Livro Completo Gestão Pública de Excelencia

Gesto Pblica de Excelncia
Tatiana Souto Maior de Oliveira
2012 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Irineu Mario Colombo Reitor Ezequiel Westphal Pr-Reitoria de Ensino PROENS Gilmar Jos Ferreira dos Santos Pr-Reitoria de Administrao PROAD Paulo Tetuo Yamamoto Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI Neide Alves Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Estudantis PROGEPE Carlos Alberto de vila Pr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional PROPLADI Jos Carlos Ciccarino Diretor Geral do Cmpus EaD Ricardo Herrera Diretor de Planejamento e Administrao Cmpus EaD Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso Cmpus EaD
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Sandra Terezinha Urbanetz Coordenao de Ensino Superior e Ps Graduao Cmpus EaD Adriano Stadler Coordenador do Curso de Ps-Graduao em Gesto Pblica Elaine Mandelli Arns Coordenadora de e-learning Ester dos Santos Oliveira Coordenao de Design Instrucional Michele Simonian Loureni Reis Designer Instrucional Helena Sobral Arcoverde Ana Lusa Pereira Reviso Editorial Flvia Terezinha Vianna da Silva Capa Paula Bonardi Projeto Grco e Diagramao
Oliveira, Tatiana Souto Maior de Gesto Pblica de Excelncia / Tatiana Souto Maior de Oliveira. Curitiba: Instituto Federal do Paran, 2012. 144 p. : il. color. ISBN: 978-8564614-38-3 Inclui bibliografia 1. Administrao pblica Brasil Avaliao. 2. Gesto pblica. 3. Prticas administrativas. I. Oliveira, Tatiana Souto Maior de. II. Ttulo. CDD 350 Eutlia Cristina do Nascimento Moreto CRB 9/947
Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Captulo 1 Gesto Pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1 Cenrio urbano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2 A gesto da nova cidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.3 Gesto Pblica do patrimonialismo gerencial. . . . . . . . . . . . 18 1.4 A evoluo administrativa do Estado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.4.1 Reforma administrativa Era Vargas. . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.4.2 Decreto-Lei n 200/67. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.4.3 Programa Nacional de Desburocratizao . . . . . . . . . . . . . 27 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Captulo 2 Nova Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2 Variveis da Nova Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2.1 Q uanto reestruturao organizacional e reengenharia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2.2 Quanto s prticas privadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Captulo 3 G esPblica: rumo excelncia na Gesto Pblica . . . . . . . 53 3.1 Origens e justificativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.2 Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.2.3 Participao social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.1 Conceito da Nova Gesto Pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.4.4 Reforma administrativa do Estado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.3.1 Primrdios da administrao pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.3 Programa da Qualidade no Servio Pblico. . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.4 GesPblica O que ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.5 O desafio gerencial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Captulo 4 Princpios do Gespblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.2 Impessoalidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.3 Moralidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.4 Publicidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Captulo 5 Fundamentos de excelncia gerencial. . . . . . . . . . . . . 73 5.1 Pensamento sistmico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 5.2 Aprendizado organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.4 Liderana e constncia de propsitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 5.5 Orientao por processos e informaes. . . . . . . . . . . . . . . . 79 5.6 Viso de futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 5.7 Gerao de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5.8 Comprometimento das pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.9 Foco no cidado e na sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.11 Responsabilidade social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.10 Desenvolvimento de parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 5.3 Cultura da inovao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.5 Eficincia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.1 Legalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Captulo 6 Dificuldades no caminho da excelncia . . . . . . . . . . . 95 6.1 Cultura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 6.2 O processo cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 6.4 Importncia da cultura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.6 Relao das variveis culturais e a excelncia em servios pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 6.5 Variveis culturais brasileiras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 6.3 Cultura nas organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.13 Gesto participativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.12 Controle social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Captulo 7 Ferramentas de Gesto Pblica A caminho de excelncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 7.1 Simplificao de processos rumo excelncia em Gesto Pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
7.4 Tcnica de moderao por cartelas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 7.5 Fluxograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 7.7 Diagrama de causa e efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 7.6 rvore de solues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
7.3 Ferramentas de gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
7.2 Viso processual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7.8 Mtodo GUT (gravidade, urgncia e tendncia) . . . . . . . . 123
7.9 PDCA (Plan Do Check Act) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 8.1 Avaliao de desempenho em Gesto Pblica. . . . . . . . . . 127 8.2 Sistemas de medio de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . 129 8.3 Orientao da avaliao de desempenho . . . . . . . . . . . . . . 131 8.4 Indicadores de Gesto Pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 8.5 Faixa de aceitao de um indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 8.6 Avaliao do sistema de medio de desempenho . . . . . . . 134 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 8.2.1 Pressupostos bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Captulo 8 Sistemas de medio de desempenho. . . . . . . . . . . . 127
Consideraes finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Apresentao
A administrao pblica vem, progressivamente, aumentando esforos no sentido de melhorar os resultados das aes efetuadas dentro das condies econmicas (recursos) e sociais (demandas) existentes. Entretanto, em uma anlise histrico-contextual, percebese que as diversas reformas administrativas que o governo brasileiro sofreu e vem sofrendo, no tm alcanado o sucesso e a excelncia necessria. Por que isso ocorre? Quais seriam os entraves? Como e quais prticas poderiam auxiliar a efetiva excelncia na Gesto Pblica? Essas questes com certeza tm sido feitas com frequncia por vrios gestores pblicos. Mas a resposta no simples e, sendo assim, podemos fazer algumas reflexes que nos levam a compreender contextualmente e historicamente alguns aspectos que a Gesto Pblica vem implantando ao longo do tempo, com o objetivo de melhorar as prticas dirias de gesto. Dessa forma, a proposta deste livro justamente analisar essas mudanas de modo a possibilitar a compreenso no s das alteraes que vm ocorrendo, mas tambm obter uma viso geral do processo identificando suas razes e desafios. Desta maneira, apresentamos a temtica dividida em trs grandes pontos: primeiramente ser feita uma retrospectiva histrica das reformas administrativas. Desde a dcada de 1930 at hoje, analisando quais foram as metodologias utilizadas; na sequncia sero levantadas as origens e pressupostos da GesPblica, bem como as dificuldades deste processo, considerando principalmente as caractersticas das organizaes pblicas. Finalmente, destaca-se que necessrio o aprendizado de novas tcnicas de gesto que permitam a efetiva implementao da proposta e o alcance da excelncia em Gesto Pblica.
Gesto Pblica
Captulo
Neste captulo, iniciaremos nosso estudo tratando de conceitos bsicos como gesto e Gesto Pblica. Na sequncia faremos uma retrospectiva histrico-administrativa, abordando as diferentes iniciativas de reformas que a Gesto Pblica brasileira sofreu, analisando seus resultados e dificuldades. Antes de pensarmos em excelncia em Gesto Pblica vamos refletir o que gesto? Como e por que ocorre a gesto nas organizaes?
Podemos entender a excelncia em Gesto Pblica como a busca constante de melhorias na prestao de servios sociedade, funo principal do Estado. Chiavenato (2000)1 define gesto como o conjunto de recursos e a aplicao de atividades destinadas ao ato de gerir. Isso se d por meio de processos fsicos e mentais com foco naquilo que deve ser elaborado. Nada mais do que a prpria estruturao e administrao das instituies em direo aos objetivos organizacionais. Gesto pode ser aplicada a todos os tipos de organizaes. Conforme Amato (1971), autor e pesquisador a Administrao Pblica ou Gesto Pblica definida como a parte da cincia da administrao que se refere ao governo, e se ocupa, por isso, principalmente, do poder executivo2, em que se faz o trabalho do governo.
1 Idalberto Chiavenato um autor reconhecido e prestigiado pela excelncia de seus trabalhos em Administrao e em Recursos Humanos, no s pela sua produo e contribuio literria, mas principalmente pela influncia na definio e aplicao de conceitos administrativos aplicados s organizaes. 2 Apesar do poder executivo ser aquele que trata as questes operacionais do Estado, os pressupostos de excelncia em Gesto Pblica tambm devem ser aplicados aos poderes legislativo e judicirio.
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Os fundamentos da administrao, ou seja, as funes de planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar as organizaes em direo ao alcance de objetivos especficos esto implcitos nos processos de Gesto Pblica.
importante ressaltar que todas as organizaes pblicas ou privadas tm seus objetivos, e a gesto tem como finalidade mxima o alcance destes.
Elaborado pela autora.
Planejamento Organizao
Gesto Pblica
Coordenao Direo Controle
Dessa forma, por qual razo importante termos a noo do termo gesto? O entendimento desse conceito fundamental, pois todas as aes que vm ocorrendo nas organizaes, pblicas e privadas, correspondem prtica da gesto. Em especfico nas organizaes pblicas, em que os governos atualmente buscam cada vez mais aplicar esses conceitos com o intuito de propiciar o aumento da efetividade e exigncia de transparncia de suas aes. Isso fica claro uma vez que, crescentemente, o governo vem sendo cobrado a documentar e planejar suas aes, por meio da Lei Oramentria Anual (LOA), Plano Plurianual, entre outros exemplos de instrumentos exigidos para o desenvolvimento da atual Gesto Pblica. At aqui, entendemos que as organizaes pblicas esto aplicando os conceitos de gesto em seu dia a dia. Voc j parou para pensar sobre quais seriam as diferenas entre gestionar uma organizao pblica e uma organizao privada? E por que importante aplicarmos o conceito de gesto nos rgos pblicos? Quando falamos em Gesto Pblica, o termo pblica nos remete ao tipo de organizao, isto , aos objetivos dessa organizao em que ser aplicado o conceito de gesto.
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Antes
Depois
Nas palavras da pesquisadora Reinert (2007), inicialmente, o termo pblico era relativo ao aparelho do Estado em si, por meio de uma tica notadamente administrativa. Nesse sentido, a Administrao Pblica seria uma disciplina que estudaria como gerir as organizaes pblicas e as responsabilidades dos seus gestores. Isto , a preocupao dos gestores inicialmente se concentrou nas questes estruturais das organizaes. Mas ser que as organizaes pblicas podem ser geridas preocupando-se somente com as questes estruturais? Com a evoluo da prpria sociedade e do cenrio socioeconmico, percebemos a necessidade da expanso do conceito de pblico. Diante dessa necessidade, pblico passa a ser entendido enquanto interesse pblico. Ainda, de acordo com a autora:
O conceito de pblico extrapola os limites do estatal tornando-se mais amplo que este ltimo, uma vez que a sociedade passa a participar na definio e gesto das polticas pblicas, bem como assume parte das aes pblicas por meio da formao de entidades e associaes do chamado terceiro setor ou do setor pblico no estatal. (REINERT, 2007, p. 51).
Chegamos ento, premissa bsica da reflexo que nortear toda nossa discusso.
Captulo 1 Gesto Pblica
Divulgao.
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A Gesto Pblica tem como foco o atingimento dos objetivos das organizaes pblicas, a saber, o interesse pblico, ou o bem-estar da populao como um todo. oportuno lembrar que o objeto a ser administrado (as organizaes pblicas) e seus objetivos so extremamente dinmicos. Com base nesse conceito, so percebidas, desde os primrdios do descobrimento do Brasil, vrias iniciativas administrativas pblicas em busca do cumprimento de metas voltadas para promover o bem-estar da sociedade, da melhor forma possvel. Isso justifica a compreenso aprofundada da prpria essncia da administrao pblica, sua evoluo, tendncia e desafios.
importante ento termos claro que os estudos de Gesto Pblica no Brasil esto intimamente relacionados cincia administrativa, sendo este o enfoque principal de nossa reflexo, entretanto no devemos esquecer das influncias polticas e sociais que permeiam essa rea (REINERT, 2007). A grande questo que permanece : se a Gesto Pblica existe h tanto tempo e vem buscando melhorias, por que ainda temos que falar em excelncia em Gesto Pblica? Para responder a essa questo teremos inicialmente que compreender o cenrio principal da Gesto Pblica o meio urbano o que permitir um paralelo com as evolues administrativas que vm ocorrendo na administrao pblica.
So Paulo
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1.1
Cenrio urbano
A administrao pblica nasce, enquanto cincia, com o surgimento das cidades, ou do meio urbano.
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Em algum momento voc j parou para pensar em como surgiu o meio urbano? Como podemos caracteriz-lo atualmente? Durante muito tempo, antes mesmo da era pr-industrial, as comunidades viviam isoladas, distantes umas das outras. Eram formadas basicamente de aglomerados familiares que se encontravam esporadicamente em busca de possveis trocas mercantis. Com o passar do tempo, comeou a surgir uma concentrao de pessoas nesses pontos de encontros, formando-se assim as cidades ou o meio urbano.
Movimento Sem-Terra
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Deste modo, podemos entender a cidade sob duas abordagens distintas. Primeiramente vemos a cidade, na viso do conceituado jurista Hely Lopes Meirelles (2003), como um agrupamento de pessoas, num mesmo territrio, com interesses comuns. Podemos perceber essa abordagem quando vemos agrupamentos de pessoas que se unem por simples sobrevivncia, fato que ocorreu com frequncia na Idade Mdia e que ainda ocorre em funo de interesses comuns como o caso dos sem-terras, que se unem em funo de um interesse, tomando conta de um determinado territrio. Por outro lado, na opinio da pesquisadora Irlys Alencar F. Barreira (2003), professora da Universidade Federal do Cear a cidade tem como base uma funo oriunda de questes econmicas, e devemos entend-las, atualmente, mais do que nunca como o lugar de articulao dos interesses econmicos, um lugar para negcios. Historicamente, essa funo da cidade foi sendo percebida como lugar de trocas comerciais.
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Assim, notamos um crescente desenvolvimento e interesse pelas cidades e suas potencialidades econmicas. Na opinio do economista Ladislau Dowbor (1999) o local torna-se agora foco de atenes devido sua capacidade econmica e a potencialidade de resoluo das demandas frente s suas dimenses diminutas. Este fato facilmente percebido quando escutamos notcias em jornais que destacam novas potencialidades relacionadas s cidades ou preocupaes quanto ao desenvolvimento econmico de regies em funo de problemas relacionados a centros urbanos especficos. Como por exemplo, o programa do governo do Paran, o Paran Competitivo, que consiste em uma srie de aes que buscam o desenvolvimento econmico das cidades do Paran. 3 Com base na opinio do autor Rodrigo Lopes (1998), percebemos um crescente processo de urbanizao em toda a sociedade, somado ao advento da globalizao, o que tem gerado um novo cenrio s cidades, que agora alm de gerirem os processos de sua dinmica interna, se veem frente necessidade de tratar novas questes, como crescimento desordenado, desemprego, segurana, sade, fatores complexos que vm deteriorando a dinmica das cidades. Que impactos esse atual cenrio urbano e seus fatores complexos geram na Gesto Pblica?
Na opinio da sociloga Mnica de Carvalho (2000), emerge a necessidade de um novo modelo de gesto calcado numa viso estratgica que permite um melhor atendimento s demandas e a manuteno das mesmas no contexto global. Um modelo de Gesto Pblica que no permite aes generalizadas
3 Para mais informao acesse o site da Agncia de Notcias do Paran. Disponvel em:<http://www.aen.pr.gov.br/modules/noticias/article.php?storyid=64174&tit=ParanaCompetitivo-atrai-investimentos-de-R-13-bilhao>. Acesso em: 30 mar. 2012.
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Rua 25 de Maro, So Paulo
ou massificadas. Um modelo que, para ser efetivo, precisa estar cada vez mais prximo da realidade e da necessidade de cada cidade, comunidade ou local atendendo s inmeras peculiaridades que devem ser consideradas para serem potencializadas ou resolvidas. Alm da proximidade com a realidade, na opinio do conceituado socilogo Manuel Castells (1999), precisamos entender que as cidades perderam o seu carter esttico e controlvel, inserindo-se num contexto onde tempo e espao tm sua significncia diminuda. Assim o meio urbano, representado pela cidade e suas variaes um cenrio mltiplo onde as diversas influncias atuam, de forma distinta e atemporal, tendo, pois, como necessidade, um estudo multidisciplinar. Em funo do processo de globalizao, temos vivido esse novo contexto das cidades de forma automtica. H pouco tempo nossas cidades eram, ou pareciam ser, totalmente independentes. O que acontecia ao seu redor no as afetava diretamente. Hoje, qualquer alterao poltica, social, cultural e, sobretudo econmica em qualquer parte do mundo gera um impacto quase imediato em nossas cidades. Globalizao pode ser entendida como um processo de integrao econmica, social e cultural, caracterizado por uma forte influncia internacional nos Estados e pela perda das razes locais. , portanto, um fenmeno socioeconmico que altera fundamentalmente o modo como os Estados se relacionam uns com os outros devido atual influncia entre eles.
Fonte: <http://www.nytimes.com/2011/12/19/education/mit-expands-free-onlinecourses-offering-certificates.html>. Acesso em: 30 mar. 2012.
A sociloga Mnica de Carvalho (2000) comenta que a cidade globalizada hoje um ambiente dissociado da localidade, mas extremamente dependente de seus aspectos significativos, culturais, sociais e econmicos, que procura se adaptar e sobreviver num contexto onde as influncias externas so constantes e determinantes. Antigamente nossas cidades funcionavam praticamente isoladas, tudo girava em torno delas. Hoje qualquer alterao em qualquer parte do mundo acaba afetando, mesmo que indiretamente, essas cidades devido s influncias econmicas que as permeiam, como o caso frequente das crises econmicas.
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Reportagem:
Crise faz exportao do Brasil para a Grcia cair 50%

GENEBRA A crise na Grcia afeta os negcios brasileiros e fez as exportaes brasileiras para o pas europeu serem reduzidas em 50%. A recesso recuo do PIB em mais de 10% desde o incio da crise , a queda no consumo e os cortes de gastos pblicos zeram o pas sofrer uma queda drstica na entrada de produtos estrangeiros nos ltimos meses. No caso do Brasil, a pauta de exportaes dominada por produtos agrcolas e matrias-primas. Em 2007, o Brasil exportou mais de US$ 370 milhes ao mercado grego. Soja, acar, tabaco, alimentos e calados foram os principais itens na pauta. Mas a queda brusca no consumo domstico grego fez esses nmeros desabarem. Em 2010, o Brasil exportou apenas US$ 175 milhes para o mercado grego, enquanto as vendas brasileiras para o resto do mundo aumentaram em cerca de 20%. A reportagem obteve conrmao de operadores que lidam com o comrcio entre os dois pases que uma parcela da queda brusca nas vendas ocorreu por causa de atrasos em pagamentos por parte dos gregos. J houve uma espcie de calote em alguns carregamentos, declarou um empresrio brasileiro envolvido no comrcio bilateral e que pediu para manter anonimato. Em tais casos, seguros so acionados e o exportador acaba compensado. Mas a relao comercial praticamente acaba. Na embaixada brasileira em Atenas, a diplomacia diz desconhecer casos de problemas enfrentados por exportadores brasileiros. Mas a constatao de especialistas de que o Brasil acabou sendo uma das vtimas da mudana no padro de consumo dos gregos. Segundo o Instituto para Estudos Econmicos e Industriais de Atenas, a queda no consumo de alguns alimentos na Grcia foi de at 25% em um ano. Segundo uma sondagem realizada pelo grupo, 94% dos gregos armam ter mudado o padro de consumo desde que a crise foi traduzida em cortes de salrios e maiores impostos. Setenta por cento dos entrevistados conrmaram que esto reservando quase toda a renda para manter as necessidades bsicas; 60% deles ainda indicam que esto pesquisando preos antes de comprar. As informaes so do jornal O Estado de S. Paulo.
Fonte: <http://economia.estadao.com.br/noticias/economia,crise-faz-exportacao-do-brasil-para-a-greciacair-50,86099,0.htm>. Acesso em 29 set. 2011.
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Agora imaginem o impacto disso na economia de uma pequena cidade que depende fundamentalmente de negcios no s com a Grcia e outros pases da Europa? justamente esse cenrio que teremos que analisar. Afinal, aplicar os conceitos de Excelncia na Gesto Pblica uma forma de melhorar o desempenho do Estado perante as demandas da sociedade. Essa viso da cidade importante para que possamos ter um posicionamento crtico e abrangente quanto Gesto Pblica, permitindo a criao de aes mais contextualizadas e, portanto, efetivas.
1.2 Gesto da nova cidade

Como apontamos anteriormente, a alterao do conceito de cidades impacta diretamente na forma como estas vm sendo geridas. Na opinio do economista Ladislau Dowbor (1999), comandar uma cidade influenciada por alteraes macroeconmicas, globalizada e informacional onde as mazelas sociais se proliferam sobremaneira, no o mesmo que gerir uma cidade espacialmente controlada. Na opinio de Rezende (2004) devemos entender a gesto do municpio, no atual cenrio, como um processo participatrio que, com base em recursos e instrumentos de administrao, possibilita o avano de qualidade dos servios urbanos propiciando melhores condies de vida populao. O que estamos falando que antigamente a gesto do municpio se dava exclusivamente pelos rgos do Estado e agora cada vez mais vemos a possibilidade da participao de novos atores, principalmente a sociedade civil. Conforme o cientista poltico Klaus Frey (2000), percebemos uma postura de gesto democrtica, buscando a eficincia administrativa a partir do envolvimento dos novos atores da sociedade, a governana. Segundo o Banco Mundial, em seu documento Governance and Development, de 1992, a definio geral de governana o exerccio da autoridade, controle, administrao, poder de governo. [...] a maneira pela qual o poder exercido na administrao dos recursos sociais e econmicos de um pas visando ao desenvolvimento, implicando ainda a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar polticas e cumprir funes.
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Podemos perceber o crescente processo participatrio, por meio de diversos exemplos nos quais a sociedade civil contribui para uma maior efetividade de aes de interesse pblico. Um bom exemplo desse novo formato de gesto o Programa de Gesto Democrtica da Educao de Vicncia-PE4. Esse programa, por meio de uma reestruturao da Secretaria da Educao, permitiu uma maior participao de todos na comunidade escolar5, reduzindo assim os ndices de repetncia e de evaso do municpio. Entre as aes destacamos a criao de Conselhos Escolares e Fruns Escolares; da Conferncia Municipal de Educao; Colegiado da Secretaria Municipal de Educao; Eleio dos Diretores. Conforme o autor Rezende (2004), a nova gesto da cidade pode ser entendida como o conjunto de recursos e instrumentos da administrao pblica ampliados na cidade como um todo, propiciando melhores condies de vida e participao na sociedade.
Ferramentas de administrao
Novo cenrio urbano
Novos mtodos de gesto
Participao social
1.3 Gesto Pblica do patrimonialismo gerencial

O Brasil vem sofrendo uma srie de reestruturaes em sua forma administrativa desde a sua colonizao. Essas reestruturaes tiveram o objetivo de atenuar os descompassos e atualizar o aparato estatal. Na opinio de Nogueira (1998), cada perodo histrico e suas respectivas reformas foram marcados por uma srie de caractersticas tcnicas, polticas e culturais responsveis pelos sucessos e fracassos de cada um deles.
Desta forma, importante a anlise das experincias historicamente construdas identificando pontos comuns, evolutivos e as dificuldades de cada uma delas.
4 Disponvel em: <http://www.polis.org.br/uploads/737/737.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2012. 5 A legislao entende como comunidade escolar os pais ou responsveis de alunos, os alunos com idade superior a 16 anos, o corpo docente e os funcionrios das respectivas unidades escolares.
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1.3.1 Primrdios da administrao pblica

Para que possamos entender a evoluo administrativa do governo brasileiro devemos entender que o Estado brasileiro surge antes mesmo de seu descobrimento, considerando que com as expedies martimas empreendidas por Portugal, j vinham pessoas institudas de poder, prontas para tomar posse e iniciar a regulamentao da nova nao. Na opinio do historiador Raimundo Faoro (2000), herdamos caractersticas administrativas ultramarinas que eram baseadas na centralizao, autoritarismo e patrimonialismo. O perodo colonial , desta forma, marcado fortemente pelos vnculos, como no podia deixar de ser, com a metrpole6, seguindo os precedentes administrativos utilizados com xito anteriormente por Portugal. Ainda com base em Faoro (2000), apesar do forte centralismo incentivado pela Coroa portuguesa, h neste perodo um grande crescimento do governo local, visto a necessidade de uma presena ativa deste frente a uma aristocracia em desenvolvimento com a grande vastido do territrio a ser dominado. O Estado brasileiro local inicia-se calcado no centralismo aliado a uma burocracia extrema, em que todas as iniciativas eram determinadas pelo governo central de forma a garantir a soberania de Portugal em territrio brasileiro.
Patrimonialismo De acordo com Campante (2003, p. 161), o patrimonialismo diz respeito aos fundamentos personalistas do poder, a falta de uma esfera pblica contraposta privada, a racionalidade subjetiva e casustica do sistema jurdico, a irracionalidade do sistema fiscal, a no profissionalizao e a tendncia intrnseca corrupo do quadro administrativo, tudo isso contribui para tornar a eficincia governamental. O desenvolvimento do governo nacional se deu, assim, de forma extremamente limitada, interessando-se somente pelas causas da Coroa e dos interesses pessoais. Tudo era possvel e justificvel em nome da Coroa. Na
6 Nos referimos ao contexto brasileiro da poca, no qual a metrpole Portugal e o perodo colonial desde o descobrimento do Brasil at a Proclamao da Repblica. Para maiores detalhes ver: FAORO, R. Os donos do poder: formao do patronato poltico brasileiro. 10. ed. So Paulo: Globo, Publifolha, 2000. v.1.
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opinio da pesquisadora Bertha Becker (1998) essa postura governamental no trouxe ao Brasil desenvolvimento econmico, mas garantiu a ocupao efetiva da colnia protegendo-a contra as ameaas externas e incentivou o povoamento do interior, objetivos mximos do governo naquela poca.
Domnio Pblico.
Embarque do Prncipe Regente D. Joo VI para o Brasil, Henry L'vque, 1815.
Esse retrato se prolonga at a poca do Imprio, perodo em que o governo continua focado nas questes superficiais do Brasil, preocupado somente com as peculiaridades da burocracia e deixando para o mercado qualquer ao que gere um desenvolvimento para a nao. O perodo de 1808 a 1930 continua caracterizado por uma administrao baseada em interesses e privilgios, escondida atrs de uma forte burocracia e de um governo dominador. At a dcada de 1930 percebe-se um governo centrado em sua dinmica e pouco envolvido com as questes da nao em si, no atentando s demandas que surgem e necessidade de uma ao mais ativa frente ao desenvolvimento.
Com base nesse breve histrico dos primrdios da administrao pblica, e analisando as organizaes pblicas atuais, possvel identificarmos algumas caractersticas desse momento na administrao brasileira? Na realidade, ainda possvel identificar resqucios do perodo colonial, o que dificulta a implementao de algumas mudanas necessrias da Gesto Pblica, como veremos adiante.
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Em sntese temos:
Centralismo Autoritarismo Patrimonialismo Burocracia
Primrdios da administrao pblica brasileira
Foco na ocupao efetiva da colnia
Se pensarmos nas necessidades da Gesto Pblica atual, ser que esse modelo conseguiria atender s demandas? Quais pontos no atendem s necessidades atuais?
1.4 A evoluo administrativa do Estado

