Creation D'entreprise

Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, Cration dentreprise et entrepreneuriat, Editions de lADREG, janvier 2006 (http://www.adreg.net).
1
THIERRY VERSTRAETE ET BERTRAND SAPORTA

CREATION DENTREPRISE ET ENTREPRENEURIAT

LES DITIONS DE
LADREG
ISBN : 2-916432-00-0

Collection De la recherche la pdagogie ,
dirige par Gilles Pach


2
Les ditions de lADREG ont comme objectif de promouvoir la diffusion par Internet de travaux et de rflexions
acadmiques trop volumineux pour faire lobjet dun article dans une revue scientifique, trop courts pour donner
lieu la production douvrages diffusables dans le format papier classique, ou aux publics trop confidentiels
pour que ce format puisse tre amorti. Elles offrent ainsi la possibilit de publier des recherches avec tous leurs
dtails mthodologiques, des essais et, avec lautorisation des revues concernes, des rditions darticles
regroups autour dune problmatique trs serre. Leur format lectronique permet galement de mettre en ligne
des ouvrages pdagogiques destin lenseignement suprieur accompagn du matriel affrent (cas,
diapositives, films, ...) Leur Les tapuscrits reus et accepts sont tudis par trois lecteurs, de faon non
anonyme. LADREG est lAssociation pour la Diffusion des Recherches sur lEntrepreneuriat et la Gestion. Pour
connatre la liste des ouvrages lectroniques paratre, consulter le site
http://www.editions-adreg.net ou le site
http://asso.nordnet.fr/adreg/Publications.htm

Impression et visualisation de louvrage : pour tirer cet exemplaire sur papier ( titre personnel), le logiciel
permettant sa lecture offre, dans son module dimpression, la possibilit dajuster la taille. Il est ainsi possible de
respecter celle de la conception (20cm x 13,5), prvue pour optimiser la lecture lcran, ou lui faire couvrir la
surface de votre papier (par exemple A4, US). Ce mme logiciel offre une fonction permettant laffichage plein
cran pour une lecture confortable du document. Les touches PgDn et PgUp (parfois reprsentes par une
flche vers le bas pour lune, vers le haut pour lautre) du clavier font alors dfiler respectivement les pages vers
la suivante ou la prcdente.

Selon le code de la proprit intellectuelle, le contenu du prsent ouvrage ne peut faire lobjet dune
appropriation par autrui. Toutefois, la diffusion, dans le respect de sa forme lectronique actuelle, de cet ouvrage
est autorise par lauteur, les directeurs de collection et lADREG.


3

Des mmes auteurs :

Verstraete T. (2003). Proposition d'un cadre thorique pour la recherche en entrepreneuriat :
PhE = f [ (C x S x P) (E x O) ], Editions de l'ADREG, dcembre

Verstraete T. (2002). Essai sur la singularit de l'entrepreneuriat comme domaine de recherche,
Editions de l'ADREG, janvier

Verstraete T. (2000). Dir., Histoire d'entreprendre - Les ralits de l'entrepreneuriat, Editions
Management et Socit, 2000

Verstraete T. (1999). Entrepreneuriat. Connatre l'entrepreneur, comprendre ses actes, L'Harmattan,
collection Economie et Innovation

Saporta B. (1986). Stratgies pour la PME, Montchrtien

Saporta B. (1989). Marketing industriel, Eyrolles


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Autres ouvrages publis aux ditions de lADREG :

BONCLER J. ; HLADY-RISPAL M. (2003). Caractrisation de lentrepreneuriat en conomie solidaire, Editions
de lADREG, dcembre (ISBN : 2-9518007-4-6)

COSSETTE P. (2003). Cartes cognitives et organisations, Editions de lADREG, septembre (ISBN : 2-9518007-
4-6)

MARION S. ; NOEL X. ; SAMMUT S. ; SENICOURT P. (2003). Rflexions sur les outils et les mthodes lusage
du crateur denteprise, Editions de lADREG, juillet (ISBN : 2-9518007-3-8)

MARCHESNAY M. (2002). Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressource-Comptences
Essai de praxologie, Editions de lADREG, mai (ISBN 2-9518007-1-1)

VERSTRAETE T. (2002). Essai sur la singularit de lentrepreneuriat comme domaine de recherche, Editions
de lADREG, mai (ISBN : 2-9518007-0-3)

Ces ouvrages sont charger partir de ladresse http://www.editions-adreg.net


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Collection De la recherche la pdagogie , dirig par Gilles PACH


Thierry VERSTRAETE et Bertrand SAPORTA

Les ditions de lADREG
janvier 2006
ISBN : 2-916432-00-0


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SOMMAIRE

INTRODUCTION 11

PARTIE 1. SE SITUER POUR COMPRENDRE 18
CHAPITRE 1. CHIFFRES ET ENJEUX DE LA CREATION DENTREPRISE 19
1. De la petite entreprise la cration dentreprise : historique dune rhabilitation 21
2. Les chiffres-cls de la cration dentreprise en France 38
3. Structures et profils de la cration dentreprise franaise 50
4. Les disparits spatiales de la cration dentreprise 61
5. Les enjeux de la cration dentreprise 74
CHAPITRE 2. ACTEURS, PROCESSUS ET MILIEUX DE LA CREATION DENTREPRISE 86
1. Une grille de lecture entrepreneuriale de la cration dentreprise 87
2. Profils et parcours de crateurs dentreprises 107
3. Les processus menant la cration dentreprise 124
4. Contextes et milieux de la cration dentreprise 137
CHAPITRE 3. DEVENIR ET PERFORMANCES DE LENTREPRISE NOUVELLEMENT CREEE 161
1. Elments de rflexion sur la priode qui suit la cration dune entreprise 162
2. Lvaluation de la performance en cration dentreprise 182
3. Lexplication de la performance en cration dentreprise 207
4. Comptences entrepreneuriales et rle central du dirigeant
pendant les premires annes de la cration 230

7
PARTIE 2. REUSSIR A ENTREPRENDRE 241
CHAPITRE 4. LA VISION ENTREPRENEURIALE : ROLE ET CONTENUS 242
1. De la vision en psychologie la vision en entrepreneuriat 244
2. Les bases de la vision entrepreneuriale (I) : se positionner
vis--vis des multiples contextes qui entourent lentrepreneur et son organisation 254
3. Les bases de la vision entrepreneuriale (II) : configurer
lorganisation impulse et optimiser les changes de valeur avec les partie prenantes 275
4. Les composantes personnelles et sociales de la vision entrepreneuriale 285
CHAPITRE 5. DE LIDEE AU PLAN DAFFAIRES 324
1. Lide sans laquelle les affaires ne peuvent simaginer 325
2. Lopportunit daffaires, ou la rencontre entre une ide et la ralit socio-conomique 341
3. Le modle daffaires ou business model : point de jonction entre un porteur
et ses parties prenantes 370
4. Le plan daffaires ou business plan : crire sa vision pour convaincre, planifier et guider 379
CHAPITRE 6. ENTREPRENDRE EN DIRIGEANT 413
1 Guider les membres de lorganisation impulse 415
2 Recourir au conseil et affiner sa vision stratgique 438
3 Contrler le dveloppement de son entreprise 467

CONCLUSION 500

Annexe 1. Quelques acteurs du conseil et de laccompagnement des PME/PMI et de la cration dentreprise en
France 509

8

Annexe 2. Exemple de carte cognitive 512

Table des matires 513

Rsum, auteurs 518


9

Si, au soir de ma vie,
mes enfants devaient penser de moi
ce que je pense de mes parents,
alors jaurai russi ma vie.

Thierry Verstraete,
hommage mon pre


10

Les auteurs remercient
Andr Letowski, pour les prcieux renseignements fournis par lAPCE utiles lcriture des parties
statistiques de louvrage (http://www.apce.com) ;
Les membres de lquipe Entrepreneuriat et Stratgie (http://www.ifrege.com) de lUniversit
Montesquieu Bordeaux IV pour leurs critiques et leur implication dans la pdagogie de
lentrepreneuriat ;

NOTE AUX ENSEIGNANTS
Tout un matriel pdagogique accompagne cet ouvrage, reprenant plus de 15 annes de pratique de
lenseignement de lentrepreneuriat, et alimentera, partir de mars 2006, le site de lADREG
http://www.adreg.net et celui de ses ditions (http://www.editions-adreg.net). Les enseignants
dsirant se servir de ce matriel peuvent se rapprocher des auteurs pour obtenir des informations
supplmentaires. Des missions dingnierie pdagogique sont effectues par les membres de lquipe
Entrepreneuriat et Stratgie de lIFREGE.

11
INTRODUCTION

Cet ouvrage, fruit dune longue collaboration entre les deux auteurs, interpelle tout dabord par le
choix de son titre, quil convient de justifier, avant dexposer ceux qui ont guid son contenu, et
entran la mise en place de son architecture, compose de deux grandes parties comprenant chacune
trois chapitres.
Le premier terme du titre du manuel, Cration dentreprise et Entrepreneuriat, indique que nous
avons fait le choix de nous intresser la seule cration dentreprise, manifestation la plus
spectaculaire, mais pas la seule, des phnomnes entrepreneuriaux. En effet, tout fait la fin de nos
dveloppements, nous rappelons que les stratgies entrepreneuriales concernent en fait toutes les
entreprises, y compris les plus grandes, si elles ne veulent pas senliser dans une inertie bureaucratique
les rendant impropres toutes les initiatives que demandent les environnements comptitifs
daujourdhui. Toutefois la cration dentreprise proprement dite attire de plus en plus lattention, au
point que ses statistiques sont interprtes comme un des indices les plus marquants du dynamisme
conomique dune rgion ou dun pays. Dautre part, le phnomne en vertu duquel une personne,
parfois une quipe, fait merger une nouvelle organisation est une affaire extrmement srieuse, mme
si linitiative reste modeste. Pourquoi, sil en tait autrement, se seraient mobiliss son chevet,
depuis de nombreuses annes, les pouvoirs publics et les trs nombreux organismes de conseil et de
soutien qui contribuent amliorer les chances de succs des entreprises ainsi lances ? Dans le mme
temps, se sont multiplis les cycles de formation ddis la cration dentreprise, au service desquels


12
sont disponibles un grand nombre de manuels gnralistes ou plus spcialiss. Dans ces conditions, se
pose la question du positionnement du prsent ouvrage, et de la contribution quil peut reprsenter par
rapport aux publications existantes.

Lessentiel de la rponse se trouve dans la deuxime partie du titre, qui rvle un souci majeur, que
lon trouvera dans la totalit de louvrage ( lexception peut-tre du premier chapitre), et qui est de
fournir la cration dentreprise, et par l mme aux lecteurs intresss par ce thme, un clairage
privilgi. Cet clairage est celui dun domaine disciplinaire en pleine expansion, lentrepreneuriat,
lequel, nous le reconnaissons, ne parle pas uniquement des crateurs et de leurs projets (quoique pour
certains modles lentrepreneur reste un crateur en ce sens que le changement par la cration est
endmique son statut), mais dont les apports, notamment au niveau de la recherche, renouvellent
sans cesse la manire dapprhender des problmes la solution desquels des recettes simplistes sont
encore trop souvent proposes. Si personne ne conteste aujourdhui le caractre entrepreneurial au
sens acadmique du terme des crations dentreprises innovantes ou tout simplement ambitieuses, une
objection pourrait tre souleve propos des initiatives les plus modestes, de loin, comme on le
devine, les plus nombreuses. Mais nous montrerons, cet gard, que crer son propre emploi, sans
pour autant avoir pour objectif de faire grandir lorganisation mise en place cet effet, est un
vnement entrepreneurial, surtout si lon sintresse aux processus qui ont prcd une dcision qui
na jamais rien danodin. Si les porteurs de projets de ce type peuvent considrer la lecture de ce
manuel comme un dtour de production peut-tre disproportionn par rapport aux autres
investissements dont ils ont la ncessit absolue, il nen est pas de mme de leurs conseillers, qui y
trouveront, du moins nous lesprons, de nouvelles pistes pour leur poser les bonnes questions, et

13
obtenir les rponses permettant daboutir un vritable diagnostic des situations qui leur sont
prsentes. Quant aux porteurs de projets plus ambitieux, quelle quen soit la nature, ils constituent,
avec leurs conseillers, la cible privilgie de cette publication, en mme temps, bien entendu, que les
tudiants auxquels elle est en premier lieu destine.

La deuxime originalit du prsent ouvrage rside dans le double regard apport sur la cration
dentreprise, et qui va justifier les deux grandes parties qui le divisent. Dans la premire ( Se situer
pour comprendre ), il sagit dclairer la comprhension du phnomne, en privilgiant la position de
lobservateur. Les questions poses sont du type : de quoi parle-t-on ? Comment la cration
dentreprise se mesure-t-elle dun point de vue statistique, et que deviennent les entreprises
nouvellement cres ? Quels sont les acteurs, les processus et les milieux dont laction conjugue
aboutit ce que sur un territoire, un flux donn de crations se manifeste, alors quil est
proportionnellement infrieur ailleurs ? Quels sont les apports les plus rcents de la recherche pour
nous clairer sur ces questions ? Cette dernire orientation nous conduira privilgier, tout au long de
cette partie, linsertion dencadrs en quelque sorte auto-suffisants, dont la consultation permettra au
lecteur, sil le dsire, de dcouvrir lessentiel des rsultats dun travail de recherche sur une question
donne, sans avoir accder au document original. La deuxime partie du manuel ( Russir
entreprendre ) prend, pour sa part, un ton plus normatif, puisquil sagira alors dclairer la gestion du
phnomne, en prsentant au crateur dentreprise lui-mme (et ses conseillers) une srie de
mthodes et doutils pouvant laider mettre au point son projet, russir le dmarrage de son affaire,
et se prparer ds que possible planifier ce que sera son avenir. Si, dans cette seconde partie,
lclairage entrepreneurial reste aussi central que dans la premire, dautres emprunts, plus classiques,

14
compltent systmatiquement le propos. Nous pensons en effet quil serait regrettable de ne pas faire
profiter le crateur dentreprise des enseignements de la stratgie, du marketing, de la thorie des
organisations, de la psychosociologie, condition de slectionner lintrieur de ces corpus ce qui
peut tre le plus profitable des affaires en dmarrage. On devine toutefois que le format de cet
ouvrage interdit un expos dtaill de ces diffrents champs disciplinaires, et les indications
bibliographiques, plus nombreuses que dans la premire partie, inviteront souvent le lecteur sy
rfrer sil souhaite approfondir ses connaissances conceptuelles. Le mme lecteur aura galement
compris que le prsent ouvrage na pas pour vocation de se substituer aux publications vocation plus
oprationnelle qui existent sur le march, et vers lesquelles il se tournera sil souhaite obtenir des
rponses immdiates aux multiples questions pratiques quil peut se poser.
Abordant maintenant plus en dtail le contenu proprement dit du manuel, nous souhaitons faciliter
pour le lecteur une apprhension globale de lensemble, en soulignant quen fait les chapitres
respectifs de chacune des deux parties, pris deux deux et dans lordre, se correspondent, cest--dire
traitent du mme thme, mais en portant sur lui les deux diffrents regards qui ont t voqus plus
haut. La lecture du tableau ci-aprs, destine complter celle plus linaire de la table des matires,
rsume ces correspondances :


15
Tableau 1. Correspondance entre les diffrents chapitres de louvrage

Premire partie Seconde partie

Chapitre 1
Chiffres et enjeux de la cration dentreprise
Les fondamentaux de la cration dentreprise du point
de vue de lobservateur : quelles sont les grandeurs
caractristiques du domaine et comment les
interprter ?

Chapitre 2
Acteurs, processus et milieux de la cration
dentreprise
Ce qui se passe avant le dmarrage effectif dune
nouvelle entreprise : la richesse et la diversit des
facteurs qui expliquent et mnent cette dcision

Chapitre 3
Devenir et performances de lentreprise
nouvellement cre (E.N.C.)
Ce qui se passe aprs le dmarrage : que devient et
comment se comporte la
nouvelle entreprise pendant ses premires annes
dactivit?

Chapitre 4
La vision entrepreneuriale : rle et contenu (s)
Les fondamentaux de la cration dentreprise du point
de vue de lacteur : quelle est la comptence dont le
crateur ne peut se passer, et qui va laccompagner
tout au long du processus de cration ?

Chapitre 5
De lide au plan daffaires
Ce quoi doit penser le crateur dentreprise avant
de passer lacte : respecter une squence logique
qui le fera dmarrer du bon pied

Chapitre 6
Entreprendre en dirigeant
Ce quoi le crateur dentreprise doit se prparer
aprs le dmarrage : imprimer son organisation la
trajectoire choisie.

16
Ce guide de lecture fourni, le lecteur ne devra donc pas stonner de retrouver parfois une mme
question traite, mais dans une optique diffrente, dans les deux parties de louvrage. La thorie du
cycle de vie des organisations, par exemple, est tout dabord prsente comme une mtaphore
dcrivant les transformations successives dune entreprise depuis sa naissance jusqu sa maturit,
puis reprise en fin douvrage dans une optique plus oprationnelle, comme un outil permettant au
crateur dentreprise de se prparer ces transformations. Il en est de mme pour les traits de
personnalit qui distinguent les entrepreneurs des autres acteurs de la vie conomique, prsents dans
un premier temps comme une question de recherche, puis dans un deuxime comme le sous-ensemble
indispensable dun bilan de comptences que tout crateur devrait sadministrer lui-mme en toute
lucidit. Finalement, les deux parties de louvrage ne sont pas conues comme des entits spares,
mais doivent susciter chez le lecteur dutiles relations de complmentarit. Par exemple, il est vident
que les rsultats des recherches exposs en premire partie sur les facteurs explicatifs de la
performance en cration dentreprise peuvent renseigner et orienter les entrepreneurs et leurs
conseillers la recherche de pistes susceptibles daugmenter les chances de succs dun projet donn ;
de mme, les comportements entrepreneuriaux dcrits au cours du deuxime chapitre peuvent tre une
source dinspiration pour les candidats la recherche, cette fois-ci, de la meilleure manire de se
comporter vis--vis des diverses parties prenantes leur projet. Notons ce propos que ces
comportements soulvent frquemment des problmes dthique, thme important quoique nglig
dans le domaine qui nous intresse, et dont nous rservons le traitement en conclusion de louvrage.


17
Cet ouvrage a aussi t pens comme un possible support de cours, quil sagisse de sensibiliser des
tudiants lentrepreneuriat ou, de faon plus complte, les former pour entreprendre ( leur compte
ou pour le compte dune organisation existante). Lenseignant peut alors structurer ses interventions en
articulant ses objectifs pdagogiques avec les considrations descriptives de la premire partie de ce
manuel ou les considrations normatives de la seconde partie, les correspondances rappeles dans le
tableau prcdent liant lensemble. Les auteurs ont, maintes reprises, test le contenu de cet ouvrage
lors de programmes plus ou moins longs (par exemple de la formation entirement ddie la cration
ou lentrepreneuriat, du type DESS ou spcialit dun Master, la sensibilisation de publics divers
lors de sminaires dun ou de plusieurs jours, en passant par le cours optionnel de diplmes
scientifiques, techniques ou littraires, etc.).
Ces expriences sont la disposition des collgues dsirant instaurer un programme, tout comme les
jeux de diapositives librement utilisables en cours, partir du site http://www.adreg.net, lequel
proposera courant 2006 dautres matriels pdagogiques.

18

PARTIE 1

SE SITUER POUR COMPRENDRE

Rappel du sommaire de la partie 1
Chapitre 1. Chiffres et enjeux de la cration dentreprise
Chapitre 2. Acteurs, processus et milieux de la cration dentreprise
Chapitre 3. Devenir et performances de lentreprise nouvellement cre


19
CHAPITRE 1.
CHIFFRES ET ENJEUX DE LA CREATION DENTREPRISE

Rappel du contenu du chapitre 1
1. De la petite entreprise la cration dentreprise : historique dune rhabilitation
2. Les chiffres-cls de la cration dentreprise en France
3. Structures et profils de la cration dentreprise franaise
4. Les disparits spatiales de la cration dentreprise
5. Les enjeux de la cration dentreprise

Au cours de ce chapitre sera prsent un tat des lieux sur le phnomne de la cration dentreprise,
envisag sous un angle statistique, cest--dire privilgiant le point de vue dun observateur extrieur
(par opposition celui qui prdominera dans la deuxime partie de louvrage, o lacteur central, le
crateur lui-mme, sera au centre de lanalyse). Au lecteur qui pourrait sinterroger sur le choix de
nous concentrer sur les donnes franaises, nous rpondrons par une double argumentation. Tout
dabord, il est fortement dconseill de se livrer des comparaisons chiffres entre pays, en raison des
diffrences dordre structurel qui les caractrisent, et qui ont une incidence sur les mthodes
denregistrement statistique utilises. En aucun cas, comparaison ne sera raison , prvient cet


20
gard Franois Hurel, Dlgu Gnral de lAgence Pour la Cration dEntreprise, dans lavant-propos
de ltude internationale sur la cration dentreprise publie en 1999 par son organisme, et sur laquelle
nous reviendrons au cours de ce chapitre. La deuxime raison provient du caractre particulirement
fiable du systme dinformation statistique franais, le seul par ailleurs qui soit vraiment familier aux
auteurs de cet ouvrage.
Lexpos sarticulera autour de cinq thmes successifs. Dans un premier temps, nous rappellerons
que lengouement actuel pour la cration dentreprise, et pour ses chiffres annuels (qui ont, lorsquils
sont bons, comme cest rcemment le cas, lhonneur de la presse quotidienne) trouve ses racines dans
un regain dintrt, relativement rcent, pour la petite entreprise et ses entrepreneurs (section 1). Nous
prsenterons ensuite un bilan quantitatif, en insistant tout dabord sur lvolution chronologique des
chiffres de la cration, avec un accent sur ceux de la priode la plus rcente, qui tranchent avec la
stabilit des annes prcdentes (section 2). Il sera alors temps dtudier plus en dtail le profil des
crateurs et de leurs entreprises, et daborder les aspects lis leur prennit et leur dveloppement
(section 3). Les dveloppements suivants sattarderont sur une des singularits statistiques du
phnomne tudi, savoir lextrme ingalit de rpartition des crations dentreprise dans lespace ;
il sera ici possible dlargir les rsultats au plan international, grce aux efforts rcents dun groupe
dtude qui sest pench sur le sujet (section 4). Nous terminerons par un bref rappel des enjeux,
valus dun point de vue statistique, de la cration dentreprise ; les deux thmes majeurs, cet gard,
de la cration demplois et de la croissance conomique, seront privilgis (section 5).


21
1. DE LA PETITE ENTREPRISE A LA CREATION DENTREPRISE :
HISTORIQUE DUNE REHABILITATION

Limportance accorde aujourdhui la cration dentreprise nest pas le fruit dune gnration
spontane. Elle est en fait le rsultat dun enchanement qui remonte au milieu des annes 1970, fin
des trente glorieuses et dbut dun dsenchantement progressif vis--vis des perspectives
indfinies de croissance entrevues jusqualors. Le schma ci-aprs rsume grands traits les temps
forts de cet enchanement :

Figure 1. Les tapes qui ont conduit lintrt actuel pour la cration dentreprise

Regain dintrt
pour la petite
entreprise, cratrice
nette demplois et
relais indispensable
de la croissance des
pays dvelopps

Attirance renouvele
pour le personnage
cl de cette entit,
son dirigeant
propritaire, le plus
souvent appel
Ncessit dune
attention accrue pour
lacte fondateur qui
runit les deux
entits prcdentes :
la cration
dentreprise

22
1.1. La petite entreprise

Lobjectif de cet ouvrage nest pas de traiter les problmatiques de gestion de la petite ou trs petite
entreprise, et plus gnralement du vritable univers que constituent les PME-PMI dans les conomies
contemporaines (le lecteur se reportera cet gard la littrature qui leur a t consacre
1
). On se
bornera simplement rappeler ici, dans une perspective historique, le renversement de tendance qui
est intervenu au plan de la thorie et des politiques conomiques, et qui se prolonge aujourdhui sous
des formes renouveles. En effet, pendant les premires dcennies qui ont suivi la deuxime guerre
mondiale, la croyance dominante tait dans lefficience et lefficacit des firmes de grande dimension.
Les conomistes mettaient en avant et en leur faveur les effets dchelle et dexprience,
accompagns, pour les groupes diversifis, deffets positifs de synergie entre activits (conomies de
champ). Au fil des annes, toutefois, les deux premiers types davantages sont devenus de plus en plus
discutables pour des raisons dordre essentiellement technologique, tandis que la croyance dans les
effets de synergie sest peu peu effrite, comme latteste le recentrage des grands groupes sur leurs
mtiers de base (abandonnant par l mme un grand nombre dactivits aux firmes de petite
dimension). Au total, cette reconnaissance de limportance des petites entreprises, et en particulier de
leur contribution lemploi et linnovation, sest faite progressivement mais assez rapidement. On la
retrouve aux Etats-Unis lesquels, malgr leur attrait pour la grande dimension, ont pris le dpart
relativement tt dans cette direction (cf. encadr 1). Deux autres facteurs ont provoqu le retour sur le
devant de la scne des firmes de petite taille : limportance accrue des services dans lconomie, avec
les impratifs de proximit et de contact direct avec la clientle que cela comporte ; les changements
de comportements des consommateurs, devenus la fois de plus en plus changeants et hyper-

23
segments dans leurs prfrences. Ce monde post moderne , pour des observateurs comme Michel
Marchesnay , entrane en faveur des trs petites entreprises des avantages comparatifs dune grande
nouveaut, quil appelle rentes de singularit : dans tous les secteurs, mais particulirement ceux
des loisirs, du sport, de la culture et des activits artistiques, la trs petite taille de certaines entreprises
peut devenir un avantage dcisif, pourvu quelle soit accompagne dun ensemble unique de
comptences et de ressources, y compris relationnelles, que possde le plus souvent titre personnel
son dirigeant : celui-ci ne se positionne plus ds lors dans un contexte concurrentiel, mais construit
en quelque sorte son march, sa clientle, ses rseaux labri du regard des grandes firmes, de toute
faon surdimensionnes par rapport ltroitesse des niches vises. Les dveloppements de la
deuxime partie de louvrage, et en particulier ceux relatifs la vision du crateur dentreprise,
reprendront, sous une autre forme, ce thme de rflexion.

ENCADRE 1. Trois dates importantes pour les petites entreprises aux Etats-Unis

1. Le Small Business Act (1953)
Il sagit dun texte fondateur, mme si la prise de conscience de limportance des petites et moyennes
entreprises remonte plus loin dans le pass, probablement au cours de la grande crise des annes 1930.
Le principe de base qui y est affirm est celui de la libre concurrence et de la libre entreprise, do la
ncessit daider la petite entreprise se faire une place face aux gants de lconomie amricaine.
Lesprit de ce texte et ses principales dispositions sont illustratifs dune culture imprgne de lesprit des
pionniers et par l profondment entrepreneuriale . Il nest donc pas tonnant de ne pas en trouver
lquivalent dans les pays europens, o le modle amricain nest pas parfaitement adaptable. La
disposition principale de la Loi est la cration dune agence spcialise et indpendante, la Small
Business Administration (SBA), place directement sous lautorit du Prsident des Etats-Unis et

24
dirige par un administrateur profil d entrepreneur , nomm par le Prsident aprs approbation du
Snat. A la fin des annes 1990, cette administration comptait environ 4000 agents, rpartis sur une
direction centrale situe Washington et 70 bureaux regroups autour de dix directions rgionales. Parmi
ses fonctions les plus importantes, on peut mettre en relief :
. Lassistance financire, accorde le plus souvent de manire indirecte, par le biais dun programme trs
au point de garantie des emprunts. Cest ainsi que les organismes financiers les plus actifs (environ 800
au total) reoivent de la SBA une dlgation partielle ou totale qui leur permet de dcider elles-mmes le
principe et la hauteur de la garantie concernant leurs interventions.
. Un large accs au conseil, fourni soit directement par les agents de la SBA, soit par des cadres
bnvoles retraits ou des cadres en activit, soit par la prise en charge du paiement de consultants
extrieurs affects la rsolution dun problme spcifique de gestion ou de production.
. Laide laccession des petites entreprises aux marchs publics. A cet effet, la SBA exerce une pression
trs active sur les agences fdrales et autres organismes dachats publics pour quun pourcentage
satisfaisant des appels doffres soit dvolu aux PME-PMI. Ce programme est considr comme lun des
plus efficaces parmi ceux mens par la SBA.

Remarque : En ce qui concerne toutefois laide la cration dentreprise, les avis sur lefficacit de la SBA
sont plus mitigs, et une tude statistique mene par un chercheur confirm, Bruce Reynolds, sur laquelle
nous reviendrons par la suite, a montr que seulement une petite minorit des crateurs dentreprises
amricains bnficiaient dune aide de la SBA.

2. La parution de louvrage de E.F. Schumacher : Small is Beautiful
Cet ouvrage, dont la version franaise a t publie en 1978 aux ditions du Seuil sous le titre Small is
beautiful : une socit la mesure de lhomme , a eu un retentissement considrable, car au del du
message densemble vhicul sur les mrites quasi-philosophiques de la petite dimension, la petite
entreprise y est prsente comme la cellule socio-conomique de base pour les socits du futur. Cette
vision quelque peu idalise a entran on sen doute des commentaires plus nuancs. Cest ainsi que

25
dans une note de lecture intitule Is small so beautiful ? , Michel Marchesnay compltait en 1982 par
les deux propositions rivales small is specific et small is difficult , en insistant dune part sur
lextrme diversit de lunivers concern et les problmatiques de gestion trs particulires qui lui sont
associes, et dautre part sur les phnomnes de vulnrabilit et de dpendance qui les caractrisent,
bien loin de la performance promise davance par lauteur amricain

3. Les tudes de David Birch sur la contribution lemploi des petites firmes amricaines
Ici encore, mais sur un ton plus scientifique, une publication branlait les ides reues, en montrant que
les dirigeants des petites entreprises amricaines, loin dtre seulement des personnes qui ont cr leur
affaire pour viter de demander un emploi , comme certains le disaient lpoque, apportaient en ralit
une contribution majeure la croissance conomique de leur pays. La recherche, dont les premiers
rsultats furent livrs en 1979, et confirms par un ouvrage publi en 1987 ( Job Creation in America ),
tablissait, partir de donnes statistiques collectes entre 1969 et 1976, que pendant cette priode les
entreprises de moins de 100 salaris (considres comme petites aux Etats-Unis) avaient cr 81% des
nouveaux emplois nets du pays, dfinis comme la diffrence entre les emplois nouveaux crs et les
emplois perdus pendant la priode. Mme si le chiffre a paru quelque peu surestim au vu dtudes
ultrieures, la tendance densemble na pas t conteste, et mme vrifie dans dautres pays comme la
Grande-Bretagne.

1.2. Les entrepreneurs

Sintressant de plus en plus aux entreprises de petite dimension, et sachant lextrme
personnalisation de la gestion qui les caractrise, il tait normal que lon en fasse de mme pour leurs
dirigeants. Qui sont-ils ? Pourquoi ont-ils cr leur entreprise et quen ont-ils fait au bout de quelques

26
annes ? Comment ont-ils essay de concilier leurs objectifs personnels et ceux de la firme quils
dirigent ? Peut-on les classer en catgories en fonction de ce qui prcde ? Il convient de remarquer
que cette attention nest pas nouvelle, car la pense conomique a toujours accord une large place la
figure de lentrepreneur. Les fondateurs de lcole franaise, Richard Cantillon et Jean-Baptiste Say,
ont dfini trs tt son rle, tandis que les thoriciens no-classiques de lquilibre gnral lui attribuent
une fonction centrale au sein du systme conomique ; mais il y est dcrit comme un agent
conomique dsincarn, m par un objectif unique de maximisation du profit, dont la ralisation est
rendue par ailleurs toute thorique dans le rgime de concurrence parfaite prvue par le modle. Plus
tard, des conomistes plus ou moins dissidents , parmi lesquels Joseph Schumpeter occupe une
place part, vont sefforcer de dresser un portrait plus concret de lentrepreneur, dot dun minimum
dautonomie et de pouvoir de dcision. La littrature de gestion, enfin, avec les spcialistes de la PME
et de lentrepreneuriat, poursuit plus avant dans cette direction, la lumire des changements que lon
a vus dans le prcdent paragraphe. On trouvera ci-aprs quelques ides-forces qui se dgagent de ce
long travail de concrtisation et dautonomisation :

- Tout dabord, un consensus sest tabli sur le fait quil sagit dune population diffrente de
celle des grands patrons salaris des groupes nationaux ou mondiaux, mme si les plus
dynamiques dentre eux sont appels eux aussi parfois par extension entrepreneurs . Ce terme
devrait tre aujourdhui rserv et encore sous certaines conditions quil nest pas possible
dexaminer en dtail ici- une population beaucoup plus nombreuse, dont limmense majorit ne
dfraie aucune chronique, mais qui ont pris le risque, souvent au prix de sacrifices personnels et

27
familiaux, de crer leur propre entreprise, quils conduisent des destins trs varis en fonction de
leurs aspirations personnelles, des alas de la vie conomique et de leurs possibilits daction.
- Il faut accepter lide de lextrme htrognit de cette population, avec pour consquence
le fait que certains de ses sous-groupes ne mritent peut-tre pas au sens strict le qualificatif d
entrepreneurs . On se reportera cet effet aux trs nombreuses typologies proposes dont les
premires, dorigine anglo-saxonne, distinguaient les entrepreneurs artisans , qui limitent la
croissance de leur firme et ont un style de direction rigide, des opportunistes ou
promoteurs , qui sont prts saisir toutes les opportunits et pour cela changer radicalement
leur organisation ; mais une troisime catgorie, celle des administratifs , qui ressemble
davantage au profil des cadres suprieurs des grandes entreprises, sefforcerait de planifier une
croissance rgulire et contrle de lentreprise, en sadaptant progressivement aux changements
de lenvironnement. Le problme pos par ces typologies, ainsi que celles qui leur ont succd en
France et au Qubec (et dont on trouvera les dtails dans les rfrences cites en bibliographie du
chapitre), rside dans le fait que si on appelle entrepreneurs des personnes aux profils si diffrents,
la catgorie dans son ensemble risque de se vider de son contenu, alimentant ainsi les controverses
sur le sens exact quil convient de donner au terme d entrepreneur .
- En dpit de son htrognit, la population des entrepreneurs, au sens entendu ici, constitue
une catgorie sociale, enchsse dans le milieu qui lentoure et qui lui permet dexister en tant que
telle. Par exemple, on a souvent observ que lon trouve davantage dentrepreneurs dans un milieu
familial o lon constate la prsence dentrepreneurs. La notion de capital social, emprunte
Pierre Bourdieu, et qui sera voque plusieurs reprises au cours de louvrage, savre pertinente
lorsquon lapplique cette population
2
. La prennit et la russite des petites entreprises, quelles

28
soient personnelles ou familiales, sont alors conditionnes par les ressources financires, les
connaissances thoriques et empiriques (degr de familiarit avec la filire o se situe
lentreprise), les relations personnelles de leurs dirigeants, cet ensemble de ressources sorganisant
autour dun capital financier, dun capital-relations et dun capital-connaissances.
- Nous avons enfin affaire une catgorie sociale dont limportance est de plus en plus
reconnue, y compris par des instances professionnelles dont elle ntait pas la cible prioritaire.
Significatif, cet gard, est le changement dorientation de lorganisation patronale franaise, qui,
aprs avoir opt pour un sigle (MEDEF : Mouvement des Entreprises de France) qui nexclut
aucune catgorie dentreprises, y compris celles que lon nassimilait gure auparavant au
patronat , manifeste dsormais un intrt marqu pour les petites et moyennes entreprises et
leurs dirigeants, censs avoir un contact plus proche avec le terrain que ceux des grands groupes.
Par extension, cet intrt se reporte tout naturellement sur les personnes qui ne sont pas encore
propritaires-dirigeants dune petite entreprise, mais qui souhaitent le devenir. On appellera donc
entrepreneur -et on se penchera avec sollicitude sur ses intentions- tout individu candidat un
statut dont on vient de voir quil fait lobjet dune revalorisation, dune ampleur variable selon les
pays, mais incontestable dans son ensemble. Le thme de la cration dentreprise devient alors de
plus en plus sensible, comme nous allons le voir ci-aprs.


29
1.3. La cration dentreprise

On doit ce stade de lanalyse nuancer le schma quelque peu linaire de la figure 1, qui laissait
supposer que les manifestations dintrt pour la cration dentreprise se sont situes exactement dans
le prolongement chronologique des dveloppements antrieurs. Il y a eu en effet assez tt une prise de
conscience du fait que le tissu des PME devait imprativement se renouveler, accompagne de la
croyance un peu nave dans lquation cration dune entreprise = cration dune PME (rappelons que
dans beaucoup de pays la taille minimum de celle-ci est de 10 salaris, ce qui est le cas dune infime
minorit dentreprises nouvellement cres). Quant lautre croyance, relative la cration
dentreprise comme remde ultime la plaie du chmage, il suffit de rappeler les remous provoqus
par la phrase lapidaire prononce en 1978 cet gard par le Premier Ministre Raymond Barre pour
montrer que sa porte a, elle aussi, d tre rapidement nuance En fait, il y avait au dbut des
annes 1980 encore beaucoup de chemin parcourir pour que la prise de conscience devienne un
ensemble cohrent et ordonn de mesures dincitation. Cest ce que confirmait cette poque un
rapport command par la FNEGE (Fondation Nationale pour lEnseignement de la Gestion) sur les
systmes daide la cration dentreprise dans six pays (USA, Canada, Grande-Bretagne, Sude,
Danemark, RFA) : ses auteurs, Marc Benoun et Patrick Snicourt, dressaient un constat mitig cet
gard, avec pour conclusions principales le maintien dun climat densemble assez mdiocre en faveur
des nouveaux entrepreneurs , ainsi que linexistence, dans chacun des pays considrs, dun
dispositif vraiment complet et cohrent daide la cration dentreprises
3
. Il ny a pas lieu de penser
que la situation tait plus favorable en France, bien que lon ait assist ds le milieu des annes 1970
une prise de conscience, un peu dans toutes les directions, du problme (cf. encadr 2). Cet effort sest

30
avr productif, si lon en croit lvolution du nombre de crations dentreprises stricto sensu en
France en fin de priode : denviron 150 000 pour lanne 1983, elles sont passes plus de 200 000
en 1989 (record qui na plus t atteint pendant la dcennie suivante, mais qui a t dpass au cours
de la priode rcente, comme nous le verrons un peu plus loin).

ENCADRE 2. La prise de conscience en faveur de la cration dentreprise en France depuis 1975

Initiatives publiques ou prives
1977 Premier Salon de la Cration dentreprise Instauration des Primes Rgionales la cration
dentreprise
1978 Premier cycle universitaire ddi la cration dentreprise lIUT techniques de commercialisation
de lUniversit Montesquieu Bordeaux IV, par Xavier Noel
1979 Cration de lANCE (Agence Nationale pour la Cration dEntreprise), lancement du concept des
Boutiques de Gestion par Henri Le Marois
1981 Elargissement de la mission de lANCE
1982 Fdration en rseau des Boutiques de Gestion
1984 Mise en place du rseau national daccueil aux crateurs et des Missions Rgionales pour la
Cration dEntreprise Premire Loi sur linitiative conomique
1984 Mise en place, lESC Lyon, de la Chaire Cration dentreprise et du programme dappui la
cration dentreprises innovantes (PACEI)
1985 Attribution dune aide spcifique la cration dentreprise pour les chmeurs
Prparatifs de mise en place des Centres de Formalits des Entreprises
Loi du 11 juillet 1985 crant l EURL

31
1992 Premier troisime cycle universitaire ddi la cration dentreprise (DESS cration dentreprise et
gestion des projets innovants) lUniversit Montesquieu Bordeaux IV, par Bertrand Saporta et Xavier
Nol
4

1998 Cration de lAcadmie de lEntrepreneuriat (http://www.entrepreneuriat.com)

Publications
1975 Premire publication dun guide du crateur dentreprise (Ph. Gorre)
1977 Article de M. Benoun et P. Snicourt sur lquilibre financier de lentreprise naissante dans la Revue
Franaise de Gestion
1980 Publication du rapport des mmes auteurs sur les aides la cration dentreprise, comparaison
internationale
1982 Premire dition du manuel de Robert Papin Stratgie pour la cration dentreprise
1984 Article de G. Massacrier et G. Rigaud sur les alas et processus du dmarrage dactivits nouvelles
(Revue Franaise de Gestion)
1985 Article de P. Snicourt sur la cration dentreprises : lre des BCBG dans la Revue Franaise de
Gestion
1994 Dossier sur la Cration dentreprise dans la Revue Franaise de Gestion
1999 Premier congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat, consacr aux questions pdagogiques
(http://www.entrepreneuriat.com), organis par T. Verstraete et J. Fontaine
1999 Cration dun prix de la meilleure thse en entrepreneuriat par la FNEGE (fdration nationale pour
lenseignement de la gestion des entreprises)
1999 Premier tutorat doctoral ddi au domaine de lEntrepreneuriat, lIAE de Lille
2000 Colloque ddi aux formations la cration dentreprise organis par la CPU (confrence des
Prsidents dUniversit)
2001 Cration de la Revue de lEntrepreneuriat et sortie du premier numro
(http://www.revue-entrepreneuriat.com)

32

Source : daprs P. Snicourt, Dossier prsent pour lhabilitation diriger les recherches en Sciences de
Gestion, Universit Paris-Dauphine, 1997 et T. Verstraete, Essai sur la singularit de lentrepreneuriat
comme domaine de recherche, Les ditions de lADREG, 2002 (http://www.editions-adreg.net)

Quelques annes aprs lexpiration de cette priode, que constatons-nous sur les progrs accomplis,
et plus gnralement sur lvolution des mentalits ce sujet ? En France comme dans les pays
voisins, et ce malgr limportance et la varit des dispositifs dincitation, des sondages successifs et
concordants montrent que le nombre de personnes qui pensent quil serait possible pour eux de crer
une entreprise dans un proche avenir est trs largement suprieur celui des crateurs effectifs. Par
exemple, un sondage IFOP ralis en 1998 montrait que 7% des adultes franais gs de 20 57 ans,
cest--dire 1,2 million de personnes dclaraient avoir lintention de crer une entreprise, et qui plus
est, ayant rflchi un projet prcis . Ce chiffre est rapprocher des quelque 170 000 crations au
sens strict ralises cette anne-l. Limportance de cet cart appelle deux interprtations contrastes.
Lune, optimiste, quivaut se fliciter du fait que la dcision de se mettre son compte nest plus
frappe dostracisme, que le statut de dirigeant-propritaire dune entreprise est peru dsormais
comme un mtier comme un autre dans une carrire professionnelle, en bref que cette occupation est
devenue beaucoup plus dsirable que par le pass. La seconde, plus pessimiste, consiste
sinquiter de lampleur considrable de l cart entre les intentions et les passages lacte, et
chercher expliquer pourquoi la cration dentreprise est une dcision dont la faisabilit est sans
grand rapport avec sa dsirabilit . Les explications ne manquent pas, on sen doute. En rservant

33
lessentiel par la suite, et notamment au cours du deuxime chapitre qui abordera cette question, nous
nous bornerons aux deux constats prliminaires ci-aprs :

- Tout dabord, il ne semble pas que lentire responsabilit de cet tat de fait soit attribuer
aux carences du systme dappui et daccompagnement la cration dentreprise, entendu ici au
sens large. Mme si ce dispositif manque encore aujourdhui dhomognit, il y a eu beaucoup de
choses de faites dans le domaine depuis le dbut des annes 1990, depuis la mise disposition de
nouveaux statuts juridiques facilitant la mise en route de lactivit (la SAS, ou Socit Anonyme
Simplifie), jusqu la Loi Madelin de 1994 sur linitiative conomique, en passant par la
mobilisation des tablissements consulaires qui a dbouch sur la mise en place du rseau
Entreprendre en France (programme personnalis daccompagnement du crateur rassemblant des
interlocuteurs professionnels dhorizons diffrents). Une tude internationale publie en 1999 par
lAPCE (agence pour la cration dentreprise, nouvelle appellation donne lANCE, agence
nationale de la cration dentreprise, en 1997), et qui fait le point sur les dispositifs dappui la
cration dentreprise ltranger, est clairante ce sujet, car elle montre que rien nest vraiment
parfait cet gard, notamment chez nos voisins europens. On y apprend par exemple quen
Allemagne il nexiste pas de programme spcifique daide la cration, celle-ci sintgrant dans
une politique globale dappui aux PME, et que la Grande-Bretagne se caractrise par une absence
dappuis spcifiques aux petits projets, dont laccs au crdit repose sur la seule capacit
dintervention des banques (APCE, 1999)
- Il est un point sur lequel beaucoup dobservateurs sont daccord, et qui concerne le climat de
prcarit sur le plan social qui entoure le crateur dentreprise par rapport limpression de

34
scurit (parfois exagre) dont profitent ceux qui bnficient dun emploi salari. Pour deux
chercheurs bordelais, Christophe Estay et Jean-Paul Tchankam, qui ont procd une
comparaison systmatique entre les dispositifs franais et amricain, ce serait l, et non dans les
dispositifs eux-mmes, quil faudrait chercher une des explications la diffrence importante de
dynamisme entrepreneurial entre les deux pays
5
. Aux Etats-Unis, les bnfices sociaux que
reoivent les salaris ne sont gure suprieurs ceux que peuvent soffrir les entrepreneurs, alors
que le salari franais bnficie davantages (notamment au regard des allocations de chmage)
dont ne disposent pas les crateurs dentreprises.
- Il convient toutefois de remarquer quun effort a t fait ces dernires annes pour diminuer
cette assimilation de lacte de cration un saut sans filet . Chacun sa manire, deux textes
rcents, la Loi sur linnovation du 12 juillet 1999, en ce qui concerne les chercheurs publics
dsirant crer une entreprise partir de leurs travaux, et la Loi sur linitiative conomique du 1
er

Aot 2003, en ce qui concerne les trs nombreux candidats une occupation d indpendant ,
apportent une srie de remdes au stigmate d inscurit sociale quon associe trop souvent au
statut de crateur dentreprise (cf. encadr 3) :

ENCADRE 3. Deux dispositifs dont lobjectif principal est une meilleure protection sociale du
crateur dentreprise

Premier dispositif : La loi sur lInnovation du 12 juillet 1999
Ce texte comprend plusieurs volets, qui tous convergent vers un mme objectif : favoriser lclosion de
jeunes entreprises innovantes. Cest ainsi que ces dernires peuvent dsormais faire bnficier leurs
collaborateurs du traitement fiscal favorable concernant les bons de souscription de parts de

35
collaborateurs dentreprises, qui leur tait auparavant inaccessible. De mme, le statut de Socit
Anonyme Simplifie (SAS) leur est dsormais ouvert, les dotant ainsi dune plus libert de manuvre aux
niveaux juridique et contractuel. Mais le volet qui nous intresse ici est celui permettant aux personnels de
la recherche publique (pour lessentiel des scientifiques) de participer la cration dune entreprise qui
valorise leurs travaux, ou dapporter leur expertise cette entreprise nouvelle ou une entreprise
existante, dans des conditions qui restent prciser. On trouvera ci-aprs quelques unes des principales
dispositions, assorties dun rapide commentaire densemble :
1. Le principe gnral consiste autoriser les chercheurs publics quitter momentanment (pour une
dure maximum de six ans) le service public pour crer une entreprise qui valorise leurs travaux. Ils ont
aussi la possibilit dapporter leur concours scientifique une entreprise existante, de participer son
capital, de siger dans son conseil dadministration, tout en restant fonctionnaires.
2. Dans le cas dune cration dentreprise, la loi assouplit linterdiction de principe qui sanctionne
lincompatibilit entre le statut de chercheur public et celui dentrepreneur priv. Le chercheur conserve la
possibilit de rintgrer son administration, sans perte danciennet, au cas o le projet de cration
dentreprise chouerait. On note par ailleurs que sa rmunration, en cas de mise disposition ou de
dlgation, peut tre avance par ladministration laquelle appartient le chercheur, quitte tre
rembourse par la suite par la socit nouvellement forme, qui bnficie ainsi dun allgement substantiel
de charges de personnel pendant la priode dlicate du dmarrage. Lensemble de ce dispositif constitue
donc la fois une incitation pour le chercheur franchir le pas et une garantie scurisante en cas de
difficults ultrieures du projet de cration.
3. Sur le plan administratif, les deux tapes cls du dispositif sont lautorisation et la convention. Le
chercheur demande son autorit de tutelle une autorisation qui lui sera accorde pour deux ans (avec
deux renouvellements possibles)aprs avis dune commission de dontologie. Quant la convention, elle
organise les modalits de la coopration entre le laboratoire qui a initi les recherches et lentreprise cre
pour les valoriser. Paralllement, le chercheur-crateur procde toutes les dmarches constitutives
dune cration dentreprise : choix du statut juridique, recherche dassocis, ngociation de contrats, etc.
La russite de tout le dispositif dpend en fait du degr de cohrence et dharmonie avec lequel

36
continueront dvoluer en parallle, pendant les premires annes de cration de la firme, les deux
dimensions, administrative et entrepreneuriale, du processus.
Dresser le bilan dun dispositif aussi complexe nest pas facile, sil nest pas encore prmatur, et dpasse
le cadre de cette note. On se reportera cet effet aux travaux dvaluation effectus sous la direction de
lun des auteurs de cet ouvrage
6
. Comme cest souvent le cas, on peut y trouver de srieux atouts,
accompagns dcueils difficilement vitables. Lintrt majeur du texte est de mettre en place des outils
de gestion du risque dentreprendre adapts au type particulier de situation traiter : un instrument
spcifique au chercheur public (la possibilit de garder son statut de fonctionnaire tout en crant une
entreprise) et des instruments relatifs la nouvelle firme cre (comme la possibilit dadopter le statut de
SAS). Mais les premires tudes de cas effectues ce jour montrent que des difficults nont pas tard
apparatre : au risque entrepreneurial sajoute en quelque sorte un risque administratif , provenant dun
refus daccorder ou de renouveler lautorisation demande, ou de lapparition de litiges dans la ngociation
ou lexcution de la convention. Le statut de la SAS na t que peu adopt en pratique, parce que jug
comme trop compliqu par les chercheurs-crateurs (en raison mme de la libert de rdaction quil
implique) et comme insuffisamment protecteur des intrts des investisseurs (une cuisine , pour
reprendre le terme utilis par lun dentre eux). Plus gnralement, le paradoxe qui reste entier consiste
se demander si force de fournir des garde fous linitiative entrepreneuriale que constitue la cration
dune entreprise innovante (mme si elle est initie par un chercheur fonctionnaire), on nincite pas celui-ci
sengager lessai , dmarche que lon peut considrer comme quelque peu exotique par rapport
lengagement personnel important demand en pareil cas

Deuxime dispositif : La loi pour linitiative conomique du 1
er
aot 2003
Il est difficile de porter un jugement dfinitif sur un texte rcent dont toutes les dispositions nont pas
encore fait lobjet de mesures dapplication. Nous sommes toutefois en prsence dun ensemble important
et vari de mesures, dont on privilgiera ici celles qui ont pour objectif de simplifier les dmarches du
candidat la cration dentreprise et de lui apporter une protection supplmentaire, surtout quand il sagit

37
de porteurs de projets modestes. Comme plus haut, nous terminerons par un premier jugement sur
lorientation gnrale du dispositif.
Parmi les mesures prvues pour favoriser ou simplifier la dmarche de cration dentreprise, on peut citer :
La mise en place du Rcpiss de Cration dentreprise (RCE), dlivr par le Centre de Formalits des
Entreprises, et qui permet un dmarrage plus rapide de lentreprise nouvelle.
La suppression du capital minimum de 7500 Euros pour la constitution dune SARL.
La possibilit de domicilier son entreprise la rsidence du crateur et dexercer son activit chez soi,
sans limite de dure pour un entrepreneur indpendant et pendant cinq ans pour une socit.
Diverses mesures financires destines favoriser la cration, comme la dduction de limpt sur le
revenu du quart de linvestissement dans la nouvelle entreprise, dans la limite de 20 000 Euros pour une
personne seule et 40 000 pour un couple.

Une plus grande scurit, autant que faire se peut, est propose aux candidats entrepreneurs. On citera
en particulier :
La protection du domicile principal du crateur : celui-ci peut le faire chapper aux poursuites des
cranciers par une dclaration dinsaisissabilit devant notaire.
Le contrat dappui au projet dentreprise (CAPE) : il permet aux candidats de tester la viabilit de leur
projet de cration au sein dune structure daccompagnement, avec un statut protecteur. Dans le mme
temps, les candidats salaris se voient accorder le choix entre un cong et un passage un temps partiel
pendant la priode de dmarrage de leur entreprise, dans une limite de dure dun an ; lissue de cette
priode, le salari peut retrouver son emploi temps plein assorti dune rmunration quivalente celle
quil avait prcdemment.
La suppression des clauses dexclusivit du contrat de travail du salari entrepreneur (sauf pour le cas des
VRP) pendant une dure dun an aprs la cration de lentreprise.
Lextension de lallocation de solidarit spcifique ou de lallocation de veuvage douze mois au lieu de
six pour les bnficiaires qui crent ou reprennent une entreprise.

38
De mme que dans le cas prcdent, les observateurs sont partags entre le sentiment dune bonne
orientation densemble du dispositif et la prsence de drives ou dcueils possibles. Limpression
favorable provient du fait que pour la premire fois peut-tre, un texte de loi dans son ensemble prend en
compte une des ralits fondamentales du phnomne de la cration dentreprise, et qui sera revue un
peu plus loin : savoir que la grande majorit des crations sont de nature trs modeste et appellent par
consquent des mesures adaptes. A cet gard, on comprend que pour beaucoup labandon dun emploi
salari pour un statut dindpendant reprsente un vritable saut dans le vide, do lintrt des mesures
permettant dassurer cette transition plus en douceur. Mais on risque de retrouver le paradoxe, voqu
plus haut, dune cration lessai , peu conforme lengagement demand lentrepreneur. A cet
gard, la possibilit de crer une SARL un euro attirera certaines critiques, relatives aux risques
accrus dchecs dus des crations trop faciles, donc insuffisamment prpares ; mais la mme mesure
peut tre considre comme adapte au cas des cyber-entrepreneurs , lesquels utilisent un site
internet (et dornavant leur domicile) comme local de commercialisation, et possdent savoir-faire et
outillages informatiques, do leurs faibles besoins en fonds propres

2. LES CHIFFRES CLES DE LA CREATION DENTREPRISE EN FRANCE

Avant de prsenter ces chiffres, il est indispensable de rappeler les rgles qui prsident leur
laboration, et qui permettent leur interprtation (2.1). Les sries chronologiques de lunivers
statistique que constitue la cration dentreprise en France dcriront son volution au cours de la
dcennie 1993-2002, priode de relative stabilit du phnomne (2.2), tandis quune place part sera
rserve aux annes les plus rcentes (2003 et 2004), thtre dune embellie manifeste, et qui mritent
un commentaire spcifique (2.3).

39
2.1. Les grandes lignes du systme statistique dinformation franais

On retrouve, dans les rgles qui prsident lapprhension de la cration dentreprise, lapplication
de celles qui rgentent ce quil est convenu dappeler les statistiques dentreprises au sein de
lINSEE. Lentreprise y est dfinie comme une unit institutionnelle dun type particulier, dans la
mesure o elle est dote dune autonomie juridique ou relle, et relve dune forme catalogue du
droit. Elle doit appartenir en outre au secteur dit marchand , avec au moins la moiti de ses recettes
provenant de la vente du produit de son activit (les units institutionnelles nappartenant pas au
secteur marchand sont appeles organismes ) . La reconnaissance statistique de cet univers prend
appui sur ses caractristiques juridiques et plus prcisment dtat-civil (des personnes pour les
entrepreneurs individuels, des socits pour les autres modalits), et sopre par le biais du rpertoire
SIRENE, qui recense un peu plus de deux millions dunits (chiffre qui peut varier selon les champs
retenus). Il convient de noter que le champ couvert par le rpertoire est celui des ICS , cest--dire
celui des activits conomiques marchandes de lindustrie, de la construction, du commerce et des
services (en y comprenant les professions librales), lexclusion de lagriculture, de la sylviculture,
de la pche et des activits financires (banques, assurance, etc.).

Cest ce systme dans son ensemble qui va permettre denregistrer, chaque anne, avec rapidit et
une relative fiabilit (ce qui nest pas le cas pour les disparitions dentreprises), les nouvelles
immatriculations, qui sont dcomposes en trois catgories : les crations dentreprises ex nihilo, les
ractivations et les reprises dentreprises (cf. encadr 4). A celui-ci sajoute un autre dispositif, appel
SINE (Systme dInformation sur les Nouvelles Entreprises), qui a pour objectif de suivre une

40
gnration dentreprises pendant cinq ans, une gnration correspondant aux entreprises nes la mme
anne. Ce principe, initi en 1987, a permis de connatre de faon fiable la dure de vie des nouvelles
entreprises franaises, et dtayer lassertion, souvent reprise depuis, quune entreprise nouvelle sur
deux disparat (et non choue, comme nous le verrons plus en dtail par la suite) au bout de cinq ans.
Le dispositif sest ensuite affin pour donner lieu, partir de lanne 1994, des panels rgulirement
effectus tous les quatre ans, sur des chantillons tirs du rpertoire SIRENE reprsentant environ
30% de la population totale, et interrogs trois fois par enqute postale : quelques mois aprs la
cration, la troisime anne dexistence, et cinq ans aprs la naissance. Cette technique permet de
suivre de manire prcise le devenir des units statistiques sondes (et en particulier leur prennit),
mais aussi de procder des analyses de type associatif ou prdictif, sur lesquelles nous aurons
loccasion de revenir.

ENCADRE 4. Les dfinitions de la cration dentreprise retenues par lAPCE

Les statistiques de la cration dentreprise en France dcomposent cet univers en trois catgories, les
crations ex nihilo, les ractivations et les reprises. Elles ne prennent pas en compte la cration
dtablissements, ceux-ci tant privs dautonomie juridique.
Les crations dentreprises pures ou ex nihilo correspondent la cration dune unit
conomique jusqualors inexistante et par ailleurs autonome juridiquement. En moyenne chaque anne,
un peu plus de 60% des crations au sens large sont des crations ex nihilo.
Les ractivations correspondent une cration nouvelle ou une reprise, en nom propre, dont le
nouveau chef dentreprise a dj t dans le pass crateur ou repreneur dune entreprise individuelle. Il
garde en effet le mme numro SIRENE tout au long de sa vie professionnelle, quel que soit le nombre de
crations successives en nom propre dont il est lauteur. Cette modalit de cration, reprsentant environ

41
20% du total, est encore mal cerne par lINSEE, qui cherche mieux la connatre, notamment au niveau
de lestimation de sa composante saisonnire (prsume importante, comme latteste le grand nombre de
ractivations dans les rgions touristiques du littoral).
Les reprises dentreprises correspondent la poursuite dune entreprise juridiquement autonome par un
autre chef dentreprise, qui en devient le propritaire et lexploitant, que ce soit par rachat, donation,
hritage, reprise au conjoint ou location-grance. Cest pour cette catgorie que les procdures de
dnombrement de lINSEE, vocation essentiellement administrative et juridique, posent le plus de
problmes pour en apprhender la ralit conomique. En effet, les reprises par rachats dactions ou de
parts sociales, ne gnrant pas de passage obligatoire par le Centre de Formalits des Entreprises, ne
sont pas identifies (de mme que les reprises par rachat de clientle, comme cest frquemment le cas
pour les professions librales mdicales ou juridiques). Or ce type de reprise concerne le plus souvent des
oprations de taille consquente, qui chappent pour la plupart au dnombrement statistique. En
revanche, les transformations dentreprises individuelles en socits, sans quil y ait eu changement de
propritaire, sont comptabilises en reprises (lINSEE, consciente du problme, ne prend pas en compte
cette modalit pour la constitution de ses panels SINE). Dans lensemble, on peut conclure que les
valuations fournies par lINSEE sont systmatiquement sous-estimes, au dtriment des oprations les
plus importantes. Mais elles refltent assez bien celles de la vie de tous les jours, qui sont le fait de
particuliers, et alimentant les colonnes des journaux d annonces spcialiss (rachats de bars,
restaurants, htels, boulangeries, etc)
Comment utiliser ces catgories, et quels choix effectuer entre elles pour tayer une observation ou une
analyse ? Ici, comme souvent, le bon sens servira de guide lutilisateur. Le total des trois catgories, que
lon dnommera crations au sens large , doit tre retenu pour une apprhension globale du
phnomne, notamment au niveau de lemploi gnr ou sauvegard quil aura permis. Sans lintervention
dun crateur (au sens strict), dun ractiveur , dun repreneur, aucune des units conomiques
concernes naurait vu le jour ou ne se serait maintenue en vie. Si lon souhaite par ailleurs comparer les
degrs de dynamisme de diffrentes zones gographiques, il nest pas draisonnable dutiliser au
numrateur ce total, qui reprsente en gros la somme dinitiatives individuelles de caractre

42
entrepreneurial ayant eu lieu une anne sur un territoire donn. Si par contre on se penche sur le
devenir et notamment la dure de vie des units tudies, il sera prudent dexclure les ractivations, qui
posent trop de problmes dinterprtation un niveau longitudinal danalyse (alors quil est pertinent de
comparer les taux de prennit des crations pures et des reprises, ces dernires ayant
systmatiquement une dure de vie plus longue que les premires). Enfin, les crations pures seront
tudies part si lobservateur (aux cts de qui nous nous rangerons dans la plus grande partie de cet
ouvrage) veut se concentrer sur la manifestation la plus spectaculaire du phnomne : le choix par un
certain nombre de personnes (ou dquipes), pour des raisons extrmement diverses, de renoncer un
emploi salari, et de se lancer dans une activit indpendante nouvelle sur le march, avec les espoirs,
mais aussi les risques que cela comporte.
Remarque : Dans le cadre dun travail thorique, lobservateur, alors chercheur, claire les situations la
lumire du modle thorique quil mobilise et la cration dentreprise est, dans un tel cadre, dlimite par
ce modle.

2.2. 1993-2002 : dix annes de stabilit et de tassement relatif des chiffres de la cration

Sur dix ans, lvolution de la cration dentreprise en France a t globalement stable, comme le
montre le tableau ci-aprs.


43
Tableau 2. Nombre de crations dentreprises en France (DOM- TOM inclus) au cours de la priode
1993-2002 (en valeur absolue)

1993 1994 1995 1996 1997
Crations ex
nihilo
170 919 183 764 178 923 171 628 166 850
Ractivations 54 405 60 694 59385 57604 57 853
Reprises 48 138 49 673 46 545 46 043 46 385
Total 273 462 294 131 284 853 275 275 271 088

1998 1999 2000 2001 2002
Crations ex
nihilo
166 190 169 674 176 754 177 015 178 008
Ractivations 55 776 56 085 53 666 51 987 52 065
Reprises 44 480 43160 41652 41562 40 133
Total 266 446 268 919 272 072 270 564 270 206

Source : INSEE- Mthodologie APCE

Trois remarques peuvent tre formules au vu de cette volution chiffre :

O En premier lieu, et contrairement ce qui est parfois avanc par des observateurs pessimistes
de la socit franaise, les chiffres constats ne reprsentent pas des quantits ngligeables. Bon an

44
mal an, environ 270 000 personnes au cours de cette priode se sont lances dans une initiative
entrepreneuriale, individuelle ou socitaire. Ce chiffre peut paratre faible (un peu plus de 1%) par
rapport la population active occupe, estime aux alentours de 2 500 000 ; mais, comme on le
verra un peu plus loin, il a gnr chaque anne environ 530 000 emplois, chiffre comparer avec
les objectifs en termes demplois nouveaux viss par la loi des 35 heures, ou linstauration du
chque-emploi au profit des petites entreprises de moins de dix salaris. Si lon se tourne
maintenant vers les crations pures, et sachant que le parc dentreprises franaises est estim
environ 2 200 000, cest chaque anne entre 7 et 8% de ce parc qui a fait lobjet dun
renouvellement

O La stabilit densemble des crations au sens large masque des ingalits dvolution selon les
catgories. Le dclin structurel du nombre des reprises (amorc plusieurs annes avant 1993) na
pas encore t aujourdhui expliqu de manire entirement convaincante, et il faut attendre pour y
voir plus clair le rsultat des travaux dun observatoire de la reprise mis en place au sein de
lINSEE, et dont les premiers essais sur des territoires tmoins confirment lhypothse dune sous-
estimation considrable de cette catgorie (peut-tre de lordre de 40 50%). Les ractivations,
quant elles, aprs avoir connu un pic en 1994, ont subi ensuite une baisse tendancielle (de lordre
de 4% sur lensemble de la priode), en partie due au fait que les crateurs bis crent de plus
en plus en socit (figurant alors en cration pure et non en ractivation). Les crations ex nihilo
ont connu un dbut de priode similaire, avec un mme sommet en 1994-1995, consquence
probable de leffet dincitation provoqu cette poque par lACCRE (subvention aux chmeurs

45
crateurs dentreprises). Elles ont ensuite dclin, pour se rtablir partir de 1999, et se stabiliser
ensuite au voisinage des 180 000 units.

O A lintrieur de chaque catgorie, on retrouve dimportantes diffrences dvolution selon les
variables dtude slectionnes. Dans le cas des crations ex nihilo, les points suivants peuvent
tre souligns : - On a assist une augmentation de la proportion des crations sans salari, qui
tait dj importante en 1993 (75,5%), et qui se retrouve plus de 80% (81,6%) en 2002 ; mais
elle saccompagne dune augmentation des crations sous forme de socits, qui passent de 43,3%
47,9% : rsultat conjoint des phnomnes de substitution ractivation-cration voqus plus haut
et de lengouement pour les crations NTIC partir de 2000 ?
- Au point de vue gographique, un certain rquilibrage sest produit, car les rgions franaises
o les crations ex nihilo ont le plus augment sont en majorit celles o la densit de cration au
dpart de la priode tait faible (Nord-Pas-de-Calais, Lorraine, Limousin, etc). Par contre, cinq
rgions qui ont connu une volution dfavorable (dcroissance du nombre de crations sur les dix
ans) avaient galement au dpart une densit faible, comme le groupe prcdent : dans leur cas, le
dsquilibre sest plutt aggrav. En fin de priode toutefois, de trs fortes ingalits de rpartition
du dynamisme entrepreneurial subsistaient sur le territoire, comme nous le verrons par la suite (v.
plus loin, figure 2).
. Au niveau des activits, de fortes diffrenciations sont observes, avec des augmentations
importantes dans les secteurs de la construction, de limmobilier, des services aux entreprises, de
lducation et de la sant, et un recul spectaculaire des crations industrielles, dans les transports et
dans le commerce dans son ensemble.

46
2.3. Lembellie des annes 2003 et 2004 : premires tentatives dinterprtation

Davantage que tout commentaire, la lecture des statistiques de la cration dentreprise franaise
montre quun changement de rgime sest impos au cours de la priode la plus rcente. Le tableau ci-
dessous en donne les lignes principales :

Tableau 3. Le nombre de crations dentreprises franaises en 2003 et 2004 : valeurs absolues et
lments de comparaison avec la priode prcdente

2002 (rappel)

2003

2004
Evolution en %
entre 2002 et
2004
Evolution en %
entre 1993 et
2002
Crations ex
nihilo

178 008

199 399

223 995

+ 25,8

+4,1
Ractivations 52 O65 54 394 54 004 + 3,7 -4,3
Reprises 40 133 40 047 42 266 + 5,3 -16,6
Total 270 206 293 840 320 265 + 18,5 -1,2

Source : statistiques INSEE-mthodologie APCE

Comme on peut le constater, la progression du nombre total dentrepreneurs franais a t
spectaculaire au cours des deux dernires annes : le total cumul des crations ex nihilo-ractivations-
reprises atteint ds 2003 un seuil qui navait t franchi quen 1994, et dpasse trs largement en 2004
les 300 000 units. En pourcentage, la progression a t dune anne sur lautre denviron 9%, chiffre

47
comparer avec le dclin dun peu plus de 1% entre les deux dates extrmes des dix annes
prcdentes. Mais cest surtout le dynamisme des crations stricto sensu qui entrane lensemble, avec
une progression denviron 12% dune anne sur lautre, comparer aux seuls 4% daugmentation
obtenus au cours des dix annes prcdentes. Ds 2003, le seuil symbolique des 200 000 crations
pures a t pratiquement atteint, performance qui navait jamais t accomplie auparavant,
lexception de lanne 1989. A ce rythme, 300 000 crations annuelles seraient obtenues en moins de
cinq ans
Si le recul manque pour donner des explications dfinitives un phnomne aussi subit quinattendu,
les premires analyses fournies par lA.PC.E. permettent du moins den proposer quelques premires
pistes dinterprtation (APCE 2004, APCE 2005). En effet, la dcomposition des chiffres globaux
(ceux correspondant la ligne total du tableau prcdent) par catgories plus fines autorise parler
dun double mouvement de rattrapage, la fois au niveau des activits choisies par les crateurs et des
espaces couverts par leurs initiatives.
Au niveau des activits, on constate que trois grands secteurs sont responsables de la plus grande part
(environ les deux tiers) de la progression d'ensemble. Il sagit de la construction, du commerce de
dtail et des services aux entreprises, gnrateurs eux seuls dun peu plus de 30 000 crations
nouvelles (au sens large) au cours des deux annes 2003 et 2004. A lintrieur de ces catgories, des
progressions plus leves que dautres sont relever, rapprocher, pour certaines, du boom de
limmobilier constat au cours de la priode : cest le cas des mtiers du second uvre (lectricit,
plomberie, peinture, climatisation), qui regroupent la moiti de la hausse au sein de la construction ; il
est noter par ailleurs que les mtiers tertiaires de limmobilier (agences, marchands de biens) ont
attir pendant la mme priode 3376 nouvelles entreprises, soit une hausse de 35% entre 2002 et 2004.

48
Sans doute, ces activits avaient connu une certaine progression au cours des annes prcdentes, mais
sans rapport avec celle que lon vient dvoquerAu sein du commerce de dtail, ce sont des activits
peu lhonneur dans le pass qui fournissent le plus gros des nouvelles troupes : on citera les
commerces non sdentaires sur les marchs, les magasins de dtail spcialiss (non alimentaires) et
dhabillement, qui comptent pour un peu plus de la moiti des 10 500 nouveaux commerces de dtail
crs pendant la priode, desquels il faut rapprocher plus de 3 000 nouvelles entreprises consacres
aux services aux personnes (esthtique, soins corporels, autres services personnels) ; on peut cet
gard, la suite des observateurs de lA.PC.E., parler dune revanche des indpendants , ces
derniers exploitant leur profit un certain nombre de retards dimplantations au niveau gographique,
comme on va le voir ci-aprs.
Dune manire gnrale, on constate en effet que les espaces gographiques qui ont connu les plus
fortes volutions entre 2002 et 2004 sont aussi ceux qui avaient peu progress ou mme dclin
pendant les annes prcdentes, et qui, au vu de la dernire carte disponible des taux de cration par
rapport au nombre dhabitants (cf. plus loin, figure 2), comprenaient une forte proportion de
dpartements faibles densits. Cest le cas, en particulier, des huit rgions o le taux de croissance
des crations au sens large a dpass les 20% entre 2002 et 2004 : soit, par ordre dcroissant au niveau
des taux, la Haute-Normandie, lAlsace, le Poitou-Charentes, le Limousin, le Centre, la Franche-
Comt, les Pays de la Loire, le Nord - Pas de Calais. Si on ajoute la liste la Basse-Normandie, la
Bourgogne, la Champagne-Ardennes et la Picardie, quatre autres rgions auparavant dficitaires et qui
ont connu des taux de croissance honorables (gaux ou suprieurs 17%), on peut vritablement
parler dun mouvement de rattrapage au niveau gographique : un certain nombre despaces comblent
peu peu leurs retards dimplantations, ce qui aura pour effet dattnuer les disparits constates au

49
niveau de la carte de France de la cration dentreprise, comme nous aurons loccasion dy revenir
lorsque ce sujet sera abord par la suite.
Outre les arguments qui viennent dtre fournis, peut-on se risquer proposer dautres pistes, dordre
structurel ou lgislatif, qui pourraient apporter leur contribution lexplication du phnomne ? La
persistance du chmage, dont nous verrons plus loin que sa relation avec le dynamisme
entrepreneurial est moins claire quon ne le croit, na-t-elle pas jou son rle au cours de la priode
rcente ? Nous pencherions pour laffirmative, au vu de certains recoupements effectus par les
spcialistes de lA.P.C.E., qui ont constat au cours de lanne 2003 une hausse de 34% des chmeurs
indemniss dans le cadre des aides publiques de type ACCRE ; partir de ce constat, et en sappuyant
sur les donnes du panel SINE de 2002 qui valuaient le total des chmeurs-crateurs (indemniss ou
non) environ 90000, on peut estimer ce chiffre environ 108 000 en 2003, ce qui constitue une
augmentation de 20% sur cette seule anne ; le mouvement proviendrait la fois dune meilleure
utilisation des procdures daide et de la hausse du chmage pendant la priode.
Il convient enfin dobserver que la Loi pour lInitiative Economique, dont nous avons prsent plus
haut les principales dispositions (encadr 3), est intervenue au cours des premiers mois de la priode,
cest--dire le 1
er
aot 2003 : dispose-t-on dindices pour avancer lhypothse dune relation de cause
effet entre ce texte, qui avait pour objectif de faciliter laccs la cration dentreprise des porteurs les
plus modestes, et la forte progression observe au cours des dix-huit mois qui ont suivi ? Plaident en
ce sens deux constats effectus par lA.P.C.E. la fin de lanne 2003 : en premier lieu, une
acclration notable du mouvement de progression en cours danne, la hausse des crations ex nihilo
stablissant 7% au cours du premier trimestre, pour passer 10, puis 13 et 19% au cours des trois
trimestres suivants ; en second lieu, une forte progression pendant lanne des crations pures sous la

50
forme de SARL (+ 17%), sans doute encourage par la disposition de la Loi supprimant lobligation
dun capital minimum pour une cration de ce type.

3. STRUCTURE ET PROFILS DE LA CREATION DENTREPRISE FRANAISE

Des choix devant tre faits dans la masse des informations disponibles, deux ples dinvestigation
seront privilgis ici : les caractristiques des entreprises elles-mmes (3.1) et le profil de leurs
crateurs (3.2). Seuls les aspects majeurs, relativement stables dans le temps, seront mis en vidence,
en privilgiant les donnes relatives lanne 2002, pour laquelle sont la fois disponibles des
rsultats dtaills de fin danne et ceux dune premire vague dinterrogations par questionnaire dun
chantillon reprsentatif de crateurs (Panel SINE 2002). Des dveloppements spcifiques seront
consacrs au thme de la prennit et de la croissance des entreprises nouvellement cres,
proccupation majeure des analystes du domaine (3.3).

3.1. Les entreprises

On commentera titre principal les dcompositions par tranches de salaris et par grands secteurs
dactivit, dont on trouvera le dtail dans les deux tableaux ci-aprs :


51
Tableau 4. La cration dentreprise franaise par tranches deffectifs salaris en 2002

Crations ex
nihilo
Ractivations Reprises Total
0 salari 145 231 44391 18664 208 286
1 2 salaris 23 692 5 663 11 715 41 070
3 5 salaris 4 599 1 272 5 691 11 562
6 9 salaris 1 122 330 2 026 3 478
10 salaris et + 2 207 172 1 510 3 889
Effectif inconnu 1 157 237 527 1 921
Total 178 008 52 065 40 133 270 206

Tableau 5. La cration dentreprise franaise par grands secteurs dactivit en 2002

Crations ex
nihilo
Commerce 44 510 15 758 11 646 71 914
Services aux
particuliers
22 923 12 903 17 589 53 415
Services aux
entreprises
41 976 5 827 1 555 49 358
Construction 27 465 7 728 2 994 38 187
Education Sant 16 892 3 842 734 21 419
Industrie 9 534 2 063 1 826 13 423
Immobilier 7 865 1 381 328 9 574
Transports 4 852 1 102 685 6 688
Industrie agro-
alimentaire
1 991 1 461 2 776 6 228
Total 178 008 52 065 40 133 270 206
Source : INSEE-mthodologie APCE

52
Les deux tableaux se compltent, la faible taille des units nouvelles tant due en grande partie la
prpondrance du secteur tertiaire dans les activits cres. A peine 1% des crations ex nihilo taient
des PME (dix salaris et plus) ds le dpart, et un peu plus de 80% navaient pas de salaris au
dmarrage (pourcentage en augmentation depuis dix ans, comme on la vu plus haut). La taille au
dpart tait suprieure dans le cas des reprises, phnomne normal puisquelles concernent des firmes
qui ont dj souvent quelques annes dexistence. Au niveau des activits, les trois grands secteurs
tertiaires (commerce et services aux particuliers et aux entreprises) accaparaient eux seuls prs des
deux tiers de la cration au sens large. Lindustrie, mme si on y ajoute les IAA (industries agro-
alimentaires, dans lesquelles on retrouve en fait une forte proportion dactivits artisanales :
boulangeries-ptisseries, charcuteries), ne reprsentait que 7% du total. Dans le cas des crations ex
nihilo, les deux activits du secteur secondaire, lindustrie et la construction, ne reprsentaient que
20% des initiatives, le reste tant partag par les secteurs dactivits tertiaires. Limportance relative
des crations en socit (48% des crations ex nihilo, 56% des reprises) nest pas entirement
contradictoire avec ces constats : les crateurs dentreprises sont la recherche dun moyen de
protection de leur patrimoine personnel ou de celui de leur conjoint, quelle que soit la taille au dpart
de linitiative. Nous laissons aux spcialistes du droit des affaires le soin de nuancer la porte de cette
prcaution, en soulignant dune part lomniprsence des cautions personnelles dans le cas des
emprunts bancaires, ou la menace dtre considr comme grant de fait et poursuivi titre personnel
lors dune cration sous forme dEURL


53
3.2. Les crateurs

Sagissant de dresser des profils de personnes et non plus dentreprises, il est prfrable dutiliser les
rsultats des enqutes par questionnaires issues des panels SINE (effectues, rappelons-le tous les
quatre ans, partir de 1994). Un grand nombre dinformations en est tir, et en nous concentrant sur
celles relatives au dernier panel effectu (2002), nous choisirons lessentiel, laissant au lecteur le soin
daller plus loin, tout en les actualisant au cours du temps, en consultant les sources statistiques
spcialises.
La place occupe par les femmes dans la cration dentreprise, et plus largement le thme de
lentrepreneuriat fminin, est un sujet important, qui a fait lobjet dune premire synthse statistique ;
on en trouvera ci-aprs les principaux rsultats, qui montrent que les femmes ont rattraper un certain
retard, et le font de manire encourageante (cf. encadr 5). Notons cependant quau vu des rsultats du
panel 2002, elles ne reprsentaient encore que 26% des crateurs ex nihilo, et 36% des repreneurs
La rpartition par ge des crateurs dentreprises franais nappelle pas de commentaires particuliers,
avec une concentration attendue sur les tranches dge mdianes (prs des deux tiers des crateurs /
repreneurs avaient entre 30 et 49 ans en 1998). La cration dentreprises par les jeunes a fait lobjet
dexamens spars
7
.
Une srie de variables viennent confirmer, si besoin en tait, la nature modeste de la majorit des
projets ports par les crateurs. En cration pure, seulement 24% des crateurs interrogs en 2002 ont
estim que la motivation qui les avait pousss entreprendre rsidait dans le dveloppement dune
ide nouvelle de produit ou de march. Plus de la moiti (55%) des crateurs nont pour objectif
principal que de crer leur propre emploi, avec pour consquence probable le dploiement dactivits

54
de type banal, et donc fortement concurrences Le montant des capitaux initiaux runis (entendus
ici comme le cot des moyens ncessaires pour dmarrer) est galement faible : 57% des crateurs ex
nihilo ont runi moins de 8 000 euros, et seulement 16% ont dpass les 16 000 euros. Lemprunt
bancaire est peu sollicit (24% au bnfice de lentreprise, 13% en nom propre du dirigeant). Les
apports en capital dorganismes de fonds propres ou dautres socits restent marginaux (5% du total).
On cre enfin trs souvent son domicile ou proximit de son domicile, la dimension du projet ne
ncessitant pas sans doute un loignement gographique prononc, puisque seulement 24% des
crateurs (et 14% des repreneurs) annoncent une clientle lchelon national ou international
On sinterroge souvent sur la prsence des chmeurs au sein de la population des crateurs. Celle-ci
tait relativement importante (35% des crateurs ex nihilo en 2002, auxquels il faut ajouter 14%
nayant pas dactivit professionnelle), mais, semble-t-il, une baisse de ce ratio serait amorce depuis
cette date. Comme prvu, les projets entrepris sont alors de plus petite dimension et moins
entrepreneuriaux que ceux des actifs ; mais sur un certain nombre de caractristiques, y compris la
performance, les chmeurs se diffrenciaient moins quon aurait pu le croire au dpart de la population
densemble des crateurs.
Un dernier ensemble de variables vient confirmer la relative inefficacit, souvent mise en avant, du
systme dappui aux crateurs. En 2002, 46% des crateurs ont dclar avoir bnfici dun soutien
la mise en place de leur projet ; mais la nature de ce soutien est beaucoup plus familiale
quinstitutionnelle (le conjoint est cit par 40% dentre eux, un autre membre de la famille par 37%, et
un organisme de soutien par seulement 19%). La formation, enfin, est peu sollicite de faon
volontaire : 31% des crateurs ex nihilo interrogs en 2002 ont dclar en avoir suivi une, mais dans
62% des cas celle-ci tait obligatoire

55
ENCADRE 5. La place des femmes dans la cration dentreprise en France

Sur cent crations dentreprises, environ trente rsultent dune initiative fminine, et une douzaine se
prolongent aprs cinq annes de dveloppement. Cest sur ce constat que dbute le prambule de
ltude que lAPCE a consacr ce thme dans son rapport annuel de lanne 2000. Il existe en effet un
retard indniable des femmes, puisquelles ne reprsentaient en 1998 que 27% des crateurs dentreprise
ex nihilo (mais 39% des repreneurs, pour aboutir une moyenne de 30% sur lensemble reprises-
crations). Quant au taux de prennit cinq ans (sur la dfinition exacte duquel nous reviendrons un peu
plus loin), il tait, daprs les calculs effectus sur le panel SINE de 1994, de 41% pour les femmes
cratrices (cration entendue ici au sens large, sans les ractivations), contre 45% pour les hommes, pour
une moyenne de 44%
Ces chiffres une fois dclins, il convient de les relativiser. Tout dabord, lentre des femmes dans le
monde du travail, pour spectaculaire quelle soit aujourdhui, est plus rcente quon ne le croit
gnralement. En 1968, dans la plupart des tranches dge, les taux dactivit masculins se situaient entre
90 et 95% (et le sont rests depuis), alors que ceux des femmes plafonnaient entre 40 et 45%. Ce nest
que peu peu que lcart sest rduit, pour ntre plus que denviron 15 points sur les tranches dge de
25 50 ans en 1999. Lentre plus tardive des femmes sur le march du travail explique donc en grande
partie un retard dont la majorit des observateurs prdisent la disparition prochaine, tant le potentiel de
cration dentreprise par les femmes est jug prometteur. Un signal dans cette direction est apport par un
trait distinctif des femmes cratrices, qui taient en 1998 plus portes par des motivations de type
opportunit saisir ou cration de leur emploi que leurs collgues masculins, qui pour leur part
attachaient plus de poids la motivation dominante recherche dindpendance/ got dentreprendre
(56% pour les hommes, 50% pour les femmes). En ce sens, leur dmarche peut sembler plus cratrice
que celle des hommes. On peut remarquer, en outre, que la diffrence de quatre points du taux de
prennit cinq ans est somme toute assez minime, surtout lorsque lon sait que les femmes crent
majoritairement dans des activits destines la personne, et beaucoup moins aux entreprises, donc en

56
principe plus fragiles : les trois secteurs en 1998 o elles dpassaient un taux de participation de 40%
(cest--dire de plus de dix points au dessus de leur taux de 30% pour lensemble de la cration) taient,
dans lordre, les services la personne (70%), la sant et laction sociale (60%) et le commerce de dtail
(42%).
Dune manire gnrale, les premires esquisses de typologies qui ont t tentes partir du profil des
femmes cratrices ne montrent pas de diffrences sensibles avec ceux des crateurs hommes. Certes, les
projets sont dans lensemble plus modestes, moins accompagns , entrepris plus tard que la moyenne
des hommes. Mais ce nest pas pour autant quil faille retenir le schma commode dune cration plus
subie que voulue, produit dune situation dinactivit, de sparation ou de veuvage. Les femmes cratrices
dentreprises sinscrivent tout autant que les hommes dans une dmarche conomique, dont les dtails
ncessitent pour tre mieux connus des efforts supplmentaires, notamment de la part de la recherche
acadmique.

Source : Agence Pour la Cration dEntreprise : Les femmes et la cration dentreprise , Collection
Focus, 31 pages

3.3. Prennit et croissance des entreprises cres

On aborde ici, sous un angle statistique et en se limitant au cadre franais, un thme majeur, celui de
la performance en cration dentreprise, qui sera approfondi dans la suite de cet ouvrage.
Quelle est la dure de vie des entreprises nouvellement cres ? A cette question, maintes fois pose,
lexploitation du premier panel de 1987 avait apport des premiers lments de rponse. Hors
ractivations, le taux de survie (quon appelle aujourdhui taux de prennit) cinq ans tait de 49%

57
pour lensemble crations/reprises, se dcomposant en 46% pour les crations pures et 57% pour les
reprises. Depuis, les panels ultrieurs ont apport des estimations plus rcentes, mais aussi plus fiables
mesure quont t limines du tirage au sort des units statistiques signification contestable
(holdings, socits civiles immobilires existence purement juridique, etc), do la recommandation
par les spcialistes de ne pas comparer dans le temps les taux successifs obtenus. Nous avons vu plus
haut que lexploitation du panel de 1994 avait donn un taux de prennit cinq ans de 44% pour
lensemble crations/reprises, avec un diffrentiel de quatre points en faveur des crations masculines.
Des rsultats plus rcents sont trois ans, partir du panel de 1998, et donnent, pour les crations
pures, des taux de prennit de 84% un an, de 73% deux ans, et de 62% lexpiration de la
troisime anne. Les taux de prennit trois ans des reprises sont comme prvu nettement plus levs
(76% pour les hommes, 68% pour les femmes, par ailleurs sur -reprsentes au sein des reprises). Le
rapprochement entre ces taux et un certain nombre de variables concernant les crateurs ou leurs
projets autorisent la mise en vidence de facteurs prdictifs de la prennit en cration dentreprise,
thme abord plus en dtail au cours du chapitre trois de louvrage. Certaines prcautions dordre
mthodologique sont cependant de rigueur en effectuant ces travaux. Citons titre principal :
Le rappel de la signification exacte du taux de prennit (ancien taux de survie, par opposition au
taux de continuit). Il est relatif au chef dentreprise exerant toujours son activit dans lentreprise
quil a cre ou reprise ; il en rsulte que si lentreprise rcemment cre est revendue ou cde au
cours de la priode couverte par le panel, cela sera considr comme une cessation dactivit, alors que
lentreprise elle-mme est encore en vie (et prise en compte pour le calcul des taux de continuit).
Le constat quun taux de prennit ne reprsente quune moyenne de moyennes. Si lon prend les
diffrents secteurs dactivit, on observe par exemple des taux de prennit trois ans de lordre de

58
75% dans lducation et la sant, secteur lintrieur duquel on trouvera des taux encore suprieurs
dans certaines professions rglementes (tablissements privs pour personnes ges, cliniques
vtrinaires, etc). Ils ne sont plus que de 56% en moyenne pour le secteur du commerce dans son
ensemble, lintrieur duquel galement certaines activits fines (commerces de dtail dalimentation
gnrale ou dhabillement) nobtiennent que des performances bien infrieures.
Le fait quil convient de ne pas confondre prennit avec russite, cessation dactivit avec chec.
Il y a un grand nombre de crateurs dentreprises qui dcident darrter lexprience de manire tout
fait volontaire, en raison souvent dun changement de statut (retour au salariat, position dattente avant
cration dune nouvelle activit, etc), ce qui interdit dans ce cas dassimiler la cessation dactivit
une quelconque dfaillance. En sens inverse, une nouvelle entreprise (et son crateur) qui a survcu
na pas forcment fait ses preuves, si par exemple elle est maintenue artificiellement en vie grce aux
ressources personnelles ou familiales de son promoteurEn fait, linterprtation des taux de prennit
doit tre effectue avec beaucoup de prcautions, dautant plus quavec le temps sont mises notre
disposition de nouvelles informations qui nous incitent toujours plus de prudence dans ce domaine.
Cest le cas dune tude rcente, dont nous donnons les principaux rsultats ci-aprs (encadr 6).

Encadr 6. Rsultats dune tude quantitative auprs dun chantillon de crateurs ayant cess
leur exploitation

Ltude denvergure commandite par les services de lINSEE a eu pour objectif dapprofondir la vritable
signification des taux de prennit, ou de leur inverse, les taux de cessation, dont les estimations les plus
rcentes partir des panels SINE confirment quils se maintiennent autour de la valeur de 50% cinq ans
(on a vu plus haut que le taux de prennit des crations pures fondes en 1998 stablissait 62%

59
trois ans, ce qui devrait conduire en toute probabilit un taux cinq ans situ lintrieur dune
fourchette 48-52%). Mais ce taux de 50%, forte rsonance mdiatique, traduit-il une relle fragilit des
entreprises cres en France ? Pour en savoir davantage, une enqute a t mene sur le devenir des
crateurs ayant cess leur activit, et ce sur une priode de six ans, soit de 1997 2002. A cette fin,
environ 74 000 cessations tales sur cette priode ont t repres partir du fichier SIRENE, et des
interviews tlphoniques ont t conduits auprs dun chantillon de 1351 anciens chefs dentreprises
(avec les difficults que lon devine pour toucher effectivement un certain nombre dentre eux). On se
limitera ici la partie des rsultats de lenqute qui nous intresse le plus, savoir le reprage des causes
exactes de la cessation dactivit. On constate que seulement 51% des cessations ont t clairement dues
des difficults conomiques (dont 19% assorties dune liquidation judiciaire). Une autre fraction
importante des cessations (19%) reprsente en fait des continuations dactivit, soit la suite dun
changement de catgorie juridique sans changement de propritaire, dune reprise ou dune ractivation,
dune mise en sommeil, etc. Si lon ajoute au premier bloc de cessations celles provoques par des
problmes personnels, ainsi que par dautres causes similaires que lon ne dtaillera pas ici, on aboutit,
selon les auteurs de ltude, un total de prs des deux tiers de cessations faisant tat dune issue
nettement dfavorable, contre 19% sinscrivant dans une issue favorable, et 17% de cas ambigus, cest--
dire ne se rangeant dans aucune de ces deux catgories. Transposs au niveau du calcul des taux de
prennit cinq ans, ces rsultats conduisent ces mmes auteurs suggrer que le vritable taux
dchec cinq ans ( taux rel dchec ), mesur par les cessations issue dfavorable, se situerait
lintrieur dune fourchette allant de 35 38%, cest--dire de prs de 15 points en dessous des taux
habituels annoncs en la matire

Source : Le devenir des entrepreneurs crateurs ayant cess lexploitation de leur entreprise , Note de
lecture, APCE, septembre 2004


60
Abordant maintenant le thme de la croissance, il faut reconnatre que la prcision des informations
est moins grande que dans le cas prcdent. On ne dispose partir des donnes de panels que dune
apprciation qualitative par le crateur de lvolution de son chiffre daffaires depuis le dmarrage,
laquelle sajoute le comptage des personnes employes dans laffaire, rendu alatoire en raison de la
diversit des effectifs dclarer (dirigeants non salaris ou non salaris, conjoints collaborateurs et
aides familiaux, emplois salaris temps plein ou partiel, stagiaires et apprentis). Quoiquil en soit, il
est illusoire de penser que des taux de croissance levs sont monnaie courante au sein de la cration
dentreprise franaise. La trs grande majorit des crations est de petite taille au dpart, et le reste
ensuite. Dj, une exploitation par un chercheur de lINSEE du panel de 1987 avait cherch estimer
le nombre de PME (avec dix salaris ou plus) issues au bout de cinq ans de la population initiale,
denviron 230 000 crations-reprises. En laissant de ct celles qui taient dj des PME au dpart, ont
t seulement trouves un peu plus de 5000 TPE au dpart, devenues PME par croissance interne
Cet essai de quantification rigoureuse na pas t renouvel notre connaissance, mais il y a eu des
essais intressants de caractrisation de sous-populations de crations classes en fonction de leurs
taux de croissance mais aussi de prennit. Ces profils-types, dgags partir des rsultats trois ans
obtenus par les crateurs sonds du panel de 1994, sont dcrits dans la deuxime partie du rapport
annuel dactivit de lanne 1998, que lon trouvera en bibliographie. Les gagnants sont bien sr
ceux qui ont connu entre 1994 et 1997, en mme temps quun taux lev de survie, un dveloppement
de leur chiffre daffaires et une croissance (mme modeste) de leur emploi salari plein temps. Leur
portrait ne rserve que peu de surprises : porteur de projet venant du monde actif et dot dune large
exprience professionnelle, cration en personne morale, investissements au dpart importants, tude
financire pralable, recours au conseil. Il reste esprer que ce type dtude, qui dbouche sur

61
dintressantes recommandations quant aux types dactions mener lgard des diffrents sous-
groupes, sera poursuivi et affin dans lavenir, mesure que les donnes issues des panels successifs
se perfectionneront.

4. LES DISPARITES SPATIALES DE LA CREATION DENTREPRISE

Les chiffres globaux de crations dentreprises que nous venons dexaminer permettent dtablir des
comparaisons, qui peuvent tre lourdes de sens, entre zones gographiques. Dans ce cas, on pondre
habituellement ces chiffres par un indicateur de nature variable, qui autorise lexercice de
comparaison. Aprs avoir prsent et comment quelques rsultats parmi les plus probants obtenus
cet gard, on procdera une tentative dexplication des diffrences, souvent considrables,
observes par les chercheurs.

4.1. Les disparits spatiales des taux de cration dentreprises : deux illustrations

O Lexemple des dpartements franais et des calculs de lAPCE (Agence Pour la Cration
dEntreprise)
La richesse et la prcision du systme dinformation statistique franais autorise une certaine libert
dans le choix des taux de cration, consistant rapporter les valeurs absolues (au numrateur) un
dnominateur, ce qui permet de donner un sens la fraction ainsi obtenue et de comparer les flux dun

62
territoire lautre. On obtient ainsi le taux de renouvellement du parc, en rapportant le nombre de
crations ex nihilo au nombre dentreprises implantes sur le territoire (on a vu plus haut que ce taux
tait de lordre de 7 8% sur lensemble du territoire). Si on y ajoute les reprises et ventuellement les
ractivations, on obtient alors un flux global dentreprises cres ou maintenues, cens, chaque anne,
compenser lensemble des disparitions dentreprises, volontaires ou non, qui se sont produites sur le
territoire (connues avec un certain retard, et estimes environ 280 000 units par an). Une deuxime
possibilit consiste rapporter le nombre de crations la population rsidant sur le territoire ; si lon
choisit de prendre pour indicateur la seule population active, le taux obtenu indique, en quelque sorte,
pour chaque zone, son niveau de dynamisme entrepreneurial, apprhend par le pourcentage de
personnes qui, ayant la possibilit dentreprendre, le font effectivement. Mais on peut aussi retenir au
dnominateur la population totale, en estimant que les non actifs (retraits, femmes au foyer) sont
aussi des candidats potentiels lacte de cration, et quil faut tenir compte de la dimension
march reprsente par lensemble des rsidents de la zone. Cest la solution adopte dans les
reprsentations cartographiques de lAPCE, dont on trouvera une illustration en figure 2.

La lecture des taux de cration par dpartements doit sinterprter par rapport la moyenne
nationale, qui tait de 44 nouveaux chefs dentreprises pour 10 000 habitants. Les carts taient
considrables pour lanne considre, puisquils allaient de 124 et 95 pour Paris et la Corse du Sud,
22 pour le dpartement de la Meuse. La population de rfrence est la population totale, sans double
compte, du recensement de 1999, et par crations dentreprises, sont entendues ici lensemble des
crations pures, reprises et ractivations de la mme anne. Sans tenter pour linstant de donner des
explications ces disparits, dont on peut penser, comme on la soulign plus haut, quelles se sont

63
attnues au cours de la priode rcente de rattrapage , on est frapp par le tropisme mridional et
ctier de la carte franaise de la cration dentreprise. Les rgions taux levs taient, lexception
de Paris et ses deux dpartements satellites (Seine-Saint-Denis et Val-de- Marne), toutes situes dans
le Midi et/ou proximit de la mer. Les rgions taux moyens (entre 40 et 49 nouveaux chefs
dentreprises pour 10 000 habitants) se situaient au dessus des prcdentes, accompagnes par les
dpartements ctiers de la Charente-Maritime au Morbihan. Le reste du pays se partageait les autres
zones, avec une concentration des taux les plus faibles (infrieurs 30) dans les rgions du Nord, du
Nord Est et quelques dpartements ruraux du Centre.

Une mise en perspective de ces carts est apporte par la comparaison des taux de prennit,
disponibles partir du dernier panel de 1998. On se souvient, cet gard, que 62% des crations pures
taient toujours en activit trois ans aprs la cration. Quen est-il au niveau des zones gographiques ?
Le constat majeur est que les disparits spatiales sont alors beaucoup moins prononces. Sur 22
rgions franaises (en laissant de ct les DOM-TOM), seulement trois ont des taux de prennit
suprieurs de plus de 10% par rapport la moyenne nationale (Auvergne, Limousin, Pays de la Loire),
et aucune na une prennit infrieure du mme pourcentage. En dautres termes, il y a une forte
concentration gographique autour de la moyenne, ce qui veut dire que les chances de survie en
cration dentreprise sont un peu partout les mmes sur le territoire, rsultat intgrer dans nos propos
ultrieurs sur la performance (chapitre trois de louvrage).


64
Figure 2. Taux de cration (au sens large) par dpartements et pour 10 000 habitants en 1999 (France
mtropolitaine)

Taux de cration pour 10.000
habitants

20 29 (23)
30 39 (35)
40 49 (17)
50 et plus (21)

Source : INSEE mthodologie
APCE

65
O Un exemple de comparaison internationale : les travaux du GEM (Global Entrepreneurship
Monitor)
On a vu plus haut que mme si des chiffres fiables de crations dentreprises sont disponibles par
pays (ce qui est le cas pour un grand nombre dentre eux), les comparaisons sont rendues alatoires en
raison des particularits nationales au niveau des dfinitions et des mthodes de comptabilisation des
units statistiques retenir. Le seul moyen dy parvenir est de procder par voie denqute, comme
lont fait les promoteurs du projet GEM, initi en 1997, et fruit des efforts conjugus de deux
institutions acadmiques anglo-saxonnes actives dans le domaine de lentrepreneuriat (le Babson
College aux Etats-Unis et la London Business School en Grande-Bretagne). Les objectif du projet, trs
ambitieux, peuvent sexprimer par le biais des trois questions suivantes, dont pour linstant seule la
premire sera traite ici : existe-t-il entre les pays des diffrences significatives de dynamisme
entrepreneurial et comment les mesurer ? Ces variations ont-elles un impact sur la croissance
conomique ? Quels sont les facteurs dterminants susceptibles dexpliquer ces variations ?
Afin de rpondre la premire question, la mthode retenue est ladministration dun questionnaire
par voie tlphonique des chantillons reprsentatifs de la population adulte de 18 64 ans dans
chaque pays. Le nombre de pays enquts a augment rgulirement au cours du temps : 20 pour
lanne 2000, 28 en 2001 et 37 en 2002, dernire anne connue au niveau des rsultats. Les deux
interrogations centrales du questionnaire sont les suivantes : Seul(e) ou avec dautres personnes,
vous tes en train dessayer de monter une nouvelle entreprise, quelle quelle soit, y compris une
activit votre compte ( le nombre de rponses permettant destimer le taux dentreprises
mergentes par pays). Seul(e) ou avec dautres personnes, vous tes le propritaire et dirigeant dune
socit fonde il y trois ans et demie ou moins (le nombre de rponses permettant destimer le taux

66
dentreprises nouvelles par pays). La sommation des deux taux, dont les modalits exactes de calcul
ne sont pas connues, aboutit une estimation au sens large de lactivit entrepreneuriale de chaque
pays, ou taux dactivit entrepreneuriale (TAE), objet de la plupart des comparaisons internationales et
calculs statistiques de la part des auteurs du GEM.
Comme on pouvait sy attendre, on observe de trs grandes disparits de TAE par pays, amplifies
mesure que slargit lchantillon gographique tudi. En 2002, les carts vont de 1 8 (TAE de 1,81
pour le Japon, de 17, 88 pour lInde), avec un taux moyen de 7,65 pour les 37 pays tudis. Six autres
pays dpassent la barre des 10% (dans lordre : Core, Argentine, Nouvelle-Zlande, Brsil, Mexique,
Etats-Unis). La France, avec un TAE de 3,20, se situe dans le groupe de queue, accompagne par la
Belgique (2,99), la Russie (2,52), la Sude ( 4,00) et les Pays-Bas ( 4,62). Une comparaison par
rgions globales donne les plus faibles TAE moyens pour les pays dvelopps dAsie (Japon,
Singapour, Hong-Kong) et les pays mergents de lEst (Russie, Pologne, etc), un taux moyen
lgrement suprieur pour les pays de la CEE, une nette progression pour les pays dvelopps
anglophones (Canada, USA, Australie, etc) et les taux les plus levs pour les pays dAmrique Latine
et les pays asiatiques en dveloppement (Chine, Inde, Thalande, Core). On remarque enfin que les
TAE dans leur ensemble ont chut brutalement entre 2001 et 2002 (le taux moyen est pass de 9,94
7,65), le phnomne ayant t particulirement sensible pour la France, dont le TAE tait de 7,37 en
2001 : la responsabilit en incombe principalement son taux dentreprises mergentes, qui est pass
de 6,53 2,4, le taux dentreprises nouvelles restant pratiquement inchang.
Conformment une distinction, trs populaire chez les spcialistes anglo-saxons de la discipline,
entre les crations dentreprises dominante push ou dominante pull , les enquts ont t
interrogs sur la motivation principale qui les poussaient entreprendre : on obtient alors une

67
dcomposition des TAE en TAE d opportunit (lorsque la personne dclare avoir fait un vritable
choix de carrire, destin exploiter une occasion daffaires) ou de ncessit (lorsquau contraire
la dcision dentreprendre est prsente comme un choix en dernier recours, faute dalternative
satisfaisante). En moyenne sur lensemble de lchantillon, trois personnes sur cinq sont de type
pull (recherche dopportunit), mais des pays comme lArgentine, le Chili, le Brsil, la Chine,
affichent leur diffrence, plus dun entrepreneur sur deux y ayant dclar avoir t pouss par la
ncessit
En conclusion, on ne peut que saluer linitiative des promoteurs du projet GEM, qui permet pour la
premire fois dobtenir une vision densemble des phnomnes entrepreneuriaux lchelle
internationale. On restera cependant prudent quant la validit des chiffres publis, malgr le soin
apport par les quipes en charge du projet pour lamliorer (comme le suggre la progression des
corrlations des rangs entre les pays dune anne sur lautre, avec un coefficient de 0,81 pour les rangs
des deux annes 2000 et 2001). Au del des simples problmes de traduction dun mme questionnaire
en de si nombreuses langues, se pose la question de savoir si les termes utiliss et les faits quils
dcrivent- ont la mme signification dans tous les pays. Par exemple, crer une entreprise aux Etats-
Unis est trs souvent une initiative temps partiel, destine complter un revenu principal provenant
dune autre activit. Au niveau dclaratif, cela sera enregistr et comptabilis dans le TAE, mais on
risque de fausser la comparaison avec un pays o la pratique de lentrepreneuriat temps partiel est
peu courante.


