1.

Delimitri conceptuale Accentuarea concurentei pe piata interna si internationala obliga companiile sa gaseasca noi metode de imbunatatire a performantelor si noi modalitati pentru a-si motiva angajatii, de crestere a productivitatii si de scadere a costurilor. Se pune foarte mult accent pe acele comportamente care pot ajuta compania sa evolueze. Buna functionare a organizatiilor se bazeaza intr-o anumita masura pe comportamente/activitati care nu sunt mentionate in fisa postului sau in alte documente ale companiei altruism, ajutor reciproc intre angajati, intr-un cuvant comportament civic organizational !""#$ "omportamentul civic organizational mai este cunoscut sub denumirea de ,,sindromul soldatului devotat%. Acest concept a fost mentionat pentru prima data in anii &', cand #rgan si colegii si !vezi Bateman, #rgan, 1(&)* Smit+ et al. 1(&)$ au incercat sa e,plice relatia dintre satisfactia in munca si performanta profesionala. -i au argumentat c acele corelatii sczute gsite .ntre satisfactia .n munc si performanta profesional se datoreaz .ntelesului dat performantei, definit, .n general, prin cantitatea de output !Bateman, #rgan, 1(&)$. Abia dupa 1(() creste numarul de studii facute pe baza comportamentuluin civic organizational. #rgan !1(&&, p. /$ defineste comportamentul civic organizational ca fiind .comportamentul individual care este benevol, fr a fi direct sau e,plicit recompensat de sistemul de recompense formale, si care, .n ansamblu, sustine functionarea eficient a organizatiei. 0iind benevol, avem .n vedere c acest comportament nu este o cerint e,pres a prescriptiilor postului, cum ar fi conditiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizatia* acest comportament este mai degrab o problem de alegere personal, si de aceea lipsa lui nu este, .n general, considerat ca put1nd fi pedepsit.. 2n cultura american sunt mentionate apro,imativ )' de potentiale forme de comportament civic organizational. Studiile !cf. 3odsa4off et al., 5'''$ atest faptul c toate acestea pot fi organizate pe sapte teme sau dimensiuni

1$ Altruism. 5$ 0air-pla6. )$ 7oialitate organizational. /$ "onformism organizational. 8$ 2nitiativ individual. 9$ "ivism. :$ Dezvoltare personal. 1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o form important de comportament civic organizational de ctre toti cei care au condus studii .n acest domeniu. Acest tip de comportament implic ajutorul acordat .n mod voluntar colegilor, precum si .ncercarea de a preveni aparitia problemelor de munc !3odsa4off et al., 5'''$. 3rima parte a definitiei !acordarea de ajutor colegilor .n probleme de munc$ include o serie de dimensiuni cum sunt cele descrise de #rgan altruism, .mpciuitorism* facilitarea interpersonal, identificat de ;an Scooter si <oto=idlo !1((9$, etc. "ea de-a doua parte a definitiei include conceptul de .curtoazie. descris de #rgan !1(&&$, care implic ajutorul acordat celorlalti prin .ncercarea de a nu le crea probleme. "ercetrile empirice !<ac>enzie et al., 1(()* <ac>enzie et al., 1(((* 3odsa4off, <ac>enzie, 1((/* 3odsa4off, A+earne, <ac>enzie, 1((:$ au confirmat c toate aceste forme de comportament de ajutorare reprezint, de fapt, un singur factor. 2) Fair-play-ul (sportmanship) este o form de comportament civic organizational care a primit o mult mai mic atentie .n literatura de specialitate. #rgan !1((', p. (9$ defineste fair-pla6-ul ca reprezent1nd .tendinta de a tolera inevitabilele inconveniente si restrictii determinate de munc fr a se pl1nge.. 3odsa4off e,tinde aceast definitie, incluz1nd si o serie de comportamente precum .participantii mentin o atitudine pozitiv c+iar si atunci c1nd lucrurile nu merg asa cum ar fi trebuit s mearg, nu se simt ofensati atunci c1nd sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata s sacrifice interesul personal pentru binele grupului de munc.. "ercetrile empirice !cf. <ac>enzie et al., 1((), 1((($ care au inclus acest concept .n conte,tul altor forme de comportament civic organizational au artat c acesta este distinct de celelalte si c are, .ntr-o anumit msur, antecedente !cf.

3odsa4off et al., 1((9 a* 1((9 b*3odsa4off et al., 1(('$ si consecinte !3odsa4off et al., 1((:* 3odsa4off, <ac>enzie, 1((/$ diferite. 3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizatiei .n e,terior, protejarea si aprarea ei .mpotriva amenintrilor e,terioare si devotamentul fat de organizatie c+iar si .n conditii mai putin plcute. Studiile nu sunt .ns concludente cu privire la e,istenta acestui factor ca dimensiune de sine stttoare. 4) Conformismul organizational !denumit ."onstiinciozitate. de #rgan, 1(&&* ."ompliant generalizat., de ctre Smit+ et al., 1(&), sau .#bedient., de ctre ?ra+am, 1((1$ este dimensiunea care pare s identifice internalizarea si acceptarea regulilor, regulamentelor si procedurilor organizatiei, ceea ce duce la urmarea lor cu scrupulozitate, c+iar si atunci c1nd membrii organizatiei stiu c nimeni nu .i observ sau monitorizeaz. Acest tip de comportament este privit ca o form de comportament civic organizational deoarece, desi este de asteptat ca toti s se supun permanent regulilor, regulamentelor si procedurilor companiei, multi angajati pur si simplu nu fac acest lucru !3odsa4off et al., 5'''$. ) Alt! "imensiune pe #are #$tiva #er#et!tori au i"entifi#at-o #a fiin" o form! "e #omportament #ivi# organizational este numit! initiativ! in"ivi"ual!% Aceste comportamente includ acte voluntare de creativitate si inovatie destinate s .mbuntteasc performanta cuiva sau a .ntregii organizatii, perseverarea cu entuziasm pentru .ndeplinirea sarcinilor de munc, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabilitti si .ncurajarea celorlalti s fac acelasi lucru. @oate aceste comportamente au .n comun faptul c merg dincolo de cerintele postului. #rgan !1(&&$ arat c acest tip de comportament este cel mai greu de diferentiat de cerintele specificate .n fisa postului. Din acest motiv nu este de mirare c unii autori nu au inclus aceast dimensiune .n studiile lor !cf. <ac>enzie et al., 1((1* <ac>enzie et al., 1(()$.

&) 'rm!toarea "imensiune "eriv! "in #eea #e (raham numea responsabilit!tile pe #are le are un anga)at* #a membru al unei organizatii !?ra+am, 1((1$. "ivismul reprezint un interes fat de organizatie la un macro-nivel sau devotament fat de organizatie ca .ntreg. Acesta se e,prim prin dorinta de a participa activ la conducerea ei !de e,emplu, participarea la sedinte, e,primarea prerilor despre strategia pe care ar trebui s o urmeze compania etc.$* monitorizarea mediului .n vederea identificrii amenintrilor si oportunittilor* urmrirea interesului organizatiei, c+iar cu costuri personale mari. Aceste comportamente reflect sentimentul de a fi parte a unui .ntreg, .n acelasi mod .n care cettenii sunt membrii unei tri si .si asum responsabilittile care deriv de aici. +) 'ltima "imensiune este "ezvoltarea personal! . 3e baza rezultatelor lui >atz !1(9/$, ?eorge si Brief !1((5$ au identificat dezvoltarea personal ca fiind o dimensiune-c+eie a comportamentului civic organizational. -a include comportamente voluntare ale angajatilor .ndreptate spre .mbogtirea propriilor cunostinte, deprinderi si abilitti. @otusi, aceast dimensiune nu a obtinut o confirmare empiric .n literatura care are ca obiect comportamentul civic organizational. Se pare .ns c aceste comportamente sunt distincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte si este de asteptat s .mbuntteasc eficienta organizational prin alte mecanisme dec1t celelalte forme de comportament civic organizational !3odsa4off et al., 5'''$. 2% ,fe#tele #omportamentului #ivi# organizational asupra organizatiilor Acest interes crescut care i-a fost acordat se datoreaz, probabil, faptului c e,ist multe argumente ce sustin ideea c aceste comportamente contribuie la succesul organizatiei !3odsa4off, <ac>enzie, 1((:$ a) #resterea pro"u#tivit!tii membrilor e#hipelor "e lu#ru- angajatii care .si ajut colegii s .nvete cum s lucreze .i ajut pe acestia s devin mai productivi .ntr-un timp mai scurt* .n timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente s se rsp1ndeasc .n toat organizatia*

