Distributia Si Logistica Marfurilor

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA
BACU

DISTRIBU#IA $I LOGISTICA
MRFURILOR

- NOTE DE CURS

- 2005 -
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia !i logistica m$rfurilor
1
CUPRINS:

PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A DISTRIBU#IEI $I LOGISTICII

CAPITOLUL 1 - DINAMICA MRFURILOR
Introducere 6
1.1. Coninutul complex al distribuiei 6
1.2. Funciile distribuiei 8
1.3. Dinamica distribuiei 13
1.4. Instituionarea procesului de distribuie a m$rfurilor 16
1.4.1. Compartimentele de distribuie ale produc$torilor 16
A. Compartimentele de vnz$ri ale produc$torului
B. Compartimentele logistice ale produc$torilor
1.4.2. Intermediari ai distribuiei 17
A. Comerul de gros 17
Rolul, importana !i funciile comerului de gros
Selectarea !i gradul de participare a comerului de gros
n distribuia m$rfurilor
Tipologia comercianilor de gros
Mutaii structurale n comerul de gros
B. Comerul cu am$nuntul 24
Rolul, importana !i funciile comerului cu am$nuntul
Tipologia comerului cu am$nuntul
Mutaii structurale n comerul cu am$nuntul
C. Comerul integrat 33
D. Comerul asociat 35
1.4.3. Auxiliari ai distribuiei 38
1.4.4. Utilizatorul final 39
1.5. Particularit$i ale circuitelor ale distribuiei 40
1.5.1. Bunuri de consum individual 40
1.5.2. Bunuri de consum industrial 45
1.5.3. Produse agricole 45

CAPITOLUL 2 CANALELE DE DISTRIBU#IE
Introducere 47
2.1. Tipuri de canale de distribuie folosite n ara noastr$ 47
2.2. Constituirea parteneriatului n cadrul canalului de distribuie 49
2.3. Marketingul parteneriatului n cadrul canalului de distribuie 53
2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 61
2.5. Planificarea, coordonarea !i controlul activit$ilor de distribuie 66
2.5.1. Sisteme informaionale pentru managementul distribuiei 66
Sisteme informaionale pentru managementul canalului de
distribuie
Sisteme informaionalepentru logistica de distribuie
2.5.2. Planificarea !i coordonarea activit$ilor canalului de
distribuie 70
2.5.3. Controlul activit$ilor de distribuie 72
2.6. Puterea n canalele de aprovizioare !i piee 74
2.6.1. Putere !i bunuri critice 74
2
2.6.2. Structuri de putere 77
2.7. Atributele cheie ale puterii cump$r$torului !i vnz$torului 78
2.7.1. Utilitatea !i raritatea resurselor 78
2.7.2. Resurse de putere la cump$r$tor 80
2.7.3. Resurse de putere la vnz$tor 82
2.8. Regimuri de putere 83
2.8.1. Regimuri de putere ntre dou$ firme 83
2.8.2. Regimuri de putere n canalele de aprovizionare 86

CAPITOLUL 3 STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU#IE N
MARKETINGUL INDUSTRIAL
3.1. Strategia canalelor de distribuie pentru produsele de consum
industrial 92
3.2. Formularea strategiei canalului de distribuie n marketingul
industrial 96
3.3. Exemple de canal de distribuie pe piaa industrial$ 103
3.4. Consideraii internaionale n strategia canalului de distribuie
a produselor industriale 114
3.5. Distribuia fizic$ pe piaa internaional$ 116
3.6. Importana distribuiei fizice n strategia de marketing pe piaa
internaional$ 120

CAPITOLUL 4 PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE $I
COMERCIALE
4.1. Elemente de logistic$ industrial$ !i comercial$ 123
4.1.1. Coninut, definire 123
4.1.2. Funciunile subsistemului logistic 127
4.2. Definirea conceptelor de distribuie fizic$ !i logistic$ 129
4.3. Logistica integrat$ !i lanul de aprovizioare-livrare 132
4.4. Sistemul logistic integrat 136
4.5. Gestiunea lanului logistic: mijloace de creare a valorii ad$ugate
Introducere 139
4.5.1. Valoarea ad$ugat$ 139
4.5.2. Ad$ugarea valorii n intervalul canalului de distibuie 141
4.6. Rentabilitatea !i logistica
Introducere 143
4.6.1. Rolul logisticii n cadrul firmelor profitabile 144
4.6.2. Principiile logisticii de succes 146

CAPITOLUL 5 LOGISTICA DE DISTRIBU#IE
5.1. Probleme de baz$ ale logisticii distribuiei 161
5.2. Logistica de distribuie ca sistem 162
5.3. Relaiile dintre logistic$ !i marketing 166
5.3.1. Evoluia istoric$ a relaiilor dintre logistic$ !i marketing 166
5.3.2. Interfaa dintre logistic$ !i marketing 168
5.3.3. Relaiile dintre logistic$ !i mixul de marketing 171
Relaiile dintre logistic$ !i produs
Relaiile dintre logistic$ !i pre
Relaiile dintre logistic$ !i promovare
Relaiile dintre logistic$ !i distribuie
3
5.4. Gestionarea cererii !i planul de distribuie 180

CAPITOLUL 6 STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A
CLIEN#ILOR
6.1. Ce reprezint$ servirea clienilor ? 183
6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clienilor 184
6.2.1. Conceptul de servire a clienilor 184
6.2.2. Componentele servirii clienilor 185
6.3.3. M$surarea nivelului de servire 188
6.3. Componente majore ale servirii clienilor 190
6.3.1. Disponibilitatea produselor n stoc 190
6.3.2. Durata ciclului comenzii 191
6.3.3. Retragerea produselor de pe pia$ 194
6.4. Importana servirii clienilor 199
6.4.1. Impactul asupra vnz$rilor firmei 199
6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 201
6.5. Strategia de servire logistic$ a clienilor 202
6.6. Servirea clienilor !i calitatea total$ 207
6.7. Servirea clienilor !i strategia de distribuie 208
6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clienilor 210
6.8.1. Servirea nseamn$ contacte umane 210
6.8.2. Implementarea strategiei 211
6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 211
6.8.4. Cum recunoa!tem calitatea serviciilor ? 212
6.8.5. Starea de spirit a clienilor depinde de starea de spririt a
celor care i servesc 213
6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau vorba dulce mult
aduce 213
6.8.7. Cunoa!terea reprezint$ putere 214

CAPITOLUL 7 GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE
DE MRFURI PENTRU PRODUC#IE SAU VNZARE
7.1. Rolul, funciile !i natura economic$ a stocurilor 216
7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producie 219
7.3. Modalit$i de exprimare a stocurilor 227
7.4. Corelaii !i factori de influen$ a nivelului stocurilor de producie 227
7.5. Obiective n conucerea proceselor de stocare; elemente
funcionale de caracterizare a acestora 232
7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237
7.6.1. Stocul total de producie 237
7.6.2. Stocul curent 237
7.6.3. Stocul de sigran$ 240
7.6.4. Stocul de condiionare 246
7.6.5. Stocul pentru transport intern 246
7.6.6. Stocul de iarn$ 247
7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248

4
CAPITOLUL 8 TEHNICI DE OPTIMIZARE N PROCESELE DE STOCAJ
8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253
8.2. Costurile e aprvizionare !i nivelul loturilor aprovizionate 255
8.2.1. Gestiunea cu perioad$ fix$ !i cerere constant$ 257
8.2.2. Determinarea periodicit$ii economice a aprovizion$rilor 261
8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere n cazul surplusului
de stoc 263
8.4. Gestiunea cu perioad$ fix$ !i cerere aleatoare cu costul stoc$rii
!i costul lipsei de stoc 266
8.5. M$suri posibile de luat n vederea evit$rii rupturii de stoc !i
cheltuielile suplimentare determinate de aceste m$suri 270
8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare n funcie de nvelul stocurilor
!i variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272
8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273
8.6.2. Necesarul net 274
8.6.3. Revizuirea cantit$ii de reaprovizionat la intervale egale 275
8.6.4. Regula bazat$ pe comenzile n curs de execuie 277
8.6.5. Comanda de grup 279
8.7. Gestiunea difereniat$ a stocurilor dup$ sistemul ABC (curba lui
Porter); efecte economice 284
8.8. Metode de urm$rire !i control al dinamicii stocurilor 289
8.9. Teste gril$ 292
8.10. Aplicaii practice rezolvate 301

PARTEA A II-A PROIECTAREA $I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII
FIZICE A LOGISTICE

CAPITOLUL 9 DEPOZITAREA MRFURILOR
9.1. Evoluia conceptului de depozitare 322
9.2. Utilitatea depozit$rii 325
9.2.1. Rolul depozitelor 325
9.2.2. Funciile depozitelor 327
9.3. Amplasarea depozitelor 331
9.3.1. Variante !i metode de amplasare 331
9.3.2. Metode de amplasare 333
9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 334
9.4. Dimensionarea !i delimitarea funcional$ a spaiilor de depozitare 337
9.4.1. Instalarea rndurilor de stive !i coridoare 338
9.4.2. Instalarea oblic$ a rndurilor de stive 344
9.4.3. Influena orient$rii paralele sau perpendiculare a paletelor
(polielor) fa$ de coridoare asupra suprafeei de depozitare 347
9.4.4. Stabilirea fluxului de m$rfuri n depozite 348
9.5. Depozitarea pe n$lime 351
9.5.1. Reguli de baz$ ale stivuirii m$rfurilor pe n$lime 352
9.5.2. Probleme ale optimiz$rii construciei depozitelor nalte 357
9.6. Rolul depozitului !i cnd se transform$ acesta ntr-un centru de
distribuie 363
9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 363
9.6.2. Poziionarea !i num$rul centrelor de distribuie 364
9.6.3. Stabilirea sarcinilor 366
5
9.6.4. Analiza cantit$ii de produse 368
9.6.5. Analiza deplas$rii produsului 368

CAPITOLUL 10 PALETIZAREA MRFURILOR
Introducere 377
10.1. Paletizarea n concepia logistic$ 377
10.2. Sfera de aplicare a paletiz$rii 378
10.3. Efectele paletiz$rii 380
10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 384
10.5 Unit$ile de nc$rc$tur$ paletizat$ 391
10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval !i aerian al
produselor paletizate 391
10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate 399

CAPITOLUL 11 CONTAINERIZAREA MRFURILOR
11.1. Scurta prezentare retrospectiv$ 402
11.2. Containerele definire, caracteristici 405
11.3. Standardizarea !i clasificarea containerelor 410
11.3.1. Standardizarea containerelor 410
11.3.2. Clasificarea containerelor 416
11.4. Tipuri de transcontainere 419
11.5. tehnologia nc$rc$rii-desc$rc$rii containerelor 424
11.6. Aspecte funcionale ale tehnologiilor de transport, manipulare !i
depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 437
6

PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A
DISTRIBU#IEI $I LOGISTICII

CAPITOLUL I DISTRIBU#IA MRFURILOR

INTRODUCERE

Economia de pia$, reprezint$ acel tip de economie n care piaa !i
concurena hot$r$sc ce bunuri !i servicii se produc, n care raportul dintre cerere !i
ofert$ determin$ principiile de prioritate n producerea bunurilor !i serviciilor !i n
care, n genere, piaa, cu legit$ile ei, joac$ rolul decisiv n reglarea ntregii activit$i
economice din societate.
Se consider$ deci c$ esenialul n definirea economiei de pia$ este dac$ piaa,
schimbul, n general, stau la temelia organiz$rii economice a unei $ri.
n spiritul acestor noi interpret$ri, activitatea comercial$ desemnat$, ntr-o
economie de pia$, prin distribuie !i vnzare", constituie o verig$ important$ n
viaa economic$, pentru c$ ea leag$ producia cu consumul. Cu alte cuvinte,
distribu'ia leag(, n spa'iu *i n timp, produc(torii *i consumatorii.
Totodat$, abordnd activitatea fiec$rei ntreprinderi produc$toare ntr-o
optic$ nou$, prin prisma economiei de piaa, distribu'ia m(rfurilor apare ca o
func'ie indispensabil( ce asigur$ drumul optim al produselor
ntreprinderii spre locurile unde ele ntlnesc cererea.

1.1. CON#INUTUL COMPLEX AL DISTRIBU#IEI

Definirea conceptual$ a distribuiei trebuie f$cut$ din dou( unghiuri de
vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al ntreprinderii, pe de alt$
parte.
ntr-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiia
distribuiei se bazeaz$ pe sistemul de rela'ii ntre cele trei domenii importante
care structureaz( pia'a:
- producia, respectiv realizarea de bunuri;
- consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocit$ a nevoilor
utilizatorului final;
- distribuia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacii comerciale, de la
prcduc$tor la consumator.

n aceast$ optic$ noiunea de distribuie cuprinde toate activit$ile care
permit trecerea unor bunuri materiale !i imateriale de la un agent economic
produc$tor, la ali ageni economici utilizatori sau la consumatorul final.

Aceast$ abordare conceptual$, care define!te distribuia n relaie cu
ansamblul economic n care se integreaz$, scoate n eviden$ rolul pe care distribuia
l are !i anume:
7
- de a regulariza mi!carea bunurilor !i serviciilor ntre producie !i
consum, amortiznd, atunci cnd apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale
ale pieei;
- de a informa produc$torul asupra nevoilor !i dorinelor clientelei;
- de satisface clientela, furnizndu-i un anumit num$r de servicii.

Prin urmare, distribuia m$rfurilor reprezint$ un dublu curent:

1
PRODUC'IE 2 CONSUM

Figura 1.1

curentul 1 (produc$tor spre consumator) reprezint$ serviciile prestate de
distribuie pentru a pune bunurile !i serviciile fa dispoziia utilizatorului final;
curentul 2 (consumator spre produc$tor) este un curent psihologic care
transmite dorinele, nevoile consumatorului !i, cteodat$, insatisfaciiie acestuia.
Acest curent permite produc$torului s$ r$spund$ ia urm$toarele ntreb$ri: ce? (ce
vrea clientul); ct? (n ce cantit$i); cine? (cine consum$ produseie proprii); cum? (n
ce manier$ se vinde producia proprie).
n sens particular, al exploat$rii economice la nivelul unei
ntreprinderi, procesul de distribuie trebuie s$ cuprind$ activit$i speciale de
marketing, legate de transferul bunurilor. O definiie satisf$c$toare a distribuiei,
din aceast$ perspectiv$, are la baz$ relaiile de intercondiionalitate ntre cele patru
componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing,
care integreaz$ ansamblul tehnicilor, metodelor !i mijloacelor de care ntreprinderea
dispune pentru a influena piaa-int$.
Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un
impact asupra comportamentului cump$r$torului. McCarthy a propus gruparea acestor
elemente n patru categorii pe care le-a numit cei 4 P": produsul, pre'ul s(u,
aducerea produsului la locul potrivit (distribu'ia) *i promovarea
produsului. O reprezentare a principalelor variabile de aciune integrate n marketingul-
mix, n structura celor 4 P", este reprezentat$ n figura 1.2.

Figura 1.2 - Cei 4 P

PRE'

PRODUS

PROMOVARE

DISTRIBU'IE
8
Pentru fiecare component$ a marketingului-mix, din perspectiva unei
ntreprinderi produc$toare, se pun urm$toarele ntreb$ri:

PRODUSUL:
- Ce produse au importan$ pentru strategia de dezvoltare a
ntreprinderii?
- Ce adapt$ri trebuie s$ fie realizate !i ce m$suri noi este necesar s$ se
adopte?
PRE#UL:
- Ce pre se poate practica?
- Care sunt a!tept$rile pieei n ceea ce prive!te preul care prevaleaz$?
- Care va fi efectul pe care i va avea asupra altor piee practicarea unor
preuri difereniate n funcie de pia$?
DISTRIBU#IA:
- Unde se vnd produsele ntreprinderii !i care sunt canalele de distribuie adecvate?
- De ce fel de structuri de vnzare !i de marketing este nevoie?
- Ce metode !i mijloace de transport trebuie s$ se utilizeze?
PROMOVAREA:
- Care este clientela vizat$?
- Care "sunt metodele !i tehnicile de promovare disponibile !i cum vor fi
utilizate?
Principiul fundamental al mixului de marketing const$ n faptul c$
fiecare element se afl$ ntr-o anumit$ interdependena cu celelalte.
Distribuia este, de exemplu, influenat$ de tipul de produs ce este
comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii !i ajut$torii n procesul
de distribuie urm$re!te meninerea unui produs pe pia$ n condiii de eficien$.
Pentru a valorifica ct mai mult fiecare element al mixului de
marketing, acestea trebuie planificate astfel nct s$ coopereze. Scopul este de a
crea o sinergie.

1.2. FUNC#IILE DISTRIBU#IEI

Necesitatea !i oportunitatea prezenei intermediarilor n circuitul de
distribuie sunt justificate prin funciile pe care ei le ndeplinesc. Printr-o
maxim( generalizare, func'iile specifice distribu'iei pot fi reduse la:
Func'ia de disponibilizare, respectiv crearea utilit$ilor de timp, de
spaiu !i de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului n faa
consumatorului, n momentul n care acesta are nevoie de el, n locuri
accesibile, ntr-o modalitate care s$ permit$ intrarea n posesia lui;
Func'ia de informare, realizat$ prin fluxul de informaii al
ntreprinderii, n dublu sens: de la produc$tor la consumator (disponibilizare,
caracteristici ale produselor aferente) !i de la consumator c$tre produc$tor
(noi piee poteniale, probleme curente ale comercializ$rii, piaa
concurenial$);
Func'ia de creare de cerere, susinut$ prin acordarea de servicii
comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunz$tor de servire a clienilor,
prin utilizarea metodelor de convingere, n sensul achiziion$rii produselor
firmei respective.
9
Punctul de plecare n descrierea funciilor distribuiei, definite n
accepiunea macroeconomic$ a economiei de ansamblu, este premisa apariiei unor
disfuncionalit$i (tensiuni) atunci cnd producia !i consumul nu au loc n acelea!i
entit$i economice. De aceea, prin anumite func'ii ale distribu'iei se pot corija
sau elimina aceste tensiuni:
o Func'ii obligatorii:
- Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ !i
structural;
- Investigarea pieei n scopul g$sirii de parteneri de afaceri att ntre
produc$tori !i comerciani, ct !i ntre comerciani !i consumatori;
- Identificarea !i selectarea unor parteneri de afaceri.
o Func'ii complementare:
- ntreinerea depozitelor, ca parte a unei funcii de baz$, de
exploatare;
- Transferul, ca funcie de transport pe care o preia un transportator
specializat;
- Asigurarea creditelor, funcie care poate fi preluat$ de c$tre unele
ntreprinderi necomerciale (b$nci).
Plecnd de la aceste funcii macroeconomice ale distribuiei, se poate stabili o
gril( a func'iilor care vizeaz( distribu'ia la nivel microeconomic, respectiv la
nivelul unei ntreprinderi:
(1) preg$tirea vnz$rii prin: stabilirea pieei; valorificarea experienei de
vnzare; planificarea vnz$rilor;
(2) impulsionarea vnz$rii prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;
(3) meninerea de stocuri pentru vnzare prin organizarea de: depozite n
ntreprindere; depozite de expediie, depozite comerciale;
(4) realizarea vnz$rii, concretizat$ n: ncheierea tranzaciilor comerciale !i
efectuarea vnz$rii prin preluarea comenzii, ambalare, expediie, livrare;
(5) derularea financiar$ a vnz$rii;
(6) relaiile cu clientela, meninute prin prestarea unor servicii, precum !i
prin cultivarea interesului acestora pentru cump$r$ri.
Diferenierea funciilor distribuiei la nivel microeconomic este pus$ n
eviden$ !i de o alta clasificare, complet diferit(:
Func'ii ale canalelor de distribu'ie:
- tranzacie;
- cump$rare;
- vnzare;
- asumarea riscului.
Func'ii logistice:
- colectare;
- sortare;
- depozitare;
- transport.
Func'ii de promovare:
- service post-cump$rare;
- finanar$;.
- furnizare de informaii;
- conducerea canalului de desfacere.

10
Aceast$ clasificare prezint$ similitudini cu analiza funciilor realizat$ de
Rosenbloom, care, printr-o mai aprofundat$ difereniere a funciilor dintre comerul
de gros !i comerul cu am$nuntul, subliniaz$ mai pregnant sarcinile speciaie ale
canalelor de distribuie.
Din perspectiva analizei tehnologice a distribuiei, pentru un produc$tor se
pune problema dac$ poate sau nu prelua funcia comercial$ a acesteia. Aceast$
problema de decizie a fost analizat$ de c$tre Rosenbloom n dou( etape: n
prima etap(, a evideniat avantajele specializ(rii, iar n a doua etap(,
eficien'a contactelor dintre partenerii care particip$ n procesul de distribuie.
Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosenbloom identific$
*apte activit('i care se reg(sesc n domeniul distribu'iei, n funcie de care
ntreprinderile pot f specializate n tot attea tipuri:
1. Cump$r$ri
2. Vnz$ri
3. Transfer de proprietate
4. Transport
5. Depozitare
6. Prestare de servicii
7. Asigurare de informaii ele piaa.
O astfel de divizare a activit$ilor poate ar$ta grafic, dup$ cum urmeaz$:

Produc$tor
Agenie de
promovare

Comerciant
de gros Prestatori
Intermediar de
de servicii
distribuie
Comerciantul
cu am$nuntul

ntreprindere
de transport
Consumator

Figura 1.3 - Specializarea activit$ilor n domeniul distribuiei
n !apte tipuri de ntreprinderi

Analiza diferitelor tipuri de ntreprinderi, prezentate n figura 1.3, trebuie
corelat$ cu exigenele concurenei pe vertical$, ntre ntreprinderile industriale !i
cele comerciale, exigene care impun modific$ri n sistemul de relaii funcionale
ntre participanii la procesul de distribuie. De aceea se ajunge permanent la
prelungirea funciilor de distribuie !i asupra altor tipuri de ntreprinderi.
n cea de a doua etap(, Rosenbloom a argumentat avantajul existenei
ntreprinderilor comerciale prin analiza eficienei contactului. El nelege prin
1, 2
3, 5
6
7
1, 2
3, 5
6, 7
1, 2
3, 5
6, 7
4
1, 2
11
contactual efficiency nivelul eforturilor pentru schimburi ntre vnz$tor !i
cump$r$tor, n relaie cu atingerea scopurilor distribuiei, respectiv o relaie input-
output.
Argumentaia analizei n aceast$ etap$ se prezint$ pe exemplul unui
produc$tor al unui produs x, care dore!te s$-!i lanseze produsul pe pia$, punndu-
!i ntrebarea: este eficient$ livrarea direct$ a produsului c$tre comercianii de
detail sau includerea n circuitul de distribuie al unui comerciant de gros?
Pentru aceste dou$ variante, calculele de costuri evideniaz$ urm$toarele:

1. Varianta: Livrarea direct$ la comercianii de detail

Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuiei Eficien'a
desfacere pentru input-uri (scopul contactului
(input) output-urilor)

2.500 vizite 20$/vizit$*2500 Determinarea a 1000 Efortul dedesfacere
= 50.000$ magazine care pentru atingerea
500 convorbiri 2$/convorbire*500 comercializeaz$ obiectivului=56.000$
telefonice = 1.000$ produsul x s$ preia
10 magazine 500$/magazin*10 noul tip de produs
incluse = 5.000$ spre vnzare

56.000 $

2. Varianta: Includerea comercianilor de gros

Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuiei Eficien'a
desfacere pentru input-uri (scopul contactului
(input) output-urilor)

200 vizite 20$/vizit$ * 200 Determinare a 1000 Efortul de desfacere
= 4.000$ magazine care pentru atingerea
20 magazine 500$/magazine*20 comercializeaz$ obiectivului=14.000$
incluse = 10.000$ produsul x s$ preia
noul tip de produs
spre vnzare
14.000 $

Se re'ine f$ptul c$ integrarea unui comerciant de gros n procesul de
distribuie m$re!te, n exemplul dat, eficiena.
Pentru fundamentarea eficienei sporite a contactelor care rezult$ prin integrarea
ntreprinderilor de comer de gros, se face referire la reducerea num(rului de
contacte, cnd produc$torul P nu livreaz$ direct comerciantului de detail
D, ci printr-un comerciant de gros G.

12
A) B)

Figura 1.4 - Reducerea num$rului de contacte
prin includerea unei ntreprinderi de comer de gros

n prima situaie (cazul A), fiecare produc$tor stabile!te relaii cu fiecare
detailist, ajungndu-se pe ansamblu la !aisprezece contacte (4 produc$tori x 4
detaili!ti = 16 contacte).

Dac$ produc$torii apeleaz$ la un intermediar (grosist), num$rul
contactelor se reduce, n cazul B, la opt.
n esen$, funciile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de
distribuie, dar n particular este necesar$ cunoa!terea naturii produsului !i a
relaiilor vnz$tor-cump$r$tor, pentru a determina importana lor relativ$.
Produc(torul se confrunt( cu trei alternative fundamentale, atunci
cnd trebuie s$ decid$ asupra politicii de distribuie :
o vnzarea direct$;
o vnzarea prin intermediari;
o politic$ dual$", combinnd vnzarea direct$ cu vnzarea
intermediarilor..
Avantajele *i dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate dup$
cum urmeaz$:
Vnzarea direct
Principalul avantaj al vnz$rii directe este acela c$ permite vnz$torului s$
p$streze controlul asupra ntregului proces de comercializare. Utilizarea sa este
favorizat$ de existena unui:
- num$r limitat de poteniali cump$r$tori;
- grad ridicat de concentrare geografic$ a cump$r$torilor poteniali;
- grad ridicat de complexitate tehnic$, solicitnd prestarea de servicii;
- nivel ridicat al inovaiei tehnologice.
Oricare dintre ace!ti factori, luai separat, este suficient pentru a susine
adoptarea unei politici de vnzare direct$ ns$, analiza secvenial$ ntre unii dintre
factori poate demonstra contrariul. A!a de exemplu, un conflict ntre num$rul de
cump$r$tori !i dispersia lor geografic$ poate face ca vnzarea direct$ s$ fie o
alternativ$ total neeconomic$.

Vnzarea printr-un intermediar
Atunci cnd analiza costurilor pledeaz$ mpotriva recurgerii la vnzarea direct$,
produc$torii utilizeaz$, n mod frecvent, un intermediar care, acionnd n numele
unui num$r de cump$r$tori !i vnz$tori, este capabil s$ ndeplineasc$ ntr-un
mod mai economic funciile necesare; de exemplu, marja brut$ (de profit) cerut$ de
intermediar este mai mic$ dect costurile indirecte care ar fi implicate prin
furnizarea acelora!i servicii de c$tre produc$torul nsu!i.
Avantajele !i dezavantajele utiliz$rii unui intermediar pot fi rezumale dup$ cum
urmeaz$:

13
Avantaje:
Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vnz$rilor;
depozitare; finanarea stocurilor; pierderile prin nvechirea stocurilor !i creane
nerecuperabile.
Faciliteaz$ contactul produc$torului cu toi potenialii clieni, f$r$ a
implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vnzarea direct$.
3. Asigur$, ntr-un mod mai eficient, disponibilizarea imediat$ a
produsului, precum !i serviciile nainte !i dup$ vnzare, difereniate n funcie
de specificul local.
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj al utiliz$rii unui intermediar l costituie pierderea
controlului asupra verigilor care formeaz$ canalul de distribuie al produsului s$u.

Distribu#ia dual
Din dorina de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct !i
economiile oferite de vnzarea printr-un intermediar, muli produc$tori au adoptat
o solu'ie de compromis, denumit( n mod curent distribu'ie dual(". n
aceast$ alternativ$, produc$torul !i vinde o parte din produse n mod direct, dar
ncredineaz$ cealalt$ parte a vnz$rilor sale unui intermediar. Aceast$ politic$ este
favorizat$ de existena fenomenului jum$t$ii grele, n care un num$r limitat de
utilizatori constituie cea mai important$ parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un
mare num$r de utilizatori mici sau accidentali.
Principalul dezavantaj asociat distribuiei duale const$ n dificultatea
intrinsec$ a determin$rii unei mp$riri juste a pieei ntre produc$tor !i
intermediar.

1.3. DINAMICA DISTRIBU#IEI

Speciali!tii sunt unanim de acord asupra faptului c$ obiectul de studiu al
marketingului !i are originea n cercet$rile economi!tilor de la sfr!itul
secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribuie. Cu toate acestea, n
ciuda acestui vechi interes, numai n ultimele decenii se poate vorbi despre
adev$rata reconsiderare a rolului pe care trebuie s$-l joace distribuia ca element
al strategiilor competitive.
n num$rul din aprilie 1962 al revistei Fortune, Peter Drucker caracteriza
distribuia ca fiind Continentul african al Economiei" !i meniona c$, lund n
considerare f$ptul c$ costul distribuiei fizice reprezenta jum$tate din costul total
al produselor finite, atenia acordat$ acestora a fost relativ redus$ n comparaie cu
eforturile de reducere a altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a
condus la o dezvoltare semnificativ$ a literaturii de specialitate privind
conceptualizarea distribuiei fizice.
ntr-o analiz$ a statutului distribuiei m$rfurilor, Donald Berversox a
indentificat dou$ motive pe care el le considera cauzele ntrzierii dezvolt$rii
acestei componente a marketingului mix, !i anume;
(a) lipsa de computere !i instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a
face fa$ problemelor complexe ale distribuiei;
(b) absena unei motivaii adecvate.
14
Dintre aceste dou$ cauze, cea de a doua a fost apreciat$ ca fiind cea mai
important$, aducndu-se ca argument doi factori principali care creeaz$
motivaia necesar$ progresului, n domeniul distribuiei: inovaia
tehnologic$ !i concurena sporit$.
Impulsurile pentru schimb$ri n sistemele de distribuie sunt
generate de:
apariia unui nou produs pe pia$: orice produc$tor !i pune problema
realiz$rii unui nou canal de distribuie care s$ garanteze succesul pe pia$ al
produsului ce urmeaz$ a fi lansat,
clieni: n anii '50 !i '60, de exemplu, cre!terea num$rului de femei
angajate ntr-un loc de munc$, precum !i a persoanelor singure
(gospod$rit cu o persoan$) a impulsionat dezvoltarea relativ nsemnat$
a unor structuri de distribuie;
tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport !i
depozitare, transmiterea datelor la distan$, c$rile de credit ale
clienilor sunt numai cteva exemple de inovaii tehnice care au
condus la modific$ri nsemnate ale structurii canalelor de distribuie;
apariia de noi forme de organizare a firmelor de comer, intensificarea
concurenei pe orizontal$ a determinat apariia unor firme asociative de
distribuie, cum sunt lanurile voluntare, cooperativele;
ascuirea concurenei pe vertical$: problemele de distribuie se
deplaseaz$ n centrul politicii de marketing a ntreprinderilor
produc$toare; pentru meninerea controlului !i a asigur$rii eficienei,
produc$torii trebuie s$ dezvolte strategii speciale de distribuie.
n dinamic$, distribuia necesit$ permanent decizii aie produc$torilor pentru
siguran$ !i consolidare a poziiei lor n canalul de distribuie. Managementul de
distribuie al produc$torului trebuie s$ urm$reasc$ analiza canalului propriu de
distribuie, comparativ cu !ansele !i riscurile celorlalte canale existente pe pia$.
Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modific$ri
importante n ceea ce prive!te politica de distribuie a firmelor, n principal prin
descoperirea marketingului strategic. n trecut firma de distribuie desf$!ura numai
rolul de intermediar ntre produc$tor !i consumator, contribuia sa fiind oferirea de
produse !i servicii publicului printr-o distribuie ct mai bun$. Aceast$ evoluie,
nsoit$ de mutaii structurale importante n cadrul socioeconomic, a obligat
distribuitorii s$ acorde o atenie mai mare marketingului strategic, redefinindu-!i
propriul rol ntr-o perspectiv$ orientat$ n special spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
ncercnd s$ particulariz$m analiza acestei problematici n perimetrul $rilor
Europei Occidentale, schimb$rile structurale amintite pot fi grupate n trei categorii:
intervenii ale statului; evoluia consumatorilor !i adoptarea de noi tehnologii n
domeniul distribuiei.
Interven'iile statului. Deoarece distribuia are un rol economic !i social
foarte important, puterea public$ a intervenit de-a lungul anilor cu diverse
limit$ri n cea mai mare parte a $rilor Europei Occidentale. Interveniile au
implicat patru niveluri:
1. Reglementarea preurilor !i a marjei de distribuie n scopul
control$rii tendinei inflaioniste, fie n manier$ autoritar$, fie prin acorduri.
2. Protecia consumatorilor prin legi care reglementeaz$ vnzarea,
controlul preurilor !i al coninutului, campanii publicitare !i promoionale etc.
3. Protecia comerului mic, graie unor legi ce limiteaz$
15
expansiunea marii distribuii.
4. Protecia concurenei n scopul evit$rii fenomenului de monopol !i
de evitare a practicilor neconcureniale.
Evolu'ia consumatorului s-a nregistrat !i n plan demografic !i socio-
cultural, manifestndu-se cu intensitate variabil$ de la o ar$ la alta:
v n plan demografic: se observ$ o reducere a cre!terii populaiei cu familii
mai puin numeroase !i cu un num$r n cre!tere de vrstnici (n special
femei);
v n plan social: se dezvolt$ num$rul mono-familiilor, al celibatarilor;
nivelul de instruire !i perfecionare este n cre!tere; achiziiile de
produse electrocasnice !i aparatur$ audio-video sunt n cre!tere; apar
noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei !i ruralismului);

v n plan sociocultural: se observ$ o schimbare radical$ de valori,
refuzul cantit$ii n favoarea calit$ii vieii; o anumit$
profesionalitate n comportamentul de achiziie etc;
v n plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criz$
pentru toate $rile europene.
Consumatorii actuali au devenit achizitori informai, instruii, se comport$ ca
profesioni!ti, sunt atra!i, de activit$i mai stimulative, !i petrec timpul mult mai
diversificat, !i exprim$ exigene foarte diverse. Este clar c$ pentru distribuie
aceste tendine constituie o serie de provoc$ri.
Schimb(rile tehnologice. Distribuia a cunoscut !i cunoa!te o serie de
schimb$ri tehnologice importante. Costul relativ al distribuiei este, dup$ cum s-a
subliniat, foarte mare, de aceea se ncearc$ constant dezvoltarea de noi metode care
s$ mbun$t$easc$ productivitatea vnz$rii. Autoservirea a constituit inovaia cea
mai important$, fiind n prezent n curs de adoptare !i n sectorul serviciilor.
Inovaiile comerciale, n curs de dezvoltare n sfera distribuiei, au n comun
apartenena lor la microelectronic$, informatic$ !i telecomunicaii, precum !i la
telematic$.
Pe fundalul acestor semnificative mutaii se poate afirma c$ sectorul marii
distribuii este un sector ajuns la maturitate. O serie de indicatori converg spre
aceast$ concluzie, printre care:
v n prima perioad$ a anilor 70, dezvoltarea politicii de marc$ a
fabricanilor a contribuit la reducerea importanei alegerii punctului de vnzare
!i a etichetei n mintea consumatorului; succesul unui punct de vnzare era
determinat, n special, de prezena pe o pia$ de notorietate.
v Aceast$ evoluie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor discount, care
!i-au bazat strategia de vnzare pe reducerea preurilor, concurnd n acest
mod strategia de distribuie selectiv$ a produc$torilor.
v Proliferarea de m$rci din ce n ce mai puin difereniate a contribuit la
atenuarea diferenelor ntre punctele de vnzare, deoarece acelea!i m$rci erau
prezente pretutindeni.
v Serviciul post-vnzare, care era n responsabilitatea direct$ a
distribuitorilor, este asigurat direct de produc$tor, mai ales n domeniul
bunurilor durabile.
v Absena serviciilor la clieni, strns legat$ de motive de productivitate, a mpins
consumatorii spre o autoproducie de servicii.
v Ace!ti factori au contribuit la banalizarea" locului de vnzare; de aici !i
16
pierderea atraciei !i a caracterului distractiv al cump$r$torului din punctul de vedere
al consumatorului care dispune azi de puin timp.
n aceast$ situaie, tipic$ unui sector n faz$ avansat$ a ciclului de via$, se
afl$ !i marea distribuie care trebuie s$-!i aleag$ strategia de dezvoltare: o strategie
de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare.

1.4. INSTITU#IONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBU#IE A
MRFURILOR

n acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribuie
sub aspect instituional, analizndu-se structura !i nivelul de dezvoltare a fiec$rei
componente. Orice sistem de distribuie se sprijin$ pe subsistemele sale
instituionale, organizate !i dezvoltate de c$tre participanii la procesul
distribuiei m$rfurilor, !i se grupeaz$ n urm$toarele patru mari categorii:
produc$tori de m$rfuri;
intermediari ai distribuiei, respectiv: ntreprinderi comerciale independente
de gros sau cu am$nuntul; ntreprinderi comerciale integrale;
auxiliari ai distribuiei !i anume: ntreprinderi de transport !i de
depozitare (auxiliari logistici) !i ageni care ajut$ celelalte ntreprinderi n
canalele de distribuie la ndeplinirea sarcinilor de achiziie (auxiliarii de
achiziie);
utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori
individuali (populaia).

1.4.1. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBU'IE ALE PRODUC(TORILOR

Produc$torii sunt punctul de plecare al fluxului logistic !i de achiziii. De
aceea, fiecare canal de distribuie conine compartimente de distribuie ale
produc$torului. Importana acestora n canalul de distribuie poate s$ varieze ntr-o
pia$ foarte larg$, de la o extrem$ caracterizat$ prin integrarea la produc$tor a
tuturor funciilor de distribuie, pn$ la extrema opus$ care presupune transferul n
m$sura cea mai mare a acestor funcii c$tre diferii intermediari. n acest ultim caz,
produc$torul nu are dect un compartiment de vnzare slab dezvoltat, renunnd n
domeniul logistic la un sistem propriu de transport !i de depozitare. n cele ce
urmeaz$ se vor analiza acele compartimente ale unui produc$tor care sunt
implicate n rezolvarea problemelor de distribuie.

A. COMPARTIMENTE DE VNZARE ALE PRODUC(TORULUI

Se pot organiza urm$toarele trei tipuri de compartimente de vnzare:
Servicii de vnzare, avnd ca sarcini: planificarea activit$ilor de
vnzare; desf$!urarea acestor activit$i; controlul ndeplinirii obiectivelor de
vnzare, a formelor de vnzare, a serviciilor prestate c$tre clieni.
Puncte de vnzare, organizate, dup$ caz, n urm$toarele structuri:
- puncte proprii de vnzare ale ntreprinderii, este vorba de depozite de
vnzare sau filiale ale produc$torului, f$r$ personalitate juridic$; n acest
sistem de distribuie produc$torul are controlul deplin al distribuiei
produselor sale;
17
- puncte de vnzare legate de ntreprindere, care au independen$ juridic$,
economic$, dar ncheie un contract de franciz$ cu produc$torul.
Persoane individuale care au funcia de vnzare pentru produc$tor; dup$
gradul de independen$ fa$ de produc$tor se pot diferenia:
- comis-voiajorul, reprezentnd persoana care se pune n serviciul
produc$torului, c$utnd pentru el clienii de la care va primi
comenzile necesare;
- agentul produc$torului, numit !i reprezentantul produc$torului, este
intermediarul care f$r$ a fi n serviciul produc$torului este legat
printr-un mandat de acesta din urm$, angajndu-se s$ caute, dup$
caz, clieni sau furnizori. Agenii produc$torului sunt, de regul$,
ntlnii pe piaa pieselor de schimb pentru automobile, a
nc$l$mintei, a bijuteriilor !i a calculatoarelor. Teritoriul pe care
efectueaz$ operaiunile comerciale le revine n exclusivitate.

B. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUC(TORULUI

O reunire a sarcinilor logistice n compartimente specialitate acestui scop este
oportun$ numai atunci cnd activit$ile logistice au pondere mare la nivelul
ntreprinderii respective. Practica evideniaz$ ca !i n cazul cnd exist$
compartimente de logistic$, acestora nu le sunt atribuite toate funciile logistice.
Separarea organizatoric$ a sarcinilor logistice !i a celor de achiziie
ngreuneaz$ soluionarea problemelor n domeniul distribuiei. Astfel,
compartimentele de vnzare sunt orientale cu prec$dere pe activitatea de desfacere,
n timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri.
Aceast$ problem$ poate fi rezolvat$ prin introducerea managementului canalului
de distribuie n organigrama ntreprinderii.
Pentru obinerea unei cre!teri sinergetice a sistemului total de distribuie, o
importan$ deosebit$ o are cooperarea, n domeniul logistic, ntre diferiii
participani ai canalului de distribuie. Transportul, depozitarea *i service-ul
sunt poten'iale domenii de cre*tere a eficien'ei.

1.4.2. INTERMEDIARI Al DISTRIBU'IEI

Cunoscnd funciile distribuiei, apare evident$ poziionarea deosebit$ a dou$
categorii de intermediari care, participnd la formarea diferitelor circuite de
distribuie, ndeplinesc func'ia comercial(: comercian'ii de gros *i
comercian'ii cu am(nuntul.
Caracteristicile funciei comerciale de gros !i aie funciei comerciale cu
am$nuntul !i pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri
de depozite de m$rfuri !i de magazine, ca verigi de baz$ prin care se asigur$
realizarea acestor dou$ funcii.

A. COMER'UL DE GROS

1.) ROLUL, IMPORTAN'A *I FUNC'IILE COMER'ULUI DE GROS
Definiia funciei de gros a distribuiei are, n esen$, ca puncte de referin$,
cele trei roluri de baz$ ale sale: a cump$ra, a stoca !i a revinde. Aceast$ funcie
este exercitat$, al$turi de ntreprinderi specializate, de c$tre produc$tori sau anumite
18
forme de comer integrat sau asociat (lanuri de magazine, grupuri de detaili!ti,
cooperative).

Potrivit nomenclatorului activit$ilor economice, utilizat n $rile Uniunii
Europene (NACE), comer#ul de gros este definit astfel: unit$i angajate n
exclusivitate sau n principal n revnuarea m$rfurilor, n nume propriu,
detaili!tilor, altor grosi!ti, produc$torilor i altor utilizatori n vederea unei
prelucr$ri ulterioare, condiion$rii, ambal$rii sau dezabal$rii. n general, rolul
grosistului implic$, pe de o parte, depozitarea m$rfurilor !i pe de alt$ parte,
titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de m$rfurile respective.

Aceast$ definiie reflect$ rolul tradiional al comerului de gros de a asigura
depozitarea !i serviciile de transport, cu accent special pe furnizarea n mari cantit$i
a bunurilor de consum c$tre sectoarele industrial !i agricol. Totu!i, a devenit din
ce n ce mai dificil$ !i mai puin util$ definirea granielor ntre comerul de gros !i
celelalte activit$i comerciale. n practic$, definiia NACE !i statisticile realizate n
conformitate cu ea nu mai reflect$, n mod corespunz$tor, natura !i amploarea
activit$ilor comerului de gros.
Vnzarea de gros trebuie s$ fie privit$ prin prisma funciei pe care o
ntreprindere o ndepline!te n domeniul furniz$rii m$rfurilor pe pia$. La nivelul
fiec$rei trepte a canalului de distribuie, companiile adaug$ valoare produsului, f$r$
a ndeplini neap$rat o funcie de producie, ci realiznd funcii de servicii
(informaii, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare,
instruire !i ntreinere).
Raiunea pentru existena unui grosist deriv$ din funciile pe care le
dezvolt$ pentru furnizorii !i consumatorii pe care i deserve!te. Aceasta este
justificarea lor economic$, bazat$ pe ceea ce poate face pentru clientela sa,
indiferent dac$ ace!tia sunt detaili!ti, instituii, fabricani sau alte tipuri de
ntreprinz$tori.

O ntreprindere specializat$ n comerul de gros, pentru a fi profitabil$,
trebuie s$ ndeplineasc$ anumite condiii de exercitare a funciei specifice obiectului
s$u de activitate !i anume:
o Dispunerea de mijloace b$ne!ti destinate asigur$rii stocului de m$rfuri, necesar
demar$rii afacerii comerciale.
o Specializarea activit$ii comerciale: ntreprinderea de gros trebuie sa se
adapteze unei politici de produs bine definite (fie n funcie de natura
produsului sau a unei familii de produse, fie n funcie de o anumit$
clientel$ determinat$).
o Existena unui spaiu de depozitare dimensionat !i dotat tehnic,
corespunz$tor volumului !i naturii produselor stocate.
o Administrarea stocului - elementul principal al existenei grosistului, ca atare
- presupune o asemenea organizare care s$ asigure o caden$ optim$ a
desfacerii; serviciu de studiu !i de selecie a produselor de comandat; birou
de cump$r$turi !i urm$rirea livr$rilor de la furnizori; un fi!ier al stocurilor
care s$ permit$ un sistem de inventariere permanent$ a m$rfurilor din
depozit; o dotare tehnic$ adecvat$ a cerinelor de manipulare !i stocaj; un
sistem de preg$tire rapida a comenzilor de c$tre clientel$.
o Prezena n organigram$ a serviciului comercial - animatorul
ntreprinderii - n cadrul c$ruia un loc deosebit l are biroul de vnzare cu:
19
fi!ierul clienilor; sala de expoziie a principalelor produse; un contact
permanent cu clientela !i prospectarea sa sunt asigurate de c$tre
reprezentanii comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune
bine delimitat$.
o Formarea unei echipe de personal, capabil$ s$ r$spund$ nu numai
problemelor tehnice care se pun n gestionarea unor mari uzine" de
distribuie (depozite), ci !i problemelor de organizare administrativ$ !i de
raionalizare a serviciilor de livrare a m$rfurilor c$tre diferii beneficiari.

Un grosist poate s$ asigure urm$toarele servicii:
(i) Achiziionarea fizic$ a m$rfurilor: un grosist poate stoca bunuri n
anticipaie pentru nevoile consumatorilor !i poate asigura livrarea rapid$ cnd
bunurile sunt solicitate, deoarece poziia sa mult mai apropiat$ de consumatori este
preferat$ facilit$ilor oferite de fabricant.
(ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stocheaz$;
de aceea ei percepe o cot$ de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestion$rii
acestor stocuri.
(iii) Finanarea: grosistul finaneaz$ procesul schimbului de m$rfuri, prin
investirea banilor n formarea stocurilor de m$rfuri (form$ de creditare a
consumatorilor s$i).
(iv) Riscul asumat: un grosist !i asum$ riscul n momentul n care intr$ n
posesie !i devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate !i devin
nevandabile). El poate asista clientela sa n dep$!irea anumitor incertitudini asupra
st$rii ofertei de m$rfuri, prin furnizarea de informaii asupra caracteristicilor
tehnice, modului de utilizare, fiabilit$ii, calit$ii !i condiiilor de complexitate etc.
(v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial ntr-o structur$
adaptat$ la cerinele clientelei, grosistul negociaz$ cu un num$r foarte mare de
furnizori.
(vi) Comandarea: un grosist anticipeaz$ nevoile consumatorilor s$i,
simplificnd, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc s$ o
achiziioneze (un consumator comand$ o singur$ dat$ de la un grosist dect s$
ntrein$ relaii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formnd oferta de m$rfur i
!i asum$ un rol deosebii n procesul de comandare pentru consumatorii s$i (el
cuantific$ oferta, o recepioneaz$, i urm$re!te calitatea etc).

2). SELECTAREA *l GRADUL DE PARTICIPARE A COMER'ULUI DE
GROS N DISTRIBU'IA M(RFURILOR
Comerul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune ntrebarea: Poate
un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist particip$ n
toate sau numai n cteva din fazele distribuiei?
n selectarea grosi!tilor trebuie avui n vedere urm$torii factori de influen$
asupra modalit$ilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clienii
o soiicit$:
o Num$rul clienilor !i gradul de concentrare existent pe pia$: un num$r mic
de clieni !i un grad mare de concentrare diminueaz$ rolul grosi!tilor.
o Nivelul serviciului solicitat de c$tre client: cu ct este mai ridicat nivelul
serviciului cerut, cu att este mai mare rolul grosistului.
o R$spndirea geografic$ a clientelei: un grad ridicat de dispersie
teritorial$ amplific$ rolul grosi!tilor.
o Caracteristicile fizice !i valoarea produsului: este economic s$ distribui la
20
nivel local m$rfuri n vrac, substane chimice, ngr$!$minte pentru care, n
comparaie cu valoarea lor, depozitarea !i transportul sunt foarte scumpe.
o Constrngeri comerciale !i marketing: cu ct un produc$tor este
constrns s$ !i menin$ imaginea !i poziia pe pia$, cu att este mai mare
stimulentul pentru a controla operaiunile din aval.
Exist$ o axiom$ veche n care se arat$ c$ este posibil s$ se elimine un grosist (sau
orice alt mijlocitor n afacere), dar sunt imposibil de eliminat funciile sale.
ntrebarea este dac$ un produc$tor se orienteaz$ sau nu spre integrarea pe vertical$
(aceasta depinznd de stabilirea canalelor sale de distribuie !i de facilit$ile de
depozitare). n acest caz, el !i va dezvolta funciile de gros mult mai eficient !i
mai adecvat dect ar putea un grosist? Aceast$ ntrebare reprezint$ cauza unei mari
controverse n distribuie.
Pentru a r$spunde la aceasta ntrebare trebuie analizat, mai nti, ceea ce poate
asigura, n mod ideal, un grosist. Aceast$ descriere trebuie juxtapus$ peste ceea ce
face practic un grosist.
CUM POT GROSI(TII S* AJUTE FURNIZORII? n mod ideal, grosi!tii dein
o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribuie, n afacerile furnizorilor
produc$tori.
Dintr-o perspectiv$ operaional$, furnizorii, att pentru consumatorii
industriali, ct !i pentru cei individuali, pot fi legai de grosi!ti prin cteva
argumente raionale:
(a) Grosi!tii au continuitate n perimetrul pieei locale. Ei identific$, prin
prospeciuni, utilizatorii, determinnd extinderea nevoilor acestora.
(b)Grosi!tii fac posibil$ crearea anumitor stocuri locale disponibile !i,
astfel, revitalizeaz$ activitatea furnizorilor, chiar !i n cazul unor mici
afaceri care, n final, pot conduce la o afacere profitabil$. De asemenea,
grosistul st$pne!te mai bine nivelul !i evoluia costurilor n formarea !i
manipularea ofertei de m$rfuri, n care acesta a f$cut eforturi financiare
majore.
(c) n zona, teritorial$ pe care o acoper$, grosi!tii pot asigura furnizorilor
desfaceri n for$, care sunt n concordan$ cu nevoile consumatorilor,
n virtutea faptului c$ un grosist reprezint$ un anumit num$r de
furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai sc$zute
dect ar putea s$ o fac$ produc$torul nsu!i, ca vnz$tor.
(d)Grosi!tii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribuia
lor n lichidit$i, asigurnd astfel capitalul pe care trebuie s$-l
investeasc$ furnizorul n formarea stocurilor atunci cnd, tot el, ar
urma s$ le distribuie consumatorilor.
CUM POT GROSI(TII AJUTA DETAILI(T1I? Produc$torii sunt, n general,
concentrai !i orientai spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a
ncuraja detaili!tii s$ promoveze !i sa vnd$ produsele lor. Pe de alt$ parte, grosi!tii
au interesul puternic de a-!i constitui proprii lor clieni detaili!ti sau de alt$ natur$.
De aceea, grosi!tii ajung s$ fie implicai direct n managementul distribuiei
m$rfurilor.
Avantajele pe care detailistul poate s$ le obin$ n urma ncrederii pe care o
are n grosi!ti sunt:
Grosi!tii pot acorda clienilor lor detaili!ti reduceri de pre, pot participa
la aciunile promoionale.
Grosi!tii pot asigura asisten$ de specialitate n organizarea
magazinelor.
21
Grosi!tii ofer$ detaili!tilor SOFTUL n relaiile cu publicul, n inerea
registrului de cas$, !i metode !i proceduri de administrare.

De exemplu, n industria juc$riilor muli detaili!ti prefer$ s$ fac$ cump$r$turi
pariale sau totale de la grosi!ti dect de la produc$tori, deoarece:
- n anumite cazuri, cmp$r$turile sunt mult mai rapide;
- se asigur$ garania grosi!tilor pentru vnz$ri: orice articol care nu se vinde
poate fi returnat n cadrul creditului;
- produsele defecte sunt nlocuite prompt;
- grosistul extinde creditul pe termen lung.

3.) TIPOLOGIA COMERCIAN'ILOR DE GROS
n prezent, pe plan internaional, s-au nregistrat mutaii semnificative n ceea
ce prive!te poziia diferitelor tipuri de grosi!ti.
Principalele tipuri de grosr!i n funcie de gradul de preluare a
funciilor de distribuie {tabelul 3.1) sunt:
Comerciantul de gros de expediie este grosistul care ndepline!te
funcia tradiional$ de livrare a produselor la comand$
c$tre comercianii cu am$nuntul sau c$tre utilizatorii
industriali ce prelucreaz$ n continuare marfa respectiv$.
Comerciantul de gros generalist este grosistui care presteaz$ servicii
complete, punnd la dispoziia clienilor s$i un sortiment larg
de m$rfuri, care conine multe linii (grupe) de produse, ntr-o
structur$ relativ restrns$ la nivelul fiec$rei linii.
Comerciantul de gros specializat este cel care presteaz$ servicii
complete, comercializnd o gam$ restrns$ de linii de produse, dar cu
o adncime sortimental$ mare n cadrul fiec$rei linii.
Comerciantul Cash and carry" este comerciantul de gros care
are urm$toarele tr$s$turi particulare: nu-i finaneaz$ pe clieni,
deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia
titlul asupra m$rfurilor vnznd nurriai comercianilor care cump$r$
pl$tind direct n numerar (cash) !i-!i transport$ singur produsele
(carry).
Rack Jobber este un comerciant de gros care ndepline!te toate
funciile din canalele de distribuie !i vinde comercianilor
cu am$nuntul n sistem de consignaie. Astfel, el aprovizioneaz$
rafturile magazinelor cu am$nuntul, ns$ continu$ s$ dein$
m$rfurile n proprietate pn$ la vnzarea lor !i solicit$ efectuarea
pl$ilor numai pentru produsele vndute. n practic$ Rack Jobber"
vinde frecvent produse cosmetice !i de ntreinere a s$n$t$ii, produse
pentru dotarea locuinei, juc$rii etc.
Agentul comerciantului de gros este un intermediar care
ndepline!te, n esen$, doar funcia de natur$ tranzacional$,
constnd, n special, n c$utarea clienilor pentru grosist; teritoriul
pe care efectueaz$ operaiunea de vnzare le revine n exclusivitate.

22
Principalele tipuri de comercian'i de gros *i func'iile ndeplinite
Tabelul 3.1

Funcia de
distribuie

Tipul de
comerciant
de gros
F
u
n
c
i
e

d
e

t
r
a
n
z
a
c
i
e

D
e
p
o
z
i
t
a
r
e

T
r
a
n
s
p
o
r
t

F
i
n
a
n
a
r
e

C
e
r
e
r
e
a

s
o
r
t
i
m
e
n
t
u
l
u
i

A
s
i
g
u
r
a
r
e
a

c
a
l
i
t
$
i
i

F
u
n
c
i
a

d
e

i
n
f
o
r
m
a
i
e

Comerciantul de
gros de expediie

*

*

*

Cash and carry

*

*

-

-

Rack jobber * * * * * *
Agentul
comerciantului de
gros
* - - - -
Comerciantul de
gros generalist
*
Comerciant de
gros specializat

*

*

Not$:
* = funcia este caracteristica specifica a tipului de comerciant;
- = funcia nu se preia de c$tre tipul de comerciant respectiv;
O = funcia poate fi preluat$.

Dup$ natura relaiilor de pia$, comercianii de gros tradiionali pot fi grupai
n
dou$ mari categorii;
- comerciani de gros de colectare, numii !i de achiziie;
- comerciani de gros de desfacere, reg$sii !i sub denumirea de distribuie.
Ambele categorii se pot limita la piaa interna sau pot aciona !i pe piee externe.

4.) MUTA'II STRUCTURALE IN COMER'UL DE GROS
Rolul tradiional al sectorului de gros n furnizarea serviciilor de depozitare !i
transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei !i a managementului logistic.
Serviciile de gros tradiionale sunt nc$ solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet
sofisticat de servicii care include: know-how n domeniul marketingului, servicii
financiare !i instruire.
n $rile Uniunii Europene, mutaii semnificative s-au nregistrat n ceea
ce prive!te poziia diferiilor grosi!ti n ansamblul distribuiei m$rfurilor, astfel:
Grosi*tii tradi'ionali - specializai ntr-o anumit$ categorie de produse
dispar n ritm rapid, dar sunt nc$ puternici n cazul m$rfurilor n vrac, al
produselor farmaceutice; totu!i cunosc un reviriment n domeniul bunurilor de
23
consum cu rotaie rapid$, n care grosi!tii pot fi ntlnii ca: grosi!ti independeni
tradiionali, lanuri voluntare, operatori cash and carry.
Dezvoltarea grosi*tilor care aplic$ sistemul de vnzare cash and
carry este un rezultat al promov$rii autoservirii !i la nivelul depozitului.
Grosi*tii specializa'i se concentreaz$ asupra anumitor utilizatori !i
ncearc$ s$ le ndeplineasc$ toate cerinele (!coli, spitale, instituii !i detaili!ti
specializai).
Grosi*tii specializa'i pe vnzarea articolelor cu o rota'ie rapid( !i
au adaptat strategia de dezvoltare la tendina general$ de orientare spre pre.
Astfel, n foarte multe $ri au ap$rut, dup$ exemplul Statelor Unite, cluburile de
gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin:
- suprafaa medie de vnzare de circa 10.000 mp;
- un asortiment de m$rfuri limitat (circa 4.000 articole);
- practicarea unor marje brute foarte sc$zute (10%);
- clientela constituit$, n primul rnd, din restaurante, cantine, spitale,
mici magazine de !coli, staii de benzin$ !i din salariaii unor instituii
profesionale;
- accesul n magazin este rezervat numai membrilor aderani ai
cluburilor, care au pl$tit dreptul de intrare (de exemplu, n Statele
Unite circa 25 dolari);
- nivelul de service asigurat este foarte redus.
Casele de comer', care adesea sunt agenii de import-export, pot fi asociate
cu o mare cas$ de comer care, n mod tradiional, furnizeaz$ m$rfuri cum sunt:
cafea, ceai !i chiar materii prime. Totu!i, ele !i-au extins operaiunile n decursul
anilor, incluznd mbr$c$minte, automobile !i aparatur$ electric$. Multe dintre ele
au stabilit strnse leg$turi cu anumii fabricani, n aceste cazuri, putnd fi privii
mai degrab$ ca distribuitori dect ca grosi!ti.
Agen'iile de procurare specializate n identificarea anumitor piee
selecteaz$ produse !i furnizori pentru a le desface.
Centrele comerciale de gros care pe o suprafaa de mare ntindere
concentreaz$ un num$r de cteva sute de grosi!ti, cump$r$torii fiind micii
comerciani cu am$nuntul care nu au posibilit$i de a ntreine relaii directe cu
produc$torii. n cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit l dein
pieele de gros pentru produse alimentare, amplasate n ora!ele mari, a c$ror
funcie principal$ este asigurarea unei aprovizion$ri regulate a populaiei urbane.
Noile tehnologii ale informa'iei i vor consirnge pe grosi!ti s$ !i
examineze relaiile cu furnizorii !i cu clienii !i, probabil, vor determina
realizarea unor relaii mai strnse n vederea supravieuirii. Amplificarea
concurenei !i noile tehnologii ale informaticii se considera c$ vor conduce la o
accentuare a concentr$rii n acest sector. Oportunit$ile de ocupare a forei de
munc$ r$mn n continuare ridicate, dar recalificarea n condiiile noilor aplicaii
tehnologice este tot mai necesar$.

B. COMER'UL CU AM(NUNTUL

1. ROLUL, IMPORTAN'A *l FUNC'IILE COMER'ULUI CU AM(NUNTUL
Comer'ul cu am(nuntul reprezint$ veriga final$ a distribuiei prin care se
realizeaz$ contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de
organizare nu trebuie s$ ascund$ cele dou$ funcii principale pe care le
24
ndepline!te: cump$rarea !i revnzarea m$rfurilor consumatorului final
(populaia).

Potrivit nomenclatorului activit$ilor economice uzitate n $rile Uniunii
Europene (NACE 64 !i 65), comer'ul cu am(nuntul este definit ca fiind distribuia
c$tre consumatorii finali a urm$toarelor m$rfuri: alimente, b$uturi, tutun;
medicamente preg$tite pe baz$ de reete; m$rfuri medicale, cosmetice!i articole
igienico-sanitare; mbr$c$minte, nc$l$minte !i m$rfuri din piele; textile pentru
mobilier !i locuin$; articole de uz casnic, corpuri de iluminat !i articole de fier$rie;
vehicule cu moto !i biciclete; combustibil !i ulei, lubrefiani; c$ri, ziare, papet$rie !i
furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc.

Indiferent de forma sub care comerul cu am$nuntul este organizat, pentru a fi
exercitat el trebuie s$ aib$ asigurate un minim de condiii:
Specializarea activit('ii comerciale: profilul fiec$rui magazin trebuie
abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci
cnd oferta de m$rfuri comercializat$ este dimensionat$ n raport cu o
clientel$ suficient$ pentru a permite exploatarea rentabil$ a punctului de
vnzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urm$rindu-se
dac$ gradul de specializare este conform naturii produselor !i interesului
consumatorului !i al produc$torului). Specializarea comercial$ este o
noiune real$, dar, n acela!i timp, o noiune relativ$, impunnd
materializarea ei prin luarea n considerare a unui complex de factori, legai
de particularit$ile merceologice ale m$rfurilor, tehnicile de
comercializare specifice fiec$rui produs sau grup$ de produse, gradul de
dotare tehnic$ impus pentru asigurarea actelor de vnzare-cumparare, n
condiii optime pentru consumator etc.
Concentrarea activit('ii comerciale: comparativ cu manifestarea
acestui fenomen n domeniul industriei (unde exist$ dou$ modalit$i
diferite de concentrare, respectiv una orizontal$, manifestat$ n acela!i
stadiu de fabricaie !i alta vertical$, care afecteaz$ toate stadiile unui
proces de fabricaie), n comerul cu am$nuntul procesul de
concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o
integrare (concentrare vertical$), mai mult sau mai puin extins$
asupra ntregului ansamblu al distribuiei. Sub impactul acestui proces
de concentrare se dezvolt$ diferite ntreprinderi care pot s$ exercite,
concomitent, cele dou$ funcii comerciale ale distribuiei de gros !i de
detail.
Localizarea comer'ului cu am(nuntul: este deja evident$ aprecierea
c$ funcia de detail trebuie s$ se exercite n contact direct !i facil cu
utilizatorul final al produselor vndute (consumator), ceea ce face
necesar$ o mare dispersie teritorial$ a reelei de magazine.
Localizarea reelei comerciale cu am$nuntul va depinde nemijlocit de
repartiia teritorial$ a populaiei (att sub aspect demografic, ct !i sub
aspectul puterii de cump$rare).
Gestionarea stocurilor de m(rfuri: aceasta condiie, esenial$ pentru
exercitarea funciei de detail, pune n discuie probleme tehnice proprii
fiec$rui profil de comer (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri
spaiale, organizarea interioar$ a spaiilor de depozitare din magazine).
Aspecte psihologice ale vnz(rii: comerul cu am$nuntul trebuie sa
25
asigure ntlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat,
n circuitul economic, n punctul terminal, n momentul n care produsul
ntlne!te omul. n interiorul ciclului comercial, aceasta ntlnire
incumb$ condiii optime ale contactului vnz$tor-client, derulat de o
astfel de manier$ nct nu numai s$ menin$ o clientel$ fidel$, ci s$ !i
atrag$ o nou$ clientel$.

2. TIPOLOGIA COMER'ULUI CU AM(NUNTUL
Comerul cu am$nuntul poate fi clasificat n funcie de anumite criterii: tipul
de proprietate; natura m$rfurilor; tipuri de puncte de vnzare; amplasarea
punctelor de vnzare (figura 3.1).
Dup$ forma de proprietate, comerul cu am$nuntul poate fi
structurat n:
- comerciani independeni;
- comerciani proprietari ai unei reele de puncte de vnzare (lan de magazine,
sucursale de magazine etc).

26
Independent
Lanuri !i sucursale de magazine
Proprietate a produc$torului
Proprietate a fermierului
Proprietate public$
Proprietate a consumatorilor
Proprietate a guvernului
Varietate
Asortiment

Figura 3.1. Alternative de clasificare a comerului cu am$nuntul

Aceste dou$ forme de comer pot fi, dup$ caz, proprietatea:
- produc$torului, n cazul cnd are loc o integrare avansat$ pe vertical$;
- fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vnzare, de cele mai
multe ori avnd un caracter sezonier;
- de utilitate public$, aflate n proprietatea instituiilor publice, din tutela
Varietate
Asortiment
Automobile
Mobil$ !i decoraiuni pentru cas$
Electrocasnice !i accesorii
Farmacii

Localuri de alimentaie public$

Magazine alimentare
Staii de benzin$
M$rfuri generale
Prest$ri de servicii
Zone comerciale centrale
Centre de cump$r$turi
Unit$i izolate
Vnzare prin po!t$
Serviciu computerizat de
cump$r$turi
Vnz$ri la domiciliu
Televnzarea
Tipul de
proprietate

Natura
m$rfurilor
Tipuri de
puncte de
vnzare
Vnzarea cu
am$nuntul f$r$
magazine
Amplasarea
punctelor de
vnzare
Clasific$ri
alternative
27
municipalit$ilor;
- consumatorilor, atunci cnd sunt organizate cooperative de consum;
- guvernamental$, respectiv punctele de vnzare prin care se vnd
produsele monopol de stat (a!a, de exemplu; n Statele Unite unit$ile
de po!t$ sau cele destinate aprovizion$rii armatei).
Dup$ natura m$rfurilor comercializate, punctele de vnzare cu am$nuntul
pot fi clasificate dup$ gradul de varietate !i m$rimea asortimentului m$rfurilor lor.
Varietatea este dat$ de num$rul de grupe (linii), grupe de produse
comercializate. Asortimentul se refer$ la opiunile aferente n cadrul unei grupe
de produse.
Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul c$ varietatea
poate fi conceput$ ca l$rgime a gamei sortimentale a m$rfii unui magazin, n timp
ce asortimentul este adncimea gamei unui magazin, incluznd dimensiunile,
culorile, natura materiei prime.
v Vnzarea cu am(nuntul f$r$ magazine este o form$ de distribuie
direct$ n care se includ:
- comenzile prin po!t$;
- cump$rarea prin telefon;
- comerul ambulant,
- comerul mobil, prin automagazine.
n subcapitolul urm$tor se prezint$ cele mai reprezentative tipuri de magazine
dezvoltate prin promovarea autoservirii, inovaia comercial$ major$ al secolului al
XX-lea.

3. MUTA'II STRUCTURALE N COMER'UL CU AM(NUNTUL
De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comerul cu am$nuntul a fost marcat
de o succesiune de mutaii a c$ror trecere n revist$ faciliteaz$ nelegerea
stadiului actual de dezvoltare. Astfel, n $rile Europei occidentale, se vorbe!te de
o succesiune de !ase revoluii care au caracterizat dinamismul !i prosperitatea
activit$ii comerciale !i au contrastat, n mod fericit, cu st$rile de criz$ ciclic$ a
mediului economic din fiecare ar$:
* Prima revolu'ie: apari'ia marilor magazine, la mijlocul secolului al
XIX-lea. Principalele inovaii aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor
(asortiment larg" !i profund") !i mai ales punerea n valoare a m$rfii, expus$
pentru prima dat$ la vedere !i cu posibilitatea atingerii ei de c$tre clientel$, dup$
un principiu merchandising.
* A doua revolu'ie, dup$ aproximativ 20 de ani: dezvoltarea
sucursalismului. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cump$r$turilor,
efectuate de c$tre o firm$ comercial$, realizndu-se aprovizion$ri n mari
cantit$i pentru un asortiment relativ limitat, precum !i crearea economiilor de
scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost
evidente: supleea afacerii !i proximitatea clientelei fa$ de micile magazine
membre ale lanului sucursalist.
* A treia revolu'ie, declan!at$ ntre cele dou$ r$zboaie, dup$ un concept
american: apariia magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment
restrns de articole nealimenlare, cu vitez$ de rotaie foarte mare.
* A patra revolu'ie, importat$, de asemenea, din Statele Unite, n anii
'50: crearea supermagazinelor cu dominant$ alimentar$, care practic$
autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul no parking, no
business") puse la dispoziia clienilor, ca r$spuns la explozia automobilismului.
28
* A cincea revolu'ie, ap$rut$ la nceputul anilor '60: consacrarea
hipermagazinului ca mare suprafa$ de vnzare (7.000-8.000 mp, n medie);
atribuiile eseniale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar
mai puin profund; concentrarea sub acela!i acoperi!, ntr-un centru comercial
independent, a mai multor comerciani independeni sau firme specializate n
prestarea unor servicii.
* A *asea revolu'ie, declan!at$ la nceputul anilor '80: orientarea
oric$rui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribuia este o activitate
economic$ non-productiv$", n sensul restrns al termenului"; ea nu produce sau nu
transform$ bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; ns$ ea produce
un mare num$r de servicii economice indispensabile: transport$, stocheaz$,
preg$te!te m$rfurile, punndu-le la dispoziia consumatorilor n condiii
corespunz$toare nevoilor lor. Distribuia faciliteaz$ ntlnirea dintre ofert$ !i
cerere, ea fiind interfaa de nenlocuit ntre produc$tori !i consumatori. Din acest
considerent, funcia de service, vizavi de ace!ti doi parteneri fundamentali ai
activit$ii economice, este vocaia sa esenial$.

A. AUTOSERVIREA
Inovaia comercial$ major$ a secolului al XX-lea este, f$r$ ndoiala, apariia
autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii define!te autoservirea ca o form$ de
vnzare prin care clientul se serve!te singur, n diferitele raioane, ncasarea
contravalorii m$rfurilor cump$rate realizndu-se global la ie!ire. Dup$ unii autori,
ideea a fost a lui Clarence Launders care, n anul 1915, a transformat depozitul s$u
n autoservire (Cash-and-carry), suprimnd astfel cheltuielile de gestiune generate de
livrare !i credit. Apoi, el !i-a deschis primul magazin cu am$nuntul, n autoservire,
sub firma Piggly Wiggly. Succesul a fost rapid, ajungndu-se, n anul 1923, la un
num$r de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul Piggly Wiggly.
Autoservirea este o form$ de vnzare care a revoluionat amenajarea !i activitatea
punctului de vnzare, pentru c$ ofer$ consumatorului dou$ mari avantaje:
- mai mare rapiditate a serviciului, datorat$ faptului c$ plata se face o
singur$ data la cas$;
- absena vnz$torului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii
!i cump$r$rii produselor de c$tre client.
n timp, au fost ad$ugate alte avantaje astfel c$, n funcie de talia punctului
de vnzare, se asigur$ clientului:
* co!uri !i/sau c$rucioare;
* spaii de parcare (pentru c$ no parking, no business").
Autoservirea a dat na*tere la noi tipuri de puncte de vnzare, care se
diferen'iaz( n func'ie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercial$:
v micile autoserviri: pn$ la 400 mp;
v supermagazinele: 400-2.500 mp;
v hipermagazinele: peste 2.500 mp.
, Micile autoserviri
* Mini-autoservirea este definit$ ca o suprafa$ inferioar$ pragului de
120 mp pe care se practic$ aceast$ form$ de vnzare. Gama produselor
vndute este aproape n exclusivitate de natur$ alimentar$. Num$rul de
salariai nu dep$!e!te cinci persoane.
* Supereta este magazinul n autoservire care prezint$ urm$toarele
tr$s$turi definitorii:
- suprafaa de vnzare cuprins$ ntre 120-400 mp;
29
- asortimentul comercializat este n proporie de 90% de natur$ alimentar$;
- num$rul de salariai dep$!e!te rar 20 de persoane.
Anumite mici autoserviri se reg$sesc n magazinele populare, pentru a vinde
produsele alimentare.
* Formula Baby Sharks" (micii rechini) - tip de magazine tipic
americane, ce dein o suprafa$ de 300-500 mp, pe care se comercializeaz$ n
autoservire o gam$ restrns$ de produse de cerere curent$, cu puternic$
rotaie a stocurilcr !i la preuri discount foarte agresive. Magazinele ED create
n Frana de c$tre firmele Radar" !i Carrefour", la nceputul anilor '80, sunt o
ilustrare a acestui tip de magazin, dar avnd o suprafa$ de vnzare mai
redus$ (120-200 mp); asortimentul lor nu dep$!e!te dect cteva sute de
referine de produse de prim$ necesitate !i cump$rare frecvent$.
* Magazinul de comoditate (convenience store) este un produs pur al
distribuiei americane, ap$rut n mijlocul anilor '50. Avnd o suprafa$ de
vnzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializeaz$ circa
3.500 de articole curente, cu rotaie rapid$, constituind, prin niveluf preurilor
practicate, un tip de comer de depanaj. De asemenea, i este specific
existena unui parking !i funcionarea cu un program de lucru extins, mergnd
pn$ la 24 din 24 de ore.
, Supermagazinul
Dac$ magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comerul
cu m$rfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a
revoluionat, n toate $rile, comerul cu am$nuntul alimentar.
El a ap$rut pentru prima dat$ ntr-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York),
n anul 1930, la iniiativa lui Michael Cullen. Marea criz$ a anilor 30 a favorizat
dezvoltarea acestor puncte de vnzare mult mai mari dect primele autoserviri,
instalate n hangare, propunnd preuri cu 15-20% sub nivelul preurilor practicate
de alte forme de comer. n Frana, primul supermagazin a ap$rut n anul 1957.
Potrivit definiiei Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o
unitate comercial$ cu am$nuntul, cu autoservire (sau un sector distinct ntr-un
magazin universal), prin care, al$turi de o gam$ larga de produse alimentare, se
comercializeaz$ un asortiment mai mult sau mai puin important de produse
nealimentare de cerere curent$ (10-15% din totalul vnz$rilor); plata
cump$r$turilor se face la casele de marcat, amplasate la ie!irea din fluxul de
autoservire.
Principalele caracteristici tehnice !i comerciale ale supermagazineior:
- suprafaa de vnzare ntre 400-2.500 mp;
- construcia pe un singur nivel;
- rotaia rapid$ a stocurilor de m$rfuri (12-24 rotaii pe an);
- o cas$ de marcat la 100 mp suprafa$ de vnzare;
- amplasarea lor, n principal, n noile cartiere.
Al$turi de tipul tradiional de supermagazin, n Statele Unite, ca replic$ a
tendinei de dezvoltare a unor forme de comer orientate spre practicarea unei
politici de reducere a preurilor, a ap$rut supermagazinul de tip discount, gen
antrepozit, avnd ca principale elemente:
- suprafaa de vnzare de peste 400 mp;
- m$rimea asortimentului de m$rfuri: peste 16.000 articole, incluznd o
larg$ varietate de produse proaspete, produse preparate !i
semipreparate;
- amplasarea la periferia ora!ului.
30
, Hipermagazinul
Tip de magazin inventat n Frana, n anul 1963, de c$tre firma CARREFOUR;
hipermagazinul este un punct de vnzare care se individualizeaz$, n esen$, prin;
- suprafaa de vnzare de peste 2.500 mp;
- m$rimea asortimentului de m$rfuri: ntre 25-50 mii de referine, din
care 4.000 din sectorul alimentar;
- sectorul de alimentaie publica, prezent cu trei s$li de consumaie:
restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar;
- prezena tuturor raioanelor, chiar !i a celor care practic$ vnzarea prin
vnz$tori (carne, mezeluri, brnzeturi, legume-fructe), n fluxul de
autoservire;
- o cas$ de m$rcat (la ie!irea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp
suprafa$ de vnzare;
- construcia pe un singur nivel;
- amplasarea, de regul$, la periferia ora!ului;
- existena unui mare parking (n medie 1.200 locuri de parcare).
Alte $ri europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul
hipermagazin, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, Verbraucher Markt n
Germania.
Cre!terea cotei de pia$ a hipermagazineior este nsoit$ de o mutaie a
conceptului, caracterizat$ prin dou$ evoluii:
- o bipolarizare accentuat( a tipodimensiunilor magazinului: mari
hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele
mai rentabile, dar cu o evoluie mai puin rapid$ din cauza lipsei
disponibilit$ilor de amplasare; mici hipermagazine, de pn$ la 5.000 mp
(Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor
!i cu o pondere a sectorului nealimentar mai redus$ dect la cele mari,
denumite !i cargo";
- o ameliorare calitativ( a ofertei: pentru a satisface nevoile
consumatorilor, din ce n ce mai exigeni, hipermagazinele au tendina
de a-!i l$rgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate n imediata
vecin$tate, multiplicndu-!i eforturile pentru a face agreabil cadrul de
cump$rare. Totu!i, preurile discount r$mn axul major al politicii
comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clienilor
poteniali.

B. MAGAZINUL UNIVERSAL
De la nceput trebuie reinut faptul c$ de!i modul de definire a noiunii de
magazin universal variaz$ de la o ar$ la alta, principalele tr$s$turi formulate
iniial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze !i
pre!edinte al firmei AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, !i-au
p$strat valabilitatea:
- accesul liber n magazin;
- o larg$ posibilitate de alegere a produselor;
- preul articolelor fixat !i marcat pe fiecare produs;
- utilizarea sistematic$ a reclamei;
- dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale;
- practicarea unei politici de preuri accesibile;
- amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de spectacol.
Potrivit definiiei Asociaiei Internaionale a Marilor Magazine, marele
31
magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercial$ cu
am$nuntul caracterizat$ prin:
- dimensiunea minim$ a suprafeei comerciale de 2.500 mp;
- num$rul minim de cinci raioane de vnzare a unor grupe diferite de
m$rfuri, care s$ cuprind$, n mod obligatoriu, mbr$c$mintea pentru
femei !i copii;
- efectivul personalului de peste 175 lucr$tori;
- desfacerea anual$ de m$rfuri mai mare de 7,5 milioane franci.
Ast$zi, magazinele universale, pentru a lupta mpotriva marilor suprafee
cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevaleaz$ de politici comerciale
fondate pe comercializarea produselor de nalt$ inut$ !i preuri mai ridicate,
ncercnd s$ menin$ un service de calitate.

C. MAGAZINUL POPULAR
Este unitatea comercial$ cu am$nuntul prin care se vinde o gam$ relativ limitat$
de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referine),
incluznd m$rfuri de rotaie rapid$, a!a-zisele articole populare vndute prin
autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat.
Strategia legat$ de nivelul preurilor a fost decisiv$ n reu!ita magazinelor
populare. n 1873, n Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W.
Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra s$-i avanseze banii necesari
pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vnz$rii produselor la un pre unic
de 5 ceni; au urmat apoi alte articole la preul de 10 ceni. Succesul a fost rapid, ceea
ce i-a permis lui Woolworth s$-!i dezvolte sucursale, ajungnd, n anul 1909, s$
posede 313 puncte de vnzare, iar n anul 1919 peste 1.000.
n Europa, Woolworth se instaleaz$ n Anglia, n 1909, !i n Germania, n 1927.
n Frana, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a ap$rut n anul
1927, n anul 1929 lansndu-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries).
Explozia magazinelor denumite cu pre unic" s-a concretizat cu apariia
sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX
(Galeries Lafayette) Priminime (BonMarch) etc.
Caracteristicile magazinelor populare sunt:
- o suprafa$ de vnzare medie (de circa 1.000 mp);
- o gama de preuri joase, cu o vitez$ de rotaie rapid$ a stocurilor;
- o gam$ de servicii redus$;
- un asortiment concentrat !i puin profund de produse curente
alimentare !i nealimentare;
- crearea de m$rci numite ale distribuitorilor, de exemplu, n Frana:
Forza (alimentare), Prisu !i Kilt pentru Pris-Unic etc.
Num$rul de magazine populare se afl$ n recul n Frana, fie prin nchiderea
lor, fie prin transformarea lor n supermagazine.
n S.U.A., dup$ declinul magazinelor cu preuri unice, are loc emergena
magazinelor discount, ncepnd cu prima jum$tate a secolului al XX-lea, bazate
pe:
- preuri joase pe toat$ durata anului !i o rapid$ rotaie a stocurilor;
- o localizare n zonele periferice ale ora!elor;
- practicarea autoservirii;
- o ambian$ sumar$ a magazinului;
- absena service-ului.
32
ncepnd cu anii '60 s-a mbun$t$it inuta acestor magazine, promovndu-
se magazinele discount-promoionale (inclusiv prin practicarea unor servicii).

D. COMER$UL NEALIMENTAR SPECIALIZAT
n cursul ultimelor dou$ decenii, comerul specializat pe plan mondial a
cunoscut schimb$ri structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au
dezvoltat att pe mari suprafee, ct !i pe suprafee reduse. Aceast$ polarizare a
suprafeelor corespunde, n general, unei implant$ri n centrul ora!ului {micile
suprafee) sau la periferie (marile magazine).

E. COMER$UL ELECTRONIC
Vnzarea n afara magazinului !i, n particular, vnzarea la distan$, nu este
considerat$ ca un puternic concurent pentru comerul tradiional, reprezentat de
punctele de vnzare localizate. Vnzarea prin coresponden$ (prin po!t$),
dezvoltat$ de c$tre marile magazine universale, n a doua jum$tate a secolului al
XlX-lea, este mai degrab$ resimit$ ca o forma de comer complementar$.
n locul expresivei vnzare prin coresponden$, speciali!tii o prefer$ pe aceea
de vnzare la distan$, subdivizat$ n vnzare prin catalog !i vnzare prin po!ta !i
aceasta pentru c$ vnzarea prin coresponden$ este din ce n ce mai mult nlocuit$
de c$tre noile modalit$i ap$rute, prin dezvoltarea telecomunicaiilor, respectiv:
- supermagazinul la domiciliu;
- restaurantul la domiciliu;
- tele-cump$rarea;
- video-catalogul.

F. CENTRUL COMERCIAL
Centrul comercial este versiunea modern$ a pieei sau a str$zii comerciale
care se g$seau n centrul localit$ii medievale. El nu este creat empiric, ci n mod
raional, pe baza unui studiu care urm$re!te s$ r$spund$ nevoilor previzibile ale unei
clientele poteniale.

n concepia speciali!tilor din S.U.A., un centru comercial este un grup de
magazine formnd un ansamblu integral, conceput !i realizat ca o unitate aparinnd
unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigur$ o ofert$ de m$rfuri similar$
celei existente ntr-un magazin universal.

Pentru Paul E. Smits, un centru comercial (Shopping Center) este un grup de
magazine realizate, amenajate !i organizate n vederea unei unit$i de aciune.
Urban Land Institute define!te un centru comercial ca fiind: un grup de unit$i
comerciale care sunt concepute, construite !i exploatate ca o entitate, care dispune
de o suprafa$ de parcare proprie, n raport direct cu suprafaa construit$;
localizarea, suprafaa de vnzare !i alegerea magazinelor sunt n relaie direct$ cu
zona comercial$ pe care centrul o deserve!te.
Un centru comercial este n general, mai ales n cazul celor mal mari dintre
ele, implantat n jurul unei unit$i denumit$ locomotiv$, respectiv un magazin
despecializat, cu o suprafa$ superioar$ restului reelei !i care constituie un
veritabil pol de atracie de care vor profita toi comercianii situai n centrul
respectiv. Aceast$ locomotiv$ poate fi un magazin universal, popular, un hiper
sau supermagazin sau o mare suprafa$ specializat$.
33
Tipologia centrelor comerciale are, de regul$, drept criteriu de clasificare
puterea de atracie, care se m$soar$ n m$rimea suprafeei de vnzare !i a zonei de
atracie comercial$, evideniat$ prin num$rul de clieni susceptibili de a vizita
centrul comercial.
Terminologia acestor centre difer$ de la o ar$ la alta. De pild$, n S.U.A.,
pornind de la cel mai mare la cel mai mic, exist$ centre comerciale:
regionale, cu o suprafa$ minim$ de 30.000 mp; n funcie de
num$rul marilor magazine, care constituie unit$ile reprezentative ale
centrului (1-3 magazine), se organizeaz$ ntre 50-150 de magazine strict
specializate; suprafaa totala a centrului comercial regional se distribuie,
pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%-
alimentaie public$ !i unele servicii;
de comunitate, al c$rui pot de atracie l constituie marele magazin de
tipul junior department store"; n suprafaa total$ a centrului comercial
(aferent$ marelui magazin !i unor mici magazine specializate reprezentnd
20-40%), sectorul alimentar deine o pondere de 20%; dispune de 2.000-
3.000 locuri de parcare a autoturismelor;
de vecin(tate, cu o suprafa$ constant$ de 10.000 mp !i un num$r de
10-20 magazine, prin care se comercializeaz$ un fond de m$rfuri
complementare sortimentului desf$cut do unitatea principal$ a
ansamblului comercial - supermagazinul; 40% din suprafaa acestui tip de
centru comercial este rezervat$ m$rfurilor alimentare; num$rul locurilor
de parcare a autoturismelor variaz$ ntre 500-1.000.
n Frana se disting:
o centrele comerciale regionale, situate, n principal, la periferia
marilor ora!e sau la ncruci!area unor autostr$zi, avnd o suprafa$ pe care
speciali!tii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafaa
bruta de locaie care cuprinde suprafaa de vnzare propriu-zis$,
depozitele !i birourile), care dep$!e!te 30.000 mp (aproape jum$tate din
centrele comerciale au o suprafa$ de GLA de peste 100.000 mp fiecare).
o centrele comerciale intercomunale, cu o suprafa$ total$ GLA
cuprins$ ntre 5.000-30.000 mp; dezvoltat$ n jurul unui hipermagazin,
reeaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vnzare) atrage
50.000-150.000 de persoane, de pe o raz$ de 10 minute, parcurs$ cu
mijloace de transport;
o galeriile comerciale (galeries marchandes") - form$ particular$ a
centrului comercial; s-au dezvoltat n zone rezideniale prin amenajarea unor
pasaje (mall), regrupnd 20-50 de mici magazine specializate sau unit$i de
prest$ri servicii, pe o suprafa$ cuprins$ ntre 3.000-8.000 mp;
o centrale de magazine de uzin(, ap$rute n ultimii ani (n anul 1987 la
Villepinte).

C. COMER'UL INTEGRAT

Comerul integrat" sau concentrat" se reg$se!te ntr-o tipologie destul de
eterogen$: ntreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine
populare; reele de distribuie ale produc$torilor etc.

34
, NTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE
Cunoscute !i sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de ntreprindere
reprezint$ o societate comercial$ avnd mai multe magazine de vnzare cu
am$nuntul, prin care se distribuie produsele cump$rate en gros, sau cele fabricate
de ea.
Func'ia de gros este asigurat$ de o central$ proprie sau de una la care este
afiliat$; n cazul n care ntreprinderea desface producia proprie, funcia de gros
este integrat$ la nivelul unit$ilor productive.
Func'ia cu am(nuntul este realizat$ de magazinele pe care le are societatea
respectiv$ (a!a-zisele sucursale), al c$ror sortiment comercial este format, n
principal, din produse alimentare; n completare, asortimentul de m$rfuri al
magazinelor este ntregit !i cu unele produse industriale de cerere curent$:
mercerie, tricotaje, articole de menaj !i ntreinere.
Politica comercial$ a ntreprinderii cu sucursale multiple se asigur$ prin
structurile organizaionale specifice:
o Direc#ia general - n esen$ comercial$ - responsabil$ de marile opiuni de
politic$ comercial$ a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung !i mediu
(determinarea metodelor de vnzare, extinderea reelei de magazine);
coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vnzare, perfecionarea
personalului); publicitate, promovarea vnz$rilor, cump$rarea sortimentului
pentru magazine prin intermediul centrelor de cump$rare proprii sau al
supercentrelor la care ader$ societ$ile.
o Direc#ia comercial, destinat$ studierii pieei, selecion$rii furnizorilor, are
n structur$ o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigur$
gestionarea, stocarea, expedierea m$rfurilor.
o Depozitul central, unde se g$sesc !i se stocheaz$ m$rfuri destinate
aprovizion$rii magazinelor (sucursalelor).
o Magazinele (sucursalele) prezint$ urm$toarele caracteristici:
punctele de vnzare sunt ncredinate unor girani, remunerai
printr-un comision asupra cifrei de afaceri, ace!tia trebuind s$
depun$ o cauiune pentru garantarea stocului de m$rfuri ce le-a fost
ncredinat;
responsabilii de magazine trebuie s$ respecte anumite reguli:
- aprovizionarea prioritar$ prin serviciile centrale ale societ$ii;
- practicarea de preuri fixe;
- desf$!urarea activit$ii sub firma societ$ii sau sub sigla comun$
a diferitelor societ$i afiliate unor supercentrale de cump$rare;
- prezentarea periodic$ de rapoarte de activitate; acceptarea
controlului organizat pentru bunul mers al lucrului;
- nnoirea cuno!tinelor profesionale prin sistemul propriu de
perfecionare a firmei comerciale;
- participarea la campaniile de promovare a vnz$rilor, prin
organizarea aciunilor cuprinse n programele firmei magazinului
respectiv.

, LAN'URI DE MARI MAGAZINE
Lanurile de mari magazine sunt organizate sub forma societ$ilor comerciale
pe aciuni sau gen holding, cu raz$ de activitate regional$ sau naional$.
35
Caracteristica principal$ a unui lan de magazine este integrarea activit$ii
comerului cu am$nuntul cu activitatea comerului de gros. Pentru funcia de gros,
lanul de mari magazine !i poate constitui o central$ proprie de cump$rare.
Un lan de mari magazine !i poate dezvolta !i un lan de MAGAZINE
POPULARE.
Un lan de magazine populare poate fi creat !i n cadrul unor societ$i de mari
comerciani independeni, dar trebuie ata!at centralei de cump$rare, care se
constituie pentru grupul de comerciani astfel organizai., ceea ce-i permite: s$
obin$ preuri avantajoase la cump$rare; s$ funcioneze pe baza unui stoc redus
(pentru c$ se pot aproviziona u!or de la central$); s$ beneficieze, pentru gestiunea
stocurilor, de serviciile centralei, dotat$ cu echipament informatic modern; s$
beneficieze de studiile efectuate de central$ asupra pieei furnizorilor (sortiment,
calitate, sisteme de livrare a m$rfurilor etc).

D. COMER'UL ASOCIAT

Comercianii independeni se asociaz$, n esen$, pentru a rezista
concurenei, ncercnd s$ ating$ cteva scopuri fundamentale:
- o bun$ cunoa!tere a pieei furnizorilor produc$tori;
- o posibilitate de a cump$ra la cele mai bune preuri (inclusiv
promovndu-se un sistem de facilit$i de credit).
- o organizare raional$ a livr$rilor de m$rfuri, n consecin$ o mai bun$
gestiune a stocurilor de m$rfuri.
Comer'ul asociat se prezint$ sub urm$toarele forme:
Grupul de cumprare(cooperatist) al detaili!tilor, n care comerciani cu
am$nuntul din bran!e identice sau similare se asociaz$ !i formeaz$ o
grupare de cump$rare, realiznd funcia de gros;
Lan#uri voluntare, n care unul sau mai muli grosi!ti se asociaz$
detaili!tilor;
Grupul de cumprare al grosi!tilor;
Magazinala colective ale independenilor.

, GRUPURI DE CUMP*RARE ALE DETAILI(TILOR (Ies groupements d'
achat ale detaili!tilor)
Sunt asociaii de detaili!ti grupai dup$ statutul cooperaiei de consum, ntr-un
regim juridic particular, avnd urm$toarele elemente definitorii:
- acionarii sunt comerciani care conserv$ independena lor juridic$ !i
financiar$, particularitatea societ$ilor cooperatiste innd de f$ptul c$
voturile adun$rii generale sunt luate de majoritatea acionarilor (un om
egal la un vot) !i nu dup$ capitalul pe care ei l reprezint$;
- sunt organizate cu capital variabil, pentru a facilita intrarea !i ie!irea
aderenilor, toi fiind egali;
- aderenii la mi!carea respectiv$ pot s$ se retrag$ la cerere !i, pentru a
evita o concuren$ ntre membrii ce au aceea!i activitate ntr-un sector
dat, alegerea aderenilor este selectiv$;
- adunarea generai$ a tuturor societ$ilor define!te politica comercial$ a
grupului !i nume!te un Consiliu de administraie, care s$ vegheze la
aplicarea acestei politici;
- la origine, un grup de cump$rare (o cooperativ$) poate ndeplini n
exclusivitate o funcie de gros. Ulterior, structura sa se va adapta
36
dificult$ilor determinate de concuren$, devenind mai complet$ !i mai
eficace.

Pr incipalele caract er ist ici ale gr upului de cump$r ar e al detaili!tilor
sunt:
realizeaz$ cump$r$turi grupate, grupul ndepline!te funciile grosi!tilor;
o parte dintre detaili!tii asociai sunt ale!i, n funcie de competena lor,
n comisii specializate pentru a seleciona furnizorii !i a propune, spre
alegere (prin catalog), produsele aderenilor care, apoi, urmeaz$ s$
completeze bonuri de comand$ pentru m$rfurile dorite;
grupul poate: s$ stocheze m$rfuri n propriile depozite, a!a cum ar face un
grosist obi!nuit, !i s$ le livreze detaili!tiior, n funcie de necesit$ile lor
imediate; s$ le grupeze pentru a le transmite produc$torilor !i, apoi, s$
urm$reasc$ direct livrarea fiec$rei comenzi pn$ la destinatar (detailist),
depozitul nefiind dect un loc de trecere, nu de stocare;
asigur$ libertatea cump$r$torilor: aderenii nu sunt obligai s$ treac$ prin
canalul grupului toate cump$r$turile lor; totu!i, este evident c$ prin aceasta nu
poate funciona n condiii satisf$c$toare dac$ membrii nu joac$ jocul,
adresndu-se lui;
asigur$ libertatea retragerii din asociere n orice moment;
rezerv$ exclusivitate fiec$rui asociat, pentru o zon$ determinat$, pentru
a evita concurena ntre aderenii grupului;
efectueaz$ remunerarea serviciilor oferite de grup pe baz$ de comision asupra
valorii totale a comenzilor pe care i le nainteaz$ fiecare aderent;
accept$ comenzi transmise n avans: periodic, nainte de a lua
cuno!tin$ de soluiile efectuate, aderenii transmit bonurile de
comand$.
Asocierea n grup (cooperativ$) prezint$ o serie de avantaje,
asigurnd;
- ajutor pentru finanare: aderenii se pot adresa cooperativelor de credit pe
termen lung sau pot s$ cear$ garania grupului, vizavi de
organismele financiare;
- perfecionarea metodelor de vnzare, formarea personalului,
modernizarea magazinelor;
- crearea de m$rci comune;
- selecia !i urm$rirea cump$r$turilor;
- facilit$i administrative: aderenii nu au relaii dect cu grupul ei aleg
m$rfurile pe baza catalogului, ntocmind bonuri de comand$ c$tre un singur
furnizor - grupul de cump$rare;
- continuitatea vnz$rilor chiar !i n caz de ruptur$ de stoc: oricare
detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent
apropiat geografic.
Al$turi de aceste avantaje, pentru detaili!ti apar !i o serie de
dezavantaje, cum sunt:
- sub aspect psihologic, detaili!tii pot sa nu se simt$ liberi, trebuind s$ se supun$
anumitor reguli ale asocierii;
- onorarea comenzilor, realizndu-se periodic, oblig$ uneori la stocajul
produselor care nu se pot desface imediat;
- livrarea comenzilor se poate realiza cu ntrzieri mari;
- condiiile financiare sunt grele: trebuie s$ se subscrie p$rile sociale pentru
37
societatea-cooperativ$; trebuie s$ se pl$teasc$ n numerar garania
proporional$ cu valoarea fiec$rei comenzi.
Totu!i, detaili!tii au mai mari avantaje dect inconveniente, ceea ce ofer$
siguran$ n dezvoltarea acestui tip de asociere.
Condi#ii ale eficien#ei grupului de detaili%ti:
adereni numero!i !i cump$r$turi suficiente pentru ca resursele financiare
s$ permit$ grupului s$ furnizeze detailistiior !i altceva dect m$rfurile (ajutor
n gestiune, formare de personal...);
fidelitatea aderenilor, ace!tia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte
locuri;
promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a
cre!te productivitatea muncii;
dorina !i voina membrilor de a colabora la mersul asociaiei;
competen$ pe plan tehnic !i uman a animatorilor grupului.

, LAN'URILE VOLUNTARE
Lanurile voluntare sunt replica grosi!tilor la grupurile detailistiior. Au multe,
puncte comune cu grupurile detaili!tilor pe planul gestiunii comerciale, dar difer$
statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt:
Mai muli grosi!ti, numii cap de lan, se grupeaz$ ntre ei !i asociaz$ n
jurul lor detaili!ti. Ei realizeaz$, astfel, coordonarea funciilor de gros !i de
detail, fiecare comerciant aderent meninndu-!i ntreaga sa independen$
juridic$ !i financiar$.
Grosi!tii adereni la lan creeaz$ o central$ de cump$rare (adesea sub
forma de societate cu capital variabil), care realizeaz$ pentru asociaia mixt$
grosi!ti detaili!ti, constituit$ de lanul voluntar, urm$toarele funcii:
- cump$r$ri en gros": selecionare de articole, negocieri de preuri, grupaj
de comenzi;
- ajutor la vnzare: promovarea prin publicitate la locul de vnzare,
campanii publicitare regionale !i naionale, marc$ de distribuie;
- ajutor n gestiune: formare personal, consultan$.
Lanul voluntar este astfel organizat nct s$ asigure:
- libertate de cump$rare: detaili!tii pot s$ se adreseze !i altor
furnizori, f$r$ s$ aib$ nici o obligaie de cump$rare exclusiv$ prin
mijlocirea lanului;
- libertatea detaili!tilor de a se retrage din asociere;
- exclusivitatea rezervat$ fiec$rui grosist, ntr-un sector (zon$) bine
delimitat, pentru a selecta detaili!ti;
- remunerarea serviciilor furnizate, n funcie de cifra de afaceri
realizat$ de grosi!ti pentru detaili!tii din lan.
Pentru grosi!ti, participarea la lanul voluntar ofer$ urm(toarele avantaje:
asocierea este singura !ans$ de supravieuire n faa dublei concurene a
comerului integrat (sucursali!iii) !i a celui asociat (cooperare ntre
detaili!ti);
noua formula nu d$ numai posibilitatea de a supravieui, ci !i de a-!i
organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea obinerii de preuri mai
sc$zute; raionalizarea unor activit$i (ndeosebi n domeniul gestiunii
economice); cre!terea productivit$ii muncii, prin tipizarea unor supori
de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).

38
Detaili!iti adereni la lanul voluntar au avantaje asem$n$toare celor asigurate
participanilor la constituirea unei cooperative de detaili!ti, respectiv: preuri mai
sc$zute; perfecionarea metodelor de vnzare; sprijin pentru modernizarea
magazinelor; ajutor pentru investiii prin intermediul societ$ii (finanare pe termen
lung); posibilit$i largi la operaiuni de promovare, de publicitate, pe scara local$,
regional$, naional$; facilit$i administrative (simplificarea comenzilor, a
reglement$rilor, a alegerii pe baz$ de catalog).
Condiiile de eficien$ ale lanului voluntar sunt similare celor evideniate pentru
cooperativele (grupurile) de detaili!ti.
Lanurile voluntare se pot asocia ntre ele, creindu-se lanuri
internaionale, prin: asocierea lanurilor regionale cu unele lanuri naionale;
regruparea mai multor lanuri voluntare ntr-o central$ de cump$rare comun$; unirea
cu un alt grup de cump$rare constituit din grosi!ti.

, GRUPUL DE CUMP*RARE AL GROSI(TILOR
Ca !i detaili!iti, unii grosi!ti se pot grupa n scopul: obinerii de condiii mai bune
de vnzare din partea furnizorilor (produc$torilor); practic$rii unei politici de grup
pentru cre!terea vnz$rilor prin modernizarea structurilor distribuiei, a metodelor de
gestionare.
Aceast$ form$ de asociere este indicat$ numai pentru produsele nealimentare,
destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comer de gros
interindustrial).
, MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDEN'I
Aceast$ formul$ - ap$rut$ n Suedia n anul 1962 - const$ n reunirea sub acela!i
acoperi! !i sub aceea!i firm$, pe o suprafa$ de peste 1.000 mp, a cel puin cinci
ntreprinderi comerciale, me!te!ug$re!ti sau de servicii.
Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt:
- gruparea comercianilor n societatea comercial$ civil$, respectiv
ntr-un grup de interes economic, toi participnd la gestiune (n sensul
larg al unui magazin colectiv);
- independena juridic$ !i financiar$ a asociailor;
- gestiunea dubl$ a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic,
respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (ntreinere,
p$strare, administrare, stocare, personal), iar pe de alt$ parte, sub
aspect comercial (politic$ comun$ de calitate !i servicii, metode de
vnzare, orar adaptat cerinelor clientelei).

1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBU'IEI

Auxiliarii de distribuie sunt din punct de vedere juridic !i economic
ntreprinderi autonome care sprijin$ intermediarii de distribuie n ndeplinirea
funciilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor !l nu suport$, de aceea, nici un risc
de vnzare. Ca urmare a specializ$rii !i a diviziunii muncii, auxiliarii de distribuie
pot ndeplini, de regul$, cu mai mult$ eficient$ sarcini speciale de distribuie.
Dup$ funciile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai
distribu'iei:
- auxiliari n logistic$;
- auxiliari n achiziii;
- auxiliari pentru servicii de completare,
Auxiliari de distribu'ie n logistic(- Pentru preluarea sarcinilor
39
speciale de transoort !i depozitare exist$ un num$r mare de ntreprinderi
specializate, respectiv:
- de transport, care ofer$ servicii generale sau specializate cu diferite
miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte;
- de depozite, care ofer$ servicii de depozitare, de muite ori specializate
(de exemplu congelare la temperaturi foarte sc$zute sau p$strarea
produselor periculoase).
Auxiliari de distribu'ie n achizi'ii. n aceast$ grup$ se includ
intermediarii care preiau fie funcia de contact, fie funcia legat$ de ncheierea
contractelor.
o Printre instiluiile care preiau funcia de contact sunt de reinut:
- instituiile incluse n categoria generic$ Media, pres$, societ$ile
de radio !i televiziune;
- instituiile care organizeaz$ trguri, expoziii, saloane, facilitnd
ntlnirea dintre produc$tori !i potenialii lor beneficiari.
o Funcia de ncheiere a contractelor, care presupune !i realizarea
funciilor de contact !i de informare, poate fi preluat$ de:
- reprezentani comerciali independeni;
- comisionari.
Auxiliari ai distribu'iei pentru servicii de completare. Realizarea
acestor servicii completeaz$ absena serviciilor la nivelul celorlali membri
ai canalelor de distribuie. Printre aceste servicii de completare, realizate de
intermediarii independeni specializai, amintim:
- cercetarea pieei;
- consultana juridic$;
- asigurare mpotriva riscurilor.

1.4.4. UTILIZATORUL FINAL

Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori
individuali (populaia), reprezint$ ultimele componente ale canalelor de
distribuie. Pentru satisfacerea necesit$ilor lor, utilizatorii finali trebuie s$ preia
funciuni logistice sau de achiziie ale sistemului de distribuie respectiv. Astfel,
utilizatorii finali devin con!tieni de problemele pe care le creeaz$ procesul de
distribuie, c$utnd produse !i furnizori, apreciind produse !i furnizori. n acest
context, iau decizii de cump$rare, sunt antrenai n desf$!urarea vnz$rilor,
prelund, n multe cazuri, !i funciile de transport !i depozitare.
Pentru produc$tor !i comerciant este determinant m$nunchiul de servicii
solicitat de utilizatorul final, acesta avnd un impact deosebit asupra calit$ii
prest$rilor n cadrul procesului de distribuie !i al costurilor pe care le reclam$
acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt m$rimi statistice, ci parametri
dinamici, aflai sub influenta unor factori exogeni care stimuleaz$ dezvoltarea unor
activit$i de distribuie de c$tre diferitele segmente de consumatori. A!a de
exemplu, cre!terea motoriz$rii populaiei genereaz$ preluarea ntr-o proporie
mai mare a funciei de transport de c$tre consumatori. Ba mai mult, explozia
motoriz$rii a fost premisa apariiei !i cre!terii marilor suprafee de vnzare
amplasate la periferia ora!elor sau n anumite noduri de mare circulaie. De
asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribuie
c$tre consumatorul individual.
40
Extinderea unor funcii de distribuie asupra consumatorului trebuie analizat$
!i din perspectiva unor tendine ap$rute n obiceiurile de consum ale populaiei, sub
impactul aciunii unor factori de ordin economico-social. A!a de pild$, s-a dezvoltat
o pia$ a articolelor de bricolaj, care pune n eviden$ cre!terea aptitudinii !i
dorinei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care nainte ar
fi trebuit s$ fie f$cute de produc$tori specializai.
O tendin$ pentru dezvoltarea n continuare a activit$ilor de distribuie preluate
de consumatori nu poate fi extrapolat$ ca o tendin$ globalizat$. Se a!teapt$, de
exemplu, ca dezvoltarea comerului electronic s$ implice mai mult comerul n
realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final.

1.5. PARTICULARIT#I ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBU#IE

1.5.1. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL

Pentru a evidenia particularit$ile circuitelor de distribuie specifice
bunurilor de consum, este util$ urm$toarea tipologie a acestor bunuri, oferind
elementele de referina care justific$ un tip de circuit sau altul:
A. Bunurile de consum curent sunt produse de prim$ necesitate,
vndute la preuri modice care genereaz$ cump$r$turi foarte frecvente:
produse alimentare de cerere curent$, tutun, cosmetice !i articole de ntreinere
etc; cump$r$torii caut$ aceste produse, proximitatea punctului de vnzare fa$
de locul de consum, rapiditatea !i facilitatea alegerii lor.
B. Bunurile *i serviciile ds a doua necesitate sau de noutate au un
pre n general ridicat n raport cu valoarea lor real$, nevoia lor fiind mai ales
psihologica !i legat$ de moda momentului; distribuia lor se face n magazinul
de tip boutique sau n marile suprafee de vnzare.
C. Bunurile de folosin'( ndelungat( (durabile), denumite !i bunuri
pentru dotarea gospod$riei, au o durat$ de via$ lung$ !i un pre ridicat, ceea
ce genereaz$ cump$r$turi puin frecvente; vnzarea lor se face prin magazine
!i reclam$ deseori prezena unui vnz$tor calificat sau a unui tehnician
consultant; anumii produc$tori distribuie direct producia lor prin intermediul
unei reele de reprezentani.
Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de
distribu'ie:
circuitul lung: produc$tor sau importator grosist sau grup de
cump$rare comerciant cu am$nuntul (detailist) consumator;
circuitul scurt: produc$tor comerciant cu am$nuntul consumator;
vnzarea prin forme integrate de comer: centrale de cump$rare ale
marilor magazine, ale lanurilor de magazine, ale cooperativelor de
consum;
vnzarea direct$: prin magazinele proprii ale produc$torilor; vnzarea
prin coresponden$ !i vnzarea la domiciliu.

Circuitul lung
Numit !i circuit tradiional, acest circuit este n mod obi!nuit utilizat
pentru produse: alimentare, de ntreinere, textile, electrice, furnituri industriale
(figura 2.3).

41
PRODUC*TORI

GROSI(TI

COMERCIAN'I CU AM*NUNTUL INDEPENDEN'I

CONSUMATORI

Figura 2.3 - Circuit lung

Avantajele acestui tip de circuit pentru produc(tor:
realizarea unui volum optim al vnz$rilor cu minimum de cheltuieli, dac$
grosistul !i ndepline!te funciile sale vizavi de produc$tor !i anume:
- cump$r$turi importante (chiar !i n extrasezon) regulariznd
producia !i evitnd cheltuielile de transport ineficiente;
- stocarea la grosist;
- formarea sortimentului comercial !i distribuia c$tre detaili!li chiar
dac$ ace!tia sunt foarte dispersai;
- o politic$ de preuri adecvat$.
reducerea echipei de vnzare a produc$torului;
concentrarea creditului pe un num$r restrns de clieni;
lansarea mai rapid$ a produselor noi;
prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale !i a tehnicilor
produc$torului;
participarea grosi!tilor la o mai bun$ cunoa!tere a pieei;
posibilitatea vnz$rii de produse a c$ror gam$ sortimental$, insuficient de
extins$, nu ar permite folosirea unei echipe de vnzare la produc$tor;
fa$ de comerciantul cu am$nuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv
!i financiar; el livreaz$ o singur$ dat$ !i adesea pe credit necesarul de
m$rfuri al detailistului care nu poate s$-!i asigure fluxuri de afaceri
suficiente cu produc$torii.

Dezavantajele circuitului lung:
este un sistem puin suplu !i dependent vizavi de grosist;
genereaz$ cheltuieli de distribuie mai ridicate;
produc$torul pierde contactul cu clientela final$, cu detaili!tii !i cu o
bun$ parte din pia$;
exist$ riscul unei posibile infidelit$i din partea grosistului;
are loc multiplicarea m$rcilor concurente propuse de c$tre grosist;
este dificil de a asigura un service dup$ vnzare;
necesitatea ca produc$torul s$ ajute grosistul n aciunea sa pe lng$
detailist;
dac$ grosi!tii nu-!i ndeplinesc n totalitate funciile lor, ntregul sistem
de distribuie devine neeficient.

42
Produc$tori

Grup de Grosist Agenie
cump$rare al independent comercial$ de
A grosi!tilor B C cump$rare
centralizat$

Grosi!ti
Grosi!ti Lan de detaili!ti
regionali
Lan de
detaili!ti

Detaili!ti Consumatori Consumatori

Figura 2.4 - Circuit lung prin asocierea comercianilor independeni
n lanuri voluntare

Circuitul scurt
Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practic$ n
exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobil$, articole foto etc.
De asemenea, se utilizeaz$ !i pentru produsele de marc$ !i mare consum (figura
2.5).

PRODUC*TOR

DETAILI(TI
INDEPENDEN'I

CONSUMATORI

Fig. 2.5 Circuitul scurt

Avantajele circuitului scurt:
o economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vnz$torului);
o contactul !i leg$turi directe cu piaa;
o controlul mai bun al distribuiei;
o prezena detaili!tilor n proximitatea locurilor de consum;
o satisfacerea mai rapid$ a clienilor;
o prestarea unor servicii dup$ vnzare.

G
r
u
p

d
e

c
u
m
p
$
r
a
r
e

a
l

g
r
o
s
i
!
t
i
l
o
r

f
$
r
$

l
a
n

d
e

d
e
t
a
i
l
i
!
t
i

L
a
n

v
o
l
u
n
t
a
r

d
e

d
e
t
a
i
l
i
!
t
i

n

j
u
r
u
l

u
n
u
i

g
r
o
s
i
s
t

i
n
d
e
p
e
n
d
e
n
t

L
a
n

i
n
t
e
g
r
a
t

(
m
a
i

m
u
l
i

g
r
o
s
i
!
t
i

c
u

l
a
n
u
r
i

d
e

d
e
t
a
i
l
i
!
t
i

43
o Dezavantajele circuitului scurt:
o neasigurarea unui stoc de m$rfuri suficient de diversificat;
o detaili!tii trebuie s$ fie ajutai; eventuala lips$ a dinamismului lor oblig$
produc$torul s$ iniieze aciuni promoionale n rndul consumatorilor;
o necesitatea unui num$r mare de reprezentani comerciali pentru
contactul cu num$rul relativ mare al detaili!tilor;
o fracionarea comenzilor !i organizarea de livr$ri multiple, ceea ce
antreneaz$ un mare volum de activit$i contabile.
Comercianii cu am$nuntul se pot uni pentru a-!i efectua aprovizion$rile cu
m$rfuri n comun, asigurndu-!i astfel, n parte, funcii de gros (figura 2.6).

PRODUC*TORI PRODUC*TOR
INTEGRAT

GRUPURI DE CUMP*RARE
ALE DETAILI(TILOR

DETAILI(TI
ADEREN'I

CONSUMATORI

Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detaili!tilor

Circuite integrate
Marile magazine !i societ$ile comerciale cu sucursale multiple sunt
organizate astfel nct s$ poat$ ndeplini concomitent cele dou$ funcii
comerciale ale distribuiei; de gros !i am$nuntul. Astfel, o singur$ ntreprindere
asigur$ aprovizionarea cu m$rfuri, gestiunea stocurilor !i contabilitatea vnz$rii prin
numeroase puncte de vnzare. Ea posed$ depozite !i mijloace de organizare a
manipul$rii !i livr$rii care aparin funciei unui grosist (figura 2.7).

44
PRODUC*TOR PRODUC*TOR PRODC*TOR
INTEGRAT A INDEPENDENT INTEGRAT CU
SUPERCENTRAL*

SOCIETATE CU SUPERCENTRALA
SUCURSALE A DE CUMP*RARE X

SERVICIU DE SERVICIU DE SERVICIUL DE
CUMP*RARE AL CUMP*RARE AL CUMP*RARE AL
SOCIET*'II CU SOCIET*'II CU SOCIET*'II CU
SUCURSALE A SUCURSALE B SUCURSALE C

SUCURSALE DE SUCURSALE DE SUCURSALE DE
MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE

Figura 2.7 - Circuit de societ$i cu sucursale multiple

Vnzarea direct(
Este circuitul de distribuie cel mai scurt indicat pentru anumite produse,
ndeosebi cele de nalt$ tehnicitate (figura 2.8).

PRODUC*TOR

VNZAREA DIN
MAGAZINE, NTREPRINDERE:
DEPOZITE, - PRIN CORESPONDEN'*
SUCURSALE ALE - PRIN COMIS-VOIAJORI
PRODUC*TORULUI - PRIN REPREZENTAN'I

CONSUMATOR SAU
UTILIZATORUL
PROFESIONAL

Figura 2.8 - Circuit de vnzare direct$

Avantajele acestui circuit:
diminuarea, n principiu, a cheltuielilor de distribuie;
contactul direct al produc$torului cu consumatorul, facilitnd
cunoa!terea calitativ$ !i cantitativ$ a pieei;
ocuparea vnz$torilor sau a reprezentanilor lor comerciali cu
predilecie numai pe problemele legate de realizarea produselor
ntreprinderii respective;
susinerea, f$r$ rezerv$, a m$rcii de fabric$;
45
meninerea preurilor n limite rezonabile;
garantarea calit$ii produselor vndute;
posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje);
asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele
de mare tehnicitate.

Dezavantajele circuitului specific vnz(rii directe:
cerina unor resurse financiare importante, mai ales cnd produc$torul
!i dezvolt$ o reea proprie de magazine;
necesitatea unor stocuri de m$rfuri mari;
imperativul unor livr$ri de m$rfuri foarte rapide, exercitarea unui
control costisitor la magazine, depozit !i sucursale;
angajarea unui personal la vnzare mai numeros;
coordonarea activit$ii reeiei de desfacere !i de depozitare;
rezolvarea problemei de creditare a activit$ii de vnzare;
organizarea activit$ii dup$ vnzare.

1.5.2. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL

n categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime !i
consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese
de schimb !i furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumit$
tehnicitate, r$spunznd unor norme precise !i unor standarde.
Pentru produsele industriale curente se utilizeaz$ de regul$:
circuitul lung: fabricant gro!ist specializat revnz$tori sau
instalatori ntreprinderi utilizatoare; grosi!tii folosesc n mod
frecvent vnzarea direct$ c$tre beneficiarii industriali;
circuitul scurt: fabricant revnz$tor specializat instalator sau
antreprenor utilizator industrial.
n ambele circuite revnz$torii specializai sunt intermediari care pot fi:
- reprezentani sau ingineri tehnico-comerciali aflai n serviciul direct al
produc$torului;
- ageni de fabric$ independeni fa$ de produc$tori !i de utilizatori,
remunerai printr-un comision proporional cu cifra lor de afaceri;
- comisionar n furnituri industriale, numii !i grosi!ti industriali, lucrnd
pe cont propriu !i furniznd bunuri att utilizatorilor industriali sau
profesionali, ct !i comercianilor cu am$nuntul specializai.

1.5.3. PRODUSE AGRICOLE

Dificuli$ile pe care le cunoa!te comercializarea produselor agricole sunt
legate de caracteristicile produciei, ale produselor ns$!i, ale cererii, precum !i de
natura lumii rurale, astfel:
(a) Produc'ia agricol( este ndeosebi de natur( alimentar(, localizat$
neregulat n spaiu !i n timp !i foarte dispersat$. Produsele sunt
perisabile !i, ntr-o mare m$sur$, apar n acela!i timp (sezon) pe pia$.
Cererea de consum alimentar a populaiei este inelastic$, n timp ce
cererea industrial$ poate fi speculativ$, a!teptnd supraproducia cu
influen$ direct$ asupra sc$derii preurilor.

46
(b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de;
colectarea produselor, care este anevoioas$ !i costisitoare datorit$
dispers$rii !i parcel$rii exploat$rilor agricole; conservarea alimentelor
perisabile, cave necesit$ investiii costisitoare att n transport, stocaj
sezonier, ct !i n dot$ri tehnice.
(c) Statul poate interveni, de regul(, pe mai multe planuri: fixarea
preului plafon (pentru protecia consumatorului) !i a preului maxim
(protecia consumatorului); regularizarea pieei prin intermediul unor
organisme de intervenie (de exemplu, n Frana, Fondurile de
orientare !i de regularizare a pieelor agricole pentru carne, lapte); crearea
pieelor de interes naional pentru a raionaliza distribuia, reducnd
cheltuielile de comercializare prin simplificarea funciei de gros !i a
aprovizion$rii comercianilor cu am$nuntul.
(d) Distribu'ia produselor agroalimentare s-a mbun(t('it n '(rile cu
economie de pia'( dezvoltat(, pentru a r$spunde exigenelor metodelor
noi de vnzare (autoservirea, mai ales): cur$ire, calibrare, condiionare,
transport, industrializare, comercializare.
n figura 2.9 se prezint$ circuitul fructelor !i legumelor.

PRODUC*TORI COOPERATIVE DE
PRODUC'IE

GROSI(TI -
EXPEDITORI

COMISIONARI SAU GROSI(TI PIA'A DE GROS DE
MANDATARI DESTINATARI INTERES NA'IONAL

COMERCIANTUL CU COMERCIAN'I CU
AM*NUNTUL AM*NUNTUL

CONSUMATORI CONSUMATORI

Figura 2.9 - Circuitul fructelor !i legumelor

47
CAPITOLUL II CANALELE DE DISTRIBU#IE

INTRODUCERE

Elaborarea unei strategii a canalului de distribuie constituie probabil cea mai
semnificativ$ problem$ strategic$ cu care se confrunt$ ast$zi firmele. Firmele progresiste,
cum ar fi companiile aeriene, b$ncile, societ$ile de asigur$ri, au sesizat rolul vital pe
care strategia canalelor de distribuie l are n servirea profitabil$ a segmentelor de pia$.
Canalele de distribuie au fost definite n mod tradiional ca reprezentnd
fluxuri de bunuri !i servicii, punndu-se accentul pe aspectul economic al acestor
fluxuri. Din p$cate, numeroase firme s-au ar$tat preocupate numai de sc$derea
costurilor !i de cre!terea eficienei. Factori importani, cum ar fi ntocmirea unor planuri
strategice integrate pe termen lung !i impulsionarea relaiilor productive din interiorul
canalului, au fost de cele mai multe ori ignorai. Canalele de distribuie au fost adesea
percepute ca ni!te sisteme nchise, opernd ca entit$i statice separate. S-a acordat
importan$ numai relaiilor din interiorul firmei, nu !i relaiilor dintre firme. Drept rezultat,
relaiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate !i de nenum$rate
conflicte.
Ast$zi, firmele opereaz$ ntr-un mediu caracterizat de cre!terea complexit$ii
produselor, de progresul tehnologic rapid !i de cre!terea presiunilor economice, sociale
!i politice. Firmele orientate strategic con!tientizeaz$ c$ elementul cheie al succesului pe
termen lung const$ n cre!terea interdepenenei. Aceste firme proactive neleg c$
rentabilitatea solid$ pe termen lung poate fi obinut$ prin crearea !i promovarea unor
relaii pozitive, reciproc avantajoase ntre membrii canalului de distribuie.
Canalele reprezint$ nelegeri comerciale, f$r$ caracter fizic, ntre firme, n scopul facilit$rii
fluxului fizic de bunuri sau de servicii. nelegerile comerciale pentru facilitarea
fluxului de materii prime !i componente spre activitatea productiv$ (canale de
aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite
(canale de distribuie ). n acest capitol vom prezenta elementele eseniale ale canalului
de distribuie.

2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBU#IE FOLOSITE N #ARA
NOASTR

Num$rul !i complexitatea problemelor de distribuie au necesitat
recurgerea la intermediari. ntre fabricani !i ceilali ageni de distribuie exist$ o
diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai puin adncit$. Intermediarii !i
asum$ o parte sau totalitatea funciilor !i responsabilit$ilor distribuiei !i sunt
remunerai, pentrj serviciile lor, printr-o marj$ comercial$ pe care o mpart cu
produc$torul
De regula, produc$torul !i consumatorul final formeaz$ punctele extreme ale
unui canal de distribuie, alc$tuit dintr-un lan de verigi prin care m$rfurile trec
succesiv.
48

Un canal de distribuie cuprinde intermediarii avnd aceea!i natur$ !i aceea!i
specializare, care particip$ la fluxul unui produs de la locul s$u de producie la locul
s$u de consum

Dup$ num$rul treptelor de intermediere se deosebesc dou$ tipuri de baz$
ale canalului de distribuie (figura 2.1), respectiv:
canal direct;
canal indirect.

DIRECT INDIRECT
Cu mai multe trepte de intermediere F$r$ trepte de
intermediere

ern
Cu o singur$
treapt$

dou$ trepte trei trepte

Figura 2.1 - Tipuri de baz$ ale canalului de distribuie,
dup$ num$rul treptelor de intermediere

Circuitul de distribuie reprezint$ ansamblul drumurilor parcurse de c$tre un
produs pentru a ajunge la consumatorul final

Caracteristicile circuitului sunt;
(a) canalele unui circuit: intermediarii avnd aceea!i natur$ !i aceea!i
specializare;
(b) m$rimea circuitului de distribuie: num$rul intermediarilor care intervin
n circuitul de distribuie; un circuit poate fi lung, scurt !i direct.
Dup$ num$rul, de canale de distribuie utilizate simultan de c$tre un
produc$tor se reg$sesc (figura 2.2) dou$ tipuri de baz$ ale circuitului de
distribuie:
circuit pe un singur canal;
circuit pe mai multe canale.
Produc$tor

Consumator
Consumator
Produc$tor

Comerciant
cu am$nuntul

Produc$tor

Consumator
Comerciant
cu am$nuntul

Comerciant
cu am$nuntul

Produc$tor

Consumator
Comerciant cu
am$nuntul
Comerciant de
gros generalist

Comerciant de
gros specializat

49
PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBU'IE
(de exemplu numai combinaii directe !i cu o singur$ treapt$
de intermediere)
DIFEREN'IAT
PLASAREA PE
UN SINGUR
CANAL
(de exemplu cu o
singur$ treapta de
intermediere)
NEDIFEREN'IAT
dup$ produse
pe piee
specializate

Produs A

Produs B

Figura 2.2 - Tipuri de baz$ ale circuitelor de distribuie,
dup$ num$rul canalelor de distribuie

Plasarea unui produc$tor pe mai multe canale de distribuie evideniaz$
strategii de difereniere a produselor, !i/sau o segmentare a pieei, pentru a
mpiedica eventualele conflicte ntre canalele paralele. Aceast$ decizie asupra
proiect$rii canalelor de distribuie este domeniul central al managementului de
distribuie.
Activitatea unui canal de distribuie este guvernat$ de urm$toarele
principii:
instituiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite;
funciile pe care aceste instituii le ndeplinesc nu pot fi sub nici o form$
eliminate;
cnd anumite instituii sunt eliminate, funciile lor se deplaseaz$ n
amonte sau n aval, de-a lungul canalului de distribuie, fiind asumate
de ali membri.

2.2. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI N CADRUL CANALULUI DE
DISTRIBU#IE

Am ar$tat anterior c$ firmele orientate strategic recunosc faptul c$ relaia de
interdependen$, !i nicidecum coerciiunea sau conflictul, este absolut necesar$ pentru
obinerea rentabilit$ii pe termen lung. Interdependena implic$ pe de o parte
cooperare, iar pe de alt$ parte stabilirea unor relaii reciproc avantajoase.
Produc$tor
Comer cu
am$nuntul
Consumator
Produc$tor
Comer cu
am$nuntul
Consumator
Produc$tor Produc$tor
Comer cu
am$nuntul
Consumator
Comer cu
am$nuntul
Piaa A Piaa B
50
Care sunt stimulentele ce pot determina o firm$ s$ renune la oportunism !i s$ adopte
o abordare bazat$ pe cooperare n cadrul relaiilor din canalul de distribuie? Stimulentul
este oferit de crearea valorii ad$ugate - adic$ de procesul prin care un produs devine din
ce n ce mai valoros pe m$sur$ ce se deplaseaz$ n interiorul canalului de la furnizor Ia
consumator.

Satisfacia Cooperarea/conflictele
consumatorului dintre produc$tor/distribuitor

Figura 2.14 Canalul de distribuie

Conceptul de valoare ad$ugat$ unui produs, pe parcursul deplas$rii sale n interiorul
canalului de distribuie, pune dou$ probleme:
Ct de mult$ valoare este ad$ugat$ produsului, atunci cnd acesta se deplaseaz$
n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator?
Ct l cost$ pe furnizor obinerea unei asemenea valori ad$ugate (la fiecare
nivel)?

OBIECTIVELE PRODUC*TORULUI
FURNIZORULUI

- Cota de pia$ pentru fiecare
segment e pia$
- Profit contribuie
- Venituri din investiii
- Loialitatea distribuitorului
- Dezvoltarea pieei
Obiectivele
consumatorului

- Posibilitatea de a alege
- Disponibilitatea
produsului
- Valoare
- Avantaj
OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI

- Cifra de afaceri
- Profit brut
- Veniturile din investiii
- Asistena promoional$
- Sprijinul tehnologic
- Exclusivitatea
- Dezvoltarea pieei
51

Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de r$spuns pentru prima
ntrebare. n trecut consideram transportul o marf$; cea mai bun$ forma de transport,
conform acestei viziuni, era cea care aducea m$rfurile la client cu cel mai mic cost posibil.
Ast$zi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a
c$rui valoare este influenat$ de client !i de circumstanele care apar. Aceasta este una
dintre explicaiile dezvolt$rii rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind preg$tit
s$ pl$teasc$ o sum$ de bani suplimentar$ pentru rapiditatea !i sigurana transportului.
Transportul public se modific$ din acela!i motiv, urm$rind ca prin frecven$ !i calitate
s$ sporeasc$ valoarea ad$ugat$ pentru utilizatorul final.
Conceptul de marketing al parteneriatului, se refer$ la mbun$t$irea relaiilor
existente ntre membrii canalului de distribuie. mbun$t$irea se poate realiza prin
activit$i de marketing derulate ntre furnizori !i detaili!ti sau ntre produc$tori !i
detaili!ti, n vederea obinerii profitului.
Strategia implement$rii filosofiei de marketing al parteneriatului const$ n urm$toarele
aciuni:
1. Determinarea eficacit$ii activit$ii de distribuie prin verificarea regulat$ a
acesteia.
2. Revederea acordurilor ncheiate n cadrul canalului.
3. Luarea n considerare a modific$rilor ce pot fi aduse acestor nelegeri.
4. Implementarea practicilor de marketing n comer, prin selectarea unor membri
ai canalului de distribuie. ndeplinirea primelor dou$ aciuni va oferi r$spunsul
la ntrebarea pe care am pus-o anterior, n leg$tur$ cu ct de mult l cost$ pe
furnizor ad$ugarea valorii, pe m$sur$ ce produsul se deplaseaz$ n interiorul
canalului de distribuie.
nelegerea viziunii celorlali membri ai canalului de distribuie este esenial$ dac$
dorim s$ impunem un spirit de reciprocitate, !i nu unul de polaritate. Prin aceast$
combinare a forelor, toi membrii canalului de distribuie pot lucra eficient, avnd un
scop comun - atragerea clienilor. Figura 2.15 ne prezint$ acest proces.

Avantajele parteneriatului
Un parteneriat eficient n cadrul canalului va da na!tere la relaii care sa pun$
accentul pe interdependen$, !i nu pe dominare sau putere. Prin urmare, exist$
multiple posibili$i de a elabora planuri comune de marketing !i de a explora noi
teritorii, innd cont de:

52

Figura 2.15 Activit$ile comune de planificare ale furnizorului !i distribuitorilor

combinaii ale gamelor de produse;

proceduri de comandare;
programe de livrare;

comunicare perfecionat$ - schimburi electronice de date;

Strategia de
marketing
PRODUC*TOR

Strategia de
marketing
DISTRIBUITOR

Pre
Calitate
Varietate
Avantaje
POZI'IONAREA
PRODUSULUI

Gama produsului
Preul
Promovarea
Distribuia
IDENTIFICAREA
EVENTUALELOR
PROBLEME

Varietate
Mod de comercializare
Segmentele int$
Client
Profil
POZI'IONAREA
FIRMEI

Volum
Distribuie
Profit
Loialitate fa$ de
marc$

OBIECTIVE
ACTIVIT*'I
COMUNE DE
PLANIFCARE

Vnz$rile c$tre
client
- m$rime
- frecven$
Volum
Profit
Loialitate fa$ de
distribuitor
OBIECTIVE
RENTABILITATE
RECIPROC*
SATISFAC'IA
CLIENTULUI
53
condiiile de derulare a relaiilor comerciale !i acordurilor de creditare;
ambalare !i manipulare;
ambalaje speciale !i m$rimea ambalajelor;
facilit$i de vnzare !i materiale promoionale la locul vnz$rii;
logistica de tipul just-in-time";
credite, stocuri nevndute, deterior$ri !i lipsuri;
realizarea n comun a produsului;
promovarea comun$;
oportunit$ile de negociere.
Partenerii au obiective comune !i strategii asem$n$toare pentru atingerea acestor
obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de ap$rare, mpotriva oric$rui
element de introziune n acest parteneriat. Ei sunt aliai !i nu adversari. Aceasta este
platforma de aciune a firmelor progresiste din anii '90, care urm$resc prosperitate pe
termen lung, !i nu c!tiguri ocazionale.

2.3. MARKETINGUL PARTENERIATULUI N DISTRIBU#IE

Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partid$ n care ambii partici-
pani au de c!tigat. Scopul procedurilor prezentate n aceast$ seciune este de a spori
avantajele ambilor parteneri implicai ntr-o coaliie liber$. Coaliiile nseamn$ coordonare
sau folosirea n comun a lanurilor valorii, n vederea l$rgirii competenei efective a
lanului valorii fiec$rei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustreaz$ abordarea lui Porter
n cadrul unui canal simplu constituit din produc$tor-angrosist-detailist. Deplasarea de-
a lungul axei orizontale reprezint$ lanul valorii !i al produsului pentru fiecare membru
al canalului, precum !i fluxurile de informaii !i de servicii. Axa vertical$ este utilizat$
pentru a indica valoarea relativ$ pe care fiecare membru al canalului de distribuie o
adaug$ pe parcursul deplas$rii produsului spre consumatorul final. S$geile ngro!ate
arat$ leg$turile principale n cadrul canalului, n timp ce s$geile punctate semnific$
domeniile de cooperare care au importan$ mai mica.
Figura 2.16. este o prezentare util$ a domeniilor n care parteneriatul strategic se poate
dezvolta sau nt$ri. Ea ne nf$i!eaz$ cteva din activit$ile unui canal tradiional, n care
produc$torul utilizeaz$ o strategie de tragere" a produselor prin canal. Procesul este
ilustrat de s$geata ngro!at$ care se deplaseaz$ dinspre activitatea de marketing a
produc$torului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea
imaginii de marc$ pentru produc$tor, dar ea se va reflecta pozitiv !i asupra detailistului
(prezena produsului de marc$ n magazinul s$u va avea o influen$ asupra imaginii
magazinului).

