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Adriana Bea1

esto Estratgic da Informaao


Como Transformar a Informao e a Tecnologia da Informao em Fatores de Crescimento e de Alto Desempenho nas Organizaes

Gesto Estratgica da Informao

Associao Brasileira pam a Proteo dos Direitos Editoriais e Autorais


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Adriana Beal

Gesto Estratgica da Informao


Como Transformar a Informao e a Tecnologia da Informao em Fatores de Crescimento e
de Alto Desempenho nas Organizaes

EDITORA ATLAS S.A. Rua Conselheiro Nbias , 1384 ( Campos Elsios) 01203- 904 So Paulo (SP) Tel.: (0_ _11) 3357-9144 (PABX) SO PAULO www.atlasnet . com.br EDITORA ATLAS S.A. - 2004

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2004 by EDITORA ATLAS S.A.

Capa: Zenrio A. de Oliveira Composio: Set-up Time Artes Grficas

Sumrio
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro , SP, Brasil)

Beal, Adriana

Gesto estratgica da informao : como transformar a informao e a tecnologia da informao em fatores de crescimento e de alto desempenho nas organizaes / Adriana Beal. - - So Paulo : Atlas, 2004. ISBN 85-224 -3764-5
1. Planejamento estratgico 2. Recursos de informao -Administrao 3. Sistemas de informao gerencial 4. Tecnologia da informao I. Ttulo. II. Ttulo: Como transformar a informao e a tecnologia da informao em fatores de crescimento e de alto desempenho nas organizaes.

Introduo, 7 1 CONCEITOS BSICOS, 11 1.1 Dado, informao e conhecimento, 11 1.2 Tipologia da informao, 14 1.3 Conceito de sistema de informao, 15 2 O VALOR DA INFORMAO PARA AS ORGANIZAES, 21 2.1 As leis da informao, 22 3 O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES, 29 3.1 Atividades relacionadas s etapas do fluxo da informao, 33 4 ESTRATGIA E INFORMAO, 69 4.1 Conceito de estratgia, 69 4.2 Evoluo do planejamento estratgico, 70 4.3 Perspectiva situacional versus perspectiva permanente nas organizaes, 73 4.4 Estratgia e informao, 75 4.5 Estratgia e tecnologia da informao, 78 5 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI, 83 5.1 Etapas da gesto estratgica da informao, 84 5.2 Etapa de planejamento, 86 5.3 Etapa de execuo das estratgias de informao e de TI, 96

040573

CDD- 658.4038

ndices para catlogo sistemtico: 1. Gesto da informao : Administrao de empresas 658.4038


2. Informao : Gesto estratgica : Administrao de empresas 658.4038

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio . A violao dos direitos de autor (Lei ns 9. 610/98) crime estabelecido pelo art . 184 do Cdigo Penal.
Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil /Printed in Brazil

6 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

5.4 Avaliao da estratgia de informao e ao corretiva, 104 5.5 Gesto da informao no estruturada, 110 6 RECURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGCIO, 113 6.1 Tendncias em engenharia de software, 121 7 GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO, 125 Concluses, 129 Glossrio, 131 Bibliografia, 135 Administrar adequadamente os recursos informacionais e seus fluxos na organizao representa , hoje, uma necessidade cada vez mais premente em qualquer tipo de negcio. As organizaes do sculo XXI existem num ambiente repleto de inter-relaes que permanecem em constante estado de mutao, e, nesse contexto , informao e conhecimento representam patrimnios cada vez mais valiosos , necessrios para que se possa prever, compreender e responder s mudanas ambientais e alcanar ou manter uma posio favorvel no mercado. Para serem eficazes , as organizaes precisam ter seus processos decisrios e operacionais alimentados com informaes de qualidade, obtidas dentro de uma boa relao de custo -benefcio e adaptadas s necessidades do negcio . Termos como negcio, produtos, clientes e mercado so normalmente associados s empresas que visam ao lucro e precisam preocupar - se com a manuteno de vantagem competitiva, mas tambm as instituies sem fins lucrativos e o setor governamental possuem um negcio , definido de acordo com o mbito e a extenso das atividades desenvolvidas :' produtos ( bens ou servios resultantes de um processo que satisfazem a uma necessidade ou desejo do adquirente ou usurio); clientes, que so os destinatrios desses bens e servios; e um mercado, repre-

Introduo

1 No caso das organizaes pblicas, o negcio objeto de definio legal, que estabelece sua rea de competncia. O negcio do Tribunal de Contas da Unio, por exemplo , o "controle externo da Administrao Pblica e da gesto dos recursos pblicos federais".

11 o til
INTRODUO 9 8 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

sentado pelo grupo de clientes reais e potenciais da organizao. E mesmo organizaes pblicas e do Terceiro Setor, na maioria das vezes, esto sujeitas "concorrncia" de outras entidades que desenvolvem atividades similares, podendo ter sua sobrevivncia ameaada caso no demonstrem capacidade de cumprir com eficincia e eficcia a misso para a qual foram criadas. Alm de preocupar-se com o atendimento aos requisitos legais e com a sua imagem perante a sociedade, essas organizaes precisam garantir que seus produtos satisfaam s necessidades do pblico a que se destinam, de modo a assegurar sua perenidade e crescimento. A simples ao de tornar as informaes prontamente disponveis para os integrantes de uma organizao pode melhorar significativamente os resultados por ela obtidos. Centenas de vezes por dia funcionrios e dirigentes precisam resolver problemas, tomar decises, controlar processos, compartilhar informaes e relacionar-se com outras pessoas, e em todas essas situaes o desempenho pode ser aperfeioado caso as informaes apropriadas estejam presentes no momento oportuno e no local onde so necessrias. Os avanos nas tecnologias da informao e comunicao (TIC, ou simplesmente TI) tm sido responsveis por mudanas significativas nas formas pelas quais a informao produzida e disseminada nas organizaes. A TI facilita o acesso s fontes de conhecimento de maneira mais rpida e com menor custo e oferece variadas opes para a criao, distribuio, recuperao e preservao da informao. Quando bem gerenciada, a TI pode proporcionar maior velocidade e comodidade no atendimento aos clientes, integrar processos, eliminar barreiras impostas pela distncia e personalizar bens e servios, entre outros benefcios para o negcio. Compreender as formas pelas quais se pode otimizar o uso dos recursos informacionais e de TI representa, hoje, um aspecto fundamental para a melhoria do desempenho de qualquer organizao.

de gesto da informao e de TI. Seu propsito oferecer uma viso integrada da gesto da informao e da TI dentro de um referencial estratgico, indo da conceituao bsica do que vem a ser informao s maneiras pelas quais as organizaes podem definir e concretizar estratgias de informao e de TI capazes de transformar o uso da informao e da tecnologia em fator de sobrevivncia e de crescimento do negcio. Para facilitar a conexo entre teoria e prtica, sempre que possvel foram includos estudos de caso, extrados de livros e artigos ou da experincia da autora e de profissionais consultados, com o propsito de ilustrar as teorias e prticas organizacionais mencionadas no texto.

Como este livro est organizado


A primeira seo composta da introduo e dos trs primeiros captulos, tratando dos principais conceitos relacionados informao, seu entendimento como recurso organizacional de valor estratgico e do fluxo percorrido nas organizaes. A seo seguinte, que abrange os Captulos 4 e 5, trata do relacionamento entre estratgia e informao, enfatizando a importncia do estabelecimento de um referencial estratgico para a gesto da informao corporativa e propondo uma metodologia para a administrao estratgica dos recursos informacionais. O Captulo 6, "Recursos Avanados de TI e seus Impactos sobre o Negcio", discute como a tecnologia da informao, inserida num contexto de administrao estratgica da informao, pode influenciar positivamente o desempenho das organizaes. O Captulo 7 faz uma breve conceituao da gesto do conhecimento, apresentando as principais estratgias que podem ser adotadas para implement-la e os benefcios que dela podem ser extrados. O Captulo 8 refora as principais concluses do livro, encerrando-o com algumas sugestes prticas para as organizaes interessadas em implantar a gesto estratgica da informao. Ao final do livro, foi includo um glossrio com os principais termos utilizados.

A quem se destina este livro


Este livro foi escrito para dois pblicos: executivos e gerentes de organizaes pblicas , privadas e do Terceiro Setor interessados em aprimorar os processos de gesto informacional, tendo em vista a melhoria do desempenho corporativo, e estudantes e pesquisadores , como material de apoio para cursos de ps-graduao e trabalhos de pesquisa nas reas

1
Conceitos Bsicos

1.1 DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO

Existem muitas definies na literatura a respeito de dado, informao e conhecimento, que podem variar sensivelmente de autor para autor. Apesar das diferenas de conceituao, pode-se identificar um entendimento comum: um conjunto de dados no produz necessariamente uma informao, nem um conjunto de informaes representa necessariamente um conhecimento. Observa-se, entre esses termos, uma variao com relao ao grau de complexidade e relevncia de cada um: transformam-se dados em informao agregando-se valor a eles; e informao em conhecimento acrescentando-se a ela vrios outros elementos. A figura a seguir procura representar os "nveis hierrquicos" relacionados informao:

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CONCEITOS Bsicos 13

Entendimento de padres e princpios

Conhecimento Combinao de informao contextual, experincia, insight Inclui reflexo, sntese e contexto De difcil estruturao De difcil captura em mquinas De difcil transferncia

tos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. O conhecimento costuma ser classificado como explcito ou tcito. Conhecimentos explcitos so aqueles que podem ser transformados em documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tcito aquele difcil de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de liderana, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em determinadas pessoas, de difcil transmisso ou descrio.

Compreenso das relaes

Informao Dados dotados de relevncia e propsito Exige consenso em relao ao significado

ESTUDO DE CASO Diferena entre dado, informao e conhecimento

Dados Registros ou fatos em "estado bruto"

DADO: Os nmeros 100 ou 5%, completamente fora de contexto, so apenas dados, assim como os termos depsito e taxa de juros, que podem ter vrios significados dependendo do contexto. INFORMAO: Se uma conta de poupana no banco for estabelecida como contexto, depsito e taxa de juros se tornam significativos, possibilitando interpretaes especficas. Depsito passa a ser o montante de dinheiro, R$ 100,00, armazenado na conta de poupana. Taxa de juros de 5% ao ano o fator usado pelo banco para computar os juros sobre o dinheiro depositado nessa conta. CONHECIMENTO: Se eu deposito R$ 100,00 em minha conta de poupana, e o banco paga 5% de juros, ao final do ano terei R$ 105,00 na conta. Esse padro representa conhecimento, que me permite compreender como a minha conta de poupana vai evoluir ao longo do tempo. Se depositar mais dinheiro, no final do ano receberei mais juros; se retirar dinheiro da conta, reduzirei o valor dos juros acumulados.

Facilmente estruturados Facilmente transferveis Facilmente armazenados em computadores

Figura 1.1

Os "nveis hierrquicos" da informao.

Dados podem ser entendidos como registros ou fatos em sua forma primria , no necessariamente fsicos - uma imagem guardada na memria tambm um dado . Quando esses registros ou fatos so organizados ou combinados de forma significativa , eles se transformam numa informao. Segundo McGee e Prusak (1994), informao consiste em dados coletados , organizados , orientados , aos quais so atribudos significados e contexto. Da mesma forma que a informao produzida a partir de dados dotados de relevncia e propsito , o conhecimento tambm tem como origem a informao , quando a ela so agregados outros elementos . Davenport e Prusak ( 1998 ) conceituam o conhecimento como " uma mistura fluida de experincia condensada , valores , informao contextual e insight experimentado , a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes ". Com origem e aplicao na mente dos conhecedores , o conhecimento estaria embutido no s em docuinen-

isConsultado Fonte: <http://www.systemsem 22/10/2003.

Nesse exemplo, pode-se perceber a necessidade de contexto para que o conjunto de dados (100, 5%, depsito, taxa de juros) se transformasse em informao (conta de poupana remunerada a 5%), que por sua vez apresenta pequena implicao para o futuro. J o conhecimento extrado est associado a uma consistncia de relaes que criam seu prprio contexto, permitindo obter um padro associado tanto repetitivdade quanto

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14 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

CONCEITOS BSICOS 15

previsbilidade de um evento futuro (a evoluo do saldo da conta, em funo dos depsitos e retiradas).

informaes no estruturadas : so aquelas que no seguem um padro predefinido. Um artigo de revista exemplo de informao no estruturada. Lesca e Almeida (1994) fazem ainda a diviso da informao em: informao de atividade: aquela que permite organizao garantir seu funcionamento. Pedidos de compra, nota de sada de material, custo de implementao de um projeto so exemplos de informao de atividade. Esse tipo de informao costuma ser bastante estruturado e normalmente diz respeito ao nvel operacional das organizaes; informao de convvio: aquela que possibilita aos indivduos se relacionarem e pode influenciar seus comportamentos. So exemplos desse tipo de informao: jornal interno, reunio de servio, ao publicitria. A informao de convvio , na maioria das vezes, no estruturada, estando presente em todos os nveis hierrquicos (operacional, gerencial e estratgico). A essas categorias da informao classificada sob o ponto de vista de sua aplicao nas organizaes, pode-se adicionar mais um: informao estratgica: aquela capaz de melhorar o processo decisrio em funo da sua capacidade de reduzir o grau de incerteza em relao s variveis que afetam a escolha das melhores alternativas para a superao de desafios e o alcance dos objetivos organizacionais.

1.2 TIPOLOGIA DA INFORMAO

As organizaes dependem de informaes de naturezas diversas para alcanar seus objetivos. No tocante aplicabilidade nos diferentes nveis organizacionais, as informaes podem ser classificadas em (MORESI, 2000): informao de nvel institucional : permite ao nvel institucional observar as variveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho e subsidiar o planejamento e as decises de alto nvel; informao de nvel intermedirio : permite ao nvel intermedirio observar variveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deciso de nvel gerencial; informao de nvel operacional : possibilita ao nvel operacional executar suas atividades e tarefas, monitorar o espao geogrfico sob sua responsabilidade e subsidiar o planejamento e a tomada de deciso de nvel operacional. A fonte de onde se origina a informao pode pertencer s seguintes categorias: fonte formal : imprensa, bases de dados, informaes cientficas (artigos cientficos), informaes tcnicas (patentes), documentos da empresa etc.; fonte informal : seminrios, congressos, visitas a clientes, exposies, agncias de publicidade, informaes ou at mesmo "boatos" sobre produtos, clientes, fornecedores etc. Do ponto de vista da sua organizao , as informaes podem ser classificadas em: informaes estruturadas : so aquelas que seguem um padro previamente definido. Um formulrio com os campos preenchidos um exemplo de informao estruturada;

1.3 CONCEITO DE SISTEMA DE INFORMAO

Um sistema um conjunto de elementos ou componentes que interagem para atingir objetivos. Os sistemas tm entradas, mecanismos de processamento, sadas e feedback - uma sada usada para fazer ajustes na atuao do sistema.

16 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

CONCEITOS BSICOS 17

Feedback ou retroalimentao

1.3.1 Sistemas e subsistemas

Entrada

Processamento

Sad a

Figura 1.2

Modelo de sistema.

O que se costuma chamar de sistema muitas vezes faz parte de outro sistema de maior amplitude. Bio (1985, p. 25) define o sistema de informao como um subsistema do "sistema organizao", sendo constitudo de um conjunto de subsistemas de informao interdependentes, tais como o subsistema financeiro, contbil, de marketing etc.

Stair (1998) cita como exemplo de sistema o processo de assar um bolo: nesse sistema, as entradas seriam farinha, ovos, acar, manteiga, alm de tempo, energia, tcnica e conhecimento. Os mecanismos de processamento possibilitariam o uso desses recursos para a mistura dos ingredientes na proporo correta e o cozimento pelo tempo apropriado e na temperatura correta. O termostato do forno representa um mecanismo de feedback, permitindo manter sua temperatura constante, e a sada o bolo acabado. Num sistema de informao, a entrada corresponde a dados capturados, e a sada envolve a produo de informaes teis, muitas vezes na forma de relatrios. O processamento envolve a converso ou transformao dos dados em sadas teis, e o feedback pode ser encontrado, por exemplo, nos procedimentos de deteco e correo de erros em dados de entrada (tais como no-aceitao de dados entrados em duplicata ou emisso de alerta sobre valores digitados fora da faixa de valores vlidos).

1.3.2 Sistemas de informao manuais x sistemas de informao baseados em tecnologia da informao


A expresso tecnologia da informao (TI) serve para referenciar a soluo ou conjunto de solues sistematizadas baseadas no uso de mtodos, recursos de informtica, de comunicao e de multimdia que visam resolver problemas relativos gerao, armazenamento, veiculao, processamento e reproduo de dados e a subsidiar processos que convertem dados em informao. Pela definio do que seja sistema de informao, no difcil perceber que sistemas dessa natureza podem ser tanto manuais quanto baseados em tecnologia da informao: pesquisadores que fazem manualmente anlises estatsticas (processamento) e produzem relatrios (sada) baseados em dados coletados (entrada) em suas pesquisas compem um sistema de informao manual; sistemas que fazem uso da tecnologia da informao (hardware, software, recursos de telecomunicaes) para tratar dados e informaes correspondem a sistemas de informao baseados em TI (tambm chamados de sistemas baseados em computador). Normalmente, quando o volume de informaes a serem tratadas ou a complexidade do processamento comea a crescer muito, os sistemas de informao manuais acabam sendo informatizados. Obviamente, o fato de um sistema de informao ser baseado em computador no elimina o fator humano: a interao dos componentes de tecnologia da informao (TI) com o componente humano que traz funcionalidade e utilidade para os sistemas informatizados.

Ambiente Fornecedores Organizao Clientes

Sistema de Informao

Entrada

Processamento

Sada

Feedback Governo, agentes reguladores Acionistas Concorrentes Figura 1.3 0 sistema de informao no contexto da organizao.

18 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

CoNCEITos BSICOS 19

Segundo Moresi ( 2000), os sistemas de informao tm sido desenvolvidos para otimizar o fluxo de informao relevante dentro das organizaes, desencadeando um processo de conhecimento , tomada de deciso e interveno na realidade.

1.3.3 Classificao dos sistemas de informao baseados em tecnologia da informao de acordo com o tipo de informao processada
Existem diversas formas de classificar os sistemas de informao baseados em TI. Uma delas consiste em dividi-los de acordo com o tipo de informao processada, nas categorias sistemas de informao operacional, sistemas de informao gerencial e sistemas de informao estratgica.

bais pela organizao). Um sistema de informao estratgica geralmente oferece informaes grficas e bem estruturadas, integrando dados de fontes internas e externas e proporcionando flexibilidade de apresentao, alm de ferramentas de anlise e comparaes complexas, simulaes e outras facilidades com alto potencial de auxlio tomada de deciso estratgica. Os sistemas de informaes estratgicas, de acordo com as caractersticas que assumem, tambm so conhecidos por Sistema de Suporte Deciso (SSD) ou Executive Information System, ou Sistema de Informao Executiva (EIS).

1.3.4 Utilidade da classificao dos sistemas de informao de acordo com o tipo de informao processada
Os sistemas de informao no necessariamente se enquadram em apenas um dos tipos mencionados (operacional, gerencial ou estratgico). comum haver a separao entre o processamento operacional, relativo s transaes rotineiras da organizao, e o processamento analtico ou gerencial, de apoio ao processo decisrio. Mas tambm possvel, como ocorre no Sistema de Administrao Financeira da Unio (Siafi), que informaes de cunho operacional e gerencial sejam extradas de um mesmo sistema. O Siafi faz o processamento de transaes rotineiras da Administrao Pblica Federal, e apresenta um mdulo denominado Siafi Gerencial que visa atender a necessidades especficas de gestores que precisam de informaes consolidadas sobre a execuo oramentria e financeira, para acompanhamento e controle de suas unidades. A classificao como operacional, gerencial ou estratgica especialmente til na fase de planejamento de um sistema de informao. Cada tipo de sistema apresenta caractersticas prprias no que tange ao volume de dados a ser processado, complexidade do processamento, ao nvel desejado de flexibilidade de apresentao dos resultados e assim por diante. Dessa forma, a determinao do pblico-alvo e do tipo de informao a ser fornecida permite que diferentes alternativas sejam consideradas com relao a estruturas de dados, tecnologias de suporte ao processamento, modelos de telas e relatrios, flexibilidade de apresentao da informao etc., tendo em vista a eficincia e a eficcia do sistema a ser desenvolvido.

SISTEMAS DE INFORMAO OPERACIONAL Os sistemas de informao operacional so os que tratam das transaes rotineiras da organizao. Tambm chamados de sistemas de processamento de transaes (SPT), os sistemas de informao operacional trabalham com dados detalhados sobre as operaes das funes organizacionais. Sistemas de folha de pagamento, de controle de estoque e de planejamento e controle da produo so exemplos desse tipo de sistema.

SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL Os sistemas de informao gerencial (SIG) transformam dados provenientes das operaes da organizao, agrupando-os para facilitar a tomada de deciso pelo corpo gestor. A principal caracterstica dos sistemas de informao gerencial a apresentao de dados agrupados ou sintetizados em totais, percentuais, acumuladores etc., o que permite aos administradores adquirir uma melhor viso das operaes regulares da organizao, com reflexos positivos para o planejamento e o controle do negcio.

SISTEMAS DE INFORMAO ESTRATGICA Os sistemas de informao estratgica visam auxiliar o processo de tomada da deciso da cpula estratgica ( pessoas com responsabilidades glo-

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20 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

importante ter em mente que, ainda que os sistemas de informao operacional, gerencial e estratgica tenham como principais usurios os integrantes dos respectivos nveis hierrquicos, eles podem ser extremamente teis em todos os nveis da organizao: os usurios do nvel operacional podem melhorar suas decises sobre a operao usando as informaes disponveis num SIG ou SSD; gerentes podem receber suporte de ferramentas de anlise estratgica para auxiliar seus processos de planejamento e controle; e os sistemas de informao gerencial podem ajudar a cpula estratgica fornecendo anlises para decises de longo prazo que exijam informaes internas e externas encontradas num SIG.

2
O Valor da Informao para as Organizaes

fcil observar que a informao de qualidade (relevante, precisa, clara, consistente , oportuna) possui um valor significativo para as organizaes, podendo ser aplicada em diferentes contextos (LESCA e ALMEIDA, 1994): A) FATOR DE APOIO . DECISO A informao possibilita a reduo da incerteza na tomada de deciso, permitindo que escolhas sejam feitas com menor risco e no momento adequado. Obviamente, a qualidade das decises ir depender tanto da qualidade da informao provida quanto da capacidade dos tomadores de deciso de interpret-la e us-la na escolha das melhores alternativas, mas o acesso s informaes certas aumenta a probabilidade de sucesso da deciso, ao assegurar visibilidade para os fatores que afetam a seleo das opes mais apropriadas.

B) FATOR DE PRODUO A informao elemento importante para se criar e introduzir no mercado produtos ( bens ou servios ) de maior valor adicionado. Um exemplo tpico so os servios prestados pelo computador de bordo presente em carros da BMW: o sistema informa ao motorista as condies de trfego e, em caso de problema com o veculo , alm de fazer recomendaes para o

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22 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

O VALOR DA INFORMAO PARA AS ORGANIZAES 23

motorista, aciona uma chamada automtica por celular para o servio de emergncia da BMW, informando no s a localizao do carro mas tambm os dados relativos a ele, de modo a agilizar o socorro.'

relacionam as seguintes leis que definem o comportamento da informao como um bem econmico: 1- LEI: A INFORMAO (INFINITAMENTE) COMPARTILHVEL

C) FATOR DE SINERGIA O desempenho de uma organizao est condicionado qualidade das ligaes e relaes entre as unidades organizacionais, e estas por sua vez dependem da qualidade do fluxo informacional existente para proporcionar o intercmbio de idias e informaes. Mesmo que cada unidade ou elo da cadeia produtiva apresente, isoladamente, excelente desempenho, se as relaes e a coordenao entre essas unidades no forem eficientes a organizao percebida por seus clientes como pouco eficaz, especialmente quanto qualidade dos servios prestados. Valor obtido por usurio 100% Informao

Ativos comuns

D) FATOR DETERMINANTE DE COMPORTAMENTO A informao exerce influncia sobre o comportamento dos indivduos e dos grupos, dentro e fora das organizaes: internamente, a informao busca influenciar o comportamento dos indivduos para que suas aes sejam condizentes com os objetivos corporativos; externamente, a informao visa influenciar o comportamento dos envolvidos (clientes atuais ou potenciais, fornecedores, governo, parceiros etc.), de modo que se torne favorvel ao alcance dos objetivos organizacionais.

Nmero de usurios Figura 2.1 A informao infinitamente compartilhvel.

2.1 As LEIS DA INFOI2MAo

McGee e Prusak (1994, p. 23) consideram que a informao representa uma classe particular entre os ativos da organizao, sendo sua administrao sujeita a desafios especficos. fcil perceber que a informao possui caractersticas que a tornam bastante diferente de outros ativos organizacionais, tais como equipamentos, mveis e obras de arte. Moody e Walsh (1999), ao analisar a informao como um ativo organizacional,

Ao contrrio dos ativos comuns, a informao pode ser compartilhada infinitamente e usada simultaneamente por inmeras pessoas, sem que seja consumida nesse processo. Essa caracterstica pode ser explorada pelas organizaes tanto na informao para uso interno (que, se amplamente compartilhada por funcionrios e dirigentes, transforma-se num valioso elemento de integrao de processos e de melhor compreenso da organizao), quanto na informao destinada aos integrantes do ambiente externo (clientes, fornecedores, parceiros, acionistas etc.), que tambm tem seu valor aumentado medida que um maior nmero de usurios atingido, resultando no fortalecimento dos vnculos e relacionamentos da organizao com seu ambiente externo. Moody e Walsh (1999) lembram que, ao contrrio do compartilhamento da informao, que tende a multiplicar seu valor (quanto maior o nmero de pessoas que a usa, maiores os benefcios econmicos que dela podem ser extrados), a replicao da informao no agrega valor, apenas custos adicionais. Os custos de dados e informaes redundantes incluem o custo de reinsero de dados em diferentes sistemas, gastos com armazenamento,

1 Fonte: <http://www.bmw.com/ generic / com/en /fascination/technology/ connecteddrive/>.

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24 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

O VALOR DA INFORMAO PARA AS ORGANIZAES

25

com esforo adicional de desenvolvimento , com interfaces , atividades de reconciliao necessrias para manter os dados consistentes etc. (MOODY e SIMSION , 1995). 22 LEI : O VALOR DA INFORMAO AUMENTA COM O USO Informao Valor $

3 LEI: A INFORMAO PERECVEL

Valor Potencial

Tempo Figura 2.3


Informao no utilizada

A informao perecvel.

