PLAN DE DESARROLLO 2012 2015

JUNTA DIRECTIVA Presidente: Jimmy Harold Diaz Burbano Gobernador Elizabeth Ortega Erazo Secretaria de Salud del Putumayo Fray Jorge Cueltan Representante de los usuarios Soledad Prez Erazo Representante del rea Administrativa Marcelina Cuaran Inaguan Representante del Area Asistencial Gerente Lia Susana Camacho Torres

Plan de Desarrollo

E.S.E Hospital Sagrado Corazn de Jess La Hormiga Putumayo

La Susana Camacho Torres

Presentacin

1. Introduccin 2. Metodologa 3. Marco terico

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Contenido

4. Marco legal 5. Resea histrica 6. Plataforma filosfica 7. Plataforma estratgica 8. Anlisis del contexto 9. Anlisis Estratgico 10. Balanced scord card 11. Bibliografa

Presentacin
En este momento crtico que enfrenta el sector salud colombiano y con los cambios que se estn dando en los niveles superiores de las Entidades gubernamentales, son varias las tareas que tienen que hacerse a corto, mediano y largo plazo, por lo tanto el presente documento contiene una serie de estrategias y alternativas de trabajo que a travs de la experiencia de aos anteriores y con la interaccin de nuestros usuarios y funcionarios, nos ha permitido conocer mejor sus necesidades y expectativas, para desarrollar productos y servicios que respondan a ellas, de manera asertiva logrando la accin coordinada del Estado, las Instituciones y la Sociedad, para el mejoramiento de la salud, a travs de servicios de mayor calidad incluyentes y equitativos. Dentro de este contexto la alta gerencia est comprometida con la excelencia y el logro de resultados, sumado a lo anterior, la participacin activa del gobierno Municipal, Departamental y Nacional se convierte en el factor clave de xito para el logro de estos propsitos. Hoy ms que nunca podemos ser generadores de cambio

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Introduccin

Orientados por los principios legales de la planeacin y observando directrices de desarrollo administrativo de la funcin pblica, consideramos el Plan de Desarrollo 2012 2015 de la E.S.E. Hospital Sagrado Corazn de Jess como la principal herramienta de gestin, para la planeacin estratgica, convirtindose en la carta de navegacin que da sentido a la accin pblica durante un periodo, facilitando la orientacin de nuestras acciones hacia el cumplimiento de la misin, visin y objetivos institucionales, que en conjunto con los procesos administrativos y financieros de la empresa favorezca la toma de decisiones con base en criterios de calidad, con esto se busca incrementar el desempeo del hospital, proyectndose a la atencin con enfoque al usuario, con un sistema humanista, prevencionista y efectivo, contribuyendo al bienestar de la comunidad del Valle del Guamuz. Como marco terico sobre el cual se hace la formulacin del plan de desarrollo se utiliz la planeacin estratgica y la gestin de ste se enmarca en el Balanced Score Card o cuadro de mando integral, bajo el cual se alinean propsitos de corto, mediano y largo plazo en una relacin causa efecto mediante perspectivas o lneas estratgicas de Aprendizaje, Procesos internos, Cliente, Financiera y Comunidad (Impacto). Dicha formulacin se realiza anticipando los cambios para responder a ellos, reconociendo las nuevas oportunidades y riesgos externos, alineando la visin con los principios y sta con los objetivos, indicadores, metas y estrategias a travs del cuadro de mando integral que unifica los criterios para la evaluacin del plan de desarrollo.

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Metodologa

La ruta metodolgica que plantea la Empresa Social del Estado Hospital Sagrado Corazn de Jess, plantea un proceso de planeacin a travs del cual establece sus propsitos de largo plazo y los objetivos y metas de mediano y corto plazo; y su implementacin y la evaluacin comprende tres fases, parte de un anlisis interno y externo de factores condicionantes del xito para la entidad como soporte para la revisin y/o redefinicin de su filosofa, su planteamiento estratgico; teniendo inmerso en su desarrollo el componente de retroalimentacin.

FASES DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ESE HOSPITAL SAGRADO CORAZON DE JESUS. Figura No 1: Fases del Direccionamiento Estratgico.

RETROALIMENTACION
Evaluacin Externa -DDA-

Misin Visin y Valores.

Definicin de Objetivos Estratgicos

Seleccin de Estrategias

Anlisis e Implementacin de Estrategias

Elaboracin de Proyectos

Asignacin de Recursos

Medicin y Evaluacin de Resultados

Evaluacin Interna -OFERTA-

FORMULACION

IMPLEMENTACION
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EVALUACION

La entidad utilizo herramientas que facilitan realizar un anlisis tcnico en las diferentes fases; desarrollando la ruta metodolgica. En la fase de formulacin se utilizaron como instrumentos: Matriz de variables PESTA (polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas y ambientales - fuerzas competitivas), con esta se obtiene una visin general del contexto. Matriz de anlisis y evaluacin de factores Internos y Externos EFI - EFE, con la cual se establece la posicin de la entidad en relacin con condicionantes del xito. Matriz de Evaluacin interna - externa IE y de la Posicin estratgica, con las cuales se establece la orientacin de las estrategias segn la posicin.

Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin PEYEA Luego se realiz la alineacin estratgica mediante el Mapa estratgico donde se visualizan los propsitos y medios estratgicos en una relacin causa efecto en la ubicacin de perspectivas (aprendizaje e innovacin, procesos internos, cliente, financiera e impacto). Finalmente se consolida el cuadro de mando integral en al cual se presenta la alineacin estratgica plasmada en programas y proyectos para cada perspectiva o lnea estratgica. Desarrollando la ruta metodolgica adelantada por la Ese Hospital Sagrado de Jess, se muestra el esquema donde se encuentran las diferentes fases adelantadas por la entidad.

Figura No 2: Herramientas para la formulacin del Plan de desarrollo. HERRAMIENTAS

Etapa 1: Diagnostico

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS EFE

MATRIZ PESTA

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS EFI

Etapa 2: Formulacin de Estrategias Matriz de la posicin estratgica y de la accin (PEYA) Matriz Interna y Externa (IE)

Etapa 3: Decisin Estratgica MAPA ESTRATEGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Figura No 3: Fases para la formulacin del plan de desarrollo

INICIO

1. Aprobar metodologa para formular el plan

6. Consolidar documento plan de desarrollo

2. Analizar informacin soporte.

7. Aprobacin Plan de desarrollo.

3. Realizar talleres de direccionamiento estratgico y de sensibilizacin

8. Socializar comunicar el Plan de desarrollo.

4. Priorizar lneas de accin y definir programas y proyectos

5. Plan de Inversiones

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3.

Marco terico

Con la intencin de responder a los problemas de equidad, eficiencia y a la calidad de los servicios de salud, y en particular para desarrollar el mandato constitucional de 1991 que considera la salud como un derecho publico esencial y obliga al Estado a buscar la universalidad, la eficiencia y la solidaridad en la Seguridad Social; la Ese Hospital sagrado Corazn de Jess, se ha concentrado en la planeacin estratgica en su propsito de alcanzar los mejores resultados con los limitados recursos disponibles producto de la venta de servicios de salud, en aras de lograr mayores beneficios para la comunidad del Valle del Guamuez. El proceso es liderado por la alta gerencia, bajo el siguiente concepto: La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto, con el objeto de de establecer la misin, visin, objetivos y metas en el tiempo, ordenar las acciones que permitan alcanzar estas actividades con base a una correcta asignacin de recursos, coordinacin de competencias, habilidades y fijacin precisa de responsabilidades que permitan el control, la evaluacin sistemtica de los procesos, subprocesos, procedimientos, avances y resultados para poder introducir oportunamente los cambios pertinentes. Este proceso se sustenta en un conjunto de conceptos del pensamiento estratgico, algunos de cuyos ms importantes principios son: Priorizacin del Qu ser sobre el Qu hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razn de ser de la organizacin, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.
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Priorizacin del Qu hacer sobre el Cmo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtencin del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia. Visin sistmica: la organizacin o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una funcin definida, que interactan entre s, se ubican dentro de unos lmites y actan en bsqueda de un objetivo comn. El sistema est inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por l. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de l (insumos). Visin de proceso: Los sistemas son entes dinmicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro. Visin de futuro: el pensamiento estratgico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el maana para ayudar a construirlo o para acomodarse a l: es prospectivo Compromiso con la accin y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, acta y avala; es un gestor a quien le importa ms qu tanto se logra, que qu tanto se hace. Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La accin emergente es algo con lo que tambin se puede contar, as que la capacidad para improvisar es una cualidad estratgica.

 Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinmico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos. La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes: Qu se quiere lograr---------------Filosofa En qu situacin se est---------Diagnstico Qu se puede hacer---------------Estrategias Qu se va a hacer -----------------Proyectos Balanced Score Card Cuadro de Mando Integral Robert kaplan y David Norton a principios de los aos 90 introdujeron el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), y en su articulo para Harvard Bussines Review, titulado The Balance Score Card Measures that Drive Performance. El Balance Scorecard Mediciones que llevan a resultados). Lo que se mide es lo que se logra; si se mide solo el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero, si por el contrario se ampla la visin, y se incluyen medidas en otras perspectivas, entonces se tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van mas all de los financiero.
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Especficamente, los autores sugieren cuatro perspectivas: Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son

excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que equilibre estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera Hoja de resultados equilibrada. Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral; similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin El proceso de crear un Balanced Score Card incluye la determinacin de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el

progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciaran para lograr alcanzar esas metas. En aos posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones haban extendido el concepto de Balanced Score Card ms all de su uso como una herramienta de control de gestin (Medicin del desempeo). Estas organizaciones lo estaban utilizando adems como una pieza importante de su sistema de gestin estratgica. Usado de esta manera, el Balanced Score Card aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestin tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratgicos de largo plazo de la organizacin con sus acciones de corto plazo.

Grafico No 1: Enfoque cuadro de mando integral ENFOQUE CUADRO DE MANDO INTEGRAL(Kaplan/ Norton) BALANCEADO

FINANCIERO

NO FINANCIERO

Perspectiva financiera

Perspectiva no financiera

Perspectiva financiera

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje

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4.

Marco legal

Para la elaboracin del Plan de Desarrollo de la Empresa Social del Estado Hospital Sagrado Corazn de Jess, se considera necesario tener en cuenta constitucin poltica de 1991, donde en el capitulo II de los planes de desarrollo, en su artculo 339, el cual dice: Las entidades territoriales elaborarn y adoptarn de manera concertada entre ellos y el gobierno nacional, planes de desarrollo, con el objeto de asegurar el uso eficiente de sus recursos y el desempeo adecuado de las funciones que les haya sido asignadas por la constitucin y la ley. Los planes de las entidades territoriales estarn conformados por una parte estratgica y un plan de inversiones de mediano y corto plazo. De esta manera se considera necesario remontarse a la constitucin poltica de 1991, donde se deja ver el papel que tiene el estado con la red hospitalaria pblica. Tambin es importante hacer un recuento con respecto a las diferentes leyes que han orientado al sector salud: La ley 87 de 1993: Por la cual se establecen normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado. El artculo 1 define el control interno como un sistema integrado por el Esquema de Organizacin y el Conjunto de los Planes, Mtodos, Principios, Normas, Procedimientos y Mecanismos de Verificacin y Evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos.

La ley 152 de 1994: Por la cual se establece la ley orgnica del plan de desarrollo y tiene como propsito establecer procedimientos y mecanismos para la elaboracin, aprobacin, ejecucin, seguimiento, evaluacin y control de los planes de desarrollo. Resolucin 1446 de 2006: Por la cual se adopta el sistema de informacin y los indicadores de monitoria del sistema obligatorio de garanta de la calidad de la atencin de salud. Decreto 1599 del 20 de Mayo de 2005. Por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiana, MECI 1000:2005 Resolucin 142 de 2006 mecanismo para la implementacin del MECI 10002005. Acuerdo 225 de 2002: Por medio del cual se fijan las condiciones para la operacin del rgimen subsidiado y se dictan otras disposiciones. Acuerdo 229 de 2002: Por el cual se define la UPC-S que se destinar para la financiacin de las acciones de promocin y prevencin para el rgimen subsidiado a cargo de las entidades territoriales y las administradoras del rgimen subsidiado; anualmente se publica a travs de acuerdos los valores de incremento UPC -S Articulo 342 de la constitucin poltica de Colombia: La correspondiente ley orgnica reglamentar todo lo relacionado con los procedimientos de elaboracin, aprobacin, y ejecucin de los planes de desarrollo y dispondr los mecanismos apropiados para su armonizacin y para la sujecin a ellos de los presupuestos oficiales.

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Artculo 344 de la constitucin poltica de Colombia: Los organismos departamentales de planeacin harn la evaluacin de gestin y resultados sobre los planes y programas de desarrollo e inversin de los departamentos y municipios. Ley 715 del 21 de diciembre de 2001: define Las competencias y recursos para los entes territoriales del orden municipal y departamental, destinados para la salud y educacin con cargo al sistema de participaciones. Ley 80 de 1993: Por medio del cual se expide el estatuto general de contratacin de la administracin pblica. Decreto 1876 de 1994: Reglamentacin en lo relacionado con las empresas sociales del estado y su junta directiva. Decreto 1757 de 1994: Reglamenta a las organizaciones y comunitarias para vincularse al desarrollo y mejoramiento de la Salud en los municipios. La ley 100 de 1993: Esta es la ley marco del actual Sistema General de Seguridad Social en Salud. En el artculo 153 numeral 9, determina: El sistema establecer mecanismos de control de los servicios para garantizar a los usuarios: atencin oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo con estndares aceptados en procedimientos y prctica profesional. De acuerdo con la reglamentacin que expida el gobierno, las instituciones debern estar acreditadas ante las entidades de vigilancia.

En el artculo 188, establece que el ministerio de salud, definir normas de calidad y satisfaccin al usuario, y que las entidades prestadoras de servicios de salud no podrn discriminar la atencin de los usuarios. En igual sentido el artculo 199, establece la organizacin de los tiempos de espera por servicios y de acuerdo a la patologa y necesidades del paciente. Ley 1122 de 2007: Modifica la ley 100 de 1993 en el Sistema General de Seguridad Social en Salud, teniendo como prioridad el mejoramiento en la prestacin de servicios a los usuarios. Se hacen reformas en los aspectos de direccin, universalizacin, financiacin, equilibrio en los actores del sistema, fortalecimiento en los programas de salud pblica y de las funciones de inspeccin, vigilancia y control; adems de la organizacin de las redes de servicios de salud. Ley 1438 de 2011: Reforma la ley 1122 del 2007, y tiene por objeto el fortalecimiento del Sistema General del Sistema Social en Salud, a travs de un modelo de prestacin de servicios, en el marco de la estrategia atencin primaria en salud que permita la accin coordinada del estado, las instituciones, la sociedad para el mejoramiento de la Salud, se incluye modificaciones para establecer la unificacin del plan de beneficios para todos los colombianos, universalidad en el aseguramiento.

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Decreto 3039: Adopcin del Plan Nacional de Salud Publica Decreto 2193: Es competencia de la nacin definir y aplicar sistemas de evolucin y control de gestin tcnica financiera y administrativa a las Instituciones que participan en el sector y en el Sistema General de Seguridad Social en Salud, as como divulgar sus resultados. Resolucin 165 de 2008: Por el cual se establecen los estndares mnimos para el desarrollo de los procesos pblicos abiertos para la conformacin de las ternas, de las cuales se designaran los gerentes de las Empresas Sociales del Estado a nivel territorial. Circular 003 531 del 16 de Diciembre de 2011: Expone los lineamientos legales y jurisprudencia para la seleccin de gerentes de las Empresas Sociales del Estado departamental y municipal. Decreto 2993 de 2011: Se establecen disposiciones relacionadas con la conformacin y funcionamiento de la junta directiva de las Empresas Sociales del Estado del primer nivel y otras disposiciones.

Ley 1474 de 2011: Por el cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de prevencin, investigacin y sancin de actos de corrupcin y la efectividad del control de la gestin publica El decreto 1011 de 2006: Establece el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. En el artculo 4 define como componentes de dicho sistema los siguientes: El Sistema nico de Habilitacin. La Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin de Salud. El Sistema nico de Acreditacin. El Sistema de Informacin para la Calidad. Resolucin 1043 de 2006: Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los prestadores de servicios para habilitar los servicios de salud e implementar el componente de auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atencin.

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5.

Resea histrica
caminar mucho, acamparon cerca a un riachuelo, donde sufrieron constantes picaduras de hormigas. Haba tantas que como un recuerdo imborrable decidieron llamarle La Hormiga. Generalidades Sus primitivos pobladores eran los COFANES ubicados entre el ro Guamuez y el ro San Miguel, su estado era nmada, vivan de la caza y de la pesca, eran semi-salvajes. La colonizacin se inici en el ao 1550 por los espaoles y se ha desarrollado en forma intermitente. En las dcadas comprendidas entre 1910 y 1.940, hizo presencia la casa arana (compaa explotadora de caucho) en los hoy departamento del Putumayo, Caquet y Amazonas que motivo a los habitantes de esta vasto territorio a internarse en la espesura de la selva. A finales de 1923 ingresaron los colonos, se ganan la confianza de los indgenas y se radican en el municipio. Desde el ao 1960 en adelante, debido a la explotacin petrolera se increment la colonizacin llegando gente del interior del pas y de los departamentos vecinos. A partir del ao 1975 empezaron a aparecer los primeros cultivos de coca los cuales se fueron imponiendo hasta desplazar los cultivos tradicionales y convertirse en un mono cultivo. El comercio de la coca gener movimientos inmigratorios generando un considerable aumento de la violencia.

Antecedentes El municipio del Valle del Guamuez fue creado por medio del Decreto 3293 del 12 de noviembre de 1985. Las primeras evidencias escritas que existen sobre este territorio datan del ao 1536, cuando el capitn Gonzalo Daz de Pineda y Francisco de Orellana, ambos conquistadores espaoles, partieron en una expedicin que sali de Quito Ecuador, hacia la nacin cofan o pas de la canela. El sitio en el que hoy se encuentra La Hormiga, cabecera municipal, fue habitado por los indgenas cofanes, quienes haba formado un pueblo llamado santa Cecilia, donde permanecieron hasta que fueron dispersados por una terrible epidemia, con la muerte de su cacique abandonaron el lugar, obedeciendo a sus ancestros culturales por el sagrado respeto a sus difuntos. Hacia 1910 y 1940 hizo presencia la casa Arana (compaa explotadora de caucho) en Putumayo, Caqueta y Amazonas. En 1923 un grupo de colonos llegan al Valle del Guamuez en busca del rbol del caucho. Este grupo de personas ingresaron navegando en canoas a punta de fuerza remo, siguiendo el cauce del rio Putumayo y rio Guamuez, hasta un lugar que despus llamaron san Antonio de Guamuez, ganndose la confianza de los indgenas cofanes, fundando as el primer pueblo del Valle del Guamuez. La Hormiga, cabecera municipal, debe su nombre a Emiliano Ospina Rincon, quien lleg de Bogot en busca de un indio curandero con toda su familia, quienes por la desesperacin, se internaron en la selva. Despus de
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 El 12 de Noviembre de 1985 mediante el decreto No. 3993 fue creado el municipio Valle del Guamuez, con cabecera municipal La Hormiga y comenz sus efectos administrativos y fiscales el 1 de Enero de 1986. Poco a poco el Hospital fortalece sus servicios con Rayos X, laboratorio, bajo la direccin del Hospital de Puerto Ass. En 1991 se crea la plaza de Director en el Centro de Salud por medio del Ministerio de Salud, ocupada por el Dr. Jos Vctor Prez, durante un periodo de 7 aos, con algunos logros durante su gestin como: Consecucin de transporte, aumento de la planta de personal, dotacin de nuevos equipos, ampliacin de infraestructura fsica, implementacin de acciones de primer nivel, conformacin del grupo extramural. El decreto 094 del 31 de mayo/98 el Gobernador del Departamento del Putumayo, crea al Hospital de la Hormiga como un Hospital de Primer nivel de orden departamental. En febrero de 1999, se modifica y a partir de la fecha ser la Empresa Social del Estado Hospital

Sagrado Corazn de Jess La Hormiga. En 1999 la ESE cuenta ya con 41 empleados y una infraestructura limitada. En este ao se inicio en el barrio la Parke, la construccin del nuevo Hospital, con recursos del FIP. La obra se inaugur en Junio de 2006. Donde se consolida como Una ESE de primer nivel complementada con acciones de nivel 2. Mediante decreto 0110 /08, El 1 de Abril de 2008, se hace el nombramiento en propiedad de la Dra. La Susana Camacho Torres como nueva Gerente. Cargo merecido por concurso. Su Gestin se enmarca en la planeacin estratgica sustentada en la normatividad vigente con objetivos, metas e indicadores de cumplimiento, bajo los principios que rigen la administracin publica. Actualmente la ESE cuenta con ms de 150 funcionarios, en pro del cumplimiento de su eslogan: NUESTRO COMPROMISO ES SERVIR A LA COMUNIDAD

Municipio del Valle del Guamuez Figura No 4: Mapa Localizacin del Valle del Guamuez en Colombia y Sur Amrica

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Valle del Guamuez es un municipio de Colombia, departamento Putumayo. Limita con los municipios de Orito, Puerto Ass y San Miguel, el departamento de Nario y con la provincia ecuatoriana de Sucumbos. Su cabecera municipal se conoce como La Hormiga o Valle del Guamuez y est ubicada a 150 kilmetros de Mocoa. Este Municipio cuenta con un rea aproximada de 876 km2, de los cuales 129 km2 pertenecen a los resguardos indgenas Santa Rosa del Guamuez, Yarinal-San MarcelinoAmarn, Nuevo Horizonte, La Argelia, Santa Rosa de Sucumbios y Santa Rosa del Guamuez, de las etnias Kofn, Inga, Pastos y Embera Chami, principalmente.Toma su nombre del gran ro Guamuez, que lo cruza de oeste a este, es utilizado por los habitantes de la regin como medio de transporte, pesca, y recreacin. El municipio est dividido en 80 veredas y tres centros urbanos, identificados con los siguientes nombres: el Tigre, el Placer, y la Hormiga este ltimo es la cabecera municipal donde se encuentra todas las instituciones poltico-administrativo del municipio. El municipio Valle del Guamuez pertenece a la zona tres del departamento, denominada como llanura amaznica o bajo Putumayo, hace parte de la gran reserva forestal de la Amazona. Adems, todo el territorio
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del Municipio se encuentra reservado por el Estado para adelantar actividades de exploracin y explotacin de hidrocarburos. Estructura econmica del municipio Bsicamente el sector primario est representado por la produccin agrcola (agricultura) y pecuaria (ganadera y piscicultura); se cataloga como un municipio con vocacin agropecuaria, con alta incidencia en la economa local, valle del Guamuez tiene uno de los suelos ms ricos del departamento; es potencial productor de cacao, caa, maz, pltano, arroz, frutales amaznicos, silvopastoriles, la piscicultura es otro factor de la economa, las aguas que vierten en el municipio se las ha catalogado como actas para cra y fomento de esta actividad, adems la cra de especies menores es un factor que incide en la economa local, se visiona articular a la economa el aprovechamiento forestal de especie del balso y otras especies maderables en fundamento del desarrollo sostenible, la minera lo encabeza la extraccin del petrleo, el aprovechamiento del material de arrastre de rio son las principales fuentes minera con las cuales cuenta el municipio Valle del Guamuez.

Vas de comunicacin Areas: El Municipio valle del Guamuez no cuenta con infraestructura aeroportuaria; sin embargo a dos horas y treinta minutos, se encuentra el aeropuerto del municipio Puerto Ass (tres de mayo) el cual es comercial de categora D, con pista y vas de carreteo en pavimento asfltico, cuentan con Terminal de pasajeros y de carga ligera. En el municipio de orito existe un aeropuerto privado que es manejado por Ecopetrol, las empresas que prestan el servicio son: Satena, Aires. Adicionalmente a una hora de la Hormiga, existe el aeropuerto en la hermana repblica del ecuador en la ciudad de Lago Agrio; provincia de Sucumbos; que facilita una comunicacin

Terrestres: Por el municipio atraviesa la va del orden nacional denominada, Troncal de la selva con una longitud de 205 Km., la cual establece comunicacin terrestre e intercomunica el Puente Internacional sobre el ro San Miguel, en la frontera Colombo-Ecuatoriana, con los Puertos de Santa Marta y Barranquilla, sobre el mar Caribe y Lago agrio Ecuador y el resto de Latinoamrica. Existen carreteras del orden secundario municipal; que comunican al centro poblado de La hormiga y las inspecciones de, el placer, el tigre, Jordn Guisia, san Antonio del Guamuez, guadualito, con algunas veredas circunvecinas. En cuanto al transporte de pasajeros y de carga, hay una cobertura casi total, el servicio es ofrecido por las empresas de: TRANSIPIALES, COOTRANSMAYO, TRANS GUAMUEZ, TRANSDORADA, TRANSFRONTERAS DE SAN MIGUEL, COOTRANSTIGRE, COOTRANSVIAS, COOMOTOR, que prestan servicio intermunicipal departamental. El cubrimiento del rea rural lo realizan las empresas de TRANSPALESTINA TRANSPLACER, COOTRANSTIGRE, TRANSROSAL, TRANSGAMUEZ. Por va carreteable desde el interior del pas, tambin es posible tomar dos rutas terrestres. La primera partiendo por la va San Juan de Pasto Mocoa, Mocoa Santa Ana -La hormiga. El trayecto Mocoa-Santana se encuentra en un 80% de pavimentacin, la va Santa Ana - puente internacional se encuentre en proceso de pavimentacin, se estima que para el ao 2014 se encuentre totalmente pavimentada, La otra opcin es por la va Neiva Pitalito Mocoa - La hormiga, el trayecto Neiva Mocoa pavimentado. Otra ruta de acceso es desde el vecino pas del Ecuador; Quito - Lago Agrio Puente internacional la Hormiga, la otra ruta; Tulcn la Bonita Lago Agrio, Puente Internacional - la Hormiga.

