C. Organizacones - MA. ANTONIETA

Ma r a An t o n i e t a Re b e i l Co r e l l a
Doctora en Sociologa Organizacional por la Universidad Iberoamericana,

Ciudad de Mxico
Maestra en Educacin y Desarrollo por la Universidad de Stanford, California,
EUA
Estudi la Licenciatura en Comunicacin en el Instituto Tecnolgico y de
Estudios Superiores de Occidente (Iteso) de Guadalajara, Jalisco, Mxico
Directora del Centro de Investigacin para la Comunicacin Aplicada (Cica)
de la Escuela de Comunicacin de la Universidad Anhuac Mxico Norte
Entre sus publicaciones estn los libros: Comunicacin estratgica en las
organizaciones; El poder de la comunicacin en las organizaciones; y Perfiles
del cuadrante: experiencias de la radio, televisin y desnacionalizacin
arebeil@anahuac.mx
La Comunicacin
en las
organizaciones
privadas y pblicas
Resumo
Este trabalho examina a importncia da comunicao, enxergando-a como um fator que
colabora para a melhoria das organizaes e observando casos em organizaes no Mxico
para analisar os mtodos e resultados de suas estratgias. As concluses indicam que as
estratgias devem ser desenvolvidas sob medida, que a comunicao tem potencial de
melhoria das organizaes e que, portanto, uma rea de oportunidades profissionais.
Longe de ser uma soluo exclusiva das grandes corporaes, a Comunicao Organi-
zacional pode e deve servir a organizaes de qualquer porte.
PALAVRAS-CHAVE: COMUNICAO ORGANIZACIONAL ORGANIZAES PRIVADAS ORGANIZA-
ES PBLICAS INSTITUIES TERCEIRO SETOR
Abstract
This paper examines the importance of communication in organizations, viewing it as
a factor that contributes to their improvement, while looking at cases of organizations
in Mexico in order to analyze the methods and results of their strategies. The conclu-
sions indicate that strategies must be tailored and that communication has potential for
improvement in organizations, thereby being an area where there are professional op-
portunities. Far from being an exclusive solution for major corporations, Organizational
Communication can and should serve organizations of any size.
KEYWORDS: ORGANIZATIONAL COMMUNICATION PRIVATE ORGANIZATIONS PUBLIC ORGA-
NIZATIONS INSTITUTIONS THIRD SECTOR
Resumen
Este trabajo examina la importancia de la comunicacin en las organizaciones, anali-
zando la Comunicacin Organizacional como un factor que coadyuva a su mejora, y
observando casos en organizaciones en Mxico con el fin de analizar los mtodos y lo-
gros de sus estrategias. Las conclusiones sealan al hecho de que cada estrategia se de-
be desarrollar como traje a la medida, que la comunicacin tiene potencial en la mejo-
ra de las organizaciones y que, por lo tanto, es una rea de oportunidad profesional. Lejos
de ser una solucin exclusiva para los grandes corporativos, la Comunicacin
Organizacional puede y debe servir a organizaciones de cualquier tamao.
PALABRAS CLAVES: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONES PRIVADAS ORGA-
NIZACIONES PBLICAS INSTITUCIONES TERCER SECTOR
43 ANO 3 NMERO 4 1 SEMESTRE DE 2006 organicom
L
a importancia de llevar a cabo estrategias de comunicacin en las organizacio-
nes es cada da ms evidente. Cmo se ver a continuacin, stas se elaboran y
aplican de diversas maneras segn el tipo de empresa o institucin a la que de-
be servir. Para propsitos del presente trabajo, se entender por Comunicacin
Organizacional como
...aqulla que dentro de un sistema econmico, poltico, social o cultural se da a la ta-
rea de rescatar la contribucin activa de todas las personas que lo integran operativa y
tangencialmente y busca abrir espacios para la discusin de los problemas de la empre-
sa o institucin esforzndose por lograr soluciones colectivas que benefician al sistema
y que lo hacen ms productivo. (REBEIL y NOSNIK, 2000)
De los muchos autores que han intentado definir qu es eso que integra los procesos
de comunicacin en las organizaciones, qu perfiles toma, qu elementos se incluyen
en ella, hemos seleccionado a un grupo de stos quienes nos ayudarn a ir abordan-
do el tema por pasos.
Distintos tipos de organizaciones
En este apartado se habla de esos otros contextos organizacionales rara vez mencio-
nados por los investigadores y los prcticos de la Comunicacin Organizacional. Es
importante decir que la comunicacin toma perfiles distintos de acuerdo al tipo de
organizacin que la sustenta. Pero Cules son los tipos de organizacin que hay? Para
algunos investigadores existen solamente las de dos tipos: las lucrativas y las no lucra-
tivas. Para otros autores existen las privadas, las pblicas y las del Tercer Sector.
En este trabajo se dividen los tipos de empresas en cuatro para mayor claridad de las
ideas que estamos exponiendo. Se trata de:
1 - Privadas mega: estas empresas son las que forman parte de las 500 ms grandes del
mundo que salen en algunas revistas de negocios como las lderes en el mercado
como la revista Fortune. En el caso mexicano, se trata del escaso uno al dos por cien-
to de las empresas que operan en el pas que tienen a ms de 500 empleados (este
nmero puede variar) y que manejan capitales significativos. Este es el caso de Wal
Mart, Nike, Cervecera Cuauhtmoc, Soriana, Comercial Mexicana, entre otras.
2 - Privadas MIPyMES: las micro, pequeas y medianas empresas (MIPyMES), que con-
forman el 98 y fraccin por ciento del las empresas mexicanas. Este tipo de em-
LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS Y PBLICAS MARA ANTONIETA REBEIL CORELLA
organicom ANO 3 NMERO 4 1 SEMESTRE DE 2006 44

