METODOLOGIA CERCETARII RESURSE UMANE

II.1. OBIECTIVELE sI IPOTEZELE LUCRRII.

Scopul acestei lucrari este acela de a identifica caracteristicile unor dimensiuni ale climatului organizational n organizatiile multinationale si consecintele asupra caracteristicilor managementului resurselor umane. n atingerea acestui scop am recurs la obiective teoretice si obiective aplicative. II.1.1. Obiective teoretice Realizarea unei sinteze teoretice referitoare la climatul organizational n general si la conditionarile psihosociale ale acestuia n organizatiile multinationale. De asemenea am avut n vedere caracteristicile managementului resurselor umane n organizatiile multinationale asa cum pot fi ele identificate n studiile din literatura. 17 Pentru atingerea acestui obiectiv teoretic am avut n vedere prezentarea unor elemente cum ar fi: - delimitarile conceptuale si caracteristicile climatului organizational; - conditionarile psihosociale ale acestuia n organizatiile multinationale; - caracteristicile managementului resurselor umane n organizatiile multinationale privind planificarea, recrutarea, selectia si angajarea personalului, pregatirea profesionala, evaluarea performantelor, promovarea personalului, stilul de management si descrierea postului; - relatia dintre climatul organizational si caracteristicile managementului resurselor umane n organizatiile multinationale. II.1.2. Obiective aplicative - cunoasterea organizatiilor multinationale; - diagnoza climatului organizational n organizatiile multinationale; - diagnoza caracteristicilor managementului resurselor umane n organizatiile multinationale. II.1.3. Ipoteze Exista o relatie ntre caracteristicile climatului organizational si caracteristicile managementului resurselor umane n sensul ca variabilele culturii nationale vizibile n climatul organizational si pun amprenta pe caracteristicile managementului resurselor umane

17

. Constantin, T., Evaluarea psihologica a personalului,

Editura Polirom, 2004.

Bucuresti, p.396

II.2. METODE DE CERCETARE Ca metode de cercetare am folosit chestionarul.18 Elaborarea chestionarului este unul din punctele cruciale ale sondajului. Daca nu este bine conceput, poate duce la esecul ntregului studiu. Redactarea presupune o mare grija pentru punerea ntrebarilor adecvate cu limbajul adecvat. Chestionarul este concis, la obiect, pentru a nu-i plictisi pe subiecti, ntrebarile sunt formulate ct mai clar pentru ca angajati sa fie n masura sa dea raspunsuri. De asemenea, am evitat ntrebarile jenante. Este un chestionar nchis n care am ncercat sa obtinem informatii referitoare la : - Parerea angajatilor cu privire la conditii si ritm de lucru. - Parerea angajatilor cu privire la salarizare, prime si recompense. - Parerea angajatilor cu privire la conducerea firmei, legatura acesteia cu angajatii si relatiile dintre acestia. - Parerea angajatilor cu privire la promovarea n cadrul firmei Tipurile de ntrebari folosite in chestionar: - ntrebari de "clasificare" (de identificare) - pentru a obtine informatii despre angajati (4 ntrebari) - ntrebari nchise (14 ntrebari) ntrebarile cuprinse n chestionar sunt : - la obiect; - formulate ntr-un limbaj pe ntelesul tuturor; - am evitat formularile vagi, neprecise; - am evitat ntrebarile tendentioase; - am evitat ntrebarile ipotetice; Chestionarul s-a efectuat pe un esantion de 40 de subiecti, persoane angajate ntr-o organizatie multinationala.

18

. Chestionaru a fost aplicat dupa Constantin, T., Evaluarea psihologica a personalului, Bucuresti, Editura Polirom, 2004 CHESTIONAR 1.Ce v-a determinat s 13213g612n a lucrati la aceasta firma? a) renumele firmei b) programul de lucru c) relatiile interumane d) nevoia de un loc de munca e) satisfactiile materiale 2. Programul de lucru va ofera si posibilitatea altor cstiguri existentiale? a) da b) putin c) nu 3 .Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este : a) arhisuficient b) suficient c) insuficient 4. Cum vi se pare ritmul de lucru? a) b) c) d) ncet normal relaxant alert

5. Sunteti multumit de conditiile n care lucrati? a) foarte multumit b) multumit c) nemultumit 6. Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la una superioara? a) stimulativa b) nestimulativa c) nu stiu 7. Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata? a) arhisuficient b) suficient c) insuficient 8. Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare?

a) b) c) d)

foarte des des rar niciodata

9. Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie: a) aceeasi cu a orei normale b) mai mare ca cea a orei normale 10. Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor? a) b) c) d) e) cadouri prime articole din productia proprie zile libere nu stiu

11. Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei? a) b) c) d) foarte buna buna satisfacatoare proasta

12. Cum considerati ca este stilul de management adoptat de conducerea companiei? a) b) c) d) autoritar participativ autoritar - participativ nu stiu

13. Care sunt relatiile n mediul n care lucrati? a) b) c) d) relaxante de prietenie amicitie ncordate

14. Dupa ct timp de la angajare sunteti promovat? a) b) c) d) e) dupa 6 luni dupa 1 an dupa o perioada mai ndelungata niciodata nu stiu

15. n ce departament va ncadrati? a) productiv b) administrativ c) comercial

16. Ce vechime aveti? a) b) c) d) sub 6 luni 6 luni - 1 an 1 - 2 ani peste 2 ani

17. Starea civila: a) casatorit b) necasatorit c) divortat 18. n ce categorie de vrsta va ncadrati? a) b) c) d) sub 22 ani 22 - 35 ani 36 - 50 ani peste 50 ani

II.3.STUDIU DE CAZ NTR-O COMPANIE MULINATIONAL II.3.1.Prezentarea firmei PM II.3.1.1. Organizatiile si activitatile Companiei PM P.M. este primul mare producator de bunuri de larg consum ambalate. Produce mai mult de 3000 de binecunoscute sortimente de tutun, alimente si bere, si le distribuie milioanelor de consumatori din peste 180 de tari. n ianuarie 1998, revista Business Week plasa Compania PM n lista celor mai mari 1000 de companii din lume din punct de vedere al valorii de pe piata bursiera, sitund-o pe locul 7 n Statele Unite si pe locul 10 n lume PM este cel mai mare producator mondial de tutun, al doilea producator de alimente si al treilea producator de bere. Compania are mai mult de 150.000 de angajati n birourile si fabricile sale din ntreaga lume. PM a devenit cel mai mare producator international de bunuri, fata de zilele sale de nceput din 1950 cnd era cea mai mica companie producatoare de tigari din SUA. Compania si-a consolidat pozitia pe plan international, cu 17% din piata mondiala de tigari n 1997 PM detine pozitia de leader n Europa Centrala si de Est si este un mare investitor n aceasta zona. Din 1990 s-au luat angajamente importante de a achizitiona fabricile existente sau de a construi noi facilitati. n toate aceste tari, investitiile sunt facute pentru a moderniza fabricile, a transfera noi tehnologii, a dezvolta raza de ntindere si calitatea marcilor locale si a introduce fabricarea marcilor internationale. KF Inc., compania producatoare de produse alimentare ce apartine organizatiei internationale PM, este de asemenea caracterizata de o crestere puternica si posibilitati nelimitate. La nivel international produsele sale principale sunt cafeaua, brnzeturile si dulciurile. KF este leader

