BAB 14

PENJADWALAN DAN PENGAWASAN PROYEK DENGAN PERT Proyek-proyek khusus secara terus menerus direncanakan dan diproduksi dalam seluruh tipe organisasi (perusahaan). Sebagai contoh : pengembangan produk baru kamera Polaroid pada perusahaan kamera, perluasan gedung/bangunan pabrik atau membangun pabrik baru. Manajemen proyek-proyek khusus ini membutuhkan sistem perencanaan,

penjadwalan (scheduling) dan pengawasan yang berbeda dengan manajemen kegiatan-kegiatan produksi barang dan jasa yang yang berulang-ulang.

KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK DASAR PERT Metoda yang paling terkenal dan digunakan secara meluas dalam perencanaan, penjadwalan dan pengawasan adalah PERT, Program evaluation and Review Technique. PERT merupakan suatu metoda analitik yang dirancang untuk membantu dalam scheduling dan pengawasan kompleks yang memerlukan kegiatan-kegiatan tertentu yang harus dijalankan dalam urutan tertentu, dan kegiatan-kegiatan itu mungkin tergantung pada kegiatan-kegiatan lain. Analisa jaringan kerja (network) ini secara umum sangat menolong dalam : 1. perencanaan suatu proyek yang kompleks. 2. scheduling pekerjaan-pekerjaan sedemikian rupa dalam urutan yang praktis dan efisien. 3. mengadakan pembagian kerja dari tenaga kerja dan dana yang tersedia. 4. scheduling ulangan untuk mengatasi hambatan & keterlambatan- keterlambatan. 5. menentukan trade-off (kemungkinan pertukaran) antara waktu dan biaya. 6. menentukan probabilitas penyelesaian suatu proyek tertentu.

Waktu kegiatan (activity time). PERT menggunakan tiga estimasi waktu kegiatan. : a. Waktu optimistic (a) : waktu kegiatan bila semuanya berjalan baik tanpa hambatanhambatan atau penundaan-penundaan. b. Waktu realistic (m) : waktu kegiatan yang akan terjadi bila suatu kegiatan dilaksanakan dalam kondisi normal, dengan penundaan-penundaan tertentu yang dapat diterima. c. Waktu pesimistik (b) : waktu kegiatan bila terjafi hambatan atau penundaan lebih dari semestinya. PERT menimbang ketiga estimasi itu untuk mendapatkan waktu kegiatan yang diharapkan (expected time) dengan rumusan :

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI

Waktu kegiatan ( ET ) = yang diharapkan

A + 4(m) + b 6

Keterangan : = kegiatan 5 = peristiwa = kegiatan semu

4 7 6 8

Waktu Gambar 13 1. Diagram jaringan kerja PERT

Jadi, bila suatu kegiatan dalam suatu jaringan PERT mempunyai estimasi waktu penyelesaian 1, 3 dan 5 minggu, lamanya waktu kegiatan yang diharapkan :

ET =

1 + ( 4 x 3 ) + 5 = 3 minggu 6
Karena berbagai kegiatan tidak dapat dimulai sebelum

Persyaratan urutan pengerjaan. kegiatan-kegiatan lain diselesaikan

dan mungkin ada kegiatan-kegiatan lainnya yang dapat dilaksanakan secara bersamaan dan / atau tidak saling tergantung, Maka : harus membuat urutan pelaksanaan pekerjaan; kegiatan mana saja yang

harus diselesaikan lebih dahulu sebelum kegiatan selanjutnya dapat mulai dikerjakan. Waktu mulai dan waktu berakhir, dalam hal ini dikenal : a. Earliest start time (ES) adalah waktu paling awal (tercepat) suatu kegiatan dapat dimulai, dengan memperlihatkan waktu kegiatan yang diharapkan dan persyaratan urutan pengerjaan. b. Latest start time (LS) adalah waktu paling lambat untuk dapat memulai suatu kegiatan tanpa penundaan keseluruhan proyek. Lalu c. Earliest finish time (EF) adalah waktu paling awal suatu kegiatan dapat diselesaikan, atau sama dengan ES + waktu kegiatan yang diharapkan. d. Latest finish time (LF) adalah waktu paling lambat untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan tanpa penundaan penyelesaian proyek secara keseluruhan, atau sama dengan LS + waktu kegiatan yang diharapkan.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI

CONTOH PENGGUNAAN PERT Untuk menggambarkan penggunaan PERT, berikut ini akan dipakai contoh dengan data-data ditunjukkan dalam tabel 13-1 dan diuraikan dalam jaringan kerja PERT pada gambar 13-2. anggap suatu perusahaan mempunyai proyek yang terdiri dari 9 kegiatan (8 kegiatan nyata dan 1 kegiatan semu), di tandai dengan huruf A, B..I; serangakaian persyaratan urutan pengerjaan, dan tiga estimasi waktu untuk setiap kegiatan. Perhatikan kolom 1, 2 dan 3 dalam tabel 13-1, kita dapat melihat bahwa kegiatan A adalah kegiatan pertama. Kegiatan ini mendahului setiap kegiatan lainnya dan harus diselesaikan sebelum kegiatan-kegiatan B dan C dapat dimulai. Di lain pihak, kegiatan 1 adalah kegiatan terakhir, dan ini tidak dapat dimulai sebelum kegiatan-kegiatan G dan H telah diselesaikan. Seperti terlihat dalam gambar 13-2 semua persyaratan urutan pengerjaan telah dipenuhi.

3 D B A 1 3 2 5 6 C 4 F 6 6 H 4 6,5 5 E 0 5 G 4 7 1 4 8

Gambar 13-2. Diagram network PERT dengan informasi tambahan

Gambar 13-1. Data PERT Kegiatan Kegiatan yang mendahului (1) A B C D E* F G H I (2) Tidak ada A A B C C D, E F G, H (3) 1 2 2 3 4 4 5 6 7 2 3 4 5 5 6 7 7 8 Peristiwa Mulai Akhir Waktu Waktu Waktu Waktu

optimistik realistik pesimistik yang (a) (m) (b) diharapkan (ET) (4) 1 3 2 2 3 2 1 2 (5) 3 4 6 6 9 6 7 10 (6) 5 11 10 13 9 6 7 10 (7) 3 5 6 6,5 6 4 4 4

* Kegiatan semu

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI

Kemudian, kolom-kolom 4, 5 dan 6 dalam tabel 13-1 merupakan tiga estimasi waktu untuk setiap kegiatan. Data-data ini digunakan untuk menghitung waktu yang diharapkan kolom 7 dengan menggunakan rumusan di muka. Waktu-waktu kegiatan yang diharapkan telah dimasukkan pada diagram network dalam gambar 13-2.

Jalur Kritis

Jalur kritis (critical path) adalah jalur terpanjang pada network dan waktunya menjadi waktu penyelesaian minimum yang diharapkan untuk masing-masing alternatif :

Jalur-jalur peristiwa Alternative

Waktu penyelesaian total yang diharapkan (minggu)

1, 2, 3, 5, 7, 8 . 3 + 5 + 6,5 + 4 + 4 1, 2, 4, 5, 7, 8 . 3 + 5 + 6 + 4 + 4 1, 2, 4, 6, 7, 8 . 3 + 6 + 6 + 4 + 4

= 22,5 = 17 = 23

Jalur terpanjang meliputi peristiwa 1, 2, 4, 6, 7 dan 8, dengan waktu penyelasaian proyek 23 minggu. Ini merupakan jalur kritis yang ditunjukkan dengan tanda panah tebal dalam gambar 133. Sehubungan dengan jalur kritis suatu proyek, perlu diperhatikan bahwa : 1. Penundaan kegiatan yang merupakan bagian dari jalur kritis kelambatan penyelesaian proyek. 2. penyelesaian proyek secara keseluruhan akan dapat dipercepat bila kita dapat mempercepat penyelesaian suatu kegiatan pada jalur kritis.\ 3. kelonggaran waktu (slack) terdapat pada kegiatan-kegiatan yang tidak merupakan bagian jalur kritis. Ini memungkinkan kita untuk mengadakan relokasi tenaga kerja dari kegiatankegiatan tertentu ke kegiatan-kegiatan kritis. Penentuan Jalur Kritis dengan Metoda Algorithma akan menyebabkan

Jalur kritis dapat ditentukan melalui identifikasi peristiwa-peristiwa yang dihubungkan oleh kegiatan-kegiatan dengan waktu longgar nol, atau di mana EF = LF (panah tebal). Dari

gambar dia atas, ada 5 kegiatan yang mempunyai waktu longgar nol. Kegiatan-kegiatan dan peristiwa-peristiwa ini dihubungkan secara berurutan untuk membentuk jalur kritis. Jadi peristiwa-peristiwa Slack (Waktu Longgar) Slack merupakan waktu suatu kegiatan dapat ditunda mulainya tanpa menunda proyek secara keseluruhan; slack adalah perbedaan waktu latest dan earliest, atau selisih antara LS dan ES, atau antara LF dan EF. Namun slack biasanya digunakan untuk network yang disusun berdasarkan peristiwa, sedangkan bila disusun berdasarkan kegiatan disebut dengan float. 1-2-4-6-7-8 adalah jalur kritis.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI

Total Slack untuk setiap kegiatan dihitung sebagai berikut : (LF peristiwa akhir) (waktu kegiatan yang diharapkan) (EF peristiwa awal) = total slack. Slack untuk setiap kegiatan dalam contoh kita adalah seperti tertera dalam tabel 13-2. PERT / BIAYA

Meskipun PERT biasanya digunakan sebagai suatau peralatan untuk scheduling waktu kegiatan-kegiatan yang diperlukan dalam proyek kompleks, PERT juga memberikan kerangka dasar perencanaan dan pengendalian biaya. Bila suatu perusahaan membuat rencana dan skedul kegiatan, maka harus juga memperkirakan biaya untuk setiap kegiatan-kegiatan dari proyek; /waktu dan PERT/biaya berjalan bersama.

Contoh Masalah PERT/biaya

Perusahaan HH mempunyai sebuah pabrik yang memproduksi sirup jagung. Perusahaan memutuskan untuk memasang komputer yang akan digunakan untuk mengendalikan proses produksi sirup. Manajemen menghendaki untuk memasang dan menggunakan komputer tersebut secepat mungkin karena persaingan yang semakin tajam. Kegiatan-kegiatan berikut ini, yang ditunjukkan dalam tabel 13-4, merupakan berbagai kegiatan pengggantian system sekaarn menjadi system yang dikomputerisasi. Table 13-4.

Kegiatan

Deskripsi

1 1 2 3 3 4

2 3 4 4 5 5

Mempersiapkan manual latihan proses Mempersiapkan rencana-rencana teknik Mempersiapkan manual operasi komputer Membeli dan memasang komputer Merancang system operasi menghubungkan system pengendalian proses dengan komputer

4 5

6 7 percobaan

Merancang system monitoring Mengoperasikan computer sebagai

7 implementasi

Menguji dan mencatat operasi-operasi untuk

Departemen akuntansi perusahaan telah menyediakan informasi trade-off waktu/biaya untuk mempercepat proyek, seperti terlihat dalam table 13-5.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI

Table 13-5.

Waktu (minggu)

Biaya langsung

Kegiatan
Normal Crash Normal Crash

1-2 1-3 2-4 3-4 3-5 4-5 4-6 5-7 6-7

5 7 7 8 5 8 6 4 2

4 6 4 5 4 8 5 4 2

Rp. 60.000,Rp. 95.000,Rp. 85.000,Rp.100.000,Rp. 62.000,Rp. 80.000,Rp. 70.000,Rp. 55.000,Rp. 38.000,-

Rp. 80.000,Rp.130.000,Rp.145.000,Rp.190.000,Rp. 77.000,Rp. 80.000,Rp. 95.000,Rp. 55.000,Rp. 38.000,-

Langkah pertama, kita menghitung biaya tambahan setiap kegiatan dengan mempergunakan rumusan Ic di atas, seperti ditunjukkan dalam tabel 13-6. Table 13-6.

Biaya tambahan (ribuan Rp.) Kegiatan

Kegiatan

Biaya tambahan (ribuan Rp.)

1-2 1-3 2-4 3-4 3-5

Rp. 20.000,Rp. 35.000,Rp. 20.000,Rp. 30.000,Rp. 15.000,-

4-5 46 57 67

TDD Rp.25.000,TDD TDD

Keterangan :

*) Ic = Rp.80.000,-

54

Rp.60.000,- = Rp. 20.000,- per minggu

**) = Tidak dapat dipeercepat.

Langkah berikutnya, kita menggambar diagram network berdasarkan pada informasi waktu normal dan biaya formal. Kemudian, kita mengikuti prosedur PERT/waktu berikutnya, yaitu menentukan waktu penyelesaian tercepat (EF = earliest finish) dan waktu penyelesaian yang

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI

paling lambat atau waktu maksimal yang tersedia (LF = latest finish) untuk setiap-setiap peristiwa dan jalur kritis. Hasilnya terlihat dalam gambar 13-8. Keseluruhan proyek memerlukan waktu penyelesaian 27 minggu dan biaya langsung total Rp. 645.000,- dengan jalur kritis 1 3 4 5 7.

EF = 5 LF = 8 3 EF = 0 LF = 0 1 5 35.000 7 2 EF = 7 LF = 7 5 5 7 EF = 15 LF = 15 4 30.000 8 TDD 8 2 TDD 4 6 EF = 21 LF = 25 6 EF = 27 LF = 27 7

LF =23 EF = 23

Gambar 13-8. Diagram network PERT/biaya untuk 27 minggu.