presas son la gran mayora y conforman la mayor parte de la realidad corporati-
va mexicana. En su mayora suelen ser las pequeas empresas familiares o las em-
presas en ocasiones integradas por uno, dos o tres profesionistas que prestan sus
servicios o que elaboran algn producto. Desde luego que estas empresas no tie-
nen fondos para invertir en un proyecto de Comunicacin Organizacional y de-
sarrollarlo en su seno. No obstante, la comunicacin en estas empresas significa
un grave problema y requieren urgentemente de mejorar sus interacciones entre
sus socios. A estas empresas se les puede atender a travs de talleres y cursos de
capacitacin en comunicacin cara a cara (interpersonal e intergrupal) y con el
apoyo de algunos medios sencillos. Cmo emitir instrucciones, cmo dar rde-
nes, cmo detectar y resolver conflictos personales, cmo incidir en la comunica-
cin a travs de sus estructuras, cmo lograr la integracin y eficiencia de los equi-
pos, cmo ejercer un liderazgo carismtico que arrastre, son todos temas que
necesitan aprender casi todos los empresarios (grandes y chicos) en el pas.
3 - Instituciones pblicas: por otra parte, estn las organizaciones que son instituciones p-
blicas u organismos centralizados o descentralizados de gobierno, que requieren de los
servicios de los comunicadores organizacionales especializados en la administra-
cin pblica. No es lo mismo trabajar en una corporacin privada que en una ins-
titucin pblica. Se requiere un grado de especializacin para atender bien a una
y a otra. Esto lo veremos ms a detalle cuando se exponga el caso de una institu-
cin pblica ms adelante.
4 - Organizaciones del tercer sector: finalmente, se puede hablar de las empresas del tercer
Sector, o las no lucrativas como son las filantropas, las ONGs, las mismas universi-
dades, las empresas de inters social. Este conjunto conforma un gnero de em-
presa per se, y debe tener su propio tratamiento en cuanto a Comunicacin
Organizacional. Aunque la naturaleza de la comunicacin y los objetivos pueden
ser similares para los tipos de empresas antes mencionados, los pblicos de estas
empresas son muy diversos y varan de tipo de organizacin a tipo de organiza-
cin. El tratamiento de los contenidos en muy distinto para cada contexto y los
medios que se empleen tambin debern ser sui generis al caso que nos ocupa.
Empresas privadas: estudios sobre su impacto
En esta parte del trabajo, se estarn dando a conocer y analizando los siguientes ca-
sos: a) Caso Gigante SA de CV, que es una cadena de tiendas de autoservicio; b) Grupo
Financiero Inverlat, la banca que hoy opera fusionada con Scotiabank.
Caso Gigante: cultura y comunicacin para el cambio
Gigante en una cadena de tiendas de autoservicio que inici sus operaciones en Mxico
en 1962. Funciona en 48 ciudades del pas a travs de 180 tiendas y da empleo a 23.000
personas. En el momento en que se llev a cabo el estudio del cual damos cuenta
(Berrocali, 2000), la cadena de tiendas de autoservicio Gigante haba venido funcio-
nando con los siguientes problemas:
1 - Prdida de su imagen y posicionamiento en el mercado;
2 - Prdida de clientes, quienes decan no sentirse en un ambiente grato para la com-
pra;
3 - Alta rotacin;
4 - Insuficiencia de atencin al pblico por una falta de capacitacin;
5 - Falta de estrategia y objetivos claros;
Entre otros.
Cuadro 1. Descripcin de elementos de cultura real
Gigante, S.A.
Rasgos culturales Problemas observados
Baja orientacin al Prdida en su imagen y posicionamiento en el mercado
servicio y atencin
al cliente
Baja orientacin a la Prdida de clientes por no sentirse en un ambiente grato para la compra
calidad, sobre todo
en instalaciones
Baja orientacin Problemas de clima laboral que inciden en una alta rotacin
al desarrollo del factor Insuficiencia en la atencin al pblico por falta de capacitacin
humano
Alta orientacin al jefe; Lentitud en la toma de decisiones
liderazgo centralista Ms disciplina que iniciativa por parte del personal
y poco participativo Ms trabajo individual que en equipo
Poca innovacin
Bloques de poder
Orientacin al Falta de una estrategia y objetivos claros
corto plazo Actitud reactiva ante la competencia
Rezago tecnolgico
Orientacin Falta de una estrategia y objetivos claros
al corto plazo Actitud reactiva ante la competencia
Rezago tecnolgico
Mayor orientacin Baja productividad
a la actividad que Ineficiencia
a los resultados Poca coordinacin y sinergia entre los subsistemas de la organizacin
Falta de sistemas adecuados de trabajo
Fuente: Berrocali, A. (2000) Estrategia de Comunicacin en el Proceso de Reorientacin de la Cultura Organizacional Caso Gigante, S.A.

