Вы находитесь на странице: 1из 20

MODELO ORGANIZACIONAL PARA GESTÃO

DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS COM


BASE NO RECURSO INFORMAÇÃO
Nome dos Autores: Luciano Raizer Moura
Marcelo Schneck de Paula Pessôa
Instituição: Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo
Endereço Postal: Av. Professor Almeida Prado, Travessa 2, número 128 2º andar -
mpessoa@usp.br
Cep 05508-900 - São Paulo - SP

ABSTRACT

This paper describes a management model to use the information resource in small and medium
companies. Total quality management and strategic planning programs must consider information
as an important resource and this model is integrated with these techniques. Succesfull application
of this model in three small companies is also described.

Área: Gestão da Informação – Administração estratégica da informação

Keywords: information systems, business process modeling, change management

RESUMO

O texto descreve o modelo de gestão para o uso da informação como recurso nas pequenas e médias
empresas. A gestão da qualidade total e o plano estratégico devem considerar a informação como
um importante recurso e o modelo proposto é integrado nessas técnicas. São apresentados três casos
de sucesso de aplicação do modelo em empresas de pequeno porte, conforme descrito no texto.

1- APRESENTAÇÃO
O forte contexto de competição e constante mudanças no qual estão inseridas as empresas nessa
virada de século, impõe a necessidade da contínua adequação às novas regras do mercado. Uma
questão muito discutida, como alternativa para preparar as empresas para essa nova realidade, é se o
uso da Tecnologia da Informação (TI) na gestão das empresas é solução necessária e definitiva.

Os investimentos em TI tem sido cada vez maiores, tanto para automação de processos quanto na
gestão das empresas. A tecnologia está cada vez mais disponível e barata sendo possível o seu uso
por todo tipo de empresas. No entanto uma discussão interessante é como poder aproveitar todo o
potencial que tem a TI para melhorar a gestão das empresas em uma adequada relação custo
benefício.

Robert Solon ganhador do Prêmio Nobel de Economia definiu o que se chama de paradoxo da
tecnologia, dizendo que “...se pode ver computadores por toda parte, menos nas estatísticas de
produtividade”. Uma questão que se coloca é: será que a tecnologia não está adequada às
necessidades das empresas ou será que as empresas não estão preparadas ou organizadas para
fazerem o adequado uso da tecnologia e poderem usufruir os benefícios prometidos de aumento de
produtividade, redução de custos e domínio do seu negócio ?

Neste artigo são apresentado três casos de sucesso no uso da TI na gestão de empresas de
manufatura de pequeno porte sendo feita uma análise do que há de comum nas mesmas. É também
apresentado um modelo de gestão que permite o adequado uso da informação como recurso de
gestão sendo uma preparação importante e necessária para o adequado uso da TI em empresas desse
tipo.

2- UM MUNDO DE INFORMAÇÃO
As empresas em geral fazem cada vez mais uso da informação e são cada vez mais dependentes
desse recurso. A informação, definida como dados coletados, organizados, ordenados, aos quais são
atribuídos significados e contexto (McGee e Prusak, 94), representa um importante recurso
empresarial sendo usada tanto como insumo para obtenção dos produtos ou como instrumento
gerencial para tomada de decisão nas organizações. A todo instante as empresas fazem uso da
informação, seja de modo consciente e organizado ou de maneira inconsciente e pouco estruturado.
Quando um cliente faz um pedido ou é feita uma previsão de demanda é usada informação
proveniente do mercado. Quando é feito um planejamento e programação da produção decidindo o
que, quanto, quando e com que produzir está sendo usada e gerada informação. Do mesmo modo, o
pedido de matéria prima ou insumos aos fornecedores, os apontamentos da produção de uma
máquina, os relatórios de resultados, os controles de produtos não conforme, as decisões
estratégicas das empresas são exemplos de informações usadas nas mesmas.

Devido ao grande volume e grande variedade de informações usadas no dia a dia das empresas é
necessário que a mesma seja organizada. A informação representa um recurso estratégico da
empresa, sendo usada para sincronizar e coordenar seus processos e atividades e se for mal gerida
pode afetar o gerenciamento da empresa ou então representar um custo elevado ao negócio. A
informação pode ainda ser entendida como um ativo intangível da empresa, podendo estar
organizada em documentos e bases de dados computacionais e principalmente no conhecimento das
pessoas que fazem a empresa.

Segundo Itami (87) as informações usadas nas empresas podem ser classificadas em três grupos
principais: a entrada de informação proveniente do ambiente, definindo como Informação
Ambiental; a informação usada dentro da empresa chamada de Informação Interno e a saída de
informação para o exterior denominada de informação corporativa. O modelo proposto neste artigo
considera a informação do ambiente, porém está centrado na informação interna.
(035(6$

$0%,(17( $0%,(17(

i i i
INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO
AMBIENTAL INFORMAÇÃO CORPORATIVA
INTERNA

Figura 4.1: Os três fluxos de informação usados nas empresas. (baseado em Itami, 87)

3 – A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO
Segundo Spinola e Pessôa (97), a informação é uma ferramenta poderosa para uma organização
pois, por meio dela, pode-se ter o domínio dos diversos parâmetros que regem a sua dinâmica. Nos
sistemas empresariais, a informação é reconhecida como o recurso mais importante para a tomada
de decisões, sendo necessário haver uma malha de informações abrangendo diversos aspectos
técnico-científicos, administrativos, mercadológicos, econômicos , legais, ambientais e políticos
(Furtado, 97).

Toffler (85) considera a informação muito importante, talvez até mais que a terra, o trabalho, o
capital e a matéria-prima, e para Furlan (91), está se tornando a mercadoria mais importante da
economia contemporânea. Segundo McGee e Prusak (94), as informações constituem um
importante insumo estratégico, capaz de influenciar bastante o negócio da empresa, tornando-se
cada vez mais a base para a competição.

A informação representa um recurso de vital importância para o sucesso das organizações, e uma
empresa é mais competitiva quanto mais se destaca na exploração e no uso da informação para
geração de conhecimento e aplicá-lo para desenvolver novas oportunidades de negócio (Sweeney,
89).

Considerando essas diversas abordagens, a informação e o seu adequado gerenciamento constituem


fatores críticos de sucesso para as empresas na era atual, e a sua importância está fundamentada nos
seguintes aspectos:

• A informação torna-se cada vez mais a base da competição.


• A informação deve ser considerada como um dos principais recursos da empresa,
devendo ser gerenciada com a mesma preocupação que os recursos tradicionais (finanças,
materiais, pessoas, etc.).
• Uma estratégia adequada está fundamentada em obter informações do ambiente e do
desempenho e da realidade da organização.
• A informação é a base do processo de tomada de decisões e o instrumento de
comunicação e desdobramento de objetivos.
• O registro de dados relacionados aos fatos, processos e atividades da empresa possibilita
a obtenção de informação e é a essência do controle.
• A informação é a base do conhecimento, e o uso do conhecimento é uma condição
necessária para o sucesso da empresa.

4- O PARADOXO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO


O Uso da Tecnologia da Informação é Inevitável ?
A nova era é caracterizada, cada vez mais, pelo intenso uso de Tecnologia da Informação, isto é, da
utilização de computadores, sistemas de informação e telecomunicações nas mais diversas
atividades humanas. Apesar da grande disponibilidade de conhecimento e tecnologia não há uma
comprovação efetiva do retorno de investimento em ganhos de produtividade e aumento da
competitividade pelo uso de computador .
Uma questão importante se apresenta: a tecnologia é inadequada ou efetivamente não proporciona
ganhos na melhoria e eficiência dos sistemas organizacionais? Ou, então, será que as empresas não
estão preparadas para obter ganhos que a tecnologia pode proporcionar?

O ambiente empresarial é cada vez mais competitivo e seletivo. Apresenta fortes restrições, de toda
ordem, para atuação das empresas, sejam elas de qualquer ramo, localidade ou porte. Como desafios
básicos, as empresas, em geral, enfrentam:

ƒ A competição desenfreada, que leva a uma constante disputa por preços cada vez menores dos
produtos.
ƒ A pressão do tempo, exigindo respostas cada vez mais rápidas, seja para lançamento de novos
produtos ou mesmo para atendimento da demanda dos produtos atuais.
ƒ A exigência dos clientes é cada vez maior, não aceitando produtos de baixa qualidade.
ƒ Outras e novas necessidades humanas a serem atendidas, o que leva ao desenvolvimento de
novos produtos impulsionado pelo forte desenvolvimento tecnológico.

Resumindo, o ambiente exige que as empresas possam oferecer produtos com qualidade, a um custo
baixo, em prazos cada vez menores e, também, atendendo novas necessidades. Estariam as
empresas preparadas para isso? Ou melhor, os modelos de gestão até então praticados são
adequados a esta nova realidade?

Uma análise geral desses fatos nos leva a entender que a Tecnologia da Informação tem um enorme
potencial de aplicação nas empresas em geral, podendo contribuir para aumento da produtividade,
redução de custos, aumento de eficiência, etc. Em princípio, o problema não está na tecnologia, que
é abundante, cada vez mais barata e de fácil uso. Além do otimismo dos profissionais da Tecnologia
da Informação, que costumam subestimar os investimentos e esforços necessários e superestimar os
resultados a serem alcançados, a dificuldade aparece em dois pontos:

ƒ No modelo de gestão das organizações, que não está adequado às exigências de flexibilidade e
rapidez que o mundo atual requer.
ƒ Na cultura empresarial resistente a mudanças, não muito preparada para aceitar o uso da
tecnologia da informação, as constantes alterações de mercado, o nível de conhecimento
requerido para atuação, enfim, as novas regras do jogo, particularmente para as pequenas e
médias empresas.

A partir dessa constatação, a adequação do modelo de gestão parece ser o ponto inicial da
preparação das empresas para serem competitivas na nova era. Como conseqüência, uma gestão
adequada pode proporcionar a base de organização em que as pessoas possam ser preparadas
formando uma nova cultura mais apropriada à era atual.

Leão de Sousa (98) propõem a modelagem de processo de negócio como metodologia de integração
de empresas mas utiliza a ferramenta para atender às necessidades do negócio ou para criar as
especificações para os sistemas de informação. No modelo de gestão proposto existe uma visão
mais abrangente, no qual as informações são parte integrante do processo de organização e não
pode ser dissociado deste.

O modelo de gestão proposto neste trabalho (Moura, 99) parte do pressuposto de que os vários
elementos que constituem o sistema empresarial devem ser devidamente organizados, articulados e
sincronizados de acordo com uma estratégia de negócio que focalize um certo mercado a ser
atendido por produtos definidos. A essência do modelo está em organizar e fazer uso das
informações utilizadas pela empresa.

A informação é entendida como o recurso que possibilita o adequado funcionamento do sistema


empresarial, constituindo-se na organização do conhecimento e usada para gestão da empresa. É a
informação que possibilita o desdobramento das decisões, a definição dos métodos de atuação, o
registro de dados, a geração de indicadores, entre várias outras formas que podem ser apresentadas.
Essas informações podem ser explícitas e apresentadas por documentos, como planos, programas,
relatórios, banco de dados, etc, ou ainda podem ser implícitas como o conhecimento e a
experiência de cada pessoa.

5- MODELO DE GESTÃO PARA USO DO RECURSO


INFORMAÇÃO
Se as informações estiverem organizadas, tratadas e disponíveis e se as pessoas forem capacitadas
em poder e saber usá-las, relacionando-as às atividades fins do negócio da empresa, é possível que
as decisões tomadas sejam melhores, que os processos possam ser sincronizados, que as pessoas
saberão o que, quando, como e quanto fazer. Porém, para se ter a velocidade que o mercado exige é
impossível que esse enorme volume de informações possa ser manipulado de modo convencional
sem o uso de tecnologia. Uma vez concluída a fase de definição, organização e gestão do recurso
informação é necessário fazer uso da tecnologia da informação.

A base do modelo está em organizar a empresa por processos de acordo com o seu ramo de negócio
e produtos ofertados. O processo representa o conjunto de atividades ordenadas que incrementa a
agregação de valor aos produtos. São caracterizadas pelas entradas, atividades de transformação (ou
processamento) e saídas que são os produtos para entrada em outros processos ou mesmo para
atendimento aos clientes (produto final).
Os processos são constituídos de elementos básicos como máquinas, mão-de-obra e meio (local
onde é executado) que recebem matéria-prima para gerar o produto. Para que o responsável pelo
processo possa atuar de modo correto, conforme definido, ele deve conhecer os métodos para
execução de processos, saber das decisões que afetam o seu processo e ainda registrar os fatos
ocorridos e medir o processo. O modelo de gestão proposto organiza a informações em:

• Métodos - são procedimento que orienta como executa o processo.


• Decisões - são definições sobre metas e uso de recursos oriundos dos processos de
planejamento.
• Resultados - são dados registrados sobre resultados e ocorrências nos processos.