b) #resterea pro"u#tivit!tii managerilor dac angajatii manifest civism, managerul ar putea primi sugestii valoroase sau feedbac4 asupra propriilor idei* oamenii care manifest curtoazie, care .ncearc s evite s creeze probleme colegilor .l ajut pe manager s aib mai putine .situatii de criz. de rezolvat* #) eliberarea unor resurse #are pot fi utilizate pentru alte s#opuri pro"u#tive- dac angajatii se ajut reciproc .n problemele de munc, atunci managerul nu mai este nevoit s fac asta* ca atare, managerul poate folosi mai mult timp .n sarcini productive, cum ar fi planificarea* angajatii constiinciosi necesit mai putin supraveg+ere din partea managerului, care poate s le delege mai multe responsabilitti, eliber1ndu-si programul*. dac angajatii e,perimentati .i ajut pe cei noi s se orienteze si s se perfectioneze, se reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru*. dac angajatii manifest fair-pla6, .l elibereaz pe manager de la a c+eltui timpul rezolv1nd pl1ngeri fr important* ") re"u#erea nevoii "e a alo#a resurse pentru a#tivit!tile "e .ntretinere a #limatului "e grup- un rezultat natural al altruismului este acela c duce la cresterea spiritului de ec+ip, moralului si coezivittii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp si energie pentru a realiza aceste lucruri* angajatii care manifest curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului, ca atare reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor* e) #oor"onarea a#tivit!tilor membrilor e#hipelor "e lu#ru si a e#hipelor .ntre ele manifest1nd civism prin participarea voluntar si activ la sedintele legate de munc, ajut la efortul de coordonare .ntre membrii ec+ipei, ceea ce ar putea creste eficienta si eficacitatea grupului* f) .nt!rirea #apa#it!tii organizatiei "e a p!stra #ei mai buni anga)ati altruismul poate creste moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la cresterea performantelor si la ajutarea organizatiei .n a retine cei mai buni angajati* manifest1nd fair-pla6 si neav1nd pl1ngeri legate de probleme fr important, angajatii dau un e,emplu pentru ceilalti si dezvolt o anumit loialitate si angajament fat de organizatie, ceea ce ar duce la rm1nerea .n organizatie*

g) #resterea stabilit!tii performantei organizatiei- preluarea responsabilittilor celor care sunt absenti sau care sunt supra.ncrcati creste stabilitatea performantei ec+ipelor de munc* este mai probabil ca persoanele constiincioase s mentin un nivel ridicat si constant de productivitate* h) #resterea #apa#it!tii organizatiei "e a se a"apta mai efi#ient la s#himb!rile "e me"iu- angajatii care sunt la curent cu informatiile despre evolutia pietei si sc+imbrile mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare la ele* angajatii care particip voluntar si activ la sedintele legate de munc pot ajuta la diseminarea informatiilor .n mediul organizational, ceea ce creste capacitatea organizatiei de a rspunde adecvat* angajatii care manifest fair-pla6, demonstr1nd o dorint de a-si asuma noi responsabilitti si de a-si dezvolta alte abilitti, cresc abilitatea organizatiei de a se adapta la sc+imbrile mediului. @otusi, .n ciuda plauzibilittii acestor argumente teoretice, putine studii au .ncercat s verifice dac, .ntr-adevr, ""# duce la cresterea eficientei organizatiilor. 3oate primul studiu care si-a propus acest lucru a fost cel al lui >aramba66a !1(('$. Aezultatele ei atest faptul c angajatii din unittile de munc .nalt productive manifest un nivel mai ridicat de ""# dec1t cei din unitti de munc mai putin performante. Din pcate, aceste rezultate nu sunt foarte concludente deoarece performanta unittilor a fost apreciat mai mult subiectiv dec1t obiectiv. Studii mai recente !3odsa4off, <ac>enzie, 1((/* 3odsa4off et al., 1((:* <ac>enzie, 3odsa4off, A+earne, 1((9* Balz, Cie+off, 1((9$ au reusit s depseasc limitele celui anterior. Astfel, aceste studii utilizeaz msuri obiective ale performantei si sunt realizate .n patru conte,te organizationale diferite !agenti de asigurri, ec+ipe de v1nzri de produse farmaceutice etc.$. Dn plus, ele e,amineaz at1t aspectele cantitative, c1t si pe cele calitative ale performantei. @urnipseed si <ur4ison !5'''$ demonstreaz c, desi cele mai multe dintre aceste studii au fost realizate pe populatie anglo-american, acelasi lucru se .nt1mpl !dar nu cu