Todas estas cuestiones planteaban retos importantes para los estrategas en comuni-
cacin y en cultura organizacional que en ese momento laboraban para Gigante.
Los propsitos del plan estratgico de comunicacin tenan el siguiente perfil:
1 - Sealar el propsito fundamental de la organizacin;
2 - Distinguir a la organizacin de las dems;
3 - Crear un sentido de pertenencia;
4 - Producir normas de comportamiento;
5 - Sealar lo que es importante (por ejemplo el servicio al cliente);
6 - Determinar la manera como se deben hacer las cosas.
Estas estrategias se pretendan llevar a cabo, bajo el supuesto de que una cultura cor-
porativa se fortalece, cuando logra establecer estos propsitos y la empresa los con-
vierte en propios.
La estrategia de comunicacin que se sigui para lograr tal fin consiste en tres fases: a)
estrategia de comunicacin, b) las actividades educativas, c) los procesos de alineacin.
En primer lugar, haba que incorporar a la estrategia de comunicacin, los contenidos de
los documentos fundacionales de la empresa en los cuales se tenan los principios filo-
sficos y los valores bsicos de la organizacin. Adems, haba que llevar a cabo el pro-
grama de educacin o socializacin, pretendiendo, mediante ello, desarrollar aquellos co-
nocimientos, habilidades y actitudes en los empleados de Gigante que les permitieran
laborar de acuerdo al nuevo conjunto de creencias y valores que propona Gigante en
el seno de sus operaciones. En un tercer momento, haba que ajustar una serie de m-
todos y de procedimientos al interior de la organizacin que permitan el cambio cul-
tural deseado en la empresa. Entre stos se encuentran los procesos de seleccin de
personal, incluyendo la mejora en los sistemas de reclutamiento, la administracin de
los sueldos, los reconocimientos, las recompensas, la higiene y la seguridad.
En este trabajo, vamos a detenernos un poco en el anlisis de la estrategia de comu-
nicacin: para dar a conocer al personal los elementos que conforman la cultura de
Gigante y lograr un reforzamiento constante y permanente de estos elementos, se lle-
varon a cabo una combinacin de actividades que tocaban los intereses de las distin-
tas jerarquas de la organizacin.
Con el fin de dar a conocer los documentos constitutivos de la filosofa fundacional
de la empresa a los ejecutivos, se llevaron a cabo reuniones de trabajo en las cuatro
regiones donde opera Gigante: Mxico, Guadalajara, Monterrey y Tijuana. En cada
reunin se les presentaba a los trabajadores y operadores de cada regin: a) un video con
un mensaje del presidente del corporativo, b) el documento bsico de cultura de la
corporacin, y c) se dinamizaba cada sesin con una discusin entre los participantes
y se les conduca a la elaboracin por escrito de conclusiones y de compromisos.
Una estrategia similar se segua con los mandos medios (gerentes) de la empresa pero
con stos se haca nfasis en los aspectos del liderazgo que debe ejercer todo gerente.
Se les haca ver como un liderazgo referencial poda tener gran impacto en el estable-
cimiento de la nueva cultura de Gigante.
Adems, con el personal operativo, se buscaba hacer llegar el mensaje de la cultura
de Gigante, a travs de medios ms amigables como son las historietas que se elabo-
raron especficamente para ello. Para el personal de nuevo ingreso se desarrollaron
videos de bienvenida e introduccin al corporativo ms un elemento que consista en
un rompecabezas para armar el cuadro de valores de la organizacin.
Para todo el personal y a manera de mantenimiento de la campaa, se elaboraron in-
serciones en los recibos de nmina, carteles, ms las cartas frecuentes del Presidente
del corporativo.
En el proceso de implementacin de la campaa de comunicacin y cambio cultural,
se ha visto que uno de los cuellos de botella ms difciles de romper es el que tiene
que ver con los niveles gerenciales. Muchos mandos medios manifestaron una cierta re-
sistencia al cambio. El estratega de comunicacin debe detectar los obstculos que im-
piden el flujo de la campaa de comunicacin y llevar a cabo acciones que eliminen
las trabas para lograr la efectividad de las estrategias comunicativas. En empresas tan
grandes como lo s es Gigante, pueden ocurrir desfases que tambin provocan limita-
ciones a las campaas de comunicacin. Los que hace en Guadalajara a veces no coin-
cide con la etapa que se est realizando en Monterrey. Todo ello implica limitaciones
para la efectividad de la campaa.
Por otra parte, los esfuerzos con frecuencia rebasan al pequeo grupo de comunica-
dores abocado a estas tareas. En esta situacin, son muy relevantes los apoyos que el
rea de comunicacin recibe por parte de la direccin y la decisin corporativa que
se tenga para llevar a cabo la estrategia global de comunicacin y el cambio cultural.

El punto de partida de esta experiencia fue un estudio, una evaluacin, un diagnsti-
co de la comunicacin y del clima laboral. Como resultado de este estudio, se detec-
t que la comunicacin interna tena un nivel medio-bajo y que la eficiencia de los
medios de comunicacin que empleaba la institucin, era mediana. La mitad de s-
A pesar de las limitaciones antes mencionadas, cabe sealar que, la estrategia general
de comunicacin y el cambio cultural han provocado transformaciones importantes
en el corporativo Gigante.
Hoy por hoy Gigante cuenta con una imagen muy distinta entre sus clientes. Las eva-
luaciones muestran que estos desean hacer sus compras en las tiendas de la cadena y
pasan un tiempo agradable hacindolo. Los integrantes de la cadena lograron cono-
cer e integrar a sus actividades los conceptos clave de los fundadores y la filosofa de
la empresa, haciendo suyos los valores. Hoy el programa de comunicacin se desar-
rolla de manera permanente y va camino a la mejora. Todo lo cual demuestra que los
proyectos de comunicacin interna, de comunicacin corporativa y de cambio cultu-
ral tienen su efectividad.
Grupo Financiero Inverlat (actualmente, Scotiabank Inverlat)
El programa de comunicacin al cual estaremos haciendo referencia en esta ponen-
cia, se desarroll hace algunos aos en Inverlat, que forma parte de la banca comer-
cial (MARTN DEL CAMPO, 2000). Se trata del programa conducido por Luis Martn
del Campo en 1995.
Cuadro 2. Calificacin de los medios de Comunicacin Interna
Caso Grupo Financiero Inverlat
til Oportuna Clara Confiable Adecuada
Revista 46% 13% 11% 11% 28%
Tableros 39% 21% 11% 11% 23%
Eventos 35% 18% 13% 13% 27%
Circulares 40% 20% 16% 23% 22%
Juntas 44% 20% 15% 14% 31%
Boletines 40% 18% 14% 15% 25%
Fuente: Martn del Campo C., L. (2000) Comunicacin con Calidad: Grupo Financiero Inverlat
tos no llegaba a su destino y contenan mensajes que carecan de inters para sus lec-
tores, adems de que los diseos grficos parecan anticuados.
Para contrarrestar esta situacin, se implant el Programa de Comunicacin Interna
para atender a estas fallas desde los medios de comunicacin existentes en la organi-
zacin y para desarrollar nuevos medios. La nueva estrategia de comunicacin haba
de estar inscrita en el desarrollo de una misin, objetivos y estrategias especialmente
diseadas para mejorar la comunicacin interna de la institucin.
Las estrategias del programa incluyeron la propuesta de 1) brindar informacin opor-
tuna acerca del acontecer del Grupo Inverlat a los integrantes del mismo, 2) promo-
ver la participacin de stos en la generacin de nueva informacin, 3) posicionar la
imagen de Banca Inverlat entre los pblicos internos de la empresa, 4) brindar una in-
formacin de calidad y 5) llevar a cabo procesos de evaluacin permanente del
Programa de Comunicacin Interna.
Figura 1. Pirmide de la calidad en la Comunicacin

Fuente: Robertson, E., 1992.
Nivel 4
Criterios de influencia
Nivel 3
Criterios de pertinencia
Nivel 2
Criterios de atencin
Nivel 1
Criterios logsticos
Conducta afectiva actitudes y valores
Informacin relevante para
el desempeo de la funcin
Informacin
comprensible-sinttica-apremiante y creble
Informacin oportuna
con excelente distribucin y llamativa
El plan de mejora de los medios se elabor con base en la Pirmide de Calidad de la
Comunicacin. En sta, se presentan cuatro niveles de calidad.
1 - El nivel bsico que contiene los criterios logsticos fundamentales de todo proce-
so de comunicacin (la distribucin y el hecho de que sea llamativa);
2 - El segundo nivel que incluye los criterios de atencin (la comprensin de aquello
que se comunica);
3 - El nivel de pertinencia (la relevancia y la utilidad de la comunicacin para el de-
sempeo de la funcin dentro de la organizacin; y,

4 - El cuarto nivel, en el cual se dan los procesos de influencia o de impacto que pre-
tende toda comunicacin (sta incluye el cambio actitudinal, el afectivo y el con-
ductual).
Cabe sealar que mediante la herramienta de la Pirmide de la Calidad en Comunicacin,
se llev a cabo la evaluacin del Programa de Comunicacin Interna.
La estrategia ms importante del Programa de Comunicacin Interna en el Grupo
Inverlat consisti en el programa de mejora de medios y cmo, a travs de stos, se
promueve la participacin de los empleados en las tareas comunicativas. Para llevar
a cabo la integracin de los empleados a las tareas de la comunicacin, el mecanis-
mo clave era lograr la colaboracin de los lderes de la organizacin ya que se trata-
ba de liberar las funciones centralizadas de la comunicacin y por lo tanto de la ad-
ministracin.
Los corresponsales que se nombraron y se incluyeron en el programa deban ser per-
sonal responsable y comprometido con el plan. Se les haca firmar una especie de
carta convenio mediante la cual el corresponsal asuma ciertos compromisos. Las
estrategias eran: a) establecer y difundir las caractersticas de la imagen corporati-
va como una forma de desempeo acorde con los valores y los principios de la or-
ganizacin; b) apoyar a otras reas de la empresa a travs de servicios de comunica-
cin de calidad enfocadas a la productividad, c) establecer como norma la
comunicacin de calidad entendida sta como la que cumple con todos los requisi-
tos y tiene cero defectos y d) lograr la evaluacin permanente del programa de co-
municacin interna.
La evaluacin se lleva a cabo basndose en los principios de la Pirmide de la Calidad
de la Comunicacin. El ms grave problema de la comunicacin es la ilusin de que
ha sido lograda segn lo dice George Bernard Shaw. Dejar un plan de comunicacin
sin el debido seguimiento y evaluacin, es uno de los errores ms grandes que pue-
de cometer el comunicador organizacional. Quedarse con la ilusin de que ha logra-
do sus metas por el hecho de haber echado a andar un plan de comunicacin inter-
na implica no detenerse a evaluar lo que ha hecho y lo que ha logrado con aquello
que se ha hecho.
La Comunicacin Interna en una institucin pblica
En esta parte estaremos abordando el caso de la institucin pblica Pronsticos
Deportivos para la Asistencia Pblica. La institucin, Pronsticos, se ech a andar con
los objetivos de: 1) obtener recursos importantes para propsitos de asistencia social,
sin elevar la carga fiscal; 2) incrementar las fuentes de trabajo y, 3) fomentar el depor-
te (ALVARADO, 2000).
La comunicacin interna en una institucin pblica se vincula y es influenciada direc-
tamente por las polticas gubernamentales y por la jerarqua de instituciones pblicas
de la que depende.
La naturaleza de Pronsticos es especial ya que es ms que un organismo pblico, ya
que aparte de comercializar productos (como lo son los que se ven la pantalla), recau-
da fondos destinados a la ayuda de las problemticas de los sectores ms desfavoreci-
dos de la sociedad. Genera ingresos para la realizacin de obras de beneficencia so-
cial incluidas, entre otras, de salud. Finalmente, se caracteriza tambin por la promocin
que hace del deporte.
En primer lugar, cabe hacer notar que, para lograr sus objetivos de recaudacin de
fondos a travs de juegos y de concursos, sta debe ser una institucin totalmente con-
fiable. Todos sus procedimientos deben ser llevados en las ms estricta transparencia.
Sus sistemas son sujetos del ms riguroso escrutinio, adems de que se le requiere es-
tar actualizando continuamente sus sistemas de informacin. Pronsticos, debido a
su capacidad administrativa, y a sus bajos costos de operacin, esta institucin pbli-
ca se ha convertido en una empresa altamente rentable en el contexto nacional
En el ao 2000, Pronsticos contaba con 5000 agencias autorizadas en todo el pas y
con ms de 1000 empleados a nivel nacional.
Los pblicos de la Comunicacin Organizacional de Pronsticos son:
a) El pblico interno que est constituido por empleados eventuales (50%) y emplea-
dos de base (50%);
Figura 2. Logotipos de pronsticos deportivos

