni2 acolo unde munca este realizat n realitate. 1ceast legtur este la fel de important pentru organizaiile de servicii i producie. .elaiile factorilor Pentru a fi mai precii n legtur cu combinaia aptitudinilor oamenilor2 materialelor i proceselor2 ntrebm= 'are sunt variabilele c#eie din operaiuni care afecteaz calitatea produselor sau serviciilor9 4ei rspunsul nostru general este Odepinde de situaia de producie sau serviciiU2 trebuie s clarificm. odul de combinare a resurselor 5te#nologie72 preponderena relativ a unei resurse fat de alta 5structura de costuri72 aptitudinile i abilitile oamenilor sunt toate cruciale. 'oncurena2 m8ndria2 cunotinele + lista poate continua2 conin8nd factorii care contribuie la randamentul calitativ. -n acest punct2 ncercrile de a modela definitiv aceste interdependente sunt n cel mai bun caz speculative$,. Progresele n proiectarea produselor?serviciilor2 g8ndirea statistic2 sc#imbarea planificat i interveniile selectate de comportament au cel mai mare potenial pentru managerii contemporani ai operaiunilor care ncearc s mbunteasc calitatea.

1!.2. %naliza ;m/un1t1irii" a igur1rii calit1ii i controlului

:iagno ticul calit1ii direcional de management 1naliza calitii include te#nici de diagnostic i mbuntire. 1ici discutm te#nicile de diagnostic. Costurile interne de defectare 'osturi atribuibile erorilor i defectelor n producie la fabric. Costuri de evaluare 'osturile evalurii2 msurrii sau inspectrii calitii n fabric i pe teren. Costuri de prevenire 'osturile de planificare2 proiectare i dotare a unui program de control al calitii. Costuri e*terne de defectare 'osturi atribuibile defectrii produselor de pe teren. Costul calit ii 4ac organizaiile ar e:amina sistematic costul calitii proaste2 ar fi uimite s afle c8t de mare este acesta. 'a procent din costul total al bunurilor v8ndute2 calitatea slab depete adesea 2,[ din v8nzri. 'are sunt originile acestor costuri ridicate9 'um pot fi e:plicate aceste costuri9 4e ce nu au redus companiile de succes aceste costuri9 1ceste ntrebri i unele similare pot fi abordate prin e:aminarea a patru mari categorii de costuri= prevenirea2 evaluarea2 defectele interne i defectele e:terne. Costurile de defectare intern sunt poate cele mai comune i facile costuri de prezentat. Sistemele de contabilitate identific munca inutil2 reluarea muncii i costurile similare. -ntr+o mare msur2 costurile de evaluare pot fi de asemenea estimate. -n organizaiile tradiionale din S.<.1.2 ma6oritatea procesului de inspecie este realizat de personalul de inspecie i poate fi reflectat n costurile de munc. 1naliza costurilor de inspecie este mai dificil ntr+o firm progresiv2 orientat spre calitate n care fiecare anga6at ii inspecteaz munca ca parte a responsabilitii postului. "otui2 c#iar n acest tip de situaie2 se pot estima costurile. Costurile de prevenire sunt mai dificil de estimat. -nstruirea2 planificarea2 msurarea2 atestarea furnizorilor2 ntreinerea ec#ipamentuluii activitile similare de prevenire pot fi totui estimate. Costurile e*terne de defectare - defectrile produsului sau serviciului dup ce iese din unitate i este folosit sau consumat + sunt mult mai dificil de evaluat. 'osturile de service pe teren2 reclamatiile de garanie si v8nzrile pierdute sunt toate foarte reale.
$,

3ezi2 de e:emplu2 un model comportament+te#nologie al factorilor care afecteaz calitatea n (verett (. 1dam2 Ir.2 Iames '. Ners#auer i Eilliam 1. 0uc#2 &roductivit' and Tualit'" $easurement as a 5asisfor 1mprovement, ed. a 2+a 50esearc# 'enter2 'ollege of Jusiness and Public 1dministration2 <niversitF of issouri+'olumbia2 1*)%72 1!!+$,.

1!&

4ei poate fi un efort ma6or pentru un sistem de contabilitate pentru a estima costurile2 rezultatele unui astfel de efort se 6ustific de obicei. -ndiferent de metoda de colectare a datelor2 managementul de v)rf va acorda cu siguran atenie unei estimri a calitii bine construit !i rezonabil sprijinit cu fapte. (ste un instrument analitic eficient2 i poate genera spri6in pentru eforturile i c#eltuielile de mbuntire a calitii. (valuarea componentelor costurilor calitii totale i poate da indicii unui manager inteligent al operaiunilor asupra domeniilor cu un potenial ridicat de mbuntire. Costurile i asigurarea calit ii Programele de asigurare a calitii implic de obicei eforturi sistematice de evaluare a calitii produciei. (le determin calitatea curent i tendinele calitative i fac comparaii cu calitatea concurenilor. 1ceste informaii sunt folosite n reproiectarea de produs i proces2 strategia de pia i deciziile de fi:are a preului produsului. 4up fi:area standardelor produsului de ctre management2 acestea trebuie verificate. 4eoarece aceste standarde de produs implic at8t de multe aspecte ale controlului calitii2 costurile asigurrii calitii sunt ridicate. Prevenirea2 evaluarea si costurile de defectare interne i e:terne discutate i prezentate anterior n "abelul 1!.1 sunt toate costuri de asigurare a calitii. Studii ale costurilor calit ii 4up nelegerea costurilor calitii2 managerii pot realiza studii de cost 5sau pierdere7 pentru a determina aciunile care vor fi ntreprinse2 dac trebuie ntreprinse astfel de aciuni2 pentru reducerea costurilor. Duati n considerare2 de e:emplu2 datele referitoare la costuri colectate i prezentate n "abelul 1!.2. Pentru o companie care lucreaz n metal2 principalele categorii de costuri sunt deeuri2 reefectuarea muncii2 inspecia de proces i veniturile clienilor + toate fiind costuri de defectare i inspecie. 4ou elemente2 rebuturile i munca realizat de dou ori2 reprezint $$*.,,, S din cei ))*.&,,S ai costurilor totale de calitate. 'omparaia costurilor de prevenire i a celor de defectare ar sugera faptul dac trebuie c#eltuit o sum suplimentar pentru prevenirea unei caliti slabe2 i va fi urmat de o analiz mai detaliat a costurilor cu recomandri pentru costurile inferioare2 de ansamblu2 pentru urmtoarele ase luni. "abelul 1!.1 'osturile asigurrii calitii