54

Lanul valorii aferent detailistului
Cre!terea
valorii
ad$ugate
pentru
clieni
Lanul valorii
aferent
angrosistului

Lanul valorii aferent produc$torului

Fluxul produselor !i al serviciilor

(LI - logistica intern$; Op - operaiuni; LE - logistica extern$; M - marketing; V - vnz$ri
principal; secundar

Figura 2.16 - Avantajele oferite de acordurile de parteneriat

Produc$torul expediaz$ produsele c$tre angrosist (s$geata ngro!at$ care porne!te
de la logistica extern$ a produc$torului spre logistica intern$ a angrosistului), ambalndu-
le ntr-un mod care s$ faciliteze depozitarea !i manipularea lor de c$tre detailist (s$geata
ntrerupt$ care porne!te de la logistica extern$ a produc$torului !i se ndreapt$ spre
logistica interna a detailistului). Angrosistul l aprovizioneaz$ pe detailist (s$geata
ngro!ata) dup$ procedeul just-in-time" (s$geata punctat$). Detailistul ofer$ un serviciu
care sa corespund$ nevoilor clientului final (s$geata ngro!at$).
Graficul activit$ilor ce creeaz$ valoarea ad$ugat$ !i al leg$turilor dintre ele constituie un
punct de pornire util pentru orice analiz$ privind marketingul parteneriatului. Este
important pentru toi membrii canalului s$ neleag$ contribuia relativ$ pe care fiecare
dintre ei o poate aduce la cre!terea utilit$ii unui produs sau serviciu pentru client.
Graficele, precum cel din figura 2.16., faciliteaz$ nelegerea fiec$rui membru al canalului
a rolului pe care l are acest canal n livrarea serviciilor c$tre clientul final. De asemenea,
graficele pot fi extinse prin ad$ugarea valorii pe care o aduc agenii de marketing (cum
este cazul unei firme de publicitate) pentru a ar$ta modul n care o strategie complet$ de
marketing poate fi implementat$. Putem, de asemenea, s$ cuantific$m costurile pe care Ie
implic$ fluxurile primare !i secundare identificate n figura 2.16. Studiile tradiionale care
analizeaz$ costurile de intrare - ie!ire sunt numai una dintre alternative. Se poate obine o
alt$ perspectiv$ asupra problemei, dac$ vom folosi cercetarea pieei pentru a identifica
avantajele de baz$ pe care le ofer$ produsul clientului !i apoi modul n care aceste
avantaje pot fi amplificate de c$tre canal. De exemplu, serviciile reprezint$ un important
aspect al avantajelor de baz$ ale produsului !i exist$ numeroase moduri de a le acumula
pe m$sur$ ce produsul se deplaseaz$ prin canalul de distribuie. Servirea poate fi
LI Op LE V
M&V
LI Op LE V
M&V
LI Op LE V

Clienii
din
segme
ntul de
pia$-
int$
55
f$cut$ de agenii de vnz$ri ai produc$torului, de angrosi!ti !i/sau detaili!ti, problema
constnd n determinarea nivelului optim de servire !i a modului n care acest nivel este
oferit. Soluia folosit$ cel mai des este cre!terea direct$ a nivelului de servire ori cre!terea
profiturilor !i/sau a stimulentelor, n sperana de a determina prestarea unor servicii mai
bune din partea membrilor aflai n avalul canalului de distribuie. Totu!i, cunoscnd
nevoile de servire ale clienilor, vom putea evalua leg$turile eseniale ntre activit$ile
creatoare de valoare ad$ugat$ ale membrilor canalului !i ne vom asigura c$ firmele din
partea superioar$ a canalului vor oferi tipul !i nivelul de servire de care au nevoie firmele
din partea inferioar$ a canalului, n acest mod, activit$ile fiec$rui membru al canalului
sunt coordonate pentru livrarea valorii c$tre clientul final.
Ceea ce s-a descris pn$ acum n aceasta seciune este integrarea strategiilor generale
de marketing ale diferitelor firme. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener s$
neleag$ activit$ile de marketing ale celorlali !i orientarea strategic$ (cercetarea
noastr$ ne arat$ totu!i ca aceast$ condiie nu este ntotdeauna ndeplinit$). Abordarea
implic$, de asemenea, ca unul din membrii canalului s$ preia iniiativa pentru a dezvolta
parteneriatul acolo unde este evident c$ trebuie asigurat un avantaj competitiv comun.
Compania care !i asum$ rolul de lider va trebui s$ fie cea cu cel mai mare nivel al
experienei n domeniul marketingului !i/sau cu cea mai mare putere n cadrul canalului.
Modul n care este ndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului
canalului. De exemplu, cercetarea ntreprins$ a demonstrat c$ se constat$ o diminuare a
conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu, dac$
liderul va utiliza un mod de conducere care s$ pun$ accentul pe participare, sprijin si
discreie n derularea activit$ilor (Schul, Pride and Little, 1983).
n figura 2.17. (a - d) prezent$m patru tipuri de cooperare ntre un furnizor !i un
detailist. Fiecare variant$ porne!te de la presupunerea c$ membrii canalului dein un
anumit nivel de cuno!tine legate de funciile de marketing, care trebuie ndeplinite.
Nivelul general al acestor cuno!tine !i distribuia lor ntre cei doi membrii ai canalului (n
acest caz) va influena rolul liderului !i modul n care canalul va ndeplini o parte a
strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate n sumar n prima c$su$
!i la sfr!itul fiec$rei figuri), n funcie de nivelul de cuno!tine, una sau ambele p$ri
va(vor) juca un rol conduc$tor n segmentarea pieei !i n alegerea pieelor-int$, n acest
punct, la fiecare figur$ vom ar$ta c$ se impune cooperarea ntre membrii canalului de
distribuie (aceast$ apreciere va fi ncercuit$ cu o linie ntrerupt$), n urm$toarea c$su$
vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. Seciunea final$ a fiec$rei figuri
ne prezint$ cteva rezultate ale acestei cooper$ri, n partea de jos a figurilor se
apreciaz$ gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing s$ funcioneze.
Figura 2.17. - d reflect$ o situaie foarte ndep$rtat$ de un parteneriat strategic.
Experiena ne-a ar$tat c$ multe firme medii !i mici funcioneaz$ n acest mod. Ele par s$
aplice cuno!tine minime de marketing. Se impune ca deprinderile de marketing s$ fie

56
Cunoa!terea totalit$ii funciilor ct !i a
poziion$rii comune n canalul de distribuie

Nivel nalt de cuno!tine
de marketing al ambilor
membri: furnizor !i detailist

Ambele p$ri aleg

Acorduri unice pentru:
- schimbul de informaii
- elaborarea unor planuri
integrate n marketing
- strategii !i tactici comune

PARTENERIAT STRATEGIC

Figura 2.17. a Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazat$ pe reciprocitate

Un singur
element
Mai multe
segmente
Nevoia de a nt$ri !i de
a extinde leg$turile de
cooperare
Piaa -
int$
Intervenia unei tere p$ri
care acioneaz$ ca:
- broker
- intermediar
57
Cunoa!terea poziion$rii produsului la nivelul
detailistului

Detailistul alege

Acorduri de exclusivitate privind:
- publicitatea realizat$ n comun;
- promovarea;
- utilizarea datelor obinute din
sondaje;
- ambalarea

Figura 2.17.b Tipurile de cooperare: Tipul 2 cooperare condus$ de detailist

Un singur
element
Mai multe
segmente
Necesitatea conducerii
relaiilor de cooperare
rezult$ din strategia
detailistului
Piaa -
int$
Lanul detailistului cere
cooperarea
Detailistul cunoa!te mai bine dect
furnizorul modul n care produsul
corespunde a!tept$rilor clientului
OFERTA DE MARKETING COORDONAT* DE DETAILIST
58
Cunoa!terea poziion$rii m$rcii

Furnizorul alege

Fgura 2.17. c Tipurile de cooperare: Tipul 3 cooperare condus$ de furnizor

Un singur
element
Mai multe
segmente
Necesitatea conducerii
relaiilor de cooperare
rezult$ din strategia
furnizorului
Piaa -
int$
Strategia de mpingere
!i/sau tragere adoptat$ de
furnizor impune o anumit$
cooperare
Furnizorul cunoa!te mai bine dect
detailistul modul n care produsul
corespunde a!tept$rilor clientului
OFERTA DE MARKETING COORDONAT* DE FURNIZOR
59
Marketing ad-hoc

Furnizorul !i detailstul au un nivel redus de
experien$ n domeniul marketingului

- planificare - segmentarea pieei
- stategie !i alegerea segmentelor-
- tactic$ int$
- cercetare - imagine !i poziionare
- dezvoltarea produsului

SITUA#IA DE TIP 2 sau 3

Figura 2.17.d Tipurile de cooperare: Tipul 4 cooperare n care nu conduce nimeni

Vnzare
c$tre
oricine
Nevoia de a
coordona resursele
(cooperarea) pentru a
asigura
supravieuirea firmei
Intervenia unei tere p$ri pentru:
- mbun$t$irea activit$ilor de
marketing;
- facilitarea cooper$rii.
60

mbun$t$ite !i s$ se dezvolte leg$turi de cooperare cu ceilali membri ai canalului,
necesare pentru supravieuirea !i pentru cre!terea forei pe pia$ a respectivului canal.
Consultanii de management sunt activi n acest domeniu prin oferirea de servicii de
formare a personalului n interiorul firmei !i consultan$ strategic$. Rezultatul pe
termen scurt se concretizeaz$ ntr-o abordare mult mai bine articulat$ a marketingului,
iar pe termen lung poate sa apar$ o situaie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2.17.b !i 2.17.
c).
Figurile 2.17. b !i 2.17. c reflect$ situaii n care se nregistreaz$ o distribuie
asimetric$ a experienei de marketing n cadrul canalului. Acel membru al canalului
care st$pne!te cel mai bine problemele de marketing, va coordona elaborarea unei
strategii generale de marketing care s$ se bazeze pe propria sa percepie asupra
nevoilor clienilor !i asupra modului n care aceste nevoi pot fi satisf$cute n modul cel
mai profitabil. Aceast$ strategie poate fi implementat$ prin cooperarea pe

termen
scurt ntre p$rile implicate !i/sau prin practici coercitive. n ambele cazuri, se va
ncheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de funcionare a canalului.
Cercetarea noastr$ (cel puin n Australia) ne-a ar$tat c$ acesta este un mod obi!nuit de
organizare a canalului. Situaiile prezentate n figurile 2.17. b !i 2.17. c reprezint$ un caz
aflat la o oarecare distan$ de ceea ce numim marketingul parteneriatului.
Figura 2.17. a ne nf$i!eaz$ situaia ideal$ pentru aplicarea marketingului
parte-neriatului strategic. Aici se d$ dovad$ de o nelegere corespunz$toare a
comportamentului pieei, a strategiilor !i tacticilor de marketing, a rolului !i a
nevoilor fiec$rui membru al canalului. Rezultatul este o percepie similar$ a clienilor
asupra produselor !i serviciilor tuturor membrilor canalului. Cu alte cuvinte, se
nregistreaz$ o bun$ coordonare ntre ceea ce este oferit (de exemplu, designul
produsului etc), locul unde este oferit (tipul, imaginea !i localizarea detailistului etc.)
!i modul n care este oferit clienilor (tipul de publicitate, nivelul de servire etc.). n acest
canal exist$ o nevoie latent$ de nt$rire a leg$turilor de cooperare (spre deosebire de
figura 2.17. d n care se impunea implementarea cooper$rii !i cu figurile 2.17 - b !i 2.17
- c n care ap$rea nevoia managementului legaturilor). Experiena ne arat$ c$ aceasta
se poate realiza prin utilizarea unei p$ri tere, care s$ acioneze n calitate de broker
sau intermediar pentru meninerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare.
Uneori ace!ti oameni vor fi chemai s$ arbitreze disputele dintre p$ri !i s$ ajute la
implementarea schimb$rilor n cadrul relaiilor dintre membrii canalului de
distribuie.
Figura 2.17 ne arat$ c$ obiectivul parteneriatului de marketing este
dezvoltarea unor planuri integrate de marketing !i elaborarea unor strategii !i tactici
comune. Aceasta va permite sc$derea costurilor pentru servirea clienilor, ntruct va
exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing c$tre produc$torul cu cele
mai reduse preuri (toate celelalte elemente r$mnnd constante). Se nregistreaz$,
de asemenea, un progres pe pieele concureniale ntruct canalul se va transforma
dintr-o sum$ de entit$i interdependente ntr-un sistem unificat n care rezultatul
(m$surat prin profit !i satisfacia clientului) va fi mai mult dect o sum$ de elemente
individuale, concretizndu-se ntr-o investiie util$ de marketing. Totu!i, astfel de
acorduri de cooperare vor implica schimbul de informaii confideniale !i ncrederea n
integritatea celorlalte firme (domeniu n care multe firme se dovedesc refractare dar n
care o ter$ parte independenta poate juca un rol important). C!tigurile care se pot
obine dintr-o cooperare susinut$ sunt semnificative.

61

2.4. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI

Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazeaz$ pe stabilirea unor relaii unice, de!i nu
exclusive. De exemplu, s$ presupunem c$ un produc$tor de produse de marc$ va dori s$
maximizeze imaginea diferiilor detaili!ti care-i comercializeaz$ produsele. n loc s$
ncerce s$-l influeneze pe fiecare detailist s$ vnd$ mai mult din gama de produse
standard, produc$torul ar putea lucra cu detaili!tii pentru a pune la punct un sortiment
unic de produse care s$ se potriveasc$ mai bine att imaginii m$rcii, ct !i imaginii
magazinului detailistului. Pot fi g$site !i alte domenii de cooperare:
proceduri de comandare;
condiii de comercializare !i acorduri de creditare;
ambalaje speciale !i dimensiunile acestora;
ambalarea care s$ u!ureze manipularea !i depozitarea loturilor;
asisten$ n vnzare;
logistica just-in-time;
iniiative comune de concepere a produselor;
publicitate !i promovare comune;
Strategia de marketing al parteneriatului este cei puin o leg$tur$ logistic$ unic$ ntre
doi (sau mai muli) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult dect att, este nevoie
de o cunoa!tere am$nunit$ a problemelor de marketing !i distribuie, de un bun schimb de
informaii ntre p$ri !i de cooperarea personal$ ntre managerii ambelor organizaii.
Acestea sunt condiiile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi ncheiat urmnd o
abordare n !ase etape:
1 Stabilirea mediului. ntr-o !edin$ de lucru, directorii de departamente din firma vor
elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul
acestei !edine este susinerea conceptului de parteneriat !i stabilirea de obiective
realiste pentru punerea n practic$ a unui astfel de program. Consultanii externi pot
fi chemai s$ asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului !i
pot aciona n calitate de speciali!ti independeni care s$ testeze robusteea acestui
concept. Consultanii pot oferi, de asemenea, informaii despre parteneriatele care s-au
bucurat de succes.
Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debuteaz$ prin selectarea domeniilor-int$
n care se vor elabora iniiativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie s$
stabileasc$ obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales !i s$ decid$
contribuiile ce revin ambelor p$ri. Va fi propus$ apoi o list$ cu potenialii parteneri.
Vor fi cnt$rite atuurile !i sl$biciunile fiec$rui eventual partener, scondu-se n
eviden$ obstacolele care stau n calea unei bune cooper$ri. Prin utilizarea unui set de
criterii de evaluare !i/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va ntocmi
o nou$ list$ care s$ cuprind$ firmele selecionate.
3 Iniierea contactului. Uneori, consultanii externi pot aciona n calitate de
intermediari pentru ca negocierile s$ se desf$!oare pe teren neutru. n alte
situaii este mai indicat ca primul contact s$ fie f$cut la nivel de directori
executiv. n ambele situaii, conceptul trebuie aplicat mai nti la nivelul
conducerii firmei potenial partenere, de unde s$ fie transmis apoi spre
nivelurile n care umeaz$ sa fie implementat. Elementul cheie const$ n
prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor !i beneficiilor pentru
ambele p$ri, n a!a fel nct s$ se pun$ accentul pe caracterul reciproc
avantajos al viitoarelor relaii.
62
4 Stabilirea relaiilor. O dezbatere care s$ fie g$zduit$ de o ter$ parte,
independent$, constituie o bun$ modalitate de a iniia relaiile dintre
parteneri. n aceast$ dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate n
prima etap$ !i se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul
principal al acestei etape este de a se g$si suficient timp pentru ca ntre cele
dou$ p$ri s$ se poat$ instaura !i dezvolta relaii de ncredere reciproc$
(am descoperit c$ uneori aceasta se realizeaz$ cel mai bine printr-o serie
de !edine scurte). Este, de asemenea, necesar s$ ne asigur$m c$
managerii care particip$ la dezbateri au funcii echivalente n firmele
lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza ncheierii acordurilor de
principiu.
5 ncheierea propriu-zis$ a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care
stau n calea parteneriatului strategic este acela c$ muli manageri nu au
ncredere n managerii altor firme. Aceast$ lips$ de ncredere se poate
datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenie. Un alt
impediment major consta n faptul c$ multe firme sunt incapabile s$-!i
traseze propriul plan de marketing, astfel nct sarcina elabor$rii unui
plan comun de marketing dep$!e!te capacit$ile respectivelor firme. Din
nou, consultanii de marketing pot juca un rol vital, utilizndu-!i
capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele p$ri s$ elaboreze un astfel
de plan comun.
6 Implementarea. Punerea n practic$ a planurilor comune nu este un proces
u!or. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc !i prin
angajamentul comun de a reu!i. Programarea unor !edine comune de
planificare !i a unor ntlniri zilnice sau s$pt$mnale pentru schimbul de
informaii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De
asemenea, trebuie s$ existe contacte regulate ntre managerii principalelor
departamente. Pe scurt, sistematizarea relaiilor ntre parteneri constituie
un factor esenial pentru succes.
n cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se
obin n funcie de modul n care se deruleaz$ procesul de planificare, precum !i
de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se
obine cu greu dac$ deciziile nu vor fi adoptate n mod structurat. Existena unui
feed-back constant !i a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de
implementare, Figura 2.18 ne prezint$ o trecere n revist$ a procesului comun de
planificare !i a modului n care aceste planuri sunt transpuse n obiective,
strategii, aciuni !i bugete. Primul modul cuprinde preg$tirea viziunii (sau a
misiunii) corespunz$toare ambelor p$ri. Aceasta reprezint$ o apreciere filosofic$
a ceea ce nseamn$

63
MODULE ETAPE

1.
Elaborarea
planului de
perspectiv$

2.
Perspectiva din
exteriorul/din
interiorul firmei

3.
Formularea
problemelor

4.
Prezentarea

!i

Articularea 1. 5. 9.
problemelor 2. 6. 10.
3. 7. 11.
4. 8. 12.

IMPACT

5.
Stabilirea
priorit$ii
problemelor

6.
Tanspunerea
problemelor n
obiective/strategii
planuri
de aciune

STRATEGII

SC*ZUT SEMNIF. MARE
SC*ZUT*
SEMNIF.
PRESANT*
FIRMA A FIRMA B
(EXPLORAREA MEDIULUI)
Identificarea !i
prezentarea
PROBLEMELOR
ESEN'IALE
FIRMA A
AMBELE
FIRME
FIRMA B
U
R
G
E
N
'
*

PROB
LEMA
OBIECTIV
64
Figura 2.18. Planificarea n comun

fiecare firma !i se reflect$ uneori n publicitatea f$cut$ imaginii firmei prin intermediul
revistelor de afaceri. Procesul de elaborare !i comparare a planurilor de perspectiv$
necesit$ o dat$ n plus ca managerii sa cunoasc$ afacerile derulate de potenialul partener. De
asemenea, se preg$te!te n acest fel calea pentru identificarea !i cunoa!terea eventualelor
puncte de conflict ntre p$ri - chiar dac$ ele servesc aceia!i clieni.
Modulul 2 reprezint$ o parte standard a majorit$ii activit$ilor de planificare. El cere ca
ambele p$ri (n acest caz) s$ parcurg$ o analiz$ atent$ a mediului de operare n care
funcioneaz$, pentru a servi clienii. Se vor stabili condiiile macro-economice !i sociale care
vor avea un impact semnificativ asupra pieei n care opereaz$ partenerii. Scenariile
descriptive !i prognozele pe termen lung reprezint$ tipul de informaii prin care se
stabilesc parametrii viitoarei colabor$ri. Exist$, de obicei, n fiecare ar$, un num$r de firme
specializate n cercetarea pieei care ofer$ asemenea informaii la preuri avantajoase
pentru companii.
Etapele trei !i patru ale procesului de planificare cuprind identificarea !i prezentarea
problemelor eseniale pentru fiecare firma n parte, precum !i pentru viitorul parteneriat. O
problem$ esenial$ este aceea care va avea impact asupra performanelor companiei,
acum sau n viitor (ntr-o perioad$ de timp stabilit$). Ea se poate datora mediului intern
sau extern de operare al firmei !i poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra
performanelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenial$ pentru succesul
parteneriatului, ntruct ele vor ghida fluxul de aciuni din cadrul procesului de planificare.
Activitatea de definire const$ n deosebirea cauzelor de simptomele problemelor !i n
clasificarea acestora n aspecte pozitive, negative, oportunit$i sau amenin$ri pentru
parteneriat.
Modulul 5 porne!te de la setul de probleme eseniale(de obicei ntre 6 !i 10)
identificate n modulele 3 !i 4. Acestea sunt clasificate n funcie de impactul lor potenial
asupra performanei parteneriatului !i a urgenei cu care trebuie soluionate. A!a cum se
poate vedea !i n figura 2.18, dac$ clasificarea a fost f$cut$ corect, ar trebui sa se obin$ o
dispunere a problemelor n matricea de priorit$i, (este improbabil ca problemele cu care
se confrunt$ firma s$ fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul
timpului, ne a!tept$m ca problemele sa graviteze din vrful matricei nspre colul din
dreapta jos. Clasificnd fiecare problem$ n funcie de urgena !i importana ei, vom putea
aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare.
Ultimul modul descrie un set de activit$i comune multor planific$ri. n acest caz,
pentru fiecare problem$ care este selectat$ n vederea unui r$spuns imediat, se va formula
!i cuantifica un obiectiv !i se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv.
Strategiile se concretizeaz$ n aciuni, responsabilit$i, intervale de timp, bugete etc.
Aceasta structur$ ne asigur$ ca ambele p$ri neleg !i sunt de acord cu ceea ce trebuie
obinut !i cu procesul de implementare.

Concluzii

Cercetarea pe care am ntreprins-o n Australia ne-a ar$tat c$, de!i o serie de
organizaii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui
concept, mai este necesar$ o anumit$ perioad$ de timp pentru ca ideea de
parteneriat strategic s$ fie mbr$i!at$ de un num$r mare de firme. Cteva din
motivele care ntrzie r$spndirea acestui concept sunt:
a) accentul cel mai puternic n cadrul relaiilor din canalul de distribuie se pune
65
nc$ pe performanele m$surabile (dispunerea produselor n magazine,
r$scump$rarea cupoanelor etc), !i nu pe dezvoltarea unei cooper$ri pe termen
lung;
b) deplasarea fizic$ a produselor !i a serviciilor oferite clienilor este, n general,
singurul domeniu asupra c$ruia firmele !i concentreaz$ atenia;
c) detaili!tii !i angrosi!tii consider$ c$ produc$torii trebuie s$-!i mbun$t$easc$
performanele;
d) detaili!tii consider$ ca produc$torii nu neleg n totalitate poziia pe pia$;
e) exist$ o dorin$ inegal$ de cunoa!tere a operaiunilor prestate de ceilali membri
ai canalului - de exemplu, detaili!tii doresc ca produc$torii s$ le cunoasc$ mai
bine operaiile dect vice versa;
f) firmele care aplic$ acest concept s-au ferit s$ fac$ publicitate succeselor obinute.
Teoria adopt$rii !i r$spndirii inovaiilor ne-a f$cut s$ consider$m ca multe
din aceste bariere artificiale se vor sf$rma, o dat$ ce firmele care adopt$ aceast$
abordare vor nregistra un succes pe pia$. Pe m$sur$ ce acest proces va evolua,
din ce n ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat !i vor
ncerca s$ obin$ un avantaj competitiv comun pe pia$.
A!a cum remarca Stephen Wolf, de la lanul gigant de magazine Sears Roebuck
din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing const$ ntr-o sincronizare
mai bun$ !i n interdependena ntre ofert$, valoare !i eficien$ (Wolf, 1987).
Aceasta va conduce la o mai bun$ concordan$ ntre a!tept$rile clientului !i
tipurile de produse !i servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la
Sears sub forma unui program denumit Progresul partenerilor, care r$spl$tea
furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea !i promovarea
produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea ateniei asupra problemelor de
baz$ cu care se confrunt$ multe firme cnd trebuie s$ leag$ forma n care se vor
dezvolta relaiile din cadrul canalului:
1 deinerea surselor de aprovizionare (!i imobilizarea capitalului);
2 aprovizionarea n funcie de oportunit$i (obinerea flexibilit$ii, dar
totodat$
apariia riscului de a pune n pericol strategiile de planificare pe
termen lung).
3 formarea unui parteneriat n partea superioar$ !i/sau inferioar$ a
canalului n
scopul servirii clienilor.

Observa'ii

1 Distribuia direct$ nu este definit$ aici ca un canal, ntruct n acest capitol
accentul se pune pe relaiile dintre doi sau mai muli intermediari.
2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru c$ este singurul disponibil (de exemplu
pe perioada n care este lansat un nou produs) sau pentru c$ puterea exercitat$ de
lanul de distribuitori n coordonarea activit$ii membrilor canalului poate
restriciona opiunile disponibile.
3 Paul Farris sugereaz$ c$ strategiile de mpingere a produsului vor tinde s$ fie
mult mai eficiente n cazul unui nivel redus sau moderat al activit$ii de
distribuie, pe cnd strategiile de tragere a produsului trebuie s$ se deplaseze
c$tre nivelurile de saturaie a distribuiei (Farris n Bucklin !i Schmalensee,
1987).
66
4 Pe pieele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizat$ ca o strategie

de
mpingere. Promovarea vnz$rilor reprezint$ deseori o parte a eforturilor
materiale ntreprinse pentru achiziionarea de spaiu n rafturile
supermagazinelor pentru vnzarea produselor.
5 Paul Farris a descoperit c$, pe m$sur$ ce raza de acoperire a activit$ii de
distribuie se amplific$, cota de piaa a firmei cre!te n mod exponenial (Farris n
Bucklin !i Schmalensee, 1987).
6 Lanul valorii unei firme reprezint$ multitudinea de activit$i care sunt
ntreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea !i
susinerea produselor sau a serviciilor realizate de c$tre firm$. Fiecare din aceste
activit$i include achiziii de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare
activitate utilizeaz$ !i creeaz$ informaii. Activit$ile prin care se adaug$
valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul n care ele sunt
ndeplinite, mpreun$ cu efectele lor economice, determin$ poziia firmei din
punct de vedere al costurilor. Performanele determin$, de asemenea, !i modul
n care sunt satisf$cute nevoile cump$r$torului.
7 Cu toate c$ pot fi !i alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru
ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai dou$ firme are
drept scop simplificarea exemplului.
8 Dac$ o relaie comercial$ !i schimb$ statutul, devenind dintr-o relaie unic$ una de
tip exclusiv, atunci ea ar putea intra n contradicie cu o serie de legi privind
practicile comerciale.
9 Aceast$ abordare n !ase etape este utilizat$ de Gattorna Strategy Consultants,
dovedindu-!i succesul n privina apropierii membrilor canalului n ideea for-
m$rii parteneriatului strategic.
10 Dovada c$ o problem$ a fost bine definit$ este faptul c$ s-au g$sit mai multe
strategii pentru soluionarea ei.

2.5. PLANIFICAREA, COORDONAREA $I CONTROLUL
ACTIVIT#ILOR DE DISTRIBU#IE

2.5.1. SISTEME INFORMA'IONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBU'IEI

Progresele nregistrate n domeniu! prelucr$rii datelor !i al tehnologiei
comunicaiilor au deschis noi posibilit$i pentru dezvoltarea unui management
integrat al activit$ilor canalului de distribuie !i al logisticii de distribuie.
Sistemele informa'ionale de distribu'ie nu mai pot fi privite ast$zi izolat; ele
trebuie s$ fie incluse n sistemul informa'ional de marketing al
ntreprinderii (figura 2.10).
Obiectivul general al proiect$rii sistemelor informaionale pentru
managementul distribuiei va necesita crearea unui sistem de canal
informaional (CIS), ca !i a unui sistem informaional al logisticii de
distribuie.
Sistemul de canal informaional const$ din culegere !i prelucrare de
informaii, procese de redare, toate avnd ca punct de referin$
comportamentul canalului de distribuie pe pia$.

67

Sistemul informaional
al nteprinz$torilor

Figura 2.10 - Integrarea sistemului informaional de marketing !i a sistemului
informaional logistic

SISTEME INTERNA'IONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI
DE DISTRIBU'IE

Managerul de canal trebuie s$ se ocupe n mod special cu dou$ tipuri de
informaii:
- informaii privind modul de manifestare a funciei de achiziie
(aprovizionare);
- informaii privind motivaia membrilor canalului de distribuie pentru
atingerea unui obiectiv comun.
Procesul de colectare, prelucrare, distribuie !i utilizare a informaiilor care
servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul
managementului distribuiei trebuie s$ se desf$!oare n cadrul fiec$rei
ntreprindere-membr$ a canalului de distribuie.
Dup$ natura lor informaiile pot fi: interne (n interiorul canalului de
distribuie) !i externe.
Informa'iile interne trebuie s$ caracterizeze obiectivele componentelor
instituionale ale canalului de distribuie. Informa'iile externe se refer$ la mediul
economic.
Informaiile pot proveni dintr-o surs( primar( (prin observaii, experiment sau
anchet$) sau dintr-o surs( secundar( de informaii, care au fost colectate de
persoane sau de alte instituii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale
publicate n mass-media, sau realizate de c$tre instituii de cercetare a pieei).
Colectarea de date n canalul de distribuie revine ca sarcin$ nu numai
ntreprinderii produc$toare, ci !i tuturor membrilor care activeaz$ n canalul de
distribuie. Este nerealist s$ se considere c$ apartenena la acela!i canal de desfacere
Activit$i de marketing-mix
Activit$i de desfacere
Activit$i privind produsul, preul !i promovarea
P
i
a
a

d
e

a
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e

Logistica
aprovizion$rii
Intrasistemul
logistic
Logistica
distribuiei
P
i
a
a

d
e

d
e
s
f
a
c
e
r
e

Sistemul informaional logistic
Sistemul informaional de marketing
68

implic$ !i o utilizare comun$, nelimitat$, a informaiilor ntre diferii membri ai
canalului de distribuie, cu toate c$ aceasta ar constitui premisa unei colabor$ri
eficiente. n special n canalele de distribuie neintegrate, informaiile existente n
posesia fiec$rei componente instituionale servesc cu prec$dere propriile scopuri !i
nu scopul general al managementului canalului de distribuie. A!a, de exemplu,
compartimentul de studiere a pieei la nivelul ntreprinderilor de comer culege
informaii privind num$rul !i dispersia consumatorilor sau situaia concurenilor,
n timp ce compartimentul corespunz$tor, organizat la nivelul ntreprinderii
produc$toare, caut$ informaii cu privire la imaginea ntregului canal. De aceea, se
impune promovarea unor m$suri de integrare !i de reducere a redundanei n
interiorul canalului.
ntregul proces de obinere de informaii, de prelucrare !i valorificare a
acestora trebuie formalizat la nivelul marilor produc$tori, care !i valorific$
produsele prin mai multe canale de distribuie. De regul$, aceasta nu se poale realiza
eficient dect cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesit$ilor informaionale.
Reprezentarea schematic$ a unui astfel de centru informaional !i de analiz$ (CIS)
este redat$ n figura 2.11.

Colectarea Prelucrarea Utilizarea
informaiilor informaiilor informaiilor

Figura 2.11 - Centrul de informaii !i analize n domeniul marketingului

n concluzie, se poate reine c$ un CIS contribuie la eliminarea muncii duble
iniiale, a resentimentelor intermediarilor de distribuie fa$ de activit$ile
produc$torilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem
S
u
r
s
e
l
e

Colectare
Scanare
(introducere
date)
Valorificare
(punctaj)
Abstractizare
Indexare
Repartizare
nmagazinare
Actualizare date
Informaii
Analize
Program
om/ma!in$
Realizare
de variante
de plan
U
t
i
l
i
z
a
t
o
r
u
l

Retratare
69
informaional de marketing, o atenie deosebit$ trebuind s$ se acorde posibilit$ilor
pentru nelegerea !i prelucrarea informaiilor n feed-back.

SISTEME INFORMA'IONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBU'IE
Sistemele informaionale pentru logistica de distribuie utilizeaz$:
o Informa'ii interne, din ntreprindere privind:
- sistemul logistic: depozite, mijloace do transport;
- politica de marketing: preuri, vnz$ri, condiii de prezentare a
produselor...;
- producia: capacitate, metod$ de prelucrare ...;
- domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de
autofinanare;
- domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat$ !i limitele
angaj$rii de personal.
o Informa'ii externe, referitoare la:
- clienii efectivi !i poteniali: amplasamente, cantit$i comandate,
cereri privind transportul, ambalajul;
- sistemul logistic al concurenei;
- sistemul macro-logistic.
Sistemul informaional pentru logistica de distribuie a produc$torului
prelucreaz$ date din domeniile funcionale, prezentate mai sus, !i se ngrije!te de
comunicarea lor pieelor proprii de aprovizionare !i celor de desfacere. Exemplul
unui sistem informaional pentru logistica de distribuie se prezint$ n figura 2.12.
Aceast$ schem$ pune n eviden$ necesitatea structur$rii b$ncii de date n dou$
module distincte:
modulul logistic, care furnizeaz$ informaii despre planificarea !i
dirijarea livr$rilor !i a mi!c$rii m$rfurilor pentru realizarea comenzilor;
modulul tranzac'iilor, care furnizeaz$ informaiile legate de mi!carea
documentelor de livrare !i de piaa; acest modul reliefeaz$
intersectarea cu sistemul economic al m$rfurilor.

70

Figura 2.12- Sistemul informaional logistic

2.5.2 PLANIFICAREA *l COORDONAREA ACTIVIT('ILOR CANALULUI DE
DISTRIBU'IE

n sens larg planificarea unei activit$i cuprinde toate m$surile ce trebuie
luate pentru un scop special. Particulariznd la domeniul canalului de distribuie,
un plan de aciune poate fi considerat ca un e!afodaj logic din care rezult$ ce
componente instituionale interne !i externe !i n ce mod acioneaz$ mpreun$ pentru
realizarea funciilor de distribuie. Obiectivele strategiei de distribuie trebuie s$ fie
transformate n direcii concrete de aciune, l$sndu-se realizarea fiec$reia pe seama
membrilor canalului de distribuie
Direciile de aciune concretizate prin planificarea strategic$, care n
cadrul planurilor tactice !i operative se transform$ n aciuni structurate, concrete,
pot fi, de exemplu;
Introducerea !i lansarea de noi produse.
Introducerea de noi forme de cooperare ntre produc$tori !i
intermediarii de distribuie, printre care:
- realizarea n comun de sisteme informaionale asistate, tip E.D.V.;
- m$suri n domeniul logistic;
- politici de marketing pe baz$ de plan convenit.
Activit$i de rutin$:
- plan anual de vnz$ri;
Administ
rarea
datelor
Sistem de
informare
Administ
rarea
datelor
Comenzi
telefonice
ale
clienilor
Corecturi
Comenzi
la
furnizor
Banc$ de date: sistem de relaii

Productor
(furnizor)
Clien#i
- plan de
comenzi
- soldare
de bunuri
Articol
- pre
- aciuni
- stocuri
Comenzi
- prelu$ri
pariale
- poziii
ntreprindere
- vehicule
- ture
- comisionari
-reprezentani
Firm
beneficiar$
Stoc baz$
la
comand$
Documente
pentru
comand$
Protocol
Documente
pentru
livrare
Aviz de
expediie
Factur$
de plat$
Modelul logistic
(depozitare, livrare
Modulul tranzaciilor
(mi!carea
documentelor de
livrare !i de plat$
71
- monitorizarea ndeplinirii planului etc.
Ca exemplu de planificare, coordonare !i realizare a contactelor de
stabilire a termenelor de vnzare, n figura 2.13 se prezint$ schematic acest proces.
Reprezentativ pentru acest model este faptul c$ impulsurile !i propunerile, de
fiecare dat$, pornesc de la managerul contabilit$ii !i sunt coordonate n cooperare
cu clienii, innd seama de interesele reciproce. Aceast$ schema cuprinde
desf$!urarea ntregului proces, ncepnd cu preg$tirea unui plan de aciune, cu
termene, pn$ la a stabili prevederile pentru o viitoare aciune. Dup$ ncheierea
aciunii planificate, se efectueaz$ o analiz$, pentru identificarea rezultatelor bune
sau nefavorabile. Aceste puncte tari !i slabe se vor avea n vedere ca informaii
de feed-back n planificarea, coordonarea !i realizarea viitoarelor aciuni.

Iniiativ$ prin Procentul punerii de Hot$rrea
managerul acord cu clientul clienilor/realizare
contabilit$ii (output)
(input)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10
Elaborarea
planului de
aciuni
pentru anul
urm$tor
Discuia planului Stabilirea de
mpreun$ cu clientul m$suri s$pt$mnale
grosist !i preluarea pentru transmiterea
condiiilor n plan ofertelor
anual
Predarea
ofertelor
conform
programului
s$pt$mnal
Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor
clientul grosist de aciune
Cereri
telefonice la
solicitarea
clienilor
Discutarea ofertelor Stabilirea hot$rrii
n comisiile de decizie comisiei
ale clienilor
Informaii
c$tre
organizaia
de vnz$ri
regionale
Discuii ale Punerea n acord
organizaiei de vnz$ri asupra detaliilor de
regionale cu efectuare a
conduc$torii filialelor vnz$rilor

Analiza
rezultatelor
aciunii
participanilor
Discuii cu Stabilirea
cump$r$torii procedeelor pentru
asupra rezultatelor urm$toarele aciuni
(puncte tari !i slabe)
72

Figura 2.13 - Planificarea, coordonarea !i realizarea aciunilor de promovare a
vnz$rilor c$tre un client grosist

2.5.3. CONTROLUL ACTIVIT('ILOR DE DISTRIBU'IE

Un domeniu de multe ori neglijat de c$tre managerul de canal l reprezint$
controlul eficienei canalelor de distribuie.
Pentru eficientizarea ntregului canal de distribuie trebuie s$ se asigure ca tot
pachetul de prestaii de distribuie efectuate s$ fie supuse unui control regulat. n
literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puin$ atenie. Cauza
principal$ o constituie lipsa informaiilor asupra costurilor controlului, ca !i
problema repartiz$rii costurilor asupra activit$iior de distribuie. n acest sens,
Lambert sublinia c$ un nivel optim al activit$ilor de distribuie este condiionat de
o serie de obstacole obiective, motivate de:
- realiz$rile n procesul de distribuie sunt greu de comensurat;
- o list$ total$ de prest$ri este greu de ntocmit;
- pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de
informaii relevante.
Una dintre problemele principale ale controlului activit$ilor de distribuie o
reprezint$ preg$tirea !i punerea la dispoziie a informaiilor necesare. De aici
importana cre$rii sistemelor informaionale pentru managementul canalului de
distribuie, prezentate anterior.
Controlul distribuiei poate fi privit att din perspectiv$ macroeconomic$, ct
!i din cea microeconomic$. Constituirea sistemelor informaionale necesare acestui
control depinde de mai muli factori, printre care sunt de reinut:
, Gradul de dependen'a fa'( de produc(tor al componentelor
institu'ionale de distribu'ie. A!a, de exemplu, produc$torii care !i-au integrat
n totalitate funciile de distribuie au o poziie conduc$toare pe piaa, care le
permite un control corepunzator al membrilor canalului.
, Importan'a relativ( a componentelor institu'ionale de distribu'ie.
n m$sura n care un produc$tor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie
s$ acorde o atenie suficient$ activit$ii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod
determinant realizarea pe pia$.
, Propriet('ile produsului. Produc$torii de bunuri cu grad nalt de
tehnicitate trebuie s$ fac$ o apreciere a prest$rilor de distribuie, n special din
punctul de vedere al satisfacerii pieei vizate.
, Num(rul membrilor canalului de distribu'ie. Produc$torii care
opteaz$ pentru distribuie selectiv$, obin mai u!or informaiile necesare pentru o
apreciere cuprinz$toare a nivelului de prestare de servicii.
Pentru a efectua o evaluare a activit$ii fiec$rei componente instituionale a
canalului de distribuie, trebuie solicitate de c$tre managerul canalului de distribuie
criteriile relevante de m$surare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de
apreciere a activit$ii canalului de distribuie, !i a membrilor acestuia, se prezint$ n
tabelul 1.
Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribuie pot fi
supu!i unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom):
- aprecierea separat$ a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii;
combinaia neformai$ a mai multor criterii pentru m$surarea calitativ$ a
73
ntregii activit$i;
combinaia formal$ a mai multor criterii, calculndu-se un indice pentru
m$surarea cantitativ$ a ntregii activit$i (metoda de evaluare prin
puncte).

Criterii cantitative *i calitative pentru evaluarea prest(rilor
canalului de distribu'ie *i a membrilor lui
Tabelul 1
Criterii cantitative Criterii calitative
Costuri totale de distribuie
Costuri de transport
Costuri de depozitare
Cota procentual$ a stocurilor nvechite
Num$rul domeniilor de vnzare nou
afiliate
Reduceri de preuri n procente
Num$rul !i cota de pia$ a
intermediarilor de distribuie ie!ii din
canal
Num$rul !i cota de pia$ a noilor
intermediari de distribuie
Structura comenzilor
Num$rul reclamaiilor de la clieni
Coordonare n canal
Cooperare n canal
Conflicte n canal
Evidenierea rolului de lider al
canalului
Disponibilitatea informaiilor
Concurena de pia$
Adaptarea la noi tehnologii
Evoluii noi n cadrul canalului
M$sura rezolv$rii sarcinilor de rutin$
Relaiile cu categoriile de comerciani
Relaiile cu consumatorii

Metoda de evaluare prin puncte a activit('ii globale a componentelor
institu'ionale ale canalului de distribu'ie
Tabelul 2
Criterii *i baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de
1 2 sondaj (1x2)
1) Activitate de baz$
a) Vnzare brut$
b) Cre!terea vnz$rii
c) Vnzare/Cot$ de vnzare
d) Cot$ de pia$
2) Stoc n depozit
a)...
b)...
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0,20 X 1,20
0,15 X 1,05
0,10 X 0,40
0,05 X 0,40

Punctajul total pentru
activitatea de vnzare 3,05 3,05
... ... ...

Punctajul total din stocuri x,xx x,xx

... ...
. indicelui de apreciere y,yy

74
Prin aceast$ metod$ de evaluare, prin puncte, managerul canalului de distribuie
analizeaz$ activitatea membrilor acestuia prin diferite metode:
Ierarhizarea membrilor canalului de distribuie, dup$ realiz$rile
fiec$ruia;
Compararea indicatorilor de caracterizare a realiz$rilor diferiilor
membri ai canalului;
Compararea indicatorilor de caracterizare a realiz$rilor cu valorile
planificate pentru ace!ti indicatori.
Dac$ unii membri ai canalului de distribuie au realiz$ri
necorespunz$toare, atunci se are n vedere eliminarea lor din canal, de regul$, numai
ca o m$sur$ extrem$.

2.6. PUTEREA N CANALELE DE APROVIZIONARE $I PIE#E

2.6.1. PUTERE *I BUNURI CRITICE

Situaia ideal$ pentru o firm$ este cea n care !i domin$ adversarii prin
puterea pe care o deine. Prin putere se nelege abilitatea unei firme de a controla
bunuri critice n canale de aprovizionare !i piee. 0 bun$ exploatare !i protecie a
acestor surse de putere va asigura succesul pe pia$.
Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui s$ fie inovarea n
aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Aceast$
idee se bazeaz$ pe faptul c$, ntr-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele
utilizate pentru a crea un produs n forma sa final$, resurse foarte apreciate ca
utilitate de c$tre un num$r mare de clieni sau furnizori sunt rare prin faptul c$ este
dificil$ sau chiar imposibil$ copierea lor. Aceast$ combinaie - utilitate ridicat$ /
penurie, ofer$ resurselor statutul de bunuri critice.
Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care
trece un produs de la faza iniial$ de materie prim$ pn$ la forma final$ n care este
prezentat cump$r$torului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urm$rit doar ca
simpla transformare a produselor pn$ ajung n faza final$. Trebuie examinate
relaiile care au loc ntre cump$r$tori !i furnizori !i cum diferenele de putere dintre
ace!tia afecteaz$ transferul de valoare n cadrul canalului de aprovizionare.
Canalul valoric este definit ca o serie de relaii financiare care iau na!tere
odat$ cu plata preului pentru produs de c$tre cump$r$torul final, urmnd ca
fraciuni din pre s$ fie alocate c$tre toi participanii la canalul de aprovizionare.
(fig.2.1)
Aceast$ definiie a canalului valoric este diferit$ de cea a lui Porte care nu ia
n considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentreaz$
asupra fluxului valoric care are loc ntre diferitele departamente ale flrmei. El
dore!te astfel, s$ arate care departamente adaug$ valoare produsului final !i care
sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele funciuni ale
ntreprinderii care afecteaz$ eflciena global$ !i care trebuie mai bine gestionate.
Ceea ce este ns$ interesant este distribuia veniturilor n cadrul fiec$rei
verigi a canalului de aprovizionare, competiia pentru aceste c!tiguri care are loc
ntre furnizori !i clieni. Toate firmele acestui angrenaj vor urm$ri desf$!urarea unei
activit$i profitabile. Profiturile sunt ncas$rile care dep$!esc costurile totale ale
firmei necesare producerii unui bun.
75

Fig 2.1. Canalul de aprovizionare !i canalul valoric

P$trunderea a tot mai multor firme pe o pia$ profitabil$ va duce n timp la o
sc$dere a preului pn$ la nivelul costului de producie. Cererea !i oferta vor fi
echilibrate iar oportunitatea obinerii profitului va fi disipat$ de competiia acerb$ de
pe pia$. Deci, pe termen lung, ca urmare a noilor venii pe pia$, profiturile vor tinde
c$tre zero. Acesta este un aspect esenial ntruct succesul n afaceri pe termen lung,
care n cele din urm$ se rezum$ la a face bani, nu trebuie s$ se bazeze pe o strategie ce
pune accentul pe obinerea rapid$ a profitului. O pia$ profitabil$ va atrage numero!i
concureni, competiia puternic$ ducnd n timp la o dispersie a profitului. O strategie
bun$ ar trebui axat$ pe obinerea !i folosirea unei poziii de putere n cadrul canalului
de aprovizionare.
Deinerea de resurse de utilitate ridicat$ !i n acela!i timp rare este o condiie
esenial$ pentru a obine o poziie de putere. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie
ns$ s$ !tie cum s$-!i protejeze acest avantaj, ei trebuie s$ menin$ penuria acestor
resurse. Att timp cat puini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse c!tigurile vor fi
de partea lor. Concurena va fi cu att mai slab$ cu ct resursele respective sunt greu
de imitat !i nu au substitueni.
n concluzie, !ansele sunt n mod evident mai mari pentru o ntreprindere care
dispune de bunuri critice ce i vor permite s$ nchid$ piaa pentru potenialii
concureni !i s$ obin$ maximul de valoare att din aval (relatiile cu clienii) ct !i din
amonte (relaiile cu furnizorii). ntruct bunurile critice se bazeaz$ pe resurse care
sunt rare, firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat ntr-un canal de
aprovizionare sunt foarte puine.

Consumatorul
final care
pl(te*te pre'ul
pentru
produsul oferit
de canalul de
aprovizionare
Canalul valoric

Furnizorii
consum( o parte
din pre'ul pl(tit de
cump(r(tor
Rela'iile de schimb

Schimburile care au
loc n cadrul
canalului de
aprovizionare ntre
clien'i *i furnizori
Canalul de aprovizion.

Etapele de
transformare fizic( a
materiilor prime n
produse finite

Materii prime
neextrase sau
neprelucrate
76
Succesul este obinut prin permanenta utilizare !i protecie a puterii pe care o
companie o are ntr-un canal de aprovizionare !i pe pia$. Firma !i va folosi puterea
de care dispune ntr-o pia$ de desfacere pentru a-!i elimina concurenii !i a descuraja
p$trunderea potenialilor competitori. Puterea pe care o deine n cadrul canalului de
aprovizionare o va folosi att n relaiile cu furnizorii ct !i n relaiile cu
cump$r$torii. Fa$ de furnizori, va ncerca s$ obin$ de la ace!tia o reducere a
preurilor !i o mbun$t$ire calitativ$ a resurselor achiziionate. Fa$ de clienii s$i va
ncerca s$ m$reasc$ sau cel puin s$ menin$ preul produselor pe care le vinde !i
totodat$ va ncerca s$ impun$ unele clauze contractuale favorabile. Cnd o firm$
vinde c$tre clieni, ideal este s$ se afle ntr-o situaie de monopol n ceea ce prive!te
posesia unor resurse neimitabile care sunt c$utate !i apreciate de cump$r$tori. Cnd o
firm$ cumpr$ de la furnizori, ideal este s$ ocupe o poziie de monopson care i d$
posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vnz$tori aflai ntr-o pia$
competitiv$, costurile renun$rii la un furnizor fiind relativ mici (fig. 2.2).

Fig. 2.2. poziia ideal$ de putere pentru o firm$

Firmele care dein resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la
nesfr!it ntruct concurenii vor c$uta permanent modalit$i prin care pot fi imitate
sau substituite. Exist$ trei c$i prin care firmele ce nu dein resurse critice pot
schimba raporturile de putere ntr-un canal de aprovizionare sau pe o pia$. Acestea
sunt: inovaia n ceea ce prive!te produsul, inovaia n procesul de fabricaie !i
inovaia n aprovizionare.
nelegnd amenin$rile la care sunt supuse resursele sale critice, o firm$ ar
trebui s$ fie capabil$ a le ap$ra !i n acela!i timp a urm$ri o nt$rire a poziiei sale
dominante. Pe de alt$ parte, o firm$ care nu deine resurse critice trebuie s$ caute
permanent metode inovative prin care s$ obin$ o poziie mai favorabil$ ntr-un
canal de aprovizionare. Majoritatea firmelor aflate ntr-o astfel de situaie adopt$ o
strategie de imitare a celor care dein resursele critice.
Rela'ii n aval

De'inere *i
controlul unei
resurse critice pe
pia'(

Situa'ia de
putere

Un mare num(r
de clien'i
dependen'i de
firm( care
apreciaz(
produsul firmei
*i de care au
nevoie
Rela'ii competitive

Firma de'ine
puterea att n
rela'iile cu
furnizorii ct *i n
cele cu clien'ii

Situa'ia de putere

To'i concuren'ii
poten'iali sunt
exclu*i temporar
sau permanent de
pe pia'(, firma
ocupnd o pozi'ie
de monopol
Rela'ii n amonte
De'inerea *i
controlul asupra
unei resurse
critice n canalul
de aprovizionare

Situa'ia de
putere

Un cump(r(tor
aflat n situa'ia
de monopson,
furnizorii sunt
dependen'i de el
*i afla'i pe o
pia'( foarte
competitiv(
77
Dar aceasta este o soluie pe termen scurt ntruct num$rul celor ce vor imita
va cre!te, piaa va deveni una concurenial$ iar proflturile vor fi mp$rite ntre
competitori. Succesul pe termen lung n afaceri este asigurat doar de permanenta
inovare, singura capabil$ a pune bazele cre$rii de resurse critice.

2.6.2. STRUCTURI DE PUTERE

A g$si o definiie perfect$ pentru termenul de putere este dificil. Pot fi
ntlnite diferite descrieri ale acestei noiuni mai mult sau mai puin asem$n$toare.
Sunt puncte de vedere asupra c$rora economi!tii sunt de acord dar sunt !i
numeroase aspecte care nu sunt la fel nelese de c$tre toi. 0 posibii$ definiie a
puterii ar putea fi urm$toarea: abilitatea unei firme de a influen'a activitatea
unei alte firme n detrimentul intereselor celei de-a doua firme".
Puterea este relativ$ !i trec$toare. Ea nu poate fi acumulat$ !i stocat$ precum
banii. Nici o firm$ nu are putere n toate domeniile !i n toate afacerile n care este
implicat$. 0 singur$ schimbare n mediul de afaceri poate conduce la o r$sturnare a
raportului de putere ntre firmele angrenate ntr-un canal de aprovizionare.
Faptul c$ firmele dispun de resurse limitate nseamn$ c$ ele nu pot face totul f$r$
ajutor din partea unor parteneri. 0 firm$ nu poate de una singur$ s$ extrag$
materiile prime, s$ le prelucreze s$ realizeze componentele de baz$ ale produsului,
s$ le asambleze, s$ se ocupe de ntreaga distribuie !i promovare a produsului.
Astfel, va trebuie s$ se orienteze c$tre alte firme capabile a-i oferi bunurile !i
serviciile de care are nevoie. Prin contractele ncheiate fiecare parte dore!te de la
cealalt$ un anumit bun n condiii ct mai avantajoase. Pentru a realiza acest lucru
este necesar a se influena sau chiar controla comportamentul economic al
partenerului. Aceast$ abilitate ine n mare m$sur$ de relaiile de putere care sunt
ntre contractani. Aceast$ putere ia na!tere din faptul c$ una dintre firme deine o
resurs$ de care cealalt$ firm$ are nevoie pentru a-!i putea desf$!ura activitatea n
continuare. Puterea va fi cu att mai mare, cu ct firma respectiv$ este printre
puinele sau chiar singura dein$toare a resursei n cauz$. Aceast$ inegalitate de
putere este legat$ !i de natura ns$!i a schimburilor industriale care nu au loc dect
foarte rar ntre ntreprinderi de m$rimi identice.
Dependena unei ntreprinderi de o alt$ ntreprindere este n funcie de dou$
variabile: utilitatea resurselor !i raritatea resurselor. Lund cazul a dou$ firme (A -
cump$r$tor !i B - furnizor ) funcia de utilitate a lui A se refer$ la m$sura n care
obiectivele sale sunt mediate de B, iar funcia de utilitate a lui B se refer$ la m$sura
n care obiectivele sale sunt mediate de A. Gradul de raritate a resurselor pentru
firma A este evideniat de capacitatea acesteia de a-!i ndeplini obiectivele f$r$ a
apela la serviciile firmei B. aceasta nseamn$ c$ exist$ o firm$ C, D sau E care o
poate nlocui pe B n satisfacerea nevoilor lui A. Acela!i principiu este valabil !i n
ceea ce prive!te gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B.

Din combinarea acestor dou$ variabile (utilitatea !i raritatea resurselor) se
pot crea patru situaii de putere posibile ntre dou$ firme A !i B (fig. 2.3)

78
MARE
B domin( A
(B are un bun critic)
A *i B sunt
interdependente(nimeni
nu de'ine un bun
critic)
Raritatea *i
utilitatea
resurselor
lui B fat(
de A
MICA
A si B sunt
independente (nimeni
nu de'ine un bun
critic)
A domin( B
(A are un bun critic)
MICA MARE

Raritatea si utilitatea resurselor
lui A fat fat( A de B

Fig. 2.3. Situaii posibile de putere ntre dou$ firme

Dac$ A ofer$ resurse rare !i utile pentru B, iar B deine resurse care se
g$sesc u!or !i care sunt de utilitate redus$ pentru A, atunci A domin$ B (cadranul
din dreapta jos al matricei). Dac$ situaia este total invers atunci B domin$ A
(cadranul din stnga sus). Celelalte dou$ cadrane r$mase prezint$ situaiile n care
nu exist$ relaii de putere ntre firme, nici una nu este dominant$ asupra celeilalte.
n cadranul din stnga jos ambele firme dein resurse care pentru cealalt$ parte nu
sunt nici rare nici utile. n aceast$ situaie firmele sunt independente una de alta. n
fine, n cadranul din dreapta sus, firmele se afl$ in posesia unor resurse rare !i utile
una pentru cealalt$, fapt ce le pune ntr-o situaie de interdependen$. Gradul de
dependen$ a ntreprinderii A fa$ de ntreprinderea B este dat de schimb$rile
(volumul vnz$rilor, profit) care pot interveni la ntreprinderea A cnd condiiile
tranzaciei se modific$ la ntreprinderea B.
Un astfel de raionament poate fi folosit n continuare pentru a se observa
relaiile de putere ntre furnizorul B !i furnizorul s$u C. Mergnd mai departe cu
aceast$ analiz$ vor putea fi cercetate toate relaiile de putere ntre actorii unui canal de
aprovizionare. 0 firm$ care va reu!i s$-!i domine att furnizorii ct !i clienii va avea
de c!tigat att din relaiile din amonte cat !i din cele din aval.
Relaiile de putere difer$ n funcie de firme !i de natura tranzaciilor. Aceasta
nseamn$ c$ resursele care i ofer$ lui A dominaia asupra lui B nu i asigur$ automat
!i o superioritate fa$ de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere ntre A
!i B poate fi total diferit n situaia unei noi tranzacii n care resursele rare !i utile vor
fi cele ale lui B. Deci, relaiile de putere n cadrul unui canal de aprovizionare depind
de specificul tranzaciilor.

2.7. ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMPRTORULUI $I
VNZTORULUI

2.7.l. UTILITATEA *I RARIETATEA RESURSELOR

Raportul de forte ntre un furnizor !i clientul s$u este n mare m$sur$
influenat de utilitatea !i raritatea resurselor cu care ace!tia intr$ n afaceri.
Dominant ntr-o relaie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile !i greu de
procurat pentru cealalt$ parte.
79
Utilitatea resurselor este o funcie de doi factori. Primul factor este
reprezentat de importana operaional$ a unei resurse ntr-o anumit$ afacere, iar al
doilea factor este reprezentat de importana comercial$ a respectivei resurse pentru
activit$ile aduc$toare de venituri ale firmei. Din perspectiva cump$r$torului
importana operaional$ se refer$ la gradul n care o resurs$ este indispensabil$ n
realizarea propriului produs ce urmeaz$ a fi oferit cump$r$torilor. Gradul n care o
resurs$ este necesar$ depinde de posibilit$ile de nlocuire ale acesteia, de
substitueni. De exemplu, microprocesoarele sunt o resurs$ de mare utilitate pentru
un produc$tor de PC-uri. Totu!i, n general, majoritatea resurselor sunt de o mic$
importan$ operaional$ ntruct se vor g$si nlocuitori care vor permite firmei s$-!i
ofere n continuare produsele pe pia$.
Noiunea de importan$ operaional$ este oarecum diferit$ din perspectiva
furnizorului, ntruct resursa cheie de care este interesat este cheltuiala
cump$r$torului. Desigur, veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a
gradului n care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs, de aceea, este
necesar a se evalua importana operaional$ a cheltuielii unui cump$r$tor n funcie
de ali parametri. Exist$ doi determinani majori ai importanei operaionale a
cheltuielii unui cump$r$tor. Primul se refer$ la proporia pe care o reprezint$
cheltuiala cump$r$torului n totalul veniturilor furnizorului. n m$sura n care
aceast$ proporie este mic$, atunci mic$ va fi !i importana operaional$ a cheltuielii
cump$r$torului pentru furnizor. Dac$ procentul cheltuielii cump$r$torului n totalul
veniturilor vnz$torului este mare, atunci !i importana operaional$ va fi mare. Al
doilea determinant se refer$ la regularitatea, frecvena cu care un cump$r$tor se
aprovizioneaz$ de la un furnizor. Vnz$torul va opta pentru acei clieni care
cumpr$ n mod frecvent de la el. 0 cerere repetat$ din partea cump$r$torilor va
permite o mai bun$ organizare a procesului de producie !i deci !i costuri mai mici
pentru produc$tor.
Faptul c$ o resurs$ (bun, serviciu, bani) are o importan$ operaional$ mare
pentru un furnizor / cump$r$tor nu este suficient pentru a asigura !i o utilitate mare n
acela!i timp. Firmele sunt entit$i n multi-business" care acioneaz$ pe mai multe
piee, unele mai importante din punct de vedere comercial dect altele. Aceasta
nseamn$ c$ unele dintre canalele de aprovizionare n care este implicat$ o firm$ sunt
mai profltabile dect altele. Deci firma desf$!oar$ activit$i primare (n cadrul
lanurilor de aprovizionare primare) !i activit$i secundare (n cadrul lanurilor de
aprovizionare secundare). Relaia dintre importana operaional$ a unei resurse !i
importana sa comercial$ sunt evideniate n urm$toarea figur$ (fig. 2.7.)

MARE
(activit('i primare)
Resurs( complementar(
(utilitate mic(-medie)
Resurs( critic(
(utilitate mare)
Gradul de
importan'(
comercial(
MIC
(activit('i secundare)
Resurs( neimportant(
(utilitate mic()
Resurs( cheie
(utilitate medie-
mare)
MIC
(u*or substituibil()
MARE
(nesubstituibil()
Gradul de importan'( opera'ional(

Fig. 2.7. Utilitatea resurselor
80
Aceast$ figur$ arat$ c$ pentru ca o resurs$ s$ aib$ o utilitate mare pentru un
vnz$tor sau un cump$r$tor trebuie s$ fie important$ att operaional ct !i comercial.
De asemenea, importante sunt !i resursele complementare precum !i cele cheie, cu un
plus pentru ultima categorie, ntruct importana sa operaional$ mare semnific$ faptul
c$ este necesar$ !i foarte greu de substituit.
Raritatea unei resurse este a doua variabil$ care determin$ faptul dac$ o firm$
se afl$ n posesia unui bun critic ce i va permite ocuparea unei poziii dominant n
relaiile cu furnizorii !i cump$r$torii s$i. Raritatea resurselor depinde de gradul n care
pot fi imitate / substituite. O resurs$ care este greu / scump de imitat / substituit se va
afla n posesia puinor firme, n schimb o resurs$ care va fi u!or / ieftin de imitat /
substituit va fi disponibil$ unui num$r mare de firme.
n cadrul unei tranzacii este bine de !tiut ct de rare sunt resursele de o parte
!i de alta. 0 firm$ care caut$ s$ se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie s$ se
ntrebe dac$ nu cumva este printre puinele sau chiar singura care dore!te acel bun
(monopson). De asemenea, trebuie s$ cerceteze ci furnizori exist$ pe pia$. Cazul
dorit de cump$rtor este acela n care exist$ muli furnizori, dar, deseori, se poate
confrunta cu o situaie de oligopol sau monopol.
Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi mpiedicat prin diverse
atuuri: economiile de scar$, licene !i patente, cartelurile. Economiile de scar$
mpiedic$ p$trunderea unor noi concureni pe pia$ f$cnd ca la un anumit nivel n
cadrul canalului de aprovizionare s$ fie ineficient$ operarea a dou$ sau mai multe
firme. P$trunderea unei a doua flrme pe pia$ este foerte diticil$ ntruct aceasta nu va
putea oferi acelea!i produse la acelea!i preuri. Costurile de fabricaie reduse ale
firmei deja existente acioneaz$ ca o barier$ n calea noilor venii.
Un alt mecanism de protecie mpotriva imitaiei l reprezint$ drepturile de
proprietate garantate de stat sub forma unor licene, patente. n schimbul proteciei
fa$ de concureni, statul a!teapt$ de la acest monopol o capacitate de satisfacere a
consumatorilor, adic$ producia !i preurile s$ fie n conformitate cu interesul public.
O alt$ metod$ de ap$rare fa$ de imitatori este formarea unui cartel de c$tre un
num$r de firme care de fapt sunt concurente. Ceea ce deosebe!te aceast$ strategie
defensiv$ fa$ de primele dou$ este faptul c$ prin ea sunt ap$rate mai multe firme !i
nu doar una. Cartelurile vor ap$rea pe pieele mature, unde dup$ o aprig$ lupt$
concurenial$, muli au ie!it din joc", r$mnnd doar civa, cei mai puternici. Este o
situaie de oligopol. Astfel, este firesc ca firmele supravieuitoare s$ colaboreze ntre
ele n ceea ce prive!te sursele de aprovizionare, producia realizat$, nivelul preului
ntruct sunt con!tiente c$ au mai mult de c!tigat prin punerea de acord dect prin
ducerea unui r$zboi al preurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor.

2.7.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMP(R(TOR

Orice cump$r$tor va dori s$ ncheie un contract avantajos. (ansele realiz$rii
acestui scop sunt mult mai mari atunci cnd el se va afla pe o poziie superioar$ fa$
de potenialul vnz$tor, n cadrul negocierilor. Pentru a putea aprecia corect raportul
de forte este necesar a se cunoa!te unele aspecte privitoare att la furnizor ct !i la
client.
Cump$r$torul va trebui s$ aprecieze ct de rare !i de utile sunt bunurile oferite
de furnizor. Sunt posibil de g$sit aceste bunuri !i la ali furnizori? Sunt ele de
importan$ major$ n desf$!urarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin
r$spunsuri la astfel de ntreb$ri va putea afla dac$ piaa furnizorilor este una
concurenial$ sau este o situaie de oligopol ori monopol. O pia$ concurenial$
81
nseamn$ un avantaj n negocieri pentru cump$r$tor care poate alege ntre o gam$
mare de vnz$tori. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, ntruct l situeaz$
ntr-o postur$ de dependen$ fa$ de furnizor. Poziia sa va fi cu att mai mult afectat$
cu ct produsul vnz$torului este de o importan$ major$ n desf$!urarea activit$ii
sale. ns$, foarte bine se poate ntmpla ca s$ fie puini cump$r$tori pe pia$ sau chiar
unul singur (monopson), caz n care, balana puterii se va nclina n favoarea sa.
Dominaia cump$r$torului se produce atunci cnd acesta are nevoie de o
multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabricaie, iar vnz$torul
le poate satisface doar n parte.
O alt$ problem$ ce prezint$ importan$ pentru cump$r$tor este aflarea
valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu ct cheltuiala f$cut$ de cump$r$tor
ocup$ o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu att mai mare va fi
fora cump$r$torului n negocieri.
Toate aceste informaii sunt absolut necesar a fi cunoscute de c$tre
cump$r$tor pentru a obine maximul de beneficii de pe urma tranzaciei.
Pentru a avea oportunitatea obinerii unui contract ct mai bun,
cump$r$torul trebuie s$ fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la
costurile de producie. Cnd nu se afl$ n posesia unor astfel de informaii va trebui
s$ fac$ unele cheltuieli de cercetare.
Considernd variabilele costuri de informare ale cumpr$torului" !i
valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic n care s$ se
evidenieze situaiile in care resursele de putere ale cump$r$torului sunt mari !i
cnd sunt mici (fig. 2.8).

Valoarea afacerii pentru furnizor

Mic( Mare
Mici
Resurse de putere mici spre
medii
Resurse de putere mari
Costuri de
informare
ale cump(r(torului Mari
Resurse de
putere mici
Resurse de
putere medii spre mari

Fig. 2.8. Resurse de putere ale cump$r$torului

Situaia prezentat$ n cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice
cump$r$tor. El se a!teapt$ s$ obin$ cel puin un schimb echitabil. Avnd n vedere
c$ resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari,
dar mai ales c$ valoarea afacerii este una important$ pentru furnizor, va putea s$-!i
impun$ cu u!urin$ punctul de vedere, va putea negocia de pe o poziie dominant.
Altfel stau lucrurile pentru cump$r$torii inclu!i n cadranul din stnga jos. Ei vor fi
nevoii s$ suporte costuri mari de informare iar, n acela!i timp, valoarea afacerii
este una mic$ pentru vnz$tor. ntr-o asemenea situaie, cump$r$torii pleac$ cu un
handicap n negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balana forelor
s$ se mai echilibreze este ca piaa furnizorilor s$ fie una concurenial$, existnd
posibilitatea alegerii ntre o multitudine de furnizori ce ofer$ produse asem$n$toare
la preuri comparabile.
O poziie nefavorabil$ pentru un cumpr$tor este prezentat$ n cadranul din
stnga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situaie ceva mai bun$ o
poate avea cump$r$torul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind
82
medii spre mari. El se afl$ ntr-o poziie de putere dar nu este con!tient de acest
lucru. Obiectivul s$u principal este acela de a evolua c$tre zona cump$r$torilor din
cadranul dreapta sus, adic$ s$ fie mai bine informat.

2.7.3. RESURSE DE PUTERE LA VNZ(TOR

Cnd un vnz$tor se afl$ n postura de a negocia cu un potenial cump$r$tor
!i va pune dou$ ntreb$ri a c$ror r$spunsuri l vor ajuta s$ analizeze mai bine
raportul de fore. Prima dat$ se va ntreba care este proporia veniturilor obinute de
pe urma acestui contract n totalitatea veniturilor de la ceilali clieni. Aceasta se
refer$ la utilitate. Apoi se va ntreba dac$ poate g$si cu u!urin$ !i f$r$ mari
cheltuieli un alt cump$r$tor n situaia n care afacerea nu este finalizat$. Aceasta se
refer$ la realitate.
Un contract ideal pentru vnz$tor este unul care este valoros !i care se
repet$ frecvent. Un contract valoros nseamn$ c$ furnizorul va c!tiga mult de pe
urma sa dar totu!i va avea !i un dezavantaj : ca urmare a proporiei mari pe care o
ocup$ actuala afacere n totalul c!tigurilor sale va negocia de o pe poziie
inferioar$.
Referindu-ne la frecvena cump$r$rii, aceasta ofer$ furnizorului o mai mare
stabilitate !i certitudine. Sigurana repet$rii unei achiziii permite vnz$torului s$-!i
acopere cu mai mare u!urin$ costurile fixe. De asemenea, o repetare a acutului de
cump$rare ofer$ cump$r$torului posibilitatea unei mai bune organiz$ri a procesului
de fabricaie.
Un furnizor nu trebuie s$ se concentreze doar asupra utilit$ii reprezentat$
de cheltuiala cump$r$torului ci !i asupra posibilit$ii substituirii partenerului de
afaceri n cazul n care cei doi nu ajung la o nelegere. Spre exemplu, furnizorul
poate fi n situaia n care ncearc$ s$ vnd$ pe pia$ n care exist$ un singur
cump$r$tor. ntr-un astfel de caz, nu are nici o alt$ alternativ$, nu se poate orienta
c$tre un alt client, el este dependent de actualul cump$r$tor, care este cel ce deine
puterea n aceast$ relaie.
Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vnz$torul n
relaia de schimb cu un potenial cump$r$tor se va construi un grafic cu ajutorul a
dou$ variabile: valoarea afacerii pentru vnz$tor" !i utilitatea !i raritatea
bunurilor pentru cump$r$tor". Graficul conine patru cadrane pentru patru situaii
diferite n care se poate afla furnizorul ntr-o negociere cu un client (fig. 2.9.).

Utilitatea *i raritatea bunurilor pentru cump(r(tor

Mic( Mare
Mic(
Resurse de putere mici spre
medii
Resurse de putere mari
Valoarea
afacerii
pentru
vnz(tor
Mare Resurse de putere mici
Resurse de putere medii spre
mari

Fig. 2.9. Resurse de putere ale vnz$torului

Cadranul din dreapta sus ofer$ vnz$torului n mod clar o poziie puternic$
n negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari n primul rnd
datorit$ faptului c$ bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru
83
cump$r$tori !i n acela!i timp foarte greu de g$sit. n al doilea rnd cump$r$torul nu
poate echilibra raportul forelor ntruct achiziia sa nu reprezint$ o parte
important$ n totalitatea c!tigurilor vnz$torului. Este de a!teptat ca beneflciile
cele mai mari de pe urma afacerii s$ revin$ furnizorului ntruct condiiile
contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorinelor sale. Vnz$torul poate
renuna la afacere f$r$ a avea pre mult de suferit, ntruct valoarea acesteia este
mic$ pentru el, n schimb cump$r$torul nu-!i poate permite s$ piard$ o asemenea
oportunitate, ntruct, bunurile oferite de partenerul s$u sunt greu de g$sit pe pia$.
Dominaia vnz$torului este accentuat$ n cazul n care subansamblele pe care le
vinde intr$ n ntregime n produsul finit al cump$r$torului.
n cadranul din stnga sus, resursele de putere ale vnz$torului sunt medii !i
putem spune c$ !i resursele de putere ale cump$r$torului sunt de asemenea medii.
Cei doi intr$ n negocieri de pe poziii egale, puterea nu se afl$ de partea nici unuia.
Valoarea afacerii este mic$ pentru furnizori, astfel nct, nu va fi afectat prea tare
dac$ negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Nesemnarea contractului nu va
reprezenta nici pentru cump$r$tor o mare pierdere, ntruct produsele, bunurile
oferite de vnz$tor nu sunt rare, orientarea c$tre un alt furnizor nsemnnd ie!irea
din impas. Un u!or avantaj este totu!i de partea cump$r$torului care poate
amenina" c$ va ncheia contractul cu un alt furnizor. Vnz$torul se poate
confrunta cu o situaie de oligopson, ceea ce l va face ceva mai vulnerabil n
negocieri.
O alt$ situaie n care furnizorul !i cump$r$torul se afl$ pe poziie de echilibru
ntr-o afacere este prezentat$ n cadranul din dreapta jos. Valoarea afacerii pentru
vnz$tor este mare !i va tine cu tot dinadinsul s$ obin$ contractul. De acest fapt poate
beneficia cump$r$torul. Dar, pe de alt$ parte, bunurile oferite de vnz$tor sunt utile !i
foarte greu de g$sit pentru cump$r$tor, care !i va dori ncheierea contractului la fel
de mult. ntruct bunurile oferite sunt foarte rare cump$r$torul se poate confrunta cu
o situaie de oligopol sau chiar monopol. Acesta poate fi atuul din mnec$ al
vnz$torului care va dispune n relaia cu clientul s$u de resurse medii-mari.
O a patra situaie care se poate ivi este cea conform$ cadranului din stnga
jos. ntruct valoarea afacerii pentru vnz$tor este mare iar utilitatea / raritatea
bunurilor este mic$ pentru cump$r$tor, poziia de putere va aparine acestuia din
urm$. Contractul se va ncheia n mod avantajos pentru el sau nu se va ncheia.
Cump$r$torul oricnd se poate ndrepta c$tre un alt furnizor dac$ nu se va ajunge la
o nelegere, pe cnd vnz$torul nu va dori s$ scape din mn$ un client valoros.

2.8. REGIMURI DE PUTERE

2.8.l. REGIMURI DE PUTERE NTRE DOU( FIRME

Toate firmele ce acioneaz$ pe pia$ doresc s$-!i ating$ scopurile propuse. Cel
mai des scop ntlnit este obinerea unui profit ct mai mare. (ansele unei astfel de
reu!ite depind ntr-o mare m$sur$ de relaiile de putere existente ntre firm$ !i
partenerii s$i. Dac$ firma se afl$ pe o poziie dominant$ ntr-o anumit$ afacere, atunci
beneficiile obinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este
relativ$, ea nu poate fi acumulat$ !i p$strat$ (precum banii) ea variaz$ n funcie de
protagoni!tii unei afaceri, de resursele de care ace!tia dispun !i de abilitatea lor de a
folosi resursele ntr-un mod eficient.
84
Poziia de putere a unui cump$r$tor sau vnz$tor poate fi determinat$ de
raritatea resurselor pe care le deine. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de
semnarea unui contract ntruct s-ar putea s$ nu mai g$seasc$ resursele respective n
alt$ parte sau s$ le g$seasc$ dar cu eforturi foarte mari. Deoarece este dependent de
aceste resurse, el va trebui s$ adopte o poziie inferioar$ la masa negocierilor. Puterea
poate deriva, de asemenea, !i din utilitatea resurselor. Cu ct o firm$ are mai mare
nevoie de o resurs$ pentru a-!i desf$!ura activitatea, cu att mai mare va fi puterea pe
care o are dein$torul acelei resurse fa$ de firma n cauz$ n situaia ncheierii unui
contract.

Pentru o mai bun$ exemplificare se va lua un exemplu cu relaii de schimb ce
pot exista ntre un cump$r$tor A !i trei poteniali furnizori B l, B2 !i B3. (fig. 2.10).
Furnizorii ofer$ produse similare din punct de vedere al preului !i performanelor
tehnice. Ceea ce difereniaz$ furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importana
afacerii pentru ei. n timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mic$
importan$, pentru cel de-al treilea furnizor, obinerea contractului e capital$ pentru
desf$!urarea n continuare a afacerii. Firma A se va afla n relaii de independen$ cu
furnizorii B 1 sau B2 n eventualitatea unui contract, n schimb contractarea cu
furnizorul B3 va conferi cump$r$torului A o poziie forte n negociere.

Independen'(
B1

A Independen'( B2

Dominare a cump(r(torului
B3

Fig. 2.10. Valoarea afacerii !i relaia de putere

n vederea unei clare nelegeri a manifest$rii puterii n relaiile de schimb
ntre furnizori !i cump$r$tori se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de
cercetare-informare ale cump$r$torului (cu privire la furnizor, la produsele acestuia),
raritatea cererii (cerere mic$ pe pia$) !i raritatea ofertei (ofert$ mic$ pe pia$). Din
combinarea acestor trei variabile rezult$ opt posibile regimuri de putere ntre
cump$r$tor !i furnizor (tabelul 2.11.).

85
Costuri de cercetare-informare
Mici Mari
Raritatea cererii
Raritatea
ofertei
Mic( Mare Mic( Mare
1 2 3 4
Independen'(
ntre
Cump(r(tor *i
furnizor
Domina'ie
clar( a
cump(r(torului
Domina'ie
oportunist(
a
furnizorului
Domina'ie relativ(
a cump(r(torului
Mic(
5 6 7 8
Mare
Domina'ie
relativ(
a furnizorului
Interdependen'(
ntre cump(r(tor
*i furnizor
Domina'ie
clar(
a
furnizorului
Domina'ie
oportunist(
a furnizorului

Fig 2.11. Regimuri de putere ntre cump$r$tor !i furnizor

Prima categorie ne prezint$ relaia de independen$ ntre furnizori !i
cump$r$tori. Independena se datoreaz$ rarit$ii mici a ofertei, rarit$ii mici a cererii
!i a costurilor mici de informare ale cump$r$torului. Toate acestea se traduc printr-
o pia$ competitiv$ a cumpr$torilor !i una competitiv$ a furnizorilor.
Cump$r$torul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce ofer$ produse similare
la preuri comparabile, iar furnizorul poate alege dintr-o gam$ larg$ de cump$r$tori.
Independena relev$ c$ oricare dintre ei poate renuna la cel$lalt f$r$ a suferi o
pierdere prea mare (,,balta are pe!te"). Valoarea afacerii nu este mare pentru nici
unul dintre contractani.
n cea de-a doua categorie, datorit$ unei oferte mari !i unei cereri mici
existente pe pia$ apare dominaia cump$r$torului asupra furnizorului n negocierea
contractului. Furnizorul nu-!i permite s$ piard$ un asemenea client ntruct nu sunt
muli pe pia$. Dac$ va rata contractul, afacerea sa va avea mult de suferit. Va
accepta n negocieri clauze mai puin favorabile pentru sine, cu scopul de a se
semna acordul celor dou$ p$ri. Puterea cump$r$torului rezult$ tocmai din faptul c$
este o cerere mic$ pe pia$ !i o ofert$ mare n acela!i timp. El poate amenina
oricnd c$ se va ndrepta c$tre un alt furnizor, tocmai pentru a-!i determina
partenerul s$ accepte condiiile sale.
Dominaia oportunist$ a furnizorului apare n cea de-a treia categorie. Aceast$
dominaie se datoreaz$ costurilor mari ale cump$r$torului pentru a se informa cu
privire la produsul furnizorului, ntruct att cererea ct !i oferta pe pia$ sunt la
nivele ridicate. Dac$ nu ar fi fost costurile de informare mari ale cump$r$torului,
atunci era vorba de o situaie de independen$ ntre furnizor si client.
n cea de-a patra categorie este evideniat cazul dominaiei relative a
cump$r$torului. Dominaia rezult$ din oferta mare de pe pia$ (muli furnizori dintre
care se poate alege) !i din cererea mic$ de pe pia$ (puini clieni pentru multitudinea
de vnz$tori). Dominaia nu este absolut$, ntruct cheltuielile de informare ale
cump$r$torului au fost mari. De!i sunt muli furnizori din care poate alege,
cump$r$torul, va prefera totu!i s$ ncheie contractul cu actualul vnz$tor pentru a nu
fi nevoit s$ cheltuiasc$ ali bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor.
86
Concursul urm$torilor factori: ofert$ mic$, cerere mare !i costuri de informare
mici ale cump$r$torului determin$ o dominaie relativ$ a furnizorului asupra
clientului s$u (categoria cinci). ntruct cererea este mare vnz$torul poate alege pe
oricare dintre cumpr$tori pentru a-!i ncheia afacerea. De cealalt$ parte,
cump$r$torul nu-!i poate permite s$-i scape printre degete furnizorul, ntruct este
greu de g$sit un nlocuitor. Situaia cump$r$torului ar fi fost mai delicat$ dac$ el ar fi
f$cut cheltuieli mari de informare.
n categoria !ase ne este prezentat cazul n care nici cump$r$torul si nici
furnizorul nu domin$. Partenerii se afl$ pe picior de egalitate. Au nevoie unul de
cel$lalt ntruct att cererea ct !i

oferta sunt mici pe pia$. Nici unul nu-!i permite s$
amenine c$ renun$ la afacere sau chiar s$ renune, ntruct sunt con!tieni c$ nu vor
g$si cu u!urin$ un alt contractant. !i vor da silina ca tranzacia s$ mearg$ ct mai
bine, s$ fie ct mai fructuoas$ fiindc$ vor avea amndoi de c!tigat. E!ecul va fi la fel
de ustur$tor pentru amndoi. Sunt ntr-o aceea!i barc$ !i trebuie s$ se coordoneze la
mnuirea vslelor.
Situaia cea mai favorabil$ pentru un furnizor n relaia cu clientul s$u este
descris$ n categoria !apte. Dominaia total$ a furnizorului se datoreaz$ ofertei reduse
de pe pia$, cererii mari !i cheltuielilor mari de informare ale cump$r$torului. Find o
pia$ caracterizat$ prin puini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cump$r$torul va
fi dependent de vnz$tor. Un alt motiv pentru care cump$r$torul nu va dori s$ renune
la furnizor l reprezint$ nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a
efectuat. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor s$ efectueze alte costuri de
cercetare. Toate avantajele sunt de partea furnizorului, balana puterii nclinndu-se n
mod evident n favoarea lui.
n ultima categorie este ntlnit$ situaia de dominaie oportunist$ a
furnizorului. Chiar dac$ att cererea ct !i oferta sunt mici, avantajul furnizorului
deriv$ din costurile mari de informare ale cump$r$torului.
Dac$ aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi nregistrat o echitabil$ relaie de
interdependen$ ntre cei doi. Diferena ntre categoria cinci !i categoria opt este f$cut$
de num$rul de actori angrenai pe pia$. n ultima categorie num$rul furnizorilor !i
cump$r$torilor fiind mult mai mic, atunci !i dependena dintre ace!tia va fi mai mare.
Cazurile de renunare la un partener sunt mai rare n aceast$ situaie ntruct este
dificil de g$sit altul.

2.8.2. REGIMURI DE PUTERE N CANALELE DE APROVIZIONARE

O reea de aprovizionare, care ofer$ bunuri sau servicii, este format$ dintr-o
mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal avnd numero!i cump$r$tori !i
vnz$tori. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de
abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune ntr-un mod ct mai
eficient.
Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firm$, pentru a intra n
posesia tuturor bunurilor necesare realiz$rii propriului produs, formeaz$ o reea de
aprovizionare. Prin implicarea ntr-un canal de aprovizionare, ntreprinderea !i va
nsu!i doar un singur tip de bun necesar produciei propriului bun. Cu ct
componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu att va ere!te
num$rul canalelor de aprovizionare n care este angrenat$ firma, reeaua de
aprovizionare fiind astfel mai complex$. Un canal de aprovizionare seam$n$ cu un joc
de puzzle n care piesele sunt reprezentate de toate relaiile de schimb ce au loc ntre
firmele respectivului canal. Astfel pentru a nelege regimurile de putere ntr-un canal
87
de aprovizionare, trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai
mic nivel (relaia ntre un singur cumpr$tor !i un singur vnz$tor). Distribuia valorii
ntr-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului, ci de
num$rul de firme din cadrul canalului !i de raporturile de putere dintre acestea.
Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista n
relaiile a trei firme: A,B,C (fig 2.12.). Relaiile posibile ntre aceste firme pot fi:
dominare a cump$r$torului (A>B sau B>C), dominare a furnizorului (A<B sau B<C),
interdependen$ ntre cumpr$tor !i furnizor (A=B sau B=C) !i independen$ ntre
cump$r$tor !i furnizor (A0B sau B0C). Cele 16 situaii sunt mp$rite n patru grupe pe
baza relaiilor ce exist$ ntre firma A !i firma B.
Grupa 1
Regimul 1 Regimul 2

A>B B>C A>B B0C

Regimul 3 Reginul 4

A>B B=C A>B B<C

Grupa 2
Regimul 5 Regimul 6

A=B B>C A=B B0C

Regimul 7 Regimul 8

A=B B=C A=B B<C

Grupa 3
Regimul 9 Regimul 10

A0B B>C A0B B0C


A0B B=C A0B B<C

Grupa 4

A<B B>C A<B B0C

A<B B=C A< B B<C

B C B C
B C
B
C
C
A B
B C
B C
B C
B
A C A C
A
A B
88
n grupa 1, firma A domin$ firma B (A>B), n grupa 2, firmele A !i B sunt
interdependente (A=B), n grupa 3, firmele A !i B sunt independente (AOB), n grupa
4, firma B domin$ firma A (A<B). n fiecare din aceste patru grupe se ntlnesc patru
scenarii construite pe baza relaiilor existente ntre firmele B !i C. Fiecare din cele
patru tipuri posibile de regimuri existente ntre firmele B !i C sunt reprezentate n
toate de cele patru grupe.
Transferul de valoare n cadrul acestor canale se va desf!ura potrivit
urm$toarelor reguli: n situaiile de dominare a cumpr$torului sau de independen
ntre cump$r$tor !i furnizor transferul de valoare se face de la furnizor c$tre
cump$r$tor (de la B c$tre A sau de la C ctre B), cnd este vorba de dominarea
furnizorului, transferul de valoare are loc de la cump$r$tor c$tre furnizor (de la A
c$tre B sau de la B c$tre C), n situaiile de interdependen$ ntre cump$r$tor !i
furnizor c!tigurile sau pierderile vor fi mp$rite. Firmele ce se afl$ pe o poziie de
putere vor fi reprezentate printr-un p$trat negru, cele dominate vor fi reprezentate
printr-un p$trat alb.
n regimul 1, firma B ca !i cump$r$tor n relaia sa cu furnizorul C, ocup$ o
poziie dominant$. Firma C va fi nevoit$ s$ vnd$ c$tre B, produsele sale la preuri
foarte sc$zute, aproape de nivelul costurilor. Deci, transferul de valoare se va face
c$tre firma B, care nu va reu!i s$-!i protejeze acest avantaj ntruct n relaia sa cu
firma A va avea aceea!i soart$ ca !i firma C. De aceast$ dat$, furnizorul B va trebui
s$-!i vnd bunurile la preuri foarte mici c$tre cump$r$torul A. Ca urmare a
dominaiei firmei B asupra firmei C (B>C) !i a dominaiei firmei A asupra firmei B
(A>B) ntreaga valoare rezultat$ din tranzaciile acestui canal de aprovizionare este
nsu!it$ de cump$r$torul A.
n regimul 2, puterea este de partea firmei A. Firma B se afl$ n relaie de
independen$ cu firma C. Pe o poziie dominant$ n acest schimb este firma B ntruct
e cump$r$tor, n timp ce firma C este furnizor. Transferul de valoare se va face de la
firma C c$tre firma B. Firma B, n calitatea sa de furnizor n relaie cu firma A
(cump$r$tor), se afl$ pe o poziie inferioar$ !i va fi nevoit s$ cedeze valoare c$tre
client. Deci, ceea ce a c!tigat B din raportul cu C va fi pierdut n raportul cu A.
Puterea n acest canal de aprovizionare este concentrat$ la firma A.
n regimul 3, se ntlnesc urm$toarele situaii: A este dominant asupra lui B,
iar B se afl$ n relaie de interdependen$ cu C. Aceast$ relaie de interdependen$
semnific$ faptul c$ n cadrul unei afaceri, ori ambele firme au de c!tigat ori ambele
firme au de pierdut. A domin$ B !i ca urmare din relaia acestor dou$ firme B este cel
care are de pierdut. Dependena reciproc$ existent$ ntre B !i C va face ca nereu!ita
lui B din relaia cu A s$ se r$sfrng$ !i asupra lui C.
n regimul 4 , avem dou$ firme care domin$ asupra unei a treia firme. Cea mai
nefavorabil$ postur$ este a firmei B care va prinde att din relaia cu furnizorul s$u C,
ct !i din relaia cu cump$r$torul s$u A. afacerile desf$!urate att n amonte ct !i n
aval sunt puin profitabile pentru B. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A
!i C, A n calitate de client iar C n calitate de furnizor. A nu are cum s$ obin$
beneficii !i de la C prin intermediul lui B, ca n celelalte regimuri de pn$ acum,
ntruct de aceast$ dat$ C are putere asupra lui B !i nu invers. Deci, c!tigul lui A va
fi ceva mai mic dect n cazul primelor trei regimuri.
Este de reinut c$ beneficiile obinute ntr-un canal de aprovizionare depind
mult !i de relaiile celor care particip$ la schimburile ce au loc in respectivul canal de
aprovizionare. Ceea ce poi c!tiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate
pierde imediat ntr-o afacere cu cump$r$torul sau invers. De asemenea, o relaie de
interdependen$ nseamn$ a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului.
89
n regimul 5, A se afl$ n relaie de interdependen$ cu B iar B domin$ C.
Dominaia lui B asupra lui C se va materializa ntr-un c!tig pentru B. Furnizorul C
va trebui s$ vnd$ c$tre cump$r$torul B la preuri foarte mici, apropiate de costurile
de producie. A va beneficia att de pe urma afacerii cu B ct !i de pe urma poziiei
superioare a lui B asupra lui C. Valoarea existent$ n acest canal de aprovizionare este
mp$rit$ ntre A !i B iar C este marele pierz$tor.
n regimul 6, se prezint$ o situaie asem$n$toare cu cea existent$ n regimul 5.
Ceea ce difer$ este natura relaiei dintre firma B si firma C. n acest caz, ntre B si C
este o relatie de independen$. Aceast$ independen$ nu difer$ foarte mult de
dominaia lui B asupra lui C (existent$ n regimul 5) ntruct n ambele cazuri
transferul de valoare se face de la C c$tre B. A!adar !i n acest regim A va avea de
c!tigat de pe urma c!tigului lui B ntruct aceste firme se afl$ n relaie de
interdependen$.
Un caz de interdependen$ simultan$ a trei firme este prezentat n regimul 7
(A=B=C). Aceasta nseamn$ c$ dac$ una desf$!oar$ o activitate profitabil$, atunci
vor avea de c!tigat !i celelalte dou$. Beneficiile relaiei de schimb A-B se vor resimi
!i asupra lui C. Tot la fel, din afacerea dintre B !i C va avea de obinut avantaje !i
firma A.
n ultimul regim al grupei a doua, primele dou$ firme se afl$ n relaie de
interdependent$ (A=B), n timp ce B este dependent de C. B fiind pe o poziie de
inferioritate fa$ de C, va avea de pierdut din aceast$ afacere. Dar nu este singurul
perdant ntruct va avea de suferit !i A datorit$ relaiei de interdependen$ pe care o
are cu B. Este sigurul regim al acestei grupe n care C este singurul dintre cei trei care
!i nsu!e!te valoarea rezultat$ n urma relaiilor de schimb.
n primul regim al grupei a treia puterea este a cump$r$torului A datorit$
independenei relaiei cu furnizorul B care la rndul s$u este dominant fa$ de C.
A!adar, valoarea n acest canal de aprovizionare se scurge de la C c$tre B !i de aici
mai departe c$tre cump$r$torul final.
n cel de-al X-lea regim se ntlne!te o dubl$ situaie de independen$: ntre A
!i B (AOB) !i ntre B !i C (BOC). Din raportul dintre B !i C va c!tiga B iar din
raportul dintre A !i B va c!tiga A. Deci, per total A este c!tig$torul canalului. B se
impune n faa lui C datorit$ posturii sale de cump$r$tor !i tot la fel A se impune in
faa lui B datorit$ rolului de cump$r$tor pe care l are n relaie. Este un caz similar
celui prezentat n regimul l.
Regimul 11 prezint$ cump$r$torul A ca fiind cel ce se impune n relaia cu
furnizorul s$u B datorit$ independenei dintre ace!tia. B se afl$ n raport de
interdependen$ cu C. Ca urmare !i C va avea de pierdut datorit$ sl$biciunii lui B fa$
de A.
n regimul 12, att firma A ct !i firma C vor beneficia de pe urma poziiei
inferioare a firmei B.A !i B se afl$ n relaie de independen$, dar A are avantajul de a
fi cump$r$tor. Firma B va avea de pierdut att din relaiile de schimb din aval, ct !i
de cele din amonte.
n regimul 13, situaia raportului de fore este exact invers$ fa$ de regimul
anterior. De aceast$ dat$ pe poziia de putere se afl$ firma B, dominate fiind firmele A
!i C. Superioritate n negocieri a lui B i permite s$ obin$ maximul posibil att din
relaia cu furnizorul s$u ct !i din relaia cu cump$r$torul s$u. Este cea mai dorit$
postur$ pentru o firm$ care are puterea de a se impune !i n aval !i n amonte, fiind
astfel sigur$ c$ avantajul obinut dintr-o relaie la un anumit nivel al canalului de
aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel, fa$ de un alt contractant.
90
n regimul 14, de asemenea, firma B se impune n faa ambilor parteneri ca
urmare a unei relaii de dominare asupra lui A !i a unei relaii de independen$ fa$ de
furnizorul C. Cel puin pentru o perioad$ c!tigurile firmei B vor cre!te, ntruct va
desf$!ura afaceri profitabile att cu furnizorii ct !i cu cump$r$torii.
n regimul 15, prima relaie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea
de-a doua relaie este una de interdependen$ ntre B !i C. Din prima situaie cel ce !i
va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dar nu este singurul avantajat al acestui
canal de aprovizionare ntruct datorit$ interdependenei va trebui s$-!i mpart$
c!tigurile cu furnizorul C. Dac$ relaia dintre A !i B (A<B) ar fi fost tocmai invers$
(A>B) atunci !i C ar fi avut de pierdut. Deci, succesul sau insuccesul lui C n cadrul
canalului depinde de raportul forelor dintre A !i B.
n regimul 16, ntlnim o dubl$ situaie de dependen$: firma A este
dependent$ fa$ de firma B iar firma B este dependent$ fa$ de firma C. Ceea ce B
c!tig$ de la A va trebui s$ cedeze la C. Valoarea !i implicit beneficiile circul$ n acest
canal de aprovizionare de la A la B !i de aici mai departe la C. Puterea lui B fa$ de A
este anulat$ de inferioritatea sa fa$ de C.
Pentru a se putea nelege mai bine relaiile de putere existente ntre
cump$r$tori !i furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai
complexe (fig. 2.13). Firmele participante la aceste canale sunt n num$r de opt iar
ntre ele au loc !apte relaii de schimb (A-B, B-C, C-F, B-D, D-G, B-E !i E-H).
Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator
final (A), un produc$tor (B), trei furnizori de componente (C, D !i E) !i trei furnizori
de materii prime (F,G !i H).
n ambele canale de aprovizionare relaiile dintre firmele B !i C (B domin$ C),
C !i F (C domin$ F), B !i D (B dominat de D), D !i G (interdependen$), B !i E
(interdependen$), E !i H (independen$) r$mn acelea!i. Singura diferen$ ntre cele
dou$ canale tine de relaia dintre A !i B. Pentru primul canal de aprovizionare relaiile
de putere luate in considerare ntre A !i B sunt: dominare a cump$r$torului !i
independen$ ntre cump$r$tor !i furnizor. Pentru cel de-al doilea canal, relaiile
considerate ntre A !i B sunt: dominare a furnizorului !i interdependen$.

Regimul 1
B>C C>F

A>B B<D D=G
A0B

B=E E0H

B
C F
E H
91
Regimul 2

B>C C>F

A=B B<D D=G
A<B

B=E E0H

Fig. 2.13.

Dup$ cum se observ$ n aceste canale de aprovizionare datorit$ dominaiei lui
B asupra lui C !i a lui C asupra lui F, transferul de valoare va avea loc de la F c$tre B.
Firma C ca !i cump$r$tor c!tig$ din relaia cu furnizorul s$u F, ca mai apoi, din
postura de furnizor s$ piard$ n raport cu clientul s$u (B).
Firma E este pentru firma H un cump$r$tor iar relaia dintre ele este de
independen$ ceea ce d$ c!tig de cauz$ lui E. Dar E, datorit$ relaiei de
interdependen$ pe care o are cu B va trebui s$ cedeze acesteia o parte din beneficiile
obinute n urma afacerii cu H. Deci B este capabil$ a obine valoare de la furnizorii
s$i C !i E care la rndul lor au obinut valoare de 1 a proprii furnizor F !i H. n
schimb, B nu va putea s$-!i nsu!easc$ aceast$ valoare ntruct este pe o poziie
inferioar$ att fa$ de furnizorul s$u D ct !i fa$ de cump$r$torul A. La rndul s$u,
furnizorul D va trebui s$ mpart$ valoarea obinut$ n urma contractului cu B, cu
propriul s$u furnizor G cu care se afl$ n relaie de interdependen$. n cel de-al doilea
canal lucrurile de desf$!oar$ dup$ acela!i scenariu cu o singur$ excepie !i anume
relaia existent$ ntre firmele A !i B. De aceast$ dat$ ntre A !i B exist$ o relaie de
interdependen$ sau de dependen$ a lui A fa$ de B. Exist$ dou$ situaii: 1) B este
dominat de D iar A dominat de B, ca urmare valoarea este acumulat$ de D iar cei ce
pierd valoare sunt A !i B; 2) D domin$ B iar B se afl$ n interdependen$ cu A, ceea
ce nseamn$ c$, de asemenea, valoarea este nsu!it$ de firma D, n timp ce valoarea
este cedat$ de firmele A !i B.

A B
C F
E H
92
CAPITOLUL III STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU#IE
N MARKETINGUL INDUSTRIAL

INTRODUCERE

Odat$ ce a fost segmentat$ piaa, determinate segmentele int$, identificai
consumatorii !i stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul
trebuie s$ se ocupe de problema canalelor de distribuie.
Aceasta presupune ca managerul s$ se ocupe de stabilirea celor mai economice !i
eficiente canale de distribuie care aduc mixul de produs la dispoziia consumatorilor.
Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuie care are rolul de a ndeplini
rolul mai sus menionat poate fi numit$ managementul canalelor de distribuie.
n marketingul industrial canalele de distribuie pot fi directe, ceea ce nseamn$
c$ organizaia vinde produsele sale cump$r$torilor industriali f$r$ a implica
intermediari n acest proces. De asemenea, canalele de distribuie pot fi !i indirecte,
ceea ce nseamn$ c$ firma folose!te intermediari independeni (de obicei distribuitori
industriali sau reprezentani ai produc$torului) pentru a distribui produsele sale c$tre
consumatorul industrial.
Att canalele directe, ct !i cele indirecte, au o larg$ folosin$ n marketingul
industrial, indiferent de tipul clientului - privat, instituional sau guvernamental, sau
de m$rimea sa - local sau multinaional. Acest capitol se concentreaz$ pe prezentarea
strategiei de distribuie pe pieele locale !i internaionale.
n plus, pe lng$ dezvoltarea strategiei canalului de distribuie, marketing
managerii trebuie s$ ia n considerare !i distribuia fizic$ a produselor. Aceasta
implic$ transportul fizic al bunurilor !i serviciilor prin intermediul canalului. Ultima
parte a capitolului va aborda aceast$ tem$ prin prisma modului n care ea se
desf$!oar$ n cadrul marketingului industrial.

3.1. STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU#IE INDUSTRIALE

Strategia canalelor de distribuie industriale implic$ determinarea
obiectivelor specifice, alegerea tipului de canal de distribuie precum !i determinarea
tipului !i a num$rului de intermediari, n cazul n care ace!tia vor fi folosii. Odat$
luate aceste decizii, trebuie implementate tactici care s$ susin$ strategia aleas$ n
prealabil. Aceste tactici pot include selecia intermediarilor, dezvoltarea
procedurilor !i a regulilor de colaborare cu ace!tia, determinarea activit$ilor de
distribuie fizic$ prin care se furnizeaz$ bunurile !i serviciile c$tre intermediari, !i
controlul !i evaluarea performanelor acestora. Multe dintre aceste sarcini sunt
integrate n domeniul managementului vnz$rilor !i nu vor fi detaliate n acest capitol.
Excepiile tratate n continuare sunt distribuia fizic$, !i controlul !i evaluarea;
acestea sunt abordate innd cont de natura canalului de distribuie, direct$ sau
indirect$.
Strategia canalelor de distribuie trece printr-o perioad$ extrem de turbulent$. De
ani de zile, acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabil$ !i mai lipsit$
de imaginaie a marketingului, iar managerii de marketing rareori au modificat
canalele tradiionale de distribuie. Aceast$ atitudine tinde s$ se modifice ntre timp.
93
Costul din ce n ce mai ridicat pe care l implic$ vnzarea personal$, mpreun$ cu
factorii economici care foreaz$ cre!terea costurilor cu stocarea !i transportul
sugereaz$ necesitatea unei evalu$ri atente a canalelor din marketingul industrial.
Acest lucru se !i ntmpl$ - canalele tradiionale de distribuie sunt analizate !i
nlocuite. Simind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobnzii !i a inflaiei
managerii de vrf cer la rndul lor o eficien$ mai ridicat$ a operaiunilor desf$!urate
de firm$. Distribuia a devenit unul dintre principalele domenii n care se puteau
realiza mbun$t$iri, devenind astfel centrul ateniei. n plus firmele din domeniul
industrial observ$ c$ distribuia poate crea avantaje difereniale, mai ales n situaiile
n care produsele, preurile !i eforturile promoionale ale competitorilor sunt foarte
similare. Urm$torul paragraf rezum$ importana strategiei canalelor de distribuie n
marketingul industrial contemporan:

"Timp de dou$ decenii, strategia de marketing a fost dominat$ de managementul
produsului. Nu suger$m c$ acest lucru se va schimba. Managerii de produs !i
tehnicile lor de planificare !i analiz$ vor continua s$ joace un rol important. Totu!i, este
foarte probabil ca managementul canalelor de distribuie s$ devin$ o problem$ din ce n
ce mai serioas$ n viitor, mai ales n cazul n care produc$torii vor avea o putere din ce n
ce mai mic$ de influenare a acestora. "

Diferen'e ntre strategiile de distribu'ie destinate consumatorilor industriali *i
individuali

Prin definiie, strategia de distribuie este aceea!i, indiferent dac$ se adreseaz$
pieelor industriale sau ale consumatorilor individuali - aria responsabilit$ilor
principale sunt n principiu acelea!i. Totu!i, implementarea acestor principii poate fi
diferit$. Exist$ diferene importante ntre cele dou$ piee care afecteaz$ luarea deciziei
n domeniul strategiei de distribuie din marketingul industrial. Cteva dintre
acestea sunt prezentate n tabelul 3.1.

Tabel 3.1.: Factorii care influeneaz$ strategia de distribuie pe pieele industriale !i
ale consumatorului final - o comparaie.

Factor Pia'a consumatorului final Pia'a industrial(

Importan'a strategiei Important, deoarece muli Critic$, deoarece lipsa
de distribu'ie n mixul consumatori fac leg$tura ntre din stoc sau ntrzierea
de marketing locaiile de comercializare, pe de livr$rilor provoac$
o parte, !i calitatea produselor sau pierderi financiare !i
imaginea firmei, pe de alt$ parte de timp la clientul
industrial

Controlul canalului Canalele de distribuie sunt n Canalele de distribuie sunt
de distribu'ie general dominate fie de de obicei dominate de
produc$tori, fie de marii detaili!ti produc$tori, de!i unii
distribuitori industriali

!i exercit$ controlul
Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecnd De obicei sunt scurte,
de distribu'ie prin multe verigi de intermediari directe sau cu puini
independeni intermediari implicai
94

Intermediari sau Sunt utilizate multe tipuri (de ex: Sunt folosite dou$
mijlocitori angrosi!ti, detaili!ti, jobberi, brokeri, tipuri de intermediari:
ageni distribuitorii industriali
!i reprezentanii
produc$torului
Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate
*i servicii vndute comercializeaz$ prin intermediari; direct,mai ales cele cu
prin se estimeaz$ c$ doar 5 % sunt ridicat$; peste 75 % merg
trimise printr-un canal direct. direct la consumator

Caracteristicile Alegerea detailistului se face de Alegerea intermediarilor
cump(r(torului multe ori pe criterii emoionale se bazeaz$ mai mult pe
!i pe baza imaginii emoionale performan$ dect pe criterii

Cerin'e ale Deseori ridicate la nivelul n mod normal sunt
cump(r(torului angrositului, detailistului ridicate, iar cump$r$torul
privind stocajul se bazeaz$ pe funcionarea
corect$ a canalului de distribuie

Figura 3.1: Structura canalelor de distribuie

95

Canalul de distribuie Procent din vnz$ri
Produc$tor - Distribuitor - Cump$r$tor 48.7
Produc$tor - RP - Distribuitor - Cump$r$tor 16.8
Produc$tor - Cump$r$tor 12.7
Produc$tor - Filial$ de vnz$ri - Cump$r$tor 9.6
Produc$tor - Filial$ de vnz$ri - Distribuitor - Cump$r$tor 8.6
Produc$tor - RP Cump$r$tor 3.6
Total 100

Pe piaa industrial$ canalele de distribuie sunt de obicei mai scurte dect cele
de pe piaa bunurilor de larg consum. Se estimeaz$ c$ aproximativ 75 % din
totalitatea bunurilor !i serviciilor industriale sunt vndute direct consumatorului,
f$r$ a se apela la intermediari. Chiar !i n cazul utiliz$rii acestora, canalul de
distribuie r$mne unul scurt. Figura 3.1. ilustreaz$ structura canalelor de
distribuie de pe piaa industrial$.
Dup$ cum se observ$, un canal de distribuie care folose!te doi intermediari
(un reprezentant al produc$torului !i un distribuitor industrial) este considerat ca
fiind lung pe aceast$ pia$. Pe piaa bunurilor de larg consum, un astfel de canal
poate fi considerat scurt.
Acolo unde sunt folosii intermediari pe piaa industrial$, trebuie remarcat
faptul c$ ace!tia difer$ de cei de pe piaa consumatorilor individuali. Pe piaa
industrial$ nu exist$ adev$rai detaili!ti sau angrosi!ti, de!i o serie de produse
industriale, cum ar fi drujbele, ma!inile de g$urit sau alte unelte de acest gen sunt
comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari c$tre consumatorii
individuali. n aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial n adev$ratul
sens al cuvntului.
n cadrul canalelor industriale de distribuie apar dou$ tipuri de intermediari -
distribuitorii industriali !i reprezentanii produc$torului. Ei vor fi analizai n
detaliu pe parcursul acestui capitol.
Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puine
alternative la dispoziie dect colegii lor ce deservesc piaa consumatorilor
individuali. n figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribuie de baz$. Se observ$
c$ acestea sunt variaii pornind de la trei opiuni - canalul direct, distribuitorul
industrial !i reprezentantul produc$torului. Apelarea la oricare dintre aceste opiuni
nu este ns$ posibil$ n toate cazurile. De exemplu, n mod normal nu este posibil$
substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al produc$torului, ceea ce
nseamn$ c$ managerii sunt obligai s$ utilizeze fie pe unul, fie pe cel$lalt, n
funcie de necesit$i. Deseori, managerul are puine variante ntre care s$ aleag$.
Fie consumatorii industriali vor achiziiona produsele doar prin intermediul
canalelor de distribuie acceptate, fie anumii intermediari vor refuza s$ preia
produsele firmei vnz$toare.
Datorit$ a!tept$rilor !i nevoilor clienilor !i a complexit$ii produselor
industriale, n cadrul canalelor industriale de distribuie se pune n mult mai mare
m$sur$ accentul pe service !i asisten$ tehnic$ dect n cadrul distribuiei
c$tre consumatorul individual. De!i este adev$rat c$ !i n cadrul canalelor de
distribuie a produselor de lung$ folosin$ c$tre consumatorul final se ofer$ astfel
de servicii, importana acestora nu este la fel de mare. In cazul pieei industriale,
pre- !i postserviciile !i asistena tehnic$ n derularea activit$ii sunt cerine
eliminatorii pentru desf$!urarea unui marketing eficient. Dup$ cum vom aminti
96
mai trziu n acest capitol, reprezentanii produc$torului sunt de multe ori ageni de
vnz$ri independeni, ce sunt autorizai de produc$tor s$-i comercializeze
produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selectai pe baza cap
abilit$ilor forei lor de vnzare.
Exist$ indicii c$ managerii de marketing din domeniul industrial percep
activit$i cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante dect
n cazul managerilor de pe pieele consumatorilor finali. Aceasta se datoreaz$
cerinelor de fabricaie ale clienilor industriali. Dac$ unui detailist i se termin$
stocul de past$ de dini, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva nepl$cut,
dar n nici un caz ca pe o pierdere colosal$. Pe de alt$ parte, dac$ un distribuitor
sau o reprezentan$ nu poate livra clientului industrial o component$,
consecinele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce
majoritatea cump$r$torilor nu tolereaz$ livrarea ntrziat$ a pieselor. n unele
cazuri, pe piaa industrial$, firmele cump$r$toare descarc$ piesele direct pe
linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple n livrarea aceluia!i produs.
Cnd se ntmpl$ acest lucru, problemele de stocaj !i controlul inventarului devin
o component$ critic$ a strategiei canalului de distribuie.
n concluzie, exist$ diferene majore n domeniul canalelor de distribuie ce
deservesc pieele industriale sau cele ale consumatorului final, de!i n ambele
cazuri
se aplic$ acelea!i principii de baza. Din aceast$ cauz$ este necesar$ o
analiz$ complet$ a strategiei canalelor industriale de distribuie.

3.2. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE
DISTRIBU#IE

A!a cum am v$zut anterior, strategia canalului de distribuie este o parte a
strategiei generale de marketing, !i, din acest motiv, ea trebuie formulat$ inndu-
se cont de planurile de marketing ale firmei. Construirea canalelor industriale de
distribuie necesit$ realizarea segment$rii n prealabil a pieei !i cunoa!terea
profund$ a produselor/ serviciilor oferite, nainte de cunoa!terea acestor informaii,
este practic imposibil$ construirea unui canal de distribuie eficient !i realist,
ncercarea de a dezvolta un canal de distribuie nainte de a !ti piaa int$ nu are nici
un sens. n mod similar, alegerea componentelor canalului de distribuie f$r$ a !ti
care este produsul ar fi un gest nu prea nelept. Astfel, se pare c$ primul pas ce
trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de pia$ !i de determinare a
specificaiilor produsului care s$ satisfac$ nevoile acelor segmente. Dup$ ce s-au
stabilit produsele !i segmentele int$, ele trebuie susinute de un canal de distribuie
potrivit. Pentru a realiza acest lucru, managerul de marketing trebuie s$ realizeze
urm$toarele sarcini: (1) s$ stabileasc$ obiectivele canalului de distribuie, (2) s$
evalueze toate canalele de distribuie alternative, (3) s$ selecteze cel mai potrivit
canal de distribuie, (4) s$ deschid$ negocieri cu componentele canalului de
distribuie selectat, !i (5) s$ fac$ operaionale !i s$ controleze canalele de
distribuie alese. Pentru c$ acestea sunt etape importante ale managementului
canalului de distribuie, ele vor fi explicate mai pe larg n continuare.

97
1. Stabilirea obiectivelor canalului de distribu'ie
Odat$ definite !i localizate segmentele !i stabilit$ strategia de produs, trebuie
stabilite obiectivele canalului de distribuie. Ca !i n cazul definirii obiectivelor
legate de produs, obiectivele canalului de distribuie trebuie s$ se integreze
armonios n planul de marketing al firmei !i n obiectivele generale de
marketing. Cteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing n
domeniul industrial sunt prezentate n continuare.

Cost sc(zut de operare. Atunci cnd toate celelalte elemente sunt egale,
managerii de marketing industrial ncearc$ s$ scad$ costurile legate de canalele
de distribuie, din moment ce aceast$ aciune duce la cre!terea profitabilit$ii sau
la posibilitatea oferirii unor preuri mai sc$zute cu care s$ concureze pe pia$. A!a
cum vom detalia mai trziu n acest capitol, canalul de distribuie cu cel mai
ridicat cost este canalul direct - adic$ atunci cnd angajaii firmei contacteaz$ n
mod direct clienii. n ultimii ani, muli manageri de marketing de pe piaa
industrial$ au trecut la nlocuirea forei proprii de vnzare a firmei n favoarea
distribuitorilor !i a reprezentanilor produc$torilor ce pot face fa$ cerinelor
firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului s$
menin$ acela!i nivel al efortului privind vnz$rile !i n acela!i timp s$ scad$
cheltuielile cu distribuia !i s$ ating$ obiectivul de operare pe pia$ la un cost
sc$zut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obi!nuit n cadrul canalelor de
distribuie industriale, de!i, atunci cnd adopt$ un astfel de obiectiv, managerul
renun$ la o parte din controlul asupra canalului.

Controlul. Este de asemenea destul de comun$ dorina managerului de marketing
industrial de a controla ntr-o ct mai mare m$sur$ canalul de marketing. Aceasta se
ntmpl$ mai ales atunci cnd acesta este convins c$ politicile !i strategiile firmei cu
privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune !i nu dore!te ca unele componente
ale canalului de distribuie s$ interfereze cu acestea. Cu alte cuvinte, produc$torul
dore!te s$ exercite un control considerabil asupra canalului de distribuie. Acest
obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe, care au un cost ridicat,
dar sunt cel mai u!or de controlat. Dac$ obiectivul principal al managerului este
controlul, el trebuie s$ utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot
fi controlai. (ansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse n celelalte cazuri.
Pe de alt$ parte, trebuie con!tientizat faptul c$ atingerea obiectivului poate fi realizat$
doar printr-o implicare financiar$ serioas$ din partea firmei. Probabil c$ majoritatea
managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori s$ controleze canalele de
distribuie, dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar, n
cazul majorit$ii dintre ei.

Efortul de vnzare. A!a cum a fost menionat de mai multe ori pe parcursul lucr$rii,
vnzarea personal$ joac$ un rol extrem de important pe piaa industrial$. Acela!i rol
important l joac$ !i n cadrul canalelor de distribuie, din moment ce numero!i
marketing manageri au ca obiectiv de distribuie un nivel ridicat al efortului de
vnzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuie de
pe piaa industrial$. Unele firme vnd produsele prin canale directe deoarece nu
g$sesc intermediari suficient de calificai pentru a indeplini la standardele cerute
aceast$ sarcin$. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. n
aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre opiuni, ci o necesitate. n alte cazuri,
atunci cnd pot fi folosii intermediari, distribuitorii !i reprezentanii produc$torilor
98
sunt inclu!i n canalul de distribuie pe baza capacit$ii/experienei lor demonstrate
din domeniul vnz$rilor.

Servicii *i asisten'( tehnic(. Service-ul, asistena tehnic$ !i alte activit$i de susinere
a produsului sunt factori importani n marketingul industrial !i n domeniul canalelor
de distribuie. De exemplu, un marketing manager poate folosi un canal direct !i poate
oferi servicii post-vnzare din cauza incapacit$ii sale de a g$si intermediari capabili
sau doritori de a presta astfel de servicii. Pe de alt$ parte, managerul poate alege
intermediarii, n special distribuitorii industriali, pe baza calific$rii personalului !i a
serviciilor oferite de ace!tia. n alte cazuri, un marketing manager care are un astfel de
obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al produc$torului n canalul de
distribuie din cauza imposibilit$ii acestuia din urm$ de a oferi clienilor service !i
asisten$ tehnic$.

Feedback-ul pie'ei. Unii marketing manageri din aria industrial$ a!teapt$ un
feedback din partea canalelor lor de distribuie, ridicnd aceast$ problem$ la rang de
obiectiv. Atunci cnd o firm$ are un astfel de obiectiv, ea va alege componentele
canalului de distribuie pe baza disponibilit$ii acestora de a furniza informaii legate
de pia$. De exemplu, ar fi nerealist s$ ne a!tept$m ca reprezentanii produc$torului
sau propria for$ de vnzare s$ aloce timp pentru c$utarea de informaii de pia$ dac$
ei sunt retribuii pe baz$ de comision, n funcie de vnz$rile realizate.

Imaginea firmei. Imaginea firmei este deseori important$ pentru managerul de
marketing, iar crearea !i meninerea acesteia este influenat$ deseori !i de canalul de
distribuie folosit. Consumatorii !i creaz$ o impresie asupra firmei !i produselor sale
prin intermediul contactelor pe care le au cu produc$torul sau cu intermediarii s$i. De
aceea, produc$torii trebuie sa g$seasc$ !i s$ selecteze acei distribuitori sau
reprezentani ai produc$torului care au imagini similare cu imaginea firmei
vnz$toare. De fapt, se poate recurge la folosirea canalelor directe n cazul n care nu s-
au putut g$si sau selecta suficieni intermediari care sa aib$ o imagine potrivit$.
Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele de distribuie ce pot fi ntlnite pe
piaa industrial$. Aceasta nu nseamn$ c$ marketing managerii au doar un singur
obiectiv de distribuie. n majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. De
exemplu, doi produc$tori de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe
pia$ dac$ au obiective de distribuie diferite. Obiectivele legate de control, efortul de
vnzare !i feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de
distribuie direct. Obiectivele legate de costuri sc$zute !i efortul de vnzare ale celei
de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali n canalul de
distribuie. De aceea, stabilirea obiectivelor de distribuie este o sarcin$ imperativ$
pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere.

2. Evaluarea alternativelor de distribu'ie
Odat$ stabilite obiectivele canalului de distribuie, marketing managerul
trebuie s$ studieze canalele de distribuie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge
aceste obiective. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct
folosind propria for$ de vnzare a firmei !i responsabilii s$i cu service-ul? Sau
aceste obiective sunt mai u!or de atins prin folosirea unei reele de distribuitori !i
reprezentani ai produc$torului? F$cnd din nou referire la figura 3.1., este clar c$
marketing managerul va fi nevoit s$ analizeze fiecare din cele !ase canale industriale
de distribuie de baz$ pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu
99
obiectivele stabilite, ar fi compatibile cu produsele vndute !i ar satisface n acela!i
timp !i necesit$ile clienilor. Managerul poate s$ descopere c$ nu exist$ un singur
r$spuns optim !i c$ trebuie folosite canale multiple de distribuie atunci cnd firma
comercializeaz$ mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de pia$.
Tabelul 3.2. ne arat$ faptul c$ aceste alternative de distribuie exist$ n cazul multor
produse industriale. De exemplu, componentele !i echipamentele electronice sunt
comercializate att prin intermediul unor canale directe, ct !i prin intermediul
distribuitorilor !i a reprezentanilor produc$torului. Aceasta nseamn$ c$ (l)
produc$torii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribuie identice pentru a-!i
desface produsele !i (2) diferitele tipuri de componente !i echipamente electronice pot
fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribuie. Cei doi
factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de
distribuie de c$tre firme care activeaz$ n cadrul aceleia!i ramuri industriale,
subliniind ideea c$ exist$ aproape ntotdeauna alternative ce trebuie evaluate.
Managerul ar trebui s$ g$seasc$ un num$r de alternative de canale de distribuie ce
pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribuie !i apoi s$ aleag$ pe cea mai
bun$ dintre ele.

3. Alegerea canalului de distribu'ie potrivit
Dup$ stabilirea obiectivelor de distribuie !i dup$ analizarea alternativelor
de distribuie existente pentru a atinge aceste obiective, managerul trebuie s$ aleag$
canalul sau canalele de distribuie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor.
Aceast$ alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi:
1. Comportamente de cump$rare pe segmentele de pia$ definite;
2. Canalele de distribuie ale concurenilor;
3. Valoarea unitar$ a produsului;
4. M$rimea produsului;
5. Costurile alternativelor de distribuie;
6. Complexitatea tehnic$ a produsului;
7. Nivelul service-ului !i asistena tehnic$ solicitate de client;
8. Efortul de vnzare necesar pentru a vinde eficient produsul;
9. Cerine de stocare a produsului;
10. Cerine legate de inventariere;
11. Cerine de manevrare !i transport a produsului;
12. Adncimea !i l$rgimea segmentelor de pia$ implicate.

Tabelul 3.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de
distribuie industriale

Produse Distribu'ie direct( Desfacere prin Distribu'ie prin
(%) distribuitori reprezentan'i ai
industriali(%) produc(torului(%)
Aparate !i echipamente 46.7 40.6 12.7
electrice
Componente !i 25.8 38.1 36.0
echipamente electronice
Utilaje !i echipamente 33.0 52.0 15.1
100
industriale
Piese industriale 46.0 45.6 8.4
Echipament !i piese 23.4 69.4 7.2
profesionale
Produse chimice !i aliaje 76.4 19.3 4.3
Echipamente agricole 22.6 72.1 5.2
Vopsele, lacuri, emailuri 53.1 39.6 7.4
Lemn !i mori de fain$ 24.9 69.3 5.8
Centre de prelucrare 51.1 41.3 7.6
a metalului
C$rbune !i alte minereuri 37.4 38.1 24.5
Instalaii !i echipamente 20.2 64.5 15.3
de nc$lzire
Echipamente comerciale 65.8 29.7 4.5
Echipamente de foraj !i 27.9 69.8 2.3
minerit
Hrtie industrial$ 53.8 38.8 7.4

Ace!ti factori sunt folosii pentru a evalua alternativele !i pentru a
se face generaliz$ri, cum ar fi urm$toarea: bunurile industriale cu o valoare
unitar$ ridicat$ sunt de obicei vndute direct, n timp ce acelea cu valoare medie a
tranzaciei sc$zut$ sunt comercializate prin distribuitori. Reprezentanii
produc$torului sunt deseori folosii de firme cu o situaie financiar$ precar$, ale c$ror
produse se preteaz$ vnz$rii directe, dar care nu !i permit s$ vnd$ produsele pe
cont propriu. Marketerii trebuie s$ aleag$ cel mai bun canal de distribuie a
produselor pe baza caracteristicilor prezentate n paragraful anterior, atta vreme ct
aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribuie.

4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate n cadrul canalului de
distribu'ie
Odat$ selectat(e) canalul (canalele) de distribuie, sarcina managerului este de
a stabili nelegeri operaionale cu fiecare dintre componentele selectate ale
canalului de distribuie. Dac$ a fost selectat un canal direct, deciziile privind
managementul canalului iau sfr!it, cu excepia distribuiei fizice. Cu alte cuvinte,
dac$ managerul decide c$ cea mai bun$ distribuie se realizeaz$ cu ajutorul propriei
fore de vnzare, atunci directorul de vnz$ri stabile!te teritoriile !i obiectivele,
angajeaz$ personal de vnzare !.a.m.d. Cu excepia distribuiei fizice, nu mai exist$
alte responsabilit$i legate de canalul de distribuie. Din aceast$ cauz$ nu vom mai
discuta n acest capitol problema canalelor directe. Dac$ e nevoie de un canal
indirect de distribuie, domeniul managementului distribuiei devine mai complex.
n acest proces trebuie selectai !i abordai diferii intermediari care ar putea distribui
produsele firmei. A!a cum am menionat anterior, singurii intermediari n distribuia
101
produselor industriale sunt reprezentanii produc$torului !i distribuitorii industriali.
Astfel, decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosii nu este chiar a!a
de grea. Totu!i, recrutarea efectiv$ a intermediarilor individuali este destul de
dificil$ mai ales n cazul n care sunt implicate produse noi. De!i deseori se creaz$
impresia c$ produc$torii sunt cei care au toata puterea ntr-un canal de distribuie !i
c$ intermediarii sunt cei care vin s$ se ofere s$ distribuie produsele acestora, pe
piaa industrial$ fenomenul este de obicei contrar a!tept$rilor.
Distribuitorii !i reprezentanii de calitate trebuie c$utai, contactai !i convin!i s$
distribuie !i produsele firmei produc$toare. Lucrul acesta poate fi dificil atunci cnd
intermediarii sunt extrem de bine preg$tii !i n acela!i timp solicitai !i de
concuren$. n aceste cazuri, produc$torul este mulumit cnd intermediarul
accept$ s$ vnd$ pentru el n dauna concurenilor.
Stabilirea unor astfel de nelegeri la nivelul canalului de distribuie devin n
principiu o problem$ legal$ atunci cnd sunt exprimate drepturile !i obligaiile
p$rilor sub forma unui contract. Aceste contracte abordeaz$ aspecte cum ar fi cele
prezentate mai jos, n cazul distribuitorilor industriali !i ai reprezentanilor
produc$torului.

Distribuitorii industriali, nelegerile dintre produc$tor !i un distribuitor industrial ar
putea cuprinde:
1. Teritoriile de vnzare sau gradul de acoperire permis intermediarului;
2. Clauze FOB;
3. Reduceri la plata integral$;
4. Reduceri la plata la termen; de exemplu, 2/10: n/30;
5. Reduceri la cantit$i mari;
6. Rabaturi;
7. Bunurile distribuite;
8. Clauze privind bunurile returnate;
9. Garanii;
10. Reclama n tandem;
11. Condiii de reziliere a contractului ntre p$ri;
12. Materiale ajut$toare procesului de vnzare ce sunt furnizate de produc$tor;
13. Nivelul stocurilor minime la distribuitor;
14. Rezolvarea cererilor !i a nemulumirilor;
15. Drepturi ale p$rilor la terminarea contractului;
16. Service !i asisten$ tehnic$ oferit$ de produc$tor !i/sau distribuitor.

Reprezentan'ii produc(torului, nelegerile dintre produc$tor !i reprezentanii
acestuia ar putea cuprinde:
1. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant;
2. Rata comisionului;
3. Condiii de plat$ a comisionului;
4. Restricii privind distribuirea produselor concurente;
5. Rezilierea nelegerii - notificare formal$ a termin$rii contractului;
6. Provizioane necesare n cazul arbitrajului disputei ntre p$ri;
7. Condiii n care reprezentantul recunoa!te subordonarea fa$ de produc$tor;
8. Materiale ajut$toare procesului de vnzare;
9. Rezolvarea facturilor;
10. Rezolvarea cererilor !i a nemulumirilor;
11. Condiii privind reclama n tandem;
102
12. Drepturi ale p$rilor la terminarea contractului;
13. Condiii de livrare.

Clauzele contractuale difer$ de la distribuitor la reprezentantul produc$torului
deoarece distribuitorii intr$ din punct de vedere legal n posesia produselor !i dein
un stoc de rezerv$. Reprezentanii, ca ageni, nu dein proprietatea produselor pe
care le comercializeaz$, cu unele excepii.
Stabilirea acestor delimit$ri n cadrul colabor$rii sunt extrem de importante n
dezvoltarea !i implementarea canalelor de distribuie. Asupra tuturor punctelor
trebuie s$ se ajung$ la o nelegere, iar contractul trebuie semnat de ambele p$ri
nainte ca bunurile s$ fie livrate. De multe ori, nenelegeri privind problemele
minore pot distruge eficiena unui canal de distribuie. Doar dup$
con!tientizarea tuturor aspectelor contractului, managerul va dispune livrarea
produselor prin acel canal de distribuie.

5. Implementarea *i controlul distribu'iei
Dup$ ce s-au ncheiat negocierile !i s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii
selectai, canalul trebuie f$cut operaional. Managerul de marketing trebuie
dup$ aceea s$ monitorizeze eficiena canalelor prin intermediul unui sistem
informaional de marketing !i pornind de la obiectivele generale de marketing !i
de la cele ale canalului de distribuie. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de
distribuie !i modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului
de fiecare dat$ cnd situaia o cere. Este important de reinut c$ monitorizarea
eficienei se poate realiza doar n cazul n care obiectivele canalului de distribuie
sunt explicite !i pot fi comparate cu rezultatele efective.

Figura 3.2.: Sistemul de canale de marketing folosit n cadrul industriei
echipamentelor de climatizare (adaptare dup$ The changing markets in the heating-
cooling industry, Birminghatn, MI: Air conditioning, heating and refrigeration news,
1975,3)

103
Controlul canalului de distribuie va fi dezvoltat mai n detaliu ntr-un
capitol ulterior, care va descrie controlul ntregii strategii de marketing. n
concluzie, urm$torul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribuie pe
pieele industriale.

"odat$ stabilit departamentul de marketing, el trebuie s$ determine ce ramur$/ramuri
industrial$(e), vor utiliza produsele, conform codific$rilor ... Dac$ produsele vor fi
vndute n mod direct, fie vor fi angajai ageni de vnz$ri cu norm$ ntreag$, fie se va
apela la reprezentani ai produc$torului, fie vor fi implicate ambele tipuri de distribuie.
Selecia, angajarea !i specializarea sunt activit$i importante ce necesit$ mult timp pentru
realizare... Dac$ produsele trebuie vndute prin intermediul unui distribuitor, acesta trebuie
selectat !i instruit.

3.3. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBU#IE PE PIA#A INDUSTRIAL

n acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribuie utilizat
ntr-o anumit$ ramur$ industrial$ pentru a transfera produsele !i serviciile de la
produc$tor c$tre cump$r$torii industriali de pe pia$. Exemplul pe care l vom
prezenta se refer$ la industria echipamentelor de climatizare. Aceast$ ramur$ produce
!i comercializeaz$ produse de nc$zire !i r$cire. Figura 3.2. pune n eviden$ canalul
de distribuie prin care membrii din aceast$ industrie livreaz$ produsele !i serviciile lor
pe pia$. n figura 3.2. sunt operaionale patru canale de distribuie de baz$:
(1) produc$torii vnd direct contractorilor, inginerilor consultani,
proprietarilor/operatorilor, !i altor produc$tori;
(2) produc$torii vnd distribuitorilor industriali, care la rndul lor transmit mai
departe produsul operatorilor, contractorilor sau altor produc$tori;
(3) produc$torii vnd prin intermediul reprezentanilor lor c$tre contractori sau c$tre
ali produc$tori;
(4) produc$torii vnd prin intermediul reprezentanilor produc$torilor c$tre
distribuitorii industriali, care comercializeaz$ mai departe produsele
contractorilor, operatorilor, sau altor produc$tori.

Sistemul prezentat n figura 3.2. este probabil tipic n cazul sistemelor
industriale de distribuie. Din nou, trebuie reamintit c$ n proces sunt implicate o
multitudine de produse !i mai multe tipuri de cump$r$tori. Figura prezint$ n
totalitate sistemul folosit ntr-o anumit$ ramur$ industrial$ pentru a trasmite produsele
!i serviciile spre multitudinea de clieni. Astfel, acest sistem este compus dintr-o sum$
de canale de distribuie folosite de toi membrii ramurii !i nu reflect$ n mod necesar
canalele de distribuie folosite de un singur membru. Totu!i, este o bun$ exemplificare
a modului n care se prezint$ canalele de distribuie pe piaa industrial$.

Analiza intermediarilor industriali
Pn$ n acest moment ar trebui s$ fie clar c$, pentru a lua decizii corecte cu
privire la strategia de distribuie pe piaa industrial$, managerul de marketing trebuie s$
aib$ o deplin$ nelegere att a distribuitorilor industriali, ct !i a reprezentanilor
produc$torului. Dac$ aceste cuno!tine !i aceast$ nelegere nu exist$ este puin
probabil ca el sa reu!easc$ s$ utilizeze intermediarii la ntregul lor potenial. De aceea,
104
n continuare va fi realizat$ o analiz$ n profunzime a distribuitorilor industriali
!i a reprezentanilor produc$torului.

1. Distribuitorul industrial
Un distribuitor industrial este o persoan$ juridic$ autonom$ care cump$r$,
stocheaz$ !i comercializeaz$ echipamente, unelte, componente !i piese folosite n toate
ramurile industriale. Distribuitorul difer$ de angrosist prin faptul c$ produsele
vndute !i serviciile prestate se refer$ la piaa industrial$ !i nu la piaa
consumatorilor individuali. n ultimele decade, vnz$rile prin intermediul
distribuitorilor industriali au crescut n mod constant, n ciuda inflaiei, crizei
energetice din anii '70, lipsei de materii prime !i a unei rate din ce n ce mai
ridicate a dobnzii de pe pieele internaionale. De exemplu, n S.U.A., ntre anii
1970 !i 1983 vnz$rile aproape s-au triplat, ajungnd de la 14,1 miliarde $ la 42
miliarde $. De!i distribuitorii sunt foarte activi pe piaa industrial$, ei sunt influenai
de o mulime de restricii. Cele dou$ tipuri de distribuitori industriali sunt: speciali!tii
!i generali!tii.

Distribuitorul specializat. Specialistul este un distribuitor care se concentreaz$ pe
anumite linii de produs, cum ar fi echipamente de t$iere, unelte de prelucrare a
lemnului, echipamente de foraj etc. Un specialist este definit ca un distribuitor ale
c$rui vnz$ri se bazeaz$ n proporie mai mare de 50 % pe o singur$ categorie de
produs.

Distribuitorul generalist. n opoziie cu distribuitorul specializat, distribuitorul
generalist se aseam$n$ cu un supermarket industrial, ce stocheaz$ o multitudine de
produse industriale f$r$ a avea un anumit domeniu de specializare. Un generalist este
definit ca fiind un distribuitor n ale c$rui vnz$ri nu exist$ nici o linie de produs care
s$ contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale.
Ultimele studii n domeniu relev$ faptul c$ firmele distribuitoare tind s$ se
specializeze. Acest trend spre specializare are implicaii importante din punctul de
vedere al managerului de pe piaa industrial$, din moment ce tot mai muli
distribuitori pot fi luai n calcul n formarea canalelor de distribuie a produselor
foarte complexe, pentru care pn$ acum nu exista dect soluia distribuiei prin canale
directe pentru a putea face faa cerinelor ridicate privind asistena tehnic$. O
continuare a acestei tendine ar putea foarte bine duce la renunarea la fora de vnzare
proprie n favoarea distribuitorilor industriali !i a personalului lor de vnz$ri.

