ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL, GLOBALIZACIN EN MXICO

UN

RESULTADO

DE

LA

Claudia Gutirrez Padilla, mail: padilla@quijote.ugto.mx Profesora investigadora de Estudios Organiza ionales !i ardo "lejandro !odr#guez $ara, mail: rarl@quijote.ugto.mx %os "rmando &art#nez "rrona mail: arrona'(@gmail. om Profesores investigadores del )epartamento de Gesti*n + )ire i*n de Empresas Introduccin " partir de ',-., on el ini io formal del proto olo de ad/esi*n al enton es " uerdo General de "ran eles "duaneros + Comer io 0G"112 /o+ Organiza i*n &undial de Comer io 0O&C2 + posteriormente, on la firma del primer tratado omer ial relevante en ',,3, nuestro pa#s a elera su integra i*n glo4al, uando el mundo +a lo /a4#a /e /o a partir de los a5os in uenta. $a eventual glo4aliza i*n foment* entre las organiza iones la introdu i*n de nuevas pr6 ti as de gesti*n po o ono idas por la ma+or#a de las organiza iones privadas + p74li as, el impa to /a sido tal que en entidades privadas, p74li as, edu ativas, iviles + no gu4ernamentales /an de4ido ajustarse al entorno. "7n sin parti ipar en los mer ados interna ionales, la ompeten ia /a llegado de afuera + las pol#ti as de /omologa i*n + /omogeneiza i*n /an afe tado por igual a las organiza iones, o4lig6ndolas a la pr6 ti a del isomorfismo estrategia que les permita ompetir o su4sistir. En este ontexto, el presente art# ulo presenta una reflexi*n so4re *mo el entorno am4iante /a propi iado el pro eso de am4io en las organiza iones, a travs de las pr6 ti as isom*rfi as de la gesti*n dire tiva que 4us a volver ompetitivas a di /as organiza iones. $a experien ia emp#ri a muestra que existen organiza iones u+o uerpo dire tivo /a desarrollado planes, programas + estrategias orientadas /a ia el redise5o de la organiza i*n, implementando nuevas formas organiza ionales, donde se di e que el elemento m6s importante es el fa tor /umano. "spe tos omo la parti ipa i*n ole tiva + el tra4ajo en equipo se plantean omo fundamentales para /a er m6s efi iente a una organiza i*n. $o importante radi a en visualizar si existe ongruen ia entre lo que pretende la dire i*n, lo que se di e en el dis urso de la ne esidad de ajustarse al am4io por el efe to de la glo4aliza i*n + lo que apre ian los omo

empleados en a iones general. Este tra4ajo

on retas, as#

omo lo que se ofre e a la

omunidad en

onsta de dos apartados, en el primero se a4orda la

omplejidad del

entorno en uanto a la integra i*n de &xi o on el mundo. En la segunda parte, se plantean las tenden ias de las nuevas formas organiza ionales + el isomorfismo. La complejidad del entorno: Integracin de Mxico en el Mundo Entendemos que la integra i*n es un pro eso por el ual dos o m6s na iones se unen para formar una regi*n 8un solo mer ado desde el punto de vista e on*mi o9 m6s importante, ediendo so4eran#a a orde a la etapa onsensada a que arri4en 0:lix, ',,,2. $a integra i*n regional tiene efe tos so iales, pol#ti os + e on*mi os, omo el aso de Canad6 que se neg* a in luir en su tratado on Estados ;nidos lo relativo al omer io + la inversi*n en medios inematogr6fi os + televisivos on la finalidad de que la ultura estadounidense no ejer iera una fuerte influen ia en la ultura anadiense 0)aniels + !ade4aug/, (<<<2. $a integra i*n e on*mi a mundial formal ini i* el 3< de o tu4re ',=> on la

onforma i*n del G"11 01amames, ',,'2, &xi o lo /a e formalmente en ',-? on la firma del proto olo de ad/esi*n al G"11. " partir de ',-., el es enario e on*mi o se modifi * on la redu i*n aran elaria apli ada. !epentinamente, el mer ado mexi ano omplementario, paulatinamente fueron desplazando a se vio o upado po o a po o por produ tos de diferentes na ionalidades u+a alidad, pre io a esi4le + servi io mu /os de los produ tos mexi anos, provo ando, in lusive, la virtual desapari i*n de algunos de ellos 0!odil, ',,32 ante la in apa idad de ompetir. $a onforma i*n de 4loques e on*mi os + la redefini i*n geoestratgi a en el mundo generan alta in ertidum4re en "mri a $atina, lo que /a provo ado que los pro esos de moderniza i*n organiza ional se /a+an visto determinados por los mer ados interna ionales 0&onta5o, ',,32. En ',,3, la firma del 1ratado de $i4re Comer io on Estados ;nidos + Canad6

