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Feedback no julgamento de atitudes

Maro 2.014

Feedback no julgamento de atitudes

Por Eduardo Varela Maro de 2.014

Vamos acompanhar o cenrio. Marcos trabalha na mesma empresa a 2 anos e faz parte de uma equipe de vinte timos vendedores. Todos estranharam quando ele, logo o Marcos, se apresentou ao trabalho aps uma ausncia de 2 dias e ainda em uma emenda de feriado. Shirley a lder da equipe e alm de preocupada com Marcos, precisa dar um feedback convincente. Estas ausncias iro comprometer as metas mensais de Marcos e provavelmente de toda a equipe, j que neste ms, nenhum dos outros vendedores est com as metas proporcionais superadas. O Gerente de Shirley j havia lhes passado uma meta bem agressiva e consumido todas as gorduras alcanadas no ms anterior. A euforia do ms anterior d lugar a preocupaes. Todos esto esperando as atitudes de Shirley em relao ao comportamento de Marcos.

E agora, como aplicar um feedback ao Marcos? E fica a sensao de um estdio inteiro, te observando e aguardando o artilheiro bater um pnalti decisivo! Esta uma cena bastante comum. Como aplicar um feedback proporcional ao fato! Vamos relembrar o que um feedback e qual a sua funo como ferramenta de gerenciamento de pessoas. Voc deve considerar que o feedback uma forma de comunicao que requer um emissor, um receptor, uma mensagem e uma resposta. Ao oferecer um feedback, o Lder pode receber como retorno, quatro tipos de respostas: Insignificante, quando o feedback to vago ou genrico que o colaborador no tem certeza do seu propsito; Uma resposta Ofensiva, que tem o poder de irritar ou gerar atitudes ameaadoras; O Corretivo, que um alerta de que as Pgina 1|5

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coisas precisam mudar e finalmente o Positivo, quando consegue reforar os comportamentos que queremos que sejam repetidos. O feedback deve atender a 3 pilares bsicos: * Reforar um comportamento positivo ou corrigir um comportamento negativo, como no caso do Marcos; * Demonstrar para a equipe que h regras e critrios formais a serem seguidos e; * Estabelecer um plano de aes to abrangente proporcional ao impacto que o comportamento gerou. Quando falamos em plano de aes, estamos considerando que o comportamento tambm possa ser positivo, isto , uma atitude, alterao de processos ou ideias que geraram ganhos e que precisam ser multiplicados. Embora parea bvio, temos a tendncia de canalizar energias negativas para o feedback corretivo (mudar comportamentos inadequados) e energias positivas para o feedback positivo (reforar comportamentos que queremos que sejam repetidos), e isto um grande erro. Nem um nem outro podem ser carregados de energias e no estamos

falando em oferecer um feedback negativo com um sorriso ou um positivo com crticas. Na verdade, nem o feedback corretivo nem o positivo precisam desta carga emocional para se fazerem efetivos. Trata-se de um processo de comunicao corporativa, uma ferramenta de gesto de pessoas e deve ser trabalhada como tal. um procedimento, uma tcnica e no um julgamento de atitudes. Em resumo, o feedback que oferecemos em nossas relaes pode ser positivo, corretivo, insignificante ou ofensivo. importante saber que o tipo de feedback que escolhemos aplicar, determina a resposta que vamos receber. Portanto, se considerarmos que o feedback um crtica, ela , como dissemos, parte integrante da comunicao corporativa. A crtica a ligao entre as coisas que voc faz e diz e a compreenso do impacto que as mesmas exercem sobre as outras pessoas. Quando o objetivo influenciar colaboradores, saber criticar adequadamente talvez a habilidade interpessoal mais significativa que um Lder pode desenvolver. Certo, uma vez que revisamos os principais conceitos do feedback, como ento a Lder Shirley deve agir com o comportamento do colaborador Marcos?

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Vou segmentar minhas sugestes da seguinte forma: Seja oportuno: Como o caso do Marcos um Feedback negativo (mudar comportamentos inadequados), ele deve ser aplicado assim que possvel ou logo aps o incidente. Se voc v um colaborador ser mal educado com um cliente, no espere at sua avaliao anual para diz-lo. Procure um local privado para esta conversa e v em frente! Mantenha suas emoes sob controle: Voc no quer criticar as iniciativas de algum quando est zangado ou transtornado. Provavelmente voc vai acabar falando algo que no queria ou reagindo inadequadamente em relao a algo que dito a voc. Lembre-se que a flecha, uma vez atirada, no volta para o arco, assim como a palavra pronunciada no retorna para a boca. Foque nas aes e seja especfico: Nada de contar histrias e arrumar subterfgios, prolongando o sofrimento de ambos. Voc cria uma barreira imediata quando critica o indivduo. Ao invs disso, concentre-se naquilo que voc quer mudar. Foque no comportamento que quer modificar e seja especfico. No bom dizer para algum Voc tem uma atitude inadequada.... Voc precisa identificar aes especficas que a pessoa www.factor9.com.br/educacional.php