1!)

"abelul 1!.2 'osturile calitii ntr+o companie de presasre la rece 5ase luni7

Pro"lem cronic Problem pe termen lung care cauzeaz n continuu o calitate proast2 necesit8nd de obicei adoptarea unor msuri revoluionare2 progresiste. Progres Soluie la o problem cronicG modificare dramatic n bine a calitii2 stimulat de programe de mbunti re a calitii concentrate2 analitice2 la nivelul companiei. Progres fat de control '8nd se caut mbuntiri calitative2 se face adesea o distincie ntre problemele sporadice i problemele cronice. Problemele sporadice apar pe termen scurt i determin modificri imediate n ru ale calitiiG problemele cronice sunt pe termen lung i determin ncontinuu o calitate slab. "e#nicile de identificare i control al problemelor sporadice sunt abordate n urmtorul capitol. Problemele cronice2 pe de alt parte2 necesit rezolvarea tiinific a problemelor pentru a progresa i a obine o calitate mai bun dec8t a putut s obin organizaia pentru o durat mare, adesea aniR9. 16ungerea la un astfel de progres necesit convingerea celorlali cu privire la necesitate2 identificarea c8torva surse vitale de probleme2 organizarea noilor cunotine2 analiza lor identificarea rezistenei la sc#imbare2 acionarea pentru a institui sc#imbarea i ng#earea sc#imbrii pentru a c8tiga beneficii pe termen lung. 1cest proces este foarte dificil de administrat2 deoarece problemele cronice sunt adesea acceptate ca un mod de via. anagerii i anga6aii nu doresc s admit un mod mai bun de a face lucrurile2 poate nici nu realizeaz c e2ist un mod mai bun. Firmele 6aponeze au demonstrat utilitatea progresului2 n6umtind repetat numrul erorilor dup ce au fost acceptate n procesele de producie. (le aspir la atingerea unor niveluri de calitate pe care multe persoane din 1merica de .ord i (uropa le+au acceptat ca fiind Ode neatinsU. An prezent2 multe persoane au a6uns s+i dea seama c firmele trebuie s nregistreze progres calitativ pentru a fi competitive pe plan mondial. M surarea serviciilor An general2 caracteristicile de service sunt mai comple:e dec8t caracteristicile de produs. (le sunt mai uor de identificat i msurat. -n consecin2 calitatea msurrii i controlului sunt frecvent ignorate n servicii. 4ei calitatea serviciilor este important2 caracteristicile care determin acceptarea clienilor sunt adesea intangibile2 percepiile comple:e ale clienilor cum ar fi cadrul de timp2 atitudinile anga6ailor ctre clieni i mediul fizic n care este prestat serviciul. %naliza Pareto 'osturile calitii nu prezint o distribuie uniform. 1proape fr e:cepie2 c8teva surse reprezint ma6oritatea costurilor. 1ceast Odistribuie greitU a costurilor de calitate este ilustrat prin distribuia de frecvente prezentat n "abelul 1!.32 adesea denumit diagnosticul calitii sau analiza
$1

3ezi I. Iuran i Fran;

. @rFna2 Ir.2 Tualit' &lanning and .nal'sis 5.eK Lor;=

c@raK+Nill2 1*),72 cap. $.

1!*

&areto. 4ac ar trebui s reprezentm tabelul ntr+o diagram cu bare2 acesta ar fi denumit o histogram. +naliza Pareto 4istribuii de frecven ale surselor de cost ale calitii Aistogram 4iagram cu bare a distribuiilor de frecven.
"abelul 1!.3 'osturi de calitate pentru fotocopiere
Cla a de pierdere (rori ale operatorilor "ambur sau geam murdar2 ptat .ivel redus al cernelii 1limentare greit cu #8rtie "oate celelalte surse Pierderi calitative anuale (;n P* $,, 22$ 12$ &$ &$ 7recventa pierderilor (;n <* $,2, 222$ 122$ &2$ &2$ 7recventa cumulat1 a pierderilor (;n <* $,2, &22$ )$2$ *22$ 1,,2,