01$C"@2, aglutina la regi*n de @orteamri a onvirtindola en el 4loque ameri ano de ma+or impa to. Posteriormente, entre ',,? + (<<> &xi o se /a integrado formalmente on er a de in uenta pa#ses en el mundo. Ain em4argo, es innega4le que el 4loque 2

del que se /a generado ma+or dependen ia es el del 1$C"@. Esta fuerte vin ula i*n on Estados ;nidos muestra una dependen ia tal, que refuerza el argumento de que la e onom#a m6s influ+ente del mundo ontri4u+e, junto on los organismos interna ionales, a determinar el am4iente de las organiza iones mexi anas e influ+e en sus de isiones organiza ionales, so4re todo a lo referente a temas omo los modelos + estru turas. $a r6pida evolu i*n que /a tenido el es enario mundial desde la d ada de los setenta + a elerada en los a5os o /enta /a sido analizada por Be+de4rand 0',-,2, planteando el surgimiento de las nuevas formas organiza ionales, en las que se transita de un apitalismo industrial a un apitalismo postindustrial ara terizado por el desarrollo de los servi ios + la automatiza i*n impulsados por el uso de la inform6ti a. $as organiza iones /an transitado por diversas po as a u+as ara ter#sti as /an tratado de adaptarse. En la a tualidad, adem6s de en ontrar mer ados m6s exigentes, las organiza iones en uentran es enarios donde grandes trasna ionales + los go4iernos que /an firmado a uerdos de integra i*n tienen omo requisito que las empresas que pretenden ingresar a sus mer ados de4en umplir on normas ofi iales o ontar on pro esos de ertifi a i*n en alidad. Estos requerimientos o4ligan a las empresas a 4us ar los me anismos que les permitan umplir on esas exigen ias + permane er en di /os mer ados. $a pregunta que de4emos responder es: si los am4ios que realizan esas empresas 8+ algunas organiza iones p74li as tam4in9 efe tivamente o urren para u4rir los requisitos que se les exigen en el mer ado, o si los am4ios se implementan s*lo para adoptar los esquemas de la moda geren ial, o para tener legitimidad en el medio. Las formas organizacionales y el isomorfismo $as ne esidades de adapta i*n por parte de las organiza iones /an

am4iado

radi almente en las 7ltimas d adas de4ido a la r6pida evolu i*n de los medios ele tr*ni os + la te nolog#a en general. $a innova i*n te nol*gi a /a provo ado un am4io a un ritmo a elerado en las so iedades /umanasC entre el a5o '<<< ).C. + '><< las innova iones a umuladas as endieron a er a de =<<C entre '><< + '-<< 8 tan solo '<< a5os9 se dupli aron on rela i*n al periodo anterior. ada Complementariamente, entre '-<< + ',<< 8 ien a5os m6s9 las innova iones sumaron er a de ((<< 0$ensDi et all, ',,>2. $o relevante de esta tenden ia, es que