tomou ou coisas especficas que ela disse se quiser que ela entenda. Encontre o fator chave. No nosso exemplo, o que foi mais impactante, a ausncia prolongada sem aviso ou as consequncias que as faltas geraram? Qual comportamento voc deseja mudar em Marcos? Fique calmo e reafirme sua confiana: No grite ou fale alto. A outra pessoa pode ficar na defensiva e no vai escutar a sua mensagem, o que convenhamos, pode ser conveniente para um colaborador mal intencionado. Reafirme que voc tem confiana nas habilidades que ela demonstra. Voc deseja mudar um comportamento e no criar um adversrio. Pare de falar e defina os prximos passos: Depois de ter dito ao seu colaborador que seu comportamento foi inadequado, interrompa a argumentao. D ao outro a oportunidade da comunicao, isto , responder ou de refutar a sua afirmao. Oua o que ele tem para dizer. Se forem desculpas esfarrapas, oua atentamente mesmo assim com os ouvidos de quem est buscando os indcios dos motivos que o levam a ser omisso. Questione, pergunte. Na verdade, considerando o nosso exemplo, os motivos da falta beiram a irrelevncia. Um Filho doente ou a morte da Sogra so fatores reais, mas que no agregam Pgina 3|5

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nada alm de que lhe sensibilizar, o que no contribui para a eficcia do feedback, certo? Defina positivamente os prximos passos. Entre em acordo com o que voc espera do desempenho futuro dele. Se h coisas especficas que o funcionrio precisa comear a fazer, ou parar de fazer, assegure-se que elas foram claramente identificadas e deixe-o se fazer promessas. Se h algo que voc precisa fazer, declare isso francamente do tipo, isto meu, isto seu! Programe a data do prximo feedback e quais comportamentos voc quer observar: Isto dar a oportunidade e o tempo necessrio e possvel para o seu colaborador se posicionar. Se ele corrigir o que precisa ser corrigido, ponto para vocs. Se ele no cumprir com o que se comprometeu, observe-o e ajude-o no que for possvel e alm disso. Invista num colaborador que est momentaneamente incapacitado para os desafios. Voc ir conquistar pelo menos um admirador, assim que a crise do Marcos passar... Se por outro lado, ele deu pouca ou nenhuma importncia ao feedback, creio que chegou o momento de rever a relevncia dele na equipe. Aplique o Feedback sempre! ... ou enquanto ele demonstrar que quer permanecer na sua Equipe.

Sejamos honestos, no ser fcil, mas voc no pode abrir mo das suas metas por causa de um colaborador. Verifique sempre se voc foi correto com ele e com a empresa durante todo o processo do feedback. A falta de resposta dele ao seu empenho em ajuda-lo, na prtica, uma comunicao covarde de que ele no est altura do que se espera dele como profissional. Pese os prs e os contras de uma deciso drstica e siga com sua melhor opo ...a no ser que voc queira negociar com toda a equipe uma superao individual para compensar a falta de interesse do Marcos... ou talvez negociar com o seu chefe uma meta digamos, mais flexvel. Escolha dentre as trs opes a mais honesta com a empresa.

Quando o objetivo influenciar colaboradores, saber criticar adequadamente talvez a habilidade interpessoal mais significativa que um Lder pode desenvolver
Sou radicalmente contra o turnover e os efeitos perversos que ela traz para os negcios, mas tambm me deparei com profissionais que no fizeram por merecer a minha dedicao em tentar ajuda-los. Nestes momentos de crise, sempre pensei em primeiro lugar na equipe... depois analisei os erros Pgina 4|5

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que cometi com os Marcos que enfrentei na minha carreira. No foram muitos, mas deixaram bons aprendizados e um gostinho de talvez eu pudesse ter feito isto ou aquilo diferente..., mas feedback no julgamento de atitudes, lembra.

Pratique as tcnicas disponveis para aplicar um feedback adequado. Trabalhe com as tcnicas mais recentes para ter o resultado que almeja. Se precisar de ajuda, recomendo dar uma olhada no Ebook Feedback na Prtica (http://factor9.com.br/educacional.php). Grande abrao e at a prxima.

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