UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN BUCURETI Facultatea de Relatii Comerciale i Financiar-Bancare Interne i Internaionale Specializarea: Afaceri Internaionale

MANAGERII DEFINIRE, SFERA CALITILOR, CUNOTINELOR, APTITUDINILOR I ROLURILE ATRIBUITE MANAGERILOR

Student Budeanu Ionela-Simona Seria A, Grupa 401 1

MANAGERII DEFINIRE, SFERA CALITILOR, CUNOTINELOR, APTITUDINILOR I ROLURILE ATRIBUITE MANAGERILOR

Cuvinte cheie: manager, caliti, aptitudini, cunotine, rol, importan. Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control-reglare exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. De asemenea, putem spune c managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine. Procesul de management are un caracter ciclic care ncepe cu stabilirea obiectivelor i se ncheie cu evaluarea rezultatelor finale. n cadrul fiecrui ciclu, subiectul conductor, managerul efectueaz un ansamblu de aciuni relativ independente asupra obiectului condus, firma. Adeseori capacitatea de a conduce i un manager eficient sunt atribuite calitii de charismatic. n mod evident, cu ct un manager este mai bine pregtit n mai multe domenii cu att mai mare este potenialul su de eficacitate, cu condiia ca el s se adapteze astfel nct s foloseasc aptitudinile potrivite la momentul potrivit. Schimbrile sociale i de alt natur tind s reduc msura n care managerii se pot baza pe autoritatea lor formal pentru a-i executa funcia. Astfel au devenit mai importante stilurile politice de management, care fac uz la autoritatea formal doar n ultim instan, dei unele schimbri ale condiiilor economice au dus uneori la un reviriment al stilurilor manageriale mai importante. Totui se manifest nc o mare varietate a situaiilor n care se pot afla managerii. Muli sunt i factorii care-i pun amprenta asupra stilului corespunztor ntr-o anumit situaie. Unii dintre aceti factori sunt prezeni pe parcursul lucrrii, inclusiv efectul deosebirilor regionale i problemele cu care se confrunt managerii care lucrez n strintate. Este de asemenea explicat conceptul de agresivitate i importana sa pentru management. Din analiza definiiilor managerului sau cadrului de conducere se constat dou abordri principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de 2

conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz i Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O a doua abordare include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitar pentru c nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii aparatului managerial (care asigur baza informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea funciei adic a previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii si evalurii muncii subordonailor. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho-sociale, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip .a. Aa cum au rspuns managerii din 28 de ri, au un rol prioritar: capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu. Principalele caliti luate n considerare sunt: caracteristicile fizice: vrst, nlime, greutate, nfiare; caracteristicile de baz: clas social, educaie, experien, mobilitate

profesional; personalitatea: introvertit/extrovertit, independen, ncredere n sine, caracter hotrt, tendine de autoritarism, amiabil/agresiv; caracteristici sociale: prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, charism, popularitate, abilitate managerial. Managementul modern are nevoie de manageri profesioniti, care s ntruneasc anumite caliti, cunotiine, aptitudini i deprinderi specifice i care s-i asume responsabilitatea pentru toate deciziile fundamentale n condiiile de risc i incertitudine. Societatea omeneasc a ajuns n situaia n care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporii i predicii surprinztoare referitoare la ceea ce urmeaz. Calitile managerului permit identificarea ntreprinztorilor de succes, a celor capabili s practice un management eficient i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea unor performane superioare. Capacitatea de a conduce o echip, participativ, este o alt aptitudine care are o importan sporit n special la societile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i s amplifice potenialul microgrupului de execuie i de conducere din care fac parte. De asemenea capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultana calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i a pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, varst, sex, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul. n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i al realizrii obiectivelor. Capacitatea managerial, leader-shipul reprezint potenialul activ, manifest al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul su. Competena n domeniile pentru care este responsabil cuprinde att modul de aciune n domeniu ct i modul de rezolvare a problemelor specifice. Astfel: eful de producie trebuie s cunoasca att produsele ct i tehnologiile necesare pentru fabricarea lor. eful serviciului de vnzare trebuie s cunoasc att produsele proprii ct i pe cele ale concurenei. 4

 eful serviciului aprovizionare trebuie s cunoasc materiile prime i produsele pe care trebuie s le achiziioneze, rolul acestora n structura produsului final, precum i tehnica negocierilor n serviciile de aprovizionare. Capacitatea de a comunica eficient att n scris ct i verbal. Managerii trebuie s fie pregtii s primeasc informaii i s le selecteze pe cele care corespund realitii de cele care redau numai opinia interlocutorului. Capacitatea de a comunica presupune i abilitatea de a: Recepiona dorinelor clienilor Informa n legatur cu prestigiul de care se bucur ntreprinderea pe pia Recepiona propunerile colaboratorilor Simi atmosfera n ntreprindere Antrena, motiva, i convinge colaboratorii s se implice n aciuni pentru a obine performane.