68
4.2. Un essai dexplication des disparits spatiales de dynamisme entrepreneurial

A lintrieur dun mme pays, les disparits spatiales ne sont certainement pas dues au hasard. Dans
le cas de la France, outre le tropisme mridional et ctier signal plus haut, il est facile de reprer un
petit nombre de facteurs explicatifs, moins lis une volont individuelle de crer qui serait diffrente
selon les rgions, qu des tendances lourdes de caractre socio-conomique qui marquent chaque
territoire, et qui font que la cration dentreprise y est plus facile ou plus opportune. On peut citer,
cet gard, le facteur li lurbanisation, qui encourage la cration dentreprise dans ou proximit des
grandes mtropoles, alors que prvaut la situation inverse dans les dpartements ruraux et non
touristiques (Allier, Creuse, Meuse, Cantal, etc). Limportance de la population et notamment des flux
migratoires dus au tourisme, est galement souligner ; elle devient encore plus significative lorsque
sy ajoute, l issue de la priode prcdente un solde favorable de la population rsidente, comme
cela a t le cas dans la rgion Languedoc-Roussillon et particulirement le dpartement de lHrault.
Le problme est que chacun de ces facteurs, pris isolment, ne peut donner de rponse satisfaisante.
Le poids dune grande mtropole explique le taux lev en rgion parisienne, mais pas celui de la
Corse ; le tourisme joue un rle important pour les rgions PACA et Languedoc-Roussillon, mais reste
moins explicatif au niveau de la Bretagne, etc. On devine linfluence interactive que peuvent exercer
simultanment sur la dynamique entrepreneuriale dune rgion donne un rservoir dindividus
dsireux et capables dentreprendre, la prsence doccasions daffaires en nombre suffisant, et celle
dun environnement favorable. Dans le cas de la Corse, par exemple, les individus sont prsents, en
labsence dun modle industriel incitant travailler de pre en fils lusine ( quoi sajoute le
dsir de rester au pays), le tourisme y tant par ailleurs porteur doccasions daffaires. En sens inverse,

69
la rgion Nord-Pas de Calais, malgr un taux de chmage lev, une tradition industrielle forte, la
prsence dun dispositif dappui la cration performant, avait des taux de cration mdiocres : les
fermetures rptes dusines dans les secteurs traditionnels nont pas t relayes par des occasions
daffaires assez nombreuses et intressantes, et la proximit de lIle de France a attir certains
candidats issus des restructurations, laissant sur place un grand nombre de salaris pour qui le modle
dominant de carrire restait lemploi dans les grands groupes industriels.
Un niveau lev de chmage, comme le bon sens pourrait le laisser croire, exerce-t-il une influence
positive sur les taux de cration ? La lecture de la carte franaise de la cration montre que la liaison
nest pas aussi claire que prvu (les dpartements du Nord et de lHrault connaissent des taux de
chmage levs, et se situent loppos sur lchelle de dynamisme entrepreneurial). Plusieurs
explications peuvent tre avances ces rsultats mitigs. Il faut tout dabord prendre garde au fait que
si les deux phnomnes sont mesurs la mme anne, cest la corrlation inverse qui simpose
lesprit : de trs nombreuses crations ( avec en France un taux lev de participation de chmeurs)
rduisent mcaniquement le taux de chmage dans la zone tudie. Mme si lon prend soin de
mesurer le chmage plusieurs priodes avant les taux de cration (ce qui a t fait dans ltude
amricaine cite en encadr), il faut galement tenir compte du fait que le chmage est souvent
synonyme de conjoncture dprime, donc dune baisse de la demande, peu favorable la prolifration
dinitiatives individuelles, surtout si celles-ci sont peu innovantes, donc confrontes un
rtrcissement du march se partager. Enfin, certains chercheurs, dont Christian Bruyat en France,
ont mis lhypothse dune liaison parabolique entre taux de chmage et cration dentreprise : le
sous-emploi cre un appel vers la cration mais, au del dun certain seuil, le sens de la relation

70
sinverse, lindividu entreprenant prenant conscience de labsence totale dalternative salarie au cas
o son initiative chouerait.

Si au niveau national la mise en place dun modle explicatif satisfaisant de la cration dentreprise
savre difficile, elle lest dautant plus au niveau des comparaisons internationales. Le TAE dun pays
donn, en effet, est le produit conjugu de forces relativement stables, comme le poids des traditions et
des normes culturelles, et de facteurs beaucoup plus conjoncturels : par exemple, sa situation de
marasme conomique gnralis explique que lArgentine ait t un des seuls pays qui ait vu son TAE
-dj lev- augmenter entre 2001 et 2002. Les auteurs de ltude GEM ont nanmoins entrepris un
effort mritoire pour modliser lensemble des forces en prsence susceptibles dexpliquer les
diffrences dintensit entrepreneuriale dun pays lautre (et leurs consquences sur la croissance
conomique, comme on le verra la fin du chapitre)
8
. Dans chaque pays, un certain nombre dexperts
ont t consults par le biais dentretiens puis de questionnaires directifs sur une liste de neuf
conditions-cadres pour entreprendre , allant des possibilits de financement et des politiques
gouvernementales aux infrastructures lgales et commerciales, au systme ducatif et aux normes
socioculturelles. Lobjectif tait dessayer dtablir des associations entre les niveaux nationaux de des
ces conditions-cadres, telles quapprcies par les experts, et les TAE respectifs de chaque pays. Les
rsultats de ces calculs, que lon trouvera dans le rapport cit en bibliographie, sont trop incertains
pour tre repris ici. Une des raisons avances outre les difficults de la tche elle-mme- est que les
experts consults pensent surtout consciemment ou non- des crations dentreprises de type
innovant lorsquils donnent leurs avis. Or il existe dans beaucoup de pays une trs forte proportion de
crations de trs petit calibre, seule vocation dinsertion sociale, se contentant simplement de

71
reproduire des activits existantes. Cest sans doute le profil des experts quil faudrait revoir lavenir,
en pensant faire davantage intervenir des personnes plus au fait des problmatiques spcifiques de ce
type modeste dinitiatives

Les dveloppements ci-dessus montrent que la plus grande prudence est de rigueur si lon souhaite
procder des essais dexplication statistique des disparits de dynamisme entrepreneurial au niveau
international. Par contre, lhomognit des sources dinformation au sein dun mme pays autorise
des comparaisons au niveau inter-rgional, condition de disposer dun nombre suffisant de zones
dobservation et de prendre les prcautions mthodologiques indispensables. Un certain nombre
dessais dans cette direction ont t entrepris, dont nous donnons deux exemples, lun concernant le
territoire amricain, lautre le territoire franais. Leurs rsultats ne sont pas toujours concordants,
comme on peut le voir ci-aprs (encadr 7) :

ENCADRE 7. Les disparits spatiales de taux dentrepreneuriat : deux exemples de recherche de
facteurs explicatifs

La premire recherche a t effectue au milieu des annes 1980 sur le territoire des Etats-Unis,
dcompos cet effet en 382 zones demploi (mtropolitaines, rurales, intermdiaires), dont on a
mesur la volatilit des affaires , cest dire la frquence des crations et des disparitions
dentreprises, ramenes leur pourcentage pour 10 000 habitants. Cest ici le volet crations qui
retiendra notre attention. Une quinzaine de facteurs explicatifs possibles ont t retenus, avec pour
chacun deux la formulation dune hypothse plausible de cause effet et un soin particulier accord
leur mesure. Pour tenir compte des effets retards, la mesure des variables explicatives a t effectue
deux annes avant celle des taux de volatilit. La mise en uvre du modle statistique ici celui de la

72
rgression multiple- a t ralise deux fois de suite, sur des priodes diffrentes, afin de sassurer dune
certaine stabilit des rsultats. Parmi les facteurs explicatifs retenus, on citera ceux relatifs lemploi (taux
de chmage dans chaque zone), laccessibilit des facteurs de production ou de la clientle (densit de la
population), la prsence de personnes diplmes en ge dentreprendre, les revenus et lvolution de la
population, etc.
Si un certain nombre de facteurs explicatifs ont vu leur rle confirm, cela a t pour la plupart dentre eux
de manire discrte, en raison du niveau mdiocre de signification statistique des liaisons obtenues. Il en
a t ainsi pour la prsence d entrepreneurs potentiels, de secteurs dactivit volatiles (type
commerce de dtail ou services aux consommateurs), de la facilit daccs aux facteurs de production et
aux moyens de transport, de limportance conomique de la zone (mesure en terme de population
rsidente et dtablissements travaillant sur place). En fait, trois facteurs seulement se sont rvls dune
influence positive indiscutable : un indicateur de la diversit conomique de chaque zone, mesurant la
varit la fois des occupations professionnelles de la population rsidente et celle des tablissements y
exerant une activit ; l augmentation de la population rsidente au cours de la priode prcdant le
calcul, et la richesse de cette population (mesure essentiellement par ses revenus). Le taux de chmage
exerce lui aussi une influence significative, mais en sens inverse, cest dire ngative, par rapport ce qui
tait escompt. Plus il y a de chmage, moins il y a de crations dentreprises, mais aussi moins de
disparitions et par consquent de volatilit. Nous laissons au lecteur le soin dinterprter ce rsultat, dont
lune des explications possibles rside dans le fait que le sous-emploi affecte prioritairement aux Etats-
Unis des zones stagnantes sur le plan conomique, se caractrisant par une certaine atonie au niveau
du mouvement densemble des entreprises.

Source : P.D. Reynolds, B.Miller, W.Maki, Regional characteristics affecting business volatility in the
United States , in Small Business Dynamics , C.Karlsson, B.Johannisson, D.Storey, Edit., Routledge,
1993


73
La deuxime recherche, plus rcente, concerne la France et sinterroge sur le degr dinfluence des
contextes territoriaux sur le dveloppement des activits entrepreneuriales. A cet effet, 348 zones demploi
ont t isoles, et a t calcul pour chacune dentre elles un taux de cration annuel , rsultat de deux
quotients successifs : tout dabord, la moyenne, sur la priode 1993-2001, des taux de crations
dentreprises (hors reprises et ractivations) sur le nombre dentreprises rsidant dans la zone (et
alternativement le nombre demplois) ; ensuite, le rapport de cette moyenne locale la moyenne nationale
calcule sur les mmes bases. Cet indice local de dynamisme entrepreneurial a t, comme dans la
recherche prcdente, confront une srie de variables explicatives par le biais de la technique de la
rgression multiple. Sur les douze variables retenues au final, certaines ont un fort pouvoir dexplication,
alors que dautres nont pas leffet attendu. Parmi celles dont le pouvoir explicatif va dans le sens de la
recherche amricaine, on retiendra la croissance dmographique au cours de la priode prcdente (de
1982 1990), la prsence de trs petites entreprises (effet dimitation et milieu incubateur privilgi pour
les initiatives individuelles), mais aussi la prsence des grandes ( donneurs dordres pour un grand
nombre de crations de services). On remarquera galement linfluence significative de la prsence de
cadres et de professions intellectuelles, ainsi que des variables mesurant la qualit de la vie ( nombre de
places de camping et de chambres dhtels par rapport la population rsidente). La densit de la
population, par contre, na pas leffet attendu ( externalits dagglomration), sans doute parce quelle nuit
pour une large part la qualit de la vie mesure prcdemment.
Deux rsultats de la recherche infirment ceux de ltude amricaine, et mritent une explication. Le niveau
des revenus des mnages de la zone, tout dabord, na pas dinfluence sur son dynamisme
entrepreneurial, alors que le taux de chmage exerce une influence nettement significative, mais ngative,
cest--dire en sens inverse de linfluence observe aux Etats-Unis. Cette discordance au niveau des
rsultats est sans doute due au fait que les initiatives entrepreneuriales ne sont pas de la mme nature
dans les deux pays. Lentrepreneur amricain est dot dun statut que na pas encore son homologue
franais, et nhsite pas utiliser ses revenus comme un levier favorable la cration ; en revanche,
crer son propre emploi reste un des objectifs majeurs, encourag par les pouvoirs publics, des

74
initiatives individuelles franaises, modestes pour un trs grand nombre comme on a pu le voir plusieurs
reprises

Source : Frank Lasch, Limpact des contextes territoriaux sur lactivit entrepreneuriale franaise (1993-
2001) , Communication au 7
e
Congrs international Francophone en Entrepreneuriat, 27-29 octobre
2004, Montpellier

5. LES ENJEUX DE LA CREATION DENTREPRISE

Les deux thmes privilgis pour cette discussion finale sont en fait lis, puisque la croissance
conomique saccompagne gnralement dune embellie de lemploi. Ils seront cependant examins
sparment, car si lesprit dinitiative peut gnrer indirectement de lemploi par le canal de la
croissance conomique, il contribue galement une cration directe et non ngligeable demplois,
point qui sera abord dans un second temps.

5.1. Cration dentreprise et croissance conomique

On sintresse ici linfluence que pourrait avoir dans un pays donn un fort taux dentrepreneuriat
sur la croissance de son conomie, et non la relation inverse, qui a t cite au moins implicitement
dans les dveloppements prcdents (une priode de forte croissance multiplie les occasions daffaires,
propices aux initiatives individuelles). Il est vident que la croissance du produit national intrieur brut

75
dpend dun jeu complexe de facteurs, et que le rle du dynamisme entrepreneurial ne peut tre parfois
que trs modeste. Cest, par exemple, le cas des pays vocation exclusivement exportatrice, dont la
prosprit dpend en fait beaucoup plus de la sant du commerce mondial que de variables dcrivant
ce qui sest pass rcemment sur leur propre sol. Dune manire gnrale, si lon raisonne au niveau de
chaque pays, la mise en vidence dune liaison causale entre entrepreneuriat et croissance, mme
tnue, na rien dvident. Dans le cas de la France, par exemple, les spcialistes de lAPCE soulignent
que les statistiques de la cration dentreprise sont restes remarquablement stables pendant la
dcennie coule, alors que les chiffres de la croissance ont beaucoup vari (elle serait passe de 4,17
1,80% sur les deux dernires annes daprs le rapport du GEM). Cette insensibilit des chiffres
de la cration aux variations de la conjoncture ne plaide gure en faveur de la liaison claire et
univoque que lon cherche tablir. La difficult provient sans doute, toujours daprs les experts de
lAPCE, du contresens souvent fait, et que nous retrouverons par la suite, sur la nature
entrepreneuriale de lunivers franais (et sans doute pour une grande part tranger) de la cration
dentreprise. Une trs importante fraction de cet univers est le fait dindividus aux ambitions modestes,
sinscrivant dans une logique de statut social plus que de dveloppement dune structure et dune
vritable insertion dans une filire conomique. Il nest pas tonnant, dans ces conditions, que le seul
nombre de ces initiatives soit sans grande influence sur des indicateurs mesurant la prosprit
conomique densemble du pays
Le modle du GEM reprsente nanmoins une tentative intressante pour situer la place de la
variable entrepreneuriale au sein dune explication globale de la croissance conomique. Celle-ci
serait, en fait, le reflet dune dynamique conomique englobant la fois les crations, les expansions,
mais aussi les restructurations et les fermetures dentreprises. Cette dynamique est impulse la fois

76
par le comportement des grandes entreprises tablies (entranant dans leur sillage PME et micro-
entreprises), et par le foisonnement des opportunits dentreprendre, condition que suivent au mme
rythme les capacits entrepreneuriales, au niveau des comptences et des motivations. Ces deux
grandes courroies de transmission de la dynamique conomique sont elles-mmes facilites par la
prsence de conditions-cadres , les unes nationales (degr douverture au commerce extrieur, tat
des marchs financiers, de la technologie et de la R&D, de linfrastructure, etc), les secondes
spcifiques laction dentreprendre (les neuf conditions-cadres pour entreprendre notes par les
experts selon la procdure dcrite plus haut). Dans ces conditions, il devrait exister une liaison
statistique entre les taux dentrepreneuriat et la croissance conomique, en prenant pour chantillon
lensemble des pays couverts par ltude GEM. Le tableau ci-aprs fournit quelques rsultats
significatifs cet gard :

Tableau 6. Coefficients de corrlation entre les TAE des pays du GEM et les taux de croissance du PNB,
mesurs diffrents intervalles de temps par rapport la date de mesure (T 0) du TAE

Taux de
croissance du PNB
mesur en

T - 2

T - 1 T 0 T + 1 T + 2

TAE global

-0, 01 0,23 * 0,25 ** 0,23 * 0,47 **
TAE
d opportunit
0,13 0,16 0,21 0,24 * 0,29

77
TAE
de ncessit

0, 07 0, 16 0, 23 0, 37 ** 0, 52**
Source : Global Entrepreneurship Monitor, rapport 2002

Note : les coefficients de corrlation marqus dun astrisque sont significatifs au seuil de 0,05, et de deux
astrisques, au seuil de 0,01. Pour les besoins de lanalyse, en raison de la diffrence entre le nombre de pays
observs entre 2000 et 2002, et afin dobtenir un chantillon de taille suffisante pour effectuer les calculs, des
regroupements de donnes concernant les TAE ont t effectus, selon une procdure dont on trouvera les
dtails dans le rapport. Deux pays vocation uniquement exportatrice, Hong-Kong et Singapour, ont galement
t limins de lchantillon.

La lecture de ce tableau permet de reprer lexistence ou non dassociations entre dune part les TAE
mesurs une date donne (T 0), et dautre part, les taux de croissance de lconomie mesurs deux
ans ou un an avant (deux premires colonnes du tableau), la mme anne (colonne du milieu), et un an
ou deux ans aprs (deux dernires colonnes). Il apparat que la croissance conomique nest pas ou
nest que faiblement associe aux TAE lorsquelle les prcde de deux ans ou dun an, que la liaison
est un peu meilleure lorsque les deux variables sont mesures la mme anne, mais quelle samliore
nettement dans les colonnes de droite du tableau. On obtient ainsi, pour la mesure de la croissance
effectue en T + 2, deux coefficients nettement significatifs sur trois. On sait par ailleurs que
lexistence de telles associations ne prouve nullement des relations de cause effet ; nanmoins, la
liaison existe, et mrite dtre signale. Comme le suggrent les auteurs du GEM, lactivit
entrepreneuriale na peut-tre pas deffet direct sur la croissance conomique, mais acclre, grce la
prsence dune population nombreuse dindividus entreprenants, la ralisation des divers processus de

78
changement inhrents cette croissance. Ce type de phnomne est sans doute plus marqu dans les
pays dveloppement rapide, comme le suggre la nette supriorit de la corrlation en T + 2 avec les
TAE de ncessit par rapport ceux d opportunit (ce sont dans ces pays que les crations de
ncessit sont les plus nombreuses, mais aussi o les taux de croissance de lconomie atteignent des
niveaux suprieurs ceux des pays dvelopps).

5.2. Cration dentreprise et cration demplois

Statistiquement, la contribution de la cration dentreprise lemploi est non ngligeable, grce aux
possibilits dinsertion sociale quelle offre bon nombre de chmeurs, ne serait-ce quau travers de
crations modestes et sans grand avenir. Chaque anne, cette contribution est mesure de manire
prcise : ainsi, en tenant compte de lemploi du crateur et de ceux gnrs par son entreprise, la
cration dentreprise au sens large a concern environ 530 000 emplois en 2002.

Tableau 7. Nombre demplois gnrs en 2002 en France par la cration dentreprise au sens large

Crations ex
nihilo
Nombre demplois 307 950 71 850 150 500 530 300
En % 58,1 13, 5 28,4 100
Nombre moyen
demplois
1,7 1,4 3,7 2,0
Source : INSEE- mthodologie APCE

79
Des calculs plus indirects pourraient tre effectus, consistant observer le mouvement de cration
dans le temps afin den mesurer limpact sur lemploi. On sappuierait sur les chiffres publis tels que
dans le tableau 7, mais sur plusieurs annes successives, chaque cohorte nouvelle de crations
apportant ajoutant son lot demplois aux prcdentes. A mesure que les annes passent, on continue
comptabiliser lapport des cohortes initiales, mais en tenant compte des disparitions, connues grce
la connaissance des taux de prennit par catgories. Il est noter que, pour chacune des cohortes,
cette dperdition est en totalit ou en partie compense par laugmentation de dimension (notamment
en nombre de salaris) des entreprises survivantes. On rpte ce calcul pour chaque cohorte successive
de la priode tudie, pour chacune des anne on effectue le cumul des emplois gnrs par la cohorte
de lanne et ceux gnrs par les cohortes prcdentes, et en fin de priode le total des cumuls fournit
lemploi global gnr par lensemble du mouvement de cration pendant la priode (cf encadr 8
pour un exemple de ce type de simulation effectu aux Etats-Unis).
Si pour la France ce type destimation na pas t encore rendu public, nous disposons, grce
lexploitation du dernier Panel SINE de 1998, dune information qui sen rapproche. Lchantillon
initial de crations et de reprises a t suivi sur trois ans, les disparitions comptabilises, mais aussi les
variations des personnes employes (salaris et dirigeants) au sein des entreprises survivantes. Ces
donnes sont donc similaires celles qui ont t dcrites ci-dessus, lexception prs quune seule
cohorte est observe (celle ayant dmarr en 1998), et pas celles des annes suivantes (mais on
pourrait les prendre en compte en leur appliquant les hypothses de disparitions et daugmentation de
dimension observes pour la cohorte dtude du panel). On trouvera ci-dessous les rsultats de cette
opration.


80
Tableau 8. Evolution de lemploi pendant les trois premires annes de la cration, au sein de
lchantillon de crations ex nihilo et de reprises du panel SINE de 1998

Entreprises actives au 30/09/98 Entreprises actives au 30/09/2001

Nombre
dentreprises
Emploi total Emploi salari Nombre
dentreprises
Emploi total Emploi salari
Crations 59 126 131 243 68 899 36 898 128 692 92 712
Reprises 17 162 58 082 37 613 12 279 51 142 37 433
Total 76 288 189 325 106 512 49 177 179 834 130 145
Source : INSEE-Mthodologie APCE

Note : On rappelle que les chantillons de crations et de reprises retenus par les panels SINE reprsentent
environ 30% de la population totale, et que les chiffres bruts dentreprises et demplois du tableau doivent tre
interprts en consquence.

Au niveau des crations pures, le constat majeur rside dans le fait que, malgr une dperdition assez
importante du nombre dentreprises (environ 38% ont disparu), lemploi total na pratiquement pas
boug lissue des trois ans (128 692 par rapport un emploi initial de 131 243, soit 98%). Cette
performance est due ce que le nombre moyen de salaris par entreprise a augment pendant la
priode : de 1,2 au dpart de lobservation, il devient de 2,5 au bout de trois ans, refltant un
phnomne de croissance modeste, mais rel, au sein des entreprises survivantes. Le maintien de
lemploi est moins spectaculaire au niveau des reprises, mais au total, cest 95% de lemploi (179 834
contre189 325 au dpart) qui t prserv au cours de la priode.


81
ENCADRE 8. Le moteur entrepreneurial , ou comment au bout de trois ans un emploi sur trois
dans le secteur priv se situe dans une entreprise cre au cours de la priode

Les calculs ci-aprs proviennent dune simulation effectue par des chercheurs amricains, en prenant
comme hypothses une srie de taux de conversion dun tat un autre : de ltat dadulte celui d
entrepreneur naissant , cest dire envisageant srieusement de crer une entreprise dans un proche
avenir ; de cet tat celui de crateur effectif, en tenant compte du nombre de personnes qui ont
renonc ; de ltat de crateur effectif celui de crateur adolescent , cest--dire ayant conserv son
entreprise au bout de la troisime anne. Les taux de conversion sont tirs dtudes de ces mmes
chercheurs sur le terrain, partir dobservations de cohortes de crateurs dentreprises situs dans un
certain nombre de rgions des Etats-Unis.
On dmarre les calculs en prenant comme base de dpart (anne 0) une population hypothtique de 100
000 habitants, dont 74 000 ont 18 ans ou plus. Environ 3,7% de ces adultes peuvent tre considrs
comme des entrepreneurs naissants , ce qui fait 2755 personnes. Comme il faut compter, daprs les
tudes terrain, 2,2 en moyenne de personnes associes chaque projet de cration, et que seulement
33% des entrepreneurs naissants passent lacte, cela donne 413 start ups en dbut de priode pour
la premire cohorte. Le taux de disparition tant estim 17% au bout de lanne 3, il reste la fin 313
entreprises, dont lemploi total a augment paralllement : dune moyenne de 1,8 dirigeants et de 4,6
salaris au dpart, on passe 1,8 dirigeants et 7,4 salaris en fin de priode. Lemploi total est donc
pass de 2.637 personnes 3.132 pour cette cohorte. On rpte le mme calcul pour les cohortes des
trois annes suivantes, mais avec un raccourcissement des annes dobservation (trois annes pour la
cohorte de lanne 1, deux pour celle de lanne 2, et une anne pour celle de lanne 3). La sommation
des emplois prservs par les quatre cohortes donne un total de 11.933 emplois (salaris et non salaris),
que les auteurs comparent la population employe dans le secteur priv aux Etats-Unis, quils estiment
environ 37 000 sur 100 000 habitants ( en laissant de ct les personnes ges de moins de15 ans, les
inactifs de plus de 16 ans, les agriculteurs, les emplois publics et les personnes la recherche dun

82
emploi). On aboutit ainsi au fait que ds la premire anne 7% des emplois privs proviennent de la
cration dentreprise (2.637 emplois sur 37 000), pour un pourcentage final de 32% (11.933 sur 37.000).
Mme si les hypothses sur lesquelles repose la simulation paraissent optimistes et limites au contexte
amricain, la dmonstration conserve son pouvoir de suggestion sur les rserves de puissance que recle
le moteur entrepreneurial , dans un pays o les initiatives sont la fois nombreuses et orientes vers le
dveloppement

Source : P.D. Reynolds et S.B. White, The entrepreneurial process , Quorum Books, 1997, p. 208 et
suiv.


83
En conclusion du chapitre 1

Lintrt pour la cration dentreprise, relativement rcent, a t prcd par un renouveau
dattention, partir des annes 1970, pour les petites entreprises et les entrepreneurs. Lunivers de la
cration dentreprise a t ensuite apprhend dun point de vue essentiellement statistique, en prenant
comme support le systme dinformation franais, particulirement prcis et performant. Les
principaux rsultats montrent que dun point de vue quantitatif le phnomne de la cration
dentreprise nest pas ngligeable, mais quen France comme ailleurs la grande majorit des initiatives
sont de caractre modeste et que des perspectives de croissance rapide ne concernent quune minorit
de crations. Une attention particulire a t accorde la dimension spatiale de la cration
dentreprise, au niveau national et international. Des contrastes importants cet gard ont t mis en
vidence, suivis de tentatives dinterprtation. Le chapitre se termine par une discussion sur les deux
principaux enjeux de la cration dentreprise, savoir ses incidences sur la croissance conomique et
sur lemploi.

84

1
Par exemple, parmi les ouvrages pionniers : JULIEN P-A. ; MARCHESNAY M. (1988). Dir., La petite entreprise, Vuibert, 1988
SAPORTA B. (1986). Stratgies pour la PME, Montchrtien
Et plus rcemment : TORRES O. (1999), Les PME, Ed. Flammarion
2
Pour une utilisation de cette notion, se rfrer aux rfrences suivantes :
BOUTILLIER S. ; UZUNIDIS D. (1995). Lentrepreneur : une analyse socio-conomique, Economica
BOUTILLIER S. ; UZUNIDIS D. (1999). La lgende de lentrepreneur, Editions Syros
VERSTRAETE T. (1999). Entrepreneuriat connatre lentrepreneur, comprendre ses actes, LHarmattan
VERSTRAETE (2003). Proposition dun cadre thorique pour la recherche en entrepreneuriat, Les Editions de lADREG,
dcembre (http://www.editions-adreg.net)
3
BENOUN M. ; SENICOURT P. (1977). Lquilibre financier de lentreprise naissante , Revue Franaise de Gestion, janvier-
fvrier
4
Ce DESS est aujourdhui la spcialit CREE (pour Cration, Reprise dEntreprise et Entrepreneuriat) du Master Sciences de
Gestion et Management de lUniversit Montesquieu Bordeaux IV
5
ESTAY C. ; TCHANKAM J-P. (2003), Les dispositifs lgaux de la cration dentreprise aux Etats-Unis et en France , La revue
des sciences de gestion : direction et gestion, n 200, mars-avril
6
VERSTRAETE T. (2003). Dir., La cration dentreprise par les chercheurs de la fonction publique : exploration des dimensions
appeles par la loi sur linnovation du 12 Juillet 1999, Rapport du CLAREE pour le CNRS, Janvier
MARION S. ; PHILIPPART P. ; VERSTRAETE T. (2000). La valorisation de la recherche publique par la cration d'entreprise , in
VERSTRAETE T. (dir), Histoire d'entreprendre - Les ralits de l'entrepreneuriat, Editions Management et Socit
7
APCE, Les jeunes et la cration dentreprise, Collection Focus
voir galement les tudes suivantes, utilises dans le cadre de ce chapitre :
APCE (Agence Pour la Cration dEntreprise), Rapports dactivit annuels 1997, 1998, 1999, 2000 et 2001
APCE, Cration dentreprise : tude internationale, Mai 1999, 143 p.
APCE, Les jeunes et la cration dentreprise, Collection Focus, 8 p.
APCE, Les femmes et la cration dentreprise, Collection Focus, 31 p.
APCE, Lvolution des crations dentreprises en 2003 compares 2002. Revanche des indpendants et le rattrapage du
retard ?, Janvier 2004

85

APCE, Lvolution 2002/2004 des crations/reprises/ractivations, mars 2005
8
GEM (Global Entrepreneurship Monitor), Executive Report 2002, 42 p.

86
CHAPITRE 2.
ACTEURS, PROCESSUS ET MILIEUX DE LA CREATION DENTREPRISE

1. Une grille de lecture entrepreneuriale de la cration dentreprise
2. Profils et parcours de crateurs dentreprises
3. Les processus menant la cration dentreprise
4. Contextes et milieux de la cration dentreprise

Au cours des dveloppements prcdents, le phnomne de la cration dentreprise a t examin
dun point de vue quantitatif et statistique, en laissant larrire-plan la personnalit et les motivations
de lacteur principal qui en est lorigine, ainsi que les cheminements, qui nont rien dvident, ayant
amen un adulte envisager puis se dcider adopter le statut dentrepreneur. Les diffrentes
influences qui ont pu sexercer sur ce parcours, et notamment celles du milieu qui entoure le candidat
la cration dentreprise, mritent galement dtre tudies. Avant daborder ainsi notre sujet en
termes dacteurs, de processus et de milieux, une prise de recul est ncessaire, en raison de
linsuffisance de contenu cet gard des sources de documentation habituelles, le plus souvent
dorigine gouvernementale ou institutionnelle. Un champ disciplinaire rcent au sein des sciences de


87
gestion, lentrepreneuriat, sera mobilis cette fin, bien quil ne concide pas exactement avec le
domaine qui nous intresse ici. Ses contributions, la fois thoriques et empiriques, permettront de
fournir un clairage sur des phnomnes la fois varis et complexes (section 1). Pour la commodit
de lexpos, une sparation sera ensuite effectue entre une approche centre sur lindividu
entreprenant, ses profils et ses parcours (section 2), et une vision plus collective, parfois accompagne
de tentatives de modlisation, des processus aboutissant la cration dentreprise (section 3).
Linfluence du milieu, qui sexerce ces deux niveaux, sera examine plus en dtail en fin de chapitre
(section 4).

1. UNE GRILLE DE LECTURE ENTREPRENEURIALE DE LA CREATION DENTREPRISE

Le domaine dtudes de lentrepreneuriat, bien que relativement rcent, est dune grande richesse, et
un examen approfondi de son contenu dpasserait le cadre de cet ouvrage
9
. Une slection douvrages
et darticles que lon trouvera en bibliographie permettra au lecteur daller plus loin sil le dsire dans
cette direction. Une rapide synthse de ce nouveau domaine disciplinaire (1.1), ainsi quune tentative
de rapprochement avec la cration dentreprise (1.2) paraissent cependant ncessaires, tant les liens
entre les deux domaines semblent vidents et fructueux.


88
1.1. Le champ disciplinaire de lentrepreneuriat et ses efforts rcents de dlimitation

Le terme entrepreneuriat , arrt par lOffice Qubcois de la Langue Franaise, est le rsultat
dun aller et retour entre la langue franaise et la langue anglaise, puisquon y retrouve assez
naturellement le mot entrepreneur et quil est le rsultat de la traduction en franais du mot
entrepreneurship (lequel ne semble pas poser de problmes ses utilisateurs anglo-saxons, malgr
la diversit des contenus quils mettent sous ce vocable). Cest surtout aux Etats-Unis et plus
gnralement en Amrique du Nord, continent acquis au libralisme, quil est le plus populaire, reflet
dune idologie considrant lesprit dentreprise comme un facteur dcisif de cration de richesses.
Paralllement, sur un plan plus spcifiquement acadmique, une communaut croissante denseignants
et de chercheurs a peu peu dlimit les contours de ce qui est devenu un domaine de spcialit
original et prometteur au sein des sciences du management et de la gestion
10
; un des dfis surmonter
au dpart consistait le diffrencier dun domaine dtudes plus ancien et voisin, et qui possdait ses
propres revues et congrs, la gestion des petites entreprises ou Small Business Management (cf.
encadr 9, pour un reprage de quelques dates significatives aux Etats-Unis cet gard). Les Etats-
Unis ne sont pas le seul pays o un tel effort a t produit tant sur le plan de la recherche que de
lenseignement ; au Qubec et en Europe du Nord, des centres dexcellence en entrepreneuriat se sont
constitus, avec des quipes de recherche, des programmes denseignement dans les grandes coles de
gestion, et un accent sur des thmatiques originales par rapport au modle amricain (la vision et les
cartes cognitives au Qubec, les dterminants de la croissance des jeunes firmes en Grande-Bretagne,
les rseaux et les milieux incubateurs en Scandinavie). En France, le mouvement a suivi avec un
certain retard, mais on note une acclration notable au cours de la priode rcente : quil sagisse

89
dactions de sensibilisation ou de formation, les programmes se sont multiplis, une association
scientifique sest cre (lAcadmie de lEntrepreneuriat), qui organise en 2005 son quatrime
congrs, et en 2001, la premire revue de recherche franaise lui tant destine est ne (la Revue de
lEntrepreneuriat). Quant aux thmes tudis et aux mthodes dinvestigation privilgies par la
recherche francophone en entrepreneuriat, ils sont marqus par une originalit indiscutable dont on
trouvera les principaux aspects dans deux tats de lart successifs. Le premier porte sur les travaux
effectus pendant la priode 1992 2002
11
, le second sur les thses soutenues depuis lanne 2000
12
.

ENCADRE 9 Lentrepreneuriat comme domaine de recherche et denseignement aux Etats-Unis :
quelques dates marquantes
1947 : Premire installation dun cours de management of new enterprise la Harvard Business
School
1953 : Inauguration par Peter Drucker dun module entrepreneurship et innovation la New York
University
1963 : Premires publications scientifiques en entrepreneuriat dans le Journal of Small Business
Management
1970 : Premire confrence acadmique ddie lentrepreneuriat sur le territoire amricain
1975 : Naissance de la revue American Journal of Small Business, en ralit ddie aux phnomnes
entrepreneuriaux, et qui deviendra en 1988 la revue Entrepreneurship Theory and Practice, une des
publications phares dans le domaine
1981 : Dmarrage des confrences annuelles sur lentrepreneuriat du Babson College, un des
vnements scientifiques majeurs dans le champ
1985 : Naissance du Journal of Business Venturing, linitiative du Professeur Ian Mac Millan

90
1990-2000 : Publications de nombreux manuels amricains d entrepreneurship , trs complets, assortis
de cas et de guides pdagogiques, traitant essentiellement de cration dentreprise, mais aussi dautres
formes dentrepreneuriat (reprises dentreprises, franchise, intrapreneuriat, corporate venturing, etc)
2001-2002 : Parution dans de grandes revues scientifiques amricaines non ddies lentrepreneuriat
(Strategic Management Journal et Academy of Management Review) de numros spciaux consacrs aux
stratgies entrepreneuriales ou l entrepreneuriat stratgique , numros ayant provoqu, chez
quelques spcialistes renomms du domaine de lentrepreneuriat, des ractions arguant de la singularit
de ce domaine par rapport celui de la stratgie.

Peut-on, au risque de les dnaturer, tenter de rsumer grands traits lvolution et le statut actuel
dun domaine qui nest pas encore stabilis, en raison de sa relative jeunesse mais aussi de lobjet de
son tude, mouvant selon les points de vue o lon se place, savoir lentrepreneur et ses ralisations ?
Trois pistes semblent avoir t successivement privilgies, chacune gardant aujourdhui son intrt,
sans excepter la premire, condition dtre complte par les deux suivantes

Les points de vue mettant essentiellement laccent sur lentrepreneur

Cet accent, qui a marqu les premires annes de dveloppement du domaine, nest pas en soi
surprenant, puisque cest le mot entrepreneur qui constitue la racine du terme qui dfinit la discipline.
On a vu par ailleurs au dbut du chapitre prcdent que cet intrt dpassait le cadre acadmique, li
quil tait au renouveau dattention pour la petite entreprise, dont il tait considr comme le
personnage emblmatique. Une piste naturelle dinvestigation a donc consist approfondir la

91
connaissance de cet individu, en cherchant savoir sil se diffrencie et si oui, en quoi, des autres
acteurs de la vie conomique. Le courant thorique des traits de la personnalit est reprsentatif cet
gard, avec son cortge dtudes empiriques destines vrifier si les vritables entrepreneurs sont
diffrents des autres (en particulier les managers salaris) sur un certain nombre de construits
psychologiques bien identifis en sciences humaines. Ont t ainsi testes, avec des fortunes diverses
et des rsultats parfois contradictoires, les pistes des traits suivants : le besoin daccomplissement
(les entrepreneurs tant supposs faire preuve de plus de constance et de persvrance dans leurs
efforts que la moyenne) ; la confiance en soi et le locus of control (qui, formul de faon
paradoxale, rfre la tendance dun individu vouloir tre matre de son destin en attribuant les
vnements soit aux fruits de forces plutt intrieures telles que le travail, la comptence, etc., soit aux
alas de lenvironnement dans une attitude plus fataliste) ; laversion pour le risque (les entrepreneurs
tant censs tre moins marqus que la moyenne par ce trait) ; le got pour lindpendance et
lautonomie ( lorigine de bien des dcisions de devenir entrepreneur). Peu peu, ce courant de
recherche, malgr la production de rsultats intressants, a perdu de sa popularit pour des raisons
dordre mthodologique ou conceptuel. Par exemple, on a pu souligner que certains des construits
avancs (notamment le besoin daccomplissement) ne sont pas spcifiques aux entrepreneurs, mais
sont prsents dans un grand nombre dautres occupations ; dautre part, une ambigut subsistait au
niveau de la population interroge, celle des entrepreneurs, beaucoup trop htrogne (comme le
montrent les typologies auxquelles on a fait allusion dans le chapitre prcdent) pour tre oppose
dun seul bloc des populations rivales.
Conscients de ces lacunes, les tenants de lcole comportementale (ou behavioriste) ont souhait
sintresser moins la question de savoir qui est lentrepreneur qu celle de savoir ce quil fait. Ce

92
sont ses conduites, les dmarches et les activits quil met en uvre, qui permettraient in fine de
lidentifier sans risque derreur. Une dfinition de Jean-Marie Toulouse, des HEC Montral, datant de
la fin des annes 1980, est reprsentative de ce courant de recherche :
Lentrepreneur est avant tout un ralisateur de projets, quelquun qui dans la socit peroit une
opportunit et imagine une faon de rpondre ce besoin avant que dautres ne le fassent ; cest une
personne qui, face une situation problmatique, dveloppe un projet, une vision qui transforme le
problme en une occasion daffaires . Outre sa richesse et la prcision comportementale de son
contenu, cette dfinition a pour intrt de se focaliser sur les activits de dcouverte et de cration de
lentrepreneur, avec dj un accent sur les concepts d opportunit et d occasion daffaires , qui
seront la base des dfinitions suivantes de lentrepreneuriat. Mais, comme pour lcole des traits de
la personnalit, il manque ce courant de pense une relation de type complmentaire, voire
dialogique daprs certains auteurs, entre lindividu entrepreneur et ce qui constituera le rsultat de son
activit. Malgr tout, les coles psychologiques et comportementales ont laiss une trace utile, et
connaissent aujourdhui des prolongements, comme laccent sur les traits cognitifs ou les activits
entrepreneuriales, sur lesquels nous reviendrons un peu plus loin dans le chapitre.

La dfinition de lentrepreneuriat partir du concept dopportunit

La poursuite incessante des opportunits a t rapidement considre dans la littrature amricaine
comme un trait typique de la dmarche entrepreneuriale, qui tait oppose celle des gestionnaires
ou des administrateurs , consistant plutt faire le meilleur usage des ressources leur disposition.

93
On aboutit alors, la fin des annes 1990, une dfinition de lentrepreneuriat comme un processus de
transformation dopportunits en dmarrages daffaires :
Lentrepreneuriat, en tant que champ disciplinaire, consiste chercher comprendre comment, par
qui, et avec quelles consquences les opportunits de crer des biens et/ou des services qui nexistent
pas encore, sont dcouvertes, concrtises et exploites
13
. Ce qui constitue ici lessentiel du
phnomne entrepreneurial, cest la rencontre, qui ne va pas de soi, entre les opportunits daffaires et
ceux- les entrepreneurs- qui les dcouvrent et les exploitent. Dune part, les opportunits daffaires,
dont les origines, multiples, restent mal connues, narrivent pas cls en main sur le march de la
cration dentreprise et, dautre part, les individus ne possdent pas de manire gale les informations
leur permettant de sen saisir ; mme sils les dtenaient, ils nen profiteraient pas de la mme manire.
Cette ingalit entre les individus au niveau de la dtention et de lutilisation de linformation trouve
plus tard son prolongement dans lasymtrie dinformation qui caractrise les relations entre
lentrepreneur dclar (celui qui a dcouvert et commenc exploiter une opportunit) et les parties
prenantes, notamment les investisseurs, auxquels il va faire appel pour rendre viable son projet. Le
crateur dentreprise dtient en effet par dfinition davantage dinformation sur les chances de succs
de son projet que les parties prenantes, qui sont alors tentes de renoncer laider en raison de leur
insuffisance dinformation ou par crainte dtre trompes. Ici encore, la capacit surmonter ces
handicaps nest pas galement rpartie chez les individus, dont seuls certains, les entrepreneurs
confirms, arrivent malgr tout obtenir les ressources qui leur font dfaut pour dmarrer en
affaires
Avec cet effort de dlimitation, un pas important est franchi par rapport aux travaux antrieurs, mais
un certain nombre de limites subsistent. Tout dabord, il semble problmatique de vouloir fonder un

94
champ disciplinaire sur un terme dorigine anglo-saxonne ( opportunity ), dont lquivalent en
franais manque de clart, et qui mme pour ses promoteurs revt des acceptions vagues ou
fluctuantes : chance favorable , tat futur dsirable et faisable, diffrent dun tat actuel ,
situation dans laquelle des produits ou services nouveaux pourraient tre introduits un prix de
vente suprieur leur cot de production , etc. Ainsi dfini, le concept dopportunit na rien de
spcifique lentrepreneuriat, et intresse tout autant les entreprises existantes (y compris les grands
groupes), lorsquelles utilisent la dmarche classique de diagnostic stratgique en terme de menaces
et dopportunits . On raisonne enfin comme si les opportunits existaient de manire prtablie dans
la nature, prtes tre dcouvertes , puis exploites : le propre de lentrepreneur nest-il pas au
contraire de les provoquer, grce sa vision, et au moyen dune vritable mise en scne dont nous
verrons des illustrations par la suite ?

Lentrepreneuriat dfini comme un phnomne organisationnel

On aboutit ici des conceptions plaant la cration dune organisation au cur des phnomnes
entrepreneuriaux. Dj, les tenants de lapproche comportementale, mettant en avant les actes de
lentrepreneur plutt que sa personne, avaient insist sur cet aspect : un entrepreneur est un individu
qui, aprs avoir dtect une occasion daffaires, cre une organisation pour lexploiter
14
. Mais les
auteurs, William Bygrave et Charles Hofer, restaient discrets sur les modalits exactes de cette
cration dorganisation . Il revenait un autre spcialiste amricain de lentrepreneuriat, William
Gartner, de souligner limportance des phnomnes dmergence organisationnelle, dcrivant ce qui
se passe pendant la priode o la future entreprise nest pas encore ne juridiquement tout en existant

95
pour lenvironnement
15
. Il y a en effet, selon cet auteur, une diffrence de nature, et non seulement de
degr, entre une organisation existante et une organisation mergente ( ne pas confondre avec une
organisation nouvelle, qui existe dj). Cette dernire a pour attribut dtre quivoque, cest--dire
sujette plusieurs interprtations divergentes, ou bien difficile classer selon les catgories utilises
usuellement par lobservateur. Le rle essentiel du crateur dentreprise, pendant cette priode
dlicate, est doffrir, par ses agissements et ses discours, des explications plausibles une ralit par
nature ambigu, et, grce une srie dallers et retours avec les parties prenantes, de rendre claire et
crdible une structure qui ne ltait pas au dpart. En faisant comme si , lentrepreneur fait croire,
malgr des moyens limits et grce souvent des ressources empruntes, que son entreprise existe
dj, disposant dactifs physiques et immatriels en partie imaginaires. Sur le plan de lanalyse des
motivations, qui traditionnellement sont centres sur celles de lentrepreneur (quelles sont les raisons
qui lont pouss agir, puis persvrer), on enregistre un renversement intressant de point de vue :
ce qui compte davantage dsormais, cest dobserver comment le crateur dentreprise motive les
autres, en utilisant le panier de motivations des diverses parties prenantes comme tremplin de
lexercice de conviction qui vient dtre dcrit
Dans cet ouvrage, et notamment au cours de sa deuxime partie, cest un point de vue comparable
qui sera le plus souvent mobilis, en insistant sur cette dimension organisationnelle du phnomne
entrepreneurial :
Lentrepreneuriat est vu comme un phnomne complexe et comme un type particulier
dorganisation impuls par un entrepreneur qui agit pour tenter de concrtiser, au sein de la structure
dans laquelle il baigne, la vision quil se fait de cette organisation. Il sefforce de la rendre conforme

96
la reprsentation quil sen fait
16
. Cette dfinition peut tre reformule sous la forme de lquation ci-
aprs
17
:

PhE = f [ (C x S x P) (E x O) ]

Si lon souhaite apprhender le phnomne entrepreneurial (Ph E) dans sa globalit, on est invit le
concevoir comme la somme, mais aussi les interactions rciproques, de trois dimensions ou niveaux
(C, S, P) : cognitif (qui renvoie lentrepreneur et ses processus mentaux : vision, rflexivit,
apprentissage) ; structural (qui voque les diffrents milieux o lentrepreneur et lorganisation quil
impulse prendront place) ; praxologique, qui fait le lien entre les deux prcdents, puisquil dcrit les
actions de lentrepreneur pour se positionner par rapport aux parties prenantes et configurer son
organisation de manire cohrente avec les choix prcdents. Mais ces dimensions ne sont
constitutives du phnomne que si elles sont mises en relation avec le couple symbiotique que forment
lentrepreneur (E) et lorganisation impulse (O), au sein duquel lide de mouvement, dimpulsion,
associe une personne ou une quipe (dans le cas dune cration plusieurs), fournit la cl dentre
permettant la dlimitation par rapport des situations proches mais diffrentes sur un plan conceptuel.
Si par exemple le mouvement sarrte (cas dune entreprise rcemment cre ayant acquis sa vitesse
de croisire), lentrepreneur est toujours sur le devant de la scne mais nimpulse plus grand chose.
Une grande entreprise peut aujourdhui, et cest souhaitable, vouloir renouveler son potentiel, et pour
cela imaginer des stratgies entrepreneuriales , o lon retrouve les notions classiques de
dcouverte dopportunits, dinnovation, de crativit : mais il ny a plus au premier plan la figure de
lentrepreneur, car cest lorganisation et ses stratges qui ont pris le relais pour faire dans une

97
organisation existante un peu la mme chose que dans une organisation impulse, ou mergente (ce
qui nest pas, lorsque le spcialiste explore les travaux des auteurs concerns, exactement la mme
chose). Cette thorisation du phnomne entrepreneuriale sinscrit dans le paradigme de la cration
dune organisation. Trois autre paradigmes constituent des points de vue diffrents de
lentrepreneuriat, comme le propose lencadr 10.

ENCADRE 10. Les paradigmes du domaine de recherche en entrepreneuriat (Verstraete, Fayolle,
2005)

Pour les deux auteurs dont cet encart rsume la contribution, un paradigme est une construction thorique
(concept, modle, thorie ou tout autre qualificatif rsultant dune intellectualisation dun objet ou dune
notion) faisant lobjet dune adhsion dune partie suffisamment significative des chercheurs qui, au sein
de la communaut ainsi constitue, partagent le point de vue propos par le paradigme.
Thomas Khun livre diffrentes acceptions de ce quest un paradigme, lequel illustre une gnralisation
symbolique (cest--dire une catgorie dlments ne posant pas question et ne faisant pas dissension
dans la communaut concerne) livrant des connaissances tacites que lexprience permet dacqurir. Un
paradigme nest pas ncessairement une grande rvolution scientifique et peut, plus modestement,
servir le travail dune vingtaine de chercheurs saccordant sur le modle rfrent pour poursuivre de faon
pertinente lapport et laccumulation des connaissances.
Selon les auteurs :
Lutilit des paradigmes dans un domaine de recherche tient en plusieurs points :
- ils fdrent en permettant lancrage des rflexions dans une base dinterprtations partages au sein de
la communaut runie ;
- ils permettent la discussion scientifique entre partisans du mme paradigme ou de paradigmes diffrents
;

98
- ils jalonnent la construction thorique en permettant dapprcier les volutions scientifiques ;
- ils donnent du sens et de la cohrence.
Ils retiennent quatre paradigmes pour cerner le domaine de lentrepreneuriat.
Le paradigme de lopportunit daffaires trouve ses origines dans lcole autrichienne, mais sest
vritablement inscrit dans le domaine de lentrepreneuriat avec Scott Shane et S. Venkataraman : The
scholarly examination of how, by whom and with what effects opportunities to create future goods and
services are discovered, evaluated and exploited (Venkataraman, 1997). Consequently, the field involves
the study of sources of opportunities ; the process of discovery, evaluation, and exploitation of
opportunities; and the set of individuals who discover, evaluate, and exploit them (Shane,
Venkataraman, 2000, p.218).
Le paradigme de la cration dune organisation ncessite un accord sur la dfinition du terme
organisation. Celui-ci, pour certains, est synonyme dentit (ex : une firme), pour dautres, il inclut
galement la dynamique conduisant lapparition de lentit ; enfin, parfois, la dynamique (laction
dorganiser), suffit reconnatre quune organisation nat du phnomne entrepreneurial. Cette distinction,
en apparence rserve aux spcialistes, revt une importance tant dans la pratique que dans la thorie.
Par exemple, il ne faut pas confondre la cration dune entreprise au sens o on lentend communment
et la cration dune organisation au sens o lentendent certains thoriciens du domaine de
lentrepreneuriat. Il convient alors de tenir galement compte de ce que les auteurs appelle la cration,
certains prfrant lutilisation dautres terminologies (William Gartner parle d mergence
organisationnelle , Thierry Verstraete de limpulsion dune organisation , leurs dveloppements
thoriques permettant de saisir les diffrences).
Le paradigme de la cration de valeur est clairement illustr par une citation de Ronstad :
Entrepreneurship is the dynamic process of creating incremental wealth. This wealth is created by
individuals who assume the major risks in term of equity, time, and/or career commitment of providing
value for some product or service. The product or service itself may or may not be new or unique but value
must somehow be infused by the entrepreneur by securing and allocating the necessary skills and

99
resources. (Ronstad, 1984, p.28). En France, Christian Bruyat peut tre considr comme le chef de file
de ce paradigme : Lobjet scientifique tudi dans le champ de lentrepreneurship est la dialogique
individu/cration de valeur (Bruyat, 1993, p.57).
Le quatrime paradigme de linnovation trouve ses origines dans luvre de Joseph Schumpeter et, plus
rcemment, dans les crits de Peter Drucker. Selon Pierre-Andr Julien et Michel Marchesnay,
linnovation constitue le fondement de lentrepreneuriat, puisque celui-ci suppose des ides nouvelles pour
offrir ou produire de nouveaux biens ou services, ou, encore, pour rorganiser lentreprise. Linnovation,
cest crer une entreprise diffrente de ce quon connaissait auparavant, cest dcouvrir ou transformer un
produit, cest proposer une nouvelle faon de faire, de distribuer ou de vendre (Julien, Marchesnay,
1996, p.35).
Au sein de ces paradigmes gnriques, dautres paradigmes peuvent apparatre (tout paradigme est en ce
sens relatif). Ainsi, daucuns parleront du paradigme de lmergence organisationnelle, dautres du
paradigme de limpulsion dune organisation, tous deux se rangeant dans le paradigme de la cration
dune organisation voqu ci-dessus.

Source :
Verstraete T. ; Fayolle A. (2005). Paradigmes et entrepreneuriat , Revue de lEntrepreneuriat, 4(1)
(http://www.revue-entrepreneuriat.com)

1.2. La cration dentreprise est-elle un phnomne entrepreneurial ?

Il nest pas facile de rpondre cette question tant les rponses sont gomtrie variable, en raison
de la diversit de lunivers de la cration dentreprise, et des points de vue diffrents, qui viennent

100
dtre dcrits, sur ce quil faut entendre ou non par entrepreneuriat. Nous tenterons nanmoins douvrir
la discussion par les deux propositions ci-aprs :

Les phnomnes entrepreneuriaux ne se rsument pas la seule cration dentreprise

Lentrepreneuriat et son acteur privilgi, lentrepreneur, peuvent tre observs dans des contextes
qui ne sont pas forcment celui de la cration dune nouvelle organisation par un individu isol ou une
quipe. Le phnomne est en effet htrogne et complexe, et ses manifestations multiples. On se
reportera en bibliographie un travail collectif dirig par un des auteurs de cet ouvrage, intitul
Histoire dentreprendre : les ralits de lentrepreneuriat , et qui fournit de nombreuses illustrations
de cette multiplicit. Un autre exemple, qui sera donn ici, fait allusion au comportement
entrepreneurial , cit plus haut, qui consiste faire comme si , mettre en scne divers scnarios
destins faire croire que la partie, peine entame, est dj joue. Sur ce type de registre, crateurs
dentreprises stricto sensu et intrapreneurs (gnralement des personnes en charge de projets
innovants au sein dentreprises existantes, comme le dernier chapitre de cet ouvrage le rappelera)
jouent peu de chose prs la mme partition (cf. encadr 11) :

ENCADRE 11. Deux comportements entrepreneuriaux similaires, mais dont lun ne se situe pas
dans le cadre dune cration dentreprise stricto sensu

Un des moyens de se procurer des ressources en labsence de moyens pour le faire est de les emprunter,
pratique classique chez les entrepreneurs selon certains observateurs. Grce lutilisation de son capital
social (relations personnelles et/ou familiales), ou en jouant sur les dettes morales nes chez autrui

101
partir des services rendus ou mme reus (ceux qui rendent un service se sentent souvent engags
envers ceux quils ont aids), lentrepreneur diligent obtient bon compte les ressources (local, premire
commande, etc) indispensables au socle de lgitimit sur lequel sappuiera le dveloppement futur de son
entreprise. Les deux cas ci-aprs illustrent ce comportement dans des contextes entirement diffrents.
Il sagit, dans le premier cas, dun crateur dentreprise amricain dorigine cubaine, souhaitant dmarrer
New-York une affaire dimportation dune ligne de vtements masculins conus et fabriqus au Brsil. Afin
dassurer sa crdibilit auprs dacheteurs haut de gamme situs Manhattan, il avait besoin
dinfrastructures hors de porte de ses moyens financiers. Il pensa pour cela faire appel un ami, dj
install sur la cinquime avenue, avec des bureaux prvus largement en prvision dun dveloppement
futur. Il se fit prter une pice pendant six mois pour recevoir les acheteurs, et obtint de pouvoir utiliser au
coup par coup la salle de confrences pour montrer ses chantillons (dans ce cas les chantillons taient
rapidement monts de la cave de limmeuble, et redescendus aussi rapidement ds que lexposition tait
termine). Contre lengagement de rembourser son ami les frais correspondants, il put bnficier des
services du secrtariat et des quipements tlphoniques et informatiques indispensables au pr-
dmarrage de son affaire. Au bout de six mois, le carnet de commandes avait un volume suffisant pour
quun dmnagement soit envisageable, et son ami lui avait fait cadeau des remboursements de frais
prvus : notre entrepreneur avait effectivement lanc une entreprise qui tait au dpart tout fait au
dessus de ses moyens
Le deuxime cas est celui dun jeune manager intrapreneur au sein dun groupe chimique, charg
dintroduire un type nouveau de filtre en tissu synthtique ( la place dune toile en coton) auprs
dacheteurs industriels situs dans une filire particulirement conservatrice au niveau de ladoption des
nouveaux procds. Profitant des relations amicales quil stait cres avec lacheteur de la plus grosse
entreprise du secteur, il obtint de ce dernier une commande du filtre lessai, avec un engagement de
paiement uniquement au cas o lessai serait concluant. La correspondance relative cette commande lui
permit, auprs des acheteurs des autres firmes, de faire comme si linnovation tait dfinitivement
adopte par le leader de lindustrie, alors que la priode dessai atteignait prs dun an et demie. Grce
ce stratagme, que certains lecteurs jugeront peut-tre la limite de lthique des affaires, notre

102
intrapreneur put raliser un chiffre daffaires substantiel dans des dlais anormalement brefs par rapport
aux exigences et contraintes du march quil avait conqurir

Source : J.A. Starr et I.C. Mac Millan, Resource cooptation via social contracting : resource acquisition
strategies for new ventures , Strategic Management Journal, 1990, vol.11, p.79-82

La plupart des crations dentreprises, mme modestes, partagent au moins certaines
caractristiques des phnomnes entrepreneuriaux

Cette affirmation peut surprendre, au vu des dveloppements du chapitre prcdent, qui ont insist
sur la trs faible taille en moyenne, et le caractre priori peu entrepreneurial de la majorit des
crations dentreprises franaises. Cest dailleurs partir de ce constat que les publications de lAPCE
attirent, anne aprs anne, lattention des lecteurs (et des pouvoirs publics) sur le clivage fondamental
entre deux grandes logiques, dont seule la premire aurait un caractre entrepreneurial, qui guident le
crateur avant son installation : une logique dinsertion conomique, se caractrisant par la volont
doccuper une position dans une filire, grce un vritable projet, construit autour dune adquation
produit-march, et la mise en place raisonne de moyens destins laccomplissement du projet ; une
logique dinsertion sociale, contrainte ou volontaire, ayant pour objectif dexercer pour son propre
compte un savoir-faire, et den tirer un revenu suffisant pour vivre et se faire une place dans la socit.
La remarque est juste et le rappel bienvenu, surtout lorsque lon sait la tendance de certains
observateurs presss ou ayant intrt ltre- assimiler chacune des immatriculations nouvelles

103
une start-up remplie de promesses au niveau de sa contribution future lemploi et la croissance
conomique. La ralit est tout autre, et laune de ce type de contribution, seule une partie et sans
doute une minorit- des entreprises nouvelles mritent le qualificatif dentrepreneurial. Nous
adopterons toutefois ici un point de vue lgrement dcal par rapport ce constat de base, en posant
la question de savoir si une cration dentreprise, mme modeste, relve ou non, en tant que
phnomne, du champ disciplinaire de lentrepreneuriat, tel quil a t dcrit plus haut. La discussion
est alors plus ouverte, et on apportera une rponse globalement positive la question pose.
Tout dabord, lobservation du monde qui nous entoure, ainsi quune lecture journalire de la presse
spcialise dans linitiative conomique, nous montrent que sont trs nombreuses (mais impossibles
malheureusement comptabiliser) les crations dentreprises dotes dune dose minimum
dinnovation, dont les promoteurs ont plus ou moins longtemps mri un nouveau produit ou procd,
une nouvelle manire daccomplir un service. Dans ce cas, quelle que soit lissue de linitiative, nous
sommes de toute vidence au cur des phnomnes entrepreneuriaux, et nous assistons une de ses
manifestations les plus spectaculaires. Cest dailleurs elles que pensent les auteurs des manuels
amricains d entrepreneurship , o les trois quarts des conseils prodigus et des cas analyss sont
en ralit ddis au seul thme de la cration dentreprise. Revenant en France, on sera attentif au fait
que les donnes statistiques sont muettes cet gard, et que lon peut trouver des cas, plus nombreux
quon ne le croit, o la dimension de linitiative au dpart et mme dans un avenir probable- est
extrmement rduite, ce qui nempche pas son promoteur dtre un vritable entrepreneur au sens
acadmique du terme (cf encadr 12, pour un exemple).
Lattention se tourne ensuite vers limposant peloton des crations den bas , si lon peut se
permettre cette expression, o linnovation est quasiment absente et o la logique dinsertion sociale

104
prdomine, soit sous la contrainte (situation de louvrier chmeur ouvrant un dbit de boisson), soit de
manire plus volontaire ; dans ce dernier cas, le crateur ou la cratrice reproduit un savoir-faire
antrieur (employe dune usine textile se mettant son compte comme couturire) ou se lance
dlibrment dans une activit nouvelle pour lui ou elle, faisant parfois office de hobby (cadre moyen
de banque crant un mange questre). Leur inscription, au moins pour partie, dans le champ de
lentrepreneuriat peut sappuyer sur un certain nombre de raisons. En premier lieu, la notion
dopportunit, doccasion daffaires, cite plus haut comme une des caractristiques du domaine, peut
tre prsente en labsence de toute innovation ; il en est ainsi pour les nombreux cas de crations de
commerces ou de services relativement banaux, mais absents ou en nombre insuffisants dans la zone
choisie par le crateur ( qui fait preuve alors dune perspicacit dont, on la vu, tous ne sont pas lotis).
Sil est vrai que prdomine une logique de mtier dans la dcision pour un employ ptissier de se
mettre son compte et douvrir une ptisserie, il y a eu un processus, des antcdents qui ont prcd
cette dcision, un enchanement de causalits qui explique pourquoi cet individu, et pas un autre ayant
le mme profil professionnel, est pass lacte. Au moment de laccomplissement de cet acte, il
provoquera, mme si cela ne dure pas trs longtemps, un dclenchement, ce minimum dimpulsion sur
le plan organisationnel dont nous avons vu plus haut limportance au sein du phnomne
entrepreneurial. La mme question de recherche se pose lgard des demandeurs demploi, dont
certains, en situation de longue dure, connaissent des conditions de vie qui peuvent devenir
dramatiques ; la dcision de se mettre son compte est alors le rsultat de processus et
denchanements qui sont un objet privilgi dtude en entrepreneuriat, dont on trouvera une synthse
dans les dveloppements qui vont suivre. Ces processus restent intressants observer mme dans de
simples crations de leur emploi par des personnes seules, qui le resteront, et chez lesquelles nest

105
gure prsente limpulsion dune organisation, signale plus haut comme une caractristique
importante des phnomnes entrepreneuriaux. Quoiquil en soit, plus la cration dentreprise est
banale et se borne reproduire lexistant, plus elle sinsre dans un tissu de concurrents en place et
dcids ne pas se laisser prendre des parts de march par le nouveau venu. Au risque de forcer le
trait, on peut avancer que le crateur dentreprise dans ce cas devra faire preuve pendant les premires
annes de dmarrage de comptences entrepreneuriales destines compenser celles qui lui ont fait
dfaut dans la conception et la prparation de son projet

ENCADRE 12. Un cas de cration dentreprise modeste, mais entrepreneurial , dans le secteur
des bijoux-fantaisie

Melle Diamant, ancienne tudiante dun DESS spcialis en cration dentreprise, avait dj vcu
plusieurs expriences russies de revente de perles et bijoux fantaisie sur les plages du Bassin
dArcachon. Attire par les marges pratiques dans ce secteur dactivit, elle se pencha sur le
fonctionnement de cette filire, notamment au niveau des modalits dapprovisionnement des quelque
cinquante boutiques de revente au dtail de la rgion bordelaise. Ces commerants, afin de constituer
leurs collections, se rendent deux fois par an Paris, loccasion de salons spcialiss, visites quils
compltent par des tournes auprs de grossistes installs dans le Sentier, qui eux-mmes
sapprovisionnent auprs de fabricants situs dans divers pays dExtrme-Orient, en fonction des matires
premires utilises (rsine, pte de verre, cuir, tissu, etc). Le niveau de service local apport aux
dtaillants tait faible, avec un petit nombre de demi-grossistes installs Bordeaux nassurant que des
livraisons de dpannage et un prix lev des fins de rassortiment. Les questions poses sur lorigine
des bijoux livrs se heurtaient en gnral des rponses vasives, les intermdiaires entretenant lopacit
de leurs sources dapprovisionnement afin de prserver leur position dans la filire.

106
Associe un jeune propritaire de boutiques de dtail situes dans la rgion, Melle Diamant mit
rapidement au point un projet de cration dentreprise destin apporter un niveau de service indit aux
commerants de dtail de bijoux fantaisie : leur revendre des collections achetes en direct auprs de
fabricants trangers soigneusement slectionns, mais en assurant auprs deux un triple service de
conseil (les aider constituer leur assortiment), dinformation (les renseigner sur lorigine des produits
livrs et certains dtails de fabrication) et daccompagnement ( optimiser les ventes du dtaillant en les
aidant grer leur stock). Aprs une brve tude de march auprs de la cible des commerants de dtail
ayant donn des rsultats encourageants, un local de prsentation dchantillons fut lou en banlieue
bordelaise, un plan de visites tabli, un premier voyage en Asie planifi, et une premire estimation
financire prvisionnelle calcule. Ses rsultats montrrent une rentabilit positive ds la fin de la
premire anne, et le recrutement fut envisag mi-parcours dun vendeur pour prendre le relais des co-
fondateurs sur le terrain

Commentaire : On est ici en prsence dun projet de cration dentreprise de taille trs modeste, appele
sans doute le rester, o linvestissement de dpart est faible, et o napparat quen pointill le
recrutement dun salari en fonction des rsultats obtenus. Statistiquement, cette nouvelle entreprise, si
elle voit le jour, sajoutera au bataillon des micro structures de cration de leur emploi qui forme la
grande majorit des crations dentreprises en France. Pourtant, si lon considre le champ de
lentrepreneuriat tel que dfini plus haut, elle en fait partie part entire. Sans quil soit ncessaire de
parler ici dinnovation, la dmarche de la promotrice de cette initiative fournit une excellente illustration
dun comportement dentrepreneur : observer tout dabord, avec un il neuf et curiosit, le fonctionnement
dune filire ; y dceler un problme, un dysfonctionnement, alors que personne ne sy tait vraiment
attard, et transformer ce problme en une occasion daffaires. Quant limpulsion et la cration dune
organisation, elle est de toute vidence prsente, surtout si nous donnons une interprtation large ce
terme, dfini ici comme le fait de rassembler de manire cohrente et originale des lments matriels et

107
humains (local, fournisseurs, clients, associs, etc), qui taient auparavant disperss et dconnects,
ensemble qui prendra alors la forme dune entit nouvelle, objet privilgi dattention de cet ouvrage.

2. PROFILS ET PARCOURS DE CREATEURS DENTREPRISES

Cette section prolonge et approfondit un thme qui a t abord dans le chapitre prcdent, savoir
la grande diversit de lunivers de la cration dentreprise, ds lors que lon se penche sur les
personnes qui sont lorigine de linitiative. Les dimensions ajoutes sont dune double nature. Dune
part, les variables qui avaient t utilises pour dcomposer cet univers, essentiellement
dmographiques, laissent la place des critres de segmentation plus fins, tirs des recherches en
entrepreneuriat auxquelles nous venons de faire rfrence (2.1). Dans un deuxime temps, on insistera
sur la dimension longitudinale de la cration dentreprise, savoir ce qui se passe avant la dcision
effective de crer, prcde le plus souvent de stades successifs quil convient dtudier de plus prs
(2.2).

2.1. Lhtrognit de lunivers des crateurs dentreprises

Mme en laissant de ct les variables dmographiques, on est en prsence dun grand nombre de
possibilits de segmentation, dautant plus que les populations tudies ne sont pas forcment des
crateurs effectifs, mais des personnes envisageant de le faire, ce qui multiplie les pistes danalyse. Le

108
tableau ci-aprs, sans prtention lexhaustivit, fournit quelques illustrations de ces diverses
possibilits :

Tableau 9. Critres de segmentation non dmographiques dune population de crateurs ou de
candidats la cration dentreprise
18

Nature du critre

Exemple dutilisation

Exemple de recherche
mettant laccent sur le critre

Rpercussions possibles
sur le parcours du crateur

Motivations

Motivations de type push ou
pull
Raisons qui conduisent
lindividu crer son
entreprise

S. Birley et P.Westhead
(1994)
Persistance plus ou moins
grande dans lintention
dentreprendre

Ambition du projet

Traits cognitifs

Utilisation de raccourcis
mentaux commodes
Tendance attribuer ses
actions des causes internes
ou externes
E.Gatewood, K.Shaver et
W. Gartner (1995)

L. Palich et D. Bagby (1995)

Tendance sous-estimer
les risques dun projet

Plus ou moins grande
persistance dans laction

Configuration du couple
porteur-projet au regard de
lincertitude et du changement

Crations de reproduction,
dimitation, dinnovation-
valorisation et dinnovation-
aventure

C. Bruyat (1994)

Modalits
daccompagnement et de suivi
du crateur diffrentes selon
les cas


109

Position du porteur de projet
par rapport son exprience
antrieure ou simultane de
cration

Crateurs dentreprises
novices, en srie ou en
parallle

P. Westhead et M. Wright
(1998)
Plus grande prudence chez
les crateurs en srie,
Motivations spcifiques et
sources plus varies de
financement chez les
crateurs en parallle

Choix dune forme trs
particulire de cration
dentreprise

Cyber-entrepreneurs

Entrepreneurs en conomie
solidaire

C.Benavent et T.Verstraete
(2000)
C.Carrier, L.Raymond et A.
Eltaief (2002)

J.Boncler et M.Hlady-Rispal
(2004)

Comportements, parcours
et modalits de cration
spcifiques chaque forme
retenue

Deux remarques prliminaires simposent avant de commenter les diffrentes composantes de ce
tableau. En premier lieu, les critres utiliss ici ainsi que dautres quon aurait pu leur ajouter- ne sont
pas mutuellement exhaustifs, ce qui veut dire que chaque crateur reprsente par dfinition une
combinaison unique de tous les critres que lon souhaitera retenir en fonction de leur pertinence. La
singularit de chaque cas, bien connue de tous ceux qui accompagnent les crateurs, rend dautant plus
intressant le domaine, la fois pour le chercheur et le praticien, mais doit toujours tre garde en
mmoire le moment venu de transformer le rsultat de ses recherches et observations personnelles en
recommandations de type managrial. Dautre part, la lecture de la dernire colonne du tableau nous
confirme que profils et parcours de crateurs sont en ralit interdpendants, et nont t distingus ici
que pour la commodit de lexpos.

110
Lide de classer les crateurs dentreprises en fonction de leurs motivations est lorigine de la
distinction classique entre les crateurs mus par des motivations de type pull ou push , et reprise
sous la forme de celle entre crateurs d opportunit et de ncessit dans les enqutes du Global
Entrepreneurship Monitor. Il convient toutefois de ne pas en conclure que les entrepreneurs mus par la
ncessit ne souhaitent que crer leur propre emploi, abandonnant par l toute perspective de
croissance. Les enqutes du GEM montrent par exemple quune fraction non ngligeable de ces
entrepreneurs a des projets dexpansion (recrutement de salaris, exportation, etc.) aussi ambitieux que
leurs collgues classs comme entrepreneurs d opportunit . Les tudes par voie denqute sur les
motivations des crateurs cherchent obtenir davantage de dtails, en interrogeant les enquts sur les
raisons qui les ont pousss crer leur entreprise. Celles-ci sont en sen doute multiples, mais peuvent
souvent tre regroupes en trois grands blocs : le dsir dindpendance, lappt du gain, et le souhait
de trouver une occupation intressante ou valorisante. Ltude de Sue Birley et Paul Westhead, cite
dans le tableau, effectue auprs de crateurs dentreprises britanniques, partait dun grand nombre de
raisons possibles (22), mais les intercorrlations entre ces raisons ont permis de les rduire en un plus
petit nombre de facteurs . Les trois premiers, par ordre dexplication dcroissante, reproduisent
peu prs le triptyque ci-dessus : le dsir dtre reconnu ( need for approval ), par le biais de largent
gagn, mais aussi de la considration obtenue auprs de sa famille, de ses amis, de la communaut
environnante ; le besoin dindpendance ( need for independence ), exprim par la recherche dune
plus grande flexibilit dans son emploi du temps, dun plus grand contrle aussi sur celui-ci ; le souci
de dveloppement personnel ( need for personal development ), dans lequel on retrouve les
motivations lies au besoin dapprendre tous les jours, dexercer sa crativit, dinnover. A partir de
ces facteurs, et dautres dun poids moins important, une classification des crateurs est possible, sous

111
forme de types , regroupant des individus qui se ressemblent en fonction de leurs scores sur les
diffrents facteurs. On constate une grande varit de motivations dominantes, et donc des types
contrasts, quon ne peut faute de place dcrire ici. Mais lide des chercheurs tait de vrifier
lhypothse de bon sens dune incidence des motivations invoques sur la destine ultrieure de
lentreprise cre : en particulier, les crateurs principalement motivs par le dsir dtre reconnus
devraient se retrouver au bout de quelques annes la tte dune entreprise de plus grande taille que
ceux mus par le seul besoin dindpendance. Si tel tait le cas, il suffirait, dans une perspective
daccompagnement modul en fonction du potentiel de croissance de chaque initiative ( picking
winners ), dinterroger les candidats la cration sur leurs motivations afin de savoir sils sont
ligibles ou non pour un appui privilgi. Malheureusement la ralit nest pas aussi simple, les
analyses statistiques nayant pas montr de vrification satisfaisante de lhypothse : les comparaisons
entre les groupes ne montrent en effet pas de diffrences significatives en termes demplois crs ou
de ventes ralises.

La piste des traits cognitifs, entreprise plus rcemment, savre aussi intressante, sinon davantage,
que celle des motivations. On sintresse aux mthodes de raisonnement et de traitement de
linformation utilises par les dcideurs, en lespce ici les crateurs dentreprises, afin de faire face
un environnement trop complexe pour des capacits intellectuelles limites. La spcificit des
situations vcues par les crateurs (stress, urgence, insuffisance dinformation, solitude, etc) encourage
en effet leur recours frquent des raccourcis commodes, dont certains, bien que non rigoureux, sont
habituellement efficaces (on parlera alors d heuristiques ), et dautres non (on parlera alors de
biais cognitifs ). Par exemple, si on demande un porteur de projet dans le secteur de la restauration

112
quelles sont ses chances de survie dans lactivit, plutt que de faire appel aux statistiques dans le
domaine (par ailleurs fort mdiocres), son estimation sera affecte par lobservation dun restaurant
voisin qui a russi ou ferm (heuristique de disponibilit) ou lassimilation entre son restaurant et une
catgorie plus gnrale (pizzerias, restaurants exotiques) dont il a pu lire rcemment les taux de
russite (heuristique de reprsentativit). Le recours de tels procds de raisonnement constitue
lexplication dun tat de fait paradoxal, savoir que les crateurs dentreprises, qui prennent sur le
terrain davantage de risques que le commun des mortels, nen diffrent pas lorsquon mesure, avec des
instruments scientifiques, leur degr daversion pour le risque. Cest que face un type donn de
situation, ils ont tendance la voir moins risque que la moyenne des observateurs, et quen dcidant
de lexploiter sous la forme dune cration dentreprise, ils en sous-estiment le risque, grce au recours
aux heuristiques ou biais cognitifs dont on trouvera la liste dans la littrature spcialise. Une autre
voie dexploration, emprunte la thorie de lattribution en psychologie cognitive, consiste
demander des chantillons de candidats la cration dentreprise les raisons qui les ont pousss
tenter laventure : ces raisons sont ensuite classes en variables internes et stables ( jai toujours
voulu crer mon entreprise ), externes et stables ( jai voulu saisir une opportunit ), internes et
instables ( je pense que jaurai la capacit et la sant pour le faire ), externes et instables ( jai
souvent eu de la chance dans ma vie ). Les premiers rsultats des recherches orientes dans cette
direction montrent que les entrepreneurs qui donnent en priorit des raisons internes et stables se
montrent par la suite plus persvrants dans leur intention de crer (en termes dactivits dployes, de
premires ventes atteintes, etc) que les autres : il y a l une piste de rflexion pour les acteurs du
systme daccompagnement, invits moduler leurs conseils en fonction des explications apportes
par les crateurs leur dmarche.

113
Le critre suivant de segmentation, fond sur lintensit du changement provoqu la fois pour le
crateur et pour son environnement par le lancement de son initiative, est propos par Christian
Bruyat. Dans une optique de conseil (le mtier dorigine de ce chercheur), on a coutume dexaminer
comme un tout insparable les caractristiques de la personne (le porteur) et celles de son projet ; on
raisonnera en terme de couple porteur-projet, en cherchant amliorer, grce ses conseils, lquilibre
et lharmonie de ce couple, runi dans une relation dialogique. Il est alors pertinent de se poser une
double question : dans quelle mesure la personne qui se prsente devant moi va-t-elle subir, si son
projet voit le jour, un changement radical dans son mode de vie, ses habitudes de travail, ses manires
de raisonner ? Dans quelle mesure le projet prsent par cette personne, sil aboutit, va-t-il
bouleverser, en raison de sa nouveaut, le mode de fonctionnement du secteur, de lindustrie, de la
filire o il vient de sinsrer ? Si la rponse cette question est doublement ngative (peu de
changement dans chacune des deux dimensions), nous avons affaire une cration (et un crateur)
de reproduction (par exemple, le cas dun employ dune boulangerie-ptisserie qui cre son affaire
non loin de lendroit o il travaillait auparavant). Si le changement affecte le seul porteur et peu
lenvironnement du projet, la cration sera qualifie dimitation (cas dun employ de banque qui,
lass de son environnement routinier de travail, dcide douvrir un restaurant, lui-mme peu diffrent
de ceux de la place). Si le projet port par le crateur est innovant (crateur de valeur selon les termes
employs par lauteur), deux cas sont possibles : si le crateur est lui-mme familier de la technologie
et de la filire o va sinsrer son projet (exemple dun ingnieur dsirant valoriser pour son propre
compte un nouveau procd quil a mis au point chez son employeur), la cration sera qualifie
dinnovation-valorisation ; dans le cas contraire, il sagira dune innovation-aventure, pour laquelle,
on le devine se cumulent les incertitudes lies la ncessit dun apprentissage en temps rel chez le

114
crateur et aux risques de non adoption de linnovation contenue dans le projet par son environnement.
Dans le premier cas, celui des crations dimitation, le niveau global dincertitude est au contraire
son minimum, et permet en gnral denvisager un droulement assez rapide des oprations ; en
ralit, chacun des quatre cas pose des problmes spcifiques daccompagnement, dont on trouvera
des illustrations dans la rfrence bibliographique annexe au tableau.

Au cours du chapitre prcdent, on a fait allusion aux enqutes priodiques menes par lINSEE
dans le cadre des panels SINE. Or celles-ci prenaient soin de noter si les crateurs suivis dans le panel
avaient dj cr ou non une entreprise au cours de leur carrire professionnelle. Cette prcaution
anticipe sur une srie de recherches oprant une distinction entre crateurs dentreprises novices
(cest--dire en tant leur premire exprience) et habituels , ces derniers tant dcomposs en
deux sous-catgories : en srie sils crent au moins deux reprises successives, mais aprs stre
dbarrasss (volontairement ou non) de lentreprise prcdemment cre ; en parallle , sils crent
une entreprise alors quils ont encore le contrle dau moins une entreprise (on les appelle alors dans la
terminologie anglo-saxonne portfolio founders ). Sont-ils diffrents les uns des autres et ont-ils eu
le mme parcours professionnel ? Et surtout, les performances des entreprises ainsi cres vont-elles
varier, avec en principe un prjug favorable en faveur des crateurs habituels ? La question na
pas quun intrt acadmique, quand on sait limportance accorde par les investisseurs, et notamment
les socits de capital risque, lexprience passe du (ou des) postulant un soutien financier. Une
tude, cite dans le tableau, de Paul Westhead et Mike Wright, fournit des indications utiles cet
gard. Il existe bien des diffrences de profils, la plupart dans le sens escompt, entre dune part les
crateurs novices et les crateurs habituels ; celles-ci sajoute le fait que les crateurs habituels ne

115
constituent pas une population homogne : par exemple, le poids respectif des motivations avances
lappui de la cration diffre (les crateurs en parallle invoquent davantage que les crateurs en srie
des considrations lies lappt du gain et la scurit financire de la famille). Mais ces variations
ne se retrouvent pas au niveau des performances des entreprises cres, contrairement lintuition de
dpart. Le fait que les crateurs dentreprises qui nen sont pas leur coup dessai ne font pas
davantage progresser leur affaire que leurs collgues moins expriments mrite rflexion, et doit
inciter les investisseurs, au cours de leur diagnostic, mobiliser un ventail plus complet de
considrations que la seule exprience professionnelle des porteurs de projets.

Les cyber-entrepreneurs, fondateurs de micro-entreprises, et dont lactivit repose sur les nouvelles
techniques de communication et dinformation, constituent un sous-ensemble dun univers plus vaste,
celui de lentrepreneuriat dans les NTIC, dont les principaux aspects sont prsents dans la premire
des rfrences cites sur ce thme lintrieur du tableau. Ce qui nous intresse ici, davantage que les
modalits de fonctionnement de ce type dentreprises (et en particulier le modle conomique sur
lequel elles reposent) qui mritent un traitement spar, cest le profil et le parcours des personnes, les
cyber-entrepreneurs, quon trouve leur tte. Les rsultats des recherches tant encore fragmentaires
aujourdhui, on se reportera la publication cite dans le tableau et sappuyant sur un petit nombre
dtudes de cas dentreprises et de leurs dirigeants de la rgion de Montral, pour avoir un premier
aperu sur le sujet (cf. Carrier, Raymond et Eltaief, 2002). Le niveau relativement lev et diversifi
de formation des cyber-entrepreneurs (en grande majorit des hommes) y est soulign, ainsi que leur
connaissance gnralement approfondie des technologies affrentes ce type de cration. Lexamen
des dmarches entreprises et des prcautions prises par ces crateurs avant de dmarrer en affaires

116
mrite lattention, et interdit lassimilation, parfois faite dans certains milieux, entre la commodit
dutilisation de lInternet et la facilit de cration dentreprises capitalisant sur cet outil surpuissant de
communication. Cest un peu la mme rflexion qui concernera, pour des raisons diffrentes, le profil
dune catgorie mergente dentrepreneurs, ceux qui ont choisi la voie de lconomie solidaire, thme
auquel se sont intress Jrme Boncler et Martine Hlady-Rispal. Ici, comme le montre ltude cite,
cest une double dimension qui domine : tout dabord, un accent sur la ralisation dune plus value
sociale plutt que celle dun profit exclusivement financier, avec une dmarche sappuyant sur des
valeurs relevant de la bienveillance, parfois de la spiritualit ; dautre part, une cration qui se
conjugue au pluriel, tant moins le fait d'individus isols que dun ou plusieurs porteurs de projet en
association avec des acteurs institutionnels ou bnvoles. A cela sajoute le fait que ce type de
crations dbouche le plus souvent sur des actions cot lev, au bnfice de demandeurs incapables
dhonorer financirement leurs engagements. Il en rsulte que les entrepreneurs concerns doivent
avoir un profil, quils nont pas hlas toujours, assorti la singularit de ce type dinitiative : une trs
bonne connaissance des milieux et rseaux affrents et une parfaite matrise des financements au
dmarrage et pendant le fonctionnement de lorganisme, financements par dfinition hybrides et
complexes. Dautres talents sont bien entendu ncessaires, que nous laissons au lecteur le soin
dimaginer, sil prouve de la curiosit pour cette forme mergente et singulire dentrepreneuriat.


117
2.2. Cheminements et itinraires dentrepreneurs

Si chaque crateur dentreprise, accompagn de son projet, est unique, on peut en dire autant pour le
parcours qui ly a conduit, dautant plus que parcours et profils sont en ralit lis, comme on la vu
dans le tableau prcdent. Si la varit de cheminements rsiste aux tentatives de gnralisation, on
peut toutefois reprer un petit nombre dinvariants ou de thmes dominants que lon regroupera sous
la forme des propositions ci-aprs.

O La dcision de crer une entreprise nest pour ainsi dire jamais instantane, mais le plus souvent
prcde de phases dintensit croissante quil est possible de modliser.

A partir de ses nombreuses observations en tant que conseil en cration dentreprise, Christian
Bruyat constate que le passage lacte final est prcd dune srie dtapes que le candidat la
cration franchit le plus souvent progressivement avant de rellement aboutir. On a ainsi
successivement les tapes 0 (action de crer non perue comme une possibilit par lindividu), 1
(laction de crer est perue), 2 (elle est envisage), 3 (elle est activement recherche), 4 (laction est
lance, avec une certaine dose dirrversibilit : lentreprise a effectivement dmarr, mais elle est
encore trs fragile), 5 (laction est ralise : lentreprise, bien que toujours petite, a atteint un minimum
dquilibre et de stabilit). Au cours de ce parcours montrant une implication (et aussi une relative
russite) croissante de lindividu, deux moments critiques retiennent plus particulirement lattention,
le passage de la phase 2 3, qui traduit ce que lauteur appelle le dclenchement, et celui entre la
phase 3 et 4, qui traduit lengagement dans le processus.

118
Afin dexpliquer la dynamique de ces deux passages-cls, lauteur mobilise un outil quil appelle la
Configuration Stratgique Instantane Perue par le crateur (CSIP), et qui permet de reprer, dans
une perspective daccompagnement, lensemble des reprsentations que se fait, un moment donn du
processus, le porteur de projet de la situation dans laquelle il se trouve : ses aspirations (non
mesurables et qui ne peuvent soprationnaliser que si un ou plusieurs projets mergent un moment
donn du processus) ; la perception quil a des ressources et comptences dont il dispose aujourdhui
et probablement dans lavenir ; la perception quil a des opportunits et des possibilits offertes par
lenvironnement. Les conditions pour que le dclenchement puisse se produire sont les suivantes :
existence dun minimum de cohrence entre le projet que le crateur a en tte et le contenu de sa CSIP
tel quil vient dtre dcrit ; un tat minimum de tension chez le crateur (trop de satisfaction sur sa
situation actuelle lempcherait daller plus loin) ; une certaine libert de manuvre qui lui permette
daccomplir les activits consommatrices de temps associes ce franchissement. Quant
lengagement, il ne sera effectif que si le porteur de projet ne renonce pas au dernier moment, soit par
dcouragement, soit parce quune alternative demploi moins risque lui est propose, soit parce quil
na pu trouver en fin de parcours, autour de lui, les appuis qui lui auraient permis de surmonter la
crainte du changement inhrente la prise de dcision finale. Tout au long du processus, des
interrelations sont identifies entre les issues possibles et divers facteurs de contingence qui sont
susceptibles de favoriser ou pnaliser le cheminement. Celui-ci est en effet loin dtre simple et
linaire, et justifie, en fin danalyse, un recours, schmas lappui, une reprsentation chaotique du
processus : dans certains cas, de trs faibles variations de lattraction pour la cration (ce qui motive le
candidat) ou de la rsistance au changement (ce qui le freine) peuvent entraner des dcisions

119
dengagement ou de dsengagement- que lon peut qualifier de catastrophiques , au sens donn
ce terme par certains thoriciens de la gestion
19

O Au centre de ce parcours, un concept important, lintention entrepreneuriale, mrite dtre tudi,
et de voir ses dterminants identifis.

Pourquoi sintresser au fait que certains individus ont (ou non) lintention de crer une entreprise
dans un avenir plus moins proche, alors que cette dimension psychologique na pas encore t cite, y
compris au cours du parcours qui vient dtre dcrit ? Sur le plan thorique tout dabord, lintention,
quel que soit le domaine de la gestion concern (marketing pour ltude des intentions dachat,
ressources humaines pour celle des intentions des salaris), occupe une place centrale dans les
approches du comportement planifi : situe en aval dans la hirarchie des effets qui mne la
prise de dcision effective, elle se situe aprs les prdispositions lacte (les attitudes) et juste avant
laction proprement dite. Certes, lintention nest pas suivie automatiquement daction, mais elle
semble en tre une condition le plus souvent ncessaire, surtout dans le cas de la cration dentreprise,
comportement rflchi par excellence, par opposition aux comportements spontans que lon peut
trouver dans dautres domaines de dcision. Il nest donc pas tonnant que ce concept ait fait lobjet de
nombreuses tudes en cration dentreprise, avec un accent sur la recherche des facteurs qui peuvent
en expliquer la prsence ou lintensit chez tel ou tel individu (cf encadr 13, pour deux exemples de
recherches de ce type).


120
ENCADRE 13. Deux exemples de recherche des facteurs explicatifs de lintention de crer une
entreprise

La premire de ces tudes a t ralise en 1994 auprs dun large chantillon dadultes sudois par
Peer Davidsson, un spcialiste reconnu de la recherche quantitative en entrepreneuriat. Son objectif tait
de tester empiriquement un modle conomico-psychologique reprsentant lintention dentreprendre chez
un individu comme le rsultat dun enchanement de causalits ayant une influence plus ou moins directe
sur cette intention. Les deux variables causales choisies comme ayant leffet le plus direct sont, dune part,
la situation demploi dans laquelle se trouve la personne au moment de lenqute, et dautre part,
lintensit dune disposition psychologique que lauteur appelle conviction , en lespce le sentiment
plus ou moins fort chez lindividu que la cration dentreprise est une activit sa porte, quil serait
heureux de la pratiquer, quelle rsoudrait ses problmes personnels et financiers. Mais cette conviction
est elle-mme influence par une srie dattitudes chez le mme individu, attitudes relevant de la vie en
gnral (vis--vis de largent, du changement, des vertus de la comptition, etc) ou du rle des
entrepreneurs dans la socit. Ces attitudes sont enfin supposes tre au moins en partie expliques par
le pass professionnel et familial de lindividu, ses origines, son sexe, son niveau dducation.
Sans que lon puisse donner ici dans le dtail les rsultats de cette tude, on notera que les hypothses
de base du modle ont t en grande partie confirmes. La conviction est la variable qui exerce de loin
linfluence la plus nette sur le niveau de lintention entrepreneuriale, la situation demploi jouant galement
un moindre degr un rle explicatif, surtout lorsque lintention de crer est exprime court terme ( cette
intention avait t demande aux rpondants un horizon de cinq ans, puis de un an). La plupart des
attitudes influencent comme prvu le niveau de conviction, qui semble lui-mme directement affect
positivement par deux variables socio-dmographiques, lappartenance au sexe masculin et la prsence
de modles entrepreneuriaux dans le pass professionnel ou familial de lintress.
La deuxime tude est le fruit dun travail doctoral ralis rcemment en France auprs dun chantillon
de chercheurs dans les laboratoires publics, visant sonder leur intention de crer dans lavenir une

121
entreprise valorisant les rsultats de leurs recherches, et, comme dans ltude prcdente, den fournir un
modle explicatif sur des bases scientifiques. Ici, cependant, les facteurs situationnels, et notamment ceux
lis lemploi, ne jouent pas un grand rle, puisque nous avons affaire une population disposant en tant
que fonctionnaires dune certaine scurit cet gard. Par contre, cest dans les dispositions
psychologiques des individus, enracines dans leur pass, leur entourage et la culture qui les environne,
quil faut chercher les explications leur intention de quitter cette scurit pour laventure entrepreneuriale.
Il en rsulte la formulation par lauteur, Sandrine Emin en loccurrence, dun modle trs complet,
englobant lensemble des forces luvre susceptibles de fournir lexplication souhaite. Au sein de ces
forces motrices, une distinction a t faite entre celles qui ont trait la perception qua le chercheur dtre
apte mener bien un projet de cration dentreprise (facteurs de faisabilit) et celles qui dcrivent lattrait
que reprsente pour lui cette mme issue (facteurs de dsirabilit). Comme le souponnait au dpart
lauteur de la recherche, la validation empirique du modle a montr que le degr de dsirabilit de lacte
de cration, lui-mme reli dautres construits ( perception par le chercheur des normes sociales lies
la cration, de son rle professionnel, de son esprit dentreprise) contribuait beaucoup plus nettement que
les facteurs de faisabilit lexplication de lintention entrepreneuriale. Ce pouvoir explicatif de lattraction,
que lon peut mettre en parallle avec celui de la conviction dans ltude prcdente, suggre la
profondeur explicative des prdispositions psychologiques dans ce domaine, ainsi que la prudence avec
laquelle il faut envisager lefficacit des mesures incitatives la cration dentreprise : celles-ci peuvent
avoir des effets court terme (auprs de ceux qui sont dj avancs dans leur parcours, en dautres
termes dj convaincus), mais ne peuvent se substituer laction lente et progressive de tous les facteurs
que lon a vu luvre dans les deux recherches que nous venons de prsenter

Sources : P.Davidsson, Determinants of entrepreneurial intentions , Communication au Colloque
Rent IX Workshop , Piacenza, Italy, Nov. 1995
S. Emin, Lintention de crer une entreprise des chercheurs publics : le cas franais, Thse de Doctorat en
Sciences de Gestion, Universit Grenoble Pierre Mends-France, 2003

122
O Au lieu de parler de parcours dindividus vers la cration dentreprise, on peut raisonner en
termes ditinraires dentrepreneurs ; dans ce cas, la dcision de crer une entreprise est replace
dans le cadre de la carrire professionnelle et/ou du cycle de vie des intresss.

Ce thme de rflexion, qui clturera la section, peut tre envisag dun point de vue descriptif ou
normatif. Dans le premier cas, il sagit de reprer comment, pourquoi et quel moment certaines
catgories dindividus considrent (sans toutefois passer toujours lacte) la cration dentreprise
comme une alternative leur emploi salari. Un exemple abouti de recherche de ce type est fourni par
une enqute ralis par Alain Fayolle sur le parcours des ingnieurs franais, dont lobjectif principal
est de situer leurs positions entrepreneuriales dans leur carrire professionnelle et dans le temps
20
. La
question est moins de savoir combien dingnieurs sont devenus effectivement entrepreneurs, mais
comment et pourquoi ils le sont devenus. Ce sont ces itinraires que lauteur a russi reconstituer, et
qui sinsrent dans deux types principaux de trajectoires professionnelles . La premire, qui voit
lingnieur jeune diplm dvelopper une carrire en dehors de toute intention entrepreneuriale, sans
mme parfois avoir t veill cette possibilit ; mais cet ingnieur de type A peut, au cours de
son parcours, tre amen presque malgr lui sy engager, la suite daccidents de carrire ou
dvnements de la vie professionnelle. La cration dentreprise dans ce cas se situe dans une logique
de dplacement ou de discontinuit apparente aux motivations de type push vues prcdemment,
et que nous retrouverons dans quelques pages comme une caractristique distinctive du modle de
Shapero-Belley. La deuxime trajectoire concerne des ingnieurs qui, assez rapidement, ont le dsir et
lobjectif dentreprendre ; moins orient vers la technique et plus diversifi professionnellement que
son collgue de type A, cet ingnieur de type C se dirige alors vers une cration dentreprise o il

123
va pouvoir mettre en valeur ses capacits lies au management et la gestion. La formation
complmentaire reue dans ce domaine par les rpondants, leurs fonctions centres sur le marketing et
la gestion, le fait quils aient souvent cr des associations, ont pour consquence que ds que
souvrira une fentre de dclenchement (occurrence dun projet en concordance avec les
aspirations et les comptences perues de lintress), il existera une probabilit forte de passage
lacte et de devenir un ingnieur entrepreneur (type D , o aboutissent galement, on la vu,
certains ingnieurs de type A, et se rpartissant le long dun continuum dont les ples sont la
dominante managriale et la dominante technique ). Pour autant, il ny a rien dautomatique
dans ce parcours et lauteur constate que malgr la prsence de lensemble de ces facteurs favorisants,
un certain nombre de raisons lies au contexte familial et professionnel les dtournent parfois de leur
intrt initial et les conduisent se conforter dans un emploi salari, le plus souvent forte implication
managriale (ingnieurs de type B ).

La notion de fentre stratgique , qui fait cho la fentre de dclenchement cite plus haut, peut
donner lieu un raisonnement plus normatif, o lon met laccent sur la ncessit de se prparer, tout
au long de sa carrire professionnelle, louverture de cette fentre, de manire lexploiter par le
biais dune cration dentreprise ou dune prise dinitiative apparente (reprise, exploitation dune
franchise, intrapreneuriat). Encore faut-il, pour cela, avoir runi, un moment plus ou moins critique
de son parcours, les atouts et les comptences pour russir lopration avant que la fentre ne se
referme. Les occasions dentreprendre (fentres stratgiques) ne se prsentent en effet que pendant un
laps de temps assez court, o se produit une concidence entre les ressources dont on dispose un
stade donn de sa vie professionnelle (fin des tudes, fin dun premier emploi, fin dune carrire de

124
manager, pr-retraite) et les occasions daffaires ( dcouvertes ou construites ) qui se prsentent
ce moment-l. Il faut donc anticiper ces chances, en procdant rgulirement un audit de ses
ressources matrielles et immatrielles ainsi qu une veille des opportunits disponibles, de manire
tre prt les saisir, tout en sachant que selon les stades de la vie professionnelle o lon se trouve,
certains modes dentre sont plus recommandables que dautres (par exemple, la reprise dentreprise
nest gnralement accessible quaprs un certain temps dactivit professionnelle)

3. LES PROCESSUS MENANT A LA CREATION DENTREPRISE

Suite et approfondissement des dveloppements prcdents, ltude des processus menant la
cration dentreprise part du constat que le nombre de crations dentreprises ayant eu lieu sur un
territoire donn correspond laboutissement de la somme des parcours individuels que lon vient de
dcrire. Il est toutefois possible de considrer globalement les flux annuels de crations, en les
analysant comme le rsultat dun systme en mouvement, en interrelation avec son environnement, et
que lon a coutume dappeler dans la littrature spcialise processus entrepreneurial. Plusieurs points
de vue sont possibles afin de tenter dexpliquer la logique de fonctionnement dun tel systme, que
nous examinerons tour tour. On peut, dans un premier temps, envisager ce processus comme
laboutissement collectif dune somme defforts individuels, dont on peut apprhender lampleur
chiffres lappui (3.1). Une autre approche, plus qualitative mais mettant en valeur laspect
multidimensionnel du processus, est galement envisageable (3.2). Une tentative de modlisation
micro-conomique du processus sera prsente pour terminer, dont le principal intrt est de mettre

125
laccent sur une variable quelque peu nglige, la simple imitation du comportement de son prochain
(3.3). Ces points de vue doivent bien entendu tre considrs comme complmentaires et non en
opposition, et leur lecture permettra sans doute de mieux comprendre les raisons qui expliquent les
disparits spatiales des taux de cration soulignes au cours du premier chapitre de louvrage.

3.1. Une lecture statistique du processus entrepreneurial

Dans cette approche, le processus entrepreneurial est apprhend comme une squence, sur un
territoire donn, dtats successifs dont chacun manifeste, par rapport au prcdent, un progrs dans la
direction de lacte final de cration dentreprise. Le recours des enqutes statistiques permet alors de
quantifier les populations situes chacun de ces stades et, partir de leurs rponses des
questionnaires, de les caractriser. Lanalyse des rponses dbouche dans le mme temps sur des
infrences sur la vitesse avec laquelle le processus se droule, ainsi que sur des suggestions destines
lacclrer. Le schma ci-aprs introduit la dmarche :


126
Figure 3. Les principales tapes du processus entrepreneurial selon Paul Reynolds et Sammis White

source : P.D. Reynolds ; White S.B., The entrepreneurial process, Quorum Books, 1997

On ne peut ici dcrire en dtail le travail des deux auteurs amricains, le plus complet de ce type
notre connaissance, et sur lequel nous reviendrons par ailleurs dans le prochain chapitre (la suite et
fin du processus : ce quil advient aux entreprises nouvellement cres). On en reprendra quelques
aspects essentiels, rappelant au lecteur la prudence ncessaire quant linterprtation des chiffres
fournis, qui sont bien entendu dats et spcifiques dun pays o lactivit entrepreneuriale est plus
leve que sur le continent europen.

O Conformment au schma ci-dessus, le processus entrepreneurial, dans un pays donn (en
lespce ici les Etats-Unis), sinspire de la mtaphore biologique de la mise au monde des tres
vivants : les entreprises nouvelles doivent tout dabord tre conues (cest le domaine
dintervention des entrepreneurs naissants ), puis subissent une priode plus ou moins longue de
gestation , avant de voir vritablement le jour (elle sont alors cres et lexamen du processus
peut se prolonger jusqu la fin de leur priode d enfance ). Personnage central du processus,
Population
adulte
Entrepreneurs
naissants
Entreprises
nouvelles en
gestation
Entreprises
nouvelles
cres

127
dont il permet le droulement, lentrepreneur naissant mrite lattention. Il sagit dune personne
ayant rpondu oui la question suivante : actuellement, seul ou avec dautres personnes, tes-
vous en train dessayer de crer une entreprise ? . On reconnat la formulation reprise quelques
annes plus tard pour lestimation du taux dentreprises mergentes dans les travaux du GEM, dcrits
dans le chapitre prcdent, et dont Paul Reynolds, lun des auteurs de ltude, est linspirateur. En
cas de rponse positive, des questions prcises sur les activits dj engages par le rpondant pour
faire avancer son projet permettent, le cas chant, de ne pas classer celui-ci dans la catgorie des
entrepreneurs naissants en cas dinsuffisance de rponses ( il y pense srieusement mais na rien
fait de concret jusqu prsent).

O Comme on pouvait sy attendre dans un pays comme les Etats-Unis, les rsultats des enqutes
menes sur les diverses phases du processus montrent que le moteur entrepreneurial amricain,
dcrit dans le chapitre prcdent (encadr 8), et qui sappuie sur ces rsultats, ne manquait pas de
carburant au dbut des annes 1990, priode de ltude. La cration dentreprise apparaissait en effet
alors comme une activit somme toute banale et assez rpandue, avec prs de 4%, soit un adulte sur
25, occup activement ce type de tche, et class comme entrepreneur naissant. Qui plus est, les
auteurs insistent sur le fait que ces entrepreneurs naissants constituaient un chantillon sinon
parfaitement reprsentatif, du moins assez caractristique de la population densemble des
travailleurs amricains. En somme, des personnes ordinaires, tout le contraire dindividus originaux
ou marginaux quune certaine littrature tendait lpoque assimiler aux crateurs dentreprises.
Toutefois, les comparaisons effectues entre la population gnrale des adultes et celle des
entrepreneurs naissants montrent que ces derniers taient relativement concentrs au niveau socio-

128
dmographique : 69 % des entrepreneurs naissants provenaient de seulement 17% de la population
densemble : soit des adultes des deux sexes de 25 34 ans, sans emploi, tudiants ou travaillant
pour leur propre compte ( self employed ), auxquels sajoutaient les adultes du mme ge, ayant
un emploi mais titulaires dun diplme post-secondaire. Si on y ajoute ceux de 35 54 ans travaillant
leur compte, on aboutit un rsultat de 83% pour 23%, soit une parfaite illustration de la rgle des
80/20 en entrepreneuriatEn dautres termes, aux Etats-Unis et peut-tre ailleurs si des tudes
similaires y taient conduites, une grande partie de la population ne participait pas ou peu au
processus.

O Autre constat majeur dgag de ltude des chercheurs amricains, le processus entrepreneurial
nest pas pour autant exempt de servitudes et dembches. Tout dabord, seulement 30 % des
entrepreneurs naissants passent lacte, cela au bout dune dure moyenne de gestation dun an, et
aprs avoir consenti un grand nombre dactivits consommatrices de temps et dargent, activits
partages par ailleurs par ceux qui ont finalement renonc. Les auteurs insistent juste titre sur le
cot social reprsent par ces importantes dpenses dnergie qui ne dbouchent pas sur un projet
ralisable.

