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ENTREPRENEURIAT
Jalal AZEGAGH
Enseignant-Chercheur jalal.azegagh@gmail.com
Semestre 7
Introduction
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Cours magistral (20 heures) Travaux dirigs (10 heures) Contrle continu Examen final
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Identifier les fondements sociaux, psychologiques et conomiques de lentrepreneuriat; Se familiariser avec les caractristiques et les faons de faire de lentrepreneur; Comprendre ce quest un systme dactivits entrepreneurial; Identifier les diffrentes phases de cration et de dveloppement dun projet entrepreneurial;
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Bibliographie sommaire
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Cuervo A., Ribeiro D., Roig S., (2007), Entrepreneurship. Concepts, Theory and Perspective, Berlin, Springer-Verlag. Fayolle A., (2012), Entrepreneuriat : Apprendre entreprendre, 2e dition, Dunod. Hernandez -M., (2001), Lentrepreneuriat. Approche thorique, Paris, LHarmattan. Messeghem K., Sammut S., (2011), Lentrepreneuriat, EMS Editions. Verstraete T., (1999), Entrepreneuriat, connatre lentrepreneur comprendre ses actes, Paris, L Harmattan. Journal of business venturing Entrepreneurship theory and practice
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Entrepreneuriat ?
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Lentrepreneuriat est par exemple : New entry (Lumpkin et Dess, 1996, p. 136) ; The creation of new enterprise (Low et MacMillan, 1988, p. 141) ; The creation of new organizations (Gartner, 1988, p. 11) ; The process by which individualseither on their own or inside organizationspursue opportunities without regard to the resources they currently control (Stevenson et Jarillo, 1990, p. 23)
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Un paradigme est une construction thorique faisant lobjet dune adhsion dune partie suffisamment significative des chercheurs qui, au sein de la communaut ainsi constitue, partagent le point de vue propos par le paradigme.
Le paradigme de lopportunit daffaires Le paradigme de la cration dune organisation Le paradigme de la cration de valeur Le paradigme de linnovation
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3) Plan du cours
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Lentrepreneuriat La proprit industrielle Le march Le business model Linnovation, la leve de fonds Soutenance
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CHAPITRE 1
1. Lapproche fonctionnelle
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Dbut 1700
fin 1700
Richard Cantillon:
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1. Lapproche fonctionnelle
Dbut 1800
fin 1800
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Joseph Schumpeter:
Peter Drucker:
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Lge Le genre Le parcours scolaire Lexprience professionnelle Le crateur: entourage et rseaux sociaux
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Le besoin daccomplissement La prise de risques Lesprit inventif Lautonomie Lieu de contrle du destin La confiance en soi
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CHAPITRE 2
LE PROCESSUS ENTREPRENEURIAL
Entrepreneuriat
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Lorino (1995)
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Il a propos une autre dfinition de la notion du processus. Il la dfinit comme lensemble dactivits relies entre elles par des flux dinformation (ou de matire porteuse dinformation : le flux des produits dans lusine est un flux de matire, mais cette matire est porteuse dinformation) significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et bien dfini .
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Le concept de processus de cration dentreprises peut exister sous le vocable de gestation de lentreprise (Reynolds et Miller, 1992), ou dmergence organisationnelle (Gartner, Bird et Starr, 1992), ou de pr organisation (Katz et Gartner, 1988 ; Hansen, 1990), ou avant le lancement prelaunch (McMullan et Long, 1990) et de start-up (Van de Ven, Angle et Poole, 1989 ; Vesper, 1990) .
