INTRODUCCIN La Compaa Adolph Coors tiene 113 aos de historia encontrando su mximo xito en el ao 19 85, en este mismo ao surge

el informe anual de Coors donde son citados los record s alcanzados por la Divisin de Cervecera de la empresa. La Divisin de Cervecera genero 84% de los ingresos de Coors en 1985 y ms de 100% de sus ingresos de operacin. Aunque Coors se haba diversificado en varios negocios c on porcelana, productos alimenticios, biotecnologa, petrleo, gas y sistemas de sal ud, Hill Coors, presidente, reconoca que para el futuro previsible el destino de la compaa estaba atado a la cervecera. Durante el periodo 1975-1985 la estrategia de la Divisin de Cervecera cambio drstic amente. Estos cambios traen como consecuencia la construccin de una segunda cerve cera en Shenandoah Valley, en Virginia. En este trabajo se describe la competencia en la industria cervecera de Estados Unidos y sus consecuencias estructurales y descripcin de las prcticas elementales de la gestin de la Divisin de Cervecera Coors. INDUSTRIA CERVECERA ESTADOUNIDENSE Abastecimiento Las materias primas en la industria cervecera cuestan ms de la mitad de sus ingre sos netos. Los ingresos agrcolas representan una cuarta o quinta parte de los cos tos totales y los insumos son el resto. Los insumos agrcolas claves en la industria cervecera estadounidense eran malta ( cebada germinada y seca), un cereal amilceo como el arroz o el maz, lpulos y levadu ra. Los insumos de envasado comprendan latas, botellas y barriles. En 1945 el 3% de l a cerveza en Estados Unidos se enlataba, 61% se embotellaba y 36% era de barril; para 1985, estas proporciones haban cambiado a 57%, 30%, y 13%, respectivamente. Los fabricantes de acero y aluminio promovieron las latas, pues se haba comprobad o que las botellas pesaban mas en comparacin con las latas, y la venta de barrile s haba disminuido ya que cada vez mas los estadounidenses tomaban su cerveza en c asa. En 1985, los principales cerveceros fabricaban parte, pero no todas, de las lata s que necesitaban. Una fbrica eficiente de latas costaba de 40 a 50 millones de dl ares y produca 1000 millones de latas al ao. Los fabricantes independientes haban e xperimentado un importante exceso de capacidad durante los aos ochenta.

Produccin La produccin implicaba dos pasos: elaboracin de la cerveza y envasado. En la elabo racin, los insumos agrcolas se mezclaban con agua, se fermentaban y se aejaban. En general, la cerveza que se destinaba para embotellarse o enlatarse tambin se past eurizaba, de modo que durara sin refrigerar hasta seis meses. Tradicionalmente, las cerveceras ms pequeas pasteurizaban una porcin menor de su cer veza; vendan ms envasada en barriles. La mayor innovacin en la posguerra en las cerveceras fue un proceso de fermentacin que acortaba el tiempo de alejamiento de la cerveza de 30 das a solo 20. Como los

stanos de aejamiento eran a menudo cuellos de botella en la produccin, ello estiro l a capacidad de producir cerveza en 20% o 30%, comenzando a fines de los aos sesen ta. Distribucin La cerveza se abra paso de productores a consumidores por medio de mayoristas y d etallistas. Haba dos categoras amplias de establecimiento al detalle para cerveza: para consumir dentro del lugar o para llevar. Los establecimientos para consumo en el lugar, como bares, restaurantes, tenan en existencia un numero limitado de marcas de cerveza y en 1985 promediaban mrgenes de 190%. Los bares, en particula r, vendan mucho ms de las cervezas oscuras de barril locales. Las leyes estatales y federales prohiban a los cerveceros operaciones de distribucin en sus instalacio nes, excepto en sus cerveceras. La distribucin fuera de las instalaciones se centr aba en supermercados y tiendas de abarrotes, tiendas miscelneas del vecindario y licoreras. Ofrecan una seleccin mucho ms amplia de marcas y en 1985 promediaban mrgen es de 21%. Desde 1945, la participacin de volumen de cerveza de los distribuidore s fuera de las instalaciones se haba incrementado de 42% a 67%. Tradicionalmente, los cerveceros ms pequeos distribuirn su cerveza directamente en sus mercados locales, con partculas nfasis en la venta de cerveza de barril a los establecimientos de consumo en el lugar. Marketing La demanda en el consumo de cerveza en Estados Unidos creci a una tasa de menos d e 1% de 1945 a 1960 y de 1980 a 1985, que era la tasa de crecimiento pronosticad a para el periodo 1985-2000. Prcticamente todas las ganancias en volumen del peri odo del a posguerra se registraron entre 1960 y 1980. La razn principal para las ganancias eran demogrficas: cuando los nios de la explosin demogrfica (baby boom) al canzaron la edad legal para beber, aumentaron el nmero de bebedores de cerveza: e l volumen subi aun ms porque los bebedores jvenes consuman ms cerveza que los mayores . La segunda razn importante estaba relacionada con las variables de marketing co n que trabajan los cerveceros: precio y diferenciacin. Los cerveceros ponan precios bajos para entrar a nuevos mercados o promover nuevo s productos, pero si los mantenan bajos, podan deteriorar la imagen de todas las m arcas excepto de las populares . Los cerveceros diferenciaban sus cervezas mediante publicidad, segmentacin y empa que. La publicidad se increment despus de la guerra por la aparicin de la TV, el au mento del ingreso de los consumidores, el cambio a consumo fuera del establecimi ento y los movimientos cerveceros para ampliar la distribucin. La segmentacin fue la segunda herramienta que se uso para diferenciar la cerveza. Antes de 1970, haba solo dos categoras de cervezas: las populares que se vendan pr imordialmente con base en el precio y las de primeria que no costaba ms producir, pero que se vendan principalmente con base en su imagen. Durante el periodo 1970-1985, los principales cerveceros estadounidenses introdu jeron marcas con precios an ms altos y tambin diferenciaron las cervezas de acuerdo con su contenido de alcohol. El envase fue la tercera forma de diferenciar la cerveza. Tradicionalmente, los cerveceros haban embotellado o enlatado su produccin en envases de 12 onzas. Eso c ambi en 1972 cuando Miller introdujo la botella pony de siete onzas, que atrajo a l os consumidores que beban cerveza en pequeas cantidades o lentamente. Cuando los e stados aligeraron las regulaciones sobre tamaos de envases en los setenta, la cer veza estuvo disponible en envases que tenan 7, 8, 10, 12, 14, 16, 24 y 32 onzas y se empacaban en unidades de 6, 8, 12 o 24. Impacto estructural. Para 1934, un ao despus de la abrogacin de la poblacin (de vender y fabricar bebidas alcohlicas), 700 cerveceras haban vuelto a abrir sus puertas en Estados Unidos. Un