Un studiu realizat de o firma de consultanta manageriala- Harbridge House, din Boston, Statele Unite ale Americii- a conturat, pe baza unei analize detaliate desfasurate intr-un numar reprezentativ de organizatii, zece calitati esentiale ale managerului de succes, care- lucru foarte relevant- nu depind de varsta, sex, profilul organizatiei, dimensiunea acesteia sau cultura ce ii este specifica: a) Capacitatea de stabilire a unei directii clare de actiune, prin prezicerea obiectivelor si

standardelor de performanta individuale si de grup pentru subordonatii sai, stabilite in prealabil pe baza participarii largi a acestor subordonati, precum si prin practicarea larga a delegarilor de autoritate; b) Disponibilitatea pentru comunicatii deschise si intense cu subordonatii, cu superiorii, cu

ceilalti manageri de la acelasi nivel, bazate pe onestitate, incredere reciproca, contacte directe, desfasurate intr-un climat organizational de cooperare si de emulatie corecta; 5

c)

Capacitate de instruire si de sprijinire a oamenilor, ceea ce semnifica posedarea unui

spirit cooperant, constructiv de lucru, eficace in rezolvarea problemelor care apar in procesul desfasurarii activitatii, ferm in apararea drepturilor subordonatilor in fata superiorilor. d) Aptitudinea de recunoastere obiectiva a performntelor subordonatilor, ceea ce implica elementelor de subiectivism in aprecierea activitatii acestora si stabilirea

absenta

recompenselor acordate in functie de performante sin u de relatii; e) Capacitatea de efectuare a controalelor continue, mai ales in privinta desfasurarii

actiunilor importante sau a urmaririi problemelor deosebite, ceea ce asigura, pe de o parte, premisele finalizarii corecte a acestora, iar pe de alta parte, informarea continua a subordonatilor cu privire la cerintele dinamice carora trebuie sa raspunda prin activitatea lor; f) Potentialul de selectare a celor mai indicate persoane pentru staff-ul organizatiei, ceea

ce presupune atat cunoasterea cerintelor posturilor pentru care se face selectia, cat si a profilului profesional, aptitudinal si comportamental al persoanelor vizate; g) Capacitatea de evaluare realista a implicatiilor financiare ale deciziilor luate, calitate ce

este extrem de importanta pentru managerii de varf ai organizatiei si pentru managerii functionali, cum ar fi cei din domeniile marketingului, al cercetarii & dezvoltarii si al resurselor umane; h) Spiritul deschis, receptiv la ideile noi, ceea ce semnifica disponibilitatea pentru

aprecierea solutiilor indraznete, neconformiste, precum si pentru sprijinirea intense a activitatilor de cercetare & dezvoltare, inovare si difuzare tehnologica; i) Capacitatea de a comunica subordonatilor decizii clare, care traseaza fara echivoc linia

de actiune si tintele care trebuie vizate; j) Integritatea etica, probitatea profesionala, onestitatea in relatiile cu subordonatii, o ultima

calitate care conditioneaza autoritatea morala de care trebuie sa se bucure managerul in colectivitatea pe care o conduce si, implicit, nivelul de angajare a colectivitatii in transpunerea in fapt a deciziilor managerului.

Rolul managerilor Orice organizaie, indiferent de profilul ei de activitate i de dimensiunile ei, folosete n procesul de producere a bunurilor i/sau serviciilor ce corespund profilului ei, factori de producie (munca, capitalul, pmntul, informaia, capacitatea managerial). Importana apreciabil pe care o au managerii n desfurarea eficient a activitii organizaiei i-a determinat pe numeroi specialiti de autoritate s includ, sub denumirea de staffing 6

conducerea personalului n rndul funciilor manageriale, ei bazndu-se pe dou argumente eseniale: n desfurarea activitilor specifice funciei de personal a organizaiei, fiecare manager