O Un dernier point important retenir de cette tude de processus rside dans lattention quil
convient daccorder aux transitions entre ses diffrentes phases. Ces transitions, au nombre de deux,
sont dune part la transformation dun individu non engag dans la cration en un entrepreneur
naissant, et dautre part celle qui fait de celui-ci quelquun pass effectivement lacte, la ralisation
des premires ventes tant considre comme la preuve dun rel dmarrage. Quels sont les facteurs

129
qui expliquent (ou facilitent) la rapidit de passage dune phase lautre, quelles sont les marges de
manuvre des pouvoirs publics et du systme dappui en gnral pour provoquer lacclration
souhaite pour chacune dentre elles ? Pour rpondre la premire question, la seule qui nous
occupera ici, des recherches complmentaires sont ncessaires. On a cit plus haut linfluence de
certains traits cognitifs sur le degr de persvrance dans les intentions de crer ; sy ajoutent
dautres facteurs, comme la nature des activits engages pendant la phase de gestation, ou le capital
humain ou social accumul par le candidat la cration (pour plus de dtails, cf. encadr 14).

ENCADRE 14. Deux exemples de recherche de facteurs facilitant le passage dune phase lautre
au cours du processus entrepreneurial

La premire de ces tudes, menes dans le cadre plus large de ltude amricaine sur le processus
entrepreneurial, a t effectue sur un chantillon de crateurs naissants pendant la priode de
gestation de leur future entreprise. Un an aprs le premier interview, ces crateurs ont t revus, classs
en trois catgories (crateurs ayant effectivement dmarr, ayant renonc, ayant retard lchance), et
leurs activits examines en dtail au cours des quatre trimestres correspondants). Les rsultats montrent
que les crateurs passs lacte ont accompli pendant la priode le plus grand nombre dactivits ; celles-
ci sont plus visibles que la moyenne (dposer les statuts, contracter un emprunt, acheter un
quipement). Le groupe d hsitants passe plus de temps des activits de rflexion (crire le plan
daffaires) ou non visibles (mettre de ct de largent), tandis que les abandons sont le fait de
crateurs ayant eu ds le dpart un comportement offensif (dpt de brevet, tour de table financier,
constitution dune quipe), mais stiolant au cours des trimestres.
La deuxime tude, plus rcente, a concern un chantillon sudois dentrepreneurs naissants , qui ont
t dune part compars un chantillon appari compos dadultes non engags dans la cration, puis
suivis dans le temps afin dexaminer dans le dtail leurs activits entrepreneuriales et dterminer si une

130
cration effective clt le processus. Lobjectif tait de vrifier si la plus ou moins grande possession par les
individus dun capital humain (niveau dducation, y compris dans les domaines de la gestion,
exprience professionnelle, etc) et social (parents ou allis entrepreneurs, appartenance des
rseaux, etc) fait une diffrence au niveau du droulement du processus. Le principal rsultat de la
recherche est que limportance de son capital humain et social diffrencie nettement lentrepreneur
naissant du commun des mortels, mais que ces facteurs, somme toute assez gnraux, perdent leur
influence mesure que lon se rapproche du dmarrage effectif. Tout se passe comme si le crateur
dentreprise, lorsquil se rapproche de lchance, voyait son comportement dtermin par des facteurs
dinfluence singuliers et lis son contexte, donc par dfinition moins facilement apprhends par voie
denqute

Sources : N.Carter, W.Gartner, P.Reynolds, Exploring start-up sequences , Journal of Business
Venturing, 1996, vol. 11, p. 151-166
P.Davidsson et B.Honig, The role of social and human capital among nascent entrepreneurs ,
Journal of Business Venturing, 2003, vol.18, p. 301-331

3.2. Une approche multi-dimensionnelle du processus entrepreneurial

On se tourne maintenant vers une prsentation la fois plus explicative et plus gnralisable du
processus entrepreneurial, susceptible de montrer pourquoi, sur un territoire et au terme dune priode
donne, ce processus se concrtise par la naissance dun nombre plus ou moins grand dentreprises
nouvelles. Le modle du GEM, avec son enchanement de conditions-cadres, relevait de ce type de

131
dmarche. Le modle de Shapero, plus ancien, mais qui garde toujours son actualit, sera montr ici
titre dillustration.
Ce modle est surtout connu pour laccent qui avait t mis par cet auteur amricain, ds le dbut des
annes 1980, sur limportance des situations de dplacement (le plus souvent ngatif :
insatisfaction au travail, crainte du chmage, etc) lorigine des dcisions de crations dentreprise. Il
est en ralit plus global et a connu plusieurs versions successives, parfois avec des contributions
ajoutes par divers auteurs. On en trouvera ci-dessous une prsentation sous forme dun schma, dans
lequel la variable opportunits ou occasions daffaires, absente du modle initial, a t ajoute par
un auteur qubcois (do lappellation modle de Shapero-Belley qui lui est donne) :


132
Figure 4. Prsentation schmatique du modle de Shapero-Belley

Comme on peut le voir sur le schma, le point de dpart de ce modle explicatif de la cration
dentreprise consiste en la prsence, sur un territoire donn, dun nombre suffisant dindividus
possdant des caractristiques psychologiques les prdisposant entreprendre, et qui se trouvent dans
une situation de dplacement dans leur vie professionnelle ou familiale. Ils choisissent alors de crer
une entreprise plutt que de se diriger vers un emploi salari, condition davoir identifi une
occasion daffaires et dans la mesure o ils ont peru que lacte de cration est crdible et dsirable
dans le milieu, et quils en peroivent la faisabilit. Ce rsum, emprunt au co-auteur qubcois du
Propension laction
Entrepreneur
potentiel
Opportunit Cration
dentreprises
1
2
3
Facteurs de faisabilit
Facteurs de crdibilit
Imitation
Discontinuit Initiative
Encouragement

133
modle, montre sa nature multi-dimensionnelle, notamment au niveau des variables motrices du
processus entrepreneurial. La propension laction , qui fait rfrence au dsir dagir et aux
motivations des individus entreprenants, est clairement de nature psychologique. Les facteurs de
crdibilit, qui runissent tout ce qui peut rassurer le candidat entrepreneur sur le caractre valorisant
et conforme aux normes sociales de son intention de crer, appartiennent au domaine sociologique, car
troitement lis au milieu et aux groupes de rfrence de lintress. La prsence doccasions
daffaires, ainsi que les facteurs qui influencent favorablement la faisabilit perue de lacte de
cration, notamment laccs aux ressources financires, sont plutt du ressort de lconomique. Quant
la clbre discontinuit du modle, il sagit dune variable de situation, qui va prcipiter le
candidat entrepreneur dans laction ; elle joue essentiellement un rle de dclenchement, mais
condition que les autres variables du modle soient suffisamment agissantes. On notera la rfrence
dans le schma leffet dimitation (une cration dentreprise en inspire une autre si elle se trouve
proximit), qui joue ici un rle rsiduel, mais qui va tre plac au centre de la modlisation qui va
suivre.

3.3. Une tentative de modlisation des phnomnes dimitation en cration dentreprise

La littrature anglo-saxonne qui nhsite pas utiliser les ressources des mthodes quantitatives et
hypothtico-dductives, sest parfois risque introduire dans le domaine les raisonnements rigoureux
de lanalyse micro-conomique. Un des essais les plus remarqus est celui de Maria Minniti et
William Bygrave
21
, dont le point de dpart tait la ncessit de rpondre linterrogation suivante :

134
comment se fait-il quentre pays ou rgions dun mme pays les taux dentrepreneuriat soient trs
diffrents, alors que les conditions denvironnement y sont en tous points semblables ? Les auteurs
proposent une explication fonde sur une variable causale oublie dans les raisonnements prcdents :
le simple fait dobserver autour de soi un comportement semblable celui que lon se propose, exerce
une influence positive en faveur de ce comportement, et peut entraner ladhsion, malgr les
rticences initiales, si le nombre des comportements observs dpasse un certain seuil. A partir de ce
constat, tir de la thorie des meutes dun sociologue amricain Mark Granovetter, la dmonstration
peut tre poursuivie en prenant le cas de la dcision de crer une entreprise. En thorie micro-
conomique, celle-ci possde une utilit en termes de gains esprs, quil convient de maximiser (en
galisant son revenu marginal avec son cot marginal, ici les heures de travail passes cette
occupation). Mais elle doit aussi tre compare lutilit dune autre dcision, celle de choisir un
emploi salari, qui doit de la mme manire tre maximise. Lutilit relative correspondant la
dcision de devenir entrepreneur, et qui sera appele rj dans le modle, est donc gale la diffrence
entre les deux utilits, et doit donc tre suprieure 0 si la personne dcide de crer une entreprise
plutt que de postuler un emploi salari. Mais lactivit entrepreneuriale tant plus risque que
lemploi salari, on doit tenir compte de la prime de risque propre chaque individu (tout dpend de
ses caractristiques de dpart), et qui rend cet individu indiffrent entre le revenu entrepreneurial
escompt et le revenu plus sr mais moindre provenant de lactivit salarie. On a donc :
rj = re rh et re rh > pj , o j dsigne lindividu concern, re le revenu escompt de lactivit
entrepreneuriale, rh celui de lactivit salariale, et pj la prime de risque. Cest donc le montant de cette
prime de risque qui va dterminer la suite, et il convient de voir de quoi elle dpend. Deux facteurs
linfluencent, lun dans le sens positif, lautre en sens inverse. Le premier est laversion pour le risque,

135
variable pour chaque individu, et quon appellera aj ; plus cette aversion est grande, plus la prime de
risque augmente. Mais cette dernire, qui reflte le risque peru par lindividu lgard de laction
dentreprendre, est influence ngativement par le nombre dentreprises cres rcemment autour de
lui, car cette observation le rassure quant la faisabilit de lopration et diminue par la mme le
risque peru. On a donc :
pj = aj / 1 + e
o e dsigne le taux dentrepreneuriat, cest--dire la densit dentreprises nouvellement cres dans
le rayon dobservation de lindividu. On obtient alors :
rj = - a j + ( 1 + e) ( re - rh)
A la suite dune srie de drivations et de substitutions quon ne peut reprendre ici, on obtient
lquation finale du modle :
rj = ao + a1 e + a2 e
dans laquelle le jeu des coefficients a correspond au profil particulier de chaque individu, le
coefficient ao montrant sa position de dpart dans le graphique ci-dessous :


136
Figure 5. Utilits relatives de lactivit entrepreneuriale pour quelques individus reprsentatifs

Source : M. Minniti et W.B. Bygrave, The microfoundations of entrepreneurship , Entrepreneurship Theory and Practice,
summer 1999, p. 41-52

r
j

a
1

a
j

a
0

e
n

Deviennent toujours
entrepreneurs
Seuil de
changement dactivit
Ne deviennent jamais
entrepreneurs

137
Dans ce graphique, on voit que lutilit relative rj , ou revenu relatif, varie exponentiellement en
fonction du taux dentrepreneuriat e ; les dcisions de cration dentreprise sont spcifiques chaque
individu, et dpendent de leur position de dpart (ordonne lorigine). Certains individus, peu
nombreux, ont une ordonne lorigine (et donc une utilit relative dentreprendre) positive, et
creront quel que soit le niveau de lentourage entrepreneurial e. Dautres partent de si bas sur laxe
des ordonnes quils ne creront jamais, mme avec un trs grand nombre dexemples autour deux.
Mais les plus intressants, et sans doute nombreux, occupent une position intermdiaire, et, rticents
jusqu un certain niveau de taux dentrepreneuriat, basculeront dans la dcision dentreprendre si un
certain seuil est franchi. Le processus tant cumulatif et exponentiel, lvolution future du nombre
dentrepreneurs est difficile estimer. Lexplication des diffrences actuelles dactivit
entrepreneuriale est trouver dans le pass : si, au dpart, le taux dentrepreneuriat est bas, le
processus cumulatif ne peut senclencher, leffet dimitation reste faible, et peu de nouveaux
entrepreneurs apparaissent chaque anne sur le territoire considr

4. CONTEXTES ET MILIEUX DE LA CREATION DENTREPRISE

A la lecture des dveloppements prcdents, on a compris quau niveau dune dcision aussi dlicate
que celle de crer une entreprise, la partie ne se joue pas seulement lintrieur des consciences et des
cognitions des individus, mais aussi compte tenu du contexte qui les environne. Ce contexte sera dcrit
ici sous la forme de trois cercles concentriques qui entourent le candidat la cration dentreprise. Le
premier et le plus rapproch nous invite prendre connaissance de son pass et privilgier le

138
contexte familial pour expliquer en profondeur les modalits de son parcours (4.1). Le deuxime
cercle, plus largi, renvoie aux diffrents types de milieux qui suscitent et favorisent lacte de cration,
avec parfois une vise directement instrumentale, comme dans le cas des dispositifs spcifiques
dappuis aux crateurs (4.2). Quant au troisime niveau, il situe ce qui prcde dans un cadre encore
plus global, dcrivant lensemble des valeurs admises dans une socit donne, et dont on ne peut plus
nier aujourdhui linfluence sur le nombre et les caractristiques des initiatives qui y voient le jour
(4.3).

4.1. Famille et socialisation entrepreneuriale

Si le thme de lentreprise familiale existante (petite ou grande) a fait lobjet dtudes approfondies,
le rle de la famille au sein des processus entrepreneuriaux na t que rarement trait comme une
question de recherche part entire, do la porte exploratoire des propos qui ont t mis son
gard
22
. Certes, des associations statistiques ont t maintes fois releves entre la propension
entreprendre dune part (et la dcision dy donner suite), et dautre part la prsence dentrepreneurs
dans le milieu familial ou le cercle rapproch des populations tudies. Le dicton en vertu duquel il y
a davantage de chances de trouver des entrepreneurs dans des familles o il y en a dj est en grande
partie vrifi, lobservation de tous les jours nous montrant de nombreux exemples de crateurs ou
repreneurs (le plus souvent par voie hrditaire) reproducteurs de modles o les ascendants
occupent une place de choix. On souhaite nuancer quelque peu ce constat, en montrant que la ralit
nest pas aussi simple lorsquon approfondit le dbat.

139
O Tout dabord, il convient de sentendre sur le sens exact donn au mot famille , construit
gomtrie variable, avec des incidences elles aussi variables selon la dfinition choisie. Si le mot
famille dsigne la prsence dascendants ou de collatraux plus gs, il est alors tentant de
privilgier leur rle de modles ( role models des auteurs anglo-saxons), sur lequel nous
reviendrons dans quelques lignes comme une instance privilgie de socialisation. Mais sil sagit
du conjoint, et des tches qui lui sont associes (prsence denfants en bas ge), la rponse est plus
nuance, avec la survenue possible de facteurs de freinage du parcours entrepreneurial. Par
exemple, les soucis familiaux peuvent empcher le candidat la cration dtre assez disponible
pour poursuivre son intention alors que dautres conditions sont runies par ailleurs (projet de
cration jouable , situation de dsquilibre dans son parcours professionnel). Quand le moment
est venu de passer lacte, le milieu familial, et notamment le conjoint, joue son rle, soit pour
renforcer lintress dans sa peur du changement radical que reprsente laventure de la cration,
soit au contraire pour le rassurer et devenir une vritable ressource dans certains projets, comme
dans les cas frquents de crations dentreprises en couple.

O Si lon souhaite tudier de plus prs linfluence du milieu familial sur les dispositions
entrepreneuriales, il est prfrable de replacer cette influence dans un cadre plus large : la famille
reprsente une instance privilgie, mais pas la seule, de ce que les sociologues appellent les
processus de socialisation. Grce ces derniers, lindividu, au cours de sa vie, et sans que ce soit
jamais achev, apprend et intgre les lments socio-culturels de son milieu et sadapte
lenvironnement dans lequel il doit sinsrer. On est donc en prsence dun effort progressif
dapprentissage, dintgration et de positionnement personnel dans la socit, qui se droule ds la

140
petite enfance et ladolescence au sein du groupe familial, mais aussi lintrieur du systme
scolaire puis du monde du travail. Il est alors lgitime de transposer le concept de socialisation
dans le cadre de notre travail, par le biais dune de ses variantes, la socialisation
entrepreneuriale , dfinie par Philippe Pailot comme un processus historique dapprentissage,
dintgration et de positionnement social par lequel un individu se prpare remplir les rles
entrepreneuriaux, cest--dire des rles lis limagination, le dveloppement et la ralisation de
visions cratrices de valeurs et dactivits
23
. On se reportera aux travaux de ce reprsentant de la
jeune cole franaise en entrepreneuriat pour approfondir la variante anticipe de cette
dfinition (par opposition une variante plus immdiate, contemporaine de la dcision effective de
crer). On est alors renvoy toute lhistoire, depuis lenfance, de lindividu, do lintrt de la
mthode biographique, ou des rcits de vie , pour y accder. Les dveloppements de lauteur
sur les espaces et les temps de la socialisation entrepreneuriale nous apprennent
interprter avec prudence les lieux communs concernant linfluence de la famille sur le futur
crateur. Le milieu familial constitue certes une instance socialisante de premier plan, et l
intrt entrepreneurial quprouve une personne aujourdhui est souvent lexpression
actualise de dispositions psycho-sociologiques inscrites dans le temps long de la famille . Mais
ce processus de reproduction des modles familiaux na rien dautomatique, le sujet peut ou non
sapproprier et faire vivre cet hritage, et mme dans les cas o se confirme cette transmission
(reprise de lentreprise familiale), cela peut se reproduire dans une configuration de routine, avec
parfois une volont de se dmarquer du modle parental. Laboutissement du processus transforme
en fin de parcours la socialisation entrepreneuriale en un cas particulier de socialisation
professionnelle : elle est alors le fruit dune double transaction, la fois biographique et

141
relationnelle . Dans la premire, le candidat la cration met en scne les comptences
acquises au sein de ses instances antrieures de socialisation, dans la seconde, il cherche obtenir
la confiance des parties prenantes envers sa capacit mener bien son projet de cration

O Sans quil soit ncessaire de mettre en relief son rle socialisant, la famille constitue enfin une
ressource-cl au sein du capital social de lentrepreneur, et du crateur dentreprise en particulier.
La russite de son initiative est en effet conditionne par les ressources financires, les
connaissances accumules les relations personnelles et professionnelles quil sera en mesure de
mobiliser pour mener bien son projet. Par ailleurs, le crateur, surtout sil est jeune et ambitieux,
se trouve souvent en situation de devoir disposer dun volume de ressources suprieur ce que ses
moyens limits lui permettent. Cest alors que la composante familiale lui permet de les acqurir
bon compte, et de constituer ainsi le socle de lgitimit et de crdibilit sur lequel sappuiera le
dveloppement futur de son entreprise (cf. encadr 15).

Encadr 15. Sport occases , ou comment laide de la famille peut asseoir la crdibilit dun
projet ambitieux lorsque lon a que 3000 euros en poche.

Guillaume L., tudiant de 3e cycle en DESS de cration dentreprises, comptait la fin de lanne 2001
ouvrir la sortie dune grande agglomration du centre de la France une entreprise de dpt-vente
spcialise en articles de sport. Il esprait compenser le handicap de son jeune ge et de ses moyens
limits par ses comptences personnelles (il est lui-mme sportif de haut niveau) et ses bonnes
connaissances en gestion. Son projet avait t soigneusement prpar, grce lobservation
dexpriences similaires, notamment dans le Midi de la France. Ce projet apparat alors plus complexe et

142
demandeur de ressources quil ne le semble premire vue. Le vritable client est en effet le dposant, et
tout doit tre fait pour linciter apporter son matriel et abandonner une partie substantielle (environ 25
%) du prix de vente affich dun commun accord ; mais ce dposant et dautres particuliers sont galement
demandeurs de matriel de sport prix rduit mais de qualit, dans un environnement qui soit le plus
semblable un vritable magasin darticles de sport, avec les services de conseil associs. Cest ici que
lutilisation de son capital social familial est intervenue pour apporter un certain nombre de ressources
manquantes :
Il fallait que le magasin soit ds son ouverture pourvu dun assortiment attractif et consquent darticles
vendre. Afin de complter lapport des premiers dposants, notre jeune entrepreneur a demand son
entourage familial, du plus proche au plus lointain, de lui confier tous les articles dont ils nauraient pas
un usage immdiat. Les conditions de restitution taient, on sen doute, moins formalises que sil stait
agi dun particulier inconnu anxieux de rcuprer le plus rapidement possible sa mise
Par amour-propre, le porteur de projet ne souhaitait pas impliquer financirement sa famille sous forme de
dons. Mais, aprs avoir anticip un certain nombre de subventions encaisser aprs le dmarrage de son
entreprise, il obtint de ses parents un prt (sans intrt) du mme montant, avec une promesse de
remboursement le jour du versement des aides accordes.
Le pre du crateur dentreprise travaillait lui-mme dans un magasin de bricolage, et fit profiter son fils de
son exprience dans le domaine de lagencement et de la gestion dun local commercial de type libre-
service. Son carnet dadresses et ses relations furent galement mis contribution pour le choix, capital
ici, de la zone commerciale et du local louer pour ce type de projet.


143
4.2. Milieux entrepreneuriaux et dispositifs dappui la cration dentreprise

Nous venons de voir le rle que joue le cercle rapproch des relations familiales et personnelles (et
aussi professionnelles dans le cas des candidats la cration ayant occup un emploi) pour amoindrir
le risque peru de la dcision de cration ; lutilisation de ce rseau ne sera pas non plus trangre la
prennit et la russite de linitiative, comme on le montrera au cours du prochain chapitre. Mais le
primtre des contextes favorisant plus ou moins lentrepreneuriat ne sarrte pas l, et linfluence de
diffrents types de milieux se rvle tout aussi importante. Ici encore, trois niveaux successifs, classs
par degr croissant dinstrumentalisation par rapport la dcision de crer, peuvent tre distingus :

O On peut, dans un premier temps, souligner que la plupart des crateurs dentreprises, qui
pensent disposer dune entire libert de choix dans leurs dcisions, sont, sans quils sen rendent
compte, contraints par les ralits de lenvironnement gographique dans lequel ces dcisions
sinsrent. Deux notions complmentaires serviront illustrer cet encastrement du crateur
dentreprise dans son tissu local :

- Le concept de proximit a servi rcemment mieux cerner ce qui fait la vritable originalit de
lunivers des petites entreprises, et peut nous permettre de mieux comprendre celui de la
cration
24
. En effet, le crateur dentreprise, et en gnral lentrepreneur, est avant tout un produit
de son milieu et ce milieu reste le plus souvent local ou au plus rgional, malgr la dilatation
spatiale provoque par lavnement des nouvelles techniques de communication. Mme dans le
cas o l espace de march de lentrepreneur devient trs tt international, son espace de

144
fonctionnement , o il puise ses ressources pour dmarrer et se dvelopper, reste local. A titre
dexemple, une tude rcente, mene dans la rgion de Nantes auprs dune trentaine de groupes
de crateurs (il sagissait en lespce de crations dentreprises de nouvelles technologies
comprenant deux cinq associs au dpart) a cherch savoir comment staient constitues les
quipes et selon quelles logiques stait effectu le choix des associs. Sans surprise, on constate
que ltendue de ces choix est en fait limite, et que prvaut un systme assez ferm de cooptation,
fond sur des appartenances passes des expriences professionnelles ou des rseaux communs,
et tout cela lintrieur dun cadre gographique relativement restreint.
- Plus gnralement, on constate que mme dans des territoires vastes et forte mobilit
gographique comme les Etats-Unis, les crateurs dentreprises ont tendance sinstaller non loin
de lendroit o ils ont pass leur enfance ou leur adolescence, et o se situe lentreprise dans
laquelle ils ont dj travaill si tel est le cas. La mtaphore du milieu incubateur peut alors tre
utilise comme une illustration de cet tat de fait, dans la mesure o cest dans ce milieu, o ils ont
leurs racines, que sont essentiellement puises les informations sur les occasions daffaires et les
ressources disponibles pour les exploiter. Cest galement ce milieu qui fournit, sur les plans de la
culture, de lducation et des loisirs, le cadre de vie agrable requis par les crateurs dentreprises
standing relativement lev. Si ces derniers ont dj une exprience professionnelle consquente
dans une filire donne, on parlera dorganisation incubatrice pour dsigner lentreprise quils
viennent de quitter, et dont lempreinte va le plus souvent marquer profondment le droulement
de leur initiative.


145
O Au del de cet effet dincubation, les milieux peuvent tre dots dune vocation plus
directement stimulante, et on parlera ce propos de milieux innovateurs. La question de savoir
pourquoi certains territoires attirent et retiennent sur leur sol de fortes concentrations dentreprises
innovantes a retenu depuis longtemps lattention des spcialistes, auxquels nous renvoyons pour
son examen dtaill. En gnral, on saccorde dire quun milieu innovateur comprend un certain
nombre de composantes, parmi lesquelles un espace gographique, une culture technique, un
ensemble dacteurs rgis par des logiques communes dorganisation et dapprentissage
25
. Parmi
les variables structurantes dun tel co-systme, lchange et le partage information jouent un rle
trs important, en permettant au nouvel arrivant de transformer, parfois dans des temps records,
son ide innovante en une vritable occasion daffaires. Lexemple de la Silicon Valley a t
maintes fois cit et tudi, bien que ce modle ne soit pas automatiquement reproductible, certains
aspects trs spcifiques de ce territoire ne se retrouvant pas lidentique ailleurs ; les tudes
approfondies qui lui ont t consacres gardent nanmoins tout leur intrt, ce qui nous autorise
en citer quelques extraits significatifs (cf encadr 16). En ce qui concerne le cas particulier de la
France, les comparaisons qui ont t tentes avec des technoples comme Sophia-Antipolis
trouvent leurs limites dans les diffrences dordre culturel qui sous-tendent leurs logiques de
fonctionnement : cest ainsi que pour un observateur averti comme Philippe Albert
26
, le milieu de
type Silicon Valley a une tolrance au risque leve, et, linstar dune socit trampoline ,
permet chacun de rebondir mme sil choue (dans certaines limites cependant) ; au sein dun
territoire vocation similaire mais de type franais, la tolrance au risque est moindre, les
comportements de prudence sont rcompenss, et, linstar dune socit matelas , le milieu

146
cherche surtout protger les parties prenantes (plus que lentrepreneur lui-mme) et amortir les
chocs plutt qu inciter rebondir

ENCADRE 16. Deux caractristiques dun milieu innovant qui renforcent son dynamisme
entrepreneurial : le cas de la Silicon Valley

Ces caractristiques, qui ont fait lobjet de monographies rcentes dans la littrature spcialise, sont,
dune part, lexistence de rseaux de managers-dirigeants appartenant des communauts immigres, et
dautre part, la cristallisation et luniformisation progressives de rgles juridiques et financires. A propos
du premier thme, ltude qui a t mene a montr que dun point de vue historique le processus a
dmarr avec larrive dimmigrants asiatiques, pour la plupart trs qualifis, avec une spcialisation assez
marque par pays dorigine (software pour les originaires de lInde, avantags par leur trs bonne matrise
de langlais ; technologies de fabrication des composants lectroniques pour les originaires de Chine et de
TaiWan).Ces immigrants, de plus en plus prsents partir des annes 1990, neurent pas de mal tre
embauchs dans les start-ups de la place, mais se heurtrent rapidement ce quon a appel l-bas le
glass ceiling , en dautres termes, la difficult pour eux de se hisser des postes de responsabilit
managriale au sein de ces mmes firmes. Ils dcidrent alors de crer leurs propres entreprises, aids
en cela par des ans de la mme provenance gographique ayant franchi trs tt le pas en la matire. Le
temps passant, on constate aujourdhui lexistence dune floraison de clubs et dassociations
professionnelles regroupant en fonction de leur ethnie dorigine des ingnieurs ou des chefs dentreprises,
avec des vocations diffrentes selon les cas de figure. Un des plus anciens est le Chinese Institute of
Engineers, fond en 1979, avec un millier de membres, et le plus emblmatique de cet entrepepreneuriat
ethnique en rseau est lIndus Entrepreneur, fond en 1992, avec 560 membres. On devine le rle
structurant de ces rseaux, au niveau la fois de laccs facilit au site de nouveaux venus talentueux et
du renforcement de la comptitivit des firmes existantes ; cela sajoute la gnralisation de liens

147
daffaires troits de ces acteurs avec les entreprises de leur pays dorigine, contribuant ainsi la
globalisation, et par ricochet lavantage comptitif, de lco-systme dans son ensemble
La seconde tude sinspire du courant thorique de lcologie institutionnelle, qui met en avant linfluence,
lintrieur dun territoire, des acteurs institutionnels et des rgles de droit quils dictent, sur la naissance
et le dveloppement des organisations. Par le biais de ce que les auteurs appellent un processus de
compilation (par opposition celui de filiation , qui dcrit les conduites majoritaires de firmes issues
dun essaimage), les firmes nouvellement arrives sur le site apprennent trs rapidement les rgles du
jeu sur les plans juridique et financier, notamment au niveau, crucial ici, de la rdaction des contrats avec
les socits de capital-risque. Cet apprentissage se ralise grce au tri progressif, ralis par des
intermdiaires bien placs pour cela, entre les conduites (en lespce la rdaction des contrats) efficientes
et celles qui le sont moins. Ce sont les nombreuses socits davocats et de conseil juridique de la place
qui jouent ce rle la fois de filtre et de production de normes (en lespce des contrats-types), permettant
ainsi aux nouveaux arrivants dviter les pertes de temps et les risques derreurs que leur aurait
occasionn lobservation et le choix par leurs propres moyens des meilleures conduites tenir. Cette auto-
production endogne de normes par lco-systme constitue un rel vecteur de scurisation des
transactions et permet aux nouveaux arrivants de se faire reconnatre par le milieu beaucoup plus
rapidement quen labsence dun tel cadre

Sources : A. Saxenian : The role of immigrant entrepreneurs in new venture creation ; M. Suchman,
D.Steward, C.Westfall : The legal environment of entrepreneurship : observations on the legitimation of
venture finance in Silicon Valley , in C.B. Schoonhoven et E. Romanelli, Ed., The entrepreneurship
dynamic , Stanford University Press, 2001

O Les dispositifs dappui la cration dentreprise, sur lesquels nous reviendrons plus en dtail
la fin de cet ouvrage, constituent le dernier et le plus oprationnel des milieux entrepreneuriaux,
car ils ont pour objectif explicite dimpulser et de prenniser les flux dentreprises nouvelles sur

148
un territoire donn. Chaque pays possdant son propre systme dappui, le lecteur intress par des
comparaisons internationales se reportera ltude mene cet gard par lAPCE, et cite au
cours du prcdent chapitre. En France, les formes daides sont multiples, dont on trouvera la liste
dans la plupart des manuels ou priodiques spcialiss. Les caractristiques en sont grands traits
les suivantes :
- Richesse et varit du dispositif, organis autour des trois grands axes que sont lappui
financier, le dveloppement des rseaux de conseil et de formation, et les soutiens logistiques,
dont les ppinires, et plus rcemment les incubateurs sont les figures de proue.
- Spcialisation croissante du dispositif par type de cration aider. Il suffira ici de rappeler
limplantation de rseaux spcialiss dans laide aux crateurs en difficult (rseaux ADIE,
Cigales, etc) ou aux crations technologiques fort potentiel (incubateurs universitaires)
- Forte implantation rgionale ou locale du dispositif. Si les rgles du jeu de laide la cration
ont une origine nationale, le systme est essentiellement local, produit complexe dalliances entre
acteurs publics et privs. Cet tat de fait, gnrateur de richesse et dadaptation au terrain de
chaque rgion, ne contribue pas faciliter la lisibilit et parfois mme laccessibilit au
dispositif
Deux remarques seront formules ci-aprs propos de lvolution rcente de celui-ci :
1. Tout dabord, il semble quon soit pass dobjectifs essentiellement quantitatifs au
dpart (augmenter le nombre des crations) des proccupations dordre qualitatif (amliorer
la prennit des entreprises cres), avec une concentration des efforts sur certaines sous-
populations juges dignes dintrt. Ce changement de perspective nest pas fait pour rendre
plus facile lvaluation des politiques daide la cration, du point de vue de leur efficacit

149
(atteinte des objectifs) ou de leur efficience ( atteinte des objectifs au meilleur cot). Par
exemple, les proccupations croissantes apportes la prennit incitent aujourdhui les
organismes de conseil inciter dans certains cas les candidats ne pas crer ; si le conseil est
donn bon escient, cest--dire aprs une lecture lucide du dossier, le systme doit tre
considr comme efficace, malgr un nombre de crations son actif en diminution (rsultat
dcevant eu gard aux mesures classiques de performance dans le domaine).
2. En raison de lextrme varit et de la spcialisation croissante du dispositif, on
souligne de plus en plus la ncessit de le mettre en rseau. Le conseil la cration et
laccompagnement du crateur tant par dfinition des prestations de services, on considre
alors que les diffrents acteurs ne doivent pas travailler chacun pour leur propre compte, mais
comme des lments complmentaires et en interaction rciproque dun systme global de
production de services, quon appelle aussi systme de servuction. Cest la performance de ce
systme daide en rseau dans son ensemble, plus que celle de ses membres individuels, qui
devrait faire lobjet dune valuation, dautant plus favorable que les membres du rseau
cesseront de se considrer comme des concurrents pour se mettre au service dun objectif
commun (cf. encadr 17 pour un exemple russi cet gard).

ENCADRE 17. Un exemple de rseau daide organis par les chefs dentreprises : le rseau
Entreprendre

Ce rseau, initi au milieu des annes 1980 par un membre dune famille dindustriels du Nord de la
France, a rapidement essaim pour se trouver aujourdhui la tte dune trentaine dimplantations
couvrant lensemble du territoire. Lobjectif de lAssociation Rseau Entreprendre, reconnue dutilit

150
publique en 2003, est daider les crateurs dentreprises avec des mthodes dentreprises , refltant la
philosophie et les manires dagir de personnes ayant vcu par le pass (et surmont) la mme
exprience, cest--dire des chefs dentreprises et leurs cadres dirigeants. La cible vise est clairement
celle des crateurs potentiel, comme lindique l effectif moyen la cration des crateurs aids (4,6
actifs en moyenne) et leur effectif cinq ans (13,2 actifs). La pice centrale du dispositif est loctroi, aprs
acceptation par un comit dengagement, dun prt dhonneur, sans intrt ni garantie, remboursable sur
cinq ans : son montant, non ngligeable (25 000 euros en moyenne) permet la fois de consolider les
fonds propres du crateur et, par un effet de levier, de renforcer sa capacit dendettement auprs des
banques. Mais lessentiel nest pas l : grce aux nombreuses ressources humaines du rseau de chefs
dentreprises bnvoles, chaque crateur aid est accompagn au travers de conseils personnaliss
pendant les trois premires annes du dmarrage, auxquels sajoutent la participation mensuelle, au sein
de chaque association locale, des clubs de crateurs anims par des chefs dentreprises, ainsi que
lintroduction dans lensemble des ramifications du rseau national. En 2002, 217 candidats ont t
slectionns, bnficiant en moyenne dun prt dhonneur de 24 000 euros ; si on leur attribue les
rsultats moyens passs du Rseau, ils peuvent escompter un taux de prennit cinq ans de 74 %
(contre 48 % en moyenne nationale), pour un chiffre daffaires probable la mme chance de 1M, 09
euros

4.3. Normes socio-culturelles, culture entrepreneuriale et diffusion de lesprit dentreprise

Aprs la famille et les diffrents milieux qui environnent le crateur, on aborde un lment de
contexte largi, puisque les normes socio-culturelles, et la culture en gnral, renvoient lensemble
des systmes de valeurs partages par les membres dune communaut, qui sen servent dans leurs
interactions. Le concept de culture est complexe, difficile mesurer, et encore davantage modifier

151
court terme. Pendant longtemps, on a cru quune production abondante et rgulire dentrepreneurs,
via des programmes tels que Devenez entrepreneur au Qubec, pouvait changer les valeurs
culturelles dominantes dun pays. On est plutt enclin aujourdhui admettre une relation en sens
inverse, en sinspirant de la mtaphore suggre par Paul Fortin, aptre chaleureux de la culture
entrepreneuriale dans son pays : la nature nous fournit moult exemples dune relation semblable
entre la mer et le poisson qui y habite, la terre et les rcoltes quon en obtient ; pourquoi en serait-il
autrement lorsquil sagit des entrepreneurs et de la socit qui le suscite ? Lenchanement serait
alors reprsent par le schma ci-aprs :

Figure 6. Leffet dentranement de lactivit entrepreneuriale par les normes socio-culturelles

Existence de normes
socioculturelles dominantes
dans une socit donne
Prdominance ou non
dune culture
entrepreneuriale
Diffusion de lesprit
dentreprise dans toutes les
couches de la socit
Accroissement et maintien
un niveau lev des taux
dactivit entrepreneuriale
(1)
(3)
(2) (4)

152
Nous retrouvons au niveau de la ligne (4) du schma, leffet escompt de la production
dentrepreneurs sur les valeurs socio-culturelles, mais la lecture des enchanements prcdents montre
que cela ne se passera (ventuellement) quaprs que lessentiel ait t fait : autrement dit, il est
difficile denvisager des taux levs dactivit entrepreneuriale sans une transformation progressive
des valeurs de la socit. Le schma dans son ensemble inspire une srie de commentaires, suivis
dune interrogation, qui clturera le chapitre.

O Le concept de culture entrepreneuriale est un construit-relais intressant, qui permet de
mesurer les progrs accomplis au sein dune socit dans le sens escompt. A la mode depuis
quelques annes, il est nanmoins difficile apprhender, si on en croit la dfinition propose par
Paul Fortin : une forte croyance en un certain nombre de vrits (dix au total..) qui incitent
les milieux soucieux de leur survie prioriser lentrepreneurship local et se donner les moyens
dactualiser ce potentiel . Parmi ces vrits, lune dentre elles, qui en rsume beaucoup, mrite
dtre cite : Lentrepreneur est le fruit de son milieu. Un milieu qui naime pas les
entrepreneurs et nen veut pas, a de bonnes chances dtre exauc . Pour lauteur, cest au niveau
local que lessentiel se passe, avec pour condition essentielle un engagement permanent des lites
qui y rsident, auquel sajoutent le rle essentiel des mdias et de lcole, et, au final, lexemple
des entrepreneurs eux-mmes qui nhsitent pas montrer leurs ralisations
27
. On conoit que ce
travail de fond, qui a donn dj des rsultats au Qubec, ne soit pas vident raliser, et que du
chemin reste encore accomplir dans des environnements moins ouverts cette dmarche


153
O La ncessit dune diffusion de lesprit dentreprise prolonge et concrtise les efforts
prcdents, et met en premire ligne limportance du systme ducatif dans le dispositif. Elle
occupe une position de variable intermdiaire dans le schma, permettant la transformation des
valeurs culturelles entrepreneuriales en un flux rgulier de nouveaux entrepreneurs. Par systme
ducatif, nous entendons moins ici lenseignement primaire, trs peu mobilis pour linstant en
France, que les niveaux secondaire et technique, ainsi que bien entendu lenseignement suprieur.
Ce dernier a fait ces dernires annes beaucoup defforts pour intgrer lentrepreneuriat dans ses
programmes, que ce soit au niveau des coles dingnieurs, des grandes coles de gestion et des
tablissements universitaires dans leurs composantes conomiques et de gestion. Un Observatoire
National des Pratiques Pdagogiques en Entrepreneuriat a t cr, grce aux efforts conjugus de
lAPCE et de membres dirigeants de lAcadmie de lEntrepreneuriat. Au niveau de la politique
gnrale, des orientations densemble ont t donnes la suite des travaux dune Commission
mise en place par le CNCE (Comit National pour la Cration dEntreprise), afin de promouvoir
lesprit dentreprise et laction de cration dentreprise dans le systme ducatif . Sur un plan plus
strictement universitaire, la loi sur linnovation de 1999 a dbouch sur linstallation dincubateurs
technologiques destins favoriser la valorisation des productions scientifiques des laboratoires,
mais aussi sur la mise en place de Maisons de lEntrepreneuriat , limage des Centres
dEntrepreneurship Canadiens, disposs au cur des campus, et destins tre un carrefour
entrepreneurial de diffusion des ides et daccueil de projets au service de lensemble des tudiants
du site. Si tous ces efforts sont dsormais bien rpertoris et font lobjet de synthses rcentes
(dont on trouvera un exemple dans la dernire partie de louvrage dAlain Fayolle sur le mtier de
crateur dentreprise
28
), il nen est pas de mme pour ceux de lenseignement secondaire, plus

154
disperss et prsentant souvent un caractre exprimental. Sur ce mouvement, qui connat des
dveloppements intressants, mais qui est frein par les rticences dune partie du corps
enseignant, peu en contact avec le monde de lentreprise, on consultera avec profit le compte-
rendu du premier Congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat, tenu Lille en 1999, o sont
rapportes plusieurs expriences pdagogiques de sensibilisation lentrepreneuriat dans les
tablissements secondaires
29
.

O Les normes socio-culturelles sont-elles llment moteur dun entrepreneuriat visage
unique, ou de diffrentes modalits dentrepreneuriat ?
On revient ici lhypothse centrale du schma, savoir celle dune influence (positive ou
ngative) de la culture sur le dveloppement de lesprit dentreprise dans un pays donn. La ralit
de cette influence nest gure conteste, sans que lon puisse apporter de preuves vraiment
scientifiques pour ltayer. Cest ainsi que dans les enqutes du GEM (Global Entrepreneurship
Monitor), cites dans le chapitre prcdent, les experts franais interrogs considrent les normes
socio-culturelles comme lune des toutes premires conditions-cadres susceptibles dexpliquer la
faiblesse des taux dactivit entrepreneuriale par rapport dautres pays : refus de lchec, mpris
de largent et apprhension du risque sont cits comme les principaux freins culturels la cration
dentreprise, mme si certains experts ont peru ces dernires annes une ouverture au
changement plus favorable lclosion dune culture entrepreneuriale Si lon se tourne vers des
indicateurs plus scientifiques des valeurs culturelles, autorisant des comparaisons internationales,
la tentation est similaire. En reprenant quelques unes des chelles de mesure cet gard trs
utilises de Gert Hofstede, des valeurs comme celle de masculinit (oppose celle de fminit),

155
dindividualisme (par opposition un attachement des valeurs communautaires), et surtout
daversion pour lincertitude (par opposition une plus grande tolrance pour des situations peu
structures ou ambiges) ne peuvent tre considres comme trs favorables au dveloppement
dune culture entrepreneuriale. Mais la ralit, dans ses aspects strictement gographiques, nest
pas aussi simple. Cest ainsi que les Etats-Unis et la Core, deux pays aux cultures trs diffrentes,
et avec, pour le second, des composantes en principe peu favorables lentrepreneuriat
(prfrence pour la vie communautaire et les situations structures), ont des taux dactivit
entrepreneuriales parmi les plus levs et comparables. On est donc amen prendre une autre
position, qui consiste admettre que lentrepreneuriat, selon les cultures o il baigne, prend des
formes diffrentes, comme le suggre le schma de la figure 7.

En fonction des valeurs sous-jacentes chaque type de culture, elle-mme associe un espace
gographique, on voit apparatre des portraits quil faut considrer davantage comme des esquisses
que comme des photographies dtailles. La logique individualiste est dominante la fois dans les
pays anglo-saxons dEurope du Nord, du continent nord-amricain, ainsi que dans la partie
mridionale de lEurope, mais elle prend des tonalits diffrentes en fonction des valeurs qui y sont les
plus prises (optimisme, initiative, argent comme mesure de performance dans le premier cas ; besoin
de reconnaissance et destime de soi, indpendance, scurit dans le second). Dans la partie droite du
schma, la logique collective suscite des formes entrepreneuriales adaptes aux habitus foncirement
diffrents des continents asiatique et africain : sensibilit envers les autres, tendance faire confiance,
et priorit donne la relation pour lentrepreneur en rseau asiatique, dbrouillardise, tolrance
lambigut et capacit dadaptation pour lentrepreneur informel africain

156
Figure 7. Les quatre figures de lentrepreneur dans le monde

Logique
entrepreneuriale
traditionnelle
Logique
entrepreneuriale
collective
Logique
entrepreneuriale
individualiste
Logique
entrepreneuriale
moderniste
L'entrepreneur
corporatiste
L'entrepreneur
informel
L'entrepreneur
libral
L'entrepreneur
en rseau
Indpendance,
Confiance en soi,
Implication long terme,
Utilisation de ressources,
Besoin de pouvoir,
Besoin d'estime de soi,
Prennit,
Croissance
modre.
Autonomie,
Energie, Originalit,
Optimisme, Initiative,
Besoin de ralisation,
Argent comme
mesure de performance,
Innovation, Cration,
Croissance rapide,
Agressivit.
Dbrouillardise,
Prise de
risques modrs,
Persvrance,
Tolrance l'ambigit,
Tolrance l'incertitude,
Besoin de scurit,
Capacit d'adaptation,
Refus de croissance.
Dlgation,
Systme relationnel,
Apprentissage,
Sensibil it
envers les autres,
Tendance
faire confiance,
Implication
long terme,
Flexibili t.
Source : O.Torrs, Les divers types
dentrepreneuriat dans le monde ,
Management International, Automne, 2001,
p. 1-15

157

Aprs une approche essentiellement quantitative et statistique de la cration dentreprise, ce chapitre
la replace dans le cadre conceptuel plus vaste de lentrepreneuriat. Celui-ci est prsent comme un
champ disciplinaire part entire, avec ses principales composantes, savoir lentrepreneur, le
concept dopportunit ou doccasion daffaires, et laccent sur limpulsion dune organisation. La
cration dentreprise est alors considre comme une manifestation privilgie, mais pas la seule, du
phnomne entrepreneurial, et son positionnement par rapport ce dernier est prcis. Dans un
premier temps, lexamen des profils de crateurs et de candidats la cration dbouche sur un tableau
trs contrast, les diffrents acteurs pouvant tre identifis laide de variables plus fines que les
caractristiques socio-dmographiques habituelles. Une analyse caractre dynamique est ensuite
mene, portant tout dabord sur un examen des parcours et itinraires individuels de crateurs
dentreprises, puis un regard sur le mouvement densemble qui en rsulte, appel processus
entrepreneurial. Trois mthodes danalyse de ce processus sont alors prsentes et commentes. En fin
de chapitre, la cration dentreprise est replace dans son contexte, avec une description des diffrents
milieux qui lenvironnent, allant de lentourage familial du crateur jusquaux valeurs socio-culturelles
rgnantes au sein de la socit qui labrite.


158

9
Le lecteur pourra se reporter dautres crits des auteurs de cet ouvrage, notamment :
SAPORTA B. (2003). Prfrences thoriques, choix mthodologiques et recherche franaise en entrepreneuriat : un bilan
provisoire des travaux entrepris depuis dix ans , Revue de lEntrepreneuriat, 2(1)
VERSTRAETE (2002). Essai sur la singularit de lentrepreneuriat comme domaine de recherche, Les Editions de lADREG,
janvier (http://www.editions-adreg.net)
10
Le lecteur se reportera page 68 et suivantes de : VERSTRAETE (2002). Essai sur la singularit de lentrepreneuriat comme
domaine de recherche, Les Editions de lADREG, janvier (http://www.editions-adreg.net)
11
SAPORTA B. (2003). Prfrences thoriques, choix mthodologiques et recherche franaise en entrepreneuriat : un bilan
provisoire des travaux entrepris depuis dix ans , Revue de lEntrepreneuriat, 2(1)
12
PATUREL R. (2004). Les choix mthodologiques de la recherche doctorale franaise en entrepreneuriat , Revue de
lEntrepreneuriat, 3(1)
13
VENKATARAMAN S. (1997). The distinctive domain of entrepreneurship research : an editors perspective , in KATZ J. ;
BROCKHAUS R. (dir). Advances in entrepreneurship firm emergence and growth, Greenwich, JAI Press
pour un renvoi cette rfrence difficilement accessible, le lecteur se reportera : SHANE S. ; VENKATARAMAN S. (2000). The
promise of entrepreneurship as a field of research , Academy of Management Review, 25(1)
14
BYGRAVE W.D. ; HOFER C.W. (1991). Theorizing about entrepreneurship , Entrepreneurship Theory and Practice, 16(2)
15
W. GARDNER, Words lead to deeds : towards an organizational emergence vocabulary , Journal of Business Venturing,
n3, 1993, p.231-239
16
17
18
BENAVENT C. ; VERSTRAETE T. (2000). Entrepreneuriat et NTIC , in VERSTRAETE T. (dir.). Histoire dentreprendre, Editions
Management et Socit
BIRLEY S. ; WESTHEAD P. (1994). A taxonomy of business start up reasons and their impact on firm size and growth , Journal
of Business Venturing, vol. 9
BONCLER J. ; HLADY-RISPAL M. (2003). Caractrisation de lentrepreneuriat en conomie solidaire, dcembre ditions de
lADREG (http://www.editions-adreg.net)

159

BRUYAT C. (1994). Contribution pistmologique au domaine de lentrepreneuriat , Revue Franaise de Gestion, nov.
CARRIER C. ; RAYMOND L. ; ELTAIEF A. (2002). Le cyber-entrepreneur : une tude exploratoire , Revue Internationale PME,
15(3-4)
GATEWOOD E. ; SHAVER K. ; GARTNER W. (1995). A longitudinal study of cognitive factors influencing start up behaviors and
success at venture creation , Journal of Business Venturing, vol. 10
PALICH L. ; BAGBY D. (1995). Using cognitive theory to explain entreprepreneurial risk taking , Journal of Business Venturing,
vol. 10
WESTHEAD P. ; Wright M. (1998). Novice, portfolio and serial founders : are they different? , Journal of Business Venturing,
vol.13
19
C.BRUYAT, Crer ou ne pas crer ? une modlisation du processus dengagement dans un projet de cration dentreprise ,
Revue de lEntrepreneuriat, n1, 2001, p.25-42
20
FAYOLLE A. (2001). Dune approche typologique de lentrepreneuriat chez les ingnieurs la reconstruction ditinraires
dingnieurs-entrepreneurs , Revue de lentrepreneuriat, n1, p. 77-99
21
MINNITI M. ; BYGRAVE W. (1999). The microfoundations of entrepreneurship , Entrepreneurship Theory and Practices,
23(4)
22
SAPORTA B. (2002). Famille, cration dentreprise et entrepreneuriat , in J.Caby et G.HIRIGOYEN, edit., La gestion des
entreprises familiales, Economica, p.107-127
23
PAILOTP. (2002). Mthode biographique et entrepreneuriat : application ltude de la socialisation entrepreneuriale ,
Revue de lEntrepreneuriat, n2, p.19-41
24
TORRES O. (1999). La PME, Flammarion
TORRES O. (2003), "Petitesse des entreprises et grossissement des effets de proximit", Revue Franaise de Gestion, n144,
mai-juin 2003, p. 119-138
25
JULIEN P.-A. (1996). Entrepreneuriat, dveloppement du territoire et appropriation de linformation , Revue Internationale
PME, 9(3-4)
26
ALBERT P. (2000). La cration d'entreprise de haute technologie , in VERSTRAETE T. (dir). Histoire dEntreprendre les
ralits de lentrepreneuriat, Edition EMS
27
FORTIN P. (2002). La culture entrepreneuriale, un antidote la pauvret, Editions Transcontinental, Montral
28
FAYOLLE A. (2003). Le mtier de crateur dentreprise, Editions dorganisation

160

29
FONTAINE J. ; SAPORTA B. ; VERSTRAETE T. (1999). Entrepreneuriat et enseignement : rle des institutions de formation,
programmes, mthodes et outils, Actes du premier congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat (http://www.entrepreneuriat.com)

161
CHAPITRE 3.
DEVENIR ET PERFORMANCE DE LENTREPRISE NOUVELLEMENT CREEES

1. Elments de rflexion sur la priode qui suit la cration dune entreprise
2. Lvaluation de la performance en cration dentreprise
3. Lexplication de la performance en cration dentreprise
4. Comptences entrepreneuriales et rle central du dirigeant pendant les premires annes
de la cration

Les questions du devenir et de la performance, lorsquelles sappliquent une nouvelle entreprise,
sont en ralit lies, car tre en vie au bout de quelques annes quivaut dj avoir franchi le cap
toujours difficile de la priode de dmarrage. Ce nest donc que pour la commodit de lexpos que
lon fournira tout dabord quelques points de repre sur les caractristiques de cette priode, ses bornes
temporelles, les bases thoriques qui permettent de linterprter (section 1). Le thme de la
performance sera abord dans un deuxime temps, en commenant par une discussion sur le problme
de son valuation, du choix de ses indicateurs et de la signification quil convient de leur accorder
(section 2). Quel que soit lindicateur choisi, la recherche des facteurs explicatifs de la russite ou de


162
lchec constitue une interrogation majeure, tant son importance est grande la fois pour les dcideurs
publics et privs concerns par les enjeux de la cration dentreprise. Comme lunicit de chacun des
couples forms par un projet de cration et son porteur interdit de fournir des explications
uniformment applicables lensemble des initiatives, on se bornera proposer un certain nombre de
pistes, accompagnes dune synthse en forme de modlisation (section 3). Toutes ces pistes
dbouchent in fine sur le thme qui clturera le chapitre, savoir le rle central du dirigeant et de son
quipe pendant les premires annes de vie de la firme (section 4) ; on est alors confront la
ncessit de renforcer, dans tous les domaines possibles, les comptences entrepreneuriales de cette
quipe, tche laquelle se consacrera la deuxime partie de cet ouvrage.

1. ELEMENTS DE REFLEXION SUR LA PERIODE QUI SUIT LA CREATION DUNE ENTREPRISE

Les premires annes dexistence dune entreprise nouvelle ont t trs tt tudies par les
thoriciens du dveloppement de la firme, qui les voyaient comme une tape prliminaire conduisant
des phases ultrieures marques par la croissance et aboutissant au stade ultime de la maturit.
Certains enseignements peuvent tre tirs de ce courant, dont on soulignera toutefois les limites,
commencer par labsence de rponse la question pose au cours du chapitre prcdent, ayant trait au
rattachement de la cration dentreprise au domaine disciplinaire de lentrepreneuriat (1.1). Quand une
entreprise nouvellement cre cesse-t-elle dtre jeune , ou en cration ou encore en
mergence , en perdant selon certains auteurs les spcificits qui la rattachait au domaine de
lentrepreneuriat, et en accdant un stade de stabilisation qui la fait rentrer dsormais dans lunivers

163
des trs petites, petites ou moyennes entreprises, selon la taille quelle a obtenue lissue du
processus ? Sans viser le consensus, un bornage temporel du processus devrait permettre de rpondre
la prcdente question. Or, les modles thoriques, par exemple celui relatif limpulsion dune
organisation par un ou plusieurs individus lis elle de faon symbiotique, montre, dune part, quil ne
faut pas confondre cration dentreprise et entrepreneuriat. Par exemple, une firme en apparence
ge peut ne plus tre considre en cration au sens commun, mais toujours inscrite dans une
dynamique entrepreneuriale, indpendamment de sa taille. Nanmoins, certains questionnements
pratiques peuvent nous faire comprendre la ncessit de borner temporellement le processus de
cration dentreprise, notamment lorsque, par exemple, il sagit de dcider le versement dune prime
ou loctroi dune aide ( partir de quand la prime peut-elle tre verse, ou laide octroye ?). Ce sujet
sera donc abord dans un deuxime temps (1.2). On terminera par une description des diverses
contraintes et accidents de parcours qui guettent, des degrs divers selon la nature de linitiative, la
nouvelle entreprise pendant les premires annes de son existence, et qui constituent pour elle autant
de dfis surmonter ; cette analyse ne doit pas conduire un pessimisme exagr, mais simplement
rappeler que toute cration dentreprise, mme modeste, est une affaire srieuse, appele mobiliser
lensemble des comptences que lon vient dvoquer plus haut (1.3).

1.1. Apports et limites des thories du dveloppement de la firme

Au cours du temps, les conomistes se sont intresss au destin de la firme, ses origines, et au
parcours que lon peut en attendre partir du jour o elle a t cre (on pensera, notamment, Alfred

164
Marshall). Cette proccupation trouve son apoge avec louvrage dEdith Penrose, The theory of the
growth of the firm (1959), o il est montr que la croissance rapide dune jeune firme, avec ses
consquences bnfiques sous la forme dconomies spcifiques ( conomies de croissance ) et de
capacits rivaliser avec les grandes entreprises, est le rsultat dune vritable dcision de gestion,
dont lentrepreneur propritaire porte la responsabilit. Une autre contribution, dinspiration
gestionnaire celle-l, va avoir une profonde influence sur ce qui va suivre : il sagit de la mtaphore
dinspiration biologique sur le cycle de vie des produits, avec ses quatre phases (introduction,
croissance, maturit et dclin), et dont larticle de Theodore Levitt, Exploit the product life cycle ,
paru dans la Harvard Business Review, a donn le dpart en 1965. La voie tait trace pour une srie
de travaux sous formes darticles dont certains sont rests populaires, et qui utilisent la mtaphore ci-
dessus pour dcrire les diffrents stades de dveloppement de la vie dune firme. Celle-ci passerait,
comme les tres vivants, par diffrentes tapes, chacune se caractrisant par des problmes rsoudre
et des dfis relever pour son propritaire-dirigeant. Une des prsentations les plus compltes a t
donne dans un article paru en 1983 par Neil Churchill et Virginia Lewis et aussitt traduit en franais
sous le titre des cinq stades de lvolution dune PME
30
. Ces stades sont appels respectivement l
existence , le maintien , la russite (avec une option offerte au dirigeant den rester l ou de
poursuivre le dveloppement de son entreprise), l essor et enfin l exploitation maximale des
ressources , o lentreprise, dsormais dgage de lemprise de son propritaire, dispose datouts
importants et peut tre considre comme arrive maturit. Les auteurs fournissaient un tableau
complet des problmes de direction qui doivent tre rsolus lors de chacune de ces tapes. On obtient
ainsi une liste de huit facteurs-cls de succs (quatre concernant lentrepreneur et quatre son
entreprise), dont limportance relative est soit capitale, moyenne, marginale en fonction du stade de

165
dveloppement atteint par la firme. Par exemple, la capacit du dirigeant dlguer ne devient une
ressource essentielle qu partir du stade 3 (dans son option dveloppement ), lest encore plus au
stade 4, mais diminue dimportance en fin de parcours (stade 5). Les ressources de trsorerie sont
centrales pendant les deux premires phases de vie de la firme, diminuent nettement dimportance si
loption de dsengagement est prise au cours du stade 3, et redeviennent centrales dans le cas contraire
(stade 4), pour diminuer nouveau au cours du stade ultime de dveloppement.
Pour dautres auteurs, dont le plus emblmatique reste Larry Greiner la suite de son article paru en
1972, lanalogie biologique se poursuit avec la notion de crises de transition, qui interviennent,
chacune avec une nature diffrente, la fin des diffrents stades de dveloppement de lentreprise. Un
certain nombre de modles, dont on trouvera la synthse dans un manuel
31
et dans un Etat de lart sur
la question
32
, insistent sur laspect constructif de ces crises, lesquelles constituent, condition dtre
anticipes et surmontes, un tremplin pour un passage russi aux stades ultrieurs de dveloppement.
Le jugement port sur lensemble de ces modles sera plus nuanc que celui de certains critiques, car
nous pensons que malgr leurs limites, leur lecture nest pas inutile pour un crateur dentreprise et/ou
ses accompagnateurs. Ces limites, bien connues, peuvent tre rsumes ci-aprs :

O La prtention luniversalisme de la plupart de ces modles rduit de toute vidence leur
porte oprationnelle. Les parcours dcrits peuvent tre prsents chez certaines firmes mais il
existe une telle diversit au sein de lunivers des nouvelles entreprises quil est vain desprer un
parcours, mme globalement, similaire pour chacune dentre elles. Une grande majorit de
nouvelles firmes ne connaissent aucune trajectoire de croissance et restent de trs petite taille
quelle que soit la priode de temps coule depuis leur cration. La croissance, si elle existe, peut

166
se produire sous des formes non prvues par les modles, comme le montre le phnomne du
capitalisme en grappes (formation dhypo-groupes constitus de petites firmes appartenant un
mme propritaire) sur lequel nous reviendrons par la suite dans ce chapitre.

O Le dterminisme sous-jacent aux modles de dveloppement de la firme est galement gnant,
car il laisse trop peu de place lintentionnalit du dirigeant, facteur essentiel dinfluence sur le
type de parcours quil souhaite donner ou non sa firme. Par exemple, il est vident que si le
projet de vie du crateur est de donner le jour une entreprise quil souhaite revendre par la suite
pour en tirer une plus-value (cas frquent dans le secteur des NTIC), cette entreprise devra
disposer dactifs beaucoup plus considrables (et donc crotre en consquence) que dans le cas
dune cration de type style de vie

O Les modles reposent essentiellement sur la mtaphore organique du cycle de vie, et, comme
toutes les mtaphores, celle-ci, bien que sduisante, na que peu de contenu conceptuel et
dbouche sur une impasse thorique, comme le rappelle E.M. Hernandez dans son approche
thorique de lentrepreneuriat
33
. Les diffrentes phases du cycle de vie de la firme sont toutes
places sur un mme plan, alors que lune des proccupations de ce domaine disciplinaire est
justement de reprer partir de quel moment une nouvelle firme cesse de lui appartenir en tant
quobjet de recherche, pour devenir un membre de lunivers stabilis des petites, trs petites ou
moyennes entreprises.


167
Cela dit, tout nest pas rejeter dans les modles qui viennent dtre dcrits et, de mme que
lintuition du cycle de vie des produits a servi de fondement la matrice de portefeuille du BCG, sa
transposition au niveau de lentreprise peut donner rflchir tout candidat la cration et ceux qui
laccompagnent, comme nous le verrons dans le dernier chapitre de cet ouvrage. La mtaphore du
cycle de vie peut laider anticiper la suite des vnements, et en particulier raliser que certains
facteurs qui taient dcisifs au dbut de linitiative ne le sont plus au bout dun certain temps, alors
que de nouveaux apparaissent comme centraux. Les changements prvisibles de lorganisation en
cration ne sont pas de simples grossissements de la structure mais le rsultat dune vritable
mtamorphose, avec les consquences, sous la forme ventuelle de crises surmonter, que cela
implique. Un autre thme intressant, prsent dans la plupart des modles (et en particulier dans celui
de Neil Churchill et Virginia Lewis cit plus haut), rside dans la ncessit pour le crateur de se
distancier progressivement de lorganisation quil a initie. Au dpart, il existe une imbrication trs
forte entre lentrepreneur et son organisation, tandis quau terme du processus cette dernire se trouve
dconnecte de son dirigeant ; cette transition de lindividuel au collectif ne va pas de soi, et lon est
tent de qualifier dadolescence la phase intermdiaire, pendant laquelle lentrepreneur et
lorganisation ont une gale importance, ce qui implique que le crateur doit accorder de plus en plus
dattention aux demandes des diverses parties prenantes (banquiers, fournisseurs, associs etc),
soucieuses dsormais de recevoir leur juste part de la valeur secrte par la croissance dune entreprise
quelles ont contribu mettre sur les rails. Plus rcemment, certains travaux considrent le
phnomne entrepreneurial comme lexpression dune symbiose entre un entrepreneur (ou plusieurs
entrepreneurs associs pour loccasion) et une organisation impulse par le premier, cette symbiose
pouvant disparatre sans quune entit ne (voire plusieurs) du phnomne disparaisse. Le phnomne

168
entrepreneurial peut renatre dune nouvelle symbiose se basant sur la relation prcdente mais,
ventuellement, avec une quipe et une organisation diffrente.

1.2. La question du bornage du processus :
quand commence la cration dentreprise et quand finit-elle ?

Cette question, qui na pas t vraiment traite au fond par les thories du cycle de vie, reoit le plus
souvent une rponse commode, sous la forme dune chance en terme de mois ou dannes. On
considre, par exemple, que le processus de la cration est achev, selon les cas, au bout dune priode
qui peut aller dun minimum de trois ans un maximum de sept ans (avec une dure type fixe le plus
souvent cinq ans) aprs la naissance de lentreprise. Mais la ralit nest pas aussi simple, que ce soit
au niveau de la dtermination du point de dpart du processus qu celui de sa dure dans le temps.

Une date de naissance moins facile fixer que celle des tres vivants

Il existe, en apparence, une ressemblance entre les formalits dtat-civil concernant les personnes et
celles, de caractre administratif, qui prsident la naissance dune entreprise. Mais alors que dans le
premier cas on est certain, lheure et parfois la minute prs, de la date de lvnement,
linformation revt un aspect beaucoup plus ambigu dans le deuxime. Certaines entreprises, cres
sur le plan juridique, nont pas dactivits immdiates ; elles existent sur le papier mais pas sur le
march. A linverse, certaines firmes existent dj sur le march sans avoir rempli leurs obligations

169
administratives, leurs dirigeants rgularisant la situation par la suite. Peut-on alors, comme nous
serions tents de le suggrer, fixer la date relle de naissance de lentreprise lorsque son dirigeant
prend un risque significatif, comme celui de quitter son emploi, immobiliser ses fonds dans
lacquisition ou la location dun immeuble ou dun fonds de commerce ? Ce type de critre fait sens,
car il correspond au moment o lorganisation sort de la tte du crateur, o sa vision gnre des
agissements sources dinteractions avec lenvironnement. Mais ses difficults de mesure conduisent en
gnral les praticiens considrer, malgr les limites de cette approche, lanne dimmatriculation de
la nouvelle entreprise comme sa date de naissance ; cest, en particulier, le cas des tudes statistiques
menes par lAPCE et auxquelles il a t fait rfrence dans les chapitres prcdents. Il est noter
toutefois que dans le cas dune tude o la collecte de donnes serait effectue directement auprs des
crateurs (par questionnaire postal ou lectronique, ou administr en face face par un enquteur), une
autre solution est possible : celle de retenir la date, dclare par lintress, de la ralisation de ses
premires ventes (ou dfaut de lenregistrement des premires commandes). Cette solution, outre le
fait quelle traduit un choix tout fait dfendable sur le plan conceptuel, prsenterait lavantage de
mettre toutes les entreprises tudies sur un mme plan, quel que soit le secteur dactivit auquel elles
appartiennent.

Une dure du processus gomtrie variable selon les points de vue des chercheurs

Comme on a dj pu lentrevoir, dfinir de manire stricte et uniforme les bornes temporelles de la
cration dentreprise relve de la mission impossible
34
; mais celle-ci savre ncessaire, ne serait-ce
que pour des raisons pratiques : par exemple, les statistiques mesurant les taux de dfaillance des

170
E.N.C. bornent arbitrairement la naissance de lentreprise trois ans ou cinq ans suivant la constitution
juridique. Dune manire gnrale, l ge (en nombre dannes ou de mois) des units de
lchantillon est le critre dligibilit le plus utilis dans les recherches de type statistique sur la
cration dentreprise. Parfois, les chercheurs vont plus loin dans cette direction, et dcoupent la vie de
la jeune entreprise en sous-priodes inspires de la mtaphore du cycle de vie ; une illustration peut
tre trouve dans ltude cite prcdemment sur le processus entrepreneurial amricain (voir plus
haut, chapitre 2, fig. 3), o la priode daprs-cration des entreprises observes est dcoupe en
phases successives ( late infancy : 1 2 ans ; youth : 2 3 ans ; early adolescence : 4-7 ans).
Il nen reste pas moins que le critre commode de lge ne rpond pas la question de fond pose,
puisque de toute vidence la variable temps na pas la mme valeur pour chaque crateur ou chaque
type de projet ; si ce dernier est ambitieux et de type entrepreneurial , il faudra son promoteur un
temps plus important pour atteindre ses objectifs que sil sagit dune cration plus modeste dinsertion
socialeIl nest donc pas interdit, dans ces conditions, de poser le problme de manire plus
conceptuelle, en laissant de ct les problmes de mesure et doprationnalisation. La question devient
alors de savoir, si lon avait la possibilit dobserver de lintrieur chaque entreprise naissante, quand
le processus de cration proprement dit est achev, quand cette entreprise est parvenue un tat de
stabilisation tel que lon ne doit plus la considrer comme un objet dtude de cet ouvrage. On
trouvera ci-aprs trois exemples defforts en ce sens, tous issus de la recherche franaise en
entrepreneuriat, qui montre ainsi son dynamisme au cours de la priode rcente (encadr 18).

ENCADRE 18. Trois tentatives dauteurs franais pour fixer conceptuellement les bornes
suprieures du processus de cration dentreprise

171

On rappellera ici que la prtention loprationnalisation et la mesure nest pas prsente dans les
dmarches proposes. Les auteurs cherchent simplement nous faire partager leur conviction sur un
sujet par nature conjectural et controvers. Leurs points de vue ne sont pas non plus strictement
comparables, car sinspirant de proccupations et puisant dans des sources thoriques trop diffrentes
pour que cela soit recommandable.

1. Le processus de cration dentreprise sarrte quand nat la conscience stratgique de son
dirigeant (Sylvie Sammut).
Dans sa recherche exploratoire, fruit dun travail doctoral, lauteur a slectionn, puis tudi
qualitativement, grce des entretiens successifs, un chantillon de douze jeunes entreprises du sud de
la France, dont lge schelonnait entre 1,5 et 7 ans aprs le lancement de leurs activits
(agroalimentaires et fabrication dinstruments de prcision). Son objectif tait dtudier dans quelles
conditions se droule la priode toujours difficile du dmarrage, sachant que le crateur (seul dans la
totalit des cas tudis) ne peut anticiper les difficults, variables selon les cas, qui ne manqueront pas de
survenir. Pour ce faire, elle a privilgi une grille de lecture systmique, permettant de classer les
problmes qui peuvent se poser pendant la priode de dmarrage des cas tudis. Cette grille est en fait
un systme de gestion cinq ples (lentrepreneur au centre, les ressources financires, lenvironnement,
les activits et lorganisation la priphrie), chacun de ces ples retenant tour tour (dans un ordre
variable, engendrant une srie de scnarios sur lesquels nous reviendrons par la suite) lattention
privilgie du dirigeant. Pour lauteur, la fin de la priode de dmarrage, plutt que dtre borne
temporellement (avec la limite de cinq annes communment admise), se situe lorsque le crateur
accorde une attention quilibre chacune des composantes du systme. On appellera alors
conscience stratgique cette capacit du dirigeant, qui ne peut sacqurir quaprs un certain nombre
dessais et derreurs, considrer les ples, non pas un un, mais comme des lments en interrelation
dun systme global et complexe. On conoit que dans ces conditions le critre de lge de la jeune

172
entreprise ne soit plus considr comme pertinent, puisque tout va dpendre dsormais de la vitesse,
variable selon les cas, avec laquelle va se drouler lapprentissage pralable cette prise de conscience
du dirigeant.

Source : S.Sammut : Jeune entreprise : la phase cruciale du dmarrage , Editions LHarmattan, 1998

2. Le processus de cration dentreprise sarrte quand le groupe rassembl autour du crateur
cesse dtre une communaut pistmique pour devenir une communaut de pratique (Thierry Burger-
Helmchen et Pierre-Yves Gomez).
Les auteurs, se plaant dans le cadre des thories volutionnistes de la firme, dfinissent le dbut du
processus entrepreneurial (envisag ici au sens fort du terme, avec une ide innovatrice de la part du
crateur dentreprise) comme la rsultante dun phnomne de variation, auquel succderont par la suite
des activits (essentiellement de la part du crateur) de slection puis de rtention. Pendant la premire
phase, au cours de laquelle le crateur met au point son ide, il y a accumulation dnergie, qui sera
ensuite dpense (parcimonieusement, grce aux rseaux et aux connaissances puises dans
lenvironnement immdiat du crateur) pour attirer lui les diffrentes ressources ( fournisseurs, associs,
salaris, partenaires financiers) dont il a besoin pour faire dmarrer son affaire. Il faut pour cela provoquer
au sein de ces dtenteurs de ressources une attitude de doute, donc dincertitude sur lavenir de linitiative,
et progressivement les faire installer dans une position de risque calcul (avec une probabilit escompte
de recueillir les fruits de leur collaboration), qui les fera ventuellement sengager aux cts du crateur.
Lorsque les dtenteurs de ressources sont runis et communiquent entre eux, la firme est effectivement
cre. Mais le processus entrepreneurial nest pas termin pour autant, car une production de nouvelles
connaissances est ncessaire pour rendre tangible la vision innovatrice du fondateur. En ce sens, la
communaut runie autour de lui reste au moins un certain temps une communaut principalement
pistmique, cest--dire organise autour et pour le dveloppement de nouvelles connaissances. Une
fois dfinies les connaissances et les routines ncessites par lexploitation profitable de lide du
crateur, le processus entrepreneurial sarrte et lorganisation devient une communaut essentiellement

173
managriale, dite de pratique, destine exploiter les connaissances dveloppes pendant la phase
prcdente.

Source : T.Burger-Helmchen et P.Y. Gomez, Cration de la firme et gense de lorganisation : une
approche volutionniste du processus entrepreneurial , Communication au Troisime Congrs de l
Acadmie de lEntrepreneuriat, Lyon , 31 mars- 1
er
avril 2004.

3. Le processus de cration dentreprise sarrte quand cesse dexister le phnomne
entrepreneurial qui lui a donn naissance, cest--dire quand lentrepreneur ne donne plus dimpulsion
son organisation (Thierry Verstraete).
Dans cette approche, dj prsente au cours du chapitre prcdent, lobjectif est moins de dcrire
lentrepreneuriat comme un processus que comme un phnomne, afin de lisoler en tant que tel comme
un objet de recherche. Des trois niveaux retenus pour analyser la symbiose entre lentrepreneur et son
organisation (laquelle, rappelons le, combine la dynamique organisationnelle et lentit (voire les entits)
naissant de cette action), la dimension praxologique parat celle la plus mme daider comprendre
quand cesse la phase entrepreneuriale (si elle existe, ce qui nest pas toujours le cas) de la priode de
laprs cration. Cette dimension, qui intgre les actions fondamentales entreprises par le dirigeant, dcrit
les multiples positionnements de lentrepreneur et de son organisation, destines emporter ladhsion
des parties prenantes et prenniser lorganisation impulse (le terme impulsion permettant de penser
autant lacte initial de la dynamique que la persistance de celle-ci dans le temps, sachant quelle peut
rapparatre aprs une priode plus stable) ; mais on assiste galement de sa part un effort pour
configurer lorganisation forme afin de produire les conditions qui permettront dtablir et doptimiser des
relations dchange durables avec ces parties. Au cours de cette dynamique, le terme dimpulsion est
employ, plus que celui de cration. On peut estimer que lorsque lentrepreneur nimpulse plus le
mouvement donnant lieu la cration de lorganisation, il sort du champ dinvestigation de
lentrepreneuriat. Les membres de lorganisation quil a cre peuvent nanmoins le relayer dans cette
tche, notamment ceux participant la formulation et la mise en uvre de la stratgie. Cest dailleurs

174
ce passage dune stratgie individuelle, issue de la vision du crateur, une stratgie dorganisation, qui
pourrait constituer le pont entre deux domaines dtude voisins et parfois confondus, lentrepreneuriat et le
management stratgique. Enfin, dans certains cas, on peut assister une renaissance du phnomne
entrepreneurial, lorsquun acteur autre que le crateur (repreneur, successeur familial, remplaant impos
par les partenaires financiers) le relaie dans une nouvelle impulsion constitutive du phnomne

Source : T.Verstraete, Proposition dun cadre thorique pour la recherche en entrepreneuriat , Editions
de lADREG, 2003

1.3. Fragilit et mises lpreuve de lentreprise nouvellement cre

Il est devenu un lieu commun de souligner la vulnrabilit inhrente aux premires annes de la
cration dentreprise. Les auteurs anglo-saxons utilisent cet effet le terme gnrique de liability
(dans le sens second donn ce mot par le dictionnaire Harraps : handicap, dsavantage ), dont la
paternit revient semble-t-il un article de Stinchcombe paru en 1965. Dans cette veine, de
nombreuses enqutes ont t effectues auprs dchantillons de nouvelles entreprises encore en vie,
ou de crateurs ayant cess leur activit, afin de recenser les diffrents problmes quelles ont
vcus, et de reprer dans quelles conditions laggravation de ceux-ci et la dgnrescence de certaines
situations pouvaient tre considres comme des facteurs potentiels dchecs. On devine que les
rsultats obtenus, de type classement des problmes vcus par ordre dimportance (commerciaux en
premier, de fonds propres en second, etc), sont de porte limite, soit parce quils sont peu
gnralisables (tout dpend de la composition de lchantillon, et aussi de la conjoncture affectant la

175
priode de lenqute), soit parce que les listes de problmes voqus ne dpassent pas le stade des
gnralits (demande insuffisante, difficults de recrutement du personnel, problmes de trsorerie)
auxquelles on peut sattendre en pareil cas. Malgr tout, un certain nombre de questions mritent
rflexion, dans la mesure o elles sont susceptibles dalimenter un dbat sur un thme qui a besoin
dtre renouvel.

La fragilit des E.N.C. est-elle plus marque pendant les premiers mois de la naissance de la
firme ou lest-elle pendant les quelques annes qui suivent ?

Cette question, connue aux Etats-Unis sous la forme dun choix entre deux types de vulnrabilit
( liability of newness ou liability of adolescence ?), a t souvent pose, sans quune rponse ait
pu lui tre apporte de manire scientifique. Certaines tudes statistiques sur les taux de prennit
montrent un taux de dfaillance lev la premire anne, puis un taux un peu moins important la
deuxime, et ainsi de suite jusqu la cinquime, accrditant ainsi la thse de la liability of
newness . Mais dautres tudes, malheureusement non comparables aux prcdentes, ont montr
lexistence dune courbe en U renvers des taux de dfaillance, avec une forte rsistance la
disparition la premire anne, puis une augmentation brutale des taux pendant la priode qui suit, pour
ensuite dcliner jusquaux proportions semblables aux populations dentreprises existantes. Le dbat
reste ouvert, linstruction duquel peut tre apporte la mtaphore du parcours du combattant , qui
plaiderait plutt en faveur de la deuxime thse. Cette mtaphore met laccent sur la cration
dentreprise envisage comme un combat entre les nouveaux venus (les crateurs dentreprises) et
les acteurs en place (les concurrents directs ou indirects), invitablement gns par lirruption des

176
premiers nomms sur leur territoire. On assiste alors une course de vitesse des uns contre les
autres, chacun avec leurs atouts respectifs, qui met un certain temps dsigner ses vainqueurs (encadr
19).

ENCADRE 19. Les mtaphores du parcours du combattant et de la course de vitesse entre
le crateur et les acteurs en place

La notion de barrires lentre, trs utilise en stratgie, intresse directement le crateur dentreprise,
puisquelle met laccent sur le cot que reprsente, dans certaines industries, le simple fait de se prsenter
en tant que nouveau venu sur un terrain de jeu occup par des entreprises dj installes. En termes de
parcours du combattant , ces barrires peuvent tre reprsentes par un mur plus ou moins lev et
lisse que la jeune recrue doit franchir, non sans un srieux entranement pralable ( la rdaction du plan
daffaires pouvant ici tre considre comme un exercice salutaire). Mais le combat nest pas termin
pour autant, et certains spcialistes, dont les auteurs de la recherche dont sinspire cette note, pensent
que le plus dur reste venir : circuler sain et sauf un certain temps ( cest--dire rester en vie un certain
nombre dannes ) sur un terrain truff de mines par la concurrence, qui sempressera, par tous les
moyens sa disposition (guerre des prix, imitation, dnigrement), de ruiner les espoirs du nouveau venu
dans leur secteur. Une fois franchies ces barrires la survie , qui paraissent au moins aussi
redoutables que les barrires lentre, la nouvelle entreprise peut enfin mener une vie plus reposante sur
de verts pturages enfin dbarrasss des piges de la priode prcdente Une deuxime
mtaphore, celle dune course de vitesse , permet de mieux comprendre les enjeux dont va dpendre
la survie du crateur dentreprise face ses concurrents en place. Ceux-ci disposent en effet par rapport
lui dune avance, celle des actifs accumuls et du capital de notorit quautorise leur antriorit de
fonctionnement dans le mtier. Mais en sens inverse, ils souffrent dun retard sur le plan de linnovation
et/ou de loriginalit des prestations offertes, car on fait ici lhypothse (plausible dans de nombreux cas)
que le nouveau venu a quelque chose dautre proposer que la concurrence. De son ct, notre crateur

177
dentreprise est dans une situation oppose, avec son avance sur le plan des ides et de linnovation,
mais avec un srieux dficit de crdibilit et de notorit ( aggrav par les actifs souvent modestes
engags dans lopration), qui peut faire reculer la partie du march moins directement attire que les
premiers clients par la nouveaut des prestations proposes. Tout va dpendre pour finir de la vitesse
avec laquelle les uns et les autres vont rattraper leurs retards respectifs : en ce qui concerne le crateur
dentreprise, son enjeu majeur est daccumuler le plus rapidement possible des actifs physiques et
immatriels qui lui donnent une crdibilit comparable celle des concurrents en place ; et cela doit se
produire avant que ces derniers nimitent son innovation, auquel cas ce mme crateur serait pris de
vitesse , puisque battu sur le double plan des actifs accumuls et de linnovation. On comprend dans ces
conditions que les crateurs dentreprises aient intrt choisir avec soin le terrain sur lequel va se
drouler la course de vitesse qui vient dtre dcrite, comme il sera expliqu dans un prochain encadr de
ce chapitre.

Source : daprs M.Hay, P.Verdin, P. Williamson, Successful new ventures : lessons for entrepreneurs
and investors , Long Range Planning, 1993 , vol.26, n 5, p.31-41

Les problmes vcus pendant la priode de dmarrage sont-ils spcifiques la priode de cration
ou sont-ils communs toute firme?

En rponse cette question, on est tent de souligner que la priode de dmarrage est releve comme
critique principalement en raison de la fragilit inhrente lentit cre ; ce serait sa jeunesse qui
reprsenterait un risque majeur, et qui engendrerait les problmes les plus cruciaux rsoudre :
comment viter les erreurs relatives une insertion dans un systme dont le nouveau venu ne connat
pas encore toutes les rgles, comment effectuer des transactions avec des acteurs inconnus auparavant,

178
et obtenir des parts de march aux dpens de firmes tablies. Mais on peut tout aussi bien soutenir que
peu de temps aprs son dmarrage, le crateur est confront des problmatiques qui ressortent de
logiques classiques de gestion, et quil nest pas pargn par les obstacles qui jalonnent le parcours des
firmes tablies. Comme elles, il faut sinsrer dans un cycle dactivits, accepter lengrenage commun
toute entreprise qui consiste fournir des rsultats conformes ses prvisions, et de nature
satisfaire les attentes parfois contradictoires des parties prenantes impliques dans son projet. On peut
mme penser, la suite dobservateurs comme Christian Bruyat, que la survie de lentreprise naissante
dpend de laccomplissement de tches que lon peut qualifier de banales (respect des dlais, bonne
excution des commandes, accomplissement temps de formalits administratives, etc), soit, en
dautres termes, de la capacit du crateur atteindre des performances minimales sur des
comptences non distinctives. Au final, ce qui apparat, cest que le crateur doit surmonter deux
registres de difficults. Le premier correspond aux problmatiques spcifiques de la priode de
cration, le second renvoie aux problmatiques inhrentes toute firme. Cette dualit dattentes
appelle pour tre satisfaite une dualit de comptences chez le crateur, qui doit trs vite devenir la
fois un entrepreneur et un manager : mlange difficile acqurir et doser, et dont lobtention pose un
dfi majeur au systme de formation et daccompagnement la cration dentreprise

Les problmes sont-ils de nature ou dintensit diffrente mesure que se droule le processus de
cration ?

Dans la ligne des thories du dveloppement de la firme, une srie de travaux tendent montrer que
la nature des problmes rencontrs volue tout au long de la phase de dmarrage. Certains auteurs vont

179
plus loin, en soulignant que la nature et limportance du problme vcu par la jeune firme situeraient
celle-ci dans telle ou telle phase de son dveloppement. Nous sommes personnellement assez
sceptiques lgard de cette prise de position, en raison de lextrme varit, dcrite au cours du
prcdent chapitre, des crateurs et de leurs parcours. Cette varit ne rend pas trs plausible lide
que pour toute cration, des problmes identiques se poseraient selon un chancier immuable de
questions rsoudre. Par exemple, on peut imaginer que dans le cas dun projet denvergure, la
ncessit dune attention prioritaire au contrle de gestion (qui intervient assez tard dans les modles
de dveloppement de la firme) simpose plus tt que dans le cas dune cration de type artisanal ou de
reproduction dun savoir-faire existant. A un niveau plus fin danalyse, les spcificits des entreprises
hi-tech, et plus gnralement innovantes, appellent certainement un droulement chronologique des
problmes rsoudre qui leur est propre : il sera caractris par une trs grande attention aux montages
financiers conditionns par leurs impratifs de croissance, et, ds le dpart, la mise en place de la
part des dirigeants de dispositifs destins limiter leur risque dtre carts de la direction de la firme.

Existe-t-il des diffrences entre E.N.C. selon les problmes quelles rencontrent pendant leur priode
de dmarrage ?

Ce qui vient dtre dit sur les entreprises hi-tech va dans le sens dune rponse positive cette
question, puisque de toute vidence les problmes qui les concernent plus spcialement ne sont pas le
lot de la majorit des autres nouvelles firmes. On se reportera cet gard la littrature spcialise,
pour une confirmation du fait que ces entreprises connaissent des problmes spcifiques tenant leur
origine, leur nature propre et leur environnement. On pourrait rpter le raisonnement lgard

180
dautres sous-populations de firmes nouvelles qui, pour des raisons diverses, sont dans le mme cas.
Mais une question plus prcise et plus intressante- mrite dtre pose, celle de savoir si ces
diffrences perdurent au sein dune population relativement homogne dentreprises nouvelles (cest-
-dire qui seraient ressemblantes sur un certain nombre de points : taille au dpart, parcours de
croissance, secteur dactivit, etc). Ici, seule une analyse empirique peut donner des lments de
rponse. On en trouvera un exemple dans la recherche dj cite de Sylvie Sammut sur un chantillon
de douze entreprises nouvelles situes dans le midi de la France (v. plus haut, encadr 18). La mthode
des cas a permis de suivre ces entreprises dans la dure et de retracer, pour chacune dentre elles, son
processus de dveloppement. Un certain nombre de processus comparables, qualifis de scnarios de
dmarrage , ont pu ainsi tre identifis, permettant de regrouper les entreprises en fonction de lordre
dans lequel leurs dirigeants ont trait les diffrents lments du systme de gestion dont ils occupent le
centre ( ples ressources financires, activits, organisation et environnement) Cet essai de typologie
se prolonge par une classification des scnarios en fonction du degr dintensit et daccumulation des
problmes rencontrs, comme on peut le voir ci-dessous :


181
Figure 8. Les quatre scnarios de dmarrage selon Sylvie Sammut (1998)

Degr dintensit des problmes rencontrs

Scnario progressif

Scnario chaotique

Scnario planifi

Scnario incrmental

Degr daccumulation des problmes rencontrs

Source : S. Sammut, Jeune entreprise : la phase cruciale du dmarrage, LHarmattan, 1998

On constate que la population dentreprises observes nest pas homogne quant au nombre et
lintensit des problmes vcus pendant la priode de dmarrage. Il ny a pas non plus de corrlation
entre lintensit des problmes et le nombre des difficults rencontres. Par exemple, les entreprises
ayant vcu un scnario de dmarrage incrmental ont connu une multitude de problmes sans que pour
autant ceux-ci mettent en danger la vie de la firme. Quant au scnario chaotique qui, comme son nom
lindique, est le plus inquitant (et qui concerne trois entreprises sur les douze observes), il est vcu
+
-
- +

182
par un dirigeant qui soumet une pression permanente son systme de gestion, dont tous les ples sont
en perptuelle effervescence

2. LEVALUATION DE LA PERFORMANCE EN CREATION DENTREPRISE

Comme il a t rappel au dbut du chapitre, la question de la performance se pose invitablement
ds quune certaine priode de temps sest coule partir du lancement des activits de la nouvelle
entreprise (entendue ici au sens daction dentreprendre). Cette dernire a-t-elle t couronne de
succs ou a-t-elle t sanctionne par un chec ? Existe-t-il des mthodes permettant de qualifier
lissue de manire objective ? Le concept de performance, multiforme et apparaissant sans cesse sous
un nouveau jour dans les Sciences de Gestion, lest tout autant dans le domaine qui nous intresse ici.
Afin de clarifier les ides, nous le prsenterons sous la forme dun enchanement de choix successifs :


183
Figure 9. Lenchanement des choix relatifs lvaluation de la performance en cration dentreprise

Choix dune conception densemble de la performance :
Retient-on le point de vue de lentreprise seule ou celui dautres parties
prenantes ?
Si entreprise seule Si autres parties prenantes
Analyse cas par cas ou dune
population dE.N.C. ?
Lesquelles ?
Si analyse cas par
cas
Si analyse
dune
population
dE.N.C.
Entrepreneur Socit
Examen du dossier
et du degr de
conformit des
rsultats obtenus par
rapport aux objectifs
du busines plan
Choix dune ou
plusieurs dimensions
de la performance et
dindicateurs de
mesure appropris

184
Comme le confirme la lecture du schma, la question de la performance de lentreprise nouvelle
nest pas entirement contenue dans le critre commode mais un peu rapide de sa survie ou de sa
prennit. On examinera tour tour les principales tapes de cet enchanement, constatant dans un
premier temps que lvaluation de la performance sera diffrente selon les points de vue adopts et les
objectifs poursuivis dans cette tche (2.1) Les problmes relatifs lvaluation proprement dite de la
performance seront ensuite abords, en distinguant le cas de lentreprise nouvelle value en tant
quentit isole (2.2) de celui o cest une population dentreprises nouvelles qui est examine des
fins dvaluation (2.3).

2.1. La prise en compte des diffrentes parties prenantes

Lvaluation de la performance des entreprises existantes passe gnralement par un examen de ses
comptes, lesquels sont censs attester de sa bonne sant ou de ses risques de dfaillance. On admet
alors en admettant que cet examen suffise rendre le verdict- quune bonne apprciation cet gard
est un motif de satisfaction pour lensemble des parties prenantes. Cette situation de convergence nest
malheureusement pas automatique, et il en est de mme dans le cas dune entreprise rcemment cre.
Deux catgories de parties prenantes, lentrepreneur lui-mme (qui occupe un rle de premier plan
comme on la vu dans les chapitres prcdents) et la socit qui lentoure, seront privilgies tour
tour afin de montrer que la convergence de leurs intrts avec ceux de lentreprise peut parfois poser
problme.


185
Le point de vue de lentrepreneur

Dans beaucoup de travaux sur la cration dentreprise, on fait lhypothse que la satisfaction de
lentrepreneur augmente avec les rsultats (survie, dveloppement) de son affaire. Cette hypothse
nest pas toujours vrifie, comme le montrent les rsultats des enqutes, cites au cours du chapitre
prcdent, sur les motivations qui poussent les crateurs dmarrer en affaires : on y trouve rarement
au premier rang des citations de motivation caractre strictement conomique, et en particulier
lappt du gain. Le souci de crer son propre emploi, les besoins daccomplissement personnel,
dautonomie, sont beaucoup plus souvent placs en tte des proccupations des crateurs. Dans ces
conditions, la russite de lentreprise ne concide pas automatiquement avec le projet de vie de
lentrepreneur, et on obtient une combinatoire de la russite ou de lchec en fonction des points de
vue de lindividu et de lentreprise cre. Un certain nombre de combinaisons sont possibles, mais une
des plus courantes est la situation de stress , o la russite de lentreprise est trs bonne du point de
vue dun observateur extrieur, mais avec pour rsultat que le crateur a chou dans son projet de vie
(cf. encadr 20).

ENCADRE 20. Un entrepreneur insatisfait malgr la russite conomique de son projet

Du par son emploi prcdent et ayant dj depuis longtemps envisag de crer son entreprise, JR avait
saisi une opportunit dans le domaine quil connaissait bien : lanalyse de produits (de tout type, mais
principalement dans lagroalimentaire). Cet ingnieur avait soigneusement prpar le lancement de son
entreprise, qui se dveloppa plus rapidement quil ne lavait envisag. Deux ans plus tard, il vivait une
situation quil jugeait particulirement insatisfaisante. Habitu travailler dans le confort dune grande

186
entreprise, il devait tout faire, nayant pu sentourer dun personnel assez qualifi pour pouvoir rellement
dlguer ses responsabilits. La charge de travail tait dautant plus lourde que le dveloppement de
lentreprise lavait conduit ouvrir deux succursales et se dplacer beaucoup. Il avait d squiper de
matriels coteux, ce qui lobligeait une course en avant incertaine malgr des rsultats financiers
intressants. Cette activit forcene avait contribu accentuer ses problmes familiaux qui se
traduisirent par un divorce. Deux ans aprs le lancement de ses activits, JR estimait avoir commis une
erreur en crant son entreprise

Source : C. Bruyat, Contributions pistmologiques au domaine de lentrepreneuriat , Revue Franaise
de Gestion, nov.dc. 1994, p.87-100

A propos de cet exemple, on doit noter que si le cot psychologique de lengagement entrepreneurial
pour lindividu est souvent soulign, il est plus rarement abord en prenant le point de vue de son
entourage. On consultera avec profit, cet gard, lintressante recherche biographique mene auprs
de trois pouses dentrepreneurs de la rgion lyonnaise
35
(I. Barth, 2004). Sans que lon puisse
gnraliser pour autant, lampleur des dommages collatraux constats lissue des entretiens autorise
lauteur ouvrir un dbat sur ce quelle appelle le cot de lentrepreneuriat . Tel Janus,
lentrepreneur aurait souvent un double visage : lhomme fort (ou la femme selon les cas) quil
semble tre masquerait des fragilits importantes et qui auraient besoin dun autre double (faute de
mieux, le conjoint), dont on souhaite quil reste dans lombre, jusquau moment propice (le jour o
lentrepreneur est devenu un homme daffaires install ) pour sen dbarrasser


187
Le point de vue de la socit

De mme que les rsultats strictement financiers sont jugs aujourdhui comme abordant de manire
trop troite la performance des grands groupes, dont on juge galement le bilan sur le plan social, la
mme question peut se poser propos des initiatives entrepreneuriales. Une cration dentreprise
russie est-elle toujours bnfique sur le plan socital ? Et en sens inverse, les checs sont-ils
automatiquement synonymes de dommages pour lenvironnement plus ou moins immdiat du
crateur ? Une discussion sera engage partir de la prsentation graphique de la figure 10.
Les diffrentes cases du tableau dcrivent des situations qui, bien que restant au stade desquisses,
permettent dengager le dbat. On ne sattardera pas sur les perdants et les hros , dans la
mesure o une russite ou un chec sur le double plan conomique et social laisse peu de place aux
commentaires. Plus ambigus, et donc sujets discussion, sont les deux cas intermdiaires dcrivant les
entrepreneurs catalyseurs ou spoliateurs . La premire catgorie introduit un thme sur lequel
nous reviendrons par la suite, savoir la ncessit de relativiser la notion dchec en cration
dentreprise. Des entreprises nouvelles peuvent voir leur destin sanctionn par le march (ou la
concurrence), faire subir dimportantes pnalits leurs promoteurs, sans que pour autant leur
contribution soit juge comme ngative du point de vue de lintrt gnral. Un exemple frquemment
cit est celui des secteurs mergents, comme celui des technologies de la reconnaissance vocale aux
Etats-Unis. Limpulsion initiale y a t fournie par un petit nombre de grands laboratoires
scientifiques, auxquels se sont rapidement joints une poigne de start-ups qui lon doit les premires
applications commerciales du procd. Mais ds que sest ouvert plus largement lventail de ces
applications, la plupart de ces first movers ont perdu pied, car ne disposant pas des ressources

188
ncessaires pour passer la vitesse suprieure ; elles ont alors t limines du terrain de jeu par de
grands groupes arrivs un peu plus tard, mais avec les moyens adquats, sur ce qui est devenu un
vritable march. On peut toutefois considrer que du point de vue de lintrt gnral la contribution
de ces perdants est largement positive, puisquelles ont jou un rle de catalyseur , en
permettant lmergence de nouvelles industries, souvent gnratrices de bien-tre, de scurit et de
sant pour de grandes parties de la population.

Figure 10. Quatre figures dentrepreneurs selon le degr de concordance entre lissue de leur projet et
lintrt quil reprsente pour la socit

Degr dintrt pour la socit

Entrepreneur
catalyseur

Entrepreneur hros

Entrepreneur perdant ou
malchanceux

Entrepreneur spoliateur ou
destructeur

Degr de russite de lentreprise
Source : daprs P. Davidsson, A conceptual framework for the study of entrepreneurship and the competence to practice
it , Papiers de recherche du PEG research team, 2003
+
-
- +

189
Le cas inverse, celui des spoliateurs ou des destructeurs , est galement bien connu, et fournit
des arguments pour une nouvelle lecture de la clbre dfinition de lentrepreneuriat comme cration
destructrice de Joseph Schumpeter. Il existe certainement un plus grand nombre que lon ne le pense
dinitiatives entrepreneuriales russies sur le plan conomique, mais qui dun point de vue socital
napportent pas grand chose ou, au pire, une moins value. On pense tout dabord aux crations de
simple reproduction, sans contenu rellement innovant, mais lances avec dimportants moyens,
souvent avec le soutien de grands groupes, comme cest le cas dans la grande distribution. Le rsultat
de ces nouvelles implantations est une aggravation de la pression concurrentielle sur les entreprises
existantes, qui se voient forces de se retirer du march, non sans provoquer au passage des cots
sociaux importants. Un plus large dbat peut tre ouvert, la suite des propos de William Baumol, un
conomiste reconnu, qui insiste sur le fait que les initiatives entrepreneuriales ont toujours exist,
quelle que soit lpoque ou le pays, mais que leurs domaines dapplication peuvent poser problme
36
.
Selon les cultures et les systmes institutionnels qui en dcoulent (les exemples fournis sont ceux de la
Rome antique et de la Chine ancienne), sont parfois encourages les applications non productives ou
destructives de lnergie entrepreneuriale, au dtriment de celles que lon peut considrer comme
productives (lexemple donn est celui de linventeur dun matriau incassable, qui apportant son
procd lempereur Tibre, se voit aussitt dcapit de crainte que son invention ne vienne
bouleverser lordre existant). Plus prs de nous, ltat de dsorganisation des conomies mergentes
provenant de lancien bloc de lEst a laiss libre cours toute une srie dinitiatives que lon peut
qualifier dentrepreneuriales, mais dans le mauvais sens du terme : contraires lthique des affaires
ou mme la morale la plus lmentaire, elles provoquent pour la socit dimportantes dsconomies

190
externes sous la forme des actions que les pouvoirs publics doivent mener pour les prvenir et les
rprimer

2.2. Lvaluation de la performance de cas individuels de crations dentreprises

Nous sommes ici en prsence de dossiers plus ou moins complets concernant ltat des affaires
dentreprises nouvelles issues de leur priode de dmarrage, avec parfois la possibilit dun accs en
face face auprs de leurs dirigeants. Lopration se rapproche alors dun diagnostic classique
dentreprises existantes, dans la mesure o lexamen des documents financiers nous renseigne sur
lessentiel, savoir la dimension conomique de la performance. Le compte de rsultat, la fin de la
troisime anne dexercice, fournit le chiffre daffaires et lensemble des soldes intermdiaires de
gestion qui dbouchent sur lestimation du rsultat net, rponse un certain nombre dinterrogations
fondamentales : la rentabilit obtenue, en valeur absolue ou rapporte certaines valeurs du compte de
rsultat ou du bilan, est-elle satisfaisante ? Quels sont les lments moteurs qui ont dtermin cette
rentabilit, la question tant encore plus pressante en cas de rsultats dcevants cet gard ? Par
exemple, les pertes, les rsultats nets mdiocres, sont-ils dus principalement un chiffre daffaires
insuffisant, une absence de matrise des cots, aux deux la fois ? De mme, les examens des bilans
successifs, des tats de trsorerie, des ventuels plans de financement, nous renseignent sur le respect
ou non des impratifs de la gestion financire, dont les fondamentaux, appliqus au cas des entreprises
nouvelles, sont exposs dans un manuel spcialis de Jean-Marie Courrent et Sylvie Sammut
37
.

191
Il convient toutefois de rappeler que cette opration de diagnostic, lorsquelle porte sur des
entreprises nouvellement cres, revt certaines spcificits. On en soulignera ci-aprs, titre
dillustration, trois principales :

O Tout dabord, il existe, ce qui nest pas toujours le cas dans les entreprises arrives au stade de
la maturit, un document de rfrence qui permet dapprofondir le processus dvaluation de la
performance. Il sagit du plan daffaires, ou business plan, dont le texte exprime la vision du
crateur, et sur limportance duquel nous reviendrons en dtail dans la deuxime partie de cet
ouvrage. Le plan daffaires contient dans sa partie finale les comptes prvisionnels de lentreprise
future, expression chiffre des ambitions du crateur et des moyens quil entend mettre en uvre
pour les accomplir. Ces comptes tant normalement tablis sur une priode de trois ans, on dispose
ainsi dune base de rfrence pour juger de la performance accomplie lexpiration de cette
priode. Cette opration devra nanmoins tre effectue avec prudence, car les finalits du plan
daffaires, en tant quoutil essentiel de communication, ne sont pas toujours compatibles avec une
comparaison poste par poste entre les objectifs affichs par les comptes prvisionnels et les
ralisations quelques annes plus tard. Par exemple, sil sagit du plan daffaires concernant une
start-up innovante, il est bien connu que les grandes lignes de sa rdaction doivent sinspirer dun
principe essentiel : anticiper les regards que porteront sur lui les investisseurs, et notamment les
socits de capital risque. Pour cela il faut, en respectant bien entendu les impratifs essentiels de
ralisme quils sattendent y voir, leur prsenter des estimations prvisionnelles de croissance, de
pntration de march et de rentabilit entrant dans les intervalles dadmissibilit pratiqus par ce
type de partie prenante. Ces estimations seront donc en gnral tires vers le haut en

192
consquence, et une comparaison stricte entre elles et les rsultats obtenus perd une partie de sa
pertinence

O En second lieu, lvaluation de la performance concerne ici une entreprise qui vient tout juste
(et peut-tre pas tout fait encore dans certains cas) de sortir de la priode dlicate du dmarrage.
Il en rsulte une srie de questions spcifiques se poser, qui convergent vers celle de savoir dans
quelle mesure elle a russi cet examen de passage, comment elle a russi surmonter les
obstacles la survie dont on parl plus haut (cf encadr 19). Un diagnostic de caractre
stratgique et concurrentiel doit alors, comme cest le cas pour les entreprises existantes (mais
avec des adaptations lies la spcificit de la situation analyse), prendre le relais des valuations
prcdentes. Le diagnostic rtrospectif en terme defficacit (les objectifs ont-ils t atteints ?) et
defficience ( quel prix ?) une fois pos, on abordera des questions ayant trait, en quelque sorte,
au pronostic vital de cette jeune entreprise. La mtaphore prcdemment cite de la course
de vitesse peut aider formuler ce type de questionnement : a-t-elle russi dans les temps
impartis combler son dficit de notorit et de crdibilit par rapport aux acteurs en place ?
Lavantage concurrentiel sur lequel elle repose sest-il avr soutenable , cest--dire na-t-il
pas t rattrap par la concurrence, et sinon, ne repose-t-il pas sur une base trop troite de
clientle, ce qui ouvre dans les deux cas une interrogation sur lavenir mme de la jeune
entreprise ? Enfin, comme on le verra plus en dtail dans la deuxime partie, le crateur a-t-il dj
apport aux diffrentes parties prenantes le minimum de contribution en terme de valeur quelles
sattendent recevoir pour rester dans la coalition constitue autour de la nouvelle firme ? Dune
manire gnrale, on conoit que dans cette valuation, la dimension prospective, cest--dire de

193
potentiel de progrs, de la performance, doit prdominer sur sa dimension rtrospective. La firme
examine na pas encore termin son parcours de croissance, sil y en a un ; dans le cas contraire,
elle na pas encore entirement prouv sa capacit survivre. Le processus dvaluation de la
performance doit donc tre essentiellement tourn vers lavenir, sinterroger sur les chances de la
jeune firme de parcourir sans encombre ce qui lui reste accomplir de son cycle de
dveloppement, dont les principales phases ont t montres au dbut de ce chapitre.