mondial n cafeaua prajita si crema de brnza. si detine cea mai cunoscuta marca de ciocolata din Europa. Dupa cum reiese din organigrama firmei PM Romnia, aceasta are 6 departamente, subordonate n mod direct Directorului General. Cele 6 departamente sunt urmatoarele: 1. Departamentul financiar-se ocupa de tot ceea ce tine de contabilitatea firmei fiind un departament functional. 2. Departamentul resurse umane- se ocupa cu recrutarea, selectia, angajarea, salarizarea, evaluarea performantelor si promovarea personalului fiind un departament functional. n subordinea lui intra: - Dezvoltarea managementului si organizatiei (MOD-Management & Organisation Development) - Compensatii si beneficii (C&B - Compensation & Benefits) - Servicii generale (secretariat, receptie) (GS - General Services) 3. Departamentul marketing- se ocupa de promovarea produselor fiind un departament functional. Aici intra : - Managementul promovarii marcii (Brand Management) - Promovarea (Promotions) 4. Departamentul vnzari - se ocupa de procesul de vnzare a produselor si cuprinde cele 4 zone n care este mpartita tara: - Bucuresti - Centru - Vest - Est 5. Departamentul operatiuni (Operations)- se ocupa de procesul de fabricatie si de distributie a produselor. Este un compartiment operational si cuprinde: - Productia - Serviciile operatiunilor (Operations Services ) - Distributie 6. Departamentul afacerile corporatiei (Corporale Affairs )- se ocupa de relatiile companiei cu mass-media fiind un departament functional Avocatul firmei nu face parte din nici un departament, aflndu-se pe acelasi nivel ierarhic cu ele si raspunde n mod direct Directorului General. n Departamentul de resurse umane exista un numar de 7 angajati, care ndeplinesc urmatoarele sarcini: - Supervisor n domeniul compensatiilor si beneficiilor - se ocupa cu studiul sistemelor de compensatii si beneficii existente pe piata, implementarea structurilor salariale, implementarea programelor de motivare si retinerea angajatilor, implementarea programelor de beneficii; Studiile necesare - ASE, Facultatea de Relatii Economice Internationale. - Executant recrutari - se ocupa de selectia, recrutarea si angajarea de personal, n functie de nevoile companiei, la standardele cerute, de promovarea companiei pe piata de recrutare si fata de noii absolventi de nvatamnt superior;

Studiile necesare - ASE, Facultatea de Relatii Economice Internationale - Administrator resurse umane - se ocupa cu mentinerea bazei de date (datele personale ale angajatilor plus date referitoare la salarii si la respectarea politicii de beneficii), mentinerea legaturii cu Camera de munca, actualizarea cartilor de munca ale fiecarui angajat, ntr-un cuvnt administrarea resurselor umane; Studiile necesare - Facultatea de Economie a Industriei. - Secretar executiv - ntreaga munca de secretariat pentru tot departamentul, n plus, administrarea site-ului "resurse umane" de pe Internet, administrarea programului de limbi straine la nivelul ntregii Companii; Studiile necesare - Facultatea de Comert. - Analist resurse umane - se ocupa cu analiza si mbunatatirea activitatii de resurse umane, analiza datelor legate de resurse umane, dezvoltarea si implementarea de sisteme de resurse umane (infrastructura IT); Studiile necesare - Facultatea de Medicina. - Supervisor n domeniul managementului dezvoltarii si organizarii - se ocupa cu managementul dezvoltarii ntregii Companii, conceperea, dezvoltare si implementarea programelor de dezvoltare manageriala si profesionala, conceperea si implementarea unui sistem de evaluarea a performantelor la nivel de companie, consilierea managementului n vederea dezvoltarii organizatiei; Studiile necesare - Facultatea de Limbi Straine. - Manager resurse umane - coordoneaza ntreaga activitate a departamentului, si stabileste politica si strategia activitatii de resurse umane a ntregii companii. II.3.1.2.Regiunea CEMA a Companiei PM PM International Inc. include toate organizatiile PM care functioneaza n industria tutunului n afara granitelor Statelor unite. Este divizat pe plan international n unitati organizationale - asa numitele regiuni. Regiunea CEMA este probabil una din cele mai incitante si diversificate piete internationale din lume, oferind oportunitati unice de angajare in termeni de concurs, experienta, dezvoltare si satisfactie personala. Organizatia PM Romnia apartine Regiunii CEMA. Aceasta regiune s-a stabilit pe 1 ianuarie 2000 cnd, in urma rezultatului cresterii rapide, Regiunea EEMA s-a despartit in doua regiuni succesoare: CEMA - care cuprinde Europa Centrala, Estul Mijlociu si Africa si EE - Europa de Est. Sediul central al regiunii CEMA se afla in orasul elvetian Lausanne. In aceasta regiune, compania are 10.000 de angajati si este prezenta pe 89 de piete de tigari. Productia de tigari se face in 6 tari din regiune: Romnia, Republica Ceha, Polonia, Ungaria, Elvetia si Turcia. In celelalte tari angajatii PM se ocupa cu distributia produselor importate. II.3.1.3.Organizatia PM Romnia Anul 1992 a reprezentat nceputul activitatii in Romnia a Companiei PM, Services Inc., functionnd in cadrul Graffiti Company Reprezentative Office ca PM Departament. Un an mai trziu, in

1993, s-a deschis biroul reprezentantei din Bucuresti a firmei PM Services, realiznd activitati de comercializare, promovare si reclama pentru produsele sale. Pe 16 iunie 1998 s-a fondat PM Distribution Romnia SRL ca societate comerciala cu raspundere limitata, in conformitate cu Legea 31/1990 privind societatile comerciale si cu dispozitiile Ordonantei de Urgenta 92/1997 privind stimularea investitiilor directe. Societatea a luat nastere prin asocierea societatilor PM BV din Olanda si FTR Holding SA din Elvetia. PM Distribution Romnia SRL este o organizatie independenta, cu sediul central in Bucuresti la World Trade Center, B-dul. Expozitiei nr. 2, unit 3.15, Sector 1. Are drept scop supravegherea vnzarilor si a activitatilor de marketing pentru PM Romnia. Detine centre regionale de vnzari in lasi (regiunea de est), Cluj (regiunea centrala) si Timisoara (regiunea de vest). Domeniul principal de activitate l reprezinta comertul, iar obiectul principal de activitate l constituie comertul cu ridicata de produse din tutun. Obiectul principal de activitate include: - operatiuni de import/export cu orice tip de marfuri, servicii, bunuri de consum permise de lege pentru a fi importate si exportate - activitati de marketing si distributie a produselor din tutun - vnzarea cu ridicata si cu amanuntul a produselor si bunurilor de orice fel, in Romnia si strainatate, prin magazine si depozite proprii, case de comenzi, alte unitati comerciale operatiuni imobiliare, nchiriere si subnchiriere a imobilelor proprietate sau nchiriate - activitati cu privire la constructii civile, industriale, administrative, sociale, spatii comerciale, birouri, etc. - desfasurarea de activitati de nchiriere - avnd ca obiect autoturisme activitati de comision, consignatie, asistenta tehnica, marketing, servicii de management, servicii de publicitate si reclama, dezvoltare, design, functionare, testare, ntretinere a echipamentelor in Romnia si strainatate - servicii de transport si livrare a produselor, locale si internationale, prin mijloace proprii sau nchiriate - organizarea si participarea la expozitii, trguri, si alte moduri de prezentari in Romnia si strainatate. II.3.1.4.Evaluarea punctelor forte si punctelor slabe Puncte forte: - prin sistemul de salarizare se face o retribuire echitabila a capacitatilor de munca ale fiecarui angajat - prin mbunatatirea calitatilor sale, pe baza fisei postului, fiecare angajat poate ajunge la o marire de salariu bine meritata - sistemul de stimulente materiale si nemateriale este bine pus la punct

- prin realizarea planului de recrutare, se stie cu exactitate numarul de persoane ce urmeaza a fi angajate si perioadele respective, cu exceptia aparitiei unor necesitati suplimentare - recrutarea din interiorul firmei reduce perioada de adaptare si nvatare a unui nou angajat care ar fi recrutat din exterior - evaluarea performantelor prin managementul prin obiective este foarte eficienta, fiecare putnd dovedi ce poate face - pre-evaluarea care are loc la mijlocul anului este bine venita, putnduse evita astfel nerealizarea unor obiective care ar fi constatate de abia la sfrsitul anului - prin fixarea unor obiective in cascada se poate supraveghea mai bine activitatea fiecarui angajat - promovarea se face tinndu-se cont de competentele personale ale fiecarui angajat, in timp ce vrsta si vechimea in firma au un rol secundar. Puncte slabe: - plata orelor suplimentare nu se face dect la angajatii care lucreaza in schimburi, pentru personalul TESA fiind considerate ore suplimentare doar zilele libere - evaluarea performantelor nu ajunge sa se faca cteodata la toti angajatii, mai ales la cei din teritoriu sau la cei care sunt pe teren - nu exista un interviu la plecarea din firma a angajatilor din propria initiativa - nu exista o metoda riguroasa de planificare a carierei - din fisa postului reiese ca aceasta se axeaza pe prezentarea sarcinilor, si nu cuprinde elemente care sa valorifice potentialul motivational al angajatului stilul de management folosit de conducerea firmei este unul autoritar. CAPITOLUL III REZULTATE sI INTERPRETARE III.1.CARACTERISTICI ALE CLIMATULUI ORGANIZAIONAL III.1.1. Rezultatele si interpretarea metodelor de cercetare -chestionar climatul organizational

Obiectivul 1: Parerea angajatilor cu privire la conditiile si ritmul de lucru. ntrebarea nr. 1: Ce v-a determinat sa lucrati la aceasta firma? a) renumele firmei

b) programul de lucru c) relatiile interumane d) nevoia de un loc de munca e) satisfactiile materiale 1 Renumele firmei Programul de lucru Relatiile interumane Nevoia de un loc de munca Satisfactiile materiale Nu stiu Total m 15 1 1 7 13 3 40 % 37.5 2.5 2.5 17.5 32.5 7.5 100

Se observa ca 37,5% (15 angajati) din volumul esantionului, au decis sa lucreze la P M Distribution Romnia datorita renumelui acestei firme. Pe plan international acest lucru nseamna ca, cel putin 24,36% si cel mult 50,64% din angajati au fost determinati de acelasi motiv sa lucreze la aceasta companie multinationala. 13 angajati, adica 32,5%, au afirmat ca satisfactiile materiale oferite de firma l-a determinat sa lucreze aici. Adica cel mult 45,22% dintre angajati au aceeasi parere. Nevoia unui loc de munca i-a facut pe 17,5% din cei intervievati sa aleaga compania PM.. 7,5% din esantionul nostru au raspuns ca nu stiu ce i-a determinat sa aleaga cu precadere aceasta firma, iar 2,5% considera ca programul de lucru si relatiile interumane i-au influentat. ntrebarea nr. 2: Programul de lucru va ofera si posibilitatea altor cstiguri existentiale? a) da b) putin c) nu

2 Da Putin Nu Total

M 1 6 33 40

% 2.5 15 82.5 100

82,5% din esantionul nostru sustine ca programul de lucru nu le permite si obtinerea altor venituri existentiale. Pe plan international acest lucru nseamna ca , cel putin 72,18% si cel mult 92,82% din angajatii firmei vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns. 6 angajati din esantionul nostru de 40, adica 15%, sunt de parere ca programul de lucru le ofera putin posibilitatea de a obtine alte cstiguri existentiale. Un singur angajat din esantionul nostru considera ca programul de lucru ii da posibilitatea obtinerii si altor cstiguri existentiale. ntrebarea nr. 3: Credeti ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este: a) arhisuficient b) suficient c) insuficient 3 Arhisuficient Suficient Insuficient Total M % 2 5

32 80 6 15

40 100

32 din cele 40 de persoane intervievate sunt de parere ca timpul afectat sarcinilor de munca este suficient. Pe plan international acest lucru nseamna o pondere de 80% in esantion si nseamna ca cel putin 69,14% si cel mult 90,86% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns.

6 persoane (15%) din esantionul nostru considera ca este insuficient timpul afectat sarcinilor de munca, iar doar 5% l considera arhisuficient. ntrebarea nr. 4: Cum vi se pare ritmul de lucru? a) ncet b) normal c) relaxant d) alert 4 ncet Normal Relaxant Alert Total M 0 7 10 23 40 % 0 17.5 25 57.5 100

57,5% din angajatii intervievati considera ritmul de lucru alert, ceea ce nseamna ca pe plan international cel putin 44,08% si cel mult 70,92% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns. 10 angajati, reprezentnd 25% din esantionul nostru, considera ca ritmul de lucru este relaxant, iar nici o persoana n-a ales varianta de raspuns "ritm de lucru ncet". ntrebarea nr. 5: Sunteti multumit de conditiile n care lucrati: a) foarte multumit b) multumit c) nemultumit 5 Foarte multumit Multumit Nemultumit M 29 10 1 % 72.5 25 2.5

Total

40

100

Se observa ca 29 din angajatii intervievati, ceea ce reprezinta 72,5% sunt foarte multumiti de conditiile in care lucreaza. Asta nseamna ca la nivel multinational cel putin 60,38% si cel mult 84,62% din populatia totala vor opta pentru acelasi raspuns. 10 angajati (25%) se declara multumiti de conditiile in care lucreaza, iar un singur angajat (2,5%) s-a declarat nemultumit de conditiile de munca. Obiectivul 2: Parerea angajatilor cu privire la salarizare, prime, recompense ntrebarea nr. 6: Cum considerati diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta? a) stimulativa b) nestimulativa c) nu stiu 6 Stimulativa Nestimulativa Nu stiu Total M 35 3 2 40 % 87.5 7.5 5 100

Diferenta de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta este considerata stimulativa de 87,5% dintre angajatii chestionati, adica de 35 de persoane. Asta nseamna ca la nivel multinational cel putin 78,52% si cel mult 96,48% din populatia totala vor avea aceeasi parere. 3 angajati, adica 7,5% din esantionul nostru considera ca diferenta de salarizare nu este stimulativa de la o treapta de promovare la alta, iar 5% din esantion au declarat ca nu stiu. ntrebarea nr. 7: Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata? a) arhisuficient b) suficient

c) insuficient 7 Arhisuficient Suficient Insuficient Total M 2 37 1 40 % 5 92.5 2.5 100

92,5% din volumul esantionului nostru de 40 de angajati, considera ca salariul raportat la munca prestata este suficient. Asta nseamna ca pe plan multinational cel putin 85,35% si cel mult 99,65% din totalul angajatilor au aceeasi parere. 2 angajati, adica 5% din volumul esantionului considera ca salariul este arhisuficient raportat la munca prestata, iar un angajat (2,5%) din esantionul nostru este de parere ca salariul este insuficient. ntrebarea nr. 8: Sunteti solicitat sa efectuati ore suplimentare? a) foarte des b) des c) rar d) niciodata 8 Foarte des Des Rar Niciodata Total M 28 11 1 0 40 % 70 27.5 2.5 0 100

28 angajati, ceea ce reprezinta 70% din volumul esantionului nostru, considera ca sunt solicitati sa efectueze ore suplimentar foarte des. Aceasta nseamna ca la nivel multinational cel putin 57,56% si cel mult 82,44% din totalul angajatilor sunt solicitati sa efectueze ore suplimentare foarte des. 11 angajati, ceea ce reprezinta 27,5% din esantionul nostru de 40 de angajati, considera ca sunt solicitati des sa efectueze ore suplimentare. Ceea ce nseamna ca la nivel multinational cel

putin 15,38% si cel mul 39,62% din totalul angajatilor vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns. Un singur angajat din totalul intervievat considera ca rar este solicitat sa efectueze ore suplimentare, pe cnd nici o persoana nu considera ca niciodata nu efectueaza ore suplimentare. ntrebarea nr. 9: Considerati ca plata orei suplimentare trebuie sa fie: a) aceeasi cu a orei normale b) mai mare ca cea a orei normale 9 Aceeasi cu a orei normale M 3 % 7.5 92.5 100

Mai mare ca cea a orei 37 normale Total 40

92,5% din angajatii intervievati considera ca plata orei suplimentare de lucru trebuie sa fie mai mare dect cea a orei normale. Asta nseamna ca la nivel multinational cel putin 85,35% si cel mult 99,65% din totalul angajatilor vor opta pentru aceeasi varianta de raspuns 7,5% din volumul esantionului sunt de parere ca plata orei suplimentare trebuie sa fie aceeasi cu cea a orei normale de munca. nseamna ca cel putin 0,34% si cel mult 14,65% din populatia totala au aceeasi parere. ntrebarea nr. 10: Ce recompense ati vrea sa primiti cu ocazia sarbatorilor? a) cadouri b) prime c) articole din productia proprie d) zile libere e) nu stiu 10 M %

Cadouri Prime

7 22

17.5 55 17.5

Articole din productia 7 proprie Zile libere Nu stiu Total 3 1 40

7.5 2.5 100

Primele sunt considerate de catre 55% din volumul esantionului ca fiind recompensele preferate. Aceasta nseamna ca la nivel multinational cel putin 41,49% si cel mult 68,51% din totalul angajatilor prefera prime pe post de recompense. Cea de-a doua preferinta a angajatilor in ceea ce priveste recompensele, sunt cadourile si articolele din productia proprie, pentru care au optat cate 7 angajati din esantionul nostru, adica 17,5%. Asta nseamna ca la nivel multinational cel putin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajatilor vor opta pentru un din cele doua variante. Zilele libere sunt dorite pe post de recompense de catre 7,5% din angajatii intervievati, pe cnd 2,5% nu stiu ce doresc pe post de recompensa. Obiectivul 3: Parerea angajatilor cu privire la conducerea firmei, legatura acesteia cu angajatii si relatiile dintre ei. ntrebarea nr. 11: Care e relatia dumneavoastra cu conducerea firmei? a) foarte buna b) buna c) satisfacatoare d) proasta 11 Foarte buna Buna Satisfacatoare Proasta M 11 23 5 1 % 27.5 57.5 12.5 2.5

Total

40

100

23 de angajati, ceea ce reprezinta 57,5% din volumul esantionului, considera ca se afla ntr-o relatie buna cu conducerea firmei. Aceasta nseamna ca la nivel multinational cel putin 44,08% si cel mult 70,92% din totalul angajatilor considera ca au o relatie buna cu conducerea. 27,5% din esantionul nostru sunt de parere ca se afla ntr-o relatie foarte buna cu conducerea firmei, ceea ce nseamna ca la nivel multinational cel putin 15,38% si cel mult 39,62% din totalul angajatilor sunt de aceeasi parere. 5 angajati, ceea ce reprezinta 12,5% din totalul esantionului nostru reprezentativ, considera ca relatia lor cu conducerea firmei este satisfacatoare, iar 2,5%, adica un angajat considera ca se afla ntr-o relatie proasta cu firma. ntrebarea nr. 12: Cum considerati ca este stilul de management adoptat de conducerea firmei? a) autoritar b) participativ c) autoritar - participativ d) nu stiu 12 Autoritar Participativ Autoritar - participativ Nu stiu Total M 20 3 12 5 40 % 50 7.5 30 12.5 100

20 din cei 40 de angajati intervievati considera ca stilul de management al conducerii firmei este autoritar. La nivel multinational aceasta nseamna ca cel putin 36,42% si cel mult 63,58% din totalul de angajati ai firmei considera ca stilul de management al conducerii este autoritar. 30% din esantionul nostru, adica 12 angajati, sunt de parere ca firma aplica un stil de management autoritar - participativ, 7,5%

considera ca stilul de management este participativ. 5 angajati din cei 40 intervievati n-au stiut raspunde la aceasta ntrebare. ntrebarea nr. 13: Care sunt relatiile in mediul in care lucrati? a) relaxante b) de prietenie c) amicitie d) ncordate 13 Relaxante De prietenie Amicitie ncordate Total M 27 6 7 0 40 % 67.5 15 17.5 0 100

67,5% din volumul esantionului considera ca relatiile in mediul in care lucreaza sunt relaxante. La nivel multinational aceasta nseamna ca cel putin 54,78% si cel mult 80,22% din totalul angajatilor au aceeasi parere. Din totalul angajatilor intervievati, 6, respectiv 7 angajati considera ca in interiorul firmei relatiile sunt de prietenie, respectiv amicitie. La nivel multinational aceasta nseamna ca cel putin 5,30% si cel mult 24,7% din totalul angajatilor considera ca relatiile in cadrul firmei sunt de prietenie, iar cel putin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajatilor considera ca au relatii de amicitie in cadrul firmei. Nici un angajat nu este de parere ca relatiile din mediul in care lucreaza sunt ncordate. Obiectivul 4: Parerea angajatilor cu privire la promovarea in cadrul firmei. ntrebarea nr. 14: Dupa cat timp de la angajare sunteti promovat? a) dupa 6 luni b) dupa 1 an c) dupa o perioada mai ndelungata d) niciodata

e) nu stiu 14 Dupa 6 luni Dupa 1 an M 2 2 % 5 5 37.5

Dupa o perioada mai 15 ndelungata Niciodata Nu stiu Total 0 21 40

0 52.5 100

Se observa ca 21 de angajati din totalul de 40 de intervievati, nu stiu la ct timp dupa angajare sunt promovati. Cte 2 angajati, respectiv 5% din esantion, afirma ca sunt promovati la 6 luni, respectiv 1 an de la angajare. Nici un angajat nu crede ca nu va fi promovat niciodata. Analiza ntrebarilor de identificare Din analiza ntrebarilor de identificare reiese: A: 12,5% din volumul esantionului fac parte din departamentul productiv 57.5% din volumul esantionului fac parte din departamentul administrativ 30% din volumul esantionului fac parte din departamentul comercial B: 7,5% din volumul esantionului au o vechime mai mica de 6 luni 10% din volumul esantionului au o vechime intre 6 luni si un an 57,5% din volumul esantionului au o vechime intre unul si doi ani 25% din volumul esantionului au o vechime mai mare de 2 ani C: 52,5% din volumul esantionului sunt casatoriti

35% din volumul esantionului sunt necasatoriti 12,5% din volumul esantionului sunt divortati D: 5% din volumul esantionului au o vrsta mai mica de 22 ani 32,5% din volumul esantionului au o vrsta cuprinsa intre 22 si 35 ani 60% din volumul esantionului au o vrsta cuprinsa intre 35 si 50 ani 2,5% din volumul esantionului au o vrsta de peste 50 ani. III.1.2. Stilul de management Dupa cum reiese din analiza cercetarii (sondajului) efectuata in rndul angajatilor PM Romnia, 50% dintre acestia considera ca stilul de management adoptat de catre conducere este, in mare parte, unul autoritar. Comunicarea se face la vrf, deciziile sunt luate si impuse de catre superiorul ierarhic, cu o consultare slaba a subordonatilor. La nivel de departament, este adoptat un stil consultativ, bazat pe comunicarea dintre manager si angajati, dar deciziile sunt luate tot la nivelul ierarhic superior. III.2. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N COMPANIA MULTINAIONAL III.2.1. Planificarea, recrutarea, selectia si angajarea personalului. Datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii unei persoane care sa corespunda postului respectiv, este necesara o planificare a resurselor umane. PM Romnia, la nceputul fiecarui an, ntocmeste un plan de recrutare in care se precizeaza numarul de posturi ce urmeaza a fi ocupate pe parcursul anului pentru dezvoltarea firmei, si a celor ce devin vacante in cursul anului din diferite motive, astfel nct la sfrsitul perioadei de plan sa se realizeze numarul total de personal in structura corespunzatoare. Se specifica exact pozitia, departamentul din care urmeaza sa faca parte si perioada in care trebuie sa se faca recrutarea. Planificarea personalului nu este o activitate numai a departamentului respectiv, ci a ntregului personal, care trebuie sa colecteze si sa prelucreze datele si informatiile necesare. Departamentul de resurse umane stabileste programe specifice domeniului, coordoneaza desfasurarea actiunilor, ofera asistenta necesara, insa toti managerii trebuie sa se implice cat mai activ, deoarece ei cunosc cel mai bine cerintele/ necesitatile privind personalul din subordine. Planul de recrutare se ntocmeste in urma efectuarii mai multor previziuni:

-determinarea impactului obiectivelor organizationale - trebuie sa se asigure resursele umane necesare realizarii obiectivelor previziunea cererii de resurse umane - estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane; aceasta previziune a cererii se face prin estimari manageriale realizate de fiecare sef al subdiviziunilor organizatorice previzionarea ofertei de resurse umane - estimeaza disponibili in interiorul si in exteriorul organizatiei. numarul posibil de oameni

Schematic, asigurarea cu personal a Companiei PM, poate fi prezentata astfel:

ASIGURAREA CU PERSONAL DIN INTERIOR

PERSONAL DIN EXTERIOR NECESARUL DE RESURSE UMANE In momentul in care apare nevoia de resurse umane, managerul departamentului respectiv trimite la Departamentul de resurse umane un formular intitulat "Formular de cerere de personal". Acest formular cuprinde: - numele persoanei care formuleaza cererea - departamentul - descrierea necesitatii - numele companiei

- titulatura functiei - numarul de posturi - tipul: permanent/ pe baza de contract (se specifica durata) - raportare la (numele persoanei) - departamentul - data la care este necesar - post bugetar: da/ nu/ in atentia... - nlocuire: da/ nu - daca "da", numele persoanei pe care o nlocuieste - specificarea motivului -intr-o singura fraza se enunta motivul general pentru ocuparea acestui post - relatii: interne/ externe - se enumera tipul de relatii pe care candidatul va trebui sa le mentina cu persoane din interiorul si din exteriorul firmei - responsabilitati - se enumera principalele domenii in care acest post trebuie sa obtina rezultate pentru a-si ndeplini scopul; de regula se ataseaza si o fisa a postului respectiv - profilul candidatului - se contureaza pe baza unor criterii (educatie, experienta, aptitudini, abilitati, cerinte specifice - limbi straine, computer, vrsta, etc), prin precizarea cerintelor si a calificativului "obligatoriu"/ "de dorit" - organigrama - se ntocmeste organigrama indicnd functia ce trebuie ocupata, responsabilul, iar acolo unde este se aplica, observatorii si subordonatii. Acest formular trebuie aprobat de responsabilul direct, seful de departament, Directorul de departament, Directorul de resurse umane, si Directorul general. De abia atunci ajunge in posesia personalului din Departamentul de resurse umane. Pozitia este comunicata initial la interior. Recrutarea din interior este eficienta pentru ca in perioada precedenta, firma a sustinut un proces de recrutare de personal calificat. In mod frecvent, recrutarea din interior, ia forma promovarii sau transferului in cadrul firmei. Recrutarea din surse interne, are urmatoarele avantaje: - constituie un bun factor de motivare a angajatilor - angajatii din interior nu au nevoie de o familiarizare cu politica firmei este mai putin costisitoare. nstiintarea angajatilor despre postul vacant se face printr-un anunt scris, ntocmit de Departamentul de resurse umane, si trimis pe Intranetul firmei, astfel nct sa poata fi vazut de toti angajatii. In cazul unui post vacant in fabrica, anuntul va fi expus ntr-un loc de acces pentru toti angajatii.

Anuntul specifica titlul postului si calificarea necesara ocuparii lui, si trebuie facut cunoscut cu o perioada de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior. In cazul in care nu s-a gasit persoana potrivita postului vacant din sursele interne ale firmei, se apeleaza la cele externe. Recrutarea externa se face prin intermediul anuntului publicitar. Acesta se publica n ziarul Romnia Libera, iar daca este vorba de un post n tara si ntr-un ziar local. Anuntul publicitar este cel mai des folosit n recrutarea din exterior. El va contine elemente esentiale: - prezentarea firmei - titlul pozitiei - motivatia postului - profilul persoanei - educatie, experienta, aptitudini personale - termenul limita de depunere a CV-urilor - adresa si numarul de fax. Studii de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta n atragerea candidatilor doriti. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant. Avantajul recrutarii externe este ca vor fi angajati oameni ce pot veni cu idei noi, inovatoare, nsa dezavantajul mare este ca o astfel de recrutare necesita un timp relativ ndelungat si costuri ridicate. Dupa ncheierea termenului limita, persoana din Departamentul de resurse umane care se ocupa de recrutare, face o selectie a CV-urilor, pe baza criteriilor precizate n "Formularul de cerere de personal": educatie, experienta, aptitudini, abilitati, cerinte speciale. Cei selectati, sunt anuntati telefonic, prilej cu care se stabileste si prima ntlnire dintre candidat si personalul Departamentului de resurse umane, adica interviul pentru alegerea preliminara. Cu toate ca n Romnia nu toti angajatorii tin cont de interviul pe care viitorul angajat l sustine, pe plan multinational, interviul este, probabil, cea mai folosita metoda de selectie. Se poate folosi cu usurinta, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectioneaza personal (posturi inferioare, munci necalificate, functii de conducere). Unii considera aceasta metoda irelevanta, datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul. Interviul are un dublu scop: - informeaza candidatul asupra firmei, postului vacant si cerintelor acestuia - da candidatului posibilitatea sa prezinte informatii ct mai ample privind trecutul profesional si aspiratiile n perspectiva.

Reprezentantul firmei ntruchipeaza interesele acesteia n ntlnirea cu candidatii. El este un profesionist bine instruit n legislatia muncii, psihologie, sociologie, si cunoaste bine criteriile stabilite pentru acest post. In acest prim interviu, se urmaresc personalitatea si nsusirile candidatului. Se verifica de asemenea, daca Curriculum Vitae contine date reale. Intervievatorul ncepe prin prezentarea Companiei, si aflarea punctului de vedere cu privire la aceasta a candidatului. Interviul preliminar este un interviu traditional, ntrebarile sunt axate pe motivatie, experienta, plan de viitor, trasaturi specifice (de exemplu comunicativitate). Ele pot fi legate de post, sau pot fi simple ntrebari pe care intervievatorul le pune n mod tipic (ex.:" Denumiti trei calitati si trei defecte ale dumneavoastra" sau "Unde va vedeti din punct de vedere al carierei peste 3 ani?"). Dupa ncheierea interviului preliminar, intervievatorul selectioneaza un numar de candidati care se ncadreaza cel mai bine n criteriile urmarite. Este informat managerul departamentului n care este postul vacant si se stabileste data pentru interviul final. Sunt nstiintati telefonic candidatii. Acest interviu final se desfasoara sub ndrumarea managerului departamentului respectiv, si cu participarea Managerului de resurse umane. n acest al doilea interviu, are loc o selectie pe baza cunostintelor tehnice necesare ocuparii postului. Dintre candidatii selectionati, se alege persoana cea mai potrivita postului respectiv. Decizia finala este luata de manager, seful ierarhic al postului vacant. Hotarrea este comunicata Departamentului de resurse umane. CV-urile primite cu ocazia respectivei recrutari, si considerate utile n viitor, vor fi pastrate in baza de date a firmei. Odata ncheiat procesul de selectie prin luarea deciziei finale, se va trece la ntocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectnd legislatia n vigoare, prin ncheierea unui contract de munca care se obtine n ziua angajarii. Acest contract poate fi: - pe o perioada de timp (expira la sfrsitul perioadei) - pe o perioada nelimitata (se desface daca ambele parti sunt de acord sau daca angajatul se pensioneaza). n prima zi de lucru, noul angajat primeste o fisa a postului sau. Aici sunt prezentate datoriile lui mpreuna cu indicatiile de rigoare si responsabilitatile principale. Daca apar schimbari esentiale n ceea ce priveste datoriile si responsabilitatile angajatului, i va fi prezentata o noua fisa a postului. Noul angajat este introdus n firma, n grupul de munca si la locul sau de munca. El ia parte, ca orice nou venit, la asa-numitul program "introductiv" care dureaza o luna sau doua, functie de fisa postului. Proaspetii angajati trec prin perioada de proba, timp n care si cunosc datoriile pe care le au, iar Compania ncepe sa ii cunoasca pe ei. Aceasta perioada dureaza 3 luni, iar la sfrsitul ei

se poate desfiinta contractul, de catre oricare dintre parti. Daca Compania este multumita, angajatul va primi o nstiintare scrisa, despre obtinerea postului permanent. ncetarea contractului de munca poate fi: - la cererea angajatului - de comun acord - exceptionala. ncetarea contractului de munca initiata de angajat trebuie comunicata n scris, mpreuna cu justificarea deciziei. "Acordul colectiv" stabileste perioada de nstiintare si problemele financiare, daca aceasta ncetare apare datorita conducerii firmei. Comunicarea poate fi facuta si fara justificare. Daca ncetarea contractului este datorata angajatului, acesta nu are drepturi financiare. Codul Muncii stabileste perioada de nstiintare. ncetarea contractului de munca de comun acord, este initiat de oricare dintre parti. Ele sunt libere sa stabileasca perioada de nstiintare si problemele financiare. ncetarea exceptionala a contractului de munca are loc atunci cnd una din parti decide terminarea contractului datorita neglijarii unor responsabilitati esentiale, facuta intentionat sau datorita nepasarii. "Acordul colectiv" stabileste termenii acestei ncetari a contractului de munca. III.2.2 Evaluarea performantelor profesionale Metoda folosita de catre Compania P M pentru evaluarea performantelor o constituie Managementul prin obiective. Este o metoda obisnuita si foarte bine individualizata. Directorul general stabileste obiectivele ntregii companii. Apoi, managerul fiecarui departament si stabileste obiectivele pentru aria lui de actiune, pe care le discuta cu managerul general. Obiectivele fiecarui angajat se agreeaza cu seful direct. Se poate spune ca aceste obiective se stabilesc n cascada. seful direct analizeaza lista cu obiective, subliniind punctele forte, punctele slabe, si facnd recomandari. Formularul care sta la baza evaluarii performantelor se numeste MAP (Managing and Appraising Performance) - "Directionarea si evaluarea performantelor". MAP-ul este format din doua parti: - performante legate de obiective - planul individual de dezvoltare. Aplicarea managementului prin obiective presupune trei momente: 1. n prima faza angajatul se ntlneste cu superiorul sau ierarhic si stabilesc mpreuna un set de obiective care sa se realizeze n decursul unei perioade de timp. De obicei, aceasta ntlnire are loc la nceputul anului si angajatul trebuie sa formuleze ntre 6 si 10 obiective pe care superiorul

sau sa le aprobe. Obiectivele trebuie sa fie masurabile si cuantificabile, clar exprimate n scris, ntr-un limbaj concis, fara ambiguitati. Aceste obiective sunt trecute ntr-un tabel, iar in dreptul fiecaruia se trece modalitatea in care doreste sa se realizeze.

OBIECTIVE

MOD DE REALIZARE

Aceasta reprezinta prima parte din formularul MAP -"Performante legate de obiective". In timpul realizarii, progresul catre obiectivele stabilite este supravegheat de catre superiorul ierarhic, desi angajatul este autorizat sa determine liber cum sa procedeze pentru atingerea obiectivelor. 2. Pe la mijlocul anului (luna iulie) are loc o evaluare intermediara a performantelor. Angajatul completeaza un tabel in care, in dreptul fiecarui obiectiv bifeaza una dintre cele trei rubrici: "la zi", "peste cerinte", "sub cerinte". OBIECTIVE PESTE CERINE LA ZI SUB CERINE

Daca este bifata rubrica "sub cerinte", trebuie specificata masura ce urmeaza a fi luata pentru a ndrepta situatia. De asemenea, vor fi incluse noi obiective sau se vor aduce modificari la cele stabilite deja, in functie de circumstantele aparute. Dupa ce se completeaza tabelul, acesta va fi discutat cu managerul, pentru a se ajunge la un consens. Aceasta pre-evaluare a performantelor este bine venita, deoarece se poate evita ajungerea ntr-un impas la sfrsitul anului, din cauza nerealizarii obiectivelor. 3. La sfrsitul perioadei, angajatul si superiorul sau ierarhic se ntlnesc din nou ca sa evalueze in ce masura au fost realizate obiectivele stabilite, si sa decida mpreuna asupra unui nou set de obiective. ntr-un tabel, se trec de catre angajat, obiectivele versus realizari. OBIECTIVE REALIZRI

Managerul face revizuirea performantelor de la sfrsitul anului. Considernd obiectivele initiale, precum si pe cele aparute in cursul anului, el analizeaza pe rnd pe fiecare dintre ele si

realizarea corespunzatoare. Se aduc aprecieri fata de modul in care a fost realizat din punctul de vedere al ndemnarii, cunostintelor si competentei persoanei respective. Apoi se ntocmeste un raport despre cat de bine s-a descurcat respectivul in ceea ce priveste responsabilitatile de rutina si situatiile speciale, stabilindu-se nivelul performantelor. Partea a II a a MAP-ului o constituie "Planul individual de dezvoltare". Aceasta parte se completeaza de catre angajat mpreuna cu superiorul sau direct, in cadrul interviului de evaluare a performantelor de la sfrsitul anului. La rndul sau, aceasta a doua parte este formata din doua sectiuni: a) formularul competentelor obtinerii de performante b) planul individual de dezvoltare propriu-zis. Mai nti se completeaza formularul, si apoi planul. a) Prima sectiune foloseste scale de evaluare axate pe comportament. Aceasta este o metoda relativ noua de evaluare, in care comportamentul existent este evaluat continuu. Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una din modalitatile de prevenire a tendintelor de evaluare pe baza trasaturilor generale de personalitate, care sunt considerate mai mult subiective. Aceste scale difera de scalele de evaluare traditionale, deoarece evaluatorul sau managerul si evalueaza continuu angajatii pe baza unor cerinte. Formularul competentelor obtinerii de performante are doua scopuri nrudite: - evaluarea performantelor in raport cu capacitatile de a obtine performante - dezvoltarea talentelor si abilitatilor necesare postului respectiv si care sunt considerate critice. Ca parte componenta a evaluarii performantelor, aceste competente pot fi folosite pentru a ajuta angajatul sa-si evalueze performantele si sa-si identifice domeniile in care este bine pregatit si cele care mai necesita mbunatatiri. La completarea formularului, se recomanda urmatoarele: - fiecare competenta de performanta trebuie interpretata separat mai nti trebuie citita definitia, si apoi studiata, una cate una, fiecare actiune tipica ei; - trebuie adaugate exemple din experienta proprie, care sa evidentieze actiunea respectiva. Pe masura ce se completeaza, trebuie punctele forte ale angajatului Solutii pentru mbunatatirea punctelor slabe - din cele 5 alternative pentru fiecare actiune a competentei, trebuie ncercuita cea care reprezinta cel mai bine evaluarea de ansamblu a abilitatilor pentru acea competenta; identificate urmatoarele aspecte:

Alternativele sunt numerotate de la 1 la 5 si au urmatoarea semnificatie: - inacceptabil (putin/ fara capacitate) - necesita mbunatatiri (capacitate putina) - performante depline (capacitate suficienta) - superior (capacitate nalta) - exceptional (capacitate totala). Punctajul obtinut poate fi folosit ca punct de plecare in discutia cu managerul a "Planului individual de dezvoltare". n continuare vom prezenta cele 10 competente, mpreuna cu definitiile lor si cu actiunile aferente, asa cum se gasesc ele in MAP. Nr. crt Competenta Definitie Actiuni

1.

Orientarea spre succes

Actioneaza pentru mbunatatirea performantelor sau pentru a realiza o sarcina mai bine, mai ieftin, mai eficient, angajndu-se in ndeplinirea unor obiective provocatoare

- lucreaza pentru a depasi standardele, a fi gata nainte de termenele limita, sau a ntrece performantele celorlalti dezvolta cai mai bune si mai eficiente pentru a mbunatati performanta stabileste si actioneaza pentru a atinge obiective provocatoare dar realiste, att pentru el, cat si pentru ceilalti Verifica de doua ori exactitatea informatiei din munca sa - Monitorizeaza calitatea muncii celorlalti Monitorizeaza stadiul de progres al proiectelor versus

2.

Preocuparea pentru ordine si calitate

ntreprinde actiuni personale pentru a asigura exactitatea si calitatea muncii proprii si a altora, prin controlarea sau monitorizarea datelor, si prin dezvoltarea si mentinerea sistemelor de organizare a muncii si informatiilor.

termenele limita 3. Initiativa ntreprinde actiuni in mod independent sau din propria initiativa, in vederea evidentierii punctelor critice sau a oportunitatilor, nainte de a i se cere acest lucru; face mai mult dect se asteapta de la postul respectiv - ntreprinde actiuni pentru a evidentia oportunitatile nainte ca cineva sa l-o ceara sau sa fie fortat de evenimente - Persevereaza pentru a nvinge obstacole/ respingerile - ntreprinde actiuni sau se angajeaza sa rezolve sarcini in plus fata de ceea ce se asteapta de la el - iese din mediul sau pentru a aduna informatii sau a-i chestiona pe cei mai apropiati de problema respectiva - cerceteaza in continuare, trecnd la ceea ce este evident, prin adresarea unor ntrebari sau folosirea altor metode, pentru a determina factorii care stau la baza situatiei respective sau care au generat problema - telefoneaza sau contacteaza alte persoane care nu sunt implicate direct in respectiva situatie, pentru a afla punctul lor de vedere sau informatii relevante

4.

Culegerea de informatii

Aduna si foloseste informatii relevante pentru munca sa, bazate pe probleme sau oportunitati, sau foloseste o serie de tehnici de colectare sau revizuire a informatiilor naintea luarii oricarei decizii

5.

Orientarea catre servicii de calitate oferite clientilor

Lucreaza pentru a ntelege si a veni ntr-un mod pozitiv in ntmpinarea nevoilor clientului, indiferent daca acesta este unul intern sau extern firmei

ncearca in mod concret sa creasca valoarea operatiilor destinate clientilor culege informatii despre nevoile reale ale clientului, evidentiindu-le pe acelea care n-au fost initial prezentate sau exprimate corecteaza rapid si nepartinitor orice problema legata de serviciile oferite clientilor ncearca sa-l convinga in mod direct pe altii facnd un apel rational la motiv; foloseste date si informatii pentru a-si sustine pozitia adapteaza o prezentare sau o discutie la interesele si grijile specifice audientei calculeaza impactul actiunii/ cuvintelor sale astfel nct sa obtina un efect special asupra celorlalti; anticipeaza si se pregateste pentru reactia celorlalti - Depune efort pentru a stabili un contact cu colegii de munca sau cu clientii, prin legaturii informale Mentine relatiile cu ceilalti angajati, ceea ce este esential in realizarea cerintelor profesionale Dezvolta si foloseste reteaua de contacte evalueaza in mod real contributia celorlalti si le solicita ideile si

6.

Impactul si influenta

Foloseste o serie de abordari si metode pentru a influenta, convinge sau obtine sprijinul/cooperarea altora

7.

Capacitatea de a lega relatii interumane

Actioneaza in vederea dezvoltarii si mentinerii unei retele de legaturi in interiorul si in afara organizatiei, cu oameni care ar putea oferi informatii sau ar putea sustine obiectivele firmei; de asemenea, tot aici intra capacitatea de a realiza relatii strnse de prietenie cu ceilalti, care ar putea ajuta la atingerea obiectivelor.

8.

Munca n echipa si cooperarea

Intentia de a lucra coopernd cu ceilalti, de a face parte din echipa, de a lucra mpreuna;

aceasta implica in mod direct si ceilalti angajati

opiniile pentru a-l ajuta la propriile planuri si decizii mentine oamenii informati si cu datele la zi, mpartind cu bunavointa informatii

9.

Gndirea analitica

vorbeste despre colegi/membrii echipei n termeni pozitivi, respectnd contributia celorlalti Foloseste o abordare analizeaza situatiile metodica, pas cu pas, pentru a pentru a identifica descompune problemele relatiile intre o serie de complexe sau procesele, in parti, sau pentru a partile lor componente; identifica modele identifica modelul cauza-efect cauza-efect si analizeaza problemele folosind cadre si tehnici identifica multiple variate existente deja, pentru relatii ntr-o a gasi o solutie cat mai problema/situatie, si apropiata. dezvolta planuri de anticipare a obstacolelor evalueaza, folosind tehnici variate, dezavantajele alternativelor Are o ncredere puternica dar cauta/ abordeaza cu o realista in propriile planuri, atitudine ncrezatoare decizii, actiuni, si are de "pot face", noi abilitatea de a ndeplini provocari sau sarcini dificile; nu va sovai in responsabilitati fata unor opozitii puternice, si aditionale invata sa faca fata in mod constructiv situatiilor dificile exprima ncrederea in si insucceselor abilitatile/ interpretarile proprii, sau in punctul de vedere legat de o situatie sau o problema actiunile sale sprijina sau ndreptatesc pretentiile de ncredere in sine

10.

ncrederea n sine

Dupa completarea "Formularului capacitatilor obtinerii de performante", se completeaza "Planul individual de dezvoltare". Trebuie specificat numele, departamentul, pozitia si localizarea angajatului. Aici se abordeaza urmatoarele probleme: - mobilitatea geografica - limbile straine - educatia - planul individual de dezvoltare pe termen scurt - planul individual de dezvoltare pe termen lung. 1. Mobilitatea geografica presupune disponibilitatea angajatului de a fi relocat. El trebuie sa precizeze pentru cat timp poate fi relocat: "deloc", "pentru 12 luni", "intre 1 an si 2", "pentru 3 ani si mai mult". ntr-un tabel se trec zonele in care angajatul nu doreste sa fie mutat, mpreuna cu motivatia. ZONE IN CARE NU VREI SA FII MUTAI MOTIVUL

2. Pentru o buna evaluare a capacitatii lingvistice, se completeaza un tabel ce contine urmatoarele rubrici: LIMBI STRINE LIMBA MATERNA DA NU VORBIT CITIT SCRIS

In ultimile trei rubrici se dau calificative: - foarte bine - bine - putin. 3. n ceea ce priveste educatia, angajatul trebuie sa precizeze daca participa sau daca a terminat vre-un curs sau pregatire in afara firmei (MBA, licenta, etc.). 4. Planul individual de dezvoltare pe termen scurt se refera la o perioada de pana la 12 luni. Aici se vor preciza:

- domeniile de dezvoltare/ mbunatatire - obiectivele de dezvoltare/ mbunatatire actiunile - dezvoltarii ce urmeaza sa se ntreprinda in vederea pregatirii/

- data nceperii/ terminarii. TERMEN SCURT (pana la 12 luni) 1. Domenii de dezvoltare/ mbunatatire 2. Obiective de dezvoltare/ mbunatatire 3. Actiuni de pregatire/ dezvoltare 4. Data de ncepere/ terminare

5. Planul individual de dezvoltare pe termen lung abordeaza aceleasi probleme ca si cel pe termen scurt, cu singura deosebire ca aici avem in vedere o perioada de la 12 luni la 1 an. TERMEN LUNG (12 luni la 2 ani) 1. Domenii de dezvoltare/ mbunatatire 2. Obiective de dezvoltare/ mbunatatire 3. Actiuni de pregatire/ dezvoltare 4. Data de ncepere/ terminare

Dupa completarea ntregului formular MAP, managerul face un comentariu despre eficacitatea generala a angajatului, initiativa sa de autoperfectionare, domeniile sale puternice si cele care necesita mbunatatiri. Pe o scala de la 1 la 5, se noteaza cu "+" sau "-" (pentru o mai buna evaluare), unul dintre nivele.

Inacceptabil

Necesita mbunatatiri

Performanta completa

Superior

exceptional

Sunt necesare semnaturile evaluatorului, managerului evaluatorului si a angajatului, precum trebuie trecuta si functia fiecaruia. Evaluatorul si managerul lui trebuie sa semneze pentru a legaliza formularul. Semnatura angajatului este necesara ca dovada ca a completat formularul si l-a discutat cu evaluatorul. Aceasta, insa, nu indica neaparat ca el este de acord cu rezultatul evaluarii. Angajatul poate face comentarii in rubrica speciala "Comentariile angajatului".

III.2.3. Motivarea personalului n organizatiile multinationale Politica de salarizare la PM Romnia este urmatoarea: pentru rezultate maxime se obtin salarii bune, si alte forme de compensatii. Salariul lunar se atribuie pentru munca depusa, conform contractului individual de munca. Salariul este compus din: - Salariul de baza - care constituie elementul fix de plata beneficiile - elementul variabil. - Salariul de baza este stabilit la angajare prin negocieri intre parti, in functie se competenta, pozitia si nsusirile angajatului. Fisa postului fiecarui angajat este analizata pe baza unui sistem international initiat de Hay Group. Astfel, se atribuie un numar de puncte pentru fiecare dintre urmatoarele categorii: know-how (cunostinte de specialitate), puterea de rezolvare a problemelor si modul de reactie. Know-how-ul reprezinta suma tuturor cunostintelor relevante, nsusirilor si experientei necesare pentru un standard acceptabil al performantei postului evaluat. In cadrul acestei categorii se urmaresc urmatoarele aspecte: gradul de tehnicitate al know-how-ului - reprezinta metodele specializate si aplicarea stiintifica capacitatea manageriala practice, tehnicile

- implica gradul pana la care elementele de planificare, organizare, coordonare, evaluare si control sunt combinate cu capacitatea de comunicare interumana - reprezinta gradul necesar obtinerii rezultatelor muncii, cu si prin oameni. Puterea de rezolvare a problemelor reprezinta nivelul de autoinitiere a gndirii cerut de post pentru recunoasterea, analizarea si rezolvarea problemelor. In aceasta categorie sunt incluse: - conceptia fata de mediu - reprezinta nivelul pana la care gndirea e limitata de reguli, metode, proceduri, politici si strategii - spiritul de competitie - prin care se ntelege gradul pana la care o solutie existenta sau nu trebuie sa fie gasita, aleasa, integrata sau, eventual, creata. Modul de reactie reprezinta capacitatea de a raspunde pentru o actiune si consecintele ei. Dupa aceasta evaluare a fisei postului, se obtine un numar de puncte care sunt transformate in grade P M. Structura de salarii la Compania PM este formata din mai multe trepte, iar pe fiecare treapta se gasesc mai multe nivele. La salariul de baza se adauga primele: pentru ore suplimentare si pentru schimbul de noapte. Orele suplimentare (over time) sunt platite conform legislatiei romane:

- 200% - de luni pana vineri pentru primele 2 ore lucrate in plus fata de programul normal de lucru - 200% - de luni pana vineri pentru mai mult de doua ore lucrate in plus fata de programul normal de lucru - 200% - zile de sarbatori legale, inclusiv smbata si duminica. Compania P M considera ore suplimentare in timpul saptamnii de lucru numai pentru angajatii care lucreaza in schimburi. Pentru personalul TESA, sunt considerate ore suplimentare cele lucrate in zilele libere. Prima pentru schimbul de noapte reprezinta 25% din salariul de baza pentru orele lucrate intre 21:00 - 5:00 sau 22:00 - 6:00. PM acorda bonus-uri pentru diferite performante. Marirea de merit a salariului se realizeaza o singura data pe an, dupa evaluarea performantelor. Toti angajatii PM sunt platiti lunar. Pe lnga salariu, PM mai ofera o serie de stimulente, reglementate cu ajutorul unor politici. Acestea sunt facute cunoscute angajatilor prin intermediul "Crtii angajatului" care este primit de fiecare, in prima zi de lucru.

a) Politica concediului Fiecare angajat al companiei PM beneficiaza de 20 de zile de concediu la un an de munca. Pentru obtinerea concediului trebuie formulata o cerere cu cel putin o saptamna naintea perioadei dorite, ce trebuie ncredintata Departamentului de resurse umane. Zilele de concediu nefolosite ntr-un an se transfera in anul urmator, dar trebuie utilizate pana in luna aprilie a acestui an. Pentru concediu fara plata, trebuie facuta o cerere ce se da spre aprobare sefului direct, iar in final, Departamentului de resurse umane. Conform legislatiei romane, se acorda concediu fara plata in urmatoarele situatii: - pentru studii - pentru ngrijirea copilului bolnav pana in 3 ani - pentru nsotirea unei rude apropiate in strainatate la un tratament medical - pentru rezolvarea problemelor personale. Pentru boala sau accident se acorda concediu medical. In acest caz trebuie anuntata conducerea si trebuie prezentat certificatul medical. Conducerea companiei si rezerva dreptul de a contacta doctorul, de a cere o a doua opinie altui doctor si de a verifica validitatea certificatului medical. Aceste zile vor fi platite conform legislatiei romane.

Viitoarele mame au dreptul la 112 zile concediu de maternitate. Angajatii au dreptul la maternitate sau paternitate pentru cresterea unui copil pana la vrsta de 2 ani. Conducerea trebuie insa informata cu cel putin o luna nainte. Compania PM acorda zile platite de concediu pentru evenimente de familie, dupa cum urmeaza: - casatorii: 5 zile - nasterea/ casatoria unui copil: 3 zile - decesul unei rude: 3 zile. b)Politica absenteismului Absentele trebuiesc raportate, prin informarea imediat a supervizor-ului. Pentru mbolnaviri sau accidente de o zi, trebuie informata conducerea, ramnnd la latitudinea ei sa stabileasca daca aceasta zi trebuie recuperata sau nu. Pentru mbolnaviri mai lungi de o zi, trebuie informata conducerea, precizndu-se perioada absentei, progresul tratamentului, precum si data ntoarcerii la servicii. Certificatul medical trebuie nmnat direct supraveghetorului direct si apoi Departamentului de resurse umane. Absentele nemotivate se pot sanctiona prin concediere. c)Politica zilelor in plus de concediu In functie de vechime, se acorda zile in plus de concediu, dupa cum urmeaza: - 1 zi pentru o vechime de 3 - 5 ani in companie - 2 zile pentru o vechime de 5 - 10 ani in companie - 3 zile pentru o vechime de 10 - 15 ani in companie - 4 zile pentru o vechime de 15-20 ani in companie - 5 zile pentru o vechime de peste 20 ani in companie. d)Politica beneficiilor sociale: Se acorda beneficii sociale in urmatoarele situatii: - nasterea unui copil - casatorie - decesul unui membru al familiei - decesul unui angajat in timpul programului - decesul unui angajat in afara programului.

e)Politica orelor de lucru flexibile Angajatii beneficiaza de un program flexibil de lucru, existnd un interval de o ora pentru nceperea programului, si un interval de o ora pentru terminarea programului, in functie de ora de ncepere. Programul de lucru este de 40 ore pe saptamna: - pentru partea productiva a personalului: - schimbul de zi: 8:00 - 20:00 - schimbul de noapte: 20:00 - 8:00 - pentru partea administrativa a personalului: - 8:30 - 17:30. Fiecare angajat beneficiaza de o pauza de masa de 45 minute. Supervizor-ul si/ sau managerul departamentului, vor coordona programul pauzelor. f)Politica orelor suplimentare (overtime) Orele suplimentare se efectueaza doar la cererea conducerii. Pe an, nu trebuie depasit numarul de 120 ore suplimentare efectuate. Angajatul trebuie sa completeze un formular in care se precizeaza motivul efectuarii orelor suplimentare, ce trebuie aprobat. g)Politica mutarii (realocation) Angajatilor nevoiti sa se mute in alt oras cu serviciul li se plateste costul transportului si al mutarii obiectelor personale. Li se creeaza posibilitatea unei vizite in orasul in care urmeaza sa aiba loc mutarea, pentru a gasi o locuita si a se acomoda. Aceste cheltuieli vor fi suportate de firma. Tot firma plateste o parte din chirie pe o perioada de 3 ani. h) Politica calatoriei de afaceri In cazul angajatilor aflati in calatorie de afaceri, li se asigura costul integral al acesteia. Daca insa se abat de la traseu, vor plati diferenta. i) Politica telefoanelor mobile Aceasta se aplica numai in cazul angajatilor care nu lucreaza permanent ntr-un loc. Trebuie utilizat numai pentru apeluri privind afacerile, apelurile personale fiind achitate de posesor. In cazul pierderii mobilului, posesorul suporta 50% din cost, iar in cazul unei a doua pierderi, 100% din cost. Daca mobilul este furat, este necesara o declaratie la politie. La plecarea din Companie, mobilul se returneaza firmei. Pe lnga aceste politici mai exista: -politica pregatirii si dezvoltarii angajatului - prin care el este trimis la cursuri de specializare, daca este cazul, dupa o evaluare a competentelor sale

- politica continuarii studiilor - politica perfectionarii cunostintelor legate de o limba straina. CAPITOLUL IV CONCLUZII Din analiza datelor culese, se pot trage urmatoarele concluzii: 37,5% dintre angajatii Philip Morris au fost determinati sa lucreze la aceasta firma de catre renumele ei 82,5% dintre angajatii firmei considera ca programul de lucru nu le ofera si posibilitatea altor cstiguri existentiale 80% dintre angajati considera ca timpul afectat realizarii sarcinilor de munca este suficient 57,5% dintre angajati considera ca ritmul de lucru este alert 72,5% dintre angajati se declara foarte multumiti de conditiile in care lucreaza 87,5% dintre angajati considera stimulativa diferenta de salarizare de la o treapta de promovare la alta 92,5% dintre angajati considera suficient salariul raportat la munca prestata 70% dintre angajati afirma ca sunt solicitati foarte des sa efectueze ore suplimentare 92,5% dintre angajati considera ca plata orei suplimentare trebuie sa fie mai mare dect cea a orei normale de lucru 55% dintre angajati afirma ca ar dori sa primeasca prime drept recompensa 57,5% dintre angajati afirma ca se afla ntr-o relatie buna cu conducerea firmei 50% dintre angajati considera ca firma adopta un stil de management autoritar 67,5% dintre angajati afirma ca n mediul in care lucreaza relatiile sunt relaxante 32,5% dintre angajati nu stiu la ct timp de la angajare sunt promovati