Marketingul intern condiie necesar n procesul

de dobndire a satisfaciei i loialitii clienilor

Comportamentul i performanele angajailor sunt eseniale n dezvoltarea relaiilor cu
clienii. Potrivit lui Grnroos, construirea relaiilor devine posibil doar prin implicarea
tuturor resurselor interne n deservirea clienilor. n ultimul timp, organizaiile au nceput s
recunoasc importana personalului ca factor cheie n succesul afacerii, mai ales n acele
sectoare de activitate care presupun desfurarea unor interaciuni numeroase i a unui contact
direct ridicat ntre personalul din linia nti (front office) i clieni.

Aspecte definitorii privind marketingul intern
Originea conceptului de marketing intern se afl n domeniul marketingului serviciilor,
datorit naturii distincte i particularitilor asociate serviciilor. Premiza de la care se pleac
este aceea c fiecare angajat ce vine n contact direct cu clienii afecteaz satisfacia celor din
urm. Din acest motiv, dezvoltarea relaiilor cu clienii depinde ntr-o msur ridicat de
atitudinile, comportamentul i performanele angajailor. Astfel, obinerea succesului n
mediul de afaceri extern nu se poate realiza n absena existenei unei culturi i a unui climat
intern, de natur s susin i s motiveze angajaii n implementarea strategiilor relaionale la
nivelul clienilor externi. O astfel de abordare nu privete doar angajaii implicai n
interaciune direct cu clienii, ci ntregul personal al organizaiei. Explicaia este una destul
de simpl; angajaii din linia nti depind de serviciile pe care le primesc de la angajaii din
alte departamente. De aceea, fiecare angajat din cadrul ntreprinderii este vzut att ca un
client intern pentru ali angajai, ct i ca un furnizor de servicii, fapt ce permite formarea unui
sistem de relaii interne. Calitatea acestor relaii afecteaz satisfacia angajailor la locul de
munc, care la rndul ei se reflect n calitatea serviciilor oferite i n ultim instan n
satisfacia clienilor finali.
1

Avnd n vedere legtura ce se consider a exista (n multe cazuri) ntre satisfacia i
loialitatea clienilor, dezvoltarea unei strategii de marketing intern devine deosebit de
necesar. n acest context, obiectivele situate la baza demersului strategic intern vor viza
angajarea persoanelor potrivite, informarea personalului cu privire la viziunea, misiunea,
obiectivele strategice, direciile de aciune, segmentele de clieni, nevoile specifice, gama de
produse i servicii oferite acestora, canalele de distribuie i comunicaie folosite, mesajele

1
Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E., Schlesinger, L.A., Putting the Service-Profit Chain to
Work, Harvard Business Review, 1994, 72 (March-April), 164-174.
externe transmise, precum i instruirea i motivarea angajailor n desfurarea unei activiti
orientate spre client, de natur s susin eforturile organizaiei n loializarea clienilor.
Marketingul intern a fost definit din perspective multiple, fiind considerat a reprezenta:
o metafor, o filozofie, un set de tehnici sau o abordare managerial.
2

Conceptualizat ca o metafor, marketingul intern sugereaz ideea conform creia,
posturile i condiiile de munc reprezint produse ce trebuie promovate ctre angajaii
poteniali, n calitate att de cumprtori ct i de consumatori. Definit ca o filozofie,
marketingul intern subliniaz importana viziunii de marketing i a desfurrii de activiti
specifice la nivelul departamentului de resurse umane, n vederea atingerii obiectivelor de
atragere, selecie i motivare a angajailor potrivii. Conceptul sugereaz, de asemenea,
importana adoptrii, de ctre managerii de resurse umane, a unor metode i tehnici de
marketing de tipul cercetrii, segmentrii sau tehnicilor promoionale de informare i
convingere a angajailor. Nu n ultimul rnd, marketingul intern vzut ca abordare
managerial pune accentul pe crearea unei culturi de afaceri orientat ctre client i a unui stil
de management axat pe dezvoltarea angajamentului i loialitii angajailor fa de organizaie.
Recrutarea angajailor
n multe sectoare de activitate, rata de migrare a angajailor tinde s creasc de la an la
an, ceea ce pentru organizaii genereaz costuri semnificative att de promovare pe piaa
forei de munc ct i de intervievare i selectare, instruire i formare de noi angajai. n
acelai timp, o serie de costuri rezult i din reducerea productivitii muncii, innd cont de
existena temporar a unor posturi vacante i de eficiena, de regul, mai sczut a noilor
angajai comparativ cu angajaii cu o vechime mai ridicat. Potrivit estimrilor, costurile de
nlocuire a unui angajat se pot ridica la aproximativ 50% din salariul anual al acestuia.
3

