CASO INCIDENTAL 2: GRACIAS POR

NADA
MODELO DE COMPETENCIAS
PROFESIONALES Y GERENCIALES
FUNDAMENTALES
NUEVA EMPRESA: ORGANIZACIN
ABIERTA E INTERCONECTADA


NOVIEMBRE DEL 2013
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Jaime Cuadrado J.

CASO INCIDENTAL 2: Gracias por Nada
Preguntas
1.- Si elogiar a los empleados por hacer un buen trabajo parece una
herramienta de motivacin fcil y obvia, Por qu piensa usted que las
compaas y los gerentes no lo hacen con frecuencia?
Una de las razones por las cuales muchos gerentes no elogian a sus subordinados y con
ello no ayudan a mejorar su desempeo es, simplemente, porque ignoran cmo
hacerlo sin irritarlos o desalentarlos
Tambin contribuye el lema de muchos gerentes que piensan: "por qu necesito
agradecer a alguien por concretar una tarea para la cual le pagan?".
Los empleados sealan con frecuencia cmo los aflige cuando los gerentes no
agradecen una tarea bien realizada, y en cambio siempre son rpidos para criticar
cualquier error cometido.
Una palmadita en la espalda, o decir simplemente, "buena tarea", una cena para dos,
una nota elogiando la tarea de un empleado ante ejecutivos, cierta flexibilidad en los
horarios, un da de descanso pagado, o inclusive una flor en un escritorio con una nota
de agradecimiento son parte de los centenares de maneras en que un gerente puede
ofrecer su aprecio.
Hoy da muchas organizaciones y gerentes no poseen el hbito y la cultura de elogiar
eficazmente a sus empleados, esto se debe a la perdida de comunicacin entre ellos,
por regla general, los jefes se suelen acercar a sus empleados para comunicarles un
error, nunca cuando se hacen las cosas bien. A pesar de que esta herramienta de
motivacin ayuda a elevar la moral de los empleados, no se practica con frecuencia.
No se debe tomar el buen desempeo de los empleados como algo dado, se debe
elogiar frecuentemente tan pronto como hagan algo bueno. Elogiarlos cuando
sobrepasen los estndares y aun cuando consistentemente cumplan con sus objetivos.
2.- Como gerente, diga cuales pasos dara para motivar a sus empleados
despus de observar que tiene buen desempeo.
Es importante que haya un buen espritu de equipo, en cualquier empresa. Una
empresa avanza y cumple sus objetivos slo si todos sus trabajadores tiran del carro en
la misma direccin. Si los trabajadores no se sienten identificados con la empresa, si no
se sienten parte importante en el funcionamiento de la misma, no darn lo mejor de s.
Es ah cuando pueden aparecer problemas como tardanzas, ausentismos mal
justificados, o baja productividad.
Una buena manera de conseguir esto es darle a los trabajadores espacios donde
socializar con sus colegas fuera del horario de trabajo. Pueden organizarse
campeonatos deportivos, celebraciones colectivas por cumpleaos de alguien, o
simplemente juntarse un da todos a almorzar. Especialmente si se trata de un equipo
de gente joven, dar la oportunidad de convertir a los colegas en amigos ayuda
muchsimo no slo como motivacin, sino tambin para impedir la desercin laboral.
Entonces, vemos que para mantener motivados a nuestros trabajadores, es
importante hacerlos trabajar en equipo, reconocer su importancia dentro de la
empresa (por muy bajo que sea su rango), y mantener un buen equilibrio entre la
confianza y la autoridad; de manera que no se establezcan resentimientos por trato
preferencial a nadie y que podamos corregir los puntos dbiles del trabajo de manera
que seamos escuchados.
Implementar recompensas o incentivos para el personal que logre alcanzar sus
objetivos, ayudarlo en su crecimiento personal, superacin en el rea laboral, familiar
y en la educacin. Dar buen ejemplo como gerente, tener buenas actitudes, tener
presente que el entusiasmo y el desnimo son actitudes fuertemente contagiosas,
especialmente si proceden del Gerente o Jefe. Por ultimo brindarle un buen clima
laboral.
3.- Hay desventajas en hacer demasiados elogios verbales a los
empleados. Cules podras ser estas y como las mitigara, como
gerente?
Mientras que hay momentos en los que elogiar a los trabajadores en pblico es lo
indicado, en otras circunstancias tales muestras de aprobacin pueden causar ms mal
que bien. Cuando los colegas del trabajador elogiado sienten que el reconocimiento
comprende una comparacin directa o implcita con ellos mismos, pueden sentir
envidia y molestia.
Siendo cuidadoso e intentando elogiar a los empleados por igual, si no los
empleados podran sentir resentimiento sobre unos pocos.
Al momento de dar incentivos la utilizacin de estos premios puede promover
la distancia social.
No creando adictos a los elogios: Debemos saber en qu momento elogiar, no
se debe hacer por la ms mnima accin o desempeo del empleado.
Evitar el exceso de confianza: muchos por este motivo confunden las acciones
hechas por los gerentes y jefes y descuidan el trabajo, aun as no se debe
perder la comunicacin con sus empleados.
El objetivo fundamental consiste en crear un buen clima en la relacin con los
dems, propiciando la aceptacin en el grupo. Esto supone aprender a ser
sensibles a las seales de amistad, ponindose en el lugar de otro y sabiendo
reconocer sus emociones a la vez que expresando lo que uno quiere o necesita.
Utilizando el desempeo para discriminar y valorar la tarea realizada.

