Pei Unjbg 2012-2021

2012-2021 PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL - UNJBG
OFICINA DE PLANIFICACIN Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann 01/01/2012
UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN - TACNA
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2012-2021
COMISIN CENTRAL DEL PLAN:

RECTOR VICERRECTOR ACADMICO VICERRECTOR ADMINISTRATIVO JEFE OFICINA PLANIFICACIN : Dr. Miguel ngel Larrea Cspedes : Dr. Walter Ibrcena Fernndez : MSc. Ramn M. Vera Roalcaba : Mgr. Felipe Gmez Cceres
EQUIPO TCNICO:
JEFE OFICINA PLANIFICACIN JEFE OFICINA ECONOMA Y FINANZAS JEFE OFICINA PERSONAL JEFE OFICINA LOGISTICA Jefa Unidad Desarrollo Universitario Jefe Unidad de Presupuesto : Mgr. Felipe Gmez Cceres : Mgr. Manuel Alvarado Contreras : Mgr. Alberto Lanchipa Ale : Ing. Vctor Malpartida Arrieta : Lic. Lidia Coaquera Onofre : Lic. Julio Gmez Blanco
ASESOR:
Dr. GUILLERMO AZNARN CASTILLO
COMIT DE TRABAJO PERMANENTE:

CPC. Esteban R. Vera Condori Ing. Lourdes N. Achata Gonzalez. Ing. Olga V. Huamn Guzmn Bach. Carlos F. Raigal Mancilla
Oficina de Planificacin
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PRESENTACIN
Luego de ms de una dcada de crisis y de convulsin interna en la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann, hemos llegado a ver la luz en el tnel, en forma especial estamos alcanzando la estabilidad y la gobernabilidad en la UNJBG. Pero, debemos sealar sin temor a equivocarnos que todo lo sucedido, se debi fundamentalmente a la carencia de una visin estratgica de los diferentes sectores que directa o indirectamente participan de la vida institucional. El cuadro resultante de esta etapa era desolador: ya que se haba destruido en gran medida el tejido social, acadmico y cultural en la UNJBG; y, por tanto postergado, una y mil veces las posibilidades de mejorar las condiciones de vida, materiales y subjetivas, de toda la Comunidad Basadrina. Principalmente porque no se haba puesto en debate, por ninguna de las fuerzas internas, ni tampoco se haba priorizado la formulacin de un Plan Estratgico Institucional, instrumento que sea el eje aglutinador para superar los problemas existentes. La consideracin de una renovada base productiva, minero y agro exportadora en el pas, da lugar a que los mayores beneficios de estas actividades se encuentre en pocas familias y otras que fuguen del pas, por ser parte del gran capital financiero internacional. Dentro de este marco se han generado nuevos ingresos por canon, sobre canon y regalas; los mismos que van a engrosar las arcas fiscales. Este crecimiento, al parecer luego de la crisis financiera, ha vuelto a ser un indicador que singulariza la macro economa del pas y que ha significado una proporcin mayor del presupuesto a ser ejecutado por los Gobiernos Regionales, Municipales y Universidades Pblicas. Pero, este aspecto para las grandes mayoras provincianas, que oscilan entre la pobreza y la pobreza extrema, no ha variado nada o casi nada. En suma, la propuesta de un Plan Estratgico Institucional, debe enfrentar a la Comunidad Universitaria entre dos dicotomas: trabajar y articular una propuesta programtica consensuada que nos vislumbre un derrotero hacia la acreditacin o continuar con una poltica de desarticulacin interna, llena de odios y frustraciones. Dentro de ese contexto, la actual gestin de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann abre la posibilidad para formular el Plan Estratgico Institucional al 2021, como una de las actividades fundamentales y poder contar con el instrumento de gestin que nos permita avizorar los grandes retos y posibilidades de nuestra Alma Mater. Entonces el Plan Estratgico Institucional al 2021, que se presenta surge de la necesidad y voluntad de establecer las orientaciones y pautas por las que debe regirse la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann (UNJBG) en los prximos diez aos; enmarcado en una poltica general de planificacin y de reordenamiento interno. El presente Plan, es una herramienta que nos permitir a toda la organizacin prepararnos para enfrentar las situaciones que se nos presenten en el futuro, ayudando con ello a orientar los esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, para lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin. En este Plan, es muy importante definir bien los objetivos y metas de nuestra organizacin, as como los planes a ejecutar, ya que stos son quienes nos van ayudar a conseguir de manera efectiva
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el xito y la Acreditacin de todas y cada una de las Carreras Profesionales de la Institucin, mediante la correcta aplicacin de planificacin. Los objetivos, no son ms que la definicin de lo que se quiere realizar y stos se formulan segn el contexto de la Universidad, de manera tal que se pueda visualizar el alcance de la solucin del problema que se ha descrito. Somos conscientes que una de las funciones importantes de nuestra organizacin es definir la visin de la UNJBG y tambin elaborar los proyectos que se realicen en sta. Es decir qu resultados esperamos con este Proyecto, para as poder definir los indicadores claros y analizar el progreso de nuestra Institucin. Es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos engarzando los indicadores de los procesos a los objetivos estratgicos de la Universidad, es decir los objetivos y metas como traduccin de la visin y misin en un conjunto estructurado de resultados deseables y cuantificados . Esta relacin causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el Marco Lgico o Mapa Estratgico el cual es esencial para conseguir el xito de nuestra Institucin. Tambin es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos estratgicos y la visin, que se definen para cada uno de los procesos que servirn para focalizar los esfuerzos tanto en el planeamiento como en la mejora continua. Una visin global consigue no slo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global, definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua, ya que si no sabemos a dnde queremos llegar, difcilmente se escoge bien el camino. Las organizaciones y sus lderes que son capaces de descubrir bien estas posibilidades e implementarlas correctamente, consiguen ventajas competitivas. En el presente Plan Estratgico Institucional, consideramos la situacin actual de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann y sus perspectivas de desarrollo para los diez aos venideros. Tacna, abril 2012 Comisin Central Plan Estratgico Institucional al 2021
PLAN N ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2012 2012-2021
DR. MIGUEL NGEL LARREA CESPEDES RECTOR
DR. LORENZO WALTER IB RCENA FERNNDEZ VICERRECTOR ACADMICO MICO
N VERA ROALCABA MGR. RAMN VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
Decanos de Facultad y Director Directora de Escuela de Posgrado: Dr. Dante Ulises Morales Cabrera Ingeniera Dr. Quiterio Valencia Mecola Ciencias Agropecuarias MSc. c. Csar Efran Rivasplata Cabanillas Ciencias MSc. c. Gregorio Pedro Tejada Monroy Educacin, Comunicacin y Humanidades Mgr. Betty Esther Cohaila Caldern Ciencias Jurdicas y Empresariales Dra. Victoria Nora Vela de Crdova Ciencias de la Salud Ing. Luis Alberto Alfaro Ravello Ingeniera era Civil, Arquitectura y Geotecnia Dra. Rina Mara Alvarez Becerra Escuela de Posgrado grado
ndice
INTRODUCCIN VISIN MISIN ENFOQUE METODOLGICO MODELO GENERAL DEL PEI UNJBG 2012-2021 a. Revisin de documentacin y levantamiento de informacin: b. Anlisis Situacional y Diagnstico Institucional: c. Formulacin y Elaboracin del Planeamiento Estratgico. EJES Y LNEAS ESTRATGICAS PRELIMINARES EJES PRINCIPALES EJES DE SOPORTE VALORES LA DEMOCRACIA LA TOLERANCIA LA VERDAD EL RESPETO LA HONESTIDAD LA RESPONSABILIDAD LA SOLIDARIDAD LA JUSTICIA LA IGUALDAD PRINCIPIOS RECTORES QUE GUIARN LA APLICACIN Y GESTIN DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL PRINCIPIO DE LEGITIMIDAD DEMOCRTICA PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA Y PARTICIPACIN PRINCIPIO DE LEGALIDAD PRINCIPIO DE COORDINACIN Y COOPERACIN 11 13 13 14 15 15 15 16 16 16 16 17 17 17 17 17 17 17 18 18 18
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PRINCIPIO DE TICA UNIVERSITARIA PRINCIPIO DE ACCESO UNIVERSAL PRINCIPIO DE CONTINUIDAD EN LA PRESTACIN DE SERVICIOS PRINCIPIO DE IMPARCIALIDAD PRINCIPIO DE EFICACIA PRINCIPIO DE EFICIENCIA PRINCIPIO DE ECONOMA PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD PRINCIPIO DE EVALUACIN PERMANENTE Y MEJORA CONTINUA
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EJES PROGRAMTICOS QUE GUAN LA GESTIN EN LA UNJBG, PARA GARANTIZAR LA GOBERNABILIDAD Y LA SOSTENIBILIDAD. 21 LINEAMIENTOS DE POLTICA QUE GUAN EL ACCIONAR DE LA GESTIN EN LA UNJBG. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
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MACRO ENTORNO 24 1. La inversin en educacin, investigacin y desarrollo son unas de las ms bajas de la regin. 24 2. Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa. 25 3. Aumento del Empleo y la Ejecucin de la Inversin Pblica. 26 4. Slo Universidades Acreditadas darn Ttulos a Nombre de la Nacin y Ley del SINEACE. 27 5. Creacin de Universidades bajo el Marco Legal del D. L. N 882. 28 6. Tendencia de la Poblacin hacia Carreras como Medicina, Derecho y Empresariales, dejando Postergadas a las Carreras de Ciencias Bsicas y de Menor Demanda con Necesidades Tecnolgicas. 30 7. Amplia Brecha entre la Educacin Bsica Regular y las Exigencias de la Educacin Universitaria. 31 8. La Inversin Privada en Educacin Universitaria es Superior a la Pblica 31 9. Asignacin del 20% del Presupuesto recibido del GRT para Investigacin, Inversin y Acreditacin 33 10. Educacin para Salidas Laborales y Tcnicas, alejndolos de la Formacin Universitaria. 33 11. La Educacin y su Relacin con la Ciencia y la Tecnologa sigue siendo escasa. 34 12. Crecimiento Vertiginoso de la Tecnologa como Soporte a los Procesos de Enseanza y Aprendizaje 35 13. Limitado Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa, Falta de Cultura de la Innovacin 36 14. Funcionamiento de Parques Tecnolgicos 36 15. Preferencia de los Sectores Mayoritarios a las Universidades Pblicas por su Gratuidad, Prestigio y Alto Nivel de Selectividad 37
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MICRO ENTORNO 16. Incremento de las Universidades Privadas, Institutos Tecnolgicos y Pedaggicos 17. Existencia de Universidad Pblicas que Compiten con la UNJBG en sus Diversas Modalidades. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS APORTE DE LA UNIVERSIDAD EN LA FORMACIN PROFESIONAL: Poblacin Universitaria a Nivel de Pregrado Postulantes Alumnos Matriculados Bachilleres Titulados Formacin de Posgrado Maestras y Doctorados Segunda Especializacin Docencia Universitaria Estructuras Curriculares Instrumentos de Enseanza Servicio de Biblioteca INVESTIGACIN Servicios de Laboratorio PROYECCIN SOCIAL Y EXTENSIN UNIVERSITARIA ADMINISTRACIN UNIVERSITARIA Presupuesto: Recursos Humanos Procedimientos Administrativos MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS MATRIZ FODA OBJETIVOS ESTRATGICOS 2012-2021 1. EJE ACADMICO 1.1. Elevar la Calidad de la Enseanza y Aprendizaje 1.2. Alcanzar la Acreditacin de las Carreras Profesionales 1.3. Propender la Formacin Integral del Estudiante 2. EJE DE INVESTIGACIN
38 38 40 42 43 43 44 44 46 48 50 50 50 52 53 54 55 56 57 58 58 61 61 62 62 63 64 65 65 65 67 69 69
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2.1. Potenciar los Institutos y Centros de Investigacin 69 2.2. Ser partcipe de la produccin cientfica, tecnolgica y humanstica a nivel local y regional. 70 2.3. Aplicar la Investigacin a la Realidad Regional y Nacional. 72 2.3.1. Vincular la investigacin cientfica, tecnolgica y humanstica, vinculada con la problemtica regional y nacional. 72 3. EJE DE PROYECCIN Y EXTENSIN SOCIAL 72 3.1. Vincular a la Universidad con el Desarrollo y la Problemtica Local, Regional y Nacional 72 3.2. Ampliar la vinculacin de la Universidad con sus egresados 74 4. EJE DE GESTIN INSTITUCIONAL 75 4.1. Optimizar los Sistemas de Gestin Organizacional 75 4.2. Optimizar la Gestin del Capital Humano 77 4.3. Mejorar la gestin de los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios de la UNJBG 78 4.4. Mejorar el Desarrollo Organizacional de la UNJBG 78 4.5. Elevar el Compromiso de la UNJBG con la Gestin de Conservacin del Medio Ambiente 79 ESCENARIO FUTURO REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS ANEXO 01: PROYECTOS PBLICOS DE INVERSIN. FACULTAD DE INGENIERA A. E.A.P. DE INGENIERA DE MINAS B. E.A.P. DE INGENIERA METALRGICA C. E.A.P. DE INGENIERA MECNICA D. E.A.P. DE INGENIERA QUMICA E. E.A.P. DE INGENIERA EN INFORMTICA Y SISTEMAS FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y EMPRESARIALES A. E.A.P. DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS B. E.A.P DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS C. E.A.P. DE DERECHO Y CIENCAS POLTICAS D. E.A.P. DE INGENIERA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS A. E.A.P. DE AGRONOMA B. E.A.P. DE ECONOMA AGRARIA C. E.A.P. DE INGENIERA PESQUERA D. E.A.P. DE MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA E. E.A.P. DE INGENIERA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS 80 82 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 84 84 84 84 84 84
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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD A. E.A.P. DE MEDICINA HUMANA B. E.A.P. DE OBSTETRICIA C. E.A.P. DE ODONTOLOGA D. E.A.P. DE ENFERMERA E. E.A.P. DE FARMACIA Y BIOQUMICA FACULTAD DE CIENCIAS A. E.A.P. DE BIOLOGA MICROBIOLOGA B. E.A.P. DE FSICA FACULTAD DE EDUCACIN, COMUNICACIN Y HUMANIDADES A. E.A.P. DE EDUCACIN B. E.A.P. DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, ARQUITECTURA Y GEOTECNIA A. E.A.P. DE INGENIERA CIVIL B. E.A.P. DE ARQUITECTURA C. E.A.P. DE GEOLOGA GEOTECNA D. E.A.P. DE ARTES OTROS PROYECTOS DE INVERSIN PBLICA EN ESTUDIO, IDEA O EN CARTERA:
84 84 84 84 84 84 84 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85
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INTRODUCCIN
El Plan Estratgico Institucional 20122021 de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann (UNJBG) es un documento de gestin Institucional, en donde se plasman las estrategias y orientaciones fundamentales que guiarn durante el periodo 2012 2021 el funcionamiento y desarrollo de nuestra Universidad. El objetivo como herramienta de gestin es proporcionar y mejorar su utilidad y efectividad en la toma de decisiones, orientadas a lograr que nuestra institucin, se constituya en una Universidad lder que trascienda las fronteras del Per. Para alcanzar este propsito se dise el Plan Estratgico Institucional (PEI) acorde a los lineamientos de poltica y desarrollo establecidos a nivel nacional, regional e institucional. Para tal efecto, se hizo indispensable la intervencin dinmica y directa de las autoridades, docentes, personal administrativo, estudiantes y graduados involucrados con la puesta en marcha del PEI. El proceso de formulacin y elaboracin del Plan Estratgico Institucional 2012-2021 de la UNJBG se inici con la delimitacin de su rol estratgico, el cual fue definido como proveer de conocimientos, mtodos y tcnicas listas para ser aplicadas en la solucin creativa, sostenible e integral de los problemas ms importantes de la Regin y del Pas. En base a este patrn de actuacin se realiz el anlisis y ajuste de la visin y de la misin institucional. Las modificaciones se sustentaron en los criterios de funcin esencial y talento. Una perspectiva similar se aplic en lo que concierne a la definicin de su Rol Estratgico. La visin de la UNJBG se estableci como SER UNA UNIVERSIDAD LDER, RECONOCIDA A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL, CON CARRERAS PROFESIONALES ACREDITADAS EN LA FORMACIN PROFESIONAL, LA INVESTIGACIN Y LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO, QUE CONTRIBUYA CON EL DESARROLLO DE LA MACROREGIN SUR. Asimismo, se acord como misin: SOMOS UNA UNIVERSIDAD PBLICA, FORMADORA DE PROFESIONALES ALTAMENTE COMPETITIVOS EN EL MBITO CIENTFICO, TECNOLGICO Y HUMANSTICO, COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA REGIN Y DEL PAS; INTEGRANDO EL ESTUDIO, LA INVESTIGACIN Y, LA PROYECCIN Y EXTENSIN UNIVERSITARIA; CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DINMICA. Dado que la UNJBG no cuenta con recursos ilimitados, establecer un orden de prioridad entre los objetivos perseguidos es fundamental, ya que las decisiones tomadas hoy determinarn las ventajas competitivas en los prximos aos. Al establecer objetivos la UNJBG fija un nivel de desempeo que se estima alcanzar como organizacin, en funcin del plan estratgico, dando la posibilidad de evaluar el desempeo de nuestra casa de estudios, compararlos con los resultados obtenidos, nos ayudar a descubrir el rumbo a seguir y si es necesario nos permitir replantear las estrategias adoptadas, o tomar otras medidas hasta alcanzar los resultados esperados.
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La Universidad, cumple un rol El proceso de planificacin de la UNJBG se inicia respondiendo no slo a una importante en la sociedad, en la bsqueda de soluciones a las problemticas existentes necesidad de trabajar planificada y y coadyuva en el desarrollo y progreso de organizadamente, sino tambin de las mismas, en sus distintos mbitos. La contribuir y responder al encargo que la UNJBG asume un reto muy importante en regin y el pas ha puesto en nuestra Universidad, la de crear, mejorar, y difundir el desarrollo de nuestra regin y en la construccin de un nuevo pas, buscando conocimiento, cultura, ciencia y tecnologa, en los prximos aos el compromiso y para el progreso y desarrollo sostenido de alineamiento con los objetivos y polticas nuestra Regin. regionales y nacionales las cuales espera Tacna, abril 2012. llegar al ao 2021 rumbo a ser un pas del primer mundo. Equipo Tcnico Plan Estratgico Institucional al 2021
VISIN
SER UNA UNIVERSIDAD LDER, RECONOCIDA A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL, CON CARRERAS PROFESIONALES ACREDITADAS EN LA FORMACIN PROFESIONAL, LA INVESTIGACIN Y LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO, QUE CONTRIBUYA CON EL DESARROLLO DE LA MACROREGIN SUR.
MISIN
SOMOS UNA UNIVERSIDAD PBLICA, FORMADORA DE PROFESIONALES ALTAMENTE COMPETITIVOS EN EL MBITO CIENTFICO, TECNOLGICO Y HUMANSTICO, COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA REGIN Y DEL PAS; INTEGRANDO EL ESTUDIO, LA INVESTIGACIN Y, LA PROYECCIN Y EXTENSIN UNIVERSITARIA; CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DINMICA.
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Enfoque Metodolgico
El Plan Estratgico de la UNJBG contiene las polticas institucionales de desarrollo que deber seguir la Universidad en los prximos diez aos. El plan de largo plazo no es un plan de accin sino de orientacin, y por ello requiere de una programacin multianual para hacerse operativo. La programacin multianual de mediano plazo, en la que se establecen metas anuales para periodos por lo regular de cinco aos, tiene mayor nivel de detalle y constituye el principal instrumento para la ejecucin del plan, con indicadores y metas que permiten un seguimiento y una evaluacin efectiva para introducir los correctivos necesarios o efectuar las reformulaciones que correspondan en caso de que las condiciones del entorno varen. El Plan Estratgico de la UNJBG se sustenta en los pronsticos de las principales variables que afectan a su entorno ms prximo y a la parte interna de la organizacin, que definen un escenario probable o la tendencia. El proceso fue eminentemente participativo, realizndose diversos talleres, en los que participaron las autoridades, docentes, representantes de estudiantes, graduados y trabajadores de nuestra casa superior de estudios. Partiendo de la sistematizacin de la informacin recogida en las Facultades, las encuestas de percepcin en campo, las definiciones del modelo educacional, la identificacin de las tendencias del entorno, para situar los problemas y oportunidades de nuestra realidad, y con base en las Polticas Institucionales, del Estado, del Acuerdo Nacional, el marco del Plan Estratgico de Desarrollo emitido por el CEPLAN, as como en la revisin de los diferentes instrumentos de planeamiento elaborados por los distintos actores involucrados con nuestra institucin. Siguiendo un enfoque de planeamiento por resultados, se desagreg cada objetivo general en un nmero de objetivos especficos, para los que se defini a su vez un conjunto de indicadores y metas, as como acciones o iniciativas estratgicas, proyectos y programas. Los valores en el diagnstico, tendencias, y los escenarios prospectivos han servido de referencia para definir las metas del Plan Estratgico Institucional, teniendo como horizonte una visin compartida de futuro y las metas deseables para el 2021. Con el presente documento, se busca facilitar la articulacin del Plan Estratgico Institucional de la UNJBG con los planes estratgicos de las Facultades y los respectivos presupuestos, contribuyendo a una mayor eficacia de la gestin universitaria, en la calidad del gasto y en la transparencia de la gestin presupuestal, as como a la rendicin de cuentas a la comunidad sobre los resultados de nuestra gestin. La formulacin de los planes estratgicos a nivel de Facultades deber tambin contribuir al mejoramiento de la calidad de la educacin y contribuir con la Institucin para que llegue a cumplir con su visin y misin hasta lograr y alcanzar ser una Universidad de tercera generacin y acreditada en el 80% de sus Carreras Profesionales. La Oficina de Planificacin en coordinacin estrecha con la Alta Direccin de la UNJBG, organiz las diferentes reuniones con todas las autoridades de la Universidad, y
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representantes de estudiantes, egresados y docentes, para determinar las bases y los lineamientos sobre los cuales se fundament el pensamiento, la filosofa y los objetivos medulares para la determinacin del Plan Estratgico de la UNJBG. En dichas reuniones se present el diagnstico situacional de la UNJBG as como una serie de anlisis que fueron sustento para la formulacin de los objetivos, los cuales fueron la base para determinar los lineamientos macro y el rumbo de la Universidad para los prximos aos. El Plan Estratgico Institucional al 2021 definir el rumbo de nuestra Universidad en los prximos aos, por lo tanto es un documento institucional que trasciende a cualquier gestin y es de cumplimiento obligatorio en nuestra Universidad, para ello asumimos el compromiso de trabajar para la aplicacin y el xito de dicho plan que repercutir a favor de nuestra Universidad, de nuestra comunidad y de nuestro pas.
informes y documentos de instituciones que se relacionan directa e indirectamente con la Universidad, opiniones de expertos, tcnicas como brainstorming, mtodo Delphi y otros modelos de prospectivas que son herramientas para predecir de alguna manera o proyectar escenarios y situaciones actuales hacia el futuro, con la finalidad de prevenirnos ante problemas, planear el crecimiento y orientarnos hacia situaciones deseables. Las siguientes: etapas consideradas son las
a.
Revisin de documentacin levantamiento de informacin:
Descripcin de la perspectiva general del trabajo. Recopilacin de documentacin normativa, de gestin, control y datos estadsticos. Auditora interna de las unidades orgnicas y levantamiento de variables del macro entorno externo y de la competencia.
b.
Anlisis Situacional Institucional:
Diagnstico
MODELO GENERAL DEL PEI UNJBG 2012-2021