Vnz(rile industriale prin intermediul distribuitorilor.
Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor
industriali de pe piaa industrial$. n unele ramuri ei sunt folosii n mod extensiv, n
timp ce n altele ei sunt rareori utilizai. n termeni de vnz$ri n dolari, aproximativ
15-20 % dintre acestea implic$ n desfacerea lor !i distribuitorii industriali. Dac$ lu$m n
calcul num$rul de unit$i vndute, se estimeaz$ c$ aproximativ 75 % dintre acestea
folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe pia$. n acest al doilea caz,
totu!i, o ma!in$ de g$urit, la fel ca !i un furnal sunt considerate ca alc$tuind o
unitate. Distribuitorii sunt de altfel folosii intensiv de produc$torii de bunuri
industriale de valoare mic$ de tranzacionare. Referindu-ne din nou la tabelul 3.2.,
putem s$ prezent$m gradul de utilizare al distribuitorilor n diferite industrii. A!a
cum reiese din tabel, acest grad variaz$ de la 19 % n industria chimic$ la 70 % n
domeniul echipamentelor agricole.
105

Profilul distribuitorului industrial.
M$rimea distribuitorilor industriali nu este standardizat$. Unii sunt de-a dreptul
uria!i, cu vnz$ri anuale de peste 100 milioane $ !i cu o valoare de inventar de
peste 3 milioane $. Ali distribuitori locali sunt foarte mici, n timp ce unii sunt
doar de m$rime medie. Din punct de vedere al num$rului, se pare c$
majoritatea distribuitorilor sunt categorisii ca f$cnd parte din segmentul de
m$rime medie. Pe baza rezultatelor afi!ate de revistele de specialitate americane se
poate face un profil al distribuitorului mediu care s$ ne ajute s$ nelegem acest tip de
intermediar !i caracteristicile sale. Tabelul 3.3. prezint$ caracteristicile relevante ale
distribuitorilor specializai !i generali!ti, ntr-un studiu efectuat n S.U.A.
Dac$ s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial, s-ar observa c$
acesta este un intermediar ce acioneaz$ local !i care furnizeaz$ servicii de stocare !i
capabilit$i tehnice pieei industriale. Astfel, ace!ti intermediari pot fi componente
foarte eficiente ale distribuiei ce pot fi utilizate de managerul de marketing n
distribuia produselor sale c$tre pia$.

Tabel 3.3: Profilul distribuitorului industrial din S. U.A.

Caracteristici Distribuitor generalist
Distribuitor
specializat
Mediana vnz$rilor
Vnz$ri din stoc
Num$r anual de facturi
Valoare medie a facturii
Valoare medie lunar$ a inventarului
Num$r mediu de angajai
Num$r mediu de personal extern de vnzare
Num$r mediu de personal intern de vnzare
Suprafa$ medie de depozitare (mp)
Nr. distrib. cu o singur$ locaie - f$r$ filiale
Nr. cu dou$ locaii de stocare - o filial$
Nr. cu trei locaii de stocare - dou$ filiale
2.430.000 $
65.5 %
13.000
187$
397 000$
18.0
4
3
1 385
67%
13%
8%
2.239.750$
60.0 %
7 500
299 $
309 000 $
15.5
4
2
930
63%
16%
9%

Nr. cu 4-6 locaii de stocare - 3-5 filiale 8 % 10 %
Nr. cu peste 7 locaii de stocare - peste 6 filiale 4 % 2 %
Operaiuni urm$rite cu ajutorul calculatorului 59.2 % 55.1 %
Procent de utilizatori computerizai ce foloses 89 % 93 %
echipamente proprii
Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc 1 1 % 7 %
servicii externe

106
Aplicaii computerizate
- conturi de creane 92.4 % 90. l %
- analiza vnz$rilor 89.4 % 87.6 %
- facturare 88.6 % 84.5 %
- conturi datorii 85.6 % 73.9 %
- analiza clienilor 78.8 % 78.9 %
- inventariere 78.8 % 75.8 %
- preturi 68.9% 57.8%
- achiziii 67.4 % 54.7 %
- procesare comenzilor 65.2 % 60.2 %
- plata salarii 54.5 % 45.3 %

Rolul distribuitorului industrial n activitatea managerului de marketing.
Din punctul de vedere al managerului de marketing, decizia de a folosi distribuitori
industriali se bazeaz$ pe avantajele ce pot reie!i din aceast$ colaborare !i care nu pot
fi obinute prin utilizarea propriei fore de vnzare sau a unei filiale. De altfel,
distribuitorii pot fi folosii n mai multe moduri pentru a se obine avantaje de pe urma
lor.
n primul rnd, distribuitorii ofer$ managerului de marketing fora sa de vnzare.
Dac$ presupunem c$ n medie un distribuitor dispune de 4 ageni de vnzare !i fiecare
dintre ace!tia contacteaz$ zilnic 6 clieni, putem spune c$ acest distribuitor are
valoarea a 24 de contacte de teren. Dac$ nmulim aceast$ cifr$ cu 50, 100 sau 250 de
distribuitori, se poate calcula impactul acestora asupra firmei. Folosirea
distribuitorilor n canalul de distribuie permite marketing managerului s$ utilizeze
capacitatea de vnz$ri a acestora.
n al doilea rnd, deoarece distribuitorii sunt administrai la nivel local, n multe
cazuri personalul acestora cunoa!te cump$r$torii !i pot influena comportamentul de
cump$rare al acestora apelnd la factori personali, lucru ce nu ar putea fi realizat de o
firm$ care vine din exteriorul comunit$ii. n plus, distribuitorii pot deseori s$ livreze
mai rapid produsele !i s$ ofere service eficace datorit$ locaiei avantajoase. Astfel,
utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului s$ beneficieze
de reprezentare local$ n canalul de distribuie.
n al treilea rnd, distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. Aceasta
duce la reducerea stocurilor la produc$tor. Din moment ce distribuitorii au propriile
unit$i de depozitare, produc$torul nu rnai trebuie s$ dispun$ de cl$diri pentru
depozitare, utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care s$ se ocupe de
aceast$ sarcin$. Managerul de marketing ce urm$re!te stocarea produselor sale poate
considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoas$.
n al patrulea rnd, distribuitorii pot reduce cerinele produc$torului privind
garantarea efectu$rii pl$ilor. n loc s$ administreze vnz$rile pe credit acordate mai
multor clieni finali, produc$torul negociaz$ cu mai puini distribuitori, care la
rndul lor servesc aceea!i consumatori finali.
n al cincilea rnd, unii distribuitori sunt surse valoroase de informaie legat$ de
pia$ datorit$ apropierii lor fa$ de client. O reea de astfel de distribuitori poate fi
benefic$ pentru un sistem informaional de marketing. Din moment ce distribuitorii
sunt orientai spre latura tehnic$, ei vor fi !i surse importante de obinere a datelor
tehnice.
n final, utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator.
Deoarece distribuitorul cump$r$ n cantit$i mari !i vinde n cantit$i mici, furnizeaz$
servicii de stocare !i livrare, !i dispune de personal specializat, canalul de
107
distribuie ruleaz$ cu costuri mai sc$zute dect n cazul utiliz$rii de filiale ale
produc$torului sau a forei sale de vnzare. Aceste costuri mai sc$zute se pot reflecta
!i n practicarea de preturi mai mici la consumator.

Limite ale utiliz(rii distribuitorilor industriali
Paragraful anterior subliniaz$ o mulime de avantaje ce apar n urma folosirii
distribuitorului industrial, astfel nct folosirea unui canal de distribuie f$r$ a-i
include !i pe ace!tia n componen$ pare o decizie aproape ilogic$. Totu!i, pentru muli
marketing manageri de pe piaa industrial$ distribuitorii nu acioneaz$ prea logic. De
exemplu, ei pot fi foarte greu de controlat, !i, n anumite cazuri, pot chiar domina
canalul de distribuie. n alte cazuri, distribuitorii pot s$ nu posede capacitatea tehnic$
sau s$ nu ofere servicii mulumitoare n cazul produselor foarte tehnice. De multe ori,
distribuitorii vor administra !i produse concurente, f$r$ a pune accent pe bunurile
vreunui anume produc$tor. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative
asupra produselor managerului de marketing. Ca muli intermediari din domeniul
bunurilor de consum individual, distribuitorii caut$ maximizarea cifrei de afaceri !i a
ratei profitului, !i pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer atenie
special$. n plus, deoarece stocarea i cost$ bani, distribuitorii pot s$ nu fie foarte
ncntai s$ manevreze cantit$i mari de bunuri industriale. n final, utilizarea
distribuitorilor nu are sens n cazul n care clienii prefer$ s$ cumpere direct de la
produc$tori.
Fa$ de toate cele spuse mai sus, utilizarea distribuitorilor mai poate ridica !i alte
probleme ca de exemplu:
1. Produc$torii doresc uneori s$ p$streze o leg$tur$ direct$ cu marii cump$r$tori, pe
cnd distribuitorii ar dori ca tranzaciile s$-i includ$ !i pe ei.
2. Muli distribuitori sunt mici, iar tehnicile lor de management sunt discutabile.
3. Produc$torii ncearc$ s$ menin$ un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor, spre
deosebire de ultimii, care ar dori reducerea acestora la un nivel minim.
4. Delimitarea defectuoas$ a zonelor de deservire devine o problem$ major$ a
reelelor de distribuitori.
5. Produc$torii doresc o concentrare asupra produselor proprii, n timp ce
distribuitorii doresc o ofert$ ct mai larg$ !i competitiv$.
6. Distribuitorii sunt uneori percepui ca fiind prea pretenio!i atunci cnd cer
comenzi rapide sau n cantit$i mici.
7. Muli distribuitori ignor$ reprezentanii de vnz$ri ai produc$torului
sau consultana acestora privind activit$ile promoionale.
8. Deseori distribuitorii nu apreciaz$ procedurile !i nu sunt interesai de politicile
sau problemele produc$torului.
Aceste probleme nu sunt insurmontabile dac$ managerul de marketing e
dispus s$ le discute !i s$ le rezolve.
Clasificnd distribuitorii ca fiind locali, regionali sau naionali, putem trage o
concluzie privind punctele tari !i cele slabe ale fiec$ruia. Tabelele 3.4. !i 3.5.
prezint$ viziunea produc$torilor !i cump$r$torilor cu privire la furnizarea unor
servicii sau la capabilit$lile distribuitorilor industriali. Tabelul 3.4. ilustreaz$ faptul
c$ distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea produc$torilor la
capitolul feedhack, dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achiziii
cile clienilor. Tabelul 3.5. prezint$ modul n care cump$r$torii percep
distribuitorii atunci cnd e vorba de anumite servicii. (i aici apar diferene ntre
distribuitorii de diferite m$rimi. De exemplu, distribuitorii locali au cel mai slab
108
punctaj atunci cnd e vorba de asisten$ tehnic$, spre deosebire de distribuitorii
naionali, care puncteaz$ bine la acest capitol.
Aceast$ abordare a distribuitorilor este potrivit$ din punct de vedere
managerial. Tabelele arat$ c$ managerul de marketing n-ar trebui s$ mpart$
distribuitorii doar n speciali!ti !i generali!ti, ci s$ in$ cont !i de m$rimea lor.
Punctele forte !i cele slabe ale fiec$rui tip de distribuitor trebuie s$ fie comparate
cu obiectivele canalului de distribuie pentru a se lua decizia optim$.

Tabel 3.4: Cum percep produc$torii diferitele tipuri de distribuitori ca furniznd
variate servicii

Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori
locali regionali na'ionali
Servicii de marketing: 2.78 1.83 1.48
feedback, informaii
despre pia$, previziuni.
Cunoa!terea pieei de c$tre 2.32 1.86 1.82
fora de vnzare
Aprecierea aspectelor tehnice 1.93 1.63 2.44
din cadrul proiectelor clienilor
Cuno!tinele legate de liniile 1.79 1.72 2.48
produc$torului ale
forei de vnzare
Promovare a vnz$rilor locale 1.89 1.74 2.37
Aprecieri privind procedurile 1.50 1.88 2.62
de achiziii ale clienilor
Integritate personal$; ncredere 1.56 1.92 2.52
n afirmaii !i promisiuni c$tre
produc$tori !i clieni
Frecvena contactului cu l .63 1.85 2.52
personalul de vnzare
Service la client 1.71 1.79 2.54

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.

109
Tabel 3.5: Cum percep cump$r$torii diferitele tipuri de distribuitori ca furniznd
variate servicii

Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori
locali regionali na'ionali
Asisten$ tehnic$: nainte !i 3.00 1.81 1.19
dup$ comand$
Aprecierea aspectelor tehnice 2.46 1.85 1.69
ale proiectului
Exactitatea inventarierii 2.32 1.84 1.84
Cunoa!terea produsului de 2,24 1.82 1.94
c$tre fora de vnzare
Exactitatea livr$rii 2.00 1.94 2.06
Frecvena contactelor telefonice 1.94 1.88 2.19
Integritate personal$: ncrederea 2.39 1.78 1.83
n promisiuni !i informaii oferite
Aprecieri privind procedurile de 1.69 1.81 2.50
achiziii ale clienilor
Abilitatea forei de vnzare de 1.79 2.33 1.89
a accelera aciunile fabricii, de a
obine informaii legate de fabric$
Disponibilitatea pieselor de schimb 2.32 1.82 1.79
Rezolvarea comenzilor returnate 2.21 1.74 2.05
ncrederea n angajamentele de 2.06 1.84 2.16
livrare

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.

Tendin'e n desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali.
Distribuitorul industrial trece n prezent printr-o multitudine de schimb$ri. Cele mai
importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste:
1. Distribuitorii devin din ce n ce mai mari !i mai specializai, de!i majoritatea
dintre ei sunt nc$ mici, independeni !i cu competene manageriale precare, care
rareori planific$ activit$ile pe termen lung.
2. Distribuitorii majori fuzioneaz$ ntre ei sau achiziioneaz$ distribuitorii mai mici,
extinzndu-!i operaiunile de la an la an.
3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuie din minile produc$torilor
n domeniile n care ei sunt puternici.
4. Produc$torii tind s$ se bazeze pe distribuitori n cazul mai multor activit$i de
marketing.
110
5. Produc$torii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor, concomitent cu
susinerea din ce n ce mai susinut$ a acestora.
6. Multe firme din domeniul industrial au renunat la folosirea forei proprii de
vnzare n favoarea distribuitorilor.
7. Muli cump$r$tori au trecut la efectuarea de achiziii f$r$ a mai accepta stocarea.
Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clieni la distribuitorii industriali !i
la reducerea costurilor cu stocajul, manipularea, degradarea !i transportul n cazul
cump$r$torului final.
8. Din ce n ce mai muli produc$tori folosesc distribuitori, de!i exist$ !i o tendin$
de a-i ocoli n momentul n care se fac vnz$ri c$tre clienii majori.

2. Reprezentantul produc(torului
Ceilali intermediari folosii frecvent pe pieele industriale sunt reprezentanii
produc$torului (RP). Pe unele piee ei sunt cunoscui !i sub numele de ageni/
intermediari ai produc$torului sau chiar brokeri, de!i ultima denumire este incorect$
din punct de vedere tehnic. n aceast$ seciune vom folosi termenul de RP pentru a
descrie pe ace!ti intermediari. Ei sunt definii ca fiind ageni de vnz$ri independeni
care reprezint$ unul sau mai muli produc$tori n schimbul unui, comision. Ace!ti
indivizi lucreaz$ singuri, n parteneriat sau n interiorul unei corporaii. Organizaia n
sine se nume!te n acest caz agenie a produc$torului.Totu!i, n acest capitol,
termenul de reprezentant al produc$torului se refer$ la un individ sau la o organizaie.
Unii RP, opereaz$ individual folosindu-!i apartamentele !i pe post de birou !i sediu, n
timp ce alii implic$ un num$r mare de indivizi !i mai multe birouri. Diversitatea RP
este foarte mare. De!i reprezentantele produc$torului sunt !i ele prezente pe piaa
industrial$, majoritatea RP sunt b$rbai. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul
produc$torului nu intr$ legal n posesia bunurilor, ci doar intermediaz$ transferul de la
produc$tor la cump$r$tor. n principiu, un reprezentant al produc$torului este o
persoan$ care lucreaz$ pe cont propriu n interiorul unor teritorii bine stabilite !i care
este remunerat pe baza unui comision direct proporional cu volumul vnz$ri.
Reprezentantul produc$torului poate reprezenta un mare num$r de produc$tori cu
produse mai degrab$ complementare dect concurente n acel teritoriu, sau n teritorii
apropiate. Cu aceast$ linie de produse complementare de provenien$ diferit$,
reprezentanii sunt capabili s$ furnizeze clienilor s$i o soluie complet$. n mod
normal, RP posed$ o autoritate sc$zut$ atunci cnd e vorba de stabilirea preurilor !i a
termenilor vnz$rii. Mai pe scurt, reprezentantul produc$torului este o persoan$
implicat$ n activitatea de vnzare pe cont propriu !i care este folosit$ de produc$tor
n locul propriei fore de vnzare. Funcia de baz$ a reprezentantului produc$torului
este aceea de a vinde produsele ntr-un teritoriu dinainte stabilit.
De obicei reprezentanii !i-au nceput cariera ca personal de vnzare n slujba
unui produc$tor, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al produc$torului, de!i
exist$ cazuri cnd ace!tia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziii, producie sau
engineering. Dup$ ce au lucrat n domeniu !i !i-au format contacte ferme cu clienii,
el renun$ la slujb$ pentru a ncepe afacerea pe cont propriu, continund s$ vnd$
clienilor loiali lui. Reprezentanii produc$torului sunt considerai elita forei de
vnzare din domeniul industrial. Trebuie s$ fii un agent de vnzare excelent pentru a
tr$i pe baza unui comision ca form$ de compensare; dac$ nu vinde, nu m$nnc$.
Reprezentanii care nu !tiu s$ vnd$ nu pot supravieui pe aceast$ pia$.
Trebuie de asemenea s$ specific$m c$ exist$ o form$ particular$ de RP hibrid
care stocheaz$ bunurile !i le livreaz$ mai departe clienilor. RP care realizeaz$ acest
lucru sunt o form$ hibrid$ de intermediar industrial. n unele cazuri ace!tia intr$ chiar
111
!i n posesia legal$ a produselor, fiind o combinaie ntre un distribuitor industrial !i
un RP pur.
n general reprezentanii produc$torilor pot fi g$sii !i pe piaa bunurilor de
consum individual, mpreun$ cu brokerii. Totu!i, cel mai mare impact din punct de
vedere al marketingului l au pe piaa industrial$.

Vnzarea industrial( prin intermediul reprezentan'ilor produc(torilor.
Estimarea vnz$rilor care se realizeaz$ prin intermediul RP este greu de
realizat. Unele studii, care se bazeaz$ pe vnz$rile n unit$i monetare au
stabilit c$ aproximativ 20 % din totalul vnz$rilor pe piaa industrial$ au loc prin
intermediul reprezentanilor produc$torilor. Alt studiu indic$ un procent de 12 %
pe piaa industriei electronice. F$cnd din nou referire la tabelul 3.2., se poate
observa c$ gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. De
exemplu, reprezentanii produc$torului au o cot$ de 36 % n cazul vnz$rilor de
componente electronice !i de doar 2 % n cazul echipamentelor pentru minerit !i
construcie.

Profilul reprezentantului produc(torului.
Reprezentanii produc$torului difer$ n funcie de m$rimea lor, teritoriile
acoperite, adncimea !i l$rgimea liniilor de produs, num$rul de produc$tori pe care i
reprezint$, ratele comisionului !i de cap abilit$ile lor tehnice !i abilit$ile de vnzare.
n ciuda acestor diferene, poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care
poate fi de ajutor n mai buna nelegere a intermediarilor de acest tip.
Aceste caracteristici demonstreaz$ c$ exist$ diferene mari ntre distribuitorii
industriali !i reprezentanii produc$torului. Aceste caracteristici subliniaz$ de
asemenea c$ aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Distribuitorul poate fi
considerat de managerul de marketing ca un substitut al forei de vnzare sau a unei
filiale, n timp ce reprezentantul produc$torului poate nlocui un agent de vnzare.
De aceea, este imperativ necesar ca marketing managerul s$ neleag$ diferenele
ntre cei doi !i modul n care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribuie
eficient$.

Tabel 3.6: Profilul reprezentantului produc$torului

Tipul de organizare 25 % ntreprinz$tori pe cont propriu; 3 %
parteneriate; 59 % corporaii; 13 % sub-
corporaii;

Num$r mediu de ani n bran!$ 16.2
Num$r mediu de state acoperite 4.2
Tipuri de bunuri industriale Toate tipurile, de la componente !i piese de
schimb comercializate la produse tehnice importante; produse
complementare, nu concurente.
Produc$tori reprezentai Nr. mediu de produc$tori reprezentai: 10; dar
cifra variaz$ foarte mult, perioada medie de
reprezentare: 12.5 ani.
112
Rata comisionului n medie, 7.5 %, dar variaz$ foarte mult, de la
2% la peste 20%
Comision mediu brut 300 000 $
Profit mediu net, nainte de taxe 14%
Num$r mediu de persoane din 4.2
vnz$ri
Metode de plat$ a persoanelor 26 % numai salariu; 55 % salariu plus
din vnz$ri comision; 19 % numai comision;
Depozitare !i stocare Majoritatea nu ofer$ aceast$ posibilitate;
aprox. 30 % ofer$ o form$ incipient$ de stocare.
Costuri majore 50 % salarii !i comisioane c$tre angajai !i
patroni; 50 % c$tre administrare, birouri,
cheltuieli promoionale, transport, chirie,
telefon, asigur$ri;
Comisioane sau taxe n afara Aproximativ 20 % dintre RP primesc
comisioanelor din vnz$ri remunerare suplimentar$ n vederea stoc$rii
bunurilor, publicitate, service !i depozitare.

Remunerarea reprezentan'ilor produc(torului.
Metoda principal$ de recompensare a reprezentanilor produc$torului este
comisionul din vnz$ri. Ratele comisionului variaz$ considerabil de la ramur$ la
ramur$ !i chiar ntre reprezentanii aceleia!i industrii. De exemplu, ratele
comisionului pot varia de la 5 % n industria lemnului la peste 20 % n cazul
medicamentelor sau serviciilor medicale. Datorit$ acestei variaii mari este dificil
de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al produc$torului din
S.U.A. poate c!tiga peste 65 000 $ pe an, n timp ce un patron al unei agenii a
produc$torului ce are n subordine mai muli ageni de vnz$ri poate s$ dep$!easc$
100 000 $ net pe an.
Unii reprezentani (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la
produc$torii lor pentru activit$i conexe desfacerii. Aceste comisioane variaz$ de
la 2 la 25 % pentru activit$i cum ar fi facturarea, transportul, livrarea de piese de
schimb, instalarea echipamentelor, specializarea tehnicienilor din firma client$ sau
furnizarea de asisten$ tehnic$. Unii produc$tori pl$tesc suplimentar pentru
lansarea de noi produse revoluionare, pentru dep$!irea obiectivelor de vnz$ri
sau pentru atragerea de noi clieni.
Reprezentanii produc$torilor sunt din ce n ce mai des recompensai pentru
dou$ tipuri de servicii: (1) comisioane din vnz$ri !i (2) comisioane sau taxe pentru
servicii suplimentare.
La fel ca n cazul distribuitorului industrial, decizia de a utiliza reprezentani n
cadrul canalului de distribuie depinde de utilitatea acestora. De obicei,
managerul de marketing compar$ reprezentanii cu proprii ageni de vnz$ri atunci
113
cnd vrea s$ ia o decizie n aceast$ privin$. De multe ori, reprezentanii au o serie
de avantaje.
n primul rnd, majoritatea reprezentanilor au deja contacte ferme cu clienii
!i pot astfel furniza firmei acces rapid pe pia$. Folosirea agenilor proprii de
vnz$ri n cadrul acelora!i teritorii pentru a stabili relaii de durat$ poate lua
extrem de mult timp.
n al doilea rnd, din moment ce reprezentanii au n portofoliu produsele
compatibile ale mai multor produc$tori, linia de produs oferit$ de ace!tia clienilor
poteniali este mult mai larg$ dect cea a unui angajat al firmei. De multe ori
produsele din aceast$ linie de produs sunt cele care ajut$ la vnzarea propriilor
produse. Tabelul 3.7. ne prezint$ o astfel de linie de produs a unui reprezentant
de vnz$ri fictiv care deserve!te industria construciilor. Produsele din
portofoliu se susin unele pe altele, ceea ce nu se poate ntmpla n cazul n care
firma ncearc$ s$ comercializeze produsele prin intermediul agenilor proprii de
vnz$ri.
n al treilea rnd, reprezentanii produc$torului sunt extrem de folositori n
cazul produselor cu cerere sezonier$. Din moment ce reprezentanii sunt
remunerai pe baz$ de comision, ei primesc bani doar dac$ vnd. n plus, deoarece
ei sunt independeni, ei nu implic$ unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu
transportul, cazarea, mas$ !i protocol. Astfel, n cazul produselor sezoniere,
reprezentanii sunt mult mai economici dect propriul personal de vnz$ri.
n al patrulea rnd, unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a
necesita atenia unui agent de vnz$ri propriu. n aceste cazuri, marketing
managerul care dore!te s$ fie prezent cu produsele sale pe pia$ va apela la
reprezentani, f$r$ a fi nevoit s$ suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de
vnz$ri.
n final, deseori reprezentanii sunt singura soluie la care poate apela un
manager de marketing. Atunci cnd firma are probleme financiare !i nu-!i poate
permite s$ pl$teasc$ personalul din vnz$ri, reprezentanii sunt o soluie la
ndemn$. Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asisten$ tehnic$ !i
consultan$ n vnz$ri la un cost rezonabil. Dac$ reprezentanii sunt extrem de
bine calificai !i competeni din punct de vedere tehnic, ei pot furniza un sprijin
consistent managerului de marketing.

Tabel 3.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al produc$torilor

Produc(tori reprezenta'i Produse comercializate din partea produc(torului
ABC S.R.L. Transformatoare, surse de tensiune comerciale !i
aparate de sudur$
RCS S.A. Excavatoare, piese de schimb, macarale,
pickhammer-e, echipament de protecie.
Tepro S.A. Tabla zincat$, evi cupru, coturi metal, srm$
Heidelberg S.A. Prefabricate BCA, ciment, var, gips

Limite ale utiliz(rii reprezentan'ilor produc(torilor.
n ciuda avantajelor mai sus menionate, utilizarea reprezentanilor n
interiorul canalului de distribuie are !i mari neajunsuri. Aceste puncte slabe trebuie
nelese de c$tre managerul de marketing. Reprezentanii sunt greu de controlat, iar
linia lor larg$ de produse oferite la vnzare i fac managerului imposibil$
canalizarea ateniei reprezentantului spre produsele firmei. Dac$ un produs are
114
nevoie de asisten$ tehnic$ special$, reprezentantul s-ar putea s$ nu doreasc$ s$
se implice n distribuia sa.
Datorit$ recompens$rii pe baza comisionului din vnz$ri sunt greu de obinut
informaiile legate de pia$ (feedback), iar reprezentanii nu sunt dispu!i s$ furnizeze
servicii suplimentare sau s$ presteze alte activit$i care i-ar ndep$rta de la vnzare !i
le-ar consuma timpul. n general, reprezentanii sunt dispu!i s$ se ocupe de clienii !i
comenzile mari, astfel nct n cazul n care firma are o mulime de clieni mici, ea are
!anse mari de a fi refuzat$ de reprezentani, n plus, deoarece reprezentanii nu ofer$
de cele mai multe ori servicii de depozitare !i stocare, ace!ti intermediari nu sunt de
un real folos atunci cnd este necesar$ furnizarea de service local sau de piese de
schimb. Nu n ultimul rnd, ntre reprezentani exist$ diferene mari din punct de
vedere al capacit$ilor lor tehnice !i de vnzare. Ei trebuie evaluai foarte bine de
managerul de marketing innd cont de obiectivele de distribuie, pentru c$ dac$ un
reprezentant bun este o soluie superioar$ utiliz$rii propriului personal de vnzare, un
reprezentant slab nu este de nici un folos. n final, decizia de a utiliza reprezentani ai
produc$torului atunci cnd clienii prefer$ s$ cumpere direct de la firm$ este
nefondat$.
n alegerea reprezentanilor produc$torului, managerii de marketing din domeniul
industrial iau n considerare trei factori. Primul !i de multe ori cel mai important
dintre ei este competena tehnic$ !i experiena n vnz$ri a reprezentantului. Al doilea
factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri innd cont de reputaia sa,
profitabilitate !i de orientarea spre o relaie de lung$ durat$. Al treilea factor care
conteaz$ n alegerea reprezentanilor pune n balan$ integritatea, onestitatea !i
con!tiinciozitatea acestuia.

3.4. CONSIDERA#II INTERNA#IONALE N STRATEGIA CANALULUI DE
DISTRIBU#IE

Firmele implicate pe piaa industrial$ internaional$ au trebuit s$-!i dezvolte
canale de distribuie innd cont de particularit$ile fiec$rei piee. Strategia de distribuie
pe plan internaional depinde de modalitatea aleas$ de firm$ pentru a intra pe acele
piee. De exemplu, aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct c$tre clienii din
alte $ri pot s$ difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentane
locale. n mod similar, canalul de distribuie difer$ !i atunci cnd avem de ales ntre o
reprezentan$ local$ sau un joint-venture cu o firm$ local$, de!i elementele de baz$
din strategia de distribuie internaional$ sunt acelea!i ca !i n cazul pieelor naionale.
Aceste elemente care au fost deja discutate n detaliu n acest capitol vor fi adaptate
constrngerilor de pe plan internaional.
Figura 3.3. ilustreaz$ canalele de distribuie obi!nuite n marketingul
industrial internaional. Ignornd din nou implicaiile canalului direct pentru c$ acestea
vor fi discutate ntr-un capitol viitor, ne vom concentra atenia asupra formelor de
distribuie indirect$. Intermediarii din canalele industriale de distribuie pe plan
internaional sunt similare celor existente pe plan local, cu unele variaii interesante.
Componentele tipice ale unui canal internaional de distribuie cuprind cump$r$tori
rezideni n statul de origine a produselor, reprezentani ai produc$torului,
distribuitori industriali !i firme de comer internaional.

115
Cump(r(tori reziden'i/ Reprezentan'i ai cump(r(torilor
Muli cump$r$tori organizaionali, intermediari !i cump$r$tori guvernamentali
!i stabilesc birouri n ara de origine a produselor cu scopul declarat de a cump$ra
bunuri !i servicii indigene. n cadrul acestui canal de distribuie, tranzacia se
realizeaz$ n ara de origine a bunurilor c$tre un intermediar care se ocup$ de
transportul acestora c$tre clienii internaionali.

Figura 3.3: Structura canalelor de distribuie pe pieele industriale internaionale

Reprezentan'i ai produc(torilor (RP)
Muli reprezentani ai produc$torilor opereaz$ pe pieele industriale
internaionale !i cump$r$ la cererea clienilor internaionali. Ace!ti RP sunt
similari celor descri!i deja n acest capitol. Ei pot fi reprezentai de firme indigene
care au contacte internaionale sau de firme str$ine care au relaii pe plan
internaional. Unii reprezentani locali ai produc$torului, cunoscui !i sub numele de
ageni de export ai produc$torului, se concentreaz$ pe cump$r$torii din cteva
$ri, devenind buni cunosc$tori ai acestor piee. Ace!ti reprezentani internaionali
joac$ n principiu acela!i rol ca !i cei de pe piaa local$.

Distribuitori industriali
Muli distribuitori industriali sunt implicai de asemenea la nivel
internaional. Unii distribuitori, cunoscui sub denumirea de intermediar de export,
fie cump$r$ bunuri indigene !i le trimit n str$in$tate, fie !i asum$ responsabilit$ile
de marketing ale produc$torilor prin intermediul propriei fore de vnzare !i a
contactelor cu ali intermediari. n plus, multe firme indigene vnd produsele unor
distribuitori str$ini (intermediari de import), care le comercializeaz$ mai
116
departe cump$r$torilor organizaionali din ara n care opereaz$ intermediarii,
nc$ o dat$ preciz$m c$ ace!ti distribuitori se comport$ similar cu cei descri!i n
acest capitol.

Firme/case de comer' interna'ional
Unii marketeri ating pieele internaion ale prin intermediul unor firme care
realizeaz$ operaiuni de vnzare-cump$rare, uneori chiar la nivel global. Aceste
firme cump$r$ de la muli produc$tori, grupeaz$ produsele !i le distribuie pe plan
internaional. Din moment ce ei au multe contacte internaionale, implicarea lor
poate duce la accesarea unor clieni organizaionali care fie sunt necunoscui, fie
sunt inaccesibili la prima vedere.
Dezvoltarea strategiei de distribuie pentru piaa internaional$ necesit$ de
multe ori cuno!tine din domeniu !i intermediari care sunt specializai n lucrul
cu pieele str$ine. Cu toate acestea, procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea
alternativelor, negocierea cu componentele canalului de distribuie, !i controlul !i
evaluarea r$mn n principiu acelea!i ca !i n cazul pieei locale.

3.5. DISTRIBU#IA PE PIA#A INTERNA#IONAL

Indiferent de canalul sau canalele de distribuie selectate, managerul de
marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea s$ administreze distribuia
fizic$ a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Distribuia fizic$
reprezint$ un set integrat de activit$i care se ocup$ cu transferul produselor ntre
firme prin intermediul canalelor de distribuie. Astfel, termenul se aplic$ att
transferului fizic al bunurilor achiziionate, cum ar fi materiale !i p$ri
componente, de la furnizor c$tre firm$, ct !i transferului de bunuri finite cu ajutorul
intermediarilor, sau direct, c$tre cump$r$torii organizaionali. Din moment ce acest
capitol se ocup$ de canalele de distribuie, ne vom concentra asupra acelor
activit$i care sunt n leg$tur$ cu canalele de distribuie de pe piaa industrial$.
Din aceast$ perspectiv$, trebuie luate n considerare !ase activit$i principale:
(1) transportul, (2) depozitarea, (3) controlul stocurilor, (4) manevrarea !i
manipularea stocurilor, (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor, !i
(6) procesarea comenzilor. n continuare acesteaa vor fi discutate n aceea!i
ordine.

1. Activit('ile de transport
Deciziile legate de transport se iau de obicei la dou$ niveluri. n primul
rnd managerul trebuie s$ determine care modalitate sau modalit$i de transport ar
trebui folosite pentru a livra produsele c$tre clieni sau intermediari. Odat$ luat$
aceast$ hot$rre, trebuie selectai unul sau mai muli c$r$u!i. Transportul este un
element important n distribuia fizic$ de pe piaa industrial$, iar deciziile au
deseori efecte de lung$ durat$.
n marketingul industrial sunt folosite cinci modalit$i clasice de transport.
Bunurile pot fi livrate pe ap$, pe calea aerului, pe calea ferat$, pe !osea !i, n unele
cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combinaii, ca atunci cnd
camioanele sunt transportate pe distane mari cu ajutorul trenurilor. n alegerea
modalit$ii de transport, managerul de marketing trebuie s$ in$ cont de urm$torii
factori:
117
Costul implicat de fiecare modalitate de transport; de exemplu,
compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul;
Viteza de livrare; poate costa mai puin transportul cu trenul dect cel
cu camionul, dar poate dura mai mult, ceea ce poate fi important dac$ timpul
este o component$ esenial$;
Punctualitatea mijloacelor de transport; de exemplu, stabilirea modalit$ilor
de transport care nu pot livra marfa la timp ntr-o manier$ acceptabil$. n
timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabil$ pentru produsele
petroliere, ea nu este deloc potrivit$ n cazul majorit$ii produselor industriale.
Accesibilitatea tipurilor de transport; de exemplu, stabilirea modalit$ii de
transport care poate deservi anumii clieni din zone mai izolate.
Abilitatea modalit$ii de transport de a proteja bunurile.
Odat$ stabilit$ modalitatea ce va fi folosit$, trebuie selectai c$r$u!ii individuali.
De exemplu, dac$ bunurile vor fi trimise cu camionul, care transportatori vor fi
folosii? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie
comparai din punct de vedere al costului, punctualit$ii c$r$u!ului, accesibilit$ii !i
capacit$ii de a furniza serviciul dorit. n plus, uneori clienii specific$ n mod expres
ce c$r$u!i s$ fie folosii !i care nu. Muli clieni organizaionali au dezvoltat relaii cu
anumii c$r$u!i !i prefer$ s$ i foloseasc$ n continuare.
n concluzie, transportatorii sunt selectai atunci cnd managerul este convins c$
ei pot livra produsele ntr-o stare acceptabil$, la timp, pentru un tarif rezonabil,
ndepliniind n acela!i timp condiiile cump$r$torului.
Mai trebuie f$cut$ doar o precizare. Discuia anterioar$ s-a desf$!urat n jurul
modalit$ilor clasice de transport, cum ar fi companiile aeriene, de transport pe c$i
ferate sau de transport pe !osea. Unele firme industriale au propriile sisteme de
transport, cum ar fi flote de camioane, dezvoltate datorit$ performanelor
inacceptabile ale c$r$u!ilor obi!nuii sau datorit$ dorinei de a avea un control total
asupra transportului. Acest sistem este o form$ de transport extrem de costisitoare,
astfel nct majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evit$. Totu!i, uneori
trebuie luat$ n considerare !i aceast$ opiune.

2. Activit('ile de depozitare
Deciziile privind depozitarea implic$ localizarea depozitelor sau a punctelor
de depozitare astfel nct firma s$ poat$ deservi ct mai eficient cump$r$torii sau/!i
intermediarii. Funciile de baz$ ale depozitelor se rezum$ la primirea, stocarea !i
facilitarea livr$rii bunurilor c$tre clieni. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o
firm$ industrial$ poate furniza servicii superioare c$tre client n comparaie cu cazul
livr$rii directe.
n domeniul depozit$rii, managerul de marketing industrial are o serie de
opiuni. Unele companii dein !i administreaz$ propriile depozite. Aceast$ opiune,
de!i foarte costisitoare din punct de vedere al investiiei iniiale, permite un control
total al nivelurilor stocurilor !i al livr$rilor. O alternativ$ mai ieftin$ e dat$ de
depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a c$ror activitate principal$ este aceea
de a depozita, recepiona, !i cteodat$ livra bunuri contra cost. n locul construirii
propriului depozit, o firm$ poate s$ nchirieze un spaiu n cadrul unui depozit public.
Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urm$ nu necesit$ investiii iniiale,
sunt foarte flexibile n funcie de variaiile cererii !i includ doar costuri variabile.
Alegerea uneia din cele dou$ soluii prezentate mai sus ine seama n principiu de
factori cum ar fi bonitatea financiar$ a firmei, gradul de control urm$rit, !i m$rimea !i
variabilitatea cererii. n ultimii ani, tendina este de a folosi depozite publice datorit$
118
ratelor ridicate ale dobnzilor !i a costurilor mari aferente terenurilor. Ace!ti doi
factori fac din depozitele publice o soluie fezabil$.
Depozitarea este strns legat$ de canalele de distribuie folosite. De exemplu,
dac$ un manager de marketing industrial folose!te canale directe sau reprezentani ai
produc$torului, activit$ile privind depozitarea i revin. Dac$ sunt utilizai
distribuitorii, ace!tia se ocup$ de multe ori de depozitare. n alte cazuri, att
distribuitorul, ct !i produc$torul sunt implicai n activit$ile de depozitare.
De multe ori n depozitare se folose!te conceptul de centru de distribuie
atunci cnd produc$torul dore!te s$ fac$ livr$ri agregate de produse care provin de
la mai multe divizii, c$tre proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi r$sfirate din punct
de vedere geografic, iar o coordonare a livr$rilor c$tre un client este extrem
de folositoare. F$r$ un astfel de centru, livr$rile ar sosi c$tre client din diferite
p$ri, la perioade de timp diferite, cauznd confuzie !i nemulumiri.

3. Controlul stocurilor
Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale
stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cump$r$torilor !i ale intermediarilor.
Nivelurile ridicate se traduc ns$ prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie s$
g$seasc$ un echilibru ntre ace!ti doi factori prin intermediul procesului de control
al stocurilor, n principiu, controlul stocurilor implic$ stabilirea unor valori minime
!i maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioar$ este de obicei stabilit$
pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, n timp ce valoarea
minim$ are la baz$ perioada de timp n care pot fi ref$cute stocurile. Cnd
stocurile ating nivelul minim, se lanseaz$ o nou$ comand$.
Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuie fizic$ eficient$ este
acela de a minimiza costurile cu distribuia n timpul furniz$rii serviciilor c$tre
client, ceea ce explic$ folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, n controlul
stocurilor.

4. Manipularea materialelor
Manevrarea !i manipularea materialelor implic$ mi!carea fizic$ a bunurilor
stocate n interiorul depozitului sau oriunde n cadrul sistemului de distribuie fizic$.
Activit$ile din acest domeniu se realizeaz$ cu ajutorul motostivuitoarelor,
benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de
acest gen folosite pentru manevrarea !i depozitarea bunurilor din inventar. Tot
aici trebuie inclus !i personalul necesar realiz$rii unor astfel de activit$i.

5. Activit('ile de ambalare *i protejare a produselor
Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel nct s$ fie
protejate n timpul transportului !i manipul$rii. Funcia de protejare cu ajutorul
ambalajului este astfel vital$ n evitarea deterior$rii produselor. Managerul trebuie
s$ ia n considerare factori cum ar fi costuri de containerizare !i umplere, costuri
de ambalare, cerinele legale privind ambalarea, caracteristicile produselor !i
cerinele cump$r$torilor atunci cnd realizeaz$ aceast$ activitate.

6. Procesarea comenzilor
Pe lng$ transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea
produselor !i ambalare, managerul mai trebuie s$ pun$ la punct un sistem de
procesare care s$ urm$reasc$ aceste funciuni. Aceasta implic$ n mod normal
119
procesarea comenzilor, comunicarea lor !i alte activit$i conexe de procesare a
datelor, activit$i necesare desf$!ur$rii n bune condiii a distribuiei fizice.
Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste !ase domenii ca funcii
individuale, ci ca un sistem integrat de distribuie fizic$. Distribuia fizic$
presupune de multe ori comparaii, cum ar fi acea ntre costurile de
transport !i cele de depozitare. Aceasta face parte din a!a-numitul concept de
cost total din distribuia fizic$. Kotler a dezvoltat urm$toarea ecuaie n aceast$
privin$:
D = T + FD+VD + S
unde,
D = costuri totale cu distribuia n ntregul sistem;
T = costul total cu transportul n sistem;
FW = costuri fixe cu depozitarea n sistem;
VD = costuri variabile cu depozitarea n sistem;
S = costul total al vnz$rilor pierdute datorate ntrzierilor din sistem.

Folosirea acestei ecuaii l ajut$ pe manager s$ ia n considerare opiunile
posibile !i s$ selecteze acel sistem care minimizeaz$ costul total cu distribuia.
Dac$ se ia n calcul costul total al vnz$rilor pierdute, managerul va fi n stare s$
selecteze sistemul de distribuie fizic$ care ndepline!te n cele mai bune condiii
cerinele cump$r$torilor la cel mai sc$zut cost.
Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. S$ presupunem c$
managerul de marketing trebuie s$ aleag$ ntre a alege un distribuitor industrial
ce deine un depozit !i construirea propriului depozit pentru a deservi clienii. n
ambele cazuri va fi folosit transportul pe !osea. Sunt cunoscute locaiile clienilor
!i cerinele acestora. De altfel, din punctul lor de vedere, ambele opiuni sunt
valabile. Dac$ se va utiliza distribuitorul industrial, costurile fixe !i variabile vor fi
mai sc$zute dect n cazul deschiderii propriului depozit. Totu!i, dac$
distribuitorul nu livreaz$ la timp produsele, costul cu vnz$rile pierdute pot fi
suficient de mari nct s$ neutralizeze avantajele. Pe de alt$ parte, dac$ managerul
poate s$ controleze distribuitorul !i poate s$ furnizeze clientului serviciile dorite de
acesta, aceast$ opiune este mai adecvat$.
Distribuia fizic$ este un cost n marketingul industrial, astfel nct are
influen$ asupra procesului de selectare a canalului de distribuie, mai ales dac$
obiectivul principal l reprezint$ minimizar$ costurilor. De exemplu, costurile de
distribuie ca procent din vnz$ri ajung n medie la 13.6 % n cazul firmelor
produc$toare, dar pot varia de la 4.4 % n industria farmaceutic$, la 10 % n cazul
uneltelor !i sculelor, la 11.2 % n industria hrtiei, la 13.3 % n industria
electronic$, la 14.1 % n industria chimic$. Aceste costuri sunt ridicate !i pot fi
apreciate mai bine dac$ le compar$m cu alte activit$i de marketing. De exemplu, n
industria chimic$, costurile cu distribuia ating 14.1 %, n timp ce costurile cu
vnzarea ajung la 3.2 %, iar cele cu reclama la 0.5 %. Cele mai ridicate costuri le
reg$sim n activit$ile de transport, depozitare !i control al inventarului. Astfel, cei
14.1 % costuri cu distribuia fizic$ n industria chimic$ sunt mp$rii astfel: (1)
6.3 % transportul, (2) 3.3 % depozitarea, (3) 1.6 % controlul stocurilor, (4) 1.4 %
ambalarea, (5) 0.6 % recepie !i manipulare, (6) 0.6 % procesarea comenzilor, !i (7)
0.3 % costuri adiministrative.
Costurile produc$torului ce privesc distribuia fizic$ variaz$ n funcie de
tipul de canal de distribuie folosit. De exemplu, dac$ un produc$tor folose!te un
canal direct, el va suporta toate cheltuielile de distribuie. Pe de alt$ parte, dac$
120
managerul folose!te distribuitori n acest canal de distribuie, multe dintre costuri
vor fi mp$rite cu ace!tia. Aceasta nseamn$ c$ alegerea canalelor trebuie s$ in$
neap$rat cont !i de costurile cu distribuia fizic$, fiindc$ din punct de vedere al
acesteia, distribuia direct$ este cea mai scump$ pentru produc$tori.
Atunci cnd sunt folosii distribuitori, costurile cu distribuia fizic$ vor fi mai mici,
datorit$ transportului n cantit$i mai mari, necesit$ilor mai reduse cu privire la
depozitare !i costurilor mai sc$zute cu stocurile. Dac$ managerul de
marketing folose!te un reprezentant, costurile cu distribuia fizic$ depind de
clienii reprezentantului. Dac$ acesta vinde direct clienilor industriali, costurile
sunt asem$n$toare distribuiei directe, din moment ce reprezentanii nu intr$ n
posesia legal$ sau fizic$ a produselor. Dac$ reprezentanii vnd distribuitorilor,
care comercializeaz$ produsele mai departe clienilor industriali, costurile se aseam$n$
mai mult cu cele descrise n cazul distribuitorilor. Ace!ti factori trebuie luai n
considerare n momentul dezvolt$rii canalului industrial de distribuie.

3.6. IMPORTAN#A DISTRIBU#IEI FIZICE N STRATEGIA DE
MARKETING PE PIA#A INTERNA#IONAL

Importana distribuiei fizice n marketingul industrial eficient poate fi
determinat doar n urma examin$rii modului n care cump$r$torii industriali percep
acest tip de serviciu oferit de furnizori. Un studiu american efectuat asupra
managerilor de achiziii industriale a dezv$luit c$ n alegerea furnizorilor,
distribuia fizic$ este al doilea criteriu ca importan$, dup$ calitatea produselor.
Distribuia fizic$ a fost considerat$ mai important$ dect preul. Aceasta nseamn$ c$
cei care cump$r$ sunt dispu!i s$ pl$teasc$ n plus pentru ni!te servicii de logistic$
bine puse la punct. Acela!i studiu arat$ disponibilitatea clienilor de a schimba
furnizorii dac$ ace!tia nu le ofer$ livr$rile de marf$ la termenele stabilite. O treime
din aceea!i respondeni subliniau c$ sunt dispu!i s$ schimbe furnizorul dac$ apar situaii
de lips$ din stoc, iar jum$tate dintre ei au renunat n ultimii doi ani la furnizorii ale
c$ror servicii legate de distribuia fizic$ erau inadecvate. Un alt factor important era
lipsa de reacie n cazul unei comenzi rapide.
Acest tip de comportament se datoreaz$ necesit$ii cump$r$torilor industriali de a
menine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabricaie. Dac$
acestor cump$r$tori li se termin$ stocurile de piese de schimb sau componente,
pierderile sunt imense. n consecin$, logistica este unul dintre factorii cei mai
importani luai n calcul de un manager din aria industrial$.
Indiciile existente prezic o cre!tere !i mai mare n importan$ a distribuiei fizice
n viitor. Muli produc$tori au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time').
Folosind acest sistem, managerii stabilesc cu cteva s$pt$mni nainte necesit$ile de
consum, astfel nct furnizorii trimit piesele direct pe linia de producie, f$r$ a mai
apela la stocarea acestora. Aceasta nseamn$ c$ ntrzierile de la furnizor nu sunt
permise datorit$ impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabricaie.
Conceptul reduce semnificativ costurile produc$torilor, dar supune la presiuni foarte
mari furnizorii, care trebuie s$ livreze la timpul potrivit !i n cantitatea comandat$.
Un exemplu ar putea s$ clarifice acest concept. Furnizorii livreaz$ produc$torilor
de automobile piesele !i componentele necesare la fiecare cteva ore, iar acestea sunt
trimise direct pe linia de producie. Furnizorii ncarc$ scaunele n funcie de culoarea
tapieriei conform planific$rii produciei, care are loc n avans. Dac$ automobilele cu
121
interior negru sunt asamblate la o anumit$ dat$, atunci trebuie livrate !i scaunele cu
tapieria neagr$. Datorit$ importanei conceptului, muli furnizori au mutat locaia
centrelor de distribuie mai aproape de clienii mari. De!i acest concept se aplic$
cump$r$torilor comerciali, pe m$sur$ ce se dezvolt$ conceptul, el va ncepe s$ fie
aplicat !i de c$tre cump$r$torii instituionali !i guvernamentali. El funcioneaz$ deja
foarte bine pe unele piee internaionale, cum ar fi industria auto din Japonia.

Implica'iile distribu'iei fizice asupra marketingului

Distribuia fizic$ are implicaii majore asupra marketingului. S-a demonstrat c$
distribuia fizic$ este cu att mai important$, cu ct num$rul livr$rilor c$tre
cump$r$tori este mai mare. Aceasta nseamn$ c$ managerul de marketing trebuie s$
fie extrem de atent atunci cnd e vorba de factorul livrare c$tre firme care cump$r$ cu
frecven$ ridicat$. Din punct de vedere al meninerii relaiilor cu clienii importani,
distribuia fizic$ este extrem de important$.
Alt$ constatare important$ a fost aceea c$ serviciile asociate distribuiei fizice
sunt mai importante n cazul livr$rilor la perioade mari de timp. Aceasta nseamn$ c$
managerul trebuie s$ acorde atenie !i clienilor care cump$r$ mai rar. O alt$
informaie prelevat$ din acest studiu sugereaz$ c$ indicele de satisfacie a
cump$r$torului variaz$ invers proporional cu importana acestui factor n luarea
deciziei de achiziii. Altfel spus, atunci cnd serviciile aferente distribuiei fizice au
fost la n$lime, ele au fost considerate un lucru, normal, dar cnd ele au fost
inadecvate, motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul.
Tabelul 3.8. ne arat$ modul n care managerii de marketing au acordat note
diverselor servicii asociate distribuiei fizice. De!i notele sunt mari per total, este
interesant de observat c$ cele mai mari note sunt acordate n cazul activit$ilor de
birou, cum ar fi facturarea sau acurateea complet$rii formularelor de comand$.
Dimpotriv$, notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante !i cu
impact mai mare, cum ar fi timpul mediu de livrare, variabilitatea timpului de livrare,
informaii privind onorarea comenzilor, !i serviciu de comenzi rapide. Aceste
rezultate indic$ faptul c$ de!i cump$r$torii nu sunt total nemulumii de serviciile
privind distribuia fizic$, exist$ nc$ oportunit$i de marketing pentru furnizorii care
reu!esc s$ mbun$t$easc$ unele domenii.

n concluzie, distribuia fizic$ este extrem de important$ pentru cump$r$tori !i
este folosit$ ca instrument concurenial n strategia de marketing industrial. Ea este
aproape ntotdeauna important$ pentru clieni, iar n unele situaii este crucial$. Un
avantaj competitiv poate ap$rea n favoarea celor care: (1) ajut$ clienii s$
con!tientizeze modul n care serviciile eficiente legate de distribuia fizic$ contribuie
la realizarea profitului, !i celor care (2) ajut$ aceea!i clieni s$ fac$ diferena ntre un
serviciu de calitate ridicat$ !i unul de calitate slab$ atunci cnd se confrunt$ cu o
situaie privind distribuia fizic$.
Folosit cum trebuie, domeniul distribuiei fizice poate contribui la loializarea
clienilor existeni !i la crearea disonanei n mintea clienilor concurenei n vederea
dezvolt$rii de noi oportunit$i de dezvoltare n acele direcii.

122

123
CAPITOLUL IV - PROBLEMATICA LOGISTICII
INDUSTRIALE $I COMERCIALE

4.1. ELEMENTE DE LOGISTIC INDUSTRIAL $I COMERCIAL

4.1.1. CON'INUT. DEFINIRE.

Circuitul bunurilor materiale de la locul de producie la locul de consum
nu reprezint$ o simpl$ deplasare a lor n spaiu ci apare ca un process cu att mai
complex cu ct bunurile sunt mai diversificate, destinate unui num$r mai mare de
utilizatori sau distribuite pe o mare suprafa$ teritorial$.
Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie
mbun$t$it !i organizat astfel nct, realizarea s$ necesite costuri !i durate
minime.
Analizele efectuate de speciali!tii n domeniu, au evideniat importana !i
posibilitatea optimiz$rii fazelor care compun circuitul format din: deplasarea
materialelor prime de la produc$tori pn$ nceputul liniei de fabricaie(la
utilizatori), deplas$rile interne n ntreprinderi, distribuirea produselor finite la
consumatori, toate aceste operaii nglobate n conceptulLogistic( industrial( 'i
comercial(.
Trecerea acestor bunuri materiale de la o faz$ la alta constituie o
combinaie n lan a unor operaii diferite ca natur$ !i pondere n ansamblul
circuitului. Aceste poeraii se pot grupa n:
opera'ii de manipulare care cuprind totalitatea mi!c$rilor ce privesc
deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor
necesare activit$ii productive sau comerciale(preluare, desc$rcare,
stivuire etc.)
opera'ii de depozitare, prin care se asigur$ corelarea n timp ntre
stocul de m$rfuri existent !i cererile diver!ilor beneficiari;
opera'ii de frac'ionare sau grupare, care permit trecerea de la un lot
de o anumit$ dimensiune, dar constituit din m$rfuri identice;
opera'ii de preg(tire a sortimentului comercial, adic$ trecerea de la
unul sau mai multe loturi, cuprinznd un anumit num$r de articole
diferite, la un lot cuprinznd o alt$ gam$ !i o alt$ cantitate de m$rfuri,
n funcie de cerinele beneficiarilor;
opera'ii de transport, prin care se realizeaz$ deplasarea m$rfurilor
fie n loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar,
fie prin gruparea mai multor trimiteri avnd destinatari diferii.
Combinarea acestor operaii impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu
lor ar$tnd existena unui sistem cu strnse ntrep$trunderi !i dependene ntre
operaiile respective din punc de vedere tehnic !i economic, soluia uneia din
componentele sistemului depinznd de soluiile adoptate pentru celelalte sisteme
!i subsisteme.
Astfel, natura produsului(unitar sau vrac) determin$ natura ambalajului !i
alegerea mijlocului de transport, dup$ cum formarea unei cantit$i de nc$rc$tur$
paletizat$ este determinat$ de dimensiunile prouselor, natura ambalajelor,
rezistena la stivuire, modul de grupare, condiiile de depozitare, cerinele
beneficiarilor etc.
124
Apare, deci, necesitatea analiz$rii, din toate punctele de vedere, a
ntregului proces fizic al fluxurilor materiilor,semifabricatelor !i produselor
finite realizat prin schimb$ri succesive de stare !i utilizarea diverselor tehnici de
ambalare, manipulare, transport !i distribuire, ca o nou$ funciune denumit$
func'ie logistic(.

Logistica industrial$ !i comercial$ n sensul cel mai larg se poate defini
ca ansamblul activit('ilor legate afluirea bunurilor materiale, ncepnd de
la ie*irea din linia de fabrica'ie, pn( la locul de utilizare sau consum
incluznd *i fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare pn( la
intrarea n procesul tehnologic de fabrica'ie

Circ.m$rfurilor
com.en comer cu Cons.
Aproviz. Producia gros am$nuntul

mat. semifabric. Prod.finit
prim$ Baz$ de aproviz-desfacere
L5 L7

L2 L3 L4 L6
L1

L1-7 = depozite
P1,2,3 = producie
V1,V2,V1 =circulaia m$rfurilor
M,M = consum personal sau productiv

Fig.4.1 Fluxul logistic ntre poducie !i consum

Legislaia nglobeaz$ toate operaiile determinate de mi!carea bunurilor
materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor,
preg$tirea comenzilor pentru organizarea reelei de distribuire. n procesul logistic se
includ asemenea, deplas$rile materiilor prime, materialelor, semifabricatelor !i
ambalajelor n cadrul tehnologiei de fabricaie n interiorul ntreprinderii.

P1 P2 P3
V1 V2 M
'
M
125
MARKETING
concepia pieei strategia desfacerii
Distribuie

- nomenclator
-planificare Organizarea Gestiunea - concepia
-lansare produciei stocurilor - intervale
-stabilire Logistica industrial$ livrare
loturi !i comercial$

-achiziii Ap rovizionare Formarea -ambalare
-lotizare comenzilor -preg$tire
-interval livrare Operaii fizice de livrare -lotizare
-recepia -control
transport depozitare
manipulare

Fig.4.2 Principalele activit$i cuprinse n sfera logisticii industriale !i comerciale

Mai precis, logistica poate fi definit$ drept acea activitate care, utiliznd
tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport !i depozitare, cuprinde
ansamblul operaiilor legate de mi!carea fizic$ a bunurilor materiale, de gestionare,
preg$tirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare !i distribuire a acestora, urmnd
optimizarea ntr-o concepie unitar$ a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de
producie pn$ la locul de utilizare sau consum, n scopul ca materiile prime,
materialele, semifabricatele !i produsele finite s$ se g$seasc$ n cantit$ile prev$zute,
unde !i cnd este necesar !i n condiiile unor cheltuieli minime.
Logistica acioneaz$ prin tehnicicomplexe care de!i specializate, sunt totu!i
complementare. Astfel, o serie de tehnici, aparinnd domeniului logisticii,
considerate numai ele nsele !i innd seama de rolul lor, pot apare foarte diferite !i
f$r$ a avea vreun raport ntre ele.
Ambalarea are n principal un rol de protecie al produsului !i de prezentare n
de prezentare n vederea vnz$rii, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie !i la
mbun$t$irea transportului, manipul$rilor !i distribuirii. Utilajele de manipulare
nlocuiesc munca manual$ prin mecanizarea activitii de depozitare !i a operaiilor de
nc$rcare-desc$rcare, alegerea lor fiind determinat$ de natura m$rfurilor, tehnologia
de manipulare adoptat$, de felul depozitului !i al ambalajului folosit.
Analiznd, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observ$ c$ ntre
aceste elemente exist$ o leg$tur$ funcionl$. Un ambalaj realizat cu dimensiuni
necorespunz$toare are ca rezultat o depozitare ineficient$ din punct de vedere a
spaiilor !i o slab$ utilizare a copacit$ii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj
neadecvat de manipulare duce la cre!terea cheltuielilor de exploatare !i necesit$
munc$ manual$ suplimentar$, o unitate de nc$rc$tur$ constituit$ necorespunz$tor
produce avarierea m$rfii !i dificult$i n manipulare la locul de destinaie, n
ntreprindere, depozit sau unitate desfacere.
Datorit$ acestor realit$i, logistica este legat$ de imperativele produciei !i a
distribuirii bunurilor, influennd direct volumul cheltuielilor de exploatare !i
circulaie deci costul produsului, contribuind totodat$ la o prezentare corespunz$toare
a produselor n condiiile cerute de beneficiari.
Logistica este n direct$ leg$ tur$ cu politica de marketing deoarece n
ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul n cauz$, ambalajul, marca
126
de identificare, publicitatea, cunoa!terea pieei n leg$tura cu preferinele
cump$r$torilor, un loc important l ocup$ a!a zisele canale de distribu'ie a c$ror
optimizare este o problem$ de logic$.
ns$!i principiul de baz$ al logisticii industriale !i comerciale, produsul
cerut, la locul cerut, la momentul potrivit *i n condi'iile necesare face parte
din strategia marketingului(Regula celor cinci R provenind de l cuvntul englezesc
right)adic$, ce poate fi vndut?; n ce cantitate?; la ce pre'?; unde?; cum?;

CE UNDE CND CUM CINE

materiale deplasare metode

frecvena fora de munc$
traseu
caracteristici mod de organizare
cantit$i viteza echipamente
destinaie costuri

Fig. 4.3 Probleme !i ntreb$ri n logistica industrial$ !i comercial$

ntreprinderea modern$ considerat$ !i analizat$ ca sistem este structurat$ n
mai multe subsisteme printer care !i subsistemul logistic. Acest subsistem aflat n
relaii de interdependen$ cu toate celelalte subsisteme componente, aprovizionare,
tehnologie, for$ de munc$, conducerea operativ$ a produciei, preg$tirea tehnic$ a
fabricaiei, desfacere, cuprinde totalitatea mijloacelor umane !i materiale, a metodelor
!i concepiilor prin care se acioneaz$ pentru a realize, n mod fizic, toate operaiile de
fabricaie, transport !i depozitare, permind s$ se asigure afluirea materialelor de la
furnizori pn$ la beneficiary, dup$ ce acestea au suportat pe parcurs transform$rile
necesare pentru a deveni preduse finite.

Fig. 4.4.- Structura sistematic$ a unei ntreprinderi industriale.S1- subsistemul
aprovizionare tehnico-material$; S2- subsistemul tehnologic; S3- subsistemul forei de
munc$; S4 subsistemul conducerii operative a produciei; S5- S6- subsistemul
preg$tirii tehnice a fabricaiei; S7- subsistemul desfacerea produciei; S8- subsistemul
planificare tehnico- economic$; S9- subsistemul logistic; S10- subsistemul financiar-
contabil.

10
S

S9 S1
S7
S

S5+S6
6 5
S S +
S8
1
S
2
S
4
S
3
S
127
n interiorul ntreprinderii activitatea poate fi reprezentat$ printr-o reea de
leg$turi reprezentnd trecerea materiilor prime de la recepie n depozit apoi de la un
atelier la altul, depozitarea temporar$ a pieselor !i subansamblelor, transportul c$tre
depozitele de produse finite, depozitarea !i livrarea produselor.

4.1.2. FUNC'IUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC

n raport cu rolul s$u att n interiorul ntreprinderii ct !i $n exteriorul s$u pot
fi distinse trei funciuni asigurate de sistemul logistic al ntreprinderii !i anume:
aprovizionarea unit('ilor de produc'ie cu materii prime, semifabricate !i
piese de schimb, adic$ transportul lor !i depozitarea nainte de a fi introduse
n fabricaie;
produc'ia, adic$ aprovizionarea seciilor, ateloerelor !i punctelor de
fabricaie, depozitarea temporar$ a reperelor sau produselor n curs de
circulaie de la un atelier la altul sau de la o uzin$ la alta din aceea!i unitate
productiv$;
distribu'ia fizic( a produselor finite, adic$ vehicularea acestora de la
sfr!itul liniei de fabricaie pn$ la beneficiari la timpul !i n condiiile n care
acestea au fost solicitate.

Sistemul logistic al unei ntreprinderi al unei ntreprinderi produc$toare ca
cuprinde:
modul de realizare a aprovizion(rii determinat de felul transportului
(paletizare, containerizare etc.), frecvena loturilor, cheltuieli necesare
modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate, repere,etc.)
determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea !i organizarea lor, modul de
manipulare;
produc'ia propriu-zis(, n ceea ce prive!te: localizarea sortimentelor,
cantit$ile, capacit$ile de producie, amplasarea utilajelor !i organizarea
manipul$rilor interne, depozitarea temporar$
totalitatea depozitelor proprii de produse finite, organizare, capacitate,
amplasare
transporturi ntre depozite
re'eauade depozite regionale(baza de aprovizionare, depozite cu ridicata,
depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: num$r, localizare,
capacitate, stocuri, modul de preg$tire a comenzilor, zonele sau ramurile
industriale pe care le servesc, etc.);
modul de realizare a distribu'iei determinat de: organizarea transporturilor
n circuitele de livrare, tipul vehiculelor, mecanizarea manipul$rii;
beneficiarii determina'i prin localizarea geografic(, categoria
sortimentelor, varia'ia sezonier(, m(rimea loturilor *i peridicitatea
comand(rii, serviciul asigurat.

128
1

2

3

4

5
6

7

8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Fig. 4.6. Schema principalelor p$ri componente ale unui sistem logistic
1. Totalitatea furnizorilor determinai prin num$r, localizare sortimente, cantit$i
costuri etc.
2. Modul de realizare a aprovizion$rii (paletizat, containerizat, frecvena loturilor
etc.)
3. Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea !i
organizarea lor
4. Producia propriu-zis$, capacit$i de producie, depozitare intern$
5. Depozitele de produse finite
6. Transporturi ntre depozite
7. Reea de depozite de aprovizionare-distribuie
8. Modul de realizare a distribuiei
9. Beneficiarii produselor

Problema fundamentel$ n constituirea unui asemenea sistem logistic integrat,
care s$ cuprind$ totalitatea acestor elemente const$ n determinarea dimensiunilor
optime !i localizarea principalelor unit$i produc$toare, a atelierelor prelucr$toare sau
auxiliare, a depozitelor !i organiz$rii circuitelor de aprovizionare !i de livrare.

Din punct de vedere al produciei, este preferabil de a dispune de una sau dou$
unit$i mari de producie pentru un produs obinndu-se avantaje economice la scar$
mare, dar dac$ o astfel de ntreprindere trebuie s$ satisfac$ necesit$ile de
aprovizionare, a unei zone mari, devine evident c$ volumul cheltuielilor efectuate cu
distribuia produsului vor cre!te mult.
Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribuiei este preferabil de a
dispune de mai multe unit$i produc$toare plasate n apropierea marilor centre
consumatoare.
Aceea!i situaie exist$ !i n cazul depozitelor.
129
Costul dot$rii !i exploat$rii unui mare depozit poate fi considerabil, dar
permite organizarea livr$rii n cantit$i mari, utiliznd raional capacitatea mijloacelor
de transport, !i obinnd tarife de transport mai reduse. Livr$rile se pot face de la acest
depozit central, c$tre depozitele teritoriale !i care pot realiza transportul de distribuie
ntr-o zon$ mai redus$, n condiiile unor cheltuieli minime. Dar, distribuirea direct$ a
produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone ntinse, de la un depozit unic, devine
foarte costisitoare.
Rezolvarea unor astfel de situaii, nu este de loc u!oar$, de aceea trebuie
procedat sistematic grupnd !i etapiznd problemele n funcie de leg$turile dintre ele.
Problemele a c$ror rezolvare este urm$rit$ n cadrul reelelor logistice, se pot
grupa n urm$toarele categorii:
prima categorie se refer$ pe de o parte la dimensionarea unit$ilor de producie
!i depozitare, localizarea acestora, organizarea transporturilor ntre furnizori !i
beneficiari, iar pe de alt$ parte, amplasarea stocurilor n depozite, a utilajelor
!i posturilor de lucru;
a doua categorie se refer$ la stabilirea unei concepii unitare de organizare a
reelelor de aprovizionare !i de distribuie, analiza proceselor logistice prin
metode adecvate att pentru procesele tehnologice de manipulare prev$zute
ct !i pentru circuitele integrate de la produc$tori la beneficiari;
a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare
la cererea ce trebuie satisf$cut$(tipuri, produse, cantit$i, e!alonare etc.),
furnizori, amplasarea teritorial$ a uzinelor, num$rul !i localizarea depozitelor,
capacit$i de depozitare, organizarea transporturilor la toate nivelele etc.
Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoa!tere temeinic$ a procedeelor
tehnico-organizatorice n cadrul proceselor logistice, formarea unit$ilor de
nc$rc$tur$, paletizarea !i containerizarea, modul de depozitare, de construcie a
depozitelor, tehnologii de manipulare, depozitare !i transport, utilajele !i mijloacele
de transport.

4.2. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBU#IE FIZIC $I
LOGISTIC

n perioada de nceput a ncerc$rilor postbelice de definire a distribuiei fizice,
se nscrie perspectiva Asociaiei Americane de Marketing asupra acestui domeniu.
Definiia propus$ n 1948 considera c$ distribuia fizic$ const$ n mi!carea !i
manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt
consumate sau utilizate ".
Printre primele tentative de definire a distribuiei fizice, se inscrie si cea a lui
Peter Drucker. In 1962, el afirma c$ distribuia fizic$ este un alt mod de a denumi
intregul proces de afaceri. "Poi privi orice afacere - in particular o afacere de
producie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este intrerupt atunci cand t$iem
sau model$m materialul. Acestea sunt turbulene care intrerup fluxul [. . .]. Dar fluxul
trece prin toate funciile !i toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorit$
c$ruia nu este condus. Nu se incadreaz$ in structura tradiional$ a unei organizaii
funcionale."
nc$ de la sfar!itul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribuiei fizice a fost
marcat$ de abord$rile manageriale !i sistemice. Un exemplu este definiia data de
specialistul american Donald J. Bowersox. In viziunea sa, rnanagementul distribuiei
fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiect$rii !i administr$rii sistemelor
corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime !i produse finite. Principala
130
implicaie a acestei definiii a fost contribuia la promovarea unui nou concept, utilizat
ast$zi in mod frecvent, cel de sistem de distribuie integrat.
n SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM),
asociaie profesional$ fondat$ n 1962, a jucat un rol important in definirea distribuiei
fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiiei, distribuia fizic$ este un
termen care descrie integrarea a dou$ sau mai multe activit$i, in scopul planific$rii,
desf$!ur$rii !i control$rii unui flux eficient de materii prime, produse semifinite !i
produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiia specific$
faptul c$ aceste activit$i pot include, f$r$ ca lista sa fie limitativ$: tipul de servicii
oferite clienilor, previziunea cererii, comunicaiile legate de distribuie, controlul
stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvnzare !i
cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor !i depozitelor,
cump$r$rile, ambalajul, m$rfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor
recuperabile, organizarea transporiului !i transportul efectiv al marfurilor, precum !i
depozitarea !i stocarea.
Exist$ numeroase definiii ale distribuiei fizice. Majoritatea lor au multe
puncte comune cu definiia formulat$ de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscui
speciali!ti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat c$ distribuia
fizic$ implic$ planificarea, realizarea !i controlul fluxului fizic al materialelor !i
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea
satisfacerii necesit$ilor consumatorilor n condiiile obinerii de profit. Aceasta
definiie pune accentul pe urmatoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribuiei fizice, determinat de activit$ile
intercorelate de planificare, desf$!urare !i control al fluxului fizic al
m$rfurilor;
b. obiectul distribuiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele
finite, ci !i de materiale;
c. amploarea spaial$ a distribuiei fizice, care cuprinde intregul traseu de la
punctele de origine la cele de utilizare;
d. scopul operaiunilor de distribuie fizic$ !i concordana sa cu scopul dual al
oric$rei activit$i de marketing - satisfacerea necesit$ilor clienilor !i
indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat n paralel cu termenul distribuie fizica, termenul logistic$ a fost
definit de numero!i speciali!ti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consider$ c$
procesul logistic nglobeaz$ ansamblul activit$ilor implicate de fluxul produselor,
coordonarea resurselor, !i debu!eelor, realiznd un nivel dat al serviciului, la cel mai
mic cost.
n anul 1991, prestigioasa organizaie profesional$ american$ Council of
Logistics Management (ncepand cu anul 1986, noua denumire a National Council of
Physical Distribution Management din SUA) recuno!tea importana unui nou concept,
cel de logistic$. n conformitate cu definiia formulat$ de aceasta organizaie, logistica
este un proces care const$ in planificarea, realizarea !i controlul fluxului !i stoc$rii
eficiente !i eficace a materiilor prime, produselor n curs de prelucrare, produselor
finite !i informaiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, n scopul
adapt$rii la cerinele clientului.
Printre atuurile definiiei date de Council of Logistics Management se nscriu
urm$toarele:
a. trecerea de la conceptul de distribuie fizic$ la cel de logistic$, pentru a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
131
b. reflectarea necesit$ii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a
materialelor la punctul final de distribuie a produselor finite;
c. considerarea informaiilor ca o component$ a fluxurilor logistice;
d. perspectiva managerial$, care se refer$ la ntregul proces decizional, de la
etapa de planificare, pn$ la cea de control, n condiii de eficien$ !i
eficacitate;
e. importana acordat$ adapt$rii procesului logistic la cerinele clienilor.
Totodat$, o serie de speciali!ti consider$ ca definiia analizat$ are o serie de
limite. Principalele argumente sunt urm$toarele:
a. excluderea aparent( a serviciilor. Definiia las$ impresia c$ se refer$ doar
la fluxul bunurilor, de!i serviciile pot beneficia, la rndul lor, de avantajele
unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice
substaniale.
b. responsabilitatea logisticianului n domeniul produc'iei. Conform
definiiei, responsabilitatea pare s$ se extind$ la fluxul produselor n cadrul
proceselor de producie. n realitate, specialistul n activit$i logistice nu
este implicat n procese de producie detaliate, controlul produselor n curs
de fabricaie, programarea utilajelor sau controlul calit$ii operaiunilor de
producie.
c. responsabilitatea privind activit('ile de "ntre'inere". Dintre activit$ile
unui logistician trebuie s$ fie exclus$ activitatea de ntreinere inclus$ n
conceptul militar de logistic$. El se va ocupa de fluxurile de m$rfuri
dinspre furnizori spre firma sa !i de la organizaia sa la clieni.
Pe baza definiiilor referitoare la domeniul logisticii m$rfurilor, putem
coincide c$ misiunea logisticianului const$ n aducerea bunurilor !i serviciilor la locul
potrivit, la timpul potrivit, n condiiile cerute, precum !i n asiguarea celei mai mari
contribuii la profitul firmei.
ncerc$rile de delimitare a logisticii de canalele de distribuie i-au determinat
pe unii speciali!ti s$ fac$ apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consider$ c$
scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a m$rfurilor !i
administrarea corespunz$toare a fluxului m$rfurilor. Sunt puse astfel n eviden$
deosebirile dintre cele dou$ tipuri de canale. n timp ce un canal de marketing
faciliteaz$ tranzaciile prin coordonarea produsului, preului !i iniiativei
promoionale, un canal logistic asigur$ disponibilitatea spaial$ !i temporal$ a
produselor !i serviciilor. n consecin$, canalul logistic constituie sistemul major de
asiguare a serviciului pentru clieni.
Se consider$ c$ un canal logistic este un lan de evenimente care adaug$
valoare. Totodat$, valoarea real$ nu este realizat$ pn$ cnd sortimentul de produse
nu este pozionat fizic !i temporal !i nu are configuraia corespunz$toare transferului
de proprietate.
Numai n cazul n care tranzaciile desf$!urate n cadrul canalului ntrunesc
aprecierea, acceptarea, !i satisfacia cump$r$torilor, este ad$ugat$ o valoare
substanial$ prin procesul logistic.

132
4.3. LOGISTICA INTEGRAT $I LAN#UL DE APROVIZIONARE-
LIVRARE

Filozofia logisticii integrate promoveaz$ ca obiectiv principal !i raiune a
existenei logisticii, oferirea utilit$ilor de timp, loc !i posesie, la cel mai mic cost
total posibil. n consecin$, este absolut necesar$ desf$!urarea pe baze integrate a
operaiunilor corespunzatoare ariilor funcionale logistice. Obinerea de rezultate
excelente in cadrul fiecarei arii funcionale nu constituie o garanie a excelenei
logistice pe ansamblul organizaiei. mbun$t$irea nivelului de eficien$ !i
eficacitate logistic$ al firmei presupune abordarea corelat$ a tuturor ariilor
funcionale, n vederea ndeplinirii obiectivelor unit$ii strategice de afaceri.
Iniial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea
componentelor interne ale sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele
suboptimiz$rii performanelor. Treptat, speciali!tii au ajuns la concluzia ca o astfel
de integrare este o condiie necesar$, dar nu suficient$ pentru obinerea succesului.
ntr-un mediu extern aflat n permanent$ schimbare, caracterizat de sporirea
intensit$ii concurenei, limitarea eforturilor de eficientizare a activit$ii la mediul
intern al firmei este o gre!eal$. Comportamentul integrator trebuie s$ se manifeste !i
la interfaa cu operatorii din aval !i amonte, pentru a-i viza pe clieni !i pe furnizori.
Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor !i clienilor este
condiia reu!itei fiec$rei firme. Speciali!tii au propus astfel un nou concept, cel de
management al lan'ului de aprovizionare-livrare. n esen$, el se bazeaz$ pe
corelarea eforturilor participanilor din canalele de marketing - prin schimb de
informaii !i planificare comun$ - in vederea cre!terii eficienei !i competitivit$ii.
n prezent, mediul universitar !i de afaceri consider$ logistica drept o
resurs( strategic( a organiza'iei, o surs( de avantaje competitive. Pe plan
internaional, pentru tot mai multe organizaii, logistica este o competen$ care
conecteaz$ ntreprinderea cu clienii !i furnizorii ei, prin intermediul a dou$ fluxuri
intercorelate - fluxul m$rfurilor !i cel al informaiilor.
Coninutul conceptului de logistic$ este mult mai amplu !i mai complex
dect cel al distribuiei fizice. n fapt, distribuia fizic$ este o component$ a
logisticii. La nivelul unei ntreprinderi produc$toare, sistemul logistic include
urm$toarele componente majore:
a. distribu'ia fizic(. La interfaa dintre furnizor !i clieni, operaiunile de
distribuie fizic$ asigur$ disponibilitatea produselor pentru clieni.
Obiectivele de marketing ale angrosi!tilor !i detaili!tilor sau a!tept$rile
consumatorului/utilizatorului final sunt ndeplinite prin oferirea de utilit$i
de form$, cantitate, timp !i loc. Distribuia fizic$ include activit$i de
transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor
clienilor, ambalare, management al informaiei etc.
b. activit('ile de sus'inere a produc'iei. Responsabilitatea logisticianului
nu include desf$!urarea efectiv$ a ntregului proces de producie.
Activit$ile de
.
susinere a produciei se refer$ numai la fluxurile materiale
din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele stadii ale procesului de
producie. Contribuia logisticii n domeniul produciei const$ n asigurarea
materialelor, componentelor, produselor n curs de prelucrare, n cantit$ile
necesare desf$!ur$rii activit$ilor de fabricaie, n concordan$ cu
programul de producie stabilit.
133
c. aprovizionarea. Activit$ile de cump$rare (achiziionare, procurare) a
materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite
necesare ndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaiuni de natur$ logistic$.
Component$ a sistemului logistic, aprovizionarea se refer$ la relaiile ce se
stabilesc ntre firm$ !i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n amonte, n
lanul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, n afar$ de
activitatea de cump$rare, activit$i de transport, gestiune a stocurilor,
depozitare, manipulare, gestiune a informaiei etc.
Aceast$ perspectiv$ "tridimensional$" a structurii sistemului logistic genereaz$
ideea conform c$reia totalitatea celor trei componente logistice nu se reg$se!te la
nivelul altor organizaii, n afar$ de ntreprinderile produc$toare. Motivul principal
este legat de cea de-a doua component$ - cunoscut$ sub diverse denumiri, printre care
"activit$i de susinere a produciei" !i "management al materialelor" - care include
ansamblul activit$ilor logistice desf$!urate n interiorul organizaiei, pentru
ndeplinirea obiectivelor acesteia.
Aparent, n organizaiile prestatoare de servicii, inclusiv n cadrul firmelor
care au ca principal domeniu de activitate comerul cu ridicata sau/!i cu am$nuntul,
sistemul logistic are doar dou$ componente, respectiv cump$rarea !i distribuia fizic$,
ntruct nu desf$!oar$ un "proces de producie propriu-zis". Abord$rile conceptuale
actuale, din domeniul managementului, nu susin o astfel de interpretare
"bidimensional$" a logisticii.
Speciali!tii consider$ orice organizaie ca fiind un sistem de producie, care
transform$ inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile,
echipamentele, cl$dirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile !i serviciile destinate
clienilor. Procesul de transformare se ntemeiaz$ pe esena tehnic$, ce reprezint$ baza
produciei de bunuri sau servicii a unei organizaii. Managementul zilnic al esenei
tehnice a organizaiei este, de fapt, managementul operaiunilor. Concept frecvent
utilizat n prezent, managementul operaiunilor este definit ca domeniu al
managementului, care este specializat n producia de bunuri !i servicii !i care
utilizeaz$ instrumente !i tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producie.
n consecin$, managementul operaiunilor vizeaz$ toate tipurile de
organizaii, fie produc$toare fie furnizoare de servicii. n ciuda deosebirilor majore
dintre ele, aceste organizaii se confrunt$ cu probleme operaionale similare,
printre care: programarea activit$ilor, obinerea inputurilor necesare, asigurarea
calit$ii !i productivit$ii.
Pentru a reflecta aceast$ abordare focalizat$ asupra operaiunilor, sintagma
activit$i de susinere a produciei ar putea fi nlocuit$ de conceptul sus'inerea
opera'iunilor. Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale !i
informaionale din interiorul organizaiei, care au ca scop sprijinirea desf$!ur$rii
eficiente !i eficace a operaiunilor, n conformitate cu obiectivele !i programele
stabilite.
Eficiena logisticii presupune corelarea aprovizion$rii, activit$ilor de
susinere a operaiunilor !i distribuiei fizice, activit$i desf$!urate n interiorul
ntreprinderii !i la interfaa cu secvenele din aval !i amonte, n cadrul canalelor de
marketing . Integrarea celor trei arii este posibil$ prin intermediul fluxului
informaional. Schimbul de informaii n interiorul organizaiei !i ntre firme
faciliteaz$ planificarea !i controlul operaiunilor zilnice.
Cele trei arii logistice sunt p$ri integrante ale procesului de creare a
valorii. n esen$, valoarea total$ pentru client este ansamblul beneficiilor pe care
acesta le a!teapt$ de la un produs sau serviciu. Valoarea oferit$ clientului este
134
diferena dintre valoarea total$ pentru client !i costurile generate de evaluarea,
obinerea !i utilizarea produsului.

ntreprinderea

Fig. 1.1. - Sistemul logistic

Operaiunile logistice sunt corelate cu lanul valorii, care constituie un
instrument de identificare a unor noi modalit$i de creare a unei valori tot mai mari
pentru client. n viziunea lui Michael Porter, lanul valorii include dou$ categorii de
activit$i - cele primare !i cele de sprijin (susinere).
Activit$ile primare sunt cele implicate de rni!carea fizic$ a materiilor prime,
materialelor !i produselor finite, de producia de bunuri !i servicii, de marketing !i
vnz$ri, precum !i de servicii. n rndul activit$ilor primare sunt incluse urm$toarele:
logistica orientat( spre interiorul firmei - care se refer$ la recepie,
manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea
mijloacelor de transport, return$rile de m$rfuri la furnizori;
produc'ia - transformarea inputurilor n forma final$ a produsului, ceea ce
presupune activit$i de asamblare, ambalare, ntreinere a echipamentelor,
testare, administrarea unit$ilor de producie;
logistica orientat( spre exteriorul firmei - care const$ n distribuirea
produselor finite !i cuprinde activit$ile de depozitare !i rnanipulare a acestora,
utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.;
marketingul *i vnz(rile - care presupune activit$ile de publicitate,
management al forei de vnzare, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de
distribuie, dezvoltarea relaiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing
etc.;
serviciile - respectiv meninerea sau sporirea valorii produsului dup$ vnzare,
prin instalare, reparaii, training, furnizarea de piese de schimb !i ajustarea
produsului.
Logistica "amonte" (orientat$ spre interiorul firmei) !i logistica "aval"
(orientat$ spre exteriorul firmei) reprezint$ activit$i primare n lanul valorii.
Activit$ile de sprijin sunt cele care susin activit$ile primare !i se sprijin$ reciproc.
Conform clasific$rii realizate de Porter, activit$ile de sprijin sunt urm$toarele:
cump(rarea - achiziionarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale
consumabile !i altor active;
dezvoltarea tehnologic( - care se refer$ la "know how", proceduri !i inputuri
tehnologice necesare n orice activitate a lanului valorii;
135
managementul resurselor umane - respectiv selecia, promovarea, evaluarea,
motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relaiile de rnunc$;
infrastructura firmei - care const$ n management general, planificare,
finane, contabilitate etc.
Sarcina oric$rei organizaii este de a examina costurile !i performanele
asociate fiec$rei activit$i creatoare de valoare, n vederea realiz$rii mbun$t$irilor
necesare. Logistica este o component$ a lanului valorii, care are un potenial
substanial de sporire a competitivit$ii firmei pe pia$.
Aplicabilitatea conceptului de logistic$ dep$!e!te domeniul ntreprinderilor
produc$toare, fiind posibil$ utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura
sistemului logistic n distribuia cu ridicata !i/sau cu am$nuntul difer$ ns$ n raport cu
cea specific$ ntreprinderilor produc$toare. Prin operaiuni logistice specifice, aceste
firme creeaz$, la rndul lor, o valoare semnificativ$ pentru clieni. De asemenea,
relevana conceptului de logistic$ nu este afectat$ de natura m$rfurilor oferite: bunuri
de consum, bunuri de uz industrial sau servicii.
Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radical$ a
filozofiei afacerilor. Dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu operatorii cheie din
canalele de marketing (furnizori, clieni, distribuitori), soluiile care satisfac
deopotriv$ interesele furnizorului !i clientului, valoarea "pe via$" a clientului fidel,
parteneriatul !i reelele de firme au devenit elemente de referin$ pentru practica de
marketing !i logistic$ a organizaiilor performante. Concurena ncepe s$ se desf
-
$!oare nu ntre companii individuale, ci ntre reele de firme.
Importana relaiilor de colaborare dintre firme spore!te considerabil, ceea ce
conduce la promovarea ideii de parteneriat ntre operatorii din canalele de marketing.
Obinerea rezultatelor pozitive vizate de p$ri, n cadrul relaiilor interorganizaionale
de parteneriat, este condiionat$ ns$ de ndeplinirea urm$toarelor criterii de baz$:
excelen'a individual( - fiecare participant are o contribuie de valoare la
relaia nterfirme, aportul s$u fiind bazat pe punctele forte proprii;
importan'a - relaia de parteneriat trebuie s$ aib$ un rol hot$rtor n
ndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiec$rui participant;
interdependen'a - viabilitatea relaiei depinde de existena unei
complementarit$i ntre parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot
realiza n mod individual;
investi'iile - implicarea fiec$rei p$ri este de lung$ durat$ !i presupune
alocarea de resurse financiare !i alte tipuri de resurse;
informa'ia - schimbul permanent de informaii n ambele sensuri este o
condiie a reu!itei aciunilor desf$!urate pentru ndeplinirea obiectivelor
comune ale partenerilor;
integrarea - ntre organizaiile partenere se stabilesc leg$turi la diferite
niveluri, pentru a face posibil$ comunicarea !i colaborarea;
institu'ionalizarea - responsabilit$ile partenerilor sunt specificate n mod
clar, ntr-o form$ oficial$, care s$ r$spund$ intereselor pe termen lung ale
p$rilor;
integritatea - adev$ratele relaii de parteneriat presupun din partea fiec$rei
firme participante, un comportament care s$ justifice ncrederea reciproc$ !i
s$ faciliteze realizarea obiectivelor propuse.

136
Avantajele cooper$rii cu clienii !i furnizorii, n cadrul lanului de
aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii m$rfurilor
!i reconsiderarea aportului ei n procesul de creare a valorii.

Mixul activit('ilor logistice
ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate
la momentul !i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei
presupune desf$!urarea unui ansamblu de operaiuni intercorelate, care constituie
mixul activit$ilor logistice.
Activit#i de baz %i activit#i de sus#inere
Importana !i coninutul efectiv al mixului activit$ilor logistice sunt
determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se nscriu :

a. obiectul de activitate al firmei. n cazul organizaiilor producatoare,
mixul logistic este adesea mai complex n comparaie cu cel specific
firmelor angrosiste !i detailiste, n privina activit$ilor de susinere a
produciei/ operaiunilor.
b. gradul de implicare n activit('i logistice. n sectorul distribuiei cu
ridicata, de exemplu, exist$ angrosi!ti cu funcii complete, care
ndeplinesc o gam$ larg$ de funcii tranzacionale, logistice !i de
facilitare. Spre deosebire de ace!tia, operatorii cunoscui sub denumirea
de broker nu au alt rol dect cel de a facilita tranzaciile dintre furnizorii
!i clienii poteniali, de a identifica parteneri !i oportunit$i de afaceri. n
consecin$, brokerii nu particip$ la fluxul fizic al produselor !i nu dein
stocuri de m$rfuri. n plus, numeroase firme se concentreaz$ asupra
activit$ilor de baz$ (de exemplu, asupra produciei), pentru care dein
experiena !i resursele necesare, prefernd ca, pentru operaiunile
logistice, s$ apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activit$i
de
.
transport, depozitare etc.).
c. tipul *i gama de m(rfuri oferite. n domeniul serviciilor, diversitatea !i
amploarea operaiunilor logistice poate fi uneori mai restrns$ fa$ de
domeniul bunurilor de consum sau industriale. n plus, firmele cu un
portofoliu diversificat de produse !i servicii trebuie s$ !i adapteze sistemul
logistic la particularit$ile fiec$rui tip de produs, de exemplu n ceea ce
prive!te condiiile de depozitare !i manipulare, ambalarea, transportul etc.

4.4. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Ponderea n costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de
difereniere a activit$ilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel
baza nu numai pe criteriul prezentat anterior, al contribuiei la outputurile logistice, ci
!i pe criteriul inputurilor.
n $rile dezvoltate economic se realizeaz$ cercetari selective periodice, care au ca
scop cunoa!terea evoluiei costurilor logistice pe total !i pe activit$i. n SUA, n
1994, de exemplu, crearea de valoare n domeniul logistic a generat costuri de 730
miliarde de dolari, respectiv 10% din produsul naional brut. Structura costurilor
totale logistice a fost urm$toarea: costuri de transport 58,2%, costuri de meninere a
137
stocurilor 37,9% !i costuri administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat n rndul
principalelor $ri din Uniunea European$, a identificat urm$toarea structur$ a
costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de stocuri 23%,
costuri de depozitare 21% !i costuri administrative 15%.
Reducerea costurilor pe care le implic$ oferirea unui anumit nivel de servire a
clienilor devine o prioritate pentru cre!terea productivit$ii !i profitabilit$ii logistice.
Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizeaz$ cheltuielile care au cea
mai mare pondere n costurile totale logistice. Principala surs$ de sporire a
profitabilit$ii ar fi diminuarea drastic$ a costurilor de transport, urmat$ de scaderea
costurilor generate de meninerea stocurilor. Acest raionament economic, la prima
vedere imbatabil, nu permite obinerea efectelor maxime a!teptate.
Speciali!tii n domeniul logistic propun o abordare bazat$ pe conceptul de
logistic( integrat(. Experiena deceniilor anterioare susine aceast$ perspectiv$.
Divizarea funcional$, specific$ majorit$ii firmelor, pe plan internaional, pn$ n
deceniul al !aptelea al secolului XX (dar !i multor firme de pe piaa romaneasc$
actual$), a condus la o suboptimizare logistic$. Activit$ile erau privite fragmentar,
fiind considerate n mod individual. Operaiunile de distribuie fizic$ se aflau n
sarcina diferitelor compartimente ale ntreprinderii. Adesea, responsabilitatea
depozit$rii materiilor prime !i produselor n curs de fabricaie revenea
compartimentului de producie. Prelucrarea comenzilor primite de la clieni se realiza
n compartimentul de contabilitate, iar transportul m$rfurilor de compartimentul
comercial. Fluxurile informaionale erau marcate de un grad nalt de dispersare a
responsabilit$ilor !i de lipsa unei coordonari unitare, ceea ce afecta profitabilitatea
logistic$.
Abordarea fragmentar$ a influenat negativ ndeplinirea misiunii logistice.
Efectele s-au concretizat n conflicte ntre compartimentele firmei care desf$!urau
diferitele activit$i logistice sau alte activit$i, n costuri tot mai mari !i decalaje ntre
serviciul logistic oferit de furnizor !i cel a!teptat de clieni. Practicienii au constatat
apariia unor conflicte intraorganizaionale, printre care se includ cele dintre:
a. gestiunea stocurilor *i transport. Accelerarea circulaiei m$rfurilor, unul
dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea
stocului mediu din spaiile de depozitare. Impactul direct asupra activit$ii
de transport const$ n cre!terea num$rului !i frecvenei deplas$rilor la
furnizori, respectiv n sporirea costurilor de transport.
b. depozitare *i transport. Diminuarea costurilor generate de spaiile de
depozitare proprii sau nchiriate, prin renunarea la unul sau mai multe
depozite !i meninerea unui centru de distribuie, poate conduce, n
condiiile aceluia!i volum de activitate !i aceleia!i piee tint$, la cre!terea
cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport,
prin apropierea de piaa int$ !i m$rirea num$rului punctelor de
depozitare, poate avea efecte adverse.
c. ambalarea de protec'ie, transport *i depozitare. Decizia de sc$dere a
cheltuielilor cu ambalarea de protecie a m$rfurilor poate afecta calitatea
produselor n cursul operaiunilor de transport !i depozitare. n plus,
folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine !i mai putin rezistente
sau renunarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari
decat economiile obinute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea
utiliz$rii paletelor care faciliteaz$ stocarea sau dificult$ile de depozitare
pe vertical$ a produselor.
138
d. transport *i marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin
expedierea unor cantit$i mari de produse !i utilizarea mai bun$ a
capacit$ii mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar
cre!terea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor
fiec$rui client. Aceast$ stare de fapt se afl$ n contradicie cu obiectivele
urm$rite de speciali!tii de marketing, de a oferi un serviciu rapid !i sigur
fiec$rui client, conform particularit$ilor cererii sale.
e. gestiunea stocurilor *i marketing. Cre!terea nivelului de servire, ca
rezultat al preocup$rii speciali!tilor de marketing ai firmei de a spori
gradul de satisfacere a cerinelor clienilor, se repercuteaz$ asupra
costurilor de meninere a produselor n stoc. Efectul deciziilor de
marketing se concretizeaz$ ntr-un volum al stocurilor care permite
onorarea oric$rei comenzi a clienilor.
f. gestiunea stocurilor *i produc'ie. Avantajele economiilor de scar$ i
determin$ pe speciali!tii n domeniul produciei s$ prefere loturile de
fabricaie de mari dimensiuni, care permit sc$derea relativ$ a costurilor.
n domeniul logistic, aceast$ opiune poate determina o cre!tere
inacceptabil$ a costurilor legate de meninerea produselor n stoc, n
cazul n care vnzarea produselor este lent$ sau n situaia n care
volumul produciei nu a fost fundamentat pe baza unei estim$ri adecvate
a cererii pieei. Totodat$, obiectivul de sc$dere a costurilor datorate
stocurilor de sigurant$, n cazul materiilor prime !i materialelor, poate
influena negativ producia, prin generarea unor discontinuit$i n fluxul
inputurilor necesare procesului de fabricaie, atunci cnd furnizorii nu
respect$ programul livr$rilor.
Minimizarea cheltuielilor implicate de desf$!urarea unei anumite activit$i
logistice poate avea consecine nedorite n privina eficienei altor operaiuni
logistice sau activit$i ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesar$
considerarea interrelaiilor dintre activit$ile respective. n consecin$, cele mai
eficiente decizii sunt cele care urm$resc rezultatul total, pe ansamblul organizaiei,
nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistic$. Pentru a sublinia importana
acestei perspective, o serie de speciali!ti au propus conceptul de distribuie total$.
Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totu!i cel de cost total. n
vederea obinerii echilibrului dorit, n ecuaia costului total, sunt considerate de
speciali!ti, costurile tuturor activit$ilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice
nu este dezirabil$. Este necesar$ corelarea costului activit$ilor logistice cu cel al altor
activit$i desf$!urate n firm$ (de exemplu marketing !i producie).
n m$sura n care poiitica organizaiei se bazeaz$ pe managementul lanului de
aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va c$p$ta noi dimensiuni. Costurile
oric$rei organizaii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente !i de
politica de livr$ri a furnizorilor. n aceste condijii, limitele sistemului se extind pentru a
include mai mult dect propria organizaie.
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul
sistemului tuturor activit$ilor firmei sau la nivelul relaiilor cu firmele din amonte !i
din aval, n cadrul canalului de marketing. R$mne la latitudinea fiec$rei firme s$
decid$ care este cea mai convenabil$ !i relevant$ abordare. Factorii care influeneaz$
alegerea sunt numero!i. Printre ei se nscriu: particularit$ile cererii de pe piaa int$,
obiectivele companiei, priorit$ile firmei n domeniul logistic, tipul relaiilor cu
furnizorii !i clienii (tranzacionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere n
comparaie cu cea a altor operatori ai lanului de aprovizionare-livrare, intensitatea
139
concurenei din partea altor reele de firme (create n baza unor relaii de parteneriat)
care actioneaz$ pe aceea!i piat$, gradul de integrare vertical$ a activit$ilor firmei
proprii.

4.5. GESTIUNEA LAN#ULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A
VALORII ADUGATE

INTRODUCERE

Ast$zi, departamentele logistice sunt prezente n organigramele a numeroase firme
mari din Europa, Marea Britanie !i SUA, al$turi de departamentele de marketing,
producie !i finane ns$, n ciuda cre!terii aparente a importanei logisticii n structura
organizatoric$, muli directori executivi percep nc$ simplist rolul logisticii,
considernd c$ aceast$ activitate consta numai n livrarea produsului corespunz$tor la
locul potrivit, la timpul potrivit !i cu cel mai mic cost posibil.
Nu este deloc surprinz$tor c$ directorii executivi au o asemenea percepie limitat$
asupra logisticii. Speciali!tii din departamentele de logistic$ au fost att de obsedai de
propria activitate !i de bunul mers al departamentului lor, nct au uitat s$ se informeze
n leg$tur$ cu impactul deciziilor lor asupra rentabilit$ii !i a valorii ad$ugate a produselor
!i serviciilor firmei. Ei vor trebui s$-.!i conving$ superiorii c$ logistica definit$ ca
procesul de gestionare strategic$ a achiziion$rii, deplas$rii !i depozit$rii materialelor,
semifabricatelor !i produselor finite (al$turi de fluxurile informaionale corespunz$toare
acestor procese) n interiorul firmei !i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii
comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm$ creeaz$ valoare ad$ugat$ !i poate
juca un rol vital n cre!terea profiturilor firmei.
Numai prin conectarea tuturor activit$ilor logistice direct la planurile strategice ale
firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient n sprijinul strategiei firmei pentru a
obine avantajul competitiv.

4.5.1. VALOAREA AD(UGAT(

Valoarea reprezint$ suma de bani pe care clientul este dispus s$ o pl$teasc$
pentru produsele sau serviciile furnizate de o firm$. Valoarea ad$ugat$ reprezint$
diferena dintre ceea ce pl$te!te clientul !i costul suportat de firma pentru furnizarea
produsului sau a serviciului. Firmele care ncearc$ s$ determine costurile asociate
furniz$rii produselor !i serviciilor trebuie s$ aib$ n vedere dou$ concepte de baz$ ale
managementului distribuiei:
1. Ct de mult$ valoare este ad$ugat$ produsului pe m$sur$ ce acesta se deplaseaz$
n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator?
2. Ct de mult l cost$ pe furnizor o astfel de valoare ad$ugat$ (la fiecare nivel)?

Figura urm$toare ne prezint$ etapele parcurse de un produs, de la procurarea de
materii prime !i pn$ la achiziionarea lui de c$tre consumator, ridicnd totodat$ doua
probleme: cine ofer$ serviciul !i care sunt atribuiile celor dou$ p$ri? Managerii
logisticieni trebuie s$ identifice activit$ile care creeaz$ valoare ad$ugat$ !i care permit astfel
o difereniere a produselor realizate de firma lor fa$ de cele ale concurenilor.

140
Pre de
vnzare
cu am$nuntul
Comercializare, Intermediari (PVA)
depozitare, detailisti,
vnzare... magazine proprii,...

Preul de
Divizarea loturilor, Intermediari comercializare
preluarea comenzilor, angrosi!ti, standard (PCS)
transportul, depozite,... Discount
ncasarea banilor,...

Valoarea ad$ugat$:
reu!im s$ o Deplasarea n vrac... Transport
gestion$m
corespunz$tor
pentru fiecare Testarea pieei,
client n parte? publicitate, Marketing
promovare,
planificare, control... Pre de
producie
(bunuri
Investiii, planificare, produse)
prelucrare, calitate, Producie
procurare...

Aprovizionarea cu
materiale

CINE OFER SERVICIUL CE FACE FIECARE?

Figura - Ad$ugarea valorii n lanul logistic

Diferen'ierea *i avantajul competitiv
Multe firme sunt capabile s$-!i diferenieze semnificativ propriile produse sau
servicii de cele oferite de concurenii lor. O dat$ cu cre!terea complexit$ii produselor,
este mai u!or s$ oferi un produs diferit de al concurenei, dar este mai dificil s$-1 faci pe
client s$ perceap$ aceast$ diferen$. Dac$ clientul nu va vedea diferena, ea nu va exista !i
pe pia$ prin urmare, nu va aduce avantajul scontat.
Firmele de succes tind s$ se diferenieze n special prin elemente care prezint$
importan$ pentru clienii lor. Adesea, elemente abstracte cum ar fi reputaia pe care !i-o
creeaz$ firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele
avantaje percepute de clieni. Evident, exist$ multe ocazii favorabile pentru logisticieni
141
de a pune accentul pe acele diferene preuite de clieni, care s$ le permit$ obinerea unui
avantaj competitiv.
Costul informaiei a fost unul dintre puinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor
'80. Revoluia n tehnologia informaional$ ofer$ logisticii posibilitatea de a utiliza
sistemele bazate pe tranzacii, precum si pe cele de sprijin al lu$rii deciziilor ca pe o surs$
de difereniere concurenial$ !i ca pe o modalitate de cre!tere a cotei pe piaa. De
exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date
(SED) ntre firm$ si furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri. Tot
astfel, utilizarea SED ntre produc$tor !i client poate oferi economii legate de
constituirea stocurilor !i de timpul de executare a comenzii menite s$ nt$reasc$ poziia
competitiv$ aclientului. mp$rirea avantajelor legate de valoarea ad$ugat$ n
interiorul canalului de distribuie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminnd
semnificativ costurile clienilor !i ridicnd bariere de intrare pe pia$ mpotriva
concurenilor.

4.5.2. AD(UGAREA VALORII N INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBU'IE

Produsele ajung la clieni pe diverse c$i, adesea prin distribuitori sau ali
intermediari, n aceste cazuri, clienii sunt adesea mult mai loiali fa$ de distribuitori
dect fa$ de produc$tori. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca n
propriile depozite o gam$ larg$ de produse de construcie naval$ (hublouri pentru
vapoare, trape, u!i etc). Iniial, aceste produse puteau fi obinute numai de la
produc$tori, prin comanda special$, ntr-un interval cuprins ntre patru !i !apte
s$pt$mni, n funcie de num$rul de comenzi pe care produc$torii trebuiau s$ le
satisfac$. Clienii au apreciat disponibilitatea imediat$ a m$rfii n depozitele distri-
buitorilor, fiind preg$tii s$ pl$teasc$ o sum$ de bani suplimentar$ pentru aceast$
facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizioneaz$ acum profitabil
piaa la nivel naional, n timp ce produc$torii beneficiaz$ de o cerere mai uniform$.
Dat fiind faptul c$ distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere !i influen$,
firmele trebuie s$ nvee cum s$-!i fac$ din reeaua de distribuitori un aliat de ncredere.
Distribuitorii care simt c$ se afla ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii lor, pot
influena clienii s$ cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza
diferenierea produsului.
n anumite situaii imaginea m$rcii unui produs este att de puternic$, nct
distribuitorul nu are alt$ opiune dect s$ ofere ceea ce solicit$ clientul. Alteori,
produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, ns$, clientul va fi influenat de
calitatea serviciilor oferite n trecut si de relaia cu distribuitorul, n aceste situaii,
distribuitorul creeaz$ valoarea ad$ugat$ prin promovarea produsului furnizorului.
Departamentele de logistic$ au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect
departamentele de vnz$ri sau de marketing. Datorit$ interaciunii lor cu
distribuitorii !i cu ali intermediari, ele au ocazia unic$ de a oferi serviciile apreciate de
distribuitori, nt$rind n acest fel relaia de parteneriat ntre cele dou$ p$ri.
Activit$ile cum sunt cele prezentate n figura 4.5.2. trebuie luate n considerare
datorit$ impactului lor potenial asupra distribuitorilor si clienilor. Puinele resurse
logistice ale companiilor trebuie direcionate spre acele activit$i apreciate de clieni,
care aduc valoare ad$ugat$ si determin$ astfel avantajul competitiv pentru firm$.

Concluzii
Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de
ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii !i vor nelege rolul
142
logisticii n reu!ita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu
departamentele de marketing, producie !i financiare pentru a identifica tipurile de
activit$i care adaug$ valoare produselor !i serviciilor firmei lor.
Provoc$rile pentru logistica anilor '90 sunt multe !i variate. Un lucru totu!i este cert:
logistica va avea un rol strategic semnificativ n obinerea avantajului competitiv de
c$tre firme n condiiile de concuren$ de pe piaa global$. Pentru a r$spunde acestor
provoc$ri, managerii logisticieni vor trebui s$-si dezvolte noi deprinderi s$-!i
conving$ superiorii despre nsemn$tatea logisticii !i s$ asigure acel nivel de servicii
care s$ fie apreciat de clienii firmei.

La FIECARE NIVEL al distribu'iei trebuie s( lu(m n considerare:

1. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecvena !i
programarea, cine se ocup$ de aprovizionare.
2. Ce gam$ de produse este transportat$/manipulat$?
3. Programarea livr$rilor, primirea comenzilor !i manipularea livr$rilor.
4. Produsele depozitate: - disponobile n stoc
- suficiena stocului, rotaia stocului,
condiiile de stocare
- stocarea sezonier$
5. Apropierea de pia$; acoperirea pieei poteniale.
6. Divizarea loturilor.
7. Primirea !i procesarea comenzii.
8. Selecionarea, mpachetarea !i nc$rcarea produselor.
9. Livrarea: programare / frecven$ / rut$.
10. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont.
11. Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condiiile de
creditare / finanare; colectarea banilor !i stimulente.
12. Administrarea preurilor: modific$ri de preuri, valoarea reducerilor de pre,
influena factorilor de timp.
13. Vnzarea, promovarea, activit$ile promoionale, sondarea vnz$rii !i a
reprezent$rii.
14. Relaiile cu clientul: - Reprezentare
- Administrarea garaniilor
- Schimb$ri aduse produsului, stabilirea
preului
- Performana produsului
- Suport tehnic - n oameni !i materiale

15. Informaii de pia$: - Aciunile concurenilor
- Performanele n respectiva ramur$ !i n
domeniul vnz$rilor / stoc$rii /
disponibilit$ii produsului
- Rapoarte asupra produsului !i utilizatorului
s$u
- Noi oportunit$i
16. Ce reduceri / major$ri de preuri trebuie aplicate? Sunt ele obi!nuite pentru
respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunz$toare serviciului? Ar trebui f$cut mai
mult?
143
17. Ct de important este produsul nostru pentru ei? Ct de importani sunt ei
pentru noi?
Figura 4.5.2. - Cine adaug$ valoare?

4.6. RENTABILITATEA $I LOGISTICA

INTRODUCERE

Activitatea logistic$ a nregistrat o revoluie lini!tit$ pe parcursul ultimilor 10 ani.
Natura fundamental$ a disciplinei s-a schimbat, ca !i rolul pe care logistica l are n
strategiile corporaiilor de succes.
Reducerea costului de producie !i distribuie a produselor, odat$ cu mbun$t$irea
calit$ii !i a serviciilor oferite clienilor, constituie un obiectiv al majorit$ii directorilor
de firm$. mbun$t$irile vizibile n domeniul costurilor, calit$ii !i serviciilor sunt
eseniale n condiiile de concuren$ de pe pia$ n zilele noastre. n economia tot mai
globalizat$ din prezent, asemenea mbun$t$iri determin$ adesea supravieuirea unei
firme.
Presiunea exercitat$ de un mediu n care doar, cei mai bine adaptai supravieuiesc
oblig$ din ce n ce mai multe firme s$ examineze, s$ restructureze !i redirecioneze
aciunile pentru a obine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecut$ cu vederea n
cadrul procesului, poate fi vital$ n implementarea strategiilor de integrare !i difereniere
care s$ creeze acest avantaj.
n acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai muli ani, proiect
n care au fost implicai !i autorii prezentei lucr$ri. Studiul desf$!urat pe trei etape, !i
sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii !i de Asociaia Naional$ a
Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apariia, n 1987, a c$rii Rentabilitatea !i
logistica (Corporate Profitability and Logistics).
Din ce n ce mai muli directori de rang superior con!tientizeaz$ importana
logisticii pentru succesul strategiilor companiei. n cazul firmelor analizate n acest
studiu, am descoperit c$ eficacitatea logisticii le-a permis s$ transforme o activitate
considerat$ n mod tradiional o funcie de serviciu ntr-o resurs$ strategic$, cu o
contribuie nsemnat$ pentru cota de pia$ !i profitabilitatea firmei.
Exist$ o mulime de factori care transform$ operaiile logistice n operaiuni de
maxim$ importan$. Fiecare firm$ are propriile sale metode de a spori eficiena
operaiilor sale logistice. Totu!i am identificat zece principii de baza comune tuturor
departamentelor de logistic$ eficiente, principii pe care le vom descrie mai trziu. Cnd
sunt aplicate mpreun$, aceste principii creeaz$ premisele pentru desf$!urarea cu succes a
activit$ii logistice, permind firmelor s$ obin$ ntregul profit potenial.
Puini directori sunt complet satisf$cui de rezultatele departamentului de logistic$ din
firma lor. n fiecare caz, ei consider$ c$ exist$ unul sau mai multe principii care merit$ o
atenie suplimentar$ (aceast$ dorin$ continu$ de mbun$t$ire este o tr$s$tur$ important$
care face diferena ntre nving$tori" !i restul participanilor n competiia logistic$).

144
4.6.1. ROLUL LOGISTICII N CADRUL FIRMELOR PROFITABILE

Din cauza schimb$rilor majore din industrie, au ap$rut diferene ntre firme n
ceea ce prive!te percepia asupra logisticii. Totu!i, directorii executivi au nceput s$ se
intereseze din ce n ce mai mult de potenialul pe care l are distribuia/logistica n
sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit !i de comentariile unui
director executiv care conduce o companie clasata ntre primele 200 de companii
americane, n clasamentul realizat de revista Fortune:

...Acum !tiu ce poate face distribuia fizic$ pentru economisirea banilor. Spunei-mi ce
poate face pentru sporirea profiturilor, pentru cre!terea cotei de pia$ a firmei, pentru
mbun$t$irea fluxului de bani, pentru c!tigarea de noi piee, pentru introducerea de noi
produse !i pentru a m$ ajuta s$ obin sprijinul acionarilor !i al Consiliului de admi-
nistraie...

S$ observ$m c$ directorul executiv s-a ntrebat dac$ logistica poate face ceva
important pentru cre!terea rentabilit$ii !i dac$ da, ce? Logistica va avea n mod sigur o
important$ contribuie la cre!terea profitabilit$ii dac$ i se va acorda un rol sporit n
cadrul firmei.

Conceptul lan'ului de valoare
n lucrarea Avantajul competitiv: Crearea !i susinerea unei performane
superioare

Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance,
Michael Porter descrie modul n care o firm$ poate (!i trebuie) s$ pun$ n practic$
strategiile globale pe care le elaboreaz$ (deinerea poziiei de lider n domeliiul
costurilor, diferenierea, accentul pe o anumit$ problem$). Mai precis, Porter pune
urm$toarele ntreb$ri: Cum obine o firm$ un avantaj semnificativ n domeniul
costurilor? Cum se poate diferenia de concureni? Cum poate sa aleag$ un segment de
pia$ astfel nct s$-!i sporeasc$ avantajul competitiv? Cum !i cnd poate o firma s$
obin$ un avantaj competitiv atunci cnd concureaz$ n sectoare de activitate
complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordat$ noiunea de
nesiguran$ n ncercarea de obinere a avantajului competitiv?
Cum !i poate ap$ra o firm$ poziia competitiv$? Porter susine c$ avantajul
competitiv deriv$ din valoarea pe care firma o creeaz$ pentru clienii s$i. Valoarea poate
lua forma vnz$rii unui produs sub preul concurenei sau se poate manifesta prin
oferirea unor avantaje unice care sa compenseze preul ridicat al produsului. Porter a
folosit un instrument denumit lanul valorii pentru a mp$ri cump$r$torii, furnizorii
!i firma pe activit$i distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul
lanului valorii poate fi utilizat pentru a identifica !i a nelege sursele specifice de avantaj
competitiv !i modul n care ele se raporteaz$ la valoarea perceput$ de cump$r$tor.
Explicnd conceptul de lan al valorii, Porter ne ofer$ o modalitate sistematic$ de
examinare a activit$ilor desf$!urate de o firm$ !i de explicare a modului n care ele
interacioneaz$. Lanul valorii este, ntr-adev$r, un concept, dar el este n acela!i timp !i
un instrument practic pentru determinarea modului n care trebuie susinut avantajul
competitiv n condiiile cre!terii concurenei pe piaa.
Cum ne ajut$ teoria lanului valorii s$ determin$m rolul logisticii n cadrul firmelor
profitabile? n primul rnd, conceptul recunoa!te modul n care funcia logistic$ se
integreaz$ activit$ii derulate de firm$. n figura urm$toare, n care prezent$m teoria lui
Porter puin adaptat$, observai c$ logistica cuprinde dou$ din cele cinci activit$i
145
primare care adaug$ valoare produsului (sau serviciului). Credem c$ Porter este
primul specialist care a recunoscut acest proces !i a f$cut leg$tura ntre el !i avantajul
competitiv.
Este util s$ trecem n revist$ modul n care Porter define!te cele cinci categorii de
activit$i primare implicate n competiia din orice ramur$:
Logistica intern$ - activit$ile asociate primirii, depozit$rii !i sort$rii intr$rilor
necesare realiz$rii produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea,
controlul stocurilor, planificarea transporturilor !i returnarea m$rfurilor la
furnizori.
Operaiile - activit$i asociate cu transformarea intr$rilor n produse finite, cum
ar fi prelucrarea, mpachetarea, asamblarea, ntreinerea echipamentului, testarea,
tip$rirea indicaiilor pe ambalaj etc,
Logistica extern$ - activit$i asociate cu colectarea, depozitarea !i distribuia fizica a
produsului c$tre cump$r$tori, cum ar fi distribuia produselor finite, organizarea
depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor,
gestionarea comenzilor !i activitatea de planificare a livr$rilor.

Activit$i
de sprijin

Activit$i primare

Figura Lanul valorii

Marketingul !i vnz$rile - activit$i asociate cu oferirea produsului !i
modalit$ile de convingere a cump$r$torului s$ achiziioneze produsul,
cuprinznd publicitatea, promovarea, preg$tirea personalului de vnzare,
cotarea produselor, alegerea canalului de distribuie, relaiile n cadrul
canalului !i stabilirea preului.
Serviciile - activit$i asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea !i
meninerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea, preg$tirea,
oferirea de piese de schimb, ajust$ri ale produsului.
Infrastructura firmei
Organizare, oameni !i metode
Sisteme !i tehnologii
Procurare

Logistica
intern$

Operaiuni

Logistica
extern$

Marketing
!i
vnz$ri

Servicii

M
A
R
J
A

D
E

P
R
O
F
I
T

Logistica
intern$
146
Chestionnd, pe parcursul a !apte ani, zeci de directori ai firmelor importante, am
c$utat s$ descoperim activit$ile inovative asociate logisticii interne !i externe care
creeaz$ valoare !i avantaj competitiv pentru aceste firme. Conceptul lanului valorii ne
ofer$ un cadru util pentru c$utarea acestor informaii !i plasarea lor n cadrul firmei.
Abordarea detecteaz$ !i expune leg$turile ntre modul n care este realizat$ o activitate de
valoare !i costul sau eficiena alteia, reflectnd soluiile de compromis care pot aduce
avantajul competitiv.
Rolul logisticii n cadrul companiilor profitabile se va schimba pe m$sur$ ce
valoarea produselor se modific$ !i n funcie de valoarea pe care clienii o atribuie
modific$rii produselor. Conceptul este util managerilor logisticieni, care sunt preg$tii n
domeniul transportului, depozit$rii !i al altor operaiuni, ajutndu-i s$ coordoneze
activit$ile cu cele mai mici costuri sau s$ pun$ n aplicare m$surile prioritare.
Managerii departamentelor logistice trebuie s$ g$seasc$ modalit$i originale de aciune
pentru a permite companiilor s$-!i sporeasc$ profiturile !i cota de pia$, s$
mbun$t$easc$ fluxul n numerar, s$ p$trund$ pe noi piee, s$ introduc$ noi produse !i
sa obin$ sprijinul acionarilor !i al Consiliului de Administraie. Iat$ o important$
provocare pentru managerii logisticieni, n sprijinul c$rora vom veni cu principiile !i
exemplele care urmeaz$.

4.6.2. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES

Prezentarea celor zece principii
Recunoscnd rolul logisticii n obinerea profiturilor de c$tre firm$, vom putea s$
nelegem cum se ncadreaz$ aceast$ funcie n structura general$ a firmei. Va trebui totu!i
sa identific$m precis ce determin$ succesul operaiunilor de logistic$.
Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilit$ii firmei, cercetarea noastr$ s-a
axat pe rolul directoriilor departamentului de logistic$, persoane care au reu!it s$
sporeasc$ profitul firmei prin deciziile de logistic$ pe care le-au luat. Am analizat modul n
care deciziile lor au avut impact asupra profitabilit$ii !i a valorii ad$ugate produselor sau
serviciilor firmei.
Cercetarea noastr$ s-a canalizat, de asemenea, pe g$sirea principiilor care determin$
succesul operaiunilor de logistic$. Fiecare organizare logistic$ este unic$ n felul ei.
Totu!i, departamentele logistice de succes in cont de o serie de principii eseniale,
valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei !i poziionarea geografic$.
Aceste principii de logistic$ nu sunt revoluionare; de fapt, unii le consider$ ca fiind
evidente, banale. Noi le consider$m aparte, n sensul ca cei mai muli directori le omit
att de des, nct ele nu fac parte din activit$ile de rutin$ ale firmei. De fapt, importana
pe care companiile de prim$ m$rime le-o acord$ constituie elementul cheie al
succesului lor.
(tim c$ aplicarea acestor principii !i obinerea performanei n activitatea logistic$
contribuie la mbun$t$irea rezultatelor firmei. Acolo unde operaiunile de logistic$
respect$ principiile, desf$!urnd activit$ile n strns$ leg$tur$ cu obiectivele firmei,
mbun$t$irile cantitative vor ap$rea n domenii ca:
cre!terea global$ a activelor;
cre!terea global$ a aciunilor;
crearea avuiei;
veniturile din utilizarea capitalul total;
veniturile din aciuni;
veniturile din vnz$ri;
veniturile din investiiile n management;
147
valoarea ad$ugat$;
cota de pia$.
Cele zece principii:
1. Asigurarea unei leg(turi ntre logistica *i strategia corpora'iei
Toate aspectele operaiunilor de logistic$ trebuie legate direct de planul strategic al
firmei. Aceasta este prima !i cea mai important$ regul$ pentru a atinge potenialul de
cre!tere a profirului pe care-l ofer$ logistica.
Muli directori mp$rt$!esc un scop comun. Ei coordoneaz$ funcia logistic$ pentru
a sprijini strategia firmei n vederea obinerii avantajului competitiv, fie prin supremaia
n domeniul costurilor, fie prin diferenierea serviciilor fie prin ambele modalit$i.
Din cauza deficienelor nregistrate n domeniul logisticii, multe firme consider$
operaiile de logistic$ elemente neutre pentru firm$. Conducerea acestor firme percepe
logistica ca pe un r$u necesar. Din nefericire, aceast$ atitudine demodat$ este prezent$
n foarte multe firme. Directorii departamentului de logistic$ adepi ai schimb$rii au reu!it
s$ modifice !i percepia propriilor !efi. Ei caut$ s$ se conving$ c$ superiorii lor neleg
importana pe care logistica o are pentru costurile firmei !i nu neap$rat datorit$ structurii
oferite de lanul valorii, ci mai curnd prin eficiena pe care aceast$ abordare o dovede!te
n detectarea relaiilor ntre modul de ndeplinire al unei activit$i de valoare !i costul sau
performana altei activit$i.
Leg$turile expuse prin intermediul analizei lanului valorii reflect$ sincronizarea
ntre activit$i n vederea obinerii avantajului competitiv. Ele reflect$, de asemenea,
nevoia de a coordona diferitele funcii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al
majorit$ii firmelor - impune coordonarea activit$ilor grupate n operaiuni, logistic$
extern$, servicii !i vnz$ri/marketing. Datorit$ faptului c$ aceea!i sarcin$ poate fi
ndeplinit$ n mai multe moduri, cu costuri !i performane diferite, evaluarea activit$ilor
!i a leg$turilor dintre ele este esenial$ pentru nelegerea impactului logisticii asupra
rentabilit$ii firmei.
n industria bunurilor de larg consum, unde logistica deine un procent semnificativ din
costul total, o operaie logistic$ eficient$, cu un cost redus constituie o important$ surs$
a avantajului competitiv. Logistica eficient$ din punct de vedere al costului are un mare
impact n meninerea poziiei firmelor n sectorul produciei de bunuri de larg consum, n
care chiar !i un mic avantaj n privina costurilor este esenial. De exemplu, civa
produc$tori de produse alimentare acord$ o importan$ deosebit$ mbun$t$irii
productivit$ii departamentului logistic. Modul n care abordeaz$ problema difer$, dar
obiectivele respectivilor produc$tori sunt asem$n$toare: efectuarea unor importante
reduceri de cost care s$ permit$ stabilirea unor preuri mai competitive.
Una dintre cele mai des ntlnite abord$ri n vederea obinerii avantajului competitiv
este crearea unei reputaii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus n ultima vreme
pe apropierea de clieni !i pe calitate n derularea tuturor operaiilor constituie un
element hot$rtor pentru aceast$ tendin$. Un produc$tor de bunuri de larg consum, de
exemplu, utilizeaz$ o echip$ de vnzare !i distribuie pentru a vinde servicii superioare
axate pe nevoile individuale ale clienilor. Echipa folose!te o servire specific$ a clienilor
!i abord$ri operaionale pentru a livra serviciile promise.
Inovaia n domeniul logisticii contribuie la deinerea supremaiei n domeniul
costurilor !i la diferenierea prin servicii. Anumite firme prefer$ s$ pun$ la punct noi
abord$ri dect s$ devin$ performante prin aplicarea celor tradiionale. O dat$ ce aceste
abord$ri reu!esc, conducerea le va folosi ca pe o surs$ de avantaj competitiv. De exemplu,
un produc$tor de bunuri de larg consum a simit c$ deine un avantaj competitiv n
domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai muli ani pentru a
pune n practic$ o abordare bazat$ pe rentabilitatea direct$ a produsului (RDF) care
148
evidenia sectoarele n care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverena a
meritat. Ast$zi, modelul RDP i asigur$ un avantaj n derularea operaiilor n raport cu
ceilali concureni. Modelul ei permite firmei s$-!i evidenieze produsele ca fiind cele
mai profitabile pentru detaili!ti.
n mod ideal, leg$tura dintre logistic$ !i strategia de afaceri a firmei urmeaz$ un proces
identic cu cel ilustrat n figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezint$ o etap$ de
leg$tur$ - nainte !i napoi - care permite operaiunilor de logistic$ s$ fie conduse !i s$
contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercet$rii pe
care am ntreprins-o asupra ctorva departamente de succes de logistic$.
Principiul de leg$tur$ este cel mai bun exemplu al modului n care cele zece
principii de eficien$ n logistic$ sunt mai deosebite. Poate p$rea surprinz$tor c$ att de
puine firme au reu!it s$ lege direct logistica de strategia general$ a companiei. Fapt e c$
logistica, ntocmai ca !i producia, a r$mas n urma funciilor de marketing !i finane, a
fuziunilor !i achiziiilor, n oferirea avantajului strategic sau competitiv.
Ce factor are cea mai mare influen$ asupra capacit$ii firmei de a-!i p$stra clienii?
Obiectivul strategic al firmei este de a r$mne sau de a deveni un produc$tor cu costuri
reduse? Sau de a satisface nevoile clienilor prin intermediul unor servicii calitative
semnificative? Sau de a realiza un nou produs? R$spunsul practic la aceste ntreb$ri a
fost neglijat pentru prea mult timp. Totu!i aceste r$spunsuri constituie un mijloc de
difereniere a firmei fa$ de concurenii s$i. Mai mult dect att, conducerea ncepe sa
neleag$ c$ aceast$ difereniere este esenial$ pentru succesul firmei.

Figura Cadrul pentru operaiunile axate pe strategie

nelegere
strategiei de
afaceri a
companiei
Proiectarea
obiectivelor logistice
pentru:
- firm$
- pia$
- canalul de distribuie
Determinarea
planurilor !i a
strategiilor
logistice
corespunz$toare
mbun$t$irea
m$sur$torilor, a
cot$rilor !i a
operaiunilor
Specificarea
nivelului de
performan$
necesar

M$surarea !i
analiza
performanei
prezente

Stabilirea unui
sistem de
m$surare !i
raportare
Identificarea
proiect$rii
operaionale !i a
execuiei cerute
pentru succesul
activit$ii
149
2. Realizarea unei organiz(ri globale
Cel de-al doilea principiu susine o organizare global$ a logisticii, prin care s$ fie
controlate toate funciile logistice de c$tre un singur departament din cadrul firmei.
Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribuia, logistica intern$ - orice
funcie important$ - trebuie s$ fie unificate printr-o combinaie adecvat$ de conducere
centralizat$ !i descentralizat$.
Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesit$ o coordonare atent$ a tuturor
operaiilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri
continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru
stocuri !i depozitare). Deciziile adecvate n ambele domenii sunt u!or de luat dac$ un
singur director va fi responsabil pentru toate funciile logistice interdependente.
n ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funciilor logistice care manifest$ o
leg$tur$ ntre ele, exist$ un num$r relativ mic de firme care aplic$ aceast$ strategie. Cu
toate c$ s-au nregistrat progrese n ultimii ani, schimbarea continu$ s$ se fac$ la nivelul
firmei cu ncetinitorul".
Este ncurajator faptul c$ firmele ncep s$ integreze dou$ domenii importante -
gestiunea materialelor !i distribuia. C$ut$rile pentru o mai buna utilizare a mijloacelor
de transport !i de depozitare au avut, parial, un rol n aceast$ nou$ abordare. Adoptarea
de c$tre firme a conceptului de lan al valorii confirm$ logica unei astfel de integr$ri.
Aceste firme conduc ntregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care folose!te o
gam$ complet$ de structuri de sprijin !i de active disponibile.
Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezult$ din sfera larg$ de influen$ a
logisticii, cele mai inovative firme trateaz$ organizarea logistic$ ntr-un context integrat.
Ele recunosc interrelaiile eseniale ntre logistic$, producie, marketing, vnz$ri !i
finane. n acest proces, ele caut$ s$ stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor
comune, s$ foloseasc$ la maxim posibilit$ile sinergetice !i nu doar s$ minimizeze n mod
simplist conflictele de interese. Aceasta nseamn$ c$ firma identific$ funciile !i
activit$ile care au leg$tur$ cu logistica, urm$rind o integrare ct mai bun$ a lor !i o
conducere adecvat$ pentru sprijinirea !i amplificarea eforturilor concertate ale tuturor
activit$ilor.
Dac$ funciile logisticii sunt unificate sub un singur control, care ar fi combinaia
optim$ de conducere centralizat$ !i descentralizat$? Vom descoperi c$ cea mai bun$
modalitate de a pune problema centraliz$rii / descentraliz$rii va fi la nivel de activitate,
!i nu la nivel de funcie. De exemplu, alegerea c$r$u!ului pentru un anumit transport
este o decizie care ar trebui luat$ la nivelul structurilor de baz$ ale firmei. Pe de alt$
parte, luarea unei decizii la nivel naional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul
central al firmei.
Cele mai multe operaii de distribuie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au
descentralizat n prezent, recurgndu-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de
baz$ ale firmei. Utilizarea sporit$ a sistemelor computerizate care va fi analizat$ mai
jos, a accelerat aceast$ schimbare.

3. Valorificarea puterii informa'iei
Departamentele logistice profit$ din plin de avantajul informaiilor !i al tehnologiilor de
procesare a informaiilor. Aceste departamente percep att sistemele bazate pe tranzacii,
ct !i pe cele decizionale ca fiind resurse eseniale pentru realizarea profitului potenial
al activit$ii de logistic$. Schimburile electronice de date cu clienii, de exemplu, pot
reprezenta o surs$ de difereniere competitiv$ !i de sporire a cotei de pia$ a firmei, chiar
!i pe pieele internaionale. Utilizarea creativ$ a simul$rii decizionale poate aduce
reduceri de costuri !i servicii care vor contribui la c!tigarea avantajului competitiv.
150
Informaia este una din puinele surse de afaceri care a nregistrat o sc$dere
semnificativ$ a costurilor n ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce n ce mai
multe investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca alternativ$ la cheltuielile
pentru alte resurse logistice mult mai convenionale. Un produc$tor pe care l-am studiat
a redus nivelul stocurilor de materii prime ntr-una din principalele sale fabrici, noile
stocuri permind livrarea materiilor prime ntr-un interval de doar o zi, !i nu de patru
zile cum se ntmplase pn$ atunci. Schimbarea a fost permis$ de instalarea unui sistem
mbun$t$it de date, care f$cea leg$tura ntre producie, logistic$, furnizori !i
transportatori.
n trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe
procesarea tranzaciilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziiilor, a stocurilor
etc). Situaia se modific$ rapid. Multe firme pun n aplicare versiuni ale acestor sisteme
care utilizeaz$ din plin viteza !i capacit$ile extinse ale noii generaii de calculatoare !i
sisteme hardware pentru telecomunicaii.
Anumii directori cerceteaz$ acele sisteme care ofer$ sprijin pentru luarea deciziilor. Pe
parcursul urm$torilor ani, reelele pentru sprijinirea lu$rii deciziilor vor evolua nspre
sistemele expert, care vor avea un rol important n luarea deciziilor de logistic$.

Interese funcionale Interferenele logistice Impactul n afaceri

Vnz$ri !i
marketing

Producie

Management
financiar
!i al
costurilor

Figura Interesele !i impacturile funcionale

O serie de firme utilizeaz$ deja modele computerizate sofisticate, menite s$ ofere un
ajutor n luarea deciziilor tactice !i operaionale. Un astfel de model analizeaz$
- Lansarea pe pia$ de
produse mai bune
- Introducerea rapid$ a
serviciilor care
nsoesc produsele
PRODUC'IE
EFICIENT* DIN
PUNCT DE VEDERE
AL COSTURILOR
PRIN:
- Capacitatea de
utilizare ridicat$ !i
cuprinz$toare
- Reducerea
ntreruperilor intervale
mai lungi de de
producie
CONTROL MAI
PUTERNIC
PENTRU:
- Nivelul stocurilor
- Cheltuieli
- Investiii
MAI
MULTE
SERVIREA
CLIEN'ILOR
MAI
PU'INE

MAI
MULTE

RESTRIC'II DE
PRODUC'IE

MAI
PU'INE
MAI
MARI
INVESTI'II
N ACTIVE

MAI
REDUSE
151
componena solicit$rilor de produse n cadrul comenzilor, deciznd unde s$
poziioneze echipamentele de transport !i rampele de desc$rcare astfel nct s$
minimizeze distanele de transport n cadrul depozitului. Experiena a dovedit c$
proiectarea !i aplicarea sistemelor au o eficien$ maxim$ atunci cnd sunt privite ca un
proces de evoluie, !i nu ca unul de revoluie. Complexitatea gestion$rii marilor baze
de date creeaz$ ea ns$!i importante probleme. Multe firme evit$ o abordare brusca a
modific$rii sistemelor, prefernd s$ implementeze un proiect pe mai muli ani, pentru a
face fa$ nevoilor de informaie ale departamentului de logistic$. Departamentele de
logistic$ au fost sufocate n trecut de aceast$ abordare de tipul totul sau nimic.
Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea ntr-un mediu
microcomputerizat), o firma poate experimenta noi abord$ri de dezvoltare a sistemelor.
Drept rezultat, ea poate obine imediat beneficii din aplicaia folosit$. O firm$ a proiectat
un sistem microcomputerizat pentru a administra !i ine sub control costurile de
transport n valoare de peste 75 milioane de dolari. Firma !i-a recuperat cheltuielile de
proiectare a sistemului n primul trimestru de utilizare a acestui sistem, a!teptnd
totodat$ ca prin economiile obinute n primul an s$ achite ntreaga versiune a softului.
Firmele ncep s$ exploateze facilit$ile considerabile pe care le ofer$ sistemele de
informaii. Conducerea firmelor se afla nc$ n prima etap$ de nelegere a modului n
care informaiile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cuno!tinele firmelor n acest
domeniu se mbun$t$esc rapid, n viitor a!teptndu-ne ca ritmul de inovare !i
implementare s$ se accelereze.
Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistic$ vor continua, totu!i,
s$ pun$ accentul pe adev$ratul scop productiv al utiliz$rii tehnologiei informaionale. Un
vice-pre!edinte logistician al unei importante firme produc$toare a definit acest scop;
Obiectivul nostru, asem$n$tor cu obiectivele logistice fa$ de produsele firmei, este de
a obine informaia potrivit$ pentru persoana potrivit$, la timpul potrivit, astfel nct sa
fie luat$ cea mai bun$ decizie pentru cel mai bun motiv - nvingerea concurenilor.
Este interesant s$ ar$tam c$, de peste 20 de ani, scopul logisticii a fost acela de a oferi
produsul corespunz$tor la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, n anii '90, dorim
performane mai bune (!i, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea
inventarului cu informaiile. Firmele care nva$ s$ fac$ bine acest lucru !i care distribuie
eficient produsul potrivit, vor fi c!tig$toarele de mine.

