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TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita. El proceso de adquisicin El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos: 1. Reconocer una necesidad: El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud llamada requisicin de compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridos y la fecha de entrega deseada. 2. Seleccionar proveedores: Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar las cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. 3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una slo vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.

4. Seguir el rastro del pedido: Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras . 5. Recibir el pedido: los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente. Seleccin y certificacin de proveedores. Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificacin. Seleccin del proveedor: Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse.

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al selecciona nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. Por ltimo, los tiempos de entregas breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario.

Certificacin del proveedor: En los programas para la certificacin de proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica de ordinario visitas al lugar por un equipo internacional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas de proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad. Todos los aspectos de la produccin de los materiales o servicios en cuestin se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha, complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. Orientacin competitiva: es las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor Presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. Orientacin cooperativa: La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin Del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la respetabilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relacin a largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedores tambin beneficia al comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del propio comprador. Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita

personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el proveedor gozar de mayor libertad en las especificaciones y se involucrar ms en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos y en la participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos. Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la Complejidad que implica administrarla. Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen Ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una Orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos. Outsourcing. Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro por sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad. Grado de control sobre los proveedores: El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor.

Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado de control que sta desee ejercer. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro: Los acuerdos a corto plazo son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en mayores dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.

Misin de compras. El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos Estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y Servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misin de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones.

Lo que hacen los gerentes de compras. Al adquirir materiales, Compras: 1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y Costo. 2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin Normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor. 3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad, especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o condiciones de pago.

4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando produccin, ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a travs de compras. En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de manera muy amplia.

Departamento de compras en las organizaciones. El gerente de compras o el agente de compras: pudiera reportar al presidente, vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difcil generalizar respecto a dnde quedar asignada compras dentro de una organizacin, excepto que

generalmente su nivel de responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su misin. En otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa. Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de informacin de las computadoras. Entre las ventajas de la centralizacin estn: Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas. Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una mayor especializacin de los empleados. Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que puede reducir costos. Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores. Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras. Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos procesos para la adquisicin de materiales. Procesos de compra. Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las

requisiciones de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra. Especificacin de material: Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniera, anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una especificacin de material se origina en el departamento que lo solicita para su operacin. Las especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cules son los materiales que la produccin desea que adquiera compras y qu es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores. Las requisiciones de compra: se originan en el departamento que utilizar los materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificacin de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobacin del gerente con autoridad para aprobar la compra. Las solicitudes de cotizacin: se preparan en los departamentos de compra y se envan a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificacin del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dnde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se har la seleccin del proveedor. Los pedidos de compra son los instrumentos de compra ms importantes; Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega, las instrucciones de embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, as como cualquier condicin especial de la compra.