Recunoaterea realiz1rilor de calitate Premiul &eming pentru calitate1 4r. E. (dKards 4eming este probabil cel mai bine cunoscut american din Iaponia. 'onferinele sale de dup cel de+al doilea rzboi mondial asupra proceselor statistice au oferit o metodologie pentru 6aponezi2 i ca recunoatere a contribuiilor sale2 Premiul 4eming pentru 'alitate i poart numele. Premiul a fost decernat anual ncep8nd cu 1*$1 de <niunea Savanilor i -nginerilor Iaponezi companiilor care au demonstrat programe de succes de mbuntire a calitii. Foarte puine companii au demonstrat programe de succes de mbuntire a calitii. Foarte puine firme din afara Iaponiei se calific pentru Premiul 4eming i2 ncep8nd cu 1**12 primul i singurul c8tigtor non+6aponez este un serviciu public din S.<.1.2 Florida PoKer and Dig#t. 1lte companii importante care au primit Premiul 4eming sunt= "oFota otor2 .(' -'? icrocomputer SFstems i \ansai (lectric PoKer. 1numite caracteristici sunt e:trem de evidente n programele de mbuntire a calitii ale companiilor c8tigtoare de premii= programele sunt clare2 detaliate i bine comunicate2 se bazeaz pe timp + de obicei 3+$ ani + i includ scopuri de mbuntire. Premiul naional de calitate Malcolm ;aldridge Premiul alcolm Jaldridge2 nfiinat de 'ongresul S.<.1.2 a fost implementat pentru prima dat n 1*)) pentru a recunoate obinerea calitii i e:celenta companiilor din S.<.1. alcolm Jaldridge a fost industria i Secretar de 'omer sub preedintele 0onald 0eagan. 'ategoriile de criterii pentru acest premiu sunt prezentate n Figura 1!.3 i "abelul 1!.!. /bservai c multe dintre categorii sunt OsoftP 5adic implic managementul2 anga6aii i clienii72 i nu O#ardP 5implic8nd te#nici i analiza datelor7. Problemele calitii sunt ntr+o mare msur legate de comportament2 iar aceste categorii demonstreaz acest lucru= conducerea reprezint 1,[ din punctele posibile ale premiului2 planificarea %[2 resursele umane 1$[ i satisfacia clientului 3,[ + aproape 2?3 n total.

Figura 1!.3 'ategorii de e:aminare pentru Premiul .aional de 'alitate

1$,

alcolm Jaldridge

"abelul 1!.! 'ategorii de e:aminare2 elemente i valori punctuale pentru .ational bualitF 1Kard

alcolm Jaldridge

Procesele de management ale lui Buran pentru do"9ndirea calit ii 4r. Iuran este un autor2 confereniar i consultant popular. 4ecenii ntregi2 el le+a prezentat managerilor americani prerile sale asupra rolului managementului n mbuntirea calitii. "uran are o formaie internaional2 iar mesa6ul su are o natur managerial. (l se adreseaz managementului american n probleme cum ar fi raionalitatea2 analiza i procesele de management pentre a a6unge la problemele legate de calitate. 4ei folosete n mod liber analiza statistic2 obiectivul su principal const n a se asigura c managementul de v8rf a6ut ec#ipa de management a firmei s+i dezvolte obiceiul mbuntirii anuale. An abordarea lui Iuran2
1$1

mbuntirea continu este suplimentat de progres2 esenial o abordare organizat a identificrii problemelor2 analizei i sc#imbrii pe baza acestei analize2 pe care am prezentat+o anterior n acest capitol. '#eia mesa6ului lui Iuran const n faptul c managementul poate i trebuie s caute mbuntirea continu. Fc8nd acest lucru2 calitatea se va mbunti2 mpreun cu alte dimensiuni ale randamentului. 4eoarece competiia dintre firme i naiuni este at8t de mare2 mbuntirea anual, aplicarea managementului susinut i formarea pentru instituionalizarea mbuntirii trebuie s colaboreze toate pentru satisfacerea concurenei pentru produse i servicii de calitate$2. Iuran a publicat mai multe cri2 a contribuit la ziare profesioniste despre calitate i a inut mai multe conferine nregistrate pe casete video pentru a+i e:plica abordarea. esa6ul su este bine g8ndit i este prezentat ntr+un mod viu. Conceptul lui Cros"5 al calit ii li"ere -n calitate de director cu e:perien2 fost vicepreedinte al corporaiei timp de 1! ani i director de calitate pentru -""2 P#ilip 'rosbF a fost implicat n fazele iniiale ale programelor Ozero defecteU 5prezentate mai t8rziu n acest capitol7. (l este un consultant activ2 confereniar i autor al crilor populare despre calitate Tualit' 1s %ree and Tualit' Githout #ears. 'onceptul primei cri e:plic abordarea sa general= Calitatea e te li/er1. .u este un dar2 dar este gratis. 'eea ce cost bani sunt lucrurile nelegate de calitate + toate aciunile care implic nerealizarea lucrurilor bine de la nceput. 'alitatea nu este numai gratis2 ci este i o surs de profit onest. /rice ban pe care nu+1 c#eltuieti pentru a face lucrurile bine se n6umtete n final$3.