Date fiind costurile ridicate de recrutare a angajailor, o strategie adecvat de
marketing intern va avea ca punct de plecare recrutarea angajailor care corespund att
profilului dorit de companie, n sensul de a dispune de abilitile i competenele specifice
postului, dar care manifest totodat i o dorin ridicat de formare n cadrul firmei. Pentru
atingerea unui astfel de obiectiv, este necesar ca angajaii poteniali s dezvolte ateptri
realiste privind locul de munc. De aceea, mesajele transmise de organizaie prin intermediul
canalelor media, precum i informaiile furnizate de firmele de recrutare i plasare a forei de
munc, trebuie s reflecte cu acuratee cerinele postului i climatul organizaional; n caz

2
Varey, R.J., Lewis, B.R., A broadened conception of internal marketing, European Journal of Marketing, 1999,
33, (9/10), p. 927.
3
Christopher, M., Payne, A., Ballantyne, D., Relationship Marketing. Creating Stakeholder Value, Butterworth-
Heinemann, London, 2002, p. 104.
contrar noii angajai se vor simi, n mod probabil, nemulumii existnd riscul de migrare la
un alt angajator i de realizare a unor comunicaii negative n rndul altor persoane (similar
reaciei clienilor).
Selecia angajailor
n etapa de selecie a angajailor, companiile trebuie s evalueze atent nu doar
competenele profesionale sau abilitile tehnice, ci i motivaiile potenialilor angajai,
caracteristicile psihologice ale acestora, astfel nct s existe o concordan cu valorile i
cultura organizaional. Tehnicile de selecie sunt foarte variate, de la interviurile tradiionale,
la observarea comportamentului angajailor sau chiar la utilizarea unor teste de personalitate.
Observarea comportamentului potenialilor angajai se poate realiza, de exemplu, prin
simularea unor activiti specifice postului ce se dorete a fi ocupat. Astfel, individul este pus
n faa unei situaii standard, obiectivul organizaiei fiind de a observa dac acesta manifest
tipul de comportament ateptat de clieni. De asemenea, comportamentul anterior al celui care
aplic pentru un post este deseori considerat ca predictor pentru comportamentul viitor al
angajatului. Din aceast perspectiv, este de dorit angajarea persoanelor care au ctigat
premii de excelen sau care au primit scrisori de recomandare din partea fotilor angajatori.
Testele psihometrice reprezint metode eficiente de identificare a personalitii indivizilor, cu
scopul de a asigura angajarea celor care au abilitatea de a dezvolta relaii cu clienii. De
exemplu, utilizarea metodei poate testa disponibilitatea potenialului angajat de a trata clienii
cu politee, amabilitate, consideraie i tact, abilitatea de a asculta i de a percepe nevoile
clienilor, precum i de a comunica cu exactitate informaiile necesare.
Instruirea angajailor
Dup ce organizaia a selectat i a angajat persoanele potrivite, este necesar s
desfoare programe de instruire n scopul formrii unor buni profesioniti. Angajaii trebuie
s fie buni cunosctori ai responsabilitilor i atribuiilor care le revin i s fie familiarizai n
acelai timp cu caracteristicile organizaiei i trsturile specifice mediului intern. Sintetiznd,
prin activitile de instruire, angajaii au posibilitatea s nvee sau s acumuleze informaii cu
privire la urmtoarele aspecte:
Cultura, misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale. Cunoaterea unor astfel
de informaii reprezint n mod normal punctul de plecare n activitate de instruire a
angajailor, de natur s conduc la dezvoltarea unui angajament emoional fa de misiunea
i strategia de dezvoltare a firmei, prin nelegerea valorilor ce stau la baza culturii
organizaionale. n acest mod, angajailor le sunt aduse la cunotin principiile de munc,
referitoare la: oferirea de produse i servicii de calitate superioar, receptivitate, grija fa de
client, spirit de echip, respect reciproc, onestitate, integritate. Un bun exemplu n acest sens
este oferit de compania Disneyland, care ofer fiecrui nou angajat cursuri de instruire n
cadrul Universitii de Orientare Disney (Disney University Orientation). Angajatul este
astfel familiarizat cu istoria i filosofia companiei, are posibilitatea de a realiza un tur complet
al parcului i de a nelege operaiunile implicate, precum i standardele ateptate cu privire la
calitatea serviciile.
Informaii pentru dezvoltarea unor abiliti interpersonale i tehnice. Abilitile
interpersonale sunt necesare, n principal, pentru angajaii care interacioneaz cu clienii n
mod direct i se refer la abiliti de comunicare, contact vizual, ascultare atent, gesturi ale
