1.1.- Introduccin El altsimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado como objetivo estratgico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De all el concepto de empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lentas las tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos terminados y en proceso. Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en consideracin los hechos (en base a estadsticas), en un tercer aspecto pensar en funcin de los procesos internos, y como ltima cuestin imponerse la obligacin y disciplina de la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios. Pensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan. Por ello el pensamiento magro es un mtodo altamente desarrollado de manejar una organizacin para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los mtodos sobre la ltima mitad del siglo pasado. Estas tcnicas de gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que se adhieren a sta forma de gestin han pasado a ser catalogadas como Productoras de Clase Mundial o Fbricas de Alto Rendimiento La fabricacin magra tuvo su inicio en el plano terico-prctico con el sistema J ust in Time implementado en la empresa automotriz Toyota del J apn. Dicho sistema fue el producto de los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores nipones, actuando todos ellos bajo la gua de pensadores americanos como J uran y Deming. Luego estos conceptos y mtodos de trabajo se difundieron en Occidente a travs de la obra de J ames Womack y Dan J ones titulada La mquina que cambio el mundo donde se ilustraron claramente y por primera vez las diferencias significativas en su funcionamiento de la industria automotriz japonesa en relacin a las occidentales, explicando porque los mtodos japoneses usaban menos de todo (esfuerzo, inversin de capitales, instalaciones, inventarios y tiempo humano) en la fabricacin, el desarrollo de producto, piezas y relaciones con el cliente. Segn Ohno la eliminacin absoluta de las mudas (desperdicio en japons) es la razn de ser del Sistema J ust in Time (conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota). Y agrega: los clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos. Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios. Las compaas magras trabajan incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr esto c e e u r . e s Pgina 2 de 24 requiere una transformacin fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales. As pues, la fabricacin magra es una metodologa que de manera sistemtica persigue la eliminacin continua de desperdicios, concentrando las energas y recursos en aumentar la actividades con valor agregado, logrando una mayor flexibilidad en los procesos, y en ltima instancia generando un mayor valor agregado para los clientes. 1.2.- Los principios dominantes del pensamiento magro El punto de partida es reconocer que solamente una fraccin pequea del tiempo y del esfuerzo total en cualquier organizacin agrega realmente el valor para el cliente externo. Claramente definido el valor para un producto o servicio especfico desde la perspectiva de los consumidores, todas las actividades no generadoras de valor (basura o desperdicio) se pueden resaltar para su sistemtica y gradual eliminacin. Para la mayora de las operaciones de la produccin solamente un 5% de las actividades agregan valor, un 35% son actividades de valor agregado para la empresa y el restante 60% no agregan ningn valor. (Pensemos en que si esto acontece o tiene lugar en empresas privadas de los pases centrales que persiguen utilidades, que es del valor agregado en entidades o empresas pblicas de los pases latinoamericanos). La eliminacin de esta basura es la fuente potencial ms grande de la mejora no slo en la rentabilidad y ganancia de las empresas, sino adems en la mejora del funcionamiento corporativo y en el servicio al cliente. Pocas empresas gestionan el 100% de los procesos necesarios para producir un bien o servicio, integrndose a otras firmas a los efectos de contar con diversos tipos de insumos necesarios para los procesos, como as tambin asocindose a otras empresas encargadas de las actividades de distribucin. Dentro de esta caracterstica es menester que las empresas apliquen el pensamiento magro en la totalidad de los procesos, desde la extraccin y produccin de las materias primas e insumos hasta la entrega final del bien o servicio al consumidor final. Eliminar cuellos de botella, interrupciones, deficiencias de calidad, y quitar tiempo y esfuerzos perdidos representa la oportunidad ms importante para mejorar el funcionamiento total de la empresa. Hacer posible la continua eliminacin de sobreinventarios y productos en proceso, no slo permite en si misma una importante reduccin de costos relativos a manejo de materiales, obsolescencia, transportes y movimientos, espacios, controles y costos tanto financieros como de oportunidad, sino que adems realizar stas bajas graduales y sistemticas de inventarios pone en evidencia o al descubierto problemas de calidad, programacin, mantenimiento, cuellos de botella, incumplimientos de proveedores y errores de planificacin entre otros. Slo eliminando stas ineficiencias es factible continuar con la reduccin de inventarios y productos en proceso, logrando al mismo tiempo reducir los costos generados por stas ineficiencias. Mientras se aplica ello, ms y ms capas de basura llegan a ser visibles y el proceso contina hacia un continuo perfeccionamiento, donde cada activo y cada accin agrega valor al cliente externo. 