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Fluviales: El transporte fluvial en el municipio se lo utiliza como una ruta fluvial alterna y de antemano intercomunica al sector rural del municipio, se desarrolla principalmente sobre el ro Guamuez, rio la Hormiga, rio el Cuembi, rio Churuyaco, rio San Miguel, este tipo de transporte permite comunicacin e intercambio comercial con la repblica del Ecuador y el municipio de Puerto Ass, principalmente sobre el rio Guamuez. Estos ros son navegables hasta su desembocadura. Se debe destacar que en un comienzo de la colonizacin hacia lo que hoy se conoce cono valle del Guamuez y su rea de influencia se lo realizo sobre el rio Guamuez partiendo desde puerto Ass, es as que este movimiento de carga y pasajeros sobre el rio, dio origen a la creacin del primer poblado en esta rea geogrfica que se denomin San Antonio del Guamuez.

Medio Ambiente La explotacin del petrleo y los depsitos de crudo en las bateras diseminadas por la zona rural del municipio, la extensin de las zonas ganaderas, la colonizacin desordenada y el incremento de los cultivos de cocana han permitido el sacrificio indiscriminado de bosques naturales. Las polticas de fumigacin para exterminar los cultivos ilcitos tambin han contribuido con la contaminacin ambiental. Los ros y quebradas que hacen parte del municipio han sido objeto de la explotacin desmedida de los bosques, dando origen a que el 60% de reas protectoras de los mismos estn totalmente deforestadas y el 92.7% hectreas del territorio requiere para su produccin sostenible de la cobertura vegetal arbrea.

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6.

Para realizar la formulacin y revisin de la plataforma filosfica, fue necesario reunir a los coordinadores de rea y dems funcionarios, y quienes partiendo de lo vivido del da a da en la Institucin, se revisaron los principios y valores corporativo mediante la realizacin de talleres presenciales, donde concertadamente con la Direccin se hizo nfasis en redefinirlos y aplicarlos; igual procedimiento se desarrollo para la revisin de la Visin, la Misin y los objetivos estratgicos de la entidad. La definicin de los Objetivos Estratgicos se hizo bajo las perspectivas del desarrollo en la entidad y lo definido y lo concertado fue lo siguiente: MISION La E.S.E Hospital Sagrado Corazn de Jess es una institucin que presta servicios de salud de baja y mediana complejidad, con calidad y procesos de mejoramiento continuo, dirigida a fortalecer la Promocin de la salud y la Prevencin de la enfermedad, con servicios oportunos integrales a travs de un equipo interdisciplinario, humano, capacitado, responsable y tico, con recursos tecnolgicos fsicos y financieros proyectados a la comunidad del Municipio del valle del Guamuz y su rea de influencia.

VISION Ser una Institucin en el ao 2016 prestadora de servicios de salud de baja complejidad, habilitada, certificada y acreditada, con una infraestructura fsica moderna, solidez empresarial y recurso humano, dispuesto a liderar estrategias y procesos de mejoramiento dirigidas a obtener coberturas tiles, estilos de vida saludable y satisfaccin de los usuarios. PRINCIPIOS CORPORATIVOS Humanidad: Trabajamos con el uso prudencial de la razn, el cual facilita el contacto sensible con las necesidades y deseos de la Institucin y nuestros usuarios. Sentido de pertenencia: Aqu todos nos sentimos parte de la Institucin, la respetamos y compartimos su amplia visin de oportunidades, que dan lugar a la accin inmediata en pro de los usuarios; sintiendo nuestros cada logro obtenido. Trabajo en Equipo: Tenemos la capacidad de trabajar, con una actitud permanente de servicio y colaboracin con los compaeros; esforzndonos cada da por lograr resultados que permitan el logro de los objetivos comunes. Honestidad: Actuamos con pudor, decoro y recato, sustentados en una gestin trasparente en cada una de las actuaciones; dando ejemplo de rectitud ante los dems funcionarios, contratistas y comunidad en general. Respeto: Reconocemos y comprendemos las diferencias culturales, religiosas y socioculturales de nuestros compaeros y comunidad en general.
22

Servicios Ofertados La E.S.E Hospital Sagrado corazn de Jess actualmente cuenta con 4 puestos de salud: El Tigre, El Placer, El Cairo, y Jordn, donde se implementa la estrategia salud Familiar Rural con el personal idneo para garantizar una excelente atencin a los usuarios. En la Unidad de Promocin y prevencin: se realiza control prenatal, consulta medica y de enfermera, curso psicoprofilactico, atencin del parto y control posparto, atencin del recin nacido, crecimiento y desarrollo, deteccin de alteraciones del joven, estrategias de servicios amigables para adolescentes, atencin a adulto, citologa vaginal, planificacin familiar, atencin en salud oral, vacunacin, toma de agudeza visual, club de hipertensos y diabticos, programas especiales. En la Unidad de Urgencias: se ofrece los servicios de Triade, atencin mdica, sala de observacin, sala de reanimacin, sala de procedimientos, sala de partos, servicios de referencia y contrarreferencia, servicios de ambulancia. Atencin 24 horas.

En Hospitalizacin: Se cuenta con 33 camas, servicio permanente con disponibilidad de ayudas diagnosticas y teraputicas. Se tiene Pediatra, Ciruga, Ginecologa, Medicina Interna, medicina general, sala de aislamiento, hogar de paso. Consulta externa: Consulta medica general, odontologa, salud oral, psicologa, trabajo social, optometra, telemedicina. Apoyo diagnostico y teraputico: Laboratorio clnico, radiologa, servicio farmacutico, fisioterapia, terapia electrocardiograma. respiratoria, monitoria fetal,

Servicios de Segundo Nivel: ciruga general, ortopedia, oftalmologa, pediatra (por brigadas)

23

7.

Plataforma estratgica

7.1 Objetivos Estratgicos

PERSPECTIVA IMPACTO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, mediante la reinversin social y el perfil de morbimortalidad, durante el periodo 2012- 2015. Garantizar mediante un manejo gerencial adecuado, la rentabilidad social y financiera de la empresa, durante el periodo 2012 - 2015 Mejorar la percepcin que tienen las personas de la empresa, de tal manera que permita la fidelizacin de los usuarios y sus familias, garantizando los mecanismos de participacin ciudadana y comunitaria establecidos por la ley, durante el periodo 2012 - 2015 Fortalecer la gestin de los recursos fsicos, financieros, humanos y tecnolgicos, para ser del hospital, una empresa estable auto sostenible rentable y competitiva, dentro de la cultura de la calidad orientada en el servicio al usuario, durante el periodo 2012 2015.

FINANCIERA

CLIENTE - USUARIO

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE E INNOVACION

Exaltar la idoneidad del talento humano vinculado al Hospital, mediante el mejoramiento del bienestar social laboral y el desarrollo de competencias , durante el periodo 2012 - 2015
24

8.

Anlisis del contexto

Etapa 1. Diagnostico - de insumos. (Matriz PESTA - Matriz EFE - Matriz EFI). 1. POLITICO. Internacional. Colombia geopolticamente cuenta con una posicin privilegiada, ubicada en el centro del planeta y con ello destinada a ser un jugador importante dentro del contexto mundial; puerta de entrada al Sur de Amrica y el punto geogrfico e unin entre el sur y el norte del continente. Cada ves el pas se integra a la economa mundial y se convierte en un verdadero abanderado del libre comercio, la estrategia mas clara es con los Estados Unidos, sin descuidar el Sur , a pesar de las diferencia en trminos ideolgicos, el inters de Colombia de obtener mercados y mantener su influencia en la regin lo ha llevado a dejar a un lado esas diferencias, a veces complejas y difciles de manejar, en aras de la integracin comercial y la apertura de mercados para la industria y productos nacionales. Nacional A nivel nacional, el crecimiento en cifras de la industria y del comercio ha sido bastante satisfactorio, reactivando algo el empleo. El gobierno logr concretar importantes tratados de libre comercio, desafortunadamente sin la debida preparacin en trminos de productividad y competitividad. Colombia maneja actualmente casi el doble del costo de exportacin por contenedor frente al promedio latinoamericano.
25

Siendo consecuentes con el preludio anterior, no cabe la menor duda que la incertidumbre ser la principal variable que guiar la economa mundial durante los prximos aos. En la medida en que muy probablemente se profundice la crisis econmica mundial, en Colombia disminuirn las remesas, bajarn los precios de las materias primas que exportamos y se reducirn las inversiones. Nuestro pas no estar inmune al estancamiento de la economa norteamericana y europea. En contraste con el complejo y poco prometedor panorama econmico internacional, Colombia cuenta actualmente con un crecimiento positivo de su balanza comercial. Pero contar tambin con variables internas desfavorables, como por ejemplo el incremento de la inflacin y de la tasa de inters, un elevado dficit fiscal, una tendencia revaluacionista del peso y un importante retroceso en materia de seguridad. Mientras se desarrolla este complejo entorno, es prioritario diversificar los mercados, implementando una profunda modificacin de las vocaciones y estructura empresarial del pas. Colombia requiere tambin con urgencia reducir la pobreza, aumentar sus ingresos fiscales y mejorar su infraestructura.