1!.3. Comportamentul i calitatea

-mplementarea calitii dorite depinde de performanele umane adecvate2 n ultimii ani2 s+au depus multe eforturi pentru realizarea unei Oorientri spre calitateU a persoanelor care lucreaz n procesul de conversie. Procedurile de sc#imbare a comportamentului cu scopul de modificare a calitii de producie nainte i nu n timpul produciei au avut totui un succes limitat. 3om discuta unele dintre aceste abordri si problemele inerente de comportament legate de calitate n urmtoarele seciuni. Raportul calitateQcantitate '8teva studii au investigat cu succes relaiile dintre cantitatea i calitatea produciei. / opinie popular confirmat de 4r. 4eming i 4r 6uran este aceea c orice scdere a cantitii cauzat de o atenie mai mare acordat calitii va fi mai mult dec8t ec#ilibrat de reducerea risipei. / analiz a documentaiei sugereaz c nu e:ist o relaie simpl ntre aceti doi factori. Pentru sarcinile de rutin2 repetitive2 cum ar fi dactilografla2 serviciile bancare sau verificarea te#noredactrii2 lucrtorii au tendina de a accentua unul sau altul. 4ac calitatea se mbuntete2 cantitatea scadeG dac cantitatea crete2 calitatea sufer. Pentru sarcinile care implic sarcini fizice i mentale mai comple:e i diverse2 relaia dintre cantitate i calitate nu este at8t de clar. Pentru aceste sarcini mai comple:e2 c8nd pune anga6atul accentul pe calitate n detrimentul cantitii9 '8nd are loc opusul acestui lucru9 .u e:ist un e:emplu simplu la ntrebrile noastre. /piunea de cantitate?calitate este de obicei determinat de modul de planificare2 dotare cu personal i administrare a proceselor de conversie. ?ero de.ecte Cero defecte Program de sc#imbare a atitudinilor muncitorilor fat de calitate2 prin accentuarea activitii fr erori. Programele zero defecte, care ncearc s mbunteasc calitatea prin sc#imbarea atitudinilor muncitorilor2 au fost deosebit de populare n anii R%, i R&,. "ema lor= OF lucrurile bine de la nceputU2 pune accentul pe o activitate fr erori. 4in nefericire2 procesele de producie?operaiuni au ca rezultat inevitabil o producie nedorit. Producia fr erori este2 pentru ma6oritatea proceslor2 nefezabil din
$2

Iosep# . Iuran2 Wpper $anagement and Tualit', ed. a !+a 5.eK Lor;= Iuran -nstitute2 -nc.2 1*)37G idem2 $anagement of Tualit', ed. a !+a 5.eK Lor;= Iuran -nstitute2 -nc.2 1*)17G idem2 Tualit' *ontrol @andbook, ed. a 3+a 5.eK Lor;= c@raK+Nill2 1*&!7G idem2 Tualit' &lanning and .nal'sis 5.eK Lor;= c@raK+Nill2 1*),7. $3 P#ilip J. 'rosbF2 Tualit' 1s %ree 5.eK Lor;= entor2 1*&*72 pg. 2G vezi i IaF E. Dee;2 O1naliza calitii2 e:periena P'1U2 &roceedings of the Gorld Tualit' *ongress 9DEJ 5Jrig#ton2 1nglia2 iunie 1*)!7. 1$2

punct de vedere economic i practic. 4ei multe persoane presupun c erorile au loc deoarece anga6aii nu sunt contieni n legtur cu munca lor2 ncercrile de modificare a atitudinilor anga6ailor au avut un succes foarte limitat. Jannerele2 sloganurile2 zilele _ero 4efecte i cele similare i mbuntesc n general randamentul doar temporarG n aproape % luni2 randamentul+anga6ailor revine la nivelul su anterior. Motivaia pentru calitate Motivaia pentru calitate Programe de motivare a muncitorilor pentru a mbunti calitatea2 inclusiv sistemele de stimulente i de plat dup merit. Societatea 1merican pentru 'ontrolul 'alitii are un manual care pune accentul pe conceptele de baz ale motivaiei pentru calitate. -deea const n aplicarea unor te#nici de motivaie i de management pentru a obine o calitate mbuntit a produsului. /piniile contemporane includ o secven comportament+randament+recompens+satisfactie$!. /rganizaiile devin din ce in ce mai contiente de planurile alternative de plat care pot influenta randamentul. Sistemele de plat de stimulente i sistemele de plat dup merit2 de e:emplu2 pot include recompense pentru o calitate bun. Modi.icarea comportamentului ;n controlul calit1ii Condiionare operant "e#nic de modificare a comportamentului prin rsplat direct i sanciuni. 1u e:istat mai multe ncercri de a influenta calitatea activitii prin sarcini repetitive de rutin prin folosirea unor proceduri de condiionare operantRR. 'ondiionarea operant presupune c comportamentul poate fi modificat printr+o serie de recompense. Se pare c calitatea activitii este mai dificil de sc#imbat dec8t cantitatea activitii. -n al doilea r8nd2 este clar c recompensele financiare motiveaz mai des mbuntirea calitii dec8t recompensele nonfinanciare. 4up atingerea unor niveluri calitative rezonabile2 continuarea recompenselor financiare nu motiveaz o mbuntire adiional semnificativ a calitii. -n al treilea r8nd2 comportamentul este influenat mai mult de recompensele directe dec8t de procedurile de sc#imbare a atitudinilor. 1ceste proceduri ofer n cel mai bun caz rezultate combinate. Cercurile calit1ii Cercurile calit ii 5b'7 au fost iniial dezvoltate n Iaponia ca programe de participare a anga6ailor2 de mbuntire a calitii. An S.<.1.2 b' s+au dezvoltat n programe de mbuntire a productivitii participative care se concentreaz pe cantitatea i calitatea randamentului. 'a i n Iaponia2 participarea este voluntar. 1nga6aii sunt pltii n timp ce particip n timpul orelor normale de lucru sau n timpul orelor suplimentare. (ste selectat un lider de grup i este format pentru rolul de lider al organizaiei. 1poi grupul de participare beneficiaz de formare n metodele rezolvrii de probleme2 analizei i raportrii. @rupul ncepe s se nt8lneasc pentru a identifica problemele2 a colecta i analiza datele2 a recomanda soluii i a implementa sc#imbrile aprobate de management. ulte companii testeaz aceast te#nic de participare n c8teva locaii2 fiind concentrat pe o aplicare mai larg$%.
$!