4. Accentul pus pe resursele umane
Managementul resurselor umane este vital pentru obinerea performanelor
superioare de logistic$. Aceste performane se obin ntr-un mediu care recunoa!te c$
oamenii sunt cea mai important$ resurs$ a departamentului. Recrutarea, educarea,
preg$tirea personalului !i perfecionarea activit$ii lui reprezint$ practici standard.
Conducerea trebuie s$ r$spl$teasc$ personalul pentru mbun$t$irea productivit$ii !i, n
anumite situaii, s$ stabileasc$ stimulente care s$ favorizeze ndeplinirea n bune
condiii a funciei logistice.
Directorii departamentului logistic neleg faptul c$ existena unor persoane de
conducere experimentate, bine preg$tite sunt lucruri eseniale pentru succesul
strategiilor !i planurilor firmei. Departamentele de logistic$ au nevoie de un nou tip de
manageri, iar recrutarea poate deveni o adev$rat$ problem$ pentru conducerea
departamentului. Un director al unei importante firme produc$toare consider$
recrutarea personalului att de important$, nct el !i ceilali asisteni ai lui cheltuiesc o
mare parte din timpul de care dispun pentru ntlnirile cu profesorii !i studenii.
n paralel, ace!ti directori sunt tot mai preocupai de importana pe care furnizorii lor
o acord$ calit$ii resurselor umane. Pe m$sur$ ce tot mai multe firme ncheie aliane
152
strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o
preocupare comun$. Un director al departamentului de logistic$ a organizat ntlniri
ntre experi n personal, din afara firmei !i conducerile principalilor transportatori ai
companiei, pentru a se asigura c$ ace!tia dispun de personalul adecvat care s$ realizeze
operaiunile n bune condiii.
Calitatea este strns legat$ de resursele umane. Dac$ firma nu impune n rndul
personalului s$u o orientare bazat$ pe calitate, produsele !i serviciile ei vor r$mne n
urma concurenei. Cele mai profitabile firme !i conduc personalul din domeniul logisticii
astfel nct calitatea s$ reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firm$ este L. L. Bean din
Freeport, (din statul Maine), S.U.A, specializat$ n vnz$ri cu am$nuntul. Firma are 1800
de angajai permaneni !i 200 temporari. Majoritatea angajailor provin chiar din Maine,
!i se bucur$ de activitatea n aer liber pe care o presupune munca lor. Toi noii
angajai parcurg un program extensiv de preg$tire/recalificare menit a-i educa n funcie
de standardele de calitate ale firmei. Salariaii vor nv$a curnd c$ aceste standarde
motiveaz$, sprijin$ !i r$spl$tesc performanele de nalt$ calitate. n felul acesta, firma
obine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci !i datorit$ oamenilor care
livreaz$ aceste produse.
Pillsbury Company, produc$torul gigant de produse alimentare, reprezint$ un alt
exemplu de firm$ care a f$cut leg$tura cu succes ntre standardele de calitate !i operaiile
sale. Compania Pillsbury a implementat un sistem de m$surare a productivit$ii
depozitelor, menit s$ sprijine planificarea operaiilor !i performanele forei de munc$. O
caracteristic$ esenial$ a strategiei companiei Pillsbury const$ n capacitatea de a
identifica, pentru fiecare activitate n parte, care sunt domeniile n care angajaii dau
rezultate corespunz$toare !i care sunt cele n care ei au nevoie de ajutor. Lucr$torii cu cele
mai bune performane n activit$ile cheie vor fi recunoscui !i ncurajai s$-i ajute pe
ceilali salariai s$ adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz$. Abordarea a
ncurajat munca de echip$ !i a mbun$t$it semnificativ calitatea operaiilor derulate n
cadrul depozitelor !i capacitatea de a r$spunde nevoilor clienilor. Cre!terea afacerilor
derulate !i reducerea costurilor ca urmare a aplic$rii noii strategii au adus o important$
contribuie la cre!terea profiturilor companiei Pillsbury.
n domeniul preg$tirii, conducerea nu mai percepe preg$tirea personalului la locul
de munc$ ca pe o garanie suficient$ pentru derularea cu succes a operaiunilor de
logistic$. Multe firme !i trimit managerii !i personalul departamentului de logistic$ s$
urmeze programe oficiale de preg$tire care urm$resc s$ le mbun$t$easc$ cuno!tinele
!i s$ permit$ introducerea unor noi concepte !i tehnici. n anumite situaii, o astfel de
preg$tire n afara firmei este esenial$ n implementarea noilor abord$ri !i sisteme de
management. De exemplu, un produc$tor de bunuri de larg consum a ntreprins eforturi
susinute pentru mbun$t$irea calit$ii operaiilor de producie !i logistic$. Ca parte a
acestui program, firma a trimis cteva sute de angajai s$ participe la un curs de
preg$tire n domeniul tehnicilor de calitate. n plus, produc$torul a oferit preg$tire !i
furnizorilor !i transportatorilor cheie cu care colabora.
Firmele de renume percep ast$zi ntr-o nou$ lumin$ investiiile n preg$tirea
personalului. Aceste firme au nregistrat importante reduceri de costuri !i au m$rit
num$rul de servicii oferite prin mbun$t$irea operaiunilor !i prin modul cum s-au
preocupat de gestionarea resurselor umane. Planurile anuale ale acestor firme includ
derularea operaiilor de proiectare sau achiziionare a unor tehnici specifice !i a unor noi
cuno!tine de management.
n acest sens, o serie de firme descoper$ c$ rennoirea accentului pus pe productivitatea
muncii poate conduce la reduceri de costuri !i la mbun$t$irea serviciilor oferite.
Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului !i a banilor !i n
153
acela!i timp la cre!terea moralului !i motivaiei angajailor. Aplicnd schimb$ri la scar$
larg$ n productivitatea muncii, un centru de distribuie al unui important produc$tor de
produse alimentare reu!e!te s$ manipuleze n prezent un volum mai mare de m$rfuri
ntr-un timp mai redus, cu doar jum$tate din personalul care i-ar fi fost necesar acum
patru ani. Centrul a obinut aceste mbun$t$iri f$r$ s$ ntreprind$ cheltuieli importante
n domeniul automatiz$rii.

5. Constituirea de alian'e strategice
Cel de-al cincilea principiu de logistic$ prevede formarea de c$tre firme a unor relaii
de parteneriat cu ali participani n cadrul lanului produsului sau al canalului.
Concurena dur$ a produc$torilor japonezi a impus comunit$ii de afaceri din
America s$ analizeze atent modul n care firmele din cele dou$ $ri !i deruleaz$
afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relev$ cteva contraste
interesante. n fruntea listei se situeaz$ faptul c$ firmele japoneze nu fac afaceri
ocazionale cu partenerii lor din lanul ofertei / cererii produsului. Ele ntemeiaz$ o relaie
de parteneriat care trebuie s$ fie pe termen lung, dac$ nu permanent$. Indiferent ct de
bune sunt produsele sau serviciile ofertanilor sau ct de mici sunt preurile, p$rile
implicate nu intr$ n nici un fel de relaii pn$ nu formeaz$ un parteneriat pe termen
lung.
Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datoreaz$ pur !i simplu unor motive
culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice !i operaionale care
vor aduce c!tiguri pe termen lung pentru ambele p$ri. Practicile operaionale de succes,
cum ar fi controlul total al produciei, se datoreaz$ acestui tip de parteneriat.
Firmele de renume care au rezultate bune n Japonia - Coca-Cola, Johnson
& Johnson, Schick, Hewlett-Packard !i Xerox - sunt cele care stabilesc relaii eficiente
de parteneriat. Aceste relaii se bazeaz$ n primul rnd pe valori !i obiective strategice
comune. n plus, ele se bazeaz$ pe o strns$ comunicare !i coordonare a planurilor !i
activit$ilor, pn$ la adaptarea inclusiv n domeniul unor planuri comune, pentru crearea
unor produse noi sau al expansiunii pe noi piee.
n general, firmele !i modific$ percepia asupra alianelor de afaceri. Ele nu mai
consider$ aceste relaii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite s$ asigure un control al
costurilor. Dimpotriv$, ele ncearc$ s$ cultive din ce n ce mai des alianele strategice cu
furnizorii, clienii !i transportatorii mergnd pn$ la includerea acestor aliane n
planurile pentru constituirea de noi societ$i.
Relaiile de parteneriat nu pot avea succes f$r$ un schimb deschis !i prompt de
informaii. Firmele trebuie s$-!i comunice reciproc datele financiare !i operaionale, dar !i
prognozele !i planific$rile. Produc$torii importani ofer$ furnizorilor planuri ngheate
de producie, cu o s$pt$mn$ sau doua n avans fa$ de datele stabilite pentru expedierea
m$rfurilor. Datorit$ acestui fapt, furnizorii reu!esc s$-!i mbun$t$easc$ nivelul
serviciilor. n acela!i timp, produc$torii reduc nivelul stocurilor de materii prime.
Planificarea !i realizarea de aliane avantajoase nu este simpl$, n special n cazul
firmelor multinaionale.Este un obiectiv care necesit$ o abordare atent$, o coordonare cu
clienii !i furnizorii, sprijin din partea angajailor !i preg$tirea prealabil$ a acestora. El
poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru preg$tirea !i susinerea schimb$rilor
operaionale. Dar n mod sigur, el necesit$ implicarea activ$ a conducerii firmei. Totu!i
r$splata poate sa fie semnificativ$. Anumite firme obin economii de costuri din
mbun$t$irea procesului operaional !i cre!terea cotei de piaa deoarece devin furnizori
preferai ai clienilor lor. O firm$ de succes a considerat c$ alianele strategice i-au permis
s$ obin$ o cre!tere a cotei de pia$ de 8%, deoarece reprezint$ evident o realizare
important$.
154
Ca !i celelalte principii de eficien$ n logistic$, formarea alianelor strategice ofer$
posibilit$i de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstreaz$ modul n
care pot fi parteneri deplini ai produc$torilor !i comercianilor n cadrul lanului
logistic. n mod asem$n$tor, firmele inovatoare din domeniul depozit$rii constituie
aliane puternice, oferind servicii de depozitare !i manipulare.
Pe m$sur$ ce produc$torii se confrunt$ cu piee din ce n ce mai complexe !i
concureniale, logistica va juca un rol mai mare n servirea clienilor. Acele firme care
vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii !i
clienii vor obine profituri mai mari dect firmele care nu iau n considerare astfel de
aliane.

6. Accentul pe performan'ele financiare
Funcia logistic$ ar trebui s$ utilizeze pentru m$surarea performanelor sale indicatori
de tipul eficienei utiliz$rii activelor, valorii ad$ugate, costurilor !i standardelor de
operare. n plus, cercetarea noastr$ arat$ c$ activit$i cum sunt transportul, depozitarea
!i servirea clienilor vor putea fi cel mai bine conduse n calitate de centre de cost sau
de profit. n acest fel, firma va ncuraja atitudinea antreprenorial$ n rndul managerilor
departamentelor de logistic$.
A!a cum s-a ar$tat n primul principiu de logistic$, legarea strategiei logistice de
strategia firmei reprezint$ unul din elementele cheie ale succesului n domeniul
logisticii. O gestionare corespunz$toare a funciei logistice este esenial$ n cadrul
acestui proces. Cunoa!terea consecinelor financiare ale activit$ii logistice este
esenial$ pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaiunilor, innd cont de
efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar$ pentru obinerea
performanelor corespunz$toare obiectivelor !i planurilor strategice.
Unele firme de succes acord$ o asemenea importan$ gestion$rii financiare a
logisticii nct au ajuns s$ numeasc$ n fruntea acestui departament directori cu
experien$ financiar$. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette, Thomas J.
Lipton !i Baxter Travenol Laboratories. n aceste cazuri, performanele logistice s-au
mbun$t$it ca un rezultat direct al noii orient$ri financiare.
Una din firmele care au obinut succese ca urmare a mbun$t$irii performanelor
financiare n logistic$ este Xerox Corporation. Xerox reduce costurile !i !i ajusteaz$
serviciile n funcie de nevoile unit$ilor sale de producie prin crearea unor centre
logistice de profit care ofer$ serviciile solicitate de directorii din domeniul produciei.
n ultimii ani, firmele de prim$ m$rime au adoptat rata eficienei utiliz$rii activelor
(REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de m$surare a rentabilit$ii -
renunnd la vechiul indicator al profitului net. Ca urmare a acestei schimb$ri, o serie de
firme au nceput s$ calculeze eficiena utiliz$rii activelor logistice pentru m$surarea
performanelor logistice (noul indicator a fost utilizat n detrimentul determin$rii
nivelului absolut al costurilor). n plus, aceste firme au descoperit c$ m$sur$torile
netradiionale de tipul ratei de recuperare a investiiilor de management (RRIM) pot fi
indicatori utili ai performanelor logistice.
Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA, din ce n ce mai multe firme apeleaz$
la furnizorii de servicii logistice din afar$, pentru a-!i reduce investiiile n activele
logistice. Conform cercet$rii noastre, factorul motivaional care st$ n spatele acestei
tendine este reprezentat de reducerea nivelului activelor !i de mbun$t$irea REUA.
Sc$derea recent$ a num$rului de camioane folosite pentru transport are leg$tur$ direct$ cu
accentul pus pe REUA. De asemenea, din ce n ce mai multe firme folosesc depozitele
publice. Cu puin timp n urm$, acelea!i firme respingeau o astfel de opiune.
155
Expertiza financiar$ nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de
logistic$ deoarece m$surarea performanei fiec$rei funcii se f$cea n mod tradiional, n
general, practica m$sur$rii costurilor pentru nc$rc$tura transportat$, fora de munc$,
cheltuielile de depozitare, atribuite managerilor, au determinat firmele s$ m$soare
performanele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Aceast$ abordare
simplist$ ignor$ factorii cei mai importani care influeneaz$ costul logisticii !i care se
raporteaz$ direct la strategia general$ de afaceri a firmei. M$surarea principalilor factori
logistici de succes care se raporteaz$ la planurile strategice poate influena pozitiv
rentabilitatea corporaiei. Din fericire, din ce n ce mai muli directori ai departamentelor
de logistica !i financiare se familiarizeaz$ cu conceptul de costuri totale ale sistemului
logistic sau costul total de producie, de la procurarea materiilor prime pn$ la livrarea
produselor c$tre clieni. Cu ct aceast$ abordare este utilizat$ mai mult, cu att serviciile
care adaug$ valoare activit$ii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea
firmei.

7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor
Firmele care urm$resc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor !i vor mbun$t$i
rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciilor, trebuie s$ fie unul
dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru,
firmele trebuie s$ cuantifice veniturile suplimentare obinute din oferirea unor servicii de
calitate clienilor !i s$ m$soare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de
servire. Aceasta implic$ nelegerea nevoilor a!tept$rilor clienilor, !i a tipurilor de servicii
pe care ei sunt dispu!i s$ le achiziioneze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie s$ calculeze
nivelul optim de servicii !i s$ determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate
conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preuri stratificate, n care diferitele niveluri de
servicii sa fie asociate unor preuri corespunz$toare costurilor necesare pentru oferirea
lor (de exemplu timpul de livrare).
Majoritatea firmelor de prim$ m$rime recunosc importana competitiv$ a servirii
clienilor. Ele au stabilit parametrii de servire !i monitorizeaz$ atent ndeplinirea prest$rii
serviciilor. Puine firme, totu!i, analizeaz$ cererea de servicii de pe principalele piee
suficient de minuios nct s$ poat$ stabili standarde unice adecvate cerinelor
competitive ale acestor piee. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite
firmelor s$-!i sporeasc$ productivitatea, fapt ilustrat de un important distribuitor care !i-a
m$rit cota de pia$ cu 2% (adic$ cu 440 de milioane de dolari obinui din vnz$ri) pe
parcursul unei perioade de trei ani, prin ajustarea selectiv$ a nivelului serviciilor pentru
principalele produse distribuite pe cele mai importante piee.
A!a cum s-a ar$tat n rndurile de mai sus, din ce n ce mai multe firme combin$
funcia de distribuie cu cea de gestionare a materialelor sub umbrela
departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabilit$i ale unui astfel de
departament este satisfacerea ct mai buna a nevoilor produc$torilor. Acest departament
conduce stabilirea componentelor, asigurnd furnizarea materialelor necesare facilit$ilor
de producie, oferind totodat$ sprijinul logistic unit$ilor de servire ale firmei organizate
n teritoriu.
Aceste operaiuni integrate necesit$ acela!i efort de stabilire a nivelelor de servire, ca !i
operaiunile externe de servire a clienilor. Un exemplu este cel al unui important
distribuitor care a rezolvat o problem$ legat$ de serviciile post-vnzare care i afecta
cota de pia$. Firma !i-a reproiectat strategia de distribuie a pieselor de schimb utiliznd
acela!i software de modelare care a fost folosit !i pentru ajustarea reelei de distribuie a
produsului. Un alt exemplu se refer$ la grupul logistic al unui important produc$tor de
produse electronice care a contractat cu fiecare departament de producie al firmei
156
nivelul de servicii pe care acesta urma s$-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism
sofisticat de transfer de preuri, grupul logistic oferea fiec$rei diviziuni serviciile dorite,
la preul corespunz$tor activit$ii prestate,
Din ce n ce mai mult, contribuia profesioni!tilor din departamentul logistic se
dovede!te a fi esenial$ n derularea n mod eficient a operaiilor. Atenia parial$
acordat$ problemelor de gestionare a materialelor, cnd acestea revin personalului din
producie, este considerat$ prea costisitoare de c$tre multe firme.

8. Importan'a rezolv(rii detaliilor
Fluidizarea operaiilor !i a procedurilor este important$ pentru rentabilitatea firmelor,
dar atenia acordat$ detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune
operaii logistice au ntotdeauna problemele fundamentale sub control !i rezolv$ n
permanen$ probleme aparent minore. mpreun$, aceste soluii contribuie la cre!terea
constant$ a performanelor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor ntr-adev$r
semnificative s$ se fac$ n conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Evident,
m$surile logistice care stabilesc derularea unor operaiuni care nu corespund nevoilor
clienilor pot determina pierderi de vnz$ri prin incoveniente aparent minore.
Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de
mbun$t$ire a serviciilor !i de reducere a preurilor, chiar dac$ beneficia deja de reputaia
unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Cnd au fost ntrebai care
este nivelul maxim de mbun$t$ire la care poate aspira compania, membrii conducerii
au r$spuns: Nu !tim. Se pare c$ inventivitatea angajailor no!tri este nelimitat$.
Conducerea atribuie multe din mbun$t$irile recente nregistrate n activitatea firmei
ateniei care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care prive!te operaiile nu este
considerat lipsit de importan$.
Cnd se trece la mbun$t$irea operaiilor, soluiile simple vor da cele mai bune
rezultate. A!a cum ar$ta un vicepre!edinte de departament logistic vorbind despre modul
n care identific$ aspectele ce necesit$ mbun$t$iri: Dac$ o activitate este complicat$,
exist$ ntotdeauna un mod mai bun de a o efectua... !i, ntotdeauna, soluia mai simpl$
este !i cea mai bun$.
Directorii de departamente logistice care r$spund provoc$rii lansate de logistica integrat$,
realizeaz$ c$ operaiunile complexe nu trebuie s$ fie complicate. La uzina sa produc$toare
de autoturisme Buick City, compania General Motors a obinut o coordonare foarte
strns$ a operaiunilor de producie cu operaiunile derulate de principalii furnizori !i
transportatori. Lanul de activit$i interdependente n-ar fi funcionat dac$ firma General
Motors nu !i-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor.
Un element cheie al fluidiiz$rii !i simplific$rii operaiilor logistice este reprezentat de
valorificarea cuno!tinelor, experienei !i creativit$ii lucr$torilor !i directorilor adjunci.
Multe progrese nregistrate de firme n domeniul productivit$ii se datoreaz$ implic$rii
active a angajailor.
n cadrul unei firme din domeniul prelucr$rii alimentelor, un centru de distribuie al
c$rui personal se considera incompetent a fost transformat ntr-un departament rentabil !i
performant, dup$ ce un director inspirat !i-a convins subordonaii c$ pot fi cei mai buni.
Desigur c$ !i preg$tirea intensiv$ a avut contribuia sa la acest succes. Factorul decisiv a
fost ns$ abilitatea directorului de a exploata cuno!tinele lucr$torilor !i capacitatea lor de
a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abord$ri era de a stimula simul strategic !i
orientarea spre calitate ale fiec$rui angajat. Aceast$ schimbare presupune mai mult dect
grija pentru detalii numai atunci cnd e vorba de nevoile clienilor. Ea trebuie s$
cuprind$ ns$!i inima organizaiei. Un exemplu n acest sens este dat de lucr$torii dintr-
un centru de distribuie care au primit un premiu n bani pentru mbun$t$irile pe care
157
echipa lor specializat$ n probleme de calitate le-a propus. Din banii c!tigai, angajaii au
cump$rat un copac !i o inscripie. Copacul a fost plantat la intrarea n centrul de
distribuie rezervat$ clienilor.
O serie de firme sunt acum lidere n domenii precum calitatea, productivitatea !i
rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele !i atribuie succesul, srguinei cu care au
urm$rit ca lucrurile mici sa fie bine nf$ptuite. Cnd aceste firme s-au angajat s$
mbun$t$easc$ problemele de calitate, celelalte probleme au nceput s$ dispar$. Ele !i-au
redus costurile, au eliminat erorile !i au mbun$t$it performanele legate de produse /
servicii. Aceste realiz$ri, la rndul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete
nregistrate de firme.
Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiie pentru calitate !i rentabilitate.
Totu!i, f$r$ un control eficient al problemelor minore care apar n fiecare or$, zilnic
sau s$pt$mnal, celelalte eforturi vor fi irosite. ntotdeauna cnd n departamentul logistic
al unei companii totul merge bine !i detaliile se afl$ sub control, invariabil serviciile
companiei vor fi de nalt$ calitate !i profiturile mulumitoare.
Gestionarea eficient$ a detaliilor conduce la derularea unei activit$i consecvente, n
firmele din ziua de azi, n care numero!i lucr$tori, clieni, departamente !i discipline
interacioneaz$ pe arii geografice largi, consecvena este deseori un element care
lipse!te. Consecvena scopului, obiectivelor, imaginii !i a informaiilor oferite
clienilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de
logistic$ este de a coordona procesul de distribuie astfel nct s$ asigure consecven$.
Aceasta nseamn$ atenia acordat$ elementelor de baz$ !i r$spl$tirea angajailor pentru
ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor care le revin, nseamn$, de asemenea, adoptarea
de planuri !i metode comune pentru simplificarea activit$ii de gestionare a detaliilor.

9. Optimizarea volumului de m(rfuri
Al nou$lea principiu de logistic$ specific$ faptul c$ operaiunile logistice de succes vor
trebui s$ gestioneze unitar volumele de m$rfuri transportate, stocurile !i altele, n
vederea mbun$t$irii performanelor financiare. Gestionarea unitar$ a m$rfurilor va
determina mbun$t$irea serviciilor !i reducerea costurilor. Pentru a beneficia de
avantajele datorate acestor posibilit$i, directorii trebuie s$ analizeze fiecare opiune
logistic$ !i s$ caute noi abord$ri pentru produsele, pieele, transportatorii !i clienii firmei.
Indiferent de organizarea logistic$ a firmelor, managerii care r$spund de distribuie
!tiu exact ct au pl$tit n ultima perioad$ pentru transportul m$rfurilor, care a fost nivelul
stocurilor n depozitele firmei ntr-un anumit interval de timp !i cte expedieri de
m$rfuri a realizat firma n ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de baz$,
respectivii manageri au prea puine cuno!tine despre factorii care genereaz$
optimizarea manipul$rii !i transport$rii materialelor, a relaiilor cu transportatorii,
clienii !i pieele.
Gruparea nc$rc$turii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O
noua generaie de aplicaii software permite transpunerea n realitate a unific$rii
dinamice a expediiilor. ntr-adev$r, un produc$tor de calculatoare !i-a redus costurile
de transport cu mai mult de 20%, prin utilizarea unui astfel de program, chiar dac$
avea deja un program manual de unificare a transportului.
Reducerea num$rului de transportatori utilizai poate fi un mod eficient de unificare
a volumului m$rfurilor transportate. O firm$ a redus num$rul transportatorilor de la
cteva zeci la doar cinci, cu care a ncheiat aliane strategice la nivel regional. Pe
parcursul procesului de reducere, produc$torul a avut un important rol n fuziunea mai
multora dintre transportatorii utilizai anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice
pentru toate p$rile.
158
Pe m$sur$ ce departamentele integrate de logistic$ evolueaz$, se va realiza o
coordonare sporit$ a volumului de m$rfuri expediate n interiorul !i n exteriorul
unit$ii, ceea ce va contribui la economii importante n privina costului transportului. O
data n plus, sistemele informaionale au permis realizarea unei coordon$ri adecvate a
activit$ilor.
Unul dintre avantajele imediate ale gestion$rii unificate a volumelor de m$rfuri care
intr$ sau ies din unitate se concretizeaz$ n perfecionarea echipamentului !i a folosirii
camioanelor particulare pentru transport. De fapt, cre!terea semnificativ$ a REUA
constituie adesea cel mai bun argument n favoarea implement$rii unui astfel de program.
Operaiunile de logistic$ ntre care se realizeaz$ o generalizat$ coordonare
(incluzndu-se aici transportul ntre firme, depozitarea !i preluarea comenzilor) vor avea
o eficien$ mai ridicat$. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obine
mbun$t$iri n servirea clienilor !i performane financiare superioare. Un important
produc$tor de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai muli ani pentru
punerea n aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuie.
Implementarea programului a fost complicat$, dar firma a beneficiat de multiple
avantaje care au scos n eviden$ eficiena abord$rii.
De mai muli ani, cuvintele de ordine ale activit$ii logistice sunt: Trebuie s$
gndim internaional !i puini ar obiecta c$ ne desf$!ur$m activitatea ntr-o economie
globalizat$. ntr-adev$r, este din ce n ce mai greu pentru o firm$, indiferent de m$rimea
ei, s$ nu se implice n furnizarea de m$rfuri c$tre alte $ri, n producerea sau distribuia
m$rfurilor pe teritorii str$ine. Cu toate acestea, derularea operaiunilor de logistic$ pe
plan internaional se love!te de o serie de probleme legate de reglement$rile n domeniul
vamal, de cerinele impuse pentru acceptarea m$rfurilor la vam$, de standardele de
ambalare !i tarifare, de convertire a valutei, de controlul preurilor, de restricii politice
etc. Vor mai trece civa ani pn$ cnd aceste bariere vor fi eliminate, permind un
flux nentrerupt de bunuri peste graniele naionale. Pn$ atunci, firmele care deruleaz$
operaii pe plan extern vor trebui s$ g$seasc$ modalit$i de a face faa respectivelor bariere.
O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative n domeniul
logisticii, care s$ le deta!eze de concureni. Ele utilizeaz$ optimizarea logistic$ pentru a
obine un avantaj competitiv pe pieele mondiale;
O modalitate consacrat$ de a obine un avantaj internaional const$ n constituirea
de societ$i mixte !i a altor tipuri de aliane strategice. Proliferarea unor astfel de aliane va
face mai dificil$ determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma
Mitsubishi realizeaz$ echipamente Caterpillar n Japonia, iar IBM produce echipamente
de comunicaie pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane !i
japoneze formeaz$ anual numeroase aliane n domenii cum ar fi industria oelului, a
automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutic$, de telecomunicaii !i a produselor
electronice.
Conceptul de ter$ parte sau de contractare a operaiilor de logistic$ a c!tigat o mare
popularitate n ultimii ani. A devenit o practic$ obi!nuit$ n Europa ca firmele s$
contracteze cu tere p$ri prestarea unor servicii de tipul transportului, depozit$rii etc.
Astfel procedeaz$, n special, acele firme care percep logistica mai degrab$ ca pe o
operaiune care impune costuri absolut necesare dect ca pe o arm$ competitiv$. Aceasta
nu nseamn$ c$ prin contractarea operaiilor de logistic$ se urm$re!te doar reducerea
costurilor. Firmele tere care presteaz$ servicii logistice, cum ar fi depozitele publice, pot
oferi adesea servicii de logistic$ mai bune !i mai puin costisitoare dect cele prestate de
firma produc$toare.
Indiferent de cine presteaz$ operaiunile logistice, un lucru devine evident. Practica
optimiz$rii volumului !i fluxurilor de m$rfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne afl$m ntr-
159
o economie tot mai globalizat$ care impune firmelor s$-!i planifice !i s$-!i evalueze
operaiunile logistice pentru a r$mne competitive. De asemenea, conducerea firmei va
solicita performane logistice din ce n ce mai bune, n special n privina eficienei
utiliz$rii activelor.
Departamentele de logistic$ se vor str$dui s$ adune informaii, s$ m$soare !i s$
monitorizeze volumul m$rfurilor comandate, transportate !i manipulate n interiorul
firmei considerate ca un ntreg. Ele vor colecta informaii pentru ntregul grup de produse
care parcurge lanul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele
organizatorice. O dat$ ce managerii vor obine aceste informaii, vor ap$rea din ce n ce
mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activit$ii logistice !i pentru
implementarea opiunilor creative. Indiferent c$ este vorba de unificarea nc$rc$turii, de
leg$turile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor !i expedierilor de
marf$, de investiiile n logistic$, de rotaia stocurilor, de apelarea la tere p$ri sau de
constituirea societ$ilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul m$rfurilor va determina
reduceri de costuri, cre!terea rentabilit$ii !i obinerea avantajului competitiv pe o
perioad$ ndelungata de timp.

10. Evaluarea *i dep(*irea propriilor performan'e
O dat$ dobndit$, eficiena activit$ii logistice va trebui susinut$ pentru ca perfor-
mantele sa-nu fie de scurt$ durat$. Firmele trebuie s$-!i m$soare performanele de
logistic$ !i s$ reacioneze dinamic la rezultatele obinute.
Cele mai eficiente operaiuni logistice sunt cele care fac leg$tura direct$ ntre
metodele de operare !i strategia logistic$ de ansamblu. Strategia logistic$ este, la rndul
ei, legat$ de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru
stabilirea nivelului de performan$ care ar garanta succesul !i m$surarea performanei.
Aceast$ abordare garanteaz$ interconectarea activit$ilor logistice cu cele de marketing !i
producie. Mai multe firme au nv$at ct de dificil este s$ realizeze o coordonare ntre
strategiile de logistic$, marketing !i producie. Aceste firme si-au redus num$rul de
depozite n vederea mic!or$rii stocurilor !i mbun$t$irii valorii REUA, dar au descoperit
c$ economiile realizate astfel au fost contracarate de sc$derea cotei de pia$.
F$r$ o atenie constant$ !i preocupare pentru exactitate, m$surarea performanelor nu
va da rezultatele a!teptate. De!i fiecare firm$ recunoa!te c$ logistica este o funcie
dinamic$, puine firme reflect$ acest dinamism prin modul n care monitorizeaz$
m$surarea performanelor.
Firmele de prim$ m$rime percep activitatea logistic$ ca pe un instrument strategic, !i
nu ca pe o funcie care determin$ costuri, realiznd o coordonare a acestei activit$i cu
producia, vnz$rile, marketingul, cercetarea, dezvoltarea !i alte activit$i ale firmei.
Pentru realizarea acestei coordon$ri, conducerea trebuie sa ajusteze metodele de
m$surare a performanelor, astfel nct acestea s$ reflecte logistica, modul n care ea
contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. n plus, managerii
departamentului logistic trebuie s$ fie capabili s$ adopte acele aciuni corective ori de
cte ori activitatea logistic$ nu progreseaz$ suficient de mult n vederea atingerii
obiectivelor strategice ale firmei.
Cnd se discut$ m$surarea performanelor cu directorii departamentului de logistic$,
se ridic$ dou$ probleme. Directorii acestui departament spun: Sigur, !tim ce trebuie s$
fac$ departamentul nostru, dar nu !tim cum s$ obinem informaii corecte,
cuprinz$toare !i n timp util, despre modul n care ne desf$!ur$m activitatea. Sau,
aceia!i directori comenteaz$: Noi avem impresia c$ m$sur$m destul de bine
performanele de operare, dar acest mod de m$surare nu este ntotdeauna pe nelesul
clienilor no!tri.
160
Aceste dou$ probleme constituie principalul ghimpe care st$ n spatele principiilor
de logistic$. Ele duc la stabilirea a dou$ obiective eseniale: (1) coordonarea logisticii cu
strategia firmei astfel nct s$ sprijine pe deplin obiectivele firmei !i s$ permit$
ndeplinirea obiectivelor ntr-un mod ct mai profitabil !i (2) concentrarea logisticii
asupra servirii eficiente a clienilor firmei, astfel nct s$ se obin$ un profit optim din
strategiile de servire alternativ$.
Importana m$sur$rii modului n care activitatea logistic$ face fa$ acestor dou$ provoc$ri
nu este deloc exagerat$. Recomand$m ca directorii departamentului de logistic$ !i
ceilali directori s$ trateze m$surarea performanelor logistice cu aceea!i atenie pe care o
acord$ m$sur$rii performanelor operaionale, ale sistemului sau ale personalului
angajat. Aceasta nseamn$ c$ directorii departamentelor logistice trebuie s$ regndeasc$
actualul mod de m$surare a performanelor, s$ mbun$t$easc$ raportarea performanelor,
s$ inoveze !i iar s$ inoveze. De asemenea, trebuie s$ pun$ accentul pe nevoile clienilor !i pe
modul n care departamentul de logistic$ satisface aceste nevoi. Dar, nainte de toate,
directorul departamentului de logistic$ nu trebuie s$ considere niciodat$ sistemul prezent
de m$surare a performanelor ca fiind n totalitate adecvat pentru m$surarea
performanelor de mine.

161
CAPITOLUL V LOGISTICA DE DISTRIBU#IE

INTRODUCERE

Dup$ funciile pe care le ndeplinesc diferitele categorii de participani, se
deosebesc dou$ componente ale distribuiei:
(1) Sistemul de achiziii;
(2) Sistemul de distribuie fizic$, respectiv logistica de distribuie.
Prin sistemul de achizi'ii al distribu'iei se nelege managementul
canalelor de distribuie, respectiv structura, relaiilor juridice, economice,
informaionale !i sociale ntre membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest
sistem se refer$ la partea de desfacere care se bazeaz$ pe lanul format din
compartimentele proprii de vnzare ale ntreprinderii produc$toare !i intermediarii de
distribuie care intervin n drumul produc$torilor spre cump$r$torul final. n centrul
acestui sistem se situeaz$ transferul de proprietate asupra bunurilor respective
(funcia de tranzacie a distribuiei).
Sistemul de distribu'ie fizic(, respectiv logistica de distribuie, este
orientat spre a pune de acord spaiul !i timpul ce separ$ producia de consum,
prin transport !i depozitare. Pe lng$ aceste dou$ funcii, se mai adaug$
realizarea comenzilor !i livrarea acestora.

O abordare complet separat$ a celor dou$ sisteme prezentate mai sus nu
este justificat$, avnd n vedere faptul c$ activit$ile de achiziie !i cele
logistice prezint$ o mulime de puncte de contact, ele nefiind preluate, dect n
unele cazuri, de compartimente de distribuie diferite. Eficiena ntregului
sistem de distribuie poate fi amplificat$ atunci cnd sunt avute n vedere,
simultan, ambele domenii de luare a deciziilor.

5.1. PROBLEME DE BAZ ALE LOGISTICII DE DISTRIBU#IE

Logistica de distribuie are de dep$!it diferena de spaiu !i de timp dintre
producia !i consumul de bunuri. Adesea logistica fluxului de m$rfuri concord$ cu
c$ile de aprovizionare, din punctul de vedere al instituiilor care particip$ la aceasta;
n multe cazuri exist$ diferenieri semnificative.
Pentru a valorifica potenialul de raionalizare n domeniul logistic, de foarte
multe ori este necesar$ reorganizarea sistemelor de distribuie existente. Acest
demers este impus de o serie de mutaii care apar n domeniul logisticii de
distribuie, cum sunt:
- decizia de cump$rare a utilizatorilor finali se orienteaz$ nu numai
pentru anumite produse ci, n mare m$sur$, dup$ a!a-numitele servicii
colaterale care sunt influenate de prest$rile logistice (de exemplu,
serviciul de livrare);
- noile forme de ntreprinderi comerciale nu sunt corelate ntotdeauna cu
inovaiile logistice;
- dezvoltarea transportului corespunz$tor exigenelor factorilor de mediu !i
eficienei economice, poate impune reorganizarea distribuiei;
- noile tehnologii pot schimba componentele logisticii m$rfurilor.
162
Logistica de distribuie este parte a sisiemului de distribuie a ntreprinderii !i, n
acela!i timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente instituionale ale
unui canal de distribuie.
Logistica de distribuie cuprinde toate activit$ile care sunt necesare pentru a
aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea produc$toare, pn$
la ultimul punct din canalui de distribuie. Activit$ile logistice cuprind:
o proiectarea !i organizarea depozitelor;
o depozitarea;
o transportul;
o ambalarea;
o onorarea comenzilor.
Managementul logisticii de distribu'ie, prin care se n'elege
planificarea, organizarea *i controlul activit('ilor logistice, urm$re!te
obinerea unui nivel de service de livrare dorit, n limita costurilor necesare
atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribuie al unei
ntreprinderi trebuie s$ asigure produsul potrivit, n cantitatea potrivita, la timpul
!i locul potrivit, cu costuri minimale.
De la mijlocul anilor '40 se vorbe!te de conceptul de logistic$ integrat$,
atunci cnd logistica de distribuie este privit$ n strns$ leg$tur$ cu logistica
de aprovizionare !i cu logistica intern$ de producie.
Prin introducerea unei leg$turi ntre sistemul informaional ai logisticii de
distribuie !i sistemele de comercializare a produselor, poate fi obinut$ o cre!tere
a eficienei logisticii ntregului sistem de distribuie. Astfel, managementul
stocurilor de m$rfuri, asistat de calculator, permite comerului s$ diminueze
stocurile !i, prin aceasta, se tinde n final spre realizarea unui concept exact la
timp, adic$ transferarea funciei de depozitare la produc$tor. Este vorba de
tendina de a diminua cantit$ile comandate !i de a accelera ritmul de efectuare a
comenzilor !i de livrare.
Aceast$ tendin$ are efecte structurale asupra logisticii de distribuie. n cadrul
conceptului exact la timp se ajunge la o reducere a depozitelor !i a punctelor de
ambalare, depozitele de stocuri transformndu-se n centre de distribuie a
produselor, respectiv n a!a-numilele terminale de tranzit.

5.2. LOGISTICA DE DISTRIBU#IE CA SISTEM

ntr-un canal logistic, componente instituionale independente sau
dependente au sarcini comune, determinate succesiv. Dar anumite orient$ri
individuale, anumite restricii legislative !i unele probleme legate de asumarea
responsabilit$ii conduc totu!i la conflicte n cadrul canalului de distribuie n
special se pune problema coordon$rii ntr-o reea complex$ de fluxuri de
producie !i de informaii. Trebuie preg$tite nelegeri ntre componentele
instituionale ale canalului de distribuie, pentru conlucrare, pentru coordonarea !i
controlul service-ului firmelor (intermediari de distribuie !i auxiliari), inndu-
se seama de dependena reciproc$ a deciziilor asupra formei activit$ii logistice a
distribuiei. Astfel, de exemplu, stocuri mici n anumite cazuri conduc la costuri de
transport mai mari, sau cerina de diminuare a pericolului de deteriorare a
produselor are ca urmare cre!terea costurilor de ambalare.
163
Important$ este interac'iunea elementelor logisticii de distribu'ie. Fiecare
component$ a logisticii de distribuie nu este neap$rat necesar s$ fie structurat$
optim. n final, trebuie privit efectul sinergetic al activit$ii tuturor componentelor
lanului logistic.
Sistemul logisticii de distribuie const$ - ca orice sistem - din patru p(r'i
func'ionale:
input (intrare);
proces;
output (ie!iri, rezultate);
reacie (feed-back ntre toate p$rile sistemului).
Inputul se refer$ la introducerea n sistem a obiectivelor procesului de
transfer al produselor !i const$ din:
activit$i logistice n domeniul deciziilor proiect$rii depozitelor, a
depozit$rii, transportului, ambal$rii !i onorarii comenzilor;
impulsuri de comand$, respectiv informaii asupra atingerii obiectivelor
sistemului;
informaii din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare
pentru realizarea obiectivului, scopului.
Procesul reprezint$ toate activit$ile care sunt necesare pentru realizarea
logisticii de distribuie.
Output-ul logisticii de distribuie este materializat de service-ul de
livrare atins n procesul logistic. Service-ul de livrare este o parte a service-ului
acordat clientului.

Service-ul prestat clienilor

Service-ul naintea Service-ul livrare Service post-vnzare:
vnz$rii (service asigurat n - montaj
faza de vnzare) - ntreinere
- piese de schimb
- drept de schimbare
(nlocuire)
- !colarizare

Figura - Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului

ntr-o abordare sistemic$, ntre structurile funcionale ale procesului logistic
are loc o reacie de feed-back, pus$ n valoare de schema prezentat$ n figura
urm$toare:

164

Figura - Factorii interni !i externi cu influen$ asupra logisticii de distribuie

Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de marketing, trebuie s$
contribuie la formarea !i meninerea clienilor. Componentele service-ului de livrare
sunt:
- termenul de livrare;
- promptitudinea livr$rii; .
- calitatea livr$rii;
- flexibilitatea livr$rii.

Eficiena logisticii Factorii interni ai ntreprinderii:
- organizarea existent$
- sediile de producie existente
- m$rimea ntreprinderii
- politica ntreprinderii

Factorii externi ntreprinderii:
Condiii-cadru pentru procesele de transfer ale produciei
economice:
- propriet$ile logistice ale produsului;
- structura spaial$ !i de timp a disponibilit$ii m$rfurilor.
Condiii-cadru de tehnologie logistic$ !i instituionale pentru
procesul de transfer:
- geografia circulaiei; infrastructura; mijioacele de
circulaie !i tehnologia mijloacelor ajut$toare;
- condiii politice !i legislative;
- stadiul de dezvoltare a conceptului logistic.
Condiii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de
transfer:
- utilitatea serviciilor de livrare;
- cantitatea de bunuri (m$rfuri);
- structura n timp !i spaiu a utiliz$rii produselor.

Factori logistici interni ai ntreprinderii:
Nivelul sarcinilor !i ai posibiii$iior de realizare tehnic$:
- hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatic$);
- software logistic (tehnici de planificare).
Intra !i interorganizarea procesului logistic.
Comportamentul colaboratorilor !i cuno!tinele sub aspect logistic.

165
Service-ul de livrare

Termenul de Promptitudinea Calitatea livr$rii Flexibilitatea
livrare livr$rii

Desf$!urarea Disponibilitatea Precizia Starea Modalitatea
irepro!abil$ a livr$rii livr$rii livr$rii de livrare
activit$ii de
livrare Informaii

Compatibilitatea
sistemelor
logistice

Figura 3.3 - Componentele service-ului de livrare

/ Termenul de livrare se refer$, n acest context, numai la timpul de
livrare dependent de distribuie, respectiv de ie!ire din depozit. El este
condiionat de timpii pentru:
- predarea comenzii de c$tre client;
- preg$tirea comenzii;
- lotizaroa comenzii (formarea unit$ilor de ambalaj);
- nc$rcarea !i transportul;
- depozitarea produselor la client.
/ Promptitudinea de a livra poate fi m$surat$ prin;
- capacitatea de re aproviziona re n intervalele de timp stabilite, astfel
nct s$ nu apar$ goluri de stoc n depozitele de distribuie;
- disponibilitatea livr$rii, respectiv evitarea apariiei lipsurilor
cantitative la unele produse n unitatea de timp.
/ Calitatea livr$rii este pus$ n valoare prin dou$ aspecte:
- precizia livr$rii, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia n
concordan$ cu comanda efectuat$;
- starea livr$rii, pus$ n valoare de cantit$ile !i natura sortimenelor
solicitate.
! Flexibilitatea livr(rii se caracterizeaz$ prin:
- modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unit$ilor logistice:
palete, containere;
- compatibilitatea sistemelor logistice promovate de produc$tor, cu
sistemul logistic de aprovizionare al clientului;
- informaiile asupra stadiului preg$tirii comenzilor, respectiv asupra
posibilit$ilor de livrare.

Exist$, indubitabil, un nivel de service minimal, sub care nici un ofertant nu
poate s$ organizeze service-ul de livrare, pentru c$ f$r$ o m$sur$ minim$ a calit$ii
prestaiilor nu se poate desface nici un produs.

166
5.3. RELA#IILE DINTRE LOGISTIC $I MARKETING
n prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor
organizaii un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial !i de
cel de producie. Este oare logistica independent$ de marketing? Prezentul capitol
ofer$ o imagine a relaiitor dintre logistic$ !i marketing, n decursul secolului XX !i la
nceputul secolului XXI, precurn !i a relaiilor dintre logistic$ !i componentele de baz$
ale mixului de marketing.
5.3.1. EVOLU'IA ISTORIC( A RELA'IILOR DINTRE LOGISTIC( *I
MARKETING
Proiectarea !i funcionarea oric$rui sistem logistic are ca element de referin$
un anumit nivel de servire a clienilor. Obiectivele !i deciziile din domeniul logistic
sunt indisolubil legate de cele de marketing, att sub aspectul satisfacerii necesit$ilor
!i a!tept$rilor clienilor, ct !i din perspectiva profitabilit$ii. n plus, ndeplinirea
obiectivelor de marketing impune existena unui sistem logistic capabil s$ ofere
utilit$ile de timp, loc !i posesie, dorite de clieni. La prima vedere un fapt evident,
aceast$ relaie dintre logistic$ !i marketing nu a fost ns$ permanent$, pe parcursul
evoluiei lor.
Raporturile dintre logistic$ !i marketing au constituit obiectul multor
controverse. n timp ce unii speciali!ti au considerat c$ logistica a dobndit dreptul de
a exista independent, alii au susinut ideea apartenenei log
-
isticii la domeniul
marketingului. O periodizare interesant$ a dezvoltarii istorice a marketingului !i
logisticii este cea realizat$ de W. Harris !i J. Stock. Cei doi speciali!ti americani au
identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualiza$rii, perioada integr$rii,
perioada dezintegr$rii (separ$rii) !i perioada reintegr$rii. In esent$ semnificaia acestor
etape a fost urm$toarea:
a. perioada conceptualiz(rii. n a doua jumatate a secoluiui XIX, consecinele
revoluiei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribuie.
Trecerea de la producia manufacturier$ la producia industrial$ a impus
identificarea unor mijloace mai rapide !i mai eficiente de deplasare a
materiilor prime !i produselor finite. Deopotriv$ firmele prelucr$toare !i cele
agricole an nceput s$ solicite n mai mare m$sur$ serviciile intermediarilor,
cu scopul de a crea o reea de distribuie pentru propriile produse. Piaa
aparinea vnz$torilor, n condiiile n care cererea consumatorilor dep$!ea
oferta disponibil$. Importana acordat$ logisticii (de fapt distribuiei
m$rfiurilor) era mult mai mare dect cea asociat$ strategiilor de marketing
cum sunt strategia de pre sau diversificarea produselor, pentru abordarea
anumitor segmente de piaa. Aceasta perioad$ a coincis cu perioada
canceptualiz$rii marketingului. Astfel, la nceputul secolului XX, odat$ cu
apariia marketingului, sunt puse bazele conceptuale ale distribuiei, ca
domeniu distinct. Se remarc$ originea timpurie a preocuparilor n domeniul
distribuiei.
b. perioada integr(rii. n primele decenii ale secolului XX, domeniul logisticii a
trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante tendine care s-au
manifestat n perioada respectiv$ an fost: extinderea pieelor, concentrarea
populaiei n mediul urban !i dezvoltarea accentuat$ a produciei. Decalajul
167
dintre necesit$ile firmelor !i stadiul incipient al investigaiilor referitoare la
distribuia m$rfiirilor a generat ntreb$ri privind cauzele absenei unor studii
sistematice n domeniul distribuiei. Pn$ n anii '50, marketingul !i logistica
au fost definite !i integrate din punct de vedere conceptual. Funciile
intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuiei,
care au fost abordate de speciali!tii de marketing.
c. perioada dezintegr(rii (separ(rii). Treptat, n anii '50 !i '60, practicienii !i
teoreticienii au inceput s$ considere c$ marketingul !i logistica sunt activit$i
!i discipline distincte. Principalii factori care au generat aceast$ nou$
perspectiv$ au fost urmatorii:
economiile poten#iale de costuri n domeniul logisticii. Reducerea
costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producie !i
financiar-contabili, n anii '50 !i '60, n vederea cre!terii profitabilit$ii.
Managerii de marketing erau interesai, de asemenea, de cr!terea
eficienei, punnd accentul n primul rnd pe sporirea eficacit$ii
activit$ilor de marketing. Exista convingerea c$ firmele trebuie s$
investeasc$ mai mult n marketing, pentru a obine rezultate de pia$
mai favorabile. n privina logisticii, se considera c$desf$!urarea
activit$ilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai nalt$
eficacitate. Relaiiie dintre logistic$ !i cererea pieei sau satisfacia
clienilor nu erau clar definite !i erau considerate, de foarte puine
firme, un subiect relevant.
inter-rela#iile dirrtre logistic %i alte domenii dectt marketingul. n
aceea!i perioad$, logistica preia numeroase concepte !i instrumente
din alte domenii, cum sunt managementul, finanele !i
contabilitatea.n activit$ile !i deciziile logistice sunt utilizate, din ce
n ce mai frecvent, urmatoarele concepte: costurile standard, bugetele
flexibile !i m$surarea performanelor. Abordarea sistemic$
promovat$ n managementul general este aplicat$ n mediul logistic,
ceea ce faciliteaz$ analiza costurilor logistice !i apariia conceptului
de sistem logistic integat. Comunicarea cu alte domenii, n special cu
producia !i finanele, se realizeaz$ n arii cum sunt: controlul
stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc.
imaginea aplicativ a logisticii .Aspectele asupra c$rora s-a
concentrat atenia speciali!tilor n domeniul logisticii reflectau o
orientare practic$ accentuat$. Cele mai importante vizau alegerea
amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport,
programarea mijloacelor de transport, proiectarea !i amenajarea
depozitelor, prelucrarea comenzilor. Aceast$ tendint$ era n total$
opoziie cu evoluia marketingului, care era marcat$ de teoretizare.
Abord$rile de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar, n
domeniul cercet$rii academice.
dezvoltarea conceptului *i orient(rii de marketing. Orientarea spre
noul concept de marketing, mutaie de esent$ n gandirea de
marketing, a nsemnat focalizarea asupra consumatorului. Efectul
secundar al acestei revoluii n marketing a fost apariia unei viziuni
nguste, care punea accentul numai pe orientarea spre consumator !i
structura organizatoric$. n consecin$, diver!i speciali!ti n domeniul
afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra cre!terii
eficienei prin mbun$t$irea planific$rii !i coordon$rii, precum !i
168
prin dezvoltarea distribuiei fizice. n paralel cu noul concept de
marketing, apare !i evolueaz$ conceptul de distribuie fizic$, f$r$ ca,
la nivelul firmelor, cele dou$ funcii s$ fie ntotdeauna corelate.
d. perioada reintegr(rii. ncepnd din anii '80, se desf$!oar$ un proces de
reintegrare a marketingului !i logisticii. Aceast$ stare de fapt este
confirmat$ de spaiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de
marketing, dezbaterea aspectelor logistice n publicaiile de marketing !i
preocup$rile membrilor asociaiilor profesionale de marketing. n SUA,
lajum$tatea deceniului al nou$lea, responsabilitatea operaiunilor
logistice revenea compartimentelor de marketing n 20% dintre firme.
La nivelul fiec$rei organizaii, este necesar$ corelarea obiectivelor,
deciziilor !i activit$ilor din domeniul logisticii !i marketingului. Separarea
logisticii de marketing nu este benefic$ pentru firm$. Cu ajutorul logisticii,
marketingul ofer$ utilit$ile de timp, loc !i posesie solicitate de clieni. Orientarea
de marketing permite logisticii obinerea unui avantaj competitiv n privina
satisfacerii cerinelor clienilor. Integrarea logisticii !i marketingului are un dublu
efect. Marketingul poate ndeplini n mai mare m$sur$ rolul de component$ a
strategiei globale a firmei. Totodat$, aplicarea conceptelor de marketing
referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului faciliteaz$
ndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.
5.3.2. INTERFA'A DINTRE LOGISTIC( *I MARKETING
n mod tradiional, numero!i practicieni au considerat logistica drept o
surs$ de costuri. Au acceptat aceste costuri deoarece activit$ile de natur$ logistic$
erau absolut necesare pentru satisfacerea cerinelor clienilor !i ndeplinirea
obiectivelor organizaiei. Perspectiva focalizat$ asupra costurilor a generat implicit
preocuparea de reducere a costurilor logistice. n esen$, practicienii au pus
accentul pe cre!terea efcienei activit$ilor logistice, prin minimizarea resurselor
implicate.
Prioritatea acordat$ eficienei s-a concretizat n mai bun$ utilizare a
mijloacelor de transport, reducerea duratei de pastrare a produselor n stoc,
procedee noi de manipulare a materialelor etc. Reducerea costurilor pentru
cre!terea eficienei este necesar$ pentru sporirea profitabilit$ii organizaiei. Exist$
nsa pericolul de a crea un sistem logistic ce functioneaz$ cu cheltuieli minime,
dar este incapabil s$ asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clieni. Un
astfel de sistem are efecte negative directe asupra poziion$rii firmei pe pia$,
asupra relaiilor cu clienii, num$rului de clieni !i cotei de pia$.
Pentru domeniul logistic, eficiena nu poate fi unica "m$sur$ a tuturor
lucrurilor". Este necesar$ considerarea sitmultan$ a eficacit$ii activit$ilor. n
timp ce eficiena nseamn$ desfa!urarea unei activit$i ntr-un mod potrivit,
eficacitatea echivaleaz$ cu realizarea activit$ii potrivite.
Avantajul competitiv al firmei pe piaa n care opereaz$ este condiionat de
urm$rirea concomitent$ a eficienei !i eficacit$ii logistice. Obiectivele referitoare
la eficiena activit$ii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organizaiilor. n
privina eficacit$ii, situaia este adesea diferit$. Cauza este faptul c$ managementul
frmei nu consider$, la justa valoare, contribuia logisticii la obinerea succesului de
pia$.
169
Eficacitatea operaiunilor logistice trebuie s$ fie evaluat$ n raport cu obiectivele
care stabilesc performana de marketing a firmei. Activit$ile de natura logistic$ sunt
considerate adecvate numai n masura n care concord$ cu strategia de marketing a
organizaiei. n consecin$, marketingul !i logistica nu trebuie s$ fie privite separat n
cadrul firmei. n caz contrar, este ignorat$ o surs$ real$ de avantaj competitiv !i exist$
riscul unui decalaj nefavorabil, fa$ de cerinele clienilor.

Logistic(

manipularea
materialelor
depozitarea
produselor
finite
controlul
stocurilor

etc.

Activit('i de interfa'(

aprovizionarea
stabilirea obiectivelor de
marketing
localizarea depozitelor
proiectarea produsului
managementul stocurilor
stabilirea preurilor
onorarea comenzilor etc.

Marketing

cercet$ri de
marketing
managementul
forei de
vnzare
stabilirea
mixului de
produse
etc

Interfaa dintre logistic$ !i marketing dobnde!te astfel o importan$ deosebit$
pentru managementul fiec$rei organizaii. n esen$, conceptul de interfa$ se refer$ la
acele activi$i care nu pot fi conduse n mod eficace n cadrul unei singure arii
funcionale. Existena interfeei este rezultatul separ$rii activit$ilor firmei n diferite
diviziuni organizatorice (departamente, compartimente, servicii). Abordarea activit$ilor
de interfa$ din perspectiva unei singure funcii poate conduce la rezultate suboptime
pentru firm$, deoarece obiectivele corespunz$toare unei anumite funcii devin
prioritare n raport cu obiectivele generale ale firmei.
Managementul eficace al activit$ilor presupune dezvoltarea cooper$rii ntre
funciile organizaiei. Este necesar$ considerarea logisticii !i marketingului drept
resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca pari ale unui plan strategic
global, la nivelul organizaiei.
Relaiile de interfa$ dintre logistic$ !i marketing sunt explicate de unii
speciali!ti prin faptul c$ logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectiv$ a cererii
generate de marketing. Principalele activit$i de marketing, care contribuie la crearea
cererii, sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului, vnzarea personal$ publicitatea,
promovarea vnz$rilor, merchandisingul !i stabilirea preurilor. Satisfacerea cererii !i
oferirea nivelului dorit de servicii pentru clieni este posibil$ datorit$ activit$ilor
logistice de depozitare, management al stocurilor, transport, utilizare, comunicare !i
management al materialelor.
Managementul eficace al activit$ilor de interfa$ face necesar$ urm$rirea
permanent$ a activit$ilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului
logistic, precum !i a activit$ilor logistice care influeneaza n mod nemijlocit
performanele de marketing. Exemple de activit$i de marketing aflate la interfaa cu
logistica pot fi considerate urm$toarele:
stabilirea obiectivelor de marketing - respectiv alegerea
pieei/segmentului int$, a gradului de acoperire teritorial$, a volumului
170
vnz$rilor !i nivelului de servire a clienilor, obiective care determin$
amploarea !i valoarea resurselor logistice (proprii !i/sau atrase) necesare;
proiectarea produsului - datorit$ influenei sale asupra tipurilor de spaii
de depozitare !i mijloacelor de transport necesare, ca !i a gradului de
utilizare a acestora;
stabilirea pre'urilor - prin posibilit$ile de recuperare a investiiilor din
domeniul logistic !i de asigurare a dezvolt$rii infrastructurii logistice
capabile s$ asigure nivelul dorit de servire a clienilor;
proiectarea campaniilor de promovare a vnz(rilor - n special n
privina momentului de declan!are, ariei teritoriale !i cantit$ii de produse
vizate, care impun un anumit nivel al efortului logistic;
alegerea canalelor de marketing - rnai precis, selectarea tipurilor de
intermediari (cu funcii complete sau limitate) la care va apela firma pentru
vnzarea produselor sale, decizie care determin$ gradul de implicare a
propriei firme n activit$ile de distribuie fizic$.
Din perspectiva logisticii, activit$ile de interfa$ care pot fi conduse mai
eficace prin corelarea lor cu activit$ile de marketing sunt extrem de numeroase.
Influena lor se exercit$ asupra nivelului serviciului oferit clienilor !i asupra
profitabilit$ii organizaiei. Din aceast$ categorie de activit$i fac parte urm$toarele:
aprovizionarea - ca urmare a influenei sale asupra capacit$ii firmei de a
ndeplini cerinele clienilor sub aspectul cantit$ii !i calit$ii produselor,
precum !i a periodicit$ii livr$rilor;
localizarea depozitelor - fie amplasarea spaiilor de depozitare de tip
tradiional (pentru p$strarea pe termen mai ndelungat a produselor), fie
amplasarea centrelor de distribuie, deoarece poate influena capacitatea
firmei de a oferi clienilor un serviciu logistic rapid, de a asigura
disponibilitatea produselor ntr-un interval de timp scurt;
managementul stocurilor - prin modalit$ile de reducere la minimum a
stocurilor !i costurilor de stocare, ca urmare a revoluiei informaionale,
care permite aplicarea aranjamentelor operaionale de tip "just-in-time",
r$spuns rapid, reaprovizionare continu$ !i reaprovizionare automat$;
onorarea comenzilor clien'ilor - sub aspectul intervalului mediu de timp
de la primirea comenzilor de la client pn$ la livrarea produselor la client,
precum !i sub aspectul oferirii produselor comandate n cantitatea !i
sortimentul solicitate de client;
ambalarea de protec'ie a produselor - care contribuie la nl$turarea
deterior$rii m$rfurilor pe parcursul fluxurilor logistice, asigurarea
nivelului "zero defecte", cu impact direct asupra imaginii produsului !i
firmei furnizoare, precum !i a costurilor totale;
transportul m(rfurilor - datorit$ rolului s$u n asigurarea utilit$ilor de
timp !i de loc solicitate de clieni, n meninerea calit$ii produselor n
decursul circulaiei lor n canalele de marketing.
mbun$t$irea cooper$rii dintre logistic$ !i marketing nu este condiionat$ de
o restructurare organizatoric$. Armonizarea dintre logistic$ !i marketing este
facilitat$ de progresele din domeniul tehnologiei informaei, de posibilitatea
speciali!tilor din diferitele arii funcionale de a utiliza n comun sistemul
informaional al firmei. Dezvoltarea cooper$rii nu are nsa efecte de durata att timp
ct managerii logistici !i managerii de marketing nu au o viziune strategic$ asupra
propriei activit$i.
171
5.3.3. RELA'IILE DINTRE LOGISTIC( *I MIXUL DE MARKETING
Conducerea eficient$ !i eficace a sistemului logistic presupune analiza
interferenelor dintre logistic$ !i mixul de marketing. Principalele componente ale
mixului la care poate apela firma sunt produsul, preul, promovarea !i distribuia.
Aceste componente reprezint$ mijloace pe care organizaia le poate utiliza n mod
profitabil, pentru ndeplinirea obiectivelor sale, n funcie de caracteristicile
micromediului !i macromediului n care acioneaz$.
Complexitatea relaiilor dintre logistic$ !i componentele mixului de marketing
este amplificat$ de inter-relaiile dintre componentele respective. Mixul de marketing
pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al
armoniei dintre componente.
n practic$, se constat$ existenta unor grade diferite de interaciune ntre
componentele mixului. Alternativele posibile sunt urm$toarele:
concordan'a (compatibilitate). Acest grad de interaciune const$ n
corespondena logic$ !i util$ dintre dou$ sau mai multe elemente ale mixului
de marketing. De exemplu, un bun de consum de calitate ridicat$ nu va fi, de
regul$, comercializat prin intermediul unui detailist care ofer$ produse de
calitate sc$zut$, pentru a evita reacia nefavorabil$ a clienilor poteniali.
integrare. Pe o treapt$ superioar$, se situeaz$ interaciunea activ$ !i
armonioasa dintre elementele mixului. Publicitatea intensn$, de pild$, este
asociat$ cu un nivel nalt al preului de vnzare, deoarece marja mare face
posibile cheltuielile de promovare. Totodat$, preul nalt este justificat de
imaginea creat$ prin publicitate, de diferenierea m$rcii proprii n raport cu
cele existente.
sprijin tip "prghie". Cea mai sofisticat$ form$ de interaciune este
specific$ situaiilor n care fiecare component$ este astfel utilizat$ inct s$
sprijine ntregul mix de marketing. De exemplu, pentru bunurile de consum,
este necesar$ cunoa!terea reprezent$rii matematice a relaiei dintre
cheltuielile publicitare !i cantitatea de produse vndute. Pe baza acestei
reprezent$ri, marketerii pot stabili nivelul investiiilor n publicitate a carui
depa!ire nu conduce la cr!terea suplimentar$ a vnz$rilor. n condiiile
atingerii acestui nivel, sporirea n continuare a vnz$rilor poate fi susinut$
prin intermediul unei alte componente a mixului, respectiv distribuia.
Numeroase efecte ale interaciilor dintre variabilele mixului de marketing nu
au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investig$rii empirice.
De exemplu, nu exist$ suport empiric pentru interaciunea promovare-distribuie.
Similar, n privina interaciunilor produs-distribuie !i pre-distribuie suportul
empiric este limitat.
Componentele mixului de marketing nu interacioneaz$ numai ntre ele, ci !i
cu alte variabile. n cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera:
investiiile de capital, managementul personalului, investiiile n domeniul
cercet$rii-dezvolt$rii, managementul calit$ii etc.
1. Rela'iile dintre logistic( *i produs
Intercondiionarea dintre produs !i logistic$ se rezum$ aparent la proiectarea
sistemului logistic n funcie de tipul produselor oferite de firm$. Caracteristicile
produselor indic$ modul n care se va realiza distribuia fizic$ a acestora.
Particularit$ile produsului influenjeaz$, de pild$, tipul mijloacelor de transport
folosite, durata !i condiile de depozitare, modalit$ile de manipulare etc.
172
Practica logistic$ demonstreaz$ existenta unor puncte suplimentare de
interferen$ cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte
ale relaiei dintre logistic$ !i produs se refer$ la:
a. implicarea logisticienilor n proiectarea produsului. Pe baza
informaiilor oferite de speciali!tii n domeniul logisticii m$rfurilor,
colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care
au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variant$ de
produs, personalul logistic poate furniza urm$toarele tipuri de informaii:
disponibilitatea surselor de aprovizionare !i costurile aferente
materiilor prime, materialelor !i componentelor necesare
fabric$rii produsului;
costul ambal$rii de protecie;
costurile de transport !i depozitare corespunz$toare produsului
fmit;
costul service-ului postvnzare.
Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer, care a
obinut economii anuale de 100.000 USD n privina cheltuielilor de
livrare, prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele
sale. Un alt exemplu este cel al unei firme produc$toare de bunuri de uz
ndelungat, care a constatat dup$ ce a lansat produsul n fabricaie c$, n
cazul exporturilor pe pieele externe, nu putea folosi integral capacitatea
mijloacelor de transport, datorit$ dimensiunilor nefavorabile ale
produselor ambalate.
b. asigurarea inputurilor necesare. n funcie de cererea exprimat$ de
clienii pieei int$ sistemul logistic trebuie s$ asigure disponibilitatea
produselor solicitate. Prin activit$ile de aprovizionare, organizaia
obine materiile prime, materialele, componentele !i/sau produsele finite
necesare pentru a onora comenzile clienilor s$i. Oferirea de produse n
cantit$ile !i structura sortimental$, la nivelul de calitate !i cu
periodicitatea dorite de cump$r$torii poteniali impune performane
logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizion$rilor cu inputuri de
calitate corespunz$toare. F$r$ o aprovizionare adecvat$, nu pot fi
ndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru
utilizatori.
c. men'inerea calit('ii produsetor. Dup$ ce produsul a fost lansat n
fabricaie, logisticienii trebuie s$ asigure p$strarea caracteristicilor
sale, pe pascursul fluxurilor fizice, pn$ la clieni. n acest scop, ei se
vor preocupa de aspecte cum sunt:
utilizarea unor ambalajele de protecie adecvate tipului de
produs;
apelarea la procedee de manipulare, care s$ menin$
integritatea m$rfurilor;
respectarea vecin$t$ilor admise, n spaiile de depozitare;
urm$rirea intr$rilor !i ie!irilor din spaiile de depozitare,
pentru a evita expirarea termenelor de garanie (valabilitate);
asigurarea condiiilor de transport impuse de caracteristicile
specifice ale produsului.
d. intervalul de onorare a comenzilor. Mutaiile nregistrate n
domeniul tehnologic !i la nivelul cererii clienilor au determinat
reduceri semnificative ale ciclului de via$ al produselor. Pieele au
173
devenit mai volatile !i uzura moral$ intervine n cazul multor produse
la scurt timp de la momentul lans$rii lor. Industria computerelor !i
cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Scurtarea
ciclului de via$ al produsului are repercusiuni directe asupra
intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea
comenzii de catre fumizor !i primirea m$rfii de c$tre client. n acest
context, este propus$ modificarea definiiei intervalului de onorare a
comenzii. Este necesar$ considerarea intervalului de timp de la
procurarea materiilor prime, materialelor Si subansamblelor, pn$ n
momentul livr$rii produsului la client. Logisticienii trebuie s$
diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare, pentru a
nl$tura riscul dep$!irii duratei ciclului de via$ al produsului finit.
Impactul logisticii asupra produsului nu se rezum$ la caracteristicile
tangibile ale acestuia. Ansamblul activit$ilor logistice influenteaz$ totodat$
imaginea produsului !i a firmei, n rndul cump$r$torilor actuali !i potentiali,
prin gradul de ndeplinire a a!tept$rilor clienilor, referitoare la utilit$ile de timp
!i loc. n plus, valoarea asociat$ produsului devine efectiv$ numai datorit$
serviciilor logistice, care faciliteaz$ ajungerea m$rfii la client.
2. Rela'iile dintre logistic( *i pre'
Deciziile privind preurile de vnzare a produselor se fundamenteaz$, de
regul$, pe baza costurilor firmei, a profiturilor scontate, a factorilor concureniali !i
caracteristicilor cererii pieei int$. O component$ important$ a costurilor totale este
reprezentat$ de costurile logistice. nc$ din deceniul al !aptelea al secolului XX,
distribuia fizic$ a fost considerat$ ultima frontier$ de reducere a costurilor. Se afirma
c$ nu poi reduce preurile, munca sau materialele, singura rezerv$ disponibil$ de
reducere a costurilor fiind distribuia fizic$.
Costurile logistice pot fi mp$rite n trei categorii majore: (i) costurile de
transport !i manipulare - cele mai vizibile pentru firm$ !i cele mai bine controlate,
de!i alocarea lor pe produse !i clieni se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea
firmei; (ii) costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge pn$ la
1/3 din valoarea m$rfurilor; (iii) costurile de funcionare a sistemului logistic (costuri
privind personalul !i sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a
cererii, planificare a produciei, procurare a materialelor !i prelucrare a comenzilor.
Speciali!tii consider$ c$, n cadrul unei firme producdtoare, costurile logistice pot
reprezenta 10-30% din valoarea vnz$rilor, "adesea dublul estimarilor
managementului". Impactul logistic asupra preului de vnzare este determinat de
factori cum sunt:
a. absen'a cheltuielilor de transport la client. Meninerea preului la un
nivel relativ sc$zut poate fi realizat$ prin practicarea unor condiii de
livrare conform c$rora clientul este cel care suport$ costurile de transport
dup$ ce preia m$rfurile de la unitatea de producie sau depozitul
furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de pari. Avantajele specifice
unui astfel de aranjament constau n: (i) u!urina calcul$rii preului de
vnzare de catre furnizor; (ii) obinerea aceluia!i profit net n urma
fiecarei tranzacii; (iii) un pre de cump$rare mai mic pentru client; (iv)
transferarea c$tre client a responsabilit$ilor legate de selecia modurilor
de transport !i de realizarea efectiv$ a transportului; (v) interesul firmelor
care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport !i care doresc s$ se
174
aprovizioneze direct de la furnizor. Printre dezavantaje se inscriu: (i)
dificult$ile existente n aplicarea de c$tre furnizor a unei politici a
preurilor uniforme la nivelul pieei, ca urmare a apariiei unor decalaje la
nivel regional sau naional, ntre preurile practicate de clienii
intermediari (care cumpar$ m$rfurile n vederea revnz$rii), prin
includerea n pre a unor costuri de transport diferite; (ii) ignorarea
preocuparilor clienilor pentru costul total al m$rfii desc$rcate la depozitul
sau magazinul propriu, care include !i costurile de transport de la furnizor,
n afara preului unitar; (iii) posibila pierdere a clienilor care se
reorienteaz$ spre furnizorii capabili s$ asigure !i livrarea produselor, n
condiii comparativ mai favorabile.
b. pre'ul de livrare uniform. ncercarea logisticienilor de a raspunde
a!tept$rilor cump$r$torilor poteniali se poate concretiza n efectuarea
transportului la client. n consecint$, n preul de livrare, este inclus un
cost mediu de transport, stabilit n funcie de distana medie de la furnizor
la clieni. Acest mod de calcul genereaz$ fie absorbia costurilor de catre
furnizor, n cazul clienilor aflai la distane mai mari decat distana medie
considerat$, fie apariia unor costurl `fantom$", suportate de clienii situai
la distane mai mici dec$t distana medie. Principalele avantaje ale unui
astfel de sistem de calcul al preului de livrare sunt urm$toarele: (i)
extinderea ariei de acoperire teritorial$ a firmei furnizoare, n condiiile
atragerii clienilor situai la distane mai mari dect distana medie; (ii)
plata aceluia!i pre de livrare de fiecare client; (iii) imaginea mult mai
clar$ asupra costului total, oferit$ clienilor de firma vnz$toare; (iv)
cr!terea gradului de control al furnizorului asupra distribuiei produselor
sale c$tre clieni. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) obinerea de
furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacie la alta, n functie de
distana la care se afl$ clientul; (ii) necesitatea revizuirii periodice a
preului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, n funcie de
mutaiile survenite n distribuia teritorial$ a bazei de clieni a firmei; (iii)
apariia unor conflicte cu clienii care pl$tesc costuri "fantom$"; (iv)
dezinteresul clienilor care doresc s$ realizeze economii de costuri prin
aprovizionarea direct$ de la furnizor.
n general, calcularea unui cost de transport presupune, n primul rnd,
considerarea costuritor fixe (amortiz$ri, ntreinere, salarii etc.). De
exemplu, pe piaa francez$, nainte ca un camion s$ demareze, aceste
costuri pot atinge 400 FF/ton$, n cazul n care volumul de m$rfuri livrate
este inferior volumului unei palete. n continuare, intervin costurile
corespunz$toare distanei parcurse, de pild$ 1FF/km. Numeroase firme
distribuitoare uit$ de costurile fixe, fapt cu consecine grave asupra
profitabilit$ii. De fiecare dat$ cnd se ncarca un camion complet,
cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per palet$ !i per ton$. n cazul trecerii
m$rfii printr-un depozit, se adaug$ un cost de manipulare de 20 FF/paleta.
Mai departe, intervine un cast fix nainte de livrarea la magazin, respectiv
20-30 FF/paleta. Pe tipuri de produse, costurile de transport de la ie!irea
din fabric$ la depozitul distribuitorului variaz$ per palet$ astfel: 100 FF
pentru produsele alimentare destinate animalelor, 250 FF pentru conserve,
265 FF pentru detergeni, 340 FF pentru biscuii, 1000 FF pentru b$uturi
spirtoase, 1500 FF pentru produse electrocasnice !i 2000 FF pentru
aparate electronice "hi-fi".
175
c. nivelul de servire logistic(. Preul pl$tit de client este influenat n mod
hot$rtor de nivelul de servire logistic$. Specificul relaiei dintre nivelul
de servire !i costurile logistice face ca, ncepnd de la un anumit punct,
sporirea nivelului de servire s$ necesite o cr!tere mai accentuat$ a
resurselor utilizate !i costurilor logistice. Cre!teri relativ mici ale
obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienilor pot m$ri
substanial costul meninerii nivelului respectiv. n urm$ cu patru decenii,
s-a constatat c$, pentru o firm$ obi!nuit$, este necesar$ o cr!tere a stocului
cu 80% sau mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienilor,
comparativ cu situaia onor$rii doar a 80% dintre comenzi. n consecin$,
nivelurile nalte de servicii logistice corespund unui pre mare pentru
client. Livrarea rapid$ a comenzilor presupune apelarea la servicii de
transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor n 24 de ore
de la primire impune meninerea unui personal numeros la nivelul
depozitului, pentru a ndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie
s$ investigheze a!tept$rile reale ale clienilor, referitoare la nivelul de
servire, pentru a evita s$ ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat !i
pe care nu este preg$tit s$ l pl$teasc$.
d. aplicarea unor reduceri de pre'. Firma furnizoare poate aplica un sistem
de preuri care s$ favorizeze comenzile de cantit$i mari de produse.
Numeroase firme practic$ un sistem de discounturi cantitative. Reducerile
de pre sunt posibile ca urmare a economiilor de scar$ obinute de firma
vnz$toare, economii transferate parial clientului care cumpar$ un volum
mare de produse. Pentru firma vnz$toare, tranzaciile n mari cantit$i
determin$ sc$deri relative ale costurilor legate de stocuri, transport !i
vnzare. Exist$ mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a
cererii:
discounturile inclusive- aplicate la ntreaga cantitate comandat$,
n cazul n care este dep$!it$ o anumita cantitate "prag" stabilit$ de
firma vnz$toare;
discounturile exclusive - ce presupun aplicarea preului f$r$
reducere, pentru partea din volumul comenzii care corespunde
cantit$ii "prag", urmnd ca preul mai mic s$ fie utilizat numai
pentru restul comenzii, respectiv pentru cantitatea de produse care
dep$!e!te nivelul stabilit;
discounturi necumulative - de care clienii beneficiaz$ pentru
fiecare comand$ n parte;
discounturi cumulative - calculate pentru ansamblul comenzilor
efectuate pe parcursul unei anumite perioade.
O firm$ nu poate deveni profitabili$ !i nu se poate dezvolta dac$ nu !i
controleaz$ permanent costurile logistice. Presiunea exercitat$ de cr!terea costurilor
logistice, asupra preului de vnzare, pe o piaa intens concurenal$, poate afecta
poziia !i imaginea firmei. Sporirea preurilor peste nivelul practicat de concureni, n
condiiile unei oferte similare de bunuri !i servicii, poate determina pierderea
loialit$ii clienilor.

176
3. Rela'iile dintre logistic( *i promovare
O alt$ component$ a mixului de marketing, care presupune colaborarea
logisticienilor !i marketerilor, este promovarea. Relaiile de colaborare trebuie s$ aib$
un caracter permanent, pe parcursul ciclului de via$ al produsului.
La prima vedere, logistica !i promovarea sunt dou$ arii complet diferite ale
activit$ii firmei. n timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de
la produc$tor la consumator, cealalt$ vizeaz$ obiective cognitive, afective !i
comportamentale la nivelul clienilor actuali !i poteniali, stimularea cererii, crearea !i
dezvoltarea imaginii firmei !i a produselor. Exemple de situaii n care este absolut
necesar$ corelarea logisticii !i promov$rii pot fi considerate urm$toarele:
a. lansarea noilor produse. n etapa de introducere pe pia$, din cadrul
ciclului de via$ al produsului, componenta cea mai important$ a mixului
de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului
nou nu sunt, de regul$, suficiente pentru a cuceri rapid o cot$ de pia$
important$. Este necesar$ susinerea promoional$ a produsului, pentru a
genera notorietatea !i imaginea dorit$, n rndul clienilor poteniali,
pentru a stimula ncercarea produsului. Companiile care se limiteaz$ la
recunoa!terea priorit$ii promov$rii se pot confrunta ns$ cu riscul unor
pierderi semnificative n privina vnz$rilor !i chiar cu e!ecul noului
produs. Motivul l constituie dezinteresul fa$ de utilil$ile de timp !i loc
solicitate de client. Investiia ntr-o campanie promoional$ de lansare a
noului produs nu este garania succesului, n condiiile n care firma nu
este capabil$ s$ asigure distribuia fizic$ a produselor catre clieni !i, cu
att mai mult, cnd nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit
cu materiile prime, materialele, componentele !i produsele necesare
constituirii ofertei sale. Buna funcionare a sistemului logistic are o
importan$ deosebit$. Imaginea firmei se poate deteriora n cazul n care
noul produs intens promovat nu este disponibil pe pia$. n plus, cererea
generat$ de firm$ va fi valorificat$ de concureni. Este bine cunoscut cazul
firmei Kodak, care a facut gr!eala de a declan!a o campanie publicitar$ la
scar$ nalional$, nainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe
care dorea s$ le lanseze pe pia$, sa fie disponibile n magazine.
b. aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de m$rfuri
vndute poate fi realizat$ prin aplicarea unor discounturi cantitative, n
special n etapele de maturitate !i declin ale ciclului de via$ al produsului.
Stabilirea cantit$ii de la care se apeleaz$ la reduceri fa$ de preul de list$
presupune colaborarea dintre marketeri !i logisticieni. S-ar putea crede c$
o simpl$ modificare de pre nu are interferene cu logistica. n realitate,
este necesar$ identificarea la timp a disfuncionalit$ilor logistice care pot
fi generate de alegerea cantit$ii "prag". Utilitatea unei bune planific$ri
este demonstrat$ de exemplul firmei produc$toare americane, care a iniiat
o campanie intens$ de promovare a vnz$rilor, prin acordarea unui
discount substanial pentru fiecare comand$ de 25 de cutii dintr-un anumit
produs. Organizaia respectiv$ conta pe obinerea de economii din
prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un e!ec, datorit$
cre!terii excesive a costurilor. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost
operaiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. Analiznd
pierderile, speciali!tii firmei !i-au dat seama c$ volumul maxim care putea
177
fi ncarcat pe o palet$ era de 24 de cutii, cu una mai puin dect n
campania promoional$.
c. diminuarea stocurilor existente. n cazul produselor cu circulaie lent$,
logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a
vnz$rilor pe o anumit$ perioad$ de timp. Clienii beneficiaz$ ntr-un
interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preului
de list$, pentru produse pe care nu le cumpar$ de obicei. Reducerea de
pre este valabil$ numai n cadrul perioadei anunate !i numai pentru
produsele existente n stoc. De asemenea, firma poate oferi produse
gratuite acelor intermediari care cumpar$ o anumit$ cantitate sau care
comand$ un anumit articol.
Colaborarea ntre logisticieni !i marketeri n privina aciunilor promoionale
trebuie s$ urm$reasc$ oferirea unor avantaje semnificative pentru clieni, n
condiiile ndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.
4. Rela'iile dintre logistic( *i distribu'ie
Al$turi de produs, pre !i promovare, distribuia este o component$ a mixului
de marketing, conform definiiei propuse de E. Jerome McCarthy !i acceptate de
majoritatea teoreticienilor !i practicienilor. Submixul distribuiei este proiectat pe
baza celor dou$ variabile de baz$ - canalele de marketing !i distribuia fizic$. Canalele
de marketing sunt constituite din ansamblul organizaiilor independente, care sunt
implicate n procesul de asigurare a disponibilit$ii produsului sau serviciului pentru
utilizare sau consum (produc$tor, brokeri, reprezentani ai produc$torului, angrosi!ti,
detaili!ti etc.). Distribuia fizic$ se refer$ la fluxul fizic al produselor de la furnizor la
client.

Fig. 5.1. - Distribuia - component$ a mixului de marketing
Numero!i manageri consider$ c$ logistica este doar o denumire sofisticat$
pentru un domeniu deja bine cunoscut - distribuia fizic$ - ce descrie circuitul
produsului ntre producator !i client. Aceast$ perspectiv$ subestimeaz$ costul
deplas$rii !i stoc$rii materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, costul
planific$rii necesare !i al sistemului informatic utilizat. n plus, ignor$ cauzele
ntrzierii livr$rilor, cr!terii excesive a stocurilor de produse finite !i a costurilor de
178
transport. Toi managerii pentru care logistica echivaleaz$ cu distribuia fizic$ vor
putea obine o cre!tere a eficienei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu !i lung,
eficiena va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte !i de la nivelul
firmei. Logistica include, al$turi de distribuia fizic$, alte dou$ componente, respectiv
aprovizionarea !i activit$ile de susinere a produciei. Obinerea unui avantaj
competitiv durabil pe pia$ presupune coordonarea tuturor celor trei componente
logistice.
Logistica nu este echivalent$ cu domeniul distribuiei !i nici cu cel al
distribuiei fizice. Conform definiiilor tradiionale, distribuia - instrument cheie al
mixului de marketing - include variatele activit$i desf$!urate de firm$ pentru a face
produsul accesibil !i disponibil pentru clieni. Aceast$ component$ a mixului se
concentreaz$ asupra segmentului din aval al circuitului m$rfurilor. Din aceast$
perspectiv$, logistica interacioneaza n mod nemijlocit cu distribuia, prin intermediul
distribuiei fizice. n cazul n care am redefini mixul de marketing astfel nct
componenta distribuie s$ fie niocuit$ de binomul "canale de marketing (lan de
aprovizionare-livrare) + logistic$", am facilita integrarea logisticii n marketing, ca o
variabil$ a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordant$ n raport cu
cei 4P ai definiiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, pre,
promovare !i "place" (termen anglo-saxon care nseamn$ loc). Integrarea logisticii n
mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc.
Relaiile dintre logistic$ !i distribuie sunt reflectate de urm$toarele aspecte:
a. rela'ia dintre distribu'ia fizic( *i canalele de marketing. Se afirm$ c$
managementul canalelor de marketing este o component$ esential$ a
strategiei distribuiei !i mult mai ampl$ n comparaie cu managementul
distribuiei fizice. Managementul canalului de marketing se refer$ la toate
fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate,
informaie, promovare etc.), n timp ce distribuia fizic$ - parte a logisticii -
este focalizat$ asupra fluxului produselor. n fapt, un canal de marketing
bine proiectat nu poate exista f$r$ un flux eficient de produse c$tre membrii
canalului !i piaa int$, n cantitatea potrivit$, la momentul !i n locul
solicitate de clieni. Totu!i, structura canalului de marketing trebuie s$ fie
funcional$ nainte de a considera strategia de distribuie fizic$. Cele dou$
componente ale distribuiei sunt interdependente, iar corelarea lor face
posibil$ distribuia eficient$ !i eficace a produselor.
b. outputurile sistemului de distribu'ie. Performana sistemului de
distribulie este evaluat$ n funcie de nivelul de servire a clienilor.
Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt urm$torii:
dimensiunea lotului - num$rul de unit$i de produs pe care le poate
cump$ra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului
sporind odat$ cu abilitatea de a pune la dispoziia clienilor cantit$i
mai mici de produse, conform nevoilor acestora;
timpul de a*teptare - intervalul de timp mediu n care clientul intr$
n posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai nalt n
cazul intervalelor mai mici;
descentralizarea pie'ei (comoditatea spa'ial() - proximitatea
produselor pentru cump$r$tor !i g
-
radul de comoditate a
cump$r$rii, din perspectiva clientului;
varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite
de furnizor, capacitatea sistemutui de distribuie de a onora
179
comenzi de bunuri !i servicii, n structura corespunzatoare
cerinelor specifice ale clienilor;
serviciile suplimentare - gama de servicii de valoare ad$ugat$,
care const$ n acordarea de credit, instalarea echipamentelor,
reparaii etc.
Proiectarea oric$rui sistem de distribuie porne!te de la nivelurile de
servicii solicitate de segmentele de pia$ int$. n acest context, este
semnificativ faptul c$ indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire
aparin, n marea lor majoritate, domeniului logistic, n general, !i
distribuiei fizice, n special.
c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. n funcie de nivelul int$ de
servire a clienilor, crearea sistemului de distribuie presupune adoptarea
unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing la
care va apela firma. Din perspectiva relaiei logistic$ - distribuie, alegerea
canalelor de marketing este determinat$ de tipurile de funcii
tranzacionale, logistice !i de facilitare pe care trebuie s$ le ndeplineasc$
membrii canalelor. n procesul de proiectare a canalelor de marketing,
firma poate considera urm$toarele categorii
1
majore de participani: (i)
participan'ii primari - produc$torii, angrosi!tii, detaili!tii; (ii)
ofertan'ii de servicii func'ionale - care desf$!oar$ activit$i de
transport, depozitare, asamblare, preluare !i onorare a comenzilor, sortare
!i servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin - care
ofer$ servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comtmicare,
servicii de cercet$ri de marketing !i consultan$, servicii de promovare.
Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul
canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare
de a ndeplini ea ns$!i cerinele cheie din domeniul distribuiei fizice. n
cazul n care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite
activit$i logistice, furnizorul selecteaz$ tipuri de angrosi!ti !i/sau
detaili!ti capabili s$ desfa!oare activit$ile respective. Totu!i, firma poate
face apel la participani primari cu funcii limitate, n situaia n care,
pentru activit$ile nendeplinite de ace!tia, va utiliza ofertani de servicii
funcionale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.).
Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de
distribuie fizic$, sub aspectul gradului de dependen$
2
de operatori care
ofer$ servicii funcionale. De exemplu, o firm$ care vinde prin po!t$ este
complet dependent$ de agentul de facilitare a livrarii (serviciile po!tale),
n timp ce un lan de magazine care dispune de mijloace de transport
proprii este independent.
d. selec'ia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuie al firmei
este urmat$ de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela.
Nu toi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc s$ fac$
parte dintr-un canal de marketing, al$turi de orice alt$ firm$. Identificarea,
evaluarea !i recrutarea membrilor poteniali ai canalului de marketing au o
importan$ critic$ pentru concretizarea strategiei de distribuie ntr-un

1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.

2
Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT,
1992, p. 50.
180
sistem de distribuie viabil !i eficient. Pentru evaluarea intermediarilor,
firma furnizoare stabil!te, n prealabil, un set de criterii de importan$
diferit$, n funcie de care va analiza capacit$ile !i performanele fiec$rui
intermediar. Printre criteriile utilizate se inscriu urm$toarele: fora
financiar$, gradul de acoperire a pieei, performanele n domeniul
vnz$rilor, reputaia pe pia$, calitatea managementului, gama
sortimental$ comercializat$, interesul pentru a coopera n programe
comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Al$turi de aceste criterii se
utilizeaz$ !i criterii de natura logistic$, de exemplu:
disponibilitatea unor facilit$i de depozitare adecvate pentru
produsele furnizorului;
existenla unui parc propriu de mijloace de transport;
nivelul stocurilor pe care accept$ sa l menin$ din produsele
furnizorului;
istoricul comenzilor !i pl$ilor;
posibilitatea schimbului electronic de date etc.
e. etapa de cre*tere a ciclului de via'( al produsului. n aceast$ etap$,
distribuia devine variabila prioritar$ a mixului de marketing, pentru a
ndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de pia$. n cazul
bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de
distribuie intensiv$ urmar!te valorificarea oportunit$ilor pieei !i
cre!terea vnz$rilor. Etapa de cr!tere implic$ intensificarea eforturilor
logistice, astfel nct produsul s$ acopere o parte tot mai mare a pieei !i
s$ fie accesibil unei mase mai mari de clieni poteniali. Expansiunea
sistemului de distribuie impune nu numai identificarea de noi
intermediari, care s$ sporeasc$ prezena teritorial$ a produsului, ci !i
adaptarea distribuiei fizice la exigentele etapei de cr!tere. Relaia
logistic$ - distribulie nu se margine!te nsa la distribuia fizic$.
Capacitatea frmei de a oferi cantit$i tot mai mari din produsul
respectiv este dependent$ de funcionalitatea sistemului de
aprovizionare. Fie produc$tor, fie intermediar, fumizorul trebuie s$
dispun$ de produsele necesare n cantitatea necesar$, la momentul
dorit !i n locul potrivit.
Armonizarea relaiilor dintre logistic$ !i elementele mixului de marketing
trzbuie s$ constituie preocuparea comun$ !i permanent$ a logisticienilor !i
marketerilor. Coordonarea eficient$ !i eficace a celor dou$ arii ale activit$ii
firmei se raporteaz$ la obiectivele strategice specifice fiec$rei etape a ciclului de
via$ al produselor.

5.4. GESTIONAREA CERERII $I PLANUL DE DISTRIBU#IE

Recent a ap$rut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apariia sa
se datoreaz$ n parte folosirii planific$rii cerinelor de distribuie (FCD). Noul tip de
management este cunoscut n rndul speciali!tilor sub denumirea de managementul
cererii.
Conceptul de management al cererii constituie o combinare ntre sarcinile de
prognoz$ n domeniul vnz$rilor, procesarea comenzilor !i de gestionarea vnz$rilor.
Activitatea de prognoz$ a vnz$rilor anticipeaz$ cererea, sistemul de procesare a
181
comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vnz$rilor impune luarea deciziilor n
raport cu cererea nregistrat$; de exemplu, substituirea produsului, mbun$t$irea
produsului, rotaia comenzilor, expedierile pariale, expedierile divizate, rennoirea
comenzii. Managementul cererii furnizeaz$ informaii despre prognoza vnz$rilor pe
fiecare element n parte, despre onorarea comenzilor, cerere n raport cu livr$rile de
m$rfuri, despre capacitate n raport cu cererea !i constituirea stocurilor.
Figura urm$toare ne prezint$ relaia dintre aceast$ perpectiv$ a managementului cererii !i
sarcinile de planificare.
n planificarea cerinelor de distribuie, singurele elemente care sunt prognozate sunt
cele n care cererea este independent$ - cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte
elemente este calculat$. Una dintre problemele care apar se refer$ la faptul c$ unit$ile de
stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independent$ sunt adesea
foarte numeroase, mai ales deoarece PCD impune o prognoz$ separat$ pentru fiecare
unitate n parte. PCD impune, de asemenea, !i o prognoz$ decalat$ n timp, fapt pentru
care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activit$i trebuie inclus$ n orice prognoz$.
Exist$ multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai
complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele
statistice. Aceste tehnici se bazeaz$ pe proiecia statistic$ a trecutului n viitor, pentru a-
l cita pe R.G. Brown, unul din principalii susin$tori ai acestor metode. ntruct este
posibil s$ nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vnz$ri n
scopul prognozei, metoda trebuie folosit$ cu multa atenie.
O surs$ de eroare potenial$ ntr-o astfel de prognoz$ este presupunerea c$
evenimentele din trecut se vor repeta n viitor. O astfel de abordare poate fi acceptat$ pe
termen scurt, nu !i pentru perioade mai lungi de timp !i aceasta ntruct piaa este
dinamic$, putnd interveni oricnd factori care s$ modifice tendinele din trecut sau pe
cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent str$in pe o pia$ va da peste
cap prognozele de vnz$ri ale firmelor existente pe respectiva pia$, n cazul n care
aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. n mod
asem$n$tor, modific$rile ap$rute n cererea consumatorilor, punerea la punct a unor noi
tehnologii, intervenia guvernului !i schimb$rile din economia naional$ pot avea efecte
nsemnate asupra acurateei prognozelor bazate pe extrapolare.

182
Planificarea

Figura Managementul cererii

Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult
mbun$t$ite din punct de vedere al calit$ii. Una din tehnicile folosite cu succes poart$
denumirea de Prognoza Delphi". Aceasta este o metod$ prin care se combin$ opiniile
exprimate de un grup de experi, prin intermediul utiliz$rii chestionarelor. Pentru
p$strarea anonimatului, nici unul dintre experii chestionai nu va cunoa!te identitatea
celorlali membrii ai grupului. Rezultatele fiec$rui chestionar sunt utilizate pentru
conceperea unui nou chestionar, astfel nct s$ se obin$ o convergen$ a opiniilor
experilor.
Indiferent de tehnica folosit$, rolul managementului cererii este de a integra
prognozele n cadrul planului de distribuie. Cu alte cuvinte, prognozele vor trebui
ajustate n funcie de raionamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile
utilizate n cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua n considerare rennoirea
comenzilor, substituirea produselor etc, astfel nct efectele dinamice ale
sistemelor s$ poat$ fi cuantificate n prognoza final$.
Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o component$ esenial$ a
planului de distribuie, realiznd o mediere ntre date, tehnica statistic$, contactul
cu clientul !i sistemul de procesare a comenzii.
Prognozarea Procesarea
comenzilor
Gestionarea
vnz$rilor
Planificarea
cerinelor de
distribuie
Planificarea
necesarului de
materiale
Planificarea
produciei
principale
183
CAPITOLUL IV STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE
A CLIEN#ILOR

6.1. CE REPREZINT SERVIREA CLIEN#ILOR ?

Servirea clienilor const$ n oferirea produsului c$tre clieni. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge n posesia clienilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenat de mai muli factori, printre care putem
include frecvena livr$rii, sigurana livr$rii, nivelul stocului !i durata de ndeplinire a
comenzii. n concluzie, servirea clienilor este determinat$ de interaciunea tuturor
acestor factori care influeneaz$ procesul de oferire a produsului sau serviciului c$tre
cump$r$tor.
n mod evident, exist$ mai multe aspecte legate de servirea clienilor, cele mai
importante fiind:
Durata de ndeplinire a comenzii - Care este durata de timp ntre primirea
comenzii !i livrarea m$rfurilor?
Regularitatea !i sigurana livr$rii - Livrarea se efectueaz$ n timp util, de fiecare
dat$?
Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil n stoc?
Restricii legate de m$rimea comenzii - Exist$ o cantitate sau o valoare minim$ a
comenzii?
U!urina comand$rii- Ct este de u!or pentru client s$ ntreprind$ afaceri cu
firma noastr$?
Timpul de livrare !i flexibilitatea - Putem s$ livr$m marfa conform dorinei
clientului?
Procedurile !i corectitudinea factur$rii - Este factura corect ntocmit$ !i u!or de
procesat?
Procedurile de reclamare - Cum rezolv$m plngerile !i reclamaiile primite din
partea clienilor?
Condiii privind m$rfurile - Care este calitatea m$rfurilor n momentul n care
acestea sunt recepionate de clieni?
Vizitele ntreprinse de agenii de vnzare - Reprezentanii de vnz$ri ai firmei
noastre acioneaz$ n calitate de ambasadori n procesul de servire a clienilor?
Informaii legate de comenzi - Ct de bine comunic$m cu clienii n privina
comenzilor lor?

Desigur, n funcie de produs, serviciu sau pia$, o parte dintre elementele de
mai sus vor fi mai importante dect altele !i pot ap$rea, n acela!i timp, ali factori
care s$ aib$ un rol semnificativ.
Nu numai c$ servirea clienilor se ocup$ de diverse aspecte ale modului n care
se deruleaz$ operaiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape
legate de cump$rarea propriu-zis$ a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea
clientilor trebuie clasificat$ n trei tipuri:
1 elemente anterioare tranzaciei;
2 elemente ale tranzaciei propriu-zise;
3 elemente care apar dup$ derularea tranzaciei.
184
Elementele anterioare tranzac#iei se refer$ la strategiile !i programele
firmelor, de exemplu la condiiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire,
pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca !i pentru
flexibilitatea sistemului.
Elementele tranzac#iei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate n
ndeplinirea funciilor fizice ale distribuiei; de exemplu, disponibilitatea
produselor, durata de ndeplinire a comenzii, informaiile legate de comenzi !i
sigurana livr$rii.
Elementele care apar dup derularea tranzac#iei vin n sprijinul utiliz$rii
produsului, de exemplu: garania produsului, organizarea activit$ii de service
pentru piese de schimb !i reparaii, procedurile de rezolvare a reclamaiilor
clienilor !i de nlocuire a produselor necorespunz$toare.
O astfel de perspectiv$ asupra servirii clienilor ne readuce n atenie gama de
operaii implicate n aceast$ activitate. De asemenea, ea pune accentul pe
importana servirii clienilor, pornind de la interesul iniial manifestat de client
fa$ de produsele !i serviciile noastre, pn$ la o posibil$ nou$ achiziie la sfr!itul
ciclului de via$ al produsului. Modul n care clientul este servit influeneaz$
orice alte posibile achiziii ale produselor !i serviciilor firmei noastre de c$tre
clientul respectiv. Studiile asupra servirii clienilor au demonstrat c$ un client
satisf$cut va l$uda firma furnizoare numai altor trei persoane, n timp ce un client
nemulumit !i va exprima aceasta nemulumire fa$ de cel puin 11 persoane.

6.2. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIEN#ILOR

n timp ce importana servirii clienilor este recunoscut$ de orice manager,
definirea conceptului este dificil$, datorit$ complexit$ii aspectelor pe care le implic$.
Servirea logistic$ face parte integrant$ din servirea clienilor, ca rezultant$ a tuturor
activit$ilor desf$!urate de firm$. Stabilirea componentelor servirii clienilor !i
cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice
a firmei.

6.2.1. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIEN'ILOR
Exist$ numeroase ncerc$ri de clarificare a conceptului de servire a clienilor.
Unele definiii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni,
servirea clienilor nseamn$ s$ creezi n mintea consumatorilor percepia c$
organizaia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu u*urin'(.
3
Aceast$
abordare prezint$ avantajul focaliz$rii asupra laturilor calitative ale activit$ii.
Aplicabilitatea sa este diminuat$ de varietatea interpret$rilor ce pot fi acordate unei
astfel de perspective.
Servirea clientilor este considerat$ un instrument concuren'ial redutabil.
Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienii la fel de bine sau mai bine
dect concurenii. Avantajul competitiv oferit de mbunatatirea nivelului serviciului

3
Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.

185
este mai durabil dect avantajul generat de o reducere de pre. Concurenii pot imita o
politic$ de preuri, nsa nu intotdeauna o politic$ de servicii.
Servirea clienilor se refer$ la asigurarea disponibilit('ii produselor pentru
clieni. Se porne!te de la premisa c$ valoarea potenial$ a produsului devine efectiv$
numai n momentul n care produsul intr$ n posesia clientului.
Dintr-o alt$ perspectiv$, servirea clienilor este definit$ ca un ansamblu de
activit$i intercorelate. Astfel, servirea clienilor reprezint$ lan'ul activit('ilor de
vnzare *i satisfacere a cerin'elor clien'ilor, care ncepe cu primirea comenzilor !i
se incheie cu livrarea produselor la clieni, n unele cazuri continund cu servicii de
intreinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic.
Alte definiii pun accentul pe conceptele de proces !i de management al
lanului de aprovizionare-livrare. Servirea clienilor reprezint$ astfel procesul de
oferire a unor beneficii semnificative n privina valorii ad$ugate, lanului de
aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficace sub aspectul costurilor.
4

Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite perspective: (i)
activitate; (ii) nivel de performan$; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazat$
pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienilor.
Considerarea nivelului de performant$ este focalizat$ asupra posibilit$ilor de
m$surare. Privit$ ca filozofie managerial$, servirea clienilor reflect$ importana
acordat$ de marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Eficacitatea conceptului de
servire a clienilor presupune considerarea simultan$ a celor trei dimensiuni, n
procesul de definire.
6.2.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIEN'ILOR

mbun$t$irea servirii clienilor este recunoscut$ ca o necesitate de numeroase
organizaii !i este inclus$ ca obiectiv n planul lor de afaceri, n planul de marketing
sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinelor pieei depinde ns$
de m$sura n care firma reu!e!te s$ asigure managementul tuturor elementelor
componente ale servirii clienilor.
Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost
considerat$ succesiunea etapelor unei tranzacii ntre vnz$tor !i cump$r$tor.
Elementele servirii clienilor au fost mparite in trei categorii distincte :
a. elemente pretranzac'ionale. n aceast$ categorie, sunt incluse
componentele care creeaz$ un climat favorabil servirii clienilor. Elementele
pretranzacionale sunt legate de politicile !i programele firmei, care constituie
cadrul necesar servirii clienilor. Principalele elemente care faciliteaz$ dezvoltarea
unor bune relaii ntre furnizor !i client sunt urm$toarele:
declaraia scris$, referitoare la politica de servire a
clienilor;
planurile de rezerv$ pentru situaiile de for$ major$, care ar
putea afecta servirea clienilor;
structura organizatoric$ necesar$ pentru aplicarea politicii de
servire a clienilor;

4
Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective,
The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988.
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of
Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.
186
flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a r$spunde
unor nevoi speciale sau nea!teptate ale clienilor;
programele de preg$tire a personalului firmei cliente, n vederea
utiliz$rii eficiente !i eficace a produselor firmei vnz$toare.
b. elemente tranzac'ionale. Se refer$ la componentele servirii clienilor,
care sunt determinate de ndeplinirea efectiv$ a funciei logistice. Printre cele mai
importante elemente tranzacionale se nscriu:
disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de
stoc);
durata ciclului comenzii;
furnizarea de informaii referitoare la stadiul onor$rii
comenzilor;
precizia execut$rii comenzii;
u!urina efectu$rii comenzii de client;
starea m$rfurilor la recepie.
c. elemente post-tranzac'ionale. Dup$ efectuarea cump$r$rii de client,
produsul este susinut adesea prin servicii care asigur$ obinerea de c$tre client a
beneficiilor a!teptate. Componentele din aceast$ categorie prelungesc procesul de
vnzare dup$ momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt
planificate nc$ din stadiile pretranzacional !i tranzacional. Elementele servirii
clienilor, care susin produsul n utilizare, sunt urm$toarele:
oferirea unei garanii pentru produs;
instalarea produselor;
efectuarea de reparaii !i asigurarea de piese de schimb;
nlocuirea temporar$ a produselor n perioada reparaiilor;
soluionarea reclamaiilor clienilor;
posibilitatea de returnare a ambalajelor de c$tre client;
retragerea produselor defecte de pe pia$.
n literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii
clienilor. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui num$r de 26 de
servicii de distribuie fizic$ .
Tabelul 6.1. - Servicii de distribuie fizic$
1. Timpul de prelucrare a comenzii 14. R$spunsul la reclamaii
2
.
Timpul de asamblare a comenzii 15. Procedurile de facturare
3. Timpul de livrare 16.
Durata medie a ciclului
comenzii
4. Disponibilitatea stocului 17.
Variabilitatea duratei ciclului
comenzii
5.
Restriciile referitoare la m$rimea
comenzii
18. Servirea n situaii urgente
6. Posibilitatea consolid$rii 19. Disponibilitatea
7. Consecvena 20.
Reprezentanii tehnici
competeni
187

n privina ciclului de performan$ al furnizorului, viteza este un element
important de caracterizare a nivelului de servire. n prezent, n afar$ de vitez$, tot mai
muli clieni pun accentul pe o serie de elemente de natur$ calitativ$:
consecven'a. Reprezint$ capacitatea firmei de a respecta o
anumit$ durat$ a timpului de livrare, de-a lungul unui mare num$r
de cicluri de performan$. Variaia timpului de livrare determin$
cre!terea costurilor la nivelul clienilor, datorit$ constituirii unor
stocuri de siguran$ suplimentare, pentru asigurarea proteciei fa$
de ntrzierea livr$rilor.
flexibilitatea. Se refer$ la capacitatea firmei de a ndeplini
cerinele speciale sau nea!teptate ale clienilor. Situaiile tipice,
care necesit$ un sistem logistic flexibil sunt urm$toarele: (i)
modificarea temporar$ a destinaiei de livrare a produselor; (ii)
susinerea unor programe unice de vnz$ri !i marketing; (iii)
introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v)
discontinuitatea livr$rilor; (vi) retragerea produselor; (vii)
asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit
client sau o anumit$ pia$; (viii) modific$ri aduse produsului pe
parcursul existenei sale n sistemul logistic, n privina mix$rii cu
alte produse, ambal$rii, etichet$rii etc.
capacitatea de redresare. Aceast$ component$ a servirii clienilor
reflect$ capacitatea firmei de a g$si soluii adecvate, n cazul
funcion$rii necorespunz$toare a sistemului logistic. Capacitatea
de redresare este influenat$ favorabil de adoptarea unor planuri de
rezerv$, pentru situaiile de funcionare necorespunz$toare. Se
recomand$ elaborarea unor planuri de rezerv$ pentru un anumit
eveniment, dac$: (i) probabilitatea de producere a evenimentului
respectiv este mai mic$ dect pentru evenimentele incluse n
procesul de planificare obi!nuit; (ii) producerea evenimentului ar
genera prejudicii majore, n special n cazul nesoluion$rii rapide;
(iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de
producerea sa.
seriozitatea. Se refer$ la capacitatea de a ndeplini nivelurile
planificate de disponibilitate a stocului de produse !i de
performan$ operaional$. De asemenea, seriozitatea firmei
8.
Frecvena vizitelor agentului de
vnz$ri
9. U!urina efectu$rii comenzii
21.
Efectuarea de demonstraii n
cazul echipamentelor
22.
Disponibilitatea materialelor
publicate
10
Informaiile privind stadiul
onor$rii comenzii
23.
Precizia execut$rii
comenzilor
11
Stocul de rezerv$ n perioada
promov$rilor
24. Condiiile de vnzare
12 Formatul facturilor 25. Ambalarea de protecie
13 Starea fizic$ a produselor 26. Cooperarea
188
furnizoare este reflectat$ de capacitatea ei de a furniza clientului
informaii despre operaiunile logistice !i stadiul onor$rii
comenzilor.
n procesul de elaborare a politicii de servire a clienilor, stabilirea ca obiectiv
a oferirii unui num$r ct mai mare de servicii poate fi nerelevant$ sub aspectul
rezultatelor. Num$rul !i tipul elementelor componente ale servirii clienilor trebuie s$
fie determinate numai n raport cu cerinele reale ale clienilor. Oferirea de servicii
care nu sunt recunoscute ca semnificative de clieni poate determina m$rirea
costurilor !i diminuarea competitivit$ii firmei pe piaa int$.
Cercet$rile efectuate n domeniul servirii clienilor au subliniat existena unor
diferene n privina importanei asociate de c$tre agenii de cump$rare ai firmelor,
elementelor componente, n funcie de tipul de produs. De exemplu, cel mai important
element, n cazul activelor fixe de valoare relativ mic$, este disponibilitatea n stoc, n
timp ce pentru materiale !i componente este caracterul constant al timpului de livrare.
La stabilirea nivelului de servire a clienilor este necesar$ considerarea
difereniat$ a elementelor componente, n funcie de rolul pe care l ndeplinesc.
Elementele componente sunt clasificate n dou$ categorii distincte - elemente care
asigur$ un avantaj competitiv !i elemente de "igien(". Din prima categorie, fac
parte componentele care au capacitatea s$ atrag$ clienii !i s$ diferenieze firma de
concureni. n a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienii se a!teapt$
s$ le reg$seasc$ n oferta oric$rei firme. Oferirea unor elemente de "igien$" a servirii
la un nivel inferior celui a!teptat are efecte nefavorabile asupra ntregii afaceri,
datorit$ reorient$rii clienilor spre concureni. Sistemul logistic al firmei trebuie s$
aib$ capacitatea de a satisface, n mod consecvent, cerinele referitoare la elementele
generatoare de avantaj competitiv !i de a evita ajungerea componentelor de "igien$"
sub nivelul a!teptat.
6.2.3. M(SURAREA NIVELULUI DE SERVIRE
n formularea sa tradiional$, misiunea logisticii este de a oferi produsul
potrivit, n locul potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit$. Importana acordat$ n
prezent servirii clienilor impune completarea acestei formul$ri. Este necesar$
asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe piaa potrivit$.
Operaionalizarea conceptului de servire a clienilor presupune m$surarea
nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performanei operaionale faciliteaz$
planificarea, realizarea !i controlul procesului de servire a clienilor. Variabilele
utilizate pentru m$surarea nivelului de servire sunt fie m$rimi absolute, fie relative.
Exemple de variabile ale servirii clienilor sunt prezentate n tabelul 3.2.
Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienilor poate fi m$surat n seciune
transversal$ sau longitudinal$. Variabilele m$surate n profil transversal reflect$
situaia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: num$rul
articolelor la care se nregistreaz$ rupturi de stoc; nivelul stocului n tranzit; ponderea
comenzilor executate, n num$rul total al comenzilor primite etc. Variabilele m$surate
n seciune longitudinal( indic$ evoluia n timp a capacit$ii de servire a firmei. n
procesul de evaluare a performanelor operaionale, se utilizeaz$ indici de variaie ai
variabilelor ce caracterizeaz$ nivelul de servire. De exemplu, indicele num$rului
comenzilor executate complet n trimestrul curent, fa$ de trimestrul anterior, indicele
de variaie a num$rului reclamaiilor primite n semestrul curent, fa$ de acela!i
semestru al anului anterior !i indicele duratei ciclului comenzii, n anul curent fa$ de
189
anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienilor care s-au
ameliorat ori deteriorat n perioada de analiz$.
n cadrul procesului de m$surare, n afar$ de stabilirea variabilelor ce urmeaz$
a fi cuantificate, este necesar$ alegerea unit('ilor de m(sur(. n funcie de variabila
analizat$, se recurge la unit$i de m$sur$ cantitative sau valorice. Printre unit$ile
cantitative utilizate frecvent, se nscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse,
kilogramul, tona etc. Folosirea unit$ilor de m$sur$ valorice poate determina o
serie de dificult$i n cazul m$sur$rii longitudinale a variabilelor, n situaia unor
modific$ri ample ale preurilor.

Tabelul 6.3.2. - Exemple de variabile de m$surare a servirii clienilor
Variabile absolute Variabile relative
-num$rul (volumul, valoarea)
comenzilor primate
return$rilor de produse
-num$rul rupturilor de stoc
comenzilor anulate
-num$rul liniilor de produse
anulate
-timpul de la primirea comenzii, la
livrarea m$rfii de firma vnz$toare
-timpul de la primirea comenzii de
furnizor,la primirea m$rfii de
client
-num$rul (valoarea) reclamaiilor
primite
comenzilor executate n regim de
urgen$
-num$rul comenzilor expediate n
stare incomplet$
-timpul necesar pentru corectarea
erorilor sistemului logistic
-ponderea articolelor inexistente n
stoc, n num$rul total al articolelor
din gama furnizorului
-ponderea comenzilor executate, n
num$rul total al comenzilor
primate
-ponderea comenzilor executate n
mod corect, n num$rul total al
comenzilor primite
-ponderea comenzilor executate
ntr-un anumit num$r de zile de la
data primirii
-ponderea comenzilor clienilor,
care ajung n stare bun$
-ponderea timpului de asamblare a
comenzii, n durata ciclului
comenzii
-ponderea reclamaiilor primite
pentru un anumit produs, n
num$rul total al reclamaiilor
clienilor
-ponderea retururilor, n volumul
(valoarea) total($) a livr$rilor

Un alt aspect considerat n procesul de m$surare este gradul de agregare a
datelor. Logisticienii opteaz$ pentru un grad nalt de agregare n cazul n care este
necesar$ m$surarea nivelului de servire care caracterizeaz$ ntreaga ofert$ a
firmei. Un grad sc$zut de agregare este preferat, de exemplu, n situaia n care
este urm$rit$ evoluia nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de
agregare posibile sunt urm$toarele: (i) firma n ansamblu; (ii) zona de vnz$ri; (iii)
grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad
nalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel
de produs, marc$ sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condiie
esenial$ pentru evaluarea !i controlul nivelului de servire a clienilor.

190
6.3. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIEN#ILOR

n funcie de particularit$ile cererii clienilor vizai, firma va defini nivelul de
servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienii
respectivi. A!tept$rile referitoare la nivelul de servire !i gama de componente variaz$
de la un segment de pia$ la altul. Elemente cheie ale servirii clienilor sunt
disponibilitatea stocului, ciclul comenzii !i retragerea produselor de pe pia$.
6.3.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC

Una dintre componentele majore ale servirii clienilor este disponibilitatea
produselor n stoc. n esen$, disponibilitatea reprezint$ probabilitatea existenei
produselor n stoc, n momentul n care sunt solicitate de clieni.
Politica firmei n privina stocurilor de produse este fundamentat$ pe baza
cererii estimate. n plus, politica referitoare la stocuri se difereniaz$ n funcie de
produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma l va menine din fiecare
produs, sunt considerate contribuia la vnz$rile !i profitul firmei, precum !i
particularit$ile n privina vitezei de circulaie.
n vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de baz$. n
afara acestui stoc, este necesar$ apelarea la un stoc de siguran$ pentru a asigura
protecia fa$ de variaiile nea!teptate ale cererii sau de incertitudinea n privina
intervalului de reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor este influenat n mod direct !i de num$rul depozitelor pe care le utilizeaz$
firma. Cu ct num$rul depozitelor este mai mare, cu att cre!te volumul stocurilor din
sistemul logistic.
Pentru cre!terea disponibilit$ii produselor n stoc, firma poate recurge la un
aranjament logistic bazat pe dou$ depozite, dintre care unul cu rol principal.
Majoritatea livr$rilor sunt realizate din depozitul principal. n cazul n care nu exist$
anumite produse n stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral
comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi
dezavantajat de primirea comenzii sale n dou$ tran!e distincte. Executarea ntregii
comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care dep$!e!te neajunsurile acestui
aranjament logistic.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci !i de
tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme
asigur$ un nivel nalt de disponibilitate pentru clienii majori !i un nivel mai sc$zut de
disponibilitate pentru restul clienilor, n condiiile unui nivel minim al investiiilor n
stocuri !i n spaii de depozitare.
Pentru m$surarea disponibilit$ii produselor n stoc, se apeleaz$ la mai multe
variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urm$toarele:
a. frecven'a rupturilor de stoc. Reflect$ probabilitatea absenei unui produs
din stoc. Aceast$ variabil$ poate fi m$surat$ pentru un anumit produs sau
pentru ansamblul produselor oferite de firma vnz$toare. Un grad nalt de
agregare a datelor prezint$ dezavantajul unei abord$ri nedifereniate a
produselor. M$surarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs
ia n considerare faptul c$ disponibilitatea anumitor produse are o
importan$ critic$ pentru client. n cazul comenzilor frecvente !i n
191
cantit$i mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ
cu situaia comenzilor mai puin frecvente !i n cantit$i mari.
b. indicele de execu'ie. M$soar$ m$rimea sau impactul rupturilor de stoc n
decursul timpului. Spre deosebire de frecvena rupturilor de stoc, indicele
de execuie coreleaz$ disponibilitatea produsului cu cererea exprimat$ de
clieni. Lipsa unui produs din stoc afecteaz$ nivelul de servire numai n
situaia n care firma prime!te comenzi de la clieni. Pentru un produs
solicitat de un anumit client, indicele de execuie se calculeaz$ ca raport
ntre cantitatea livrat$ din produsul respectiv !i cantitatea comandat$ de
client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienilor.
Obiectivele referitoare la indicele de execuie pot fi difereniate n funcie
de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un
nivel nalt al indicelui de execuie, n vederea satisfacerii cerinelor
clienilor. Indicele de execuie este mai mic n cazul comenzilor frecvente
!i n cantit$i mici, fa$ de situaia comenzilor cu frecven$ mai mic$ !i de
cantitate mai mare.
c. num(rul livr(rilor de comenzi complete. Aceast$ variabil$ este o m$sur$
a disponibilit$ii produsului n stoc, al$turi de frecvena rupturilor de stoc
!i indicele de execuie. Reprezint$ num$rul situaiilor n care firma este
capabil$ s$ onoreze integral comanda clientului. O comand$ este onorat$
n mod complet atunci cnd firma dispune de toate produsele solicitate de
client n cantit$ile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabile!te nivelul de disponibilitate
pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate difereniat$ n
funcie de importana produselor !i clienilor.
6.3.2. DURATA CICLULUI COMENZII
O component$ important$ a servirii clienilor, care focalizeaz$ atenia
managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul
comenzii reprezint$ intervalul de timp de la transmiterea comenzii c$tre furnizor, la
primirea m$rfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declan!eaz$ n
momentul primirii comenzii de la client. Importana acordat$ de furnizor ciclului
comenzii pentru mbun$t$irea nivelului de servire este determinat$ de faptul
c$sc$derea duratei !i consecvena n respectarea unui anumit interval stabilit
genereaz$ avantaje notabile pentru clieni, deoarece diminueaz$ stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activit$ile desf$!urate pentru ca clientul s$
ajung$ n posesia m$rfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata
ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed ntre momentul
primirii comenzii de furnizor !i momentul primirii comenzii de client. Principalele
etape ale ciclului comenzii sunt urm$toarele:
a. transmiterea comenzii. Aceast$ component$ a ciclului comenzii const$ n
intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda !i
momentul n care furnizorul o prime!te. Exist$ numeroase modalit$i de
transmitere a comenzii, respectiv prin agenii de vnz$ri ai fiunizorului,
po!ta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive
electronice, radio etc. Apelarea la po!t$ determin$ o durat$ mare a
transmiterii comenzii !i variaii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor,
realizarea la timp a comenzilor primite prin po!t$ poate fi dificil$, n
situaia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme
192
apeleaz$ la numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor,
pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software
EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metod$ modern$ care
faciliteaz$ comenzile este cea bazat$ pe scanner, codul cu bare !i un
dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner
sunt citite codurile produselor n cazul c$rora este necesara completarea
stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii.
Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se
transmite prin cuplarea acustic$ a dispozitivului electronic la un telefon.
b. prelucrarea comenzii. Se realizeaz$ n intervalul de timp de la primirea
comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea m$rfurilor
comandate. Principalele activit$i pe care le presupune prelucrarea
comenzii sunt urm$toarele:
verificarea corectitudinii !i integralit$ii informaiilor prezentate
n comand$;
verificarea bonit$ii clientului;
transmiterea informaiilor c$tre compartimentul de vnz$ri;
nregistrarea tranzaciei de c$tre serviciul de contabilitate;
stabilirea depozitului care va efectua livrarea !i informarea
acestuia;
asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea
m$rfurilor de la depozit la client;
pregatirea documentelor de livrare;
informarea clienlor n privina stadiului onor$rii comenzii;
emiterea facturii !i transrniterea sa firmei cliente.
n cazul n care comanda clientului nu poate fi executat$ parial sau
integral, datorit$ unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul n
privina situaiei existente, ct mai repede posibil. Notificarea se poate
realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului.
Firma fumizoare poate propune clientului s$ opteze pentru alte produse, n
locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c. preluarea *i asamblarea comenzii. Include toate activit$ile care se
desf$!oara din momentul primirii de c$tre depozit a comenzii de livrare,
pn$ n momentul n care m$rfurile sunt ncarcate n mijlocul de transport.
Printre activit$ile din aceast$ etapa se nscriu:
preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de
depozitare;
asamblarea comenzii;
verificarea corectitudinii prelu$rii !i asambl$rii comenzii;
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
operaiunile de prelucrare sumar$;
ambalarea eventual$ a produselor;
consolidarea livr$rilor direcionate spre aceea!i zon$.
Rupturile de stoc n cazul produselor comandate sunt comunicate
personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele
iniiale de livrare sunt modificate, n funcie de disponibilitatea produselor
n stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activit$ile de
prelucrare !i asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activit$i
193
desf$!urate n etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea
documentelor de livrare !i actualizarea stocului.
d. procurarea stocului suplimentar necesar. n situaia n care produsele
comandate nu se afl$ n depozit, este necesar$ identificarea altor
modalit$i de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele
variante:
executarea parial$ sau integral$ a comenzii de un depozit secundar
al aceleia!i firme;
transmiterea comenzii la fabric$, n vederea onor$rii comenzii din
stoc;
lansarea unei comenzi de producie !i livrarea direct$ de la fabric$
la client;
amnarea execut$rii comenzii pn$ la completarea stocului, prin
livr$ri de la furnizori;
propunerea unor produse substituibile.
e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii const$ n intervalul
de timp de la preluarea m$rfii de c$tre transportator, pn$ la ajungerea
m$rfii la client. n etapa de livrare se pot include !i operaiunile de
nc$rcare a m$rfurilor de furnizor n mijlocul de transport !i operaiunile
de desc$rcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care
influeneaz$ nivelul servirii, trebuie s$ fie considerat$ planificarea
nc$rc$turii.
5
Modul de aranjare a produselor n mijlocul de transport sau n
container poate facilita preluarea m$rfurilor comandate de c$tre client.
Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienilor. Pentru
respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la urm$toarele politici
de ajustare:
a. ordinea de prioritate. n cazul primirii relativ simultane a mai multor
comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferit$ de durata
standard. Firma poate institui reguli de prioritate a execut$rii comenzilor,
pentru a nu afecta clienii majori. Astfel, comenzile clienilor care au o
contribuie important$ la vnz$rile firmei vor fi prelucrate naintea celor
care provin de la clienii marginali. Se evit$ tendina de executare
prioritar$ a comenzilor mici !i mai puin complexe, pentru a reduce
num$rul solicit$rilor care se acumuleaz$ n perioadele de vrf.
b. controlul efectu(rii comenzilor de clien'i. Pentru a diminua fluctuaiile
mari n etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influena
programul de efectuare a comenzilor de clieni. Principalele tehnici
6

folosite n acest scop se refer$ la:
utilizarea for'ei de vnzare de teren - preluarea periodic$ a
comenzilor de un agent comercial care se deplaseaz$ la client, ceea
ce determin$ amnarea lans$rii comenzii pn$ n momentul sosirii
agentului respectiv;
preluarea telefonic( a comenzilor - realizat$ de ageni
specializai n comunicarea !i vnzarea telefonic$, care i
contacteaz$ pe clieni n mod periodic, la o anumit$ dat$;

5
Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal
of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
6
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`
h
edition, Macmillan Publishing Company,
New York, 1993, p. 66, 68
194
oferirea de discounturi - aplicabile comenzilor efectuate de
clieni la o anumit$ dat$ stabilit$ de vnz$tor.
c. standardele privnd starea comenzii. Firma furnizoare stabile!te anumite
condiii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea
nedorit$ !i costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se
refer$ standardele sunt ambalarea produselor, returnarea !i nlocuirea
produselor nesolicitate sau deteriorate.
d. restric'iile privind m(rimea comenzii. Permit realizarea unei livr$ri mai
rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacut$ n
acest mod cererea unor piee de volum mic, care altfel nu ar putea
beneficia de un serviciu de ncredere.

6.3.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA'(

Logisticienii se confrunt$ uneori cu situaii n care este necesar$ retragerea
produselor de pe pia$. Cauzele care impun o astfel de aciune pot fi: defectele de
calitate ale produselor; ambalarea !i/sau etichetarea necorespunz$toare; metodele de
distribuie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii,
contaminarea produselor etc.
Aciunea de retragere determin$ un flux al produselor dinspre aval spre
amonte !i fluxuri informaionale n ambele sensuri, n cadrul canalelor de marketing.
Al$turi de reciclarea de!eurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces
denumit distribu'ie invers(.
Capacitatea firmei de a retrage de pe pia$ produsele ce prezint$ riscuri pentru
consumatori/utilizatori poate fi considerat$ o component$ a servirii clienilor. Pe plan
mondial, importana sa a cunoscut o tendin$ ascendent$, sub influena urm$toarelor
cauze
7
:
adoptarea la nivel naional !i internaional, a legislaiei referitoare

la
protecia consumatorilor, cre!terea puterii organismelor de
reglementare !i m$rirea penalit$ilor pentru firmele care nu respect$
prevederile legale;
dezvoltarea mi!c$rii numite "consumerism", care a sporit gradul de
con!tientizare a consumatorilor n privina drepturilor lor, a condus
la crearea unor centre de consultan$ pentru clieni !i a determinat
apariia unor publicaii guvernamentale pentru a explica modul n
care consumatorii pot efectua reclamaii;
cr!terea complexit$tii produselor, care are ca efect m$rirea
probabilit$ii de e!ec !i sporirea progresiv$ a a!tept$rilor clienilor.
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor m$suri adecvate, pentru
a nl$tura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului !i firmei vnz$toare.
n funcie de produs, se apeleaz$ la una dintre urmatoarele modalit$i de aciune:
rambursarea - restituirea sumei reprezentnd preul, n schimbul
produsului necorespunzator sub aspect calitativ;
nlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot
corespunz$tor;
repararea - rectificarea defectului produsului;

7
Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan,
Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.
195
retragerea total$ - nlaturarea integral$ a produsului din canalul de
distribuie.
Opiunea de retragere a produsului de pe piat$ este specific$ situaiilor n care
produsul genereaz$ mari riscuri, sub aspectul siguranei n consum/utilizare.
Retragerea produselor nu constituie o component$ a servirii care contribuie la cr!terea
avantajului competitiv al firmei. Reprezint$ ns$ un important factor de "igien("n
privina servirii, deoarece clienii se a!teapt$ la astfel de aciuni din partea
furnizorului, n special a produc$torului, n cazul m$rfurilor care prezint$ riscuri
iminente sau poteniale. Nendeplinirea a!tept$rilor clienilor are ca efecte directe
pierderea loialit$ii lor !i o "promovare negativ$", efectuat$ de clienii nemultumii.
Retragerea produselor poate fi considerat$ o component$ major$ a servirii clienilor
deoarece absena sa poate afecta drastic imaginea firmei !i vnz$rile sale, pe termen
lung.
Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA,
pe un e!antion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, speciali!tii E.
Harrington !i K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul
n care firma este pregatit$ s$ se ocupe de produsele cu riscuri.
8
Caracteristicile
fiec$rei etape sunt prezentate n tabelul 6.3.3
n situaia unei retrageri, este necesar$ localizarea produsului n sistemul de
distribuie. Este util$ trasarea unei diagrame a sistemului de distribuie, care s$ indice
canalele de marketing utitizate !i nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe
care le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final.
Produc$torul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite;
(ii) angrosi!tii; (iii) detaili!tii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile
depozite se desfa!oar$ sub controlul direct al firmei produc$toare. Gradul de control
asupra retragerii scade progresiv, pe m$sura apropierii de nivelul final. Produsele care
au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat !i
recuperat. ntr-un canal de distribuie indirect lung, cu ct nivelul de retragere se
apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul operaiunii este mai mare, iar
rata de r$spuns mai mic$. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe
sau canale indirecte scurte, sunt mai u!or de identificat !i localizat, in comparaie cu
bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi.
Trasabilitatea produsului - posibilitatea de identificare !i localizare - trebuie s$
fie asigurat$ att n amonte (la furnizor), ct !i n aval (la clientul final). Printre
mijloacele care faciliteaz$ localizarea produselor se nscriu urm$toarele: codurile cu
bare aplicate pe produs !i ambalaj; etichetele deta!abile, care indic$ fiecare mi!care n
canalul de distribuie; cardurile de garanie; EDI (schimbul electronic de date) etc.

8
E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products
Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive
Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.

196
Tabelu1 6.3.3. - Caracteristicile celor patru stadii

Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV
a. Planificarea retragerii
- planificare informal$
- politici limitate de
evaluare !i reacie, n
cazul produselor care
constituie un pericol
potenial
- plan oficial, dar
nesofisticat, pentru
aciuni corective
- plan oficial,
cuprinz$tor, pentru
aciuni corective
- plan integrat cu
managementul
riscului
- plan oficial de
management al
riscului,care pune
accentul pe controlul
proactiv al calit$ii
- program de aciuni
corective detaliat,
sistematic !i testat
b. Organizarea retragerii
- responsabilitatea !i
autoritatea retragerii
focalizate la nivelul
directorului general
-coordonator cu
program parial
- comitet de retragere - comitet cu sarcini
bine definite !i
autoritare adecvat$
pentru ndeplinirea
lor
-purt$tori de cuv$nt
bine preg$tii
c. Cunoa!terea reglement$rilor n vigoare
-nivel sc$zut de
cunoa!tere !i
nelegere a cerinrlor
legale !i riscurilor
- confirmare rutinier$
- relaii de lucru
limitate , cu
autorit$ile de
reglementare
- nelegere corect$ a
reglement$rilor
aplicabile
- comunicare eficace
cu autorit$ile de
reglementare
- cunoa!tere !i
nelegere
aprofundet$ a
reglement$rilor
aplicabile
- bun$ interaciune
cu autorit$ile e
reglementare
d. Activit$ile de preg$tire a retragerii
- experien$ limitat$
n domeniul
retragerii produselor
-evalu$ri sporadice !i
neoficiale ale
gradului de preg$tire
pentru aciuni
corective
- simul$ri periodice
de retrageri
- controale
neprogramate
-simul$ri periodice
de retrageri
-controale
neprogramate,urmate
de modific$rile
necesare
e. Sistemul de urm$rire a retragerii
- tehnici de urm$rire
inexistente sau relativ
limitate
- tehnici de urm$rire
de nivel mediu
-sistem sofisticat de
urm$rire a produselor
-sistem ultramodern,
online
197
Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de
distribuie, unde se afl$ produsul. Modalit$ile de notifrcare sunt diferite n funcie de
nivelul de retragere. n cazul clienilor majori, se recomand$ o abordare special$,
respectiv contactarea direct$ de un manager al firmei care retrage produsele.
Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori, (ii) publicitate, (iii) afi!e la punctele de
vnzare, (iv) fax, (v) telefon, (vi) vizite ale agenilor comerciali sau ale
reprezentantilor firmei, (vii) comunicate de pres$ etc. Se recomand$ ca notific$rile
9
s$
includ$:
un mijloc de a atrage atenia;
elemente de identificare a furnizorului;
descrierea clar$ a produsului, eventual o ilustraie;
un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint$ defecte !i
riscuri;
prezentarea simpl$ a defectului !i riscului;
orice restricii privind utilizarea sau pastrarea;
instruciuni specifice privind aciunile necesare;
num$rul de telefon pentru obinerea de informaii;
un mijloc pentru dein$tor de a raporta despre cantitatea de produs de
care dispune.
Este necesar$ verificarea eficacit('i notificarilor. n esen$, verificarea
eficacit$ii reprezint$ evaluarea m$surii n care toi detin$torii cunoscui ai produsului
au primit notificarea

!i au ntreprins aciunile necesare. Eficacitatea notific$rii este
calculat$ ca raport ntre num$rul unitailor de produs returnate sau remediate !i
num$rul produselor existente pe pia$, n canalele de distribuie. n cazul bunurilor de
consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificil$
datorit$ num$rului mare de persoane care se afl$ n posesia produsului ce face
obiectul retragerii. Verificarea eficacit$ii n astfel de situaii se realizeaz$ pe baza
unui e!antion de persoane care dein produsul.
Retragerea produselor presupune desf$!urarea unui ansamblu de activit$i
logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaia
distribuiei produselor la clieni, activit$ile logistice de retragere trebuie s$
ndeplineasc$ o serie de cerine :
a. depozitarea. Se recomand$ ca m$rfurile retrase s$ fie izolate de restul
produselor. Se evit$ astfel reintroducerea lor eronat$ n fluxul normal al
produselor spre clieni. n absena unui spaiu de depozitare propriu ce
poate fi alocat n acest scop, este preferat$ varianta apel$rii la depozite
publice. n cazul plas$rii n depozitul propriu, spaiul destinat produselor
retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu
fac obiectul operaiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie s$
primeasc$ coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse
din depozit.
b. gestiunea stocurilor. n situaia n care este necesar$ retragerea unui
anumit produs, logisticienii trebuie s$ fie capabili s$ determine cantit$ile
aflate n diferitele puncte ale sistemului de distribuie. n plus, trebuie s$
menin$ o eviden$ strict$ a produselor retrase. Au datoria s$ cunoasc$, n
once moment, cantit$ile de produse recuperate, existente n stoc, la
nivelul fiecarui spaiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.

