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Organización y Administración de Empresas
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Organización y Administración de Empresas

Juan José Gilli Amanda Tartabini

Carpeta de trabajo

Gilli, Juan José Organización y administración de empresas : Carpeta de trabajo / Juan José Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal :

Univ. Nacional de Quilmes, 2006. 234 p. ; 29x21 cm.

ISBN 987-558-100-3

1. Administración de Empresas. I. Tartabini, Amanda II. Título CDD 658.1

Diseño original de maqueta: Hernán Morfese Procesamiento didáctico: Marina Gergich / María Cecilia Paredi

Primera edición: diciembre de 2006

ISBN-10: 987-558-100-3 ISBN-13: 978-987-558-100-5

© Universidad Nacional de Quilmes, 2001 Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar

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Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723 Impreso en Argentina

Íconos

Íconos Lectura obligatoria Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni- dos. Se
Íconos Lectura obligatoria Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni- dos. Se

Lectura obligatoria Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni- dos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artícu- los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento en que se indica en la Carpeta.

en lo posible, en el momento en que se indica en la Carpeta. Actividades Se trata

Actividadesen lo posible, en el momento en que se indica en la Carpeta. Se trata de

Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes ti- pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo- ración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc.

cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc. Leer con atención Son afirmaciones, conceptos o

Leer con atencióncuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y

Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se desarrolla.

Para reflexionarclaves para la comprensión del tema que se desarrolla. Es una herramienta que propone al estudiante

Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a tra- vés de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etc.

Lectura recomendadao cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etc. Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero

Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian- te puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.

recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido. Pastilla Se utiliza como reemplazo de la

Pastillarecurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido. Se utiliza como reemplazo de la nota

Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones breves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se in- cluye esa información asociada en el margen.

Índice

Introducción 9

Problemática del campo

9

Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno virtual

10

Mapa conceptual

12

 

Objetivos

13

1.

Acerca de la organización y su administración

15

1.1. La organización 15

15

1.1.2. Tipología organizacional 20

1.1.3. Distintas concepciones de la organización 22

26

1.1.5. Significación económica y social de la empresa 27

1.2. La Administración como disciplina

30

1.2.1. La aparición de la Administración 30

1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios 33

35

1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo 37

1.1.1.

Definición

1.1.4. La empresa como organización paradigmática

1.2.3. Estatus epistemológico

1.3. La gestión administrativa

44

1.3.1. Evolución de la organización empresaria

44

1.3.2. Áreas de actividad y funciones 46

1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión

49

1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafios

52

1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos 54

2. Toma de decisiones y planeamiento 59

2.1. La toma de decisiones 59

2.1.1.

El proceso de toma de decisiones

59

2.1.2.

Tipos de decisiones

67

2.1.3.

Métodos y modelos para la toma de decisiones

69

2.1.4

Toma de decisiones y planeamiento 72

2.2. Planeamiento estratégico 74

2.2.1. Definición de términos clave 75

76

2.2.3. Definición de la estrategia 81

2.3. Planeamiento Táctico 86

86

2.3.2. Elaboración del presupuesto 88

89

2.2.2. Visión, Misión y Objetivos

2.3.1. Presupuestos

2.3.3. Presupuestos operativos

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3.

Diseño de la organización

101

3.1. La perspectiva del diseño

101

 

3.1.1. Concepto de diseño

101

3.1.2. Elementos del diseño

103

3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones

105

3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg

109

3.2. La estructura organizativa

112

 

3.2.1. Parámetros técnicos

112

3.2.2. Factores situacionales

117

3.2.3. Evolución de la forma estructural

120

3.2.4. Formas tradicionales

121

3.2.5. Formas innovadoras

125

3.3. Los procesos

128

 

3.3.1. Concepto de proceso

128

3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos

132

3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos

136

4.

Dirección de recursos humanos

141

4.1. El factor humano en la organización 141

141

4.1.2. El aporte psicológico 143

4.1.3. Motivación 147

4.2. Clima y cultura organizacional 153

4.1.1. Importancia del factor humano

4.2.1. Clima

153

4.2.2. Cultura

155

4.3. Poder y liderazgo

159

4.3.1. Poder y autoridad 160

164

4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo 167

4.4. Comunicación 170

4.4.1. Concepto y evolución 170

4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto

4.4.2. La comunicación como proceso

171

4.4.3. Clasificación

173

4.5. Administración de recursos humanos 176

4.5.1. Concepto e importancia 177

4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema 179

5.

Sistema de información y control

187

5.1. Sistema de información

187

 

5.1.1. Concepto de dato, información y sistema de información

187

5.1.2. Tecnología de procesamiento y de comunicación

191

5.1.3. La contabilidad como sistema de información y de control

194

5.2. El proceso de control

197

 

5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control

197

5.2.2. Control de gestión

204

5.2.3. Hacia una visión integral de la gestión

210

5.3. La presentación de la información para el control

214

 

5.3.1. El tablero de control tradicional

214

5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

216

Referencias bibliográficas

227

214 5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) 216 Referencias bibliográficas 227 8

8

214 5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) 216 Referencias bibliográficas 227 8

Introducción

La sociedad de nuestro tiempo es una sociedad de organizaciones, y de su buen funcionamiento depende nuestra calidad de vida. La Administración es la disciplina que trata la forma de orientar el esfuerzo humano y el uso de los recursos para que las organizaciones puedan cumplir con los fines para los cuales han sido creadas. Por lo tanto, no sólo es aplicable a las empre- sas sino también a instituciones del sector terciario (hospitales, universida- des, agencias sociales, etc.) o del sector público. Esta asignatura se propone como un curso introductorio sobre las organi- zaciones, sus principales actores y su entorno, así como las funciones bási- cas que hacen a su administración (planeamiento, organización, dirección y control). El recorrido del programa se desarrollará en dos ejes principales. Uno de orden teórico que permita la reflexión sobre conceptos, esquemas y mode- los y otro de orden operativo que permitirá conocer cómo los mismos se lle- van a la práctica. Para ello, la metodología adoptada está orientada a inte- grar los contenidos teóricos con la práctica profesional de la disciplina. El objetivo de las clases virtuales es el de constituirse en un complemen- to de la bibliografía proporcionando una guía para la comprensión de los contenidos de la asignatura, así como su aplicación práctica, un sistema de comunicación que fomente el trabajo grupal y el intercambio de experien- cias, y una instancia de consulta. Para ello se proponen actividades semanales con consignas especial- mente diseñadas para estimular la lectura y la comprensión de los textos (bibliografía obligatoria y recomendada) que se complementarán con recur- sos como documentos de trabajo –investigaciones, ensayos, citas de libros, artículos periodísticos, etc.– películas y videos para debate, búsquedas en la web, análisis de casos, planteo y resolución de problemas y ejercicios, y trabajos e investigaciones grupales.

Problemática del campo

Tradicionalmente se afirma que la Administración estudia las organizacio- nes, y esa definición se repite sin reparar que se avanza sobre el campo de otra disciplina: la sociología. En este punto reside el primer problema de la Administración: su categorización espistemológica. El reconocido epistemólogo argentino Mario Bunge se ha ocupado del te- ma señalando que la Administración es una tecnología que intenta operar sobre las organizaciones para que éstas orienten el uso de recursos hacia el logro de sus objetivos. Con esta definición queda claro que la Administra- ción se ocupa del funcionamiento de las organizaciones de acuerdo con la evolución de los propios paradigmas teóricos. Además, Bunge aclara que se trata de una tecnología científica, es decir, que se apoya en otras disciplinas como la sociología, la economía, la psico-

de una tecnología científica, es decir, que se apoya en otras disciplinas como la sociología, la

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de una tecnología científica, es decir, que se apoya en otras disciplinas como la sociología, la

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logía o la teoría de sistemas, pero a partir de ese conocimiento y con una metodología propia, elabora su propio cuerpo teórico. Sobre estas cuestio- nes nos extenderemos en la primera unidad del programa. De acuerdo con esta definición, consideramos que la Administración es aplicable a todo tipo de organizaciones y no solamente a la empresa. Sobre este punto Drucker refiere que Taylor comienza su actividad asesorando a la Clínica Mayo (una típica institución médica) y a las Fuerzas Armadas; tam- bién menciona que la crisis de la década de 1930 crea un cierto resenti- miento hacia la empresa y por eso comienza a hablarse de administración pública, administración hospitalaria, etcétera. La generalización de la aplicación de los conceptos de planeamiento, or- ganización, dirección del personal y control no significa desconocer la espe- cificidad de cada tipo de organización y, en consecuencia, advertir la necesi- dad de revisar la aplicación de los conceptos teóricos de carácter general a cada caso en particular. No obstante, debemos reconocer que la empresa como organización paradigmática ha sido el principal campo de desarrollo y aplicación de la disciplina a partir de la Segunda Revolución Industrial. Otra problemática que quisiéramos señalar se refiere al tipo y cantidad de la producción bibliográfica en el campo de la Administración. Posiblemente por la falta de claridad en cuanto al estatus epistemológico de la disciplina, y también por el éxito y difusión de sus temas, se multiplican libros, artículos y foros donde se reseñan casos reales de los cuales se hacen generalizacio- nes o simplemente fórmulas de éxito sin mayor fundamento. Esta explosión en la producción influye además en los temas que tienen vigencia en los programas de enseñanza y en una multiplicidad de cursos de actualización y formación profesional; así, aparecen temas como calidad to- tal, planeamiento estratégico, reingeniería, tablero de mando, mejora conti- nua, marketing, junto con diversas técnicas que sólo representan la moda efímera de los best sellers. Cuando no tiene el debido fundamento teórico esta profusión y diversidad de publicaciones, en definitiva, desprestigian a la Administración que, como toda disciplina joven, requiere trabajos serios e in- vestigación para desarrollarse y consolidarse. Éste es el desafío de quienes la enseñamos y de quienes la estudian en el ámbito universitario.

Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno virtual

En el desarrollo de esta asignatura veremos cómo el cambio tecnológico ha ido modificando la forma de trabajo en las organizaciones y también el mar- co teórico de la Administración. La incorporación de la empresa y de sus operaciones al entorno virtual ha originado modificaciones importantes en la tarea y la interacción entre las personas dentro de la empresa y también en las transacciones con clientes y proveedores. También el proceso de enseñanza aprendizaje ha ido variando a través del tiempo con la incorporación de las nuevas tecnologías educativas. En el caso particular de la enseñanza a distancia, se ha recorrido un largo camino que parte de la utilización del correo para la remisión de los materiales has- ta la educación en el entorno virtual. La educación en un entorno virtual nos enfrenta con el uso de la tecnolo- gía informática y de comunicaciones y también con un nuevo paradigma en

nos enfrenta con el uso de la tecnolo- gía informática y de comunicaciones y también con

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nos enfrenta con el uso de la tecnolo- gía informática y de comunicaciones y también con

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materia de aprendizaje modificando la forma y los tiempos de la interacción docente - alumno. El desafío se centra en la comunicación, en la calidad del mensaje, en la actitud responsable del alumno para organizar su esfuerzo y del docente para dar respuesta oportuna a las consultas del alumno y a la evaluación de las actividades.

su esfuerzo y del docente para dar respuesta oportuna a las consultas del alumno y a

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su esfuerzo y del docente para dar respuesta oportuna a las consultas del alumno y a

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Mapa conceptual

1. ORGANIZACIÓN • Concepto • Gestión 2. DECISIONES Y PLANEAMIENTO • Toma de decisiones •
1. ORGANIZACIÓN
• Concepto
• Gestión
2. DECISIONES Y
PLANEAMIENTO
Toma de decisiones
Planeamiento estratégico
Planeamiento táctico
3.
DISEÑO ORGANIZATIVO
• Concepto
• Estructura
• Procesos
4.
DIRECCIÓN
Factor humano
Clima y cultura
Poder y liderazgo
Comunicación
Administración de personal
5.
CONTROL
Sistema de información
Proceso de control
Tablero de
comando
• Bienes
• Servicios
CONTEXTO
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1. Administración
Estatus epistemológico
Diferentes aportes
Evolución del pensamiento
RETROALIMENTACIÓN

Objetivos del curso

Al finalizar el curso se espera que el estudiante disponga de los conocimien- tos necesarios para:

Comprender el significado de las organizaciones en la sociedad moderna; los diferentes tipos de organizaciones y, en particular, la empresa; la tra- ma de las relaciones internas y su relación con el entorno.

Determinar el campo disciplinar de la Administración y tener una visión global de su desarrollo y de los paradigmas vigentes.

Entender las funciones administrativas básicas de planeamiento, toma de decisiones, organización, dirección del personal y el manejo de la in- formación y el control.

Iniciarse, a través de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la prácti- ca de las funciones administrativas.

Iniciarse, a través de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la prácti- ca de las

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Iniciarse, a través de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la prácti- ca de las

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Acerca de la organización y su administración

Objetivos

Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se proponen, el alumno estará en condiciones de comprender:

Qué se entiende por organización y qué tipologías existen.

El concepto de empresa y su significación económica y social.

Cómo aparece la Administración como disciplina y cuáles son los diferen- tes aportes que ha recibido.

El estatus epistemológico de la disciplina.

La evolución del pensamiento administrativo.

1.1. La Organización

A partir del concepto de organización, veremos distintos tipos de organiza-

ciones y diferentes perspectivas de análisis. A continuación, centraremos el estudio en una organización paradigmática: la empresa, resaltando su signi- ficado como ente económico y como institución social.

1.1.1. Definición

Existen numerosas definiciones del concepto de organización que, desde

distintas perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su significado. Desde la Sociología –que intenta comprender la dinámica social y sus fe- nómenos– las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines es- pecíficos, siendo su razón de ser el servicio de estos fines. Así, Amital Etzio-

ni las define como

❘❚❚ Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada para buscar metas específicas (ETZIONI, 1975:4). ❚❚❘

Para Richard Scott son

❘❚❚ Colectividades que se han establecido para la consecución de objetivos re- lativamente específicos a partir de una base más o menos continua […] Inclu- yen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un

sistema de comunicación y un sistema de incentivos (SCOTT, 1964: 488). ❚❚❘

niveles de autoridad, un sistema de comunicación y un sistema de incentivos (S COTT , 1964:

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niveles de autoridad, un sistema de comunicación y un sistema de incentivos (S COTT , 1964:

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La sociología de las organizaciones hace hincapié en los procesos sociales que se producen en las mismas más que en los aspectos administrativos, si bien no desconoce la interrelación entre ellos. Desde este enfoque un apor- te importante es el de Richard Hall quien define a la organización como:

❘❚❚ Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden nor- mativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coor- dinación de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de

la organización, la organización misma, y la sociedad (HALL, 1996:33). ❚❚❘

Otro aporte para su estudio lo da la psicología, que pone especial atención en el individuo y en el bagaje personal que lleva a la organización: su histo- ria, su identidad, sus conflictos, prejuicios, etcétera. La psicología institucional se concentra en aquellos aspectos que hacen

a la institución como tal: valores, ideología, normas, cultura organizacional, etcétera. Se plantea que la organización es una institución social; un grupo de per- sonas unidas en una labor común que manejan juntas algún aparato técnico

y obedecen un cuerpo de reglas. Desde este punto de vista, Edgard Schein sostiene que:

❚❚ Una organización es la coordinación racional de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de au-

toridad y de responsabilidad (SCHEIN, 1982:14). ❚❚❘

Desde la Administración, Peter Drucker define la organización como:

❚❚ Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una ta- rea común. […] A diferencia de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organi- zación está diseñada a propósito y está pensada para que dure, tal vez no eter- namente, pero sí durante un período considerable (DRUCKER, 1998:42). ❚❚❘

De la gran variedad de definiciones posibles del término, alguna de las cua- les se señalaron en los párrafos anteriores, la más abarcativa e integradora es la propuesta por el sociólogo Aldo Schlemenson:

❚❚ La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, delibera- damente creado para la realización de fines específicos configurados alrede- dor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una población externa. […] Se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa,

colabora y/o compite (SCHLEMENSON, 1990:177). ❚❚❘

poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite (S CHLEMENSON , 1990:177). ❚❚❘

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poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite (S CHLEMENSON , 1990:177). ❚❚❘

Organización y administración de empresas

Organización y administración de empresas La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal e in-

La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal e in- tegrado, deliberadamente creado para la realización de fines específicos.

Dimensiones de análisis

De acuerdo con este autor el concepto de organización incluye dimensiones relevantes para su análisis. Éstas son:

El proyecto

La tarea y la tecnología

La estructura organizativa

Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial

Recursos humanos

Los grupos internos de poder

El contexto

No actúan aisladas sino en forma interdependiente conforme se muestra en el cuadro siguiente.

G.1.1. Interdependencia de las dimensiones de la organización

1 Proyecto
1 Proyecto

1 Proyecto

Tareas 2 Tecnología

Tareas

2 Tecnología

3 Estructura
3 Estructura

3 Estructura

Relaciones

interpersonales

4

5

Recursos

humanos

6

6

Grupos de

poder

7
7

Contexto

SCHLEMENSON, A. (1990), La perspectiva ética en el análisis organizacional, Paidós, Buenos Aires, p. 204.