El Modelo General para la formulacin del PEI UNJBG 2012-2021 se inicia con el Estudio y Anlisis del Medio Ambiente Externo, Anlisis del Medio Ambiente Interno, para luego actualizar y redefinir su Visin y Misin Institucional Adems, la definicin de los objetivos estratgicos institucionales a travs de los ejes estratgicos, de soporte y lneas estratgicas. Prosigue con la formulacin de estrategias, implementacin de estrategias y finalmente seguimiento, control y retroalimentacin. En este modelo general se utilizan diferentes metodologas para el levantamiento de informacin, para la recoleccin de datos histricos y su consecuente proyeccin,
En esta etapa se consolidan las informaciones, datos, premisas y restricciones recopiladas de las unidades orgnicas y miembros de la comunidad universitaria. Preparacin y anlisis de informaciones y variables del Ambiente Externo (ambiente general, anlisis de las fuerzas del mercado y anlisis de la competencia), anlisis del Ambiente Interno (que incluye anlisis de recursos, habilidades, competencias centrales, anlisis de la cadena de valor) y revisin de las estrategias utilizadas actualmente. Tambin incluye el Anlisis Matricial (que incluye la matriz FODA) y finalmente se elabora un diagnstico institucional segmentado por reas, el cual es debatido por el equipo de trabajo.
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c.
Formulacin y Elaboracin Planeamiento Estratgico.
del
Est conformada por las diferentes acciones que permitan la definicin de la visin, misin, valores, objetivos estratgicos, estrategias e indicadores de gestin. En esta etapa participan todos los miembros de la Universidad. Incluye la exposicin del panorama general y la metodologa a ser seguida, as como la exposicin de las estrategias a considerar, premisas de la Alta Direccin y lineamientos para la implementacin del PEI. Informe Final. Incluye la clasificacin de informaciones, redaccin del documento de trabajo, discusin en grupo, ajustes, sugerencias y redaccin final del informe. Seguidamente se busca la aprobacin. Es la que mediante norma legal (Resolucin Rectoral) el titular del pliego (Rector) aprueba el PEI, y lo eleva al Consejo Universitario para su debate y aprobacin definitiva y puesta en funcionamiento o poner a disposicin de la comunidad para su cumplimiento. Etapa Post Elaboracin del Plan Estratgico. Que incluye la fase de ejecucin (que permite la implementacin del PEI, a partir del 2012. En esta etapa participan todos los miembros de la Universidad de acuerdo a las competencias correspondientes). Siendo las etapas posteriores la de seguimiento y control. Por lo tanto el proceso es de carcter permanente, la implementacin y evaluacin de las metas son de carcter
cualitativo y cuantitativo que resultan de la aplicacin de los planes operativos y posibilitan la identificacin de mecanismos de retroalimentacin. La fase de evaluacin se refiere al anlisis de las limitaciones y dificultades encontradas en los procesos y procedimientos durante la implementacin y ejecucin del plan, las propuestas de solucin por parte de las unidades orgnicas y dependencias de la UNJBG, la revisin de la estructura de costos, los niveles de eficacia, eficiencia, economa, y calidad en el uso de los recursos, la provisin de bienes y prestacin de servicios pblicos, as como, la sistematizacin de las mejores prcticas de gestin. De esta manera, se introducir y aplicar un mecanismo de retroalimentacin y de mejora continua del Plan Estratgico Institucional al 2021.
EJES Y LNEAS PRELIMINARES
ESTRATGICAS
Dentro de los ejes y lneas estratgicas preliminares consideradas por la Comunidad Basadrina en este proceso de elaboracin del PEI UNJBG 2012-2021, figuran los siguientes:
EJES PRINCIPALES
Acadmico Investigacin Proyeccin Social
EJES DE SOPORTE
Gestin y Calidad
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VALORES
La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de Tacna, se regir por los siguientes principios y valores: semejantes. Slo la verdad nos hace libres y merecedores de confianza y respeto.
El Respeto La Democracia
Forma de gobierno en que el poder para cambiar el rumbo y las estructuras de direccin, as como, tomar las decisiones estratgicas de gobierno reside en los miembros de la Comunidad Universitaria. Las decisiones trascendentales son tomadas por los miembros de la Comunidad Universitaria (democracia directa) o por representantes escogidos mediante elecciones libres, que actan representando los intereses de la Comunidad Universitaria (democracia representativa). Es establecer hasta dnde llegan nuestras posibilidades de hacer o no hacer, y dnde comienzan las posibilidades de los dems. Las leyes y reglamentos establecen las reglas bsicas de lo que debemos respetar. Sin embargo, el respeto no es slo hacia las leyes o la actuacin de las personas, tambin tiene que ver con la autoridad; como sucede en los alumnos con sus maestros. El respeto tambin es una forma de reconocimiento, de aprecio y de valoracin de las cualidades de los dems, ya sea por sus conocimientos, experiencias o valor como personas.
La Tolerancia
Significa que aceptamos con respeto a las personas aunque se tenga una opinin diferente. La tolerancia significa que no debemos usar la fuerza para imponer nuestras opciones a los otros, sino que expresamos el respeto a su dignidad recurriendo al dilogo y al trato fraternal para zanjar las diferencias.
La Honestidad
Forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se observa hacia el prjimo, que junto a la justicia, exige en dar a cada quien lo que le es debido.
La Verdad
Llamamos verdad a lo que se contrapone a lo imaginario; a lo irreal, y consideramos verdadero a lo fiable y falso a aquello de lo que no podemos afianzarnos. Es la adecuacin, de ajuste entre lo que se piensa y acontece y se hace. La verdad es fundamental para el ser humano y es parte central en su convivencia entre sus
La Responsabilidad
Es cumplir con lo comprometido, o lo que la ley ordena que se cumpla. Adems, hay una responsabilidad mucho ms sutil, es la del plano moral. La responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiamos en aquellas personas que son responsables. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos
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que de manera estable cumplen lo que han prometido.
La Solidaridad
Es un acto voluntario por el que nos apoyamos los unos a los otros para poder enfrentar la vida juntos, de un modo fraternal. Ser solidario es una actitud que debe brotar del corazn de las personas y no puede ser obligada por la fuerza de las leyes.
La justicia le da a la sociedad un mecanismo que establece derechos y deberes en las instituciones bsicas de la sociedad y de los individuos, lo cual define el reparto equitativo entre beneficios y cargas de la cooperacin social.
La Igualdad
Principio jurdico por el cual se reconoce a todos los ciudadanos, sin distincin de clase, raza o religin, capacidad para los mismos derechos. En un sistema democrtico se pretende que la igualdad responda a criterios de proporcionalidad, equidad, merito y accesos a las mismas oportunidades.
La Justicia
Es un nivel que se desea alcanzar y est vinculado estrictamente al valor del bien comn. Incluye la justicia legal, la social y la internacional, as como tambin, la esfera individual de la justicia distributiva.
Principios Rectores que Guiarn la Aplicacin y Gestin del Plan Estratgico Institucional
de nuestra Institucin, la generacin y difusin de conocimiento junto con la extensin universitaria y la proyeccin social.
Principio de Legitimidad Democrtica

Una Gestin Universitaria tiene que estar inspirada en valores democrticos y en tal sentido, constituirse en una garanta y proteccin de las libertades pblicas consagradas a los miembros de nuestra comunidad.
Principio de tica Universitaria

Una Gestin Universitaria implica la observancia de valores ticos que la orientan, tales como la vocacin de servicio hacia nuestra comunidad, la probidad, la honradez, la buena fe, la confianza mutua, la solidaridad y la corresponsabilidad social, la transparencia, la dedicacin al trabajo, el respeto a las personas, la escrupulosidad en el manejo de los recursos y la preeminencia del inters de la Institucin.
Principio de Transparencia y Participacin

La Administracin Universitaria tiene que ser transparente en su gestin, abierta al escrutinio pblico, tolerante a la crtica y permeable a las propuestas de mejora y de cambio provenientes de todos los actores involucrados
Principio de Legalidad
Una Gestin Universitaria de calidad implica el sometimiento de la Administracin Universitaria al Estado de Derecho, bajo cuya orientacin se organiza y acta con racionalidad y objetividad. El principio de legalidad contribuye a la calidad de la Gestin Universitaria, por ser una ordenacin consciente de las competencias pblicas atribuidas a los rganos y entes de la administracin, a travs de normas jurdicas.
Principio de Acceso Universal

La Gestin Universitaria comprende el esfuerzo por lograr la universalizacin y el ms amplio y fcil acceso espacial y temporal de nuestra Comunidad Universitaria a servicios en la misma y de igual calidad.
Principio de Continuidad en la Prestacin de Servicios

Los servicios pblicos se prestarn de manera regular e ininterrumpida, previendo las medidas necesarias para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran ocasionarle a los integrantes de nuestra comunidad en la posible suspensin del servicio
Principio de Coordinacin y Cooperacin

Para lograr una Gestin Universitaria de excelencia, se requiere que todos los rganos y entes de la administracin contribuyan a la prestacin del fin ltimo
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Principio de Imparcialidad
En nuestra Gestin Universitaria, la atencin a todos los miembros de nuestra comunidad se realiza con imparcialidad, asegurando que sern tratados con igualdad, sin discriminacin por motivos tales como el gnero, edad, raza, ideologa, religin, nivel econmico, situacin social o localizacin geogrfica. Por causas objetivas, la gestin en nuestra Universidad podr establecer discriminaciones positivas para proteger a los miembros de nuestra comunidad que lo puedan requerir. En todo caso, corresponde a la Gestin Universitaria la defensa del inters general frente a los intereses particulares
Principio de Economa
La Gestin Universitaria depender de que se cumpla con el principio de economa, esto es, que el funcionamiento de la Administracin Universitaria propenda a la utilizacin racional de los recursos pblicos. La asignacin de recursos a la Administracin Universitaria se ajustar estrictamente a los requerimientos de su funcionamiento para el logro de las metas y objetivos previstos.
Principio de Responsabilidad
La Gestin Universitaria es aquella en la que existe responsabilidad, esto es, en la que hay rendicin de cuentas por el desempeo de las autoridades, directivos y funcionarios frente a nuestra comunidad.
Principio de Eficacia
La Gestin Universitaria comprende cumplir con el principio de eficacia, entendido como la consecucin de los objetivos, metas y estndares orientados a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de nuestra Comunidad Universitaria.
Principio de Evaluacin Permanente y Mejora Continua

La Gestin Universitaria de excelencia es aquella que contempla la evaluacin permanente, interna y externa, orientada a la identificacin de oportunidades para la mejora continua de los procesos, servicios y prestaciones en la Universidad centrados en el servicio a nuestra comunidad, proporcionando insumos para la adecuada rendicin de cuentas.
Principio de Eficiencia
La Gestin Universitaria deber seguir el principio de eficiencia, comprendido como la optimizacin de los resultados alcanzados por la Administracin Universitaria, con relacin a los recursos disponibles e invertidos en su consecucin
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Ejes Programticos que Guan la Gestin en la UNJBG, para garantizar la Gobernabilidad y la Sostenibilidad.
1. Implementar una poltica de Reconciliacin Interna, de Seguimiento y de Vigilancia Institucional; para garantizar la Paz, la Concordia y el Entendimiento entre los sectores y propiciar que se genere un Cambio de Mentalidad y de Comportamiento de todos los miembros de la institucin; y, principalmente se plasme en una lucha frontal contra la Corrupcin, venga de donde venga. Institucionalizar el dilogo y la concertacin como poltica de gestin, para abordar la Gobernabilidad y la Sostenibilidad; as como para discutir los Problemas, los Planes y Proyectos vitales que permitan lograr el afianzamiento y la recuperacin de la Imagen de la UNJBG en la comunidad; y por tanto se asegurar la recuperacin de un Clima Organizacional Interno adecuado de toda la familia Basadrina. Trabajar y ejecutar un Plan de Reordenamiento y de Racionalizacin de la estructura acadmico - administrativo de la UNJBG; para lo cual tomaremos como base la Planificacin Estratgica, el Presupuesto por Resultados; desechando de raz la burocracia, el entorpecimiento, el trfico de influencias y la inmoralidad. Por sobre todo se priorizar, la formulacin del Plan Estratgico Institucional. Priorizar y aprobar un Sub-Programa Presupuestal en la Estructura Presupuestal del 2013, que aborde en lo inmediato la Investigacin Cientfica y Aplicada, el mismo que debe ser financiado con Fondos del Canon y Sobrecanon, preferentemente en las reas de: Biotecnologa, Sanidad Agropecuaria y mejoramiento de la Produccin Defensa de la Ecologa y el Medio Ambiente, as como la Preservacin de la Biodiversidad y de los Ecosistemas Regionales, Salud pblica y prevencin de las enfermedades endmicas Desarrollo de las Energas Renovables, Fortalecimiento de Capacidades Humanas orientados hacia una Educacin de calidad, Nuevas Tecnologas de la Informacin, Utilizacin del uso racional y Administracin del Recurso Hdrico, Industrializacin de nuestros productos agrcolas e Innovacin Tecnolgica y Procesos Productivos. Estudio y mitigacin del aspecto ssmico en la regin de Tacna. 5. Trabajar y desarrollar ponderadamente y en forma equitativa la democracia en todas las instancias de gobierno y de decisin interna de la UNJBG, procurando una Justicia verdadera; y, aplicando en la prctica la Meritocracia y la Especializacin para asumir las responsabilidades en la Gestin. Propiciar y garantizar que el 100% de los acadmicos cuenten con estudios y grados de Maestra y/o Doctorado, para alcanzar la acreditacin institucional; y, para ello se
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propone aprobar un Sub-Programa Presupuestal de Apoyo a la Capacitacin y al Perfeccionamiento Acadmico o Mejoramiento de las Capacidades Internas, el mismo que debe ser financiado con Fondos de canon y sobre canon u otras fuentes. 7. Asegurar que en la Institucin se aplique y practique la competitividad en todas las instancias y niveles organizacionales, teniendo como objetivo recuperar la credibilidad y la confianza; y, para ello se utilizar todos los mecanismos e infraestructura de soporte existentes, para que nuestros involucrados y clientes se sientan satisfechos por el servicio realizado y/o prestado. Acreditar a nuestra universidad con Carreras Profesionales, Departamentos Acadmicos, Laboratorios, Equipos, Servicios y Bibliotecas de ltima generacin, los mismos que nos permitirn una formacin acadmico profesional de primer nivel, camino hacia la Certificacin e internacionalizacin de la UNJBG. Revisar, adecuar, mejorar y/o compatibilizar toda la normatividad interna, ello fundamentalmente en los aspectos acadmico e investigacin; para
que ella nos garantice una Universidad pertinente, ordenada, viable y sostenible; que sea reconocida por la comunidad y el mundo acadmico y cientfico nacional e internacional. 10. Propiciar el desarrollo armnico y equilibrado de las diferentes Facultades, entendidas stas como las unidades bsicas del soporte acadmico: la investigacin y la produccin de conocimientos; lo cual implica una lucha sin miramientos contra la burocracia y por un servicio de calidad. Afirmar la tica, los valores humanos y la transparencia en la Gestin; erradicando la corrupcin en todos los niveles de gobierno, se combatir con todas nuestras fuerzas el aprovechamiento personal o grupal de la institucin, sancionaremos ejemplarmente a quienes delincan o incumplan con la normatividad y con lo anteriormente sealado. Aplicacin de una poltica de puertas abiertas, respetando los procedimientos y los diferentes niveles organizacionales; desecharemos la informalidad, la marginalidad y las acciones mediticas que afecten la Imagen de nuestra Institucin y de las Autoridades legtimamente elegidas
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Lineamientos de Poltica que Guan el Accionar de la Gestin en la UNJBG.

1. Implementar una poltica de Reconciliacin Interna, seguimiento y vigilancia institucional; que garantice la paz, la concordia y el entendimiento entre la comunidad universitaria, propiciando un Cambio de Mentalidad y de Comportamiento hacia una misma visin de eficacia y progreso que asegure un adecuado Clima Organizacional en la Familia Basadrina; a travs de la lucha frontal contra la Corrupcin. Institucionalizar el dilogo y la concertacin como poltica de gestin, para abordar la Gobernabilidad y la Sostenibilidad de la Universidad, priorizando los Planes y los Proyectos vitales que permitan lograr el afianzamiento y la recuperacin de la Imagen Institucional ante la sociedad. Trabajar y ejecutar un Plan de Reordenamiento y de Racionalizacin de la Estructura Acadmica Administrativa de la UNJBG; para lo cual se tomar como base la Planificacin Estratgica, el Presupuesto orientado con Enfoque a Resultados; minimizando la burocracia, el entorpecimiento, eliminando el trfico de influencias y la inmoralidad. Priorizar y aprobar un Sub-Programa Presupuestal en la Estructura Presupuestal, que aborde en lo inmediato la Investigacin Cientfica y Aplicada, el mismo que debe ser financiado con Fondos de Regalas y Canon Minero, preferentemente en las reas de impacto para el beneficio de la sociedad. 5. Acreditar a nuestra Universidad con Carreras Profesionales, Departamentos Acadmicos, Laboratorios, Equipos, Servicios y Bibliotecas de ltima generacin, los mismos que nos permitirn una formacin acadmico profesional de primer nivel, camino hacia la Certificacin e Internacionalizacin de la UNJBG, propiciando que el 100% de los acadmicos cuenten con estudios y Grado Acadmico de Maestra y/o Doctor; diseando un SubPrograma Presupuestal de Apoyo a la Capacitacin y al Perfeccionamiento Acadmico y Mejoramiento de las Capacidades Internas, el mismo que debe ser financiados con Fondos de Canon Minero. Revisar, adecuar y mejorar la normatividad interna, fundamentalmente en los aspectos acadmicos e investigacin; para garantizar una Universidad Pertinente, Ordenada y Viable; que sea reconocida por la comunidad y el mundo acadmico y cientfico.
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ANLISIS LISIS DEL ENTORNO EXTERNO

MACRO ENTORNO
1. La inversin en educacin, investigacin y desarrollo son unas de las ms bajas de la regin. Inversin en educacin
En la dcada de 1990 se gast en educacin, en promedio 2.5% del PBI; despus aument hasta 2.81% en el perodo 2000-2010. 2010. En el ao 2011 y 2012, el gasto se retiene en 2.8% del PBI, por lo que en comparacin con otros pases de Latinoamrica, no se alcanzar a gastar ni el 4.4% del PBI, por lo que se distingue una restriccin en los gastos en educacin. En el siguiente cuadro, el gasto pblico total en educacin acin expresado como porcentaje del PBI, muestra las prioridades de los pases en relacin con el reparto general de los recursos fiscales. Los pases incluidos en este grfico rfico destinan en promedio un 4,1% de su PBI como gasto pblico por estudiante en to todos niveles, desde el preescolar hasta el superior. Los pases de la muestra comparativa internacional llegan a cerca de un 5%. Sin embargo, existen pases, donde esta cifra supera el 5%, como ocurre en Bolivia y Brasil, y otros en que es 3% o menos, como en los casos de Uruguay y Per. Medido como porcentaje del gasto total del gobierno, hay variaciones significativas entre pases, dependiendo de la magnitud del gasto pblico total y de la fraccin asignada a la educacin.
8 6
% PBI
4 2 0 Bolivia Portugal Brasil Costa Rica Argentina Paraguay Colombia Venezuela Chile
Uruguay
Pases
Fuente: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) www.ocde.org.
Grfico N01: Gasto Pblico en Educacin en los Pases de Sudamrica 2008
Peru
En el ao 2011, no obstante el escenario internacional de recesin, el gasto en inversin fue de solo 4.6% del PBI. En trminos reales la inversin se contrajo en 17.1%, despus de haber crecido a la tasa promedio anual de 24.2% en los aos 20092010. Este factor representa una AMENAZA para los fines estratgicos de la Universidad Pblica, pues dificulta la calidad en los resultados de la formacin profesional con respecto al de los pases de la regin.
2. Poltica Nacional Administrativa.
de
Simplificacin
Inversin Desarrollo
en
Investigacin
En la actualidad el gasto en investigacin y desarrollo en el Per asciende a apenas 0.1% del Producto Bruto Interno (Cifra que antes era an menor), ubicndose muy por debajo en comparacin con lo que invierten otros pases de la regin. Pases como Brasil y Chile invierten 0,8% y 0,7% respectivamente (UNESCO: Gasto en I&D, 2004), lo cual nos ubica en evidente desventaja en innovacin tecnolgica y desarrollo de la investigacin; por lo que tambin representa una AMENAZA. Asimismo, el Per se ubica en el puesto 109 en innovacin, de una muestra de 133 pases en el mundo y en el puesto 15 de 24 dentro de Amrica Latina, segn el Foro Econmico Mundial (Informe de Competitividad Global, 2009-2010). Sin embargo crece paulatinamente ao a ao en lneas generales de competitividad, pasando del ao 2007 de estar en el puesto 87 en el ndice de Competitividad Global al 67 en el 2011, por lo cual es muy importante fortalecer este pilar por medio de las Universidades, principalmente.
A travs del Decreto Supremo N 0252010-PCM, se define y establece las Polticas Nacionales de obligatorio cumplimiento en materia de simplificacin administrativa, mediante un proceso planificado y participativo para impulsar un conjunto de reformas normativas e institucionales dirigidas a que la tramitacin de procedimientos administrativos y la prestacin de los servicios sea eficiente y eficaz, con costos razonables, con enfoque de servicio a la ciudadana y basada en los principios de simplificacin administrativa. La simplificacin administrativa no slo se limita a la mejora de los procedimientos, sino que abarca adems todos los aspectos vinculados al desarrollo de los procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad en las entidades. La Poltica y el Plan Nacional de Simplificacin Administrativa seala como objetivo estratgico, el generalizar la gestin por procesos en los procedimientos y los servicios administrativos, a travs del desarrollo de metodologas que contribuyan a la optimizacin de los procedimientos y los servicios prestados en exclusividad, as como la eliminacin de los innecesarios. Los objetivos que se precisan para el desarrollo de poltica de simplificacin administrativa, se encuentran definidos en lo siguiente: Orientar a las entidades pblicas en la eliminacin y simplificacin de procedimientos administrativos desde un enfoque integral que aborde el anlisis de procesos, legal, costos,
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infraestructura y equipamiento, entre otros. Generar un modelo estandarizado de simplificacin que permita el intercambio de iniciativas y buenas prcticas respecto de procedimientos administrativos similares en entidades diferentes. Coadyuvar a la optimizacin de los costos de los procedimientos administrativos actuales en beneficio de la ciudadana. Contribuir a la implantacin de una gestin pblica con enfoque de procesos que enfatiza en la gestin horizontal y no funcional, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales para el logro de los objetivos de la organizacin. Facilitar la eficiencia y la eficacia en la gestin administrativa de las entidades pblicas, como elemento fundamental en la relacin Estado/sociedad. Propender a la incorporacin dentro de la funcin pblica de la reflexin permanente respecto del valor pblico como elemento justificante de la existencia de los procedimientos administrativos. Promover la participacin del personal de las entidades pblicas dedicado a la tramitacin de procedimientos o prestacin de servicios en contacto directo con el pblico. Promover la participacin ciudadana, ya sea como ciudadano o beneficiario de los servicios pblicos y como legtimo participante en la formulacin, ejecucin y control de las polticas bajo el principio de corresponsabilidad social.
proceso de simplificacin administrativa, en poltica nacional, organizar un Estado moderno y eficiente, orientado al servicio de sus ciudadanos y que paralelamente coadyuve como una estrategia de acercamiento del Estado con la poblacin; por lo que deviene en una OPORTUNIDAD para la Universidad, como ente pblico de educacin superior.
3.
Aumento del Empleo y la Ejecucin de la Inversin Pblica.

En un escenario de expectativas por mayores inversiones y ms expansin de los mercados extranjeros y domsticos para el presente ao, el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) inform que la produccin nacional se increment en 4.95% por ciento a noviembre de 2011, balance favorable que permiti generar ms empleo, cuya tasa aument en el Sector Servicios en 4.2 por ciento (96 mil personas) y en Comercio, 3.4 por ciento (31 mil 800 personas), durante el ltimo trimestre del ejercicio pasado. En su Informe Tcnico Produccin Nacional noviembre 2011, el INEI detall que el mejoramiento del PBI se ha sustentado en la evolucin positiva de la demanda interna, reflejada en las mayores ventas al por menor a los hogares (8.59%) y al aumento de la importacin de bienes de consumo (15.74%). Asimismo, creci la importacin de bienes de capital y materiales para la construccin (16.40%), as como la inversin en construccin (3.23%), entre otros importantes rubros. Estos resultados positivos revelan que a noviembre de 2011 se contabilizaron 27 meses continuos de crecimiento, lo cual mantiene a la economa peruana con una tasa de crecimiento considerada entre las ms altas y estables de Amrica Latina.
Este factor busca orientar la actuacin de las entidades pblicas, a travs del
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Este crecimiento de la inversin pblica y la generacin de empleo es obviamente un aspecto muy favorable; por un lado, porque denota la tendencia a una cada vez mayor asignacin presupuestaria para la Universidad; y por otro, que ese crecimiento generalizado de la ejecucin del gasto pblico brinda la OPORTUNIDAD de generar convenios interinstitucionales para impulsar la participacin de la Universidad dentro de dicho crecimiento por medio de sus miembros; esto representado en mayores oportunidades para sus alumnos por medio de las prctica pre-profesionales y de sus egresados por medio del empleo calificado.
promover el desarrollo de los procesos de evaluacin, acreditacin y certificacin de la Educacin Superior Universitaria, as como alcanzar los niveles ptimos de calidad en los procesos, servicios y resultados, garantizando la calidad del servicio educativo. La Acreditacin es el reconocimiento pblico de la calidad de una Carrera o una Institucin. Tiene carcter temporal y comprobacin peridica. Esta acreditacin debe significar la solvencia de la Universidad y debe tener la mayor publicidad para que las instituciones nacionales e internacionales comprendan y aprecien el nivel que ha alcanzado una Institucin Universitaria. Actualmente existen dos sistemas uno destinado a autorizar el funcionamiento permanente de las instituciones de reciente creacin y otro especfico para acreditar en forma permanente a las Facultades. En ambos ha influido, la Asamblea Nacional de Rectores que actualmente busca ampliar la cobertura a carreras de Facultades antiguas. Este factor representa una AMENAZA en la medida en que las Universidades Pblicas no se adecen pronto a este sistema de calidad, pues corren el riesgo de ser desprestigiadas o sucumbir ante el aparato mercadotcnico de las Universidades Acreditadas; sin embargo, el Sistema Nacional de Evaluacin, Certificacin y Acreditacin de la Calidad Educativa (SINEACE), representa una OPORTUNIDAD para las Instituciones Pblicas, al sentar los niveles bsicos de calidad que deben brindar las Universidades para promover su desarrollo cualitativo y por consecuencia un nivel de oferta educativa superior.
4.
Slo Universidades Acreditadas darn Ttulos a Nombre de la Nacin y Ley del SINEACE.
La imperativa necesidad de que las Universidades se adecuen a la globalizacin de la economa, exige la homologacin de ttulos con la finalidad de facilitar la circulacin, asimismo la baja productividad del Sistema Universitario, referido a las graves deficiencias en los presupuestos de las Universidades Pblicas, el incremento de las universidades privadas, la reduccin en la presin de seleccin al ingreso a la Universidad, la menor dedicacin de los docentes en Universidades nacionales al tener que compartir su labor en otras instituciones privadas, la baja tasa de graduacin, la poca inversin en rubros de bibliotecas, editoriales, viajes de estudios, laboratorios, entre otros, conllevaron a la aplicacin de un sistema de calidad acadmica.
Mediante la Ley N 28740, Ley del

Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa, se norma y regula la organizacin y el funcionamiento de dicho sistema, cuyo principal objetivo es
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5. Creacin de Universidades bajo el Marco Legal del D. L. N 882.

En los ltimos aos el sistema universitario, compuesto por el conjunto de Universidades, tanto pblicas como privadas, asociadas en la Asamblea Nacional de Rectores, ha tenido un franco crecimiento y expansin, tal como lo refieren cifras oficiales, que retratan la situacin del Sistema Universitario en nuestro pas, en el que se dio lugar a la creacin de un nmero indiscriminado de universidades, institutos superiores y filiales que han llevado a la educacin superior al caos en que actualmente se encuentra. Especficamente, en el periodo 20052010 se acelera y consolida la tendencia a una mayor matrcula en el sistema privado. En el 2005, poco ms del 50% de los estudiantes estaba matriculado en el sistema pblico y en el 2010 eran apenas el 39,5%. La matrcula aument solo en un 9.9% en las Universidades Pblicas, mientras que en las privadas experiment un considerable aumento de 41.3%. Se evidencia una expansin de la cobertura de la matrcula en el sector privado, como posible resultado de una demanda que el sector pblico no puede atender. A ello se aade que se ha incentivado la expansin de la oferta del sector privado, el cual cuenta con mayor flexibilidad para la creacin de nuevas instituciones y adems
puede aumentar sus aranceles. Este aumento desmedido del sector privado se ha visto favorecido por la denominada Ley de Promocin de la Inversin en la Educacin (Decreto Legislativo 882 de 1996), que permite que las universidades privadas funcionen como empresas con fines de lucro. No obstante este incremento cuantitativo de lo privado no necesariamente guarda correlacin con un nivel cualitativo, la calidad de los alumnos que ingresan a la universidad es un aspecto de primera importancia, aunque no siempre es la deseable debido a una inadecuada preparacin de los egresados de la educacin secundaria e inadecuados exmenes de admisin que en ocasiones constituyen una simple formalidad; el ndice de selectividad de las universidades es bastante ms alto en las Universidades Pblicas que en las privadas, las que en algunos casos incluso no seleccionan, lo que lleva a dudar de la calidad de las Instituciones Universitarias de este sector. En el 2010 en el Sistema de Educacin Superior en el Per, integrado por universidades, institutos y escuelas superiores, llega al milln 460 mil estudiantes matriculados, de los cuales, aproximadamente, el 69,4% se encuentran en el Sistema Universitario.
80 70 60 50 40 30 20 10 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
56 56 57 46 47 49
63
67
71
46 45 42 36 36 35 33 33 32 33 33 33 33 35 35
Nacional Privado
Fuente: Asamblea Nacional de Rectores (ANR) www.anr.edu.pe
Grfico N02: Evolucin en la Creacin de Universidades en el Per
Se precisa asimismo, que tales Universidades son carentes de infraestructura, equipamiento y materiales apropiados para la enseanza de cada una de las carreras. A modo de ejemplo, las carreras de la salud requieren bibliotecas, laboratorios, anfiteatros y campos clnicos en centros, postas de salud y hospitales. Es imposible que las decenas de Facultades de medicina, odontologa, enfermera y obstetricia creadas al amparo de dicha ley, puedan contar con dichos recursos, lo cual resulta en una inadecuada formacin profesional de los estudiantes. En referencia, a las actividades de proyeccin o accin social, estas actividades, que ponen a la universidad en contacto directo con la realidad del pas, constituyen uno de sus tres pilares fundamentales, requieren de claridad tica respecto de la obligacin de la institucin frente a las necesidades de las poblaciones carentes de la debida atencin por parte del Estado. Tratndose de actividades de extensin cultural dirigidas a la poblacin en general, stas requieren gastos que no reditan beneficios econmicos. Una
empresa educativa, creada para producir excedentes y distribuir utilidades, carecer de la determinacin poltica que se requiere para cumplir con este deber Institucional. A ello se suma que una sola empresa ha diseminados filiales por todo el territorio nacional, abusando, entre otras cosas, de la llamada educacin a distancia. La tendencia creciente de creacin de Universidades, no significa exactamente una fuerza competitiva peligrosa; sin embargo, es una AMENAZA principalmente porque conducen a la reduccin del nivel educativo superior de manera generalizada en el pas y desvirtan los fines institucionales que toda Universidad debe seguir, que son adems de la formacin acadmica (que resulta el aspecto ms lucrativo), la investigacin y la proyeccin social.
6.
Tendencia de la Poblacin oblacin hacia Carreras como Medicina, Derecho y Empresariales, dejando Postergadas ostergadas a las Carreras arreras de Ciencias Bsicas y de Menor Demanda con Necesidades N Tecnolgicas.
Como se aprecia en el cuadro, existe una gran preferencia por los estudiantes a
las carreras de Administracin, con 9.16%; Derecho con 9.05%; Contabilidad, con 8,72%; Educacin con 5,16%, entre otros, del total de estudiantes de pregrado matriculados en Universidades iversidades a nivel nacional.
p o s t u l a n t e s
80.000 70.000
CARRERAS PROFESIONALES DE MAYOR DEMANDA
60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0
Carreras
Fuente: Asamblea Nacional de Rectores (ANR) www.anr.edu.pe anr.edu.pe
Grfico N03: Carreras Profesional de Mayor Demanda a Nivel Nacional
Del 782,970 de alumnos matriculados al ao 2010, ms del 50% se concentran en carreras profesionales ms solicitadas, como Administracin, Derecho, etc. Este comportamiento representa un problema especfico para la mayora de las Universidades Pblicas, y una ventaja para gran parte arte de las Universidades Privadas, pues al tener mayor flexibilidad en su oferta con respecto a la demanda, suelen amoldar su oferta acadmica a las exigencias del mercado para elevar sus ndices de
lucratividad; mientras que las Universidades Pblicas, comprometidas c con el desarrollo de la investigacin, la ciencia y la tecnologa, padecen la constante AMENAZA de cerrar carreras que por falta de inversin en equipamiento cada vez se hacen menos atractivas; lo cual desembocara en un inevitable desprendimiento ento generalizado de la investigacin en el mbito de su desenvolvimiento.
7. Amplia Brecha entre la Educacin Bsica Regular y las Exigencias de la Educacin Universitaria.
Desde inicios del siglo XIX la educacin es considerada un factor clave que debe ser priorizado desde una poltica educativa, tomando en consideracin las necesidades y demandas fundamentales de cada zona; con el paso del tiempo, se ha detectado la necesidad de articularla de modo tal que sea compatible en un contexto globalizado, sin embargo, se observan mltiples y variados problemas al momento de su implementacin, partiendo de que la poltica educativa diseada e implementada por el Gobierno Central ha satisfecho muy pobremente las necesidades globales en formacin educativa bsica regular. En ese sentido, las Universidades Nacionales, en ejercicio de su autonoma y, por su lado, las Privadas, han venido asumiendo la labor de regular el nivel educativo que las falencias del sistema de educacin primaria y secundaria les heredan, para poder formar profesionales competentes a la altura de las exigencias globales actuales. Esta dificultad se ha convertido en un reto para las Universidades; las privadas, por su lado persiguiendo, entre otros fines, el lucro, y las pblicas redimiendo la calidad de la oferta educativa estatal. Las causas determinantes de la precaria calidad educativa bsica, radican en el bajo presupuesto que se destina a la educacin y en una deficiente organizacin del sistema docente y curricular, lo cual conlleva entre otras consecuencias en: activos materiales inadecuados, personal docente no capacitado en el manejo de metodologas y tcnicas, enseanza rutinaria y comn (a veces anticuada) y currculos oficiales que
no responden a las demandas actuales. Producto de ello existe un alto ndice de repitencia (15%), un bajo rendimiento acadmico y altas tasas de desercin estudiantil, no solo en las Instituciones Educativas pblicas, sino tambin en las privadas, que ascienden a 43,3% y 48,7% respectivamente. En ese respecto, al contar las Universidades Pblicas con un sistema de admisin relativamente exigente, se extendi la creacin de academias y centros preuniversitarios, lo cual desde lo acadmico, se justifica en la necesidad de nivelar el bajo desempeo de los egresados de la educacin bsica regular, con las exigencias cada vez ms elevadas de la formacin superior universitaria. Por lo tanto, este factor es una AMENAZA para las Universidades, ya que los estudiantes que ingresan al nivel superior revelan una serie de deficiencias acadmicas y de formacin de hbitos de estudio, que adems de entorpecer el proceso de formacin acadmica de cada estudiante, constituyen un obstculo institucional para una eficiente formacin profesional.
8. La Inversin Privada en Educacin Universitaria es Superior a la Pblica

Es un hecho que inversin privada en educacin universitaria es superior a la pblica; por un lado, por el desmedido crecimiento de las universidades privadas, y por otro, por la limitada asignacin presupuestal de las Universidades Pblicas, adems de lo engorroso de algunos sistemas administrativos para su programacin y ejecucin. El siguiente cuadro permite reflejar comparativamente los niveles de matrcula privada, con los de inversin:
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100 80 60 40 20 0 20 40 60 80 100
Grfico N04: Matrcula Privada vs Recursos Privados, en la Educacin Universitaria por Pases de Latinoamrica.
En el cuadrante de mayor privatismo, que corresponde al cuadrante noreste del mapa donde la matrcula privada y los recursos privados superan el 50% en cada caso, se encuentra Chile en un extremo; Brasil en la zona intermedia y, en la parte baja, Per y Guatemala. atemala. A su vez, otros sistemas del rea iberoamericana Paraguay y Colombia, por ejemplo se acercan a este cuadrante por la va de una creciente participacin de matrcula y de recursos privados en sus respectivos sistemas. En el otro extremo, en el cuadrante uadrante suroeste de menor privatismo o mximo carcter pblico de los sistemas, se encuentra Argentina. En el mbito nacional, el financiamiento de la educacin superior en las Universidades Pblicas blicas se lleva a cabo bsicamente con las asignaciones del presupuesto pblico blico y por medio de
recursos directamente recaudados por las instituciones. La asignacin proveniente del Presupuesto General de la Repblica se da va Tesoro Pblico (asignacin directa a las Universidades Pblicas) blicas) o por aportes del Canon Minero y Sobrecanon (asignacin indirecta a las Universidades Pblicas blicas a travs de los Gobiernos Regionales). Los ingresos propios provienen de la comercializacin directa de productos y prestaciones de servicios o el cobro de rubros relacionados por exmenes de ingreso, por preparacin preuniversitaria, por las escuelas las de postgrado (nivel que no es gratuito), por servicios de consultora, de laboratorio, de capacitacin, entre otros. Los recursos directamente recaudados han pasado a representar entre un cuarto y un tercio de los ingresos de la Universidad Pblica.
Las Universidades Pblicas deben remitir su presupuesto anual a la Asamblea Nacional de Rectores (ANR), el poder ejecutivo lo incluye en el Proyecto de Presupuesto del Sector Pblico, finalmente, el Congreso, al aprobar el proyecto de presupuesto, asigna a cada Universidad una parte del gasto corriente (que no puede ser inferior al asignado en el ao anterior). En la prctica, este proceso es bastante vertical: el Ministerio de Economa y Finanzas designa y comunica a las Universidades su presupuesto, siguiendo una tendencia inercial. Normalmente los recursos se destinan casi por completo a cubrir el gasto corriente (aproximadamente 75% y slo 25% para inversin). Esta limitada capacidad de inversin de las Universidades Pblicas representa una AMENAZA, pues el financiamiento de las universidades privadas proviene casi enteramente del pago que efectan sus alumnos por los servicios de enseanza. Para la mayor parte de las universidades privadas, un 95% de sus ingresos provienen de dicho concepto. El saldo restante es producto de donaciones privadas o, en algunos casos, de ingresos conexos vinculados (alquileres, inversiones inmobiliarias) que representan entre el 20% y 30% de sus ingresos.
de 12,306 millones de dlares en el ao 2000 a 34,521 millones de dlares en 2009. La Ley N 27506, Ley de Canon Minero, Ttulo III, inciso 6.2, modificada por la Ley N 28077, Art. 4, destina el 20% del total percibido por Canon a las Universidades Pblicas; asimismo, la Ley N 29289, Dcimo Tercera Disposicin Final, regula el uso de los recursos provenientes de Canon, Sobrecanon y Regala Minera, y la Ley N 29626, Septuagsima Tercera Disposicin de las Disposiciones Complementarias Finales, precisa un porcentaje para efectos de acreditacin de las carreras profesionales. Los recursos asignados a las Universidades Pblicas, por concepto del Canon y Sobrecanon y Regala Minera, son una OPORTUNIDAD para la Universidad que se ubica en una zona donde se explotan los recursos naturales que generan dicho concepto, el que va ha ser utilizado, preferentemente, en el financiamiento y cofinanciamiento de investigaciones de ciencia aplicada relacionadas con la salud pblica y prevencin de enfermedades endmicas; sanidad agropecuaria; preservacin de la biodiversidad y el ecosistema de la zona geogrfica de influencia donde se desarrollan las actividades econmicas extractivas y utilizacin eficiente de energas renovables y procesos productivos, asimismo, dichos recursos se destinan al financiamiento de proyectos de inversin pblica vinculados directamente con los fines de las universidades y que no contemplen intervenciones con fines empresariales.
9. Asignacin del 20% del Presupuesto recibido del GRT para Investigacin, Inversin y Acreditacin
La economa peruana ha experimentado en los ltimos diez aos un crecimiento notable. Entre 2001 y 2010 el Producto Bruto Interno (PBI) creci a una tasa promedio anual del 5.7 % y el PBI per cpita aument en un 53%. Las exportaciones crecieron hasta llegar a representar el 17.9% del PBI en 2010, y el stock de inversin extranjera se increment
10. Educacin para Salidas Laborales y Tcnicas, alejndolos de la Formacin Universitaria.

La educacin superior no universitaria pblica experiment un crecimiento del
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68% durante el quinquenio 2005-2010. A diferencia de la educacin superior universitaria, en el perodo en mencin, la matrcula de los institutos y escuelas de educacin superior se ha mantenido estable en torno los 360 mil alumnos. En el 2010, los matriculados en la educacin superior no universitaria representan el 31,6% del total de matriculados en el sistema de educacin superior en el Per. La tendencia que se consolida en el periodo 2005-2010 es la preeminencia de los institutos tecnolgicos por sobre los pedaggicos. Este fenmeno se presenta desde el 2001/2002. Para el 2007, los institutos tecnolgicos representaban el 78% de los matriculados en el sistema no universitario y para el 2010 aumentan al 92%; paralelamente, los institutos pedaggicos pasaron del 20% al 6% durante el mismo periodo. Los datos de mediados del 2005 indicaban que en el sector privado exista una multiplicacin de los centros de formacin de bajo costo o de menor calidad. La insuficiencia financiera lleva a la falta de equipos y materiales para las prcticas de taller o laboratorio, egresando la mayora sin la debida formacin prctica. Igualmente esto se reflejaba en docentes con bajos niveles de capacitacin y actualizacin, mal remunerados y con una excesiva carga de alumnos. Evidentemente esto tiene claras excepciones con el caso del TECSUP. En el 2010 en el sistema de educacin superior en el Per, integrado por universidades, institutos y escuelas superiores, llegaba a un milln 460 mil estudiantes matriculados, el 31,6%, corresponde al sistema superior no universitario. Evaluando el gasto por alumno, entre el 2006 y el 2010 el incremento fue de un
85%, situndose en U$ 1.180. Esto responde no solamente a un incremento del presupuesto, sino tambin a una reduccin de la matrcula en institutos pblicos, se concluye por tanto, que la educacin tcnica es siempre ms costosa, por la peculiar necesidad de disponer de talleres, laboratorios, e insumos, especialmente en los institutos tecnolgicos que representan casi el 92% de la matricula en esta modalidad educativa en el pas. Este factor representa una AMENAZA para las Universidades Pblicas, pues la formacin superior tcnica cada vez se hace ms atractiva para la poblacin en general, postergando lenta y paulatinamente la formacin superior universitaria especialmente en el mbito presupuestal; pues en comparacin con la educacin universitaria pblica, el gasto per cpita del Estado en educacin superior no universitaria pblica se ha incrementado. De equivaler a un 59% del gasto por alumno universitario en el 2006, pas a un 68% en el 2010. A esto se suma que en las Instituciones Educativas de Educacin Secundaria los currculos cada vez incluyen y promueven ms fuertemente la formacin laboral y tcnica antes que la profesional.
11. La Educacin y su Relacin con la Ciencia y la Tecnologa sigue siendo escasa.

El sistema universitario, es el resultado de las interacciones entre el cambiante contexto nacional, las polticas gubernamentales, el comportamiento de las instituciones, la evolucin de las disciplinas y profesiones, y el avance de la ciencia y la tecnologa. La universidad se encarga de explotar nuevas modalidades de prcticas educacionales, reas de investigacin, e intervencin en el desarrollo social; procurando articular dicho aspecto a modo de hacer ms eficaz su oferta educativa a la sociedad.
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La Universidad, a travs de sus acciones y productos, brinda a la sociedad y a los sectores sociales vinculados, capacitacin como excelencia de investigacin, creacin y aplicacin de nuevos conocimientos, estando inmersas en un mundo cambiante, complejo e inestable. Adems ellas mismas se han tornado en instituciones complejas, difciles de gobernar a las exigencias que las complejas tareas de direccin y administracin universitaria plantean. El cambio tecnolgico que se viene experimentando y el auge de nuevas formas de comunicacin, ha hecho imprescindible una reflexin desde la educacin sobre el impacto de estas nuevas herramientas de comunicacin sobre ella, y precisamente se ha establecido como una poltica generalizada, sin embargo, su implementacin an es moderada, debido entre otras causas a la renuencia de gran parte del aparato pblico a abandonar las herramientas y procedimientos tradicionales de la enseanza. Actualmente, el 87% del total de las universidades del Per han implementado TICs como herramientas que les permiten un desempeo efectivo en la gestin de la misma, transversales a los diferentes procesos administrativos y de gestin acadmicos tanto en la docencia, investigacin y extensin. Sin embargo, cabe indicar que la implementacin de las TICs, en muchos de los casos, se ha dado por las exigencias y avances de la tecnologa, sin un verdadero criterio de planificacin, por lo que se desarrollan en las universidades varios sistemas de manera independiente y a distintos niveles, lo que se presenta como una AMENAZA, pues ocasiona la incorporacin de tecnologas incompatibles dentro de la institucin, arquitecturas monolticas y no documentadas, imposibilitando extender
los sistemas para satisfacer las necesidades administrativas, de investigacin y de formacin universitaria, por falta de estndares y de informacin sistematizada, adems del incremento de los costos.
12. Crecimiento Vertiginoso de la Tecnologa como Soporte a los Procesos de Enseanza y Aprendizaje
Durante los ltimos aos, la emergencia y difusin generalizada de nuevas tecnologas digitales ha propiciado grandes cambios a nivel personal, grupal y social. En este contexto, el campo de la educacin tambin ha sufrido diversas transformaciones: cambios en las formas de circulacin y apropiacin del conocimiento, cambios en los modos de intervencin docente, desarrollos de nuevos espacios didcticos en lnea, entre otros. Estos cambios han comenzado a generar expectativas y demandas mltiples hacia el Estado, los sistemas de enseanza y los docentes. Asimismo, plantean desafos educativos y de gestin del conocimiento, no slo a la gestin acadmica universitaria, sino al sistema educativo en general. Ante esta realidad, se necesita crear un mbito de formacin profesional y de reflexin acadmica para la generacin y transferencia del conocimiento por medio de las nuevas formas de aprendizaje protagonizadas por el uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) pueden contribuir a mejorar todos aquellos aspectos mediante la prestacin de herramientas que hagan ms eficiente el desarrollo de los procesos universitarios, como pueden ser: el facilitar el acceso universal y oportuno a la educacin, la igualdad en la instruccin, el ejercicio de la enseanza y el aprendizaje de calidad y el desarrollo profesional de los
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docentes y alumnos, as como a la gestin direccin y administracin ms eficientes del sistema educativo, de investigacin y proyeccin en general; bajo esta perspectiva podemos considerar como una OPORTUNIDAD la presencia de herramientas tecnolgicas que contribuyen al desarrollo del proceso de enseanzaaprendizaje, hacindose necesaria la generalizacin del dominio de estas nuevas tcnicas para el desarrollo competitivo de la oferta acadmica universitaria
lder indiscutible, Japn con el 3.2% de su PBI destinado a la investigacin e innovacin. Esto representa una AMENAZA, pues sita al pas en una condicin pasiva con respecto a los avances tecnolgicos, debido a una escasa produccin cientfica y tecnolgica; siendo de mayor implicancia para la Universidades, acorde a la naturaleza de sus fines.
14. Funcionamiento Tecnolgicos
de
Parques
13. Limitado Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa, Falta de Cultura de la Innovacin

En general, considerando que las tecnologas de informacin y comunicacin (TICs), hoy en da son factores claves de xito a nivel mundial, debido a que sobre ellas descansan los objetos sociales o la razn de ser de las organizaciones, en una relacin tan estrecha, que no se puede vislumbrar la diferencia entre las TICs y la razn de ser, por ejemplo, las instituciones financieras, compaas de telecomunicacin, instituciones de generacin de conocimiento como lo son universidades y centros de investigacin entre otros. Para estas organizaciones es tan fundamental que la inexistencia de las TICs llevara al fracaso, debido al gran volumen de usuarios, clientes e informacin sobre los productos que manejan. La falta de cultura de la innovacin se ve reflejada en el bajo nivel de inversin en investigacin y desarrollo en el Per que asciende a apenas 0.1% del Producto Bruto Interno (cmo se sealo anteriormente); pases como Brasil y Chile invierten 0,8% y 0,7% respectivamente en investigacin, desarrollo e innovacin, asimismo en pases desarrollados como Corea, Estados Unidos y Singapur, la inversin en innovacin supera los 2 puntos porcentuales, siendo el
El rol del Estado es esencial por las externalidades que genera el desarrollo tecnolgico. El sector privado no tiene suficientes incentivos para invertir en ciencia y tecnologa debido a la incertidumbre sobre los resultados de la investigacin; sin embargo, el desarrollo de la innovacin con aplicaciones en la produccin de bienes y servicios claramente beneficia a la sociedad en su conjunto. De all la importancia de fortalecer el sistema a travs de la conformacin de los parques tecnolgicos, como espacios industriales especializados en innovacin, que propicien la integracin de la ciencia, la tecnologa y la industria. Al respecto, en concordancia con el Centro de Planeamiento Estratgico de la Regin, se ha incorporado el eje estratgico relativo a la ciencia, tecnologa e Innovacin en el Programa Estratgico de Desarrollo Nacional al 2021, dicho eje ser transversal a todos los otros ejes y abordar sus acciones estratgicas en cuatro sub conjuntos: 1. 2. 3. 4. Institucionalidad de la ciencia y tecnologa. Produccin cientfica y tecnolgica. Innovacin tecnolgica. Recursos humanos, financieros e infraestructura.
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La innovacin, sobre la base de la investigacin cientfica y tecnolgica, tiene la oportunidad de poner en valor esta riqueza y, en esa perspectiva, ampliar el capital humano y modificar la condicin de pas primario exportador (el 75% de nuestra canasta exportable se compone de materias primas y de manufacturas basadas en recursos naturales). El incremento de las reservas internacionales que ahora sobrepasan los 50 mil millones de dlares, ha generado un stock de recursos financieros que hacen viable la aplicacin de inversiones en ciencia, tecnologa e innovacin; tal situacin ha permitido al gobierno el incremento del presupuesto para la ciencia, tecnologa e innovacin hasta alcanzar el 0.7% del PBI, adems de promover la carrera del investigador y reestructurar la institucionalidad cientfica y tecnolgica, con un presupuesto adecuado que garantice la investigacin en las diferentes reas del saber. Se aprecia que el mencionado factor, representa una OPORTUNIDAD para la Universidad, dada su competencia acadmica y de investigacin que involucra la solucin a la problemtica regional de
acuerdo a objetivos preferentes y desarrollo de la sociedad a travs de la contribucin en ciencia, desarrollo e innovacin tecnolgica.
15. Preferencia de los Sectores Mayoritarios a las Universidades Pblicas por su Gratuidad, Prestigio y Alto Nivel de Selectividad
La Ley N 23733, Ley Universitaria, en el Captulo XII: Del Rgimen Econmico, Artculo 78, seala que la enseanza en las Universidades Pblicas es gratuita para todos, siempre y cuando mantengan un buen rendimiento acadmico; es por ello que permite universalizar la educacin a todos quienes quieran acceder a ella. Esto de por s ya es una ventaja competitiva muy fuerte. Por otro lado, es del conocer colectivo que el prestigio con el que cuentan las Universidades Pblicas con respecto a las privadas en general, es superior; esto se ve reflejado en las exigencias de los sistemas de admisin. Muestra de ello, es la siguiente representacin grfica obtenida del INEI:
Postulantes vs. Ingresantes

350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 POSTULANTES INGRESANTES PBLICA PRIVADA
Grfico N05: Cantidad de Postulantes vs. Cantidad de Ingresantes a Universidades Pblicas y Privadas del Per en el ao 2010. 201
La oferta universitaria privada de admisin es ampliamente superior en comparacin con la pblica, blica, sin embargo existen muchos ms aspirantes a ser admitidos dentro de una Universidad Pblica. El porcentaje de postulantes que logran ingresar a las Universidades Pblicas bordea el 15%; mientras que en las Universidades Privadas el promedio de ingresantes esantes es de alrededor del 80%. Estas cifras reflejan un nivel de selectividad de los alumnos ampliamente superior al de las universidades privadas, rivadas, por lo tanto un nivel acadmico superior de sus alumnos. Esta realidad se ve respaldada en el comportamiento to general de la sociedad, quien an asume a la Universidad Pblica como un ente de formacin universitaria slido y de prestigio y que contribuye significativamente como una OPORTUNIDAD a sus fines estratgicos.
MICRO ENTORNO
16. Incremento de las Universidades Privadas, Institutos Tecnolgicos y Pedaggicos
Segn los resultados de los Censos Universitarios realizados por el INEI, desde el ao 1996 al 2010 se evidenci un notable crecimiento de las instituciones universitarias a nivel nacional. En e el censo de 1996 se censaron 57 Universidades, casi en igual proporcin, 28 pblicas y 29 privadas. En el censo del 2010 se censaron 100 Universidades, con un considerable incremento de Universidades Privadas, que ascendieron a un total de 65, lo que en la actualidad significa una cantidad mayor en 1,9 veces aproximadamente respecto a las Universidad Pblicas.
Fuente: INEI, II Censo Nacional Universitario 2010 y I censo Universitario 1996 www.inei.gob.pe
Grfico N06: Nmero de Universidades, por ao censal, segn tipo de Universidades en el Pas.
Por otro lado, mientras el nmero de Universidades Pblicas crecan en una cantidad promedio de 1,6 anualmente, las Universidades Privadas crecan en 6 nuevas universidades en promedio cada ao; asimismo, mientras la poblacin de estudiantes de pregrado de Universidades Pblicas creca en una tasa promedio de 3,1%, las Universidad Privadas lo hacan a un ndice promedio del 9,3% por ao, es decir, las Universidades Privadas han crecido en poblacin de estudiantes de pre grado 3 veces ms rpido que las pblicas.
Es importante resaltar que la formacin superior en posgrado tambin ha crecido abrumadoramente por las nuevas exigencias del mercado laboral, ante esta vertiginosa tendencia mientras las Universidades Pblicas crecan anualmente a un ndice del 9,2%, las privadas lo hacan a una tasa del 16,5%, lo cual refleja que las Universidades Privadas crecieron 1,8 veces ms rpido que las pblicas en poblacin de estudiantes de posgrado.
Tabla N01: Poblacin Universitaria, pro ao censal y tasa de crecimiento anual segn tipo de Universidad en el Pas.
Esta tendencia se ha hecho extensiva dentro del mbito geogrfico de la Universidad, ya que al mismo tiempo que el atractivo econmico de la ciudad crece, se incrementa el nmero Universidades con sedes dentro de la ciudad, diversificando la oferta universitaria a 9 Universidades privadas y filiales con presencia en la ciudad (INEI: II Censo Nacional Universitario, 2010). Sin embargo, no significan la nica fuerza competitiva, pues tambin es abundante la presencia de 12 Institutos de Educacin Superior Tecnolgica (MINEDU: Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica y Tcnico-Productiva, 2012) en funcionamiento y 05 Institutos de Educacin Superior Pedaggica (MINEDU: Direccin de Educacin Superior Pedaggica, 2012). Esta tendencia representa una AMENAZA para la UNJBG pues diversifica la oferta y le otorga poder de negociacin al postulante.
17. Existencia de Universidad Pblicas que Compiten con la UNJBG en sus Diversas Modalidades.
Las Universidades Pblicas que tienen presencia dentro de la ciudad al ao 2010 ascienden a 5 (INEI: II Censo Universitario, 2010), entre ellas la prestigiosa Universidad Nacional Mayor de San Marcos con presencia desde el ao 2007 con sus programas de admisin en pre y posgrado (UNMSM: Portal UNMSM, San Marcos al Da, 2007). Es importante destacar que los estudiantes por la modalidad no presencial y semipresencial tambin ha crecido dentro de la ciudad (en universidades tanto pblicas como privadas), pues al 2010 de una poblacin de 12,443 estudiantes universitarios, 594 lo hacan de modo semipresencial y 456 de modo no presencial, que sumados significan un 8,4% del total (INEI: II Censo Nacional Universitario, 2010).
Tabla N02: Porcentaje de alumnos de pregrado, por ao censal y departamento donde recibe sus clases segn departamento donde nacieron.
Otro aspecto a destacar, es la creacin y puesta en funcionamiento de la Universidad Nacional de Moquegua a fines del 2007 e inicios del 2008 (UNAM: Portal
UNAM, Resea Histrica, 2008), que ocup gran parte de mercado moqueguano por la evidente ventaja geogrfica. Al Ao 1996, slo el 11,5% de estudiantes
universitarios moqueguanos reciba clases en su departamento, mientras que el 88,5% restante lo haca en departamentos como Tacna y Arequipa principalmente; sin embargo el panorama cambi significativamente al ao 2010, pues los estudiantes universitarios que reciban clases dentro de su mismo departamento ascendi al 57,5%, debido al crecimiento de
la oferta educativa superior universitaria privada dentro de la ciudad, as como por la creacin de la Universidad Nacional de Moquegua. Estos factores representan una AMENAZA para los fines estratgicos de la UNJBG, pues intensifican la competencia con las Universidades Pblicas que ejercen presencia dentro de la ciudad y del mercado de la Universidad.
Tabla N03: Total de alumnos de pregrado, por modalidad de estudios y sexo, segn lugar donde recibe sus clases.
Fuente: INEI, II Censo Nacional Universitario 2010 www.inei.gob.pe
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

N Factor MACROENTORNO POLTICO-LEGALES 1 Slo universidades acreditadas darn Ttulos a Nombre de la Nacin. 2 Cambios y mejoras en las propuestas de la nueva Ley Universitaria. 3 Ley del Sistema Nacional de la Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa 4 Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa 5 Rol pasivo de la ANR que pierde liderazgo como entidad coordinadora y orientadora de las Universidades. 6 Proyecto de Ley de Superintendencia de Universidades: Mejora de la poltica educativa. 7 Creacin de Universidades bajo el marco legal del D. L. N 882. ECONMICOS 8 La inversin en educacin es de las ms bajas de la regin. 9 En los ltimos 3 aos la inversin pblica ejecutada super 2 veces a la realizada en los primeros 6 aos de la dcada. 10 La inversin privada en educacin universitaria es superior a la pblica. 11 Incremento del empleo en los ltimos aos. 12 Asignacin del 20% del presupuesto recibido del GRT para Investigacin, Inversin y Acreditacin. SOCIO-CULTURALES 13 Educacin para salidas laborales y tcnicas, alejndolos de la formacin universitaria. Tendencia de la poblacin hacia carreras como Medicina, Derecho y Empresariales, dejando postergadas a las 14 carreras de Ciencas Bsicas e Ingenierias. 15 Preferencia de los sectores mayoritarios a las Universidades Pblicas por su prestigio y alto nivel de selectividad. 16 Acelerado crecimiento demogrfico. TECNOLGICOS 17 La educacin y su relacin con la ciencia y la tecnologa sigue siendo escasa. 18 Inversin en investigacin y desarrollo es una de las ms bajas en la regin. 19 Limitado desarrollo de la ciencia y la tecnologa, falta de cultura de la innovacin. 20 Ciclos de obsolescencia de equipos y maquinarias cada vez ms cortos. 21 Funcionamiento de parques tecnolgicos con impacto internacional. 22 Crecimiento vertiginoso de la tecnologa como soporte a los procesos de enseanza y aprendizaje. ECOLGICO 23 Los cambios climticos y el cuidado del medio ambiente motivan el cambio de los planes de estudios. 24 Objetivos del milenio y el sustento del medio ambiente como polticas de Estado. 25 Desarrollo de proyectos de investigacin con impacto ecolgico. MICROENTORNO COMPETIDORES EXISTENTES 26 Existencia de Universidades Pblicas que compiten con la UNJBG, en diversas modalidades. COMPETIDORES POTENCIALES 27 Apertura de nuevas sedes de Universidades Nacionales en la regin. PROVEEDORES 28 Amplia brecha entre la educacin bsica regular y las exigencias de la educacin universitaria. COMPRADORES 29 Amplia gama de Instituciones que prestan servicios acadmicos en pregrado y posgrado. 30 Poca variedad de carreras profesionales ofertadas por las dems instituciones de educacin superior. 31 Gratuidad de la enseanza universitaria de pregrado. PRODUCTOS SUSTITUTOS 32 Incremento de las Universidades Privadas, Institutos Tecnolgicos y Pedaggicos. 33 Incremento de carreras profesionales a distancia en sus diversas modalidades. 5 Eval. Factores Total de Factores 4 3 2 1 Peso Valor 0.5800 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 0.0600 0.0200 0.0400 0.0400 0.0050 0.0100 0.0250 0.0400 0.0100 0.0100 0.0200 0.0700 0.0100 0.0150 0.0600 0.0050 0.0300 0.0300 0.0300 0.0250 0.0500 0.0250 0.0050 0.0050 0.0100 0.4200 0.0500 x x x x x x x 1.00 0.0300 0.0300 0.0250 0.0350 0.1000 0.0500 0.0300 2 3 4 4 2 3 2 2 4 2 4 5 2 2 5 3 2 1 1 2 4 4 3 4 4 33 Total 0.12 0.06 0.16 0.16 0.01 0.03 0.05 0 0.08 0.04 0.02 0.08 0.35 0 0.02 0.03 0.3 0.015 0 0.06 0.03 0.03 0.05 0.2 0.1 0 0.015 0.02 0.04 0 0 0.15 0 0.06 0 0.06 0 0.05 0.14 0.5 0 0.1 0.06 3.19
3 2 2 2 4 5 2 2
Evaluacin de Factores Internos

APORTE DE LA UNIVERSIDAD EN LA FORMACIN PROFESIONAL:
La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohman de Tacna, como centro del saber est al servicio de nuestra sociedad. Su aporte principal desde su apertura en el ao 1972 hasta el ao 2011, es haber formado 6433 profesionales en 27 Escuelas Profesionales en 31 Especialidades. El nmero de ttulos profesionales otorgados por la Universidad, se observa en el siguiente cuadro.
Tabla N.04: Numero de Egresados, Bachilleres, Titulados y Especialidades Profesionales por Ao desde la Primera Promocin de Egresados. Ao Egresados Bachilleres Titulados Especialidades Profesionales 1980 19 7 2 7 1981 16 16 3 8 1982 30 5 1 8 1983 31 13 1 8 1984 43 20 2 8 1985 39 21 5 8 1986 83 22 7 8 1987 133 46 7 8 1988 136 46 18 8 1989 165 78 33 12 1990 146 65 14 12 1991 174 77 32 17 1992 347 673 59 18 1993 242 337 117 20 1994 277 286 132 21 1995 367 301 142 21 1996 382 456 249 23 1997 423 418 319 25 1998 461 426 238 26 1999 463 462 142 26 2000 463 462 342 26 2001 519 479 281 29 2002 536 499 351 29 2003 581 460 323 29 2004 630 494 379 30 2005 571 461 339 30 2006 821 323 165 30 2007 726 770 351 30 2008 804 740 553 30 2009 825 678 420 31 2010 690 1015 651 31 2011 199 816 755 31 Total 11342 10972 6433 31
Fuente: Unidad de Desarrollo Universitario, Racionalizacin y Estadstica.
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Poblacin Universitaria a Nivel de Pregrado

La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de Tacna, en el ao 2011 tuvo 6440 estudiantes de Pregrado, distribuidos en 27 Escuelas Acadmico Profesionales. Profesionales que imparten enseanza en 7 facultades, esto nos sita como una de las ms diversificadas en el sur del pas.
excepcional, pero principalmente los postulantes ingresan a nuestra Universidad a travs de un examen de admisin en el proceso ordinario. En el ao 2011 se observa mayor demanda de los postulantes a cuatro carreras profesionales, Ciencias Contables y Financieras (1031), Medicina Humana (591), Ingeniera Civil (626), y Ciencias Administrativas (454). Por otro lado, las escuelas con menor demanda de postulantes fueron: Educacin en la especialidad de Matemticas, Computacin e Informtica (37), Fsica Aplicada (21), Ingeniera Qumica (19), Educacin en la especialidad de Ciencias Naturales, Tecnologa y Ambiente (12).
Postulantes
La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann ofrece a la comunidad diversas modalidades de ingreso para cubrir las vacantes, como los ingresos por examen extraordinario, CEPU y traslado interno
Tabla N.05: Nmero de Postulantes por Especialidad Profesional en el Ao 2011 CARRERAS PROFESIONALES
E.A.P. MEDICINA HUMANA E.A.P. ODONTOLOGA E.A.P. FARMACIA Y BIOQUIMICA E.A.P. OBSTETRICIA E.A.P. ENFERMERIA E.A.P. INGENIERA MINAS E.A.P. INGENIERA METALRGICA E.A.P. INGENIERA MECNICA E.A.P. INGENIERA INFORMTICA Y SISTEMAS E.A.P. INGENIERA QUMICA E.A.P. CS. CONTABLES Y FINANCIERA E.A.P. CS. ADMINISTRATIVAS E.A.P. DERECHO Y CS. POLTICAS E.A.P. INGENIERA COMERCIAL E.A.P. INGENIERA PESQUERA E.A.P. AGRONOMA E.A.P. INGENERIA INDUSTRIAL ALIMENTOS E.A.P. MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA E.A.P. ECONOMA AGRARA E.A.P. BIOLOGA MICROBIOLOGA E.A.P. FSICA APLICADA E.A.P. EDUCACIN - Esp. Ciencias de la Naturaleza, Tecnologa y Ambiente E.A.P. EDUCACIN - Esp. Matemtica, Computacin e Informtica E.A.P. EDUCACIN - Esp. Ciencias Sociales y Promocin Socio Cultural E.A.P. EDUCACIN - Esp. Idioma Extranjero, Traductor e Intrprete E.A.P. EDUCACIN - Esp. Lengua, Literatura y gestin educativa E.A.P. CIENCIAS DE LA COMUNICACIN SOCIAL E.A.P. INGENIERA CIVIL E.A.P. ARQUITECTURA E.A.P. ARTES E.A.P. INGENIERA GEOLGICA Y GEOTCNIA Total
TOTAL POSTULANTES
591 235 108 103 245 193 53 117 228 19 1031 454 371 450 54 85 172 86 123 45 21 12 37 41 91 113 152 626 390 69 100 6415
Fuente: Unidad de Desarrollo Universitario, Racionalizacin y Estadstica
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Alumnos Matriculados
En este ltimo quinquenio, se ha dado inicio al proceso de autoevaluacin para la acreditacin del pregrado, cuyo propsito es adecuar a los alumnos a las exigencias de la sociedad del conocimiento, dadas las principales tendencias internacionales, a travs de la flexibilidad de los currculos. Se orienta en la formacin basada en el currculo basado en competencias, con introduccin de cursos de formacin general, aprendizaje durante toda la vida y mayor vinculacin con el sector productivo.
Las Escuelas Profesionales con mayor nmero de matriculados en el ao 2011 fueron: Ciencias Contables y Financieras (502), Ciencias Administrativas (348), Arquitectura (331), Ingeniera en Industrias Alimentarias (304), Derecho y Ciencias Polticas (273). Las Escuelas Profesionales con menor nmero de matriculados en el ao 2011 fueron: Ciencias de la Educacin especialidad de Ciencias Naturales, Tecnologa y Medio Ambiente (38), Fsica Aplicada (46), Artes (53), Ingeniera Qumica (79).
Tabla N.06: Nmero de Alumnos Matriculados por Especialidad Profesional en el Ao 2011. CARRERAS PROFESIONALES
E.A.P. MEDICINA HUMANA E.A.P. ODONTOLOGA E.A.P. FARMACIA Y BIOQUIMICA E.A.P. OBSTETRICIA E.A.P. ENFERMERIA E.A.P. INGENIERA MINAS E.A.P. INGENIERA METALRGICA E.A.P. INGENIERA MECNICA E.A.P. INGENIERA INFORMTICA Y SISTEMAS E.A.P. INGENIERA QUMICA E.A.P. CS. CONTABLES Y FINANCIERA E.A.P. CS. ADMINISTRATIVAS E.A.P. DERECHO Y CS. POLTICAS E.A.P. INGENIERA COMERCIAL E.A.P. INGENIERA PESQUERA E.A.P. AGRONOMA E.A.P. INGENERIA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS E.A.P. MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA E.A.P. ECONOMA AGRARA E.A.P. BIOLOGA MICROBIOLOGA E.A.P. FSICA APLICADA E.A.P. EDUCACIN - Esp. Ciencias Naturales, Tecnologa y Ambiente E.A.P. EDUCACIN - Esp. Matemtica, Computacin e Informtica E.A.P. EDUCACIN - Esp. Ciencias Sociales y Promocin Socio Cultural E.A.P. EDUCACIN - Esp. Idioma Extranjero, Traductor e Intrprete E.A.P. EDUCACIN - Esp. Lengua, Literatura y gestin educativa E.A.P. CIENCIAS DE LA COMUNICACIN SOCIAL E.A.P. INGENIERA CIVIL E.A.P. ARQUITECTURA E.A.P. ARTES E.A.P. INGENIERA GEOLGICA Y GEOTCNIA Total
Alumnos Matriculados
224 199 144 220 230 242 133 223 259 79 502 348 273 241 144 230 304 242 223 219 46 38 115 150 200 160 246 240 331 53 182 6440
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47
Una parte muy importante del alumnado proviene del mbito del Departamento de Tacna lo que el 75.45% de la poblacin total, pero tambin hay segmento importante que proviene de los
Departamentos colindantes, que son Puno (12.25%), Moquegua (3.14%) y Arequipa (3.12%) que juntos son el 18.51% del total del alumnado.
Tabla N.07: Nmero de Estudiantes Matriculados por Lugar de Procedencia en el Ao 2011. NUMERO DE ESTUDIANTES
201 72 18 21 20 152 202 14 789 4859 92 6440
LUGAR DE PROCEDENCIA
AREQUIPA CUSCO ICA JUNIN LA LIBERTAD LIMA MOQUEGUA PIURA PUNO TACNA OTROS DEPARTAMENTOS (AMAZONAS, ANCASH, APURIMAC, AYACUCHO, CAJAMARCA, HUANCAVELICA, HUANUCO, LORETO, MADRE DE DIOS, TUMBES, UCAYALI, CALLAO) TOTAL
PORCENTAJE (%)
3.12% 1.12% 0.28% 0.33% 0.31% 2.36% 3.14% 0.22% 12.25% 75.45% 1.43% 100%
Bachilleres
En el ao 2011, las cinco Escuelas Acadmico Profesionales con mayor nmero de Bachilleres fueron: Ciencias de la Educacin (91), Ciencias Administrativas (77), Ciencias Contables y Financieras (70), Ingeniera en Economa Agraria (52), Ciencias de la Comunicacin (50), Ingeniera en Informtica y Sistemas (50). Las Escuelas Acadmico Profesionales con menor nmero de Bachilleres son: Fsica Aplicada (3), Ingeniera Metalrgica (6), Ingeniera Qumica (8), Ingeniera Geolgica y Geotecnia (9), Ingeniera Pesquera (10).
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Tabla N.08: Nmero de Egresados, Bachilleres y Titulados por Carrera Profesional en el Ao 2011.
CARRERAS PROFESIONALES E.A.P. MEDICINA HUMANA E.A.P. ODONTOLOGA E.A.P. FARMACIA Y BIOQUIMICA E.A.P. OBSTETRICIA E.A.P. ENFERMERIA E.A.P. INGENIERA MINAS E.A.P. INGENIERA METALRGICA E.A.P. INGENIERA MECNICA E.A.P. INGENIERA INFORMTICA Y SISTEMAS E.A.P. INGENIERA QUMICA E.A.P. CS. CONTABLES Y FINANCIERA E.A.P. CS. ADMINISTRATIVAS E.A.P. DERECHO Y CS. POLTICAS E.A.P. INGENIERA COMERCIAL E.A.P. INGENIERA PESQUERA E.A.P. AGRONOMA E.A.P. INGENERIA INDUSTRIAL ALIMENTOS E.A.P. MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA E.A.P. ECONOMA AGRARA E.A.P. BIOLOGA MICROBIOLOGA E.A.P. FSICA E.A.P. EDUCACIN E.A.P. CS DE LA COMUNICACIN SOCIAL E.A.P. INGENIERA CIVIL E.A.P. ARQUITECTURA E.A.P. ARTES E.A.P. INGENIERA GEOLGICA Y GEOTCNIA Total EGRESADO 28 3 3 26 15 5 1 2 6 2 16 9 7 4 1 5 7 4 1 13 5 6 14 11 3 0 2 199 BACHILLER 34 22 27 26 31 12 6 21 50 8 70 77 23 41 10 34 26 22 52 33 3 91 50 26 12 0 9 816 TITULADO 35 35 54 43 62 35 21 4 17 2 64 39 33 28 21 55 23 7 9 13 3 89 11 46 3 0 3 755
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Titulados
En el ao 2011 los titulados fueron un total de 755 en nuestras 27 Escuelas Acadmico Profesionales, destacando: Ciencias de la Educacin (89), Ciencias Contables y Financieras (64), Enfermera (62), Agronoma (55), y Farmacia y Bioqumica (54).
En lo referente a la plana docente, nuestra Universidad cuenta con un gran nmero de profesionales exitosos que han cursado estudios de Maestra y Doctorado dentro y fuera de nuestro pas. Asimismo, es necesario atraer los mejores talentos en las distintas disciplinas para los Programas de Posgrado.
Maestras y Doctorados Formacin de Posgrado

Nuestra Casa Superior de Estudios, cuenta en la actualidad con 13 Maestras y dos Programas de Doctorado. Se observa una menor participacin de estudiantes en algunas Maestras, principalmente por la traba burocrtica en la obtencin del Grado Acadmico, agregado a la exigencia de una mayor permanencia del estudiante en dichos programas. El desarrollo de la formacin de Posgrado es un objetivo estratgico fundamental para nuestra regin, porque permite formar especialistas e investigadores, en los niveles de Maestra y Doctorado, altamente capacitados en la resolucin de problemas cientficos, tecnolgicos y sociales para el desarrollo de la regin del pas. Por lo que se hace necesario el fortalecimiento inmediato de los servicios para la formacin de posgrado como infraestructura, biblioteca virtual, investigacin, gestin administrativa, a travs de la creacin de Unidades de Posgrado. La poblacin estudiantil matriculada para el ao 2011 fue de 353. Las Maestras con mayor nmero de matriculados fueron: Maestra en Gestin Ambiental y Desarrollo Sostenible (97), Maestra en Gestin Empresarial (43), y Maestra en Contabilidad: Auditora (36). Las tres maestras con menor nmero de matriculados son: Maestra en Agronegocios (18), Maestra en Salud Pblica (22) y Maestra en Ingeniera de Sistemas e Informtica: Administracin de Tecnologas de las Informacin (22). Las Maestras en Computacin e Informtica, Desarrollo Agrario, Tecnologa Educativa, Ciencias y Tecnologa de los Alimentos y, Derecho Civil y Comercial, no registraron matriculados en el ao 2011 Los programas de Doctorados tuvieron un total de 49 matriculados en la especialidad de Ciencias Ambientales, y ningn matriculado en la Maestra en Ciencias de la Educacin.
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Tabla N.09: Nmero de Alumnos Matriculados en Maestra y Doctorado en el Ao 2011.
Especialidad
MAESTRA EN COMPUTACIN E INFORMTICA MAESTRA EN DESARROLLO AGRARO MAESTRA EN TECNOLOGA EDUCATIVA MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL MAESTRA EN CONTABILIDAD: AUDITORA MAESTRA EN GESTIN AMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE MAESTRA EN AGRONEGOCIOS MAESTRA EN CIENCIAS Y TECNOLOGA DE ALIMENTOS MAESTRA DE DERECHO CIVIL Y COMERCIAL MAESTRA DE DERECHO PENAL Y PROCESAL PENAL MAESTRA EN SALUD PBLICA MAESTRA EN INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA - ADMINISTRACIN DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN MAESTRA EN GERENCIA Y ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN Total Maestra: DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN DOCTORADO EN CIENCIAS AMBIENTALES Total Doctorado
Total
0 0 0 43 36 97 18 0 0 31 22 22 35 304 0 49 49
Desde el ao 1994, ao en que entra en funcionamiento la Escuela de Posgrado de la UNJBG, se registra un total de 1158 egresados hasta el ao 2011, en las diversas especialidades de las Maestras y Doctorados. En el ao 2011 las Maestras de Gestin Empresarial y de Gestin Ambiental y Desarrollo Sostenible, cada una con 27 egresados.
As mismo la cantidad de graduados de Posgrado muestra un crecimiento sostenible en los ltimos aos, teniendo un total acumulado al 2011 de 255 graduados. En el ao 2011 siendo las Maestras en Gestin Empresarial (19) y la Maestra en Tecnologa Educativa (15) las que registraron mayor nmero de graduados.
Tabla N.10: Nmero de Egresados y Graduados de Maestra por Especialidades en el Ao 2011.
Especialidad
MAESTRA EN COMPUTACIN E INFORMTICA MAESTRA EN DESARROLLO AGRARO MAESTRA EN TECNOLOGA EDUCATIVA MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL MAESTRA EN CONTABILIDAD: AUDITORA MAESTRA EN GESTIN AMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE MAESTRA EN AGRONEGOCIOS MAESTRA EN CIENCIAS Y TECNOLOGA DE ALIMENTOS MAESTRA DE DERECHO CIVIL Y COMERCIAL MAESTRA DE DERECHO PENAL Y PROCESAL PENAL MAESTRA EN SALUD PBLICA MAESTRA EN INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA ADMINISTRACIN DE TECNOLOGAS MAESTRA EN GERENCIA Y ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
Egresados
0 0 0 27 15 27 20 0 22 0 15 22 16 164
Graduados
8 2 15 19 6 13 0 0 1 0 9 1 1 75
Total
Segunda Especializacin
La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de Tacna, ofrece programas de pos ttulo en Segunda Especialidad, con el fin de elevar los niveles de competitividad profesional, en la bsqueda del mejoramiento continuo y su insercin en el mercado laboral. En la actualidad, se ofrecen 3 menciones en la Escuela Acadmico Profesional de Enfermera y una mencin en la Escuela Profesional de Obstetricia. En el siguiente cuadro se muestran los matriculados, egresados y titulados de segunda especialidad en el ao 2011.
Tabla N.11: Nmero de Matriculados, Egresados y Titulados de Segunda Especialidad en el Ao 2011.
Especialidad
En Enfermera: Emergencias y Desastre En Enfermera: C. E. Paciente Crtico En Enfermera: Centro Quirrgico En Obstetricia: Salud Reproductora en los y las Adolescentes Total
Matriculados
12 14 14 0 40
Egresados
9 12 13 2 36
Titulados
2 1 3 2 8
Docencia Universitaria
La calidad de la docencia universitaria adopta ciertas dimensiones y componentes, cuya consecucin y evaluacin deben darse de acuerdo con los valores y criterios de excelencia acadmica propios de la Institucin. La docencia es reconocida como un factor crucial de la calidad, por lo que en la actualidad se da la debida importancia a los procesos de autoevaluacin con fines de acreditacin de las Escuelas Acadmico Profesionales. La acreditacin universitaria, certifica que lo egresados de nuestra Universidad tengan el suficiente grado de competitividad para insertarse en el mercado laboral, asegurado en el proceso de una enseanza de calidad. El cambio constante en el contexto y en las tecnologas, exige promover en los docentes de nuestra universidad un proceso de fortalecimiento e innovacin permanente de las capacidades acadmicas y manejo de tecnologas modernas de enseanza para el logro de los estndares de formacin universitaria. En el ao 2011, la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann, cont con 554 docentes, de los cuales 184 ostentan el Grado de Maestro en Ciencias y 49 el Grado de Doctor, lo que representa el 42% de Docentes Posgraduados. En el siguiente cuadro se observa el nmero de docentes segn Ttulo y Grado alcanzado.
Tabla N.12: Nmero de Docentes por categora segn Ttulo y Grado alcanzado en el Ao 2011.
Docentes
Docentes Ordinarios - Profesor Principal - Profesor Asociado - Profesor Auxiliar - Jefe de Prctica Docentes Contratados - Profesores - Jefe de Prctica
Con Ttulo o Licenciatura