Os métodos são definidos pelo Sistema da Qualidade, as decisões são oriundas do Sistema de
Planejamento e os dados são usados no Sistema de Controle.

6,67(0$ '$ 6,67(0$ '(


48$/,'$'( 3/$1(-$0(172

0e72'26 '(&,6¯(6

352&(662
-Pessoal
(175$'$6 -Equipamentos 6$Ì'$6
-Instalações

5(68/7$'26

6,67(0$ '(
&21752/(

Figura 2: Apresentação do Sistema da Qualidade, Sistema de Planejamento e Sistema de Controle


como provedores das informações dos processos

Os processos são considerados como as “células” do modelo de gestão com base na organização de
informação. É no processo que as matérias-primas são transformadas em produtos finais ou
produtos em processo, usando as máquinas operadas por pessoas que seguem métodos, se orientam
por decisões e geram os registros (que são os dados dos processos).

Numa visão mais ampla, passando a enxergar toda a empresa, o processo é a ação. Para que essa
ação seja correta e sincronizada com os demais processos da cadeia produtiva da empresa, o modelo
deve abordar outros elementos de grande importância. A empresa deve definir uma estratégia de
atuação que focaliza um certo mercado. O marketing deve interagir com esse mercado para
conhecer os requisitos dos clientes com base nesses requisitos, é desenvolvido o produto e o
processo de produção. O gerenciamento alimenta o sistema da qualidade e o sistema de
planejamento para que os processos possam ser realizados conforme definido. O sistema de controle
possibilita avalia os resultados processos e da empresa como um todo, indicando as melhorias e
alteração nos processos, gerenciamento, mercado, preço e estratégia adotada.

O modelo de gestão com base no uso da informação, proposto neste artigo e composto por seis
elementos: Estratégia, Produto e Processo como a base da estrutura da organização; e Sistema de
Planejamento, Sistema da Qualidade e Sistema de Controle como elementos de coordenação da
empresa. (Figura 3).

O elemento inicial (e talvez o mais importante) é a Estratégia da empresa. Significa definir o rumo
a ser seguido por toda a empresa, focalizando determinado nicho de mercado ou oportunidade.
Estabelece como atender o mercado, a estrutura da organização e define políticas e diretrizes para
operação dos processos. Considera os fatores que caracterizam o ambiente, identificando
oportunidades e ameaças que influenciam a atuação da empresa. Faz uma ampla análise da
realidade interna, identificando pontos fortes e passíveis de melhoria. Após a análise do ambiente e
análise interna, define as estratégia de atuação considerando os fatores chave de sucesso impostos
pelo ambiente.

Com base na estratégia estabelecida, o segundo elemento definido como produto, representa a
parcela da organização dedicada a identificar o mercado, conhecer os requisitos dos clientes e
projetar o produto e os processos de produção.

O processo se constitui na operação da empresa em si. É a parcela de organização que transforma


as entradas (matérias-primas) em produtos finais que vão atender às necessidades de mercado
focalizado pela estratégia de negócio. Na verdade é constituído por uma cadeia de processos
interdependentes que agregam valor ao produto. Os processos são constituídos por máquinas e
pessoas que, orientadas pelo Sistema da Qualidade e Sistema de Produção, executam as atividades
do processo, produzindo os produtos. Nos processos é que são gerados os fatos que devem ser
registrados para alimentar o Sistema de Controle.

O Sistema da Qualidade representa o conjunto de procedimentos e informações que orientam


como executar as atividades dos processos. Se constitui como uma base do conhecimento
formalizado e organizado em manuais, instruções, normas, regras, leis etc, podendo ser esta
disponível em meio físico (manuais por exemplo) ou eletrônico (Intranet por exemplo).

O Sistema de Planejamento representa a parcela de organização dedicada a geração e


desdobramento das decisões: Com base nas decisões estratégicas, orienta todo o processo de tomada
de decisão na empresa e a disseminação dessas decisões nas áreas e processos. Envolve os métodos
e sistemas de planejamento de produção, decidindo pelo uso de recursos (humanos, materiais,
financeiros e tempo) definindo o que, quando e quanto produzir. São essas decisões que permitem o
sincronismo dos processos.

O Sistema de Controle é responsável pelo registro e tratamento de dados relacionados aos fatos
ocorridos nos processos (uso de recursos, tempo gasto, produtos defeituosos, paradas de produção
etc.). O tratamento desses dados possibilita a geração de indicadores de resultado que podem ser
usados para análise de um processo, de uma função ou setor da empresa e da empresa como um
todo. São apresentados em formas de relatórios em meio físico ou eletrônico.

A adequada organização e atuação desses elementos possibilita à empresas uma ampla visão e
domínio do seu negócio. Permite o estabelecimento de objetivos claros, a decisão de uso de recurso,
o sincronismo de atuação dos processos, o controle pelo uso de indicadores, o uso de procedimentos
adequados, enfim, usando a informação como importante um instrumento de gestão empresarial.

(675$7e*,$

352'872

6,67(0$ '$ 6,67(0$ '(


48$/,'$'( 3/$1(-$0(172

352&(662
0$7e5,$35,0$ 352'872

6,67(0$ '(
&21752/(
Figura 3: Visão geral dos elementos que compõem o modelo de organização para uso da
informação

6 – A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO INSTRUMENTO


DE GESTÃO
Após a definição da estratégia e arquitetura de organização com base na informação é necessário
fazer uso da Tecnologia da Informação para que o modo certo de organização da empresa para ser
feito de maneira rápida, sem erros, com maior confiabilidade. É importante entender que a T.I. é um
meio para que a empresa, possa atingir os seus objetivos. Assim em primeiro lugar vem a
organização da empresa conforme mostrado no modelo, e, após isso, ver o uso da T.I., pela
aplicação de sistemas computacionais, equipamentos e infra-estrutura para manipulação da
informação.

A T.I. a ser aplicada na gestão de empresas é bastante ampla e diversificada. O objetivo deste
trabalho não é o de estabelecer uma definição única e acabada para automatização da informação
nas empresas. No entanto, é natural entender que a partir da estratégia, e da arquitetura
organizacional definidas, surge a necessidade de utilização de sistemas computacionais específicos
para algumas áreas ou processos (sejam eles desenvolvidos ou usado um produto de mercado). O
importante é haver um ambiente integrado de uso de informação. Desse modo, os softwares
específicos como planejamento da produção (MRP, MRP II, ERP etc), contabilidade, gestão de
recursos humanos, indicadores de resultados etc, possam compartilhar dados armazenados e ainda
que possa haver uma interface de dados para utilização integrada. Os sistemas de gestão integrados
de informação (como o R3 da Sap, o Magnus da Datasul e Microsiga por exemplo) possibilitam um
amplo processamento da informação por toda a empresa.

7 – A CULTURA INFORMACIONAL
Sob o ponto de vista da cultura empresarial, que consiste em mudanças na organização, seja na
estrutura ou no uso da T.I. para processamento da informação, representa o segundo enfoque do
problema da gestão da empresa ser inadequada a era atual.

A empresa ou melhor, as pessoas que lideram a empresa deve se preocupar em criar um ambiente
propício ao pleno uso do talento das pessoas. O simples fato do ser humano poder decidir se quer
trabalhar ou não, aliado ao complicado processo de motivação que rege a psiquê humana, mostra a
fragilidade de qualquer modelo organizacional perante os fatores comportamentais das pessoas que
fazem a empresa acontecer. A dimensão humana da informação e da gestão das empresas deve ser
tratada por instrumentos apropriados sobre os quais o modelo proposto não prevê qualquer atuação.
Entendendo a importância da motivação, satisfação e desenvolvimento das pessoas é fundamental
que a empresa, por meio de seus líderes, possa criar um ambiente de trabalho propício para que as
pessoas que executam os processos possam fazê-lo da melhor forma possível. Isso permite que o
modelo de organização e gestão de empresas possa funcionar na sua plenitude. No entanto, a falta
de um modelo de gestão, mesmo em um ambiente de trabalho que valorize o ser humano, é
altamente prejudicial à organização, impedindo que os recursos sejam usados da melhor maneira, o
que afetaria a produtividade, a competitividade e a própria existência da empresa.

8 – A IMPLANTAÇÃO DO MODELO
A implantação do modelo é uma ação crítica e deve ser conduzida com a máxima atenção. Um
caminho interessante é o de poder fazer uma ampla avaliação na empresa, seguida de um
planejamento da organização e do modelo de gestão a ser implantado, o desenvolvimento de ações
ou implantação para construção do modelo e, por fim o acompanhamento de resultados obtidos,
realimentando a atividade de avaliação. (Figura 4).

A partir da visão estratégica da empresa, isto é, dos seus objetivos e metas globais, o modelo de
gestão deve ser construído considerando a realidade de cada empresa. A empresa deve ser
analisada sistemicamente e os seus processos devem ser identificados e organizados. Feito isso,
deve ser tratada a informação usada como recurso de gestão nos processos das empresas. São então
organizados os Sistemas da Qualidade, de Planejamento e de Controle, para permitir o
monitoramento dos resultados, possibilitando a identificação de melhorias que orientem a visão
estratégica.
VISÃO ESTRATÉGICA

M
Diagnóstico Empresarial
O
D Conscientização e Mobilização das Pessoas
E
L Visão Sistêmica
O
Modelagem dos Processos
D
E Sistema da Qualidade

G Sistema de Planejamento
E
S Sistema de Informação
T
à Monitoramento
O

REVISÃO E MELHORIA

Figura 4: Esquema básico para aplicação do modelo de gestão com base no uso da informação.

9 - SOLUÇÕES DE SUCESSO USADAS EM EMPRESAS DE


PEQUENO PORTE
A seguir serão apresentados casos de três empresas de manufatura de pequeno porte
que investiram em TI em sua gestão, por meios e caminhos diferentes, sendo, porém,
soluções de sucesso porque permitiram que a TI pudesse ser usada para melhorar os
resultados do negócio. Nessas empresas foram desenvolvidos projetos de melhoria de
gestão sendo orientados pelo autor como consultor das mesmas.

9.1- ANÁLISE DE CASO: CARBODERIVADOS


‰ Descrição da Empresa
A carboderivados é uma empresa situada no Centro Industrial de Vitória – CIVIT, que iniciou sua
operação em março de 1988 e se dedica ao processamento de alcatrão de hulha proveniente do
beneficiamento do coque de siderúrgicas. Na sua planta industrial, de 60.000 m2 de área construída,
projetada especificamente para beneficiamento de alcatrão, são produzidas anualmente cerca de
70.000 toneladas de produtos como piche, naftaleno e óleos especiais (antracênico, metilnaftaleno e
outros). Após o recebimento do alcatrão, é feita a sua desidratação, seguida da destilação em que os
óleos são separados do piche. Os óleos são novamente destilados para separação nos diversos tipos.
Os piches são tratados termicamente para obtenção das características desejadas, podendo também
ser floculados ou esferoidizados. Os produtos finais são armazenados em tanques e enviados aos
clientes via caminhões-tanques com aquecimento.

A empresa possui um efetivo de 67 pessoas, sendo 20 terceirizadas, que se dedicam a sua operação.
As atividades administrativas, como contabilidade e controle de pessoal, entre outras, são
terceirizadas.

‰ A situação da empresa antes do projeto


A partir de uma grande reestruturação, ocorrida em 1990, a empresa passou a adotar uma estrutura
organizacional mais adequada ao seu porte, sendo eliminados alguns níveis, como diretorias e
gerências. Sua estrutura passou a ser composta por Direção e quatro Coordenações: Produção,
Engenharia e Transporte, Manutenção e Vendas.

Em 1992, a empresa processou 50.513 toneladas de alcatrão, ocupando 71,11% de sua capacidade,
gerando um faturamento bruto de US$ 12,031 milhões. Naquele mesmo ano houve um prejuízo de
US$ 460.000,00, e seu endividamento era de US$ 5,151 milhões. O salário médio era de US$
1.000,00 por empregado, a rotatividade de pessoal estava em 10,58 % ao ano, e as vendas por
empregado eram de US$ 120.000,00.

‰ A experiência de Informatização antes da Organização


Além de não existir uma organização dos processos e da informação usada, o nível de
informatização da empresa era quase nenhum. As atividades administrativas, como contabilidade e
custos (terceirizadas para uma empresa do mesmo grupo), recebiam maior atenção da empresa.
Apenas um computador tipo XT era usado para gerar relatórios mensais de produção. As
informações de controle do processo estavam disponíveis nos instrumentos analógicos na sala de
controle, porém eram pouco usados e estavam pouco integrados.

‰ As atividades Desenvolvidas no Projeto


Entendendo ser necessário modernizar e estruturar melhor a sua gestão, a Carboderivados iniciou,
em 1992, um Programa da Qualidade Total. O Instituto Euvaldo Lodi – IEL-ES foi contratado para
assessorar essa atividade. Além de uma ampla conscientização e capacitação dos colaboradores,
orientado por uma forte liderança, todos os processos da empresa foram definidos, analisados e
padronizados. Foi realizado um amplo programa 5 S, sendo também definidos e usados indicadores
estatísticos para controle dos processos e análise de resultados.

