Raport

La tema: Cultura organizationala a unei

intreprinderi
(S.A Carmez)
Cuprins
Scurt istoric
Analiza produselor artificiale fizice, verbale, de
comportament, eroii si actorii.
Valori de baza, norme si credinte.
Metoda circumplex de cercetare a Culturii
Organizationale.
Modelul eal
Modelul !deal
Concluzii
S.A Carmez este cea mai mare companie de prelucrare a carnii, in epublica
Moldova, lider in fabricarea produselor, subproduselor si conservelor de carne din "#$%.
!ntreprinderea va propune o gama variata de produse & peste "'$ de tipuri de mezeluri
de inalta calitate, delicatese din carne si semifabricate, produse pentru toate gusturile si
pentru clientii cu orice prosperitate. !n prezent S.A (Carmez) dispune de o suprafata te*
+nologica de productie si desfacere de peste ", +a, localizata in municipiul C+isinau, si
este formata din filiale pe tot teritoriul epublicii Moldova.
!n fruntea intreprinderii se afla directorul general Anatol Cislaru, care este a-utat de
alte persoane cum ar fi d*na Ala .ogdanova de la /epartamentul 0roducere, 1xport*
!mport2 d*na 3alina 4lorea de la /epartamentul 1conomic 4inante si Contabilitate si nu
in ultimul rind de simplii anga-ati de la /epartamentul de 0roductie.
Cum am mentionat anterior, intreprinderea (Carmez) este o intreprindere foarte ma*
re care este formata din filiale, acestea nu sunt altceva decit magazinele unde este rea*
lizata productia fabricata. Ar+itectura magazinelor este una simpla, ca la oricare maga*
zin de salamuri si carne. Acestea fiind dotatea cu rafturi si frigidere pentru mentinerea
salamurilor si carnii in stare buna. Culoarea intreprinderii ca si simbolul acesteia este de
culoare galbena si rosie. /easemenea fiecare vinzator poarta uniforma de culoare rosie
cu boneta pe cap si ecuson la piept.
!n cadrul organizatiei se petrec ceremonii cum ar fi 5iua Vinzatorului, Craciunul, Anul
6ou, 0astele. /e asemenea se sarbatoreste aniversarea fiecarui membru. Omagiatul ii
serveste pe ceilalti cu bucate preparate de acesta, iar colegii sai se gindesc la un cadou
cit mai original pentru a*l feicita pe acesta.
7nii din experti considera ca brandul (Carmez) pare sa faca un slogan pe masura &
(6omen este omen) 8numele este un semn prevestitor9, de unde rezulta ca numele or*
ganizatiei presupune cu ce se ocupa aceasta.
4iecare membru al acestei organizatii detin valori ca punctualitatea, calitatea, amabi*
liatatea, de aceea aceasta companie se bucura de clienti fideli.
/e asemenea fiecarui anga-at i se asigura o crestere pe scara ierar+ica. 6u putin
conteaza si simpatia celorlalti membri cind este vorba de promovare evitindu*se contra*
versiunile dintre anga-ati.
Modelul circumplex de cercetare a
culturii organizationale
Modelul real
Stilurile Constructive:
"". Cultura bazata pe ezultate: :$;
0ersonalul este incura-at sa faca lucrurile bine, insa neavind un plan bine stabilit,afa*
cerea nu este prea rentabila.
"'. Cultura bazata pe Autodezvoltare: :<;
Membrii organizatiei acorda o atentie sporita la dezvoltarea personalului. La nivel de
ec+ipa insa se da dovada de conformism.
". Cultura de tip 7manist & !ncura-ator: %$;
Anga-atii nu prea sunt disponibili de a acorda timp celorlalti.
'. Cultura de tip Afiliere: ,$;
0ersonalul coopereaza intre ei si apreciaza valorile umane.
Stilurile Pasiv !e"ensive:
:. Cultura de tip Aprobator: =<;
Conflictele sunt evitate prin faptul ca fiecare este de acord cu ce se spune si se
supun, c+iar daca sunt si citeva obiectii.
%. Cultura de tip Conventional: >$;
egulile sunt cele mai importante, iar personalul le respecta pentru a face o impre*
sie cit mai buna.
<. Cultura de tip Subordonare: =$;
/eciziile le ia superiorul, iar personalul se supune, de putine ori acesta isi spune si
opinia.
,. Cultura de tip 1vitare: ,$;
Sunt evitate situatiile neplacute. !ntotdeauna se asteapta primii pasi din partea
celorlalti.
Stilurile Agresiv !e"ensive:
=. Cultura de tip Opozitie: %$;
Au loc citeva contradictii, insa nu s*au inregistrat inca conflicte si confruntari mari.
>. Cultura bazata pe 0utere : :<;
Sarcinile venite de la superiori se executa cu riguriozitate.
#. Cultura de tip Competitiv: '<;
!n cadrul grupului nu exista nevoia de a fi socotiti cei mai buni decit altcineva.
"$. Cultura de tip 0erfectionist: '$;
0roblemele mici nu sunt luate in consideratie, se trec peste ele pentru a se putea
concentra asupra lucrurilor mai importante.
Modelul ideal
Stilurile Constructive:
"". Cultura bazata pe ezultate: ,$;
?rebuie stabilit un plan bun pentru a face afacerea rentabila. /easemenea ar trebui
sa predomine prietenia si cooperarea pentru a reusi atingerea scopului.
"'. Cultura bazata pe Autodezvoltare: ,<;
Ar trebui sa se colaboreze la nivel de ec+ipa, ideile noi ar trebui oferite cu entuziasm
si fara ezitare, fiind unicul scop de atingere a obiectivelor.
". Cultura de tip 7manist & !ncura-ator: <$;
Anga-atii ar trebui sa acorde timp si incura-are unul celuilalt.
'. Cultura de tip Afiliere: ,<;
0ersonalul ar trebui sa colaboreze intre ei un pic mai mult.
Stilurile Pasiv !e"ensive:
:. Cultura de tip Aprobator: ,$;
4iecare ar trebui sa*si spuna parerea, c+iar daca ar duce la careva conflicte. !n
afacere daca exista conflicte exista si o parere proprie.
%. Cultura de tip Conventional: >$;
!mpresia buna conteaza foarte mult, iar pentru aceasta trebuie sa se tina cont si de
anumite reguli.
<. Cultura de tip Subordonare: %$;
Superiorul ar trebui sa se consulte cu personalul in anumite decizii.
,. Cultura de tip 1vitare: '<;
Administratia ar trebui sa incura-eze ec+pa sa faca primii pasi. Omul pe greseli se
invata, de aceea nu trebuie sa astepti ca cineva sa ia initiativa din frica de a gresi.
Stilurile Agresiv !e"ensive:
=. Cultura de tip Opozitie: :<;
Confruntarile si conflictele ar trebui evitate la maxim.
>. Cultura bazata pe 0utere: :$;
Aroganta si agresivitatea nu isi au loc intr*o organizatie de succes.
#. Cultura de tip Competitiv: '<;
Competivitatea trebuie inlocuita cu cooperarea.
"$. Cultura de tip 0erfectionist: '$;
3reselile nu trebuie ascunse ci mereu corectate, tragind concluzii folositoare din ele.
Concluzii: !n urma analizei modelului circumplex ideal cu modelul real putem trage
citeva concluzii. Anga-atii trebuie priviti si ca potentiali colaboratori pentru ca organizatia
sa fie una ideala din toate punctele de vedere. 0erformantele ar trebui sa fie recom*
pensate, iar greselile corectate in comun.