'#arles .. @reene2 (verett (. 1dam2 Ir. i 0onald I. (bert2 $anagement for ,fective &erformance 5(ngleKood 'liffs2 ..I.= Prentice+Nall2 1*)$72 pg. 1,!+2!. $$ 3ezi (verett (. 1dam2 Ir.2 OJe#aviour odification in bualitF 'ontrolP2 .cadem' of $anagement 4ournal1)2 nr. ! 5decembrie 1*&$72 %%2+&*. 1ceast lucrare ofer referine la lucrrile similare ale lui @eorge 1. Io#nson2 Eilliam 1. 0uc#2 Eilliam (. Scott2 Ir. i Iames J. S#ein2 care au contribuit toi la cercetarea motivrii calitii. 3ezi i 4avid 1. Sprague2 JarrF _inn i 0obert \reitner2 O-mproving bualitF "#roug# Je#avior odificationU2 Tualit' &rogress *2 nr. 12 5decembrie 1*&%72 22+2!. $% Pentru discuii legate de cercurile calitii i aplicaiile sale2 vezi 1. 3. Feignbaum2 O"#e -nternationalization of bualitFP2 Tualit' &rogress 122 nr. 2 5februarie 1*&*7 3,+32G @erald (. SKartz i 3ivian '. 'omstoc;2 O/ne FirmRs (:perience Kit# bualitF 'irclesP2 Tualit' &rogress 122 nr. * 5spetembrie 1*&*7 1!+1% 5e:periena Eesting#ouse7G '#arles 1. 1ubreF2 -- i DaKrence 1. (ldridge2 OJan;ing on Nig# bualitFP2 Tualit' &rogress 1!2 nr. 12 5decembrie 1*)172 1!+1* 5e:periena 'ontinental Jan;7G @eorge unc#us2 ---2 O(mploFer + mploFee Jased bualitF 'ircles in Iapan= Numan 0esource PolicF -mplications for 1merican FirmsP2 .cadem' of $anagement (evie+ )2 nr. 2 5aprilie 1*)372 2$$+%1G i Io#n 4. Jlair i \ennet# 4. 0amsing2 ObualitF 'ircles and Production? /perations anagement= 'oncerns and *aveatsS, 4ournal of Cperations $anagement, nr. l 5noiembrie 1*)372 1+1,. 1$3

Sunt disponibile foarte puine evaluri ale b'. a6oritatea organizaiilor declar un raport al economiilor i costurilor ntr+o gam de la 3=1 la %=12 favoriz8nd n mod clar programele. 1ltele accept n mod simplu cercurile calitii ca filoziofie participativ de management fr susinerea cu documente a economiilor. <n studiu de teren a evaluat totui sistematic eficienta b' $&. -n acest studiu2 investigaiile empirice asupra cercurilor eficiente i mai puin eficiente ale calitii a fost realizat n nou fabrici de producie dintr+o mare companie din vestul mi6lociu al S.<.1. b' eficiente au raportat o coeziune de grup2 norme de performant2 satisfacia postului2 satisfacie intrinsec2 satisfacia legat de colaboratori2 auto+supraveg#ere i implicarea organizaiei mai ridicate dec8t b' ineficiente. 4ac o organizaie valorizeaz sugestiile de grup i satisfacia i sentimentele membrilor2 rezultatele acestui studiu constau n eficienta cercurilor calitii. 1lt studiu recent a evaluat c8teva b' n detaliu pentru dou firme pe o perioad de 2 ani i a descoperit c acestea erau destul de ineficiente dup cele ase luni iniiale$). .u este clar c b'+urile sunt cea mai bun abordare participativ de mbuntire a calitii n cultura din S.<.1.

$&

0ic;F E. @riffm i SandF I. EaFne2 O1 Field StudF of (ffective and Dess (ffective bualitF 'irclesP2 .cadem' oj $anagement &roceedings 9DEJ, 21&+21.
$)

(verett (. 1dam2 Ir.2 ObualitF 'ircle PerformanceP2 4ournal of $anagement 1&2 nr. l 5martie 1**172 2$+3*.

1$!

C%PI2'3U3 9= %N%3I?% @I C'N2R'3U3 C%3I2O6II

1#.1. =ariaiile de proce
3ariaia n toate sistemele care funcioneaz necesit analiza si controlul calitii. 1vem nevoie de analiz i control din cauza conflictului inerent ntre aceste dou fapte= > 3ariaia 5neuniformitatea7 este inevitabil n orice sistem care funcioneaz= nu e:ist dou uniti de producie similare > Producia i utilizarea produciei i serviciilor sunt cele mai economice c8nd aceste produse i servicii au o calitate uniform. 4ei variaia nu poate fi eliminat2 nv8nd mai multe despre ea2 reduc8nd+o i control8nd+o putem crete numrul de produse din sistemul n e:ploatare care se conformeaz cerinelor de utilizare. Sur e de variaie 3ariaiile din orice sistem de conversie i au originea n multitudinea de surse care constituie sistemul de producie + oameni2 materiale2 maini i ec#ipamente i metode de lucru. 1m putea obine uniformitatea tuturor creioanelor cu min pe care le producem dac tot lemnul folosit ar avea aceeai te:tur2 duritate i densitateG dac mina i celelalte materiale ar avea caracteristici uniformeG dac cei care regleaz mainile i operatorii acestora ar avea un comportament uniform de+a lungul zilei de lucruG dac ec#ipamentul ar funciona uniform2 fr uzur sau defectriG i dac mediul de lucru ar dispune de iluminare2 umiditate i temperatur constante. "otui2 dei uniformitatea este imposibil2 ntrebrile c#eie devin= O'8t de mult variaie e:ist n procese9P i O'e pot face pentru a controla lipsa uniformitii n procese9U M1 urarea variaiei naturaleI capacitatea de proce )antionare Procesul de selectare i msurare a unitilor reprezentative de producie denumite unit1i eantionD un set de uniti eantion este denumit eantion. Prima etap spre control const n 6ustificarea cu documente a capacitii proceselor + randamentul su n condiii cronice n care nu e:ist variaii sporadice. ulte companii pur i simplu nu tiu ce fac procesele lor2 sau de ce sunt capabile s fac acestea2 iar un studiu de capacitate este baza factual pentru nelegerea acestui lucru. Studiul de capacitate a procesului ncepe cu e!antionarea, procesul de selectare i msurare a unitilor reprezentative de producie denumite uniti de e!antion. <n set de uniti de eantion este astfel denumit e!antion. <nitile de eantion sunt msurate n conformitate cu unele caracteristici c#eie ale produselor2 iar rezultatele sunt rezumate ntr+o #istogram. 1poi2 sunt definite media C i deviaia standard S a distribuiei msurilor unitilor de eantion n ecuaiile de mai 6os=

unde

>i < msura pentru unitatea eantionului i n < numrul unitilor din eantion

1$$

'8nd problemele sporadice sunt absente2 variaiile unitate+unitate vor fi aleatoare2 n plus2 ma6oritatea proceselor au un model al variaiei naturale n form de clopot sau cu distribuie normal. 4eci2 dac #istograma iniial nu este normal2 avem motive s credem c e:ist condiii sporadice2 n opoziie cu convingerile iniiale ale investigatorului2 i2 n consecin2 msurtorile pot fi contaminate i nu reflect capacitatea de proces. 4atele care nu sunt aleatoare trebuie eliminate pentru a obine o imagine corect a capacitii de proces. 1lt motiv pentru care distribuia normal este important va fi recunoscut mai t8rziu2 c8nd vom ntocmi diagrame de control. -n acest punct accentum pur i simplu faptul c lipsa normalitii este un semnal de precauie i de investigaii suplimentare n proces. 4atele pot fi testate pentru normalitate folosind testul ptratelor '#i pentru adecvare sau reprezentarea prin puncte a probabilitii$*. Pentru e:emplul etaneizrii de cauciuc2 distribuia din Figura 1$.1 pare a fi uor nclinat spre st8nga dar2 n general2 pare a apro:ima modelul n form de clopot.

Figura 1$.1

Nistograma duritii etaneizrilor din cauciuc pentru n W *, observaii

4eviaia medie i standard pe baza celor *, observaii sunt estimrile noastre cele mai bune ale procesului de formare a etaneizrilor 5populaia de etaneizri individuale7. HFimitele naturaleS sunt trei deviaii standard de la medie arat faptul c apro:. **2&[ din etaneizri vor avea valori ale duritii ntre 232%$ i 1,12!% pentru condiia cronic a procesului de formare de etaneizri. 3imite naturale #rei deviaii standard mai mari si mai mici dec)t media msurilor unitilor de e!antion. Fimite ale specificaiilor (SF) Dimite uperioare (US3* i in.erioare (3S3* care definesc limitele de variaie ale caracteristicilor unui produs2 cum ar fi aceea c produsul este adecvat pentru consumG msurarea produciei n afara acestor limite este inacceptabil. 3imite ale specificaiilor Nistogramele de capacitate dau mai multe informaii despre calitatea proceselor prin compararea lor cu limitele specificaiei produsului. Fimitele specificaiei sunt graniele dintre ObineU i OruU pentru o anumit caracteristic n termenii caracterului adecvat pentru utilizare al produsului. <n client2 de e:emplu2 poate specifica rezistena nominal de 1& o#mi pentru o component electric2 cu o limit superioar a specificaiei 5<SD7 de 1* o#mi i o limit inferioar a specificaiei 5DSD7 de 1$ o#mi. Figura 1$.2 prezint trei condiii diferite ale capacitii de proces pentru producia componentei electrice. 'ondiia cronic a unui proces ideal ar avea o deviaie standard egal cu zero. 'ondiia cronic n partea 5a7 este destul de bun2 dar nu idealG procesul se conformeaz deoarece rezistenta medie actual2 sau observat2 coincide cu rezistena necesar2 la mi6locul distanei dintre limitele inferioar i superioar ale specificaiei2 iar variabilitatea procesului este sczut. 3ariabilitatea procesului n partea 5b7 este sczut2 dar transferul rezistentei medii reale peste rezistena necesar are ca rezultat o producie neconform peste limita superioar a specificaiei. 1cest proces trebuie monitorizat ndeaproape deoarece lipsa conformitii va crete dac rezistena
$*

3ezi 0. '. Pfaffenberger i I. N. Patterson2 Statistical $ethods ed. a 3+a 5NomeKood2 111.= 0ic#ard 4. -rKin2 1*)&7G vezi i (. D. @rant i 0. S. DeavenKort#2 Statistical Tualit' *ontrol ed. a %+a 5.eK Lor;= c@raK+Nill2 1*))7.