1.4.1 Reforma administrativa Era Vargas
A primeira experincia concreta de reforma administrativa no Brasil ocorreu na dcada de 1930, no governo de Getlio Vargas. Na opinio do conceituado autor Caio Marcio Marini Ferreira (1996), a preocupao central era com a introduo do modelo burocrtico de corte weberiano (veja mais adiante no box explicativo) na administrao pblica brasileira para enfrentar a expanso patrimonialista que ocorria na poca. Foi instituda uma srie de procedimentos e regras que intencionavam obter o controle de processos administrativos. Esse cenrio ainda percebido hoje, quando precisamos de algum servio pblico em que, na maioria das vezes, precisamos passar por vrias etapas de verificao e aprovaes para conseguirmos ser atendidos. Assim, emerge o modelo de administrao burocrtica no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios.
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Max Weber e o signicado de burocracia

Renato Cancian*
Nas ltimas dcadas, no Brasil e no mundo, o termo burocracia adquiriu fortes conotaes negativas. popularmente usado para indicar a proliferao de normas e regulamentos que tornam inecientes as organizaes administrativas pblicas, bem como corporaes e empresas privadas. Mas, este conceito, em diferentes perodos histricos, j possuiu outros signicados. O termo burocracia surgiu na segunda metade do sculo 18. Inicialmente foi empregado apenas para designar a estrutura administrativa estatal, formada pelos funcionrios pblicos. Eles eram responsveis por vrias reas relacionadas aos interesses coletivos da sociedade, como as foras armadas, a polcia e a justia, entre muitas outras. No sculo 20, aps a criao da Unio Sovitica, o termo burocracia apareceu como uma crtica rigidez do aparelho do Estado e aos partidos polticos que sufocavam a democracia de base, em anlises feitas por cientistas sociais, principalmente de tradio marxista. Segundo a perspectiva desses lsofos e pensadores, o avano da burocratizao, tanto nas estruturas estatais como nas partidrias, traria consequncias terrveis para uma futura sociedade socialista, pois, dentro do projeto revolucionrio de esquerda, ela era concebida como um obstculo participao democrtica popular.
Modelo Weberiano O alemo Max Weber foi um dos mais renomados pensadores sociais, fundador e expoente da teoria sociolgica clssica. Ele elaborou um conceito de burocracia baseado em elementos jurdicos do sculo 19, concebidos por tericos do direito. Dentro dessa perspectiva jurdica, o termo era empregado para indicar funes da administrao pblica, que era guiada por normas, atribuies especcas, esferas de competncia bem delimitadas e critrios de seleo de funcionrios. A burocracia, ento, podia ser denida da seguinte forma: aparato tcnicoadministrativo, formado por prossionais especializados, selecionados segundo critrios racionais e que se encarregavam de diversas tarefas importantes dentro do sistema.
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A burocracia no Estado moderno A anlise de Weber tambm aponta que a burocracia, da maneira como foi denida acima, existiu em todas as formas de Estado, desde o antigo at o moderno. Contudo, foi no contexto do Estado moderno e da ordem legal que a burocracia atingiu seu mais alto grau de racionalidade. Segundo Weber, as principais caractersticas de um aparato burocrtico moderno so:

funcionrios que ocupam cargos burocrticos so considerados servidores pblicos; funcionrios so contratados em virtude de competncia tcnica e qualicaes especcas; funcionrios cumprem tarefas que so determinadas por normas e regulamentos escritos; a remunerao baseada em salrios estipulados em dinheiro; funcionrios esto sujeitos a regras hierrquicas e cdigos disciplinares que estabelecem as relaes de autoridade.
Sistema eciente A diviso e distribuio de funes, a seleo de pessoal especializado, os regulamentos e a disciplina hierrquica so fatores que fazem da burocracia moderna o modo mais eciente de administrao, tanto na esfera privada (numa empresa capitalista) quanto na administrao pblica. O leigo, em geral, costuma criticar o aparelho burocrtico, devido sua rigidez administrativa, inadequao das normas e grande quantidade de regulamentos. Estes aspectos produzem resultados contrrios aos esperados, como, por exemplo, a lentido dos processos. De fato, a crescente racionalidade do sistema burocrtico tende a gerar efeitos negativos, que podem diminuir drasticamente a ecincia de uma organizao ou sociedade. Em contrapartida, novos modelos de estruturas burocrticas, alternativos ao modelo weberiano, tm sido experimentados.
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Dominao legtima Para Weber, a burocracia moderna no apenas uma forma avanada de organizao administrativa, com base no mtodo racional e cientco, mas tambm uma forma de dominao legtima. Os atributos que regem o funcionamento da burocracia sintetizam as formas de relaes sociais das sociedades modernas. Para Weber, a burocracia e a burocratizao so processos inexorveis, ou seja, inevitveis e crescentes, presentes em qualquer tipo de organizao, seja ela de natureza pblica ou privada. A organizao burocrtica condio sine qua non (sem o qual no pode existir) para o desenvolvimento de uma nao, por ser indispensvel ao funcionamento do Estado, gestor dos servios pblicos, e de todas as atividades econmicas particulares.
*Renato Cancian cientista social, mestre em sociologia-poltica, doutorando em cincias sociais e autor do livro Comisso Justia e Paz de So Paulo: gnese e atuao poltica - 1972-1985. Fonte: <http://educacao.uol.com.br/sociologia/burocracia-max-weber-e-o-signicado-de-burocracia.jhtm>. Acesso em 30 mar. 2012.
Concurso Pblico.
Fotos Gov/Ba / Creative Commons.
Para Nogueira (1998) a administrao pblica sofre um processo de 7 racionalizao , ou seja, o surgimento das primeiras carreiras burocrticas na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico.
Segundo Martins (1997), nesse perodo foi instituda a funo oramentria, o que demonstra o incio da preocupao com o controle dos gastos pblicos enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento. O Estado, seguindo a teoria burocrtica, cristaliza sua atuao, tomando ares de superinstituio, afirmando os princpios de centralizao e hierarquia. Tem-se, conforme o autor Ferreira (1996), deste modo, o pice do Estado interventor brasileiro, assumindo a responsabilidade do planejamento at o desenvolvimento industrial.
7 A racionalizao uma tcnica administrativa que busca a simplificao de um determinado processo possibilitando, assim, um melhor rendimento do mesmo. Tem como base os estudos do pesquisador Taylor, em que, por meio do desmembramento das atividades, possvel um maior ganho produtivo.
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O Estado promoveu papel de destaque no Fbrica Nacional de Motores alargamento das bases produtivas, intervindo como empresrio de indstria de base quando do rompimento dos pontos de estrangulamento em energia e transporte, como regulador de trabalho, por meio de complexa legislao trabalhista. Foi nesse perodo que foi criada a mineradora Companhia Vale do Rio Doce, a Fbrica Nacional de Motores, a Companhia Hidreltrica de So Francisco, a Companhia Siderrgica Nacional (CSN), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico (BNDE), a Petrobras entre outras. Na opinio de Nogueira (1998), com o modelo burocrtico da dcada de 1930, conseguimos uma srie de avanos administrativos que permitiram uma evoluo significativa na Gesto Pblica brasileira; entre eles destacamse: a melhoria da qualidade dos funcionrios, por meio da institucionalizao dos concursos como nova forma de ingresso na administrao pblica, fato que possibilitou reduzir o nmero de ingressos oriundos de privilgios pessoais e, consequentemente melhorou a seleo dos funcionrios; a institucionalizao de funo oramentria; a simplificao de processos padronizao e aquisio racional de material, alm da montagem de um ncleo de desenvolvimento econmico e social.
Reforma administrativa de 1930
Reforma Oramentria Institucionalizao de Carreira Burocracia Centralizao
Apesar de ter sido uma tentativa de melhoria do processo administrativo importante refletirmos: Por que o modelo burocrtico no foi efetivo? Quais os pontos que o mesmo no conseguiu solucionar? O principal questionamento a esse modelo o fato de que ele se inseriu na estrutura do Estado em alguns pontos reforando a rigidez e caractersticas de clientelismo e autoritarismo.
Arquivo Guedes Muniz.
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1.4.2 Decreto-Lei n. 200/67

Em 1967, por meio do Decreto-Lei n. 2008 percebemos a tentativa de superao da rigidez burocrtica em busca de uma maior flexibilidade, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Na opinio Martins (1997), o Decreto-Lei 200 estabeleceu uma radical reestruturao na administrao pblica federal por meio da transferncia de atividades para estruturas paralelas como autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista. Essa mudana ocasionou a obteno de maior dinamismo operacional mediante a descentralizao funcional, visando superar as defasagens existentes na administrao direta.
O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta9, numa tentativa de flexibilizar a administrao com o objetivo de atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Conforme Nogueira (1998) a administrao indireta era incentivada a se desenvolver com a finalidade de ajudar o Estado a se adequar s exigncias do desenvolvimento, ou seja, uma maneira de permitir o crescimento das funes do Estado sem que se desse o crescimento das organizaes pblicas. De acordo com este autor, o Estado estava articulado, antes de tudo, por cinco princpios fundamentais: planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e controle.
Ainda conforme Nogueira (1998), as reformas operadas pelo DecretoLei n. 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central, ou seja, nas novas organizaes que foram criadas, a proposta de uma administrao mais gerencial comeou a ser implementada, entretanto, nas organizaes j existentes esses novos princpios no conseguiram se efetivar.
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Decreto-Lei: decreto com fora de lei que num perodo anormal de governo expedido pelo chefe de fato do Estado, que concentra em suas mos o poder legislativo, ento suspenso. Pode, tambm, ser expedido pelo poder executivo, em virtude de autorizao do Congresso, e com as condies e limites que a Constituio estabelecer. A Constituio de 1988 no prev, no processo legislativo, a figura de Decreto-Lei.
9 A administrao indireta integrada por entes pblicos, dotados de personalidade jurdica prpria, criados ou mantidos pelo Estado para prestarem servios pblicos ou de interesse pblico delegveis, ou ainda, em certos casos atuarem no campo econmico. Fazem parte da administrao indireta entidades jurdicas autarquia, economia mista, empresa pblica e fundao pblica. Disponvel em: <www.stn.fazenda.gov.br/servicos/glossario/glossario_d.asp>. Acesso em 30 mar. 2012.
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Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administrao pblica teve incio com a criao da Secretaria da Modernizao (Semor). Essa Secretaria foi organizada em torno de um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com formao em nvel de psgraduao no exterior, que buscaram implantar novas tcnicas de gesto e particularmente de administrao de recursos humanos na administrao pblica federal. Nesse momento podemos questionar qual a vantagem de se descentralizar a Gesto Pblica por meio de administrao indireta ou outros formatos? A resposta reside no fato de a administrao indireta, em funo de sua relativa autonomia, ter condies de flexibilizar sua estrutura e seus mtodos de gesto, conseguindo desta maneira bons desempenhos como ocorre com a Petrobras10.
Decreto-Lei 200/67 Descentralizao Administrao indireta Delegao de autoridade Planejamento
1.4.3 Programa Nacional de Desburocratizao

No incio dos anos 1980 registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao (PrND), cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. Conforme o livro de desburocratizao, as aes do PrND voltaramse inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao. Na opinio de Bresser Pereira (1997), com a Constituio de 1988, percebe-se um retrocesso burocrtico por meio do engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado.
10 Veja dados gerais da Petrobras no site: <www.petrobras.com.br/ri/Show.aspx?id_materia=LjQ9bV7a iwUzBSScECHaRQ==>. Acesso em 30 mar. 2012.
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Conforme o livro de desburocratizao, o regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, foi institudo e retira da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Esse retrocesso burocrtico pode ter ocorrido em parte como uma reao ao clientelismo11 que dominou o pas no perodo.
Programa Nacional de Desburocratizao
Simplicao de processos Busca de ecincia Controle burocrtico Regime nico para servidores
1.4.4 Reforma administrativa do Estado

Como aperfeioamento do processo de reestruturao da administrao pblica brasileira, em 1995, aps vrias iniciativas, o Estado inicia o processo de reforma administrativa por meio do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, que teve como objetivo criar condies para a reconstruo da administrao pblica em bases modernas e racionais. Segundo Ferreira (1996), ocorreu nesse momento um esforo de sistematizao da estratgia de enfrentamento dos principais problemas da administrao pblica brasileira, num contexto que determinado, por um lado, pela presena de uma forte cultura burocrtica e por outro, pela existncia de prticas ainda patrimonialistas. A reforma administrativa do Estado estipulou uma srie de aes e reformulaes na administrao pblica com base em trs dimenses de problemas a serem trabalhados para que fosse possvel a devida alterao da administrao, alcanando assim a efetividade. Conforme o Documento de Reforma do Estado (1995), as dimenses determinadas pelo documento foram: as dimenses institucional-legal, cultural, e gerencial.
11 O conceito de clientelismo, de modo geral, indica um tipo de relao entre atores polticos que envolve concesso de benefcios pblicos, na forma de empregos, benefcios fiscais, isenes, em troca de apoio poltico, sobretudo na forma de voto. Este um dos sentidos em que o conceito usado na literatura internacional (Kaufman, 1977). Disponvel em: <www.scielo.br/scielo.php?pid=S001152581997000200003&script=sci_arttext>. Acesso em 30 mar. 2012.
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No plano de reforma do Estado, conforme o documento oficial, a dimenso gerencial consistia na busca de conhecimentos gerenciais da administrao das organizaes privadas que permitisse uma melhoria em eficincia e eficcia em contrapartida administrao burocrtica institucionalizada. Deste modo, percebe-se o surgimento de uma nova forma de administrao a administrao pblica gerencial que, na opinio do estudioso Bresser Pereira (1997), tomou emprestado do setor privado os avanos prticos e tericos ocorridos no sculo XX sem, contudo, perder sua caracterstica especfica: a de ser uma administrao que no est orientada para o lucro, mas para o atendimento do interesse pblico. Ainda, no documento de Reforma do Estado (1995), para que as tcnicas administrativas privadas sejam institucionalizadas na organizao pblica h que se tratar as dimenses institucional-legal e a dimenso cultural. A primeira refere-se a uma srie de impedimentos legais que imobilizam e impedem a flexibilizao da organizao pblica conforme os preceitos da administrao gerencial. A segunda, diz respeito aos traos culturais, patrimonialistas e burocrticos existentes nas organizaes pblicas, que dificultam a introduo das novas tcnicas gerenciais. importante ressaltar que nenhuma das reformas empreendidas no Brasil teve fim, e que, trata-se, sim, de um processo contnuo que deve ser constantemente revisto, frente ao contexto em que se encontra o Estado.
Introduo de tcnicas administrativas privada. Foco na ecincia e eccia
Dimenso gerencial
Plano da reforma do Estado
Dimenso institucional legal
Reviso legal que permita a exibilizao da Gesto Pblica
Dimenso cultural
Gesto dos traos culturais das organizaes pblicas
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Sntese
O cenrio urbano vem sofrendo mudanas que tm demandado uma postura diferenciada de gesto. Agora necessrio considerarmos que estamos trabalhando num cenrio extremamente dinmico e com um crescimento constante de demandas. Esse cenrio, percebido pela administrao pblica brasileira, vem implementando alteraes na Gesto Pblica conforme o contexto de cada poca.
Sntese Captulo 1
Fase
Primrdios da administrao pblica Reforma administrativa Era Vargas
Objetivo principal
Ocupao efetiva da colnia
Caractersticas
Centralismo Autoritarismo Patrimonialismo Burocracia Reforma oramentria Institucionalizao de carreira Burocracia Centralizao Descentralizao Administrao indireta Delegao de autoridade Planejamento Simplicao de processos Busca de ecincia Controle burocrtico Regime nico para servidores Introduo de tcnicas administrativas privada Foco na ecincia e eccia Reviso legal que permita a exibilizao da Gesto Pblica Gesto dos traos culturais das organizaes pblicas
Combate expanso do patrimonialismo e maior controle nas organizaes pblicas
Decreto-Lei 200/67 Superao da rigidez burocrtica em busca de uma maior exibilidade Programa Revitalizao e agilizao das Nacional de organizaes do Estado Desburocratizao Reforma administrativa do Estado Reconstruo da administrao pblica em bases modernas e racionais
Fonte: Elaborado pela autora.

De acordo com ordem cronolgica apresentada podemos perceber que a preocupao com a gesto tem sido uma constante na histria da administrao pblica, entretanto em funo da constante mudana de contexto macroeconmico e social faz-se necessrio a continuidade da busca da melhoria e da eficincia.
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Artigo: NOGUEIRA, M.A. A crise da gesto pblica: do reformismo quantitativo a um caminho qualitativo de reforma do Estado. Cadernos FUNDAP, n.21, 1997. Disponvel em: <www.fundap.sp.gov.br/publicacoes/cadernos/cad21/ Fundap21/A%20crise%20da%20gestao%20publica.pdf>. Acesso em: 14 set. 2011. Vdeo: Vdeo Administrao Pblica na Sociedade - Gesto em Foco Data: 15-08-2011 Ce Martins O vdeo apresenta uma entrevista com os professores Francisco e Patrcia, abordando o conceito e a funo da administrao pblica, a diferenciao entre administrao pblica e administrao privada, alm de fazer uma retrospectiva da evoluo da administrao pblica. Disponvel em: <www.youtube.com/watch?v=KBbJQqsYLI0&feature=rel ated>. Acesso em: 30 mar. 2012. Reportagem: A TERRA do escambo. Presos ao sculo XII, os 34 mil habitantes da baiana Camamu giram a economia base da troca de mercadorias. Revista Isto, So Paulo, 10 jul. 2002. Disponvel em: <www.istoe.com.br/reportagens/26520_ A+TERRA+DO+ESCAMBO>. Acesso em: 30 mar. 2012.
Bibliografia comentada
Divulgao.
BELTRO, H. Descentralizao e liberdade. Rio de Janeiro: Record, 1984.
Nesse livro, Hlio Beltro (referncia em Gesto Pblica no Brasil) reflexiona todas as dificuldades do processo de reforma da Gesto Pblica rumo desburocratizao necessria, passando pela alterao estrutural, questes referentes ao poder e suas aladas, a tendncia municipalizao do governo, a tendncia abertura democrtica e a dificuldade desse processo.
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Nova Gesto Pblica
Captulo
Neste captulo analisaremos as principais tendncias internacionais de modelos de Gesto Pblica, suas caractersticas, alm das linhas de base seguidas pelos pases que adotam modelos atuais de gesto. Isso porque percebemos1 que a busca por um novo modelo de administrao pblica no um evento especfico do Brasil ou de pases perifricos, mas um processo que vem ocorrendo em todo o mundo. Essa percepo importante para no cairmos em vises ingnuas que nos sinalizam que os problemas de administrao pblica ocorrem somente em pases em desenvolvimento. Dessa forma, para iniciarmos nossas reflexes alguns questionamentos so importantes: Quais so as tendncias internacionais referente Gesto Pblica? Ser que somente o Brasil busca continuamente formas mais eficientes de gesto?
2.1 Conceito da Nova Gesto Pblica

Na opinio dos conceituados estudiosos David Osborne e Ted Glaeber (1998) no clebre livro Reinventing Government: how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector 2 o conceito de Nova Gesto Pblica originrio do termo New Public Management (NPM). O termo caracterizou as reformas administrativas pblicas no exterior e a de 1995 no Brasil. Ambas trabalham numa mesma tendncia.
1 Foram pesquisados Country papers do OECD, intitulados: Strategic review and reform, que abordavam as reformas existentes em vrios pases. Nessa ocasio foram analisados os casos da Finlndia, Holanda, Canad, Portugal, Nova Zelndia, Noruega, Irlanda e Inglaterra. Para pesquisa no original consultem o site: <www.oecd.org>.
2 As teorias de Glaeber e Osborne podem ser encontradas em portugus no livro GLAEBLER, T.; OSBORNE, D. Reinventando o governo: como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico. Braslia: MH Comunicao, 1998.
O novo modelo emerge devido s mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, que acabaram por sacramentar o fim do Welfare State (Estado do bem-estar social) em seu modelo original3, visto a impossibilidade deste em atender as novas demandas da sociedade, fazendo surgir a determinao de se repensar a forma como o governo era conduzido. Esse processo inicia-se por meio do questionamento das reais funes do Estado, bem como de uma reavaliao das atividades governamentais que efetivamente colaboram com essas funes. Em paralelo, como bem colocado por Bresser Pereira (1997), surgem tambm questionamentos quanto relao entre Estado e sociedade civil. Mas qual seria a real funo do Estado? Quem realmente responsvel pelo desenvolvimento da sociedade e o equacionamento das demandas apresentadas por ela? O Welfare State representou um esforo de reconstruo econmica, moral e poltica. Economicamente, significou um abandono da ortodoxia da pura lgica do mercado, em favor da exigncia de extenso da segurana do emprego e dos ganhos como direitos de cidadania, moralmente, a defesa de ideias de justia social, solidariedade e universalismo (ANDERSEN, 1995, p. 73). Na prtica percebido pela absoro e conduo, por parte do Estado, das aes para que se atinjam os objetivos, ou seja, o bem-estar da sociedade como um todo. A reforma administrativa, em sentido macro, parte da reviso do papel do Estado e do desenvolvimento democrtico. Na opinio do autor Koldo Echebarria Ariznabarreta (2000), para que esta nova forma de Gesto Pblica seja possvel preciso reconsiderarmos alguns pontos que tm permanecido em nosso Estado. Como repensar a dinmica da realidade na qual o Estado est inserido e no conceber as aes governamentais de forma estanque. Estamos falando da criao de aes multidisciplinares que envolvam no s vrias reas, mas, sobretudo novas regies, j que no existem mais fronteiras. Com base nesse novo cenrio, em que o Estado se d conta que o modelo at ento utilizado no suficiente para o equacionamento das demandas, inicia-se a busca pela experincia das organizaes privadas e suas ferramentas.
3 importante deixar claro que o Welfare State no acabou, mas percebemos cada vez mais adaptaes em seu modelo original em busca da melhoria de resultados.
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Globalizao
Toria / Shutterstock.
Na opinio dos autores Richard Box, Gary S. Marshall e Christine M.Reed (2001), da Universidade de Nebrasca, em Omaha (EUA), so pressupostos bsicos para esse novo modelo: tratar o cidado como consumidor e separar a administrao do processo poltico, caracterizando o governo como um rgo basicamente de administrao, independente do carter pblico. Assim, conforme o pesquisador e poltico Bresser Pereira (1997), a nova Gesto Pblica pode ser entendida como sendo a profissionalizao da administrao pblica, a partir das melhores prticas do mercado privado, ressalvando-se que h a necessidade de se realizarem adaptaes. Essa tendncia tem sido defendida como a opo mais vivel, para que o Estado consiga dar conta de suas obrigaes e efetivamente atender as necessidades da sociedade em geral. Parte-se do princpio de que o uso de mecanismos de mercado assegurar a qualidade e a eficincia administrativa. Diante desses princpios podemos questionar: como fazer para que essa tendncia seja absorvida pelas organizaes pblicas? Seria simplesmente treinar funcionrios numa nova metodologia de trabalho? importante deixarmos claro que no se trata da simples introduo de tcnicas administrativas, mas sim da criao de uma nova estrutura com base nas demandas e necessidades organizacionais pblicas. Outro ponto desse processo, ressaltado por Ferlie (1999), a institucionalizao de uma comunicao mais efetiva com a sociedade. Isso asseguraria a inspeo independente assegurando o estabelecimento de padres de melhoraria da qualidade e a eficincia.
Captulo 2 Nova Gesto Pblica
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2.2 Variveis da Nova Gesto Pblica

Para melhor entendermos o processo da Nova Gesto Pblica precisamos entender suas caractersticas fundamentais, ou seja, aqueles itens que devem estar presentes nesse novo modelo de gesto. Na maioria das experincias existe um eixo, que poderia ser chamado de estrutural, no qual so destacados os principais pontos de mudana. Conforme Ferreira (2002), so eles: profissionalizao da alta burocracia; transparncia e responsabilizao democrtica na administrao pblica; desconcentrao organizacional; controle de resultados por meio de indicadores de resultados; adoo de novo desenho organizacional para atividades no exclusivas. Na opinio do autor espanhol Jalle (2003), podemos ainda destacar como caractersticas da nova administrao pblica a adequao da mesma s necessidades do cidado, o uso de estratgia, o foco na promoo e no execuo, responsabilidade, transparncia, eficcia, eficincia e qualidade. Podemos dividir as caractersticas da Nova Gesto Pblica em trs grandes itens: uma primeira parte, que atinge questes estruturais da organizao, envolvendo processos de reestrutruao organizacional e reengenharia, uma segunda parte, que diz respeito introduo de tcnicas administrativas oriundas das empresas privadas e uma terceira parte, referente evoluo dos processos de participao social.
2.2.1 Quanto reestruturao organizacional e reengenharia

A partir de meados da dcada de 1970, o Estado comea a perceber a incapacidade de conduzir a nao com base no modelo burocrtico interventor e inicia o processo de busca da sua razo de ser pela avaliao das tarefas realizadas. Assim, na tentativa do encontro de um novo modelo, destacam-se trs grandes aes percebidas nos principais pases e no Brasil: a descentralizao, o alinhamento da gesto e a reengenharia.
Descentralizao Conforme Gaebler e Osborne (1998), a descentralizao na rea pblica consiste em transferir atividades e responsabilidades anteriormente concentradas numa administrao central (no caso do Brasil, no mbito
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federal) para outros nveis do governo, como estados e municpios, bem como para a sociedade civil. Essa descentralizao de atividades tem como finalidade mxima aproximar a administrao pblica de seus clientes, possibilitando um melhor atendimento das necessidades destes. O processo de aproximar do usurio execuo ou centro de deciso governamental permite uma maior eficincia e eficcia nos servios e melhor atendimento. Nesse sentido, o que importa fundamentalmente o atendimento das demandas. Assim, na opinio de Pimenta (1998), possvel o governo se concentrar em tecer as diretrizes organizacionais, transferindo as demais atividades aos nveis locais permitindo a efetividade de suas aes. Esse processo tem conseguido burlar as amarras burocrticas dos governos possibilitando uma melhor administrao das atividades e a interao entre governo e sociedade. A teoria da descentralizao tem como base as prticas das organizaes privadas, que j perceberam h algum tempo que para atender de maneira efetiva uma maior escala de clientes, faz-se necessrio trabalhar as peculiaridades de cada uma das regies nas quais elas operam. Deste modo, na opinio dos autores Edward Freeman e James A. Stoner (1982), atividades, sobretudo operacionais, so delegadas para os nveis mais prximos, trazidas para o local, onde certamente haver um conhecimento muito maior do cenrio do que nas matrizes. Percebemos o processo de descentralizao no Brasil desde a dcada de 1990. Quem no se recorda da privatizao do sistema Telebras?4 O maior problema dos processos de privatizao tem sido o modo como vm sendo conduzidas e como se d o controle dos servios prestados sociedade. Por exemplo, em alguns casos, nos processos de terceirizao, temos a impresso que os servios prestados ao invs de adquirirem maior qualidade, pioraram, como o caso daqueles prestados pelas empresas de telecomunicaes no Brasil, lderes em reclamaes no rgo de Proteo do Consumidor (Procon), seja por falta de atendimento ou pela qualidade dos servios. Se isso ocorre, porque no basta simplesmente descentralizarmos as aes, temos que planejar o processo e instituir mecanismos para o controle dos mesmos.
4 Para mais informaes sobre o processo de terceirizao das telecomunicaes no Brasil, consulte: PATURY, F.; SORIMA NETO, J. 13 500 000. Revista Veja, So Paulo, 29 jul. 1998. Disponvel em: <http://veja.abril.com.br/290798/p_102.html>. Acesso em: 30 mar. 2012.
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Estratgia do Procon provoca a reduo no nmero de reclamaes da Telefnica

Aps a divulgao do Cadastro Anual de Reclamaes Fundamentadas no ano passado, a Fundao Procon-SP convocou as empresas mais reclamadas para que essas apresentassem propostas de reduo do nmero de reclamaes. A partir da assinatura de um Termo de Compromisso, a Telefnica obrigou-se em melhorar o atendimento e, desde ento, vem diminuindo o volume de demandas no rgo, alcanando uma reduo de aproximadamente 80% do nmero de reclamaes fundamentadas, retomando o patamar de dois anos atrs, que ainda muito elevado considerando a essencialidade do servio. Em 2009, a Telefnica chegou a responder por 37% do total das reclamaes fundamentadas. Em 2010, este nmero foi de apenas 10%. Neste ano (2011) a empresa vem mantendo esse ndice, o que poder resultar na mudana de sua posio para o cadastro de 2012. As reclamaes contra a empresa passaram de 15.337 em 2009 para 3.137 em 2010. No entanto, ainda lidera o ranking das mais reclamadas. Os problemas de oferta relacionados aos combos (Speedy + Telefone + TV), frequentes em 2009, repetem-se em 2010, principalmente referentes ao valor e servios inseridos nos pacotes comercializados pela empresa. Algumas mudanas ocorridas em planos j comercializados com o Fale e Navegue a Vontade, sem os devidos esclarecimentos aos consumidores, contriburam para o incremento no nmero de reclamaes. Entre as medidas adotadas pelo Procon-SP para a reduo do nmero de reclamaes, destacam-se a Assinatura de Termo de Compromisso de Metas de Reduo; a mudana de procedimento (supresso da fase preliminar com instaurao de processo administrativo de imediato); autuao da empresa; monitoramento contnuo dos problemas com reunies peridicas para adequao e ajustamento de prticas irregulares. Desde 2006, a Telefnica ocupa o primeiro lugar no ranking do cadastro. Como forma de ressarcir o consumidor, em 2008, a empresa acatou a proposta do ProconSP da concesso de descontos nas contas telefnicas aps a pane do servio de telefonia, que afetou diversas regies em So Paulo. Em 2009, a empresa chegou a ser proibida pela Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel) de comercializar a banda larga Speedy pela m prestao do servio e falta de atendimento adequado aos consumidores. Em 2010, foi multada pelo Procon-SP em R$ 6.400.000,00.
O Procon-SP tem cobrado a Anatel para que regule de maneira adequada a oferta e a contratao conjunta de servios, os chamados combos (TV , internet e telefone), pois so fonte de inmeras reclamaes por parte dos consumidores e a questo no est disciplinada no atual marco regulatrio.
Fonte: <www.procon.sp.gov.br/pdf/acs_ranking_2010.pdf>. Acesso em 30 mar. 2012.
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Assim, para verificarmos se a descentralizao trouxe ou no benefcios, necessrio analisar a efetividade e o processo de forma integral. Tente fazer essa anlise nos casos de privatizaes ocorridas no Brasil, refletindo sobre os impactos, se foram benficos ou no.
Alinhamento da gesto
O alinhamento, na opinio de Peter Drucker (1999), constitui-se na identificao das atividades que so produtivas e que devem ser fortalecidas, bem como as que devem ser abandonadas. Para Bernardo Kliksberg (1998), a necessidade de um novo Estado, mais flexvel e consequentemente mais preparado para lidar com as variaes do contexto atual coloca como ponto principal na estratgia da Nova Gesto Pblica o processo de reestruturao administrativa e operacional. No documento de Reforma do Estado (1995) temos as atividades da administrao pblica divididas em: atividades exclusivas, servios no exclusivos, produo de bens e servios para o mercado, entretanto, precisamos analisar caso a caso o nvel de importncia dessas atividades para a sociedade. Delimitao das atividades do Estado Reforma de Estado 1995 Atividades exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Servios no exclusivos: Corresponde ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Produo de bens e servios para o mercado: Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. (Brasil, 1995, p. 41).
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Reengenharia
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A reengenharia um processo de reestruturao organizacional participativa, que normalmente envolve o uso de novas tcnicas de alinhamento organizacional, bem como o uso inteligente da tecnologia da informao. Parte do princpio de que os processos fundamentais da organizao que no alcanam os resultados pr-estabelecidos devem ser revistos e se necessrios refeitos drasticamente. Na opinio dos autores Lawrence R. Jones e Fred Thompson (2002), a reengenharia diz respeito ao de iniciar novamente, em vez de tentar ajeitar os processos existentes. Com a reengenharia os governos podem conseguir aperfeioar seus processos proporcionando um aumento de eficincia e eficcia na administrao pblica. Na mesma linha de raciocnio, Glaeber e Osborne (1998) apontam que os esforos da reengenharia tm a finalidade de reinventar para aperfeioar o resultado. Aps um processo de reengenharia normalmente se d a institucionalizao do novo processo para toda a organizao. A reengenharia um dos itens mais crticos da proposta da Nova Gesto Pblica, isso porque identifica os processos no efetivos e reinvent-los muitas vezes envolve mexer com estruturas arcaicas, o que no fcil em nenhuma organizao.
2.2.2 Quanto s prticas privadas

Como j foi dito, a Nova Gesto Pblica marcada pela busca de profissionalizao gerencial por meio do conhecimento e aplicao de prticas administrativas comumente utilizadas nas organizaes privadas. As principais prticas ou conceitos que tm sido inseridos na Gesto Pblica contemplam: o foco no cliente, a tecnologia da informao, a administrao por resultados, o empreendedorismo, o planejamento estratgico e a parceria pblico-privada.
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Foco no cliente O processo de repensar o Estado e o ajuste de seu foco principal, o interesse pblico e consequentemente o bem-estar da sociedade, pode ser percebido na prtica por meio do crescente direcionamento dos esforos no pblicoalvo da organizao pblica, isto , no cidado. Todos esses posicionamentos tm a mesma viso no setor pblico, a de concentrar a ateno e os esforos para atender as necessidades do pblico-alvo da organizao: os clientes.
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A premissa de tratar o cidado como cliente pressupe o entendimento de que este, diferentemente do que ocorre na empresa privada, na realidade um dos atores do processo. O paradigma do cliente na nova administrao pblica deve reforar o processo democrtico indo ao encontro com a razo de ser do Estado. Na opinio dos autores Denhardt e Denhardt (2003), o foco no cliente na administrao pblica deve ser entendido como um conjunto de ideias sobre o papel da administrao pblica, o sistema de governo que situa a prestao de servios pblicos de um governo democrtico, sendo necessria a conscincia cvica nesse processo. Na opinio da autora Elosa del Pino (2003) o direcionamento da administrao pblica para o cliente/cidado est baseado e comprometido com o bem comum e a compatibilidade da construo de uma sociedade civil slida. Aqui nos deparamos com um processo difcil de ser alterado. Quem nunca vivenciou um funcionrio deixar de atender um cidado por estar conversando? Sem generalizaes, sabemos que isso realmente ocorre, e a culpa desse tipo de comportamento a falta de foco no cliente por parte da Gesto Pblica at ento.
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Apesar das dificuldades de mudana podemos destacar aes j realizadas, como o Minas Fcil5, que prope agilizar o processo de abertura de empresas no estado de Minas Gerais. Nesse programa, a maior parte do processo pode ser feito por meio do site, o que permite um aumento na eficincia dos rgos envolvidos. Esse exemplo mostra como a gesto focada nas necessidades dos cidados possibilita uma melhoria da prestao dos servios pblicos. Outro bom exemplo o Projeto Servio Mvel de Atendimento ao Cidado6 implantado em Braslia por meio do nibus-cidado, que busca adequar a prestao de servios pblicos s regies, horrios e necessidades especficas dos cidados. So prestados servios de informao e cultura e alguns servios pblicos como a emisso da carteira de identidade, carteira de trabalho, recebimento do seguro-desemprego, informaes sobre cursos profissionalizantes, registro de ocorrncia policial, obteno de informaes do Departamento de Trnsito (Detran), resultados de concursos, envio de correspondncias, entre outros servios. Tecnologia da informao No processo de modernizao das organizaes pblicas percebemos o uso da tecnologia da informao como meio para se atingir a eficincia administrativa. Na maioria das experincias percebemos seu uso como uma ferramenta que possibilita a otimizao dos processos e, consequentemente, uma melhor prestao de servios sociedade. Na opinio do cientista poltico Frey (2002), somente com a tecnologia da informao os governos conseguiro consolidar o imenso volume de informaes que possuem, permitindo assim uma maior preciso na tomada de decises. Paralelamente nova viso da administrao pblica introduz-se a necessidade de uma nova estrutura organizacional, em que as informaes necessitam mais do que nunca ser em compartilhadas entre os diversos nveis organizacionais e disponibilizadas para outras organizaes que, neste momento, comeam a ser atuantes no processo de Gesto Pblica. Na opinio da estudiosa Geiselhart (1998), a tecnologia da informao inserida nesse contexto pode permitir o livre fluxo de informaes pblicas e privadas. Este novo modelo de organizaes pressupe o livre trnsito de informaes e uma devida manipulao delas.
5 6 Para visualizar o sistema Minas Fcil acesse o site: <www.jucemg.mg.gov.br/ibr/servicos+atendimentosimplificado>. Acesso em: 30 mar. 2012. O detalhamento do Servio Mvel de Atendimento ao Cidado est disponvel em: <www.polis.org. br/publicacoes/dicas/dicas_interna.asp?codigo=216>. Acesso em: 30 mar. 2012.
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O uso de tecnologias da informao j tem sido implementado com esse intuito por vrios rgos. So sistemas internos que permitem um melhor acesso e controle das informaes e agilidade nos processos e sistemas externos que aumentam a transparncia da organizao pblica, colaborando com o desenvolvimento democrtico da sociedade. E-government
O desenvolvimento de programas de governo eletrnico tem como princpio a utilizao das modernas tecnologias de informao e comunicao (TICs) para democratizar o acesso informao, ampliar discusses e dinamizar a prestao de servios pblicos com foco na eficincia e efetividade das funes governamentais.
No Brasil, a poltica de Governo Eletrnico segue um conjunto de diretrizes que atuam em trs frentes fundamentais: junto ao cidado, na melhoria da sua prpria gesto interna e na integrao com parceiros e fornecedores. O que se pretende com o Programa de Governo Eletrnico Brasileiro a transformao das relaes do governo com os cidados, empresas e tambm entre os rgos do prprio governo de forma a aprimorar a qualidade dos servios prestados; promover a interao com empresas e indstrias; e fortalecer a participao cidad por meio do acesso a informao e a uma administrao mais eficiente.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Conhea o Programa de Governo Eletrnico Brasileiro. Disponvel em: <www.governoeletronico.gov. br/o-gov.br>. Acesso em: 23 nov. 2011.
Um bom exemplo do uso da tecnologia da informao na Gesto Pblica o Comprasnet7 o portal de compras do governo federal que possibilita a automatizao das compras dos rgos do governo, permitindo licitaes por meio de leiles, alm de outras vantagens, como melhores preos e melhores oportunidades para as organizaes pblicas. Administrao por resultados Com a administrao por resultados, buscamos alterar o formato de avaliao existente nas organizaes pblicas, baseado no controle excessivo
7 Disponvel em: <www.comprasnet.gov.br>. Acesso em 30 mar. 2012.
Divulgao.
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em entradas, recursos, regras e procedimentos. Este modo de administrar, caracterstico de uma administrao burocrtica, faz com que a administrao pblica se distancie de seu objetivo maior, que atender as necessidades da populao. Isto se d porque a simples anlise das tarefas no garante que os resultados daquelas atinjam os objetivos finais estipulados. Na opinio dos autores Garces e Silveira (2002), o alcance dos objetivos pode ser medido por meio da devida administrao dos resultados das atividades desempenhadas e das sadas dos processos, isto , da devida resoluo dos problemas das sociedades. Ao focalizar nos resultados, a organizao pblica consegue avaliar de maneira precisa se est na direo certa ou no, podendo, deste modo, redirecionar seus esforos caso seja necessrio. Nesse contexto, sem a devida avaliao dos resultados, uma organizao no consegue medir se est ou no obtendo sucesso em sua empreitada, pois o simples controle de atividades operacionais no fornece essa garantia. A avaliao por resultados possibilita uma melhor noo do oramento pblico, permitindo seu melhor aproveitamento. Conforme Osborne e Gaebler (1998), ao se focalizar em resultados possvel uma melhor justificativa dos gastos pblicos mediante os resultados alcanados. Para que os objetivos da Nova Gesto Pblica sejam alcanados, considera-se a necessidade de uma mudana na forma de orientao dos mecanismos de controle para resultados. Conforme Garces e Silveira (2002), esses mtodos devem ser desenvolvidos pelos rgos fiscalizadores dos governos, que os encaminham aos rgos privados e pblicos responsveis pelas atividades, e que, quando inadequados, so o grande entrave administrao pblica no que tange avaliao efetiva das aes. Mas, como efetivar avaliaes diferenciadas numa organizao pblica acostumada s avaliaes operacionais, que no demonstram efetivamente os resultados nem as etapas responsveis pelo no alcance dos resultados? De acordo com Glaeber e Osborne (1998) para que a avaliao dos resultados seja efetiva, ela deve ser acompanhada de uma srie de medidas motivadoras. Incentivos, premiaes e multas devem ser utilizadas para impulsionar uma melhoria nas aes e, consequentemente, nos resultados. Desta maneira, a capacidade de melhor direcionar os esforos organizacionais e de controlar as atividades realizadas torna-se possvel. Somente com o foco nos resultados tem-se certeza da efetividade das aes. Apesar das dificuldades de implantao, a administrao por resultados vem sendo implementada pelas administraes pblicas em vrios pases. No caso do Brasil percebemos um forte direcionamento tal avaliao por parte
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do Tribunal de Contas da Unio (TCU), rgo responsvel pelo controle das aes pblicas, que segue os direcionamentos do Intosai, que normatiza o processo de controle da administrao pblica em mbito mundial. Instituio Internacional que congrega entidades pblicas fiscalizadoras superiores de todo mundo e que traz diretrizes gerais de controle em organizaes pblicas. Tem o objetivo de tornar mais fcil o cumprimento das obrigaes no que se refere prestao de contas. Saiba mais em: <www.intosai.org>.
Empreendedorismo Quanto ao empreendedorismo, trata-se de introduzir nas organizaes pblicas uma administrao extremamente flexvel, gil e criativa que consiga encontrar alternativas viveis para o atendimento das demandas sociais. Na opinio de Garces e Silveira (2002), as alternativas de gesto devem contornar as variveis incontrolveis que afetam a administrao das organizaes pblicas, bem como encontrar novas formas de ao que possibilitem o alcance dos objetivos num cenrio marcado pela crescente estagnao das receitas pblicas e pelo crescimento das demandas. Assim, com o movimento empreendedor na administrao pblica buscamos novas solues, principalmente por meio da insero de novos atores da sociedade que surgem como grandes aliados na busca de alternativa para a soluo das demandas. uma nova postura que quebra os paradigmas administrativos, permitindo o foco nos problemas e a busca de opes por meio de parcerias. Para a Gesto Pblica, segundo Ferreira (2002), o empreendedorismo necessrio para consolidar alianas que assegurem sinergia, a partir da ampliao da conscincia de cidadania e da construo de solues criativas e inovadoras que garantam legitimidade e viabilidade das transformaes reclamadas pela sociedade. , desta forma, um movimento interno e externo incentivado pela organizao pblica. Assim, um governo empreendedor aquele que permite, por meio da transparncia, a interao com a sociedade com a finalidade de buscar sempre novas maneiras de gerar receitas com os servios que oferece. Conforme Ferreira (2002), este novo olhar permite uma postura diferenciada do governo, permitindo-lhe que atue mais integradamente com as vrias partes envolvidas nas aes.
Divulgao.
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Esse processo vem ocorrendo no Brasil, como podemos perceber, por meio de vrias iniciativas, como o Prmio Prefeito Empreendedor, institudo pelo Sebrae. Prmio Prefeito Empreendedor O prmio Sebrae Prefeito Empreendedor uma iniciativa do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e tem o objetivo de identificar, valorizar e difundir ideias criativas que estimulem a implantao e o sucesso de micro e pequenas empresas nos municpios brasileiros.
Fonte: <www.prefeitoempreendedor.sebrae.com.br/PgPremio.aspx>. Acesso em: 30 mar. 2012.
Planejamento estratgico O planejamento estratgico, na opinio do conceituado administrador Antonio Csar Amaru Maximiano (2000), a ferramenta de gesto que permite o alinhamento de estratgias a objetivos traados conforme o ambiente e a razo de ser da organizao. Na mesma linha de raciocnio, os autores Samuel C. Certo e J. Paul Peter (1983) afirmam que o planejamento estratgico tem dois propsitos: por um lado, pretende concentrar e direcionar as foras existentes dentro de uma organizao; por outro, procura analisar o entorno da organizao e adaptla a ele, para que seja capaz de reagir adequadamente aos desafios que tiver. A introduo do planejamento estratgico na organizao pblica de forma a auxiliar os tradicionais instrumentos de planejamento urbano se mostram cada vez mais obsoletos e inadequados para atender as necessidades atuais de uma administrao municipal dinmica. Na opinio do autor Peter Pfeiffer (2000), buscamos no planejamento estratgico a capacidade de planejar o futuro incerto e controlar os resultados desse planejamento. A deciso de planejar decorre da percepo de que os eventos futuros podero no estar de acordo com o desejvel se nada for feito. Com o uso do planejamento estratgico o governo pode conseguir um melhor alinhamento de suas aes, de tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direo, tornando-se capaz de reagir adequadamente aos desafios que tiver, bem como um melhor alinhamento de processos de
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avaliao dos resultados. Na opinio de Pfeiffer (2000) o planejamento estratgico possibilita atender as solicitaes da sociedade por maior eficcia e eficincia na gesto organizacional. Vrios municpios comeam a introduzir os conceitos de planejamento estratgico em conjunto com as tcnicas de planejamento urbano, como o caso da cidade de Joinville, que tem na figura abaixo a estrutura de seu planejamento estratgico:
Planejamento estratgico Joinville Cenrios Anlise do ambiente Diagnstico Externo Oportunidades Ameaas Interno Foras Fraquezas
Adaptado de <www.institutojoinville.org.br/metodologia.php>. Acesso em: 23 jan. 2012.
Vocaes potenciais
Viso
Princpios
Macro-objetivos
Estratgias
Programas estratgicos
Como podemos ver, apesar da terminologia do planejamento estratgico, possvel fazer um paralelo entre a forma desta metodologia e a metodologia de planejamento urbano e polticas pblicas em que os macro-objetivos e estratgias podem ser associados como polticas pblicas.
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Parcerias A criao de parcerias, no caso a parceria pblico-privada, refere-se ao processo de reinveno do Estado e que tem como um de seus pilares, conforme o Plano de Reforma do Estado de 1995, a concentrao de aes naquelas atividades consideradas nobres, como segurana e planejamento. Deste modo, de acordo com Beltro (1984), inicia-se um processo em que todas aquelas atividades que podem ser realizadas por organizaes no governamentais so desestatizadas. Na opinio de Ladislau Dowbor (1999), a partir desse processo cria-se uma aproximao entre as organizaes pblicas e privadas em prol do interesse comum. Esse processo consequncia da percepo, por parte do Estado, de que as atividades produtivas podem ser mais bem desempenhadas pelas organizaes privadas do que pelas pblicas, garantindo uma melhoria no atendimento dos interesses da sociedade. Nesse nterim surgem as privatizaes, concesses, consrcios, fundaes que comeam a assumir as atividades anteriormente realizadas pelo governo. O amadurecimento da parceria pblico-privada permitir uma melhoria quantitativa e qualitativa dos servios pblicos, garantindo os interesses do parceiro privado. A Lei n. 11.079, aprovada em dezembro de 2004 no Brasil, abre espao para a evoluo e o amadurecimento da participao do mercado na prestao de servios pblicos. Esta prev uma relao igualitria entre Estado e a empresa privada, negociada mediante um contrato baseado no ganha-ganha, isto , numa relao em que tanto a sociedade sair ganhando como a empresa privada.
2.2.3 Participao social

Na maioria das experincias da Nova Gesto Pblica, percebemos a tendncia ao desenvolvimento de processos participativos como uma alternativa do governo na busca de novas opes para solucionar os problemas existentes. Na opinio do autor Augusto de Franco (1999), a participao social considerada fundamental na Nova Gesto Pblica. O governo se flexibiliza possibilitando novos cenrios estruturais.
Percebemos um movimento de colaborao entre cidados e o setor pblico, envolvendo troca de conhecimentos e processo decisrio, permitindo, sobretudo o amadurecimento da sociedade frente s questes pblicas. Para Elosa del Pino (2003), com a descentralizao ao nvel local, surgem novas
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demandas de participao e cooperao por parte de uma cidadania mais educada e mais consciente de que as decises pblicas afetam a sua vida. Na opinio de Ferreira (1996), necessrio consolidar alianas que assegurem sinergia, a partir da ampliao da conscincia de cidadania e da construo de solues criativas e inovadoras que garantam legitimidade e viabilidade s transformaes reclamadas pela sociedade. Inicia-se um processo de mudana tambm da postura da sociedade no sentido de efetivamente se envolver com as questes, e seu papel de direito nele. Na opinio de Bresser Pereira (1997), a sociedade civil passa a ser o ator fundamental que, nas democracias contemporneas, est de uma forma ou de outra promovendo as reformas institucionais do Estado e do mercado. A nova postura de integrao entre o Estado e a sociedade, como partes envolvidas em uma mesma questo com interesses comuns. Consequentemente, cresce o nmero de entidades de servio pblico no estatal, de direito privado (fundaes ou associaes), por meio das quais a sociedade cada vez mais participa da Gesto Pblica. Temos a comprovao dessa tendncia de evoluo pelo Estatuto das Cidades, em que aparecem institucionalizados os instrumentos que permitem a participao ativa da sociedade na Gesto Pblica, destacando-se os conselhos, as audincias e consultas pblicas, a iniciativa popular e a gesto oramentria participativa, sendo estes cada vez mais relevantes no processo administrativo. importante ressaltar que a participao dessas organizaes sociais na Gesto Pblica essencial na proposta brasileira de reforma do Estado, visto que sero elas responsveis pelo controle das aes do governo. Nesse sentido podemos destacar alguns exemplos que nos leva a refletir como a participao social pode aumentar a efetividade das aes. Um bom exemplo da participao da sociedade o projeto Ampliando a Participao na Gesto, implementado pela cidade de Camaragibe-PE que, por meio de um Frum, levanta as demandas junto populao, permitindo uma maior assertividade das aes por parte da Gesto Pblica e um maior controle social. A Nova Gesto Pblica continua sendo o eixo terico principal para todas as aes estatais brasileiras. Desta maneira, todas as estratgias rumo excelncia em Gesto Pblica seguem os princpios dessa tendncia.
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Sntese
Neste captulo descrevemos as principais caractersticas do novo modelo de gesto que vem sendo utilizado pelos principais pases. Todos tm como foco principal a reestruturao do Estado por meio da reviso de suas funes e a retomada de seu foco principal. Destaca-se ainda o crescente uso das experincias da administrao privada na organizao pblica. As principais caractersticas da Nova Gesto Pblica apresentam-se resumidas na tabela abaixo:
Variveis da Nova Gesto Pblica
Reestruturao organizacional e reengenharia
Descentralizao Alinhamento da gesto Reengenharia Foco no cliente Tecnologia da informao Administrao por resultados Empreendedorismo Planejamento estratgico Parcerias
Nova Gesto Pblica
Prticas privadas
Participao social
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Artigo: BALL, S.J. Performatividade, privatizao e o ps-Estado do bem-estar. Educ. Soc., Campinas, vol. 25, n. 89, p. 1105-1126, set/dez 2004. Disponvel em: <www.scielo.br/scielo.php?pid=S0101-73302004000400002&script=sci_ arttext>. Acesso em: 30 mar. 2012. Vdeo: Governo Eletrnico e Inovao Governamental Gesto em foco Vdeo que aborda o processo de inovao na Gesto Pblica como consequncia de uma nova abordagem. Disponvel em: <www.youtube.com/watch?v=igbErKfeoNc>. Acesso em: 30 mar. 2012.
Divulgao.
GLAEBER,T.; OSBORNE,D. Reinventando o governo: como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico. Braslia: MH Comunicao, 1998.
Este livro a base para a fundamentao da proposta da Nova Gesto Pblica. Ele apresenta toda uma reflexo sobre a necessria mudana de postura do Estado frente aos desafios impostos pelas novas demandas da sociedade. Ele traz uma viso da tendncia da Gesto Pblica como um todo, apresentando exemplos internacionais que justificam um dos pressupostos da Gesto Pblica. Trata de questes como a postura empreendedora do governo, a questo da participao social, do governo competitivo, da nova postura focada em resultados e do foco no cidado.
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GesPblica: rumo excelncia na Gesto Pblica

3.1 Origens e justificativa
Os esforos de melhoria da Gesto Pblica no um evento novo. Como vimos anteriormente, desde a dcada de 1930, o Brasil passa por reformas que visam melhoria da prestao dos servios e do desenvolvimento do pas, mesmo que o primeiro em alguns momentos no tenha sido o foco principal. O fato que o que vivemos hoje em termos de Gesto Pblica o resultado de um processo histrico, composto por avanos e retrocessos. No que diz respeito ao GesPblica considerado a ltima etapa em busca da excelncia da Gesto Pblica podemos dizer que sua base foi a Reforma Administrativa do Estado de 1995, na qual foram institudos direcionamentos a uma gesto mais voltada a resultados concretos. Aps sua institucionalizao, houve uma srie de etapas que buscaram a implementao dos direcionamentos determinados no plano. A preocupao com a excelncia em Gesto Pblica no algo novo. O incio dessa estratgia foi marcado pela criao do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1990, e o Subcomit da Administrao Pblica, que atingiu a rea privada dando resultados muito positivos. Como consequncia, em 1996, ocorre a criao do Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP), que buscava nas normativas da qualidade total (fortemente institucionalizada no mercado privado) um alicerce modernizao do aparelho do Estado. A partir desse subcomit foi possvel elaborar programas mais direcionados s especificidades da Gesto Pblica.
Captulo
3.2 Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica

Na sequncia, ocorre a criao do Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica, que o principal instrumento de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1997, p.9), o qual tinha a proposta, conforme seu documento oficial, de introduzir no setor pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela administrao pblica gerencial, e, ainda, viabilizar a reviso dos processos internos da administrao pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia. Esse programa tem como mrito a estruturao da gesto da qualidade na administrao pblica, sendo o direcionador dos programas seguintes:
A implantao da qualidade na administrao pblica foi destacada como importante instrumento para a eficincia do aparelho estatal, aliada imprescindvel para a melhoria da qualidade dos bens e servios produzidos no Pas e, principalmente, para a melhoria da qualidade de vida do cidado. (BRASIL, 1997, p.12).
Assim, percebemos que o Plano de Qualidade e Participao na Administrao Pblica assume um carter estratgico em funo da abrangncia de sua proposta, j que suas aes visavam a toda a sociedade: cidados, setor produtivo (privado e estatal), servidores pblicos e reas sociais. O objetivo principal desta etapa consistiu em criar instrumentos que possibilitassem a mudana estrutural da Gesto Pblica em direo qualidade dos servios pblicos. Assim, estamos falando de aes focadas principalmente na forma como os servidores (dos diferentes escales) e os cidados enxergavam a administrao pblica, esclarecendo a funo primordial da mesma e o papel de cada um deles no processo. Da mesma forma, o programa demonstrou uma preocupao com a medio desses esforos, buscando criar indicadores de desempenho que pudessem sustentar as aes, permitindo desta maneira identificar o que estava dando certo e o que estava dando errado. Os objetivos especficos do programa eram:
Instrumentalizar, acompanhar e avaliar as aes que visem ao aprimoramento e melhoria da qualidade na prestao de servios pelo setor pblico.
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Implementar, apoiar e dinamizar Programas da Qualidade e Participao nos rgos e nas entidades da administrao pblica federal. Conceber mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. Definir indicadores de desempenho para avaliao de resultados e de nveis de satisfao dos clientes (internos e externos) e estimular a sua utilizao. Promover a implantao da gerncia de processos na administrao pblica. Educar e treinar os servidores, buscando desenvolver a criatividade, a capacidade de trabalho em equipe, a cooperao e a participao. Sensibilizar os servidores para a participao no esforo de melhoria da qualidade na prestao de servios pelo setor pblico. Expandir o campo de ao do Programa por meio de articulaes junto aos outros poderes Legislativo e Judicirio e s outras instncias de Governo estaduais e municipais, com vistas ao estabelecimento de intercmbios de metodologias e de experincias. Promover e divulgar estudos, pesquisas e experincias decorrentes da implantao de Programas da Qualidade e Participao em rgos pblicos. Consolidar a conscincia dos valores ticos inerentes ao servio pblico. (BRASIL, 1997, p. 16).
Seguindo a mesma linha proposta pelo Plano Diretor da Reforma do Estado, o Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica tem como princpios bsicos a satisfao do cliente (entendendo cliente o usurio dos servios pblicos), envolvimento dos servidores, gesto participativa, gesto de processos, valorizao do servidor pblico, constncia de propsitos e no aceitao de erros.
3.3 Programa da Qualidade no Servio Pblico

Posteriormente comeou-se a aprimorar o servio pblico do ponto de vista interno e prtico, assim o Programa da Qualidade no Servio Pblico foca no servidor pblico, sua conscientizao e treinamento, bem como a verificao do resultado de suas aes. O programa representou um avano principalmente no que diz respeito avaliao das aes junto populao.
Captulo 3 GesPblica: rumo excelncia na Gesto Pblica
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Em 2001 foi realizada a primeira pesquisa nacional de satisfao dos servios pblicos1 que serviria de subsdio para a melhoria na formulao e gesto das polticas pblicas. Entre as principais aes podemos destacar: 1. Melhoria do atendimento ao trabalhador e orientaes trabalhistas. 2. Atendimento ao cidado em centros integrados. 3. Pesquisa de satisfao do usurio. 4. Campanha de divulgao da Central de Atendimento Al Trabalho. A evoluo administrativa em busca da excelncia na Gesto Pblica pode ser resumida no quadro abaixo:
Evoluo administrativa rumo excelncia em Gesto Pblica
Retrospecitva
1990...
PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e Subcomit da Administrao Pblica
1996...
QPAP Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica
2000...
PQSP Programa da Qualidade no Servio Pblico
2005...
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
Gesto de processos
Sistema de gesto
Gesto do atendimento ao cidado
Gesto por resultados, orientada ao cidado
Como resultado desses programas, percebemos a criao de um grande marco em direo mudana na Gesto Pblica, entretanto, em funo do modelo proposto que no foi devidamente adaptado para a estrutura da Gesto Pblica, no obtivemos melhores resultados.
1 Disponvel em: <www.abrasil.gov.br/nivel3/index.asp?id=293&cod=VCIDA>. Acesso em 30 mar. 2012
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Adaptado pela autora com base em (Brasil, 2009, p. 7).
Com isso, possvel perceber que desde 1995 ocorre uma nova postura de gesto na organizao pblica, surgem mais iniciativas rumo excelncia dos servios pblicos, como o caso da institucionalizao do programa por vrios estados, como o Decreto-Lei n. 40.536 de 12/12/1995 do estado de So Paulo. vlido lembrar que estamos falando de um processo histrico-cultural e que os avanos percebidos, aparentemente pequenos, so realmente significativos.
3.4 GesPblica O que ?

A identificao das necessidades de aprimoramento da Gesto Pblica rumo qualidade dos servios, e das dificuldades desse processo culminou no projeto intitulado GesPblica, formalizado em 2005. O projeto resultado de toda a trajetria de modernizao do Estado, tendo como foco a gesto por resultados e a orientao dos processos ao cidado. De acordo com o documento oficial do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica (BRASIL, 2009, p.10): O GesPblica uma poltica pblica de vanguarda, formulada para a gesto, alicerada em um modelo de gesto singular que incorpora dimenso tcnica, prpria da administrao, a dimenso social, at ento, restrita dimenso poltica. O propsito final no chegar a uma administrao pblica soberana e perfeita, mas sim conseguir resultado por meio da interao entre o corpo tcnico da administrao e da sociedade por meio de um processo de gesto mais dinmico e prximo do cidado, com ferramentas que permitam avaliar o resultado das aes. A proposta , justamente a partir do replanejamento organizacional, conseguir uma melhoria na administrao pblica e das polticas pblicas, sendo este processo cada vez mais direcionado excelncia. Estamos falando de identificarmos as falhas existentes nas organizaes pblicas que afetam diretamente ou indiretamente o processo da administrao, o que consequentemente levar a uma melhoria na elaborao e na gesto das polticas. Com isso entende-se que ser possvel atingir uma melhoria na gesto e na prestao de servios sociedade como um todo, como pode ser exemplificado no esquema GesPblica:
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GesPblica
Adaptado (BRASIL,2009, p.33)
GANHO SOCIAL Criar valor pblico para o cidado
Melhoria da qualidade dos servios pblicos
Gesto Pblica focada em resultados e orientada para o cidado
Contribuio competitividade do pas
Excelncia em Gesto Pblica
GESPBLICA
Administrao pblica
Organizaes
Polticas pblicas
As melhorias implantadas na administrao e nas polticas pblicas geram automaticamente um impacto nos servios pblicos e na competitividade do pas, j que melhores servios no esto relacionados apenas rea social, mas tambm a toda infraestrutura de um pas. Vamos imaginar o seguinte cenrio hipottico: um municpio que aplica os preceitos do GesPblica e consegue, deste modo, uma melhoria de processos internos na prefeitura e consequentemente um aprimoramento em seu processo de polticas pblicas, que numericamente comprovado nas reas de saneamento, habitao e educao. Com esses resultados ele consegue melhorar a qualidade de vida dos moradores dessa cidade e atrair novos investimentos em reas distintas. Com isso ele consegue uma melhoria da qualidade de vida, uma maior competitividade e uma perspectiva de empregabilidade da populao.
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Parece sonho no? Mas possvel, como o caso do projeto do governo do Esprito Santo Escola da Pesca2, que, por meio da identificao das necessidades, deficincias e potencialidades da regio, norteou seus recursos reestruturao da cultura da pesca na regio por meio de aes de infraestrutura relativa pesca e educao direcionada a essa rea. Como resultado, obteve-se a revalorizao e profissionalizao da pesca, dentro dos trmites legais, a diminuio da evaso escolar, um aumento na empregabilidade local e, consequentemente, uma melhoria dos resultados como um todo para a comunidade local. Aes como essa so possveis quando partimos da proximidade e do envolvimento com a realidade local, um dos fundamentos da Gesto Pblica em direo excelncia. Mas para conseguirmos criar aes diferenciadas, algumas caractersticas da Gesto Pblica precisam ser consideradas: o fato de toda ao necessitar ser essencialmente pblica, estar sempre com foco no interesse pblico, propiciar resultados para o cidado e ser federativa, isto , criar aes que tenham abrangncia em todas as instncias, indiferente do nvel (federal, estadual, municipal), e atingindo todos os entes da Unio.
3.5 O desafio gerencial

Para iniciarmos este tpico importante refletirmos sobre os impactos de todas as aes empreendidas para atingir a almejada excelncia na Gesto Pblica, principalmente as importadas da rea privada. Desta forma cabem os seguintes questionamentos: Qual a razo dos esforos empreendidos at agora no terem sido efetivos? Por que as tcnicas gerenciais oriundas da iniciativa privada encontram tanta dificuldade de serem efetivamente implementadas na rea pblica? Adotar as tcnicas de gesto da iniciativa privada realmente o melhor caminho? A resposta simples, no entanto ao mesmo tempo complexa. necessrio todo um entendimento e adaptaes das tcnicas gerenciais
2 O detalhamento do projeto escola da pesca est disponvel no site: <www.polis.org.br/publicacoes/ dicas/dicas_interna.asp?codigo=22>.
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da iniciativa privada, a natureza pblica das organizaes. Esse o grande passo para evitar uma srie de disfunes organizacionais que normalmente ocorrem nas organizaes pblicas, como a corrupo, desvios e ingerncias de todo tipo. A percepo, por todos os atores, das profundas diferenas existentes entre as organizaes e que por essa razo, nem todas as prticas da iniciativa privada atendem as necessidades da rea pblica, fundamental. De acordo com Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica:
[...] as finalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pblica so imbudos do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum. (BRASIL, 1997, p. 12). Muitas vezes a empresa privada deixa de realizar determinadas aes, pois estas podem diminuir sua competitividade. Na organizao pblica, se a ao for primordial para o bem-estar da sociedade ela mantida, independentemente de questes econmicas. Por exemplo, em termos de servios de sade, por mais que o servio pblico tenha suas deficincias, quando estamos sendo atendidos temos acesso a tudo que a organizao pblica pode oferecer. Um exemplo so os casos de pacientes com cncer, com planos de sade (empresa privada) que no autoriza procedimentos caros como quimioterapia. Nesses casos, os pacientes podem ser atendidos pelo Sistema nico de Sade (SUS) independentemente do estgio da enfermidade. Por que isso ocorre? Porque o que se est em jogo no atendimento no simplesmente a lucratividade ou o retorno do investimento de tal atendimento viso privada , mas sim o atendimento ao cidado e seus direitos. O documento do Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (BRASIL, 1997, p. 12) destaca ainda que:
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[...] a preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever. O que importa para a organizao pblica no deve ser a vantagem que determinada ao v gerar ou no, mas sim a importncia do ponto de vista do interesse pblico. A importncia da constatao dessa distino pode evitar que muitas aes indevidas sejam excludas do rol de prioridades das organizaes pblicas, dando espao para aquelas que so realmente relevantes para o interesse pblico. Imaginem quantas aes so deixadas de lado em funo de aes menores, pelo fato do no entendimento e aplicao do interesse pblico em primeiro lugar. E quantas so priorizadas indevidamente. Em relao remunerao dos servios prestados, o documento do Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (BRASIL, 1997, p. 12), apresenta que:
[...] o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao, pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe. Aqui temos outra relao que destaca a questo do direito ao atendimento incondicional. Os cidados tm garantidos por lei o direito aos servios pblicos. Nossa Constituio estabelece uma srie de servios que so deveres do Estado, mas, alm disso, para reforar nosso direito, ns somos os financiadores dessas aes. Assim, diferentemente do que ocorre na organizao privada, a conscincia da necessidade de se prestar um servio deve ser inata ao servio pblico e no alinhada receita que determinada prestao acarretar. um conceito totalmente diverso.
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Analisemos a seguinte situao: criamos uma ao. Ao analis-la verificamos que os enfoques desses dois mbitos (pblico e privado) so diferentes sob o ponto de vista da relao custo/benefcio (individualmente falando). Nas organizaes privadas, se essa relao no for financeiramente vantajosa, no a faremos. J na organizao pblica, essa anlise no cabe, pois a linha deve ter como base o direito da populao ao resultado daquela ao, do benefcio daquela ao e no em termos financeiros.
Ateno
Quando armamos que a mtrica a ser avaliada em uma ao no o benefcio nanceiro que a mesma pode gerar, no quer dizer que a questo nanceira no importante para as organizaes pblicas. Pelo contrrio, a questo nanceira importantssima, ainda mais por estarmos tratando de recursos oriundos da sociedade.
Ainda de acordo com Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica: [...] as polticas voltadas para a qualidade no setor privado referemse a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel. (BRASIL, 1997, p. 12). Aqui o fundamental conseguirmos absorver a viso que devemos perseguir o objetivo de atender o mximo de pessoas possvel, garantindo os diretos de toda a sociedade. Para que isso seja possvel devemos equacionar as aes com os custos, sem prejudicar a qualidade envolvida nesses processos. Quanto ao pblico-alvo das aes, o mesmo documento apresenta que:
[...] as diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela. (BRASIL, 1997, p. 12).
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No setor privado possvel escolher, conforme o interesse competitivo da organizao, que tipo de servio ser prestado e para que tipo de pblico o mesmo ser ofertado. No caso da rea pblica, o cenrio bem diferente, os servios pblicos a serem prestados so estabelecidos conforme o interesse e a necessidade da sociedade e so determinados por lei, garantidos a todos os cidados. Isso parece bvio e simples, mas na hora de analisar a viabilidade dos diferentes tipos de servios, conforme as diferentes necessidades existentes no Brasil, o cenrio fica muito diferente, dificultando a gesto e demandando um esforo administrativo para a adequao e atendimento da demanda no existente na rea privada. Essa dificuldade fica clara quando comparamos aes necessrias, por exemplo, na rea de segurana para a cidade So Paulo e Rio de Janeiro e para a cidade de Trs Lagoas (MS), que tm realidades distintas, com necessidades de aes diferenciadas para se manter a segurana da populao. Em funo dos fatores acima citados, entre outros, devemos ter em mente, mais do que nunca, que a estratgia de implementao de qualquer programa dever observar os princpios e as diretrizes da qualidade, nos moldes privados, e posteriormente devemos adapt-los e aplic-los segundo a tica da administrao pblica. A conscincia da natureza e a estrutura das organizaes pblicas, principalmente em uma estrutura federativa de dimenses extremas como o caso do Brasil, culminou no documento A Carta de Braslia3, que prope um trabalho de reviso na forma como so realizadas as aes, questionando e determinando a necessidade de uma coordenao melhor, por meio de um alinhamento de diretrizes pensando em todo o processo da Gesto Pblica. A Carta de Braslia nos direciona a reflexionar sobre alguns pontos que so determinantes para a viabilidade de todo o projeto de excelncia em Gesto Pblica, a saber: gesto de pessoas, modelos de gesto, instrumentos do ciclo de gesto, mecanismos de coordenao e integrao, o uso da tecnologia da informao, marco legal, preveno e combate corrupo, realizao de estudos e pesquisas para subsidiar polticas e diretrizes.
3 Carta conjunta do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto e do Conselho Nacional de Secretrios Estaduais de Administrao que tem a finalidade de registrar as estratgias para a melhoria da Gesto Pblica. A carta de Braslia est disponvel em: <www.planejamento.gov.br/ secretarias/upload/.../CartaBrasilia.pdf>.
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Sntese
Na continuidade do processo de reestruturao da Gesto Pblica institui-se o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao o GesPblica, que traz consigo a orientao e ferramentas para que o governo consiga uma progressiva melhoria na prestao de servios pblicos, indo ao encontro das necessidades de atendimento das demandas da sociedade. Este processo parte da identificao dos processos e de possveis falhas, bem como da identificao das necessidades da comunidade.
Artigo: FERREIRA, A. R. Modelo de excelncia em Gesto Pblica no governo brasileiro: importncia e aplicao. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica. Salvador, Bahia, Brasil, 27 30 out. 2009. Disponvel em: <http://www.clad.org/siare_isis/ fulltext/0062717.pdf acesso em 14/09/2011>. Acesso em: 14 set. 2011. Vdeo: Os Desaos da Metrpole Gesto Pblica - parte 01 de 06 O programa Campinas Os Desaos da Metrpole encerra a srie de programas dentro do Ciclo de Debates: Os Desaos da Metrpole: Polticas Pblicas para Regio Metropolitana de Campinas, uma iniciativa do Centro de Economia e Administrao CEA da PUC-Campinas. Durante o ano de 2009 foram discutidos temas, como Parte 01 http://www.youtube.com/watch?v=BSonmQz-idg&feature=related Parte 02: http://www.youtube.com/watch?v=2IyKFvTDQzo Parte 03: http://www.youtube.com/watch?v=FrveoUpzMp0 Parte 04: http://www.youtube.com/watch?v=OlCo0WiET7k Parte 05: http://www.youtube.com/watch?v=51bbI7EErsI Parte 06: http://www.youtube.com/watch?v=e8AqQZ0_QCU
Divulgao.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento, e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. Documento de Referncia. Braslia: MP, SEGES, 2009.
O documento de referncia o documento base que apresenta de maneira resumida todas as diretrizes do Programa GesPblica do governo brasileiro, que o direcionador das aes relacionadas excelncia em Gesto Pblica. A leitura do mesmo proporciona uma viso geral do programa e dos objetivos do governo brasileiro quanto prestao de servios pblicos.
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Princpios do GesPblica
Captulo
Como no poderia deixar de ser, em funo principalmente da natureza das organizaes pblicas, no processo de reforma rumo excelncia da Gesto Pblica temos que ter em mente ajustar todas as aes, diretrizes, estratgias aos princpios constitucionais, que so a base para todo o GesPblica, como podemos ver na figura abaixo:
Princpios Constitucionais
(BRASIL,2009, p. 18)
Publicidade
Impessoalidade
Moralidade Legalidade
Ecincia
Para que possamos alinhar o entendimento, vamos detalhar brevemente cada um desses princpios.
4.1 Legalidade
A questo da legalidade refere-se ao respeito irrestrito legislao vigente. De acordo com o documento de referncia do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica (BRASIL, 2009, p. 19), o princpio da legalidade diz respeito estrita obedincia lei. Nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.
Swot1 / Creative Commons
Por mais que seja simples e bvio esse princpio, temos que ter em mente que muitas vezes na administrao, para que busquemos atingir os objetivos, podero surgir alternativas que do ponto de vista prtico so viveis, entretanto do ponto de vista legal, no so possveis. Se somarmos o carter da legislao brasileira, que traz consigo todo um rano burocrtico, temos um grande desafio gerencial para que consigamos atingir os objetivos sem que tornemos a ao ilegal. Por exemplo, vamos imaginar um cenrio no qual surge uma demanda em uma unidade de sade que no tem os recursos suficientes para atendimento das necessidades demandadas. Como de conhecimento, para a compra de materiais ou contratao de qualquer servio necessrio procedimento legal especfico, mesmo para atender uma demanda concreta e urgente. A menos que se encaixe em alguma exceo da legislao, como calamidade pblica. Essa questo cada vez mais significativa medida que, a cada dia, surgem mais e mais demandas distintas e complexas. Perceberam o problema? Como poderamos solucion-lo? A maneira mais vivel por meio do planejamento mais prximo das demandas e das aes, assim seria possvel prever melhor as necessidades e adequar todas as aes dentro dos procedimentos legais existentes.
4.2 Impessoalidade
A impessoalidade diz respeito a no fazer diferenciao de pessoas, isto , o servio pblico deve ser prestado de maneira igualitria a todos os cidados, j que de acordo com a Constituio todos so iguais perante a lei. Assim, no se admite preferncias em relao a ningum, salvo quando temos algo previsto em lei como o caso, em algumas situaes, de deficientes, idosos, entre outros, mas isso deve ser visto como exceo. De acordo com o GesPblica:
Piotr Marcinski / Shutterstock.
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O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser prestados a todos os cidados-usurios indistintamente. (BRASIL, 2009, p. 18). Nesse ponto percebe-se nitidamente um grande problema de cunho sociocultural brasileiro em que as preferncias permeiam as relaes organizacionais, independentemente do envolvimento de valores financeiros. Alguma preferncia ou privilgio em empresa pblica j ocorreu em seu local de trabalho ou prximo? Pessoalmente, j ocorreram situaes de privilgio a algum, mesmo em uma situao considerada sem impactos ou importncia? Sempre que de alguma forma h uma preferncia, existe algum que perdeu e isso inadmissvel na Gesto Pblica. Quando do ponto de vista de planejamento analisamos os impactos das decises, podemos analisar quem perde e quem ganha.
4.3 Moralidade
Quando falamos que toda ao pblica deve seguir o princpio da moralidade queremos dizer que as organizaes pblicas e consequentemente suas aes devem atender o interesse pblico e, portanto ir ao encontro do que se entende como correto e justo para a sociedade. De acordo com o GesPblica, esse princpio diz respeito a:
[...] pautar a Gesto Pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. (BRASIL, 2009, p. 18).
Captulo 4 Princpios do GesPblica
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No se trata de considerar vises particulares, mas sim todo o conjunto da sociedade, como fica claro no conceito de moral, descrito pelo autor Sour (2003) ao afirmar que este diz respeito aos costumes existentes em determinados grupos sociais, que foram criados historicamente. Devemos ento pensar e avaliar nossas aes com base na coletividade, pensando no bem maior que a prpria sobrevivncia da sociedade como um todo. A diferena aqui fcil de ser percebida, por exemplo, se nos depararmos com uma determinada poltica pblica direcionada a uma temtica polmica e a analisarmos de forma rpida. Provavelmente a primeira opinio ser com base na viso de mundo que temos, nossa moral, nossos valores e princpios, algo extremamente contaminado com nossa posio pessoal. Entretanto, quando comeamos a analisar o mesmo projeto, com olhos mais abrangentes, considerando a sociedade como um todo, racionalizando, poderemos chegar a um posicionamento diferenciado. Isso j ocorreu de maneira prxima? Uma mudana de opinio a partir do momento que nos distanciamos da temtica, e a olhamos com olhos menos pessoais e mais racionais e com foco no interesse pblico? Na Gesto Pblica, ao praticarmos esse distanciamento estamos seguindo o princpio da moralidade, isto , ficar dentro da moral vigente na sociedade e no nos limitarmos ou nos guiarmos por opinies particulares.
4.4 Publicidade
Ao partir do pressuposto que a Gesto Pblica visa atender o interesse pblico, e todos os investimentos e aes tm como beneficirios os cidados direta e indiretamente, nada mais bvio do que tornarmos tudo o que se relaciona com Gesto Pblica no mbito pblico. Isto , disponibilizar todas as informaes sobre as aes queles que interessam, ou seja: a sociedade.
Divulgao.
Portal da transparncia do Governo Federal
De acordo com o documento do GesPblica, o conceito de publicidade diz respeito a:

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[...] ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. (BRASIL, 2009, p. 18). importante termos em mente que esse conceito no se aplica s pessoas que representam a Gesto Pblica, apesar de poder ser usado para tal, mas trata-se de um princpio de gesto que permite o acompanhamento das aes e consequentemente o controle das mesmas por parte dos interessados. No Brasil este processo evoluiu bastante principalmente em funo da Lei de Responsabilidade Fiscal1, que hoje obriga a prestao de contas por parte de cada gesto sociedade, gerando assim a divulgao das aes, como podemos perceber por iniciativas como o Portal da Transparncia (www. portaltransparencia.gov.br), ou por outros meios de divulgao de cada um dos rgos. A publicidade das aes fundamental para que cheguemos a uma gesto democrtica, na qual a sociedade possa, alm de ser informada, participar do processo, como o caso das audincias pblicas, dos fruns de Gesto Pblica, conferncias entre estas a Conferncia Internacional das Cidades Inovadoras.
Divulgao.
4.5 Eficincia:
Na Gesto Pblica, devido sua natureza, buscamos atender o mximo de demandas possveis, qui todas. Isso s possvel se otimizarmos ao mximo os recursos obtidos, j que notrio que estes so cada vez mais escassos. Pensarmos a gesto dessa maneira fazer mais com menos, usar a racionalidade, e nada mais do que a justa aplicao do princpio da eficincia.
1 A Lei de Responsabilidade Fiscal estabelece as normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras providncias. Pode ser encontrada na ntegra no site: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp101.htm
KOUNADEAS IOANNHS / Shutterstock.
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Ainda de acordo com o GesPblica, a eficincia consiste em: [...] fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio pblico prestado e o correspondente gasto pblico. (BRASIL, 2009, p. 18) Importante ressaltarmos que no estamos falando em quantidade, mas sim qualidade com otimizao de custos, isto , atender a sociedade com servios de qualidade sem comprometer as finanas governamentais. Em especfico na administrao pblica, a questo da eficincia toma um carter mais importante, j que no pode existir desperdcio de recursos, que so oriundos da sociedade. Conforme o documento do Programa de Qualidade na Administrao Pblica h que se: fazer certo o que certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico. (BRASIL, 1997, p. 14). Esses princpios so a estrutura fundamental para que todo o programa do GesPblica ajuste de forma eficiente as aes pertinentes s organizaes pblicas. Como servidor voc j analisou suas aes questionando-as se atendem ou fogem aos princpios constitucionais? Essa seria uma anlise importante a ser realizada antes da implementao de qualquer ao relacionada gesto da coisa pblica. O que podemos ver que se consideramos os princpios constitucionais durante o planejamento das aes, podemos atender a todos eles e conseguir atingir a excelncia nos servios sem demrito aos mesmos.
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Sntese
Este captulo agrupou os principais preceitos que devem fazer parte de toda organizao pblica para que se possa pensar na excelncia em Gesto Pblica. Assim, ao analisarmos qualquer ao da Gesto Pblica devemos olh-la sob a tica da legalidade, da publicidade, da moralidade da impessoalidade e da eficincia.
Artigo: MARINI, C.M.M.F. O contexto contemporneo da administrao pblica na Amrica Latina. Revista do Servio Pblico. n. 4, ano 53, out./dez. 2002. Disponvel em: <http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/ Terceiros-Papers/02-%20Marini,Caio53(4).pdf>. Acesso em: 14 set. 2011. Vdeo: Moralidade Pblica Filme do Programa Alcance do Ministrio Pblico de Santa Catarina que aborda o conceito princpio da moralidade, mostrando casos reais. Disponvel em: <www.youtube.com/watch?v=efO5tY7G3Qo>. Acesso em: 30 mar. 2012.
Divulgao.
CARNEIRO, A. F. (Org.) Ensaios de Gesto Pblica. So Paulo: Academia Editorial, 2010.
O livro traz estudos de caso da aplicao do GesPblica no municpio de Vilhena (RO), analisando questes prticas como transparncia pblica, avaliao de desempenho, gesto de desempenho.
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Fundamentos de excelncia gerencial