Departamental. La crisis social y econmica en el departamento enfrenta grandes problemas estructurales, que inciden en el aumento de pobreza, de migracin y de violencia de la poblacin campesina quienes principalmente son los ms afectados. El bipartidismo en el departamento contina fuerte aun despus de la ampliacin de la participacin sobreviniente a la Constitucin Poltica de Colombia de 1991. Buena parte de esa disciplina partidista es consecuencia de prcticas clientelista fuertemente arraigadas, siendo el partido conservador y liberal quienes aprueban a los candidatos a corporaciones y cargos de eleccin popular Municipal. El Valle del Guamuz es un Municipio con unas caractersticas especificas, que le confieren ser un polo de desarrollo por su ubicacin geogrfica en el cordn fronterizo, fertilidad de los suelos, riqueza hidrogrfica, vas de comunicacin. A la vez con una problemtica social por la cultura cocalera que fue base econmica para la construccin del Municipio trayendo este como consecuencia violencia, mentalidad de dinero fcil, auge de grupos insurgentes al margen de la ley, generando el atraso y estancamiento en desarrollo generacional en la educacin, a su vez dependiente de un gobierno paternalista con grandes deficiencia en educacin, salud, saneamiento bsico, identidad cultural, sin lneas claras de desarrollo agropecuario auto sostenibilidad ni creacin de empresa.
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Con la actual apertura nos hemos enfrentado al estancamiento de la economa, ya que los gastos de produccin son superiores, generndonos desventaja frente a los insumos que ingresan por la frontera a menor costo. Se espera la articulacin con el Gobierno Departamental y Nacional a fin de obtener polticas claras y lneas de desarrollo estratgicos para la regin.

2. ECONOMICO. Internacional. Los ltimos aos se han caracterizado por una fuerte turbulencia econmica. A nivel mundial, Estados Unidos tuvo que elevar su techo de endeudamiento para no poner en riesgo el pago de su deuda. La Zona Euro no se ha escapado a las dificultades econmicas, varios de sus pases evidenciaron situaciones poco ortodoxas con sus deudas soberanas, como fue el caso de Espaa, Portugal, Italia, Irlanda y Grecia. Se podra llegar a pensar que la economa est pasando su cuenta de cobro al traslado en las ltimas dcadas de un gran nmero de plantas de produccin de grandes corporaciones norteamericanas y europeas a pases como China e India. Obviamente sin desconocer como causas de fondo el dficit fiscal y el exceso de deuda.

3. SOCIAL. El principal rengln de la produccin del departamento est representado por la explotacin de hidrocarburos, actividad que tuvo en sus inicios, a finales de los aos 60s, una produccin que superaba los 120.000 barriles diarios, pero que en 2007 apenas super los 12.600 barriles/da en cerca de 120 pozos productivos en operacin y produccin. Esta actividad se ha concentrado principalmente en los Municipios de Orito, Valle del Guamuez, San Miguel, Puerto Ass, Puerto Caicedo y Puerto Guzmn, y en menor proporcin en Mocoa y recientemente en Villagarzn. Adems del petrleo, otra lnea de actividad minera en la regin corresponde a la extraccin artesanal de oro especialmente en algunos sectores del ro Caquet; y la explotacin de calizas en la parte andina del Departamento. Segn estudios de INGEOMINAS, en el departamento existen yacimientos y depsitos minerales identificados pero no suficientemente cuantificados. En el cuadro 5 se presenta una relacin de los recursos minerales potenciales en el departamento y su localizacin general. Las actividades agrcolas tradicionales se han visto afectadas en los ltimos aos, por una parte, por el desplazamiento de mano de obra hacia actividades de cultivos con fines ilcitos, y por otra parte, debido al conflicto armado prevaleciente en el departamento entre actores al margen de la ley por el control del territorio, que ha generado considerables flujos de personas hacia otras partes del departamento o del pas.

4. TECNOLOGICO. En el departamento, la coordinacin tcnica de la formulacin del Plan Estratgico Regional de Ciencia Tecnologa e Innovacin (PERCTI); este proceso involucra a los diferentes actores institucionales y de la sociedad civil, en el cual se define una visin prospectiva compartida de futuro que oriente el desarrollo cientfico, tecnolgico y de innovacin del Putumayo como soporte de la competitividad sectorial y regional.

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ANLISIS DE ESTRUCTURA Y DINMICA POBLACIONAL Estructura poblacional del Municipio del Valle del Guamuez. En la Tabla No 1: muestra la distribucin poblacional del Municipio del Valle del Guamuez se identifica que el gnero masculino supera al femenino en 2,8%. Segn el anlisis de la informacin se encuentra que el gnero femenino se constituye en la poblacin de alto riesgo dada su vulnerabilidad sobre todo en las mujeres en edad frtil la cual esta representada en un 32% (15.1159) sobre el total de la poblacin lo que indica un mayor esfuerzo en la realizacin de actividades de los componentes de salud sexual y reproductiva. Tabla No 1: Distribucin Poblacional

Descripcin
Masculino Femenino

Cantidad
24.881 23.438

Porcentaje
51.4 48.6

Fuente: Perfil Epidemiolgico Hospital Sagrado Corazn de Jess 2011. Grafico No 2: Gnero

28

PERFIL DE MORBILIDADAD DE USUARIOS DE LA E.S.E La informacin que se presenta a continuacin da una muestra significativa de la realidad del proceso saludenfermedad del municipio Valle del Guamuez. MORBILIDAD ATENDIDA Para el anlisis se realiza la comparacin de los diagnsticos con mayor peso porcentual en cada uno de los servicios.

Primeras Causas por Mortalidad General Tabla No 2: Mortalidad General

Ao

Causas Homicidios Natural Perinatal Total

2008 2009 2010 2011

27 35 21 28

26 24 16 29

6 6 5 3

59 65 42 60

El anlisis determina que el cuatrienio el Perfil Epidemiolgico del Hospital Sagrado Corazn de Jess; se ha mantenido en primer lugar como causa de los fallecimientos el homicidio, el segundo lugar lo ocupa la mortalidad por causa natural relacionada con las diversas patologas y en tercer lugar se encuentra la mortalidad perinatal. Con relacin al evento de muerte perinatal se han disminuido los casos lo cual es un impacto positivo que ha generado el fortalecimiento de las acciones de la estrategia de maternidad segura.

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Primeras causas de atencin por consulta externa Tabla No 3: Morbilidad por consulta externa
SEXO M 2023 1020 849 391 642 0 431 213 200 5807 11576 F 2374 2194 1015 1444 896 1373 412 593 547 11815 22663

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DIAGNSTICO PARASITOSIS INTESTINAL. SIN OTRA ESPECIFICACION HIPERTENSION ESENCIAL (PRIMARIA) RINOFARINGITIS AGUDA (RESFRIADO COMUN) INFECCION DE VIAS URINARIAS. SITIO NO ESPECIFICADO LUMBAGO NO ESPECIFICADO VAGINITIS AGUDA DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO OTROS DOLORES ABDOMINALES Y LOS NO ESPECIFICADOS CEFALEA OTRAS CAUSAS TOTAL

TOTAL 4397 3214 1864 1835 1538 1373 843 806 747 17622 34239

Fuente: Registro Rips de Consulta Externa Ese Hospital Sagrado Corazn de Jess

Para el presente anlisis se cont con un total de 34.889 registros de consulta externa. En cuanto al gnero, las mujeres son el grupo con mayor frecuencia de eventos con un 54%, en general en todos los grupos de patologas las mujeres tienen el mayor nmero de diagnsticos; sin embargo, para el ao 2011 en el grupo de Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso en los hombres se presenta una frecuencia leve mayor. (Ver tabla ).

En cuanto a la distribucin de los diagnsticos teniendo en cuenta su clasificacin segn el cdigo CIE 10 y peso porcentual, se observa en el ao 2011, las enfermedades por parasitosis ocupan el primer lugar, las enfermedades cardiovasculares el segundo lugar, las enfermedades respiratorias el tercero, las infecciones de vas urinarias en el cuarto lugar y atencin por lumbago en el quinto lugar.

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Primeras causas de atencin por urgencias Tabla No 4: Morbilidad por Urgencias

No 1 2 3 4 5 6

DIAGNSTICO
INFECCION DE VIAS URINARIAS. SITIO NO ESPECIFICADO DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO FIEBRE. NO ESPECIFICADA AMIGDALITIS AGUDA. NO ESPECIFICADA OTROS DOLORES ABDOMINALES Y LOS NO ESPECIFICADOS INFECCION AGUDA DE LAS VIAS RESPIRATORIAS SUPERIORES. NO ESPECIFICADA OTRAS GASTRITIS

TOTAL 624 482 456 367 300 266 162 146 146 127 3327 6403

SEXO M 190 251 266 182 111 153 50 71 36 42 1415 2767 F 434 231 190 185 189 113 112 75 110 85 1912 3636

7 8 RINOFARINGITIS AGUDA (RESFRIADO COMUN) 9 CEFALEA 10 HIPERTENSION ESENCIAL (PRIMARIA)

OTRAS CAUSAS

TOTAL Fuente: Registro Rips de Urgencias Ese Hospital Sagrado Corazn de Jess.