aceeasi magnitudine$ si .n tara noastr. Autorii arat c, desi intensitatea ""# si relatia ""# . performant, .n Aom1nia, este mai mic dec1t cea din SEA, totusi acest tip de comportament apare si .n Aom1nia si coreleaz semnificativ cu eficienta organizatiei. De asemenea, e,ist o serie de argumente teoretice care sustin ideea c evalurile personalului sunt influentate de faptul c membrii organizatiei .manifest sau nu manifest. comportament civic organizational. 3odsa4off et al. !1(()$ enumer c1teva astfel de argumente a) normele "e re#ipro#itate- ?ouldner !1(9'$, Fomans !1(91$ si Blau !1(9/$ notau c oamenii .ncearc s .ntoarc serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au fcut o favoare, s-au comportat corect fat de ei. "a atare, dac ""# are un efect pozitiv asupra managerului si organizatiei, managerii ar putea rsplti acei angajati care manifest ""# acord1ndu-le evaluri mai bune ale performantei* b) teoriile performantei impli#ite- Berman si >enn6 !1(:9$, Bruner si @agiuri !1(8/$ notau c adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre aparitia simultan a diferitelor comportamente. De aceea, dac managerul crede c performanta si ""# sunt legate si managerul observ frecvent c angajatul manifest ""#, teoria lui .l poate determina s .l considere mai performant* #) a##esibilitatea si #!utarea unor informatii "istin#tive- DeCisi, "affert6 si <eglino !1(&/$ consider c, atunci c1nd li se cere s fac evaluri, managerii caut informatii care s le permit s diferentieze angajatii. Deoarece ""# nu este considerat a fi cerut prin contract de organizatie, el ar putea fi considerat acel comportament care le d managerilor posibilitatea s diferentieze si pe care este posibil s si-l aminteasc atunci c1nd fac evalurile* ") atribuirea si a##esibilitatea DeCisi, "affert6 si <eglino !1(&/$ afirmau, de asemenea, c .performantele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au sanse mai mari de a rm1ne .n memorie, a fi reamintite si luate .n considerare .n evalurile finale. !p. ):9$. Deoarece ""# nu este considerat a fi cerut prin fisa postului, este probabil ca

managerii s atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unor caracteristici stabile ale angajatului . ceea ce ar putea face ca aceste comportamente s fie mai accesibile si cu un impact mai mare asupra evalurilor* e) #orelatii iluzorii "+apman !1(9:$, "+apman si "+apman !1(9:$ argumenteaz c aceste corelatii iluzorii rezult din tendinta oamenilor de a vedea dou evenimente ca produc1ndu-se .mpreun mai des dec1t se .nt1mpl .n realitate. De asemenea, "ooper !1(&1$ consider c e,ist mai multe surse de corelatii iluzorii .n evaluri . -valuatorul cunoaste un esantion prea mic de comportamente ce apartin uneia dintre cele dou categorii !e,tra-rol, respectiv cerintele prevzute .n fisa postului$* . evaluatorul poate fi influentat mai mult dec1t ar trebui de un comportament singular al subiectului*. scalele pot fi prea abstracte sau insuficient definite*. evaluatorul poate fi insuficient motivat sau poate s nu aib abilittile necesare* amintirile evaluatorului despre performanta evaluatului pot fi distorsionate. "ercetri recente atest faptul c, .ntr-adevr, ""# este luat .n considerare .n evalurile de personal. Dntr-o metaanaliz, 3odsa4off et al. !5'''$ arat c, .ntr-o medie a 11 esantioane de subiecti, doar (,8G din varianta evalurilor de personal se datoreaz performantei obiective, .n timp ce ""# este responsabil de /5,(G din variant. "eea ce demonstreaz c ""# e,plic mult mai mult din varianta evalurilor de personal dec1t performanta obiectiv.

3% /eterminantii #omportamentului #ivi# organizational "ercetrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de antecedente caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizatiei si caracteristicile liderului. Acestea au fost conceptualizate .n dou cauze majore ale ""#. 3rima dintre aceste cauze este un factor afectiv general numit .moral., datorat, conform lui #rgan si A6an !1((8$, satisfactiei angajatilor, angajamentului organizational, corectitudinii percepute si caracterului suportiv al managerului. Aelatia dintre ""# si

&

atitudinile fat de slujb sunt .nrdcinate .n teoria sc+imbului social . angajatii manifest astfel de comportamente la reciprocitate cu actiunile organizatiei. "resterea interesului pentru modelul .Big-0ive. .n psi+ologia personalittii la .nceputul anilor .(' a desc+is drumul pentru noi cercetri .n domeniul ""#. Dn plus fat de factorul .moral., #rgan si A6an !1((8$ argumenteaz c diferiti factori dispozitionali, precum Agreabilitatea, "onstiinciozitatea, Afectivitatea pozitiv si negativ, .predispun oamenii spre anumite orientri fat de colegi si manageri. Hi aceste orientri ar putea creste probabilitatea de a primi de la ceilalti un rspuns perceput ca fiind satisfctor, suportiv, corect.. Din acest motiv, variabilele dispozitionale ar putea fi privite ca determinanti indirecti ai ""#, mai degrab dec1t cauze directe. Studiul lor demonstreaz c Agreabilitatea si "onstiinciozitatea coreleaz semnificativ cu "omplianta generalizat* de asemenea, Afectivitatea pozitiv !positive affectivit6$ coreleaz pozitiv cu Altruismul. Dntr-o metaanaliz publicat .n acelasi an, #rgan si A6an !1((8$ nu au gsit rezultate .ncurajatoare legate de Agreabilitate si "onstiinciozitate, cele dou dimensiuni de personalitate implicate .n metaanaliz, ceea ce ar putea fi un efect al numrului mic de subiecti implicati .n cercetare. 3entru Agreabilitate ei au gsit o corelatie de ',15: cu Altruismul si de ',1': cu "omplianta generalizat, rezultate semnificative pentru p I ','8. 3entru "onstiinciozitate rezultatele sunt mai .ncurajatoare, cu o corelatie de ',55 pentru Altruism si ',)' pentru "omplianta generalizat. Dar e,ist si multe argumente .n sprijinul ideii c o proportie substantial a acestor corelatii se datoreaz sursei comune de variatie !3odsa4off, #rgan, 1((9$. De e,emplu, #rgan si A6an !1((8$ au gsit c aceast corelatie dintre "onstiinciozitate si Altruism este semnificativ !r I ',55$ c1nd au fost incluse toate datele disponibile, dar si c relatia devine nesemnificativ !r I ','/$ c1nd sunt e,cluse studiile .n care nivelul ""# a fost obtinut prin autoevaluare. Similar, relatia dintre Afectivitatea pozitiv si Altruism a sczut de la ',18 !semnificativ$ la ','& !nesemnificativ$ atunci c1nd aceast surs de eroare a fost tinut sub control. Dn sc+imb, nu putem spune acelasi lucru despre relatia dintre "onstiinciozitate si "omplianta generalizat. "+iar dac relatia a fost mai slab, ea a rmas totusi semnificativ.

Dntr-un studiu ce a investigat relatia dintre personalitate, satisfactie si ""#, #rgan si 7ingl !1((8$ au e,aminat ipoteza potrivit creia Agreabilitatea si "onstiinciozitatea sunt responsabile pentru varianta comun dintre satisfactia .n munc si ""#. Aezultatele lor au artat c at1t Agreabilitatea, c1t si "onstiinciozitatea sunt predictori importanti ai satisfactiei .n munc . pozitiv si, respectiv, negativ, dar numai "onstiinciozitatea aprezentat o legtur semnificativ cu ""# si, mai precis, numai cu dimensiunea denumit "ompliant generalizat. >onovs46 si #rgan !1((9$ au prezis c Agreabilitatea relationeaz .n special cu Altruismul, "urtoazia si 0air-pla6-ul, .n timp ce "onstiinciozitatea relationeaz cu "omplianta generalizat. "orelatiile semnificative din punct de vedere statistic sunt destul de mici ',15 .ntre Agreabilitate si "urtoazie si ',18 .ntre "onstiinciozitate si "omplianta generalizat. Aezultatele analizei de regresie au artat c, e,cept1nd "omplianta generalizat, variabilele dispozitionale nu pot prezice .n mod semnificativ varianta ""#. #ricum, .n cazul "ompliantei generalizate, dimensiunea de personalitate numit "onstiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni. Aezultatele respective sprijin ideea c aceast dimensiune este cea mai promittoare pentru studiile legate de personalitate si ""#. <odul .n care angajatii .si percep statusul si rolul se pare c are implicatii semnificative cel putin asupra unor dimensiuni ale ""#. At1t ambiguitatea, c1t si conflictul de rol au corelatii negative semnificative cu Altruismul, "urtoazia si 0airpla6ul, dar nu si cu "onstiinciozitatea si "ivismul. "um s-a demonstrat c at1t ambiguitatea, c1t si conflictul de rol sunt legate de satisfactia fat de slujb si satisfactia coreleaz cu ""#, este de asteptat ca mcar o parte din relatia ""# . ambiguitate si conflict de rol s fie mediat de satisfactie. Dn general, nu s-au gsit dovezi c variabilele demografice !se,ul angajatilor si vec+imea .n organizatie$ ar corela cu ""#. 0aptul c variabila se, nu coreleaz cu ""# este oarecum surprinztor, consider 3odsa4off et al. !5'''$, date fiind argumentele teoretice aduse de >idder si <c7ean 3ar4s !1(()$. De e,emplu, empatia, trstur asociat cu feminitatea, ar trebui, teoretic, s influenteze Altruismul si "urtoazia. De asemenea, cei doi argumenteaz c este mai probabil ca brbatii s aib un scor mai mare la dimensiunea "onstiinciozitate, deoarece .acest tip de comportament sugereaz o

1'

orientare ctre un sc+imb reciproc avantajos, frecvent asociat cu preferinta brbatilor pentru ec+itate.. @otusi, este nevoie de mai multe investigatii pentru ca aceast problem s fie rezolvat complet. Dintre caracteristicile angajatilor e,aminate .n literatura de specialitate care au rmas nediscutate, indiferenta la recompense a fost gsit ca av1nd o relatie semnificativ cu ""#. 2ndiferenta la recompense coreleaz negativ cu Altruismul, "urtoazia, "onstiinciozitatea, 0airpla6-ul si "ivismul. Cici una dintre celelalte caracteristici ale angajatilor !abilitti, e,perient, cunostinte, nevoie de independent$ nu au avut o relatie semnificativ cu ""#. Deoarece acest tip de comportament nu este prevzut .n fisa postului, nefiind deci recompensat de ctre organizatie, este de presupus c motivatia lui este una intrinsec. "el mai frecvent, a fost investigat relatia dintre ""# si satisfactia .n profesie !vezi, de e,emplu, Bateman, #rgan, 1(&)* <oorman et al., 1(()* #rgan, 7ingl, 1((8* 3uffer, 1(&:* Billiams, Anderson, 1((1$, aceasta fiind considerat ca fiind cel mai important predictor al ""#. De e,emplu, .ntr-un studiu realizat printre angajatii unei universitti, Bateman si #rgan !1(&)$ au gsit o relatie semnificativ .ntre msurile generale ale satisfactiei .n munc si ""#. Studiile orientate spre studiul relatiilor dintre ""# si diferitele fatete ale satisfactiei au gsit aceleasi rezultate. Smit+ et al. !1(&)$ au identificat dou dimensiuni separate ale ""# Altruismul !ajutorul acordat .n mod voluntar colegilor .n probleme legate de sarcinile de munc$ si "omplianta generalizat !redenumit mai apoi "onstiinciozitate de ctre #rgan, 1(&&$ !internalizarea si acceptarea regulilor, regulamentelor si procedurilor organizatiei$. 0olosind aceste rezultate, Smit+ et al. !1(&)$ au gsit c satisfactia .n munc este un bun predictor al Altruismului !',)1$, dar nu si al "onstiinciozittii. Dn plus, 3uffer !1(&:$, .ntr-un studiu printre angajatii unei fabrici de mobil, a gsit relatii semnificative .ntre comportamentul prosocial si satisfactia fat de recompensele materiale. Ermrind aceleasi obiective, .ntr-o cercetare realizat .n SEA si <area Britanie, #rgan si 7ingl !1((8$ au gsit c satisfactia .n munc este un predictor al dimensiunii Altruism, dar nu si al "onstiinciozittii. Studiile au demonstrat c satisfactia .n munca efectuat coreleaz semnificativ cu