4.- Como gerente, como se asegurara de que el reconocimiento que se
da a los trabajadores se distribuye con equidad y justicia.
A nuestros trabajadores debemos tratarlos con equidad y justicia, y el reconocimiento
se debera dar:
Al momento de determinar su remuneracin (la cual debe ser equitativa con
los sueldos de sus compaeros, y con los de los trabajadores de la
competencia),
Al momento de reconocer o recompensar sus desempeos o resultados
obtenidos,
Al momento de incentivarlos o motivarlos,
Al momento de castigarlos,
Al momento de establecer polticas o reglamentos, o, simplemente,
Al momento de relacionarnos con ellos.
Tratar a nuestro personal con equidad evita que ste se pueda sentir injustamente
tratado, y que se genere el descontento y, por tanto, una disminucin en la
productividad y la eficiencia.
Como gerentes debemos dar un buen ejemplo; las normas, reglas o polticas sobre lo
que se puede o no hacer, se deben aplicar para todos por igual, incluyendo a nosotros.












Modelo de Competencias Profesionales y Gerenciales Fundamentales
Una competencia abarca las habilidades interrelacionadas y las bases de
conocimientos que permiten a las personas brindar valor agregado a un rea general
de responsabilidad del puesto. Una habilidad, un elemento de una competencia, se
refiere a un grupo especfico de capacidades. De la misma manera que las
organizaciones necesitan competencias fundamentales para competir y alcanzar sus
metas, tambin los empleados las necesitan. Como lo indican las flechas de dos
sentidos de la figura que se adjunta, las competencias fundamentales estn
interrelacionados.










Movilizacin de la innovacin y el cambio
La movilizacin de la innovacin y el cambio es una competencia fundamental que
incluye la capacidad de pensar tanto sobre el presente como sobre el futuro e iniciar
mejoras sobre la base de una evaluacin sistemtica de los riesgos de hacerlo.
Esta capacidad incluye los siguientes comportamientos observables:
Conceptualizacin. Facultad para combinar y relacionar la informacin
proveniente de varias fuentes, integrarlas en situaciones y contextos ms
generales y aplicarla a temas nuevos o ms amplios. Quienes poseen esta
Capacidades
fundamentales
Movilizacin de la
innovacin y el cambio
Autoadministracin
Administracin de
personas y tareas
Aplicacin de la pericia
tcnica
Comunicacin
destreza tienen la posibilidad de identificar los temas clave y diagnosticarlos al
examinar las preguntas bsicas quin, por qu, cundo, dnde y cmo.
La Creatividad. Facultad para innovar y brindar soluciones novedosas a
problemas, as como iniciar y adaptarse al cambio. La creatividad tambin
incluye la opcin de repensar las posiciones en juego como respuesta a las
exigencias cambiantes de la empresa a unos o ms de sus departamentos.
Correr riesgos. Disposicin para asumir contingencias razonables, reconociendo
y capitalizando oportunidades al mismo tiempo que se contempla la posibilidad
de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas.
La creacin de la visin. Cualidad para comprender el potencial de una
compaa, de uno o ms de sus departamentos e imaginar rutas innovadoras a
seguir.
Administracin de personas y tareas
La administracin de personas y tareas es la competencia fundamental relacionada con
muchas de las funciones tradicionales de la administracin, pero que ahora se
comparte cada vez ms mediante el empowerment (cesin de autoridad) a los
empleados y a los equipos.
Esta capacidad incluye los siguientes comportamientos observables:
La planeacin. Aptitud para fijar metas, determinar las tareas a llevar a
cabo para cumplirlas, asignar las tareas a otros, supervisar el progreso de
acuerdo con el plan para reflejar informacin nueva.
La torna de decisiones. Habilidad para elegir cursos de accin efectivos sobre la
base de una evaluacin profunda de sus efectos a corto y a largo plazo,
determinando sus influencias polticas y ticas y con la posibilidad de identificar
a las personas y a los grupos que resultarn afectados.
La organizacin. Capacidad para crear y disear puestos individuales,
departamentos dentro de la organizacin y procesos para integrarlos y alcanzar
las metas de la empresa.
El liderazgo. Aptitud para crear un sentido de la direccin, guiar a otros en esa
direccin y delegar tareas en tal forma que resulte efectivo y que motive a los
dems a hacer lo mejor. La esencia del liderazgo consiste en integrar las
necesidades de las personas individuales con las metas de la organizacin y sus
departamentos.
El manejo de conflictos. Facultad para identificar fuentes de diferencias que
conducen al conflicto y tomar las medidas necesarias para solucionarlos en
forma constructiva.
Comunicacin
La comunicacin es la competencia fundamental que se refiere al envo y la recepcin
eficaz de informacin, as como la transmisin y la comprensin de pensamientos,
sentimientos y actitudes.
Esta capacidad incluye los siguientes comportamientos observables:
La comunicacin interpersonal. Capacidad para interactuar frente a frente con
los dems.
Escuchar. Cualidad para prestar atencin cuando los dems hablan y, en
consecuencia, responder en forma efectiva a los comentarios de otros.
La comunicacin oral. Facultad para presentar informacin en forma hablada a
otros, bien sea de persona a persona o en grupos.
La comunicacin escrita. Habilidad para transmitir informacin de modo
efectivo, bien sea formalmente o de modo informal.
Aplicacin de la pericia tcnica
El logro de la pericia tcnica es la competencia fundamental que incluye la habilidad de
aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un campo especializado. Las
destrezas tcnicas son las que necesitan los ingenieros de diseo, los investigadores de
mercados, los contadores fiscales, los creadores del programa para computacin y
otros profesionales y especialistas. Sus habilidades son concretas y, por lo general, las
aprenden tanto en la escuela como en el trabajo.
Esta capacidad incluye las siguientes habilidades y destrezas relacionadas:

Correr una grfica (run chart). Habilidad para convertir los datos en
informacin al trazar una variable a lo largo del tiempo.
El diagrama de Pareto. Facilidad para generar una grfica de barras que
clasifican en orden de importancia las causas, fuentes y tipos de razones de los
problemas y las oportunidades.
Los mtodos de Taguchi. Dominio de las tcnicas de estadsticas para realizar
experimentos a fin de determinar las mejores combinaciones de variables de
calidad y proceso para elaborar un producto.
Benchmarking (comparacin). Capacidad para generar un proceso continuo de
medir servicios, prcticas o productos, en contraste con organizaciones
reconocidas como lderes de un ramo.


Autoadministracin
La auto-administracin es la competencia fundamental que incluye la conciencia de
uno mismo y de lo que le rodea, la automotivacin y la administracin de la carrera
profesional propia, sabiendo cmo manejarse y adaptarse a situaciones cambiantes y
ambiguas.
Esta capacidad incluye los siguientes comportamientos observables:
El autoaprendizaje. Habilidad para ganar conocimientos a partir de las
experiencias diarias y mantenerse al da en los desarrollos del campo propio.
La administracin personal del tiempo. Aptitud para manejar varias tareas al
mismo tiempo, debido a la posibilidad de fijar prioridades y asignar el tiempo
en forma eficiente a fin de cumplir con las fechas lmite.
Los atributos personales. Comprenden las diversas caractersticas personales
que contribuyen a hacer frente a las situaciones de trabajo da tras da.
Las normas ticas. Creencias y comportamientos que deber aplicarse ante
situaciones que involucran juicios morales y de valor.





















NUEVA EMPRESA: ORGANIZACIN ABIERTA E INTERCONECTADA
Las brechas en la red organizativa
Las brechas que observamos en las organizaciones se asientan en la tensin reactiva entre:
Las teoras declaradas ---las teoras en uso
Tanto en la vida personal como de las organizaciones se observan mltiples manifestaciones de la
brecha existente entre las teoras declaradas y las teoras en uso que sostienen las personas.
Innumerables ejemplos observamos y recogemos en las organizaciones. Muestra de ellos es la gerencia
que se encuentra altamente comprometida con las normas de calidad y de hecho aprueban los
requisitos de Normas ISO. Sin embargo, ante la presencia de los auditores se muestra "solo aquello con
lo que se pudo cumplir". Ante lo cual los responsables del proceso justifican que no pueden cumplir con
todo lo que prev la norma, ya que el costo es muy elevado.
Del mismo modo que muchas empresas declaran que respetan el medio ambiente, aunque en su uso se
desechan a los afluentes los desperdicios productivos ya que nadie controla y adems todos lo hacen
igual.
Es comn escuchar en las organizaciones productivas que su metodologa est basadas en normas y
procedimientos estndar, aunque es bien sabido que en la prctica generalmente el operador
desconoce tal procedimiento ya que se vale por su experiencia.
La persona---------El puesto
En las organizaciones observamos una fuerte tensin entre considerar el puesto como determinante de
la persona o viceversa. Comnmente las personas son desvinculadas de ciertos puestos en la medida
que despliegan sus talentos que exceden lo esperado para el mismo.
Asimismo ante una bsqueda de personal, generalmente se seleccionan las personas segn su perfil
"encaje" con el puesto buscado.
Los intereses personales------los intereses colectivos
En primer lugar la alusin a "intereses personales" tiene una connotacin negativa en el contexto
organizativo, como si fuera posible deshacerse de ellos. Los intereses colectivos, se perciben
separadamente de estos primeros y son colocados en un lugar meritorio y laudatorio, privativo de
aquellos que "se entregan" a la organizacin resignando "sus intereses personales" en pro de un "bien
comn y colectivo". En las empresas la expresin "ponerse la camiseta" refiere a este comportamiento
organizativo que denota adems orgullo y gratitud por el lugar que en la misma se le ha concedido.
Sin embargo esta percepcin disyuntora de los intereses personales y los intereses colectivos provoca
en muchas ocasiones el crecimiento individual de que no conduce generalmente al desarrollo del
colectivo o bien un crecimiento corporativo que no implica desarrollo de las personas.
Consideramos que el crecimiento colectivo puede generar crecimiento individual entre quienes lo
integran y viceversa en tanto mediante un proceso de aprendizaje organizacional pueda reconocer la
trama implcita que transforme esta brecha.



Los de arriba (ustedes) --------los de debajo (nosotros).
La concepcin mecnica de la realidad social que se desprende de la metfora de la organizacin como
una pirmide, fuertemente arraigada en nuestras prctica sociales, conduce a nuestro ojo observador a
capturar un espacio organizacional configurado entre "el arriba y el abajo" impidindonos advertir la
fluidez de los procesos en los que estamos involucrados. De este modo en las organizaciones
escuchamos ms comnmente entre los empleados considerados de menor jerarqua, un discurso que
se dirime entre "nosotros y ustedes". El "nosotros" suele aludir a la base de la pirmide y "ustedes" a la
cspide de sta. Esta visin fragmentaria impide "pensar juntos" la accin colectiva en la que cada uno
individualmente (hilos de la trama) participa de manera incoherente y asistmica en la construccin de
una realidad organizacional que paradjicamente deseara que cambie.
La percepcin de la organizacin a travs de la metfora de la pirmide nos condena al desencuentro
con el otro, a la imposibilidad de apreciar la totalidad. Contrariamente la percepcin reticular de la
organizacin nos conecta con el placer del encuentro con los otros y enriquecimiento en su diversidad.
El SI incondicional al cliente -------------NO como ineficiencia del servicio
En las organizaciones, en especial las abocadas a los servicios de gestin privada se imponen la ley del
mercado en la cual "El cliente siempre tiene la razn", el NO al cliente es un indicador de "mal servicio"
o "baja calidad en la atencin".
El NO expresado en la primera lnea es tomado por el cliente como ineficiencia y mala calidad en el
servicio, el que corrobora cuando su demanda se resuelve en cualquiera de las lneas superiores,
asimismo comparte esta perspectiva con sus colegas generando una visin colectiva de "mal servicio"
por parte de la empresa.
En la primera lnea los empleados se sienten exigidos a responder siempre SI aceptando resolver
problemas con o sin solucin de manera inmediata, para evitar la descalificacin del servicio. El Si hacia
afuera del mostrador que permite conformar y tranquilizar al cliente, se vuelve disconformidad y
malestar hacia el interior del mostrador, que genera presin, tensin, stress, malhumor, violencia,
restando calidad al trabajo interno del equipo, produciendo malestar y por ende bajando la eficiencia en
la prestacin del servicio, ratificacin que podra volver a comprobar de todos modos el cliente.
El SI y las NO en tanto dos respuestas irreconciliables se enquistan en una brecha estril que impide
pensar creativamente otras alternativas que pudieran encontrarse en la realidad concebida como
multidimensional.
La vida personal----la vida laboral
Desde la metfora de la mquina, la vida personal, los problemas personales, la familia, en definitiva las
emociones quedan escindidas de la vida laboral. En el discurso de los actores: "Los problemas
personales deben quedar en la puerta del trabajo, y los problemas del trabajo en la puerta de la casa".
Asimismo recogemos expresiones tales como "Yo en mi casa me relajo y puedo disfrutar, luego de
llegar del trabajo donde estoy todo el tiempo tensionado y uno no se puede relajar ni un minuto". Las
mismas que denotan un control externo de las emociones determinado por el contexto organizativo
donde se asume el contexto laboral como lugar de presin y el contexto personal en el cual puede haber
lugar para la distensin. Lo cierto es que las personas pasan demasiadas horas en las organizaciones,
constituyndose stas ltimas en parte central de su "vida personal", por lo cual el enquistamiento en
esta brecha constituye una seria dificultad para comprender la conexin del individuo con la realidad
indivisible a la que pertenecemos. La vida laboral y la vida personal es otra fragmentacin de la
modernidad occidental que impide una visin sistmica de la realidad.
Bien, luego de un breve anlisis y detalle de las principales brechas que se presentan regularmente en
las organizaciones, se adjuntara un cuadro comparativo de un modelo de organizacin/jerarqua cerrada
y una organizacin abierta e interconectada (ONO: Open Networked Organization) y la empresa en la
cual me desempeo, valorizando y determinando la brecha entre 1/10.

ORGANIZACIN ABIERTA E INTERCONECTADA

JERARQUIA CERRADA ONO VALOR
BRECHA
1/10
Estructura Jerarqua Interconectada 8 2
Alcance Interna/cerrada Externa / abierta 8 2
Recurso Principal Capital Personas, informacin 9 1
Estado Estable / esttico Dinmico, cambiante 8 2
Personal / punto central Directivos Profesionales 8 2
Motivadores clave Premio y castigos Compromiso 9 1
Direccin Controles administrativos Auto - administracin 7 3
Bases de accin Control Autorizacin para actuar 6 4
Motivacin individual Satisfacer a los superiores Lograr objetivos en equipo 7 3
Aprendizaje De trabajos especficos De muchas capacidades 7 3
Bases para lograr compensacin Posicin en la jerarqua Compromiso, nivel de competencia 7 3
Base de relacin Competitiva (mi grupo) Cooperativa (nuestro desafo) 7 3
Actitud del empleado Indiferencia (esto es un trabajo) Identificacin (esta es mi compaa) 7 3
Exigencias principales Administracin dominante Liderazgo 8 2