innova i*n genera a su vez nuevas innova iones, dando lugar a un efe to multipli ador, donde las organiza iones se ven afe tadas por este fen*meno. $as nuevas tenden ias de la innova i*n favore en la transi i*n de la era moderna a la posmoderna, donde el predominio de la alta te nolog#a + el servi io al ualitativo de la produ i*n so4re lo uantitativo. En este liente evolu ionan onstantemente + superan la apa idad de ra ionaliza i*n, imperando lo ontexto los re ursos /umanos son fundamentales +a que de4en ontar on talento, una mejor forma i*n + /a4ilidad para omuni arse + adaptarse a nuevas formas de oopera i*n 0Ear4a + Aol#s, ',,>2. El am4iente de ompeten ia glo4alizadora genera nuevas estru turas flexi4les, planas + des entralizadas en la organiza i*n, u+o tra4ajo parti ipativo + polivalente las estimulan a desarrollar produ tos innovadores 0Ear4a + Aol#s, ',,>2. El papel del l#der es fundamental para lograr 4uenos resultados pues de4e o4tener la parti ipa i*n de los integrantes de la organiza i*n, e institu ionalizar la misi*n 0Aelzni D en Ear4a + Aol#s, ',,>2. El rol de las empresas innovadoras en la defini i*n de los modelos organiza ionales posmodernos es mu+ importante porque son ellas las que indu en los am4ios que ser6n implementados en un futuro por otras organiza ionesC por ejemplo, Aon+ /a invertido ,,<<< millones de euros del (<<= al (<<> en a tividades de innova i*n te nol*gi a + desarrollo de nuevos produ tos a fin de preservar su liderazgo en el ramo ele tr*ni o de entretenimiento 0)Ftv, (<<=2, lo que induda4lemente afe tar6 las de isiones de sus proveedores. Ear4a + Aol#s nos re uerdan la visi*n de "lvin 1ofler quien se5al* que las organiza iones de4#an tener estru turas flexi4les, 4asadas en la superte nolog#a orientada a la produ i*n de 4ienes + servi ios a la medida del onsumidor 0',,>2. Por oordina i*n + otro lado, las nuevas formas de organiza i*n posmodernas de4en onsiderar aspe tos omo la estru tura i*n de la estrategia, identifi ar me anismos de ontrol, onstituir responsa4ilidades + formas de rela i*n, institu ionalizar la planea i*n + omuni a i*n, rela ionar la re ompensa + el desempe5o, + finalmente, de4e existir un liderazgo efe tivo 0Clegg en Ear4a + Aol#s, ',,>2. Estas dimensiones ontri4u+en a reestru turar organiza iones diferentes, que de4en ser estudiadas a travs de nuevos mar os on eptuales definidos por los es enarios interna ionales de ompeten ia. "lgunos ejemplos de pr6 ti as o modelos que indu en nuevos esquemas organiza ionales + que se est6n apli ando son: el Cuadro de &ando Gntegral, el

Een /marDing, la !eingenier#a, la Organiza i*n Borizontal, los modelos de Calidad adoptados en los 4loques e on*mi os m6s importantes: %ap*n 0Premio )eming2, Estados ;nidos 0Premio &al olm Ealdrige2 + Europa 0Premio Europeo2, entre otros. En este modelo ontexto de ta+lorista am4io las nuevas geren ias /an de4ido transformar las utilizado desde prin ipios del siglo HH. $as institu iones para ade uarlas a los nuevos modelos emergentes que sustitu+en al 4uro r6ti o multina ionales /an dado lugar a una nueva organiza i*n emergente, flexi4le, posmoderna + m6s efi iente 0Ear4a, (<<<2. En este sentido, la teor#a organiza ional /a am4iado en uatro aspe tos relevantes: ma+or exterioriza i*n de la rela i*n la4oral + el esta4le imiento del nuevo ontrato la4oralC re iente distri4u i*n del tama5o de las organiza iones, donde ada vez existen m6s organiza iones peque5asC ma+or influen ia de los mer ados de apital en el go4ierno + en la toma de de isiones en la organiza i*n, + finalmente la ma+or desigualdad en salarios omparativamente entre na iones industrializadas, lo que plantea nuevos retos a la teor#a de la organiza i*n 0Pfeffer, (<<<2. Por su parte, ClarDe + Clegg 0',,-2 /a en un an6lisis de los am4ios paradigm6ti os que se /an presentado en la teor#a + la pr6 ti a, + que /an influido en la mentalidad de administradores, a admi os + empresarios. Estos am4ios impli an una transforma i*n de + /a ia: del ontrol de la alidad a la alidad total. de la ultura a la ultura orporativa. de la organiza i*n ient#fi a del tra4ajo a la reingenier#a de pro esos. de la planea i*n estratgi a al pensamiento estratgi o. de la organiza i*n ra ional a la organiza i*n que aprende. am4ios paradigm6ti os permitir6 a las organiza iones adaptarse am4ios