Frente s novas demandas dos pases urge uma nova postura administrativa que possibilita que o Estado consiga organizar-se e atender as necessidades da populao. Essa nova postura vem sendo desenvolvida e adaptada desde a dcada de 1930 e culmina na proposta do GesPblica, que tem como foco a excelncia no servio pblico. Neste captulo, estudaremos os fundamentos que devem ser seguidos para que o Estado atinja a melhoria do atendimento pblico com base na proposta do GesPblica. Para a estruturao eficiente de qualquer mudana organizacional que almeje a excelncia em Gesto Pblica, importante estabelecer quais os fundamentos que sustentam e direcionam essa mudana. E, alm de estabelecer os fundamentos, de acordo com o Documento de Referncia do GesPblica, o foco da excelncia na Gesto Pblica deve ser o cidado e a sociedade. Dessa forma, o documento orienta o desenvolvimento de doze fundamentos estruturantes conforme a figura Fundamentos do GesPblica:
Fundamentos do GesPblica
(BRASIL, 2009, p. 20)
Captulo
Pensamento Sistmico Liderana e Constncia de Propsitos Viso de Futuro Comprometimento com as pessoas Responsabilidade Social Orientao por Processos e Informaes
Aprendizado Organizacional Cultura da Inovao Gerao de Valor Desenvolvimento de Parcerias Controle Social Gesto Participativa
5.1 Pensamento sistmico

O pensamento sistmico parte do pressuposto de que as organizaes de qualquer natureza no so compartimentadas, isto , no so feitas de partes isoladas entre si. Essa interdependncia evidencia-se quando tentamos resolver algo e percebemos que dependemos de outras partes da organizao. J viu isso acontecer? De acordo com Chiavenato (2003), o pensamento sistmico tem como base os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, e o conceito de sistemas e a consequente viso de integrao multilateral que este estabelece, isto , tudo depende de tudo. Na opinio de Chiavenato (2003, p. 475):
A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes formando um todo unitrio.
De acordo com o autor Santos (2001, p. 38), o pensamento sistmico voltado para o todo, onde nenhuma ao empreendida sem se considerar seu impacto em outras reas da organizao e da sociedade .
Na prtica quer dizer que precisamos entender a organizao em toda a sua dimenso, percebendo, sobretudo, suas interfaces. Aqui podemos destacar o primeiro desafio imposto aos gestores pblicos por este fundamento, pois visualizar o Estado em sua totalidade e perceber todas as suas interfaces requer realmente uma capacidade diferenciada e demanda toda uma integrao de setores que, atualmente, do ponto de vista estrutural, as organizaes pblicas no possuem.
Com as mudanas na Gesto Pblica comeamos a visualizar e analisar as aes com distanciamentos e amplitudes progressivas. O que permite que se perceba todas as relaes entre as aes realizadas, sejam positivas ou negativas. Essa viso ampla a base para o conceito de interdisciplinaridade, que uma das estratgias para atingirmos a eficincia nas organizaes pblicas, uma vez que ela otimiza os recursos organizacionais.
Interdisciplinaridade Interdisciplinaridade pode ser entendida como uma articulao de saberes e experincias no planejamento, implementao e avaliao de aes para alcanar efeito sinrgico em situaes complexas visando o desenvolvimento social. (INOJOSA; JUNQUEIRA; KOMATSU, 1997, p. 24)
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Vamos considerar na prtica como podemos aplicar esse fundamento. Sabendo que toda ao pode estar relacionada a uma outra rea ou ao, ao analisarmos as aes com essa viso podemos evitar ou minimizar impactos ou maximiz-los. Por exemplo, algumas medidas econmicas podem gerar impactos em reas no desejveis. Veja esquema hipottico na figura Cenrio de interdisciplinariedade:
Cenrio de interdisciplinariedade Desenvolvimento econmico
Mais indstrias
Mais problemas sociais, ambientais
Mais infraestrutura
Mais urbanizao
Divulgao.
Da mesma forma vemos aes que j se utilizam dessa viso sistmica, tendo como base correlaes entre reas como, por exemplo, saneamento e sade bucal, incluindo flor na gua durante o tratamento da mesma e diminuindo assim o nmero de cries entre a populao. Outro caso a integrao entre as reas de segurana no trnsito e educao, na qual, por meio de palestras e outras aes, muda-se a cultura do trnsito. De maneira geral, a maioria das aes pblicas deixam a desejar por falta de uma maior viso sistmica dos gestores pblicos. Entretanto, j percebemos aes que sinalizam que este caminho j est sendo seguido.
5.2 Aprendizado organizacional

A excelncia em Gesto Pblica, no contexto do GesPblica, tem como uma de suas premissas a melhoria contnua, que pode ser entendida como o processo de aprender a fazer melhor aquilo que se vem fazendo.
Captulo 5 Fundamentos de excelncia gerencial
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De acordo com o Documento de Referncia do GesPblica (2009, p. 21), esse fundamento diz respeito : Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. Mas, qual seria o benefcio desse processo? Bem, vamos refletir. Normalmente, cada vez que fazemos algo, um projeto, por exemplo, apreendemos algo. Se juntarmos o conhecimento adquirido em cada cenrio de implementao desse projeto e incluirmos esse aprendizado aos novos projetos, provavelmente teremos um aprendizado continuamente melhorado. Consequentemente, como refora o autor Antonio Raimundo dos Santos, podemos entender que o processo de aprendizado organizacional o processo contnuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at alcanar os objetivos (SANTOS ET AL, 2001 p. 38). Na opinio de Senge (1999, p. 21):
Nas organizaes que aprendem, as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente.
Uma das maneiras de se realizar esse aprendizado a anlise dos benchmarkings entre vrias unidades da Gesto Pblica a fim de compartilhamos o aprendizado. o que vem ocorrendo, por exemplo, por meio dos Fruns de Gesto Pblica, das Conferncias das Cidades,do Instituto Plis e por meio do prprio site do GesPblica, que proporcionam espaos para a troca de experincias e consequentemente de aprendizagem organizacional1.
1 Para mais informaes, consulte os sites: <www.abrhrs.com.br/cong2011/forum-de-gestao-publica>; <www.cidades.gov.br/conselho-das-cidades/conferencias-das-cidades/4a-conferencia-das-cidades>; <www.polis.org.br>.
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Benchmarking Processo de identificao das melhores prticas de um determinado grupo, bem como a introduo destas nas organizaes. Melhores prticas se referem a tcnicas, mtodos ou processos que so mais efetivos para a gerao de determinados resultados. Parte-se do princpio que a incorporao de melhores prticas em sua organizao possibilitar o aumento da eficincia e efetividade da mesma melhorando a satisfao do cliente.
5.3 Cultura da inovao

Na busca pela melhoria do atendimento s demandas da sociedade, mantendo ou otimizando os recursos usados, necessrio constante flexibilidade e descoberta de alternativas que se encaixem nesse novo cenrio da Gesto Pblica. importante destacar que estamos falando no s da busca de novas maneiras de atender as demandas, mas, sobretudo a descoberta ou criao de novos arranjos, tcnicas, mtodos com os mesmos recursos existentes. Estamos falando de trabalharmos com um processo de inovao constante em busca da excelncia no setor pblico.
Inovao O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicao. De forma sucinta, podemos considerar que inovao a explorao com sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefcios. (INVENTTA, 2012)2.
Disponvel em: <http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/>. Acesso em: 30 mar. 2012.
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Quanto aplicao desse fundamento. Ser que estamos acostumados com o processo de busca e criao de alternativas ou simplesmente aplicamos e replicamos o que est pronto? Podemos dizer que na maioria dos casos seguimos o que est em funcionamento. Precisamos alterar a forma como os processos so conduzidos nas organizaes pblicas. De acordo com o Documento de Referncia do GesPblica (2009, p. 22), a cultura da inovao diz respeito promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. a possibilidade de introduzirmos um ambiente altamente frtil, criativo, onde seja possvel a descoberta de alternativas viveis para solucionar, problemas frequentes.
Criatividade Criatividade o processo de tornar-se sensvel a problemas, deficincias, lacunas no conhecimento, desarmonia; identificar a dificuldade, buscar solues, formulando hipteses a respeito das deficincias; testar e retestar estas hipteses; e, finalmente, comunicar os resultados. (TORRANCE, 1976, p. 18).
5.4 Liderana e constncia de propsitos

Todo o processo do GesPblica requer um direcionamento para que seja implantado e continuado, pois vrias tentativas de melhoria da Gesto Pblica j foram realizadas. Estamos falando mais do que normas, regras, procedimentos ou novas estruturas, cargos e pessoas, mas sim de uma postura de liderana frente s novas diretrizes da Gesto Pblica.
Precisamos que os gestores atuem com base na liderana, com comprometimento e seriedade para que assim sejam seguidos. Pode parecer simples primeira vista, mas a liderana que permitir o envolvimento e a unificao de propsitos no simples, principalmente num ambiente de gesto onde, at bem pouco tempo imperava-se a demagogia poltica.
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Estamos falando da implantao de um novo tipo de gesto que: deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse pblico (BRASIL, 1999, p. 22). Esse processo deve ser entendido como uma gesto baseada na influncia interpessoal e no no poder hierrquico, que reduz a incerteza do grupo, permitindo assim um maior engajamento rumo misso principal em questo o cidado e a sociedade. Um bom exemplo desse processo o programa Prefeitura nos Bairros, que acontece em vrias cidades brasileiras onde o governo municipal e comunidade discutem os temas relevantes referentes gesto local.
5.5 Orientao por processos e informaes

No contexto do GesPblica, busca-se a eficincia e a eficcia das aes realizadas pelas organizaes pblicas. Mas, como possvel atingirmos tal objetivo se no conhecemos efetivamente o que realizado, como realizado e seus impactos? A gesto de processos justamente o trabalho de se mapear e compreender as atividades realizadas pela organizao na busca de uma otimizao dos mesmos. Essa metodologia contribui para o desenvolvimento de uma viso sistmica na organizao. Na opinio do autor Gonalves (2000, p. 3), o processo empresarial tambm pode ser definido como qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitao da empresa, possa ser realizado de vrias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuio que pode gerar com relao a custo, valor, servio ou qualidade e envolva a coordenao de esforos para a sua realizao. De acordo com o Documento de Referncia do GesPblica: A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades com a definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades redundantes, aumentando a produtividade. (BRASIL, 2009, p. 23).
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Com o mapeamento dos processos fica mais fcil descobrirmos gargalos existentes, bem como onde se deve investir mais do ponto de vista de valor agregado. Alm disso, esse mapeamento possibilita tambm uma melhor viso da interfuncionalidade existente na organizao. Essa viso por processos j vem sendo implantada pelas organizaes pblicas. O melhor exemplo o crescente uso do Balanced Scorecard nas organizaes pblicas, buscando mapear a cadncia dos processos e seus impactos no atendimento ao cidado. O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia desenvolvida pelos Profs. David Norton e Robert Kaplan no incio dos anos 1990, como resultado de um estudo dirigido a vrias empresas. Pretende ampliar a viso dos sistemas de controle tradicionais para alm dos indicadores financeiros. (PEDRO, 2004, p.15) Mas ser que possvel usarmos dessa ferramenta na Gesto Pblica? Com o mapeamento dos processos e a inter-relao entre eles na Gesto Pblica possvel a medio dos mesmos. Entretanto importante ressaltar que da mesma forma de outras ferramentas desenvolvidas para a rea privada, necessrio a adaptao desta para a Gesto Pblica.
5.6 Viso de futuro

Pensar em atingir objetivos, base para o conceito de eficcia, pressupe-se que sabemos para aonde estamos indo. A visualizao de um futuro desejvel possibilita o alinhamento e o direcionamento de todas as aes a serem realizadas. Na rea pblica esse pressuposto tem um destaque fundamental, j que um dos grandes problemas da Gesto Pblica justamente a continuidade de aes e programas, pois no passado eles no estavam alinhados a um futuro pr-estabelecido. Assim, a compreenso e a determinao da viso organizacional so muito importantes de serem implementadas. Na opinio de Chiavenato:
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o termo viso utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-lo rapidamente um sucesso. (CHIAVENATO, 2003, p. 601). Mas qual seriam os benefcios da organizao do ponto de vista de gesto para as organizaes pblicas? Vamos analisar.
Determina o rumo da organizao garantindo o direcionamento de todas as suas aes, o que no passado no se via nas organizaes pblicas. Serve como balizador para a priorizao de aes desenvolvidas nas organizaes pblicas, contribuindo para manter o foco com base em uma viso de futuro pr-determinada.
Possibilita uma avaliao melhor da organizao, j que podemos balizar os resultados em funo da viso do futuro.
Esse conceito j vem sendo implementado pelas organizaes pblicas, principalmente em nvel municipal, quando as organizaes pblicas elaboram seu planejamento estratgico municipal. Como podemos ver nos casos descritos na Tabela Vises de futuro na Gesto Pblica:
Vises de futuro na Gesto Pblica
Instituio
Secretaria de Gesto Pblica do Estado de So Paulo
Viso de futuro
A Secretaria de Gesto Pblica ser reconhecida por seu papel integrador e por sua contribuio para a modernizao, a eccia e a ecincia da atuao governamental. Estar plenamente estruturada, contando com servidores competentes, com recursos tecnolgicos e materiais adequados e com alianas estratgicas consolidadas, nos setores pblico e privado. Ser uma cidade sustentvel, solidria, hospitaleira, empreendedora, voltada inovao, com crescente qualidade de vida, motivo de orgulho da sua gente, onde se realizam sonhos. Um municpio autossuciente, sustentvel e acolhedor, alicerado na justia social.
Instituto Joinville (Municpio de Joinville)
Agncia Goinia de Desenvolvimento Organizacional (Municpio de So Joo da Aliana)

Fonte: Elaborado pelo autor.
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5.7 Gerao de valor

Para que a Gesto Pblica atinja seu objetivo principal, ou seja, a excelncia nos servios pblicos, importante que esta traga uma melhoria paulatina para os cidados e sociedade, ou seja, gere valor para estes. Assim, a gerao de valor por parte da Gesto Pblica torna-se fundamental, j que o foco atual da gesto justamente a sociedade. Precisamos deixar claro que quando falamos de gerao de valor na Gesto Pblica no estamos falando financeiramente, mas sim do ponto de vista de resultados, que no caso da Gesto Pblica so os benefcios comunidade. De acordo com o Documento de Referncia do GesPblica:
A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes pblicas. (BRASIL, 1999, p. 24). Como notam Osborne e Gaebler, (1995, p. 21)
[...] a Gesto Pblica empreendedora adota princpios de gesto de negcios como atendimento ao cidado como cliente, pr-atividade, iniciativa e autonomia gerencial, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. Isso, porm, no significa governar como quem dirige uma empresa, que visa obter lucro com seus produtos, mas sim, gerenciar com eficincia recursos tributrios coletados, para atender com maior eficcia ao bem comum gerando resultados para a sociedade.
Apesar de parecer bvia a necessidade da gerao de valor a cada ao organizacional, isso nem sempre foi uma premissa bsica na Gesto Pblica. Agora as organizaes comeam a avaliar as aes em funo de seus resultados com foco no valor gerado.
Essa mudana de viso deve estar institucionalizada na organizao como um todo. Mas esse processo no simples e depende de toda uma alterao na estrutura organizacional, desde seu planejamento at a sua avaliao.
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5.8 Comprometimento das pessoas

Qual seria a base para melhorar o atendimento ao pblico? Melhorar o ambiente interno das organizaes e consequentemente aumentar o comprometimento dos servidores pblicos. Deste modo percebemos a necessidade de se realizar mudanas referentes gesto de recursos humanos na Gesto Pblica. Entretanto, a maioria desses esforos frequentemente estiveram focados em questes tcnicas, como processos de contratao, remunerao, entre outros. Agora no contexto da excelncia em Gesto Pblica, precisamos mais do que isso, precisamos de profissionalizao, satisfao efetiva, de forma que seja possvel uma diferenciao no atendimento ao cidado. No h mais como admitir atendimentos e posturas indevidas por falta de preparao profissional tcnica e comportamental. Assim, de acordo com o Documento de Referncia do GesPblica necessrio:
melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias e a prtica do incentivo ao reconhecimento. (BRASIL, 1999, p. 25). Nesse ponto percebemos o quanto uma gesto diferenciada rumo ao comprometimento com a excelncia em Gesto Pblica importante. Na opinio das autoras Ins Maria Picoli Gemelli e Eliane Salete Filippim:
A administrao pblica, em especial no que diz respeito gesto de pes soas, necessita de urgente modernizao de procedimentos e atitudes, sem isso, as tentativas de alcanar o efetivo atendimento ao cidado ficaro comprome tidas. (FILIPPIM; GEMELLI, 2010, p. 170).
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Sem a mudana de postura por parte da gesto e por parte do servidor rumo ao comprometimento e melhoria dos servios prestados pelas organizaes pblicas, todos os demais esforos estaro comprometidos. Essa preocupao vem sendo cada vez mais comprovada por meio de aes que trabalham no somente a parte tcnica, como treinamentos, titulao entre outros, mas que abordam toda uma preocupao diferenciada com os servidores, possibilitando a melhoria do ambiente de trabalho e consequentemente aumentando seu comprometimento. Um desses exemplos o Portal da Ouvidoria do Servidor, que estabelece um canal de comunicao permitindo a busca por informaes mais recentes referentes s atividades da ouvidoria, legislaes pertinentes sua vida funcional, links com outros sites governamentais e, principalmente, o envio de mensagens (elogios, reclamaes, sugestes, solicitaes, informaes e denncias)3.
Divulgao.
5.9 Foco no cidado e na sociedade

Retomando o incio deste captulo, o foco de todo o GesPblica, na realidade do Estado em si, o bem-estar da sociedade. Assim, a base para todas as aes de qualquer organizao pblica deve ter como direo, direta ou indiretamente, o cidado e a sociedade. De acordo com o Documento de Referncia do GesPblica:
Direcionamento das aes pblicas para atender, de forma regular e contnua, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. (BRASIL, 2009, p. 25).
3 Para mais informaes sobre a Ouvidoria do Servidor acesse o site: <www.ouvidoriadoservidor.gov. br/ouvidoriaMP>.
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Ainda: Isso quer dizer que o Setor Pblico tem o dever de atender s necessidades do cidado. Nesse sentido, necessrio saber quais as suas necessidades e expectativas para que as organizaes pblicas possam orientar seus processos de trabalho e capacitar a fora de trabalho de forma a satisfazer essas necessidades e atender as expectativas. (BRASIL, 2009, p. 13). Esse foco na prtica nos direciona a um trabalho que tem o cidado como centro de sua ateno, e, portanto, determina tudo o que ser realizado. Deste modo, essa postura deve estar implcita em toda a estrutura organizacional. O crescimento dessa estratgia percebido pelo nmero de organizaes pblicas que criaram ouvidorias com o objetivo ouvir os cidados quanto ao servio prestado e melhorar o atendimento de suas demandas.
Como o caso da ouvidoria do Estado de So Paulo4, onde a preocupao com o atendimento do cidado foi institucionalizada em 1999 por meio da Lei n. 10.294, que dispe sobre a proteo e defesa do usurio do servio pblico do Estado de So Paulo e d outras providncias.
Outro exemplo que comprova essa prtica so os eventos que buscam o aprimoramento desse foco, como o I Frum das Amricas de Ouvidoria, Defensores del Pueblo e Ombudsman, que tem como pblico-alvo ouvidores, servidores e profissionais que trabalham nas ouvidorias de rgos federais, estaduais, municipais, dos poderes legislativo e judicirio e do Ministrio Pblico, bem como para representantes da sociedade civil5.
Divulgao.
4 5
Para mais informaes sobre a ouvidoria do servidor acesse o site: <www.ouvidoriadoservidor.gov.br/ ouvidoriaMP>. Para saber mais sobre o I Frum das Amricas de Ouvidorias, Defensores Del Pueblo e Ombudsman, acesse o site: <http://blig.ig.com.br/aouvidoriavaifalar/2010/11>.
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A importncia do foco no cidado tem sido formalizada por meio da Carta de Servios em que cada organizao descreve aqueles servios que vo prestar e como vo prest-los sociedade. Esse tipo de ao demonstra um amadurecimento por parte das organizaes pblicas, firmando um compromisso com a sociedade e possibilitando tambm um maior controle social.
5.10 Desenvolvimento de parcerias

O crescimento das demandas por parte da sociedade, acompanhado da ineficcia instituda at ento pela Gesto Pblica faz com que nos deparemos com um cenrio crtico no que diz respeito excelncia em servios pblicos. Nesse sentido, o autor Carlos Antonio Morales afirma:
[...] poucos recursos de um lado e muitos compromissos de outro fizeram brotar e firmar a ideia de que as demandas sociais tinham se acumulado em um volume para o qual o modelo de proviso estatal de servios pblicos no oferecia mais capacidade de resposta. (MORALES, 1998, p. 115).
Para lidar com esse cenrio, o Estado vem implantando uma srie de mudanas que, em mdio prazo, espera-se que equacionem os problemas existentes. No entanto, ser que essas medidas sero suficientes? Ser que teremos como aguardar a implementao dessas providncias para que os problemas sejam resolvidos? Um dos caminhos apontados tm sido as parcerias. Isto , por meio da ao colaborativa de organizaes pblicas e privadas, tem sido possvel o atingimento de objetivos de atendimento em vrias reas. Essa estratgia potencializa as aes, j que aproveita toda a expertise das organizaes envolvidas, maximizando os resultados. De acordo com o GesPblica, o estabelecimento de parcerias consiste no:
Desenvolvimento de atividades junto de outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperao e coeso. (BRASIL, 2009, p. 26).
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Entretanto, porque devemos buscar parcerias e no reforar a estrutura do Estado para o atendimento das demandas? Essa estratgia no deixaria a Gesto Pblica merc dos parceiros, podendo comprometer o atendimento sociedade? Primeiramente precisamos analisar que, em muitas reas, o Estado, alm de no ter recursos humanos, no teria condies de manter-se atualizado para o atendimento dentro dos moldes de qualidade desejado para os servios pblicos. A estruturao e a manuteno de uma estrutura onerariam sobremaneira a estrutura do Estado. Mais do que isso, nem todas as reas devem ser prioritrias para investimento por parte do Estado, mas sim se deve manter o controle da prestao dos servios sociedade. Sem dvida que em toda parceria h riscos, entretanto, o aperfeioamento da gesto e controle da parceria o que poder trazer garantias para o atendimento da populao. A criao de rgos de controle, como a Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel), a Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel), Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS) foi um primeiro passo nesse caminho. Com um processo de amadurecimento das parcerias, na opinio do autor Carlos Antonio Morales (1998, p.130), estas podem ser vistas como uma oportunidade de contar com maior eficincia, promover a competitividade e a flexibilidade na execuo destas atividades. Ademais propiciaria um maior controle social. No Brasil, percebemos a existncia de vrias experincias de parcerias informais com organizaes pblicas e privadas, e com a sociedade civil, que tm surtido bons resultados, como o caso da parceria com a Pastoral da Criana que, por meio de um engajamento voluntrio, tem melhorado a condio de vida de muitas comunidades. Recentemente, com a Lei de Parcerias Pblico-Privadas (BRASIL, 2012) que estabelece as regras gerais das parcerias com organizaes privadas, considerando em seu nterim alm da qualidade e eficincia no uso dos recursos pblicos tambm a viabilidade econmico-financeira do objetivo contratado para o parceiro, comeamos a evoluir no sentido de institucionalizarmos parcerias que tenham objetivos bem definidos e resultados pr-estabelecidos a serem alcanados.
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Veja o que diz a Lei de Parcerias Pblico-Privadas (BRASIL, 2012):

Art. 4 Na contratao de parceria pblico-privada sero observadas as seguintes diretrizes: I. II. ecincia no cumprimento das misses de Estado e no emprego dos recursos da sociedade; respeito aos interesses e direitos dos destinatrios dos servios e dos entes privados incumbidos da sua execuo;
III. indelegabilidade das funes de regulao, jurisdicional, do exerccio do poder de polcia e de outras atividades exclusivas do Estado; IV. responsabilidade scal na celebrao e execuo das parcerias; V. transparncia dos procedimentos e das decises;
VI. repartio objetiva de riscos entre as partes; VII. sustentabilidade nanceira e vantagens socioeconmicas dos projetos de parceria.
5.11 Responsabilidade social

Quando pensamos em Gesto Pblica devemos ter implicitamente a viso de continuidade da prestao de servios, independentemente de questes polticas. Para isso, os preceitos do planejamento estratgico e com ela a viso de futuro so fundamentais. Assim, percebemos que a maioria dos pressupostos do GesPblica nos direciona a gestionar para o hoje e o amanh. Entretanto, em meio a tantos direcionamentos com origem na administrao privada, como no incorremos no risco de esquecer o foco do Estado e da prestao do servio pblico? Esse justamente um dos grandes questionamentos dos tericos de Gesto Pblica. Como no nos perdermos em meio a parcerias, objetivos e medies de valor, e tantos outros conceitos implantados no projeto do GesPblica? Para minimizar tal risco, foi retomada a funo primordial do Estado, de maneira mais ampla possvel, por meio do fundamento da responsabilidade social. De acordo com o Documento de Referncia do GesPblica, a responsabilidade social pode ser entendida como a:
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Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais e, ao mesmo tempo, tendo como princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras atenderem suas prprias necessidades. (BRASIL, 2009, p. 26). A responsabilidade social dentro do contexto do GesPblica estabelece a relao de todos os outros fundamentos, principalmente, os de cunho mais administrativos, direcionando-os a uma viso menos privada e mais pblica. O Documento ainda: pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. (BRASIL, 2009, p. 27). Esse fundamento traz tona o conceito maior de cidadania, considerando-a enquanto parte de um ecossistema maior, posicionando este como cenrio a ser trabalhado na Gesto Pblica. Essa viso torna-se uma garantia em direo excelncia na prestao de servios. De uma maneira geral, poderamos entender a responsabilidade social como o estabelecimento de uma viso sistmica dos conceitos de cidadania e sociedade que so o foco do GesPblica.
5.12 Controle social