De acuerdo a la investigadora Lissete Alavarado Ruz, la comunicacin interna en una
institucin pblica es muy diferente a la que se da en el seno de las empresas privadas.

b) El pblico intermedio que constituye la colectividad de concesionarios de agencias
autorizadas, encargados de venta y distribucin de productos;
c) El pblico externo que es el cliente actual y el potencial de los productos de los con-
cursos deportivos.
La cultura organizacional en una institucin pblica como habamos dicho, se presen-
ta de manera distinta a como lo hace en una empresa privada. En el caso de Pronsticos,
una diferencia substancial es la existencia del sindicato que influye substancialmente
en el desarrollo de las operaciones de la institucin. En algunos casos, se puede tratar
del rendimiento de los empleados. El sindicato favorece prcticas que afectan el de-
sempeo de la institucin. Al respecto se puede mencionar el dar permisos al perso-
nal de la institucin a realizar ventas de todo tipo de productos en horarios de traba-
jo. Otra cuestin, es que el sindicato favorece el cumplimiento obsesivo de horarios
de trabajo ms que la escrupulosidad en el logro de las tareas propuestas. Nadie se
puede quedar trabajar horas extras sin que el sindicato intervenga.
Otro aspecto importante que hay que observar en las instituciones pblicas es el hecho
de la falta de continuidad que hay en toda institucin pblica. A cada cambio de admi-
nistracin corresponde un volver a iniciar de prcticamente todos los proyectos que se
tenan activos en el momento en que el jefe anterior dej sus funciones para dar lugar
a los nuevos directivos. La constante movilidad de los funcionarios en muchas ocasio-
nes va en detrimento de las metas y objetivos que la institucin se haba planteado.
Todo ello hace ms difcil lograr elevar los niveles de productividad en algunas insti-
tuciones pblicas.
Pero, Cmo se logra emplear los medios de comunicacin para mejorar la comuni-
cacin interna?; Cules son las estrategias que se siguieron a finales de la dcada de
los noventa?
Medios que se emplean:
1 - Los tableros para ofrecer informacin acerca de cursos, avisos como los son los das
festivos y encuentros sociales y culturales en general.
2 - Las circulares tienen el objetivo de informar acerca de las cuestiones de inters ge-
neral. Entre estos se pueden mencionar. Nuevos centros de salud, reduccin o au-
mentos salariales, etc.
3 - El boletn interno que ofrece las noticias de la institucin y sus avances.
4 - La folletera informativo-educativa que busca crear conciencia en los empleados so-
bre posibles problemas de salud y ser un elemento de salud preventiva para ellos.
Dichos elementos de comunicacin a priori muestran la falta de inters de la institu-
cin por establecer una comunicacin directa y personalizada con sus empleados.
Tambin se trata de medios de comunicacin no integrados a un programa global de

comunicacin de la institucin por lo que no responden a un plan estratgico de co-
municacin.
La conclusin a la que llega la autora es que en plena era de las organizaciones en la
cual la totalidad de la vida de un individuo transcurre dentro de stas, la comunica-
cin en algunas instituciones pblicas se encuentra en crisis debido al conjunto de fac-
tores que la limitan. En el caso de Pronsticos, es la influencia sindical, la discontinui-
dad y la falta general de conciencia de que se pertenece a una organizacin que busca
ciertos objetivos y lograr ciertas metas y que todos los integrantes le deben corres-
ponsabilidad a tal fin. A ello se le suma el desconocimiento que hay acerca de las po-
sibilidades de la comunicacin al interior de stas y su potencial transformador de las
mismas. La comunicacin interna tambin se ve limitada debido a los climas labora-
les rgidos, existentes dentro de las instituciones. Por ltimo, la comunicacin inter-
na se ve afectada por la discontinuidad administrativa de que son sujetas las institu-
ciones pblicas.
De ah la gran rea de oportunidad que se abre para los comunicadores en formacin.
Las instituciones pblicas son reas casi vrgenes para la influencia del comunicador
organizacional. Son espacios que deben ser intervenidos y, por as decirlo, domados por
los futuros comunicadores.
La Comunicacin Organizacional en un contexto universitario
Otro ejemplo de comunicacin interna en organizaciones un tanto diferente a las
que mencionamos anteriormente, es el caso de las instituciones universitarias. En
este caso estaremos refirindonos a las investigaciones de Celia RuzSandoval (2002).
La investigadora se dio a la tarea de analizar y evaluar la congruencia existente en-
te las distintas reas de actividad de la Universidad en Estudio
1
, es decir la adminis-
trativa y la acadmica. Otro objetivo de la investigacin fue la de evaluar los nive-
les de informacin, retroalimentacin y de acciones de mejora existentes en la
institucin.
Como se sabe, la Teora de la Comunicacin Productiva que desarroll el prolfico in-
vestigador Abraham Nosnik (1995) propone la idea bsica que tiene que ver con las
tres dimensiones de la comunicacin en las organizaciones:
1) la lineal; 2) la dinmica y 3) la productiva.
1 Por razones de discrecionales se omite en nombre la institucin de educacin superior en la cual
se llev a cabo la investigacin.
La comunicacin lineal se caracteriza por enfatizar en los emisores en el proceso de co-
municacin. Se preocupa prioritariamente por lograr la fidelidad de la informacin y
la integridad del mensaje.
A su vez, las explicaciones dinmicas de la comunicacin, ponen nfasis en el receptor (ya
no se le llama destino, como en los modelos lineares anteriores) y en la retroalimen-
tacin que este receptor realiza a partir de que recibe un mensaje. En otras palabras, del
enfoque ingenieril y tecnolgico de la comunicacin lineal, se pasa a uno ms humano.
El acto de comunicacin se realiza en tres pasos que aparecen ms complejos: (i) se ex-
pone selectivamente a un medio o fuente de comunicacin; (ii) percibe selectivamente
o interpreta la informacin que recibi de dicho medio, y por ltimo, (iii) almacena o
memoriza tambin selectivamente dicho material en su mente (NOSNIK, 1995).
No obstante queda sobre la mesa la pregunta acerca del receptor y la debida retroali-
mentacin que ste deber hacer con los mensajes que ha recibido. Estamos en el en-
tendido de que si no hay retroalimentacin no hay comunicacin, estamos hablando
de meras emisiones de informacin.
Por ello, el autor dice que se requiere de una concepcin de comunicacin que vaya
ms all de lo dinmico (y, por supuesto, de lo lineal). Es as como logra la propuesta
de la comunicacin productiva:
Por tanto, comunicacin productiva es la transformacin y mejora de cualquier sistema
para beneficio de todas las partes que lo integran (emisores y receptores) a partir de la re-
troalimentacin del pblico o pblicos (conjunto de receptores) al propio sistema (emisor
o grupo de emisores que acta/n como representante/s del sistema porque tienen la au-
toridad formal y el poder necesarios que as lo acreditan). (NOSNIK, 1995)
A partir de este parntesis en el cual se intent abordar las definiciones de la comuni-
cacin lineal, la dinmica y la productiva, estamos en condiciones de retomar el estu-
dio de la institucin universitaria (cuadro 3).
Como fruto de este anlisis se comprob que la institucin educativa en cuestin tie-
ne un ambiente rico en informacin gracias al cual sta logra sus objetivos y cumple
con su misin. La comunidad acadmica y administrativa de la institucin, incluyen-
do sus distintos tipos de pblicos aprovechan la informacin para ser ms producti-
vos. Tanto alumnos como maestros buscan con inters las formas para mejorar su de-
sempeo en el seno de la institucin. En el mbito de la credibilidad, la comunidad
universitaria va ganando prestigio ante el pblico en general.
Este ejemplo hace evidente el que la comunicacin no sea cosa menor en una orga-
nizacin. Se trata de una cuestin fundamental que bien llevada a cabo influye en la
administracin en general.