Sekali lagi, kegiatan yang dipercepat adalah kegiatan-kegiatan yang merupakan kegiatan kritis dengan prioritas bagi waktu percepatan yang termurah. Dari tabel diketahui bahwa kagiatankegiatan 4 5 dan 5 7 tidak dapat dipercepat. Biaya tambahan minimum dari dua kegiatan sisa adalah Rp. 30.000,- per minggu untuk kegiatan 2 4. Kegiatan tersebut kita percepat selama waktu maksimum yang dapat kita lakukan, yaitu 3 minggu, dan merancang network baru. Dengan mengikuti prosedur PERT/waktu lagi, EF, LF dan jalur kritis dapat ditentukan, seperti yang terlihat pada gambar 13-9. Waktu penyelesaian keseluruhan proyek menjadi 24 minggu dengan biaya langsung total Rp. 64.500,- + (3 x 30.000,-) = Rp. 735.000,- dan ada dua jalur kritis : 1 3 4 5 7 dan 1 2 4 5 7.

EF = 5 LF = 5 2 5 EF = 0 20.000 LF = 0 1 35.000 7 3 EF = 7 LF = 7 5 5 20.000 7 EF = 12 4 = 12 LF 6 TDD 8 EF = 18 LF = 22 6 2 TDD 4 EF = 24 LF = 24 7

TDD 5

LF =20

EF = 20
Gambar 13-9. Diagram network PERT/biaya untuk 24 minggu.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI

Dengan adanya dua jalur kritis, bila kita akan mempercepat suatu kegiatan kritis pada salah satu jalur, maka kita juga harus mempercepat kegiatan kritis pada jalur lainnya dengan waktu yang sama. Kita tidak bisa hanya mempercecpat kegiatan 1 2 pada jalur kritis baru, karena jalur kritis 1 3 4 5 7 tidak akan terpengaruh oleh tindakan ini. Oleh sebab itu, kita harus mempercepat kegiatan 1-2 dan 1-3 secara bersamaan dengan waktu percepatan maksimum 1 minggu dan biaya tambahan total Rp. 20.000 + Rp. 35.000,- = Rp.55.000,0-. Hasilnya tampak pada gambar 13-10. jalur kritis tetap 1 2 4 5 7 dan 1 3 4 5 7, dengan waktu penyelesaian proyek 23 minggu dan biaya langsung total Rp. 790.000,- (Rp.735.000,- +

Rp.55.000,-). Ini merupakan biaya minimum untuk waktu penyelesaian proyek tersebut.

EF = 4 LF = 4 2 TDD 4 EF = 4 1 LF = 4 TDD 6 3 EF = 6 LF = 6 5 5 20.000 7 EF = 11 LF = 11 4 TDD 5 TDD 2 TDD 4 6 EF = 17 LF = 21 6 EF = 23 LF = 23 7

LF =19 EF = 19

Gambar 13-10. Diagram network PERT/biaya untuk 23 minggu.

Apakah ada kemungkinan mempercepat lamanya proyek lebih lanjut? Jawabnya secara jelas tidak. Jalur kritis 1-3-4-5-7 telah mencapai batas maksimum waktu percepatan, meskipun jalur kritis 1-2-4-5-7 masih bisa dipercepat lebih lanjut. Percepatan waktu pada jalur kritis ini tidak akan mempengaruhi waktu penyelesaian proyek keseluruhan. Tambahan pengeluaran untuk mempercepat kegiatan kritis 2-4 tidak dapat dibenarkan. Skedul penyelesaian proyek selama 23 minggu dengan biaya langsung total sebesar Rp.790.000,- disebut modigied crash program. Analisis Biaya Total

Perhitungan untuk mencari modified crash program di atas hanya mempertimbangkan biaya langsung (direct cost). Ada dua jenis biaya lainnya yang harus diperhitungkan dalam pembuatan keputusan suatu masalah dengan PERT/biaya oleh manajer proyek yang rasional. Ke dua jenis biaya tersebut adalah :

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI

1. Biaya tidak langsung (indirect cost) yaitu biaya-biaya overhead proyek, termasuk biaya-biaya tetap yang naik dengan mundurnya waktu penyelesaian proyek seperti sewa peralatan, gaji manajer, asuransi kekayaan, biaya bunga, dan sebagainya. 2. Biaya kegunaan (utility cost) atau opportunity cost, yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan waktu penyelesaian proyek yang berupa laba atau keuntungan potensial yang bisa diperoleh seandainya terjadi penundaan. Sebagai contoh, bila proyek berupa pembangunan pabrik, biaya ini merupakan laba potensial yang bisa diperoleh dengan pabrik dapat mulai berproduksi lebih awal.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB

Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI