Universidad nacional de san Agustn FACULTAD DE ADMINISTRACIN ESCUELA DE ADMINISTRACIN CURSO : MEGATENDENCIAS PROFESOR : JUAN LUNA CARPIO INTEGRANTES:

ELISBAN AAMURO CHOQUEHUANCA KAREN JOHANA MADUEO OCHARAN ALEXANDER DIEGO LAZO NEIRA GRADO: 2do SECCIN: A AREQUIPA PER 2012 MEGATENCIAS EMPRESARIALES INTRODUCCIN Megatendencias pueden definirse como: Es el factor de cambio estructural: es un cambio que altera la estructura operativa de una organizacin, que hace un perodo respecto a otro. Es un movimiento de variables del entorno (sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos) que cambian radicalmente el futuro y puede describirse en escenarios probables; es decir, todo indica que si no dan cambios radicales, el escenario se presentar. Las megatendencias permiten, cambiar el hoy y as lograr resultados verdaderamente efectivos que son consecuencia de hechos actuales que se vislumbran como resultados esperados. Cada empresa se vale de estas megatendencias para visualizar su futuro, pero siendo consciente de que su obtencin implica la ejecucin de diversas actividades que demandan un tiempo prudente de realizacin. Indica adems la fuente sealada, que las megatendencias se pueden definir como elementos que permiten aproximarse al conocimiento sobre el comportamiento en elfuturo de los factores que caracterizan a las personas y a las empresas y para el caso de la gestin organizacional se ha consensuado que se pueden definir como un mecanismo que permite que al tener en cuenta el maana, se debe cambiar el presente con el fin de obtener resultados realmente efectivos que son derivados de hechos actuales que se vislumbran como el ptimo de la empresa, es decir, que debe primero ajustarse hoy el conocimiento para generar el xito en un determinado periodo de tiempo. Este escrito pretende analizar las nuevas tendencias en la administracin, presentar una sntesis de sus conceptos, abordar la prctica contempornea y mostrar la importancia de las megatendencias administrativas en la gestin empresarial. Por su parte, comentan al respecto, http://losfrenteros.globered.com, que las megatendencias se definen como uno de los mecanismos que permite vislumbrar en la actualidad cul ser, a largo plazo, la influencia de la administracin en los procesos y procedimientos dentro de una organizacin. Estas megatendencias son una forma de facilitar la adecuada aplicacin de conceptos que se han ido generando con el tiempo y que han establecido diferentes parmetros de comportamiento organizacional, segn el entorno en el que se est desenvolviendo la empresa. Se nos agrega, que la administracin, por medio de su accin en el contexto general en el que tienden a desarrollarse las organizaciones, permite no slo establecer ciertos teoremas en los que se basan los gerentes y empresarios para dirigir su empresa de acuerdocon el

comportamiento de variables externas e internas que afectan directamente su desempeo, sino que tambin da la posibilidad de una visualizacin conjunta del comportamiento que tendrn las mismas segn el presente que estn consolidando. Las megatendencias permiten, teniendo en cuenta el maana, cambiar el hoy y as lograr resultados verdaderamente efectivos que son consecuencia de hechos actuales que se vislumbran como resultados esperados. Como aproximacin al desarrollo de las megatendencias en el mbito organizacional, debe primero ajustarse hoy el conocimiento para generar el xito en un determinado periodo de tiempo. Es como tomar el futuro y volverlo presente por un instante. La asimilacin de consecuencias futuras es lo que motiva a los individuos a realizar y a comenzar con acciones que definirn su posicionamiento posterior y que estimularan su crecimiento en un contexto dado. En ese ajuste debe tomarse conciencia de quin se es y en dnde se quiere estar. As mismo, deben evaluarse las condiciones brindadas por el entorno y ver qu grado de influencia ejerce la competencia generada por otros individuos u organizaciones. El hecho de tomar conciencia permite la propiedad de asumir placeres estticos en los que se fundamenta la motivacin dada por este factor inicial. Adems, deben alienarse diferentes elementos que ejercen influencia durante el tiempo en el que se va haciendo realidad lo que se desea y visualiza. Entre estos elementos se pueden encontrar los valores, que son la base para la obtencin de respuestas a losestmulos creados por el individuo o la organizacin; las actitudes, que, en el caso de los gerentes, son el reconocimiento de la existencia de otras personas dentro de la organizacin que