A Nova Gesto Pblica surge e consequncia no s de um modelo administrativo que j no atendia s necessidades da sociedade, mas tambm de um processo democrtico em busca de melhor qualidade de vida. Esse novo modelo pressupe cada vez mais uma participao ativa da sociedade civil em todo o processo de gesto, permitindo no s uma maior efetividade nas aes (por meio da proximidade com a realidade), mas tambm de um maior controle das mesmas.
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Nesse sentido, o controle social, no Documento de Referncia do GesPblica definido como a: participao das partes interessadas no planejamento,acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e programas pblicos. (BRASIL, 2009, p. 27) Desse conceito, podemos verificar que o controle social depende das organizaes pblicas e da sociedade civil. No que compete s organizaes pblicas cabe a estruturao de suas aes de forma que estimule a participao da sociedade, seja por meio da institucionalizao de espaos ou por meio de mecanismos de transparncia e informao sociedade. No Documento de Referncia do GesPblica o controle social conceituado:
como a disponibilizao de condies para que os cidados e a sociedade possam cobrar do Estado a implementao e a otimizao contnua desses servios. (BRASIL, 2009, p. 13-14) Cabe ressaltar que o estabelecimento de uma cultura de controle social no um processo simples e requer diversas aes de conscientizao por parte das organizaes pblicas e da sociedade. Dessa forma, de acordo com a Carta de Servios6:
a Administrao Pblica reconhece que a participao do cidado imprescindvel para o aprimoramento dos servios pblicos, consequentemente, o cidado sente-se estimulado a manifestar a sua opinio, exercendo o papel de guardio de seus direitos. (BRASIL, 2009, p. 13-14)
6 um documento elaborado pelas organizaes pblicas no qual se divulgam os servios e compromissos que cada organizao tem com em relao aos cidados-usurios de seus servios. Veja no ambiente virtual nas referncias comentadas.
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Pilares do controle social
Organizao
Controle Social
Participao Comprometimento
No que diz respeito ao controle social percebemos grandes avanos que garantem a transparncia e o desenvolvimento dos instrumentos de participao pblica, como fruns, conselhos, oramento pblico, cabendo destaque para a Lei de Responsabilidade Fiscal. Alm dos instrumentos citados importante ressaltarmos que no estamos limitados a eles. A Gesto Pblica e a sociedade, dentro do previsto na Lei, podem criar outros espaos que permitam a evoluo do controle social. Um bom exemplo o Observatrio Social de Maring7, que tem a misso de proporcionar sociedade oportunidades que promovam a coeso social por meio da transparncia na gesto dos recursos pblicos, e faz isso por meio de acompanhamento de licitaes, treinamentos, palestras entre outras aes de conscientizao populao.
Divulgao.
Disponvel em: <www.sermaringa.org.br/atuacao/lista_atuacao.php?id=8>.
Participao do Cidado
Aprendizagem
Informao Transparncia
(BRASIL, 2009, p. 12)
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5.13 Gesto participativa

As novas tendncias em Gesto Pblica buscam o atendimento diferenciado das demandas da sociedade. Quando falamos em diferenciado devemos entender como um atendimento eficiente e eficaz, dentro das expectativas dos cidados de maneira rpida e criativa. possvel realizar um atendimento diferenciado tendo em vista o nmero de demandas existentes? Esse realmente um grande dilema que levou inclusive reavaliao do modelo burocrtico anteriormente existente nas organizaes pblicas, j que este no conseguia atender aos requisitos necessrios para uma prestao de servios de qualidade. No lugar de uma administrao hierarquizada, calcada em normas e procedimentos rgidos, percebemos a institucionalizao de uma administrao na qual se permita a autonomia e a participao dos envolvidos em busca de uma melhoria no atendimento. Conforme Maranaldo (1989, p. 60), administrao participativa conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar. No documento do GesPblica, a gesto participativa pode ser entendida como:
Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. (BRASIL, 2009, p. 28).
Desta maneira, institui-se um novo modelo em que a informao, autonomia, criao, e resultados esto atrelados em prol da melhoria dos servios como um todo.
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Sntese
Os fundamentos do GesPblica apresentados neste captulo evidenciam a tendncia internacional de reformas na Gesto Pblica, trazendo conceitos j adaptados a esse modelo. Percebemos o desafio da proposta que j vem mostrando resultados prticos em vrias de suas abordagens devido ao fato principal de que este um caminho que deve ser seguido pelas organizaes pblicas rumo ao atendimento de suas demandas. Vale ressaltar que para que saiam efetivamente do papel todos esses fundamentos devem ser seguidos de uma gesto organizacional, visando adaptao cultural das organizaes pblicas e de atualizaes legais que permitam a operacionalizao dos fundamentos. importante, neste ponto, questionarmos quanto desses fundamentos j esto em prtica nas organizaes e o que efetivamente tem impedido uma maior implementao dos mesmos, j que, como foi visto anteriormente, j temos experincias na maioria dos pressupostos expostos.
Artigo: CORTE, M. B. Modelo de Excelncia na Gesto Pblica de Sorocaba. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador, BA, 27-23 out., 2009. Disponvel em: <https://conteudo.gespublica.gov.br/biblioteca/ pasta.2010-12-08.2954571235/cortebia.pdf>. Acesso em: 14 set. 2011. ENDLER, A.M. Governo Eletrnico: a internet como ferramenta de gesto dos servios pblicos. REAd, ed.14, v.6, n.2, mar-abr 2000. Disponvel em: < http:// www.egov.ufsc.br/portal/sites/default/files/anexos/30676-32633-1-PB. pdf>. Acesso em: 14 set. 2011. Vdeo: Vdeo Carta de Servios Um dos itens fundamentais para a excelncia em Gesto Pblica o atendimento s expectativas do cidado. Para isso, um dos instrumentos de formalizao desse atendimento a Carta de Servios. Para o aprofundamento dessa temtica recomendamos as videoaulas disponibilizadas no portal do GesPblica no site: <www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.4809412060>
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Divulgao.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica. Braslia: MPOG, 2009.
A Carta de Servios trata do processo de Gesto do Atendimento, trazendo o passo a passo da elaborao e implementao da Carta de Servios que deve ser efetuada por qualquer rgo e entidade da administrao pblica federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, que presta servios diretamente ao cidado/usurio dos servios pblicos.
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Dificuldades no caminho da excelncia

No processo rumo excelncia da Gesto Pblica, h que se realizar uma srie de alteraes nas organizaes pblicas. Esse caminho no simples, pois esbarra em questes estruturais difceis de serem quebradas. Este captulo trata de uma dessas questes, a cultura das organizaes pblicas. Sero abordados desde as questes conceituais at a caracterizao desta cultura com base nos traos culturais nacionais. Aps a leitura desse captulo, ser possvel entendermos melhor um dos porqus da grande dificuldade da concretizao das vrias reformas j iniciadas na administrao pblica. Em todo novo processo de gesto temos que lidar com costumes e formas de pensar da organizao que dificultam as mudanas, isto , nos deparamos com a cultura organizacional, que na maioria das vezes gera resistncia aos processos de mudana nos modelos de gesto. No caso da Gesto Pblica, quando falamos em trabalhar rumo excelncia demandamos uma srie de alteraes no formato das organizaes, como a estrutura organizacional, mas, sobretudo, temos que considerar todas as transformaes culturais necessrias para que as alteraes propostas atinjam seus objetivos. Conhecer e gerenciar a cultura organizacional das organizaes pblicas um passo importantssimo para a implantao com sucesso de modelos mais eficientes de gesto. Na introduo de um Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica que busque a excelncia, temos que ter a noo de que estamos realizando a mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial.
Captulo
Cultura esta que potencialmente ser responsvel por promover a revoluo nos valores estabelecidos no plano poltico-filosfico, necessrios implementao de um novo modelo de Estado pautado na: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importncia no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a opo pela cidadania, estando associado aos processos educacionais que conduzem a uma renovada viso do mundo. Deste modo necessrio um maior entendimento dos conceitos de cultura organizacional bem como das caractersticas da cultura organizacional brasileira que permeiam as nossas organizaes pblicas.
6.1 Cultura organizacional

Todos os dias milhares de pessoas, em lugares distintos, acordam, vestemse, almoam, fazem opes das mais diversas. Essas atividades so direta ou indiretamente influenciadas culturalmente. Na opinio do conceituado socilogo francs Pierre Flix Bourdieu (1974), o ser humano ao nascer e se relacionar socialmente, inicia o processo de absoro de padres culturais, os quais so internalizados inconscientemente. De acordo com o autor Abraham Antoine Moles (1974, p. 20), a cultura aparece como o mobilirio do crebro de cada um a cada instante, antes mesmo de ser a estrutura de nosso conhecimento dentro de um grupo. Esses padres so absorvidos por uma srie de costumes que acabam por moldar o comportamento de um determinado grupo. Baseado no conhecimento do antroplogo Roque de Barros Laraia (2003), podemos entender que somos herdeiros de um longo processo acumulativo, que reflete o conhecimento e a experincia adquirida pelas numerosas geraes que o antecederam. Faamos uma anlise desse processo em nossa comunidade. Provavelmente perceberemos que h vrias pessoas que agem e tecem valores similares sobre situaes. Na opinio dos autores Reed Nelson e Mauro Loureiro (1996), a cultura ento pode ser compreendida como conjunto de costumes e regras que trazem consigo determinados significados que so transmitidos de gerao para gerao, caracterizando assim a forma de agir dos grupos.
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Resumindo, na opinio de Jean-Francois Chanlat (1992), a cultura carrega consigo uma srie de significados expressos por meio de crenas, valores e mitos que determinam o comportamento do indivduo inserido nela. Ela um conjunto complexo e multidimensional de praticamente tudo o que constitui a vida em grupos.
l i g h t p o e t / Shutterstock. Elaborado pela autora.
Composio da cultura Valores
Costumes
Indivduo
Regras
Signicados
6.2 O processo cultural

A cultura um processo de aprendizado que tem seu delineamento com base em relaes sociais diversas e contnuas. Ela se d por meio da interao das pessoas, isto , da troca de significado entre elas. O indivduo est situado em certo ambiente e por meio da interao com ele assimila novos valores, integrando-os em sua memria. Quando nascemos somos expostos a uma srie de valores, costumes e crenas, e ao longo de nossa vida, cada vez que interagimos com novos contextos, escola, trabalho, etc. comeamos a absorver outros. Esse processo infinito, j que constantemente interagimos com novos cenrios. Imaginemos um servidor pblico do Exrcito que, durante sua carreira, transferido vrias vezes de unidades, tendo que interagir com a cultura de regies diferentes. Ao chegar aposentadoria, com certeza este ter novas maneiras de ver o mundo, pois absorveu distintas vises de mundo durante sua vida profissional.
Captulo 6 Dificuldades no caminho da excelncia
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Na opinio dos autores Debra Meyerson e Joanne Martin (1987), a formao de uma cultura, em especial a organizacional, fundamenta-se nas diferentes interpretaes que os indivduos desenvolvem sobre a realidade, baseando-se nos valores que compartilham entre si, isto , pelo envolvimento destas pessoas no ambiente organizacional. Esse processo se caracteriza principalmente pela a socializao. Na opinio do autor Denys Cuche (1999, p.102), socializao o processo de integrao de um indivduo a uma dada sociedade ou um grupo particular pela interiorizao dos modos de pensar, de sentir e agir, ou seja, dos modelos culturais prprios a esta sociedade ou este grupo. A socializao se refere maneira pela quais as pessoas aprendem umas com as outras. Na opinio do conceituado autor Edgar H. Schein (1990) um processo em que o indivduo aprende a se adaptar ao grupo, apreendendo e compartilhando valores, normas e significados. Por exemplo, quando comeamos a trabalhar numa nova organizao absorvemos inconscientemente os valores que esto presentes nela. Muitas vezes no percebemos isso, mas assimilamos desde as estruturas de poder no declaradas at as formas de trabalho existentes.
6.3 Cultura nas organizaes

Uma vez que a cultura se desenvolve a partir do contato constante das pessoas em processo de socializao, podemos concluir que cada organizao pode possuir uma cultura, j que nela temos valores, regras, costumes que so repassados entre os colaboradores. Na opinio do autor Schein (1990), a cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de pressupostos que um grupo inventa, descobre ou aprende para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna, que so vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Da mesma forma, o autor Motta (2000) entende a cultura na empresa como um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos coletivamente compartilhados, que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios, singularizando-a perante as outras. A existncia da cultura organizacional s vezes no percebida, mas no dia a dia do trabalho constantemente aprendemos mtodos, seguimos procedimentos que nada mais so do que a cultura organizacional formalizada.
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Tambm absorvemos o modus operantis da organizao. Por exemplo, quem tem mais poder, como conseguir resolver problemas mais rapidamente, isso demonstra aspectos informais da cultura organizacional. Ao fazer uma compilao dos conceitos de cultura organizacional, a autora Sackmann (1992), da Universidade de Konstanz, na Alemanha, declara que lcito dizer que a cultura organizacional pode incluir ideologias, um coerente conjunto de convices ou suposies, um conjunto de valores compartilhados, ou um conjunto de pensamentos humanos.
6.4 Importncia da cultura organizacional

As organizaes, em sua busca por melhores margens de competitividade e consequentemente continuidade de seus negcios, cada vez mais tm se preocupado com a composio de sua estrutura, bem como com a uniformidade de suas aes. Deste modo, segundo Bertero (1996), a cultura serve tanto sobrevivncia da organizao, quanto da comunidade. Ela o elemento que serve realizao das tarefas inerentes adaptao externa. Isto , muitas vezes, durante o desenvolvimento organizacional, so criados conhecimentos que podem determinar o sucesso ou o fracasso das organizaes, como o modo de gesto, a postura mercadolgica, a gesto de pessoas, aspectos que podem fazer diferena. Na formao da cultura da organizao faz em parte tambm os valores, crenas e costumes da sociedade na qual a organizao est inserida, que so internalizados pelos grupos sociais que fazem parte do contexto. Sob essa tica, os traos culturais existentes no entorno das organizaes so fortemente absorvidos pelas organizaes. Nesse sentido, uma melhor administrao da cultura organizacional pode melhorar o desempenho das tarefas conforme os objetivos organizacionais, para que aqueles conhecimentos diferenciados sejam compartilhados. Aqui importante refletirmos: Se a cultura influencia substancialmente no modo como as organizaes realizam suas atividades, o que ocorrer se for necessria a mudana dos procedimentos sem contemplarmos a cultura e o processo cultural da organizao?
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Esse ponto tem fundamental relevncia no processo da excelncia de Gesto Pblica, j que se trata justamente da insero ou reforo de tcnicas oriundas da iniciativa privada em um ambiente onde j existe uma cultura instaurada. Aqui percebemos o grande desafio imposto aos esforos em direo ao GesPblica, j que verificamos nas organizaes pblicas algumas variveis culturais com origem na cultura brasileira que podem dificultar o novo modelo de gesto. Assim, quando se analisa uma organizao h que se considerar o ambiente cultural onde esta se encontra e question-lo: Quais seriam as variveis culturais (introjetadas) em nossas organizaes pblicas?
6.5 Variveis culturais brasileiras

Para que possamos identificar as variveis culturais relevantes na mudana de gesto no Brasil, faz-se necessrio uma retrospectiva histrico-cultural, como forma de melhor entendimento das organizaes pblicas brasileiras em si. Na opinio da autora Maria Ester Freitas (1997), a anlise da cultura nacional importante visto que as organizaes sofrem grandes influncias dos traos culturais de seu entorno. A colonizao brasileira tem sido utilizada como amparo para a caracterizao cultural do nosso pas, j que as caractersticas culturais remetem quela poca. Para o conceituado historiador Raimundo Faoro (2000) a formao da populao brasileira tem sua base na trilogia tnica branco, negro e ndio , sendo composta desta maneira de traos culturais dessas trs origens. Durante os primeiros anos da colonizao foram trazidos costumes portugueses, seja por meio da presena dos homens que aqui se instalaram, ou por meio da Igreja comandando esse processo. Posteriormente, deu-se o cruzamento dos costumes portugueses com os existentes dos ndios. Na opinio dos autores Jos Roberto Torero e Marcus Aurelius Pimento (2000), a formao da cultura brasileira ocorreu principalmente pelo cruzamento entre as duas etnias. Posteriormente, com a entrada do elemento negro na composio da populao brasileira, para atender a necessidade do sistema econmico escravocrata que aqui se instalava, iniciou-se o processo de penetrao da cultura negra na formao cultural brasileira.
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Das trs etnias principais que compem a formao central de nossa populao cabe destacar que a branca, representada pelo portugus, teve um destaque e predominncia maior. Na opinio da autora Maria Ester Freitas (1997) podemos perceber uma influncia bastante forte dos costumes portugueses por meio da formao e estruturao da sociedade brasileira, que tem seus moldes nas estruturas portuguesas, bem como os sistemas de valores aqui implantados (FREITAS, 1997). Com efeito, a sociedade brasileira pode ser considerada extremamente mista, apresentando influncias fundamentais das etnias participantes de seu processo de colonizao, o ndio, o branco e o negro africano.
Composio da cultura brasileira Portugueses
Cultura Brasileira
ndios
Negros
Entretanto, o Brasil tambm sofreu outras influncias. Foram abrigados holandeses, poloneses, japoneses, italianos entre outros. Essa imigrao se deu em vrios momentos, sendo que o primeiro deles teve como base a substituio dos negros nas lavouras de caf, sendo estes substitudos por italianos que aqui buscavam uma melhor oportunidade de vida. Vrias so as possveis interpretaes e anlises dos traos culturais nacionais que tm como base principal a colonizao e o processo de miscigenao ocorrido no Brasil. Na sequncia destacamos as principais influncias culturais encontradas na literatura especfica que so percebidas na maioria das organizaes brasileiras em menor ou maior grau. a. Quanto ao poder
Podemos entender o poder como qualquer comportamento relacionado ao controle de uns sobre os outros. Ele frequentemente percebido na relao entre aqueles que detm os recursos e que, por conseguinte, determinam as condutas e aqueles que devem seguir as regras formuladas pelos primeiros.
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Na opinio do autor Gerard Lebrun (1984) o poder trata-se de uma relao entre dominao e submisso, lderes e liderados, em que as bases desta so o medo e a certeza que todos temem a mesma coisa. O poder pode ser percebido como varivel marcante na cultura brasileira sobre vrios formatos que ou demonstram claramente o cenrio ou nos fornecem sinalizaes que nos permitem concluir a estrutura baseada na autoridade que foi instituda no Brasil. Por exemplo, a Igreja Catlica, introduzida no Brasil desde a sua colonizao, traz consigo toda a carga hierrquica e consequentemente autoritria. Na opinio do autor Roberto DaMatta (1997) a Igreja e o colonizador consideraram-se sempre superiores aos nativos do Brasil, subjugando seus valores e suas crenas e estes talvez por submisso no se deram ao trabalho de questionar ou relutar aos mandos, mantendo-se inertes s solicitaes, em reclamar seus possveis direitos. Outro exemplo histrico o caso da cultura escravocrata na qual a diviso de poderes existente na sociedade mostra-se claramente. O dono de engenho o senhor possuidor de todos os direitos e dos prprios escravos e estes tm como opo de vida a submisso ao sistema. Na opinio dos autores Barros e Prates (1996) temos uma sociedade composta por fortes e fracos, ricos e pobres, patres e clientes, uns fornecendo aos outros, numa relao de dependncia. Notamos tambm que o poder aceito e acatado pela sociedade de maneira normal. Isso fica claro pela aceitao de uma determinada posio social nos costumeiros ditados nacionais um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar, cada macaco no seu galho. Para Gerrt Hofstede (1994) a aceitao da estrutura hierrquica montada tem como base a distncia que representa o nvel de desigualdade aceito na sociedade e atesta a tendncia da centralizao administrativa, isto , o poder nas mos dos nveis hierrquicos mais altos.
Conforme Urdan e Urdan (2001), a herana colonial das prticas escravocratas cria um relacionamento em que o superior tem total poder de deciso e ao, de ir e vir, e o subordinado deve simplesmente obedecer s regras estabelecidas. No caso brasileiro, Hofstede (1994) verificou um grau muito grande de diferena hierrquica, o que vai ao encontro dos ditados nacionais, atestando uma cultura de poder cristalizada em nossa sociedade.
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Percebemos assim a proliferao de relaes autocrticas e paternalistas na sociedade que mantm a diviso social, como fcil de ser verificado por meio do ditado, comumente utilizado no Brasil: manda quem pode, obedece quem tem juzo. Essa presena de poder notada ao se deparar com a postura do sabe quem est falando?, fortemente caracterizada em nossa sociedade. Na opinio da autora Lvia Barbosa (1992) essa expresso normalmente utilizada em momentos de confronto, como forma de resgatar a autoridade do indivduo, relacionando-o com algum cargo que impe respeito e consequentemente poder. As relaes autoritrias, que eram sobretudo demonstradas por meio de ttulos e dos cargos relacionados a instituies formais, so hoje mais do que nunca percebidas por meio do poderio capitalista fornecido pelos aspectos econmicos. Surgem inmeros doutores por mrito econmico que exercem seu poder sobre os menos favorecidos. Assim tem-se uma nova forma de manuteno da nobreza e da hierarquia, com base nos novos recursos de diferenciao social. Com efeito, percebemos nas organizaes brasileiras uma forte tendncia ao autoritarismo, cristalizao da hierarquia e concentrao de poder. importante enfatizar que o poder tem como caracterstica moldar e modelar o comportamento de uma organizao de forma a garantir a harmonia e o equilbrio dela. Segundo Bertero (1996), internamente nas organizaes, podemos identificar o poder por meio de linguagens e conceitos comuns, demarcaes de fronteiras entre os grupos e elaborao de critrios de incluso e excluso, poder e status, intimidade, amizade e amor, recompensas, punies, ideologias e regies. Em especfico, o Estado brasileiro foi criado luz da estrutura portuguesa, com base em rgidos costumes autoritrios e em uma forte distncia entre aqueles que fazem parte e os que no fazem. Desta forma, trouxe consigo as amarraes de uma sociedade estratificada onde governantes e governados se mostravam dissociados, em que as decises governamentais devem ser acatadas sem questionamento. Com o passar do tempo, a estrutura de poder do governo comea a influenciar a organizao social brasileira como um todo, com isso os fracos passam a buscar o relacionamento por meio de servios com os fortes, criando uma relao de lealdade e influncia entre os integrantes da sociedade.
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Em especfico nas organizaes pblicas podemos perceber a varivel poder por meio dos seguintes comportamentos: autoridade, hierarquia, submisso, formalismo, sendo estes fortemente presentes na maioria das organizaes pblicas.
Variveis poder Hierarquia
Formalismo
Poder
Autoridade
Submisso
b. Quanto ao personalismo No cenrio brasileiro, desde seus primrdios, o relacionamento com as pessoas certas realmente sempre fez diferena. Um exemplo disso, de acordo com Faoro (2000), a conquista de um lugar para a viagem s ndias dependia fundamentalmente dos contatos certos no governo portugus ou em outro nvel menos nobre, mas com acesso s embarcaes. A determinao dos donatrios e a diviso das capitanias hereditrias tambm passaram por laos pessoais, como troca de favores pendentes de Portugal. Assim percebemos em nossa estrutura a formao da cultura do favoritismo ou clientelismo, na qual se consegue um determinado apoio em troca de alguns favores. Na opinio de Marco Aurlio Nogueira (1998) encontramos o personalismo servindo como base para a maioria das relaes sociais da sociedade brasileira. Esse tipo de comportamento tem sido marcante em nossa sociedade, onde a maioria das decises burocrticas, na opinio de Barbosa (1992) tem como base a rede de relaes pessoais existentes. Para DaMatta (1997), dentro de nossa cultura, cada vez mais incentivada a busca de engajamento em rede, como forma de busca de vantagens e proteo pessoal. Nesse sentido percebemos no Brasil uma forte tendncia de comportamentos tendenciosos em que os interesses individuais vm em primeiro lugar. A concesso de vantagens queles que esto prximos, isto , amigos, parentes, constitui-se um desses traos.
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Este comportamento, presente at os dias atuais, tem, na opinio de Faoro (2000), base nas relaes patrimonialistas nas quais o rei privilegia seus parentes quanto determinao dos cargos, de forma que esses amigos representam uma extenso da casa do soberano. No que tange administrao pblica, segundo Nogueira (1998), est ligada aos interesses dos dominantes locais desde cedo, sendo condicionada por hbitos, interesses e estilos do mundo privado, que buscou formatar o espao pblico como fonte de privilgios pessoais e grupais e de distribuio de cargos, benesses e prendas. Conforme Motta (2001), a tendncia nacional em busca de interesses pessoais tem como consequncia direta uma sociedade caracterizada por um individualismo, onde as necessidades individuais contam mais que os interesses coletivos. O grande problema aqui para a Gesto Pblica que a busca de objetivos comuns acaba se dispersando, os direitos e deveres so encarados individualmente de forma que determinados problemas genricos s se tornam relevantes quando atingem os indivduos diretamente. Essa temtica, individualismo, permanece extremamente atual, haja vista deciso do Supremo Tribunal Federal, ocorrida em 2008, com a formalizao da proibio do nepotismo, algo fundamental para o desenvolvimento de uma Gesto Pblica de excelncia. Entretanto, a eliminao dessa prtica requer toda uma mudana cultural, que vem sendo incentivada por meio de campanhas publicitrias.
Divulgao.
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Na figura abaixo podemos ver quais so as regras da smula vinculante n. 13 do Supremo Tribunal Federal que trata do nepotismo.
O que nepotismo? A palavra de origem latina servia, na Idade Mdia, para denominar a autoridade que os sobrinhos ou netos do papa desempenhavam na administrao eclesistica. No servio pblico, nepotismo passou a ser sinnimo de favorecimento sistemtico famlia. O nepotismo acontece quando parentes do agente pblico ou membro do poder so contratados para empregos temporrios, cargos comissionados ou colocados em funo gratificada apenas por causa do lao de parentesco. Fonte: <www.mp.pe.gov.br/index.pl/20062612_home>.
Regras da smula vinculante

O Popular, 22 de maro de 2011.
O que dizem a smula do STF e o decreto do Estado

SMULA VINCULANTE N13 DO STF
A nomeao de cnjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral ou por anidade, at o terceiro grau, inclusive, da autoridade nomeante ou de servidor da mesma pessoa jurdica, investido em cargo de direo, chea ou assessoramento, para o exerccio de cargo em comisso ou de conana, ou, ainda, de funo graticada na administrao pblica direta e indireta, em qualquer dos poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, autrquica e fundacional do Poder Executivo dever apresentar, no ato da posse, declarao por escrito negativa de vnculo de matrimnio, O DECRETO unio estvel ou DO GOVERNO ESTADUAL parentesco em linha reta, colateral ou por Artigo 1: Quem for nomeado para qualquer anidade, at o terceiro grau. cargo de provimento em comisso da Administrao direta, compreendido o ajuste mediante designaes recprocas, viola a Constituio Federal.
Em resumo, uma das dificuldades da introduo de conceitos de excelncia em Gesto Pblica a existncia de um forte individualismo que est culturalmente enraizado nas organizaes pblicas brasileiras.
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Variveis individualismo
Clientelismo
Individualismo
Patrimonialismo
c. Quanto ao determinismo Aps a formao social do Brasil e a sua consequente estruturao em classes, percebemos a cristalizao destas. Este fato percebido na forma como as estruturas amarravam o conformismo entre os membros de cada classe social. Assim, por mais que negros, ndios e outros buscassem uma mudana, havia constantemente a premissa de que este era um caminho difcil e praticamente improvvel. A premissa de que cada um tem seu lugar faz com que o conformismo com a situao estabelecida se multiplique por todo o Brasil. Na opinio de DaMatta (1997) o determinismo, ou seja, o conformismo com a situao estabelecida, transmitido por meio da famlia, escola, onde historicamente foi-nos ensinado que no educado fazer muitas perguntas. Esse processo de conformismo foi comprovado em pesquisa realizada por Hofstede (1994), em que a questo hierrquica fortemente aceita pelos brasileiros. Hofstede acrescenta ainda ser o Brasil um pas com alto nvel de incerteza, onde no prevalece a preocupao com o futuro, h uma forte resistncia a mudanas e constante medo do fracasso.
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Esse processo de acomodao se remete s razes histricas da colonizao por meio da influncia do ndio e sua atitude contemplativa e introspectiva, bem como a influncia da educao catlica, marcada pela pregao da obedincia e da conformidade. Desta forma, o brasileiro, em funo de sua trajetria histrico-cultural, permanece amarrado a algumas regras formais e informais presentes em nossa sociedade. Essa caracterstica foi e , sempre que possvel, reforada por meio do poder institudo em nossa sociedade, como foi o caso da ditadura militar, quando o lugar de cada um foi militarmente determinado. Essa cultura do determinismo est presente na sociedade tambm de formas sutis como pela determinao de bairrismos socioculturais de locais, bairros onde somente uma classe social pode ter acesso. Essa varivel pode comprometer a excelncia na Gesto Pblica, j que dificulta uma postura democrtica por parte da Gesto Pblica, uma vez que para termos esta necessrio que os cidados tenham a conscincia de que todos so iguais. d. Quanto adaptabilidade Paradoxalmente o Brasil conhecido internacionalmente pela sua capacidade de improvisao, isto pelo seu jeitinho. Este na opinio de Torres (1973) tem como base o carter mestio da cultura brasileira no que diz respeito juno de vrias tradies que trazem inmeras formas de perceber um mesmo evento, permitindo uma maior versatilidade. Na opinio de Barbosa (1992), esta habilidade tem como origem a prpria adversidade com que o brasileiro se defrontou, desde seu descobrimento, sendo uma forma de adaptar as normas estabelecidas realidade. Para esta mesma autora (1992), o jeitinho como habilidade de adaptao est presente nos mais variados cenrios da vida social do brasileiro e usado como forma de contornar possveis problemas no seu dia a dia. Essa habilidade no utilizada como imposio ou demonstrao de autoridade, mas sim como forma de negociao e busca de alternativas informais a um determinado problema. A varivel adaptabilidade pode ser percebida hoje tambm pela flexibilidade dos brasileiros e suas empresas frente a novos desafios, como o caso de vrios empreendedores brasileiros que conseguem sobreviver, mesmo com tantos
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desafios. Nesse sentido o Brasil foi considerado o dcimo pas do mundo no que diz respeito ao empreendedorismo pelo Global Entrepreunership Monitor, e primeiro colocado entre os pases membros do G20 (GEM, 2010). evidente a capacidade criativa dos brasileiros quando a eles so dadas ou impostas condies suficientes para tal. O jeitinho brasileiro permanece at hoje na forma da criatividade para resolver seus problemas, seja na vida pessoal ou na vida profissional. Para a gesto essa caracterstica importante, pois permite identificar alternativas mais adequadas e viveis em direo excelncia na Gesto Pblica, como o caso da criatividade das merendeiras das escolas pblicas, que conseguem criar pratos alternativos com os recursos que tm, tornando a alimentao das crianas mais atrativas sem perder a nutritividade dos alimentos e sem precisar de mais recursos para tal.
Variveis adaptabilidade Flexibilidade
Adaptabilidade
Adaptao
Criatividade
6.6 Relao das variveis culturais e a excelncia em servios pblicos

Se analisarmos as variveis culturais brasileiras facilmente percebemos a presena delas, mesmo que implicitamente, nas organizaes pblicas. Assim, elas tm atuado em menor ou maior grau, como um entrave ao novo modelo de gesto. Na tabela abaixo podemos correlacionar as variveis culturais aos fundamentos do GesPblica e chegarmos a algumas concluses em relao sua influncia ou no.
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Relao variveis culturais
Poder Personalismo Determinismo Adaptabilidade
Controle social, gesto participativa, orientao a processos e informao Controle social, liderana e constncia de propsitos Viso de futuro, pensamento sistmico, controle social, cultura da inovao, responsabilidade social, aprendizagem organizacional. Aprendizagem organizacional, cultura da inovao brasileira e fundamentos do GesPblica
Com base nessa tabela podemos perceber que as variveis culturais devem ser trabalhadas previamente e em paralelo ao processo de introduo do GesPblica, j que as mesmas esto correlacionadas com todos os fundamentos do GesPblica. Cabe ressaltar que a varivel adaptabilidade pode ser uma grande aliada nesse processo se bem gerenciada.
Sntese
Neste captulo foram destacadas as principais caractersticas culturais das organizaes brasileiras, que podem afetar a implantao de um novo modelo de Gesto Pblica. O poder incrustado nas organizaes pblicas pode dificultar a flexibilizao necessria para que seja alcanada a excelncia em Gesto Pblica. Tambm pode comprometer todo o processo de participao e parcerias que fazem parte desse novo modelo. O individualismo, infelizmente presente at hoje nas organizaes pblicas, compromete fundamentalmente a razo de ser destas, dificultando a melhoria da qualidade dos servios aos cidados. A acomodao compromete toda a iniciativa de uma gesto participativa e de uma participao social mais efetiva.
A adaptabilidade aparece aqui como varivel que pode ajudar em todas as reas do novo modelo, entretanto, mesmo ela tem que ser desenvolvida e incentivada, j que temos todas as outras caractersticas que dificultam o processo.
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Artigo: BUSTAMANTE, W.H.T.; OLIVEIRA, T.S.M., REZZENDE, D.A. Cultura y Empreendedorismo Municipal: Impedimentos y Predispociones em Tres Prefecturas Paranaenses del Brasil. Revista Investigacin Desarollo e Innovacin. Peru: Universidad Nacional de Trujillo, 2008. v.23, p. 51-64. Vdeo: Cultura organizacional e os macacos agressivos Filme que traz uma metfora sobre o comportamento organizacional e a herana dos costumes e valores de um grupo por meio de uma experincia com um grupo de macacos. Disponvel em: <www.youtube.com/watch?v=tspqls1HvNY&feature=rel ated>. Acesso em: 30 mar. 2012.
Divulgao.
BARBOSA, Livia. Jeitinho Brasileiro: a arte de ser mais igual que os outros. Rio de Janeiro: Elsevier, 1992.
O livro traz uma reviso intelectual da cultura brasileira at chegar ao conceito do jeitinho brasileiro enquanto caracterstica cultural brasileira, reflexionando a respeito dos efeitos dessa caracterstica no dia a dia da sociedade e das organizaes.
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Ferramentas de Gesto Pblica A caminho de excelncia

A excelncia em Gesto Pblica tem como base a busca de uma melhoria progressiva na prestao dos servios, bem como melhor aproveitamento dos recursos arrecadados. Isso nos leva necessidade de encontrar formas de realizarmos nossas aes, enquanto organizao pblica, de uma maneira diferenciada que permita gerar melhores resultados sociedade como um todo. Nesse nterim, como em todo o processo das reformas administrativas da Gesto Pblica, necessrio introduzirmos novas ferramentas que permitam o alcance e monitoramento dos resultados efetivos e, consequentemente, a excelncia na prestao de servios. Dessa forma, o objetivo deste captulo apresentar as ferramentas indicadas pela academia e pelo prprio programa GesPblica para auxiliar o alcance da excelncia na Gesto Pblica.
Captulo
7.1 Simplificao de processos rumo excelncia em Gesto Pblica

Uma das bases para se pensar a melhoria na prestao de servios pblicos entender como os mesmos esto sendo realizados. Para isso, fundamental a viso do processo como um todo. necessrio deixarmos de ver a Gesto Pblica em compartimentos, em que cada secretaria e funciona como um rgo isolado. Na realidade precisamos perceber a Gesto Pblica em toda sua complexidade e suas inter-relaes entre reas, secretarias, programas. importante termos a viso das organizaes pblicas enquanto sistemas interligados. S assim poderemos descobrir onde podemos melhorar, otimizar custos e prticas e o que podemos eliminar.
Essa viso diferenciada com certeza possibilitar a identificao de pontos de redundncia na prestao de servios, bem como pontos desnecessrios mesma. Em relao necessidade de uma viso mais ampla, processual da Gesto Pblica, o guia D de simplificao recomenda que:
A necessidade de desenvolvimento desse trabalho originou-se da constatao de que as vrias iniciativas conduzidas no Governo relacionadas gesto de processos de negcio carecem de integrao, dificultando ou impossibilitando o compartilhamento de resultados nos moldes de cadeias de valor intra e entre instituies. (SEGES, 2011, p. 5).
Em virtude disso, o primeiro passo para pensarmos em excelncia na Gesto Pblica desenvolver o conceito e a viso de processos, rumo a uma viso sistmica dentro das organizaes pblicas, j que de acordo com o guia D da simplificao:
Os processos representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes estratgicas daqueles que executam o trabalho nas instituies pblicas, permitindo o alcance de objetivos. O foco no cidado, premissa bsica da Carta de Servios, faz com que o Setor Pblico oriente seus processos ao atendimento das necessidades deste agente e os prestadores de servio do Governo devem ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo maior controle e qualidade s iniciativas desempenhadas. (SEGES, 2011, p. 6).
7.2 Viso processual

Para que seja possvel ter a viso das organizaes como um todo necessrio entendermos o conceito de processo, para assim conseguirmos mape-lo, visualizando todos os seus enlaamentos e complexidade. Para .Jos Ernesto Lima Gonalves (2000) podemos entender processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input (entrada), adiciona valor a ele e fornece um output (sada) a um cliente especfico. Isto , toda atividade que consome algum recurso, que transforma este por meio de agregao de valor, melhora o mesmo, e gera um resultado diferente. Estamos falando de um processo quando, por exemplo, utilizamos uma srie de profissionais, colaboradores da sociedade e fazemos um trabalho de conscientizao quanto desnutrio na comunidade, transformamos recursos isolados em uma ao de conscientizao e geramos como consequncia uma queda no nmero de mortalidade por desnutrio. De
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acordo com guia D de simplificao (SEGES, 2011, p. 8), o conceito de processos pode ser entendido como o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados.
Assim, no exemplo acima, alm dos profissionais, todos os tipos de recursos, metodologias que possam ser utilizados na conscientizao, fazem parte do processo em questo.
Ento quando estamos pensando em analisar uma srie de atividades, recursos, insumos, infraestrutura para melhorar os servios aos cidadosusurios, estamos falando em estudar o processo de atendimento ao usurio com o intuito de melhorar esse atendimento. Se no conceito de processo esto inclusos recursos distintos, muitas vezes gerenciados por reas diferentes, podemos inferir que os processos, para o alcance do resultado devem se inter-relacionar. O autor Jos Ernesto Lima Gonalves (2000, p. 7) afirma que
embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negcio) atravessa as fronteiras das reas funcionais.
Assim, para que possamos identificar e criticar um processo precisamos no s analis-los em seus departamentos, mas sobretudo perceber que os mesmos trafegam pelas organizaes no s verticalmente, mas tambm horizontalmente. Essa viso possibilita a percepo mais apurada das redundncias, desvios e permitir uma melhor otimizao dos mesmos.
De maneira genrica podemos identificar em quase todo processo organizacional quais so os elementos de um processo, que tm um ou vrios fornecedores, de onde vm o(s) recurso(s) ou insumo(s), a entrada deste(s), um processamento ou transformao do mesmo, a sada do processamento e o cliente final ou usurio, conforme a figura Elementos do processo:
Elementos do processo Fornecedor Entrada Processo Sada Cliente/ Usurio
Adaptado de SEGES, 2011
Uma maneira fcil de perceber a existncia dessa cadncia analisar uma atividade corriqueira de um setor qualquer das organizaes pblicas identificando o mesmo no desenho acima.
Captulo 7 Ferramentas de Gesto Pblica A caminho de excelncia
115
7.3 Ferramentas de gesto

Na literatura referente administrao das organizaes existe uma infinidade de ferramentas e metodologias de gesto que poderiam ser utilizadas pelas organizaes pblicas em busca da melhoria de seus servios. Iremos aqui destacar algumas que vm sendo utilizadas e indicadas para que seja possvel a melhoria na prestao de servios pblicos. Entretanto, melhor deixar claro que possvel utilizarmos diversas ferramentas no estando a melhoria dos servios pblicos limitada ao que tem sido usado, pelo contrrio, a criatividade na busca de solues e criao de novas formas de solucionar os problemas fundamental. Desta forma, as ferramentas de anlise que nos possibilita essa criatividade acabam sendo as que so mais importantes, pois permitem que cada organizao aprofunde o conhecimento de seus processos e assim encontre solues para otimiz-los.
7.4 Tcnica de moderao por cartelas

Como j foi dito, um passo importante para a melhoria de um processo o seu mapeamento, j que ele permeia vrios setores e, portanto, pode ser entendido de vrias formas. Assim, o mapeamento deve envolver todas as pessoas que diretamente se relacionam com o processo. Para que seja possvel o cruzamento da viso dos vrios participantes do processo necessrio que utilizemos uma ferramenta que organize cada uma das vises. De acordo com o guia D de simplificao da Secretaria de Gesto (SEGES, 2011) a tcnica de moderao por cartelas uma metodologia utilizada para conduo de trabalhos em grupo e tem como objetivo tornar mais participativos e eficientes os processos de discusso e de construo conjunta do conhecimento. Apesar de ser uma metodologia simples, ela possibilita a organizao das ideias e a participao de todos os envolvidos no processo, permitindo a visualizao do todo. Ela parte de um questionamento inicial, que colocado num painel em uma cartela de cor especfica. A seguir, cada participante pode responder questo, e cada resposta colocada no painel de forma que todos possam visualizar todas as opes existentes para tal pergunta. Desta maneira, possvel descobrir o que ocorre em cada processo.
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Modelo de painel de tcnica de moderao por cartelas Levantamento de etapas e normas

Adaptado de SEGES (2011)
Quais so as atividades que voc executa para dar conta de desenvolver o processo de requisio?
Cadastrar dados, relao de bens e/ou servios necessitados
Analisar dados solicitados quanto especicao
Vericar se h previso no Programa Interno de Trabalho (PIT)
Vericar se h disponibilidade de recursos ou previso
Despachar dados para oramentao
Despachar para aprovao do gestor administrativo
No painel de tcnica de moderao por cartelas, conseguimos elencar todas as atividades, e no processo de discusso podemos criticar cada uma delas. De acordo com guia D de simplificao da Secretaria de Gesto (SEGES, 2011), a tcnica de moderao de cartelas pode:
estimular a participao e a integrao do grupo; favorecer a liberdade de expresso; agilizar o levantamento de opinies; reduzir a repetio de debates sobre temas j acordados e concludos; a ssegurar os materiais necessrios documentao, mantendo-se a fidelidade ao resultado apresentado.
Assim ela permite uma participao livre e horizontal de todos os envolvidos no processo, possibilitando o levantamento de todos os detalhes do mesmo. O uso da tcnica de moderao permite uma maior participao de todos os colaboradores independentemente da rea de cada um deles, e garante o foco da discusso em cada um dos pontos a serem levantados.
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7.5 Fluxograma
Depois que identificamos as atividades que fazem parte de um processo necessrio descobrirmos como elas esto atreladas. Nesse momento possvel perceber atividade duplicadas ou que podem ser eliminadas. Na opinio de Pinho (2007, p. 3) a ferramenta mais utilizada nesse processo o fluxograma, que pode ser entendido como uma tcnica de mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real. Com o fluxograma possvel sequenciarmos as atividades de forma grfica, facilitando a visualizao das mesmas. Ele possibilita tambm a visualizao da transversalidade do processo, isto , verificar como ele ocorre do ponto de vista de setores distintos da organizao ou mesmo organizaes distintas. Deste modo, alm de identificar redundncia, identificamos tambm possveis gargalos que comprometem a qualidade do servio. Em se tratando de organizaes pblicas uma ferramenta muito importante, pois possibilita uma anlise processual independentemente de reas ou pessoas, com o foco no resultado final do processo. Essa viso facilita o processo de simplificao administrativa e consequente melhoria dos servios j que no nos deparamos com possveis poderes internos to peculiares das organizaes pblicas. A criao do fluxograma a partir do resultado obtido na tcnica de moderao por cartelas garante que todas as atividades de um determinado processo sejam includas no fluxo do processo. Normalmente, os processos so desenhados utilizando figuras geomtricas, como retngulos e losangos, para determinar aes e tomada de decises, respectivamente, e linhas para indicar a sequncia das atividades. Alm dessas figuras, normalmente cada atividade associada a um ator especfico de forma que seja possvel a visualizao de onde o processo est localizado dentro da estrutura organizacional. Veja na figura a seguir um exemplo de fluxograma.
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Modelo de fluxograma Procedimento para Processo Administrativo LEI 9784/99
Incio
Informar ao(s) interessado(s) o teor do parecer conclusivo Recurso Administrativo?
Pode iniciar de ofcio ou a pedido
No
FIM
Interessado PJ, PF, +18 anos e outros
Preencher requerimento inicial com alguns dados do(s) interessado(s)
Sim
Formular Proc. Adm. em um nico requerimento Escolher outro integrante e republicar no Dirio Ocial Comunicar o fato autoridade competente, abstendo-se de atuar Analisar o processo e realizar parecer conclusivo
Enviar o recurso autoridade que proferiu a deciso, esta tem o prazo de 5 dias a reconsiderar
pedido de pluralidade e contedo fundamento idntico?
Administrao Federal direta e indireta
No Sim
Escolher servidores que participaro do Processo Administrativo, constituir comisso e publicar em Dirio Ocial.
Integrante est litigando judicial ou adm. com o interessado ou respectivo cnjuge ou companheiro
Sim
Reconsiderar a deciso?
FIM
No
Encaminhar para a autoridade superior
FIM
No
Algum integrante da Comisso est impedido? Art. 18
Administrao Federal direta e indireta
(Comisso legalmente constituda)
Iniciar o funcionamento da comisso
Realizar preferencialmente atos do processo na sede do rgo
Produzir por escrito atos do processo, com a data e o local de sua realizao e a assinatura da autoridade responsvel
Realizar a(s) intimao(es). Colocar informaes conforme Art. 26
Compor o Processo Administrativo com todas as provas colhidas
No
Sim
Intimado(s) comparece(m) na comisso? Averiguar e comprovar os dados necessrios tomada de deciso
Intimados

Desatendimento da intimao no importa o reconhecimento da verdade dos fatos, nem a renncia a direito pelo administrativo
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Fonte: <http://edurosa.blogspot.com/2010/03/procedimento-para-processo.html>. Adaptado.
No caso da figura Modelo de fluxograma, podemos ver as atividades nos retngulos, os pontos de deciso nos losango e as reas envolvidas no lado esquerdo da figura. Da mesma forma, possvel percebermos a horizontalidade do processo, isto , os vrios setores pelos quais o processo trafega.
7.6 rvore de solues

Um dos objetivos de uma anlise processual a identificao dos problemas que afetam o resultado de determinado processo, sob a tica da excelncia de servios pblicos. Nada mais do que descobrir o que poderia ser alterado no processo para a melhoria do mesmo. De acordo com o guia D de simplificao da Secretaria de Gesto (Seges) para identificar os principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho uma das metodologias utilizadas a rvore de solues, que alm da identificao dos problemas estabelece o encaminhamento para sua soluo. A partir da viso do processo como um todo podemos identificar alguns pontos que nos levam ao questionamento quanto ao seu impacto no processo. Podemos entender esses pontos como problemas do processo. Por exemplo, a no realizao de uma licitao dentro do prazo pode ser entendida como um problema e, assim, preciso a busca de uma soluo para que o mesmo no ocorra novamente. a que se inicia a rvore de solues, pela identificao do problema. A rvore de solues pode ser entendida como uma ferramenta de identificao e busca de solues de problemas processuais. Aps identificarmos o problema importante questionarmos qual a causa do mesmo. No exemplo anterior devemos questionar porque a licitao no ocorreu no prazo? Quais foram os fatores que impediram que a mesma ocorresse?
A partir da identificao das causas possvel o detalhamento das mesmas, possibilitando assim a sugesto de possveis solues ao problema. O importante dessa ferramenta que ela foca nas causas do problema e no nos problemas em si, permitindo que as solues sejam tratadas justamente na sua origem.
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De acordo com guia D de simplificao da Secretaria de Gesto (2011): Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias causas geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas causas e no nele diretamente. A sequncia da metodologia pode ser visualizada na figura rvore de solues:
rvore de solues rvore de solues Problema Causas Solues Responsveis Prazo Resultados esperados
SEGES, 2011
Uma anlise que podemos utilizar para exemplificar a rvore de deciso foi a base para o programa de vacinao contra a gripe para idosos1. Vejam abaixo:
Exemplo de rvore de solues
Problema
Alto ndice de internaes
Causas
Na maioria dos casos comeava com uma gripe
Solues
Responsveis
Prazo
Resultados
Evitar a gripe Secretarias de por meio de sade vacinao
A vacinao Queda no deve ocorrer ndice de at maio de internaes cada ano
A Tabela Exemplo de rvore de solues mostra como o uso da rvore de solues pode otimizar a compreenso e a soluo de problemas alm da determinao de como agir frente aos mesmos.
7.7 Diagrama de causa e efeito

Para alcanarmos a excelncia em servios pblicos precisamos identificar onde podemos melhor-los e, mais do que isso, como podemos cumprir essa tarefa. Se partirmos do princpio que a melhoria de um determinado processo nada mais do que mudar seu resultado, devemos pensar em porque tal processo tem aquele resultado, ou seja, identificar quais so os fatores que fazem parte do processo que gera determinado resultado.
1 Ver artigo cientfico: FRANCISCO, P. M. S. B.; DONALISIO, M. R.; LATTORRE, M. R. D. O. Internaes por doenas respiratrias em idosos e a interveno vacinal contra influenza no Estado de So Paulo. Rev. Bras. Epidemiol. Vol. 7, n. 2, 2004. Disponvel em: <www.scielosp.org/pdf/ rbepid/v7n2/18.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2012.
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Na literatura administrativa o diagrama de causa e efeito, ou Diagrama de Ishikawa, a ferramenta mais utilizada para a identificao das causas a partir do efeito gerado (do resultado final do processo).
Usualmente alguns autores citam os 4Ms para ajudar neste processo, ou seja, vislumbrar os fatores mquina, mo de obra, mtodo e materiais agindo sobre o problema. Por exemplo, podemos analisar o processo do desgaste prematuro de ruas. Nesse caso, poderamos aplicar tranquilamente os 4Ms imaginando os materiais que foram utilizados, o mtodo realizado, a mo de obra utilizada eles estavam devidamente preparados para o trabalho e tambm o maquinrio utilizamos as melhores ferramentas?
Na Gesto Pblica o uso do diagrama de causa e efeito pode identificar causas no visualizadas inicialmente, j que algumas correlaes podem ficar escondidas numa anlise superficial. Um problema que surte efeito numa determinada rea pode ter como causa uma rea ou at mesmo instituio totalmente distinta, mas que tambm participa do processo.
A mesma lgica pode ser utilizada para a melhoria e otimizao dos servios pblicos. Por exemplo, a melhoria do trnsito pode se dar pela conscientizao (uma das causas), por meio de treinamento em escolas, que surtiria um efeito (resultado) desejado, mesmo que em longo prazo, a melhoria do trnsito e a diminuio de acidentes. O uso frequente dessa ferramenta possibilita o estabelecimento de aes mais efetivas quanto prestao de servios.
Um exemplo de diagrama de causa e efeito pode ser visto na figura Exemplo de diagrama de causa e efeito:
Diagrama de Ishikawa
Veculos Velhos e mal conservados No tm equipamentos de segurana
Fonte: <http://cadernodojao.blogspot.com/2010/04/teo-diagrama-de-ishikawa.html>. Adaptado.
Exemplo de diagrama de causa e efeito

Motorista No educado para dirigir com responsabilidade Desconhece a legislao Insuciente
Por que ocorrem acidentes de trnsito?
Sem equipamento Sem treinamento adequado
Sem conservao Sem sinalizao Vias
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Fiscalizao
7.8 Mtodo GUT (gravidade, urgncia e tendncia)

Ao analisar o contexto da maioria das organizaes pblicas e privadas podemos identificar uma srie de melhorias a serem realizadas. Assim, na anlise de melhoria de um determinado servio pblico poderamos identificar uma srie de aes. Mas, como identificar as melhorias que so prioridades? O mtodo GUT utilizado para identificar qual ao deve ser priorizada. Ele parte do princpio da anlise e comparao da gravidade, urgncia e tendncia de cada um dos processos, ou seja, se a ao no for realizada qual seria o impacto dessa deciso. No que diz respeito gravidade, considera-se o fator custo como parmetro para avaliao, isto , quanto se gastaria a mais se tal processo permanecesse inalterado. Em relao urgncia analisa-se o risco dos efeitos da no melhoria do processo em relao ao tempo, se os efeitos da no realizao aumentariam rapidamente ou demorariam para aparecer. No item tendncia analisa-se a propenso de piora nos efeitos caso o processo no seja alterado. O mtodo GUT possibilita a priorizao de aes por meio de uma classificao com base em pontuao para cada uma das variveis e, posteriormente, d-se a multiplicao dos pontos de cada processo. O processo que tiver a maior pontuao ser o de maior prioridade. A pontuao pode ser estabelecida conforme a Tabela Pontuao da Matriz GUT:
Pontuao da matriz GUT
Pontos
5
Gravidade
Os prejuzos ou diculdades so extremamente graves Os prejuzos ou diculdades so graves Os prejuzos ou diculdades no so graves
Urgncia
necessria uma ao imediata
Tendncia
Se nada for feito, haver um grande e imediato agravamento do problema
necessria uma ao o Se nada for feito, haver mais cedo possvel um agravamento em mdio prazo No h pressa para agir Se nada for feito, no haver agravamento, podendo at melhorar
Fonte: (SEGES, 2011)
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Na Gesto Pblica podemos analisar o exemplo da vacinao dos idosos contra a gripe. Se colocarmos essa ao na tabela da Matriz GUT, veremos que a no realizao desse processo acarretaria um aumento da gravidade (abordagem de custos), apresentando, assim, um carter de urgncia, j que o impacto da no ao ocorre rapidamente e apresenta uma tendncia significativa de aumento de casos.
7.9 PDCA (Plan Do Check Act)

A busca pela excelncia em Gesto Pblica parte do princpio no s da soluo de problemas, mas, sobretudo, da melhoria constante no processo. Para essa ao, a ferramenta mais utilizada na melhoria de processo o Ciclo PDCA, que parte do princpio de que se deve replanejar um mesmo processo frequentemente.
Ciclo de gerenciamento
(Ciclo para atingir metas)
Padronizar e treinar no sucesso Tomar ao corretiva no insucesso 5
Localizar problemas e estabelecer metas
Vericar o 4 atingimento da meta
A P C D
3
Estabelecer planos de ao
Concluir a execuo do plano
O PDCA consiste em um ciclo no qual primeiramente planejamos a ao, na sequncia executamos a mesma, depois verificamos os resultados e, finalmente, atingimos as expectativas melhorando o processo. Isso garante que todos os processos sejam revistos e, portanto melhorados.
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Na opinio do autor Gerson Engrcia Garcia (2001, p. 8):

