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INTRODUCCIN CRISIS TIPOLOGIAS ACTITUDES ANTE LAS CRISIS

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1. IDENTIFICACIN ANTICIPADA: PREVENCIN DE CONFLICTOS BOEING: LECCIN PARA NIOS Y ADULTOS GABINETE DE GESTIN DE CONFLICTOS POTENCIALES Y CRISIS a) Composicin

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2. UNA RESPUESTA ESTRATGICA 2.1 ESTATUS DE CRISIS O CONFLICTOS 1. Estatus potencial del conflicto: 2. Estatus inminente. 3) Estatus corriente. 4) Estatus crtico. 2.2 PROTOCOLO RESOLUCIN DE CRISIS 2.2.1 FIJACIN DE PRIORIDADES 2.2.2 ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES 2.2.3 POSICIONARSE RESPECTO DE UN CONFLICTO POTENCIAL 2.2.4 IMPLANTACIN DE PLANES DE ACCIN 3. CONTROL ESTRATGICO DE CRISIS: IBUPROSEO Y SOCIALANALGSICO

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BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN
El periodista experto en economa y comunicacin Jos Luis Carrascosa (1) plasm en una frase de forma grfica cual debe ser la actitud de una organizacin ante una situaciones de crisis donde el manejo de la informacin es fundamental, pero sobre todo la actitud que transmite el emisor, en este caso la organizacin afectada. "Ante una situacin de crisis se puede ser paloma y se puede ser halcn; lo que no se puede ser nunca es avestruz".
Jos Luis Carrascosa

Nuestra forma de reaccionar a las situaciones que se plateen ser el factor que determinara el modo en el que el cliente, usuario.en definitiva nuestro pblico objetivo, percibir a la empresa; en definitiva tendr un peso importante en la percepcin de la imagen corporativa. Por tanto, una resolucin insatisfactoria de una crisis afecta de forma importante en la reputacin, con lo que podra provocar importantes prdidas no solo de credibilidad sino tambin econmicas. La opacidad y la incertidumbre destruyen transparencia y la confianza crean valor valor; la

Francisco Gonzlez presidente del BBVA, en la Junta de Accionistas del 9/03/02

Algunos los historiadores dicen que el factor que inclin la balanza hacia uno o otro bando en las guerras pasadas, no fue disponer de un armamento ms avanzado sino formar parte del bando que en su momento domin y gestion la comunicacin. El estado actual de la comunicacin ha cambiado, ya no es el mismo de hace unos aos en que las situaciones de crisis pasaban por el control de la comunicacin que llegaba y se difunda a travs de los diferentes medios de comunicacin. Suceso Agencias Medios Comunicacin

Internet y las RRSS han cambiado ese escenario, nos encontramos con que nuestros clientes han dejado de ser receptores pasivos de la informacin, y los flujos de informacin se difunden por plataformas diferentes a los de hace unos aos y difcilmente controlables:
1) director de mercadotecnia de la extinta compaa Arthur Andersen y tambin director de comunicacin y mercadotecnia de Andersen Consulting. Como periodista, Jos Luis Carrascosa ejerci como redactor jefe y corresponsal de economa del diario ABC, fue director de El Europeo, director del Ya y director delDominical de la Cadena Edica.

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Nuestro pblico objetivo, ya no es solo un receptor. Los usuarios se convierten emisores. Nuestro pblico objetivo dispone de medios para difundir mensajes. Las inaccesibles hemerotecas linkotecas accesibles han dejado paso a las