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Le processus entrepreneurial
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le processus entrepreneurial comprend toutes les fonctions, les activits et les actions associes la perception puis leffort de tirer parti des opportunits. Il le prsente comme un ensemble dtapes et dvnements qui se succdent. Ces tapes sont : lide ou la conception de lentreprise, lvnement qui dclenche les oprations, la mise en uvre et la croissance. Gartner (1985): quatre dimensions organisation, environnement. : individus, processus,
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Le processus entrepreneurial
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Le processus entrepreneurial
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Le processus entrepreneurial
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CHAPITRE 3
LA CRATION DENTREPRISE
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La PMIsation juridique
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CHAPITRE 4
LIDE DE CRATION
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Les vnements Les tendances sociologique Les tendances dmographiques Les rglementations Les technologies Les volutions politico-conomiques
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Alors tudiante en master HEC, Cline Lazorthes est charge dorganiser le weekend dintgration de sa promo: jai mis un temps fou collecter de largent auprs des tudiants. Cest ainsi que jai eu lide de crer un site pour grer les dpenses plusieurs . Le site LEETCHI est lanc fin 2009 avec un investissement de dport de 8000 . Trois ans plus tard, la start-up compte 22 salaris, a pass la barre de 500 000 clients avec un volume annuel de15 millions deuros. Avec lessor des machines caf, se prparer un bon expresso est devenu un jeu denfant. Lingnieur danois Henrik Nielsen a flair le crneau. Crer une machine caf peine plus grande quun couteau suisse, fonctionnant sans lectricit. La socit HANDPRESSO est cre en 2008, avec un investissement de dpart de 70 000 . Sa machine expresso tout terrain se vend 200 000 exemplaires dans le monde dont 70 000 ds la premire anne. En 2011, le chiffre daffaires a doubl pour atteindre 700 000 euros. Mais lenvol se produit surtout en 2012, lorsque Handspresso lance un nouveau modle conu pour la voiture pour atteindre 1,5 million .
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CHAPITRE 5
re 1
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tape:
De quoi parle-t-on?
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re 1
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tape:
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re 1
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tape:
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re 1
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tape:
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tape: LOMPIC
Mission de lOMPIC?
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tape: la marque
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re 1
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tape: la marque
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tape: Le brevet
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Exemple : brevet
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De quoi parle-t-on?
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CHAPITRE 6
LE BUSINESS MODEL
Entrepreneuriat
lments de dfinition
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De quoi parle-t-on?
Un business model dsigne le systme daction que dploie une entreprise pour mener une activit et crer de la valeur.
Crer de la valeur
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6. Le business model
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6.1 Capital 6.2 Mtier 6.3 Organisation 6.4 Projet et Positionnement 6.5 Corporate Image 6.6 Vision du dirigeant
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6.1 Le Capital
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le pouvoir
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Immatriel (3)
: cycle
Matriel (3)
dinvestissement
Placement/participation (3)
Stocks (4)
: cycle oprationnel
Crances (4)
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=============================================== ======= Les besoins financer durant le cycle dexploitation : Stocks + crances (4) ceux qui financent lexploitation, les Fournisseurs(5).
=============================================== ======= Le cycle de trsorerie : Trsorerie dactif (6) /Trsorerie de passif (7)
=============================================== =======
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Le cot du capital : Cest la moyenne pondre du cot des ressources long terme Cest ce quil faut atteindre, pour , au moins , crer de la valeur Cest un taux minimum de rentabilit Les financiers se servent du C du K pour actualiser la VAN (tir = cot du capital).
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Amont
1) Recherche des nouveaux relais de croissance Cot du Capital Plus value : cration de valeur
Aval
3) Investissements judicieux dans les KSF
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6.1.2 Le Pouvoir
Les investisseurs recherchent aussi le pouvoir pour influer sur les dcisions stratgiques de lentreprise. Il sagit de conqurir une majorit afin de prendre pied en entreprise. Cela peut se faire soit par rachat daction progressif, soit par alliance, soit par OPA : cest la notion de franchissement de seuil, rglement par lAMF. Linvestisseur cherche alors raliser une plus value :
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Albert Frre et le cas Taittinger (plus value sur vente) Anne 2005
Nestl et sa prise de participation dans lOral, avec le lancement de sa gamme Innov (plus value sur Marque, possibilit de conqurir une nouvelle cible sur un segment porteur, absorption des frais fixes sur chanes de production..) Mars 2003 Le fonds dinvestissement espagnol Sacyr et sa prise de participation dans Eiffage (Mars 2006)
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6.2 Le Mtier
Dfinition
Cest lensemble des savoirs et des comptences qui participent la plus value
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globale de lentreprise. Selon Derek Abell (defining the business 1981), un mtier peut tre dcompos en trois lments : - Une technologie de transformation (industrielle ou de service)
- Un territoire de vente stratgique
Le mtier est aussi appel Activit Stratgique (A.S), en rfrence au mot D.A.S qui signifie Domaine dActivit Stratgique, qui fait allusion au secteur sur lequel se place lentreprise :
Bouygues possde des mtiers, dont le BTP, lentreprise tant situe sur le DAS BTP
Concurrent 1 : VINCI
A.S
D.A.S du BTP
Concurrent 2 : EIFFAGE
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RN (indice de rentabilit)
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6.3 LOrganisation
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
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Lorganisation est la concrtisation du mtier Lorganisation est dcompose en trois tapes : Input Une transformation Output
2) Transformation
1) Input
3) Output
Rapidit
Efficacit
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
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Chaque transformation est une synthse qui repose sur des moyens techniques, financiers humains, et, des objectifs de productivit.