S CHLEMENSON , A. (1990), La perspectiva ética en el análisis organizacional , Paidós, Buenos Aires,

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S CHLEMENSON , A. (1990), La perspectiva ética en el análisis organizacional , Paidós, Buenos Aires,

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Veamos una breve explicación de cada una de ellas:

El proyecto

En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el proyec- to siempre está primero y comprende las ideas y los planes que constituyen el soporte básico de la organización: es el impulso que determina el proce- so y el devenir posterior. A partir del proyecto se va generando una organiza- ción, en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, defi- niciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y que representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Para su operatividad, el proyecto necesita ser subdividido en objetivos y metas, administrados a través de un programa. Deben definirse las estrategias, tácticas y técnicas para la consecución de los objetivos. Las estrategias re- presentan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y en políticas; las tácticas responden a la puesta en práctica y a la determinación de alternativas o caminos concretos; y las técnicas obedecen a la creación o adecuación de los instrumentos y del know how específico. El proyecto total puede subdividirse en etapas y esto tiene que ver con el grado de complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un sistema de delegación de responsabilidades, de integración y de control de resultados.

La tarea y la tecnología

Del proyecto de la organización se desprende un objetivo que representa los resultados esperados y que supone, a su vez, una tarea primaria: la activi- dad central de la organización. Desde este punto de vista, la totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que pro- cesa en forma integrada y con una determinada orientación y sentido, valién- dose de una tecnología específica y de una variada gama de tareas. Estas tareas involucran problemas de distinto grado de complejidad que deben re- solverse buscando la solución adecuada. En cuanto al componente tecnológico, está básicamente conformado por los medios materiales, equipos y un ambiente territorial determinado. Co- rresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporado, pue- de ser controlado desde adentro.

La estructura

Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. Constituye el marco formal que la organización necesita para ope- rar como un sistema complejo de resolución de problemas. En un sentido amplio, la estructura supone:

El organigrama que representa en forma gráfica las áreas de actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre éstos en su aspecto formal.

Los objetivos de cada posición y de las funciones que se le asignan.

La descripción de los procedimientos para el cumplimiento de las funcio- nes de cada puesto.

Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de éstos con las dependencias externas.

cada puesto. • Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de éstos con las dependencias

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cada puesto. • Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de éstos con las dependencias

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La integración psicosocial

Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Estas relaciones configuran un sistema vincular compartido, movilizador de una particular di- námica interna que constituye una dinámica de grupos. Esta interacción comprende no solamente lo relativo a las relaciones laborales en sí mismas sino también a los componentes emocionales que los seres humanos pro- yectan en la organización. El tema es del campo de la psicología que ha hecho aportes importan- tes para su comprensión en lo que hace a la relación con la autoridad que está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes y también con respecto a la interacción con pares. Estas rela- ciones pueden ocasionar, y de hecho ocasionan, conflictos varios en el seno

de la organización. Un ejemplo clásico es el de la resistencia al cambio. De

la forma en que se resuelvan puede depender el éxito o fracaso en una or-

ganización.

Los recursos humanos

Los individuos que forman parte de una organización son particularmente sensibles al trato que reciben de ella. Este trato, si es bueno, tiene un efec- to incentivador que favorece un vínculo sólido de identificación positiva, de satisfacción en el trabajo y de estímulo a la productividad. El trabajo constituye un ámbito muy importante para el desarrollo indivi- dual. Lo que el trabajo ofrece como perspectiva para el desarrollo personal constituye un tema de interés social. Las expectativas del individuo se desa- rrollan alrededor de factores como: el reconocimiento de los logros obteni- dos con su tareas, la posibilidad de carrera dentro de la organización, una buena retribución acorde con su trabajo y producción y condiciones de salu- bridad y confort adecuadas.

Los grupos internos de poder

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, confor- ma una variedad amplia de grupos significativos de poder que son proclives

a entrar en conflicto. Generalmente cuando se introducen modificaciones,

cambios o nuevos proyectos en la organización provenientes de la conduc- ción y que afectan los intereses en juego de distintos grupos de poder se pueden generar distintos tipos de conflictos y un desequilibrio que hay que restaurar. Los conflictos entre grupos significativos de poder constituyen un hecho insoslayable que si es bien conducido no necesariamente tiene que tener un efecto negativo, sino, por el contrario puede llegar a ser un poderoso factor de innovación y desarrollo en la organización. Una buena política deseable es la creación de un sistema de participación que, a través de canales insti- tucionales, permita dirimir los intereses y opiniones en juego.

El contexto

La influencia del contexto, entorno o medio ambiente sobre las organizacio- nes ha hecho que las mismas actúen como sistemas abiertos, adecuándo-

entorno o medio ambiente sobre las organizacio- nes ha hecho que las mismas actúen como sistemas

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entorno o medio ambiente sobre las organizacio- nes ha hecho que las mismas actúen como sistemas

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se o anticipándose a los cambios en el mismo. Constituye un error frecuen- te negar o subestimar la importancia del contexto social cuando se trata de rediseñar una organización o de fijar sus estrategias y políticas. Un enfoque anticipatorio respecto del contexto hace al mantenimiento preventivo y al cuidado de la salud de la organización. Ésta deberá asumir una modalidad participativa, integradora, que le permita afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del medio ambiente. Estas condiciones o di- mensiones pueden ser de varios tipos: legales, económicas, políticas, cultu- rales, ecológicas, demográficas. Una buena lectura del contexto en que se mueve la organización le permitirá prevenir problemas futuros corrigiendo conductas y modificando su estrategia si fuere necesario.

Cada una de las dimensiones señaladas, si bien pueden estudiarse en sí mismas, siempre se presentan asociadas, interrelacionadas con las demás. Se han enunciado en función
sí mismas, siempre se presentan asociadas, interrelacionadas con las demás. Se han enunciado en función de un orden secuencial que se considera lógico, pero los problemas que plantea la realidad hacen que no necesariamente pueda respetarse el orden indicado. Muchas veces, sobre todo en caso de crisis, hay dimensiones que se presentan como críticas, reclamando su consideración prioritaria. En este sen- tido se aplica el criterio de emergencia o emergente a aquellas di- mensiones más directamente relacionadas con la problemática ac- tual. Así, por ejemplo, en un caso de crisis donde la causa determinante ha sido un cambio en las reglas de juego de la econo- mía, habrá que prestar especial atención a las fuerzas condicionantes del entorno, sin descuidar, sin embargo, otras dimensiones internas de vital importancia como los grupos de poder –especialmente si tie- nen relación con ese entorno–, los recursos humanos y por ende las relaciones interpersonales.Cada una de las dimensiones señaladas, si bien pueden estudiarse en

En función de la lectura de las distintas definiciones acerca del con- cepto de Organización, piense cuál es la que mejor se adecua a la rea- lidad, en la actualidad.recursos humanos y por ende las relaciones interpersonales. 1.1.2. Tipología organizacional Existen numerosas

1.1.2. Tipología organizacional

Existen numerosas tipologías en las que pueden encuadrarse las organiza- ciones; éstas no necesariamente responden a una única categoría sino que pueden tener características correspondientes a distintos tipos. De acuerdo con su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en grandes, medianas y pequeñas, en función de determinados parámetros que generalmente son cuantitativos basados en la facturación anual de ventas según la actividad (comercial, industrial, agrícola ganadera, servicios). Esta tipología también admite la clasificación en función de la cantidad de perso- nas que ocupa. Según su forma jurídica, una organización puede ser: sociedad anónima, colectiva, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada, asociación civil, cooperativa o sociedad de hecho. Una versión más simplifi- cada de esta tipología admite una gran clasificación en sociedad por accio- nes o por cuotas partes societarias.

cada de esta tipología admite una gran clasificación en sociedad por accio- nes o por cuotas

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cada de esta tipología admite una gran clasificación en sociedad por accio- nes o por cuotas

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Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlas en: sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro. Las pri- meras son las que comúnmente son conocidas como empresas y cuyo fin, en sentido general, es el de obtener ganancias. Las del segundo tipo no persiguen el lucro sino que sus objetivos pueden ser altruistas (caridad, be- neficencia), de fomento (asociaciones barriales), las asociaciones profesio- nales que generalmente se conocen como organizaciones no gubernamenta- les (ONG) que han crecido significativamente en los últimos años, que tienen diversos fines y que generalmente suplen o colaboran con la acción del Estado en una determinada materia. También se las puede considerar en función de la actividad que realizan o el sector en el que se desempeñan. Encontramos así, organizaciones en el área financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud, industrial, etcétera. Otra clasificación es la que las considera según el ámbito geográfico en el que se desempeñan: locales, nacionales, transnacionales, regionales, y globales. También según la relación que tengan con su entorno pueden clasificarse en: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia el entorno de forma reactiva a la manera de estímulo-respuesta; y las proactivas que son aquellas que se adelantan a los posibles cambios que puedan ocurrir en su contexto. Algunos autores proponen una tipología un poco más elaborada y de tipo intencional. Así por ejemplo, Talcott Parsons distingue cuatro tipos de orga- nizaciones de acuerdo con su contribución a la sociedad: organizaciones de producción, que proporcionan bienes y servicios que la sociedad consume; aquellas que están orientadas hacia metas políticas, que garantizan que la sociedad alcance ciertos logros que considera valiosos, generando y distri- buyendo el poder, como es el caso de los partidos políticos. Destaca, luego, las organizaciones integrativas, que persiguen la solución de los conflictos sociales, buscando que los distintos sectores de la sociedad trabajen jun- tos, como por ejemplo, los sindicatos. El último de los tipos que considera este autor es el de la organización de mantenimiento de patrones, que bus- ca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, cultura- les y expresivas (Hall, 1996:42).

Cualquier organización puede ser clasificada por más de una de las ti- pologías que se han señalado en este punto pudiendo agregarse otras categorías si resultan útiles para algún fin específico. Las que se mos- traron son algunas de las líneas de análisis posible para clasificar orga- nizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgos comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor compren- sión de las organizaciones.educativas, cultura- les y expresivas (Hall, 1996:42). 1. Determine dentro de cuál o cuáles tipologías puede

1.

Determine dentro de cuál o cuáles tipologías puede encuadrarse la or- ganización que se describe en el texto siguiente:una mejor compren- sión de las organizaciones. 1. Martínez y Hnos. es una típica empresa familiar

Martínez y Hnos. es una típica empresa familiar desde hace tres gene- raciones. Tiene una dotación de aproximadamente 500 personas. Su director es Eladio Martínez, ingeniero electrónico, especializado en instrumentos de medición. La empresa produce instrumentos de me- dida de varios tipos. La mayoría de los aparatos se vende a fabricantes

La empresa produce instrumentos de me- dida de varios tipos. La mayoría de los aparatos se

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La empresa produce instrumentos de me- dida de varios tipos. La mayoría de los aparatos se

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de equipamiento médico, automotriz y artículos para el hogar. La pro- piedad está constituida por tres hermanos y el capital accionario se distribuye de la siguiente manera: Eladio Martínez tiene el 60% y los otros hermanos el 20% cada uno.

Las metáforas son modelos ideales cons- truidos mediante analogías y que permiten abordar y analizar la organización desde distintas miradas.

abordar y analizar la organización desde distintas miradas. 1.1.3. Distintas concepciones de la organización La visión

1.1.3. Distintas concepciones de la organización

La visión de la organización y de su forma de funcionamiento varía según la época y los diferentes autores. Para explicarlas se puede seguir el concepto de metáfora que Gareth Morgan aplica al estudio de las organizaciones y que describe como "construcciones mentales que ofrecen imágenes claras de có- mo podrían ser analizadas las organizaciones a fin de entenderlas mejor". Las metáforas representan formas sistemáticas de pensamiento acerca de cómo se podría actuar en una situación dada. Es que pensamiento y ac- ción están íntimamente ligados y por lo tanto influyen en cómo organizar. Se pueden superar muchos problemas normales aprendiendo a ver y a com- prender a la organización recreando imágenes que permitan sugerir nuevos cursos de acción.

El modelo formal

Es la típica forma de organización basada en la lógica, la razón, el orden y el control como ejes directrices, que Morgan define como metáfora mecanicis- ta. Es la clase de organización nacida en las primeras décadas del siglo XX a partir de las propuestas de Taylor y de Fayol, donde todo accionar se su- bordinaba al método, a un nivel de detalle muy especificado, que apenas de- jaba salida para la innovación y la creatividad y donde, prácticamente, el hombre era considerado como un engranaje dentro de una gran máquina. De estructura piramidal, con varios niveles que tenían perfectamente regla- mentadas cuáles eran sus funciones, su autoridad y responsabilidad. Meta- fóricamente pueden imaginarse como máquinas donde cada pieza y engra- naje encaja en el lugar correcto sin dejar nada librado al azar. Se caracterizaban por ser organizaciones cerradas al entorno, lo que de alguna manera era explicable dado que éste podía considerarse estable, y además el foco principal estaba puesto en el producto que imponían en los mercados donde operaban. Algunas consideraciones críticas acerca de este tipo de organizaciones son las siguientes:

Una visión simplista de la organización: todo estaba esquematizado y pla- nificado al detalle, con una visión autocrática y dominante del poder y un control absoluto de las operaciones.

La dicotomía planificación-implementación: basada en la fijación de las fun- ciones de planeamiento (fijar estrategias) e implementación (ejecutarlas).

Políticas de personal muy estructuradas: se ponía énfasis en las funcio- nes y no en las personas, es decir, tendencia hacia la burocratización y un alto contenido de rutinas.

Como consecuencia de lo anterior demostraban una gran debilidad en cuanto a la enseñanza suministrada a los gerentes para aprender y pensar.

anterior demostraban una gran debilidad en cuanto a la enseñanza suministrada a los gerentes para aprender

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anterior demostraban una gran debilidad en cuanto a la enseñanza suministrada a los gerentes para aprender

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La metáfora biológica

El tipo de organización descripta en el punto anterior, caracterizada como prácticamente cerrada al contexto donde colocaba sus productos y con una estructura que podemos caracterizar, desde el punto de vista de Morgan, co- mo mecanicista, no puede sobrevivir en un contexto cambiante como el ac- tual, caracterizado por la incertidumbre y por la complejidad. La metáfora biológica se basa en una estructura orgánica que toma a la organización como un organismo; se piensa en ella como un organismo vivo, dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfacción de sus necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto. Toma a la biología como fuente de ideas para pensar sobre la organización, donde las relacio- nes y diferencias entre moléculas, células, organismos y especies son para- lelas a aquellas de individuos, grupos, organizaciones y poblaciones. Al contrario de la organización tradicional orientada más a las tareas que

a las personas, la metáfora biológica desarrolla la idea de que los emplea-

dos son personas con necesidades que deben satisfacerse. Comienza a perfilarse esta idea a través de los estudios de Elton Mayo, en la década del 30 del siglo pasado. Se basa en el enfoque sociológico de la "dinámica de grupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizacio- nes. Se comienza a mostrar cómo las estructuras burocráticas, los estilos de mando autoritarios, y la organización del trabajo se podrían modificar pa- ra recrearse enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personal para ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. Es así, enton- ces, como el trabajo beneficiado con un estilo de dirección con mayor parti- cipación, democracia, y centrada en el empleado surge como alternativa a las organizaciones pensadas como máquinas.

La visión sistémica

El enfoque de sistema aplicado a las organizaciones permite explicar el funcio-

namiento de las mismas; su gran aporte consiste en brindar la posibilidad de analizar los distintos aspectos (tecnológicos, sociales, formales e informales, procesos productivos, de información, etc.) como parte de un todo interrelacio- nado. Este planteo representa un importante avance en la comprensión del fe- nómeno organizacional en toda su dimensión. La organización tradicional era estudiada por los autores clásicos desde el punto de vista de los aspectos es- tructurales y gerenciales; los autores de las relaciones humanas ponían énfa- sis en el individuo y en la dinámica grupal; otras teorías estudiaron con más detenimiento algún aspecto específico de la organización (cultura, poder, infor- mación, etc.). En estos abordajes se perdía de vista el todo. Para profundizar en el aporte del enfoque sistémico para el análisis de las organizaciones es útil, primero, definir qué se entiende por sistema. Pa- ra C. Schoderberg un sistema es "un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad" (1964:11). Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) es decir insumos como materiales, energía o información y serán de diferente naturaleza según sean las actividades y características de la organización. Esas entradas son sometidas a un proceso de transformación que es el con- junto de operaciones necesarias para obtener una salida (output) que sería el producto terminado o el servicio a prestar.

operaciones necesarias para obtener una salida ( output ) que sería el producto terminado o el

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operaciones necesarias para obtener una salida ( output ) que sería el producto terminado o el

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G.1.2. ENTRADAS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN SALIDAS RETROALIMENTACIÓN
G.1.2.
ENTRADAS
PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN
SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN

El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de en- trada - transformación - salida, llamados ciclos de eventos. Las entradas de información proporcionan al sistema señales sobre su funcionamiento en re- lación con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvíos que deben ser corregidos. Este proceso, denominado retroalimentación o retroac- ción, supone la necesidad de dispositivos de control y la selección de un conjunto de códigos para representar las señales provenientes del ambien- te. Por ejemplo, cuando se detectan fallas en un producto a través del con- trol de calidad que se efectúa sobre el mismo, es posible determinar cuáles fueron sus causas y, en su caso, efectuar correcciones sobre el proceso pro- ductivo, sobre la capacitación del personal o sobre la calidad de los insu- mos según surja del análisis. Los sistemas están compuestos por subsistemas que interactúan entre sí, que para Kast y Rosenzweig son los siguientes:

Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores culturales que orientan las decisiones de la organización, sus fines y sus objetivos gru- pales e individuales, presentes en la cultura organizacional.