1$%

medie continu s creasc sau dac variabilitatea crete. Partea 5c7 nu este conform datorit variabilitii ridicate a procesului. 1t8ta timp c8t aceast condiie cronic persist2 compania va suporta costuri asociate cu nivelurile e:istente de nonconformant.

Figura 1$.2 "rei condiii de capacitate a procesului 4ac2 n plus2 apar probleme sporadice2 cauz8nd o modificare a rezistentei medii sau o cretere a variabilittii2 nonconformant va crete.

1#.2. Controlul tati tic al proce ului (SPC*

Controlul statistic al procesului (S&*) <tilizarea eantioanelor statistice pentru a detecta i elimina variaiile nealeatoare 5sporadice7 ale procesului de conversie. Proces /n-control Proces pentru care toate variaiile sunt aleatoareG dac unele variaii nu sunt aleatoare 5sporadice72 procesul este denumit proce din a.ara controlului. &iagram de control 4iagram de eantionare a datelor folosit pentru a face deducii legate de statutul de control al procesului de conversie. Caracteristic a varia"ilei 'aracteristic de produs care poate fi msurat pe o baz continu. Caracteristic a atri"utului 'aracteristic de produs care poate fi msurat printr+o notare cu bun sau ru. / abordare de control al produciei2 controlul statistic al procesului 5SP'7 const n detectarea i eliminarea variaiilor nealeatoare 5sporadice7 pe msur ce acestea apar n timpul funcionrii procesului. Procesul este denumit a fi n control c8nd toate variaiile sunt aleatoare i este n afara controlului c8nd unele variaii sunt sporadice. Procesul este monitorizat periodic prin e:aminarea unitilor eantionate de producie. 4ac datele msurate pentru caracteristicile critice au evoluat de la un model total aleator2 procesul este oprit p8n la corectarea cauzelor neconformitii. -iagramele de control sunt instrumentul primar al SP'2 iar selecia diagramelor de control depinde de tipul de msurtori care trebuie folosite. M1 urarea varia/ilelor ;n raport cu caracteri ticile prev1zute (atri/uite* 4ou tipuri diferite de msurtori2 dup variabile i dup atribute2 sunt folosite n controlul procesului. -n unele situaii trebuie s msurm o caracteristic a produsului pe o scar continu2 cum ar fi lungimea2 greutatea sau volumul acestuia2 fiecare fiind o caracteristic a variabilei. 1lternativ2 o caracteristic a atributului poate fi msurat printr+o evaluare simpl de bun sau ru2 succes sau eec2 etc. surrile atributelor sunt mai rapid i uor de fcut2 i deci ofer o colectare i depozitare mai economic a datelor. surrile variabilelor conin totui mai multe informaii poteniale. /bservai2 de e:emplu2 c nu am putut ntocmi #istograma capacitii de proces pentru duritatea etaneizrilor de cauciuc din Figura 1$.1 dac am clasifica fiecare din cele *, uniti de eantion ca acceptabil sau
1$&

neacceptabil. surtorile variabilelor ofer datele legate de capacitate i ofer de asemenea informaii mai puternice pentru controlul procesului. Crearea diagramelor de control pentru varia/ile .olo ind mediile 4iagramele de control S#eK#art sunt calul de munc al controlului statistic de proces%,. 4enumirea diagramei a fost stabilit n cinstea 4r. Ealter S#eK#art de la Jell "elep#one Daboratories2 care este n general recunoscut ca OprinteleP controlului statistic al calitii. '8nd un proces de conversie ncepe s scape de sub control2 am dori s tim c8t mai devreme posibil pentru a putea iniia aciunea corectiv. 4ei v+ai putea g8ndi c detectarea unei modificri prin observare este o problem simpl2 de obicei nu este. 4e obicei2 variabilitatea aleatorie n proces poate face s se par c calitatea produciei scade2 c8nd n realitate nu a avut loc nici o sc#imbare de baz. n alte momente2 modificrile reale sunt interpretate greit ca variabilitate aleatoare. 4ac se produce o sc#imbare de baz2 ptem dori s o corectm astfel nc8t s putem evita costurile realizrii unor produse cu defecte. Pe de alt parte2 nu dorim s risipim resursele ncerc8nd s corectm un proces care funcioneaz de6a corect. Pentru a facilita evitarea rezultatelor ce pot fi interpretate i a detecta c8nd se produc modificrile reale2 diagramele de control sunt foarte utile. &iagrama D 4iagram de control folosind medii eantionate. 3imite de control 5'D7 Dimitele superioare 54'D7 i inferioare 5D'D7 care definesc gama de variaie a caracteristicilor unui produs astfel nc8t procesul de conversie s se afle sub control. :iagrama D Figura 1$.3 prezint o diagram de control a temperaturii a unei operaiuni de acoperire c#imic. 1ceast diagram2 cunoscut ca diagrama C2 are trei parametri importani determinai pe baza datelor istorice= temperatura medie2 limita superioar de control 5<'D7 i limita inferioar de control 5D'D7. Dimitele de control sunt graniele care definesc o gam de variaii folosit pentru a deduce statutul de baz al procesului de conversie. -n trecut2 temperatura medie pentru proces a fost de )%^'. Dimitele superioare i inferioare de control au fost fi:ate la )*^' i )3^'. 4up construirea diagramei2 au aprut suplimentar patru zile de funcionare2 nregistrrile aleatorii ale temperaturii pentru aceste zile au fost msurate i reprezentate pe diagram. edia temperaturilor pentru primele dou zile a fost apropiat de media istoric anterioarG media celei de+a treia zile a fost apropiat de limita superioar de control. <n manager al operaiunilor ar fi putut privi aceast diagram i ar fi putut spune= OProcesul se afl sub control pe baza randamentului din ultimele 3 zileU. edia din ziua a !+a a fost n afara limitelor de control. edia probabil se deplasase peste media istoric de )%^'. 'um putem trage aceast concluzie9 Pe baza teoremei limitei centrale2 pe care o vom studia mai 6os.