1. Nuestro pblico objetivo es un generador de noticias El usuario/consumidor ya no es un receptor pasivo, es un difusor de sus propias experiencias, impresiones o frustraciones despus de haber hecho uso de un servicio o producto. 2. Un usuario dispone de tecnologa para su difusin El siglo XXI ha supuesto que los usuarios particulares dispongan de tecnologa, en muchos casos mas avanzada que las propias empresas de comunicacin, sirva como ejemplo las prestaciones de cualquier dispositivo mvil actual, algunas de sus funcionalidades seran el objeto de deseo de cualquier gabinete de comunicacin de hace 5 aos. 3. Nuestros clientes pueden ser los prescriptores de ese mensaje Las sociedades digitales han creado y potenciado, de forma activa o pasiva, autnticos crculos de prescriptores y sus opiniones, comentarios y experiencias se difunden a su vez a otros crculos. Mientras la trazabilidad ha llegado a los productos o servicios de las empresas, el mensaje ha perdido la trazabilidad propia de hace unos aos. 4. Las noticias no se entierran en viejas hemerotecas En la comunicacin preinternet las noticias quedaban sepultadas en esos santuarios que son las hemerotecas de los medios de comunicacin, que volvieran a emerger dependa en muchos caso del inters de un periodista o personas particulares, ya que conllevaban consigo estar inmersos en

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algn proceso de investigacin, y adems de mucho tiempo y recursos. Hoy en da cualquier persona con un mnimo de curiosidad o inters, y sin ms recursos que una conexin a Internet y un ordenador, puede acceder fcilmente a informacin sobre un evento, recuperarlo y volver a difundirlo. Si bien una noticia negativa tiene un periodo de explosin de viralidad limitado, nunca acaba de morir, gracias a los buscadores como Google y otras plataformas es posible rescatar noticias, comentarios negativos que se haban dado por olvidados. Este nuevo escenario nos obliga a replantearnos los protocolos, y mtodos de actuacin ante lo que se conoce como situaciones de crisis.

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CRISIS
Durante las dos ltimas dcadas del s. XX se han conocido crisis de gran impacto meditico. La crisis que se produjo en la empresa Johnson & Johnson debido a la colocacin de cianuro en las cpsulas de Tylenol provocando la muerte a ocho personas; o la empresa Perrier, en la que se detect benceno en alguna de sus botellas de agua; el caso sucedido en el Coto de Doana por la empresa sueca Boliden Apirsa, contaminando un espacio considerado reserva natural; la conocidsima explosin del reactor de Chernobyl, que expandi su reaccin causando numerosas muertes de inmediato y secuelas que seguirn patentes en posteriores generaciones; o bien, los conflictos laborales de los pilotos de la compaa Iberia produciendo el caos en el espacio areo, son ejemplos que ratifican cmo cualquier empresa, en cualquier momento, puede verse amenazada por una situacin no deseada, siendo factible la existencia de posibles catstrofes, y por ende, que sean recogidas por los medios de comunicacin y la opinin pblica, lo cual puede alterar las relaciones existentes entre la empresa y sus pblicos, vindose afectada su imagen, su reputacin y, cmo no, su situacin financiera. No existe manual de Relaciones Pblicas que en alguno de sus captulos no aborde lo que se conoce como Comunicacin de Crisis y los procedimientos que debe seguir una organizacin que se ve envuelta en una situacin no prevista, cuando un evento toca a la puerta de una empresa u organizacin de forma tan violenta que los mtodos diarios no pueden enfrentar.

Crisis todo aquello que pueda llegar a poner en peligro un proyecto, ya sea total o parcialmente

Tipologias
Se pueden establecer diferentes tipologas de crisis en funcin de su origen, causas, factores

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1.- F. de Bakker (1997: 28) establece una tipologa en funcin de las causas de la crisis en cuatro campos genricos: a) Producto o servicio: aunque los productos y servicios sean investigados o puestos a prueba, existe siempre alguna posibilidad de que fallen. El caso del agua Perrier, cuya empresa tuvo que retirar todos sus productos del mercado, al ser hallados en algunos envases vestigios de contaminacin por benceno supuestamente cancergeno, es un buen ejemplo de un fallo que perjudic seriamente a una marca tan famosa. b) Fallo o interrupcin de un proceso: a pesar de los avances tecnolgicos y de los equipos a prueba de fallos implantados en las empresas se siguen produciendo incidentes. Adems la gran dependencia de los sistemas informticos expone a la empresa a un gran riesgo si stos se vinieran abajo. Un ejemplo de este tipo de crisis fue lo que ocurri en 1996 cuando en un aeropuerto de Delhi hubo un error en los sistemas de control del trfico areo provocando la colisin de dos aviones, uno despegando y otro aterrizando, lo que provoc la muerte de352 personas. c) Fallo motivado por un empleado: las empresas siguen dependiendo de las aptitudes y fiabilidad de sus empleados. d) Temas vinculados especficamente a una empresa o industria: cualquier empresa puede convertirse en el centro de atencin del pblico y los medios de comunicacin. Hay sectores que estn ms vigilados por la opinin pblica que otros. Un ejemplo de actualidad es lo que est ocurriendo con el mercado de la telefona mvil que est siendo afectado por una posible relacin entre las emisiones electromagnticas y el cncer. 2.- J.L Piuel (1997: 169) clasifica las crisis en funcin de sus orgenes: a) Relaciones Sociales: - Internas: relaciones de produccin en una organizacin (como por ejemplo, despidos, cambios en la direccin de la empresa, conflicto con los sindicatos...) - Externas: cambios polticos, huelgas en el sector, crack en la bolsa, nueva legislacin,...

