HISTORIA Johnson & Johnson es una empresa estadounidense fabricante de dispositivos mdicos, productos farmacuticos, productos de aseo personal,

, perfumes y productos para bebs fundada en el ao 1886. La sede de la empresa est situada en New Brunswick, Nueva Jersey, Estados Unidos. La empresa incluye unas 230 empresas filiales con operaciones en ms de 57 pases. Sus productos se venden en ms de 175 pases. El 5 de diciembre de 1962 se produce la constitucin legal de Johnson & Johnson con base en la ciudad de Barranquilla. ESTRATEGIAS DE MARKETING Marketing relacionado con responsabilidad con la sociedad y con su entorno. Calidad mxima en el producto. Centrarse en segmentos de mercado. Ser innovador. Descentralizacin. CREDO Nuestra primera responsabilidad es con los mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres, padres y todos aquellos que usan nuestros productos y servicios. Todo lo que hacemos debe ser de la ms alta calidad. Debemos tratar constantemente de reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. Debemos mantener en buen estado la propiedad que tenemos el privilegio de usar, mediante la proteccin del medio ambiente y los recursos naturales. Nuestra ltima responsabilidad es ante nuestros accionistas. Los negocios deben producir ganancias satisfactorias. La investigacin debe continuar, debemos desarrollar programas innovadores y pagar por los errores cometidos. LINEAS Lnea de reconocida tradicin para el Cuidado Del Beb y de los Nios, as como de toda la Familia. Productos de Consumo. En el sector profesional con JOHNSON & JOHNSON MEDICAL de donde proviene una amplia gama de productos mdicos y hospitalarios. PUNTOS DE VENTA Productos limpios y ordenados. No se maneja publicidad, ni decoracin en el punto de venta. Productos ubicados por familias y con disponibilidad. Precios moderados para los consumidores (No es la marca ms barata, pero tampoco la ms cara) Presenta algunas promociones. No hay atencin en los puntos de ventas (No encontramos mercaderistas e impulsadoras). Rtulos pequeos (Carrefour). COMPETIDORES Principales competidores de JOHNSON & JOHNSON: Procter & Gamble Nestl Kraft Foods Mars Reckitt Benckiser Henkel Unilever ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD La investigacin cientfica y de mercados son los catalizadores de las estrategias de crecimiento, que incluyen el crecimiento orgnico de sus marcas ms reconocidas, adquisiciones empresariales y otras formas de colaboracin para la entrada en mercados emergentes. Sus principales fuentes de ventaja competitiva son sus grandes recursos financieros que le permiten acceder a los mercados en busca de financiacin a bajo coste con la que financiar su crecimiento no orgnico. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD Las economas de escala derivadas de su tamao y su capacidad global de ventas le permiten vender sus productos en todo el mundo y competir en innovacin invirtiendo grandes cantidades de dinero en investigacin y desarrollo ($ 7.600 millones en 2008 - 12% de las ventas), lo que le permite lanzar al mercado nuevos productos con marcas fuertes protegidas de la competencia, bien por patentes, bien por su posicionamiento como marcas de calidad. PUBLICIDAD La publicidad manejada por Johnson & Johnson es: Publicidad realizada a travs de cadenas de televisin. Publicidad exterior para detallistas. Publicidad virtual. Ajuste de los anuncios a las caractersticas del mercado local. Bsqueda de posicionamiento orientado al Usuario. 2.-VISION Ser la compaa ms exitosa del mundo en el cuidado de la salud, priorizando las necesidades de las personas MISIN Somos la empresa lder, dedicada al cuidado de la salud, desarrollamos productos innovadores de alta calidad, que responden en forma oportuna las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, utilizando nuestra experiencia e investigacin. Filosofa corporativa CREDO .- Responsabilidad con clientes internos y externos .- Justicia con proveedores y distribuidores .- Compromiso con nuestros accionistas .- Respeto por la proteccin del medio ambiente y los recursos naturales OBJETIVOS ESTRATEGICOS Totalizar 300 compaas en los prximos 10 aos. Superar el 50% de los ingresos por concepto de ventas internacionales en los prximos 10 aos Incrementar en un 30% las ventas de productos nuevos en los prximos 5 aos Superar la tasa del 10% en las ganancias netas anualmente

3. ANALISIS INTERNO Infraestructura Fortalezas Eficiencia Calidad Innovacin Satisfaccin Usuaria Administracin descentralizada: Empresas autnomas, lo que permite la expansin a nivel internacional, cada una con misiones propias alineadas con la visin. Planeacin estratgica a largo plazo. Funciones centralizadas de apoyo al personal (recursos humano, legal, finanzas, ciencia y tecnologa y sistema de informacin. Auditorias de planificacin estratgica La existencia de oficina de ciencia y tecnologa. Cultura organizacional basada en los principios del credo. Unidades operativas con atmosfera familiar. Empresas especialista en su rea. . Empresas creadas en relacin a las necesidades del cliente. Unidades independientes que conocen las necesidades locales de los clientes. Compromiso de utilidades con los proveedores y distribuidores. Responsabilidad con los accionistas. Debilidad Demasiados estratos en la toma decisiones. Sistema informtico en vas de consolidacin y descentralizacin Recursos humanos Fortalezas Capacitacin continua. El personal tiene una adherencia a los principios ticos del credo. Retener al talento humano, por intermedio de buenos sueldos y bonos. Preocupacin por el bienestar de los empleados y sus familias. Condiciones de seguridad e higiene para el trabajador. Programa vive para vivir. Horarios flexibles. Ficha de personal para sucesin y rescate de talento humano (habilidades). Crecer asumiendo responsabilidad. Ambiente laboral grato. Respeto por las personas y el grupo. Libertad para manifestarse. Buena remuneracin, Administracin de Materiales Fortalezas En el despacho de los pedidos de los clientes con prontitud y precisin. Retiro oportuno de los productos contaminados (Tynelol). Poseer unidades operativas en 50 pases. Guardar reservas para hacer frente a los tiempos adversos. Mantener en buen estado la propiedad que tenemos el privilegio de utilizar y el cuidado del medio ambiente y los recursos naturales. Cada compaa es creada para satisfacer las necesidades de los clientes. Adquirir nuevo equipos, construir nuevas instalaciones alcanzar nuevos productos. Fabricacin de productos con altos estndares de alta calidad. Investigacin y Desarrollo Fortalezas Laboratorios especializados Nuevos adelantos cientficos y tecnolgicos. Oficina de ciencia y tecnologa. Productos de acuerdo a las necesidades de los clientes. Fabricacin Fortalezas Los productos se han expandido a nivel mundial 149 pases. Diversificacin de productos para la optimizacin del cuidado de la salud. Productos confiables y seguros que protegen al medio ambiente. Productos innovadores segn las necesidades de los clientes. Fidelizacin de los clientes con nuestras marcas. Marketing y Ventas Fortalezas Ventas han aumentado y expandido en el mundo. Las ventas mundiales han crecido un 14% y las ganancias por accin un 17%. Marca reconocida por calidad de sus productos. Estudios en la necesidad de los clientes. Marca reconocida por responsabilidad social. Utilidad justa para distribuidores y proveedores. Fuente de anlisis en revistas econmicas. (Fortune y Washington Post) Debilidad Publicidad reducida, solo a nivel de gestin comercial 4.- ANALISIS EXTERNO De las 5 fuerzas de Porter en este caso, no tenemos informacin suficiente con respecto a: entrantes, proveedores y sustitutos, por lo tanto haremos un anlisis hipottico respecto del tema. Nuevos Entrantes Las barreras existentes son: a) Economa de escala: Que se obtiene a travs de la reduccin de costos mediante la produccin masiva de productos estandarizados, descuentos sobre compras a granel de insumos de materias primas y partes componentes, las ventajas obtenidas por distribuir los costos de produccin fijos entre un volumen de produccin grande, un nuevo entrante tendra que aumentar el capital requerido para construir instalaciones de produccin en masa y resistir los riesgos asociados con dicha inversin. b) Lealtad a la marca: Publicidad continua, la innovacin de productos que se logra con programas de investigacin y desarrollo, el enfoque en la alta calidad de los productos y buen servicios de post ventas, para un Nuevo entrante puede ser muy costoso romper con las preferencias de clientes bien establecidos. c) Ventajas absolutas de costos: Que se obtiene a travs de operaciones y procesos de produccin superiores debidos a una experiencia acumulada, control de insumos especficos que se requieren para la produccin, acceso a fondos ms baratos, porque J&J representa riesgos ms bajos que los nuevos entrantes. Si J&J tiene una ventaja absoluta de costos, la amenaza de entrar como una fuerza competida es dbil. Conclusin: La Fuerza es BAJA Rivalidad entre Compaas establecidas: La intensidad de la rivalidad entre compaas establecidas (Bristol-Meyers, Procter&Gamble y Kimberley Clark.) depender de 3 factores: a) Estructura competitiva de la empresa, se refiere a la distribucin de nmero y tamao de compaas de la misma, en nuestro caso J&J es una industria consolidada, es decir es dominada por un nmero reducido de compaas grandes o una sola compaa. Las compaas interdependientes porque una accin o movimiento competitivo de una de ellas (respecto del precio, calidad y otros factores) influyen directamente en la participacin de los rivales en el mercado. La rivalidad aumenta en la medida que las compaas intentan vender ms barato entre s u ofrecer a los clientes ms valor en sus productos, lo cual empuja a la baja de la rentabilidad de la industria.

b) Demanda de la industria la demanda creciente de clientes nuevos tiende a reducir la rivalidad porque todas las compaas pueden vender ms sin restar participacin de mercado a otras compaas. Por otro lado la disminucin de la demanda da como resultado mayor rivalidad debido a que las compaas luchan por mantener su participacin en el mercado y sus ingresos. Por tanto la disminucin de la demanda constituye una amenaza importante, pues aumenta el grado de rivalidad de compaas establecidas. c) Condiciones de costos en industrias donde los costos fijos son altos, la rentabilidad tienda a estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una rivalidad intensa. Conclusin: La Fuerza es ALTA Consumidores: En J&J los compradores pueden ser los clientes individuales que consumen sus productos en ltima instancia, Clnicas, Hospitales y organizaciones relacionadas al cuidado de la salud, que distribuyen los productos de J&J a los usuarios finales. Si los comparadores poderosos, lograran reducir los precios y aumentar los costos, se convertiran en una amenaza. Los compradores seran poderosos en las siguientes circunstancias: - Cuando una industria que abastece un producto se compone de muchas compaas pequeas y los compradores son grandes y pocos. - Cuando los compradores compran grandes cantidades. - Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y fabricar ellos mismos el producto. Conclusin: Esta Fuerza es BAJA Poder de negociacin de los Proveedores: El poder de negociacin se refiere a la capacidad de stos de aumentar el precio de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria (ofrecer insumos de baja calidad), as se convierten en una amenaza. Los proveedores tienen ms poder en las siguientes circunstancias: - El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital para la otra empresa. - Su rentabilidad no se ve afectada, cuando la otra empresa no es un cliente importante para ellos. - Los proveedores pueden amenazar con entrar a la industria de sus clientes y usar sus insumos para fabricar productos que competirn directamente. Conclusin: Esta Fuerza es BAJA Productos Sustitutos: El texto no se refiere al poder de productos sustitutos. Los productos de diferentes negocios o industrias pueden satisfacer necesidades semejantes de los clientes los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, de modo que sean una fuerza competitiva dbil y los otros factores quedan igual, la compaa de la industria tiene la oportunidad de aumentar los precios y tener ganancias adicionales. Conclusin: La Fuerza es BAJA 5.-ESTRATEGIAS ESTRATEGIA FUNCIONAL J&J basa sus habilidades distintivas en calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. La calidad de sus productos innovadores es alta y responde a las necesidades del mercado, satisfaciendo al cliente al estar atento a sus demandas. Es una empresa diferenciada al entregar productos nicos e innovadores y muy focalizada en el rea de la salud, con 20-25 compaas fuentes que han sido creadas cada vez que los productos han sido considerados lo suficientemente importantes como para dedicarles un esfuerzo por separado. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS J&J ataca un mercado amplio con productos de alta calidad. Presenta una estrategia de diferenciacin donde ofrece productos de alta calidad y desempeo. J&J tiene unidades estratgicas de negocios, crea una nueva compaa cuando un producto o mercado amerita un esfuerzo por separado, as mismo posee compaas paraguas cuando el mercado as lo merece. Estas son estructuras descentralizadas que mantienen misiones razonablemente alineadas a la empresa, as el Credo y objetivos estratgicos no se pierden. Adems es una empresa posee una estrategia de concentracin, atendiendo a un grupo limitado de clientes (consumidores de la distintas compaas), a los cuales les define por lneas de productos. ESTRATEGIA GLOBAL. Cuenta con una estrategia de globalizacin, preferentemente con alianzas estratgicas que le han permitido expandir sus productos a nivel mundial y comercializarlos en 149 naciones. ESTRATEGIA CORPORATIVA Se presenta como una empresa diversificada que proyecta aumentar sus utilidades a largo plazo, Presenta 4 unidades de negocio que abarcan las siguientes reas de negocios: 1.- Artculos de consumo 2.- Artculos profesionales 3.- Artculos farmacuticos 4.- Artculos industriales 6.-Diseo de la Estructura Organiz La capacidad de esta compaa para continuar con la innovacin depende de los siguientes factores: o Capacidad Financiera: generacin de los fondos iniciales necesarios para invertir en el rea de Investigacin y Desarrollo (I&D). o Slida base en el descubrimiento de drogas: comprensin de las causas y mecanismos de las enfermedades. o Conocimiento tcnico: capacidades administrativas y logsticas para transformar los descubrimientos cientficos en conocimiento prctico y productos. o Manejo del conocimiento humano y la ingenuidad: la capacidad de navegar por los frecuentemente esquivos senderos de la tecnologa y la ciencia. ANLISIS DEL CASO: JOHNSON & JOHNSON (A): FILOSOFA Y CULTURA El caso Johnson & Johnson (A): Filosofa y Cultura de Harvard Business School est relacionado con el direccionamiento estratgico de la empresa. Estudia principalmente la ideologa de la Johnson & Johnson (J&J) a travs de su credo, descrito por los directivos de la empresa como la filosofa fundamental y unificadora

que encauza todas las decisiones importantes. J&J es una empresa que naci del propsito idealista de Robert Wood Johnson de aliviar el dolor y la enfermedad. l, en sociedad con sus hermanos James y Edward y con un capital de 100.000 dlares fund una empresa cuyo objeto social era fabricar y vender especialidades mdicas, farmacuticas, quirrgicas y antispticas, as como productos analgsicos, bajo un modelo descentralizado formado por unidades autnomas. El crecimiento de la empresa se dio bajo un formato particular en el que J&J era la empresa principal, y a su vez estaba compuesta por 150 unidades de negocio especializadas que funcionaban como empresas independientes con una misma madre. El objetivo de este sistema era satisfacer las necesidades particulares de clientes especficos y as concentrarse en las necesidades concretas del mercado. El propsito de este documento es hacer un anlisis a la ideologa remarcada por J&J, utilizando herramientas de planeacin estratgica aprendidas en el curso de Anlisis Estratgico dictado por el profesor Pedro Dueas. Debido a que el documento en estudio provee informacin limitada para hacer un anlisis profundo que abarque toda la historia y reas funcionales de la empresa, se har una aproximacin al Rumbo Estratgico definido por J&J y los Niveles del Entorno de la empresa. Se considera que para realizar un anlisis de la competencia hacen falta datos de las compaas rivales en la poca, as como tambin para realizar el anlisis DOFA se requerira informacin adicional del funcionamiento interno de la empresa. La cadena de valor por su parte, no puede tampoco enmarcarse en los conceptos que profundiza este caso que son principalmente el estilo de direccin de la empresa, la filosofa, el crecimiento empresarial y la gestin de la organizacin. Rumbo Estratgico El rumbo estratgico que sigui J&J durante el periodo que se estudia en el caso de Harvard School Business estaba manifestado en una filosofa definida en el credo de la empresa, denominada como Egosmo Ilustrado, en la cual est primero el servicio al cliente, segundo el servicio a los empleados y administradores, tercero el servicio a la comunidad y cuarto el servicio a los accionistas. El propsito de la empresa queda explcito en ese manifiesto y definen su negocio a travs de diferentes unidades autnomas que funcionan bajo esta misma filosofa. Cada una de estas empresas o unidades encuentra un qu vender, a quien vendrselo y cmo vendrselo, tienen la misin de enfocarse en su objeto social con el compromiso de innovar para generar cada vez ms valor al conglomerado de todas ellas. Establecen estrategias que revisan individualmente cada dos aos y en conjunto cada diez aos, mientras se le hace seguimiento constante. La visin que se puede inferir de J&J es que la empresa busca un posicionamiento y crecimiento perdurable. La manera de lograrlo es a travs de: (1) Sus clientes, ofrecindoles calidad, a precios asequibles y buen servicio. (2) Sus proveedores, dndoles un beneficio justo. (3) Sus empleados, otorgndoles buena remuneracin y libertad. (4) La comunidad, brindndole apoyo y (5) los accionistas, generando valor para ellos. Niveles del Entorno de la Empresa Con el fin de orientar este documento a la realizacin de una auditora estratgica en lo que se refiere al caso en estudio, se ha realizado una aproximacin a los niveles del entorno de la empresa, empezando desde la empresa misma y sus unidades autnomas, hasta llegar al macro y mega entorno. En primer lugar, se puede afirmar que la empresa J&J durante el periodo descrito en el caso se posicion como la ms representativa del mercado, su crecimiento se refleja en las cifras, que para el ao 1983 y los veinte aos anteriores obtuvo un CAGR de 14% en ventas y 17% en beneficios por accin, cifras que doblaban el crecimiento de todas las empresas de la poca. Esto ratifica que J&J era una empresa slida y con una excelente remuneracin para sus accionistas. El funcionamiento de sus unidades estratgicas orientadas cada una al cumplimiento de una misin definida le permiti posicionarse en los diferentes mercados, siendo esta una estrategia de penetracin y maximizacin de esfuerzos y utilidades. La planificacin de abajo hacia arriba comprometa a cada una de las empresas que conformaban J&J a obtener unos resultados especficos, que fueron impulsados adicionalmente, por la exaltacin de la compaa de hacer que sus empleados crecieran con responsabilidad bajo un clima organizacional motivador. Por otra parte, la industria en la cual participa J&J es amplia en tanto incluye varios sectores, por lo que su estudio debera referirse a cada unidad estratgica de negocio. No obstante, se puede hacer un acercamiento bsico de lo que se puede percibir en el caso como una industria incipiente, donde escaseaban los preparados farmacuticos. Los procedimientos quirrgicos de la poca en que naci la compaa carecan de los instrumentos para una adecuada higiene y aqu fue donde Robert Johnson encontr su foco de suministro. Si se tuviera informacin adicional podra hacerse una aproximacin a la industria y los competidores precisa, sin embargo, puede deducirse por estudios realizados en 1982 que se considera a J&J como la empresa lder en el mercado, en tanto super en cantidad a su competencia en lanzamientos exitosos de productos nuevos, de esto puede inducirse una supremaca sobre sus rivales homlogos. El macro entorno de la empresa se visualiza en un contexto positivo, con factores econmicos, socio-demogrficos, culturales, polticos, legales, tecnolgicos y medioambientales favorables, lo que se traduce en el posicionamiento de la compaa. El marco del entorno global estuvo dado por un crecimiento acelerado de todas las industrias con un alto nivel investigativo, de desarrollo e innovacin tecnolgica. Gestin de la Organizacin La gestin de administracin de J&J es bastante particular, por tal razn ha merecido un nombramiento especial. El direccionamiento estratgico de la empresa estaba orientado a una descentralizacin de todas las funciones en sus unidades estratgicas, por lo que la organizacin dispona de un Comit Ejecutivo conformado por once miembros responsables de las polticas y operaciones de la empresa. Estos a su vez se comunicaban directamente con los Presidentes de cada una de las empresas autnomas, quienes tenan las responsabilidades propias del cargo para sus respectivas unidades y obligaciones con la organizacin madre, J&J. La organizacin tena tambin funciones centralizadas relativas al soporte en recursos humanos, asesora jurdica, finanzas, ciencia y tecnologa, y servicios de informacin de gestin, sin embargo se les permita tomar decisiones para descentralizarse de ciertas actividades si su estructura lo requera y capacidad lo permita. Conclusin J&J se caracteriz por ser la empresa lder de cada uno de los segmentos en que participaba, su estructura de unidades autnomas o filiales permiti que la empresa se especializara y creciera de una manera que pudo acaparar todo el mercado de productos farmacuticos, dispositivos mdicos, productos de aseo personal,

productos para bebes y otros. La clave de su xito es en parte el direccionamiento estratgico que tom la compaa al puntualizar sus esfuerzos en unidades estratgicas y autnomas, descentralizadas de la organizacin principal, pero que funcionaban bajo un esquema de filiales con la misma visin y la misma filosofa. El credo de la empresa es sin duda alguna una ayuda concluyente al momento de dirigir a todo el personal de la organizacin bajo una misma directriz y el mismo camino a seguir, puntualizando un mapa de ruta para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Es una buena estrategia y una buena prctica que demostr ser eficaz y que vale la pena que se replique en diferentes organizaciones. Es importante recalcar que entre los elementos fundamentales de las empresas que tienen xito es una fuerte cultura organizacional y esto slo se logra a travs de una excelente gestin de la organizacin. ANLISIS DEL CASO: JOHNSON & JOHNSON (A): FILOSOFA Y CULTURA El caso Johnson & Johnson (A): Filosofa y Cultura de Harvard Business School est relacionado con el direccionamiento estratgico de la empresa. Estudia principalmente la ideologa de la Johnson & Johnson (J&J) a travs de su credo, descrito por los directivos de la empresa como la filosofa fundamental y unificadora que encauza todas las decisiones importantes. J&J es una empresa que naci del propsito idealista de Robert Wood Johnson de aliviar el dolor y la enfermedad. l, en sociedad con sus hermanos James y Edward y con un capital de 100.000 dlares fund una empresa cuyo objeto social era fabricar y vender especialidades mdicas, farmacuticas, quirrgicas y antispticas, as como productos analgsicos, bajo un modelo descentralizado formado por unidades autnomas. El crecimiento de la empresa se dio bajo un formato particular en el que J&J era la empresa principal, y a su vez estaba compuesta por 150 unidades de negocio especializadas que funcionaban como empresas independientes con una misma madre. El objetivo de este sistema era satisfacer las necesidades particulares de clientes especficos y as concentrarse en las necesidades concretas del mercado. El propsito de este documento es hacer un anlisis a la ideologa remarcada por J&J, utilizando herramientas de planeacin estratgica aprendidas en el curso de Anlisis Estratgico dictado por el profesor Pedro Dueas. Debido a que el documento en estudio provee informacin limitada para hacer un anlisis profundo que abarque toda la historia y reas funcionales de la empresa, se har una aproximacin al Rumbo Estratgico definido por J&J y los Niveles del Entorno de la empresa. Se considera que para realizar un anlisis de la competencia hacen falta datos de las compaas rivales en la poca, as como tambin para realizar el anlisis DOFA se requerira informacin adicional del funcionamiento interno de la empresa. La cadena de valor por su parte, no puede tampoco enmarcarse en los conceptos que profundiza este caso que son principalmente el estilo de direccin de la empresa, la filosofa, el crecimiento empresarial y la gestin de la organizacin. Rumbo Estratgico El rumbo estratgico que sigui J&J durante el periodo que se estudia en el caso de Harvard School Business estaba manifestado en una filosofa definida en el credo de la empresa, denominada como Egosmo Ilustrado, en la cual est primero el servicio al cliente, segundo el servicio a los empleados y administradores, tercero el servicio a la comunidad y cuarto el servicio a los accionistas. El propsito de la empresa queda explcito en ese manifiesto y definen su negocio a travs de diferentes unidades autnomas que funcionan bajo esta misma filosofa. Cada una de estas empresas o unidades encuentra un qu vender, a quien vendrselo y cmo vendrselo, tienen la misin de enfocarse en su objeto social con el compromiso de innovar para generar cada vez ms valor al conglomerado de todas ellas. Establecen estrategias que revisan individualmente cada dos aos y en conjunto cada diez aos, mientras se le hace seguimiento constante. La visin que se puede inferir de J&J es que la empresa busca un posicionamiento y crecimiento perdurable. La manera de lograrlo es a travs de: (1) Sus clientes, ofrecindoles calidad, a precios asequibles y buen servicio. (2) Sus proveedores, dndoles un beneficio justo. (3) Sus empleados, otorgndoles buena remuneracin y libertad. (4) La comunidad, brindndole apoyo y (5) los accionistas, generando valor para ellos. Niveles del Entorno de la Empresa Con el fin de orientar este documento a la realizacin de una auditora estratgica en lo que se refiere al caso en estudio, se ha realizado una aproximacin a los niveles del entorno de la empresa, empezando desde la empresa misma y sus unidades autnomas, hasta llegar al macro y mega entorno. En primer lugar, se puede afirmar que la empresa J&J durante el periodo descrito en el caso se posicion como la ms representativa del mercado, su crecimiento se refleja en las cifras, que para el ao 1983 y los veinte aos anteriores obtuvo un CAGR de 14% en ventas y 17% en beneficios por accin, cifras que doblaban el crecimiento de todas las empresas de la poca. Esto ratifica que J&J era una empresa slida y con una excelente remuneracin para sus accionistas. El funcionamiento de sus unidades estratgicas orientadas cada una al cumplimiento de una misin definida le permiti posicionarse en los diferentes mercados, siendo esta una estrategia de penetracin y maximizacin de esfuerzos y utilidades. La planificacin de abajo hacia arriba comprometa a cada una de las empresas que conformaban J&J a obtener unos resultados especficos, que fueron impulsados adicionalmente, por la exaltacin de la compaa de hacer que sus empleados crecieran con responsabilidad bajo un clima organizacional motivador. Por otra parte, la industria en la cual participa J&J es amplia en tanto incluye varios sectores, por lo que su estudio debera referirse a cada unidad estratgica de negocio. No obstante, se puede hacer un acercamiento bsico de lo que se puede percibir en el caso como una industria incipiente, donde escaseaban los preparados farmacuticos. Los procedimientos quirrgicos de la poca en que naci la compaa carecan de los instrumentos para una adecuada higiene y aqu fue donde Robert Johnson encontr su foco de suministro. Si se tuviera informacin adicional podra hacerse una aproximacin a la industria y los competidores precisa, sin embargo, puede deducirse por estudios realizados en 1982 que se considera a J&J como la empresa lder en el mercado, en tanto super en cantidad a su competencia en lanzamientos exitosos de productos nuevos, de esto puede inducirse una supremaca sobre sus rivales homlogos. El macro entorno de la empresa se visualiza en un contexto positivo, con factores econmicos, socio-demogrficos, culturales, polticos, legales, tecnolgicos y medioambientales favorables, lo que se traduce en el posicionamiento de la compaa. El marco del entorno global estuvo dado por un crecimiento acelerado de todas las industrias con un alto nivel investigativo, de desarrollo e innovacin tecnolgica. Gestin de la Organizacin

La gestin de administracin de J&J es bastante particular, por tal razn ha merecido un nombramiento especial. El direccionamiento estratgico de la empresa estaba orientado a una descentralizacin de todas las funciones en sus unidades estratgicas, por lo que la organizacin dispona de un Comit Ejecutivo conformado por once miembros responsables de las polticas y operaciones de la empresa. Estos a su vez se comunicaban directamente con los Presidentes de cada una de las empresas autnomas, quienes tenan las responsabilidades propias del cargo para sus respectivas unidades y obligaciones con la organizacin madre, J&J. La organizacin tena tambin funciones centralizadas relativas al soporte en recursos humanos, asesora jurdica, finanzas, ciencia y tecnologa, y servicios de informacin de gestin, sin embargo se les permita tomar decisiones para descentralizarse de ciertas actividades si su estructura lo requera y capacidad lo permita. Conclusin J&J se caracteriz por ser la empresa lder de cada uno de los segmentos en que participaba, su estructura de unidades autnomas o filiales permiti que la empresa se especializara y creciera de una manera que pudo acaparar todo el mercado de productos farmacuticos, dispositivos mdicos, productos de aseo personal, productos para bebes y otros. La clave de su xito es en parte el direccionamiento estratgico que tom la compaa al puntualizar sus esfuerzos en unidades estratgicas y autnomas, descentralizadas de la organizacin principal, pero que funcionaban bajo un esquema de filiales con la misma visin y la misma filosofa. El credo de la empresa es sin duda alguna una ayuda concluyente al momento de dirigir a todo el personal de la organizacin bajo una misma directriz y el mismo camino a seguir, puntualizando un mapa de ruta para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Es una buena estrategia y una buena prctica que demostr ser eficaz y que vale la pena que se replique en diferentes organizaciones. Es importante recalcar que entre los elementos fundamentales de las empresas que tienen xito es una fuerte cultura organizacional y esto slo se logra a travs de una excelente gestin de la organizacin. * ESTRATEGIAS * Para mejorar la distribucin y venta de sus productos en Amrica Latina segmenta su mercado y ofrece distintos precios segn la regin que atiende, buscando adaptarse a las necesidades del consumidor de Latinoamrica. * Promocionar sus productos atreves de campaas sanitarias orientadas a la mejor calidad de vida en los diferentes mercados nacionales e internacionales. * Sus principales fuentes de ventaja competitiva son sus grandes recursos financieros que le permiten acceder a los mercados en busca de financiacin a bajo coste con la que financiar su crecimiento no orgnico. Las economas de escala derivadas de su tamao y su capacidad global de ventas le permiten vender sus productos en todo el mundo y competir en innovacin invirtiendo grandes cantidades de dinero en investigacin y desarrollo lo que le permite lanzar al mercado nuevos productos con marcas fuertes protegidas de la competencia, bien por patentes, bien por su posicionamiento como marcas de calidad. * Crecimiento empresarial acompaado de aumento de valor para el accionista. * La investigacin cientfica y de mercados son los catalizadores de las estrategias de crecimiento, que incluyen el crecimiento orgnico de sus marcas ms reconocidas, adquisiciones empresariales, joint ventures y tras formas de colaboracin para la entrada en mercados emergentes. 4. ANLISIS DEL DISEO ORGANIZACIONAL: * Johnson y Johnson es una empresa que es el fabricador ms amplio de productos de salud; cada uno de los 37 afiliados globales de la empresa con 195 unidades operativas es altamente autnoma y responsable por su desempeo individual. * La compaa Johnson & Johnson es reconocida mundialmente como la compaa ms completa y amplia en la manufactura de productos para el cuidado de la salud. La compaa se divide en tres segmentos: 1. Clientes. 2. Medicinas y Nutricin. 3. Dispositivos Mdicos y Diagnstico. El escrito nos habla sobre un proyecto que realiz Lizbeth Yacovone, autora del mismo. Yacovone trabaja para la compaa Johnson & Johnson en el Departamento de Recursos Humanos a nivel corporativo. Su funcin principal dentro de la organizacin es implementar y practicar el Diseo Organizacional proveyendo cambios y talento gerencial. * El diseo organizacional segn Yacovone es utilizado para alinear personas, procesos y tecnologa en una cadena de suministro con la transformacin del negocio y la implementacin del sistema. Dentro de JOHNSON & JOHNSON se utilizan estndares internos para el diseo, desarrollo e implementacin a travs de diferentes herramientas de manejo de cambios y del proceso Six Sigma. * Para aadir al tema el proceso Six Sigma es una metodologa de mejora continua que se enfoca en la reduccin de defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfaccin de los clientes. * El propsito de Six Sigma es reducir la variacin de los procesos para que estos no generen ms all de 3.4 defectos por milln. Reducir los efectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma puede generar ahorros para la organizacin de hasta el 40% de sus ingresos. * Antes de entrar al anlisis del Diseo Organizacional para la cadena de suministros dentro de la Compaa JOHNSON Y JOHNSON, es importante mencionar algunas caractersticas de este proceso dentro de cualquier organizacin. El diseo organizacional es importante por varias razones: * Se describe como el nico recurso de confiabilidad que sostiene la ventaja competitiva como capacidad organizacional. * Permite que la organizacin motive a sus trabajadores para alcanzar los objetivos estratgicos. * Se utiliza como una herramienta competitiva que provee flexibilidad para as responder a los cambios del mercado y de los clientes. * Es una herramienta sumamente til en la toma de decisiones gerenciales ya que permite el anlisis claro y conciso con modelos que aceleran el flujo de informacin. * En trminos del Recurso Humano provee crecimiento personal y profesional creando retos y oportunidades dentro de la misma organizacin. Estas son solo alguna de las caractersticas ms comunes del diseo organizacional pero existen algunas seales que debemos conocer para poder implementar este proceso y/o cambios dentro de esta nueva transformacin. Entre los cuales se pueden mencionar: * La insatisfaccin de los clientes. * Confusiones en el proceso. * Lenta toma de decisiones. * Incumplimiento de los objetivos del negocio y redundancias innecesarias. Somos un equipo de trabajo comprometido con la mejora continua de la gente y del negocio, orientados en la Productividad, Ambiente de Trabajo y Calidad de Vida; a travs de atraer, desarrollar y retener talento, ofreciendo valor agregado en nuestro servicio al cliente para asegurar el cumplimiento de los objetivos y la filosofa "En Esto Creemos". * Promover una cultura de trabajo donde se motive a los empleados a lograr los mejores resultados en su funcin, aplicar un alto sentido de trabajo en equipo,

liderazgo, participacin, creatividad, innovacin, sentido de urgencia y mejora continua. * Optimizar los procesos de trabajo en bsqueda de mejorar la productividad y disear estructuras organizacionales eficientes y giles. * Asegurar los mejores programas de capacitacin y desarrollo que coadyuven a lograr un alto nivel de desempeo y eficiencia en cada posicin. * Implantar los mejores procesos de Reclutamiento y Seleccin del personal atrayendo el mejor talento a la Organizacin con un perfil idneo que comparta los valores y principios de la cultura Johnson. * Desarrollar e implantar programas de compensacin con sueldos y beneficios competitivos. * Desarrollar e implantar un programa integral de retencin de sus empleados donde se cubran sus expectativas personales y profesionales y vean a Johnson como una empresa donde permanecer por muchos aos. * Asegurar un excelente ambiente de trabajo mediante el cumplimiento de nuestra filosofa "En Esto Creemos" cuyo objetivo es lograr un alto sentido de orgullo, motivacin y cario por nuestra empresa. * Desarrollar y promover las mejores prcticas del mercado para lograr un mejor balance de calidad de vida y trabajo. * Promover y contribuir al bienestar de la Comunidad y Medio ambiente. * La compaa JOHNSON Y JOHNSON luego de varios aos de investigacin se dio a la tarea de crear un modelo de diseo organizacional a travs de lo que ya conocemos como Six Sigma enfocndose en lo que dentro del contexto empresarial se conoce como Process Excellence. * Los resultados de estas auditoras dieron a conocer que JOHNSON Y JOHNSON no demostr tener un modelo de diseo organizacional. Aqu es donde se forma este comit integrado por consultores internos de JOHNSON Y JOHNSON y consultores externos para desarrollarlo que tan necesario era un modelo de diseo organizacional. Dentro de este nuevo concepto se iban a enfocar en estrategias, estructuras, procesos, capacidad, prcticas del personal y un sistema de reconocimiento. * Este comit estaba comprometido a alcanzar los valores del negocio y los resultados de los empleados y clientes. El proceso consisti de tres pasos: definir, disear e implementar. * El estudio fue basado en la descentralizacin de la cadena de suministros creando por aos una redundancia en el sistema, creando insatisfaccin entre los clientes y/o suplidores. Bajo este proyecto se crearon equipos que se dedicaron a analizar diferentes reas como lo eran los departamentos de contabilidad, finanzas, transportacin y logsticas. * Se utilizaron 2 enfoques; primero el proceso era de rediseo y al mismo tiempo se iba a capturar el impacto de estos cambios en las personas, en el proceso y en la tecnologa. Tres herramientas fueron de mucho valor para esta transformacin; estas fueron las siguientes, evaluacin del impacto organizacional, una matriz de interaccin y un anlisis de los futuros roles y responsabilidades. Luego de la implementacin de este sistema se logr disear una nueva organizacin en el rea de cuentas recibidas y tambin se redujo las cuentas pendientes por da. Conocido en Finanzas como el DSO (DAYS SALES OUTSTANDING). Se implement un sistema robusto de cambios gerenciales; incluyendo actividades con la comunidad, procedimientos operacionales y adiestramiento. JOHNSON & JONHSON desarrolla una caracterstica como lder que es desarrollando en si un lineamiento diverso lo cual se caracteriza como: MEDIDAS BASADAS EN LA INTEGRIDAD Y EN EL CREDO acta segn los valores del Credo; genera confianza; dice la verdad; imprime transparencia a los problemas; demuestra una preocupacin genuina por las personas. PENSAMIENTO ESTRATGICO motivado para prever un futuro mejor; asume cualquier funcin o tarea y la mejora; tiene una insatisfaccin sin concesiones con el status quo; motivado para mejorar todo con respecto a su estado actual; un agente de cambio. ORIENTACIN GLOBAL CON ATENCIN A LOS DETALLES puede operar en dos mundos en forma simultnea, p. ej., crecimiento y control de costos, xito de los emprendimientos y de la compaa operativa; ve el porqu y lo que pasa; puede ponerse en perspectiva y acercarse a las cosas, segn sea necesario. ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE TALENTOS motiva y faculta a los dems a lograr las acciones deseadas; disfruta de desarrollar un grupo con personas diversas; infunde confianza; atrae a buenas personas; saca lo mejor de los dems; invierte tiempo para conectarse en forma personal con la organizacin. CURIOSIDAD INTELECTUAL ve las posibilidades; dispuesto a experimentar; cultiva nuevas ideas; cmodo con la ambigedad y la incertidumbre. COLABORACIN Y TRABAJO EN EQUIPO pone los intereses de la empresa por sobre los propios; trabaja bien en distintas funciones y grupos; construye equipos en forma eficiente; inspira a seguidores; infunde una mentalidad global. SENTIDO DE LA URGENCIA percibe y responde en forma proactiva a los problemas y las oportunidades; trabaja para reducir el tiempo del ciclo; entra en accin cuando se necesita. PRUDENCIA AL ASUMIR RIESGOS confianza interior para asumir riesgos y aprender de las experiencias; coraje para aprovechar las oportunidades o deshacerse de negocios no viables. AUTOAPRECIACINY ADAPTABILIDAD con capacidad de recuperacin; es modesto y humilde; dispuesto a aprender de los dems; paciente; optimista, flexible y adaptable. INCENTIVADO POR LOS RESULTADOS Y EL DESEMPEO asume la responsabilidad personal de los resultados de los negocios y las soluciones; dispuesto a tomar decisiones drsticas; genera resultados en forma sistemtica que alcanzan o superan las expectativas; demuestra antecedentes en el desarrollo del personal; defiende la diversidad; exportador neto de talento exitoso; mantiene el foco en generar valor para el cliente. 4.7.9. Principales valores de la empresa: | * Confiabilidad * Cuidado * Responsabilidad con los consumidores: ofrecer siempre un producto de calidad a un precio justo. * Respeto al trabajo y al trabajador: Todos deben ser considerados como individuos. Debemos respetar su dignidad, y reconocer sus mritos. * Compromiso con los resultados: los accionistas deben de tener una ganancia justa. * Integridad: Debemos de tener una gerencia competente, y sus acciones deben ser justas y ticas. | 11. MANTENIMIENTO DEL PERSONAL Basndose en esto desarrollan cuatro reas principales para el mantenimiento de los empleados: * Filosofa de la organizacin: Mediante los cursos de induccin y re-induccin trata de inculcar su filosofa a los empleados, para que estos se alineen a sus valores, misin, visin y parmetros de calidad. Tratan de desarrollar empata en los empleados, transmitindoles una visin compartida. * Cuidado de los empleados: les ofrecen un rea de trabajo limpia y agradable, facilidades, flexibilidad, seguridad en el lugar de trabajo, se preocupan por su salud. (Detallados en el literal 3 de este trabajo). * Compensacin justa: les ofrecen una remuneracin justa y equitativa proporcional a su trabajo en la empresa, se les consideran beneficios competitivos en la

industria. (Detallados en el literal 10 de este trabajo). * Diversidad: La diversidad de los empleados es celebrada y considerada una herramienta para el xito en Johnson & Johnson, esto ayuda a crear un excelente clima de trabajo y ha demostrado ser una de las razones por las que los empleados se quedan en Johnson & Johnson. * Relaciones con los empleados: El credo establece que los empleados deben de sentirse libres de hacer sugerencias y quejas, es por esto que los empleados pueden formar sindicatos o asociaciones para ser escuchados por la gerencia. (Ver Directrices Globales Respecto al Empleo en el literal 2 de este trabajo. Tambin fue creada una gua para la resolucin de conflictos o desacuerdos de los empleados, para que acte como puente para mantener siempre una buena relacin. Gua para la resolucin de problemas o desacuerdos (Anexo 7). 13. INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO EN JOHNSON & JOHNSON Capacitacin En cuanto a la capacitacin, el nmero de horas de la misma difiere dependiendo de las necesidades de cada empleado dentro de la organizacin. Johnson & Johnson tiene como objetivo que ninguno de sus empleados tenga menos de cinco horas de capacitacin al ao. En el 2010 el ndice de horas de capacitacin fue de ocho horas por empleado. Tambin tienen un indicador clave de desempeo que mide la inversin en capacitacin por empleado, los datos de este ndice sin confidenciales de la empresa. Accidentes en el trabajo Johnson & Johnson tiene un ndice que mide los incidentes o lesiones graves por cada 100 empleados. En el 2010 fue de 0.037 lesionados por cada 100 trabajadores expuestos. Respecto a este mismo tema tambin miden el nmero de das perdidos por accidentes o lesiones graves causadas en el trabajo por cada 100 empleados, en el 2010 este ndice fue de 0.11 das perdidos por empleado. Rotacin de personal El ndice de rotacin de personal se calcula obteniendo el total de desvinculaciones en el ao, multiplicndola por cien y dividindola para el promedio del total de empleados en el ao. En el ao 2010 el ndice fue de 4,5%. Se calcula de la misma manera el ndice de desvinculaciones voluntarias e involuntarias, no obtuvimos datos al respecto. ndice de productividad Una de las formas de calcular la productividad de sus empleados es lo logrado por el empleado dividido para lo programado para ese empleado. As se mide cuanto fue capaz de hacer cada empleado de lo esperado. ndice de Empleados por cada Supervisor Mide el nmero de empleados que cada supervisor tiene a su cargo, es una forma de medir la eficiencia de cada supervisor. ndice de beneficios al personal sobre compensaciones Este ndice es de gran ayuda para el Comit de Compensaciones para analizar las compensaciones de cada empleado, tomando en cuenta el porcentaje que los beneficios ocupan en las compensaciones. 2.Desarrollo del tema: Johnson & Johnson se encuentra slidamente posicionada en la mente de consumidoresde todo el mundo como un fabricante de bienes de consumo masivo para el tocador, sinembargo la mayor parte de sus ingresos se derivan de la venta de artefactos mdicos(desde prtesis hasta medidores de glucosa) y medicamentos.Ahora bien, lo interesante del caso desde el punto de vista del mercado, es la maneradescentralizada en que la compaa gestiona sus mltiples negocios globales. J&J es unconglomerado de ms de 200 empresas diseminadas a lo largo y ancho del planeta queoperan en culturas y ambientes de negocios variados.La principal restriccin que enfrentan estas organizaciones es la prdida de control, en losesquemas centralizados de toma de decisiones, los altos directivos pueden fijardirectamente el rumbo de las distintas unidades de la compaa, haciendo posiblealcanzar una mejor coordinacin y una ejecucin ms eficaz de la estrategia corporativa.Si bien la centralizacin fortalece el control de gestin, tambin puede incrementar losriesgos a los que se expone la organizacin, los errores cometidos en la cpula suelenresultar muy costosos para el conjunto de la compaa. Las estructuras descentralizadas, por el contrario, suelen reducir su exposicin a loserrores estratgicos del top de mercadeo y negociadores, al disponer las unidades decierta libertad para implementar sus propias polticas, los resultados de cada una sonrelativamente independientes y se reducen los riesgos de un derrumbe generalizado comoconsecuencia de un error cometido en la cspide.En segundo lugar, la descentralizacin es ms eficaz para responder ms ajustadamente alos deseos de los clientes. Las distintas empresas de J&J son dirigidas por ejecutivoscriados en el pas donde operan porque, es ms probable que comprendan la idiosincrasialocal y tomen mejores decisiones de marketing, capital humano, relaciones pblicas, etc.Las empresas tienen ms posibilidad de responder mejor al contexto local que si lasrdenes se reciben directamente de la casa matriz.Los esquemas descentralizados brindan extraordinarias oportunidades para el desarrollodel capital humano y es como J&J ofrece a sus empleados la posibilidad de desplazarseentre sus mltiples empresas, aprendiendo y equivocndose para ir alcanzandoprogresivamente puestos de mayor responsabilidad en las compaas ms importantes delgrupo; lo cual es una de las polticas de la compaa.Ruedamultisectorial.com3. Conclusiones: J&J se preocupan por tener una fuerte relacin con el cliente, siendo solidarios ydemostrando que para ellos son ms importante los clientes que las ganancias. En el credo de la compaa se comprometen a ser buenos ciudadanos y cuidar delos recursos naturales y del medio ambiente. Esta es una empresa con tica yprincipios que debe ser un modelo a seguir para las dems compaas ya quehacen una gran labor con sus empleados, clientes y dems personas relacionadasy demuestran un inters en ayudar con el cual se han ganado la lealtad de milesde personas alrededor del mundo.4. Aportes: Este caso nos permiti considerar cuestiones dirigidas a las contribucionesempresariales. Como James McCafferty considera cmo su voto de Johnson& Johnson proxy, tambin debe reflexionar sobre cuestiones fundamentalestales como si las empresas deberan hacer donaciones de caridad a todos, sies as por qu razn, y si las empresas deberan diferenciar entre los y lasorganizaciones no controvertida polmica.

Las estructuras descentralizadas, por el contrario, suelen reducir su exposicin a los errores estratgicos del top management. Al disponer las unidades de cierta libertad para implementar sus propias polticas, los resultados de cada una son relativamente independientes y se reducen los riesgos de un derrumbe generalizado como consecuencia de un error cometido en la cspide. En segundo lugar, la descentralizacin es ms eficaz para responder ms ajustadamente a los heterogneos deseos de los clientes locales (y dems stakeholders, sin olvidar al gobierno). Las distintas empresas del conglomerado J&J son dirigidas por ejecutivos criados en el pas donde operan. As, es ms probable que comprendan la idiosincrasia local y tomen mejores decisiones de marketing, capital humano, relaciones pblicas, etc. Bajo este tipo de estructura, las empresas tienen ms chances de responder mejor al contexto local que si las rdenes emanasen directamente de la casa matriz a miles de kilmetros de distancia. Finalmente, los esquemas descentralizados brindan extraordinarias oportunidades para el desarrollo del capital humano. J&J ofrece a sus empleados la posibilidad de desplazarse entre sus mltiples empresas, aprendiendo (y equivocndose) en unidades marginales para ir alcanzando progresivamente puestos de mayor responsabilidad en las compaas ms importantes del grupo. En definitiva, el caso de J&J es un buen ejemplo de una tendencia que el gran Peter Drucker predijo muchas dcadas atrs: las organizaciones en transicin desde los modelos descendentes de "comando y control" hacia las estructuras descentralizadas. CASO JOHNSON &JOHNSON Johnson&Johnson nace conun objetivo definido por su fundador Robert Johnsonquien lo establece en los siguientes trminos: fabricar y vender especialidades mdicas, farmacuticas, quirrgicas y antispticas; as como, productos analgsicos ; esta es una declaracin que define la atencin a una necesidad(problemtica) existente en el mercado (alta mortalidad post-operatoria) y advierte elaprovechamientode una oportunidadbasada en laaplicacinde ideas innovadoras (Teora de antisepsia).Es a partir de este propsito que Johnson define la direccinestratgica de su negocio.En este contexto, Johnson & Johnson comienza a desarrollar lo que hoy llamamosventajas competitivas asentadas en sus activos estratgicos, aspectos que setraducen en la introduccin enelmercadode productos innovadorescomo apsitosquirrgicos, la fundacin de un laboratorio bacteriolgico y la produccin deconocimiento cientfico a travs de la publicacin del libro Modern Methods ofAntiseptic Wound Treatment. De otro lado, Johnson & Johnson se aboca en una sistemtica labor de desagregacinde lasactividades de la empresa; es decir, comienza un proceso de segmentacindelmercado, agregando otras unidades de negocio abarcando sectores importantes deeste, entre ellos: productos infantiles (frmacos sin receta), productos profesionales(apsitos quirrgicos, suturas), farmacuticos e industriales, todos ellos vinculados a laindustria sanitaria y de lasalud.De loexpresado tenemos que Johnson& Johnson disea una estrategia denegocioexitosa, en la cual cumple con cuatro elementos necesarios para que ello ocurra: Posicionamiento pues escogeun segmentodelmercado al cual llega con productosdiferenciados; Competencias distintivas en este aspecto desarrollaactivosestratgicos sustentados en la investigacin cientfica y la innovacin; Cambiosestratgicos utilizando sus competencias distintivas seadecua a los cambios en lastendencias del mercado, es por ello que diversifica las actividades del negocio;finalmente, tienedelineados Objetivos concretos pues define claramente el mbitodel negocio y lo proyecta al futuro, es decir tiene claro el escenario en el cual se va adesarrollar. En este contexto, institucionaliza el proceso de planificacin estratgica deabajo arriba ( bottom-up ) con el propsito que los gerentes y personal interiorice suresponsabilidad al frentede cada unidadde negocio, en el largo plazo. Otro aspecto fundamental para el xito de Johnson & Johnson fue la filosofa que sedio a la empresa, cifrada en slidas convicciones sobre los mritos de la libreempresa, la descentralizacin y lasresponsabilidadespblicas y sociales.Mencin aparte merece el concepto bsico detrs de la filosofa de descentralizacinde la empresa, queseala: organizar cada empresa en torno a una necesidad determinada del mercado y un conjunto determinado de clientes. Lo cual reflejamuy slidamente supropsito demantenerse enelmercadoaprovechando lasnecesidades yoportunidadesque emergende su cliente (mercado) objetivoEs preciso hacer referencia al Credo, este documento es un manifiesto sobre lasresponsabilidades de la empresa para con sus clientes, empleados, accionistas ycomunidades en las cuales tiene operaciones. Particularmente, considero que estadeclaracin, de mucha visin para su poca, tiene detalles ntimamente vinculados aldesarrollo de capacidades y prioridades competitivas, prrafos como: En la satisfaccin de sus necesidades todo lo que hacemos debe ser de alta calidad Hemos de esforzarnos constantemente para reducir nuestros costes a fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes debern servirse pronto y esmeradamente , aluden perfectamente a las caractersticas competitivasde Costo, Calidad, Tiempo y Flexibilidad que un proceso o cadena de valor debeposeer para satisfacer a los clientes.El Credo tambin expresa cun importante son sus empleados, la comunidad en lacual opera la empresa y transmite el firme compromiso de un trato justo, digno y dereconocimientoa sus trabajadores, lo quese vematerializado en la polticaremunerativadela empresay en la gestinde necesidades del personal ydesarrollode los directivos.Finalmente, la organizacin de Johnson & Johnson esta cimentada en una slidaexposicin y prctica de los valores ticos contenidos en su Credo, el cual hasidointeriorizado y es practicado por todos los trabajadores y directivos de las empresasque integran la corporacin. De otro lado, el mecanismo de manejo gerencial queJohnson & Johnson prctica, permite que un Presidente de grupo empresas dependade un miembro del ComitEjecutivo, con esto Johnson& Johnson han conseguidoque sus directivos mantengan un contacto muy cercano con el ncleo y las polticas dela empresa, lograndocon ellogenerar unsentidomuyslidode pertenencia de susfiliales hacia la casa matriz, la organizacin tiene muy claro que el problema de laempresa yano esencontraroportunidadessino porel contrarioescogerlasy adoptaraquellas con lasque puedan trabajarmejor.