1

NDICE___________________________________________
1. Antecedentes

2. Objetivos del proyecto
2.1. Objetivo central
2.2. Objetivos especficos

3. Presentacin de la empresa
3.1. Historia y fundadores
3.2. Giro y actividades
3.3. Visin y Misin
3.4. Ubicacin
3.5. Pgina Web

4. Anlisis situacional de la organizacin
4.1. Anlisis del entorno: Matriz de Anlisis y Diagnstico Externo (MADE)
4.1.1. Priorizacin de factores
4.1.2. Reporte final de la matriz de anlisis y diagnstico externo de
la empresa
4.2. Anlisis interno: Matriz de Anlisis y Diagnstico Interno (MADI)
4.2.1. Priorizacin de factores
4.2.2. Reporte final de la matriz de anlisis y diagnstico interno de
la empresa
4.3. Mapa estratgico y anlisis de la matriz FODA
4.4. Conclusiones y recomendaciones
4.4.1. Conclusiones
4.4.2. Recomendaciones

5. Caractersticas de la organizacin
5.1. Estructura actual y tamao de la empresa
5.2. Ubicacin en el ciclo de vida
5.3. Descripcin del nivel de tecnologa usada
6. Planeamiento estratgico de la empresa
Validacin de las actividades
6.1. Descripcin de las estrategias planteadas por la empresa
2

6.2. Plan estratgico detallado (objetivo actividad)

7. Diseo Propuesto de estructura organizacional
7.1. Diseo de la Macroestructura
Metodologa del diseo de la estructura
7.2. Anlisis de actividades
Estructuracin de las actividades
7.3. Seleccin del modelo de agrupamiento (tipo de estructura)
7.4. Decisiones (ajustes) de diseo
7.4.1. Decisiones de ajuste en la estructuracin
7.4.2. Decisiones de ajuste al comparar la estructura actual con
la propuesta
7.4.3. Decisiones para la aplicacin del modelo de agrupamiento
7.5. Dibujo del organigrama final
7.6. Conclusiones y recomendaciones

8. Diseo de puestos
8.1. Definicin de puestos por unidades organizativas
8.2. Anlisis por puesto
8.2.1. Puesto X
Resumen de entrevista
Carga de trabajo
Ajuste de la carga de trabajo
Eliminacin de actividades no relacionadas
8.3. Creacin de puestos

9. Procesos de la empresa
9.1. Cadena de valor y mapa de procesos
9.2. Diseo de procesos actuales
9.2.1. Flujograma matricial de procesos





3



1. Antecedentes

Consorcio Agroforestal S.A.C es una empresa peruana dedicada a los sectores agrcola
y forestal. Entre sus principales actividades se encuentran viveros agroforestales,
instalacin y mantenimiento de plantaciones forestales de especies como bolaina,
capirona y teca y cultivos agrcolas como pltano y cacao; extraccin forestal, paisajismo
entre otros. En especfico la compaa est enfocada a crear cadenas productivas que
van desde la produccin de plantones forestales agrcolas hasta llegar a los raleos
comerciales de madera, transformacin y comercializacin, de igual manera, en cuanto a
cultivos agrcolas se empieza desde la produccin de plantones de cacao y cormos de
pltano hasta la cosecha y comercializacin de los frutos. Cabe destacar que la empresa
cuenta con un buen equipo operativo de ingenieros con larga trayectoria en este tipo de
actividades. Asimismo, Consorcio Agroforestal est encabezada por un Gerente General
lder emprendedor que motiva a una cultura de multitask a nivel de todos los puestos de
la empresa. Finalmente, contamos con contactos que desempean un papel importante
en la organizacin, esto nos permitir analizar ms a fondo la empresa a fin de crear una
propuesta de desarrollo de estrategias, estructura y procesos que permitan crear una
conexin eficiente entre las distintas reas operativas y de gestin.


2. Objetivos del proyecto
2.1. Objetivo central
El presente trabajo tiene como objetivo central proponer un rediseo de la
estructura organizacional. Este anlisis detallado, desarrollado a lo largo del
trabajo, nos permitir proponer la reestructuracin correspondiente orientada a la
optimizacin, en la ejecucin, de sus actividades de ser el caso suprimiendo o
incorporando reas de trabajo.

2.2. Objetivos especficos
Analizar el entorno externo e interno haciendo uso de las herramientas de
diagnstico MADE y MADI.
4

Desarrollar la estrategia ms adecuada para la empresa haciendo uso de la
matriz de anlisis FODA.
Determinar las actividades que se realizan de acuerdo a la estructura de la
empresa, evaluarlas y organizarlas de acuerdo a los fines de la empresa.
Determinar si las tareas asignadas por puesto de trabajo son adecuadas y
permiten realizar un trabajo eficiente.

3. Presentacin de la empresa
Razn social: CONSORCIO AGROFORESTAL S.A.C.
R.U.C: 20268214527
Grupo y Nombre Comercial: Plantar
3.1. Historia y fundadores:
Segn la pgina web de la empresa dice lo siguiente:
Consorcio Agroforestal Plantar S.A.C, empresa agroforestal Peruana, fundada
en el 2008, con centro de operaciones en la provincia de Puerto Inca ubicado en
la Selva Central dentro del departamento de Hunuco y base gerencial en la
ciudad de Lima.

El fundador es el Sr. Gonzalo Herrera Chappers de 34 aos y psiclogo, el cual al
adquirir hectreas de terreno en distintas reas de Hunuco encontr una
oportunidad de negocio en el manejo de fundos forestales y agrcolas, para lo
cual se dedic durante algunos aos a investigar a detalle acerca de este tipo de
operaciones. Este personaje era socio con la empresa Reforesta SAC (empresa
que se dedica al mismo rubro) pero se separ por tener diferentes ideas. La
mayora de los empleados de Reforesta se pasaron a la nueva. Ahora esta
empresa se dedica a otros rubros. Primero empezaron con servicios de
reforestacin y luego implementaron otros servicios como paisajismo y el cultivo
del cacao y pltano

Fuente: http://plantarperu.com/quienes.htm
5


3.2. Giro y Actividades:
La empresa se dedica al desarrollo y control de todos los procesos productivos y
operativos a travs de una estructura vertical con la finalidad de convertir una
semilla en un producto con valor agregado de alta calidad.
- Biofbrica Plantar: Produccin de plantaciones forestales y agrcolas en vivero
tecnificado.
- Instalacin y mantenimiento de plantaciones forestales maderables.
- Instalacin y mantenimiento de cultivos agrcolas.
- Extraccin forestal, transformacin y comercializacin de madera.
- Paisajismo urbano.
- Consultora y asesora profesional en manejo de fundos agrcolas y forestales.

3.3. Visin y Misin
Misin:
Establecer un modelo de manejo agroforestal sostenible para la produccin de
maderas tropicales y cacao de alta calidad dentro de fundos de propiedad privada
y a travs de programas de fomento en la poblacin local y comunidades nativas
de la amazonia, siguiendo parmetros de sostenibilidad ambiental, equidad social,
y mejoramiento continuo de la calidad.
Visin:
Consolidarnos como una empresa de manejo, produccin y comercializacin de
maderas tropicales y cacao, llegando a los nichos comerciales ms exigentes,
conformada por un equipo profesional que este a la vanguardia en las tcnicas de
manejo.
Fuente: http://plantarperu.com/quienes_vision.htm
6


3.4. Ubicacin
Distrito: Codo del Pozuzo (ZONA 1) y Puerto Inca (Zona II)
Provincia: Puerto Inca
Regin: Huanuco
Extensin: 321 909 Hectreas
Oficinas administrativas: Calle Miguel Dasso 126 oficina 202- San Isidro

3.5. Pgina Web

7

Aqu se encuentra informacin importante como datos de la fundacin de la empresa, el
espacio geogrfico donde desarrollan sus actividades, las especies cultivadas y los
proyectos implementados. Adems, tiene una opcin en versin en ingls.
4. Anlisis situacional de la organizacin
4.1. Anlisis del entorno: Matriz de Anlisis y Diagnstico Externo (MADE)
Para el anlisis de esta matriz en el entorno exterior, se utiliz las 5 fuerzas de
Porter, ya que este mtodo se aplica para empresas con fines de lucro.

A continuacin, se presentar la Matriz de Anlisis y Diagnsticos Externo
(MADE).



Fuentes de anlisis:
- Factores 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9 Informacin adquirida por medio de una
entrevista con la coordinadora de administracin.

- Factor 1: Otros pases (China) invierten en el giro econmico (servicios de
reforestacin)
8

Fuente: Diario Gestin (http://gestion.pe/economia/china-dispuesta-apoyar-
reforestacion-peru-2073887)


- Factor 3: Ley de la amazonia permite aplicar una menor tasa del impuesto a la
renta para empresas que estn ubicadas en la selva.

Fuente: Sunat
(http://inversionistaextranjero.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&vi
ew=article&id=64%3Aley-de-la-amazonia&catid=7%3Alegislacion-tributaria-
general&Itemid=12&lang=es)

- Factor 10: Contaminacin de la selva por la minera ilegal en la zona de
Puerto Inca
Fuente: Diario Gestin (http://gestion.pe/impresa/mineria-ilegal-contamina-
mas-selva-que-hidrocarburos-2063260)

4.1.1. Priorizacin de factores

9





4.1.2. Reporte final de la matriz de anlisis y diagnstico externo de la
empresa Consorcio Agroforestal SAC



10





4.2. Anlisis interno: Matriz de Anlisis y Diagnstico Interno (MADI)
Para el anlisis interno de la compaa, nos hemos basado en la teora de
Recursos y Capacidades para una mejor evaluacin de ls factores.

A continuacin, se presentar la Matriz de Anlisis y Diagnsticos Interno (MADI).










11




4.2.2. Priorizacin de factores










12



4.2.2. Reporte final de la matriz de anlisis y diagnstico interno de la
empresa Consorcio Agroforestal SAC











13




4.3. Mapa estratgico y anlisis de la matriz FODA
En este caso el punto est en la coordenada (0.22, 0.09) y cae en el cuadrante de
oportunidades y fortalezas. Este indicador es irrelevante porque no nos dice cual
entorno afecta ms a la empresa. Sin embargo, todo depende de la perspectiva
de la gerencia o de la persona que lo evala.


Fuente: Elaboracin propia



Fuente: Material del curso Diseo Organizacional y Procesos

14

Estrategia a tomar:Estrategias de Desarrollo y Crecimiento Corporativo e
Integracin

4.4. Conclusiones y recomendaciones
4.4.1. Conclusiones
Ventaja competitiva:
El supuesto para tener una ventaja competitiva se deriva del mejor
puntaje de MADI. En este caso la mejor fue el factor 1 que se refiere a
los bajos costos en gestin, manejo y aprovechamiento de las
plantaciones. Esta capacidad le da a la empresa en competir en precios
con otros que se dediquen al cultivo de cacao o pltano porque
minimizan el costo de produccin. Esto hace que el precio sea atractivo
para otras empresas que compran estos tipos de productos. Adems
creacin y gestin de toda una cadena productiva forestal y agrcola
asegura calidad en el producto final.

Factores de xito:
Segn la teora en clase, los factores de xito son los factores que han
obtenido los mejores puntajes en el MADI Y MADE.
En el caso del MADE tenemos el factor de la ley de la amazonia y la
tecnologa agroforestal. Ambos factores influyen en el xito, ya que la
empresa puede crecer si paga menos impuestos o cuente con
proveedores que son exclusivos para la eficiente produccin.
En el caso del MADI aparte de contar con una gestin eficiente de
produccin se tiene un equipo tcnico preparado. Segn la
administradora, estos tcnicos tienen altos conocimientos en la
produccin de los viveros y son gente innovadora.


Factores (posibles) de fracaso:
Los factores de fracaso se determinan por medio del MADE Y MADI
analizando los puntos negativos que destaquen ms.
Por un lado, en el caso del MADE tenemos el factor de la
contaminacin de la selva por la minera ilegal. Esta variable ecolgica
15

afecta directamente a la empresa por las siguientes razones. Primero,
la minera ilegal en la selva destruye todo lo que es fauna y flora. Los
proyectos importantes de la empresa estn en las reas de esas
actividades ilegales. Esta amenaza puede ocasionar que la empresa
pierda sus cultivos o sus rboles y por ende sus ingresos
Por otro lado, en el caso del MADI tenemos el factor de mala
comunicacin con las comunidades indgenas problemas de
linderamiento e invasin de tierras, adems de conflictos territoriales
con comunidades nativas que reclaman zonas como su patrimonio.
Esta incapacidad que la empresa tiene se debe a que no sabe negociar
con ellas. Por ejemplo, recientemente tuvieron un pleito con la
comunidad Clayton, comunidades Cleyton y Santa Juliana, sobre
tierras. Estos conflictos de inters pueden hacer que la empresa tenga
una mala reputacin o que las mismas comunidades paren la actividad
del negocio cosa que ha pasado una vez.

Recomendaciones
Para corregir el problema de la comunidad indgena se debe contratar
un especialista relacionado con comunidades que sepa negociar. Una
manera es ofreciendo trabajo a su poblacin, apoyo continuo,
donaciones para infraestructura de la comunidad, asesora gratuita en
temas de cultivos y plantaciones, mejoras en las vas de acceso como
implementacin de carreteras, entre otros. Resolver conflictos en
centros de conciliacin con intermediarios neutros, o incluir dentro de la
empresa a un profesional en manejo de conflictos.
Implementar una estrategia de crecimiento en otras provincias aparte
de Hunuco (Puerto Inca).
Convertir el cacao en un producto en vez de ser materia prima para
tener valor agregado y alta rentabilidad.
Seguir teniendo alianzas estratgicas para reducir costos en insumos.
Por ejemplo, tercerisar la contabilidad o actividades de soporte, ya que
sera menor costo laboral que tener planillas.


16




5. Caractersticas de la organizacin
5.1. Estructura actual y tamao de la empresa
Consorcio Agroforestal S.A.C Plantar presenta una estructura funcional
dividida a nivel de cinco unidades. Tal como se aprecia en el cuadro adjunto,
estas son: unidad agrcola, unidad forestal, unidad biofbricas, unidad paisajismo
y unidad/rea administrativa. Sin embargo, la empresa tiene pensado convertir a
las unidades biofabricas y paisajismo en nuevas razones sociales. Por lo cual, se
puede optar por una estructura por asociacin, en base a la estrategia de
diversificacin relacionada.
Fuente: Consorcio Agroforestal S.A.C
En cuanto al tamao de la empresa, de acuerdo a la ley, se considera una gran
empresa, ya que, actualmente, cuenta con 101 trabajadores. Entre ellos,
profesionales como especialistas, personal administrativo y personal de campo.
17

Sin embargo, en este ltimo, el ndice de retencin es mnimo, ya que suelen
regresar a su lugar de origen por mejores ofertas laborales.


5.2. Ubicacin en el ciclo de vida
La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, ya que con sus tres aos en
el sector ha logrado desplegar sus actividades en distintas etapas de la
produccin a la vez que ha desarrollado know how en operatividad dentro de
zonas agrestes y de difcil acceso. Adems, se ha colocado a personal
especialista agrcola o forestal en puesto claves de gestin administrativa y
direccin que generan eficiencia a las actividades core de la cadena de valor. El
reto aqu, es capacitarlos en procedimientos administrativos y que respondan
satisfactoriamente en el flujo de recursos e informacin. Mejorar las reas de
soporte de la cadena como lo es administracin, logstica y contabilidad.

Como se mencion anteriormente, se tiene pensado diversificar al crear nuevas
empresas a partir de dos unidades de la estructura y en vista de ello, se realizar
un rediseo organizacional que responda a una estrategia de crecimiento.
5.3. Descripcin del nivel de tecnologa usada
Por el nivel de tecnologa, bsicamente, el valor de la empresa est en el know
how. Pero, tambin se utiliza equipos de tipo agrcola y forestal, como tractores,
aserraderos, tambin para suelos como medidores de ph, sistemas de riego
tecnificado: aspersores y rociadores; o sea lo que puede manejar el sector en
general.





18




6. Planeamiento estratgico de la empresa
Validacin de las actividades
6.1. Descripcin de las estrategias planteadas por la empresa

6.2. Plan estratgico detallado (objetivo actividad)
I. Produccin de alta calidad: Consorcio Agroforestal S.A.C es una empresa
que busca la excelencia en la produccin. Un punto importante para esta
empresa es obtener certificados de calidad al nivel internacional. Por ello,
Consorcio est tratando de optimizar estndares de calidad para competir en
el mercado internacional. Existen 2 certificados importantes y ellos son
Rainforest Alliance y el FSC.

II. Cartera de clientes: La empresa cuenta actualmente con una buena variedad
de productos, los cuales ofrece a sus clientes. Su principal proveedor es la
empresa Inca Crops S.A.C, la cual representa el 93% de sus ventas
extranjeras, lo cual puede ser riesgoso, ya que no le conviene a la empresa
que la marca exclusiva represente un porcentaje mayor que el porcentaje de
su propia marca. Por ello, Consorcio est buscando ampliar an ms su
portafolio de productos con ayuda de financiamientos y estableciendo una
IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS



Organizacin: Consorcio Agroforestal S.A.C.

n REFERENCIA OBJETIVO
I
Produccin de alta calidad Optimizar estndares internacionales para competir en el mercado
II
Cartera de clientes Ampliar la cartera de clientes con ayuda de financiamientos
III
Integracin organizacional Una mayor integracin a nivel organizacional y control de las reas
IV
Cobertura a nivel nacional e
internacional
Incrementar la presencia en cada provincia del pas y en otros pases
V
Incremento de proveedores Contar con ms representaciones internacionales
19

buena relacin con inversionistas privados. Por ejemplo, ellos cuentan con el
inversionista Inversiones Los Paches S.A.C que representa el 70% de sus
ventas locales.

III. Integracin organizacional: La base de un buen funcionamiento empresarial
se centra bastante en el modelo de relacin interna de todos los trabajadores
de una empresa. Por ello, Consorcio Agroforestal S.A.C S.A.C ha
implementado un cambio en el rea administrativa. Asimismo, Consorcio
busca implementar una mayor integracin organizacional para mantener el
buen funcionamiento y la buena comunicacin entre las distintas reas
funcionales.

IV. Cobertura a nivel nacional e internacional: Como sabemos, las grandes
empresas industriales no se centran en una sola provincia, estn ubicadas en
distintos lugares del Per. Por ello, Consorcio Agroforestal S.A.C se ha
propuesto incrementar su cobertura a nivel nacional y estar presentes en ms
provincias a nivel nacional especialmente en las zonas de la selva. Adems,
ellos esperan realizar negocios de reforestacin en otros pases tales como
Brasil.

V. Incremento de proveedores: Depender de pocos proveedores puede resultar
riesgoso para una empresa. Por ello, la empresa Consorcio Agroforestal S.A.C
espera contar con ms representaciones internacionales a travs de una
buena relacin y una buena capacidad de negociacin. Asegurando as, la
compra de productos de buena calidad y bajos costos. Actualmente su nico
proveedor al exterior es Incas Crops S.A. Este proveedor efecta el 93% de
las exportaciones de Consorcio.


7. Diseo Propuesto de estructura organizacional:
7.1. Diseo de la Macroestructura
20

Metodologa del diseo de la estructura
Macroestructura, identificacin de objetivos y actividades de la empresa
Consorcio Agroforestal S.A.C
21




IDENTIFICACIN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES



Organizacin: Consorcio Agroforestal S.A.C.


n
objetivo Actividad
1
Integracin organizacional Velar por la personalidad del trabajador se adecue a la cultura de la empresa
2
Cartera de clientes Contactar a nuevos clientes para brindarle nuestros servicios
3
Integracin organizacional
Realizar reuniones semanales y mensuales para medir la gestin y presupuesto del gasto en cada
rea, adems del giro de la empresa en general
4
Integracin organizacional
Realizar reuniones quincenales o mensuales con los jefes para controlar y supervisar el desarrollo de
las actividades operticas de la empresa
5
Incremento de proveedores
Generar una excelente relacin con los proveedores con la finalidad de facilitar la rapidez de entrega
de los productos.
6
Integracin organizacional
Realizar actividades de integracin para todo el personal, como almuerzos grupales, reuniones en la
oficina, etc
7
Produccin de alta calidad Implementar nuestra poltica medio ambiental (reciclaje)
8
Integracin organizacional Desarrollo de una intranet para facilitar la comunicacin de todo el personal de la empresa
9
Cartera de clientes Buscar una mejor relacin con los bancos del pas
10
Cobertura a nivel nacional
e internacional
Importar productos novedosos y de ltima generacin para una mayor preferencia de nuestros clientes
a nivel nacional. Por ejemplo, el cacao en containers especiales.
11
Produccin de alta calidad Establecer Alianzas estratgicas con empresas del exterior, tal vez una posible fusin o adquisicin.
12
Incremento de proveedores
Capacitar y especializar a los representantes para generar mejores relaciones con posibles
proveedores porque tenemos pocos proveedores.
13
Cartera de clientes Mantener las buenas relaciones con nuestros principales clientes
14
Integracin organizacional Reclutar ms trabajadores para las actividades de la empresa
15
Cartera de clientes Implantar una nueva cartera de clientes
16
Integracin organizacional Minimizar el ausentismo de los empleados mediante mtodos de prevencin y factibilidad de horario
17
Cobertura a nivel nacional
e internacional
Contactar y negociar con empresas brasileas.
18
Incremento de proveedores Dar a conocer la empresa a nivel internacional para ampliar la cartera de proveedores con ferias.
19
Cobertura a nivel nacional
e internacional
Generar ventas con grandes empresas dentro del rubro
20
Cartera de clientes Generar mejores relaciones con inversionistas privados para obtener mas terrenos.
21
Produccin de alta calidad
Adecuarse a las normas internacionales para poder competir en mercados extranjeros (rainforest
Alliance)
22
Integracin organizacional No Permitir una alta rotacin de obreros
23
Integracin organizacional Capacitar y supervisar a vendedores para llegar a las metas establecidas semanal y mensualmente
24
Incremento de proveedores
Diversificarse en varios proveedores. Es decir, no tener un solo proveedor sino varios para reducir el
riesgo
25
Cartera de clientes Incrementar el capital aadiendo a mas accionistas
26
Integracin organizacional Motivar a los trabajadores para as obtener un desenvolvimiento laboral eficiente y eficaz
27
Cobertura a nivel nacional
e internacional
Contrarrestar la competencia ofreciendo una buena imagen de la empresa a travs de un buen
marketing. Pues la empresa tiene problemas sociales con las comunidades.
28
Produccin de alta calidad Contactar a travs de relaciones algn regulador que los oriente a un estndar internacional
29
Produccin de alta calidad Obtener certificados internacionales (rainforest Alliance, FSC)
30

Integracin organizacional
Mantener organizadas las reas en las que cada gerente debe encargarse de su rea y tomar control
para garantizar el cumplimiento de las actividades y que stas a su vez logren los objetivos generales
de la empresa
22





7.2. Anlisis de actividades






23

7.2.1. Estructuracin de actividades
Paso 1: Separacin de actividades por niveles de sensibilidad
Paso 2: Unin de actividades por niveles de relacin A y B en los
mismo niveles
Paso 3: Unin de actividades por relacin A y B interniveles de
sensibilidad
Paso 4: Reagrupacin y nombramiento de los grupos
Estructuracin de las actividades:

Paso 1: ANLISIS POR SENSIBILIDAD

Paso 2: RELACIN ENTRE ACTIVIDADES POR NIVEL
24











25






7.3. Seleccin del modelo de agrupamiento (tipo de estructura)
El modelo de agrupamiento que se eligi para esta empresa es el FUNCIONAL,
ya que cada departamento o rea se encarga de realizar su funcin para un mejor
progreso organizacional.

7.4. Decisiones (ajustes) de diseo
7.4.1. Decisiones de ajuste en la estructuracin
1. Unin de las actividades 17, 19, 10, 27, 2, 13 para formar la unidad
organizativa Comercial, debida a la relacin fuerte que se tienen entre
ellas.
26

2. Unin de las actividades 9, 20, 15, 25 para formar la unidad organizativa
de Finanzas, debido a la fuerte relacin que se tienen entre ellas.
3. Unin de las actividades 29, 5, 11, 21, 28, 18, 24, 12 para formar la
unidad organizativa de Negocios Internacionales, debido a la fuerte
relacin que se tienen entre ellas.
4. Unin de las actividades 1, 3, 4, 6, 7, 8, 14, 16, 22, 23, 26, 30 para formar
la unidad organizativa de Recursos Humanos, debido a la fuerte relacin
que se tienen entre ellas.

Organigrama propuesto









27

Organigrama actual



7.4.2. Decisiones de ajuste al comparar la estructura actual con la
propuesta
1. Se creara el departamento de Finanzas, con el fin de buscar el
financiamiento necesario.
2. El rea Comercial se mantiene tal y cual debido a las importaciones
continuas de mercadera, as tambin para aumentar las relaciones con
ms proveedores internacionales. La rea comercial se dedicara hacer
ventas.
28

GERENCIA GENERAL
OPERACIONES
Especialistas
Mantenimiento
COMERCIAL
Ventas
Marketing
ADMI. Y
FINANZAS
Contabilidad
RECURSOS
HUMANOS
Asistente de Gerencia general Asesor de Proyectos en el extranjero
3. Se crea un nuevo departamento de Recursos Humanos debido a que
hay ms actividades para el bienestar participativo con el desarrollo de la
empresa por parte del personal. Adems, se deben fortalecer las
debilidades del MADI. Por ejemplo, tenemos la alta rotacin de
empleados.
4. Se incorpora una nueva rea Negocios Internacionales, debido a que
tener un Asesor de Proyectos del Extranjero no es suficiente para
cubrir las aspiraciones internacionales que tiene la empresa.






7.5. Dibujo del organigrama final












Compras
29

7.6. Conclusiones y recomendaciones
7.6.1. Conclusiones:
1. La empresa Consorcio tiene una estructura diferentes a las de sus
objetivos, de esta manera sus actividades laborales se enfocaran a una
estructura funcional, as ejerce control por cada rea especializada.
2. Se observa muchas sedes y en cada una mantienen su organigrama casi
idntico. La creacin y reestructuracin de reas solo es para una de
estas sedes.
3. El asesor de proyectos en vez de un rea de negocios fue con el motivo
de que la salida al exterior es una visin no algo que sea necesario para
el momento.
7.6.2. Recomendaciones
1. Con la finalidad de hacer una mejora reestructuracin es necesario contar
con mayor informacin de esta maneras se crearan nuevos objetivos y
mayores actividades.
2. Es preferible dividir algunas reas de manera funcional para ver en que se
est enfocando ms la empresa y en que es en lo que deseara enfocarse.

8. Diseo de puestos
8.1. Definicin de puestos por unidades organizativas

Puesto

Unidad Organizativa

Supervisor de reas verdes y
paisajismo


Departamento de Paisajismo

Responsable de plantaciones
forestales


Departamento Forestal

Jefe de vivero

Departamento de Biofbricas

Asistente Administrativo

Departamento Administrativo

Auxiliar Contable

Departamento de Contabilidad

Gerente de Operaciones

Departamento de Operaciones

30

8.2. Anlisis por puesto
8.2.1. Supervisor de reas verdes y paisajismo
Resumen de entrevista: El supervisor de reas verdes y paisajismo, a
apesar de las diversas labores que estaba realizando al momento de la
entrevista, nos dio unos minutos para poder entrevistarlo. l nos dio a
conocer los detalles de las actividades que realiza las cuales son la
mayora de tipo A. Asimismo, nos brind informacin acerca de su funcin
principal como tambin de sus horarios y perfil del puesto.



Carga de trabajo:



31


8.2.2. Resumen de la carga de trabajo: Claramente se puede observar que el
puesto Supervisor de reas verdes y paisajismo se encuentra con una
Sobrecarga de Trabajo con una eficiencia parcial de 127.7%. Se puede
observar que las actividades con mayor tiempo son las de tipo A con un
62.16%; seguida por las de tipo B, 33.76%; y por ltimo las de tipo C
representadas en menor proporcin que las dems actividades con un
4.05%.


Ajuste de la carga de trabajo:
1. Eliminar del puesto las actividades de tipo B y C, funciones 3 y 4
respectivamente.
2. Se mantendrn las actividades de tipo A.

Eliminacin de actividades no relacionadas: Las actividades no
relacionadas a la funcin principal del puesto a eliminar son las siguientes:


Rediseo del puesto Jefe de Taller Tcnico: Nueva carga de trabajo














32


Conclusiones: En este caso hay una notable diferencia de la eficiencia
parcial del puesto al quitarle dos actividades que no estaban muy
relacionadas con dicho puesto. Las funciones de Coordinacin con el
supervisor de Trabajos en el almacn y control de asistencia podran
derivarse.




8.2.3. Responsable de plantaciones forestales:.

Resumen de entrevista: El puesto de responsable de plantaciones
forestales nos brind detalles sobre sus actividades a realizar. stas
cumplen con todas las actividades de tipo A, ya que su labor principal es
controlar la gentica, el crecimiento, la fertilidad, las relaciones hdricas
y en general, el desarrollo de los rboles para poder lograr su objetivo, o
principal que es la produccin forestal.

Carga de trabajo:

33







Resumen de la carga de trabajo: Como podemos observar, el anlisis de
carga de trabajo nos muestra que existe un grado de Sobrecarga de
trabajo en el puesto de Responsable de plantaciones forestales con un
nivel de eficiencia parcial de 123.1%. Aqu tenemos que la mayor parte del
tiempo, el puesto realiza actividades de tipo A, 76.81%, seguido de
actividades de tipo B, 23.19%, no existen actividades C Y D.

Ajuste de la carga de trabajo:
1. Eliminar las actividades 3 y 4 para ahorrar unas 30 horas
mensuales aproximadamente.
2. Mantener las actividades de tipo A.

Eliminacin de actividades no relacionadas: Las actividades a eliminar son
de tipo B y son las siguientes:
34





Conclusiones: Con la eliminacin de actividades de tipo B, ahora el puesto
no est sobrecargado. Con las actividades que se quitaron del puesto, se
podran designar a otro puesto.

8.2.4. Jefe de vivero
Resumen de entrevista: La entrevista que se realiz al jefe de vivero se
realiz por telfono, no se encontraba en las instalaciones de la empresa,
ya que se encontraba en las zonas de plantaciones. Aun as nos brind
toda la informacin acerca de sus funciones, actividades y el tiempo que le
tomaba realizarlos.

Carga de trabajo:




Resumen de la carga de trabajo: El puesto de Jefe de vivero no se
encuentra con sobrecarga de trabajo, obteniendo as una eficiencia parcial
de 61.9%. En este puesto, las actividades de tipo A representan un

35

96.30% del tiempo total en minutos por mes que realiza dicho puesto,
siendo las de tipo B slo un 3.70%.

Ajuste de la carga de trabajo: En este caso, la eficiencia parcial no llega a
un 100%, entonces se podra incluir nuevas actividades necesarias para el
puesto:
Actividad agregada Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
Realizar otras actividades asignadas y que
permitan cumplir con los objetivos del puesto.
C Diaria 23 4 90 8280


Rediseo del puesto Jefe de Compras: Nueva Carga de Trabajo


Conclusiones: Como tenamos una eficiencia parcial por debajo de la
ptima, se recomend agregarle alguna actividad adicional a esta
trabajadora para poder aumentar su nivel de eficiencia y lograr as
aprovechar mejor sus horas de trabajo.





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6.2.6 Asistente Administrativo
Resumen de la entrevista El asistente administrativo dedic parte de su
tiempo para detallarnos las diferentes actividades que realiza dentro de la
empresa. Principalmente, se encarga de ejecutar los procesos
administrativos del rea, aplicando las normas y procedimientos
definidos, elaborando documentacin necesaria, revisando y
realizando clculos, a fin de dar cumplimiento a cada uno de esos
procesos, logrando as resultados oportunos y garantizando la
prestacin efectiva del servicio.

Carga de trabajo:






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Resumen de la carga de trabajo: Claramente podemos observar que
existe una Sobrecarga de trabajo en el puesto de Asistente
Administrativo con una eficiencia parcial de 162.5%. Las actividades que
conformas dicho puesto son: Tipo A con un 87.84%, Tipo B con un 8.11%,
Tipo C con un 4.05% y no existen actividades de tipo D.

Ajuste de la carga de trabajo:
1. Eliminar las funciones 3, 4 y 5, para ahorrar 80 horas y media
mensuales.
2. Mantener las actividades de tipo A.









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Rediseo del puesto Asistente de Compras: Nueva Carga de Trabajo



Conclusiones: Debido a lo sobrecargado que se encuentra este puesto,
hemos decidido no slo eliminar las actividades menos relacionadas con
la funcin principal del puesto, sino tambin una de tipo A. Estas tres
actividades se designarn para que otro asistente realice dichas
actividades o funciones eliminadas del puesto.


8.2.5. Auxiliar contable
Resumen de la entrevista: La auxiliar contable dedic parte de su tiempo
para detallarnos las diferentes actividades que realiza dentro de la
empresa. Principalmente, se encarga de elaborar los Estados Financieros,
entre ellos realiza el Estado de Resultados de la empresa. Adems, para
lograr este propsito, realiza el registro de compras, pago de tributos y
elabora las conciliaciones bancarias.





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Carga de trabajo:






Resumen de la carga de trabajo: Una vez realizada la medicin de la
carga de trabajo del puesto de Auxiliar Contable, perteneciente a Leydi
Landauro Gonzales, se puede notar que no existe un grado de
Sobrecarga de Trabajo. Ms bien el puesto no est sobrecargado,
ocupando una eficiencia parcial de 80.8%. Adems, observamos que el
Auxiliar Contable ocupa un 14.55% en realizar actividades de tipo A, un
40

43.23% en actividades de tipo B, un 42.22% en actividades de ipo C y no
realiza ninguna actividad de tipo D.

Ajuste de la carga de trabajo: En este caso, la eficiencia parcial no llega a
un 100%, entonces se podra incluir nuevas actividades de tipo B
necesarias para el puesto:

7 Controlar diversos pagos por parte de la empresa B Mensual 1 5 120 600
8 Realizar el Kardex de inventarios B Mensual 1 1 1440 1440


Rediseo del puesto Auxiliar Contable: Nueva Carga de Trabajo


Conclusiones: Mediante el ajuste de la carga de trabajo realizada, se ve
claramente que el puesto de Auxiliar Contable se dedicar a realizar
nuevas actividades que podrn mejorar su eficacia y eficiencia en la
empresa, obteniendo as una eficiencia parcial de 92.7%.





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8.3. Creacin de puestos
De los resultados obtenidos de la carga de trabajo, hemos concluido que
ser necesario crear los siguientes puestos para una mayor eficacia y
eficiencia al realizar las actividades de cada puesto.

9. Procesos de la empresa
9.1. Identificacin de los procesos en la organizacin
Qu hace?
La empresa desarrolla y controla todos los procesos operativos y tcnicos
silviculturales para el cultivo de rboles nativos con la finalidad de maximizar su
crecimiento y mejorar calidad de su madera.
Cmo lo hace?
Cuenta con fundos propios y de terceros dentro de Hunuco donde se ejecutan
actividades de instalacin y mantenimiento de plantaciones forestales maderables
como capirona, bolaina, teca entre otros y, a su vez, especies agrcolas como
pltano y cacao . Asimismo, en la sede operativa se cuenta con una Biofbrica en
cuyo vivero se producen plantones forestales y agrcolas para clientes internos
(llevados a campo) y externos (empresas diversas).
Para quin lo hace?
Inversionistas con terrenos propios que deseen reforestarlos.

9.2. Cadena de valor y mapa de procesos


Cadena de valor
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Observaciones:

Sera necesario implementar un intensivo desarrollo tecnologa.
Tener variadas opciones en rea de marketing y ventas



Mapa de procesos

























COMPRA DE
TERRENO
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9.3. Diseo de procesos actuales
Para el primer flujo grama


Para el segundo flujo grama


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Para el Tercer Flujo grama











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Para el cuarto Flujo grama



















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9.3.1. Flujograma matricial de cada proceso
Flujograma del 1











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Flujograma del 2





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Flujograma del 2
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9.3.1.1. Razones del cambio
9.3.1.1.1.1. Flujograma 1: Est mal estructurado el
flujograma y las decisiones
9.3.1.1.1.2. Flujograma 2: Est mal estructurado el
flujograma y las decisiones