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b) Relaciones con el entorno humano: - Internas: accidente en la cadena de produccin. - Externas: atentados, guerra, accidente exterior, defectos en la produccin que hayan acarreado intoxicaciones, contaminacin c) Relaciones de Comunicacin: - Internas: rumor, enfrentamiento protagonizado por departamentos - Externas: por ejemplo, unas declaraciones polmicas de algn profesional del sector publicadas por la prensa. 3.- El mismo J. L. Piuel junto con M.H. Westphalen (1993: 89) plantean otra tipologa segn la naturaleza de los acontecimientos que suscita las crisis. a) Acontecimientos objetivos/subjetivos: la crisis puede ser provocada por un acontecimientos de carcter objetivo (atentado, accidente, huelga, defectos en la produccin, Oferta Pblica de Acciones...) o por un acontecimiento de origen subjetivo (enfrentamiento protagonizado por una empresa de la competencia, unas declaraciones de algn accionista...). b) Acontecimientos tcnicos/polticos: la crisis puede provenir de un riesgo de perfil tcnico (contaminacin, accidente qumico...), o por el contrario, de un riesgo derivado de un estado de opinin (conflicto social, decisin poltica). El riesgo de opinin es mucho ms sutil que un riesgo de carcter tcnico, incluso es imposible de prever. Desde el comienzo de la crisis, plantear un problema de comunicacin: ya no se trata de saber lo que hace la empresa, sino lo que es y cmo se presenta. c) Acontecimientos exgenos /endgenos: la crisis de origen endgeno ataca en primera instancia a la cohesin interna de la empresa, amenazando con extenderse a los pblicos externos. Y la crisis de origen exgeno ataca a la imagen de la empresa ante sus pblicos externos, y posteriormente se extiende por el interior.

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Actitudes ante las Crisis

Casi todos los tratados clsicos coinciden en los siguientes puntos: La crisis, por su propia remotamente previsible. naturaleza es inesperada y

Todas las organizaciones estn expuestas alguna vez a ella. Todos coinciden en recomendar proactividad, iniciativa y nombrar un solo portavoz Como tambin coinciden en que se debe tener preparado un plan de contingencias, algo as como un Gabinete de Crisis.

Esa imprevisibilidad no debe ser motivo para que las organizaciones acten de modo improvisado, se debe dotar a las organizaciones de herramientas para prever las situaciones de crisis, an siendo muchos los posibles problemas que se pueden producir eso no quiere decir que la pasividad sea la nica opcin. Esta visin corresponde a la metodologa de actuacin ante situaciones de crisis ya cristalizadas, el objetivo de este protocolo es establecer nuevas pautas ante el escenario que nos deja la aparicin de Internet, la reaccin basada nicamente en un gabinete de comunicacin activo cuando se produce la situacin se ha vuelto extremadamente peligrosa e inconsciente para las organizaciones, ya que no se dispone ni de la metodologa, ni de las herramientas adecuadas para este nuevo escenario. En las crisis de la poca de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TICs), la informacin para acosar a la empresa u organizacin correr por los medios de comunicacin online, la web, los foros, las RRSS, los servicios de mensajera tipo whatsapp todo retumbar, y todo esto pasar a una velocidad endiablada. Internet y la RRSS plantean un escenario donde las teoras de Cutlip para la gestin de conflictos vuelven a ganar adeptos. Este autor seala que la gestin de conflictos potenciales se resume en: 1. Identificacin anticipada: Prevencin de Conflictos 2. Una respuesta estratgica Vamos a aadir una tercera etapa, en nuestro plan 3. Control estratgico de crisis: ibuproSEO y SOCIALanalgsico