"tender a estos 7ltimos

mejor al entorno de ompeten ia que se genera en los mer ados glo4alizados. Estos ada vez indu en m6s a las organiza iones a implementar estru turales m6s /omogneos, por ejemplo la o4ten i*n de ertifi a iones o on ursar para o4tener premios de alidad impli a seguir modelos est6ndares o pro esos que ada vez /a en a las organiza iones m6s /omogneas. En este sentido, )i&aggio + PoIell 0',,,2 se preguntan Jpor qu /a+ una /omogeneidad tan sorprendente de formas + pr6 ti as organiza ionalesK, onsideramos que esto se da por el surgimiento + estru tura i*n de ampos organiza ionales, es de ir organiza iones que omparten

ara ter#sti as semejantes,

omo proveedores, grupos de

onsumidores, agen ias

reguladoras, entre otras. Este pro eso de /omogeneiza i*n BaIle+ 0en PoIell + )i&aggio, ',,,2 lo llama isomorfismo, al ual des ri4e omo el pro eso limitativo que o4liga a una unidad a pare erse a otras que enfrentan las mismas am4ientales. )e a uerdo ompati4ilidad on las ara ter#sti as am4ientales. Estas ondi iones on el autor este enfoque isomorfista se deriva de la ara ter#sti as en la

a tualidad son produ to de es enarios glo4ales. "nte los am4ios en el es enario glo4al, el am4io organiza ional isomorfo tiende a ser oer itivo, mimti o + normativo 0PoIell + )i&aggio en &onta5o, (<<<2. El primero, se refiere a la imposi i*n de a tores omo el Estado o las grandes empresas trasna ionales, por ejemplo los requerimientos operativos que las grandes empresas armadoras del se tor automotriz imponen a sus proveedores a fin de que estos sigan formando parte de la omponentes, lo que adena de produ onlleva a que i*n. El segundo, se rela iona las organiza iones imiten on la in ertidum4re de la ra ionalidad instrumental de4ido a la am4igLedad de sus pr6 ti as organiza ionales 4us ando la legitima i*n, por ejemplo, la apli a i*n del modelo de tra4ajo en equipo omo una forma de mejorar el desempe5o dentro de la organiza i*n, el modelo se apli a porque /a fun ionado en varias organiza iones, o 4ien, la implementa i*n de iertas organiza iones omplementarias que se rean porque omo por legitiman o dan prestigio a las organiza iones prin ipales ante gu4ernamentales, ante la so iedad o ante los ejemplo las funda iones que fomentan la po4reza pero que plantean ultura o que di en iertas instan ias

lientes en los mer ados,

ontri4uir a paliar la ara ter#sti as de las

iertas interrogantes por las

organiza iones on las que est6n vin uladas o de las que emanan. El am4io organiza ional normativo se orienta al ono imiento profesional, omo el aso de las universidades + otras aso ia iones de profesionistasC un ejemplo lo tenemos en el tra4ajo del Gnstituto &exi ano de Contadores P74li os, organismo que /a adoptado un esquema prote ionista para el ejer i io de di /a profesi*n omo el que emplean organiza iones similares en los Estados ;nidos, el planteamiento es simple: quienes no umplan una serie de pro edimientos de ertifi a i*n que el propio instituto esta4le e no podr6 ejer er la profesi*n en el pa#s, omo se ve el fen*meno glo4alizador afe ta tam4in al ejer i io profesional.