9
Howard Abbott, op. cit., p. 96.
198
c. transportul. Este necesar$ selectarea celei mai potrivite modalit$i de
transport. Realizarea unui grad ct mai nalt de folosire a capacit$ii
mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca !i n privina
depozit$rii, se pot utiliza serviciile unor operatori specializai. Firma care
retrage produsul de pe pia$ va da transportatorilor instruciuni precise,
referitoare la modalitt$ile de preluare !i returnare a produselor.
d. manipularea. Se recomand$ un numar redus de manipul$ri ale produselor
retrase. Se utilizeaz$ mijloace de manipulare adecvate, n funcie de tipul
!i starea produsului.
ntregul sistem logistic al firmei trebuie s$ fie evaluat periodic, n privina
capacit$ii sale de a organiza !i desf$!ura n mod eficient retrageri de produse. n acest
scop, este analizat$ m$sura n care fiecare component$ logistica permite distribuia
invers$ a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie s$ fie proiectate astfel
nct s$ permit$ retrageri poteniale. De exemplu, evidena referitoare la transport
trebuie s$ furnizeze informaii precise despre datele de livrare, comenzile executate,
destinaiile livr$rilor !i vehiculele utilizate.
Retragerea de pe pia$ genereaz$ adesea costuri importante. Se estimeaz$ c$,
n cazul retragerii !i distribuiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari dect cele
specifice distribuiei normale.
10
Cauzele sunt manipularea unor cantit$i mici de
produse !i necesitatea soluion$rii rapide. Principalele categorii !i elemente de costuri
directe, determinate de procesul de retragere, sunt urm$toarele
11
:
costuri legate de comunicare - mesajele po!tale recomandate !i
confirmate, chitanele de returnare, depl$s$rile efectuate de angajaii
firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;
costuri legate de documenta'ie - completarea chitanelor pentru
notific$rile de retragere, devizele pentru nlocuire, planurile articolului
retras, planurile pentru articolul de nlocuire, instruciunile pentru
nlocuire/reparare, autorizaiile pentru lucr$rile ce urmeaz$ a fi executate,
chitanele pentru articolele nlocuite/reparate;
costuri legate de nlocuire - producia !i instalarea produsului,
etichetarea, instruciunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea !i
retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vnzare
!i transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al
salariailor;
costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor,
determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client,
ambalarea !i dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea
sau nlocuirea, nl$turarea sau recuperarea, bro!urile de instruciuni,
rambursarea, recumpararea produsului, compensaiile pentru pierderi
datorate utiliz$rii, depozitarea.
n afara de costurile directe, retragerea produselor genereaz$ costuri
indirecte, care constau n scaderea vnz$rilor, deteriorarea imaginii de marc$ !i a
imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real
12
al unei retrageri
poate fi evaluat din perspectiva vnz$rilor care ar trebui s$ fie realizate pentru a

10
Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John
Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower
Publishing Company, 1990, p. 469.
11
W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1972, p. 7.
12

Howard Abbott, op. cit., p. 109
199
obine suma necesar$ pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, n
cazul n care costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesar$
realizarea unor vnz$ri de 10 miliarde lei.
Retragerea produselor de pe pia$ presupune deopotriv$ eforturi logistice !i de
marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare
dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing.

6.4. IMPORTAN#A SERVIRII CLIEN#ILOR

Nivelul de servire a clienilor influenteaz$ vnz$rile, costurile !i profitul
firmei. Datorit$ impactului pe care l are asupra rezultatelor firmei !i poziiei sale
competitive, servirea clienilor constituie o component$ major$ a politicii logistice.

6.4.1. IMPACTUL ASUPRA VNZ(RILOR FIRMEI
Activit$ile logistice au o contribuie major$ la nivelul de servire oferit de
firm$. Cele mai importante componente ale servirii clienilor, ca rezultat al tuturor
activit$ilor firmei, sunt elementele de natura logistic$.
Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor produc$toare din
industria mobilei !i sistemelor de birou, Jay U. Sterling !i Douglas M. Lambert au
evaluat importana servirii logistice a clienilor.
13
Speciali!tii americani au constatat
c$, n cadrul mixului de marketing, atributele produsului !i ale servirii
logistice/servirii clienilor au o contribuie mai mare la cota de curnp$r$ri acordat$
unei firme produc$toare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de
exemplu, preul !i promovarea. De asemenea, au concluzionat c$ serviciul logistic
este o component$ necesar$ a mixului de marketing !i ofer$ firmei nurneroase
posibilit$i de obinere a unui avantaj competitiv.
Cr!terea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vnz$rilor.
Relaia dintre vnz$ri !i servire nu are ns$ un caracter liniar. Curba care descrie
relaia general$ dintre variaia vnz$rilor !i evoluia nivelului de servire a clienilor,
comparativ cu firmele concurente, este prezentat$ n fig. 6.4.1. Graficul denot$
existena a trei stadii distincte:
a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire sc$zut, oferit unor clieni
care nu accept$ s$ desf$!oare ei n!i!i anumite activit$i logistice n locul
furnizorului, limiteaz$ drastic vnz$rile. Pe m$sura cre!terii nivelului de
servire, furnizorul poate constata.o sporire treptat$ a vnz$rilor. Att
timp ct ameliorarea nivelului de servire nu face posibil$ dep$!irea
pragului reprezentat de nivelul oferit de concureni, sporirea vnz$rilor
este de mic$ anvergur$. Clienii vor prefera s$ se orienteze spre
concurenii furnizorului, n condiii similare de calitate !i pre.
b. stadiul de randament descresc(tor. Dup$ ce nivelul de servire specific
concurenilor a fost depa$!it, mbun$t$irea servirii are ca efect cre!terea
semnificativ$ a vnz$rilor. Avantajul competitiv obinut datorit$
nivelului de servire superior va atrage noi clieni !i va m$ri ponderea
furnizorului n cump$r$rile efectuate de clienii loiali. Denumirea acestui

13
Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Senice Strategies Within the Marketing Mix, in
"Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.

200
stadiu este legat$ de faptul ca ritmul de cre!tere a vnz$rilor, ca rezultat
al perfecionarii servirii clienilor, ncepe s$ scad$ progresiv.
c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, cr!terea n continuare a nivelului
serviciului poate avea ca efect evoluia descendent$ a vnz$rilor. Se
consider$ c$ motivul declinului ar fi suprasaturarea clienilor datorit$
vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vnz$ri al
furnizorului !i frecvenei mari a informaiilor referitoare la comenzile
clientului etc. Diminuarea num$rului clienilor sau volumului
cump$r$rilor realizate de clieni, de la furnizorul n cauz$, ar putea fi
determinat$ de majorarea preului, datorit$ cre!terii nivelului de servire.
Zone de tranziie
Vnz$ri
Nivelul de servire logistic$

Fig. 6.4.1. - Relaia general$ dintre vnz$ri !i servirea clienilor

Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia vnz$rilor !i cea a
nivelului de servire face ca cre!teri egale ale nivelului de servire s$ nu aib$
ntotdeauna efecte identice asupra vnz$rilor. n plus, este preferabil$ situarea
furnizorului n stadiul de randament descresc$tor, mai degrab$ dect n stadiul
nivelului prag sau n stadiul de declin.
Sc$derea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de
penalit$i din partea clienilor. Cump$r$torii vor adopta m$suri care afecteaz$ n mod
direct vnz$rile !i profitul furnizorului. Un sondaj
14
efectuat n SUA, n rndul
managerilor de cump$r$ri !i distribuie, a ar$tat c$ e!ecul unui furnizor n domeniul
servirii clienilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cump$r$rilor (29% din
firmele reprezentate n e!antion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului
sau agentului de vnz$ri al furnizorului (26%); (iii) ncetarea cump$r$rilor de la
furnizorul n cauz$ (18%); (iv) ntreruperea cump$r$rii anumitor articole (16%); (v)
refuzul de a cump$ra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini aciunile de
promovare (2%).
Variaia nivelului de servire a clienilor poate determina variaii de 5-6% ale
vnz$rilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaa industrial$ au condus la concluzia
c$ diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la sc$derea cu 24% a
cump$r$rilor realizate de clienii existeni ai furnizorului.

14
Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611
201
Nendeplinirea a!tept$rilor clienilor n privina servirii are repercusiuni
negative deopotriv$ asupra vnz$rilor !i imaginii firmei. Cercet$rile efectuate n acest
domeniu au ar$tat efectul multiplicator pe care l poate genera un client nemulumit.
n timp ce un consumator mulumit va comunica altor trei persoane experiena sa
pozitiv$, un client care nu a fost satisf$cut de nivelul de servire va transmite
comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane.
15
Oferirea unui nivel adecvat de
servire logistic$ se dovede!te astfel o modalitate eficace de promovare a unei
imagini favorabile a firmei.
6.4.2. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI

Preocuparea pentru mbun$t$irea nivelului de servire, n vederea cr!terii
vnz$rilor, trebuie s$ fie susinut$ de analiza impactului nivelului de servire asupra
costurilor !i profitului firmei. Maximizarea vnz$rilor nu echivaleaz$ cu
maximizarea profitului.
Oferirea unui nivel de servire foarte nalt poate presupune o cre!tere
considerabil$ a costurilor. Se consider$, de exemplu, c$ stocurile necesare pentru a
ndeplini 95% dintre comenzite clienilor, pe baza m$rfurilor de care dispune firma
n spaiile de depozitare, sunt cu cel pulin 80% mai mari dect stocurile necesare
pentru a executa 80% dintre comenzi.
16

Un anumit nivel de servire poate fi asigurat n condiiile mai multor variante
de mix logistic. Este necesar$ evaluarea costurilor pe care le presupune !i estimarea
vnz$rilor pe care le-ar genera fiecare mix de activit$i logistice. Relaia dintre
costuri, venituri, profit !i nivelul de servire este reprezentat$ grafic in fig. 6.4.2.
Contribuia la profit a unui anumit nivel de servire se calculeaz$ ca diferen$
ntre venituri !i costuri. Punctul maxim de pe curba contribuiei la profit corespunde
nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firm$.

Fig. 6.4.2. - Relaia dintre costuri, venituri, profit !i nivelul de servire a clienilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).
Nivelul de servire logistic$ are un rol important n meninerea bazei de clieni
a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenilor, n acelea!i condiii
de calitate !i pre, poate spori loialitatea clienilor. Sub aspectul costurilor, se
consider$ c$ este de pn$ la 6 ori mai costisitor s$ atragi un nou client, dect s$ menii

15
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.
16
John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August
1960, p. 92.

202
un client pe care l-ai dobandit deja.
17
Din aceast$ perspectiv$, servirea clienilor este
un domeniu de investiie mult mai eficient dect alte activit$i ale firmei.
Obiectivele de cre!tere a profiturilor se ndeplinesc nu neaparat prin atragerea
de noi clieni, ci prin dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja statutul de
client al furnizorului. Rezultatele cercet$rilor
18
indic$ faptul c$ reducerea cu 5% a ratei
de pierdere a clienilor are ca efect imbun$t$irea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie s$ constituie un obiectiv prioritar pentru
logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vnz$rilor !i profiturilor firmei justific$
importana sa.

6.5. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTIC A CLIEN#ILOR

Strategia de servire logistic$ a clienilor face parte integrant$ din strategia
logistic$ a firmei. Nivelul de servire nu trebuie s$ fie rezultanta aleatoare a
mixului de activit$i logistice. Prin opiunile sale strategice referitoare la servirea
logistic$, firma urmare!te satisfacerea cerinelor clienilor, n condiiile celei mai
mari contribuii la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistic$ presupune parcurgerea unei
succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a c$ror desf$!urare este
absolut necesar$, sunt urm$toarele:
a. stabilirea nevoilor de servrire logistic$ ale clienilor;
b. evaluarea propriei performane n domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concureni;
d. proiectarea strategiei de servire logistic$.
Prima etap$ const$ n stabilirea nevoilor de servire logistic( ale
clien'ilor. n spiritul viziunii de marketing,
19
strategia de servire logistic$ este
fundamentat$ pe baza informaiilor referitoare la nevoile !i a!tept$rile clienilor
efectivi !i/sau poteniali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie s$ reflecte
ceea ce managementul firmei furnizoare crede c$ este nivelul dorit de clieni. Este
necesar ca strategia de servire s$ reflecte ceea ce doresc n mod real clienii
firmei.
20
Ca metod$ de culegere a informaiilor necesare, este recomandat
sondajul.
21
Obiectivele majore urm$rite n cadrul unei astfel de cercet$ri selective
constau n obinerea de informaii despre:
importan'a servirii logistice. Este necesar s$ se determine
importana pe care clienii o acord$ servirii logistice, n raport cu alte
elemente ale ofertei firmei - produsul, preul, promovarea. Se poate
constata existena unor diferene semnificative ntre clieni, n

17
Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976,
5.
18
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business
Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.

19
Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000
20
Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago,
1991, p. 407.
21
William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review",
Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.

203
privina importanei servirii logistice n
.
ansamblul ofertei
furnizorului.
serviciile logistice dorite de clien'i. Pentru identificarea cerinelor
referitoare la componentele servirii solicitate de clieni, se poate crea
o list$ cuprinz$toare, din care reprezentanii firmelor cliente s$ aleag$
pe cele care le sunt necesare. n cazul n care furnizorul efectueaz$
cercetarea n rndul firmelor deja existente n baza sa de clieni, poate
obine informaii despre componentele suplimentare de servire logistic$,
pe care nu le include n prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de
clieni.
importan'a relativ( a componentelor servirii. Furnizorul trebuie s$
cunoasc$ importana pe care clienii o acord$ fiecarei componente a
servirii, n raport cu restul componentelor solicitate. Importana relativ$
se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei
"compromisului" ("trade-off').
22
Metoda "compromisului" permite
cuantificarea ponderii fiec$rei componente n caracterizarea nivelului de
servire.
nivelul de servire necesar. n cazul fiec$rei componente a servirii
logistice, care prezint$ importan$ pentru client, este necesar$ stabilirea
nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durat$ a
ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o sapt$mna etc. Existena unor
diferene semnificative ntre clieni, n privina nivelului necesar al
fiec$rei componente a servirii, poate justifica divizarea pieei poteniale
n segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
A doua etap$ a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea
propriei performan'e n domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate
depinde de capacitatea firmei de a evalua n mod obiectiv performana proprie.
Modalit$ile de evaluare utilizate se ncadreaz$ n dou$ categorii. Pe de o
parte, firma poate determina relaia dintre costuri !i rezultate, n domeniul servirii
logistice. Pe de alt$ parte, prin intermediul unor cercet$ri selective poate identifica
atitudinea clienilor fa$ de nivelul de servire actual. n situaia n care firma
furnizoare dispune deja de o baz$ de clieni, sondajul poate oferi informaii despre
percepiile acestora, referitoare la performana actual$ a furnizorului. Sunt depistate
astfel punctele forte !i limitele servirii logistice a clienilor. n continuare, n procesul
de elaborare a strategiei, se va urm$ri meninerea sau mbun$t$irea nivelului
componentelor apreciate de clieni !i ajustarea deficienelor componentelor majore.
Procesul de elaborare a strategiei continu$ cu etapa de evaluare a nivelului de
servire oferit de concuren'i. Transformarea nivelului de servire logistic$ ntr-o surs$
de avantaj competitiv presupune analiza atent$ a performanelor concurenilor. Se
recomand$ ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activit$ii proprii s$ fie aplicate !i n
cazul evalu$rii concurenilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaii
obiective.
Cercetarea selectiv$ n rndul clienilor efectivi !i poteniali permite
poziionarea firmei furnizoare fa$ de concureni. Sunt culese informaii despre
percepiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concureni, prin prisma
componentelor relevante, solicitate de clieni. n afar$ de informaiile obinute direct
de la clieni, exist$ numeroase informaii disponibile n cadrul propriei organizaii, la
nivelul membrilor personalului care desf$!oar$ o mare parte a activit$ii lor pe teren, n

22
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.
204
contact cu clienii.
23
Informaiile obinute din surse primare !i secundare fac posibil$
aplicarea metodei denumite "benchmarking"
24
, care const$ n compararea, bazat$ pe
exemple, a eficacit$ii !i procedeelor proprii cu cele ale concurenilor mai performani,
pentru identificarea oportunit$ilor de mbun$t$ire a propriilor rezultate.
Pe baza informaiilor obinute n etapele anterioare, se realizeaz$ proiectarea
strategiei de servire logistic(. Principalele aspecte care stau la baza proiect$rii
strategiei sunt: nevoile clienilor; m$sura n care accept$ s$ pl$teasc$ mai mult pentru
un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienilor, care permit dobndirea
statutului de furnizor preferat; politica de servire logistic$ a concurenilor; capacitatea
proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clieni.
Natura produsului influeneaz$ n mare m$sur$ nivelul !i componentele servirii
logistice.
25
Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel nalt de servire
a clienilor, pentru a dobndi un avantaj competitiv. Pe o pia$ n care firma deine o
poziie de monopol, nivelul de servire devine mai puin important. De asemenea, pe
parcursul ciclului s$u de via$ produsul necesit$ diferite niveluri de servire.
n cazul n care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este
evaluat$ prin prisma costurilor pe care le implic$ !i a rezultatelor pe care le genereaz$.
Este necesar$ stabilirea eficienei investiiei ntr-un anumit nivel de servire. n funcie
de segmentele de clieni, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistic$, managementul firmei poate decide diferenierea strategiei. Pot fi abordate
toate segmentele existente, fiecare n parte prin intermediul unei strategii diferite sau se
poate opta pentru un anumit segment.
Strategia difereniat$ poate consta, de exemplu, n oferirea unui nivel de servire
de baz$ tuturor clienilor !i a unor servicii de valoare ad$ugat$, suplimentare, numai
clienilor cheie ai firmei. Serviciul de baz$ reprezint$ nivelul minim oferit fiec$rui client
al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puin egal cu nivelul de baz$.
Performana superioar$ nivelului de baz$ este un angajament strategic al firmei fa$ de
anumite segmente de clieni care doresc un nivel mai nalt, pe care accept$ s$ l
plateasc$.
n cadrul strategiei de servire, valoarea ad$ugat$ perceput$ de client trebuie s$
fie corelat$ cu variabila pre.
26

Particularit$ile fiec$rei variante ale strategiei de servire logistic$ sunt
urm$toarele:

"Orientarea spre nord". Const$ n cr!terea valorii ad$ugate percepute
!i meninerea constant$ a preului. Este o strategie care permite
loializarea clienilor !i atragerea de noi clieni poteniali. Meninerea
marjei de profit !i asigurarea eficienei pe termen lung presupun o
reducere a costurilor operaionale, pentru a echilibra cre!terea valorii
ad$ugate percepute de clieni.
"Orientarea spre est". Se caracterizeaz$ prin meninerea valorii
ad$ugate percepute !i cre!terea preului. Pe o pia$ concurenial$,
determin$ sc$derea num$rului de clieni !i/sau a vnz$rilor. Este o
strategie nerecomandabil$, deoarece clienii se reorienteaz$

23
James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, November-
December 1977, p. 91
24
Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33.
25
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74.
26
Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.
205
spre furnizori concureni, care ofer$ aceea!i valoare adaugat$, la
preuri mai mici.
"Orientarea spre nord-est". Se refer$ la cre!terea simultan$ a valorii
ad$ugate percepute !i a preului. Reacia clienilor depinde de raportul
dintre indicele de cre!tere a valorii !i cel de cre!tere a preului. O
valoare supraunitar$ a acestui raport este preferabil$ unei valori
subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaia
pieei !i de obiectivele de repoziionare ale firmei, fa$ de concureni.
Cre!terea simultan$ a valorii ad$ugate !i preului poate fi justificat$ de
penetrarea pe segmente de pia$ mai exigente, care accept$ s$ pl$teasc$
pentru beneficii suplimentare.
"Orientarea spre sud". Reprezint$ varianta strategic$ bazat$ pe
sc$derea valorii ad$ugate percepute de client !i meninerea preului. Ca
strategie pe termen lung prezint$ riscuri mari. Consecinele nefavorabile
sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est".
"Orientarea spre sud-est". Este specific$ situaiilor n care se
diminueaz$ valoarea ad$ugat$ perceput$ !i se m$re!te preul. Pe termen
lung, nu este o strategie favorabil$ firmei, deoarece erodeaz$ poziia fa$
de concureni.
"Orientarea spre vest". Presupune meninerea valorii ad$ugate
percepute !i sc$derea preului. Aceast$ strategie poate fi aplicat$ fie n
condiiile existenei unor rezerve nevalorificate de cre!tere a eficienei
activit$ii, prin reducerea costurilor, fie n condiiile reducerii marjei de
profit pe produs, n sperana cre!terii cifrei de afaceri. Pe o pia$
concurenial$, este o ncercare de obinere a unui avantaj competitiv.
"Orientarea spre sud-vest". Se bazeaz$ pe sc$derea valorii ad$ugate
percepute !i a preului. Poate fi utilizat$ pentru penetrarea pe un segment
de pia$ cu exigene mai sc$zute. Aceast$ opiune poate afecta ns$
imaginea firmei.
"Orientarea spre nord-vest". Se concretizeaz$ n cre!terea valorii
ad$ugate !i sc$derea preului. Este o strategie agreat$ de clieni.
Sustenabilitatea "orient$rii spre nord-vest" depinde de posibilit$ile de
reducere a costurilor !i/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminu$ri
a marjei de profit pe produs nu echivaleaz$ neap$rat cu sc$derea valorii
profitului, datorit$ impactului favorabil al acestei orient$ri asupra
volumului total al vnz$rilor.
Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le genereaz$ !i
condiiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic n tabelul
urm$tor :

206
Tabelul 6.5. - Variante ale strategiei de servire logistic$

Varianta
strategic
Caracteristici Aplicare
efecte: pozitive; loializarea clien'ilor actuali *i
atragerea unor noi clien'i "Orientarea
spre nord"
cre*terea valorii
ad(ugate percepute
men'inerea constant( a
pre'ului
condi'ie: reducerea costurilor opera'ionale
ale firmei
efecfe; negative; sc(derea num(rului de
clien'i *i/sau a vnz(rilor; reducerea
competitivit('ii firmei
"Orientarea
spre est"
men'inerea valorii
ad(ugate percepute
cre*terea pre'ului
condi'ie: situa'ie de monopol sau evolu'ii
infla'ioniste ale pie'ei

Varianta
strategic
Caracteristici Aplicare
efecte: dependente de raportul dintre
indicele de cr*tere a valorii *i cel de
cre*tere a pre'ului
"Orientarea spre
nord-est"
cre*terea valorii
ad(ugate percepute
cre*terea pre'ului
condi'ie: concordan'a cu obiectivele de
marketing ale firmei(repozi'ionare)
efecte: negative, mult mai puternice
dect cele ale "orient(rii spre est";
riscuri mari
"Orientarea
spre sud"
sc(derea valorii
ad(ugate percepute
men'inerea pre'ului
condi'ie: situa'ie de monopol
efecte: negative; erodarea pozi'iei fa'( de
concuren'i
"Orientarea spre
sud-est"

sc(derea valorii
ad(ugate percepute
cre*terea pre'ului
condi'ie: situa'ie de monopol
efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia
lizarea clien'ilor, atragerea de noi clien'i
"Orientarea
spre vest"
men'inerea valorii
ad(ugate percepute
sc(derea pre'ului
condi'ie: fie vatorificarea unor reserve
de cre*tere a eficien'ei, fie reducerea marjei de
profit pe produs
efecte: dependen'e de segmentele de
pia'( vizate; posibil( deteriorare a
imaginii firmei/ produsului
"Orientarea spre
sud-vest"

sc(derea valorii
ad(ugate percepute
sc(derea pre'ului
condi'ie: existen'a unui obiectiv de
marketing de penetrare pe segmente de
pia'( cu exigen'e mai sc(zute
efecte: pozitive; loializarea clien'ilor,
atragerea de noi clien'i, cre*terea
vnz(rilor *i a valorii profitului
"Orientarea spre
nord-vest"

cre*terea valorii
ad(ugate percepute
sc(derea pre'ului condi'ie: existen'a unor rezerve
nevalorificate de reducere a costurilor *i/sau a
marjei de profit

n funcie de rezultatele aplic$rii strategiei de servire logistic$, se vor efectua
ajust$rile necesare. Modific$rile care conduc la avantaje sub aspectul costurilor
207
numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimb$rile
de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienilor.
Strategia de servire logistic$ trebuie s$ fie adaptat$ periodic, n funcie de
mutaiile care se produc n privina nevoilor clienilor. Pieele intens concureniale
sporesc importana strategiei de servire pentru obinerea avantajului competitiv !i
cre!terea loialit$ii clienilor. Cercet$rile directe efectuate n rndul clienilor sunt o
modalitate util$ de a cunoa!te evoluia a!tept$rilor fa$ de nivelul de servire !i
atitudinea privind serviciile proprii !i ale concurenilor. Strategia de servire va fi
modificat$ numai dup$ o analiz$ atent$ a impactului asupra gradului de satisfacie a
clienilor !i a profitului organizaiei.

6.6. SERVIREA CLIEN#ILOR $I CALITATEA TOTAL

n ultimii ani, s-a nregistrat o cre!tere a interesului pentru lucrul bine f$cut,
fapt care a sporit atenia acordat$ servirii clienilor. n aceast$ perioad$, s-a
recunoscut c$ o surs$ esenial$ a avantajului competitiv poate fi obinut$ printr-o
servire de calitate superioar$ a clienilor. De!i servirea clienilor reprezint$ doar
un singur element implicat n lupta pentru calitatea total$, importana !i impactul
ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n care o cunoscut$
companie italian$ - Benetton, specializat$ n producerea articolelor de
mbr$c$minte, a reu!it s$ mbine activitatea de marketing cu cea de distribuie
pentru a obine reduceri de costuri n

paralel cu oferirea unor servicii de nalt$
calitate. Benetton a ajuns n prezent o firm$ binecunoscut$ pe plan internaional, cu
toate c$ a pornit de la o mic$ afacere de

familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazeaz$
pe producia pe loc (just in time), cu alte cuvinte activitatea de producie nu
v ncepe dect n momentul n care se primesc comenzile.Un element cheie al
sistemului Benetton const$ n vopsirea articolelor tricotate dup$ derularea procesului de
producie. Alegerea culorilor n care sunt vopsite articolele de mbr$c$minte se va face
astfel la sfr!itul ciclului de producie, adic$ atunci cnd piaa a hot$rt deja care vor fi
cele mai cerute culori. Cum la nceputul fiec$rui sezon calendaristic firmele din
industria confeciilor trebuie s$ aib$ n vedere 10 alternative de culori, din care numai trei
vor cunoa!te o cerere semnificativ$, amnarea vopsirii articolelor permite firmei
Benetton s$ r$spund$ direct la cererea pieei. Sistemul de vnz$ri cu am$nuntul ofer$
informaii utile firmei pentru planificarea produciei, prin intermediul comenzilor zilnice
primite de la detaili!ti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile !i designul dorite
pentru articolele de mbr$c$minte. Factorul timp joac$ un rol deosebit de important
ntruct culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine n primele 10 zile ale
noului sezon. Reacia prompt$ a sistemului permite detaili!tilor firmei Benetton s$
obin$ un avantaj n raport cu ceilali concureni, care au o reacie mai lent$. Prin acest
sistem se pot detecta rapid !i clienii care nu se ncadreaz$ n tendina general$, adic$ acei
clieni care solicit$ articole avnd culori mai puin vndute. n plus, firma Benetton utili-
zeaz$ proiectarea bazat$ pe calculator pentru conceperea !i croirea modelelor pentru a da
curs cererilor n cel mai scurt timp. n sfr!it, strategia de marketing a firmei pune
accentul pe culorile simple, care sunt susinute printr-o intens$ campanie publicitar$,
prin care se maximizeaz$ beneficiile obinute prin amnarea procesului de vopsire.
208
Acest exemplu ilustreaz$ contribuia servirii clienilor la o ofert$ total$ de cali-
tate, Desigur, o bun$ servire a clienilor nu este suficient$ pentru a garanta succesul. Ea
contribuie la succes mpreun$ cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un
produs slab, chiar dac$ va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienilor, are puine !anse
de reu!it$, dup$ cum un produs de nalt$ calitate, dar care este nsoit de o servire slab$,
va putea supravieui, dar nu va atinge niciodat$ cota de pia$ pe care o merit$. Firma
Benetton nu numai c$ ofer$ servicii corespunz$toare clienilor, concretizate n
disponibilitatea produsului, viteza de reacie n raport cu cererea etc, ci ofer$ !i produse
care corespund segmentului de pia$ ales din punct de vedere al modei, preului !i
designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucur$ de o bun$
imagine n rndul cump$r$torilor !i care sprijin$ produsele firmei.
Firma American Express ne ofer$ un alt exemplu al integr$rii servirii clienilor n
filosofia general$ a firmei. Rennoirea c$rilor de credit purtnd marca firmei se face
oriunde n lume n mai puin de 24 de ore (aceast$ operainune se ntreprinde anual pentru
mai mult de 1,5 milioane de clieni !i cost$ 5 milioane de dolari). Acest serviciul este
costisitor, dar dac$ clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are
interes s$ i-o rennoiasc$. Reducerea timpului necesar proces$rii cererilor de eliberare a
c$rilor de credit de la 32 de zile la 15 zile !i semnarea unui contract cu noii distribuitori
ai c$rilor de credit n nou$ zile de la primirea cererii, n loc de 25 de zile cum se proceda
anterior, permite ad$ugarea anual$ a nc$ 17 zile de ncas$ri !i a 16 zile de comisioane.
Clienii sunt permanent chestionai n leg$tur$ cu opiniile lor despre serviciile existente !i
despre cele pe care firma le are n vedere pentru viitor. n acest mod, firma American
Express a putut s$-!i reduc$ cheltuielile de publicitate !i s$-!i ndrepte atenia spre noi
piee, iar clienilor li se ofer$ ocazia de a-!i exprima orice nemulumire legat$ de firm$ !i
de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezv$luie modul de integrare a
servirii clienilor n sistemul de ansamblu n care firma gnde!te !i deruleaz$
operaiunile de afaceri. De!i cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-!i

deruleaz$ operaiile pe plan internaional, ele pot costirui modele !i pentru firmele mai
mici. Indiferent de m$rimea firmei, servirea clienilor trebuie s$ fie perceput$ ca o parte
integrant$ a pachetului calit$ii totale care este oferit clientului. n c$zul companiilor de
succes analizate mai sus, recunoa!terea importanei servirii clienilor constituie o parte
a filosofiei lor de a ntreprinde afaceri. Este mai u!or pentru o firm$ aflat$ la nceput s$
inventeze din timp conceptul de servire clienilor !i s$-1 dezvolte pe parcurs, dect este
pentru o firm$ de m$rime medie s$ l adopte dup$ ce firma a ajuns deja la un anumit
stadiu de dezvoltare.

6.7. SERVIREA CLIEN#ILOR $I STRATEGIA DE DISTRIBU#IE

Una dintre cele mai importante influene asupra servirii clienilor o are politica de
distribuie. n mod tradiional, distribuia a fost perceput$ de muli speciali!ti ca surs$
de cheltuieli, chiar dac$ una necesar$. n mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a
condus la nevoia mbun$t$irii eficienei funcionale a firmei !i la accentul pus pe
reducerea costurilor. mbun$t$irea utiliz$rii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a
metodelor de manipulare a m$rfurilor etc, reprezint$ probleme curente ale managerilor
din domeniul distribuiei.
De!i nu vrem s$ diminu$m importana reducerii costurilor, putem aduce obiecia c$ o
astfel de preocupare pentru eficien$ poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a
209
distribuiei, adic$ eficiena strategiei de distribuie. Deosebirea dintre randament !i
eficien$ a fost cel mai bine definit$ de Peter Drucker, care a susinut c$ randamentul
reprezint$ preocuparea de a face lucrurile bine, n timp ce eficiena pune accentul pe a
face ceea ce trebuie f$cut.
Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerat$ drept un simplu joc de cuvinte, dar n
realitate ea are o semnificaie deosebit$ pentru activitatea de management. Adesea,
accentul pus pe randament are o prioritate mai mare dect cel pus pe strategie. Totu!i,
firmele care !i-au construit o poziie de lider pe pia$ au recunoscut c$ acest avantaj
competitiv de care se bucur$ s-a datorat n primul rnd strategiei adoptate !i de abia dup$
aceea eficienei cu care !i-au derulat operaiile. Desigur, o combinaie ntre cele dou$
elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficient$.
Avantajul competitiv pe o pia$ nu este obinut ntotdeauna de produc$torul cu cele
mai mici costuri. n industria automobilelor, firma Jaguar a obinut un succes semnificativ
nu prin reducerea costurilor, ci prin ad$ugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul
n care firma Jaguar abordeaz$ problema calit$ii !i despre efectele acestei abord$ri
asupra mbun$t$irii produsului final. Totu!i, la fel de important$ pentru succesul firmei
s-a dovedit a fi !i preocuparea ei pentru mbunat$irea servirii clienilor, n special n
America de Nord. Revizuirea radical$ a reelei de dealeri din S.U.A., mpreun$ cu
accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ
poziia pe care firma Jaguar o deinea pe pia$.
Alte exemple de strategii de ad$ugare a valorii prin intermediul prest$rii unor servicii
superioare ar putea fi urm$toarele: companiile DEC !i IBM, de exemplu, domin$
segmentele de pia$ pe care concureaz$, att datorit$ pachetului de servicii
ct !i tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arat$ c$ avem la dispoziie dou$
opiuni daca vrem s$ fim competitivi !i s$ reu!im: putem fie s$ urm$rim reducerea
costurilor, fie s$ ad$ug$m valoare ofertei c$tre consumatori, n alegerea uneia dintre
cele dou$ opiuni, trebuie sa luam n considerare faptul c$, prin definiie, va exista
doar un singur produc$tor cu cele mai mici costuri, care !i va derula activitatea de
producie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu
vom avea acces. Din contr$, prin testarea pieei !i prin identificarea cererilor de
servicii pe diversele segmente de pia$, vom avea mult mai multe !anse sa ne
c!tig$m un loc pe pia$ care s$ ne diferenieze de concuren$.
Schimb$rile actuale intervenite n mediul economic impun adoptarea unei astfel de
abord$ri. O astfel de schimbare este tranziia spre pieele de tip marf$. Pe aceste
piee, puterea pe care o exercit$ marca se diminueaz$ pe m$sur$ ce tehnologiile de
producie converg, f$cnd diferenele s$ fie mult mai puin semnificative. Confruntat
cu astfel de situaii, clientul poate fi influenat de pre sau de modul n care percepe
imaginea produsului, dar influena hot$rtoare o poate avea disponibilitatea
produsului: cu alte cuvinte, exist$ produsul n stoc?
O a doua modificare const$ n cre!terea preteniilor clienilor fa$ de servicii, ast$zi
clienii fiind mult mai pretenio!i dect n urm$ cu 30 de ani. Cump$r$torii industriali
au devenit !i ei mult mai profesioni!ti, folosind un sistem complex de evaluare a
furnizorilor, fapt care-i oblig$ pe ace!tia s$-!i deruleze activitatea de producie pe
baza metodei just-in-time.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios n multe ramuri de
activitate const$ n tendina de scurtare a ciclului de via$ al produselor. Ciclul de
via$ al produsului reprezint$ perioada de timp n care o marc$ sau un anumit
model are un rol activ pe pia$, n ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care
modificarea tehnologiilor !i a cererii clienilor l-a avut asupra pieelor !i asupra
produselor care, uneori, la cteva luni de la lansare, ajung s$ fie demodate. Exist$
210
multe exemple care ilustreaz$ scurtarea ciclului de via$ al produselor, dar cel mai
evident este cel al calculatoarelor personale, n acest domeniu, progresele
tehnologice rapide a dus mai nti la apariia unor noi piee !i apoi la rapida
modificare a acestora, pe m$sura lans$rii unor noi generaii de calculatoare. O astfel
de reducere a ciclului de via$ al produselor ridic$ importante probleme pentru
activitatea logistic$ de distribuiie !i, n cele din urm$, pentru servirea clienilor.

6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIEN#ILOR

Cu civa ani n urm$, am fost numit director executiv al unei mari companii,
aflate n impas. n momentul numirii mele, i-am ntebat pe directorii companiei: ce trebuie
s$ facem pentru a redeveni o firm$ de succes?
R$spunsul, care i-a surprins pe muli dintre ei, era urm$torul: Atenie la clieni!.
Scopul oric$rei strategii elaborate de firme este acela de a ad$uga valoare pentru
client. De ce ? ntruct experiena ne dezv$luie c$ profitul !i dezvoltarea economic$ a
firmei vor putea fi obinute numai n cazul n care clienii cu care firma coopereaz$ vor fi
satisf$cui de produsele !i serviciile oferite.
Un program de cercetare a pieei americane pe termen lung, intitulat Impactul
profitului asupra strategiei de pia$, a scos n eviden$ factorii care au un rol esenial n
succesul firmei. Acest program a reliefat c$ o firm$ care ofer$ servicii !i produse de
calitate reu!e!te s$ se impun$ n faa concurenilor s$i. Firmele situate n prima treime a
clasamentului ntocmit n urma cercet$rii au obinut profituri din vnz$ri de cel puin
dou$ ori mai mari dect firmele situate n ultima treime a clasamentului !i profituri din
investiii de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat c$ firmele care ofer$ servicii de calitate vor atrage
clieni dispu!i s$ pl$teasc$ pentru aceste servicii. Prin satisfacerea a!tept$rilor clienilor,
firmele vor reu!i sa satisfac$ !i a!tept$rile acionarilor.
Mesajul este clar - cnd caui s$ mulume!ti clienii, vei reu!i s$-i mulume!ti !i pe
proprii acionari.

6.8.1. SERVIREA NSEAMN( CONTACTE UMANE

Este important s$ con!tientiz$m c$ activitatea de servire implic$ un contact direct
cu oamenii. Orict de bun$ ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui s$ o pun$ n
aplicare, iar percepia clienilor legat$ de serviciile oferite va conduce la e!ecul sau
succesul strategiei.
Ct de muli lucr$tori sunt capabili s$ defineasc$ strategia de servire a clienilor
adoptat$ de firma lor? Ba chiar mai important, ct de muli salariai sunt con!tieni de
f$ptui c$ exist$ o asemenea strategie?
O strategie eficient$ exist$ numai dac$ toi angajaii implicai aplicarea ei o cunosc, se
raporteaz$ la ea !i o neleg. Un test interesant ar fi acela de a-l ntreba pe un tn$r proasp$t
angajat dac$ !tie care este strategia de servire a clienilor elaborat$ de firma sa. Dac$ el nu
va putea r$spunde la aceast$ ntrebare, nseamn$ c$ firma nu are o astfel de strategie.
Firmele productive au asociat contactele cu clienii, cu atribuiile
compartimentelor de marketing !i vnz$ri, care ntr-adev$r deruleaz$ 90 % din aceste
contacte. Totu!i, n firmele care !i bazeaz$ activitatea pe componena serviciilor, marea
majoritate a angajailor va avea contact cu clienii. O companie de transport aerian
constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghi!eele de rezervare a biletelor !i de la
211
controlul pasagerilor !i al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucreaz$ la sol vor avea
contacte cu clienii companiei aeriene. Fiecare din ace!ti oameni poate influena
percepia clienilor asupra companiei !i asupra serviciilor pe care aceasta le ofer$.

6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Orice strategie de servire trebuie s$ se bazeze pe un sistem !i pe procese care s$
ofere regularitate servirii. Putem mp$ri sistemul !i procesele care-1 nsoesc n patru
domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului !i controlul
calit$ii serviciilor. Pentru a face aceste componente s$ funcioneze n beneficiul
clientului - !i, prin urmare, n cel al firmei - salariaii trebuie s$ susin$ serviciile oferite
att cu pasiune, ct !i cu st$ruina. Ei trebuie s$ cread$ n ceea ce fac.
Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune g$sirea acelui punct
de convergen$ care s$-i uneasc$ pe toi angajaii. Punctul de convergen$ este, desigur,
faptul c$ pentru servirea sa clientul pl$te!te. Toi salariaii trebuie sa fie con!tieni de
acest fapt.
Acest punct de convergen$ nu este totu!i evident pentru toat$ lumea. n multe
firme, dac$ vom ntreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie s$ facem
pentru a vinde mai mult, el va r$spunde: s$ facem mai mult$ publicitate, s$ sprijinim
mai mult produsul, s$ poziion$m mai bine produsul pe pia$. Cei din compartimentul
de cercetare !i dezvoltare vor r$spunde: s$ cheltuim mai mult pentru testarea !i
dezvoltarea noilor produse. Oamenii din compartimentul financiar vor r$spunde
inevitabil: s$ reducem costurile, cheltuielile legate de munc$ !i de capitalul utilizat.
Personalul din compartimentul de producie va afirma s$ cheltuim mai mult pentru
modernizarea echipamentului !i a fabricii n general. Cei implicai n sistemele de
gestionare a informaiilor vor sugera achiziionarea celor mai noi echipamente !i
programe, n timp ce sindicatele vor cere: pl$tii-ne salarii mai mari. R$spl$tii-ne cum
se cuvine pentru cre!terile de productivitate. Un lucru de care toi salariaii ar trebui s$ se
preocupe !i pe care din p$cate l-au omis este Ce oferim clientului?.
Strategia de servire a clienilor trebuie s$ aib$ un punct de pornire, care s$
defineasc$ valoarea pe care firma poate s$ o ofere clientului. Directorul care reu!e!te s$
transforme aceast$ strategie n funcie de ceea ce poate oferi clienilor, va realiza o
personalizare a strategiei de servire a firmei, transformnd-o ntr-o important$ for$
motivaional$ pentru ntregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire,
conducerea va fi capabil$ s$ construiasc$ un fundament solid prin care s$ se obin$
cooperarea salariailor n vederea transpunerii n practic$ a acestei strategii.

6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN

Cheia reu!itei este angajamentul oamenilor. Aceasta nseamn$ c$ oamenii trebuie s$
analizeze rezultatele, !i nu activit$ile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obin este
important.
Salariaii vor obine cele mai bune rezultate numai dac$ vor !tii ceea ce trebuie s$ fac$.
Pentru a !ti ceea ce trebuie s$ fac$, conducerea trebuie s$ le explice am$nunit n ce const$
strategia de servire a clienilor. Strategia trebuie s$ identifice ce se ofer$ clientului !i, de
asemenea, ce se ofer$ salariailor firmei.
Putem da ca exemplu aciunile ntreprinse de firma Scandinavian Airlines System
- SAS la nceputul anilor '80. Dup$ o perioad$ important$ de timp n care s-a dovedit
profitabil$, firma SAS, ntocmai ca !i alte companii aeriene, s-a lovit de criza

petrolului !i
de amplificarea concurenei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinnd
212
pierderi n valoare de 30 milioane de dolari n 1979 !i 1980. Pre!edintele nou numit
- Jan Carlzon - a fost obligat s$ se concentreze asupra dificult$ilor ntmpinate pe
pia$ !i s$ ncerce s$-!i transforme firma n cea mai bun$ companie aerian$ pentru
segmentul de piaa al oamenilor de afaceri care c$l$toresc des cu avionul. Pentru a
obine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia c$ serviciul oferit de firma !i oamenii
care presteaz$ acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute n vedere. El a mutat
accentul de pe avioane !i operaiile tehnice, pe oamenii !i serviciile prestate de firm$.
Carlzon !i-a ntrebat clienii, oamenii de afaceri care foloseau n mod obi!nuit serviciile
companiei, ce a!teapt$ de la firm$; dup$ ce-a aflat doleanele clienilor s$i, el a c$utat
s$ le transpun$ n practic$. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi
punctualitatea, servirea corespunz$toare !i manipularea eficient$ !i n siguran$ a
bagajelor (cnd schimb$m avionul, bagajele trebuie s$ c$l$toreasc$ cu noi). n schimb,
preurile mici !i folosirea ultimelor tehnologii n domeniul aviatic s-au clasat mai la urm$
n preferina clienilor.
Avnd o strategie clar$, Carlzon a ncercat s$ dea un nou impuls forei de munc$.
Pentru a-!i atinge scopul, el a r$sturnat piramida managementului companiei, ncurajnd
personalul situat pe nivelurile inferioare s$-!i asume responsabilitatea !i s$-!i
foloseasc$ iniiativa, n timp ce a redirecionat conducerea, acordndu-i un important
rol n motivarea personalului !i n sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept
rezultat, compania aerian$ a redevenit profitabil$ ntr-un singur an de zile.
Acest exemplu ne ofer$ imaginea unui proces permanent de comunicare !i motivaie.
Procesul conine numeroase mesaje ndreptate spre personalul firmei, care este chemat
s$-!i desf$!oare activitatea n funcie de dorinele oamenilor de afaceri care c$l$toresc
frecvent cu avioanele companiei !i, n acela!i timp, stabile!te segmentul de pia$ care va
beneficia de un tratament preferenial. Clienii vor !ti la ceea ce trebuie s$ se a!tepte, iar
a!tept$rile le vor fi satisf$cute.

6.8.4. CUM RECUNOA*TEM CALITATEA SERVICIILOR

Cnd oamenii se gndesc la servicii, ei se gndesc la lucruri specifice - punctualitate,
funcionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de form$, greutate, culoare etc.
Calitatea produselor !i a serviciilor este asociat$ elementelor descrise mai sus.
Motivaia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinat$ de
a!tept$rile acestuia, care se bazeaz$ mai mult pe sentimente - adic$ pe sentimentul unei
serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intr$ n contact cu clientul.
Ele se bazeaz$ pe etic$, angajament, ncredere, valoare, convingeri !i emoii, nici unul
dintre ele neputnd fi g$sit n bilanul contabil.
Servirea personal$ se bazeaz$ pe sentimentele !i a!tept$rile oamenilor, care se
concretizeaz$ n perceperea diferit$ a calit$ii unui produs n raport cu alt produs. Pe
pieele cu o concuren$ puternic$, dou$ produse pot fi identice din punct de vedere
fizic; n acest caz, clientul va cump$ra de la persoana pe care o simte c$ este dispus$ s$
ofere mai mult. Diferena pentru client este produs$ de persoana care deruleaz$
afacerea !i de grija pe care aceast$ persoan$ i-o acord$. Aceasta este servirea personal$.
Servirea personal$ are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestat$ fa$ de
client. A avea GRIJ* fa$ de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoan$
care merit$ orice.
A avea grij$ nseamn$ a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind
preg$tit s$ dai ce ai mai bun n tine. Cnd oamenii vor nv$a s$ se comporte n acest fel, ei
vor determina o serie de r$spunsuri pozitive din partea clienilor. Ei vor descoperi c$
locurile de munc$ pe care le au sunt mult mai tolerabile.
213

6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIEN'ILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A
CELOR CARE I SERVESC

ntreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienilor const$ n
transformarea servirii ntr-o activitate ct mai pl$cut$ pentru cei care o presteaz$, prin
oferirea de recompense care s$-i stimuleze. Aceasta nu nseamn$ numai r$splata material$,
ci !i crearea de condiii pentru ca salariaii s$ se simt$ mai puin obosii !i mult mai n
form$ dup$ ncheierea orelor de program. Dac$ salariaii vor simi c$ au realizat ceva, ei
vor fi satisf$cui. Apoi, vor avea o sear$ pl$cut$. Dup$ cinci zile de munc$ n care au
f$cut ceva care s$-i mulumeasc$, vor petrece un sfr!it de s$pt$mn$ reconfortant.
Dac$ se vor bucura de sfr!itul de s$pt$mn$, salariaii vor ncepe cu dreptul ziua de
luni. Treptat, ei vor ncepe s$ se simt$ bine atunci cnd muncesc !i vor manifesta mai
mult$ implicare n munc$. Ei vor simi c$ sunt un mecanism important n cadrul firmei
!i n strategia acesteia. Dac$ oamenii vor con!tientiza c$ sunt pierdui dac$ nu se
schimb$, atunci ei vor putea fi n mod real de folos.
Prin personalizarea muncii se va obine o umanizare a strategiei de servire.
Indiferent de strategie, ea se va reduce n cele din urm$ la ceea ce Jan Carlzon numea
momentul adev$rului - contactul ntre cei care ofer$ !i cel care prime!te serviciul, fie c$
acest contact se realizeaz$ fa$ n fa$ sau prin intermediul telefonului, ceea ce
impune o concentrare !i o preocupare deplin$ din partea celui care ofer$ servicii
fa$ de sentimentele !i dorinele clientului. Iat$ de ce, misiunea ofertantului este
extrem de greu de ndeplinit dac$ acesta nu va fi mulumit de ceea ce trebuie s$
fac$.

6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU VORBA DULCE MULT
ADUCE

Cea mai mare provocare pentru conducere const$ n personalizarea tuturor
strategiilor firmei (!i, nu n cele din urm$, a strategiilor de servire a clienilor n
mod personal), astfel nct salariaii s$ se asocieze n mod personal acestor strategii
!i s$ manifeste empatie fa$ de ele. Cnd salariaii vor nelege n ntregime
strategia de servire a clienilor, ei vor pune n aplicare ceea ce cunosc - chiar !i
atunci cnd vine vorba de clieni extrem de pretenio!i. Serviciul va fi ndeplinit
prompt, att cel care ofer$ acest serviciu, ct !i clientul constituindu-se n p$ri
componente ale procesului. Servirea personal$ reprezint$ abilitatea de a crea o
relaie. Ea nu poate fi comparat$ cu un produs care este inut n depozit sau este
expus ntr-un raft pentru a fi ncercat de clieni.
Este relativ u!or s$ formul$m o strategie de servire a clientului care s$ se
adreseze unui director bine preg$tit !i / sau experimentat, dar provocarea va consta
n obinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienii.
Nu ntotdeauna prestarea n bune condiii a activit$ii de servire va da na!tere !i
la rezultate pozitive.
Este un fapt bine cunoscut c$ satisfacia clientului fa$ de modul n care este
servit reprezint$ o satisfacie nemanifestat$ !i c$ este greu s$ g$se!ti doi clieni
identici. Oamenii din prima linie trebuie s$-!i utilizeze ntregul potenial !i toate
abilit$ile pentru a transforma strategia de servire a clienilor n ceva tangibil, adic$
s$ determine acele avantaje de care se pot bucura n mod individual clienii. Aceasta
este o sarcin$ extrem de dificil$.
214
Fiecare zi de munc$ este o zi diferit$. Oamenii se confrunt$ cu probleme diferite,
uneori se mboln$vesc, alteori sufer$ accidente sau trebuie s$ aib$ grij$ de copii.
ntotdeauna va ap$rea ceva care va impune un efort suplimentar n oferirea unei
serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie con!tient$ de apariia unor asemenea
eforturi !i s$ aib$ ntotdeauna o vorb$ bun$ pentru salariai. Un cuvnt de mulu-
mire sau de laud$, pentru o activitate bine prestat$, este adesea un lucru mult mai
valoros pentru muli dintre noi dect oferirea unei prime.
Sprijinul acordat salariailor direct implicai n contactul cu clienii impune un
angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie s$ sprijine
strategia de servire prin aciunea asupra elementelor cheie care contribuie la
ad$ugarea valorii pentru client. Ea trebuie s$ ntreprind$ acele aciuni care s$ vin$
n sprijinul personalului direct implicat n relaiile cu clienii. Conducerea trebuie s$
fie accesibil$.
Modul cel mai potrivit de a obine acest obiectiv consta n practicarea conducerii
prin contact direct cu oamenii - cu alte cuvinte conduc$torii nu trebuie s$
inspecteze cum !i ndeplinesc sarcinile salariaii, ci s$-i sprijine n mod direct pe
ace!tia pentru a-!i derula activitatea. Aceast$ abordare implic$ adesea o schimbare
fundamental$ n atitudinea adoptat$ de conducere, fapt care impune tratarea salariailor
ca pe ni!te voluntari, !i nu ca pe ni!te soldai n subordine sau, conform tradiiei
australiene, ca pe ni!te condamnai la munc$ silnic$.
Aceasta este o tendin$ global$ pe care managerii trebuie s$ o urmeze. Fiecare salariat
trebuie s$ simt$ c$ este folositor. Tendina abordeaz$ problemele n esena lor. Oamenii
trebuie s$ simt$ c$ posturile pe care le au se concretizeaz$ n rezultate, !i nu doar n
activit$i. Pentru a transpune n practica aceasta tendin$, salariaii vor trebui s$ cunoasc$
rezultatele muncii lor.
n ziua de azi, cnd se ofer$ un loc de munc$, nu li se mai spune oamenilor n primul
rnd ce se a!teapt$ de la ei, ci li se vorbe!te mai degrab$ despre eficiena postului, adic$
despre ceea ce oamenii sunt autorizai s$ obin$. O firm$ care se bazeaz$ pe servirea
clienilor va impune un stil de conducere care s$ pun$ accentul pe informaie, educaie !i
sprijin acordat salariailor, !i nu pe definirea restriciilor !i a limit$rilor prin intermediul
unor reguli !i politici.
Oamenii care au un contact direct cu clienii trebuie s$ fie tratai individualizat, astfel
nct s$ fie capabili sa trateze la rndul lor clienii n mod individualizat.

6.8.7. CUNOA*TEREA REPREZINT( PUTERE

O persoan$ neinformat$ nu-!i poate asuma responsabilit$i spune Jan Carlzon.
O persoan$ informat$ nu poate s$ nu-!i asume responsabilit$i".
Personalizarea strategiei de servire a clienilor se bazeaz$ foarte mult pe educarea
continu$, n profunzime a forei de munc$, astfel nct aceasta s$ acioneze cu
reponsabilitate n condiii de presiune pentru a satisface cererile clienilor, ntr-un timp
extrem de limitat. Lund din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca n
acest domeniu momentele de adev$r pentru firm$ sunt reprezentate de contactul dintre
client !i salariaii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea
interval de timp este suficient pentru e!ecul strategiei concepute n vederea servirii
clienilor.
Pe de alt$ parte, dac$ salariaii care au contact direct cu clienii vor fi bine preg$tii,
ei se vor afla n stare de alert$ maxim$ n acest interval de timp. n acest fel, momentul
adev$rului ne va oferi garania c$ respectivii clieni vor apela din nou la firm$ !i c$, n
plus, va recomanda firma prietenilor s$i.
215
Este bine s$ ne reamintim c$, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor s$
atragem un client nou dect s$-1 p$str$m pe cel vechi.
n concluzie, consider c$ nici o strategie de servire nu va funciona dac$ nu va fi
personalizat$. n cele din urm$, ea trebuie s$ se bazeze pe angajamentul oamenilor care
vor trebui s$ o transpun$ n realitate. Dac$ salariaii nu vor agrea strategia, aceasta nu
va putea fi aplicat$ eficient.
O realitate a procesului educaional const$ n faptul c$ nu se poate nv$a ceva pornind
de la nimic. O mulime de oameni vorbesc despre servirea clienilor - fiind evident c$
servirea clienilor este arma secret$ a eficienei firmei pe termen lung !i cu toate acestea,
ci dintre noi ne putem ar$ta pe deplin mulumii de modul n care suntem servii?
Prin urmare, se impune o nou$ abordare pentru formarea oamenilor ca parte
integrant$ a procesului de elaborare !i implementare a strategiei de servire
clienilor. Aceast$ abordare va impune ca managementul s$ fie cu adev$rat interesat de
oameni, de dorina de a ar$ta salariailor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Cei mai muli directori sunt buni atunci cnd trebuie s$ ofere informaii !i cuno!tine
salariailor, dar strategiile de servire a clienilor impun ca directorii s$ le arate efectiv
salariailor cum s$ acioneze. Un vechi proverb ne nva$ c$ ofierii sunt ultimii care merg la
culcare, primii care se trezesc !i m$nnc$ abia dup$ ce trupa este hr$nit$.
Motivarea conducerii !i a salariailor aflai pe fiecare nivel ierarhic reprezint$ cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au neles acest fapt,
au adoptat tehnici de preg$tire a personalului prin care toi salariaii urmeaz$ un
program identic de educare. Succesul acestei metode se bazeaz$ pe

capacitatea
instructorilor de a insufla oamenilor sentimente fa$ de munca pe care trebuie s$ o
presteze !i de a face aceste sentimente explicite. Acest program de preg$tire se
deruleaz$, de regul$, anual !i trebuie s$ fac$ parte dintr-un proces continuu de educaie
n domeniul calit$ii serviciilor.
Servirea clienilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile s$
cunoasc$ bine activitatea firmei !i s$ !tie s$ fac$ lucrul potrivit la momentul potrivit,
ntruct lucreaz$ cu date reale legate de clienii firmei.
Dac$ am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata c$ 89 % dintre
acestea se refer$ la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe !i, dac$ vom fi
noroco!i, 1 % la analiza modului n care sunt satisf$cui clienii. Succesul unei strategii de
servire a clienilor se va concretiza n schimbarea acestor procente.

216
CAPITOLUL VII - GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE
MATERIALE DE MRFURI PENTRU PRODUC#IE SAU VNZARE

7.1. ROLUL, FUNC#IILE $I NATURA ECONOMIC A STOCURILOR

Conducerea !i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint$, n economia
de pia$, o activitate c$reia i se acord$ o atenie deosebit$ datorit$ implicaiilor
economico-financiare importante pe care le determin$ formarea !i deinerea lor.
Stocurile sunt cantit('i de resurse materiale care se acumuleaz( n depozitele *i
magaziile unitatilor economice, ntr-un anumit volum *i o anumit( structur(, pe
o perioada de timp determinat(, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt
rezultatul activit$ii de aprovizionare !i de desfacere, al activit$ii comerciale, n
general, care este dependent$ de natura !i cairacteristicile materialelor !i produselor,
de condiiile !i modalit$ile de furnizare !i asigurare-transport, de strategiile care se
elaboreaz$ pe aceast$ linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz( pe care fiecare
agent economic !i l-a propus. n general, scopul form$rii stocurilor este diferit; la
nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naionale la
resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la ad$post economia
naional$ de influena unor factori de for$ major$ (seisme, inundaii, stare de
necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii
economici !i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a
asigura alimentarea continu$ a subunit$ilor de consum sau servirea clienilor n
vederea desf$!ur$rii normale a activit$ii !i realiz$rii astfel a obiectivelor ce !i le-
au propus.
n abordarea problematicii stocurilor se are n vedere r$spunsul unor
ntrebari de mare interes, !i anume:
Care este nivelul cererilor constante !i cel al cererilor variabile?
Ce influen$ prezint$ cererea asupra nivelului stocurilor de materiale
sau produse?
Ce servicii trebuie asigurate pentru cump$rarea, aducerea !i stocarea
materialelor !i produselor sau pentru livrarea-revnzarea acestora din
stocuri?
Ct de mari trebuie s$ fie stocurile?
Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite
secvene de timp ale perioadei de gestiune?
Care este nivelul proteciei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de
stoc?
Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat?
Este bine s$ se aprovizioneze materialele n loturi mici sau mari?
Cum trebuie ajustate stocurile cnd cererile sau vnzarile de produse se
abat de la previziuni?
Cum program$m fabricaia pentru a forma stocuri care s$ asigure
ritmicitatea livr$rilor c$tre clienii constani sau vnz$rii la clienii
ntmpl$tori?
Care sunt r$spunsurile la aceste ntreb$ri n cazul produciei continue sau
discontinue?
217
Formarea stocurilor de materiale !i produse asigur$ condiii optime pentru
desf$!urarea, dup$ un sistem raional, a activit$ii fiec$rei unit$i economice; f$r$
stocuri nu se poate obine utilizarea judicioas$ a capacit$ilor de producie, nu se pot
satisface cererile clienilor n stricta concordan$ cu preteniile pe care le emit, nu se
pot desf$!ura o serie de operaii din sistemele aprovizionare !i desfacere cu cheltuieli
rezonabile. Toate acestea pentru c$ "stocurile" ndeplinesc o "func'ie vital(", aceea
de "decuplare" *i de "armonizare a fluxului: "cump(rarea, aducerea
(transportul), recep'ia-depozitarea, preg(tirea pentru consum-utilizare a
materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn( la magazia de
produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clien'i, n magazinele
proprii sau ale distribuitorilor specializa'i pentru desfacere-vnzare".
"Func'ia vital(" a stocurilor nu justific$ supradimensionarea lor pentru c$
stocurile determin$ imobiliz$ri de capital antrenat n cump$rarea de materiale sau n
produse finite stocate !i nc$ nevndute. n mod obi!nuit, un mare concern industrial
dispune de stocuri a c$ror valoare reprezint$ circa 25% din capitalul investit.
Deinerea de stocuri necesit$, n acela!i timp, spaii special amenajate !i dotate,
cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite !.a.,
amplificnd efortul investiional aferent. La aceast$ situaie se adaug$ efectele
negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest
aspect nu ar fi justificat$ formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare,
aprovizionare !i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situa'ii *i
factori cu aciune permanent$ sau conjunctural$ care condiioneaz$ n mod "obiectiv
necesitatea form$rii de stocuri. Astfel, situaiile de for$ major$ determin$, a!a cum s-
a ar$tat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei na'ionale; periodicitatea
produc'iei la furnizori sau a transportului determin$ formarea de stocuri curente
la utilizatori ; eventuala apari'ie a unor deregl(ri, perturba'ii n livr(rile de la
furnizori sau n transport determin$ formarea de stocuri de siguran'( la
consumatori sau n magazinele de desfacere; ntreruperea exploat(rii sau a
transporfului ca urmare a condi'iilor naturale *i de clim( sau sezonalitatea
produc'iei anumitor produse determin$ formarea stocurilor sezoniere (de iarn$);
necesitatea condiion$rii materialelor naintea trecerii lor n consum implic$
constituirea stocurilor de pregatire sau condi'ionare (la resursele la care
propriet$ile fizice !i chimice impun aciunea chiar dac$ aceasta s-a realizat la
produc$tor)
Sunt !i alte situaii care genereaz$ necesitatea form$rii de stocuri ntre care
mai amintim, !i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea cheltuielilor
de cump$rare, aducere, depozitare !i administrare a resurselor materiale. Indiferent de
situaie sau de factorul de influen$, este necesar$ efectuarea de analize !i calcule
economice care s$ determine strategia !i politica n domeniul form$rii stocurilor de la
o etap$ la alta, n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern$ !i internaional$
de resurse materiale, de mutaiile n structura cererilor pentru consum sau n
potenialul de furnizare a lor.
Principalele "probleme" care se pun n faa agenilor economici se refer$ la:
stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite *i nivelul acestora.
Opiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o m$rime sau alta sunt influenate
decisiv de r$spunsul la ntrebarea: "Ce avantaje *i ce pierderi se nregistreaz( dac(
se stocheaz( mai mult sau mai pu'in, pentru perioade mai lungi sau mai scurte
de timp"? R$spunsul const$ n stabilirea unui "prag optim" care asigur$ un echilibru
al efectelor negative !i pozitive specifice unei situaii sau alteia. Pentru aceasta este
218
necesar$, n primul rnd, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care l face
unitatea economic$. Practic, acesta se compune din:
Efortul direct (E
ds
) care cuprinde cheltuielile pentru deinerea stocurilor
de materiale;
Efortul indirect (E
ids
)

determinat de m$rimea investiiei financiare
efectuate pentru cump$rarea !i stocarea unor cantit$i de materiale sau
produse pe o anumit$ perioad$ de timp.
E
S
= E
ds
+ Eids
n cadrul efortului direct, principalele elemente care determin$ m$rimea
acestuia sunt:
cheltuielile cu salariile muncitorilor !i ale personalului administrativ din
depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii !i asigur$rile sociale
aferente (C
S
);
cheltuielile pentru energie electric$, combustibili, lubrifiani, abur etc.,
destinate desf$!ur$rii proceselor de manipulare, depozitare-conservare
(C
t
);
cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor
(construcii, utilaje, mecanisme !i alte mijloace de inventar) - Ca;
cheltuielile pentru ntreinerea !i repararea echipamentelor (C
r
);
cheltuielile pentru iluminat, nc$lzit !i pentru climatizarea unor spaii de
depozitare (Ci);
cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntreinere necesare activit$ii
depozitului (Cma);
cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilit$ile sau
sc$zamintele admise (C
p
).
n concluzie, m$rimea total$ a efortului direct de stocare este dat$ de relaia:
Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp
Rezultatul aplic$rii relaiei se exprim$ n lei pentru o perioada definit$ - an,
trimestru, lun$ etc.
Menionam c$, n condiiile n care activitatea de meninere a stocurilor ntr-un
depozit are un caracter de continuitate, f$r$ mari variaii ale volumelor !i respectiv
valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea c$ efortul direct de stocare este
aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat$; n consecin$, se poate determina
un coeficient de calcul (a) care arat$ ct reprezint$ cheltuielile aferente efortului direct
de stocare n raport cu valoarea medie anual$ a materialelor stocate (Spv).
=
pv ids
S a E
Efortul indirect de stocare este dat de efectele evit$rii finan$rii pentru
achiziionarea !i stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestoc$rii !i
folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea
capacit$ilor de producie, efectuarea unor noi investiii, crearea condiiilor pentru
dezvoltarea produciei !i pentru obinerea unui spor de profit. Efortul indirect de
stocare, E
ids
,

se poate calcula cu ajutorul relaiei:
i pv ids
e S a E

=

n care "ei" reprezint$ eficiena investiiei pentru dezvoltarea produciei care se
calculeaz$ astfel:
I
P
e
r
i
= ,
219

n care "P
r
" reprezint$ profitul suplimentar obinut prin punerea n valoare a
rezultatelor investiiei "I" finanat$ prin evitarea form$rii stocurilor (a x S
pv
+ S
pv
).

Efortul total "E
S
" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de
constituirea stocurilor. Importana proceselor de stocare se exprim$ prin rolul de
"regulator" pe care il joac$ acestea ntre ritmul aprovizion$rilor !i cel al produciei,
stocul reprezentnd acel "tampon inevitabil" care asigur( sincronizarea
aprovizion(rii cu ritmul consumurilor. n consecin'(, o politic( eficient( n acest
domeniu este cea care asigur( formarea unor stocuri minim necesare, care, prin
nivel *i structur(, asigur( continuitate n alimentarea consumului (continuu sau
variabil) n condi'iile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate
pe criterii economice, reprezint( certitudine, garan'ie *i sigurant( n
desf(*urarea normal( a activit('ii agen'ilor economici.

7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUC'IE

Pentru desf$!urarea normal$ a activit$ii, unit$ile economice din industrie,
construcii sau transporturi !i constituie stocuri n funcie de condiiile de
aprovizionare interne !i externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile
proceselor tehnologice, de organizarea subunit$ilor de consum !i dispersia teritorial$
a acestora, de strategia !i politica adoptate n formarea stocurilor. "Structura
material( a stocurilor pentru produc'ie", din care urmeaz$ a fi alimentate punctele
de consum, cuprinde: materii prime de baz( sau auxiliare; p(r'i componente *i
subansambluri ale viitorului produs finit; materiale *i piese de schimb destinate
ntre'inerii *i repar(rii utilajelor, cl(dirilor, instala'ilor; combustibii *i
lubrifian'i, ambalaje *i materiale de ambalat, furnituri de birou.
n general, la nivelul unit$ilor economice, se prevede constituirea obi!nuit$ a
stocului curent, dup$ caz, a celui n curs de transport !i, cu titlu de excepie,
stocurile de siguran'( de condi'ionare, de transport intern (sau de secie) !i de
iarn(. Aceste tipuri de stocuri ndeplinesc acelea!i funcii, dar n condiii diferite !i
definesc coninutul stocului de resurse materiale pentru producie, a c$rei funcie
general$ are n vedere "desf(*urarea normal( a activit('ii unit('ii economice n
perioada de gestiune estimat(".
Stocul curent" reprezint( cantitatea de materii prime *i materiale noi
*i refolosibile, de combustibili *i lubrifian'i, de piese de schimb, subansamble etc.
care se acumuleaz( n depozitele *i magaziile unei unit('i economice n scopul
acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura *i ritmicitatea specifice,
n intervalul dintre dou( aprovizion(ri succesive. Este stocul care se formeaza$ n
mod obi!nuit n ntreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evoluia stocului curent
se prezint$ n figura 7.1 ,pe parcursul form$rii !i utiliz$rii, stocul curent
nregistreaz$ mai multe niveluri ntre care semnificative sunt "maxim",
"mediu", "minim".
Nivelul maxim se nregistreaz$ n momentul intr$rii, recepiei !i trecerii n
gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori;
nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat
este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu *i minim efective pot fi diferite de cele
estimate, caz n care !i determinarea va mbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu
efectiv va fi rezultatul mp$ririi sumei nivelurilor maxim *i minim efective la doi,
iar nivelurile maxim !i minim efective vor fi cele nregistrate n fi!ele de magazie la
220
nceputul !i sfr!itul intervalului dintre dou$ rentregiri (reaprovizion$ri) succesive.
Aceste precizari sunt necesare pentru c$ evoluia !i modul de calcul pe niveluri al
stocului curent vor condiiona dinamica !i m$rimea stocului de producie (pe care-l
cuprinde n mod obi!nuit).

zile
Figura 7.1.

l= intervalul mediu dintre dou$ rentregiri succesive ale stocului curent (interval
ntre dou$ aprovizion$ri succesive);
r= consumul din stocul curent

Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,
constant uniform n timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea,
periodic sau continuu, n cantit$i fixe sau variabile. Semnificativ este momentul
calendaristic la care urmeaz$ a se declan!a aciunea de comand$-reaprovizionare;
acesta poate fi prestabilit cu o anumit$ aproximaie, n funcie de elementele posibil
de cunoscut: durata de aprovizionare, distribu'ia statistic( a cererii, condi'iile de
furnizare. n figura 7.2. (a !i b) se prezint$ corelaia dintre procesul de formare !i cel
de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaie al produsului
"u!i finisate".

221
Cantitate

n
n
2
r
3
r
4
r
Scr
1
r Nivel de comand$
a)

l l l Timp(zile)

Cantitate

b)

n n n

Timp(zile)

durata de reaprovizionare

Figura 7.2.(a,b)

4 3 2 1
, , r r r r - consumul din stocul curent pentru producia de u!i finisate
n - lotul de comand$-aprovizionare

"Stocul n curs de transport" reprezint$ cantitatea de resurse materiale care se
g$se!te n mijloacele de transport pe timpul deplas$rii acestora de la sursele de
furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai nume!te "de tranzit',
poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de distana de transport !i de mijlocul de
transport folosit n deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creeaz$ !i n
interiorul unit$ilor economice, cu deosebire n cazul celor care au subunit$i
componente dispersate teritorial (filiale, secii, uzine de asamblare, !antiere etc.), a!a
cum se va meniona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul n curs
de transport este sursa material$ de rentregire a celui curent; marimea lui este, de
regul$ la

nivelul cantit$ii de materiale comandate (figurile 7.3 !i 7.4).

222

Furnizor
Tinp de comand$- o s$pt$mn$

Timp de transport- dou$ s$pt$mni

Stoc n curs de transport pe dou$
s$pt$mni
Alimentare

Figura 7.3.

Includerea stocului n curs de transport n celui de producie al consumatorului
este normal$ numai n cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale
livrate de furnizor, situaie n care angajamentul financiar(!i deci imobilizarea ca atare
a acestuia) este suportat de primul factor

Cantitate

tr
S
tr
S
tr
S

a b c d e f zile

tr
S - stoc n curs de transport ; a-b, c-d, e-f timp de transport

Consumator
Depozite

1 2 3 4
44
Sectoare de
activitate
1 2 3 4
223
Stocul de siguran'( reprezint( cantitatea de materiale acumulat( n
depozitul consumatorului, fiind destinat( asigur(rii continuit('ii
consumului cnd, stocul curent a fost epuizat *i ntrzie rentregirea lui,
ca urmare a unor deregl(ri n livr(rile de la furnizori, n transport sau ca
urmare a cre*terii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune
peste limitele estimate.
Formarea stocului de siguran$ nseamn$ o acumulare suplimentar$ de
resurse materiale n stoc !i, implicit, o imobilizare mai mare de fonduri financiare
antrenate la cump$rarea acestora - situaie care amplific$ fenomenul economic negativ
specific stoc$rii n general.
Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materille prime de baz$ a c$ror
lips$ probabil$ condiioneaz$ direct continuitatea activit$ii productive a ntreprinderii,
iar furnizorul se afl$ la o distan$ relativ mare care nu permite rezolvarea unei
probleme de aprovizionare n timp scurt, operativ. De altfel, condiille de formare a
stocului de siguran'( sunt diferite de la o ntreprindere la alta !i de la un material la
altul.
Formarea acestuia depinde de nivelul !i evoluia cererilor pentru consum, de
ritmul livr$rilor de la furnizori, de timpul de transport !i de cel de comand$ care, n
activitatea practic$, nu sunt, ntotdeauna, constani. Formarea stocului de siguran'(
se practic$ !i n sistemul activit$ii de desfacere-vnzare, pentru satisfacerea cererii
clienilor, onorarea lor prompt$. Consumul din stocul de siguran'( se face dup$
analize prealabile !i cu acordul conducerii asigur$rii materiale (care va stabili m$suri
eficiente de meninere a ritmulul prestabilit al aprovizion$rilor). Evidena scriptic$
acestui tip de stoc se ine distinct de celelalte categorii, n cadrul fi!elor de magazie.
Dinamica stocului de siguran'( n raport cu cea a stocului curent, ca !i
corelaia dintre acestea se prezint$ n figura 7. 5. Est e un st oc considerat
intangibil, consumul din cadrul acestuia, presupune rentregirea imediat$ din loturile
urm$toare primite de la furnlzori n scopul relu$rii funciei specifice.

Cantitate Nivel maxim

Nivel mediu
Stoc curent

Nivel minim

Ss Stoc de siguran$

zile

I
=
I intervalul mediu ntre dou$ livr$ri succesive de la furnizor(ntre dou$ reaprovizion$ri de la

furnizor, ntre dou$ rentregiri ale stocului curent)
Ss = Stocul de siguran$
Figura 7.5.
224
"Stocul de preg$tire" sau de "condiionare" reprezint$ cantitatea de materiale
care se acumuleaz$ !i este staionat$ o perioad$ de timp n spaii special amenajate, n
vederea aducerii resurselor respective, prin operaii de condiionare, la parametrii
fizico-chimici care s$ permit$ prelucrarea lor corespunz$tor conditiilor impuse de
normele tehnologice. n aceast$ situaie se includ materiale ca: lemnul pentru mobil$
sau pentru alte prelucr$ri industriale, pentru care sunt prev$zute condiii anumite de
umiditate maxim$ (deci care trebule s$ stea la uscat), lna piept$nat$ (pentru
asigurarea condiiilor de umiditate !i desc$rcare electric$), bumbacul balotat
(pentru odihn$ !i condiionar) varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc.
De regul$, operaille de condiionare se execut$ la produc$tori-furnizori,
ace!tia fiind obligai s$ livreze marfa la parametrii calitativi prev$zui n
standarde, n normele stabilite n contractele economice pentru a putea fi folosit$ de
consumatori imediat dup$ cump$rare sau la sosirea de la sursele de furnizare a
partizilor contractate (deci cu procesul de condiionare efectuat). Exist$ ns$ situaii
cnd condiionarea trebuie f$cut$ la utilizator; aceasta cnd operaia s-a prev$zut a se
realiza, prin contract, la consumator sau cnd, de!i efectuat$ la furnizor, pe parcursul
transportului, parametril fizico-chimici nu pot fi meninui. Dup$ condiionare,
materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe destinaiile de consum prev$zute.
Semnificativ este faptul c$, pentru cazurile n care condiionarea se poate face pe
parcursul staion$rii materialelor n stoc curent !i, inclusiv, de siguran'(, durata de
stocare fiind suficient$ pentru aceast$ operaie, constituirea stocului de preg(tire
poate fi evitat$ sau cel puin limitat$ - aspect care contribuie la diminuarea efortului
general de stocare. Dinamica stocului de condiionare se prezint$ n figura 7.6.

Cantit$i

cd
S
cd
S
cd
S r

r
r

a b c d e f zile

Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare
a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ;
b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare

"Stocul pentru transport intern" reprezint$ cantitatea de resurse materiale ca se
acumuieaz$ in depozitele !i magaziile subunit$ilor de consum (sectii sau atelie de
fabricaie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliber$rii transportului
materialelor de la depozitul central (comun) la destinaiile de folosi Situaia este
specific$ unit$ilor care au n structur$ mai multe subunit$i care consu acelea!i resurse
!i sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude
225
formarea unor stocuri chiar pentru cteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.)
Aceea!i situaie este specific$ !i unit$ilor economice care au subunit$ile consum
amplasate dispersat in teritoriu !i la distane relativ mari fa$ de depozitul cent care le
alimenteaz$ cu materiale; in acest caz, condiiile !i mijloacele de transport utiliza pot
influena hot$rtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea
la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibil$ prin aplicarea mai multor m$s servire
simultan$, accelerarea vitezei de circulaie a mijloacelor de transport, mecaniza
complex$ a operailor de prim ire-recepie a materialelor (care ies dintr-o gestiune !i
intr$ alta), de nc$rcare, desc$rcare, manipulare, distribuia loturilor programate pentru
sosire la furnizori direct pe destinaiile de consum, amplasarea raional$ in teritoriu a
stocuri comunemai multorsubunit$i de consum !.a.
Semnificativ este faptul c$ asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca
m$rime distinct$ fa$ de stocul curent ; formarea separat$ de acesta amplific$ volu
stocurilor, implicit capitalul circulant !i scade astfel eficiena in utilizarea fondu
ntreprinderii. Prin e!alonarea raional$, cantitativ !i in timp, a stocului curent pe punct
,

de consum se poate preveni situaia de mai sus. Acest aspect este posibil, dup$ caz
condiii, !i prin formarea stocurilor direct la depozitele subunit$ilor dispersate terita
(evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con
apropiate unde nu este economic$ amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica
form$rii !i utiliz$rii stocului pentru transport intern la trei subunit$i de consum se
prezinta n figura 7.7.

Cantit$i
'
A
S

A
S

'
B
S

B
S
'
C
S

C
S

zile

1
t
2
t
3
t
4
t
5
t
6
t
'
1
t
'
2
t
'
3
t
'
4
t
'
5
t
'
6
t

SA,SB,SC,SA,SA,SB,SC= nivelul de formare a stocurilor pentru transport
intern la subunit$ile de consum
A,B,C,
; ; ;
; ; ;
'
6
'
5
'
4
'
3
'
2
'
1
6 5 4 3 2 1
t t t t t t
t t t t t t

= perioade de eliberare din depozitul central !i de
transport al materialelor la subunit$ile A,B,C
Figura 7.7

"Stocul de iarn(" reprezint( cantitatea de materiale care se acumuleaz(
n depozitele unit('ilor n scopul aliment(rii continue a consumului pe perioada
de ntrerupere a exploat(rii *i/sau transportului unor resurse, ca urmare a
226
condi'iilor naturale *i de clim(. Aici se ncadreaz$ resursele materiale care, prin
natura lor, sunt afectate de asemenea condiii sau producia, ori consumul lor, are
caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului,
c$rbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploat$rile forestiere !.a. sau al
celor din import pentru care transportul pe ap$ se ntrerupe n cursul iernii.
Formarea stocurilor de iarn(, sau n general a celor s e z o n i e r e , se
realizeaz$ n perioadele de presezon prin acumul$ri e!alonate n limitele necesarului
de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn$ (se poate avea n vedere
constituirea !i a unui stoc d e siguran'( ca protecie pentru eventuala prelungire a
perioadei de ntrerupere a furniz$rii sau transportului resurselor materiale de genul
amintit). Consumul din stocul de iarn$ se realizeaz$ n cadrul perioadei de sezon
luate n calcul, n concordan$ cu ritmul, volumul !i natura cererilor pentru consum.
Dinamica procesului de formare !i utilizare a stocului de iarn$ se prezint$ n figura
7.8.

a b c B

i1, i
2
, i
3
= niveluri de formare a stocului de iarn$;
I = nivelul maxim de formare a stocului de iarn$ (sezonier);
N1, N
2
,

N
3
= niveluri ale stocului de iarn$ (sezonier) pe perioada
consumului;
0-->A = perioada de formare a stocului de iarn$;
A--> B = perioada de consum al stocului de iarn$;
A-a, a-b, b-c, c-B = perioade intermediare de consum al stocului de iamb
(sezonier).
Figura 7.8
Al$turi de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigur$rii continuit$ii activit$ii
lor agenii economici pot constitui !i alte categorii, ca de pild$, stocurile strategice, de
conjunctur( (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse
materiale achiziionate n volum mare n momentul n care se consider$ c$ preul de
achiziie este cel mai favorabil, iar n viitor acesta va avea o tendin$ de cre!tere. Eficiena
acestor stocuri este dat$ de diferena (marja) dintre preul de achiziie !i cel n vigoare n
momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil n
scopul evit$rii penuriei de resurse la consumatori pe perioada cnd este prev$zut$
227
ncetarea livr$rii acestora de la furnizor, ca urmare a intr$rii n modernizare, remont etc.

Unele stocuri sunt constituite !i pentru a avea o situaie de monopol; dac$ un
agent economic cump$r$ toate cantit$ile dintr-o anumit$ resurs$ de la toi furnizorii, el se
situeaz$ pe poziia de monopol, dup$ caz de monopson, determinnd pe ceilali ageni
economici s$-!i adapteze structura produciei la consumul altor resurse materiale. Se
contureaz$ n aceast$ situaie !i perspectiva de dumping pe care agentul economic
respectiv intenioneaz$ s$ o foloseasc$ pe pia$.

7.3. MODALIT#I DE EXPRIMARE A STOCURILOR

Stocurile de producie se exprim$ n diferite m$rimi !i unit$i de evaluare
fizic$ !i n funcie de necesitatea corel$rii lor cu ali indicatori; o prim( form( de
exprimare este n "unit('i naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) !i serve!te la
estimarea fizic$ a potenialului de producie, de lucr$ri sau servicii, care se poate
realiza din cantitatea stocat$ la o resurs$ definit$. Pe aceea!i baz$, se asigur$
determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de
alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for$ de munc$ din
depozite. Stocurile fizice stau la baza comensur$rii valorice a resurselor materiale
stocate !i evidenierii astfel a fondurilor financiare !i valutare care au servit la
cump$rarea lor.
A doua form( de exprimare este cea "valoric(" (n lei, mii lei, mil. lei),
prin care se asigur$ evaluarea resurselor financiare !i valutare antrenate de formarea
stocurilor de producie !i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare,
ca *i a dobnzilor care trebuie pl$tite. Exprimarea valoric$ permite, totodat$,
stabilirea, prin nsumare, a stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale,
determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime !i materialelor, a
vitezei de rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al c$ror
nivel se calculeaz$ n raport cu valoarea medie a stocului de producie. Expresia
valoric$ este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic pentru fiecare tip de
resurs$ material$, !i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului
de cump$rare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic$ !i
pe care aceasta le suport$ direct).
A treia form( de exprimare este cea n zile prin care se evideniaz$
perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper$ cererea pentru consum. n
funcie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declan!are a
aciunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

7.4. CORELA#II $I FACTORI DE INFLUEN# A NIVELULUI
STOCURILOR DE PRODUC#IE

Pentru evidenierea factorilor de influen$ devine necesar$ examinarea unor
elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Un astfel de element reg$sit practic
n orice procedeu de optimizare a !ocurilor, l constituie cheltuielile de stocaj sau de
depozitare reprezentnd cuantificarea efortului firmelor !i al economiei naionale
pentru formarea !i meninerea lor. Opiunile pentru o m$rime sau alta a stocului vor fi
228
influenate de r$spunsul la ntrebarea: ce avantaje !i ce pierderi ar prezenta dac$ se
stocheaz$ mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident
ca ntr-o asemenea balana trebuie g$sit modul cel mai cuprinz$tor de reflectare a
efectelor nefavorabile, produse de imobilizare n stocuri, respectiv a celor favorabile
n cazul eliber$rii unor resurse materiale din stoc !i introducerea lor n circuit.
Asemenea efecte sunt denumite n mod convenional "efort de stocare" evocnd
cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei p$ri a fondurilor (unit$ilor)
firmelor !i ale economiei naionale, care nu particip$ n etapa stoc$rii la circuitul
economic.
Efortul de stocare (E
a
) se compune din dou$ mari categorii de cheltuieli !i anume:
- efortul direct (E
d
) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de meninerea
stocului de materiale bine determinate !i localizate n spaiu,
pentru a conserva propriet$ile fizico-mecanice !i chimice, p$strarea
integrit$ii stocurilor, depozitarea, administrarea, manipularea !i eliberarea
stocurilor n funcie de cerine;
- efortul indirect social (E
i
) rezultat din faptul c$ o parte din venitul
naional (sau fondurile financiare ale firmei), este temporar sustras$ din
circuitul economic, aceasta determinnd ca firma s$ nu poat$ beneficia pentru
un anumit timp de acea parte din capitalul s$u imobilizat$ n stocuri.
Deci efortul total de stocare :
E
a
= E
d
+ E
i
Principalele elemente ale efortului direct sunt:
- cheltuielile cu salariile muncitorilor !i ale personalului administrativ
care deserve!te depozitele, impozite pe salarii, asigur$ri sociale aferente (C
ha
);
- cheltuieli pentru energie electric$, combustibili, carburani, abur, etc.
destinate desf$!ur$rii proceselor tehnologice de manipulare, depozitare,
conserv$rilor (C
t
);
- cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe, respectiv pentru
construcii, utilaje, mecanisme !i alte mijloace de inventar ale depozitelor (C
a
);
- cheltuieli pentru ntreinerea !i repararea fondurilor fixe (C
r
);
- cheltuieli pentru iluminat, nc$lzit !i pentru climatizarea unor spaii de
depozitare (C
i
);
- cheltuieli pentru materiale auxiliare, de ntreinere, necesare
activit$ii depozitului (C
ma
);
- cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilit$i sau sc$z$minte
admise (C
p
);
- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin
stocaje, adic$ dobnzile medii pentru creditele acordate de banc$ (C
db
).
Deci, n final, m$rimea total$ a efortului direct de stocare este dat$ de relaia:

E
d
=C
hs
+C
t
+C
a
+C
r
+C
i
+C
ma
+C
p
+C
db
n condiiile n care, activitatea de meninere a stocurilor ntr-un depozit sau
ntr-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate f$r$ mari variaii ale
volumelor !i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta c$ efortul
direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat$ !i se poate
determina un coeficient de calcul (K
s
) care arata ct reprezint$ cheltuielile aferente
efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate
(V
s
), deci:

E
d
=K
s
+V
s
229

Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecin$ a stoc$rii ar constitui-o
ipoteza stabilirii rezultatelor utiliz$rii capitalului aferent imobiliz$rii n stocuri
pentru accelerarea reproduciei prin investiii noi, adic$ sporul de venit naional n
perioadele urm$toare, ncepnd de la punerea n funciune a capacit$ilor noi de
producie.
n acest caz, efortul indirect (social) de stocare, se poate determina cu ajutorul
relaiei:

E
i
=b*V
s
*a
i
n care:
b - cota parte din venitul naional alocat$ pentru investiii;
V
s
- valoare medie anual$ stocat$;
a
i
- eficiena investiiilor (coeficientul de eficien$) n economia naional$, adic$
efectul produs asupra cre!terii venitului naional, adic$:

n care:
"V
n
- cre!terea venitului naional n perioada de timp dat$;
I - valoarea investiiilor care a contribuit la cre!terea venitului naional n
perioada dat$.

Factorii care influeneaz$ nivelul stocurilor sunt grupai astfel:
1. Frecvena livr$rilor este considerat ca un prim factor de influen$ asupra
nivelului de formare a stocurilor, !i care se stabile!te innd seama att de condiiile
furnizorilor ct !i de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adic$ de natura cererii, de
momentele de consum. O importana deosebit$ o prezint$ modul cum furnizorul !i
organizeaz$ livr$rile c$tre beneficiarii s$i, att n cazul fabricaiei cu caracter
continuu, ct !i al celei periodice.
Considernd existena unui singur produc$tor (furnizor) ale c$rui produse
sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); producia lunar$ a produc$torului este
de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, n aceast$
situaie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos:
a) ntreaga producie - a unei luni s$ o livreze uneia din cele trei unit$i
beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la
beneficiarul C); (figura 3.12.)

230
Fig. 3.12. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori

b) livrarea produciei lunare s$ se fac$ n mod egal la cei trei beneficiari
(livrare simultan$).
Fa$ de cele dou$ strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se
prezint$ astfel (fig. nr. 3.13 !i 3.14).

Fig. 3.13. Dinamica stocului de producie la beneficiarul A conform variantei l de
livrare de la furnizor

Fig. 3.14. Dinamica stocului de producie la beneficiarul B conform variantei 2 de
livrare de la furnizor

Din analiza celor dou$ strategii se observ$ ca strategia a doua permite !i
reducerea stocului maxim de la 300t la l00t, iar a celui mediu de la (S
p
) 150t la 50t.
Modul de organizare al livr$rilor de la furnizori influeneaz$ deci n mod direct stocul
de producie la beneficiari.
2. Norma minim$ de livrare reprezint$ un alt factor de influena
asupra nivelului stocului la consumatori, n special la consumatori de cantit$i
mici. Norma minim$ de livrare este cantitatea minim$ dintr-un produs
posibil$ de comandat de c$tre beneficiar la produc$tor, care va asigura
acestuia din urm$ realizarea fabricaiei n condiii de economicitate maxim$.
Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori
va interveni reeaua de unit$i en-gros de aprovizionare !i desfacere care vor prelua
cantit$i vagonabile !i vnznd apoi n cantit$i nevagonabile la utilizatorii din
zonele lor.
3. Capacitatea de transport n corelaie cu distanta de transport.
Ace!ti doi factori sunt strns legai unul de altul pentru c$ reliefnd de
exemplu distana de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit
pentru deplasarea materiilor prime, ntruct cheltuielile implicate de acest proces
trebuie sa fie ct mai mici. Este cunoscut c$ pe distane mici (pn$ la 100 km) este
eficient s$ se foloseasc$ transportul auto, iar pe distane mari - transportul feroviar, iar
pe distana foarte mari cel naval.
4. Amplasarea !i apartenena stocurilor, prezint$ importan$ asupra nivelului
de constituire a stocurilor de materiale !i deci asupra imobiliz$rii totale prin stocaje.
Influena amplas$rii asupra imobiliz$rilor se analizeaz$ n raport cu
amplasarea produc$torilor !i consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de alt$
parte, n raport cu factorii specifici ai produciei !i consumului, n acest context, este

231
necesar$ existena unor asemenea stocuri care s$ poat$ satisface promt nevoile
beneficiarilor, chiar cele neprev$zute f$r$ s$ atrag$ cheltuieli suplimentare care vor
m$ri preul de achiziionare, n acest sens pot fi avute n vedere mai multe alternative:
1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate
materialele de care are nevoie;
2) - constituirea unor stocuri ntr-un depozit specializat de tip en-gros
de mare capacitate:
3) - constituirea de stocuri prin unit$ile en-gros de aprovizionare-
desfacere, pe zone administrative, la care sa aib$ acces toi beneficiarii din
acea zona.
O strategie posibil$ de ales care ar putea r$spunde cel mai bine scopului
urm$rit ar putea fi formulat$ astfel:
a) - n cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este
constant-continuu !i n cantit$i relativ mari, precum !i cele destinate unui
singur consumator, stocul s$ fie format direct la utilizatorii respectivi, n acest
caz, loturile fiind vagonabile, se asigur$ un transport eficient, consumul se
desf$!oar$ f$r$ staion$ri peste intervalul mediu ntre aprovizion$ri (cererea
fiind constant$ n cazul fabricaiei de serie mare); totodat$ se poate respecta
m$rimea lotului optim de fabricaie la produc$tori, n aceste condiii deci, se
realizeaz$ desf$!urarea activit$ii la produc$tori !i la beneficiari cu
imobiliz$ri totale minime n stocaje (la produc$tori n stocuri de produse finite
iar la utilizatori n stocuri de materii si materiale);
b) - n cazul materialelor pentru care consumul este variabil, n
cantit$i mici dar la un num$r relativ mare de unit$i concentrate pe o raz$
(zon$) restrns$ (ora!, jude) stocul s$ fie format n depozitele unit$ilor en-
gros de aprovizionare-desfacere din zona respectiv$;
c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un num$r
mic de unit$i !i de asemenea n cantit$i mici eficiena procesului impune
constituirea acestor stocuri n depozite en-gros ale firmelor de aprovizionare-
dnsfacere care deservesc o zon$ mai mare (mai multe judee limitrofe, de
exemplu), n ultimele dou$ situaii opiunea este avantajoas$ deoarece se
asigur$ ndeplinirea condiiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la
beneficiari !i optimizarea fabricaiei la furnizor pentru c$:
l. - produc$torii vor fabrica !i livra loturi vagonabile c$tre depozitele en-gros
organizate n cele dou$ sisteme (deci se asigur$ optimizarea fabricaiei !i
transportului);
2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate n
cantit$i care s$ permit$ transportul n condiii de eficien$ pn$ la
beneficiari, totodat$ ele pot stabili un ritm optim al livr$rilor c$tre
consumatori;
3. - la unitatea consumatoare se evit$ staionarea n stocuri pentru
ntregul an de gestiune a materialelor cu consum ntmpl$tor (variabil-
aleator), pentru c$ servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de
gestiune;
4. - se previne formarea stocurilor cu mi!care lent$ la utilizatorii de
materiale cu consum variabil;
5. - se evit$ formarea de stocuri de siguran$ la beneficiari pentru
materialele asigurate prin en-grosi!ti !i deci formarea de imobiliz$ri
suplimentare;
6. - se creeaz$ condiii de cunoa!tere a existenei unor stocuri n zon$
232
!i revnzarea operativ$ a acestora.
5) - Condiiile naturale de clim$ reprezint$ un alt factor care influeneaz$
procesele de stoca]. n aceste condiii, cnd exploatarea !i aprovizionarea nu se pot
desf$!ura normal, devine necesar ca naintea perioadei de ntrerupere a transportului
sau a exploat$rii s$ se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura
alimentarea f$r$ ntreruperi a consumului productiv pn$ la dep$!irea perioadei
critice !i reluarea normal$ a produciei !i livr$rilor,
6. - Capacitatea de depozitare condiioneaz$ limita maxim$ a stocului; n
practic$ nu este totdeauna avut n vedere ceea ce determin$ ca pe parcursul
derul$rii procesului s$ se ajung$ la depozit$ri de materiale pe spaii improprii,
neamenajate, pe c$ile de circulaie. Asemenea situaii vor duce la degradarea
materialului !i la sustrageri din cauza imposibilit$ii asigur$rii unei paze eficiente.
Acest factor acioneaz$ cu deosebire n cazul supraetoc$rilor exagerate la care
recurg unele unit$i sau n cazul livr$rilor anticipate pentru materiile prime din
import n cantit$i mai mari.

7.5. OBIECTIVE N CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE;
ELEMENTELE FUNC#IONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA

Conducerea proceselor de stocare, ca una dintre activit$ile de baz$ ale gestiunii
economice, mbrac$ forme diferite. De exemplu, ntr-un fel se pune problema
conducerii unui proces de stocare, care are loc n condiiile n care cererea pentru
consum este constant(, care se manifest$ cu o ritmicitate cunoscut( !i pentru care
aprovizionarea se face n loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, *i
altfel cnd cererea pentru consum este variabil(, ntmpl(toare, cu o anumit(
distribu'ie statistic(, iar aprovizionarea se realizeaz( n loturi diferite, la
intervale egale sau neegale.
Avnd in vedere particularit$ile diferitelor procese de stocare, activitatea de
conducere a acestora are totu!i unele tr$s$turi comune; astfel, orice proces de
stocare necesit$ prevederea desf$!ur$rii lui !i a condiiilor n care urmeaz$ a se
efectua. Formarea stocurilor este predeterminat$ de o comand$, de o decizie de
cump$rare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficient$ a procesului
impune o organizare raional$ !i un control sistematic al modului de derulare a
acestuia. n conturarea "strategiei n domeniul stocurilor" !i stabilirea politicii
de aciune pentru formarea, deinerea !i ufilizarea lor, se are permanent n vedere
s$ se asigure r$spunsul la "ntreb(rile":
Ce trebuie aprovizionat !i stocat?
n ce cantitate?
Cnd trebuie emis$ comanda de aprovizionare sau iniiat$ aciunea de
cump$rare-achiziionare?
Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de
aciune?
Care sunt consecinele politicii adoptate n conducerea proceselor de
stocare asupra eficienei activit$ii economice a unit$ii?
Pe aceast$ baz$, se stabilesc "obiectivele" de urm$rit n conducerea
proceselor de stocare pentru a obine efecte economice favorabile; ntre acestea,
amintim:
233
formarea unor stocuri minim necesare, asortate, care, prin dimensiune,
s$ asigure desf$!urarea normal$, la parametrii proiectai, a activit$ii de
ansamblu a unit$ilor economice prin alimentarea continu$ a
subunit$ilor !i punctelor de consum n condiiile unui efort (cost) de
stocare ct mai mic;
meninerea stocurilor efective n limitele estimate;
prevenrea fenomenelor de lips$ de resurse materiale n stoc !i de
suprastocare, de formare a stocurilor cu mi!care lent$ sau f$r$ mi!care;
p$strarea integrit$ii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale
resurselor pe timpul stoc$rii;
satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum,
cele ale clienilor n strict$ corelaie cu politica adoptat$ de conducerea
firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc
sau a suprastoc$rii).
Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesit$ urm$toarele
"modalit$i de aciune": folosirea n dimensionarea stocurilor a unor modele
economico-matematice adecvate scopului urm$rit, care in cont de factorii concrei
care le condi'ioneaz( existen'a *i nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe
care le antreneaz( procesul de formare a lor; aplicarea n procesul de urm(rire-
control a derul(rii proceselor de stocare, a evolu'iei stocurilor efective fa'( de
limitele estimate, a unor metode *i tehnici de mare eficacitate *i utilitate practic(,
cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau st(ri
ira'ionale; valorificarea ntr-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile
pentru deblocarea operativ( a fondurilor financiare astfel imobilizate;
asigurarea unor condi'ii de depozitare-p(strare judicioase n scopul prevenirii
degrad(rilor de materiale sta'ionate n stocuri; folosirea unui sistem
informa'ional simplificat, cuprinz(tor, a*ezat integral pe baze informatice, care
s( eviden'ieze, n orice moment, starea proceselor de stocare *i s( permit( ca, n
timp util, s( se adopte *i s( se aplice m(surile care se impun dup( caz *i situa'ie:
men'inerea unor leg(turi permanente cu furnizorii, urm(rirea sistematic( a
livr(rilor programate pentru prevenirea ntrzierilor, a expedierii unor resurse
necorespunz(-toare calitativ; aplicarea m(surilor eficiente de prevenire a
sustragerilor sau de securitate contra incendiilor *.a.
Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legat$ de
cunoa!terea "elementelor funcionale" care asigur$ caracterizarea proceselor de stocare
!i care contribuie la dimensionarea stocurilor; ntre acestea, amintim:
a. Cererea pentru consum (r) - element de baz$ care condiioneaz$ nivelul !i
ritmul eliber$rilor de materiale din stocuri !i, implicit, volumul !i ritmul
aprovizion$rilor care asigur$ rentregirea lor. Aceasta reprezint$ motivaia de
baz$ pentru iniierea !i desf$!urarea proceselor de aprovizionare-stocare.
Cererea poate fi cunoscuf$ pe toat$ perioada de gestiune, caz n care procesul
de formare a stocurilor !i, respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt
deterministe. Cererea poate fi ns$ necunoscut(, dar previzibil(, cum este
cazul materialelor destinate fabricaiei produselor solicitate la prezentare
ntmpl$toare sau pe baz$ de comenzi imprevizibile ca !i al resurselor necesare
activit$ii auxiliare, a celor destinate efectu$rii unor reparaii accidentale; n
acest caz, ea poate fi considerat$ ca o variabil$ aleatoare cu distribuie dat$, iar
modelele economico-matematice de calcul sunt de natur probabilistic$. n
aceste condiii, natura !i caracteristicile cererii se stabilesc pe baz$ de
observaii, prin studii de prognoz$, serii de date statistice etc.; masa datelor
234
culese se prelucreaz$ cu ajutorul statisticii matematice, acestea reprezentnd
"informaia iniial$" care conduce att la alegerea modelului de calcul, ct !i la
procedeele de optimizare. De regul$. cererea de materii prime, de componente
!i subansambluri este dependent$ de e!alonarea calendaristic$ !i dimensional$
a programelor de fabricaie.
n figurile 7.9 !i 7.10 se prezint$ evoluia cererii constante !i variabile in
cadrul a trei cicluri de aprovizionare.

Cantitate

n n
r r r r

cr
S n a)

S
S

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile
de aprovizionare-consum

Cantitate

r r r
n n r

cr
S n
b)

S
S

Figura 7.9.(a,b)-cerere constant$

Cantitate

1
r
2
r
3
r
4
r
n n

cr
S n a)

235

S
S


zile
ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3
Figura 7.10 (a, b)-cerere variabil$

Cererea poate fi ritmic$ sau nu, n cantit$i fixe sau variabile pe intervalul
dintre aprovizion$rile succesive, programat$ sau neprogramat$ - asemenea
caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaie, de
execuie a livr$rilor, a prestailor care constituie de fapt faza de manifestare.
b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de
gestiune luat( n calcul (Na) care exprim$ volumul de resurse ce
urmeaz$ a fi asigurat de la teri furnizori; n modelele de optimizare se
ia, frecvent, n calcul !i necesarul pentru ndeplinirea programului de
producie (N
pl
).
c. Lotul de livrare (n) reprezint( cantitatea de materiale care se
aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul
de aprovizionat N
a
; aceasta nseamn$ c$, de cantitatea de materiale care
se prevede sau se comand$ s$ se aduc$ de la furnizor, cu ocazia unei
reaprovizion$ri, depinde m$rimea lotului de livrare. Acest element
mbrac$, n practica !i teoria economic$ de specialitate, !i denumirea
de lot de reaprovizionare sau cantitate comandat$ (cantitatea de
comand$-aprovizionare).
d. Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare:
perioada de gestiune care, de obicei, se consider$ a fi de un an
(convenional 360 zile); ea poate fi delimitat$ !i la nivel de
semestru sau trimestru, n funcie de specificul activit$ii unit$ii
economice (cu producia continu$ sau sezonier$), de natura cererii
pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de
condiiile de transport etc.;
intervalul de timp dintre dou$ aprovizion$ri succesive (l)
reprezint$ perioada de timp care se scurge ntre o intrare anterioar$
de resurs$ material$ n unitatea economic$ !i cea imediat
urm$toare sau ntre dou$ rentregiri succesive ale stocului curent
236
cu resurse de la furnizor sau ntre dou$ livr$ri succesive ale acestui
factor c$tre un client sau consumator;
durata de comand(-aprovizionare reprezint$ timpul care se scurge din
momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a
iniiat aciunea de aprovizionare) pn$ la sosirea partizii de materiale livrate
de furnizor n depozitele unit$ii cump$r$toare (consumatoare), inclusiv
recepia acesteia.
n funcie de durata de comand$-aprovizionare !i intervalul dinfre
aprovizion$rile succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a
comenzilor sau iniiere a ac iunilor de asigurare. De regul$, durata de comand$-
aprovizionare este constant$, modificarea nregistrndu-se cnd se schimb$ sursa de
furnizare;
momentul calendaristic de declan!are a aciunii de aprovizionare (ti),
reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia
leg$tura cu furnizorul pentru efectuarea livr$rilor urm$toare programate (se
poate denumi !i data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau
neprogramat (caz n care este dependent de evoluia cererii !i durata de
comand$-aprovizionare;
e. Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cump$rarea
resurselor materiale !i derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile
cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se difereniaz$ pe
urm$toarele categorii:
costul cump(r(rii (de achiziie) prin care se exprim$ valoarea cantit$ii de
resurs$ prev$zut$ pentru achiziionare la un moment dat sau pe ntreaga
perioad$ de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic$
achiziionat$ !i preul (negociat) de vnzare al furnizorului, stabilit n funcie
de condiia "franco" acceptat$ de cei doi parteneri, dup$ caz. Este un cost care
nu influeneaz calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionare-
stocare (cu excepia situaiilor n care, pentru anumite niveluri ale
cump$r$rilor fizice - cantit$ilor fizice achiziionate -, furnizorii acord$
rabaturi comerciale sau bonificaii);
costul de lansare a comenzii (Cl), care include toate cheltuielile ce se fac
ncepnd cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile
de transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplas$rile de delegai ai
cump$r$torului la furnizor. n general, aceste cheltuieli se precizeaz$ ca o
sum$ global$ pe un lot "n" comandat sau pentru o comand$. n acest caz se
includ numai acele cheltuieli pe care le face cump$r$torul din momentul
iniierii aciunii de comand$-aprovizionare (emitere !i transmitere comand$,
telex, fax, telefon etc.) !i pn$ la sosirea lotului comandat la destinaie
(exclusiv costul cump$r$rii);
costul de stocare (C
S
), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate
sau care trebuie suportate pe timpul staion$rii resurselor materiale n stoc, !i
anume : cheltuieli cu primirea-recepia, transportul n interiorul depozitului,
de manipulare, depozitare propriu-zis$, conservare, paz$, eviden$, eventuale
perisabilit$i normale, efectul stoc$rii resurselor materiale (al imobiliz$rii
astfel a fondurilor financiare aferente - dobnzi, taxe, impozite etc.);
cheltuielile cu amortizarea spaiilor de depozitare, a dot$rilor aferente, a
celor cu plata salariilor lucr$torilor care !i desf$!oar$ activitatea n cadrul
depozitelor; cheltuielile cu uzura moral$ a resurselor materiale. Costurile
de stocare cuprind categorii de cheltuieii care, prin natura lor, pot fi
237
variabile n raport cu m$rimea cantit$ii stocate (cum sunt, de pild$:
dobnzile bancare pentru creditarea cump$r$rii !i stoc$rii materialelor,
efectul imobiliz$rii fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de
conservare-p$strare sau cu uzura moral$) !i conven'ional constante
(cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza !i securitatea contra
sustragerilor sau incendiilor, cu evidena, cu iluminatul !.a.);
costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, de penalizare
sau de penurie (C
p
); acesta apare la un moment dat cnd cererea este mai
mare dect stocul !i deci nu poafie fi acoperit$; n acest caz, se fac
cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativ$ a cererii pe alte c$i
(reaprovizion$ri suplimentare de la teri dein$tori, urgentarea sosirii mai
devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de alt$ calitate
sau dimensiune-configuraie) sau se accept$ lipsa de stoc, suportndu-se
pierderile de profit, penaliz$rile sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare
a nerealiz$rii sau realiz$rii cu ntrziere a programelor de fabricaie, a
contractelor sau comenzilor etc. intotdeauna, epuizarea stocului nainte de
sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli
suplimentare, care cresc proporional cu partea din cererea nesatisf$cut$ !i
cu durata lipsei resurse respective.
Pe baza acestor "elemente funcionale" se delmiteaz$ 'tipul de gestiune" n care
se ncadreaz$ forma concret$ de manifestare a proceselor de stocare !i se stabilesc
condiiile !i nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de urm$rire !i
control, sistemul de eviden$ !.a.

7.6. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE
MATERII $I MATERIALE

Avnd n vedere structura stocului de producie, determinarea lui !i a
elementelor componente se realizeaz$ cu ajutorul urm$toarelor relaii:

7.6.1. STOCUL TOTAL DE PRODUC'IE

Stocul total de producie (Sp), este compus din elementele:
S
p
=S
c
+S
s
+S
cd
+S
ti
+S
i
Nivelul fiec$ruia din aceste tipuri de stocuri se calculeaz$ distinct, innd seama
de funciile ce le au de ndeplinit.

7.6.2. STOCUL CURENT

Stocul curent (S
c
) se determin$ conform relaiilor:
S
c
=
z
C *T
m0
sau S
C
=
z
C *T
C
n care:
C
z
- consumul mediu zilnic de materiale, determinat conform relaiei:
360
*
360

= =
ci ipl pl
z
N Q N
C

T
mo
- intervalul mediu ntre dou$ livr$ri succesive;
T
c
- intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice;
H
pl
- necesarul programat de materiale n perioada de gestiune;
238
Q
ipl
- volumul de produse "i" (n expresie fizic$) pentru care se consum$ materia
prim$ respectiv$;
N
ci
- norme de consum de materie prim$ pentru produsul "i".
Intervalul mediu ntre dou$ livr$ri consecutive se stabile!te n raport cu
termenele calendaristice !i cu cantit$ile intrate, nregistrate n anul precedent
(atunci cnd nu sunt nc$ ncheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune)
reprezentnd num$rul de zile mediu, ntre dou$ aprovizion$ri consecutive.
Atunci cnd la data stabilirii nivelului stocului curent sunt ncheiate
contractele cu furnizorii !i sunt curent elaborate graficele de livr$ri cu termenele
precise, pe grupe !i sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date.
La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au n vedere factorii
concrei de influen$ adic$, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea
timpilor de transport, e!alonarea produciei (programele de fabricaie),
capacitatea de expediie a furnizorilor !i cea de primire a beneficiarilor, etc.
De exemplu, dac$ se are n vedere capacitatea de transport (C
t
), intervalul
dintre dou$ aprovizion$ri consecutive pe baza c$rora se stabilesc termenele de
livrare din contracte se poate determina conform relaiei:

) (zile
C
C
T
z
t
c
=

iar n cazul n care se are n vedere norma minim$ de livrare (N
ml
), intervalul de
livrare se stabile!te conform relaiei:

z
m
c
C
N
T
1
=

De asemenea, daca se are n vedere ciclitatea (periodicitatea fabricaiei) atunci
intervalul de livrare se stabile!te n raport cu acesta; de exemplu, fabricaia unui
sortiment se realizeaz$ n primele 15 zile ale primei luni a trimestrului, ceea ce nseamn$ c$
beneficiarii nu pot s$-!i stabileasc$ alt interval de livrare dect cel corespunz$tor relu$rii
fabricaiei sortimentului respectiv, adic$ 90 zile.
Cnd se iau ca baz$ de calcul realiz$rile livr$rilor din perioada precedent$ (Tio)
!i cantit$ile efective intrate n depozite (Q
io
) se vor folosi relaiile:

=
io
io io
m
Q
Q T
T
*
(zile) cnd loturile de livrare sunt egale,sau
=
io
io io
m
Q
Q T
T
*

cnd loturile nu sunt egale ntre ele;
n care:
n - num$rul de intervale luate n calcul;
Q
io
- cantit$ile efective intrate n depozite n Secare lot livrat.
n tabelul 7.6.2 se exemplific$ modul de calcul al stocului curent pe baza datelor
anului precedent cunoscnd elementele:
- necesarul pentru asigurarea material$ a programului de producie este de
10.000 kg profile grele !i 20.000 kg profile u!oare;
239
- datele privind intr$rile efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2
a tabelului 1:
- consumul mediu zilnic pentru profile grele este:

778 , 27
360
10000
= =
z
C kg/zi

- consumul mediu pentru profile u!oare este:

556 . 55
360
20000
= =
z
C kg/zi

Elemente pentru determinarea stocului curent
Tabelul 7.6.2
Denumirea
materiei
prime
Data intr$rii
n depozit
Intervalul
ntre livr$ri
T
io
(zile)
Cantitatea
livrat$ n lot
Q
io
(kg)
Interval x
Cantitate (T
io

*Q
io
)kg/zile
Intervalul
mediu
T
m
(zile)
1 2 3 4 5 6
Profile 10 ian. 25
x
1000 25000
grele 18 febr. 39 1500 55000
(A)
30
mart.
41 2000 82000
341750/1
0150=34
zile
5 mai 33 3000 99000
10 iun. 49 750 36750
30 iun. 20 800 16000
25 iul. 25 600 15000
20 aug. 28 500 13000
TOTAL x 10150 341750 34 zile
Profile 18 ian. 29
x
1500 43500
240
u!oare
13
fcbr.
26 2000 52000
(B)
9
mart.
25 5000 125000
676500/2
1000=32
zile
24 apr. 46 1000 46000
14 mai 20 4000 80000
30 iun. 47 3000 161000
11 aug. 42 4500 189000
TOTAL x 21000 676500 32

x - S-au luat n calcul intervalele efective nregistrate de la ultima, livrare
pn$ la 10 ian. !i respectiv 18 ian. Ca urmare, stocul curent va fi :
S
c
A = 27,778 * 34 = 945 kg !i,
S
c
B = 55,556 * 31 = 1778 kg.
Acest mod de calcul se aplic$ atunci cnd sunt stabilite relaii directe de
livrare-aprovizionare !i cantit$ile sunt vagonabile. Dac$ cantit$ile sunt
nevagonabile, livrarea efectundu-se prin unit$ile en-gros de aprovizionare-
desfacere, intervalul mediu ntre livr$ri va fi dat de condiiile !i intervalele n
general practicate de aceste unit$i, ele fiind difereniate, dar n general, pna la
30 zile.

7.6.3. STOCUL DE SIGURAN'(

Stocul de siguran$ al doilea element component al stocului de producie,
joac$ rolul de "tampon" n satisfacerea cererii pentru consumul productiv, n
condiiile deregl$rii ritmului aprovizion$rilor.
n cadrul analizelor precedente s-a apreciat c$ toate variabilele de intrare
(timp, cantit$i livrate, consumuri) sunt cunoscute !i respectate.
n realitate exist$ un grad mare de incertitudine n evaluarea acestor
variabile. Pentru a diminua influena negativ$ a acestora se impune existena
unor stocuri de siguran$

Stocul de siguran$ reprezint$ cantitatea de resurse n rezerv$, care au rolul de
a satisface consumul (seciilor, utilizatorilor) n cazul cre!terii accentuate a acestuia,
al dep$!irii timpului de aprovizionare (livr$ri ntrziate) sau al neonor$rii cantitative a
unor comenzi.

Se apreciaz$ prin urmare, c$ principalele cause care fac necesar$ existena
unui stoc de siguran$ sunt:
a. cre!terea nivelului consumurilor;
b. nerespectarea termenilor de livrare de c$tre furnizori;
c. nerespectarea cantit$ilor comandate.
Grafic, necesitatea unui stoc de siguran$ poate fi reprezentat$ astfel:

241
Cantit$i Cantit$i
n stoc n stoc

consum estimat Termenul
(constant) programat
de intrare

consum efectiv Termenul
efectiv
de intare
stoc de
rezerv$ stoc
de rezerv$
t
0
t
1
t
1
timp t
0
t
1

t
1
timp

T
1

T
1

T
1
T
1

Figura a Stocul de siguran$ n cazul Figura b Stocul de siguran$ n
cre!terii consumului cazul dep$!irii timpului de aprovizionare

n care: n care
- t
0
termenul iniial de consum - t
0
termenul de livrare al lotului
-
t
1
termenul efectiv de epuizare a - t

1
termenul programat de livrare

cantit$ii din stoc - t
1
termenul efectiv de sosire a lotului
- t
1
termenul programat de consum - T
1
- durata programat$ ntre livr$ri

-
T
1
durata asigur$rii consumului - T

1
durata efectiv$ ntre livr$ri

efectiv
- T
1
durata asigur$rii consumului
programat

Cantit$i
n stoc

Cantitate
comandat$

Cantitate sosit$
efectiv

Stoc de
rezerv$
t
0
t
1

t
1
t
1
timp

T
1

242

T
1

Figura c Stocul de siguran$ n cazul nerespect$rii
cantit$ii comerciale

n care:
t
0
termenul de sosire al primului lot
t
1
termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic dect cel comandat
t
1

termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv
T
1
durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv

T
1
durata de asigurare a consumului prin lotul programat

n general, stocul de siguran$ (Ss) se determin$ n funcie de consumul mediu
pe unitatea de timp (
z
c ) !i de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau
de abaterea de la o stare normal$ (t
s
sau D)
S
s
=
z
c * t
s
( D)

Stabilirea m$rimii timpului de siguran$
Metoda calculului direct se bazeaz$ pe luarea n considerare a devierii de la
termenele de livrare !i timpul necesar de reaprovizionare.
a.) modelul matematic care are n vedere devierea medie( D), este o
rezultant$ a experienei concrete a unit$ilor economice utiliznd ndeosebi, elemente
statistice.

D=
n
D
ef

D - devierea medie fa$ de intervalul mediu ntre livr$ri (T
m
)
D
ef
- devierea efectiv$ n plus fa$ de T
m
n nr. De livr$ri atunci cnd aceste sunt egale

=
'
'
) * (
Q
Q D
D
ef
, n care:
Q cantitatea din lotul livrat corespunz$toare abaterii n plus fa$ de T
m

b.) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare, respectiv timpul
ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nou$ partid$ !i pn$ la sosirea
acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recepie), presupune determinarea stocului de
siguran$ folosind relaia:
S
s
=
z
c * T
t
, iar T
t
=T
1
+T
2
+T
3
, n care:
T
1
timpul nregistrat de la emiterea comenzii (sau anunarea furnizorului prin
telefon, transmiterea adresei) !i pn$ la primirea acesteia la furnizor, incusiv
preg$tirea partizii materiale de c$tre furnizor;
T
2
timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar;
T
3
timpul aferent execut$rii operaiilor de nc$rcare-desc$rcare-primire-recepie a
materialelor

243
Cunoa!terea din timp a elementelor concrete care influeneaz$ nivelul stocului
de siguran$, permite s$ acioneze n vederea reducerilor !i cre$rii unor condii
operative de realizare (desf$!urare) a accestor operaii, astfel nct stocul de siguran$
s$ se nscrie n limitele raionale. Totu!i, acest mod de calcul conine n sine dou$
mari neajunsuri !i anume:
n primul rnd negocierea aprovizon$rii resurselor materiale !i ncheierea
contractelor economice, cu grafice de livr$ri care conin defalcarea pe termene precise
a ntregii cantit$i contractate, nu face necesar$ (este inutil$ !i contraindicat$)
comandarea parial$ !i repetat$ a cantit$ilor contractate.
De fapt ntreaga producie a furnizorului, prev$zut$ n progrmul s$u, este
contractat$ cu beneficiarii naintea nceperii anului respectiv, astfel nct o nou$
comand$ nu ar rezolva cu nimic n afara contractului ncheiat deja.
n al doilea rnd, n formula de calcul sunt introduse elemente specifice
stocului curet, respectiv, timpul de transport, timpul de primire-recepie, care fac parte
din stabilirea m$rimii lotului de livrare !i a nivelului stocului curent maxim, din care
cauz$ nu apare justificat ca ele s$ fie reluate n calcul !i n cazul stocului de siguran$.
Metoda poate fi utilizat$ cu pruden$, n cazul materialelor de mas$ pentru
lucr$ri de construcii, pentru lucr$ri de reparaii !i ntreinere, precum !i pentru
materialele !i echipamentele de protecie.

b.) Metoda poten#ialului de livrare
Aceasta exprim$ gradul de satisfacere de c$tre furnizor a unei comenzi de
materiale (Z).
Acest potenial este denumit !i gradul de servire sau nivel de serviciu fiind
stabilit pe baza relaiei:

c
l
C
C
Z = , n care:
C
l
cantitatea livrat$ efectiv
C
c
cantitatea ce trebuia livrat$ conform comenzii (graficului)
Intervalul de manifestare a potenialului de livrare este de la 0 la 1
Cnd Z=0, se nregistreaz$ lipsa materialului n stoc f$r$ posibilitate de acoperire
Cnd Z=1, nseamn$ c$ avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea
furnizorului

Determinarea potenialului de livrare se poate efectua !i prin alte forme, ca de
exemplu:

c
l
c
l C
N
N
N
N N
Z =
=
N
c
num$r de unit$i comandate
N
l
num$r de unit$i lips$

sau:
t
l t
N
N N
Z

= , n care:
N
t
num$rul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune
N
l
num$rul de zile cu lips$ de stoc

Coeficientul de indisponibilitate ar fi n acest caz:

244

t
l
N
N
= sau
c
l
N
N
=

Pentru a stabili mai u!or nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca
articolele ce fac obiectul aprovizion$rii-depozit$rii, s$ fie grupate n funcie de
importana lor pentru procesul de producie, n trei categorii: vitale, importante,
obi!nuite (standard)
Cnd un produs se fabric$ dim mai multe materii prime care intr$ simultan n
consum, potenialul de livrare se calculeaz$ n funcie de necesitatea prezenei n
acela!i moment n deposit a tuturor materiilor prime care concur$ la obinerea lui.
Presupunem c$ un produs se fabric$ din opt repere !i pentru care gradul de servire (Z)
pe repere este cel din tabelul:

Num(rul de s(pt(mni de lips( din stoc a reperelor

Nr. reper
Nr. de s$pt$mni
n care a lipsit din
stoc
Potenialul de livrare %
(grad de derservire)
Nr. crt. al
s$pt$mnii
cnd a lipsit
din stoc
1 2 3 4
1 3 94,3 057 , 0
52
) 100 * 3 (
=
sapt
11, 12, 13
2 1 019 , 0
52
) 100 * 1 (
1 , 98 =
sapt
52
3 2 038 . 0
52
) 100 * 2 (
2 . 96 =
sapt
30, 35
4 0 100,00
5 1 98,1 42
6 4 076 . 0
52
) 100 * 4 (
4 . 92 =
sapt
23, 24, 35, 46
7 0 100,00
8 1 98,1 19

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezult$ c$ cel mai mic grad de servire
(potenial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.
245
De asemenea se constat$ c$ n cursul anului, n 11 s$pt$mni (excluznd
reperul 2 din cea de-a 52-a s$pt$mni) a lipsit cel puin un reper. Din aceast cauz$,
gradul de servire real a fost de 78,8%, adic$:

% 8 . 78 100 *
52
41
= = Z
Acest procentaj va constitui un factor de orientare n cadrul negocierilor
privind ritmicitatea livr$rilor anexate la contracte.
Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform pract icii
actuale, este folosit$ metoda devierii medii sau abaterii medii, utiliznd
elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguran$, expresie
fizic$ se determina dup$ relaia:

o z s
D C S * =
n care :
Do - devierea (abaterea) medie.
Devierea medie se calculeaz$ la rndul s$u pe baza datelor statistice
nregistrate n perioada precedent$ fa$ de intervalul mediu, adic$:

=
eo
eo e
o
Q
Q D
D
*

dac$ loturile au fost egale, sau:

=
eo
eo e
o
Q
Q D
D
*

dac$ loturile au fost diferite
Se iau n calcul numai abaterile n plus fa$ de intervalul mediu (T
m
)
rezultatedin diferena dintre intervalele efective (T
io
) !i intervalul mediu:

m io e
T T D =

Prelund datele tabelului 7.6.2., se determin$ elementele stoculuide siguran$.
n condiiile date stocul de siguran$ pentru cele doua materii prime va fi :
S
SA
= 27778 * 8 = 222 kg
S
SB
= 55556 * 12 = 667 kg.
Exprimat n zile, stocul de siguran$ este egal cu devierea medie:
S
a
= D
o
, adic$ de 8 zile pentru prima materie prim$ !i respectiv 12 zile pentru cea de-
a doua materie prim$.
Pentru materialele asigurate prin unit$ile en-gros de aprovizionare-
desfacere n momentul actual n cadrul unit$ilor nu sunt calculate stocuri de
siguran$, ceea ce nu nseamn$ c$ unele unit$i nu-!i rezerv$ asemenea cantit$i,
acestea fiind n funcie de posibilitatea apariiei unor factori perturbatori chiar la
verigile en-gros.

246
7.6.4. STOCUL DE CONDI'IONARE

Stocul de condiionare sau de preg$tire (S
cd
) se determin$ n funcie de
duratele operaiilor de condiionare, care sunt dependente de condiiile n care se
desf$!oar$ procesul (natural sau artificial). Nivelele stocului de condiionare se
modific$ atunci au loc perfecion$ri, moderniz$ri, soluii tehnice noi, etc. ale
procesului de preg$tire sau de condiionare sau ale procesului de fabricaie sau
efectuarea de nlocuiri de materiale.
Limita de constituire fizic$ a stocului de condiionare se stabile!te dup$
relaia:
cd z cd
T C S * =
n care:
T
cd
- durata de zile pentru condiionare sau preg$tire.
Exprimat n zile, stocul de condiionare este egal cu durata operaiilor de
preg$tire, adic$: S
cd
= T
cd
.

7.6.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN

Stocul pentru transportul intern (S
ti
) este n funcie de timpul !i de distana
de aprovizionare dintre depozitul central !i punctele intermediare de depozitare !i
consum, de mijloacele de transport !i nc$rcare-descarcare folosite, sau de natura
materiilor prime. Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat
conform relaiei:
ti z ti
T C S + =

247
Elementele de determinare a stocului de siguran'(
Tabel nr. 7.6.5.
Denumirea
materiei
prime
Intervalul
ntre livr$ri
{T
io
).
Intervalul
mediu T
m
(zile)
Abaterea
de la
intervalul
mediu
T
io
T
m
Cantita
tea
efectiv
intrat$
(Q
eo
)
Pondere
(D
io*
Q
o
)
Devierea
medie (D
o
)
1 2 3 4 5 6 7
Profile 25 -9 X X
grele 39 +5 1500 7500
(A) 41 34zile +7 2000 14000
38 -1 X X
32750/4250=
8 zile
49 +15 750 11253
20 -14 X X
25 -9 X X
28 -6 X X
TOTAL 34 X 4250 32750 8
Profile 23 -3 X X
u!oare 26 -8 X X
(B) 25 32 zile -7 X X
104000/8500
=12 zile
46 +14 1000 14000
20 -12 X X
47 +15 3000 45000
42 +10 4500 45000
TOTAL X X 8500 104000 12

n care:
T
ti
- timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central
la punctele intermediare de depozitare !i consum (inclusiv timpul de nc$rcare-
desc$rcare al acestora). n zile, stocul de transport intern este egal cu T
ti
.

7.6.6. STOCUL DE IARN(

Stocul de iarna (S
i
) destinat pentru asigurarea aliment$rii procesului de
fabricaie n condiiile n care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt ntrerupte
datorit$ condiiilor climaterice nefavorabile exploat$rii sau transportului. n unit$ile
fizice, stocul de iarn$ se determin$:
i z i
T C S * =
n care:
T
i
- timpul scurs de la data ntreruperii livr$rilor de c$tre furnizor, ca urmare a
condiiilor nefavorabile pna la reluarea acestor livr$ri cnd condiiile o permit.
Stocul de iarn$ se constituie preventiv, astfel nct la nceputul etapei critice s$
ating$ nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta s$ asigure continuitatea
248
aliment$rii pe ntreaga perioad$ a stagn$rii livr$rilor de la furnizori. n zile, stocul de
iarna, este egal cu durata ntreruperii adic$:
ti i
T S =

7.7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR

Studierea concret$ a realit$ilor din activitatea practic$ a unit$ilor economice
evideniaz$ o gam$ variat$ de "tipuri de gestiune" difereniate n funcie de condiiile
n care se desf$!oar$ procesele de stocare, de natura !i caracteristicile cererii pentru
consum, de natura resurselor materiale care se aprovizioneaz$, de caracteristicile
surselor de furnizare !i a formelor de asigurare, de condiiile de transport. Pe baza
analize proceselor de stocare concrete se constat$ existena unor tr$s$turi generale
comune care permit s$ se defineasc$ urm$toarele "tipuri de gestiune":
1.Gestiunea cu cerere constant( la intervale egale, care prevede ca
reaprovizion$rile pentru rentregirea stocului curent s$ se fac$ n loturi egale din
punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a c$rui dinamic$ se prezint$ n
figura 7.11, are n vedere !i posibilitatea epuiz$rii stocului curent !i ntrzierii
rentregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se
prevede formarea !i utilizarea stocului de siguran$: dimensiunea acestuia va
reprezenta !i nivelul de alarm$ cu rolul de declan!ator ac aciunilor de urgentare
a rentregirii stocului curent.

Cantitate

Stoc maxim de producie

r r r
cr
S n =
n n n

Nivel de alarm$

Stoc de siguran$
s
S

1
t
2
t
3
t

zile

I I I

Figura 7.11.

Fiind considerat "tipul clasic de gestiune", el este utilizabil cu eficien$ mare
n cazul ntreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaie !i cu un necesar de
aprovizionat e!alonat uniform n timp, a!a cum este cazul unit$ilor constructoare de
ma!ini sau produc$toare de organe de asamblare, de scule !i unelte, unit$i cu tipul de
producie n mas$ sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de
aplicat datorit$ stuaiilor limitate care ndeplinesc condiiile impuse de natura lui.
249
2. Gestiunea cu cerere variabil( la intervale egale implic$ reaprovizionarea
cu loturi variabile ca m$rime care trebuie estimate la momentele
calendaristice "ti", cnd se are n vedere desf$!urarea aciunilor de comand$-
reaprovizionare; cantitatea de materiale care a mai r$mas n stoc la momentele
ti va fi folosit$ pentru acoperirea cererii de consum pe durata de
reaprovizionare - . Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice
de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dat$ aceea!i.
Cantitatea cu care urmeaz$ a se face reaprovizionarea se determin$ prin
extrapolare, pe baz$ de calcul probabilistic. Este un "tip de gestiune" dificil
de condus !i nu exclude posibilitatea apariiei fenomenului de "lips( de stoc";
ca urmare, presupune formarea stocului de siguran$ !i stabilirea unui nivel de
alarm$ sau de aprovizionare, de data aceasta, n cadrul stocului curent, n
scopul declan!$rii la momentul atingerii a aciunilor care se impun: urgentarea
aducerii partizii urm$toare, solicitarea aprob$rii pentru consumul din stocul de
siguran$ etc. Acest "tip de gestiune" este specific pentru es$torii, unit$ile de
confecii !i tricotaje, cele produc$toare de mobil$ etc., care au un nomenclator
relativ constant de fabricaie, dar care, tinnd seama de comenzile clienilor,
trebuie s$ adapteze pe parcurs cererea de materiale n funcie de culori,
contexturi, linia modei !.a.; aceasta pentru a putea produce !i constitui loturi
asortate de produse ce urmeaz$ a fi livrate. Derularea proceselor de stocare
prev$zut$ de acest tip de gestiune se prezint$ n figura 7.12.

Cantit$i
Stoc maxim de producie(
cr S
S S + )

3
n
4
n

1
r
1
n
2
r
2
n
3
r
4
r
cr
S n

cr
S Nivel de
alarm$

Stoc de siguran$

S
S
1
t
2
t
3
t
4
t

zile
I I I I

Figura 7.12

3. Gestiunea cu cerere variabil( la intervale neegale, la care nu se cunosc
momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate
prin extrapolare; ca !i n cazul tipului de gestiune anterior, problema estim$rii este
dificil$, fiind n funcie de modul n care se manifest$ cererea n cadrul duratei de
aprovizionare (dar pentru care se poate cunoa!te distribuia statistic$).
Reaprovizion$rile se fac n loturi constante ca nivel, stabilite la nceputul
perioadei de gestiune. Prevede formarea !i a stocului de siguran$ al c$rui nivel de
formare l va reprezenta !i pe cel de alarm$ Acest tip de gestiune (dinamica in
figura 7.13) este caracteristic ntreprinderilor cu un volum mare de producie
nenominalizat$ sau prestatoare de servicii, de reparaii, care produc bunuri de larg
consum la cerere etc.
250

Cantitate

5
r

1
r n
2
r n
3
r n
4
r n

cr
S n =
Nivel de alarm$

Stoc de siguran$

1
t
2
t
3
t
4
t

zile

Figura 7.13

4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu dou( depozite se caracterizeaz$ prin
urm$toarele: intervalele *i cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare
(S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se
declan!eaz$ n moment ul cnd se atinge, n procesul mi!c$rii stocului curent
(prin consumul s$u), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se
define!te de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip
(S,s)", figura 7.14, exprim$ esena procesului de lucru, "s" fiind nivelul de
reaprovizionare, iar "S" cant itatea (lotul) de aprovizionat. n afar$ de
acest nivel "s' declan!ator al reaprovizion$rilor, se poate stabili !i nivelul de
alarm$ peste cel al stocului de siguran$ (a c$rei constituire se prevede pentru
evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventual$ a stocului curent).
Gestiunea de tip (Ss) ,prezint$ interes fiind mai u!or de aplicat datorit$
asem$n$rii n cea mai mare m$sur$ cu procesele de stocare reale din unit$ile
economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implic$ stabilirea celor dou$
niveiuri "s" !i "S" n a!a fel nct procesul de formare-deinere a stocurilor s$ se
realizeze cu cheltuieli minime.

251

Cantit$i

1
r
2
r S n=S
S S
3
r
4
r s S S
cr
+ =
S Nivel de aprovizionare

s Nivel de alarm$

Stoc de siguran$

1
t
2
t
3
t

1
l
2
l
3
l

Figura 7.14

Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se
preteaz$, n dimensionarea stocurilor, la formaliz$ri matematice complexe, cu
posibilitatea lu$rii n calcul a numero!i factori specifici proceselor de stocare.

252
CAPITOLUL VIII TEHNICI DE OPTIMIZARE N PROCESELE
DE STOCAJ

INTRODUCERE

Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantit$i de materii prime,
materiale, piese sau produse finite cu rol regulator ntre dou$ debite de natur$ diferit$ -
producere de bunuri !i consum productiv sau individual-egale n medie pe o perioad$ mai
lung$ dar nesincronizate pe subperioade de gestiune.

Intrare Ie%ire

producere de consum productiv
bunuri sau individual

Sincronizarea celor dou$ debite implic$ un proces de imobilizare de fonduri, mai
mult sau mai puin costisitoare pentru unit$ile economice date.
Cheltuielile inerente rezerv$rii cantit$ilor n stocuri, se dovedesc ns$ justificate,
deoarece contribuie la asigurarea continuit$ii proceselor de fabricaie sau desfacere,
evitnd riscurile apariiei golurilor n asigurarea material$ a seciilor sau n livrarea
produselor c$tre clieni, cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilit$ii generale.
Pentru unele produse se apreciaz$ c$ nivelul costului anual al meninerii n stoc
reprezint$ cca 18-20 % din valoarea lor.
Gestiunea stocurilor sau meninerea stocurilor, nu trebuie considerat$ ca o problema
viznd numai costul n sine, ci ntreg ciclul economic, ncepnd de la stabilirea necesarului
de materiele prime !i produse, continumd cu contractarea, aprovizionarea !i producia !i
terminnd cu vnzarea. Dup$ anii 1950 asisit$m la o dezvoltare rapid$ a teoriei generale
a stocurilor !i a aplicaiilor ei.
n esen$, o politic$ de gestiune raional$ a stocurilor const$ n a menine o
aprovizionare suficient$ pentru a satisface o cerere (consum) constant$ sau variabil$, n
modul cel mai rentabil. Prin a "menine" se nelege a achiziiona, a fabrica !i a
conserva.
Gestiunea stocurilor trebuie s$ r$spund$ la trei ntreb$ri:

? ? ?
s$

CU CE?

Apariia conceptului modern de gestiunea stocurilor se situeaz$ n
perioada 1915-1922 cnd a fost stabilit$ !i formula lotului optim pe baza
minimiz$rii costului de aprovizionare !i a celui de meninere n stoc. Primul model
a fost dat de Willson, prin articolul publicat n 1929 n revista american$
Harvard Bussiness Review.

Stocaj
CND CT CHELTUIELI APROVIZION*M
253
8.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ

Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi
urm$toarele:
A) Costurile
B) Cererea (consumul)
C) Durata de aprovizionare
D) Parametrii de timp
A. Costurile
ntr-un proces de stocaj apar urm$toarele costuri:
a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune n principal din preul
produselor achiziionate !i cheltuielile de transport pn$ la depozitul
ntreprinderii.
n cazul n care este folosit un semifabricat din producie proprie, acest
cost este echivalent cu costul de producie.
Costul de aprovizionare C este n funcie de cantitatea de bunuri
aprovizionate Q (n care Q este o variabil$ independent$). n multe cazuri costul
de aprovizionare C(Q) variaz$ liniar cu cantitatea de bunuri care formeaz$ o
partid$ de materiale (lot) ce intr$ n ntreprindere, adic$:
C(Q) = a * Q , a - preul unitar al materialului;
n alte cazuri, C(Q) poate fi o funcie concav$, ceea ce nseamn$ c$, la o
cre!tere a cantit$ii Q, costul de aprovizionare unitar scade. De exemplu, ca urmare
a m$ririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine
cantit$ile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material
se reduc !i n consecina !i preul de aprovizionare. De asemenea cre!terea
cantit$ii peste o anumit$ limit$ permite obinerea unui rabat la pre - n special
pentru materiale din import - sau diminuarea cheltuielilor de fabricaie unitare la
produc$tori, etc.
Pot apare !i cazuri cnd funcia este convex$, m$rirea cantit$ii de
materiale aprovizionate ntr-o singur$ partid$ s$ conduc$ la cheltuieli
suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabricaie la produc$tor, ore
suplimentare plus sporurile revenite, necesitatea unor utilaje noi la produc$tori,
etc..
n afar$ de costul de aprovizionare intervine !i costul de lansare - realizare
a unor partizi (lot) (C
l
). Acest cost este o constant$ independent$ de Q. El este
format din suma cheltuielilor necesare efectu$rii unei comenzi !i anume:
- cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu ncheierea contractului cu
furnizorii, cu completarea formularelor de comanda, deplasarea achizitorilor,
cheltuieli de po!t$, telefon, telex, imprimate etc;
- cheltuieli de recepie cantitativ$, calitativ$ analize, e!antioane, nregistr$ri
!i centraliz$ri n eviden$, etc.
n unele metode de optimizare, n componena costului de lansare sunt incluse
!i cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de
material odat$ cu cre!terea partizii Q.
b) costul de stocaj (C
s
). Este compus din suma cheltuielilor efectuate in
timpul stoc$rii, variind de obicei, liniar cu cantitatea de bunuri stocate !i cu durata
ntre doua aprovizion$ri.
Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel:
254
1. Cheltuieli datorate prezenei fizice a materialelor n depozit care sunt de
dou$ categorii:
- variabile, incluznd salariile forei de munc$ folosit$ pentru
ntreinerea, manipularea !i repararea materialelor, alte cheltuieli pentru
ntreinere, manipulare n timpul stoc$rii, pierderile prin perisabilit$i,
demod$ri !i alte cheltuieli;
- convenional invariabile, ca de exemplu: amortismentul depozitului,
cheltuieli pentru iluminat, nc$lzit, salariile personalului administrativ din
depozit, etc. n m$surta n care cre!terea cantit$ii Q nu necesit$ spaii noi de
depozitare.
2. Imobilizarea valorii stocului: dobnzi pentru credite bancare care sunt
proporionale cu valoarea stocat$ si cu durata stoc$rii.
Costul de stocaj se exprim$ de obicei n lei/t/zi, lei/t/an sau lei/leu.
c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei, costul lipsei de stoc, costul
ntreruperii fabricaiei n lipsa materialului) (Cp).
Acest cost apare n momentul n care cererea pentru un material este
superioar$ nivelului stocului format pentru un lot Q, adic$ r>S;(r fiind cererea).
Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi !i penaliz$ri pentru
nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite, cheltuieli de regie n
perioada ntreruperii fabricaiei, cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii
n condiii neobi!nuite (aproviuzionari de urgen$) etc.
Aceste cheltuieli sunt proporionale cu m$rimea cererii nesatisf$cute !i cu
durata lipsei materialului

B. Cererea de materiale sau produse
Cererea sau consumul poate fi:
1) cunoscut$ pe toata durata procesului de stocare caz n care modelul
matematic folosit este determinist;
2) m$rimea sau frecvena cererii necunoscut$ dar previzibil$, considerat$ ca
o variabil$ aleatoare cu o distribuie dat$. Modelele matematice folosite sunt
modele probabilistice.
Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe baz$ de observaii, prin
studierea evoluiei n perioadele trecute.

C. Durata de aprovizionare
n procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adic$ intervalul de
timp ntre lansarea comenzii !i sosirea produselor prezint$ o deosebit$
importan$.

D. Parametrii de timp
Parametrii de timp care intervin n procesele de stocaj sunt: intervalul de
gestiune ( ); datele de aprovizionare (t
i
); durata n zile a intervalelor de
aprovizionare (T
i
);

255
8.2. COSTURILE DE APROVIZIONARE $I NIVELUL LOTURILOR
APROVIZIONATE

Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a c$ror m$rime este
n funcie de cantitatea aprovizionat$, evoluia consumului !i tarifele de transport, de
depozitare !i imobilizare.
Optimizarea loturilor va nsemna determinarea unui anumit nivel al loturilor
aprovizionate care s$ permit$ asigurarea continuit$ii aliment$rii fabricaiei n condiii
de costuri minime.
Pentru nelegerea mecanismului de optimizare n gestiunea stocurilor folosim
urm$toarea demonstraie.
Se presupune c$ pentru un material consumul mediu s$pt$mnal este de 200
unit$i. Biroul de aprovizionare urm$re!te asigurarea cu un nou lot atunci cnd stocul
din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comand$).
Durata ntre punctul de comand$ !i sosirea efectiva a comenzii la furnizor este
de o s$pt$mn$ (timpul de stabilire a m$rimii lotului, aprobarea, anunarea furnizorului),
iar durata de nc$rcare, transport !i desc$rcare este de dou$ s$pt$mini.
Depozitul beneficiarului trebuie s$ dispun$ de un stoc de m$rime egal$ cu cel
puin durata preg$tirii !i transportului lotului (presupunnd o comand$ instantanee).
Nivelul stocului n tranzit va fi dat de produsul ntre timpul de transport !i
nivelul comsumului la beneficiar adic$ 2*200 = 400 unit$i. Deci, n orice moment ntre
produc$tor !i beneficiar se afl$ n mi!care 400 unit$i.

Timp de preg$tire lot !i transport dou$ s$pt$mni

Consum
Durata de comand$ o s$pt$mn$ mediu
200 unit/s$pt

Figura 8.1. - Sistem simplu de relaie produc$tor-beneficiar

Pentru beneficiar va fi deci necesar$ meninerea, unui stoc de aceea!i
m$rime care s$ asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. 8.2.a.).

Produc$tor
Depozit beneficiar
256
Stocul necesar n depozitul
beneficiarului (buc.)

400

300

200

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 s$pt$mni

Fig. 8.2.a. Curba ideal$ a stocului n depozitul beneficiarului pentru
acoperirea consumului pe durata preg$tirii !i a transportului lotului

n figura 8.2.a. este reprezentat$ curba ideal$ a stocului n depozitul
beneficiarului pentru a acoperii durata preg$tirii !i a transportului lotului.
Stocul mediu n depozit - 400 / 2 = 200 buc n acest caz
aprovizionarea este efectuat$ pentru 4 s$pt$mni
Presupunem c$ m$rimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare
nu este de 400 buc. ci de 800 buc. ((tim faptul c$ o parte a costurilor nu
depind de cantitatea comandat$; cheltuielile de transport, pn$ la un anumit
nivel !i costul - notat cu C
l
).
Curba evoluiei stocului din fig 8.2.b. presupune c$ nivelul consumului,
durata transportului !i cea a preg$tirii lotului (disponibilitate la furnizor)
sunt toate constante. n practic$ ace!ti factori nu sunt ntotdeauna constani,
a!a c$ este normal s$ existe n depozit o rezerv$ destinat$ a acoperi variaiile
imprevizibile ale consumului, transportului !i disponibilit$ii la furnizori.

Stoc necesar n depozit (buc.)
Punct de comand$

800

600

400

200

0 s$pt$mni
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 s$pt.
avans al comenzii
Figura 8.2.b. Curba stocurilor aflate n depozit cnd sunt livrate 800 buc.
257
Stoc mediu 800/2=400 buc.

Dac$ consumul mediu se ridic$ la 300 buc, n timpul de aprovizionare pentru a
evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezerv$ (siguran$) de 300 buc.
(Fig 8.2.c.)

Stoc n depozit

1000
Consum mediu de 200 buc./s$pt
800
Consum mediu de 300 buc./s$pt
600

400

200 300 buc. rezerv$
(sigurana)
s$pt$mni
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Fig. 8.2.c. Comparaie ntre nivelele stocurilor n depozit pentru un consum
mediu !i maxim. Necesitatea cre$rii rezervei (stoc de siguran$).

8.2.1. GESTIUNEA CU PERIOAD( FIX( *I CERERE CONSTANT(

n analiza proceselor de stocaj trebuie inut seama nu numai de curba stocurilor
ci !i de costurile aferente gestiunii acestora. Dup$ cum s-a v$zut, costul notat cu C
l
este
o constant$, independent$ de Q, iar costul C
s
dependent de aceea!i cantitate Q.
Daca consider$m un necesar anual de consum de N=600 buc. sau o medie de
50 buc/lun$ !i dac$ aprovizionarea se execut$ n loturi de 100 buc., nivelul stocului va
oscila ca n fig. 8.2.1.a.
Stoc
Stoc maxim

Q=100 buc Stoc mediu

Stoc minim
1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile

Q=100 buc., m$rimea lotului N=600 buc/an necesar total.
Stoc mediu=Q^2-50 buc.
Fig. 8.2.1.a. Gestiune cu perioad$ fix$ !i cantit$i constante
258
Dac$ aprovizionarea se execut$ mai des cu cantit$i mai nici, (fig. 8.2.1.b), se
observ$ c$ nivelul stocului scade proporional cu num$rul de unit$i comandate de fiecare
dat$.
stoc

Q=60 buc stoc mediu

1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile

Q=60 buc., N=600 buc/an. Stoc mediu=Q/2=30 buc.
Efectul m$rimii lotului asupra nivelelor stocului

Fig. 8.2.1.b - Gestiune cu cantit$i egale si intervale inegale

Costul anual de realizare al loturilor (C
l
) va cre!te pe m$sur$ ce num$rul de
livr$ri cre!te iar cantit$ile componente acestora descre!te. n primul caz m$rimea
stocului mediu fiind aproape dubl$, costul de stocaj va cre!te !i el proporional.
Presupunnd c$ meninerea n stoc a unei buc$i ar costa cs=0.l5 unit$i monetare pe
an, costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0.15 = 0.075 * Q .
Dnd diferite valori pentru Q, se poate trasa grafic, rezultatul fiind ca n fig. a.

Cost unitar moneter

120 Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q
100
80
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. a. Evoluia costului de stoc

n mod similar pot fi reprezentate !i costurile asociate realiz$rii lotului
(comenzii). Num$rul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q, iar costul lans$rii,
preg$tirii !i realiz$rii unei livr$ri este de c
l
=20 unit$i monetare, costul variabil
total anual datorat livr$rilor va fi:
Q Q
C
Q
N
l
12000 20 * 600
* = =

Deci, pe m$sur$ ce Q cre!te, costul variabil anual datorit$ livr$rilor
descre!te, ceea ce este normal: n timp ce Q cre!te, num$rul de livr$ri descre!te,
rezultnd o sc$dere a acestui cost pe unitate (fig. b).

259
Cost unitar moneter

120
100 Cost de preg$tire-realizare a loturilor =
80 N/2*C
l
=12000/Q
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q
Fig. b. Evoluia costului de preg$tire-realizare

Curba costului total prin nsumarea primelor dou$ curbe este
reprezentat$ n fig. c.

Cost unitar moneter

120
100
80
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. c. Evoluia costului total de gestiune

Ecuaia pentru curba costului total este dat$ de suma ecuaiilor celor doua
funcii de cost:
l s
c
Q
N
c
Q
G * *
2
+ =

unde: G =Cost variabil total;
Q/2=Stoc mediu;
c
s
=Cost stocaj pe unitate/an;
N/Q=Num$r de loturi (comenzi livrate);
c
l
=Costul unei comenzi.

Meninnd valorile date mai sus, c
l
=20 unit$i monetare/lot !i c
s
=0.15 unit.
monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total n funcie de
livr$ri este cel din tabelul 8.1.
Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru
300buc/lot, adic$ de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaie) !i
curbei din fig. c.
Soluia general$ care va permite stabilirea direct$ a minimului pentru orice
valori ale lui N, c
l
!i c
s
este dat$ de ecuaia costului variabil total, puind fi obinut$
formula pentru minimul curbei costurilor:
- Costul stoc$rii n intervalul de aprovizionare T este:
260
, * *
2
T c
Q
C
s
= lei/unit. produs !i de timp (zi, s$mp$mn$, an);

- Costul total pentru un lot va fi: . * *
2
T c
Q
C
s l
+

Considernd c$ n unitatea de timp T se consum$ r unit$i de produs pe
ntreaga perioad$ se va consuma: Q = r * T

- Num$rul de livr$ri anuale (n) va fi: n = N/Q = /T, unde =perioada
total$ de gestiune (300 zile, 52 s$pt., 12 luni).

Evolu#ia costului de gestiune n func#ie de mrimea lotului

Tabel 8.1
M$rimea
lotului
livrat
Num$r de
livr$ri
anuale
Cost de
realizare a
loturilor
20un/lot
Nivel
mediu al
stocului
(Q/2)
Cost
stocaj
Cost total
(col.3+ col.5)
1 2 3 4 5 6
50 12 240 25 3.75 243.75
100 6 120 50 7.50 127.50
200 3 60 100 15 75
300 2 40 150 22.50 62.50
600 1 20 300 45 65

Costurile totale n perioada care trebuie minimizate sunt:
* * *
2
1
* * ) * * *
2
1
( ) ( cs Q c
Q
N
n T Q cs c Q G
l l
+ = + =

Minimul funciei G(Q) se obine ca soluie a ecuaiei GQ)=0, deci:
0 * *
2
1
* ) (
2
= + = cs cl
Q
N
Q G

Din ecuaie se extrage Q* de forma:

cs
cl N
Q
*
* * 2
*
= implicit n*=
cl
cs N
Q
N
* 2
* *
*

= !i
cs N
cl
n
Q
T
*
* * 2
*
*

= =
unde: n*=num$rul optim de reaprovizionari n perioada ;
T*=intervalul optim ntre dou$ aprovizion$ri succesive.
Valoarea lui G(Q*) este:

cs cl N Q G * * * * 2 *) ( =

261
Pentru concretizare consider$m urm$torul exemplu:
- necesarul semestrial (N) pentru materia prim$ "g" este de 400 t;
- perioada de gestiune ( ) este de 180 zile;
- costul de stocaj (cs) 3.50 lei/zi/ton$;
- costul lans$rii-realiz$rii unei aprovizion$ri (cl) 50000 lei/lot.
Aplicnd relaiile de mai sus, obinem:

252
5 . 3 * 180
50000 * 400 * 2
* = Q tone/lot iar intervalul T*= 114
5 . 3 * 400
50000 * 180 * 2
= zile

costul total fiind G(Q*)= 160000 5 . 3 * 50000 * 180 * 400 * 2 = lei/sem.

Acest model este ideal, realizarea lui n practic$ presupunnd asigurarea
unei aprovizion$ri irepro!abile. Realitatea cea mai apropiat$ de modelul prezentat o
reg$sim n unit$ile cu producie de mas$ sau serie mare !i constant$ pe unitatea de
timp, ceea ce ar determina !i un consum mediu zilnic relativ constant de materie
prim$.
n cazurile n care se admite posibilitatea lipsei de stoc n cadrul modelului
de gestiune cu perioad$ fix$ !i cerere constant$, va trebui luat n considerare un al
treilea cost !i anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).

* Q
cp
cp cs
cs
cl N +
*
*
* * 2

implicit n*=
cp cs
cp
cl
cs N
Q
N
+
= *
* 2
* *
*

!i
cs
cp cs
cs N
cl
n
T
+
= = *
*
* * 2
*
*

Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma:

cp cs
cp cs cl N
Q G
+
=
* * * * * 2
*) (

8.2.2. DETERMINAREA PERIODICIT('II ECONOMICE A APROVIZION(RLOR

Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor dou$ costuri n
condiiile unui consum considerat constant (modelul Wilson !i Within) prezint$
inconvenientul volumului mare de munc$ dat de necesitatea determin$rii cheltuielilor
de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse.
Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza n practic$ prin calculul
periodicit$ii economice a aprovizion$rilor.
Procedeul are la baz$ ntocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de
plecare aceea!i formul$ pentru determinarea cantit$ii optime dat$ de suma costurilor
minime de gestiune. Pentru demonstraie folosim notaiile:
x - num$rul anual de loturi;
S - necesarul de consum pe perioada de gestiune
262
C - valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p;
p - preul unitar al materialului;
a - costul de lansare-realizare a unei aprovizion$ri;
y
l
- costul de lansare realizare total-> y
l
= a * x;
T
s
- tariful unitar de stocaj, lei/leu/an (imobiliz$ri);
Valoarea maxim$ a stocului este valoarea corespunz$toare intr$rii lotului,
adic$ C/X, iar valoarea medie este C/(2*x), Costul total de stocaj este y
2
=(C/2) * T
s
/t
Necesarul total anual fiind exprimat valoric, iar T
s
este tariful valoric pentru o
unitate valoric$ pe an, atunci C*T
s
/2 poate fi o valoare constant$ notata b. n acest
caz, costul total de stocaj va fi y
2
=b/x.
Costul total de gestiune va fi: y=y
1
+y
2
=a*x+b/x.
Grafic aceast$ ecuaie este redat$ printr-o curba al c$rui punct minim va fi
cnd derivata sa n raport cu x se anuleaz$:

. 0
2
a
b
x
x
b
a
x
y
= = =

Fixarea unui punct urm$rind traseul unei curbe este mai dificil$, fapt pentru
care este mai preferabil s$ se nlocuiasc$ cu traseul unei drepte. Acesta se obine
plecnd de la relaia:

C
a
T
x *
* 2
= sau
2
*
* 2
x
T
a
C =
n coordonate logaritmice: log(C)= ) log( * 2 )
* 2
log( x
T
a
+ ,
n care termenul log(2*a/T
s
) r$mne constant ntr-o situaie dat$ caracterizat$ de
valorile admise pentru T
s
!i a.
Pentru nelegerea construciei graficului logaritmic se consider$ exemplul:
Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, T
s
=0.10
lei/leu/an.
n acest caz avem log(2*a/T
s
)=log(2000)=3.30103.
Acesta valoare se reprezint$ pe abscis$ prin segmentul A-B. Din punctul B se
traseaz$ n continuare scara logaritmic$ pentru termenul "2*log(x)" care n funcie de
valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice
corespunz$toare (vezi tabela logaritmic$).
Se traseaz$ scara logaritmic$ pe o a doua abscis$ pentru diverse variante de
necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caut$ pe acesta scar$ log(50000)=4.69897 .
Ridicnd din dreptul acestei valori o perpendicular$ ea va ntlni cealalt$ abscis$ n
punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observ$ c$ este satisf$cut$ egalitatea de
mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 .
Pe ordonat$ se traseaz$ valorile logaritmice pentru x.
Din punctul reprezentnd logaritmul pentru "x maxim" se traseaz$ o paralel$ la
o abscis$ iar din punctul reprezentnd valoarea logaritmic$ pentru "C maxim" ,o
perpendicular$ la abscis$, cele dou$ drepte ntlnindu-se n "L".
Prin unirea punctelor B !i L se obine dreata B-L.
Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezint$ logaritmul
succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersecteaz$ dreapta B-L n punctul N.
Ducnd n contiunuare o paralel$ la abscis$ din acest punct se ntlne!te ordonata la
valoarea logaritmic$ 0.69897 corespunz$toare num$rului 5.
263
Aceasta va nsenina c$ num$rul economic de comenzi este 5 pentru un necesar
anual de 50000 lei.
Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni
instrumente rapide n orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor
de aprovizionat pe articole. Prin simpla fixare a doua rigle n punctele date de valoarea
necesarului anual !i ridicarea perpendicularei pn$ la intersecia cu dreapta B-L !i
trasarea paralelei la abscis$ din acest punct se poate stabili num$rul economic de
loturi de pe ordonata log(x).

logx

log12 L
12
11
10
9
8
7 log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000)
6 N
5
4
3
log2 log(x
2
)=log(12
2
)=log(144)
B log(144)
A log50000

log10 log10
2
log10
3
log10
4
log10
5
log(C)

Fig. 8.2.2. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicit$ii economice
a reaprovizion$rilor

8.3. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE, CU PIERDERE N CAZUL
SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPS DE STOC (COSTUL
LANSRII NEGLIJABIL)

Costul lans(rii neglijabil

Datorit$ caracterului aleator al cererii, n cadrul unui interval T, cererea nu
este cunoscut$ cu certitudine. Pe baza observ$rilor statistice precedente se stabile!te
distribuia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu r.
Rezulta deci un model probabilistic, n care costurile de lansare sunt neglijabile !i
nu se iau n considerare.
Notnd cu "S" m$rimea stocului !i cu "r" m$rimea cererii, pot exista dou$
posibilit$i care se exclud reciproc:

264
Tabel nr. 8.2.
x Iog(x) ) log( * 2 )
* 2
log( x
T
a
+
12 1.07918 5.45939
11 1.04139 5.38381
10 1.00000 5.30103
9 0.95424 5.20451
8 0.90309 5.10721
7 0.84510 4.99123
6 0.77815 4.85733
5 0.69897 4.69897
4 0.60206 4.50515
3 0.47712 4.25527
2 0.30103 3.90309
1 0.00000 3.30103

a) r<S: caz n care la sfr!itul perioadei T, r$mne n stoc o cantitate
"S-r" care va fi vndut$ cu o pierdere unitar$ C
1
.
b) r>S: avem deci o lips$ de stoc pentru acoperirea c$reia este necesar$
o aprovizionare special$ cu cantitatea "r-S", cheltuielile suplimentare unitare
fiind considerate egale cu C
2
.
Rezult$ c$ funcia cheltuielilor ce trebuie minimizat$, va avea forma:
G(S)= C
1
*

=
+ =
+
S
r S r
r p S r C r p r S
0 1
2
) ( * * ) ( * ) (
Modelul de gestiune are un cmp de aplicare n cazul produciei unicate sau pe baz$
de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite
pentru alte comenzi. Dac$ se aprovizioneaz$ o cantitate mai mare, surplusul este
valorificat cu pierdere (cazul a); dac$ cantitatea aprovizionat$ este sub nivelul
cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizion$ri suplimentare.
Pentru a calcula minimul funciei G(S), vom stabili pe G(S-1) !i
G(S+1):
G(S+1)=G(S)+(C
1
+C
2
)*p(r0S)-C
2

G(S-1)=G(S)-(C
1
+C
2
)*p(r0S-1)+C
2

Consider$m un stoc S
0
pentru care: G(S
0
-1) > G(S
0
) < G(S
0
+1), adic$ S
0
este
stocul optim pentru care G(S
0
) este minim.
Pe baza relaiilor date obinem:
0 ) ( ) 1 ( > + S G S G sau (C
1
+C
2
)*p(r0S)-C
2
>0
0 ) ( ) 1 ( > S G S G sau -(C
1
+C
2
)*p(r0S-1)+C
2
>0
p(r0S-1)<p<p(r0S+1)

Notnd cu p=C
2
/(C
1
+C
2
), pe baza relaiilor de mai sus obinem:
) ( ) 1 (
0 0
S r p p S r p < <
n mod practic se va calcula !i probabilitatea p(r<=S).
265
Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C
1
=80 lei; C
2
=1200 lei.
Distribuia de probabilitate a cererii pe perioada precedent$ este:

Probabilitatea apariiei nivelelor de cereri
Tabelul 8.3.
Variante S Variante r P(r) p(r<=S)
0 0 0.10 0.10
10 10 0.25 0.35
20 20 0.35 0.70
30 30 0.25 0.95
40 40 0.05 1.00

Ultima coloan$ se calculeaz$ prin cumulul coloanei p(r).
Se determin$ valoarea "coeficientului de lips$ sau factor de penurie:

9375 . 0
1200 80
1200
2 1
2
=
+
=
+
=
C C
C

n acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.
Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(30-
10)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculnd valoarea
funciei G(S) pentru totalitatea variantelor, obinem urm$toarele rezultate:

Determinarea funciei G(S)
Tabelul 8.4.
Variante S, r
S
r
r p r S C
0
1
) ( * ) ( *
+ =
1
2
) ( * ) ( *
S r
r p S r C
G(S)
0 0 22800 22800
10 80 12000 12080
20 360 4200 4560
30 920 600 1520
40 1680 0 1680
r < S

S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80
S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35=
=160+200=360
S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-
-30)*0.25=240+400+280+0=920
S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-
-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680

r > S
266
S=0: G=1200*(10-0)*0.25+1200*(20-0)*0.35+1200*(30-0)* 0.25+1200*
40-0)*0.05=306+8400+9000+2400=22800
S=10: G=1200*(20-10)*0.35+1200*(30-10)*0.25+1200*(40-10)*0.05=
4200+6000+1800=12000
S=20: G=1200*(30-20)*0.25+1200*(40-20)*0.05=3000+1200=4200
S=30: G=1200*(40-30)*0.05=600
Deci ntreprinderea trebuie s$ se aprovizioneze pentru o perioada T cu un
stoc de 30; pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.95.
Aceasta nseamn$ ca n 5 cazuri din 100 de aprovizion$ri (perioade)
poate s$ apar$ lipsa stocului.
Dac$ am considera intervalul dintre doua aprovizion$ri T, egal cu 10
zile, atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizion$ri. Corespunz$tor
acestui num$r de aprovizion$ri pe an, lipsa stocului poate s$ apar$ n:
36*5/100=1.82=2 cazuri/an.
Evident, dac$ ntreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40, se
exclude posibilitatea lipsei de stoc, deoarece p(r<=40)=l, respectiv costurile
de stocaj sunt mai mari dect n situaia n care chiar admitem dou$
insuficiene de stoc pe an, corespunz$tor unui stoc de 30.

8.4. GESTIUNEA CU PERIOAD FIX $I CERERE ALEATOARE CU
COSTUL STOCRII $I COSTUL LIPSEI DE STOC

Acest model de gestiune este, de asemenea, un model probabilistic, n
cursul perioadei T, cererea "r" fiind aleatoare !i cunoscnd numai
distribuia de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r".
Aprovizionarea ntreprinderii cu loturi de m$rime "S" la intervale de
timp "T" poate determina urm$toarele situaii care se exclud reciproc:
a) cererea este egal$ cu stocul, adic$ r=S;
b) cererea este mai mic$ dect stocul, adic$ r<S;
c) cererea este mai mare dect stocul, adic$ r>S.
Grafic, cele trei situaii sunt reprezentate n fig. 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3. n
variantele a !i b (fig 8.4.1. !i 8.4.2. de mai sus), cnd stocul satisface cererea
r<=S), vom avea numai costuri de stocaj. Stocul mediu n acest caz va fi:
2
(
r
S S
m
= ) sau
2
)) ( ( *
2
1 r
S r S S S
m
= + =
267

S

S r

1 2 3 4 5 6
T

T1
Fig. 8.4.1. Cererea egal$ cu stocul
S

S r

S-r
1 2 3 4 5 T

T1
Fig. 8.4.2. Cererea mai mic$ dect stocul

Costul de stocaj va fi: E
s
=cs*(S-r/2). Asociind !i probalitatea p(r) n acest caz vom
avea:

=
=
S
r
r p
r
S cs S E
0
) ( * )
2
( * ) (
Pentru figura 8.4.3. se vor avea n vedere !i elementele:

S

S r-S r
r

S/r

r-S
T1 T2
268
T

S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul
timpului n care cererea este satisf$cut$ prm stocul S;
r-S = volumul absolut al cererii nesatisf$cute;
(r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru
satisfacerea cererii "r".
Stocul mediu va fi : S
m
=S/2. Costul de gestiune va fi format din dou$ costuri:
1) costul de stocaj E
s
:
r
S S
cs E
s
*
2
* = ;
2) costul de penurie E
p
:
r
S r S r
cp E
p

= *
2
*

Costul de gestiune E
g
va fi:
r
S r
cp
r
S
cs
r
S r S r
cp
r
S S
cs E E E
p s g
* 2
) (
*
* 2
* * *
2
* *
2
*
2 2
+

+ = + =

Asociind acestor cheltuieli !i probabilitatea de apariie a cererii, funcia
costului de gestiune va fi:
) ( *
* 2
) (
* ) ( *
* 2
* ) (
1
2
1
2
r p
r
S r
cp r p
r
S
cs S E
S r S r

+ =
+ =
+ =

Lundu-se n considerare !i variantele "a" !i "b", funcia costului total de gestiune
"G", pentru un nivel de stoc "S" va fi:

) ( *
* 2
) (
* ) ( *
* 2
* ) ( * )
2
( * ) (
1
2
1
2
0
r p
r
S r
cp r p
r
S
cs r p
r
S cs S G
S r S r
S
r

+ =
+ = =
+ + =

Minimul funciei G(S) va fi realizat cnd "S
0
"va lua o valoare, astfel nct s$ fie
satisf$cut$ inegalitatea: L(S
0
-l)<p<L(S
0
) cu =cn/(cs+p), unde
p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.
Funcia L(So) are forma:
este dat$ de cumulul probabilit$ilor: p(r<S
0
)=p(0)+p(l)+...+p(S).
Pentru concretizare consider$m urm$torul exemplu:
"Uzina B" produc$toare de utilaje de tipul "n" trebuie s$ asigure prin cele trei filiale de
service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.
Distribuia cererilor lunare n baza datelor perioadelor precedente este
urm$toarea:
Variaia cererii pe perioada precedenta
Tabel nr. 8.5.
r 0 50 100 150 200 250 300
P(r) 0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.10 0.05

Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lun$
Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lun$
269
Pentru rezolvare se folose!te urm$torul tabel de lucru:

Valorile funciei L(S)
Tabel 8.6
S r p(r) P(r)/r
+ = 1
) (
S r
r
r p

+ =
+
1
) (
* )
2
1
(
S r
r
r p
S

p(r<=S)
+ =
+
+ =
1
) (
* )
2
1
(
) ( ) (
S r
r
r p
S
S r p S L

1 2 3 4 5 6 7 8
0 0 0.05 0.0000 0.0076 0.1900 0.05 0.240
50 50 0.10 0.0020 0.0056 0.4200 0.16 0.570
100 100 0.20 0.0020 0.0036 0.4500 0.35 0.800
150 150 0.30 0.0020 0.0016 0.2800 0.66 0.930
200 200 0.20 0.0010 0.0006 0.1850 0.85
>p=0.9410
0.985
250 250 0.10 0.0004 0.0002 0.0500 0.95 1.000
300 800 0.05 0.0002 0.0000 0.0000 1,00 1.000

Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.9410.
Inegalitatea este satisf$cut$ n condiiile:0.9300<0.9410<0.9850 .
Stocul optim va fi deci S
0
=200 buc. Costul total de gestiune prin totalul celor
200 buc. piese va fi:

G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-
-200/2)*0.20]+50[(
7450 )] 05 . 0 *
300 * 2
) 200 250 (
[( 800 )] 05 . 0 *
300 * 2
200
( ) 10 . 0 *
250 * 2
200
2 2 2
=
+ +

270
Calculnd identic celelalte stocuri, obinem urm$toarele valori ale funciei G(S):
S
S
r
r p
r
S cs
0
) ( * )
2
( *
) ( *
* 2
*
1
2
r p
r
S
cs
S r
+ =

) ( *
* 2
) (
*
1
2
r p
r
S r
cp
S r
+ =

G(S)
0 0 0 61200 61200
50 225 390 30400 31010
100 1070 900 9920 11890
150 3050 900 5000 8950
200 5650 600 1200 7450
250 8370 310 200 8880
300 11170 0 0 11170
Tabelul 8.7. Valorile funciei G(S)

Rezult$ c$ ntreprinderea trebuie s$ asigure filialelor sale, lunar, un stoc de
200 buc. piese de tip "n". n acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor s$
fie satisf$cut$ este de p(r<200)=0.85. Adic$ din 100 aprovizion$ri (lunare) n 15
cazuri se admite lipsa stocului; ceea ce nseamn$ ca ntr-un an poate s$ apar$ lipsa de stoc
12*15/100=1.80 ~2 ori, respectiv n dou$ luni.
n cazul aprovizion$rii sub sau peste 200 de buc$i, costurile totale cresc potrivit
tabelului de mai sus.

8.5. MSURI POSIBILE DE LUAT N VEDEREA EVITRII RUPTURII DE
STOC $I CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE
MSURI

n procesul asigur$rii cu materii prime !i materiale, fie datorit$, unor dificult$i n
producia furnizorilor sau a altor cauze care determin$ imposibilitatea ndeplinirii
obligaiilor contractuale, fie datorit$ variaiei neprev$zute a consumului pentru acel
material (necesit$i noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc.
Pentru evitarea acestuia se face apel ntr-o prim$ urgen$ la atacul de siguran$ !i
n anumite cazuri !i la rezerva de plan. n practica asigur$rii materiale, ntreprinderile
chiar dac$ apeleaz$ sau nu la cele dou$ resurse amintite, pot lua o serie de masuri
speciale pentru evitarea rupturii de stoc.
Aceste m$suri ns$, vor genera o serie de cheltuieli, mai mari dect cele
programate, n tabelul de mai jos sunt redate aceste m$suri, condiiile de aplicare !i
cheltuielile suplimentare determinate.
271
M$suri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc
Tabel nr. 8.8.
Tipul de m$sur$
luat$
Condiii de aplicare Cheltuieli suplimentare
1 2 3

1. Materialul este
aprovizionat de
urgen$ din alt$
surs$

Exist$ !i ali
produc$tori n ar$;
se poate asimila n
fabricaia proprie; se
dispune de fonduri,
valutare
a) preuri mai ridicate n
condiiile aprovizion$rii de
urgen$ de la ali furnizori;
b) cheltuieli de transport mari
prin distana mai mare fat$ de
noul furnizor;
c) preuri speciale pentru
materialele din import;
d) cheltuieli de fabricaie mai
mari fa$ de preul de livrare al
produc$torului specializat.

2.Este folosit un alt
material de o alt$
dimensiune sau
calitate

Unitatea dispune de
asemenea materiale
nlocuitoare

a) cre!te consumul de material
fie prin diferena de pre fie
prin cheltuielile de prelucrare;
b) cresc cheltuielile cu salariile,
uzur$ intens$ a utilajelor !i
sculelor prin prelucrarea
materialului supradimensionat
sau de duritate mai mare.

3. nceputul
fabricaiei este
amnat f$r$ efecte
asupra termenului
de livrare al
produsului finit.

Ciclul de fabricaie
poate fi scurtat

a) cheltuielile n cadrul
timpilor de staionare !i de
a!teptare (salariile n regie
cheltuieli generale ale seciei
!i ale ntreprinderii);
b) plata orelor suplimentare
n perioada de intensificare a
fabricaiei;
c) abateri de la m$rimea
optima a loturilor de
fabricaie;
d) uzura intensiv$ a
utilajelor sau c$deri ale
acestora pe perioada
intensific$rii.

4. nceputul
fabricaiei !i al
livr$rii
produsului finit
sunt arnnate

Beneficiarii accept$
livrarea cu ntrziere
a) pierderi prin imobilizarea
mijloacelor circulante printr-
o producie neterminat$ mai
mare;
b) penaliz$ri contractuale
pentru ntrzierea livr$rii
prod. finite;
c) pierdere de clieni.

272

5. Producia se
opre!te pentru
acel produs
l$sndu-se un
alt produs
pentru care este
asigurat$
materia prim$.

Materialul nu poate
fi asigurat nici cu
ntrziere sau
aceasta este att de
mare nct clientul
nu mai este de
acord s$ primeasc$
produsul.

a) cheltuieli pentru
preg$tirea fabricaiei altui
produs;
b) penaliz$ri contractuale;
c) pierderi de clieni;
d) diminuarea beneficiului
prin fabricarea altor
produse cu rata
rentabilit$ii mai mic$.

8.6. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE N FUNC#IE DE
NIVELUL STOCURILOR $I VARIABILITATEA CONSUMULUI PE
SUBPERIOADE DE GESTIUNE

n cadrul sistemului de comenzi n cantit$i constante ntotdeauna se va ine
seama de urm$torii parametri:
- decalajul n s$pt$mni sau zile, ntre lansarea comenzii !i primirea ei;
- cantitatea de comandat;
- cantitatea inclus$ n stocul de siguran$;
- ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioad$.
Echilibrul stocului, dac$ consumul este uniform la nivelul mediu sau
la un nivel maxim va fi cel redat n fig. 8.6.1.

30

consum maxim raional posibil
Nivel relansare al
comenzii 20

Nivel stoc de consum normal planificat
siguran$ 10

0
Timp
Decalaj de timp ntre lansarea
comenzii !i termenul sosirii

Fig. 8.6.1. Balana stocului n condiiile consumului constant !i a unui ritm al
reaprovizion$rilor constant

273
Dat fiind faptul c$ n practic$, de multe ori, nici ritmul consumului, nici
intervalele de rentregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru nelegerea
regulilor de comand$ (de reaprovizionare) se red$ n figura 8.6.2. o reprezentare
grafic$, n funcie de timp, a nivelelor stocului innd seama de necesarul mediu !i de
intervalul mediu pentru rentregirea stocului (interval de reaprovizionare).

Nivel mediu al Nivel efectiv Cantitate de
stocului al stocului aprovizionare
Nivel de Punct de comand$
lansare a
aprovizion$rii

Stoc de siguran$ (cantit$i pentru urgene)

Interval ntre lansarea comenzii !i folosirea acesteia

Fig. 8.6.2. - Diagrama reaprovizion$rilor (lans$rii comenzilor)

M$rimea stocului de sigurana este stabilit$ innd seama de intervalul de
timp necesar pentru a obine materialul n cazul unei urgene (ceea ce nu este altceva
dect suma celor trei timpi avui n vedere de metodologia norm$rii stocurilor n
vigoare n unit$ile industriale). Fiecare ntreprindere cunoa!te de obicei durata
obi!nuit$ pn$ prime!te materialul n condiii de urgen$.
Cunoscnd regula de aprovizionare, se construie!te diagrama de comand$ n
baza c$reia se poate determina relativ u!or stocul mediu corespunz$tor acelei reguli

8.6.1. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE

Conform acestei reguli, momentele lans$rii reaprovizion$rilor se stabilesc prin
punctul de comand$, adic$ un nivel al stocului prestabilit, care permite asigurarea
necesarului maxim pe ntregul interval de rentregire a cantit$ii n stoc printr-un
nou lot.
Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilit$, pe seama fundament$rii
prealabile a cantit$ii economice (lot optim) asupra c$reia furnizorul !i-a dat acordul,
n consecin$, cantitatea de reaprovizionat este constant$ variind ns$ intervalele
ntre aprovizion$ri, n funcie de ritmul consumului.
Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului s$ fie actualizat ori de cte ori o
cantitate oarecare este eliberat$ din stoc. Ori de cte ori se ajunge la
274
punctul fix se lanseaz$ aceea!i cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regul$ poate fi
meninut n mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat !i meninut, deoarece pentru
multe sortimente de materii prime ai produse, cantit$ile !i punctele de
reaprovizionare nu necesit$ revizuiri frecvente.
Nivel maxim al stocului

Puncte de reaprovizionare

STOC DE SIGURAN'*

M$rimea lotului Interval de reaprovizionare
reaprovizionat

Fig. 8.6.3. Diagrama aprovizion$rilor

n cazul variaiilor normale pentru ntreinerea stocurilor !i a celor de
reaprovizionare, sistemul punctelor fixe asigur$ concomitent !i criteriul
economicit$ii n gestiunea stocurilor chiar dac$ cererile pe subperioade se
caracterizeaz$ printr-o serie de fluctuaii. Cnd ns$ fluctuaiile necesarelor sunt
foarte mari, regula de reaprovizionare trebuie schimbat$.

8.6.2. NECESARUL NET

Folosirea acestei reguli de reaprovizionare, cere ca pentru fiecare sortiment s$
se determine un necesar brut n unit$i fizice, fie pe baza previziunilor, fie pe baza
planului de producie finit$ pe care unit$ile consumatoare trebuie s$-1 realizeze.
Necesul brut este apoi transformat n necesar net prin sc$derea cantit$ilor
existente n stoc din cantitatea cuprins$ n loturile n curs de primire de la furnizori.
Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizion$rile conform necesarului net, ceea ce
nseamn$ automat !i o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe
baza unui plan de producie schimbat n structur$.
Rentregirea stocului va fi realizat$ n acest caz, prin comenzi lansate ori de cte
ori apar necesare cantit$i suplimentare (de obicei la intervale fixe), cantit$ile variind n
funcie de necesarul net a!a cum se reprezint$ n figura 8.6.4. Acest tip de regul$ de
reaprovizionare prezint$ ns$ dezavantajul c$ necesit$ deseori multe lucr$ri
funcion$re!ti de prelucrare a datelor, deoarece necesarul !i fundamentarea comenzilor
pentru fiecare sortiment pretinde urm$rirea detailat$ a consumurilor specifice !i a
bunurilor materiale.
De aceea, sistemul este general convenabil n urm$toarele cazuri:
- materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda
beneficiarului;
- sunt cerute sau consumate n mod intermitent;
275
- sunt foarte costisitoare sau voluminoase;
- permite realizarea unor economii substaniale pe seama cheltuielilor
de aprovizionare.
Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime !i materiale ale
seciilor de fabricaie determin$ implicit o e!alonare corespunz$toare a
reaprovizion$rilor de la furnizori astfel nct m$rimea normal$ a stocurilor !i
ritmicitatea aprovizion$rii s$ fie asigurate.
n acela!i timp, n practic$ apare necesitatea ca stabilirea m$rimii cantitative
a loturilor de primit s$ fie efectuat$ cu un decalaj n timp pentru a permite
furnizorilor e!alonarea fabricaiei !i preg$tirea livr$rilor sale.
Pentru respectarea acestor cerine, n funcie de condiiile concrete,
devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute n
practica gestiunii stocurilor ca reguli de reaprovizionare.

Interval de reaprovizionare

Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizion$rilor pe baza necesarului net

8.6.3. REVIZUIREA CANTIT('II DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE

n condiiile acestei reguli, cantit$ile de materiale sunt aprovizionate periodic
(de exemplu lunar sau s$pt$mnal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se
determin$ sc$znd stocul existent plus cantit$ile n curs de sosire din a!a numitul
nivel de referin$. n consecin$, cantit$ile aprovizionate devin variabile dar
intervalele aflate ntre sosirile loturilor r$mn constante.
Nivelul de referin$ se alege aprioric (pe baza experienei) suficient de mare
pentru a acoperi consumul maxim n intervalul de rentregirea stocului printr-o
aprovizionare de urgen$ atunci cnd continuitatea livr$rilor normale de la furnizori
nu este respectat$.
Exemplu:
Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibr$ import"
ntreprinderea textil$ "F" prime!te cantit$i n loturi s$pt$mnale de la o
societate comecial$ en-gros.
- Nivelul de referin$ stabilit este de 740 baloi de bumbac.
- Nivelul consumului la sfr!itul fiec$rei s$pt$mni variaz$ conform datelor
din tabelul urm$tor:

Prima
reaprovizionare
pentru satisfacerea
necesarului net

A doua reaprovizionare Timp
276

Evoluia consumului s$pt$mmal

Tabel nr. 8.8.
S$pt$mni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Consum
s$pt$mnal
320 280 360 330 410 300 290 320 260

- Cantitatea anunat$ la furnizor pentru prima s$pt$mn$ este de 240
baloi
- Stocul la nceputul primei s$pt$mni este de 260 de baloi.
Pe baza acestor date se cere determinarea m$rimii loturilor de
aprovizionat ncepnd cu s$pt$mn$ a doua !i stocul final s$ptamnal
Rezolvare:
Relaia de calcul are forma: Q
n
= M
r
- (S
n-2
+Q
n-1
) n care,
Q
n
= cantitate de aprovizionat pentru s$pt$mn$ n
M
r
= cantitatea stabilit$ ca nivel de referin$
S
n-2
= stocul de materie prim$ la sfr!itul s$pt$mnii n-2
- Pentru s$pt$mn$ a 2-a : Q
2
=M
r
-(S
0
+Q
2-1
)=740-(260+24Q)=240 baloi;
- Stocul la sfr!itul s$pt$mnii 1-a: S
1
=S
0
+Q
1
-r
1
=260+240-320=180 baloi;
- Pentru s$pt$mn$ a 3-a: Q
3
=M
r
-(S
1
+Q
2
)=740+(180+240)=320 baloi;
2
=S
1
+Q
2
-r
2
= 180+240-280=140 baloi;
- Pentru s$pt$mn$ a 4-a: Q
4
=M
r
-(S
2
+Q
3
)=740-140-320=280 baloi;
3
=S
2
+Q
3
-r
3
=140+320-360=100 baloi;

n acela!i mod se determin$ loturile de aprovizionat !i stocurile finale
pentru celelalte s$pt$mni redate n tabelul urm$tor unde s-a cosiderat
S
0
=260 baloi !i Q
1
=240 baloi.

Determinarea m$rimii comenzilor de anunat la furnizori

Tabel nr. 8.9
S$pt$mni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Consum
s$pt$mnal
320 280 360 330 410 300 290 320 260
Cantit$i n
comenzi
(Q)
240 240 320 280 360 330 410 300 290 320
Stoc (S)
260
180 140 100 50 0 30 150 130 160

Acest tip de regul$ de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit n
cazul sortimentelor de materiale de valori coborte care nu vor implica imobiliz$ri
ridicate sau n cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit
central (depozit en-gros).

277
8.6.4. REGULA BAZAT( PE COMENZILE N CURS DE REALIZARE

Conform acestei reguli, m$rimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite
aprioric, n cantit$i egale ca norme de stoc sau norme de comand$.
Pentru fiecare sortiment se determin$ un necesar brut denumit "cantitate
rezervat$" care semnaleaz$ cantit$ile n stocurile existente plus cantit$ile n
comenzile n curs de realizare destinate consumului urm$tor.
Anunarea unei noi aprovizion$ri (nou lot) la furnizor se face atunci cnd
cantit$ile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor n curs de realizare) - cantit$ile
rezervate<=0, adic$ atunci cnd ntreaga cantitate este "rezervat$".
Folosirea acestei reguli necesit$ dou$ tipuri de eviden$ a stocurilor pentru
fiecare sortiment - una pentru soldul efectiv al stocului !i alta pentru soldul stocului
"nerezervat".
De asemenea, folosirea ei implic$ respectarea planific$rii necesarului de
consum n timp si a sosirii comenzilor anunate anterior furnizorilor, ea dovedindu-se
util$ n cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau
consumate n cantit$i variabile dar permanent.

Exemplu:
ntreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizioneaz$ cu materia prim$
"cherestea fag" n loturi lunare de cte 350 m.c. Anunarera comenzilor la furnizori
se efectueaz$ cu un interval de trei luni nainte de sosirea loturilor,
- Cantitatea "rezervat$" este de 1300 m.c;
- Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c;
- Consumul de "cherestea de fag" la finele fiec$rei luni este conform
datelor din tabelul 8.10.
Se cere stabilirea e!alon$rii livr$rilor n funcie de evoluia
consumului.
Norma de comand$ = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c.

Rezolvare
- stabilirea livr$rii la l ianuarie pentru luna aprilie
* cantitatea nerezervat$ =250(S
0
)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervat$=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfrsitul
lunii ianuarie: S
1
=S
0
+Q
1
-r
1
=250+350-300=300 m.c.
* stabilirea livr$rii la l februarie pentru luna mai
1
)+350+350+350=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
* Se decide renunarea la comand$ pentru luna mai.
* Stocul la finele lunii februarie: S
2
=S
1
+Q
2
-r
2
=300+350-250=400 m.c..
- stabilirea livr$rii la l martie pentru luna iunie
* cantitatea nerezervat$=400(S
2
)+350+350+0=1100 m.c.
* 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna iunie.
Stocul la finele lunii martie: S
3
=S
2
+Q
3
-r
3
=400+350-360=390 m.c.
* stabilirea livr$rii la l aprilie pentru luna iulie
278
3
)+350+0+350=1090 m.c.
* 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna iulie.
Stocul la finele lunii aprilie: S
4
=S
3
+Q
4
-r
4
=390+350-200=540 m.c.

Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare

Tabel nr. 8.10.
Luna
Cantit$i
n
loturi(Q
n
)
Consum
lunar (n)
Stoc
efectiv S
n

Cantit$i nerezervate
(stoc+comenzi n curs
de sosire)
Diferene
1 2 3 4 5 6
dec 250 1300 O
*)
ian 350 300 300 305*3+300=1350
**)
feb 350 250 400 350*2+400=1100
*)
mar 350 360 390 350*2+390=1090
*)
apr 350 200 540 350*2+540=1240
*)
mai 0 390 150 350*3+150=1200
*)
iun 350 220 280 350*3+280=1330
**)
iul 350 340 290 350*2+290=990
*)
aug 350 260 380 350*2+380=1080
*)
sep 350 370 360 350*2+360=1060
*)

oct 0 250 110 350*3+110=1160
*)

nov 350 260
dec 350 300

*)
"nerezervat"<"rezervat": se decide anunarea unei noi comenzi cu termen de sosire
dup$ trei luni. n cazul egalit$ii se .poate adopta !i decizia de renunare la o
nou$ aprovizionare.
**)
"nerezervat">"rezervat": se decide renunarea la o noua aprovizionare
- stabilirea livr$rii la l mai pentru luna august
*
cantitatea nerezervat$ =540(S
4
)+0+350+350=1240 m.c.
*
cantitatea rezervat$=1300 m.c.
*
1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna august.
n acela!i mod se continu$ calculele !i pentru celelalte luni n funcie de
consumul efectiv lunar ca n tabelul anterior.

279
8.6.5. COMANDA DE GRUP

Aceasta regul$ devine aplicabil$ n condiiile existenei unor grupuri de repere
care sunt intercondiionate n consum !i sunt fabricate de acela!i furnizor. De obicei,
livr$rile n grup se fac la intervale variabile dar cu cantit$i constante pe fiecare
reper n parte !i pe ntreaga grup$.
Acesta regul$ este folosit$ n mai multe variante, una dintre formele ei tipice
fiind urm$toarea:
l. Toate reperele cuprinse ntr-un grup sunt codificate a!a nct s$ simbolizeze
grupul respectiv de comand$; fiec$rui reper i se asociaz$ un punct propriu de
reaprovizionare. n plus, se stabile!te !i o cantitate total$ de reaprovizionare pentru
ntregul grup de repere.
2.Cnd stocul existent n depozit nsumat cu cantit$ile n curs de sosire la
oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se
anun$ o nou$ comand$. Includerea n comand$ se efectueaz$ ncepnd cu reperul
care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaug$ repere care se apropie
cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare, pn$ ce cantitatea total$ ajunge cel
puin la cea dinainte convenit$ de grup$.
Regula se aplic$, n general, pentru repere a c$ror valoare este mare !i pentru
repere care pun probleme n ceea ce prive!te respectarea termenului de livrare de c$tre
furnizori pe fiecare reper sau respectarea program$rii fabricaiei n unitatea
consumatoare.
Regula nu exculude !i situaiile ca pentru anumite sortimente s$ se accepte o
nou$ reaprovizionare !i atunci cnd stocul plus cantit$ile n comenzi sunt mai mari
dect punctul de reaprovizionare stabilit, sau s$ se renune la aceasta cnd acela!i
raport este egalitate.
Adoptarea unei soluii sau a alteia, va fi n funcie de gradul de
cunoa!tere a evoluiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urm$toare
!i n funcie de normele de stoc.
Exemplu:
ntreprinderea produc$toare de piese auto "V" se aprovizioneaz$ pentru anul de plan
cu materie prim$ "profile de oel fasonate" cod 232.300, n 7 sortimente de la acela!i
furnizor al c$ror consum se intercondiioneaz$.
- Baremul limit$ pe sortiment/comand$, contract !i livrare pentru aceast$
grupa de laminate din oel este de
min. 5 tone
min. 28 tone
- Cantit$ile n stocuri la nceputul fiec$rei sub perioade, cele n curs
de realizare !i cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos
(tabelul nr.8.11.).
280
Stocurile iniiale !i comenzile anunate

Tabel nr. 8.11.
Denumire
sortiment
Stocul iniial al
subperioadei
1-10*I(t)
Cantit$i n
comenzi de
realizate n
intervalul de
1-10*I(t)
Cantit$i intrate
efectiv n
intervalul
1-10*I(t)

Sortimentul 1 3 5 5
Sortimentul 2 4 5 5
Sortimentul 3 5 7 7
Sortimentul 4 2 6 e
Sortimentul 5 S 0 5
Sortimentul 6 4 8 8
Sortimentul 7 5 7 7

Nivelele de comand$, punctele de reaprovizionare !i consumurile cunoscute la
sfr!itul fiec$rei perioade, sunt conform tabelului de mai sus.

Rezolvare
Lansarea unei noi aprovizion$ri pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioad$ se
va efectua n condiiile:
S
i
+Q
0
*M
a
, n care:
S
i
= stocul iniial al fiec$rei subperioade;
Q
0
= cantit$i n comenzi n curs de realizare;
M
a
= punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment.
Stocul final al fiec$rei perioade va fi dat de relaia:
S
f
=S
0
+Q
1
-C n care:
S
f
= stocul final al subperioadei;
Q
1
= cantitate intrat$ efectiv.

- Pentru intervalul 1 10.I.
*Sortimentul 1: S
f1
=3+5-6=2 tone;
2+5=7; 7 8 ->se anun$ o noua comand$
*Sortimentul 2: S
f1
=4+5-6=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: S
f1
=5+7-4=8 tone;
8+7=15;15<>12 ->se renun$ la comand$
*Sortimentul 4: S
f1
=2+6-7=l tone;
l+6=7;7 9 ->se anun$ o comanda
* Sortimentul 5: S
f1
=5+5-4=6 tone;
6+0=6;6 8 ->se anuna o comanda
*Sortimentul 6: S
fl
=4+8-4=8 tone;
8+8=16;16 12 ->se renun$ o comand$
* Sortimentul 7: S
f1
=5+7-8=4 tone;
4+7=ll;ll 11 ->se poate renuna la comand$.
281
Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele
1,2,4,5 !i 7. Cantitatea total$ pe grup$ va fi dat$ de suma cantit$ilor din comenzile
pe fiecare sortiment, adic$ 5+5+6+5+7=28 tone.
Aceasta cantitate pe comand$ corespunde baremului limit$ precizat mai sus.
- Pentru intervalul 11-31.I.
* Sortimentul 1: S
f2
=2+5-2=5 tone;
5+5=10;10 8->se renuna la comand$
* Sortimentul 2: S
f2
=3+5-5=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: S
f2
=8+7-8=8 tone;
0+7=7 ;7<>12 ->se anun$ o comand$
* Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone;
4+6=10;10 9 ->se renun$ la comand$
* Sortimentul 5: S
f2
=6+0-6=0 tone;
0+5=5;5 8 ->se anun$ o comanda
*Sortimentul 6: S
f2
=8+8-6=l0 tone;
10+0=10;10 12 ->se anun$ o comand$
*Sortimentul 7: S
f2
=4+7-6=5 tone;
5+7=12;12 11 ->se poate renuna la comanda.
Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunate la furnizor pentru
sortimentele:2,3,5,6 n cantit$ile de 4+5+8=25 tone. Aceast$ cantitate nu se ncadreaz$
n baremul limit$ pe grup$ de 28 tone. n asemenea caz, comanda se va completa cu
cantitatea corespunz$toare primului sortiment la care diferena de stoc plus comanda
n curs de realizare !i punctul de comand$ este cea mai mic$. n cazul dat se include
sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), -
cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daep$!irea
baremului limit$ pe comand$ !i livrare.
Procednd n acela!i mod !i pentru celelalte intervale, n funcie de
consumurile cunoscute la sfr!itul fiec$rui interval, se stabile!te e!alonarea livr$rilor
a!a cum rezult$ din datele tabelului de mai jos:
Lansarea unei noi reaprovizion$ri pentru intervalul urm$tor cnd stocul final
plus cantit$ile n comenzile n curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea
stabilit$ ca punct de reaprovizionare.
Regula nu exclude !i situaiile n care pentru anumite sortimente s$ se
accepte o nou$ reaprovizionare !i atunci cnd stocul plus cantit$ile n comenzi sunt
mai mari dect punctele de reaprovizionare stabilite, sau s$ se renune la aceasta
cnd acela!i raport este de egalitate.
Adoptarea unei soluii sau a alteia va fi n funcie de gradul de cunoa!tere a
evoluiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urm$toare !i n funcie de
normele de stoc.

282

Determinarea cantit$ilor de comandat pentru cele !apte sortimente

Tabel nr. 8.12.
Interval
de
gestiune
Cantit$i
la
comenzi
n curs
de sosire
Confecii
intrate
efectiv
Cereri pt.
consum
ale
unit$ilor
(t)
Stoc final
(t)
Stoc+cantit$
in comenzi
n curs de
sosire
(col.3+col.2)
Col.6. Punct de
1 2 3 4 5 6 7
Sortimentul 1: cod 232311001. Nivel comand$ 5 t. Punct reprovizionare 8 t.
1-10.I. 5
1)
5
2)
6 3
3)
2 7 <
*
11-15.I. 5 5 2 5 10 >
11-15.II. 0 5 6 4 4 <
*
16.II.-
10.III.
5 0 4 0 5 <
*
11 -31. III. 5 5 5 O 5 <
*
1-30.IV. 5 5 4 1 6 <
*
Sortimentul 2: Cod 232.311.003. Nivel comand$ 5 t. Punct reaprovizionare 8 t
1-10.I. 5
1)
5 6 4
3)
3 8 =
*
11-31.I. 5 5 5 3 8 =*
1- 15.II. 5 5 4 4 9 <
16.II.-
10.III.
0 5 4 5 5 <
*
11.III.-
31.III.
5 0 3 2 7 <
*
1-30.IV. 5 5 6 1 6 <
*
Sortimentul 3: Cod 232.312.002. Nivel de comand$ 7 t. Punct reaprovizionare 12t
1-10.I. 7
1
7
2)
4 5
3)
8 15 >
11-31.I. 0 7 8 7 7 <
*
1-15.II. 7 0 1 0 7 <
*
16.II.-
10.III.
7 7 8 1 8 <
*
11-31.III- 7 7 5 3 10 <
*
1-30.IV. 7 7 9 1 8 <
*
Sortimentul 4:Cod 232.312.004. Nivel de comand$ 6 t. Punct de reaprovizionare
1 10.I. 6
1)
6
2)
7 2
3)
1 7 <*
10-31.I. 6 6 3 4 10 >
*
1-15.II. 6 6 5 5 11 >
16.II. -
10.III.
0 6 3 8 8 <
*
10-31.III. 6 0 7 1 7 <
*
1-30.IV. 6 6 7 0 6 <
*

|

283
1 2 3 4 5 6 7
10-31.3 6 0 7 1 7
*
1-31.4 6 6 7 0 6
*
Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comand$ 5 t;Punct reaprovizionare 8t
1-10.1 0
1)
5
2)
4 5
3)
6 6
*
11-31.1 5 0 6 0 5
*
1 -15.2 5 0 5 0 5
*
16.2-10.3 5 5 2 3 8
*
11-31.3 5 5 4 4 9
*
1-30.4 0 5 6 3 3
*
Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare
12 t
1-10.1 8
1)
8
2)
4 4
3)
8 16
11-31.1 0 8 6 10 10
*
1-15.2 8 0 7 3 11
*
16.2-10.3 8 8 4 7 15
*
11-31.3 0 8 8 7 7
*
1-30.4 8 0 7 0 8
*
Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comand$ 7 t; Punct reaprovizionare 11 t
1-10.1 7
1)
7
2)
S 5
3)
4 11
*
11-31.1 7 7 S 5 112
*
1-15.2 0 7 7 5 5
*
16.2-10.3 7 0 5 0 7
*
11-31.3 7 7 3 4 11
*
1-30.4 7 7 8 3 4
*

TOTAL GRUP* PROFILE O'EL FASONATE
Barem limit$ pe contract de livrare: 28 tone
1-10.1 38
1)
43
2)
39 28
3)
32 70
11-31.1 28 38 36 34 62
1-15.2 31 28 41 21 52
16.2-10.8 38 31 28 24 56
11.3-31.3 35 32 85 21 56
1-30.4 31 35 47 9 40

1)
cantit$i n comenzi lansate n intervalul de gestiune precedent;
2)
cantit$i din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune;
3)
stocuri iniiale n depozit.

284
8.7. GESTIUNEA DIFEREN#IAL A STOCURILOR DUP SISTEMUL ABC;
EFECTE ECONOMICE

Problemele de gestiune a stocurilor implic$ utilizarea unui volum deosebit de
mare de informaii, att n planificarea, ct !i n urm$rirea realiz$rii proceselor de
stocare; aceasta pentru c$, n unit$ile economice, se folose!te un num$r important de
sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gam$ larg$ de produse !i destinaii de
utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regul$, foarte diferite. n aceste condiii,
practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune difereniat$ a stocurilor, n funcie de
importana economic$ a fiec$rui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente !i de
utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei unit$i economice
sunt multiple: frecven'a livr(rilor valoarea individual( *i total( a resurselor
materiale aflate n stoc; importan'a materialului pentru activitatea de produc'ie a
unit('ii economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de
aprovizionare; ciclul de fabrica'ie *.a.
Un sistem de gestiune difereniat$ care prezint$ interes practic este "sistemul
ABC ; acesta grupeaz$ materialele care se aprovizioneaz$ !i se stocheaz$ de fiecare
unitate economic$ n trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se folose!te frecvent
este cel care se refer$ la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale"; se
apreciaz$ c$ a criteriu r$spunde cel mai bine scopului urm$rit de fiecare ntreprindere,
fiindc$ are n vedere formarea unor stocuri ct mai mici de resurse materiale *i
implicit a unui capital circulant mai redus; se asigur$ pe aceast$ cale o vitez$ de
rotaie mai accelerat$, ceea ce nseamn$ activizarea unei p$ri mai mari din resursele
materiale !i financiare de care dispune sau !i le asigur$ unitatea economic$.
Analizele efectuate n diferite unit$i arat$ c$ ponderea cea mai mare din
valoarea total$ a stocurilor este deinut$ de un num$r relativ mic de materiale, care
influeneaz direct att realizarea produciei, ct !i volumul capitalului circulant. Aceste
materiale sunt cele care intr$ n mod obi!nuit n prelucrare pentru a fi transformate n
produse finite, !i care trebuie cuprinse n prima grup$ de importan$ - A. Urmeaz$ a
doua grup$ de importan$ (B) care cuprinde un num$r ceva mai mare de materiale, dar
cu o valoare total$ sensibil mai redus$, care particip$ n mai mic$ m$sur$ la
dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. n sfr!it, din nomenclatorul de
materiale al ntreprinderilor se deta!eaz$ a treia grup$ valoric$, cu un num$r foarte mare
de materiale utilizante n cantit$i foarte mici !i care influeneaz$ foarte puin volumul
total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al
ponderii numerice !i valorice, se prezint$ n tabelu1 urm$tor:

Grupa (Zona) de
importan$
Ponderea numeric$ n totalul
sortimentelor de materiale utilizate
Ponderea valoric$ n totalul
nomenclatorului de aprovizionat
A 10 70
B 20 20
C 70 10

Gruparea materialelor, n funcie de criteriile ar$tate, se poate prezenta !i
sub forma graficului de evoluie a curbei valorilor cumulate (figura 8.7).

285

Ponderea valoric$
100
90
80
70
60
50
40
30
20 A B C
10 Ponderea numeric$

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 8.7

Datorit$ importanei difereniate a resurselor materiale n procesul de
fabricaie !i a influenei asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune

a
stocurilor pentru fiecare grup$ se va aborda diferit, att pe linia metodologiei de
dimensionare a acestora, ct !i pe linia conducerii !i desf$!ur$rii proceselor de
stocare.
Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, difereniat$ pe
categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru:
1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe *i sortimente de materiale
care urmeaz( a fi aprovizionate *i stocate n depozitele ntreprinderii; n
acest sens, se ntocme!te o list$ centralizatoare n care se cuprind toate
materialele, ncepnd cu cele care au valoarea individual$ cea mai mare !i
terminnd cu cele a c$ror valoare este foarte mic$; totodat$, se calculeaz$ !i
valoarea cumulat$ pentru a se determina mai u!or, pe grupe de materiale,
ponderea lor n total valoare (vezi tabelu1 urm$tor).

Nr.
crt.

Denumirea materialului
Valoarea individual$
a materialului
(mii lei)
Valoarea
cumulat$
mii lei
Ponderea
cumulat$ in
total valoare (/)
1

Tevi constructii
, construct
28.168 28.168 39,6
2 Mijlocie !i goas$ 12.130 40.298 56,7
Arm$turi industriale

6.664 46.962 66,1

i. Srm$ tras$ din otel 79 70.882 99,7

n. Plumb 7 1 71.070 100
TOTAL 71.070 71.070 100

2. Analiza *i gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei
zone de importan'(, in func'ie de criteriile alese; analiza structurii materiale !i
efectuarea grup$rr trebuie s$ aib$ n vedere mbinarea mai multor criterii (din
cele menionate mai sus), n funcie de o anumit$ ordine de prioritate !i de
implicaiile economice pe care le determin$. Se va analiza n ce m$sur$ criteriile
respective condiioneaz$ nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a
286
proceselor de stocare viitoare. O grupare eficient$ necest$ desf$!urarea aciunii
n mai multe iteraii.

3. Stabilirea politicii (a metodelor *i modelelor economico-matematice)
pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importan'( *i n cadrul acestora
pe tipuri concrete de materiale; n acest sens, se vor studia cu exigen$ factorii
care influeneaz$ nivelul stocurilor, caracterul !i modul de influen$, puterea de
aciune, posibilitatea de control, !i dirijare a aciunii lor !.a. Aceast$ etap$ joac$
un rol deosebit n asigurarea viabilit$ii sistemului, fapt pentru care trebuie s$ se
manifeste maxim$ atenie !i mult discern$mnt n studierea condiiilor concrete
n care vor avea loc procesele de stocare; totodat$, n aceast$ etap$ se vor face
opiuni, n primul rnd, cu privire la tipurile de stoc care, n mod real trebuie s$ se
formeze (curent, de siguran$ !.a.).
n leg$tur$ cu opiunile metodologice ce trebuie efectuate preciz$m c$:
a. n cazul zonei A de importan$ atenia va fi orientat$ c$tre modele
economico- matematice exigente, care vor avea n vedere elemente
(factori) concrete (!i) ce condiioneaz$ nivelul stocurilor !i care asigur$
constituirea lor la dimensiuni ct mai, mici, determinnd accelerarea la
maximum a vitezei de rotaie a capitalului circulant
b. Pentru zona B se pot aplica dou$ strategii:
stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen$ mediu
pentru dimensionarea stocurilor de materiale din aceast$ grup$;
folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca
pondere valoric$, tind c$tre aceasta !i a modelelor precizate
pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare c$tre zona
respectiv$;
c. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puin exigente,
chiar cu pronunat caracter statistic !i care vor avea n vedere factorii cu
aciune hot$rtoare n dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport,
sursa de provenien$ etc.).

4. Dimensionarea stocurilor pe elemente *i total; aceast$ etap$ se
concretizeaz$ n aplicarea efectiv$ a modelelor alese pentru dimensionarea
stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele aciunii constituie baza de
calcul al volumului estimat al capitalului circulant !i al vitezei de rotaie a
acestuia.

5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urm(rire *i control al
procesului de formare *i consum al stocurilor (a derul$rii proceselor de stocare).
n acest sens, se va avea n vedere acela!i principiu al trat$rii difereniate a
resurselor materiale n funcie de zona de importan$ n care se cuprind.
Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este
determinat(, n general, de felul n care acesta r(spunde unor cerin'e de baz(,
cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practic(; adaptabilitatea la utilizarea
mijloacelor electronice de calcul; suple'e *i operativitate n derularea *i
adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplin(
concordan'( cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor;
reducerea la minimum a imobiliz(rilor de resurse materiale n stocuri ,*i
accelerarea astfel a vitezei de rota'ie a capitalului circulant al unit('ilor
287
economice; cheltuieli de conducere, organizare *i desf(*urare a proceselor de
stocare ct mai mici.
Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC r$spunde n mare m$sur$
acestor cerine. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune
ABC n concepia prezentat$ sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor
indicatori folosii n aprecierea activit$ii economico-productive !i financiare a
ntreprinderilor. De regul$, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de
stocare const$ n formarea unor stocuri de materiale ct mai mici, dar care s$
asigure alimentarea ritmic$ a consumului !i s$ antreneze un cost minim cu
achiziionarea, aducerea !i stocarea acestora. ndeplinirea unui asemenea obiectiv
este condiionat$ de mai muli factori, ntre care o importan$ deosebit$ prezint$
politica frecvenional$ adoptat$; pe aceast$ linie, sistemul ABC prevede ca, la
materialele din zona A, care prin valoarea mare n consum infueneaz$ hot$rtor
volumul capitalului circulant !i, deci, viteza de rotaie a acestuia, s$ se accelereze
frecvena livr$rilor n raport cu celelalte zone !i n special cu zona C.
Pentru a evidenia influena politicii frecvenionale a livr$rilor
(reaprovizion$rilor) asupra eficienei cu care se desf$!oar$ procesele de stocare,
prezent$m n continuare urm$torul exemplu. Datele privind num$rul de materiale
de aprovizionat, repartizarea lor pe zone de importan$, ca !i frecvena livr$rilor
(reaprovizion$rilor), n situaia iniial$, se prezint$ n tabelul I; estimativ, costul
unei reaprovizion$ri este n medie de circa 2700 lei, indiferent de materialul
aprovizionat, iar cheltuielile cu depozitarea !i p$strarea materialelor n stoc de
circa 15% fa$ de valoarea stocului mediu de producie.

Tabelul I
Zona
Numar
materiale
%
Necesar de
aprovizion
at
(mii lei)
% Num$r de reaprovizion$ri
Pe articol !i an Pe total articole !i an

A 50 10 49.000 70 6 300
B 100 20 14.000 20 12 1.200
C 350 70 7.000 10 4 1400
1.40~
TOTAL 500 100 70.000 100 x 2.900

Pornind de la aceast$ situaie iniial$ (tabelul I) !i innd cont de
amplitudinea influenei fiec$rei grupe (exprimat$ prin valoarea necesarului)
asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nou$ strategie n
stabilirea frecvenei reaprovizion$rilor, num$rul acestora pe zone urmnd a fi
cel corespunz$tor datelor din tabelul II.
Tabelul II
Num$r aprovizion$ri

Zona
Num$r
materiale Pe an !i articol Anual !i pe total articole
A 50 12 600
B 100 12 1.200
1.200 i C 350 2 700
TOTAL 500 x 2.500

288
Modificarea frecvenei livr$rilor (n concepia prev$zut$) determin$ o
serie de efecte economice favorabiie ntre care amintim:
a. reducerea stocului curent maxim *i mediu cu 2333,7 mii lei !i
respectiv 1166. mii lei (tabelu1 III)

Tabelul III
Zona
Stocul curent valoric n situaia
(mii lei)
Modific$ri () la
stocul curent
iniial$ nou$
maxim mediu maxim mediu maxim mediu
A 8.167 4.083,5 4.083,5 2.041,7 -4.083,7 -2.041,7
_ B

1.167 583,5 1.167 583,5 0 0

C 1.750 875 3.500 1.750 +1,750 +875
TOTAL 11.084 5.542 8.750,5 4.375,2 -2.333,7 -1.166,7

Reducerea stocului maxim determin$ n continuare efecte favorabile
economice concretizate n reducerea necesarului de suprafa$ de depozitare, de
mijloace de transport !i pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje etc.), a
necesarului de for$ de munc$ !i a fondului de salarii aferent, a necesarului de fonduri
financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziionate
la un moment dat. Reducerea stocului mediu de producie ca urmare a diminu$rii
celui maxim asigur$: pe : de-o parte, reducerea cheltuielilor de depozitare-p$strare a
materialelor (n cazul de fa$ cu 175000 lei, tabelul V); pe de alt$ parte, accelerarea
vitezei de rotaie a capitalului clrculant, care n situaia exemplului s-ar concretiza n
sc$derea num$rului de zile ale unei rotaii de la 28,45 la 22,5 !i cre!terea num$rului
de rotaii de la 12,62 la 16,0 rotaii/an tabelul IV).

Tabelul IV
Varianta Viteza de rotaie n
zile nr. rotaii/an
iniial$ 28,45 12,62
nou$ 22,5 16,0

b. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 num$r de
reaprovizion$ri care nu,se mai efectueaz$ x 2700 lei pe o reaprovizionare) !i a
cheltuielilor de depozitare-p$strare cu 175000 lei (1166,7 lei reducerea stocului
mediu x 15% - cat reprezint$ procentul acestor cheltuieli fa$ de valoarea stocului
mediu, tabelul V).

Tabelul V
Indicatorul Situaia
Economii
(-)
lei
iniial$ nou$
Num$r de reaprovizion$ri totale
. ~~nar de rea
.
1rovizionari totale
2900 2500
-
400
Cheltuieli de aprovizionare (1) 7830000 6750000 -1080000
Cheltuieli de depozitare-p$strare (2) 831000 656000 -175000
TOTAL ECONOMII (1+2) -1255000
- _-
289
Reducerea cheltuielilor de aprovizionare, ca !i a celor de depozitare-
p(strare va determina diminuarea n mod corespunz$tor a cheltuielilor de producie
!i cre!terea pe aceast$ cale a eficienei activit$ii de aprovizionare-stocare, a
activit$ii generale a ntreprinderii.

8.8. METODE DE URMRIRE $I CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR

Gestiunea economic( a stocurilor nu se limiteaz$ numai la dimensionarea
acestora, la determinarea m$rimii !i structurii lor; aceasta cuprinde !i tehnicile !i
instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urm$rire a dinamicii
stocurilor efective, n raport cu limitele estimate, astfel nct s$ se cunoasc$
permanent situaia real$ !i s$ se intervin$ preventiv !i operativ pentru meninerea lor
la nivelul stabilit. De aceea, o dat$ stabilite tipurile *i limitele de constituire a
stocurilor de producie, se impune n continuare cunoa!terea existenei !i
mi!c$rii lor n depozitele ntreprinderilor dein$toare. n acest scop se pot
folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor,
fenomen care conduce la ntreruperea aliment$rii consumului, fie
suprastocarea sau formarea stocurilor cu mi*care lent( sau f(r( mi*care
(!i deci imobilizarea iraional$ pe perioade lungi a unor resurse materiale !i
financiare). ntre acestea, amintim:
1. Metoda minim - maxim care prevede ca urm$rirea existenei !i
mi!c$rii stocurilor efective n depozitele ntreprinderilor s$ se realizeze cu
aceea!i exigen$ pentru toate materialele, indiferent de importana acestora
n procesul de producie. Metoda const$ n desf$!urarea aciunii de urm$rire
a evoluiei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv:
a. Stabilirea limitelor economice maxime *i minime ale stocurilor
de produc'ie pe elemente componente (curent, de siguran'(),
nscrierea n fi*ele de magazie *i urm(rirea de c(tre gestionar
a evolu'iei lor pe parcurs astfel nct, la atingerea nivelelor de
alarm( sau de aprovizionare, s( se declan*eze ac'iuni
operative pentru men'inerea acestora ntre nivelele estimate.
Apare deci necesar$ introducerea n cadrul limitelor maxim$ !i minim$
ale stocului estimat a unor "niveluri de alarm( de aprovizionare"
declan!atoare pentru aciuni care se impun, n funcie de caz. Urm$rirea
stocurilor n raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin
controlul sistematic direct al fi!elor de magazie sau prin elaborarea de
grafice comune n care se fac nregistr$ri permanente.
n figura 8.8 se arat$ evoluia mi!c$rii stocului efectiv fa$ de limitele minime
!i maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale).

290

Cantit$i(kg) Stoc peste limita normal$ prestabilit$
9000

8000

7000
Limita maxim$ prestabilit$
6000
Nivel de alarm$ maxim
5000

4000

3000
Nivel de alarm$
minim
2000
Limita minim$
prestab.
1000
Stoc de siguran$
zile
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Figura 8.8

b. Semnalizarea de c(tre gestionar a compartimentului de
aprovizionare asupra situa'iei stocurilor la un moment dat (n
cazul cnd limitele de alarm( sau de aprovizionare sunt atinse sau
dep(*ite);
c. Stabilirea de c(tre compartimentul de aprovizionare a m(surilor
menite s( asigure prevenirea situa'iilor nefavorabile care se
ntrev(d.
Metoda este util$, ns$ greu de aplicat la unit$ile economice cu o nomenclatur$
larg$ de materiale, n special datorit$ volumului mare de munc$ !i, implicit, a
operativit$ii relativ reduse n activitatea de urm$rire a stocurilor; ea poate fi folosit$ ns$
prin introducerea !i aplicarea sistemelor informatice, care utilizeaz$ mijloace moderne de
calcul electronic cu ajutorul c$rora se poate cunoa!te operativ evoluia stocurilor pe tot
parcursul perioadei (orict de larg$ este nomenclatura material$ care trebuie
aprovizionat$-depozitat$).
2. Sistemul ABC, potrivit c$ruia, pentru activitatea de urm$rire !i control se aplic$
acela!i principiu al "trat$rii difereniate" care st$ !i la baza dimension$rii stocurilor; astfel,
stocurile din zona de importan$ A vor fi urm$rite zilnic, la cteva zile (de exemplu,
s$pt$mnal sau de mai multe ori pe s$pt$mn$, lun$) manifestndu-se maxim$ exigen$
n aprecierea stadiului n care se afl$ procesul de stocare, nivelul stocului, tendinele care
se ntrev$d pentru consum n raport cu ritmul !i volumul intr$rilor de materiale. Pentru
stocurile de materiale care sunt cuprinse n a doua grup$ de importan$, procesul de
urm$rire !i control urmeaz$ a se desf$!ura la intervale mai mari de timp (de dou$-trei ori
pe lun$ sau o dat$ pe lun$); se are n vedere faptul c$ o parte din materialele care sunt
repartizate n zona B prezint$ caracteristici apropiate de cele din prima grup$ de
importan$ (A), fapt pentru care urm$rirea !i controlul dinamicii stocurilor se pot realiza
dup$ o politic$ relativ asem$n$toare.
291
Stocurile materiale repartizate n grupa a treia de importan$ pot fi controlate la
intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul efectu$rii operaiilor de
intrare sau ie!ire (eliberare a unor cantit$i de materiale pentru consum). Aceast$ tehnic$
de urm$rire !i control este n concordan$ cu natura, rolul !i importana materialelor n
desf$!urarea activit$ii de producie, cu dimensiunea influenei stocurilor specifice asupra
volumului capitalului circulant al unit$ii economice. (i acest sistem de urmirire !i control
presupune s$ fie cunoscut$ baza de raportare (de comparaie), a stadiului !i tendinelor
proceselor efective de stocare !i care trebuie s$ se asigure n aceea!i concepie prezentat$
la metoda minim - maxim etapa a.
292

8.9. TESTE-GRIL

1. Stocul de produc'ie cuprinde:
a) stocul curent, de siguran$, de condiionare, n curs de fabricaie, de iarn$;
b) stocul curent, n curs de transport, speculativ, de condiionare, pentru transport
intern, de iarn$;
c) stocul curent, n curs de transport, de siguran$, de desfacere, pentru transport
intern, de iarn$;
d) stocul curent, n curs de transport, de siguran$, de condiionare, de livrare,
pentru transport intern;
e) stocul curent, n curs de transport, de siguran$, de condiionare, de iarn$,
pentru transport intern.
Precizai combina'ia integral adev(rat(.

2. Stocul curent asigur$:
a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiion$rii materialelor;
b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplas$rii materialelor de la furnizor
la consumator;
c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplas$rii resurselor de la depozitul
central la subunit$ile de consum ale ntreprinderii;
d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre dou$ aprovizion$ri
succesive;
e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de ntrerupere a livr$rilor de la
furnizor.
Precizai textul considerat integral adev(rat.

3. Ca

indicator important, folosibil n aprecierea activit$ii economice a
ntreprinderii, stocul de producie intr$ n corelaie cu:
a) capitalul social, venitul unit$ii economice, viteza de rotaie, costurile de
producie, volumul !i structura produciei, normele de consum, durata de
comand$-aprovizionare;
b) capitalul social, venitul unit$ii economice, viteza de rotaie, durata de
comand$-aprovizionare, volumul !i structura produciei, normele de consum;
c) capitalul social, venitul unit$ii economice, viteza de rotaie, costurile de
producie, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum;
d) capitalul social, venitul unit$ii economice, viteza de rotaie, profitul, costurile
de producie, cantitatea minim$ livrabil$ n condiii economice avantajoase,
volumul !i structura produciei;
e) capitalul social, venitul unit$ii economice, viteza de rotaie, profitul, costurile
de producie, propriet$ile fizico-chimice ale resurselor, volumul !i structura
produciei. Precizai combina'ia integral adev(rat(.

4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n deplasarea fizic$ a
resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiiona nivelul:
a) stocului de siguran$;
b) stocului de iarn$;
c) stocului de condiionare;
d) stocului curent;
e) stocului de conjunctur$.
293
Precizai tipul de stoc care r$spunde corect ntreb$rii.

5. Factorii care influeneaz$ nivelul de formare a stocului de produc'ie sunt:
a) durata estimat$ a sezonului de iarn$, durata de comand$-aprovizionare,
periodicitatea fabricaiei la produc$tori, amplasamentul stocurilor, volumul !i
structura produciei, viteza de rotaie a capitalului circulant;
b) durata estimat$ a sezonului de iarn$, durata de comand$-aprovizionare,
periodicitatea fabricaiei la produc$tori, amplasamentul stocurilor, viteza de
rotaie a capitalului circulant, capacitatea de depozitare;
c) durata estimat$ a sezonului de iarn$, durata de comand$-aprovizionare,
periodicitatea fabricaiei la produc$tori, amplasamentul stocurilor, capacitatea
de depozitare, estimat$ a sezonului de iarn$, propriet$ile fizico-chimice ale
resurselor materiale ;
d) durata estimat$ a sezonului de iarn$, periodicitatea fabricaiei la produc$tori,
amplasamentul stocurilor, volumul !i structura produciei, costul de producie
propriet$ile fizico-chimice ale resurselor materiale;
e) durata de comand$-aprovizionare, durata estimat$ a sezonului de iarn$ ,
nivelul veniturilor, propriet$ile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de
depozitare durata de condiionare-preg$tire.
Precizai combina'ia considerat$ integral adev(rat(.

6. n conturarea strategiei n domeniul stocurilor !i stabilirea politicii de
ac'iune pentru formarea, deinerea !i utilizarea lor, se are n vedere r$spunsul la
ntreb(rile:
a) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis$ comanda
de aprovizionare?; ce volum de producie trebuie fabricat?; ce efort financiar-
valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune?
b) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis$ comanda
de aprovizionare?; ce volum de producie trebuie fabricat?; care sunt
consecinele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra
eficienei activit$i economice a unit$ii?
c) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; ce efort financiar-valutar va
fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune?; care sunt consecinele politicii
adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activit$ii
economice a unit$ii? ce volum de producie trebuie fabricat?
d) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis$ comanda
de aprovizionare?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau
alta de aciune?; care sunt consecinele politicii adoptate de conducerea
proceselor de stocare asupra eficienei activit$ii economice a unit$ii ?
e) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis$ comanda
de aprovizionare?; care sunt condiiile de primire-recepie a resurselor sosite
de la furnizor?; Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau
alta de aciune?

7. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt:
a) meninerea stocurilor efective n limitele estimate, p$strarea integrit$ii
caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stoc$rii, prevenirea
lipsei de resurs$ n stoc, meninerea unor leg$turii permanente cu furnizorii;
294
b) formarea unor stocuri minime necesare, meninerea stocurilor efective n
limitele estimate, folosirea unor metode exigente n dimensionarea stocurilor,
valorificarea operativ$ a stocurilor devenite disponibile;
c) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastoc$rii, p$strarea integrit$ii
propriet$ilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stoc$rii,
urm$rirea sistematic$ a livr$rilor programate pentru prevenirea ntrzierilor;
d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict$
corelaie cu politica adoptat$ de conducerea firmei, prevenirea suprastoc$rii !i
a lipsei de stoc, meninerea stocurilor efective n limitele estimate, formarea
unor stocuri minime;
e) meninerea unei leg$turi permanente cu furnizorii, valorificarea operativ$ a
stocurilor disponibile, aplicarea unor modele exigente n dimensionarea
stocurilor, asigurarea unor condiii raionale de depozitare.
Precizai combina'ia considerat$ integral adev(rat(.

8. Modalit('ile de ac'iune care asigur$ ndeplinirea obiectivelor specifice
conducerii proceselor de stocare sunt:
a) aplicarea unor metode !i tehnici eficiente !i de utilitate practic$ n urm$rirea
dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele estimate, valorificarea
operativ$ a stocurilor devenite disponibile, meninerea stocurilor efective n
limitele estimate;
b) folosirea unui sistem informaional cuprinz$tor care s$ evidenieze n orice
moment starea proceselor de stocare, meninerea unor leg$turi permanente cu
furnizorii aplicarea unor metode eficiente !i de utilitate practic$ n urm$rirea
dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele estimate;
c) prevenirea lipsei de stoc, p$strarea integrit$ii calitative a resurselor pe timpul
stoc$rii, meninerea unor leg$turi permanente cu furnizorii;
d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urm$rit,
aplica unor metode !i tehnici eficiente n controlul evoluiei stocurilor efective,
satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict$
corelaie cu politica adoptat$ de conducerea firmei;
e) p$strarea integrit$ii fizico-chimice a resurselor pe timpul stoc$rii, meninerea
stocurilor efective n limitele estimate, formarea unor stocuri minime.

9. Elementele func'ionale care asigur$ caracterizarea proceselor de stocare !i
contribuie la dimensionarea stocurilor sunt:
a) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, perioada
gestiune, volumul produciei;
b) cererea pentru consum, norma de consum, necesarul pentru ndeplinirea
programului de producie, lotul de livrare, intervalul ntre dou$ aprovizion$ri
succesive;
c) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, necesarul pentru
ndeplinirea programului de producie, momentul calendaristic de declan!are a
aciunii de aprovizionare, perioada de gestiune, costul de lansare a comenzii de
aprovizionare
d) necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, costul de lansare a comenzii, costul
suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, perioada de gestiune, costul de
producie;
295
e) cererea pentru consum, lotul de livrare, necesarul de aprovizionat, intervalul
ntre, dou$ aprovizion$ri succesive, costul stoc$rii, volumul produciei.

10. Aprovizionarea n cantit('i mai mari prezint$ urm$toarele dezavantaje:
a) cre!terea stocului maxim de materiale depozitate;
b) sporirea cheltuielilor cu stocarea, inclusiv a efectului imobiliz$rii ca atare a
resurselor financiare;
c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor;
d) amplificarea efectului uzurii morale;
e) diminuarea flexibilit$ii !i mobilit$ii stocurilor n situaiiie care impun aciunea
n acest sens.
Precizati textul considerat neadev(rat.

11. Aprovizionarea n cantit('i mai mici prezint$ urm$toarele avantaje:
a) formarea unor stocuri mai mici !i accelerarea astfel a vitezei de rotaie a
activelor circulante aferente resurselor materiale;
b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea;
c) cre!terea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare;
d) reducerea efectului uzurii morale;
e) evitarea degrad$rilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp.

12. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz$ nivelul
stocului:
a) de siguran$;
b) de condiionare;
c) pentru transport intern;
d) de iarn$;
e) curent.
Precizai tipul de stoc care r$spunde corect la ntrebare.

13. Tipului de "gestiune cu dou( depozite" i sunt specifice urm$toarele
caracteristici:
a) aprovizionarea cu loturi de aceea!i m$rime, al c$rui nivel se extrapoleaz$ la
momentele calendaristice de comand$, nivelul de alarm$ stabilindu-se la limita
stocului de siguran$;
b) aprovizionarea n loturi de m$rimi diferite, predeterminate la momentele
calendaristice de comand$, nivelul de alarm$ stabilindu-se la limita stocului de
siguran$;
c) aprovizionarea n loturi de m$rimi diferite, predeterminate la momentele
calendaristice de comand$ care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezint$
elementul de dificultate), nivelul de alarm$ stabilindu-se la limita stocului de
siguran$, deci n cadrul stocului curent ;
d) aprovizionarea cu loturi de aceea!i m$rime, declan!area comenzii de
aprovizionare se realizeaz$ cnd se atinge nivelul de reaprovizionare, nivelul
de alarm$ se stabile!te peste limita stocului de siguran$, deci n cadrul
stocului curent, intervalul ntre aprovizion$ri este neegal;
296
e) aprovizionarea cu loturi de aceea!i m$rime, a c$ror comand$ de aducere se
declan!eaz$ la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare, nivelul de
alarm$ fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguran$.

14. Reducerea la minimum a timpului de comand(-aprovizionare se asigur$
prin:
a) aprovizionarea de la cei mai apropiai furnizori;
b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori;
c) preg$tirea spaiilor de primire-recepie la sosirea lotului de materiale de la
furnizori:
d) mecanizarea complex$ !i automatizarea operaiilor de nc$rcare-desc$rcare,
manipulare;
e) folosirea n transportul materialelor a unor mijloace cu vitez$ de circulaie
mare.

15. Cerin'ele de baz(, care prin respectare asigur$ viabilitatea unui sistem de
gestiune a stocurilor, sunt:
a) grad ridicat de utilitate practic$, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, arie de
cuprindere mare, reducerea la minimum a imobiliz$rilor de materiale n
stocuri;
b) grad ridicat de utilitate practic$, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, arie de cuprindere mic$, reducerea la minimum a
imobiliz$rilor de resurse materiale n stocuri, accelerarea vitezei de rotaie a
capitalului circulant;
c) grad ridicat de utilitate practic$, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, suplee n aplicare, operativitate n derularea proceselor
de stocare, deplin$ concordan$ cu fenomenele reale specifice proceselor de
stocare;
d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n
derularea proceselor de stocare, deplin$ concordan$ cu fenomenele reale ale
proceselor de stocare, reducerea la minim a imobiliz$rilor de materiale n
stocuri, accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant;
e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n
derularea proceselor de stocare, deplin$ concordan$ cu fenomenele reale, arie
de cuprindere mare, suplee n aplicare.

16. nregistrarea fenomenului de lips( de resurs( material( n stoc implic$
stabilirea unor decizii de genul:
a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite,
sau livrarea cu anticipaie a resurselor;
b) reconstituirea urgent$ a stocului indiferent de efortul necesar !i sursa de
provenien$ a materialelor;
c) aprobarea consumului din stocul de siguran$;
d) formarea de stocuri anticipate;
e) acceptarea lipsei de stoc.
297

17. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice:
a) supradimensionarea necesarului;
b) livrarea materialelor de c$tre furnizor la alte termene fa$ de cele stabilite iniial;
c) depozitarea !i conservarea n condii corespunz$toare a resurselor materiale;
d) necorelarea ritmurilor !i momentelor de aducere a materialelor cu cele de
consum a acestora;
e) schimbarea profilului de activitate.

18. C(ile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt:
a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar n unitatea dein$toare pe alte
destinaii de consum, dac$ se justific$ economic;
b) apelarea, pentru valorificare, la unit$i specializate in comercializarea de
materiale !i
produse
c) comercializarea prin burse de m$rfuri;
d) meninerea n stoc pentru folosirea probabil$ n perioade urm$toare;
e) valorificarea prin recuperarea cel puin a substanei utile din produsele care nu-
!i g$sesc ntrebuinare n forma iniial$.
19. Datele privind intr$rile efective de materiale nregistrate n anul de baz$
sunt precizate n tabelul urm$tor:
Materia prim$ Data intr$rii n depozit Cantitatea efectiv intrat$ (tone)
15.01 800
24.02 500
05.04 300
24.06 200

Intervalul efectiv nregistrat pn$ la 15.01 a fost de 30 de zile;
Necesarul pentru consum este de 3.600 tone. In aceste condiii:

Stocul de producie maxim fizic
este de:
Stocul de producie minim n zile
este de:
a) 400 to 40
b) 800 to 20
c) 600 to 30
d) 400 to 20
e) 800 to 40

20. Se dau elementele:
necesarul de aprovizionat este de1.500 tone pe an;
cheltuielile de stocare este de 0,90 lei/ton$/zi;
cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607,50 lei pe lot;
pre'ul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe ton$.
Pe aceast$ baz$:

298
Lotul economic este de:
Intervalul optim este
de:
Costul minim
este de:
a) 150 tone 36 zile 150.000 lei
b) 50 tone 12 zile 174.300 lei
c) 75 tone 18 zile 174.300 lei
d) 75 tone 18 zile 151.280 lei
e) 100 tone 24 zile 151.280 lei

necesarul de aprovizionat este de 900 tone;
pre'ul de cump(rare (negociat) este de 400 !ei/ton$;
costul stoc(rii este de 20% fa$ de preul de cump$rare:
costul lans$rii unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei.

Pe aceast$ baz$:

22. Se dau datele:
necesarul este de 3600 tone;
costul stoc$rii este de 46,08 lei pe ton$ !i pe an:
costul de lansare este de 400 lei pe o comand$ de aprovizionare;
costul de transport este de 500 lei/lot;
intervalul de reluare a produciei la furnizor este de 30 de zile.
n acest context :

de:
Costul minim este de.
a) 345 tone 37,5 zile 17.280 lei
c) 375 tone 37,5 zile 8.640 lei
d) 375 tone 37,5 zile 17.280 lei
e) 345 tone 42 zile 18.870 lei

23. Se cunosc urm$toarele date :
pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.000 lei;
cheltuielile suplimentare (C
2
) generate de s<r sunt de 2.000.000 lei;
distribuia statistic$ a cererii se prezint$ n tabelul urm$tor:

de:
Costul minim este de:
a) 65 tone 30 zile 366.000 lei
c) 75 tone 15 zile 300.000 lei
d) 65 tone 30 zile 366.000 lei
e) 85 tone 15 zile 300.000 lei
299

Cererea(tone) 0 10 20 30 40 >50
Distribuia statistic$ 0,0 0,2 0,4 0,3 0,1 0,0

producia de realizat este de 36.000 buc.;
norma de consum este de 20 kg/buc.;
datele privind evoluia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezint$ n
tabelul urm$tor:

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cererea(tone) 50 80 40 100 30 20 150 70 10 50

potenialul de livrare al furnizorilor este de 80%, c$ruia i corespunde
un coeficient de siguran$ de 1,24.

Pe aceast$ baz$:

Stocul de siguran$ fizic este de: Stocul de siguran$ n zile este de:
a) 36.980 kg 18,49 zile
b) 39.680 kg 19,84 zile
c) 32.000 kg 16,00 zile
d) 39.680 kg 39,68 zile
e) 36.980 kg 19,84 zile

25. Se cunosc elementele:
necesarul pentru consum este de 900.000 kg;
producia medie lunar$ este de 7.500 buc.;
abaterea medie p$tratic$ a produciei lunare este de 1.875 buc.;
num$rul de zile lucr$toare pe lun$ este de 20;
coeficientul de siguran$ care exprim$ potenialul de livrare al furnizorului
este de 1,24.
Pe aceast$ baz$:

Stocul de producie maxim fizic
este de:
Stocul de producie minim in
*
zile
este de:
a) 23.250 kg 6,2
b) 12.500 kg 5
c) 15.500 kg 6,2
d) 16.125 kg 6,45
e) 15.500 kg 5

26. Se dau datele:
num$rul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500;
necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei;
num$rul de aprovizion$ri pe articol in varianta iniial$ este de 4, indiferent de
zona de importan$ din care face parte resursa material$;
300
n noua situaie num$rul de aprovizion$ri pe articol !i an va fi de 12 pentru
zona A, de 6 pentru zona B !i de 2 pentru zona C;
costul unei reaprovizion$ri este n medie 150.000 uv;
costul de depozitare-stocare este de 20% fa$ de valoarea medie a stocului.
Pe aceast$ baz$:

Economia la cheltuielile cu
reaprovizionarea este de:
Economia la cheltuielile de
depozitare-stocare este de:
a) 15.000 uv 85.000 uv
b) 15.000 uv 75.000 uv
c) 10.000 uv 75.000 uv
d) 15.150 uv 85.000 uv
e) 15.300 uv 75.000 uv

necesarul de aprovizionat -10.000 tone;
preul de achiziie al materiei prime este de 20.000 lei/ton$;
cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei pentru o comand$;
pentru cump$rarea !i stocarea resursei ntreprinderea apeleaz$ la credit pentru
care
pl$te!te o dobnd$ de 80% pe an.
n aceste condiii:

Lotul este de: Intervalul o timpul este de: Costul minim este de:
a) 1000 tone 36 zile 216.000.000 lei
b) 2000 tone 72 zile 200.000.000 lei
c) 500 tone 18 zile 261.000.000 lei
d) 2000 tone 72 zile 261.000.000 lei
e) 1000 tone 10 zile 216.000.000 lei

301
8.10. APLICA#II PRACTICE REZOLVATE

1. Pentru elaborarea programului !i bugetului de aprovizionare cu tabl$ inox
pentru o ntreprindere produc$toare de utilaje destinate industriei alimentare, se au n
vedere urm$toarele date:
necesarul de aprovizionat (N
a
) =1.000 to/an;
cheltuieli de stocare (C
sz
) = 0,085 uv/to-zi;
cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot;
preul unitar de achiziie (p) = 300 uv/to.
Rezolvare:
funcia costului anual de aprovizionare-stocare (C
a
) aplicabil$ n acest caz este
urm$toarea:
p N C
n
C
n
N
C
a S
a
a
+ + =
2
1

lotul optim de comand$ aprovizionare (n*):

100
085 , 0 360
153 000 . 1 2 2
1
=

= =
s
a
C
C N
n
tone
frecvena optim$ a aprovizion$rilor (y*):
10
100
000 . 1
= = =
n
N
Y
a
aprovizion$ri/an
intervalul optim ntre aprovizion$rile sucesive (I*):
36
10
360
= = =
y
I

zile
costul optim al aprovizion$rilor pe ntregul an (C
a
*):
060 . 303 300 000 . 1 085 , 0 360 153 000 . 1 2 2
1
= + = + =
p N C C N C
a s a a

uv

2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o ntreprindere specializat$
n construcii metalice este de 1.000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv
pe ton$ !i an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv.
Preul de achiziie al resursei materiale este de 500 uv pentru o ton$.

Pe baza acestor elemente se cere s$ se calculeze cantitatea economic$ de
comand$-aprovizionare !i elemente asociate.
Rezolvare :
cantitatea economic$ de comand$-aprovizionare (n*):
120
25
180 000 . 1 2 2
1
=

= =
s
a
C
C N
n to
frecvena optim$ a aprovizion$rilor (y*):
33 , 8
120
000 . 1
= = =
n
N
y
a
aprovizion$ri/an
Frecvena aprovizion$rilor trebuie s$ fie ntotdeauna un num$r ntreg, deci
avem dou$ ariante:
prima variant$ n care se iau n calcul opt aprovizion$ri pe an, din care
pentru !apte aprovizion$ri comenzile se emit la nivelul optim, iar n a opta
302
se prevede aducerea diferenei de cantitate care a mai r$mas din necesarul
de aprovizionat;
a doua variant$ are n vedere derularea a nou$ aprovizion$ri pe an, din care
n opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantit$ii economice
de comand$-aprovizionare, iar n a noua se prevede aducerea cantit$ii care
a mai r$mas pentru completarea necesarului stabilit iniial.
Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe
care le antreneaz$ fiecare situaie !i al c$ror nivel se calculeaz$ astfel:
cheltuielile de lansare anuale (Cla)
:

y C C
la
=
1

cheltuieli de stocare anuale (Csa):
( )
( )
sz sz sa
C l
y n N
C l y
n
C

+ =
2
1
1
2

n care C
SZ
reprezint$ cheltuielile de stocare zilnice, care se determin$ cu ajutorul
relaiei:
sa
sz
C
C =
cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale - C
a
(exclusiv costul cump$r$rii):
Ca = Cla + Csa
Determin$rile concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate n tabelul
urm$tor:

Varianta cu:
Categoria
de
cheltuieli
8 aprovizion(ri 9 aprovizion(ri
C
la
8 x 180 =1.440 uv/an 9 x 180 =1.620 uv/an
sa
C
( )
( )
an uv / 5 , 552 . 15
069 , 0 45
2
1 8 120 000 . 1
069 , 0 45 1 8
2
120
=

+

( )
( )
an uv / 380 . 1
069 , 0 40
2
1 9 120 000 . 1
069 , 0 40 1 9
2
120
=

+

C
a
1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an 1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an

Din datele cuprinse n tabelul de mai sus reiese c$ varianta nti este mai
economic$; ca urmare:
frecvena optim$ a reaprovizion$rilor este:
8 =
y aprovizion$ri/an
intervalul optim ntre aprovizion$rile successive(

l )
45
8
360
= = =
y
l

zile
costul optim al aprovizion$rilor pe an(

a
C ):
5 , 992 . 502 500 000 . 1 25 180 000 . 1 2
1
= + = + =
p N C C aN C
a s a a
uv/an

3. O firm$ produc$toare de biciclete stabile!te un necesar anual de 1.080
tone eav$ galvanizat$, f$r$ a prevede formarea stocului la sfr!it de perioad$ de
303
gestiune. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe ton$, cele de lansare 160
uv pe lot, iar cele de transport 177,5 uv pe lot. Intervalul de reluare a produc'iei la
furnizor ste de 30 zile.
S$ se determine lotul optim *i elementele asociate.

Rezolvare:
Funcia costului avut$ n vedere de aplicaie este urm$toarea:
2
360 360
1
cmz i k
C
i k
C
i k
C C
p
s
p
tr
p
a

+
=
n c a r e :
i
p
=intervalul de reluare a produciei la furnizor;
k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a produciei la
furnizor i
P
;

cmz = consumul mediu zilnic;
Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare;
C
tr
= cheltuielile de transport a unui lot.

n aceste condiii:
consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi:
3
360
080 . 1
360
= = =
pl
N
cmz tone/zi
n care N
pl
reprezint$ necesarul anual pentru consum.
coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a produciei la
furnizor este de 1,5:
( ) ( )
5 , 1
40 900 3
360 5 , 177 160 2 360 2
2
1 *
=

+
=

+
=
s p
tr
C i cmz
C C
K
intervalul optim ntre aprovizion$rile succesive este de 45 zile:
I*=K*x i
p
=1,5 x 30=45zile
frecven'a optim( este de 8 reaprovizion$ri pe an:
8
45
360
*
= = =
l
y

aprovizion$ri/an
cantitatea economic( (lotul optim) de comand$-aprovizionare este de 135 de tone:
135
8
080 . 1
*
*
= = =
y
N
n
a
tone
costul optim al aprovizion$rii este de 5.400 uv pe an:

4. O ntreprindere specializat$ n depanarea de aparatur$ electronic$ !i
electrocasnic$ !i propune formarea unui stoc optim pentru componenta
microprocesorului AC-"1110". n acest sens, se are n vedere c$ pierderile (C1) generate de
formarea unui stoc mai mare dect cererea pentru consum sunt de 100 uv, iar cheltuielile
an uv C
cmz i k
C
i k
C
i k
C C
a
p
s
p
tr
p
/ 400 . 5
2
3 30 5 , 1
40
30 5 , 1
360
5 , 177
30 5 , 1
360
160
2
360 360
*
*
* * 1
*
=

+
=

+
=
304
suplimentare (C
2
) determinate de o eventual$ lips$ a componentei din stoc sunt de 2.000
uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile.
Distribuia statistic$ (probabilitatea de apariie) a cererii se prezint$ n tabelul
urm$tor :

Cererea pentru consum (r) 2 4 6 8 10 _12
Probabilitatea de apariie a
cererii p(r)
0,000 0,850 0,100 0,030 0,020 0,000

Rezolvare:
Funcia costului avut$ n vedere de aplicaie este urm$toarea:
( ) ( ) ( ) ( )

+ = =
+ =
1
2
0
1
s r
s
r
s
r p s r C r p r s C C
Funcia devine minim( pentru acea valoare a lui p pentru care se respect$
corelaia:
( ) ( )
0 0
1 s r p p s r p
n care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lips$ de resurs$ n stoc
!i se calculeaz$ cu ajutorul relaiei:
952 , 0
000 . 2 100
000 . 2
2 1
2
=
+
=
+
=
C C
C
p
iar p(r s) reprezint$ probabilitatea cumulat( a cererii pentru consum !i este
calculat$ in tabelul urm$tor :

s R p(r) p(r s)
2 2 0,000 0,000
4 4 0
1
850 0,850
6 6 0,100 0,950
8 8 0,030 0,980
10 10 0,020 1,000
>_12 >_12 0,000 1,000

Comparnd valoarea lui p (de 0,952) cu nivelele probabilit$ii cumulate se
constat$ c$ acest factor se ncadreaz$ ntre 0,950 !i 0,980 care corespund nivelelor
de !ase !i opt unit$i de stoc.
ntruct cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari dect cele de suprastocare
(C1), ca stoc optim se alege nivelul maxim de ncadrare a lui p, respectiv de 8 buc$i,
costul minim aferent fiind de 440 uv;

C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000
[(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv

5. 0 firm$ specializat$ n fabricaia de dulciuri !i produse de cofet$rie-patiserie
!i-a plianificat un necesar anual de consum de 14.400 Kg cacao. Analiza datelor
privind intr$rile "calendaristice !i cantitative de produs (cacao) n depozitul unit$ii se
prezint$ n tabelul urm$tor :

305
Momentul calendaristic al
intr$rilor de resurs$ n
depozitul unit$ii
25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11
Cantitatea efectiv intrat$ -
efi
Q (kg)
1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500

Intervalul de pn$ la 25.01 a fost de 27 zile.
n baza datelor din tabelul de mai sus, se cere s$ se calculeze stocul curent !i
stocul de siguran$ pentru urm$torul an de activitate. Totodat$, se va preciza !i stocul
de producie pe nivele semnificative de formare !i modalit$i de exprimare, inclusiv
reprezentarea grafic$ de dinamic$ specific$.
Rezolvare:
a) Relaia general$ de calcul a stocului curent (Scr) este urm$toarea:
S
cr
=
I x cmz
n care
I reprezint$ intervalul mediu ntre dou$ intr$ri succesive, normale de resurs$

material$ n depozitul unit$ii, care se determin$ cu ajutorul relaiei:
=
=
=
n
i
efi
n
i
efi efi
Q
I Q
I
1
1

n care :

efi
Q = cantit$ile efectiv intrate n depozitul unit$ii n anul de baz$ (kg),
=
efi
I intervalele efective dintre dou$ aprovizion$ri succesive, normale
nregistrate in anul de baz$;
cmz =consumul mediu zilnic, care se calculeaz$ cu ajutorul relaiei:
360
pl
N
cmz =

n care N
pl
reprezint$ necesarul pentru consum, n cazul de fa'( 14400 kg pe an.
Stocul curent fizic *i n zile s-a calculat n cadrul tabelului care urmeaz$:

Data intr$rii n
depozit a
resursei
efi
Q
-kg-
efi
I
-zile-
efi efi
I Q
I
-zile
cmz
-kg/zi-
cr
S

Fizic
(kg)
Zile
( )
crz
S

25.01 1.500 27 40.500
03.03 2.000 37 74.000
15.04 500 43 21.500
04.07 3.000 80 240.000
31.08 1.000 58 58.000
10.10 2.500 40 100.000
24.11 1.500 45 67.500
000 . 12
500 . 601

360
400 . 14
40 50

TOTAL 12.000 X 601.500 50 40 2.000 50
306
50
500 . 1 500 . 2 000 . 1 000 . 3 500 000 . 2 500 . 1
45 500 . 1 40 500 . 2 58 000 . 1 80 000 . 3 43 500 37 000 . 2 27 500 . 1
=
+ + + + + +
+ + + + + +
=
I
zile

cmz= 40
360
400 . 14
= kg/zi
S
cr
= 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg
S
crz
= i = 50 zile

b) Pentru determinarea stocului de siguran'( (S
S
) se utilizeaz$ metoda abaterii medii,
relaia specific$ de calcul fiind urm$toarea:
cmz S
s
=

n care reprezint$ abaterea medie a intervalelor efective ntre intr$rile calendaristice
nregistrate n anul de baz$ (
efi
I ) fa$ de intervalul mediu (i) al acestora, se calculeaz$ cu
ajutorul relaiei:
=
=

=
n
i
efi
efi
n
i
efi
Q
Q
1
*
*
1
*

n care
*
efi

reprezint$ abaterile efective ale intervalelor efective
efi
I de la intervalul mediu(i),
care se stabilesc cu ajutorul relaiei:
= I I
ef efi
*

Asteriscul (*) semnific$ faptul c$ n calcul se iau numai abaterile pozitive ale
intervalelor efective I
efi
de la intervalul mediu
I !i cantit$ile efectiv
(
efi
Q )coresupunz$toare lor:
Stocul de siguran$ fizic !i n zile s-a calculat n tabelul de mai jos:

Ss
Data
intr$rii n
depozit a
r esur sei
Q
efi

(kg)
efi
I
(Zile)
efi efi
I Q
I
(Zile)
*
efi

(Zile)
* *
efi efi
Q

(Zile)
cmz
Kg/zi
fizic zile
25.01 1.500 27 40.500 50 - -
03.03 2.000 37 74.000 50 - -
15.04
500 43 21.500 50 - -
04.07 3.000 80 240.000 50 30 90.000
31.08 1.000 58 58.000 50 8 8.000
10.10 2.500 40 100.000 50 - -
24.11 1.500 45 67.500 50 - -

TOTAL 12.000 X 601.500 50 - 98.000
000 . 4
000 . 98

40 980 24,5
307

Cunoscnd, astfel, stocurile curent !i de siguran$ n expresie fizic$ !i n zile, n
continuare se poate preciza stocul de producie pe niveluri de formare !i modalit$i de
exprimare n funcie de natura !i dinamica specific$ celor dou$ componente.n acest
sens, se folosesc urm$toarele relaii:
pentru exprimarea n unit$i fizice a stocului de producie (S
p
) pe nivelurile
maxim, mediu !i minim:
s p
s cr p
s cr p
S S
S S S
S S S
=
+ =
+ =

min
max max

pentru exprimarea n zile a stocului de producie (S
pz
) pe nivelurie
maxim !i minim:
sz pz
sz crz pz
S S
S S S
=
+ =
min
max

Reprezentarea grafic$ de dinamic$ a stocului de producie estimat pe total !i
componente, n funcie de evoluia specific$ a acestora n perioada de gestiune, se
prezint$ n figura 1.

Stocul curent Stocul de siguran$ Stocul de producie Tip stoc
Nivele
fizic n zile fiic in zile Fizic n zile
Maxim 2.000 50 980 4,5 2.980 54,5
Mediu 1.000 -
-
980 4,5 1.980 -
Minim 0 0 980 4,5 980 4,5
zile S
kg S
zile
z
s
5 , 24
980 40 5 , 24
5 , 24
000 . 1 000 . 3
000 . 1 8 000 . 3 30
= =
= =
=
+
+
=

308
Cantitate Nivel maxim-

Nivel mediu
Stoc curent

max P
S

cr
S

min cr
S
p
S
Nivel minim

s
S Stoc de sigutan$
min p
S
zil
e

I = intervalul madiu ntre dou$ livr$ri successive de la furnizor(ntre dou$

reaprovizion$ri de la furnizor, ntre dou$ rentregiri alestocului curent)
Ss= Stoc de siguran$
Figura 1

6. n vederea stabilirii pentru resursa material$ m
1
a stocului de producie pe
total !i elemente componente, pe niveluri de formare !i modalit$i de exprimare, o
unitate economic$ dispune de urm$toarele date:
aprovizonarea se face la dou$ s$pt$mni - interval stabilit prin negociere cu
furnizorul
resursei;
n anul de baz$ producia lunar$ a unit$ii (n buc$i) a evoluat conform datelor
tabelul urm$tor :

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Producia
lunar$ (qli)
200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300

num$rul de zile lucr$toare dintr-o lun$ (zl) a fost n medie de 21 de zile;
necesarul de consum (N
pl
) aferent proaluciei de executat n perioada de gestiune
urm$toare este de 1080 tone pe an;
coeficientul de siguran$ care exprim$ potenialul de livrare al furnizorului (k) este
1,25.

Rezolvare:
Sistemul de relaii specific metodelor de calcul prev$zute pentru aplicare !i
rezolv$rile concrete sunt urm$toarele:
pentru stocul de producie n expresie fizic$:
maxim:
to to to S S S
s cr P
72 30 42
max max
= + = + =
mediu:
S
p
= S
cr
+ S
s
= 21 to + 30 to = 51 to
309
minim:
to S S
s p
30
min
= =
pentru stocul de producie in zile:
maxim:
zile S S S
pz crz pz
24 10 14
max
= + = + =
minim:
zile S S
sz pz
10
min
= =
pentru stocul curent fizic:
maxim:
to zi to zile cmz I S
cr
42 / 3 14
max
= = =

zi to
N
cmz
pl
/ 3
360
080 . 1
360
= = =
mediu:
to to S S
cr cr
21 2 42 2
max
= = =

minim:
0
min
=
cr
S
pentru stocul curent n zile:
zile I S
cr
14 = =

pentru stocul de siguran$ fizic:
tone k cmz S
s
30 25 , 1 3 8 ' = = =
pentru stocul de siguran$ n zile:
zile k cmz S S
s sz
10 ' = = =
n care reprezint$ abaterea medie p$tratic$ a produciei lunare, exprimat$ n zile care
se calculeaz$ cu ajutorul relaiei:
15
120
' = =
mz
q

n care:
=
mz
q producia medie zilnic$
= abaterea medie p$tratic$ a produciei lunare exprimate n unit$i fizice,
care se calculeaz$ cu ajutorul relaiei de mai jos, aplicat$ n tabelul 1 n care mai sunt
!i alte determin$ri necesare rezolv$rii cazului de fa$:
( )
buc
n
q q
n
i
l li
120
1
2
=
=

n care:
=
li
q producia luniii
n = num$rul de luni pentru care producia a fost luat$ n calcul;
=
1
q producia medie lunar$, care se calculeaz$ cu ajutorul relaiei:

310
. 300
11
300 . 3
1
1
buc
n
q
q
n
i
li
= = =

Producia medie zilnic$(ritmul mediu zilnic al produciei) se calculeaz$ astfel:
zi buc
z
q
q
l
l
mz
/ 15
21
300
= =

Tabelul 1

S
S
n
li
q
l
q
l li
q q
2

l li
q q

l
z
mz
q
1

cmz k
fizic zile
I 200 -100 10.000
II 250 -50 2.500
III 325 25 625
IV 375 75 5. 625
V 4 0 0 1 0 0 10.000
VI 500 200 40.000
VII 100 -200 40.000
VIII 150 -150 22.500
IX 250 -50 2.500
X 450 150 22.500
XI 300
11
3300

0 0
11
156250

5
120

TO-
TAL
3.300 300 X 156.250 ~120 21 ~15 8 3 1, 25 30 10

7. Cererile de consum de ciment nregistrate pe 11 luni din anul de baz$ la o
ntreprindere produc$toare de prefabricate din beton sunt precizate n tabelul de mai
jos :

Luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI
Cererea
(ri)
-to-
50 100 250 600 900 1.200 1.500 2.000 600 400 100

Coeficientul de siguran'( care exprim$ potenialul de livrare a1 furnizorului
(k) este 1,60.
Pe aceast$ baz$ se cere stocul de siguran$ fizic !i n zile pentru anul de plan
urm$tor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone.

Rezolvare:

Pentru determinarea stocului de siguran$ n expresie fizic$ (S
S
) se folose!te
metoda IMPACT, relaia de calcul specific$ fiind urm$toarea:

S
S
=MAD x k

n care MAD reprezint$ abaterea absolut$ de la medie a cererilor lunare de consum
(ri):
311
n
r r
MAD
N
I
i
=
=
1

n care:
n= num$rul de luni pentru care cererea a fost luat$ n calcul;
=
r cererea medie de consum care se calculeaz$ cu ajutorul relaiei:

n
r
r
i
=

Determin$rile s-au efectuat n cadrul tabelului de mai jos:

S
S
n
i
r
r r
i

MAD K
fizic Zile
I 50 650
29
28
4 , 814
=
=
cmz
S
fizic

II 100 600
III 250 450
IV 600 100
V 900 200
VI 1.200
11
700 . 7
500
11
5600

VIII 1.500 800
VIII 2.000 1.300
IX 600 100
X 400 300
XI 100 600

509 x 1,60
=814,4

TOTAL 7.700 700 5.600 509 1,60 814,4 29

8. O ntreprindere specializat$ n producerea de ambalaje din material lemnos
pentru legume !i fructe !i-a amplasat o secie de producie ntr-o zon$ legumicol$.
Aceast$ secie utilizeaz$ anual 450
3
m cherestea de brad. Prin calcule economico-
matematice s-a stabilit un interval optim ntre dou$ aprovizion$ri succesive este de 7
zile; durata de comand$-aprovizionare este de 12 zile. n acest context, se cer
stabilirea nivelului fizic de comand$-aprovizionare !i reprezentarea grafic$ de
dinamic$ a procesului de comand$-aprovizionare pentru situaia definit$.
Rezolvare:
Suntem n situaia n care durata de comand$ aprovizionare (T) este mai mare
dect intervalul optim ntre dou$ aprovizion$ri succesive (I
*
); deci practic ritmul intr$rilor
de resurs$ n depozitul ntreprinderii este mai alert dect cel al comenzilor de realizare al
lor.
Pentru a rezolva situaia, pentru primul ciclu de aprovizionare se stabile!te un
nivel suplimentar (n
s
), sens n care se folose!te relaia:
312
( )
( )
3
3
*
25 , 6 25 , 1 7 12
/ 25 , 1
360
450
360
1
m n
zi m
N
cmz
cmz n
S
pl
s
= =
= = =
=

Din ciclul doi de aprovizionare intr$rile de resurs$ se succed la intervalul (I) egal
cu 7 zile; comanda va fi emis$ de fiecare dat$ cu 12 zile nainte de intrarea programat$,
iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m
3
:
S

cr
=

I

x

cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m
3
n primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul
curent de 8,75 m
3
plus nivelul suplimentar (n
S
) prestabilit la 6,25 m
3
, deci o cantitate de
15 m
3
.
Evoluia procesului de comand$-aprovizionare pentru situaia > I se prezint$ n
figura 2

Cantit$i

15

cr
S

6,25

5 12 14 19 26

0 12 = = I 7 = I 7 = I zile

12 =

12 =

Figura 2

9. Nomenclatorul de materiale necesare unei ntreprinderi produc$toare de
ma!ini unelte cuprinde 7820 poziii. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul
resurselor n expresie valoric$ este de 5.000.000 uv. Obi!nuit ntreprinderea se
aproviziona o dat$ pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura
acestuia, sursa de provenien$, destinaia de folosire etc. ncepnd cu noul an de plan,
ntreprinderea !i propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferen'iat( a
stocurilor, n contextul c$ruia are n vedere s$ se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru
materialele care se cuprind, dup$ principiul "valoare n consum", n zona A de
importan'(, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B !i de dou$ ori pe an pentru
materialele din zona C - de importan$.
s
n
313
n aceste condiii, se cere evidenierea efectelor economice favorabile ale noii
politici frecven'iale a aprovizion$rilor specifice sistemului ABC de gestiune
diferenial$ a stocurilor, cunoscnd nivelul cheltuielilor de stocare care reprezint$
20% fa$ de valoarea stocului mediu !i cheltuielile de lansare a unei comenzi de
aprovizionare care sunt de 180 uv.

Rezolvrea s-a efectuat n cadrul tabelului de mai jos.
Viteza de rota'ie se calculeaz$ pe ansamblul resurselor, deci la nivelul
necesarului total, cu ajutorul relaiilor:
360 =
V
V
N
S
vrz
n care:
vrz = viteza de rotaie in zile;
S
v
= stoc mediu exprimat valoric;
N
v
= necesarul de consum exprimat valoric;

vrz
vnr
360
=

n care vnr reprezint$ viteza n num$r de rotaii pe an.
314

315
Sintetic, consecinele economice favorabiie ale aplic$rii sistemului ABC de
gestiune difereniat$ a stocurilor se concretizeaz$ n:
economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare n valoare de
281.520 uv (180 uv/comand$ x 1.564 comenzi mai puin de efectuat, vezi
coloana 9);
economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale n valoare de 54.168 uv
(20
0
/0 x 270,84 mii uv);
simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea num$rului de
aprovizion$ri (deci, de relaii-leg$turi cu furnizorii) de la 31.280 la 29.716, deci
cu 1.564
diminuarea efortului financiar antrenat la achiziionarea de resurse materiale, cu
541.680 uv, implicit reducerea dobnzilor !i a altor speze bancare n cazul
apel$rii la credite pentru cump$rarea !i stocare resurselor materiale;
diminuarea stocului maxim cu 541.680 uv, implicit !i sub aspect fizic, ceea ce
nseamn$, in acela!i timp, reducerea spaiilor pentru depozitarea resurselor
materiale, a necesarului de utilaje de transport, de mobilier pentru dotarea
depozitului, a personalului antrenat la desf$!urarea activit$ii din cadrul
depozitelor de aprovizionare - consecin$ care se transmite !i asupra fondului de
salarii aferent care se va diminua;
cre!terea vitezei de rotaie a captalului circulant aferent materiilor prime !i
materialelor de la 8 rotaii pe an la 14,4, deci cu 6,4 rotaii, durata unei rotaii
reducndu-se de la 45 zile la 25 zile, deci cu 20 de zile - ceea ce nseamn$ o mai
eficient$ utilizare a capitalului de care dispune ntreprinderea sau pe care !i-l
asigur$ n perioada de gestiune definit$.
Consecinele economice favorabile concrete sunt mai extinse !i acestea se
transmit n final asupra rezultatelor financiare ale unit$ii; de exemplu, dac$ avem n
vedere disponibilizarea de spa'ii de depozitare, prin reducerea stocului fizic de
resurse materiale acestea pot fi nchiriate unor factori interesai sau amenajate ca spaii
de producie situaii care contribuie, prin ncasarea de chirii sau obinerea de producie
suplimentar$, cu vnzarea previzibil$, la cre*terea veniturilor, implicit la majorarea
profitului, ceea ce nseamn$ sporirea ratei rentabilit('ii activit('ii generale a
unit('ii n cauz$.

316
Aplica'ii practice de rezolvat

1.Se dau elementele:
Necesarul pentru consum = 400.000 kg;
Materia prim$ se asigur$ la 15 zile;
Abaterea medie p$tratic$ (n zile) a produciei lunare = 7 zile;
Durata de comand$ aprovizionare = 20 de zile;
Coeficientul de siguran$ care exprim$ potenialul de livrare al furnizorului =
1,34.
Pe aceast$ baz$ se cere:
a) stocul de producie maxim, mediu, minim, fizic !i n zile;
b) nivelul de comand$;
c) reprezent$ri grafice de dinamic$.

2. Necesarul pentru consum este de 1.400 tone;
Datele privind intr$rile de resurse n depozitul ntreprinderii !i cantit$ile
efectiv intrate se prezint$ n tabelul 1:

Tabelul 1
Resursa Data intr$rii in depozit Cantitatea efectiv intrat$ (tone)
20.01 40
10.03 15
05.05 25
15.07 30
20.09 10
1
m
10.11 20

Intervalul efectiv ntre ultima intrare de pn$ la 20.01 a fost de 45 de
zile;
Durata de comand$ aprovizionare este de 20 de zile.

Se cere:
a) stocul de producie fizic !i in zile, maxim, mediu, minim;
b) nivelul de comand$ aprovizionare;
c)reprezent$ri grafice de dinamic$.

3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg;
Intervalul optim ntre aprovizion$rile succesive este de 20 de zile;
Se cere:
a) stocul de producie mediu fizic;
b) stocul de siguran$ in zile;
c) nivelul de comand$;
d) reprezent$ri grafice de dinamic$.

4. Necesarul de consum = 2.000 tone;
Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.;
Costul de stocare este de 20% fa$ de valoarea medie a stocului;
317
Preul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. pe ton$;
Abaterea medie p$tratic$ a produciei lunare este de 250 unit$i;
Producia medie lunar$ este de 3.500 unit$i;
Unitatea de producie lucreaz$ 22 de zile pe lun$;
Coeficientul de siguran$ care exprim$ potenialul de livrare al
furnizorului este de 1,30;
Se cere:
a) lotul economic de aprovizionare !i elementele asociate;
b) stocul de producie pe nivele de formare !i modalit$i de exprimare;
c) nivelul de comand$;
d) reprezent$ri grafice de dinamic$.

5. Necesarul pentru consum este de 2.150 tone;
Costul de stocare este de 6 u.v. pe ton$ !i an;
Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u.v.;
Costul de penurie este de 250 u.v.;
Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective ntre aprovizion$ri
fa$ de media lor este de 7 zile;
Durata de comand$ aprovizionare este de 15 zile.
Se cere:
i. lotul economic de aprovizionare !i elementele asociate;
ii. stocul de producie maxim, mediu, minim, fizic !i in zile;
iii. nivelul de comand$;
iv. reprezent$ri grafice de dinamic$.

6. O fabric$ de confecii se aprovizioneaz$ anual cu 1 milion metri liniari de
stof$ la un pre de 40 u.v. pe metru liniar. Costul lans$rii unei comenzi de
aprovizionare este de 140,62 u.v. Pentru stocarea unui balot de stof$ (50 ml) se
cheltuie!te zilnic 0,25 u.v.
Pe baza datelor de mai sus, s$ se calculeze cantitatea economic( de
comand(-aprovizionare, elementele asociate (componente eseniale ale programului
de aprovzionare al unei ntreprinderi) !i s$ se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor
pe categorii *i toate, ca *i a procesului de aprovizionare-stocare.

7. O firm$ specializat$ n transporturi auto consum$ 25.200 tone motorin$.
Costul stoc(rii u n e i tone de motorin$ este de 71,21 u.v. pe an, cel de lansare al
unei comenzi de aprovizionare de 180 u.v.; costul suplimentar generat de lipsa
motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare dect cel de stocare.
S$ se determine lotul optim, elementele asociate !i s$ se precizeze m$rimea
stocului de siguran$ pentru situaia dat$. Se vor realiza !i reprezent$rile grafice de
dinamic$.

8. O fabric$ de plicuri se aprovizioneaz$ anual cu 500.000 kg hrtie la un pre
de vnzare al furnizorului de 100 u.v. pe ton$. Stocarea cost( 44% fa$ de preul de
achiziie al resursei materiale, iar costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare este
de 110 u.v.
Furnizorul de hrtie ofer$ o reducere de pre' de 1% pentru o comand$,de 100
de tone !i de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone.
318
Pe baza acestor date, s$ se precizeze lotul de livrare !i elementele asociate
corespunz$toare variantei economice de aprovizionare.

9. O firm$ specializat$ n construirea de case de vacan$ !i cabane din material
lemnos se aprovizioneaz( anual cu 1080 m
3
de cherestea la un pre' de 180 UV/
3
m
. Lansarea unei comenzi de aprovizionare cost$ 66 uv, iar cuantumul imobiliz$rilor
anuale este de 22% fa$ de valoarea stocului mediu.
S$ se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare
cu cherestea.

10. O firm$ de decoraiuni interioare estimeaz$ un necesar de aprovizionat
anual cu tabl$ de aluminiu de 720 de tone, cantitate pe care o consum$ n ntregime.
Costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al
transportului unui lot de 250 uv. Costul stoc$rii este de 50 uv pe ton$ !i an.
Intervalul de reluare a produc'iei la furnizor este de 20 de zile.
Din analiza datelor nregistrate n perioada de gestiune curent$ rezult$ c$ nu
este eficient ca firma s$ se aprovizioneze cu tabl$ de aluminiu la un interval egal cu
cel de reluare a produciei la furnizor. Ca urmare, se cere, pe baza datelor de mai sus,
s$ se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de
aprovizionare.

11. S$ se determine lotul optim *i elementele asociate cunoscnd urm$toarele
date:
necesarul anual este de 108 tone;
preul materiei prime este de 120 uv pe ton$;
cheltuielile convenional constante reprezint$ 2,70% din valoarea necesarului;
cheltuieliie variabile reprezint$ 0,0041 % din valoarea tonelor-zile aflate n
medie n depozit;
cheltuielile de transport pe lot sunt precizate n tabelul 2:
Tabelul 2
Lotul
(tone)
10 20 30 40 50 60 70 80 9 0 1 00 108
Cheltuieli
transport
(uv)
20,35 , 40,30 60,09 80,00 99,50 118,20 136,50 153,60 171,00 189,00 204,12

Se va face !i reprezentarea grafic( de dinamic$ a cheltuielilor antrenate de
procesul de aprovizionare-stocare n raport cu variaia lotului.

12. O ntreprindere specializat$ n montarea de antene receptoare pentru
televiziune inclusiv pentru satelit !i propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ
1000. Costul stoc(rii este teoretic considerat neglijabil: n schimb, pierderile din
suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat. Cheltuielile de penurie
sunt de 40 de ori mai mari det pierderile determinate de suprastocare. Probabilitatea
de apariie (distribuia statistic$) a cererii de consum - stabilit$ pe baza datelor
statistice din perioade anterioare - se prezint$ n tabelul 3.

319
Tabelul 3
Cererea 5 10 15 20 25 30
Probabilitatea 0,000 0,800 0,050 0,125 0,025 0,000

Pe aceast$ baz$ s$ se stabileasc$ stocul optim *i costul minim aferent; se va
face !i reprezentarea grafic( a situaiilor avute n vedere de aplicaie.

13. ntr-o es$torie de stofe din ln$, costul stoc$rii piesei de schimb RT 420,
de la r$zboaiele de esut, este de 60 u.v. pe an; n cazul apariiei unei defeciuni, lipsa
din stoc acestei piese de schimb genereaz$ cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari
dect de cele stocare.
Probabilitatea de apariie a cererii de consum la acest tip de pies$ (stabilit$

pe
baza datelor statistice privind evoluia cererii efective nregistrat$ n perioade
anterioare) se prezint$ n tabelul 4.

Tabelul 4
Cererea 0 10 20 30 40 50 60
Probabilitatea 0,00 0,70 0,20 0,07 0,01 0,02 0,00
n acest context se pune problema determin$rii stocului optim !i a costului
minim aferent. Se vor reprezenta grafic situaiile specifice cazului de fa$.

14. O firm$ produc$toare de articole din cauciuc se aprovizioneaz( anual cu
1.560 tone de cauciuc la un pre de 150 u.v. pe ton$. Costul lans(rii unei comenzi de
aprovizionare este de 280,80 u.v., iar costul stoc(rii unei tone de cauciuc este de 0,40
uv pe zi. Durata de comand(-aprovizionare este de 17 zile.
Pe aceast$ baz$, s$ se calculeze elementele (lotul de comand$-aprovizionare,
frecvena livr$rilor, intervalul de aprovizionare, costul, nivelul de comand$) care
servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare !i constituirea stocului
de producie pe nivelurile specifice. Se va face !i reprezentarea grafic( de dinamic(
a procesului de comand(-aprovizionare, ca !i a cheltuielilor pe categorii !i totale n
raport cu variaia lotului de livrare (aprovizionare).

15. S$ se determine stocul de producie pe total !i pe elemente componente,
pe nivele de formare !i modalit$i de exprimare cunoscnd urm$toarele date:
necesarul de consum este de 1.800 de tone;
preul de achiziie al resursei materiale este de 130 u.v. pe ton$
intr$rile calendaristice !i cantitative de resurs$ material$ n depozitul unit$ii
consumatoare, nregistrate n anul anterior, sunt prezentate n tabelul 5.
Tabelul 5
Data
intr$rii
13.01 28.02 02.04 15.06 30.07 30.09 05.12
Cantitatea
(tone)
250 300 500 600 100 400 650

Intervalul nregistrat pn$ la 13.01 a fost de 30 de zile.
Se va face !i reprezentarea grafic$ de dinamic$ a stocului de producie pe
componente !i niveluri de formare.

320
16. S$ se fundamenteze stocul de producie pe total !i pe elemente
componente, pe nivele de formare !i modalit$i de exprimare la o ntreprindere
specializat$ n fabricarea cabinelor pentru tractoare, pentru materia prim$ cornier,
cunoscnd urm$toarele date:
necesarul anual pentru consum este de 2.160 tone pe an;
aprovizionarea de la furnizor se face lunar;
produciile lunare, la unitatea consumatoare de cornier, nregistrate n anul de
baz$ se prezint$ n tabelul 6.