colaboran directamente con ellos para dirigir la empresa hacia el logro de objetivos inicialmente planteados; el comportamiento, que define la combinacin entre actitud y la forma de asumir esa actitud. Concepto Algunas nuevas megatendencias 1)EN PRIMER LUGAR A LA TAN MENTADA GLOBALIZACION Que en realidad me parece ms adecuado identificarla como un fenmeno de internacionalizacin de la economa, con gigantescas empresas transnacionales, que operan en todo el mundo. Un fenmeno que viene de los aos cincuenta o antes, pero que hoy presenta caractersticas distintas. En los comienzos este proceso se concentraba en la extraccin de materias primas, en la produccin de bienes de capital para la industria pesada, en la produccin de barcos o aviones, en aquellos rubros que requeran altsimas inversiones y que para ser rentables necesitaban operar para mercados gigantescos. Pero hoy da estos gigantes empresariales operan tambin a nivel de la prestacin de servicios y la produccin de bienes muy simples, que incluso tradicionalmente eran elaborados por pequeas empresas. Por ejemplo: en cualquier ciudad del mundo encontramos los MacDonalds, los Pizza Hut y varias otras grandes cadenas que producen aquello que antes se produca a nivel familiar. Las 250 empresas ms grandes del mundo producen cerca del setenta por ciento del total de bienes yexiste casi un solo mercado a nivel mundial. Antes existan los mercados nacionales puesto que las naciones establecan barreras a los movimientos de recursos y capitales. Hoy da esas separaciones nacionales han ido bajando o cayendo. Acompaando este fenmeno a nivel financiero la constitucin de gigantescas masas de capital que se desplazan de una regin a otra con la velocidad de los computadores, buscando oportunidades de inversin, utilidades especulativas o ganancias de cualquier tipo, generando problemas enormes para los manejos financieros de cada pas. Recordemos el "Tequilazo" en Mxico y lo ocurrido recientemente en los pases asiticos. Estamos en una economa donde el control global de los procesos de produccin y distribucin, los mercados y los financiamientos que pesan e influyen en las

dinmicas globales, estn altsimamente concentrados, como nunca antes. Este fenmeno ha significado que en los ltimos diez o quince aos cientos de miles de empresas hayan desaparecido, especialmente medianas, pero tambin grandes. 2) Nuevos bloques econmicos La tesis BRIC Goldman Sachs argumenta que el potencial econmico del Brasil, de Rusia, de la India, y de China es tal que pueden convertirse en las cuatro economas dominantes hacia el ao 2050. La tesis fue propuesta por Jim ONeill, economista global en Goldman Sachs. Estos pases se estima que tendrn ms del 40% de la poblacin mundial y tendrn un PIB combinado de 134.951 billones de dlares. En casi cada escala, seran las entidades ms grandes en la escena global. Sinembargo, es importante observar que no es el intento de Goldman Sachs el de argumentar que estos cuatro pases forman una alianza poltica, tal como la Unin Europea, o cualquier asociacin que negocia formalmente, como la Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN). Sin embargo, han tomado medidas para aumentar su cooperacin poltica, principalmente, pues una manera de influenciar los Estados Unidos coloca en acuerdos del comercio mayor, o, con la amenaza implcita de la cooperacin poltica, como manera de extraer concesiones polticas de los pases desarrollados, tales como la cooperacin nuclear propuesta con la India y Brasil. Soando con los BRIC: Rumbo a 2050 (2003) La tesis BRIC, defendida en el ensayo Dreaming with BRICs: The Path to 2050, reconoce que Brasil, Rusia, India y China han cambiado sus sistemas polticos para abrazar el capitalismo global. Goldman Sachs predice que China e India, respectivamente, sern los proveedores globales dominantes de tecnologa y de servicios, mientras que el Brasil y Rusia llegarn a ser semejantemente dominantes como proveedores de materias primas, aunque los dos ltimos ya empezaron a aumentar de manera estupenda sus parques industriales. Se presume as que el paso siguiente ser la cooperacin dentro del BRIC, puesto que Brasil y Rusia juntos constituyen los mayores surtidores de materiales y alimentos del mundo actual. As, el BRIC tiene el potencial de formar un bloque econmico de enorme alcance con un estatus mayor que del actual G8, G7 + Rusia. Brasil es dominante enbiodiversidad, mineral de hierro, etanol y en alimentos, mientras que Rusia tiene una potente industria de armamentos, enormes fuentes de petrleo y gas natural. La tesis de Goldman Sachs documenta as cmo las materias primas, el trabajo, la tecnologa, y las compaas se han difundido hacia fuera de Estados Unidos a travs del mundo. Despus del final de la guerra fra, o an antes, los gobiernos del BRIC llevaron a cabo reformas econmicas o polticas encaminadas a permitir que sus pases se incorporaran a la economa mundial. Para competir, estos pases han fortalecido mucho la educacin, la inversin extranjera directa, el consumo domstico, la divisin de los ingresos y el espritu de empresa domstico. Segn el estudio, India y Brasil tienen el potencial de crecimiento ms rpido entre los cuatro pases de BRIC durante los prximos 30 50 aos. Una razn importante para esto es que la disminucin de la poblacin en edad de trabajar suceder mucho despus en India y Brasil que en Rusia y China. 3) LA NUEVA PARTICIPACION DEL SECTOR PBLICO El papel del Estado en el crecimiento econmico el Estado debe asegurar las condiciones para que exista un crecimiento econmico suficiente para lograr este objetivo. A esto se refieren los economistas actuales con la expresin crear un ambiente de negocios, un entorno social e institucional que favorezca la existencia de excedentes y les posibilite su retencin en manos privadas. En lenguaje empresarial un sistema donde se garantice la propiedad privada de los medios de produccin, las reglasde juego

(leyes, decretos, polticas econmicas) sean claras y con relativa permanencia, la justicia proteja lo que entienden sus derechos (la apropiacin del excedente) y exista una cultura empresarial desarrollada. Desde este punto de vista, no es posible considerar el sistema actual como un sistema econmico nicamente privado. Esto no significa que no se cumplan los anlisis y tendencias que hemos descrito con anterioridad, por el contrario no se puede explicar las fluctuaciones de la economa de la sociedad actual sin estas leyes. Pero s significa que la economa capitalista basada en unidades empresariales no coordinadas no se podra sostener sin las actividades de proteccin, estimulacin y socializacin que realiza el Estado. Baste nombrar en cada caso y a manera de ejemplo no taxativo el aseguramiento de los derechos de propiedad en sus diversas formas (para asegurar al empresario la apropiacin de los excedentes creados por el trabajador), las actividades de investigacin bsicas y aplicadas (contribuyendo al progreso tcnico tan necesario al capitalismo, realizando el Estado estas actividades no rentables en s mismas) y la educacin de la poblacin (para reproducir la fuerza de trabajo en condiciones adecuadas al grado de progreso tcnico alcanzado.) Es totalmente cierto que en la sociedad actual Estado y empresarios no son la misma cosa. El capitalismo, a diferencia de los sistemas anteriores tales como el feudalismo y la esclavitud, es un nuevo sistema en el que la estructura econmica no tiene acceso directo a losmedios de violencia para imponer una coercin directa de acuerdo a sus intereses. En ese sentido en la sociedad actual existen una dimensin econmica y una dimensin poltica que en determinados momentos de la vida de los pases pueden entrar en tensin. La sociedad econmica conforma un sistema en donde todos los elementos se relacionan y producen resultados que no se pueden explicar en forma aislada. Pero en la marcha normal del sistema y, ms aun en los momentos de crisis, el Estado interviene en la organizacin social en representacin de los grupos dominantes econmicamente. Desde un punto de vista histrico, el Estado desempe un papel esencial en la creacin del mercado nacional a partir de los mercados locales existentes en los burgos de la poca feudal y de los mercados internacionales de los mercaderes de esa misma poca. Estos mercados nacionales de los siglos XVIII y XIX junto con la evolucin tcnica y social propiciaron el pasaje de la manufactura a la gran industria y del trabajo manual al mecanizado. El papel del Estado a este respecto no finaliz con la creacin de mercados nacionales: en la medida que la acumulacin de capital lo hizo necesario el Estado en los pases desarrollados apoy por medios diplomticos y militares la obtencin de mercados para sus productos mediante el imperialismo a finales del siglo XIX o la apertura de mercados por negociaciones bilaterales y multilaterales en siglo XX, a la vez que asegur el acceso de las materias primas necesarias para el proceso de industrializacin (de las culesla ms conocida y tambin la ms importante pero no la nica es el petrleo[i].) La intervencin del Estado ha crecido a lo largo de la historia del capitalismo por la necesidad de favorecer la reproduccin de un sistema cada vez ms complejo, regulando mtiples esferas de actividad en cuanto ellas fueran claves para el proceso de acumulacin de capital 4) Nuevos consumidores Crecer la clase media en mercados emergentes y los consumidores buscarn alimentos saludables y de produccin local, segn el ltimo informe de Deloitte, Consumidor 2020 De acuerdo con el estudio, habr menor capacidad productiva en determinados mercados y se gestarn nuevas oportunidades para ofrecer servicios y productos Deloitte present el informe Consumidor 2020: leyendo las seales, que analiza cmo cambiarn los consumidores y sus demandas en los prximos diez aos, y a partir de datos

econmicos y demogrficos anticipa cules sern sus necesidades, valores y requerimientos frente a las gndolas. De acuerdo con el anlisis, se acrecentar un sentimiento de crisis en torno a la disponibilidad de los alimentos por los cambios demogrficos y el crecimiento de la clase media en particular en mercados emergentes- que aportar 800 millones de nuevos consumidores en los prximos 10 aos. Estos compradores del futuro, que lidiarn con precios de alimentos ms elevados, buscarn productos locales y saludables y valorarn la produccin sustentable. En ese contexto, se reestructurar la oferta de las grandes empresas de consumo, que debern desarrollarnuevos productos y servicios para adaptarse a los estilos de vida, preferencias y definiciones de valor de los mercados. Otros factores que seguirn reformulando las mentes de los consumidores sern las nuevas herramientas de comunicacin como las redes sociales. Segn Deloitte, los compradores tendrn ms poder, demandarn informacin, estarn atentos a cambios y escndalos y aguardarn recompensas. En el actual contexto de fraudes y escndalos valorarn conceptos como la confianza, aunque a la vez su lealtad hacia las marcas ser ms voltil. La convergencia de los cambios demogrficos, econmicos y tecnolgicos har que los prximos diez aos sean turbulentos, inciertos y complejos; cambiarn las temticas de las cuales hablarn los consumidores, cmo las hablarn y cmo las empresas se comunicarn con sus clientes. 5) Tecnologa y conexin tecnolgica Hoy en da, los progresos en las denominadas tecnologas de la informacin, que abarcan los equipos y aplicaciones informticas y las telecomunicaciones, estn teniendo un gran efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de sociedad llamada Sociedad de la informacin o Sociedad de Conocimiento, que viene a reemplazar a los dos modelos socioeconmicos precedentes, la sociedad agraria y la sociedad industrial. En el modelo agrario, la explotacin de la tierra era la manera de generar riqueza. En el modelo industrial, las nuevas tecnologas y los nuevos sistemas productivos, posibilitaron la fabricacin masiva de productos de consumo. Sin embargo, la generacin de lariqueza en la actualidad tiene que ver con otras maneras de proceder. Adems de la importancia de la acumulacin de capital y de la tecnologa productiva, lo que en verdad se convierte en algo decisivo es saber qu quieren los clientes, qu hacen los competidores, dnde y a quin se puede comprar y vender en mejores condiciones, qu cambios legislativos pueden afectar a la empresa o a un sector, etctera. En definitiva, resulta fundamental contar con la informacin oportuna para tomar las mejores decisiones en el momento adecuado. En esta situacin las nuevas tecnologas de la informacin son muy relevantes. Permiten obtener y procesar mucha ms informacin que los medios manuales. As que las empresas invierten en ellas. Sin embargo, como cualquier tecnologa, se debe tener presente que las TIC son slo un instrumento (eso s, muy potente y flexible) para la gestin de las empresas. Por tanto, es evidente que las nuevas tecnologas son un elemento imprescindible y en continuo desarrollo dentro de cualquier empresa. No obstante las tecnologas estn mucho ms presentes en las grandes empresas que en las medianas y pequeas (PYME); esto se debe principalmente a la dimensin de la empresa y, como consecuencia, al mbito de actuacin de la misma y a su capacidad de inversin y gestin, aunque poco a poco esta diferencia se va acortando, ya que muchas PYME estn empezando a ser conscientes de que el uso de las TIC es una cuestin clave para su expansin y supervivencia. 6) Batalla por el talento En 1997, en McKinsey & Company acuamosla expresin la guerra por el talento y pronto nos

dimos cuenta de que habamos designado un fenmeno que muchos venan experimentando, an cuando no lo habra expresado especficamente. las fuerzas que alimentaban esa guerra haban venido gestndose desde haca algn tiempo e hicieron crisis sbitamente. Pareca como si de la noche a la maana todo el mundo hubiese comenzado a hablar de la guerra por el talento. A fines de la dcada de 1990, la economa arda al rojo vivo y las compaas luchaban por contratar y retener a la gente que necesitaban. Ofrecan grandes bonificaciones a la hora de contratarla, los empleados pedan aumentos a los tres meses de haber empezado y los reclutadores asediaban a los mejores candidatos an antes de que se hubieran acomodado tras su escritorio. Muchas empresas tenan centenares de vacantes que no podan llenar y algunos de los venerables baluartes del talento, como los bancos de inversin y las firmas consultoras, perdan a sus mejores talentos ante la oferta de las nuevas Compaas "puntocom". Se poda palpar la guerra por el talento en los frenticos intentos por contratar y retener personal. Entonces revent la burbuja de las punto-com: el ndice Nasdaq se derrumb y hubo temores de una recesin. Al enfriarse la economa, era lgico esperar que terminara la guerra por el talento; pero no fue as. Por el contrario, nosotros sostenemos que persistir por lo menos unos veinte aos ms. Un punto estratgico de inflexin En su interesante libro Only the Paranoid Survive, Andrew Grove dice que esfcil pasar por alto el potencial de nuevas tecnologas, el impacto que puede tener una nueva competencia y el cambio de poder de los clientes y proveedores, puntos crticos que l llama puntos estratgicos de inflexin. Por ejemplo, los puertos de Nueva York y San Francisco perdieron negocios por no haber hecho caso a la innovacin del embalaje de contenedores, mientras lso puertos de Seattle y Singapur prosperaron. De igual modo, Steve Jobs casi arruina su segunda compaa de ordenadores, Next, por no haber puesto atencin a la aparicin del computador personal producido en serie y operado con el sistema Windows. (1) Nosotros pensamos que la guerra por el talento es uno de esos puntos estratgicos de inflexin. Surgi de las cenizas de la Era Industrial en la dcada de 1980, salt a los titulares de los peridicos en los aos 90 y seguir transformando la manera de trabajar en las dcadas venideras. Es un punto de inflexin que indica que el talento es ahora un motor crtico del desempeo de la empresa y que la capacidad de una compaa para atraer, desarrollar y retener a las personas ms capaces ser en adelante una gran ventaja competitiva. Como dijo Jack Welch de General Electric (GE): "Si no hacemos pensar a la gente correctamente, perderemos,; es lo ms importante de nuestras empresas". Pareciera un mensaje fcil de entender pero muchas Compaas no lo captan. Al igual que los puertos de Nueva York y San Francisco, se aferran a sus viejos modos de trabajar. La guerra por el talento se da en muchos frentes, pero este libro tratasobre la guerra por el talento gerencial: personas capaces de dirigir una Compaa, una divisin o una funcin; de guiar un nuevo equipo de producto; de supervisar un cambio en una planta industrial; o de gerenciar una tienda con 15 o 150 empleados. El talento gerencial no es el nico tipo de talento que necesitan las Compaas para prosperar, pero es crtico y est en el epicentro de la guerra por el talento. La guerra por el talento contina Hay tres fuerzas fundamentales que alimentan la guerra por el talento: la evolucin irreversible de la era industrial a la era de la informacin, la intensa demanda de talento gerencial de gran calibre, y la tendencia de la gente a cambiarse de una empresa a otra. Puesto

que estas fuerzas estructurales no muestran ninguna seal de disminuir, creemos que la guerra por el talento gerencial ser una caracterstica definitoria del panorama empresarial durante muchos aos por venir. Evolucin de la era industrial a la era de la informacin La guerra por el talento empez en la dcada de 1980 con el nacimiento de la era de la informacin, en la cual la importancia de los activos tangibles -mquinas, fbrica, capitaldisminuy con relacin a la importancia de los activos intangibles tales como las redes patentadas, las marcas, el capital intelectual, el talento. La dependencia del talento por parte de las Compaas aument drsticamente en el ltimo siglo. En 1900, slo el 17% de los empleos requera trabajadores con destrezas intelectuales; hoy, ms del 60% de los requieren.(2) Mstrabajadores con destrezas intelectuales significa que es ms importante conseguir grandes talentos, puesto que el valor diferencial que pueden crear los trabajadores intelectuales ms talentosos es inmenso. Los mejores diseadores de software, por ejemplo, pueden escribir diez veces ms lneas tiles de cdigo que los diseadores corrientes, y sus productos ofrecen cinco veces ms utilidad. (3) El Presidente de Cisco, John Chambers, lo expresa de esta manera: "Un solo ingeniero de clase mundial con cinco colegas puede producir ms que 200 ingenieros comunes y corrientes". (4) La evolucin hacia la era de la informacin est lejos de haber terminado. En la medida en que la economa se basa cada vez ms en el conocimiento, el valor de las personas muy talentosas sigue creciendo. Intensa demanda de talento gerencial de gran calibre Las funciones de los gerentes se han vuelto ms exigentes a medida que la globalizacin, la regulacin y el rpido avance de la tecnologa cambian el juego en la mayora de las industrias. Hoy las compaas necesitan gerentes que puedan responder a estos retos, gente que asuma riesgo, emprendedores globales y gerentes que sepan de tecnologa. Necesitan lderes capaces de volver a concebir su negocio y de inspirar a quienes trabajan con ellos. Adems del aumento en la demanda proveniente de las empresas ya establecidas, las Compaas nuevas han aumentado grandemente la demanda de gerentes altamente capacitados. las Compaas pequeas siempre han atrado a cierto nmero de gerentes talentosos, pero la inundacin decapitales de riesgo desde mediados hasta fines de la dcada de 1990 y la aparicin de oportunidades de negocios de alta tecnologa y de la Internet hicieron sbitamente que las Compaas pequeas fueran ms atractivas. Ya se est sintiendo la escasez de grandes talentos gerenciales. "El liderazgo es la limitacin ms grande para el crecimiento de Johnson & Johnson y es el problemas ms crtico que enfrentamos" comentaba hace poco su presidente , Ralph Larsen (10) Creciente tendencia a cambiar de Compaa As como las Compaas se han dado cuenta que necesitan gerentes altamente capacitados, estos tambin se han dado cuenta de las ventajas de cambiar de Compaa. Fue la reduccin del tamao de las corporaciones a fines de la dcada de 1980 lo que rompi el tradicional pacto que cambiaba seguridad en el trabajo por lealtad. El viejo prejuicio contra el cambio de trabajo se evapor y ahora es ms bien un timbre de honor indicar en el curriculum vitae que se ha trabajado para varias Compaas. Hoy en da muchos gerentes se han convertido en solicitantes pasivos de empleo; tienen su antena desplegada todo el tiempo por si se presentan otras oportunidades. Las fuerzas estructurales que impulsan la guerra por el talento son amplias e inexorables y las fuerzas econmicas y demogrficas se repiten en muchos pases desarrollados. La guerra por

el talento est creando una nueva realidad empresarial. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/986-la-guerra-por-el-talento.html 7) tica empresarial tica empresarial es el conjuntode valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte. La mayora de las empresas han desarrollado un cdigo de tica con la finalidad de combatir: La corrupcin El hostigamiento laboral La difamacin Los anuncios engaosos Principios ticos adoptados por algunas empresas hoy en dia Responsabilidad hacia el ambiente Intolerancia hacia la discriminacin por: Raza Color Religin Sexo Edad Impedimento Fsico Respetar las necesidades y derechos de los empleados Tener visin Mantener un ambiente seguro y saludable Mantener una poltica contra el hostigamiento sexual el tema de la tica es muy importante ya que hay empresas que fracasan por no tenerla y decepcionan a los Clientes y a los empleados. Tenemos que ser responsables, respetuosos y dispuestos con las personas, pues la tica no solo es importante en el ambiente de trabajo sino en nuestro diario vivir. Como Aplicar Internet en la Empresa Con la irrupcin de la tecnologa Internet en el mundo de los negocios (o al revs, como lamentan los pioneros de Internet) se ha iniciado un proceso de transformacin radical en la forma de hacer negocios, incluso de crear y desarrollar las empresas. Conviene entender en primer lugar de forma clara que Internet es una tecnologa. Dejando aparte las espectaculares noticias de nuevosmillonarios, grandes fusiones y absorciones, cotizaciones de acciones por las nubes, etc., Internet es una excelente herramienta para mejorar la operativa de todo negocio, crear nuevos productos o servicios, abrir nuevos mercados y sobre todo, y en definitiva, mejorar los procesos de comunicacin empresarial. Pero como tal, es simplemente un tecnologa y no una panacea a los problemas empresariales.