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1. Identificacin anticipada: Prevencin de Conflictos

La mejor crisis es aquella que nunca sucede; porque nos hemos anticipado

La gestin de conflictos potenciales es una accin orientada a identificar temas potenciales o emergentes (legislativos, polticos o sociales) que pueden influir en una organizacin o empresa, con el objetivo de movilizar y coordinar sus recursos para influir de forma estratgica y planificada en la evolucin. El fin de esta estrategia es crear una comunicacin pblica comn destinada a beneficiar a la organizacin. Actualmente la gestin de conflictos potenciales y anticipacin de crisis se basa en una poltica PROACTIVA, es decir, La empresa u organizacin han de realizar un esfuerzo por detectar cualquier asunto (legislativo, econmico, poltico o social, en su sentido ms amplio) que pueda suponer un problema en el futuro para los objetivos de la empresa u organizacin.

Boeing: leccin para nios y adultos

El protagonista aqu es un nio de ocho aos, que envi a la empresa Boeing una propuesta para mejorar el funcionamiento de sus aviones. La compaa le respondi de manera fra y distante y le comunic que no aceptan ideas no solicitadas. Cuando el padre del nio vio la respuesta, se sorprendi y no dud en contar el hecho en su blog, momento en el que comenz a circular por las redes sociales. Boeing supo de la situacin y rpidamente contest: Aprendemos sobre la marcha. Al mismo tiempo, ofreci una visita a la empresa para el nio y la participacin en un concurso de dibujo

Gabinete de Gestin de Conflictos Potenciales y Crisis

a) Composicin La gestin de conflictos potenciales esta vinculada a aspectos de la planificacin estratgica empresarial y de la direccin de relaciones pblicas, por lo cual en un programa de gestin de conflictos potenciales se necesita de la participacin de especialistas en la gestin organizativa y de profesionales de las relaciones pblicas. Es decir, en el gabinete de conflictos potenciales, como ocurre en el de crisis, convergen diferentes puntos de vista, lo cual

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garantiza que las respuestas a los temas reflejen el consenso y conocimiento colectivo de la organizacin. El gabinete ha de estar formado por personas que puedan reconocer diferentes temas y valorar su impacto, fijar prioridades y recomendar acciones a los altos ejecutivos de la empresa. b) Temporalidad El gabinete ha de reunirse con una periodicidad prefijada y constante no nicamente en momentos de crisis. c) Objetivos Maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas derivadas de temas potencialmente conflictivos actuales o emergentes y tendencias y actitudes de los pblicos, as como desarrollar estrategias, tcticas y tcnicas de respuesta apropiadas. d) Funciones Establecer y dirigir procesos con la finalidad de identificar temas clave para la organizacin Establecer prioridades y fijar recomendaciones Diseo, ejecucin, seguimiento, y control de la implantacin de planes de accin. Redaccin de informes a la junta directiva o consejos de administracin. Creacin y mantenimiento de bases de datos de conflictos potencial: 1. Listado de conflictos potenciales: cuales, las posturas y respuestas de la organizacin con relacin a cada uno de ellos. 2. Expertos. prescriptores, consultores de internos y externos clasificados por reas Gestin y adquisicin de Recursos On y Off line para el seguimiento de conflictos y crisis.