Para el ao 2011 en el servicio de urgencias de la E.S.E Hospital Sagrado Corazn De Jess se realizaron 6.403 consultas, segn RIPS la patologa ms prevalente en esta poblacin est relacionada con Infeccin de Vas Urinarias con mayor poblacin afectada en mujeres. En segundo lugar se observa que consulta en mayora los hombres, siendo las patologas ms Predominante Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso.

En tercer lugar en consulta esta fiebre, en cuarto lugar amigdalitis aguda y en quinto lugar las Enfermedades del sistema respiratorio con mayor porcentaje de consulta en el gnero masculino. Cuando se distribuyen las causas de consulta para urgencias por genero se observa que las mujeres consultan con mayor frecuencia este servicio que los hombres siendo las Infecciones de vas urinarias la causa ms prevalente en mujeres, para los hombres la causa de consulta ms prevalente es la fiebre.

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Primeras causas de atencin por hospitalizacin Tabla No 5: Morbilidad por hospitalizacin

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DIAGNSTICO INFECCION DE VIAS URINARIAS. SITIO NO ESPECIFICADO NEUMONIA BACTERIANA. NO ESPECIFICADA CELULITIS DE OTRAS PARTES DE LOS MIEMBROS NEFRITIS TUBULOINTERSTICIAL AGUDA FIEBRE DEL DENGUE (DENGUE CLASICO) PARTO UNICO ESPONTANEO. SIN OTRA ESPECIFICACION CELULITIS DE LA CARA ENF PULMONAR OBSTRUCTIVA CRONICA CON EXACERBACION AGUDA. NO ESPECIF DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO NEUMONIA. NO ESPECIFICADA OTRAS CAUSAS TOTAL

TOTAL 85 31 22 20 16 14 13 11 10 10 188 420

SEXO M 23 15 14 1 12 0 10 8 8 7 77 175 F 62 16 8 19 4 14 3 3 2 3 111 245

Fuente: Registro Rips de Urgencias Ese Hospital Sagrado Corazn de Jess.

Durante el ao 2011, en el servicio de hospitalizacin se registraron 420 diagnsticos, las infecciones de vas urinarias neumona, celulitis, nefritis y dengue son las enfermedades prevalentes. La primera causa de morbilidad hospitalaria son las enfermedades de Vas Urinarias que corresponde al 20% del total delos motivos de hospitalizacin, es de mencionar que, el mayor nmero de personas registradas en el servicio de hospitalizacin en el ao 2011 pertenecen al gnero femenino con 245 que corresponde al 58%. Teniendo como referencia las diez causas de morbilidad en consulta externa, urgencias y hospitalizacin; la ESE Hospital Sagrado Corazn de Jess, tomara acciones encaminadas a prevenir y disminuir estos eventos mediante el fortalecimiento de las estrategias AIEPI, IAMI, acciones de impacto en los programas de promocin y prevencin de la enfermedad a nivel intra y extramural adems acciones del plan de intervenciones colectivas. Es importante tener en cuenta la necesidad de la accin coordinada con los diferentes estamentos gubernamentales, en la implementacin de las polticas del plan nacional de salud pblica, saneamiento bsico y proyectos encaminados a la satisfaccin de las necesidades bsicas insatisfechas.

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COMPORTAMIENTO PRESUPUESTAL DE LA ESE

ANALISIS FINANCIERO

Presupuesto iniciales y definitivos aos 2009 - 2002 A continuacin se hace un anlisis sobre como iniciaron los presupuestos desde el 2009 y proyeccin para finalizar ao 2012, siendo el ao 2011, el cual aprobaron ms recursos, equivalentes a $7.080 millones de pesos. En la actual vigencia el presupuesto aprobado hasta el 30 de septiembre de 2012 es de $6.539 millones de pesos, lo anterior se debi a que en el ao 2011 lel ministerio de proteccion social apoyo con varias resoluciones de recuperacin de cartera de valores que estaban en sobre techo de facturacin sin reconocimientos presupuestales, lo que favoreci a la ESE en mayores adiciones presupuestales.

Grafico No 3 Presupuesto iniciales y definitivos aos 2009 - 2002

Presupuesto de Ingresos (valor facturado ) 2009-2012 El comportamiento de los reconocimientos en la ejecucin del presupuesto de ingresos a 31 de diciembre de cada vigencia fueron los siguientes:
Tabla No 6: Presupuesto de Ingresos.

VIGENCIAS Reconocimientos

2009 $6.460,00

2010 $8.116,00

2011 $7.930,00

proy 2012 $7.800

Los reconocimientos son el valor que ha facturado la entidad por concepto de ventas de servicios de salud y otros, en cada vigencia.
PAGOS
VIGENCIAS

2009

33

2010

2011

2012

Grafico No 4 Presupuesto de ingreso ejecutado

En comparacin con el ao 2009, los reconocimientos se han mantenido por encima de los $7.500 millones de pesos, lo cual deja ver la gestin de la administracin en la prestacin de servicios de salud, tambin es importante reconocer que para el ao 2010 se presento mayor facturacin de servicios, debido a que se facturaba todo independientemente de que esta cartera tuviera gestin de cobro o apoyo de reconocimiento sin afectacin presupuestal, lo que significa mayor compromiso de trabajo con la comunidad ( reconocimiento social).

En el ao 2012 hasta el 30 de septiembre de 2012, la ejecucin de ingresos refleja reconocimientos acumulados por valor de $6.212 millones de pesos. La meta era haber reconocido $4.500 millones de pesos, sin embargo en solo prestacin de servicios se han reconocido $5.504 millones de pesos, equivalentes a un porcentaje superior en 22% a lo programado.

34

Recaudos 2009-2012 Corresponde a los valores efectivamente recaudados por concepto de servicios prestados por cada vigencia.
Grafico 5 Presupuesto de Ingresos - cifras en millones de pesos

El comportamiento del recaudo en los ltimos 4 aos ha sido el siguiente: en el, en el 2009 $4.041 millones, en el 2010 $5.474 millones, en el 2.011 $5.144 millones y se estima que para el ao 2012 los recaudos de servicios prestados en la vigencia estarn iguales o superiores a los $5.800 millones de pesos. Aunque el recaudo no es igual al valor facturado, por lo general un alto porcentajes de los valores pendientes por cobrar se recaudan en la siguiente vigencia, ya que esta entidad presta servicios por evento, los cuales no tienen el beneficio de giro directo.

Los mayores porcentajes de recaudo se pueden observar desde el ao 2010 en adelante cuando se ordena los giros directos, y con apoyo de las resoluciones de apoyo a los sobretechos facturados sin reconocimientos presupuestales emanadas del Ministerio y apoyadas por el ente Gubernamental del Putumayo que permitieron el favorecimiento financiero de la ESE, observando que la proyeccin para el ao 2012 supera las vigencias pasadas incremento que se debe al fortalecimiento del rea de cartera y polticas Gerenciales de cobro y gestin de cartera, y tambin es necesario decir que se ha visto perjudicado por la dificultad financiera de la EPS SELVASALUD, quien es la entidad a la que mayor valor se le factura por cuanto la mayor cantidad de usuarios es de esta.

35

Grafico No 6: Presupuestos de Ingresos acumulado y recaudado

Se puede observar en el grafico que el mayor recaudo esta para el ao 2010, de los cuales el 31% de ese recaudo corresponde a recuperacin de vigencias pasadas por el apoyo de las Resoluciones y del ente Gubernamental, adems de que se dieron los giros directos para el pago de los recursos del capitado.

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Valor ejecutado o compromisos Son los recursos que la entidad comprometi durante la vigencia para el cumplimiento del objeto social, en cuanto a gastos de personal, gastos generales y gastos de inversin.
Grafico No 7: Ejecucin de gastos por vigencia

En la medida en que se comporta el presupuesto de ingresos, se pueden comprometer recursos, de esa manera en el ao 2009 se comprometieron $5.349, en el ao 2010 $6.525 millones, en el ao 2011 $7.033 millones de pesos y se estima que al terminar el ao 2012, 6540, comprometido el 100% del presupuesto de gastos de la vigencia, teniendo en cuenta que la ejecucin de ingresos en cuanto a reconocimientos estn financiando en mas del 100% los gastos comprometidos, y que el aumento en las metas en la prestacin de servicios de salud requieren de un mayor gasto.

Los mayores compromisos se vieron reflejados en el ao 2011, donde se hicieron inversiones en arreglos de infraestructura con recursos propios y se dotaron los servicios con mejores condiciones de trabajo, herramientas adecuadas y un clima que favoreci el mejoramiento en la prestacin de los servicios para la comunidad, adems de comprometer gestin para el recaudo de los recursos.