a tercera parte de ellas sali del negocio antes de estallar la Segunda Guerra Mun dial. Varios cientos de marcas importadas (se vendan al por mayor al doble del precio p romedio de las marcas nacionales) respondan por 4% del consumo interno. Y las cer vezas de ultraprimera de boutique que ofrecan los microcerveceros locales sumaban m enos de 1% del consumo nacional. La mayor parte de los dems pases industrializados tambin tenan industrias cerveceras sumamente concentradas.

ANALISIS CERVECERIAS COORS A TRAVES DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER: 1. 2. 3. 4. 5. La rivalidad entre los competidores La amenaza de nuevos participantes El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los compradores Los productos sustitos

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La rivalidad entre los competidores en la industria de la cerveza era bastante a lta e intensificada debido a que el aumento en las ventas de una fbrica de cervez a, se deba mayormente a la prdida de mercado de su competidor ms que a un crecimien to del mercado global. De igual manera intensificada, por que los competidores existentes en la industr ia de la cerveza son competidores activos que cuentan con fuertes campaas de Mark eting y publicidad, Otros de los motivos por el cual la rivalidad entre los comp etidores existentes fue bastante grande fue la consolidacin de la industria cerve cera, ya que el nmero de fbricas de cerveza que producan menos de un milln de barril es por ao disminuy de 90% en 1959 a 45% en 1983. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES La amenaza de nuevos competidores era muy baja debido a lo siguiente: Las barreras de entrada al mercado de la cerveza eran altas, entre stas encontram os un costo de inversin muy alto, una nueva marca necesitara entre $35 y $45 millo nes de dlares para los gastos de publicidad y de lanzamiento, por lo que la entra da para los nuevos actores es difcil debido a las razones de financiacin antes men cionadas Otro punto a destacar era la diferenciacin del producto, con una marca bien posic ionada como la de Coors y las otras 6 grandes marcas, era difcil para los nuevos fabricantes entrar a competir. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES El poder de negociacin de los proveedores es bajo debido a que Coors produca la ma teria prima internamente, por lo que los gastos en cebada, arroz, lpulo y levadur a se reducan considerablemente y aun as existan varios proveedores dispuestos a ven derle sus productos. De la mima forma Coors produca el envasado, ya sea en las mi smas instalaciones o con subcontratadas. Coors fue el primero en iniciar un prog rama de reciclado internamente, volvindolos muy competitivos.

Otro punto importante era el costo de la maquinaria y equipos para el procesamie nto, este era muy alto, y en la mayora de las cerveceras eran suministrados por l os proveedores, Coors estratgicamente haba desarrollado, en el transcurso de los ao s, su propia divisin de equipos, lo que volvi a sus proveedores muy dbiles. AMENAZAS DE SER SUSTITUIDOS Las amenazas de los productos sustitutos se podran definir como alta o moderada, debido principalmente a la gran variedad de productos existentes en el mercado c omo son la leche, el agua, el vino, la cerveza del competidor, bebidas, jugos u otros lquidos, consumida por el pblico en general, por lo que la cerveza tiene una alta probabilidad de ser sustituida. Sin embargo existe un punto que ayuda a la cerveza y que vuelve mnima la presin de productos sustitutos este punto es la publicidad que es dirigida no tanto a que cambien a productos sustitutos sino ms bien a otras cervezas, lo que haca que la industria cervecera como tal mantuviera an baja la amenaza de ser sustituida tan fcilmente. PODER DE LOS COMPRADORES El poder de negociacin con los compradores era alto debido a que los mayoristas i ndependientes que compraba la cerveza, y que la vendan y distribuan a los minorist as obtenan una ganancia muy baja. La venta directa a los minoristas represent slo el 5% de las ventas totales. Ya se an Bares o Restaurantes o fuera del local minorista (supermercados, bodegas o ti endas de licores) han limitado la seleccin de cervezas por lo que se han hecho dbi les. Sin embargo Coors seleccionaba a sus distribuidores ms dbiles y les insisti distrib uir slo sus marcas.