1.3.- Aplicaciones del Pensamiento Magro El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organizacin en cualquier sector; aunque sus orgenes estn firmemente en un ambiente automotor de la produccin, los principios y las tcnicas son transferibles a otros tipos de actividades. Estudios realizados confirman en varias empresas norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios, la duplicacin de la produccin a la par que reducan notablemente sus inventarios, los tiempos de procesamiento y las fallas o errores en los procesos. Estos resultados se encuentran en toda las clases de actividades, incluyendo el proceso por ordenes, el desarrollo de productos, la fabricacin, el almacenamiento, la distribucin y la venta al por menor. c e e u r . e s Pgina 3 de 24 1.4.- Herramientas y tcnicas aplicadas Un nmero de herramientas y de tcnicas se han desarrollado para apoyar la filosofa magra, de tal forma de permitir a las organizaciones aplicar las ideas y poner el cambio en ejecucin. Muchas de estas tcnicas y herramientas emergieron del sistema de produccin de Toyota, mientras que otras han sido desarrollados desde entonces por organizaciones de investigacin tales como el Centro de Investigaciones de la Empresa Magra de la Escuela de Negocios de Cardiff (USA) y el Instituto Lean Enterprise. Entre la extensa caja de herramientas para ayudar al consultor y directivo de las empresas tenemos: las 5 S, el Control Estadstico de Procesos, la Funcin de Prdida de Taguchi, la estandarizacin de procesos, la gerencia visual, la utilizacin del kanban, el kaikaku (mejora radical de una actividad para eliminar la basura), sistemas de deteccin de mudas (basura o actividades que consumen recursos y no crean ningn valor), sistema Seis Sigma, Mantenimiento Productivo Total, sistema de cambio o preparacin rpida (SMED), fabricacin celular, solucin estructurada de problemas, contabilidad horizontal, poka-yoke, actividades de grupos pequeos y anlisis paretiano, entre muchas otras. 1.5.- Conclusiones El mercado moderno genera grandes presiones sobre los negocios, llevando a stos a adoptar cambios necesarios para como mnimo poder continuar ofreciendo sus productos y servicios. La fabricacin magra es un acercamiento sistemtico de la organizacin tendiente a asegurar que el negocio elimine continuamente actividades y costos intiles, logrando de tal forma y al mismo tiempo aumentar el valor agrega por actividad, mejore sus niveles de flexibilidad y obtenga un mayor nivel de satisfaccin para los clientes. El pensamiento magro reconoce que en la empresa tradicional un muy escaso porcentaje de los recursos utilizados generan valor agregado para el cliente externo, quin es el que termina pagando por los productos y servicios que la empresa ofrece. As el incremento de las utilidades debe buscarse en la eliminacin de todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado, o lo que es lo mismo productoras sistemtica de desperdicios y despilfarros. Identificar, prevenir y eliminar todos y cada uno de estos desperdicios (mudas) es la razn de ser del pensamiento magro. No basta con que el producto final sea de calidad, sino que tambin debe computarse cuanto tiempo llevo su diseo y produccin, y cuanto material y recursos financieros se mal utilizaron tanto en el proceso productivo, como comercial y administrativo. El pensamiento magro requiere que los empresarios, directivos, gerentes, supervisores, y empleados no slo sepan que es la productividad, sino que adems se comprometan activamente con su medicin y mejora constante. 2.- EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUST IN TIME 2.1.-INTRODUCCIN Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. El propsito bsico de este sistema de produccin es el aumento de resultados mediante la reduccin de costes, para ello el sistema se orienta hacia la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son: c e e u r . e s Pgina 4 de 24 Almacenes elevados Plazos excesivos Retrasos Falta de agilidad y de rapidez de reaccin Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos Tiempo excesivo en los cambios de herramientas Proveedores no fiables (plazos, calidad) Averas Problemas de calidad Montones de desechos, desorden Errores, faltas de piezas Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales) Estos fenmenos son el producto de: 1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado largos 2. La duracin de los cambios de herramientas 3. Las averas, insuficiente fiabilidad de los equipos 4. Los problemas de calidad 5. Las dificultades con los suministradores Por lo tanto, la prctica del J ust in Time implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el J ust in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las carencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. 2.2.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL JUST IN TIME Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema J IT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el nmero y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. 3. El autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin. 2.3.- OBJETIVOS ESENCIALES DEL JUST IN TIME El J IT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa J IT atacar los c e e u r . e s Pgina 5 de 24 problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias, y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. 2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa J IT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Se distinguen siete tipos de posibles desperdicios: (VER ANEXO I, PAG.9) Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tem permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente c e e u r . e s Pgina 6 de 24 pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz, no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa. 3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta, se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El J IT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del J IT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el J IT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. 4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J IT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del J IT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. 2.4.- CONDICIONES DE APLICACIN DEL JUST IN TIME Ahora bien, aplicar el J ust in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. Con ello se reduce el coste de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o pronsticos, sino sobre pedidos reales. 2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela, es decir, minimizar tiempos de entrega, los problemas comerciales c e e u r . e s Pgina 7 de 24 de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin, para ello no hay que escatimar en maquinaria de produccin. 3. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. Para ello es preciso apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de cantidad econmica, lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. De este modo minimizamos el stock. Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia, mantenimiento, contabilidad; tapan desperdicios, agobian los balances; para garantizar los datos nos obligamos a costosos inventarios. Alcanzar este objetivo obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas. (VER ANEXO II, PAG. 15) 4. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 5. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 6. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento. 7. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. 8. Tolerancia cero a errores. Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos. Para alcanzar sto, el J iT utiliza una serie de tcnicas como la de las 5S : el trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 5S Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. 9. Cero paradas tcnicas, Los paros pueden ser tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es bsico el solapamiento de tareas) como durante el cambio de herramientas. 10. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. 11. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. 2.5.- VENTAJAS DE APLICACIN DEL SISTEMA JUST IN TIME Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema J usto a Tiempo se tienen: c e e u r . e s Pgina 8 de 24 Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos 2.6.- VENTAJAS DE APLICACIN DE LOS LOTES PEQUEOS Mejorar los costes debido a: Incremento del rendimiento de los activos en existencias Incremento del rendimiento de la base de activos totales. Reduccin de nuestra exposicin a reelaboracin Necesidad de menores volmenes para alcanzar el punto de equilibrio. Mejorar los niveles de calidad mediante: Una mayor rapidez en la realimentacin sobre problemas de calidad. Una aceleracin en la introduccin de cambios tcnicos. Aumentar la agilidad en las entregas debido a: Reduccin de los plazos de fabricacin. Aumento de la frecuencia de acceso al equipo. Aumento de la flexibilidad de la composicin de productos. 2.7.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL El mantenimiento productivo total o TPM (Total Productive Maintenance) consiste en mantener todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin e implicando a todo el mundo. Un sistema de produccin J ust in Time no es posible sin la implantacin de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) La eficiencia global de mquinas es clave para competir, con la TQM se logra una mejora radical de esta eficiencia ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averas de las mquinas tengan unos efectos mucho ms considerables que mediante la utilizacin de sistemas de stock intermedio. El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la mquina ms compleja, cara y delicada, hasta el destornillador ms insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, ms all del taller, el personal de oficina, por ejemplo, tambin limpia, engrasa y comprueba cada da sus herramientas de trabajo. Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos)de defectos en proceso. El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo y, posteriormente, a materializar una organizacin que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin. c e e u r . e s Pgina 9 de 24 ANEXO I TIPOS DE DESPERDICIOS EJEMPLOS Entre los diversos tipos de desperdicios podemos enumerar los siguientes: 1. Desperdicio en la lnea de produccin Reproceso Pobre calidad de trabajo Bajo rendimiento Inventarios de seguridad Paros en la lnea debido a fallas en las maquinarias y equipos Absentismo Descansos muy prolongados Paros en las lneas debido a faltantes de materiales Cambios en el rea de ingeniera Mano de obra adicional en ensamble debido a productos pobremente diseados Falta de herramientas adecuadas Instrucciones de ensamble poco claras Pobre capacitacin Pobre distribucin de la planta Tiempos largos de arranque de maquinaria Materias primas de mala calidad Exceso de documentacin Desechos Tiempo ocioso de trabajo 2. Desperdicios en el departamento de materiales Inventarios de seguridad Exceso de materiales Materiales obsoletos Inspecciones de materiales a la entrada Costo excesivo de fletes Prdida en inventarios Excesivo nmero de proveedores Demasiadas rdenes de compra Embarques tempranos o tardos Grandes instalaciones para almacenar inventarios Viajes Cuentas telefnicas Discrepancias entre el conteo al recibir y las rdenes de compra Mala proteccin contra impacto de cajas o tarimas c e e u r . e s Pgina 10 de 24 Falta de un plan de acarreo Costos de faltantes Pobres pronsticos y planeacin de materiales Demasiado regateo con proveedores Cambio de proveedores Documentacin Pronsticos pobres del Departamento de Ventas 3. Desperdicios que involucran a proveedores Partes de mala calidad Embarques tardos o tempranos Grandes embarques Discrepancias en el conteo de embarques Reproceso Pobre rendimiento en los procesos Altos costos de ventas Despachos urgentes Discrepancias en la facturacin Fletes equivocados Especificaciones pobres del producto Excesiva especificacin del producto Exceso de comisiones sobre ventas Mala proteccin contra impactos en cajas o tarimas Mala prediccin y cambios en el programa de produccin 4. Desperdicios en Ingeniera de Diseo Documentacin pobre Diseo marginal Demasiadas partes en el diseo Demasiados proveedores para las partes ene el diseo Diseo complejo para su ensamble Diseo complejo para su prueba Tolerancia en las partes demasiado laxa o demasiado estrecha Se requiere de un proceso de manufactura complejo Pruebas pobres antes de dejar salir a manufactura Salida tarda Partes y abastecedores no usados en diseos anteriores Uso de componentes poco confiables Alto costo de los materiales Demasiadas configuraciones en el producto c e e u r . e s Pgina 11 de 24 Demasiados cambios en el rea de ingeniera y reproceso Demasiadas cdulas y niveles en los materiales Producto no diseado para un ensamble a toda prueba Diseo de poca confiabilidad Uso de partes de baja calidad El diseo incluye caractersticas que los clientes no necesitan 5. Desperdicios en procesos administrativos Duplicacin de tareas, en parte por falta de informacin compartida Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposicin fsica Tiempos muertos de papelera (trmites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta das o semanas). Excesiva subdivisin de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas: - Posibles fraudes externos contra la compaa, - Posibles fraudes internos - Informacin poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones - Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales Excesiva cantidad de formularios, con duplicacin de informacin y/o innecesarios Formularios mal diseados Excesivo inventario / stock de formularios Tareas, procesos y /o actividades innecesarios Actividades o procesos complejos Falta de informacin, y administracin por excepcin Listados de cmputos: innecesarios y/o mal diseados Informacin fuera de tiempo y/o inexacta Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos Actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o poltica de sobre-empleo. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecucin, no adaptado a las caractersticas de la empresa o del negocio. Cuellos de botella originados en: concentracin o centralizacin de decisiones y/o autorizaciones, excesivo nmero de firmas autorizantes, cantidad de elementos crticos escasos en funcin de las necesidades llmense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cmputos. c e e u r . e s Pgina 12 de 24 Averas y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumnico, telfonos. Falta de resguardo de datos informticos. Deficiente supervisin, carencia de liderazgo y ausencia de motivacin. Deficiente capacitacin del personal Excesivos niveles de estandarizacin o normativas internas Exceso de informes internos Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas Improductividades por exceso de especializacin o divisin de trabajo Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cmputos Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo Falta de sistematizacin en los archivos documentales, y el tiempo que se requiere para la localizacin de documentacin Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, clculos y comunicaciones constituyen campo abonado a toda clase de parsitos; copias innecesarias, movimientos intiles, almacenamiento, excesiva extensin, rutinas complicadas. Los anlisis de sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias actividades, pero la simplificacin del trabajo por s sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden inteligente de los innumerables procesos e impresos. 6. Desperdicios en procesos informticos Presupuesto rebasado Retrasos Fuerte rotacin de personal en el departamento de proceso de datos Tiempo insuficiente de ordenador Tiempo excesivo de ordenador Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas Informes que no cuadran Errores en los datos de salida del ordenador Se pierden datos de entrada Datos de entrada incorrectos Proceso incorrecto Se pierden ficheros Se pierden datos de salida No se comunica el cambio al usuario No se comunica el cambio al departamento de proceso de datos Responsabilidad no asignada Aplazamiento de proyectos importantes Nadie acepta la responsabilidad de un problema Disputa acerca del contrato con el proveedor El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto La aplicacin adquirida se tiene que modificar en la empresa c e e u r . e s Pgina 13 de 24 No se dispondr del hardware pedido cuando haga falta Se efectan ajustes manuales en los datos de salida del ordenador Solicitudes excesivas de cambio del sistema Los cambios se solicitan con demasiada premura El usuario lleva duplicados de los registros Terminacin anormal (interrupcin) Bloqueo del terminal Quejas de los usuarios Quejas de los clientes Abuso del sistema para obtener una satisfaccin personal Abuso involuntario del sistema Cdigo que no se puede mantener Error de comienzo / conversin Utilizacin inadecuada de los recursos informticos El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la empresa Conflicto entre el personal de proceso de datos y los usuarios Falta de datos de reserva Tiempo excesivo de recuperacin Solicitudes de hardware adicional Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en lnea Software mal diseado 7. Desperdicios en procesos estratgicos Las mismas llamadas mudas estratgicas, estn conformadas por: Las capacidades de empleados desaprovechadas. La falta de enfoque y posicionamiento Tiempo Informacin Oportunidades del entorno Alta rotacin de los empleados Clientes / Consumidores Excesiva divisin del trabajo Falta de enfoque y posicionamiento Mala asignacin de los recursos Malgastar el tiempo Ausencia de informacin Desperdiciar las oportunidades del entorno Desperdiciar las fortalezas de la empresa c e e u r . e s Pgina 14 de 24 ANEXO II CARACTERSTICAS DE UN PROVEEDOR DE NIVEL JUST IN TIME En materia de calidad: Enve la cantidad correcta. No requiera inspeccin. Tenga un buen control de procesos y comunique al cliente los cambios de diseo. Practique el control de calidad total, de forma que se puedan eliminar de raz las causas de los problemas. Ofrezca servicios plenos. En cuanto a entregas Debe cumplir con los plazos estipulados. El embalaje est en consonancia con lo que se requiere en el punto de utilizacin. Los plazos del proveedor sean cortos y estables. En relacin al coste Los precios del proveedor sean justos. Haya inters y acuerdo a largo plazo entre clientes y proveedores.
c e e u r . e s Pgina 15 de 24 3.- CONCEPTOS CLAVES DEL SISTEMA JUST IN TIME 3.1.- EL SISTEMA DE AUTOCONTROL O (JIDOKA) J idoka tiene dos significados, uno es automatizacin, en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervencin del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboracin, y, en segundo lugar, significa control automtico de defectos por parte de la propia mquina (autocontrol). Nos vamos a centrar en la verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas J idoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso. La aportacin fundamental del J idoka a la deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la deteccin y detencin automtica a la finalizacin del lote de produccin en caso de aparicin de alguna clase de defecto en la pieza que se est elaborando, esto se realiza mediante la colocacin de sensores, interruptores mecnicos, clulas fotoelctricas, etc. en las posiciones idneas para el desarrollo de su funcin. A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar) El primer caso de detencin de la mquina de forma automtica al finalizar el lote, implica un control automtico para facilitar nica y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en funcin del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproduccin. El segundo caso, paro automtico a la aparicin de un defecto, agrava los problemas de produccin al detener la lnea de fabricacin lo que implica una mayor atencin por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para los crculos de calidad, involucrndose de forma directa en el control de calidad, lo cual da ms valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivacin. As pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho ms bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirn piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algn defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata. La filosofa J idoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, el sistema J idoka compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos, los procesos J idoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los resultados actuales en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas J idoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema J idoka que se debe implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto. J idoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones anormales. J idoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema, si no pueden deben detener la lnea. El objetivo de J idoka puede resumirse como: c e e u r . e s Pgina 16 de 24 Calidad asegurando 100% del tiempo Averas de equipo previniendo Mano de obra usando eficazmente POKA YOKE Un poka yoke (en japons: a prueba de errores) es un dispositivo generalmente destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles. Actualmente los poka yokes suelen consistir en: Un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar Un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane. 3.2.- LA FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO (SHOJINKA) Shojinka. Puede definirse como "la adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad", lo cual implica modificar el nmero de trabajadores de una seccin segn la demanda basndose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompaado por un diseo de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptacin de las mquinas a diferentes tipos de producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo momento se adecua el nmero de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo. La primera piedra angular para la consecucin del shojinka es realizar un diseo en planta que permita adecuar el ritmo de produccin segn el nmero de trabajadores asignados, diseando las c e e u r . e s Pgina 17 de 24 secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una seccin determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotacin de los trabajadores en cada uno de los puestos de la seccin as como con una continua formacin de ellos. Finalmente hay que evaluar constante y peridicamente la ruta standard de fabricacin de la seccin para conseguir efectuar de forma continua la adaptacin real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Crculos de Calidad. En cuanto al layout de una seccin en forma de U implica que la entrada de productos se realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un control instantneo y visual sobre el ritmo de fabricacin, que aunque controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si el nmero de kanban es excesivo o insuficiente, as como controlar el proceso para evitar stocks intermedios en la seccin ya que por cada unidad que entra debe salir una. Adems, con una distribucin en U, se minimiza la distancia entre las mquinas y los hombres, as pues, en un momento dado, puede un nmero mnimo de hombres hacerse cargo de toda la seccin mientras que si se produce un tirn de la demanda un mayor nmero de trabajadores efectuar las tareas. De igual forma esta distribucin permite desarrollar reas o regiones para operaciones especficas de acuerdo con la automatizacin de las operaciones; as pues, unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la salida simultneamente, mientras que si, por ejemplo, se sitan las mquinas en forma de lnea recta se necesitaran como mnimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y ms fijo lo que se considera ms "flexible" (maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta distribucin en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la seccin al estar relativamente cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formacin de recin llegados a la seccin en la rotacin de tareas. As pues una combinacin adecuada de secciones en U facilita la adecuacin del ritmo de produccin a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor nmero de empleados reduciendo el ritmo de produccin con solo reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka.
Para conseguir shojinka como hemos visto no slo es suficiente una distribucin en planta adecuada sino que adems es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar diferentes tipos de mquina en un mismo momento, es decir, frente a la visin occidental de los "especialistas" nos encontramos que los trabajadores japoneses son "polivalentes". Para lograr tal polivalencia se utiliza el mtodo de rotacin de tareas, as pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes. c e e u r . e s Pgina 18 de 24 Es menester adems, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las mquinas. Ello se logra realizando lotes de produccin muy pequeos, incluso unitarios, por lo que ser necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparacin fueran elevados sera virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la produccin y, a su vez conseguir la mxima flexibilidad los tiempos de preparacin de las mquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, reducir los tiempos de preparacin de mquina a una cifra de un dgito en minutos. Fases de aplicacin de SMED: Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparacin a mejorar. Etapa 2: Separar preparacin interna de preparacin externa. Etapa 3: Convertir la preparacin interna en externa. Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparacin. 3.3.- EL PENSAMIENTO CREATIVO O IDEAS INNOVADORAS (SOIFUKU) Soifuku. Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucracin de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobre todo operativas. La productividad se define como la relacin entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de sta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevacin del nivel de vida y la estabilizacin de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de las probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo mismo, pero ms barato. Segn la definicin de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversin en maquinaria ms adecuada, esto es, incrementando la tecnologa; y en segundo lugar utilizar menor nmero de trabajadores para producir lo mismo o bien producir ms con los mismos trabajadores. Existe, adems, una tercera va de actuacin consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de utilizacin del capital por parte de la fuerza de trabajo. Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (J idoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin. Pensamiento Creativo: coincidente con el mejoramiento continuo propuesto por Deming, que requiere la bsqueda permanente de nuevas y mejores vas, actividad que segn Drucker restara eficiencia a la tarea.
c e e u r . e s Pgina 19 de 24 EL LEADOR Jorge Bucay Como ilustracin a este tema queremos incluir el siguiente aporte de J orge Bucay: "Haba una vez un hachero que se present a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores an; as que el hachero se decidi a hacer buen papel. El primer da se present al capataz, quien le dio un hacha y le design una zona. El hombre entusiasmado sali al bosque a talar. En un solo da cort dieciocho rboles. Te felicito- dijo el capataz sigue as. Animado por las palabras del capataz, el hachero se decidi a mejorar su propio desempeo al da siguiente; as que esa noche se acost bien temprano. A la maana se levant antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo el empeo, no consigui cortar ms que quince rboles. Me debo haber cansado pens y decidi acostarse con la puesta del sol. Al amanecer, se levant decidido a batir su propia marca de dieciocho rboles. Sin embargo, ese da no lleg ni a la mitad. Al da siguiente fueron siete, luego cinco y el ltimo da estuvo toda la tarde tratando de voltear su segundo rbol. Inquieto por el pensamiento del capataz, el hachero se acerc a contarle lo que le estaba pasando, y a jurarle y perjurarle que se esforzara al lmite de desfallecer. El capataz le pregunt: Cundo afilaste tu hacha la ltima vez? Afilar? No tuve tiempo de afilar, estuve muy ocupado cortando rboles." 4.- EL SISTEMA KAMBAN 4.1.- INTRODUCCIN: Se define KANBAN como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va ha producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo. 4.2.- FUNCIONES DE KANBAN Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora continua de los procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema J IT en el cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Por la funcin de mejora continua de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante la reduccin de los niveles de inventario y la aplicacin de tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente: 1- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. 2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. c e e u r . e s Pgina 20 de 24 3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos: 1- Eliminacin de la sobreproduccin. 2- Prioridad en la produccin, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los dems. 3- Se facilita el control del material. 4.3.- IMPLEMENTACIN DEL KANBAN Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda como un sistema KANBAN (J IT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen produccin repetitiva. Se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN: 1- Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un sistemas de produccin mixto y etiquetado. 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos. 4- Se debe tener en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes. 5- Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. 6- El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Implementacin de Kanban en cuatro fases Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la lnea de produccin. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: 1- Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia 2- Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente c e e u r . e s Pgina 21 de 24 4.4.- REGLAS DE KANBAN Regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: - El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. - El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que se obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado" Este mecanismo deber ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial, en otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior: 1- No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2- Los artculos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos. 3- Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada articulo. Regla 3: producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones: 1- No producir mas que el numero de KANBANES. 2- Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos. Regla 4: balancear la produccin De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores c e e u r . e s Pgina 22 de 24 de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada. Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien balanceada la produccin. Regla 6: estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. 4.5.- TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS Estos varan de acuerdo a su necesidad: Kanban de produccin: Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de parada es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. Kanban sealador/kanban de material: Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y estampado. Se coloca la etiqueta KANBAN sealando ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de produccin. Informacin necesaria en una etiqueta Kanban: La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en KANBAN seria la siguiente: 1- Numero de parte del componente y su descripcin 2- Nombre/Numero del producto 3- Cantidad requerida 4- Tipo de manejo de material requerido 5- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado 6- Punto de reorden 7- Secuencia de ensamble/produccin del producto Cmo circulan los kanbanes (caso Toyota): c e e u r . e s Pgina 23 de 24 1- Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posicin especifica. 2- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un KANBAN de produccin de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posicin prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la lnea. 3- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de produccin retirado del palet en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo. 4- Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente el proceso anterior al previo se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un KANBAN de transporte. Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la lnea de montaje. Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la produccin especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro. El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso as como los stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una produccin en pequeos lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue: - Las entregas se realizan varias veces al da. - Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacn y tener despus que retirarlas para transferirlas a la lnea. - El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de stocks. El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el numero de KANBANES restringe el numero de productos en circulacin. El Kanban debe moverse siempre con los productos. 4.6.- VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN 1- Reduccin en los niveles de inventario 2- Reduccin en trabajo en proceso 3- Reduccin de tiempos cados 4- Flexibilidad en la planificacin de la produccin 5- El rompimiento de las barreras administrativas 6- Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea) 7- Limpieza y mantenimiento 8- Provee informacin rpida y precisa 9- Evita sobreproduccin 10- Minimiza desperdicios c e e u r . e s Pgina 24 de 24 Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: - El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas de maquinas y defectos del producto. - Una reduccin gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones). Una de las funciones de Kamban es la de transmitir la informacin al proceso anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos Kambanes , la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos Kambanes no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el numero de Kambanes se reduce el numero de paradas. Mientras menos Kambanes existan es mejor la sensibilidad del sistema.
El Kanban es un sistema que permite el lanzamiento de rdenes de aprovisionamiento y de produccin mediante la utilizacin de unas tarjetas (en japons Kanban) u otro sistema equivalente, que sirven para solicitar al proceso anterior, un nmero determinado de materiales o componentes que deben reponerse o producirse, dado que ya han sido consumidos (Huang et al 1983). Para poner en prctica este mtodo necesita que en la lnea de produccin ,tanto al principio como al final de un proceso, existan contenedores y otros elementos que servirn para almacenar las piezas y para transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa (Sepehri 1985). Estos contenedores tendrn su correspondiente tarjeta que contendr los datos del suministro (cdigo de pieza, cantidad, proceso solicitante, proceso al que va destinado, etc.), de manera que la cantidad especificada ser la capacidad del contenedor. Al principio y al final de cada proceso habr unos casilleros donde se depositarn las tarjetas. Se utilizan dos clases de knbanes principalmente : 1) Kanban de retirada o transporte: Indica la clase y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso anterior. 2) Kanban de produccin: Indica la clase y cantidad de un producto que un proceso debe producir.