37

VIGENCIAS Reconocimientos

2009

2010

2011 $7.930,00

proy 2012 $7.800

$6.460,00 $8.116,00 PAGOS O GIROS PRESUPUESTALES

Son los valores efectivamente pagados durante cada vigencia de los compromisos adquiridos en la misma.
Tabla No 7: Pagos
PAGOS
VIGENCIAS Pagos de la vigencia Pagos vigencias anteriores TOTAL PAGOS POR VIGENCIA

2009 $ 3.789,00 $ 1.009,00 $ 4.798,00

2010 $ 5.340,00 $ 1.291,00 $ 6.631,00

2011 $ 6.116,00 $ 1.076,00 $ 7.192,00

2012 $ 5.800,00 $ 916,00 $ 6.716,00

Al igual que el comportamiento de la ejecucin de ingresos presupuestal podemos observar que la vigencia comprometida y pagada con mayor relevancia es la del ao 2011, por cuanto el pago del capitado por giro directo favoreci que las obligaciones se pudieran pagar en la misma vigencia, demostrando gestin gerencial y mayor logro en las metas propuestas, adems de mayor compromiso con la comunidad, y estabilidad financiera.

38

Comparacin presupuesto de ingresos con el presupuesto de gastos

Grafico No: 8 Reconocimientos Vs compromisos (Facturado-Obligacin)

Al realizar la comparacin del valor reconocido o facturado en cada vigencia con los valores comprometidos o contratados de cada ao, se observa que el Hospital en todas sus vigencias ha tenido un supervit presupuestal importante, lo cual ha permitido que la entidad no entre en crisis financiera, se pueda mantener estable para el prximo cuatrenio, si se mantienen las polticas en

fortalecimiento de cartera, facturacin y gestin de cobro, adems de austeridad en el gasto que definitivamente esta poltica permiti el equilibrio financiero de la ESE, tambin se podrn realizar inversiones importantes en la adecuacin de la infraestructura, mayores oportunidades de empleo y adquisicin de equipos necesarios para prestar mejores servicios con calidad y oportunidad.

39

La direccin de la ESE Hospital Sagrado Corazn de Jess, convoc a sus servidores para realizar participativamente el anlisis interno externo de factores condicionantes y determinantes del desarrollo de la entidad. Presentndose los siguientes resultados Evaluacin del anlisis interno: Se concertaron diez (10) factores determinantes del xito considerados como fortalezas para la entidad, ponderando las de mayor impacto para la institucin (descendente): gestin comercial, pago oportuno a empleados y proveedores; recurso humano calificado y con sentido de pertenencia, situacin financiera de la empresa, participacin de los empleados en propuestas y sugerencias de mejoramiento, infraestructura fsica y dotacin de equipos. El anlisis interno se complement con la definicin concertada de diez (10) factores determinantes del xito y considerados como debilidades en la entidad, ponderando de mayo impacto (descendente) los siguientes: No se cuenta con un adecuado programa de talento humano (seleccin, evaluacin, capacitaciones etc.), falta evaluacin, seguimiento y control, en la ejecucin de los procesos y procedimientos, falta de implementacin del Modelo Estndar de Calidad (MECI) en la mayora de sus componentes, entre otros.

9.

Anlisis Estratgico

40

Tabla No 8: Matriz de anlisis interno

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO FORTALEZ AS Gestin Gerencial Recurso humano calificado y con sentido de pertenencia Participacin de los empleados en propuestas y sugerencias de mejoramiento Situacin financiera de la ESE (Sin Riesgo) Portafolio de servicios y posicionamiento de la ESE, a nivel departamental infraestructura fsica, dotacin equipos biomdicos, TAB TAM Pago oportuno a los empleados y proveedores Cumplimiento a los planes de mejoramiento Comits de participacin comunitaria activos Prioridad en la atencin en el area rural DEBILIDADES No se cuenta con un adecuado programa de administracin del talento humano (Seleccin, evaluacin, capacitaciones etc.) Falta de implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 en la mayora de sus componentes. Desconocimiento de la normatividad vigente por parte de los funcionarios Falta un Software de informacin en salud asistencial No se cuenta con un plan de mercadeo No se cuenta con un sistema de costos hospitalarios oferta insuficiente mdicos generales falta de evaluacin, seguimiento y control la ejecucin de los procesos y procedimientos Alto % de mdicos SSO Falta de mdicos generales y auditor medico PESO (110) 10 9 8 9 6 8 9 7 6 9 PESO (%) 0,06993007 0,06293706 0,05594406 0,06293706 0,04195804 0,05594406 0,06293706 0,04895105 0,04195804 0,06293706 CALIF PESO POND 0,27972028 0,188811189 0,167832168 0,251748252 0,125874126 0,223776224 0,251748252 0,146853147 0,167832168 0,251748252

1 2

4 3 3 4 3 4 4 3 4 4

3 4 5

6 7 8 9 10

10 9 5 8 3 4 7 10 4 2 143
Se asigna de 1 a 10, por grado de impacto sobre la institucin

0,06993007 0,06293706 0,03496503 0,05594406 0,02097902 0,02797203 0,04895105 0,06993007 0,02797203 0,01398601 1
Formula (=a 1/total de a)

2 1 2 1 2 1 1 1 1 1

0,13986014 0,062937063 0,06993007 0,055944056 0,041958042 0,027972028 0,048951049 0,06993007 0,027972028 0,013986014 2,615384615

3 4

5 6 7 8

9 10

Fuerza important e 4 fuerza menor: 3 Debilidad menor : 2 debilidad mayor 1

Formula (= c1xb 1)

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Evaluacin del anlisis externo: Se definieron concertadamente nueve (9) factores externos considerados como oportunidades para la ESE, los cuales fueron ponderados (descendente) segn el posible impacto para la institucin, estos fueron: espacios abiertos de participacin con la comunidad, profesionales con experiencia, realizacin de auditorias internas y externas que favorecen el mejoramiento y la referenciacion competitiva, existencia de tecnologas y equipos de ultima generacin en el mercado, posibilidad de cofinanciacin de proyectos con entidades del orden nacional e internacional entre otros.

El anlisis de factores externos fue complementado con la definicin participativa de diez (10) amenazas dentro de las cuales se ponderaron (descendente) por su posible impacto en la en entidad, los siguientes: Polticas gubernamentales de disminucin de recursos para la atencin a la poblacin vinculada y usuarios en general, bajos porcentajes de contratacin de los servicios de salud por parte de las EPSs, altos costos para la contratacin de especialistas, fraccionamiento de la contratacin por parte de las EPS, incumplimiento con los indicadores del plan de gestin, ausencia del CRUE departamental, cada EPS utiliza una malla validadora diferente, influencia poltica, entorno y normatividad cambiante, problemas de orden publico.

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Tabla No 9: Matriz de Anlisis externo

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO OPORTUNIDADES Profesionales con experiencia y con alto sentido de pertenencia Posibilidad de desarrollar servicios no ofertados en el municipio y en el departamento Inexistencia de instituciones que ofrezcan servicios de II Nivel en el municipio nica Institucin prestadora de Servicios de Salud integrales de baja complejidad en el municipio Espacios abiertos de participacin con la comunidad Existencia de nuevas tecnologas y equipos de ltima generacin en el mercado. Rendicin de cuentas en lnea para la totalidad de entes de control Realizacin de auditorias internas y externas que favorecen el mejoramiento y la referenciacion competitiva Posibilidad de cofinanciacin de proyectos con entidades del orden nacional e internacional AMENAZAS Entorno y normatividad cambiante Polticas gubernamentales de disminucin de recursos para la atencin a la poblacin vinculada y usuarios en general. Problemas de orden publico Altos costos para la contratacin de especialistas Ausencia del CRUE departamental Incumplimiento con los indicadores del plan de gestin Influencia poltica (entidad publica) Bajos porcentajes de contratacin de los servicios de salud por parte de las EPS Fraccionamiento de la contratacin por parte de las EPS Cada EPS maneja una malla validadora diferente TOTAL

PES PE SO O (1 10 ) 10 4 5 7 9 7 5 8 6 0,071942446 0,028776978 0,035971223 0,050359712 0,064748201 0,050359712 0,035971223 0,057553957 0,043165468

CALIF PE SO POND. 4 3 3 4 4 4 3 4 4 0,287769784 0,086330935 0,107913669 0,201438849 0,258992806 0,201438849 0,107913669 0,230215827 0,172661871

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 9 6 8 8 8 7 9 8 7 139
Se asigna de 1 a 10, por grado de impacto sobre la institucion

0,057553957 0,064748201 0,043165468 0,057553957 0,057553957 0,057553957 0,050359712 0,064748201 0,057553957 0,050359712 1
Formula (=a1/total de a)

1 1 2 1 1 1 2 1 1 2

0,057553957 0,064748201 0,086330935 0,057553957 0,057553957 0,057553957 0,100719424 0,064748201 0,057553957 0,100719424 2,35971223
Formula (=c 1xb 1)

Oportunidad importante 4, oportunidad menor 3, oportunidad menor 2, amenaza mayor 1