Subsistema estructural: corresponde al diseño de los flujos de trabajo e información, la división del trabajo, las normas internas de comporta- miento y la autoridad.

Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con el personal, es decir, los niveles de motivación, las percepciones, actitudes y por ende conductas, los estilos de liderazgo, el poder y las comunica- ciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las personas en la realización de sus tareas y las pautas de relación interpersonal.

Subsistema técnico: vinculado con la combinación de conocimientos, ins- talaciones y equipos necesarios en el proceso de transformación.

Subsistema administrativo o gerencial: tiene que ver con las funciones de integración y control de los subsistemas que componen la organiza- ción. Le corresponde evaluar las condiciones del contexto y establecer las estrategias que resulten más eficientes para mantener el equilibrio del sistema.

del contexto y establecer las estrategias que resulten más eficientes para mantener el equilibrio del sistema.

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del contexto y establecer las estrategias que resulten más eficientes para mantener el equilibrio del sistema.

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Se puede hacer una comparación de los subsistemas descriptos con las di- mensiones de la organización que trata Schlemenson al considerar el con- cepto de organización, y prácticamente puede verificarse que existe una co- rrespondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea de realización constituye el paso previo para el nacimiento de la organización.

Desde la visión sistémica, para el correcto funcionamiento de la orga- nización los subsistemas componentes del sistema general debieran operar en equilibrio. La posibilidad de desvíos
nización los subsistemas componentes del sistema general debieran operar en equilibrio. La posibilidad de desvíos la brinda una retroali- mentación adecuada basada en el control de los subsistemas. Práctica- mente, éste es un proceso de autorregulación tendiente a mantener o recuperar el equilibrio. Tomando un término que tiene que ver con la necesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo humano, este proceso se conoce con el nombre de Desde la visión sistémica, para el correcto funcionamiento de la orga- homeostasis . homeostasis.

El tema se puede relacionar con las cinco disciplinas que caracterizan a la organización inteligente según Peter Senge. Para este autor, el pensamiento sistémico es la quinta disciplina que aglutina a las otras cuatro: una visión compartida que crea un compromiso a largo plazo; los modelos mentales con la apertura necesaria para desnudar las limitaciones a la manera de ver y entender la organización; el aprendizaje en equipo que desarrolla las aptitudes del grupo, para que trascienda y supere las perspectivas indivi- duales y, por último, el dominio personal que alienta la motivación individual para aprender continuamente cómo nuestros actos pueden afectar a la or- ganización. También, siguiendo a Morgan, se puede imaginar una organización inteli- gente como la actividad del cerebro. Así, las organizaciones pueden enten- derse como cerebros del proceso de información del cual depende en ma- yor o menor medida su funcionamiento. Son asimismo, sistemas de comunicación y por ende, de toma de decisiones. Por analogía, entendien- do el comportamiento del cerebro se puede llegar a observar cómo sería el funcionamiento de las organizaciones. Las capacidades del cerebro ya están distribuidas en las organizaciones; todos los empleados tienen cerebro y las computadoras, en su funcionamiento, son similares a éste; por lo tanto, en- tendiendo al cerebro como base de información en el cuerpo humano a tra- vés de las conexiones neuronales y considerando que éstas son esenciales en la vida de las organizaciones, también se puede derivar que utilizándo- las racionalmente y en forma inteligente las mismas pueden mejorar su aprendizaje.

El pensamiento sisté- mico permite com- prender la esencia misma de la organización inteligente que es un ámbito donde la gente des- cubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede mo- dificarla.forma inteligente las mismas pueden mejorar su aprendizaje. • Piense qué otras metáforas le parecen a

Piense qué otras metáforas le parecen a usted que podrían resultar de utilidad para estudiar Piense qué otras metáforas le parecen a usted que podrían resultar de utilidad para estudiar una organización. • Considerando las ventajas del pensamiento sistémico ¿Cree usted que actualmente está suficientemente aplicado en las organizaciones? ¿Por qué? ¿Cuáles considera que son las barreras para su aplicación práctica?

aplicado en las organizaciones? ¿Por qué? ¿Cuáles considera que son las barreras para su aplicación práctica?

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aplicado en las organizaciones? ¿Por qué? ¿Cuáles considera que son las barreras para su aplicación práctica?

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1.1.4. La empresa como organización paradigmática

Las personas, tanto individual como colectivamente, tienen necesidad de bienes para alimentarse, vestirse y habitar, y también de educación, de sa- lud, de transporte, etc. Cualesquiera sean nuestras necesidades de bienes y servicios, somos incapaces de proporcionárnoslas por nosotros mismos; no tenemos más remedio que organizarnos para, de esa forma, satisfacer nuestras necesidades y las de los miembros de nuestro grupo. Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo, como factores de producción y con la finalidad de realizar actividades indus- triales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y la con- siguiente responsabilidad. Su rol en la economía de un país es el de una unidad económica que tiene como cometido generar riqueza a partir de su actividad. En consecuencia, la empresa es sin lugar a dudas una organización. Co- mo tal participa de todas las características y de varias de las tipologías se- ñaladas hasta aquí, pero su fin es más específico que las organizaciones en general: la obtención de beneficios. Es decir, la empresa es una organiza- ción con fines de lucro. Este concepto es compartido por varios autores. Sin embargo, con una mirada más amplia, otros lo complementan con un fin de carácter social, como puede verse en la siguiente definición:

❘❚❚ El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos huma- nos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad. (ÁLVAREZ,

1996:175). ❚❚❘

El planteo de P. Drucker, en cierta forma es coincidente ya que considera a la empresa como "un proceso social con finalidad económica y no un proceso económico con consecuencias sociales" (Drucker, 1998:42). Si bien en la empresa el beneficio es necesario para lograr su supervi- vencia, crecimiento y desarrollo, para lograrlo debe transformar el ingenio humano en bienes y servicios requeridos por la comunidad. La empresa coordina el capital y el trabajo y, valiéndose de un proceso, produce y comer- cializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Citando nuevamente a Drucker, la ganancia no es una causa sino un re- sultado; es el resultado del desempeño de la empresa en la comercializa- ción, la innovación y la productividad, y puede considerarse como el premio concedido al riesgo de la incertidumbre. Con el correr del tiempo se han producido importantes transformaciones en las organizaciones en general y en las empresas en particular: en el di- seño de sus estrategias, en sus estructuras, en sus procesos de trabajo y en la consideración de las relaciones humanas. Estas transformaciones son una consecuencia de la variabilidad en las condiciones ambientales en las que se mueven: cambios políticos, económicos, sociales, culturales. Una transformación paradigmática fue por ejemplo el cambio en los merca- dos que, por efectos de la globalización, pasaron a ser de simples y esta- bles a complejos, en función de la incertidumbre que esa modificación tra- jo aparejada.

a ser de simples y esta- bles a complejos, en función de la incertidumbre que esa

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a ser de simples y esta- bles a complejos, en función de la incertidumbre que esa

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La empresa requerida en la actualidad es aquella que utiliza criterios de flexibilidad sobre la base de inversiones en innovación dura (má- quinas y herramientas) y en innovación blanda (reconceptualización del funcionamiento de la organización de la empresa) apoyándose en la maximización de la calidad del producto y del proceso con una orientación hacia la satisfacción y lealtad del cliente. La empresa de hoy debe estar continuamente abierta al cambio del contexto en que se mueve, estar preparada para afrontarlo y mejor aún para anticiparlo y obrar en consecuencia. Esto implica nuevos paradigmas en el diseño de nuevas estrategias y cambios en las estructuras, en los roles de di- rección y en la administración de los recursos humanos. Resumiendo, un aprendizaje continuo basado en el conocimiento, sin olvidar la res- ponsabilidad hacia la sociedad.Organización y administración de empresas 2. Tome como ejemplo una empresa que usted conozca. ¿Qué cambios

2.

Tome como ejemplo una empresa que usted conozca. ¿Qué cambios efectuaría para adecuarla a las necesidades y cambios ac- tuales en un contexto globalizado?sin olvidar la res- ponsabilidad hacia la sociedad. 2. 1.1.5. Significación económica y social de la

1.1.5. Significación económica y social de la empresa

La empresa, según Juan Gerardo Garza Treviño, tiene objetivos económicos y sociales, externos e internos; el objetivo económico externo es producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientras que el interno es generar el máximo valor agregado y distribuirlo equitativa- mente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la so- ciedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desa- rrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano. Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, son inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armónicamen- te. La esencia de la empresa no es explotar o especular sino comprometer- se con sus objetivos económicos y sociales para lograr un elevado sentido de responsabilidad social y humana. Limitar los fines de la empresa a ser una organización productiva única- mente es degradarla a condiciones mínimas. Si la única función de la em- presa fuera satisfacer demandas y ganar dinero estaría destinada a satisfa- cer solamente sus intereses egoístas. Atarla a la obtención de ganancias y rentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza. Sobre este punto, según Drucker, para conocer la naturaleza de la em- presa se debe partir de su propósito, que debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un ór- gano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza de la em- presa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le per- mite perdurar. La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad ha- cia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanas adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a ele- var la calidad de vida de la sociedad en la que actúa.

DRUCKER, P. (1998),

La gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas, Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El Ateneo, Buenos Aires, pp. 3- 25, 37-52.

tareas, responsabilidades y prácticas, Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El Ateneo, Buenos Aires, pp.
tareas, responsabilidades y prácticas, Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El Ateneo, Buenos Aires, pp.

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tareas, responsabilidades y prácticas, Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El Ateneo, Buenos Aires, pp.

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La inversión más rentable

¿Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los más ricos y los más pobres del mundo se contraiga de manera súbita? Seguramente no es posible imaginar esto de manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor parte de su dinero a la filantropía verifica esa hipótesis fantástica por un instante. Es muy sugerente que el hombre que destinó toda su profesión a analizar el modo de maximizar su capital elija el campo de la filantropía para realizar su última y mayor inversión. Porque fiel a su lógica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. El componente estratégico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversiones económicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capital colocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversión social, y de aquella que posiblemente le dé más satisfacción en su vida. En el caso de sus hijos, Buffet deseaba dejarles lo suficiente como para que puedan hacer cualquier cosa, pero "no tanto como para que no hagan nada". Y buscó cuidadosamente el sitio en el cual hacer su apuesta final. Mil dólares en Berkshire Hathaway, invertidos en 1965, se hubieran convertido en dos millones de hoy. Esto da una idea de lo que puede producir en el campo social la inversión de 37 mil millones de dólares, con la visión e inteligencia de la Fundación Gates detrás. Porque, de la misma manera que Buffet se aseguraba que las compañías que compraba tuvieran un gerenciamiento calificado, la donación se asegura que el trato del dinero tendrá un componente estratégico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno de los cargos de la donación: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidan cómo se utilizará el dinero. Que los dos exponentes máximos del capitalismo mundial encuentren el campo social como la zona más fértil para su dinero debería inspirar al mundo entero a reordenar sus prioridades. En particular cuando menos del 1% de lo que se gasta anualmente en armas podría educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde así la cola: luego de una creación descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y to- do sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido más que su custodio.

de su vida Buffet no hubiera sido más que su custodio. Por Enrique Valiente Noailles La

Por Enrique Valiente Noailles La Nación, Enfoques, 2/7/06, p.2

Durante mucho tiempo se identificó la responsabilidad social de la empresa con fines únicamente altruistas (apoyo a las artes, las letras, la música, etc.). Otro enfoque se centra en la responsabilidad que tiene la empresa en el cumplimiento de las leyes (con respecto a la ecología, por ejemplo). Con- siderar la responsabilidad solamente desde uno u otro concepto es limitarla en su función social. La empresa tiene un compromiso con la comunidad y con sus integrantes. Su función implica servicio. No es responsable sola-

tiene un compromiso con la comunidad y con sus integrantes. Su función implica servicio. No es

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tiene un compromiso con la comunidad y con sus integrantes. Su función implica servicio. No es

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mente ante los accionistas o socios ante los cuales está obligada a rendir cuentas. En la sociedad existen otros grupos de interés (stakeholders) ante quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumido- res, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales, de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empre- sa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera:

Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que cons- tituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneración acorde con la tarea y su desempeño, motivación, capacitación, plan de ca- rrera, fomento de la creatividad e innovación, protección de su salud, seguri- dad e higiene en el trabajo. Consumidores: la razón de ser de la existencia de la empresa son sus clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible sólo si se satisface eficaz- mente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofreci- da, rápida respuesta y cumplimiento de garantías. Proveedores: es necesario que se establezca una relación formal basada en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e íntegra. Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego cla- ras y respeto a los principios éticos. Gobierno: si bien generalmente la relación es compleja, como la empresa debe trabajar para la comunidad donde está inserta debe cumplir con sus deberes como organización desde el punto de vista legal, y ofrecer su contri- bución en las áreas en que sea necesario su aporte.

El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los inte-
El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los inte-

El

ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los inte-

reses de los individuos (la sociedad) y los intereses de los empresarios.

 

Esa relación sociedad-organización se vincula directamente con la evo- lución de la sociedad y la influencia que ésta tiene sobre el accionar de las organizaciones. La empresa debe comprender esta nueva exigencia y tener auténtico interés por la sociedad como algo fundamental en su conducta.

3.
3.

3.

A

continuación se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre

 

el

tema de la responsabilidad social de la empresa:

"La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades

Sólo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden

cumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los adminis-

tradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, an-

te sus empleadores que son los dueños del negocio. Manejando los in-

tereses de una firma como agente de los dueños, el gerente general tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y éticamente. Gas- tar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado por- que esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que perte- nece a la compañía, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentes generales deben saber claramente que su objetivo principal es optimi- zar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabili- dad de gastar las utilidades en necesidades sociales." BOWER, J. (1995), Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. II, Bogotá, p. 195.

] [

Oficio y Arte de la Gerencia , Vol. II, Bogotá, p. 195. ] [ D RUCKER

DRUCKER, P. (1998),

La gerencia, tareas, res- ponsabilidades y prácticas, Capí- tulo 26, El Ateneo, Buenos Ai- res, pp. 235-240.

¿Está usted de acuerdo con esa orientación? Justifique su respuesta.

26, El Ateneo, Buenos Ai- res, pp. 235-240. ¿Está usted de acuerdo con esa orientación? Justifique

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26, El Ateneo, Buenos Ai- res, pp. 235-240. ¿Está usted de acuerdo con esa orientación? Justifique

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Universidad Virtual de Quilmes R OBBINS , S., C OULTER , M. (2005), Administración , Capítulos

ROBBINS, S., COULTER, M. (2005), Administración, Capítulos 1, 2 y 5, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 2 a 47; 98 a 104.

1.2. La Administración como disciplina

En este apartado trataremos de caracterizar a la Administración como disci- plina independiente; para ello, recordaremos sus orígenes a principios del

siglo XX, consideraremos los aportes que recibió de otras disciplinas y final- mente trataremos de precisar su estatus epistemológico. También veremos,

a través del aporte de los principales autores, la evolución del pensamiento administrativo.

1.2.1. La aparición de la Administración

En el apartado anterior hemos definido el concepto de organización, analiza- do los elementos componentes y las principales características de un tipo de organización paradigmática desde la perspectiva de la Administración: la empresa. Para algunos autores la organización constituye el objeto de estu- dio de la Administración pero, desde otra perspectiva, la Administración no

estudia la organización (tarea de la sociología) sino que le suministra teorías

y procedimientos que le permitan alcanzar su propósito. El desarrollo de la administración como disciplina según menciona Fede- rico Frichknecht en el prólogo de la edición argentina de La Gerencia de Pe- ter Drucker, ha pasado del proverbio tradicional que la identificaba con "ha- cer que se hagan las cosas" al estudio de actividad administrativa centrada en la decisión y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a admi- nistrar personas y de ahí a administrar información. El autor citado, agrega que la Administración ayuda a gobernantes y ge- rentes a encarar la inmensa responsabilidad de organizar el trabajo huma- no. De acuerdo con esta definición podemos ubicar el origen de la disciplina más allá de su aparición formal a principios del siglo XX, como consecuencia de la segunda revolución industrial.