O Lvaluation de la performance, lorsquelle est effectue sur des cas individuels de crations
dentreprises, doit enfin tenir compte de leur varit, et le regard ne sera pas le mme selon ce que
lon a sous les yeux valuer. En laissant de ct la personne de lentrepreneur et en ne regardant
que le projet dont il est le promoteur, on devine quil y a une large place pour la diversit, et donc
pour les tentatives de classification. On prendra titre dexemple lune dentre elles (fig. 11) :


194
Figure 11. Les quatre styles de projets selon Christian Bruyat (1994)

Valeur conomique
du projet

Projet fort potentiel

Grand jeu

Projet faible potentiel

Impasse

Degr de risque du projet

Le schma propos, dont les principes de constitution sont dcrits dans le texte de rfrence de
lauteur, est en ralit un outil daccompagnement des crateurs au moment o ils se prparent se
lancer en affaires. Mais il nest pas interdit de lutiliser au cours dune valuation ex post, en se posant
la question de savoir quel type de projet on avait affaire au dpart de linitiative, et en choisissant en
consquence les points sur lesquels on focalisera par la suite lattention. Par exemple, les projets
+
-
- +

195
faible potentiel (les plus nombreux statistiquement) sont, comme le schma lindique, des projets
prsentant des perspectives moyennes de rentabilit, soit quil sagisse de simples oprations de
reproduction de lexistant, soit que linnovation, si elle existe, ne permet pas de crer une valeur
importante. En compensation, les barrires lentre sont faibles, le niveau dincertitude modr, et le
crateur, au prix dun effort minimum dapprentissage en cours de dmarrage, peut faire progresser
sans trop de risques son entreprise vers le niveau dactivit dsir. En supplment des contrles
comptables et financiers communs tout type de projet, le processus dvaluation pourra, dans une
perspective tourne vers lavenir, chercher dceler si lactivit qui a dmarr ne peut pas constituer
une plate-forme permettant la jeune entreprise de rebondir sur de nouvelles opportunits, et
dboucher sur une augmentation de la valeur du projet. Pour un projet qui tait au dpart de type
grand jeu , par contre, les questions se poser ne sont pas les mmes. On a affaire dans ce cas des
oprations investissements lourds, sans grandes marges derreur possibles, et demandant une
planification rigoureuse de la part du dirigeant. Le processus dvaluation devra ici se concentrer sur la
manire dont ce dernier a russi maintenir le niveau global de risque du projet dans des limites
tolrables, et comment il entend continuer le faire dans lavenir. Une grande attention sera apporte
aux questions de financement, et notamment comment la suite du parcours de croissance, en termes de
besoins en fonds de roulement, pourra tre assure. Bien entendu, les qualits de lquipe qui entoure
le crateur, sa complmentarit, son degr dentente, seront au centre des proccupations de
lvaluateur, alors que ctait beaucoup moins le cas pour le projet prcdent


196
2.3. Lvaluation de la performance dune population d E.N.C.

Il sagit ici dvaluer la performance dun ensemble de nouvelles entreprises, partir de sources
statistiques officielles ou de rsultats denqutes. Ce type dtude est gnralement vise statistique,
avec le souci de comparer les initiatives entre elles, de savoir quelles sont celles qui sont plus
performantes que dautres, et si possible pour quelles raisons. On fait ainsi avancer la connaissance sur
un thme central, mais cela ne doit pas faire occulter laspect pratique et mme managrial, si lon
prend le point de vue des pouvoirs publics, de telles investigations. Par exemple, on cherchera
vrifier si les crateurs dentreprises ayant bnfici daides publiques sont plus performants que la
moyenne, ce qui, dans le cas dune rponse affirmative, constituerait un argument en faveur de
lefficacit de ces mesures
Quel que soit lobjectif recherch, la dmarche exige un minimum de rigueur scientifique, et un
certain nombre de questions techniques doivent tre abordes, dont on trouvera ci-aprs quelques
aspects.

Le choix dune dimension de la performance

Si lon met part le fait que le dmarrage effectif d une entreprise peut dj tre considr comme
un succs (on a vu dans le chapitre prcdent que beaucoup de personnes renoncent avant de passer
lacte), les deux questions habituellement poses propos dun chantillon dentreprises nouvelles
sont de savoir si elles ont survcu ou non, et si oui, si elles ont connu un certain dveloppement.
Prennit et croissance sont donc les deux dimensions les plus utilises de la performance en cration

197
dentreprise, et qui ont dj t voques au cours du premier chapitre ; en dehors du problme de leur
mesure, qui sera examin plus loin, ces deux concepts appellent un certain nombre de commentaires
supplmentaires, notamment sur les prcautions qui doivent accompagner leur utilisation.
Lide sous-jacente lutilisation de la prennit comme critre de performance est le constat quune
entreprise nouvelle qui a survcu un certain temps a fait ses preuves, a montr quelle a t capable de
surmonter les difficults inhrentes la priode du dmarrage ; ou, bien, si lon sinspire de la thorie
des conventions, quelle a russi faire admettre son environnement le registre quelle proposait. On
comprend dans ces conditions que cette dimension soit universellement utilise, mais avec un souci
croissant den nuancer linterprtation, ce qui explique lutilisation du substantif prennit , plus
neutre que celui de survie , et aux Etats-Unis, de ladjectif persistent , plutt que celui de still
alive . Les commentaires qui suivent sur lambigut inhrente au concept de prennit sont destins
complter ce qui a t dj dit sur cette question au cours du premier chapitre de cet ouvrage,
notamment loccasion de lenqute diligente par l A.P.C.E. sur le sujet (voir plus haut, encadr 6) :

- La premire des rserves garder lesprit est que prennit ne veut pas dire forcment
russite. Prenons le cas, par exemple, dune nouvelle entreprise dont lexistence ne se
maintient quau prix de lpuisement des ressources personnelles du crateur, de sa famille ou
de son entourage. Seule une lecture des comptes financiers malheureusement indisponibles
dans les tudes de type statistique- permettrait de vrifier si au bout de quelques annes le
seuil de rentabilit a bien t atteint ou dpass ; mais cet indicateur devrait son tour
interprt la lumire des salaires que se verse - ou ne se verse pas - son fondateur


198
- Il a galement t soulign que les taux de prennit habituellement calculs ne
reprsentent que des moyennes de moyennes, et quil est peu pertinent de procder des
comparaisons entre secteurs dactivit htrognes en ce qui concerne les barrires lentre
ou la sortie (la restauration, dune part, o les taux sont trs faibles, et professions
rglementes comme les pharmacies, o ils sont trs levs). Sur un autre plan, dfinir la
performance en termes de prennit a surtout un sens pour les crations dentreprises de type
entrepreneurial, la mesure du degr dengagement et de la prise de risque de leurs
promoteurs. La dmarche devient plus alatoire pour un bon nombre de crations modestes
dinsertion sociale, o la cessation dactivit nest pas vcue comme un chec, mais comme un
simple changement de statut (retour au salariat, position dattente avant cration dune
nouvelle activit, etc).

- Dune manire plus gnrale, la littrature rcente insiste de plus en plus sur la porte trs
relative quil faut attribuer lassimilation, trop souvent faite, entre chec et cessation dune
initiative. Sans revenir sur le thme dj abord des rpercussions positives pour la socit de
disparitions prmatures de start-ups innovantes, on peut juste titre soutenir que mme pour
ceux qui renoncent poursuivre une activit, tout nest pas ngatif dans cette dcision.
Sinspirant de la thorie financire des options relles , quelle applique aux dcisions
entrepreneuriales, Rita Mac Grath
38
, chercheur lUniversit Columbia, nous propose des
arguments plaidant en ce sens. Si crer une entreprise quivaut, comme le soutient lauteur,
exercer une option , on doit, en bonne logique financire, se mettre en position tout
moment de considrer une autre option plus profitable, et de sen saisir la place de

199
lactuelle ; il est en effet rducteur de ne considrer que laccomplissement des objectifs
assigns une seule initiative entrepreneuriale : mme si celle-ci est profitable, elle peut fort
bien tre abandonne si se prsente pour lentrepreneur une alternative plus lucrative. Dans le
cas dune cessation dactivit provoque par une absence de rentabilit, tout nest pas perdu
pour autant : dune part, si cette cessation est intelligente , elle peut lui permettre, grce aux
informations quil en retire, dexercer avec plus de chances de succs une autre option qui se
prsente ; dautre part, lauteur suggre une srie de recommandations, toujours inspires de la
thorie financire, visant manager le cot de lchec, en retardant et en limitant le plus
possible le montant des investissements irrversibles lis lexercice dune option donne,
tout en gardant le plus ouvert possible lventail des rcompenses associes lexercice des
autres options disponibles.

En ce qui concerne la croissance, deuxime dimension de la performance, on constate un consensus
plus large sur la signification et la porte du concept (mme si des discussions sengagent parfois sur
lintrt de la remplacer par la dimension voisine, plus riche, de dveloppement) : toutes choses gales
par ailleurs, et en faisant lhypothse que cela concide avec les motivations de son promoteur et que
cette croissance soit matrise, la situation dune entreprise nouvelle qui grandit est juge prfrable
celle de son oppose. Il existe toutefois une difficult technique, peu aborde dans les statistiques
officielles, et qui concerne le choix de lunit danalyse retenue pour effectuer les calculs.
Gnralement, cette unit danalyse est lentreprise, isole en tant quentit juridique, et dont on
observe le parcours dans le temps. Comme cela a t dit au cours du premier chapitre, on constate
alors que trs peu de nouvelles entreprises, sur lensemble dune population, connaissent des parcours

200
de croissance dignes de ce nom. Mais supposons que sur un territoire donn une mme personne lance
une activit (par exemple un restaurant), puis, simultanment ou au cours du temps, dautres
similaires, enregistres comme des entreprises distinctes (et non des tablissements). Le suivi
statistique va concerner chacune de ces nouvelles entreprises, dont aucune ne va grandir notablement ;
mais si lon prend comme unit danalyse lentrepreneur qui conserve le contrle de ce petit
empire , il y a l vritablement un phnomne de croissance non ngligeable qui risque dtre
occult si le systme dinformation statistique ne parvient pas lisoler

Les indicateurs de mesure objectifs de la performance

Une fois privilgie une des deux dimensions de la performance (ou, plus rarement, les deux
simultanment), le chercheur en cration dentreprise doit la mesurer correctement laide
dindicateurs. Un indicateur sera qualifi dobjectif lorsquil nest pas le produit dun jugement de la
part dun dirigeant, mais quil reflte des donnes factuelles, parfois chiffres, obtenues sur son
entreprise une date donne ou diffrents intervalles de temps.
Contrairement ce que lon pourrait penser, le constat de cessation dactivit, indicateur logique et
en apparence clair de labsence de prennit dune entreprise nouvelle, ne va pas de soi, et pose un
certain nombre de difficults, variables selon les pays o se droulent les tudes et les systmes
dinformation utiliss. On rappellera que le systme statistique franais opre une distinction entre les
taux de prennit (anciens taux de survie), relatifs lindividu qui a cr lentreprise, et les taux de
continuit, relatifs lentreprise quil dirige. Si lentreprise rcemment cre est revendue ou cde au
cours de la priode couverte par les panels, cela sera considr comme une cessation dactivit au

201
niveau du calcul des taux de prennit, mais il nen sera pas de mme celui des taux de continuit.
Dans les tudes amricaines auxquelles nous avons pu avoir accs, cest gnralement le point de vue
de lentreprise qui est retenu, et une entreprise revendue ou cde est considre comme toujours en
vie. Dun point de vue statistique, la prennit, sur un chantillon de crations dentreprises, est
mesure sous la forme dune variable nominale, cest--dire dtat, qui ne prend alors que deux
modalits (entreprises encore en vie ou non, codes 1 ou 0 si lon souhaite effectuer des analyses de
rgression pour expliquer cette variable). Mais une autre possibilit est offerte, toujours propos dun
chantillon dE.N.C. cres la mme date. On peut, si les informations disponibles le permettent,
comptabiliser pour chacune des crations leur dure de vie, et considrer cette dure comme un
indicateur numrique de prennit, sous la forme dune variable mesure laide dune chelle de
proportion (une entreprise ayant survcu quatre ans a une prennit deux fois plus leve que celle
ayant survcu deux ans, etc). Les analyses de rgression sont ensuite effectues sur cette variable
numrique (pour un exemple, voir plus loin encadr 25).
La mesure de la croissance ne pouvant seffectuer que sur des entreprises encore en vie, le choix des
indicateurs dpend des informations disponibles et du mode de recueil de ces informations. Si lon
raisonne en valeurs absolues, on sera attentif ce que lchantillon dentreprises observes ait t cr
la mme date ; sinon, les tailles atteintes par les entreprises ne sont pas comparables, puisque, toutes
choses gales par ailleurs, une entreprise ayant survcu cinq ans a plus de chances datteindre une
certaine taille quune entreprise cre il y a deux ans. Si lchantillon tudi est htrogne ce
niveau, il faudra donc mettre au point un systme de pondration par lge des entreprises tudies. Il
est galement intressant dassocier aux mesures de croissance la taille de lentreprise au dpart. On a
ainsi la possibilit, comme lont fait Paul Reynolds et son quipe aux Etats-Unis, de diviser les E.N.C.

202
amricaines en quatre catgories : entreprises de petite taille au dpart et prsentant un faible parcours
de croissance ; celles prsentant les mmes caractristiques de dpart mais avec parcours de croissance
fort ; celles dune certaine dimension au dpart et divises de la mme manire au niveau du parcours
de croissance. On devine lintrt des chercheurs amricains pour la quatrime catgorie, minoritaire
en proportion, mais occupant proportionnellement un nombre important de salaris (pour plus de
dtails sur les indicateurs de mesure utiliss dans cette tude, ainsi que dans deux autres similaires, v.
encadr 21).

ENCADRE 21. Trois exemples de mesure de la croissance des E.N.C. dans des tudes franaises
et amricaines

La premire de ces tudes est celle, cite au cours du premier chapitre, et ralise par lAPCE partir des
rsultats obtenus auprs des crateurs dentreprises sonds du panel de 1994. Ces rsultats, publis en
1998, divisent lchantillon en quatre sous-ensembles : un premier groupe lintrieur duquel on constate
un faible taux de prennit et peu ou pas de dveloppement ; un second o le faible taux de prennit
saccompagne dun certain dynamisme ; et deux autres groupes o les taux de prennit sont meilleurs
mais situation contraste quant au niveau de dveloppement. Ce qui nous intresse ici est de savoir
comment ce niveau de dveloppement (utilis ici la place du terme de croissance) a t mesur
lissue de la priode dobservation de lchantillon. Deux conditions runies servent dindicateurs ce
niveau : le fait, tout dabord, que la jeune entreprise ait connu un solde positif, en nombre de salaris (ne
serait-ce que dune unit), lissue de la priode ; en second lieu, la rponse, de la part de son dirigeant :
beaucoup augment la question : Ces deux dernires annes, comment votre chiffre daffaires a-t-
il volu ? ( les autres rponses tant : beaucoup diminu , un peu diminu , rest stable et
un peu augment ). On notera au passage que le systme de mesure retenu combine indicateurs
objectif et subjectif, puisque sa deuxime composante repose sur une estimation de la part du dirigeant.

203
Dans une recherche effectue la fin des annes 1980, un chantillon de nouvelles entreprises
amricaines a t tir au sort et des questionnaires furent envoys leurs dirigeants ; pour sassurer
quelles avaient effectivement dmarr et que les crateurs se souvenaient des conditions exactes du
dmarrage, une dure minimum de cration ( onze mois en moyenne ) tait requise pour que la jeune
entreprise soit ligible. Une srie de relances furent organise au cours des annes suivantes pour
dterminer ce qutaient devenus les crateurs et mesurer la performance de ceux qui avaient survcu.
Environ trois ans aprs leur date de dmarrage, les entreprises ont t ainsi dcomposes en trois sous-
ensembles mutuellement exclusifs : celles qui nont pas survcu, celles qui ont survcu sans connatre de
croissance, et celles qui se sont dveloppes. Le critre de croissance retenu a t leffectif salari de
lentreprise le jour de lenqute, et le classement dans la troisime catgorie dcid si les deux conditions
suivantes taient remplies : augmentation en valeur absolue de leffectif salari de deux units au moins et
suprieure 50 % en valeur relative. Une entreprise employant trois salaris au dpart est ligible si elle
en a cinq larrive, mais cette augmentation de deux salaris ne suffit pas si elle employait dj cinq
salaris au dbut de son activit
Le dernier exemple est tir des recherches statistiques, dj cites, de Paul Reynolds et de son quipe
sur le processus entrepreneurial amricain (v. plus haut, encadr 8, chapitre 1). Dans cette tude, les
E.N.C. amricaines ayant effectivement dmarr ont t classes, comme il a dcrit plus haut, en quatre
catgories, en fonction de leur dimension au dpart et de leur taux de croissance pendant la priode
dobservation. Les indicateurs retenus sont exprims en termes de chiffres daffaires, obtenus de la part
des dirigeants par voie tlphonique. Les niveaux exigs sont relativement levs et poseraient des
problmes dans un environnement conomique autre que celui des Etats-Unis : un chiffre daffaires
minimum de 100 000 dollars au dmarrage tait demand pour que la jeune entreprise soit considre
comme ayant une dimension importante au dpart, et un taux de croissance annuel minimum de 40 % de
ce mme chiffre daffaires lui permettait dtre classe dans la catgorie des Hi-Hi . On devine dans ces
conditions que cette catgorie soit minoritaire au sein de la population des E.N.C. tudies ( 8 % du total) ;

204
mais ceci est compens par le fait quelles reprsentent 15 % des emplois, 27 % des chiffres daffaires
raliss, et plus de 40 % des exportations de lensemble tudi

Sources : Agence Pour la Cration dEntreprise, Rapport annuel 1998, Elments de rflexion pour une
politique de lemploi par la cration dentreprises , APCE, 1998
A.Cooper, F.Gimeno-Gascon et C.Woo, Initial human and financial capital as predictors of new
venture performance , Journal of Business Venturing, 1994, vol.9, p. 371-395
P. Reynolds et S. White, The entrepreneurial process , Quorum Books, 1997

Les indicateurs de mesure subjectifs de la performance

La mthode de collecte des donnes est ici lenqute, puisque les indicateurs retenus reposent sur une
estimation subjective, fournie par lentrepreneur, de ltat de sant de son entreprise et du degr
daccomplissement des objectifs quil stait fixs au moment du dmarrage. Les chelles de mesure
utilises sont le plus souvent dintervalle (chelles de Likert), le rpondant tant invit choisir parmi
cinq ou sept modalits dapprciation croissante ou dcroissante concernant un item donn. Cette
technique, assez couramment utilise dans les tudes amricaines, voit son usage facilit par un taux
satisfaisant de rponse aux enqutes par questionnaire, ce qui est le cas aux Etats-Unis. Un certain
nombre de raisons militent en sa faveur, au premier rang desquelles il faut citer le secret des affaires,
en particulier dans le cas denqutes auprs de jeunes entreprises innovantes ou fort potentiel : leurs
dirigeants accepteront peut-tre de donner leur opinion sur le degr de russite de leur initiative, mais
beaucoup moins de fournir des donnes chiffres la concernant. La deuxime raison rside dans le fait
que les comparaisons de performance, lorsquelles sont ralises laide dindicateurs objectifs,

205
perdent une partie de leur sens si lchantillon est par trop htrogne au niveau sectoriel : une
augmentation de quelques salaris est significative sil sagit dune jeune entreprise spcialise dans
des services de proximit, mais beaucoup moins dans le cas de son homologue qui sest lance dans
une activit manufacturire consommatrice de main duvre. Enfin, lintrt des indicateurs subjectifs
rside dans leur capacit respecter laspect multidimensionnel de la performance en cration
dentreprise. Ici encore, cet avantage sera particulirement apprci dans les recherches se concentrant
sur les start-ups, dont la performance ne peut tre juge laune dun ou deux chiffres : la croissance
pourra alors tre mesure dans ses diffrentes variantes (en termes de chiffre daffaires, de gains, de
capacit dautofinancement), et une apprciation pourra tre obtenue de la part de leurs dirigeants sur
un autre lment essentiel dans ce cas, savoir la dimension (critique ou non) atteinte par leur
entreprise le jour de lenqute (en terme de part de march, de chiffre daffaires, de rentabilit, de
rserves accumules, etc). Malgr leurs mrites, la question peut tre pose de la validit de ce type de
mesures, dont on peut souponner quelles soient entaches de biais inhrents la dmarche ; deux
recherches, dont on trouvera les rfrences en bibliographie, donnent des rsultats rassurants cet
gard, montrant en particulier des niveaux satisfaisants de correspondance entre des niveaux de
performance mesurs laide dindicateurs subjectifs et objectifs
39
.
On notera, pour terminer, que lvaluation subjective de la performance en cration dentreprise peut
trouver un intrt dans lutilisation dun concept trs utilis en Sciences de Gestion, celui de
satisfaction, quil sagisse de celle des consommateurs en marketing, et de celle des salaris en
sciences humaines. Sans quil soit possible ici dexaminer en dtail un domaine dtude technique,
disons que lon considre en gnral que la satisfaction provient dune absence dcart entre ce quon
attendait dune action et le rsultat obtenu, tandis que linsatisfaction est le produit dune

206
disconfirmation entre les attentes de lintress et la ralit telle quil la peroit (pour une
application dans le domaine de la cration dentreprise, v. encadr 22).

ENCADRE 22. Construction dune chelle de mesure de la satisfaction dun entrepreneur trois ans
aprs le dmarrage

Dans cette tude, la satisfaction de lentrepreneur a t mesure sur une chelle de 0 9 en lui
demandant, trois ans aprs le dmarrage de son affaire, de comparer sa situation, telle quil la constate
aujourdhui, celle quil escomptait au cours des premiers mois du dmarrage. La comparaison a t faite
trois niveaux : celui du chiffre daffaires escompt, des bnfices esprs, et celui de la satisfaction
densemble de lentrepreneur au regard de la situation actuelle (ave chaque fois une notation de 0, 1 et 2
pour une comparaison donnant un rsultat infrieur, gal ou suprieur). On lui posait en outre la question :
si vous deviez aujourdhui redmarrer en affaires, le feriez-vous de la mme faon ? , avec une
notation de 3 pour oui, de la mme faon , 2 pour oui, mais pas de la mme faon , 1 pour oui,
mais dans une autre activit et 0 pour non, en aucun cas . La sommation des quatre notes donne un
minimum de 0 pour un crateur dentreprise totalement du 9 sil est entirement satisfait.

Source : A. Cooper et K. Artz, Determinants of satisfaction for entrepreneurs , Journal of Business
Venturing, 1995, vol. 10, p. 439-457


207
3. LEXPLICATION DE LA PERFORMANCE EN CREATION DENTREPRISE

On aborde ici un thme central et le point de focalisation dun trs grand nombre de recherches en
cration dentreprise. On devine les enjeux, la fois pour les entrepreneurs et le systme dappui qui
les soutient, dune avance des connaissances dans ce domaine. Mais les dveloppements prcdents
ont laiss aussi entrevoir les difficults de la tche, dues trois sries de raisons : en premier lieu, la
multiplicit des facteurs explicatifs de la russite ou de lchec, parmi lesquels il faut faire des choix,
tout en tant attentif aux effets dinteraction qui peuvent les affecter (la prsence dun facteur peut
interfrer avec linfluence dun autre facteur) ; lextrme htrognit de lunivers tudi, sa
permabilit au contexte, qui gne la production dinterprtations explicatives valables pour toute
cration dentreprise, en tout temps et en tout lieu ; lambigut fondamentale enfin de la performance
(la variable expliquer), qui voque tantt la survie ou son contraire, tantt une notion beaucoup plus
relative, celle du succs, avec pour consquence la recherche de facteurs explicatifs qui ne sont pas
forcment les mmes selon les cas Malgr toutes ces difficults, des progrs ont t accomplis, dont
cette section se propose de donner un aperu. Mais il faut tout dabord rendre plus claire la distinction
entre deux objectifs voisins mais distincts dans ce domaine, la prdiction et lexplication (3.1). Ce
dtour facilitera la comprhension de ce qui va suivre, savoir lexpos de quelques pistes
dinvestigation (3.2), ainsi que la description de deux tentatives de modlisation (3.3), dont la
discussion servira de conclusion cette section.


208
3.1. La distinction entre les tudes vise prdictive et vise explicative

Parmi les nombreuses tudes qui tentent de reprer les raisons pour lesquelles certaines initiatives
russissent et dautres pas, il est possible de reprer deux grandes orientations, selon quelles
cherchent simplement prdire lissue de linitiative ou quelles ont pour objectif de lexpliquer.
Lexamen du tableau ci-aprs permettra au lecteur de se faire une opinion sur les points de divergence
entre les deux dmarches :

Tableau 10. Prvoir ou expliquer la performance : lments de comparaison

Etudes vise
prdictive
Etudes vise explicative

Objectif principal

Anticiper, en termes de probabilits,
quelle sera lissue de linitiative

Comprendre pourquoi, parmi des
projets comparables de cration, certains
russissent et dautres pas

Hypothse sous-jacente

Un certain nombre de variables
prsentes au dpart de linitiative la
prdisposent une certaine
performance, sans pour autant en
prdterminer lissue
La russite ou lchec dune initiative
entrepreneuriale est la rsultante dun
jeu complexe de facteurs, prsents ds
le dpart mais aussi pendant toute la
priode du dmarrage

Moment de la collecte des
variables

Au moment de la cration

Avant, au moment de la cration et
pendant la priode de dmarrage


209

Nature des variables

Variables de type socio-
dmographique dcrivant lentrepreneur
et lentreprise cre
Variables pouvant tre complexes, en
termes de comportements et de
processus dapprentissages individuels
et collectifs

Dfinition de la performance

Survie le plus souvent, parfois
prsence ou non dun certain niveau de
dveloppement
Mesures ad hoc, le plus souvent
multidimensionnelles, en fonction
de lobjectif recherch

Rsultats recherchs

Associations statistiques

Liaisons de cause effet

Mthodologie utilise

Analyses de rgression
Possibilits de tenir compte des effets
dinteraction entre les variables
Validation de modles conceptuels
Etudes qualitatives et mthode des cas
Etudes longitudinales

Dune manire gnrale, les tudes vise explicative ont des objectifs plus ambitieux, et sont donc
plus difficiles mener que leurs homologues vise prdictive, do la tendance assez frquente les
confondre et en particulier auroler dune prtention explicative des recherches qui se bornent
reprer des associations statistiques, comme lillustreront certains exemples dtudes cites plus loin.
En principe, la distinction, telle quargumente par les diffrentes rubriques du tableau, est assez
claire ; mais en pratique, elle nest pas toujours aussi nette quon ne le pense. Par exemple, on pourrait
penser utiliser, dans une optique damlioration des travaux de prvision, le savoir faire des
intervenants financiers, notamment les socits de capital risque, qui ont dvelopp au cours du temps
toute une srie de critres destins slectionner projets et porteurs, et savent en gnral ceux qui ont
donn le plus de satisfaction au vu de ce que sont devenus les projets. Mais cette expertise se situe
dans une logique dvaluation de projets, et non dun travail statistique de prdiction. Elle sinsre

210
dans un processus, au sein duquel lexamen des projets fait suite une phase prliminaire de slection,
et prcde une phase ultime de ngociation, o sont arrtes les conditions de participation de
lintervenant financier. A linverse, une tude prdictive examine, sans slection pralable, une
population entire de crateurs, quel que soit leur intrt respectif. Il sensuit que les critres utiliss
dans une logique dintervention financire sont beaucoup plus dtaills et qualitatifs que dans une
tude prdictive, laquelle na pratiquement jamais daccs aux plans daffaires des crateurs. Enfin, le
travail dvaluation des socits de capital risque se fait le plus souvent dans une logique
daccompagnement : les carences entrevues dans le dossier, soit au niveau du projet, soit celui de
lquipe dirigeante, sont alors corriges par un appui personnalis, qui peut aller jusqu une
intervention dans la gestion mme de laffaire de la part de reprsentants de lintervenant financier

3.2. Trois pistes privilgies dinvestigation

Les pistes ci-aprs dexplication (au sens large du terme) de la performance sont le rsultat dun
choix sujet discussion, puisque dautres pistes pourraient tre lvidence tre proposes. En ce qui
concerne la premire, utilisant les critres classiques de nature socio-dmographique, son ambition est
nettement de type prdictif, tant est lgitime la tentation de savoir, comme le cherchaient dj les
publications de lAPCE au dbut des annes 1990, quel est le profil des crateurs qui russissent .
Quant la seconde, son expos se justifie par les travaux rcents qui essaient de vrifier, malgr la
difficult de la tche, si certaines postures stratgiques (certains auteurs parleront de
configurations ) adoptes par les crateurs sont plus productives , au niveau de la performance

211
obtenue par leurs entreprises, que dautres. La piste organisationnelle , enfin, ne cherche pas
toujours explicitement relier la performance aux efforts plus ou moins russis des entrepreneurs
crer, partir de la simple identification dune occasion daffaires, une vritable organisation ; mais
cette transformation ne peut pas ne pas avoir, mme si cela reste un niveau implicite, des
rpercussions sur le parcours de dveloppement, et par ricochet la performance, de la nouvelle
entreprise cre.

La piste socio-dmographique

On a vu au dbut de louvrage quen France comme dans la plupart des pays dvelopps les donnes
statistiques sur la cration dentreprise sont riches en informations sur les caractristiques de dpart
des firmes cres, ainsi que sur le profil de leurs promoteurs. Il est donc naturel, partir du moment o
ces nouvelles entreprises sont suivies au niveau de leur prennit, deffectuer des rapprochements
entre lissue, constate quelques annes aprs le dmarrage, et ces caractristiques de dpart. Nous
qualifions ce type dtude de socio-dmographique , par analogie avec les travaux de segmentation
en marketing, o un march est dcoup en sous-ensembles homognes de consommateurs (les
segments), en utilisant en premier lieu les critres de segmentation les plus commodes (mais pas
forcment les plus pertinents) : ge, sexe, niveau de revenus, nombre denfants, mode dhabitat, etc.
Le march tant ici celui des entreprises nouvellement cres et de leurs promoteurs, les critres
utiliss pour identifier chacune de ses units sont choisis en consquence. Par ailleurs, les techniques
de collecte, de traitement et dinterprtation des donnes diffrent selon les pays et les tudes menes.

212
Nous ne pouvons donc ici quen donner des illustrations titre dexemples (encadr 23), suivies de
quelques commentaires sur la dmarche dans son ensemble.

ENCADRE 23. Trois exemples dtudes prdictives en cration dentreprise

Le premier exemple provient des efforts entrepris en France par lAPCE pour suivre dans le temps, grce
la technique des panels SINE (Systme dInformation sur les Nouvelles Entreprises), une gnration
dentreprises nes la mme anne. Ce dispositif, qui a dj t prsent au cours du premier chapitre, a
permis destimer les taux de prennit cinq ans des entreprises franaises cres en 1994, puis
nouveau les mmes taux trois ans, mais pour celles cres en 1998. On rappellera que pour ce
deuxime panel, le plus rcent, le taux de prennit des crations pures a t estim 62 % la troisime
anne. On dispose ainsi de la part de lAPCE dune srie de publications mettant en relief des taux de
prennit diffrents en fonction des caractristiques des entreprises cres et de celles de leurs
dirigeants. Dans limpossibilit de tout citer, on se limitera ici lessentiel, sachant que certains rsultats
obtenus lissue de lobservation du panel constitu en 1994 ne se retrouvent pas forcment au niveau de
ceux obtenus sur le panel de 1998 :
En premier lieu, et quelle que soit la priode dobservation, est confirme la forte influence du secteur
dactivit choisi par le crateur sur la dure de vie de son entreprise. Les taux trois ans, sur le panel de
1998, stageaient entre 75 % pour lactivit la plus prenne (ducation-sant) et 56 % pour la plus fragile
(commerce), mais comme cela a dj t signal, ces diffrences sont encore plus marques lorsque lon
descend des niveaux plus fins dactivits.
En ce qui concerne les caractristiques des entreprises cres (indpendamment du secteur choisi), il
semble que sur lensemble des observations le montant des capitaux runis et le statut juridique retenu
sont les critres prdictifs de survie les plus indiscutables. Sur le panel de 1998, les taux de prennit
stageaient entre 51 % pour les projets les moins financs (moins de 10 KF) 79 % pour ceux disposant
de 500 KF et plus au dpart. Les crations effectues sous la forme de personnes physiques nobtenaient

213
quun taux de survie de 54 %, contre 70 % en ce qui concerne le crations sous forme de personnes
morales : cette disparit de taux en fonction du statut juridique est par ailleurs une constante, dj
observe sur le panel de 1994, mais avec des modes de calcul non comparables.
On devine lintrt des promoteurs de ces tudes pour le reprage de facteurs personnels qui
distingueraient les crateurs toujours en activit au bout de cinq ou trois ans selon les cas. Les rsultats
ne sont pas ici trs spectaculaires, et des critres que lon attendait trs prdictifs, comme le sexe, lge, le
nombre de conseils reus, le fait davoir dj cr auparavant, produisent quelques diffrences, mais pas
assez fortes pour quon puisse les juger comme rellement discriminants. Au bout du compte, sur le panel
de 1998, seuls peuvent recevoir cette qualification le niveau dducation (mais seulement en opposant les
crateurs ayant un CEP au plus aux autres) et une situation dinactivit (mais pas de chmage, comme on
aurait pu sy attendre) au moment de la cration ; sur le panel de 1994, et sans que lon puisse trancher
sur la persistance dans le temps de ces rsultats, la moisson de critres discriminants tait un peu plus
fournie : cration en quipe, exprience professionnelle en entreprise et en particulier en TPE, des
motivations plutt axes sur lexploitation dopportunits, sajoutaient aux critres prcdents favorisant la
survie.
Un rsultat intressant, confirm par les recherches amricaines, est la relative insensibilit des taux de
prennit au lieu dinstallation du crateur. Sur les 22 rgions mtropolitaines franaises, les rsultats du
panel de 1998 nen montrent que 19 dont les taux de prennit soient suprieurs ou infrieurs de plus de
10 % la moyenne nationale : cet crasement gographique des taux constitue un dbut de preuve en
faveur de lhypothse selon laquelle quune fois choisie sa zone dinstallation (le plus souvent proximit
de lendroit o il est n ou il a vcu), le crateur dentreprise dispose dautant de chances de la garder en
vie quailleurs

Sources : APCE : Rapport annuel 1998, Elments de rflexion pour une politique de lemploi par la
cration dentreprises
APCE : Les taux de prennit trois ans des crations dentreprises , Note dAnalyse, juillet 2003

214
Les deux tudes amricaines, dj cites (encadr 21), ne sont pas strictement comparables, en raison de
diffrences entre les mthodes de collecte et de traitement des donnes. La premire utilisait la technique
de rgression multiple, dans sa variante logistique, puisque la variable dpendante prenait trois tats
mutuellement exclusifs (arrt dactivit, survie sans croissance, survie avec croissance). Dix variables
prdictives ont t slectionnes par les chercheurs (le secteur dactivit tant trait comme une variable
de contrle), et les rsultats permettent de dsigner celles qui sont statistiquement associes la simple
survie, la survie avec croissance, et aux deux la fois. On retrouve linfluence positive du niveau
dtudes et des capitaux investis sur la performance entrepreneuriale, rsultat qui confirme celui de
lAPCE cit plus haut. Le fait davoir des parents entrepreneurs est associ positivement la survie, mais
pas la croissance, ce qui peut sexpliquer par le fait que limportance (surtout morale)de ce soutien nest
pas suffisamment grande pour sexercer au del de la simple prennit. En sens inverse, le fait davoir
cr en quipe exerce une influence sur la croissance mais pas sur la probabilit de simple survie, car ce
sont les crations potentiel qui bnficient le plus de leffet multiplicateur li cette variable. Plus
surprenante est labsence ou le rle mineur jou par les variables lies au pass professionnel du crateur
(exprience managriale, position antrieure dactif) ou ses contacts avec des professionnels (recours
au conseil). Ce rsultat, dont on trouve la rplique dans les tudes de lAPCE, sexplique peut-tre par la
composition des chantillons, qui dcrivent un ensemble de crations trop modestes pour que lexpertise
joue pleinement son rle.
Les derniers rsultats proviennent dune recherche sur le processus entrepreneurial amricain, cite
plusieurs reprises dans nos dveloppements antrieurs. Comme on la vu plus haut, lchantillon tudi
dE.N.C. tait dcompos la fois en fonction de la taille au dpart (exprime en chiffre daffaire) de ces
entreprises nouvelles, et du taux de croissance de ce mme chiffre daffaires. On obtient ainsi une variable
dtat prenant quatre modalits selon la taille au dpart de lentreprise tudie (modeste ou leve) et son
taux de croissance (modr ou fort). Cette variable a t ajoute un grand nombre de critres
didentification, dcrivant soit le crateur soit lentreprise cre, afin de dceler des associations
significatives dans la tradition des travaux de type prdictif. Les rsultats tant fournis dans deux chapitres

215
distincts, lun sur la prennit, lautre sur la croissance, nous nous limiterons ici ceux relatifs la
prennit. La technique statistique utilise est une dcomposition finale de lchantillon en sous-groupes
prsentant des taux de prennit comparables, en se servant des critres didentification dcrits ci-dessus,
utiliss squentiellement par degrs dcroissant de pouvoir discriminant (le critre le plus discriminant
pour expliquer la prennit est utilis en premier pour diviser lchantillon, puis deux autres critres leur
tour divisent les deux parties obtenues prcdemment de lchantillon, et ainsi de suite). On obtient au
final une dcomposition de lchantillon en vingt et un groupes distincts dE.N.C., dont les taux moyens de
prennit stagent entre 100 % pour le plus prenne et 44 % pour le moins prenne : rappelons cet
gard que les taux de prennit moyens cinq ans observs dans cette recherche sont nettement
suprieurs (de lordre de 70 %) aux taux franais. Suivent les descriptions, selon divers critres
didentification, de ces groupes, dont le dtail ne peut tre rapport ici. Comme on pouvait sy attendre, la
taille initiale et le taux de croissance du chiffre daffaires sont les toutes premires variables discriminantes
de lchantillon, suivies par le montant et lorigine des capitaux investis, le niveau dducation et la
composition des quipes entrepreneuriales, et un moindre degr leur ge et les caractristiques
mtropolitaines ou non de leur lieu dinstallation. Un des rsultats les plus importants de la recherche est
que, en haut de la liste comme en bas, des groupe taux de prennit comparables ont des compositions
trs diffrentes, ce qui sexplique par le fait quune prennit similaire ( leve, moyenne ou faible) peut
tre due des raisons opposes: par exemple, un groupe prennit faible pourra contenir une majorit
dentreprises qui ferment rapidement parce que les crateurs sont incomptents et que les ressources
indispensables leur ont rapidement manqu, tandis quun autre rassemble des E.N.C. fondes sur un
projet plus ambitieux, et qui ferment tout aussi rapidement lissue dun processus volontariste, parce que
leurs promoteurs, dus par les rsultats obtenus, se sont tourns vers une autre opportunit

Sources : A.Cooper, F.Gimeno-Gascon et C.Woo, Initial human and financial capital as predictors of new
venture performance , Journal of Business Venturing, 1994, vol.9, p.371-395
P.Reynolds et S.White, The entrepreneurial process , Quorum Books, 1997

216
On voit lintrt de ces tudes prdictives, dont la richesse informative est indiscutable, et dont
devraient davantage sinspirer les structures daccompagnement des crateurs. Sur un certain nombre
de rsultats, elles apportent une confirmation de la thse du dterminisme, qui soutient que lavenir de
lentreprise nouvelle est en grande partie trac ds le dpart de linitiative. Comme le reconnaissent les
spcialistes de lAPCE, ces rsultats quelque peu tautologiques montrent que ceux qui ont le plus
de chances de survivre sont ceux qui prsentent un potentiel initial lev On sera cependant attentif
ne pas aller trop loin dans cette voie, et une certaine prudence est recommande quant leur
interprtation. Les limites principales, bien connues, sont celles de lassociation statistique, toujours
sujette discussion. Tout dabord, une association, mme leve, ne montre pas dans quel sens
seffectue la liaison : par exemple, le montant des capitaux runis est-il la cause de la prennit, ou
bien nest-ce pas parce que le projet est par avance prenne quil attire plus facilement un
financement ? Ensuite, une variable positivement associe la prennit peut en cacher une autre : le
nombre de conseils utiliss par le crateur, pris en compte dans les tudes de lAPCE (et qui a
dailleurs cess dtre une variable discriminante dans les rsultats les plus rcents), est-il un
indicateur de ce quil reprsente au premier abord le recours au conseil- ou nest-il pas un rvlateur
dune autre dimension, le profil du projet ? Enfin, il faut garder lesprit que ces tudes, ignorant ce
qui sest pass aprs le dmarrage effectif de lentreprise, ne peuvent vritablement expliquer
pourquoi certains porteurs de projets russissent, alors que dautres, disposant datouts comparables et
confronts des situations similaires, chouent. Dautres approches doivent alors les complter,
comme on va le voir ci-aprs.


217
La piste stratgique

Cette piste, trs frquente depuis quelques annes, simpose rapidement lesprit. La dcision de
crer une entreprise, reposant sur une vritable occasion daffaires, nest-elle pas minemment
stratgique ? Mme sil sagit dune cration modeste, deux choix initiaux, celui du secteur dactivit
et celui de la localisation de la nouvelle entreprise, prsentent les caractristiques dune dcision de
type stratgique : une certaine dose dirrversibilit, un engagement sur le long terme, des
rpercussions sur lensemble du systme de gestion (y compris lquilibre des documents financiers),
les difficults dutilisation des mthodes quantitatives comme aide la dcision. Tout crateur
dentreprise, mme sil nen est pas conscient, fait donc de la stratgie ds le dpart de linitiative, et
devrait, cette fois ci en toute conscience, rflchir en stratge pendant la priode de prparation de son
projet, comme le montreront les dveloppements de la deuxime partie sur la vision du crateur et sa
concrtisation dans un document crit, le plan daffaires. Il y aurait de toute vidence intrt
sinspirer cet gard des rsultats des travaux sur le lien entre stratgie et performance : y a-t-il en
cration dentreprise de bonnes stratgies qui mnent plus srement la performance ? Mme si la
recherche dans ce domaine reste exploratoire, un certain nombre daxes utiles de discussion peuvent
sen dgager.
Tout dabord, et contrairement ce que lon pourrait penser, les crateurs dentreprises, lorsquon les
interroge ou on les observe, montrent une grande varit dans lventail des stratgies utilises.
Luniformit nest pas la rgle, et encore moins lobissance aveugle des dogmes de gestion. Par
exemple, en prsence dun projet ambitieux et innovant risquant de troubler la quitude dune filire
dj en place, le conseil habituellement prodigu est de choisir une stratgie de niche , en dautres

218
termes de ne pas trop se faire remarquer par les grands acteurs du secteur, et de ne pas les attaquer de
front. Mais on a pu constater, dans le pass rcent, des exemples spectaculaires de russites
entrepreneuriales contrevenant cette rgle : tout dpend, en ralit, des caractristiques de
lindustrie dans laquelle on se trouve (en particulier lorsquelle est en voie de drglementation,
comme le transport arien) ; des comptences de lentreprise nouvelle, qui sont parfois en phase avec
la mise en uvre de stratgies particulirement agressives ; des barrires la riposte enfin, qui
peuvent parfois handicaper les acteurs en place, englus dans des gammes existantes de produits, des
politiques de salaires levs, une culture organisationnelle, qui les empchent de prendre temps les
mesures de rtorsion qui simposent. Peut-on aller plus loin dans linvestigation, et identifier des
stratgies types dentrepreneurs, qui regrouperaient ces derniers en fonction des choix effectus au
sein de la panoplie des avantages concurrentiels disponibles ? Cela a t ralis plusieurs reprises par
les chercheurs anglo-saxons, mais le plus souvent en interrogeant des dirigeants de petites entreprises,
sans se proccuper de la date de cration de leur firme. On citera ici lune de ces tudes, dont les
rsultats se fondent sur un chantillon constitu uniquement de crateurs, donc rentrant dans le cadre
de notre ouvrage. On y retrouve, scientifiquement argument, le thme de la varit des stratgies en
cration dentreprise (encadr 24).

ENCADRE 24. Existe-t-il des archtypes stratgiques en cration dentreprise ?

Afin de rpondre cette question, une quipe de chercheurs amricains a interrog un grand nombre (de
lordre de 2600) de dirigeants dentreprises ges au plus de six ans le jour de lentretien. Ces entreprises
appartenaient des secteurs dactivit diffrents (manufacturier, commerce de dtail, services, etc), ce
choix tant justifi par des arguments mthodologiques que nous ne pouvons reprendre ici. Dans la

219
tradition des travaux classiques en stratgie, les questions poses portaient sur limportance relative que
le dirigeant accordait une srie d attributs stratgiques susceptibles de favoriser la prennit de la
jeune firme. Une analyse factorielle en composantes principales a permis de regrouper ces attributs en un
petit nombre de facteurs , reprsentant un accent prioritaire sur tel ou tel lment central de la stratgie
choisie ( ladaptation au march , la technologie , la diffrentiation du produit , la localisation ,
le service , le prix ). Dans un deuxime temps, un traitement base de classification hirarchique a
permis de regrouper les crateurs par types ( clusters ), au nombre de six, qui constituent les
archtypes que la recherche se promettait de mettre en vidence. Cest ainsi que le groupe des
super achievers met simultanment laccent sur la plupart des facteurs-cls de succs, alors que son
oppos, le groupe des equivocators , ne met vraiment laccent sur aucun, attendant peut-tre la suite
des vnements pour se dcider de manire plus franche. Les quatre autres groupes se rpartissent
approximativement en fonction de la prfrence quils accordent lun des lments stratgiques de la
stratgie cits plus haut. On doit noter galement, lissue de cette recherche, un essai intressant visant
situer prfrentiellement les groupes stratgiques de crateurs dans tel ou tel secteur dactivit, selon
les stades de la chane de valeur (des activits de fabrication des activits en contact avec le
consommateur final) o ce secteur se situe.

Source : N.Carter, T. Stearns, P. Reynolds, B. Miller, New venture strategies : theory development with
an empirical base , Strategic Management Journal, Vol.15, 1994, p. 21-41

Si, comme les rsultats de cette recherche tendent lindiquer, les crateurs dentreprises privilgient
telle ou telle orientation stratgique en fonction du secteur dactivit dans lequel ils oprent, cest
quimplicitement ils font le lien entre le choix de cette orientation et la performance future de leur
entreprise. Il restait prouver statistiquement le lien entre ces choix et la performance, ce quont tent
de faire, malgr la difficult de la tche, un certain nombre dtudes. On trouvera en bibliographie

220
deux exemples de ce type de recherche, lune mene par Chandler et Hanks sur un chantillon de
jeunes entreprises manufacturires
40
, lautre, plus rcente, entreprise par Karen Bantel, regroupant par
types stratgiques un chantillon de 162 firmes adolescentes haute technologie
41
, et
comparant leur performance en fonction des diffrentes configurations stratgiques adoptes par
les groupes. Dans ces deux tudes, des associations significatives ont t mises en vidence, et un
certain nombre dhypothses vrifies. Cependant, on doit noter que le pouvoir explicatif de la
stratgie sur la performance reste faible, ce qui peut sexpliquer par deux raisons. Tout dabord, les
choix stratgiques, en cration dentreprise comme pour les firmes tablies, ne peuvent expliquer la
performance que si certaines conditions sont runies. En particulier, il faut que soit obtenue une
certaine cohrence un fit pour les auteurs anglo-saxons- entre ces choix et des variables de
contexte ou refltant dautres choix de la part du crateur. Par exemple, il est aujourdhui admis
quune stratgie, si judicieuse soit-elle, nest oprante que si les ressources et les comptences
correspondantes ont t au pralable runies au sein de lentreprise qui en est le sige. La deuxime
raison rside dans la tendance des chercheurs traiter le problme de manire trop classique, en
utilisant des variables ne tenant pas suffisamment compte du fait que les populations tudies sont des
nouveaux venus ayant affaire des concurrents dj en place. En dautres termes, ils nintgrent pas
assez dans leur approche cette vulnrabilit inhrente aux premires annes de lexistence de la firme,
que nous avons dcrite au dbut du chapitre. La tche nest pas cependant impossible, comme le
montre une tude dj cite, et dont pourraient sinspirer les chercheurs actuels (encadr 25).

ENCADRE 25. La mtaphore du parcours du combattant (suite) : comment choisir le terrain
sur lequel se droulera le combat avec les acteurs en place

221

Ce combat entre les nouveaux venus et les acteurs en place, dj dcrit dans un encadr prcdent
(encadr 18), est loin dtre gagn davance par le crateur dentreprise. Raison de plus pour choisir avec
soin le terrain sur lequel va sengager ce combat. Y aurait-il des terrains plus ou moins fertiles ou
hostiles pour un crateur dentreprise ? Un certain nombre dhypothses peuvent tre avances cet
gard, et des chercheurs britanniques ont tent il y a quelques annes de les vrifier. Ils ont donc suivi
dans le temps un large chantillon dentreprises nouvelles, et ont observ leur dure de vie en nombre
dannes, variable tenant lieu de mesure de la performance dans cette tude. Dans le mme temps, ils
avaient identifi, au dpart de chaque initiative, un certain nombre de choix importants effectus par les
crateurs, dont ils pensaient quils pouvaient, dans un sens ou dans un autre, avoir une influence sur la
prennit de lentreprise. Ces choix ont t quantifis sous la forme de variables numriques, de manire
pouvoir tester leur degr dassociation avec la performance. Sur une dizaine de variables prises en
considration, six se sont avres dterminantes, dont deux dans le sens positif ( variables de terrain
fertiles ), et quatre dans le sens ngatif (variables de terrain hostiles ). Les variables dites fertiles
sont le fait dune part, davoir choisi de fabriquer un produit qui sachte peu souvent, et, dautre part, que
les consommateurs de ce produit soient trs demandeurs de services relatifs lutilisation de ce produit.
On peut penser, en effet, que le choix de fabriquer un produit frquence dachat leve favorise les
entreprises dj en place, en raison notamment des habitudes prises et des comportements de fidlit la
marque ; quant limportance des prestations de services, elle peut avantager un nouveau venu, souvent
plus motiv et imaginatif cet gard que les concurrents dj installs. Les choix aboutissant un terrain
hostile (donc viter dans la mesure du possible) sont celui dune activit demandant une main
duvre trs spcialise, visant fabriquer des produits sur mesure, et sadressant une clientle
gographiquement disperse, et que lon ne peut atteindre que par lintermdiaire des canaux de
distribution existants. En effet, on peut considrer que la main duvre spcialise, rare et trs sollicite,
sera davantage tente de rester au service des concurrents en place que de prendre le risque daller
travailler chez un nouveau venu ; se faire livrer un produit sur mesure constitue galement une prise de

222
risque de la part du client, qui prfrera peut-tre la scurit associe un acteur dj en place. Le petit
nombre et la concentration gographique de la clientle permettent un nouveau venu de latteindre
facilement avec des moyens limits, mais condition de ne pas tre dpendant des canaux de distribution
existants, gnralement frileux devant labsence de crdibilit des nouveaux acteurs, dont les produits
risquent de ne pas se vendre sur leurs rayons.

Commentaire : les rsultats exposs ci-dessus prsentent un intrt certain, du en grande partie au degr
dattention des auteurs de la recherche la spcificit des problmatiques de la cration dentreprise.
Trois prcautions doivent cependant empcher le lecteur de les prendre trop la lettre. Tout dabord, ils
ne concernent que des crations engages dans la fabrication de produits physiques, lexclusion de
celles les plus nombreuses- spcialises dans les services, ce qui relativise leur porte. Ensuite, ltat de
lenvironnement et de la technologie change avec le temps, et cela peut altrer le sens mme des
rsultats obtenus. Par exemple, lavnement du commerce lectronique change considrablement la
donne en ce qui concerne le handicap dun nouveau venu devant la ncessit de vendre des
marchandises une clientle gographiquement disperse. Enfin, il ne faut pas oublier, et les auteurs de
la recherche insistent sur ce point, que lexistence de facteurs handicapants, dits hostiles , ne signifie
absolument pas une interdiction de crer une entreprise sous leur bannire. Comme on le dit un peu
vulgairement, il faut alors dans ce cas faire avec , cest--dire imaginer, dans le plan daffaires, des
dispositifs destins combler le handicap et finir malgr tout vainqueur de la course de vitesse cite plus
haut. Par exemple, face au handicap dune dpendance trs forte vis--vis des canaux de distribution, le
crateur pourra envisager, dans un premier temps, une stratgie coteuse, mais provisoire, de marketing
direct auprs de la clientle finale. Si celle-ci est sduite par les propositions du nouveau venu, son coup
de bluff finira par obliger les distributeurs stocker son produit, vraisemblablement, puisque le rapport
de force a chang, des conditions plus avantageuses quau dpart de linitiative


223
Source : daprs M.Hay, P.Verdin, P.Williamson, Successful new ventures : lessons for entrepreneurs
and investors , Long Range Planning, vol. 26, 1993, n5, p.31-41

La piste organisationnelle

Comme les enjeux lis la structuration de la jeune entreprise seront prsents plus en dtail dans la
deuxime partie ce cet ouvrage, nous nous limiterons ici quelques propos introductifs. Il ne suffit pas
que le crateur ait identifi, ou construit, une vritable occasion daffaire, rassembl les ressources
exiges pour lexploiter, et imagin une stratgie qui donne un axe directeur lutilisation de ces
ressources. Encore faut-il quune structure minimum merge assez rapidement, pour que soient mis
excution les choix prcdents. En dautres termes, une personne seule, si doue soit-elle, ne peut
suffire, en labsence dun collectif, mme modeste, de parties prenantes qui, rassembl autour du
crateur, unisse ses efforts pour concrtiser sa vision. Il sagit, en fait, de convertir lide initiale du
crateur en une vritable entreprise. Ce passage de lindividuel au collectif rsulte dune alchimie
complexe et denchanements dont les mcanismes ne sont pas vidents. Il existe certainement un lien
de causalit entre les conditions dans lesquelles seffectue ce passage et la performance, mais cela
reste pratiquement impossible dmontrer par des mthodes quantitatives. Nous sommes en effet en
prsence de phnomnes complexes et se droulant dans le temps, lgard desquels des recherches
vise de comprhension, privilgiant des mthodologies qualitatives, restent les plus appropries. On
se bornera ici citer deux dentre elles, la premire concernant des crations dentreprises assez
modestes, la seconde dont les rsultats sappliquent plutt des initiatives de plus grande envergure
(encadr 26).

224
ENCADRE 26. Deux exemples de recherches franaises sur le passage de lindividuel au collectif
en cration dentreprise

Le premier exemple, issu dune recherche doctorale, sintresse aux conditions dans lesquelles seffectue
le partage de la vision du crateur pendant la priode de dmarrage de son entreprise. A cet effet, lauteur
a slectionn neuf cas dentreprises de cration rcente, de petite dimension (moins de dix salaris), et de
profils varis en ce qui concerne les secteurs dactivit et les trajectoires dentrepreneurs ayant abouti la
cration. La dmarche consiste partir de lentrepreneur pour se demander si la vision quil se fait de sa
mission, laquelle se mlent ses proccupations davenir personnel, est partage par les tiers, et donc si
un embryon de collectif se met en place. Ces tiers sont de nature variable selon les cas : un des premiers
salaris, un associ, ou toute personne implique dans le processus de cration (fournisseur, partenaire
financier). On leur prsente les thmes-cls de la vision stratgique de lentrepreneur, et on les interroge
sur leur degr daccord avec cette vision, ce qui permet lauteur de classer les situations en trois
catgories, selon que les systmes dobjectifs des uns et des autres sont complmentaires, concurrents
ou antagonistes. Dans les deux derniers cas, il y a un problme, et la marche en avant ne peut se
poursuivre que si se comble peu peu lcart entre les visions de chacun. Cela ne peut se faire quau prix
de concessions de la part de lentrepreneur, qui doit accepter un effacement progressif de ses
proccupations individuelles au profit du collectif. Afin dapprofondir ce processus, lauteur a slectionn
deux cas pour une analyse longitudinale, au cours de laquelle ont t dresses plusieurs mois
dintervalle les cartes cognitives du crateur. La recherche a montr que la transition de lindividuel vers le
collectif seffectuait plus facilement lorsquune rorganisation cognitive (remise en question de sa
vision initiale) se produisait chez le crateur ; au contraire, le partage de la vision ne stablit pas (avec les
ractions ngatives que lon devine de la part des parties prenantes) lorsque lquilibre cognitif de
lentrepreneur reste inchang pendant la priode.


225
Dans la deuxime tude, elle aussi fruit dun travail doctoral, on ne se limite plus lexamen du transfert
de la vision dun individu ici le fondateur- vers la collectivit, mais on cherche plutt comprendre
comment cette vision devient la proprit collective des membres de lquipe entrepreneuriale. Cet objectif
a t accompli au travers dune tude de cas effectue pendant une priode de plusieurs annes au sein
dune jeune entreprise franaise de haute technologie. Utilisant une mthodologie dinspiration
constructiviste, voire ethnographique, dun maniement dlicat, lauteur a montr quau cours dune
premire tape, de multiples interactions personnelles au sein du groupe donnent lieu des
apprentissages individuels de ses membres. Puis peu peu se mettent en place des cadres
dinteraction , qui sont en quelque sorte des modalits interprtatives donnant du sens aux diverses
activits techniques pratiques par les membres du groupe. Ces cadres restent vulnrables, car
susceptibles tout moment dtre manipuls par une coalition dominante du groupe (on parle alors de
processus de cadrage et de recadrage ). Le processus de structuration sachve avec la troisime
tape, qui voit se prenniser ces cadres dinterprtation, devenus lexpression de la stratgie collective du
groupe, au sein duquel seul lcho de la voix du fondateur se fait dsormais entendre

Sources : Ccile Fonrouge, Lentrepreneur et son entreprise : une relation dialogique , Revue
Franaise de Gestion, vol.28, n 138, 2002, p.145-159
Valrie-Ins De La Ville, Lmergence du projet entrepreneurial : apprentissages, improvisations et
irrversibilits , Revue de lEntrepreneuriat, vol.1, n1, 2001, p. 43-59

3.3. La modlisation de la performance en cration dentreprise

Les pistes dveloppes prcdemment ne peuvent de toute vidence apporter que des explications
partielles lobjet dtude de ce chapitre. Une approche plus globale peut tenter de reprsenter sous la

226
forme dun schma cohrent lensemble des liaisons luvre dans lexplication de la performance en
cration dentreprise. On devine que la complexit, voire le caractre chaotique, des phnomnes
entrepreneuriaux, les rendent peu propices lexercice toujours simplificateur que reprsente une telle
tentative de modlisation, qui doit rester raisonnable quant au nombre et la nature des liaisons
tester. Les essais qui ont t faits dans ce domaine doivent donc tre considrs le plus souvent comme
des bauches, vocation essentiellement pdagogique, et plus rarement comme des enchanements
rigoureux de liaisons destines tre valides grce lutilisation de techniques statistiques
sophistiques. Deux illustrations en sont proposes ci-dessous, des fins de discussion et
dintroduction au dveloppement terminal de ce chapitre (fig. 12 et 13).

Figure 12. Un premier exemple de modlisation de la performance en cration dentreprise

Source : P. Davidsson, A conceptual framework for the study of entrepreneurship and the competence to practice it ,
Papiers de recherche du PEG research team, 2003.
External environment
Venture idea Behavior Outcome Ressources

227
Un certain nombre de flches de liaisons ont t omises afin de simplifier lexpos. Nous avons conserv les dnominations
originales des variables pour ne pas dformer le propos de lauteur.

La particularit de ce modle, conu plutt comme une contribution un agenda de recherche que
comme une reprsentation susceptible de vrification statistique, rside dans la place importante
accorde loccasion daffaires ( venture idea ), concept sur lequel nous reviendrons en dtail au
cours de la deuxime partie de louvrage, et dont lidentification et lexploitation sont pour lauteur au
cur de toute initiative entrepreneuriale. Cette occasion daffaires est lie en double boucle avec
lenvironnement du crateur, car si elle en provient tout naturellement, en retour les caractristiques de
lenvironnement auront une influence sur la manire dont lide de dpart va voluer et saffiner
mesure quavance le processus de la cration. Lentrepreneur, qui napparat pas directement, mais
dont les comptences sont implicites un peu partout lintrieur du modle, doit puiser dans
lenvironnement les ressources ncessaires lexploitation de loccasion daffaires. Suivant en cela le
courant stratgique fond sur les ressources et les comptences ( resource-based view ), lauteur
fournit une liste dtaille de tous les lments dactif matriels et immatriels dont une occasion
daffaires a besoin pour se dvelopper. Il est noter que lentrepreneur lui-mme, dans ce modle, est
considr comme une ressource (sans doute la plus importante de la liste). Plutt que dinsister sur
lindividu, ses traits de personnalit ou dautres caractristiques familiales ou personnelles, cest son
comportement ( behavior ) qui est considr comme dterminant dans lissue finale ( outcome )
de linitiative. On reconnat ici linfluence de lcole comportementale, qui attache plus dimportance
ce quun entrepreneur fait, qu ce quil est. Par contre, comme il vient dtre dit plus haut, tout ce
qui constitue les atouts intrinsques de cet entrepreneur (connaissances, exprience antrieure de la

228
filire, capital social, engagement motivationnel) fait partie et sajoute lensemble des ressources
injectes dans loccasion daffaires, en mme temps quil exerce une influence directe sur la qualit
des comportements entrepreneuriaux gnrateurs de la russite finale (flche partant de resources
vers behavior ).

Figure 13. Un deuxime exemple de modlisation en cration dentreprise

Source : G. Chandler et S. Hanks, Market attractiveness, resource-based capabilities, venture strategies, and venture
performance , Journal of Business Venturing, vol.9, 1994, p. 331-349

Crateur
Capacit et
ressources
Occasion
daffaires
Stratgie
Performance
Environnement
Environnement

229
Les particularits de ce modle, assez proche du prcdent, rsident dune part dans la possibilit
offerte dune validation statistique, et dans lintroduction explicite de la variable stratgique comme
facteur de performance dautre part. Les deux flches reliant les variables du modle lextrieur nous
rappellent le rle central de lenvironnement comme pourvoyeur la fois doccasions daffaires et de
ressources (entendues ici au sens large) permettant de les exploiter. Cest le crateur dentreprise qui
est ici en premire ligne dans ce rle capital de mise contribution de lenvironnement, comme dans
celui de la formulation dune stratgie pertinente permettant doptimiser le tout. Comme on la dj
indiqu loccasion de notre discussion prcdente sur la piste stratgique de la performance, les
auteurs ont cherch vrifier une srie dhypothses drives du modle, savoir que tout dabord, et
toutes choses gales par ailleurs, la performance de lentreprise nouvelle est positivement associe la
qualit de loccasion daffaires (mesure ici par le niveau dattractivit du march quelle reprsente,
tel questim subjectivement par le dirigeant) ; mais elle est aussi relie indirectement, par
lintermdiaire de la stratgie, au volume des ressources et comptences diverses rassembles par le
crateur : toute stratgie en effet (reposant sur linnovation, la baisse des prix, la recherche de la
qualit, etc) exige des ressources, la fois au niveau de leur volume et de leur adquation ( fit )
laxe directeur choisi par le stratge. On se reportera au texte de la recherche pour plus de dtails sur la
mthodologie utilise et les rsultats obtenus : ceux-ci, bien que modestes au niveau de lexplication
globale de la performance, constituent un point de dpart intressant pour des travaux ultrieurs dans
ce domaine.


230
4. COMPETENCES ENTREPRENEURIALES ET ROLE CENTRAL
DU DIRIGEANT PENDANT LES PREMIERES ANNEES DE LA CREATION

Au terme des dveloppements de ce chapitre, simpose lesprit une notion, diffuse au dpart, mais
de plus en plus vidente mesure que lon avance dans lanalyse : les comptences de lentrepreneur,
lors de la prparation de son projet, mais surtout au cours de sa mise en uvre, jouent trs
probablement un rle dcisif dans lissue finale. Deux remarques dordre gnral seront formules
cet gard, avant de passer lexamen de preuves empiriques lappui de notre proposition.
Tout dabord, que recouvre exactement la notion de comptences entrepreneuriales ? Nous
reviendrons au cours de la deuxime partie de cet ouvrage sur limportance croissante que les
gestionnaires, et notamment les stratges, accordent au concept de comptences, paralllement celui
des ressources auxquelles elles sont le plus souvent relies. On estime, en effet, quil ne suffit pas
quune entreprise possde les ressources ncessaires la poursuite de ses avantages distinctifs ; encore
faut-il que son personnel dispose des connaissances, des savoir-faire et la limite des attributs dordre
culturel sans lesquels ces ressources ne pourront tre convenablement actives. Transpose au
domaine qui nous intresse ici, cette proccupation dbouche sur une premire dfinition, propose par
Per Davidsson, des comptences entrepreneuriales : ensemble des connaissances, savoir faire et
talents fonctionnels permettant un entrepreneur dexercer les comportements propices la
dcouverte et lexploitation dune occasion daffaires . Mais lauteur, sappuyant sur son modle (v.
plus haut, fig. 12), fait remarquer que cette premire dfinition ne montre pas suffisamment la relation
de cause effet entre les dites comptences et le rsultat final ( outcome ) qui devrait en dcouler.
En effet, un crateur dentreprise peut connatre le succs la suite dvnements chanceux, sans avoir

231
rellement dmontr lexercice dun savoir faire entrepreneurial ; par ailleurs, certaines personnes
peuvent dtenir de manire indiscutable des comptences entrepreneuriales, sans les mettre en
application dans la pratique, ou en les exerant, mais sans sen rendre compte, loccasion de la
cration dune entreprise. Do la proposition par lauteur dune deuxime dfinition, que nous
retiendrons pour notre part : comportements intentionnels et informs dun individu ou dune quipe,
sappuyant sur un ventail donn de ressources et sur une volont explicite de les utiliser, et qui ont
pour rsultat final le succs dune initiative entrepreneuriale .
Une fois pose cette dfinition, on est en droit de se demander si le lien annonc avec la
performance est acquis, ne serait-ce quau niveau des principes. La validit, du moins apparente, du
lien se justifie par lampleur et la complexit des tches chues lentrepreneur : dtection dune
occasion daffaires, rassemblement des ressources ncessaires pour lexploiter, choix dune stratgie
prvoyant un dosage optimum de ces ressources (sans oublier la mise en place dune structure
permettant sa ralisation effective). Deux arguments supplmentaires renforcent cette premire
intuition. Tout dabord, si lon revient lexpertise des intervenants financiers dans le domaine de
lvaluation des projets de cration dentreprises, apparat comme un leitmotiv laccent prioritaire sur
lentrepreneur et son quipe comme indicateur de future russite. Entre un porteur mdiocre prsentant
un excellent projet et un projet moyen prsent par une quipe hors de pair, les socits de capital
risque parient en gnral sur la seconde combinaison ; en dautres termes, les critres lis la personne
et lquipe et donc leurs comptences- sont traits comme des critres veto en labsence
desquels un financement ne sera jamais accordMais ces mmes intervenants financiers sont
galement bien placs pour savoir que malgr le soin apport la prparation du plan daffaires et les
qualits de lquipe en charge du projet, le droulement des oprations pendant la priode de

232
dmarrage ne sera jamais vraiment conforme ce que prvoyait le scnario initial. Le diagnostic
dvaluation accordera donc toujours une large place aux facults dadaptation et de rponse
limprvu de lentrepreneur (et /ou de son quipe), en dautres termes ses capacits dapprentissage,
qui renvoient la forme peut-tre la plus labore de ce que nous appelons ici ses comptences. Aprs
avoir prsent sur le plan mthodologique deux tudes qui vont dans ce sens (cf. encadr 27), nous en
commenterons les rsultats les plus saillants, qui serviront de conclusion aux dveloppements de ce
chapitre et dintroduction la seconde partie de louvrage.

ENCADRE 27. Deux exemples dtudes mettant au premier plan le rle dterminant des
comptences de lentrepreneur

La premire tude, issue dun travail doctoral prsent par un chercheur franais, avait pour thme majeur
la fragilit inhrente aux entreprises nouvellement cres, notamment celles qui dmarrent partir dune
innovation technologique. Lobservation dun certain nombre de cas de crations, divises en deux sous-
ensembles- celles qui ont russi et celles qui ont chou- devrait, selon lauteur, permettre den savoir plus
sur les mcanismes du succs ou de lchec, condition que cette observation ait lieu quelques annes
aprs le dmarrage, et que les entretiens auprs des crateurs soient exempts des biais de rponse
auxquels on peut sattendre dans ce type dinvestigation. Afin daccomplir ses objectifs, lauteur a privilgi
une mthodologie qualitative inductive, bien que le nombre de cas tudis dpasse largement la norme
tablie en la matire. Le terrain est constitu par des entreprises nouvelles des rgions Rhne-Alpes et
Midi-Pyrnes, innovantes ou de haute technicit, et ayant obtenu un accompagnement de la part
dorganismes financiers, ayant eux-mmes bnfici dune contre-garantie Sofaris. Sur les 42 cas tudis,
18 ont conduit la mise en uvre de la garantie au cours des cinq annes qui ont suivi la cration, ce qui
permet de les classer parmi les E.N.C. dfaillantes ; dans les autres situations (24 cas), qui nont pas
donn lieu la mise en uvre de la garantie, on classera les entreprises comme non dfaillantes .

233
Laccs aux donnes a commenc par lexamen de lintgralit des dossiers ayant servi de support aux
dcisions de financement, et sest poursuivi quelques annes plus tard par une srie dentretiens auprs
des crateurs eux-mmes, mais aussi des organismes financiers ayant suivi chaque affaire. Les rsultats
de ce terrain sont restitus sous la forme danalyses intra-cas et inter-cas, avec utilisation de grilles de
lecture identiques, quelle que soit lissue de linitiative. Ils mettent en vidence un phnomne central,
savoir lexistence dcarts et de drapages multiples par rapport ce qui tait prvu dans le plan daffaires
initial et concentrent lanalyse sur la manire variable selon les cas- dont le crateur ou lquipe
entrepreneuriale ragit. Le fait davoir interview part gale des crateurs ayant surmont les alas du
dmarrage et dautres ayant t moins heureux (do la mise en uvre de la garantie) a permis un trs
intressant travail de comparaison qui constitue lapport central de la recherche.

Source : S. Marion, Lvaluation de projets de cration dentreprises dans le contexte dune valuation
financire , Thse de Doctorat en Sciences de gestion, Universit Lyon III, 1999, 2 tomes. Le tome 2,
dune grande richesse informative, contient le rcit dtaill des 42 cas dont les historiques, couronns ou
non de succs, servent de support aux thses soutenues par lauteur.

La deuxime tude a port sur le cas de 27 dossiers de cration de start-ups ayant fait lobjet dun premier
pronostic dans la presse professionnelle amricaine. Ce pronostic avait t effectu un certain temps, de
lordre de deux annes, aprs le dmarrage, et tait donc appuy sur le contenu du plan daffaires initial,
la stratgie adopte, mais aussi lvolution rcente de lentreprise. Lobjectif des auteurs tait de comparer
le pouvoir prdictif des estimations des experts ( qui on demandait de faire un pronostic raisonn sur
lissue probable de laffaire)avec celui de spcialistes acadmiques, utilisant, pour lexamen des mmes
dossiers, une technique dvaluation plus sophistique : ladministration dun questionnaire recouvrant
systmatiquement des domaines comme les caractristiques individuelles du crateur, lensemble des
activits quil dployait dans la mise en uvre de son projet et dans sa mise en conformit avec sa vie
personnelle, les choix stratgiques effectus et le type denvironnement dans lequel ceux-ci sinsraient.

234
Une analyse discriminante fut ensuite conduite afin de prdire le sort de ces crations partir des
variables du questionnaire (sept seulement dentre elles savrant significatives), ce qui permit de classer
correctement 85 % des cas dans la bonne catgorie (survie ou cessation dactivit), alors que les experts
professionnels avaient t beaucoup moins efficaces dans leur pronostic (de 38 % 55% de cas classs
correctement selon les catgories dexperts)

Source : W.Gartner, J.Starr, S. Bhat, Predicting new venture survival : an analysis of anatomy of a start-
up cases from Inc. Magazine , Journal of Business Venturing, 1998, vol. 14, p. 215-232

Malgr certaines diffrences dapproche, notamment au niveau mthodologique, la relative
similitude des deux recherches (mthode des cas applique de jeunes firmes fort potentiel,
comparaison systmatique entre celles qui ont survcu et celles qui ont chou) autorise la mise en
vidence dune certaine convergence de leurs rsultats, que nous pouvons rsumer dans les
propositions ci-aprs :

O La russite et lchec en cration dentreprise ne sont ni facilement prvisibles ni susceptibles
dexplications de type mcanique. Mme des professionnels dots dune grande expertise dans le
domaine hsitent dans leur pronostic ou se trompent dans leurs valuations.

Dans ltude amricaine, les prvisions des experts ont t battues en brche dans prs de la moiti
des cas, ce qui peut sexpliquer par le caractre relativement superficiel de leur examen des dossiers ;
cette difficult mettre un pronostic sr tait par ailleurs accompagne de multiples qualifications

235
(du type cette start-up survivra, mais condition que ) dont ces mmes experts accompagnaient
leurs valuations. Dans le mme registre, la recherche franaise, lissue des entretiens avec les
intervenants financiers, a montr quils ont t trs souvent pris de court par la tournure prise par les
vnements. Par exemple, lun dentre eux ayant observ lors de louverture dun dossier que la
personnalit et lexprience de Mr D. reprsentaient un des principaux atouts du projet , reconnaissait
quelques annes plus tard que limpasse tait en fait sur linexprience technique de Mr D., ce que
nous navons pas peru Si des professionnels expriments manquent ainsi dassurance devant les
plans daffaires qui leur sont prsents, cest sans doute parce que leur tche est difficile, toute
cration tant un systme en quilibre fragile dont aucune recette ne peut prvoir coup sr
lvolution. Cette dernire est sans doute tributaire au premier chef de la manire vont sexercer les
comptences entrepreneuriales de lquipe en place, comme le suggrent les rsultats qui vont suivre.

O Les drapages et carts entre prvisions et ralisations se retrouvent part gale dans les jeunes
entreprises qui survivent et celles qui disparaissent ; ce qui fait en ralit la diffrence, cest
lingalit de leurs consquences au niveau de la prservation de lquilibre fragile de lentreprise en
cration.

Un des constats majeurs dgags par la recherche franaise est que dans tous les domaines, que ce
soit dordre technique, commercial ou financier, les sources dcarts entre prvisions et ralisations
sont peu prs les mmes, lorsque lon regarde les entreprises non dfaillantes ou celles qui ont
chou. Si lon fait, par exemple, le bilan des difficults lies au crateur lui-mme (problmes
concernant sa sphre personnelle ou ses comptences) ou son quipe (msentente entre associs), on

236
constate quelles ont affect neuf entreprises parmi les dix-huit dfaillantes, mais aussi dix sur les
vingt-quatre qui ont survcu. La prsence en particulier de conflits de pouvoir, lorsquelle sest
produite au sein du premier groupe, a entran des situations de blocage, en grande partie responsables
de la chute finale de ldifice ; au sein du deuxime groupe toutefois, les consquences ont t moins
dramatiques, rsultat du au fait par exemple que lun des crateurs a russi remporter la partie de
bras de fer qui lopposait ses associs, et racheter leurs parts. Ce thme, moins directement trait
par les auteurs amricains, nest pas pour autant contredit par les rsultats de leur recherche,
notamment lorsque lon fait le bilan des variables qui se sont avres discriminantes dans leur tude
statistique : sur les sept, on constate que seulement trois sont affrentes aux conditions de dpart, peu
flexibles par la suite, du projet : taux de croissance du secteur, choix stratgiques de spcialisation et
dune activit compatible avec les ressources financires des fondateurs. A ces facteurs soppose un
groupe de variables d efforts ou dapprentissages accomplis en cours de route (pour dfinir la
mission de lentreprise, identifier et anticiper les ractions de la concurrence, amliorer les relations
avec les fournisseurs), auquel sajoute laugmentation du niveau daptitude du crateur dans divers
domaines de la gestion. Ce rsultat renvoie lide, dj suggre, que lissue dune initiative
entrepreneuriale va surtout dpendre de la manire dont vont tre traites par le crateur et son quipe
les multiples difficults communes toutes les crations

O Une des principales pistes dexplication de la performance rside donc dans les facults de
rponse des crateurs aux difficults rencontres en cours de route ; on ne saurait sous-estimer le rle
minent de lentrepreneur comme acteur apprenant et stabilisateur du systme fragile quest une
entreprise en dmarrage.

237

Ce retour de lentrepreneur , thme rcurrent dans les analyses de cas des entreprises non
dfaillantes de lchantillon franais, ne surprendra pas si lon replace la cration dentreprise dans le
courant thorique de lentrepreneuriat. Il est confirm par la lecture de la liste des variables
discriminantes de ltude amricaine, o on note limportance de celles qui dcrivent ses
comportements, mesurs en terme d efforts . La dernire variable associe au succs, mesurant
laugmentation des comptences de lentrepreneur au cours de la priode de dmarrage, confirme,
comme on la vu plus haut, le rle majeur des facults dapprentissage et dadaptation pendant cette
phase. Si le crateur dentreprise nest pas empch de les exercer par des obstacles incontournables,
son action savre souvent dcisive, comme le montrent de nombreuses illustrations issues des cas
franais. Par exemple, on note la facult qua eue le crateur, dans un certain nombre de cas
dentreprises non dfaillantes, de gnrer rapidement un minimum de chiffre daffaires, quel que soit
le niveau de difficults rencontres par lactivit principale prvue au dpart. Parfois, on assiste une
rorientation drastique de la mission de lentreprise, comme dans le cas dune entreprise spcialise
dans le bchage des camions de transport routier, et qui, face aux rsistances des transporteurs devant
le nouveau moyen de fixation propos, russit en quelques mois se reconvertir dans la signaltique
(panneaux en toile tendue).

Au terme des dveloppements ce chapitre (et de la premire partie de louvrage), il est raisonnable de
conclure sur la ncessit de renforcer les comptences du crateur dentreprise et de lquipe qui
laccompagne. Cet impratif semble simposer toutes les initiatives et leurs porteurs, mme si les
donnes empiriques qui viennent dtre commentes concernent principalement des projets

238
relativement ambitieux. La deuxime partie de cet ouvrage, paralllement et en complmentarit avec
les moyens existants (manuels classiques de cration dentreprise, programmes de formation), sest
donn pour objectif de fournir au lecteur un certain nombre de pistes novatrices cet gard.


239

Le chapitre dbute par une srie de rflexions sur les premires annes qui suivent la cration dune
entreprise, sans voquer explicitement la notion de performance, qui sera aborde par la suite. Sont
convoques, pour clairer le dbat, les thories du dveloppement de la firme, qui dbouchent sur la
question de savoir quand commence et se termine le processus de cration, et quelle est la nature des
problmes qui affectent la priode de dmarrage. La fragilit de la jeune entreprise pendant cette
priode est souligne, notamment laide dune mtaphore, celle du parcours du combattant du
crateur dentreprise et de la course de vitesse quil doit mener contre les acteurs en place. Le thme
de la performance est ensuite trait en dtail, en dcomposant son analyse en deux sous-ensembles
distincts : le problme de son valuation et de ses mthodes de mesure dune part, et lexamen de ses
principales pistes dexplication dautre part. Sur ces deux points majeurs, un certain nombre dapports
conceptuels, comme la distinction entre prdiction et explication de la performance, nourrissent la
discussion, en utilisant par ailleurs les rsultats des principales recherches empiriques sur le sujet. Le
chapitre se termine par une prsentation du concept de comptences entrepreneuriales, qui semble
sous-jacent tout espoir de russite en cration dentreprise, comme le suggre lexamen de deux
tudes dont la discussion clture la premire partie de louvrage.


240

30
CHURCHILL N. ; LEWIS V. (1983). Les cinq stades de lvolution dune PME , Harvard LExpansion, automne, p.51-63
31
GASSE Y. ; CARRIER C. (1992). Grer la croissance de sa PME, Les ditions de lEntrepreneur, Montral
32
DESREUMAUX A. (1992). Structures dentreprise, Vuibert
33
HERNANDEZ E.M. (2001). Entrepreneuriat approche thorique, LHarmattan
34
Le lecteur se reportera la section ddie cette question dans VERSTRAETE T. (1999). Entrepreneuriat connatre
lentrepreneur, comprendre ses actes, LHarmattan
35
BARTH I. (2004), Le cot de lentrepreneuriat , communication au troisime Congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat,
Lyon,
36
BAUMOL W. (1990). Entrepreneurship : productive, unproductive and destructive , Journal of Business Venturing, p.3-22
37
COURRENT J.-M. ; SAMMUT S. (2000). Elaborer son dossier financier de cration, Dunod Entrepreneurs
38
R. MAC GRATH (1999). Falling forward : real options reasoning and entrepreneurial failure , Academy of Management
review, 24(1)
39
BRUSH C. ; VANDERWERF P. (1992). A comparison of the methods and sources for obtaining estimates of new venture
performance , Journal of Business Venturing, p. 157-170
CHANDLER G. ; JANSEN E. (1992). Founders self assessed competence and venture performance , Journal of Business
Venturing, p. 223-236
40
G. CHANDLER G. ; HANKS S. (1994). Market attractiveness, resource-based capabilities, venture strategies and venture
performance , Journal of Business Venturing, vol. 9, p. 331-349
41
BANTEL K. (1998). Technology-based, adolescent firm configurations... , Journal of Business Venturing, 13(3)


241

PARTIE 2

REUSSIR A ENTREPRENDRE

Rappel du sommaire de la partie 2
Chapitre 4. La vision entrepreneuriale : rle et contenus
Chapitre 5. De lide au plan daffaires
Chapitre 6. Entreprendre en dirigeant


242
CHAPITRE 4.
LA VISION ENTREPRENEURIALE : ROLE ET CONTENU

1. De la vision en psychologie la vision en entrepreneuriat
2. Les bases de la vision entrepreneuriale (I) : se positionner vis--vis des multiples
contextes qui entourent lentrepreneur et son organisation
3. Les bases de la vision entrepreneuriale (II) : configurer lorganisation impulse et
optimiser les changes de valeur avec les partie prenantes
4. Les composantes personnelles et sociales de la vision entrepreneuriale

Llaboration dun modle prdictif de performance reste un exercice prilleux et fournir aux
crateurs, ou aux acteurs de laccompagnement, des recettes automatiques de succs peut parfois
relever de la caricature. Nanmoins, les recherches mettent en vidence certains lments vus dans le
chapitre prcdent, lequel conclut sur le rle central de lentrepreneur. Nous verrons ici que la vision
de ce dernier est dune importance capitale. Quelles que soient les contingences influenant la russite
du projet, la reprsentation que sen forge son porteur est une variable non seulement constante, mais
que nombre de travaux saccordent reconnatre comme majeure. Lorsquon se pose la question des


243
savoirs pouvant tre dclins afin daider le crateur matriser son projet, il nest pas draisonnable
de concevoir ce dernier comme nexistant, lorigine, que dans limmatrialit de la pense du
crateur dsirant le concrtiser. Sur le plan pratique, le dfi est alors didentifier les composantes
gnriques dune bonne vision, cest--dire nvacuant pas les dimensions importantes servant lacte
entrepreneurial, afin de pouvoir ensuite les oprationnaliser dans un projet concret.

La vision est un concept ayant fait lobjet de recherches dpassant le seul cadre de la cration
dentreprise. Le premier temps de ce chapitre, ouvrant la deuxime partie du manuel, fournit les bases
conceptuelles de la vision (section 1).
La matrialisation de celle-ci au niveau du crateur dentreprise peut revtir un certain nombre
daspects voqus prcdemment, dont les deux principaux sont extraits de la modlisation du
phnomne entrepreneurial prsente dans la premire partie de cet ouvrage : la dimension
praxologique de ce modle insistait, dune part, sur les positionnements multiples conduisant
changer avec nombre de parties prenantes et, dautre part, sur la configuration optimisant
lorganisation des affaires, notamment par une dclinaison en politiques fonctionnelles de la stratgie
de lentreprise. Ces deux aspects centraux constituent pour nous la base sur laquelle se construit la
vision du crateur dentreprise, et feront lobjet des dveloppements suivants (sections 2 et 3).
En dcoule la question de la possibilit effective qua le crateur, et plus largement tout entrepreneur,
de raliser les ajustements multiples auxquels il doit procder afin de rallier sa vision des possesseurs
de ressources pour en faire des parties prenantes : il lui faut pour cela disposer dun ensemble de
comptences, de facults dapprentissage et de rseaux relationnels que nous examinerons dans une

244
dernire section, tout en signalant au passage le rle que peuvent jouer cet gard les dispositifs de
formation et daccompagnement en entrepreneuriat (section 4).

1. DE LA VISION EN PSYCHOLOGIE A LA VISION EN ENTREPRENEURIAT

Il est difficile de parler de faon univoque du concept de vision tant les acceptions en sont multiples.
On peut tout dabord sinterroger sur lutilisation du terme vision lui-mme. En effet, celui-ci peut
revtir une consonance loccasion mtaphysique, rigeant la clairvoyance de certains
entrepreneurs en une facult chappant toute forme de rationalit. Nous serons bien loin de cela dans
ce chapitre puisquen Sciences de Gestion le concept de vision revt des aspects plus prosaques. On
sattachera restituer ceux faisant lobjet dun relatif consensus dans la communaut scientifique, tout
en considrant les diffrences reprables. Par exemple, on peut distinguer les conceptions rsolument
idiosyncrasiques (cest--dire que la vision est porte par un individu, par exemple un entrepreneur
ayant une certaine reprsentation de ses affaires), les conceptions collectives (la vision, une fois
partage par les membres dune organisation lrigeant en paradigme, est alors un guide laction
collective) et, parfois, les conceptions ayant une tendance organiciste lorsque la vision est celle de
lorganisation (cette dernire acception tant considrer comme une mtaphore, puisquil ne sagit
pas de croire que lorganisation ait un esprit ).

Pour bien comprendre cette notion de vision, un dtour par la psychologie simpose. Sans entrer dans
les arcanes dune discipline se dclinant en de nombreuses spcialits (psychologie cognitive,

245
psychologie clinique, etc.), elles-mmes porteuses de nombreux courants, il sagira ici de proposer les
bases lgitimant le travail sur la vision, au risque, certes, dune ncessaire simplification pour ne pas
lasser le non spcialiste (1.1). Il en ressort une vidente analogie avec le monde des affaires, mais
paradoxalement et quelques exceptions prs, la littrature spcialise ne fait que peu rfrence aux
travaux des psychologues.
De tels rappels ne se justifient que sil est dmontr que la vision possde effectivement un poids sur
la russite dune affaire en dmarrage ; or, cest bien le cas (1.2).

1.1. Les fondements de la vision

Si la vision samende par laction, elle est avant tout ce que les psychologues appellent une
connaissance conceptuelle. Les apprentissages et les manires daborder les problmatiques sont
conditionns par les connaissances conceptuelles quont les sujets. Au sein des connaissances dun
individu, ces concepts lui permettent de comprendre et dagir. Ils sont ainsi mis lpreuve des faits.
En apparence trivial, lexemple livr par Weil-Barais
42
est explicite. Si un individu doit distribuer 28
bonbons quatre enfants, deux types de connaissances conceptuelles peuvent tre sollicits. Le
premier est le concept de distribution, consistant donner un un les bonbons chacun des enfants
jusqu puisement des 28 pices. Le deuxime est celui de division, o lindividu met en uvre un
oprateur arithmtique pour donner directement chaque enfant le rsultat du calcul, soit 28 : 4 = 7.
Ces deux types de connaissances sont mis lpreuve des faits par une distribution effective des
bonbons aux enfants et pouvant conduire des ajustements.

246
Une connaissance conceptuelle peut aussi concerner un objet. On parle alors plutt de schma. Un
schma est une reprsentation cognitive qui spcifie les proprits gnrales dun type dobjet,
dvnement ou de structure et laisse de ct les dtails qui ne sont pas pertinents pour caractriser le
type. Un schma est donc une abstraction qui permet dassigner des catgories gnrales certaines
spcifications ... En liminant les dtails, le schma permet la catgorisation, puis la pense et laction
fonde sur cette catgorisation (p. 391). Notons que par catgorisation, les psychologues entendent
un processus de classification des objets dans des familles. Par exemple lobjet canari est class dans
la famille oiseau, lobjet maison dans la famille btiment, etc. Cela peut poser des problmes comme
lvoque, non sans humour Umberto Eco
43
propos de lornithorynque, mammifre bec pondant des
ufs et inclassable dans une catgorie connue au moment de sa dcouverte.

Autrement dit, tout individu possde une connaissance conceptuelle des objets, mais aussi des
situations passes, prsentes et venir et sen forge un schma, sans doute simplificateur et source de
biais, mais autorisant laction (les aspects lis lexprience seront abords par la suite). Par rapport
lacte entrepreneurial, les schmas sont multiples et se cristallisent dans ce quon appelle vision en
Sciences de Gestion. Ainsi, tout entrepreneur possde une vision agenant en schmas des ensembles
de concepts relatifs ses affaires.

Deux autres notions permettent dinsister sur limportance du fonctionnement cognitif de lindividu
dans ses actions : le raisonnement et linstanciation. Le raisonnement est une mobilisation des
connaissances conceptuelles afin denvisager des solutions une problmatique. Par contre, dans
certaines situations lindividu na pas besoin de raisonner, cest--dire quil peut passer lpreuve de la

247
situation de faon automatique par activation de la mmoire. Comme illustration, prenons un individu
sortant un matin pour aller chez son boulanger. Il suit son itinraire de faon automatique par
lactivation de la connaissance mmorise du parcours. Durant son trajet, il lui est dailleurs possible
de penser tout autre chose que le parcours quil est en train de suivre, ce qui nest pas le cas les
premiers jours suivant son dmnagement : le trajet ntant pas encore mmoris, il focalise son
attention trouver ou suivre le bon itinraire. Dans une activit professionnelle il en est de mme et
certains actes relvent de cet automatisme, dautres pas et appellent le raisonnement. Evidemment, la
nature des tches, par exemple celles confies un salari, nest pas sans effet sur la sollicitation de
linstanciation ou du raisonnement.
Bastien
44
, sur la base dun exemple concernant un automobiliste se rendant un rendez-vous dans
une ville quil a quitte depuis longtemps, nous dit que dans linstanciation dun schma de
connaissance, il suffit de faire correspondre des lments prcis de la situation (sens interdit, largeur
de la chausse) aux variables (prendre une rue gauche) que comporte la procdure . Lorsquune
entrave surgit, lindividu labore un nouveau schma par ce que les psychologues appellent une
conduite de dtour , laquelle consiste sloigner provisoirement dun but, inaccessible
directement, pour y parvenir ensuite laide de conduites intermdiaires . Dans cet exemple comme
par ailleurs le suivant, on peut assez facilement effectuer un parallle avec des concepts classiques en
management, tels que la distinction entre buts et objectifs, les seconds, plus immdiats, tant au
service des premiers, plus lointains
Une conduite analogue est galement dcrite par Pailhous
45
, dans une exprience mene avec des
chauffeurs de taxis parisiens. Il leur a demand de tracer de mmoire un plan de la ville de Paris. De
son exprience, il tire les conclusions quil existe une relation entre performances objectives des

248
chauffeurs et qualit des plans quils savent fournir (cette qualit nest pas entendue au sens artistique,
mais correspond un rendu correct des espaces au sein desquels le chauffeur est appel se dplacer).
Autrement dit, la reprsentation conceptuelle quont les chauffeurs de la ville de Paris nest pas sans
incidence sur leur performance. Outre cette reprsentation servant de guide aux dplacements, les
chauffeurs amendent leur parcours en fonction des difficults concrtes rencontres. En se rfrant aux
travaux de Denis
46
, on peut considrer que dans le cas des chauffeurs de taxis, deux sortes dimages
mentales sont luvre :
= une image correspondant une vue conceptuelle de la ville, sorte de vue arienne, comme
lorsquon consulte le plan dune carte gographique ;
= une image correspondant une vue directe et concrte de ce qui se passe au sol, cest--dire ce
que lon voit dans laction en cours.
Ces deux formes de reprsentation contribuent la mise en uvre, selon les expressions des
psychologues, de stratgies de dplacements . Le programme dactions rsulterait de la vue
conceptuelle, la vue directe influant sur les dcisions locales . Des biais existent, par exemple la
surestimation des distances pour les trajets comportant des obstacles matriels ou des angles. Dautres
types derreurs peuvent intervenir dans cette construction mentale et spatiale, menant parfois des
incohrences, mais dont les sujets semblent saccommoder. Elles se rectifient par exprience
ambulatoire ou prise de connaissance de cartes gographiques.

Comme rappel plus haut, lanalogie avec le monde des affaires est vidente. En effet, limage
relative la vue conceptuelle reflte la thorie stratgique du dirigeant, la vue directe de ce qui se
passe au sol correspondant au quotidien quil vit. La thorie stratgique correspond ce quon appelle

249
la vision stratgique en management. Pour ce qui est du quotidien, des concepts tels que celui de
rflexivit, ou celui dimprovisation, peuvent tre convoqus, auxquels nous ferons appel dans de
prochains dveloppements.

1.2. La vision au service de lentrepreneur

En insistant sur lincidence dune vision claire et diffuse sur la prennit des entits, de nombreuses
tudes en sciences de gestion posent les liens entre schmas individuels et reprsentations collectives
ou organisationnelles. En dautres termes, la vision de lentrepreneur doit devenir une logique
dominante
47
, cest--dire quelle doit cristalliser les attentions et les attitudes des salaris pour quils
agissent conformment ce que lentrepreneur attend deux. Elle doit galement tre rige en
paradigme
48
. Cette dernire terminologie traduit bien l'ide d'une adhsion la thorie stratgique
de l'entrepreneur, que cette adhsion soit celle des salaris ou, plus largement, comme nous le verrons
plus loin, celle des diffrentes parties prenantes ou stakeholders. En effet, lentrepreneur doit
convaincre des possesseurs de ressources dadopter et de croire en son modle daffaires pour quils
deviennent des parties prenantes dont la fidlit dpendra de leur satisfaction durable. Le manuel
reviendra, au cours du chapitre suivant, sur la notion de modle daffaires ou de business model.

Selon une perspective idiosyncrasique, la vision est la reprsentation du dirigeant, ce que traduit bien
cette citation de Warren Bennis et Burt Nanus
49
: Pour choisir une orientation, le dirigeant doit
dabord stre fait une image mentale dun tat futur possible et souhaitable de lorganisation . Cette

250
image correspond la vision de lentrepreneur relativement aux affaires en cours et venir. Le terme
vision met ici surtout en avant la capacit danticipation de l'entrepreneur, autrement dit sa facult de
penser un avenir quil va tenter de concrtiser. Qualifier un entrepreneur de visionnaire na rien de
divinatoire et signifie quil possde une reprsentation relativement claire et prcise de l'organisation
quil veut faire natre et de la place quil lui attribue dans l'environnement. Une recherche empirique
de Jean-Marie Nkongolo-Bakenka, Grald dAmboise et Bernard Garnier
50
a montr linfluence
positive de cette clart sur les profits des entreprises de leur chantillon.
Louis-Jacques Filion souligne la ncessaire cohrence devant exister entre les niveaux de ce quil
appelle la vision centrale de lentrepreneur. Au sein de cette dernire, il distingue une dimension
externe correspondant la place que le dirigeant veut voir occuper par ses produits ou services sur le
march, et une dimension interne concernant le type dorganisation mettre en place pour soutenir la
ralisation de la vision centrale externe
51
. Lauteur propose la dfinition suivante de la vision : une
image, projete dans le futur, de la place quon veut voir occupe par ses produits sur le march, ainsi
que limage du type dorganisation dont on a besoin pour y parvenir. Ainsi, la vision appelle
lorganisation pour latteinte du futur dsir, lorganisation appelant, quant elle, laction collective.

Afin que lorganisation puisse se rapprocher du futur dsir par lentrepreneur, il semble ncessaire
que chacun de ses membres connaissent lessence, le noyau, ou les bases des affaires envisages. Il
nous semble que le concept de business model puisse tre alors convoqu, ce que nous ferons lorsque
loccasion nous sera donne de procder la distinction entre business model et business plan.
Dans un cadre entrepreneurial, la connaissance des bases du business pose la question du passage de
lindividuel au collectif. Autrement dit, comment faire partager la vision de nos affaires nos salaris,

251
plus largement nos partenaires ? Pour que les membres dune quipe suivent un leader, encore faut-il
que ce dernier possde une vision claire et accessible. Cest celle-ci que les salaris vont se raccorder
car elle constitue un guide pour laction, et comporte des valeurs partager. Autrement dit, il faut
pouvoir toucher les salaris en leur communiquant la vision. James Collins et William Lazier
52

utilisent les expressions Touch the Spirit et Touching Peoples Spirit pour dcrire ce phnomne de
dclinaison de la vision, pour que celle-ci devienne vritablement partage dans lorganisation, en fait,
pour quune vision idiosyncrasique devienne un concept organisationnel ou un paradigme guidant les
membres de lorganisation. La vision offre du sens. On rejoint la conception de la stratgie comme une
perspective, cest--dire comme un systme de construction de sens permettant ses acteurs dagir
collectivement, de faon cohrente et oriente
53
.
Pour autant, il ne faut pas sous-estimer le risque pour le leader de vouloir imposer tout prix sa
vision. La recherche de Nkongolo-Bakenka, dAmboise et Garnier a montr, en contexte PME, que
leffet en serait ngatif sur la performance. Un entrepreneur trop occup contraindre ses salaris peut
abusivement mettre en place de lourdes procdures, notamment de contrle (on se rfrera la crise de
contrle voque par Larry Greiner). Il doit convaincre ses salaris pour emporter leur adhsion au
projet devenant ainsi vritablement collectif. A cette condition, on peut aller jusqu parler de vision
organisationnelle, avec toutes les prcautions qui simposent pour ne pas sombrer dans un organicisme
caricatural. Par exemple, il ne faudrait pas postuler lexistence dun isomorphisme conceptuel entre
schma cognitif individuel et schma cognitif collectif
54
. Si lanalogie possde des vertus
pdagogiques, lidentit de nature est dangereuse
55
.


252
Quelle que soit la perspective retenue, idiosyncrasique ou organisationnelle, la vision est reconnue
comme essentielle pour atteindre le futur dsir, ce que traduisent bien les citations suivantes,
montrant les liens entre vision et stratgie :
- la stratgie est une configuration voulue du futur de la firme
56
;
- la vision stratgique est une dynamique de construction mentale dun futur souhait et
possible pour une entreprise
57
.
Henry Mintzberg nhsite pas considrer la vision comme plus importante que la planification
formelle, laquelle lactivit stratgique a trop souvent cd, notamment dans les organisations larges,
complexes et fortement diversifies
58
. Le caractre intangible de la vision peut dranger les adeptes
des processus formels, mais, toujours selon Minztberg, sans vision, ou sans image, pas de stratgie. A
lvidence, le manque dimagination et dintuition nuit la construction dune vision et certains
individus sont mal laise avec ce concept. Le recours aux procdures peut alors constituer une faon
de compenser une dficience de la dimension heuristique. Il ne sagit pas de bannir les dmarches
analytiques, mais de reconnatre limportance dun guide cognitif pour laction, comme le souligne la
distinction entre les deux dmarches, mise en vidence ci-aprs (encadr 28) :

Encadr 28. Les deux catgories doutils et de dmarches stratgiques : analytiques et
heuristiques.

La vise des outils et des dmarches stratgiques est de conduire le raisonnement. Ceux-ci peuvent se
distinguer en deux catgories.
La premire est qualifie danalytique. Elle adopte une conception rationnelle, linaire et systmatique du
processus de dcision stratgique. On y rangera les conceptions dterministes inscrits dans la thorie du

253
cycle de vie de la firme ou du produit ; le phnomne dexprience stipulant que le cot dun travail rpt
dcrot dun pourcentage fixe chaque fois que le volume de production double ; les mthodes danalyse de
portefeuille dactivits (BCG, Mc Kinsey, etc.) ; etc. Tous ces outils ou dmarches prsentent lavantage
dune certaine rigueur dans le raisonnement sous rserve, bien videmment, dadhrer au rfrentiel
thorique qui leur est souvent sous-jacent.
La seconde est qualifie dheuristique. Elle fait appel lintuition, lexprience, limagination et au
jugement des acteurs sollicits pour aider la formulation stratgique. De nature plus qualitatifs et
prospectifs, les outils et les dmarches recourent aux mthodes graphiques ou de crativit pour collecter
les donnes ensuite traites par les stratges.

Source : daprs Alain Desreumeaux, Stratgies , Dalloz, 1993

Tout entrepreneur a videmment intrt se rvler bon stratge. Force est toutefois de constater les
faiblesses des porteurs de projet dans ce domaine. Deux questions se posent au formateur ou
laccompagnateur :
- que doit contenir a minima une vision stratgique pour que celle-ci guide correctement le
crateur ?
- comment laider mettre au point cette vision stratgique ?
La seconde question trouvera une proposition de rponse dans le chapitre 6, loccasion de nos
dveloppements consacrs aux techniques de cartographie cognitive. Les deux prochaines sections
traitent celle du contenu proprement dit de la vision, lieu naturel de croisement entre entrepreneuriat et
management stratgique.


254
2. LES BASES DE LA VISION ENTREPRENEURIALE (I) : SE POSITIONNER VIS-A-VIS DES MULTIPLES
CONTEXTES QUI ENTOURENT LENTREPRENEUR ET SON ORGANISATION

Les recherches empiriques scrutant lunivers cognitif des entrepreneurs afin den tirer des
enseignements sont rares et se focalisent sur des aspects mthodologiques. Ici, en nous appuyant sur la
modlisation du phnomne entrepreneurial cite plus haut, le propos prendra le risque dtre plus
normatif.
Lentrepreneur et lorganisation quil doit impulser se positionnent dans des environnements
multiples, que lon regroupera ici en deux catgories :
- le macro-environnement ou lenvironnement gnral (2.1) ;
- le micro environnement, que lon dcomposera, dune part, selon les domaines dactivit, les
marchs et les concurrents (2.2) et, dautre part, les parties prenantes (2.3).
Ces deux catgories sont rgulirement voques en stratgie. Dans la mesure o nous considrons
que des qualits de stratges doivent exister chez celui qui entreprend, il nest pas surprenant de
retrouver ici des fondamentaux sur lesquels il y a consensus. Comment ne pas inciter un crateur
dentreprise apprhender lenvironnement gnral de ses affaires, tudier ses concurrents et ses
parties prenantes, etc. ? Historiquement par ailleurs, il faut voir la stratgie comme un domaine de
recherche et dapplication ayant initialement eu comme objectif dapporter des mthodes et des outils
aux entrepreneurs, comme en tmoignent les premiers textes issus de la clbre Harvard Business
School.


255
Si la littrature et les praticiens parlent souvent denvironnement, nous prfrons le terme de
contexte parce quil rpond mieux limbrication de lorganisation dans le systme social plus vaste
lentourant, alors que le terme environnement renvoie le plus souvent ce qui est extrieur
lentreprise. Dans notre conception, laffaire lance donne lieu limpulsion dune organisation
simbriquant la structure sociale dont elle fait partie. Lautonomie de cette organisation est le reflet
de considrations juridiques (rponse aux deux principes du Droit : proprit et responsabilit) et de
ralits perceptibles (actions menes par les membres lis lorganisation par un contrat de travail ou
un mandat de direction ou de reprsentation). Le terme contexte prsente en outre un autre avantage,
celui dintgrer des situations o le temps, lhistoire, la culture, etc. peuvent prendre place. Il voque
enfin la multiplicit des configurations dacteurs possibles, parties prenantes ou concurrentes,
interagissant avec le phnomne impuls.
Par commodit, nous utiliserons toutefois indiffremment et parfois simultanment les deux
terminologies.

Certains des lments de contexte peuvent contraindre les stratgies et les formes organisationnelles,
mais jamais totalement, mme lorsque leur poids est fort. Il ne sagit pas de verser dans les thses
dterministes. Croire en lentrepreneuriat pourrait dailleurs conduire penser linverse, savoir quun
pouvoir discrtionnaire autoriserait lentrepreneur imposer ses vues. L encore, on ne peut que
rarement tre capable de rendre lenvironnement totalement congruent la reprsentation quon sen
fait. Il est plus raisonnable de penser que certains environnements sont plus mallables que dautres,
do limportance de prendre la prcaution danalyser les contextes au sein desquels un business est
envisag
59
.

256
2.1. Les contextes du macro-environnement

Nous avons affaire ici des facteurs gnraux susceptibles dinfluer sur le devenir des affaires. Le
macro-environnement est constitu de cinq dimensions cls, valuer sur un territoire gographique
plus ou moins large selon la dimension spatiale couverte par les activits de lentreprise ou celles des
concurrents susceptibles daffecter un fonctionnement plus local.

La premire de ces dimensions est socio-conomique. Elle comporte les lments de conjoncture
conomique, sociale et dmographique. Trs concrtement, on y relve par exemple les facteurs tels
que le taux dinflation, lvolution du pouvoir dachat, les changes internationaux, des lments de
croissance, la concentration des entreprises, la pyramide des ges, lvolution de la population
(croissance ou dclin dmographique), le climat social, la mondialisation des affaires, etc. La
couverture gographique de cette dimension est variable. Il peut sagir du pays dans lequel on
simplante, du monde tout entier, dune rgion circonscrite un territoire rural, etc. La question
dmographique y est consubstantielle car il faut pouvoir puiser au sein de ce territoire des ressources
humaines dotes des comptences requises.

La deuxime dimension sera dnomme contexte institutionnel . Outre toutes les institutions
formelles avec lesquelles lentrepreneur peut composer (Ordre des experts-comptables, ANVAR, CCI,
organismes de formation, daccompagnement ou de conseil), en empruntant, et certes en dtournant
quelque peu la terminologie du chercheur en sociologie no-institutionnelle
60
, on peut y distinguer des
lments matriels ou immatriels regroups en trois catgories :

257
- linstitution cognitive correspond aux conventions et aux modes de pense conduisant aux
comportements attendus. Pour les entrepreneurs, il peut y avoir, par exemple, dans un environnement
donn comme par exemple un secteur dactivit, une manire de se comporter relativement respecte
par les acteurs.
- linstitution coercitive lgifre et dcrte, voire sanctionne afin de rguler les activits au sein dun
environnement. Exemples : ladministration fiscale, les tribunaux nationaux et internationaux, les lois,
le plan comptable, etc.
- linstitution normative rige, comme son nom lindique, des normes. Elle ne sanctionne pas, mais
carte les acteurs ne se pliant pas aux normes. Exemples : normes de qualit (types ISO), de
communication financire, accord technologique (comme le VHS), etc.

La troisime dimension est technologique. Pris dans son sens large, le caractre technologique
englobe la dimension recherche. La valorisation conomique des travaux de recherche et leur transfert
vers lexploitation commerciale ne concernent pas que les sciences dites dures (physique, chimie,
informatique, etc.), mais aussi les modes de gestion ou de coordination, voire les modes de paiement.
Exemples : niveau de la recherche fondamentale, coopration recherche-industrie, brevets, procds de
fabrication, mode de gestion, mode de paiement (CB, mode de paiement sur internet par surtaxe
tlphonique, etc.).

La quatrime est culturelle. Tout environnement, quil sagisse dune nation, dune rgion, voire
mme dun secteur dactivit, hrite dune histoire et dune culture appele voluer. Exemples :

258
niveau dducation, art, murs, mancipation de certaines catgories dacteurs, recherche de scurit,
etc.

La cinquime dimension est cologique. Elle prend une importance croissante, notamment avec la
diffusion et lexploitation de la notion de dveloppement durable. Exemples : respect de
lenvironnement, pollution, exploitation de certaines matires premires, aspects climatiques, respect
des individus et de leurs droits, etc.

Entreprendre suppose dapprcier ce macro-environnement et de tenter danticiper son volution.
Que la perspective soit rgionale, nationale ou internationale, tout projet compose avec les cinq
dimensions voques prcdemment et dont les frontires sont videmment poreuses. Lanalyste doit
en reprer les risques sous-jacents et les interprter autant comme des barrires que comme des
incitations entreprendre.

2.2. Les contextes du micro-environnement :
domaines dactivit, concurrence et approche par les ressources

Les domaines dactivit correspondent aux activits gnriques de lentreprise. En management
stratgique, ils portent le nom de DAS (pour domaine dactivit stratgique ), alors quen conomie
industrielle on prfre lexpression secteur dactivit . Sans substituer le prsent ouvrage aux
manuels de stratgie vers lesquels se tournera le lecteur pour complter ses connaissances en la

259
matire, nous livrons ici quelques enseignements classiques et incontournables de cette conception qui
tend tre remise en cause. Les problmes proviennent de la difficult de croiser le concept de DAS
avec la dlimitation de la sphre concurrentielle. Lapproche par les ressources permet de combler
cette apparente lacune, comme nous le verrons la fin de ce paragraphe.

Pour cerner les DAS, la segmentation stratgique procde par dcoupage puis regroupement sur la
base de facteurs identifis comme pertinents. Par exemple, un ensemble de produits donns, vendus
par le mme circuit de distribution, manant des mmes concurrents, utilisant des ressources
identiques, etc. peuvent tre les caractristiques permettant de circonscrire un DAS. Gnralement, le
couple produit-march, voire le triptyque produit-march-technologie permettent de procder cette
segmentation, qui compose galement et videmment avec la dimension spatiale (perspective locale,
nationale, internationale). Par exemple, Derek Abell et John Hammond
61
proposent de situer le besoin
couvert ou la fonction remplie par le produit, de cibler le march en pointant la clientle vise sur la
base de critres relevant de ce quon peut raisonnablement qualifier de marketing (localisation de la
clientle, niveau de revenu, catgorie socio-professionnelle, etc.) et dapprcier la technologie
ncessaire ou utilise pour permettre la fonction remplie de servir effectivement son march ou de le
rencontrer. Ces trois dimensions font apparatre de multiples possibilits en matire de
positionnement. Pour lillustrer, prenons le cas de la micro-informatique (encadr 29).


260
ENCADRE 29. Exemples de DAS dans la micro-informatique.

En 1988, Atari (qui nexiste plus aujourdhui en tant que tel) commercialise un micro-ordinateur (ATARI
520 ST) pour une clientle de particuliers attirs par les Macintosh dApple, mais trop chers pour eux.
Atari, fort de son exprience dans le domaine du jeu, perce sur ce crneau en attirant nombre de
dveloppeurs fournir un vaste catalogue de logiciels de divertissement. Atari se rapproche du march
des professions librales ou assimils en dveloppant des logiciels bureautiques performants
(traitements de texte, PAO, et mme DAO notamment dans le domaine de larchitecture), linstar du
fameux traitement de texte Rdacteur , adopt entre autres par le journal La Voix du Nord qui quipa
ses postes dcrivains darticles avec ce type de matriel.
Apple jouait la carte du haut de gamme et combinait la haute technologie avec la simplicit dutilisation
(Atari sest par ailleurs inspir de linterface du Macintosh). Apple dveloppait avant tout des logiciels
bureautiques, mais aussi des applicatifs spcifiques pour les professions librales, par exemple dans le
domaine mdical. Un logiciel de base de donnes comme 4D (sous-entendu 4
e
dimension), dvelopp
originellement par un franais, permettant le dveloppement dapplications de gestion linterface
soigne, nest pas tranger au succs rencontr par les Macintosh.
IBM offrait des configurations pouvant se connecter aux mini-ordinateurs ou ses gros systmes.
Lentreprise souscrit la comptabilit du systme dexploitation Microsoft. Elle empite sur les
applications bureautiques.
La figure prsente ci-dessus montre les diffrents positionnements adopts par les comptiteurs .
Evidemment, lvolution des marchs va conduire les blocs se mouvoir au sein de lespace
dessin par les trois axes. Atari va viser de plus en plus les aspects professionnels (en sortant des
machines ddis), en ngligeant les aspects ludiques qui lui avaient confr des heures de gloire.
Vouloir casser cette image ludique afin de percer dans le milieu professionnel ainsi quune structure de
cots non matrise, vont conduire lentreprise la faillite. Elle avait pourtant russi quelques oprations
marquantes, linstar du march de ldition, avec la socit La Voix du Nord.

261

Laccessibilit du systme dexploitation de Microsoft (bien que contest par sa complexit et ses
bugs ), louverture technologique des produits, une structure de cot matrise donnant des
Type de
clientle
entreprises
prof.
Librale et
ass.
particulier
Besoin
satisfait
loisirs
bureautique
industrielle
compatible
pc
systme
spcifique
Technologie
ATARI
APPLE
IBM

262
opportunits vont conduire de nombreux dveloppeurs dtourner lutilisation professionnelle des
compatibles PC vers une utilisation plus ludique. Aujourdhui, les meilleurs jeux tournent sous Windows
sur compatible PC. Ainsi, paradoxalement, le compatible doit sa notorit actuelle par un glissement du
positionnement intgrant le jeu, et les meilleurs logiciels du genre exigent des machines puissantes pour
fonctionner correctement.

Bien que la dissociation soit ncessaire des fins danalyse, lexemple ci-dessus montre les
interactions fortes liant les considrations stratgiques aux aspects marketing. Ces interactions sont les
fondements liant DAS et march. Il reste nuancer le concept de DAS par quelques critiques, la
premire trouvant sa source dans sa conception relativement dterministe. Avec le modle SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), qui nest pas dnu de bon sens, lentreprise doit
analyser prioritairement lenvironnement externe, savoir le march, pour y relever des opportunits
daffaires et y reprer les menaces susceptibles dentraver latteinte des objectifs et des buts quelle
sest fixs. En interne, cest--dire au sein de son organisation, elle identifie ses forces et ses
faiblesses. En croisant lanalyse interne et lanalyse externe, les stratges doivent cerner les zones de
congruence (le fit ) pouvant tre exploites par lentreprise. Les valeurs et les prfrences des
dirigeants font le reste, cest--dire permettre la dcision finale sur la base du diagnostic stratgique.
Cette dmarche vise essentiellement adapter lentreprise son environnement, et non linverse. Or,
en fonction de la mallabilit de lenvironnement, cette relation inverse est envisageable. Dans
lapproche par les ressources (RBV, pour Ressource Based View), plus rcente en stratgie,
lentreprise dveloppe des comptences quelle impose au march. Il sagit ensuite de trouver le
march le plus sensible ces comptences. Ds lors, la pertinence du concept de DAS peut tre

263
discute, puisquune entreprise tablie peut voir son march conquis par un concurrent (ntant pas a
priori peru comme tel). Lencadr suivant rappelle les fondements de la RBV et en livre in fine une
illustration concrte (encadr 30) :

Encadr 30. La Resource-Based View (approche par les ressources)

On attribue gnralement les premiers crits portant sur les ressources Edith Penrose
62
. Selon cet
auteur, dans le cadre de la construction dune trajectoire stratgique, ce qui importe, cest la perception
qua lentrepreneur de lenvironnement (donc de sa position concurrentielle) combine aux possibilits
productives de sa firme. En quelque sorte, la vision du dirigeant tient une place centrale et la demande du
march est une affaire de perception conditionne par les ressources pouvant tre mises en uvre. La
firme se dfinit par ce quelle sait faire
63
. Birger Wernerfelt
64
dfinit une ressource comme un actif tangible
ou intangible (capital financier, capital relationnel, expertise de salaris, talents managriaux des
dcideurs, ), dont la firme dispose de faon plus ou moins permanente. La mobilisation des ressources
de la firme et la capacit de celle-ci les coordonner servent la ralisation des activits permettant
latteinte des objectifs. Les routines et les processus correspondants samliorent par lapprentissage et
par la diffusion des savoir-faire dans lorganisation. Lutilisation dune comptence la renforce et il devient
difficile pour une firme concurrente dimiter un savoir-faire bti sur lexprience.
Les comptences deviennent alors un concept cl de la stratgie, puisque la firme propose au march ce
quelle fait de mieux (core competencies). Il faut alors considrer toute firme comme une collection unique
de ressources sur lesquelles la stratgie se fonde pour prendre des avantages comptitifs. Encore faut-il
faire de ces ressources ou de la capacit les combiner une vritable comptence, laquelle doit tre
valorisable, rare, coteuse imiter et non substituable
65
. Une ressource est valorisable parce quelle
permet de contrer les menaces et dexploiter les opportunits. Elle est rare si elle est possde par peu de
firmes et coteuse imiter sil est ncessaire, pour qui ne la possde pas, dengager de substantiels
moyens avant de parvenir matriser le savoir-faire correspondant. Enfin, une ressource ne peut tre

264
effective que si elle ne peut pas aisment tre remplace par une autre. Les comptences sinscrivent
dans les routines organisationnelles mais ncartent pas la capacit improviser pour viter de sombrer
dans une trajectoire rigide. Les comptences se dynamisent galement par lapprentissage et
lincorporation de ressources nouvelles (y compris par exemple la venue de nouveaux salaris dots de
connaissances et dexpriences nouvelles). Il nest pas facile de mesurer ces attributs, puisque la
dmarche suppose de connatre dans quelle mesure la concurrence possde les ressources
concernes
66
.
Dans ce cadre, la rflexion stratgique accorde une place centrale lanalyse interne pour identifier les
comptences de la firme. Le diagnostic stratgique rvle ce que lentreprise peut faire, scrute ensuite
dans lenvironnement les secteurs dans lesquels ces comptences peuvent tre le mieux valorises. Le
concept de DAS devient alors discutable puisque la firme ne part pas dune analyse externe pour
apprcier sa facult sadapter au march, mais btit une expertise pour ensuite choisir les
environnements les plus aptes changer avec elle la valeur quelle sait dgager. On constate alors
lirruption dentreprises investissant des marchs o on ne les attendait pas, avec parfois des alliances
entre firmes couplant leurs comptences. Le numrique, o dsormais sintgrent linformatique, limage et
le son, en est un bon exemple (voir les stratgies de firmes comme Hewlett Packard, Canon, etc.).

La question reste ici de savoir si une entreprise en cration ou jeune est mme de recevoir les
enseignements de la thorie par les ressources, alors que comptences riment le plus souvent avec
expriences. Il semble que oui pour au moins deux raisons. Premirement, les crateurs entreprennent
souvent sur la base dexpriences acquises lors dune activit professionnelle antrieure. Ensuite, en
mettant un accent particulier sur larchitecture dun savoir-faire interne, la RBV sensibilise le crateur
aux comptences dvelopper pour construire son avantage comptitif, lequel dcoulera de sa
capacit crer ou transformer un contexte daffaires pour quil lui devienne profitable. Ainsi vue,

265
toute perspective stratgique associe lapprentissage la dfinition des buts et remet partiellement en
cause les logiques dadaptation de lorganisation lenvironnement mais sans pour autant rejeter
totalement la notion de fit. Si, comme finalit stratgique, la position comptitive reste pertinente, elle
vaut davantage par les comptences qua su offrir la firme, que par sa capacit savoir rpondre une
demande suppose mesurable. On pourrait, ici et aussi, convoquer le concept denactment
67
ou de mise
en scne que la premire partie de louvrage a abord.
Si les rorientations stratgiques savrent parfois ncessaires, elles sont bien souvent coteuses et
risques, alors que la firme est gnralement absorbe par un effet dinertie dict par les conditions
initiales de son mergence, comme le dcrivent les perspectives volutionnistes.
En conclusion, tout crateur dentreprise se posera un ensemble de questions en apparence simples,
mais pourtant cruciales :
- de quelles ressources ai-je besoin ? y rpondre cible les parties prenantes potentielles car il sagira
de transformer les possesseurs de ces ressources en stakeholders, dont la thorie est prsente un peu
plus loin dans le chapitre.
- quelles ressources vais-je matriser, ou quelles sont celles dont je vise une matrise parfaite ?
- puis-je, et comment, transformer ces ressources en vritables comptences (en rfrence aux
principes de raret, de valeur, de cot et de non substituabilit) ncessaires lobtention dun avantage
comptitif durable ?
- quels sont les marchs o ces comptences sont ou seront les plus apprcies, donc o elles auront
le plus de valeur ? Lapproche par les facteurs cls de succs, bien connue des gestionnaires, peut
utilement complter la RBV, malgr son caractre rsolument dterministe ; il est toutefois possible,
comme nous le verrons plus tard, de ladapter aux exigences stratgiques actuelles. Pour linstant, le

266
lecteur considrera quil ne faut pas oublier de relever ce que les marchs semblent poser comme
exigences pour russir.
La jeune entreprise a dj t prsente dans la premire partie de cet ouvrage comme minemment
fragile, mais elle possde en revanche des particularits dont il est possible de tirer profit. En ce sens,
les comptences composent avec le cycle de vie de la firme. Quand le projet est correctement travaill,
une jeune entreprise nat pour apporter une valeur quelle croit attendue, ou susceptible dtre perue
puis consomme par des parties prenantes ayant t convaincues.

Le concept de domaine dactivit, ainsi mis en cause par la RBV, garde-t-il sa pertinence dans le cas
de la cration dentreprise ? Nous rpondons par une double affirmation. Demander un crateur
dentreprise de cerner son domaine dactivit loblige relever les attributs essentiels de ses produits
ou services, les diffrentes technologies mobilisables, ses clients (son march et plus prcisment sa
cible), tudier ses concurrents, etc. Peu importe que le concept serve ensuite la construction dun
portefeuille dactivits dont on apprcierait les synergies. De toute faon, dans la plupart des cas, une
seule activit est lance. Par contre, le concept mrite quelques amendements par rapport son
acception originelle pour tre adapt la fois aux pratiques stratgiques actuelles et au cas de la
cration dentreprise. A ce titre, les principes lis la segmentation peuvent utilement tre mobiliss,
en distinguant la segmentation stratgique de la segmentation marketing. La premire cerne les
activits de lentreprise en les divisant par technologie, marchs et concurrents, alors que la seconde se
concentre sur lune dentre elles en sintressant aux consommateurs et en les regroupant par
catgorie. Par analogie avec une carte de bataille (la stratgie est issue de concepts militaires), la carte
du stratge est au 1/10.000
e
alors que la carte du marketer est au 1/1.000.000
68
.

267
La concurrence, enfin, fait lobjet dune analyse particulirement soigne dans la rflexion
stratgique. De toute vidence, il parat difficile de pouvoir dployer les stratgies fonctionnelles (en
loccurrence la stratgie marketing) sans avoir pralablement positionn lentreprise dans son contexte
concurrentiel.
Bien que contestable par certains aspects, lanalyse sectorielle de Michael Porter afin dapprcier
lintensit concurrentielle est dune utilisation relativement bien reue des crateurs dentreprise
auprs desquels ils nous a t donn de distribuer conseil, voire accompagnement (pour une
illustration, v. encadr 31).

ENCADRE 31. Un exemple dutilisation de lanalyse concurrentielle de M. Porter en cration
dentreprise : le march des ULM (engins volants ultra lgers motoriss)

Retrait de lArospatiale, Monsieur Normand avait mis au point en 1994, aprs la construction de deux
prototypes, un modle dULM performant et conomique. Ce modle multi-axes prsentait, grce
lintroduction dune poutre innovante ayant fait lobjet dun brevet, lavantage de pouvoir tre dclin sous
la forme dune gamme complte, un prix se rapprochant de ceux des modles dits pendulaires, moins
coteux mais plus rustiques. La mise en place dun tel projet de cration dentreprise demandant des
ressources substantielles en raison de son caractre industriel, Monsieur Normand se trouvait encore un
stade de recherche de financement.
Sans rentrer ici dans les dtails dune telle initiative, la question pose est de savoir si une analyse
sectorielle, mene partir du modle portrien, permet de se faire une opinion sur les chances de succs
dun nouveau venu dans cette industrie. En France, cest au dbut des annes 1980 que stait dessin le
march de lULM, principalement partir de limportation de modles amricains. Il faudra plusieurs
annes pour voir apparatre une offre franaise, faite de petites PME proposant des modles souvent

268
htrognes car issus gnralement des comptences dingnieurs apportant chacun leurs solutions et
amliorations. A lpoque du cas, le parc de machines tait valu environ 9000 units, dont 3000 multi-
axes et 6000 pendulaires, tandis que les ventes annuelles sur lhexagone staient stabilises, dans la
mme proportion dun tiers deux tiers, un millier dappareils. Nous avons ici affaire une niche au
sens propos par Michael Porter, cest--dire un segment au sein dune industrie (celle de laronautique),
se caractrisant par des produits, des clientles et des utilisations bien spcifiques. Lauteur rappelle cet
gard que le pouvoir des cinq forces de la concurrence est souvent moins lev lintrieur dune
niche que pour une industrie dans son ensemble, assertion vrifie dans ses grandes lignes dans le cas
qui nous intresse. En effet, lhtrognit des modles proposs, la diversit des oprateurs ( filiales de
distribution de modles amricains, PME classiques, petits constructeurs de facture artisanale), la relative
opacit et un certain cloisonnement de la filire dbouchaient sur un degr de concurrence interne entre
acteurs, notamment sur les prix, en apparence peu virulent. La menace de nouveaux entrants ntait pas
en outre significative, en raison des dlais importants de conception et de fabrication dun appareil et de la
spcialisation de lactivit. Les produits de substitution, dj connus, ne reprsentent pas non plus une
menace importante. Il sagit de lautogire (hlicoptre ultra lger), dont la clientle nest pas la mme, en
raison de sensations de vol et de reprsentations mentales lies une discipline trs diffrente. Quant au
petit avion de tourisme, il pourrait devenir un concurrent si survenait une lgislation unifiant les contraintes
de vol des ULM et de laviation lgre, mais en raison de son prix de base trs lev cette menace restait
utopique. Du ct des fournisseurs, rien dire de particulier, si ce nest le pouvoir de ngociation
relativement lev dun fabricant autrichien de groupe motopropulseur (moteur), dtenant une part
substantielle de march dans les livraisons de cette composante essentielle de lappareil. En aval de la
filire, enfin, les clients finaux, malgr une dmarche active de prospection et de recherche dinformation,
naturelle pour lexercice dune discipline risque, ne disposent pas, en raison de leur atomicit et du
cloisonnement des zones gographiques dachat, dun pouvoir de ngociation lev, ce qui nest pas le
cas des distributeurs (lorsquils interviennent dans le processus dachat), peu nombreux, et possdant des
zones de chalandise relativement vastes.

269
Au total, ltude des cinq forces de Porter montrait lexistence dun march stable, relativement abrit des
turbulences propres la grande industrie, et qui, mme sil noffrait pas de grandes perspectives de gains
en valeur absolue, semblait mme daccepter la proposition de Monsieur Normand et de sa gamme de
produits novatrice

2.3. Les contextes du micro-environnement : les exigences des parties prenantes

Lapproche par les parties prenantes, ou stakeholders dans la terminologie anglo-saxonne, est
aujourdhui couramment mobilise en Sciences de Gestion. Elle est apparue au milieu des annes
1980, entre autres par une publication de Freeman. Comme le rappellent Edward Freeman et John
McVea, on doit le terme de stakeholder au travail du Stanford Research Institute durant les annes
1960, lapproche prenant plus spcifiquement sa source dans les crits dauteurs tels que Mitroff,
Mason, et Emshoff. Elle vise fournir un cadre danalyse au problme du management des multiples
relations avec les individus et groupes quinduit lactivit stratgique. Lide gnrique est que tout
management doit mettre en uvre des processus permettant doffrir satisfaction aux diffrents acteurs
ayant une influence sur les affaires, notamment ceux engageant le succs de lentreprise dans le long
terme. Dans cette perspective, une partie prenante correspond tout individu, tout groupe, entit ou
institution, a priori intresss par lentreprise et influenant son devenir. Pour la plupart des
spcialistes, il sagit des acteurs dont lentreprise dpend en permanence pour sa survie (employs,
segments de clientle, fournisseurs, distributeurs, actionnaires, banquiers, etc.). Dans une acception
largie, la notion de parties prenantes renvoie parfois tous les acteurs susceptibles daffecter

270
lvolution de la firme et latteinte des objectifs quelle sassigne. Y prennent alors place, par exemple,
les concurrents et les groupes de pression divers ou dautres types dacteurs nintervenant pas
directement dans le processus achat-fabrication-vente. Cette seconde acception, moins rpandue, dilue
la force conceptuelle de la premire.
Dans cette perspective, nous verrons dans le prochain chapitre que le business model construit par
lentrepreneur correspond au modle envisag (constitutif du registre conventionnel daffaires) pour
satisfaire durablement les diffrentes parties prenantes (au dpart des possesseurs de ressources
convaincus par le registre) et lie, demble, cest--dire au moment mme de la conception,
entrepreneuriat et stratgie.

Sous cet angle, le positionnement, loin dtre univoque, est multidimensionnel et concerne chacune
des parties prenantes. Lentrepreneur et lorganisation impulse par celui-ci se positionnent non pas
dans un environnement, mais dans au moins autant denvironnements quil y a de catgories de parties
prenantes. Nous verrons, plus loin, quil convient de mettre en place de vritables politiques pour
chaque catgorie de parties prenantes, prises en charge au travers de stratgies fonctionnelles dclines
dans lorganisation. Pralablement, lentrepreneur doit identifier les possesseurs de ressources pouvant
adhrer son projet, et par l mme devenir stakeholders, car il a besoin de clients, de financeurs, de
salaris, de fournisseurs, etc. chacun dentre eux possdant des ressources prcieuses pour la cration
et la prennit de lorganisation. Afin quils offrent ces ressources en compensation de la valeur que
leur apporte ou apportera lentreprise, lentrepreneur doit les convaincre et obtenir leur confiance, ce
qui revient minimiser les risques quils peroivent ou leur offrir des perspectives de retour sur

271
investissement intressantes. Cet exercice de conviction est plus difficile pour un crateur
entreprenant pour la premire fois que pour les reprsentants dune firme bien tablie.

Outre lentrepreneur lui-mme, partie prenante par essence, il est facile didentifier au moins sept
catgories, chacune dentre elle possdant des attentes diffrentes. Le concept de valeur peut tre
mobilis pour exprimer ces attentes. La valeur pour un client nest pas la valeur pour un actionnaire ou
pour un fournisseur. A dfaut de lui fournir la valeur quil attend, il se dirigera vers la concurrence ou
dautres projets (et cest la mme chose pour chaque partie prenante, quelle que soit sa catgorie,
mme si pour certaines le divorce avec lentreprise est plus difficile).
La premire catgorie de parties prenantes est reprsente par les clients. Comment concevoir une
entit (firme, association, ) prenne sans que ses clients tirent de la valeur des produits ou services
offerts lchange ? Dailleurs, les autres parties prenantes (ex : actionnaires, banquiers) se posent en
priorit des questions sur lattitude des clients ou, de faon plus prosaque, sur les estimations de
chiffre daffaires. Lorsque la cration envisage est ex-nihilo, dfaut de pouvoir apprcier une
activit existante, lattention de ces parties prenantes portera sur lide et les perspectives de chiffre
daffaires que des estimations raisonnables laissent entrevoir. Autrement dit, lide peut-elle constituer
une vritable occasion daffaires ? Si le mythe de la grande ide semble rvolu, puisquelle ne pourrait
finalement sapprcier qua posteriori, il nen reste pas moins que sans ide pas de business.
Toutefois, lide ne saurait suffire, car sans client, pas de business non plus. Or, une bonne ide ne
trouve pas forcment de clients. Rcemment, de nombreuses start-up en ont fait les frais
69
.


272
De lautre ct du cycle dexploitation, les fournisseurs ne sont sans doute pas assez souvent
assimils une partie prenante. Dans un monde o le client est roi, le risque est de confondre relations
avec les fournisseurs et rapports de force visant obtenir les meilleurs prix. Pourtant, en se rfrant
la grille danalyse concurrentielle de Michael Porter, les fournisseurs peuvent avoir un pouvoir de
ngociation induit par leur concentration, leur indpendance, les cots de transfert supports par les
clients, la raret des sources dapprovisionnement, les menaces dintgration de lactivit du client,
etc. Cette partie prenante revt un caractre particulier lorsque linitiative entrepreneuriale sinscrit
dans le cadre dune franchise, systme de distribution qui se dveloppe aux USA comme en Europe. Si
le franchiseur ne peut sapparenter au fournisseur que lon qualifiera de classique , il nen constitue
pas moins dans bien des cas un apporteur crucial de services, de produits et de mthodes.

La troisime catgorie de parties prenantes est constitue par les diffrents prteurs de capitaux.
On y rangera les actionnaires, dnomms shareholders par les anglo-saxons. Elle peut inclure des
membres dune autre catgorie de parties prenantes (famille, socit de capital-risque, parfois client ou
fournisseur, voire mme concurrent, etc.).
Sans entrer de faon dtaille dans lanalyse financire, deux types demplois ncessitent dtre
financs : les immobilisations dune part (machines, btiments, etc.), et lactivit dautre part
(acquisition des ressources autres quimmobilisations et permettant deffectuer les tches, activits et
processus du cycle achat - prestation de service et/ou fabrication - vente). Gnralement,
lentrepreneur et les actionnaires qui adhrent lorigine son projet ne disposent personnellement
pas des fonds suffisants pour financer la totalit de ses besoins, et mme sils les avaient, les quilibres
financiers inciteraient lemprunt ou louverture du capital. La dmarche la plus frquente est alors

273
de sapprocher dune ou de plusieurs banques afin dobtenir un prt ou un crdit-bail pour lachat des
immobilisations et des prts de court terme ou des facilits pour la gestion de lactivit. La palette de
prestations est plus toffe, mais globalement focalise sur ces aspects de la vie financire de
lentreprise. Mais les sources complmentaires de financements sont multiples. Outre les
classiques banques on peut identifier au moins trois apporteurs de capitaux : les march financiers,
le capital-risque et, dans une mme catgorie, les business-angels et le love-money
70
.

Une autre partie prenante devant occuper les penses de lentrepreneur est constitue par les
salaris, et plus encore, en phase dmergence, lquipe de proches collaborateurs. Il nest pas rare de
rencontrer des entrepreneurs dsirant tout faire seuls. La croissance de leur entreprise sera stoppe sils
ne parviennent pas sappuyer sur une quipe apportant des comptences quun seul homme ne peut
dtenir. Cette quipe est dune importance capitale dans les entreprises de haute technologie. Elle a
dailleurs gnralement activement particip au projet et elle est souvent associe (lentrepreneur est
alors en quelque sorte pluriel ). Les apporteurs de capitaux tudient de prs les capacits non
seulement techniques, mais aussi managriales de lquipe dirigeante avant de sengager. Il a dj t
soulign dans la premire partie de cet ouvrage que leur prfrence va vers un projet moyen avec une
bonne quipe, plutt que vers un bon projet avec une quipe moyenne. La notion dquipe
entrepreneuriale ne constitue pas encore rellement un objet de recherche en France. Dans les travaux
anglo-saxons, les questions sont dj poses de sa dlimitation, de son processus de formation, de ses
modes de fonctionnement et de son influence sur la performance
71
. Nous reviendrons plus en dtail sur
ce thme en fin douvrage.


274
La famille, dont on a vu dans le deuxime chapitre quelle constituait le cercle le plus rapproch
des milieux de la cration dentreprise, constitue indniablement une des parties prenantes
privilgier. Comment concevoir une carrire entrepreneuriale sans avoir le soutien des personnes
supposes tre les plus proches ? Si les exceptions existent, la famille constitue souvent le premier
soutien et participe souvent aux affaires (comme en tmoigne la part des entreprises familiales dans le
paysage des firmes). Tout accompagnateur conseillera au porteur dun projet den discuter avec sa
famille. Cette dernire en supporte les consquences, quil sagisse des bons cts mais surtout des
mauvais (disponibilit de lentrepreneur, sacrifice financier des premiers temps, ).

Dans une conception quelque peu largie, on peut considrer le gouvernement, travers ses
politiques en faveur de la cration dentreprise, comme une partie prenante. Mais localement les
politiques se dclinent et nombre dacteurs revtent clairement le statut de stakeholders. Ainsi en est-il
de lAnvar
72
par exemple et de tous les autres acteurs locaux du dveloppement territorial tels que les
incubateurs, les ppinires, les chambres de commerces, les regroupements associatifs divers, les
institutions de formation, etc. Leur identification trouvera sa contrepartie dans les aides ou les soutiens
que ces acteurs peuvent apporter aux diffrents stades du processus ou pour certains types de projets
(par exemple innovant ou dinternationalisation). Plus globalement, une attention particulire sera
apporte aux politiques actuelles et futures des pouvoirs publics, quil sagisse des textes rgissant
certaines dimensions des marchs, posant les rgles fiscales ou dbloquant des aides en faveur de
lentrepreneuriat, ou quil sagisse de mesurer les risques politiques simplanter dans un pays pour
les firmes sinternationalisant, parfois demble
73
.


275
La dernire catgorie regroupe toutes les autres parties prenantes, non ici rfrences, que ltude
dun projet singulier ferait apparatre. Par exemple, dans certains cas, un concurrent peut tre une
partie prenante, soit en endossant le rle dune partie dj voque (prise de participation pour devenir
ainsi actionnaire, joint venture), soit parce que les conditions de marchs conduisent des relations de
nature corporatiste
74
. Des associations diverses ou des groupes de pressions peuvent avoir un effet soit
positif, soit ngatif sur lvolution de lentreprise (ex : mouvement cologique). Il est difficile dtre
exhaustif, car chaque cas peut faire apparatre des parties prenantes susceptibles dapporter des
ressources en compensation de services divers ou produits proposs par lentreprise.

Afin de prserver la fidlit des diffrentes parties prenantes, de vritables politiques doivent se
mettre en place dans lentreprise, lesquelles supposent de penser consubstantiellement lorganisation
permettant de les dployer.

3. LES BASES DE LA VISION ENTREPRENEURIALE (II) : CONFIGURER LORGANISATION
IMPULSEE ET OPTIMISER LECHANGE DE VALEUR AVEC LES PARTIES PRENANTES

En fait, il sagit de configurer lorganisation impulse de faon ce quelle permette de dployer les
politiques voques (politique salariale, politique produit, politique financires, politique dachat,
etc.), cest--dire permettant de satisfaire les parties prenantes et de ngocier avec elles les conditions
de lchange. Dans le cas dune cration dentreprise ex-nihilo, on pourrait penser quil ne sagit pas
dune priorit, le plus important tant la ralisation du chiffre daffaires.. Nanmoins, ngliger

276
limportance de la structure peut conduire des situations dangereuses. Si cela peut paratre vident
dans les entreprises fabriquant les produits quelles vendent, les entreprises de services connaissent les
mmes exigences. Certaines start-ups en ont fait les frais, en recourant des structures planes ne
sachant supporter la croissance. Pour certains auteurs, lun des lments de rponse la croissance
rapide est de concevoir demble une organisation plus large que ce que nexige le projet initial
75
. Le
concept de design organisationnel ou de structure dentreprise peut ainsi tre revisit dans le cadre qui
nous intresse (3.1), sans oublier les ncessaires changes de valeur avec les parties prenantes, que
nous traiterons dans un deuxime temps (3.2).

3.1. Structuration de lorganisation et design organisationnel

Dans la plupart des cas, lentrepreneur met en place une configuration minimale afin de satisfaire au
fonctionnement prsent de lorganisation ; mais lanticipation des exigences poses par le gain de
taille peut savrer un critre dcisif pour la russite future, surtout si le porteur de projet nourrit
quelques ambitions quant au parcours de croissance de sa firme, comme nous le verrons dans le
dernier chapitre de cet ouvrage. La structuration de lorganisation constitue galement, et cest plus
rarement soulign, une source dapprentissage. On en trouve une illustration dans le travail de
William Guth, Aral Kumaraswamy et Matthew McErlean
76
. Ltude de ces auteurs sest focalise sur
le processus cognitif dun individu en train de crer une entreprise. Il en rsulte que le succs de
lentreprise dpend, dune part, du degr de congruence entre les schmas cognitifs du crateur et la
ralit laquelle il est confront et, dautre part, de la capacit du crateur apprendre au cours de son

277
travail de runion des ressources ncessaires et de lutilisation de ces dernires. Cette utilisation peut
tre conceptualise par le modle de Karl Weick
77
, o lindividu passe dune ralit perue et
interprte une phase dengagement dans cette ralit pour, en quelque sorte, confronter ses schmas
de reprsentation aux possibles rduisant les aspects quivoques de lvolution organisationnelle en
cours. Il est intressant de croiser le travail des auteurs prcdents avec celui de Elizabeth Gatewood,
Kelly Shaver et William Gartner
78
, lesquels ont relev que la structuration de lorganisation opre par
lentrepreneur avait un impact trs significatif sur son orientation cognitive. Le concept de design
organisationnel (ou de structure dentreprise) trouve ici sexprimer, avec des problmatiques assez
varies, dont on trouvera un aperu ci-aprs (encadr 32) :

Encadr 32. Les diffrentes catgories de travaux sur la structure de lentreprise

On peut relever, dans la littrature spcialise, au moins six types de travaux attachs aux problmatiques
des structures dentreprise :
La premire catgorie de travaux analyse la structure de lentreprise en termes de composants, en
distinguant les lments de superstructure et ceux dinfrastructure. Les premiers sont les plus manifestes,
et concernent la division du travail, la diffrenciation des tches et les organes de coordination globaux,
dont lorganigramme est sans doute la reprsentation la plus rpandue. Les deuximes se rangent sous la
dnomination de systmes de gestion , et regroupent les systmes et procdures permettant danimer
la structure globale : planification, contrle, information, etc
La catgorie suivante sintresse aux attributs ou aux caractristiques de la structure. Des indicateurs
permettent de qualifier la structure de bureaucratique, de formalise, de standardise, etc. Dans cette
veine, il sagit de dcrire les structures adoptes et den construire des typologies.

278
La troisime famille de travaux est de nature fonctionnelle. Les structures sont apprhendes comme
des moyens de raliser la stratgie, cest--dire datteindre le futur souhait par lorganisation ou les
organes de sa gouvernance. Une structure vue comme fonction ne peut se raliser sans composer avec
les jeux de pouvoir, les rsistances au changement, la dialectique entre la stratgie et la structure, etc.
La quatrime famille considre la structure comme une configuration formelle de rles et de procdures
(approche configurationnelle) ou comme un processus dinteractions complexes mais rgulires (approche
interactionniste).
Les travaux dressant des typologies des formes de dpartementalisation des structures sont dune
certaine proximit avec lapproche configurationnelle. Parmi les types, on distingue classiquement la
structure fonctionnelle, la structure divisionnelle et la structure matricielle. Celles-ci constituent des types
purs, mais la ralit fait apparatre des formes hybrides. Nombre dautres typologies, plus compltes,
proposent des nuances au sein mme de ces typologies, tandis que dautres apportent des lectures plus
complexes, donc moins simplificatrices. Ainsi en est-il de la typologie dresse par Henri Mintzberg
79
,
dsormais clbre.
Pour clore ce relev, mentionnons les travaux identifiant les dterminants des structures. On y relve
diffrents courants. Le courant dit historien des affaires explore essentiellement les relations entre la
stratgie et la structure en effectuant des tudes longitudinales. Le courant de la contingence tudie les
variables contextuelles (culture, technologie, etc.) influant sur la structure de lentreprise.
A cette liste, Alain Desreumaux ajoute les problmatiques poses par la gestion des structures,
notamment leur modification des fins damlioration de la performance.

Source : daprs Alain Desreumeaux, Structures dentreprise, Vuibert, 1992

Le candidat la cration dentreprise manque habituellement de sensibilit lgard de la
structuration de la firme, sauf la rduire une conception juridique, alors que les recherches

279
montrent son importance. Le crateur dentreprise doit penser trs tt lorganigramme permettant le
fonctionnement des politiques quil met en place pour satisfaire les parties prenantes, cest--dire aux
responsabilits quil confiera des salaris chargs de cette mission. Cette dlgation appelle la mise
en place dun contrle trop souvent absent. Si la jeune entreprise na pas besoin, ni forcment les
moyens, de mettre en place des systmes de gestion sophistiqus, le bon sens impose un contrle sans
lequel la dlgation sapparente une dmission Il sagit aussi denvisager les procdures (au sens
de processus plus quau sens de contrle) pouvant tre raisonnablement installes dans un
fonctionnement cohrent avec son style de management.
On pourrait ici sinspirer du modle dAllison
80
, qui dcompose le fonctionnement dune
organisation en trois types. Le type rationnel fait rfrence une stratgie dcline dans lorganisation
par la volont dun entrepreneur dictant, sur la base des analyses et des valeurs servant sa prise de
dcision, chacun (un service, un salari) les objectifs et les moyens mobiliser pour atteindre ses
derniers. Le type organisationnel montre que le fonctionnement global de lentit compose avec des
sous-organes ayant dvelopp leurs propres routines et souvent incapables de comprendre les
autres sous-organes. La stratgie dcoule de ce que chacun dentre eux parvient imposer. Le type
politique rvle que les stratgies dacteurs visant latteinte de leurs buts personnels prvalent sur les
destines collectives. Les jeux entre responsables dots de pouvoir peuvent alors parasiter
lorganisation.
En dehors de lorganisation, des lments contingents sont susceptibles de modeler la structure, au
moins en partie, comme certaines exigences lies la technologie de fabrication pour les firmes
manufacturires.


280
Trop souvent considre comme la phase initiale dune volution dont les stades subsquents font
lobjet dune attention plus soutenue, la cration dentreprise mrite quon sy attarde davantage. Plus
largement, en dpassant le seul stade initial, les positionnements vis--vis de multiples parties
prenantes et la configuration mise en place constituent les deux actions gnriques cls du phnomne
entrepreneurial, quel que soit le stade dvolution de lorganisation impulse. Par exemple, dans une
organisation mature, chaque fois quune revitalisation est envisage, ce sont ces deux dimensions
quil convient de toucher.

Au del des travaux dj dcrits et consacrs aux premiers instants de la vie dune firme dans son
processus dvolution, en considrant souvent que cette dernire suppose le passage de crises, des
recherches focalises sur la structuration initiale sont mener. La mondialisation des conomies, la
diffusion rapide des technologies et la rapidit avec laquelle linformation circule dsormais
conduisent une hypercomptition
81
ncessitant une configuration prcocement pense. Par exemple,
tudier comment les entrepreneurs modernes structurent leur cration pour sinsrer dans ces
environnements vloces peut fournir des renseignements prcieux pour les jeunes entreprises
sinternationalisant dsormais de plus en plus rapidement, voire parfois ds leur cration
82
, et quon
dnomme alors INV (International New Venture). Il ne faudrait toutefois pas faire preuve damnsie
en oubliant les six points voqus prcdemment (cf. encadr 32). Ils constituent les quelques
fondamentaux de la structuration dune organisation, sans laquelle lentrepreneur ne peut parvenir
ses fins. Pour arriver l o il veut aller (en rfrence la maxime de Snque exprimant finalement
lessence de la stratgie), lentrepreneur agit en positionnant et en structurant. Lentrepreneuriat rejoint
l la stratgie : la stratgie consiste la fois en un choix de positionnement externe et dagencement

281
organisationnel qui constitue une base de mise en uvre et un tremplin dadaptation future
83
. Cest
dautant plus vrai que, dans notre conception, lorganisation impulse na pas de vritable frontire
puisquelle est un agencement structural et finalis troitement li la vision que s'en fait
l'entrepreneur. Pour que cette vision devienne effectivement paradigmatique, la configuration doit
permettre sa dclinaison.

En conclusion, il s'agit de mettre en place une configuration prenant le relais de l'entrepreneur dans
les multiples positionnements voqus prcdemment, avec tout ce que cela comporte de rpartition
des tches, de comptences, d'apprentissages, etc. Si l'entrepreneur joue de son rseau et de ses
relations, il ne saurait tout faire seul et la performance, donc la prennit de son organisation, ne peut
se satisfaire de sa seule personne, surtout lorsqu'il la pilote pour qu'elle gagne en taille. L'entreprise
appelle l'action collective et ne pas en avoir conscience peut tre prjudiciable aux organisations
nouvellement cres. C'est un des problmes importants expliquant les causes d'checs, dus ce que
de nombreux entrepreneurs ne sont pas suffisamment prpars la gestion du collectif. Cette lacune
est particulirement critique dans les entreprises innovantes. Au sein de celles-ci, on s'accorde
reconnatre le besoin de dvelopper la crativit des salaris, afin qu'ils puissent non seulement tre en
phase avec l'tat d'esprit devant prvaloir dans les organisations innovantes, mais tre mme de
reprer, comme l'entrepreneur lui-mme, des occasions d'affaires.


282
3.2. Les changes de valeur avec les parties prenantes

Alors quil peut paratre prmatur au crateur de penser la structure de son entreprise et
lvolution de cette dernire, il lui est plus facile de comprendre le besoin de satisfaire les parties
prenantes son projet. Par exemple, un bon positionnement vis--vis des clients suppose que ceux-ci
soient satisfaits, cest--dire quils tirent des changes avec lentreprise une valeur correspondant au
moins leurs attentes. A dfaut, ils se tourneront vers la concurrence si celle-ci est accessible. A
linverse, lentreprise doit tirer de la relation avec la clientle une valeur lui permettant dvoluer. Tout
crateur doit ainsi tre sensibilis au fait quil doit entretenir avec chaque catgorie de parties
prenantes des relations optimisant lchange de valeur, ce quon pourrait appeler une stratgie
gagnant-gagnant . Une tape cruciale du projet consiste donc identifier les parties prenantes, leurs
attentes respectives et ce que lentreprise peut en tirer. Il est galement judicieux danticiper le
comportement dune partie prenante afin de prparer le type de relation et ne pas se trouver finalement
perdant dans la ngociation, risque dont on parle trop peu aux crateurs nayant pas dexprience en ce
domaine.

A partir dun certain stade de dveloppement, lentrepreneur ne peut tout faire seul, nous nhsitons
pas le rpter, et il lui faut dlguer. Comme il nest pas un spcialiste de tous les domaines du
management, loptimisation de la relation dchange de valeur avec une catgorie de parties prenantes
exige la mise en place dune politique que seul lapport dune comptence peut aider dcliner dans
lorganisation. Ainsi peut natre un service gestion des ressources humaines dirig par un salari dot
des savoirs techniques et managriaux affrents. Autrement dit, les domaines du management

283
correspondent aux politiques quil convient de dcliner pour optimiser lchange de valeur avec les
parties prenantes. Pour optimiser lchange de valeur avec les salaris, la mise en place dune vritable
politique salariale peut savrer ncessaire, et savre mme forcment ncessaire dans les
organisations dune certaine taille. Pour optimiser lchange de valeur avec les partenaires financiers,
une vritable politique financire conduira la naissance du service affrent. Sagissant des
fournisseurs, cest une politique dachat qui devra tre pense et dploye par le service achat. Pour les
clients, on parlera de politique marketing. On peut mme, dans certains cas, parler de politique
familiale lorsque la famille est fortement implique dans lorganisation, le service tant alors plutt
une sorte de conseil de famille se tenant gnralement en dehors des murs de la firme.
Le terme de politiques fonctionnelles recouvre alors un ensemble de dcisions structurant
lorganisation et conduisant lapparition de services correspondants. Les indicateurs pouvant aider
un crateur dentreprise dcider de la cration dun service sont alors les suivants :
- il na pas (ou plus) le temps de prendre personnellement en charge tous les aspects managriaux ;
- il na pas (ou plus) les comptences pour, seul, formaliser et mettre en place la politique
doptimisation de lchange de valeur et doit sadjoindre les services dun spcialiste ;
- une catgorie de parties prenantes commence fuir lentreprise (salaris, clients, ). Il vaut mieux
anticiper avant quun indicateur aussi grave que celui-ci napparaisse

Si les politiques fonctionnelles servent loptimisation dchange de valeur, elles sont galement
guides par la stratgie gnrale, cest--dire ce quaspire atteindre lentrepreneur pour lui-mme
et, la firme gagnant en taille, pour le collectif runi autour de lobjectif commun defficience ainsi

284
dessin. Pour tre stratge, le crateur dfinira le plus prcisment possible selon les exigences du
moment :
- son business model
- lattitude quil compte adopter vis--vis des parties prenantes et des concurrents
- les politiques fonctionnelles ncessaires pour cela et sur la base desquelles son organisation se
structure.
Les politiques fonctionnelles conduisent la dfinition des processus dont chaque activit doit
contribuer lapport de valeur (un processus tant un enchanement dactivits, elle-mme tant un
enchanement de tches lmentaires). Il est alors possible de convoquer le concept de chane de
valeur propos par Michael Porter, en ladaptant toutefois.

La rflexion relative la mise en place de relles politiques peut galement aider le crateur choisir
les diffrents domaines que lentit cre prend en charge et ceux qui feront lobjet dune sous-
traitance. Cest aussi une faon de comprendre que lorganisation impulse dpasse les frontires de la
firme laquelle elle ne se rduit pas forcment. Lorganisation entrepreneuriale est dune gomtrie
dont la notion de frontire peut difficilement rendre compte.


285
4. LES COMPOSANTES PERSONNELLES ET SOCIALES DE LA VISION ENTREPRENEURIALE

Outre les deux actions fondamentales quappellent lentrepreneuriat et les actions visant concrtiser
le phnomne (positionnements et configuration de lorganisation impulse), dautres dimensions de la
vision sont tudier.
Tout dabord, il ne faudrait pas oublier les niveaux propres au porteur du projet. Son histoire et sa
trajectoire de vie, mais surtout les caractristiques idiosyncrasiques du crateur savrent tre des
comptences dans un cadre entrepreneurial, ce qui pose la question de leur apprentissage et des formes
dun enseignement en entrepreneuriat (4.1).
Ensuite, la jonction des niveaux caractristiques de lacte entrepreneurial (positionnements et
configuration) et des niveaux personnels de lentrepreneur (comptences et apprentissages), la
conscience des critres apprcis par les parties prenantes constitue un pralable essentiel la conduite
matrise des oprations. Cette prise de conscience nous donnera loccasion de revenir sur le concept
de performance de lentreprise nouvellement cre, examin jusqu prsent en considrant
lentreprise de manire globale, alors quici la notion de performance est minemment plurielle,
puisque dcline au niveau de chacune des parties prenantes qui en apprcient les diffrentes facettes
(4.2).
Enfin, les relations de lentrepreneur, souvent riges en facteur cl de succs et constituant ce quon
appelle de plus en plus souvent aujourdhui le capital social de lentrepreneur, constituent une
partie intgrante de sa vision stratgique, et sont ajouter la liste des ples de cette vision, quun
schma rcapitulatif, clturant le chapitre, tentera de regrouper et de justifier (4.3).


286
4.1. Les composantes personnelles de la vision : comptences et apprentissages

Parler de caractristiques personnelles du crateur dentreprise peut renvoyer lapproche par les
traits, dont la premire partie du manuel a prsent les limites, ds lors que son objectif principal se
bornait vrifier si les vritables entrepreneurs taient diffrents du reste de la population sur un
certain nombre de construits psychologiques bien identifis en Sciences de Gestion. Mais nos
expriences en matire de formation montrent quune telle liste de caractristiques personnelles,
considres comme autant de dispositions entreprendre, nest pas pour autant inutile : on peut en
effet les interprter comme autant de comptences pouvant sacqurir selon des mthodes variables
selon les publics viss et les objectifs de la formation. Chaque caractristique, vritable comptence
lorsque lentrepreneur en est dot, constitue alors une force exploiter ou, si elle fait dfaut, une
faiblesse compenser, un peu de la mme manire que le suggre, pour lentreprise cette fois, le
clbre modle SWOT en stratgie.
La symbiose liant lorganisation celui qui la impulse ncessite donc un effort dintrospection de
la part de ce dernier. Laccompagnateur ou le conseiller, lorsquil participe au projet, tablit
gnralement un bilan de comptences, assorti dun examen des motivations qui ont pouss le crateur
vouloir passer lacte. A partir de ce premier bilan, la ncessit de dvelopper, ou de complter, les
comptences ncessaires au projet singulier peut mettre en vidence le besoin de suivre une formation
ddie lentrepreneuriat que le crateur ne doit pas ngliger, trop souvent press par un temps peru
comme passant trop vite. On ne peut toutefois, lorsque lon parle de formation lentrepreneuriat,
faire limpasse sur un concept plus englobant et qui lui est sous-jacent, savoir les mcanismes de
lapprentissage, que nous prsenterons brivement en ladaptant au cadre qui nous intresse.

287
Elments constitutifs dun bilan de motivations et de comptences entrepreneuriales

Avant toute chose, il faut comprendre ce qui a conduit la dcision dentreprendre, cest--dire
reprer les lments et les contextes ayant socialis lindividu pour lentrepreneuriat, comme il a
t dcrit dans le deuxime chapitre de cet ouvrage. Les concepts de motivation, dintention et de
socialisation entrepreneuriales, prsents alors, sont repris ici, mais dans une optique plus
oprationnelle, oriente vers le conseil et laccompagnement.
Le crateur et son conseiller ventuel sinterrogeront sur les facteurs ayant conduit le candidat
lentreprise passer lacte en explorant ses intentions, ses motivations et les contextes par lesquels il
est pass et recelant quelques explications de la dcision dentreprendre. Bien souvent, on y trouvera
des lments de discussion loccasion htrodoxes. Par exemple, nous avons personnellement relev
chez un individu que sa motivation pour entreprendre trouvait sa source dans un modle familial,
savoir un beau-frre ayant russi en crant. Ou encore, cet ingnieur licenci dont lexpertise tait
pourtant reconnue, aigri de cette mise lcart et entreprenant dans un esprit revanchard dans le mme
domaine que lentreprise lemployant prcdemment. Ces discussions nont rien dune analyse au sens
psychanalytique du terme. Elles tentent de reprer les forces et les faiblesses de lentrepreneur. Le
crateur veut-il entreprendre ou faire comme son beau-frre ? Veut-il crer ou se venger ?
Aprs ce premier diagnostic, il convient alors dans un deuxime temps de mettre lentrepreneur face
des lments jugs comme profitables ou non lentreprise. De nombreux travaux ont cherch
mettre jour les caractristiques individuelles favorables lentrepreneuriat. Nous carterons ici des
facteurs tels que la chance ou la sant pourtant dterminants dans certains projets.

288
John Hornaday
84
identifie 42 caractristiques, quun conseiller reformulera au crateur sous forme de
questions. Par exemple, propos de la persvrance et la dtermination : vous sentez-vous
suffisamment persvrant pour cette aventure ? . Louis Jacques Filion
85
en relve 12, parmi lesquelles
la vision et les relations sont considres comme dindniables facteurs cls du succs de
lentrepreneur. Ici, nous combinerons les rsultats de nos observations aux caractristiques releves
par Donald Kuratko et Richard Hodgetts
86
, chercheurs ayant men plusieurs travaux sur ce sujet, ainsi
qu celles identifies par John Kao
87
, autre auteur qui sest intress cette question.

La vision : nous ne reviendrons pas sur cet aspect crucial de lentrepreneuriat et dj explor. Les
vritables entrepreneurs ont cette capacit se forger une vision de leur affaire, vision quils vont
tenter de concrtiser. Lun des ples de cette vision, nous le verrons la fin du chapitre, rfre la
connaissance que lentrepreneur a de ses forces et faiblesses, do lintrt des dveloppements qui
vont suivre.

Lengagement, la persvrance et la dtermination : on a compar, dans la premire partie de cet
ouvrage, la cration dentreprise un parcours du combattant (cf. chapitre 3). Comment passer ces
preuves et rsoudre ces problmes sans tnacit, sans persvrance et sans une forte dtermination ?
Si le temps consacr au projet peut tre relatif au tout dbut du processus (crateur salari devant
fournir 35 heures de son temps son employeur, tudiant ne devant pas ngliger lobtention de son
diplme), il savre vite ncessaire de sengager totalement. Les solutions sont parfois discutables (par
exemple, pour un salari, la ngociation dun licenciement afin de percevoir les indemnits de la part
des ASSEDIC durant la conception de son projet). Dautres existent et le candidat sapprochera, dune

289
part, des structures daccompagnement et, dautre part, de la direction des ressources humaines pour
discuter dun amnagement, moins que le dpart ne conduise au montage dune structure
concurrente. A linverse, le dpart dun salari peut conduire lapparition dune firme partenaire, et
entre alors dans le champ de lessaimage, o la firme existante accompagne le salari.

La capacit conduire lorganisation et lquipe vers le futur souhait : lentrepreneur doit prsenter
des qualits de leadership. Le leader est celui sachant justement guider les autres, quil aura acquis sa
cause, vers latteinte des buts et objectifs. On ninsistera jamais assez sur cette qualit essentielle pour
un entrepreneur, et sur laquelle nous reviendrons en fin douvrage, loccasion de nos
dveloppements sur le leadership. Selon John Kao, la conduite de lorganisation doit tre oriente vers
la croissance.

Une focalisation sur les opportunits daffaires : avant de se proccuper des ressources, de la
stratgie et de la configuration organisationnelle ncessaire la ralisation de celle-ci, tout
entrepreneur a dtect ou construit une opportunit daffaires, et ses actions, ses buts et ses objectifs
sont orients vers lexploitation de cette opportunit. Certains entrepreneurs sont rsolument tourns
vers les opportunits quaident rvler les organisations prcdemment impulses.

Le sens de linitiative, la responsabilit et lintgrit : prendre linitiative de crer une entreprise
responsabilise personnellement lentrepreneur. Sa responsabilit est engage vis--vis de toutes les
parties prenantes quil aura convaincues, au premier chef desquels sa famille, puis les salaris, les
actionnaires, les prteurs de capitaux, etc. Une affaire en dmarrage pose toujours une question

290
dthique et adopter le comportement affrent constitue une ligne de conduite pour les salaris. Il en
rsulte un gage dintgrit apprci par les partenaires. Lentit cre nayant pas toujours une histoire
accessible, ces partenaires parient sur un entrepreneur en qui ils peuvent avoir confiance.

La tolrance lambigut, la confiance et loptimisme : lambigut est inhrente au phnomne
entrepreneurial. Rien nest crit par avance et les surprises sont invitables. Lavenir est par essence
incertain, indterminable ou inconnu. La confiance, dabord en soi, et loptimisme permettent de
tolrer lambigut, mais il subsiste toujours des espaces incontrlables ou inconnus. Dans les
formations que nous dirigeons, les tudiants tolrant mal lambigut prouvent des difficults leur
semblant insurmontables. Par exemple, le fait mme de ne pouvoir apprcier prcisment leur chiffre
daffaires futur leur est inacceptable. Il nest pas rare que ces tudiants diffrent ou renoncent leur
projet pour se diriger vers des situations en apparence plus sres. La rptition de mises en situation
les aide alors, tant que faire se peut, composer avec.
Donald Kuratko et Richard Hodgetts voquent galement la tolrance pour les erreurs, cest--dire la
capacit apprendre partir des erreurs commises, lesquelles constituent de vritables expriences sur
lesquelles on peut capitaliser par la suite.

La promptitude dcider et la capacit dimprovisation : lincertitude place le crateur face des
situations ncessitant une prise de dcision rapide. Cest surtout le cas dans les environnements de
haute-technologie o la comptition internationale exige une innovation permanente. Les
environnements turbulents sont mieux investis par les entrepreneurs et les configurations
organisationnelles o limprovisation est exploite pour faire face des circonstances changeantes.

291
Improviser, cest matriser les rythmes temporels, cest chorgraphier lorganisation pour ne pas subir
la cadence impose par les vnements et pour donner le rythme voulu aux changements souhaits
88
.
Mais pour improviser, il convient de possder des informations en quantit suffisante et de savoir en
tirer des connaissances utiles. La capacit dimprovisation est moins inaccessible quil ny parat. Elle
peut appeler le sens pratique autant que le sens managrial. Lexprience y joue pour beaucoup.
Limprovisation nest pas forcment oppose la planification.

La perception et lestimation des risques : sans assimiler lentrepreneur un calculateur, le rapport
quil entretient avec le risque est la base de thories conomiques aujourdhui largement diffuses.
Malgr cela, les tudes sur lattitude des individus, et en particulier des entrepreneurs, face au risque
fournissent des rsultats contradictoires. Pratiquement, il est en gnral reconnu quun entrepreneur
sait sengager personnellement l o dautres ne sy risqueraient pas. De plus, il semble capable plus
que dautres didentifier les opportunits exploiter, mais ce constat est le plus souvent fait a
posteriori, lorsque lobservateur tudie un parcours russi. Les entrepreneurs se trompent aussi
parfois, avec pour consquence une rpartition du risque sur lensemble des parties prenantes qui ont
cru leur projet

Une forte capacit de travail et la rsistance au stress : il suffit de discuter avec des crateurs pour
comprendre quel point le phnomne entrepreneurial dont ils ont linitiative a consomm dnergie.
Lobservation du terrain confirme ainsi la proposition thorique selon laquelle le processus
entrepreneurial dmarre par une accumulation dnergie, qui sera ensuite dpense pour attirer les
diffrentes ressources dont les crateurs ont besoin pour faire dcoller leur entreprise (v. encadr 18 du

292
chapitre 3). Il nest pas rare par ailleurs, des annes plus tard, de les voir y consacrer encore une trs
grande partie de leur temps
La pratique du sport, des exercices de relaxation et, si possible, une vie familiale quilibre par une
disponibilit rgulire dfaut dtre frquente, la rencontre avec des amis sortant du cadre
professionnel, apportent une nergie nouvelle. Ces drivatifs au travail permettent galement de
rsister au stress ou, pire, au burn-out. Lentrepreneur saura ou apprendra aussi dlguer.

La crativit : il nous faudra revenir dans le prochain chapitre sur cette capacit essentielle,
sexprimant tt dans le processus entrepreneurial, cest--dire ds lide dexploiter une opportunit ou
de crer une entreprise (certains crateurs expriment leur dsir de crer avant mme davoir lide). La
crativit se rvle et sapprend par des mthodes aujourdhui prouves. Elle est la base de tout
processus dinnovation.

La capacit convaincre et communiquer : lexercice de conviction est permanent. Il faut
convaincre les possesseurs de ressources dadhrer au projet dentreprendre en apportant leur
concours. Il faut ainsi convaincre les salaris de travailler, les financeurs de prter, les fournisseurs de
livrer, les clients dacheter, etc. Lchange de valeur place lentrepreneur en perptuelle position de
ngociateur, et ses qualits en termes de communication savrent importantes.

Le souhait dindpendance : lindpendance est trs relative et ne correspond pas la libert. Un
salari peut tre moins dpendant de son employeur quun crateur dun client Il peut galement se
limiter fournir 35 heures de travail hebdomadaires l o lentrepreneur consacre souvent le double

293
son entreprise. Le dsir dindpendance correspond plutt au fait dendosser la responsabilit de
dcisions prises soi-mme et non par une autre personne dictant les choses faire, comment les faire,
quand les faire, etc.
Vouloir tre son propre patron est une motivation vivace chez les entrepreneurs potentiels. Ce
souhait, lorsquil se concrtise, est une source importante dnergie, de tnacit, de prise de risque, de
tolrance lambigut alors que celle-ci ntait pas supportable auparavant. Evidemment, cette
indpendance peut tre trs relative selon la structure juridique adopte et la distribution du capital
social qui peuvent minimiser le pouvoir de lentrepreneur dans lorganisation. Les consquences nen
sont pas trop graves pour autant, si lon en croit un auteur comme John Kao, pour qui le got du
pouvoir et la qute dun statut sont des motivations qui peuvent savrer nfastes dans un cadre
entrepreneurial.

Internal Locus of Control : cette terminologie anglo-saxonne, difficilement traduisible, correspond
sommairement au souhait et au sentiment que peut avoir un individu de contrler sa destine. Le
contenu de cette dfinition est en lui-mme paradoxal, puisquelle fait rfrence au mot destin, sur
lequel tout contrle nest en principe quillusion. Nous dirons plutt que les personnes prsentant un
haut degr dinternal locus of control souhaitent piloter leur vie et ne pas laisser les autres, les
vnements ou la chance guider leur trajectoire. Le locus of control comporterait galement, ct de
sa composante interne, une composante externe (external locus of control). Comme indiqu au
deuxime chapitre propos de la piste des traits cognitifs en entrepreneuriat, dans le premier cas
lindividu attribue ce qui lui arrive ses efforts ou ses manquements, et dans le second les situations
vcues sont les fruits de la chance ou dvnements extrieurs.

294
Le locus of control est un concept qui recouvre un domaine de recherche visant comprendre la
faon dont les individus expliquent ce qui leur arrive (de leur fait ou du fait de ce qui les environne).
Les auteurs lorigine de cette notion sont Rotter, Lefcourt et Phares
89
.

Louverture desprit et les capacits dapprentissage : il nest pas difficile dimaginer quun crateur
entreprenant pour la premire fois doit apprendre beaucoup durant les premires annes de son
entreprise. Outre ses capacits intrinsques lapprentissage, son ouverture desprit, sa curiosit et sa
capacit dcoute le serviront.

Le crateur peut se confronter aux caractristiques prcdentes pour apprhender ses aptitudes et
prendre conscience de certaines de ses forces et de ses faiblesses, auxquelles il ajoutera ce que son cas
appelle de caractristiques singulires. Ces dernires peuvent tre directement lies soit la personne
de lentrepreneur (par exemple, un gocentrisme exacerb rend trop optimiste et antipathique), soit au
domaine dactivit vis (connaissances techniques, etc.). Les motivations pour entreprendre sont
galement relies aux intentions des individus. Nous renvoyons aux dveloppements du deuxime
chapitre du manuel o nous avons voqu ces questions, pour nous centrer ici sur des considrations
plus pratiques sur la nature et la diversit des motivations entrepreneuriales.
Le crateur sinterrogera donc sur ce qui le motive entreprendre. Les tudes montrent de
nombreuses motivations, se combinant le plus souvent, et pouvant parfois tre considres comme des
rcompenses aux efforts dploys pour entreprendre : gagner de largent comme fin (senrichir) ou
comme moyen (acheter une belle voiture, mener la grande vie); tre indpendant ; faire comme un
membre de la famille ; faire ce qui plat ; voluer dans un domaine passionnant ; se rinsrer

295
socialement (personne licencie, certaines formes de cration dans le domaine de lconomie solidaire)
; accder un statut social, etc., auxquelles on ajoutera dautres motivations que nos expriences ont
permis de reprer, par exemple crer une affaire transmissible aux enfants. Le crateur sinterrogera
galement sur ses besoins. Un pre de famille, cadre dune grande entreprise, avec trois enfants et dont
lpouse na pas demploi, a des besoins financiers plus importants que ltudiant rcemment diplm.
Sil a a priori plus perdre, il aurait par contre un avantage en matire dexprience. Faut-il une
exprience ou peut-on entreprendre ds la sortie des tudes ? Il est difficile de rpondre de faon
tranche cette question, dautant plus que nous avons vu au cours du chapitre prcdent que le
niveau dexpertise professionnelle ntait pas toujours un facteur vident de performance en cration
dentreprise. Si parfois le secteur dactivit convient mieux lindividu y ayant uvr, les tudiants
font preuve daudace voire de subtilit pour combler leur dficit cet gard (cf. encadr 33).
Les besoins ne sont pas que financiers et peuvent concerner des aspirations telles quune recherche
de style de vie. Bref, le candidat entrepreneur soupse les rcompenses attendues par rapport aux
efforts dploys pour entreprendre, et les confronte aux cots invitables causs par cette aventure, en
termes dnergie, de stress rsultant des situations ou de la peur dchouer, de pnalits financires
lorsque la russite sur ce point nest pas au rendez-vous, de temps pass au travail au lieu de le
consacrer aux loisirs ou la famille, etc.

Encadr 33. Comment deux tudiants ont combl leur manque dexprience dans le secteur
dactivit o ils souhaitaient entreprendre
Ces deux tudiants de deuxime anne dun IUT en Techniques de Commercialisation ont, tt dans
lanne, ngoci avec leur enseignant tuteur de stages la possibilit de travailler sur leur projet de cration

296
dentreprise plutt qualler en entreprise. Leur projet consistait, il y a quelques annes de cela, crer une
affaire dans le domaine du marketing direct. Pour combler leur manque dexprience, voici ce quils ont
imagin.
Dans un premier temps, leurs parents leur ont accord une augmentation de leur argent de poche en
sachant que celle-ci serait consacre au projet. Avec ces fonds, les tudiants ont invit, tous les quinze
jours au dbut, puis chaque semaine, une partie prenante potentielle, voire mme un concurrent,
djeuner. Ils procdaient par voie tlphonique ainsi : bonjour, nous sommes deux tudiants de
deuxime anne dIUT TC et nous avons un projet de cration dentreprise monter dans lanne. Nous
avons dcid dinvestir dans le domaine du marketing direct. Au regard de votre exprience nous
aimerions vous rencontrer pour discuter de ce projet, et comme nous savons votre temps trs prcieux
nous vous proposons une invitation djeuner prs de votre lieu de travail, un midi, le jour qui vous
convient le mieux. Nous avons ngoci un budget pour cela. Quand accepteriez-vous de nous rencontrer
?
Ils nont essuy aucun refus, dune part parce que la dmarche de deux tudiants a attir une certaine
sympathie, dautre part parce que les individus aiment parler de ce quils savent : en une anne ils ont
appris normment sur le secteur, les forces et les faiblesses des diffrents acteurs, les conventions qui y
rgnent, etc. Leur anne universitaire termine, leur diplme en poche, convaincus de lintrt crer
effectivement comme le montrait clairement leur plan daffaires, ils ont dcid de se lancer. Trs vite, ils
ont appel toutes les parties rencontres qui, se sentant concerns par cette dcision, sont devenues des
relations privilgies, comme en a tmoign le carnet de commandes rapidement rempli. Aujourdhui, ces
anciens tudiants dirigent une holding regroupant une vingtaine de petites entreprises et employant
quelque cinquante salaris.

En conclusion, nous recommandons au candidat entrepreneur de rsumer son bilan de comptences
et le relev de ses motivations dans un document quil intitulera plan personnel . Une telle
rdaction laidera dcider si lentrepreneuriat est une voie accessible et souhaitable pour lui. Il nest

297
pas rare de lire ou dentendre que le pralable tout plan daffaires est de raliser ce plan personnel.
Ceci ne veut pas dire que lintgralit du processus entrepreneurial rside dans cette introspection, car
lexprience montre que de nombreux crateurs se rvlent dans lacte (ce que les travaux sur le
leadership ont montr pour certains leaders dsigns).
Ce plan rdig, qui ne doit pas tre trs pais, est appel remplir les rubriques relatives au futur
souhait par lindividu (que fait-il et o se voit-il dans cinq ans, dans dix ans, voire dans vingt ans),
ses caractristiques personnelles, favorables ou dfavorables lentrepreneuriat (en se basant sur celles
releves plus haut), ainsi que ses motivations pour entreprendre. Le document devrait se terminer par
les apprentissages apparaissant comme encore ncessaires avant de passer lacte, ainsi que par les
ventuelles formations susceptibles de les acclrer, comme on va le voir ci-aprs.

Apprentissages et formations lentrepreneuriat

Alors quon a tendance ranger lapprentissage dans un ensemble homogne de pratiques
dacquisition des connaissances, les psychologues nous proposent de distinguer plusieurs types
suivants dapprentissage
90
, lesquels appellent des mthodes pdagogiques adaptes pour lenseignant
dsirant les solliciter :

Dans lapprentissage par observation, le comportement dun individu est guid par les croyances
et les valeurs ayant cours dans lenvironnement social au sein duquel il volue (famille, contexte
professionnel, ). Lapprentissage est social et sappuie selon Albert Bandura sur une base quil

298
qualifie de vicariante , cest--dire que lapprentissage repose sur une observation des
comportements des autres et de leurs consquences. Lindividu procde alors sa propre exprience.
Ce que peut tre un apprentissage par imitation est clair par larticle de Maria Minitti et
William Bygrave mobilisant les modles de diffusion et de comportement collectif pour expliquer
quil peut y avoir plus dentrepreneurs dans une rgion que dans une autre
91
. Lapproche des auteurs,
dj prsente dans la premire partie de louvrage, repose sur la comparaison entre la fonction
dutilit de crer une entreprise et celle de sinscrire dans une activit salarie. Le bon sens prne en
faveur de cette dernire, la crainte de laventure et le confort dun salaire rcompensant des annes
dtude pouvant tre des arguments en faveur de cette ide. La reprsentation graphique du modle
mathmatique montre que pour la plupart des individus la fonction dutilit de lacte de cration est
ngative en labsence de tout effet dimitation (dpart de la fonction sous lorigine de laxe des
ordonnes). Les auteurs convoquent le taux dentrepreneuriat , qui correspond un indice refltant
le nombre de personnes ayant cr dans lentourage dun individu considr, pour montrer quau-del
dun certain seuil un effet dimitation favorise le passage lacte. Autrement dit, certains ne creront
jamais, dautres en toute circonstance et, enfin, une partie de la population se lancera ds que ce seuil
est atteint.
Lapprentissage coactif sexprime lors de runions dindividus ayant un objectif collectif, et cest
bien le cas dans lentreprise. Lactivit sociale met jour des diffrences conduisant ces individus
percevoir la diversit des rponses soffrant aux situations vcues.
Lapprentissage associatif procde par essais et erreurs. Il a dabord t montr dans le cadre
dexpriences sur des animaux o ceux-ci, pour obtenir leur nourriture, devaient apprendre de
lenvironnement au sein duquel ils taient placs. La russite est suppose jouer un rle majeur dans

299
cette forme dapprentissage. Chez lhomme, le processus est plus complexe, le sujet ayant tendance
relier le rsultat obtenu la conduite adopte pour cette obtention. Plusieurs dimensions ont un effet
dterminant sur la persistance que dveloppera un individu dans latteinte du but quil sest fix, et le
succs ou lchec dune action intentionnelle dpend principalement des relations entre laptitude et
leffort dune part (forces personnelles), la difficult de la tche et la chance dautre part (forces
environnementales).
Enfin, lapprentissage par instruction et celui par tutorat appellent les sciences de lducation. En
entrepreneuriat, les chercheurs proccups par les questions de son enseignement peuvent
difficilement vincer les travaux de cette discipline, bien quils soient trs peu, et cest regrettable, y
faire allusion. Lenseignement est un champ fcond du domaine de recherche en entrepreneuriat. Des
congrs lui sont dailleurs parfois entirement consacrs
92
. Si lentrepreneuriat est, entre autres, une
question de culture, alors le systme ducatif a un rle jouer pour diffuser celle-ci
93
. L'enseignement
correspondant vise optimiser lapprentissage selon des protocoles enrichissant la vision stratgique
de ltudiant (il sagit alors essentiellement de dvelopper ses dispositions conceptuelles par lapport
de modles et de thories), sa capacit rflexive (par une mise en action au sein dune situation
entrepreneuriale), lapprentissage se dveloppant par la mobilisation de cas, danalyses de contextes
entrepreneuriaux et de tmoignages dentrepreneurs. Des mthodes originales restent imaginer et
mobiliser pour fournir l'tudiant des opportunits de dvelopper sa crativit, ses aptitudes en termes
de communication, de conception ou de dtection dopportunits daffaires, etc. Globalement, il
convient de combiner thorie et pratique, heuristique et analyse, ou encore, mthodes formelles
(thories, concepts et examens des connaissances et aptitudes) et informelles (tude de cas, mise en
situation, tmoignages, mthode de crativit : autant d'occasions d'articuler concepts et faits). On

300
trouvera ci-aprs une illustration tire de notre propre exprience (encadr 34), suivie de quelques
rflexions sur la problmatique de lenseignement de lentrepreneuriat dans son ensemble :

Encadr 34. Sensibilisation et formation lentrepreneuriat : lexprience bordelaise

On se propose ici moins de dresser un bilan quantitatif que de tirer les enseignements dune exprience
pionnire, puisque semble-t-il le DESS Cration dentreprise et gestion de projets innovants tait en
1992 un des premiers offrir une formation diplmante de troisime cycle exclusivement centre sur
lentrepreneuriat. Au fil des annes un certain nombre dinterrogations et de rponses ont t suscites
par la mise en place dun tel programme, dont les aspects paradoxaux ont trs vite retenu lattention.
Pouvait-on, tout dabord, enseigner la cration dentreprise, laquelle, selon lopinion courante, ne
sapprend pas, mais se vit ? Certes le rle de la personnalit du crateur ne peut tre ni, mais si le
temprament et les capacits des individus sont considrer, le rle de lenseignement est justement
dapprendre chacun entreprendre en fonction de sa personnalit, et mme en fonction de ses
insuffisances, en associant dans le projet envisag des comptences complmentaires des siennes. Se
posait galement la question dun enseignement de la cration dentreprise par des formateurs nayant
pas cr dentreprise. Ici encore, ce paradoxe apparent perd de son acuit si lon ralise que la pdagogie
de lentrepreneuriat ne consiste pas enseigner ce quil faut faire pour raliser un projet dfini, puisque
chacun dentre eux est en principe original et singulier. Il sagit ici moins denseigner des oprations
reproductibles, comme dans les cours classiques de gestion, que denseigner au candidat entrepreneur
apprendre son propre projet avant dentreprendre, ce quune formation universitaire de haut niveau est
parfaitement qualifie raliser par les liens quelle tablit avec la recherche acadmique. Sur la question
de lintrt dun diplme en entrepreneuriat, enfin, des lments de rponse sont progressivement
apparus, sappuyant sur la prsence au sein des publics forms dlments souhaitant accompagner les
projets dautres crateurs titre de conseil, soit en raliser dans le cadre dorganisations existantes,
double cas de figure o le diplme universitaire est, comme tout autre diplme, un signal apprci des

301
employeurs. En outre, la russite un examen au sein duquel la soutenance de son projet occupe une
place prpondrante est en soi un challenge et une occasion de raliser un vritable parcours
entrepreneurial, et fournit un indicateur aux multiples partenaires que le futur entrepreneur doit associer
son initiative
En ralit, la plupart des paradoxes voqus ci-dessus sont le fruit dune relative mconnaissance des
impratifs dune telle formation, qui ne doit pas tre pense comme un prolongement peine diffrenci
des enseignements traditionnels du management. La particularit dune formation universitaire en
entrepreneuriat est justement de remettre en question les faons de penser habituelles et dexplorer de
nouveaux contenus, en relation avec les recherches dans le domaine. Si les connaissances de base en
management sont utiles, elles ne peuvent suffire, si lon considre que le mtier dentrepreneur sinscrit
dans des logiques dmergence : celles de nouvelles visions cratrices de marchs, de ressources
inexistantes et trouver, de crations de collectifs quimpliquent les projets dentreprendre. On ne cre
pas une entreprise, surtout lorsque lon est tudiant, parce quon a de largent. On la cre, notamment,
pour en gagner. Il faut donc que le cursus de formation enseigne faire merger des ressources a priori
inexistantes ou rares, en montant des projets conus de faon parcimonieuse, en trouvant des ressources
peu coteuses ou gratuites, enfin en en crant de toutes pices de nouvelles, grce aux logiques de
proposition de valeur mises en vidences dans les business models.
Une des difficults rencontres par le programme de formation provient du manque dexprience
professionnelle ou managriale dun public dtudiants porteurs de projets ou plutt dides de projets- ne
disposant pas dun savoir- faire spcifique en rapport avec lactivit dans laquelle ils souhaitent se lancer.
Il en rsulte une certaine pauvret de leurs schmas de pense, lorsque nous explorons leur vision
entrepreneuriale grce la technique des cartes cognitives. Ce handicap, par ailleurs compens par
dautres caractristiques propres une population dtudiants (disponibilit, absence de contraintes
familiales, regard neuf sur certaines filires, notamment celles lies aux NTIC), est en partie combl par
les confrontations au rel faisant partie du programme pdagogique : stages dans des organismes de
suivi de crateurs, accompagnement de porteurs de projets, stages dobservation dans des entreprises
oprant dans la filire choisie par le candidat entrepreneur, etc.

302
Parce que la cration dentreprise sappuie sur des rseaux dacteurs reprer et intresser, voire
associer ou engager, lenseignement en ce domaine ne peut faire limpasse sur les comportements
acqurir pour les activer effectivement. Lexprience pdagogique du DESS a montr que cette dimension
entrepreneuriale relationnelle chappe aux plus jeunes, qui ont tendance considrer que le monde les
attend pour le crer. Comme on ne peut les convaincre du contraire par les mthodes classiques
denseignement, on est amen leur proposer des projets intermdiaires, dits entrepreneuriaux , qui
jouent un rle croissant dans la formation. Par quipes mixtes de trois ou quatre, les tudiants doivent
concevoir des projets, imposs ou choisis, et les raliser dans les temps impartis, en trouvant eux-mmes
les ressources ncessaires pour les conduire leur terme. Ralisation dun priodique spcialis diffus
sur le campus, dification dun site Web, participation aux Salons des Entrepreneurs existants et
assistance la mise en place du premier du genre dans la rgion de Marrakech (o a t conduite une
exprience enrichissante de dlocalisation du diplme) constituent quelques exemple de telles initiatives

Source : daprs Xavier Noel et Bertrand Saporta : Enseigner lentrepreneuriat un public dtudiants :
quelques leons dune exprience entrepreneuriale , Communication aux VIIIes Journes Scientifiques
du Rseau Entrepreneuriat, Agence Universitaire de la Francophonie, Maurice, Juillet 2001

Notre exprience personnelle mais aussi un regard sur celle des autres montrent que le contenu et la
forme des enseignements dispenss diffrent en fonction de la nature des tudiants rencontrs
(tudiants en formation initiale ou en formation continue, publics littraires ou scientifiques, porteurs
de projet de cration dentreprise ou salaris porteurs de projets intrapreneuriaux, etc), mais aussi en
fonction des objectifs des actions pdagogiques : celles-ci diffrent en effet selon quon souhaite
accueillir, sensibiliser, former, conseiller ou accompagner. Apprendre entreprendre , pour
reprendre le titre dun article consacr lenseignement de lentrepreneuriat selon ces niveaux
94
, est

303
possible et intresse toutes les formations. Ainsi pense, la diffusion dune culture entrepreneuriale
peut seffectuer sur diffrents plans se recouvrant mais quil convient de distinguer pour cibler
efficacement les actions en direction des tudiants :
- Lidentification concerne prioritairement la dtection des potentiels entrepreneuriaux
au sein dune population dtudiants mais peut slargir un travail men en collaboration avec
les cellules de valorisation de la recherche, lorsquil sagit de dtecter des opportunits daffaires
partir des recherches scientifiques ou de trouver un porteur de projet pour un possible transfert
de technologie lorsque le chercheur ne souhaite pas ltre lui-mme.
- Laccueil vise couter puis diriger ltudiant capt ou stant prsent
spontanment vers la filire interne luniversit (formation ddie lentrepreneuriat ou
comportant un module valoris dans lvaluation de ltudiant), ou externe elle (organisme de
conseil, incubateur, ppinire, ), la mieux place pour rpondre sa demande ou ses
besoins. Ce travail doit se faire pour partie en collaboration avec les services dorientation des
tudiants des formations suprieures.
- La sensibilisation montre que lentrepreneuriat est une carrire possible, notamment en
rendant accessible la cration dentreprise. Entreprendre est alors considr comme un mtier
. Au dbat inn-acquis relatif aux comptences servant la carrire entrepreneuriale, il
convient de substituer les formes adquates de socialisation correspondante. Les actions ont
comme objectif de stimuler, favoriser la prise dinitiative, veiller ou rveiller un potentiel.
- La formation complte la sensibilisation lorsque ltudiant de formation initiale ou de
formation continue ambitionne de crer ou de reprendre une entreprise ou, encore, de conduire
des projets de nature entrepreneuriale (cration dactivit, projet dinnovation, ). Une

304
formation lentrepreneuriat na pas comme unique objectif de crer des crateurs. Elle vise
dvelopper un potentiel dont peuvent bnficier les entreprises recrutant les tudiants ayant suivi
une telle formation pour porter leurs projets. Les acteurs entourant lentrepreneur
(accompagnateur, expert-comptable, banquier, ) peuvent bnficier dune telle formation pour
amliorer leur statut de stakeholders.
- Le conseil ne concerne pas lorientation ou celui occasionnellement distribu. Il sagit
de considrer le conseil lentrepreneuriat comme un mtier. Le conseil est pragmatique et
personnalis. Si certaines formations ddies peuvent y procder, le conseil est un mtier revtu
par des professionnels tels que les experts-comptables ou les cabinets spcialiss.
- Laccompagnement vise soutenir un porteur de projet dans le processus de cration
en participant activement la mise en place dun cahier des charges engageant les parties dans
une relation durable.
La formation constitue, pour beaucoup dtudiants, outre le souhait de dvelopper des aptitudes pour
lentrepreneuriat ou de concrtiser un projet, une anne de rflexion et dapprentissage de mthodes
largement apprcie si lon en croit la consultation de leur niveau de satisfaction en fin de formation.
Toute firme ayant intrt voir le potentiel entrepreneurial de ses salaris se dvelopper, des modules
de formation continue sur courtes priodes devraient tre plus largement proposs pour servir la
comptitivit de nos entreprises. Il nen est pas autrement de certaines administrations, mais la France
prsente dans ce domaine un contexte bien diffrent par exemple du Qubec o ces proccupations
sont bien relles.
Pratiquement, le porteur dun projet se demandera sil ne lui serait pas profitable de suivre une
formation lentrepreneuriat, mais aussi de participer un module denseignement des mthodes de

305
management afin quil puisse au moins savoir calculer son seuil de rentabilit et avoir conscience des
ressources ncessaires la ralisation de son projet (le prochain chapitre revient sur cette
problmatique dvaluation des besoins). Ce type de formation est rendu dans certains cas obligatoire
et les Chambres de Commerce et dIndustrie ainsi que les Chambres des Mtiers offrent des contenus
pdagogiques concentrs dans le temps. Pour aller plus loin, le crateur sapprochera des universits
ou des coles de commerce au sein desquelles les formations lentrepreneuriat sont aujourdhui bien
rodes.

4.2. La conscience des critres apprcis par les parties prenantes : un retour sur la notion de
performance (s) en cration d'entreprise

La notion de performance de lentreprise naissante a dj t tudie dans cet ouvrage, o des
dveloppements dtaills ont t consacrs aux problmatiques de son valuation, de sa prdiction et
de son valuation. Limportance que nous avons accorde dans ce chapitre aux ncessaires changes
de valeur avec les parties prenantes nous amne cependant revenir sur ce concept, tout en le
relativisant. Une difficult supplmentaire attend en effet le crateur, face aux demandes de chacune
de ces parties prenantes : il est difficile de satisfaire tout le monde, tout le temps Il lui faudra alors
entretenir des relations privilgies et savoir ngocier pour faire patienter les parties prenantes non
suffisamment satisfaites.
Revue dans cette optique, la notion de performance, dans sa dimension subjective (cest la prise de
conscience par le dirigeant des exigences des parties prenantes qui devient un facteur essentiel de

306
performance), constitue un ple important au sein de la vision de lentrepreneur, comme le confirmera
la lecture du schma rcapitulatif de la fin de ce chapitre. Il convient en outre de mettre le terme au
pluriel, puisque la performance que traduisent les lments comptables et financiers rsulte finalement
des performances perues par chaque catgorie de partie prenante. On aperoit facilement les
rpercussions dramatiques sur la performance globale de lentreprise du fait quune partie prenante
trop longtemps insatisfaite dcide de cesser ses relations avec elle
Le crateur (potentiel ou mme plus expriment) aura intrt dresser un tableau rcapitulatif
dsignant les parties prenantes et les lments permettant dapprcier les conditions dchange de la
valeur (tableau 11).
La premire colonne liste les parties prenantes par catgories. Certes les projets inscrits la fois dans
le B to C et le B to B ne sont pas les plus frquents, mais dans ce cas, au sein de la catgorie clients
(comme pour toutes les autres), le crateur pourra distinguer les clients gnriques (ex : les clients
particuliers) et les clients mritant une prsence nominative (entreprise HBX dans notre exemple). Ces
derniers revtent une importance pour lentreprise sexprimant gnralement par une part de chiffre
daffaires ncessitant un regard singulier sur les conditions dchange. La deuxime colonne
correspond lindication de ce que lon croit tre la valeur attendue par la partie considre. Par
catgorie, cette valeur est gnrique. Ainsi, les clients attendent de bons prix, des dlais de livraison
raisonnables, des conditions de paiement favorables, un SAV de qualit, etc. Les fournisseurs
attendent des commandes rgulires, des paiements rapides, une contribution limage des produits ou
des services, etc. Les salaris souhaitent des conditions de travail, davancement, de rmunration, etc.
corrects. Les partenaires financiers attendent un retour sur investissement profitable, etc.


307
Tableau 11. Exemple dun tableau rcapitulatif des parties prenantes et des conditions dchange avec
elles.

Partie prenante Valeur
quelle attend
Valeur en
tirer
Son pouvoir Son attitude
Catgorie clients :
- les
particuliers
- entreprise
HBX
-

Catgorie
fournisseurs :
-

Catgorie
actionnaires :
-

etc.

A ces attentes gnriques, rvlatrices de la performance pour les parties prenantes et quil convient
de dcliner au cas tudi, au sein dune catgorie, une partie prenante particulire peut ncessiter une
analyse plus fine. Par exemple, une jeune entreprise peut tre en relation daffaires avec une grande

308
entreprise ayant des attentes spcifiques en matire de SAV. Dans ce cas, la valeur tirer des relations
avec cette grande entreprise doit tre clairement mesure car bien souvent le jeune entrepreneur peut
tre gris par les relations quil parvient tablir avec un client peru comme prestigieux, susceptible
de prendre une bonne part dans le CA, mais qui tire de son exprience en matire de ngociation des
avantages loigns des conditions de survie de la jeune entreprise. Le crateur se demandera ce que lui
apporte le fait dtre en relation avec cette entreprise, notamment lorsque la marge nest pas au rendez-
vous (pour un exemple dune problmatique de ce type, v. encadr 35). Ainsi, dans la troisime
colonne, lentrepreneur pourra inscrire ce quil tire (ou espre tirer) de la relation : carte de visite,
prescription, carnet de commande permettant de dmarrer dans les temps, etc.

ENCADRE 35. Lexemple de lentreprise PAO-Com., ou les dceptions qui peuvent suivre
leuphorie conscutive aux marques dintrt dun gros client

La jeune entreprise PAO-Com distribue des matriels et des logiciels informatiques de publication assiste
par ordinateurs alors que le march dcouvre cette innovation. Le temps ncessaire la socialisation de
celle-ci nuit au chiffre daffaires de lentreprise qui largit alors son mtier dans deux directions.
La premire dans le faonnage, cest--dire la ralisation des maquettes pour le compte dimprimeurs
(affichettes publicitaires principalement). Elle embauche pour cela une comptence dans le domaine des
arts graphiques et de limprimerie. Les imprimeurs, sduits par la qualit de la prestation, le prix et la
rapidit avec laquelle les maquettes sont rendues, sintressent alors aux systmes informatiques
permettant une telle excution. Pour PAO-Com, les marges rsident essentiellement dans la vente de
journes de formation.
La seconde dans la vente de solutions de traitement de texte des prix trs comptitifs. Un grand
quotidien rgional va tre intress par une telle solution pour ses postes dcrivains darticles. Ces postes

309
sont identifis par les diffrentes agences de la Rgion auxquelles les journalistes sont rattachs et o ils
dposent leurs articles. Lide est dquiper chaque agence pour que les journalistes puissent venir y
saisir leur texte sur ordinateur et les envoyer par une liaison modem ( lpoque, Internet ntait pas utilis)
au centre technique rgional qui, avant de mettre en page, redirige vers le service du rdacteur en chef.
Ce march intresse beaucoup PAO-Com car il est une occasion unique de combler le retard de Chiffre
dAffaires (lensemble du march dpasse les 200 postes informatiques). Six mois de mise au point, autant
sur le plan technique que sur le plan financier, pseront lourdement sur la petite entreprise car le client
signera finalement avec une grande entreprise parisienne. Il faut dire que les partenaires financiers nont
pas os suivre la jeune firme dans ses ambitions. Le temps a, une nouvelle fois, djou la stratgie de
PAO-Com dont le grant, fort dune exprience bien capitalise, fut dbauch par une autre entreprise.

En rgle gnrale, il convient de retenir que les grandes entreprises peuvent tre exigeantes et
consommer un temps prcieux. La marge ntant pas toujours au rendez-vous, il faut identifier
clairement ce quelles apportent. Certes, un petit client peut tre parfois tout aussi exigeant mais le
crateur a souvent le rflexe de relativiser alors quavec un client plus important il tend cder au
caprice de ce dernier. Il faut ajouter deux colonnes au tableau. Lune dentre elles affiche le pouvoir
qua ce client sur lentreprise, par exemple une part non ngligeable du chiffre daffaires (atteinte du
seuil de rentabilit). Dans lautre colonne, le crateur notera lattitude de la partie prenante (hostilit,
attitude partenariale, bon prescripteur, etc.).
Si nous avons pris comme exemple la catgorie des clients, le tableau procde de la mme faon
avec les autres catgories de parties prenantes, cest--dire quoutre leur identification, le crateur
inscrira ce quelles apportent, ce quil en tire, leur pouvoir et leur attitude. Ltablissement du tableau
que lon vient de commenter est une faon de sensibiliser le crateur la pluralit des exigences

310
auxquelles il doit rpondre. Ce travail permet de relever les critres dvaluation utiliss par chaque
partie prenante et, ainsi, de rflchir aux indicateurs placer sur le tableau de bord du dirigeant. Ce
tableau de bord est avant tout un outil de contrle. Il peut tre rempli manuellement ou informatis et,
dans notre conception, incorpore quelques indicateurs pour chaque catgorie de parties prenantes, dont
les lments comptables et financiers (chiffre daffaires de la priode, tat du stock, en-cours clients et
en-cours fournisseurs, etc.). A priodes rgulires, le crateur sinterrogera sur la matrise quil a des
facteurs cls de succs et sur les parades quil peut trouver aux facteurs stratgiques de risque
affrents, concepts qui seront dvelopps lors du prochain chapitre.

4.3. Capital social, rseau relationnel et exercices de conviction au service de la vision du crateur

Le carnet dadresse du dirigeant et la qualit de son rseau relationnel comptent parmi les facteurs
les plus cits dans la liste des conditions de la russite en cration dentreprise. Cet ensemble de
relations, qualifi de capital social par les sociologues, mrite quon sy attarde de plus prs, en
examinant notamment les diffrentes acceptions quil prend selon les auteurs (pour plus de dtails, v.
encadr 36).


311
ENCADRE 36. La notion de capital social : dfinitions et applications au champ de
lentrepreneuriat

Partant de la pense du sociologue Pierre Bourdieu, trois types fondamentaux de capital sont
gnralement distingus :
- le capital conomique correspond aux possibilits de mobiliser des moyens financiers ;
- le capital culturel correspond aux biens culturels possds (tableaux, uvres littraires ou musicales, ...)
ou aux titres de connaissances tels que des diplmes ;
- le capital social est prsent par lauteur ainsi : le capital social est lensemble des ressources actuelles
ou potentielles qui sont lies la possession dun rseau durable de relations plus ou moins
institutionnalises dinterconnaissance et dinterreconnaissance ou, en dautres termes, lappartenance
un groupe, comme ensemble dagents qui ne sont pas seulement dots de proprits communes
(susceptibles dtre perues par lobservateur, par les autres ou par eux-mmes) mais aussi unis par des
liaisons permanentes et utiles. Ces liaisons sont irrductibles aux relations objectives de proximit dans
lespace physique (gographique) ou mme dans lespace conomique et social parce quelles sont
fondes sur les changes insparables matriels et symboliques dont linstauration suppose la
reconnaissance de cette proximit .
Ces trois types induisent un quatrime type, particulier, savoir le capital symbolique, qui correspond au
prestige et la rputation que confre la possession dun volume sensible de capital et rsultant des
reprsentations du monde que se construisent les acteurs.
Dans la veine des travaux de Pierre Bourdieu, nos collgues Sophie Boutillier et Dimitri Uzunidis ont une
lecture sans doute plus englobante du capital social de lentrepreneur, dcomposable selon eux en :
- un capital financier ; il comprend lensemble des ressources possdes (disponibilits financires,
patrimoine, hritage) ou potentiellement accessibles (accs au crdit, des subventions ou dautres
types daides financires)

312
- un capital-connaissance ; il correspond lensemble des connaissances de lentrepreneur acquises par
une formation diplmante ou par les expriences professionnelle
- un capital-relations ; cest lensemble des relations personnelles, familiales et professionnelles et
susceptible dtre des parties prenantes au projet dentreprendre.
Le point de vue des auteurs, conomique et social, les conduit considrer lentrepreneur comme ayant
une fonction dans deux types de marchs, celui de lconomique et celui du travail.

Ronald Burt, un autre auteur, distingue le capital financier (argent, lignes de crdits, etc.), le capital humain
(charme, intelligence, sant, comptences, etc.) et le capital social. Ce dernier renvoie aux relations avec
les autres acteurs, relations fournissant des opportunits d'utilisation des autres types de capital.

Pour aller plus loin :
Bourdieu P. (1980). Le capital social, notes provisoires , Actes de la recherche en sciences sociales,
n31
Boutillier S. ; Uzunidis D. (1999). La lgende de lentrepreneur le capital social, ou comment vient lesprit
dentreprise, Syros Alternatives Economiques
Boutillier S. ; Uzunidis D. (200). Les dimensions socio-conomiques et politiques de lentrepreneur , in
Verstraete T. Histoire dentreprendre les ralits de lentrepreneuriat, EMS ditions
Burt RS, Toward a structural theory of action, New-York, Academic Press, 1982
Verstraete T. (1999). Entrepreneuriat connatre lentrepreneur, comprendre ses actes, LHarmattan

Le concept de capital social fournit galement un angle de vue thorique pour comprendre la
socialisation entrepreneuriale, notion qui a t aborde dans le deuxime chapitre de cet ouvrage.
Selon Sophie Boutillier et Dimitri Uzunidis, le contexte politique, conomique et social est
dterminant dans le passage lacte entrepreneurial, mme si lindividu pris isolment peut tre

313
considr comme un acteur dployant des stratgies pour suivre une trajectoire pense comme une
russite sociale dans lespace considr.

Le capital social se construit et le crateur doit vite reprer les relations privilgier et viter celles
consommatrices de temps (ds le dpt des statuts de la firme effectu, lentrepreneur est souvent
assailli par les commerciaux et les courtiers tentant de vendre la photocopieuse, lassurance, etc.) ;
deux types de relations sont par contre privilgier : celles possdant le savoir, celles possdant le
pouvoir.
Les relations possdant le savoir sont les experts susceptibles de conseiller le crateur en proie une
difficult ventuellement lourde de consquences si non surmonte ou exigeant une prise de dcision
rapide. Dans ce deuxime cas, il est intressant de possder dans son carnet dadresses le tlphone de
celui qui saura comment rsoudre le problme. Cet expert peut tre un conseiller (expert-comptable,
consultant, ), une connaissance (ami ou membre de la famille entrepreneur ou expert dans un
domaine du management, etc ), une relation daffaires (rseau de dirigeants), un parrain (certains
organismes daccompagnement des crateurs placent ceux-ci sous parrainage dun entrepreneur
expriment).
Les relations possdant le pouvoir sont les signataires des bons de commandes ou plus largement les
personnes qualifies dans le langage courant de bien places . Elles peuvent se situer dans un
rapport de forces tout fait favorable, pour peu quon ait soit la possibilit de leur apporter quelque
chose en retour, plus ou moins longue chance, soit quon ait russi dvelopper des relations de
sympathie qui, heureusement, peuvent encore exister dans les affaires, mme sil convient de ne pas
tomber dans la navet.

314
Capital social et rseau relationnel ne rpondent pas toutes les questions et ne rsolvent pas tous les
problmes. Le crateur doit alors compter sur ses comptences personnelles et en particulier sur ses
qualits de ngociateur. Ces dernires interviennent pour beaucoup dans la relation dchange avec les
parties prenantes, car il ne faudrait pas croire que tout va toujours aller facilement. Malgr la bonne
volont de lentrepreneur, les conflits sont frquents : les salaris revendiquent, les clients se plaignent
du prix, des dlais ou de la qualit, le fournisseur ne livre pas dans les temps, etc. Lune des premires
rgles respecter est de matriser ses motions et de ne pas ragir sous le coup de la colre ou de la
frustration. Lentrepreneur doit dabord se souvenir de son objectif pour ensuite dployer la meilleure
faon dy parvenir. Dans une perspective thique des affaires, la solution idale serait celle o toutes
les parties sortent gagnantes, et surtout pas celle o un vainqueur craserait un perdant. La soumission
de ce dernier carterait lhypothse de rester en affaires avec lui. Evidemment, dans certain cas, le
conflit est soit trop avanc, soit couvert par une malhonntet dbouchant sur un litige pouvant aller
jusque devant les tribunaux. Ces situations peuvent tre vites au prix dun effort minimum de
prvoyance, et bien souvent dsamorces si le crateur savre fin ngociateur. Une bonne ngociation
passe par une bonne prparation, laquelle consiste en premier lieu comprendre linterlocuteur et
tenter danticiper son argumentation. Il ne sagit pas de prparer les rponses tout, car des alas
surviennent toujours dans la conversation. Mais la comprhension des attentes de linterlocuteur offre
celui qui se prpare le chemin de la rsolution, notamment parce quy rside dj le respect dautrui.
Cela se sent dans une conversation. Evidemment, pour ngocier mieux vaut bien communiquer. Or,
certains crateurs prouvent des difficults dans ce domaine, du moins le vivent-ils ainsi. La pratique
rend alors compte que la capacit communiquer est souvent amalgame avec un temprament
commercial, puisquil faut vendre lide, le projet, les produits, les services, etc. Sur ce point, une

315
personnes introvertie aura quelques difficults et il lui faudra se poser la question de lassociation avec
une comptence commerciale ou lembauche dun salari sachant vendre loffre client. Par contre,
mieux vaut possder certaines facults lors de la prsentation du projet dentreprendre. La clart du
modle daffaires (concept prsent lors du prochain chapitre), peut dans ce cas compenser la faiblesse
en matire de communication.

Communication et ngociation sont en dfinitive les bases de lexercice de conviction auquel
procde de faon permanente lentrepreneur. Ds quil sagit de convaincre des possesseurs de
ressources dadhrer au projet, cet exercice se dploie. Cest le premier challenge pos au crateur et
sans aucun doute celui qui perdurera. Accrotre son rseau, cest attirer de nouveaux possesseurs de
ressources, quelle que soit la nature de ces dernires. Lexercice est difficile pour la jeune entreprise
ne pouvant revendiquer dun pass scurisant le stakeholder potentiel. A dfaut de pass, il faut
confesser que la possession de ressources mobilisables (patrimoine personnel ou financier, ou dans
certains cas un capital social estimable) favorise lentre en communication avec certaines catgories
de parties prenantes. Mais ce nest ni une condition suffisante, ni une condition incontournable car,
avant tout, une partie prenante investira dans le projet si sa perception du risque travailler avec
lentrepreneur est en rapport avec ce quelle peut en tirer. Cette assertion est vidente pour les
possesseurs de ressources financires tels que les capitaux-risqueurs ou les actionnaires. Pour dautres,
il ne sagit pas de rcuprer des fonds financiers mais daboutir la prestation attendue. Un nouveau
client, surtout dans les marchs industriels, prend un risque travailler avec un nouveau et jeune
fournisseur. Il en est de mme pour le salari comptent rejoignant lquipe naissante autour du projet
dentreprendre (par exemple, les cadres de grandes entreprises ayant quitt leur emploi confortable

316
pour rejoindre les start-up Internet). Pensons galement au fournisseur qui est sous-traite tout ou
partie de la production. Lentrepreneur doit inspirer confiance et le recours des prestations standard
peut tre rassurant. Howard Stevenson et ses collgues illustrent ce point en prenant lexemple
dApple Computer
95
. Les premiers ordinateurs (Apple I, II et III puis Lisa) de la marque
fonctionnaient sous CP/M, un systme dexploitation largement utilis lpoque. Plus tard, une fois
les relations avec les parties prenantes scelles, un nouveau systme dexploitation fut dvelopp pour
les Macintosh.
Plus le registre conventionnel daffaires est novateur, plus lexercice de conviction est dlicat car la
partie prenante identifie mal le moyen de rcuprer sa mise en cas dchec de la jeune entreprise.
Rduire les risques perus en adaptant loffre aux modles daffaires existants est une solution ayant
comme consquence soit de dnaturer le modle initial, soit de rogner les marges par une distinction
moindre de loffre obligeant rentrer dans les prix moyens du march, soit de se faire copier ou
doubler par la concurrence imitant un modle devenu accessible. Il ny a dautre solution ici, si lon
souhaite convaincre les possesseurs de ressources, que dlaborer un modle daffaires dautant plus
clair quil est novateur


317

Nous souhaiterions faciliter le travail de synthse du lecteur en lui prsentant un schma
rcapitulatif, montrant que six ples gnriques doivent nourrir la vision stratgique de lentrepreneur,
chacun dentre eux stayant au fil des expriences et du dveloppement des comptences, notamment
managriales (figure 14). Lentrepreneur et son organisation se positionnent dans des environnements
multiples. Une distinction classique consiste dcomposer cet environnement en, dune part, un
macro-environnement, compos de dimensions socio-conomique, institutionnelle, technologique,
cologique et culturelle, et, dautre part, un micro-environnement plus proche compos dactivits et
de marchs, de concurrents et de parties prenantes. Plus prosaquement, la fabrication des produits ou
de loffre de service ncessite de penser les processus organisationnels correspondants. De plus,
lentrepreneur doit configurer lorganisation pour que les politiques fonctionnelles permettant
doptimiser les relations dchange de valeur avec les parties prenantes puissent se dployer.
Chacune de ces parties prenantes value, selon ses propres critres, la performance de lentreprise.
Lentrepreneur dsirant matriser lorganisation quil impulse veillera se tenir inform sur ces
critres par lutilisation dun tableau de bord, sans oublier dy inclure le suivi des facteurs cls de
succs (cf. prochain chapitre). Parmi ces facteurs, les contextes entrepreneuriaux lvent certaines
caractristiques personnelles de lindividu entreprenant au rang de vritables comptences, et le
crateur dressera le bilan de ses forces et de ses faiblesses par rapport laventure dans laquelle il se
lance. Pour compenser ses faiblesses, mais plus largement pour apprendre le mtier dentrepreneur,
celui-ci doit tre ouvert aux nombreux apprentissages des premires annes de lentreprise. Ces
apprentissages peuvent bnficier des conseils prodigus par des accompagnateurs, formateurs ou

318
consultants, ou dautres relations possdant le savoir ou capables de lever une difficult, cest--dire
possdant le pouvoir de favoriser lvolution de lentreprise. Il est alors temps de concrtiser sa vision
laide doutils qui sont pour la plupart marqus par la singularit des situations entrepreneuriales, et
dont le lecteur trouvera un exemple dans le dernier chapitre avec la cartographie cognitive.
Figure 14. Les six ples de la vision stratgique de lentrepreneur

Vision
Stratgique
Configuration
organisationnelle
Positionnements
Performances et
critres dvaluation
affrents
Capital Social,
relations
Ouverture desprit et
apprentissages
Comptences, forces
et faiblesses

319

42
WEIL-BARAIS A. (1999), Les connaissances , dans WEIL-BARAIS A. (dir), Lhomme cognitif, Presses Universitaire de
France, (5
e
dition)
43
ECO U. (1997). Kant et lornithorynque, Grasset
44
BASTIEN C. (1996)., Raisonner , Science et Vie, hors srie n195
45
PAILHOUS J. (1970), La reprsentation de lespace urbain, Presses Universitaires de France
46
DENIS M. (1989). Image et cognition, Presses Universitaires de France
47
Cette expression dcoule du management et plus particulirement de deux auteurs reconnus du domaine : PRAHALAD, C.K.;
BETTIS, R.A. (1986). The dominant logic : a new linkage between diversity and performance , Strategic Management Journal,
7(6)
BETTIS, R.A.; PRAHALAD, C.K. (1995). The dominant logic: retrospective and extension , Strategic Management Journal,
16(1)
48
JOHNSON, G. (1992). Managing strategic change : strategy, culture and vision , Long Range Planning, 25(1)
49
BENNIS, W.; NANUS, B. (1985). Diriger : les secrets des meilleurs leaders, InterEditions
50
NKONGOLO-BAKENKA J.-M. ; DAMBOISE G. ; GARNIER B. (1994). Lassociation entre la manifestation de la vision stratgique
des propritaires-dirigeants de PME et la performance de leur entreprise , Revue Internationale PME, 7 (1)
51
Filion distingue plus prcisment trois niveaux de vision : centrale, mergente et secondaire.
52
COLLINS, J.C.; LAZIER, W.C. (1992). Beyond entrepreneurship Turning your business into an enduring great company,
Prentice Hall
53
DESREUMAUX A. (1993). Stratgies, Dalloz ; voir plus prcisment page 15 et suivantes.
54
ALLARD-POESI F. (1995). Des schmas cognitifs individuels un schma cognitif collectif : vers une perspective socio-
cognitive , Actes du congrs de lAssociation International de Management Stratgique, Paris
55
VERSTRAETE T. (1999), Autopose et sciences de gestion : un excs dclectisme, Cahier de recherche du CLARE,
septembre
56
AVENIER, M-J. (1988), Le pilotage stratgique de lentreprise, Presses du CNRS, p. 123
57
CARRIERE J.B. (1991). La vision stratgique en contexte de PME : cadre thorique et tude empirique", Revue internationale
PME, 4 (1), , p. 304
58
MINZTBERG H. (1994). Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Dunod

320

59
Le lecteur se reportera aux ouvrages en management stratgique et en thories des organisations pour prendre
connaissance des courants stipulant, dun ct du continuum, que lenvironnement modle les entreprises (ex : le courant
contingent), de lautre ct, que ces entreprises ont la capacit de modeler lenvironnement (ex : le courant volontariste). On lira
avec profit louvrage de ZARKA M. ; JARROSSON B. (1995). La stratgie rinvente, Dunod
60
DI MAGGIO P. ; POWEL W. (1983), The iron cage revisited : institutional isomorphism and collective rationality in
organizational field, American Sociological Review, 48. Selon ces auteurs, tout un ensemble de facteurs institutionnels
influencent les pratiques sociales et tendent faire converger les modes de gestion et de coordination des entreprises.
61
ABELL D.F. ; HAMMOND J.S. (1979). Strategic Market Planning Problems and analatycal approaches, Prentice Hall,
Englewood Cliffs
62
PENROSE E.T. (1959). The theory of the growth of the firm, Basil Blackwell
63
GRANT R.M. (1991). The ressources-Based Theory if competitive advantage : implications for stretegy formulation ,
California Management Review, 33(3)
64
WERNERFELT B. (1984). A Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, 5(2)
65
voir le texte de Barney pour les explications dtailles de ces attributs. BARNEY J.B. (1995). Looking inside for competitive
advantage, Academy of Management Executive, 9(4)
66
DOZ Y. L. (1994). Les dilemmes de la gestion du renouvellement des comptences-cls , Revue Franaise de Gestion,
n86
METAIS E. (2002). Vers la notion de polyvalence stratgique , Revue Franaise de Gestion, n138
67
WEICK, K.E. (1979). The social psychology of organizing, Reading, Massachussetts, Addison-Westley
Pour une utilisation des travaux de Karl Weick en entrepreneuriat, voir
GARTNER W.B. (1995). Aspects of organizational emergence, in BULL I ; THOMAS H. ; WILLARD G. Entrepreneurship
perspectives on theory building, Pergamon
68
Le lecteur consultera le Strategor chez Interditions.
69
Dans le domaine Internet, se pose galement la question : qui paie lapport de valeur, lutilisateur final ntant pas forcment
dispos livrer personnellement une compensation au service offert. BENAVENT C.; VERSTRAETE T. (2000).
70
voir COPIN G. ; SERVAIS I. (2000). Le financement de la cration dentreprise en France nouvelles tendances, nouveaux
acteurs , dans VERSTRAETE T. (DIR). Histoire dentreprendre Les ralits de lentrepreneuriat, Edition Management et Socit

321

71
COOPER A.C. ; DAILY C.M. (1997). Entrepreneurial teams, in Sexton D.L. Smilor R.W. Entrepreneurship 2000, Upstart
Publishing Company, Chicago
72
Agence nationale de la valorisation de la recherche (http://www.anvar.fr).
73
On consultera les travaux dOviatt et MacDougall pour les questions poses par les firmes sinternationalisant demble. Par
exemple :
OVIATT, B. M.; MCDOUGALL, P. P. (1995). Global Start-Ups: Entrepreneurs on a Worldwide Stage , The Academy of
Management Executive, vol. 9, n
o
2.
OVIATT, B. M.; MCDOUGALL, P. P. (1997). Challenges for Internationalization Process Theory: The Case of International New
Ventures , Management International Review, vol. 37, n
o
2.
MCDOUGALL P.P.; SHANE, S.; OVIATT, B. M. (1994). Explaining the Formation of International New Ventures: The Limits of
Theories from International Business Research , Journal of Busness Venturing, vol. 9, n
o
6.
Voir aussi le numro spcial de la revue Management International, 6(1), octobre 2001
74
Le texte de Olivier Torrs, bien que renvoyant davantage un patronat corporatiste qu ce quil qualifie dentrepreneuriat
corporatiste, est consulter sur ce point.
TORRES O. (2005). La guerre des vins : laffaire Mondavi mondialisation et terroirs, Dunod
TORRES O. (2003), "De la globalisation la glocalisation : les enseignements de l'chec de l'implantation Mondavi Aniane
(France)", Cahiers de l'ERFI - Vol. 10, n4, 2003
Voir aussi TORRES O. (2001), Les divers types dentrepreneuriat et de PME dans le monde , Management International, 6(1)
75
YOFIE D. ; CUSUMANO M.A., Building a company on Internet Time: lessons from Netscape , California Management
Review, spring, 1999
76
GUTH WD, Kumaraswamy A & McErlean M, Cognition, enactment and learning in the entrepreneurial process , Frontiers of
Entrepreneurship Research, Babson College, 1991
GUTH et KUMARASWAMY ont associ le crateur, MCERLEAN, leur article
77
WEICK K.E. (1979). The social psychology of organizing, Reading, Massachussetts, Addison-Westley
voir une application en entrepreneuriat dans VERSTRAETE T. (1999). Entrepreneuriat connatre lentrepreneur, comprendre ses
actes, LHarmattan
78
GATEWOOD, SHAVER & GARTNER, 1995
79
MINTZBERT H., Structure et dynamique des organisations, Les ditions dorganisation, 1982
80
ALLISON,

322

81
Le terme dhypercomptition est employ plus communment depuis louvrage de dAvani
D'AVENI, R.A. (1994). Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering. New York: Free Press
82
Consulter sur ce point le numro spcial de la revue Management International, 6(1), 2001.
83
DESREUMAUX A. (1993). Stratgies, Dalloz, p.13
84
HORNADAY J.A. (1982). Research about living entrepreneurs , in KENT, SEXTON, VESPER (ed.), Encyclopedia of
entrepreneurship, Prentice Hall, Englewood Cliffs
85
FILION L.-J. Vision et Relations cls du succs de lentrepreneur, Les Editions de lentrepreneur, 1991
86
KURATKO D.F. ; Hodgetts R.M. (2001). Entrepreneurship A contempory approach, Harcourt College Publishers
87
KAO J. J. (1991). The entrepreneur, Englewood Cliffs
88
BROWN S.L. ; EISENHARDT K.M. (1997). The art of continuous change : linking complexity theory and time-paced evolution in
relentless shifting organizations , Adminstrative Science Quaterly, vol. 42
89
ROTTER JB, Gnralized expectancies for internal versus external control of reinforcement , Psychological Monographs,
80,1966
LEFCOURT HM, Internal versus external control of reinforcement : a review , Psychological Bulletin, 65, 1966
PHARES EJ, Expectancy change in skill and chance situation , Journal of Abnormal and social psychology, 54, 1957
Pour une prsentation plus dtaille de cette notion, se rfrer VERSTRAETE T. (1999). Entrepreneuriat connatre
lentrepreneur, comprendre ses actes. LHarmattan.
90
WEIL-BARAIS A (1999), Lhomme Cognitif, Presses Universitaires de France
91
MINNITI M. ; BYGRAVE W. (1999). The microfoundations of entrepreneurship , Entrepreneurship Theory and Practices,
23(4)
92
Voir par exemple le premier congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat et les actes correspondants tlchargeables sur le
site http://www.entrepreneuriat.com. En langue franaise, les communications ou les publications sur ce sujet se multiplient
93
Le lecteur consultera : SAPORTA B. ; VERSTRAETE T. (2000). Rflexion pour une pdagogie de l'entrepreneuriat dans les
composantes en sciences de gestion des universits franaises , Gestion 2000, mai-juin, 2000
ainsi que :
SCHIEB-BIENFAIT N. (2000). Etat des rflexions actuelles sur lenseignement de lentrepreneuriat en France , in Verstraete T
(dir). Histoire dentreprendre les ralits de lentrepreneuriat, EMS Editions
Et les diffrentes contributions dAlain Fayolle sur le thme de lenseignement de lentrepreneuriat, dont un ouvrage paratre
en 2 tomes FAYOLLE A. (dir). Handbook of research in entrepreneurship education, Edward Elgar

323

94
SENICOURT P. ; VERSTRAETE T. (2000). Apprendre entreprendre : typologie quatre niveaux pour la diffusion d'une culture
entrepreneuriale au sein du systme ducatif franais , Reflets et Perspectives de la Vie Economique, DeBoeck Universit,
tome XXXIX, n4
95
STEVENSON H.H. ; ROBERTS M.J. ; GROUSBECK I.H. ; BHIDE A.V.(1999). New business ventures and the entrepreneur, Irwin
McGraw-Hill

324
CHAPITRE 5.
DE LIDEE AU PLAN DAFFAIRES

1. Lide sans laquelle les affaires ne peuvent simaginer
2. Lopportunit daffaires, ou la rencontre entre une ide et la ralit socio-
conomique
3. Le modle daffaires ou business model : point de jonction entre un porteur et ses
parties prenantes
4. Le plan daffaires ou business plan : crire sa vision pour convaincre, planifier et
guider

Certains crateurs potentiels expriment le dsir dentreprendre avant mme de possder lide
pouvant servir de base un modle daffaires. Il leur faut alors trouver une ide pour entreprendre. Les
sources des ides sont multiples et ce chapitre en prsente les principales (section 1).
Mais une ide seule nest rien. Nous sommes entours de personnes persuades davoir eu les ides
avant tout le monde. Qui na jamais entendu un je lavais dit . Une ide seule nest rien puisque
livre ltat brut elle nest pas exploitable, et que non exploite, elle soublie. Pour que le projet


325
puisse se concrtiser, lide doit rvler une vritable opportunit daffaires, que nous dfinirons
comme la rencontre entre une ide et une ralit socio-conomique dispose recevoir lentreprise
(section 2). Si le modle daffaires, cest--dire la construction intellectualise de loffre, ou le
business model selon la terminologie anglo-saxonne, est sous-jacent tant que lopportunit nest pas
rvle, il devient incontournable lorsquil sagit dapprocher des possesseurs de ressources pour les
transformer en parties prenantes (section 3). Lexercice de conviction correspondant ncessite alors
lcriture dun document servant vendre la vision que le crateur a de son projet lensemble des
stakeholders, le premier dentre eux tant lui-mme (section 4).
La dmarche, telle que prsente ici, est linaire. Une ide doit tre teste pour vrifier quune
opportunit est exploiter pour, ensuite, que le business model puisse se construire, et le plan
daffaires scrire. Il sagit davantage, au cours de ce chapitre, de suggrer une marche suivre que de
proposer la reproduction exacte dune ralit qui offre, on sen doute, des dmarches beaucoup moins
linaires : ce sera, par exemple, le cas de cet entrepreneur qui accde un march sans y avoir trop
rflchi, cre cet effet une organisation, dmarche au cours de laquelle ides et sources nouvelles
dopportunits lui sont rvles, partir desquelles dautres initiatives sont envisages

1. LIDEE SANS LAQUELLE LES AFFAIRES NE PEUVENT SIMAGINER

On a vu dans le chapitre prcdent (v. plus haut, encadr 28) que la gestion stratgique est autant
affaire dintuition et de vision que demploi de mthodes sophistiques. Si les mthodes analytiques
sont prcieuses pour la structuration des problmes, le questionnement inhrent la crativit

326
entrepreneuriale est bnfique lentreprise
96
. Lutilisation dlibre de lintuition, du jugement et de
la vision des acteurs se range sous la terminologie de mthodes heuristiques . Massimo Piatelli
Palmarini
97
nous rappelle ce propos que le mot heuristique , certes rbarbatif et mme intimidant
selon lauteur, partage la mme racine que le mot Eurka , dont lorigine grecque signifie
trouver . Les heuristiques sont des stratagmes mentaux spcifiques la rsolution de problmes
bass sur des rgles simples et approximatives, explicites ou implicites, conscientes ou inconscientes.
Diverses mthodes ont t conues pour exploiter lheuristique des individus, notamment pour susciter
leur potentiel cratif et faire merger des ides nouvelles (1.3.). Avant la prsentation de ces mthodes,
on sinterrogera sur la question dlicate de la protection de lide (1.1), ainsi que sur les sources de ces
ides (1.2.).

1.1. Ces ides quon voudrait les ntres

Il est tonnant de constater, trs rgulirement, la grande discrtion dont font preuve les porteurs de
projets sagissant de leur ide. Si leur prudence dans ce domaine semble comprhensible, combien de
fois avons-nous entendu parler dune seule et mme ide, mise par diffrentes personnes, chacune
tant persuade de son originalit et de lexclusivit de sa provenance : cest se demander si nos
ides sont bien les ntres
Les informations schangent de plus en plus rapidement. Internet, la multiplication des mdias,
linternationalisation des changes de tout type, sont quelques-uns des facteurs favorisant lapparition
quasi-simultane dides peu prs identiques dans diffrents endroits du monde, dans diffrentes

327
ttes Ce qui est vrai sur le plan international ne lest pas moins au niveau national, voire rgional, en
raison des facteurs de rapprochement entre individus que constituent lappartenance une mme
culture ou la proximit gographique.
Plutt que de croire en la gnration spontane dides gniales, apparaissant instantanment dans
lesprit de leurs inventeurs, mieux vaut considrer plus raisonnablement quune ide de cration
dentreprise doit se conceptualiser, cest--dire se construire : partir dune notion vague, elle doit
sintellectualiser pour devenir un objet plus prcis, mais en mme temps rester suffisamment simple
pour tre la fois rapidement communique et tout aussi vite comprise par les parties prenantes (lors
de la rdaction du plan daffaires, nous verrons que cette ide doit tre crite en une centaine de mots
maximum).
Ce nest que lorsque ce premier travail est accompli que lon peut songer protger son ide, mme
si cette opration est moins simple quil ne le parat au premier abord. La protection dune ide peut
tre en effet complique et onreuse. Une ide peut tre plus ou moins protgeable (lide de base de
Pizza Hut ou celle de McDonald ont t largement copies, alors que la formule du Coke de Coca-
Cola est toujours secrte, mme si les boissons aux saveurs approchantes se sont multiplies). La
protection ncessite en tout tat de cause un traitement spcifique qui dpasse le cadre de cet ouvrage,
et linventeur se rapprochera des organismes spcialiss qui pourront laider dans cette tche. Parmi
ces organismes, on peut citer :
- lINPI : lInstitut National de la Protection Industrielle examine les demandes et dlivre les titres
de proprit industrielle quelle publie au Bopi (Bulletin officiel de la proprit industrielle). Les
titres de proprit concernent les brevets, les marques, les dessins et les modles. LINPI possde
douze dlgations rgionales (voir le site http://www.inpi.fr) ;

328
- lAPP : lAgence pour la Protection des Programmes. Les logiciels informatiques, parce quils
rpondent mal aux critres dattribution dun titre industriel, relvent du droit de proprit littraire
et intellectuelle (voir le site http://app.legalis.net) ;
- la Socit des Gens de Lettres a t cre en 1838 par dillustres crivains (Honor de Balzac,
Victor Hugo, Alexandre Dumas, George Sand). Elle se donne pour mission de protger les intrts
des auteurs dcrits et de crations intellectuelles, et peut offrir une assistance (voir le site
http://www.sdgl.org).

Ici, on se contentera de livrer quelques conseils, accompagns dinformations de caractre gnral :

- Il ne faut pas tomber dans le comportement paranoaque de ceux qui redoutent
chaque minute que leur ide ne leur soit drobe, dautant plus que la mise au point dune ide
ncessite dtre discute. Certes, il faut veiller ne pas diffuser des informations plus quil nest
ncessaire. Il est toutefois difficile de ne pas livrer certains dtails de son ide, notamment
auprs des investisseurs. Des arrangements sont possibles, comme les clauses de confidentialit,
lesquelles seront formalises et signes par le salari nouvellement embauch par le crateur
dentreprise innovante. Mais cest rarement lide brute qui est discute, alors quun peu plus
tard le business model subira une analyse sous toutes ses coutures . Entre ces deux tapes,
une somme de travail importante reste faire, ce qui rend la copie immdiate souvent
inaccessible, sous rserve dune prudence justement mesure.
- Les tudiants et les chercheurs se rapprocheront de la Cellule de Valorisation de la
Recherche de leur tablissement. Ces services, notamment dans les universits, ont bnfici de

329
la loi sur linnovation du 12 juillet 1999 pour devenir vritablement un organe stratgique. Les
discussions encore en cours sur lautonomie laquelle les universits devraient aboutir posent la
question des ressources. Parmi celles-ci, lvidence, le transfert de technologie constitue, en
quelque sorte, une arme concurrentielle, ce qui nest pas sans poser quelques autres questions,
de nature pistmologique
98
.
- La protection, lorsquelle est effectue bon escient, peut constituer un avantage
concurrentiel dcisif, rendant difficile limitation, et, si lon se rfre lapproche par les
ressources vue dans le chapitre prcdent, devenir lattribut dune comptence stratgique ;
cependant, au regard de lacclration des cycles de vie des produits, certains auteurs
saccordent reconnatre que pour garder lavantage tir dune innovation, la meilleure
protection ne consiste plus forcment et toujours dans le dpt de brevets, lesquels sont imits
ou copis rapidement, mme si certains secteurs, comme celui de la pharmacie ou celui de la
chimie y recourent utilement
99
. Afin den savoir plus sur la conduite tenir, linventeur
consultera une structure spcialise qui laidera mesurer le cot quengendrerait la protection.
En mme temps, cette structure estimera le moment opportun du dpt de brevet qui, effectu
trop tt, pourrait savrer trop coteux relativement aux ressources possdes, alors que la
runion ultrieure de celles-ci peut autoriser une plus forte prtention.
- Lenveloppe soleau, contrairement une ide reue, ne protge pas, mais permet
simplement de prouver lantriorit dune ide ou dun concept exploitable si un conflit devait
apparatre entre diffrentes parties. Elle ne montre que lexistence dune bonne foi, laquelle reste
toutefois discutable.

330
- Tout sigle, marque, logo, etc. doivent faire lobjet dune recherche pour vrifier leur
originalit et ensuite tre dposs.

1.2. Les sources de lide

La plupart du temps, les sources dune ide sont les suivantes :

Une exprience antrieure : cest la principale source dides. Le contact avec les marchs, les
clients, les fournisseurs, les concurrents, etc. offre de multiples occasions de voir dapparentes
opportunits saisir. Il peut sagir de dupliquer lexistant pour son propre compte lorsque le contrat de
travail ne linterdit pas, de modifier un produit en lamliorant, dexploiter un nouveau produit ou de
dvelopper un service complmentaire lactivit actuelle de la firme employant lindividu. Cette
dernire peut exploiter lide de son salari. Lorsquelle ne le souhaite pas, le salari peut sortir de
lentreprise, avec ventuellement le soutien de son employeur (essaimage), pour impulser la sienne.
Les encadrs 37 et 38, la fin de ce paragraphe, relatent deux cas dides ayant, pour lune, conduit
lindividu se mettre son compte, pour lautre, conduit lentreprise exploiter lide de son salari.

Les clients comme sources dides nouvelles : cette source dinspiration est particulirement
fructueuse en milieu industriel, o les clients, pousss par une logique conomique, sont souvent
capables, en tout cas davantage que leur homologues du grand public, de dcrire exactement de quel
type nouveau de matriel ou de composant ils ont besoin. Dans certaines filires, les clients constituent

331
une mine inpuisable dinformations conduisant des produits nouveaux, et le crateur dentreprise,
sil connat dj des clients de par son exprience professionnelle antrieure, saura tirer profit de leurs
bonnes dispositions dans ce domaine

Une passion : la passion fait partie des motivations de nombreux crateurs. Par exemple, le passionn
dinformatique ouvrira une boutique dassemblage dordinateurs, le passionn de plonge un centre de
formation et de dcouverte sous-marine, etc. Il faut cependant faire preuve de prudence dans ce cas car
les affaires risquent de passer aprs le plaisir voluer dans le domaine dintrt. Nanmoins, cette
passion savre une allie pour dceler les possibilits de produits ou services apprcis par
lutilisateur, sous rserve de ne pas sombrer dans une exigence telle que les cots en ptissent, le
crateur dentreprise ne percevant pas suffisamment la diffrence entre un produit parfait (le rve pour
le passionn quil est) et un produit vendable

Lide inattendue : la vie de tous les jours nous place au sein de situations o il nous semble que les
choses pourraient tre mieux faites. Est-ce un hasard, un accident ? Cest plutt le sens critique,
combin la crativit dun individu, qui sert lapparition dides pour mieux faire les choses.

Lide apparaissant lors de la rsolution dun problme : le bricoleur fait parfois preuve dingniosit
pour rsoudre les problmes auxquels il est confront. Les situations professionnelles peuvent placer
galement devant la ncessite dimaginer des solutions que les lments notre disposition ne
permettent pas de concevoir.


332
Lide rapporte dun voyage ltranger : les personnes voyageant ltranger stonnent parfois
devant un produit ou un service tout fait pertinent, pourtant non disponible dans leur pays. Les bars
thme, sans doute un peu trop la mode, en sont un exemple.

La recherche dlibre dune ide : les candidats lentreprise ne possdant pas toujours lide de la
cration souhaite, peuvent recourir diffrentes sources dides. En voici quelques exemples :
- La reprise dentreprise : racheter une entreprise existante livre demble lide par les
activits dj au portefeuille de lentreprise. Ces activits sont sources de nouvelles ides que le
repreneur dveloppera ventuellement ;
- La franchise : les salons sur la franchise offrent lavantage de pouvoir rencontrer
diffrents franchiseurs dans un temps limit. Le futur franchis mnera sa petite enqute
pour mesurer le srieux du franchiseur. Des magazines ddis sont disponibles en kiosque ;
- Les brevets et les licences : certaines inventions ou dcouvertes ne sont pas exploites
commercialement par leurs inventeurs. Ces derniers peuvent tre des indpendants, mais plus
souvent des laboratoires dentreprises prives ou publiques, notamment universitaires. Il est
alors possible dacheter un brevet ou den ngocier les droits dexploitation, dobtenir une
licence dutilisation pour un territoire et une priode fixs par contrat avec le propritaire.


333
ENCADRE 37. Un exemple dide tire dune exprience antrieure : la rparation de palettes de
manutention.

Jean est chauffeur-livreur de bouteilles en verre, vides, quil dpose dans des usines principalement
alimentaires (par exemple des brasseries), o il voit parfois des ouvriers rparer des palettes de
manutention. Un contrematre lui explique quau regard du prix dune palette neuve, il est intressant de
rparer les palettes peu abmes.
Jean calcule le profit quil pourrait tirer de cette activit, notamment la limite partir de laquelle (cest--
dire selon le nombre de planches et de plots changer, cela selon le nombre de palettes rparables en
une journe de travail) il vaut mieux brler la palette que de la remettre neuf. Dpourvu de
connaissances comptables, le calcul est approximatif mais proche dun seuil de rentabilit.
A partir des conversations avec les acteurs disposs recourir au service propos, une opportunit est
dtecte. Il sollicite ses beaux-parents, agriculteurs, pour utiliser un hangar de la ferme. Il dmissionne
cinq mois de son mariage, achte des marteaux, des clous, des planches, des plots, et se met au travail. Il
rcupre chez ses clients le stock de palettes usages et rapportent celles qui peuvent tre rpares
remises neuf. Les palettes non rparables sont brles (il aura, plus tard, lide den faire des copeaux
pour des utilisations diverses, mais laffaire savrera non rentable). En fait, Jean brle toutes celles dont
le cot de rparation consomme tout ou plus de sa marge, ce qui ne gne pas ses clients qui y trouvent de
toute faon leur compte. La cour de la ferme, puis le hangar construit deviennent rapidement trop exigus,
Jean dmnage. Lentreprise individuelle est transforme en SA. Lorsque Jean se spare de son
entreprise pour se lancer dans le transport, il rcupre une somme trs importante


334
ENCADRE 38. Un exemple dide exploite par un employeur.

Eric est employ dans une socit distribuant des consoles et des cartouches de jeux. Il dirige un des
magasins de province dtenus par le fondateur de lentreprise parisienne. Son employeur importe les
produits revendus sur le march franais. Eric a lide de monter un rseau franais, non pas de
franchiss, mais de magasins dont lassortiment pourrait bnficier des produits imports. Lide intresse
son employeur qui procdait dj des reventes occasionnelles des concurrents de province. Une
centrale dachat est cre. Eric imagine alors de partager les publicits effectues dans des revues
spcialises avec les magasins acceptant de payer une somme forfaitaire, par mois, contre laquelle leurs
coordonnes sont indiques sur la publicit ; en mme temps, une priorit leur est accorde sur les
nouveaux produits, et le nom de lenseigne leur est prt. Rapidement, une trentaine de magasins,
rpartis sur toutes la France, sont sduits par cette proposition, gnrant, hors revente de produits, une
marge substantielle au profit de lemployeur dEric.

1.3. Les mthodes destines trouver ou mettre au point des ides

Ces mthodes, que lon rassemble le plus souvent sous le nom de mthodes de crativit, sont moins
utilises quil ne le faudrait. Ce constat rsulte peut-tre du fait que la crativit nest pas une
dmarche habituelle chez les gestionnaires, ce qui ne veut pas dire, au contraire, quelle est trangre
lentrepreneuriat, certains auteurs considrant mme quelle en est la gense
100
. Lentrepreneuriat est
alors vu, et cest une nouvelle dfinition par rapport celles donnes dans le deuxime chapitre de cet
ouvrage, comme la projection et la ralisation de nouvelles ides par des individus aptes utiliser
linformation et mobiliser les ressources ncessaires la mise en oeuvre de leurs visions. Si la mise au

335
point dune vision semble rserve aux individus prsentant des facults de stratge, la crativit nest pas
un domaine rserv, tout individu ayant cet gard un potentiel exploitable
101
.
La crativit entretient galement une relation de proximit avec linnovation. Dans un contexte
managrial, Teresa Amabile dfinit la crativit comme la production, par un individu ou un groupe
dindividus, dides nouvelles et permettant damliorer produits, processus, procdures, services, etc.,
linnovation tant la concrtisation de ces ides au sein de lorganisation
102
. Selon cet auteur, la
crativit provient la fois des individus et du contexte au sein duquel la crativit trouve
sexprimer. Autrement dit, foncirement idiosyncrasique lorigine, la crativit doit devenir un
processus collectif, comme le recommandent la plupart des ouvrages spcialiss dans le domaine
103
.
Tout comme linnovation peut tre incrmentale ou de rupture, la crativit peut tre mise au service
de la recherche de la nouveaut, mais aussi daccroissements plus modestes de valeur.

Le degr de formalisation de la crativit est variable dune entreprise lautre, mais reste
gnralement faible. Les mthodes correspondantes sont plutt destines tre dployes
collectivement. Sans tre vraiment nouvelles en milieu dentreprise, les mthodes de crativit tendent
aujourdhui tre plus largement sollicites pour des raisons que lon peut deviner : les technologies
de linformation et les rseaux de type Internet tendent de faon spectaculaire lespace de la pense
spculative, notamment en permettant la connexion dindividus appartenant des contextes diffrents ;
la comptition accrue entre firmes sur des marchs de plus en plus internationaux, pour ne pas dire
globaux, fait de la crativit lessence de ladaptabilit ; lexigence croissante des clients rclame de la
part de leurs fournisseurs des produits sans cesse renouvels. Camille Carrier abonde dans ce sens :

336
Lavenir est de plus en plus incertain, les technologies se dveloppent un rythme effrn, les
marchs clatent et le client-roi ne promet plus fidlit
104
.

La plupart des mthodes sollicitant la crativit peuvent tre mobilises par le crateur dentreprise
et son quipe. Mme un individu isol peut tirer profit utiliser certaines dentre elles, en utilisant les
ouvrages spcialiss, qui sinscrivent pour la plupart dans les domaines de linnovation, des produits
nouveaux ou encore de la communication. Le bref inventaire effectu ici sappuie sur trois ouvrages et
ne retient que les mthodes que nous avons testes en contexte entrepreneurial.
Louvrage de Michel Bourbon distingue diffrentes mthodes destines aux praticiens : les mthodes
de production, dvaluation et de choix, de recherche oprationnelle et de crativit
105
. Celui de
Camille Carrier montre que la crativit est la base de lintrapreneuriat et privilgie le brainstorming,
le RME (remue-mninge lectronique), le PMI (plus ou moins intressant), le concassage et la carte
mentale
106
. Michael Michalko prsente de nombreuses techniques, dont certaines sont en fait des
variantes de mthodes connues ; louvrage abonde en exercices et anecdotes
107
.

Lanalyse dfectuologique :
Son principe : inventorier les fonctions dun produit pour les critiquer systmatiquement. Il sagit de
reprer toutes les insatisfactions que peut tirer un client de lutilisation du produit pour en lister les
possibilits damlioration. Les dimensions tudies ne portent pas uniquement sur la technologie,
mais stendent aux caractristiques esthtiques, sociales, symboliques, psychologiques, etc. du
produit.

337
Sa mise en uvre : sur la base dun questionnaire ouvrant les diffrentes dimensions, une enqute
mene auprs des clients fournit un premier inventaire des insatisfactions ; ensuite, lanalyste pourra
ajouter ses propres remarques au rsultat du dpouillement. Les critiques peuvent faire apparatre
lopportunit dun produit de substitution.

Le brainstorming : Alex Osborn est linventeur de cette mthode
108
. A lorigine conu pour les
publicitaires, le brainstorming est galement utilis pour rpondre des questions marketing, de
recherche et dveloppement et peut sadapter tout type de questions.
Son principe : gnrer, grce une tempte dans les cerveaux , une production dides de nature
rpondre une question pouvant concerner tout aspect de la vie, des affaires, etc Des participants,
dorigines ou de disciplines diffrentes et sans contrainte hirarchique, sont runis face un animateur
devant faire respecter certains principes : inciter lexpression sans limites, interdire la censure, ne pas
revenir sur une ide pralablement nonce. Lanimateur veille rpartir les prises de paroles.
Sa mise en uvre : le groupe est runi et lanimateur pose la question de dpart. Les ides mises
sont toutes notes et affiches, puis values et hirarchises. La sance de brainstorming termine, ses
rsultats sont exploits en ltat ou constituent les donnes exploites par une autre mthode prenant le
relais, comme par exemple une des deux suivantes.
Le concassage : mthode complmentaire du brainstorming.
Son principe : se focaliser sur une ide pour ltudier sous des angles insolites en soumettant ses
attributs des manipulations (agrandir, rduire, combiner, etc), en associant les ides, en inversant
les propositions reues des prcdentes mthodes, etc.

338
Sa mise en uvre : partant dun brainstorming, lanimateur, au choix, laisse les participants
agrmenter les ides ou formule les propositions de base.

La synectique : complmentaire du brainstorming, propose lorigine par William Gordon.
Son principe : trouver des ides en ayant recours linsolite, lirrationnel.
Sa mise en uvre : un brainstorming est pralablement effectu. Les ides retenues sont soumises
trois tapes. La premire consiste formuler des associations dides deux deux. La deuxime utilise
lanalogie (avec le monde animal, vgtal, humain lorsque le participant sidentifie lobjet tudi
dans une approche du type si jtais ), et la troisime utilise les mtaphores, comme en posie.

Le RME (le remue-mninges lectronique) : Camille Carrier nous indique que cette mthode est une
adaptation du brainstorming, propose par Gallupe et Cooper.
Son principe : le RME se droule par voie lectronique o les participants mettent, de faon
anonyme, leurs ides en tapant celles-ci sur le clavier de leur ordinateur connect en rseau.
Sa mise en uvre : hormis les adaptations lies lutilisation de linformatique, son droulement est
peu prs identique celui du brainstorming.

Le PMI (plus ou moins intressant) : mthode propose par De Bono.
Son principe : prendre conscience des avantages (les plus) et des dsavantages (les moins) dune
question ou dune proposition en tentant de relguer les a priori. Ensuite, les participants tudient les
aspects ncessitant une exploration supplmentaire (il serait intressant de savoir).

339
Camille Carrier cite ce propos lexemple dune exprience runissant un groupe dtudiants devant
travailler sur la proposition suivante : on devrait abolir toute forme dvaluation ou dexamen pour
lensemble des cours du baccalaurat en administration . Au dpart tous favorables une telle
mesure, les tudiants se sont raviss 80% lissue dune sance de ce type

Le groupe nominal :
Son principe : cette mthode sanime avec une quinzaine de personnes maximum, de prfrence
concernes par le sujet trait. Lanimateur invite les participants noncer puis hirarchiser des
concepts portant sur la question ou le sujet.
Sa mise en uvre : la dmarche comporte trois phases. Lors de la premire phase de production de
concepts , dune dure de 15 20 minutes, les participants notent individuellement sur une feuille les
concepts auxquels ils pensent relativement la question pose (par exemple, pour un groupe
dtudiants : comment dvelopper la notorit de notre formation ? ). La concentration doit tre au
maximum (car de bons concepts peuvent apparatre en fin de phase) et les participants ne
communiquent pas entre eux. Lors de la deuxime phase, appele nonciation des concepts ,
lanimateur invite les participants noncer les concepts quils ont nots. Chacun dentre eux livre un
concept, et celui-ci est explicit et ventuellement discut de sorte que son acception soit partage. Le
concept est not sur un tableau (ou projet si on utilise un ordinateur reli un vido-projecteur, la
prsence dun second animateur tant alors trs utile). Aprs chaque notation de concept, lanimateur
sadresse un autre participant. Sil devait puiser totalement et en une seule fois tous les concepts
nots par chacun des participants, le dernier naurait peut-tre plus rien dire. De plus, lanimation
gagne en dynamique faire intervenir tour de rle les personnes concernes par le problme trait.

340
Pour la troisime phase, dite de pondration des concepts , les participants retiennent,
individuellement, 5 concepts quils hirarchisent par crit sur une feuille de papier ainsi : 10 points
sont attribus au concept leur semblant le plus important parmi les 5 retenus, 7 au suivant, puis 5, 3 et
1 point. Aprs les 10 minutes ncessaires lexercice, lanimateur rcupre les feuilles et procde au
calcul des totaux. Gnralement, un voire deux concepts se dgagent. Ils sont discuts prioritairement.
Le dbat fait gnralement resurgir les autres concepts (ceux de la deuxime phase), lensemble
pouvant ainsi sarticuler.
Cette technique, simple mettre en uvre, fournit des rsultats intressants. Utilise pour la mise au
point de certains aspects dun projet de cration dentreprise par petits groupes, elle sest galement
rvle profitable auprs de publics dtudiants. Nous lavons galement utilise dans le cadre du
dveloppement linternational dune PME uvrant dans le secteur de la mtallurgie
109
.

Toutes les mthodes que nous venons de dcrire permettent la mise jour ou la mise au point dides
nouvelles, et les porteurs de projet auraient tort de ne pas y recourir, dautant plus que certaines dentre
elles, comme le groupe nominal, sont simples mettre en uvre. Les mthodes de crativit sont des
outils prcieux mme pour une entreprise qui aura gagn en maturit. Elles peuvent galement servir
reformuler une ide, lorsque le test de celle-ci sur le march ne rvle pas dopportunit daffaires, ou
lorsque les ressources ncessaires llaboration du modle daffaires ne sont pas mobilisables, points
qui vont tre vus plus en dtail dans la prochaine section.


341
2. LOPPORTUNITE DAFFAIRES, OU LA RENCONTRE ENTRE
UNE IDEE ET LA REALITE SOCIO-ECONOMIQUE

Lopportunit daffaires, on la vu au cours du deuxime chapitre de cet ouvrage, est considre
comme un des piliers de la recherche en entrepreneuriat, au point que certains auteurs ont dfini
lentrepreneuriat comme un processus de transformation dopportunits en dmarrages daffaires.
Dans un texte destin cerner le primtre de ce domaine disciplinaire, nous avons isol lopportunit,
ou loccasion daffaires (ces deux termes tant interchangeables), comme lun des quatre paradigmes
de la recherche en entrepreneuriat (les trois autres tant la cration de valeur nouvelle, linnovation et
la cration dune organisation laquelle nous adhrons tout particulirement)
110
. Dans un manuel
lusage des praticiens, Jeffry Timmons dfinit lentrepreneuriat comme la cration ou la saisie dune
opportunit que des ressources runies pour loccasion permettent de poursuivre et dexploiter
111
. Ce
mme auteur attache beaucoup dimportance ce quil appelle lopportunity recognition, qui renvoie
une aptitude, un comportement que tout entrepreneur gagne dvelopper
112
. La perception et
lexploitation des opportunits constitueraient ainsi la premire fonction de lentrepreneur, comme
lont reconnu auparavant, sous des formes diverses, des auteurs pionniers du domaine, tels que Mark
Casson, Frank Knight, et Joseph Schumpeter sa manire.
Ici, nous nous placerons dans une perspective plus normative et oprationnelle que thorique, en
insistant sur ce qui diffrencie lopportunit dune simple ide daffaires, la premire enrichissant et
confirmant lintrt de la seconde. Lobjectif, rappelons-le, est daider le lecteur parcourir le
cheminement annonc par le titre de ce chapitre ( de lide au plan daffaires ). Dans cet esprit, nous
avancerons lhypothse quune vritable opportunit daffaires ne peut se voir, se dceler, et

342
finalement se lever quau prix dune confrontation entre lide daffaires de dpart et la ralit socio-
conomique au sein de laquelle, de surcrot, des ressources doivent tre mobilises pour concrtiser
cette opportunit. La notion de congruence, ou de fit comme disent les anglo-saxons, est alors au
cur de notre dfinition (2.1). De manire plus pragmatique, le crateur dentreprise devra tester son
ide pour, tant que faire se peut, vrifier quune opportunit existe bien ou peut se raliser (2.2). Au
cours de cette tape, les techniques et les outils du domaine marketing sont dun prcieux secours,
pour peu quils soient adapts au cas de la cration dentreprise. Le march est en effet lun des touts
premiers sous-ensembles de la ralit socio-conomique laquelle lide doit tre confronte (2.3).
Pour terminer, le crateur dentreprise tentera didentifier les facteurs apparemment attendus par le
contexte au sein duquel il entreprend ; le reprage de ces facteurs, appels ici facteurs cls de
succs et facteurs stratgiques de risque , lui permettra daborder avec davantage dassurance les
tapes suivantes de sa dmarche (2.4).

2.1. La notion de fit comme base de dfinition dune opportunit daffaires

Lopportunit rapproche du monde rel et ne se confond pas avec lide. En ce sens, lorsquon lit
dans la littrature spcialise quil y a plusieurs types dopportunits, que beaucoup dentre elles se
dcouvrent de manire fortuite, nous pensons que ce qui est recherch ou dcouvert nest encore la
base quune simple ide daffaires, mme si, videmment, cest lopportunit qui est chasse dans
lesprit de ces auteurs. De mme, une occasion daffaires indiscutable peut tre constate en observant

343
le dmarrage dune entreprise existante, mais rien ne prouve que cet observateur possde les
ressources et les capacits pour faire de mme
Autrement dit, et afin dviter tout risque de confusion, nous dirons quune opportunit daffaires se
mesure, se construit et ncessite des ressources cristallises en une organisation pour tre exploite. En
fait, une opportunit ou une occasion daffaires nest constitue quune fois ralise la jonction entre
une ide et une ralit conomique et sociale (cette ralit tant sous moult contingences, par exemple
politique, culturelle, technologique, etc.). On retrouve, sous une autre forme, la thse centrale
dveloppe par Israel Kirzner, pour qui les marchs sont dynamiques et font apparatre des
dsquilibres, notamment au niveau des prix proposs par les uns, attendus par les autres.
Lentrepreneur est alors un individu particulirement vigilant et endossant le rle dun arbitre
rtablissant un quilibre au sein des marchs par lexploitation des opportunits dcelables au travers
de dysfonctionnements
113
.
Comme en stratgie, le concept de congruence ou de fit peut tre convoqu pour exprimer la
rencontre entre lide dun entrepreneur ou dune quipe entrepreneuriale et un march
potentiellement accessible grce aux ressources rendant exploitable lopportunit que lon dsire
concrtiser. Il ny a, finalement, pas dopportunit daffaires dfaut dune congruence ou dune sorte
dosmose entre les construits de la figure ci-aprs :
Comme lindique le schma, lide de dpart doit tout dabord tre confronte un contexte dont
seul lexamen peut faire apparatre une vritable possibilit de raliser des affaires. Ce contexte
contient tout un ensemble de facteurs contingents, de paramtres socio-conomiques. Il peut sagir
dun changement technologique (ex : les technologies lies Internet), dune dcision politique (ex :
leve de certaines protections des entreprises nationales), dun mode de consommation (ex : got pour

344
les sports de glisse), etc., et pour ltude desquels le temps joue un rle dcisif. En effet, une
opportunit est souvent exploitable travers une fentre temporelle balisant la priode durant laquelle
les affaires sont envisageables et profitables. Avec laide du concept populaire chez les anglo-saxons
de window of opportunity , on souligne quune opportunit peut tre saisie profitablement un
certain moment et savrer moins, voire pas du tout, intressante un autre. Il faut aussi, comme le
rappelle galement le schma, que les ressources indispensables la mobilisation de lopportunit
soient disponibles dans lintervalle de temps parfois assez court- qui vient dtre dcrit.

On noubliera pas enfin que ces diffrentes confrontations avec les lments de la ralit socio-
conomique provoquent, chez lentrepreneur, une modification parfois salutaire de sa vision
stratgique telle que dveloppe dans le prcdent chapitre, et qui est souvent reste dans un tat
embryonnaire


345
Figure 15. La notion de fit au cur de la reconnaissance dune opportunit daffaires

2.2. Tester lide pour vrifier lopportunit daffaires

Lvaluation dune opportunit, cest--dire la mesure de laptitude dune ide satisfaire plus ou
moins durablement les parties prenantes (en premier lieu des clients) nest pas aise pour le nophyte.
Entrepreneur ou
quipe
entrepreneuriale
ayant une ide
daffaires
Ressources
mobilisables
Opportunit
exploitable
Congruence (fit)
Paramtres
conomiques et
sociaux

346
En premire approche, on pourrait considrer que lexistence dun prospect, cest--dire dun client
ayant command le produit ou le service, prouve lopportunit daffaires. En effet, combien de
personnes peuvent acquiescer au bien fond dune ide et inciter lindividu se lancer en affaires si
elles ne sont pas, elles-mmes, disposes acqurir lobjet propos lchange ? Ds lors, raliser une
vente confirmerait loccasion daffaires. Mais est-ce suffisant ? Une hirondelle fait-elle le printemps ?
A linverse, une belle et large tude de march do sortirait une valuation positive de lide pour se
lancer en affaires garantit-elle la russite du projet dentreprendre ? Les problmatiques poses par le
rapprochement de la cration dentreprise et du marketing, dont lexamen est approfondi un peu plus
loin, loignent toute esprance de prcision des estimations. Linexistence dun pass, partir duquel
des projections sont parfois possibles, nuit galement au calcul certain. Dautre part, comment, sur un
plan pratique, tester une ide pour apprcier lopportunit daffaires quelle prtend devenir ?

Idalement, et en suivant les dveloppements du prcdent chapitre, il faudrait, pour apprcier le
potentiel dune ide, confronter celle-ci aux types de valeurs quelle peut apporter aux diffrentes
parties prenantes. Une telle valuation supposerait de rencontrer chaque type de possesseur de
ressources susceptible de revtir le statut de stakeholder. Mais ce serait franchir un grand pas, puisque
bien souvent la seule faon effective de procder ce test serait de crer effectivement lentreprise, au
sens le plus classique du terme. Puisque nous sommes par dfinition en amont de cette cration
effective, le principal point susceptible dintresser les parties prenantes au potentiel dune affaire est
la capacit de cette dernire intresser un nombre suffisant de clients. Ds lors, il nest pas
draisonnable de considrer quune opportunit daffaires nexiste que lorsque sont mesurs les
lments permettant dapprcier sa capacit intresser ce nombre. Ce travail de confrontation avec le

347
march est videmment progressif, et se prcise tout au long du processus de cration dentreprise,
depuis lentrevue initiale dune simple prsomption dopportunit jusqu la ralisation du chiffre
daffaires final. Autrement dit, au dpart, lopportunit est gnralement rvle approximativement,
puis se confirme peu peu grce aux mthodes mises en uvre pour, notamment, cerner le march.
Elle se vrifiera par le lancement effectif de laffaire, donc toujours a posteriori, malheureusement
pour les amateurs de certitudes Mais avant de procder cette vrification tant attendue par le
march, le candidat la cration dentreprise dispose de moyens plus globaux dvaluation, que nous
verrons dans un premier temps.

Avant de tester son ide par rapport au march quil espre lever, et en prenant les prcautions
ncessaires (notamment au niveau de la protection de son ide), le crateur dentreprise peut dj
rencontrer un certain nombre de possesseurs de ressources susceptibles de devenir des parties
prenantes, afin de recevoir leur premire impression (lexprience relate dans lencadr 33 du
prcdent chapitre est sur ce point spectaculaire). Les conversations provoques par ces rencontres
constituent autant doccasions de prciser le concept au cur de laffaire, et qui deviendra un peu plus
tard son business model .
Il est galement possible dutiliser des grilles synthtiques de notation, proposant un certain nombre
de critres dvaluation permettant de juger lide de dpart du crateur dentreprise. Cette technique,
dont les avantages et inconvnients sont ceux des check lists, est prconise dans un certain nombre de
manuels, notamment anglo-saxons, de cration dentreprise. Nous en suggrons ci-aprs une variante,
mobilisant la mthode PMI (Plus ou Moins Intressant), vue prcdemment :


348
Tableau 12. Exemple de grille synthtique dvaluation dune ide daffaires
Critres + - Il serait intressant
Le domaine dactivit En progression, en
mergence, ..
Mature, sur le dclin
Taille du march Potentiel de 100 millions
deuros
Infrieur 10 millions
deuros

Cycle de vie du produit Durable Court
Clients Accessibles Fidles leurs
fournisseurs

Valeur pour le client Couple besoin-satisfaction
important
non spontanment perue
Progression CA Egale ou suprieure 20%
par an
Infrieure 10% par an
Marge commerciale Suprieur 40% Infrieur 20%
Retour sur investissement Important faible
Possibilit de dposer un
brevet
Envisageable Impossible ou inutile
Etc.

Le tableau prsent ci-dessus ne constitue videmment quun outil dapprciation de caractre
gnral, quil faudra singulariser pour ladapter un projet prcis. Les commentaires placs dans les
colonnes + et - sont donc donns titre dexemples, dont la pertinence nest pas assure dans le
cadre dun projet singulier. La premire colonne liste les critres sur lesquels se base le test de lide.
La deuxime et la troisime en prsentent respectivement les points positifs et les points ngatifs.
Parmi les points positifs, par exemple, un secteur propuls par larrive dune nouvelle technologie
accessible, ou encore un potentiel annonc suprieur 100 millions deuros (donne relativiser la

349
fois par rapport au territoire vis et aux ambitions du projet). Parmi les points ngatifs, sagissant de la
valeur pour le client, si ce dernier ne la peroit pas spontanment, un important effort dapprentissage
est dployer et des ressources substantielles sont alors engager. Les pionniers sur les marchs
connaissent bien cette problmatique, les suiveurs bnficiant de la connaissance quont les clients de
lutilisation des produits ou services offerts lchange. Le questionnement pour savoir sil vaut
mieux tre le premier sur un march ou un suiveur na pas de rponse tranche.
La quatrime colonne indique ce quil serait intressant de scruter davantage pour apprcier
lopportunit. Apparat alors, tt ou tard, le besoin dengager une dmarche marketing. En effet, la
mise en vidence dune opportunit ncessite a minima deux relevs. Le premier est la prsence de
clients, le second de la durabilit
114
, voire de la croissance, du potentiel daffaires. Dune manire plus
gnrale, le candidat lentreprise, pour aller plus loin dans son analyse, se doit dinterroger et de
mobiliser les outils de ltude de march et de la dmarche marketing, comme on va le voir ci-aprs.

2.3. La contribution du marketing la reconnaissance dune occasion daffaires

La conviction des possesseurs de ressources sur le potentiel dune affaire ne sobtient que par la
dmonstration dun march existant ou venir. Quel est le crateur dentreprise qui ne sest pas
entendu poser les questions rituelles du type Y a-t-il des personnes susceptibles dacheter vos
produits et vos services et quel prix ? Qui sont-elles, o sont-elles et combien sont-elles ? ,
longtemps avant quil nait lanc effectivement son affaire ? Pour aller plus loin dans lanalyse de
lopportunit, le candidat lentreprise sinterrogera donc sur la pertinence de mobiliser les outils de la

350
dmarche marketing, et plus particulirement ceux des tudes de march, bien que ce dernier terme
fasse souvent peur aux entrepreneurs, comme nous allons le voir dans un instant.
Le paradoxe sous-jacent la question qui nous occupe ici rside en effet dans le dcalage entre une
discipline dont tous reconnaissent que son utilisation bon escient est un facteur fondamental de
russite, et un suivi relativement mdiocre de ses prceptes dans la pratique. Aux Etats-Unis, pays
auquel on ne peut reprocher un manque de professionnalisme dans le domaine du management, les
socits de capital-risque se plaignent de ce quune grande partie de leurs porteurs de projets ignorent
volontairement les informations commerciales dfavorables leur initiative, et de manire gnrale
sont rticents quand on les incite collecter de linformation en profondeur sur leurs marchs ; daprs
elles, prs de la moiti des checs conscutifs au lancement auraient pu tre vits si les crateurs
avaient fait davantage defforts dans ce domaine
115
. Le constat peut surprendre, pour qui a une vue
densemble du marketing, avec ses concepts (les orientations march et client, le cycle de vie, la
segmentation et le positionnement, la planification marketing stratgique et oprationnelle, etc), ses
outils (les techniques de recueil et danalyse des donnes qualitatives et quantitatives concernant les
marchs et les industries), ses institutions (les circuits de distribution, les organismes spcialiss dans
la connaissance et ltude des marchs). Son utilisation parat non seulement incontournable, mais
consubstantielle aux activits entrepreneuriales : la variable qui fait alors le lien ou linterface entre les
deux disciplines (lentrepreneuriat et le marketing) est linformation sur les marchs, collecte de
manire non biaise, et dont lanalyse scrupuleuse servira dheureux garde-fou ce que peut avoir
dexagrment optimiste le comportement de lentrepreneur, toujours prt voir les aspects favorables
dune occasion daffaires, et en minimiser les faces plus sombres
116
.

351
En rsum, accorder une place prpondrante cette dmarche proactive de recherche dinformation
quivaut souscrire une assurance, couvrant une part croissante du risque dchec mesure que les
donnes, convenablement interprtes, saccumulent sur le bureau du dcideur. Cette rgle de
conduite, telle quelle est prsente ici, doit cependant tre tempre par deux remarques. En premier
lieu, lexamen des donnes collectes ne doit pas se substituer au jugement personnel du crateur, qui
reste souverain, mais qui sera simplement plus inform sur les facteurs rsiduels de risque
affrents son projet. Ensuite, il ne faut pas confondre recherche dinformation et tude de march
rigoureuse, avec ce que cela comporte de cots, de comptences mobilises, et de dlais requis,
attributs dont la runion dpasse souvent les ressources et le temps disponible du crateur. Comme le
rappellent justement la plupart des manuels de cration dentreprise, et notamment les guides publis
par lAgence Pour la Cration dEntreprise ? il existe de grandes diffrences entre les projets, et les
calculs effectus partir de la zone de chalandise dune future implantation commerciale vocation
locale nont pas grand chose voir avec les tudes plus savantes et aussi moins faciles interprter-
quexige un projet de cration concernant des produits destins au grand public, transitant par les
canaux de distribution habituels. Il est vrai, par ailleurs, que la lecture dun grand nombre de success
stories en entrepreneuriat nous montre lexemple de crateurs dentreprises devenus clbres,
manifestant une aversion pour les tudes de march au sens formel du terme, mais ayant fait
preuve, tout au long de leur parcours entrepreneurial, dune curiosit de tous les instants pour les
moindres recoins de la filire vise, et dont les retombes sont venues conforter ou infirmer la
connaissance quils en avaient le plus souvent auparavant de par leur pass professionnel. En dautres
termes, ils avaient effectu chemin faisant un grand nombre dtudes de march, informelles il est
vrai, mais remplissant la fonction dassurance contre le risque voque plus haut

352
Quoiquil en soit, et sans reprendre lensemble des conseils prodigus juste titre dans les guides
spcialiss, nous proposerons au lecteur trois voies daccs grce auxquelles le marketing peut aider le
crateur dentreprise se rassurer quant lexistence ou non dune occasion daffaires. La premire, la
plus gnrale, peut sappliquer la trs grande majorit des projets de cration. Les deux autres tant
plus spcifiques, le choix de ces voies (ou leur ventuelle combinaison) est laiss au jugement de
lutilisateur, qui tranchera en fonction des caractristiques singulires de chaque projet.

La voie daccs par l analyse de lopportunit de march

Cette dmarche, retenue par les auteurs ayant tent de mettre le marketing au service des
entrepreneurs, est prsente sous la forme dune Market Opportunity Analysis (MOA) : lanalyse
consiste, partir de lide de dpart du promoteur, effectuer un examen approfondi de tous les
lments qui vont permettre la fois de valider cette ide, et de fournir une base prliminaire de
rflexion pour une estimation du chiffre daffaires ralisable et le choix des grands axes du plan
marketing qui permettra de lobtenir. En quelque sorte, il sagit dun travail prparatoire, mais
complet, qui servira un peu plus tard nourrir les principales rubriques du Plan dAffaires (business
plan), notamment dans ses parties stratgiques et marketing. Lnumration des diffrentes tches
accomplir diffrant selon les auteurs, nous choisirons la version ci-dessous, accompagne
dillustrations relatives un cas de cration dentreprise dj prsent au cours du chapitre prcdent:


353
Figure 16. Un exemple de conduite d analyse dopportunit de march

Source : daprs Cadotte E. ; Woodruff R. Analyzing market opportunities for new ventures , dans G.HILLS, Edit.,
Marketing and entrepreneurship : research ideas and opportunities, Quorum Books, 1994
Analyser le macro-
environnement
Dlimiter les
diffrents couples
produits-marchs
Etablir le profil des
canaux de
distribution
Etablir les profils de
la concurrence
Etablir les profils de
clientle
Effectuer une
premire estimation
du chiffre daffaires
Evaluer lopportunit
de march

354
Comme indiqu par le schma, le travail dbute par un examen des facteurs environnementaux de
tous ordres (lgaux, conomiques, technologiques, culturels, etc) qui pourraient affecter la nature et la
dimension de loccasion daffaires dans lavenir. Dans le cas du march ULM (Engins Volants Ultra
Lgers Motoriss), qui a t cit prcdemment (v. plus haut, encadr 31), lanalyse du secteur avait
bien t effectue en utilisant le modle des cinq forces de Porter ; mais on avait omis dtudier avec
soin les facteurs denvironnement notamment lgaux- qui auraient pu affecter, en bien ou en mal, la
taille de ce march dans lavenir. On passe ensuite une dcomposition du march gnrique vis en
sous-ensembles appels couples produits-marchs , sur lun ou plusieurs desquels se situera
probablement le produit ou le service projet, lorsque celui-ci vise desservir des besoins dj
couverts par la concurrence (ce qui est le cas de la majorit des crations dentreprises). On se
souvient, cet gard, que Monsieur Normand avait mis au point un prototype innovant dengin
appartenant la catgorie multi-axes , par opposition aux modles de type pendulaire, de
conception plus sommaire, mais moins coteux et davantage vendus que les premiers. Il aurait fallu
effectuer un travail plus rigoureux de dcomposition de ce march gnrique (les ULM) en types (les
multi-axes et les pendulaires), se dcomposant en sous-types (pour les multi-axes : avec cabines ou
sans cabines, vendus dans ltat final ou en kit, etc), chacun des sous-types se dcomposant son tour
en diffrentes marques de constructeurs. Les clients frquentant ces segments auraient du ensuite tre
tudis sous tous les aspects possibles, mais aussi les canaux de distribution grce auxquels ils ont
accs aux modles dj disponibles sur le march. Les concurrents exerant dj leur activit sur les
segments viss taient lists dans le dossier remis aux financeurs, mais leurs positions, atouts
respectifs et comportements navaient pas fait lobjet dune analyse suffisamment attentive.
Contrairement ce que pensent beaucoup de crateurs, les moyens actuels de diffusion de

355
linformation permettent aujourdhui, dans la plupart des filires, de se procurer relativement peu de
frais une masse tonnante de donnes sur tous ces points (on pensera, par exemple, aux brochures
publicitaires, ainsi quaux sites Internet mis en place par la concurrence).
En rsum, lintrt de la dmarche, que lon ne peut examiner en dtail ici, est dobliger le crateur
dentreprise se poser un grand nombre de questions, auxquelles seules les rponses, ordonnes de
manire cohrente, permettront de reconstituer les pices du puzzle que constitue tout march
investir ; ce nest qualors quil sera en mesure dvaluer dun point de vue marketing son occasion
daffaires, tout en rpondant la question trop vite pose dans la plupart des cas- du nombre de
personnes susceptibles dacheter son produit dans lavenir, et du chiffre daffaires correspondant.
Encore faut-il remarquer que cette estimation ne peut qutre provisoire, puisque le chiffre daffaires
final sera fonction de la pression marketing exerce sur les cibles vises, et que lampleur de cette
pression dpend des dispositions du plan marketing, qui ne sont pas encore fixes, le plan daffaires
ntant pas encore rdig

La voie daccs par le processus de lancement des produits nouveaux

Si le thme de linnovation est si important, cest quil ne concerne pas seulement les activits
entrepreneuriales, dont il est par ailleurs trs proche ; il mobilise en effet lensemble des entreprises,
dont les plus performantes voient des pourcentages toujours croissants de leurs chiffres daffaires
raliss par des produits dvelopps il y a moins de cinq ans. Il tait donc naturel que le marketing
sempare du thme, comme en tmoignent dans ses manuels les chapitres consacrs la problmatique
du lancement des produits nouveaux. Les rsultats des recherches effectues dans ce domaine

356
montrent que les checs lissue du lancement des produits nouveaux sont dus en grande partie
linsuffisance dans le domaine commercial des ressources ( la fois financires et intellectuelles) et
des activits (tests, tudes de march, etc) alloues la conduite du projet avant le lancement.
Une des contributions de la discipline a t donc de montrer que le lancement final dun produit ou
dun service nouveau doit tre le rsultat dun processus disciplin et squentiel, faisant subir aux
ides de dpart, dont les mthodes de gnration ont t vues au dbut de ce chapitre, une srie
dliminations successives. Le principe qui guide la dmarche est celui de la minimisation du risque
global du projet, le degr dengagement financier augmentant mesure que lon se rapproche du stade
terminal du processus. Il est par consquent essentiel de sassurer, au cours dun processus de filtrage
rigoureux de type go-no go , que lide (ou le concept, selon le degr davancement du projet) ne
passe ltape suivante que si elle a donn satisfaction ltape prcdente. Lordonnancement des
tapes dbute par celle qui est la moins coteuse en argent et en temps, suivies de celle qui lest un peu
plus, et ainsi de suite tout le long du processus, afin dobir au principe voqu plus haut. On procde
tout dabord un premier filtrage, grce auquel, laide de grilles dvaluation et dun systme de
notation, on limine une grande partie des ides juges incompatibles avec les comptences, limage
de marque ou les ressources de lentreprise. Chacune des ides survivantes est ensuite affine pour
devenir un concept, cest--dire une description prcise de leurs caractristiques et des avantages
quils vont apporter au consommateur. Ce concept est alors test, tout dabord de manire qualitative,
en le prsentant des panels dexperts, de consommateurs innovants, de distributeurs, etc. Un test de
concept plus formalis peut alors tre conduit, dont nous donnerons plus loin une illustration, en
montrant un chantillon reprsentatif de consommateurs potentiels ce quoi va ressembler le
nouveau produit en question, afin denregistrer leurs ractions et ventuellement comptabiliser leurs

357
intentions dachat diffrents niveaux de prix. Ce nest que lorsque le rsultat de ces tudes savre
satisfaisant que peut tre entreprise la phase de dveloppement, de loin la plus coteuse du processus,
avec la mise au point des prototypes (qui subiront leur tour une nouvelle valuation), la fabrication
de pr-sries, la mise en place de marchs tmoins, etc., suivie finalement, si tout se passe bien, du
lancement effectif

Cette approche squentielle, sduisante dans son principe, ne doit pas cependant tre prise la lettre,
en raison des difficults dapplication quelle peut prsenter, notamment dans des environnements
autres que celui de la grande entreprise laquelle elle semble destine. Les petites et moyennes
entreprises ne possdent pas toujours un stock suffisant dides nouvelles au dpart pour quun
processus squentiel dlimination ait un sens ; quant au crateur dentreprise, il lui manque un
rfrentiel auquel confronter son ide de produit nouveau afin den apprcier la faisabilit au tout
dbut du processus. Sinspirer de la dmarche, au moins dans son principe, aurait pu cependant aider
linventeur dun modle innovant dULM mieux conduire son projet de cration dentreprise,
comme on peut le voir ci-dessous (encadr 39) :

ENCADRE 39. Le march ULM (suite) : comment le projet de cration dentreprise de Monsieur
Normand aurait pu gagner en cohrence en utilisant la mthodologie de lancement des produits
nouveaux

On a vu, au cours du chapitre prcdent (encadr 31), comment Monsieur Normand, aprs des annes
defforts, avait mis au point plusieurs prototypes successifs dun nouveau modle dengin ULM, de type
multi-axes, donc appartenant une catgorie existante sur le march, mais disposant datouts

358
remarquables par rapport aux modles concurrents. La poutre, en particulier, lment central et brevet
de la structure, prsentait une rsistance mcanique excellente, ainsi quune forme particulire permettant
des solutions dassemblage fonctionnelles tout en obtenant des cots rduits de fabrication. Quant la
forme de laile, son bord dattaque arodynamique portait le coefficient de finesse de lappareil (ratio qui
mesure sa marge de manuvre avant datterrir en cas de panne de moteur) une valeur nettement
suprieure celui des modles concurrents. En rsum, lensemble de ces innovations techniques
dbouchait sur des perspectives de fabrication en srie dun appareil fiable, aux performances
comparables celles des multi-axes existants, mais vendu un prix nettement infrieur, proche de celui
des modles pendulaires ; le promoteur esprait ainsi conqurir une clientle sur les deux segments, les
acheteurs de pendulaires pouvant enfin soffrir un multi-axes, et ceux de multi-axes risquant dtre sduits
par un modle comparable mais plus conomique. Enfin, le dispositif de fabrication prvu autorisait, pour
la premire fois dans le secteur, une dclinaison du modle de base en une vritable gamme dappareils
disposant de moteurs de diffrentes puissances, dune cabine ou non, adapts des utilisations
professionnelles, etc.
Cette phase de dveloppement termine, laquelle le promoteur avait consacr 7000 heures de travail et
lpoque prs de 550 000 Francs sur ses fonds personnels, le moment tait venu de penser la phase
dindustrialisation et la cration dentreprise correspondante. Aprs avoir constitu une petite quipe de
proches pour la plupart des passionns dULM- Monsieur Normand se trouva rapidement confront des
problmes de financement, car les apporteurs de capitaux, malgr lintrt du dossier prsent, se
montrrent moins enthousiastes que notre inventeur quant aux chances de russite conomique du
projet
Cest volontairement que nous donnons ici Monsieur Normand le qualificatif d inventeur - qui na par
ailleurs rien de pjoratif- car il explique en grande partie les difficults qua connues ds le dpart son
projet de cration dentreprise. Soucieux avant tout de se prouver lui-mme et ses proches lexcellence
des solutions techniques quil avait mises au point, il consacre tous ses efforts au dveloppement de son
prototype, rservant pour plus tard la vrification de ses performances sur le plan commercial. Faisant

359
cela, outre quil se trouve sans ressources le moment venu de constituer les fonds propres de la nouvelle
entreprise, il fournit un exemple de plus de la diffrence qui existe entre une invention et une innovation, la
seconde apportant la premire la vrification essentielle de son acceptation par le march. Et surtout, la
mthodologie squentielle de lancement dun produit nouveau nest pas respecte, puisque ce nest que
lorsque la phase de dveloppement est termine quest confie un cabinet conseil la tche de trouver
rapidement quelques lments dapprciation sur les possibilits de ventes futures des modles
(modestes, par ailleurs, la part de march escompte de la gamme ne dpassant pas 7 % du secteur tout
entier au bout de quatre ans). Cette dmarche inverse par rapport la logique squentielle ntait pas
pour rassurer les investisseurs, vu lampleur du projet et le fait quun ensemble de questions se poser,
que nous empruntons un spcialiste du domaine, plaident en faveur dun premier filtrage de lide de
dpart, puis surtout dune valuation rigoureuse du concept sur le plan commercial avant de passer aux
phases suivantes du processus
117
. En premier lieu, Monsieur Normand aurait pu se dispenser de la
dmarche, sil avait travaill de longues annes dans le secteur ULM, dont il aurait alors connu toutes les
subtilits, mais ce ntait pas le cas : jeune retrait de lArospatiale, il tait avant tout un bricoleur de
talent, passionn par les aspects techniques de laventure, mais nayant jamais approch de prs circuits
de distribution, clientles et concurrents du secteur. Lexistence dun march stable depuis une quinzaine
dannes, avec une offre diversifie et apparemment satisfaisante de produits concurrents, plaidait en
outre pour une tude approfondie et sans doute beaucoup moins coteuse que les fonds engloutis dans
le dveloppement- avant daller plus loin. Enfin, le produit nouveau en question ne peut tre considr
comme une innovation radicale, apportant une solution compltement nouvelle aux besoins existants ; il
prsente seulement des amliorations, sensibles certes, aux modles dj vendus, ce qui tait une raison
de plus pour vrifier, test de concept lappui, si lensemble de ses caractristiques (largument du prix
tant par ailleurs dangereux manier en lespce) taient de nature capter une fraction de la clientle
existante, et convertir un certain nombre de nouveaux acheteurs potentiels


360
La voie daccs par le Marketing de linnovation et le Marketing Hi-Tech

Les dmarches marketing relativement classiques qui viennent dtre dcrites ncessitent un effort
dadaptation lorsque les projets de cration dentreprise concernent des innovations majeures, et plus
encore lorsquils se situent dans la mouvance de ce qui est convenu dappeler les nouvelles
technologies . Cest dailleurs la discipline dans son ensemble qui a t longtemps mal laise pour
traiter ces types de situations, habitue quelle tait raisonner en termes de parts de march
conserver ou faire progresser au sein dindustries existantes, souvent stables et en phase de maturit.
En ce qui concerne le premier domaine, celui de linnovation majeure, sans quil soit forcment issu
de la haute technologie, on est en prsence, par opposition au cas dcrit plus haut, de produits ou de
services qui proposent des manires compltement nouvelles de satisfaire des besoins existants. Il ne
sagit pas pour autant de crer des besoins , comme on le dit parfois un peu vite, mais de donner au
public l envie dadopter un nouveau moyen de les satisfaire (la distinction entre les termes de
needs et de wants permettant aux auteurs anglo-saxons de mieux faire saisir la nuance). A
lintrieur de cette limite, la discipline du marketing peut encore rendre des services, et, en particulier,
un test de concept peut fournir, sil est bien conduit, une premire estimation du nombre de personnes
acceptant lide de se procurer un certain prix le nouveau produit ou le nouveau service (pour un
exemple, v. lencadr 40). Ce chiffre devra cependant tre interprt avec prudence, car deux
mcanismes contribuent le rendre alatoire. En premier lieu, on citera celui de ladoption, cest--
dire de lachat effectif du produit nouveau, rsultat dun cheminement complexe, et dont une simple
intention dachat exprime au cours dune interview ne peut rendre compte. On sait aussi, dautre part,
que les personnes susceptibles dadopter les premiers une innovation (les innovateurs ) ne

361
ressemblent pas au reste de la population, dont ils ne constituent quune trs faible partie (moins de 5
%). Outre le fait que les critres de segmentation permettant didentifier cette cible manquent
dvidence, car spcifiques aux secteurs o a pris place linnovation, le succs final du lancement
dpendra de la vitesse avec laquelle se produira la diffusion de linnovation, second mcanisme
luvre et dont il faudra estimer la vitesse. Ici encore, la discipline du marketing sest penche sur les
outils de prvision- parfois laide de modles de diffusion- du rythme de propagation de linnovation
au sein du reste de la population (soit, dans lordre, les adopteurs prcoces , puis les fractions en
avance et en retard de la majorit du public, la partie tant gnralement estime perdue davance
pour les retardataires ). Mais le crateur dentreprise doit savoir que la vitesse de diffusion de son
innovation dpendra aussi, et surtout, de la crativit de son plan marketing de lancement. Cest ainsi
que le succs de ladoption de la balle de golf phosphorescente Nitelite aux Etats-Unis a t
obtenu : son promoteur avait fait de tous les pratiquants ses allis, en leur promettant une prime de 100
Dollars sils arrivaient persuader leur club dorganiser un tournoi sponsoris par la marque
118

ENCADRE 40. Un exemple de marche suivre pour conduire un test de concept : le cas dun
nouveau systme de lavage de voitures (source : tude prive)

Le problme pos par le promoteur de ce systme trs innovant dj expriment dans un autre pays
mais jamais vu en France- tait destimer approximativement, et de manire conservatrice, le nombre
dautomobilistes qui ne seraient pas drouts par le nouveau systme de lavage de voitures, et qui
envisageraient de ladopter lintrieur dune certaine fourchette de prix, et donc de renoncer leur
systme habituel de lavage de leur voiture. En supposant rsolu le problme de validit externe de ltude

362
(cest--dire de reprsentativit de lchantillon interrog), nous donnons ci-dessous la structure
densemble du questionnaire qui a permis au cabinet dtude consult darriver une telle estimation :
1. Vrification de lligibilit des rpondants : ils doivent tre les conducteurs principaux dune voiture dans
leur foyer, et laver ou faire laver leur voiture au moins uns fois par an
2. Dtermination du systme le plus souvent utilis par le rpondant ( la main chez soi, la main par un
garagiste, utilisation dun des systmes disponibles dans les stations-services).
3. Prsentation du nouveau concept de lavage de voitures (projection dun film).
4.Mesure, sous la forme dune chelle ordinale, de lenvie spontane de se servir de ce nouveau systme
(sans mention de prix).
5. Recueil des apprciations spontanes sur le systme (ce quon en pense, ses aspects positifs et
ngatifs)
6. Mesure de la prfrence globale du rpondant pour le systme, en lui demandant de le positionner par
rapport aux autres systmes existants. Recueil des raisons pour lesquelles le nouveau systme a t
plac en tte ou en fin de classement.
7. Dtermination, pour chaque rpondant, du prix en dessus duquel il trouve le nouveau systme trop
cher, et du prix en dessous duquel il le trouve trop bon march. Remarque : le cumul des rponses cette
question fournit le prix psychologique optimum pour le nouveau systme (prix qui maximise le nombre
de personnes qui le trouvent acceptable, cest--dire ni trop cher ni trop bon march).
8. Mesure, laide dune chelle ordinale, de la prfrence globale des rpondants pour le nouveau
systme, deux prix diffrents.
9. Mesure de lintention dachat pour le nouveau systme, un certain prix (celui projet par le promoteur),
par rapport lintention dachat de chacun des autres systmes, assortis de leurs prix respectifs en
vigueur lpoque de ltude. Remarque : si lautomobiliste ne met pas en tte le nouveau systme, on
estimera au dpouillement de ltude quil na gure de chances de ladopter
10. Questions didentification socio-dmographique et de contexte (nombre de voitures possdes, etc)
destines effectuer des croisements avec le reste des rponses au questionnaire.

363
Le deuxime domaine cit plus haut, celui des nouvelles technologies, renvoie le plus souvent des
produits ou procds dont linnovation technologique elle-mme fonde la lgitimit, de sorte que lon
peut penser quils nauront aucune difficult trouver une clientle, ce qui minimise le rle du
marketing au sein des organisations cres cet effet. Ce type de conviction est par ailleurs renforc
par la formation scientifique de haut niveau des fondateurs de firmes hi-tech, plus enclins se fliciter
de la mise au point russie dune nouvelle molcule ou dun procd rvolutionnaire, plutt que du
constat dun march futur pour celui-ci
Les manuels de marketing hi-tech , pour la plupart dorigine anglo-saxonne, ont contribu faire
adopter un minimum d orientation march au sein dentreprises qui nen taient quassez peu
pourvues au dpart. Mais ces textes se situent plutt au stade de la rflexion, et ne donnent pas pour la
plupart doutils prcis pour savoir si un nouvel objet technique , n dans un laboratoire priv ou
public, et priori dpourvu dun march palpable, peut constituer la base dune occasion daffaires
pour un individu entreprenant. Nous sommes ici le plus souvent dans le domaine du marketing
industriel ou B to B (Business to Business), et cest un de ses spcialistes, Paul Millier, qui nous
fournit les prconisations parmi les plus prcises cet gard
119
. En prsence de situations o un
march doit se construire et non se constater, et sur lequel les informations disponibles sont faibles et
peu structures, ce qui ncessite un contact direct avec le terrain investir, cet auteur nous propose une
mthodologie pas pas , dinspiration constructiviste, dbouchant in fine sur une matrice de
segmentation , vritable vision de ce que pourrait tre le march futur de lobjet technique en
question. Cette matrice, de grande dimension, et o subsistent davantage de cases vides que de
remplies ( segments susceptibles dtre investis), est le rsultat final dun croisement entre deux
types de segmentation pralables. La premire, dite segmentation technique , consiste identifier

364
dans un premier temps, en prsentant l objet technique des clients potentiels, les principales
applications auxquelles il pourrait servir, cest--dire les types de problmes gnriques quil
pourrait solutionner. Ces applications, une fois valides et rduites un nombre convenable (pas plus
dune douzaine) sont ensuite soumises un processus de segmentation, en utilisant pour cela des
critres permettant dexpliquer pourquoi une application est diffrente dune autre. Le processus est
hirarchique, en ce sens que les critres les plus gnraux sont dabord utiliss (cest--dire ceux qui
divisent la population entire en deux ou trois types), puis ceux qui divisent leur tour les sous-
groupes ainsi constitus, et ainsi de suite. Une deuxime opration de conception identique, dite
segmentation comportementale , vise identifier les principaux clients de la nouvelle
technologie (ici toute unit de dcision organisationnelle susceptible dtre intresse par elle), et les
regrouper selon la nature des motivations, des freins et des ractions enregistres lors de sa
prsentation. La lecture de la matrice qui croise ces deux segmentations initiales fournit, en mme
temps quune comprhension en profondeur du march investir, une premire estimation quantitative
de loccasion daffaires escompte, qui ne sera valide que si les segments identifis (les cases
remplies de la matrice) sont de taille suffisante et accessibles dans lavenir, compte tenu des moyens
commerciaux de la future entreprise. On sera attentif, en particulier, privilgier les segments
logique technique , cest--dire suffisamment motivs pour prendre le risque dadopter la nouvelle
technologie, par rapport aux segments logique d achat industriel , qui risquent de ne se
manifester quune fois la partie gagne auprs des segments les plus innovateurs


365
2.4. Le reprage des facteurs cls de succs (FCS)
et des facteurs stratgiques de risque (FSR)

A lorigine du concept de facteurs cls de succs en Sciences de Gestion, nous trouvons lide de
bon sens selon laquelle la russite dune entreprise dans un domaine dactivit donn ncessite de
matriser un certain nombre dlments. Par exemple, pour une entreprise de livraison de pizzas
domicile, le dlai de livraison a toutes les chances dtre un FCS. La russite est galement sous
contingence de facteurs non matrisables mais susceptibles de jouer dfavorablement sur la trajectoire
espre par lentrepreneur. Par exemple, les conditions mtorologiques pour une entreprise agricole
sont des FSR contre lesquelles il convient de trouver des parades (mettre sous serre, drainer, etc.).
Ce concept, soulev lorigine par les spcialistes des systmes dinformation, qui en dnonaient le
caractre exclusivement comptable et insuffisamment tourn vers la mesure des facteurs sous-jacents
de russite dune entreprise, sest vu progressivement appropri par les stratges ainsi que par les
tenants du marketing stratgique, pour devenir un outil classique de diagnostic. Celui-ci consiste alors
retenir les quelques facteurs devant tre, de faon incontournable, matriss pour que lentreprise
gagne en comptitivit. Plus radicalement, labsence de matrise de ces facteurs conduit lchec, sans
que pour autant leur matrise garantisse coup sr un avantage dcisif car les concurrents luttent
galement pour la matrise de ces facteurs (do la ncessit de combiner cette approche avec celle des
comptences, prsente au cours du chapitre prcdent, et sur laquelle nous reviendrons dans un
instant).
Ceci pos, les deux questions prliminaires appelant une rponse immdiate sont tout dabord celle
de savoir si cette dmarche est utile pour un crateur dentreprise et si oui, quelle tape du processus

366
dcrit dans ce chapitre elle est la plus approprie. En ce qui concerne le premier point, il semblerait,
premire vue, que les entrepreneurs, et en particulirement les crateurs dentreprise, ne recourent pas
spontanment des mthodes danalyse pour reprer leurs FCS ; mais cela ne veut pas dire quils ne
peroivent pas de manire intuitive, grce leur exprience et leur jugement, les facteurs importants
pour la russite future de leur affaire. Chaque fois que nous leur avons pos cette question, nous
avons personnellement obtenu, grce la technique de la cartographie cognitive (qui sera prsente
plus en dtail dans le prochain chapitre), des rponses extrmement riches et dtailles. Nous avons
ainsi identifi un outil prcieux dapprentissage et acquis la conviction que le reprage des FCS (et des
facteurs stratgiques de risque) ntait pas rserv au seul diagnostic des entreprises moyennes ou
importantes. En second lieu, ce questionnement est-il sa place ici, alors quil pourrait tre considr
comme faisant partie de la vision entrepreneuriale (notamment dans sa composante relative au
positionnement de lentrepreneur vis--vis de contextes multiples qui lentourent), thme trait au
cours du prcdent chapitre ? Nous penchons pour laffirmative, et ce pour deux raisons. Tout dabord,
les rsultats des tudes marketing, et en particulier ceux relatifs aux attentes de la clientle vise par
linitiative entrepreneuriale, ont certainement permis didentifier des lments cruciaux dinformation
intgrer dan une analyse plus globale ; il est donc raisonnable de ne procder au reprage des FCS
quune fois effectue cette partie du diagnostic attendue par les parties prenantes. La deuxime raison,
dordre plus conceptuel, renvoie lexamen du fit , examin plus haut, et grille de lecture adopte
par nous du mcanisme de reconnaissance dune occasion daffaires (v. plus haut, figure 15). Nous
pensons en effet que le reprage des FCS constitue lultime dmarche destine rassurer les parties
prenantes avant de leur prsenter le modle daffaires, tape suivante du processus ; les FCS sont en
ralit un ensemble dlments attendus par le contexte, et le fit souhait entre lide du crateur,

367
les paramtres socio-conomiques qui lentourent, et les ressources mobilisables sa disposition, ne
sera vraiment complet que si ce mme crateur peut raisonnablement affirmer quil dtient un
minimum de matrise de ces lments indispensables pour la conduite future de son affaire (ce qui
revient dire quil dtient cet effet un minimum de comptences mobilisables, comme nous le
verrons par la suite).
La pertinence de lapproche par les FCS retenue, le crateur dentreprise noubliera pas didentifier
galement les facteurs stratgiques de risque (FSR). Ces derniers, tout comme les FCS, influencent de
manire dterminante lavenir de la future organisation, mais la diffrence des prcdents, ne sont
pas matrisables. Par exemple, les conditions mtorologiques sont un FSR pour une entreprise qui
veut investir la filire agricole. Lentrepreneur ne peut pas agir sur la mto, mais peut trouver des
parades linfluence ventuellement nfaste de cette dernire, comme drainer ses terrains, mettre les
cultures sous serres lorsque cest possible, etc. Mais on remarquera surtout quun FCS non matris
peut devenir un FSR, avec les consquences qui en dcoulent sur la reconnaissance ou non dune
occasion daffaires par le crateur.
Nous intressant maintenant aux modalits pratiques dutilisation de la dmarche, et nous inspirant
de nos propres exprimentations auprs de candidats la cration dentreprise, nous conseillerons
ces derniers et leurs accompagnateurs de ne pas effectuer ce reprage de manire trop mcanique.
Deux questions se posent en effet son gard : les FCS perus sont-ils vritablement des FCS, ou, en
dautres termes, quelle est leur relle pertinence ? Dautre part, ces facteurs sont-ils entirement
matrisables par lentrepreneur et lorganisation impulse ?
Une rponse approfondie la premire question nous entranerait dans un dbat de nature
pistmologique sur le vritable statut de la ralit, phnomne strictement objectif ou fruit dune

368
interprtation interdisant dcarter la subjectivit des acteurs. On se contentera ici, dans une optique
tourne vers laction et le conseil, de rappeler queffectuer ce reprage chez un entrepreneur consiste
relever les facteurs que lui juge les plus importants pour la russite de son affaire. Il convient ensuite
de sinterroger sur la pertinence des facteurs retenus. Pour certains dentre eux, cette pertinence
semble vidente. Par exemple, lentrepreneur dsirant crer une socit de livraison de pizzas
domicile et identifiant le dlai de livraison comme un FCS ne se trompe pas. Faut-il dployer une
tude pour cela ? Certes, on peut tenter dapprcier quel peut tre un dlai raisonnable respecter,
mais ltude se focalisera plutt sur la mesure dautres facteurs, dont la matrise doterait lentrepreneur
de vritables comptences. Cest ici que lapproche par les FCS croise celle par les comptences,
prsente dans le chapitre prcdent (v. plus haut, encadr 30). Pour les puristes, la conciliation est
difficile, puisque les FCS sont en quelque sorte imposs par le contexte, alors que les comptences
sont un agencement idiosyncratique de ressources, fruit de la volont dun acteur, et sont donc par
dfinition rares, difficilement imitables et non substituables. Dans une optique pdagogique, le
reprage des FCS relverait plutt de lanalyse de lenvironnement externe (menaces et opportunits
dans le modle SWOT), tandis que celui des comptences se rattacherait la partie interne du
diagnostic (analyse des forces et faiblesses). Pour bien faire sentir au crateur la diffrence entre les
deux concepts, il conviendra de lui montrer quune comptence se fonde sur une plus grande matrise
dun FCS que celle obtenue par les concurrents, ou, dans le meilleur des cas, sur la matrise dun FCS
important que personne jusqu prsent na russi obtenir.
La rponse la deuxime question soulve une autre interrogation, relative la possibilit que peut
avoir un acteur (personne physique ou morale) dinfluencer lenvironnement au sein duquel il volue.
Les rponses cet gard se situent le long dun continuum allant, comme cest souvent le cas, dune

369
position excessive lautre. A un extrme, les partisans du dterminisme de lenvironnement
prtendent que ce dernier oblige la firme adopter des conduites et des formes dorganisation
donnes. A lautre extrme, une vision qualifie de volontariste accorde aux dirigeants une libert
totale dans leurs choix. Sans sattarder sur un dbat connu et propos duquel les positions se sont
aujourdhui assagies, nous conseillerons au crateur de sinterroger pour savoir si les FCS sont
totalement imposs par le march, ou sils peuvent tre le fruit dune volont entrepreneuriale.
Lorganisation future doit-elle obir strictement aux impratifs du march, ou peut-elle sen exonrer
par une volont dimposer des modes innovants, perus comme optimaux par ses dirigeants ? Il ny a,
videmment, pas de rponse dfinitive possible ce sujet, et tout dpend de la nature du projet
dentreprise et du contexte dans lequel il sinsre. Croire que lenvironnement dicte chaque instant
ses lois, cest renoncer toute vritable stratgie et linverse, ignorer totalement ses conditions, cest
piloter sans tableau de bord ni commande : lentrepreneur retiendra donc que les contextes sont
multiples, et que certains sont plus mallables que dautres. Dans ces conditions, un travail sur les
reprsentations de lentrepreneur se justifie : en prsence dun environnement peu mallable,
laccompagnateur corrigera ce quil peroit comme des erreurs dinterprtation, dont les consquences
peuvent tre redoutables, et qui relvent de traits cognitifs examins dans la premire partie de cet
ouvrage, et ayant pour origine un excs doptimisme frquemment constat chez les entrepreneurs ;
dans un environnement plus mallable, le travail portera davantage sur le dveloppement de la
crativit stratgique de lindividu et sur les moyens de concrtiser sa vision.


370
3. LE MODELE DAFFAIRES OU LE BUSINESS MODEL :
POINT DE JONCTION ENTRE UN PORTEUR DE PROJET ET SES PARTIES PRENANTES

A ce stade de sa dmarche, le crateur dentreprise, rassur quant lexistence dune vritable
occasion daffaires et sachant quil dtient les ressources et les comptences ncessaires pour la saisir,
peut avoir la tentation de prendre sa plume, et sans plus attendre, rdiger dans les rgles de lart le
business plan destin faire partager sa conviction toute personne utile son initiative. Cest oublier
que depuis quelques annes, un effort supplmentaire de conceptualisation lui est demand, que lon
appelle modle daffaires ou business model : il sagit de montrer aux parties prenantes ce qui
constitue le cur de laffaire, afin quelles saccordent reconnatre que cest l une bonne faon
daccrotre sa valeur, ce qui passe dabord par la ralisation dun chiffre daffaires ; mais en mme
temps ces mmes parties prenantes sauront mieux, lissue de cette dmonstration, expliciter ce quest
le vritable business de lentreprise. Le business model est ici vu comme une conceptualisation des
affaires, un ensemble montrant, la fois, de faon concrte comment largent va rentrer et, de faon
plus abstraite, comment vont se drouler les relations dchange avec les parties prenantes.
On ne peut toutefois ignorer que cette tche supplmentaire demande lentrepreneur est
intimement lie lclosion des start-ups nes de la nouvelle conomie, phnomne sur lequel nous
reviendrons dans un premier temps (3.1). Si son utilisation sest rpandue et dpasse aujourdhui la
seule qualification des entreprises fondes sur Internet, cest quelle dpasse un simple effet de mode
et apporte un supplment non ngligeable dinformation sur un grand nombre de projets de crations
dentreprises ; cependant ce bnfice ne sera obtenu que si lon dpasse une acception rductrice du

371
business model pour en faire un vritable concept, effort qui sera entrepris dans un deuxime temps
(3.2).

3.1. Une origine dans la nouvelle conomie

Estelle Jouison
120
nous rappelle que lexpression business model est un buzzword, cest--dire un mot
employ pour, et dvelopp pendant, le phnomne start-up de la nouvelle conomie. Pour ce mme
auteur, ce que recouvrait ce concept se situait la plupart du temps mi-chemin entre une ide claire
des sources de revenu et une vision plus complte, sapparentant la vision stratgique, comme en
tmoignent la plupart des dfinitions anglo-saxonnes du business model, regroupes dans une
communication rcente consacre cet oubli de la stratgie
121
.
Sans nous attarder plus longtemps sur le problme du contenu rel dun modle daffaires, qui sera
abord un peu plus loin, rappelons quavec le phnomne des start-ups, les porteurs de projets ont t
confronts trs tt la ncessit de convaincre des possesseurs de ressources, notamment financires,
sans pouvoir utiliser les raisonnements stratgiques classiques, cest--dire sexprimant en termes de
diffrenciation, davantages concurrentiels, de domination par les cots, etc. Il sagissait alors,
beaucoup plus simplement, de leur montrer, sous la forme dun modle conomique , comment
allaient rentrer les ressources financires gnres par le projet. Une vision, certes rductrice mais
ayant un caractre dvidence, de ce modle, consistait expliquer aux partenaires ventuels comment
il tait envisag de gagner de largent et par quel canal (voire par quels canaux) celui-ci allait rentrer.
Sur Internet, savoir qui doit payer lapport de valeur, notamment parce que lutilisateur final semble

372
peu dispos le faire, savre lune des cls du succs. Par exemple, dans le domaine des portails
Internet tel quun moteur de recherche, certains offreurs ne facturent pas laccs et se rmunrent sur
la publicit, tandis que dautres facturent laccs voire le logiciel de recherche et livrent un contenu
pour maintenir la valeur de laccs. Pour certains projets, la simplicit de lide contrastait avec la
complexit des modes de rmunration. Dun ct, il sagissait de concevoir un produit et un service,
et de lautre, il fallait penser au canal de rmunration. Cela aurait t moins perturbant si lexistence
pralable dun march avait permis dans une certaine mesure dvaluer les risques, tche rendue
difficile par le fait qu lorigine de lexploitation commerciale de la toile les marchs se craient,
et que les enjeux consistaient miser sur les projets forts potentiels de croissance. Or, le problme
rsidait dans limpossibilit dapprcier de faon sre lvolution dune demande nexistant pas
encore, dautant plus que cette demande pouvait dboucher sur la ncessit de concevoir dautres
contenus pour retenir la communaut de clients initialement constitue (ce point renvoie aux
problmatiques de lexternalit de rseau, du verrouillage des clients, etc.). Si on ajoute la variable
temps , la difficult dapprciation des vritables potentiels daffaires augmentait encore, la
turbulence du secteur Internet exigeant la matrise de cette variable essentielle. Plus exactement, il
sagissait de concevoir un modle se prtant des modifications pour rpondre au besoin de combiner
autrement les ressources, lorsque ces dernires changeaient de nature (mise au point dune innovation,
accroissement des capacits, etc.), ou subissaient la convoitise dune nouvelle concurrence
122
. Sur
Internet, un modle conomique doit pouvoir voluer, tre flexible, parce que les modles concurrents
tardent peu. Le concept dimprovisation a t pour cela avanc, bas sur la mtaphore du joueur de
jazz. Lide est que le changement ne doit pas tre subi, mais orchestr et rythm par un entrepreneur
donnant du sens la coordination des ressources runies pour entreprendre. Cette qute de sens (pour

373
lentrepreneur, son quipe, ses clients, ses parties prenantes) ncessite des apprentissages (cest--dire
en quelque sorte faire ses gammes), puis lcriture dune nouvelle partition.

Nous avons dvelopp par ailleurs dautres arguments montrant en quoi le phnomne start-up
plaait autant les entrepreneurs (ou, comme nous les avons appels, les entreprenautes) que leurs
parties prenantes face des situations particulirement ambigus et pour lesquelles il tait ncessaire
de pouvoir synthtiser clairement le business . La notion de business model y
rpondait, sans que pour autant sa vritable vocation soit clarifie, tche laquelle vont se consacrer
les dveloppements ci-aprs.

3.2. Valeurs, conventions et parties prenantes

Nous avons dj soulign plusieurs reprises que pour convaincre un possesseur de ressources de
devenir une partie prenante, un crateur dentreprise doit lui montrer la valeur quil peut tirer du
projet. Cet exercice de conviction peut tre mieux compris grce au recours la thorie des
conventions, que nous avons mobilise par ailleurs pour montrer que lentrepreneur doit convaincre en
faisant adhrer les possesseurs de ressources au registre conventionnel daffaires quil propose
123
. La
thorie des conventions, brivement rsume, articule lindividuel et le collectif par la reconnaissance
dun univers symbolique tablissant les rgles du jeu conomique ; cet univers constitue alors un lieu
de reprsentations partages permettant driger des normes de conduites conomiques et sociales. Si
lon situe le business model dans ce cadre thorique, lentrepreneur a le choix entre deux options : soit

374
convaincre que son business model peut devenir une nouvelle convention daffaires, soit justifier que
son modle respecte les conventions en vigueur et que le march offre la possibilit dy prendre une
place. Quil sagisse de modifier les rgles (notamment dans le cadre dune innovation) ou de les
respecter, le modle doit montrer aux parties prenantes la valeur quils pourront en tirer. Deux parties
prenantes bien identifies sont en premire ligne pour emporter leur conviction :
- le crateur dentreprise lui-mme (ou plutt ici lquipe entrepreneuriale), parce que cette partie
prenante doit inspirer confiance et quelle est le concepteur du modle daffaires ;
- les clients, car leur prsence assure une reconnaissance de la valeur estime du projet, que ces
clients paient eux-mmes la valeur quils consomment ou que cette valeur soit compense par dautres
canaux (comme dans lexemple des portails Internet, ou encore celui de la publicit la tlvision).

Autrement dit, et plus prosaquement, le modle daffaires, vu comme un registre conventionnel,
doit, dune part, convaincre du potentiel de chiffre daffaires et prciser les canaux par lesquels la
rmunration de la valeur apporte parviendra certaines catgories de parties prenantes (les
shareholders), et, dautre part, expliquer comment les autres parties prenantes pourront profiter de la
valeur quils tirent de la relation dchange. Formul de faon synthtique, lobjectif du modle
daffaires consiste partir de lide pour montrer quelle constitue rellement une opportunit
daffaires, et conceptualiser loffre en montrant la fois ce quelle est et comment elle est
rmunre.
Il est alors loisible de mobiliser ce que les stratges appellent le systme doffre, qui cerne les
ressources pouvant tre mobilises par une firme pivot et qui explique comment laction collective
ncessite une coordination dpassant le management des seules ressources possdes, mais plus

375
largement celui des ressources mobilisables
124
. Ds lors, il semble utile de montrer comment
lentreprise en cration compte contrler les ressources, et en particulier comment elle mobilise ces
dernires par le rseau dans lequel elle sinsre. On voit, au passage, que cette problmatique dpasse
le seul cadre des start-up Internet pour concerner toute firme en cration, et plus encore toute
organisation impulse pour atteindre un but commun defficience. Dun point de vue stratgique, le
modle daffaires appelle galement les notions dintention stratgique, de ressources et de
comptences. La dfinition du business model prsuppose en effet de savoir l o on veut aller (cest-
-dire avoir un but, au minimum une intention), et de connatre les ressources distinctives mobilisables
afin doffrir aux stakeholders une valeur sur laquelle ils vont certes au dpart spculer, puis parier.

En rsum, parler de modle daffaires peut tre plus facile si lon se rfre au schma figure 17.

Le schma que nous proposons peut tre lu de bas en haut ou inversement, le business model (BM)
constituant le point de jonction entre sa partie haute et sa partie basse.


376

ide
opportunit
BM
reprage, aujourdhui, dun march pour cette ide
inexistence, aujourdhui, dun march
pour cette ide
pas de comptences suffisantes
comptences mobilisables
Parties prenantes
accord sur le mode de rmunration
dsaccord sur le mode
de rmunration
Possesseurs de
ressources
valeur du BM non perue
perception de la valeur du BM
valeur convention
Figure 17. Une grille de lecture ascendante
et descendante du business model

377
Partant du haut, lide doit rencontrer une ralit socio-conomique pour que puissent se raliser la
cration ou lexploitation dun march, dfaut duquel, en labsence dopportunit daffaires, le
processus retourne la case dpart. En fait, il ne sagit pas toujours vritablement dun retour en
arrire car la confrontation la ralit fournit bien souvent des apprentissages intressants. Mais pour
concevoir le BM, cest--dire aussi modeler loffre, encore faut-il runir et exploiter des ressources, et
plus encore des comptences. Celles-ci sont mobilisables, quelles soient possdes en propre par
lorganisation ou par des partenaires constitutifs du systme doffre. Sans ces comptences, le systme
ne sait offrir ce qui est peru comme attendu et deux possibilits mergent alors. La premire est de
revenir sur lopportunit pour en redfinir les pourtours, mme si cela doit parfois imposer un nouveau
travail sur lide. La seconde est de patienter en esprant pouvoir dvelopper ou runir les
comptences ncessaires (par exemple celles ncessaires la ralisation dun prototype), sans oublier
quune opportunit peut sexprimer au travers dune fentre temporelle et nest donc pas ternelle.
Mais la comprhension dun BM ne peut vincer une lecture ascendante du schma. Des possesseurs
de ressources doivent percevoir la valeur du BM, cest--dire croire en son potentiel engranger
suffisamment de chiffre daffaires. Un possesseur de ressources ne peut se transformer en partie
prenante (stakeholder) sil ne croit pas possible la rencontre avec les clients. Mais ce nest pas
suffisant, car il faut encore saccorder sur le mode de rmunration de la valeur change sur le
march. Un premier passage oblig consiste convaincre que les ressources financires vont
effectivement transiter par le canal prvu dans la modlisation. Le second correspond au partage de
cette rmunration, puisque ce qui intresse les possesseurs de ressources disposs devenir des
parties prenantes, cest ce quils vont gagner soutenir le projet. Bref, des possesseurs de ressources
ne percevant pas la valeur du BM stagnent ce statut, et des stakeholders qui ne sont pas en accord

378
avec la rmunration de la valeur (du BM mais aussi de la valeur que eux apportent) ne participent pas
la conception du BM qui perd alors ses stakeholders. En ce sens, les possesseurs de ressources, et
plus encore les parties prenantes, influencent loffre, donc le BM. Pour utiliser une mtaphore, ils
participent la recette du gteau quils peroivent comme apptissant et copieux, en souhaitant le voir
grossir, et, contre ce quils apportent, ils ngocient une part (du gteau).
Respectivement droite et gauche du BM (flches en pointill) se situent deux concepts dj
voqus, la valeur et la convention, lesquelles interviennent chacune des tapes de ce processus de
modlisation. Reprenant la lecture descendante, le passage de lide lopportunit peut tre
conceptualis comme la reconnaissance, la fois, de la valeur de cette ide et dune convention sur ce
quest le march. Le passage de lopportunit au BM, pour cette partie du schma, suppose de
possder des ressources valorisables (un des critres de lapproche par les ressources en management
stratgique), la convention sexprimant par la coordination de celles-ci. Dans une lecture ascendante,
tout possesseur de ressources ne peut devenir stakeholder quaprs avoir t convaincu grce au
dploiement de lexercice de conviction par le crateur, cest--dire lexplicitation de la convention
daffaires quil propose. Cet exercice de conviction portera, dune part, sur la valeur du BM et, dautre
part, sur le partage de cette valeur (laccord sur le mode de rmunration concernant autant le canal
que le partage). Ces efforts de la part du crateur appellent une prestation orale, cest--dire une
rencontre avec les possesseurs de ressources destine en faire des parties prenantes, et accompagne
dun document crit, puisquune convention luvre dans le monde des affaires est de raliser un
business plan ou plan daffaires.


379
4. LE PLAN DAFFAIRES (OU BUSINESS PLAN) :
ECRIRE SA VISION POUR CONVAINCRE, PLANIFIER ET GUIDER

Lintrt porter au plan daffaires ne doit pas faire perdre de vue la subordination de son soutien
la qualit du ou des porteurs du projet. Stphane Marion et Patrick Snicourt
125
insistent sur cet aspect
en citant une remarque humoristique : Sans aucun doute, quel que soit le cheval (le produit), la
course (le march), ou la cote (les critres financiers), cest la qualit du jockey (lentrepreneur) qui
sera llment dterminant dans la dcision de parier des socits de capital-risque.
126
.
Au-del de ce critre difficilement contournable, le document doit convaincre que le modle
daffaires mrite un soutien, grce la pertinence de la vision stratgique livre dans ses dtails aux
parties prenantes potentielles ou effectives. Les anglo-saxons assimilent le plan daffaires un selling
document servant vendre laffaire envisage aux parties prenantes, et pas seulement aux financeurs
(section 4.1.). Le crateur est le premier intress et la sollicitation de son sens critique garantit une
construction honnte et perspicace dun document de ngociation restituant sa vision des affaires.
Evidemment, la connaissance des financeurs et de leurs critres de dcision (4.2) influencent la
rdaction du plan. Les derniers dveloppements de ce chapitre en proposent une structure type (4.3).