Au niveau des moyens humains, la transformation ncessite un ensemble de postes ; un poste est dfini par : - un ensemble de missions - une mission par un ensemble de tches - une tche, par deux composantes, lhorizontalit ou grandeur de la spcialisation, et, une verticalit ou degr de responsabilit.
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
Poste
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6.3.1 Lorganisation/Dfinition
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Horizontalit :
Spcialisation sur le poste, degr douverture des savoirs
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Une rigidit naturelle qui provient la fois de lhistoire de lentreprise, et des personnes qui la composent Une volont dvoluer, de changer, pour tre au plus proche du march et dtre prenne :
Axe de la rigidit
Axe de lvolution
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contradictoires, savoir :
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Pouvoir
Changement
Contre Changement
Contre Pouvoir
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Le pouvoir peut tre dcoder par lanalyse des Corps sociaux stratgiques, mais aussi par la description de lorganigramme qui doit reflter la cohrence de la transformation ; Le contre pouvoir a t tudi par Crozier qui analyse les causes de distorsion de la hirarchie et de lautorit. Mais pour comprendre un rseau, il convient den dcoder sa Reprsentation Sociale (Moscovici , Berger & Luckmann) ; Le changement peut seffectuer par la Culture (modle de Schein), mais aussi par un processus managrial qui permet dviter les conflits (modle de Pettigrew) ; Le changement provoque des comportements collectifs et individuels de contre changement, des rsistances collectives (effet de dynamique de groupe (Kurt Lewin) et de la rsistance au changement (Anna Freud)) La synthse est ralis par H Mintzberg, qui , par une dmarche originale, permet deffectuer rapidement, un diagnostic organisationnel
Nous possdons donc 9 clefs dentre pour analyser les dysfonctionnements , au sein dune organisation.
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Pouvoir 2) Lorganigramm e
7) Collectif
9) La synthse : Mintzberg
Changement
Contre Changement
8) Individuel
Contre Pouvoir
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6.4.1 Le projet Il est de deux ordres , qualitatif et quantitatif Le projet qualitatif Cest un objectif non quantifi, qui est une esprance, un engagement, qui traduit une volont de russite.