Antecedentes históricos

Podemos decir que hay una rica historia de la Administración antes de su aparición formal como disciplina independiente; la práctica de la administra- ción ha acompañado al hombre desde la primitiva división del trabajo, donde éste se procuraba el alimento a partir de la caza en colaboración con otros hombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las provisiones y del fuego. A nuestro ejemplo le sigue un proceso gradual de domesticación de ani- males y de especies vegetales dando lugar a asentamientos y un desarrollo progresivo de la agricultura, con la consiguiente necesidad de fijar límites a las tierras y de controlar el agua. El progreso de las pequeñas comunidades y aldeas, las transformó en urbes, organizadas a partir de excedentes económicos, de una jerarquía de clases y de un sistema político. En la antigüedad clásica, con el desa- rrollo de los pueblos que circundaban el mediterráneo, bajo la hegemonía

En la antigüedad clásica, con el desa- rrollo de los pueblos que circundaban el mediterráneo, bajo

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En la antigüedad clásica, con el desa- rrollo de los pueblos que circundaban el mediterráneo, bajo

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de Grecia y luego de Roma, aparecen nuevos elementos que reglan la con- vivencia social. Aunque la esclavitud es la gran base de la actividad productiva, surgen formas de trabajo rentado, comienza el uso de la moneda, se incrementa el intercambio comercial y la organización social se torna más compleja. Con los griegos aparecen nuevas formas de gobierno y con los romanos una es- tructura de dominación de base militar pero apoyada en una burocracia ad- ministrativa y política. Desaparecido el imperio romano, el poder se reparte entre reyes, seño- res feudales y religiosos. La expansión del cristianismo, en sus primeras épocas, abarcó rápidamente los límites del imperio, y con el transcurso de los siglos, la Iglesia Católica conformó una estructura organizativa tan sim- ple como efectiva para operar a nivel mundial bajo una autoridad única: el modelo que H. Mintzberg (1989) denomina organización misionaria. El feudalismo, por su parte, dio lugar a una forma de organización que se extendió a casi toda Europa. El nacimiento de los estados nacionales puede caracterizarse como el resultado de una contienda entre distintos poderes militares asentados sobre núcleos agrícolas. En la medida que se fue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes y ar- tesanos que van conformando una nueva estructura social; es el origen de la burguesía. El intercambio y la expansión ultramarina consolidaron los estados nacio- nales bajo la forma de monarquías absolutas que predominaron entre los si- glos XV y XVIII. El ciclo concluye con las revoluciones burguesas de fines del siglo XVIII y principios del XIX, sustentadas en las ideas del liberalismo en lo político y económico y en el positivismo con importante influencia en el pen- samiento científico. La aplicación de los descubrimientos científicos al desarrollo tecnológico da origen a una transformación de los procesos productivos y a cambios so- ciales y económicos significativos. La primera revolución industrial se en- cuentra asociada al uso del vapor como energía, a la utilización del carbón como principal combustible y a nuevos métodos de metalurgia; la segunda revolución estará caracterizada por el reemplazo del trabajo artesanal por la producción en serie.

La Administración como una nueva disciplina

La revolución trajo aparejados grandes cambios: fuerte proceso de industria- lización y de concentración económica en la producción y en la banca, desa- rrollo de la clase trabajadora, movimientos migratorios y concentraciones ur- banas y, en materia política, los sistemas democráticos de gobierno. Alrededor del año 1900 se dan las condiciones para la aparición de una nueva disciplina preocupada por investigar las condiciones de la productivi- dad. Dentro de este marco contextual, Frederick W. Taylor publica en 1911 su libro Principios de Administración Científica, que constituye el primer inten- to de construcción de una teoría administrativa, partiendo de la experiencia concreta del trabajo fabril. Contemporáneo de Taylor, Henri Fayol es considerado otro de los padres de la Administración. Su obra Principios de Administración Industrial y Gene- ral se publica en 1916 y propone una visión más amplia de la empresa, don- de además de las operaciones productivas distingue otras de igual significa-

Frederic W. Taylor (1856- 1915) nació en los Estados Unidos. Después aplicar con éxito al Colegio de Harvard, debió abandonar los estudios por problemas de salud; re- cuperado, después de un aprendizaje como mecánico en una pequeña firma, ingre- sa a la Midvale Steel donde realiza una rápida carrera des- de capataz a jefe de ingenie- ros. En 1883, luego de reali- zar estudios nocturnos, se di- ploma como ingeniero mecá- nico y en 1889 pasa como asesor a la Bethlehem Steel y comienza a publicar en la re- vista de la American Society of Mechanical Engineer. En 1901, se retira por causas de salud y se dedica a difundir su pensamiento que queda expuesto en su libro Princi-

ples of scientific manage-

ment. Su pensamiento, fuer- temente resistido, está basa- do en la eliminación de pérdi- das de tiempo y materiales en los procesos productivos, mediante un método y no en hombres excepciona- les (Scheid, 1983).ment

Henri Fayol (1841-1925) Egresa de la Escuela de Mi- nas de Saint-Etienne como ingeniero. Ingresa con 19 años en una empresa mine- ra, donde culminará su ca- rrera como Director General. Escribió tres libros sobre tecnología de minas y de la hulla y, en 1916, Administra- tion industrielle et générale en el que se basa su reputa- ción como administrador. Propone una formación en administración, comerciali- zación y finanzas frente a la preparación eminentemente técnica de los directivos de su época. Para Fayol la falta de una enseñanza adminis- trativa se debe a la falta de doctrina; justamente será re- conocido como uno de los padres de la administración por su contribución al desa- trativa se debe a la falta de doctrina; justamente será re- conocido como uno de los rrollo de la teoría administrativa.

como uno de los padres de la administración por su contribución al desa- rrollo de la

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como uno de los padres de la administración por su contribución al desa- rrollo de la

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ción como las comerciales, financieras, de seguridad, contables y adminis- trativas. Asimismo, formula una serie de principios generales aplicables a la organización de todo tipo de empresas. A las propuestas de estos autores considerados clásicos, le siguen los apor- tes de sus continuadores y también de otros autores que enfocan la reali- dad del trabajo en las organizaciones desde otras perspectivas, como la de las relaciones humanas, la burocrática, la conductista y la sistémica; todas ellas desarrolladas en el período entre las dos guerras mundiales. Se irán agregando a la lista autores como E. Mayo, C. Barnard, H. Simon, M. Weber, A. Etzioni y K. Lewin, entre otros. La Segunda Guerra Mundial marcará un hito en la evolución de la discipli- na como consecuencia del desempeño de la industria manufacturera nortea- mericana durante la guerra, con altos estándares de productividad y calidad. Además, una serie de técnicas desarrolladas para el campo militar bajo la denominación de investigación operativa, pasarán –finalizado el conflicto– a aplicarse en el mundo empresario. En el Plan Marshall para la reconstrucción europea y del Japón, la admi- nistración constituyó una herramienta central. El interés por esta disciplina se extendió rápidamente en los países en desarrollo como la India y Brasil y en cierto modo también alcanzo a los países del mundo comunista. Hasta 1940 la Administración no se enseñaba en las escuelas destina- das a la formación en temas empresarios, o se lo hacía bajo la forma de in- geniería, contabilidad o finanzas, pero no como una disciplina específica. Pe- ro, en el período de posguerra se percibió claramente que la administración es un factor fundamental del desarrollo económico y social, y se organizaron escuelas e institutos de administración y los libros de la especialidad, prin- cipalmente de autores norteamericanos, comenzaron a traducirse y difundir- se por el mundo. En los últimos cincuenta años, la sociedad en los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones. Todas las tareas so- cialmente significativas, trátese de la actividad económica, de la educación, de la atención de la salud, de la investigación o de la defensa, se confían a organizaciones y la calidad de vida de cada individuo depende cada vez más del desempeño de dichas instituciones. Por eso creemos en la necesidad de la disciplina y en su ejercicio responsable.

❘❚❚ Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista no actúan en un marco de autonomía responsable, desaparecerán el individualismo y una sociedad en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice […] La tiranía es la única opción de las instituciones autónomas, competentes y eficaces. La tira- nía reemplaza por un jefe absoluto al pluralismo de las instituciones […] Sin duda produce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro, en un nivel inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillación y frustración. Por consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desem- peñen de un modo responsable y autónomo y en un elevado nivel de realiza- ción es la única salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad plura- lista (DRUCKER, 1998:IX). ❚❚❘

es la única salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad plura- lista (D

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es la única salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad plura- lista (D

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1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios

En el apartado anterior, al referirnos a la consolidación de la Administración como una disciplina independiente, hemos mencionado distintos enfoques desde la visión de ingeniería de los pioneros Taylor y Fayol hasta la pers- pectiva social y sistémica de sus seguidores. En el recorrido de la evolu- ción que haremos en el siguiente apartado veremos que, si bien la variedad de autores y de puntos de vista han dificultado la categorización epistemo- lógica, la madurez de la disciplina la ha hecho ineludible para la gestión de las organizaciones. La diversidad de miradas tiene que ver con el propio campo de estudio de la administración. La comprensión integral de los modos de funciona- miento de las organizaciones requiere una perspectiva integradora del cono- cimiento desde todas las dimensiones de la actividad humana. Desde una visión actual la organización constituye un medio donde se desarrollan procesos económicos y sociales, en el marco de un ambiente con el que mantiene permanentes intercambios. En consecuencia, algunas de las cuestiones centrales a considerar serían:

Los efectos de las actividades individuales en el desempeño conjunto, con énfasis en cuestiones como productividad, eficiencia y calidad.

La influencia de la organización sobre el comportamiento de los indivi- duos; aquí estarán presentes los temas de cultura, autoridad y liderazgo.

Los efectos recíprocos de la interacción de la organización con su entor- no; de esta interacción dependerá la supervivencia de la organización e involucrará cuestiones éticas y de responsabilidad social. La problemática descripta nos lleva a aceptar una multiplicidad de enfoques y una permeabilidad de las fronteras de la disciplina para encarar su solu- ción. Esta perspectiva interdisciplinaria nos lleva a describir los aportes más característicos.

Economía

Los aportes de la economía son significativos tanto desde la perspectiva macro como microeconómica. Desde lo macro se explica el comportamiento de las variables que rigen las transacciones económicas y, por lo tanto, per- miten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mien- tras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionan precios y costos en relación con mercados y competidores.

❘❚❚ El componente económico aparece en la sociedad con la más rudimentaria forma de división del trabajo, es decir, cuando la gente abandona la situación de autosuficiencia y comienza a intercambiar los frutos de su trabajo. Nace así el nexo económico y también el conflicto entre el trabajo como medio de vi- da y el trabajo como costo de un empleo dado o de una industria (GILLI,

1999:36). ❚❚❘

El principio de división del trabajo como base de la organización del traba- jo, nos remite a Adam Smith y a su obra The Wealth of Nations, donde la ventaja económica de la especialización se atribuye al hecho de que la destreza aumenta con la práctica, y este concepto constituirá la piedra an- gular de la producción en serie y, en consecuencia, de la Segunda Revolu- ción Industrial.

constituirá la piedra an- gular de la producción en serie y, en consecuencia, de la Segunda

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constituirá la piedra an- gular de la producción en serie y, en consecuencia, de la Segunda

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Max Weber (1864-1920), cursó estudios de derecho en Heidel- berg y en Berlín; obtuvo su títu- lo de abogado y de doctor. Fue profesor en Friburgo y luego en Heidelberg. En 1903 comienza su actividad como editor y a publi- car sus propios trabajos. De ideas originales para la época, se opuso a las ideas de Marx y He- gel; a partir de 1930 analizó la evolución de las civilizaciones a través de estudios sobre las reli- giones y la historia económica y compendia sus ideas en libros

como La ética protestante y el espíritu del capitalismo y Econo-

mía y Sociedad. Weber observa el incremento de la burocracia en todo tipo de organizaciones y concibe un modelo racional es- tructurado formalmente para el logro de objetivos espe- cíficos (SCHEID, 1983).

para el logro de objetivos espe- cíficos (S CHEID , 1983). Herbert Simon (1916- 2004) se

Herbert Simon (1916- 2004) se doctoró en ciencias políticas; participó en in- vestigaciones sobre la adminis- tración pública en la Universidad de Berkeley con foco en la efec- tividad de los métodos de admi- nistración local. Comenzó su ca- rrera docente como profesor de ciencias políticas, y luego del éxi-

to de su libro Administrative be-

havior –publicado en 1947– co- mienza la enseñanza en adminis- tración y luego en psicología y en ciencias de la computación. Esta diversidad de temas se aprecia también en su cuantiosa obra (trabajos de investigación, artículos y libros); sin embargo, es posible encontrar una cons- tante en la preocupación de Si- mon: el estudio de las implican- cias económicas, psicológicas y de organización en la toma de decisiones. Sobre estos temas publicará en colaboración con R. Cohen, R. Cyert y J. March; ob- tuvo por sus trabajos el Premio Nobel en economía.

ob- tuvo por sus trabajos el Premio Nobel en economía. 34 Para la "administración científica" de
ob- tuvo por sus trabajos el Premio Nobel en economía. 34 Para la "administración científica" de

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ob- tuvo por sus trabajos el Premio Nobel en economía. 34 Para la "administración científica" de

Para la "administración científica" de Taylor la clave de la eficiencia se asienta justamente en la división del trabajo como forma de facilitar el aprendizaje del trabajador mediante el fraccionamiento y la repetición de la tarea. También Fayol presentará la división del trabajo como el primero de sus principios de administración, fundamentando que la reducción del núme- ro de actividades sobre las cuales recaen la atención y el esfuerzo trae co- mo consecuencia la especialización.

Sociología

Desde tiempo inmemorial el trabajo ha sido un medio de integración huma- na. En la sociedad actual de empleados y trabajadores, donde las grandes concentraciones urbanas no permiten remitirse a la vida comunitaria, la sa- tisfacción de las necesidades sociales se centra en las organizaciones. El aporte de la sociología al análisis del trabajo en las organizaciones surge en la década de 1920 como reacción al enfoque tradicional; Mayo y sus colaboradores descubren que la productividad no estaba sólo determi- nada por la capacidad física y por el estímulo económico sino por la capaci- dad social. El hombre, como animal gregario, junto con la obtención de los medios de subsistencia procurará el reconocimiento de sus semejantes. Otro aporte sustantivo de la sociología es el de Max Weber quien se ocu- pó en su obra de la distribución del poder entre los estamentos de la orga- nización y la posibilidad de legitimar su uso. Para este autor el problema central de la organización radica en cómo controlar el comportamiento indi- vidual de manera que se eleve al máximo la efectividad y la eficiencia y, si- multáneamente, se reduzca al mínimo la insatisfacción que produce esa ne- cesidad de control.

❘❚❚ En toda organización moderna, poder y economía están vinculados, ya que

la distribución de recompensas económicas entre los miembros requiere una

autoridad central que decida cómo se utilizarán los recursos disponibles. Este

proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la adminis-

tración y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participacio-

nes en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37). ❚❚❘

Psicología

Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivación del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudio desde la perspectiva psicológica recién comienza con los autores conductis- tas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento adminis- trativo surge un nuevo enfoque de la teoría administrativa. Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de allí la preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no ra- cionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Si- mon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada. Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la ad- ministración, especialmente a partir de los estudios de la motivación huma- na de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los mecanismos motivacionales para la adecuada conducción de las personas. También resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comu- nicaciones y la cultura organizacional.

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Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas puede calificarse como un enfoque metadis- ciplinario ya que impactó desde el punto de vista metodológico sobre distin- tas disciplinas y en forma significativa sobre la administración. La formulación de la teoría se debe al biólogo Ludwig von Bertalanffy en la década de 1950 y se apoya en principios tales como totalidad, diferencia- ción interna y jerarquía que permiten construir un lenguaje común a distintas disciplinas. Esta teoría es incorporada a las ciencias sociales por Parsons y al campo de la administración por Barnard. Las implicancias en el campo de la administración son de significativa importancia ya que proporciona una nueva visión de los problemas organiza- cionales en contraposición con el antiguo enfoque del sistema cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efec- tos sinérgicos, posibilitó el desarrollo de modelos explicativos y sirvió de ba- se a nuevos desarrollos teóricos.

Otros aportes

Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y he- rramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por ejemplo, la antropología social (influencia de cuestiones culturales), filosofía (valores y responsabilidad), matemática (formulación de modelos), etcétera. La multiplicidad de aportes y miradas del fenómeno organizacional dificul- tó la definición de un campo de conocimiento diferenciado para la adminis- tración. Si bien su foco está en la gestión organizacional, debe esforzarse por incorporar no sólo sus propios desarrollos, sino también los desarrollos paralelos de las disciplinas vinculadas con la organización.

de las disciplinas vinculadas con la organización. A través del tiempo, la Administración ha recibido el

A través del tiempo, la Administración ha recibido el aporte de distin- tas disciplinas (ingeniería, economía, sociología, psicología, etc.) que han posibilitado distintas miradas del fenómeno de las organizaciones, pero estos aportes se han integrado en una tecnología que, a partir de esos conocimientos y los desarrollos propios, pretende guiar la gestión en función de los objetivos organizacionales.

1.2.3. Estatus epistemológico

Para March y Simon (1969:5) cualquier intento de recopilar en un conjunto coherente todo lo escrito sobre organización debe resolver –entre otros– el problema de la falta de un lenguaje común en las obras especializadas. En efecto, si hacemos un relevamiento de las definiciones de Administración, observamos que existe una marcada confusión en cuanto a su categoriza- ción. Sucesivamente, la Administración fue considerada ciencia (Taylor); arte (Fayol); sistematización de prácticas (Thompson); teoría (Simon); etcétera. Dilucidar si la Administración es una ciencia, una técnica o un arte, no es cuestión trivial ya que nos permitirá ubicarla dentro del campo general del conocimiento y establecer sus requerimientos desde el punto de vista meto- dológico. En nuestro análisis partiremos de dos posiciones que correspon- den a autores con suficiente predicamento: Herbert Simon y Mario Bunge. En El comportamiento administrativo, Simon propone la construcción de una ciencia de la administración, siguiendo las pautas neopositivistas, elimi-

La epistemología es la disciplina que estudia los fundamentos y métodos del conocimiento científico., Simon propone la construcción de una ciencia de la administración, siguiendo las pautas neopositivistas, elimi-

elimi- La epistemología es la disciplina que estudia los fundamentos y métodos del conocimiento científico. 35

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elimi- La epistemología es la disciplina que estudia los fundamentos y métodos del conocimiento científico. 35

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nando el elemento ético de la proposiciones; las proposiciones serán cientí- ficas en tanto se puedan aplicar los términos de verdad y de falsedad en el sentido fáctico. Si bien en la obra citada y en Modelos de Hombre el autor busca formular una teoría demostrando el contenido empírico de los fenómenos, en Cien- cias de lo artificial la tesis central afirma que hay ciertos fenómenos que son artificiales en un sentido específico: sistemas que por sus objetivos se adaptan al medio en que viven. Simon, desde este enfoque actual, afirma que el mundo en que vivimos es más un mundo creado por el hombre –un mundo artificial– que un mundo natural. La ingeniería y la medicina –da como ejemplo– no se ocupan de lo necesario, sino de lo contingente, no de cómo son las cosas, sino de cómo podrían ser; en otras palabras del diseño, y crear una ciencia del diseño equivale a crear una ciencia de lo artificial. Esta calificación de la administración como ciencia de lo artificial se vin- cula con el logro de objetivos que no son meramente cognitivos; los objeti- vos son estados del mundo a obtener, no existentes en el momento de su planteo.

❘❚❚ La artificialidad interesa principalmente a sistemas complejos que viven en medios complejos (SIMON, 1979: 11). ❚❚❘

También en el papel de los objetivos se funda la argumentación de Bunge que en su artículo "Status epistemológico de la administración" considera a la misma como una técnica. Afirma que el quehacer científico, sea básico o aplicado, se propone averiguar cómo son las cosas, mientras que el técnico inventa cosas nuevas o bien busca la manera de controlar (manejar, admi- nistrar, mejorar, etc.) cosas ya conocidas. Bunge habla de "administrotécnica" y la define como la técnica científi- ca que:

❘❚❚ 1) Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar den- tro y entre los sociosistemas. 2) Emplea el método científico así como resulta- dos de investigaciones en psicología y ciencias sociales básicas y aplicadas. 3) Se propone optimizar en algún respecto el funcionamiento de los sociosis- temas (BUNGE, 1981:1149). ❚❚❘

Este autor agrega que el hecho de que la administración sea una técnica, no impide que se formulen modelos matemáticos y que se diseñen experimen- tos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos modelos serán espe- cíficos o parciales antes que generales. Aportemos ahora una tercera opinión a la discusión:

❘❚❚ La teoría de la organización como ciencia acerca de la administración no debe interesarse tanto en las propiedades declarativas de los sistemas admi- nistrativos tales como consistencia y decibilidad, sino más bien en los aspec- tos procesales que conducen a instrucciones efectivas: los sistemas adminis- trativos deben ser interpretables como para prescribir tareas (FRICHKNECHT, 1979:19). ❚❚❘

sistemas adminis- trativos deben ser interpretables como para prescribir tareas (F RICHKNECHT , 1979:19). ❚❚❘ 36

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sistemas adminis- trativos deben ser interpretables como para prescribir tareas (F RICHKNECHT , 1979:19). ❚❚❘ 36

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Precisa el autor que la tarea de administrar consiste en diseñar organizacio- nes que permitan a las instituciones alcanzar sus propuestas y resolver los obstáculos que plantea el ambiente; esta idea de diseño se relaciona con la propuesta de Simon en Ciencias de lo artificial. Si bien Frichknecht habla de ciencia, al precisar el objeto de estudio la asemeja mucho al concepto de conocimiento técnico dado por Bunge. Del análisis de estas tres propuestas queda claro que no podemos com- parar la administración con otras disciplinas científicas como por ejemplo la física o la biología, y hoy es aceptado considerar la administración, al igual que la medicina y la ingeniería, como una tecnología científica según la defi- ne Bunge. No obstante, ciertos autores y tratados mantienen la pretensión de ciencia.

❘❚❚ Esta dificultad surge siempre que se mide con precisión un fenómeno admi- nistrativo, quizás con un cronómetro, y se hace la tentativa de expresarlo en términos matemáticos. Es entonces cuando la administración comienza, en una forma limitada, a asemejarse a la física, y la gente cae en la tentación de considerar que en un sentido amplio puede llegar a ser igual a ella (MORRIS, 1974:4). ❚❚❘

A medida que la administración amplía su ámbito para incluir distintas pers- pectivas teóricas –como veremos en el siguiente punto– esa amplitud hace más difícil la precisión de su dominio como un campo disciplinar diferencia- do y, en consecuencia, su caracterización epistemológica.

1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo

Como vimos, la disciplina nace asociada a los cambios económicos y socia- les en los albores del siglo XX. Si bien en un principio la preocupación se centró en las condiciones de la productividad industrial, el gran desarrollo posterior del capitalismo dio origen a nuevas teorías que tratan de dar solu- ción a los problemas derivados de la profundidad de los cambios produci- dos. Muchas de estas teorías fallaron ya que no llegaron a aplicarse empíri- camente; otras sirvieron como ejemplo o modelo de organización y fueron aplicadas con éxito en su momento, para ser luego reemplazadas por otras más ajustadas a las nuevas condiciones. Se reseñarán a continuación aque- llas que representaron, en su tiempo, un avance importante para la Adminis- tración.

La teoría clásica

Se la conoce comúnmente como la Escuela Clásica y fue un producto genui- no de un gran movimiento generado principalmente dentro de las grandes empresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus niveles de productividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y formas de orga- nización y control más racionales. Dentro de este marco conceptual surge la administración científica funda- da por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la Administración Cien- tífica intenta construir una teoría de la administración, partiendo de la expe- riencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos aquí sólo lo sustancial de este enfoque.

riencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos aquí sólo lo sustancial de este

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riencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos aquí sólo lo sustancial de este

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El reclamo de Taylor, que consideraba al trabajador como un simulador de trabajo dado que lo creía un holgazán innato a quien había que endere-

zar, fue muy claro: la dirección debía comprometerse en todas las partes del proceso productivo, es decir, antes de su puesta en marcha, durante su ejecución y en la fase inmediatamente posterior. Sus propuestas fueron muy precisas. En la fase previa debía atenderse:

El estudio sistemático de los procesos de trabajo para determinar los mejores métodos a utilizar.

La selección "científica" y el entrenamiento del personal.

La determinación previa de los estándares de producción a alcanzar por cada trabajador por unidad de tiempo.

La utilización de un sistema de remuneración conocido como pago a des- tajo, que recompensa la producción que alcanza el estándar fijado, más un plus por los rendimientos que lo excedieran.

La adecuación de los sistemas de control a nuevas pautas más estrictas.

La generación de las condiciones de trabajo necesarias para asegurar el logro de los estándares previstos. En la etapa de la ejecución:

La promoción de la participación y cooperación activa del operario.

El

asesoramiento y la supervisión idónea en el sentido de que el que su-

pervisa debía conocer más de la tarea que el que la ejecuta. Posteriormente:

Asegurar que lo ejecutado correspondiera a lo previsto.

Tomar las medidas correctivas que fuera necesario aplicar.

Esta teoría fue bastante criticada en su momento. Idalberto Chiavenato (1992) señala las principales críticas que le fueron hechas a las propuestas y a los resultados generados en su puesta en práctica: mecanicismo, superes- pecialización del operario, visión microscópica de hombre, ausencia de com- probación científica, estudio incompleto de la organización, limitación del cam- po de aplicación, etcétera. Contemporáneo de Taylor, Henry Fayol es considerado uno de los funda-

dores de la administración moderna. Su obra de mayor trascendencia fue Principios de la Administración Industrial y General. Fayol se preocupó por de- finir las funciones básicas de la empresa, los elementos de la administra- ción (planeamiento, organización, mando, coordinación y control), y también los llamados principios generales de la administración, como prescripciones universales para ser aplicados en cualquier tipo de organización.

A partir de sus aportes se conformó una visión integrada de las empre-

sas, a través de la llamada organización formal, algunas de cuyas caracte- rísticas son:

División del trabajo: manera mediante la cual un proceso se descompone en pequeñas tareas.

Especialización: implica la simplificación de tareas, atribuyendo a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas.

Jerarquía: cuya misión es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan armoniosamente sus respectivos objetivos.

Distribución de autoridad y responsabilidad: que conlleva la delimitación explícita de áreas de autoridad y responsabilidad, cuya esencia es la necesidad de utilizar la autoridad para exigir que las tareas sean ejecu- tadas.

y responsabilidad, cuya esencia es la necesidad de utilizar la autoridad para exigir que las tareas

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y responsabilidad, cuya esencia es la necesidad de utilizar la autoridad para exigir que las tareas

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Racionalismo: comportamiento de acuerdo con las normas lógicas prescritas.

A las ideas de Fayol se le pueden formular varias críticas:

Propone un enfoque extremadamente simplificado de la organización for- mal (relaciones pautadas, regladas, preestablecidas) y, en cambio, deja completamente de lado la organización informal (espontánea, que no coincide necesariamente con la jerarquía ni con los canales jerárquicos de comunicación).

Carece de trabajos experimentales capaces de dar una base científica

a sus afirmaciones y principios; su enfoque es sumamente mecanicis-

ta. Efectúa un análisis incompleto de la organización y la visualiza co- mo si fuera un sistema cerrado, es decir sin relación con el contexto en el que actúa. No obstante, al mismo tiempo, se rescata su carácter de pionero en el trata- miento de la problemática de las tareas de dirección, de los temas básicos de la estructura organizacional y de los avances en cuanto a cómo afrontar

la esencia de la administración.

La escuela de las Relaciones Humanas

Paralelamente al desarrollo de las teorías clásicas, otros investigadores in- tentaban aplicar conocimientos de la Psicología (Ordway Tead y Mary Parker Follet) y de la Sociología (Chester Barnard) a la teoría administrativa. Apare- ce la sociología del trabajo, que propone explicar el comportamiento huma- no en el trabajo. El fundador de esta teoría o escuela fue Elton Mayo, que inició en 1927 una experiencia en la Western Electric Company situada en el barrio de Hawt-

horne (Chicago), buscando descubrir las causas que limitaban la productivi- dad, a partir de la medición de la influencia de factores ambientales en la efi- ciencia de los operarios y del estudio de la productividad y de los accidentes de trabajo. Estas experiencias duraron cinco años y se demostró que el ren- dimiento en el trabajo tiene directa relación con la interacción social. El objetivo fundamental de Mayo era lograr la armonía dentro de la em- presa a partir de vincular la productividad con el estado de ánimo de los tra- bajadores, el análisis de las relaciones personales dentro de un grupo y de los grupos entre sí y buscar diferentes maneras de dirigir al personal. Bus- caba mejores métodos para conseguir una elite administrativa, y para con- servar un buen estado de ánimo entre los obreros.

A partir de la experiencia de Hawthorne se desarrolló una nueva concep-

ción respecto de la naturaleza humana: el hombre social. Negando la postu- ra del homo economicus tradicional, se resaltó la importancia de las vincula-

ciones con el sector obrero y el valor para el operario del sistema social de trabajo. Paralelamente, se verificó que la formación y los procesos de grupo pueden ser dirigidos a través de algún estilo de liderazgo y comunicación.

a través de algún estilo de liderazgo y comunicación. Mayo incluye el análisis de los procesos

Mayo incluye el análisis de los procesos informales, que básicamente son espontáneos, surgidos de los usos, costumbres, tradiciones, ideas, normas sociales, sentimientos, antagonismos y estilos de vida que van más allá del ámbito y horario laboral, en contraposición a los procesos formales, que son esencialmente lógicos, surgidos de disposiciones previamente establecidas.

a los procesos formales, que son esencialmente lógicos, surgidos de disposiciones previamente establecidas. 39

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a los procesos formales, que son esencialmente lógicos, surgidos de disposiciones previamente establecidas. 39

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Si bien es cierto que la teoría de las Relaciones Humanas ha hecho impor- tantes aportes desde la sociología –como el concepto y la dinámica de gru- pos y la crítica a los modelos formales por deshumanizados–, también ha si- do criticada en su momento por el hecho de desarrollar una sutil estrategia para engañar a los operarios con el objeto de hacerlos trabajar más y exigir menos. Esta manipulación tendía a modificar el comportamiento del emplea- do a favor de los objetivos del empresario.

La teoría de la burocracia y el estructuralismo

Max Weber fue el principal exponente de esta corriente de pensamiento basado en la sociología de la dominación que proyecta un modelo de orga-

nización y control social denominado Modelo Burocrático. Entiende por do- minación, la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo de- terminado para mandatos específicos. Plantea que existen tres tipos puros de dominación legítima:

De carácter racional: que descansa en la creencia en la legitimidad del or- den establecido y de los derechos de mando de los llamados, por ese or- den, a ejercer la autoridad. También se la conoce como legal y el ejemplo clásico es el de la persona que por su aptitud para un cargo ha sido ele- gido y aceptado para desempeñarlo.

De carácter tradicional: que descansa en la creencia en la santidad de las tradiciones desde tiempos lejanos y en la legitimidad de los señala- dos por esa tradición para ejercer la autoridad que conlleva. Es el caso de la monarquía.

De carácter carismático: que descansa en el poder de referencia respec- to de una persona por su ejemplaridad, conocimientos y atributos perso- nales. Es el caso de un líder que logra imponerse por sus cualidades per- sonales.

líder que logra imponerse por sus cualidades per- sonales. El eje del modelo es el poder

El eje del modelo es el poder legal, que se ejerce por medio de un cua- dro administrativo burocrático, que debe reunir ciertas condiciones:

estar en jerarquía administrativa rigurosa, poseer competencias expresamente fijadas, tener calificaciones profesionales que justifiquen su nombramiento, estar ligado a la empresa mediante un contrato, ejerciendo su cargo como su única profesión, con un salario determi- nado, con una perspectiva de "carrera" dentro de la organización y el sometimiento a una dura disciplina y vigilancia administrativa. Deben existir descripciones minuciosas de las tareas de cada uno para imposibilitar diferentes interpretaciones. Estas normas tienen poder de coacción y deben estar escritas detalladamente. La división y espe- cialización del trabajo funciona como límite preciso de la responsabi- lidad, con derechos y autoridad explícitos.

Algunos autores como P. Blau, A. Etzioni, T. Scott y J. Thompson, orientados hacia la teoría de la burocracia, trataron de conciliar las propuestas de la teoría clásica y de las relaciones humanas dando origen al estructuralismo, en la década de 1950. Quienes adhirieron a esta corriente de pensamiento estaban orientados hacia la sociología organizacional e idearon un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional. Su principal aporte ha sido el estudio acerca de la influencia del ambien- te considerando que las organizaciones son sistemas abiertos en constan-

el estudio acerca de la influencia del ambien- te considerando que las organizaciones son sistemas abiertos

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el estudio acerca de la influencia del ambien- te considerando que las organizaciones son sistemas abiertos

Organización y administración de empresas

te interacción con su medio ambiente. Hasta entonces, las teorías adminis- trativas se habían ocupado del estudio de los aspectos internos de la orga- nización dentro de lo que llamamos sistema cerrado. En realidad, se la puede considerar como una teoría de transición hacia la posterior teoría de sistemas.