Nmero de acessos

Figura 2.2 O valor da informao aumenta com o uso.

Tambm diferentemente dos ativos comuns, que perdem valor medida que so utilizados (pela depreciao), o valor da informao aumenta com seu uso: quanto mais utilizada, maior o valor a ela associado. Moody e Walsh (1999) relacionam como pr-requisitos para o uso efetivo da informao: saber que ela existe; saber onde ela est armazenada; ter acesso a ela; saber como utiliz-la. Pode-se incluir um quinto pr-requisito aos indicados pelos autores: receber a informao em formato adaptado s necessidades do usurio em termos de linguagem, nvel de detalhamento e outros requisitos que assegurem sua adequao ao uso. A informao adquire seu maior potencial de valor quando todos na organizao dispem de recursos informacionais adaptados s suas necessidades e sabem que estes existem, onde se encontram e como utiliz-los para melhorar seu desempenho.

A informao perde parte do seu valor potencial medida que o tempo passa. Essa lei facilmente compreendida na situao em que uma empresa tem acesso aos planos de marketing de uma concorrente. Se essa informao for obtida com antecedncia suficiente, a empresa pode adaptar suas estratgias de marketing e de desenvolvimento de novos produtos para fazer frente competio. medida que o tempo passa e o plano da concorrente vai sendo implementado, o valor da descoberta dos dados vai diminuindo, pois o potencial dessa informao para afetar positivamente o processo decisrio da organizao sofre reduo constante.

4E LEI: O VALOR DA INFORMAO AUMENTA COM A PRECISO

Valor $

Informao

100%

v
Figura 2.4

Preciso (%)

"Desinformao"

O valor da informao aumenta com a preciso.

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O VALOR DA INFORMAO PARA AS ORGANIZAES

27

De modo geral, quanto mais precisa for uma informao, mais til ela , e portanto mais valiosa se torna. Informaes inexatas podem causar prejuzos, provocando erros operacionais e decises equivocadas. Em algumas situaes (como no controle de vo ou de contas bancrias), 100% de preciso fundamental, enquanto em outras (por exemplo, anlises estatsticas das preferncias dos clientes) valores aproximados podem ser suficientes para a aplicao prtica da informao. No grfico da Figura 2.4, quando a preciso da informao est abaixo de um nvel mnimo aceitvel ("desinformao"), ela adquire um valor negativo, transformando-se de ativo em passivo, uma vez que seu uso pode causar mais prejuzo do que benefcio para a organizao.

6- LEI: MAIS INFORMAO NO NECESSARIAMENTE MELHOR

Valor

Sobrecarga de informao

Insuficincia de informao 59 LEI: O VALOR DA INFORMAO AUMENTA QUANDO H COMBINAO DE INFORMAES Figura 2.6 Mais informao no necessariamente melhor. Informao Valor $ Embora para grande parte dos outros ativos organizacionais quanto maior a quantidade dos recursos (por exemplo, financeiros) de que se dispe, melhor para a organizao, no caso da informao a quantidade excessiva reduz seu valor. Principalmente com o crescente uso de tecnologia para cri-la, process-la e distribu-la, a informao passou a ser um bem superabundante, e o principal problema na maioria das organizaes contemporneas no a falta, mas sim o excesso de informao, que ultrapassa a capacidade humana de processamento. A informao, para ser til, precisa ser filtrada usando-se critrios de relevncia, quantidade e qualidade de sua apresentao. Informaes que no resultem em decises ou processos produtivos melhores no apresentam valor associado, e, assim como a insuficincia, a sobrecarga de informao prejudicial ao desempenho.

Integrao Figura 2.5 O valor da informao aumenta com a integrao.

Quanto mais integrada estiver a informao, maior seu valor potencial dentro das organizaes. Para explorar essa caracterstica da informao surgiram os sistemas integrados de gesto, compostos de mdulos interdependentes para dar suporte s diversas reas operacionais, tais como finanas, produo, contabilidade e pessoal. A integrao da informao permite a obteno de uma viso sistmica dos processos, em substituio viso estanque de funes, departamentos e produtos.

7' LEI: A INFORMAO SE MULTIPLICA Muitos recursos so finitos, podendo ser esgotados com o uso. A informao, ao contrrio, "autogenerativa", sendo dotada da propriedade de multiplicao por operaes de sntese, anlise e combinao. Em organizaes em que a informao flui com facilidade, o valor da informao

28 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

pode ser potencializado pelas oportunidades de reciclagem e uso em novas situaes. Tcnicas como as de data mining2 tm exatamente o propsito de gerar novas informaes a partir dos dados disponveis (por exemplo, a combinao e anlise dos dados sobre vendas e sobre as caractersticas dos clientes pode gerar informaes que antecipem as necessidades futuras desses clientes, permitindo que sejam projetados produtos para satisfazlas num prazo mais curto).

3
Q Fluxo da Informao nas Organizaes

A informao (no estruturada, estruturada em papel ou estruturada em computadores) percorre um fluxo dentro das organizaes que pode ser genericamente representado pelo modelo da Figura 3.1.

ORGANIZAO

Informao coletada extername e te

Identificao de necessidades e requisitos Obteno Tratamento Armazenamento

nformao .^. oduzida pela anizao e es 'nada ao publi interno

Uso .---- Distribuio

f
Descarte

Informa o produ da pela orga tzao e d t inad a aos pblicos externos

2 O data mining pode ser definido como o "processo no trivial pelo qual so identificados padres compreensveis, vlidos, potencialmente Citeis e anteriormente desconhecidos em um Modelo proposto para representar o fluxo da informao nas Figura 3.1 conjunto de dados" (FAYYAD, U. NI. et ai. (Ed.). Advances in knowledge discovery and data mining. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1996). organizaes.

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30 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 31

Nessa representao do fluxo informacional, a atividade de identificao de necessidades e requisitos de informao age como elemento acionador do processo, que pode estabelecer um ciclo contnuo de coleta, tratamento, distribuio/armazenamento e uso para alimentar os processos decisrios e/ou operacionais da organizao, e leva tambm oferta de informaes para o ambiente externo.

D) DISTRIBUIO A etapa de distribuio da informao permite levar a informao necessria a quem precisa dela. Quanto melhor a rede de comunicao da organizao, mais eficiente a distribuio interna da informao, o que aumenta a probabilidade de que esta venha a ser usada para apoiar processos e decises e melhorar o desempenho corporativo. Alm da informao distribuda internamente, a organizao normalmente precisa preocupar-se com os processos de distribuio da informao para pblicos externos (parceiros, fornecedores, clientes, acionistas, grupos de presso, governo etc.).

A) IDENTIFICAO DE NECESSIDADES E REQUISITOS Identificar as necessidades de informao dos grupos e indivduos que integram a organizao e de seus pblicos externos um passo fundamental para que possam ser desenvolvidos produtos informacionais orientados especificamente para cada grupo e necessidade. O esforo de descoberta dos requisitos informacionais a serem atendidos recompensado quando a informao se torna mais til, e seus destinatrios mais receptivos a aplic-la na melhoria de produtos e processos (usurios internos) ou no fortalecimento dos vnculos e relacionamentos com a organizao (usurios externos).

E) USO O uso a etapa mais importante de todo o processo de gesto da informao, embora seja freqentemente ignorada pelas organizaes. No a existncia da informao que garante melhores resultados numa organizao, mas sim o uso, dentro de suas finalidades bsicas: conhecimento dos ambientes interno e externo da organizao e atuao nesses ambientes (CHAUMIER, 1986). O uso da informao possibilita a combinao de informaes e o surgimento de novos conhecimentos, que podem voltar a alimentar o ciclo da informao corporativo, num processo contnuo de aprendizado e crescimento.

B) OBTENO Definidas as necessidades de informao, a prxima etapa a de obteno das informaes que podem suprir essas necessidades. Na etapa de obteno da informao so desenvolvidas as atividades de criao, recepo ou captura de informao, provenientes de fonte externa ou interna, em qualquer mdia ou formato. Na maioria dos casos o processo de obteno da informao no pontual, precisando repetir-se ininterruptamente para alimentar os processos organizacionais.

F) ARMAZENAMENTO A etapa de armazenamento necessria para assegurar a conservao dos dados e informaes, permitindo seu uso e reso dentro da organizao. A preservao das informaes organizacionais exige uma srie de atividades e cuidados visando manter a integridade e disponibilidade dos dados e informaes existentes. A complexidade dessa conservao obviamente aumenta medida que cresce a variedade de mdias usadas para se armazenar essas informaes: bases de dados informatizadas, arquivos em meio magntico ou ptico, documentos em papel etc.

C) TRATAMENTO Antes de estar em condies de ser aproveitada, comum a informao precisar passar por processos de organizao, formatao, estruturao, classificao, anlise, sntese e apresentao, com o propsito de torn-la mais acessvel e fcil de localizar pelos usurios.

G) DESCARTE Quando uma informao se torna obsoleta ou perde a utilidade para a organizao, ela deve ser objeto de processos de descarte que obedeam a

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32 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 33

normas legais, polticas operacionais e exigncias internas. Excluir dos repositrios de informao corporativos os dados e informaes inteis melhora o processo de gesto da informao de diversas formas: economizando recursos de armazenamento, aumentando a rapidez e eficincia na localizao da informao necessria, melhorando a visibilidade dos recursos informacionais importantes etc.

Obteno Registro das chamadas de determinado perodo

Tratamento Formatao do arquivo no padro e verificao/ eliminao de duplicidades

Tratamento DW: clculo de padres de consumo, indicadores Billing: clculo do valor das ligaes e da conta

r.J 1 UUIJ LG ..t1JV

O fluxo da informao num servio de telefonia Numa empresa concessionria de telecomunicaes que presta servios de telefonia, as ligaes realizadas pelos clientes geram, nas centrais de comutao, arquivos com o registro das chamadas ocorridas em determinado perodo de tempo (que pode ser de 5 minutos ou mais). O arquivo ento formatado num padro nico e auditado para evitar a duplicidade de cobrana, seguindo para um datawarehouse' e para o sistema de billing.z O sistema de datawarehouse gera informaes de padres de consumo, indicadores de desempenho e outras distribudas para as reas de marketing, planejamento, controle etc., enquanto o sistema de billing rene as informaes relativas a cada assinante num arquivo para gerar a cobrana mensal. Como so registradas milhes de ligaes por dia, o que torna impossvel manter permanentemente todos os arquivos gerados por tempo indeterminado, passado o prazo legalmente estabelecido para a manuteno dos dados individuais, estes so excludos do sistema, permanecendo apenas os dados agregados de interesse para a formao de um histrico do uso dos servios.

Distribuio Billing: rea de cobrana DW: rea de marketing, planejamento etc.

Armazenamento Datawarehouse (DW) Sistema de billing

1
Uso Descarte

Figura 3.2

O fluxo da informao num servio de telefonia.

3.1 ATIVIDADES RELACIONADAS S ETAPAS DO FLUXO DA INFORMAO

As atividades associadas a cada uma das etapas do fluxo de informao definem a qualidade da gesto da informao em uma organizao. A seguir, sero apresentadas algumas das atividades mais relevantes para o sucesso da gesto do fluxo informacional em um ambiente corporativo.

3.1.1 Atividades relacionadas identificao das necessidades e requisitos


1 O datawarehouse (DW) , basicamente, um grande banco (ou coleo organizada) de dados que armazena dados funcionais e histricos relacionados a diversas reas ou sistemas de informao. As tecnologias DW permitem a integrao dos dados e a eliminao das redundncias causadas pela replicao de informaes presentes em diferentes sistemas. 2 Billing o termo usado pelas empresas de telecomunicaes para designar os processos que permitem cobrar do cliente ou de terceiros os valores referentes aos servios prestados. O sistema de billing registra informaes como tipo de chamada, durao, facilidades para uso, nmero de origem e do destino.

A avaliao das necessidades de informao deve ser vista como um processo a ser repetido periodicamente. Como os ambientes interno e externo esto sempre em mutao, a organizao precisa ser monitorada para que eventuais mudanas que afetem as necessidades de informao possam ser detectadas e dar origem a respostas oportunas e adequadas.

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 35


34 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

OBSERVAO DAS ATIVIDADES GERENCIAIS Davenport (2001, p. 177- 178) considera que determinar as exigncias de informao no um processo trivial, exigindo anlises individuais e organizacionais sobre vrias perspectivas : poltica, psicolgica , cultural, estratgica . Segundo o autor, os analistas de informaes devem acompanhar de perto os gerentes , todas as horas do dia, para entender desde o princpio as tarefas administrativas e as necessidades informacionais. Com base nessas observaes , possvel ajudar a organizao a responder a perguntas como: O que constitui a informao - chave? Quais so os seus limites? De que fontes devem derivar? IDENTIFICAO DOS DOCUMENTOS MAIS IMPORTANTES PARA A GERNCIA Davenport (2001) considera os documentos as maneiras mais bvias e teis de estruturar a informao. muito mais fcil para um gerente definir qual o documento mais importante para seu trabalho do que identificar a informao (termo bem mais abstrato) de que precisa. Um documento pode ser definido como o "conjunto constitudo pela informao e seu suporte, o qual pode ser utilizado para consulta ou prova". Tratar o documento como unidade de informao pode ser bastante til para o processo de identificao de necessidades e requisitos de informao, ao permitir um maior controle sobre a estrutura, o contexto e a quantidade de informao a ser disponibilizada, armazenada e protegida. MAPEAMENTO DA INFORMAAO DISPONIVEL Um mapa da informao corporativa, que descreva os tipos de recursos informacionais existentes, suas fontes e localizaes, as unidades organizacionais responsveis e os servios e sistemas a eles associados pode trazer inmeras vantagens para o processo de identificao de necessidades e requisitos informacionais, gerando: aumento da percepo sobre as informaes disponveis; identificao de escassez e redundncia de informaes;

economia de custos decorrente da possibilidade de classificao da informao em diferentes categorias;3 maior agilidade na localizao das informaes pelos usurios. As informaes de uma organizao provm de diversas fontes, so usadas para finalidades variadas e ficam armazenadas em uma diversidade de meios e formatos, o que contribui para que o tempo gasto na localizao de uma informao costume ser considervel na maioria das organizaes. Se a organizao dispuser de um mapa da informao, o usurio pode ser conduzido rapidamente para o local onde os dados se encontram, aumentando substancialmente a possibilidade de que estes sejam usados de maneira eficiente e de que a informao obtida seja reutilizada com facilidade. O mapeamento da informao existente evita disfunes como (BEAL, 2002): informao dispersa: a informao est espalhada pela organizao, com diversos setores produzindo, processando e emitindo informaes sem nenhum tipo de integrao, dificultando o acesso e o controle pelos gestores; informaes divergentes: a organizao dispe de informaes discordantes sobre o mesmo assunto; informaes excessivas: a organizao produz uma quantidade excessiva de informaes, fazendo com que os usurios se vejam s voltas com pginas e pginas de documentos, relatrios e estatsticas que nem sempre podem ser consultados ou utilizados; informaes em duplicidade: a falta de organizao da informao acarreta a captura repetida dos mesmos dados j coletados e disponveis. Existem diversas formas de se mapear os ativos informacionais. Para reduzir a complexidade, o mapa pode basear-se em esquemas de classificao multidimensionais (ver classificao temtica da informao, no item 3.1.3). O mais importante no mapa de informaes que ele consiga de alguma forma relacionar e descrever as informaes relevantes disponveis e indicar sua fonte e o local onde podem ser encontradas, de modo a

3 Ver classificao da informao no item 4.1.3.

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36 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 37

eliminar o problema bastante comum da existncia de informaes coletadas e necessrias mas no utilizadas pelo fato de sua existncia ou localizao ser desconhecida. Assegurar flexibilidade na busca (por palavras-chaves, abrangendo o mximo de termos semelhantes para evitar que o usurio tenha que "adivinhar" o termo usado na classificao, por seleo de categorias e subcategorias at se chegar ao nvel de detalhe desejado) tambm um fator que contribui para o sucesso do processo de localizao e, conseqentemente, para a ampliao do uso da informao disponvel.

ADMINISTRAO DOS REQUISITOS DE SISTEMAS Quando uma necessidade informacional exige a implantao de um novo sistema informatizado, fundamental o uso de uma abordagem sistemtica para extrair, organizar, documentar e gerenciar os requisitos do sistema, a fim de garantir que o sistema a ser desenvolvido ou adquirido resolva o problema certo. comum que os requisitos mudem durante a etapa de desenvolvimento de sistemas e, sem um processo sistematizado de administrao que permita responder tempestivamente s mudanas, a organizao eleva substancialmente o risco de que os investimentos em sistemas de informao e tecnologias da informao (SI/TI) no resolvam os problemas certos e, conseqentemente, no tragam os resultados esperados.

MAPEAMENTO DAS NECESSIDADES DE INFORMAO Identificar as necessidades informacionais (atendidas e no atendidas) dos grupos e indivduos que integram a organizao e de seus pblicos externos um passo fundamental para que possam ser desenvolvidos produtos informacionais orientados especificamente para cada grupo e necessidade, o que tende a ampliar significativamente tanto a utilidade da informao quanto a propenso dos usurios de aplic-la em benefcio da organizao. As necessidades e os requisitos de informao podem variar substancialmente de usurio para usurio, e comum que os usurios da informao no sejam capazes de identificar ou expressar suas necessidades claramente. Para superar esse desafio, crucial conhecer os clientes da informao: cada tipo de usurio (dirigente, gerente intermedirio, funcionrio, cliente, fornecedor, parceiro, sociedade) possui necessidades informacionais distintas, e uma mesma informao, quando requisitada por clientes de perfis diversos, pode demandar diferentes caractersticas de organizao e apresentao, que somente podero ser providenciadas se houver um entendimento claro das demandas e expectativas desses usurios. Nesse contexto, importante entender no s qual a informao necessria, mas tambm para que e como ela usada. O mapeamento das necessidades de informao permite planejar com mais eficcia o desenvolvimento de sistemas e os investimentos em tecnologia da informao, ao assegurar uma compreenso mais clara daquilo que prioritrio com relao s exigncias e expectativas de cada pblicoalvo. Esse trabalho deve contemplar tanto a informao estruturada quanto a no estruturada, que, como ser analisado no item 5.4, em muitos casos essencial para suprir necessidades informacionais no atendidas pela informao estruturada.

3.1.2 Atividades relacionadas obteno da informao


As atividades da etapa de obteno da informao, relacionadas criao, recepo ou captura de dados e informaes, comeam com a identificao dos canais fornecedores e dos sistemas de coleta mais adequados. Entre as especificaes a serem feitas na etapa de obteno da informao esto: definio de fontes de informao e critrios de aceitao; formatos de dados e de informaes coletadas; convenes de nomes/identificaes para a informao criada ou recebida; critrios para a atribuio de status para uma informao que esteja sendo criada ou recebida (ex.: verso preliminar, final etc.); critrios usados para combinar ou separar registros informacionais em um ou mais elementos, para dar suporte a processos de converso de dados.

DEFINIO DAS FONTES INFORMACIONAIS Estando claras as necessidades de informao da organizao, necessrio encontrar as fontes certas para supri-las. A informao, para ser

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38 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES

39

til, precisa ser, alm de relevante, oportuna e livre de ambigidade e erro. Por esse motivo, necessrio estabelecer estratgias para a escolha das origens das informaes a serem capturadas, eliminando o rudo das informaes e assegurando a confiabilidade das fontes. As fontes de informao das organizaes podem ser classificadas em formais, como publicaes, pareceres, documentos oficiais etc.; confiveis, ou seja, indivduos ou instituies que ganharam credibilidade em determinado campo; e informais, como boatos e quaisquer outras informaes no associadas a uma fonte formal ou confivel. Considerar o grau de confiabilidade das fontes utilizadas importante, mas a organizao no deve desprezar os sinais informais provenientes dos ambientes interno e externo. Como nem toda informao estar facilmente disponvel, o uso de fontes "no oficiais" (discusses pessoais, boatos e outras informaes no exatas), normalmente ignoradas pelos sistemas de informao baseados em computador, pode ser necessrio para apoiar o processo de aprendizado organizacional.

ESTUDO DE CASO Anlise ambiental leva a estratgia de atuao bemsucedida no Terceiro Setor
A Aid to Adoption of Special Kids - AASK - uma organizao sem fins lucrativos que atua na facilitao da adoo de crianas com necessidades especiais nos Estados Unidos. Anos atrs, numa pesquisa feita por voluntrios, a organizao descobriu que o principal motivo para a escassez de lares para as crianas com problemas fsicos ou mentais era a falta de preparo das famlias para receb-las. Com base nessa anlise do ambiente externo, a AASK desenvolveu uma estratgia de servios centrados na familia, abrangendo recrutamento de famlias, treinamento e aconselhamento de pais, conscientizao da sociedade e servios de ps-adoo para o incentivo adoo de crianas especiais.

O sucesso das iniciativas da organizao na Califrnia levou replicao


do modelo em outros Estados americanos, e a instituio j conseguiu, nos ltimos anos, encontrar um lar para mais de 12.000 crianas.
Fonte : Vydia Tecnologia, Tutoriais do Terceiro Setor. Disponvel em <www.vydia.com.br/3setor/tutorial>. Consultado em 111/11/2003.

MONITORAO AMBIENTAL A monitorao ambiental est associada a atividades de coleta e anlise do ambiente externo de uma organizao, com o objetivo de fornecer dados teis definio de suas estratgias e adaptao da organizao s mudanas ambientais. As informaes coletadas num processo de monitorao ambiental podem ser relativas ao mercado, concorrentes, de evolues tecnolgicas, tendncias polticas e socioeconmicas etc. Moresi (2001) lembra que as mudanas, os eventos e as oportunidades no ambiente criam continuamente sinais e mensagens, e as organizaes que adotam processos para detectar e receber esses sinais e mensagens melhoram sua capacidade de enfrentar as contingncias ambientais e de responder aos desafios que se apresentam.

3.1.3 Atividades relacionadas ao tratamento da informao


Depois de criada, recebida ou capturada, a informao deve ser organizada e preparada para a distribuio e o uso. Entre as atividades necessrias nessa etapa, podem-se destacar a adaptao da informao aos requisitos do usurio e sua classificao para facilitar a gesto e o acesso aos recursos informacionais. ADAPTAO DA INFORMAO AOS REQUISITOS DO USURIO A preocupao contnua com a busca da melhor forma para se apresentar a informao essencial para assegurar que esta tenha o seu valor percebido pelos potenciais usurios. Informaes valiosas para dirigentes, funcionrios, clientes, acionistas e parceiros podem ser desperdiadas caso estejam encobertas pela falta de padronizao de termos, pelo nvel de detalhamento inadequado ou por outras deficincias na apresentao.

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O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 41 40 GESTO E=ATGICA DA INFORMAO

Davenport (2001, p. 187) demonstra, no seguinte comentrio, como a formatao e a estruturao da informao podem influir em seu valor percebido pelo usurio: "Por causa do estilo sedutor e da apresentao concisa, procuro o New York Times ou o Wall Street Journal quando quero saber do que trata o ltimo estudo populacional feito pelo governo, em vez de me aventurar a ler o prprio estudo." Alm da adequao do estilo e da adaptao da linguagem, outras tcnicas esto disponveis para melhorar a qualidade da informao e potencializar seu uso junto aos diversos segmentos de usurios, tais como a contextualizao e a condensao. Para Davenport, contextualizar a informao o meio mais poderoso para aumentar tanto o interesse do usurio quanto a propenso deste em interagir com a informao de determinada maneira. Contextualizar geralmente implica comparar determinada informao com o histrico que a envolve. Por exemplo, um grfico comparativo da evoluo das vendas por regio certamente ter mais impacto para um gerente regional do que um simples relatrio informando os resultados por ele obtidos naquele perodo. A condensao, outro processo bastante til para acrescentar valor informao, pode ser realizada utilizando-se processos para se identificar, nos relatrios produzidos, dados que devam ou no ir para a rede de informaes principal da organizao, mediante o desenvolvimento de critrios para a avaliao da informao do ponto de vista de sua aplicabilidade para o equacionamento de problemas, para o suporte tomada de deciso, para o apoio s atividades operacionais etc.

(clientes, produtos, processos etc.), por categorias de conhecimento (tcnico-cientfica, comercial, financeira), por forma de apresentao (resumos, anlises, compilaes de dados) e assim por diante. Dessa forma, o usurio pode usar um sistema de localizao de informaes para ir "filtrando" as informaes de interesse, mediante a seleo das categorias em que deseja continuar a pesquisa. CLASSIFICAO DA INFORMAO QUANTO AOS REQUISITOS DE SEGURANA Alm da classificao por tema , cada organizao precisa adotar um esquema de classificao da informao sob o ponto de vista de seus requisitos de segurana: sigilo , autenticidade , integridade , disponibilidade (o significado de cada um desses termos apresentado no item 3 . 1.8, que trata da segurana da informao). A necessidade de separar informaes e sistemas de acordo com seus requisitos prprios de proteo , em lugar de adotar um nico nvel de proteo para todos os ativos informacionais com base no mais alto nvel de exigncia de segurana existente , pode ser facilmente entendida pelas seguintes caractersticas da segurana dos ambientes informacionais: A proteo de recursos informacionais cara A proteo dos ativos informacionais normalmente envolve investimentos considerveis em tecnologia da informao. Usar os mesmos recursos para armazenar, impedir o acesso e a alterao indevidos e recuperar informaes em caso de falhas para todos os tipos de informao e de sistema acarreta enormes desperdcios de dinheiro e de capacidade de processamento. A classificao da informao de acordo com seus requisitos de segurana possibilita que haja uma diferenciao nos recursos de tecnologia da informao a serem utilizados para armazenar e proteger a informao, com importantes economias em hardware e software. O armazenamento de dados um exemplo tpico: ao diferenciar-se quais dados so acessados com pouca ou nenhuma freqncia daqueles que precisam estar disponveis em tempo integral, possvel no s diminuir os custos de armazenamento como minimizar o tempo de produo de cpiasreserva e de recuperao de dados crticos. Dados com pouca fre-

CLASSIFICAO TEMTICA DA INFORMAO A classificao da informao por assunto permite estruturar os bancos de dados, os documentos e os diretrios especializados das organizaes, otimizando o acesso e estimulando o uso da informao disponvel. O esquema de classificao deve basear - se em categorias de informao e de conhecimento que faam sentido para o negcio , e apresentar mltiplas dimenses, de modo a permitir diferentes " caminhos " de acesso informao para o usurio . A diviso pode ocorrer por rea de aplicao

42 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

qncia de acesso no precisam estar armazenados em equipamentos de alta disponibilidade (tais como os disk arrays, com alto custo por unidade de armazenamento), podendo ser migrados para mdias secundrias mais lentas e mais baratas. Nesse caso , alm da economia, existe ainda o benefcio da maior rapidez de cpia e recuperao dos dados crticos mantidos nas mdias principais, em funo do menor volume de dados a serem tratados.

A classificao da informao no imutvel Algumas informaes consideradas sigilosas em determinado perodo ( por exemplo , os detalhes de um produto a ser lanado no em um momento mercado ) podem dispensar esse tipo de proteo futuro ( no caso, depois que o produto tiver sido lanado). A classificao de ativos informacionais deve ser revista periodicamente, para que requisitos de proteo que tenham perdido relevncia sejam desconsiderados e as informaes reclassificadas para um nvel de exigncia menor, liberando assim recursos valiosos para outras informaes cuja proteo continua necessria para o bom desempenho do negcio. Informaes classificadas dentro de uma mesma categoria temtica podem, portanto , estar associadas a nveis de exigncia distintos em relao a seus requisitos de segurana (por exemplo, informaes gerais sobre as vendas apresentam requisitos de sigilo menos rgidos do que informaes individuais de cada venda que incluam dados pessoais e preferncias dos clientes). Um sistema de classificao da informao sob o prisma da segurana permite definir conjuntos de medidas de proteo adequados para cada categoria de informao , possibilitando a adoo de medidas especiais de controle para as informaes consideradas mais sensveis ou crticas para a organizao. No existe um esquema nico de classificao de segurana que atenda s especificidades de todos os tipos de organizao: o sistema de classificao tem que ser concebido levando em conta as reais necessidades do negcio, evitando - se um nmero exagerado de classes distintas , que poderiam tornar seu uso incmodo ou impraticvel . Exemplos de classificao possveis so apresentados no item 3.1.8.

Os mecanismos de proteo usados para atender aos requisitos de segurana sob uma das perspectivas podem afetar negativamente outras delas Essa caracterstica pode ser facilmente constatada no caso do uso de criptografia para proteger o sigilo e a integridade de relatrios gerenciais.4 Essa medida de proteo reduz o nvel de disponibilidade desses relatrios, pois, para poder acess-los, um gerente com acesso autorizado aos mesmos precisaria ter disponvel a chave capaz de decifrar os dados criptografados e efetuar o processo de decodificao. Por esse motivo, classificar as informaes num nvel de exigncia acima do necessrio causa, alm do desperdcio de recursos, prejuzos em termos da acessibilidade informao.

A classificao da informao sob cada uma das perspectivas independente Uma informao classificada como sigilosa pode pertencer s categorias de alta exigncia de disponibilidade e de baixo risco associado perda de integridade, enquanto outra tambm sigilosa pode classificar-se como de mdia exigncia de disponibilidade e de alto risco associado perda de integridade. Os requisitos de segurana so independentes e precisam ser analisados em separado para que se possam classificar adequadamente os ativos informacionais em relao a cada uma das perspectivas de segurana.

3.1.4 Aspectos relacionados distribuio da informao A etapa de distribuio da informao permite levar a informao
necessria a quem precisa dela. Para distribuir a informao, a organizao pode optar pelo mtodo de divulgao ou de busca pelo usurio. Normalmente, o melhor sistema de distribuio o que combina os dois mtodos: fornecem-se determinados tipos de informao aos usurios e permite-se que outros dados sejam acessados na medida de sua ne-

4 A criptografia consiste em converter uma informao em cifra ou cdigo, que para ser decifrado geralmente exige o conhecimento de uma chave (informao restrita aos usurios autorizados).

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GE STO

ESTRATGICA DA INFORMAO

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 45

cessidade ou interesse. Uma instituio bancria, por exemplo, pode enviar para a caixa postal de todos os funcionrios de suas agncias notificaes a cada mudana num procedimento ou regra que afete a rotina de trabalho, e manter disponvel na Intranet da empresa uma srie de manuais de procedimento e outras informaes (tais como instrues para realizar transaes raramente solicitadas pelos clientes do banco), para serem pesquisadas pelos funcionrios apenas quando a situao exigir. A gesto da distribuio da informao precisa contemplar ainda decises e processos relacionados divulgao de informaes para terceiros (clientes, investidores, fornecedores, imprensa etc.), de modo a equacionar as necessidades de comunicao e de intercmbio de informaes com os pblicos externos. Para permanecer flexveis e adaptveis ao ambiente externo, as organizaes precisam explorar todos os canais possveis de distribuio da informao, dos intercmbios mais estruturados e baseados em sistemas informatizados aos contatos pessoais regulares, numa busca contnua de aperfeioamento de seus canais de comunicao.

3.1.5 Aspectos relacionados ao uso da informao


Como j mencionado neste captulo, o uso representa a etapa mais importante de todo o processo de gesto da informao, permitindo s pessoas interagir melhor com o ambiente que as cerca com base na informao adquirida. Davenport (2001, p. 194-197) lembra que o uso da informao algo bastante pessoal: a maneira como um integrante da organizao procura, absorve e digere a informao antes de tomar uma deciso depende de suas caractersticas psicolgicas particulares. Apesar disso, existem, segundo o autor, muitas maneiras pragmticas de se aperfeioar o uso da informao, tais como a valorizao do intercmbio de informaes e a incorporao desse elemento nas avaliaes de desempenho (avaliao dos gerentes no s pelos resultados das decises tomadas mas tambm pelas informaes e processos usados para torn-las).

GESTO DO COMPORTAMENTO INFORMACIONAL A forma como os usurios lidam com a informao (buscam, usam, alteram, trocam , acumulam , ignoram ) afeta profundamente a qualidade do fluxo informacional nas organizaes . Casos reais , como o de uma seguradora em que as fichas dos clientes eram cadastradas no sistema de CRM5 propositalmente com erro pelos corretores , que tinham receio de passar adiante as informaes de seus clientes (CESAR, 2003, p. 21), demonstram que as ferramentas no resolvem tudo . Investimentos caros em tecnologia da informao , se no acompanhados de uma preocupao permanente em adequar a dimenso comportamental e cultural dos indivduos em relao informao , dificilmente traro os retornos esperados. Estimular comportamentos benficos, como o compartilhamento das informaes teis e o uso da informao relevante disponvel durante o processo decisrio , e desencorajar atitudes indesejadas, como a distribuio excessiva de memorandos e informes internos , so iniciativas que favorecem o aperfeioamento do fluxo informacional, mas que costumam ser ignoradas dentro das organizaes . Melhorar o comportamento dos indivduos com relao informao traz benefcios concretos , permitindo eliminar as barreiras organizacionais para a troca de informaes e

MECANISMOS DE BUSCA E LOCALIZAO DA INFORMAO Nos casos em que a informao no entregue para os usurios, mas sim mantida disponvel para consulta pelos interessados, a qualidade da distribuio est intimamente relacionada qualidade da classificao temtica da informao e dos mecanismos de busca e localizao. Se um gerente souber onde encontrar dados sobre as melhores prticas gerenciais nas bases de dados corporativas, ele provavelmente ir interessar-se em pesquis-los e utiliz-los para aprimorar sua atuao. Da mesma forma, sabendo como obter informaes integradas sobre o comportamento do mercado, executivos estaro aptos a us-las para tomar decises mais bem preparadas para superar os desafios de negcio. Muitos outros exemplos poderiam ser fornecidos de como a informao pode ter seu uso significativamente ampliado caso o usurio possa ser rapidamente conduzido para os dados dos quais necessita, mediante o uso de um sistema de classificao e recuperao de informaes capaz de descrever com clareza os recursos informacionais existentes e onde estes podem ser encontrados.

5 Customer retationship management , ou gesto do relacionamento com clientes.

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 47 46 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

conhecimentos teis para os processos de negcio e evitar ineficincias causadas tanto pela sobrecarga quanto pela dificuldade de obteno de informaes valiosas que permanecem restritas a "feudos informacionais". Davenport (2001, p. 135) sugere as seguintes tticas para a administrao do comportamento informacional: comunicar que a informao valiosa; tornar claras as estratgias e os objetivos da organizao; identificar as competncias informacionais necessrias; concentrar-se na administrao de tipos especficos de contedos de informao; atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tornando-o parte da estrutura organizacional; criar um comit ou uma rede de trabalho para cuidar da questo do comportamento informacional; instruir os funcionrios a respeito do comportamento informacional; apresentar a todos os problemas do gerenciamento das informaes.

ESTUDO DE CASO Falta de estratgia de consolidao de informaes descentralizadas gera transtorno em entidade do setor pblico Em uma entidade governamental, o encarregado da Diviso de Auditoria Interna mantinha em seu microcomputador todos os registros relativos aos trabalhos de auditoria realizados. Uma falha de hardware no equipamento acarretou srias dificuldades para a organizao, que precisava das informaes tanto para o acompanhamento interno dos problemas e falhas detectados quanto para a prestao de contas aos rgos de controle interno e externo aos quais a instituio se reporta. Apesar da existncia de reas de armazenamento de backup prprias para cada usurio nos servidores da rede interna, a ausncia de rotinas que garantissem a transferncia dos arquivos existentes em cada estao de trabalho para esses servidores impediu que os dados pudessem ser facilmente recuperados.

CPIAS-RESERVA (BACKUP) Para a guarda de dados relativos a sistemas informatizados, comum semanais, meno uso de backups (cpias que contemplam dados dirios, sais etc. encadeados e organizados de modo a permitir sua fcil e rpida recuperao). A fim de assegurar a capacidade de recuperao dos dados em caso de falhas de sistema ou na infra-estrutura de TI, necessrio prever o armazenamento de cpias-reserva em locais remotos, alm de estabelecer planos de continuidade do negcio capazes de permitir o retorno das aplicaes e informaes crticas o mais rpido possvel aps um incidente de segurana. Novas tecnologias de interconexo de unidades de armazenamento e dispositivos de backup e de migrao de dados tm proporcionado oportunidades de diminuio de custos de administrao e armazenamento de dados e de aperfeioamento da gerncia desse processo, aliviando as redes locais da carga de operaes mais morosas de cpia de dados.

3.1.6 Aspectos relacionados ao armazenamento


Alm da diversidade de mdias em que so armazenadas as informaes, outro fator complicante para a etapa de armazenamento o aumento da descentralizao da guarda de informaes nas organizaes (que podem dispor, por exemplo, de estaes de trabalho e laptops no conectados em rede). Para evitar prejuzos decorrentes da perda de informaes crticas e do mau dimensionamento dos recursos de guarda de dados, fundamental o estabelecimento de uma estratgia de armazenamento de mdio e longo prazo, voltada para a consolidao das informaes provenientes dessas origens descentralizadas, para a garantia de disponibilidade e integridade dos dados e para a eficincia, eficcia e controle dos custos do processo de armazenamento.

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O Fi.uxo DA INroFtr AO NAS ORGANIZAES 49

ARQUIVO DE DOCUMENTOS A guarda permanente de documentos de valor para a organizao exige mecanismos de proteo que dependem do meio em que o documento foi produzido. Documentos em papel trazem preocupaes como a acidez do papel, as melhores tcnicas de restaurao de livros e outros objetos de estudo da arquivstica tradicional, enquanto os documentos eletrnicos, cada vez mais presentes nas organizaes, alteram o foco da gesto para outras questes, tais como: a) necessidade de mediao: documentos eletrnicos exigem um aparato tcnico-informtico para tornarem-se visveis e compreensveis aos seres humanos (ao contrrio dos documentos tradicionais, impressos ou escritos em papel, que podem ser vistos e entendidos pelas pessoas apenas pelo uso de seus prprios sentidos); b) exigncia de mecanismos de segurana: os documentos eletrnicos podem ser muito mais facilmente adulterveis do que os documentos em papel, se no estiverem protegidos por controles adequados manuteno da integridade e autenticidade das informaes. A necessidade do tratamento de documentos eletrnicos como documentos de arquivo traz uma preocupao dupla quanto preservao desses documentos: a) ameaas a que esto sujeitos da mesma forma que outros tipos de acervo (umidade, ameaas biolgicas como fungos, traas e ratos, manipulao incorreta, catstrofes naturais como inundaes e terremoto etc.);

b) o rpido avano das tecnologias da informao, que gera o problema da obsolescncia tecnolgica: disquetes de oito polegadas criados nos anos 80, mesmo que tenham sido preservados da degradao e desmagnetizao da mdia, j no podem mais ser lidos na maioria dos computadores atuais, que j no possuem os dispositivos necessrios para essa operao.

Nesse contexto, a utilizao de padres abertos6 e metadados,7 assim como as estratgias de migrao peridica," so medidas que facilitam a recuperao e utilizao da informao digital, reduzindo os riscos de que a obsolescncia tecnolgica leve indisponibilidade de informaes contidas em documentos criados num ambiente tecnolgico no mais disponvel.

6 Os padres abertos, definidos por meio de consenso entre fabricantes e instituies padronizadoras internacionais, aumentam a confiabilidade, compatibilidade, facilidade de manuteno e economicidade das solues de gesto eletrnica de documentos. Eles reduzem os problemas de interoperabilidade e de recuperao de informaes causados pelo uso de "solues proprietrias", e evitam a dependncia em relao a determinados fornecedores. 7 Os metaclados podem ser definidos, resumidamente, como "dados a respeito de dados". Eles permitem resguardar elementos considerados essenciais para a preservao de documentos eletrnicos a longo prazo, tais como data, autor, produtor, verso, fonte etc. Apesar de no ser uma soluo completa para o problema da preservao, eles facilitam os processos de gesto, recuperao e reproduo de informaes nesses documentos. 8 A migrao peridica dos acervos digitais para tecnologias atualizadas contribui para a garantia de disponibilidade das informaes, protegendo-as de mudanas nos mtodos de gravao, armazenamento e recuperao, que ocorrem a ciclos cada vez menores devido aos constantes avanos nas tecnologias da informao e comunicao. Mesmo com o desenvolvimento de mdias mais estveis, com expectativa de vida til superior s mdias magnticas, tais como CD-ROM e DVD, a recuperao dos documentos ficaria invivel se no houvesse no futuro dispositivos capazes de ler essas mdias, e o processo de migrao peridica visa evitar esse problema.

40 E

50 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 51

TABELAS DE TEMPORALIDADE E DESTINAO A Tabela de Temporalidade o instrumento arquivstico usado para a definio dos prazos de guarda e destinao dos documentos produzidos por uma organizao. Ela permite controlar o valor histrico dos documentos, tornando possvel o descarte de documentos sem valor e assegurando a preservao daqueles de valor permanente. A avaliao e destinao de documentos com base em tabelas de temporalidade possibilita a reduo de custos com a manuteno da massa documental acumulada, ao tornar vivel o descarte disciplinado e planejado de documentos que no apresentam mais utilidade para a organizao.
Andu II Rcsolu (:M n08/2001. du CONSI I N I . que apresa a l:1ela dc 1 mpnralidade dos Dru amenlns da Univcndadc Erdoral da Paraiha. TAREIA DE TEMPORALIDADE DOS DOCUMENTOS DA UNIVERSIDADE FEDERAI . DA PARABA CLASSE: IRI1 ADMINISTRAO GERAI.

O uso de recursos de tecnologia da informao pode facilitar enormemente as tarefas de classificao de documentos de acordo com a tabela de temporalidade. Entre os benefcios que os sistemas informatizados oferecem, podem-se citar: possibilidade de cruzamento automtico da classificao dos documentos com as tipologias documentais, gerando assim a temporalidade; acesso imediato on une ao contedo do documento do acervo; armazenamento de imagens para facilitar o reconhecimento de documentos do acervo; arquivo/guarda, recuperao e disponibilizao para consulta; gerao de cdigo de barra para facilitar o arquivamento e a localizao de documentos do acervo.

ASSINTO CGDI00

IR AZOS 1* GI ARDAI

DESTINA (' O FINAI.

ORSI :RVAES

3.1.7 Aspectos relacionados ao descarte


No caso de informaes que ainda no perderam o carter de sigilo, a etapa de descarte de documentos e mdias tem que ser realizada com observncia de critrios rgidos de destruio segura (por exemplo, o uso de mquinas fragmentadoras para documentos em papel, ou de softwares destinados a apagar com segurana arquivos de um microcomputador, que, se simplesmente excludos do sistema, poderiam ser facilmente recuperados com o uso de ferramentas de restaurao de dados). So relativamente comuns os casos de descoberta de informaes sigilosas ou dados pessoais sujeitos a normas de privacidade em computadores usados, doados ou vendidos por organizaes durante seus processos de renovao da infra-estrutura. A existncia de procedimentos formais de descarte desse tipo de equipamento pode evitar constrangimentos e prejuzos imagem e credibilidade da organizao, possibilitando que computadores e mdias descartados sejam auditados e tenham seus dados apagados de forma segura antes de serem transferidos para os novos proprietrios.

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REGISTRO NOS RG 0OS (OMPF7FNT PS RECIMFNSO FFGULASOI NTOS FSV'AIUTOS. I R. o.ti

Fonte :

Site da Universidade Federal da Paraba, <http://www.reitoria.ufpb.br/ -sods/consuni/resolu/2001/Runi200108.htm>. Consultado em 15/ 9/2003.

Figura 3.3

Exemplo de tabela de temporalidade.

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 53 52 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

ESTUDO DE CASO Falta de controles no descarte leva venda de computadores usados com dados sigilosos
Em 1995 , o Idaho National Engineering Laboratory , uma instituio de pesquisa e desenvolvimento que integra a administrao pblica federal dos Estados Unidos , foi acusado de vender para um empresrio equipamento usado que continha dados sigilosos. O General Accounting Office (GAO), rgo de auditoria e investigao do Congresso americano, concluiu que alguns dos computadores vendidos poderiam de fato conter dados confidenciais armazenados . O problema foi atribudo ausncia de controles associados ao descarte de equipamentos de informtica na instituio.
Fonte : <http://govt-aff. senate.gov/102000_pressb-att.pdf>.

Polticas de informao e de segurana da informao

am Informaes e Sistemas de informao


Anlise de Riscos
so ava liadas

esto sujeitos a

Ameaas e vu1nerabilidades

define podem causar Impactos negativos para


o negcio Requisitos de segurana

3.1.8 Segurana da informao


definem Uma rea da gesto da informao que diz respeito a todas as etapas do fluxo informacional a segurana, cujo objetivo garantir proteo da informao de acordo com seus requisitos de: sigilo (proteo contra a divulgao indevida de informaes); integridade (proteo contra a modificao no autorizada de informao); autenticidade (garantia de que a informao seja proveniente da fonte qual ela atribuda); disponibilidade (garantia de que as informaes e servios importantes estejam disponveis para os usurios quando requisitados); irretratabilidade da comunicao (proteo contra a alegao por parte de um dos participantes de uma comunicao de que a mesma no ocorreu). Uma viso geral dos elementos que compem a gesto da segurana da informao est apresentada na Figura 3.4: Figura 3.4 Controles

Principais elementos da gesto da segurana da informao.

As polticas de informao e de segurana de informao (diretrizes corporativas com relao aos fluxos informacionais e proteo dos ativos de informao) orientam a anlise de riscos, processo no qual so avaliadas as ameaas existentes, as probabilidades de sua concretizao e os respectivos impactos para o negcio, a fim de se poder determinar os requisitos de segurana a serem supridos por controles (medidas de proteo).

POLTICA DE INFORMAO raro ver-se uma organizao que disponha de uma poltica de inforregras e princpios mao explcita ( um documento contendo as diretrizes , adotados com relao aos fluxos informacionais corporativos). Apesar disso, articular essas diretrizes , regras e princpios extremamente til para

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O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 55

comunicar aos integrantes da organizao as responsabilidades e o comportamento esperado em relao informao. Um exemplo de princpio informacional que pode constar da poltica de informao corporativa, adaptada de Davenport (2001), : "Os dados pertencem empresa, no a um indivduo ou a um departamento, e tero suas definies-padro desenvolvidas pela unidade responsvel pela manuteno da arquitetura informacional da organizao. Os proprietrios dos processos de negcio que criam ou atualizam os dados so responsveis por implementar e seguir os padres existentes." A existncia de uma poltica declarada de informao ajuda a organizao de muitas formas, inclusive quanto preservao dos princpios ticos de uso dos dados corporativos. O uso indevido de dados e informaes nem sempre causado por m-f: um vendedor bem-intencionado pode ser convencido por um parceiro de negcios a repassar dados sobre os clientes da empresa; o departamento de marketing pode achar uma boa idia aproveitar dados do setor de vendas para enviar anncios personalizados para os clientes; uma agncia de publicidade pode decidir por conta prpria incluir num mailing list a base de clientes da empresa que representa. As perdas que uma empresa ou marca podem sofrer quando os clientes se sentem desrespeitados, nessas e em outras situaes de uso no autorizado de seus dados pessoais, podem ser imensas, e teriam como ser evitadas mediante a formalizao de um cdigo de tica ou poltica de uso de dados e informaes sensveis. Ao formalizar e divulgar suas regras e diretrizes para a obteno, o tratamento, a disseminao, o armazenamento, o uso e o descarte da informao corporativa, a organizao permite que seus integrantes e parceiros de negcio passem a conhecer suas responsabilidades e os limites ticos a serem seguidos, podendo prevenir os mais variados problemas relacionados m distribuio da informao e manipulao irregular de ativos informacionais valiosos para a organizao.

nizao e o tratamento, manuseio e proteo de dados e sistemas informacionais. O comprometimento com a proteo da informao e dos sistemas de informao deve surgir do mais alto nvel da organizao, alavancado pelo reconhecimento dos srios problemas que poderiam resultar da divulgao/alterao indevida ou da indisponibilidade das informaes corporativas, e esse comprometimento deve ser expresso em uma poltica formal de segurana da informao, estabelecida no contexto dos objetivos e funes organizacionais. O documento que formaliza a poltica de segurana deve concentrarse em questes de princpio, deixando os detalhes tcnicos e de implementao para outros documentos, de cunho operacional. As reas a serem cobertas em uma poltica de segurana de informao incluem (BEAL, 2001): quem responsvel e presta contas pela segurana da informao em todos os nveis da organizao, e quais so as linhas hierrquicas para essas funes; indicao das polticas de classificao da informao, proteo, uso e descarte de informaes consideradas crticas ou sigilosas; padro mnimo de segurana a ser aplicado a todos os sistemas corporativos, e orientao quanto ao uso da anlise de risco para a identificao dos sistemas e informaes que iro merecer medidas extras de proteo; reconhecimento de que uma proteo efetiva exige que a segurana seja projetada durante o desenvolvimento dos sistemas, e no adicionada posteriormente, devendo ser uma preocupao presente em todos os processos de aquisio ou desenvolvimento de sistemas; orientao de que a segurana da informao deve ser inserida nos procedimentos operacionais, incluindo controles de acesso e de auditoria interna para avaliao da adequao dos controles dos sistemas; definies sobre a poltica de segurana de pessoal (verificao dos antecedentes de candidatos antes da admisso, tratamento das violaes de segurana etc); poltica de treinamento do pessoal, essencial para a conscientizao do quadro quanto s questes de segurana da informao;

POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO A poltica de segurana da informao surge da necessidade de declarao de regras para o acesso informao, o uso da tecnologia na orga-