[...] o PDCA constitui a essncia do controle da qualidade, na medida em que, para qualquer processo, na fase de planejamento (PLAN), h que se estabelecer metas, definir os mtodos necessrios para alcanar as metas desejadas. Na fase de execuo (DO), deve ser realizado o processo de capacitao das pessoas e demais recursos do sistema operacional, e em seguida, parte-se para a execuo propriamente dita. A execuo deve ser realizada de forma a coletar dados, para permitir a verificao dos resultados, que constitui a fase seguinte (CHECK); a ltima fase (ACT) consiste da ao visando corrigir o mau resultado identificado na fase anterior.
No caso da Gesto Pblica existem vrias atividades que se repetem ciclicamente, podendo ser melhoradas frequentemente. A Gesto Pblica no caminho da excelncia na prestao de servios depara-se com o desafio de conhecer e implementar novas tcnicas que permitam o estabelecimento do processo de melhoria. Existem vrias ferramentas, e a maioria delas no so complicadas, entretanto, a absoro e o uso frequente das mesmas nas organizaes pblicas mostram-se um desafio, primeiramente pela falta de preparao dos servidores para esse novo cenrio e da prpria cultura das organizaes pblicas.
Sntese
Neste captulo apresentamos algumas ferramentas que esto associadas aos processos de implantao da excelncia na Gesto Pblica, principalmente no que tange simplificao dos processos organizacionais. Os usos dessas e outras ferramentas podem resultar numa melhoria significativa da Gesto Pblica, j que, por meio delas, conseguiremos entender melhor os processos organizacionais e otimiz-los progressivamente. Agora podemos refletir sobre a viabilidade e as dificuldades da implementao dessas ferramentas em nossas organizaes pblicas, bem como definir quais os benefcios diretos que poderamos perceber em um curto prazo.
125
Artigo: LINS, B.F.E. Ferramentas bsicas da qualidade. Braslia: Ci. Inf., 1993. Vdeo: Gesto de Processos Para um aprofundamento em relao gesto processual na Gesto Pblica, interessante acessar o portal do Programa GesPblica onde voc encontrar uma sequncia de dez vdeos que trazem toda a denio, contextualizao e implementao da gesto de processos nesse cenrio. Acesse-o por meio do link: <www.gespublica.gov.br/ferramentas/ pasta.2010-04-26.0851676103>.
Divulgao.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios LTDA, 2004.
Este livro traz todo o detalhamento de algumas metodologias que permitem o mapeamento dos processos, com exerccios prticos que possibilitam a absoro da utilizao e implementao destas. Apresenta uma linguagem prtica sobre temas como fluxogramas, melhoria contnua, PDCA, padronizao de processos, monitoramento de processos, medio de resultados, entre outros.
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Sistemas de medio de desempenho

8.1 Avaliao de desempenho em Gesto Pblica
Conforme j explicitado, excelncia em Gesto Pblica diz respeito melhoria constante da prestao dos servios, que, por conseguinte impactaria em uma melhoria generalizada na qualidade de vida da populao. Como possvel dizer que uma determinada organizao vem alcanando essa excelncia? Como garantir ou verificar que os esforos realizados esto realmente surtindo efeitos? Na administrao pblica, durante muito tempo as avaliaes eram realizadas de forma indireta, principalmente por meio de questionrios padronizados. Eram avaliadas, sobretudo, se as aes foram realizadas conforme a orientao ou planejamento pr-estabelecido. Entretanto, havia uma lacuna quanto aos resultados gerados por essas aes, isto , uma carncia em relao aos dados. A Gesto Pblica acabava tendo os resultados finais, sem conseguir medir os porqus desse resultado. Por exemplo, quando temos uma poltica pblica estadual que implementada em vrios municpios e utilizamos um questionrio estruturado para coletar os resultados finais dessas aes. Utilizando somente esse mtodo no temos como mensurar qualitativamente os resultados, somente extrair dados quantitativos e comparar as cidades sem considerar outras variveis que podem ser pertinentes no sucesso ou fracasso da poltica pblica em questo. No momento que direcionamos a Gesto Pblica a aes localmente planejadas de forma a gerarem resultados efetivos e mudamos a forma de controle dessas aes envolvendo agora mais do que o corpo administrativo e tcnico das organizaes pblicas, mas tambm a sociedade como um todo, temos a urgncia de rever os processo de avaliao.
Captulo
De acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo:
No bastam mais somente implantar os projetos conforme os manuais e procedimentos, temos agora a mxima de dar resultados e geral valor sociedade, com a devida otimizao de custos. A orientao para resultados uma fixao deste novo paradigma, ou seja, o que est em foco so as novas formas de gerao de resultados em um contexto contemporneo complexo e diversificado. (SEGES, 2009, p. 7).
Agora temos que garantir que as aes deem resultados, isto quer dizer que temos que utilizar a avaliao de forma construtiva, que garanta que os resultados sejam atingidos, assim temos que avaliar as aes de forma constante e utilizar os resultados para a implementao de melhorias progressivas em direo excelncia dos servios pblicos. Na opinio do autor Armando Catelli (2001, p. 6),
de fato, ao visar resultados que melhor respondam s demandas dos cidados como clientes, a Gesto Pblica empreendedora baseada em avaliaes contnuas da sociedade para ajustar suas estratgias, planos e metas, bem como sua ao implementadora.
Ainda conforme o mesmo autor:

Essa nova abordagem aplicada Gesto Pblica possibilita que a ao dos gestores no se restrinja apenas ao mero cumprimento de rubricas oramentrias1, como na administrao burocrtica, ou simples quantidade produzida, como no output-budgeting2, mas se oriente pr-ativamente para a eficcia e para a otimizao que se expressam na criao de valor para a sociedade (CATELLI, 2005, p. 13).
Nesse sentido percebemos um grande esforo na recriao do conceito de avaliao por parte da Gesto Pblica, que vai desde a redefinio do conceito do que um bom desempenho at a avaliao do progresso das aes.
1 Com o termo rubricas oramentrias o autor afirma que a nova postura frente aos resultados deve ser de anlise e entendimento do porqu dos mesmos e no de uma simples conferncia , representada por uma assinatura ou visto de um oramento. 2 O termo output-budgeting se refere ao costumeiro balano de final de perodo, aps a finalizao dos projetos, por exemplo. No caso, o autor argumenta justamente que esse tipo de informao j no so suficientes. Os gestores precisam de informaes atualizadas que permitam aes preventivas.
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8.2 Sistemas de medio de desempenho

Quando falamos de excelncia em Gesto Pblica devemos antes de tudo pensar em resultados crescentes. Para garantirmos que a gesto est caminhando nesta direo precisamos implementar um sistema de medio de desempenho que permita mais do que a avaliao das aes, mas tambm o monitoramento das mesmas, de forma que possamos, alm de avaliar, redirecionar o seu andamento, quando for o caso. De acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo:
A gesto do desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance, incluindo-se a definio de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemtica de monitoramento e avaliao. (SEGES, 2010, p. 11).
Assim, um sistema de medio de desempenho diz respeito ao monitoramento dos esforos organizacionais em relao aos resultados. No estamos falando de medidas punitivas como anteriormente utilizadas, mas sim de um controle em relao direo que a organizao est caminhando, de forma a garantir que os resultados sejam atingidos. Quando falamos em sistema de medio devemos ter em mente que as variveis envolvidas no processo de medio so as mais diversas, j que os resultados envolvem todos os pblicos de interesse da organizao. Sendo assim, o desempenho organizacional acaba sendo composto pelas mais diferentes reas.
8.2.1 Pressupostos bsicos

O desempenho pressupe uma estratgia Para que possamos avaliar uma organizao, isto , saber se ela est dentro do planejado ou no, se est no caminho da excelncia ou no, devemos possuir estratgias e objetivos determinados, sem esse passo no h como saber se estamos indo no caminho certo.
A existncia de um direcionamento estratgico garante primeiramente uma direo nica para as aes e permite o monitoramento do resultado da gesto em relao a essa direo.
Captulo 8 Sistemas de medio de desempenho
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De acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo (SEGES, 2010, p.8) gerir o desempenho no significa somente monitorar resultados, mas tambm promover o alinhamento dos esforos para os resultados esperados.

Dinamismo
Quando falamos em medio de desempenho no contexto da melhoria de servios deve estar subentendido que essa medio deve ser constante, e no feita em um momento especfico, normalmente no final das aes. Assim, um sistema de medio nesse contexto deve ser o mais dinmico possvel, isto , deve monitorar as aes a todo o momento. De acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo (SEGES, 2010, p.08):
Em sntese, trata-se de uma viso de gerao e incorporao das informaes sobre desempenho nos processos decisrios tanto internos quantos externos da organizao, criando demandas para estas informaes (situao de institucionalizao).
O monitoramento on-line permite que qualquer alterao no processo de prestao de servios que venha a impactar em seu resultado seja identificada a tempo de um redirecionamento, no comprometendo assim o resultado final das aes. Multidimensionalidade A anlise de desempenho organizacional, principalmente em se tratando de servios pblicos, deve considerar no somente dados matemticos ou financeiros, mas sem sombra de dvida resultados intangveis de continuidade, j que muitos desses resultados so em longo prazo.
De acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores:
Deve-se, portanto considerar as mltiplas dimenses de esforo (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas) para alinh-los aos resultados. Para isso, deve-se evitar definies reducionistas e unidimensionais, em que aspectos significativos do esforo e do resultado sejam deixados de fora, ou aspectos pouco significativos permaneam dentro do modelo de gesto para resultados. (SEGES, 2010, p. 9). 130
Tiago Recchia. Gazeta do Povo, 2011.
Por exemplo, para avaliarmos uma ao pblica em uma determinada cidade, como o resultado de uma campanha de conscientizao dos perigos do trnsito, no podem ser considerados somente os resultados diretos e por meio de variveis diretas, como acidentes e multas. H que se considerar variveis econmicas, sociais e culturais, que indiretamente afetam o resultado da ao. Se no fizermos uma anlise mais complexa no conseguiremos descobrir qual foi o resultado real e muito menos onde devemos reestruturar a ao.
8.3 Orientao da avaliao de desempenho

A avaliao a ser implementada nas organizaes pblicas deve estar alinhada a toda a estratgia da excelncia em Gesto Pblica do GesPblica. Dessa forma, de acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo devemos realizar a mensurao com base nos conceitos descritos na tabela Base para avaliao de desempenho:
Base para avaliao de desempenho a capacidade de empregar, da melhor maneira, a relao entre os meios disponveis para obteno do efeito que se deseja. Est relacionada com os recursos utilizados no subprocesso. Diz respeito a conseguirmos fazer mais com aqueles recursos que obtemos, assim podemos avaliar o desempenho das aes com base no gasto de recursos pelo resultado efetivo. Vale ressaltar que somente o dado que houve uma melhoria no uso dos recursos no suciente. Do ponto de vista de gesto devemos saber o que causou essa melhoria, para isso a anlise de ecincia entre mtodos ou tcnicas interessante para sabermos qual melhor tcnica utilizarmos. a capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios no so considerados). Est relacionada ao resultado gerado pelo subprocesso. Aqui estamos falando efetivamente do resultado ou produto de determinado processo ou ao, no nos importando com recursos ou mtodos. Essa anlise importante, pois de nada adianta termos um processo perfeito, com uma otimizao de recursos excelente, mas que no gere o resultado desejvel ou necessrio. Dene-se como a minimizao dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padres de qualidade. Nesse item podemos misturar os conceitos de ecincia e eccia: seria o cruzamento desses dois critrios de anlise, alm dos resultados com base no consumo de recursos, entretanto, medindo tambm resultado nal. O objetivo principal de uma anlise assim diminuir os investimentos sem comprometer o andamento dos processos ou aes. Dene-se como a capacidade que uma ao tem de ser continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados. Diz respeito a atingir os resultados que foram almejados e possam ser duradouros. A diferena bsica entre efetividade e eccia que a eccia remete ao atingimento de uma meta, j a efetividade est relacionada ao resultado desse produto em si, por exemplo, quando planejada uma determinada obra, uma escola municipal, a eccia pode ser medida pela nalizao da obra nas condies indicadas e no prazo especicado, j a efetividade se daria pelo resultado da escola na sociedade, tem a ver com os objetivos pelos quais essa escola foi planejada.

Efetividade
Economicidade
Eccia
Ecincia
131
Esse modelo de avaliao j vem sendo implementado pelas organizaes pblicas, como o caso do sistema de monitoramento implementado pela prefeitura de Sorocaba, onde toda a sistemtica de avaliao est direcionada aos princpios do GesPblica. Da mesma forma, conforme afirma a autora Izabela Moreira Corra (2007), o governo de Minas Gerais estabeleceu um acordo de resultados que estabelece a criao e a implementao por parte das organizaes pblicas de instrumentos de avaliao de resultados, que nada mais so do que contratos de gesto que estabelecem as metas que as empresas devero alcanar, tendo desta forma uma maneira de medir o desempenho delas.
8.4 Indicadores de Gesto Pblica

A avaliao de desempenho nas organizaes tem nos direcionado medio constante dos resultados dos processos. Desta maneira, esse monitoramente tem sido feito por meio de indicadores que conseguem expressar dinamicamente o andamento das aes. Podemos entender um indicador como um parmetro quantificvel e comparvel, derivado de alguma informao ou dado bsico, gerado pelo processo ou associado ao mesmo. Ou seja, ele transmite a informao que permite a qualificao das condies dos servios. De acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores:
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. (SEGES, 2010, p. 13-14)
Segundo Price Waterhouse apud Grateron:

so unidades de medio que permitem acompanhar e avaliar de forma peridica as variveis consideradas importantes numa organizao. Essa variao feita atravs da comparao com os valores ou padres correspondentes pr-estabelecidos como referncia, sejam internos ou externos a organizao (1999, p. 9).
132
Seguindo a orientao do guia D simplificao do Ministrio do Planejamento, a aplicao contnua e sistemtica dos indicadores garante elementos mais consistentes para o aperfeioamento dos processos (ou subprocessos) e para a calibragem dos indicadores. Deste modo, os indicadores acabam sendo essenciais para o monitoramento dos resultados organizacionais. O uso de indicadores j vem sendo utilizado pelas organizaes pblicas como parmetro de medio. Alguns exemplos podem ser ilustrados, como o caso da Prefeitura do Recife, que tem hoje implantado alguns indicadores para avaliao da empresa conforme tabela Indicadores municpio de Recife:
Indicadores municpio de Recife
Indicadores
1. Grau de inuncia poltico-partidria X grau de inuncia tcnica nas decises administrativas 2. Relao entre cargos comissionados e cargos efetivos 3. Grau de importncia atribuda necessidade de ampliao (volume de recursos) do programa de oramento participativo
Fonte: Adaptado de (VIEIRA, 2000).
8.5 Faixa de aceitao de um indicador

No processo de medio necessrio o nivelamento de um padro que determine o status do processo, que sinaliza seu andamento. Esse padro estabelece a necessidade de uma ao de redirecionamento ou no das aes. Nada mais do que um parmetro que mede o indicador, atribuindo-lhe valores numricos. De acordo com o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores, necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. Esta baliza a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do indicador. Valores obtidos que esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as condies que redundaram nesse resultado. Um bom exemplo da faixa de aceitao pode ser observado na tabela de indicadores do Sistema de Qualidade da Delegacia Seccional de Polcia de Avar no interior de So Paulo, onde vemos nitidamente a meta que deve ser atingida, isto , menos do que aquela meta no um resultado aceitvel.
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134 Modelo de tabela de indicadores

PROCESSO
JAN FEV MAR ABR
OBJETIVO
Aumentar o percentual de recebimento de mensagens dentro do prazo determinado Aumentar o n de procedimentos conformes (N de procedimentos conformes/n de procedimentos analisados) X 100 Total de inquritos policiais em andamento anteriores a 2008 N de procedimentos incinerados/n de total procedimentos) X 100 100% de IPs de exerccios anteriores a 2008 concludos 100% de droga incinerada Quantidade restante do ms anterior Quantidade estocada no ms Quantidade incinerada no ms Mnimo de 80% das planilhas Mnimo de 85% de procedimentos conformes (N de mensagens recebidas no prazo/n de mensagens enviadas solicitando informaes) X 100 Receber no mnimo 85% de mensagens das unidades dentro do prazo determinado
INDICADOR
META
PERODO - 2009
MAI JUN JUL AGO SET OUT
Recebimento
Correio Diminuir o acervo cartorrio de IPs anteriores a 2008 Diminuir a quantidade de drogas estocadas nas unidades Incinerao
8.6 Avaliao do sistema de medio de desempenho

Estatstica Melhorar o detalhamento das ocorrncias na PDP trimestral Controlar o cumprimento de mensagens (nicas ou contnuas) feitas pelo Diminuir as diferenas dos totais entre a planilha 160 e a planilha codicada Garantir a satisfao dos clientes Promover a capacitao prossional N planilhas corretas/n de planilhas enviadas) X 100 Expedientes Prestao de contas Satisfao do cliente Capacitao prossional (N de solicitaes cumpridas/ n de solicitaes recebidas) X 100 (N de campos corretos/n de campos analisados) X 100 Pesquisa de satisafao Mnimo de 90% das solicitaes cumpridas dentro do prazo Mnimo de 85% dos campos corretos Mnimo de 80% de satisfao do cliente N de horas de treinamento no Mnimo de 10 horas quadrimestre quadrimestrais
Para que o sistema de medio de desempenho alcance os objetivos almejados pela Gesto Pblica importante que se faa uma anlise comparativa entre as vrias medies realizadas num perodo de tempo. Ela possibilita a visualizao da tendncia do desempenho de determinado processo.
Conforme o guia D simplificao, do Ministrio do Planejamento, a avaliao do sistema de medio de desempenho a anlise do histrico dos resultados dos processos, para verificar sua tendncia, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisrio por intermdio de fatos e dados concretos.
Disponvel em: <www.simplessolucoes.com.br/blog/2010/01/delegacia-de-policia-no-brasil-com-certificado-iso90012008-%E2%80%93-parte-3>. Acesso em 5 mai 2012.
Essa medio pode ser realizada por processos ou atividades especficas, ou ainda, numa viso sistmica, possvel realizar o cruzamento de vrios indicadores distintos, num contexto organizacional, o que permite uma visualizao dos resultados como um todo da organizao.
Grficos de controle Uma das ferramentas que permitem essa avaliao so os grficos de controle, cujo objetivo determinar se um processo ou no estvel ou tem desempenho previsvel. Os grficos de controle podem servir como uma ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo est sujeito variao de causa especial, que cria uma condio fora de controle. Na opinio do autor Robbins (2001, p. 161), so grficos que mostram a localizao de resultados durante um certo perodo de tempo com limites superiores e inferiores estatisticamente determinados. Os grficos de controle tambm ilustram como um processo se comporta ao longo do tempo. Eles so uma representao grfica da interao de variveis de processo (em um processo) para responder pergunta: As variveis do processo esto dentro dos limites aceitveis? De acordo com o Project Management Institute3 o exame do padro no aleatrio dos pontos de dados em um grfico de controle pode revelar flutuaes desordenadas de valores, saltos ou deslocamentos repentinos de processos ou uma tendncia gradual de aumento nas variaes.
Modelo de grfico de controle
Limite de controle superior X Limite de controle inferior
O eixo x de todos os grcos de controle consiste de nmeros de amostras (geralmente a hora da amostra). Os grcos de controle possuem trs linhas tpicas: 1. Uma linha central, indicada com um X, que fornece a mdia (x) dos dados do processo. 2. Uma linha superior indicando o limite de controle superior (LCS), desenhada a uma distncia calculada acima da linha central, que mostra o intervalo superior de dados aceitveis 3. A linha inferior indicando o limite de controle inferior (LCI), que mostra o intervalo inferior de um dado aceitvel. Pontos fora do LCS e do LCI so indicativos de que o processo est fora de controle e/ou instvel.
Fonte: (PMI, 2008). 3 Associao de profissionais de gerenciamento de projetos, dedicada ao desenvolvimento, aprendizado e melhoria dos projetos organizacionais.
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Atravs do monitoramento das sadas de um processo ao longo do tempo, um grfico de controle pode ser usado para avaliar se foram obtidas as melhorias desejadas aps a aplicao de mudanas no processo. Quando um processo est dentro dos limites aceitveis, ele no precisa ser ajustado. Quando um processo est fora dos limites aceitveis, ele deve ser ajustado.
Sntese
Neste captulo foi apresentada a importncia de se auferir os resultados das aes da Gesto Pblica. Estamos falando de um monitoramento constante do andamento das aes e no mais de um posicionamento a posteriori como costumeiramente feito. Para tal avaliao tem-se convencionado o uso de indicadores que permitam a avaliao numericamente com base em um padro pr-determinado facilitando a visualizao e a concluso das anlises.
Artigo: FEBRERO, M. R. E. En busca de un Estado orientado a resultados: la alta conduccin en la administracin central uruguaya. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica. Salvador, Bahia, 27-30 out. 2009. Disponvel em: <www.clad.org/siare_isis/fulltext/0062811. pdf>. Acesso em 14 set. 2011. Vdeo: Avaliao da Qualidade da Gesto Pblica Vdeo que apresenta os conceitos e ferramentas de avaliao da qualidade da Gesto Pblica. Disponvel em: <www.youtube.com/ watch?v=efO5tY7G3Qo>.
Divulgao.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI. Indicadores de programas: Guia Metodolgico / Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - Braslia: MP, 2010.
O guia de indicadores um documento do Ministrio do Planejamento que traz a base conceitual para a medio do desempenho e apresenta um modelo de indicadores, bem como uma orientao de um passo a passo para a criao de indicadores de gesto.
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Consideraes finais
As crescentes mudanas que vm ocorrendo na sociedade como um todo esto desenhando um novo cenrio, onde a administrao tradicional, burocrtica e onipotente no tem mais condies de atender s demandas. Assim, desde a dcada de 1930 percebemos tentativas administrativas que possibilitassem uma melhoria na prestao dos servios pblicos. Entretanto, muitas dessas reformas no obtiveram sucesso, seja pelas metodologias ou pelo processo de implementao e absoro das mesmas. As reformas ocorridas at a dcada de 1990 tinham como foco principal questes estruturais. A partir da percebemos uma mudana da postura de gesto e comeamos a rever no s a estrutura, mas, sobretudo, a abordagem. Comeamos a rever o papel do Estado, migrando de um Estado operacional, responsvel por tudo e passamos a focar na estratgia e resultado das aes. Esta a grande mudana de paradigma: sairmos de uma viso operacional e focarmos numa viso estratgica. Mas quais so os resultados almejados pela Gesto Pblica? Cada vez mais se busca a melhoria na prestao dos servios pblicos, garantindo assim o bem-estar da sociedade. Em busca dessa melhoria percebemos vrios esforos rumo qualidade na prestao de servios, que culminou no GesPblica, que objetiva de forma sistmica e estratgica a excelncia em Gesto Pblica. O GesPblica, em seu eixo estruturante, tem os princpios constitucionais (publicidade, impessoalidade, moralidade, eficincia e legalidade) reforando a necessidade dos mesmos como pilares para a Gesto Pblica e estabelece alguns fundamentos que j haviam sido apresentados em outras reformas, bem como destaque de novos preceitos.
importante aqui destacar que as propostas de reformas administrativas, devidamente contextualizadas, so muito semelhantes, entretanto a conduo e a orientao delas que fazem a diferena na efetividade da implementao dessas reformas. Em especial no GesPblica, temos o foco no resultado efetivo sociedade. Assim, importante repensarmos a maneira como so realizadas as atividades para podermos encontrar pontos de melhoria. Aqui importante o aprimoramento do uso de ferramentas que permitam o acompanhamento das atividades. Nesse nterim fundamental refletirmos sobre o porqu do insucesso das outras reformas de maneira a garantir que as atuais aes atinjam os resultados. Primeiramente temos que considerar que nossas organizaes, no s pblicas, possuem uma cultura organizacional que tem caractersticas marcantes de uma administrao burocrtica e clientelista. Como podemos inserir um novo mtodo de gesto? Alm da cultura, importante refletirmos sobre o fato de que o conhecimento do funcionamento dos atuais processos imprescindvel para atingirmos a excelncia em servios. A introduo e uso de novas ferramentas de gesto so, desta maneira, o caminho para a melhoria nos servios pblicos. Nesse contexto, para a garantia da melhoria dos resultados importante o monitoramento dos resultados, permitindo que a Gesto Pblica tenha dados para a constante melhoria dos servios. Aqui temos outro desafio, a obteno desses dados, para sabermos quanto devemos melhorar e em que direo devemos trabalhar para a excelncia na Gesto Pblica.
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Livro Completo Gestão Pública de Excelencia

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Gesto Pblica de Excelncia

Tatiana Souto Maior de Oliveira

 2012 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN EDUCAO A DISTNCIA

5.13 Gesto participativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.12 Controle social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Gesto Pblica de Excelncia

Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

7.3 Ferramentas de gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

7.2 Viso processual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

7.8 Mtodo GUT (gravidade, urgncia e tendncia) . . . . . . . . 123

Captulo 8  Sistemas de medio de desempenho. . . . . . . . . . . . 127

Consideraes finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Coordenao Direo Controle

Gesto Pblica de Excelncia

Gesto Pblica de Excelncia

Captulo 1 Gesto Pblica

deltafrut / Creative Commons.

Rua 25 de Maro, So Paulo

Crise faz exportao do Brasil para a Grcia cair 50%

Gesto Pblica de Excelncia

1.2 Gesto da nova cidade

Captulo 1 Gesto Pblica

Novo cenrio urbano

Novos mtodos de gesto

1.3 Gesto Pblica do patrimonialismo gerencial

1.3.1 Primrdios da administrao pblica

Embarque do Prncipe Regente D. Joo VI para o Brasil, Henry L'vque, 1815.

Primrdios da administrao pblica brasileira

Foco na ocupao efetiva da colnia

1.4 A evoluo administrativa do Estado

Captulo 1 Gesto Pblica

Max Weber e o signicado de burocracia

Gesto Pblica de Excelncia

Captulo 1 Gesto Pblica

Gesto Pblica de Excelncia

Reforma administrativa de 1930

Reforma Oramentria Institucionalizao de Carreira Burocracia Centralizao

Captulo 1 Gesto Pblica

Arquivo Guedes Muniz.

1.4.2 Decreto-Lei n. 200/67

1.4.3 Programa Nacional de Desburocratizao

Captulo 1 Gesto Pblica

Programa Nacional de Desburocratizao

1.4.4 Reforma administrativa do Estado

Gesto Pblica de Excelncia

Plano da reforma do Estado

Dimenso institucional legal

Reviso legal que permita a exibilizao da Gesto Pblica

Gesto dos traos culturais das organizaes pblicas

Captulo 1 Gesto Pblica

Combate expanso do patrimonialismo e maior controle nas organizaes pblicas

Fonte: Elaborado pela autora.

BELTRO, H. Descentralizao e liberdade. Rio de Janeiro: Record, 1984.

Captulo 1 Gesto Pblica

Nova Gesto Pblica

2.1 Conceito da Nova Gesto Pblica

Gesto Pblica de Excelncia

2.2 Variveis da Nova Gesto Pblica

2.2.1  Quanto reestruturao organizacional e reengenharia

Captulo 2 Nova Gesto Pblica

Estratgia do Procon provoca a reduo no nmero de reclamaes da Telefnica

2.2.2 Quanto s prticas privadas

Gesto Pblica de Excelncia

2012 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Captulo 8 Sistemas de medio de desempenho. . . . . . . . . . . . 127

2.2.1 Quanto reestruturao organizacional e reengenharia

3.2 Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica