Вы находитесь на странице: 1из 8

Maja Ili Pupovac Sanja Vlaovi Begovi

ZNAAJ INTERNIH KONTROLA U PROFITNIM CENTRIMA


Saetak: Profitni centri predstavljaju relativno samostalne organizacione jedinice u preduzeu koje ostvaruju prihode i rashode, a njihovom numerikom razlikom mere ostvareni rezultat. Voeni su osnovnom misijom i ciljevima preduzea, a menaderima profitnih centara je poveren zadatak da usklade poslovanje, motiviu zaposlene, donose odluke i sprovode akcije kojima doprinose poveanju profitabilnosti i efikasnosti na nivou celog preduzea. Da bi se pratio razvoj preduzea, sastavljaju se finansijski izvetaji na nivou profitnog centra, na osnovu kojih menaderi donose odluke o daljim koracima rasta i razvoja preduzea. Kako je uloga datih finansijskih izvetaja znaajna za dalje poslovanje preduzea, potrebno je oblikovati i uspostaviti sistem internih kontrola koji mogu sa velikom sigurnou potvrditi pouzdanost finansijskih izvetaja profitnih centara. Internim kontrolama se ispituje usaglaenost sa postojeih politikama i procedurama, otkrivaju greke i zloupotrebe, i proverava tanost i potpunost raunovodstvene evidencije. Cilj internih kontrola jeste poveanje efikasnosti poslovanja preduzea, donoenjem odluka na osnovu pravovremenih i tanih informacija. Kljune rei: interna kontrola, profitni centri, finansijski izvetaji.

THE IMPORTANCE OF INTERNAL CONTROLS IN PROFIT CENTERS


Abstract: Profit centers are relatively independent organization units within a company that realize revenues and expenditures whose numerical difference expresses the results they achieved. There are guided by basic mission and objectives of company, and profit centers managers are assigned to harmonize the business, motivate the employees, make decisions and implement actions that lead to increase of profitability and efficiency on the level of the whole company. In order to monitor the company development, financial statements are put together on the level of the profit center, and, on their basis, managers make decisions about further

Mr Maja Ili Pupovac, predava, Visoka poslovna kola strukovnih studija, Novi Sad, e-mail: bp.majailic@gmail.com. Mr Sanja Vlaovi Begovi, saradnik u nastavi, Visoka poslovna kola strukovnih studija, Novi Sad, e mail: sanjavbegovic@gmail.com.

steps of companys growth and development. Since financial statements play significant role in companys further business operations, it is necessary to form and implement internal control system that can confirm reliability of profit centers financial statements with a great certainty. Internal control examines compliance with current policies and procedures, detects errors and abuses, and checks the accuracy and completeness of accounting records. The purpose of internal controls is to increase companys business efficiency, basing the decision making on timely and accurate information. Key words: internal control, profit centers, financial statements.

Uvod
U poetnim fazama svog razvoja, skoro sva preduzea organizuju svoje poslovanje prema funkcionalnom modelu organizacione strukture. Proces donoenja odluka se vri iz jednog centra. Generalni direktor preduzea kontrolie rad svih sektora (finansija, proizvodnje, komercijale itd). Meutim, velike kompanije raspolau irokim asortimanom proizvoda koje distribuiraju na razliita trita, kako domaa tako i meunarodna. Takoe, one zapoljavaju veliki broj radnika, pa je nemogue direktno upravljati iz jednog centra. Zbog obimnosti posla generalni direktor nije u mogunosti neposredno da kontrolie rad celokupnog preduzea. Da bi se izbeglo smanjenje efikasnosti poslovanja izazvano loom, nepodobnom organizacijom, pribegava se stvaranju divizionalne organizacione strukture. Osim to se broj hijerarhijskih nivoa izmeu direktora preduzea i izvrnog direktora poveava, potrebno je podeliti preduzee na vei ili manji broj relativno samostalnih organizacionih jedinica. Na taj nain se delegira odgovornost i ovlaenje na nie hijerarhijske nivoe. U zavisnosti od veliine preduzea, od kompleksnosti i vrste aktivnosti koje se obavljaju, unutar preduzea je mogue konstituisati razliite forme organizacionih delova koje nose i razliit stepen odgovornosti i kontrole. Shodno tome, preduzee moe konstituisati centar standardnih trokova, diskrecioni centar rashoda, centar prihoda, profitni centar i investicioni centar. Profitni centar kao organizaciona jedinica poseduje svoje prihode i rashode, a njihovom numerikom razlikom meri ostvareni rezultat. Obino se konstituie vie profitnih centara koji meusobno uporeuju ostvarene rezultate, istiu se najbolji, prouavaju se razlozi slabijeg uspeha ili neuspeha drugih organizacionih jedinica, ali i strategija i taktika profitnog centra iji rezultat zauzima zavidno mesto u ukupnoj dobiti preduzea. Da bi se ukazalo na znaaj interne kontrole u upravljanju profitnim centrima, najpre su u nastavku rada istaknute obaveze i odgovornosti profitnih centara, kao i znaaj raunovodstvenog izvetavanja profitnih centara u voenju poslovne politike preduzea.

Mesto i uloga profitnih centara u preduzeu


U decentralizovanom sistemu organizacije koji podrazumeva stvaranje relativno samostalnih organizacionih jedinica, pojedine funkcije koje su zajednike na nivou celokupnog preduzea nije potrebno decentralizovati. To su funkcije koje su od opteg znaaja za preduzee i za organizacione delove. Na primer, na nivou celog preduzea mogu se uoptiti sledee funkcije: istraivanje i razvoj, strategijsko planiranje i opte upravljanje. Preduzee se dalje deli na segmente, i to segmente koji osim to upravljaju proizvodnjom i prodajom, upravljaju i imovinom preduzea. Pre nego to se nastavi sa decentralizacijom na nivou ovih segmenata, mogu se formirati njihove zajednike funkcije za nabavku, finansije i istraivanje i razvoj. Najzad, konstituiu se i profitni centri sa svojim funkcijama proizvodnje, prodaje i raunovodstva.1 Da bi organizacioni delovi preduzea dobili status profitnog centra treba: da poseduju dovoljnu kritinu masu direktnih prihoda i rashoda, kako bi kontrola putem dobitka (profita) bila ostvariva; da njihovi menaderi imaju dovoljno ovlaenja kako bi mogli preduzimati akcije koje u znaajnoj meri utiu na rezultat; da imaju sopstveno prepoznatljivo eksterno trite inputa i autputa; da odnosi izmeu takvih organizacionih segmenata budu jasno definisani kako bi dobitak (profit) svakog od njih bio nezavisan od odluka i efikasnosti drugih podruja odgovornosti i da postoji spremnost centralne uprave da uspenost decentralizovanih jedinica kontrolie preko ostvarenog dobitka ili gubitka.2 Pre nego to otpone proizvodni proces, preduzee mora imati razvijene poslovne planove, odnosno strategiju voenja preduzea. Upravljako raunovodstvo, a posebno raunovodstvo odgovornosti, ima veliku ulogu u procesu planiranja u divizionalno struktuiranom preduzeu i treba da ispuni tri posebna zadatka:3 da obezbedi snanu inicijativu za menadere u procesu ispunjenja profitno orijentisanih ciljeva; da povea podsticajnu mo preko interne kontrole povezivanjem performansi sa mogunostima i da razvije monitoring i procedure merenja koje pomau da se alocira cash flow na podruja visoke prinosne upotrebe. Pri definisanju planova uzimaju se u obzir sve prednosti i nedostaci samog preduzea, odnosno jake i slabe strane, sve anse i pretnje koje iz okruenja utiu na preduzee. Takoe se obraa panja na politiki i ekonomski sistem drave, projekciju inflacije i dr. Planovi koji se odnose na razvoj preduzea u dugom periodu donosi upravljaki vrh. Meutim, postavlja se pitanje ko donosi planove na nivou profitnog centra i da li
1 2

Malini (1999: 7779). Malini (1999: 7273). 3 Jonson, Kaplan (1991: 99).

menaderi diviziona mogu samostalno, bez odobrenja centralne uprave, da donose takve planove. Kada bi definisanje profitnih planova bilo mogue iskljuivo iz upravljakog centra, tada se divizionim menaderima oduzima odreen stepen samostalnosti u radu, pa se i celokupna decentralizacija dovodi u pitanje. U tom sluaju je komunikacija usmerena samo od vrha ka niim nivoima hijerarhije. Kako menaderi strategijskog nivoa ne mogu biti detaljno ukljueni u rad i funkcionisanje profitnih centara, pojavljuje se sumnja da se realizacijom profitnih planova nee ostvariti najvea efikasnost poslovanja organizacionih delova, a time i celine preduzea. Menaderi diviziona upravljaju sa profitnim centrima i imaju uvid u sva ki deo njihovog funkcionisanja. Oni direktno komuniciraju sa radnicima, koji mogu da iznose predloge u cilju poveanja efektivnosti proizvodnog procesa. Ukljuivanje svih zaposlenih u profitnom centru pri postavljanju ciljeva, dovodi do toga da se zaposleni oseaju delom jednog velikog projekta, da imaju mo da odluuju o budunosti svog preduzea. Na taj nain oni e biti motivisani da uloe maksimalan napor kako bi dokazali da su postavljeni ciljevi realni, teki ali dostini. Menaderi organizuju posao tako da se uz to manje resursa i vremena ostvare to bolji rezultati, a da pri tom radnici ostanu zadovoljni. Poznavajui ne samo proizvodni proces, ve i radnike, njihove mogunosti, kritine faktore uspeha i neuspeha, menaderi profitnih centara su neophodni pri definisanju planova profitnih centara. Osim komunikacije od vrha na dole, trebalo bi da postoji i komunikacija od niih hijerarhijskih nivoa ka vrhu. Kako se na nivou upravljakog vrha donose osnovne smernice daljeg razvoja preduzea, centralna uprava bi trebala da prui osnovne preporuke za definisanje planova profitnih centara menaderima diviziona. Preporuke oslikavaju kompatibilnost sa ciljevima celine preduzea i pravac u kome treba detaljnije razraditi itav plan.

Ciljevi raunovodstvenog izvetavanja po profitnim centrima


Pravovremene i tane informacije predstavljaju veoma mono upravljako sredstvo. Prezentuju se menaderima pomou razliitih oblika finansijskih izvetaja. Forma izvetavanja treba da bude kompatibilna sa ciljevima i potrebama poslovanja. Da bi se donela kvalitetna poslovna odluka, finansijski izvetaji su neophodni na svim nivoima hijerarhijske piramide. Razvoj preduzea, stvaranje divizija i decentralizovanog odluivanja uslovilo je razvoj raunovodstva odgovornosti, kao podrku menaderima pri planiranju, merenju i kontroli performansi preduzea. Raunovodstvo odgovornosti definie trokove i ostvarenja po profitnim centrima, uporeuje planirane sa ostvarenim veliinama, a dizajnirano je tako da zadovoljava informacione potrebe menadera na svim hijerarhijskim nivoima. Menaderi profitnih centara na osnovu finansijskih izvetaja uporeuju planirane sa ostvarenim rezultatima i trae uzroke odstupanja. Ukoliko su odstupanja negativna,

preduzimaju se korektivne akcije kako ne bi vie dolazilo do neeljenih oscilacija. Menaderi upravljakog vrha uporeuju ostvarenja svih profitnih centara. Centri sa najboljim rezultatima dobijaju pohvale i odreene stimulanse kojima se podstie njihov rast i razvoj. U centrima koji su ostvarili nie finansijske rezultate uprava ispituje razloge takvog stanja i pronalazi najbolja mogua reenja kojima e se poboljati njihov poloaj. Meutim, ukoliko profitni centar posluje konstantno sa gubitkom, uprava preduzea moe doneti odliku da ugasi isti organizacioni deo. U internim bilansima uspeha iskazuju se direktni prihodi i rashodi ostvareni u konkretnom profitnom centru. Meutim, u njima su sadrani i delovi zajednikih trokova, koji se alociraju na profitne centre pomou odreenih kljueva. Ukoliko se ne odabere pravi klju ili ne izvri alokacija na pravi nain, moe doi do nepravilnog, odnosno netanog iskazivanja finansijskih rezultata profitnih centara. Vee optereenje zajednikim trokovima od stvarnog iznosa umanjuje dobit centra odgovornosti i suprotno. Da bi se obezbedilo objektivno i poteno prikazivanje poslovnih rezultata u profitnim centrima, neophodno je uvesti internu kontrolu, koja centralnoj upravi prua vei stepen sigurnosti da je informacija na osnovu koje donosi poslovne odluke tana.

Podruje delovanja interne kontrole


Primena internih kontrola zahteva planiranje i organizovanje kontrolnih postupaka i metoda od strane rukovodstva preduzea. Cilj internih kontrola jeste poveanje efikasnosti poslovanja preduzea kroz proveru tanosti i potpunosti raunovodstvene evidencije, otkrivanje zloupotreba i greaka, kao i ispitivanje usklaenosti rada sa poslovnim politikama preduzea i propisanim standardima. Na koji nain e sistem internih kontrola biti postavljen u preduzeu , zavisi od odluke menadmenta, a moe se posmatrati kroz pet meusobno povezanih komponenti:4 Kontrolno okruenje predstavlja uslove u kojima se sprovodi interna kontrola. Okruenje utie na formiranje i oblikovanje internih kontrola. Povoljno kontrolno okruenje poveava kvalitet rada interne revizije. U kakvom e se ambijentu razvijati interne kontrole, zavisi od stavova i svesti menadmenta prema internim kontrolama. Procena rizika se odnosi na prosuivanje menadmenta o nivou rizika prilikom sastavljanja finansijskih izvetaja, koji je intenzivniji u uslovima promene propisa, standarda sastavljanja finansijskih izvetaja, fluktuacije zaposlenih, ili promene informacionih sistema u preduzeu. Kontrolne aktivnosti uvodi menadment (pored politika i postupaka koji ine kontrolno okruenje) radi zadovoljavanja specifinih ciljeva u sprovoenju interne revizije.

Hayes, Schilder, Dassen, Wallage (2002: 212234)

Informacije i komunikacije koje interna kontrola treba sprovesti nad finansijskim i poslovnim informacijama, informacijama o usklaenosti sa propisima i procedurama, kao i informacijama o spoljnim dogaajima i aktivnostima. Nadzor nad internim kontrolama istie nedovoljnost oblikovanja i uspostavljanja sistema internih kontrola, jer potrebno je vriti i proveru efikasnosti funkcionisanja internih kontrola. Ocena sistema internih kontrola predstavlja jednu od aktivnosti interne revizije. Jednom uspostavljen sistem internih kontrola podloan je promenama pod uticajem promena uslova poslovanja. Takoe, potrebno je uoiti nedostatke u funkcionisanju sistema, ukoliko ih ima, kao i pronai naine poboljanja i nadogradnje postojeeg sistema internih kontrola. Internom kontrolom obuhvaeni su svi aspekti poslovnog delovanja u preduzeu. Neke od aktivnosti koje sprovodi interna kontrola u pojedinim funkcijama u preduzeu su:5 u okviru proizvodne funkcije interna kontrola proverava da li se plan proizvodnje i plan potrebne radne snage donosi blagovremeno, da li je organizacija proizvodnje uspostavljena tako da se ostvare postavljeni ciljevi, da li je pripremljena proizvodna dokumentacija, potuju li se rokovi izrade pojedinih proizvoda i dr.; u okviru tehnike funkcije interna kontrola proverava poslove pribavljanja i korienja osnovnih sredstava, pripremu i izvoenje investicionih projekata i druge poslove koji pripadaju tehnikoj funkciji; u okviru prodajne funkcije interna kontrola je posveena proveri aktivnosti sprovoenja usvojene politike prodaje, planiranja prodaje po asortimanu, zakljuivanja i realizacije ugovora o prodaji, fakturisanja i naplate prodatih proizvoda i dr.; u okviru nabavne funkcije interna kontrola proverava sprovoenje formulisane politike nabavke, pribavljanje ponude od dobavljaa, funkcionisanje skladita, preuzimanje i skladitenje isporuenih proizvoda i dr.; u okviru optih, kadrovskih i pravnih poslova interna kontrola sprovodi ispitivanje nad primenom optih akata u dinamici poslovanja, obezbeenjem potrebnih kadrova u skladu sa zakonom i optim aktima, sprovoenjem disciplinskog postupka u vezi sa povredama radnih obaveza, korienjem voznog parka za slubene potrebe i dr.; u okviru raunovodstvene funkcije interna kontrola obezbeuje da se poslovne promene izvravaju na nain predvien zakonskim propisima i optim aktima, da se u knjigovodstvu knjie samo valjane poslovne promene zasnovane na potpunoj i urednoj dokumentaciji, da se raunovodstveni izvetaji sastavljaju istinito, objektivno i blagovremeno i dr.; u okviru finansijske funkcije internom kontrolom se ispituje sprovoenje formulisane finansijske politike, obavljanje platnog prometa, finansiranje, kreditiranje, devizno poslovanje i dr.
5

Vitorovi (2004: 7380).

Bez obzira na nain organizovanja funkcija u preduzeu, interna revizija se sprovodi nad svim poslovnim aktivnostima i doprinosi uspenijem poslovnom odluivanju. Znaaj interne revizije raste sa rastom preduzea, delegiranjem obaveza i odgovornosti, kao i stvaranjem divizionih centara.