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Etapa 2. Formulacin de estrategias. (Matriz interna/externa IE y Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de acciones PEYEA). Matriz de Evaluacin del Anlisis Interno Externo Producto del anlisis y evaluacin participativa de los factores determinantes del xito a nivel interno y externo se aplic la matriz de evaluacin (I/E) conforme a la metodologa para elaboracin del Plan de desarrollo de la ESE, la cual determina el tipo de estrategias que ha de desarrollar la entidad en el periodo a partir de la calificacin de sus factores determinantes del xito. Los resultados de dicha matriz indican que la entidad se ubica en el cuadrante V, es decir que las estrategias deben orientar la entidad hacia el mantenimiento, consolidacin y resistencia.
Grafico 9: Matriz de Evaluacin IE

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Matriz de la Posicion Estrategica y Evaluacion de Accion La Matriz de Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin PEYEA, representa dos dimensiones internas (fuerzas financieras y ventaja competitiva) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente y fuerzas de industria). Estos factores son los determinantes ms importantes de la posicin estratgica de la Organizacin. Esta ha sido situada en el cuadrante agresivo, el cual est en una buena posicin para usar sus fuerzas internas aprovechando las oportunidades externas, superando las debilidades internas y evitando amenazas externas, por lo tanto sus estrategias deberan orientarse a: penetracin en el mercado, desarrollo de productos y servicios, desarrollo del mercado y diversificacin de servicios.
Tabla No 10: Matriz de Evaluacin IE
F ORTALEZAS FINANCIERAS (FF ) VARIABLES Tasa de retorno de la inversin Apalancamiento (Endeudamiento) Liquidez Capital de trabajo Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo que implica el negocio T OTALES VENT AJA COMPET IT IVA ( VC ) VARIABLES Participacin en el mercado Calidad del servicio Lealtad de los clientes Desarrollo tecnolgico Innovacin en nuevos productos o servicios Utilizacin de la capacidad de la competencia Control sobre condiciones contractuales T OTALES El promedio para la EA es : El promedio para VC es : El promedio para la FN es : El promedio para la FF es : El vector direccional es : Eje X = VC + FI Eje Y = EA + FF Par a fuerza financiera y fuerza negocio +6 es el mejor y +1 el peor. Par a ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156. 1 2 POND ERAC IN - 6 peor -2 -3 -3 -2 -5 -3 -4 -3,142857143 POND ERAC IN 6 mejor 4 5 5 4 5 3 3 4,142857143 FORT ALEZA DEL NEGOC IO ( FN) VARIABLES Potencial de crecimiento Estabilidad financiera Potencial de utilidades Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de los recursos Facilidad para entrar en el mercado Productividad -2,142857143 -3,142857143 4,142857143 4,142857143 PONDERACIN 6 mejor 5 5 3 3 4 5 4 4,142857143 ESTABILIDAD AMBIENTAL ( EA) VARIABLES Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de precio del mercado PONDERACIN - 6 peor -2 -3 -3 -2 -3 -2

-2,142857143

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Grafico No 10: MATRIZ PEYEA

Perfil Conservador Estrategia de: Permanecer en el negocio central Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Diversificacin concntrica Perfil Agresivo Estrategia de: Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo del Mercado Diversificacin

Perfil Conservador

Perfil Competitivo

Estrategia de:

Estrategia de:

Mejorar debilidades internas Reduccin Desposeimiento Liquidacin Diversificacin concntrica

Interaccin Horizontal Penetracin de mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Asociacin

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Estrategia Corporativa Acorde a la evaluacin de factores internos y externos determinantes del xito, la entidad adopta como estrategia general mantenimiento, consolidacin y resistencia. Sin embargo el complemento del anlisis con variables financieras, del entorno, de ventajas competitivas y de fortalezas del negocio, la entidad debe adoptar un perfil competitivo agresivo que le permita mantenerse en el mercado, aprovechando la participacin y el posicionamiento, desarrollando y diversificando productos y servicios. Poltica de Calidad Hacer parte de un Hospital que hace amable la vida, nos compromete a esforzarnos por mejorar permanentemente todos nuestros procesos, para lograr un servicio humanizado que busque la mutua satisfaccin con los usuarios, su grupo familiar, colaboradores y dems participes del sistema, ajustndonos al marco legal vigente, de la mano con el desarrollo de nuestras actividades cientficas y comunitarias, sin descuidar la interaccin responsable con el mantenimiento sostenible del medio ambiente como legado a las futuras generaciones. La gerente de la Ese Hospital Sagrado Corazn de Jess, asume e impulsa como poltica institucional el compromiso de garantizar atencin integral al usuario, que satisfaga sus necesidades y expectativas, con talento humano calificado, atencin humanizada, tecnologa, racionalidad lgico cientfica, a travs del cumplimiento de procesos, evaluacin e indicadores, acciones de mejoramiento continuo dirigidos a la promocin de la salud y prevencin de la enfermedad. Adems diseo del modelo de atencin de mediana complejidad de acuerdo a nuestro perfil epidemiolgico que permita lograr servicios de salud con calidad y equilibrio financiero.

Gente cuidando gente Colombia impulsa una Poltica de Seguridad del Paciente, liderada por el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin en Salud, cuyo objetivo es prevenir la ocurrencia de situaciones que afecten la seguridad del paciente, reducir y de ser posible, eliminar la ocurrencia de eventos adversos para contar con instituciones seguras.

Etapa 3. Formulacin de estrategias. (Matriz interna/ externa IE y Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de acciones PEYEA). 9.1 Mapa estratgico El Mapa estratgico presenta la alineacin en perspectivas del desarrollo en una relacin causa efecto en la cual se parte del aprendizaje e innovacin con iniciativas relacionadas con el recurso humano y la tecnologa, luego con la gestin de los procesos internos para buscar la competitividad a travs de los modelos de atencin y la eficiencia operativa, para lograr consecuentemente la fidelizacin del usuario y la participacin en el mercado, facilitando la sostenibilidad financiera, mediante el mejoramiento de los ingresos, la gestin de los costos y gastos, para lograr finalmente contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud de la comunidad a travs del impacto sobre el perfil de morbimortalidad y la rentabilidad social, tal como se muestra

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Grafico No 11: Mapa estratgico

COMUNIDAD CONTRIBUIR AL MEJORAMIENTO DE LA SALUD.
RENTABILIDAD SOCIAL PERFIL MORBI MORTALIDAD

FINANCIERA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

MS INGRESOS VENTAS ALIANZAS ESTRATEGICAS GESTION CONTRACTUAL FORTALECER PYP CONTRACTUAL MENOS COSTOS Y GASTOS

CLIENTE
PARTICIPACION EN EL MERCADO MERCADEO Y PORTAFOLIO

FIDELIZACION DEL USUARIO

SATISFACCION DEL USUARIO MERCADO OFICINA AMIGA DEL USUARIO (SIAU)

PARTICIPACION COMUNITARIA

MENOS QUEJAS Y RECLAMOS

PROCESOS INTERNOS
PROCESOS EFICIENTES CONTROL DE COSTOS Y GASTOS

COMPETITIVIDAD
HUMANIZACIN DEL SERVICIO INNOVACION Y MEJORA DE SERVICIOS GESTION TECNOLOGICA DOTACION Y MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA Y MANTENIMIENTO

DESARROLLO SOGC Y MECI

APRENDIZAJE
BIENESTAR LABORAL PROTECCIN Y SERVICIOS SOCIALES CALIDAD DE VIDA LABORAL

IDONEIDAD
DESARROLLO DE COMPETENCIAS SALUD OCUPACIONAL

AUTOCONTROL

INDUCCION Y REINDUCCION EVALUACION DEL DESEMPEO

GESTION DE NECESIDADES Y ESPECTATIVAS

CAPACITACION

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10.

Balanced Scord Card

Ver Cuadro de Mando Integral; adjunto en el CD

49

11.

Thompson et. al. (1998), Direccin y Administracin Estratgicas, Conceptos, casos y lecturas. Edicin especial en espaol. Mxico. Mac Graw Hill Inter Americana y editores. Y. Allarie; M. Firsirotu (1985), How to Implement Radical Strategies in Large Organizations. Sloan Management. Alvin y Heidi Toffler, Repensando el Futuro Editorial Grupo Editorial Norma. Braulio Mejia Garcia MD MSP; Gerencia de Procesos para la Organizacin y el control interno de las empresas de salud., editorial Ecoe Ediciones. Porter, M. (1998), Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Editorial CECSA, Mxico, Vigsima quinta reimpresin, 407pp. J. M. Bryson; P. Bromiley (1993) Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Mayor Products, Strategic Management Journal 12, No. 5. David, F. (1997), Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Quinta Edicin, 353pp. Dale, McConkey (1988) Planning in a Changing Environment, Business Horizons 31, No.5. Henry, Harold W. (1980) Appraising a Companys Strengths and Weaknesses. Managerial Planning. Stevenson, Howard H. (1976) Defining Corporate Strengths and Weaknesses. Sloan Management Review 17. No. 2. Wilhelm, Warren R. (1992) Changing Corporate Culture or Corporate Behavior How to Change Your Company. The Executive VI, No.4.

50