Nombre del estudiante: Ivn Hernndez Meja

Nombre del Profesor: Francisco Ros.

Nombre del trabajo: Global de Administracin de compras

Fecha de entrega: 13 de Febrero del 2014

Campus: Juriquilla, Quertaro

Carrera: LAE

1. Antecedentes y generalidades de la funcin compras. 1.1 Definiciones. 1.2 Importancia de la funcin. 1.3 Objetivos de la funcin. 1.4 Clasificacin y tipos de compras. 1.5 Principios bsicos de las compras. 1.6 Relacin directas con otras reas: Produccin- Almacn- Contabilidad.

2. Organizacin del departamento de compras. 2.1 Generalidades. 2.2 Tipos de sistemas de compras. 2.3 Organizacin de la funcin. 2.4 Manual de polticas y procedimientos.

3.Gestin Logstica estratgica. 3.1 Planificacin estratgica de logstica y abastecimiento. 3.2 El sistema logstico y la salida de los flujos de materiales y productos. 3.3 Creacin y gestin del sistema logstico. 3.4 Organizacin del sistema logstico y abastecimiento. 3.5 Investigacin operativa logstica y abastecimiento. 3.6 Plan del abastecimiento estratgico y su relacin con la logstica electrnica. 3.7 Aplicacin Procesos del Supply Chain .Management.

4. Gestin de compras, reaprovisionamientos, contratos y anlisis financiero. 4.1 Planificacin de las adquisiciones y su financiamiento. 4.2 Pronsticos y volmenes de compras. 4.3 Polticas, programas y presupuestos de aprovisionamientos. 4.4 Estrategias de los aprovisionamientos en logstica. 4.5 Procedimientos y mtodos de adquisiciones. 4.6 Outsourcing. 4.7 Just in Time 4.8 Calidad, cantidad, plazo de entrega y precio. 4.9 Tcnicas de negociacin. 4.10 Anlisis financiero de las compras.

5. Compras del sector pblico. 5.1 Conceptos generales. 5.2 Tipos y niveles de sector pblico. 5.3 Ley de Adquisiciones, arrendamientos, almacenes y servicios. 5.4 Fuente de autoridad. 5.5 Caractersticas y limitaciones del presupuesto. 5.6 Especificaciones. 5.7 Licitaciones y/o concursos. 5.8 Fianzas. 5.9 Penalizaciones. 5.10 Cdigo de tica.

6. Compras nacionales e internacionales. 6.1 Importancia de las compras nacionales. 6.2 Investigacin del mercado nacional. 6.3 Evaluacin de proveedores. 6.4 Archivo de proveedores seleccionados. 6.5 Importancia de compras al extranjero. 6.6 Procedimientos y requisitos. 6.7 El papel del gobierno y la regulacin. 6.8 Tarifas arancelarias y agencias aduanales. 6.9 Investigacin del mercado internacional. 6.10 Evaluacin de proveedores. 6.11 Archivo de proveedores seleccionados. 6.10 Documentos que origina una compra internacional.

7. Comercio electrnico (e-commerce) 7.1 La seguridad en el entorno del comercio electrnico. 7.2 La economa del comercio electrnico. 7.3 La reduccin del inventario. 7.4 E-logistics. B2B. Subastas on-line. 7.5 Entregas Just In Time para el comercio electrnico.

1. Antecedentes y generalidades de la funcin compras. Las compras comenzaron cuando el hombre dio en trueque o en cambio alguna de sus propiedades por la posesin de una pertenencia ajena. La compra ha sido siempre bsica para el progreso y la riqueza del hombre, trtese de su progreso o riqueza personal o como parte de sus funciones ya organizadas en grupo. Es indiscutible que toda empresa dedicada a la produccin de satisfactores, tiene para su correcto funcionamiento necesariamente que proveerse en forma continua de materias primas, as como de otros materiales, para enfrentarse a las necesidades y cumplir con los objetivos de la misma. Tal fin, dichas materias primas y dems materiales deben cumplir con los requisitos ms elementales de una buena compra: a) b) c) d) e) Precio. Calidad. Cantidad. Condiciones de entrega. Condiciones de pago.

Ya que de no cumplirse con ellos, tal deficiencia repercutira invariablemente en la produccin de sus bienes, y con ello se proyectar una mala imagen, ocurrir prdida de mercado y se correr el riesgo de salir definitivamente del mismo.

1.1 Definiciones. Tradicionalmente se dice que comprar es la funcin responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento determinado. As mismo, las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una determinada necesidad. Nosotros consideramos que comprar, es adquirir materias primas o cualquier otro artculo por la caractersticas mnimas necesarias requeridas por una empresa, es decir precios, calidad, condiciones de entrega y condiciones de pago.

1.2 Importancia de la funcin. Se dice que las compras, en la actualidad, deben considerarse como una funcin vital para el xito de cualquier empresa. Para tal fin toda empresa que se precie de ser moderna, tiene un departamento de compras sobre el que recaen precisamente estas funciones y cuyo objetivo es el de adquirir las materias primas y los vehculos indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica. Cabe mencionar, que estos materiales son guardados en el almacn y posteriormente se surten al departamento de produccin en las cantidades que este requiera.

Por otra parte, el departamento de compras puede hacer una aportacin muy sealada a la productividad por medio de las prcticas que observe en cualquier ahorro en el costo de los servicios y mercancas adquiridas, mejorar la posicin competitiva de la empresa, como por ejemplo, adquisiciones a bajos precios y buena calidad, redundarn indudablemente en costos ms bajos y consecuentemente se obtendrn mayores ganancias para la empresa.

1.3 Objetivos de la funcin. En principio, se dice que las compras tienen esencialmente dos objetivos: Controlar el flujo de dinero, ya que las compras representan una inversin. Servir eficazmente en la consecucin de materias primas y artculos indispensables para la fabricacin, a fin de mantener la empresa competitivamente en cooperacin.

Sin embargo, tambin tiene otros fines: a. Mantener la continuidad del abastecimiento de las materias primas, para el departamento de produccin. b. Realizar las compras con la inversin mnima en existencia de materiales, compatible con la seguridad y el provecho econmico. c. Evitar desperdicios de las materias primas. d. Procurar las materias primas a los precios ms bajos posibles, y de acuerdo con la calidad requerida. e. Mantener en posicin competitiva a su empresa en lo que a costos de materiales se refiere.

1.4 Clasificacin y tipos de compras. Recientemente se acostumbra clasificar las compras en dos grandes grupos: I. Bienes. a. Materias primas materiales. Son aquellos de procedencia agrcola, minera, o de otras industrias, por medio de las cuales tendrn su primer grado de transformacin. b. Mercancas. Son aquellos productos terminados, que se destina a la venta de quienes los necesitan. c. Suministros. Son los artculos de oficina que utilizar una empresa para realizar adecuadamente sus labores.

II. Servicios. a. Personales o Profesionales.

b. Financieros. c. Transportes.

Tipos de Compras. Compra al acervo. significa cosas como granos, legumbres, etc. En este caso cuando se trate de cosas que suelen contarse pesarse o medirse el comprador no podr pedir la rescisin del contrato alegando no haber encontrado en el acervo la cantidad peso comida que calculada. Compra sobre muestras. Es generalmente sujeto a trmino cuando no se tiene la cosa misma a la vista, en este caso cuando los artculos sean perfectamente conocidos y tambin determinados se puede hacer la compra sobre muestra.

Esperanza. Tiene por objeto la adquisicin de los frutos que una cosa produzca en el tiempo fijado, tomando al comprador el riesgo para s de que no llegue a existir.

1.5 Principios bsicos de las compras. El funcionario ejecutivo bien preparado que tiene a su cargo la labor de compras, buscar utilizar los fondos disponibles con el mayor provecho para la empresa, y para ello deber observar con toda atencin los siguientes principios.

1. Fijar claramente lo que se necesita. 2. Localizaron los proveedores que tienen las mercancas que necesitamos. 3. Realizar con los proveedores las negociaciones en cuanto precio, calidad, condiciones de entrega y condiciones de pago.

1.6 Relacin directas con otras reas: Produccin- Almacn- Contabilidad. Produccin. Si se ha mencionado que este departamento debe mantenerse en continuidad productiva, es de considerable importancia que compras logren las materias primas requeridas, en el tiempo adecuado, al precio ms bajo posible, pero sin menoscabo de la calidad requerida, Para que produccin pueda transformarlas en artculos que coloquen competitivamente a su empresa, con otras de su misma especie. Por esto la coordinacin necesaria con el departamento de compras. Con almacn. Esta relacin existe en razn a que es precisamente este departamento el que mantiene en constante informacin a compras, sobre las existencias reales de materias primas, a travs de los controles minuciosos,

adems de ser el rea donde se originan la requisiciones y pone en movimiento a compras para su debido resurtimiento, y de esa manera estar en posibilidades de proveer oportunamente a produccin y mantener a este ltimo en continuidad productiva. Con contabilidad. Si entendemos que este departamento manejar informes o datos exactos y registra en forma sistemtica las operaciones comerciales que realiza una empresa, entonces comprenderemos que si se realizan compras de materias primas, stas deben registrarse oportunamente por contabilidad para evitar retrasos en el pago a proveedores y aprovechar al mximo todos los descuentos que estos ofrezcan a la empresa. En conclusin, encontramos que para que una empresa funcione correctamente, debe vigilar sus compras de materias primas, la resguarden las cantidades necesarias y le suministra produccin, de acuerdo a los requerimientos que manifieste de dichas materias primas y por ltimo contabilizar todas estas operaciones.

Preguntas para anlisis y debate. Capitulo 1 1. Cul es el efecto de apalancamiento sobre las utilidades que produce el suministro? es lo mismo en todas las organizaciones? Es el ahorro en compras por disminucin de gastos en las mismas, y no seria lo mismo para todas las empresas ya que si han estado enfocado en la parte de suministro seria prcticamente imposible lograrlo, al contrario de una empresa que tiene el rea de suministros descuidada y puede aprovechar esta oportunidad. 2. El suministro no tiene por objetivo obtener utilidades; en lugar de ello, toma una parte de las utilidades dado que implica un gasto de recursos organizacionales. Est usted de acuerdo? Si por que su funcin principal es suministrar a la organizacin aprovechando las oportunidades que se presenten y no por que a fin de cuentas debe de buscar las mejores ofertas para incrementar las utilidades y ventas de la empresa. 3. Qu tipo de decisiones toma el tpico administrador del departamento de suministros? Enterarse de las necesidades de la empresa, buscar y seleccionar un proveedor, negociar precios y trminos y dar seguimiento para asegurar el pago a proveedor. 4. En el largo plazo, el xito de cualquier organizacin depende de su capacidad para crear y conservar un cliente. Est usted de acuerdo? Que tiene que ver este prrafo con la administracin de las compras y del suministro?

Si, tiene que ver mucho ya que la empresa al conservar un cliente va conociendo sus necesidades lo cual hace mas fcil la prediccin de los productos que compras necesitara para satisfacer sus necesidades y aprovechar esto para buscar ofertas y descuentos.

5. Es el rea de compras una profesin? en caso de no ser as A qu se debe? en caso de afirmativo Cmo cambiar la siguiente dcada? No se ha considerado una profesin como tal ya que se le ha dado mas importancia y auge a las ventas pero es de gran importancia conocer acerca de las compras para beneficio de la empresa en la que se desempee para generar beneficios en los costos de suministro lo cual es parte esencial en el xito de una empresa. 6. Establezca la diferencia entre compras, adquisiciones, administracin de materiales, logstica, administracin de suministro y administracin de la cadena de suministro. Las compras se refieren al hecho de obtener material a cambio dinero, las adquisicin es el hecho de adquirir el material requerido, la administracin de materiales es el almacenamiento y correcta administracin de los materiales comprados, la logstica es el tener coordinado el proceso desde que se solicita el producto hasta su recepcin y por ultimo la administracin de la cadena de suministros es el proceso de planificacin, ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministros con el propsito de satisfacer una necesidad del cliente. 7. En qu formas podra el comercio electrnico influir en el papel de los administradores del suministro en sus propias organizaciones? Y al administrar las cadenas o redes de suministro? Ayudara bastante ya que tendra una gama mas grande de proveedores donde pudiese escoger el que mejor precio y condiciones ofrezca provocando mas ganancias a la empresa y en la cadena de suministros utilizar la informacin para mejorar los productos o servicio ofrecidos comparando con la competencia. 8. En la industria del petrleo y de los productos de carbn, la razn total de compra/ventas es de 80%, mientras que en la industria de alimentos es de aproximadamente 60%. Explique lo que significan estos nmeros Que significado tiene para el administrador del departamento de suministros en una compaa de cada una de las industrias? Estos porcentajes indican el porcentaje de ganancia que ocupa los suministros en una empresa y nos dice que en una empresa de petrleo o carbn las gastos de compras son mucho mayores que en la industria de alimentos ya que las necesidades de adquisiciones son diferente para cada empresa.