181 30 78 72 1 140 93 47
Con grado de Maestra

173 107 27 39 0 11 6 5
Con grado de Doctor

47 29 3 15 0 2 2 0
Total
321
184
49
Estructuras Curriculares
Las estructuras curriculares vigentes en las diferentes Escuelas Acadmico Profesionales estn siendo enmarcadas progresivamente en un modelo curricular basado en competencias. La estructura curricular se entiende como un conjunto de componentes organizados en relacin con los fines de la educacin, contenidos, experiencias formativas, recursos y valorizaciones, a partir de los cuales se definen los planes de estudio. La estructura curricular es, en cierta forma, la columna vertebral de los procesos formativos, pues de ella depende la orientacin, la seleccin, la organizacin y la distribucin de los conocimientos y de las prcticas que contribuyan con la formacin profesional. La enseanza basada en competencias se sustenta en los siguientes principios: A. B. Todo aprendizaje es individual. El individuo, al igual que cualquier sistema se oriente por las metas a lograr. C. El proceso de aprendizaje es ms fcil cuando el individuo sabe qu es exactamente lo que se espera de l. El conocimiento preciso de los resultados tambin facilita el aprendizaje. Es ms probable que un alumno haga lo que se espera de l y lo que l mismo desea, si tiene la responsabilidad de las tareas de aprendizaje.
D.
E.
Con el proceso de acreditacin de las Escuelas Acadmico Profesionales, es necesario realizar un cambio en las estructuras curriculares que estn acorde con las necesidades del mercado laboral, a travs de las jornadas curriculares para todas las Especialidades Profesionales. Algunas de las Escuelas Profesionales presentan algunas debilidades respecto a la estructura curricular: Carencia de diagnstico real de las necesidades de formacin profesional.
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Debilidades en el manejo de formulacin de competencias y capacidades en las estructuras curriculares. Exceso de pre-requisitos de las asignaturas. La mayor participacin de docentes contratados en la elaboracin del rediseo de estructuras curriculares, lo que refleja la falta de compromisos de los docentes ordinarios.
tradicional, con el que los estudiantes acceden a un sistema diverso y complejo de informacin y comunicacin virtual, en el que se combinen situaciones presenciales y no presenciales, en el tiempo real y en tiempo diferido. La Universidad ha apostado por la implementacin gradual de los instrumentos de enseanza tecnolgica como medio para afrontar los retos que plantea el nuevo modelo de la educacin superior universitaria. El objetivo inmediato es complementar la enseanza presencial en todas las Escuelas Acadmico Profesionales, utilizando el conjunto de herramientas de tecnologas de informacin y comunicacin en la enseanza. Para ello, la Universidad viene ejecutando la adquisicin de las herramientas apropiadas con el fin de promover la utilizacin de los instrumentos de la tecnologa (biblioteca virtual, pizarras electrnicas, equipos multimedia, tutores, internet, software especializado y otros), en las Escuelas Acadmico Profesionales.
Instrumentos de Enseanza
La enseanza y el aprendizaje han cambiado en los ltimos aos como consecuencia de las nuevas demandas del contexto econmico y social, y por el rpido desarrollo y generalizacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Las nuevas exigencias del mercado de trabajo y de la convivencia social, obliga a repensar y replantear la estructura curricular con nfasis en la formacin de personas creativas, competitivas y capaces de seguir aprendiendo y renovndose. Asimismo, se exige que se complemente el modelo de docencia centrado en la clase expositiva
Servicio de Biblioteca
EL servicio que brinda la Red de Bibliotecas de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann, constituye un servicio clave de apoyo a la enseanza y a la investigacin, un recurso para el aprendizaje, docencia, investigacin, extensin, proyeccin social y actividades relacionadas con el funcionamiento y la gestin de la Universidad como Institucin en su conjunto. Su misin es facilitar el acceso y la difusin de los recursos de informacin y colaborar en los procesos de creacin del conocimiento. En la actualidad, la Red de Bibliotecas de la UNJBG, est conformada por la Biblioteca Central, y 14 Bibliotecas Especializadas, cuenta con una base de datos que facilita la bsqueda y ubicacin del acervo bibliogrfico, entre textos y enciclopedias. La biblioteca Central, adems, cuenta con una importante coleccin hemerogrfica que corresponde a ttulos de revistas cientficas por materias. Ofrece informacin de revistas especializadas en diversas disciplinas, as como la suscripcin a peridicos nacionales y locales.
INVESTIGACIN
En la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de Tacna, a travs de la Oficina General de Investigacin, coordina, supervisa y evala el desarrollo de las investigaciones, realizadas por los Docentes de la Universidad con Recursos Ordinarios. As mismo es necesario enfatizar la investigacin cientfica a travs de la creacin del Vicerrectorado de Investigacin.
Tabla N.13: Nmero de Proyectos de Investigacin presentados por segn Facultad el Ao 2011 y 2012
Proyectos de Investigacin Concluidos en el 2011 38 30 28 28 27 13 4 168 Proyectos de Investigacin para el 2012 35 29 27 19 25 17 3 155
Facultad F. de Ciencias F. de Cs. de la Salud F. en Cs. Agropecuarias F. de Educacin, Comunicacin y Humanidades F. de Ingeniera F. de Cs. Jurdicas y Empresariales F. de Ing. Civil. Arquitectura y Geotecnia Total
En el ao 2011 los docentes presentaron un total de 168 informes finales de sus Proyectos de Investigacin, de los cuales corresponde el 22.6% a la Facultad de Ciencias, seguido por la Facultad de Ciencias de la Salud con 17.9% y con 16.7% la Facultad de Educacin, Comunicacin y Humanidades y la Facultad de Ciencias
Agropecuarias con 16.7% cada una; que son las Facultades con mayor nmero de Proyectos de Investigacin concluidos en el ao 2011. Para el ao 2012 son 155 Proyectos de Investigacin que se encuentran en ejecucin, y se espera que se culmine al 100% obteniendo los resultados esperados.
Servicios de Laboratorio
La Universidad cuenta con 73 laboratorios y gabinetes, adems de 15 laboratorios de informtica o tambin llamados Centros de Cmputo, distribuidos en sus 7 Facultades. El rea construida para laboratorios y gabinetes es de 5752.72 m2, con capacidad total para 1902 alumnos que pueden ser atendidos simultneamente.
PROYECCIN SOCIAL Y EXTENSIN UNIVERSITARIA

La proyeccin social y extensin universitaria, definida bsicamente como funcin sustantiva de la Universidad, tiene que ver con su interaccin recproca con el entorno y su misin en contribuir al progreso de la sociedad. Est determinada por los procesos, mecanismos, espacios y estrategias con los que la Institucin transfiere al entorno el conocimiento que ha generado y lo pone al servicio de la sociedad, al mismo tiempo aprende de su entorno y se apropia de l, para mejorar el ejercicio de las funciones acadmicas.
La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann, en los ltimos aos cumpli la funcin de proyeccin social y extensin universitaria a travs de las Facultades, Escuelas Acadmico Profesionales, y Centros de Produccin.
directamente responsables del funcionamiento y correcta administracin de los eventos realizados.
En la Oficina General de Extensin y Proyeccin Universitaria: encargada de la

difusin de la produccin cientfica, tecnolgica y cultural de la Universidad. En coordinacin con Escuelas Acadmico Profesionales realiza los talleres de extensin con el Grupo Folklrico, la Tuna Universitaria, Teatro y Grupo de Msica Criolla y Afroperuana.
En las Facultades: se realizaron

diplomados, cursos de segunda especializacin, as como prcticas preprofesionales y atencin en consultorios de asesoramiento profesional, a travs de las Escuelas Acadmico Profesionales que son
El Centro de Idiomas capacit a ms

de 13825 estudiantes en el ao 2011 en los idiomas extranjeros de Ingls, Alemn, Francs, Italiano, Chino Mandarn y Japons. Para su funcionamiento cuenta con la infraestructura necesaria y adecuada que apoya en el proceso de enseanza aprendizaje.
El Instituto de Informtica y Telecomunicaciones, en el ao 2011, cont

con una poblacin estudiantil de 1596 estudiantes, los que se capacitaron en los
programas de formacin tcnica de: Secretariado Gerencial Computarizado, Tcnico Analista Programador de Sistemas, Asistente Informtico en Ingeniera y Arquitectura, Tcnico en Contabilidad Computarizada y Especialista en Informtica Educativa. Cuenta con equipamiento moderno pero muchas veces insuficiente para atender a todo el alumnado, tiene conexin a Internet y viene funcionando en los ambientes del Local Central de la UNJBG.
El Centro Pre-Universitario, en el ao
2011 cont con 6449 alumnos que recibieron preparacin y orientacin para ingresar a la Universidad. Actualmente funciona en las instalaciones de la Ciudad Universitaria en la poca de vacaciones.
Valle Bolivia, Universidad Arturo Prat de Chile, entre otros importantes convenios.
La Oficina de Imagen Institucional,

desarrolla una identidad positiva a travs de las funciones de relaciones pblicas, difusin e informacin de las actividades ms relevante del acontecer universitario, con el propsito de elevar y mantener su imagen y prestigio, sin dejar de lado la promocin y oferta de produccin y servicios. En esta labor universitaria es insuficiente la interiorizacin de las polticas de proyeccin y extensin universitaria establecidas. Estas actividades se realizan en forma dispersa y poco coordinada; se percibe que el problema se debe a las siguientes causas: La dbil promocin y difusin de los logros y aportes cientficos, tecnolgicos, artsticos y acadmicos alcanzados por la Universidad. La poca suscripcin de convenios con instituciones pblicas y privadas y el escaso seguimiento, difusin y evaluacin de resultados de los convenios existentes.
En los Convenios con Instituciones y Universidades, se tiene en ejecucin la

Movilidad Estudiantil (CRISCOS) que durante el ao 2011 benefici en su formacin acadmica a 16 alumnos de la UNJBG que se acreditaron ante la Red (CRISCOS), y se acept a 10 estudiantes en el primer y segundo semestre del ao acadmico. La Oficina de Cooperacin Nacional e Internacional est encargada de promover la participacin institucional en convenios de apoyo mutuo con entidades locales, nacionales e internacionales; es por eso que la UNJBG tiene convenios importantes con instituciones financieras, as como del gobierno local y regional. Se debe resaltar los convenios de cooperacin interinstitucional con la Universidad Agraria de la Selva, Universidad Nacional del Altiplano, Universidad Nacional de Ucayali y principalmente los convenios Internacionales con la Universidad Federal de Rio de Janeiro, Universidad Privada del
ADMINISTRACIN UNIVERSITARIA Presupuesto:

El presupuesto ejecutado por la Universidad en el periodo 2007 - 2011 presenta un crecimiento en gastos corrientes, principalmente en el pago de remuneraciones a los docentes por la implementacin del Programa de Homologacin; y en proyectos de inversin, por la transferencia del Canon Minero. En el ao 2011 el presupuesto ejecutado por fuente de financiamiento es el siguiente: Recursos Ordinarios se ejecut en un 99%, Recursos Directamente Recaudados se ejecut en un 86%, Donaciones y Transferencias se ejecut 13.33% y lo que corresponde a Gastos Corrientes y Gastos de Capital slo se ejecut el 0.05% del total programado. La estructura del presupuesto en la fuente de financiamiento de Recursos Ordinarios est orientado a atender gastos corrientes que comprenden: remuneraciones del personal docente y administrativo, pensiones de la Ley 20530 a cargo de la Universidad, bienes y servicios que atienen los gastos operativos bsicos y otros gastos que se consideran principalmente para el pago por investigacin que realizan los docentes; y para mantenimiento de la infraestructura universitaria y equipamiento. En relacin a la recaudacin de ingresos que genera la Universidad, en la fuente de financiamiento de Recursos Directamente Recaudados, su comportamiento presenta un crecimiento sostenido desde el ao 2007 al 2011, que principalmente proviene del Centro PreUniversitario, procesos de Admisin y Escuela de Posgrado. A partir del ao 2005 hasta el ao 2011 la Universidad viene recibiendo transferencias de recursos por concepto de Canon Minero por el Gobierno Regional de Tacna, teniendo una disponibilidad al 2011 de S/. 140000,000.00 Nuevos Soles, dichos recursos han sido orientados al equipamiento de laboratorios de la Escuelas Acadmico Profesionales y a la construccin de Infraestructura Universitaria.
Recursos Humanos
El recurso ms importante de la Universidad es el personal docente, constituido por 556 profesionales al ao 2011, y el personal administrativo est formado por 374, entre profesionales, tcnicos y personal de servicio. Del personal docente, el 30% son Docentes Principales, el 20% son Docentes Asociados, el 40% son Docentes Auxiliares y el 10% son Jefes de Prctica. de compras y adquisiciones sigue siendo engorroso, burocrtico y costoso; en oposicin a cmo los trmites deben ejecutarse, bajo los principios de celeridad, simplicidad, racionalidad y economa. Las causas del problema son: Insuficientes medios de informacin y automatizacin. Persistencia de la burocracia en la revisin y provisin de documentos. Faltan actualizar los manuales de procedimientos acadmicos y administrativos.
Procedimientos Administrativos
Los procedimientos administrativos se ven afectados por la demora en la entrega de resultados, tanto en la atencin de la documentacin administrativa y acadmica. Los casos ms visibles, son por ejemplo los trmites de obtencin del Diploma de Bachiller y Ttulos Profesionales que pueden demorar ms de dos meses desde la presentacin del requerimiento. El proceso
Esta situacin exige a la Universidad la necesidad de simplificar los trmites documentarios y procedimientos, utilizando instrumentos de tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC). Esto se debe constituir en una administracin gil y simplificada, que es el gran reto de nuestra Universidad en el mediano plazo.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

Eval. Factores Tota l de Fa ctores 57 N
EJE ACADMICO 1 Capacidades didcticas de los docentes. 2 Tecnologa de los equipos e infraestructura adecuadas. 3 Grado acadmico de los docentes. 4 Eficacia de los mtodos de evaluacin docente. 5 Uso de las TIC's para la enseanza. 6 Convenios para prcticas pre-profesionales. 7 Movilidad de docentes. 8 Movilidad de estudiantes. 9 Sistemas curriculares actualizados y pertinentes. 10 Desarrollo de actividades extra-curriculares y/o complementarias. 11 Desarrollo de habilidades y competencias integrales del estudiante. EJE DE INVESTIGACIN 12 Nmero de laboratorios y equipos de investigacin. 13 Variedad de reas y lneas de investigacin. 14 Nmero de institutos y/o centros de investigacin. 15 Nmero de investigaciones cientficas. 16 Nmero de transferencias de resultados de la investigacin. 17 Nmero de patentes. 18 Nmero de revistas publicadas en medio fsicos y virtuales. 19 Nmero de revistas indexadas. 20 Nivel de la investigacin cientfica. 21 Nmero de tesis de posgrado. 22 ndice de tesis de posgrado enfocados a la problemtica de la regin. 23 Alianzas y convenios con investigadores especializados. 24 ndice de titulados por tesis. 25 Empleo de recursos tecnolgicos en la investigacin. 26 ndice de proyectos multidisciplinarios. EJE DE EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL 27 Centros de asesora y consultora universitarios. 28 Nmero de convenios de cooperacin con empresas pblicas y privadas. 29 ndice de convenios y proyectos monitoreados. 30 Realizacin de cursos de extensin. 31 Realizacin de actividades socio-culturales internas. 32 Realizacin de actividades socio-culturales externas. 33 Relacin de la Universidad con sus egresados. EJE DE GESTIN INSTITUCIONAL 34 Revisin de la eficiencia de los procesos administrativos. 35 ndice de ejecucin presupuestaria. 36 Nivel de satisfaccin del Personal. 37 Capacitacin del Personal. 38 Calificacin del Personal. 39 Nivel de comunicacin institucional. 40 ndices de rentabilidad de los centros de produccin. 41 Cantidad de servicios prestados por la Universidad. 42 Cantidad de productos vendidos por la Universidad. 43 Cantidad de convenios de produccin de bienes y prestacin de servicios internos. 44 Cantidad de convenios de produccin de bienes y prestacin de servicios externos. 45 Cantidad de personal reconocido 46 Medidas de ecoeficiencia implementadas en la Universidad. 47 Tiempo de titulacin promedio. 48 Imagen corporativa de la Universidad.
Factor
5 4 3 2 1 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Peso
0.300 0.055 0.030 0.020 0.015 0.050 0.030 0.010 0.010 0.040 0.010 0.030 0.250 0.025 0.005 0.025 0.040 0.010 0.005 0.015 0.010 0.040 0.015 0.005 0.010 0.020 0.015 0.010 15.000 0.025 0.040 0.025 0.010 0.010 0.020 0.020 30.000 0.030 0.035 0.030 0.015 0.020 0.020 0.040 0.010 0.015 0.005 0.020 0.010 0.005 0.015 0.030
Valor
2.00 3.00 4.00 2.00 2.00 4.00 1.00 4.00 4.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 3.00 4.00 4.00 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00 4.00 1.00 4.00 4.00 4.00 1.00 1.00 4.00 1.00 3.00 2.00 2.00 1.00 1.00 3.00 2.00 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 TOTAL
Total
0.11 0.09 0.08 0.03 0.10 0.12 0.01 0.04 0.16 0.03 0.06 0.05 0.02 0.05 0.04 0.01 0.01 0.02 0.02 0.12 0.06 0.02 0.01 0.04 0.03 0.01 0.05 0.16 0.03 0.04 0.04 0.08 0.02 0.03 0.14 0.03 0.05 0.04 0.04 0.04 0.01 0.05 0.01 0.06 0.02 0.02 0.03 0.09
2.39
MATRIZ FODA
FORTALEZAS F1. Grado acadmico de los docentes. F2. Convenios para prcticas pre-profesionales. F3. Movilidad de estudiantes. F4. Sistemas curriculares actualizados y pertinentes. F5. Nmero de tesis de posgrado. F6. ndice de tesis de posgrado enfocados a la problemtica de la regin. F7. Nmero de convenios de cooperacin con empresas pblicas y privadas. F8. Realizacin de cursos de extensin. F9. Realizacin de actividades socio-culturales internas y externas. F10. ndice de ejecucin presupuestaria. F11. Medidas de ecoeficiencia implementadas en la Universidad. F12. La Universidad est posicionada dentro de su mbito geogrfico. DEBILIDADES D1. Capacidades didcticas de los docentes. D2. Uso de las TIC's para la enseanza. D3. Movilidad de docentes. D4. Nmero de laboratorios y equipos de investigacin. D5. Nmero de transferencias de resultados de la investigacin. D6. Nmero de revistas publicadas en medios fsicos y virtuales. D7. Empleo de recursos tecnolgicos en la investigacin. D8. ndice de convenios y proyectos monitoreados. D9. Revisin de la eficiencia de los procesos administrativos. D10. Calificacin del personal. D11. Nivel de comunicacin institucional. D12. ndices de rentabilidad de los centros de produccin. D13. Cantidad de convenios de produccin de bienes y prestacin de servicios internos.
OPORTUNIDADES O1. Ley del Sistema Nacional de la Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa O2. Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa O3. Aument ejecucin de la inversin pblica. O4. Incremento del empleo en los ltimos aos. O5. Asignacin del 20% del presupuesto recibido del GRT para Investigacin, Inversin y Acreditacin. O6. Preferencia de los sectores mayoritarios a las Universidades Pblicas por su gratuidad, prestigio y alto nivel de selectividad. O7. Funcionamiento de parques tecnolgicos con impacto internacional. O8. Crecimiento vertiginoso de la tecnologa como soporte a los procesos de investigacin y de enseanza y aprendizaje. O9. Objetivos del milenio y el sustento del medio ambiente como polticas de Estado. O10. Desarrollo de proyectos de investigacin con impacto ecolgico. O11. Poca variedad de carreras profesionales ofertadas por las dems instituciones de educacin superior.
ESTRATEGIAS FO 1. Mantener, mejorar y uniformizar el buen nivel acadmico de nuestros docentes, de movilidad estudiantil y nmero de tesis de Posgrado para fines de Autoevaluacin y Acreditacin (F1, F3, F5, O1). 2. Generar ventajas competitivas en el mbito acadmico, apoyndonos en la multiplicidad de profesionales de calidad ofertados en diversas ramas para aprovechar las condiciones de crecimiento, desarrollo e inversin externa (F2, F4, F12, O7, O8, O9, O10, O11). 3. Generar convenios interinstitucionales para impulsar la participacin de la Universidad, por medio de sus miembros, en el incremento de la ejecucin pblica y del empleo (F7, F12, O3, O4). 4. Apoyarnos en los buenos ndices de ejecucin presupuestaria y optimizarlos para emplear adecuadamente los recursos recibidos por financiamiento externo (F10, O5). 5. Mantener o mejorar las medidas de ecoeficiencia implementadas en la Universidad para impulsar las polticas de preservacin del medio ambiente (F11, O9).
ESTRATEGIAS DO 1. Contrarrestar la situacin de debilidad de los aspectos acadmicos de la formacin profesional para aprovechar los mltiples recursos que actualmente brinda la tecnologa y mejorar el proceso de enseanza y aprendizaje (D1, D2, O8). 2. Impulsar significativamente la limitada inversin en investigacin cientfica y tecnolgica apoyndonos en el financiamiento por canon, las polticas de acreditacin y preservacin del medio ambiente y el crecimiento vertiginoso de la tecnologa (D4, D5, D6, D7, O1, O5, O7, O8, O10). 3. Aprovechar la Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa para mejorar los procesos internos, la calificacin del personal y el nivel de comunicacin institucional (D9, D10, D11, O2). 4. Impulsar convenios de los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios con entidades pblicas aprovechando el incremento del gasto pblico y lograr mejores ndices de rentabilidad (D13, O3).
AMENAZAS A1. Slo universidades acreditadas darn Ttulos a nombre de la Nacin. A2. Creacin de Universidades bajo el marco legal del D. L. N 882. A3. La inversin privada en educacin universitaria es superior a la pblica. A4. Educacin para salidas laborales y tcnicas, alejndolos de la formacin universitaria. A5. Tendencia de la poblacin hacia carreras como Medicina, Derecho y Empresariales, dejando postergadas a las carreras de Ciencias Bsicas e Ingenieras. A6. La educacin y su relacin con la ciencia y la tecnologa siguen siendo escasas. A7. Inversin en educacin, investigacin y desarrollo es una de las ms bajas en la regin. A8. Ciclos de obsolescencia de equipos y maquinarias cada vez ms cortos. A9. Existencia de Universidad Pblicas que compiten con la UNJBG, en diversas modalidades. A10. Amplia brecha entre la educacin bsica regular y las exigencias de la educacin universitaria. A11. Amplia gama de Instituciones que prestan servicios acadmicos en pregrado y posgrado. A12. Incremento de las Universidades Privadas, Institutos Tecnolgicos y Pedaggicos. .
ESTRATEGIAS FA 1. Apoyarnos en el buen nivel acadmico de nuestros docentes para generar ventajas competitivas en trminos de acreditacin y mejoramiento del empleo de la ciencia y la tecnologa en la labor acadmica (F1, F5, A1, A6, A7, A9, A11). 2. Mantener e impulsar la generacin de convenios de cooperacin mutua con entidades pblicas y privadas, especialmente del mbito educativo y de investigacin, para contrarrestar la baja inversin en investigacin y desarrollo y la brecha existente entre la educacin secundaria y la universitaria, para generar ventajas competitivas en relacin a las dems instituciones de educacin superior universitaria, tecnolgica y pedaggica (F7, F12, A6, A7, A10, A11, A12). 3. Aprovechar el buen ndice de ejecucin presupuestaria y dar mayor relevancia al aspecto acadmico y de investigacin en ciencia y tecnologa para hacer frente a los altos niveles de inversin privada, a los ciclos de obsolescencia cada vez ms cortos y a la limitada relacin de la ciencia y la tecnologa con la formacin profesional (F10, A3, A6, A7, A8).
ESTRATEGIAS DA 1. Contrarrestar la baja capacidad didctica y de uso de las TICs de los docentes, para minimizar los riesgos de contar con una pobre oferta acadmica en relacin con las entidades de educacin superior privada (D1, D2, A6, A8, A10, A11). 2. Invertir urgentemente en investigacin para hacer frente a la oferta de las universidades e institutos privados y a la escasa demanda de gran parte de carreras que requieren de altos niveles de tecnologa (D4, D5, D6, D7, A5, A6, A7, A8, A11, A12). 3. Revisar y reorganizar los procedimientos administrativos y de gestin para hacerlos ms eficientes, as como el potenciamiento de las unidades generadoras de ingresos para hacer frente a los bajos niveles de inversin de la Universidad, en relacin a la del sector privado (D9, D10, D11, D12, D13, A3).
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OBJETIVOS ESTRATGICOS 2012-2021

Para el desarrollo institucional de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann Tacna, se establece cuatro Objetivos Institucionales que guan el accionar de los miembros de la Comunidad Universitaria, que tendrn vigencia a partir del 2012 al 2021, con la finalidad de promover el seguimiento y creacin con programas presupuestales con enfoque a resultados para cada uno de estos objetivos: Desarrollar una adecuada y eficiente formacin profesional del estudiante de pregrado. Desarrollar investigacin cientfica multidisciplinaria, articulada con las necesidades de desarrollo regional y nacional. Mejorar la enseanza de posgrado Incrementar las actividades de extensin acadmica, tecnolgica, asistencia tcnica, proyeccin artstico-cultural y gestin Institucional. En tal sentido se desarrolla cuatro ejes estratgicos para el cumplimiento de los objetivos, cada uno de los cuales presenta sus propios objetivos estratgicos y objetivos especficos.
1. EJE ACADMICO
Objetivos Estratgicos: 1.1. Elevar la Calidad de la Enseanza y Aprendizaje Objetivos Especficos: 1.1.1. Actualizar permanentemente a los docentes en pedagoga y didctica universitaria
Indicadores de Gestin Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Responsable Facultades, Vicerrectorado Acadmico Facultades, Vicerrectorado Acadmico Facultades, Vicerrectorado Acadmico y la Oficina de Calidad Educativa y Acreditacin Universitaria.
N de Cursos de 02 veces Capacitacin en el ao ao
N de Docentes Capacitados por ao/N total de Docentes Activos por ao Nivel de satisfaccin Bueno, a Aplicar un de estudiantes, en la partir del 2013 instrumento de Evaluacin Docente evaluacin del aspecto didctico docente estndar para toda la Universidad
Incluir en el al Presupuesto Anual los Cursos de Capacitacin 20% de Otorgar puntaje Docentes para los Procesos Capacitados de Ratificacin y al ao Promocin.
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1.1.2. Implementar con equipos de ltima generacin e infraestructura adecuada en las reas acadmicas, incluyendo talleres y laboratorios.
Indicadores de Gestin Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Responsable
Facultades 1 por ao implementadas con tecnologa moderna
Elaborar un Plan de modernizacin en infraestructura y equipamiento desde el ao 2013 Servicios Acadmicos 5 proyectos Elaborar un plan Complementarios implementados de implementados al ao 2021 implementacin (laboratorios y de servicios talleres) acadmicos complementarios desde el ao 2013 Facultades con 1 al ao Formular infraestructura Proyectos de moderna Inversin.
OPLA; OPI; Facultades
Vicerrectorado Acadmico; OPLA; OPI; Facultades
OPI; OPLA y Facultades
1.1.3. Elevar el nmero de docentes con Grado Acadmico de Magister y Doctor.

Indicadores de Gestin Metas Iniciativas Estratgicas Plan de seguimiento acadmico conducentes a la obtencin del Grado de Maestro Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Vicerrectorado Acadmico, Oficina de Calidad Educativa y Acreditacin Universitaria y Facultades. Vicerrectorado Acadmico, Oficina de Calidad Educativa y Acreditacin Universitaria y Facultades. Responsable
Nmero de 100% al ao Docentes con 2021 Grado de Maestro
Nmero de docentes con grado de doctor
50 % al ao 2021
Plan de seguimiento acadmico conducentes a la obtencin del Grado de Doctor
1.1.4. Mejorar los mecanismos de evaluacin del desempeo docente.

Indicadores de Gestin Evaluacin satisfactoria docente Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, Vicerrectorado Acadmico, Oficina de Calidad Educativa y Acreditacin Universitaria. Responsable
Muy Aplicar adecuadamente del Bueno al un instrumento de ao 2021 evaluacin docente estndar para toda la Universidad
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1.1.5. Ampliar y profundizar el uso de las TICs en el proceso de enseanza y aprendizaje.

Indicadores de Gestin Porcentaje de docentes que utilizan TICS en el desarrollo de las asignaturas Porcentaje de alumnos que utilizan TICS para el aprendizaje Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, Vicerrectorado Acadmico. Facultades, Vicerrectorado Acadmico Responsable
80% a partir Programa de del ao capacitacin para 2017. Docentes en el uso de las TICS 100% al ao Brindar las facilidades a 2017. los alumnos en el acceso a las TICS
1.1.6. Generalizar, gestionar y monitorear las prcticas pre-profesionales de los diversos campos acadmicos.
Indicadores de Gestin Porcentaje de estudiantes que realizan prcticas pre profesionales en su rama de estudio Metas Iniciativas Estratgicas Elaborar un padrn de alumnos realizando prcticas pre profesionales en su especialidad Promover la suscripcin de convenios con instituciones por medio de nuestros egresados. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, Vicerrectorado Acadmico, Oficina de Cooperacin Nacional e Internacional, Oficina de Apoyo Tcnico al Estudiante. Rectorado, Facultades, Oficina de Cooperacin Nacional e Internacional. Responsable
90% de la poblacin estudiantil que haya realizado sus prcticas preprofesionales antes de culminar sus estudios al 2021.
Nmero de 5 convenios convenios y/o institucionales para acuerdos prctica prerealizados con profesionales cada ao instituciones
1.2. Alcanzar la Acreditacin de las Carreras Profesionales Objetivos Especficos: 1.2.1. Alcanzar la autoevaluacin satisfactoria de todas las carreras profesionales.
Indicadores de Gestin Proceso satisfactorio de autoevaluacin Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, Vicerrectorado Acadmico y Oficina de Calidad Educativa y Acreditacin Universitaria. Responsable
100% en los Capacitar en avances al autoevaluacin y ao 2015 acreditacin.
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1.2.2. Promover la movilidad docente y estudiantil.

Indicadores de Gestin Porcentaje estudiantes apoyados movilizacin Metas Iniciativas Estratgicas Incrementar el presupuesto de Movilidad Estudiantil Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, OPLA, Vicerrectorado Acadmico y Oficina de Cooperacin Nacional e Internacional Facultades, OPLA, Vicerrectorado Acadmico y Oficina de Cooperacin Nacional e Internacional Responsable
de 3 por Facultad a en partir del 2014
Porcentaje docentes apoyados movilizacin
de 1 por Facultad en por ao a partir del 2014
Incrementar presupuesto Movilidad Docente
el de x x x x x x x x
1.2.3. Validar peridicamente el sistema curricular.

Indicadores de Gestin Metas Iniciativas Estratgicas Realizacin de Jornadas Curriculares. x x x x x x x x x x Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, Vicerrectorado Acadmico. Responsable
Validacin del 01 por ao Plan de estudios, por contenidos de las Facultad asignaturas y perfil profesional.
1.2.4. Evaluar e implementar carreras profesionales adecuadas a las necesidades del pas.
Indicadores de Gestin N de estudios para la viabilidad tcnica y organizativa de carreras nuevas N de carreras implementadas Metas Iniciativas Estratgicas Asignar presupuesto para la implementacin de carreras nuevas. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, Vicerrectorado Acadmico, OPLA y OPI. Facultades, Vicerrectorado Acadmico, OPLA Y OPI. Responsable
01 estudio de viabilidad cada 3 aos.
02 carreras Planificar operativa y implementadas financieramente las para el 2021. nuevas carreras. Incluir en el plan de inversiones
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1.3. Propender la Formacin Integral del Estudiante Objetivos Especficos: 1.3.1. Incorporar actividades extracurriculares en la formacin profesional.
Indicadores de Gestin Cantidad de actividades extracurriculares implementadas Metas Iniciativas Estratgicas Programacin y ejecucin de eventos culturales, sociales, deportivos, tecnolgicos y cientficos Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, Vicerrectorado Acadmico, Bienestar Universitario. Oficina de Apoyo Tcnico al Estudiante, OGEP. Responsable
3 actividades por semestre a nivel de Facultad
1.3.2. Incorporar actividades co-curriculares en la formacin profesional.

Indicadores de Gestin N de actividades co-curriculares incluidas en el plan curricular. Metas Iniciativas Estratgicas Incorporar en los planes curriculares el desarrollo de cursos cocurriculares. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Responsable
3 actividades cocurriculares al culminar la carrera, por alumno.
Facultades, Vicerrectorado Acadmico.
2. EJE DE INVESTIGACIN
Objetivos Estratgicos: 2.1. Potenciar los Institutos y Centros de Investigacin Objetivos Especficos: 2.1.1. Elaborar y/o actualizar normas y reglamentos de los institutos y centros de investigacin.
Indicadores de Gestin Documento elaborado y/o actualizado Metas Iniciativas Estratgicas Consulta a investigadores. Evaluar normativas, gestin y apoyo institucional. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Vicerrectorado Acadmico, Oficina General de Investigacin Responsable
1 documento actualizado al ao
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2.1.2. Implementar y mantener laboratorios y equipos especializados con tecnologa de ltima generacin
Indicadores de Gestin Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, OPI, OLAB. Responsable
N de laboratorios 3 laboratorios Realizar proyectos de potencializados potencializados inversin para al ao financiar los laboratorios
2.1.3. Reactivar los centros de investigacin en el contexto multidisciplinario e interdisciplinario.

Indicadores de Gestin Metas Iniciativas Estratgicas Identificar fuentes de financiamiento. Creacin de redes temticas de investigacin Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Vicerrectorado Acadmico, Oficina General de Investigacin, OCNI. Responsable
N de centros de 1 centro de investigacin investigacin por rea reactivado al ao
2.2. Ser partcipe de la produccin cientfica, tecnolgica y humanstica a nivel local y regional. Objetivos Especficos: 2.2.1. Promover la publicacin digital de los resultados de las investigaciones, libros, revistas, tesis, artculos, ponencias, etc.
Indicadores de Gestin N de documentos publicados. Metas Iniciativas Estratgicas Dotar de equipamiento a la Seccin de Produccin, Edicin y Publicacin de la Investigacin. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Vicerrectorado Acadmico, Oficina General de Investigacin. Responsable
Crecimiento progresivo del 10% con respecto al ao anterior
2.2.2. Realizar la transferencia de resultados de las investigaciones cientficas.

Indicadores de Gestin N de investigaciones transferidas Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Vicerrectorado Acadmico, Oficina General de Investigacin Responsable
20% de Definir lineamientos investigaciones para la transferencia de transferidas al la investigacin. ao.
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2.2.3. Promover el registro de patentes y marcas.

Indicadores de Gestin Metas Iniciativas Estratgicas Priorizar y financiar el registro de patentes y marcas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Vicerrectorado Acadmico, Oficina General de Investigacin Responsable
N de patentes y 8 patentes al marcas ao 2021
2.2.4. Incrementar y mejorar la calidad de la produccin cientfica.

Indicadores de Gestin N artculos publicados en revistas especializadas. Cantidad de revistas indexadas Metas Iniciativas Estratgicas Definir lineamientos de calidad para la produccin cientfica. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Vicerrectorado Acadmico, Oficina General de Investigacin Vicerrectorado Acadmico, Oficina General de investigacin, Facultades, ESPG. Responsable
10% de la produccin cientfica.
Todas las revistas universitarias indexadas al ao 2021
Gestionar las actividades relacionadas con la indexacin.
2.2.5. Incrementar el nmero de titulados por tesis y graduados en posgrado.

Indicadores de Gestin N de Tesis publicadas en Pre Grado Metas Iniciativas Estratgicas Modificar el reglamento de grados y ttulos. Simplificar los procesos de elaboracin y aprobacin de tesis. Impulsar programas de motivacin y condiciones para obtener el grado acadmico Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Facultades, Vicerrectorado Acadmico Responsable
Incremento del 10% anual con respecto al ao anterior. Nmero de Incremento Tesis publicadas de 10% de en Maestra tesis para optar el Grado de Magster con respecto al ao anterior. Nmero de Incremento Tesis publicadas de 10% de en Doctorado tesis para optar el Grado de Doctor cada 2 aos.
Escuela de Posgrado, Vicerrectorado Acadmico
Escuela de Posgrado, Vicerrectorado Acadmicos
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2.3. Aplicar la Investigacin a la Realidad Regional y Nacional. Objetivos Especficos: 2.3.1. Vincular la investigacin cientfica, tecnolgica y humanstica, vinculada con la problemtica regional y nacional.
Indicadores de Gestin Nmero de investigaciones monitoreados.
Metas
Iniciativas Estratgicas Adquirir un sistema de informacin para monitorear el avance y ejecucin tcnica y presupuestal de las investigaciones. Realizacin de Talleres. Consulta a organismos nacionales e internacionales Coordinacin con las empresas. Participacin en proyectos macroregionales; parques tecnolgicos.
Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Responsable
100% de investigaciones monitoreados antes del 2015
OPLA, Oficina General de Investigacin,
Numero de El 80% de las investigaciones investigaciones por rea deben estar vinculadas a la problemtica local, regional y nacional.
Vicerrectorado Acadmico, Oficina General de Investigacin, Oficina de Cooperacin Nacional e Internacional.
3. Eje de Proyeccin y Extensin Social

Objetivos Estratgicos: 3.1. Vincular a la Universidad con el Desarrollo y la Problemtica Local, Regional y Nacional Objetivos Especficos:
3.1.1. Impulsar los centros de consultora y asesora.

Cantidad de 10% de Dotar de asesoras y incremento infraestructura y consultaras en consultas condiciones adecuadas brindadas con respecto al ao anterior
Vicerrectorado Administrativo, Facultades, INFU.
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3.1.2. Realizar e impulsar convenios de cooperacin entre la universidad e instituciones pblicas y privadas
Indicadores de Gestin Nmero de convenios ejecutndose efectivamente Metas Iniciativas Estratgicas Coordinar y establecer compromisos con las Facultades y Posgrado Promover suscripcin de convenios. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Rectorado, Oficina de Cooperacin Nacional e Internacional, ESPG, Facultades Responsable
75% de convenios funcionando desde el ao 2013
3.1.3. Consolidar sistemas de informacin actualizados para la generacin y monitoreo de los convenios a nivel de la Universidad
Indicadores de Gestin Operatividad efectiva del sistema de informacin Metas Iniciativas Estratgicas Crear una base de datos que consolide la informacin general, seguimiento y evaluacin de los convenios suscritos. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Rectorado, UTI, Oficina de Cooperacin Nacional e Internacional, Facultades, ESPG. Responsable
98% de operatividad desde el ao 2016
3.1.4. Planear, programar y ejecutar cursos de extensin y eventos de proyeccin social y universitaria vinculados a las necesidades de la regin
Indicadores de Gestin Nmero de Cursos en ejecucin (presenciales, semipresenciales y virtuales) Nmero de Eventos de Proyeccin Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Responsable
75% de Estudio de mercados ejecucin anual de los cursos programados 100% de ejecucin de los eventos programados Programar los eventos dentro del Plan Anual de Extensin. Gestionar el financiamiento de los eventos.
Facultades, Vicerrectorados, CEID, ITEL, ESPG
Facultades, Vicerrectorados, OGEP, CEID, ITEL, ESPG.
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3.2. Ampliar la vinculacin de la Universidad con sus egresados Objetivos Especficos: 3.2.1. Generar e impulsar actividades de la Universidad con los egresados.
Indicadores de Gestin Cantidad de egresados vinculados con la Institucin. Metas Iniciativas Estratgicas 12 50% de vinculacin con los egresados registrados en la base de datos a partir del 2013 con respecto al ao anterior. Elaborar y mantener actualizadas la base de datos y de informacin de los egresados para su vinculacin. Propiciar la participacin de los egresados en las redes sociales y foros con la Facultad. Promover conferencias, charlas y eventos acadmicos invitando a los profesionales egresados. Buscar intereses profesionales comunes para establecer alianzas estratgicas. 13 14 Temporalidad 15 16 17 18 19 20 21 Responsable
Facultades, SEGE, OCIM, VIAC, OGEP, Oficina de Apoyo Tcnico al Estudiante.
3.2.2. Promover actividades pblicas con los miembros de la comunidad en las facultades y con los egresados
Indicadores de Gestin Cantidad de actos y eventos pblicos Metas Iniciativas Estratgicas Planear y organizar eventos acadmicos, culturales, deportivos y sociales. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Decanatos, E.A.P., OCIM, OBUN, OGEP, Oficina de Apoyo Tcnico al Estudiante. Responsable
12 actos y/o eventos por ao.
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4. Eje de Gestin Institucional

Objetivos Estratgicos:
4.1. Optimizar los Sistemas de Gestin Organizacional Objetivos Especficos: 4.1.1. Mejorar la gestin, optimizando los procesos administrativos.
Indicadores de Gestin Nmero de normas y directivas actualizadas. Metas Iniciativas Estratgicas Plan de Trabajo anual para actualizacin de las normas y directivas. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 VIAD, Facultades, Todas las Dependencias de la Universidad. Responsable
100% de actualizaciones de normas y directivas al ao 2015 100% de sistemas implementados al ao 2016
Implementacin e integracin de sistemas de gestin modernos.
Disminucin del nmero de etapas y tiempos para cada proceso
Satisfaccin de los usuarios
Simplificar el 50 % de los procesos al finalizar el 4 ao del plan y un progreso paulatino del 5% adicional en los prximos aos. 80% de aceptacin en los procesos simplificados partir del quinto ao
Elaborar un plan de trabajo de remodernizacin tecnolgica. Seleccin de sistemas de gestin a implementar. Capacitacin y entrenamiento. Implementacin del Intranet. Mapeo de los procesos Capacitar el personal. Elaboracin del MAPRO. x
VIAD, UTI, Todas las Dependencias de la Universidad.
VIAD, OPLA, Todas las Dependencias de la Universidad.
Establecer cuestionarios estndar para medir la satisfaccin de los usuarios.
VIAD, SEGE, OPLA.
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4.1.2. Optimizar la gestin financiera

Indicadores de Gestin Ejecucin de Presupuesto de Gastos Corrientes Metas Iniciativas Estratgicas Ejecutar los procesos de seleccin del Plan Anual de Contrataciones antes del tercer trimestre del ao. Establecer mecanismos de organizacin y control necesarios para garantizar la ejecucin del presupuesto. Elaborar el plan de priorizacin de proyectos. Establecer mecanismos de organizacin y control para garantizar la ejecucin del presupuesto. Evaluar el ejercicio anterior con el fin de proyectar los ingresos y egresos al siguiente ao. Mejorar los sistemas de informacin financiera para la gestin. Capacitar a todo el personal en la metodologa de presupuesto por resultados Mapear, seleccionar y proyectar las necesidades en base a resultados Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Responsable
100% de ejecucin anual a partir del 2015
REDO, VIAD, OLOG, Facultades, OPER, OEFI, OPLA
Ejecucin de Presupuesto de Inversin
Incremento del 10% de ejecucin con respecto al ao anterior
REDO, OPI, OLOG, Facultades, OPLA, OEFI
Evaluacin de la 100% de la Gestin Gestin Financiera evaluada
REDO, Facultades, OEFI
Presupuesto por Resultados elaborado y aceptado
100% del personal capacitado. 100% de eficiencia en la formulacin del presupuesto en base a resultados
REDO, VIAD, Facultades, SEGE, OPLA, OLOG.
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4.2. Optimizar la Gestin del Capital Humano Objetivos Especficos: 4.2.1. Elevar y actualizar las competencias del personal
Indicadores de Gestin Evaluacin del personal de toda la Universidad segn su cargo. Grado de avance del plan anual de capacitacin Metas Iniciativas Estratgicas Elaboracin de formatos de evaluacin. x x x x x x x x x Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 VIAD, OPER, Todas las Dependencias de la Universidad. Responsable
100% del personal al dcimo ao
100% del plan ejecutado cada ao
% de Personal capacitado
Establecer planes de capacitacin en funcin de la lnea de base identificada en la evaluacin del personal. Implementacin del Plan Anual de Capacitacin. 15% del Generacin de cursos personal de especializacin, administrativo diplomados en temas por ao de sistemas de gestin pblica y en cursos tcnicos Actualizacin de directivas de capacitacin.
VIAD, OPER.
VIAD, OPER. Todas las Dependencias de la Universidad.
4.2.2. Mejorar el proceso de seleccin del personal administrativo

Indicadores de Gestin Ingreso de personal tcnico y profesional calificado Metas Iniciativas Estratgicas Reformular la directiva para el proceso de seleccin de personal. Revisar y actualizar el MOF. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 VIAD, OPER, OLOG, OPLA, Todas las Dependencias de la Universidad. Responsable
100% de personal nuevo calificado cada ao
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4.3. Mejorar la gestin de los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios de la UNJBG Objetivos Especficos: 4.3.1. Optimizar la gestin administrativa de los centros de produccin y prestacin de servicios, orientndola a una cultura empresarial.
Indicadores de Gestin Elevar rentabilidad Metas Iniciativas Estratgicas Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Responsable
Reactivar los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios. Reformular los reglamentos internos de los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios, que coadyuven a una administracin eficiente. N de 20 Utilizar relaciones organizaciones organizaciones institucionales a las cuales se a partir del Realizar un plan de brindan bienes 2015 con un comercializacin y servicios. incremento anual del 10%.
la Superar el 20% de utilidades de los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios cada ao.
REDO, VIAD, Responsables de los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios.
REDO, Responsables de los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios.
4.4. Mejorar el Desarrollo Organizacional de la UNJBG Objetivos Especficos: 4.4.1. Integrar a la Comunidad Universitaria.
N de 3 actividades Planear y establecer actividades y/o al ao actividades de reuniones. integracin de la Comunidad Universitaria.
Rectorado, VIAC, VIAD, OCIM, OBUN, Facultades.
4.4.2. Brindar reconocimiento a la labor destacada del personal

Nmero de Mnimo 10 Realizar un evento para trabajadores trabajadores el reconocimiento. reconocidos en al ao. la Institucin.
VIAD, OPER.
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4.4.3. Promover programas de bienestar para salvaguardar la salud integral del personal.
Indicadores de Gestin Nmero de personal participante en los Programas de Bienestar. Metas Iniciativas Estratgicas Planes de programas de salud integral y prevencin. Incentivar actividades deportivas. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Responsable
80% de trabajadores participantes.
Rectorado, VIAD, OPER, OBUN
4.5. Elevar el Compromiso de la UNJBG con la Gestin de Conservacin del Medio Ambiente Objetivos Especficos: 4.5.1. Involucrar a la Comunidad Universitaria con las medidas de ecoeficiencia y preservacin del recurso hdrico.
Indicadores de Gestin Niveles de avance de la medidas de eco eficiencia implantadas Metas Iniciativas Estratgicas Planear y monitorear las medidas de ecoefiencia por medio de subcomits a nivel de toda la Universidad Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Rectorado, Decanatos y Jefes de Dependencias Responsable
100% de las medidas implementadas desde el ao 2013
4.5.2. Realizar actividades orientadas a la proteccin del medio ambiente

Indicadores de Gestin Numero de actividades Metas Iniciativas Estratgicas Incluir en actividades extracurriculares de cada Facultad. Planear actividades relacionadas al medio ambiente. Temporalidad 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Responsable
1 actividad por Facultad cada ao.
Facultades, OLOG.
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Escenario Futuro
La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann en el ao 2021 estar posicionada en el mbito de la investigacin tanto cientfica, tecnolgica como humanstica, articulada de manera efectiva a la sociedad y al Estado, fortaleciendo la gestin universitaria, hacindola ms eficiente, con una excelente formacin acadmica, con carreras acreditadas internacionalmente, realizando investigaciones competitivas y vinculadas a resolver la problemtica de la regin y del pas, completamente articulada con la sociedad y el gobierno, con una infraestructura moderna y eficiente, con una gestin administrativa, eficaz, gil y con rostro humano Contando con los mejores Docentes en las diversas reas del conocimiento, con trabajadores comprometidos con su Institucin, brindando un servicio con alta calidad, siendo la Universidad un referente obligatorio de consulta para el Gobierno, vinculado con la Sociedad y el Estado. En los prximos aos la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann empezar a escribir una nueva pgina en su historia, y slo el compromiso de todos y cada uno de sus estamentos har posible dicho cambio.
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ACADMICO
INVESTIGACIN
PROYECCIN SOCIAL
Resultados
Universidad de Alto Nivel Acadmico Universidad Cientfica, Tecnolgica y Humanstica como apoyo al desarrollo nacional Universidad integrada a la Sociedad
Nuestra Comunidad
Estudiantes, trabajadores y Docentes altamente competitivos Egresados profesionales de carreras acreditadas Institucin con infraestructura moderna
Estado reconoce a la Universidad como socio estratgico
Las empresas se integran con la UNJBG para generacin de nuevos conocimientos
Universidad vinculada con organismos privados y pblicos
Universidad integrada con la problemtica del pas
Mayor presencia en la Sociedad
Egresados comprometidos con la Universidad
Procesos Internos y Actividades
Elevar la calidad de la enseanza y aprendizaje Propender la formacin integral
Potenciar los Institutos y centros de Investigacin

Ser partcipe de la produccin cientfica, tecnolgica y humanstica a nivel local y regional
Vincular a la Universidad con el desarrollo y la problemtica local, regional y nacional
Alcanzar la Acreditacin de las Carreras Profesionales
Aplicar la investigacin a la realidad regional y nacional
Ampliar la vinculacin de la Universidad con sus egresados
Bases de Desarrollo
Optimizacin de Sistemas de Gestin Organizacional
Mejoramiento en el desarrollo organizacional de la UNJBG
Enviar el compromiso de la UNJBG con la gestin de conservacin del medio ambiente
Optimizacin del Capital Humano
Mejorar la gestin de los Centros de Produccin y Prestacin de Servicios de la UNJBG
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
AZNARAN CASTILLO, GUILLERMO, Perspectivas de la educacin superior en el siglo XXI: hacia una educacin internacional e intercultural, Dr. UNMSM Lima, 2011. BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID). La Educacin Superior en Amrica Latina. Documento de estrategia. Washington, 1997. DIAZ, Hugo. La educacin y el talento humano necesario para desarrollarnos. Documento preparatorio CADE. Lima 2009. FERRO BAYONA, Jess. Visin de la Universidad ante el siglo XXI. 2 edicin aumentada. Diciones Uninorte. Bogot, 2000. FRED R., David, Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Educacin, 2003. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA E INFORMTICA (INEI) Y ASAMBLEA NACIONAL DE RECTORES (ANR). II Censo Nacional Universitario 2010 Principales Resultados. Enero del 2011. MARTNEZ PEDRS, DANIEL y MILLA GUTIRREZ, ARTEMIO;La elaboracin del Plan Estratgico y su implantacin a travs del Cuadro de Mando Integral, ALTAIR, Espaa 2005. MORENO, Juan Carlos y RUIZ, Pablo. La educacin superior y el desarrollo econmico en Amrica Latina. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Mxico, 2009. PISCOYA HERMOZA, Luis. Formacin Universitaria vs. Mercado Laboral II. Asamblea Nacional de Rectores (ANR). Lima, 2008. SAINZ DE VICUA ANCN, Jos Mara. El Plan Estratgico en la Prctica. ESIC Editorial, 2003. SALMI, Jamil. El desafo de crear universidades de rango mundial. BANCO MUNDIAL. Washington, 2009. UNIDAD DE DESARROLLO UNIVERSITARIO, RACIONALIZACIN Y ESTADSTICA, OFICINA DE PLANIFICACIN; Boletn Estadstico 2011 UNJBG, UNJBG Tacna, 2012. UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL (UNFV). Plan Estratgico Institucional de la UNFV, Periodo 2007 2011. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (UNMSM). Plan Estratgico Institucional 2011 2021. Oficina de Planificacin UNMSM. Lima, 2010. WORLD ECONOMIC FORUM (WEF). The Global Competitiveness Report 20092010. Suiza, 2009.
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ANEXOS
ANEXO 01: PROYECTOS PBLICOS DE INVERSIN.
FACULTAD DE INGENIERA
A. E.A.P. DE INGENIERA DE MINAS EQUIPAMIENTO DE LABORATORIOS Y GABINETES EN LA FACULTAD DE INGENIERA DE MINAS DE LA UNJBG. E.A.P. DE INGENIERA METALRGICA IMPLEMENTACIN DE LOS LABORATORIOS DE LA FACULTAD DE INGENIERA METALRGICA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE G. E.A.P. DE INGENIERA MECNICA CONSTRUCCIN Y EQUIPAMIENTO DE LOS LABORATORIOS DE INVESTIGACIN EN EL REA DE INGENIERA MECNICA DE LA UNJBG. E.A.P. DE INGENIERA QUMICA MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADMICO DE LA E.A.P. DE INGENIERA QUMICA DE LA FAIN DE LA UNJBG DE TACNA. E.A.P. DE INGENIERA EN INFORMTICA Y SISTEMAS MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADMICO DE LA E.A.P. DE INGENIERA EN INFORMTICA Y SISTEMAS DE LA UNJBG DE TACNA.
B.
C.
D.
E.
FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y EMPRESARIALES
A. E.A.P. DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

MEJORAMIENTO E IMPLEMENTACIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS DE LA UNJBG TACNA.
B. E.A.P DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AMPLIACIN Y MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADMICO DE LA EAP DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNJBG. C. E.A.P. DE DERECHO Y CIENCAS POLTICAS MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADMICO DE LA EAP DE DERECHO Y CIENCIAS POLTICAS DE LA UNJBG. D. E.A.P. DE INGENIERA COMERCIAL MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADMICO DE LA EAP DE INGENIERA COMERCIAL DE LA UNJBG.
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FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
A. E.A.P. DE AGRONOMA MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADMICO DE LA EAP DE AGRONOMA DE LA UNJBG B. E.A.P. DE ECONOMA AGRARIA FOMENTO Y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN ECONMICA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN C. E.A.P. DE INGENIERA PESQUERA AMPLIACIN, MEJORAMIENTO E IMPLEMENTACIN DE AMBIENTES ACADMICOS Y DE INVESTIGACIN DE LA EAP DE INGENIERA PESQUERA. D. E.A.P. DE MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE INVESTIGACIN DE LA EAP DE MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA EN LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRCOLAS E. E.A.P. DE INGENIERA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA Y REEQUIPAMIENTO DE LOS LABORATORIOS DE LA ESPECIALIDAD DE LA FAIA DE LA UNJBG.
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
A. E.A.P. DE MEDICINA HUMANA AMPLIACIN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA EN LA FACULAD DE CIENCIAS MDICAS DE LA UNJBG B. E.A.P. DE OBSTETRICIA MEJORAMIENTO Y ACONDICIONAMIENTO DE LOS LABORATORIOS ESPECIALIZADOS FACULTAD DE OBSTETRICIA DE LA UNJBG C. E.A.P. DE ODONTOLOGA AMPLIACIN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA EN LA FACULTAD DE CIENCIAS MDICAS DE LA UNJGB D. E.A.P. DE ENFERMERA MEJORAMIENTO Y AMPLIACIN DE LOS LABORATORIOS DE LA FACULTAD EN ENFERMERA DE LA UNJBG E. E.A.P. DE FARMACIA Y BIOQUMICA AMPLIACIN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA EN LA FACULTAD DE CIENCIAS MDICAS DE LA UNJBG
FACULTAD DE CIENCIAS
MEJORAMIENTO DEL ACCESO A EQUIPOS INFORMTICOS EN LA FACULTAD DE CENCIAS DE LA UNJBG
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A. E.A.P. DE BIOLOGA MICROBIOLOGA CONSTRUCCIN Y EQUIPAMIENTO DE LOS LABORATORIOS ESPECIALIDAD DE LA FACULTAD DE CIENCIAS EN LA UNJBG B. E.A.P. DE FSICA CONSTRUCCIN Y EQUIPAMIENTO DE LOS LABORATORIOS ESPECIALIDAD DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA UNJBG
FACULTAD DE EDUCACIN, COMUNICACIN Y HUMANIDADES
DE
DE
A. E.A.P. DE EDUCACIN MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADMICO DE LA EAP DE EDUCACIN DE LA UNJBG TACNA B. E.A.P. DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADMICO DE LA EAP DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN.
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, ARQUITECTURA Y GEOTECNIA
A. E.A.P. DE INGENIERA CIVIL CONSTRUCCIN DE INFRAESTRUCTURA FSICA Y EQUIPAMIENTO DE LABORATORIOS Y GABINETES DE LA FACULTAD DE INGENIERA DE LA UNJBG - TACNA B. E.A.P. DE ARQUITECTURA CONSTRUCCIN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA LA FACULTAD DE ARQUITECTURA URBANISMO Y ARTE DE LA UNJBG C. E.A.P. DE GEOLOGA GEOTECNA CONSTRUCCIN DE INFRAESTRUCTURA FSICA Y EQUIPAMIENTO DE LABORATORIOS Y GABINETES DE LA FACULTAD DE INGENIERA DE LA UNJBG TACNA D. E.A.P. DE ARTES CONSTRUCCIN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA LA FACULTAD DE ARQUITECTURA URBANISMO Y ARTE DE LA UNJBG
OTROS PROYECTOS DE INVERSIN PBLICA EN ESTUDIO, IDEA O EN CARTERA:
FORTALECIMIENTO DEL SOPORTE LOGSTICO PARA EL DESARROLLO DE LAS INVESTIGACIONES EN LA UNJBG TACNA MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DEL AUDITORIO DE LA BIBLIOTECA CENTRAL DE LA UNJBG DE TACNA MEJORAMIENTO EN EL SERVICIO DEL COMEDOR UNIVERSITARIO EN LA UNJBG
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MEJORAMIENTO EN EL SERVICIO DE GESTIN Y CONTROL DE PERSONAL DE LA UNJBG DE TACNA CONSTRUCCIN Y EQUIPAMIENTO DE LA UNIDAD DE PRODUCCIN E INVESTIGACIN LA AGRONMICA DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIN, PRODUCCIN Y EXTENSIN AGRARIA DE LA UNJBG MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE COMUNICACIONES DE VOZ Y DATOS DE LA UNJBG REHABILITACIN Y REFORZAMIENTO DE LAS AULAS ACADMICAS, LABORATORIOS Y CENTROS DE INVESTIGACIN DE LA UNJBG TACNA. MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE NUEVAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES EN EL PROCESO DE ENSEANZAAPRENDIZAJE E INVESTIGACIN DE LA UNJBG. MEJORAMIENTO Y AMPLIACIN DE LOS SERVICIOS HIGINICOS SEDE LOS GRANADOS Y LOS PICHONES DE LA UNJBG DE TACNA AMPLIACIN DE LA INFRAESTRUCTURA TERCER PISO COME MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE BIENESTAR UNIVERSITARIO EN SALUD DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA DE LA UNJBG DE TACNA CONSTRUCCIN DEL TERCER Y CUARTO PISO DE LA BIBLIOTECA CENTRAL CONSTRUCCIN DEL COMPLEJO DEPORTIVO LOS GRANADOS PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN CREACIN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA UNJBG. REHABILITACIN DE LA CASONA DEL LOCAL CENTRAL PARA EL SERVICIO DE LA ESCUELA DE ARTES DE LA UNJBG. INSTALACIN DEL SERVICIO DE INCINERADOR PARA LOS RESIDUOS CONTAMINANTES DE LOS LABORATORIOS DE LA UNJBG. MEJORAMIENTO EN EL SERVICIO DE ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE EN LAS INSTALACIONES DE LA CIUDAD UNIVERSITARIA SEDE LOS GRANADOS DE LA UNJBG TACNA AMPLIACIN DEL SERVICIO DE COORDINACIN DE EXTENSIN Y PROYECCIN UNIVERSITARIA REHABILITACIN DEL LOCAL CENTRAL MEJORAMIENTO DE LAS REAS VERDES DE LA CIUDAD UNIVERSITARIA.
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2012-2021 PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL - UNJBG

OFICINA DE PLANIFICACIN Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann 01/01/2012

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COMISIN CENTRAL DEL PLAN:

COMIT DE TRABAJO PERMANENTE:

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PLAN N ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2012 2012-2021

DR. MIGUEL NGEL LARREA CESPEDES RECTOR

DR. LORENZO WALTER IB RCENA FERNNDEZ VICERRECTOR ACADMICO MICO

N VERA ROALCABA MGR. RAMN VICERRECTOR ADMINISTRATIVO

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Revisin de documentacin levantamiento de informacin:

Anlisis Situacional Institucional:

MODELO GENERAL DEL PEI UNJBG 2012-2021

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Formulacin y Elaboracin Planeamiento Estratgico.

EJES Y LNEAS PRELIMINARES

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que de manera estable cumplen lo que han prometido.

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Principio de Legitimidad Democrtica

Principio de tica Universitaria

Principio de Transparencia y Participacin

Principio de Acceso Universal

Principio de Continuidad en la Prestacin de Servicios

Principio de Coordinacin y Cooperacin

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Principio de Evaluacin Permanente y Mejora Continua

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