La teoría de los neoclásicos

Revisa, amplía y mejora las ideas de Taylor y Fayol. Surge en las décadas de 1940 y 1950. Se basa en la necesidad de utilizar los conceptos válidos y re-

levantes de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones tí- picas de cualquier teoría pionera, condensándolos en otros principios actua- lizados, que han tenido vigencia en las décadas posteriores. Esta teoría puso énfasis en:

Los resultados y objetivos como orientadores de la acción.

La práctica de la administración basada en la aplicación relativa y no ab- soluta de los postulados principios clásicos de la administración: unidad de mando y especialización; autoridad y responsabilidad; línea y staff; al- cance del control.

Las funciones del administrador: el planeamiento, la organización, la di- rección y el control. Entre los principales referentes encontramos a Luther Gulick, Lindall Urwick, James Mooney, William Newman. Estos autores trataron de dar respuesta a los problemas de dirección de empresas, especialmente en materia de orga- nización y control.

La teoría de la organización

A partir de los trabajos de la dinámica de grupo desarrollados por Kurt Lewin (todavía en su fase de propulsor de la teoría de las relaciones humanas) y los análisis sobre la sociología funcional del grupo, Chester Barnard fue el primero que ideó una estructura sistemática para el estudio de las motiva- ciones humanas en la organización. De su aporte y de los estudios de Her- bert Simon sobre el comportamiento administrativo, surge una nueva confi- guración de la teoría administrativa, también conocida como conductismo. Precisamente con Simon se instala definitivamente la Administración co- mo campo del conocimiento con identidad propia. Su teoría del comporta- miento vino a significar un nuevo enfoque dejando de lado las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. El énfasis está puesto en las personas. Simon señala como elementos primordiales de ese comportamiento a los procesos decisorios. Según este autor:

❘❚❚ La tarea de "decidir" se extiende a la organización administrativa total, lo mismo que la tarea de "hacer": en realidad se encuentra íntimamente ligada con esta última. Una teoría general debe incluir principios de organización que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que puede in-

cluir principios que aseguren una acción efectiva (SIMON, 1979: 3). ❚❚❘

Para Simon el hombre trata de ser racional aunque sólo lo consigue de una forma limitada. El hombre administrativo, como lo denomina, busca sólo la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comporta- miento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este hombre

manera de hacer un trabajo. El comporta- miento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este

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manera de hacer un trabajo. El comporta- miento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este

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toma decisiones, sin poder buscar todas las alternativas posibles. En conse- cuencia, lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamien- to humano. Es lo que denomina el principio de la racionalidad limitada. Esta teoría ha sido enriquecida con el aporte de otros autores como D. McGregor, A. Maslow y F. Herzberg, quienes ampliaron el concepto de moti- vación en las organizaciones. En la medida en que las organizaciones pre- sionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción de sus objetivos personales, y viceversa. Los autores de esta corriente presentan una serie de modelos y proposi- ciones para evitar los efectos negativos del conflicto. Mac Gregor es el autor de la Teoría X, en la que plantea un punto de vista tradicional sobre la direc- ción y el control y de la Teoría Y, en la que se integran los intereses indivi- duales con los objetivos de la organización. A este proceso se lo conoce con el nombre de alineación.

La teoría de los sistemas

El concepto de sistemas tiene su origen en la formulación de la Teoría Gene- ral de Sistemas en la década de 1950 por parte de un grupo de científicos de distintas disciplinas, entre los cuales se destaca el biólogo Ludwig von Bertalanffy. Este autor, junto con el economista K. Boulding, el matemático A. Rapoport y el fisiólogo R. Gerard, funda en 1954 la Sociedad para la In- vestigación General de los Sistemas. Paralelamente a la concepción de von Bertalanffy y en el mismo sentido, Norbert Wiener daba origen a la cibernética como ciencia que brinda cone- xión a las demás, basándose en la idea de que los seres vivos o las máqui- nas son esencialmente sistemas de procesamiento de mensajes, a través de procesos mecánicos, fisiológicos, psicológicos o combinaciones de ellos. Otros autores como Johnson, Kast y Rosenzweig, reconocen la importan- cia de esta teoría en función de la complejidad a la que han llegado las or- ganizaciones. Señalan:

❘❚❚ El vasto crecimiento en tamaño, complejidad y diversidad de operaciones en las organizaciones modernas de negocios ha creado funciones adminis- trativas excesivamente difíciles, pero necesarias, para el éxito de las empre- sas. Nuestra tarea señala que las actuales empresas de negocios en gran escala deben aplicar el concepto de sistemas para hacer frente a las cre- cientes complejidades y a la proliferación de las operaciones. Entonces, pro- porciona un marco de referencia dentro del cual el gerente puede integrar sus operaciones en una forma más efectiva (JOHNSON, KAST Y ROSENZWEIG,

1971:7). ❚❚❘

Se define como sistema a un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por límites identificables de su ambiente (contexto en el que actúa). Este con- cepto proporciona un modelo para el análisis y diseño de las organizaciones y cuyas principales características son:

Diferenciación interna: existencia de subsistemas o componentes, es de- cir, todo sistema está compuesto por partes interrelacionadas que cum- plen distintas funciones.

Totalidad: también presentada como holismo, sinergia, gestalt; el todo es

que cum- plen distintas funciones. • Totalidad : también presentada como holismo, sinergia, gestalt ; el

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que cum- plen distintas funciones. • Totalidad : también presentada como holismo, sinergia, gestalt ; el

Organización y administración de empresas

más que la suma de las partes. Lo que explica el funcionamiento es la combinación, el modo de relación de los elementos.

Límites: que lo separan al sistema de su ambiente y que funcionan como filtros de entradas y salidas y mantienen un grado de autonomía e inter- dependencia respecto de la intrusión de las influencias ambientales.

Jerarquía: las partes o componentes se ordenan según distintos niveles de integración y de control. Uno de los aportes fundamentales de esta teoría es hacer hincapié en el en- torno en el que la organización existe, acentuando la importancia de la capa- cidad de detección de los cambios que se operan en el mismo para desarro- llar respuestas estratégicas adecuadas. Esta orientación motivó una fantástica ampliación en la visión de los problemas organizacionales en contraposición al antiguo enfoque tradicio- nal de sistema cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización son, realmen- te sorprendentes.

La teoría de la contingencia

Esta teoría destaca que las características de las organizaciones son varia- bles dependientes del ambiente y de la tecnología. El primer concepto es ca- racterístico de las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al se- gundo es evidente que todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología pue- de considerarse como variable ambiental en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas de su ramo de actividad. Entre los autores que han contribuido a este enfoque se puede conside- rar a: Burns y Stalker, Woodward y Lawrence y Lorsch. Pero, sin lugar a du- das, el que mejor sintetiza la relación entre la forma organizativa y los facto- res de situación ha sido H. Mintzberg.

❘❚❚ Convencido del agotamiento de la visión clásica y neoclásica, Mintzberg busca una visión integradora: las configuraciones estructurales no son colec- ciones de partes componentes que pueden ser agregadas o eliminadas a vo- luntad; deben tener coherencia interna y, además, la forma resultante deber ser consistente con la situación de la organización. Como factores contingen- tes menciona: el ambiente, la tecnología, el poder, la edad y el tamaño de la

organización (GILLI, 2000:163). ❚❚❘

A partir de 1980 surgen nuevos modelos de administración, que no cobra- ron el estatus de escuelas, pero que constituyen nuevas líneas de pensa- miento sobre el funcionamiento de las organizaciones y su ajuste a los re- querimientos del contexto. Estos nuevos enfoques se desarrollarán en el siguiente apartado.

nuevos enfoques se desarrollarán en el siguiente apartado. 4. a. Mencione y explique brevemente las similitudes

4.

a.

Mencione y explique brevemente las similitudes y diferencias que considera importantes entre los siguientes autores: F. Taylor y E. Mayo; E. Mayo y H. Simon y H. Simon y M. Weber.

b.

¿Cuál es el principal aporte de la Teoría de Sistemas al estudio de las organizaciones?

de la Teoría de Sistemas al estudio de las organizaciones? col., (1999), Administración, conceptos y procesos

col.,

(1999), Administración, conceptos y procesos claves, Ca-

pítulo 3, Editorial Docencia, Buenos Aires, pp. 57 a 83.

GILLI,

J.

J.

y

conceptos y procesos claves , Ca- pítulo 3, Editorial Docencia, Buenos Aires, pp. 57 a 83.

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conceptos y procesos claves , Ca- pítulo 3, Editorial Docencia, Buenos Aires, pp. 57 a 83.

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1.3. La gestión administrativa

En este último apartado de la primera unidad veremos cómo fue evolucio- nando la concepción y la organización de la empresa a través del tiempo, desde las formas de trabajo manual a la empresa altamente tecnificada. Ubicados en la empresa, describiremos los distintos tipos de operaciones y las funciones administrativas clásicas y, también los criterios de efectividad, eficiencia, calidad y competitividad que guían la gestión. Finalmente, describiremos los desafíos que plantea la realidad empresa- ria actual y el cambio de paradigmas teóricos en materia de información, de planeamiento estratégico, de la agregación de valor en los procesos y del rol del factor humano.

1.3.1. Evolución de la organización empresaria

Las organizaciones y por ende las empresas –según el momento en que les tocó vivir– han sufrido las transformaciones producidas en la Administración en función a las distintas concepciones teóricas. La Administración surge como disciplina independiente en el siglo XIX, si bien han existido indicios y antecedentes desde mucho tiempo antes. Así, ya las organizaciones tribales

y luego los clanes tenían cierto tipo de organización que aunque muy rudi-

mentaria les servía para sobrevivir y canjear los excedentes de producción,

netamente agrícola, con otras tribus o clanes. Es decir, el factor fundamen- tal era la tierra. En la Edad Media existió una forma de organización que caracterizó a ca-

si toda Europa occidental: los gremios, con artesanos organizados en corpo-

raciones representativas, que tenían como objeto, entre otras cosas, garan- tizar la calidad de la mano de obra, ejercer influencia política y en especial, aunque no siempre con éxito, regular los precios y los jornales de los traba- jadores. El trabajo era netamente manual y se organizaba sobre la base de una estructura de maestros y artesanos.

En el siglo XVIII, con la Revolución Industrial y sus innovaciones tecnológi- cas el panorama cambia radicalmente, aunque aún no puede hablarse del concepto de empresa como lo entendemos hoy día. El industrial escocés Ro- bert Owen (1771-1858) se convirtió de hecho en el primer gerente. En su fá- brica textil de Lanark, durante la década de 1820, abordó por primera vez los problemas de la productividad y la motivación, de la relación del trabaja- dor con el trabajo, del trabajador con la empresa y del trabajador con la ad- ministración, hasta hoy considerados los problemas esenciales de la admi- nistración. Pasaría mucho tiempo antes de que Owen tuviera sucesores, para ello fue necesaria la aparición de la organización en gran escala. El fenómeno se dio, alrededor de 1870, en dos lugares: América del Norte, donde Henry Towne (1844-1924) delineó lo que podría entenderse como el primer progra- ma de administración. Con él comienza la preocupación sistemática por de- terminar la relación entre tareas y el trabajo de la administración. Por la misma época, en Alemania, Georg Siemens (1829-1901), con la transformación del Deutsche Bank en la principal institución financiera de Europa continental, diseñó por primera vez una organización eficaz, elaboró las tareas de la alta dirección, y comenzó a abordar los problemas básicos de la comunicación y la información dentro de la empresa.

dirección, y comenzó a abordar los problemas básicos de la comunicación y la información dentro de

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dirección, y comenzó a abordar los problemas básicos de la comunicación y la información dentro de

Organización y administración de empresas

En la década de 1880 Frederick W. Taylor (1856-1915), el ingeniero nor- teamericano, inició el estudio del trabajo y, paralelamente, en Francia Henry Fayol (1841-1915) concibió para una mina de carbón, que para esa época era una empresa de magnitud, una estructura organizativa integral y desarro- lló el primer enfoque racional de la organización empresaria basado en prin- cipios de organización.

empresaria basado en prin- cipios de organización. Ambos enfoques, si bien orientados hacia un mismo fin,

Ambos enfoques, si bien orientados hacia un mismo fin, tienen sus di- ferencias. Taylor pone el énfasis sobre la lógica, el orden y la jerarquía. Tiene un enfoque más microscópico que Fayol ya que mientras la teo- ría administrativa, según este autor, describe la forma en que deben estructurarse las organizaciones, la dirección científica describe la for- ma en que deben estructurarse tareas específicas de la organización pa- ra incrementar la eficiencia de su cumplimiento.

Este tipo de organizaciones se caracterizaron por ser muy centralizadas y se desempeñaron en un entorno totalmente estable poniendo foco en el pro- ducto que imponían en el mercado, con una orientación muy marcada hacia la tarea, donde las personas eran consideradas meros engranajes de la má- quina productiva (metáfora mecanicista). Un ejemplo típico es el de la em- presa automotriz de Henry Ford. Unos años más tarde, con Max Weber nace una nueva teoría aplicable a las organizaciones. En su libro Economía y Sociedad, presenta un modelo de control social denominado burocracia. Este modelo está pensado para las grandes organizaciones públicas y busca el control mediante un esquema jerárquico, basado en normas y, en consecuencia, fuertemente regulador del comportamiento de los agentes. Según Drucker, el período entre las dos guerras mundiales fue una época de estancamiento, durante la cual la más elevada meta concebible por un go- bierno o una economía era el retorno a las condiciones del pasado, es decir al período preguerra. Sin embargo, bajo el aparente estancamiento el trabajo continuó y precisamente durante estos años surge la forma de organización concebida por Pierre S. du Pont (1870-1954) para la compañía du Pont y por Alfred P. Sloan (h) (1875-1966) para General Motors, que crearon el principio de organización de la nueva gran empresa: el principio de la descentralización. Después de la Segunda Guerra Mundial se comienza a tomar conciencia de que la comercialización también es una función empresaria fundamental, aunque no todavía la función esencial. Pero recién hacia fines de la década de 1960 o a principios de la de 1970 se comienza a ver claramente su im- portancia; a partir de entonces, en la década de l980 se hicieron aportes importantes a fin de adaptar la respuesta de la organización a los cambios que venían produciéndose. Así, la teoría de la estrategia competitiva, creada por Michael Porter, se refiere a la forma en que los gerentes pueden influir en las condiciones de una industria cuando actúan como competidores, pro- veedores, compradores, etcétera. A partir de la década de 1990, especialmente con la globalización, la situa- ción cambió y las principales organizaciones e instituciones a las que es nece- sario administrar ya no son las empresas manufactureras, ni las compañías que elaboran un solo producto ni las que operan en un solo país o en un mer- cado estable. La orientación hacia las empresas de servicios es cada vez ma- yor y también es rápido el avance de organizaciones no empresariales.

Por sus reclamos, sus apetitos y sus valores, el mundo entero –desde el pun- to de vista económico– se ha convertido en un centro comer- cial de carácter global.hacia las empresas de servicios es cada vez ma- yor y también es rápido el avance

mundo entero –desde el pun- to de vista económico– se ha convertido en un centro comer-

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mundo entero –desde el pun- to de vista económico– se ha convertido en un centro comer-

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Universidad Virtual de Quilmes En función de la evolución señalada anteriormente ¿Qué conocimien- tos y competencias

En función de la evolución señalada anteriormente ¿Qué conocimien- tos y competencias debería reunir el gerente de una empresa en la ac- tualidad?

1.3.2. Áreas de actividad y funciones

En el apartado 1.2.3., al hablar del estatus epistemológico de la adminis- tración concluimos, de acuerdo con la definición de Mario Bunge, que se trataba de una técnica (o administrotécnica como la denomina dicho au- tor) y como tal busca manejar, mejorar, controlar recursos y actividades de forma de posibilitar los propósitos de una organización y resolver los obs- táculos que les plantea el contexto. En otras palabras, la administración se ocupa de la gestión. Citando a Unamuno podríamos decir: "para novedad los clásicos". Cuan- do se habla de áreas y de funciones de una empresa, la referencia obligada es Henri Fayol, quien dice que el arte de gobernar una empresa no significa

otra cosa que asegurar la marcha de seis tipos de operaciones esenciales:

técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. En efecto, si observamos la organización actual de cualquier empresa ve- remos que esas operaciones aparecen necesariamente asociadas a sus áreas o departamentos. Si bien la evolución de la teoría administrativa ha dado relevancia, a posteriori a otras áreas como investigación y desarrollo, recursos humanos, calidad, etc., la nomenclatura básica no ha variado. Vea- mos el significado de esas operaciones:

Las operaciones técnicas, como las denomina Fayol, se centran en el área productiva de las empresas y comprenden el proceso de fabricación o transformación de un insumo en un producto final. Pero también debe- mos incluir dentro de este tipo a todas aquellas tareas necesarias para la prestación de un servicio, donde tal vez el principal insumo es la mano de obra o, en un sentido más actual, el conocimiento o habilidad necesa- rios para satisfacer una necesidad o demanda social.