4.1. Un exercice de conviction crit pour vendre son modle daffaires et sa vision stratgique

Lcriture dun plan daffaires ne doit pas tre envisage comme une contrainte, mais comme une
occasion de prciser sa vision stratgique. Celle-ci est par nature transversale. Elle combine des

380
dimensions relevant du marketing, de la finance, du Droit, etc. articuler, coordonner, manager. A
ce titre, llaboration du plan daffaires possde un caractre formateur, dabord en plaant le crateur
face des comptences de gestionnaire quil lui faudra possder, ensuite en lobligeant anticiper
lvolution quil lui faudra grer. A ce titre, nous considrons que le porteur du projet doit tre le
rdacteur du document, mme sil se fait assister par un expert (expert-comptable ou le conseiller
dune institution spcialise dans laccompagnement des crateurs).

Dans le cadre dune cration dentreprise, lnonc crit dune vision stratgique prsente autant un
caractre obligatoire que ncessaire. Lobligation est pose par des parties prenantes souhaitant, dtails
lappui, mesurer le degr de rflexion relatif au projet. Le plan daffaires montre, et le verbe nest
pas fortuit, quune stratgie existe et que le crateur possde une vision la fois claire, car
facilement communicable, et labore. Nous en proposerons ici la dfinition suivante, laquelle est
ensuite explicite en reprenant ses expressions cls :

Le plan daffaires (ou business plan) est la forme crite de lexercice de conviction
communicant la vision stratgique du porteur de projet (ou des porteurs de projet) et
montrant que le modle envisag peut gnrer suffisamment de valeur partageable pour
tre soutenu par la partie laquelle le document est adress, et dont des ressources sont
attendues. Il inscrit le projet dans le temps par lexplicitation des ressources ncessaires et
employes pour atteindre les objectifs et, ainsi, raliser la vision.


381
A partir de cette dfinition, le plan daffaires est :

C un exercice de conviction crit : la forme orale ne saurait suffire convaincre certaines parties
prenantes. Si des parents ou des amis proches acceptent de prter ou dinvestir financirement sans
vraiment dautres garanties quune relation affective, dautres possesseurs de ressources,
ventuellement dj parties prenantes lorsqu nouveau sollicites, exigent la livraison dun dossier
leur permettant de prendre connaissance des dtails du projet et dnotant laboutissement de celui-ci.
Le document nest gure pais. Si la complexit du projet influence la quantit de pages, au-del dune
quarantaine de celles-ci le lecteur risque de se lasser. Cette remarque ne sapplique pas forcment aux
plans daffaires raliss pour un nouveau projet complexe port par une grande entreprise, par exemple
relatif limplantation dune nouvelle usine ltranger, ou mme pour des oprations ponctuelles
mais de grande envergure (par exemple, lorganisation des jeux olympiques) dont les dossiers peuvent
atteindre quelques centaines de pages. Des modles de plan daffaires tant disponibles sur Internet,
nous nous contenterons ici de proposer une structure type reprenant les rgles de base admises dans les
milieux de la cration dentreprise.

C une inscription dans le temps : comme son nom lindique, le plan daffaires est un plan. Sil nest
gure raisonnable dvoquer la planification stratgique que la littrature assimile (et condamne
parfois
127
) gnralement aux procdures formalises, le plan daffaires nen reste pas moins une
planification des actions envisages pour dmarrer lactivit et la dvelopper. Dans le cadre dun
projet de cration dentreprise (auquel le plan daffaires nest pas rserv), la priode couverte est
gnralement de trois ans, sinon cinq, avec une focalisation sur la premire anne. La nature du projet

382
(ex : reprise dun commerce ou projet de valorisation technologique) et les ambitions du crateur
peuvent modifier la longueur de cette priode. Dans tous les cas, il sagit de prparer les tapes
conduisant vers le futur dsir.

C relatif la vision stratgique du porteur : toutes les tapes du processus se retrouvent dans le plan
daffaires, cest--dire lide, lopportunit, le modle daffaires et ce qui constitue laboutissement de
la mise au point du projet, la vision stratgique. Une synthse dune deux pages, prenant
systmatiquement place en dbut de document, doit convaincre de lenchanement presque logique de
ces lments, mme si leur mise au point a ncessit des allers-retours (si cette dmarche est prsente
linairement des fins analytiques, elle revt en ralit un caractre itratif).

C une explicitation du modle dgageant de la valeur (partageable) : si le plan daffaires livre la
vision stratgique, il ne faudrait pas croire que le possesseur de ressources (ou la partie prenante) va
retenir tout son contenu. Lavantage de la forme crite est justement de permettre au sollicit de se
plonger dans le document pour prendre connaissance des dtails. Par contre, lessentiel, le cur de
laffaire, cest--dire le modle daffaires, doit tre compris et retenu par le lecteur. La valeur est
exprime la fois de faon qualitative et de manire quantitative lorsque les rsultats escompts sont
exposs. Quand bien mme un possesseur de ressources est convaincu de la valeur dgage et de la
rception de la rmunration associe, le plan daffaires montre comment cette rmunration peut tre
en partie partage avec lui. Autrement dit, un business plan est crit pour celui dont des ressources
sont attendues, alors que pour un autre lexercice peut tre amend selon la singularit de ses attentes.
Si la grande majorit du contenu reste la mme, le document doit sadapter la partie laquelle il est

383
adress. Par exemple, selon que cette partie prenante est un capital-risqueur ou un salari possdant
une comptence dsire, le retour sur investissement ne se prsente pas de faon identique et peut
diffrer de nature. Laspect financier (plus-value pour lun, salaire terme pour lautre) est commun
aux deux, mais le second peut tre sensible des conditions de travail que le premier ne considrera
pas. Cette relativit du plan daffaires par rapport aux catgories de parties prenantes appelle quelques
commentaires sagissant des destinataires de ce travail :

Le candidat lentreprise est le premier dentre eux. Il sengage la fois dans un projet de
vie et dans un projet professionnel. David Gumpert qualifie le plan daffaires de sanity
check
128
. Le plan daffaires confesse les lacunes restant combler, insiste sur les forces
exploiter, et empche, en quelque sorte, de se mentir . Lorsque le document est abouti, le
crateur, convaincu de la russite de son projet, devient dautant plus convaincant. Sur un plan
conceptuel, en rfrence la thorie des conventions, le crateur construit le registre
conventionnel daffaires, au cur duquel se trouve le business model, quil confronte aux
registres en vigueur du monde des affaires au sein duquel il vise une place. Conformment
lexercice de conviction rappel dans nos prcdents dveloppements, les registres sajustent,
se confrontent, voire saffrontent.

Les actionnaires ou les partenaires dune joint venture. Sagissant, la fois, du
financement et du contrle de lentreprise naissante, surgit un questionnement en apparence
trivial mais pourtant crucial pour le porteur dun projet : comment ne pas tre vinc de
lorganisation quil cre alors que parfois le projet appelle des capitaux quil est loin de

384
pouvoir dtenir seul ? Cette question centrale sapparente au thme de la gouvernance
dentreprise, que la presse et les recherches acadmiques associent le plus souvent la grande
firme managriale. Il nen reste pas moins que dans le cadre de lentreprise naissante, le plan
daffaires pose demble la question de la gouvernance, notamment lorsque lentreprise est
pressentie comme fort potentiel de croissance (cf. les fameuses gazelles ).

Lquipe de proches collaborateurs est galement destinataire du plan daffaires, ou plutt
dun plan daffaires car, comme nous lavons prcis, le document doit sadapter. Pour cette
catgorie de parties prenantes, il sagit de fixer le cap, de la guider. Le plan daffaires, alors
outil de communication interne, constitue le document auquel on peut se rfrer lorsque des
ambiguts ou des drives apparaissent dans lvolution de lentreprise cre (mme si parfois
ce constat savre salutaire). Nous avons voqu au cours du chapitre prcdent les travaux de
James Collins et William Lazier, utilisant lexpression touching peoples spirit pour dcrire la
ncessit de dcliner la vision dans lorganisation, notamment auprs des plus proches
collaborateurs. Le crateur dentreprise se voit ainsi confort dans le rle dun leader tenu de
faire partager sa vision des affaires, thme sur lequel nous reviendrons plus en dtail au cours
du prochain chapitre. Le contrle de lentreprise seffectue galement a priori, la vision en
constituant alors un des outils que le plan daffaires permet dinstrumentaliser concrtement.
Le travail en quipe et la cohsion du groupe en seront conforts.

Les possesseurs de ressources financires (quil sagisse dactionnaires potentiels, de
banques, de capitaux-risqueurs, de business angels, etc.) sont videmment les premires

385
parties prenantes, mais pas les seules, auxquelles le crateur pense lors de la rdaction de son
plan daffaires. Bien quil soit lui-mme le premier destinataire de cet exercice pour les raisons
voques prcdemment, il nest pas tonnant quil ait le rflexe dcrire et de communiquer
ses rsultats aux partenaires financiers. Si le capital de proximit ou ce quon appelle le love
money se risquent prter sur la bonne foi du porteur du projet (quoique cette confiance tende
se rarfier), un capital-risqueur exigera un plan daffaires, parfois mme en livrant une
structure type du document. Les relations avec le banquier diffrent quelque peu, certains
disant, juste titre, quil prte plus quil ninvestit (il lui faut donc rcuprer les sommes
prtes). Nous reviendrons un peu plus loin sur les exigences des capitaux-risqueurs, ainsi que
sur les limites financires que simposent gnralement les banques dans le soutien un projet.

Il nest pas frquent de communiquer le plan daffaires aux partenaires contractuels,
comme par exemple des clients dont lentreprise souhaiterait devenir le sous-traitant. Les
firmes tablies, notamment les grandes, font lobjet de nombreuses sollicitations. Suite une
prsentation orale des services et aux aspects inhrents la ngociation, la transmission du
plan daffaires traduira tout autant laboutissement et la clart du projet que le climat de
confiance au sein duquel la relation partenariale sinscrit demble. Hormis les cas
dessaimage, deux types de mfiance saffrontent gnralement dans ce type de relation. Dun
ct, le crateur craint le vol de son ide. De lautre, les reprsentants de lentreprise
sollicite nosent pas parier sur une firme en cration incapable de livrer un historique
garantissant le srieux et la qualit de la prestation attendue. La communication du plan

386
daffaires a pour avantage de livrer une conception du futur susceptible de lier les deux
partenaires.

Les versions prliminaires du document seront communiques aux responsables des organismes
daccompagnement participant son laboration finale. Le document en rsultant sera alors transmis
aux parties ci-dessus rfrences. Si, dans notre esprit, chaque partie prenante doit tre considre
comme un investisseur, car attendant de la valeur en retour de celle quelle apporte, le titre
dinvestisseur au sens strict consacre plus frquemment les apporteurs de capitaux financiers. A un
stade donn de lavancement dun projet, leur contribution est incontournable, et nous donnons leur
point de vue dans les dveloppements qui suivent. Mais le crateur d'entreprise, sil veut connatre les
subtilits des analyses auxquelles procdent les investisseurs avant de miser sur un projet, devra
recourir aux manuels de finance ou aux ouvrages et articles spcialiss dans la prise de dcision
dinvestissement. Cette dmarche, a priori ardue, lui apportera des enseignements prcieux sur le
montage de projets complexes, pour lesquels on conseillera en outre lassistance dun spcialiste de
ces questions.

4.2. Le point de vue des investisseurs

Dans les formes modernes dinvestissement, diffrents acteurs tiennent une place variable selon les
cas :


387
le capital-risqueur (capital-risque ou venture capital) : les socits de capital-risque participent
temporairement et de faon minoritaire la capitalisation en fonds propres dentreprise non cotes,
dans le but de raliser une plus-value. Il est loisible de distinguer quatre types dinvestissements en
capital-risque :
- le capital amorage (seed capital) intervient au stade de la mise au point dun produit, dun
prototype ;
- le capital cration (start-up capital) capitalise une entreprise en dmarrage ou en dveloppement.
Lintervention se limite gnralement trois annes dexistence. Ce type dinvestissement peut tre
sollicit pour le lancement dun nouveau produit correspondant le plus souvent la cration dune
activit pour lentreprise.
A ces deux premiers types, sajoutent deux autres formes dintervention :
- le capital dveloppement capitalise une entreprise existante afin de permettre son volution ;
- le capital transmission se positionne sur la cession dentreprise et renvoie des montages du type
ou LMBO ou MBO, ou encore LMBI ou MBI
129
.
Dans cette catgorie de financeurs, Jean-Marie Courrent et Sylvie Sammut
130
distinguent les SCR
(socits de capital-risque), les FCP (fonds communs de placement), les FCPR (fonds communs de
placement risque), les FCPR fiscaux, les FCPI (fonds communs de placement dans linnovation) et
les fonds DSK (des initiales du ministre des finances en 1998, Dominique Strauss-Khan). En prenant
le point de vue du crateur, les auteurs listent les avantages et les inconvnients de chaque type de
financeurs.


388
Le business angel est un particulier, gnralement un ancien chef dentreprise, voire
ventuellement un dirigeant motiv par la croissance externe, finanant les entreprises en dmarrage
ou jeunes avec, comme pour le capital-risque, lobjectif de faire une plus-value. Le business angel
investit ses propres deniers et nhsite pas, loccasion, apporter des comptences (managriales,
techniques, relationnelles, etc.) au crateur. Si des rseaux de business angels apparaissent, la
profession reste le fait dindpendants. Gilles Copin et Isabel Servais
131
soulignent trois
caractristiques des business angels : ils agissent selon une logique de proximit (gographique ou
sectorielle), peuvent dcider rapidement et forment un groupe htrogne au regard des mthodes
quils utilisent pour apprcier les projets, mthodes sloignant parfois de lorthodoxie financire. Les
business angels seraient, selon les mmes auteurs, de trois types : le love-money, que nous prsentons
ci-dessous, le business angel occasionnel et le business angel professionnel, ce dernier apprciant peu
la comparaison avec les deux premiers types et pouvant investir titre personnel des sommes
importantes.

Le love money rfre gnralement aux proches (parents, amis, collgues, ) investissant plus ou
moins durablement dans lentreprise en cration ou en dveloppement. Mais plus largement, inspir
par une pratique amricaine, le love money est devenu un mouvement runissant des pargnants
choisissant de consacrer une partie de leurs placements de jeunes entreprises dont ils deviennent
alors actionnaires.

Si chacun de ces acteurs procde des analyses qui lui sont propres, tous attachent une grande
importance au porteur du projet, plus largement lquipe dirigeante. Selon William Sahlman
132
, ils

389
cherchent cerner rapidement qui ils ont faire, en lisant par exemple en premier lieu la section
relative au porteur, non pas parce quelle est intrinsquement la plus importante, mais parce que sans
la bonne quipe, nulle autre partie du document ne peut prsenter dintrt. Pour valuer un projet,
William Sahlman se pose alors un certain nombre de questions propos des crateurs, parmi
lesquelles : do viennent ces porteurs ? Quelle est leur formation ? Quelle est leur exprience
professionnelle ? Cette exprience a-t-elle un rapport avec lopportunit aujourdhui poursuivie ?
Quont-ils accompli par le pass, tant sur le plan des ralisations personnelles que sur le plan
professionnel ? Possdent-ils une rputation dans leur domaine daffaires ? Quelles sont leurs
comptences ? Ont-ils la capacit recruter une quipe comptente ? Quelles sont leurs motivations ?
On peut parfois se sentir dcourag devant limportance accorde lexprience et aux ralisations
passes, et ltudiant, en particulier, peut lgitimement se poser des questions sur sa capacit lever
des fonds alors que ces critres lui font dfaut. Deux avenirs possibles se prsentent alors lui. Le
premier consiste acqurir une exprience crdibilisant sa capacit entreprendre, tant que faire se
peut dans le secteur o le projet sinsre. Le second consiste suivre une formation spcialise
apportant une expertise dans le montage dun projet lorsque le programme pdagogique est dun haut
niveau, donc de nature laider cerner lengagement professionnel quinduit lentrepreneuriat. Il
reste nanmoins deux points considrer : dune part, ladquation du porteur et du projet pour
laquelle une cohrence doit videmment transparatre ; dautre part, la nature et la complexit du
projet. Par exemple, si ce dernier appelle dimportants capitaux dans un march industriel (B to B), il
est illusoire de croire en une leve de fonds aise sans une exprience du secteur, mme si de rares cas
infirment cette rgle. Cela savre parfois impossible. Faut-il alors repousser une formation
lentrepreneuriat de quelques annes, pour y venir charg dune exprience professionnelle ? Il ny a

390
pas de rponse tranche, sauf argumenter sur deux points. Premirement, les tudiants de formation
initiale prsentent loccasion une forte motivation entreprendre, provoquant des modalits
extrmement rapides dapprentissage dans les domaines (notamment lexpertise du secteur) qui leur
manquent pour la conduite de leur projet. Deuximement, sil nest pas draisonnable de considrer
que si une firme tablie souhaite entreprendre, il lui faut recruter des individus entreprenants, munis
des aptitudes, outils et comptences en entrepreneuriat. Or, une formation en entrepreneuriat est
prcieuse pour servir la capacit prendre et porter de faon mthodique des initiatives.

Selon William Sahlman, trois autres aspects sont particulirement tudis par les investisseurs :
lopportunit, le contexte, les risques et les retours sur investissement.
Sagissant de lopportunit, les investisseurs sont particulirement intresss par les marchs en
mergence ou en croissance. Les questions que lvaluateur dun dossier se pose pour apprcier
lopportunit sont parmi les suivantes : qui sont les clients ? Comment ces derniers prennent-ils leurs
dcisions dachat ? En quoi loffre constitue-t-elle un achat ncessaire pour les clients ? Comment les
prix des services ou des produits ont-ils t dtermins ? Quelles sont les ressources ncessaires
(argent, comptences, temps, ) pour capter, puis fidliser, un client ? Quels sont les cots de
revient ? Quel montant dinvestissements pour 1$ de CA ? Comment la cration devient-elle
(scnario) une firme rentable et en expansion ?
Toute opportunit merge ou se construit dans un contexte. Lauteur fait essentiellement rfrence
lanalyse du macro-environnement alors que sagissant du micro-environnement, il place les
questionnements au niveau de lopportunit : qui sont les concurrents ? Quelles ressources ces derniers
contrlent-ils ? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ? Quels vont tre leur temps, leur

391
possibilit et leur faon de rponse lentre dun nouveau comptiteur ? Peuvent-ils exploiter
exactement la mme opportunit ? Peuvent-ils tre des allis ou sallier ? Lauteur utilise la mtaphore
du jeu dchecs o la victoire passe par lanticipation des coups possibles car toute opportunit, quel
que soit son potentiel, prsente une vulnrabilit.
Sagissant des risques et des retours sur investissement, lauteur revient sur lincertitude, ou plutt
sur linconnu dont le plan daffaires doit donner une image. Cette dernire est en quelque sorte
capture dans le futur et montre les personnes, lopportunit et le contexte impliqus. Elle est
multidimensionnelle en dcrivant ces aspects du projet selon des angles diffrents. Elle est dynamique
car les interactions entre ces aspects voluent. De faon plus prosaque, linvestisseur sinterroge ainsi
: quel est le risque quun ou plusieurs des fondateurs quittent laventure, quun concurrent ragisse
violemment lintrusion de la nouvelle firme ? Que faire si la source des matires premires connat
une rvolution ? Quel est le risque que de nouveaux entrants imitent la prsente affaire soumise
valuation (dans ce cas, cest en fait davantage une nouvelle production qui est finance quune
nouvelle firme) ? Quelle est la possibilit pour la nouvelle firme de se faire racheter ? Enfin,
linvestisseur doit pouvoir apprcier la fin du jeu, cest--dire les options soffrant lui pour sortir de
laffaire, avec une plus-value la cl.

Dans un ouvrage ddi aux relations entre les capitaux-risqueurs et les dirigeants de PME, Eric
Stphany
133
distingue deux types de risque :
le risque lors du financement : il est soit inhrent au projet selon le degr dinnovation de
celui-ci, soit financier en raison de la difficult mesurer le retour sur investissement, soit
managrial lorsque lasymtrie de linformation sert trop un entrepreneur dont il est difficile

392
dapprcier le souhait dautonomie ou dindpendance (il peut alors, par opportunisme post-
contractuel, par exemple mettre en place une politique dinvestissement sous-optimale) ;
le risque inhrent la sortie du capital : il rsulte principalement dune faillite ou dune
illiquidit (do impossibilit de sortir du capital avec la plus-value escompte).

On retrouve, dans les relations entre linvestisseur et lentrepreneur, des problmatiques relevant de
la thorie de lagence, selon laquelle un agent conomique influence le bien dun principal mettant la
disposition du premier, quil incite par contrat, les moyens datteindre un objectif a priori profitable
aux deux parties. Ici, lagent est un entrepreneur la qute de fonds pour financer ses affaires en
relation avec un principal (linvestisseur fournissant ces fonds). Bien que les intrts soient partags,
lagent peut faire preuve dun comportement opportuniste par rtention dinformation, en minimisant
la cration de valeur ou en crant une entreprise concurrente.
Steven Kaplan et Per Strmberg
134
ont conduit des recherches sur les pratiques des capitaux-
risqueurs. Le rle du capital-risqueur sexprime au moins sur trois points : llaboration du contrat
stipulant lallocation du cash-flow et lexercice des droits affrents, la slection des projets (base
principalement, selon ltude empirique des auteurs, sur : lopportunit, lquipe porteur du projet et
les termes du contrat) et lventuelle implication du capital-risqueur dans le management de
lentreprise (logique de contrle). Sur ce dernier point, les auteurs ont par exemple constat que, dans
50% des cas, les capitaux-risqueurs souhaitent jouer un rle dans la conduite de la firme et quils
participent, pour 14% des cas, au recrutement de lquipe de managers. Leur engagement sexprime
galement, dans plus dun tiers des cas, par une assistance la mise au point du plan daffaires relatif
au dveloppement de lentreprise, une aide dventuelles acquisitions, ainsi quune intervention pour

393
faciliter les relations avec dautres firmes. Si le principal semble ainsi avoir le pouvoir dinciter lagent
se comporter conformment ses attentes, il ne faudrait pas voir la relation comme normative.
Lagent possde en effet des moyens de contrebalancer ce rapport de pouvoir. Sandra Montchaud
135

nous rappelle que lasymtrie de linformation offre au porteur du projet une capacit dapprciation
du succs futur a priori suprieure celle de linvestisseur. Le porteur accrot cette asymtrie par la
rtention volontaire dinformations juges secrtes et ne pouvant tre divulgues au risque dtre
exploites par la concurrence, du moins est-ce son sentiment. Par contre, outre son exprience de la
slection de projet, le capital-risqueur voit son jugement servi, dune part, par le rseau dexperts dans
les domaines techniques, marketing, productique, etc. quil mobilise et, dautre part, par la pratique du
co-investissement. Sur le premier point, le rseau consacre finalement lexistence dun march de
lexpertise, donc de la connaissance. Sur le second, cette connaissance senrichit par lapport de
partenaires visant rduire lincertitude, la pratique de syndication tant galement sensible la
rputation des participants (la syndication correspond lassociation de plusieurs capitaux-risqueurs
pour le financement dun projet). Bref, le jugement du capital-risqueur bnficie de sa propre expertise
et de celles tires des multiples interactions professionnelles
Quels sont les critres les plus frquemment utiliss par les capitaux-risqueurs, et, parmi eux, quels
sont ceux qui leur ont donn satisfaction au vu de ce que sont devenus les projets ? De nombreuses
enqutes ont t effectues sur ce sujet, parmi lesquelles une tude classique mene par deux
spcialistes amricains au milieu des annes 1980
136
. A partir dun chantillon de 90 projets valus
par 41 socits de capital-risque, les trs nombreux critres de dcision recueillis ont t regroups,
grce une analyse en composantes principales, en quatre sous-ensembles : l attractivit du
march , la diffrenciation du produit , les comptences managriales et la rsistance aux

394
alas de lenvironnement . Un deuxime traitement statistique, sous forme dune rgression multiple,
a ensuite permis de vrifier que les socits se servaient des deux premires composantes pour
apprcier la rentabilit escompte du projet dune part, et des deux suivantes pour apprcier son degr
de risque dautre part. Ces deux dimensions sont alors utilises pour justifier la dcision dinvestir ou
non dans le projet, comme le montre le schma ci-aprs.

395
Figure 18. Un exemple de reconstitution du processus de dcision des capitaux-risqueurs aux Etats-
Unis

Source : daprs Tyebjee T. et Bruno A., op.cit. N.B. Les symboles +,++, -,--, indiquent le sens et lamplitude des relations entre les
variables du modle
Attractivit du march :
Taille du march
Potentiel de croissance
accesssibilit
Diffrenciation du produit :
Unicit
Degr de protection
Matrise technique
Comptences managriales :
En gestion
Exprience du secteur
Valeur de lquipe
Rsistance aux alas de
lenvironnement :
Protection de la concurrence,
les alas de la conjoncture,
etc.
Rentabilit
escompte
Risque
peru
Dcision
dinvestir
++
+
+
- -
-
- -

396
4.3. La structure du plan daffaires

Chaque crateur dentreprise utilisera sa crativit pour rdiger son plan daffaires et le rendre plus
attractif, tout en gardant lesprit certaines rgles respecter tant sur le plan de la forme que sur celui
du fond.

Sagissant de la forme, nous avons dj prcis quune quarantaine de pages, hors annexes, posent la
limite suprieure au-del de laquelle le lecteur risque de se lasser (projets trs complexes mis part).
La rdaction appelle donc un effort de synthse, sans dlaisser les explicitations claires et sans verser
dans un style dit tlgraphique . La prsence des annexes nest justifie qu la condition dun
apport vident la comprhension du projet densemble. Autrement dit, il est raisonnable de ne pas
prendre le raccourci consistant placer des lments en annexes dans le but de rentrer dans le
volume conseill. Une information importante prend place dans le corps du document, tant que faire se
peut, sauf ce quelle livre des dtails loignant du cur de laffaire. Par exemple, le curriculum vitae
dtaill des porteurs du projet peut sannexer, le document principal en rfrenant lessence. Le plan
dun btiment industriel construire, pouvant tre dploy car imprim sur une page au format A3
alors que le plan daffaires est dun format A4, est un autre exemple de document annexe.
Le style dcriture doit tre clair et concis, tout comme la mise en page, propos de laquelle
lencadr ci-aprs (encadr 41) fournit quelques indications. Retenir lintrt du lecteur nest pas
quune question de contenu. La pertinence de linformation fournie est certes capitale, mais la forme
avec laquelle celle-ci est livre doit rendre la comprhension aise. Les logiciels de traitement de texte
les plus courants proposent des fonctionnalits pratiques pour amliorer larchitecture et la

397
prsentation du document (ex : le mode plan). En les combinant un tableur, le crateur est outill
pour crire le plan daffaires. Chaque anne, les tudiants que nous suivons testent des logiciels ddis
pour revenir finalement au traitement de texte et au tableur. Ce dernier, par le biais de la construction
de tableaux chiffrs, provoque un apprentissage intressant. Mais le propos nest pas ici de condamner
les efforts raliss par des diteurs visant simplifier le travail du crateur, ce dernier restant souverain
dans le choix de ses outils de prsentation.

ENCADRE 41. Elments de mise en forme dun plan daffaires.

Voici, titre indicatif, quelques rgles de base destines aux partisans dune mise en page plutt sobre :
- Mettre en page pour un format A4 (format U.S. si les interlocuteurs sont amricains ou canadiens) ;
- Laisser une marge de 3 cm de chaque ct de la page ;
- Utiliser un type de caractre comme le Times, corps 12, pour le texte, alors que pour les titres choisir
une police sans empattement, dite droite , de type Arial, corps 14 ou 16 ;
- La sobrit est de rigueur, notamment dans le choix des couleurs, mais nest pas antinomique avec la
recherche dune certaine esthtique ;
- Choisir linterligne simple avec des sauts de lignes entre certains paragraphes, pour quune page ne
paraisse pas trop dense ;
- Opter pour limpression recto uniquement (le verso servant lannotation du lecteur) ;
- Ne pas omettre de numroter les pages dans le bas de page ;
- Dater et numroter la version du document pour chaque destinataire (dune part, en cas de diffusion, il
devient ais de reprer do vient la fuite et, dautre part, si ce destinataire a reu plusieurs versions
car le projet a volu, lors dune runion il est possible de vrifier que les protagonistes travaillent partir
de la mme base) ;

398
- Utiliser une reliure permettant de poser le document ouvert, plat, sans devoir caler la partie droite ou
gauche laide de la main ou dun objet divers ;
- Rappeler le nom du projet dans le haut de page.

La page de garde constitue la premire page du plan daffaires. Elle est soit imprime directement
sur la couverture, soit sur une feuille prcde dune protection plastifie transparente. On y remarque
principalement un rappel du nom du projet, une clause de confidentialit
137
et les coordonnes
compltes du porteur du projet (prnom, nom, adresse postale, adresse lectronique, tlphone fixe,
tlphone portable, tlcopie, ). Si lide ou le produit ont fait lobjet dune protection, cette
indication mrite dtre spcifie ds cette page de garde.

Le sommaire du dossier, en deuxime page, peut faire lobjet damendements dans lordre de
prsentation ou dans lintitul des rubriques. Quelques contrles sur lindication du numro de page
sont bienvenus, notamment lorsque le sommaire est gnr automatiquement par une fonction du
traitement de texte employ. Les ventuelles modifications postrieures, mmes mineures, peuvent
provoquer des dcalages.

La synthse du projet (executive summary selon la terminologie anglo-saxonne) est suffisamment
importante pour que le prsent manuel sy attarde.
Tout crateur doit comprendre que les possesseurs de ressources quil contacte font lobjet de
nombreuses sollicitations. Il nest pas difficile dimaginer quun capital-risqueur, examinant parfois
plusieurs dizaines de dossiers par jour, ne consacre que quelques minutes la premire lecture dun

399
document et, qu dfaut dtre intress, cette lecture ne connatra pas de suite. Il faut donc
accrocher cet acteur demble, cest le rle de la page de synthse, voire des deux pages de
synthse du projet.
Dans nos enseignements, voici de nombreuses annes que nous utilisons la mtaphore du roman
policier, en convoquant tout dabord Agatha Christie. Si son uvre na pas t lue par les jeunes
candidats lentreprise, les versions cinmatographiques leur sont plus connues, comme par exemple
Mort sur le Nil, avec le fameux Hercule Poirot. Dans les romans de cet auteur, les lments et les
indices sont distribus petit petit. Le jeu consiste se servir des indications distribues
parcimonieusement pour imaginer qui est lassassin, quel est son mobile, etc. A contrario, un scnario
certes moins littraire, mais suffisamment populaire pour tre connu de tous, traverse lensemble des
pisodes du clbre inspecteur Columbo : tout est livr de suite ! Lassassin, comment il sy est pris et
parfois mme le mobile

Un plan daffaires : cest du Columbo !

Le lecteur aura compris quil sagit ici duser de la mtaphore pour que son esprit soit marqu par la
ncessit de livrer demble, de faon claire et concise, lensemble de son projet. Le dfi est
denvergure car il convient, en deux pages, den rsumer le contenu dune quarantaine, elles-mmes
synthse dun projet. Il faut pourtant y parvenir pour ouvrir les portes des tablissements les plus
susceptibles de soutenir le projet. Nous proposons ci-aprs au lecteur un exemple de construction de
ces pages de synthse (encadr 42). Il nous arrive de procder du coaching, pour leur criture, avec
des porteurs de projet considrant pourtant leur document achev. Les rsultats de ces sances

400
montrent quel point lcriture de ces pages est difficile et douloureuse. Mais les protagonistes de ces
expriences en ont tous tir un bnfice. Autrement dit, lorsque cest possible, un travail avec une
tierce personne critiquant chaque tape de la construction des pages de synthse conduit une qualit
que lentrepreneur isol atteindra difficilement. Au cours de nos expriences, tant quun paragraphe
nest pas satisfaisant, lindividu le rcrit, jusqu ce que nous intervenions pour, au besoin, laider le
finaliser.

ENCADRE 42. Exemple de contenu du document de synthse dun plan daffaires

La page, ou les deux pages (maximum) de synthse peuvent adopter la structure suivante, chaque tape
tant suivre dans lordre propos, et chaque tir correspondant un paragraphe :
- La synthse de lide. Elle est prsente de faon concise, en 100 mots maximum. Lide doit paratre
simple, presque vidente ;
- Lopportunit. Il sagit de montrer en quoi lide constitue une opportunit daffaires, en livrant des
chiffres, des rfrences dtudes srieuses, si possible des prospects, ;
- Le modle daffaires. Deux paragraphes exposent, pour le premier, la valeur dgage par le modle en
mettant en vidence, dune part, la principale source davantage concurrentiel et, dautre part, son mode
de rmunration (comment largent rentre) ; pour le second, lintrt que la partie prenante peut avoir
soutenir ce modle (la valeur pour elle et son mode de rmunration) ;
- Lambition du projet. Le but est affich (ex : tre le leader en Gironde), ainsi que les objectifs jalonnant
son atteinte (notamment en termes de chiffre daffaires). Ce paragraphe prsente la stratgie gnrique
choisie sil y en a une (ex : diffrenciation, focalisation ou domination par les cots) ;
- Les facteurs cls de succs et les facteurs stratgiques de risque. Le test de lide renseigne dj sur les
facteurs matriser ou ceux risquant de peser sur lvolution du projet. Il sagit alors de montrer que les
premiers sont matriss, et que des parades sont prvues si les seconds devaient agir dfavorablement ;

401
- Les comptences. Bases sur les forces stratgiques et humaines, ces dernires renvoient la
prsentation de lquipe, au sens large. Laccent est mis sur le (ou les) porteur(s) du projet. Ensuite,
montrer que lquipe contacte possde les capacits requises. Enfin, lindication des coordonnes des
experts consults ayant particip llaboration du projet (expert-comptable, avocats, etc) est de nature
rassurer le lecteur.
- Lorganisation. Sil est difficile de rsumer ce que recouvre le terme organisation, de faon prosaque, le
paragraphe rappelle la forme juridique envisage, lorganisation hirarchique et les systmes de contrle
et de pilotage prvus. Le lecteur se reportera au chapitre 4 de cet ouvrage, et plus prcisment au
passage dcrivant lorganisation entrepreneuriale.
- Les ressources ncessaires. La ralisation de la vision ne se fait pas sans ressources. Le paragraphe
prsente les besoins et leur emploi, un tableau demplois et de ressources les synthtisant de faon
chiffre.
- Le rseau. Linsertion dans un rseau est apprcie par les possesseurs de ressources. Ds les pages
de synthse ce rseau doit tre prsent.
- Les raisons conduisant contacter le destinataire. Ce paragraphe est trs court puisque sur ce point
lobjectif est dobtenir un rendez-vous. Il peut prendre place au tout dbut de la synthse pour exposer
demble les raisons de la dmarche.

Le site de lADREG (http://www.adreg.net) prsente des exemples de pages de synthse de projets rels.

Richard Stutely
138
, dans un ouvrage entirement ddi au plan daffaires, conseille linsertion, avant
le corps du document, dun glossaire dfinissant le jargon technique, les acronymes et les termes
supposs non familiers au lecteur. Un banquier nest a priori pas familier du vocabulaire de la
production ; inversement un ingnieur ne connat pas forcment la prose des partenaires financiers.


402
Le corps du document dtaille les lments lists par le sommaire. Les porteurs de projet rencontrs
ont souvent le sentiment dtre dmunis quand ils doivent rdiger la partie comptable et financire du
plan daffaires. Selon Stphane Marion et Patrick Snicourt : De notre point de vue, le chiffrage a
moins pour objectif de mesurer lefficacit de lactivit (rentabilit de lexploitation et des capitaux
engags) que de traduire en architecture financire globale les intentions stratgiques explicites ou
implicites, sur lesquelles il apparatra indispensable de rtroagir si des dsquilibres ou des risques
inacceptables apparaissent . Ces mmes auteurs nhsitent pas comparer le plan daffaires un
tableau de bord stratgique de la phase de lancement du projet, car il permet de suivre et contrler
les volutions enregistres, dvaluer les rsultats des actions engages, de mesurer les carts entre
prvisions et ralisations. Cest ainsi que pourra tre lucidement ajuste la stratgie courante, ou que
devront tre engages lune ou lautre des stratgies de repli sans attendre une hypothtique russite
qui nen finit pas de se faire attendre . Evidemment, dautres lments de contrle de lentreprise
naissante sont envisager pour piloter lorganisation nouvellement cre. Le prochain chapitre aborde
cette question, qui sinsre dans la problmatique plus large du management et du dveloppement de
lentit cre.

Pour terminer, nous reprendrons un schma de Robert Papin, extrait de son ouvrage trs connu vers
lequel le lecteur gagnera se tourner, en complment de la prsente lecture qui ne sinscrit pas
exactement dans les mmes objectifs. Ce schma (figure 19) reflte bien ce que nos expriences
personnelles avec des banquiers ont fait apparatre comme possibilits de financement. Certes
simplificateur de ce que recouvre finalement le plan de financement (capacit dautofinancement mise
part ainsi que quelques autres lments du calcul du besoin en fonds de roulement), il comporte deux

403
parties et deux hypothses. La partie gauche reprsente les grands postes financer : les
immobilisations et lactivit (essentiellement le stock et le crdit demand par les clients, pour un
besoin en fonds de roulement ici positif). La partie droite, dans une hypothse pessimiste, indique que
les fonds propres couvrent 50% des besoins en immobilisations, des crdits long terme ou moyen
terme finanant le solde. Sagissant de lactivit, outre la part du crdit fournisseur (mais quun calcul
plus prcis rintgrera), les fonds propres doivent couvrir lensemble. Autrement dit, pour des
immobilisations avoisinant les 150 000 euros et une activit atteignant les 100 000 euros, les porteurs
du projet, avant de solliciter la banque pour un prt, devraient, toutes choses gales par ailleurs
(formulation certes pratique), pouvoir apporter
(150 000 : 2) + 100 000 = 175 000 euros
pour esprer obtenir le complment en prt (sous rserve que le banquier soit convaincu et que les
garanties apportes soient effectives).
Un exercice de conviction russi devrait permettre de poser une hypothse plus optimiste. Celle-ci
limiterait la participation des fonds propres la couverture des immobilisations hauteur de 25% de
leur valeur dacquisition, hauteur de 50% de lactivit :
(150 000 x 0,25) + (100 000 : 2) = 87 500 euros
La participation de personnes ou de socits de capital-risque reconnues jouent videmment en
faveur dune hypothse optimiste.

Comme nous lavons dit plus haut, la banque prte plus quelle ninvestit. Le schma propos et les
calculs affrents ne sont donc que le point de dpart de lvaluation des financements ncessaires.
Lacquisition de connaissances en finance conduira le crateur affiner ses calculs (notamment celui

404
du volume de lactivit, autrement dit le BFR, plus complexe que les seuls trois postes ici reprsents :
stock + clients fournisseurs), transfrer la rflexion sur le projet concret men, sortir du
financement les matriels pouvant bnficier dun crdit-bail, choisir le mode de participation
permettant datteindre le montant requis pour les fonds propres (capital risque, etc.), etc.

405
Figure 19. Deux hypothses de financement des besoins du crateur dentreprise

Source : daprs R. Papin, Stratgie pour la cration dentreprise , Dunod, 2001, p. 191

Immobilisations

Stocks

Clients
Fonds propres
(50% des immo.)

Dettes LT et
MT
(50% des immo.)
Fonds propres
(quasi 100% du
BFR)

Fournisseurs
Fonds propres
(25% des immo.)

Dettes LT et
MT
(75% des immo.)
Fonds propres
(50% du BFR)

Crdits CT
(50% du BFR)

Fournisseurs
Hypothse
optimiste
Hypothse
pessimiste

406
Le risque pris par le banquier est, dans une certaine mesure, limit par les cautions demandes. On
ne dira jamais assez des porteurs de projet sollicitant la famille, dune part, de solliciter celle-ci la
condition expresse dtre absolument convaincu de la russite du projet (sinon, autant risquer avec
dautres partenaires que son entourage proche), et dautre part, davoir le rflexe de limiter leur
caution lorsque celle-ci est exige. En effet, une tierce personne peut limiter le montant de sa caution,
par exemple au montant sollicit par crdit bail pour un matriel donn. Au fur et mesure des
remboursements, lengagement diminue.
Le plan de financement prsent dans le plan daffaires nest, finalement, rien dautre quune version
labore des prmisses exposs par le schma. A ct de cette apprciation des besoins de
financement, le plan daffaires donnera lire quelques autres documents financiers, parmi lesquels
lvolution patrimoniale (bilans), lactivit exprime en termes de charges compenses par des
produits (comptes de rsultat), ltat de la trsorerie (budgets). Une priode de trois ans permet
destimer la capacit de lentreprise participer son dveloppement.
Au-del des obligations comptables, un calcul analytique fournit, la fois, lestimation des prix de
ventes et de revient, et un seuil de rentabilit, en valeur ou en quantit (par un calcul du type charges
fixes totales divises par la marge sur cot variable unitaire) doit permettre de dater lapparition de
bnfice.


407

Nous proposons ci-aprs (figure 20) une lecture graphique du plan densemble du chapitre ( de
lide au plan daffaires ).

Figure 20. De lide au plan daffaires : une nouvelle version du processus entrepreneurial

t
Ide
Opportunit
Modle
daffaires
Vision
stratgique
Plan
daffaires

408
Le cheminement propos peut tre interprt comme une nouvelle version de ce quil est convenu
dappeler aujourdhui le processus entrepreneurial, concept prsent dans la premire partie de cet
ouvrage. Le processus part dune ide, quil faut trouver, mettre au point et protger si possible. La
rencontre de cette ide avec une ralit socio-conomique rvle une opportunit daffaires, que celle-
ci soit prsente ou venir. Cette opportunit est conceptualise en une offre dgageant de la valeur
pour convaincre des possesseurs de ressources dadhrer au projet, ce qui est rendu possible par
lengagement de ressources et par la dmonstration des diffrents modes de rmunration de cette
valeur (rmunration de la firme et partage de cette rmunration entre stakeholders). Le porteur du
projet est alors en mesure de complter sa vision stratgique (examine au cours du chapitre
prcdent) quil doit communiquer ces possesseurs de ressources oralement et par crit (plan
daffaires). Comme le suggre le schma de la figure 20, et comme cela a t dit ds le dbut du
chapitre, le processus nest pas linaire et les activits constitutives de chaque tape servent en fait
plusieurs tapes. Les mises au point, tout comme les allers et les retours entre les lments de ce
schma sont frquents. Nous avons test cette prsentation, dont la pertinence sest peu peu affirme,
au cours de nombreuses expriences pdagogiques, au service de modules plus ou moins longs. Dans
le cadre dun module court, dans le cadre des travaux pratiques, il est raisonnable de sarrter au
modle daffaires, car la ralisation dun plan daffaires ne fournit gnralement que des documents
nafs. Dans le cadre dun module long ou dune formation diplmante ddie, le plan daffaires
constitue laboutissement dun savoir faire apprci par le monde professionnel. En fonction, dune
part, du type et du niveau des tudiants et, dautre part, de lamplitude de la formation, nous avons
labor un certain nombre de programmes pdagogiques, tous tests, au cours desquels interviennent
les collgues de diffrentes spcialits ou disciplines. La version que nous proposons du processus

409
entrepreneurial permet damliorer lefficacit du programme, en intercalant les interventions de
manire judicieuse le long du processus : par exemple, nous faisons de prfrence intervenir les
spcialistes du marketing entre lide et lopportunit, en leur demandant de dployer les outils
permettant de tester lide.


410

96
DESREUMAUX A. (1993). Stratgies, Dalloz
97
PIATELLI PALMARINI M. (1995). La rforme du jugement ou comment ne plus se tromper, Editions, Odile Jacob
98
On consultera ce propos VERSTRAETE T. (dir) (2003). La cration dentreprise par les chercheurs de la fonction publique :
exploration des dimensions appeles par la loi sur linnovation n99-587 du 12 juillet 1999, rapport pour le CNRS (document
tlchargeable partir de ladresse http://www.adreg.net ).
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December
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BOURBON M. (1986). Mthodologie Ensemble de mthodes lusage des responsables oprationnels, Chotard et associ
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MICHALKO M. (1991). Thinkertoys, Ten Speed Press, Berkeley, California
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OSBORN A. (1959). Limagination constructive, Dunod
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LECUVRE L. ; VERSTRAETE T. (1998). Crativit et PME : exemple de dploiement d'une mthode combinant groupe
nominal et cartographie cognitive , IVe CIFPME, (Congrs International Francophone sur la PME), Metz, 1998
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VERSTRAETE T. ; FAYOLLE A. (2004). Quatre paradigmes pour cerner le domaine de recherche en entrepreneuriat , VIIe
CIFPME, (Congrs International Francophone sur la PME), Montpellier, 1998
111
TIMMONS J.A. (1994). New Venture Creation, Irwin McGraw-Hill

411

112
Le lecteur consultera le site Internet des confrences du Babson College, o les actes font systmatiquement apparatre une
rubrique portant sur la reconnaissance des opportunits daffaires.
113
KIRZNER, I. (1973). Competition and entrepreneurship, Chicago University Press
114
La durabilit peut certes tre relativise dans le cadre de projets strictement baliss dans le temps, par exemple le montage
dun vnementiel.
115
G. HILLS, Marketing and entrepreneurship : the domain , dans G.HILLS, Edit., Marketing and entrepreneurship : research
ideas and opportunities, Quorum Books, 1994
116
GARDNER. (1994). Marketing/Entrepreneurship interface : a conceptualization , dans HILLS G., Edit., Marketing and
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STASCH S. ; Evaluating new venture ideas : considerations from the new product development process , dans HILLS G.,
Edit, Marketing and entrepreneurship : research ideas and opportunities, Quorum Books, 1994
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Editions de lADREG (http://www.editions-adreg.net)

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GUMPERT D.E. (1997). Creating a successful business plan, in W.B. BYGRAVE, The portable MBA in entrepreneurship. John
Wiley and Sons,
129
Le LMBO (leverage management by out) ou encore MBO est un montage juridico-financier par lequel une holding de reprise
est cre, dans laquelle lapport en capital est faible alors que le recourt lendettement est fort. Le remboursement des
emprunts est rendu possible par les dividendes verss par la firme rachete. On obtient un effet de levier profitant aux membres
de lentreprise dans le cas des RES (reprise dentreprise par les salaris) ou aux acteurs extrieurs ayant procd au montage
(on parle alors de LMBI, leverage management by in).
130
COURRENT J.-M. ; SAMMUT S. (2000). Elaborer son dossier financier de cration, Dunod
131
COPIN G. ; SERVAIS I. (2000), Le financement de la cration dentreprise en France nouvelles tendances, nouveaux
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KAPLAN S. ; STRMBERG P. ; (2003) Financial Contracting Theory Meets the Real World: An Empirical Analysis of Venture
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135
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dvaluation et de slection de projets ? , Colloque sur les approches cognitives en sciences de gestion, Universit dEvry,
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136
TYEBJEE T. ; BRUNO A. (1984) A model of venture capitalist investment activity , Management Science, 30(9)
137
Exemple : les informations contenues dans ce document sont la proprit de son auteur et ne peuvent faire lobjet dune
diffusion, en tout ou partie, sans un accord explicite de celui-ci .
138
STUTELY R. (2002). Business Plan concevoir un business plan efficace, Les Echos Edition

413
CHAPITRE 6.
ENTREPRENDRE EN DIRIGEANT

1. Guider les membres de lorganisation impulse
2. Recourir au conseil et affiner sa vision stratgique
3. Contrler le dveloppement de son entreprise

Au cours de ce dernier chapitre, le cadre de la cration dentreprise proprement dite sera dpass,
notre objectif tant de livrer un aperu de ce qui attend le crateur dentreprise lorsque son
organisation entre dans une phase que certains appellent la post-cration. En dautres termes, nous
souhaitons sensibiliser lentrepreneur son rle de dirigeant, sans pour autant ngliger le fait que ces
deux fonctions peuvent parfaitement se dissocier. En effet, un dirigeant de petite entreprise rcemment
cre peut ne plus impulser lorganisation comme il lavait fait au dpart et se contenter de
ladministrer, et donc ne plus revtir le statut dentrepreneur tel que nous lavons dfini dans cet
ouvrage ; dans lautre sens, on peut trouver des cas dentrepreneurs qui ne sont pas des dirigeants,
comme ces salaris qui impulsent une nouvelle organisation pour le compte de leur employeur.


414
Mais la question qui nous intresse ici est de savoir sil est possible pour une mme personne de
revtir en mme temps les deux caractristiques dentrepreneur et de vritable dirigeant dentreprise.
Nous pensons que oui, et que cela sera profitable pour un grand nombre de porteurs de projets de
cration dentreprise. Mais pour que ceux-ci y parviennent, leur attention doit tre attire sur un certain
nombre de points, qui feront lobjet des dveloppements de ce chapitre. Au final, il faudra que le
crateur dentreprise dirige au sens fort du terme le projet quil porte : il devra pour cela possder des
qualits de stratge, cest--dire de quelquun capable dimaginer le futur quil souhaite, et de mettre
en uvre sa ralisation. Il en dcoulera pour lui la capacit de contrler lvolution de son organisation
(section 3). Pour que soit rendu possible cet enrichissement de son statut, laide dun conseil nous
parat tre le plus souvent la bienvenue. Grce ce regard extrieur, le passage des diffrents stades
dvolution de sa firme sera facilit, ainsi que la mise au point de sa vision ; un outil encore sous-
utilis, la cartographie cognitive, sera alors prsent comme une technique permettant de voir plus
clair dans le futur dsir (section 2). Mais ds lors quun crateur dentreprise est rarement seul,
surtout lorsque son projet a une certaine envergure, une quipe, que nous qualifierons
dentrepreneuriale, regroupera les personnes associes ou non dans limpulsion de son organisation.
Le rle dun dirigeant tant de faire partager sa vision aux membres de cette quipe, cela ncessite
pour lui des aptitudes au leadership, thme sur lequel il est important de rflchir ; cette question, ainsi
que les problmatiques relatives la constitution et lanimation de lquipe entrepreneuriale, feront
lobjet des dveloppements initiaux du chapitre (section 1).


415
1. GUIDER LES MEMBRES DE LORGANISATION IMPULSEE

Nous retrouvons ici un des lments constitutifs du bilan de comptences que doit simposer tout
entrepreneur, thme qui a t trait au cours du quatrime chapitre de cet ouvrage. Nous avions voqu
cet gard la ncessit pour lui dvaluer ses capacits au leadership, dfini alors comme laptitude
conduire les membres dune organisation vers un futur dsir. Le crateur dentreprise, comme tout
acteur conomique, a sans doute besoin de cette comptence, mais de quel type ? Nous allons voir en
effet quil y a plusieurs manires, que nous appellerons styles de leadership, de saffirmer au sein dun
groupe. Sans que lon puisse dire dfinitivement laquelle est la meilleure, le crateur dentreprise, ainsi
que les conseils chargs de lassister, pourront utilement y rflchir. Nous avons donc jug
indispensable deffectuer un bref rappel sur les travaux qui, depuis nombreuses annes, nont cess
dinterpeller les chercheurs sur ce sujet (1.1). Ces apports pourront alors tre intgrs des
interrogations plus pratiques, qui feront lobjet des dveloppements suivants. Lquipe, ds lors que le
crateur nest pas seul, regroupe des personnes impliques des degrs divers dans son initiative. Si la
gestion des salaris relve du domaine relativement classique de la gestion des ressources humaines,
les problmes relatifs la gestion de lquipe entrepreneuriale proprement dite sont la fois originaux
et dlicats, et mritent un examen spcifique, qui sera entrepris dans un second temps (1.2).


416
1.1. Le leadership et ses diffrentes facettes

Le terme leadership est tenace et ne laisse pas son quivalent consonance plus franaise, le
commandement, gagner du terrain. Le commandement possde une connotation autoritaire, voire
militaire, que le terme leadership attnue. On considrera ici les deux termes comme quivalents.
La premire question que pose le leadership est de savoir sil est inn ou sil sacquiert ( linstar, au
demeurant, de lentrepreneuriat). Na-t-on pas entendu des enfants dire dentre leurs petits
camarades du groupe : cest moi qui commande ! . Si le leadership se manifeste si tt, il nest pas
draisonnable de le considrer comme lexpression de traits de caractre ayant une origine socio-
historique, dmographique ou encore psychologique, autant de dimensions forgeant la personnalit de
lindividu. Au mme titre que les recherches en entrepreneuriat ont tent de distinguer, sur cette base,
les entrepreneurs des non entrepreneurs, les travaux sur le leadership ont cherch, bien auparavant,
mettre en exergue des traits universels distinguant les leaders des non leaders. Certains individus
seraient des leaders effectifs, tandis que dautres, mme sils devaient endosser un rle formel
dautorit par des postes dencadrement quon leur attribuerait, ne le seraient pas. Ralph Stogdhill fait
cependant partie des premiers auteurs ayant montr limpossibilit de dresser un profil type, une
combinaison de traits ne suffisant pas, mme si certains dentre eux semblent prrequis, prdire la
russite dun individu dans un poste dencadrement
139
.
Le mme relativisme sest peu peu impos dans le cadre des observations de leaders effectifs au
sein de leurs organisations. Le phnomne sexprime, pour les uns, indpendamment des tches
confies ou des objectifs poursuivis, alors que pour dautres ces dernires variables constituent des
lments contingents, venant relativiser limportance des traits de lindividu, dont la lgitimit en tant

417
que leader peut alors tre questionne. Si lon ajoute cela qu la focalisation sur les traits soppose
la thse behavioriste, pour laquelle le leadership est essentiellement un comportement, le croisement
des thses en prsence aboutit une multiplicit dapproches, dont on trouvera ci-dessous une esquisse
sous la forme dune typologie. Quatre types dtudes peuvent tre alors distingus dans le domaine de
la recherche sur le leadership, selon que lon cherche identifier des caractristiques universelles ou
contingentes, et que la focalisation porte sur les traits ou sur les comportements
140
:

418
Figure 21. Une typologie des perspectives en leadership

Approche thorique

Universelle Contingente

Sur les traits

Type I Type III
Focalisation
Sur les
comportements

Type II Type IV

Source : daprs A. JAGO. Leadership : perspectives in theory research , Management Science, 28(3), 1982

Au type I correspondent des recherches visant identifier les caractristiques universelles sur la base
de traits de base composant la personnalit, distinguant les leaders des non leaders. Ces traits relvent
dattributs physiques (nergie, taille, apparence, etc.), sociaux (prestige, sociabilit, tact, popularit,
etc.), personnels (ambition, dominance, originalit, persvrance, responsable, intgrit, etc.) ou font
appel des capacits ou comptences (comptences techniques, capacit de jugement, habilet
administrative, etc.). Il devient alors possible de vrifier si les candidats un poste possdent ces
traits : plus ils en sont porteurs, plus leur potentiel en termes de leadership sera reconnu.

419
Le type II met laccent sur les relations entre le leader et ses subordonn(e)s. Le leadership est
considr ici comme un processus ou une activit o linteraction avec les membres du groupe compte
davantage que les traits mis en valeur dans les travaux de type I. Lapprentissage du leadership devient
possible puisque ces comportements renvoient un rle analysable et dont les principes sont, grce
lentranement, assimilables.
Le type III accorde la situation un impact sur le leadership. On inspecte alors les conditions sous
lesquelles certains traits de lindividu favorisent la performance du leadership. Par exemple, on a trs
tt insist sur limpact du climat dun groupe sur lefficacit du leadership qui peut sy exercer. Les
travaux de Fiedler et de ses collaborateurs sont reprsentatifs de ce type
141
. Un certain nombre de
situations sont identifies, dpendantes des relations leader/subordonns, de la structure de la tche
accomplir, du pouvoir hirarchique du leader (position dans la structure, capacit rcompenser ou
sanctionner), etc. ; elles sont alors croises avec les caractristiques du leader, pour reprer celles
savrant trs favorables, ou trs dfavorables lexpression du leadership, ou encore celles semblant
laisser au relationnel une part plus importante (ces dernires sont qualifies de situations
intermdiaires).
Le type IV est proche du prcdent, mais le comportement importe ici davantage que les traits de
celui guidant les autres. Si les travaux de Fiedler ont tent de montrer les contradictions du type I, ici
ce sont les celles du type II qui sont mises en avant. Un comportement de leader nest efficace que sil
est sous-tendu par une capacit motiver les membres du groupe et leur apporter une rcompense si
les objectifs sont atteints. Autrement dit, les moyens motivants mis en uvre par le leader pour
atteindre des objectifs affectent la performance du leadership. Il en rsulte une thorie du leadership o

420
la tche consiste assister et motiver les subordonns dans latteinte des objectifs qui leur sont
assigns conformment la mission du groupe.

Dune manire gnrale, lintrt pratique des travaux sur le leadership rside dans les
enseignements en tirer sagissant du style adopter. Trois grands type de formats, que lon appelle
des styles de leadership (ou aussi styles de management) se sont peu peu imposs, sur lesquels le
crateur dentreprise et ses conseillers sont invits rflchir. Il sagit du style autoritaire , du style
laisser faire et du style dmocratique . Dans le premier cas, le leader garde ses distances
motionnelles avec le groupe auquel il ordonne lexcution du travail. Dans le deuxime cas,
lmotion est faiblement partage, le leader rduisant son rle un apport dexpertise dans la
ralisation de la tche. Le leader dmocratique, enfin, participe la vie du groupe auquel il apporte des
suggestions et formule des encouragements. Au cours des recherches successives, le leadership
dmocratique est apparu comme favorisant les relations amicales, lautoralisation, sans perdre en
performance par rapport au leadership autoritaire (au moins qualitativement), lequel partageait avec le
leadership permissif la gnration de tensions et de frustrations. Confirme par des tudes postrieures
(on pensera au travail de Kurt Lewin sur les dynamiques de groupe, puis celui de Rensis Likert sur le
gouvernement participatif de lentreprise), mais sans doute aussi par quelques tendances idologiques,
la conscration du style dmocratique a t rcemment, ici encore, relativise par lapproche
contingente. Celle-ci montre que la supriorit dun style sur un autre dpend du contexte au sein
duquel il est dploy et quil ny a pas, en soi, un style meilleur quun autre. On en arrive alors
proposer des grilles managriales, linstar de celle de Robert Blake et Jane Mouton, laquelle, dfaut
dune pertinence scientifique indiscutable, offre prise des apprentissages profitables si lon en croit la

421
plupart des enseignants de ce domaine, ne serait-ce qu travers les discussions quelle occasionne et
les exercices quelle permet
142
. Cette grille repre cinq types de leadership dans une matrice dont
lordonne correspond lintrt que porte la direction au personnel (par exemple par la politique
salariale) et labscisse lintrt que porte la direction la production (rendement, produits nouveaux,
). Lorigine du schma tmoigne dun dsintrt du leader tant pour le personnel que pour la
production et sanctionne la position la plus dtestable. A linverse, lextrmit de chaque axe (gradu
de 1 9) correspondrait au comportement idal, o les impratifs de production sharmonisent avec
limplication des salaris. Cette position idale (appele management intgrateur) nest toutefois pas
labri des critiques. Florence Allard-Poesi
143
, dans un ouvrage synthtique sur le management
dquipe, dont nous recommandons la lecture, rprouve cette prescription omettant les attentes des
membres du groupe, les contraintes quelles induisent sur son rle et les dispositions naturelles du
leader. Il nest ainsi ni toujours possible, ni toujours souhaitable dtre intgrateur .

Nous proposerons en complment une approche de type normatif, sappuyant sur une distinction qui
peut interpeller le crateur dentreprise en qute dun style de leadership adopter. Il sagit de se
positionner le long dun continuum entre un leadership de type transactionnel et un leadership de type
transformationnel, distinction propose par Bernard Bass et ses collaborateurs, sappuyant pour cela
sur le modle de Georges Mac Gregor Burns
144
. Par transaction, le leader ngocie avec ses
subordonns des objectifs pour latteinte desquels, la fois, il octroie des moyens et des rcompenses
(ou des sanctions). Au del, et par un ressort qualifi de transformationnel, le leader possde un
charisme suffisant pour transmettre sa vision du futur (et ses motivations), livrer son idal (valeurs,
croyances et convictions), tout en considrant chaque individu du groupe et en apportant la stimulation

422
intellectuelle (pertinence des questionnements, crativit dans la recherche de solutions, etc.)
ncessaire laccomplissement des tches, lesquelles sinscrivent dans la vision devenue alors
collective. Lentrepreneur, vu comme un leader, devra composer avec une part de transaction que ses
capacits de ngociation permettent, et un investissement transformationnel que sa vision et sa
capacit de conviction autorisent. Dans une certaine mesure, le leadership transactionnel sappuie sur
le pouvoir, tandis que le leadership transformationnel mobilise la capacit faire adhrer les autres au
projet. La question du charisme est donc pose ici, se traduisant par la capacit dun leader
transformer ses subordonns en acteurs du changement, et dans le cadre plus prcis de la cration
dentreprise, celle de lentrepreneur faire partager sa vision ses parties prenantes, thme sur lequel
nous avons insist au cours de nos dveloppements antrieurs.

Finalement, mme si le style participatif est souvent prsent comme le plus motivant pour les
salaris, le crateur dentreprise enlvera de son esprit lide dun style meilleur que dautres, et
admettra que le style adopter est sous la contingence des forces en jeu dans la situation dans laquelle
la dcision doit tre prise. Lhistoire, les valeurs, la culture et les traditions de lorganisation
interviennent, ainsi que la cohsion du groupe et son exprience dans le travail en commun. La nature
du problme rsoudre, selon quil est de nature stratgique ou simplement oprationnelle, peut avoir
galement son importance. Lurgence du problme traiter joue enfin, le leader nayant pas toujours la
possibilit dans ce cas de faire participer ses subordonns. Force donc est de reconnatre la difficult
adopter un style de leadership et de sy tenir. Dans un article de la Harvard Business Review, Robert
Tannenbaum et Warren Schmidt font le tour des facteurs de contingence considrer, et proposent en
dfinitive de voir les styles de leadership adoptables sous la forme dun continuum, dont les sept

423
nuances successives peuvent inspirer lentrepreneur en qute dun style adopter ; on en trouvera
lillustration ci-aprs
145
:


424
Figure 22. Continuum des comportements possibles du leader (adapt de Tannenbaum et Schmidt).

1. Le leader prend
les dcisions et les
annonce pour
quelles soient
mises en uvre
sans considrer le
point de vue des
subordonns
2.
Lidentification
des problmes
reste la
charge du
leader, qui
vend ses
dcisions en
ce sens quil
tente de
persuader ses
subordonns
dadopter les
solutions quil
prconise
3. Le leader
prsente ses
ides et sollicite
les questions.
Cette dmarche
vise livrer
davantage
dinformations
aux
subordonns
habilits
rclamer des
dtails
4. Le leader
prsente la
dcision
laquelle il est
parvenu. Cette
dcision est
susceptible de
changer selon
les remarques
des
subordonns,
bien que le
leader se
rserve le choix
de la solution
finale
5. Le leader
prsente le
problme, note les
suggestions puis
prend sa dcision.
Lidentification des
problmes reste le
rle du leader,
mais les solutions
peuvent tre
suggres par les
subordonns
6. Le leader
pose les limites
du problme et
invite le groupe
choisir une
solution
7. Le leader
autorise les
subordonns
dcider au sein
des limites
poses, sans que
sa prsence soit
obligatoire

Source : Tannenbaum R. ; SCHMIDT W.H., How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 36(2), 1958
Influence et pouvoir du
subordonn
Aire de libert du leader et possibilit duser de son
autorit
Aire de libert du subordonn
et possibilit daffirmer son influence dans la dcision
Influence et pouvoir du leader

425
1.2. Diriger une quipe ou en quipe : les questions se poser

Comme nous lavons dit plus haut, et comme le suggre le titre de ce paragraphe, il existe plusieurs
manires de conduire une quipe au succs, et les comptences dans le domaine du leadership
trouveront naturellement leur utilisation, ds lors que lentrepreneur souhaite sentourer de
collaborateurs proches associs ou non- pour partager son initiative. Les problmes lis la direction
dune quipe sont par ailleurs traits en tant que tels, sous le nom de team venturing , dans la
littrature anglo-saxonne, thme auquel les manuels consacrent des chapitres spcifiques. Si le thme
est moins souvent explor par les spcialistes franais, les problmes, eux, existent, comme en
tmoigne la recherche empirique mene par Stphane Marion et cite la fin du chapitre trois de cet
ouvrage (encadr 27). Les cas de crations dentreprises innovantes examins par lauteur taient en
effet pour la plupart entrepris plusieurs, et la performance finale de lensemble (recours ou non aux
organismes de rassurance en cas de difficults de paiement) tait souvent dpendante de la faon dont
tait gr le fragile quilibre dun petit groupe de personnes engages en commun dans laventure
entrepreneuriale.
Dans les dveloppements suivants, on se bornera rappeler, sous forme de questions se poser,
quelques aspects fondamentaux du management dquipe, afin dinciter le candidat la cration
dentreprise anticiper ses problmatiques, sans pour autant garantir quil est entirement prpar ce
que sa carrire entrepreneuriale lui rserve de surprises


426
Tout dabord, de quel type dquipe parle-t-on ?

Par erreur, on assimile souvent lquipe entrepreneuriale lentrepreneur et ses proches salaris, ses
subordonns directs ou ses premiers employs. Mme si ces derniers sont fortement impliqus dans le
dveloppement de la jeune entreprise, on ne peut les confondre avec lentrepreneur, avec qui ils ne
partagent pas vritablement le pouvoir de dcision. Des problmatiques de gestion des ressources
humaines sont alors poses, et les manuels affrents doivent alors tre consults. On sera en particulier
attentif un phnomne, qualifi par Henri Mah de Boislandelle deffet de grossissement, en ce sens
que tout problme dans une petite entreprise prend une plus grande ampleur
146
. Il est facile dimaginer
les consquences dune erreur dembauche dans une entreprise nouvellement cre, et il nest pas
draisonnable denvisager que dans certains cas la dfaillance peut en tre la sanction
Dans les dveloppements qui suivent, la notion dquipe entrepeneuriale fait rfrence aux individus
sassociant pour entreprendre ensemble. Ils se rejoignent pour lancer ou reprendre une affaire. Cette
association peut prendre corps lors de lmergence de lide, ds le dmarrage des oprations
commerciales, ou plus tard, car il peut arriver quun des entrepreneurs rejoigne lautre (ou les autres)
lorsque les affaires ont dj dmarr. Si lon rentre dans le dtail toutefois, il est vrai que des
problmes de dfinition surgissent, certains spcialistes limitant lquipe entrepreneuriale aux seuls
fondateurs se consacrant entirement la firme cre, dautres attachant plus dimportance la seule
proprit formelle de la nouvelle organisation. Il ny a finalement quune observation empirique, au
cas par cas, qui permette de qualifier chacun des membres dune quipe dentrepreneur ou pas, et
sinscrivant ou non dans la relation symbiotique prsente dans notre modle thorique de la premire
partie de ce manuel.

427
Quand peut-on dire que la constitution dune quipe est recommandable ?

Les conditions prvalant la constitution dune quipe entrepreneuriale sont variables. La tche
accomplir peut, tout simplement, dpasser les limites dune seule personne, soit au regard des
comptences ncessaires, soit en raison de son ampleur (quil sagisse de la somme de travail exig par
le projet ou du stress provoqu par les implications psychologiques ou financires de ce dernier).
Si lambition de crer son propre emploi sur la base dune ide modeste relativise le besoin de
mobiliser une quipe, la nature du projet appelle le plus souvent une quipe plutt quun entrepreneur
isol. Cest le cas, en particulier, des entreprises de haute technologie, o crer seul constitue
lexception et non la rgle, comme le montrent les nombreuses tudes anglo-saxonnes effectues sur le
sujet. Dune manire gnrale, lquipe peut avoir t constitue au cours du temps par lentrepreneur
au fur et mesure des besoins devant tre couverts par lvolution du projet, ou, demble, tre
compose de plusieurs fondateurs ayant construit ensemble loccasion daffaires.
Dautres circonstances favorisantes peuvent ressortir de raisons relevant de lhistoire commune des
membres de lquipe (famille, amis, collgues), dun besoin prcis de complmentarit (parfois sur
linitiative dun entrepreneur qui sera le leader de la future quipe), dun souhait de rduction des
pressions dordres financier ou psychologique reposant sur chacun, la dilution du stress contribuant
ainsi stimuler les motivations rciproques. A ladquation homme-projet tudie par tout valuateur
ou conseiller, se substitue ladquation quipe-projet, laquelle nest pas sans incidence sur lattraction
des ressources ncessaires.


428
Lencadr ci-aprs (encadr 43) relate un cas o la complmentarit des comptences est le facteur
central runissant les deux crateurs, mais o les relations amicales antrieures constituaient les
prmisses de lentreprise. Au cours du quatrime chapitre (encadr 33), nous avions vu un autre cas,
celui de deux cousins ayant mont une entreprise de marketing direct : trs lis depuis lenfance,
jusqu faire des tudes ensemble, puis crer lentreprise. Les relations familiales ne sont pas rares
entre co-fondateurs (C-Discount est ne de lassociation de trois frres). De nombreuses affaires dans
le petit commerce associent formellement des conjoints, formule qui nest pas sans poser des
problmes spcifiques, qui seront voqus la fin de ce paragraphe. On se gardera de tenir des propos
normatifs sur la question de lentrepreneuriat entre amis ou en famille, la connaissance concrte des
projets pouvant justifier ce type dassociation, mme si la priorit semble parfois donne la
confiance plutt qu la comptence

ENCADRE 43. Deux associs, un entrepreneur

Frdric est ingnieur en informatique et a dvelopp un produit destin la micro-informatique
permettant d'afficher le fichier source de logiciels. Sa passion la conduit laborer la partie logiciel et le
support matriel (une cartouche brancher sur un des ports du micro-ordinateur), sans avoir lide den
tirer un profit quelconque. Patrick, son ami, tout autant passionn mais dpourvu de connaissances
techniques sur le plan informatique, possde un D.U.T en Techniques de Commercialisation. Il entrevoit
rapidement la possibilit de commercialiser le produit invent par Frdric, lequel cde devant linsistance
de son ami en faveur de la cration dune entreprise. Les affaires dmarrent un peu difficilement, mais le
produit rencontre le succs escompt, au point que des propositions de distribution manent de pays
trangers. Les deux amis cdent devant les pressions dun concurrent et lui vendent le produit, tandis que
les fonds rcuprs permettent lembauche de deux salaris pour dvelopper de nouveaux logiciels.

429
Existe-t-il des prcautions prendre lors de la constitution et au cours de la vie dune quipe
entrepreneuriale ?

La rponse est de toute vidence affirmative, car malgr les avantages trs nets provenant de la
complmentarit dune quipe (et auxquels sont trs sensibles les partenaires financiers de la cration
dentreprise), de multiples questionnements sont de rigueur, et la prudence lordre du jour. Si lon
souhaite esquisser les possibilits dun entrepreneuriat collectif, il faut au premier chef considrer que
chaque membre de lquipe est une partie prenante au projet, conformment la dfinition fournie
cet gard au cours du quatrime chapitre de cet ouvrage. On se posera alors la question de l change
de valeur avec chacun dentre eux : quapporte-t-il (comptences, rseau, apports matriels) ? Quen
retire-t-il (rmunration en termes pcuniaires, mais aussi en termes de ralisation de soi, de
satisfaction, de prestige) ? Plus gnralement, les multiples sources de dsquilibre seront considres
au niveau du bilan cots-avantages de chaque co-entrepreneur (les bnfices tirs sont-ils
proportionnels son apport ?), ainsi qu celui du systme collgial dans son ensemble (les
personnalits sont-elles compatibles ? Lenthousiasme est-il galement partag ? Le leadership sera-t-
il celui dune seule personne ou plus collectif ?).
Sur un plan plus personnel, le crateur dentreprise se posera dautres questions, car mme si les
perspectives de collaboration sont bonnes, des compromis restent ncessaires. Il est en effet difficile
de travailler de longues heures avec un co-entrepreneur, cest--dire une personne partageant, en tout
ou partie, pouvoir et autorit, sans un minimum deffort dintrospection, qui portera, titre illustratif,
sur les points suivants :


430
- Puis-je accepter lide de futurs conflits dintrts, mme imaginer que les rapports
puissent voluer de faon dfavorable ?
- Si la rponse la question prcdente est positive, saurais-je tablir le climat
ncessaire la rsolution de ces ventuels conflits, voire affronter ces derniers sans perdre de
vue lintrt de lorganisation ?
- Suis-je dispos au travail en quipe (plutt quindividuel) et saurais-je faire partager
cet tat desprit ?
- Saurais-je amender mon style de leadership avec un associ nacceptant pas forcment
de subir le mien ?
- Accepterai-je de lautre un investissement en temps diffrent dans le projet ?
- Suis-je capable daccepter une diffrence dge, de reconnatre une diffrence
dexprience ?
- Est-ce que je possde suffisamment douverture desprit pour accepter lexpertise et le
point de vue dune comptence diffrente de la mienne ?
- Mon temprament de leader me permet-il daccepter le mme temprament chez mon
associ ?

La liste des questions nest videmment pas exhaustive. Nous conseillons de la dresser
soigneusement, puis de soumettre lensemble aux membres de lquipe lors dune runion
programme cet effet, le plus tt possible au cours du processus entrepreneurial. Mme si des
relations professionnelles antrieures garantissent la runion de personnes sachant a priori travailler
ensemble, lexercice est une mise au point qui sera profitable lvolution future de lquipe. Celle-ci

431
ntalera pas bien entendu ce genre de discussion devant les employs, tout dsaccord se rglant en
priv. Suivant en cela lanalyse que nous avions recommande au cours du quatrime chapitre, et
visant relever les conditions dchange avec les parties prenantes, le crateur fera de mme dans le
cadre prcis qui nous intresse ici. Cette dmarche dbouchera sur plusieurs propositions, telles que la
rpartition des responsabilits, celle des tches, la procdure de rsolution de conflits, les conditions
de rmunration, de gouvernance, etc. A terme, et si la dimension atteinte par lorganisation justifie un
tel recours, le Conseil dAdministration pourra sadjoindre les services dun audit interne pour veiller,
entre autres, au respect de cette politique.

Existe-t-il un lien entre la composition de lquipe entrepreneuriale et la performance de
lorganisation impulse ?

Dans un chapitre douvrage consacr ce problme, Sue Birley et Simon Stockley notent que les
liens unissant la composition dun groupe, son comportement et sa performance ne sont pas faciles
tablir.
147
Les tudes disponibles noffrent pas de rsultats vritablement significatifs et portent
gnralement sur les quipes dirigeantes de grandes entreprises. Les auteurs isolent toutefois plusieurs
critres mritant quon sy attarde.
Le premier dentre eux concerne lhtrognit de lquipe, que ce soit au niveau de la formation
reue, de lge, du degr dexprience professionnelle, etc. Sans reprendre ici le dtail de ces tudes,
on retiendra quune quipe htrogne semble plus encline prendre des initiatives. Par contre, elle
souffre dune lenteur plus manifeste dans la prise de dcision. Les quipes homognes rpondraient
plus rapidement aux attaques de la concurrence, tandis que lhtrognit risquerait de conduire des

432
conflits dans ce type de situation. Lhomognit influencerait positivement la cohsion (qui inclut le
partage des russites comme des checs), grce lexistence de valeurs partages qui tendent rduire
les conflits dordre affectif, lesquels seraient plus dangereux que les conflits dordre cognitif ; mais ces
derniers peuvent, dans certains cas, revtir un aspect constructif, leur orientation vers les rsultats
(alors que les conflits affectifs opposent des personnalits) ntant pas sans incidence sur la qute de la
meilleure solution possible. Autrement dit, lhtrognit semble favoriser la crativit. La diversit
dune lquipe et la possibilit pour chaque membre de mobiliser un rseau diffrent fournissent en
outre des connaissances propices la qualit des dcisions prises. Lhomognit risque par contre
denfermer lquipe sur elle-mme, renforant le rle de la rigueur et la difficult instaurer le
changement grce la rception de nouvelles ides.
Le deuxime critre fait rfrence lexprience des membres de lquipe selon trois plans :
lexprience dans le domaine dactivit ou le secteur industriel, lexprience dans des fonctions de
management et lexprience dans le montage de projet daffaires. Lexprience dans le secteur permet
une meilleure lvaluation de lenvironnement, quil sagisse de la concurrence ou des relations avec
les parties prenantes (principalement les clients et les fournisseurs). Cest galement un facteur de
crdibilit jug comme trs important par les partenaires financiers de lentreprise naissante, comme
on la vu au cours de la premire partie de cet ouvrage. Elle serait par ailleurs une des rares variables
discriminantes expliquant les fortes croissances au sein dune population dentreprises nouvelles
148
.
Les rsultats sont moins clairs en ce qui concerne les deux autres dimensions de lexprience, savoir
celle dans les fonctions de management et le nombre de projets dj monts. Les rsultats des travaux
entrepris ce sujet sont parfois contradictoires, les mthodologies utilises, diffrentes selon les
tudes, rendant les comparaisons difficiles. Il ressort nanmoins de ces travaux que lexprience

433
entrepreneuriale, ainsi que la complmentarit des comptences des membres de lquipe, pourraient
avoir un impact significatif sur lissue plus ou moins favorable de certains projets.
La taille de lquipe est le troisime critre auquel sintressent les spcialistes. Ici encore, les tudes
fournissent des rsultats mitigs et il est difficile, au-del du bon sens, de retenir une taille idale.
Celle-ci tend tre proportionnelle la dimension de lorganisation tout entire, avec pour
consquence le fait que plus la taille de lquipe augmente, plus lhtrognit voque
prcdemment tend tre prsente.

La taille, par ailleurs, nest pas invariable, et on peut, dun ct, avoir un entrepreneur runissant
autour de lui, avec le temps et les besoins qui se prsentent, une quipe complmentaire ou, dun autre
ct, une quipe ayant eu ds le dpart une ide ensemble. Lanticipation des possibles entres de
nouveaux membres dans lquipe, tout comme du dpart possible du fondateur ou dun membre
important de lquipe, est rarement discute dans les projets quil nous a t donn de suivre. Pourtant,
les implications dune telle rflexion sont multiples, notamment au niveau des problmes de
rmunration, abords ci-aprs.

Quelles bases retenir pour fixer la rmunration des membres de lquipe ?

La question de la rmunration des membres de lquipe entrepreneuriale soulve des points
extrmement sensibles, sur lesquels il vaut mieux saccorder si lon ne veut pas affronter des conflits
fort difficiles rsoudre. Cette rmunration est la contrepartie de lapport de lassoci, en fait de la
valeur quil apporte laffaire, y compris son implication effective dans lentreprise travers son

434
emploi salari ou non. La notion de retour sur investissement est donc ici sous-jacente au problme
rsoudre. Limportance de la rmunration (prise ici dans un sens large) se manifeste ds la
composition de lquipe, ds lors que les personnes possdant les comptences souhaites et courtises
tudient les conditions initiales de leur participation. Si celle-ci concerne une jeune entreprise nayant
pas les moyens doffrir demble de royales perspectives financires, la partie prenante essaiera
danticiper lvolution probable du projet, de la gouvernance de celui-ci et des gains associs. Au-del
de lquipe, les capitaux-risqueurs ne manqueront pas dtudier eux aussi ces questions, lesquelles
fournissent des signaux sur le climat qui rgne au sein du groupe, ainsi que sur les perspectives
dvolution de laffaire.
Tout en tant nouveau prudent sagissant des recommandations formuler dans ce domaine,
signalons que contrairement aux indications du bon sens, la plupart des spcialistes prconisent une
certaine dose diniquit au niveau de la rpartition globale des rmunrations. Il semble en effet que l
intention, noble au dpart, de vouloir procder un partage gal entre les parties prenantes ( par
exemple proportionnel aux parts de capital dtenu) nest pas durablement tenable, les implications et la
performance de chaque membre pouvant voluer avec le temps. Une jeune entreprise en croissance ne
peut tre prise pour une rente par ses fondateurs, et la flexibilit doit tre considre comme un
impratif. En ce sens, les fondateurs doivent, trs tt, admettre la possibilit daccorder un nouvel
arrivant une part du gteau et surtout, lide que la rmunration, dans le temps, doit pouvoir tre
modifie en fonction des efforts et de la performance de chacun. Une source de flexibilit consiste
pour lorganisation dtenir une part de stock-options qui ne sera pas, dans ce cas, considre comme
de lautocontrle, puisque destine tre reverse. Dans dautres cas, un fondateur peut souhaite
profiter dune valorisation trs rapide de lentreprise pour la quitter avec une belle plus-value, alors

435
que sa participation effective au sein du management tait plus durablement attendue ; il est alors
contractuellement possible dindiquer lavance quel prix seraient rachetes ses actions (donc en
dessous du cours) pour ne pas pnaliser la jeune entreprise (le prix tant gnralement celui quil a
pay lorsquil les a acquises). Mais la priode durant laquelle une clause de ce type peut fonctionner
est forcment limite, et se borne en gnral aux cinq premires annes dexistence de la nouvelle
firme

Jeffrey Timmons, un des auteurs qui sest pench sur cette question, insiste lui aussi sur le fait que la
contribution des membres de lquipe est susceptible de varier ds le dpart et au cours du temps, en
termes de nature, dampleur et de dure ; il prconise en consquence un systme de rmunration qui
tiendrait compte la fois :
- de lide : celui, celle ou ceux qui sont dtenteurs de lide, notamment lorsquun
prototype en rsulte, mritent une considration particulire ;
- du niveau dimplication dans la prparation du plan daffaires : cette tche cruciale (
notamment dans les pays anglo-saxons), avec ce quelle comporte de mises au point et de
ngociations, et au final de collecte de ressources, doit tre valorise ;
- de limplication et du niveau de risque pris : un membre investissant une proportion
notable de ses propres ressources, ou particulirement expos aux consquences personnelles
quaurait un chec (en termes financier, de rputation, etc.), mrite cet gard une
compensation ;
- des comptences, de lexprience, des rseaux apports, qui appellent galement une
juste rmunration;

436
- de la responsabilit assume au sein de la jeune firme, au niveau du poste occup et
de la contribution au succs final, et qui doit tre rmunre proportion.

Des problmes spcifiques apparaissent-ils lorsque lquipe est de nature familiale ?

Nous avons vu, au cours du deuxime chapitre de cet ouvrage, limportance de la famille comme
milieu incubateur de la cration dentreprise, ainsi que lapport de ressources matrielles et morales-
quelle peut constituer lors du dmarrage dune affaire. Nous souhaitons ici aborder un thme voisin,
savoir limpact que peut avoir la dimension familiale lorsquelle est partie intgrante dun projet,
notamment si lquipe entrepreneuriale est compose exclusivement des membres dune mme
famille. Les questions prcdentes, relatives au management dune quipe, se posent lidentique,
mais sy ajoutent des interrogations supplmentaires, sur lesquelles il est bon de sattarder quelque
peu.
Jeffrey Timmons, dans un chapitre douvrage ddi ce thme, souligne que loriginalit dune telle
situation provient du fait quaux objectifs personnels des fondateurs et ceux de lentit conomique
quils viennent de crer, se superposent ceux de la famille elle-mme, entit distincte des deux
prcdentes
149
. Ce triple systme dobjectifs constitue, pour lauteur, la fois une source
dopportunits et de menaces, car si la cohsion et la vigueur de lquipe sen trouvent renforces, on
peut craindre galement dans lavenir toutes sortes de conflits, qui rendent gnralement prudents les
partenaires extrieurs vis--vis de ce type de structure. Il nest pas besoin dinsister, en outre, sur les
rticences de certains salaris rejoindre une entreprise o leurs chances de promotion semblent
limites.

437
Fonde sur la confiance, essentielle dans certaines filires (lauteur cite lexemple du commerce des
diamants), lquipe familiale peut revtir de multiples aspects, certains de ses membres pouvant
simplement aider provisoirement lquipe en place, dautres y apprendre un mtier avant de voler de
leurs propres ailes, dautres enfin sy installer comme des prtendants la succession la direction de
laffaire. Selon les cas, les problmes critiques sont aisment discernables, quil sagisse du dficit
dautonomie et dautorit des jeunes membres lorsquun patriarche est aux commandes, des problmes
de contrle qui peuvent prendre au cours du temps des tournures dramatiques (et entraner terme la
chute de ldifice), et plus gnralement lexacerbation des conflits de personnes, lorsquelles sont
issues du mme sang. Les remdes trouver sont tout aussi varis, parmi lesquels on peut citer la
prcaution que prendra le jeune successeur de ne venir rejoindre la cellule familiale quune fois
aurol dun succs professionnel dans une autre entreprise, ou celle de sortir du cocon familial en
multipliant les contacts avec les rseaux extrieurs, notamment de pairs.
Trs souvent, comme il a t dit plus haut, la cration dentreprise seffectue en couple, situation qui
apporte, comme on sen doute, son lot davantages (confiance mutuelle, joie dtre ensemble), mais
aussi dinconvnients (risques accrus en cas dchec, stress affrent). Le lecteur aura intrt
sinspirer des conseils dordre juridique et fiscal fournis dans certains manuels spcialiss, et qui
varient selon que le conjoint occupe au sein de la firme une position dassoci ou de salari. Mais sur
un plan plus psychologique, les conjoints seront attentifs, mesure que lenthousiasme du dpart
sattnue, grer des situations classiques de type conflictuel, provenant de ce que chacun des
membres du couple attend de lautre des efforts dans le domaine des tches accomplir au sein de la
firme, mais aussi au sein du foyer familial quil faut bien continuer faire vivre. En fait, ces conflits
de rle ne sont pas spcifiques lentreprise familiale (un salari peut ressentir du stress du fait que

438
son suprieur hirarchique le conduit ngliger ses obligations familiales), mais ils sont ici envenims
par le fait que les demandes de travail professionnel manent dune personne qui fait partie de son
propre foyer, et donc appele, son tour, consentir des compromis dans ce domaine

2. RECOURIR AU CONSEIL ET AFFINER SA VISION STRATEGIQUE

Le conseil et laccompagnement font partie des structures incontournables dans le domaine de la
cration dentreprise, et ce titre, ont t voqus dans nos dveloppements antrieurs consacrs la
description des diffrents milieux qui, dans chaque pays, contribuent au maintien ou la progression
du dynamisme entrepreneurial. Nous revenons ici sur ce thme, mais dans une optique plus
pragmatique, puisquil sagira plutt, en prenant le point de vue des deux parties (le crateur
dentreprise et son conseiller), de fournir quelques indications sur la manire dont la relation de
conseil doit sengager et se poursuivre. Ici encore, notre propos dpasse le cadre de la cration
proprement dite, et nous insisterons davantage sur une relation de conseil permettant lentrepreneur
dj parti en affaires de construire son avenir, suivant en cela les trajectoires de dveloppement traites
en fin de chapitre. Ces quelques propos, accompagns dindications sur les principaux acteurs du
mtier daccompagnement, occuperont le dbut de cette section (2.1). Mais les contacts que nous
avons pris avec ces professionnels du conseil et de laccompagnement la cration dentreprise nous
ont appris quils souffraient dun manque dadaptation de leurs outils de diagnostic, notamment
lorsquils cherchent aider un crateur dentreprise se forger une reprsentation claire de son projet.
Cette question nous renvoie la vision stratgique, qui occupe une place importante dans ce manuel,

439
et dont la construction, qui commence trs tt dans le processus de cration dentreprise, est appele
sans cesse senrichir au cours et aprs le dmarrage des oprations. Or il existe une technique, la
cartographie cognitive, qui rpond ce manque, et qui mrite, ce titre, dtre prsente (2.2). Pensant
en outre que nos lecteurs en position de conseil seraient dsireux den savoir plus sur la manire de
ladministrer leurs interlocuteurs, nous prsenterons pour terminer un mode opratoire les aidant en
ce sens (2.3).

2.1. Le recours au conseil et ses modes demploi

Lobjectif poursuivi ici est double, puisque lon voudrait, dune part, prendre le point de vue du
consultant, ainsi que des acteurs envisageant cette profession et, dautre part, celui du candidat
lentreprise ou lentrepreneur, afin de laider comprendre, la fois, la ncessit du conseil et la
manire de grer la relation avec les professionnels de ce mtier.
Les prestations de conseil sont souvent occasionnelles, mais nous rservons plutt notre propos aux
relations la fois durables (cest--dire stalant le long dun projet dont la dure est videmment
variable selon son type) et contractualises (plus ou moins formellement dailleurs) entre deux parties
ayant ngoci lobjet de leur relation. Il sagit ici de considrer le conseil comme un mtier
pragmatique et personnalis, mais dont les rsultats sont difficiles valuer, en raison principalement
de son caractre immatriel. Comme dans la plupart des prestations de services, la russite du recours
au conseil dpend autant de lappelant que de lappel. Chacun doit dabord comprendre lautre,
garder son indpendance de pense (et sa neutralit pour le consultant), tout en ouvrant son esprit aux

440
considrations du partenaire. Quel que soit le projet pour lequel le conseil est voqu, lobjet de la
relation devrait tre clairement formalis par un cahier des charges. Rassur au dpart par les
rfrences du conseiller, le crateur dentreprise aura intrt associer sa dmarche les membres de
son quipe, lesquels peuvent aller jusqu participer au choix du consultant. Confiance et comptences
sont les matres mots de la relation.

Selon un guide dit par le Ministre de lIndustrie pour les PMI
150
, trois situations principales
conduisent au recours au conseil :
- situation 1 : un conseil prend contact avec lentrepreneur qui accepte de le recevoir.
Suite lentretien, lintrt soulev suffit gnrer un cahier des charges sur un problme
identifi. Des projets sont voqus, sen suit une dmarche explicite de lentrepreneur
sollicitant un ou plusieurs consultants mis en concurrence ; ou alors aucun intrt nest peru
et aucune suite nest donne ;
- situation 2 : lentrepreneur a cern un problme, rdige un premier cahier des charges
puis sollicite les propositions dun ou de plusieurs consultants ;
- situation 3 : lentrepreneur a une proccupation pour laquelle une aide la formulation
et linterprtation serait la bienvenue. Il rdige une premire version dun cahier des charges
ou appelle un consultant cet effet.
Dans les trois cas, le cahier des charges est tudi, les conditions financires sont compares, tout
comme les rfrences, les spcialits du partenaire, ses rsultats antrieurs et le contenu de
lintervention (dure, tarif, nom et CV des consultants, objectifs de la mission, mthode envisage,
etc.). Dans tous les cas, la proposition doit apparatre comme singulire et non standardise.

441
Lacceptation aboutit la signature du contrat (forcment crit). Il sagit ensuite dorganiser la
dmarche (en commenant par informer les membres de lorganisation), de la piloter (faire le point
rgulirement) et de lvaluer (vrification du respect du cahier des charge et apprciation de rsultats
quelques mois aprs lintervention).
Les organismes lists dans le tableau prsent en annexe 1 la fin de cet ouvrage peuvent aider
lentrepreneur ne connaissant pas de cabinets conseils (notamment lOPQCM). Ces cabinets sont
locaux ou internationaux, spcialiss ou pluridisciplinaires, chers ou moins chers, la rputation et les
rsultats obtenus ntant pas sans incidence sur le montant factur

Le mtier de conseil rpond de multiples problmatiques rencontres par les entrepreneurs et leurs
organisations au cours de leur volution. Avant de nous intresser plus avant la relation de conseil
dans le cadre dune jeune entreprise, nous souhaitons rappeler brivement la singularit de cette
relation lorsquelle sadresse un crateur dentreprise (v. ci-aprs, encadr 44).

ENCADRE 44. Singularit du conseil en cration dentreprise

La singularit de cette relation de conseil tient essentiellement en deux points, dont le premier est relatif
la priode au cours de laquelle elle est cense se situer, et le second la symbiose qui lie lorganisation et
lentrepreneur.
Sagissant du premier point, on a vu en dtail, au dbut du troisime chapitre, combien il est dlicat de
baliser strictement la priode que lon peut considrer comme celle dune cration dentreprise. Le point de
dpart est souvent fix par le dpt des statuts, ce qui voudrait dire quune fois les statuts dposs,
lentreprise est cre et non plus en cration Autrement dit, les conseils dont peuvent bnficier les

442
porteurs de projets devraient en principe sarrter avant que le processus entrepreneurial ne soit vraiment
termin : en effet, il pourrait paratre anormal aux entreprises tablies que les plus jeunes, et
ventuellement concurrentes, bnficient, notamment sur la base de fonds publics, de conseils pour
survivre. Or, les observateurs saccordent reconnatre un fort besoin daccompagnement de la part les
crateurs une fois les premires oprations commerciales dmarres. Certains organismes de conseil et
daccompagnement poursuivent alors leur rle au-del de la naissance administrative de lentit en
cration pour offrir une prestation plus durable, ainsi que des parrainages par des dirigeants dentreprises
tablies.
Cette question du balisage a galement dautres implications pratiques lorsque, par exemple, il sagit de
distribuer une prime la cration dentreprise. En effet, pour pouvoir verser la prime, il faut pouvoir dcider
quand commence la cration, et quand elle finit, ce qui revient se demander partir de quel moment on
peut effectivement verser les fonds, et quand on ne le peut plus.
La multiplicit des projets est une source de difficults supplmentaires. Entre la cration dun caf de
quartier et la cration dune entreprise de haute technologie ncessitant la mise au point de prototypes
puis la conception des rgles de production, on imagine aisment la diffrence des processus. Lapparition
dune ide suffit pour les uns pour considrer que la cration est commence, un engagement effectif de
ressources est ncessaire pour les autres. Cet engagement, sil est significatif, peut alors tre un signal,
quil sagisse de dbloquer une somme dargent pour une tude, de ngocier pour un salari un temps
libre non rmunr pour mettre au point son projet, etc. La difficult rside alors dans la dfinition retenir
de ce quest une ressource : par exemple une ressource cognitive peut-elle tre considre comme un
engagement ? On en revient alors lide, si on la considre comme le premier lment significatif
prsent dans lunivers cognitif dun candidat lentreprise, mais ce serait alors oublier les candidats sans
ide (qui nont en fait quune ide, celle dentreprendre, mais pas encore dide daffaires) se prsentant
aux conseillers la cration dentreprise, lesquels vont alors orienter le candidat, notamment linformer sur
les sources possibles dides

443
Sagissant du deuxime point, relatif la symbiose liant lentrepreneur, son organisation et ventuellement
son conseiller, on ralise trs vite que le conseiller doit dpasser les problmes techniques de la cration
pour apprcier ladquation entre le porteur et son projet. Crer une entreprise est un choix de vie dont les
consquences psent davantage quun emploi salari (positivement ou ngativement). Un individu dont
les comptences sont reconnues peut changer demployeur et ainsi dorganisation, alors quil nen est pas
de mme sil dcide de crer son entreprise. Pour dautres, il sagit dune tentative de rinsertion sociale
dont lchec peut tre dramatique. Le drame est galement au rendez-vous lorsque de substantiels
moyens financiers ont t engags, et perdusLexpertise du conseiller ne se limite pas un jugement de
faisabilit conomique, mais doit composer avec un projet de vie combinant fortement les sphres
familiale, personnelle et professionnelle. A ce titre, comprendre les aspirations, cerner les comptences,
les rseaux et le soutien familial du crateur sont des tches essentielles dans lexercice du mtier de
conseil et daccompagnement. Il nest pas rare, en effet, que le crateur, gris par les premiers contacts,
semballe et aboutisse un projet susceptible de le conduire ailleurs quil ne le souhaitait au dpart. Si, in
fine, le choix final appartient au crateur, le conseiller saura nanmoins lui rappeler en temps utiles ses
aspirations premires

On gardera toujours lesprit, pour terminer, que le rapport au conseil change en fonction de la
nature des projets et du type de crations dentreprises soumis expertise. Par exemple,
laccompagnateur dune jeune entreprise technologique sentourera de collgues sil ne possde pas
lui-mme les comptences suffisantes. Les incubateurs et certaines ppinires possdent par ailleurs en
leur sein ces experts mais, surtout, un rseau compos dautres organismes, notamment pour les
innovations ou les transferts de technologie. Ainsi les chercheurs universitaires se tourneront
prioritairement vers les cellules de valorisation de la recherche ou les SAIC (Service dActivits
Industrielles et Commerciales) de leur Universit. Plus largement, pour ce qui a trait linnovation, la

444
DRIRE, lANVAR, lINPI, les syndicats professionnels ou centres techniques industriels, parfois
lAFNOR ou lAFAQ, sont consulter. Nous avons, afin daider le lecteur se reprer au sein de ce
dispositif, dress un tableau, que lon trouvera en annexe la fin de cet ouvrage (annexe 1), qui
dtaille les sigles et rappelle les missions principales de ces organismes.

En conclusion, et mme sil est dans une certaine mesure possible de catgoriser les missions de
conseil selon lquipe accompagne, chaque cas reste particulier. Il est toutefois de fournir ici une
recommandation finale sur la gestion de la relation de conseil, en prenant le point de vue du jeune
entrepreneur : nous considrons en effet quil est essentiel de dfinir lobjet de la mission en
identifiant les raisons pour lesquelles un conseil est contact, ces raisons pouvant relever
dvnements ou dindicateurs alarmant le dirigeant (performance en baisse, nouvelle concurrence ou
exacerbation de la lutte concurrentielle, etc.). Cette attitude ractive ne doit pas tre le seul motif de
sollicitation dun conseil, et plutt que de subir les vnements, la jeune entreprise peut avoir une
dmarche pro-active, en ce sens que faisant preuve dun esprit entrepreneurial persistant, elle dfinit
sans cesse des projets de dveloppement, tels que nous examinerons dans la dernire section de ce
chapitre.

2.2. Un outil au service de la vision stratgique de lentrepreneur : la cartographie cognitive

Le lecteur a dj pu mesurer quel point la vision stratgique de lentrepreneur est, toutes choses
gales par ailleurs, centrale dans la russite dun projet de cration dentreprise. Elle le restera tout au

445
long de sa carrire entrepreneuriale, au service de lorganisation quil conduit. Comme nous lavons
dit plus haut, les professionnels du conseil en cration dentreprise sont relativement dsarms sur le
plan mthodologique lorsquils souhaitent travailler explicitement sur la vision de leur client. Pour
lavoir dploye dans le cadre de nos recherches et de nos interventions de conseil, nous savons que la
cartographie cognitive est un bon outil placer dans leur arsenal mthodologique. Nous en livrons
donc ci-aprs lessentiel, accompagn de rfrences incontournables des travaux ayant eu les mmes
vises. Parmi ces derniers, ceux dun auteur francophone, Pierre Cossette, ont largement inspir la
faon dont nous utilisons encore aujourdhui la mthode, mme si nous nous dmarquons du protocole
initialement propos par cet auteur.
151

Lutilisation de la cartographie cognitive peut tre aisment lgitime en faisant rfrence au concept
de schma de reprsentation, que nous avons prsent au dbut du quatrime chapitre, et sur lequel le
lecteur est invit revenir afin de mieux apprhender les dveloppements qui suivent. Un schma est
une connaissance conceptuelle, en dautres termes la reprsentation cognitive dun objet. Lobjectif du
chercheur ou du consultant devient, pour ce qui nous concerne, dobtenir la reprsentation qua
lentrepreneur de ses affaires (lobjet). Plus exactement, il sagit daccder sa vision stratgique.
Mais prenons un exemple simple pour illustrer demble comment se compose une carte cognitive,
laquelle ne se rfre pas obligatoirement la vision stratgique : en lespce, le cas du problme de
labsentisme des tudiants dans une formation (que nous avons, la demande du responsable, trait
dans le cadre dune formation en apprentissage en gestion). Ce problme constitue lobjet analyser.
Imaginons quun tudiant interrog ce propos suggre que la quantit de travail demand en dehors

446
des cours est un facteur explicatif de labsentisme ; cette partie du schma de reprsentation peut
alors tre dessine ainsi :

Le lien dinfluence peut tre de nature diverse (de causalit, de ressemblance, daffectivit, etc.). Si
A influence B, cela peut vouloir dire, A est la cause de B (cette causalit ntant pas considrer au
sens strict, ou cartsien, du terme), ou A ressemble B, etc. Cet aspect qualitatif peut revtir un
caractre quantitatif lorsque plus de A cause plus de B par exemple, ou inversement, plus de A cause
moins de B, ou encore lorsque moins de A cause plus de B. Parfois, on ne sait dire si la proportion
dun facteur joue dans un sens ou dans un autre sur linfluence quil a sur un autre (cest le cas dun
lien quon pourrait tablir entre le chiffre daffaires et la trsorerie puisquune croissance non
matrise peut conduire des problmes de liquidit).
Cet tudiant peut considrer que dautres facteurs influencent cet absentisme, tels que son manque
dintrt pour le cours, la pdagogie du professeur, le nombre dheures par journe de cours :
Quantit de travail
raliser en dehors
des cours
Absentisme dans
les cours

447

Labsentisme nest pas sans consquences et ces dernires composent galement la reprsentation
qua ltudiant du problme (ex : une baisse de motivation, un rapport conflictuel avec les enseignants,
...) :
Quantit de travail
raliser en dehors
des cours

Mon manque
dintrt pour le
cours

La pdagogie du
professeur

Le nombre dheures
dans la journe
Absentisme dans
les cours

448

En relanant sur les nouveaux concepts noncs, des boucles peuvent ensuite apparatre :
Quantit de travail
raliser en dehors
des cours

Mon manque
dintrt pour le
cours

La pdagogie du
professeur

Le nombre dheures
dans la journe
Absentisme dans
les cours

Baisse de
motivation
Rapport
conflictuel avec
les enseignants

449

La boucle prsente entre les concepts mon manque dintrt pour le cours influenant
labsentisme en cours , lequel influence le rapport conflictuel avec les enseignants , lui-mme
influenant le manque dintrt pour le cours . Un effet dynamique, ici pernicieux, peut sinstaurer
et le conseiller aura comme tche didentifier les moyens de rompre les effets de cette boucle (dans
dautres cas, la boucle peut instaurer une dynamique sociale intressante pour le systme, et elle sera
alors encourager).
Quantit de travail
raliser en dehors
des cours

Mon manque
dintrt pour le
cours

La pdagogie du
professeur

Le nombre dheures
dans la journe
Absentisme dans
les cours

Baisse de
motivation
Rapport
conflictuel avec
les enseignants

450
Le graphique prcdent est un extrait de ce que sera finalement la carte cognitive. Pierre Cossette a
propos une mthode permettant explicitement et systmatiquement dinterroger lindividu (le sujet)
propos de sa reprsentation de lobjet. Pour avoir accs sa reprsentation globale de lobjet, le sujet
est relanc sur chaque concept (lextrait de carte ci-dessus en comporte 7). Lorsque ce sujet arrive
saturation, et pour avoir, tant que faire se peut, accs sa reprsentation actuelle et ne pas le conduire
imaginer dautres concepts a priori non prsents dans sa structure cognitive, lentretien prend fin.
Lorsque la crativit de lindividu est ainsi stimule, on parle alors de carte mentale et non de carte
cognitive, celle qui nous intresse ici et qui peut se dfinir, selon Pierre Cossette, ainsi :
reprsentation graphique de la reprsentation mentale que le chercheur se fait dun ensemble de
reprsentations discursives nonces par un sujet partir de ses propres reprsentations cognitives
propos dun objet particulier
152
. Lhermtisme apparent de cette dfinition dune carte cognitive ne
doit pas masquer sa pertinence, notamment lorsquelle est dcode en partant de la fin :
- objet particulier : une carte cognitive ne prtend pas explorer compltement la
cognition dun individu, mais ses schmas de reprsentation sur un objet bien circonscrit
(labsentisme en cours dans notre exemple) ;
- ses propres reprsentations cognitives : on parle de carte idiosyncrasique
(lorthographe idiosyncratique est galement utilise) car il sagit daccder au schma
personnel dune personne ;
- reprsentations discursives : le sujet nonce sa reprsentation soit oralement, soit
par crit. La plupart du temps cest lors dun entretien que les concepts constitutifs de la carte
sont relevs. Mais il est possible de les identifier par ltude dun matriel crit, comme a pu le
faire Pierre Cossette partir des crits de Frdric Taylor
153
. Les deux approches sont

451
combines lorsque la cartographie cognitive utilise les matriaux issus dun entretien semi-
directif ou non directif (elle procde alors ce quon appelle une analyse de contenu) ;
- reprsentation que le chercheur se fait : le lecteur noubliera pas que la carte est le
produit dun chercheur ou dun consultant dont les dispositions cognitives ne sont pas neutres
sur linterprtation quil fait de lnonc du sujet et quil est lauteur du trac, mme si,
comme nous le verrons, une phase de validation permet de recueillir lavis de linterview sur
le trac effectu ;
- une reprsentation graphique : prsent sous le nom de carte cognitive, ce schma
peut revtir une grande richesse, et demander un effort important dinterprtation. Nous en
fournissons un exemple dtaill en annexe (annexe 2), tir dune de nos recherches empiriques
auprs dun crateur dentreprise du Nord de la France.
En conclusion, on peut dfinir une carte cognitive comme la retranscription visuelle que le chercheur
(ou le consultant) se fait de la reprsentation du sujet, interrog sur un thme circonscrit, partir de
lnonc discursif de ce sujet. Il sagit, en quelque sorte, dune reprsentation dune reprsentation, ce
qui sous-entend un certain nombre de biais potentiels, qui ne doivent pas pour autant dcourager les
utilisateurs potentiels. En effet, quelle que soit la mthode de recueil dinformations utilise, le
processus engag ne manque jamais dintrt, et la mthode propose ci-aprs, sinspirant de celle
inaugure par Pierre Cossette, rduit par ailleurs ces biais.