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2. Una respuesta estratgica

La segunda fase, implica que la empresa ha hecho todo lo posible para evitar que la crisis se produzca, y en caso de no poder evitarlo, por lo menos tener preparados los mecanismos adecuados para que si ocurre, mitigar al mximo los posibles daos que pueda ocasionar. Los medios de comunicacin jugarn un papel muy importante en todo este asunto puesto que se convierten en las vas principales para difundir todo lo que le ha ocurrido a la empresa. Por tanto, es primordial facilitarles informacin puntual y veraz, ya que no es bueno para la empresa que se de una imagen de barrera frente al exterior. Pero esto ltimo que apuntamos suele suceder, sobre todo en las empresas que no poseen un plan de gestin de crisis, y la manera de afrontar esta situacin es negando su responsabilidad y justificando que ella no tiene nada que ver con lo sucedido. A pesar de todo ello, lo fundamental en esta fase es que la empresa sea consciente de que ya se han producido daos y que lo importante ahora es evitar que estos daos sean mayores y actuar de modo que esta situacin dure el menos tiempo posible y as iniciar la recuperacin cuanto antes mejor.

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2.1 Estatus de Crisis o Conflictos

El objetivo de un gabinete de crisis consiste en convencer a los clientes y a la sociedad, en general, de la calidad de los productos y servicios de una empresa ante situaciones provocadas por informaciones generadas por terceros sobre las que en un principio no se tiene control: Nestl hizo caso omiso y, en lugar de escuchar a Greenpeace
En 2010, Greenpeace hizo circular un video en el que le solicitaba a la empresa Nestl que retire su producto KitKat del mercado. Se trataba de un chocolate elaborado con aceite de palma extrado del hbitat natural de una especie de orangutanes. Nestl hizo caso omiso y, en lugar de escuchar a Greenpeace, denunci el video en la web y solicit que no se usara la imagen de la marca alterada. El asunto se hizo masivo y mucha gente comenz a criticar a Nestl en las redes sociales. En lugar de responder de forma conciliadora, la firma emiti mensajes irnicos y de reproche, se borraron comentarios y no se dio una buena respuesta oficial.

Cuando se percibe a una situacin de crisis o un problema, se establecen cuatro estadios: 1. Estatus potencial del conflicto: Es el primer nivel relevante, florece cuando alguna persona o pblico empieza a mostrar inters por un tema que puede de alguna forma afectar positiva o negativamente a la organizacin o empresa.

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2. Estatus inminente. Aparece exclusivamente si el conflicto o tema potencial ha sido aceptado por otros individuos o grupos. Esta fase se ha visto acortada de forma drstica por la aparicin, y uso generalizado de las RRSS. Los indicios son: De una serie de individuos aislados se pasa a la transmisin a terceros y a lderes de opinin, grupos de inters, etc.; A los hechos se les empieza a dar legitimacin basndose de la tradicin histrica, los valores sociales, legales Percepcin de vnculos entre ellos y otros interesados en el tema. Es en estas dos primeras fases es donde tiene sentido hablar de gestin de conflictos potenciales como forma proactiva, antes de que los conflictos dejen de ser potenciales para convertirse en crisis. Y tambin es en estas dos fases donde el Gabinete de crisis ha de ser capaz con los recursos de los que dispone de: Identificar los conflictos potenciales que presenten un alto ndice de peligrosidad. Desactivarlos mediante una poltica de Comunicacin y Relaciones Pblicas On / OFF (recordemos que cuando an no es conflicto potencial tomar la iniciativa nos dar credibilidad algo fundamental ante situaciones donde lo que nos podemos llegar a jugar es la imagen de la organizacin o empresa)

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3) Estatus corriente. Tenemos la certeza de que un conflicto ha estallado cuando: El tema llega a los medios de comunicacin tradicionales: algo que por ahora no han conseguido cambiar ni las RRSS, ni los propios medios de comunicacin online es que un tema pasa a ser oficial y seguido por la mayora cuando salta a los medios tradicionales. Otro rasgo que nos indica el estallido es cuando la cobertura del tema tiende a la bipolarizacin y dramatizacin de las posturas sobre el mismo, y El ltimo rasgo es que diferentes pblicos activamente en su dramatizacin efectista. 4) Estatus crtico. Un tema se convierte en crtico cuando gente o colectivos de individuos se identifican y toman claramente posturas rgidas con alguno de sus aspectos, y empiezan a involucrarse. En estas dos ltimas fases es necesaria la intervencin de una poltica pblica o decisin poltica, ante el tema por parte de la direccin de la empresa u organizacin, y cuando el Gabinete de Conflictos tendr que hacer uso de sus Todos sus recursos e informacin. participan

2.2 Protocolo resolucin de Crisis

Primeramente, se deber formar un comit de crisis formado por representantes de las diversas reas de la empresa u organizacin; cabe la posibilidad, si fuera necesario, de contar con la presencia de algn consultor o experto en temas especficos de carcter externo. Es fundamental en esta etapa designar quin es la persona encargada de convocar dicho comit. Respecto al rango de los miembros del comit no tiene por qu ser la alta direccin quien lo forme, pueden ser los mandos intermedios, como los jefes de departamentos. En segundo lugar, es importantsimo elegir acertadamente a un portavoz oficial, una persona que habla como miembro y representante de la organizacin a la que pertenece en un contexto definido como presencia corporativa, o simplemente identificndose

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como tal en una comparecencia pblica, transmite una imagen que repercute sobre la de la organizacin. Dado que la imagen corporativa ha de ser gestionada estratgicamente, lo que significa definir la estrategia de imagen, configurar la personalidad y gestionar la comunicacin corporativa, tambin ha de administrarse la imagen que proyecta quien la representa. Su actuacin de un portavoz debe obedecer a la decisin tomada desde el Gabinete de Crisis. 2.2.1 Fijacin de prioridades A la hora de establecer las prioridades en la resolucin de conflictos debemos plantearnos las siguientes preguntas: Podra interferir el tema en la actividad de la empresa? Alta Moderada Baja Cmo influira en su reputacin? Alta Moderada Baja La probabilidad de que el impacto se produzca es alta, moderada o baja? Alta Moderada Baja Cundo es probable que se produzca el impacto?: A corto plazo Medio Plazo (12 meses) Largo Plazo (36 meses) Los elementos necesarios para evaluar la amenaza de un conflicto potencial sobre una organizacin son diversos, Coombs (2002), en su anlisis de la gestin de conflictos potenciales en Internet, establece

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una lista de siete elementos, siempre desde la consideracin negativa de la amenaza. Esta lista es la siguiente: 1) La amenaza es el peligro que lleva aparejado un tema potencialmente conflictivo para la organizacin. 2) El impacto es la cantidad de dao o perjuicio que un tema puede infligir a una organizacin. El dao suele evaluarse casi siempre en trminos financieros, si bien el perjuicio en la reputacin ocasionar indefectiblemente un menoscabo econmico. 3) La probabilidad es la posibilidad de que el conflicto potencial evolucione de la manera prevista, requiriendo una atencin adicional y/o una actuacin de la organizacin. La legitimacin del conflicto potencial y el poder del gestor de conflictos potenciales son la base de la evaluacin de la probabilidad. 4) La legitimacin del conflicto potencial es el grado en el que un tema potencialmente conflictivo es reconocido por el pblico al que concierne. Un conflicto potencial se legitima cuando los pblicos reconocen su importancia. 5) El poder del gestor de conflictos potenciales es la capacidad del responsable de su gestin para hacer que la organizacin opte por una va de actuacin que sin su intervencin no habra elegido. Este poder se basa en su relevancia en la red que vincula a los pblicos, es decir, en la cercana y grado de esta red de vinculacin. 6) La proximidad es la capacidad de acceder a otros pblicos a travs de su red de vinculacin. 7) El grado es el nmero de vas a travs de las cuales un pblico puede vincularse con otros a travs de su red.