9. Cmo afecta la administracin del suministro al rendimiento sobre los activos RSA? En qu formas especficas podra usted mejorar el RSA a travs de la administracin de suministro? Afecta de manera positiva ya que si se logra un ahorro en la administracin de los suministros del 10% se el producto final obtiene un 20.6% de incremento de ganancia lo que da un 100% de rendimiento sobre los activos. 10. En qu aspectos difieren las expectativas del suministro entre las organizaciones privadas y las pblicas? Y entre las organizaciones de servicio y las manufactureras? Las publicas se basan mas en el apoyo a personas necesitadas, mantenimiento de oficinas, gasto publico, transporte, etc. y las privadas en estrategias, capacidad financiera, reputacin, etc.

Capitulo 2 11. Qu papel puede y debe desempear el rea de suministros en la determinacin de la estrategia de una empresa desde el punto de vista de los problemas y las tendencias sociales? Debe de tomar un papel principal haciendo estrategias que permitan a la empresa lograr metas mediante un abastecimiento correcto y oportuno. 12. Cmo puede el administrador del rea de suministros determinar cules son las estrategias de reduccin de costos que debe aplicar? Haciendo una investigacin de compras donde se pueda tener conocimiento de las preferencias del mercado actual y futuro para as mismo preveer las compras futuras. 13. Es posible implementar una estrategia de suministro en las adquisiciones pblicas? Si es posible revalorando los productos adquirido as como su calidad y buscando proveedores que permitan mejores condiciones y manejen mejores precios. 14. Porque debera considerar un administrador de suministros la contratacin o la obtencin interna de un empleado sin ninguna experiencia en el rea? Por que un personal sin experiencia en el rea pudiera aportar ideas nuevas vistas desde un punto de vista externo y adems podra adquirir las habilidades exactas y necesarias para cumplir con las necesidades del departamento de suministros. 15. Que puede hacer el rea suministro para ayudar a minimizar el riesgo de una empresa en la produccin de demandas de responsabilidad civil?

Asegurarse de la procedencia de los materiales comprados sean fidedignos as como dar el correcto seguimiento a las compras hasta el punto de que los proveedores reciban sus pagos en tiempo y forma. 16. Qu factores han causado el inters actual en las compras estratgicas y en la planeacin de suministro? El descubrir que el departamento de suministros puede aportar grandes beneficios a una empresa si se es bien manejado por un administrador. 17. Que tipos de datos necesita aportar el rea de suministros para lograr el crecimiento estratgico de una organizacin? Estrategias planeadas as como los precios, periodos de entrega, periodos de pago que recibe el departamento de suministros para lograr un crecimiento estratgico. 18. Cmo puede el rea de suministro venderse as misma de una manera ms efectiva a nivel interno? La accin apropiada cuando una empresa opta por fabricar de manera interna sus propios materiales ya que de esta manera el departamento de suministros se volvera innecesario. 19. Cules considera usted que sean los obstculos ms difciles para conseguir que la funcin de suministro adquiera carcter estratgico? Es la diferencia de objetivos de suministros a gerencia ya que no siempre son los mismos objetivos el uno del otro 20. Porque debe el rea de suministros en interesarse en el balance general? Por que se debe te obtener toda la informacin de cuanto material se encuentra en la empresa y cuanto mas se ha solicitado para que el balance sea lo mas acertado posible.

Caso de estudio 1-1 Qmont Mining

Al saber que tena una reunin con el seor Harry Davison saba que tena buscar informacin sobre una soluciona este problema pero lo ms destacado era que el departamento de contabilidad estaba pagando todas las facturas que le llegan con el afn de que sus proveedores no dejaran de surtir las llamadas de emergencia que tena con los suministro en localidades remotas sin embargo al no verificar que estas fueran surtidas exitosamente y estar pagndolas haba una fuga muy grande de dinero y en base a esto la llevo a ver el segundo problema ms grande que era cuando una maquinaria tena una avera y necesitaba una pieza no se peda un solo proveedor sino que este pedido se haca a varios para tener la esperanza de

que alguno de ellos pudiera dar la una solucin ms rpida al problema trayendo la pieza lo mas posible pero se dio cuenta que en varias ocasiones repetidamente se pagan varias veces este producto y pero aun en algunas el envi era 10 veces mayor al coste del mismo producto que estaban llevando por lo cual la primera accin seria que en el departamento de contabilidad hicieran un filtro con las facturas que llegan solo para corroborar que estn siendo abastecidas esta facturas correctamente y en tiempo, en segundo crear una poltica de no ms de 2 proveedores por pieza y antes de pedirla llamar a los proveedores para saber si la tienen en existencia y hacer un pedido por regin ya que algunas de estas plantas estaba muy cerca y si se poda por da recoger pedidos de estas para poder abaratar costos de envos individuales por planta y por supuesto crear un sistema de pedido y reparto por da y hora del pedido y distribucin del producto por distancias es decir que se hiciera un pedido en algn sitio que se pudiera adoptar y que el departamento de compras los distribuyeran por zonas para hacer el pedido y a continuacin al tener este filtro se pudiera evitar duplicados en rdenes y en este punto se hiciera una corroboracin con las plantas y a continuacin de hacer el pedio abaratar el costo de envi al pedir por cantidad y no por unidad y al llegar a la base se pudiera repartir del ms lejano al ms cercano haciendo solo un viaje y dependiendo de la urgencia a considerar del departamento o gerente de planta , en donde se tendra que tomar en cuenta que se tendra que hacer una evaluacin de medidas de urgencia y al tener esto estandarizado se podra medir la urgencia del periodo y considerar si es necesario pagar ese extra al desviar las entregas. Otro problema que se puede resolver al tener el departamento de compras con un almacn es que al ver que en varias ocasiones se haba mandado la misma pieza al mismo sitio y el mismo da y al estar ya pagadas se pueden almacenar y traspasar a otra planta en dando caso que se necesite ya que el tener a la cuadrilla parada es muy costoso, pues necesariamente esto no debe de ser as si solo traspasemos los excedentes a otra planta y 12 casos de entregas mltiples de un mismo artculo por un mismo proveedor en un lapso de pocos das al tener esto podamos comprobar que tener un almacn podra quitar este gasto innecesario de duplicidad d de pedidos, Tambin se encontraron 14 casos donde la factura del flete areo era mnimo 10 veces ms alta que el valor del artculo que se transport. Por lo cual la mejor solucin que se puede dar es: 1.- filtros se contabilidad y compras 2.- verificaron: con las planas y compras 3.-cras un sistema de compras por reas 4.- ruta de envos 5.- almacn de emergencias.

Estos 5 pasos harn que se pueda manejar mejor la fugas que tiene la empresa y tambin ayudara al rendimiento de esta, solo queda saber la opinin del seor Davison.

2. Organizacin del departamento de compras. 2.1 Generalidades. Organizar significa establecer un sistema que tenga las caractersticas de funcionalidad y orden, adems de que permita proyectar, coordinar y controlar las funciones de una empresa de la mejor manera posible, asegurando el rendimiento de todos los recursos con que cuenta, llmense materiales, humanos o intangibles, todo ello con el objeto de alcanzar eficientemente sus metas. Cabe mencionar, que en principio para lograr una adecuada organizacin del departamento de compras, se deben tomar en consideracin los siguientes aspectos: Fijar objetivos. Tratar de que sea lo ms claro posible. Que sea funcional. Es decir, que se trabaje coordinadamente, para lograr los objetivos propuestos. Establecer el tipo de organizacin. Es decir, enmarcar, controlar y definir los niveles de autoridad.

2.2 Tipos de sistemas de compras. Para abastecer a la empresa de materiales, bienes, y/o servicios, es necesario realizar las compras que mas convenga, reconocindose los siguientes tipos de ellas: A. Compra de bienes, mercancas y materiales. B. Compra de servicios. C. Compras anticipadas. Se les llama as, aquellas que pueden ser planeadas y llevarse acabo de antemano, mediante un programa, surgiendo de una necesidad normal o consuetudinarias y no de la adquisicin de productos para elaborar proyectos especiales. D. Compras de emergencia. Surgen cuando el factor tiempo, priva de utilizar la compra normal, por lo que es preciso implantar ciertos controles como: E. Lmite de compras urgentes, segn polticas administrativas. Revisar con calma el pedido, as como definir responsables. Autorizacin de la persona encargada de aprobar el pedido. Compra especulativa. Se considera a esta, una pariente de la compra anticipada, combinada con la fluctuacin de precios a la alza y relacionada con la tica del comercio.

F. Compras recprocas. Son usadas por el proveedor como una medida de presin, realizndose entre un comprador y un proveedor, en la cual ste tiene ms poder, pues pone condiciones en su conveniencia, dicha compra se observa en poca de depresin, donde se hace todo lo posible para obtener pedidos, o cuando hay escasez de lo que se quiere comprar. G. Compras personales. Se refieren a realizar compras para la gente de la entidad, por medio del departamento de compras, para beneficio de ellas, ya que obtienen precios de mayoristas, descuentos especiales, atencin esmerada, tiempo de entrega y de pago, etc. H. Compras de salvamento. Ocurre cuando un artculo es excedente en algn departamento, transfirindose el mismo. I. Compras de excedentes. Se lleva acabo para cubrir necesidades normales y quiz futuras, para aspectos ocasionales, para casos de emergencia, o para previsiones. J. Compras en el mercado abierto. Son en poco volumen, en mercado cambiante, cuando conviene, o cuando se puede conseguir fcilmente. K. Compras de artculos relacionados. Se hace en pequeo, con actividades diferentes a la fabricacin. L. Compras especiales. Cuando no son de rutina. M. Compras de elementos especiales. Es cuando se escoge de un gran nmero de proveedores, consiguiendo descuentos. N. Compras de elementos de bajo costo. Slo cuando conviene su costo, calidad, y necesidades para cubrirse. O. Compras corporativas. Se desarrollan por los grandes grupos, transnacionales, corporaciones, para sus subsidiarias. P. Compras consolidadas. Las hacen los grandes grupos empresariales para sus sucursales o filiales. 2.3 Organizacin de la funcin. Las compras en una empresa moderna, presupone como mnimo de un departamento de compra responsable de esta actividad y con el personal y adecuado para cumplir en forma adecuada con los objetivos de la compaa. El cmo estructurar organizar este, depender de la magnitud de la empresa y de lo com plejo que resu lte la tare a de com pras .

2.4 Manual de polticas y procedimientos. Para el buen funcionamiento del departamento de compras, este debe establecer sus polticas respecto al sistema de compras que emplear la empresa, sea centralizado o descentralizado, ya que el mismo afectar a toda una serie de polticas internas, relativa a las lneas de autoridad, procedimientos y relaciones interdepartamentales y definir en el alcance y responsabilidad del departamento de compras. Cabe mencionar, que tambin las relaciones con proveedores se hallan sujetas a polticas establecidas por la empresa. Caractersticas de las polticas I. Reflejan los objetivos y planes del departamento. II. Deben ser flexibles. III. Deben elaborarse por escrito. IV. Deben ser discretas. V. Deben ser sencillas y claras. Objetivos. I. Establecer criterios para tomar decisiones. II. Son una herramienta administrativa. III. Delimitar la responsabilidad de compras. IV. Deben darse a conocer a todo el personal de compras. V. Deben revisarse y actualizarse peridicamente.

Procedimiento para las compras. I. La requisicin. II. Los registros de proveedores. III. La solicitud de cotizacin. IV. El cuadro comparativo. V. La negociacin. VI. La orden de compra o pedido. VII. El seguimiento de rdenes de compra.