Figura 1$.3 (:emplu de diagram de control >

$eorema limitei centrale -potez statistic dup care distribuia eantionului se apropie de normalitate odat cu creterea mrimii esantioanelor2 indiferent de distribuia msurtorilor unitilor individuale de eantion. $eorema limitei centrale Prognoza randamentului procesului de conversie prin interpretarea diagramelor de control folosete o teorem din statistic cunoscut ca teorema limitei centrale. 1ceast teorem ne permite s folosim o distribuie normal standard pentru a face prevederi legate de procesul pe care l supraveg#em. /dat cu el2 putem determina cu uurin ansele ca o caracteristic important a procesului nostru s se fi modificat2 i putem e:prima e:plicit aceste anse. Pentru a
%,

4r.Ealter 1. S#eK#art2 ,conomic *ontrol of Tudit' of $anufactured &roduct 5.eK Lor;= 4. van .ostrans 'ompanF2 1*317. 1$)

aplica aceast teorem2 considerm un eantion aleator selectat de n uniti de producie. Pentru fiecare unitate de eantion msurm caracteristica critic2 s spunem durata sa2 i calculm media duratelor n observate. Pentru fiecare unitate a eantionului msurm caracteristica critic2 s spunem durata sa2 i calculm media duratelor de timp n observate. "eorema limitei centrale specific faptul c dac calculm mediile pentru multe astfel de eantioane2 mediile vor fi distribuite apro:imativ normal indiferent de distribuia duratelor individuale. 1pro:imarea normalittii se mbuntete2 iar deviaia standard a distribuiei de eantionare + adic distribuia mediilor + scade2 odat cu creterea mrimii esantioanelor 5vezi Figura 1$.!7.

Figura 1$.! "eorema limitei centrale emite ipoteza unei relaii importante ntre deviaia standard S a distribuiei indivizilor i deviaia standard S: a distribuiei de eantionare2 dup cum prezint ecuaia de mai 6os=

1ceast relaie este util deoarece elimin uneori calculele dificileG dac este cunoscut oricare dintre deviaiile standard 5estimate72 putem calcula cu uurin cealalt deviaie standard pentru orice mrime a eantionului n. )tape /n ela"orarea unor diagrame de control pentru medii 'u aceast trecere n revist a diagramelor de control2 s e:aminm etapele de construire i interpretare a lor pentru a controla performana medie a unui proces. ai 6os sunt prezentate etapele de elaborare a diagramelor de control= 1. Partiionarea datelor istorice. Pe baza datelor istorice este ntocmit o diagram de controlG randamentul viitor este comparat cu cel trecut. "rebuie s dispunei de dou seturi diferite de date2 unul pentru elaborarea diagramei de control i cel de+al doilea pentru a reflecta cele mai recente performane. 2. Folosind datele pentru elaborarea diagramei de control2 calculai o medie de proces i limitele superioare i inferioare de control. Dimitele de control se bazeaz pe distribuia de eantionare. 3. Antocmii diagrama de control astfel nc8t a:a 6 reprezint msurarea variabilei2 iar a:a 2 reprezint ordinea eantionrii. !. (eprezentani media curent sau cea mai recent de eantionare de pe grafic. $. 1nterpretri graficul pentru a vedea dac 5a7 procesul se afl sub control i nu este necesar nici o aciune2 5b7 procesul a scpat de sub control i trebuie cutat o cauz sau 5c7 procesul se afl sub control apar tendine care ar trebui s alerteze managerul asupra unor condiii posibile non+ aleatoare.
1$*

%. .ctualizai diagrama de control. Periodic2 diagrama de control este reconstruit prin revenirea la etapa 1. Putei repartiza datele prin renunarea la cele mai vec#i date istorice i nlocuirea acestora cu date istorice colectate de la ultima actualizare. 'alculele pentru diagrama de control folosesc ecuaiile de mai 6os2 care definesc media eantionului C2 adic media unitilor eantionului 5pentru o msurare a variabilelor7G media C a mediilor eantionuluiG deviaia standard S a distribuiei mediilor eantionuluiG <'D i D'D.

unde

Ci W msurarea pentru unitatea eantionului i n < numrul de uniti din fiecare eantion C W media unitilor eantionului din eantionul 6 m < numrul de eantioane k < constantG numrul deviaiilor standard

Pentru a calcula o medie a eantionului2 s presupunem c C i este valoarea msurat pentru unitatea i dintr+un eantion de mrimea n. 4in prima ecuaie2 C este media acestor msurri n. 1cum2 n locul unei eantionri o singur dat2 s presupunem c realizm m eantionri2 cre8nd ntotdeauna eantioane de mrimea n2 i obinem m medii ale eantioanelor. edia eantionului pentru eantionul 6 este e:primat de Ci. Putem calcula apoi media C a acestor medii m ale eantioanelor i deviaia standard S> a distribuiei lor. (cuaia a doua definete C2 denumit i media de proces2 iar valoarea sa calculat este reprezentat ca linia central a diagramei de control. 4eviaia standard S> a distribuiei mediilor eantioanelor2 denumit i distribuia de eantionare2 este folosit n ultima ecuaia pentru a calcula limitele de control ale diagramei.

1%,