Umesto zakljuka
Preduzee koje, zbog irokog asortimana proizvoda, velikog broja poslovnih operacija i zaposlenih, nije u mogunosti da rukovodi iz jednog centra, moe se odluiti na stvaranje relativno samostalnih poslovnih jedinica, kao to su profitni centri, kojima poverava deo upravljanja. Kako se planovi i odluivanje o aktivnostima u okviru profitnih centara donose od strane menadera koji upravlja profitni m centrom, od velike vanosti za menadment preduzea jeste provera ispravnosti donetih odluka, ispitivanje uticaja donetih odluka na poslovne rezultate, kao i provera usaglaenosti donetih odluka sa osnovnom misijom i ciljevima preduzea. Odluke koje se donose na nivou profitnog centra tiu se proizvodnog programa, cena, odabira trita, naina i rokova isporuke proizvoda, marketinkih aktivnosti i dr. Pri proceni uspenosti rada menadera profitnih centara uzimaju se u obzir samo trokovi na iju visinu on moe da utie putem razliitih mera (sistematizacijom radnih mesta, otputanjem radnika, stimulacijom radnika, nabavkom do sada nekorienih sirovina itd.). Menaderi su odgovorni samo za visinu takvih trokova. Meutim, kada se ocenjuje uspenost rada profitnog centra, moraju se uzeti u obzir svi relevantni trokovi (ukljuivanje i trokova na koje menader profitnog centra ne moe da utie , kao to je poveanje cena sirovina izazvano inflacijom) i prihodi. Interna kontrola treba da povee ostvarene rezultate sa moguim propustima, kao i otvorenim mogunostima za unapreenje poslovnih performansi. Preventivno delovanje interne revizije se ogleda u ispitivanju tekueg procesa rada, to dovodi do spreavanja moguih greaka i unapreenja obavljanja poslovnih aktivnosti. S obzirom na to da na osnovu finansijskih izvetaja profitnih centara menadment preduzea moe doneti odluku o ukidanju profitnog centra, ukoliko nije odriva isplativost njegovog funkcionisanja, postoji opasnost od svesnog krivotvorenja stvarnog stanja uspenosti profitnog centra. Efikasan sistem internih kontrola treba da otkrije greke i zloupotrebe zaposlenih prilikom sastavljanja i prezentovanja finansijskih izvetaja. Interna kontrola se sprovodi i nad proverom alokacije zajednikih trokova na profitne centre, kako bi se svaki profitni centar pravilno opteretio pripadajuim delom zajednikih trokova. Najzad, strategija voenja poslovanja preduzea se planira na osnovu izvetaja rada svih relativno samostalnih jedinica u preduzeu. Informacije dobijene od strane profitnih centara trebaju biti pravovremene, tane i sveobuhvatne. Znaaj uvoenja interne kontrole se ogleda u pruanju uverenja o ispravnosti finansijskih izvetaja, ime

se u stvari poveava znaaj predatih izvetaja. Na taj nain interna kontrola utie na poveanje efikasnosti poslovanja preduzea donoenjem adekvatnih poslovnih odluka utemeljenih na tanim i pravovremenim informacijama. Ipak, ne treba zaboraviti da interna kontrola ne moe sa apsolutnom sigurnou da prui uverenje o pouzdanosti finansijskih izvetaja. Razlozi toga mogu biti u ogranienom budetu odreenom od strane menadmenta za obavljanje poslova interne kontrole, faktor ljudske greke i nepanje, ali i dovoenje u pitanje objektivnosti rada interne kont role. Da bi se otklonili dati nedostaci interne kontrole, uspostavlja se nezavisna i objektivna interna revizija koji ima, izmeu ostalog, za zadatak ocenjivanje rada interne kontrole, kao i predlaganje mera koje bi sistem internih kontrola uinile delotvornijim.

Literatura
[1] [2] [3] [4] Andri, M., Krsmanovi, B., Jaki, D., (2004) Revizija teorija i praksa, Beej, Proleter. Chambers, A., Rand, G., (2000) The Operational Auditing Handbook, Chichester, John Wiley & Sons. Gaji, Lj., (2005) Funkcije izvetavanja o ostvarenjima dobitnih centara, Anali Ekonomskog fakulteta, Subotica, Ekonomski fakultet. Hayes, R., Schilder, A., Dassen, R., Wallage, P., (2002) Principi revizije meunarodna perspektiva, Banja Luka, Savez raunovoa i revizora Republike Srpske. IIA Research Fundation, (2006) Profesionalna praksa interne revizije, Beograd, Savez raunovoa i revizora Srbije. Jonson, T. H., Kaplan, R. S., (1991) Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Boston, Harvard Business School Press. Malini, D., (1999) Divizionalno raunovodstvo, Beograd, Ekonomski fakultet. Nerandi, B., (2004) Sistem internih kontrola i operativna revizija, Novi Sad, Savez ekonomista Vojvodine. Petrovi, Z., (2010) Meunarodni standardi revizije, Beograd, Univerzitet Singidunum.

[5] [6] [7] [8] [9]

[10] Stevanovi, N., Malini, D., (2003) Upravljako raunovodstvo, Beograd, Ekonomski fakultet. [11] Vitorovi, B., (2004) Interne kontrole i interna revizija, Beograd, Savez raunovoa i revizora Srbije.