Tabelul 6
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Producia

(buc.)
100 400 250 350 200 450 400 325 525 650 600 550

Urmare a unui program de investiii concretizat n achiziionarea, montajul !i
punerea n funciune a unei linii de fabricaie noi, ca !i n modernizarea celor
existente, pentru noul an ntreprinderea !i-a planificat o cre!tere a necesarului de
consum de f$in$ cu 25%. Materia prim$ se aprovizioneaz( la dou( s(pt(mni,
durata de comand$-aprovizionare fiind cinci zile. Coeficientul de siguran'( care
exprim( poten'ialul de livrare al furnizorului este 1,30
Pe aceast$ baz$, se cere estimarea stocului de produc'ie pe total !i
componente, pe nivele de formare !i modalit$i de exprimare, cu precizarea nivelului
fizic declan*ator al ac'iunii de comand(-aprovizionare. Se va face !i reprezentarea
grafic$ de dinamic$ specific$.

18. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei ntreprinderi produc$toare de
ciocolat$ !i dulciuri este de 720 de tone la un pre de 220 uv pe ton$. Cheltuielile
anuale de stocare s u n t de 88 uv pe ton$, iar cele de lansare a unei comenzi de
aprovizionare de 200 u.v. Din momentul emiterii comenzii pn$ la recepionarea
lotului de marf$ se nregistreaz$ cinci zile.
n acest context, se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea
programului de aprovizionare, determinarea stocului de producie pe total !i pe
elemente componente, pe nivele de formare !i modalit$ile de exprimare, !i precizarea
nivelului de comand$ fizic.Se vor face !i reprezent$rile grafice de dinamic$ a
cheltuielilor !i a procesului de aprovizionare-stocare.

19. O fabric$ de mobil$ utilizeaz$ anual 1800
3
m cherestea fag, cantitate pe
care o aprovizioneaz$ n ntregime. Costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare
este de 90 u.v., iar cel al stoc(rii unui metru cub de cherestea de 32,40 uv pe an.
Cheresteaua, pentru a putea fi introdus$ n fabricaie, sufer$ un proces de condiionare
care dureaz$ dou$ s$pt$mni. Abaterea absolut( de la medie a cererii lunare de
consum este de 20 m
3
, iar coeficientul de siguran$ care exprim$ potenialul de livrare
al furnizorului este 1,75.
Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de
aprovizionare, cu precizarea stocului de producie maxim, mediu, minim, fizic !i n
zile. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de producie pe total !i componente.

20.Nomenclatorul de materiale al unei ntreprinderi produc$toare de juc$rii
cuprinde 5.860 poziii. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale,
321
exprimat valoric, este de 400.000.000 u.v. n mod obi!nuit, ntreprinderea se
aprovizioneaz$ odat$ la 2 luni cu toate resursele materiale, indiferent de natura
acestora, rolul lor n activitatea economic$, influena asupra capitalului circulant.
Costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al stoc$rii de
15% fa$ de valoarea stocului mediu.
Ritmul general al aprovizion$rilor, precizat mai sus, se consider$ neeconomic,
necesitnd pentru derulare un efort investiional prea mare. Ca urmare, se recomand$
aplicarea sistemului ABC de abordare diferen'iat( a stocurilor care implic$
mbun$t$irea strategiei n frecven'a livr(rilor (aprovizion$rilor) dup$ principiul
selectivit('ii n funcie de valoarea atras( de fiecare resurs$ n stoc.
Determinai concret !i sintetizai efectele economice ale noii strategii n
aprovizionare pe care o propunei n raport cu ritmul iniial.

322

Partea a II-a

PROIECTAREA $I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE
A LOGISTICII

CAPITOLUL IX - DEPOZITAREA MRFURILOR

n sistemul logistic al firmei, depozitarea m$rfurilor include un ansamblu de
activit$i de susinere, care ajut$ la ndeplinirea obiectivelor de servire a clienilor.
Perspectiva asupra rolului !i funciilor depozitului a nregistrat mutaii considerabile
n ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni n privina depozitelor de
m$rfuri include stabilirea num$rului depozitelor, determinarea amplasamentului,
dimensionarea depozitelor !i configurarea intern$ a depozitului.

9.1. EVOLU#IA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE

Prezena depozitelor n sistemul logistic este considerat$ o necesitate de
numeroase firme. Definiia tipic$ asociat$ conceptului de depozit subliniaz$ c$, in
esen$, acesta este un spa'iu de p(strare a stocurilor de m$rfuri. Depozitul a fost
frecvent definit n literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru
ad$postirea m$rfurilor depuse spre p$strare, prin consim$mntul reciproc al
deponentului !i depozitarului.
27
:

Conceptul de depozitare s-a modificat substanial pe parcursul secolului XX.
Iniial, depozitarea a fost considerat$ o activitate necesar$ dar generatoare de costuri,
n procesul distribuiei. n prima jumatate a secolului, perspectiva asupra depozit$rii,
n domeniul conceptual !i practic, a fost caracterizat$ de urmiltoarele aspecte:
caracterul static. Rolul depozitului const$ n p$strarea m$rfurilor.
Materiile prime, rnaterialele !i produsele finite erau meninute o durat$
ndelungat$, pn$ cnd erau solicitate de clieni. Funcia depozitului era
de a asigura concordana, sub aspect temporal, dintre cerere !i ofert$.
necorelarea cu alte activit('i logistice. Atenia utilizatorilor de spaii de
depozitare era focalizat$ numai asupra costuriior generate de acest
domeniu de activitate. n absena unei viziuni integratoare asupra
logisticii m$rfurilor, nu era urm$rit impactul depozit$rii n privina
costurilor altor activit$i.
preocup(rile limitate pentru cre*terea eficacit('ii. Eforturile de
mbun$t$ire a eficacit$ii activit$ilor erau orientate prioritar spre
producie. Crearea depozitelor condiiona succesul firmei pe piat$,
dar ameliorarea operaiunilor din interiorul depozitului nu era
privit$ ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de
p$strare !i manipulare, pentru mai buna utilizare a spaiilor era
limitat.

27
Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions dOrganisations,Paris,1979,p.35.
323
accentul pe resursele umane. ntruct fora de munc$ era o
resurs$ necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manual$ a
majorit$ii covr!itoare a activit$ilor. nc$rcarea !i desc$rcarea
m$rfurilor, manipularea lor n interiorul depozitelor erau realizate
manual.
Dup$ cel de-al doilea r$zboi mondial, mutaiile din domeniul produciei
!i distribuiei au avut ca efect o nou$ atitudine fa$ de depozitarea m$rfurilor.
Cr!terea eticienei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai
muli manageri.
Perfecionarea tehnicilor de programare a produciei !i a metodelor de
previziune s-a repercutat n mod direct asupra politicii referitoare la stocuri !i
la depozitare. Meninerea unui nivel nalt al stocurilor nu mai reprezent$ o
opiune just$, n condiiile n care capacitatea firmei de a estima cererea s-a
imbun$t$it, iar timpul necesar pentru producie s-a diminuat, datorit$ mai
bunei corel$ri a activit$ilor de fabricaie. Sc$derea nivelului stocurilor
necesare a determinat reanalizarea num$rului depozitelor utilizate de
produc$tori. Au ap$rut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii
teritoriale extinse.
n domeniul comercial, depozitele au dobndit o nou$ importan$. n
comerul cu ridicata !i cu amanuntul, numeroase firme utilizau cte un depozit
dedicat fiec$rui teritoriu de vnzare distinct. Ca rezultat al cr!terii exigenelor
consumatorilor finali !i al diversific$rii produciei, detaili!tii se orienteaz$ spre
constituirea unui sortiment ct mai variat. Numero!i comercianli cu amanuntul
nu puteau beneficia de condiii favorabile de pre al m$rfurilor !i tarife de
transport avantajoase, datorit$ cantit$ilor mici pe care le comandau.
Angrosi!tii s-au dovedit o verig$ necesar$ n circuitul m$rfurilor, ca urmare a
serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau n cantit$i mari de la
produc$tori, divizau loturile de dimensiuni mari !i creau o structur$
sortimental$ adaptat$ solicit$rilor detaili!tilor.
Progresele realizate n domeniul depozit$rii, la nivelul comerului cu
ridicata, au fost o sursa de inspiraie pentru produc$tori, n vederea reducerii
costurilor de p$strare !i manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii
produc$tori care dispuneau de mai multe unit$i de fabricaie, distribuite pe o
arie teritorial$ ampl$, au aplicat conceptul de depozit localizat strategic.
Num$rul depozitelor a sc$zut datorit$ unei operaiuni de consolidare. Un
depozit localizat favorabil a luat locul spaiilor de depozitare existente la
fiecare unitate de producie. Materialele, componentele, subansamblele erau
cump$rate n loturi mari, la preuri avantajoase, erau meninute n depozit !i
livrate unit$ilor de fabricaie ale firmei, n funcie de programul de producie.
n privina produselor finite, depozitele produc$torilor au nceput s$ asigure
livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, n condiiile
consolid$rii transportului.
Dezvoltarea distribuiei contractuale, n anii '80 !i '90, a generat un nou mod
de a beneficia de servicii de depozitare. Distribuia contractual$ reprezint$ furnizarea
de c$tre un distribuitor ter a unui serviciu de distribuie complet !i operat pe seama
unui anumit client.
28
Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilit$i de
depozitare, la un centru de distribu'ie dedicat unui client, fie produc$tor, fie
detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribuie are rolul

28
Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower
Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227.
324
de a accelera circulaia m$rfurilor. n plus, caracterul dedicat permite satisfacerea
cerinelor specifice ale clientului.
Comerul cu am$nuntul a fost marcat n anii '80, de crearea depozitelor de
distribuie centrale, ale marilor detaili!ti. Produc$torii livrau comenzi de dimensiuni
mari depozitelor centrale ale detaili!tilor, f$r$ a mai fi necesar s$ dispun$ de spaii
proprii de depozitare, pentru livrarea direct$ la unit$ile locale din lanurile detailiste.
De la depozitele centrale, m$rfurile erau livrate la magazine.
Marile corporaii, prezente simultan pe mai multe piee, au apelat la conceptul
de depozit multi-'(ri.
29
Pentru $rile dintr-o anumit$ zon$ se creeaz$ un depozit
central, care livreaz$ depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie
m$rfurile direct urm$torului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-$ri este
fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare.
Depozitarea modern$ nu mai echivaleaz$ cu p$strarea m$rfurilor n spai
speciale, pe o perioada ndelungat$. Operatori specializai n domeniul depozit$rii
ofer$ o gama variat$ de servicii adiacente depozit(rii, cum sunt: facturarea,
ambalarea, etichetarea, evidena stocurilor, crearea de pachete promoionale,
transportul pe o arie teritorial$ ampl$ etc.
n anii '60 !i '70, speciali!tii n domeniul depozit$rii au pus accentul pe
necesitatea promov$rii tehnologiilor noi, pentru mbunat$irea operaiunilor
desf$!urate. n anii '80, atenia s-a ndreptat spre mbun$t$irea configuraiei
depozitului !i a tehnicilor de manipulare a m$rfurilor. n ultimul deceniu al secolului
XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozit$rii n raport cu schimb$rile pieei
!i utilizarea eficace a tehnologiei informaionale.
30

Pentru secolul XXI, se consider$ ca obiectiv ideal n privina depozit$rii,
reducerea nencetat$ a stocurilor de m$rfuri care nu se afl$ in mi!care, pn$ cnd se va
realiza o mi!care cvasi-continu$.
31
Scopul final va fi nl$turarea necesit$ii de a
depozita, n orice punct al reelei, inclusiv ntre unit$ile de producie, ntre acestea !i
clieni. Pn$ la dispariia nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie
s$ urm$reasc$ reducerea permanent$ a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale.
Printre factorii capabili s$ susin$ reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea
intervalelor de reaprovizionare, n vederea complet$rii mai rapide a stocului !i
sc$derii stocului de siguran$.
32
Cre!terea frecvenei transporturilor n cantit$i mici
este un alt factor care determin$ sc$derea stocurilor necesare, n condiiile cr!terii
nivelului de servire a clienilor.
Depozitarea m$rfurilor se va modifica in viitor, sub influena mutaiilor din
domeniul relaiilor cu fiunizorii, al produciei !i al distribuiei. Noile tehnologii
infomaionale dobndesc o importan$ critic$ pentru domeniul depozit$rii.
33

Extinderea transferului electronic de date ntre firmele membre ale unei reele permite
mai buna cunoa!tere a cererii, mbun$t$irea planific$rii !i program$rii activit$ii
fiec$rei firme, nl$turarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor.
Transferul rapid, al informaiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea
necesarului de spaii de depozitare !i cr!terea gradului de utilizare a depozitelor.

29
Jacques Picard, Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations, ?n "International
Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol. 12, No. 6, 1982, 28-29
30
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 392.
31
Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New
York, 1993, p. 8.
32
Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping
Global Markets, The Free Press, New York, 1990.
33
Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p-
1.
325
Amploarea schimb$rilor din domeniul depozit$rii va depinde n secolul XXI,
de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru cr!terea eficienei activit$ii
!i a nivelului de servire a clienilor. A!a cum sublinia Theodore Levitt
34
, nimic nu
caracterizeaz$ mai bine o organizaie de succes dect dorina sa de a abandona ceea ce
avut succes mult timp.
9.2. UTILITATEA DEPOZITRII

Existena depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru numeroase
firme din domeniul produciei !i distribuiei. Apelarea la spaii de depozitare proprii,
nchiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificat$ de rolul !i funciile
pe care acestea le ndeplinesc.

9.2.1. ROLUL DEPOZITELOR

Aplatisarea oric$rei discrepane dintre producie !i consumul productive sau
individual devine realizabil$ prin cre!terea rezervelor(stocurilor) de materii prime !i
materiale sau produse de sortimentaie specific$ consumului unit$ii sau desfacerii
c$tre clieni a produselor finite.
n general, noiunea de depozit este cunoscut$ ca avnd dou$ sensuri :unul
ECONOMIC !i altul TEHNIC.
Din punct de vedere tehnic, prin depozit se nelege orice
construcie(cl$dire,nc$pere, hal$, magazie) special amenajat$ pentru p$strarea
materialelor !i dotat$ cu aparatajul, macanismele !i utilajele necesare efectu$rii
opereiilor de depozitare.
Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin
care se deruleaz$ relaiile nemijlocite cu furnizorii !i beneficiarii, se iau decizii privind
alimentarea optim$ n timp a beneficiarilor, se execut$ toate operaiunile de eviden$,
gestiune !i gospod$rire complexe a materialelor.
Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospod$rirea complex$ a
materialelor, se are n vedere realizarea combinaiei n lan a unor operaii diferite ca
natur$ !i pondere n ansamblul activit$ilor
Aceste operaii se pot grupa n :
operaii de manipulare cuprinznd totalitatea operaiunilor de preluare,
desc$rcare, stivuire, nc$rcare etc.
operaii de fracionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de
dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare.
operaii de depozitare propriu-zise(p$strare) prin care se asigur$
p$strarea, conservarea, ntreinerea !i controlul cantit$ilor destinate
corel$rii n timp ntre livr$rile furnizorilor !i cererilor beneficiarilor din
zon$.
operaii de preg$tire a gamei sortimentale de livrat, adic$ trecere de la
loturile omogene de depozitare la loturi ntr-o gam$ sortimental$ mai
variat$ pentru livrarea c$tre beneficiari.

34
Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.

326
Operaii de distribuire prin care se realizeaz$ transmiterea materialelor
n loturi complete c$tre beneficiari.
Existena depozitelor este legat$ de necesitatea meninerii stocurilor.
Depozitarea este considerat$ o activitate de susinere, care contribuie la ndeplinirea
misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, n cantitatea !i de calitatea
solicitat$, n locul potrivit !i la momentul potrivit, n condiiile celei mai mari
contribuii la profitul firmei.
Utilitatea depozitelor nu trebuie s$ fie redus$, n mod simplist, la p$strarea
unor cantit$i de m$rfuri. Rolul depozitelor const$ n:
a. coordonarea ofertei cu cererea. Aceast$ faet$ a rolului depozitelor este
legat$ de asigurarea cantit$ilor de produse necesare pentru satisfacerea
cererii, n situaiile caracterizate de:
incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu
certitudine evoluia viitoare a cererii impune meninerea unor
stocuri care s$ permit$ satisfacerea cererii n perioadele de vrf.
Probabilitatea unor fluctuaii nea!teptate determin$ crearea unor
stocuri de siguran$. Cererea poate proveni att de la clienii interni
din cadrul organizaiei, ct !i de la cei externi.
incertitudini privind ciclul de performan'(. Capacitatea de a
onora comenzile clienilor este influenat$ de primirea la timpul
potrivit, a m$rfurilor de la furnizori. Existena unor variaii ale
duratei intervalului de reaprovizionare face necesar$ constituirea
unor stocuri de protecie.
cerere sezonier(. Produsele cump$rate de clieni numai n
anumite perioade ale anului impun, la rndul lor, crearea de
stocuri. Producia se poate desf$!ura pe parcursul ntregului an,
pentru a asigura cantitatea necesar$ n sezon, cu costuri minime.
produc'ie sezonier(. Depozitele au rolul de a prelua !i p$stra
m$rfurile produse ntr-o perioad$ de timp limitat$. Stocurile vor
permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului.
b. ob'inerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra
costurilor din alte arii ale activit$ii firmei. Poate determina obinerea unor
economii de costuri n urmatoarele domenii:
cump(rare. Achiziionarea unor cantit$i mai mari dect cele
corespunz$toare necesit$ilor imediate face posibil$ valorificarea
discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei
conjuncturi nefavorabile pe piaa de aprovizionare permite
obinerea de economii prin cump$rarea n avans, la preuri mai
mici dect cele viitoare.
produc'ie. Costurile pot fi diminuate datorit$ aplic$rii principiului
economiilor de scar$. Producia n loturi mari asigur$ mai buna
utilizare a capacit$ilor de fabricaie !i reducerea relativ$ a
costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a
stoca" poate ns$ conduce la pierderi importante n cazul
necorel$rii ofertei cu cererea.
transport. Pe m$sura cr!terii cantit$ilor de produse comandate
furnizorilor, gradul de utilizare a capacit$ii mijloacelor de
transport cre!te, iar num$rul operaiunilor de transport scade.
Obinerea unor
327
economii efective presupune din partea managerilor logistici,
analiza comparativ$ a costurilor de transport !i depozitare.
c. continuarea sau amnarea produc'iei/prelucr(rii. Procesul de
producie/ prelucrare poate continua n spaiile de depozitare. n cazul
anumitor m$rfuri alimentare, de exemplu vinuri, brnzeturi !i fructe,
p$strarea n depozit, n condiii speciale, are scopul de a asigura
nvechirea/coacerea produselor. Concepia modern$ asupra depozit$rii
susine !i amnarea finaliz$rii procesului de prelucrare pn$ n
momentul n care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
d. ndeplinirea unor obiective de marketing. Leg$tura dintre
depozitare !i marketing este determinat$ de rolul spaiilor de
depozitare n satisfacerea cererii clienilor. Contribuia la realizarea
obiectivelor de marketing se concretizeaz$ n urm$toarele aspecte:
reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor n
apropierea clienilor poate asigura diminuarea intervalului de
timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea n
raport cu piaa int$ nu este neap$rat de natur$ spaial$, ci
temporal$, fiind condiionat$ de disponibilitatea unor mijloace
de transport rapide.
ad(ugarea de valoare. Depozitele publice !i cele dedicate pe
baze contractuale pot oferi servicii speciale, n conformitate cu
cerinele clienilor. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete
promoionale sunt exemple de astfel de servicii.
cr*terea prezen'ei pe pia'(. Un nivel nalt al serviciului
logistic oferit clienilor are un impact direct asupra nivelului
vnz$rilor. Prin meninerea loialit$ii clienilor actuali !i
atragerea unor noi clieni, cota de pia$ a firmei poate s$
sporeasc$.
n funcie de specificul activit$ii fiec$rei firme, rolul depozitelor este
legat !i de alte situaii. n cazul produselor meninute n antrepozite vamale, rolul
se extinde la amnarea pl('ii anumitor taxe pn$ la vnzarea m$rfurilor
respective.
9.2.2. FUNC'IILE DEPOZITELOR

n conformitate cu rolul specific, depozitele ndeplinesc anumite funcii.
Pentru fiecare depozit, gama funciilor !i importana lor depind de numer!i factori,
printre care: proprietarul !i utilizatorul spaiului de p$strare, politica acestora,
particularit$ile bazei de furnizori !i de clieni, amploarea activit$ii utilizatorului !i
m$rfurile care fac obiectul depozit$rii.
n cadrul sistemelor logistice, depozitele pot ndeplini urm$toarele funcii
principale:
a. p(strarea m(rfurilor. Funcia tradiional$ a depozitului este meninerea
stocurilor de m$rfuri !i protejarea lor. n funcie de condiiile de p$strare
pe care le ofer$, depozitele pot fi destinate m$rfurilor generale sau
specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de p$strare a
produselor n stoc, n practic$ exist$ mai multe variante:
depozitare pe termen lung. n cazul unei producii sau unui
consum concentrate n limitele unui sezon, depozitul poate
328
menine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul
potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de
nvechire sunt pdstrate pe durat$ ndelungat$.
depozitare sezonier(. n cazul unei cereri sezoniere, este adesea
mult mai profitabil$ apelarea la depozite apropiate de pieele
strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei,
cu puin timp nainte de nceperea sezonului. Dup$ terminarea
sezonului, m$rfurile r$mase sunt returnate la depozitul central.
depozitare temporar(. Produsele sunt meninute n depozit pn$
la realizarea unor livr$ri care utitizeaz$ complet capacitatea
mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribuie
faciliteaz$ circulaia produselor, f$r$ s$ realizeze o depozitare pe
termen lung.
b. consolidarea livr(rilor. Produsele primite din mai multe surse sunt
reunite n vederea livrarii c$tre client, prin intermediul unui singur
transport (vezi fig. 9.1.). Funcia de consolidare este necesar$ n situaiile
n care cantit$ile necesare clientului din fiecare surs$ sunt prea mici
pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unit$ile de
fabricaie ale aceluia!i produc$tor sau firme produc$toare diferite.
Avantajele consolid$rii sunt urmatoarele: (i) obinerea unor tarife de
transport mai mici (prin livrarea unor cantit$i mari de produse c$tre
client); (ii) reducerea costurilbr totale de distribuie pentru fiecare
produc$tor, comparativ cu situaia n care ar fi distribuit m$rfurile n mod
individual (n cazul n care sursele sunt firme distincte); (iii)
descongestionarea platformei de desc$rcare a clientului.

Fig. 9.1. - Consolidarea livrarilor

c. divizarea lotului. ntr-o prim$ variant$, sursa este un singur produc$tor.
Depozitul prime!te de la firma produc$toare, o combinaie de comenzi ale
clienilor !i livreaz$ m$rfurile c$tre clienii individuali, f$r$ a pastra
produsele o perioad$ ndelungat$. M$rfurile sunt livrate de la sursa la
depozit n cantit$i mari, ceea ce are efecte favorabile n privina costurilor
de transport. Livr$rile c$tre clieni se realizeaz$ n cantit$i mici, pe
m$sura solicit$rilor. ntr-o alt$ variant$, depozitul prim!te m$rfuri de la
mai muli produc$tori. Aceast$ funcie este ndeplinit$ n situaiile n care:
(i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la
depozit, dect de la depozit la clieni; (ii) clienii comand$ n cantit$i mai
mici dect capacitatea unui mijloc de transport; (iii) distana dintre surs$ !i
clieni este mare.
d. crearea unei structuri sortimentale. Aceast$ funcie este ntalnit$ sub
dou$ variante, n funcie de sursa de provenien$ a produselor:
329
unit('ile de produc'ie ale aceleia*i firme. Depozitul prim!te
m$rfurile de la mai multe fabrici ale producatorului !i livreaz$
clienilor o combinaie de produse. M$rfurile sunt sortate, pentru a
ndeplini solicit$rile fiec$rui client sau piee int$, n privina
structurii sortimentale.
firme diferite. Depozitul creeaz$ combinaii de produse n mod
anticipat fa$ de comenzile clienilor. Sortimentul include mai
multe linii de produse de la diver!i furnizori. Avantajele oferite
clienilor sunt urm$toarele: (i) reducerea num$rului furnizorilor cu
care trebuie s$ stabileasc$ relaii fiecare client; (ii) costuri de
transport mai mici dect n cazul aprovizion$rii de c$tre fiecare
client, n mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei
structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinelor clienilor.
e. oferirea de servicii de valoare ad(ugat(. Cele mai obi!nuite servicii care
constau n ad$ugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea m$rfurilor.
35
De exemplu, n cazul m$rfurilor care urmeaz$ s$ poarte marca privat$ (de
distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc
produsele nedifereniate !i realizeaz$ operaiuni de ambalare special$ !i
etichetare, n funcie de comenzile specifice ale clienilor. Avantajele
principale sunt urm$toarele: (i) satisfacerea cerinelor clienitor n privina
ambal$rii !i etichet$rii; (ii) reducerea riscului datorit$ finaliz$rii ambal$rii
!i etichet$rii n funcie de comenzile primite; (iii) sc$derea nivelului
stocului necesar, n condiiile n care acela!i produs primit de la furnizori
este utilizat pentru realizarea unor configuraii adaptate cerinelor
clienilor. Alte servicii legate de ambalare constau n: ambalarea
promoional$, repaletizarea m$rfurilor, mbutelierea anumitor produse
livrate n vrac de furnizori. Serviciile de valoare adaugat$ se refer$ !i la
operaiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor
probleme de producie.
ndeplinirea funciilor prezentate presupune desf$!urarea unor operaiuni de
manipulare a produselor. n principiu, aceste operaiuni se ncadreaz$ n urm$toarele
categorii:
36

nc(rcare *i desc(rcare. Au loc cu ocazia primirii m$rfurilor la depozit !i
livr$rii din spaiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt
utilizate frecvent pentru ncarcarea !i desc$rcarea n/din mijloacele de
transport. Astfel de operaiuni se desf$!oar$ n strns$ legatur$ cu o serie
de activit$i asociate. Desc$rcarea este urmat$ de activit$i de sortare !i
control. ncarcarea este precedat$ de verificarea final$ a coninutului
comenzii !i stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaiuni de
ambalare.
mi*c(ri spre *i dinspre aria de depozitare. De la platforma de
desc$rcare, m$rfurile sunt deplasate spre zona de p$strare, apoi spre
platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt
fotosite n acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate !i
computerizate.

35
Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and.
Distribution", July 1989, p. 32-35.
36
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.

330
executarea comenzilor. Pe m$sura primirii de comenzi, m$rfurile sunt
preluate din zona de p$strare sau din zone speciale de depozitare
temporar$. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de
munc$ !i este mai costisitoare dect celelalte operaiuni.

FUNC'II ALE DEPOZITELOR
Depozitele de distribuie sunt spaii, respectiv puncte de stocare, care sunt
implantate n drumul fizic al unui produs de la produc$tor la utilizatorul final
(beneficiar).
n funcie de forma de proprietate, depozitele pot fi: ale produc$torului;
comerului de gros; comerului cu am$nuntul sau ale unor mandatari.
ntr-un sens restrns, spatiile de vnzare ale comerului cu am$nuntul nu
aparin depozitelor de distribuie, deoarece structura lor, de regul$, nu este legat$
intrinsec de logistic$.
Rolul important al depozitelor de distribu#ie rezult$ din urm$toarele
considerente:
ntreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de
disponibilitate a produselor la locul !i timpul solicitate de c$tre client;
depozitele de distribuie, amplasate corespunz$tor, diminueaz$ timpul
de livrare;
transporturile n cantit$i de mas$ sunt mai ieftine dect transporturile
mici; expedierea n cantit$i mari se face pe distane mari: produc$tor-
depozit de distribuie; expedierea de cantit$i mici poate s$ se limiteze
pe distane mici.
Funciile depozitului de distribuie sunt reprezentate n figura urm$toare:

Funciile depozitului de distribuie

Func'ii de mi*care: Func'ii de alimentare:
- Primirea produselor Depozitare pe termen scurt
(Desc$rcare) Depozitare pe termen lung,
- Depozitare/P$strare determinat$ de:
(Manipulare) - solicit$ri sezoniere
- Comisionare - vrfuri de cerere
(Formarea comenzilor) - maturizare produse (vin, fructe)
- Expediie - aciuni de marketing

Figura - Funciile depozitului de distribuie

Al$turi de cele dou$ mari categorii de funcii - de mi!care !i de alimentare
- depozitele de distribuie poi exercita !i alte funcii suplimentare, cum suni:
- marcare, etichetare;
- controlul produselor care intr$ sau ies din depozit;
- derularea comenzilor;
- ambalare.

331
9.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR

Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacit$ii
sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienilor !i costurile
totale. n continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor
!i metodele ce pot ft utilizate pentru poziionarea spaial$ a unui singur depozit
sau a unei reele de depozite.
9.3.1. VARIANTE *I METODE DE AMPLASARE
Num$rul !i amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele
spaiale ale clienilor !i unit$ilor de producie, precum !i de particularit$ile
produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi
clienilor utilit$i de timp !i loc.
Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dac$ genereaz$
efecte favorabile n domeniul marketingului !i vnz$rilor !i reduce costurile
totale. n mod tradiional, variantele de amplasare au fost clasificate
37
astfel:
a. amplasarea n func'ie de pia'(. Aceast$ variant$ presupune
localizarea depozitului n apropierea clienilor cheie. Aria geografic$
servit$ de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza
livr$rilor, m$rimea comenzii medii !i costul unitar al livr$rii locale.
Amplasarea unui depozit n funcie de pia$ se justific$ atunci cnd
constituie modalitatea de a oferi clienilor un sprijin logistic rapid, cu
cel mai mic cost total. Un depozit amplasat n proximitatea clienilor
ndepline!te funcia de creare a unei structuri sortimentale, pe baza
m$rfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la
furnizori n transporturi consolidate, efectuate pe distane mari.
Diversitatea sortimental$ a stocului meninut de depozit este mare.
Principalele avantaje oferite de aceast$ variant$ de amplasare sunt
urm$toarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorit$
aprovizion$rii in cantit$i mari de la furnizori; (ii) sortimentul de
produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionarii fiec$rui client,
conform necesit$ilor, cu cantit$i de produse mai mici dect cele
specifice aprovizion$rii directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului
necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente.
Amplasarea n apropierea pieei este o soluie ntlnit$ n cazul
produselor alimentare !i bunurilor de consum curent. De asemenea, se
aplic$ n domeniul sprijinului logistic pentru producie, n vederea
asigur$rii componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-in-
time".
b. amplasarea n func'ie de produc'ie. Depozitul este plasat n apropierea
unit$ilor de fabricaie ale unei firme produc$toare. Funciile principale pe
care le ndepline!te sunt combinarea produselor !i consolidarea livr$rilor.
Apelarea la un astfel de depozit este necesar$ n cazul n care fiecare
unitate de fabricaie este specializat$ n realizarea unui anumit produs, iar
clienii solicit$ un sortiment complet. Printre avantajele specifce se
nscriu urm$toarele: (i) facilitarea obinerii de c$tre client a unui sortiment

37
Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.

332
constituit din produse fabricate de diferite unit$i; (ii) reducerea costurilor
de transport prin consolidarea livr$rilor c$tre clieni; (iii) posibilitatea
clienilor de a comanda o cantitate mic$ din fiecare produs; (iv)
simplificarea pentru client, a operaiunilor de urm$rire a livr$rilor
efectuate de furnizor, datorit$ primirii mai multor produse, cu o singur$
factur$.
c. amplasarea intermediar(. Spre deosebire de celelalte dou$ variante, nu
pune accentul pe proximitatea fa$ de clieni sau fa$ de unit$ile de
fabricaie ale produc$torului. Depozitele sunt poziionate ntre clieni !i
unit$ile de producie. Funciile ndeplinite sunt consolidarea !i crearea
sortimentului. Aceast$ variant$ se aseam$n$ cu amplasarea n funcie de
producie. La un cost logistic sc$zut, se livreaz$ fiec$rui client structura
sortimental$ dorit$.
Prezena depozitelor unei firme n apropierea clienilor a fost mult timp privit$
ca un avantaj competitiv, o condiie a succesului. Clienii considerau c$ pot beneficia
de un nivel nalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite
situate n apropierea lor. Paradigma prezen'ei locale
38
a determinat numero!i
furnizori s$ creeze reele de depozite, n cadrul c$rora numeroase unit$i menineau un
sortinnent complet de produse. n prezent, depozitul local nu mai este absolut necesar
pentru a oferi serviciile logistice a!teptate de clieni. Dezvoltarea serviciilor de
transport !i evoluiile din domeniul tehnologiei informaiei reduc timpul necesar
pentru identificarea !i satisfacerea cerinelor clienilor.
Cercet$rile pentru stabilirea amplasamentului unor facilit$i (unit$i de
producie, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele preocup$ri
n acest domeniu dateaz$ de la nceputul secolului XX. Metodele de amplasare a
depozitelor, dezvoltate prin aceste cercet$ri, pot fi clasificate n funcie de urm$toarele
criterii
39
:
a. num(rul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziionarea
spaial$ a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de
amplasare a unui depozit unic consider$ o problem$ simplificat$,
deoarece nu iau n considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite,
efectele de consolidare a stocurilor !i costul depozitului.
b. caracterul discret al alegerii. Exist$ dou$ categorii de metode -
continue !i discrete. Metodele continue permit g$sirea celei mai bune
amplas$ri ntr-un spaiu continuu. Spre deosebire de acestea, metodele
discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o list$ de alegeri
posibile. n practic$, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
c. gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizeaz$ date cu grad
mare de agregare limiteaz$ amplasamentul la o arie geografic$ larg$, de
pild$ o localitate. n schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de
agregare permit diferenierea ntre dou$ amplasamente foarte apropiate,
de exemplu separate doar de o strad$.
d. orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singur$ perioad$ de
timp (de pild$, un an) este specific$ metodelor statice. Amplasarea n
funcie de evoluiile estimate pentru mai muli ani se poate stabili cu
ajutorul metodelor dinamice.

38
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499.
39
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324
333
9.3.2. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT

Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice
sau de aproximare. Metoda frecvent utilizat$ pentru stabilirea amplasamentului este
metoda centrului de gravitaie. Aceasta metoda este denumit$ !i metoda grilei. Are
un caracter static !i continuu.
Cu ajutorul metodei centrului de gravitaie, se poate determina
amplasamentul care asigur$ satisfacerea cererii clienilor, n condiiile celui mai mic
cost total. Costul de transport trebuie s$ fie minimizat pentru ansamblul ariei
geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaie. Se consider$ c$, n principiu,
costurile de transport sunt o funcie de distan$, cantitate !i timp. n cadrul unui
anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat n centrul de gravitaie calculat intr-
una dintre urm$toarele variante: (i) n funcie de cantitate; (ii) n funcie de distan$;
(iii) n funcie de cantitate !i distan$; (iv) n funcie de timp, cantitate !i distan$.
40

Aplicarea metodei se bazeaz$ pe geometria analitic$ !i impune utilizarea unui
sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziionat spaial prin
coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determin$ distana dintre
oricare dou$ puncte reprezentate n sistemul de coordonate.
O prim$ variant$ de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de
gravita'ie n func'ie de cantitate. n acest caz, este considerat$ numai una dintre cele
trei variabile: distana, cantitate !i timp.
Soluia obinut$ cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigur$
echilibrul ntre destinaii, pe o anumit$ perioad$, n funcie de cantitate.
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza !i prin metoda centrului de
gravita'ie n func'ie de distan'(. Soluia obinut$ indic$ punctul care minimizeaz$
distana combinat$ spre toate destinaiile !i implicit costul total. Spre deosebire de
varianta bazat$ pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune
parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obine o localizare din ce n ce mai buna a
depozitului. Coordonatele depozitului !i distana de la depozit la punctele de livrare se
recalculeaz$ n fiecare etap$, pn$ cnd imbun$t$irea obinut$ de la o etap$ la alta
este minim$ sau nul$.
Varianta centrului de gravita'ie n func'ie de cantitate *i distan'( este
superioar$ n raport cu celelalte dou$ variante analizate. Comparativ cu metoda bazat$
nunai pe distan$, ia n considerare frecvena livr$rilor la fiecare destinaie. Spre
deosebire de metoda bazat$ pe cantitate, urm$re!te !i influena distanei.
Identificarea celui mai bun amplasament n funcie de cantitate !i distant$ este un
proces iterativ.
Considerarea tuturor factorilor care influeneaz$ costurile conduce la varianta
centrului de gravitaie n funcie de timp, cantitate !i distan$. Amplasamentul se
determin$ printr-un proces iterativ.
Metoda centrului de gravitaie, tehnicile grafice !i metodele de aproximare,
utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se
difereniaz$ prin capacitatea lor de a garanta o soluie optim$. Decizia final$ de
focalizare a depozitului este ghidat$ de soluiile obinute cu ajutorul acestor metode,
f$r$ a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul const$ n faptul c$

40
Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.
334
metodele respective pornesc de la ipoteze
41
care simplific$ realitatea. Ca exemple de
ipoteze pot fi considerate urm$toarele:
concentrarea cererii ntr-un punct. n practic$, cererea provine de la
mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorial$. n consecin$,
costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel pn$ la clienii
individuali.
limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferenele de cost
corespunz$toare localiz$rilor posibile ale depozitului sau costurile cu fora
de munc$
rela'ia direct propor'ional( dintre transport *i distan'(. n realitate,
cre!terea distanei nu conduce la o cre!tere n aceea!i proporie a
costurilor de transport. Cauza relaiei neliniare este faptul c$ n structura
tarifelor de transport exist$ deopotriv$ componente fixe !i componente
variabile.
rutele rectilinii. Dependena de c$ile de transport existente face din rutele
rectilinii o excepie. Se pot utiliza coeficieni de transformare a distanei n
linie dreapt$ n distane pe calea ferat$, !osea etc.
caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se refer$
la o singur$ perioad$. Nu iau n calcul modific$rile de venituri !i costuri,
care vor surveni n viitor.

9.3.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE

n cazul n care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar s$ se
determine num$rul depozitelor care trebuie s$ fac$ parte din reea, amplasarea lor,
modul de repartizare a clienilor !i furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie s$
fie stocate n fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la
clieni. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte !i a
metodelor de simulare.
Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaie multiplu !i
metodele de programare liniar$. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o
soluie matematic$ optim$, fie o soluie de precizie cunoscut$.
Metoda centrului de gravitaie multiplu determin$ amplasamentele depozitelor
care genereaz$ costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de
subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care
urmeaz$ s$ fie localizate. Amplasarea fiec$rui depozit al reelei reprezint$ o
subproblem$ care va fi soluionat$ cu ajutorul metodei centrului de gravitaie pentru
un singur depozit.
Pentru alocarea destinaiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot
constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un num$r de depozite
egal cu num$rul centrelor de cerere, se determin$ amplasamentele !i se calculeaz$
costul aferent. Se diminueaz$ apoi num$rul depozitelor !i se recalculeaz$
coordonatele lor !i costul.
Sc$derea num$rului de depozite conduce la cre!terea costurilor de transport.
Se poate nregistra o sc$dere simultan$ a costurilor fixe !i a costurilor de meninere a
stocurilor. Soluia de amplasare cea mai bun$ este cea care minimizeaz$ costul total.
Din categoria metodelor exacte, fac parte !i metodele de programare liniar(.
Cu ajutorul lor se determin$ soluia optim$, din mai multe variante posibile, n

41
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234
335
condiiile anumitor restricii. Un model de optimizare consider$ setul agregat de
cerine ale clienilor, setul agregat de posibilit$i de producie, punctele intermediare
posibile, alternativele de transport !i dezvolt$ sistemul optim.
42
Pentru rezolvarea
problemelor de programare liniar$ se folosesc pachete software specifice.
Aplicabilitatea program$rii liniare pentru problemele de amplasare a mai
multor depozite presupune ndeplinirea a dou$ condiii de baz$. Pe de o parte, dou$
sau mai multe amplasamente sau activit$i trebuie s$ concureze pentru accesul la
resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din dou$ sau mai multe
surse. Pe de alta parte, toate relaiile din problem$ trebuie s$ aib$ un caracter
determinist !i s$ poat$ fi aproximate liniar.
Ca variante metodologice de programare liniar$, pentru localizarea mai multor
depozite, se utilizeaz$ optimizarea reelei !i programarea cu numere ntregi mixt$.
Optimizarea re'elei consider$ canalul de distribuie o reea alcatuit$ din noduri (n
care se afla depozitele) !i arce (reprezentate de c$ile de transport). Obiectivul este de a
minimiza costurile variabile de producie !i transport, n condiiile anumitor restricii
legate de ofert$, cerere !i capacit$i.
O metod$ de optimizare a reelei frecvent utilizat$ este metoda de transport,
care are ca obiectiv satisfacerea integral$ a cererii, cu un cost de transport minim.
Matricea unei probleme de transport prezint$ cantitatea solicitat$ de fiecare arie de
pia$, cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit !i costul transportului de la
depozit la punctul de cerere. Aplicarea metodei const$ n stabilirea combinaiei
optime de depozite dintr-o list$ de amplasamente posibile. Soluia problemei indic$
localizarea optim$ a depozitelor !i fluxurile de m$rfuri ntre depozite !i destinaii.
Programarea cu numere ntregi mixt( este o metod$ mai complex$
comparativ cu optimizarea reelei !i are un grad de aplicabilitate practic$ mai mare,
deoarece reflect$ restriciile existente n sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al
acestei metode este faptul c$ pot fi incluse n analiz$ costurile fixe (care nu erau
considerate n cazul optimiz$rii reelei), precum !i diferite tipuri de costuri variabile.
De asemenea, aceast$ metod$ reflect$ cr!terea costurilor fixe !i economiile de scar$
ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari.
Problema de programare liniar$ cu numere ntregi const$ n determinarea
num$rului, m$rimii !i amplas$rii depozitelor, astfel nct s$ fie minimizate costurile
fixe !i liniar variabile, corespunzatoare vehicul$rii produselor prin reeaua de
depozite, n condiiile anumitor restricii. Aceste restricii
43
pot fi enunate astfel:
oferta disponibil$ pentru fiecare produs nu poate fi dep$!it$;
este necesar$ satisfacerea integral$ a cererii;
capacitatea depozitelor nu poate fi depa!it$;
crearea unui depozit este condiionat$ de ndeplinirea unui rulaj minim;
toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acela!i
depozit.
Principala limit$ a metodei program$rii liniare cu numere ntregi mixt$, care
era legat$ de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost nlaturat$ prin
tehnica descompunerii.
44
Cu ajutorul ei, o situaie multi-produs este divizat$ ntr-o
serie de probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii faciliteaz$
apropierea de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse

42
Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical
Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199.
43
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340.
44
A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in
"Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.
336
pe care clienii le pot comanda n sortimente !i cantit$i diferite. Procedura de stabilire
a amplasarii depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ.
Costurile asociate fiec$rui produs sunt testate pentru convergena pn$ cnd se obine
costul minim.
Utilizarea program$rii liniare se confrunt$ cu o serie de dificult$i n cazul
sistemelor logistice complexe. Considerarea tuturor combinaiilor posibile de
furnizori, amplasamente ale unit$ilor de producie, amplasamente ale depozitelor,
angrosi!ti, clieni !i produse conduce la o problem$ de dimensiuni foarte mari. n plus,
caracterul optim al soluiei este relativ, datorit$ faptului c$ depinde de modul de
definire a problemei, de ipotezele avansate.
Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, n afar$ de metodele
exacte, se pot utiliza metodele de simulare. n esen$, simularea se refer$ la studierea
unui sistem dat cu ajutorul unui sistem nlocuitor, cu care se afl$ ntr-o relaie de
analogie.
45
Soluia obinut$ cu ajutorul unei metode de simulare este mbun$t$irea sau
suboptim$, spre deosebire de soluia optim$ generat$ cu ajutorul program$rii liniare.
Caracterul suboptim nu este n totalitate un dezavantaj. Numero!i manageri prefer$ o
soluie imbun$t$it$, pentru o problem$ descris$ cu precizie, n locul unei soluii
optime, pentru o problema descris$ n mod aproximativ. Descrierea precis$ a realit$ii
este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare.
Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare
matematic$ a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunuri matematice !i logice, care
pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea
prealabil$ a reelei logistice !i a componentelor majore de cost. Reeaua const$ n
unit$i de producie, depozite !i clieni. Principalele costuri urm$rite sunt costurile fxe
!i variabile ale depozitului, costul transportului de la surse la depozite !i de la depozite
la clieni, precum !i costul de meninere a produselor n stoc. Modelul de simulare
permite evaluarea impactului pe care l au diferite configuraii ale reelei. Prin
intermediul simul$rii repetate, se identific$ cea mai buna reea, pornind de la diferite
moduri de amplasare !i alocare a depozitelor. Calitatea !i efciena rezultatelor depind
de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiz$.
Sub aspectul preciziei rezultatelor obinute, metodele de simulare sunt
clasificate n dou$ tipuri distincte - simul$ri fundamentate matematic !i simul$ri
euristice. Simul(rile fundamentate matematic se bazeaz$ pe teoria probabilit$ilor
!i statistic$ matematic$, ceea ce le permite s$ asocieze rezultatelor obinute o estimare
a erorilor fa$ de realitate. Simul(rile euristice nu se bazeaz$ pe studii matematice
riguroase sau neglijeaz$ calculele referitoare la precizie.
46

n problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile
euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru g$sirea unei soluii bune,
dintre numeroase variante. Etapa iniial$ a simul$rii euristice presupune considerarea
tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destinaile (clienii) sunt repartizate
pe depozite astfel nct s$ se obin$ cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o
combinaie a acestora. Simularea continu$ prin nlaturarea progresiv$ a cte unui
depozit, din numarul maxim al amplasamentelor posibile, pn$ cnd se ajunge la un
num$r minim prestabilit. n fiecare iteraie, se evalueaz$ impactul pe care l are
nl$turarea unui depozit asupra costului total, prin compararea cre!terii costurilor

45
Marcel Stoica, Jacob C$toiu, Camelia Raiu Suciu, Experiment !i euristic$ n economie, Editura (tiinific$ !i
Enciclopedic$, Bucure!ti, 1983, p. 129.

46
Marcel Stoica, lacob C$toiu, Camelia Raiu Suciu, op. cit., p. 130.

337
variabile cu sc$derea costurilor fixe. n cazul n care costul total scade, se renunt$ la
depozitul respectiv. Depozitul nl$turat n fiecare iteraie este cel c$ruia i corespund
costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisf$cea anterior depozitul nl$turat este
repartizat$ depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri !i procedura se repet$.
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple
!i mai puin costisitoare. F$r$ a oferi o soluie optim$, simularea permite ncorporarea
mai multor detalii referitoare la clieni, produse, depozite, m$rimea loturilor livrate,
fa$ de metodele de programare liniar$.
Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor
depozite, datorit$ avantajelor semnificative pe care acestea le prezint$: capacitatea de
a soluiona o problem$ cu mari implicaii pentru firm$, costurile relativ mici
comparativ cu beneficiile, faptul c$ se bazeaz$ pe informaii disponibile n orice
firm$. n prezent, exist$ numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru
rezolvarea problemelor de amplasare. Totu!i, metodele prezentate nu pot aborda cu
precizie relaiile neliniare !i discontinue n privina costurilor. Deocamdat$, ele nu
sunt cu adev$rat modele ale unei reele integrate, deoarece necesit$ rezolvarea
separat$ a fiec$rei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele
prezentate au un caracter static. Pentru nlaturarea acestei limite se poate recurge la
metode dinamice de amplasare.

9.4. DIMENSIONAREA $I DELIMITAREA FUNC#IONAL A SPA#IILOR
DE DEPOZITARE

Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activit$ii depozitelor,
eficiena exploat$rii acestora este dependent$ de formele de organizare interioar$
adoptate.
Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioar$ pentru depozite,
vor trebui cunoscute !i respectate o serie de reguli generale grupate astfel:
1. Leg$tura dintre traficul interior !i cel exterior s$ fie realizat printr-un num$r
minim de operaiuni intermeniare;
2. Materialele s$ poat$ fi u!or accesibile;
3. Intr$rile !i ie!irile de materiale nu trebuie s$ se stinghereasc$ reciproc
eliminndu-se aglomer$rile sau ntreruperile n flixul materialelor;
4. Respectarea principiuluifirst in-first out adic$ ceea ce a fost depozitat n
primul rnd urmeaz$ s$ p$r$seasc$ primul depozitul;
5. S$ se evite n limita posibilitilor mutarea de mai multe ori a materalului
depozitat;
6. Depozitarea s$ respecte principiul minimului de transport;
7. Preg$tirea prealabil$ a operaiilor pentru depozitare;
8. nceputul !i sfr!itul c$ii de colectare sau de divizare s$-l constituie punctul
de control central;
9. Sistemul de depozitare s$ fie sinoptic !i u!or controlabil, evitndu-se
operaiile de c$utare sau pierderi n colurile ntunecate sau palete
supranc$rcate;
10. Posibilitatea familiariz$rii rapide a personalului ocupat cu mi!carea
materialelor depozitate !i a serviciilor de achiziii !i livr$ri;
11. Asigurarea flexibilit$ii depozitului pentru adaptarea u!oar$ la modific$rile
sortimentale viitoare;
338
12. Evitarea perioadelor de a!teptare !i a perioadelor de vrf, asigurndu-se
solicitarea uniform$ a personalului !i utilajului;
13. Meninerea unit$ilor(blocurilor) de intrare, transport !i stivuire;
14. Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin punerea la dispozi!ie a
mijloacelor ci chiar !i prin organizarea raional$ a muncii n depozite
Satisfacerea acestor reguli va fi avut$ n vedere n subcapitolele urm$toare cnd vor fi
dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea !i delimitarea funcional$ a
depozitelor.

9.4.1. INSTALAREA RNDURILOR DE STIVE *I CORIDOARE

Repartizarea funcional$ a spaiului unui depozit pentru constituirea rndurilor
de stive !i coridoare se va face n funcie de caracteristicile materialelor derulate prin
aceste depozite.
Pentru materialele de dimensiuni mari !i n structur$ omogen$ devine
recomandabil$ forma de stivuire n bloc n linie dreapt$ care necesit$ c$i de circulaie
reduse, dimensiunile lor fiind determinate numai de instalaiile de transport macanice
folosite(fig. 9.4.)

Probleme mai deosebite se pun n acest caz
pentru forma de stivuire, probleme analizate
n subcapitolul urm$tor.
Pentru materialele cu o structur$ mai variat$
se va folosi forma n rnduri de stive(pe
pardoseal$, pe polie sau palete) co orientare
longitudinal$.
Fig.9.4. Stivuire bloc n linie

Fig 9.5 Rnduri de stive
longitudinale

Stivuirea n rnduri longitudinale d$ posibilitatea unei vederi generale asupra
rnduri dar c$ile de acces snt de o l$rgime mai mare.

Fig. 9.6. Rnduri de stive
transversale

339
Stivuirea n rmduri transversale nu poate asigura n aceea!i m$sur$ vederea n
ansamblu a stivelor, dar c$ile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va
parcurge obligatoriu !i fronturile rndurilor !i pe de alt$ parte, se revine pe punctul
iniial prin mers n gol pentru a $ncepe o nou$ operaie de colectere.
Din cele dou$ schie rezult$ c$ diminuarea lungimii de colectare impune dou$
reguli:
1. punctul iniial !i cel final al c$ii de colectare vor trebui s$ coincid$ , n acest
scop se aleg un num$r impar al rndurilor de stive orientate longitudinal.
2. pe calea de colectare, marfa s$ poat$ fi preluat$ pe ambele p$ri (laturile
stivei).

cale
total$ 2/3 cale cale
f$r$ 1/3 cale cale
polie

Fig 9.7 Importana rndurilor de stive

Pentru efectuarea comparaiei influenei c$ilor de colectare asupra
dimension$rii depozitului n diferite variante de ordonare a stivelor, va trebui s$ se
in$ seama !i de modalitatea de a!ezare a paletelor faz$ de rndul de colectare.
n cazul a!ez$rii transversale(palete cu latura mic$ spre coridor) se va ocupa o
parte mai muc$ a coridorului !i lungimea total$ a c$ilor de colectare poate fi scurtat$
cu pn$ la 30 %.
Considernd un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200
mm) a!ezate pe 5 rnduri(fig. 9.8) cu latura de 1200 mm paralel$ cu coridorul
(fig.9.10.) !i o distan$ ntre palete de 100 mm, rezult$ o suprafa$ de depozitare
necesar$ de aproximativ 80 m.p. Lungimea c$ii de colectare pe rndul de stive pe un
loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9.1.

1.5 cm
Fig 9.8 C$ile de colectare
n sistemul de rnduri cu
a!ezarea paletelor
longitudinal cu coridorul de
colectare.
10.4 m 150 75 cm

1.6 m

340

1200 m
Fig. 9.10. A!ezarea
normal$ a
800 m paletei fa$ de coridorul de
colectare

Tabel 9.1
Calea de colectare total$ pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete n 5 rnduri de stive

Cota c$ii de colectare parcurs$ n coridor
Lungimea c$ii pe
rndul de stiv$
Lungimea c$ii pe frontul
de stive
Lungime total$
L$imea
coridorului(m)
m % m % m %
1,50 62,4 60 42,4 40 104,8 100
3 62,4 52 56 48 117,4 114

Din tabel rezult$ c$ pentru un loc de stivuire va trebui s$ se parcurg$ 1,31
(104,8 : 80= 1,31) n cazul l$imii coridorului de 1,50 m !i respectiv 1,47 m (117,4 :
80= 1,47) pentru l$imea coridorului de 1,50 m !i respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47)
pentru l$imea coridorului de 3m.
De asamenea se relev$ faptul c$, coeficientul c$ii parcurse de-a lungul
frontului rndurilor de stive este considerabil, ntre 40-48%.
Dac$ num$rul de stive va cre!te, meninnd aceea!i lungime a rndurilor, va
cre!te !i cota de mers n gol(n lungimea fronturilor de stive).
Cnd aranjarea rndurilor de stive se va face dup$ principiul rndurilor impare
(fig.9.7.) devine posibil diminuarea coeficientului cii de parcurs pentru un loc de
stivuire.
n figura 9.11. se arat$ un asemenea sistem cu dou$ coridoare pe ale c$ror
laturi sunt stabilite rnduri simple iar n mijlocul c$ii un rnd dublu de stive.

26 m (20 palete x 1300 mm)

1600 cm

20 palete

20 palete

20 palete 200 cm
29 m

Fig 9.11. Sistem de stivuire cu dou$ coridoare !i num$r impar de stive
341

P$strnd acela!i num$r de palete standard (80) cu a!ezarea laturii de 1.200 mm
paralel$ cu coridorul n dou$ variante a l$imii coridorului, se obin urm$toarele valori
a c$ii parcurse(tabel 9.2.)

Tabel 9.2.
Calea de colectare total$ pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rnduri de
stive

Cota c$ii de colectare parcurse n coridor
Lungimea c$ii pe
rndul de stive
Lungimea c$ii pe
frontul de stive
Lungimea c$ii
totale
Coeficientul
c$ii pt. un loc
de stivuire
L$imea
coridorului(m)
m % m % m % (6:80)
1,5 52 85 9,2 15 61,2 100 0,77
3 52 81 12,2 19 64,2 105 0,80

Rezult$ c$ n sistemul de rnduri impar, coeficientul c$ii de colectare parcurse
pe un loc de depozitare se diminuiaz$ substanial(cu 40-46%) iar l$imea coridoarelor
nu mai are influen$ deosebit$ asupra parcursului pe frontul rndurilor care ia valori
ntre 15% !i 19% fa$ de ntreaga cale parcurs$.

Aranjarea rndurilor de stive conform celor dou$ sisteme prezentete, ve avea
influen$ nu numai asupra m$rimii c$ilor de parcurs pentru colectarea materialelor din
locurile de depozitare n stive, ci !i asupra suprafeei !i construciei depozitului.
n tabelul 9.3 sunt redate valorile suprafeelor necesare pentru 80 de locuri de
depozitare n cele dou$ variante de stivuire.

Tabel 9.3.
Influena sistemului de stivuire asupra suorafeei de depozitare ocupate

Sistemul
rndurilor de
stive
Figura
L$imea
coridorului
(m)
Suprafaa total$ a
coridorului
(mp)
Suprafaa depozitului
pt. un loc de stivuire
(mp)
1,50 228 2,85 100

9.8
3,00 426 5,32 100
1,50 180 2,26 79
9.11
3,00 294 3,68 69

Din punct de vedere al folosirii suprafeei, sistemul cu dou$ coridoare
aduce o economisire cu 20-30% fa$ da prima variant$.
n acela!i timp, trebuie s$ se in$ seama de faptul c$ o variant$ sau alta de
stivuire va determina diverse forme ale construciei depozitului care la rndul lor,
necesit$ diverse cheltuieli de construcie.
n cazurile analizate, pentru prima variant$, stivuirea pe 5 rnduri paralele cu
coridorul va fi necesar$ o construcie aproape p$tratic$, cu minim de perei exteriori
dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperi!ului, popii !i suprafaa tavanului.
342
n varianta a doua, forma dreptunghiular$ va m$ri pereii exteriori cu cca. 30%
iar pentru tavan !i pardoseal$, cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse.
Cunoscndu-se avantajele !i dezavantajele fiec$rui sistem ct !i condiiile
practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construcia unor depozite de
lungimi prea mari) se vor c$uta alte variante ca rezultante ale combin$rii celor doug
sisteme
Un asemenea mod de combinare este redat n figura 9.12

Fig.9.12.Stivuirea perpendicular$ !i
longitudinal$ !i calea de colectare cu
dou$ corioare

ntr-o asemenea form$ de stivuire se realizeaz$ o cale de colectare cu dou$
coridoare !i o form$ mai compact$.
Pe laturile celor dou$ coridoare se vor depozita sortimentele cu o
frecven$ mai mare a cererii iar n adncimea rndurilor perpendiculare pe
coridor, sortimentale cu frecven$ redus$ astfel ca intr$rile n coridoarele
laterale s$ fie ct mai reduse !i de dimensiuni ct mai mici evitndu-se astfel
dezavantajul primului sistem.
P$strnd acela!i num$r de locuri de depozitare n acest caz se obin
valorile din tabelul nr. 9.4.

Tabel 9.4
Calea de colectare total$ pentru un loc de stivuire pentru 80 palete n form$
compact$

Cota c$ii de colectare parcurs$
Lungime c$ii
pe rndul de
stive
Lungimea c$ii
spre frontul de
stive
Lungimea
total$
Coeficient
cale pentru
un loc de
stivuire
L$imea
coridorului
(m)
m % m % m %
1,50 56 86 9,2 14 65,20 100 0,80
3,00 68,4 85 12,2 15 80,60 126 1,00

Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe dou$ rinduri, se
obine n plus urtmtoarele avantaje:
intr$rile !i expedierile nu se stingheresc reciproc;
nu se produc aglomer$ri sau ntreruperi, deoarece fronturile
rndurilor sunt deplasate iar c$ruciorul de colectare se
poate opri n ni!ele obinute prin aceast$ deplasare a rndurilor
perpendiculare pe coridor. L$imea coridorului este dat$ numai de
gabaritul unui singur c$rucior;
materialul se poate aranja n locuri u!or controlabile !i accesibile

343

Fig. 9.15.Sistem de stivuire cu coridor central, intrarea !i ie!irea pe lungimea dapozitului !i
gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecven$ ridicat$ a cererilor

9.13. Sistem de stivuire cu
coridor central dublu pentru
materiale cu frecvene mari
a cererilor

1. Intrarea materialelor
2. Calea principal$ de
colectare
3.Rnduri de stive

9.14. Sistem de
stivuire
cu dou$ coridoare duble
pentru materiale cu
frecvene mari a
cererilor

4.Rezerve
5.Loc pentru expediii
344

Devine posibil$ o mp$rire pe grupe, att pentru ansamblul sistemului ct !i pentru rndurile
individuale de stive ;
nceputul !i sfr!itul c$ii de colectare sunt situate ntr-un ceea ce asigur$ realizarea
controlui direct al intr$rilor !i livr$rilor
se realizeasz$ un flux univoc de material !i de trafic, !i un sistem sinoptic n condiiile
numerot$rii !i codific$rii materialelor !i locurilor de a!esare n stive, evitnduse
munca de prisos, pentru c$utarea diverselor sortimente;
pentru p$strarea materialelor cu frecvene reduse la livr$ri nu se parcurge o cale prea
lung$ prin coridoarele laterale.
n practic$, n funcie de condiiile reale, organizarea rndurilor de stive, n suprafaa
unui depozit, care s$ permit$ n final satisfacerea acestor cerine poate c$p$ta diversa forme.
n figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare
a rndurilor de stive.

9.4.2. INSTALAREA OBLIC( A RNDURILOR N STIVE

Datele tabelului nr 9.3, au evideniat dependena suprafeei de depozitare
ocupate de sistemele de aranjare a rndurilor de stive considernd ns$ orientarea
locurilor de depozitare (palete) din stive paralel$ sau perpendicular$ pa
coridoarele de colectare. Pentru practica organiz$rii depozit$rii trebuie avut n
vedere faptul c$, suprafaa este influenat$ !i de gradul de oblicitate sub diverse
unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor fa$ de coridoarele de
colectare. Acaast$ influen$ este dat$ de modificarea mi!c$rilor de manevr$ necesare
a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (n)
locurile de depozitare cnd orient$rile sunt diferite fa$ de coridor. Din figura
9.16 rezult$ aceste diferene n mi!c$rile de manevre a utilajului n coridor.

Fig.9.16. Poziia stivuitorului pentru stivuirea normal$ !i
stivuirea oblic$. n fig."a" stivuitorul va trebui s$
pivoteze cu 90 avnd nevoie de o l$ime a coridorului
egal$ cu adncimea utilajului m$surat$ pe diagonal$.
Cnd ns$ stivuitorul va intra n rndul de stive
la oblicitatea de 45, n cazul "b", va trebui parcurs$
pn la fundul stivei numai jum$tate din cale. n asemenea
caz se obine un coridor mai ngust iar solicitarea conductorului !i a
stivuitorului este mai redus$.

Dar obinerea coridoarelor mai nguste,
pentru pivotarea stivuitorului nu va nsemna
c$ n toate cazurile de stivuire oblic$ se va
obine un grad mai mare de ocupare a
suprafeei de depozitare.

Fig. 9.17. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate
345
Avnd la baz$ diverse sisteme de stivuire oblic$ redate n fig.9.17. se pot
m$sura efectele asupra suprafeei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei.
n partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple !i
duble n lungimea paletei, iar n partea din dreapta stive cu l$imea paletei
paralel$ cu coridorul de colectare.
M$surarea lungimii !i adcimii rndurilor de stive instalate sub diverse
unghiuri, se bazeaz$ pe folosirea relaiilor trigonometrice redate n fig.9.18.
Exemplu, pentru oblicitatea de 30.
cu latura de 1200 mm, orientata spre coridor n rndul individual
m x x b a A 30 , 1 8 , 292 . 1 866 , 0 800 500 , 0 1200 cos sin = + = + =
m x
x
x
a
bx L 44 , 7 866 , 0 1200 )
866 , 0
100 1200
( 4 500 , 0 800 )
cos
100 , 0
( 4 sin = + + =
+
+ =

Fig. 9.18. Schia general$ pentru sistemele de stivuire oblice.

Calculnd lungimea !i adncimea rndurilor de stive rezultate pentru 5 palete
standard(1200x800mm) stivuite n rnduri individuale !i duble, la diferite grade de
oblicitate, rezult$ valorile redate n tabelul 9.5.
cu latura de 800 mm orientat$ spre coridor n rndul dublu:
m x ax
a
L
m x x x b ax A
9 , 5 88 , 5 865 , 0 800 )
866 , 0
100 800
( 5 cos )
cos
100 , 0
( 5
48 , 2 478 , 2 866 , 0 1200 2 500 , 0 800 cos . 2 . sin
= +
+
= +
+
=
= + = =

Tabel 9.5.
Adncimea !i lungimea rndurilor de stive la diferite grade de oblicitate

0
0
0
30
0
45
0
60
I D I D I D I D
m 0,80 1,60 1,30 2,00 1,42 1,99 1,44 180
A
% 100 100 162 115 177 125 180 115
m 6,40 6,40 7,44 8,45 8,74 10,0 11,7 13,6
L
% 100 100 116 133 136 156 183 212
m 1,20 2,40 1,44 2,48 1,42 2,27 1,30 1,90
A
% 100 100 120 103 118 95 108 79
m 4,40 4,40 5,46 5,90 6,50 6,92 8,64 9,40
L
% 100 100 122 134 145 157 192 224

346
A= adncimea rndului de stive, I= rndul individual
L= lungimea rndului de stive, D= rnd dublu

Dac$ la aceste valori se adaug$ !i l$imea coridoarelor de 1,30; 1,50;
1,80; 2,30; !i 3,00 m care sunt valabile n practica de depozitare, se vor
obine datele din tabelul nr.9.5. cu ajutorul c$rora se poate compara necesarul
de suprafa$ de depozitare n diverse variante de oblicitate.
Fig.9.19
Legend$:
ID= lungimea rndului dublu
AD=adncimea rndului dublu
B=adncimea total$ considernd !i l$imea coridorului
ST=suprafaa total$ (B x ID)
Z=indicele de folosire al suprafeei de depozitare
S1=suprafaa individual$ a unui loc de depozitare (a unei palete)
Sn=suprafaa net$ a rndului dublu

Valorile nsorise n tabelul nr.9.5 evideniaz$ faptul c$ n ambele
variante de orientare a paletelor (polielor), paralele sau perpendiculare pe coridor,
obinerea coridoarelor mai nguste prin cre!terea unghiului de oblicitate nu duce
ntotdeauna la diminuarea suprafeei ocupate deoarece la aceia!i oblicitate se obin
rnduri de stive mai lungi.
De exemplu, la o stivuire normal$ (0) cu orientarea laturii de 1200 mm,
spre coridor, se obine aproximativ aceea!i suprafa$ de depozitare (24,90 mp) la
o l$ime a coridorului de 2,30 m, ca !i n cazul stivuirii oblice la 40 cu
orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o l$ime a coridorului de l,30 m.
Pentru earea muncii efectu$rii calculelor pentru fiecare caz n parte se pot
ntocmi grafice care s$ permit$ compararea direct$ a l$imii coridoarelor,
suprafeelor brute, pentru cele dou$ variante de orientare a laturii paletei
standard n condiii normale de stivuire !i n condiii de a!ezare sub diverse
unghiuri de orientare.
Un asemenea grafic ntocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat
n figura nr.9.19.
n cazurile n care stivuirea nu se va face n rnduti individuale, ci n
form$ de blocuri prin gruparea oblic$, calculul pentru paletele standard cu
spaiul ntre paletele de 100 mm se bazeaz$ pe relaiile date n figura nr.9.20.
n cazul stivelor bloc va trebui s$ se dea atenie !i direcie fluxului de
circulaie n depozit astfel nct, stivuitorul la introducerea furcii, pentru
preluarea sau depunerea paletei, s$ poat$ menine un unghi plat favorabil fig. nr.
9.21.

347

9.4.3. INFLUEN'A ORIENT(RII PARALELE SAU PERPENDICULARE A
PALETELOR (POLI'ELOR) FA'( DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFE'EI DE
DEPOZITARE

Pentru practica de organizare interioar$ a depozitelor are importan$ !i
forma de orientare a palatelor sau polielor coridoare deoarece aceasta va
influena att asupra suprafeei de depozitare ct !i asupra sistemului de
coridoare de colectare principale !i secundare. Pentru reliefarea acestor
influene se redau dou$ schie (9.22) corespunz$tor celor dou$ sisteme de
a!ezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau polie).
Din analiza acestor dou$ schie !i a elementelor calculate se poate
constata urm$toarele:
orientarea perpendicular$ a paletelor determin$ o l$ime a dou$ rnduri mai
mare (4,90 m) dect n cazul orient$rii
paletelor (3,8o m) dar n schimb, n primul caz, distana axelor
dintre coridoarele principale se mic!oreaz$ (12 m)fa$ de al
doilea caz (16, 2o m);
suprafaa necesar n cazul coridorului central dublu cu
orientarea paralel$ a locurilor de depozitare este cu 6% mai mic$ iar calea
principal$ de colectare cu 22% fa$ de prima form$ de orientare ;
n cazul organiz$rii cu coridor circular central cnd
orientarea locurilor de depozitare este perpendicular$ suprafaa total$
necesar$ este cu 4,5% mai mic$ iar calea de colectare
13% mai mare fa$ de orientarea paralel$.

Sisteme de baz$ ale stivuirii

Fig. 9.20. Elemente
pentru determinarea
laturilor stivelor bloc

Fig. 2.21. Cale de preluare a canti-
t$ilor din stivele bloc n poziie oblic$
348

Fig. 9.22. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) fa$ de coridorul de circulaie

Pentru practica organiz$rii funcionale a depozitelor este important$ cunoa!terea
tuturor avantajelor !i dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de p$strare n stive
deoarece condiiile concrete ale exploat$rii viitoare pot determina ca anumite avantaje
ale unei forme s$ devin$ hotrtoare n situaia dat$, n detrimentul celeilalte forme de
orientare.
De exemplu, dac$ suprafaa este strict limitat$ pentru o anumit$ grup$ de
material, se va adopta forma care economise!te n primul rnd suprafaa iar n cazurile
cnd frecvena prelu$rilor este mai mare, este indicat$ adoptarea formei care
economise!te deplasarea n coridoarele laterale.

9.4.4 STABILIREA FLUXULUI *I AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR N
INTERIORUL DEPOZITELOR

1. Stabilirea fluxului n depozite
Procesul tehnologic de manipulare !i depozitare trebuie proiectat !i organizat
astfel nct s$ se asigure o circulaie (un drum) ct mai economicoas$ de la intrarea
pn$ la ie!irea marterialelor din depozit, evitndu-se ntret$ierea !i lungimea drumlui
de la recepie cu cel de la expediie.
n mod obi!nuit pentru a stabili n mod raional cel mai convenabil, pentru
fiecare produs sau grupe de produse trebuie s$ se in$ seama de importana mi!c$rilor
acestora la
intrarea !i ie!irea din depozit caracterizate prin frecvena operaiilor !i volumul
loturilor manipulate.
De obicei, fluxul intr$rilor aste mai puin frecvent, dar important pentru
cantit$ile mari intrate deodat$ n depozit, n timp ce fluxul ie!irilor este caracterizat
de frecvena mare a livr$rilor n cantit$i foarte mici.
Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux, dar n
majoritatra cazurilor ele sunt separate.
Fluxurile de circulaie trebuie astfel organizate nct s$ asigure: depozitarea !i
expedierea materialelor n mod operativ !i ritmic, s$ creeze condiii pentru asigurarea
securit$ii materialelor, eliminarea cazurilor najustificate de ncruci!are a materialelor
!i personalului, ec. !i totodat$ s$ permit$ o folosire judicioas$ a mijloacelor de
transport- manipulare-depozitare.
Alegerea fluxului matarialelor va fi influenat de forma depozitului, de
dep$rtarea acestuia de linia de garaj !i c$ile de acces, de compartimentarea halei de
depozitare !i a celorlalte spaii afectate depozit$rii, etc.
349
'innd seama de asemenea elemente, principalele fluxuri de materiale din
interiorul unui deposit sunt: flux liniar, flux n form$ de L, flux n U, flux n S
(vezi figurile de mai jos).

flux n form$ de L flux n form$ de U

flux n form$ de S
Aceast$ dispunere se aplic$ n cazurile n care varietatea de material este puin
diferit$.
n figura de mai jos toate meterialele au o dispoziie n semicerc, celor cu o
rotaie mic$ fiindu-le afectat$ parcursurile cele mai lungi.

Recepia !i expedierea pe cele dou$ laturi perpendiculare n L

Aceast$ metod$ se utilizeaz$ n special pantru produse cu durat$ mare de
depozitare cara se a!eaz$ n spate, iar cele cu durat$ mai mic$ de depozitare sunt
a!ezate n fa$.
n figura urm$toare distanele parcurse sunt relativ scurte, dar circuitele se pot
intersecta.
Recep'ia *i expedi'ia sunt una l(ng( cealalt( pe una din laturile mari ale
depozitului(n U)

350
Aceast$ dispunere permite o mecanizare a operaiilor. Metoda pare adecvat$
pentru stocurile de rulaj ridicat, ntruct este disponibil$ o lungime mare pentru
transporturi.
n figura de mai jos materialele au fluxuri de ntoarcere iar circuitele se
intersecteaz$ parial.
Recep'ia *i expedi'ia sunt a*ezate pe o latur( mic( a depozitului (n U)

Aceast$ metod$ se recomand$ pentru stocurile cu rulaj redus.
Avantajul principal const$ n utilizarsa aceluia! utilaj de transbordare att
pentru intrare, ct !i pentru ie!ire. Dezavantajul const$ n incomodarea reciproc$ a
produselor intrate cu cele ie!ite, ceea ce eventual conduce la a!tept$ri.

2. Aplasarea raional$ a materialelor n depozite
O alt$ problem$ care trebuie rezolvat$ atunci cnd se proiecteaz$ !i se
organizeaz$ un depozit, este amplasarea raional$ n interiorul suprafeei, pe zone de
atribuire, a diverselor produse sau familii de produse.
Amplasarea produselor n depozit influeneaz$ direct volumul vehicul$rilor !i
deci !i cheltuielile de depozitare. Nu poate fi indiferent dac$ un utilaj de manipalare
din depozit va parcurge ntr-o perioad$ de timp, n mod repetat, distane apreciabile
pentru unele m$rfuri mai solicitate de beneficiari, ceea ce are ca urmare cheltuielile
ridicate cu energia, combustibilul, uzura rapid$ a utilajului, personal de deservire mai
numeros, indici de utilizare (t/km) nscorespunz$tori.
Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune
g$sirea celor mai raionale soluii de amplasare a produselor n vederea form$rii
comenzilor beneficiarilor ntr-un timp ct mai scurt, timp care constituie un element
component al duratei totale de deservire a locurilor de consum.
Experiena unor depozite moderne demonstreaz$ c$ nu se pot aplica sisteme
!ablon, de amplasare a produselor n halele de depozitare. Totu!i, n raport de
m$rimea depozitului, num$rul nivelelor, tipul !i gradul de dotare cu utilaje, modul de
organizare a recepiei !i expediiei, specificul produselor vehiculate etc. pot fi luate n
considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt:
frecvena de comand$ (de ie!ire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). n
acest caz produsele de cerere zilnic$ (ie!ire) respectiv de intr$ri dese a
loturilor, trebuie
amplasate astfel nct drumul parcurs n interiorul depozitului s$ fie minim.
Valorificarea acestui criteriu asigur$ formarea operativ$ a comenzilor,
reducerea drumurilor excesive a personalului, diminuarea operaiilor de
manipulare.

351
corelarea ntre greutate, volum !i forma produselor. De exemplu, produsele
grele !i de volum mare, ce solicit$ un efort deosebit de manipulare, trebuie
amplasate, cu prioritate n apropierea c$ilor de acces (coridoare, u!i, etc),
aplicarea acestui criteriu favorizeaz$ folosirea diferenial$ a unor siteme de
depozitare;
respectarea condiiilor de vecin$tate admise. Aplicarea acestui criteriu permite
amplasarea separat$ a grupelor de produse n fumcie de propriet$ile lor
flzico-chimice.
amplasarea produselor trebuie s$ asigure satisfacerea !i a altor cerine; s$
creieze condiiile supravegherii activit$ii din dapozit, s$ faciliteze livrarea
produselor din depozit n ordinea intr$rii lor, concentrarea depozit$rii
produselor ce necesit$ utilaje comune de depozitare, s$ permit$ controlul
calit$ii !i inventarierea operativ$ a produselor, s$ creieze condiii egale de
munc$ pentru lucr$torii din depozite.
n practic$, amplasarea produselor pe zone, nu este o operaie u!oar$.
Este greu de stabilit o metod$ care s$ permit$ satisfacerea concomitent$ a
tuturor criteriilor ar$tate mai sus. De aceea se recurge la unele operaiuni
simplificatoare.
Din grafic se poate constata c$ de exemplu, dac$ pentru un anumit tip de
stivuire este folosit un coridor de 2,30 m, pentru aceia!i suprafa$ de depozitare se
poate accepta o stivuire perpendicular$ sub
0
30 cu l$imea coridorului de 1,74 m
sau sub 45 cu l$imea coridorului de 1,31 m.
,
cu condiia, bineneles, ca
stivuitorul s$ permit$ din punct de vedere al gabaritului reducerea l$imii
coridorului. Se poate aprecia n concluzie c$, prin coridoarele mai nguste nu se
obine n toate cazurile economie de suprafa$ de depozitare, dar n schimb se
obin alte avantaje de care trebuie s$ se in$ seama n activitatea de organizare
intern$ a depozitului !i anume:
controlul n depozit devine mult mai u!or deoarece
rndurile de stive se pot identifica chiar de la cap$tul corido-
rului ceea ce contribuie mult la cre!terea rapidit$ii g$sirii
pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora n locuri-
le de depozitare pe sortimente, m$rimi, calit$i, etc.
Acest factor devine cu att mai important cu ct sortimentaia materialelor
depozitate este mai diversificat$;
stivuitorul poate lucra mai u!or deoarece pivotarea
sa se va face sub un unghi mai aplatisat, iar colectarea paletelor se poate
face mai u!or deoarece att partea ngust$ ct !i partea lat$ sunt deschise
spre coridor.

9.5. DEPOZITAREA PE NL#IME

Problemele analizate n subcapitolul precedent, au evideniat faptul c$
suprafaa de depozitare, forma depozitului, cheltuielile de construcie !i volumul de
munc$ consumat pentru lucrul n depozite, sunt influenate direct de formele !i
sistemele de stivuire pe orizontal$ adoptate.
Dar analiza nu poate fi considerat$ complet$, deoarece aceia!i indicatori ai
organiz$rii depozit$rii sunt influenai !i de n$limea la care materialele sunt stivuite.
352
Pentru aceasta, n continuare, vor fi dezvoltate cteva aspecte eseniale ale
modalit$ilor !i efectelor folosirii n$limii n depozite.

9.5.1. REGULI DE BAZ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE NL#IME

Forma cea mai simpl$ o reprezint$ stivuirea direct$ pe pardoseal$ (sol) a
cantit$ilor primite. Materialele se vor a!eza direct pe pardoseala depozitului n
funcie de capacitatea portant$ !i realizarea stabilit$ii corespunz$toare ambalajului
folosit.
Cnd materialul sau ambalajul acestuia nu asigur$ capacitatea portant$ pentru
suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub form$ de stelaje sau polie. n
asemeaea cazuri ns$, cheltuielile de construcie vor fi m$rite datorit$ pardoselilor
nt$rite sau armate !i a plan!eelor calculate pentru sarcini concentrate n anumite
puncte.
Pentru stivuirea pe n$lime se va ine seama de faptul c$, prelucr$rile din stive
a materialelor se fac n timp nelucrndu-se n acela!i timp cu ntreaga capacitate.
Aceast$ caracteristic$ va impune ca stiva n n$lime s$ fie mp$rit$ n dou$ zone !i
anume: zona de lucru, pentru cantit$i eliberate !i zona de rezerv$, cuprinznd
cantit$ile ce se vor elibera n ultima parte a intervalului de livrare.
n$limea zonei de rezerv$ att pentru cazul suprapunerii simple, palet$ peste
palet$ sau prin folosirea polielor va depinde att de rezistena ambalajelor !i paletei
ct !i de capacitatea de lucru pentru ridicarea nc$rc$turii.
Fluxul ntre zona de rezerv$ !i cea de lucru este redat simplificat n figura
nr.9.23.

Fig.9.22. Gruparea celor dou$ zone ale stivei

Pentru materialele care se stivuiesc "palet$ peste palet$ zona de lucru va fi constituit$
prin cantit$ile a!ezate pe laturile stivei iar n mijloc vor fi a!ezate cantit$ile de
rezerv$(fig.9.24).
Pentru materialele care se stivuiesc !i sunt caracterizate de frecvene mari n
livr$ri !i de volume mai mari stivele vor fi a!ezate n apropierea zonei de ie!ire din
depozit, la cap$tul c$ilor de colectare nc$rcarea lor f$cndu-se la sfr!itul traseului de
preluare a celorlalte sortimente.
Fig.9.23 Fluxul materialului stiv ntre
zona de rezerv$ !i cea de lucru
353

Fig.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.9.25.Stivuirea meterialelor de
de volum mare !i frecven$ ri- volum redus !i frecven$ redus$ a
dicat$ a prelu$rilor(livr$rilor) prelucr$rilor

Cnd anumite materiale sunt caracterizate prin cantit$i mici cu volum redus !i
de frecven$ mic$ n livr$ri, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva n
partea de jos. (figura 9.25).
Pentru zona de lucru din care se fac prelu$rile curente pentru livr$ri, n$limea
maxim$ va trebui s$ nu dep$!easc$ 2 m n$limea dat$ de accesibilitatea obi!nuit$ a
omului f$r$ a folosi mijloce auxiliare.
Num$rul de polie sau de palete posibile de suprapunere pe aceast$ n$lime de
2 m. va depinde de capacitatea portant$ a materialului depozitat care va determina
n$limea paletei sau poliei !i sistemul folosit la introducerea nc$rc$turii (paletei) n
primul loc de stivuire (prima poli$) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului
sau prin mpingerea direct$ cu furca acestuia a nc$rc$turii de poli$ (fig.2.24 a !i 2.24
b.)
Pentru materialele de sortimentaie variat$ !i n cantit$i mici !i medii, devine
necesar ca pentru stivuirea pe n$lime s$ se foloseasc$ obligatoriu stelajele chiar dac$
capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe n$lime . n acest fel, fiecare
loc de stivuire devine independent la introducere !i preluare, eliminndu-se operaiile
de degajare a paletei din stiv$ pentru lucru curent.

Fig.9.26 n$limea normal$ a zonei de lucru
25 cm- Spaiu suplimentar necesar
manevr$rii nc$rc$turii la
depunere prin mpingerea de pe
coloana stivuitorului.
225 m -n$limea de extragere din
al doilea rnd de polie (mai mare
dect zona posibil$ de lucru)
1.05m- n$limea revenit$ pe
palel$
10cm-Spaiul de lucru
354
a. n condiiile introducerii nc$rc$turii pe prima poli$ prin preluarea de pe furca
stivuitorului
b. n condiiile mpingerii directe a nc$rc$turii pe prima poli$ cu coloana
stivuitorului(coridorul va avea o l$ime mai redus$ deci economie de
suprafa$)

n cazul cantit$ilor mai mari de materiale !i cnd paletele sau ambalajele
permit suprapunerea, se poate atinge o n$lime de aproximativ 6 m.
Considernd l$limea paletei de o,8o m minim$ pentru nc$rc$tura unei palete
!i 0,15 m grosimea bazei paletei, prin suprapunere se vor obine urm$toarele n$limi
de stivuire(tabelul 9.6)

Tabel nr.9.6
n$limea posibili$ a stivelor prin suprapunere direct$ a paletelor

n$limea total$ de stivuire prin
suprapunere
n$limea
nc$rc$-
turii pa-
let$(m)

n$limea
total$ a
paletei
(m)

2 ori 3 ori 4 ori 5 ori 6 ori
0,80 0,95 1,90 2,85 3,80 4.70 5,70
0,85 1,00 2,00 5,00 4,00 5,00 6,00
0,90 1,05 2,10 3,15 4,20 5,25 -
1,00 1.15 2,30 3.45 4,60 5,75 -
1,10 1,25 2,50 3,75 5,00 - -
1,20 1,35 2,70 4,05 5,40 - -
1,30 1.45 2,90 4,35 5,80 - -
1,40 1.55 3,l0 4,65 6,20 - -
1,50 1,65 3,30 4,95 - - -

n$limea de ridicat necesar$ stivuitorului va fi de fiecare dat$ mai mic$ cu o
n$lime de stivuire a unei palete. De exemplu dac$ n$limea de stivuire cu paleta este
de l,05 m, iar n$limea total$ de stivuire, stivuit de 5 ori, este de 5,25 m, atunci
n$limea de ridicat a stivuitorului va fi de 4,20 m.
n figura 9.27 se red$ leg$tura dintre dimensiunile stivei !i n$limea de
ridicare a stivuitorului.

355

Fig 9.27 Relaia dintre dimensiunea stivei !i n$limea de ridicare a
stivuitorului

La stabilirea n$limii de stivuire sa va ine seama de asemenea de raportul
dintre stiva de lucru !i cea de rezerv$ a sortimentului materialului !i de greutatea
fiec$rei palate. De exemplu, dac$ se depoziteaz$ piese tabulare din tabl$ !i piese din
font$ mai grele, devine necesar ca stivuirea pieselor u!oare s$ se fac$ pn$ aproape de
pla!eu, iar cele grele din font$ la n$lime mai mic$.
n alte cazuri, cnd pentru acelea!i livr$ri c$tre beneficiari vor fi necesare att
piese u!oare !i m$runte (!uruburi, nituri, benzi, etc) !i unele piese mai voluminoaae,
care se primesc n nc$rcaturi (palete) complete, este indicat ca primele s$ fie a!ezate
n straturile inferioare iar cele din a doua categorie n zonele de stivuire superioare.
De asemenea, n cazul stivuirii pe n$lime, asem$n$tor delimit$rii funcionale
a depositului pe orizontal$, va trebui s$ se in$ seama, permanent, de l$imea
coridoarelor de circulaie dintre rndurlle de stive care determin$ direct gradul de
folosire a suprafeei de depozitare. De exemplu, dac$ l$imea coridoarelor s-ar m$ri
de la 2m la 2,5m ar rezulta la o adncime a paletei de 2 x 0,80 m o m$rire a
suprafeei de circulaie cu 14% !i n consecin$ s-ar cheltui cu acela!i procent mai
mult pentru obinerea aceleia!i suprafee de depozitare.
La rndul lor, l$imile coridoarelor sunt date ns$, n principal, de spaiul
necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite
mai reduse care pentru pivotare s$ aib$ nevoia de un spaiu mai mic, va avea ca efect
posibilitatea reducerii l$imii coridoarelor de circulaie.

356
n fig.9.28 se red$ l$imea coridoarelor, n$limea de depozitare posibil$ !i gradul de
folosire al suprafeei n condiiiile utiliz$rii a patru tipuri de stivuitoare cu furc$.

Fig.9.28 Gradul de folosire a suprafeei de depozitare n funcie de posibilitatea de
ridicare a utilajelor

Pentru activitatea de organizare a depozit$rii, cunoa!terea acestor reguli sunt
de mare importan$ deoarece folosirea n$limii maxime a halelor de depozitare poate
conduce la sporirea cu cca. 20-25% a capacit$ii de depozitare totale, diminundu-se
n aceia!i proporie suprafaa de teren !i cheltuielilor de construcie revenite unei tone
de material n stoc.
Din practica construciei depozitelor tip hal$ (f$r$ dot$ri speciale interioare)
rezult$ c$ o n$lime mai mare determin$ un plus de cheltuieli pentru fundaii (placa
de sol) !i plan!eu, dar !i o diminuare a costului pentru pereii exteriori.
Diferena costurilor de construcie !i suprafaa de teren revenit$ unei tone
depozitat$ n trei variante de n$lime a halei reies din datele comparative nscrise n
tabelul de mai jos.

357
Tabel 9.7.
Coeficien'ii cheltuielilor de construc'ie *i suprafe'ei de depozitare pentru trei
variante de n(l'ime

n$limea halei de depozitare
Cantit$i depozitate
3,60 4,50 5,60
Cheltuieli de construcie
Pentru un stoc de
1200 tone
100% 95,40% 89,9%
Pentru un stoc de
4120 tone
- 100% 87,0%
Cheltuieli pentru lucr$ri exterioare
Pentru un stoc de
1234 tone
100% 93,2% 85,4%
Pentru un stoc de
4120 tone
- 100% 87,2
Suprafaa de teren necesar$
Pentru un stoc de
1234 tone
100% 92,7% 65,4%
Pentru un stoc de
4120 tone
- 100% 86,5%

Este evident deci, c$ o cre!tere a n$limii, conduce la o diminuare a totalului
cheltuielilor de investiii pe tona depozitat$ - n cazul dat ntre 10 13% !i la o
diminuare a suprafeei necesar$ n proporie de 13,5 - 34,6%.

9.5.2. PROBLEME ALE OPTIMIZ(RII CONSTRUC'IEI DEPOZITELOR NALTE

Economia de suprafa$ de depozitare (n cazul de mai sus de cca.35%) poate fi
chiar mai mare dac$ se m$re!te n$limea de depozitare. Aceasta devine ns$ posibil$
numai n condiiile construciei depozitelor dotate cu stelaje, linii de conveiere,
translatoare, stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe n$lime a
materialelor paletizate.
Asemenea dot$ri vor avea influen$ direct$ n plus !i asupra volumului de
manipul$ri din depozite ceea ce determin$ volumul total necesar pentru depozitarea
unei tone de material. Astfel, se consider$ c$ pentru depozitarea unei tone de material
n cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune n medie construirea a 10 mc
de volum de depozitare; la introducerea electro !i motostivuitoaralor cu furc$; 4-5
mc; a podurilor rulante; 2,3 - 2,9 mc a translatoarelor - stivuitoare !i stelaje 1,4 1,6
mc.
Diminuarea aecentuat$ a suprafeei de depozitare !i reducerea cheltuielilor de
investiii pentru un loc de p$strare (palet$) a condus la faptul c$ o serie de speciali!ti
n domeniul manipul$rii !i depozit$rii s$ acorde credit aproape nelimitat depozitelor
nalte dotate special, prev$znd chiar n$limi da 40 50 m !i uneori mai mari.
n aceast$ direcie, ns$ o serie de referiri atrag atenia asupra faptului c$
pentru alegerea n$limii optime a depozitelor trebuie s$ se acioneze cu mult$
pruden$ deoarece fragmentarea problemei prin luare n considerare numai a unei p$ri
a factorilor (parametrilor) de influen$ - o serie de factori apreciai ca fiind de mic$
importan$ sau f$r$ influen$ poate conduce la decizii eronate.
358
Uneori se calculeaz$ nalimea optim$ numai n funcia de investiie direct$
neinnd seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. De asemenea, se mai fac
ipoteze simplifictoare asupra constantei unor m$rimi legate de circulaia materialelor,
volumul de depozitare c$ile de transport, etc.
La simpozioanele internaionale pentru aprovizionarea tehnico - material$ a
rezultat c$ n$limile optime de 12-16 m, ale depozitelor construite, au fost calculate
n asemenea condiii.
Cu acelea!i ocazii, s-a ar$tat c$, o mai fraional$ alegere a n$limii se poate
face numai dac$ diferitele m$rimi legate de volum !i circulaie sunt considerate
variabile fiecare n parte.
Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor relaii grafice ntra costuri !i
fiecare parametru sau grup$ de parametri pe rnd, ceilali fiind meninui constani
n$limea optim$ va rezulta n condiiile utiliz$rii simultan$ a tuturor diagramelor.
Elemente de baz$ folosite n cadrul unei asemenea metodologii vor fi:
parametrii depozitului
costul investiiei !i cheltuielile curente
coeficientul de eficien$ pentru fiecare variant$.

Parametrii depozitului. Ace!tia sunt, n parte, independeni unul de altul,
folosindu-se n primul rnd, cei care exprim$ mai bine destinaia unui depozit !i
modul de lucru n el.
Vor fi ns$ necesari !i ali parametri, exprimai cu ajutorul celor dinti (deci
independeni) !i bineneles n$limea care va fi variabil$.

Gruparea parametrilor va putea fi f$cut$ astfel:
1. Parametrii independeni
capacitatea depozitului: C (exprimat$ prin num$r de celule pentru palete)
num$rul de culoare: Nc (egal cu num$rul de stelaje !i transelevelatoare)
unitatea de nc$rc$tur$: lungimea lp, l$imea Bp, greutatea gp, n$limea
hp.
2. Variabila liber$, n$limea depozitului H
3. Parametrii dependeni
Dimensiunile celulei de palete :
l = lp + 0,10 (0,15)
b = bp + 0,10 (0,15)
h = hp + 0,20 (0,25)
l$imea culuarului bc = max. 1,5 bp + 0,20
num$r de unit$i de nc$rc$tur$ suprapusei
h
H
Nh
) 1 (
=
num$r de unit$i de nc$rc$tur$ puse una lng$ alta:
Nh Nc
C
PL
. . 2
=

lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezint$ lungimea c$ilor de acces
de la capete. Dar acest num$r poate lua !i alte valori n funcie de
caracteristicile materialului);
l$imea depozitului B = No(bc + 2b)

359
Cheltuielile de investiii vor cuprinde urm$toarele categorii de costurii:
costul construciei (inclusiv costul proiect$rii.)
costul stelajelor
costul utilajelor transelevatoare !i al ambalajelor
costul c$ii de rulare pentru transelevatoare
costul utilajelor de transport orizontal;
costul terenului

Cheltuielile de exploatare curent$ vor cuprinde:
costul energiei consumate, al nc$lzirii, iluminatulul, ventilaiei etc.
costul retribuiei personalului operativ !i de gestiune
costul reparaiilor ntreinere !i administrative.

Criteriul de alegere al n$limii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau
celul$ depozitare.
Pentru stabilirea relaiilor grafioe ntre costuri !i fiecare parametru sau grup de
parametri - ceilali fiind meninui constani pe rnd - se vor folosi, datele unui depozit
nalt intrat n funciune la sfir!itul anului 1977.
Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete, 2210 tone materiale
(aparatajul electric, conductori electrici, electrozi scule a!chietoare, cuie, diverse)
considernd greutatea unei palete de 500 kg.
Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm, bp = 800 mm, bp = 950 mm
Celula de depozitare: l = 1300; b = 900 mm, h = 1100 mm
Culoare bc = 1,5 x 0,99 + 0,20 = 1,55, Nc = ? 8
10 , 1
3 12
=
= Nh palete;
40
8 7 2
4480
= =
x x
PL
(C. efectiv = 4420 palete; 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele dou$
tunele intervenie PCI)

Investiia total$: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru
construcia propriu-zis$ (perei, plan!ee !i chescane, stlpi acoperi!, pardoseli,
instalaii electrice, nc$lzire, sanitare, ventilaii) !i 5306,8 mii lei pentru stelaje
portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare.
Corelnd nivelele componentelor celor dou$ categorii de cheltuieli de investiii
pentru n$limea de 9 m (pentru care se refer$ datele de mai sus) cu acelea!i
componente de cheltuieli pentru n$limi de 5,10; 15; 20; 25 !i 30 metri, relaiile
grafice dintre costuri !i parametrii vor apare ca n reprezent$rile de mai jos.

1. Rela'ia dintre costul cl(dirii *i n(l'ime
Elementele constructive care determin$ acest sunt: cost acoperi!ul, pereii,
placa (pardoseala) de sol !i stlpii.
Acoperi!ul !i placa de sol sunt influenate de nalime.
Odat$ cu cre!terea n$limii suprafaa scade, deci !i cea a acoperi!ului !i a
pl$cii de sol. De!i prin mic!orarea suprafeei pl$cii de sol nc$rcarea pe unitate de
suprafa$ cre!te !i odat$ cu ea !i costul fundaiei, efectul total este de sc$dere a
costului pl$cii, ceea ce pledeaz$ n favoarea cre!terii n$limii. Aceste condiii se pot
modifica ns$ pentru un sol care nu permite o fundaie normal$.
360
n cazul zidurilor !i stlpilor, de!i suprafaa lor scade cu n$limea, costurile
totale cresc datorit$ necesit$ii de a se respecta condiiile de rezisten$. Variaiile
acestor elemente sunt redate grafic n diagrama din fig.9.29.

2. Rela'ia dintre n(l'ime *i costurile stelajelor
De obicei se recomand$ ca stelajele s$ constituie !i elemente portante pentru
acoperi! deoarece greutatea propriu-zis$ a acoperi!ului !i eventualele depuneri de
z$pad$, ar putea fi suportate de stelaje. n alte cazuri, cnd greutatea m$terialelor este
mai mare devine obligatorie construcia !i a stlpilor de susinere.
n oricare condiii ns$ cheltuielile datorate construciilor metalice, vor cre!te
odat$ cu n$limea deoarece solicit$rile nc$rc$turii utile !i cele ale vntului se vor
m$ri. Se menioneaz$ c$ la n$limea de peste 15 m preurile stelajelor cresc cu
aproximativ 25-30% fa$ de costul lor la depozitul de 9 m datorit$ necesit$ii folosirii
oelurilor laminate la cald.n diagrama nr. 9.29 poate fi urm$rit$ variaia cotei parte
din costurile de investiii pe o palet$ determinat$ de n$limea depozitului.

3. Rela'ia dintre n(l'ime *i costurile utilajelor
Cheltuielile de investiii pentru utilaje cresc odat$ cu n$limea, existnd totu!i
variaii importante ntre un tip !i altul de utilaj mai ales pentru n$limi ntre 10-20 m.
Preul unui transelevator, capabil s$ lucreze la 25-30 m. este cu cca 70% mai
mare fa$ de cel a unui transelevator de acela!i tip care ns$ nu poate ridica pentru
sarcini dect la 9-10 m.
Cheltuielile de investiii pentru calea de rulare scad ns$ odat$ cu cre!terea
n$limii cu toate c$ n mod absolut cresc odat$ cu n$limea . n aceia!i figur$, se
red$, variaia acestor dou$ costuri pe o palet$, n funcie de n$lime.

Fig.9.29. Dependena de n$lime a cheltuielilor de investiii pe elemente de
construcie !i dotare

Trasarea acestor curbe de dependen$ ntre investiii !i n$limea depozitului (fig.9.29)
a avut n vedere meninerea constant$ a parametrilor de baz$ ai depozitului !i anume:
capacitatea, num$rul de culoare, dimensiunile !i greutatea unit$ii de nc$rc$tur$. Dar
a!a cum s-a ar$tat anterior, pentru determinarea n$limii optime este necesar$
studierea relaiei n$lime-costuri n condiiile unor parametrii variabili.
Relaiile grafice n aceste condiii vor avea formele de mai jos.

361
Variabila, lungimea *i l('imea unit('ii de nc(rc(tur(.
Costurile totale de investiii pentru dou$ variante a dimensiunilor paletei !i
anume: palet$ standard 1200 x 800 mm. !i palata 1200 x 1000 mm. n funcie de
n$lime au n medie nivelele redate n figura 9.30.

Fig. 9.30. Dependena de n$lime a costurilor totale de investiii.

Variabila: n(l'imea de nc(rc(tur(
Relaia dintre n$lime !i costurile de investiii ale unit$ii de nc$rc$tur$ este
redat$ n fig.9.31.

Fig. 9.31. Dependena de n$lime a costurilor totale de investiii

Din aceste dou$ reprezent$ri se poate aprecia ca acceptabile n$limi mai mari
deoarece diferenele cre!terilor costurilor pe o palet$ nu sunt prea mari.

Variabila: greutatea unit('ii de nc(rc(tur(
Diferenele mici ale greut$ii de c$rc$tur$ nu influeaeaz$ sensibil n$limea
de depozitare, dar la greut$i mai mari influena sa ns$ devine factor important
datorit$ cre!terii cheltuielilor cu stelajele, transpalatale !i a pl$cii de sol.

Fig.9.32. Dependena de n$lime a costurilor de investiii

362
n cadrul acestor reprezent$ri nu a fost redat$ !i relaia ntre n$lime !i
suprafaa terenului pentru construcia depozitului. Este cunoscut ns$ c$ suprafaa
ocupat$ pentru aceia!i cantitate de material depozitat se reduce odat$ cu cre!terea
n$limii, curba va fi ntr-o sc$dare continu$ faa de n$lime.
Acest element devine extrem de important atunci cnd, terenul este strict
limitat !i cnd extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori
parametrul "suprafaa ocupat$" este considerat ca prim criteriu de optimizare a
n$limii acceptndu-se chiar, cre!teri de costuri de construcie !i de cheltuieli de
investiii pentru dotarea tehnic$ mai complex$.
Cheltuielile de exploatare a depozitului nalt
Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adic$ energie,
ntreinere, retribuie, reparaii, piese schimb; etc) cresc aproape proporional cu
n$limea depozitului.
Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de funcionare
al utilajelor. Din acest punct de vedere ar nsemna c$ un depozit nalt este eficient n
cazul unor rotaii raduse a imaterialelor prin depozit.
Este !tiut ns$ c$ nefolosirea intensiv$ a utilajelor duce la o eficien$ sc$zut$ a
cheltuielilor de investiii n construcii !i utilaje !i a cheltuielilor constante (retribuii,
amortizare, iluminat, administraie, etc).
La aceste condiii, pentru aprecierea mai bun$ a eficienei variantelor de
n$lime a depozitelor, devine necesar$ suprapunerea tuturor efectelor, adic$ a
diagramelor de costuri de investiii !i de cheltuieli de exploatare, avndu-se n vedere
num$rul de rotaii a materialelor prin depozit.
n diagrama din fig.9.33 se red$ variaia cheltuielilor totale pentru o palet$ n
funcie de capacitatea de depozitare (nr.de palete) !i num$rul de rotaie anual pentru
n$limi de 0 !i 20 m.
Rezult$, n baza curbelor din acest grafic, c$ n$limile mari devin eficiente
numai n cazul capacit$ilor de peste 3000 de palete, iar cre!terea num$rului de rotaii
determin$ diminuarea sensibil$ pentru oricare n$lime.

Fig. 9.33 Dependena cheltuielilor/palet$ n funcie de capacitate !i num$r de rotaii
anuale pentru dou$ variante de n$lime

La adoptarea deciziilor privind n$limea depozitelor nu trebuie omise !i o
serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat n diagrame. De exemplu,
organismul uman tolereaz$ greu acceleraii ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13
m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de vitez$ !i acceleraie.
Se recomand$ de asemenea, m$suri speciale de asigurarea aparatului de
stivuit, deoarece, la n$limi mari, oscilaiile catargului transelevatorului pun probleme
de sigurana deosebite.
La aceasta se adaug$ !i necesitatea corel$rii n$limii, greut$ii materialelor,
rezistena stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate n zona de amplasare a
depozitului.
363
Ca o concluzie general$ din cele ar$tate pn$ aici este aceea c$ luarea deciziei
asupra n$limii depozitului trebuie s$ se fac$ cu mult discem$mnt economic !i
tennic, ea reprezentnd o sarcin$ complex$ rezolvabil$ n special n activitatea de
proiectare al fiec$rui obiectiv n parte, n condiiile specifice de amplasament.
Analiza tuturor factorilor cuantificabili !i necuantificabili a condus la faptul c$
muli speciali!ti n domeniul manipul$rii !i depozit$rii s$ aprecieze c$ n stabilirea
n$limii depozitelor nu exist$ un optim absolut.

9.6. ROLUL DEPOZITULUI $I CND SE TRANSFORM ACEASTA NTR-
UN CENTRU DE DISTRIBU#IE

Scopul iniial ai depozitului era acela de a depozita m$rfuri sau bunuri.
Ast$zi conducerea firmelor recunoa!te ca el reprezint$ mult mai mult dect att:
tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozit$rii. Din
acest motiv, prefer$m s$ folosim termenul de centru de distribuie, n locul celui de
depozit. De!i ntr-o anumit$ m$sur$ diferena este semantic$, ea reprezint$ !i o
schimbare de concepie. Trebuie s$ construim o imagine a depozitului n care
bunurile se deplaseaz$ constant c$tre destinaia final$, contribuind la minimizarea
timpului de depozitare !i a costurilor corespunz$toare acesteia.
Principalele funcii ale unui centru de distribuie sunt:
Recepia, care include funcii de tipul verific$rii calit$ii !i cantit$ii
m$rfurilor;
Depozitarea, care cuprinde sarcina deplas$rii m$rfurilor de la locul de
receptie la cel de depozitare;
Preluarea comenzilor, care include adesea !i transportul de la locul de
depozitare la locul de nc$rcare a m$rfurilor, efectuarea unor verific$ri
suplimentare !i a ambal$rii lor;
Expedierea m$rfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea
intermediar$ a m$rfurilor.
A!a cum putem observa, majoritatea funciilor privesc activitatea de deplasarea
m$rfurilor. De fapt, dac$ lu$m n considerare toate costurile, cu excepia costului
stocului, costul de depozitare se va situa doar ntre 20 !i 30% din costul total atunci
cnd produsele sunt preluate n cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici.
Prin urmare, va trebui s$ trecem de la conceptul de depozitare static$ ntr-un
depozit la cel de centrul de distribuie.

9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII

Centrul de distribuie este presat din toate p$rile !i trebuie sa rezolve
acest presiuni contradictorii.
Directorul financiar va dori investiii minime n stocuri !i n unit$ile ce
constituie centre de distribuie !i, n plus, un cost minim de operare.
Cump$r$torul sau directorul de producie va dori s$ furnizeze un num$r minim
de tipuri de produse, n cele mai mari cantit$i !i cu frecvena minim$.
Directorul de vnz$ri !i de marketing vor dori s$ dispun$ de cea mai larg$
gam$ de stocuri, care sa permit$ o furnizare imediat$ a produsului,
indiferent de cantitatea solicitat$ de client.

364
Toate aceste dorine urm$resc s$ satisfac$ nevoile unui singur departament, dar,
luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei.

9.6.2. POZI'IONAREA *I NUM(RUL CENTRELOR DE DISTRIBU'IE

(i n abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicit$ri
contradictorii. Vor exista avantaje evidente dac$ vom nfiina centre de distribuie
adiacente fiec$rei piee principale; totu!i, costul de aprovizionare !i de livrare ar putea fi
mult rrtai mic dac$ aceste centre de distribuie vor fi poziionate n apropierea sursei sau
surselor furnizoare. n cazul firmelor produc$toare, centrul de distribuie este de obicei
adiacent celui de producie.
Pe m$sura ce num$rul de centre de distribuie necesare pentru servirea pieelor
va cre!te, acela!i lucru se va ntmpla !i cu costul stocurilor; n consecin$, costul total al
centrelor de distribuie se va mari.
Din p$cate, nivelul general de servire, din punct de vedere al num$rului de
produse disponibile, va sc$dea pe m$sur$ ce num$rul centrelor de distribuie va cre!te,
ntruct este dificil s$ p$str$m un stoc suficient din fiecare produs n cadrul fiec$rui
centru de distribuie. Pe de alt$ parte, existena unor unit$i mai mici, adiacente pieei,
va permite adesea o livrare mai rapid$ !i cu un cost total mai mic pe nc$rc$tura expediat$.
M$surarea !i rezolvarea acestor probleme nu se poate face dect bazndu-ne pe
instrumente !tiinifice. Nu vom descrie n capitolul prezent acest proces. Vrem doar s$-1
facem con!tient pe proiectant de existena acestor probleme. n termeni generali, totu!i, s-a
nregistrat o tendin$ pronunat$ n ultimii ani de a folosi centre de distribuie mai
puine, mai bine conduse, mai bine organizate !i mai mecanizate.
Existena unui num$r mai mic de centre de distribuie va permite o gestionare
mai bun$, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate !i de servicii administrative
mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare !i investiii totale mai mici, toate acestea
concretizndu-se ntr-un cost total mai mic !i ntr-un nivel de servire mai mare.
mbun$t$irile importante aduse de servirea n regim de urgen$, mpreun$ cu nivelul nalt
de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea nc$rc$turilor !i un control complex au
nt$rit aceast$ tendin$.

Proiectarea centrului de distribu'ie
O dat$ ce a fost stabilit num$rul ideal de centre de distribuie, a fost selectat$
poziionarea general$ !i determinat$ piaa care urmeaz$ s$ fie servit$, putem s$ ncepem
proiectarea propriu-zis$ a centrului.

Cele cinci elemente ale sistemului
Trebuie s$ inem cont de fiecare data c$ proiect$m un sistem complex, alc$tuit din
cinci grupe de elemente interdependente:
terenul !i cl$dirile;
conducerea !i personalul;
echipamentul;
calculatorul !i echipamentele software;
metodele !i procedurile de operare.

365

COSTURI COSTURI TOTALE
DE TRANSPORT DE TRANSPORT

COSTURI DE TRANSPORT
N VRAC PE DISTAN'E LUNGI

COSTURI
DE LIVRARE

1 2 3 4 5 6 7 8

NUM*RUL
CENTRELOR
DE DISTRIBU'IE
REGIONALE

Figura 9.5.2.a Modul n care costurile totale de transport variaz$ n funcie de
num$rul centrelor de distribuie regional$

Cele cinci grupe de elemente nu trebuie s$ fie analizate izolat, ntruct costul lor poate
influena direct celelelalte costuri !i poate, prin urmare, s$ mpiedice adoptarea unei soluii
globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftin$, care va necesita costuri ridicate de
construcie, nu va conduce la economii; achiziionarea unor echipamente ieftine care vor
necesita angajarea suplimentar$ de personal ar putea s$ nu se dovedeasc$ eficient$ din
punct de vedere al costurilor.
Cum vom !ti, prin urmare, de unde s$ pornim? R$spunsul va fi dat de sarcinile !i de
restriciile cu care ne confrunt$m. Le vom examina separat, n rndurile de mai jos.

Restric'iile
De!i proiectanii se plng adesea de restriciile c$rora trebuie s$ le fac$ fa$, este bine s$
ar$tam c$ aceste restricii fac mai u!oar$ proiectarea prin eliminarea unor opiuni. Din acest
motiv ele trebuie mai nti identificate. Identificarea restriciilor nu este ntotdeauna o
sarcin$ u!oar$; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricii evidente sunt
urm$toarele:
suprafaa de teren existent$;
cl$dirile existente;
finanarea disponibil$;
echipamentul existent care trebuie reutilizat;
rata de recuperare a investiiilor care este necesar$ etc.

366

COTURI COSTURILE TOTALE
TOTALE DE DISTRIBU'IE

OPTIMUL
TEORETIC COSTURI DE
DEPOZITARE

COSTURI DE
TRANSPORT

NUM*RUL
CENTRELOR DE
DISTRIBU'IE
REGIONALE

Figura 9.5.2.b Modul n care costuirle totale de distribuie variaz$ n funcie de
num$rul centrelor de distribuie regional$

Celelalte restricii, mult mai subtile, dar a fel de importante, sunt:
programele software existente;
preferina managementului;
obieciile personalului !i ale sindicatului;
reglement$rile guvernamentale, incluznd:
- normele de siguran$ !i s$n$tate;
- dispunerea cl$dirilor;
- protecia contra incendiilor;
- spaiile de parcare;
- parcelarea suprafeelor;
- accesul stradal.
Ast$zi, trebuie s$ inem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie ca este vorba de firme
sau persoane fizice, n leg$tur$ cu intervalul de timp n care ne desf$!ur$m activitatea,
de zgomotul pe care-1 facem, de priveli!tile pe care le acoperim prin construciile
noastre. Utiliz$rile poteniale ale cl$dirii n viitor, ca !i aspectul acesteia, reprezint$, pentru
o serie de firme, restricii interne importante.

9.6.3. STABILIREA SARCINILOR

Colectarea datelor
Colectarea !i analiza datelor este activitatea cea mai ndelungat$ !i mai
laborioas$ n proiectarea centrului de distribuie !i a unit$ilor sale, chiar !i pentru cel
mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesit$ capacitatea de a discerne ce
date trebuie culese !i cum. n general, sarcina colect$rii !i analizei datelor, precum !i cea a
367
stabilirii nivelului de proiectare, ocup$ dou$ treimi din timpul necesar pentru
proiectarea unit$ii.
Motivul acestei dificult$i const$ n faptul c$, n cadrul fiec$rei firme, datele exist$ sub
diferite forme. Apoi, ele variaz$ de la o operaie la alta !i n funcie de soluiile de
proiectare care urmeaz$ s$ fie folosite. Cu ct gama de produse este mai mare, iar
profilul comenzii mai complex, cu att faza de colectare a datelor va fi mai lung$ !i mai
complex$. De exemplu, un produc$tor care realizeaz$ ntre 100 !i 200 tipuri de produse
care sunt vndute angro n palei sau ntr-o gam$ dimensional$ limitat$ de cutii poate
colecta relativ u!or datele necesare.
Pe de alt$ parte, o firm$ care vinde componente hardware sau piese de schimb
pentru motoare auto poate avea ntre 20.000 !i 120.000 de produse, ce se pot vinde n
palei, n cutii sau pe buc$i. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de
distribuie si comenzi urgente pentru piesele de schimb !i va avea, bineneles, o mare
varietate de articole de dimensiuni diferite.
Un exemplu al modului n care datele necesare variaz$ n funcie de soluia
posibil$ de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea
unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi
transportabile !i care cu siguran$ nu sunt transportabile este o sarcin$ care consum$ timp.
Acest lucru este necesar doar dac$ soluia final$ de proiectare include opiunea
transport$rii m$rfurilor f$r$ a le pune n l$zi sau n alte containere transportabile.

Colectarea datelor dup( func'ie
n aproape toate situaiile trebuie s$ cunoa!tem:
1 Cum sunt recepionate m$rfurile !i n ce volum? Cum trebuie depozitate !i
dispuse n depozit - n ce ritm si cu ce volum?
2 Ct de multe produse sunt p$strate n stoc numite generic unit$i p$strate n
stoc - UPS) !i care sunt caracteristicile fizice ale fiec$rei UPS care trebuie s$ fie
depozitat$ sau manipulat$?
3 Ce volum de m$rfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care
rezult$ din (2) !i pentru orice alt$ diviziune sau familie de produse?
4 Care sunt profilurile comenzii (mp$rite n diviziuni sau familii de produse
sau n alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie s$ fie verificate !i
/ sau reambalate? Care este volumul de munc$ !i volumul fizic care trebuie
manipulat pentru ndeplinirea fiec$rei sarcini?
5 Mai trebuie stivuite m$rfurile care pot fi nc$rcate direct? Ce tip !i ce num$r
de vehicule trebuie utilizate, nc$rcate !i expediate?
6 Ce efect au zilele s$pt$mnii sau ale lunii, ca !i ali factori de sezonalitate,
asupra deplas$rii produselor, ca !i asupra nivelului stocului?

Proiectantul trebuie s$ analizeze ce date sunt necesare n fiecare domeniu, astfel nct
volumul !i viteza deplas$rilor s$ poat$ fi calculate pentru fiecare grup de UPS. De!i n
termeni generali aceasta nseamn$ m$surarea volumului stocurilor de depozitat, a
ritmului deplas$rilor fiec$rei unit$i primite, preluate !i expediate, n realitate nu exist$
metode standard care s$ poat$ fi utilizate de toate firmele.
Totu!i, exist$ dou$ sarcini de baz$ pentru colectarea datelor care, ntr-o form$ sau
alta, se aplic$ aproape ntotdeauna.

368
9.6.4. ANALIZA CANTIT('II DE PRODUSE

Echilibrul eficient ntre extremele de depozitare-acces poate s$ reduc$ n mod
semnificativ costurile de depozitare !i cheltuielile de manipulare. Aceste compromisuri pot
fi f$cute numai dup$ o analiz$ corespunz$toare a m$rfurilor care vor fi depozitate !i a
ritmului cu care acestea se vor deplasa n interiorul depozitului. n aceste condiii,
analiza cantit$ii din fiecare produs !i a ritmului de deplasare a produsului se dovede!te a
fi deosebit de important$. Pentru clarificare, vom prezenta aceste date sub forma unui
grafic.
Graficul cantit$ii per produs (CP) n figura 9.5.4.a ne prezint$ num$rul de palei sau
unit$i care vor fi depozitate pentru fiecare produs. El ne arat$ ct de concentrat sau
selectiv poate s$ fie sistemul de depozitare. Aceste informaii, al$turi de cantitatea total$
de palei sau unit$i care vor fi depozitate, reprezint$ un ghid rapid !i corect al select$rii
sistemelor de depozitare.

9.6.5. ANALIZA DEPLAS(RII PRODUSELOR

Graficul deplas$rii produsului, a!a cum este ilustrat n figura 9.5.4.b, ne prezint$
ritmul cu care fiecare produs se deplaseaz$ n interiorul depozitului, cu specificarea dac$
aceast$ deplasare se face n loturi nc$rcate n palei sau n cutii.
Graficul reprezint$ un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de
depozitare !i pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare !i a celui mai
bun sistem de preluare a comenzilor.
Acolo unde operaiunile sunt mici, informaiile pot fi observate !i / sau adunate
manual. Pe m$sur$ ce dimensiunea !i complexitatea sarcinii cre!te, singura modalitate
practic$ const$ n colectarea informaiilor cu ajutorul calculatorului !i / sau convertirea
lor sub o form$ n care s$ poat$ fi introduse pe calculator. O dat$ f$cut acest lucru, iat$
cteva indicaii despre cum ar trebui selectate !i reorganizate informaiile.

Utilizarea calculatorului pentru colectarea *i analiza datelor
Existena unei baze de date care s$ poat$ fi citita la calculator pentru obinerea
informaiilor dorite a permis cre!terea gradului de complexitate al proiect$rii.
Calculatoarele reprezint$ un instrument ideal pentru colectarea datelor !i pentru
comprimarea lor ntr-o form$ avantajoas$ utilizatorului.

Num$rul de
palei sau
unit$i
depozitate

UPS grupate n funcie de stocuri

Figura 9.5.4.a Graficul cantit$ii de produs

Tendine probabile

Stocare mai dens$ Stocare mai relativ$

Palei multipli sau Palei sau
cutii multiple pentru cutii pariali(e)
fiecare UPS
369
Din p$cate, a!a cum am ar$tat !i anterior, nu toate sistemele computerizate stocheaz$
informaiile solicitate !i, atunci cnd o fac, se ntmpl$ adesea sa le stocheze sub forme
diferite. De exemplu, multe firme nregistreaz$ deplasarea produselor n funcie de
valoarea lor sau de alte unit$i de m$sura (ex., num$rul de litri de vopsea vndui n
industria vopselurilor). De!i aceste nregistr$ri sunt utile pentru controlul financiar sau
pentru planificarea !i programarea produciei, ele nu vor putea fi folosite !i pentru
soluionarea sarcinilor legate de depozitarea !i deplasarea produselor. Prin urmare, este
necesar s$ utiliz$m anumite forme de conversie a datelor.
Puine firme dispun de toate informaiile necesare n fi!ierul principal al produsului,
referitoare la natura fiec$rui produs. Aceste date includ m$rimea cutiilor, cutiile care
ncap pe un palet, produsele care ncap ntr-o cutie !i alte informaii cu caracter relativ
static, (un exemplu de fi!ier principal al produsului este prezentat n figura 9.5.4.c). n
anumite sectoare de activitate, datele se modific$ ntr-un ritm rapid, iar firmele sunt puin
preg$tite s$ investeasc$ timp !i efort pentru actualizarea fi!ierului principal al produsului
!i aceasta pentru c$ exist$ o gama mare !i divers$ de produse.
Totu!i, dac$ proiectantul are de f$cut fa$ unei activit$i complexe de proiectare !i dac$
este planificat un nivel nalt al mecaniz$rii, atunci aceste informaii sunt eseniale.
Adesea, proiectantul trebuie s$ munceasc$ s$pt$mni n !ir pentru construirea bazei de
date, nainte s$ nceap$ munca propriu-zis$ de proiectare.
Chiar !i n cazul celor mai bine organizate operaii, informaiile legate de ritmul de
deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar ntr-o
form$ convenabil$. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care s$ sintetizeze
datele ntr-un mod util. Multe firme care se implic$ constant n proiectarea centrelor de
distribuie au elaborat n acest scop programe pe calculator.
Va fi mult mai u!or s$ utiliz$m serviciile unor persoane preg$tite n analiza datelor dect
s$ elabor$m softuri pentru o anumit$ aplicaie. n plus, proiectanii de sisteme
experimentai !tiu ce date s$ colecteze !i st$pnesc metode rapide de colectare a acestor
date !i de transformare a lor ntr-o form$ utilizabil$.

Rata zilnic$
de deplasare
pe palet
sau cutie

UPS n funcie de ritmul de deplasare

Figura 9.5.4.b Graficul deplas$rii produselor

Diviziunile *i grupele de produse
Determinarea diviziunii n care se ncadreaz$ fiecare produs este relevant$ numai n
anumite circumstane. n unele cazuri, firmele preiau comenzile n mod separat: de

Tendine probabile

Mai mecanizat Manual

Stocul depozitat Prelucrarea
separat (rezerva) produsului
n alt$ parte) din stocul total
370
exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de b$uturi spirtoase !i vinuri a unui lan de
supermarketuri prime!te comenzile, depoziteaz$ !i preia m$rfurile separat de sectoarele
care comercializeaz$ produsele nealimentare.
Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte important$. Super-
marketurile p$streaz$ produsele de hrtie separat de produsele alimentare. (i aceasta
pentru c$, atunci cnd m$rfurile sunt livrate, sarcina aprovizion$rii supermarketurile se
simplific$ dac$ fiecare grup$ de produse este p$strat$ separat. n alte situaii, grupele de
produse impun o depozitare diferit$ - este cazul m$rfurilor inflamabile, a celor care
necesit$ o anumit$ securitate sau a produselor care trebuie meninute la o anumit$
temperatur$.
Din aceste informaii, se poate obine o sintez$ a datelor solicitate pentru proiectare.
Ceea ce se cere !i modul n care se poate obine vor varia att de mult de la o firm$ la
alta, nct n aceste pagini nu ne-am propus dect s$ oferim cteva informaii cu caracter
general.

Articole ce se pot transporta n ambalaje separate *i ntr-un singur ambalaj
n multe firme, produsele sunt ambalate n mod diferit. Ele pot fi ambalate n
cutii care se ncarc$ ntr-un container (cu o capacitate de 100 de cutii). n interiorul fiec$rei
cutii se vor g$si 20 cutii mai mici, fiecare din acestea avnd o capacitate de 10 unit$i dintr-
un produs.

371
C
u
t
i
i
/
z
i

3
2
7
,
2

2
4
4
,
5

2
3
1
,
6

1
9
1
,
1

1
8
4
,
2

2
2
8
,
3

3
1
2
,
5

1
2
0
,
5

P
r
e
l
u
(
r
i
/
z
i

2
1
1
,
4

1
9
7
,
2

2
0
1
,
2

8
4
,
2

2
7
8
,
4

1
6
4
,
8

1
5
0
,
4

8
0
,
9

U
n
i
t
(
'
i
l
e

c
u
t
i
e
i

2
4

1
2

1
2

6

2
4

3
2

1
2

2
4

F
u
l
l
/
S
p
l
i
t

C
a
s
e

C

C

C

P

C

/

P

C

P

C

/

P

S
t
o
c
u
l

d
e

p
a
l
e
t
e

4
0

3
4

3
8

5
2

2
1

8
2

3
2

2
5

C
u
t
i
i
/

p
a
l
e
t
e

4
8

5
4

4
0

6
4

6
4

5
2

8
0

1
0
0

G
r
e
u
t
a
t
e
a

G

1
1
,
2

9
,
8

9
,
9

2
,
1

6
,
2

1
5
,
0

1
2
,
3

8
,
9

n
(
l
'
i
m
e
a

2
0
5

1
9
0

1
8
5

4
2
0

1
7
5

2
8
5

3
0
0

1
6
0

L
(
'
i
m
e
a

l

2
0
5

2
2
0

2
1
0

6
8
5

1
9
6

2
3
2

2
5
1

2
0
0

D
i
m
e
n
s
i
u
n
i
l
e

c
u
t
i
e
i

(
m
m
)

L

L
u
n
g

6
1
4

5
8
5

5
7
0

6
8
5

5
7
2

3
1
0

4
5
0

3
2
8

G
r
u
p
a

d
e

p
r
o
d
u
s
e

A

A

A

C

D

C

B

B

2
5
0

g

2
5
0

g

1
2
5

g

4

p
a
c
h
.

1
2
5

g

1

l

2

l

2
5
0

g

P
r
o
d
u
s
u
l

F
a
s
o
l
e

p
r
e
p
a
r
a
t
$

S
p
a
g
h
e
t
e

G
e
m

d
e

p
r
u
n
e

(
e
r
v
e
e
l
e

P
u
d
r
$

p
t
.

c
o
p
i
i

C
r
e
m
$

S
u
c

d
e

p
o
r
t
o
c
a
l
e

U
n
t

C
o
d
u
l

p
r
o
d
u
s
u
l
u
i

6
3
7
9
2

7
1
8
7
4

6
1
6
3
6

5
2
8
1
1

4
9
9
6
2

6
5
4
8
2

5
2
4
6
3

4
5
8
9
2

Figura 9.5.4.c Model al unui fi!ier principal al produsului
372
n toate aceste situaii, este important s$ identificam m$rimea !i tipul ambalajului n care
sunt vndute m$rfurile. Adesea, informaiile nregistrate pe calculator ne prezint$
numai num$rul de unit$i vndute, pe ct$ vreme n cadrul unui centru de distribuie
suntem preocupai de num$rul transportatorilor, al intr$rilor !i ie!irilor de marf$ ca !i al
unit$ilor manipulate.
Prin urmare, n fiecare situaie, va trebui s$ determin$m metodologia de cunoa!tere a
fiec$rei comenzi !i de separare a ei n funcie de tipurile de ambalaje n care vor fi ridicate
produsele.

Analiz( simplificat( pentru gamele complexe de produse
n anumite situaii, gama de produse este att de mare !i de complex$, ambalat$ att de
diferit, iar comenzile att de variate, nct analiza descris$ mai sus se va dovedi prea
costisitoare. Trebuie s$ ne reamintim c$ orice analiz$ este doar un instantaneu al unei
st$ri de lucruri la un moment dat. ntruct tipurile de ambalaje, cantit$ile comandate,
ritmurile de deplasare !i profilurile comenzii variaz$ n timp, trebuie s$ fim foarte ateni s$
nu irosim timpul analiznd o gam$ foarte complex$ de produse pentru a descoperi, atunci
cnd am ncheiat analiza, c$ situaia s-a modificat ntr-o asemenea m$sur$, nct
rezultatele muncii noastre au devenit inutile.
Atunci cnd utilizarea calculatorului pentru determinarea cantit$ii stocului !i a
spaiului ocupat de acesta se dovede!te a fi prea complicat$, va fi mai eficient s$
recurgem la o metoda de aproximare.
Trebuie s$ reinem c$, pe m$sura ce gama de produse va fi mai mare, distribuia
deplas$rii produselor va fi mai neregulat$.
Analiza lui Pareto ne arat$ c$, n medie, 80% din deplas$ri se efectueaz$ pentru un
procent de 20% n articole, iar n cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din
deplas$ri generate de 10% din articole. Cnd aceast$ tehnic$ va fi combinat$ cu analiza
detaliat$ a produselor cu cea mai mare vitez$ de deplasare, atunci se poate crea, ntr-un
timp foarte scurt, o baz$ de date destul de exact$ (Figura 9.5.4.d).

Rezumarea datelor
Cu excepia situaiei n care exist$ o gama restrns$ de produse, rezultatele analizei
anterioare se vor dovedi de neneles. Prin urmare, este foarte important ca datele s$ fie
clasificate n subgrupe, ntr-un mod care s$ permit$ nelegerea lor. De exemplu,
clasificarea unei game de produse pe grupe de produse !i apoi n funcie de tipurile de
ambalaje folosite pentru fiecare grup$, ofer$ o list$ de informaii care poate fi u!or
gestionat$.
Este important ca n cadrul fiec$rei subgrupe datele s$ fie prezentate ntr-un format
care s$ permit$ nelegerea lor u!oar$. Una dintre cele mai utile tehnici folose!te
calculatorul pentru a clasifica gama de produse. n multe situaii se dovede!te a f
necesar s$ clasific$m informaiile legate de produs n moduri diferite, n funcie de
elementele avute n vedere n cazul proiect$rii.
De exemplu, atunci cnd proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem s$
clasific$m produsele n funcie de ritmul de deplasare, determinnd num$rul zilnic de
prelu$ri sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de alt$ parte, pentru depozitare,
vom putea face clasificarea n funcie de num$rul de cutii depozitate sau, dac$ avem
suficiente informaii, putem determina volumul stocurilor !i apoi s$ facem o clasificare n
funcie de num$rul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de num$rul de
palei. n acest mod, se va putea concentra un num$r foarte mare de informaii, n subgrupe
care vor deveni eseniale pentru proiectarea sistemului.

373
Primene 10 20 % din UPS genereaz$ 70 -90 %
din mi!c$rile stocurilor

Cele mai lente 30 90 % din
mi!c$ri justific$ o analiz$ mult
mai restrns$ a gamei de produse

Ultimele 50 % din UPS
sub 5 % din mi!c$ri
Ultimele 25 %
din UPS sub 1 %
din mi!c$ri

UPS BY MOVEMENT
Figura 9.5.4.d Analiza Pareto

Informa'iile suplimentare
Este aproape imposibil s$ cunoa!tem nainte de nceperea analizei toate informaiile
necesare pentru ducerea la bun sfr!it a activit$ii de proiectare. A!a cum am menionat
anterior, tipul de informaii solicitat variaz$ n funcie de soluia de proiectare pe care
ne-o propunem.
O dat$ ce au fost colectate toate datele !i vom ncepe s$ analiz$m alternativele pentru
depozitarea, preluarea !i manipularea m$rfurilor, deseori va ap$rea necesitatea obinerii
unor informaii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o ntreag$ gam$ de
produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine fals$.
Adesea, comenzile f$cute de un num$r restrns de clieni de dimensiuni mari, ca !i
comenzile interne c$tre centrele de distribuie ale firmei, pot sa contrabalanseze situaia
comenzilor mici primite de pe plan local. Dac$ hot$rm sa trat$m comenzile n mod diferit,
n funcie de m$rimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru
fiecare subgrup$. n aceste condiii, nu avem alternativ$ dect rentoarcerea la datele de
baz$ !i renceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de
date.

Stabilirea nivelului de proiectare
Toate datele !i informaiile analizate !i grupate pn$ acum se refer$ la trecut.
Desigur, centrul de distribuie se confrunta cu viitorul, !i nu cu trecutul. Prin urmare, va fi
necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare.
Aici se impun consult$ri cu departamentele de vnz$ri !i marketing, !i chiar cu cele de
producie !i aprovizionare. Va trebui sa determin$m care va fi cre!terea num$rului de
produse !i a vnz$rilor. Este puin probabil s$ se nregistreze o cre!tere a vnz$rilor
pentru ntreaga gam$ de produse, astfel nct trebuie s$ determin$m factorii de cre!tere
specifici pentru fiecare subgrup$.
Va trebui s$ determinam, de asemenea, perioada de folosin$ pentru care vom
proiecta centrul de distribuie. De obicei, aceast$ perioada este de cinci ani de la
B
U
C
*
'
I

/
C
U
T
I
I

D
E
P
L
A
S
A
T
E

Z
I
L
N
I
C

374
nceperea activit$ii, iar n anumite situaii, va fi nevoie s$-l proiect$m pentru o perioad$
mai mare de 10 ani.
Dac$ proiect$m un nou centru de distribuie sau planific$m un nivel nalt de
mecanizare, nceperea activit$ii n centrul respectiv va avea loc abia dup$ un an sau doi de
la nceperea proiect$rii, astfel nct proiectarea pe o perioad$ de cinci ani va trebui s$ in$
cont de acest lucru !i s$ ia n calcul evoluia indicatorilor pe o perioad$ de !apte ani din
momentul nceperii activit$ii de proiectare.

Elaborarea conceptelor alternative
n acest moment, sarcina a fost bine determinat$, iar restriciile stabilite, astfel nct
vom putea ncepe s$ ne ocupam de activitatea propriu-zis$ de proiectare a centrului de
distribuie. Aici este important s$ ne baz$m pe ajutorul unor proiectani de sistem
experimentai. Ast$zi, exist$ pe pia$ o gama variat$ de echipamente !i de opiuni pentru
rezolvarea fiec$rei sarcini. n plus, integrarea diferitelor elemente necesita o nalt$
preg$tire.
De regul$, se pot stabili cel puin dou$, preferabil trei, alternative de proiectare. Este
recomandabil ca fiecare alternativ$ sa includ$:
1 un sistem convenional simplu;
2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare;
3 un sistem cu un nivel nalt de mecanizare !i tehnologie.
Trebuie ntotdeauna s$ reinem c$ o singura abordare de proiectare nu se aplic$
pentru ntreaga gam$ de produse. Cre!terea gradului de mecanizare este justificat$ pentru
produsele cu vitez$ mare de deplasare. Sistemele concentrate, neselective de depozitare
trebuie ntotdeauna s$ fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au
nivel redus al stocului.
Desigur, n condiiile unei game largi de produse, aceasta nseamn$ c$ vor exista mai
multe proiecte pentru ntregul sistem: de exemplu, vom elabora trei proiecte pentru
fiecare diviziune sau grupa major$ de produse. ntruct acestea pot fi combinate n
cadrul centrului de distribuie ntr-o varietate de moduri, va ap$rea o gam$ larg$ de
opiuni.
Un proiectant experimentat poate s$ elimine anumite opiuni, fara s$ recurg$ la
analiz$, ntruct el va !tii din experien$ c$, pentru o anumit$ vitez$ de deplasare a
produselor sau pentru un anumit tip de produse, o serie de metode de depozitare !i
manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor
proiectani experimentai va simplifica sarcina pe care o avem de soluionat.
n aceast$ etap$, trebuie s$ reinem c$ nu am ajuns la proiectarea cuprinz$toare a
sistemului - ci numai vom ncerca s$ elimin$m opiunile. Prin urmare, se va dovedi
ineficient s$ proiect$m fiecare subelement n mod detaliat. Pe de alt$ parte, proiectarea trebuie
s$ fie suficient de corect$ pentru a ne asigura c$ ea va ajusta nivelul stocurilor !i viteza de
deplasare a produselor, f$r$ ca acestea s$ devin$ mai mari sau mai mici, mai scumpe sau
mai ieftine, dect este necesar.
O dat$ ce sarcina a fost definit$, vizitarea altor unit$i asem$n$toare celei ce
urmeaz$ a fi proiectat$ se poate dovedi folositoare. Abia dup$ aceea este momentul ca
proiectantul s$ ncerce s$ pun$ probleme legate de capacitatea centrului, de viteza de
deplasare a m$rfurilor etc. !i s$ fie capabil s$ neleag$ r$spunsurile n raport cu sarcinile
pe care le are de rezolvat.
Nu trebuie s$ neglij$m nici efectele cre!terii compuse.
O cre!tere anual$ de 5% pe o perioad$ de 5 ani nu va nsemna o cre!tere total$ de 25% la
sfr!itul perioadei, ntruct n fiecare an cre!terea se va baza !i pe cresterea din anul (anii)
375
anteriori. n acest mod, de-a lungul ntregii perioade, se va putea

nregistra un nivel mult
mai mare al cre!terii.
Pe de alt$ parte, va trebui s$ mp$rim activitatea centrului de distribuie n funcie de
capacitatea de depozitare !i de deplasare a m$rfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic s$
se lucreze ore suplimentare sau n schimburi suplimentare n plin sezon, dect s$ satisfacem
ntr-un singur schimb cererile n cre!tere din perioadele de vrf.
A!a cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunz$tor de proiectare este o sarcin$
important$, care impune apelarea la conducerea superioar$ a firmei.

