You are on page 1of 11

SEMINARSKI RAD

SAVREMENO LIDERSTVO

SADRAJ

UVOD.....................................................................................................................................3
1. POJAM LIDERSTVA .....................................................................................................4
1.1. OSNOVNI TIPOVI SAVREMENOG LIDERSTVA..............................................6
1.1.1. Autokratski stil.....................................................................................................6
1.1.2. Demokratski stil...................................................................................................7
1.1.3. Laissez faire stil....................................................................................................7
1.1.4. Meoviti stil.........................................................................................................8
2. LIDERSKO PONAANJE I AKTIVNOSTI SAVREMENIH LIDERA......................8
ZAKLJUAK.......................................................................................................................10
LITERATURA.....................................................................................................................11

UVOD
Liderstvo je neuhvatljiv koncept, koji je teko definisati. Privukao je panju irokog
broja zainteresovanih psihologa i sociologa ukljuenih u ozbiljna istraivanja, ali i
istoriara i pisaca lepe knjievnosti. Viedecenijsko ispitivanje voa i njihovog naina rada
pokazalo je da, u zavisnosti od konteksta, liderstvo ima irok raspon oblika. Vostvo u
malim grupama, gde se interakcija deava licem u lice, sasvim je drugaija vrsta procesa i
ukljuuje razliite vrste ponaanja i vetine u poreenju sa vostvom velike i kompleksne
organizacije. Tokom vremena se oko ove teme stvorilo i nekoliko mitova. Samo neki od
njih su: da se lideri raaju, a ne kreiraju i da svi lideri poseduju snanu, harizmatinu
linost. Mit je i da su samo globalni lideri, jedini lideri naeg doba. Voama svetske klase,
kao to su Gandi, de Gol, Kenedi, Bil Gejts, Margaret Taer ili Dek Vel, mnogi su se
bavili. Meutim, prava istina je da nae institucije funkcioniu kao rezultat aktivnosti
brojnih, naizgled manje znaajnih voa, ije se liderstvo retko javno priznaje i biva praeno
slavom. Nekada su se lideri izuavali tako to se sastavljao spisak traenih osobina i vetina
i prema toj matrici pronalazio lider. I povrni pogled na takvu teoriju ukazuje na pogrene
postulate. Britanski premijer eril je, recimo, bio izvrstan lider tokom Drugog svetskog
rata, ali slab i neubedljiv dravnik i politiar tokom mira. Njegove osobine su ostale
konstantne, ali su se okolnosti promenile. Stoga su najnovija izuavanja i teorije o liderima
bazirane na novim hipotezama. Napredak se ini u nekoliko pravaca. Tendencija je da se
izuavaju njihova realna ponaanja, a ne samo napravi spisak eljenih osobina. Napustivi
pristup lideru kao velikom oveku, studije liderstva idu korak dalje i izuavaju
svakodnevne radne situacije.
Fokus, koji je oduvek bio na samom voi, se preusmerava ka meuzavisnosti
izmeu voe i njegovih saradnika i na situacije u kojima se ta meuveza ostvaruje.
Istraivanja pokazuju da nisu svi menaderi lideri. Neki menaderi postiu poslunost time
to primenjuju vlast i koriste sankcije; to nije liderstvo. Slino tome, nisu svi lideri i
menaderi. Upravljanje pretpostavlja planiranje, organizaciju i kontrolu; ukljuuje rad sa
finansijskim i materijalnim resursima, kao i sa ljudima.
Dobar lider pokazuje tendenciju da ukljuuje druge u donoenje odluka i da deli
odgovornost. On ili ona daju znaaj strukturisanju zadatka i pokazuju razumevanje za
podreene. Dobar voa je vizionar, ali je u stanju da razvije zajedniku viziju zajedno sa
svojim pratiocima. Lider komunicira, prenosi poruke i govori, ali i slua i ui. Dobrom

lideru su vane vrednosti i on izraava i personifikuje vrednosti grupe u svom ponaanju.


Lider ima predvidljivo ponaanje, uporan je nasuprot preprekama i porazima. Voa je
inovator, a sklon je presecanju i reavanju problema. Ima sposobnost da zadatak sprovede
do kraja, zaokru i i implementira ga. On je vezan za grupu i u bliskom je kontaktu sa svim
to se deava, pokazuje samopouzdanje, delegira i prenosi ovlaenja. Lider je pravi
predstavnik i zatitnik svoje grupe. U preduzeu voa mora brinuti, kako o performansama
i izvrenim zadacima, tako i o potrebama, nadama i oekivanjima ljudi. Novonastali
preduzetnici u nas, na alost, stvaraju klimu straha i nepredvidljivosti, neveti u upravljanju
najosetljivijim kapitalom koji poseduju, ljudima. Briga za ljude zahteva poznavanje
motivacionih faktora, koji ih, pokreu, kao lanove grupe i kao pojedince. Nain na koji
menader bira da vodi, odnosno primenjuje svoj stil liderstva, moe biti od snanog uticaja
na rezultate, motivaciju i moral njegovih podreenih. Ali, ne postoji jedinstveni stil kao
premisa uspeha u svim situacijama. Uspenost stila upravljanja e se menjati prema
situaciji. To podrazumeva razumevanje opteg kulturnog okruenja u kojem se vostvo
sprovodi i stepen autokratske ili demokratske forme drutvene kontrole. Srbija je, kao i u
mnogim drugim aspektima, negde izmeu.

1. POJAM LIDERSTVA
Pojmovi kao to su voenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove kao to su
menader i menadment, ali su menaderi samo ponekad i lideri. Meu razliitim autorima
postoji visok stepen saglasnosti da su menaderi dobri vojnici koji rade stvari na pravi
nain, tj. utiu na efikasnost. Lideri su zagledani u budunost i orjentisani da rade prave
stvari, tj. utiu na efektivnost. Praksa je pokazala da samo mali broj menadera u
organizaciji poseduje kvalitet lidera.
Neke od najznaajnijih karakteristika lidera su :1
-

oni se ne raaju, oni se stvaraju;

po pravilu su harizmatine osobe;

oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni poverenja i tolerancije u odnosu


na podreene;

oni kontroliu i manipuliu saradnicima.

Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeu, igoja, Beograd, 1999.

Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar
lider? Postoji miljenje da je tajna uspenog lidera u njegovim linim karakteristikama.
Iako praksa nije potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira
kadrova. Line karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija :2
-

fizike karakteristike;

biografski podaci;

inteligencija;

karakter;

ambicioznost;

drutvenost

Liderstvo je veoma kompleksan proces, jer je veoma teko da pojedinac kao lider
poznaje i razume sve inioce koji utiu na motivaciju ljudi. Pa ipak, nesumnjivo je da
ponaanje i aktivnosti menadera prodaje direktno utiu na radnu motivaciju njihovih
saradnika. Osnovna naela menadmenta i uspenih menadera su:
1. Menadment se bavi ljudskim biima njegov je zadatak uiniti ljude sposobnima za
zajedniki rad;
2. Menadment se bavi integracijom ljudi u neki zajedniki pothvat, on je duboko
ukorenjen u kulturi;
3. Preduzee mora imati jednostavne, jasne i ujedinjavajue ciljeve. Misija organizacije
mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedniku viziju;
4. Menader mora omoguiti da preduzee i svaki pojedini lan raste i razvija se u
skladu s potrebama;
5. Svako preduzee sastoji se od ljudi razliitih vetina i znanja koji obavljaju razliite
vrste poslova;
6. Uspenost funkcionisanja preduzea mora biti ugraena u poslovanje preduzea i
njegov menadment. Uspenost treba meriti ili ocenjivati i potrebno je neprestano
usavravati.

Merila

managementa

(usjenosti):

trina

pozicija,

inovacije,

fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi, finanasijski rezultati i dr.


Menaderi koji ne shvataju ta naela i koji se po njima ne ponaaju nee biti uspeni
menaderi i lideri.
Skraeno :
1. Uiniti ljude sposobnim za zajedniki rad;
2. Integracija ljudi u neki zajedniki projekat;
2

Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeu, igoja, Beograd, 1999.

3. Ciljevi preduzea moraju biti jasni, javni i neprestano potvrivani;


4. Menader mora omoguiti da preduzee i svaki pojedini lan raste i razvija se u
skladu s potrebama;
5. Preduzee mora biti angaovano tako da omogui komunikaciju i pojedinanu
odgovornost;
6. Uspenost funkcionisanja preduzea mora biti ugraena u poslovanje preduzea
i njegov menadment.

1.1. OSNOVNI TIPOVI SAVREMENOG LIDERSTVA


Stil voenja (liderstva): menader time direktno ili indirektno utie na motivaciju
saradnika, meuljudske odnose, zadovoljstvo i rezultate rada.

1.1.1. Autokratski stil


Primena ovog stila voenja omoguuje lideru (voi) potpunu vlast koju on,
obino, neogranieno koristi. Lider samostalno deluje u hitnim sluajevima. Samo on ima
odreena saznanja i vrsto je ustolien na svojoj poziciji. Menader postavlja ciljeve i
definie i analizira problem. Sam donosi odluku i odreuje kako treba izvriti ciljeve.
Saradnici su ovisni o lideru i retko se od njih trai da daju miljenje.
Radnu situaciju karakteriu : jaka disciplina, snana kontrola, posebno kontrola
trokova. Ovaj stil voenja pogodan je za primenu kod niske kvalifikacijske strukture
saradnika.
Ukoliko se autokratsko voenje ekstremno ili preesto koristi, moe rezultirati
slabom komunikacijom, krutou delovanja, sporom adaptacijom na promenjive uslove u
razvoju preduzea. Autokratski stil koristi se za rutinske zadatke.
Menader
A,B,C,D podreeni izvrioci,
A

saradnici

1.1.2. Demokratski stil


Kod primene ovog stila lider (voa) ima ogranienu vlast i autoritet. Tim moe
odbiti njegov autoritet i moe ga nadgledati. Ima ogranienu mo davanja sankcija.
Saradnici oekuju da kontroliu neke metode koje koriste voe. Ovaj stil voenja
pokazae se efikasnim kod tzv. srednje klase, a to su doktori, naunici, inenjeri i dr.
Radnu situaciju karakterie

kiobran ciljeva koji se razumeju i ukljuuju

podelu odgovornosti za njihovo ostvarenje. Ponekad ukljuuje stvarne i potencijalne rizike.


Radni tim vri analizu problema, utvruje alternativna reenja i donosi konanu
odluku. Demokratski stil voenja omoguava timski rad u realizaciji ciljeva. Preesto
korienje ovog stila moe rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, a
takoe moe rezultirati sporim donoenjem odluka. Koristi se za reavanje tekih i
kreativnih zadataka.
B
A

A,B,C,D lanovi tima,


saradnici

1.1.3. Laissez faire stil


Karakteristika ovog stila voenja je da lider nema vlast da prisiljava saradnike na
akciju. Mandat se odreuje prema zadovoljstvu grupe. Voa ne moe davati sankcije
saradnicima i ne poseduje neka specifina saznanja u odnosu na znanje saradnika.
Saradnici imaju vie vlasti od voe, ne vole nareivanje i pruie otpor onom to ne
prihvataju. Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizirani.
Radnu situaciju oteava stanje koje nema jasno izraene svrhe osim one to
odabere pojedinac. Nema strukture voenja.
Menader
A,B,C,D,E saradnici
A

1.1.4. Meoviti stil

Predstavlja razliite kombinacije karakteristika autokratskog i demokratskog stila voenja.


AUTOKRATSKI STIL MENADMENTA
Menader pokazuje autoritativno

DEMOKRATSKI STIL MENADMENTA

ponaanje

Menader daje radnicima slobodu

1. Menader

2. Menader

3. Menader

4. Menader

5. Menader

6. Menader

7. Menader

donosi odluke

prodaje

iznosi svoju

predlae

ukazuje na

postavlja

dozvoljava

i nareuje

svoje

odluku i

probnu

problem,

granice i trai

radnicima da

njihovo

odluke

poziva na

odluku koja

prikuplja

od grupe da

postupaju

postavljanje

moe biti

predloge,

donese konanu

slobodno unutar

pitanja

izmenjena

reenja i

odluku

granica zadanih

sprovoenje

donosi odluku

samim sistemom

2. LIDERSKO PONAANJE I AKTIVNOSTI


SAVREMENIH LIDERA
Potrebe i motivi utiu na sve ljude pa i na lidere. Obino se misli da oni imaju
potrebe za moi i kontrolom, ali postoje i druge specifine individualne potrebe i motivi.
Mo je sposobnost da se utie na ponaanje drugih ljudi. To je dragocena osobina uz
pomo koje lideri izazivaju promene u ponaanjima ljudi. Liderstvo u stvari, predstavlja
demonstraciju te moi.
- Unutar organizacija lideri obino imaju sledee izvore moi :3
a) Legalitet : Legitimna mo menadera prodaje potie od formalne pozicije u
nekoj organizaciji i ovlaenja koje ta pozicija donosi. To podrazumeva da prodajno
osoblje mora, kada je posao u pitanju, da sledi uputstva svojih menadera;
b) Nagraivanje : Mo nagraivanja proistie iz ovlaenja lidera da donose odluke
o dodeli nagrada potinjenim saradnicima. Oni imaju pravo da poveavaju naknade za
radne uinke, unapreuju prodavce, izriu pohvale i priznanja. Lideri putem nagraivanja
direktno utiu na ponaanje prodajnog osoblja;
3

Kotter J. P., Voenje promene, prevod sa engleskog, elnid, Beograd, 1998.

c) Prinuda : Mo prinude ima uporite u ovlaenjima lidera da predlau i izriu


kazne. Oni mogu koristiti prinudu u situacijama kada degradiraju ili otputaju njima
potinjene saradnike. Takoe, mogu da im upuuju kritike, kao i da povlae predviene
poviice za radne uinke;
d)

Strunost : Mo strunosti je rezultat sofisticiranih znanja ili vetina lidera u

poslovima koje obavljaju njima potinjeni saradnici i sledbenici. Radi se o ljudima koji su
pravi eksperti, zbog ijeg superiornog znanja njihovi saradnici lako prihvataju i izvravaju
njihove preporuke;
e) Referentna mo : proizilazi iz osobenosti lidera kao linosti, koje sledbenicima
nameu identifiakciju, potovanje i uvaavanje. Zbog toga oni ele da se ugledaju na svoje
lidere. Prodajno osoblje uvaava i potuje svog menadera prodaje zbog naina na koji se
ophodi prema njima. To znai da se uticaj takvog menadera prodaje zasniva na referentnoj
moi, koja je vie izraz njegovih linih osobina, nego formalne titule ili funkcije.
Upotreba moi, posmatrano sa aspekta svakog od navedenih pet izvora, razliito
utie na ponaanje i izvrenja zadataka od strane sledbenika. Korienje legitimne moi i
moi nagraivanja, kao rezultat e verovatno imati saglasnost potinjenih. To znai da e
prodajno osoblje slediti uputstva za rad koja im daju lideri, to e trajati onoliko dugo
koliko lideri mogu da ih nagrauju i imaju legitimnu funkciju u organizaciji. Ipak, prodavci
im se mogu suprostaviti tokom obavljanja aktivnosti, ili im biti manje posveeni.

ZAKLJUAK
Brze promene su specifina oznaka vremena u kome ivimo. Promene su osnovni
kreatori tzv. ambijenta budunosti, ambijenta koji zahteva aktivan odnos lidera prema
njima. Osnovna promena, koja obeleava budue uslove privreivanja i, istovremeno,
predstavlja izazov liderstvu, je globalizacija svetske privrede. Globalizacija podrazumeva
ruenje barijera nacionalnih trita i mogunost poslovanja u vie zemalja. Organizacije
iskljuivo domae orjentacije ne mogu imati pasivan stav prema navedenim tokovima, jer
e ih globalna konkurencija zatei nespremne i ugroziti im pozicije na njihovim domaim
tritima.
Globalizacija ini neophodnim da organizacija prilagodi svoju strukturu i strategiju
novim okolnostima. Da bi se suoile sa meuzavisnou trita, one moraju razviti
globalnu strategiju. Takoe, moraju usvojiti globalnu strukturu, koju karakteriu
centralizovana vlast i odgovornost za formulaciju i primenu globalne strategije.
Globalna konkurencija je trenutno veoma intezivna i verovatno je da e biti jo
intezivnija. Tokovi globalizacije, deregulacije i razvoja informatikih drutava primorali su
brojne organizacije da ulau u ljudske resurse koji predstavljaju osnov opstanka u sve
dinaminijim uslovima. U takvim uslovima uspenost organizacija zavisi prevashodno od
ljudi. Budui da ljudi svojim znanjem, ponaanjem i kvalitetom ine osnovni faktor uspeha
organizacija, upravljanje ljudskim potencijalom odnosno liderstvom postaje najznaajnija
funkcija i zadatak savremenog menamenta. Dakle, osnovni faktor uspenosti svake
organizacije je liderstvo. U tom smislu ukazujemo na rastui znaaj liderstva, ne samo kao
procesa voenja i uticanja, ve pre svega kao procesa traenja i podsticanja kreativnosti
kod svih zaposlenih u svakoj organizaciji.
Savremeno okruenje i moderni trendovi zahtevaju nov pristup u kreiranju novog
lidera, lidera koji e biti u moginosti da odgovori izazovima koji se pred njim postavljaju.
Da bi se odgovorilo ovim izazovima, globalni lider mora da prolazi kroz stalan trening i da
neprestano osvaja nova znanja. Globalni lider je linost koja e biti sposobna da odgovori
sloenim zahtevima savremenog privrednog ambijenta. Takva stvarnost, koja se odvija
pred naim oima, ima izuzetno snaan uticaj na funkcionisanje globalnih organizacija.
Globalno liderstvo i globalni lideri nameu se kao neizbeni odgovor na postojeu
situaciju.

10

LITERATURA

1. Lonarevi, R., Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2006.
2. Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeu, igoja, Beograd, 1999.
3. Kotter J. P., Voenje promene, prevod sa engleskog, elnid, Beograd, 1998.
4. Welch, J., Vetina pobeivanja, Adies, Novi Sad, 2005.

11