KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN ANALISIS PORTOFOLIO Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan keuntungan

tertentu: : -Hal ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi individual dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-masing dari mereka . - Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen . -Ini menimbulkan masalah ketersediaan cash-flow untuk digunakan dalam ekspansi dan pertumbuhan . -Penggambaran grafis yang memfasilitasi komunikasi . Analisis portofolio , bagaimanapun , memiliki beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini : Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit . -Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan atau tidak praktis . -Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika pada kenyataannya posisi didasarkan pada subjektif penilaian . -Nilai - sarat istilah ini seperti sapi kas dan anjing dapat menyebabkan diri memenuhi nubuatan . -Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat industri menarik atau di mana suatu produk dalam siklus hidupnya . -Dengan mengikuti resep dari model portofolio sebenarnya dapat mengurangi keuntungan perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat . Sebagai contoh, General Mills ' Chief Executive H. Brewster Atwater dikutip Bisquick brand perusahaannya baking campuran sebagai produk yang akan telah dihapuskan tahun yang lalu berdasarkan analisis portofolio . " Produk ini sudah berumur 57 tahun .Dengan semua itu harusnya produk itu telah dikalahkan oleh produk baru . Tetapi dengan penelitian yang tepat untuk meningkatkan produk dan promosi untuk menjaga pelanggan senang mereka melakukan dengan sangat baik . "

MENGELOLA A PORTOFOLIO STRATEGIS ALLIANCE Sama seperti unit lini produk / bisnis membentuk portofolio investasi bahwa manajemen puncak harus terus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik menginvestasikan uang korporasi , aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi - investasi uang , waktu , dan energi . Cara perusahaan mengelola hubungan yang terjalin dapat mempengaruhi secara signifikan daya saing perusahaan . Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting kompetitif keuntungan dan superior performance. Mengelola kelompok aliansi strategis terutama tugas dari unit bisnis. keputusan mungkin meningkat, namun, untuk tingkat korporasi. Toman Corporation, misalnya, memiliki 195 usaha patungan internasional yang mengandung 422 mitra aliansi . Menurut seorang eksekutif Toman , " Jika kantor pusat sedang mencoba untuk membawa kami dan beberapa perusahaan lain lebih dekat bersama-sama , mereka harus memahami tidak hanya unit bisnis kami , tetapi juga unit bisnis lainnya . kadang-kadang seluruh perusahaan kami dapat mengambil manfaat ( dari aliansi ) tetapi mungkin tidak baik untuk salah satu dari unit bisnis kami . Dan jika berlanjut, markas harus memberikan beberapa kredit kepada unit bisnis kami yang dapat kami setujui . Tapi itu tidak dapat diterima jika mereka mengatakan kepada kita bahwa kita kehilangan sesuatu sebagai hasil aliansi dan sekarang kita harus membuat perbedaan di salah satu bisnis kami yang lain . " Dalam hal ini kondisi telah diatur untuk bernegosiasi di seluruh unit bisnis di korporasi tingkat untuk mencapai aliansi manajemen jaringan system. Sebuah studi dari 25 perusahaan Eropa terkemuka menemukan empat tugas manajemen multialiansi yang diperlukan untuk sukses manajemen portofolio aliansi : 1 . Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan korporasi kebijakan untuk mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan : Aliansi terutama ditentukan oleh unit bisnis . Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum mengenai kapan, bagaimana , dan dengan siapa kita bekerja sama . Tugas kebijakan aliansi adalah untuk menyelaraskan strategis semua kegiatan aliansi korporasi dengan strategi perusahaan dan nilainilai perusahaan . Setiap aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelum itu disetujui . 2 . Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis dan strategi dan kebijakan perusahaan : Setiap aliansi diukur dalam hal pencapaian tujuan ( misalnya , pangsa pasar ) , langkah-langkah keuangan ( misalnya , laba dan arus kas ) , kontribusi kualitas sumber daya dan kuantitas , dan hubungan secara keseluruhan . Semakin banyak sebuah perusahaan adalah diversifikasi , kurang kebutuhan untuk memantau di tingkat korporasi . 3 . Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan menghindari konflik antara aliansi : Karena saling ketergantungan di antara aliansi dalam unit bisnis biasanya lebih besar dari kalangan bisnis yang berbeda , kebutuhan untuk koordinasi lebih besar pada tingkat bisnis

daripada di tingkat perusahaan. Kebutuhan untuk koordinasi meningkat sebagai jumlah aliansi dalam satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan meningkat, rata-rata jumlah mitra per aliansi meningkat , dan / atau tumpang tindih dari aliansi meningkat . 4 . Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari multi- aliansi manajemen : infrastruktur ini terdiri dari proses formal , alat-alat standar dan unit organisasi khusus . Semua kecuali dua dari 25 perusahaan pusat didirikan sebagai kompetensi pengurus aliansi . Pusat-pusat yang sering menjadi bagian dari departemen untuk pengembangan perusahaan atau departemen manajemen aliansi di tingkat korporasi . Di perusahaan lain , posisi khusus untuk manajemen aliansi diciptakan pada kedua tingkat korporasi dan unit bisnis atau hanya pada tingkat unit bisnis . kebanyakan perusahaan lebih memilih sistem di mana tingkat korporasi menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi terpusat , tetapi mendesentralisasi manajemen aliansi sehari- hari untuk unit bisnis.