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2.2.2 Establecimiento de responsabilidades y funciones Habiendo identificado los posibles riesgos que puede correr la empresa es momento de evaluar cul es la probabilidad de que ocurran. Evaluar esta probabilidad slo se puede realizar si se posee un conocimiento exhaustivo de la empresa, de su cultura corporativa. Tambin es recomendable realizar una investigacin de mercado por si otras empresas del mismo sector han padecido situaciones conflictivas pasadas y cmo las han solventado. El segundo factor a tener en cuenta en el control de riesgos es el nivel de peligro o cun severo puede ser el asunto que afecta a la empresa, evaluando la gravedad de sus posibles consecuencias. Ser el mismo gabinete de conflictos quien debe decidir los recursos, medios y responsables de su resolucin: 1) La propia organizacin. Si se considera que sta tiene la capacidad para influir sobre el tema de forma decisiva. La organizacin elaborar entonces sus propios documentos de postura, equipos y planes de accin, y actuar por s misma. 2) Se comparten responsabilidades. Cuando la organizacin o empresa no tiene la capacidad suficiente para afrontarlo debido a la falta de tiempo, recursos o credibilidad. En este supuesto se debe intentar identificar a otros actores sociales que comparten el inters por el tema una coalicin de organizaciones que comparten informacin, recursos y un presupuesto. 3) La asociacin profesional toma la iniciativa. Hay conflictos que son temas de inters permanente o que se repiten de forma estacional. En estos casos, el conflicto se suele dejar en manos la asociacin profesional a la que pertenecen, y ser esta la que se encargue de hacer el seguimiento de la evolucin del tema, elabore documentos de posicionamiento y emprenda campaas de relaciones pblicas. 2.2.3 Posicionarse respecto de un conflicto potencial 1. Posicionamiento: cul es la postura de la organizacin con relacin al conflicto potencial?, cmo se est afrontando?,

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qu dira sobre el conflicto potencial un portavoz interrogado por un periodista, empleado, legislador o grupo de inters? 2. Declaracin: cul es el conflicto potencial, a qu pblicos afecta, cul es su estadio evolutivo: actual o potencial? 3. Historial: cules son los detalles del debate?, qu hechos estn implicados?, quines son los principales actores?, cules son los ltimos progresos? 4. Responsables: qu personas de la organizacin responsables de gestionar el conflicto potencial? 5. Contactos: qu organizaciones son las afectadas? Adems de servir como documento central de referencia, la declaracin sobre el conflicto potencial puede dictar decisiones de la direccin y acciones de la organizacin. El proceso de reunir los hechos y argumentar su implicacin para la organizacin sacar a relucir los puntos dbiles y fuertes de la postura de la organizacin. 2.2.4 implantacin de planes de accin El plan de accin debemos describir la forma como se responder, es decir: Cmo se emprender el plan? Quin es su responsable? Seguimiento y medicin de los progresos que se logren. son

.El desarrollo del plan incluye: Postura de la organizacin; La respuesta de la organizacin; Anlisis de los pblicos ms importantes implicados en el debate o resolucin;

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Objetivos del plan y resultados para cada grupo de pblicos; Estrategias, es organizacin; decir, la manera como responder la

Tcnicas que se emplearn; Calendarios; Responsabilidades; Presupuesto de implantacin;

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3. Control estratgico de crisis: ibuproSEO y socialanalgsico

El seguimiento de las secuelas que ha generado la crisis durante su resolucin y una vez acabada, es diferente al seguimiento de la actividad diaria del Gabinete de Conflictos, ya que se basa en temas ya identificados y actuales, ms que en un esfuerzo para discernir temas emergentes de entre un abanico de ideas, hechos y tendencias. Se requiere un enfoque metdico que analice informaciones, noticias, RRSS y que se determine la evolucin de su grado de impacto y los efectos generados en la respuesta de la organizacin:

Este seguimiento implicara 1. Control de si la respuesta y estrategia de la empresa est en el camino correcto para paliar los efectos negativos. 2. Creacin de una base de datos de links que informan sobre el conflicto. 3. Creacin de una base de datos de Personas, perfiles online y grupos de personas on y offline clasificadas en funcin de afinidad e influencia en el conflicto. El anlisis de estas informaciones puede articularse mediante diversas formas y herramientas: Escuchando la opinin a travs de encuestas, grupos de discusin y paneles de expertos para determinar las actitudes de diferentes pblicos en un tema determinado;

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Testeo de posibles argumentos o respuestas y hacer el seguimiento de los cambios de actitud en el tiempo de los pblicos a medida que van recibiendo nuevas informaciones sobre el tema; Seguimiento y control de noticias publicadas que nos permitir seguir los principales acontecimientos, la evolucin del grado de inters pblico, los medios de comunicacin, los defensores ms citados y ms influyentes; Seguimiento online de grupos de discusin, RRSS, Blogs relacionados con el tema. Nos ayudaran a identificar la opinin de diferentes grupos de defensa, los argumentos a favor y en contra de quienes proponen diferentes soluciones y los nuevos argumentos que puedan aparecer al margen de la opinin pblica.

En los tiempos pre-Google y pre-Redes Sociales podramos dar por terminada una crisis cuando su repercusin en medios acabase, pero hoy en da est siempre presente la amenaza de que en cualquier momento un debate pasado pueda volver a resurgir y ganarse de nuevo presencia en la opinin pblica; los blogs, webs, comentarios pasados en perfiles sociales, perfiles activistas, documentacin en redes P2P Permanecen como zombies presentes en la red que en cualquier momento pueden convertirse en detonantes o aceleradores de futuras crisis, incluso cuando sus temticas sean completamente dispares. Es por esta razn por la proponemos una tercera fase post crisis no presente en los manuales clsicos. Si bien las nuevas herramientas de la sociedad digital nos enfrentan a nuevos problemas en las situaciones de crisis, la sociedad digital tambin nos ofrece nuevas herramientas y recursos para enfrentarnos a esos problemas. Conceptos como el Big Data, Cloud Computing, gestores de informacin y reputacin online, empiezan a ofrecer soluciones a empresas y organizaciones diseando herramientas que permiten la actuacin de la precrisis (tratada con anterioridad) y tambin la postcrisis. En esta tercera fase, con la utilizacin de recursos informticos y conocimientos de la RED y su funcionamiento se deben aplicar acciones que controlen los restos de informacin que han quedado dispersos en la RED, y que dificulten que estas cenizas vuelvan a prender, a estas medidas las hemos denominado ibuproSEO y socialanalgsico.

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El ibuproSEO y socialanalgsico consiste en el uso adecuado de las herramientas informticas y tcnicas SEO, y SMO (Posicionamiento en medios sociales) para diluir la informacin sensible en la RED. Nos encontramos ante un campo nuevo sin una metodologa definida ni avalada acadmicamente, principalmente por que nos encontramos en un momento en que los avances de la tecnologa a una velocidad tal que de un da para otro nos encontramos con nuevos recursos y posibilidades. Ello no nos impide establecer unas pautas metodolgicas y de hbitos necesarios para los objetivos que nos proponemos A) Ingeniera de datos Lo primero en esta fase es la catalogacin de la informacin obtenida y generada tanto por la propia empresa como por terceros durante la gestin de la crisis, para ello crearemos: Bases de datos de links a webs, foros, blogs, etc., sobre el conflicto; Recopilacin de perfiles sociales involucrados;

La catalogacin tanto de las webs como de los perfiles ha de ser de tres tipos (principales, con la posibilidad de aadir subtipos), en funcin de su posicin con el conflicto: B) Analtica Un anlisis on-page del SEO de webs de carcter negativo Mejora del SEO de webs corporativos hablando sobre el conflicto. Analtica de perfiles sociales activos contrarios a las posiciones de la empresa. C) Ejecucin Contraposicionamiento SEO de webs defensores de la poltica de la empresa o organizacin ante el conflicto. Positivo Negativo Neutro

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Denuncia de perfiles destructivos Monitorizacin permanente Keywords relacionadas de Redes, Blogs, webs con

Bibliografa
Fundamentos tericos que explican la comunicacin interpersonal del portavoz. Mara Isabel Reyes Moreno/ FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INFORMACIN LA COMUNICACIN EMPRESARIAL EN SITUACIONES DE CRISIS. Ana M Enrique Jimnez/ UNIVERSITAT AUTNOMA DE BARCELONA Facultat Cincies de la Comunicaci Departament de Comunicaci Audiovisual i Publicitat Mdulo Gestin de Crisis - Master de Direccin de Marketing y Comunicacin de UOC Mdulo Relaciones Pblicas - Master de Direccin de Comercial y Marketing CEU