11

angajarea .n astfel de comportamente* drept urmare, putem presupune c modul de concepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajati tendinta de a se angaja .n asemenea comportamente. Se poate observa c literatura de specialitate este destul de bogat .n studii despre rolul lor .n aparitia ""# !3odsa4off, <ac>enzie, 1((8* 3odsa4off, <ac>enzie, Boomer, 1((9a, 1((9b* etc.$. Se constat c toate cele trei caracteristici cercetate !e,istenta feedbac4-ului, rutina si capacitatea de a motiva intrinsec$ au o corelatie semnificativ cu Altruismul, "urtoazia, "onstiinciozitatea, 0airpla6-ul si "ivismul. 0eedbac4-ul si capacitatea de a motiva intrinsec coreleaz pozitiv cu ""#, .n timp ce rutina coreleaz negativ. Aezultatele privind relatia dintre caracteristicile organizationale si ""# sunt destul de neconcludente. Cici gradul de formalizare al organizatiei, nici infle,ibilitatea organizational si nici distanta spatial nu au fost legate de ""#. Dn sc+imb, coezivitatea grupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, "urtoazia, "onstiinciozitatea, 0air-pla6-ul si "ivismul* de asemenea, perceptia e,istentei suportului din partea organizatiei coreleaz pozitiv cu ""#. #rgan si >onovs46 !1(&($ sustin c acest tip de comportament este rezultatul perceperii de ctre angajat a tratamentului care .i este aplicat ca fiind corespunztor, precum si al corectitudinii practicilor si politicilor organizationale. Aceast prere a fost sustinut de Billiams si Anderson !1((1$ care au artat c diferitele judecti legate de colegii de munc si manageri, oportunittile de avansare, salariul si conditiile de munc sunt str1ns legate de aparitia ""#. 4% 0un#te "e #ontrovers! Dn ciuda faptului c, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai multi cercettori, unii dintre ei au ridicat o serie de .ntrebri legate de modul .n care este definit si msurat ""# !?eorge, Brief, 1((5* ?ra+am, 1(&(* ;an D6ne, "ummings, 3ar4s, 1((8$. En prim punct de discutie este dac ""# este un concept specific culturilor occidentale sau poate fi generalizatJ Dn ciuda voluminoasei si fructuoasei literaturi ce are ca obiect comportamentul civic organizational, stim destul de putin despre acest tip de comportament .n conte,tul global al diferitelor culturi.

15

<ajoritatea cercetrilor s-au desfsurat .n trile occidentale, ca atare rspunsul la aceast .ntrebare este .nc neclar. "onte,tul cultural ar putea afecta formele de comportament civic ce pot fi observate .n organizatii !de e,emplu, structura factorial$* frecventa diferitelor forme de comportament civic organizational !de e,emplu, media$* forta legturii dintre comportamentul civic organizational si cauzele si efectele identificate* mecanismele prin care este generat comportamentul civic organizational si prin care acesta influenteaz succesul organizational. @oate aceste posibile efecte pot avea implicatii teoretice si practice importante. De e,emplu, 0art+ et al. !1((:$ au e,aminat diferitele forme de ""# e,istente .n @ai=an si potentialul efect moderator pe care caracterul traditional/modern al organizatiilor .l are asupra relatiei dintre ""# si corectitudinea regulilor, procedurilor si a modului .n care sunt tratati angajatii. -i arat c relatia mentionat mai sus este influentat de caracterul traditional/modern al organizatiilor. Desi trei dintre dimensiunile ""# sunt aceleasi ca si .n cultura occidental, dou forme de ""# sunt specifice culturii tai=aneze. "u toate c nu s-au realizat studii transculturale care s investig+eze dac sunt diferente .n modul cum apare ""# si cum influenteaz el celelalte variabile, acestea pot e,ista. De e,emplu, .n timp ce managerii americani ar putea valoriza 0air-pla6-ul deoarece duce la o economie de timp, managerii japonezi l-ar putea valoriza deoarece lipsa lui indic o persoan care nu este gata s pun interesul colectiv .naintea celui personal. Dn plus, comportamentele care .n culturile individualiste ar putea fi considerate ca fiind dincolo de cerintele minime ale postului, .n culturile colectiviste, ar putea fi considerate ca fiind normale. # tem de controvers important este dac e,ist delimitri conceptuale suficient de clare .ntre ""#, vzut ca un comportament e,tra-rol, si comportamentul cerut de rolul ce trebuie .ndeplinit. Astfel, <orrison !1((/$ arat c muncitorii si managerii conceptualizeaz diferit cerintele slujbei, e,ist1nd diferente .ntre ce consider unii a fi cerinte minime pentru slujb. <ai mult, c+iar .n interiorul aceleiasi categorii e,ist diferente legate de locul unde este trasat linia dintre cerintele postului si comportamentul e,tra-rol. "omportamente pe care unii le consider ca fiind cerute de fisa postului, altii le consider ca fiind dependente de dorinta lor de a da mai mult dec1t cere postul. "a atare, este mai probabil ca aceia care .si definesc rolul mai e,tins s manifeste aceste

1)

comportamente, .ntruc1t comportamentul cerut de fisa postului este mai degrab subiectul recompenselor organizationale. 3entru a evita aceast dificultate de a trasa o linie .ntre cele dou tipuri de comportamente, ?ra+am !1((1$ propune o nou abordare a comportamentului civic organizational, si anume conceptualizarea acestuia ca incluz1nd toate comportamentele positive si relevante pentru organizatie. Aceast conceptualizare mai larg a ""# include at1t ceea ce era considerat p1n atunci a fi ""#, c1t si cerintele minime ale postului !potrivit fisei postului$. ;an D6ne, ?ra+am Ki Dienesc+ !1((/$, utiliz1nd aceast nou conceptualizare, propun si o alt structur factorial pentru ""#. Aceasta .ns se suprapune destul de bine cu cea obtinut de abordarea clasic. Dn plus, <oorman si Bla4el6 !1((8$ au dezvoltat o scal cu patru dimensiuni cu scopul de a integra ambele modele. De asemenea, este foarte probabil ca managerii s defineasc postul mai e,tins dec1t angajatii. Din acest motiv este posibil ca ei s ia .n considerare, la evaluarea performantelor, comportamente pe care altii le-ar putea considera ""#. Se ridic, din acest motiv, .ntrebarea dac ""# este luat .n calcul la evaluarea performantelor, atunci aceste comportamente mai sunt benevole, voluntareJ 0iecare angajat munceste pentru a primi o anumit recompens, fie c este vorba despre recunoasterea profesional, bani, avansri etc. 2ar pentru a le obtine trebuie s aib evaluri bune .n fiecare an, deci trebuie s manifeste ""#, ceea ce pune .n discutie libertatea angajatilor de a manifesta ""#. "1tiva cercettori s-au .ntrebat dac angajarea .n comportamente de tipul ""# este motivat de dorinta de a ajuta organizatia sau poate avea alte motive. -i au constatat c angajarea .n astfel de comportamente ar putea fi cauzat de un management al imaginii personale si de interesul propriu !-astman, 1((/* 0andt, 0erris, 1(('* 0erris, Ludge, Ao=land, 0itzgibbons, 1((/$. Astfel, este mai probabil ca persoanele care manifest ""# s fie percepute favorabil de ceilalti !sefi, colegi etc.$. "ercettorii care au fcut studii despre managementul propriei imaginii au identificat tacticile care sunt folosite de oameni pentru a-si .mbuntti imaginea la locul de munc !Lones, 3ittman, 1(&5* @edesc+i, <elburg, 1(&/$. 7a nivelul de suprafat, aceste strategii sunt similare, dac nu c+iar identice, cu comportamentul civic organizational.

1/

Ba6ne si ?reen !1(()$ demonstreaz c strategiile de management al propriei imagini coreleaz pozitiv !r I ',/($ cu dimensiunea Altruism a comportamentului civic organizational. Aceast prere este sustinut si de faptul c variabilele de personalitate au o putere de predictie foarte mic !aproape nul$ a comportamentului civic organizational, iar atitudinile fat de slujb e,plic doar o mic parte a variantei ""#. # posibil e,plicatie a acestor rezultate ar fi c cele dou concepte .n discutie s-au suprapus.

18