corpului sau expresia facial. Abilitile tehnice cuprind toate cunotinele necesare
angajatului cu privire la modul de derulare a proceselor, utilizarea echipamentelor, precum i
diferite reguli referitoare la procesul de deservire a clienilor.
Informaii cu privire la produse i servicii. Cunotinele despre ofert sunt eseniale
pentru asigurarea calitii serviciilor. Angajaii trebuie s i dezvolte capacitatea de a explica
n mod detaliat caracteristicile produselor (mai ales pentru produsele tehnice sau serviciile
complexe fa de care clienii nu dispun, de cele mai multe ori, de cunotine de specialitate)
i de a realiza o poziionare corect a acestora. De asemenea, este nevoie de o actualizare
permanent a cunotinelor relativ la inovaiile i noile tehnologii aprute n domeniul de
activitate.
O bun informare a angajailor presupune att desfurarea de cursuri de formare i
perfecionare, ct i utilizarea unor tehnici variate de comunicare intern: afie, circulare,
manuale, jurnalul firmei, scrisori de informare, invitaii de participare la edine, reuniuni,
conferine, workshop-uri etc. Bineneles, instruirea angajailor trebuie s determine o anumit
schimbare n comportamentul i atitudinile angajailor i o mbuntire a deciziilor luate de
acetia. Instruirea are un rol important n reducerea nivelului de stres i a ambiguitii
rolurilor. Aplicarea cunotinelor dobndite este esenial pentru ndeplinirea obiectivelor de
instruire a angajailor; din acest motiv activitile acestora sunt supuse, de regul, unui proces
de supraveghere.
mputernicirea angajailor
Existena unui personal bine informat i instruit face posibil mputernicirea
angajailor pentru adaptarea rapid la cerinele speciale exprimate de clieni sau soluionarea
problemelor mai puin obinuite sesizate de acetia. Promovarea i nevoia de a apela la
mputernicirea angajailor (n principal a personalului din linia nti) se datoreaz pe de o
parte eterogenitii cerinelor clienilor, iar pe de alt parte dificultii de standardizare a
procesului de livrare a serviciilor n multe sectoare. n aceste condiii, organizaia trebuie s
aib capacitatea de a crea un climat intern, n care angajaii s fie pregtii i s dispun de
flexibilitatea de a lua decizii fr a recurge la aprobarea managementului.
4
mputernicirea este
vzut i ca eliberarea angajailor de sub controlul riguros al instruciunilor i politicilor
companiei, oferirea libertii de a aciona potrivit propriilor judeci i de a-i asuma
responsabilitatea propriilor decizii. Opiniile i deciziile angajailor ofer n numeroase cazuri,
nu doar soluii personalizate la nevoile specifice manifestate de clieni, ci i idei de noi
produse i servicii. n acelai timp, hotrrea de mputernicire a personalului reprezint o
dovad a recunoaterii i ncrederii managementului n abilitile i capacitatea profesional a
angajailor.
Dei conduce n anumite cazuri la creterea satisfaciei clienilor, decizia de
mputernicire a angajailor nu este adecvat n orice situaie. Nu toi angajaii sunt dornici sau
consider necesar s fie mputernicii n activitile desfurate la locul de munc. De
asemenea, n cadrul companiei sunt i angajai care nu caut o dezvoltare personal prin
intermediul muncii depuse, prefernd n schimb s lucreze dup standarde i direcii bine
definite, n loc de a se folosi de propriile iniiative. Principala dificultate legat de
mputernicirea angajailor rmne, ns, dorina managerilor de a-i menine autoritatea i
controlul asupra proceselor de luare a deciziilor.
Aadar, mputernicirea angajailor poate conduce la rezultate favorabile doar n
anumite situaii, cum ar fi: existena unei strategii de afaceri bazat pe oferirea unor produse i
servicii personalizate, existena dificultilor de anticipare a modificrilor mediului de afaceri,
ceea ce favorizeaz apariia unor situaii sau probleme neateptate, existena unui stil de
management flexibil i nu n ultimul rnd a unor angajai ce manifest o dorin puternic de
dezvoltare i afirmare la locul de munc, interesai de colaborarea cu alte persoane i care
dispun de abiliti de comunicare i de lucru n echip. Potrivit autorilor Bowen i Lawler,
mputernicirea angajailor se poate concretiza n urmtoarele beneficii: rspunsul rapid oferit
clienilor pe parcursul procesului de livrare, rspunsul rapid la nemulumirile clienilor pe
parcursul procesului de gestiune a reclamaiilor, satisfacia angajailor fa de munca depus,
entuziasmul angajailor n interaciunile cu clienii, generarea de idei de noi produse sau de
mbuntire a ofertei, precum i creterea satisfaciei clienilor.
5