Foi estabelecida uma nova estrutura organizacional baseada nos processos. Todas as pessoas,
inclusive os terceiros, foram treinados. Foi organizado um programa interno de comunicação e
motivação dos empregados. Os processos para tomada de decisão foram definidos, sendo
estabelecido o Sistema de Planejamento. Como conseqüência de todo esse esforço, foi implantado
um Sistema de Garantia da Qualidade que culminou com a certificação ISO 9002 da empresa.
‰ Os resultados e benefícios obtidos
Após três anos de adequação do seu modelo de gestão, a empresa se transformou, obtendo
importantes resultados e benefícios. Passou a fazer uso de um modelo de gestão adequado,
permitindo uma maior integração da atuação das pessoas e obtendo como benefícios:

ƒ Premiação de sua atuação: Operário Padrão do Espírito Santo – 1994; Prêmio Sesi Operário
Espírito Santo – 1995; Prêmio Findes de Segurança no trabalho – 1996; Prêmio Findes de
Conservação de Energia – 1996; Prêmio Sesi de Qualidade no Trabalho – 1997.
ƒ Melhoria da satisfação dos clientes: com a devida atenção dispensada aos clientes e a
conseqüente redução do índice de reclamação, a empresa alcançou, em 1997, a satisfação plena
de 81,82 % de seus clientes.
ƒ Melhoria da Produção: Em 1996, a produção foi de 62.528 toneladas e em 1998 chegou ao
nível de ocupação de 101,89 % da capacidade nominal (em 1994 era de 71,11 %). O índice de
produção, medido em toneladas a cada hora subiu de 7,44 t/h em 1994 para 9,51 t/h em 1998,
representando um aumento de 27,82 % de produtividade. O índice de retrabalho chegou a ser
praticamente zero.
ƒ Melhoria dos resultados financeiros: As vendas chegaram a US$ 24,465 milhões em 1997 e,
nesse mesmo ano, o lucro foi de US$ 2,212 milhões. O grau de endividamento foi reduzido a
US$ 732.000,00 em 1998, e as vendas por empregado chegaram a US$ 435.000,00, aumentando
262 % desde 1992.

‰ A experiência de informatização após a organização


Uma vez os processos estando definidos, os meios de controle estabelecidos e as pessoas
preparadas, a empresa pôde iniciar, em 1997, um amplo projeto de informatização. Foi estabelecida
uma rede de computadores com acesso a dados dos processos de produção e integração das diversas
áreas, sendo bastante útil para o gerenciamento e controle das atividades. Isso foi possível devido ao
investimento na organização dos processos, passando a usar a T.I. como instrumento de
gerenciamento em todas as áreas da empresa.

9.2 ANÁLISE DE CASO: INCOVEL


‰ Descrição da empresa
A Incovel é um a empresa do ramo de confecções, situada em Colatina, interior do Espírito Santo,
que se dedica a produção de roupas da linha jeans, moda fashion e camisaria. É integrante do Grupo
Guermar, juntamente com as empresas Cigla, Pirralho, Guermar Lavanderia, Guermar Fashion e
Guermar Construtora. Fundada em 1978, é uma empresa de gestão familiar administrada por 7
irmãos da família Guerra e cresceu ao longo desses anos sem depender de financiamentos de
bancos, usando apenas o capital próprio. Atualmente tem um efetivo de 480 empregados diretos
mais 42 representantes comerciais em todo o país. Sua produção é de cerca de 55.000 peças/mês.

A planta industrial da empresa é constituída pelos setores de Criação, Planejamento e Controle da


Produção-PCP, Corte, Costura, Acabamento e Estoque. Toda a administração é de responsabilidade
da própria empresa não existindo atividades terceirizadas. O tecido, após aquisição é cortado em
peças das roupas que serão confeccionadas. O setor de costura faz o “fechamento” das peças
cortadas gerando a roupa propriamente dita, que seguem para o acabamento final onde são
aplicadas as estampas, bordados, botões, etc. O setor de criação define os modelos das roupas e a
sua padronagem. O PCP, baseado nos pedidos dos representantes (que são a força de vendas da
empresa), programa a produção definindo que roupas serão produzidas, em qual quantidade e os
materiais necessários para isso.

‰ A situação da empresa antes do projeto


A Incovel, desde a sua criação, sempre teve a preocupação em ser uma empresa organizada. O
projeto foi iniciado em 1995 com o objetivo de melhorar ainda mais a gestão da empresa, sendo
desenvolvido como Programa da Qualidade Total. Tendo a assessoria do IEL-ES. Antes do projeto,
em 1992, a empresa possuía 128 empregados e fechou o ano com um faturamento de US$ 2.531,30
milhões. A empresa se preocupava em gerar bons produtos e não possuía indicadores de
desempenho que possibilitasse uma análise mais apropriada de seus resultados. Já em 1996, um ano
após o início do programa, o número de empregados era 202 e o faturamento de US$ 6.263,97
milhões.

A empresa sempre buscou usar a tecnologia mais moderna para produção de roupas, fazendo
investimentos significativos em equipamentos automatizados de última geração. Merece destaque
que todo o investimento da empresa sempre foi com capital próprio, gerado do próprio negócio, não
fazendo uso de recursos do sistema financeiro.

‰ A experiência de informatização antes da organização


A empresa optou por desenvolver seus próprios sistemas de informação, não fazendo uso de
qualquer pacote de mercado, por entender que sua situação era muito própria e não se adequava às
soluções prontas do mercado. Com isso, à medida que foi investindo em organização, foi também
informatizando sua atividades. Não apenas automatizando o processo produtivo, mas também
informatizando os processos de negócio. Antes do projeto, portanto, a empresa já possuía um
razoável nível de informatização, chegando a 50 % de sua atividades.

‰ As atividades desenvolvidas no projeto


O Programa da Qualidade Total possibilitou a empresa melhorar, ainda mais, a sua organização e
também a criação de uma adequada cultura pelo desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte.
A empresa foi abordada como um todo, sendo feito um amplo diagnóstico. Foi realizada uma forte
capacitação de seu corpo gerencial e houve uma grande dedicação de sua direção. Os processos
foram todos mapeados, sendo feita a padronização dos mesmos e foi desenvolvido um amplo
treinamento de sua força de trabalho, composta, na grande maioria por costureiras não muito
acostumadas com esse tipo de organização.