Con este es enario podr#a afirmarse que uando las organiza iones adoptan mitos ra ionalizados institu ionalizados pueden o4tener ma+or legitimidad + esta4ilidad, pero no ne esariamente son m6s efi ientes 0&e+er + !oIen, ',,,2. :inalmente, es onveniente desta ar que la implementa i*n de am4ios en las organiza iones 4ajo ualquiera de los supuestos que se men ionaron l#neas arri4a, impli a una omprensi*n pre isa de lo que se quiere + *mo se pretende lograrlo para que di /os am4ios sean 4ien re i4idos + mejor implementados por quienes forman parte de la organiza i*n. Como se5alan &ar / + Olsen 0',,>2 es dire tiva m6s 4ien9 quiere, si el onveniente institu ionalizar la a i*n mediante reglas que reflejen lo que la organiza i*n 8o la ono imiento a umulado en las reglas es sufi ientemente laro + pre iso, el omportamiento del elemento /umano se orientar6 /a ia los o4jetivos on ma+or pre isi*n, sin am4igLedad + on ma+or entendimiento. El reto para la dire i*n se ir uns ri4e a que los am4ios estn plenamente justifi ados + tenga un soporte fuerte para que el personal rea en ellos + se omprometa, de no ser as#, la simula i*n traer6 onse uen ias graves para la organiza i*n. Como se /a o4servado es induda4le que las organiza iones am4ian al intera tuar en un entorno que est6 determinado en gran medida por los a uerdos de integra i*n e on*mi a. Ellas in orporaran nuevas formas de organiza i*n que les permitir6n entender el ontenido + las impli a iones de esos am4ios +a que quienes apli an los am4ios viven en ellas + adem6s las administran. Pero es importante sa4er *mo implementar di /os am4ios + so4re todo tener ono imiento de qu se trata lo que se pretende implementar para que el ejer i io pr6 ti o tenga un resultado m6s efi iente. Como men iona Pfeffer 0(<<<2 es ne esario estudiar no solo las mejores pra ti as sino tam4in las peores, si se tiene uidado en esto ser6 posi4le en ontrar la forma de entender la rela i*n existente entre ontenido + pro eso, ono imiento + a teor#a + pr6 ti a. i*n, + entre

Reflexiones finales El am4iente externo es un fuerte determinante de las de isiones organiza ionales, el u6l est6 influido por los eventos que tengan lugar prin ipalmente en los Estados ;nidos. El papel relevante de este pa#s para de idir el resultado de la Aegunda Guerra &undial, tam4in a4ri* la puerta para que tomara el liderazgo, + una parte importante del pensamiento administrativo li4eral proviniera de varias es uelas norteameri anas. 7

El am4io glo4al viene on fuerza desde que finaliza la Aegunda Guerra &undial en los a5os uarenta del siglo HH 9no s*lo desde fines de los o /enta9 s*lo que se a ent7a en las 7ltimas d adas por la influen ia de la innova i*n te nol*gi a, fen*meno que no se detendr6, pues tanto la inform6ti a omo las tele omuni a iones ontri4u+en a dinamizar los pro esos de am4io en pr6 ti amente todos los se tores. El pro eso de am4io /a e m6s omplejo el fun ionamiento organiza ional, es de ir, impli a entender el omportamiento dentro de las organiza iones para adoptar ada pr6 ti as tradi ionales o modernas, esto depende de las ne esidades de organiza i*n + de las preferen ias de quienes las administran. $a tenden ia en los 7ltimos a5os est6 orientada a desarrollar organiza iones m6s /umanas +a que en sus pro esos de am4io ada vez m6s se in lu+e la parti ipa i*n del personal en el redise5o de los pro edimientos de tra4ajo. En un primer a er amiento se tiene eviden ia de que /a+ organiza iones que implementan esquemas o modelos de am4io de manera imitativa tan solo porque sus referentes lo /a en, porque la moda vigente mar a la pauta, o 4ien por pol#ti as esta4le idas por el Estado a travs de los men ionados a uerdos interna ionales. $a interrela i*n en las pr6 ti as administrativas se derivan de los es enarios integrados que se /an reado, + en gran medida son llevados a la pr6 ti a por las empresas trasna ionales, quienes pretenden MestandarizarN su fun ionalidad en varios pa#ses, sin atender a las ara ter#sti as regionales imperantes en los lugares donde se esta4le en, situa i*n que de4e o4servarse on mu /o uidado por los efe tos que se pueden generar. Ain em4argo, si la trasna ional goza de liderazgo es posi4le que sus pr6 ti as generen una ondu ta de imita i*n en otras organiza iones. En o asiones, no importan tanto los resultados del am4io, si al /a erlo se logra MlegitimidadN en el medio. O 4ien, lo m6s dr6sti o es uando se implementan las pr6 ti as que Mest6n de modaN no laros sean los importa si la organiza i*n lo ne esita. El isomorfismo puede ser 4ueno o malo dependiendo de qu tan o4jetivos que se persiguen, *mo se so ializan e institu ionalizan los am4ios en la organiza i*n. El desarrollo de este tema deja a4ierta la puerta para investigar m6s a fondo en la materia. Bibliografa: Ear4a Olvarez, "ntonio, Aol#s Prez, Pedro C., Cultura en las organiza iones, ',,>, Pertiente Editorial, &xi o.

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