4
Chaston, I., Badger, B., Sadler-Smith, E., Organizational learning style and competencies, European Journal of
Marketing, 2000, 34, (5/6), p. 637.
5
Bowen, D.E., Lawler, E.E., The empowerment of service workers; what, why, how and when, Sloane
Management Review, 1992, 33 (Spring), p. 32-33.
Lucrul n echip
Natura complex a multor produse i servicii face necesar dezvoltarea unor echipe de
lucru trans-funcionale sau interdepartamentale cu scopul de a optimiza procesul de deservire
a clienilor. n mod tradiional, activitile ntreprinderilor au fost organizate dup o structur
funcional, departamentele din organizaie acionnd independent unul n raport cu cellalt,
fr a exista o coordonare i o congruen a obiectivelor vizate. Din perspectiva implementrii
unei strategii relaionale apare nevoia de a dezvolta o interfa ntre activitile de marketing,
operaiunile desfurate la punctele de contact cu clienii, resursele umane i alte arii
organizaionale. Acest punct de vedere scoate n eviden faptul c toate activitile
desfurate n cadrul companiei sunt intercondiionate, conducnd la formarea unor
dependene interdepartamentale.
Potrivit rezultatelor unor cercetri empirice, personalul din linia nti atribuie
dificultile de satisfacere a nevoilor clienilor unei lipse de coordonare i comunicare ntre
departamentele firmei.
6
Din acest motiv, este necesar s fie formate echipe trans-funcionale,
alctuite, de regul, dintr-un numr redus de persoane, cu competene i abiliti
complementare, implicate n atingerea unui scop comun i a unui set de obiective de
performan. ndeplinirea obiectivelor propuse este posibil doar n prezena unei comunicri
deschise, a cooperrii i schimbului reciproc de cunotine.
Motivarea angajailor
Performanele angajailor sunt influenate att de abilitile dobndite ct i de
motivarea la locul de munc. Abilitile i cunotinele personalului sunt dezvoltate n urma
proceselor de angajare, instruire, mputernicire i lucru n echip, n timp ce motivaia de a
atinge performane nalte i de a satisface nevoile clienilor este determinat de sistemul de
recompense aplicat de organizaie.
Recompensele financiare reprezint, cu siguran, un element de baz n motivarea
personalului. De cele mai multe ori, angajaii din departamentele de marketing i vnzri sunt
recompensai att prin oferirea unui salariu fix, de baz ct i a unor bonusuri sau comisioane
stabilite n funcie de performanele atinse. Aceste performane sunt stabilite, deseori, n
termeni de volum al vnzrilor i numr de clieni noi adui n ntreprindere, ceea ce reflect
mai degrab o abordare de marketing tranzacional. Din perspectiva unei abordri relaionale,
remunerarea angajailor ar trebui s reflecte performanele acestora n dezvoltarea de relaii
profitabile cu clienii (activitile de vnzare ncruciat realizate, volumul relaiei comparativ

6
Sergeant, A., Frenkel, S., When Do Customer Contact Employees Satisfy Customers? Journal of Service
Research, August 2000, Vol. 3, No. 1, p. 26.
cu perioada anterioar, cota de client ctigat, prelungirea contractelor clienilor existeni,
creterea profitabilitii clienilor, reducerea ratei de migrare).
Obinerea recompenselor financiare considerate juste din perspectiva angajailor este
tratat n anumite lucrri de specialitate ca un factor de igien n evitarea insatisfaciei
angajailor. Suplimentar, personalul poate fi motivat printr-o serie de stimulente sau factori ce
in de coninutul activitii n sine, recunoaterea la locul de munc, feedback-ul pozitiv i
ndeplinirea obiectivelor. De exemplu, n ceea ce privete coninutul activitii, anumii
angajai sunt motivai de contientizarea simplului fapt de a realiza o treab bun, ceea ce i
determin s aib o prere bun despre propria persoan. Aceast motivaie este valabil mai
ales n situaiile n care angajaii sunt implicai n activiti complexe, influennd activitatea
altor persoane ntr-un mod favorabil. Recunoaterea performanelor obinute de ctre angajai
prin primirea de laude, mulumiri sau aprecieri pozitive din partea superiorilor, colegilor sau
clienilor influeneaz dorina angajailor de a se implica n creterea calitii serviciilor
prestate. De asemenea, ndeplinirea obiectivelor stabilite reprezint un factor de motivare,
atunci cnd acestea sunt considerate de angajai ca fiind importante i solicitante.
Satisfacia i loialitatea angajailor
Marketingul intern cuprinde ansamblul activitilor prin care se urmrete crearea,
meninerea i dezvoltarea relaiilor cu angajaii. Dei aceste activiti de comunicare intern,
educare, formare i motivare sunt orientate ctre angajai, obiectivul final este reprezentat de o
mai bun orientare spre clieni, prin contientizarea personalului de importana dezvoltrii de
relaii profitabile cu clienii.
Angajaii evalueaz, de asemenea, capacitatea organizaiei de a crea un mediu de lucru
plcut i de a oferi o serie de beneficii de natur s sporeasc att satisfacia la locul de munc
ct i calitatea vieii, n general. Cercetrile n domeniul marketingului intern, arat existena
unor corelaii ce se creeaz ntre satisfacia angajailor i satisfacia clienilor,
7
precum i ntre
loialitatea angajailor i loialitatea clienilor.
8
Pe de alt parte, un nivel nalt de satisfacie n
rndul angajailor are o influen favorabil asupra inteniei acestora de a lucra n continuare
la organizaia curent, influennd prin urmare angajamentul i n ultim instan loialitatea
angajailor. De asemenea, din perspectiva organizaiei, o reducere a ratei de migrare a
angajailor are un impact semnificativ asupra creterii productivitii muncii. Potrivit studiile
ntreprinse de Reichheld, n anumite sectoare de activitate, angajaii devin profitabili dup o

7
Rust, R.T., Stewart, G.L., Miller, H., Pielack, D., The Satisfaction and Retention of Frontline Employees. A
Customer Satisfaction Measurement Approach, International Journal of Service Industry Management, 1996,
Vol. 7, No. 5, p. 62-80.
8
McCarthy, D.C., The Loyalty Link. How Loyal Employees Create Loyal Customers, 1997, New York: Wiley.
perioad de trei ani de zile, ceea ce ar trebui s motiveze ntreprinderile s realizeze eforturi
de meninere a personalului.
9
De asemenea, aceleai studii arat c angajaii devin mai
eficieni n desfurarea activitilor de lucru pe msur ce i mbuntesc nivelul
cunotinelor i abilitile n gestionarea relaiilor cu clienii. Acetia pot fi implicai inclusiv
n selecia i instruirea noilor angajai. n concluzie, organizaiile au motive numeroase pentru
a cerceta loialitatea angajailor i pentru a identifica factorii de influen n stabilirea,
meninerea i intensificarea relaiilor cu angajaii.
Satisfacia este, potrivit literaturii de specialitate, o condiie necesar n dezvoltarea
loialitii angajailor. De altfel, se observ numeroase similitudini ntre comportamentul de
cumprare manifestat de clieni i comportamentul angajailor n relaie cu organizaiile.
Satisfacia angajailor este la rndul ei determinat de o serie de variabile sau indicatori,
printre care satisfacia fa de: munca prestat, conducere i supraveghetori, modul de plat,
carier i posibilitile de promovare, colegii de munc. Suplimentar, nivelul de mulumire al
angajailor mai poate fi influenat i de mediul de lucru, diferite recompense adiionale,
recunoaterea performanelor, posibilitatea de a utiliza tehnologii moderne n deservirea
clienilor etc.
Atitudinile angajailor fa de organizaii reprezint, de multe ori, o rezultant a
percepiei indivizilor cu privire la echitatea de care face dovad managementul n
administrarea politicilor de cretere a salariilor i de promovare n rndul personalului.
Angajaii evalueaz, de asemenea, cunotinele, competenele tehnice i mai ales abilitile
sociale, de comunicare, precum i empatia supraveghetorilor i managerilor companiei.
Mai mult, pentru a atrage i pstra buni profesioniti, companiile trebuie s ncerce s
mreasc satisfacia angajailor prin oferirea unor beneficii suplimentare. Aceste beneficii pot
lua diferite forme fiind oferite fie n mod nedifereniat tuturor angajailor, fie adaptat la
nevoile specifice ale acestora. McCarthy ofer o list lung de beneficii oferite angajailor de
ctre diferite companii (beneficiile posibile sunt numeroase i reflect, de regul, specificul
companiei), printre care: flexibilitatea orelor de lucru i posibilitatea oferit angajatului de a-i
organiza programul potrivit propriului stil de via, oferirea de bonusuri, prime sau alte forme
de recompense financiare pentru depirea indicatorilor de performan (n rndul beneficiilor
economice pot fi incluse i oferirea de credite cu dobnzi reduse, plata serviciilor medicale la
care apeleaz angajatul etc.), grija artat de companie fa de sntatea familiei angajatului

9
Reichheld, F.F., The Loyalty Effect. The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, 1996,
Boston: Harvard Business Scholl Press.
(plata unei alte persoane care s aib grij de copii n perioadele n care angajaii lucreaz
peste program pentru a finaliza un obiectiv important), sigurana locului de munc etc.
n cadrul relaiilor de munc exist, de asemenea, o serie de factori asociai negativ
att cu satisfacia clienilor, ct i cu angajamentul acestora fa de organizaie. n esen, este
vorba de situaiile tensionate legate fie de activitatea ce trebuie desfurat, fie de conflictele
ce apar uneori n raport cu diferii colegi, supraveghetori sau manageri. Tensiunea la locul de
munc poate fi cauzat de discrepanele existente ntre ateptrile managementului i
abilitile angajailor de a presta un anumit serviciu. Aceast situaie poate fi determinat de o
insuficient instruire a angajailor, precum i de o comunicare deficitar ntre management i
nivelurile ierarhice inferioare. Mai mult, angajaii pot s perceap o ambiguitate a rolurilor,
atunci cnd acetia nu sunt siguri de modul n care trebuie realizat o anumit activitate, care
sunt modalitile prin care vor fi evaluai i cum anume vor fi distribuite recompensele.
Insatisfacia la locul de munc se consider a influena inteniile de migrare
manifestate de angajai. n acest caz, exist i o anumit probabilitate de cretere a
absenteismului i de diminuare a performanelor angajailor, n condiiile n care indivizii au
nevoie de timp pentru a aplica pentru un nou loc de munc. Cu toate acestea, ntre
insatisfacia angajailor i inteniile acestora de migrare pe de o parte i migrarea efectiv a
angajailor pe de alt parte, nu exist, n toate cazurile, o relaie liniar. Similar situaiilor de
formare, dezvoltare i terminare a relaiilor cu clienii, angajaii pot fi constrni s lucreze n
continuare la o anumit ntreprindere, ca urmare a existenei unor legturi ce se constituie n
bariere n cale migrrii. De exemplu, angajaii bncilor au posibilitatea de a contracta credite
n condiii mai avantajoase (n termeni de dobnzi i comisioane) comparativ cu clienii
externi, ceea ce se constituie ns i ntr-o barier n calea migrrii. n alte situaii, angajatul
nu reuete s identifice, n zona n care domiciliaz, un alt angajator care s ofere condiii de
munc mai avantajoase. Nu sunt excluse nici cazurile n care familiaritatea (pentru indivizii
care lucreaz la aceeai ntreprindere de o lung perioad de timp) sau doar comoditatea s
constituie principalii factori de retenie a angajailor.
Avnd n vedere diversitatea factorilor ce influeneaz atitudinile i comportamentele
angajailor, organizaiile trebuie s efectueze n mod periodic studii de determinarea a
nivelului de satisfacie n rndul angajailor i s identifice aspectele nesatisfctoare ale
relaiei firm-angajat. Aceste informaii sunt necesare pentru creterea calitii relaiilor i
diminuarea ratei de migrare, mai ales n condiiile n care majoritatea angajailor nemulumii
transmit mesaje negative att n rndul potenialilor angajai ct i n rndul clienilor actuali
i prospecilor organizaiei.