VIII. La recepcin de materiales. IX. El pago a proveedores.

Preguntas para anlisis y debate. Capitulo 3 1. Relacione los objetivos del rea de suministros de: una compaa productora de automviles, una cadena grande de restaurantes de alimentos rpidos y una institucin financiera. En cualquiera de las tres empresas el objetivo del rea de suministros ser la de mejorar la posicin competitiva de la institucin ya que todos buscan que sus productos o servicios sean mas rentables. 2. Cules son los desafos a los que se tienen que enfrentar un administrador del rea de suministros que trabaja en una estructura altamente centralizada? Y una estructura muy descentralizada? La estructura centralizada tiende a crear silos organizacionales, personal corporativo excesivo, falta de concertacin en los negocios, etc. En la estructura descentralizada hay complejos procesos de comunicacin entre reas, falta de influencia, limita los conocimientos sobre las necesidades, falta de estandarizacin, motiva a los usuarios a no hacer planes futuros, etc. 3. Como difiere la especializacin del rea suministros entre organizaciones pequeas y grandes? La especializacin entre organizaciones pequeas es minima y se integra por una o dos personas por lo general esta actividad es secundaria, a diferencia de una organizacin grande donde se cuenta con una rea especialmente dedicada a los suministros donde se tiene el personal adecuado para los suministros. 4. Cules son las razones para proporcionarle el director de compras un ttulo una lnea de autoridad al mismo nivel que el de las funciones de marketing ingeniera en otras reas clave del negocio? Cuando se encuentra una estructura de suministros combinada donde se hay diferentes divisiones de negocios o se venden distintos productos. 5. Cules son los indicadores de que el rea de suministros participa de manera significativa?

Cuando la empresa esta teniendo ahorros o reduccin de costos en los productos obtenidos y cuando el rea de suministros comienza a especializarse. 6. Cules son los desafos para ampliar el papel del director de compras? El tamao de la organizacin, la necesidad de especializacin del suministro y coordinarse con la estructura y estrategias de la empresa. 7. Qu factores de implementacin se deben considerar cuando se necesita cambiar la organizacin del rea de suministro de una estructura centralizada a una combinada? Qu factores se deben considerar cuando se lleva acabo la transicin de una estructura centralizada a una descentralizada? Establecer polticas, procedimientos, controles y sistemas, reclutamiento y capacitacin de personal, desarrollo de estrategias, etc.

8. Cmo afectarn las compras en equipo a la funcin de compras/suministro durante la siguiente dcada? Afectara de manera en como se constituye el rea de suministros requiriendo cada vez personal mas y mejor capacitado para esta funcin donde habrn que combinar esfuerzos con diferentes departamentos y/o empresas.

9. Porque y como procedera usted para establecer un consorcio para la compra de combustibles, mobiliarios, cartones corrugados o equipos de oficina? Cuando la empresa propia encuentre favorable la relacin con cualquiera de estas productos por ejemplo una empresa de transportes le seria de utilidad un consorcio con una empresa que venda combustible y estableciendo costos, polticas, igualdad, compartiendo riesgos, etc. Preguntas para anlisis y debate. Capitulo 4 10. En qu parte del proceso de suministro existe la mayor oportunidad para aadir valor y porque? En la parte de identificacin y anlisis de las posibles fuentes de suministros ya que pueden pasar desapercibidos provocando costos innecesarios, ciclos extensos, etc. 11. Cules son los pasos del proceso slido de administracin de suministro?

Reconocimiento de la necesidad. Descripcin de la necesidad. Identificacin y anlisis de las posibles fuentes de suministros. Seleccin del proveedor y determinacin de los trminos. Preparacin y colocacin de la orden de compra. Seguimiento rpido de la orden. Autorizacin y pago de la factura. Mantenimiento de registros y de las relaciones. 12. Que aportaciones a la eficiencia del suministro se podan efectuar a travs del uso de: A)un sistema de adquisiciones electrnicas. B) catlogos en lnea. C) subastas inversas en lnea? A) simplificacin de los procesos de recepcin, facturacin y pago. B) Tener un mercado mas extenso a nivel mundial. C) Tener ofertas mas competitivas de otras fuentes. 13. Que enfoques aparte de procedimientos estndar de suministros se podan usar para minimizar el problema de las ordenes pequeas?

Tener un suministro anticipado y participacin anticipada del proveedor. 14. Cuando se debern emitir un RFQ en lugar de un RFP? y porque Cuando hay una descripcin clara y bien definida de una necesidad ya que en el RFP se planea negociar precio y trminos y esto toma tiempo del que no se dispone.

15. Que registros se necesitan cubrir para realizar una operacin eficiente de la funcin de suministro? Como puede la recoleccin de datos a travs de todo el proceso ayudar o perjudicar la relaciones entre compradores y proveedores? Fecha. Numero. Departamento de origen. Cuanta a la que deber cargarse. Descripcin del material o servicio deseado y cantidad. Fecha en la que se necesita el pedido. Instrucciones especiales de entrega o embarque. Firma de la persona autorizada.

Cualquier dato errneo podra para la produccin o ayudar a la misma, ocasionando problemas en la relacin de comprador y vendedor. 16. Cules son los costos y los beneficios del seguimiento y del despacho urgente? Existen oportunidades para reducir el costo total en esta etapa del proceso? Es el generar seguimiento y que los despachos urgentes sean atendidos de inmediato pero en este punto no se puede negociar precio ya que la ventaja la tiene el proveedor y la necesidad del producto lo antes posible el cliente. 17. Cmo puede un sistema de adquisiciones electrnicas reducir el problema de las ordenes pequeas y de las rdenes de emergencia? Que en el sistema de adquisiciones electrnicas se reducen tiempos desde la requisicin ya que la orden llega directa al proveedor y son atendidas rpidamente evitando procesos largos de pedidos. 18. Que debera considerarse antes de cambiar de un sistema de intercambio electrnico de datos a un sistema basado en la Web? Hay varios puntos a considerar pero un punto seria que en el sistema basado en la Web es mas fcil llenar la informacin y mas rpida su entrega mientras que en un sistema de intercambio electrnico son programas que por lo general requiere ser operado por personal que tenga conocimiento de cmo usar el programa. 19. Que argumentos dara usted para convencer a un proveedor de que participara en la subasta inversa? Que podra abarcar un mercado mucho mas extenso y podra competir con proveedores de todo el mundo y poder posicionarse como un buen proveedor logrando atraer mas clientes. 20. Cmo cambia el uso de un sistema de adquisiciones electrnicas la naturaleza de las habilidades y el conocimientos que se requiere en el personal administrativo del rea de suministro? Hace que el personal se enfoque en buscar mejores proveedores, logra que las jornadas sean menos pesadas, en cuidar las relaciones con proveedores, etc. ya que el sistema de adquisiciones electrnico les ahorra procesos en el suministro y seguimiento 21. Que mejoras posibles en el rea suministros podra ofrecer Internet en un futuro? No hay un futuro exacto en el rea de suministros en cuanto a tecnologa pero a medida que la tecnologa avance el rea de suministros ira aprovechando las nuevas herramientas para facilitar los procesos de suministros as como la

comunicacin entre proveedor y cliente para reducir costos y obtener mas ganancias.

Caso de estudio 2-2 Sabor Inc.

Al mediados de abril , la preocupacin de Ray Soles vicepresidente de administracin de la cadena de suministro de Sabor Inc. Se incrementaba cada vez mas debido a los posibles faltantes en el suministro del material conocido como marconil una nueva materia prima de alta tecnologa para filtrar aire. Durante las tres semana anteriores, los tres proveedores de sabor iNC, haba aconsejado que firmara contratos a alargo plazo y el trataba de evaluara la conveniencia de tales compromisos sabiendo que el ao pasado la empresa de calefactores y aires acondicionados tanto industrial como domestica. Tuvo una venta de 800 millones de dlares. Por lo cual durante varias dcadas la empresa venda el 7% de la ventas corporativas totales a vendido principalmente como accesorio de un nuevo sistema de enfriamiento calefaccin. Sin embargo, con la irrupcin del marconil, empez a aumentar de manera signicativa como porcenta je de las ventas totales. El marconil, un nuevo producto de alta tecnologa desarrollado como parte del esfuerzo espacial de Estados Unidos, tena una gama de propiedades nicas de alto inters para diversas industrias. En el caso de la ltracin del aire, cuando se realiza a travs de un proceso desarrollado y patentado por Sabor Inc., el marconil se poda transformar en una mezcla delgada, muy ligera y extremadamente na como material esponjoso capaz de ltrar partculas muy pequeas ltros de Sabor se popularizaron, no slo como parte de instalaciones nuevas sino tambin como reconstrucciones de sistemas ms antiguos de calefaccin y de aire acondicionado. Adems, en comparacin con los limpiadores electrnicos cuya instalacin cuesta cerca del triple y adems requieren limpieza mensual, los ltros de marconil tienen que reemplazarse cada seis meses, lo cual garantiza un volumen continuo de ventas durante los prximos aos. Cuando se combina con una unidad de luz ultravioleta, que elimina las bacterias que transporta el aire, el nuevo sistema a base de marconil constituye un gran avance en el tratamiento del aire.

El costo de manufactura de un ltro de marconil representa cerca de 28% de su precio de venta

Bilt Chemical propuso un contrato a cinco aos con compromisos de acuerdos rmes de compra de 25 000 libras el ao actual y aumentos anuales de 20% del volumen en cada uno de los aos siguientes. Los precios estaban sujetos al incremento que se observara cada trimestre en cuanto a energa, materias primas y mano de obra con base en el precio actual de 50 dlares por libra.

Warton Inc., propuso un contrato a dos aos de 10 000 libras anuales con clusulas de precios similares a las de Bilt Chemical. G. K. Specialties sugiri un acuerdo para cubrir 12.5% de las necesidades anuales de Sabor, el cual poda ser rescindido en cualquier momento por cualquiera de las partes.

Propona un precio de 56.00 dlares en el ao actual, sujeto a ajustes semes-rales, a partir de ese momento, con base en la inacin, en erga, mano de obra y materiales. Debido a que Ray haba logrado satisfacer casi todas las necesidades de Sabor con base en contratos trimestrales, semestrales o anuales, no tena mucho inters en abandonar esa prctica. Haba escuchado algunos rumores de que en algunos aos se podra desarrollar un sustituto del marconil con un costo ms bajo. Por tanto, sospechaba que sus proveedores actuales estaban desesperados por comprometer a Sabor en un acuerdo a largo plazo.

Siendo 15 de abril y sabiendo que tiene una reunin con el representante de ventas en 7 das debe de preparar las estrategias que usara sabiendo que el 1 de agosto y no se puede garantizar el suministros no se firma algun compromiso.

Pero con quien ser mejor hacer el contrato deberamos de tomar en cuenta la tabla de arriba donde nos explica por aos y por empresas como ser la evolucin sobre como el precio de las compras se vas a comportan y ya con esta informacin deberamos dicultir si debemos de ver que por aos y cuanto tiempo tendremos el

contrato, sabiendo que en unos aos habra un sustituto para el marconil y de ser asi y tenemos un contratote mas aos estaremos teniendo una perdida en cuanto a tecnologa y en vanguardia de nuestro producto a ofrece por lo que la opcin mas viable es la que nos ofrecen 2 aos que es la de Warton Inc. Ya que si tiende a ser mas caro pero el tiempo es muchsimo menor y si la promesa del futuro es dejar de usar el marconil para poder sostener la empresa y viendo que 5 aos son demasiados en los avances de tecnologa por lo que pensar que no es la mayor cantidad de libras no es la mayor cantidad y ni tampoco es la mas baja Asi que es la de mediano riesgo en libras y menor en tiempo. Por lo cual al hacer la entrevista pude sugerir que la opcin mas factible por las razones que se explicaron es Warton a quien tomaremos como primera opcin y como segunda opcin seria G.K. por la cantidad en libras por ser la menor aunque en aos no sea la mas correcta sin embargo no deberamos tomara en cuenta al primero aunque el engaoso precio de 39 sea tentador ya que hablaremos de un contrato de 5 aos en donde se perder mucho tiempo en los avances. 3.Gestin Logstica estratgica. 3.1 Planificacin estratgica de logstica y abastecimiento. El desarrollo de la logstica est ms orientado al servicio, debido a la necesidad de ofrecer cada vez un mejor servicio a los clientes. Entonces la logstica puede mejorar sus servicios de valor agregado y contribuir al proceso de planeacin corporativa y de direccin estratgica. Como parte fundamental de la planeacin de logstica se debe tener en cuenta todo lo relacionado con el manejo de la informacin, por ello, el tener un sistema de informacin extenso e integrado atrae la atencin de la alta gerencia. Contando con informacin de alta calidad y a tiempo acerca de inventarios y pedidos, la funcin de logstica contribuye con un significativo valor agregado al xito de la empresa. Por supuesto, una parte importante del manejo de la informacin de logstica es la medicin, la cual es considerada el principio y el final de cualquier estrategia. A travs de los indicadores de desempeo podemos ver cmo evoluciona nuestra estrategia, qu impacto tienen las iniciativas que estamos introduciendo y cmo ello se refleja en cada uno de los resultados buscados.

3.2 El sistema logstico y la salida de los flujos de materiales y productos. La logstica se cie a la gestin del flujo y de las interrupciones en l, de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y personas asociadas al proceso de distribucin o logstico de una empresa. Desde otra aportacin, la logstica congregara los ejercicios de planificacin, organizacin y control del conjunto de actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de informacin y control Las principales reas implicadas en esta temtica son: Almacn. Recepcin de suministros. Aprovisionamiento y compras. Transporte externo. Transporte interno. Transporte Inter-empresa.

Distribucin. Tratamiento y atencin de los pedidos. Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente. Planificacin de la produccin. Control de produccin. Informacin y comunicaciones. Control de calidad. Mantenimiento. Ventas.

Desde este punto de vista pudiera parecer que el sistema logstico se responsabiliza de la gestin de todas las actividades anteriores, no obstante, su labor central es la de realizar la coordinacin de las variables que son inherentes a cada una de ellas con el fin de garantizar esquemas de funcionamiento y soluciones integrales para la ejecucin de un flujo racional que asegure un alto nivel de servicio al cliente con un coste mnimo asociado. La planificacin se debe basar en informacin, situaciones y hechos lo ms precisos posible. Planificar es una labor intelectual, por lo que hay que adelantarse a los hechos, anticipando variantes que pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos; en consecuencia, hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. Algunas de las caractersticas principales que se deben tomar en cuenta al hacer una planificacin son las siguientes: Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizativos. Definir las previsiones. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las desarrollarse las actividades. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos. Establecer un plan de hitos. Fijar las polticas. Planear estndares y mtodos para cumplirlos. Anticipar los problemas futuros.

cuales deben

Actualmente, la funcin logstica se enfrenta a retos importantes respecto a la poltica de almacenes, cuestin que tambin es clave en el dinamismo de la distribucin, lo que conlleva el despliegue de una tecnologa que permita flexibilizar el comportamiento de los agentes que se dedican a esta tarea. En esta lnea, los ltimos desarrollos tecnolgicos han facilitado que las diferentes reas de la empresa estn comunicadas entre s, para lograr la mxima eficiencia en el sistema.

3.3 Creacin y gestin del sistema logstico. A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad econmica, ha sido ignorada por parte de la direccin empresarial, sin embargo, en las ltimas dos dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al punto de que un nmero creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicacin. Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin. Con la proliferacin de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logstica. A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo, hoy da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para otras, continua siendo un multi-enredo sin orientador (Director Logstico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.

La Logstica se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la informacin relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management). Debido a que los mercados se han vuelto ms exigentes, la integracin y la globalizacin son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han trado como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin. Esto ha obligado a las empresas a tomar ms en serio el concepto de Gestin Logstica si es que quieren seguir siendo competitivos. 3.4 Organizacin del sistema logstico y abastecimiento. Transporte (aprovisionamiento y distribucin). Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados). Compras (nacional, internacional). Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos terminados). Planeacin de la produccin. Despacho y distribucin de producto terminado. Servicio al cliente.

3.5 Investigacin operativa logstica y abastecimiento. El uso de herramientas y tcnicas de la Investigacin de Operaciones, permiten desarrollar planes adecuados que conlleven a responder de la mejor manera posible, cuando se presentan grandes dificultades dentro de una organizacin. La logstica y la investigacin de operaciones buscan obtener el mejor provecho posible de los sistemas, ya sean de produccin, planeacin, administracin, distribucin y todo cuyo funcionamiento este relacionado con la organizacin y se pueda describir de forma matemtica. Permite formular los modelos matemticos de rboles de decisin, y flujos en redes de las actividades del programa de estudio aplicables a la logstica. Proporciona los resultados para tomar decisiones econmicas diferentes analticas matriciales sensibles a las variaciones sociales econmicas dentro del entorno de organizaciones dedicadas a la logstica.

3.6 Plan del abastecimiento estratgico y su relacin con la logstica electrnica. Disminucin de precios y tiempo negociacin con los proveedores. educcin del costo de ordenar simplificacin y desburocratizacin. Disminucin de errores, por la disminucin del componente manual. Disminucin del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparacin de productos en un cat logo homog neo, la verificacin del precio y la disponibilidad. educcin de inventarios mayor coordinacin con los proveedores. iberacin de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de valor estrat gico negociar con proveedores. ayor transparencia en el proceso descentralizacin y mayor informacin disponible. ayor control de proveedores y empleados transacciones nicamente con proveedores autorizados, reduciendo as las compras fuera de contrato.

3.7 Aplicacin Procesos del Supply Chain Management. Estudia, analiza y evala La Gestin Logstica Integral Aplicada conocida tambin como Supply Chain Management, que se encarga del Gerenciamiento de las Cadenas de Suministro o Abastecimiento. La dinmica actual de los negocios, cambios de entornos y condiciones y la evolucin de los recursos y tecnologas disponibles hacen necesaria la actualizacin permanente de los procesos y procedimientos desarrollados por las distintas reas funcionales y operativas de dichas Cadenas, en completo alineamiento con los objetivos y estrategias de la Organizacin. Objetivos - Brindar las herramientas y conocimientos que permitan la insercin eficaz de los conceptos y criterios logsticos dentro de la Cadena de Abastecimiento. - La estructura del programa est orientada al planteo y utilizacin eficaz de las actuales herramientas de gestin y operacin, sincronizando e integrando desarrollos y aplicaciones que permitan mejorar el desempeo logstico integral del sistema, siendo abarcativo su contenido y alcance a empresas manufactureras, comerciales y de servicio.

- Se brindan conocimientos que permitirn definir y ejecutar polticas y estrategias diseando, evaluando, seleccionando y dirigiendo las operaciones, asegurando la solucin ms confiable, econmica y viable. Para resolver la situacin de una empresa hay que tener en cuenta los elementos caracterizadores en la implementacin de SCM en la misma. Para ello hay que considerar que la definicin de SCM no precisa la cuestin acerca de cules son las seales que es de esperar encontrar en una empresa que tenga implantada SC .

Las dimensiones caracterizadoras de una estrategia de SCM: El diseo, en su mayora, de productos especficamente para cada cliente La utilizacin en el proceso productivo de un sistema de produccin flexible La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con clientes y La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con proveedores.

Preguntas para anlisis y debate. Capitulo 5 1. Porque deber cambiar una organizacin de la fabricacin a la compra de algn producto? Es recomendable hacer este cambio cuando no es lder en la fabricacin del producto y es mas rentable comprarlo de manera externa. 2. Que es el abastecimiento externo? Como se puede tomar la decisin de emplear o no una actividad? Es cuando una empresa decide comprar algo que antes fabricaba de forma interna para recortar personal, tener el tamao perfecto de la empresa y concentrar la atencin en actividades con valor aadido. 3. Porque se considera estratgica la decisin de fabricar o comprar?

Por que cualquiera de estas acciones puede ayudar a la empresa a crecer o estar en nmeros rojos al hacer recorte de personal y evitar as perdida de presupuesto y obligaciones laborales con los empleados. 4. Que es la zona gris en las decisiones de fabricar o comprar? Es un punto intermedio donde la empresa puede probar entre comprar o fabricar sin asumir un compromiso absoluto. 5. Porque podra una organizacin decidir abastecerse en forma interna? Puede usted proporcionar un ejemplo? Cuando una fuente de suministro desaparece o se elimina una lnea de productos o servicios y no se dispone de otro proveedor. Por ejemplo el caso de Alicia Wong donde se da la oportunidad de producir mostaza en vez de comprarla debido a que la mostaza se usa en muchos productos. 6. Qu es la subcontratacin? Es una orden de compra escrita con trminos y condiciones mas explcitos que puede requerir de talentos o habilidades nicas y el pago se puede manejar de modo distinto y se puede negociar junto con precios y trminos. 7. Porque podra una organizacin abastecerse de manera externa su logstica, su ingeniera y su marketing? Por que estos servicios suponen una fuerte inversin adems de la necesidad de gran personal especializado que requiere de sueldos altos y obligaciones laborales los cuales se pueden evitar utilizando la subcontratacin. 8. En el sector pblico, con qu nombre se designa con frecuencia el abastecimiento externo? Cules son algunos de los mayores impedimentos para proceder a la subcontratacin en el sector pblico? Gasto de la organizacin y sus mayores impedimentos es que requieren un porcentaje especifico para proveedores minoritarios 9. Qu papel se espera del rea de suministro una vez que se haya tomado una decisin de abastecimiento interno? Sigue existiendo para proveer materia prima y equipo para la nueva funcion de suministro interno. 10. Si usted fuera el nico propietario de su compaa favorecera la alternativa de fabricar o la de comprar en una decisin entre ambos aspectos? y Por qu? La de comprar ya que se ahorrara en nomina destinando esos gastos en areas remunerables y evitar obligaciones laborales as como mano de obra mas barata.

Caso de estudio 3-1 Iowa Elevators

Es difcil decir cunto dinero se puede ahorrar en los prximos cinco aos, sobre todo con la cantidad limitada de datos dados. A los efectos de tener objetivos numricos para la presentacin de Scott, creemos que sera razonable esperar que el siguiente en la reduccin de costes respecto al ao anterior (Ahorro total de 0 aos estn entre parntesis): 1 - $ 0; 2 - $ 3 millones ($ 3 millones); 3 - $ 5 millones ($ 8 millones), 4 - $ 10 millones ($ 18 millones); 5 - $ 15 millones ($ 33 millones). Aunque estas cifras pueden parecer modestas al principio para Walter y el resto de la junta directiva, De Scott debe sealar el poder del efecto beneficioapalancamiento. El ao pasado, la compaa experiment una prdida de $ 11 millones, y se espera que, al igual de ahorros a travs de la mejora de la gestin del suministro, en cinco aos, la empresa puede obtener beneficios una vez de nuevo. Observe que los ahorros crecen de ao en ao. Se trata de reconocer que en un principio, un la inversin tendr que ser hecha en la mejora de la organizacin de suministro (cambio organizacional estructura, el cambio de base de suministros, etc), pero despus de unos aos, los cambios comenzarn a afectar el estado de resultados. Las tasas de rotacin Los productos fitosanitarios: 1.9 Equipo y suministros, 0.6 Fertilizante: 6.2 Semilla: 4.0 La organizacin debe gestionar la compra de un nuevo inventario suministros agrcolas muy cuidadosamente. Esto es especialmente importante para los equipos y suministros categora, que es mucho peor que las otras tres categoras. Adquisicin de nuevo inventario en cada categora respectiva debe ser ms acorde con las ventas. Una posible solucin para esto sera centralizar suministro la gestin de la divisin de suministros agrcolas. En la actualidad, un grupo de cuatro gerentes de producto, seleccione la proveedores y mezclas de productos de esta divisin, pero tienen otras funciones como el marketing y branding. Asimismo, los gerentes de ascensores locales son capaces de elegir la cantidad y variedad de estos granja los suministros a sus clientes locales. Puede ser que sea una mejor idea de contratar a los empleados que se especializan en la compra de centrarse especficamente sobre la gestin de la oferta y el inventario de esta divisin. El trabajo de las compras recaera sobre las personas cuyo nico trabajo es hacer las compras ms estratgicas, en lugar de

personas cuya atencin est dividida entre las diversas tareas. Estas personas pueden mirar para encontrar proveedores que tienen mejores mrgenes de beneficio en sus productos, sin sacrificar la calidad, en los ltimos aos, si bien la cuota de mercado de esta divisin ha crecido, los mrgenes operativos no tienen, lo que implica que algo se est mal manejado. Tambin pueden mirar para aumentar la rotacin de inventarios de equipos y suministros. Iowa Ascensores es una empresa grande, y por lo tanto se tiene la capacidad de poner en prctica muchas diferentes tipos de estructuras organizativas. Creemos que la estructura de suministro de organizacin debe ser ms centralizada de lo que ha sido en el pasado, aunque no totalmente centralizada. Este hbrido estructura creara dos divisiones ms bajo de Scott; un departamento de compras suministros agrcolas que incluira un gerente, un supervisor, un analista, dos compradores, un empleado de la aceleracin, y un secretario de la factura, y un departamento de la compra de las operaciones de ascensores, con slo un administrador, un empleado, y un analista. El departamento de suministros agrcolas ms grandes de compra manejara totalmente la compra de suministros agrcolas, teniendo el poder a los administradores locales y los jefes de producto. Ellos tendra una visin ms amplia de la organizacin y podra tomar ventaja de eso. Por ejemplo, se podra consolidar los envos de suministros para ahorrar costes de transporte. Es extremadamente importante, sin embargo, que el departamento se comunica efectivamente con los gerentes locales para asegurarse de que tener una idea exacta de las situaciones individuales. Las operaciones de ascensores ms pequeos de compras departamento supervisara las decisiones tomadas por los gestores locales, pero no lo hara cualquier compra real. Los administradores locales an tendran la poder hablar con los proveedores locales y comprar de ellos - que simplemente tiene que conseguir estas decisiones aprobado por el departamento de primera. Dado que la actividad principal de Iowa Ascensores es operar los ascensores en las granjas, teniendo este, presencia personal local es importante, y la compra local ayuda a esto. La ascensores sera costoso para el envo a travs de largas distancias, as. El trabajo de la compra departamento sera la de asegurarse de que cumplen con las compras de la estrategia organizacional (por ejemplo, el presupuesto, la reputacin), y coordinar las estrategias locales de los diferentes lugares. El principal riesgo se presenta en la transicin de la estructura organizativa en la que se propone. El poder se les quitar a los gestores locales y gerentes de producto, lo que significa que la resistencia podra ocurrir. El talento de alimentacin tambin puede no estar disponible; personas calificadas para trabajar la recin creada puestos de trabajo no estn en la casa, pero la contratacin fuera rpidamente podran dar lugar a la contratacin de candidatos no calificados. Tambin hay un tiempo de entrenamiento y la transicin a los nuevos empleados a aprender cmo funciona el negocio fluidez. Por ltimo, para una comunicacin efectiva que se produzca entre

las operaciones locales y el gobierno central operacin, podra necesitar un nuevo sistema de informacin a implementar, que requiere tiempo y entrenamiento. Scott no ha propuesto un plan de reduccin de costos en el pasado, porque anteriormente slo trabaj con un pequeo equipo involucrado en la compra de suministros de oficina, folletos, publicidad y otros compras involucrados con la oficina central y algunas oficinas administrativas regionales de ventas y. La compaa no ver previamente adquisitivo como una alta importancia y, por tanto, no se vea a compra muy a menudo de ahorro de costes. Ahora que el enfoque estratgico de la compaa ha cambiado, se estn centrando ms en la compra de un ahorro de costes potenciales y competitiva ventajas - afortunado, porque conseguir la gestin de reconocer el potencial de reduccin de costes en gestin de la oferta es a menudo la parte ms difcil.

4. Gestin de compras, reaprovisionamientos, contratos y anlisis financiero. 4.1 Planificacin de las adquisiciones y su financiamiento. Para un buen proceso de abastecimiento, se debe desarrollar un plan o visin estratgico de las adquisiciones: 1-Un anlisis de los bienes o servicios "esenciales" de la organizacin 2-Una estimacin de la demanda proyectada 3-Una evaluacin de cmo se realizar la adquisicin y desempeo de proveedores La planificacin de las adquisiciones ayudar a conseguir los objetivos estratgicos de la institucin, conseguir precios ms competitivos, menores costos de inventario y administrativos, efectuar compras oportunas y aumentar la productividad de la organizacin adems, para guiar, controlar y transparentar los gastos ,permite la generacin de contratos de suministro en la medida que se van requiriendo productos o servicios, resolver situaciones de crisis, disminucin del numero de licitaciones desiertas y de compras urgentes La planificacin define que necesita la organizacin, cunto y para cundo lo necesita, dentro de un perodo de tiempo determinado. La planificacin n de compras slo es posible si se dispone de informacin n sobre las necesidades futuras y de los recursos que se tendr n disponibles para enfrentarlas. Rol de directivos: promover una cultura de planificacin y control de resultados, lo que en la prctica significa comenzar por marcar objetivos, priorizarlos, difundirlos y

controlarlos , deben facilitar la coordinacin entre los diversos actores que participan en el proceso de abastecimiento, generando o apoyado las instancias de contacto entre usuarios y proveedor internos. 4.2 Pronsticos y volmenes de compras. Se refiere a como preparar un Plan de Compras en una empresa industrial. El Presupuesto de Ventas es el punto de partida para planificar las operaciones en toda empresa, el plan de compras es el programa de compras a realizar en un perodo determinado, ya sea de materias primas y materiales, productos terminados y otros. Todo esto se inicia estableciendo volmenes o cantidades de productos a comprar, a los cuales se les aplica el precio estimado que los proveedores van a cobrar. Este plan valorizado se convierte en el Presupuesto de Compras, el cual se integra al Presupuesto General de la empresa. Toda esta informacin est contemplada por cuotas mensuales, por cada uno de los tems que se van a necesitar que estn en la compaa para proceder, ya sea a producir bienes para la venta o para vender y atender el mercado. Una forma de establecer lo que se va a comprar en el ao, en una empresa industrial, es la siguiente: LA EXPLOSIN DE MATERIALES En una empresa industrial, una copia del Presupuesto de Ventas llega al Depto. de Compras donde el personal correspondiente lo utiliza para establecer las cantidades a comprar en el ao. a operacin se llama Explosin de ateriales y consiste en desmenuzar, en base a las frmulas de produccin, las cantidades de producto terminado que se va a vender. Las empresas que tienen sistema computarizado, tienen esas frmulas registradas en el computador y esta labor de explosin se le facilita al departamento, pues se logra obtener el dato en cuestin de minutos. El resultado es que se tienen cantidades (volmenes) de materias primas, material de empaque, ingredientes y otros que sern utilizadas en la produccin de la mercadera. Al combinar inventarios iniciales, consumos en produccin y el inventario final (que podra ser el inventario de seguridad), resultan las cantidades a comprar en el ao. Combinando los datos mensuales, se llega a tener el programa de compras por mes. 4.3 Polticas, programas y presupuestos de aprovisionamientos. El aprovisionamiento es la introduccin de materiales en los almacenes de la empresa, para transformacin y empleo adecuado. Se define como a un conjunto de operaciones que pone a disposicin de la empresa, en las mejores condiciones posibles de cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Direccin de la Empresa ha definido.

Aprovisionar una empresa, es prever sus necesidades, planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de las compras, asegurarse de que se recibe exactamente lo que se ha pedido, pagar lo que se recibe y enviarlo a los servicios que han de utilizar los materiales comprados. De la definicin de aprovisionar, se deduce que en el campo de la compra, se distinguen: a) Operaciones previas: Previsin de necesidades. Determinacin de las compras a realizar.

reparacin

nvestigacin de mercado mercado producto y mercado

c)proveedores. re-seleccin de proveedores.

a realizacin de la compra Comparacin de ofertas: n lisis de precio. n lisis de plazo. n lisis de calidad. egociacin con los proveedores.

Eleccin de los proveedores. Pedido.

c) Operaciones posteriores a la compra: Seguimiento y reclamacin del pedido. ecepcin de materiales

cuantitativa

 Cualitativa. Confirmacin de las facturas. Devolucin a los proveedores.

d) Operaciones derivadas: Gestin de los stocks de productos y materiales ecuperacin y enajenacin de

desperdicios sobrantes Materiales en desuso.

a Funcin de la Compra, empieza partir del momento en que un artculo debe ser buscado en el exterior de la empresa. a Funcin de la Compra, continua y en tanto hasta que el material haya dejado al solicitante ue alg n derecho u obligacin queden pendientes de realizarse.

a Funcin de la Compra, termina Cuando el proveedor ha recibido el pago de su servicio, seg n las condiciones fijadas previamente. Cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos. POLITICA A Dado que la poltica de la empresa es la continuidad, trabaja con proveedores que ofrecen colaboracin y continuidad ms que el beneficio puntual se refiere una situacin prspera a largo plazo. Consecuencias. compras esta razonablemente satisfecho de la gestin de aprovisionamiento actual. Los cambios de proveedor sin que medie con cambio de material son muy raros. POLITICA B

Dado que el objetivo de la empresa es el mayor beneficio, compras procura siempre minimizar el coste integral del aprovisionamiento. Si se encuentra una situacin de aprovisionamiento ms barata ntegramente, debe modificarse el aprovisionamiento a esta nueva situacin. Consecuencias. Compras est cuestionndose constantemente la gestin de aprovisionamiento actual. Los cambios de proveedor, sin que medie cambio de material, son frecuentes. 4.4 Estrategias de los aprovisionamientos en logstica. Abastecimiento o aprovisionamiento, como se le conoce es la funcin logstica, mediante el cual se realiza el proceso para proveer a una empresa, de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro.Incluye las actividades siguientes: a) Clculo de necesidades, es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de abastecimiento, involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto. b)Compra o Adquisicin, tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al precio total ms conveniente. Los principales objetivos especficos de esta actividad son: 1. Mantener la continuidad del abastecimiento. 2. Pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad adecuada. 3. Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa. 4. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.; buscando calidad adecuada. 5. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales. 6. Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin. 7. Estudiar e investigar nuevos procedimientos. 8. Preocuparse por la permanente capacitacin del personal. 9. Mantener informado al gerente de logstica o gerente general, sobre la marcha del departamento.

c) Obtencin, esta actividad se inicia con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. d) Almacenamiento, implica la ubicacin o disposicin as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son: 1. Control de la exactitud de sus existencias. 2. Mantenimiento de la seguridad. 3. Conservacin de los materiales. 4. Reposicin oportuna. e) Despacho o distribucin, consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados. f) Control de Stocks, como objetivo asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin de abastecimiento. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento. g) Utilizacin de desperdicios u obsoletos, para tomar las medidas ms ventajosas para la empresa.

Objetivo e importancia de la logstica La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio deben ser buscados fuera de la empresa. Dentro de los objetivos del aprovisionamiento tenemos los siguientes:

1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales suministros y servicios necesarios para el funcionamiento de la organizacin. 2.Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo. 3. Mantener unas normas de calidad adecuadas.

4. Buscar y mantener proveedores competentes. 5. Normalizar los elementos que se adquieren. 6. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible. 7. Mantener la posicin competitiva de la organizacin. 8. Conseguir unas relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros departamentos de la organizacin. 9. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los ms bajos posibles.

4.5 Procedimientos y mtodos de adquisiciones. El procedimiento de adquisicin deber indicar que funciones deben cortarse cundo y quines son los responsables de ello. La cabeza de un sistema de adquisiciones es el departamento de compras que viabiliza el procedimiento operativo. Otros rganos del sistema son los departamentos usuarios, almacenes, trfico, finanzas y contabilidad. Se produce luego a la revisin de las especificaciones tcnicas y principales caractersticas de la mercanca. El almacn se verifican los altos de existencias y si no hubiere solicitar cotizaciones a diferentes proveedores. Al pedir las cotizaciones de precios se debe tomar en cuenta la calidad del producto y el tiempo de entrega. Partiendo de los datos reunidos y analizados, el comprador elige al proveedor y procede a emitir la orden de compra. La orden de compra se entregar al proveedor con copias al departamento que origin el pedido a Almacn y a contabilidad para prever el pago. Recepcin registrar el ingreso de los materiales solicitados y notificar al hacen su recepcin y estado. Asimismo entregar el material en el punto adecuado de la fbrica para su almacenamiento o empleo. Las compras pueden clasificarse segn sus cantidades: En grandes cantidades para especulacin o reserva. En cantidades estrechamente proporcionada a los planes de produccin. En pequeas cantidades para consumo. De suministro continuo.

4.6 Outsourcing. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un

suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. 4.7 Just in Time El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en los aos 1980 con el fabricante de automviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y, como en esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prcticas se extendieron rpidamente ms lejos. El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. Ventajas del justa-in-time. El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes: Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje. Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores. Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Desventajas del just-in-time. Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes: El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente. Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

4.8 Calidad, cantidad, plazo de entrega y precio. Las compras deben ser moduladas, por ciertos fundamentos o reglas, que permiten tomar decisiones respecto a su eleccin. Existen cuatro aspectos bsicos, correctos y tradicionales, que consideran en la compra y por ende en los abastecimientos, los cuales son los siguientes: Calidad. Este elemento no solamente trata de decir, si un artculo posee buena o mala calidad, es algo ms profundo ya que se deben tomar en cuenta todas las caractersticas existentes en un material para poder decidir si cumple con las exigencias que desean. Cantidad. Ya determinar la calidad de los artculos se necesita precisar la cantidad correcta. Al igual que al principio de conseguir la calidad adecuada, y la cantidad necesaria a alcanzar lo cual esto ltimo es una obligacin del el encargado de compras y de su personal destinada a satisfacer las necesidades planeadas para tener un balance con la operacin. Plazo de entrega. En muchas ocasiones, este elemento es determinante en la decisin de la compra, pues un proveedor serio, cumplido, atento, responsable, sin costo adicional por la entrega a tiempo y en el domicilio del adquiriente, es influyente en la terminacin final.

Precio. Es un elemento de mucha importancia en la operacin de la compra, la administracin de la compaa confa que el departamento de compras, el encargado, adquieran mercancas a precios favorables que puedan dar una buena calificacin al departamento o el encargado basndose en los precios y calidad que se pagan.

4.9 Tcnicas de negociacin. Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Puede ser un intercambio social que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una negociacin que una de las partes se beneficie de una relacin de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas. Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes. Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el xito o fracaso en la negociacin. 6.1. La preparacin En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario. 6.2. La discusin Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversacin, intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se practica en la venta. 6.3. Las seales Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son de naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos pide, es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta. 6.4. Las propuestas Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas.

6.5. El intercambio Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio. 6.6. El cierre y el acuerdo Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre: Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo. Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

4.10 Anlisis financiero de las compras. El anlisis financiero es el estudio que se hace de la informacin contable, mediante la utilizacin de indicadores y razones financieras. La contabilidad representa y refleja la realidad econmica y financiera de la empresa, de modo que es necesario interpretar y analizar esa informacin para poder entender a profundidad el origen y comportamiento de los recursos de la empresa. La informacin contable o financiera de poco nos sirve si no la interpretamos, si no la comprendemos, y all es donde surge la necesidad del anlisis financiero. Cada componente de un estado financiero tiene un significado y en efecto dentro de la estructura contable y financiera de la empresa, efecto que se debe identificar y de ser posible, cuantificar. Conocer el porqu la empresa est en la situacin que se encuentra, sea buena o mala, es importante para as mismo poder proyectar soluciones o alternativas para enfrentar los problemas surgidos, o para idear estrategias encaminadas a aprovechar los aspectos positivos. Sin el anlisis financiero no es posible haces un diagnstico del actual de la empresa, y sin ello no habr pautar para sealar un derrotero a seguir en el futuro. Muchos de los problemas de la empresa se pueden anticipar interpretando la informacin contable, pues esta refleja cada sntoma negativo o positivo que vaya presentando la empresa en la medida en que se van sucediendo los hechos econmicos. Existe un gran nmero de indicadores y razones financieras que permiten realizar un completo y exhaustivo anlisis de una empresa. Muchos de estos indicadores no son de mayor utilidad aplicados de forma individual

o aislada, por lo que es preciso recurrir a varios de ellos con el fin de hacer un estudio completo que cubra todos los aspectos y elementos que conforman la realidad financiera de toda empresa. El anlisis financiero es el que permite que la contabilidad sea til a la hora de tomar las decisiones, puesto que la contabilidad si no es lea simplemente no dice nada y menos para un directivo que poco conoce de contabilidad, luego el anlisis financiero es imprescindible para que la contabilidad cumpla con el objetivo ms importante para la que fue ideada que cual fue el de servir de base para la toma de decisiones.

5. Compras del sector pblico. 5.1 Conceptos generales. Por lo general, el Gobierno hace sus compras a travs de licitaciones pblicas, aunque en casos excepcionales puede recurrir a otros procedimientos. El Gobierno Federal sigue procedimientos estandarizados en todas sus dependencias y entidades para la contratacin de bienes, servicios y obra pblica. La Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico y la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las mismas, con sus respectivos reglamentos, establecen los procedimientos que el sector pblico federal debe seguir para realizar sus compras. En general, las dependencias del sector pblico federal pueden hacer sus adquisiciones a travs de uno de los tres procedimientos siguientes: Licitacin pblica nacional o internacional. Invitacin a cuando menos tres personas. Adjudicacin directa

5.2 Tipos y niveles de sector pblico. Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin pblica, privada y mixta de los cuales mencionaremos uno de ellos: El Sector Pblico En este sector todas las unidades se pueden colocar en diferentes niveles de acuerdo con la naturaleza de la institucin de la cual forman parte. En el mbito Central Las instituciones que integran este nivel son las secretarias de estado o dependencias del ejecutivo federal.

Como rganos asesores aparecen 3 opciones de adscripcin: Del secretario del ramo directamente De un subsecretario. Del oficial mayor

Se excluyen 2 ubicaciones como rganos de lnea Como una direccin general de la oficiala mayor o de una subsecretaria Como una direccin de lnea dependiente de esas mismas unidades

A nivel del gobierno estatal: Las representaciones que se encuentran en este nivel son llamadas entidades federativas o de gobierno de los estados. En su carcter de rgano asesor se le puede situar en dos instancias Adscritas a la oficina del gobernador Subordinada a un secretario estatal

Con mando lineal se le puede colocar en dos reas Como soporte del gobernador al nivel de la secretaria estatal Como direccin bajo las ordenes de un secretario estatal.

Al Nivel Paraestatal Las instituciones que forman parte de este nivel son las que se agrupan en torno a un sector administrativo. En calidad de rganos asesores se muestran 3 niveles de adscripcin Como la unidad staff del titular de la institucin Como unidad de apoyo de una subdireccin divisional o su equivalente Como una unidad asesora de una direccin o gerencia de rea.

Con autoridad de lnea se les puede encontrar en tres puntos: Como direccin o gerencia del rea Como subdireccin divisional o su equivalencia

5.3 Ley de Adquisiciones, arrendamientos, almacenes y servicios. rtculo .- a presente ey es de orden p blico e inter s general y tiene por objeto regular las operaciones que realicen las Dependencias, Organismos Auxiliares y

Fideicomisos blicos de la dministracin blica Estatal el Poder Judicial y los Ayuntamientos Municipales, relativas a:

oder egislativo el

I. dquisicin de mercancas, materias primas y bienes muebles e inmuebles II. Enajenacin de bienes muebles e inmuebles III. Arrendamiento de bienes muebles y de bienes inmuebles IV. Contratacin de servicios relacionados con bienes muebles e inmuebles V. Mantenimiento de bienes muebles e inmuebles; y VI. Almacenes.

5.4 Fuente de autoridad. El concepto de autoridad esta relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al poder de mandar sobre los dems, incluyndose una determinada forma de actuar; constituir la base para la responsabilidad. Tipos de autoridad: autoridad jurdica. autoridad moral.

Fuentes de autoridad Tanto los supervisores como los empleados traen cierto grado de poder al trabajo. Los supervisores con ms autoridad podrn ejercer ms influencia sobre sus subordinados. Pero de dnde previene esta autoridad? La autoridad de un supervisor esta afectada por la percepcin del valor de diversos factores, contribuciones o aportes tales como las siguientes caractersticas: Posicin de liderazgo Posicin social Educacin Antigedad Destreza, habilidad y conocimiento Cordialidad y habilidad para comunicarse Carisma Sexo Raza Nacionalidad

5.5 Caractersticas y limitaciones del presupuesto. las caractersticas del presupuesto de pueden analizar desde diferentes tipos de vista dependiendo de: A) SU FORMULACION. Desde su formulacin encontramos las siguientes caractersticas: Adaptabilidad a la entidad y planeacin, coordinacin y control de funciones 1.- Adaptabilidad a la Entidad: El presupuesto debe de ser entablado buscando la funcin directa de acuerdo a las caractersticas de la empresa, por lo tanto deben ajustarse a sus necesidades para la organizacin que se estn formulando. 2.- Planeacin, coordinacin, y control de funciones: Las compaas deben planear perfectamente todas sus actividades, para poder coordinar sus presupuestos y determinar el control de sus funciones, entonces es necesario realizarlos para lograr los objetivos financieros planteados. B) DE PRESENTACION. Es la manera en que se exhibe el presupuesto, es importante conocer la forma en que debe presentarse el presupuesto. Dentro de estas caractersticas encontramos. 1.- De acuerdo a las normas contables y econmicas: Deben de contar con los requisitos mnimos de las normas contables y econmicas como por ejemplo el periodo o el ciclo econmico entre otros. Corresponde tambin la observacin de la estructuracin contable, para efectos de la comparacin. C) DE APLICACIN. Se elaboran dependiendo de su aplicacin en la realidad, dentro de este se encuentra 1.- Elasticidad y criterio: Que depende de la realidad del mercado, de la presin de las organizaciones de la competencia, lo que obliga a los dirigentes a efectuar cambios en sus planes, por lo tanto los presupuestos deben de ser aplicados con elasticidad y criterio. Limitaciones del presupuesto En este aspecto se puede mencionar lo siguiente: 1. Los datos incluidos en los presupuestos estn basados en estimaciones o pronsticos, es decir, se debe considerar la posibilidad de error en las estimaciones como un factor adicional, al analizar las diferencias entre los datos reales y los presupuestados. 2. Un sistema presupuestario no puede implantarse de improvisto, para su uso en condiciones satisfactorias son necesarios ciertos requisitos bsicos, dentro de los cuales el factor tiempo y experiencia acumulada tiene un papel preponderante. 3. La limitacin ms importante se deriva de la circunstancia de que el control presupuestario, es una herramienta de la direccin de la empresa. Es decir, no debe pensarse que la suplanta de alguna manera sino que es su mejor auxiliar. 4. Toma tiempo y costo su preparacin. 5. No se debe esperar resultados demasiado pronto.

6. Su ejecucin no es automtica, es necesario que el personal de la empresa comprenda la utilidad de esta herramienta. 7. Una de las principales limitaciones que enfrenta la elaboracin del presupuesto, es la falta de informacin contable en forma adecuada y oportuna. 8. En muchos casos la administracin emprica de la empresa, hace que el presupuesto sea solo un documento de simple estimacin y no de aplicacin y control.

5.6 Especificaciones. Es necesario que el departamento de compras haga las especificaciones necesarias en los requerimientos que se entregan al proveedor ya que mientras ms especfico es el requerimiento en cuanto a las caractersticas del material solicitado, mayor la probabilidad de obtener el material con las caractersticas deseadas y necesarias. Por todo lo anterior es de mucha importancia que el departamento de compras realice una seleccin de proveedores adecuada, ya que segn la relacin con los proveedores es como se obtendr el material especfico, en el tiempo adecuado y con el precio adecuado. Como conclusin la especificidad con que se realice la obtencin de materiales en una empresa es de mucha importancia, ya que, la calidad de sus materias primas determina la calidad de su producto final.

5.7 Licitaciones y/o concursos. Las licitaciones son la regla general para las adquisiciones, de arrendamientos y servicios, son convocadas mediante una convocatoria publica para que se presenten propuestas libremente, en sobre cerrado mismo que es abierto pblicamente para que sean aseguradas al Estado las mejores condiciones en cuanto a calidad, precio, financiamiento, oportunidad, crecimiento econmico, generacin de empleo, eficiencia energtica, uso responsable del agua, optimizacin y uso sustentable de los recursos, as como la proteccin del medio ambiente. Los tres procedimientos que pueden utilizar las dependencias para adquirir productos son: Licitacin Publica. Invitacin a cuando menos tres personas . Adjudicacin directa.

Las Licitaciones dependiendo del presupuesto se clasifican en Federales, Estatales o Municipales, esta clasificacin se lleva a cabo de la siguiente manera.

Licitaciones Federales Son todas las licitaciones que llevan a cabo las dependencias Federales y los Estados y Municipios con cargo total o parcial a fondos Federales. Licitaciones Estatales En las Licitaciones Estatales existen dos opciones: Licitacin Estatal con presupuesto propio (Presupuesto Estatal) Licitacin Estatal con presupuesto Federal.

Licitaciones Municipales En las licitaciones municipales aplican los mismos mecanismos que en las estatales, slo que en un mbito de menor alcance. En el momento de participar en alguna licitacin Federal, Estatal o Municipal, en el inicio de las bases, se encontrar el origen de los fondos o recursos a utilizar en ese determinado concurso o licitacin, por lo que el licitante podr darse cuenta de la legislacin que aplica y preveer una posible defensa en caso de controversia. 5.8 Fianzas. Se llama fianza a aquella garanta que principalmente busca asegurar el cumplimiento efectivo de una obligacin, en tanto, el trmino es empleado, mayormente, con dos sentidos, como garanta real o como garanta personal. Como garanta personal, la fianza lo que garantizar es el cumplimiento de una deuda o de una obligacin a travs de la existencia de la figura del fiador, quien es una tercera persona ajena a la deuda, es decir, que no se encuentra involucrada ni con la parte que prest el dinero, ni con aquella que lo recibi. El fiador lo que hace es garantizar el cumplimiento efectivo de la fianza, incluso, comprometindose y asumiendo l mismo aquello que el deudor no asume o no pueda cumplir por si mismo.

5.9 Penalizaciones. Imposicin de una pena, sancin o castigo por el incumplimiento de algn contrato o responsabilidad. En compras se aplica cuando el cliente no cumple con la fecha acordada de pago y se hace acreedor a una multa o penalizacin que puede ser econmica como la desintegracin de la relacin comercial hasta poblemos legales.

5.10 Cdigo de tica. 1. Tenga en cuenta primero los objetivos y las polticas de la empresa. 2. Apunte a obtener el mximo valor por cada peso invertido. Rechace con cortesa gratificaciones o regalos inapropiados, que estn destinados directa o indirectamente a influir en transacciones comerciales. 3. Preste a todos los proveedores competitivos la misma atencin hasta donde

lo permitan la legislacin estatal o federal y las polticas institucionales. 4. Realice negocios con proveedores actuales y potenciales de buena fe y sin tergiversar datos en forma intencional. 5. Exija honestidad e integridad en la actividad de ventas, ya sea ofrecida en forma verbal o escrita, mediante un anuncio o una muestra del producto. 6. Obtenga el consentimiento de ideas y diseos originales o patentados antes de utilizarlos con fines de compra competitiva. 7. Haga todo esfuerzo razonable por llegar a un acuerdo mutuo y equitativo para resolver controversias con proveedores y est dispuesto a someter controversias importantes a arbitraje o revisin de terceros, en la medida en que lo permitan las polticas establecidas de la institucin. 8. Conceda una pronta y corts recepcin, en tanto las condiciones lo permitan, a quienes se presenten en misiones comerciales legtimas. 9. Coopere con asociaciones comerciales, industriales y profesionales, y con organismos gubernamentales y privados a fin de promover y desarrollar mtodos de negocios slidos. 10. Aliente prcticas comerciales justas, ticas y legales. 6. Compras nacionales e internacionales. 6.1 Importancia de las compras nacionales. as compras nacionales son aquellas que se efect an dentro de las fronteras de un pas, apegadas a las leyes del mismo. Suceden cuando el encargado del departamento de compras adquiere bienes, materiales o servicios dentro del pas. stas tambi n se les conoce como compras dom sticas. El procedimiento de las compras nacionales se menciona a continuacin Establecer e informar los compromisos, el tipo de relacin y los intercambios que se manejar n entre el departamento de compras y el proveedor. or poltica ser responsabilidad del comprador solicitar los materiales con las mejores condiciones, la calidad apropiada, a buen costo y con los mejores tiempos de entrega existentes en el mercado. or ltimo, elaborar una requisicin u orden de compra, y en caso de que el comprador requiera un material de emergencia deber ser anotado en la misma orden de compra para que ambas partes lo consideren.

a relacin comprador proveedor gira en torno a un factor determinante que es la seguridad o certeza de que el producto o servicio ser entregado con una excelente calidad. Al hacer compras de productos nacionales contribuyes al fortalecimiento de la produccin nacional, reactivas la economa, creas fuentes de empleo y a la empresa le da la oportunidad de un crecimiento que le redundar en la inversin de mejores equipos para una mejor calidad de sus productos, fomenta la produccin, puede ofrecerle mejores condiciones contractuales para sus trabajadores y mayor progreso para el desarrollo tecnolgico del pas. As como tambin, mejor capacitacin y preparacin del personal que labora en la Empresa.

6.2 Investigacin del mercado nacional. El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales: 1.- Se trata de un lugar fsico especializado en las actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, y como es aqu donde concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios el mercado es un lugar fsico. 2.- El mercado tambin se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o servicio, en cuanto a la relacin existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o servicios. Es la evolucin de un conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancas especficas o servicios y adems en funcin del tiempo o lugar. Aparece as la delimitacin de un mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial. Esta referencia es analizable, se puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella. Y en funcin de la competencia, se dan los mercados de competencia perfecta y de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente terico, y entre sus participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio. En el segundo, se requiere la internevcin del Estado para regular ciertas anomalas que, por sus propios intereses, podra distorsionar una de las partes. 6.3 Evaluacin de proveedores. Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deber efectuarse una evaluacin continuada para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos establecidos de forma permanente. El primer paso para realizar la evaluacin de proveedores es definir los criterios que van a ser tenidos en cuenta. La evaluacin debe incluir los siguientes criterios: 1. Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qu punto ha suministrado exactamente lo que se le haba solicitado. Para evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de recepcin y las posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el proceso de produccin. 2. Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por parte del proveedor de los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en algunos casos, porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el proceso productivo. 3. Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptacin del proveedor a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reaccin ante un pedido urgente que no estaba previsto.

4. Fiabilidad de la informacin. Aqu se valora la relacin administrativa con el proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturacin. 5. Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relacin entre el precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, as como la comparacin entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor ms barato, sino a aquel que tenga una mejor relacin calidad-precio dentro del mercado. Una posible ponderacin sera la siguiente: Calidad suministros Fiabilidad suministros Flexibilidad proveedor Flexibilidad informacin Competitividad 50% 20% 20% 5% 5%

El siguiente paso es definir el sistema de evaluacin a utilizar para cada uno de los criterios: puntuacin de 0 a 10; puntuacin de 0 a 5; valoracin A, B, C, as como los casos en que se pone una puntuacin u otra. En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de puntuacin de 0 a 5 habr que definir en qu casos se pone un 5, un 4, etc. Una posible escala de valoracin sera la siguiente: Puntuacin 5. Cuando no se ha detectado ningn incumplimiento de especifica-ciones en el perodo evaluado. Puntuacin 4. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 1% y el 2% de las cantidades suministradas. Puntuacin 3. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 3% y el 5% de las cantidades suministradas. Puntuacin 2. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 6% y el 10% de las cantidades suministradas. Puntuacin 1. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 11% y el 20% de las cantidades suministradas. Puntuacin 0. Cuando los incumplimientos de especificaciones superan el 20% de las cantidades suministradas.

6.4 Archivo de proveedores seleccionados. Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue: 1. Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad.

2. Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros, su fiabilidad, flexibilidad y precios. La evaluacin realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de evaluacin, en la que figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios. Es conveniente tambin que en esa ficha figure la evolucin que ha tenido el proveedor en los ltimos perodos de evaluacin. A continuacin se recoge un ejemplo de ficha de evaluacin de proveedores.

6.5 Importancia de compras al extranjero. Las compras en el extranjero son importantes en el mercado, debido a que se vive la globalizacin econmica, con esto aumenta el intercambio de productos entre pases porque se eliminan las barreras arancelarias. Con las compras extranjeras los pases tienen muchas ventajas como la cantidad y la variedad de productos extranjeros y esta ayuda las empresas al aumento de sus utilidades. Las situaciones que dan origen a las compras en el extranjero son las siguientes: Mercancas que no se produce en el pas. Calidad. Precio Adquisicin de mercancas para usarlas en otro pas.

Convenios de libre comercio.

6.6 Procedimientos y requisitos. Procedimientos: El comerciante importador contactar directamente con el comprador extranjero.

Adquisicin en el pas importador. Entrega en el puerto de entrada del pas, la factura de comprador, de acuerdo con el contrato. Requisitos: Limitaciones a cambios en otros. Reglamentacin de importaciones. Tarifas aduanales.

6.7 El papel del gobierno y la regulacin. El gobierno de cada pas, imponen ciertos controles a la importacin de mercancas de origen extranjero, para que se cumplan las restricciones, respecto a cobrar derechos de importacin, de artculos estn exentos, segn las leyes aduanales y las ordenanzas. Adems los gobiernos extranjeros piden a sus exportadores obtengan sus licencias de exportacin, con el objeto de estimular a otros industriales a la produccin de diferentes artculos o bienes, con diversos reglamentos que se aplican, segn la naturaleza y la cuanta de las mercancas que se exporten. Estos derechos importacin, ayudan otros pases, para que se obtengan mayores beneficios de los cuales pueden ser: A. Ad Valorem. Un tanto por ciento del valor de las mercancas. B. Especficos. Son a travs de una cantidad precisa, por unidades de peso, medida o mixto. C. Derechos completos a las tarifas especificadas o preferenciales. Grabando slo un porcentaje de las mismas. D. Entradas libres de derechos de artculos exentos. Que son particulares de pases que tienen tratados. E. Convenios comerciales recprocos. Firmados entre dos pases para reducir los derechos de importacin entre las naciones que se aplican a otras.

6.8 Tarifas arancelarias y agencias aduanales. Un anlisis de las restricciones y reglamentaciones, tanto los Estados Unidos como de los gobiernos de otros pases, podr considerarse una investigacin ampliada,

en cuanto afecta las posibilidades de compra en el extranjero. Si se ha de efectuar un trabajo de anlisis completo, requerirn los servicios del personal que posea tanto la experiencia tcnica, como el tiempo necesario. Sera muy difcil encontrar un comprador o un administrador que rena ambos requisitos53por tanto, tiende hacer una rea de actividad muy importante para el investigador de compras que se cataloga como personal consultor.

6.9 Investigacin del mercado internacional. La investigacin de mercados es la reunin, registro y anlisis de todos los hechos acerca de los problemas relacionados con las actividades de las personas, las empresas e instituciones en general. En el caso concreto de las empresas privadas, la investigacin de mercados ayuda a la direccin a comprender su ambiente, identificar problemas y oportunidades y evaluar y desarrollar alternativas de accin de mercadotecnia. En el caso de las organizaciones pblicas, la investigacin de mercados contribuye a una mejor comprensin del entorno, a fin de tomar mejores decisiones de tipo econmico, poltico y social. Por lo tanto, puede afirmarse que la investigacin de mercados es una herramienta muy poderosa para la toma de decisiones, que ayuda a disminuir el riesgo al que estn sujetas las instituciones en general.

6.10 Evaluacin de proveedores. Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deber efectuarse una evaluacin continuada para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos establecidos de forma permanente. El primer paso para realizar la evaluacin de proveedores es definir los criterios que van a ser tenidos en cuenta. La evaluacin debe incluir los siguientes criterios: 6. Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qu punto ha suministrado exactamente lo que se le haba solicitado. Para evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de recepcin y las posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el proceso de produccin. 7. Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por parte del proveedor de los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en algunos casos, porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el proceso productivo. 8. Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptacin del proveedor a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reaccin ante un pedido urgente que no estaba previsto.

9. Fiabilidad de la informacin. Aqu se valora la relacin administrativa con el proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturacin. 10. Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relacin entre el precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, as como la comparacin entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor ms barato, sino a aquel que tenga una mejor relacin calidad-precio dentro del mercado. Una posible ponderacin sera la siguiente: Calidad suministros Fiabilidad suministros Flexibilidad proveedor Flexibilidad informacin Competitividad 50% 20% 20% 5% 5%

El siguiente paso es definir el sistema de evaluacin a utilizar para cada uno de los criterios: puntuacin de 0 a 10; puntuacin de 0 a 5; valoracin A, B, C, as como los casos en que se pone una puntuacin u otra. En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de puntuacin de 0 a 5 habr que definir en qu casos se pone un 5, un 4, etc. Una posible escala de valoracin sera la siguiente: Puntuacin 5. Cuando no se ha detectado ningn incumplimiento de especifica-ciones en el perodo evaluado. Puntuacin 4. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 1% y el 2% de las cantidades suministradas. Puntuacin 3. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 3% y el 5% de las cantidades suministradas. Puntuacin 2. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 6% y el 10% de las cantidades suministradas. Puntuacin 1. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 11% y el 20% de las cantidades suministradas. Puntuacin 0. Cuando los incumplimientos de especificaciones superan el 20% de las cantidades suministradas.

6.11 Archivo de proveedores seleccionados. Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue: I. Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad.

3. Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros, su fiabilidad, flexibilidad y precios. La evaluacin realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de evaluacin, en la que figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios. Es conveniente tambin que en esa ficha figure la evolucin que ha tenido el proveedor en los ltimos perodos de evaluacin. Estos ltimos dos subtemas retoman las caractersticas de los temas anteriores pero en un contexto internacional.

6.10 Documentos que origina una compra internacional. Los documentos especiales en la compra de mercancas importacin, son por lo general, antes de que se reciban los artculos, esto es para evitar sanciones por no tener los documentos adecuados para introducir compras del extranjero al pas. Al enviar el pedido, es necesario especificar los documentos que se requieren, el nmero de copias, y adonde se deben enviar. Los que mas se usan son: 1. Conocimientos de embarques. Este documento debe ser, para enterarse de que ser limpio de carga de abordo, emitido por la compaa de navegacin, aceptado el embarque y detallada la cantidad, descripcin y marcas de la mercanca que se va transportar. A. Certificado de origen. Es una declaracin de entradas en las aduanas del pas importador. Certificando el origen de las mercancas. B. Certificado de peso. Es para determinar el kilaje obtenido por un pesador de la oficina de gobierno o un particular se usa para precisar y dar fe de la cantidad embarcada. 2. Certificado de anlisis. Es para artculos de anlisis qumico, o de otra naturaleza, o especificaciones de calidad lo determina un analista o ensayado oficial y es la base para la aceptacin o el arreglo del contrato de compra. El certificado contiene: A. Certificado de inspeccin. Identifica el material exacto embarcado, para asegurarse de que las mercancas listas para ser recibida son exactamente igual a las especificadas. B. Pliza de seguro. Este documento es importante, para todos los requisitos del parque de importacin se da de acuerdo al convenio entre comprador y el vendedor, para cubrir riesgos en la transaccin y en otros trminos de acostumbramiento normal. 3. Marcas en los bultos. Los compradores deben conocer y saber cules son las que les exige el gobierno, las autoridades portuarias y aduanales mismas que deben aparecer en las facturas. 4. Cartas de crdito. Es el mtodo ms comn de financiar y arreglar pagos de importacin, son emitidas por los bancos de que intervienen en el gobierno internacional, pudiendo ser revocarles e irrevocables. La carta de crdito

revocable la emite un banco y puede ser cancelada o reafirmada por el comprador, cuando quiera. En la carta de crdito irrevocable, el perjudicado es el comprador, porque tiene que pagar, aunque se encuentre en dificultades cuando quieras aceptar la mercanca. 5. Seguros. Son documentos que sirven para haz para recargar embarcos transatlnticos y embarques nacionales de cabotaje, de una a otra costa. 7. Comercio electrnico (e-commerce) E-commerce o Comercio Electrnico consiste en la distribucin, venta, compra, marketing y suministro de informacin de productos o servicios a travs de Internet. Conscientes de estar a la vanguardia, las PYMES no se han quedado atrs en este nuevo mercado, por lo que han hecho de los servicios de la red un lugar que permite acceder a sus productos y servicios durante las 24 horas del da. Tipos de comercio electrnico: B2C (Business-to-Consumer): Empresas que venden al pblico en general. B2B (Business-to-Business): Empresas haciendo negocios entre ellas. B2G (Business-to-Government): Empresas que venden a instituciones de gobierno. C2C (Consumer-to-Consumer): Plataforma consumidores compran y venden entre ellos. a partir de la cual los

Ventajas del comercio electrnico en las empresas Expandir la base de clientes al entrar a un mercado ms amplio. Extender el horario de venta las 24 horas del da, los siete das de la semana, 365 das al ao. Crear una ventaja competitiva. Reducir costos de produccin, capital, administracin, entre otros. Mejorar la comunicacin con los clientes y efectividad de campaas publicitarias.

Todos estos factores, han permitido que el comercio electrnico haya crecido de manera significativa en los ltimos aos. Este crecimiento se explica, en gran medida, por la evolucin que han mostrado diversos pases en aspectos claves para transformar el Internet como un canal de ventas efectivo. 7.1 La seguridad en el entorno del comercio electrnico. La seguridad en un ambiente de comercio electrnico involucra las siguientes partes: Privacidad: que las transacciones no sean visualizadas por nadie.

Integridad: que los datos o transacciones como nmeros de tarjeta de crditos o pedidos no sean alterados. No Repudio: posibilita que el que gener la transaccin se haga responsable de ella, y brinda la posibilidad de que este no la niegue. Autenticacin: que los que intervienen en la transaccin sean leales y vlidas. Facilidad: que las partes que intervienen en la transaccin no encuentren dificultad al hacer la transaccin.

7.2 La economa del comercio electrnico. Las ventas del comercio electrnico en Mexico crecieron en el 2013 alrededor de un 42%, a 121,000 millones de pesos, segn un estudio de la Asociacin Mexicana de Internet (Amipci). A pesar del entorno econmico, el e-commerce en el pas ha crecido a niveles de doble dgito, con 17 millones de compradores activos, adems de diversificarse a ms productos y servicios, apunt este lunes el vicepresidente del organismo, Renato Jurez. El comercio digital tambin puede traer para el pas, pues ayuda a digitalizar la economa y a tener cada vez ms informacin acerca del movimiento del dinero.

7.3 La reduccin del inventario. Los inventarios estn constituidos por los bienes de una entidad que se destinan a la venta o la produccin para su posterior venta, tales como son la materia prima, la produccin en proceso los artculos terminados y otros materiales que se utilicen en el empaque, envase de mercanca o las refacciones para el mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones. Si se vende hay un ingreso. La opcin de Cero Inventario o inventario mnimo se hace cada da ms llamativa para el mundo empresarial, sin embargo existen algunas crticas y advertencias que a tener en cuenta antes de su implementacin. No slo el inventario obsoleto, sino tambin el inmovilizado, supone un importante coste de gestin, financiera y operativa, para una empresa o institucin que realice gestin de logstica. El concepto de cero inventario o stock mnimo busca reducir el nivel inventario con que se opera y por lo tanto el capital de trabajo inmovilizado, logrando que la rentabilidad sobre la inversin aumente en porcentaje y adems quede capital libre para crecer. Produccin flexible, Just in time, lean manufacture, son filosofas de produccin que tienen el origen comn de buscar la eliminacin o reduccin de aquello que no agregue valor.

Es fundamental conseguir una adecuada determinacin del objetivo de acopio y los niveles de inventario mnimo, mximo y de seguridad, en funcin de los parmetros de periodo operativo, consumo y demora y teniendo en cuenta los factores de seguridad y garanta en caso de interrupcin del suministro que se quieran aplicar. El mayor riesgo es la parada de la produccin debido a la falta de insumos conllevando a la perdida de ventas.

7.4 E-logistics. B2B. Subastas on-line. E logistics es como se le reconoce a la logstica del e commerce, es decir a la interrelacin vendedor comprador producto del comercio electrnico. Estos modelos de comercializacin son utilizados para canalizar los flujos de informacin y transacciones de negocio. La aplicacin de un modelo e logistics requiere cambios en tecnologa, mercadeo, procesos de negocio, transacciones y cultura organizacional, adems de la consolidacin de una cadena de valor virtual soportada en un proceso logstico que conjugue la parte virtual con la parte fsica y real. Las ventajas ofrecidas por este tipo de esquema comercial redundan en mejoras a la gestin de proveedores, clientes, vendedores y empleados. B2B Business to Business, lo que en espaol significara egocio a egocio Se trata de un ejemplo de plataforma de e-Commerce en la que la informacin transmitida es relativa a las transacciones de comercio entre Negocio y Negocio, estando en vigencia desde finales de los aos 70, donde originalmente se utilizaba para el envo de Facturas de Compra o el envo de Pedidos Comerciales Actualmente est relacionada a la utilizacin de Servidores Seguros (reconocidos por su navegacin mediante el Protocolo HTTPS) que permiten la compra de todo tipo de Servicios a travs de la red de redes, utilizando distintos servicios de Pago Electrnico que varan desde Tarjetas de Crdito hasta servicios de dinero que son conocidos como onedero Electrnico Es bastante utilizado en lo que respecta a los Portales de Compradores que conglomeran a distintos grupos de usuarios, teniendo por ejemplo la realizacin de Subastas, Negocios de Precios, Cierre de Ventas y dems operaciones comerciales, que llevan inclusive a realizar sitios Web que permitan mayor comodidad para un grupo de clientes determinado (agrupndose por Gnero o por los tipos de productos a vender, por ejemplo) La subasta electrnica / subasta inversa es un proceso dinmico de negociacin de precios on line entre proveedores preseleccionados para conseguir una parte del negocio. Es una manifestacin del B2B (Business to Business). Se trata de un nuevo sistema de negociacin en el que, en cierto modo, desaparece la relacin personal con el cliente para convertirla en una negociacin a travs de Internet. Se denominan subastas inversas. La subasta electrnica tambin se conoce como negociacin electrnica, bajasta, subasta inversa o puja por Internet. En contra del sistema tradicional, gana el lote el que menor precio oferte. Las subastas

electrnicas han tenido un crecimiento del 75% del ao 2000 al ao 2003 habindose implantado en numerosos sectores productivos: automocin, energa, aeroespacial, contratacin publica, etc. 7.5 Entregas Just In Time para el comercio electrnico. La Web tambin permite a los clientes ordenar artculos especficos, y las organizaciones pueden construir a la orden, lo que reduce el inventario no deseado. De esta manera, el comercio electrnico hace (JIT) de fabricacin just-in-time ms fcil y reduce las piezas necesarias en el inventario con el tiempo. Esta configuracin reduce el mantenimiento de inventario y los costes de almacenamiento. El coste por pedido de un cliente cae porque un ser humano no es necesario para cada pedido especial. La satisfaccin del cliente enemigos porque los clientes estn ms seguros de que van a conseguir lo que quieren, y se puede ordenar en cualquier momento.

Bibliografas: Cruz-Bencinas, L. (2000) Principios Generales de Compras. Mxico: Continental. Del Ro, C. (2001) Adquisiciones y Abastecimientos. Thompson. Leenders, M., Fearon, H. & England, W. (1998) Administracin de Compras y Materiales, Mxico: CECSA. http://www.marketing-xxi.com/tecnicas-y-procesos-de-negociacion-102.htm http://www.gerencie.com/que-es-el-analisis-financiero.html http://www.licitacion-es.com.mx/tipos-de-licitaciones.html http://www.emersonclimatemexico.com/esLA/Brands/Vilter/Pages/PurchasingCodeofEthics.aspx http://www.maestrosdelweb.com/editorial/segecom/ http://www.redempresariosvisa.com/Ecommerce/Article/que-es-e-commerce-ocomercio-electronico http://www.einstituto.org/nuestras-iniciativas/observatorio-y-centro-de-estudios-dela-economia-digital/mexico/