Conclusiones
1 - Las estrategias del cambio, aunque incorporan de una manera muy importante
las actividades de la comunicacin, deben ir ms all y trastocar los mbitos de la
educacin y la capacitacin, as como la alineacin de estructuras y de procesos
fundamentales en la organizacin.
2 - Cada tipo de organizacin requiere de estrategias diferenciadas de comunicacin,
aunque los principios rectores de la disciplina de la Comunicacin Organizacional,
sean los mismos para cualquier tipo de organizacin.
3 - Ningn plan de comunicacin interna funciona sin el apoyo de la direccin y de
Cuadro 3. Anlisis y medicin de indicadores y sus respectivos
Debes del autoestudio segn FIMPES
con base en comunidades de inteligencia comunicativa
Cmo se puede ver en el cuadro, para cada tipo de comunicacin hay las preguntas correspondientes
que se debe hacer una institucin que desea evolucionar y madurar en el uso de la comunicacin:
Nivel 1 Lineal Nivel 2 Dinmico Nivel 3 Productivo
Hacer consistentemente: Pensar crtica y Actual coherente
propositivamente: y crticamente:
Tiene la institucin la funcin Evala y mejora el proceso, Se vincula este proceso,
y los recursos para operar producto o servicio? producto / servicio con las
el proceso, generar el producto definiciones bsicas
o brindar el servicio de apoyo? Genera la institucin de la institucin (filosofa)?
retroalimentacin acerca
Genera la informacin de la efectividad del Los pblicos afectados
correspondiente al proceso, proceso, productos / servicio a: saben del cumplimiento
producto o servicio / apoyo, o incumplimiento
al pblico respectivo? 1) los usuarios (alumnos)? de los procesos, productos /
servicios con la
2)los proveedores internos filosofa de la institucin?
(maestros)?
Qu mensaje da la
institucin a sus pblicos
con este cumplimiento /
incumplimiento (positiva,
negativa, productiva
improductiva)?
Nivel bsico o lineal Nivel de Retroalimentacin Comunidades de
de la informacin inteligencia comunicativa
o nivel de la productividad
en la comunicacin.
Fuente: RuzSandoval R., C. (2002).
la planta de gerentes. Son los primeros que el comunicador organizacional debe
convencer para llevar a cabo sus estrategias cambio.
4 - La comunicacin interna de las instituciones pblicas es difcil de llevar a cabo
ya que sta debe responder no solamente a la institucin que la echa a andar si-
no a las polticas de la jerarqua gubernamental de la cual depende la misma ins-
titucin.
5 - En las instituciones de educacin superior los mayores desfases se dan entre las
reas acadmicas y las administrativas. Supuestamente el administrativo est pa-
ra apoyar las reas sustantivas de la universidad, es decir, a la academia. No obs-
tante, a veces suele haber incongruencias en las reas administrativas quienes con
frecuencia olvidan los propsitos para los cuales estn funcionando.
6 - La comunicacin de ninguna manera es cosa menor en el contexto organizacio-
nal. Llevada a cabo con las nuevas propuestas tericas y prcticas en mente, y que
rebasan el modelo lineal y tambin al dinmico, es decir mediante la comunica-
cin productiva, puede tener mayores logros al interior de las organizaciones.
7 - En lo que es comunicacin interna y comunicacin corporativa hay un gran es-
pacio para la creatividad profesional. Nada est dicho ni escrito completamente
ni para siempre. Los comunicadores organizacionales deben contar con las her-
ramientas que les permitan ayudar a los corporativos y a las instituciones a salir
adelante.
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C. Organizacones - MA. ANTONIETA

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Ma r a An t o n i e t a Re b e i l Co r e l l a

Doctora en Sociologa Organizacional por la Universidad Iberoamericana,

organicom ANO 3 NMERO 4 1 SEMESTRE DE 2006 44

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Figura 1. Pirmide de la calidad en la Comunicacin

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Figura 2. Logotipos de pronsticos deportivos

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Tambin se trata de medios de comunicacin no integrados a un programa global de

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