din cadrul acesteia, indiferent de poziia sa ierarhic, este puternic implicat, cel puin n ceea ce privete personalul din subordine; activitile de personal sunt strns legate de funcia managerial de organizare, facnd n primul rnd trebuie remarcat rolul managerilor n plan social. Heterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de dorinele i ateptrile diferite ce se manifest n sfera locurilor de munc pentru care opteaz femei i brbai, autohtoni i imigrani, persoane de etnii diferite. Ca atare, se cere ca managerii s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmei. n plan juridic rolul managerilor const n a adapta aa-numitul management al evenimentelor. Acesta se constituie ca un proces de identificare, evaluare i rspuns la problemele importante din domeniul social-tiintific ce apar spontan. Rolul n plan economic are cea mai mare importan. Potrivit misiunii firmei, principala destinaie social a acesteia este transpus n via prin intermediul produselor i serviciilor prestate. La rndul lor, acestea ating scopul social n f uncie de calitate, condiii de livrare i pre, iar managerul trebuie s asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale, financiare i informaionale puse la dispoziie de ntreprenztori. Se poate afirma c managerul este motorul dinamizatorul ntreprinderii, iar rolul lui este unul deosebit de complex pentru a menine i mbunti continuu mecanismul i perfomanele ntreprinderii. astfel conexiunea ntre o funcie a organizaiei i o funcie a managerului organizaiei.

Tipologia managerilor Procesul de dezvoltare a oricrei organizaii, de amplificare a volumului activitii acesteia i de diversificare a ei determin, firesc, creterea numrului de manageri din organizaie, ierarhizarea i specializarea lor tot mai accentuate, sporirea complexitii relaiilor dintre manageri i nonmanageri. Drept urmare, n organizaiile mijlocii i, ndeosebi, n cele mari i foarte mari, exist o diversitate de manageri care pot fi sistematizai n funcie de dou criterii principale.

1. Nivelul ierarhic In funcie de acest criteriu, managerii se clasific n urmtoarele categorii: managerii de nivel inferior (de la nivelul de baz al organizaiei, din prima linie) sunt cei

care conduc nemijlocit colectivele de lucru, neavnd n subordine ali manageri, i prezint urmtoarele trsturi: - pot fi efi de echip, maitri, supraveghetori etc. - au n subordine direct muncitori, ageni de vnzri, funcionari, etc., n funcie de profilul activitii desfurate de subunitatea subordonat; - sunt n contact permanent cu toi subordonaii; - i materializeaz activitatea n detalierea programelor i bugetelor stabilite de ctre superiori, aplicarea acestora i controlul realizrii lor, stabilind subordonailor sarcinile zilnice sau pe termene scurte; -rspund pentru desfurarea activitilor de baz, productive, ale organizaiei; managerii de nivel mediu sunt cei care conduc compartimente i au n subordine ali realizeaz funciile manageriale (previziune, organizare, antrenare, coordonare, control) i materializeaz activitatea n stabilirea planurilor i programelor, alocarea resurselor i

manageri, avnd ca trsturi distinctive: n raporturile cu managerii de la nivelul de baz al organizaiei; controlul utilizrii acestora, stabilirea i aplicarea bugetelor exprimate n termeni financiari i nonfinanciari; coordoneaz activiti specializate (productie, marketing, etc) ale subunitilor; formeaz obiectul realizrii funciilor manageriale ale managerilor de la nivelul superior; managerii de nivel superior sunt in numr restrns i ocup funciile de preedinte sau

vicepreedinte al Consiliului de Administraie, director general, director general adjunct. Au n subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizaiei i prezint urmtoarele trsturi principale: rspund pentru performanele activitii de ansamblu a organizaiei sau pentru resursele i materializeaz activitatea n stabilirea obiectivelor pe termen mediu i lung ale

pe care le folosesc numai n faa proprietarilor acesteia; organizaiei, a strategiilor organizaionale destinate s asigure realizarea acestor obiective, 8

precum i n angajarea organizaiei n relaiile majore cu organisme guvernamentale, instituii financiar-bancare, ali agenti economici autohtoni i din strintate. 2. Natura activitilor coordonate Specializarea progresiv a unor manageri pe msura creterii dimensiunilor organizaiei determin mprirea lor n alte dou tipuri: managerii generali, care desfoar i coordoneaz activiti cu caracter integrator, n

sensul c ei conduc subuniti ale organizaiei (divizii operative independente, filiale, sucursale, agenii, etc.), rspunznd pentru desfurarea activitilor specializate ale acestor subuniti (marketing, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, etc). managerii funcionali, specializai pe anumite activiti sau grupe de activiti nsumate

ntr-o funcie a organizaiei i rspunztori pentru desfurarea acestora; autoritatea acestor manageri este de competen, n sensul c ei rspund, n virtutea specializrii lor funcionale, pentru calitatea soluiilor oferite spre aplicarea managerilor generali, i n al doilea rnd au autoritate ierarhic asupra subordonailor lor.

Bibliografie

Management elemente fundamentale, I. Stancioiu, Ghe. Militaru, Editura Teora, Bucureti, 1998; Management comparat, O. Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1997; Management eficiena factorului decizional, P. Drucker, Editura Destin, Bucureti, 1994; Management organizaional, T. Zorlenan, E. Burdu, Editura Universitar, Bcureti, 2002.

10