452
2.3. Un exemple de mode opratoire de la cartographie cognitive

La mthode que nous proposons ci-aprs consiste, dans un premier temps, prendre contact avec
lentrepreneur et, dans la mesure du possible, lui expliquer que lintrt de la dmarche justifie la prise
de deux rendez-vous espacs de deux jours maximum. Le premier rendez-vous ncessite au moins
deux heures de travail, tout comme le deuxime. Il est ainsi facile de retenir que tout est bas sur le
chiffre deux.

Le matriel ncessaire pour le travail sont des stylos (de prfrence crayons de bois ou papier et
une gomme), un carnet format A4 tenu litalienne (ventuellement B5) et reli sur un ct (les petits
cahiers dcolier conviennent galement trs bien), un magntophone (laccord de linterview est
sollicit), deux photocopies de la carte trace sur un format A3 (pour la phase de validation), deux
crayons surligneurs (pour la phase de validation) et, idalement, le logiciel Decision Explorer
(nouvelle version de Graphics Cope).

Les tapes de la mthode sont au nombre de huit, mais elles ne sont pas toutes obligatoirement
mobilises, comme on pourra le constater au regard du tableau prsent un peu plus loin, ainsi que des
commentaires explicatifs de ce tableau. La liste complte de ces tapes est la suivante :

- une phase dexploration visant recueillir les concepts O ;
- une phase de dessin de la carte durant laquelle le chercheur (ou le consultant) trace la
carte cognitive O ;

453
- une phase de pr-analyse de la carte O ;
- une phase de validation o linterview est invit formuler dventuelles remarques
sur la carte O ;
- une phase danalyse, reprenant le contenu de la phase de pr-analyse O ;
- une phase de discussion O ;
- une phase dobservation O ;
- une phase daction O ;

Dans le cadre dune recherche acadmique (premire colonne du tableau 12), on peut se satisfaire
des quatre premires tapes indiques, mais lorsque la dmarche sinscrit dans une optique de
recherche action, la discussion, lobservation et laction sajoutent au scnario de base. En tout tat de
cause, une phase dobservation, consistant investir le terrain durant plusieurs jours (avec quelques
entretiens avec les acteurs concerns), est conseille. Mais elle nest pas toujours possible, soit du fait
dun terrain qui ne peut se livrer davantage, soit de la multiplicit des sites investir, et il faut alors se
contenter des quatre premires tapes. Le consultant, par contre, a davantage de choix. Ici, deux
scenarii sont prsents (les deux colonnes suivantes du tableau 12), selon que le consultant dispose de
deux ou de trois accs au terrain. Si les trois accs ne sont pas possibles, il faudra enchaner les phases
lors du deuxime accs terrain.

Les explications qui suivent le tableau 12 se placent dans le cadre dune dmarche o le consultant
dispose de deux rencontres avec lentrepreneur (colonne du milieu du tableau). Il est suppos que ce

454
dernier a t pralablement rencontr et correctement inform du protocole, cest--dire ni trop, ni trop
peu, afin de limiter les biais de collecte de donnes.

Tableau 12. Exemples de scenarii possibles dans une dmarche incluant lutilisation des cartes
cognitives

Chercheur Consultant
2 accs au terrain 3 accs au terrain
O O O
O O O
O O O
O O O
selon la recherche O O
O optionnel optionnel
O O O
O optionnel optionnel
O O

O Le premier rendez-vous est une phase dexploration au cours de laquelle lentrepreneur est invit,
tout dabord, rpondre une question ouverte du type : quels sont daprs vous les facteurs
influenant, ou susceptibles dinfluencer, la russite de vos affaires ? . Cest un peu comme sil tait
explicitement interrog sur les facteurs cls de succs ou facteurs stratgiques de risque quil peroit,
tels que nous les avons dfinis au cours du quatrime chapitre de cet ouvrage ; mais lutilisation de ce

455
vocabulaire doit tre vite pour au moins deux raisons : rester tant que faire se peut dans un langage
accessible, car linterview ne connat pas forcment ces notions, et, dans le cas contraire, viter de
linciter prendre un temps de rflexion que lon souhaite viter ici. Nos expriences montrent que des
facteurs trs divers, appartenant lhistoire, aux vnements actuels ou relatifs au futur, sexpriment
partir du questionnement propos. Mais la formulation peut tre oriente plus explicitement vers, par
exemple, le futur, si on le souhaite.
Les concepts noncs par lentrepreneur sont placs au centre des feuilles du carnet (il est inutile que
lindividu voie cette inscription, quoique nos expriences en montrent parfois lutilit). Par exemple, il
nonce faire du chiffre, parce que sans vente mon affaire nira videmment pas loin . Le consultant
place alors le mot CA au centre dune page vierge puis relance lentrepreneur si celui-ci na pas
dj formul plusieurs concepts, comme par exemple : la fidlisation des clients , la politique
produit , llargissement de ma clientle . Quatre feuilles comportent un concept en leur centre.
Lorsque linterview ne formule plus de concept et quil semble entrer dans un processus dinfrence,
alors le consultant relance sur le premier concept nonc : vous mavez dit que le chiffre daffaires
est un facteur important pour la russite de votre affaire ; dans quelle mesure lest-il effectivement ou,
autrement dit, quinfluence-t-il lui-mme ? . Lentrepreneur peut alors exprimer de nouveaux
concepts selon lui en relation avec son chiffre daffaires : le chiffre influence ma trsorerie et il men
faudrait en ce moment pour que je puisse me lancer dans de nouvelles activits, parce quaujourdhui
je nen ai pas les moyens . Sur la premire feuille du cahier, le consultant aura alors inscrit les
lments suivants :

456

Le consultant relancera lentretien avec une interrogation portant sur les facteurs susceptibles davoir
une influence sur le CA ; par exemple, linterview tiendra des propos du type : la rputation de mon
entreprise, la mienne en fait, me permet davoir de nouveaux contrats la publicit aussi parce que
mon personnel est incit pour dire aux clients de parler de notre entreprise on explique aux clients
quon est une jeune entreprise et sils sont contents de nos prestations, alors il peuvent parler de nous
vous savez, dans notre mtier, le bouche oreille compte beaucoup . Cela donnera alors la
reprsentation suivante :

CA
trsorerie
moyens
Nouveaux
projets
daffaires

457

Cette relance systmatique, lorsquelle nest pas explicitement dj faite par linterview, permet de
revenir sur chaque concept plac au centre des feuilles du carnet, mais plus largement sur tous les
concepts noncs par lindividu. Il ne nous est jamais arriv (mais cela est tout fait possible), que des
mme facteurs ne soient pas noncs plusieurs reprises sur diffrentes pages, rsultat qui permet
alors de relier celles-ci. Les relances doivent tre administres avec pondration par le consultant,
cest--dire sans acharnement recueillir les facteurs influenant (ou influencs par) un concept
pralablement nonc. Lexprience aide sentir les limites de lexercice, et il faut cesser la
relance sur un concept lorsque le sujet semble en difficult, cela pour, dune part, ne pas couper la
dynamique de lentretien et, dautre part, ne pas recevoir le fruit dune crativit l o une vision est
attendue. Ce risque existe, quil sagit de minimiser sans croire pouvoir totalement lvincer.

CA
trsorerie
moyens
Nouveaux
projets
daffaires
Incitation des salaris
utiliser les clients comme
prescripteurs
Bouche oreille

458
O Lors de la phase de trac du concept, le consultant trace la carte partir des notes prises lors de
lentretien, laide dun logiciel ddi si possible. Ce dernier nest pas indispensable, mais il apporte
du confort, notamment parce quil permet dutiliser des calques, cest--dire des crans o sont isols
un certain nombre de concepts alors que les autres sont masqus. Cette pratique est trs utile lors de la
phase danalyse. Un logiciel offre aussi un autre avantage en apparence modeste mais au combien
pratique, celui de lier dynamiquement les concepts, si bien que, lorsque pour des raisons de lisibilit
de la carte, lutilisateur dplace sur lcran un concept, lensemble de ses liens suivent (avec un
logiciel de dessin, il faudrait, lien par lien, dplacer les flches traces). Le logiciel Decision Explorer
peut tre tlcharg en version dvaluation sur le site de lditeur, Banxia Software
(http://www.banxia.com).
Selon lobjectif de la dmarche, lenregistrement effectu lors de lentretien est cout car des liens
ou des concepts ont pu chapper la prise de notes (indispensable dans le cadre dune recherche, dans
certain cadres de conseil, cette outillage peut tre relativis, mais jamais automatiquement exclu).
Evidemment, sur ces liens, aucune relance na pu tre formule.

O La phase de pr-analyse consiste simprgner de la carte, qui est une forme possible de
retranscription de la vision stratgique de lentrepreneur. Lanalyse nest pas la mme selon que le
travail est une recherche scientifique ou une dmarche de consultant. On sintresse ici cette
dernire, laquelle emprunte videmment la premire, notamment lorsquelle combine une analyse
issue de la thorie des graphes une interprtation qualitative
154
. Les lments cls de lanalyse dune
carte reposent sur une srie dexamens, dont on trouvera les principaux ci-aprs :

459
- Lexamen des facteurs influenant et des facteurs influencs : les premiers (nomms
galement intrants) sont des explications permettant datteindre les seconds (les extrants). Les extrants
sont des consquences atteindre ou viter. On isolera les extrants nexerant aucune influence, ainsi
que les intrants nen subissant aucune. Dans lextrait de carte suivant, A est un intrant ne subissant
aucune influence, F et E sont des extrants nen exerant aucune. Plus on remonte vers A, plus on
identifie des leviers dactions sur les facteurs avals. Plus on se dirige vers F et E, plus les finalits se
prcisent.

Ce raisonnement doit toutefois tre pondr et men avec prudence, car il ne suffit pas de reprer les
facteurs nexerant aucune influence pour les considrer comme des fins en soi, ni non plus de
slectionner les facteurs non influencs pour croire en leur capacit dclencher la dynamique du
systme tout entier. La mthode dploye pour tracer la carte nest pas neutre et le matriel est relatif
lunivers cognitif dun individu sur un objet circonscrit. Lintrt est ailleurs, comme le dtaillera la
phase de rflexion.

- Lanalyse des boucles. Il sagit dune relation circulaire entre concepts :

A B
D
C
F
A B
D E
C
F

460
Ici, une boucle est identifiable (A, B, C, F, D, A). Les spcialistes distinguent les boucles positives
des boucles ngatives. Les premires rfrent un chemin ou, par exemple, chaque concept influence
positivement le suivant (a priori, plus de A provoque plus de B). En prsence dun lien ngatif, et plus
gnralement dun nombre impair de liens ngatifs dans une boucle, celle-ci est dite ngative. Une
boucle positive amplifie la dynamique du systme, alors que la boucle ngative la freine, comme cest
le cas dans lexemple suivant :

- La mesure de la centralit des concepts. Au sein dune carte, les facteurs les plus centraux
peuvent tre identifis selon diffrents protocoles si lon se rfre aux travaux des sociologues
155
: au
nombre de liens les unissant aux autres, leur proximit avec les autres concepts, au fait quils
constituent un passage oblig pour beaucoup de chemins du rseau de concepts. Les calculs affrents
sont tirs de la thorie des graphes, laquelle est galement utilise en prospective dans les matrices
dimpacts croiss. Le logiciel Decision Explorer pondre les concepts en se basant sur lindice de
Jacquard. Un calcul de ce type peut seffectuer de la faon suivante : chaque lien direct dun concept
vaut 1 point, les liens attachs au plus proches concepts sont ensuite pondrs de 1/2 point, les
suivants de 1/3 etc. cela jusquau 7
e
niveau de relations par exemple. Dans lexemple prcdent, C a
un poids de 4,5 points [soit (3 x 1) + (3 x 1/2)], A un poids de 3,83 [soit (2 x 1) + (3 x 1/2) + (1 x 1/3)].
A B
D
C
F
-

461
Lexprience montre que les concepts centraux ont effectivement un rle important dans la vision des
individus rencontrs.
- Lanalyse par regroupement (cluster analysis), qui consiste isoler des ensembles de
concepts, en fonction de leur proximit ou de leur interconnexion. Decision Explorer en offre des
variantes, mais qui nous semblent davantage destines au chercheur se chargeant alors dinterprter le
matriau ainsi fourni par le logiciel.

Outre ces analyses, les cartes parlent et un utilisateur expriment ne peut se dfaire dune
analyse personnelle, laquelle va tre confronte celle de son interlocuteur, comme on va le voir au
cours de la phase suivante.

O La phase de validation se droule idalement deux jours aprs la phase dexploration. La carte
trace est soumise lentrepreneur. Elle est reproduite au format A3 et confie, ainsi quun crayon
surligneur, lentrepreneur. Le consultant squipe du mme matriel et, verbalement, explicite son
interlocuteur les concepts et les chemins reliant ces derniers. Par exemple, imaginons le dialogue
suivant :
- il y a deux jours, lors de notre rencontre, vous mavez signifi inciter les salaris, dans leur
contact avec la clientle, solliciter celle-ci pour quelle joue un rle de prescription, en ce sens que le
bouche oreille est important pour vos affaires
- exact , le consultant montre alors le concept sur la carte de lentrepreneur, et lui propose,
comme lui, de surligner ce concept, ainsi que le lien vers le concept bouche oreille , y compris ce
dernier.

462
Les explications permettent dajuster linterprtation faite du concept, de saccorder sur les liens,
bref, dexpliciter les triplets concept-lien-concept, voire un chemin plus long. Lentrepreneur peut
intervenir pour prciser son acception du concept, voire revenir sur la nature du lien, proposer dautres
concepts, intermdiaires ou complmentaires. Les amendements suggrs sont alors crits sur les
cartes. Il est facile dimaginer quavec ce procd, dune part, lentrepreneur comprend que le
graphique reprsente son nonc discursif et relatif sa vision de ses affaires et, que dautre part, le
consultant est dsormais bien quip (ce que permettait dj la phase de pr-analyse) pour apprhender
cette vision. Si lon saccorde reconnatre que la stratgie des entreprises naissantes, jeunes ou TPE
voire PME, est en grande partie dans la tte de celui qui la dirige, alors ce pralable consistant
recueillir cette vision est incontournable.

O La validation prcdente a dj en partie permis dentamer la phase de discussion. Aprs stre
plac dans le rfrentiel de lindividu, le consultant peut exprimer les lments qui lui semblent, dune
part, bien travaills dans la vision de lentrepreneur et ceux, dautre part, oublis. Le modle de vision
stratgique dvelopp dans cet ouvrage peut tre utilement mobilis pour reprer les manques
ventuels, et plus gnralement comme une grille de lecture permettant dvaluer les lignes de forces
et de faiblesses de la stratgie adopte, et finalement orienter une discussion destine aider
lentrepreneur mettre au point sa vision stratgique. Par exemple, une carte cognitive o les salaris
ne sont jamais cits conduira discuter du positionnement de lentrepreneur vis--vis de ses salaris et
de la politique correspondante, dans la ligne de nos dveloppements antrieurs sur la conduite tenir
vis--vis des parties prenantes

463
Dsormais, le consultant apporte son expertise aprs avoir cout, retranscrit et vu la vision de
lentrepreneur. Il nest pas draisonnable de considrer que le consultant et lentrepreneur voient ,
grce au graphique, les aspects travailler. La carte possde, selon Michel Audet, un caractre
mancipatoire, cest--dire quelle reflte une vision sur laquelle il devient possible de ragir et de
travailler
156
. Cette rflexivit devient exprimable grce la visualisation des concepts et des diffrents
chemins les reliant. Selon cet auteur, en effet : Une fois construite, si la carte est soumise au sujet,
celui-ci peut y voir des lments auxquels il navait pas song, notamment des sentiers qui font
apparatre des liens indirects entre diffrents concepts, liens dont le sujet navait, au mieux, quune
conscience pratique. Lexamen dune carte cognitive dresse partir de ses propres indications peut
conduire un sujet proposer des modifications, faire voluer sa pense plus rapidement et dans des
directions que, sans la construction et lutilisation dune carte cognitive, il naurait peut-tre pas song
prendre. Envisage sous cet angle, la cartographie cognitive facilite le passage de la conscience
pratique la conscience discursive et, en consquence, lexamen par un sujet de ce quil tient pour
acquis, de lallant de soi qui rgit un trs grand nombre de ses pratiques quotidiennes. La cartographie
cognitive rend alors possible une sorte de thrapie qui peut tre auto-administre ou, plus souvent,
prendre la forme dun dialogue avec un chercheur qui devient pour ainsi dire maeuticien
157
.

O La phase dobservation consiste investir le site, rencontrer les autres acteurs avec une double
finalit : le consultant amende sa reprsentation par les interactions alors provoques, apprhende le
contexte au sein duquel la phase suivante (dite daction ) est susceptible de se projeter, et cela en
dehors de ce qua pu lui livrer la vision de lentrepreneur. La phase dobservation garantit la sincrit
de cette dernire (constatation du fait que ce qui a t dit correspond dans une certaine mesure ce qui

464
est) ou, en cas de fort dcalage, cest--dire lorsque la vision de lentrepreneur nest en rien congruente
avec le rel sur lequel il sest pourtant exprim, rvle lurgence rectifier le lien entre la
reprsentation de lentrepreneur et son environnement (cest--dire, pour reprendre notre cadre
thorique du phnomne entrepreneurial prsent en premire partie, le lien entre le C et le S du
modle PhE = f [(C x S x P) (E x O)]). Un exemple vcu par nous nous fait souvenir dune situation
semblable, o le dirigeant interview aurait sans aucun doute t vinc de son poste (actionnaire
minoritaire), sil navait pas pris conscience de ce dcalage, pour ensuite amender sa stratgie.
La phase dobservation participe enfin la prcaution mthodologique importante dans un protocole
de recherche, mais galement ncessaire dans une approche de consultant, celle de la multiangulation
ou de la triangulation des donnes, un des moyens essentiels pour sassurer dun minimum de validit
des rsultats obtenus dans les tudes de type qualitatif.

O La phase finale daction dpend du mandat ngoci par le consultant. Si la dmarche ne sarrte
pas la phase prcdente (lapport est dj trs probant pour lacteur), deux perspectives se dessinent
alors :
La premire envisage les actions correctrices ou complmentaires. Par exemple, sil savre quune
relle politique des ressources humaines est ncessaire alors quelle nest pas encore en place, faute,
pour lentrepreneur, soit den avoir eu conscience, soit den mesurer lutilit, le consultant a en charge
de sensibiliser son client. Lencadr ci-aprs (encadr 45) prsente une exprience o le dirigeant
dune jeune entreprise a t sensibilis au besoin de recourir un minimum de dispositif de contrle
pour piloter son organisation. Cet exemple montre quil existe des possibilits de variantes de la
mthode pour, finalement, que chacun construise le scnario rpondant le mieux aux situations

465
particulires quil a traiter, la mthode prsente ici devant tre considre comme un cadre gnral
amnageable.
La seconde est une suite logique de la premire, puisque selon son mandat, le consultant aura ou non
la charge daller plus loin dans sa dmarche (la cartographie tant alors quune tape au sein dune
ingnierie plus large), en multipliant les analyses et en faisant instaurer les dispositifs quil serait
amen (lui et/ou ses collaborateurs) mettre en uvre.

ENCADRE 45. Un exemple de carte cognitive amnage dans le cadre dune sensibilisation du
crateur dentreprise la ncessit de contrler son affaire

Lobjectif de cette exprience tait de sensibiliser le dirigeant dune jeune entreprise lutilit des
dispositifs de contrle pour piloter lorganisation impulse. Cette exprience a t plusieurs fois ritre,
selon une dmarche sapprochant aujourdhui davantage des propositions de ce manuel que de la version
originale publie dans la rfrence cite en bibliographie.
Aprs la validation de la carte, une phase de tri consista prsenter au crateur lensemble des concepts,
sous la forme dune liste, pour lui demander de les hirarchiser. Au moyen dune somme de 100 points
distribuer, linterview est inform qu un extrme il peut considrer chaque facteur dgale importance (si
la carte devait comporter 100 concepts, alors chacun dentre eux recevrait 1 point) ou qu un autre
extrme, il peut affecter les 100 points un seul concept, en raison de sa priorit crasante (ces deux cas
ne se sont jamais produits dans nos expriences). Suite cette hirarchisation, une autre phase, de
sensibilisation, consiste interroger lentrepreneur sur la faon dont les facteurs quil juge les plus
importants pour la russite de son entreprise sont contrls, voire matriss. Autrement dit, comment
contrle-t-il ces facteurs (ou leur volution) ou vrifie-t-il leur matrise ? Il sagit ici davantage de constater
lexistence doutils simples de pilotage, plutt que de dispositifs lourds de contrle dont une jeune
organisation na gure besoin. Lentrepreneur constate alors, ventuellement et dans la plupart des cas,

466
quaucun dispositif nest en place, alors quil juge les facteurs retenus comme cruciaux pour sa russite. Le
consultant ou le chercheur se servent alors de cette prise de conscience pour sensibiliser le crateur,
partir de son rfrentiel et selon les facteurs jugs importants par lui (ce qui appelle parfois discussion), au
besoin de contrler son degr de matrise de ces facteurs et de leur volution. La sensibilisation la plus
spectaculaire sest manifeste avec un entrepreneur considrant limage de son entreprise comme le
facteur de loin le plus important (50 points). Lindividu avait alors t interrog comme suit :
- vous considrez ainsi limage de votre entreprise comme trs importante ?
- effectivement
- de loin puisque vous lui affectez 50 points alors que le facteur suivant nen reoit que 10
- oui
- pouvez-vous maffirmer quaujourdhui limage de votre entreprise est bonne ?
- ...affirmer ? non, pas vraiment
- pas vraiment est-ce dire que vous ne disposez pas dune procdure permettant de savoir si votre
image samliore ou se ternie ? Avez-vous vrifi que cette image est matrise ?
- je discute comme a parfois avec des clients mais non
- vous tes bien en train de me dire que le facteur de loin le plus important pour la russite de votre
affaire nest pas contrl ?
- je dois en faire le constat. Mais comment faire ?

A lissue de cette dmarche, lentrepreneur est non seulement sensibilis au besoin de contrler lvolution
de ses facteurs cls de succs et de ses facteurs stratgiques de risque (le consultant peut galement
intervenir dans la lgitimit de ce qui est finalement rig en FCS et FSR), mais il est dispos mettre en
place les procdures affrentes

Source : daprs T. Verstraete : Cartographie cognitive et accompagnement du crateur dentreprise ,
Revue Internationale PME, 1997, vol.10, n1

467
Le lecteur intress par dautres variantes ou exemples dutilisation de la mthode se reportera des
travaux supplmentaires, parmi lesquels on peut citer une exprience la combinant avec la mthode du
groupe nominal, prsente au chapitre 5, pour tudier la problmatique des exportations dune PME
uvrant dans le secteur de la mtallurgie
158
; ou encore, dans la mise au point dune mthode vise
prospective
159
. Un ouvrage coordonn par Pierre Cossette
160
fournit en outre des cadres opratoires
dploys par des auteurs renomms dans ce domaine, tout comme louvrage dirig par Anne Huff
161
.
Au fil de ces lectures, on constatera que la pertinence de la cartographie cognitive en tant quoutil
dpasse le cadre des jeunes entreprises et peut servir des acteurs tout stade de dveloppement de leur
firme. Lentrepreneur devenant stratge peut tout moment solliciter son utilisation, et pour cela
trouver les consultants ou les chercheurs comptents, lesquels eux-mmes ont tout intrt suivre la
formation correspondante.

3. CONTROLER LE DEVELOPPEMENT DE SON ENTREPRISE

Sans prtendre couvrir ici un thme qui mriterait lui seul un ouvrage tout entier, on se limitera
sensibiliser le crateur dentreprise un certain nombre de problmes lis la croissance, sil souhaite,
comme un grand nombre de jeunes entrepreneurs, voir son entreprise se dvelopper. Chacun sait, ce
sujet, que la croissance, mme si elle est dsire, reprsente une source dinquitudes, dans la mesure
o elle est associe toutes sortes de dangers, bien rels, lorsquelle nest pas matrise. Do
lassociation, en elle-mme paradoxale, des deux termes dveloppement et contrle contenus
dans le titre de cette section. Cest pourtant vers une matrise simultane de ces deux dimensions que

468
le jeune entrepreneur doit tendre, et laquelle les dveloppements ci-aprs souhaitent contribuer, en
mettant laccent sur deux points importants.
Le premier insiste sur la prise de conscience des tapes jalonnant lvolution dune organisation,
dont chacune pose son lot de difficults, auxquelles il vaut mieux tre prpar. Les travaux exploitant
la mtaphore du cycle de vie des organisations rpondent cette proccupation, et ont t dj voqus
dans la premire partie de cet ouvrage quand a t traite la question du devenir des entreprises
nouvellement cres. Nous en reprendrons ici deux exemples plus en dtail, chacun apportant sa
contribution de questions pertinentes se poser si lon souhaite que son entreprise franchisse sans
encombre ses diffrentes phases de dveloppement (3.1).
Le deuxime souhaite attirer lattention du dirigeant sur le fait que sil veut grer sans danger la
croissance de sa jeune entreprise, il vaut mieux pour lui connatre les bases de la stratgie, discipline
qui est assez proche de lentrepreneuriat, comme on la dj soulign au cours de cet ouvrage. Les
raisonnements de type stratgique taient, par ailleurs, dj trs prsents dans les dveloppements qui
ont prcd ce chapitre, notamment dans ceux consacrs la vision entrepreneuriale, envisage
comme une srie de positionnements de lentreprise nouvellement cre vis--vis des multiples
contextes qui lentourent. Mais ici, lintrt de la dmarche stratgique sera montr dans une optique
du dveloppement de la firme, et non de sa cration, comme cela a t plutt le cas au cours du
quatrime chapitre. Quelques fondamentaux seront exposs cet effet, mais le lecteur devinera que
lacquisition de comptences relles de stratge ncessite, outre lexprience, la consultation de
manuels ddis et souvent le suivi dune formation spcialise (3.2).


469
3.1. Les enseignements de la thorie du cycle de vie des organisations

La mtaphore du cycle de vie applique la firme nest pas rcente. Inspires de la proposition de
lconomiste Alfred Marshall, les thories des organisations ont repris lide dun objet dtude
subissant les joies et les affres du temps qui passe, mme si celui-ci peut passer de faon trs relative
pour certaines dentre elles (une entreprise centenaire peut se comporter comme une trs jeune, alors
quune dizaine dannes suffisent dautres pour sengourdir).
Le nombre de phases dcrites par la littrature est variable, et les modles inspirs de la mtaphore
du cycle de vie sont nombreux. Un certain nombre dentre eux ont t voqus au cours du chapitre
trois de cet ouvrage, auquel on se reportera pour une rapide synthse critique de ces travaux. Ici, on
choisira de sattarder quelque peu sur deux dentre eux, dont lanciennet ne doit pas tre vue par le
lecteur comme un handicap, mais plutt le signe, car ils sont toujours cits, quils sont devenus en
quelque sorte des archtypes de ce que la mtaphore a pu amener comme lments de rflexion au
gestionnaire, condition de la lire aujourdhui avec le recul ncessaire.

La modlisation en dix phases dIchak Adizes
162
.

Pour cet auteur, deux temps principaux risquent de marquer lvolution dune firme. Le premier est
une trajectoire de croissance (elle-mme divise en un certain nombre de phases distinctes, comme on
va le voir dans un instant). Cette trajectoire amne la firme un stade de maturit o elle doit se
maintenir le plus longtemps possible ; dfaut, et cest le dbut du deuxime temps, elle meurt

470
prmaturment ou glisse vers un vieillissement lamenant vers la mort. Cela donne la reprsentation
graphique de la figure 23.

Afin de retarder au maximum lchance de la partie descendante du schma, lorganisation doit
mettre en uvre une srie, variable selon les phases, de remdes constituant, en quelque sorte, autant
de cures de jouvence. Les incidents de parcours sont inluctables mais peuvent tre mieux vcus, donc
mieux passs, grce une politique de prvention. Lintrt de la mtaphore biologique rside ainsi
dans le fait que lentrepreneur, averti par avance des problmatiques, voire des crises, susceptibles de
se prsenter lors de lvolution de son organisation, est mieux arm pour affronter les difficults et,
ainsi, russir sans encombre la faire grandir.


471
Figure 23. Le cycle de vie de lentreprise selon Ichak Adizes

Source : ADIZES I. Les cycles de vie de lentreprise diagnostic et thrapie, Les ditions dorganisation, 1981
gestation
naissance
enfance
adolescence
ge adulte
stabilit
aristocratie
bureaucratisation
bureaucratie
mort
croissance vieillissement

472
Selon Ichak Adizes, lessentiel des problmes lis lvolution dune firme dcoule de la relation
entre deux facteurs : la flexibilit et le contrle. Combiner ces deux facteurs et viter que lquilibre
soit affect permet de maintenir lorganisation lge adulte. Encore faut-il parvenir ce stade. Dans
ce parcours, lentreprise rencontre des problmes. Certains dentre eux sont normaux, dautres
anormaux. Lorganisation devrait possder les moyens de rgler les premiers, alors que les seconds
demandent souvent une intervention extrieure. Par exemple, la sous-capitalisation est un problme
normal en ce sens que le dveloppement des ventes entrane la ncessit de couvrir certains postes (les
stocks, les effets, etc.). Le besoin en fonds de roulement augmente et lactivit na pas encore permis
de rcolter les moyens de couvrir ce besoin. La solution consiste, en phase de dmarrage du projet,
prvoir la fois une gestion hebdomadaire du cashflow et des moyens de rpondre correctement aux
besoins financiers mesure quils se prsentent (lexercice de planification de la trsorerie vise, entre
autres, y rpondre, par exemple en prvoyant les moments dappels de fonds). Mais plus tard,
lorsque la croissance est devenue rapide, la mme sous-capitalisation peut revtir un caractre quasi
pathologique, et le recours des financements extrieurs devient indispensable : comme tout
traitement, il peut alors avoir des effets secondaires ou engendrer dautres problmes si ceux-ci nont
pas t anticips. Bref, si une sous-capitalisation peut apparatre comme un problme normal lors de la
naissance de lorganisation (ce qui implique davoir anticiper les solutions ce problme), elle devient
anormale si elle se prolonge en phase denfance ou dadolescence, et certains projets ncessitent cet
gard la runion prcoce de moyens financiers adquats.
La phase dadolescence dune organisation est en principe douloureuse. Poursuivant la mtaphore,
on imagine les bouleversements tant physiques (lorganisation grandit) que psychologiques

473
(mancipations par rapport au fondateur) se produisant. Ichak Adizes identifie trois explications
principales des difficults du passage de lenfance ladolescence :

O un problme de dlgation de lautorit : le fondateur, se comportant ventuellement en
monarque, perd de sa superbe par rapport une organisation devant gagner en autonomie. Les
exigences minimales de contrle affrentes sappliquent dailleurs tout autant au crateur, qui aurait
parfois tendance considrer que les procdures valent pour les employs et non pour lui (pour un
exemple, v. encadr 46). Une autre ncessit apparat, celle de dlguer, ce qui revient mettre en
place les politiques fonctionnelles vues au cours du quatrime chapitre, et visant optimiser les
relations dchange avec les catgories de parties prenantes. Le gain en taille acquis au cours des
phases de croissance nest pas sans incidence sur la structuration de lentreprise, lentrepreneur ne
pouvant plus tout faire seul et, dautre part, les employs, incapables de prendre des dcisions lors des
phases prcdentes, ayant appris et devenant comptents dans un nombre croissant de domaines.

ENCADRE 46. Le vol des jeux vido

Dans le cadre dune intervention dans une petite entreprise voluant dans le domaine de la vente de jeux
vido, la gestion des stocks faisait apparatre de grosses lacunes. Des vols grevaient gnreusement les
marges Aprs la mise en place dune procdure plus rigoureuse, ainsi linterpellation de deux salaris
indlicats, il fallut malheureusement constater la persistance du dlit , les investigations ayant fait rvler
que le dirigeant lui-mme tapait dans le stock, au motif que, en vertu de ladoption du statut dentreprise
individuelle, tout dans lentreprise tait lui. Outre les problmes lgaux poss par une telle conduite, il a
t difficile de convaincre ce dirigeant quune telle pratique avait un effet dsastreux sur le comportement

474
de ses salaris, et quil devait se montrer, en la matire, irrprochable, cest--dire, en fait, montrer
lexemple

O un problme de changement de leadership : les entreprises fort potentiel de croissance, appeles
gazelles
163
, ont un fort besoin de structuration, rendant rapidement inluctable lembauche dun
manager, si celui-ci ne la pas t ds le dmarrage de laffaire. Selon lauteur, il convient de passer
dun stade entrepreneurial un stade managrial (les deux ntant pas antinomiques), et cest en ce
sens quil parle de changement de leadership. Le passage dune phase de cration une phase de
direction confre aux procdures une autorit que la formalisation renforce. A dfaut de recruter,
lappel un cabinet de consultants peut rsoudre provisoirement le problme, mais la carte de la
complmentarit entre crateur et manager devient indispensable si la croissance se renforce.

O une modification des objectifs : la formalisation voque plus haut rend plus claire la dfinition
des objectifs et plus visibles les buts atteindre. Si le chiffre daffaires reste une proccupation, les
investisseurs sintressent davantage la rentabilit, et cest ainsi quune redfinition des objectifs
peut conduire quatre types de conflits.
Le premier oppose les nouveaux arrivants aux anciens, lesquels sont parfois prsents dans
lentreprise depuis son origine. Cest principalement les avantages confrs aux seconds, au seul motif
de leur arrive antrieure, que contestent les premiers. En fait, alors que les rsultats financiers
deviennent une proccupation premire, les nouveaux arrivants attendent que leur participation leur
atteinte devienne un critre prvalant sur lanciennet.

475
Le deuxime conflit oppose le fondateur (ou les fondateurs) aux managers (ou aux managers)
recruts dans le but de participer la mise en place dune structure plus formelle et linstauration des
politiques fonctionnelles. Une crise peut surgir lorsque ce conflit conduit le manager faire, en
quelque sorte, alliance avec le conseil dadministration contre lentrepreneur non dispos mettre dans
lorganisation la rigueur quappelle, a minima, la nouvelle doctrine de gestion. Evidemment, lauteur
ne prtend pas que la venue de cette crise est inluctable, mais son propos ne renvoie pas pour autant
une caricature, et il vaut mieux tre prvenu de cette difficult, pouvant ici tre considre comme
anormale , alors que dautres difficults peuvent tre admises comme normales en phase
dadolescence
Le troisime conflit relve dune mancipation souhaite par lorganisation mais refuse par le
fondateur. Lorganisation grandissant dveloppe des comptences la rendant apte grer les
problmes sans lintervention de lentrepreneur. Cela ne veut pas dire, pour reprendre notre approche
dveloppe lors dun prcdent chapitre, que la symbiose liant les deux est rompue, mais elle change
de nature. Le risque majeur serait quelle en change trop, cest--dire quelle vienne sombrer dans le
commensalisme, voire dans le parasitisme. Il semblerait que lorsquune symbiose correcte est
prserve, les rsultats soient de meilleure qualit, grce, en fait, une relation soigneusement
entretenue et dont toutes les parties prenantes bnficient.
Le quatrime conflit nat de lambigut des objectifs. Certes ils doivent devenir plus clairs, mais les
enjeux personnels sentremlent parfois avec les objectifs collectifs. Lentrepreneur lui-mme doit
dsormais reconnatre que les objectifs organisationnels doivent primer sur ses propres objectifs.


476
Ainsi, le passage russi de la phase dadolescence conduit, selon Ichak Adizes, lentreprise lage
adulte, puis une phase de stabilit sexprimant par un quilibre entre le contrle et la flexibilit. Le
modle reste pertinent aujourdhui, lexception dun point. Lauteur considre en effet que chaque
phase donne une priorit, variable selon les cas, la production, ladministration, lentreprise ou
plutt lentreprendre , lintgration etc. Par exemple, lors de la naissance de lentreprise, la
priorit est lentreprendre, alors que lors de la premire enfance, il sagit avant de produire ce qui a
t produit. En phase de dmarrage, les deux priorits sont dgale importance, alors quen phase
dadolescence la ncessit de mettre en place une administration (en fait une organisation mieux
administre) rend la production moins importante. Evidemment tout est important mais les priorits
seraient, selon lauteur, diffrentes. En particulier, selon lui, la phase de maturit ne serait pas
fortement marque par la prservation dune forte dimension entrepreneuriale. A cet gard, la vision
des choses a sensiblement chang tant dun point de vue acadmique que pratique. On saccorde
aujourdhui en effet reconnatre quun facteur important de comptitivit rside dans la prservation
de la dimension entrepreneuriale, quelle que soit la phase au cours de laquelle se trouve lentreprise, et
les propos de lauteur seraient rfuts par bien des contextes contemporains montrant quel point
lavantage comptitif dpend de la capacit dployer des stratgies entrepreneuriales. Malgr tout, le
modle prsent garde tout son intrt si lon souhaite non seulement comprendre les problmatiques
susceptibles de se prsenter lors de lvolution de lorganisation, mais galement imaginer les
thrapies possibles.


477
La modlisation en cinq phases de Larry Greiner
164
.

Ce modle, dj cit au cours de la premire partie de louvrage, reste sans doute le plus
emblmatique parmi les tentatives de reprsentation des diffrentes phases de la vie dune firme.
Celles-ci, au nombre de cinq, sont soumises la triple contingence de lge, de la taille (lesquelles sont
supposes corrles), et du taux de croissance du secteur, qui exerce une influence sur linclinaison de
la trajectoire densemble du schma. Celui-ci, trs connu, montre des lignes droites qui symbolisent
les trajets successifs que suit lorganisation, ainsi que des lignes brises qui montrent chacune une
crise (ou, selon lauteur, une rvolution ) devant tre surmonte pour accder la phase suivante
dvolution.

Comme lensemble des modles dvolution de la firme, le schma (figure 23) ne prtend pas
rpondre aux problmatiques singulires pouvant survenir dans une organisation donne. La
modlisation en cinq phases propose ici se limite relever les styles managriaux qui devraient
dominer au cours de chacune des phases dvolution, ainsi que les principaux problmes susceptibles
de jalonner cette progression.


478
Figure 23. Le cycle de vie de lentreprise selon Larry Greiner (1972)

Source : L.E. Greiner, (1972). Evolution and revolution as organizations grow , Harvard Business Review, july-august
Age de lorganisation
jeune mature
Taille
Phase 1 2 3 4 5
petite
leadership
contrle
autonomie
crativit
dlgation
direction
coordination
bureaucratie
collaboration

grande

479
La premire phase est crative et lnergie du fondateur est au service du lancement dun produit ou
dun service et de la cration du march correspondant, cest--dire la ralisation du chiffre daffaires.
La communication est essentiellement informelle. Le systme de rmunration relve davantage de la
promesse de gains futurs que de la rcompense immdiate des efforts fournis. Les dcisions rpondent
aux attentes du march. Le dveloppement de laffaire rend ncessaire une rationalisation de
lorganisation, et donc un minimum de structuration, et cela dautant plus que le fondateur tend tre
submerg par les tches devant tre accomplies. La venue dun gestionnaire provoque une crise
appele de leadership, en ce sens que le fondateur peine laisser un autre faire ce quil faisait
auparavant lui-mme ou autoriser, en sy pliant lui-mme, la mise en place de procdures
managriales efficaces. Laccord entre lentrepreneur et le manager serait une condition du passage
russi de cette crise, permettant laccs la phase suivante dvolution par direction. Celle-ci consacre
la rigueur dans la gestion, autorisant la mise en uvre des politiques fonctionnelles et des systmes de
gestion correspondants, instaure avec laide du manager, mais qui va se heurter son tour une crise
dite dautonomie. Cette dernire tmoigne dun malaise croissant des subordonns, crass sous le
poids de systmes de gestion centralisateurs et dune hirarchie trop rigide. Le passage de cette crise
ncessite une dlgation de la part des dirigeants, ainsi quun apprentissage de la prise de dcision de
la part des subordonns. La dlgation conduit une nouvelle phase dvolution. La structure se
dcentralise, les employs sont responsabiliss et leur degr dautonomie leur permet dsormais
datteindre les objectifs qui leur sont assigns. En contrepartie, la direction ressent une perte de
contrle et constate que les services prennent pour suivre des objectifs personnels au dtriment des
objectifs collectifs. Autrement dit, un besoin de coordination se fait sentir et la crise correspondante
appelle une collaboration plus marque. Le danger rside alors une sophistication exacerbe des

480
systmes et procdures de gestion, menant une bureaucratie face laquelle une qute et un dsir de
flexibilit permettent une nouvelle volution par collaboration. Les solutions consistent alors et enfin
crer des quipes de rsolution de problmes, un recours ventuel des structures de type matriciel, un
management plus participatif, etc.
Larry Greiner propose donc lentrepreneur danticiper lvolution de son organisation, et de
lenvisager comme devant tre ncessairement et priodiquement ponctue par des priodes de
revitalisation. Nous pensons que celles-ci peuvent tre qualifies dentrepreneuriales, rejoignant ainsi
les points de vue de Michael Masuch
165
, John Aplin et Richard Cosier
166
, ou encore Danny Miller et
Peter Friesen
167
, pour qui lvolution dune firme doit faire alterner des phases entrepreneuriales
(parfois appeles de revitalisation ) et cratives avec des phases de maintenance ou de formalisation
visant une plus grande stabilit. Les stratgies entrepreneuriales, dont nous verrons quelques aspects
dans les derniers dveloppements de ce chapitre, sinscrivent dans cette perspective.

Avant de les aborder, nous terminons ces quelques propos en conseillant au lecteur de complter sa
connaissance du cycle de vie par la consultation de deux contributions dj cites en dbut douvrage.
Il sagit du modle trs complet dvolution en cinq stades prsent par Neil Churchill et Virginia
Lewis
168
, ainsi que de louvrage dYvon Gasse et Camille Carrier
169
, dans lequel le lecteur trouvera
lanalyse de divers modles dvolution que nous navons pu rappeler ici. Dans la mme veine, Alain
Desreumaux prsente une excellente synthse des modles mtamorphiques dans un ouvrage nayant
pas trouv son quivalent dans la littrature rcente en gestion
170
.


481
3.2. Lentrepreneur stratge

Comme nous lavons dit en introduction de cette section, les propos ci-aprs ne peuvent remplacer
la consultation de manuels spcialiss, qui reste irremplaable pour qui veut se rvler en tant que
stratge. Mais ils sont l prcisment pour inciter le lecteur cette dmarche, voire si le lecteur exerce
le mtier de conseil, suivre une formation, lorsque le besoin se fera sentir, pour complter ses
comptences.
La stratgie, terme emprunt aux militaires, fait ici rfrence la rflexion, aux attitudes, aux
mthodes et aux outils utiles la prise de dcision stratgique et la mise en uvre de celle-ci,
lobjectif tant de conduire lorganisation l o elle veut aller, en prenant au passage un avantage sur
les adversaires (dnomm en gestion avantage concurrentiel ).
Une dcision stratgique se distingue dune dcision oprationnelle par le poids quelle peut avoir
sur le devenir de lorganisation, quelle engage gnralement durablement. Sil est parfois difficile
doprer strictement cette dlimitation, car une dcision a priori oprationnelle peut finalement
savrer avoir des implications durables, le bon sens autorise une classification approximative dont le
rsultat servira lattribution des responsabilits. En effet, la prise dune dcision stratgique est
normalement rserve la direction et un employ ny a pas accs, sauf accord explicite de sa
hirarchie. Le temps, en outre, nest pas sans effet sur le caractre stratgique ou non dune dcision.
Ainsi, lembauche dun premier salari est stratgique pour la jeune entreprise (cf. leffet de
grossissement voqu en dbut de chapitre), alors quelle est oprationnelle dans une grande entreprise
sauf, toutefois, sil sagit dembaucher un dirigeant. Cette classification sert galement la construction
du systme dinformation, puisque certaines dcisions oprationnelles peuvent tre programmes sans

482
intervention humaine directe (par exemple, le systme informatique gnre la commande dun produit
ds que le stock passe en dessous du seuil minimum possder), l o le stratgique ncessite le
regard dun dcideur. La dimension stratgique rejoint la dimension oprationnelle travers le
processus de dclinaison stratgique, dont les politiques fonctionnelles constituent la manifestation la
plus visible. Cette vision appele top-down (du sommet la base de lorganisation) par les spcialistes
croise une vision bottom-up (de la base de lorganisation son sommet), tmoignant de linfluence de
lensemble des acteurs dune organisation sur la stratgie finalement construite. Autrement dit, si les
dcisions stratgiques sont prises par la direction, celle-ci gagne tenir compte des informations
remontant des oprationnels en prise directe avec le terrain et porteurs dlments collects dans le
quotidien.
Lapprhension du management stratgique passe par ltude de certaines dimensions avec lesquelles
le stratge doit se sentir laise. Le tableau suivant regroupe quelques-unes de ces dimensions,
irrductibles les unes aux autres mais indissociables dans une activit stratgique complte
171
:

Tableau 13. Les principales dimensions du management stratgique

La rflexion stratgique Formulation et formation de la stratgie
Les niveaux danalyse Macro et micro
Les niveaux de stratgie Primaire (ou dentreprise), secondaire (ou dactivit), fonctionnel (structure)
Les types de stratgie
Les stratgies de cycle, les stratgies gnriques, les stratgies de
dveloppement
Les dmarches et les outils Dessence heuristique ou dessence analytique


483
C La rflexion stratgique suppose que lentrepreneur slve au dessus du quotidien pour consacrer
du temps un exercice consistant vritablement se questionner sur lavenir de son organisation.
Dans les grandes firmes managriales, la formulation, cest--dire lexplicitation discursive du futur
dsir (but, objectifs, ambition, etc.), est obligatoirement transmise aux membres du Conseil
dAdministration, qui questionneront la Direction Gnrale avant dapprouver et de sengager. Mais
dans une petite entreprise, le consultant le sait bien, la stratgie est dans la tte du dirigeant et
rarement crite quelque part. Ce dernier a dailleurs parfois bien du mal formuler ne serait-ce que
verbalement cette stratgie. Implicitement prsente plus quexplicitement formule, elle est dailleurs
parfois tout simplement absente. Le dirigeant noy par les problmes du quotidien, lavenir nest plus
regard , et lgarement guette alors lorganisation, do dans ce cas la ncessit de formuler au
plus vite une stratgie. La formulation de la stratgie consiste, dune part, sinterroger sur lavenir de
son organisation (et donc, pour lentrepreneur, aussi sur son propre avenir dans cette organisation),
autant en termes de positionnements que de configuration organisationnelle (thmes tudis au cours
du quatrime chapitre) et, dautre part, valuer les ressources ncessaires pour raliser cette stratgie.
La formulation, dans sa forme la plus aboutie, donne lieu la rdaction dun plan dactions, voire
mieux, dun plan daffaires.
La formation de la stratgie correspond sa mise en uvre. Cest le management stratgique de tous
les jours, cest--dire le lien entre les aspirations gnriques et les actions mener pour faire en sorte
que la mise en uvre soit correctement effectue. Autrement dit, la formation concerne la runion,
lallocation et la coordination effectives des moyens pour atteindre ce futur selon une planification
dont le plan daffaires rend compte.

484
Tant pour la formulation que pour la formation, des outils et des dmarches sont disponibles et
exposs dans la littrature spcialise.

C Les niveaux danalyse ont t prsents au cours du mme chapitre prcdent.. Rappelons quune
analyse au niveau macro scrute lvolution des contextes gnraux susceptibles dinfluer sur le devenir
des affaires (contextes socio-dmographique, institutionnel, culturel, technologique, etc.). Lanalyse
micro-environnementale, pour sa part, comporte ltude des domaines daffaires ou des secteurs
dactivit, de la concurrence et des parties prenantes. Certains auteurs ajoutent un niveau mso ,
dont les interprtations diffrent, mais renvoyant souvent aux interfaces territoriales (combinant, entre
autres, des aspects gographiques, conomiques et dmographiques) liant les niveaux macro et micro.

C Les niveaux de stratgie, galement voqus prcdemment, distinguent :
- la stratgie primaire, ou stratgie dentreprise : il sagit de choisir les domaines dans
lesquels lorganisation demeure, sengage ou desquels elle se retire. On parle de portefeuille
dactivits ;
- la stratgie secondaire, ou stratgie dactivit, arrte les ambitions (ex : tre le leader
sur une zone gographique donne), les objectifs (en termes de part de march, de chiffre
daffaires, de rentabilit, etc.), le comportement (ex : attitude agressive ou dfensive) et la
stratgie (ex : jouer sur les prix, la qualit, se focaliser sur une cible, etc.) adopter dans un
domaine donn ;
- le niveau fonctionnel correspond la dclinaison des choix prcdents dans
lorganisation, en donnant les orientations gnrales aux grandes fonctions, et en les dotant des

485
moyens de participer la ralisation de la vision stratgique. Il correspond aux politiques
fonctionnelles voques dans nos dveloppements antrieurs. Il renvoie galement la notion
de structure dentreprise, compose dune superstructure et dune infrastructure (appel
galement systme de gestion), dont le lecteur trouvera une analyse dtaille dans louvrage
dAlain Desreumaux chez Vuibert (1992).

C Les types de stratgie sont nombreux. Sur les trois ici retenus, nous passerons rapidement sur les
stratgies de cycle et les stratgies gnriques, pour sattarder quelque peu sur les stratgies de
dveloppement, et en particulier sur les stratgies entrepreneuriales, qui revtent un statut particulier
par rapport cet ouvrage, puisquelles effectuent explicitement le lien entre lentrepreneuriat et la
stratgie.

Les stratgies de cycle se basent sur la mtaphore biologique du cycle de vie en lappliquant un
domaine dactivit ou un secteur dactivit. Ce dernier peut tre en dmarrage, en phase de
croissance (ex : produit numriques, domaines biotechnologiques), maturit (ex : automobile) ou sur
le dclin (ex : stockage magntique). On peut alors respectivement, selon la phase dans laquelle se
trouvent les produits de lentreprise, envisager une stratgie de dveloppement visant occuper une
place de pionnier en ralisant au passage de substantielles marges, une stratgie de stabilisation pour
maintenir la fois sa position et ses rsultats, une stratgie de relance profitant dune situation pouvant
tre renverse, une stratgie de rentabilisation dont lobjectif est de tirer le maximum si les cots de
production sont bas (ex : le magntoscope), cela avant de se dsengager totalement du domaine ou
dter le produit du march.

486
Les stratgies gnriques, gnralement issues dune analyse approfondie du secteur dactivit dans
lequel lentreprise essaie de prserver ou damliorer sa position, ont un caractre subjectif et relatif,
loign cet gard des recommandations rigides dlivres parles tenants de lanalyse de portefeuille
( investir , se maintenir , se dgager , etc). Pour Michael Porter, lauteur le plus marquant dans
ce domaine, ces stratgies doivent tre une construction unique, qui reflte la situation particulire
dune entreprise une date donne. Des archtypes peuvent tre toutefois fournis, comme la clbre
trilogie diffrentiation , domination globale par les cots et concentration , rappele dans
tous les cours de gestion depuis la publication des ouvrages de lauteur. Rappelons simplement que ces
propositions ne sont pas spcialement faites lintention des petites entreprises, et encore moins de
celles qui dmarrent en affaires. Celles-ci pourront nanmoins trouver des sources dinspiration dans
les dveloppements de Michael Porter relatifs aux stratgies de niche , qui consistent se situer de
prfrence dans des segments stratgiques ( ne pas confondre avec les segments marketing) : il
sagit de sous-ensembles de gammes produites et de clientles vises lintrieur dun secteur global
dactivit (par exemple, les ULM au sein de lindustrie aronautique, comme on la vu dans lexemple
de lencadr 31), gnralement plus abrits des forces de la concurrence que lindustrie tout entire
laquelle ils appartiennent. Pour le lecteur qui serait intress par lidentification de stratgies
gnriques plus spcialement conues lintention des entreprises en cration, nous rappelons enfin
quil existe des travaux qui ont t effectus dans cette direction, dont un exemple a t donn quand
t discute la piste dexplication stratgique de la performance de la nouvelle entreprise (v. plus
haut, encadr 24).


487
Les stratgies de dveloppement font rfrence diffrents types de dcisions fort impact sur le
destin de lorganisation, et dont la cohrence par rapport au projet densemble, ainsi que les sources de
financement disponibles, doivent tre soigneusement vrifies avant de passer lacte. On en trouvera
ci-aprs quelques exemples :
- la croissance interne, qui est la stratgie de dveloppement du btisseur. Elle consiste,
pour une organisation, se lancer avec ses bases dans une nouvelle activit de production, de
commercialisation ou de recherche et dveloppement. La structure affrente nat de lintrieur
de lorganisation ;
- la croissance externe, que lon associe souvent aux oprations menes par les raiders.
Lorganisation acquiert, de faon plus ou moins hostile, une autre organisation dont elle vise
le contrle. Les OPA (offres publiques dachat) et les OPE (offres publiques dpargne)
relvent de cette stratgie, tout comme ce quon appelle le ramassage boursier (acquisition des
actions de lorganisation cible sans quune offre soit publiquement mise). Parfois, il sagit
dune fusion entre deux organisations ;
- les dsengagements, que lon peut ranger dans les stratgies de dveloppement
lorsquils permettent, par un recentrage sur les activits rentables, daccrotre la profitabilit et
la croissance. On y distingue gnralement labandon de domaine, lexternalisation. Cette
dernire consiste sous-traiter les activits considres comme non stratgiques (entretien,
restauration, etc.). Elle peut aujourdhui prter discussion, au regard de la sous-traitance
dactivits-cls telles que linformatique ou la fonction comptable ;
- les alliances et les partenariats, qui associent les forces de plusieurs partenaires afin de
raliser divers objectifs : relations dchanges commerciaux entre firmes dun mme domaine,

488
collaboration entre firmes de diffrents secteurs dactivit pour innover ou raliser une offre
commerciale conjointe, pour investir un nouveau secteur gographique, pour contrer un autre
concurrent jug trop prsent, etc.

Au sein des stratgies de dveloppement, les stratgies entrepreneuriales ncessitent un traitement
particulier, car elles livrent un message fondamental, et moins trivial quil ne peut le paratre au
premier abord : lentreprise doit entreprendre. Derrire cette formule sont prsents deux avantages. Le
premier dnonce linertie bureaucratique dans laquelle senlisent nombre de structures
organisationnelles, les rendant ainsi inaptes linitiative inhrente lentreprise. Le deuxime permet
de rompre avec certains modles danalyse stratgique, l'occasion critiqus comme inadapts aux
environnements comptitifs. Ces derniers subissent en effet la pression combine de laccroissement
de la vitesse dchange dinformations et de la globalisation des marchs. Il en rsulte une
multiplication d'opportunits et, dans le mme temps, une relative singularit des comptences
rendant, selon certains, inappropris les modles classiques d'analyse stratgique. Si c'est aller un
peu vite en besogne (invitons relire les textes originaux des auteurs du modle LCAG pour y
dcouvrir des incitations entreprendre, et des cas ne concernant pas la grande entreprise), ce message
insiste sur la ncessit d'un comportement entrepreneurial dans les firmes tablies.
172
. Les concepts
cls sont alors les suivants : crativit, opportunit, innovation, business model, et souvent
internationalisation. Ils conduisent provoquer le changement plutt que le subir. Autrement dit, le
changement est provoqu et ne rpond pas une ncessit impose par des vnements extrieurs.
Kathleen Eisenhardt et Shona Brown
173
opposent ce propos le time pacing et le events
pacing . Alors que souvent les compagnies subissent des changements suite la survenue

489
dvnements (events pacing) susceptibles de modifier le jeu concurrentiel (changement dans la
demande des consommateurs, de lattitude dun concurrent, disponibilit dune nouvelle technologie,
performance en baisse, etc.), certaines firmes (Intel, Cisco Systems, Netscape, Gillette, Sony, 3M, )
simposent un programme rythm par un calendrier (time pacing) cadenant le changement. Par
exemple, tous les dix-huit mois, Intel double la capacit des microprocesseurs mis sur le march. Il en
rsulte un sentiment durgence ayant comme impact, dune part, de focaliser les salaris autour dun
projet commun et, dautre part, de conduire anticiper et manager la transition. Il sagit
dorchestrer , ou de chorgraphier le changement, avec comme difficult majeure celle de
synchroniser le rythme avec les possibilits dassimilation du march (ce qui renvoie au
positionnement) et les capacits de lorganisation (design organisationnel). Ce rythme doit tre
suffisamment soutenu pour que les vnements ne puissent nouveau dicter la conduite stratgique de
lorganisation, mais doit laisser la possibilit de dvelopper et de capitaliser les comptences
ncessaires. Il ne faut pas confondre vitesse et prcipitation, mais dans les industries forte vlocit, le
changement perptuel est crucial, et relve mme dune attitude. Cette dernire est au cur de la
culture de certaines firmes, le changement y tant endmique
174
.

Cette attitude ne peut toutefois vritablement sexprimer que si lorganisation recle en son sein des
tempraments entrepreneuriaux, lesquels ne peuvent plus tre le privilges des seuls dirigeants. De
simples salaris portent alors, pour le compte de lorganisation qui les emploie, des projets
dentreprendre. Ils sont ces entrepreneurs que la littrature spcialise saccorde dsormais
dnommer intrapreneurs , acteurs centraux de lintrapreneuriat (ou intrapreneurship), ce terme
tant un proche voisin du champ du corporate entrepreneurship des anglo-saxons. Selon nous, et au

490
regard des terminologies utilises par ces auteurs, les ralits dcrites ou conceptualises ne relvent
pas toujours de lentrepreneuriat stricto sensu si on les compare notre modle thorique de
lentrepreneuriat. Nous prsentons nanmoins ici lacception gnralement retenue, pour ne pas dire la
plus courante, en attendant quun consensus soit tabli. Nous partirons cet effet dun texte de
Pramodita Sharma et James Chrisman
175
, dont le schma suivant est une synthse, et que nous laissons
volontairement en anglais pour, ensuite, en proposer une traduction :


491
Figure 25. Les dclinaisons de lentrepreneurship selon P. Sharma et J. Chrisman

Entrepreneurship
Independent entrepreneurship Corporate entrepreneurship
Corporate venturing Innovation Strategic renewal
Internal corporate
venturing
External corporate
venturing
Dimensions :
1 Structural autonomy
2 Degree of relatedness
3 Extent of innovation
4 Nature of sponsorship
For example :
i Joint venture
ii Spin-offs
iii Venture capital
initiatives
Source : P. Sharma ; J.J. Chrisman.
Toward a reconciliation of the definitional
issues in the field of corporate
entrepreneurship , Entrepreneurship Theory
and Practice, 23(3), 1999

492
Comme on le constate la lecture du schma, les auteurs distinguent tout dabord lentrepreneuriat
indpendant (independent entrepreneurship), pouvant tre assimil la cration dentreprise, de
lintrapreneuriat (corporate entrepreneurship). Ce dernier concerne, au sein dune organisation
existante, le dveloppement de capacits entrepreneuriales, telles que la prise de risque, linclination
pour linnovation et le caractre proactif. Ils donnent du corporate entrepreneurship la dfinition
suivante :
Processus par lequel un individu ou un groupes dindividus, en association avec une organisation
existante, crent une nouvelle organisation ou provoque un renouvellement stratgique ou une
innovation dans cette organisation .
Le renouvellement stratgique (strategic renewal) renvoie aux efforts que lorganisation dploie
pour rpondre aux changements de stratgie, redfinir les relations de travail en son sein et avec son
environnement, dans le but de revitaliser une activit existante, le plus souvent en innovant.
Lexternal corporate venturing fait rfrence la cration dentits organisationnelles plus ou moins
autonomes et voluant dans un domaine diffrent de lexistant. Ce quon appelle les joint venture
relve de cette catgorie. Il sagit dentits cres par au moins deux organisations existantes. Le spin-
off traduit lincitation demploys crer leur entreprise (le terme francophone est essaimage , mais
la consultation des textes montrent des nuances entre les acceptions). On parlera par exemple de spin-
off universitaire lorsquun chercheur sort de lUniversit pour crer une entreprise exploitant les
rsultats quil a obtenus dans ses recherches
176
.
Linternal corporate venturing , enfin, correspond la cration dune organisation au sein du
domaine exploit par lorganisation de base. La cration dune division en est un exemple.


493
Comme le rappelle le schma, ainsi que le souligne Camille Carrier dans une contribution un
ouvrage collectif
177
, linnovation se trouve souvent au cur des processus intrapreneuriaux. Le lecteur
se rfrera galement un des manuels de cet auteur, montrant comment la pense crative
organisationnelle, et quasiment culturelle, sert lintrapreneuriat
178
. Louvrage dOlivier Basso
179
, se
focalisant sur les start-up internes, est aussi consulter. Ces trois rfrences en langue franaise livrent
un excellent aperu de ce que recouvre lintrapreneuriat et comportent une vaste bibliographie pour
qui souhaite aller plus loin dans ltude de ce champ appel grandir. Il nous semble que tout
entrepreneuriat persistant appelle la collaboration de salaris aptes prendre en charge des initiatives
pour le compte de leur employeur. En rsum, lenjeu consiste pour une firme adopter un
comportement entrepreneurial lui permettant de prendre un avantage concurrentiel, et de dvelopper
ses comptences, afin dexploiter les opportunits quelle sobstine dtecter ou construire en
donnant forme des ides cratives
180
. Lorsque cette exploitation est confie un salari, on entre
dans le domaine et la pratique de lintrapreneuriat . Grard Knig
181
traduit bien lide sous-
jacente, qui consiste dvelopper un climat entrepreneurial lintrieur dorganisations que le
formalisme de leur fonctionnement menace de sclroser. Mariage du feu et de leau,
lintrapreneurship constitue donc une tentative dinoculer le virus entrepreneurial au corps engourdi
des grandes firmes bureaucratises . Lintrapreneuriat ntant pas rserv la grande entreprise,
Camille Carrier tudie son application dans les PME, dmontrant, dune part, que lintrapreneur peut
tre un alli fort prcieux pour le propritaire dirigeant ou lentrepreneur, notamment pour tout ce qui
concerne la cration dactivits, et dautre part, que la PME est autant concerne par linnovation face
lintensification de la mondialisation et de libralisation des changes que les firmes aux dimensions
plus gnreuses
182
.

494
On voquera ici, mais trop rapidement, lessaimage, qui consiste, pour une organisation, favoriser
la cration dentreprise par ses propres salaris. Eric Michael Laviolette qualifie lessaimage de
processus stratgique, cest--dire favorisant la fois le dmarrage dentits nouvelles et
ltablissement de partenariats avec les firmes do sortent les porteurs de projet
183
. Les firmes tablies
peuvent alors profiter dun possible dveloppement. Plus exactement :
- sur le plan entrepreneurial, outre la naissance dentits, lessaimage rfre une volont
sexprimant, entre autres, par un accompagnement de la part de la structure existante ;
- sur le plan stratgique, lessaimage constitue une stratgie de dveloppement pour les firmes
tablies, entre autres, par ltablissement de partenariats avec les entreprises naissantes.
Lessaimage doit sentendre, selon lauteur, comme une pratique conjointe de ces deux
dimensions. La perspective est alors double, puisque sa thse sintresse autant lentreprise tablie
qu lentreprise mergente.

C Il reste voquer les dmarches et les outils du tableau prcdent, mais nous renvoyons cet
gard lencadr 28 du quatrime chapitre de cet ouvrage, o ils ont t rapidement prsents.
En complment de ces trop courts propos voquant les dimensions stratgiques auxquelles
lentrepreneur doit tre sensible, le lecteur pourra consulter louvrage de Michel Marchesnay,
tlchargeable en ligne
184
. La consultation de sites spcialiss, comme par exemple celui de lAIMS
(association internationale de management stratgique), o les actes de congrs de cette association
sont galement en ligne (http://www.strategie-aims.com), permet de constater la diversit et la richesse
des thmes les plus rcents de ce domaine.


495

Nous avons, lors des chapitres prcdents, montr que tout entrepreneur nest pas forcment
dirigeant et tout dirigeant nest pas forcment entrepreneur
185
. Crer est une chose, diriger en est une
autre. Le candidat la cration dentreprise est alors confront des ralits que les manuels rangent
dans les activits de direction, de stratge, de management, de gestion Ces terminologies sont trs
proches et souvent utilises de faon synonymique. Les modles dvolution de la firme prsentent un
certains de problmes risquant de survenir et auxquels le crateur doit se prparer. Ces problmes
relvent en grande partie des qualits de manager, parmi lesquelles son leadership tient une part
privilgie. Chez lentrepreneur, cette qualit est notamment cruciale lorsquil sagit de faire partager
sa vision des affaires aux proches collaborateurs.


496

139
STOGDHILL R.M. (1974). Handbook of leadership, Free Press
140
JAGO A. G. (1982). Leadership : perspectives in theory research , Management Science, 28(3)
141
FIEDLER F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, Mc Graw Hill, NY
142
Une version plus rcente de cette grille est livre dans BLAKE R.R. ; MACCANSE A.A. (1991). Leadership dilemmas ? Grid
Solutions, Houston, TX, Gulf (source : Allard-Poesi)
143
ALLARD-POESI F. (2003). Le management dquipe, Dunod, collection Topos
144
Voir, entre autres, BASS B.M. ; AVOLIO B.J. ; JUNG D.I. ; BERSON Y. (2003). Predicting unit performance by assessing
transformational and transactional leadership , Journal of Applied Psychology, 88(2)
BASS B.M. (1997). The ethics of transformational leadership, Working paper, Academy of Leadership
145
Tannenbaum R. ; SCHMIDT W.H. (1958). How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 36(2)
On consultera, dans la mme revue en 1973, la rvision du schma ici propos. Les auteurs y rvisent leur approche pour la
complter par le prisme de la relation dagence liant le leader et ses subordonnes (le premier tant le principal et les seconds
les agents) pour aboutir un schma plus fouill..
146
MAHE DE BOISLANDELLE H. (1996), Leffet de grossissement chez le dirigeant de PME : ses incidences sur le plan du
management des hommes et de la GRH , 3
e
Congrs Internationel Francophone PME, Trois rivires, Qubec
147
BIRLEY S. ; STOCKLEY S. (2000). Entrepreneurial teams and venture growth , in SEXTON D.L. ; LANDSTRM H. (Eds), The
Blackwell Handbook of Entrepreneurship, Blackwell Publishers Ltd
148
SIEGEL R. ; SIEGEL E. ; MACMILLAN I.C. (1993). Characteristics distinguishing high-growth ventures , Journal of Business
Venturing, 8()
149
TIMMONS J., The family venture , in New venture creation , Revised fourth edition, 1994
150
PMI : comment bien choisir et utiliser le conseil dans votre entreprise, Collection Entreprises, Ministre de lIndustrie, des
Postes et Tlcommunications et du Commerce Extrieur,
151
Le lecteur tlchargera gratuitement les deux rfrences suivantes :
COSSETTE P. (2003). Cartes cognitives et organisations, Les ditions de lADREG, septembre (http://www.editions-adreg.net)
COSSETTE P. (2003). Mthode systmatique daide la formulation de la vision stratgique : illustration auprs dun
propritaire dirigeant , Revue de lEntrepreneuriat, 2(1) (http://www.revue-entrepreneuriat.com)
152
COSSETTE P. (2003), dir. Cartes Cognitives et organisation, Les Editions de lADREG (http://www.editions-adreg.net)
153
COSSETTE P. (Taylor)

497

154
Pour des dtails sur lanalyse dune carte cognitive, voir la partie mthodologique de la thse suivante, tlchargeable sur
http://www.adreg.net (Ainsi que les annexes pour ce qui a trait la thorie des graphes) :
Verstraete T. (1997). Modlisation de lorganisation initie par un crateur sinscrivant dans une logique dentrepreneuriat
persistant les dimensions cognitive, praxologique et structurale de lorganisation entrepreneuriale, Thse pour lobtention du
Doctorant en Sciences de Gestion, IAE de Lille, juillet
Ainsi que :
Huff A.S. (1990). Dir. Mapping Strategic Though. John Wiley and Sons, NY
155
Voir par exemple Lazega E. (1994). Analyse de rseau et sociologie des organisations , Revue Franaise de Sociologie,
vol.3
156
AUDET M (2003). Plasticit, instrumentalit et rflexivit , in Cossette P. (2003). Cartes cognitives et organisations, Les
ditions de lADREG, septembre (http://www.editions-adreg.net)
157
AUDET M. (2003). Plasticit, instrumentalit et rflexivit , in Cossette P. (2003). Cartes cognitives et organisations, Les
ditions de lADREG, septembre (http://www.editions-adreg.net) p. 281
158
LECOEUVRE Laurence, VERSTRAETE Thierry, " Crativit et PME : exemple de dploiement d'une mthode combinant groupe
nominal et cartographie cognitive ", IVe CIFPME, (Congrs International Francophone sur la PME), Metz, 1998
159
CARRIER Camille, COSSETTE Pierre, VERSTRAETE Thierry, " Experimental implementation of a new creative method to support
futurology by small business in a strategic management perspective ", Journal of Enterprising Culture, 8(2), June 2000
160
161
HUFF A.S. ;
162
ADIZES I. (1981). Les cycles de vie de lentreprise diagnostic et thrapie, Les ditions dorganisation
163
Lexpression serait de David Birch (David Birch Cognetics Inc.), pour qualifier les entreprises connaissant une progression de
leur CA dau moins 20% pas an et parties dune base de 100 000$.
164
GREINER L.E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow , Harvard Business Review, july-august (cet article a
t nouveau publi dans la mme revue en mai 1998)
165
MASUCH M. (1985). Vicious Circles in Organizations. Administrative Science Quarterly, 30(1)
166
APLIN J. ; Cosier R. (1980). Managing creative and maintenance organization , The Business Quarterly, 45(1)
167
MILLER D. ; Friesen P. (1980). Archetypes of Organizational Transition, Administrative Science Quarterly, 25(2)
168
CHURCHILL N.C. ; Lewis V.(1983). The five stages of small business growth, Harvard Business Review, 61(3)

498

169
GASSE Y. ; CARRIER C. (1992). Grer la croissance de sa PME, Les ditions de lentrepreneur, Montral
SAPORTA B. (1986). Stratgies pour la PME, Montchrtien
170
Desreumaux A. (1992). Structures dentreprise. Vuibert
171
Il aurait t possible dajouter une sixime dimension relative aux coles du management stratgique, cest--dire aux
diffrentes faons de voir la discipline et ayant fait cole, mais cet exercice est plutt rserv aux tudiants et aux chercheurs
du domaine straggique. Le lecteur pourra consulter le travail de synthse ralis par Henk Volberda et Tom Elfring (en partant
du travail dHenri Mintzberg) : Volberda H.W. ; Elfring T. dir. (2001). Rethinking Strategy, Sage Publications
172
VERSTRAETE T (2000). Essai sur la singularit de lentrepreneuriat comme domaine de recherche, Les ditions de lADREG,
http://www.editions-adreg.net
173
BROWN, S.L.; EISENHARDT, K.M. (1997). The Art of Continuous Change : Linking Complexity Theory and Time-Paced
Evolution in Relentless Shifting Organizations , Administrative Science Quarterly, Vol 42
EISENHARDT, K.; BROWN, S.L. (1998). Time Pacing : Competing in markets that won't stand still , Harvard Business Review
174
BROWN, S.L.; EISENHARDT, K.M. (1997). The Art of Continuous Change : Linking Complexity Theory and Time-Paced
Evolution in Relentless Shifting Organizations , Administrative Science Quarterly, Vol 42
175
SHARMA P ; CHRISMAN J.J. (1999). Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate
entrepreneurship , Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3)
176
Sur ce point, et propos de la rcente loi sur linnovation, on consultera :
MARION S. ; PHILIPPART P. ; VERSTRAETE T. (2000)
177
CARRIER C. (2000). Intrapreneuriat la recherche du complice innovant et entreprenant , dans Verstraete T. (dir).
Histoire dentreprendre les ralits de lentrepreneuriat, Editions EMS
178
179
BASSO O. (2004). Lintrapreneuriat, Economica
180
ZAHRA, S.A.; JENNINGS, D.F.; KURATKO D.F. (1999). Guest editorial : corporate entrepreneurship in a global economy ,
Entrepreneurship, Theory and Practice, 24(1)
ZAHRA, S.A.; JENNINGS, D.F.; KURATKO D.F. (1999). The antecedent and consequences of firm-level entrepreneurship : the
state of the field , Entrepreneurship, Theory and Practice, 24(2)
181
KNIG, G. (1989). Intrapreneurship , in Joffre P., Simon Y., Encyclopdie de Gestion, Tome 2, Economica
182
CARRIER, C. (1996). Intrapreneurship in small businesses: an exploratory study , Entrepreneurship Theory and Practice,
21(1)

499

183
Laviolette E.M. (2005). Lessaimage en PME : enjeux et modalits, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion de
lUniversit Lyon III
184
Marchesnay M. (2004), Management Stratgique, Les ditions de lAdreg, http://www.editions-adreg.net
185
Se rfrer galement aux ouvrages dun des auteurs aux ditions de lADREG (http://www.editions-adreg.net)

500
CONCLUSION

Ethique et cration dentreprise

Comme indiqu la fin de lintroduction de cet ouvrage, nous souhaitons revenir sur un thme qui,
sans tre trait directement, est apparu en filigrane tout au long de nos dveloppements. Quil suffise
ici de rappeler les exemples de mise en scne , par deux entrepreneurs, de scnarios destins faire
croire des tiers que leurs moyens taient suprieurs ceux quils avaient en ralit ; nous avions
rappel leur propos que ces comportements, bien quingnieux, pouvaient tre considrs comme
la limite de la morale des affaires (cf. chapitre 2, encadr 11). Plus gnralement, le ncessaire
exercice de conviction que le crateur dentreprise doit dployer vis--vis de possesseurs de ressources
dont il veut faire des parties prenantes (stakeholders), et sur lequel nous avons insist plusieurs
reprises, nentrane-t-il pas par dfinition, de la part de qui le pratique, des arbitrages dlicats entre
dune part ce qui est bon pour lentreprise que lon cherche impulser, et dautre part ce que lon
considre comme bien ou mal en fonction de son systme personnel de valeurs ?
Il importe donc de revenir un peu plus en dtail sur cette question, sachant que son caractre
mergent, lorsquelle est traite dans le cadre strict de la cration dentreprise, ainsi que les multiples
contradictions dont elle est lobjet dans ce mme cadre, interdisent les affirmations premptoires, et
incitent davantage soulever des interrogations qu proposer des rponses dfinitives.


501
Tout dabord, quentend-on par proccupation ou comportement thique dun acteur conomique, et
plus spcialement dun entrepreneur ? Celui-ci est-il ce point de vue fondamentalement diffrent des
autres acteurs, et notamment des managers des grandes entreprises ?
Si le terme thique renvoie intuitivement des rgles de base permettant chaque acteur de se
conduire de manire convenable , plus spcifiquement, il sous-entend quest dict quelque part
dans la socit (mais par qui ?) un ensemble de principes dbouchant sur un code de conduite
expliquant chacun ce quil doit faire sil ne veut pas contrevenir la morale. Trs rapidement, on
aperoit les difficults dapplication de ces rgles, notamment au niveau de la gestion quotidienne des
entreprises. Sans reprendre ici les dbats qui ont t consacrs ces difficults, rappelons que celles-ci
proviennent notamment de deux causes : tout dabord, la multiplicit des intrts prendre
simultanment en compte (ceux des salaris et des actionnaires, des consommateurs et de
lenvironnement, etc.), qui oblige lentreprise se rsoudre des compromis o la morale est peu
prsente ; dautre part, lvolution rapide de lenvironnement et des normes dominantes, qui interdit
toute dfinition, autre que lie un contexte destin changer un jour ou lautre, de ce quil est
convenable ou non de faire au sein dune entreprise. Celle-ci sera alors tente de sen remettre aux
obligations rglementaires ou lgales pour se dbarrasser du problme, mais sans pour autant le
rsoudre : chaque manager ou chef dentreprise a t confront au dilemme davoir prendre une
dcision notamment au niveau de la gestion du personnel- parfaitement conforme aux textes de lois,
mais lui posant un pineux problme de conscience Malgr tout, on note une prise en charge
croissante de ces problmes par les entreprises, notamment dans les pays anglo-saxons, o
llaboration de codes de conduite , la nomination de managers de haut rang spcialement chargs

502
de ces questions, la mise en place de sessions de sensibilisation aux problmes dthique, sont
devenues chose courante.
Mais notre analyse se situe dans le cadre plus restreint de la trs petite entreprise, et mme de celle
en dmarrage, o dune part le formalisme des procdures na pas encore eu le temps de sinstaller, et
dautre part la prise de dcisions soulevant un problme dthique relve quasi exclusivement de
lentrepreneur. On est donc amen apprhender le niveau de proccupations dordre thique chez cet
individu, et par la mme occasion chercher savoir si ce niveau est comparable celui des managers
de plus grandes organisations. La technique utilise cet effet est lenqute par questionnaire, avec
pour instrument de mesure une liste de phrases dcrivant un vnement li la vie quotidienne de
lentreprise, et ayant une connotation thique ; lentrepreneur interrog est appel noter chaque
phrase sur une chelle allant de jamais acceptable (note 1) toujours acceptable ( note 5 ou 7
selon lchelle de mesure utilise). Une liste de 16 phrases de ce type a t ainsi administre des
chantillons de dirigeants de petites entreprises amricaines ; les rsultats montrrent que dans
lensemble les dirigeants interrogs avaient une vision pragmatique de ces problmes, ne confondaient
pas leur aspect lgal ou illgal avec leur aspect moral, et navaient pas un niveau de proccupation
sensiblement infrieur celui des managers de grandes entreprises, si ce nest une plus grande
indulgence pour certains types de compromis, et une plus grande svrit pour dautres
186
. Un autre
instrument de mesure consiste proposer aux interviews des scnarios , cest--dire des textes
dcrivant une situation o lentreprise se comporte de manire peu conforme la morale (cacher un
dfaut de fabrication au consommateur, faire travailler un jeune employ au del des heures lgales,
etc.), et o son dirigeant, alors quil en aurait la possibilit, prend la dcision de ne pas corriger le tir.
Cette dcision est alors apprcie par les rpondants sur des chelles smantiques soit

503
unidimensionnelle (de totalement thique totalement non thique , not de 1 7), soit
multidimensionnelle (de parfaitement juste parfaitement injuste , bien moralement mal
moralement , acceptable par mon environnement non acceptable , etc). On obtient ainsi une
note globale, laquelle on ajoute lintention dclare de prendre la mme dcision ( si vous deviez
prendre cette dcision, quelle est la probabilit que vous feriez de mme ? , avec les notes 1 pour
hautement probable et 7 pour hautement improbable ), la somme des scores obtenus traduisant
le degr dengagement thique du rpondant
187
.
On ne peut que saluer les efforts effectus dans ce domaine, sans occulter toutefois leurs difficults
dinterprtation. On reste en effet dans le domaine du dclaratif, avec le risque de biais dus des
rflexes de respect humain de la part des rpondants, et dont le comportement effectif sur le terrain,
qui pourrait scarter de leurs intentions verbales, na pu tre apprhend. A propos de ce
comportement effectif, les spcialistes soulignent que prendre une dcision dans le domaine de
lthique est le rsultat final dun processus compos de trois tapes : sapercevoir tout dabord quun
problme que lon a rsoudre possde une connotation thique ; se forger ensuite une opinion sur ce
quil serait convenable de faire ou de ne pas faire, ce jugement dpendant du systme de valeurs
personnel de lindividu, ou, pour certains auteurs, de son degr de progression sur le plan moral (CMD
ou cognitive moral development ), qui lui aussi comprend un certain nombre de degrs (six dans
lchelle dite de Kohlberg) ; prendre enfin ou non la dcision finale en conformit avec ce qui
prcde
188
. Dans cette otique, les comportements effectifs dans le domaine de lthique, loin dtre
improviss ou intuitifs, sont le rsultat dune rflexion, parfois dune vritable dlibration que lon
pourrait assimiler une sorte de calcul sur le plan moral. Le crateur dentreprise, travaillant dans
lurgence, parfois lextrme ncessit, et tayant le plus souvent, comme nous lavons vu, ses

504
raisonnements sur des raccourcis commodes (heuristiques ou biais cognitifs), est-il le mieux plac
pour prendre ainsi sa dcision dans le calme, objectivement et en toute connaissance de cause ? On
peut en douter, et cette remarque donne le dpart notre propos final, compos successivement dun
tat des lieux et dune recommandation assortie de justifications.
Par tat des lieux, nous entendons un relev de facteurs de tous ordres, dj dcrits dans louvrage,
considrs comme de nature favoriser ou au contraire dfavoriser une forte adhsion lthique de la
part dun entrepreneur dmarrant en affaires. Ces facteurs sont parfois contradictoires, mais il semble
malheureusement que le bilan global ne soit pas trs favorable. Une srie darguments, tournant autour
de lentrepreneur lui-mme, peut toutefois tre fournie en faveur de la premire hypothse. En premier
lieu, certains des traits de personnalit de lentrepreneur relevs dans nos dveloppements antrieurs
pourraient tre assez favorables un certain poids de lthique dans sa prise de dcision. En
particulier, la volont de contrler sa destine et de ne pas se laisser manoeuvrer par lenvironnement
( internal locus of control ) laisserait entendre que si un crateur dentreprise est porteur de valeurs
personnelles, il ne laissera personne dautre le soin de les mettre en application dans la gestion de ses
affaires. Sa tolrance pour lambigut, dautre part, montre un got pour la rsolution de problmes
complexes, solution peu vidente, qui sont le propre des dilemmes dordre thique. Dans certains cas
donc, du fait quau dmarrage la culture de lentreprise est le reflet exact de la manire de penser et
dagir de son dirigeant, on peut sattendre une trs forte adhsion lthique au sein de
lorganisation naissante. Enfin, les relations dtroite proximit de lentrepreneur avec son milieu, son
ancrage dans le local sont de nature favoriser de sa part des comportements susceptibles de conforter
sa position et de lgitimer ses actions.

505
Cela dit, dautres arguments plaident en sens contraire, certains auteurs, et non des moindres, allant
jusqu dire que lhonntet ne paie pas lorsque lon est entrepreneur
189
. La notion mme doccasion
daffaires qui, nous lavons vu, se trouve au cur de la dmarche entrepreneuriale, peut dans certains
cas poser un problme dthique, comme en tmoigne lexemple des bandits manchots qui
fleurissent un peu partout dans les tablissements de jeux mis en place cet effet. En prsence dune
occasion daffaires ne prsentant pas de problmes de ce type, cest alors lexploitation de celle-ci par
lentrepreneur qui risque dtre problmatique au regard de lthique. Nous avons dj soulign les
prils engendrs cet gard par le ncessaire exercice de conviction vis--vis des parties prenantes,
prils aggravs par lasymtrie dinformation qui marque le plus souvent ce type de relation. Par
exemple, un jeune crateur de start up na-t-il pas le devoir moral de dire ds le dpart la vrit aux
membres de lquipe quil constitue, sil a comme cest souvent le cas lintention de revendre son
entreprise avec une plus-value, attendu que ses collaborateurs ont peut-tre, eux, le dsir de rester
durablement au sein de lorganisation ? Cette asymtrie dinformation est omniprsente au niveau des
relations entre les organismes financiers et le crateur dentreprise, ce dernier sachant par dfinition
beaucoup plus de choses que les premiers sur le mode exact de fonctionnement de son business
model : on a vu la fin du quatrime chapitre comment, au moyen de pratiques de syndication
(rseaux dexperts mobiliss dans une optique de co-investissement), les capitaux-risqueurs
entendaient se protger contre la non divulgation dinformations essentielles de la part de leurs
solliciteurs. Dans lensemble, les rares auteurs qui se sont penchs sur le sujet saccordent dire que le
processus entrepreneurial lui-mme, dans ce quil a de spcifique (et de productif sur le plan des
chances de russite de linitiative), est gnrateur de compromis, pour ne pas dire de compromissions,
sur le plan de lthique : convaincre que son business model peut devenir une nouvelle convention

506
daffaires, tenter de faire partager en consquence la plus grande partie du risque par dautres parties
prenantes, vaincre cet effet leurs dernires apprhensions en adoucissant les faits (exercice classique
lors de la rdaction du plan daffaires) sont des exemples, parmi dautres, de pratiques caractristiques
cet gard
190
.
Malgr tout, nous prenons le parti final dencourager les crateurs dentreprise intgrer les
proccupations dordre thique dans leurs raisonnements et leurs agissements, et cela ds le dbut et
tout au long du processus entrepreneurial dcrit dans cet ouvrage. Plutt que de leur dlivrer des
arguments dordre moral qui pourraient sembler gratuits (les conseillers ntant pas, en lespce, les
payeurs), nous prendrons le risque de leur suggrer quils ont, au moins long terme, intrt le faire.
Nous appuierons notre position laide de trois justifications, qui cltureront notre propos. En premier
lieu, et cest le point qui nous semble le plus important, un entrepreneur, plus quun autre agent de la
vie conomique, doit inspirer confiance. Le concept de confiance a pris une importance croissante
depuis quelques annes dans les Sciences de Gestion, au point que des numros spciaux de revues
spcialises lui ont t consacrs
191
. Nest-il pas temps que les candidats lentreprise, parfois futurs
dirigeants dorganisations grandissantes selon la trajectoire quils auront adopte, rompent avec le
strotype destructeur de lentrepreneur sans scrupules et prt tout pour satisfaire ses apptits
financiers ? La ralit est tout autre, comme le montre le rsultat denqutes auprs dentrepreneurs
reconnus, et dont la majorit attribuent lintgrit une place importante dans la russite de leur
carrire, et accordent mme parfois des financements, sous forme de chaires ddies, pour que
lthique soit enseigne dans les grandes coles de gestion. La deuxime raison est quen se
comportant ds le dbut dans la direction souhaite, lentrepreneur dbutant donne un exemple
extrmement convaincant et susceptible ce titre dtre imit par son entourage immdiat, en raison

507
de la trs grande visibilit de ses actions au sein dune organisation mergente, mais aussi de la
sincrit souvent vidente de ses motivations. Par contraste, on a vu en fin douvrage, loccasion du
vol des jeux vido (encadr 46), leffet dvastateur sur les salaris dun comportement peu scrupuleux
de leur dirigeant. Le crateur dentreprise doit enfin penser lavenir, et se souvenir quobissant la
loi du cycle de vie des organisations, sa jeune entreprise risque de se dvelopper et de franchir un un
les diffrents stades dcrits dans louvrage, et qui saccompagnent dune formalisation croissante des
procdures et de la hirarchie. Quel sens aurait llaboration de codes de conduite, ou dautres
mcanismes destins garantir lintgrit des comportements, au sein dune entreprise o jusqualors
ce type de proccupation na gure t prsent, notamment chez son fondateur ? Il y a donc l un dfi
relever ds le dpart, mritoire certes en raison des difficults dcrites plus haut, et sur lequel nous
souhaitons pour finir attirer lattention de lentrepreneur, avec tous nos encouragements uvrer dans
cette direction.


508

186
Les deux tudes consulter ce propos sont les suivantes : LONGENECKER J., Mc KINNEY J. et MOORE C. (1989). Ethics in
small business , Journal of Small Business Management, 27(1) et HORNSBY J., KURATKO D. et alii. (1994). The ethical
perceptions of small business owners : a factor analytic study , Journal of Small Business Management, 32(4)
187
Pour un exemple dtude utilisant cette technique, v. HUMPHREYS N., ROBIN D. et alii (1993). The ethical decision making
process of small business owners and their customers , Journal of Small business Management, 31(3)
188
Pour un examen de tous ces points, v. SOLYMOSSY E. et MASTERS J. (2002). Ethics through entrepreneurial lens , Journal
of Busines Ethics, 38(3)
189
BHIDE A. et STEVENSON H. (1990). Why be honest, if honesty does not pay ? , Harvard Business Review, september-
october
190
MORRIS M., SCHINDEHUTTE M. et alii (2002). The ethical context of entrepreneurship : proposing and testing a development
framework , Journal of Business Ethics, 40(4)
191
On consultera, cet gard, le numro spcial sur le thme Confiance et Gestion , paru en 1998 de la revue Economies et
Socits, sries Sciences de Gestion, et en particulier la contribution de Michel MARCHESNAY (1998). Confiance et logiques
entrepreneuriales , Revue Economies et Socits, sries Sciences de Gestion

509
ANNEXE N1. Quelques acteurs du conseil et de laccompagnement des PME/PMI et de la cration
dentreprise en France

Organismes lis au conseil

Missions
OPQCM (office professionnel
de qualification des conseils en
management)
Il sagit dune association de la Loi de 1901 cre ne 1979 dlivrant les certificats de
certification aux personnes morales exerant une activit de conseil identifies et
autonome ladresse de clients externes. LOPQCM regroupe les deux principaux
syndicats gnralistes que sont SYNTEC et CICF
http://www.opqcm.org
http://www.cicf.fr
http://www.syntec-management.com
DRIRE (direction rgionale de
lindustrie, de la recherche et de
lenvironnement)
Les sont rgionales et accompagnent le dveloppement des PMI dans leur projet
(subventions, animation dun territoire pour faire merger des synergies entre PMI, ).
Elles interviennent dans des domaines aussi divers que le dveloppement durable, la
mtrologie, lexploitation des sous-sols, etc.). Les divisions "Dveloppement Industriel"
assurent cette mission avec pour objectifs prioritaires :
http://www.drire.gouv.fr/

510
ANVAR (agence nationale de
valorisation de la recherche)
La mission gnrique de lANVAR et de favoriser linnovation sous toute ses formes, en
particulier en soutenant l'effort d'innovation des crateurs d'entreprises, des Pme-Pmi et
des laboratoires de recherche, notamment en partageant le risque financier inhrent au
transfert de technologie, la mise au point d'un produit, procd ou service nouveau,
composante technologique.. Il sagit dun EPIC (tablissement public caractre industriel
et commercial) plac sous tutelle du Ministre de lconomie, des finances et de lIndustrie
(Minfi).
Sa mission principale est de L'Agence intervient l o les financements sont les plus
difficiles mobiliser, l o les risques sont potentiellement les plus levs.
http://www.anvar.fr

INPI (institut national de la
protection industrielle)
LINPI reoit, examine et dlivre les titres de proprit industrielle et tient le registre
national du commerce et des socits. Il participe la proposition dlments du Droit, elle
reprsente la France dans les instances internationales et diffuse linformation sur
linnovation.
http://www.inpi.fr
DRCE (direction rgionale du
commerce extrieur)
Les directions rgionales dpendent du Prfet de Rgion et accompagnent les PME/PMI
dans leur dmarche dinternationalisation.
http://www.commerce-exterieur.gouv.fr/PgResDrce.htm
CTI (centre technique
industriel)
Les CTI est un rseau visant la dtection des nouveaux besoins industriels et favorise,
stimule et accompagne linnovation.
http://www.reseau-cti.com/


511
CRCI (chambre rgionale de
commerce et dindustrie)

Les CRCI offrent toute une palette de services aux PME/PMI de leur secteur et aux
crateurs dentreprise non seulement dans le cadre des dmarches administratives, mais
plus largement dans des actions de prparation et dinformation.
Le rseau des Boutiques de
Gestion
Il sagit dun rseau indpendant de soutien la cration dentreprise, notamment dans
laccompagnement des crateurs tout au long du processus de cration.
http://www.boutiques-de-gestion.com/

Rseau Entreprendre
Ce rseau intervient dans lvaluation et la validation des projets de cration dentreprise,
octroie des prts dhonneur et participe lintgration des crateurs dans le rseau
conomique et social en laccompagnant pendant 2 annes.
http://www.reseau-entreprendre.org/

ADIE (association pour le droit
linitiative conomique)
LADIE se focalise sur les personnes qualifies dexclues du march du travail et du
systme bancaire en les aidant crer leur entreprise, notamment par le biais des micro-
crdits.
http://www.adie.org/


512
ANNEXE N2. Exemple de carte cognitive

1 Surveillance de la
concurrence
2 Opportunits pour
les concurrents
6 Notorit
des produits
13 Organisme de
certification
10 Bouche
oreille
11 Fidlisation de la
clientle spcifique
14 Image
spcifique
8 Elargissement de
la clientle
17 Promotion
16 Panier
moyen
7 Politique
de prix
3 Politique produit
(augmentation de la
gamme)
4 Marge
15 Communication
client dans le local
18 Conseil
19 Ventes
22 Quantit
de travail
12 Image du produit
(aspect gustatif, sant,
qualit)
9 Comunication
externe
21 Accueil
20 Le personnel
23 La formation et les
comptences du
personnel
39 Salon, sminaires
confrences, lecture
magazines...
40 Transfert de savoir
entre les membres du
personnel
25 Pyramide
des ges du
personnel
31 Ides pour un
crateur
potentiel
42 Proposition
de recettes
28 Rves et ambitions
36 Projets
personnels 34 Salaires et
charges
sociales
43 Stock
32 Dlais de paiement
fournisseurs
33 Le risque
client
(impay)
29 Moyens
30 Projets de nouvelles
implantations
27 Trsorerie
41 Motivation
24 Challenge
de la cration
35 Projets professionnels
26 Reflet de
limage du
client
37 Dgustations
38 Planification
des animations
71 La notorit de
lentreprise
70 Nouveau type de
clientle
69 Augmentation de
la demande
74 Lambiance
65 Les runions
pdagogiques
66 La polyvalence
67 La spcialisation
68 Lorganisation
60 Le dveloppement du
march
61 Proximit pour le client
63 Laccessibilit de
certains produits
56 Incitation la
production
57 Pouvoir sortir du
magasin
73 Ltude de march du
dpart
51 Lentourage
49 Le contrle et le SI
46 Les relations avec les
banques
actionnaires
72 Fidlisation de la
clientle
59 Lexprience des
premiers mois
44 Les rsultats
48 Rester le leader local
62 Les critres socio-
dmographiques
64 Conversion des clients
potentiels
58 Le temps
47 Accessibilit des
ressources financires
53 Le volume des achats
54 Dveloppement de relations de
partenariat avec les fournisseurs
fournisseurs
50 Le besoin de
contrle
55 Augmentation de loffre
(largissement de la
gamme)
-
-
-
-

513
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION 11

PARTIE 1. SE SITUER POUR COMPRENDRE 18

CHAPITRE 1. CHIFFRES ET ENJEUX DE LA CREATION DENTREPRISE 19
1. De la petite entreprise la cration dentreprise : historique dune rhabilitation 21
1.1. La petite entreprise 22
1.2. Les entrepreneurs 25
1.3. La cration dentreprise 29
2. Les chiffres-cls de la cration dentreprise en France 38
2.1. Les grandes lignes du systme statistique dinformation franais 39
2.2. 1993-2002 : dix annes de stabilit et de tassement relatif des chiffres de la cration 42
2.3. Lembellie des annes 2003 et 2004 : premires tentatives dinterprtation 46
3. Structures et profils de la cration dentreprise franaise 50
3.1. Les entreprises 50
3.2. Les crateurs 53
3.3. Prennit et croissance des entreprises cres 56
4. Les disparits spatiales de la cration dentreprise 61
4.1. Les disparits spatiales des taux de cration dentreprises : deux illustrations 61
4.2. Un essai dexplication des disparits spatiales de dynamisme entrepreneurial 68
5. Les enjeux de la cration dentreprise 74
5.1. Cration dentreprise et croissance conomique 74
5.2. Cration dentreprise et cration demplois 78

514
En conclusion du chapitre 1 83
Notes et bibliographie du chapitre 1 84

CHAPITRE 2. ACTEURS, PROCESSUS ET MILIEUX DE LA CREATION DENTREPRISE 86
1. Une grille de lecture entrepreneuriale de la cration dentreprise 87
1.1. Le champ disciplinaire de lentrepreneuriat et ses efforts rcents de dlimitation 88
1.2. La cration dentreprise est-elle un phnomne entrepreneurial ? 99
2. Profils et parcours de crateurs dentreprises 107
2.1. Lhtrognit de lunivers des crateurs dentreprises 107
2.2. Cheminements et itinraires dentrepreneurs 117
3. Les processus menant la cration dentreprise 124
3.1. Une lecture statistique du processus entrepreneurial 125
3.2. Une approche multi-dimensionnelle du processus entrepreneurial 130
3.3. Une tentative de modlisation des phnomnes dimitation en cration dentreprise 133
4. Contextes et milieux de la cration dentreprise 137
4.1. Famille et socialisation entrepreneuriale 138
4.2. Milieux entrepreneuriaux et dispositifs dappui la cration dentreprise 143
4.3. Normes socio-culturelles, culture entrepreneuriale et diffusion de lesprit dentreprise 150

CHAPITRE 3. DEVENIR ET PERFORMANCES DE LENTREPRISE NOUVELLEMENT CREEE 161
1. Elments de rflexion sur la priode qui suit la cration dune entreprise 162
1.1. Apports et limites des thories du dveloppement de la firme 163
1.2. La question du bornage du processus : quand commence la cration
dentreprise et quand finit-elle ? 168

515
1.3. Fragilit et mises lpreuve de lentreprise nouvellement cre 174
2. Lvaluation de la performance en cration dentreprise 182
2.1. La prise en compte des diffrentes parties prenantes 184
2.2. Lvaluation de la performance de cas individuels de crations dentreprises 190
2.3. Lvaluation de la performance dune population d E.N.C. 196
3. Lexplication de la performance en cration dentreprise 207
3.1. La distinction entre les tudes vise prdictive et vise explicative 208
3.2. Trois pistes privilgies dinvestigation 210
3.3. La modlisation de la performance en cration dentreprise 225
4. Comptences entrepreneuriales et rle central du dirigeant
pendant les premires annes de la cration 230

PARTIE 2. REUSSIR A ENTREPRENDRE 241

CHAPITRE 4. LA VISION ENTREPRENEURIALE : ROLE ET CONTENUS 242
1. De la vision en psychologie la vision en entrepreneuriat 244
1.1. Les fondements de la vision 245
1.2. La vision au service de lentrepreneur 249
2. Les bases de la vision entrepreneuriale (I) : se positionner
vis--vis des multiples contextes qui entourent lentrepreneur et son organisation 254
2.1. Les contextes du macro-environnement 256
2.2. Les contextes du micro-environnement :
domaines dactivit, concurrence et approche par les ressources 258
2.3. Les contextes du micro-environnement : les exigences des parties prenantes 269

516
3. Les bases de la vision entrepreneuriale (II) : configurer lorganisation impulse et optimiser les changes
de valeur avec les partie prenantes 275
3.1. Structuration de lorganisation et design organisationnel 276
3.2. Les changes de valeur avec les parties prenantes 282
4. Les composantes personnelles et sociales de la vision entrepreneuriale 285
4.1. Les composantes personnelles de la vision : comptences et apprentissages 286
4.2. La conscience des critres apprcis par les parties prenantes :
un retour sur la notion de performance (s) en cration d'entreprise 305

CHAPITRE 5. DE LIDEE AU PLAN DAFFAIRES 324
1. Lide sans laquelle les affaires ne peuvent simaginer 325
1.1. Ces ides quon voudrait les ntres 326
1.2. Les sources de lide 330
1.3. Les mthodes destines trouver ou mettre au point des ides 334
2. Lopportunit daffaires, ou la rencontre entre une ide et la ralit socio-conomique 341
2.1. La notion de fit comme base de dfinition dune opportunit daffaires 342
2.2. Tester lide pour vrifier lopportunit daffaires 345
2.3. La contribution du marketing la reconnaissance dune occasion daffaires 349
2.4. Le reprage des facteurs cls de succs (FCS)
et des facteurs stratgiques de risque (FSR) 365
3. Le modle daffaires ou business model :
point de jonction entre un porteur et ses parties prenantes 370
3.1. Une origine dans la nouvelle conomie 371
3.2. Valeurs, conventions et parties prenantes 373
4. Le plan daffaires ou business plan : crire sa vision pour convaincre, planifier et guider 379

517
4.1. Un exercice de conviction crit pour vendre son modle daffaires et sa vision stratgique 379
4.2. Le point de vue des investisseurs 386
4.3. La structure du plan daffaires 396

CHAPITRE 6. ENTREPRENDRE EN DIRIGEANT 413
1 Guider les membres de lorganisation impulse 415
1.1. Le leadership et ses diffrentes facettes 416
1.2. Diriger une quipe ou en quipe : les questions se poser 425
2 Recourir au conseil et affiner sa vision stratgique 438
2.1. Le recours au conseil et ses modes demploi 439
2.2. Un outil au service de la vision stratgique de lentrepreneur : la cartographie cognitive 444
2.3. Un exemple de mode opratoire de la cartographie cognitive 452
3 Contrler le dveloppement de son entreprise 467
3.1. Les enseignements de la thorie du cycle de vie des organisations 469
3.2. Lentrepreneur stratge 481

CONCLUSION 500
Annexe 1. Quelques acteurs du conseil et de laccompagnement des PME/PMI et de la cration
dentreprise en France 509
Annexe 2. Exemple de carte cognitive 512
Table des matires 513
Rsum, auteurs 518

518
Collection De la recherche la pdagogie , dirige par Gilles Pach

Thierry VERSTRAETE et Bertrand SAPORTA
Les auteurs traduisent dans ce manuel les thories et les concepts de la cration dentreprise et de lentrepreneuriat en
lments pdagogiques de rflexion et daction pour les tudiants de lenseignement suprieur et leurs enseignants. Ceux-ci y
trouveront un matriel pdagogique original et prouv par plus de quinze annes de pratique de lenseignement de
lentrepreneuriat dans des formations allant du premier cycle au troisime cycle universitaire, ainsi quen cole de commerce
et en cole dingnieurs. Louvrage conviendra aux chercheurs dcouvrant le domaine de lentrepreneuriat et plus
spcifiquement le corpus relatif la cration dentreprise. Le chercheur confirm y trouvera une vision originale du domaine
et des modes daction proposs aux porteurs de projet de cration dentreprise.

Les ditions de
lADREG
Thierry Verstraete est Professeur lUniversit Montesquieu Bordeaux IV o il dirige lquipe de recherche
Entrepreneuriat et Stratgie de lIFREGE (http://www.ifrege.com) et le Master Cration, reprise dentreprise
et entrepreneuriat . Il est Professeur associ Bordeaux Ecole de Management pour le dveloppement de
programmes en entrepreneuriat. Il est le directeur de publication de la Revue de lEntrepreneuriat
(http://www.revue-entrepreneuriat.com) galement librement accessible en ligne.

Bertrand Saporta est Professeur Emrite de lUniversit Montesquieu Bordeaux IV. Il est le co-fondateur du
DESS Cration dentreprise et gestion des projets innovants , aujourdhui Master Cration, reprise
dentreprise et entrepreneuriat . Il est co-rdacteur en chef de la Revue de lEntrepreneuriat. Il a t Prsident
de lAcadmie de lEntrepreneuriat et directeur du laboratoire de recherche CREGE.
ISBN : 2-916432-00-06

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Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, Cration dentreprise et entrepreneuriat, Editions de lADREG, janvier 2006 (http://www.adreg.net).

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