Uma ênfase especial foi dado na definição da correta informação usada nos processos produtivos. A
atividade de confecções é muito dinâmica, com uma grande gama de produtos e variação de muitos
detalhes (padronagem, tecido, cor, aviamentos, etc). As coleções mudam pelo menos duas vezes ao
ano, seguindo as estações ou moda do momento. É, portanto, uma fator chave de sucesso, usar a
informação correta para não ter produtos não conformes ou baixa produtividade. Um sistema de
garantia da qualidade foi implementado e, como resultado do esforço de organização, a empresa foi
certificada ISO 9002 em 1997, sendo a primeira do Espírito Santo do setor de confecções a obter
esse resultado.

‰ Os resultados e benefícios obtidos


Segundo o Presidente muitos foram os benefício obtidos com a adequação do modo de gestão da
empresa, enfatizando o uso da informação:
ƒ Abertura de mercado: com a organização e certificação da empresa, houve uma maior
confiança por parte dos clientes, os compromissos de prazo, qualidade de produto e quantidade
puderam ser plenamente atendidos e surgiram novos clientes de grandes lojas de varejo. A
empresa pode substituir clientes, em cerca de 30 %, reduzindo a inadimplência e passando a
exportar para países do Mercosul (atualmente cerca de 2 % da produção).
ƒ Melhoria da satisfação dos clientes: a empresa passou a avaliar a satisfação de seus clientes,
chegando, em 1998, ao impressionante índice de 98,5 % de plena satisfação de seus clientes.
ƒ Melhoria da Produção: Em 1996 a produção foi de 582.500 peças e em 1998 foi de 661.300
peças, representando um aumento de 13,52 %. O índice de retrabalho, que não era medido, foi
de 0,39 % da produção, o que é muito baixo.
ƒ Melhoria dos resultados financeiros: As vendas da empresa chegaram, em 1998, a US$
7.192,38, representando um crescimento de 184,13 %, comparando com 1992, e de 14,82 %
comparado com 1996, período em que muitas confecções fecharam as portas e o mercado não
foi muito bom.
ƒ Melhoria da satisfação dos colaboradores: Com o investimento em melhores condições de
trabalho, treinamento e desenvolvimento pessoal, a empresa passou a ter um alto índice de
satisfação interna. Em 1996 foi de 97 % e em 1998 foi de 98%.
ƒ Melhoria na organização da empresa: a gestão passou a ser mais clara, transparente e
participativa. A empresa passou a ser melhor abordada com o uso da informação, especialmente
de indicadores, facilitando o seu gerenciamento e permitindo o domínio de sua atividades.
ƒ Melhoria da relação com fornecedores: toda a cadeia produtiva , dos fornecedores aos
representantes, foi envolvida no processo de organização, ficando uma relação mais clara com
menor índice de erros.

‰ A experiência de informatização após a organização


A empresa continua investindo em informatização de maneira paralela a sua organização usando
seu próprio pessoal. Com a organização de sua gestão, a informatização foi ampliada chegando a
praticamente toda a empresa. O índice de informatização atualmente é de 95 % da empresa. Como
já foi dito, a solução é própria da empresa, não usando qualquer pacote do mercado. Seu presidente
conclui, após todo esse processo de modernização da empresa, que não adianta investir em
tecnologia sem se preocupar com a organização. Mais que isso, a “tecnologia não é o bastante. O
computador é muito frio. É necessário a ação gerencial de fazer a empresa acontecer. É preciso se
preocupar com o ser humano, trazendo-lhes satisfação.”

9.3- ANÁLISE DE CASO: MOINHO VITÓRIA


‰ Descrição da empresa
O Moinho Vitória é uma empresa tradicional de Vitória, ES, com mais de 40 anos de existência,
que se dedica à produção e comercialização de farinhas de trigo, misturas de pães e café torrado e
moído. Faz parte da divisão de alimentos do Grupo Buaiz e representa o líder em seu mercado de
atuação, que envolve, além do Espírito Santo, o sul da Bahia, norte fluminense e leste de Minas
Gerais. Possui duas plantas industrias, uma para produção de farinhas de trigo e outra para produção
de café. A empresa é detentora de marcas famosas e tradicionais como a farinha de trigo Regina e o
Café Número Um.
A empresa adquire o trigo “in natura” da Argentina e da América do Norte, que chega até suas
instalações via navio, pelo porto de Vitória. O Moinho fica nas adjacências do porto, o que facilita
bastante a operação de desembarque e alimentação dos silos de trigo. O trigo passa pelo
beneficiamento, composto basicamente por moinhos e classificadores da farinha produzida, sendo
separadas por tipo de farinha de acordo com sua granulometria. Essas farinhas básicas podem ser
embaladas ou então receber aditivos, como fermento, vitaminas e outros componentes, gerando
produtos com maior valor agregado. As farinhas são destinadas ao consumidor final via rede de
varejo, às panificadoras e indústrias de massa.

‰ A situação da empresa antes do projeto


Com a desregulamentação do setor trigo ocorrida no início dos anos 90, passou a existir uma grande
competição entre os moinhos de trigo brasileiros e também com as marcas importadas. O Moinho
Vitória não estava preparado para essa nova situação de mercado. O processo de produção era
oneroso, pouco produtivo, o quadro de pessoal era excessivo, os clientes não estavam muitos
satisfeitos, os custos fixos eram altos e a empresa começava a ter sua margem reduzida caminhando
para o prejuízo. As áreas, especialmente de produção e vendas, não se entendiam e não agiam de
maneira integrada. A operação não era sistematizada, cada equipe seguia seus próprios métodos e a
ação gerencial era muito pautada na intuição. A continuar a organização do moinho como estava,
segundo o seu Presidente, as chances dessa tradicional empresa capixaba continuar existindo eram
remotas.

‰ A experiência de informatização antes da organização


O nível de informatização da empresa era muito baixo. Poucos computadores pessoais eram usados
para geração de textos e planilhas eletrônicas. Somente as funções administrativas da empresa,
como contabilidade, pessoal e financeira faziam uso de alguns sistemas informatizados, porém em
linguagem antiga e pouco amigável, sem qualquer integração.

A empresa fez uma tentativa de usar um sistema integrado em 1992. Investiu na aquisição do
software Magnus da empresa Datasul, não obtendo qualquer resultado. Segundo o Diretor
Executivo, a empresa não tinha organização para saber qual informação precisava usar e também
não havia, no seu pessoal, adequada cultura para uso do sistema e da informação. Essa experiência
frustrada foi determinante para a decisão da empresa de investir na sua organização, antes de pensar
na sua informatização.

‰ As atividades desenvolvidas no projeto


Foi desenvolvido um Programa da Qualidade Total iniciado em 1994 e concluído em 1996. Na fase
inicial, foi realizado um detalhado diagnóstico explicitando a real situação do moinho, ficando
evidente a baixa competitividade da empresa e a necessidade de melhorar a sua organização. Foi
feito um amplo programa de conscientização e mobilização das pessoas. A liderança foi fortalecida
pela realização de uma forte capacitação gerencial e todos os colaboradores foram envolvidos.
Foram estabelecidas a visão estratégica da empresa e as suas políticas de atuação. Os processos de
negócio foram identificados, sendo estabelecida uma relação harmônica entre as funções e os
processos.

Os processos foram padronizados gerando procedimentos documentados e treinando todos os


colaboradores, sendo assim estabelecido o Sistema da Qualidade. Foram também definidos os
indicadores de processo, gerenciais e macroindicadores, gerando o Sistema de Controle. Foi
também criado o Sistema de Planejamento, melhorando os processos de tomada de decisão, desde o
nível estratégico até o nível operacional.
Vale, também, ressaltar que, durante o Programa da Qualidade Total, a empresa passou por uma
forte reestruturação, reduzindo o número de empregados, de 321 para 223. O setor de Contabilidade
e Custos, que era uma gerência no organograma, sofreu uma reengenharia, sendo bastante
simplificado, e passou à responsabilidade da área Administrativa.

‰ Os resultados e benefícios obtidos


Segundo o Presidente da Empresa, o Programa da Qualidade foi a sua grande salvação, permitindo
adequar a empresa aos novos tempos de intensa competição. Fruto do seu esforço em melhorar sua
organização, a empresa obteve a certificação ISO 9002 em 1996, tornando-se o primeiro moinho de
trigo do país a obter essa denotação. O custo fixo foi reduzido, a produtividade aumentou e a
empresa pode fazer frente à acirrada disputa de mercado, obtendo como benefícios:

ƒ Melhoria na organização da empresa: segundo o Diretor Executivo, melhorou a qualificação


profissional, a gestão passou a ser mais clara, transparente e participativa.
ƒ Melhoria das relações interpessoais: a equipe passou a atuar de modo mais integrado.
Atualmente Produção e Vendas decidem conjuntamente o que produzir, os níveis de estoque,
etc. Os colaboradores passaram a ser mais informados e capacitados e trabalhando em equipe.
ƒ Melhoria da produtividade: A produção anual de 145.000 t passou a ser de 170.000 e a
produtividade, medida em t/empregado/ano, passou de 451 para 693, representando um
aumento de 53,6 %. O índice de retrabalho, medido em % da produção em toneladas de produto,
que era de 0,405 % em 1996, em 1998 foi de 0,041 %, significando que 6970 toneladas de
produto deixaram de ser retrabalhadas por falta de qualidade.
ƒ Aumento da Satisfação dos Clientes: o nível de satisfação dos clientes, medido pela empresa,
que em 1992 era “Regular”, passou a ser “Bom” em 1996 chegando a ser “Muito Bom” em
1998.
ƒ Satisfação dos empregados: O índice de satisfação dos empregados, medido pela empresa,
chegou a ser de 81,76 % de bom e ótimo em 1996. Os empregados passaram a receber
participação nos resultados que chegaram a ser de mais de dois salários em 1998.
ƒ Premiação: os produtos do Moinho Vitória receberam muitos prêmios, comprovando a sua
superior qualidade. A farinha de trigo Regina e o Café Número Um são, pela sexta vez
consecutiva, campeões da pesquisa “recall”, sendo os mais lembrados pelos consumidores.
Além disso, a empresa obteve as seguintes premiações: Produto destaque de 1998 (Trigo
Regina); Melhores de 98 (Café Número Um); Preferência do Público Jovem 98; e Top Four
Acaps/Enquet 98.

‰ A experiência de informatização após a organização


Uma vez superados os problemas de organização e cultura, identificados como as principais causas
do insucesso do uso de software de gestão integrada da informação em 1992, a empresa está
desenvolvendo um amplo projeto de informatização. Sua intenção é poder integrar , via T.I., as
informações dos seus processos que, atualmente, são manuais. Em uma avaliação inicial, a empresa
que está assessorando a introdução de um sistema integrado de informação identificou o Moinho
Vitória como preparado para fazer uso desse sistema. Seus processos estão organizados, as
informações que são necessárias estão definidas e são plenamente usadas desde o nível estratégico
até o nível operacional.
9.4- ANÁLISE DAS SOLUÇÕES DE SUCESSO: O QUE HÁ DE COMUM
ENTRE ELAS?
Como apresentado no item anterior as empresas analisadas seguiram caminhos diferentes para uso
de T.I. A Carboderivados contratou uma empresa para desenvolver seu sistema de informações, a
Incovel fez uso de uma solução "caseira" para desenvolvimento dos seus sistemas e o Moinho
Vitória está aplicando um pacote de gestão integrada da informação conhecido como Enterprise
Resource Planning-ERP.

São soluções diferentes que, além do êxito no uso da T.I, proporcionaram resultados expressivos e
em muito contribuiram com a gestão das empresas.

Analisando os casos apresentados verificou-se que mesmo usando metodologias diferentes,


conseguiram fazer uso adequado da T.I. como instrumento de melhoria da gestão empresarial. O
que há de comum entre essas empresas é que antes do investimento em T.I. elas se preocuparem
com sua organização, com a definição de quais informações eram necessárias para gerenciar suas
atividades.

Além dessa preocupação nas três empresas, foi aplicado o mesmo método de organização, com
ênfase na informação como um recurso da gestão empresarial. A fase está em introduzir um modelo
de organização que define os processos do negócio e identifica a informação que é usada para
gerenciar as atividades, integrando os setores e sincronização a atuação de processos e pessoas em
direção aos objetivos estabelecidos.

10 - CONCLUSÕES
Os modelos tradicionais de organização de empresas, com hierarquias rígidas e centralização de
decisões e informações, não são mais adequados ao mundo atual. A “Era da Informação” tem como
grande característica a constante mudança, exigindo das empresas uma grande flexibilização e
capacidade de adaptação às novas regras do mundo dos negócios. É necessário que as empresas
possam adotar modelos de organização flexíveis que possibilitem o intenso uso da informação
como um recurso essencial ao sucesso do seu negócio. É necessário ressaltar que a implantação de
Sistemas de Tecnologia da Informação requer a aplicação de métodos adequados visando garantir o
sucesso de sua implantação. Laurindo (95) lembra que para garantir a eficácia de um sistema de T.I.
é fundamental o alinhamento estratégico, exatamente como proposto neste modelo.