Las operaciones comerciales, junto con las anteriores, constituyen las ac- tividades fundamentales de una empresa. Comprenden las acciones re- queridas para detectar las necesidades de los clientes, hacer conocer nuestros productos y servicios, efectivizar la venta, asegurar su entrega y por último ofrecer servicios de posventa. También tienen carácter comer- cial de compras; Fayol las clasifica así, pero en la actualidad aparece co- mo un área diferenciada ya que la negociación tiene características dife- rentes y distintos responsables.

Las operaciones de seguridad, en el sentido estricto de la clasificación, tratan de la protección de los bienes y de las personas; es decir, consti- tuyen una función típica de apoyo y, en la organización actual, han avan- zado más allá de la protección. Hoy hablamos de servicios al personal y de su desarrollo, de funciones de auditoría, de seguridad informática o de calidad entre otras.

Las operaciones de contabilidad, en un sentido restringido, comprenden las cuestiones de control de inventario, registro, balance, costos y esta- dísticas. En un sentido amplio implican el manejo de la información del resto de las operaciones y constituyen la base indispensable para las de- cisiones y el control de las mismas.

Por último, aparecen las operaciones administrativas.

para las de- cisiones y el control de las mismas. • Por último, aparecen las operaciones

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para las de- cisiones y el control de las mismas. • Por último, aparecen las operaciones

Organización y administración de empresas

Este constituye el principal aporte innovador de Fayol: un tipo de trabajo es- pecífico que identifica como administrativo y descompone en: previsión, or- ganización, mando, coordinación y control y cada uno de estos términos ha quedado incorporado definitivamente al vocabulario académico y práctico de la disciplina.

La previsión tiene como objetivo escudriñar el porvenir para formular pre- visiones a corto y largo plazo y, a partir de allí definir un programa de ac- ción que abarca todas las operaciones de la empresa. Fayol considera que esta función es más indispensable cuanto mayor es el grado de va- riabilidad del negocio.

La organización tiene por objeto dotar a la empresa de los elementos ne- cesarios para su funcionamiento, tanto en lo referido a recursos físicos (edificios, maquinaria, herramientas) como a la dotación humana. Estos requerimientos están en relación directa con el tamaño de la empresa. La magnitud de la dotación y la forma de organizar su trabajo debe co- rresponderse con las necesidades de la empresa.

A partir del mando se pondrá en funcionamiento el recurso humano y co- mo tal es una función que le compete a la dirección de la empresa y a los distintos estamentos de la línea media –gerentes, jefes, superviso- res, etc.– Para el correcto desempeño del mando se requiere tener pre- sente el propósito y la organización de la empresa; conocer las caracte- rísticas y capacidades del personal a cargo; dirigir la tarea del personal y motivarlo para asegurar su desempeño; ser creativo y responsable y, lo más importante, predicar con el ejemplo.

La coordinación es la acción tendiente a sincronizar las distintas activida- des que se realizan en la empresa teniendo siempre presente un objetivo general. En palabras de Fayol: ligar, unir y armonizar todos los esfuerzos.

Por último, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta de acuerdo con el programa y los procedimientos adoptados y las órdenes dadas, es de- cir, que cierra el círculo con las funciones anteriores de previsión y mando. La genialidad de Fayol –y por ello es uno de los padres de la Administración– fue concebir un nuevo tipo de operación –administrativa– diferenciada de las operaciones técnicas, comerciales, contables, financieras o contables. Se- gún este autor:

❘❚❚ Así comprendida, la administración es ni un privilegio exclusivo, ni una car- ga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una función que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La función administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno (FAYOL, 1973: 149). ❚❚❘

Esta cita nos permite establecer tres condiciones, que se han mantenido a

través del tiempo y de las modas, y que caracterizan la administración como disciplina:

La primera y más directa se diferencia de las demás operaciones necesa- rias para el funcionamiento de una empresa, es decir, tiene identidad pro- pia; quien la practica no hace economía, ciencia de la conducta o cuanti- ficación, aunque utiliza dichas disciplinas como instrumentos. Según Drucker es una función genérica que afronta las mismas tareas en todas las organizaciones y en distintas formas de sociedad.

es una función genérica que afronta las mismas tareas en todas las organizaciones y en distintas

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es una función genérica que afronta las mismas tareas en todas las organizaciones y en distintas

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No es un privilegio del gerente; es una función que se reparte entre los niveles de una organización: todos los puestos, salvo los muy especiali- zados y rutinarios de la base operativa, tienen algún componente admi- nistrativo, en el sentido de planificar, organizar, coordinar y controlar. Cla- ro que la proporción varía, el cargo de un gerente general tendrá un componente preponderantemente administrativo, mientras que un cargo de supervisión en el sector de planta, tendrá un gran contenido técnico y algún componente administrativo, fundamentalmente mando y, en menor medida, coordinación y control.

Por último, la diferencia entre administración y política. Gobernar es condu- cir la organización hacia el fin para el cual ha sido creada, asegurando la mejor marcha de las distintas operaciones y el mejor uso de los recursos disponibles. Gobierno o dirección, en términos administrativos más usua- les, implica fijar el rumbo y mediar con el ambiente en el que se desenvuel- ve la organización. Las dos funciones son necesarias y complementarias.

En la literatura actual encontramos que las funciones descriptas subsisten con algunas variantes. Para algunos autores, se transforman en cuatro: pla- nificación, organización, dirección y control; para otros las tres más repre- sentativas son: planeamiento, mando y control. Pero más allá de las diferen- cias de número y de denominación, subyace la propuesta de Fayol. En el desarrollo de las unidades siguientes de esta carpeta, trataremos:

La función previsión bajo la denominación más corriente de planeamiento considerando integrada a la misma la coordinación, toda vez que el pre- supuesto, como elemento táctico, es a su vez el principal elemento de coordinación.

El diseño organizativo como una ampliación de la función de organización incluyendo la distribución de niveles de autoridad y la asignación de ta- reas a personas –estructura organizativa– y, además, la definición de los procesos operativos básicos.

La dirección del personal como una visión ampliada de la función de man- do; para ello, trataremos la naturaleza e importancia del factor humano y los procesos de liderazgo, motivación y comunicación.

Terminaremos nuestro recorrido con los sistemas de información y control para describir el nexo indisoluble entre el control y la información necesa- ria para realizarlo.

el control y la información necesa- ria para realizarlo. 48 5. TODO MÚSICA S . A

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control y la información necesa- ria para realizarlo. 48 5. TODO MÚSICA S . A .
control y la información necesa- ria para realizarlo. 48 5. TODO MÚSICA S . A .

5.

TODO MÚSICA S.A. es una empresa comercial dedicada a la compra- venta de CD, casetes y equipos electrónicos. Por tratarse de una em- presa de alcance nacional, tiene un gerente general de quien depende un área comercial organizada en dos regiones (norte y sur) de las cua- les dependen 50 sucursales diseminadas por todo el país. Las áreas de Contabilidad, Finanzas, Compras y Recursos Humanos –que también

dependen del gerente general– se encuentran en la casa central locali- zada en la ciudad de Buenos Aires. La empresa tiene un asesor en or- ganización y sistemas y una auditoría interna.

a. Clasifique las áreas y sectores mencionados en el caso dentro de los cinco tipos de operaciones que propone Fayol.

b. ¿Qué puesto de los mencionados tiene mayor componente de tra- bajo administrativo?

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1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión

La gestión administrativa, más allá del contenido que hemos definido en el punto anterior, debe cumplir con ciertos requisitos de desempeño que han ido variando en el tiempo y que se han ido incorporando como criterios o re- glas de la "buena administración" según ha ido evolucionando la teoría. Así, la idea de productividad y sus asociadas efectividad y eficiencia fue preocu- pación del pensamiento clásico y neoclásico. En la década de 1950, se afianza el concepto de calidad, primero en el management japonés y luego en occidente; a partir de la década de 1980 el concepto toma distintas connotaciones: excelencia, agregación de valor, ca- lidad total, six sigma o competitividad. En el siguiente desarrollo veremos el significado de estos criterios y có- mo han ido apareciendo en el tiempo.

Productividad

El concepto de productividad y el de eficiencia aparecen expuestos en Principios de la Administración Científica de Taylor para quien la máxima prosperidad del empresario debía coincidir con la mayor prosperidad para el empleado, ya que éstos últimos, motivados económicamente, cuanto más producían más cobraban y, a su vez, la mayor producción beneficiaba al empresario.

Six sigma es una he-

rramienta creada para mejorar los procesos de manu-

factura, que se extendió a los procedimientos transaccionales

que se extendió a los procedimientos transaccionales y administrativos internos con el fin de lograr

y

administrativos internos con

el

fin de lograr ahorros signifi-

cativos de costos y mejoras en

la calidad de los productos y de

los servicios.

❘❚❚ O, para expresar lo mismo de manera diferente; que la mayor prosperidad

sólo puede existir como resultado de la mayor productividad posible de los

hombres y de las máquinas del establecimiento, es decir cuando cada hombre

y cada máquina están rindiendo la mayor producción posible; porque a menos

que los hombres y las máquinas estén produciendo diariamente más trabajo que

aquellos de los competidores, resulta evidente que no podrá pagarse a los

obreros salarios más altos que los que ellos abonan (TAYLOR, 1973: 12). ❚❚❘

Más allá de la simplificada idea que sobre la motivación humana tenía este autor, lo cierto es que define la productividad asociándola a cantidad produ- cida por hombres y máquinas. Es decir que se trata de un concepto princi- palmente asociado a las tareas técnicas o productivas, aun cuando podría extendérselo también a la prestación de servicios o al trabajo de oficina. Justamente la propuesta "científica" trataba de eliminar las causas que limitaban la producción y confiaba en la capacitación y el desarrollo de las facultades de cada individuo para realizar el trabajo, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia. Aparece aquí el concepto de eficiencia que constituye una exigencia adicional a la mayor producción, según analizare- mos a continuación.

Eficiencia

Si bien Taylor utiliza el término “eficiencia”, no lo diferencia de su concepto central de “productividad”. La “prosperidad” del empresario aumentará con la mayor producción, pero éste es sólo un factor a considerar en la ecuación de resultados; el ingreso será el producto de la cantidad vendida por el pre- cio unitario, pero para determinar el resultado final, necesitaremos conside- rar el costo de los productos que hemos vendido.

pero para determinar el resultado final, necesitaremos conside- rar el costo de los productos que hemos

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pero para determinar el resultado final, necesitaremos conside- rar el costo de los productos que hemos

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Aquí toma sentido hablar de eficiencia, es decir, la relación entre lo pro- ducido y su costo o, en otras palabras, el proceso productivo será más efi- ciente cuando se produce optimizando la cantidad de recursos utilizados. La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima utilizada, la eliminación del desperdicio o de simplificaciones en el proceso productivo. Pero también son importantes las horas-hombre aplicadas a la producción y aquí, la reducción puede lograrse por la capacitación, la fa- cilitación de los métodos de trabajo o una adecuada motivación. Este criterio ha sido observado por Simon quien sugiere que debe ser ampliado tanto para las empresas como para los entes gubernamentales y sin fines de lucro toda vez que intervienen factores no mensurables en tér- minos monetarios, como por ejemplo la satisfacción de los trabajadores o el daño al medio ambiente (Simon, 1979:165). También Mintzberg retoma el tema y dice que el problema no reside en la definición del término sino en el uso que se hace del concepto. En la prácti- ca, y muchas veces también en la teoría, se asocia eficiencia exclusivamente con los costos económicos, mientras que los costos sociales no se conside- ran; esto permite que muchas veces los intereses económicos desplacen a los sociales, y así la eficiencia gana mala reputación (Mintzberg, 1991:394).

Efectividad

Los autores clásicos consideraron los vocablos ‘efectividad’ y ‘eficiencia’ co- mo sinónimos; es Peter Drucker quien en la década de 1970, en su libro La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas, señala que una organización tiene que ser primero efectiva, es decir, tiene que hacer lo que corresponde; esto será el fundamento de su éxito, mientras que la eficiencia es un requi- sito mínimo de subsistencia luego de que se ha alcanzado el éxito. La efectividad parte de la comprensión sobre qué es la empresa y cuál es su mercado, es decir, cuáles son las oportunidades de producir ingreso y de modificar las características de los productos y mercados actuales –de innovar. Esto no significa menosprecio por la eficiencia –los costos–; pero el eje de la efectividad pasa a identificar los productos o mercados capaces de producir resultados extraordinarios.

❘❚❚ La efectividad está relacionada con la tarea de la administración de estable- cer la misión y objetivos teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado y también las potencialidades internas de la organización, es decir, si se cuenta con los recursos necesarios, capacidades humanas, tecnología apro-

piada o fondos para hacer frente al negocio (GILLI et al, 1999:90). ❚❚❘

Así, relacionamos la efectividad con el cumplimiento de una misión, pero para que sirva como referente del desempeño, la misión debe complementarse con metas cuantificadas. En el mismo sentido, Chiavenato (1992) introduce el tér- mino eficacia como la medida de cumplimiento de los objetivos; relaciona los beneficios con el capital invertido, con el activo total o bien con las ventas.

Calidad

El concepto de calidad no es fácil de definir; genéricamente podríamos aso- ciarlo a la apreciación de que una cosa es mejor que otra, pero en las orga- nizaciones productivas, esta apreciación se concreta respecto de las especi- ficaciones técnicas del producto o del servicio prestado.

esta apreciación se concreta respecto de las especi- ficaciones técnicas del producto o del servicio prestado.

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esta apreciación se concreta respecto de las especi- ficaciones técnicas del producto o del servicio prestado.

Organización y administración de empresas

El concepto tradicional de la calidad está asociado a la inspección del pro- ducto al fin del proceso de fabricación, en aspectos tales como peso, volu- men o consistencia. Pero a partir de Edward Deming se amplía la perspecti- va; este autor propuso la aplicación de métodos estadísticos para el control y además, capacitar a quienes debían aplicarlos y analizar los resultados. Posteriormente, Deming aplicó y profundizó su teoría en el Japón en la década de 1950, junto con otros expertos como Juran, Feigenbaum, Ishika- wa y Shingo. Todos ellos contribuyeron a la reconstrucción de posguerra y a la difusión posterior en el resto del mundo. El mejoramiento de la calidad o mejora continua procura una elevación constante de las especificaciones mediante la fijación de estándares más altos, no sólo para el ámbito de producción sino para todas las áreas de la empresa. El concepto de calidad total reconociendo que la satisfacción del cliente resulta del conjunto de actividades de la empresa (producción, ven- tas, logística y servicio de posventa); así surge el concepto de calidad total que queda asociado a la excelencia empresaria. A fines de la década de 1980, la International Standards Organization, da un paso más y lanza las normas de gestión de la calidad que son conocidas como ISO; estas normas contienen un conjunto de principios para documen- tar y medir los procedimientos; quienes cumplen con tales principios pueden obtener la acreditación correspondiente. La acreditación de calidad de un proceso permite la articulación de la empresa con otras empresas y da la seguridad de que la calidad responde a un determinado estándar y que se mantendrá en el tiempo.

Competitividad

En un mundo de complejidad tecnológica y globalización crecientes, las me- didas de productividad, eficiencia o calidad, como un valor absoluto referido exclusivamente a la empresa, son necesarias pero no suficientes. Para eva- luar nuestra capacidad para competir, no sólo en el mercado local sino tam- bién mundial, deberemos comparar nuestros indicadores con los de los competidores. La competitividad es un emergente sistémico entre productividad y posi- cionamiento externo. Una empresa será competitiva si es capaz de ganar porciones crecientes de mercado y para ello requerirá considerar simultá- neamente una serie de factores: precios, costos, calidad, productos y servi- cios de clase mundial, agregación de valor, etcétera. Para Porter (1990), una de las fuentes de la competitividad es la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades. Las empre- sas generan valor para sus clientes a través de una serie de procesos como el diseño de nuevos productos, las ventas, la producción o los servicios de posventa; en ellos debemos evaluar los atributos de efectividad, calidad y eficiencia para compararnos con nuestros competidores. El término competitividad aparece asociado a la empresa, ya que es ésta la que debe competir. Sin embargo, es obvio que la competitividad de las empresas se ve limitada y afectada por las acciones de política económica que adopta cada país. Una agenda política que promueva la competitividad de las empresas, de- be contemplar: una estrategia de inserción regional y mundial, infraestructu- ra de servicios (caminos, energía, comunicaciones, seguridad), una política científica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel tecnoló-

seguridad), una política científica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel

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seguridad), una política científica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel

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gico de los distintos escalones de la cadena productiva. Además es impor- tante que esta agenda sea sistémica e institucionalizada, es decir, que sea integral y se mantenga en el tiempo.

es decir, que sea integral y se mantenga en el tiempo. ¿Qué relación puede establecerse entre

¿Qué relación puede establecerse entre productividad y eficiencia y entre estos dos criterios y competitividad?