A)
Il fixe une limite, un espoir, mais sert de contrainte , en interne, comme but atteindre, dans le court et le long terme . Cest une annonce , en externe, pour rassurer les Stakeholders, mais aussi, pour dstabiliser la concurrence . Cest donc la fois une information qui est une rfrence, utilis en terme de cohsion dquipe (Management), en terme de comptition externe (Concurrence) , en terme financier (March financier et agences de notation)
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B) Le projet quantitatif Le projet quantitatif repose sur plusieurs contraintes : Celles des investisseurs, qui veulent, soit sous forme de dividendes, soit sous formes dintrt, rcuprer leur mise de fonds. Il faut donc atteindre au moins, le cot du capital, taux minimum de rentabilit ;
-
Le projet seffectue en trois tapes : Etape 1 : constitution du compte de rsultat prvisionnel sur x annes (tout dpend du plan damortissement) Etape 2 : analyse des diffrences entre les besoins et le potentiel de la demande ; Etape 3 : Prise de dcision stratgique et oprationnelle; investissements dans des KSF( allocation de ressources)
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dividend e
rinvestissem ent
Compte de rsultat prvisionnel 3 2 Charges Produits
dividend e
3
rinvestissem ent
dividend e
Potentiel 1
Potentiel 2
Potentiel 3
GAP 1
GAP 2
GAP 3
Combler le Gap, cest permettre de rpondre lexigence de croissance de lentreprise , et donc, indirectement, celle des investisseurs , mais aussi, aux besoins de richesse de lentreprise (CAF)
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- Elles engagent lentreprise sur le long terme - Elles font lobjet dune recherche de ressources (capital ou cranciers bancaires + autofinancement) - Elles doivent permettre de renforcer lavantage concurrentiel pour protger la rente financire. Si linvestissement est cohrent et que lavantage concurrentiel se maintient, alors il y a retour (encaissement et cash flow)
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T0
T1
T2
T3
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des concurrent mais aussi de la Demande Le positionnement est avant tout fonction de la volont des dirigeants,
du mtier, du march. Le positionnement rsulte donc des avantages concurrentiels obtenus, cest -
Cette analyse est maintenant dpasse, car , on peut faire du volume, mais tre peru comme haut de gamme : exemple, Toyota.
J. notion Azegagh - ENCGK que marketing. La diffrenciation est autant une financire
6.4.2 Le positionnement (suite) Pour Porter, il existe des critres qui permettent dadopter une stratgie dite gnrique , cest-dire un positionnement : Economies dchelle Apprentissage Liaisons horizontales et verticales Configuration (organisation de la production) Degr dintgration Calendrier Mesures discrtionnaires
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Banque gnraliste :
Crdit lyonnais, Socit gnrale, Crdit Agricole-Indosuez, BNP-Paribas, Natexisbanques populaires.
Banque dpargne :
Crdit agricole, Banques populaires, Crdit mutuel, Union europenne de CIC, banque Hervet Activit internationale
Banque daffaires :
Paribas, Indosuez, CCF
Banque de trsorerie :
Toutes les banques gnralistes ont cette catgorie dans leurs ples mtiers
Socit financire :
Crdit national, Crdit national BFCE (depuis 1995), Crdit foncier de France, CEPME (jusquen 1995), Compagnie bancaire ENCGK (jusquen 1995).
La Corporate Image peut se dfinir comme lensemble des lments visuels et non visuels, symboliques et matriels, qui participent la Notorit stratgique de lentreprise, cest--dire, son image globale. La Corporate Image est donc un avantage concurrentiel certain, qui protge les parts de march, qui rassure le client comme les investisseurs . Atteindre une Corporate Image, cest dire une reconnaissance, cest lobjectif stratgique le plus important, pour un stratge
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6.5.2 : Utilit
Quel est lutilit dun Corporate / Image ? (Message que lon adresse aux concurrents). 1) Image de puissance (barrire lentre virtuelle). 2) Image de scurit (clients, protection part de march) 3) Image de pouvoir de ngociation (face aux fournisseurs, raret de largent).
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6.5.3 : Exemples 1) Image de puissance : les marques de luxe 2) Image de scurit et de confort : Toyota (il y a 20 ans, acheter une telle voiture symbolisait le risque, voire un ct minable )
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La notion de vision est attache aux lments de la psychologie cognitive, qui dfinit deux lments, savoir :
- la perception (comment et de quelle manire on peroit son environnement)
-
La vigilance /attention ( notions de dangers et dattention des ruptures prsentes et futures) La vision est individuelle et pousse laction, ce qui dclenche une prise de conscience, en fonction des enjeux, une motion (souvent ngative en cas de rupture ngative), enfin, un apprentissage.
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La vision du dirigeant est un lment rassurant, pour linvestisseur, car toute dclaration peut tre interprte comme un plan, un objectif qualitatif
La vision rassure aussi les salaris qui constituent la partie prenante interne de lorganisation La vision du dirigeant se dcode grce aux tests projectifs , tels les cartes cognitives (Huff et Cossette)
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