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANI7AOFS 57 56 GESTO ESTRATGICA DA INFOR MAO

referncia a procedimentos de controle de material proprietrio e de licenas de uso de software; referncia a procedimentos para registro e certificao de sistemas e dados, e arranjos para garantir a conformidade com a legislao aplicvel; poltica quanto conexo a sistemas externos; poltica quanto ao relatrio e investigao de incidentes de segurana; e requisitos de planejamento da continuidade do servio. A poltica de segurana da informao no deve ser esttica; para que continue efetiva ela deve responder a mudanas nas necessidades do negcio. essencial estabelecer mecanismos que garantam a constante atualizao do documento, a partir de revises peridicas do seu contedo. NECESSIDADE DE ANLISE AMPLA DOS RISCOS E ALTERNATIVAS DE PROTEO Considerando-se os custos de aquisio, instalao, teste, treinamento, operao e manuteno relacionados implantao dos controles, o custo da segurana pode sair bastante alto em algumas organizaes. Como as medidas de proteo no apresentam um retorno sobre o investimento em termos de ganho de eficincia operacional (ao contrrio, na maioria das vezes acarretam uma queda na capacidade de processamento, em funo do acrscimo de verificaes e procedimentos de segurana inseridos nos sistemas), muitas vezes difcil, principalmente para a rea de TI, justificar gastos com a proteo de ativos informacionais. A elaborao e documentao de uma anlise de riscos abrangente, a partir de uma avaliao dos recursos informacionais e de TI a serem protegidos, da escala de risco a que esto sujeitos e das conseqncias para o negcio caso esses recursos venham a ser comprometidos, facilita o convencimento da alta direo de que a preveno no somente o caminho mais responsvel, mas tambm o mais barato a longo prazo. Muitos riscos para a segurana da informao surgem de ameaas como fogo e acesso no autorizado, que se aplicam igualmente a recursos de informao no relacionados TI, como documentos em papel. Embo-

r existam questes especficas de segurana associadas aos sistemas de informao baseados em computador, a gesto de segurana da informao deve extrapolar as questes relacionadas tecnologia da informao, permanecendo integrada s demais atividades de segurana globais da organizao. CLASSIFICAO DA INFORMAO QUANTO AOS REQUISITOS DE SEGURANA Proteger a informao em papel ou armazenada em sistemas de TI pode ser caro e prejudicar o acesso legtimo informao, de forma que deve haver um equilbrio que garanta que a segurana seja: para as necessidades da organizao, mas completa apropriada em sua cobertura; , no sentido de que ir reduzir riscos identificados a justificada um nvel que a administrao est disposta a aceitar; e efetiva contra ameaas reais. Ao definir diferentes categorias de informao sujeitas a nveis de proteo individualizados, as organizaes podem evitar que controles excessivos acarretem a ineficincia dos fluxos informacionais, e que recursos sejam desperdiados pelo uso indiscriminado de mecanismos de segurana necessrios apenas para determinados sistemas, dados ou informaes. A segmentao das principais informaes e sistemas corporativos de acordo com categorias associadas a cada um dos requisitos de segurana fundamental para que os riscos a que esto sujeitos possam ser minimizados dentro da melhor relao custo-benefcio para a organizao. A seguir so apresentados exemplos de esquemas de classificao da informao quanto aos requisitos de sigilo, integridade, autenticidade e disponibilidade. No que tange irretratabilidade da comunicao, a condio se aplica s situaes nas quais obrigatrio ou conveniente para a organizao ter a certeza da identidade real de quem enviou uma mensaessas exigem, e de que esta foi recebida pelo destinatrio. Normalmente, gncias so atreladas necessidade de se garantir tambm a integridade do contedo da mensagem transmitida, como no caso de documentos e

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O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 59 58 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

transaes em forma eletrnica, e podem ser preenchidas mediante o uso de servios de certificao digital. CLASSIFICAO DA INFORMAO QUANTO AOS REQUISITOS DE SIGILO No mbito da Administrao Pblica Federal, o Decreto n 4.553/2002 classifica os documentos pblicos sigilosos em quatro categorias (art. 52): Ultra-secretos: aqueles cujo conhecimento no autorizado possa acarretar dano excepcionalmente grave segurana da sociedade e do Estado; Secretos: aqueles cujo conhecimento no autorizado possa causar dano grave segurana da sociedade e do Estado; Confidenciais: aqueles que no interesse do Poder Executivo e das partes devam ser de conhecimento restrito, e cuja revelao no autorizada possa frustrar seus objetivos ou acarretar dano segurana da sociedade e do Estado; Reservados: aqueles cuja revelao no autorizada possa comprometer planos, operaes ou objetivos neles previstos ou referidos. Embora a legislao federal mencione apenas a classificao relativa ao sigilo da informao (definindo classificao como a "atribuio, pela autoridade competente, de grau de sigilo a dado, informao, documento, material, rea ou instalao"), importante para qualquer organizao, seja ela pblica ou privada, estabelecer tambm classificaes para a informao relativas a seus requisitos de disponibilidade, integridade e autenticidade. Desse modo, os impactos no s do acesso no autorizado,

mas tambm da indisponibilidade, da perda e da atribuio de origem, criao ou modificao indevida da informao podero ser avaliados e evitados. Algumas informaes, por sua natureza, devem ter seu sigilo preservado. Quando uma informao representa uma vantagem de mercado ou diferencial competitivo (por exemplo, informaes sobre as mudanas que devero ocorrer no layout de um produto no ano seguinte), diz-se que a informao possui um valor de restrio, a ser preservado por meio da manuteno do sigilo. Alm das razes de interesse estratgico, a informao pode exigir tratamento confidencial por outros motivos, entre os quais se destaca a necessidade de preservao da privacidade dos dados pessoais coletados (essa questo ser tratada mais frente neste captulo). Um exemplo de esquema de classificao para as informaes de acordo com seus requisitos de sigilo apresentado na Tabela 3.1.

Tabela 3.1

Exemplo de esquema de classificao da informao quanto aos requisitos de sigilo.


Exemplo

Tipo

Caractersticas

Sigilosa

A divulgao para pessoas no autorizadas pode causar danos graves organizao.

Numa operadora de telefonia, as informaes pessoais e sobre cobrana dos clientes esto sujeitas a normas de privacidade e de restrio de uso cujo
descumprimento pode levar a prejuzos

financeiros e penalidades. Reservada Informaes que no interesse da organizao devam ser de conhecimento restrito e cuja revelao no autorizada pode frustrar o alcance de objetivos e metas. Informao de livre acesso. Detalhes do lanamento de um novo produto podem atrapalhar os planos de uma empresa caso cheguem ao conhecimento da concorrncia antes do momento oportuno.

9 A Infra-Estrutura de Chaves Pblicas Brasileira ( ICP-Brasil ) a instituio encarregada de garantir a autenticidade , a integridade e a validade jurdica de documentos em forma eletrnica e de suas aplicaes de suporte , bem como a realizao de transaes eletrnicas seguras. Por meio de uma estrutura hierrquica a ICP-Brasil define autoridades certificadoras que podem emitir certificados digitais, e Autoridades de Registro a elas vinculadas , que identificam e cadastram usurios de forma presencial . Os certificados de assinatura digital so usados para a confirmao de identidade de pginas da Internet , correio eletrnico , transaes on line e documentos eletrnicos, bem como da integridade de suas informaes . Fonte: <http:// tvtvw.ibpbrasil.com.br/certificacaodigital/ images/guia.pdf>. Consultado em 4-11-2003.

Pblica

Informaes institucionais publicadas no site da organizao.

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 61 60 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

CLASSIFICAO DA INFORMAO QUANTO AOS REQUISITOS DE DISPONIBILIDADE Do ponto de vista da disponibilidade, a anlise de como a falta de informaes pode afetar a organizao (impacto organizacional) e do tempo que levaria para que esse efeito aparecesse permite classificar ainda as

,o numa ordem de informaes e os sistemas deinfr Essa importncia expressa rem termos d para sua recuperao em caso de falha. do tempo mximo de indisponibilidade que a organizao poderia tolerar. ou, se forem Os sistemas podem ser listados ordem exemploart seguir: muitos, inseridos em categorias, como Categoria 1: devem ser recuperados dentro de x minutos; devem ser recuperados dentro de y horas; Categoria 2: devem ser recuperados dentro de z dias; Categoria 3: devem ser recuperados dentro de n semanas; Categoria 4: Categoria 5: a importncia do tempo de recuperao varia de acordo com o perodo (por exemplo, o sistema que roda a folha de pagamento, extremamente importante perto das datas de pagamento dos funcionrios, mas pouco crtico nos outros perodos); Categoria 6: aplicaes no crticas. CLASSIFICAO DA INFORMAAO QUANTO AOS REQUISITOS DE

Tabela 3.2

Exemplo de esquema de classificao da informao ou de sistemas de informao quanto aos requisitos de disponibilidade. Caractersticas A indisponibilidade alm de um breve perodo de tempo pode causar prejuzos inaceitveis. Exemplo Sistemas que viabilizam a realizao de transaes em instituies financeiras que atuam no mercado de aes.

Tipo Exigncia de recuperao em curto espao de tempo (pode abranger as


categorias 1 e 2)

Exigncia derecuperao em mdio espao de tempo (pode abranger as categorias 2, 3 e 4)

A indisponibilidade temporria no compromete o desempenho dos processos crticos, mas aps determinado perodo pode causar

Informaes de apoio s atividades gerenciais rotineiras, tais como resultados de vendas, indicadores de produo etc.

INTEGRIDADE Segundo levantamento do programa Total Data Quality Management, of Technology (MIT), cerca iniciativa patrocinada pelo Massachusetts Institute de 10% ou mais dos dados corporativos costumam apresentar problemas de integridade (CESAR, 2003). Dados de m qualidade podem ser decorrentes da tentativa dos clientes de proteger sua privacidade, do registro abreviado de dedos por interessados em economizar tempo, errs de atendentes de call center digitao, de problemas oriundos da migrao de sistemas etc. Zelar pela evitar ental integridade e qualidade dos dados desnecessr ios desdpersas causados pela perdas de receita ou aumentos desne falta de consistncia das informaes, que podem acarretar os mais diversos problemas, como entregas no completadas ou atrasadas por erros no endereo de destino, trabalho repetido desnecessariamente e reclamaes dos clientes por erros em suas informaes. Dados e informaes tambm podem perder sua integridade em tentativas de fraude. Quanto maior for o impacto para a organizao da perda de integridade de uma informao, maior o investimento a ser feito em controles para prevenir, detectar e corrigir a produo errnea ou a alterao indevida de dados e informaes.

atrasos ou decises equivocadas que se deseja evitar. Sem exigncia de tempo de recuperao (categoria 6)

A perda ou indisponibili- Informaes sobre os horrios dade por longo perodo no de vo para os destinos mais
traz impactos negativos comuns das viagens de funcio-

considerveis, seja pela facilidade de recuperao da informao em fontes externas ou internas, seja por sua pouca relevncia para os processos organizacionais.

nrios disponveis numa intranet (a informao til para agilizar a marcao de compromissos de trabalho, mas pode ser facilmente recuperada em cites de agncias de viagem ou companhias areas).

Exigncia de tempo de recuperao sujeita sazonalidade (categoria 5)

O tempo aceitvel de Sistema que roda a folha de indisponibilidade varivel. pagamento ou que gera automaticamente a cada ms os pedidos de compra para produtos em falta no estoque.

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62 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

lIIR O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 63

Tabela 3.3

Exemplo de esquema de classificao de dados e informaes quanto aos requisitos de integridade.

CLASSIFICAO DA INFORMAO QUANTO AOS REQUISITOS DE AUTENTICIDADE Algumas informaes, principalmente aquelas que podem desencadear aes com impacto tangvel sobre a organizao, tais como um pedido de compra que d incio a um processo custoso de produo, precisam ter sua origem confirmada antes que possam ser utilizadas ou divulgadas. A exigncia de confirmao de autenticidade est sempre associada a uma exigncia de integridade, uma vez que a organizao pode sofrer conseqncias negativas caso a informao, ainda que oriunda da fonte correta, tenha sido deturpada.

Tipo Alta exigncia de

Caractersticas A criao com erro ou alte-

Exemplo No governo, informaes que

integridade

rao indevida pode comprometer as operaes ou os objetivos organizacionais, acarretar descumprimento de normas legais ou trazer prejuzos organizao, a seus integrantes ou sociedade.

do origem concesso de benefcios pela Previdncia Social (a fragilidade dos mecanismos de proteo da integridade dos dados pode levar ocorrncia de fraudes e ao pagamento indevido de benefcios). Numa operadora de telefonia, a falta de integridade dos dados de cobrana dos clientes pode causar problemas graves (alm da insatisfao dos clientes, penalizaes pelo nocumprimento das metas previs-

Tabela 3.4 Exemplo de esquema de classificao da informao quanto aos requisitos de autenticidade. Tipo Informao com exigncia de comprovao de autenticidade Caractersticas Informao cujo uso ou divulgao est sujeito a prvia confirmao de procedncia. Exemplo Pedido de criao de senha de acesso para um usurio de sistema, comunicados pblicos em nome da organizao, informaes relativas a transaes financeiras etc. Mensagens de e-mail rotineiras trocadas entre funcionrios, relatrios extrados de sistemas, "boatos" sobre a concorrncia.

tas pela Anatel em relao ao limite de reclamaes permitidas a cada 1.000 contas). Mdia exigncia de integridade A criao com erro ou alterao indevida no compromete as operaes nem traz impactos exagerados, mas pode causar algum prejuzo. Preos de mercadorias vendidas a serem publicados num anncio (um erro no preo pode implicar a venda da quantidade anunciada do produto
com prejuzo).

Informao sem exigncia de comprovao de autenticidade

Baixa exigncia de integridade

A criao com erro ou alterao indevida pode ser facilmente detectada e/ou oferece riscos desprezveis para a organizao.

Preos de insumos coletados dos fornecedores (um erro no preo registrado ser facilmente descoberto durante o processo de negociao e compra).

Informao cuja confirmao da procedncia no necessria (por estar implcita ou ser irrelevante) ou cujo custo/benefcio de comprovao no compensa o

esforo.

DEFINIO DOS CONTROLES Estabelecidos os requisitos de segurana dos dados, informaes e sistemas , necessrio selecionar os controles a serem usados para proteglos. No contexto de segurana da informao, controles so verificaes ou restries colocadas no ambiente informacional para reduzir os riscos

NAS ORGANIZAES 65 O FLUXO DA INFORMAO 64 GFsrO ESTRATGICA DA INFORMAO

associados aos objetivos de segurana (sigilo, disponibilidade, autenticidade, integridade). Os controles podem ser de diversos tipos, e agir de diferentes formas. Um bom ambiente de segurana ter uma combinao de controles que se sobrepem para criar "camadas de segurana". Dessa forma, se uma medida de proteo falhar, existe a possibilidade de que outra compense essa falha. Por exemplo, se um intruso conseguir obter acesso a um sistema, diferentes controles como perfis individuais de acesso, criptografia de dados e procedimentos de registro das atividades no sistema oferecem uma boa estrutura de proteo, podendo, se adequadamente implementados, alertar a administrao sobre a ocorrncia da invaso e impedir que o incidente traga conseqncias negativas para a organizao. Os controles de segurana podem ser classificados nas seguintes categorias: fsicos : projetados para proteger o ambiente informacional contra ameaas fsicas, como incndio, inundao, raios etc., manter um ambiente adequado de operao de sistemas em termos de temperatura, umidade, limpeza e qualidade do fornecimento de energia eltrica, e proteger a organizao de incidentes resultantes do acesso fsico, tais como furto e danos propositais a equipamentos; tcnicos ( ou lgicos ): implementados por software, so usados para restringir o acesso e o uso do sistema operacional, redes, programas utilitrios e aplicativos; manuais : implementados sem o auxlio de mquinas (por exemplo, colocao de um guarda na entrada para impedir que estranhos tenham acesso s instalaes computacionais, ou checagem manual dos dados apresentados em um relatrio extrado de sistema informatizado antes de sua distribuio). Dentro de cada uma dessas categorias, os controles podem atuar de maneiras diversas na proteo da informao:

(um edifcio construdo com ma reduzindo uma vulnerabilidade teriais resistentes a fogo ser menos vulnervel ameaa de inde proteo); cndio que um prdio sem esse tipo (o isolamento de um segmento da rede in reduzindo o impacto terna para mant-la inacessvel por usurios externos pode reduzir o impacto de uma eventual invaso do sistema via Internet); (alarmes contra incndio, vazamentos e detectando incidentes invaso fsica, ou alertas gerados pelo sistema em caso de repetidas tentativas de acesso no autorizado a uma informao permitem detectar situaes de risco); (procedimentos de backup e de recupe recuperando o impacto rao de desastres so necessrios para recuperar sistemas e servios aps um incidente de segurana). Administrar adequadamente a segurana da informao exige a busca constante de um equilbrio entre controles fsicos, lgicos e manuais, e medidas de preveno, deteco e recuperao de incidentes adequadas. Quando uma escolha precisa ser feita (geralmente por restries oramentrias), os controles preventivos devem ser privilegiados, por fornecerem uma proteo mais efetiva do que as voltadas principalmente para a deteco ou correo de problemas. A quantidade e qualidade dos controles estabelecidos devem ser coerentes com os requisitos de proteo associados s categorias existentes no esquema de classificao da informao da organizao. A boa gesto da segurana da informao pressupe o estabelecimento de um conjunto de controles bsicos (compartilhado por todo o ambiente de SI/TI) e de controles especficos para atender aos requisitos individuais associados s diversas categorias de informao: recursos informacionais classificados como de "alta exigncia de integridade", por exemplo, devero apresentar controles adicionais para assegurar a integridade dos dados durante todo o seu ciclo de vida, no necessariamente aplicveis a informaes classificadas como tendo mdia ou baixa exigncia de integridade.

PRIVACIDADE, DISPONIBILIDADE E INTEGRIDADE DE DADOS PESSOAIS eliminando uma ameaa (a manuteno de informaes altamente confidenciais fora da rede corporativa, num computador isolado, elimina a ameaa de acesso remoto no autorizado a essas informaes); Alm das preocupaes com segurana da informao tpicas do ne, necessidade de assegurar gcio ( desejo de preservar segredos estratgicos suporte aos processos organizacionais. que os dados e informaes que do

Paar tom. rrr aamanmrnrrnnummumnnummgllmplttPnllmlhHro LN {NIMN 1111 ti mnq

O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES 67 66 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

se mantenham fidedignos etc.), as organizaes precisam despender esforos para a proteo de dados pessoais coletados de clientes, funcionrios e outros cadastrados em seus bancos de dados. A privacidade um assunto que tem recebido cada vez mais ateno pblica, em parte em razo das facilidades trazidas pela Internet para a coleta e a disseminao de informaes de natureza pessoal. Os indivduos que possuem informaes pessoais armazenadas em sistemas de informao apresentam uma expectativa legtima de que esses sistemas exeram um controle adequado da informao para proteg-la contra riscos de divulgao ou alterao indevidas. No Brasil, a prpria Constituio Federal, em seu artigo 5Q, que trata dos direitos fundamentais e das garantias individuais, estabelece que a intimidade, a vida privada e o sigilo de dados so inviolveis, e tambm o Cdigo de Defesa do Consumidor preserva o carter confidencial das informaes pessoais entregues pelo consumidor a seu fornecedor, proibindo o intercmbio ou comercializao das mesmas.

43, que os cadastros e dados devem ser objetivos, claros, verdadeiros e em linguagem de fcil compreenso, no podendo conter cdigos indecifrveis nem informaes negativas referentes a perodo superior a cinco anos; que o consumidor poder exigir a imediata correo das informaes a seu respeito quando encontrar inexatido em seus dados e cadastros; que toda vez que for procedida a abertura de cadastro, ficha ou registro de dados pessoais e de consumo seu a sua solicitao, o consumidor dever ser obrigatoriamente comunicado por escrito, para que possa conferi-las; que, prescrita a dvida, os Servios de Proteo ao Crdito ficam proibidos de fornecer quaisquer informaes que possam impedir ou dificultar novo acesso ao crdito junto aos fornecedores. O cdigo prev a responsabilizao penal e o pleito indenizatrio por danos materiais e morais em caso de descumprimento das normas. A declarao formal dos propsitos da coleta e do armazenamento de dados de clientes (ex.: manuteno de cadastros, cobrana, obteno de dados estatsticos etc), das formas em que estes podem ou no ser usados ou compartilhados com terceiros, do tipo de dado que deve ser preservado ou descartado etc. pode reduzir significativamente os prejuzos causados pelo uso antitico dessas informaes. A direo da organizao deve responsabilizar-se por decises a respeito dos usos permitidos para as informaes sobre clientes, parceiros e funcionrios e pelas polticas de reteno e descarte de dados dessa natureza. A rea de TI, detentora do conhecimento tcnico e das vrias possibilidades com relao combinao, filtragem e segurana das informaes corporativas, deve orientar a alta administrao quanto aos riscos envolvidos e as medidas cabveis para evit-los.

r. J 1 U v u

LC .Mau

Falta de sensibilidade com relao s expectativas de privacidade dos clientes traz prejuzo imagem corporativa
Em julho de 1998, os principais executivos do Sabre Group, operado-

ra dos sistemas de reservas Sabre, deram uma entrevista PC Week em que divulgaram um projeto destinado a oferecer s empresas areas e a outras indstrias um tesouro de informaes sobre passageiros. As informaes a serem vendidas incluiriam quem est voando para onde, quando e com quanto dinheiro, podendo ser usadas por agncias de viagens, hotis e imobilirias, por exemplo, para captar clientes. Em questo de dias, em funo da ateno pblica negativa, o Sabre Group foi forado a publicar uma declarao de que no venderia nomes de passageiros ou outras informaes privadas a terceiros sem o consentimento do passageiro. Fonte: SWIFr, Ronald. CRM: o revolucionrio marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

ESTUDO DE CASO Divulgao no intencional de dados sigilosos traz prejuzos organizao A GlobalHealthtrax, empresa que vende produtos relacionados sade pela Internet, divulgou por acidente nomes de milhares de clientes, seus nmeros de telefone e informaes sobre contas bancrias e cartes de crdito em seu website. Alm dos prejuzos imagem, a organizao teve que enfrentar a ameaa de possveis processos na Justia de clientes cujas contas bancrias ou cartes de crdito apresentaram movimentaes suspeitas, atribudas divulgao indevida dos dados.
Fonte : <http://zdnet.com.com/2100-11-517922.html?legacy=zdnn>. Acesso em: 30-10-2003.

Os dados pessoais armazenados em bases de dados corporativos tambm precisam ser controlados sob os pontos de vista de sua integridade e disponibilidade para os envolvidos. 0 Cdigo de Defesa do Consumidor estipula, no art.

4
Estratgia e Informao

4,1

CONCEITO DE ESTRATGIA

O conceito de estratgia foi inicialmente aplicado no meio militar, dentro do processo de preparao para as guerras. Nesse contexto, a estratgia estava relacionada ao planejamento e direo em larga escala de operaes militares ou manobras para obteno de posies vantajosas em relao ao inimigo (GURALNIK, 1982). Ao longo do tempo, foram surgindo diversas vises sobre o que significa estratgia no meio corporativo. Mintzberg et al. (2000) caracterizaram vrias linhas ou escolas de pensamento sobre estratgia, com vises distintas sobre os mtodos para sua formulao. Na dcada de 90, Michael Porter, considerado uma das principais autoridades mundiais em estratgia competitiva, difundiu a idia de que estratgia ou posicionamento estratgico consiste em realizar um conjunto de atividades distinto da dos competidores, que signifique maior valor para os clientes e/ou crie um valor comparvel a um custo mais baixo (PORTER, 1996). Na ausncia de uma definio universalmente aceita para o termo, adotar-se- neste livro o entendimento de que estratgia pode ser vista, na de decises tomadas para (a) a prtica organizacional, como o conjunto um determinado definio dos objetivos globais (estratgicos) associados a a identificao dos meios considerados mais adequaperodo de tempo e (b) desafios e alcanar esses objetivos. As dos para a organizao superar seus estratgias podem ser dirigidas ao desenvolvimento de novos produtos ou mercados, ao crescimento das receitas, reduo de custos, realizao

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ESTRATGIA E INFORMAO 71 70 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

de alianas e parcerias proveitosas, superao dos desafios para o alcance da misso institucional. Nesse sentido, ela fundamental no apenas para as empresas, mas tambm para as entidades que compem a Administrao Pblica e o Terceiro Setor: essas organizaes igualmente precisam decidir de forma organizada que resposta pretendem ter para determinado perodo, definindo quais so suas metas e como possvel atingi-las. Segundo Mintzberg (2003, p. 24-25), `A estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a organizao e seu ambiente. Por essa razo, a formulao da estratgia envolve a interpretao do ambiente e o desenvolvimento de padres consistentes em uma srie de decises organizacionais (estratgias) para lidar com essa estratgia principal." Uma caracterstica tpica da estratgia sua vinculao a um prazo de execuo, durante o qual ela deve ser objeto de reavaliaes. Os clientes mudam, o mercado muda, os canais de comunicao, venda e distribuio iro mudar, e essas mudanas sero uma constante. Alm disso, as estratgias escolhidas, mesmo bem-sucedidas, podem esgotar os resultados que delas podem ser extrados,' e por esses motivos as organizaes precisam manter-se flexveis e reavaliar, de tempos em tempos, se as estratgias adotadas permanecem apropriadas, ou se necessrio adapt-las ou substitu-las.

tabelecendo uma direo a ser seguida. Durante um grande perodo do sculo XX, a elaborao de planos estratgicos de negcio foi considerada uma funo-chave da liderana. As dcadas de 60 e 70 representaram o auge do conceito de planejamento estratgico, tendo-se caracterizado pela criao e adoo de inmeros conceitos, definies e modelos de planejamento, e pelo apogeu do profissional denominado "estrategista". Nessa poca, o planejamento estratgico correspondia a um processo bastante formal, que resultava na produo de instrues detalhadas a serem seguidas durante o perodo ao qual o plano dizia respeito. Com o aumento do dinamismo e da turbulncia no ambiente de negcios, vieram os questionamentos sobre a viabilidade da elaborao de planos estratgicos que pudessem ser seguidos rigorosamente. Em 1994, Henry Mintzberg condensou as crticas ao planejamento estratgico no (Ascenso e queda do planejatrabalho The rise and fali of strategic planning mento estratgico). Para Mintzberg (1994), os pressupostos de que o mundo ficaria estvel durante o tempo necessrio ao desenvolvimento do plano, e de que uma estratgia deveria e poderia ser formalizada estariam incorretos. As crticas ao planejamento estratgico provocaram seu declnio na dcada de 90. Muitas empresas mudaram seu foco para processos de downsizing, reestruturao e reengenharia - solues rpidas e de curto prazo, que tambm perderam espao quando a necessidade de crescimento e de superao da concorrncia trouxe de volta a preocupao com o estabelecimento de estratgias competitivas. Ao adaptar-se nova realidade das organizaes, o planejamento estratgico deixou de ser um processo esttico e uma tarefa atribuda a profissionais ou setores exclusivamente dedicados a essa especialidade. Boyett e Boyett (1999, p. 238) ressaltam a importncia da participao do maior nmero possvel de pessoas na definio da direo que a organizao deve tomar: a regra agora democratizar o processo de planejamento estratgico, envolvendo, alm da alta direo, tambm gerentes intermedirios e pessoal do ncleo operacional, que possam contribuir com informaes importantes sobre os principais processos de negcio, clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes e oferecer pensamentos criativos sobre o futuro da organizao. Temos, na Figura 4.1, uma representao do processo tradicional de planejamento estratgico. Variveis do ambiente externo (conjuntura, mer-

4.2 EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento uma das mais importantes funes ou processos administrativos: planejar significa preparar-se para encarar o futuro, es-

1 Considere uma estratgia voltada para a melhoria do atendimento ao cliente, que leve ao redesenho dos processos de atendimento e do modelo da organizao, incluindo seu redimensionamento, uma nova estrutura de gesto e uma mudana significativa da plataforma tecnolgica. Terminado o programa de mudanas e obtidos os benefcios esperados em termos de satisfao dos clientes, a organizao precisar avaliar e decidir se deve manter o foco no aperfeioamento do relacionamento com os clientes, buscando lev-lo a um novo patamar, ou passar a concentrar esforos em outra rea que possa contribuir mais efetivamente para o crescimento da organizao.

ESTRATGIA E INFORMAO 73 72 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

4.3 PERSPECTIVA SITUACIONAL VERSUS PERSPECTIVA PERMANENTE NAS

cado, parceiros, fornecedores) e do ambiente interno (viso, misso, objetivos organizacionais, valores permanentes) so analisadas para se chegar a um conjunto de decises a respeito dos objetivos para determinado perodo.

ORGANIZAES

Variveis do ambiente externo


Conjuntura e cenrios: Mercado Concorrentes Parceiros Fornecedores Expectativas da sociedade

Fronteiras organizacionais

De modo geral, as organizaes apresentam dois tipos de objetivos que se complementam: objetivos que se mantm praticamente fixos ao longo do tempo, visando ao cumprimento da misso e ao alcance da viso2 organizacional, e objetivos estratgicos ou situacionais, que, apesar de tambm levarem em conta a misso, a viso e os valores permanentes da organizao e de contriburem para o alcance dos objetivos permanentes, costumam ser bem mais "perecveis", tanto por representarem uma resposta a uma conjuntura que provavelmente no permanecer estvel por muito tempo, quanto pelo fato de poderem esgotar seus resultados, deixando de representar uma forma de superao dos desafios para a sobrevivncia e o crescimento da organizao. O conjunto dessas duas perspectivas - permanente e situacional - define em que negcio est a organizao, que tipo de organizao ela e o que deseja tornar-se. Perspectiva permanente
Foco no cumprimento da misso e no alcance da viso de futuro (considera principalmente as variveis internas, como misso, viso e valores).

Viso Misso Objetivos organizacionais, Valores permanentes


- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - J

Perspectiva situacional
PLANO ESTRATGICO

Foco nos resultados esperados para um perodo determinado, considera variveis (externas e internas).

Figura 4.1

O processo tradicional de planejamento estratgico.

Embora, como alerta Mintzberg, nem sempre se possa programar totalmente uma estratgia, sendo necessrio deix-la flexvel para adaptarse a um meio em constante mutao, no resta dvida de que pensar, planejar e formalizar objetivos e aes para lidar com as mudanas futuras, estabelecendo de modo claro uma direo a ser seguida, em lugar de simplesmente responder s presses ambientais deciso a deciso, aumenta as probabilidades de sucesso de qualquer organizao. Ao desenvolver esforos para definir e explicitar sua estratgia por meio de um processo de planejamento estratgico, a organizao adquire direo, foco e constncia de finalidade, facilitando o movimento da posio atual para uma posio mais desejvel com economia de tempo, esforo, custos e recursos.

Objetivos situacionais ou estratgicos, visando ao alcance de resultados estratgicos (associados a um perodo especfico de tempo).

Objetivos organizacionais permanentes, que visam obteno de resultados permanentes (qualidade, eficincia, produtividade etc.).

Iniciativas ou planos de ao (Projetos + processos) As perspectivas permanente e situacional da organizao.

Figura 4.2

2 A misso define a razo de existir da organizao, e a viso uma declarao de onde ela pretende chegar no futuro.

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-.

74 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

ESTRATGIA E INFORMAO 75

A Figura 4.2 mostra como a unio da perspectiva situacional (estratgica) com a perspectiva permanente da organizao leva aos planos de ao, os principais propulsores organizacionais, que possibilitam transformar os objetivos de curto, mdio e longo prazos em iniciativas desdobradas para toda a organizao, s quais esto associados recursos, metas e responsabilidades.

ESTUDO DE CASO Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio


A misso do Tribunal de Contas da Unio (TCU) consiste em "assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade", e sua viso "ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao pblica".

na 1 UIJ U Ll: 4.f1aU

Viso situacional e estratgia do Banco Aktia O Banco Aktia um banco varejista finlands cuja misso desenvolver e disponibilizar produtos e servios financeiros para seus clientes. Sua viso "ser o banco lder na Finlndia no tocante ao cuidado com seus clientes e com seus negcios bancrios". Os objetivos estratgicos atuais do banco so expandir a gama de produtos e servios em parceria com aliados estratgicos e melhorar a eficincia das atividades-chave da instituio. Seus objetivos permanentes (cuja consecuo auxiliada pelos ob-

jetivos estratgicos) so manter a competncia e motivao dos funcionrios, a lucratividade sustentada da instituio e relaes de longo prazo com os
clientes. Fonte : Site do Aktia Bank (www.aktia.fi). Consultado em 30-10-2003.

Os objetivos estabelecidos no Plano Estratgico 2003-2007 so: "cumprir com tempestividade e qualidade as competncias do TCU", "fortalecer o relacionamento com a sociedade, Congresso Nacional e a mdia", "combater a corrupo, o desvio e a fraude na gesto dos recursos pblicos federais" e "contribuir para a melhoria dos servios pblicos". O segundo e terceiro objetivos so claramente situacionais (resultantes do reconhecimento de que existem lacunas no relacionamento do TCU com a sociedade, Congresso Nacional e mdia a serem eliminadas, e de que h excesso de corrupo, desvio e fraude a ser combatido), enquanto que o primeiro objetivo est claramente relacionado com o cumprimento da misso institucional e o quarto visa a aproximar a instituio de sua viso de futuro: ambos so objetivos organizacionais permanentes.
Fonte: Site do TCU ( www.tcu . gov.br). Consultado em 13 - 10-2003.

4.4 ESTRATGIA E INFORMAO

Na maioria dos casos, o plano estratgico organizacional acaba descrevendo o conjunto de objetivos organizacionais, tanto os permanentes quanto os estratgicos. A reunio dos objetivos permanentes e estratgicos num s documento facilita a viso integrada das perspectivas permanente e situacional, favorecendo a definio de planos de ao consistentes com aquilo que se quer, de um lado, manter, aprimorar e desenvolver para cumprir a misso e alcanar a viso de futuro (objetivos permanentes), e, de outro, realizar para gerar diferenciao, suprir carncias e/ou atender s prioridades atuais (objetivos estratgicos).

A informao um elemento essencial para a criao, implementao e avaliao de qualquer estratgia. Sem o acesso a informaes adequadas a respeito das variveis internas e do ambiente onde a organizao se insere, os responsveis pela elaborao da estratgia no tm como identificar os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades, os valores corporativos e toda a variedade de fatores que devem ser considerados na identificao de alternativas e na tomada de decises estratgicas. Com base nas informaes coletadas sobre os ambientes interno e externo, a organizao pode identificar alternativas e tomar decises estratgicas para promover mudanas na estrutura e nos processos organizacionais, de modo a garantir a manuteno da sintonia com o ambiente externo e oferecer respostas adequadas para a sobrevivncia e crescimento da organizao.

ESTRATGIA E INFORMAO 77 76 GESTO ESTRATGICA, DA INFORMAO

ESTUDO DE CASO
Ambiente externo Conjuntura (econmica, poltica, social, de mercado etc.) Ameaas e oportunidades Expectativas da sociedade

O uso estratgico da informao faz a diferena na obteno de vantagem competitiva A Pele-Phone Communications, pioneira em servios de rede celular em Israel, possui um datawarehouse (DW)3 que armazena todo o histrico de seus clientes. Duas classes de usurios utilizam o DW: o primeiro, um grupo de usurios muito sofisticados, que varia entre cinco e dez pessoas dependendo do projeto, inclui analistas de mercado, estatsticos e economistas. Esses usurios entendem como os dados esto estruturados no DW e tm a capacidade de redigir consultas para preparar os dados de modo a tirar proveito no marketing. Outro grupo de at cem usurios, com muito menos conhecimento do sistema, efetua consultas predefinidas com os registros de ligaes do sistema de faturamento. A Pele-Phone est transformando os dados dos clientes em uma vantagem estratgica, usando-os para gerenciar o relacionamento com clientes, realizar segmentao de marketing e analisar o comportamento das ligaes para a oferta de preos e servios diferenciados, sempre visando conquista e reteno de clientes. A empresa est to claramente identificada com o mercado que muitos israelenses referem-se a qualquer telefone celular como um Pele-Phone.
Fonte : Swift (2001, p. 58-63).

informao

Estratgia corporativa

Contexto organizacional (setor de atuao, tamanho, estrutura, misso, viso etc.) Pontos fortes e fracos

Ambiente interno

Figura 4.3

A informao como matria-prima para a formulao da estratgia.

Alm de servir como insumo para a formulao da estratgia, a informao tambm deve ser objeto de um planejamento estratgico, de modo que possam ser escolhidas alternativas e nfases em relao informao e aos fluxos informacionais da organizao. Em funo das caractersticas da estratgia corporativa, os esforos podem ser concentrados na obteno, tratamento e disseminao da informao mais til para apoiar a execuo da estratgia, bem como na adaptao dos fluxos informacionais s novas exigncias dos ambientes interno e externo.

3 Ver nota de rodap ns 2 do Captulo 2.

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ESTRATGIA E INFORMAO 78 GS:STO ESTRATGICA DA INFORMAO

79

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Estratgia de negcio e de informao podem confundir-se


A empresa de biotecnologia Genentech via como clientes primrios

os mdicos e todos os que prescreviam medicamentos criados por ela. A estratgia informacional da empresa (bem compreendida pelos altos executivos, embora no formalmente documentada) consiste em fornecer e receber deles informaes sobre os produtos, por mltiplos canais. Os representantes de vendas da empresa no so os tpicos "propagandistas" farmacuticos, que entram nos consultrios mdicos com brindes, amostras grtis e pouca informao. Ao contrrio, recebem treinamento quanto s propriedades qumicas e medicinais dos medicamentos vendidos e carregam laptops cheios de informaes adicionais, como os resultados de
testes clnicos. Os mdicos reagiram de modo positivo a essa abordagem, e passaram a prescrever com mais freqncia os medicamentos produzidos pela Genentech do que as alternativas mais baratas. Fonte: Davenport (2001, p. 69).

operadoras de carto de crdito, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer o papel crtico da TI para seus negcios: nelas, a TI fundamental para a composio dos servios e produtos ofertados (cartes magnticos, nome banking, caixas eletrnicos etc.). Com o passar do tempo, organizaes de outras reas passaram a constatar que tambm precisavam do apoio das tecnologias da informao para produzir e disseminar informaes capazes de torn-las mais eficientes e eficazes. Davenport (2001, p. 235) considera que o uso da tecnologia apropriada (aquela que no mais complexa ou poderosa que o necessrio) traz inmeros benefcios s organizaes orientadas para a informao. Em lugar de concentrar os investimentos em obteno de tecnologia de ponta, a organizao precisa equilibrar a aplicao dos recursos, investindo em outros fatores necessrios para assegurar a incorporao e a aplicao bemsucedida da tecnologia nos processos organizacionais, tais como mudanas na estrutura organizacional, na cultura e nos processos e comportamentos relativos informao. Est comprovado que muitos sistemas de tecnologia da informao ficam aqum de seu potencial em razo da concentrao dos esforos unicamente em implantar equipamentos e programas de alto nvel sem levar em conta os ajustes necessrios nos processos organizacionais e no comportamento dos indivduos em relao TI. Walton (1998) considera que TI e organizao influenciam-se mutuamente, sendo essa influncia positiva ou negativa de acordo com as opes de implementao escolhidas. Defende que a implementao eficaz das tecnologias da informao exige uma integrao dos aspectos tcnicos dos sistemas de TI com os aspectos sociais das organizaes, num processo de adaptao mtua e contnua que deve contar com ampla participao de todas as partes que sero afetadas pela TI. A tecnologia da informao tanto pode ser direcionada a partir da estratgia de negcio quanto ser o ponto de partida para a formulao de uma estratgia corporativa, quando a percepo de uma oportunidade de uso estratgico de TI para alavancar negcios permite que a organizao desenvolva uma estratgia corporativa baseada na tecnologia.

4.5

ESTRATGIA E TECNOLOGIA DA INFORMAO

Por muito tempo, a tecnologia da informao foi considerada mero item de suporte organizao, um "centro de custo" que a princpio no gerava qualquer retorno para o negcio. A crescente reduo do custo dos computadores e redes de comunicao, aliada ao aumento da facilidade de uso desses equipamentos, fez com que as organizaes passassem a dispor de uma infra-estrutura de TI cada vez mais completa e complexa, com capacidade de coletar, armazenar, processar e acessar dados e informaes, controlar equipamentos e processos de trabalho e conectar pessoas, funes, escritrios e organizaes. Nesse novo cenrio, a TI comeou a assumir um papel muito mais importante nas organizaes: o de adicionar valor e qualidade aos processos, produtos e servios. Se no incio a tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela comeou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimizao das atividades, eliminando barreiras de comunicao e melhorando o processo decisrio. Empresas do ramo de servios financeiros, como bancos e

ESTRATGIA E INFORMAO 81 80 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

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ESTUDO DE CASO de negcio Projetos de TI vinculados estratgia


Na rede de varejo Wal-Mart, a tecnologia crucial e os projetos so desenvolvidos somente de acordo com as necessidades da empresa. Uma vez por ano, o CIO rene-se com o presidente da rede no Brasil e ambos decidem como ser o planejamento anual de tecnologia da empresa. Na reunio, so abordados todos os projetos, sempre respeitando duas diretri(EDLP), zes mundiais: Low Cost, Low Price (LCLP) e Every Day Low Price dois mantras da organizao americana. Aps a definio das prioridades, os projetos de TI so apresentados a um comit internacional, duas vezes ao ano, em encontros nos quais so definidos os prazos para seu cumprimento.

Estratgia competitiva formulada com base em oportunidade trazida pela TI Uma empresa atuante num setor em que os produtos e preos so muito parecidos, ao analisar caminhos para superar a concorrncia e aumentar seus lucros, tomou conhecimento da existncia no mercado de solues de Customer Relationship Management (CRM) baseadas em tecnologia da informao compatveis com o ambiente tecnolgico j instalado e que poderiam ampliar consideravelmente a capacidade da empresa de lidar com os clientes de forma diferenciada. A partir dessa informao, a estratgia da empresa foi elaborada em torno da atrao e reteno de clientes com maior lucratividade, fornecendo-lhes um atendimento personalizado de modo a exceder suas expectativas em relao ao servio prestado.

Foi assim com o sistema wireless, que funciona em todas as lojas da rede, permitindo aos funcionrios acompanhar, por meio de um terminal mvel, quanto de determinado produto est disponvel na prateleira, no estoque, quanto vendeu no dia, mdia e histrico de vendas, margem do item e outras informaes.
jul./ago. 2003, p. Fonte : VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefel Info Corporate, 34-35.

Mesmo nos casos em que os objetivos estratgicos de uma organizao esto definidos em linguagem genrica, sem mencionar explicitamente o uso da informao e da TI, as estratgias tm implicaes especficas para o ambiente de SI/TI. Os recursos disponveis para investimentos em tecnologia da informao so escassos (a tendncia observada no mercado de que os custos com tecnologia sejam cada vez mais controlados), e ter uma viso de TI alinhada com as estratgias de negcio permite que as organizaes concentrem seus investimentos tecnolgicos em projetos com real impacto sobre o desempenho corporativo, evitando a aquisio de tecnologia "empurrada" por fornecedores que muitas vezes querem vender uma soluo sem se preocupar em entender qual o verdadeiro problema.

W
Gesto Estratgica da Informao e da TI

A expresso gesto estratgica da informao designa, no contexto deste livro, a administrao dos recursos informacionais de uma organizao a partir de um referencial estratgico. Como mencionado no Captulo 5, as organizaes podem ser analisadas sob duas perspectivas: a situacional e a permanente. Adotar a gesto estratgica obviamente no implica abandonar a perspectiva permanente da gesto da informao, voltada para a coleta, o tratamento e a disponibilizao da informao que d suporte aos processos organizacionais tendo em vista o alcance de seus objetivos permanentes, mas acrescentar a ela a perspectiva situacional, onde o foco a informao voltada para a consecuo dos objetivos estratgicos estabelecidos para determinado perodo de tempo.

Quadro 5.1 As perspectivas permanente e situacional no contexto da gesto da informao.


Misso/Viso

Perspectiva situacional Foco na informao de suporte ao alcance dos objetivos estratgicos definidos para determinado perodo de tempo (apoio implementao da estratgia).

Perspectiva permanente Foco na informao de suporte ao alcante dos objetivos permanentes (apoio obteno de resultados permanentes dos processos organizacionais).

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84 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 85

A gesto da informao deve contemplar processos que vo muito alm da simples administrao de infra-estrutura de TI e de sistemas de informao. Davenport (2001) defende que ela inclua a administrao do comportamento informacional da organizao (as pessoas compartilham informaes? sobrecarregam umas s outras com excesso de mensagens? etc.), da cultura organizacional (os valores e crenas encorajam a troca de informaes e a aquisio de novos conhecimentos?) e da equipe informacional (especialistas em questes estratgicas, gestores de informao etc.), entre outros elementos importantes para a obteno do maior retorno possvel da informao disponvel.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

EXECUO DA ESTRATGIA

AVALIAO DO DESEMPENHO DA ESTRATGIA

Ao corretiva

5.1 ETAPAS DA GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

A gesto estratgica da informao pode ser dividida nas etapas que tradicionalmente compem um processo administrativo qualquer: PLANEJAMENTO: A organizao formula uma estratgia corporativa e estratgias de informao e de Ti articuladas entre si, planejando objetivos e metas informacionais para determinado perodo e definindo os meios para alcan-los. EXECUO: As estratgias de informao e de TI so a principal referncia para todo o processo de administrao da informao, dos sistemas de informao , da infra - estrutura de TI e das competncias da equipe de TI. AVALIAO E AO CORRETIVA: A organizao usa um sistema de avaliao para verificar o desempenho das estratgias de informao e de TI : se esto sendo executadas , se trazem resultados, se permanecem adequadas . Os problemas levantados so analisados e as solues , identificadas e implementadas.

Estratgia corporativa
Que tipo de informao e de tecnologia da informao podem gerar vantagem competitiva para a organizao ou aperfeioar seu desempenho?

Estratgia de informao
Como a informao poder ajudar a organizao a alcanar seus objetivos estratgicos? Que tipo de informao necessrio ou pode ser til, sob que forma e quando? A quem deve ser entregue cada tipo de informao , quando e onde? Que sistemas de informao devem ser implementados, substitudos ou melhorados? Que novas tecnologias sero adotadas para dar melhor suporte ao negcio?
Que padres, regras e princpios sero usados para (re)definir o ambiente de SI/TI?

Estratgia de TI

Como deve ser organizada a rea de TI para dar suporte ao negcio e s estratgias corporativas e de informao? Que padres sero usados para direcionar os processos de aquisio, desenvolvimento, modificao e interface dos servios de TI? Quais os nveis de servios a serem oferecidos para cada tipo de usurio? Que servios sero tetceirizados? De que forma sero providos os novos sistemas (desenvolvimento por equipe prpria, terceirizao, aquisio de sistemas prontos etc.)?
Que recursos de TI sero substitudos ou acrescentados?
Etc.

Etc.

Figura 5.1

As trs etapas da gesto estratgica da informao e os trs nveis de formulao da estratgia informacional.

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86 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 87

5.2

ETAPA DE PLANEJAMENTO

O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial que contribui substancialmente para que informao e tecnologia da informao sejam planejadas de modo coerente com a estratgia global da organizao. A elaborao de planos estratgicos de informao e de TI proporciona organizao a oportunidade de interpretar sua estratgia de negcio sob o prisma das necessidades de informao, de sistemas e de infra-estrutura de tecnologia da informao, permitindo a concentrao dos recursos em reas-chave e a alocao de responsabilidades para o alcance dos resultados pretendidos. A participao da cpula estratgica (pessoas com responsabilidade global sobre a organizao) fundamental nos processos de planejamento estratgico da informao e da TI. Sem o envolvimento da direo nas decises de alto nvel a respeito dos investimentos e prioridades na alocao de recursos, a organizao corre o srio risco de deixar de investir em informao e tecnologia necessria e desperdiar recursos em projetos sem grande retorno para o negcio, em decorrncia da falta de parmetros para se analisar corretamente o custo-benefcio envolvido.

propem uma metodologia de planejamento mais abrangente, em que so desenvolvidos um Plano de informao (definio do fluxo de informao que se deseja implantar), um Plano de Sistemas (detalhamento da soluo de sistemas capazes de suportar o fluxo e o processamento de informaes definido) e um Plano de Tecnologia (abordagem das questes relativas aos equipamentos e dispositivos que daro suporte aos sistemas definidos no Plano de Sistemas e s metas estabelecidas no Plano de Informao). Neste livro, optou-se por dividir o planejamento estratgico informacional em outras trs etapas: a primeira ocorrendo j durante a formulao da estratgia corporativa, com a discusso de questes de alto nvel relacionadas explorao estratgica da informao e da TI para obteno de resultados de negcio; a segunda correspondendo ao planejamento da informao propriamente dita; e a terceira, ao planejamento da TI (ver Figura 5.1). Estas duas ltimas definem, conjuntamente, as escolhas relacionadas aos sistemas de informao, cada qual em seu nvel de detalhamento (modelo global do sistema de informao corporativo, portflio de aplicaes e padres, regras e princpios gerais para o ambiente de SI/TI no plano de informao e questes mais especficas, como escolha da plataforma tecnolgica de cada sistema, dimensionamento dos recursos de processamento e armazenamento de dados, competncias tecnolgicas a serem desenvolvidas etc. no plano de TI). ALINHAMENTO ENTRE ESTRATGIA CORPORATIVA E ESTRATGIAS DE INFORMAO E DE TI No modelo apresentado na Figura 5 . 1, as alternativas de negcio podem ser definidas em paralelo com as alternativas informacionais e de TI, mantendo - se um fluxo contnuo de interao e de troca de informaes durante a formulao dessas estratgias . esperado que, j durante a formulao da estratgia corporativa, as estratgias de informao e de TI comecem a tomar forma, ao serem identificadas oportunidades de explorao estratgica de novos recursos informacionais e tecnolgicos, seja para gerar diferencial competitivo , seja para possibilitar organizao superar seus desafios para o alcance da misso, viso e objetivos organizacionais. Tais oportunidades, mesmo que detectadas durante a formulao da estratgia de informao ou de TI , podem servir como ponto de partida para a ( re)formulao da estratgia competitiva ou organizacional.

DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATGIA DE INFORMAO E DE TI freqente ver executivos de tecnologia da informao assumindo o papel de "estrategistas da informao" e estabelecendo prioridades em relao aos sistemas de informao e infra-estrutura de TI, sem o envolvimento da cpula estratgica e das unidades organizacionais cujas necessidades informacionais precisam ser atendidas . Essa postura "tecnocntrica " impede que a organizao analise outras questes no diretamente relacionadas com tecnologia, mas fundamentais para a eficcia da gesto da informao , tais como a maneira como as pessoas usam e compartilham a informao ( e como deveriam usar e compartilhar), as formas de se evitar a sobrecarga de informaes, de se explorar melhor os " sinais " recebidos do ambiente etc. Muitos autores tambm ignoram a etapa de planejamento da informao , considerando apenas , abaixo do plano estratgico corporativo, o plano de SI/ TI (sistemas de informao e tecnologias da informao), no qual so definidas as alternativas de SI/TI que devero apoiar a organizao na execuo de seu plano de negcios . Outros, como Foina (2002),

88 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 89

ESTUDO DE CASO Estratgia de negcio habilitada pela TI A Fingerhut, uma empresa que vende por catlogo produtos variados, como eletrodomsticos, produtos para o lai, roupas e jias, pretendia reduzir suas sobras de estoque. A companhia criou um catlogo eletrnico na Internet, por onde captura informaes adicionais sobre os clientes e apresenta ofertas para cada cliente de forma personalizada. Os preos no site mudam diariamente de acordo com o inventrio, com o preo antigo sendo exposto abaixo do atual. Usando essas estratgias, a Fingerhut reduziu os custos de estoques e custos gerais associados aos canais tradicionais de liquidao.
Fonte : Gordon e Roth (2001, p. 29).

Organizaes de um mesmo setor , mas com estratgias diferentes, apresentaro prioridades distintas com relao a suas demandas informacionais . Considere as seguintes estratgias alternativas para uma empresa de comercializao de produtos pela Internet : " estabelecer um relacionamento personalizado com cada cliente " e "destacar - se pela rapidez na entrega ". Cada uma representar a nfase em determinado tipo de informao : no primeiro caso, em informaes sobre os consumidores (preferncias , hbitos , histrico de compras etc.), e no segundo , na eficincia do fluxo de informaes trocadas com os fornecedores do estoque e os parceiros de distribuio , de modo a acelerar o processamento de pedidos e a entrega ao consumidor final. Esses exemplos ajudam a demonstrar a necessidade de conhecimento e a anlise no s do contexto organizacional ( setor de atuao, tamanho, estrutura organizacional etc.), mas tambm da estratgia corporativa (formal ou informal ) durante o processo de planejamento da informao. Cada contexto organizacional e cada estratgia trazem demandas especficas por informaes e por adaptaes nos fluxos informacionais, e com base nessas demandas o novo ambiente informacional a ser desenvolvido pode ser adequadamente planejado. Obviamente , quando a organizao passa por um processo formal de planejamento, ou pelo menos explicita quais so seus objetivos e metas estratgicas e as aes a serem realizadas para alcan - las, o trabalho de planejamento estratgico da informao e da TI fica bastante facilitado. Considere o caso de uma empresa provedora de acesso Internet que defina como uma de suas metas "reduzir o ndice de abandono do cliente em 50%", associando a essa meta a ao estratgica de "implementar um programa de fidelidade" semelhante aos bnus de milhagem oferecidos por algumas empresas areas para aumentar a reteno de clientes. Os envolvidos no processo de planejamento da informao e da TI podero identificar imediatamente a demanda por novos servios e sistemas de informao associados a esse objetivo : um aplicativo para contabilizar os "pontos " ganhos pelo cliente e um canal de comunicao para tratar de reclamaes e questes relativas contagem e ao resgate desses pontos. Mesmo nos casos em que a organizao no formaliza suas estratgias em planos ou declaraes explcitas de objetivos e metas , os responsveis pela gesto da informao na organizao precisam realizar um trabalho de planejamento peridico, que se inicia pela coleta de informaes a respeito dos rumos traados pela alta administrao . Qual a razo

ESTUDO DE CASO Ausncia de estratgia de informao vinculada estratgia de negcio provoca sobrecarga informacional
Uma grande indstria de automveis entrou em um processo significativo de downsizing, em que foram eliminados nveis administrativos, substitudos por equipes funcionais mistas. Essas mudanas fizeram com que os gerentes mantidos nos cargos passassem a receber um volume de informaes bastante superior, uma vez que, alm das comunicaes inerentes s prprias funes, comearam a tambm receber as informaes necessrias para a coordenao das aes entre processos interfuncionais em mbito mundial. Sem uma estratgia de informao para lidar com esse problema, o resultado foi a sobrecarga de informaes. Os gerentes queixavam-se de receber mais de cem mensagens dirias pelo correio eletrnico, sem contar o correio de voz, fax, ligaes telefnicas e correspondncia em papel em quantidade maior do que antes, o que tornava praticamente impossvel manter o trabalho em dia.
Fonte : Davenport (2001, p. 67).

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GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 91

90 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

de existir da organizao? Que novos mercados ela tenciona atingir? Que novos servios esto sendo planejados, e que processos esto sofrendo modificaes para aumentar a agilidade dos negcios ou adaptar a organizao aos novos tempos? As respostas a perguntas dessa natureza permitem identificar objetivos permanentes e estratgicos, traar prioridades e prever recursos que passaro a ser necessrios tanto para dar suporte s mudanas que devero ocorrer na organizao quanto para manter ou aperfeioar os processos e fluxos de informao que asseguram sua permanncia no negcio.

planejamento pode ocorrer em prazos to reduzidos quanto a cada seis meses. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA INFORMAO O processo de planejamento da informao deve iniciar-se pelo diagnstico da situao com relao informao corporativa e aos sistemas de informao disponveis. Nesse diagnstico, deve-se investigar: se as informaes e sistemas disponveis so suficientes para auxiliar no alcance da misso e dos objetivos organizacionais, dar suporte a todas as funes e processos internos e apoiar a realizao das estratgias de negcio; quais as lacunas de informao existentes: ausncia de dados sobre a concorrncia? coleta insuficiente de informaes sobre clientes na hora da compra?; quais as disfunes de informao observadas: duplicidade de dados, inconsistncia de informaes provenientes de diferentes fontes internas, falta de confiabilidade de dados armazenados, fragmentao da informao pelos diversos setores?; quais as oportunidades de melhoria: reas, processos ou atividades que podem ser melhorados pela oferta de informaes relevantes, oportunas, completas e exatas?; quais os mecanismos de proteo do patrimnio informacional a serem implantados ou aperfeioados? Terminado o diagnstico informacional, o processo de planejamento deve continuar com uma anlise de alternativas tanto para a soluo dos problemas identificados quanto para o aproveitamento das oportunidades de melhoria: mudanas culturais, estabelecimento de novos processos de coleta de informaes internas e externas, aprimoramento do fluxo informacional, substituio ou implantao de sistemas de informao etc. Nesta etapa tambm deve ser feita uma anlise das prioridades com relao s solues propostas, sempre tendo em vista o grau de relevncia da informao para a misso e os objetivos e metas organizacionais. Como lembra Davenport (2001, p. 69), a estratgia d-se por meio de escolhas, pois nenhuma organizao pode dedicar a mesma ateno a todos os da-

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O processo de planejamento de TI no Unibanco O Unibanco tem fortemente arraigada uma cultura de colegiado, em
que tudo funciona por meio de consensos e fruns de discusso. Os projetos

de tecnologia e o oramento do setor so discutidos e aprovados anualmente no Comit de Poltica Estratgica (CPE) do banco, do qual participa
o principal executivo de TI. No encontro so discutidas as estratgias para

o ano seguinte e para os trs subseqentes. Antes do CPE, que no discute os projetos caso a caso, os investimentos de TI so discutidos num frum de projetos e na ante-sala do Comit de Investimentos do banco. Os comits avaliam as necessidades de investimento e classificam os investimentos em termos do retorno esperado para o negcio (aumento de receita, reduo de custo, maior qualidade do servio e assim por diante). Fonte : VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefe! Info Corporate, jul./ago. 2003, p. 29.

PLANOS DE INFORMAO E DE TI Os planos de informao e de TI devem registrar a anlise informacional iniciada durante o processo de planejamento estratgico corporativo e complementada na etapa de planejamento da informao e da TI, expressando as necessidades da organizao em termos de informaes e fluxos informacionais a serem disponibilizados e dos investimentos em sistemas de informao e recursos tecnolgicos previstos para o perodo. No caso do planejamento de TI, o perodo abrangido pelo plano vem-se reduzindo cada vez mais em funo do aumento da complexidade do ambiente externo das organizaes: dependendo do tipo de organizao, o

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92 GESFO ESTRATGICA DA INFORMAO

GESCO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 93

dos que possui. De acordo com as decises adotadas com relao estratgia corporativa, maior nfase pode ser dada a informaes sobre clientes, processos, finanas, operaes etc. O planejamento estratgico da informao deve ser formalizado num Plano Estratgico de Informao (PEI). Em organizaes de menor porte, possvel registrar num s documento o planejamento da informao e de SI/ TI, mas na maioria dos casos recomendvel que o plano estratgico de informao seja formalizado em um documento separado do plano estratgico de TI, para que seu foco permanea claramente no domnio do negcio e no no domnio da tecnologia e dos sistemas. Normalmente, quando a organizao parte diretamente para o plano de TI, os desenvolvimentos propostos para a rea assumem um contexto de problemas tecnolgicos que precisam de solues tecnolgicas, deixando de ser encarados como deviam: desafios de negcio cuja superao envolve o uso de solues de TI.

servios e produtos informacionais e definir as reas em que a organizao precisa concentrar esforos para preencher lacunas de informao e de comunicao.
3. Objetivos de informao

Os objetivos de informao (estratgicos ou permanentes) a serem registrados no plano devem ser passveis de medio, e estar diretamente relacionados ao atendimento das demandas por informao detectadas na anlise de necessidades.
4. Aes

A cada objetivo de informao deve estar relacionada uma ou mais aes voltadas para sua concretizao. As aes associadas aos objetivos estratgicos podem abranger mudanas em fluxos de informao e em processos internos, bem como envolver aspectos de aquisio/implantao de SI e TI e outros necessrios para a execuo da estratgia, assim como as aes associadas aos objetivos permanentes iro refletir as necessidades de manuteno/aperfeioamento do ambiente de informao tendo em vista a eficincia e eficcia dos processos informacionais presentes na organizao.
5. Concluso

MODELO SUGERIDO PARA UM PLANO ESTRATGICO DA INFORMAO


1. Introduo

Neste item, recomendvel incluir uma breve apresentao da organizao, sua misso, viso, objetivos e metas. Em seguida, ressaltar a importncia do planejamento da informao para assegurar um bom desempenho da organizao.

Na concluso do Plano de Informao, deve constar um resumo dos objetivos estabelecidos no plano, bem como das aes previstas para sua implementao. Tambm podem ser mencionados os principais desafios a serem superados na implantao do plano, e as medidas a serem adotadas para reduzir os riscos associados aos investimentos previstos.

Na introduo tambm podem ser mencionados os objetivos a serem alcanados pela implementao do plano, tais como:
objetivos estratgicos: apoiar o alcance da estratgia corporativa, atender a demandas crescentes por informaes de suporte deciso de alto nvel, ampliar a coleta de informaes sobre o ambiente externo (clientes, concorrncia etc.) e outros;

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TI Definida a direo geral a ser tomada em relao ao ambiente informacional e de SI/TI, a preocupao passa a ser a identificao de alternativas de soluo para questes tecnolgicas relacionadas a essas necessidades informacionais: aquisio de hardware e software, gesto de dados e informaes, infra-estrutura de apoio, redes de comunicao etc. O processo de planejamento de TI tambm deve iniciar-se por um diagnstico da situao, direcionada para a avaliao de itens como recursos de informtica existentes (inventrio de sistemas, software, hardware e equipamentos, redes de comunicao etc.), qualificao do pessoal, capacidade de interconectividade e flexibilidade da arquitetura e outras questes relevantes para a evoluo da rea de TI.

objetivos permanentes: garantir a segurana de dados e informaes corporativas, manter a eficincia e eficcia dos fluxos informacionais, contribuir para a sinergia e a integrao entre as reas etc. 2. Anlise das necessidades
A partir das informaes provenientes das perspectivas situacional (objetivos estratgicos) e permanente (objetivos permanentes), possvel analisar a situao atual e desejada do ponto de vista de fluxos, sistemas,

94 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

GEsTo ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 95

Feito o diagnstico , com base nos objetivos propostos no plano de informao, desenvolve-se a etapa de anlise de alternativas, com o objetivo de avaliar as possveis solues para os problemas , as opes existentes para a implantao dos sistemas e servios previstos no plano de informao e as oportunidades de adoo de novas tecnologias para superar os desafios organizacionais . Nessa etapa, alm da anlise de projetos e investimentos , so avaliadas alternativas tambm para a redefinio da organizao da TI e de seus relacionamentos com as demais reas organizacionais e com o ambiente externo ( parcerias, alianas estratgicas , terceirizao de servios etc.), de modo a adequar as responsabilidades , competncias e papis direo definida para a TI. Assim como no planejamento da informao feito um vnculo entre necessidade de informao e de sistemas de informao com objetivos de negcio , no planejamento da TI deve existir obrigatoriamente uma associao entre investimentos de TI propostos e o atendimento s necessidades de informao e de sistemas de informao identificadas no plano de informao. A etapa final do planejamento estratgico da TI consiste na formalizao do plano de TI, que deve identificar as prioridades em projetos de TI, definidas a partir de critrios objetivos que avaliem a importncia para a implementao do plano de informao , o impacto organizacional , o risco e o custo/benefcio dos investimentos propostos. A seguir apresentado um modelo de estrutura para o plano estratgico da TI , que deve ser adaptado de acordo com a realidade de cada organizao.

Reproduzir um resumo dos objetivos de informao e respectivas aes

previstas no plano de informao , informando que estes serviram de subsdio para o processo de planejamento de TI.
2. Diagnstico da situao atual

Apresentar um pequeno histrico da evoluo da infra - estrutura de TI e dos SI ao longo do tempo; mencionar os principais aspectos da arquitetura de TI' atual , e o que vem sendo realizado em termos de desenvolvimento , manuteno , suporte ao usurio etc. (todas as principais reas). Explicitar os problemas enfrentados com relao atualizao tecnolgica, atualizao de pessoal, desenvolvimento e manuteno de sistemas e os desafios associados ao provimento de servios de suporte ao alcance dos objetivos organizacionais ( estratgicos e permanentes).
3. Aes previstas

Documentar as aes planejadas e suas prioridades, tendo em vista: (a) a soluo para os problemas descritos no item de diagnstico; e (b) a concretizao dos objetivos estabelecidos no plano de informao ou nos levantamentos realizados para mapear as necessidades de informao, caso este no tenha sido elaborado. As aes a constar do plano devem abranger os seguintes aspectos, entre outros relevantes para o planejamento da TI: aquisio de hardivare e software ; desenvolvimento e implantao de sistemas ; contratao/treinamento de pessoal ; migrao de dados; contratao de servios terceirizados ; alianas estratgicas ; itens relacionados operao dos sistemas, gerncia de redes, segurana da informao , suporte ao usurio, organizao da unidade de TI e mecanismos de controle da gesto da TI. 4. Concluso
A concluso deve resumir e reforar os principais aspectos contidos no plano, apresentando ainda os potenciais benefcios de sua implementao, riscos associados aos investimentos propostos, medidas adotadas para minimiz - los e outras informaes consideradas pertinentes. Anexos Se necessrio , pode-se anexar um quadro-resumo dos oramentos

MODELO SUGERIDO PARA UM PLANO ESTRATGICO DE TI 1. Introduo Mencionar a importncia da TI para o negcio e a necessidade de se avaliar periodicamente a direo que a TI tem tomado e de se planejar o uso futuro da tecnologia na organizao. Citar a misso da unidade de TI, como ela est estruturada , e outras informaes relevantes para situar o leitor. Indicar o objetivo do plano (ex.: "O propsito deste plano identificar, documentar e comunicar as decises na rea de TI da empresa X para o ano de 2004") .

associados e outras informaes que serviram de subsdio para a elaborao do plano (justificativa de custos, anlises de risco e impacto etc.).

1 Arquitetura de TI: conjunto de regras , princpios e orientaes usadas por uma organizao para direcionar os processos de aquisio, desenvolvimento , modificao e interface com os recursos e servios de tecnologia da informao na organizao. Esses recursos incluem equipamentos de comunicao , hardware , software, metodologias de desenvolvimento de aplicaes, gesto de dados e informaes e estrutura organizacional de TI.

96 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 97

INCORPORAO DA PERSPECTIVA PERMANENTE AO PLANO ESTRATGICO DE TI Assim como o plano estratgico corporativo costuma abranger objetivos permanentes e aes voltadas para seu alcance, esperado que o plano estratgico de TI inclua objetivos relacionados com a manuteno e o aperfeioamento dos resultados permanentes dos servios de TI: preservao dos nveis de servio acordados, manuteno de uma equipe tcnica competente e motivada etc. Entre as iniciativas que estaro associadas a esses objetivos podem estar substituio de equipamentos, upgrades de software, projetos de melhoria da qualidade, aes de capacitao de pessoal, manutenes preventivas e revises de equipamentos e sistemas operacionais etc. Um aspecto que no pode ser esquecido no planejamento de TI a anlise do crescimento da demanda. Mesmo quando a organizao no est num processo de absoro de novas tecnologias ou de implantao de sistemas, comum ocorrer um crescimento da demanda no que tange quantidade e qualidade dos servios, em funo do aumento do nmero dos usurios, da quantidade de transaes realizadas, da complexidade do processamento etc. Na etapa de planejamento estratgico de TI, necessrio analisar a evoluo da demanda, para que se possa incluir no plano as iniciativas de expanso dos recursos (microcomputadores, espao de armazenamento de dados, capacidade da rede etc.) necessrias para se manter e aperfeioar os nveis de servio existentes.

estabelecido durante o planejamento. A execuo das estratgias de informao e de TI pode exigir, por exemplo, o estabelecimento de novos processos de coleta de dados do ambiente externo, a realizao de ajustes nos fluxos informacionais e nos processos de gesto e operao de SI/TI, a aquisio de competncias pelos usurios da informao e a implantao ou substituio de sistemas. DESENVOLVIMENTO DE PLANOS OPERACIONAIS DE TI O plano de TI deve manter seu foco nas questes de mais alto nvel (as prioridades e metas relativas aos recursos de TI que precisaro estar disponveis para dar suporte misso e aos objetivos organizacionais), e por causa disso, dependendo do porte da organizao e da complexidade dos projetos envolvidos, esse plano pode precisar ser desdobrado em planos operacionais, nos quais so detalhadas as iniciativas propostas no plano estratgico. Os planos operacionais podem ser desenvolvidos durante a etapa de execuo da estratgia, focando o desenvolvimento/aquisio de sistemas de informao, a atualizao de infra-estrutura, a operao e manuteno de sistemas, o treinamento das equipes etc. Nesses planos de ao so definidos os detalhes sobre cronograma de implantao, oramento, alocao de recursos, etapas previstas, pontos de controle etc. Outros planos que podem ser necessrios so os relacionados gesto da mudana - por exemplo, um plano de migrao de um sistema antigo para o que vai substitu-lo, ou um plano de comunicao para informar a todos sobre a adoo de uma nova estratgia e reduzir as resistncias mudana.

ATUALIZAO PERIDICA DOS PLANOS DE INFORMAO E DE TI O realinhamento peridico dos objetivos estratgicos de informao e de TI s novas realidades dos ambientes externo e interno essencial para o sucesso dos planos. recomendvel que a organizao promova atualizaes peridicas nos planos estratgicos (por exemplo, a cada seis meses), para que reflitam eventuais mudanas nas prioridades em fluxos informacionais, investimentos ou escolhas tecnolgicas, em funo de alteraes nas variveis internas e externas que podem afet-las.

5.3

ETAPA DE EXECUO DAS ESTRATGIAS DE INFORMAO E DE TI

Na etapa de execuo das estratgias de informao e de TI so implementadas as aes associadas aos objetivos estratgicos, conforme

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 99

ESTUDO DE CASO Etapas da execuo de uma estratgia de informao Em uma empresa de manufatura e distribuio que atua num setor com produtos com ciclo de vida muito curto, dois dos objetivos estratgicos estabelecidos para determinado perodo foram reduzir o tempo de colocao no mercado dos novos produtos e o nmero de defeitos apresentados por seus componentes. Para dar suporte ao alcance desses objetivos estratgicos, no processo de planejamento estratgico da informao e da TI, foi identificada a necessidade de implantao de um sistema capaz de controlar a enorme quantidade de variveis dos processos e componentes usados na fabricao dos produtos. Estabeleceu-se ento como iniciativa estratgica a implantao de um data warehouse (DW)2 capaz de tornar as informaes sobre os produtos desenvolvidos prontamente disponveis para todos os envolvidos no processo produtivo. Na etapa de execuo dessa iniciativa estratgica, os passos desenvolvidos pela empresa foram, em linhas gerais:
Fase 1: Anlise e projeto. Quase metade do tempo alocado para o projeto (que teve a durao total de 9 meses) foi gasta na anlise dos requisitos de negcio e no projeto da soluo tecnolgica necessria para atend-los. Nesta etapa foi feita a avaliao das fontes de dados e da qualidade dos mesmos, bem como desenvolvido o modelo lgico de dados, entre outras atividades de preparao para a implementao. Fase 2: Implementao. Nesta fase foi montado o data warehouse, com a implementao do modelo lgico de dados em um sistema real de banco de dados, o desenvolvimento dos programas de interface (para extrao dos dados dos sistemas de origem e sua transformao para compor o DW), o carregamento dos dados e o teste de sistema e de sua integrao ao ambiente de SI/TI.

Fase 4: Uso das informaes. Terminada a implantao do sistema, foi providenciado o treinamento dos usurios e iniciado o uso das ferramenCom isso, a empresa tas para realizao de consultas complexas ad hoc. adquiriu a capacidade de detectar e corrigir rapidamente defeitos de produtos antes que estes fossem enviados para os clientes, e, por meio da garimpagem de dados, os engenheiros passaram a poder fazer simulaes e eliminar defeitos de produtos antes que o processo de produo fosse iniciado. Ambos os objetivos estratgicos corporativos - reduo do tempo de colocao no mercado dos novos produtos e diminuio do nmero de defeitos - foram satisfatoriamente alcanados com a implantao do sistema.

GESTO DA MUDANA Um aspecto fundamental a ser equacionado durante a execuo das estratgias de informao e de Ti diz respeito avaliao e administrao da reao das pessoas mudana. Alteraes na estrutura organizacional e nos processos de trabalho so comuns durante a fase de execuo de uma estratgia, e estas normalmente provocam resistncias individuais e coletivas que precisam ser tratadas oportunamente para que a organizao possa minimizar os riscos de conseqncias negativas para o custo, prazo e sucesso da implementao. Administrar as mudanas trazidas pela execuo das estratgias de informao e de TI implica alinhar a estrutura, os sistemas, a tecnologia, a cultura e a competncia dos integrantes da organizao. Se tudo no mudar simultaneamente, grande o risco de que o esforo de implementao estratgica transforme-se em uma srie de projetos confusos, incompatveis ou que no chegam a lugar algum. Principalmente nos casos em que est prevista a implantao de uma nova tecnologia, entender o impacto da iniciativa sobre as comunidades tcnicas e de usurios e a reao dessas pessoas s alteraes promovidas no ambiente informacional permite identificar as barreiras ao sucesso, e explorar as solues possveis para se resolver os problemas. Para conseguir extrair valor de um novo sistema baseado em computadores, a organizao precisa envolver todos os nveis organizacionais no processo de mudana, de modo a obter a quantidade de suporte e comprometimento necessria para assegurar a adaptao dos processos de negcio a uma nova realidade informacional. Nesse sentido, pequenas demonstraes de sucesso - no s

Fase 3: Definio dos relatrios e consultas. Reunies foram realizadas para obter a aceitao final de relatrios, grficos, quadros e telas de visualizao das informaes.

2 O data warehouse (DW) , basicamente, um grande banco (ou coleo organizada) de dados que armazena dados funcionais e histricos relacionados a diversas reas ou sistemas de informao. As tecnologias DW permitem a integrao dos dados e a eliminao das redundncias causadas pela replicao de informaes presentes em diferentes sistemas.

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 101 100 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

de que o sistema funciona, mas de que cria valor para a organizao - so importantes para gerar o apoio necessrio. Quanto mais rapidamente se identificar e comunicar resultados claros e tangveis da mudana, maiores sero o compromisso e o estmulo gerados, e mais facilmente as pessoas estaro convencidas de que o esforo de mudana vale a pena.

EQUILBRIO DE PRIORIDADES ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS E PERMANENTES Uma vez que as atividades relacionadas execuo da estratgia de TI desenvolvem-se paralelamente s de operao normal da TI (necessrias para manter a infra-estrutura de TI funcionando eficientemente), quanto melhor estiverem documentados no plano estratgico de TI os objetivos permanentes e as iniciativas a eles associadas, menores sero os riscos de que as aes estabelecidas para a realizao dos objetivos estratgicos e das atividades que permitem manter e aperfeioar os servios j providos pela rea de TI se tornem "concorrentes", prejudicando o desempenho. Em outras palavras, quanto mais abrangente for o plano de TI no que tange documentao das iniciativas escolhidas para o alcance dos objetivos estratgicos e permanentes, de sua prioridade para o negcio e da forma como sero distribudos os recursos (pessoas, equipamentos, instalaes etc.), menores os riscos de que as equipes precisem competir pelos recursos disponveis, com prejuzo para projetos e/ou atividades importantes para a organizao.

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Falta de ateno para com os fatores humanos causa rejeio de sistema de TI


Em uma instituio pblica de grande porte que recebe e processa

denncias e solicitaes de terceiros, a unidade de TI orgulhava-se do sistema desenvolvido para integrar protocolo, tramitao de processos e gesto de documentos. O sistema trazia como vantagens a eliminao de grande quantidade de trabalho de processamento manual de documentos, economia de tempo e recursos para o controle da tramitao dos processos, reduo do tempo total de trmite pela capacidade de anlise simultnea das
peas processuais (convertidas em arquivos eletrnicos) por vrias reas e

possibilidade de acompanhamento pela Internet do andamento dos processos pelos interessados. Durante um trabalho de consultoria na instituio, entretanto, os usurios do sistema (secretrias, analistas de negcio e assessores da diretoria), ao serem entrevistados, deixaram claro seu descontentamento com a soluo, que, de seu ponto de vista, exigia um nmero excessivo de registros no sistema, para que este refletisse a situao real dos processos. Eles tambm reclamavam da falta de acesso aos documentos em papel: no
sistema anterior, o processo tramitava "fisicamente" na organizao, enquanto que no novo os documentos eram digitalizados e permaneciam

PROCESSOS DE GESTO DE TI Alm da necessidade de se equilibrar prioridades e recursos e gerenciar as mudanas no ambiente informacional, outros processos relacionados gesto da TI so necessrios para dar suporte execuo da estratgia de TI, permitindo que as aes a serem implementadas o sejam dentro de condies controladas, que viabilizem a passagem eficaz da situao atual para a situao planejada: gesto de riscos associados aos investimentos (atividades de identificao, monitoramento e minimizao dos riscos associados aos diversos projetos estratgicos de TI, de modo a aumentar a probabilidade de sucesso de sua implementao); alocao de recursos (coordenao dos recursos que permeiam os diversos projetos de TI e medio e acompanhamento do gasto com recursos); administrao do ciclo de vida das aplicaes (processos relacionados aquisio e manuteno de softwares aplicativos, abrangendo todo o ciclo de vida da aplicao, incluindo a definio de requisitos funcionais, operacionais, de segurana e de documen-

disposio dos usurios apenas na tela do computador, o que, segundo os usurios, dificultava uma anlise bem fundamentada dos autos. Ao coletar estatsticas de uso do sistema, constatou-se que menos de 40% dos processos estavam cadastrados, permanecendo o restante controlado pelos procedimentos antigos (em parte manuais, em parte informatizados).

A rea de TI, que havia atuado isoladamente na definio dos requisitos do sistema, desconsiderou que a cultura corporativa era adversa ao uso de documentos eletrnicos em lugar de papel, e que o estilo de administrao do andamento dos processos adotado pelas secretrias no se adaptava aos esquemas de controle processual exigidos pelo sistema. Como faltou o envolvimento dos usurios na definio da soluo, nem houve preocupao de se desenvolver o comprometimento e a competncia dos funcionrios para uso da ferramenta, o sistema, que apresentava grandes qualidades tcnicas e alto potencial para gerar agilidade e maior comodidade para os clientes, deixou de apresentar os resultados esperados.

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102 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 103

tao, metodologias de desenvolvimento e implantao, atividades de customizao etc.); gesto do nvel do servio (negociao com as reas usurias administrao dos nveis de servio a serem providos pela rea de TI em termos de disponibilidade, tempo de resposta, confiabilidade, desempenho, funcionalidade, prazos, segurana); interface entre clientes dos servios e a rea de TI, abrangendo as tarefas de monitorao e suporte ao ambiente de TI, a gesto de problemas, o suporte ao usurio (help-desk), a gesto da operao de redes, servidores e estaes de trabalho etc.; gesto da configurao (administrao da configurao dos componentes da TI, controle da instalao de componentes, administrao dos relacionamentos e integraes entre software e hardware dentro da organizao); gesto da capacidade (processos que visam assegurar que os recursos necessrios estejam disponveis para atender s necessidades de desempenho dos servios de TI); gesto da segurana (processos relacionados definio de requisitos de segurana associados aos servios e produtos informacionais, implantao de mecanismos de proteo necessrios para evitar o uso no autorizado, a divulgao ou a alterao indevidas e a perda de informaes relevantes e monitorao do ambiente de TI para prevenir e detectar problemas e incidentes e adotar as medidas corretivas necessrias); gesto de dados (processos que visam garantir que os dados corporativos se mantenham completos, corretos e disponveis durante todo o seu ciclo de vida); gesto de mudanas (processos que se destinam a minimizar os riscos associados a mudanas na infra-estrutura de hardware e software, na organizao dos recursos humanos e no ambiente informacional em geral); gesto de custos (processos relacionados ao planejamento e controle de custos de projetos, administrao do Total Cost of Ownership (TCO) ou custo total de propriedade - etc.); gesto de servios terceirizados (administrao do relacionamento com terceiros, negociao de termos contratuais, monitorao do desempenho etc.);

gesto da continuidade do servio (processos que visam a garantir que os servios de TI estejam disponveis sempre que requisitados, e a reduzir ao mnimo o impacto em caso de um incidente que leve indisponibilidade desses servios, abrangendo a classificao dos servios crticos, a definio de procedimentos de cpia e recuperao de dados, o desenvolvimento e teste peridico de planos de continuidade, a administrao dos riscos etc.); gesto da arquitetura de TI3 (processos voltados para a preservao dos padres de aquisio, desenvolvimento, modificao e interface dos componentes da TI na organizao e para a migrao ordenada da arquitetura atual para a arquitetura planejada, quando ocorre uma mudana); gesto de projetos (administrao de custos , prazos , desempenho e riscos durante o ciclo de vida de cada projeto, de modo a assegurar que seus objetivos e as expectativas dos clientes sejam atendidas); gesto de relacionamento entre projetos (processos voltados para assegurar que diferentes projetos que iro compartilhar servios ou dados se desenvolvam de forma a otimizar o resultado global para a organizao, no apenas o produto de cada projeto). Um dos mais importantes requisitos para o sucesso das iniciativas estratgicas de TI consiste na designao de um responsvel pelo alcance dos objetivos e pela obteno dos benefcios esperados de cada projeto. O responsvel pelo projeto deve garantir que este mantenha seu foco nos objetivos do negcio, ter sua autoridade reconhecida e gerenciar ativamente todo o contexto do projeto, incluindo os riscos a ele associados (Successful IT, 2000).

3 Conjunto de regras, princpios, padres e orientaes usados por uma organizao para direcionar os processos de aquisio, desenvolvimento, modificao e interface com os recursos e sei-vios de Ti na organizao.

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104 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

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GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 105

- ESTUDO DE CASO Gesto bem - sucedida da TI em Singapura


A capacidade demonstrada pelo governo de Singapura de desenvolver projetos de TI bem-sucedidos, dentro do cronograma e oramento, foi atribuda a trs fatores em particular:

Identificados eventuais problemas de desempenho, estes devem ser analisados para que se possa identificar as melhores solues e implementar as aes corretivas necessrias. A Figura 5.2 exemplifica duas situaes que podem ser detectadas durante a avaliao e duas possveis solues para cada problema:

cada projeto patrocinado por um gerente snior, que presta contas dos resultados do projeto; esto disponveis bons processos de gesto de projetos e pessoas qualificadas para realiz-los;
as estimativas de custo, prazo e pessoal necessrio (tanto da parte usuria quanto tcnica) so realistas.
Fonte : Successful IT (2000).

PROBLEMA

A estratgia formulada no est: surtindo o efeito desejado sendo executada como previsto

Outra questo de grande importncia para o sucesso de projetos de TI, normalmente esquecida pelos dirigentes da rea, diz respeito ao relacionamento entre diferentes projetos, que precisa ser administrado para evitar que alternativas sejam escolhidas dentro de cada projeto sem levar em conta os impactos para os diversos sistemas que iro compartilhar recursos, servios ou dados. A designao de um gerente hierarquicamente superior aos gerentes de projeto, responsvel por mediar as questes de interface entre os projetos e tomar as decises finais sobre os itens que iro afetar o desempenho do sistema como um todo, reduz substancialmente os riscos de que cada equipe se concentre em otimizar apenas sua parte, deixando de lado alternativas que, embora possam significar um aumento da carga ou complexidade do trabalho, representem solues mais convenientes para o funcionamento global do ambiente de SI/TI.

Correco de Melhorar a Identificar os rumo, com comunicao, a fim de obstculos mudana nos transmitir a estratgia de implementao da objetivos forma mais clara para estratgia e formas propostos. toda a organizao. de super-los. Figura 5.2 Exemplos de aes corretivas para eventuais problemas de desempenho da execuo da estratgia.

5.4 AVALIAO DA ESTRATGIA DE INFORMAO E AO CORRETIVA

Avaliar significa "atribuir valor" a algo. Na etapa de avaliao, fundamental a existncia de um sistema avaliativo capaz de verificar o desempenho da estratgia da informao: ela est sendo executada? Est trazendo os resultados esperados? Permanece adequada em face das mudanas ocorridas nos ambientes interno e externo?

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 107 106 GFSTO ESTRATGICA DA INFORMAO

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Estratgia bem-sucedida de explorao da informao e da TI expandida e oferece resultados crescentes O Bank of America tem diversos dos maiores sistemas de data warehouse e processamento paralelo em massa do mundo. A evoluo do DW comeou na diviso de carto de crdito, onde apenas trs pessoas acessavam as informaes, a um custo mdio por consulta de US$ 2.500. Ao longo do tempo, outros usos de negcio foram sendo desenvolvidos, e os dados do sistema passaram a ser usados para tomada de deciso em relao a hipotecas e emprstimos a clientes, segmentao dos clientes de maneira precisa para campanhas de marketing mais lucrativas, auditoria dos departamentos, criao de complexos modelos financeiros etc. No final de 1997, mais de 1.500 empregados acessavam o data warehouse do
banco, com o custo por consulta caindo vertiginosamente para US$ 18.

foi-se percebendo que essas tcnicas tradicionais de avaliao de desempenho (fundamentadas em indicadores como retorno sobre investimento, produtividade, lucro por unidade produzida etc.) no davam o apoio necessrio implementao das estratgias organizacionais, por focarem basicamente o controle e a reduo dos melhoria exclusivamente em termos de resultados e os esforos de tados financeiros alcanados. uma relao matemtica que resulta em uma medida Um indicador quantitativa. Os indicadores de desempenho podem ser classificados em dois tipos:' : competitividade, produtivida os relacionados aos resultados de, desempenho financeiro; e os relacionados aos fatores determinantes desses resultados: qualidade, flexibilidade, utilizao de recursos, inovao. Essa diviso reflete o conceito de causalidade, indicando que os resultados alcanados so funo do desempenho anterior em relao a um conjunto de fatores determinanteterminantes do desempenho, se direcionar de se identificar esses fatores d a organizao para o alcance dos efeitos desejados no futuro. Existem diversos sistemas de medio de desempenho desenvolvidos para equilibrar indicadores desn O BSC dentiPcaae de Kaplan e Norton deles o Balanced Scorecard ( BSC), Fiintegra quatro diferentes perspectivas Internosle de Inovao e Aprendizado. nanceira, de Clientes, de

A ampliao do uso de funes mais complexas de minerao de dados permitiu ao banco utilizar um modelo de predio que permite analisar, medir e alcanar os clientes lucrativos de maneira eficaz, com campanhas de mala-direta melhor direcionadas. Apenas nessa aplicao o sistema reduziu o volume global de clientes a serem endereados em 40%, ao mesmo tempo em que aumentou a taxa de resposta em 97% e a taxa de compromisso em 21%, gerando um lucro adicional de US$ 45 milhes para o banco. E h dezenas de outras aplicaes implementadas nos ltimos anos, muitas altamente competitivas (e escondidas da publicidade) e
que propiciaram retornos ainda maiores sobre o investimento. Fonte : Swift (2001), p. 351-352.

I
SISTEMAS DE AVALIAO OU CONTROLE DO DESEMPENHO A medio de desempenho pode ser compreendida como a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades de negcio (Neely, 1998). Um sistema de medio de desempenho no s fornece dados necessrios para o controle dos processos e atividades organizacionais, como tambm pode influenciar positivamente as decises e o comportamento organizacional, transformando-se em instrumento valioso para a implementao de mudanas nos processos. At a dcada de 90, os sistemas de medio de desempenho baseavam-se geralmente em prticas financeiras e de custos. Ao longo do tempo

. Londres: The measurenient in service businesses 4 FITZGERALD, L. et al. Performance Accountants, 1996. Chartered Institute of Management

108 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 109

Finanas y ^5 ao
"Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?" c^"

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"Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?"

Processos Internos
"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?"

dos com relao s prticas informacionais. Embora em muitos casos seja difcil medir itens como "qualidade dos informes internos" ou "ndice de utilizao da informao de suporte ao processo decisrio durante a tomada de deciso", importante adotar mecanismos de avaliao dos resultados obtidos em relao estratgia de informao (mediante, por exemplo, a insero, na avaliao do desempenho individual dos funcionrios, de itens para avaliar a maneira como estes compartilham, usam e controlam a informao, de modo a estimular o comportamento desejado e tambm possibilitar a obteno de indicadores que sinalizem desvios em relao ao comportamento esperado, para que a organizao possa implementar as necessrias aes corretivas).

Aprendizado e Crescimento e' y


"Para alcanarmos nossa
viso, como o' ^o` rw ^o sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?" r.J1U1Jt) Ut t t .J

Avaliao de desempenho individual baseada no uso da informao


Na Asea Brown Boveri, os gerentes so avaliados no apenas pelos

Figura 5.3 0 Balanced Scorecard fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais.

Segundo os autores da metodologia, o Balanced Scorecard permite o estabelecimento de um processo de medio que inclui: a traduo de estratgias de negcio em aes operacionais; a seleo dos projetos que oferecem o maior retorno para o negcio; o desenvolvimento de mecanismos de medio; a medio, anlise e comunicao de resultados; a oportunidade de descoberta de formas de melhorar o desempenho. Isso significa que o sistema BSC pode dar suporte no apenas s etapas de avaliao da estratgia e de ao corretiva, mas tambm s fases de planejamento e execuo da estratgia, favorecendo o esclarecimento dos objetivos estratgicos e a transformao desses objetivos em aes que permitam concretiz-los. raro encontrar uma organizao preocupada em medir o desempenho de sua gesto da informao, acompanhando os resultados alcana-

resultados de suas decises, mas tambm pelas informaes e pelos processos que utilizam para torn-las. Na BP companhia de petrleo britnica, o Grupo de Informao Estratgica concede um prmio anual para o uso mais inovador e valioso da informao e/ou da tecnologia da informao. 0 prmio entregue por um diretor da empresa e divulgado nos boletins internos.
Fonte: Davenport (2001, p. 197).

Com relao ao desempenho da TI, a maioria das organizaes costuma adotar indicadores puramente operacionais, tais como tempo de resposta de sistemas, disponibilidade dos servios, volume de chamadas ao help desk etc. Embora essas medies possam ser teis internamente para a unidade de TI, elas no oferecem informaes significativas para as outras reas, nem comunicam adequadamente o valor da TI para a organizao. Para serem efetivos, os indicadores devem ser vinculados a objetivos estratgicos e permanentes especficos e demonstrar o valor adicionado ao negcio. 0 Balanced Scorecard pode ser aplicado na rea de TI com esse propsito. No ambiente de TI, as quatro perspectivas do BSC podem ser adaptadas para as seguintes (Symons, 2002): orientao ao usurio (como a TI deve ser percebida pelo

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110 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

GEsro ESTRATGICA DA INFORMA O E DA TI 111

usurio?); excelncia operacional (em que servios e processos a TI deve alcanar excelncia para satisfazer s necessidades da organizao?); valor para o negcio (como a TI deve ser vista pela alta direo para ser considerada um elemento de contribuio para o sucesso da organizao?); e orientao para o futuro (como a TI deve evoluir para melhor apoiar a estratgia corporativa e concretizar a estratgia de TI?). Exemplos de indicadores possveis para essas perspectivas: percentual de atendimento dos acordos de nvel de servio e ndice de satisfao dos usurios (perspectiva de orientao ao usurio), tempo de indisponibilidade dos servios e nmero de incidentes de segurana registrados (perspectiva de excelncia operacional), percentual de projetos de TI cancelados em relao ao total de projetos e retorno sobre o investimento dos projetos (perspectiva de valor para o negcio), ndice de reduo da rotatividade do pessoal e nmero de participantes em programas de treinamento (perspectiva de orientao para o futuro). Mediante o uso de um sistema de gesto do desempenho, a rea de Ti pode regular seus resultados globais, realizando ajustes nas decises e aes de modo a maximizar os benefcios associados aos investimentos em TI.

Muitas das informaes no estruturadas (como no caso de notcias e boatos que servem para a tomada de deciso pontual e deixam de ter utilidade logo em seguida) percorrem um fluxo informacional reduzido (obteno, uso e descarte). Outras, no entanto, podem ter associado um valor que se mantm por um perodo maior de tempo, devendo ser objeto de esforos de indexao e armazenamento, visando sua disponibilidade para uso futuro. o caso de reportagens, artigos tcnicos e relatrios governamentais relevantes para as discusses internas a respeito dos rumos a serem traados para a organizao e de relatrios que contenham justificativas pelas quais uma alternativa no bvia foi selecionada para solucionar determinado problema, depois de outras opes aparentemente melhores terem sido testadas e se mostrado inadequadas (essas justificativas podem servir, no futuro, para evitar que a organizao perca tempo e recursos testando as mesmas solues que j haviam se mostrado inviveis numa tentativa anterior, se os fatores que acarretaram o fracasso continuarem presentes).

ESTUDO DE CASO A falta de memria sobre as experincias passadas provoca desperdcio de tempo e recursos

5.5

GESTO DA INFORMAO NO ESTRUTURADA A rea de TI de uma empresa estava substituindo um sistema que gerenciava pedidos de clientes. Ao examinar o sistema anterior, os tcnicos chegaram concluso de que este previa o armazenamento de trs dados para compor uma informao, quando dois seriam suficientes. O novo sistema foi planejado e desenvolvido considerando apenas esses dois dados para aumentar a eficincia do aplicativo, mas, quando o sistema entrou em produo, os usurios perceberam que em algumas situaes, que envolviam parceiros de negcio para o atendimento do pedido, um terceiro dado era necessrio para definir a informao completa a ser processada. O sistema precisou ser refeito para incorporar o terceiro dado.

Um dos aspectos mais ignorados da gesto da informao a de administrao da informao no estruturada (presente de forma verbal ou impressa, registrada em sistemas de informao ou disponvel em papel). Em qualquer das etapas da gesto estratgica - planejamento, execuo ou avaliao e ao corretiva - a informao de natureza no estruturada faz parte do ambiente informacional e pode representar um importante ativo organizacional pelos seguintes motivos: "a informao estruturada tem um campo de ao limitado e quase sempre fracassa quando deve abranger fatores importantes que no sejam econmicos ou quantitativos " ( Mintzberg , apud Davenport, 2001 , p. 179); grande parte dos "sinais " que identificam ameaas e oportunidades iminentes e/ou permitem diagnosticar as causas fundamentais dos problemas corporativos apresentam - se na forma de informao no estruturada ( reaes dos clientes a novos produtos, novidades sobre a concorrncia , opinies de especialistas etc.).

Caso as informaes histricas sobre as premissas e solues tcnicas adotadas na especificao do sistema antigo tivessem sido registradas e se encontrassem disponveis para a nova equipe de desenvolvimento, a organizao teria evitado os custos e atrasos relacionados ao retrabalho causado pelo desconhecimento da razo para a adoo de uma estrutura de dados aparentemente ineficiente, mas que na verdade destinava-se a garantir o funcionamento do sistema em todas as situaes de uso.

6
Recursos Avanados de TI e seus Impactos sobre o Negcio

Monitorar, integrar, otimizar e reduzir custos esto entre as principais funes desempenhadas pela TI nas organizaes do sculo XXI. As atuais tendncias da TI apontam para uma convergncia cada vez maior entre as tecnologias de informao e comunicao, com conseqncias positivas para, entre outros aspectos: a integrao de dados e aplicaes; a automao de processos; a capacidade de diagnstico automtico e de correo proativa de problemas; o trabalho cooperativo; a troca de informaes de modo seguro entre as organizaes e entre estas e os consumidores de seus produtos e servios. Esses beneficios trazidos pela TI podem gerar impactos visveis para o desempenho das organizaes, tanto do ponto de vista da eficincia operacional (reduo de custos, aumento da produtividade das pessoas, maior qualidade dos produtos e servios, processos produtivos aprimorados pela troca mais eficiente de informaes entre as diversas reas) quanto para a obteno de vantagem estratgica (melhores canais de troca de informao com os pblicos externos, reduo dos nveis de incerteza para a tomada de deciso etc.). Empresas do ramo de servios financeiros, como bancos e companhias de seguro, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer o papel crtico da TI para seus negcios: nelas, a TI fundamental para a composio dos servios e pro-

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114 GESTO ESTRATGICA DA

IN FORMAO

RECURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGCIO 115

dutos ofertados (cartes magnticos, home banking, caixas eletrnicos etc.). Com o passar do tempo, as organizaes de outros setores comearam a constatar que tambm precisavam de informaes oportunas para agregar valor e qualidade aos produtos e servios oferecidos, melhorar seus processos decisrios e garantir a sobrevivncia num mercado cada vez mais turbulento e competitivo. ESTUDO DE CASO Nextel reduz em 35% o tempo de vendas
Com mais de 200 representantes e vendedores distribudos por diversas cidades do Pas, a Nextel, operadora de comunicao mvel para o mercado corporativo, comemora o primeiro ano de operao do Web Sales Support (WSS). O sistema, desenvolvido pela SI Brasil, empresa de TI especializada em consultoria e processos de integrao de sistemas, tem como principal funo agilizar o fechamento de negcios com o usurio final e j reduziu em 35% o tempo de execuo e processamento das vendas da companhia. Desde que entrou em operao, o WSS tomou-se uma ferramenta fundamental para apoiar os vendedores e representantes de servios da Nextel. Por meio da soluo, o gerenciamento e a atualizao das informaes so centralizados na Internet e os dados atualizados em tempo real.

Segundo o executivo, o maior desafio do projeto - que levou apenas trs meses para entrar em operao - foi concentrar todos os dados em uma nica ferramenta e disponibiliz-los de maneira simples e rpida. Para isso, o WSS foi integrado ao sistema de gesto empresarial e ao CRM da Nextel.

Fonte: BARRO, Fbio. Nextel reduz em 35% o tempo de vendas. ComputerWorld, 18-3-2003. Disponvel em http:/`/computerworld.terra.com.br/AdPortiIV3/ adCmsDocumentoShow.aspx?Documento=25590. Acesso em: 30-10-2003.

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Sistema de leilo pela Internet muda a forma de licitao dos rgos pblicos Toda a negociao do prego eletrnico, nova modalidade de licitao que vem ganhando espao no governo federal, feita pelo Comprasnet (www.comprasnet.gov.br), portal do governo federal que rene as transaes, necessidades de compras, especificaes dos produtos e datas-limites para as ofertas. As empresas fornecedoras enviam suas propostas e so estimuladas a baixar seus preos, at chegar-se a valores considerados adequados pelo administrador do prego. Nesse ponto so analisados os documentos dos envolvidos, e se os pr-requisitos tiverem sido atendidos o negcio fechado. At agosto de 2002 j haviam sido feitos cerca de 6 mil preges, com mais de 2 bilhes de reais gastos e uma economia de 500 milhes de reais em relao ao modelo convencional. A reduo de custos de 20% a
25% nas aquisies toma o sistema estratgico para o setor pblico. Fonte: NOGUEIRA, Juliana. Martelo eletrnico. Info Corporate, p. 18,jul./ago. 2003.

Entre as funcionalidades do WSS est o Status de Pedido, pelo qual a venda pode ser realizada e acompanhada. O perfil do cliente fica disponvel no sistema, onde o vendedor levanta, por exemplo, se aquele usurio j pertence carteira de outro representante ou se existe alguma restrio financeira para a realizao do negcio. "Esses dados evitam as idas e vindas de um contrato, alm de aumentar a satisfao do cliente, que atendido com mais segurana e agilidade", lembra Fbio Braz, gerente de Web e segurana da Nextel.
O WSS mostra o andamento das comisses. "No modelo anterior os vendedores precisavam ir at a Nextel, ou recebiam muitas folhas por fax para saber o status dos pedidos de vendas, as comisses faturadas ou os valores a receber. Pelo sistema atual os vendedores tm disponvel uma ferramenta que facilita o dia-a-dia e traz satisfao na realizao dos negcios", lembra Braz.

Por meio da ferramenta tambm possvel vender acessrios, ter acesso a campanhas promocionais, lanamentos, manuais de aparelhos, relatrios de descontos, fruns de dvidas e cadastros dos clientes, entre outras funes. `At o WSS entrar no ar, nenhum sistema desenvolvido pela SI para a Nextel consolidava tantas informaes com essa disponibilidade", diz Washington Fray, diretor-geral da SI Brasil, que j realizou mais de 40 projetos para a empresa.

O nmero de solues tecnolgicas com potencial de gerar melhoria de desempenho nas organizaes cresce a cada dia. A seguir, so apresentados alguns exemplos de tecnologias e solues de TI que tm sido adotadas pelas organizaes para proporcionar eficincia e escala de produo, agregar valor aos processos, produtos e servios ou ajudar os dirigentes a tomar decises melhores.

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116 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

Ri:CURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGCIO

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VOZ SOBRE IP A convergncia das redes de comunicao uma das solues emergentes que tm trazido vantagens econmicas para as organizaes. Um exemplo dessa convergncia a tecnologia de Voz sobre IP que utiliza a infra-estrutura hoje existente para o trfego de dados para tambm transportar voz, por meio da converso dos sinais analgicos da voz em sinais digitais. Com os avanos da tecnologia, a qualidade da conversao j atingiu a mesma obtida com os meios convencionais de telefonia, e por meio do Voz sobre IP, as organizaes podem aproveitar a mesma nfraestrutura instalada para a transmisso de dados entre computadores de uma rede para realizar a comunicao por voz usando o protocolo IP (Internet Protocol). As redues de custo ocorrem pela dispensa de recursos adicionais para gerenciar o trfego de voz e pela eliminao dos gastos com ligaes telefnicas (muitas vezes tarifadas como interurbanas), uma vez que a transmisso de voz passa a ser realizada atravs do mesmo link disponvel para o transporte de dados.

ESTUDO DE CASO Uso do wireless para obteno de vantagem competitiva Todas as lojas da rede de varejo Wal-Mart dispem de um sistema wireless que permite aos funcionrios saber, por meio de um terminal mvel, quanto de um determinado produto est disponvel na prateleira, no estoque, quanto vendeu no dia, mdia e histrico de vendas, margem do item e outras informaes. Os funcionrios percorrem diariamente os concorrentes para "escanar" preos dos produtos: se estiverem mais caros que os da empresa, o software automaticamente calcula a nova margem. Com mais informaes mo, o funcionrio tem como colaborar ativamente no aumento da lucratividade das vendas.
Fonte: VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefe! Info Corporate, p. 34-35, jul./ago. 2003.

FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE Business Inteiligence (BI) um termo usado para referenciar as ferramentas voltadas para a oferta de informaes produzidas a partir da manipulao de grandes volumes de dados, abrangendo aplicaes de consulta, emisso de relatrios, planejamento e anlise. As ferramentas de BI podem auxiliar as organizaes em diversas reas: dando sentido ao negcio: ajudando a compreender as tendncias, anomalias e comportamentos do ambiente externo; medindo desempenho: permitindo que os integrantes da organizao possam acompanhar e gerenciar seu prprio desempenho, de suas reas e da prpria organizao; melhorando o relacionamento com terceiros: fornecendo informao til sobre a organizao e o negcio para clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas e pblico em geral; criando uma oportunidade de receita: vendendo informaes valiosas para outras organizaes. As ferramentas de BI de uma organizao podem ser usadas por dirigentes, funcionrios, analistas de negcio e mesmo parceiros, fornecedores e clientes.

TECNOLOGIA WIRFLESS A tecnologia wireless ( transmisso de dados sem fio, via ondas de rdio) permite que o usurio se conecte a uma rede corporativa ou Internet de qualquer lugar, sem a necessidade de conexes fsicas . O wireless tem sido adotado quando estratgico para a organizao acessar seus dados de qualquer lugar, a qualquer hora. A tecnologia confere maior mobilidade aos servios informacionais , favorecendo o aumento da produtividade e da agilidade nos negcios . Ela permite , por exemplo , que funcionrios tenham acesso remoto a recursos como ferramentas de automao de escritrio e de trabalho colaborativo , sistemas corporativos , e-mals etc., por meio de equipamentos portteis como notebooks e palm-tops.

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118 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

RECURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGCIO 119

ESTUDO DE CASO Ferramenta de BI usada por hospital para obteno de informaes Depois de promover a automatizao de todos os processos com resultados visveis na reduo dos custos com estoques de medicamento e administrao rigorosa das contas, o Hospital Nove de Julho adotou uma ferramenta de BI que permite direo acompanhar cada entrada no hospital, com faixa etria do paciente, bairro onde mora, especialidade que ser consultada. O sistema oferece 52 formas diferentes de cruzar os dados e traar cenrios, como incidncia de procedimentos cirrgicos por convnios em determinada especialidade. Com base em algoritmos so produzidos rankings de faturamento por especialidade e convnio de at um ano e projees de rendimentos para os prximos meses.
Fonte: NOGUEIRA, Juliana. Bytes para salvar vidas. Info Corporate, p. 52-53, jul./ago. 2003.

aprovao, reviso, processamento, arquivamento, descarte), agilizando ainda a pesquisa e distribuio de documentos e protegendo-os do acesso no autorizado. Em organizaes que precisam tramitar uma grande quantidade de documentos e processos (como o caso de muitos rgos pblicos), o uso de um sistema GED traz vantagens significativas no controle de prazos e na possibilidade de compartilhamento de um mesmo documento por diferentes setores encarregados de analis-los, o que pode reduzir significativamente o tempo de processamento.

SISTEMAS DE AUTOMATIZAAO DO FLUXO DE TRABALHO (WORKFLOW) Os sistemas de workflow automatizam os procedimentos pelos quais documentos, informaes e tarefas so distribudos dentro da organizao. Esses sistemas baseiam-se em regras de trabalho ou seqncias de atividades, permitindo que processos como a tramitao de documentos eletrnicos (envolvendo o rastreamento, o monitoramento do status etc.) possam ser realizados sem interveno humana. O software de workflow bastante til para automatizar tarefas rotineiras, mas no oferece um bom suporte para tarefas que exijam decises complexas.

A plataforma de BI pode contemplar ferramentas que vo alm da anlise de dados presentes e histricos, abrangendo o conceito de antecipao de resultados e tomada de decises para a mudana de rumo antes que os problemas se concretizem. Alguns fornecedores associam a esse tipo de aplicao o nome BPM (Business Performance Management, ou Gesto do Desempenho do Negcio). SISTEMAS DE APOIO AO TRABALHO COLABORATIVO (WORKGROUP) Os sistemas de workgroup permitem que grupos de pessoas compartilhem informaes, facilitando o trabalho cooperativo e a realizao de atividades que dependam do trabalho em equipe. O Lotus Notes, da IBM, um exemplo de software para trabalho colaborativo. Entre as vantagens trazidas por aplicaes desse tipo esto a capacidade de compartilhar documentos e agendas e de realizar reunies virtuais.

SISTEMAS DE SUPPLY CHAIN (SCM) O supply chain, ou SCM, um sistema que gerencia a cadeia produtiva, integrando a organizao a seus fornecedores e parceiros de distribuio.

SISTEMAS DE GESTO ELETRNICA DE DOCUMENTOS (GED) Os sistemas de gesto eletrnica de documentos (GED) tm por objetivo gerenciar o ciclo de vida dos documentos de uma organizao (criao,

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120 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

RECURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGCIO 121

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Supply chain aumenta a eficincia de processos em rede de lanchonetes


A rede McDonald's conta com cerca de 580 lojas em todo o pas. Para

Web services viabilizam o atendimento das demandas dos clientes A House Cheque foi a primeira empresa do mercado a oferecer servios de verificao e consulta de cheques off fine. Direcionando o foco do negcio para os grandes varejos - como postos de gasolina e entidades ligadas a esse segmento, redes de supermercados, farmcias e shoppings a House Cheque, em pouco tempo, conquistou mais de 5.000 pontos de

garantir que os aproximadamente 300 produtos, vindos de 80 fornecedores diferentes, cheguem s lojas sem atraso, foram implantados dois sistemas de
supply chain, um no prprio McDonald's e outro no seu parceiro de distribui-

o, a americana Martin-Browet: Com o novo sistema, os pedidos de reposio de estoque, que eram recebidos na distribuidora por uma equipe de 30 atendentes
de ca11 center, passaram a ser feitos via Internet, tendo o tempo de processamento

comrcio.
Em 2000, a empresa detectou o crescimento da demanda por novas

cado de 13 para 6 minutos e o nmero de funcionrios reduzido a 3. Alm do servio de envio de pedidos das lojas, j em uso, o sistema prev a implantao de recursos de reposio automtica com base nas posies de vendas da loja e no histrico do distribuidor, de modo a dispensar o gerente de administrar pessoalmente os estoques. Fonte: FORTES, Debora. Hambrger para viagem. Info, p. 68-70, set. 2003.

e mais avanadas modalidades de servios de consulta. Os clientes queriam mais do que apenas saber o status dos cheques que estavam recebendo (se tinham ou no tinham fundos, se eram ou no roubados), e a consulta via telefone no estava mais acompanhando a velocidade dos negcios realizados. O desenvolvimento e a implantao do "House Cheque On-Line", o primeiro terminal de consulta em banda larga do comrcio brasileiro, dotado de funcionalidades criadas com a tecnologia Web service, permitiram resolver o problema da demora no acesso e da lacuna de informaes (agora esto disponveis dados cadastrais completos para consulta de CPF, endereo, histrico de crdito, placa de carro e grafia), alm de viabilizar a oferta de servios teis e diferenciados, tais como o seguro de cheques.
Fonte: Intel http://www.intel.com/portugues/business/casestudies/ housecheque/index.htm. Acesso em: 30-10-2003.

WEB SER VICES Os Web services, ou servios Web, compreendem um conjunto de tecnologias independentes de plataforma cujo propsito facilitar a oferta de servios informacionais em Intranets ou na Internet. Os Web services podem comunicar-se com outros aplicativos usando mensagens no padro XML' e protocolos baseados na Internet para realizar desde tarefas simples, como informar o valor de uma taxa de juros, at complicados processos de negcio, como o processamento de transaes de carto de crdito. Por possibilitar de forma transparente a interoperabilidade e a comunicao entre aplicaes de diferentes tipos e plataformas, os Web Services trazem importantes benefcios na integrao de processos de negcio com aplicaes B2B.2

6.1

TENDNCIAS EM ENGENHARIA DE SoFrWARE

Na rea de desenvolvimento de software, os investimentos mais significativos da indstria baseiam-se hoje em metodologias padronizadas, desenvolvidas por organizaes internacionais de padronizao, como a srie ISO 9000, da International Organization for Standardization, e o Capability Maturity Model Integration (CMMI), do Software Engineering Institute.3

1 XML : Extensible Markup Language . Uma linguagem semntica que permite estruturar a informao de uma pgina Web de modo a que pessoas e programas de computador possam saber que tipo de contedo est associado a cada parte que a compe . A linguagem XML til para a apresentao , a troca e a administrao de informaes. 2 Aplicaes B2B, ou Business to Business , permitem a realizao de transaes comerciais entre empresas , processando pedidos, faturas e pagamentos etc.

11

3 A srie ISO 9000 define padres para a gesto da qualidade de produtos e servios, incluindo a gesto da qualidade do software, e o CMMI prov modelos para a melhoria e auditoria de processos organizacionais nas reas de software, engenharia de sistemas, integrao de produtos e desenvolvimento de processos, oferecendo uma representao contnua de nveis de maturidade que permite que diferentes processos melhorem sua capacidade em seu ritmo prprio.

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RECURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGCIO 123

Linguagens e metodologias desenvolvidas por iniciativa da prpria indstria de software, como a Unified Modeling Language (UML), do Object Management Group,4 e o Rational Unified Process (RUP), da Rational Software,s vm sendo adotadas para auxiliar as organizaes a implementar processos padronizados de desenvolvimento de software e a obter certificaes como a CMMI. Enquanto metodologias como ISO 9000 e CMMI enfatizam a documentao e o uso de processos padronizados, um movimento denominado agite devetopment vem questionando a filosofia por trs dos padres rgidos de desenvolvimento, enfatizando os aspectos humanos e de interao do desenvolvimento de software em lugar dos processos e ferramentas. A perspectiva agite defende que o desenvolvimento de software um processo emprico e no linear, no podendo ser associado com um processo definido, que pode ser iniciado e desenvolvido at o final com a produo dos mesmos resultados (SHWABER e BEEDLE, 2002). O grande mrito do mtodo agite consiste em reconhecer que mudanas so inevitveis: um sistema que atendia aos requisitos do usurio na fase da anlise no atender a seus propsitos se durante o processo de desenvolvimento ocorrerem mudanas significativas no ambiente em que o software ser utilizado e estas no forem consideradas no produto final a ser entregue ao usurio. No agite devetopment, responder s mudanas mais importante do que seguir um plano. Os princpios do agite development so (LYCETT et al., 2003): diferentes projetos precisam de diferentes processos; em questes de metodologia, "menos mais"; entregar software que funciona com freqncia e estabelecer ciclos de feedback;

aumentar a interao e a comunicao entre todos os envolvidos; dar poder para que os indivduos tomem decises; aprender fazendo. O uso do mtodo agite no incompatvel com os padres do tipo CMMI e RUP; Lycett et al. (2003) descrevem como uma empresa do ramo de integrao de sistemas implantou uma metodologia de desenvolvimento que incorpora os valores da metodologia e os princpios agite a uma estrutura de desenvolvimento que respeita o uso consistente de RUP e CMMI. Apesar disso, algumas das prticas comuns do CMMI so contraditrias com o conjunto de valores da perspectiva agite, em funo de sua dependncia de processos, planos e entregas dentro das condies inicialmente contratadas. Por esse motivo, organizaes que despendem tempo e dinheiro numa certificao CMMI ou ISO 9000 normalmente esto menos interessadas no conjunto de valores agite, enquanto organizaes que dependem de flexibilidade e agilidade no desenvolvimento de software por razes de negcio dificilmente procuram esse tipo de certificao (WILLIAMS e COCKBURN, 2003).

4 A UML uma linguagem de modelagem, consistindo num conjunto de notaes (em sua maioria grficas) usadas para a anlise e o projeto de sistemas de software, que tambm pode ser usada para documentar processos de negcio por meio de diagramas, o que facilita a comunicao entre os grupos de usurios e desenvolvedores, aumentando a probabilidade de que os sistemas desenvolvidos realmente atendam aos requisitos de negcio. 5 A metodologia RUP usa uma abordagem iterativa para o desenvolvimento de software: este dividido em vrios projetos menores que acontecem seqencialmente. Cada iterao apresenta um conjunto bem definido de objetivos, contm componentes de gesto de requisitos, anlise, projeto, implementao, integrao e teste e concluda pela entrega de um produto executvel que deve estar um passo mais prximo do produto final.

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7
Gesto Estratgica do Conhecimento

A maioria das organizaes gerericia, de um modo ou de outro, seus mecanismos de memria e de registro e compartilhamento de prticas e conhecimentos. Apesar disso, comum que o conhecimento criado ou absorvido pelas organizaes fique restrito a reas isoladas, permanecendo acessvel apenas s pessoas diretamente envolvidas nas atividades em que foi inicialmente aplicado. A gesto do conhecimento tem o propsito tanto de permitir o balano das riquezas intelectuais disponveis ("saber o que se sabe") quanto de ampliar constantemente essas riquezas, seja pela disseminao do conhecimento existente para o maior nmero possvel de integrantes da organizao, seja pela aquisio de novos conhecimentos a serem incorporados a seu capital intelectual. A gesto do conhecimento definida por Davenport e Prusak (1998) como o conjunto de aes sistemticas e disciplinadas que uma organizao pode adotar para obter o maior retorno possvel do conhecimento disponvel. Ela busca converter as informaes disponveis em conhecimento produtivo, favorecer o aprendizado individual e coletivo e incorporar conhecimentos aos processos, sistemas administrativos, modelos e rotinas organizacionais, a fim de que a organizao possa funcionar de maneira eficiente e eficaz. Para alcanar esses objetivos, so usados mecanismos como projetos multidisciplinares, encontros virtuais e presenciais, grupos de pesquisa, comunidades de prtica, mapeamento de competncias e habilidades etc. Q conhecimento costuma ser classificado como explcito ou tcito. Conhecimentos explcitos so aqueles que podem ser transformados em

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GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO 127

documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tcito aquele difcil de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de liderana, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em determinadas pessoas, de difcil transmisso ou descrio. Rosenberg (2002) lembra que os conhecimentos tcitos e explcitos dos indivduos e das organizaes no atuam isolados, interagindo um com o outro para gerar o desempenho organizacional. O autor considera que, para os conhecimentos explcitos, o treinamento uma ferramenta eficaz, enquanto a gesto do conhecimento seria mais adequada para a absoro de conhecimento tcito. Observa-se, entretanto, que os sistemas de gesto do conhecimento podem ser teis e eficazes em ambas as situaes - tanto para o compartilhamento de conhecimento tcito quanto explcito. Hansen (1999) cita duas estratgias principais de gesto do conhecimento: estratgia de codificao e estratgia de personificao. A estratgia de codificao funciona melhor para o conhecimento explcito - quando o conhecimento pode ser codificado e armazenado em bases de dados, muitas pessoas podem pesquisar e recuperar a informao codificada sem precisar contatar a pessoa que originalmente desenvolveu aquela informao, o que possibilita a reutilizao do conhecimento em larga escala. A estratgia da personificao, por outro lado, mais eficaz quando se trata de conhecimento tcito - o conhecimento est intimamente relacionado pessoa que o desenvolveu, e mais facilmente compartilhado por meio de contatos diretos pessoa-a-pessoa. Na estratgia da personificao, o computador serve como identificador e localizador de detentores do conhecimento procurado, e seu principal papel facilitar a comunicao interpessoal do conhecimento, no armazen-lo. Organizaes que adotam a estratgia de personificao para a gesto do conhecimento enfatizam o dilogo entre indivduos, no objetos de conhecimento armazenados em bases de dados. O conhecimento que no foi codificado (e possivelmente no teria como ser) transferido em sesses de brainstorming e em reunies presenciais. Tais organizaes normalmente usam sistemas de documento eletrnico no para armazenar conhecimento, mas para permitir a localizao rpida de informaes sobre determinada rea e para identificar a pessoa que j efetuou algum trabalho no campo desejado. O interessado ento localiza e contata o especialista diretamente.

Muitos sistemas de gesto do conhecimento so facilitados pelas tecnologias de informao, que do suporte criao, ao arquivamento e ao compartilhamento do conhecimento organizacional. Entretanto, alm de tecnologia, a gesto do conhecimento depende de pessoas, dos relacionamentos no trabalho e da comunicao. Obviamente, numa organizao em que no existem processos eficazes de gesto da informao, dificilmente a gesto do conhecimento trar resultados concretos. Se os fluxos informacionais no forem administrados adequadamente, bastante improvvel que um sistema, seja ele baseado em pessoas e/ou em recursos computacionais, possa "trabalhar" as informaes relevantes e teis e transform-las em conhecimentos explcitos a serem utilizados em larga escala na organizao. Davenport e Prusak (1998, p. 184), ao pesquisarem as condies que levam ao sucesso de projetos de gesto do conhecimento nas organizaes, apontaram oito fatores comuns a todos os projetos bem-sucedidos: cultura orientada para o conhecimento; infra-estrutura tcnica e organizacional; apoio da alta gerncia; vinculao ao valor econmico ou setorial (a gesto do conhecimento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser vinculada ao benefcio econmico ou ao sucesso no setor); alguma orientao para processos (o gerente de projeto do conhecimento deve ter uma boa viso de seu cliente e seu grau de satisfao e da produtividade e qualidade dos servios oferecidos); clareza de viso e linguagem e elementos motivadores no triviais (os funcionrios precisam ser motivados a criar, compartilhar e usar o conhecimento, e os elementos motivadores no podem ser triviais, como oferta de bnus para funcionrios que contribuem com a base de conhecimento; eles devem representar incentivos duradouros e vinculados ao restante da estrutura de avaliao e remunerao); algum nvel da estrutura do conhecimento (um projeto de gesto do conhecimento no pode ser excessivamente estruturado, j que o conhecimento naturalmente fluido e estreitamente ligado s pessoas que o possuem, mas um repositrio de conhecimento completamente desprovido de estrutura no consegue servir a sua fi-

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128

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

nalidade, e a categorizao e uso de palavras-chaves facilita a usabilidade do banco do conhecimento organizacional); mltiplos canais para a transferncia do conhecimento (o conhecimento deve ser transferido por meio de uma diversidade de canais que se reforam mutuamente - alm das facilidades de comunicao a distncia, preciso estabelecer um ambiente que possibilite tambm oportunidades de contato face a face). Para implementar a gesto estratgica do conhecimento, a organizao deve considerar, alm dos fatores de sucesso apontados por Davenport e Prusak, a necessidade de estabelecer um foco claro no conhecimento estratgico para o negcio: nem todo conhecimento tem o mesmo valor para o alcance dos objetivos estratgicos e permanentes da organizao, e preciso direcionar os esforos para a aquisio de conhecimentos aos quais esteja associado um valor real para o negcio (melhoria do desempenho, maior satisfao dos clientes, aquisio de vantagem competitiva etc.).

Concluses

Ao longo deste livro, procurou-se evidenciar as muitas maneiras pelas quais a informao de qualidade pode trazer vantagens significativas para as organizaes, desde que bem explorada e gerenciada. A informao relevante, precisa, clara, consistente e entregue oportunamente a seus usurios ajuda na formulao, execuo e avaliao de estratgias, na ampliao de mercados, no aperfeioamento de processos e produtos e na oferta de servios melhores e mais rpidos para os clientes. A boa gesto da informao evita que informaes crticas para o sucesso da organizao deixem de ser exploradas, que o volume excessivo de informao acabe mascarando as informaes relevantes para a soluo dos problemas e que recursos sejam desperdiados na obteno e manuteno de informao sem utilidade. Apesar disso, informao um dos recursos organizacionais menos administrados nas organizaes. Os esforos gastos no planejamento e controle de outros ativos dificilmente so repetidos na gesto dos recursos informacionais, e, mesmo dependendo cada vez mais de informaes para sobreviver num ambiente em contnua mudana, poucas organizaes j adquiriram conscincia do valor da informao e da necessidade de administr-la como um ativo com alto potencial de gerao de valor para o negcio. Gerenciar a informao exige o estabelecimento de definies, formatos, estruturas, domnios e regras que permitam tratar a informao como um recurso a ser administrado, com responsabilidades claras com relao ao provimento, padronizao, distribuio, acesso, armazenamento, proteo etc. Do ponto de vista da tecnologia da informao, necessrio

130 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

ir alm da preocupao com a aquisio e implantao de recursos tecnolgicos avanados, substituindo a viso tecnocntrica, focada em chips, algoritmos e aplicativos, por uma perspectiva mais ampla, em que a preocupao est no suporte tecnolgico necessrio gerao e na disseminao de informao provida de contexto e significado. A implantao bem-sucedida de TI exige a mobilizao de, alm de hardware e software, estratgias, equipes e processos de trabalho voltados para produzir ambientes informacionais melhores. Em outras palavras, a TI pode ser decisiva para o sucesso de uma organizao, contribuindo para que ela seja gil, flexvel e robusta, mas esse resultado depende de que esta seja administrada num contexto em que os investimentos tecnolgicos so equilibrados com investimentos em pessoas e processos - fatores necessrios para se traduzir a tecnologia em boa informao e estimular o uso eficiente e eficaz dessa informao. As organizaes que conseguirem criar uma vinculao entre estratgia, informao e TI, equilibrando os investimentos em sistemas e tecnologias com outros destinados a aprimorar seus fluxos informacionais, abrangendo, por exemplo, a diversificao das fontes de informaes estruturadas e no estruturadas, o estmulo ao compartilhamento da informao e aquisio de conhecimentos, a identificao das necessidades informacionais dos diversos grupos de usurios e outras questes importantes para ampliar o valor do ambiente informacional e reforar o uso eficaz da informao, sem dvida estaro no caminho certo para obter um excelente desempenho, meta principal de qualquer corporao.

Glossrio'

Ambiente externo: agregado que compreende tudo aquilo que est fora da organizao: regulao governamental, mercado, tecnologia, condies socioeconmicas etc. Ambiente informacional : conjunto de processos, estruturas, sistemas , relacionamentos e comportamentos que caracterizam, definem e influenciam os fluxos informacionais de uma organizao. Arquitetura de TI: conjunto de regras, princpios, padres e orientaes usadas por uma organizao para direcionar os processos de aquisio, desenvolvimento, modificao e interface com os recursos e servios de tecnologia da informao na organizao. Abrange definies sobre equipamentos de comunicao, hardware, software, metodologias de desenvolvimento de aplicaes , sistemas gerenciadores de bancos de dados e estrutura organizacional de TI.

Ativo informacional : informao ou conjunto constitudo pela informao e seu suporte que tem valor para a organizao. Cliente: pessoa fsica ou jurdica destinatria de um produto da organizao (compradora ou usuria). Controle (1): mtodos e instrumentos utilizados para verificar se aquilo que foi planejado est sendo cumprido, abrangendo, quando necessrio, aes de correo e/ou de preveno a desvios. Controle (2): verificaes ou restries usadas para proteger sistemas , recursos e ativos informacionais de ameaas a sua segurana. Desempenho : resultado alcanado, medido por meio de indicadores de processos e de produtos que permitem avali-lo e compar-lo a metas, padres e referncias. Efetividade: relao entre os resultados (impactos observados) e os objetivos (impactos esperados).

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132 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO GLOSSRIO 133

Eficcia : medida do atendimento dos requisitos associados a um produto gerado, independentemente dos custos implicados.

Eficincia : relao entre os produtos gerados por um processo e os custos dos insumos empregados. Infra - estrutura de TI: recursos de hardware, software e comunicao necessrios para se prover servios de TI. Integridade: incolumidade de dados ou informaes na origem, no trnsito ou no destino. Mercado: grupo de clientes reais e potenciais de um produto. Negcio: ramo de atividades.
Produtividade: `A definio de produtividade aplica-se em dois nveis: em uma viso restrita, produtividade a maximizao dos resultados mediante a otimizao dos recursos utilizados. a relao entre o output (sada/produto) e o input (entrada/insumos). (...) Em uma viso ampla, a produtividade continua sendo a relao entre o output/input, porm considerando vrios outros fatores econmicos, sociais e de meio ambiente. (...). A medio da produtividade um importante elemento na avaliao da eficincia, tanto no nvel interno como em comparaes internacionais." Fonte: Glossrio de Termos de Produtividade do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Paran (IBQP-PR). (Disponvel no site do Ministrio da Cincia e Tecnologia, http://wwwmct.govbr/Temas/info/Dsi/ Produt2001/2001anexo4.htm. Acesso em: 30-10-2003.)

Tecnologia : conhecimento til aplicado ou aplicvel principalmente aos processos de produo, distribuio e uso de bens e servios, contribuindo para a elevao quantitativa e/ou qualitativa dos resultados de tais processos. A tecnologia pode estar materializada, como recurso tecnolgico, ou no materializada, como conhecimento.

Tecnologia da informao (TI): soluo ou conjunto de solues sistematizadas baseadas no uso de mtodos, recursos de informtica, de comunicao e de multin-dia que visam: (1) resolver problemas relativos gerao, armazenamento, veiculao, processamento e reproduo de dados; e (2) subsidiar processos que convertem dados em informao (interpretao, avaliao, seleo de alternativas).

Produto: bem ou servio resultante de um processo que tem a capacidade de satisfazer a uma necessidade ou um desejo.
Produto informacional: resultado de atividades ou processos de gerao de informao, que pode assumir o formato de base de dados, sistema de informao, relatrio etc.

Recurso : meio apropriado para se chegar a um fim. Recurso informacional : elemento informacional associado a um sistema de informao (biblioteca, arquivo, banco de dados, repositrio etc.).
Requisito : condio a ser preenchida por um produto. Servio : ao ou conjunto de aes ofertadas a um cliente.

Sistema: conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir objetivos ou resultados. Sistema de informao (SI): conjunto de objetos (dados, usurios) e de processos (relao entre os objetos), incluindo mtodos e recursos de tecnologia da informao, que interagem com o objetivo de viabilizar a realizao de tarefas de captao, tratamento e disseminao de dados e interpretar e avaliar informaes, dando suporte tomada de deciso ou mudana de comportamento.

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136 GESTO ESTRATGICA D.4 INFORfAo

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