1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafíos

Si nos preguntamos cuál es el contexto en el cual funcionan las organizacio- nes, múltiples indicadores y desarrollos teóricos nos indican que el cambio acelerado está generando, junto con el aumento sustancial de la actividad económica, un escenario caracterizado por la complejidad, la inestabilidad y la incertidumbre. La escala global maximiza las interdependencias, la matriz tecnológica se modifica hora a hora y la revolución de las comunicaciones traslada en tiempo real y a todas partes las transformaciones. Trataremos de analizar estos factores y su impacto sobre las organizaciones.

La escala global

Si bien siempre han existido redes económicas, el impulso transformador de la tecnología disponible las ha potenciado y multiplicado y además ha permi- tido el acceso a nuestra vida privada. En el ámbito de la economía se apre- cia un nuevo orden caracterizado por ser global, promover lo intangible (ideas, información, relaciones) y estar estrechamente interrelacionado. La posibilidad tecnológica y la disponibilidad cada vez mayor de capitales hicieron del mundo un mercado; el tiempo y el espacio ya no son una barre- ra. Se concentra cada vez más el poder económico, aumentan las fusiones y alianzas internacionales al ritmo de la apertura de los mercados y de la eli- minación de restricciones a la inversión extranjera. Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles a las pre- ferencias de los clientes: todas las empresas deben competir contra las me- jores. Las grandes inversiones que exigen los productos y servicios requie- ren, para obtener rendimientos adecuados, operar en mercados mundiales. Asimismo, la nueva economía lentamente se desplaza del mundo hard de los objetos, las máquinas y las materias primas para instalar lo soft; es im- posible imaginar el futuro de cualquier industria o servicio sin asociarlo a los bienes intangibles; los desarrollos tecnológicos, las marcas, los vínculos con clientes y proveedores y el conocimiento de los empleados, empiezan a considerarse como los verdaderos responsables de la creación de valor en una empresa.

El poder de los clientes

Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, resultado de la estandarización y de la producción en serie pensados para un mercado masivo. En realidad, dicen Hammer y Champy (1994:19), el mercado masivo nunca existió, pero durante la mayor parte del siglo XX la idea

Hammer y Champy (1994:19), el mercado masivo nunca existió, pero durante la mayor parte del siglo

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Hammer y Champy (1994:19), el mercado masivo nunca existió, pero durante la mayor parte del siglo

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de tal mercado les proporcionó a los fabricantes y prestadores de servicios la útil ficción de que sus clientes tenían iguales necesidades. Pero, una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas de alimento, vestimenta y transporte, ya no se comportan de acuerdo con un úni- co patrón: exigen, ya sean consumidores individuales o empresas, productos

y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Los

fabricantes y prestadores deben aprender a reconocer las demandas de di- ferentes segmentos de clientes y estar en condiciones de satisfacerlas sin los costos tradicionalmente asociados a las demandas diversificadas y de ba- jo volumen. Lo que es válido para los consumidores también es aplicable en el caso de los clientes industriales; además, hoy el acceso a la tecnología disponi- ble les permite a los clientes hacer por sí mismos lo que antes requerían de sus proveedores. La posibilidad de integración hacia atrás también ha con- tribuido a desplazar el poder de los productores a los clientes; si no obtie- nen lo que necesitan en términos de calidad, tiempo de entrega y costo, pue- den decidir hacerlo por sí mismos. En conclusión, el nuevo fundamento de la competitividad significa: del la- do de la oferta operan más productores de escala mundial y del lado de la demanda los mercados han madurado, los individuos y las empresas saben lo que quieren, cuánto quieren pagar y cómo obtenerlo en las condiciones más convenientes. Tales clientes necesitan tratar con empresas que entien- dan la nueva dinámica y que dispongan de los medios (tecnología, organiza- ción y recursos humanos) necesarios para satisfacer la nueva relación pro- ductor-comprador.

La innovación tecnológica

Ya sabemos que, con la globalización de la economía, la presión competitiva

y los requerimientos de los clientes han cambiado, y lo mismo ocurre con la

naturaleza misma del cambio: se ha acelerado, se ha vuelto permanente y debemos aceptarlo como algo normal. Las empresas se enfrentan con un ma- yor número de competidores dispuestos a introducir innovaciones en sus pro- ductos y servicios. La rapidez del cambio tecnológico acelera la innovación y su impulso transformador se introduce en las distintas áreas de la actividad empresa- ria; caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica deben estar en condiciones de anticiparse a las necesidades futuras de sus clientes, idean- do productos y ofreciendo servicios realmente novedosos y utilizando rápi- damente las nuevas tecnologías para transformar los procesos mismos del negocio. Los ciclos de vida de los productos y de los servicios han pasado de años a meses; si una empresa no está en condiciones de cumplir en tiem- po con ese ciclo, su producto o servicio llegará tarde al mercado y esto acor- tará el tiempo que dispone para venderlo o incluso la dejará fuera del mer- cado. Pero, la disminución del ciclo de vida del producto también afecta los tiempos disponibles para el desarrollo de nuevos productos y los de su in- troducción en el mercado. El desafío tecnológico exige a las empresas moverse rápidamente o de- saparecer, incluso cuando esa actitud innovadora le exija el sacrificio de un

a las empresas moverse rápidamente o de- saparecer, incluso cuando esa actitud innovadora le exija el

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a las empresas moverse rápidamente o de- saparecer, incluso cuando esa actitud innovadora le exija el

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producto o de un servicio existente por el éxito de otro. Aunque para muchas empresas la innovación no sea una novedad hoy, incluso los sectores de ac- tividad más estable y menos tecnificados deben incorporar la innovación a las decisiones diarias; la velocidad del medio no espera ni admite esfuerzos discontinuos. Es fácil advertir que estos requisitos no se centran sólo en la tecnología

o en el financiamiento sino en las mismas organizaciones, en su capacidad

de dar respuesta a las exigencias del medio, en la forma de estructurarse y en la gente que trabaja en ellas. Su éxito es sin duda necesario para la eco- nomía, pero también es fundamental para el desarrollo social.

1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos

Peter Drucker (1999:13) dice que, en una ciencia social como la adminis- tración, los paradigmas constituyen los supuestos básicos sobre la realidad que los académicos, autores y profesionales que actúan en ese campo sos- tienen subconscientemente y que determinan en gran medida lo que la dis- ciplina supone como realidad. En nuestro caso, el alcance de un paradigma se relaciona además con una concepción acerca del funcionamiento de la organización y de las formas de abordar la realidad.

El término paradigma en el sentido kuhniano supone una ruptura de tipo epistemológico, es decir, que un tipo de conocimiento deja de tener vigencia

y nuevas ideas surgen en su reemplazo. Esto implica, en un momento deter-

minado, la coexistencia de los dos tipos de ideas, hasta que los nuevos su- puestos son incorporados por la comunidad académica y profesional. Si bien en la bibliografía actual existe una predilección por lo nuevo, lo úl- timo, lo más moderno, existen autores y títulos que han logrado rápida difu- sión y que realizan propuestas significativas sobre el contexto y el funciona- miento de las organizaciones. En el desarrollo siguiente referiremos algunas de ellas: la de Kaplan y Norton en The Balance Scorecard, la de Hammer y Champy en Reengineering the Corporation, la de Peter Drucker en Los desafíos de la administración en el siglo XXI, la de Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro y la más reciente de Henry Mintzberg et al en Safari a la estrategia.

El paso a la era de la información

Hammer y Champy (1994) y Kaplan y Norton (1997), entre otros autores, se- ñalan el fin de la era industrial que durante cien años permitió el desarrollo de empresas que ofrecieron a precios accesibles bienes producidos masiva- mente, que construyeron y administraron ferrocarriles, que crearon avances tecnológicos como el teléfono y el automóvil y que cambiaron radicalmente la forma y los estándares de vida conocidos. Los factores de contexto que hemos analizado –desaparición de fronte- ras entre mercados, cambios de expectativas de los clientes y el avance tec- nológico– son sin duda las causas del fin de una era y el comienzo de otra que se ha denominado "la era de la información". No puede pretenderse que los principios sobre los cuales las empresas estaban organizadas –y que fueron pensados para las condiciones de la era anterior– se adapten a la nueva cir- cunstancia. En el entorno de la era de la información, tanto las empresas industriales como las de servicios requieren de nuevas capacidades para tener éxito. La

tanto las empresas industriales como las de servicios requieren de nuevas capacidades para tener éxito. La

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tanto las empresas industriales como las de servicios requieren de nuevas capacidades para tener éxito. La

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habilidad para movilizar y utilizar activos intangibles, permitirá enfrentar algu- nos de los desafíos de la nueva era que requieren que la organización:

❘❚❚ "desarrolle unas relaciones que retengan la lealtad de los clientes ya existen- tes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos;

introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo;

produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta cali- dad, con un coste bajo y con cortos tiempos de espera;

movilice las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora con- tinua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta;

aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información."

(KAPLAN Y NORTON, 1997:16) ❚❚❘

El pensamiento estratégico

A partir de la década de 1980, el medioambiente en que se mueven las or- ganizaciones tiende a ser más complejo y más incierto en función de los cambios en lo económico, lo político y lo social. Esto implica una necesidad para las empresas de adaptarse a los cambios de su entorno. Surge así el planeamiento estratégico, consistente en la selección de un camino para el logro de los objetivos de acuerdo con un escenario y, a partir de allí, una pro- gramación detallada de las acciones a seguir. En el mismo sentido, Michael Porter aportará su modelo de posiciona- miento según el cual la estrategia se define en un campo de fuerzas donde actúan competidores, proveedores, compradores y productos sustitutos. Los enfoques de planeamiento y posicionamiento alcanzan amplia difu- sión ya que proporcionan un procedimiento formal y analítico para la defini- ción de la estrategia; pero Minztberg los cuestiona en su artículo "Apogeo y caída del planeamiento estratégico". Su argumento contra la planificación se centra en que los planes promueven la inflexibilidad al tratar de imponer una orientación estable a la organización; la planificación fracasa por la im- posibilidad de pronosticar discontinuidades y por constituir programas cerra- dos para responder a factores dinámicos. En Safari a la estrategia el autor define la estrategia como un patrón que da coherencia a la acción y analiza críticamente las distintas vertientes: la premeditada propia del planeamiento estratégico –enfoques prescriptivos– y las emergentes –enfoques descriptivos–. Las del primer tipo se basan en el control, mientras que las emergentes pueden tener su origen en la actividad de un líder como emprendedor o negociador o, en otros casos, en ciertos rasgos culturales de la organización. Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro observan que ciertas em- presas logran crear nuevas formas y reglas de competencia sobre la base de una dinámica que les permite obtener simultáneamente nuevos produc- tos, nuevos procesos productivos, mejor calidad, mejor gestión de provee- dores. Los autores quisieron saber de dónde procedía la capacidad para prever el futuro y cómo era posible imaginar mercados que todavía no ha- bían nacido. Vieron que existía un abismo entre lo que prescribía la teoría en materia de determinación de estrategias y la observación que realizaban: los depar-

lo que prescribía la teoría en materia de determinación de estrategias y la observación que realizaban:

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lo que prescribía la teoría en materia de determinación de estrategias y la observación que realizaban:

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tamentos de planificación estaban desmantelados, las empresas consulto- ras se ocupaban de mejorar la eficiencia operativa más que a crear estrate- gias y, en muchos casos, eliminaban todo lo que no fuera el negocio central. La noción de estrategia había entrado en crisis; la realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvención ilimitado para anticipar el futuro de la industria.

❘❚❚ La diferencia de la competencia por el presente con la competencia por el futuro está en que se considera la cuota de mercado frente a la cuota de opor- tunidad; las competencias por la unidades de negocio frente a las competen- cias de la empresa; los sistemas independientes frente a los sistemas inte- grados; la velocidad frente a la perseverancia; las áreas estructuradas frente a áreas sin estructurar y de competencias especializadas a competencias en- riquecidas y ampliadas. En la competencia por el futuro el corto y el largo pla- zo están entrelazados y la competencia es tanto entre empresas como entre

coaliciones (HAMEL Y PRAHALAD, 1999:67). ❚❚❘

La visión de los procesos

Otra de las direcciones actuales del pensamiento administrativo es la vi- sión del proceso. La noción que teníamos del trabajo especializado y orga- nizado en áreas funcionales ha cambiado y los límites departamentales tradicionales se van derribando dentro de las organizaciones. La nueva vi- sión surge con las ideas de Porter sobre la cadena de valor, pero son Hammer y Champy quienes difunden la noción de proceso y la metodolo- gía para su rediseño. Estos autores fijan la atención en los procesos claves, es decir, aquellos que agregan valor para el cliente. Estos procesos varían según la empresa o institución de que se trate, pero si tomamos una típica organización indus- trial, es fácil advertir que los procesos claves se relacionan con el abasteci- miento de insumos, con su transformación y con la venta y distribución del producto terminado; algo muy similar a las actividades primarias de Porter. El rediseño o reingeniería de los procesos significa eliminar demoras, pa- sos innecesarios, controles y registros redundantes; va más allá de mejorar la productividad de un puesto determinado o de la reorganización de un de- partamento en particular. Pero si bien se empieza por rediseñar los proce- sos, la tarea no termina allí; los cambios producen consecuencias en mu- chos otros aspectos de la organización. Los principios metodológicos en que se apoya la reingeniería son: focali- zar en el cliente, ver lo que se hace desde las necesidades y razones del cliente; centrarse en los procesos, ir más allá del puesto del trabajo para observar el flujo completo de actividades; romper con las reglas, estar dis- puestos a desechar las prácticas actuales y a empezar de cero y usar crea- tivamente la tecnología, no para automatizar un proceso existente sino para pensar inductivamente a partir de la tecnología y hallar nuevas aplicaciones.

El factor crítico: la gente

En la era industrial, el personal encargado del trabajo directo constituía el factor principal en la producción pero, a finales del siglo XX, la automatiza-

del trabajo directo constituía el factor principal en la producción pero, a finales del siglo XX

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del trabajo directo constituía el factor principal en la producción pero, a finales del siglo XX

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ción ha reducido el número de personas que realizan esas funciones mien- tras que aumenta el que cumple funciones analíticas: dirección, organiza- ción, sistemas, ingeniería e incluso, aquellos que quedan a cargo del traba- jo directo, comienzan a ser valorados por su capacidad para solucionar problemas, asegurar la calidad y proponer innovaciones. Respecto de la administración del personal dice Drucker (1999:30) que uno de los supuestos tradicionales era que quienes trabajaban en la organi- zación eran subordinados, pero hoy ese supuesto es insostenible ya que un número creciente del personal que trabaja para ella, ya no son sus emplea- dos, y menos aún a tiempo completo. Trabajan para un contratista o son tra- bajadores temporarios, de tiempo parcial o trabajan desde sus propias ca- sas; agrega el autor que generalmente son personas calificadas y por lo tanto valiosas para la organización. Por otra parte, según Drucker, aunque sean empleados de tiempo com- pleto, los subordinados son cada vez menos, incluso en los puestos de nive- les operativos. Se trata cada vez más de trabajadores del conocimiento que no son subordinados; son asociados. La gente debe ser una preocupación central de las organizaciones, pero la realidad muestra que el mercado ha ingresado dentro de las organizaciones y la gente tiene que competir para subsistir. Las nuevas organizaciones, típicas de la era de la información, están ba- sadas en el conocimiento de las personas que trabajan en ellas. Este am- biente de trabajo puede parecer muy desafiante y, de hecho apunta a elimi- nar todo aquello que no agrega valor, pero cabe preguntarse qué pasa con los que no han podido acceder al grado de conocimiento requerido o con los que no tienen las condiciones personales de flexibilidad y adaptación a es- tas nuevas circunstancias. Queda claro que el pasaje del trabajo de la era industrial, relativamente abundante y permanente, al trabajo de la era de la información, destinado a un menor número de personas capacitadas, abre un gran interrogante sobre el futuro del trabajo, por lo menos en los países emergentes que no cuentan con sistemas educativos apropiados y por lo tanto no pueden alcanzar los niveles de competitividad global.

no pueden alcanzar los niveles de competitividad global. 6. a. ¿Cuál de los criterios vistos en

6.

a.

¿Cuál de los criterios vistos en el apartado 1.3.3. será de mayor aplicación frente a las nuevas realidades descriptas en el 1.3.4.? Fundamente la respuesta.

b.

¿Qué relación puede establecerse entre las exigencias de "la era de la información" y el tipo de personal requerido?

c.

La visión de la empresa centrada en los procesos ¿es útil para en- frentar el desafío de la concentración de poder en los clientes? Fundamente la respuesta.

¿es útil para en- frentar el desafío de la concentración de poder en los clientes? Fundamente

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¿es útil para en- frentar el desafío de la concentración de poder en los clientes? Fundamente