I.

Anlisis crtico Las empresas inteligentes utilizan herramientas simples de reconocimiento de oportunidades de mejora y alternativas para poder tomar las mejores decisiones salir de los y

posibles cuellos de botella de manera eficiente , enfrentando los ataques de la competencia , garantizando la permanencia en el

estratgicamente

mercado ,para esto se debe contar con informacin actualizada que permita elaborar y analizar escenarios para gestionar y desarrollar los procesos de la empresa. Con la finalidad de minimizar los errores en la toma de decisiones se han diseado herramientas como el RAPID el cual permite tomar una decisin sin Know How o

informacin limitada , seleccionando las alternativas y recursos para orientar a la mejor de decisin , la que mas se ajuste al cumplimiento de los objetivo de la

empresa ,reduciendo el riesgo y la generacin de cuellos de botella que podran presentarse en el crecimiento normal de una compaa; Sin embargo debemos tener mucho cuidado en el uso de estas herramientas evitando que se convierta en un proceso lento , burocratico y/o excluyente que no considere los posibles cambios no propios de la organizacin. La Organizacin de los procesos internos y una adeacuada distribucin de las funciones tambin permiten reducir la recurrencia de cuellos de botella ,el manejo de herramientas de sistemas integrados de Gestion , la difusin de los pilares estratgicos de la compaia tambin son alternativas que permitir ampliar el panorama y

fortalecer el conocimiento para una mejor toma de decisiones . Un ejemplo claro como pueden afectar a la compaa una decisin que no considero el impacto de los agentes externos es el caso de Yobel en el cual se decidio con el apoyo

de una asesora y constructora mexicana , construir un Centro Logistico de 40 000 m2 en Lurin en 8 meses ,el en cual se prevendio a nuevos y habituales clientes

operaciones Logisticas mas productivas ,eficientes ,seguras. Para la construccin y operacin del Centro Logistico el rea de Proyectos planifico , recursos necesarios y gestiono los permisos ,pero no considero un Plan de

Contingencia que permita reaccionar ante los factores externos a la compaa que podran afectar al cumplimiento de los plazos del proveedor y por ende la activacin del Centro Logistico como el asalto en altamar del buque que transportaba desde Mexico las estructuras metlicas para el armado de los racks , la falta de un stock de seguridad en los almacenes del proveedor que permita solucionar rpidamente quiebres de stock de materiales ,las obras municipales como el plan de asfaltado de la avenida principal la cual permitia acceso directo al terreno , el problemas en el reclutamiento de

personal de la zona por bandas salariales superiores a las presupuestadas ,lo cual retraso en 3 meses la activacin del Centro Logistico generando una perdida econmica significativa ,el malestar a los clientes ocasionando la ruptura de contratos . En este anlisis queremos concluir que ningn mtodo es infalible para la toma de decisiones que siempre debemos II. Resumen

Cada xito, cada contratiempo, cada oportunidad aprovechada o prdidas, es el resultado de una decisin que alguien tomo o dej de tomar. Las decisiones en una empresa permite medir el desempeo de toda la organizacin. Una decisin inadecuada puede traer abajo una industria bien posicionada, por ello la toma de decisiones correctas deben ser hechas con rapidez y eficacia.

Cuellos de botella de una decisin Global versus la toma de decisin local, pueden ocurrir en casi todos los procesos principales del negocio. Centro frente a la unidad de la toma de decisiones, tiende a afligir a las empresas matrices y sus filiales. Funcin versus la funcin de toma de decisin, es el cuello de botella ms comn. Decisiones interfuncionales con demasiada frecuencia resultan en soluciones de compromiso ineficaces, que con frecuencia se necesitan revisarse porque las personas adecuadas no estaban involucradas desde el principio. En el frente interior a los socios externos, se asocia con el aumento de la subcontratacin, las empresas conjuntas, alianzas estratgicas y las franquicias. En tales disposiciones, las empresas tienen que ser absolutamente claras en que decisiones pueden ser propiedad del socio externo y cuales deben seguir haciendose internamente.

Borrando los cuellos de botella Se eliminan los cuellos de botella asignando roles y responsabilidades claras a las personas adecuadas que manejan la informacin de forma adecuada y que sepan analizarla de manera eficiente, para determinar las decisiones que promuevan un mejor desempeo de una empresa. Rogers & Blenko elaboraron una cartilla de toma de decisiones denominada RAPID, la cual se explica de la siguiente manera. Quien Recomienda (RECOMMEND) un curso de acciones son responsables por hacer una propuesta u ofrecer alternativas. Es necesario data y anlisis para soportar sus recomendaciones, asi como sentido comn acerca de lo que es razonable, practico y efectivo.

Quien est de acuerdo (AGREE) para un recomendacin son quienes necesitan se firme para continuar adelante. Si existe una diferencia, es trabajado con los que recomiendan para obtener otra alternativa o elevarlo a una persona con decisin.

Quien tiene entrada (INPUT) son consultas con respecto a la recomendacin. Proporcionan los hechos relevantes que son la base de cualquiera buena decisin.

Quien decide (DECIDE) es el nico punto de responsabilidad que debe traer la decisin de cierre y comprometer a la organizacin a actuar.

El papel en el proceso final consiste en la gente que llevar a cabo la decisin (PERFORM). Ellos ven lo que la decisin se implementa rpidamente y con eficacia. Es un papel crucial. Muy a menudo, una buena decisin ejecutada rpidamente supera una brillante decisin implementada lentamente o mal.

Un diagnstico de una decisin Las preguntas para determinar si la decisin fue la ms adecuada son: Fue la decisin correcta? Fue hecho con la rapidez adecuada? Fue bien ejecutada? Participaron las personas adecuadas, de forma adecuada? Fue claro para cada decisin Quin podra recomendar una solucin? Quin podra aportar? Quin tuvo la ltima palabra? Quin sera responsable por dar seguimiento? Fueron respetados los roles de decisin, proceso y plazos? Las decisiones se basaban en hechos adecuados?

En la medida en que hubo hechos divergentes u opiniones, era claro quin era el decisor? Estaban los tomadores de decisin en el nivel apropiado dentro de la compaa? Las medidas de la organizacin e incentivos retaron a las personas involucradas para hacer las decisiones correctas?

Bibliografa:

Rogers , P., Blenko, M. (2011). Who has the D?. En HBRs must-reads on strategy (pp.133-143). Boston : Harvard Business Press. (C41883)