Vamos a examinar de qu forma esta tecnologa ofrece posibilidades de desarrollo a una empresa en funcionamiento. Conviente con todo hacer una salvedad. Este artculo est enfocado a empresas en funcionamiento, las ahora llamadas "tradicionales". La tecnologa Internet es tan potente que hoy ya es posible crear desde cero empresas basadas nicamente en tecnologa Internet; las que se ha dado en denominar "empresas virtuales". Convendr examinar en otro artculo esta opcin, probablemente, para descubrir que en el fondo no hay diferencia entre ambos tipos de empresa. Gestin empresrial Antes se consideraba un arte ahora una ciencia De una gerencia basada en el control a una gerencia basada en el compromiso. La cultura de las organizaciones est cambiando porque la naturaleza del trabajo y de los trabajadores tambin est cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable. En las lneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requeran poco pensamiento. El desempeo se poda medir fcilmente y se administraba la recompensa y el castigo para ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeo crtico consiste en pensarmejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos servicios, mtodos y estrategias. Estos no son fciles de "controlar". Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la creatividad. El control destruye la motivacin intrnseca, clave para el xito de hoy. La eliminacin del temor y del control innecesario aumenta el compromiso y la creatividad. Un alto compromiso es una consecuencia de una visin y unos valores compartidos, de la participacin en la toma de decisiones, del conocimiento de los usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos. De la concentracin en las tareas a la concentracin en el proceso y en el cliente: En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en trminos de tareas especficas. Los ingenieros industriales medan cada movimiento y el trabajo del gerente era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de trabajo, la definicin "correcta" de la tarea cambia muy a menudo. Las definiciones altamente especificadas se vuelven rgidas y obstaculizan el mejoramiento. Para optimizar la calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los docentes, en todos los niveles deben entender quines son los clientes y cules son sus requerimientos. Docentes y directivos deben involucrarse en todos los esfuerzos para el mejoramiento de los procesos dirigidos a satisfacer las necesidades de los estudiantes y comunidad en general. Una organizacin de calidad es una organizacin centrada en el usuario en la cualse define el trabajo en trminos de responsabilidad por todos los procesos que sirven las necesidades de los beneficiarios del servicio. De expertos trabajadores a expertos todos: Hasta ayer se ha mantenido como reliquia la distincin de clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora, pensadores y hacedores. Hoy la mayora de los empleados actuales son trabajadores con "conocimientos", independientemente del color de su cuello. Aceptar y promover a todos los empleados como expertos en su proceso es crtico para el pensamiento de una organizacin de calidad. Del trabajo individual al trabajo grupal:

En el pasado, las tareas se asignaban a los individuos y stos eran responsables o castigados. Esto funcion bien porque las tareas eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez ms complejas e interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecucin exitosa. El trabajo en equipo es la clave de la motivacin. Desde nuestra niez hemos aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a mantener rcord, a resolver problemas, y a disfrutar la emocin de la victoria y la agona del fracaso, emociones y sentimientos que debemos favorecer promoviendo el trabajo en equipo, nica va para integrar esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades. Estas megatendencias son las que debemos tener en cuenta para que nuestra empresa, nuestro emprendimiento, y nuestra actividad profesional se vea resaltada por un mayor crecimiento y una mayor satisfaccin profesional y personal.