A grande contribuição deste trabalho está em propor um modelo de organização que possa utilizar
adequadamente a informação e o conhecimento necessários para alcançar seus objetivos. A
informação deve ser organizada para que possa ser usada como recurso nos processos da empresa
agregando valor aos produtos. O modelo proposto fez uso da abordagem sistêmica das empresas e a
organização de suas atividades por processos. A partir disso, foi possível identificar quais tipos de
informações são necessárias para uso da empresa. Para o grupo do métodos foi proposto o “Sistema
da Qualidade”, para o grupo das decisões foi proposto o “Sistema de Planejamento” e para o grupo
de resultados foi proposto o “Sistema de Controle”. Complementando o modelo, a definição de
estratégia e o desenvolvimento de produtos possibilita uma visão geral do modelo, integrando todas
as informações necessárias para a gestão das empresas.
Como conclusões do estudo são destacadas:

ƒ As empresas, antes de tudo, para serem competitivas, devem definir seus objetivos e estratégias
a serem adotadas para obter os resultados desejados.
ƒ É necessário que a empresa seja abordada como um todo, usando o enfoque sistêmico,
identificando os seus elementos internos (processos) para execução das atividades e a
interelação com o seu ambiente.
ƒ O investimento em T.I. ,para gestão das empresas, é uma necessidade nos dias de hoje e no
futuro próximo. Possibilita a empresa manipular e acessar as informações necessárias para o
gerenciamento de suas atividades de modo rápido, preciso e em tempo real.
ƒ A T.I. representa um meio, um instrumento para que a empresa possa atingir seus objetivos.
Deve, portanto, ser dimensionada e planejada para contribuir com a empresa e seus objetivos.
Não representa um fim em si, e sim um meio para que a empresa possa ser competitiva.
ƒ Os modelos de organização tradicionais não são adequados ao dinamismo do mundo atual.
ƒ A informação é o instrumento pelo qual os processos, funções e pessoas podem ser
sincronizados e articulados em direção aos objetivos da empresa.
ƒ Antes de investir em T.I. é necessário que a empresa possa ser organizada sendo implementado
um modelo de organização com base na gestão da informação como um recurso.
ƒ A empresa deve definir e organizar a informação que usa em sua gestão.
ƒ As pessoas devem ser preparadas para o novo modelo de organização baseado no uso da
informação, atuando como agentes de informação, sabendo usar e gerir a informação.
ƒ O investimento em gestão da informação e T.I., proporciona uma descentralização no uso da
informação, fazendo com que as pessoas tenham um grande acesso à informação. Isso altera a
estrutura do poder das empresas e as chefias, anteriormente donas das informações.

11- REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

LEÃO E SOUSA, George Wagner; ANDRADE, Mário de Oliveira; RENTES, Antonio Freitas –
Utilização da modelagem de processos de negócio em uma metodologia de integração de
empresas; Anais do ENEGEP 1998

LAURINDO, Fernando José Barbin; Estudo sobre o impacto da estruturação da tecnologia da


informação das empresas –Dissertação de Mestrado - Departamento de Engenharia de Produção
Escola Politécnica da USP – São Paulo, 1995.

MOURA, Luciano Raizer – Gestão integrada da informação: proposição de um modelo de


organização baseado no uso da informação como recurso da gestão empresarial Dissertação de
Mestrado - Departamento de Engenharia de Produção Escola Politécnica da USP – São Paulo,
1999.
CORNELLA, Alfons. Los recursos de informacion. Ventaja competitiva de las empresas. Madrid:
McGraw Hill,, 1994.

CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. Sistemas de planejamento e controle da produção


em gestão de operações. In: Gestão de Operações. São Paulo: Edgard Blucher, 1997.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos - como inovar na empresa através da
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DEMING, W. Edwards. A nova economia para a indústria, o governo e a educação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1997.
DRUCKER, Peter. “The coming of the new organization”. Harvard Business Review, jan./fev.
1988,
FELICIANO, Acácio Neto, SHIMIZU, Tamio. Sistemas flexíveis de informações. São Paulo:
Makron Books, 1996.

FURLAN, José Davi. Como elaborar e Implementar - Planejamento estratégico de sistemas de


informação. São Paulo: McGraw-Hill, 1997.
_____. Modelagem de negócio - uma abordagem integrada de modelagem estratégica, funcional, de
dados e a orientação a objeto. São Paulo: Makron Books, 1997.
GALBRAITH, J. R. Designing Complex Organizations. Massachusetts: Addison-Wesley Reading,
1973.

HARRINGTON, James H. Business process improvement: the breakthrougt strategy for total
quality, productivity and competitiveness. New York: McGraw-Hill, 1991.
_____. Processos e benchmarking. In: Conferência Internacional da Qualidade – CNI. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1997.
HONDA, Helcio Eiji. Capacitação empresarial para o terceiro Milênio. Brazilian Quality Index.
Price Waterhouse, p. 60-118, 1998.
ITAMI, Hiroyuki. Mobilizing invisible assets. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
MAGGIOLINI, Piercarlo. Costi e benefici di um sistema informativo. Itália: Etas Libri, 1981.
_____. Economic and organizational assessment of information technologies. In: Assessment of
information technologies. p. 237-248, 1988.
MCGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a
competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta
estratégica. Rio de janeiro: Campus, 1994. 244p.
MOURA, Luciano Raizer. A empresa como um sistema. Vitória: Instituto Euvaldo Lodi –
IEL,1995.
_____. Qualidade Simplesmente Total. Qualitymark, 1997.
SHIBA, Shoji. A New american TQM: four practical revolutions in management. Portland:
Oregon. Productivity Press, 1993.
SPINOLA, Mauro, PESSÔA, Marcelo. S.P. Tecnologia da informação. In: Gestão de Operações.
São Paulo: Edgard Blucher, 1997.
TOFFLER, Alvin. A empresa flexível. Rio de Janeiro: Record., 1985.

_____. A terceira onda. 17. ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.


TORRES, Norberto A. competitividade empresarial com a tecnologia de informação. São Paulo:
Makron Books, 1995. 227p.
WOODALL, Pan. The economist. Relatório sobre tecnologia da informação. (Gazeta Mercantil).
1996.
ZUFFO, João Antônio. A infoera - o imenso desafio do futuro. São Paulo: Saber, 1997.

Оценить