Raportul final
Cnd toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate !i rezumate,
ele trebuie incluse ntr-un raport care s$ descrie sarcinile existente !i proiectele pentru
sarcinile viitoare.
Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu cteva observaii care s$
explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie s$ ajung$ la toi cei implicai n
stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioad$ mai
mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de cre!tere de 10%, care s$ se bazeze pe cele
mai mari vnz$ri care au loc n perioadele sezoniere de vrf, poate duce la construirea unui
centru de distribuie de cteva ori mai mare dect cel necesar iniial. n aceast$ situaie,
trebuie planificat$ o construcie pe etape,
Va fi foarte important s$ avem un rezumat al bazei de date care s$ reflecte un consens
larg, ntruct implicaiile pentru firm$ sunt semnificative.

Determinarea costurilor
O dat$ ce operaiunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare
subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate
elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre
protecia mpotriva incendiilor), calculatoarele !i programele software. n acest mod se va
putea determina costul total de capital al fiec$rei alternative.
Apoi va trebui s$ stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la
ajutorul unor proiectani experimentai pentru a determina nivelurile de personal !i
costurile totale. Aici se vor lua n calcul !i devalorizarea prin uzur$, precum !i alte
costuri, ca cele de nc$lzire-r$cire (n special ntr-un centru de distribuie n care trebuie
s$ se p$streze o anumit$ temperatur$), taxele impuse de autorit$ile locale, asigur$rile etc.
O dat$ ce au fost estimate costurile de capital !i cele de operare, este important s$
rezum$m opiunile calitative, din punct de vedere al avantajelor !i dezavantajelor pe
care le putem percepe. Trebuie luai n considerare factori cum sunt durabilitatea,
capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport
care va conine ntreaga gam$ de opiuni.

Selectarea op'iunii
nc$ o dat$ trebuie s$ consult$m toate persoanele implicate n luarea deciziei finale !i
n special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dac$ ele vor fi implicate n luarea
deciziei, atunci vor sprijini aceast$ decizie !i o vor transpune n practic$. F$r$ sprijinul lor,
sistemul nu va reu!i s$ funcioneze la adev$ratul lui potenial.
Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investiiei trebuie f$cute n
funcie de politica firmei. Totu!i, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea soluiei,
ntruct nu iau n considerare factori de tipul riscului !i a planurilor strategice ale
firmei.
376
La fel de important este faptul ca nu se vor obine c!tiguri din toate investiiile. De
exemplu, dac$ firma va dori s$ aib$ un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta
costuri mai mari. Calcularea c!tigurilor din investiii va trebui s$ justifice diferenele de
cost ntre diversele metode de depozitare !i manipulare, !i nu costul total.
n anumite situaii, nu se vor putea determina c!tigurile din investiii. De exemplu,
dac$ va trebui s$ evalu$m produsele ca parte a unei noi proceduri, vor ap$rea costuri de
valori corespunz$toare, f$r$ s$ fie posibil$ determinarea unor economii pentru
justificarea acestor costuri.
Trebuie s$ reinem c$ aceste calcule vor prognoza inflaia, cheltuieile cu personalul,
nivelurile de ncadrare cu personalul, durata de via$ a echipamentului etc, prognoze
care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea s$ nu fie foarte corect.
Decizia cea mai bun$ trebuie s$ se bazeze !i pe alte elemente dect costurile. De
exemplu, firma va putea dori s$ foloseasc$ un nivel nalt de tehnologie pentru a
beneficia de o poziie puternic$ pe pia$ !i de o imagine diferit$ de cea a concurenilor.
Acestea sunt probleme care reflect$ opiunea managementului !i fac parte din strategia
de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simpl$ analiz$ financiar$.
Lucrnd n grup, echipa de proiectare !i conducerea trebuie s$ selecteze acea
opiune sau acele combinaii de opiuni care s$ corespund$ cel mai bine nevoilor firmei.
n aceast$ etapa, vizitarea altor centre de distribuie - pentru a doua oar$, dac$ este
nevoie - se poate dovedi de mare folos, c$ci, dup$ ce proiectanii au terminat de analizat
opiunile, ei vor fi interesai s$ vad$ cum se aplic$ acestea n alte unit$i nainte de luarea
deciziei.

Aplicarea op'iunii de proiectare alese
n cele din urm$ devine posibil s$ se extind$, s$ se dezvolte !i s$ se contureze
proiectele de baz$, astfel nct s$ poat$ ncepe implementarea lor.
Cu ct sistemul este mai complex, cu att proiectarea !i prezentarea lui trebuie s$ fie
mai complexe. n caz contrar, ofertele primite n urma unei licitaii nu vor putea s$ fie
comparate n mod rezonabil !i nici s$ ndeplineasc$ performanele solicitate.

377
CAPITOLUL X - PALETIZAREA MRFURILOR

INTRODUCERE
n procuparea permanent$ de modernizare a activit$ilor de manipulare,
depozitare, transport !i distribuie a m$rfurilor, paletizarea !i containerizarea ocup$ un
loc principal datorit$ unor largi posibilit$i de aplicare !i a avantajelor economice
apreciabile ce se obin.
Ap$rute n timpul celui de-al doilea r$zboi mondial, aceste metode s-au
dezvoltat n perioada postbelic$ att n interiorul $rilor ct !i n relaiile dintre $ri.
S-au creat forme !i organisme de colaborare internaional$ n acest domeniu,
ca de exemplu:
Pool european de schimb de palete
FEM- Federaia European$ de Manipulare
BIC- Biroul Internaional al Containerelor
Intercontainer-Societatea Internaional$ de Transport cu Transcontainere !i
altele
n cadrul organizaiei internaionale de standardizare- ISO- s-au realizat lucr$ri
de unificare a caracteristicilor de baz$ a principalelor tipuri de palete, containere !i
utilaje.
Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificat$ produc$toare de
mijloace !i echipamente adecvate, precum !i o bogat$ literatur$ de specialitate.

10.1. PALETIZAREA N CONCEP#IA LOGISTIC

Conform concepiei logistice fluxul m$rfurilor ntre producie !i consum poate
fi raionalizat !i optimizat n funcionarea sa prin crearea de sisteme integrate de
transport !i manipulare. Aceste sisteme au la baz$ n primul rnd formarea de unit('i
de nc(rc(tur(, adic$ gruparea m$rfurilor astfel nct, odat$ formate la depozitul
produc$torului, s$ poat$ fi manipulate, f$r$ a mai fi ref$cute, pn$ la beneficiar. O
fragmentare a unit$ii de nc$rc$tur$ este o oprire n procesul de transport necesitnd o
manipulare suplimentar$ care, implicit, influeceaz$ costurile !i ntrzie fabricaia sau
desfacerea.
O prim$ condiie n realizarea unui sistem integrat, o constituie aplicarea unui
sistem de dimensiuni standard, de corelare ntre ambalaje, utilaje !i mijloace de
transport, astfel nct, pe de o parte, dimensiunile unit$ii de nc$rc$tur$ s$ fie corelate
cu gabaritul diferitelor mijloace de transport de iar, pe de alt$ parte, dimensiunile
submultiplelor unit$ilor de nc$rc$tur$ s$ aib$ la baz$ un modul, determinate de
gabaritul standard al ambalajelor, care s$ permit$ gruparea acestora n unit$i
convenabile.
A doua condiie a realiz$rii sistemului integrat, o constituie stabilirea unor
tegnologli tipizate de nc$rcare a m$rfurilor, manipulare !i depozitare folosind
tehnologii !i utilaje standardizate, acceptate pe ntregul circuit, att de expeditor ct !i
de beneficiar.
n concepia logistic$, paletizarea !i containizarea constituie ntr-un sistem
bazat pe relaii organizatorice funcionale, la scar$ naional$ !i pe o baza material$
adecvat$, pot asigura, la locul *i timpul potrivit afluirea !i depozitarea n condiii
optime a materiilor, materialelor !i produselor grupate sau constituite n unit$i de
nc$rc$tur$, folosind ambalaje, palete containere !i mijloace de transport - manipulare
378
corelate cu parametrii constructivi nscri!i n standarde, adaptnd tehnologii de
manipulare tipizate.
Considerate la nceput ca mijloace de cre!tere a productivit$ii muncii n
operaiile de nc$rcare - desc$rcare, paletizarea !i containetlzarea ofer$ n prezent, o
gam$ larg$ de posibilit$i de optimizare a ntregului circuit al materialelor !i
produselor n variantele cunoscute: "poart( n poart(", "uzin( n uzin(", raft n
raft", constituindu-se n multe $ri ca !i pe plan internaional n sisteme mai mult sau
mai puin dezvoltate ca de exemplu 'POOL-ul european de palete, sistemul francez
"Kangouru" (transport combinat auto-calea ferat$ realizat cu semiremorci purtate pe
vagoane speciale), sistemul englez de rulaj "Roll-on-Roll-off (transport combinat
auto-nave !i cale ferat$-nave n care vehiculele se introduc pe roile proprii) !i
"Freight Liner (transport combinat de containere de 20 t. I.S.O.) sistemele europene
Intercontainer", "Interfrigo", etc.
Aceste operaii se efectueaz$ de-a lungul circuitelor de transfer paletizate,
uzine, reele de transport locale, de distribuie comercial$, interuzinale !i reele de
transport combinat la distan$: rutiere, feroviare, navale, aeriane pe teritoriul $rii !i n
exterior.

Fig. 10.1 Paletizarea n circuitul logistic

10.2. SFERA DE APLICARE A PALETIZRII

Paletizarea este o metod$ de manipulare care permite o deplasare a unor
produse oarecare, grupate n unit$i de nc$rc$tur$ cu folosirea unor mijloace de
grupaj (palete) !i a unor utilaje speciale cu furc$.
Denumirea de "paletizare" deriv$ de la palet$. Aceasta este un suport de lemn
sau alt material, cu ajutorul c$ruia se realizeaz$, prin gruparea mai multor colete, o
unitate de manipulare pentru ntreg procesul de depozitare !i transport, cu o greutate
maxim$, a nc$rc$turii da 1000 kg.
Paletizarea a ap$rut integral ca un procedeu destinat u!ur$rii deplas$rii
semifabricatelor n interiorul uzinelor. Primele eforturi de raionalizare a
manipul$rilor n uzine s-au ndreptat c$tre benzi rulante !i monorariuri.
Atunci cxad acastea erau deja introduse pe scar$ larg$, s-a constatat c$
deplasarea semifabricatelor ntre ma!inile-unelte !i instalaiile fixe de transport cere

379
prea mult timp !i este foarte costisitoare. Au fost imaginate, n consecin$, pentru
aceste manipul$ri platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau
deplasate cu ajutorul unor utilaje cu n$lime mic$ de ridicare. n acest mod, a fost
obinut$ o reducere important$ a cheltuielilor de producie prin substituirea
manipul$rilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure nc$rcaturi.
Aceasta metod$ de grupare a fost aplicat$ apoi !i n operaiile de depozitare.
Pentru utilizarea mai bun$ a spaiului pe vertical$ al depozitelor, s-a trecut la
suprapunerea platformelor nc$rcate. n acest stadiu au ap$rut platforme de n$lime
redus$ cu dou$ fee legate ntre ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea
furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete.
Totodat$, pentru deplasarea acestor unit$i de manipulare depozitarea pe
vertical$, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furc$ al c$ror catarg permite
ridicarea preletelor la o n$lime de mai muli metri.
Pentru nlesnirea manipul$rilor !i depozit$rii anumitor m$rfuri, unele palate au
fost prev$zute cu perei verticali (palete-lad$, cu sau f$r$ capac).
Extintzndu-se de la transportul intern uzinal la transportul ntre ntreprinderi,
paletizarea a legat strns, ntr-un proces de transport, f$r$ ruperi de nc$rc$tur$,
transportul intern uzinal, depozitarea !i transportul ntre ntreprinderi !i depozite.
n acest fel cu ajutorul paletelor se realizeaz$ condiia unitate de
nc(rc(tur(-unitate de transport - unitate de depozitare , nelegndu-se prin
aceasta acea grupare de produse care r$mne ntr-o form$ constant$ pe traseul parcurs
de la locul de fabricaie la locul de desfacere, respectiv de la produc$tor la utilizator
(consumator).
Etapele distincte ale paletiz$rii sunt: forma n depozitul sau magaziile seciilor
de fabricaie ale produc$torului a unit$ilor de nc$rc$tur$, adic$ a!ezarea !i fixarea
m$rfurilor pe palet$, apoi amplasarea paletelor nc$rcate pe platforma auto-
camionului sau vagonului, transportul acestora, desc$rcarea din mijloacele de
transport !i stivuirea n interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele
seciilor de fabricaie sau al magazinelor de desfacere).
n practic$ se disting o paletizare intern( (n interiorul depozitelor) !i o
paletizare exterioar( (n afara lor).
Paletizarea intern( const$ n manipularea !i stivuirea m$rfurilor cu ajutorul
paletelor, n depozite.
Paletizarea exterioar( const$ n livrarea organizat$ a m$rfurilor, pe palete
c$tre alte depozite, circuitul putnd fi prelungit pn$ la locul de utilizare sau consun,
n reeaua de distribuie, folosind palete speciale, cu role.
n principiu, paletizarea exterioar$ este condiionat$ de introducerea n
prealabil a paletiz$rii interne n depozite.
Prin mbinarea celor dou$ forme menionate mai sus, se obine paletizarea
complex(, pe ntregul parcurs al nc$rc$turilor de la furnizor la beneficiar, conform
concepiei logistice prezentat$ mai sus.
Pentru introducerea paletiz$rii este necesar s$ se asigure:
depozite cu pardoseal$ betonat$ !i nivelat$ pentru a rezista la sarcini mari !i a
u!ura circulaia utilajelor;
un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor n vigoare pe plan
naional !i internaional;
utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete !i stivuitoare;
vagoane cu podeaua rezistent$ la sarcini conceatrate datorit$ circulaiei
stivuitoarelor cu palete;
380
autovehicule cu oblon ridic$tor acionnd prin dispozitiv hidraulic sau macara
hidraulic$ pentru nc$rcarea !i desc$rcarea paletelor la depozitele !i magaziile
f$r$ ramp$ de nivel;
platforme la unit$ile comerciale !i c$i de acces amenajate pentru circulaia
rolpaletelor;
organizarea !i reglementarea schimbului de palete ntre furnizor-c$r$u!-
primitor, n a!a fel ca nc$rc$tura unei palete s$ se desfac$ numai la darea n
consun !i a se evita astfel manipul$rile.
Paletizarea are ns$ contingen$ direct$ cu o serie de probleme !i n primul
rnd cu cele legate de concepia funcional$ !i constructiv$ a depzitelor, organizarea
muncii n depozite, ambalarea !i transportul m$rfurilor.

10.3. EFECTELE PALETIZRII

Avantajele introducerii paletiz$rii !i containeriz$rii sunt importante dac$ se are
n vedere c$ cca. 75% din totalul materialelor !i produselor n unit$i constituite,
ambalate sau nu, se pot transporta pe palete !i containere. Dintre acestea pot fi
menionate urm$toarele:
a. Cre*terea vitezei de circula'ie a meteriilor prime *i produselor ntre
locul de produc'ie *i locul de utilizare, depozitare sau consum
Acest avantaj se datoreaz$ n primul posibilit$ii operaiilor de nc$rcare-
desc$rcare, folosind paletele cu dispozitive pentru transportul materiilor prime
!emifabricatelor ntre secii, depozite, etc.
n al doilea rnd, acest avantaj se datoreaz$ posibilit$ilor de constituire, n
momentul ncheierii ciclului de fabrica, a unor unit$i de nc$rc$tur$ paletizate !i
containerizare, diminund o serie de manipul$ri suplimentare ntre produc$tor !i
beneficiar folosind traficul combinat auto-cale ferat$ care asigur$ ajungerea m$rfurilor
la destinaie n 24-28 ore.
b. P(strarea calit('ii *i ntegrit('ii produselor pe ntreg procesul de
manipulare, depozitare *i transport
Paletizarea !i containerizarea elimin$ !ocurile manipul$rii m$rfurilor, deoarece
acestea odat$ a!ezate pe palete !i fixate n diferite sisteme sau introduse n palete l$zi
!i containere sunt ridicate !i purtate cu ajutorul unor utilaje caracterrizate printr-o
funcionare lin$, f$r$ !ocuri. Un alt avantaj l prezint$ posibilitatea verific$rii n orice
faz$ a procesului de transport !i depozitare a existenei coletelor care formeaz$
unitatea de nc$rc$tur$ paletizat$, evitnd astfel eventualele sustrageri sau pierderi,
orice lips$ fiind evident$ la o examinare vizual$ sumar$.
Experiena arat$ c$ n condiiile de depozitare paletizat$ !i gestiune mic$,
pierderile normale !i peste norm$, scad cu peste 60% fa$ de situaia cnd predomin$
depozitarea dup$ metode tradiionale. n condiiile folosirii containerelor de
transportul produselor, datorit$ construciei lor speciale, se asigur$ !i protecia fa$ de
intemperii, iar n cazul containerelor izoterme sau frigorifice, calitatea m$rfurilor
perisabile se p$streaz$ pe ntreg lanul m$rfurilor.
c. Eliminarea ambalajului de transport sau reducerea greut('ii acestuia,
n special, n cazul ambalajelor din lemn
Se apreciaz$ c$ greutatea ambalajului de transport reprezint$ pentru
majoritatea produselor un procent de 10-30%, !i chiar 50%, din tonajul total al
m$rfurilor transportate, iar cantit$ile de material lemnos care se consum$ anual
pentru confecionarea acestora sunt de ordinul sutelor de mii de metri cubi. Datorit$
381
proteciei pe care paleta sau containerul o asigur$ produselor respective, precum !i
elimin$rii manipul$rii succesive prin paletizare !i containerizare se obine reducerea
necesarului de ambalaje de transport, fie prin mic!orarea unor elemente ale
ambalajelor, n cazul utiliz$rii paletelor plane, fie prin eliminarea parial$ sau
complet$ a acestora, n cazul folosirii paletelor cu montani a paletelor - l$zi sau a
containerelor de uz general, rezultnd n medie dup$ unele calcule estimative,
economii de material lemnos de cca. 25 m.c. la mia de tone produse transportat$.
d. Cre*terea productivit('ii muncii n procesul de ambalare, manipulare,
transport *i depozitare.
Paletizarea !i containerizarea contribuie la reducerea operaiilor costisitoare de
ambalare !i a consumului mare de for$ de munc$ !i de materiale. Acestea sunt
nlocuite cu operaii simple, de asigurare !i fixare a coletelor pe palete plane n diferite
sisteme. n cazul paletelor lad$ !i al containerelor, operaiile de ambalare !i
ambalajele de transport sunt eliminate, aceste mijloace constituind o protecie
suficient$ a produselor.
De asemenea, prin cre!terea unit$ii de manipulare de la 25-30 kg. ct este
posibil manual, la 500-l000 kg n cazul paletiz$rii sau la 10-30 tone n cazul
containerelor, prcum !i datorit$ vitezei de deplasare a mijloacelor mecanizate de
desc$rcare, productivitatea muncii cre!te de 15-20 ori. n acela!i timp scade efortul
fizic al muncitorului !i se reduc posibilit$ile de accidentare !i mboln$vire. (fig.10.2,
10.3 !i 10.4)

Fig.10.2 Soluii de manipulare care determin$ direct productivitatea muncii

Fig.10.3 Diferite moduri de constituire a unei stive n depozit, formate de 1000 de
unit$i

382

Fig.10.4. Grafucul productivit$ii muncii n diferite moduri de constituire a unei stive
n depozit formate din 100 unit$i

Ore necesare n cele 6 variante:
- 43 ore n cazul manipul$rii n stivuiri manuale (A)
- 26 ore n cazul manipul$rii cu lisa (B)
- 21 ore n cazul manipul$rii c$ruciorului (C)
- 20 ore n cazul manipul$rii band$ transportoare (D)
- 10 ore n cazul manipul$rii cnd stivuirea sa face manual pe palete !i se utilizeaz$
stivuitorul cu furc$ (E)
- cca 1/2 ore cnd stivuirea !i transportul se face complet palatizat (F).

e. Economii de mijloace de transport auto, cale ferat(
Este cunoscut faptul c$, principalele cauze ce conduc la folosirea neraional$ a
mijloacelor de transport se datoreaz$ n primul rnd staion$rile prelungite pentru
efectuarea operaiilor de nc$rcare-desc$rcare. Acestea dureaz$, n medie 3-4 ore
pentru vagon de 20 tone !i 45-60 minute pentru un autocamion da 5 tone, pentru
colete care nu dep$!esc 30 kg (tabel nr.10.1). La acestea se adaug$ timpul pentru
formalit$ile necesare recepion$rii m$rfurilor la predare-primire, n special la
magaziile seciilor de fabricaie.
Prin mecanizarea operaiilor de nc$rcare-desc$rcare are cu utilaje
specializate, timpul de nc$rcare a vagoanelor se reduce sub o or$, n cazul
paletiz$rii !i la cca 3-4 minute pentru transportul unui container de pe un vagon pe
semiremorc$ auto. Pentru nc$rcarea !i desc$rcarea m$rfurilor n !i din autocamion
sunt folosite obloanele ridic$toare sau macaralele cu bra rotitor !i rolpaletelor de
dimensiuni adecvate pentru a fi introduse cu u!urin$ n magazii.
Tabel nr.10.1
Efectul paletiz$rii asupra duratei desc$rc$rii unui vagon

Metoda colet cu colet Metoda paletizat$ Desc$rcarea
unui vagon
nc$rcat cu:
Efectivul Durata
Timp
total
Randament
orar
Efectivul Durata
Timp
total
Randament
orar
20 t tabl$
4
oameni
4h 16h 1,25t
2
oameni
0 h
50 1
h
20 t
12 t prod.
horticole
3
oameni
1h 50h 2,66t 1 om 0 h
50 0
h
24 t
20 t
c$r$mizi
4
oameni
3h 12h 1,66t 1 om 0 h
50 50
h
40 t
15 t citrice
5
oameni
2 h 10h 1,50t
2
oameni
0 h
50 1
h
15 t
383

f. Reducerea paletiz(rii asupra duratei desc(rc(rii unui vagon
Paletizarea !i containerizarea permit stivuirea pe vertical$ a materialelor,
capacitatea de depozitare crescnd cu 50%, criteriul de baz$ n acest caz fiind unitatea
de volum !i unitatea de suprafa$.
g. Mic*orarea cheltuielilor de transport intern, manipulare *i ambalare
Procesele tehnologice moderne realizate cu ma!ini !i utilaje parfecionate de mare
randament, !i cu un nalt grad de automatizare m$resc considerabil traficul de
materiale, semifabricate !i produse finite, !i deci cre!terea accentuat$ a operaiiilor de
manipulare, transport !i depozitare.
Materialele, semifabricatele, materialele auxiliare etc. care particip$ n procesul de
fabricaie parcurg distana foarte mari, pn$ cnd devin produse finite, fiind vehiculate
continuu att n interiorul seciilor de producie ct !i n depozitele de distribuire a
m$rfurilor.
Organizarea !i dotarea tehnic$ a activit$ii de transport intern !i manipulare
influeaeaz$ direct eficiena economic$ a ntreprinderilor prin durata !i fora de munc$
ocupat$.
Se apreciaz$ c$ ponderea cheltuielilor de transport !i manipulare ocup$ n
multe cazuri locul al doilea ca pondere dup$ cheltuielile procesului tehnologic.
n diagrama din fig.10.5 sunt reprezentate comparativ costul manipul$rilor !i
transportului intern !i costul total al unui produs ntr-o ntreprindere constructoare de
ma!ini. Din figur$ rezult$ c$ cheltuielile de transport-manipulare reprezint$ cca. 25%
din totalul cheltuielilor.

Fig.10.5 Diagrama de comparaie ntre costul manipul$rii !i transportului intern !i
costul total al unui produs n industria constructoare de ma!ini

Generalizarea moderniz$rii activit$ii de transport intern !i manipulare prin
palatizare, containerizare !i dotarea cu utilaje de manipulare !i transport, simplific$
activitatea elimin$ o nsemnat$ parte a forei de munc$ ocupate !i scurteaz$ durata
ciclului de fabricaie (calculele estimative efectuate la nivelul volumului de activitate
n ramurile industriei construciilor de ma!ini n cincinalul 1976-1980 au evideniat
faptul c$ prin cre!terea productivit$ii muncii n transporturi interne !i manipul$ri de

384
la cca.2100 t/om/an la cca.3000 t/om/an prin dotarea mai bun$ cu echipamente de
manipulare !i transport ar fi condus la o economie de cca. 23 mii oameni).

10.4. MIJLOACE TEHNICE DE PALETIZARE. TIPURI DE PALETE

Paleta de nc$rcare !i transport este o platform$ compus$ n general din dou$
pl$ci unite prin antretoaze sau dintr-o placa care se sprijin$ pe picioare, suporturi sau
roi, a c$ror nalime este redus$ la nivelul necesar pentru a permite introducerea furcii
utilajelor de manipulare (transpalete, electrostivuitoare, monstivuitoare, translatoare,
etc).
Din punct de vedere al destinaiei paletele se clasific$ n: palete de uz general
care pot prelua mai multe feluri de produse; palete specializate care sunt destinate
numai unui produs sau unei grupe de produs.
La baza paletiz$rii actuale stau paletele de uz general paleta plan$ din lemn
(fig.10.6) !i paleta-lad$ european$ metalic$(fig.10.7)

Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu dou$ pl$ci !i patru intr$ri
conform standardelor n vigoare pe plan naional !i internaional

Fig. 10.7 Palet$ lad$ european$ cu perei din plas$(gril$) cu dimensiunea de
800 x 1200 mm

Palet( plan( din lemn este executat$ conform STAS 6028-3-69 (palet$ de uz
general cu dou$ pl$ci !i patru intr$ri) !i corespunde prevederilor fi!ei UIC (Union
Internaionale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plan$
european$ din lemn cu patru intr$ri cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).

385
Pe acest tip de palet$ se stivuiesc !i se transport$ m$rfurile al c$ror ambalaje
(carton, plastic, tabl$, etc) sau ele ns$-!i posed$ o rezisten$ suficient$ la
suprapunerea pe mai multe rnduri.
Paleta lad( european( metalic(- este standardizat$ prin STAS 8635-70
(Palet$ lad$ european$ metalic$, cu patru intr$ri (800 mm x 1200 mm) !i corespunde
prevederilor fi!ei UIC 435-3 OR (Norme calitative pentru palete lad$ european$ cu
patru intr$ri din oel cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).
Acest tip de palet$ poate fi folosit pentru transportarea !i depozitarea unei
variet$i mari de produse, ale c$ror dimensiuni permit introducerea n interiorul
paletei-lad$.
Paletele specializate - sunt folosite, de obicei, n relaii fixe interuzinale
pentru transportul !i depozitarea produselor, semifabricatelor, subansamblurilor sau
ansamblelor care, prin specificul lor, cer condiii speciale de transport-manipulare
(protejarea unor suprafee prelucrate, meninerea poziiei) etc. sau condiii speciale de
nc$rcare-desc$rcare pentru asigurarea leg$turii lesnicioase ntre procesul de fabricaie
al expeditorului !i cel al primitorului.
Alte tipuri de palete specializate permit transportul !i depozitarea u!oar$ a
unor produse deosebite ca form$ (butoaie, role, laminate de lungimi diferite, etc) sau
ca mod de prezentare la transport (produse pulverulente n vrac, lichide n vrac etc).
Din punctul de vedere al posibilit$ilor de refolosire, paletele pot fi clasificate
n: recuperabile, circulnd n regim de schimb sau de restituire ntre ntreprinderile
industriale !i transportorii publicii sau numai ntre ntreprinderile industriale;
nerecuperabile (de tip "pierdut") proiectate !i construite pentru a asigura integritatea
m$rfii la un singur transport, folosite n special n transportul internaional de m$rfuri.
Paletele recuperabile sunt construite mai robust pentru a permite folosirea
repetat$ reapectnd standardele sau normele de utilizare a lor la schimb egal numeric
precum !i exploatarea n condiii asem$n$toare de mai muli beneficiari (pool de
palete).
Palatele nerecuperabile (de tip "pierdut) sunt constuite ct mai economic,
reapectnd standardele sau normele dimensionale !i de prindere pentru a permite
utilizarea f$r$ dificult$i de-a lungul !i unicului traseu pe care l parcurg (fig.10.8,
10.9, 10.10 a !i 10.10 b).

Fig. 10.8. Palet$ de tip pierdut
din carton sau mas$ plastic$
Fig. 10.9. Palet$ tip
pierdut din carton
386

Din punct de vedere al formei constructive paletele sunt foarte diversificate
datorit$ extinderii acestora n domenii variate. Clasificarea din acest punct de vedere
se face n principal dup$ existena !i felul suprastructurii: patele plane f$r$
suprastructur$ (fig.10.11), palete cu montani fic!i sau deta!abili (fig.10.12, 10.13),
palete cu rame mobile (fig.10.14, fig.10.15).

Fig 10.10 a,b Palet$ de tip pierdut din
carton !i modul de stivuire a sacilor
Fig. 10.11 Palet$ plan$ f$r$
suprastructur$
Fig. 10.12 Dimensiuni ale
paletei plane cu montani
Fig. 10.13 Soluii diferite de
palete cu montani (fic!i sau
det!abili) care permit
stivuirea palet$ pe palet$,
f$r$ s$ produc$ deteriorarea
produselor
387

Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau
metal pe palete plan$ simpl$. Rama din lemn este standardizat$ prin STAS 9107 71.
Aceest tip de palet$ este destinat transportului unor produse cu greutate volumetric$
mic$ !i propriet$i de stivuire nesigure.

Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate !i cu capac. Ramele
mobile pot avea n$limile de: 570 mm, 970 mm !i 1370 mm. (fig. 10.16).

Prin montarea capacului !i prin asigurarea cu oel balot se poate crea paleta-
lad$ care ap$r$ perfect m$rfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventual$
nstr$inare. n stare goal$, ramele demontate sunt a!ezate pe paleta plan$ c$p$cele,
formnd o unitate de nc$rc$tur$ palatizat$.
Palete cu suprastructur( specializat( permit prelucrarea pieselor,
subansamblurilor sau a unor produse, avnd, n general aplicaii n industria
constructoare de ma!ini.
Palete-l(zi cu pere'i din tabl(. Asemenea palete n general, mijloace cu
greutate proprie relativ de rezisten$ mai ridicat$, fiind utilizate de obicei n interiorul
uzinelor, n relaiile dintre seciile de fabricaie.Rareori aceste palete p$r$sesc uzina !i
atunci numai n relaii locale.

Fig. 10.14 Boxpalet$ cu
dimensiunea de 800 x 1200
mm. Dimensiunea
exterioar$ 1230 x 835 cu
n$limea de 990 mm. Dup$
golire pereii se pliaz$ astfel
nct n$limea se reduce la
345 mm
Fig. 10.15 Palet$ de uz general (800 x
1200mm) transformat$ n palet$-lad$ cu
ajutorul ramelor mobile
Fig. 10.16 Posibilit$i de obinere a
paletei-l$zi utiliznd rame mobile
stivuibile
388

Palete speciale destinate depozit(rii *i manipul(rii butoaielor metalice, din
lemn sau mase plastice, tuburi cu gaze lichefiate, confecii, etc. n figurile de mai jos
sunt redate cteva tipuri de palete speciale din lemn sau metal.

Fig. 10.17 Palet$ metalic$ cu
perei fic!i din tabl$

Fig. 10.18 - Tipuri depalete pntru pentru manipularea !i depozitarea butoaielor,
tuburilor, baloturilor, etc. a-b- palete din lemn, c, d, e, f-palete metalice

Palete speciale pentru profie lungi.
Asemenea palete se bazeaz$ pe sistemul suprapunerii, fiecare etaj constituind
o palet$ individual$, cu funcii independente, asamblarea sistemului realizndu-se prin
introducerea p$rii inferioare a picioarelor de sprijin n orificiile posterioare.(fig.
10.19).

Palete de distribu'ie.
Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca !i paletele de uz general
putnd lucra corelat cu mijloace de transport autonc$rc$toare. Majoritatea acestor
palete sunt prev$zute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau f$r$ prghie de
traciune, pentru a permite o manipulare u!oar$, prin mpingere sau traciune, att n
depozit ct !i pe platforma autovehiculului.

Fig. 10.19 Palet$ special$ pentru
nc$rc$turi lungi
390

Fig. 10.20 Palet$ de distribuie
cu role (rolpalet$) cu rafturi
deta!abile
Fig. 10.21 Palet$ de distribuie
cu role combinate cu polie
plane !i introdus$ direct ntre
rafturile unei magazii
Fig. 10.23 Palet$-lad$ cu cpac de
nchidere pentru transportul m$rfurilor
prin autorecepie
Fig. 10.24 Rolpalete cu rame pentru a asigura
stabilitatea m$rfurilor (a) !i palete plane cu lad$
deta!abil$ care se suprapune pe mai multe nivele(b)
391
10.5. UNIT#ILE DE NCRCTUR PALETIZAT

Ordonarea !i echilibrarea produselor ca unit$i de nc$rc$tur$, au fost efectuate
mai nti platforme deplasate numai pe orizontal$ !i a!ezate numai pe un rnd la sol.
Odat$ cu apariia utilajelor cu furc$ !i a paletelor concepute special pentru acestea, au
l$rgit considerabil aria de folosire a unit$ilor de nc$rc$tur$ permind stivuirea pe
n$lime, colectarea !i preg$tirea comenzilor, transportul !i distribuia la beneficiari.
Alegerea unei soluii sau a alteia necesit$ stabilirea n prealabil, a unor criterii
care s$ asigure att corecta utilizare a mijloacelor tehnice ct !i obinerea eficienei
economice optime.

10.6. TEHNOLOGII DE TRANSPORT FEROVIAR, AUTO, NAVAL $I
AERIAN ALE PRODUSELOR PALETIZATE

Realizarea funciei principale a paletei de efectuare a transportului de sarcini
unitare, presupun ca mijloacele de transport s$ permit$ o manipulare u!oar$ !i o
a!ezare sigur$ a paletelor cu folosirea la maximum a capacit$ii de transport.
n special paleta 800 x 1200 mm, are dimensiuni favorabile pentru transportul
pe calea ferat$ !i corespunde !i transportului auto. O condiie important$ o constituie
rezistena pardoselilor vehiculelor la eforturile pe care trebuie s$ le suporte din cauza
circulaiei utilajelor de mecanizare.
n transportul pe calea ferat$ paletizarea este determinat$ de tehnologia !i
utilajele folosite n operaiile de nc$rcare - desc$rcare a vagoanelor !i de alte oondiii
existente la expeditor !i beneficiar, n special de existena sau inexistena normelor de
nc$rcare.
nc$rcarea-desc$rcarea n/din vagoane de cale ferat$ n cazul existenei rampei
se efectuiaz$ cu transpalet$ (manual$ sau electric$) care se introduce pe platforma
vagonului !i preia paletele, sau respectiv cu stivuitorul cu catarg scurt atunci cnd
paletele suprapuse au o greutate de peste 1000 kg.(fig. 10.25).

Asigurarea leg$turii ntre !i platforma vagonului se realizeaz$ prin puni
dimensionate corespunz$tor. Dac$ podeaua mijlocului de transport este denivelat$ sau
avariat$, se consolideaz$ asezndu-se pe podeaua pl$cii rezistente de tabl$, foi, PFL,
etc.
nc$rcarea-desc$rcarea n/din vagoane n cazul lipsei rampei se reelizeaz$ prin
folosirea platformelor ridic$toare(deplasabile sau fixe). Stivuitorul de vagon (cu
catarg scurt) !i transpalet$ manual$ sau electric$ sunt ridicate pe rnd pe platforma
vagonului iar dup$ preluarea paletei, coborrea la sol se face cu ajutorul platformei
ridic$toare (fig.10.26).
Fig.10.25 nc$rcarea
paletelor n vagoane
392

Rampele mobile pot fi realizate n diferite varinte constructive (fig. 10.27).
Pentru nc$rcarea-desc$rcarea direct$ auto-vagon diferenele de nivel dintre
podelele celor dou$ vehicule sunt preluate de c$tre podeele metalice de leg$tur$.

O mare atenie trebuie acordat$ acestor podee att ca dimensiuni, rezisten$,
suprafa$, antiderapante, ct !i ca fixare.
nc(rcarea-desc(rcarea n/din vagon n lipsa rampelor de orice fel se poate
executa de la sol cu ajutorul stivuitorului !i a!ezarea n vagon efectundu-se cu o
transpalet$ urcat$, n prealabil pe forma vagonului, cu acela!i utilaj (fig.10.29).

Transpaleta introdus$ n vagon preia paletele a!ezate cu stivuitorul la u!a
vagonului, transporndu-le apoi n interior. La desc$rcare se procedeaz$ invers,
paletele din vagon sunt aduse cu transpaleta pn$ la u!a vagonului, de unde sunt
preluate cu stivuitorul. Ordinea de nc$rcare-desc$rcare a paletelor cu baza 800 mm x
1200 mm n/din noile tipuri de vagoane acoperite este redat$ n schemele din
fig.10.30 n funcie de m$rimea vagonului !i a num$rului de u!i de acces.
a - vagon cu dou$ u!i pe o parte (2150 x 2500 mm)
b - vagon cu o u!$ pe o parte (2000 x 2000 mm) sau vagon cu o u!$ pe o parte
(2000 x 1980 mm).
c vagon cu o u!$ pe o parte (2000 x 1500 mm)
Fig. 10.26 nc$rcarea
paletelor n vagoane cu
ajutorul rampei mobile
Fig. 10.27 Rampe mobile
(variante constructive)
Fig. 10.28 Sistem de nc$rcare-
desc$rcare a produselor prin
utilizarea podeelor de leg$tur$
Fig. 10.29 nc$rcarea
vagoanelor cu stivuitorul
la depozitele f$r$ ramp$
393

n cazul stivuirii pe dou$ nivele, se va proceda la completarea integral$ a
fiec$rui !ir transversal cu cte dou$ palete suprapuse !i apoi se va continua operaia
pentru !irul urm$tor conform ordinei din fig.10.30.
Pentru a se evita deteriorarea produselor n special la manevrele vagoanelor,
unit$ile de nc$rc$tur$ trebuie consolidate, sprijinite sau fixate ntre ele prin ocuparea
spaiilor goale cu diverse materiale; anvelope uzate, perne pneumatice, panouri etc.
Ca o consecin$ a extinderii paletiz$rii se construiesc vagoane special
amenajate pentru transportul produselor pe palete dotate cu podele metalice !i perei
glisani ce permit o nc$rcare u!oar$ !i rapid$ chiar de la sol, cu perei desparitori
fic!i pentru a asigura produsul, sau cu paravane desp$ritoare, mobile !i burdufuri cu
aer pentru a fixa nc$rc$tura. Pe liniile de c.f. pe care s-au realizat fluxuri permanente
de m$rfuri pot fi asigurate organizate circulaia unor trenuri navet$ cu vagoane
specializate pentru transporturi paletizate.
n transporturi auto.Variantele tehnologice de nc$rcare-desc$rcare a
produselor a!ezate pe palete n !i din autocamioane sunt, ca !i n cazul transportului
feroviar, n funcie de condiiile existente; depozite cu rampe !i depozite f$r$ rampe.
n cazul depozitelor cu palierul de primire la nivelul mijlocului de
transport auto (cu ramp$), nc$rcarea-desc$rcarea se execut$ cu transpaleta manual$
sau electric$ sau stivuitor care se deplaseaz$ pe platforma mijlocului de transport
prelund cele dou$ laturi opuse ale podelei.

Leg$tura ntre ramp$ !i platforma autocamionului este realizat$ cu ajutorul
unui pode metalic dimensionat corespunz$tor sau prin simpla coborre a oblonului
din spate.

n cazul lipsei rampelor nc$rcarea-desc$rcarea mijlocului de transport poate fi
realizat$ astfel:
Fig. 10.30 Ordinea de
nc$rcare(desc$rcare) a paletelor cu
baza de 800 mm x 1200mm n
(din)unele tipuri de vagoane acoperite
Fig. 10.31 nc$rcarea autocamionului
de pe ramp$ cu ajutorul
electrostivuitorului cu gabarit redus
sau cu transpalet$ electric$
394
prin folosirea electrostivuitorului sau motostivuitorului care circul$ n jurul
autocamionului staionat. Obloanele sunt complet l$sate n jos, iar unit$ile de
nc$rc$tur$ pelatizat$ descrcndu-se alternativ pe cele dou$ laturi opuse ale
platformei.
prin folosirea oblonului ridic$tor cu care este echipat autocamionul, caz n care
este folosit$ transpaleta manual$.

Aceasta, ridicat$ de la sol cu oblonul ridic$tor !i depus$ pe platforma
vehiculului preia palatele !i le coboar$ la sol cu ajutorul oblonului (fig.10.33). n
timpul cursei de coborre a oblonului, paleta este a!azat$ direct pe oblon, transpaleta
fiind meninut$ sub palet$.

cu ajutorul macaralei hidraulice instalat$ pe autocamion sau macaralei
deplasabile sau fixe. n cazul macaralei hidraulice montate pe autocamion
paletele sunt preluate pe rnd stnga-dreapta de pe platform$ !i depuse pe sol.
Pentru preluarea paletelor l$zi, macaraua trebuie prev$zut$ cu palonier iar
pentru preluarea paletelor plane, cu dispozitiv cu furc$ echilibrat$.

n cazul folosirii oric$rui alt tip de macara deplasabil$ sau fix$, succesiunea
operaiilor !i condiiile de lucru sunt identice cu cele ar$tate la varianta de mai sus, cu
deosebirea c$ necesit$ un spaiu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35).

Fig.10.32 nc$rcarea autocamionului cu
ajutorul electrostivuitorului direct de la sol
Fig. 10.33
Fig. 10.34 Determinarea sarcinii portante n
funcie de lungimea braului rotitor al macaralei
hidraulice de 4,2 t instalat$ pe autocamion
Fig. 10.35 Preluarea
nc$rc$turilor paletizate cu
ajutorul macaralei fixe
395

Modul de nc$rcare !i modul de plasare pe platformele autocamioanelor a
paletelor, cu dimensiunile bazei 800 mm x 1200 mm sunt ar$tate n figura 10.36.
Spaiul rmas liber nspre oblonul din spatele autocamionului se folose!te pentru
amplasarea transpaletei nsoitoare a transportului sau se completeaz$ cu m$rfuri.

a. autocamion/3t cu dimensiunile platformei de 2944 x 2086 mm sau autocamion
cu dimensiunile platformei de 3034 x 2088 mm;
b. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm;
c. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm;
d. autocamion cu dimensiunile platformei de 5200 x 2200mm;

Desc$rcarea !i nc$rcarea produselor paletizate din/n transcontainere nchise
aflate pe semiremorci portocontainer se face fie de la rampele fixe prev$zute cu
podee fie de la rampele mobile.
n transportul maritim *i fluvial paletizarea prezint$ unele particularit$i.
Paletele folosite sunt fie de tip portuar, fie nerecuperabile !i de cele mai multe ori de
form$ special$ (cu aripi) pentru a putea fi nc$rcate-desc$rcate cu ajutorul macaralelor
portuare sau cu bigile navelor. Este ns$ folosit !i sistemul conform c$ruia calele
navelor sunt amenajate cu platforme etajate de unde paletele pot fi preluate de la
punte de c$tre stivuitoarele care lucreaz$ "n cascad$". Acest sistem elimin$ folosirea
paletei tip portuar - cu aripi !i prelunge!te transportul unit$ilor de nc$rc$tur$
paletizate pn$ la beneficiar.
n principal, variantele tehnologice difer$ n funcie de modul cum se prezint$
produsele la transport, de modul constituirii unit$ii de nc$rc$tur$ !i de locul unde se
paletizeaz$ produsele (n depozitele produc$torului, n antrepozitele portuare sau n
cala navei).
Dac$ partenerul extern, n cazul exportului, nu solicit$ produse paletizate,
paletizarea va fi realizat$ pn$ la bordul navei; transportul pn$ n incinta portului se
efectiiaz$ cu palete de uz general. La nc$rcarea navei produsele se transbord$ pe
paletele de uz portuar (1200 x 1600 mm) care preiau simultan dou$ unit$i de
nc$rc$tur$ paletizate pe paletele plane de uz general (1200 x 800 nun). n cala navei
dup$ golire, paletele de uz portuar se recupereaz$ !i reintr$ n circuitul portuar,
ramnnd n incinta portului.
Dac$ prin contract, partenerul extern solicit$ paletizarea pn$ la locul de
utilizare, produsele constituie n unit$i de nc$rc$tur$ la produc$tor sunt manipulate,
transportate !i depozitate n port, transbordate, preluate, stivuite, a!ezate n cal$, !i
apoi transportate n trafic maritim, desc$rcate la destinaie !i dirijate pn$ la
Fig.10.36 Ordinea de nc$rcare
a paletelor cu dimensiunea de
800 x 1200 mm pe platformele
autocamioanelor
396
beneficiar, f$r$ ca nc$rc$tura s$ mai fie ref$cut$, realizndu-se astfel paletizarea
integral$ pe ntreg circuitul (fig.10.37).

Fig. 10.37 Schema unui circuit naval complet paletizat

Extinderea paletiz$rii a influenat !i construcia depozitelor portuare. Datorit$
spaiului limitat din incint$ se practic$ depozitarea pe n$lime !i sunt amplasate chiar
pe chei permind preluarea paletei cu biga sau macaraua portuar$ direct de pe
platforma liber$ a etajului n care sunt depozitate produsele.

Fig. 10.38 Schema manipul$rii !i transportului intern al paletei la expeditor

Fig. 10.39 Scema manipul$rii !i transportului intern a paletelor la primitor

n transportul aerian.
Greutatea !i volumul redus fiind condiii restrictive, specifice acestui tip de
transport, paletizarea nu este generalizat$ iar paletele folosite nu au dimensiuni
asem$n$toare celor recomandate de nomele I.S.O.
Paleta "avion" este o platform$, care ajut$ !i accelereaz$ operaiile de
nc$rcare !i desc$rcare a aeronavelor. Sarcia admisibil$ pe care o pot prelua paletele
variaz$ n funcie de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg.
De!i la aceste tipuri de palete nu sunt prev$zute n mod expres intr$ri pentru
manipularea cu furca utilajelor, nc$rcarea !i desc$rcarea acestora efectundu-se de
397
preferin$ cu elevatorul (lift) iar paletele nu sunt stivuibile, totu!i se inidic$ a se
prevedea loca!urile necesare pentru a se putea efectua !i operaii cu stivuitorul (intr$ri
pentru furci).

Determinarea necesarului de palete *i a costului paletiz(rii
Calculul necesarului de palete !i a costului circuitului paletizat se realizeaz$ cu
relaiile de calcul din tabelul 10.2 !i prezint$ urm$toarele secvene: calculul capacit$ii
de nc$rcare a paletei; calculul ciclului de reutilizare; determinarea necesarului total
de palete (expditor, transportor, primitor) distribuirea necesarului total pe utilizatori.
Pentru calculul costului paletizrii se va ine seama de totalitatea cheltuielilor
generate de ntregul proces tehnologic de manipulare-transport, depozitare (fig. 10.38
!i 10.39).
Eficiena economic$ ntr-o reea paletizat$ este destul de mare dac$ se are n
vedere c$ aproape 75% din totalul m$rfurilor generale se pot transporta n acest mod.

Tabel 10.2
Relaii de calcul privind paletizarea
Nr.
Crt.
Mijlocul
Secvena
Relaia Semnificaia
1
A. PALETE
Calculul
capacit$ii de
nc$rcare a
paletei
a. pentru
palete-lad$
) (
) (
lada paleta
Vu
Vn
Ku
daN Ku j Vu Cp
=
=

Cp-Capacitatea de nc$rcare a
unei palete
Vu- volumul util al paletei n
mc
j-greutatea volumic$ a m$rfii n
daN/
3
m

Ku-coeficientul de umplre a
paletei
Vn-volumul produsului nc$rcat
Vu- volumul util al paletei

b. pentru
palete plane
universale
(u)!i
specializate(s)
) / (
) (
paleta daN gr np Cp
daN Ku hi l L Cp
s
u
=
=

L-lungimea paletei n mm
l-l$imea paletei n mm
hi- n$limea de nc$rcare
maxim$ admis$ n cazul
produselor cu densitate mare n
mm
np-num$rul de buc$i (piese) ce
se pot a!eza ntr-o palet$ lad$
specializat$, n buc/palet$
2
Calculul
ciclului de
reutilizare a
paletelor
) (zile Td Tt Te Rp + + =

Rp-ciclul de reutilizare
Te- durata de imobilizare a
paletei la expeditor(n depozitul
de palete goale, n ciclul intern,
n depozitul furnizorului)
Tt-durata de imobilizare n
transport att n stare nc$rcat$
ct !i goal$
Td-durata total$ de imobilizare
a paletei la destinatar
398

) (zile tdo tsp tti tgd Te + + + =

) (
365
) (
24
zile
Vpg KnQan
cp Vut
npy
npg
Tdgd
zile
Vc
Lt
Tt
= =
=

tdg-durata de imobilizare a
paletei n depozitul de palete
goale
tti-durata de transport intern a
paletei pn$ n momentul
renc$rc$rii sau aducerii n
depozitul central
tsp-durata de imobilizare la
secia de producie
tdc-durata de imobilizare n
depozitul central din momentul
aducerii de la secie pn$ la
expeditor
Td-se determin$ prin aceea!i
relaie ca !i Te
tdgd-durata de imobilizare a
paletei n depozitul de palete
goale la destinatar
npg-num$r de palete goale ce se
pot nc$rca ntr-un mijloc de
transport
npz-num$r de palete goale ce
sosesc zilnic de la secii
Vut- volum util al mijlocului de
transport
Vpg-volum de gabarit al unei
palete
Kn-coeficient de neuniformitate
a traficului
Qan- volum de trafic annual
cp- capacitatea unei palete,
daN/palet$
3.
Determinarea
necesarului
total de
palete(la
expeditor,
transportator
!i primitor)
Kut Rp
Cp Nz
Qan Kn
Npa
palete
Kt
Npa
Npt

=
= ) (

Npt-parcul necesar de palete
Npa-parcul activ de palete
Kn-coeficientul de
neuniformotate zulnic$ a
traficului
Nz-num$rul de zile lucr$toare
dintr-un an
Kp-ciclul de reutilizare a paletei
n zile
Kut- coeficientul de utilizare n
timp a parcului de palete

Exist$ ns$ !i anumite limite. Astfel, eficiena destul de redus$ sau nul$ cnd
nc$rc$tura pe o palet$ este mai mic$ de 200 kg sau dac$ rulajul unui depozit nu
dep$!e!te 1300 t/an.
De asemenea, n cazul reelei, rentabilitatea utiliz$rii paletelor poate s$
nceteze dincolo de o anumit$ distan$ n km. de parcurs ori de cte ori palatele nu
sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau n timpul celor dou$ transporturi. (vezi
fig.10.40 Graficul lui Friedman).
399

10.7. RENTABILITATEA MIJLOACELOR DE MANIPULARE A
SARCINILOR PALETIZATE

Rentabilitatea luat$ pe plan economic reprezint$ un criteriu foarte important !i
n unele cazuri determinant.
n ceea ce prive!te comparaia unor utilaje de manipulare, este greu de dat
soluii, deoarece fiecare caz se justific$ printr-un studiu aparte. Practic este necesar de
a compara un num$r de mijloace de manipulare din dou$ puncte de vedere: al
rapidit$ii manipul$rii !i al costului.
Exemplu. Pe o distan$ D, sunt de manipulat opt unit$i de nc$rc$tur$
paletizat$, fiecare de 500 kgf, adic$ n total 4tf. Operaiunea de manipulare cuprinde
preluarea, deplasarea precum !i depunerea sarcinilor paletizate.
n fig.10.41 sunt prezentate soluiile de manipulare posibile de adoptat n cazul
dat, de la cea mai simpl$ pn$ la cea mai complex$.
Astfel, prima soluie adoptat$ poate fi transpaleta manual$, a doua soluie
transpaleta electric$ cu conductor pieton, soluia a treia utilizarea electrostivuitorului,
iar n soluia a patra se recurge la un motostivuitor.
Primele patru soluii corespund unor mijloace care pot transporta la fiecare
drum o sarcina.
Urm$toarele trei soluii posibile de adoptat utilizeaz$ mijloacele care permit
transportul simultan al mai multor sarcini, dup$ principiul trenului de remorci. Astfel:
soluia a cincea prevede trei remorci nc$rcate !i trase de un motostivuitor care
transport$ pe furcile sale dou$ palete
soluia a !asea utilizeaz$ patru remorci trase de un electrocar, iar la fiecare
cap$t al parcursului lucreaz$ un motostivuitor care asigur$ nc$rcarea sau
desc$rcarea !i stivuirea sau destivuirea paletelor
soluia a !aptea prevede utilizarea a trei trenuri cu patru remorci, astfel nct
unul s$ fie la nc$rcare, altul la desc$rcare !i al treilea n parcurs ntre cele
dou$ puncte.
n graficul din fig.10.41.a se dau rezultatele comparative ale timpilor necesari,
determinai prin metoda standardelor de timp, n care se efectueaz$ operaiunea. Din
Fig. 10.40
Graficul lui
Friedman
400
analiza graficelor rezult$ un avantaj net n ceea ce prive!te timpul pentru soluiile care
prev$d utilizarea trenurilor de remorci !i aceasta chiar pe distane scurte.
Pentru compararea costurilor de manipulare n variantele ar$tate, este necesar
de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare
figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat
(n minute) !i preul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculeaz$
cu formula:

80
100
60

lui alprocedeu Costulorar

deoarece se consider$ c$ utilajele se folosesc cu un randament de 80%.

Costul orar al preocedeului se stabile!te pe baza raport$rii cheltuielilor anuale
pentru munca efectuat$ de o echipa dintr-un singur schimb, adic$ 2.070 ore pe an.
Primul element care intr$ n compunerea cheltuielilor anuale este rata de
amortizare. n cazul exemplificat perioada de referin$ se consider$ de !ase ani. Pentru
fiecare utilaj n parte se ine seama de o valoare rezidual$ la sfr!itul perioadei care se
stabile!te la 15% din valoarea de cump$rare, excluznd bateriile.
Al doilea element al cheltuielilor anuale este compus din suma cheltuielilor de
ntreinere, nregistrate pe tot timpul perioadei de referin$ de !ase ani, n care se ine
seama de faptul c$ aceste cheltuieli variaz$ n fiecare an !i au tendina, n general de
cre!tere odat$ cu scurgerea timpului. Al treilea element al cheltuielilor anuale este
constituit din cheltuielile cu consumul de energie !i lubrifiani, iar ultimul element
Fig. 10.41 Variante de
manipulare a unit$ilor
de nc$rc$tur$
Fig. 10.42 Timpul !i costul
manipul$rii n funcie de
distana de transport
401
este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist
!i salariul anual al muncitorului nc$rc$tor.
Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate:
de la 0 la 4 m, este rentabil c$ruciorul transpalet$ manual;
de la 4 la 35 m este rentabil c$ruciorul transpalet$ electric;
de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului;
de la 300 la 500 m, soluia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare
ceva mai rentabil$;

Tabel comparativ privind eficiena economic$ a folosirii diferitelor utilaje de
mecanizare n procesul de paletizare
Tabel 10.3
Volumul minim de la
care este rentabil$
soluia
Volumul practic
realizat
Volumul teoretic
maxim posibil Denumirea
utilajului
Valoare
a de
nlocuire
(lei)
Regimul
de lucru
(nr.de
schimburi
x ore)
t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t
I.Manipular
ea
m$rfurilor
de la ramp$

Transpalet$
manual$
4500
1 x 8
2 x 8
3 x 8
11
22
32
3160
6250
9300
5,60
5,60
5,60
21
42
63
7700
1540
3310
2,30
2,28
2,27
42
84
126
1542
3084
4626
1,15
1,14
1,13
Transpalet$
electric$
25000
1 x 8
2 x 8
3 x 8
14
25
39
4060
7410
1131
5,60
5,60
5,60
62
104
156
1907
3814
5721
1,37
1,31
1,29
104
209
313
3812
7624
1143
0,74
0,71
0,70
Stivuitor
electric
70000
1 x 8
2 x 8
3 x 8
18
32
46
5400
9430
1346
5,60
5,60
5,60
53
106
109
1927
3854
5781
1,79
1,59
1,54
70
141
211
2570
5140
7710
1,37
1,23
1,19
II.Manipula
rea
m$rfurilor
de la sol

Oblon
ridic$tor !i
transpalet$
manual$
30000
4500
1 x 8 7,7 2600 5,60 - - - 62 2260 3,99
Stivuitor
electric
70000
1 x 8
2 x 8
3 x 8
18
32
46
5400
9430
1346
5,60
5,60
5,60
53
106
109
1927
3854
5781
1,79
1,39
1,54
70
141
211
2570
5140
7710
1,37
1,23
1,19

Pentru orientarea practic$ n alegerea soluiilor paletizare se dau n
tabelul 10.3 unele date referitoare la principalele utilaje folosite n procesul de
mecanizare a manipul$rii m$rfurilor.

402
CAPITOLUL XI - CONTAINERIZAREA MRFURILOR

11.1. SCURT PREZENTARE RETROSPECTIV

Ideea foarte simpl$ al c$rei autor, inventator, nu-1 cunoa!te nimeni, const$ n
eliminarea, manipul$rii m$rfurilor la nc$rcare !i desc$rcare, una cte una n timpul
procesului de transport, care reclam$ timp ndelungat prin folosirea unor recipienti,
cadre care s$ cuprind$ m$rfurile !i care s$ se adapteze la orice mijloc de transport.
Astfel nc$ din 1889 n Rusia, se semnaleaz$, una dintre primele idei de a
construi containere !i de a organiza transportul n cutii demontabile; s-a materializat
n construirea unui vagon deta!abil alc$tuit din dou$ jum$t$i ale cutiei vagonului
acoperit. Scopul construciei unor asemenea cutii, a fost dorina de a iefteni lucr$rile
care se f$ceau cu ocazia transbord$rii m$rfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe
cele cu ecartament l$rgit.
n 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi cutii
deta*abile cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal
acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone !i cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au
experimentat n staia Moscova.
De asemenea, n Anglia, primele ncerc$ri de folosire a containerelor au avut
loc n anul 1910, ns$ folosirera lor n transportul !osea, calea ferat$, s-a realizat cu 30
de ani mai trziu.
Containerul considerat ca o lad$ mobil$ apt$ s$ foloseasc$ diverse moduri de
c$l$torie, nu este o noutate, nc$ din anul 1928 reelele franceze i-au definit
posibilit$ile de folosire, n transport, care sunt multiple.
Noiunea de container corespunde uzanei internaionale !i a nceput s$ fie
folosit$ n mod current n locul noiunii generale de recipient nc$ din 1928, cnd
n cadrul Conferinei de la Roma pentru transporturi, C$ile Ferate Europene (U.I.C.)
au venit cu propunerea s$ creeze sericii din poart( n poart( folosindu-se
containerele de mic$ capacitate. n cadrul conferinei, s-a sesizat ca o prim$ dificultate
n generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construcie,
motiv pentru care, un an mai trziu, pe lng$ Camera de Comer Internaional a
Europei a luat fiin$ Comisia de containere.
Ideea ns$ nu a captat ns$ interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat
s$ nu se ntreprind$ nimic concret n vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a
oamenilor de afaceri n promovarea folosirii containerelor de mic$ capacitate, ar putea
fi explicat$ att prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la
exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construcia containerelor !i
adaptarea mijloacelor de transport) ct !i prin faptul c$ nivelul general al schimb$rilor
de m$rfuri, !i implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport
tradiional$. De asemenea o alt$ cauz$ ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii
de transport.
Datorit$ marii diversit$i a propunerilor privind construirea !i folosirea
containerelor n anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comer Internaional, a luat
fiin$ Biroul interna'ional de containere *i mijloace pentru transporturi
combinate (B.I.C.)
Scopul acestui organism, dup$ cum rezult$ !i din actul de constituire, era de a
studia leg$tura ntre transportatorii, constructorii !i clienii interesai n folosirea
containerelor.
B.I.C. urma s$-!i ndeplineasc$ obiectivul propus prin urm$toarele aciuni:
403
orientarea, facilitarea !i iniierea de cercet$ri !tiinifice n acest domeniu;
studierea !i iniierea m$surilor administrative comerciale !i vamale capabile
de a asigura coordonarea reglement$rilor din diverse $ri, pentru folosirea
containerelor !i urm$rirea aplic$rii !i dezvolt$rii acestei ramuri;
centralizarea informaiilor utile constructorilor, organizaiilor de transport !i
beneficiarilor de containere !i mijloace de manipulare. Difuzarea acestor
informaii prin toate mijloacele posibile: publicaii, expoziii, conferine etc.
n perioada care a trecut de la nfiinarea B.I.C. !i pn$ la cel de-al doilea
r$zboi mondial, ritmul de folosire a containerelor de capacitate medie !i mic$ a fost
destul de lent. Totu!i n aceast$ perioad$ semnal$m o serie de realiz$ri n folosirea n
URSS, unde n 1934 au fost deschise pe calea ferat$ trei staii centre de containere,
fiind introduse n circulaie 40 de containere, ajungnd n 1940 la 5600 buc., iar
num$rul staiilor centre de containere fiind de 16. Tot n URSS n aceast$ perioad$
semnal$m realizarea primului standard care reglementa construcia !i dimensiunile
containerelor cu o capacitate de 1,25 t; 2,5 t; !i 5 tone.
n perioada celui de-al doilea r$zboi mondial semnal$m folosirea containerelor
de capacitate mic$ !i mijlocie, pentru transporturile militare.
n anii urm$tori celui de-al doilea r$zboi mondial, s-a constatat c$
mbun$t$irea manipul$rii m$rfurilor generale a nc$rc$rii !i desc$rc$rii n !i din
mijloacele de transport, reprezint$ o necesitate economic$. n consecin$ n cursul
anului 1950 s-au ntreprins o serie de cercet$ri pentru studierea acestei probleme,
alocndu-se pentru aceasta cheltuieli mari. Aceste cercet$ri au condus la concluzia c$
metodele existente de manipulare a m$rfurilor generale sunt insuficiente !i au scos la
iveal$ diferite mijloace prin care pot fi mbun$t$ite.
Caracteristic primilor ani dup$ iniierea acestor cercet$ri, a fost dezvoltarea
mai mult a tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea containerelor de capacitate
mic$ !i mijlocie.
Cu toate m$surile iniiate de B.I.C. !i cu toate cercet$rile intreprinse n acest
domeniu, dezvoltarea transporturilor n containere de capacitate mic$ !i mijlocie nu a
atins cote prea nalte. Astfel dup$ recens$mntul efectuat de B.I.C., s-a estimat c$ la 1
ianuarie 1958, parcul de containere europene, proprietatea administraiilor de cale
ferat$ !i a diferitelor ntreprinderi se ridica la 270.000 buc. Cre!terea n continuare a
traficului de m$rfuri n containere mici !i mijlocii, n ritm rlativ mare, a avut loc pn$
n jurul anului 1965, cnd s-a declan!at containerizarea bazat$ pe utilizarea
containerelor de mare capacitate. Dup$ aceast$ dat$ investiiile s-au ndreptat c$tre
marile containere, n timp ce investiiile n containere mici !i mijlocii au sc$zut.
Dezvoltarea transporturilor maritime !i necesitatea de a folosi n mod judicios
att capacitatea navelor ct !i a mijloacelor terestre a sugerat ideea realiz$rii unor
containere de dimensiuni !i capacitate mare. De asemenea cheltuielile mari ocazionate
de stationarea navelor n porturii pentru nc$rcare-desc$rcare, necesitatea combinarii
transporturilor, au avut ca efect iniierea n 1954 a unor analize, n portul Le Havre
asupra traficului desf$!urat sub toate aspectele tehnice, economice !i sociale.
Aceste analize au scos la iveal$ necesitatea trat$rii unitare a operaiilor de
transport-manipulare !i depozitare a m$rfurilor, realizarea de-a lungul ntregului
proces de transport a unui lan nentrerupt prin folosirea unit('ilor de nc(rc(tur(",
de forma containerelor. Folosirea unit('ilor de nc(rc(tur( mai ales sub forma
containerelor de mare capacitate de-a lungul ntregului lan de transport aduce
economii considerabile, ns$ necesit$ adaptarea tehnologiilor de transport-manipulare
!i depozitare. Folosirea unit$ilor de nc$rc$tur$ creeaz$ condiii favorabile de
combinare a transporturilor.
404
Primele ncerc$ri de folosire a unit$ilor mari de nc$rc$tur$ n traficul maritim
!i combinat, aparin unor societ$i de transport rutier din SUA, specializate n
transporturile la distane lungi, care ncepnd din anul 1954 au expediat ,caroseriile"
vehiculelor rutiere pe nave cabotiere, cu scopul de a ocoli diverse state americane n
care prescripiile limitative ale legii de circulaie, specifice fiec$rui stat, strangulau
circulaia autovehiculelor de mare tonaj. Pentru transportul pe ap$ al caroseriilor
devenite supercontainere" sau containere de mare capacitate, care dep$!eau cu mult
dimensiunile !i capacitatea containerelor ce circulau pe calea ferat$, s-au adaptat
multe nave, iar ulterior s-au construit nave specializate.
Prima ncercare de leg$tur$ combinat$ pentru mari distane a fost realizat$ la
16 aprilie 1956 ntre New York !i Huston. Petrolierul T-2 Maxton , apoi Ideal !i
Almeda au fost nzestrate cu platform$-pod, care permitea fixarea a 60 de
containere de mare capacitare cu dimensiunile: 10,60 m lungime, 2,44 m l$ime !i
n$lime, cu o capacitate de nc$rcare de 19 tone fiecare. Rezultatele acestei prime
ncerc$ri au dep$!it aparenele: costul manipul$rii de la nav$ la cheu !i invers au
sc$zut de la 5,83$ la 0,16$ pe ton$ adic$ de 37 de ori.
Alt cargou american care f$cea leg$tura ntre portul Los Angeles !i insulele
Hawaii, a nc$rcat la bord 75 containere de cte 20 tone capacitate fiecare, cu
urm$toarele dimensiuni: 7,30 m lungime, 2,49 m l$ime !i 2,59 m n$lime. Costul
manipul$rii n porturi a sc$zut de 62 de ori, eliminndu-se n medie 18-22 manipul$ri,
de-a lungul ntregului lan de transport ap$-uscat.
n anul 1959 Matson Navigation Company, a inugurat un sistem major de
operare cu containere, folosind echipament destinat special pentru manipularea
m$rfurilor cuprinse n containere de mare capacitate. Aceast$ companie a nceput
operarea containerelor numai pe puntea navelor, dar n foarte scurt timp a pus n
serviciu un vas cu magazie celular$ Hawaian Citizen.
n acela!i timp cu Matson Grace Lines a transformat dou$ nave, n nave
celulare pentru transportul containerelor de mare capacitate de pe Coasta de Est n
America de Sud.
n Frana au nceput de asemenea s$ se utilizeze containere de mare capacitate
n tehnologia MC-22, foarte apropiat$ de tehnologia Flexi-Van. Dimensiunile
containerelor utilizate n Frana, n transporturile combinate !in$-!osea erau: 11,80
lungime, 2,50 m l$ime (la limita gabaritului rutier european) !i 2,40 m n$lime.
Un moment deosebit de important al dezvolt$rii transporturilor combinate
auto-cale ferat$ cu ajutorul containerelor de mare capacitate, a fost acela al deschiderii
n Anglia a primelor trasee de trenuri specializate pentru transportul containerelor, la
15 noiembrie 1965 ntre Londra, York way !i Glasgow. Trenurile Freightliner sunt
destinate exclusiv transportului containerelor de mare capacitate pe distane lungi,
servirea beneficiarilor n suprafa$ realizndu-se cu ajutorul mijloacelor auto.
Transportul containerelor de mare capacitate de pe vagon, pe mijlocul de transport
auto !i invers, se face n staii de cale ferat$ dotate cu utilaje de manipulare de
mare capacitate.
'innd seama de avantajele
,
folosirii containerelor n transporturile
combinate, societatea Sea Land Service" reunind serviciile c$ilor ferate, a
transportatorilor rutieri !i navali, a reu!it s$ livreze din poart$ n poart$, m$rfuri
n containere de mare capacitate, n statele de pe coasta de sud !i est a Statelor
Unite ale Americii !i n trafic internaional.
Generalizarea !i avntul noii tehnologii de manipulare-transport !i
depozitare bazat$ pe utilizarea containerelor de mare capacitate n trafic
combinat, respectiv a containeriz$rii ncepe din anul 1966 cind Compania de
405
Transporturi Maritime American$ ,Mc Gormlaak Lines" a organizat primul
serviciu de transporturi containerizate ntre Coasta de est a SUA !i Europa. Tot
n anul 1966 primul vas ,,Fairland" aparinnd societ$ii americiane ,Sea Land"
a sosit la Rotterdam (2 mai) !i apoi la Bremen (6 mai) inaugurnd astfel o linie
de transport containerizat cu caracter permanent.
Nici europenii nu au r$mas mai prejos, nregistrnd o serie de succese n
dezvoltarea traficului containerizat, att pe ap$ ct !i pe uscat, prin promovarea
transporturilor combinate. Au ap$rut o serie de organizaii specializate n
transportul containerelor ntr-o serie de $ri, al$turi de acestea pentru
reglementarea acestei categorii de transporturi pe calea ferat$, n 1967 s-a creat
Societatea Internaional$ pentru transportul n containere de mare capacitate, pe
scurt Intercontainer", de c$tre U.I.C., ce are ca scop coordonarea dezvolt$rii
transporturilor internaionale de containere pe reelele feroviare, ca !i
organizarea !i punerea la dispoziie a unor servicii auxiliare relative la aceste
transporturi.
Marele avnt al noilor tehnologii a f$cut ca n 1968, volumul de m$rfuri
transportate, n containere de mare capacitate, operate la nc$rcare-desc$rcare, s$
ating$ n unele porturi ale continentului nostru volume impresionante: Anvers -
4.690.000 tone; Rotterdam - 8.320.000 t; Bremen 3.260.000 t; Hamburg -
6.670.000 t etc.
La nceputu1 anului 1968, pe plan mondial erau n serviciu 45 nave port-
container, cu o capacitate de 1.410.000 tdw si un num$r de 35.000 containere de
mare caparcitate.
Problemei containeriz$rii i se acord$ o atenie din ce n ce mai mare, pe
lng$ organizaiile internaionale create pentru a reglementa sarcinile legate de
construcia, transportul, transbordarea !i supravegherea containerelor de mare
capacitate, n aproape toate $rile s-au format organizaii specializate, care au
,rolul de a crea sisteme unitare de transporturi containerizate.

11.2. CONTAINERE DEFINIRE, CARACTERISTICI

Containerul, conform definiiei dat$ de I.S.O. este un utilaj de transport,
avnd urm$toarele caracteristici particulare de transport !i stocaj:
caracter permanent !i o rezisten$ suficient$ pentru a permite o utilizare
repetat$;
construit special pentru a facilita transportul m$rfurilor prin unul sau mai
multe mijloace de transport, f$r$ avarierea nc$rc$turii;
nzestrat cu dispozitive utile unei manipul$ri u!oare (n special pentru
transbordarea sa de pe un miljloc de transport pe altul);
o form$ constructiv$ adecvat$ pentru o umplere !i golire u!oar$;
un volum de cel puin 1
3
m .
A!a cum rezult$ din definiie, termenul de container, nu include
vehiculele !i ambalajele uzuale de transport.
n ara noastr$, conform STAS 6299-61, containerul este definit ca un
utilaj de transport cu caracter permanent, avnd un volum de cel puin 1
3
m ,
suficient de rezistent pentru a permite o utilizare repetat$, dotat cu dispozitive
pentru o manipulare u!oar$ de pe un mijloc de transport pe altul, conceput astfel
406
nct s$ fie u!or de umplut !i golit, asigurnd protecia !i integritatea coninutului
pe toat$ durata transportului.
Cu toate c$ ambele definiii cuprind n linii generale elementele ce
caracterizeaz$ noiunea de container, totu!i trebuie s$ ar$t$m c$ definiia, I.S.O.
este cu ceva mai cuprinz$toare preciznd mai clar imaginea, caracteristicile !i
scopul de uti1izare a containerului.
Deisigur c$ aceste definiii vin s$ clarifice unele probleme legate de rolul
containerului n cadrul proceselor de manipulare-transport !i depozitare dar sunt
prea largi, totu!i, n raport cu diversitatea formelor !i m$rimilor pe care le ia
containerul.
Trebuie s$ menion$m c$ de fapt aceste definiii sunt formulate n spiritul
celei date de c$tre Comisia Economic$ O.N.U., pentru Europa prin rezoluia nr.
190 din 1 4 decembrie 1956 !i meninut$ n continuare cu modific$ri neeseniale,
ce se refer$ att la coniainere1e mici, obi!nuite de 1,5 t, 2,5 t !i 5t ct !i la
containere1e de mare capacitate de 10 t, 20 t !i 30 t.
Dac$ containerele de mic$ capacitate !i cele de capacitate mijlocie
obi!nuite, nu au pus probleme deosebite activit$ii de transport, adaptndu-se
tehnologiilor clasice de transport radical diferite, ceea ce face ca definia dat$ n
general s$ provoace destule confuzii innd seama !i de marea diversitate a
acestora ce circul$ pe piaa containerelor n trafic intern !i internaional.
n general, containerele de mare capacitate sunt recipiente de transport,
utilaje de transport apte pentru a fi ridicate, fixate de mijlocul de transport n
partea inferioar$ !i manipulabile, f$r$ a avea mecanism de rulare propriu.
ntruct este un purt$tor de sarcin$ independent de vehicul, el se adapteaz$ n
mod special, pentru utilizarea lui n trafic combinat, deoarece marfa se transfer$
f$r$ a fi manipulat$ de pe un mijloc de transport pe altul cu containerul, f$r$
ruperea nc$rc$turii, de asemenea containerul de mare capacitate constituie o
unitate de depozitare, manipulare !i transport. n cazul depozit$rilor intermediare
sau depozit$rilor finale, containerul de mare capacitate poate prelua !i funcia de
magazinaj.
n conformitate cu definiiile date containerului, respectiv cu cea
formulat$ de speciali!tii romani, conceptul de containerizare poate fi definit ca o
tehnologie de transport, bazat$ pe utilizarea containerelor, menit$ s$ elimine
discontinuit$ile, acele ,rupturi de transport" care apar n calea parcurs$ de
m$rfuri de la expeditor la destitnatar, cuprinde ansamblul operaiilor care
vizeaz$: - eliminarea total$ sau parial$ a ambalajelor obi!nuite de transport; -
mecanizarea integral$ a nc$rc$rii-desc$rc$rii, transbord$rii !i depozit$rii; -
mbun$t$irea calit$ii prestaiilor de transport (viteza mare de circulatie a
m$rfurilor, eliminarea pierderilor !i degrad$rilor, realizarea transportului din
poart$ n poart$ n trafic direct !i combinat); - reducerea cheltuielilor globale de
transport.
La nceput !i-au f$cut apariia !i s-au impus containerele feroviare de
mic$ capacitate, pn$ la 1,5 t !i capacitate mij1ocie ntre 2,5 t !i 7 tone, care au
fost definite de Uniunea Internaional$ a C$ilor Ferate (U.I.C.) !i care au fost
folosite n traficul european. Folosirea lor s-a rdspindit ntre anii 1940-1965
datorit$ avantajelor pe care le creeaz$ n utilizarea lor:
reducerea cheltuielilor cu ambalajele obi!nuite de transport;
utilizarea mijloacelor de transport obi!nuite;
reducerea imobiliz$rii autovehiculelor la nc$rcare-desc$rcare;
eliminarea pierderilor !i degrad$rilor.
407
Apariia !i dezvoltarea acestor tehnologii de transport, bazate pe
.
folosirea
containerelor de mic$ capacitate !i capacitate mijlocie s-a datorat necesit$ii
pentru c$ile ferate de a realiza transportul din poart$ n poart$ pentru beneficiarii
de transport care nu erau racordai la reeaua feroviar$, spre a evita trecerea
complet$ a acestui trafic la transportul rutier care concureaz$ puternic transportul
pe c$ile ferate.
Apariia containerelor de mare capacitate de 10 t, 20 t !i 30 t n cadrul
sistemelor de transport nu este rezultatul unei ntimpl$ri, ci este rezultatul unor
cercet$ri intense care au inut seam$ de schimb$rile tradiionale dintre diferite
state; de mijloacele de transport folosite; de cerinele form$rii unor sisteme
unitare de transport, n cadrul economiilor naionale ale diferitelor state, bazate
pe o cooperare eficient$ a mijloacelor de transport; de obiceiurile locale la care
se adaug$ dezavantajele folosirii containerelor de capacitate mic$ !i mijlocie,
cum ar fi:
tara acestor containere este mare, aproape 0,25-0,29 din greut a t e a
br u t $ mic!orind astfel capacitatea, de nc$rcare a mijloacelor de
transport;
imposibilitatea de a forma sisteme de transport unitare, eficiente;
inadaptabilitatea n general la procesul de mecanizare complex$ a
transporturilor;
sarcini utile mici, n neconcordan$ cu capacitatea mijloacelor de
transport actuale (cargoul de mare capacitate, vagoanele, autovehiculele
de mare capacitate, inclusiv cu capacitatea aeronavelor moderne);
nu este eficient$ folosirea lor ca !i capacit$i temporare de depozitare a
m$rfurilor.
Uniunea Internaional$ a C$ilor Ferate (U.I.C.) a introdus terminologia de
transcontainere, pentru containerele de mare capacitate, definindu-le ca !i
containere de dimensiuni mari capabille s$ constituie singura suprastructur$ a
vehiculului purt$tor (vagon; semiremorc$; cala unui vapor).
Denumirea de transcontainer dat$ de U.I.C. containerelor de mare
capacitate a avut scopul de a delimita tehnologia de transport care le folose!te de
cea care utilizeaz$ containerele de capacitate, mic$ !i mijlocie.
Pornind de la cele ar$tate anterior, putem afirma c$ definiia dat$ de
I.S.O. containerului, precum !i definirea dat$ de U.I.C. containerelor de mare
capacitate, respectiv transcontainerelor, nu reu!e!te s$ delimiteze prea clar
diferitele tipuri de containere, mai ales pentru faptul c$ tehnologii1e de transport
bazate pe utilizarea containerelor de c a p a c i t a t e mic$ !i mlilocie folosesc
mijloace de transport !i maninipulare obi!nuite (clasice), pe cnd containerele de
mare capacitate, respectiv transcontainerele, impun tehnologil complet noi bazate
pe
,
utilizarea mijloacelor de transport !i manipulare specializate.
De asemenea, containerele de mare capacitate (transcontainerele)
dep$!esc cu mult toate celelaite tipuri containere, att ca dimensiuni ct !i ca
sarcin$ util$ de nc$rcare. Din aceast$ cauz$, n literatura de specialitate din ara
noastr$ a fost preferat$ denumirea comercial$ de transcontainer, pentru a evita
orice confuzie cu containerele de capacitate mic$ !i mijlocie clasice, precum !i cu
tot felul de recipieni sau cadre de susinere impropriu denumite containere.
Transcontainerul este definit ca fiind containerul care nlocuie!te
nc$perea obi!nuit$ de nc$rcare a mijlocului de transport, feroviar !i rutier,
construit pentru a fi transportat n traficul combinat, pe vagoane platforme !i
remorci auto specializate precm !i pe nave !i avioane de construcie special$.
408
Pentru manipulare !i imobilizare, transcontainerul este prev$zut cu piese
de col speciale.
Cu toate c$ aceast$ definiie clarific$ n mare m$sur$ rolul containerelor
de mare capacitate (transcontainerelor) n activitatea de transport, ea nu reu!e!te
s$ scoat$ n eviden$ caracteristicile eseniale ale tehnologiilor transport-
manipulare !i depozitare, ce le reclam$ acestea.
Credem c$ o definiie mai complet$ a containerului de mare capacitate
(trans- containerului) ar trebui s$ cuprind$, !i esena procesului de containerizare
a m$rfurilor.
Astfel containerul de mare capacitate (transcontainerul)- reprezint$ un
utilaj -nc$pere pentru m$rfuri - care nlocuie!te cutia mijlocului obi!nuit de
transport !i care prin dimensiunile !i construcia lui, unificate !i standardizate,
poate fi transportat cu mij1oace feroviare, rutiere, navale !i, aeriene;
manipularea acestora, nc$rcarea-desc$rcarea, transbordarea !i depozitarea
impune folosirea utilajelor de ridicare !i transport speciale, asigur$ ad$postirea
m$rfurilor nu numai n timpl transportului dar !i n perioadele de depozitare
provizorie a m$rfurilor.
Procesul ca atare, de utilizare a containerelor de mare capacitate sau a
transcontainerelor, n cadrul tehnologillor de transport-manipulare !i depozitare,
l ntlnim fie sub denumirea de containerizare sau de transcontainerizare.
Consider$m c$ este mai corect$ folosirea termenuilui de containerizare,
respectiv - sistem naional de transport containerizat, n locul termenului de
transcontainerizare, respectiv - sistem de transport transcontainerizat. Ca un prim
argument supunem ateniei faptul c$ crearea sistemului naional de transport
bazat pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainer) nu elimin$
folosirea pe mai departe a containerelor de capacitate mic$ !i mijlocie, ci le
restrnge doar aria de influen$. De asemenea, putem ar$ta c$ toate tipurile de
containere de capacitate mic$ !i mijlocie, f$r$ piese de col, pot fi utilizate n
cadrul sistemului de transport transcontainerizat, respectiv n cadrul tehnologiilor
de transport - manipulare-depozitare bazate pe utilizarea transcontainerelor prin
folosirea unor cadre-supori dotate la partea infrioar$ cu pies de colpentru fixare
pe mijloace de transport i la partea superioar$ cu dispozitive speciale de fixare a
acestor containere spre a le asigura stabilitatea n timpul manipul$rii.
Un alt argument ar fi acela c$ de fapt termenul de containerizare- s-a impus
pe plan internaional cu mult dup$ apariia containerelor de capacitate mic$ !i mjlocie,
dup$ 1965 , cnd de fapt aceast$ denumire a fost asociat$trat$rii unitare a proceselor
de ambalare, depozitare nc$rcare-desc$rcare transbordare !i transport propriu-zis
bazat pe cooperarea strns$ a tuturor ramurilor de transport rutier, feroviar, naval !i
aerian !i de fapt pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainere).
Trebuie s$ ar$t$m c$ termenul de container de capacitate mare a fost
adoptat !i n ara noastr$ dup$ anul 1982, prin STAS 629913-1982.
Cre!terea capacit$ii de transport a avioanelor a permis !i n acest sector
introducerea containerelor ntr-un domeniu ce p$rea mai puin accesibil, n aceste
cazuri, containerizarea contribuie la cre!terea operativit$ii la manipularea !i
introducerea nc$rc$turii ntr-un timp foarte scurt n corpul aparatului, elibernd
aerodromul !i contribuind astfel la cre!terea vitezei de trafic a aeronavelor.
Containerizarea transportului de m$rfuri s-a dezvoltat !i se dezvolt$ n funcie de
masa brut$ maxim$ a containerelor folosite, sub dou$ aspecte diferite !i anume:
containere mici !i mari, cuprinse ntre o ton$ !i !apte tone, !i containere de mare
409
capacitate cu tonaje de la 10 tone n sus, ajungnd pn$ la 30 tone, mas$ brut$
maxim$.
Containerele mici !i mari au ap$rut ca urmare a necesit$ii c$ilor ferate de a
face fa$ concurenei transporturilor auto, n sensul de a oferi beneficiarilor un
transport combinat auto-cale ferat$ din ,,poarta n poart$, similar cu transportul auto
direct. De asemenea, aceste containere prezint$ avantajul c$ elimin$, n multe cazuri,
ambalajele obi!nuite de transport, permit mecanizarea integral$ a operaiilor de
ncarcare-desc$rcare !i depozitare, asigur$ un transport de calitate pentru loturi de
m$rfuri nevagonabile !i n plus pot ndeplini rolul unor depozite temporare.
Containerele de mare capacitate au ap$rut ca o necesitate a execut$rii
transporturilor combinate ap$-uscat f$r$ transbordarea m$rfurilor, a reducerii
staion$rii mijloacelor de transport !i n special a navelor la operaiile de nc$rcare-
desc$rcare, precum !i pentru accelerarea vitezei de circulaie a m$rfurilor. Aceste
containere de mare capacitate au impus standardizarea pe plan internaional a
parametrilor dimensionali, unificarea dispozitivelor de prindere-ridicare !i fixare a
containerelor, tipizarea vagoanelor-platform$ !i a semiremorcilor auto purt$toare de
containere, precum !i stabilirea unei tehnologii speciale de transbordare.
Datorit$ posibilit$ilor pe care le are, containerul este cel mai eficient mijloc
de a asigura un transport combinat ntre produc$tor !i beneficiar (fig. 2.57).
410

A!a cum arat$ schema, f$r$ a fi limitativ$, variantele de realizare sunt
multiple, n funcie de distan$, drumul ales !i de mijlocul de transport folosit.

11.3. STANDARDIZAREA $I CLASIFICAREA CONTAINERELOR

11.3.1. STANDARDIZAREA CONTAINERELOR

Containerul, prin caracteristicile sale tehnice !i variatele posibilit$i de
utilizare, constituie un mijloc de cooperare ntre toate mijloacele de transport.
Pentru realizarea acestui deziderat n tot mai bune condiii, este necesar$
continua lui mbun$t$ire, mai ales n ceea ce prive!te parametrii dimensionali.
411
n acest scop este ne
-
cesar s$ se obin$ containere de tip universal, care
s$ poat$ fi transportate pe calea ferat$, pe !osea, pe ap$ !i care s$ Poat$ fi
manipulate cu tot felul de mijloace tehnice, de nc$rcare !i desc$rcare, de
transbordare, aflate n dotarea punctelor de expediie, a caror dimensiuni s$ fie
unificate !i standardizate.
Utilizarea containerelor unificate !i standardizate de diferite dimensiuni
!i capacit$i n cadrul tehnologiilor de transport-manipulare !i depozitare
creeaz$ o serie de avantaje:
reducerea considerabil$ a cheltuielilor de transport pe seama folosirii
eficiente a mijloacelor de transport feroviar, auto, naval !i aerian la
ntreaga capacitate;
mecanizarea complex$ a transbord$rii containerelor, precum !i a
nc$rc$rii !i desc$rc$rii lor cu m$rfuri;
posibilitatea dezvoltdrii cooper$rii n producia de containere;
permite elaborarea propunerilor de investiii necesare la realizarea
lanului nentrerupt, de transport combinat;
cre!terea eficienei sistemului de transport containerizat n ansamblul
s$u.

Tabelul 11.1
Dimens. Exterioare Dimens. interioare
Ti p
Lungi-
me
(mm)
L$i-
me
(mm)
n$li-
me
(mm)
Lungi-
me
(mm)
L$i-
me
(mm)
n$li-
me
(mm)
Volum
(m
3
)
Greut.
brut$
max
(tone)
Containere
mici
U.I.C
A
B
C
2250 1200 1300
1350
1650
1900
800
950
1100
900
1300
1425
1
2
3
1,5
Containere
de capacit.
medie
U.I.C.
102
72
52
32
22
5000
3500
2500
1500
1000
2300
2300
2300
2300
2300
2550
2550
2550
2550
2550
ct mai mari posibil 5,2

Desigur c$ standardizarea !i unificarea containerelor a f$cut, la nceput,
obiectul de studiu al organizaii1or de transporturi din diferite $ri, al diferitelor
societ$ii particulare, pe piaa containerelor circulnd un num$r mare de tipuri !i
dimensiuni de o mare diversitate.
n scopul unei mai bune identific$ri, pe plan internaional, U.I.C. propune o
serie de dimensiuni constructive ale containerelor n exploatare, care au suferit pe
parcurs o serie de modific$ri. Astfel, pentru containerele de mic$ capacitate !i
capacitate medie se prev$d urm$toarele dimensiuni (vezi tabel 11.1).
n cazul containere1or de mare capacitate, utilizate mai mult n transportul
maritim, dar !i pe cale ferat$ !i !osea, prima ncercare de standardizare aparine
societ$ii americane ,,The American Standards Association" (ASA), care
reglementeaz$ dimensiunile containerelor n 1961 iar n 1962 elaboreaz$ standarde
pentru rezistena lor !i metodele de ncercare.
412
Principala activitate, privind standardizarea containerelor la scar$
internaional$ o desf$!oar$ Organizatia Internaional$ de Standardizare (ISO).

n cadrul ISO, pentru standardizarea containerelor s-a format Comitetul
Tehnic TC-104 n care au fost create trei subcomitete !i grupe de lucru:
subcomitetul 1 - se ocup$ cu standardizarea containerelor universale;
subcomitetul 2 - se ocup$ cu standardizarea containerelor specializate;

Tabelul 11. 2

Dimensiuni exterioare
(mm)
Dimensiuni interioare minime
(mm)
Tip
Lungime L$ime n$lime Lungime L$ime n$lime
Volum
total
(m)
Greut.
brut$
(kg)
1 A
1 AA
1 B
1 BB
1 C
1 CC
1 D
1 E
1 F
12192
12192
9125
9125
6058
6058
2991
1968
1460
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2591
2438
2591
2438
2591
2438
2438
2438
11998
11998
8931
9831
5867
5867
2802

2330
2330
2330
2330
2330
2330
2330

2197
2350
2197
2350
2197
2350
2197

61,4
65,7
45,7
48,9
30
32,1
14,3

30480
30480
25400
25400
20320
10160
7110
5080

2 A
2 B
2 C
2920
2400
1450
2300
2100
2300
2100
2100
2100

7000
7000
7000

Tabel 11.3
L$imea
'ara
Lungi-
mea
( mm)
( mm)
n$lime
(mm)
Capaci
tate
(tone)
Austria
1219
1829
2438
1219
1219
1829
1308
943
1943
1,5
3,0
5,0
I~Torvegia
1660
1660
2435
1250
1250
1680
900
1800
1800
2,0
2,0
4,0
U.R.S.S. 2100 1325 2400 2,5

subcomitetul 3 - elaboreaz$ standarde pentru containerele din seria a 3-a
cu masa brut$ de 2,5 - 5 t.
Fiecare subcomitet are grupe de lucru care se ocup$ cu probleme de
terminologie, transbordare, fixare, de codificare !i marcare a containerelor
universale !i specializate.
Comitetul Tehnic TC-104 a

stabilit la nceput dimensiunile exterioare !i
masa brut$ pentru containerele din seria 1-a, cu o capacitate de 10, 20 !i 30 t !i
seria 2-a cu masa brut$ de pn$ la 7 t. (vezi tabel 11.2).
413
La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a inut
la Moscova, ntre 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122
pentru a se ocupa de o alt$ serie de containere, seria a

3-a, propus$ de Austria,
Norvegia !i U.R.S.S.
Aceste $ri au propus urm$toarele dimensiuni pentru containerele din
seria a 3-a (vezi tabel 11.3).
n anul 1973, a fost recunoscut$ aceast$ serie de c$tre I.S.O. cu
urm$toarele dimensiuni (vezi tabel 11.4).

Tabel 11.4
Dimensiuni exterioare
( mm)
Dimensiuni interioare
( mm)
Tip
Lungime L$ime n$lime Lungime L$ime n$lime
Volum
( m)
Greut
brut$
(tone)
3 A
3 B
3 C
2100
2100
2100
2650
1325
1325
2400
2400
2400
1950
1980
1980
2510
1225
1225
2090
2090
2090
10
5
5
5
5
2.5

Pn$ n prezent, au
,
ost elaborate !i aprobate urm$toarele Standarde
Internaionale n cadrul I S.O., standrdul 668 ,Dimensiuni *i masa brutto", standardul
1161 ,Fitingurile corniere", standardul 1496, Specificarea !i regulile efectu$rii
nc$rc$rilor pentru containerie seria 1-a. A!a dup$ cum se observ$ n tabel 11.2,
containerele standardizate I.S.O., seria 1-a, au la baza un sistem modular, bazat pe
meninerea constant$ a l$imii !i n$limii, modificndu-se doar lungimea. Dimensiunea
modul corespunde containerului din seria 1 F, dimensiunile superioare se obin prin
multiplicarea cu 1,5; 2; 4; 6 si 8 a dimensiunii modul. Astfel, n cazul containerelor de
mare capacitate containerul 1 A
:
are o lungime ce corespunde cu dou$ containere 1 C,
patru containere 1 D, un container 1 B plus 1 D.
Sistemul modular ofer$ posibilitatea pentru utilizdrea raional$ capacit$ii
mijloacelor de transport specializate, a locurilor de depozitare !i pentru dimensionarea
unitar$ a dispozitivelor de nc$rcare-desc$rcare !i depozitare. Dimensiunile
containerelor de mare capacitate sunt adaptate astfel ca la nc$rcarea pe mijloacele de
transport a mai multor containere, ntre acestea s$ r$mn$ o distan$ de siguran$ de 75-
80 mm, pentru dispozitivele de fixare.
Standardele I.S.O. au fost adoptate aproape de c$tre toate $rile, n 1980 parcul
mondial de containere, construit conform parametrilor I.S.O., era de peste 2 milioane
buc$i.
ncepnd cu 1974, pentru containerele seria 1 a fost introdus$ n$limea m$rit$
de 2591 mm; deocamdat$ aceast$ propunere a c!tigat puini adepi.
Trebuie s$ ar$t$m c$ pentru containerele de mare capacitate (transcontainere)
U.I.C. propune o serie de dimensiuni care sunt foarte apropiate de normele I.S.O., la
unele categorii chiar identice (vezi tabel 11.5.).
n terminologia U.I.C., pentru containerele de mare capacitate, se foloseste
denumirea de transcontainer, este vorba de cele indicate I.S.O. prin simbolurile 1-A; 1-
B; 1-C; 1-D.
Tot n cadrul unific$rii !i standardiz$rii se nscriu !i elementele constructive
specifice containerelor de mare capacitate, amplasate n colturile construciei, care au
rolul de a realiza o leg$tur$ rigid$ ntre elementele cadrului !i de a asigura prinderea n
vederea manipul$rii sau
414
Tabel 11.5

fixarea pe mijloacele de transport, denumite ,piese de clol'". Toate m$rimile de
containere trebuie s$ aib$ piese de col la cele patru coluri superioare, iar containerele
de m$rimile 1A, 1B, 1C !i 1 D trebuie s$ fie prev$zute cu piese de col !i la cele patru
coluri inferioare. De asemenea, toate vor trebui s$ aib$ o deschidere pentru u!$ la cel
puin unul din pereii frontali, fac excepie containerele 1 E si 1 F la care deschiderea
poate fi prevdzut$ pe un perete lateral.
Piesele de col inferioare servesc la fixarea containerelor pe mijloacele de
transport, pentru a evita deplasarea lor n timpul mersului, respectiv deteriorarea
m$rfurilor, iar piesele de col superioare servesc la prinderea containerelor cu mijloace
automate sau semiautomate n vedrea manipul$rii !i transbord$rii lor (trecerea de pe un
mijloc de transport pe altul, stivuirea containerelor pe mai multe rnduri n terminale !i
pe navele port-containere etc.).
Avnd n vedere rolul lor deosebit de important n timpul transportului !i
manipul$rii, condiiile tehnice pe care trebuie s$ le ndeplineasc$ acestea, precum !i
dimensiunile !i toleranele pe care trebuie s$ le aib$, n vederea asigur$rii prinderii
containerelor de mare capacitate pe diverse feluri !i mijloace de transport !i de c$tre
diverse feluri !i tipuri de dispozitive de prindere automate, semiautomate, sau
convenionale ale utilajelor de manipulare, a fost elaborat Proiectul de Recomandare
I.S.O. D R. 10 19.
Acest proiect de recomandare face !i unele preciz$ri referitoare la poziionarea
pieselor de col pe containerele de mare capacitate, cuprinde de asemenea indicaii
pentru proiectarea pieselor de col.
A!a cum precizeaz$ acest proiect, pentru prinderea containerelor de mare
capacitate, cu ajutorul dispozitivelor cu gheare, se pot prevede num$rul optim de
loca!uri deschise sau n form$ de C pe rama inferioar$.
Avnd n vedere dezvoltarea rapid$ a transporturilor aeriene, dotarea cu
aeronave moderne de mare capacitate pentru transportul m$rfurilor n cadrul I.S.O. au
ap$rut o serie de preocup$ri, care !i-au propus unificarea !i standardizarea containerelor
de mare capacitate pentru traficul aerian, innd seama de particularit$ile n construcia
avioanelor, precum !i de necesitatea folosirii !i a cotainerelor aeriene n trafic combinat.
Cu toate acestea, 1a ora actual$, sunt construite puine containere I.S.O. pentru
traficul aerian.
Containerele pentru transporturile aeriene sunt cele din seria 1-a I.S.O., avnd
parametrii aproape identici cu standardele elaborate pentru containerele folosite n
transporturile terestre (vezi tabel 11.6), dar difer$ de acestea prin ara lor redus$.
A!a dup$ cum, se observ$ n tabelul 11.7, containerele aeriene, standardizate
I.S.O. se deosebesc de cele standardizate I.A.T.A. (International Transport Association)
atit prin masa brut$ ct !i prin ara lor.

Categoria
Lungimea
(mm)
L$imea
(mm)
n$limea
(mm)
Greutatea
(tone)
10
20
30
40
2991
6058
9125
12192
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
10
20
25
30
415
Tabel 11.6
Dimensiuni (mm)
Exterioare Interioare Simbol
Masa
brut$
(kg) L$ime n$lime Lungime L$ime n$lime Lungime
1 A
1 B
1 C
1 D
20412
15976
11340
5670
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
12192
9125
6055
2990
2299
2299
2299
2299
2197
2197
2197
2197
11998
8931
5867
2802

Menion$m c$ cel mai frecvent se folosesc containerele I.S.O. tip 1 A !i 1 C.

Tabel 11.7
Greutate(kg) 'ara container(kg)
I.A.T.A. I.S.O. Simbol I.A.T.A.
50/6
I.S.O.
668 Min. Max. Min. Max.
1D
1C
1B
1A
5670
11340
15876
20412
10162
20320
25400
30480
340
690
1039
1388
511
1034
1559
2083
1050
1400
1900
2300
1400
2390
2700
3450

n afara acestor deosebiri, containere1e pentru traficul aerian au baza neted$
pentru a da posibilitatea ncadr$rii lor cu ajutorul dispozitivelor cu role, caneluri n
rama inferioar$ pentru fixarea n spaiul rezervat m$rfurilor n avion, precum !i
instalaii pentru echilibrarea tensiunii n interiorul containerelor.
Din ce1e relatate pn$ acum, se poate afirma c$ 1a ora actual$ s-au obinut o
serie de succese importante pe linia unific$rii !i stiandardiz$rii containerelor, fapt ce a
facilitat dezvoltarea transporturilor containerizate n trafic internaional, bazate pe
cooperarea principalelor mijloace de transport.
Dar a!a cum s-a afirmat 1a !edina Grupei interguvernamentale privind
standardizarea containerelor UNCTAD - Consiliul ONU pentru comer !i dezvoltare,
din noiembrie-decembrie 1978, standardele elaborate I.S.O. s-au f$cut f$r$
participarea $rilor n curs de dezvoltare !i de aceea deseori nu se ine seama de
interesele lor. La aceast$ !edin$ s-a subliniat c$ fiecare ar$ are dreptul suveran de a
permite, limita sau refuza n totalitate utilizarea containerelor de orice tip, chiar dac$
corespund cerinelor standardelor internaionale. S-a subliniat de asemenea ca
oportun$ necesitatea ncheierii unei convenii internaionale privind standardizarea
containerelor, n aa fel ncit fiecare ar$ s$ aib$ posibilitatea cre$rii unor organe
speciale pentru standardizarea containerelor, s$ stimuleze pe toate c$ile introducerea
standardelor internaionale I.S.O., folosirea lor de c$tre organizaiile de transport,
industriale !i comerciale.
Pentru o mai bun$ utilizare a capacit$ii de nc$rcare a containerelor,
I.S.O. a propus pentru containerele din seria 1-a dimensiuni interioare (tabel
11.2), care au rolul de a facilita modularea cu alte tipuri de unit$i de nc$rc$tur$.

Referitor la activitatea de standardizare a containerelor din ara noastr$,
putem ar$ta c$ primul standard (STAS) a fost elaborat n 1955 !i se referea numai
la containerele de mic$ capacitte, urm$torul standard - STAS- 6299/13 a
fost elaborat n 1969. Acest standard a reglementat terminalogia, parametrii
416
principali, condiii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a
!i a 2-a.
Odat$ cu dezvoltarea transporturilor n containere n ara noastr$, STAS-
ul 6299/13-69 a fost revizuit !i mbun$t$it conform normelor I.S.O., inndu-se
seama n acela!i timp !i de particularit$ile sistiemulu naional de transport n
containere de mare capacitate. n acest sens, trebuie s$ remarc$m activitatea
bogat$ care !i-a adus-o ara noastr$ la stabilirea unor standarde internaionale,
care s$ fie nsu!ite !i folosite n sistemul intern de transport a diferitelor $ri, ca
membr$ a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O.
n acest fel, n anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind.
terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/3-
82.
Concomitent cu activitatea de standardizare !i normalizare a
containerelor, n ara noastr$ s-au realizat o serie de standarde, norme !i
normative pentru mijloacele tehnice
,
de manipulare, transport, nc$rcare,
desc$rcare a m$rfurilor n !i din containere.
Toate acestea au creat condiii bune de funcionre a sistemului naionll de
transport n containere de mare capacitate.
O aciune de asemenea important$ iniiat$ n ara noastr$, care vizez$ folosirea
la maximum a tuturor avantajelor utiliz$rii containerelor n tehnologiile de transport-
manipulare !i depozitare, este ambalarea m$rfurilor n vederea transportului !i
modularea ambalajelor pentru m$rfurile generale, n baza sistemului modul.
Sistermul modul const$ n corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport !i a
dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu
dimensiunile de 800 X 1200 mm.
Pentru raionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora n funcie de
tehnologia de transport-manipulare !i depozitare, circulaia ambalajelor goale, cu
efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de aceast$ activitate, M.A.G.F. a
elaborat Normativul de utilizare *i circula'ie a ambalajelor, paletelor *i
containerelor".

11.3.2. CLASIFICAREA CONTAINERELOR

Dezvoltarea vertiginoas$ a tehnologiilor de transport, manipulare !i depozitare,
bazate pe utilizarea containerelor, a fost favorizat$ printre altele !i de marea varietate
tipodimensional$.
Aceasta a permis ca majoritatea m$rfurilor industriale, a semifabricatelor !i a
produselor agricole s$ poat$ face obiectul containeriz$rii.
Definirea complet$ a containerelor, avnd n vedere marea varietaea a lor, nu se
poate face f$r$ o clasificare a acestora. Desigur c$ criteriile de clasificare sunt foarte
diferite !i suficient de numeroase, din aceast$ cauz$ noi vom proceda la alegerea acelor
criterii care joac$ un ro1 mai important, influennd direct sau indirect activitatea de
transport-manipulare-depozitare !i ambalare a m$rfurilor n containere.
1. Un prim criteriu este acela al domeniului de utilizare. n funcia de acest criteriu
containerele se pot clasifica astfeil :
containere pentru transport maritim;
containere pentru trafic terestru (rutiere !i feroviare);
containere pentru trafic aerian.
417
Avnd n vedere caracteristicile traficului, containerele pentru transport maritim
trebuie s$ fie mai rezistente dect cele din cadrul traficulul terestru, avnd n vedere
tehnologiile de manipulare folosite n porturi, de asemenea containerele maritime trebuie
fabricate din materiale mai rezistente care s$ asigure protecia mpotriva factorilor
corosivi.
2. n funcie de capacitate, containerele se clasific$ n :
containere de capacitate mic$, sunt acele containere care au masa brut$
mai mic$ de 2,5 tone.
containere de capacitate rnijlocie, au masa brut$ cuprins$ ntre 2,25
tone (inclusiv) !i 10 tone (exclusiv);
containere de capacitate mare, (n terminologia U.I.C., transcontainere),
cu masa brut$ maxim$ de 10 tone !i peste 10 tone
,
, prev$zut$ cu piese de
col superioare !i inferioare, cu elemente care asigur$ fixarea !i prinderea
lor pe mijlocul de transport.
Capacitatea, respectiv masa brut$ a containerelor, joac$ un rol foarte important n
alegerea tehnologiilor de transport-manipulare-depozitare, !i a mijloacelor de transport !i
manipulare a m$rfurilor.
Dac$ containerele de capacitate mic$ !i mijlocie pot fi foilosite cu succes n
tehnologiile clasice de transport, containerele de mare capacitate impun folosirea
mjloacelor de transport !i manipulare specializate.
3. Dup$ sfera de circulaie deosebim:
containere folosite n transportul intern (uzinal);
containere folosite n transpartul comercial (terestru, naval, aerian).
Prima categarie de containere are capacitate mic$ fiind de dimensiuni diferite,
avnd n vedere particularit$ile proceselor tehnologice de transport-manipulare !i
depozitare. Consider$m util c$ aceast$ diversitate de containere s$ fie restrns$
prin aplicarea unor principii de modulare a dimensiunilor lor, care s$ le fac$
compatibile pentru folosirea lor la nc$rcarea containerelor de mare capacitate,
pentru a se putea realiza un lan nentrerupt de transport de la linia de fabricaie a
expeditorului la linia de fabricaie a destinatarului.
Containerele folosite pe magistralele de cale ferat$ !i n transporturile
combinate pot fi la rndul lor: - containere de circulaie limitat$, care nu respect$
normele internaionale de standardizare !i unificare, fiind considerate ,non
I.S.O." !i containere de circulaie larg$, acestea au dimensiuni !i forme
constructive recunoscute pe plan internaional, fiind considerate ,containere
I.S.O." (resplect$ standardele elaborate de I.S.O.), !i au avantjul c$ pot fi
prelucrate n toate centrele de containere din lume.
4). Dup$ materialele din care sunt construite, se poate face urm$toarea
clasificare:
containere din oel
containere din aluminiu;
containere din oel !i aluminiu;
containeire din material plastic;
containere din lemn.
5). Dup$ destinaia lor, containerele se pot clasifica n:
containere de uz general (universale);
containere specializate.
a) Containerele de uz general sau universale, sunt destinate
transportului !i depozit$rii temporare a unei game largi de unit$i de nc$rc$tur$,
418
m$rfuri ambalate !i m$rfuri n vrac. Asigur$ protejarea coninutului mpotriva
intemperiilor, degrad$rilor. Nu comport$ nici un fel de amenaj$ri, cerute de
natura m$rfurilor transportate sau de adapt$ri constructive la un anumit mijloc de
transport.
n funcie de tipurile constructive acestea pot fi:
containere de uz general de tip nchis pentru produse n buc$i,
preambalate sau n ambalaje de desfacere, care cer protecie contra
intemperii1or, sunt prev$zute cu u!$ frontal$ sau cu u!$ frontal$ !i u!i
laterale;
containere de uz general de tip nchis cu amenajare specilal$ n interior
pentru transportul mobilei, confeciilor pe umera!e, tricotajelor etc., n
vederea rneninerii aspectului comercial;
containere de uz general de tip deschis f$r$ prelat$ sau acoperi! amovibil
pentru m$rfuri n buc$i care nu cer protecie mpotriva intemperiilor;
containere de uz general de tip deschis cu prelat$ pentru m$rfuri n buc$i
care cer protecie mpotriva intemperiilor.
Acestea pot fi prev$zute !i cu acoperi! !i pot fi: - cu acoperi! deschis; -cu
peretele lateral deschis; -platform$ pliabil.
Containerele platform$ (plat), sunt prev$zute numai cu plan!eu !i perei
frontali fic!i sau rabatabili, putnd avea epu!e laterale.
b) Containerele specializate, sunt destinate transportului unui produs sau unei grupe
de produse cu caracteristici similare, construite adecvat acestor caracteristici. n funcie
de tipurile constructive, acestea. pot fi:
individuale;
de grup;
izoterme;
rezervoare (cisterne) pentru lichide;
pentru produse n vrac
Containerele speciale individuale sunt destinate transportului unui singur
fel de produs, cu propriet$i fizico-chimice, condiii de transport !i manipulare, speciale
(gaze lichefiate, acizi industriali etc.).
Containerele speciale de grup, sunt destinate transportului unei grupe
restrnse de produse, cu propriet$i fizico-chimice, condiii de transport !i de manipulare
asem$n$toare.
Containerele izoterme, au toi pereii izolai, inclusiv u!ile, plan!eul !i
acoperi!ul, pentru limitarea schimbului de c$ldur$ ntre interior !i exterior, asigurnd n
interior un anumit regim de temperatur$. Dup$ cracteristicile lor constructive !i
funcionale, acesteia pot fi:
containere izolate, sunt containere izoterme f $r$ mijloace de r$cire !i/sau
nc$1zire;
containere refrigerente, sunt containere izoterme care realizeaz$ reducere a
temperaturii interioare cu ajutorul unei surse de r$cire, alt dect un echipament
mecanic sau cu absorbie. Sursa de r$cire poate fi gheaa natural$, gheaa
carbonic$, gazele lichefiate etc. n aceste tipuri de containere se transport$ marfa
pe distane scurte, c$l$toria nu trebuie s$ dureze mai mult de 2-3 zile.
containere frigorifice, sunt containere izoterme care realizeaz$ reducerea !i
meninerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de producere a frigului
(cu compresie sau cu absorbie). Pot fi folosite n orice condiii de temperatur$
exterioar$ !i indiferent de durata c$l$toriei;
419
containere calorice, sunt containere izoterme care realizeaz$ ridicarea !i
meninerea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a
c$ldurii;
containere frigo-calorifice sunt containere izoterme
.
care
.
realizeaz$, dup$ caz,
reducerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de, producere a frigului
sau ridicarea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a
c$1durii.
Containere speciale cistern$, pentru transportul lichidelor, sunt prev$zute cu un
cadru special de
.
form$ paralelipipedic$, care l face apt pentru operaiile de transport,
manipulare !i depozitare.
Containere speciale pentru transportul produselor pulverizate n vrac, sunt
destinate transportului produselor pulverulente !i

granuloase !i sunt prev$zute cu
dispozitive speciale de umplere-golire.

11.4. TIPURI DE TRANSCONTEINERE

Succesul transportului n transconteinere a fost asigurat, printre altele, !i de
marea diversificare tipodimensional$. Aceasta a permis ca majoritatea m$rfurilor
industriale !i a semifabricatelor s$ poat$ face obiectul transconteineriz$rii.
n cele ce urmeaz$ vor fi prezentate cele mai importante tipuri de transconteinere
utilizate n diverse $ri, n trafic intern !i internaional.

Transconteinerele universale
n parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al
transconteirierelor universale, acestea pretdu-se la transportul unei game foarte
variate de m$rfuri, a!a dup$ cum reiese !i din anexa 1.

Caracteristicile transconteinerului de 10 t din oel (fig. 1.) sunt urm$toarele:
- sarcina brut$ maxima...................... 10 160 kg
- tara aproximativa l 260 kg
- capacitatea de nc$rcare.. 8 900 kg
- volumul interior.............................. 14 m3
- lungimea maxim$ 2 990 mm
- l$imea maxim$........... 2 435 mm
- n$limea maxim$................... 2 435 mm
- lungimea interioar$ (informativ). 2 815 mm
- l$imea interioar$ (informativ)..... 2 305 mm
- n$limea interioar$ (informativ). 2 175 mm
- deschiderea u!ii pe l$ime (informativ) 2 255 mm
- deschiderea u!ii pe n$lime(informativ) 2 130 mm

420

Fig. 1. Vedere exterioar$ a transconteinerului de 10 t, din oel

Din fig. 2. se vede c$ transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar n perei
sunt prev$zute bare de care marfa se poate eventual fixa n interiorul
transconteinerului. Garnitura de etan!are a u!ii este fixat$ pe cele dou$ canaturi, nct
este posibil$ intrarea cu stivuitorul n interiorul transconteinerului f$r$ a deteriora
diapozitivul de etan!are.
n fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avnd urm$toarele caracteristici:
- sarcina brut$ maxim$ 20 320 kg
- tara aproximativ$...... 2 150 kg
- capacitatea de nc$rcare 18 170 kg
- volumul interior... 29,5 m
3
- lungimea maxim$. 6 055 mm
- l$imea maxim$ 2 435 mm
- n$limea maxim$. 2 435 mm

Fig. 2 Aspect interior al transconteinerului de 10 t

- lungimea interioar$ (informativ) 5 865 mm
- l$imea interioar$ (informativ)... 2 505 mm
- n$limea interioar$ (infozmativ) 2 175 mm
- deschiderea u!ii pe l$ime (informativ) 2 255 mm
- deschiderea u!ii pe n$lime (informativ)2 130 mm

421

Fig. 3. Vedere exterioar$ a transconteinerului de 20 t, din oel

La containerul da 20 t, fiecare canat al u!ii este prev$aut cu dou$ z$voare, pentru a
mpiedica eventuala deschidere n cazul apariiei unor !ocuri n transport, iar
amenajarea lui interioar$ este asem$n$toare aceluia de 10 t.
Transconteinerul oel-aluminiu de 20 t, avnd o tar$ de 1 850 kg, este ntructva mai
u!or, avnd o capacitate de nc$rcare sporit$ de 18 470 kg.
Tanscontainerul din placaj special (poliester-r$!ini, fibre de sticl$) !i oel, de 20 t, are
o tar$ de 2 030 kg !i o capacitate de nc$rcare de 18 290 kg.
n mod similar se construiesc !i transconteinerele de 20 t care au o tar$ de aproximativ
3 100 kg dac$ sunt construite din oel, !i de circa 2 200 kg dac$ sunt construite din
aluminiu-oel; transconteinerele de 30 t au tara de 4000 kg !i respective 2 800 kg.
Iteresant apare faptul c$ tara transconteinerelor universale se situeaz$ ntre 9 !i 13 %
procentaje reduse n comparaie cu contaierele mici care au un coeficient de tar$ de
20-30 % din masa brut$.

Fig. 4. Vedere exterioar$ a transconteinerului cu u!i laterale

S-a remarcat faptul c$ transconteinerele universale posed$ o singur$ u!$, n
dou$ canate, la unul din capete. Acest lucru permite introducerea !i scoaterea
m$rfurilor atunci cnd transconteinerul aflat pe semiremorci auto este adus la ramp$
sau cnd transconteinerul a fost l$sat pe sol. n schimb, desc$rcarea !i nc$rcarea
m$rfurilor n transconteinerul a!ezat pe vagonul de cale ferat$ este dificil$, n special
n cazul m$rfurilor paletizate, iar n unele cazuri chiar imposibil$, dac$ nu exist$
amenaj$ri speciale. Pentru a nl$tura acest inconvenient s-a conceput transconteinerul
cu u!i laterale (fig. 4.).

Transconteinere deschise
Pentru anumite m$rfuri care nu necesita protecie deosebit$ contra intemperiilor,
precum !i pentru cele de lungime - n special pentru unele laminate pentru care
422
nc$rcarea-desc$rcarea este indicat a se face "pe vertical$" - au fost construite
tipurile de transconteinere deschise (fig. 5.), de n$lime normal$, sau cu n$limea
redus$ la jum$tate pentru m$rfurile grele.

Fig. 5. Transconteiner deschis

n cazul n care curenii de trafic au un singur sens, se pot ntrebuina
transconteinarele deschise pliabile (fig. 6.) care reduc cheltuielile la cursele "n gol",
acestea necesitnd un num$r redus de mijloace de transport.

Fig. 6. Transconteiner pliabil

Transconteinere izoterme
Pentru m$rfurile perisabile care necesit$ meninerea unei temperature constante n tot
timpul transportului, se construiesc urm$toarele tipuri de transconteinere:
- izoterme simple;
- refrigerente;
- frigorifice.

Ca izolaie, se utilizeaz$ n general poliuretanul cu nalte calit$i tarmoizolante,
astfel nct volumul util al transconteinerului s$ r$mn$ ct mai mare. Informaii:
grosimea poliuretanului este de 115 mm n perei, 100 mm n acoperi! !i 80 mm n
u!i, realiznd un coeficient de transmisie a a c$ldurii de 0,20 kcal/m
2
h
0
C.
Transconteinerele izoterme sunt nc$rcate cu m$rfuri prer$cite din
antrepozitele frigorifice; n aceste antrepozite se poate face totodat$ !i o r$cire
prealabil$ pereilor transconteinerului !i se poate introduce n interior o anumit$
cantitate de ghea$.
n cazul unor distane mai mari, se pot utilize transconteinerele refrigerante
care funcioneaz$ n general pe baz$ de azot. Butelia de 800 l azot sub presiune
asigur$ r$cirea pe o durat$ de la 3 la 14 zile, n funcie de diferena de temperatur$.
Controlul pneumatic regleaz$ temperature interioar$ de la +30 la -30
0
C. Aceste
transconteinere pot fi prev$zute !i cu un element de r$cire care primete agentul
frigorific (ap$ s$rat$) de la un agregat exterior.
423
Cele mai utilizate transconteinere pentru transportul produselor perisabile sunt
cele frigorifice (fig. 7.). Acestea posed$ un agregat frigorific pentru producerea
frigului, care este acionat cu un mic motor diesel (800 1 300 cm
3
), cu doua turaii
comandate direct de termostat (de obicei l 500 !i 3 000 rot/min). Acesta acioneaz$ !i
un compresor cu patru cilindri, n construcia c$ruia, este inclus !i un electromotor. n
situaiile n care transconteinerul frigorific nc$rcat se afl$ pe platforme sau n caz de
transport naval, instalaia frigorific$ se bran!eaz$ la instalaia electric$ exterioar$ de
for$ care furnizeaz$ pe aceast$ perioad$ energia necesar$, debran!ndu-se automat
motorul diesel.
Circulaia interioar$ a aerului ,este f$cut$ ntr-un asemenea mod, nct r$cirea este
uniform$ n toate punctele din interiorul transconteinerelor.

Fig. 7. - Transconteiner frigorific

Agregatul frigorific de la un transconteiner de 20 t dezvolt$ circa 4 700 kcal/h, la o
temperatur$ exterioar$ de 0
0
C. Cu astfel da agregate se poate menine n bune
condiii "lanul frigului" de-a lungul ntregului traseu tranaconteinerizat.
Agregatul frigorific este prev$zut cu un dispozitiv care nregistreaz$ pe o diagram$
variaia temperaturii n timpul transportului, n spaiul interior; aceast$ diagram$ poate
sta la baza elucid$rii eventualelor situaii litigioase.

Transconteinere cisterne
n scheletul de rezisten$ al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru
diverse lichide obi!nuite sau corozive la presiune normal$ sau la subpresiune !i, de
asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.)

424

Fig. 10. Transconteiner cistern$

Alte tipuri speciale de transconteinere

Pe scheletul transconteinerelor I.S.O. pot fi construite de asemenea, o serie de
tipuri speciale, unele din acestea constnd n amenajarea interioar$ a
transconteinerelor universale de tip nchis. n mod deosebit intereseaz$
transconteinerele folosite la transporturile din ara noastr$:
- transconteinerele pentru transportul mobilei, provenite din amenajarea special$ a
tipurilor universale;
- tansconteinere pentru transportul confeciilor pe umera!e, de asemnea derivate din
tipurile universale;
- transconteinere pentru concentrate de minereuri neferoase;
- transconteinere pentru geamuri n foi;
- transconteinere pentru produse pulverulente sau n granule mici, prev$zute cu
instalaii pentru umplere-golire pneumatic$ sau pentru fluidificarea coninutului;
- transconteinere pentru var nestins;
- transconteinere pentru bitum cald;
- transconteinere cadre pentru lemn de min$;
- transconteinere pentru melas$;
- transconteinere cistern$ pentru bere. etc.

11.5. TEHNOLOGIA NCRCRCRII-DESCRCRII CONTAINERELOR

1. Pregtirea mrfurilor ambalate n vederea transportului n containere
Preg$tirea m$rfurilor pentru a face fa$ condiiilor de transport n containere
este o operaie dificil$ !i nu poate fi l$sat$, a!a cum se ntmpl$ de multe ori, n grija
serviciilor de expediie.
O ambalare corespunz$toare !i formarea unit$ilor de nc$rc$tur$ destinate
containeriz$rii trebuie s$ fie gndit$ !i proiectat$ de personal specializat, lundu-se n
consideraie toate riscurile posibile, pe ntreg parcursul c$l$toriei, cercetnd !i
evalund modul n care marfa poate rezista din punct de vedere fizic !i calitativ la
diverse condiii climatice sau solicit$ri la transport !i manipulare.
Astfel, de multe ori, prevederea de inele sau loca!uri de prindere la baza
produselor ambalate, utilajelor etc. permite o imobilizare u!oar$ pe paleta standard,
realizabil$ cu costuri mici. De asemenea, dimensiunile ambalajului pot s$ fie
425
modificate ntr-un mod mai favorabil sau n cazul utilajelor, transportul acestora s$ se
fac$ demontate, n subansamble, astfel alese nct s$ ocupe un volum ct mai
favorabil din punct de vedere al utiliz$rii capacit$ii containerului.
De asemenea, o mare importan$ prezint$ modul cum se preg$te!te !i cum se
nf$i!eaz$ marfa la transport. Se cunoa!te exemplul form$rii unit$ilor de nc$rcare
prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel nct s$ permit$ manipularea u!oar$ cu
utilaje cu furc$ sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite nc$rcarea
!i desc$rcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o form$
regulat$ !i prezentnd o rezisten$ suficient$ la stivuire, pot fi preg$tite pentru a fi
transportate n containere, n condiii care s$ le permit$ o manipulare cu furca
utilajelor !i f$r$ a mai fi protejate n ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.).
Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, n
cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi !i pl$ci intermediare ntre stive,
astfel nct cei care le manipuleaz$ s$ le poat$ u!or a!eza !i asigura. Utilizarea
containerelor de mare capacitate este favorabil$ !i datorit$ faptului c$ sarcina la
stivuire este preluat$ de scheletul de rezisten$ al acestuia, obiectul, utilajul sau
instalaia putnd fi fixat$ pe o palet$, dup$ care, ntreaga unitate de nc$rc$tur$,
nvelit$ ntr-o folie de plastic drept ambalaj de protecie contra prafului, umezelii !i
aciunii aerului marin s$rat, este introdus$ n container.
Utilizarea cartonului ondulat la ambalare !i la confecionarea l$zilor de
ambalaj este n prezent un fapt obi!nuit. Acest material se fabric$ azi ntr-o mare
varietate de grosimi, rezistene etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai
multe straturi putnd rezista cu u!urin$ la sarcinile de stivuire.
Ambalajele din pl$ci fibrolemnoase sunt dimensionate ca s$ reziste n, mod
obi!nuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face fa$ la stivuire !i lovituri.
Utilizate ns$ n condiiile de protecie pe care le ofer$ containerul, acest coeficient de
siguran$ poate fi redus, n funcie de greutatea pe care va trebui s$ o suporte pe
n$limea containerului.

2. Condi#ii %i aspecte ale tehnologiei de ncrcare a mrfurilor n containere de
mare capacitate
Containerul de mare capacitate este o unitate de transport care permite
transferul cu u!urin$ de pe un mijloc de transport pe altul !i o nc$rcare-desc$rcare
rapid$ a navelor n porturi, ceea ce este o realizare de o deosebit$
importan$ economic$. Se pare ns$ c$ n dorina de a proiecta un container care s$
poat$ fi manipulat ct mai bine s-a neglijat faptul c$ accesul n interior !i umplerea cu
m$rfuri trebuie s$ se fac$ cu u!urin$, problem$ esenial$ !i care trebuie s$ fie
rezolvat$ n consecin$. Din aceast$ cauz$ containerul de uz general, fiind n
majoritatea cazurilor prev$zut numai cu o u!$ frontal$, introducerea marfurilor n
interior se face cu destul$ dificultate.
Normele de nc$rcare a containerelor sunt prev$zute n diferite

instruciuni,
cum ar fi recomand$rile pentru nc$rcarea containerelor din Lloyd Register !i alte
registre navale. Corespunz$tor acestor norme, un container ISO tip 1A poate purta o
nc$rc$tur$ de 25 t, la o mas$ brut$ maxim$ corespunz$toare, de 30 t. Aceasta
nseamn$ c$ la o suprafa$ interioar$ de cea 26 m
2
, corespunde o nc$rcare de
aproximativ o t/m
2
, n bro!ura Asociaiei Transportatorilor americani pe calea ferat$,
n care se dau indicaii beneficiarilor de containere, se indic$ o nc$rc$tur$ maxim$ de
1,7 t/m
2
. Registrul Lloyd indic$, referitor la sarcina admisibil$ pe podeaua
containerului, valoarea de cca 1,5 t/m
2
, constructorul trebuind s$ calculeze o
426
nc$rc$tur$ dubl$ pentru a rezista la solicit$rile suplimentare datorite mi!c$rilor navei
(tangaj !i ruliu) pe mare !i la operaiile de nc$rcare-desc$rcare, ridicare !i coborre.

3. Metode %i utilaje folosite la ncrcarea cu mrfuri a containerelor de mare
capacitate.
Metodele de nc$rcare ocup$ un loc deosebit ntre factorii care influeneaz$
construcia containerelor, n special a acelora cu lungime mare. Astfel, n cazul
introducerii n containere a m$rfurilor pe palete se folosesc stivuitoare cu furc$, a
c$ror construcie trebuie s$ corespund$ cu condiiile de lucru: cu electroacionare
u!oare, !i n$limea catargului de maximum l 800 mm, n vederea ncadr$rii n
dimensiunile interioar. n afar$ de aceasta, este indicat ca stivuitorul sa fie dotat cu
mecanism pentru deplasarea lateral$ a furcilor !i de nclinare a acestora n vederea
a!ez$rii ct mai precise a paletei cu nc$rc$tura n stiv$ !i lng$ pereii containerului.
n cazul folosirii cu furc$, este indicat ca interiorul conteinerului s$ fie protejat
mpotriva loviturilor, cu ajutorul unor benzi metalice de protecie, sudate pe pereii
laterali, iar pardoseala s$ fie nt$rit$ n zona din apropierea u!ii cu tabl$ din oel,
aluminiu sau confecionat$ din lemn de esen$ tare.
n cazul cnd folosirea !tivuitoarelor cu furc$ nu este posibil$ sau nu este
rentabil$, metoda cea mai eficient$ este deplasarea m$rfurilor pe !ine mobile sau
utilizarea de platforme cu role. S-a experimentat, de asemenea, construirea unor
containere prev$zute cu o podea suplimentar$ suprapus$ pe podeaua de rezisten$ a
containerului. Aceast$ platform$ mobil$ (inspirat$ de la palet$) poate fi scoas$
din container n spaiul afectat expediiei pentru a fi nc$rcat$ cu m$rfurile ambalate !i
apoi reintrodus$ n interiorul containerului ca o unitate de nc$rc$tur$ obi!nuit$ (fig.
11.5.1). Greutatea suplimentar$ datorit$ platformei, ad$ugat$ la greutatea
containerului, este de 240260 kgf.
Un avantaj al sistemului este posibilitatea de nc$rcare rapid$, cu m$rfuri a
platformei, din cel puin trei p$ri.
n funcie de organizarea locului de expediie nc$rcarea containerelor cere
puni de trecere pentru a u!ura accesul utilajelor cu furc$ sau utilizarea de platforme
ridic$toare (ascensor).
A!a, de exemplu, este cazul nc$rc$rii unui container la o ntreprindere care nu
are ramp$, containerul r$mnnd pe semiremorca cu care a fost transportat. Cu furca
stivuitorului se introduce, de la sol, n container o transpalet$ manual$ sau electric$.
La rndul lor, paletele nc$rcate sunt preluate de jos, ridicate !i plasate cu
ajutorul stivuitoarelor n gura containerului, de unde transpaleta le a!eaz$ n interior n
ordinea prescris$. Pentru paletele care urmeaz$ a fi introduse, dup$ ce containerul a
fost 2/3 nc$rcat, sunt necesare un num$r mare de manevre, deoarece spaiul
disponibil pentru circulaia transpaletei se reduce considerabil. n partea final$ a
operaiei de nc$rcare, utilajul este cobort la sol, ultimele palete fiind a!ezate !i
mpinse la locul lor cu ajutorul furcilor stivuitorului, operaie nu este totdeauna
posibil$ a fi executat$ n mod satisf$c$tor.
n schimb nc$rcarea cu stivuitorul sau cu transpalet$, a containerului a!ezat la
sol nu prezint$ dificult$i, fiind suficient$ o punte de trecere care s$ nu se deformeze
sau s$ alunece sub sarcin$.
nc$rcarea de la ramp$ a containerelor aflate pe semiremorci este favorabil$ !i
ndeob!te practicat$ (fig. 11.5.2.), dar n anumite cazuri, care privesc numai
semiremorcile monoax de 10-20 tf, o manevr$ gre!it$, cum ar fi introducerea
utilajului pn$ la cap$tul containerului, poate produce o r$sturnare a ansamblului (fig.
11.5.23).
427

Fig. 11.5.1. nc$rcarea containerului cu ajutorul unei platforme mobile suplimentare

Fig.11.5.2. nc$rcarea la ramp$ a unui container cu m$rfuri cnstituite n unit$i de
nc$rcare pe palete manipulate cu un c$rucior stivuitor.

Fig. 11.5.3. O manevr$ gre!it$ poate r$sturna semiremorca purt$toare

4. Problemele ncrcrii cu mrfuri a containerului. Procedee de imobilizare a
ncrcturii.
nc$rcarea frontal$ a containerului este practicat$ n majoritatea cazurilor !i
recomandarea ISO prevede n mod expres, la containerele de uz general, amplasarea
u!ilor n acest mod. n aceast$ situaie, trebuie s$ fie g$site cele mai eficiente metode
!i mijloace posibile. n primul rnd, n scopul unei introduceri !i a unei a!ez$ri a
m$rfurilor n interiorul containerului ntr-un timp relativ scurt !i n mod corect, este
deosebit de important ca bunurile n cauz$ s$ fie constituite, a!a cum s-a ar$tat mai
428
nainte, n unit$i de nc$rc$tur$ care s$ poat$ fi manipulate cu furca utilajelor -
c$rucioare cu furca stivuitoare sau cu transpaleta. Pentru utilizarea volumului
maxim, dimensiunile acestor unit$i de nc$rc$tur$ trebuie s$ fie modulate cu
dimensiunile interioare ale containerului. A!a cum s-a ar$tat, s-a standardizat un
sistem de dimensiuni ale ambalajelor. Astfel de sisteme permit nu numai o utilizare
raional$ a volumului containerului dar asigur$ o bun$ stivuire n a!a fel nct spaiile
dintre ambalaje reprezint$ un minimum necesar pentru manipulare la introducerea !i
scoaterea unit$ilor de nc$rc$tur$, dar suficient pentru a evita deranjarea lor n timpul
transportului. n acest mod, una din cauzele pierderilor materiale datorit$ avarierii
m$rfurilor la manipularea containerelor !i la transport este nl$turat$.
Dac$ expeditorul poate prezenta la transport unit$i de ncarc$tur$ n ambalaje
cu dimensiuni modulate !i corelate cu dimensiunile containerului, este evident c$ se
obine o mare economie de timp la nc$rcare, a!ezare !i imobilizare a m$rfii pentru
asigurarea integrit$ii bunurilor containerizate. Dar, de multe ori, n transportul
containerizat se consolideaz$, ca unitate de nc$rc$tur$, ambalaje cu diferite
dimensiuni !i n acest caz este indicat de a se l$sa suficient spaiu n care s$ se
introduc$ subunit$i de nc$rc$tur$ ce joac$ rolul de fixare a nc$rc$turii totale a
containerului.
Pe de alt$ parte, natura ambalajului adoptat d$ na!tere la dificult$i a!a cum
este cazul ambal$rii produselor pulverulente !i granulare. Tasarea sacilor a!ezai pe
palete face ca, n volum, s$ se dep$!easc$ suprafaa acesteia !i n consecin$ la stivuire
s$ se ntrep$trund$ cu sacii de pe paleta al$turat$. Aceasta poate fi avantajos, putndu-
se forma unit$i de nc$rc$tur$ bine consolidate dar, n spaiul de manevr$ !i de
stivuire relativ restrns al containerelor este greu de operat !i, n consecin$, la
nc$rcare nc$rc$tura paletei va fi desf$cut$ n interiorul sau n pragul u!ii
containerului !i a!ezarea sacilor se va face manual, bucat$ cu bucat$. O soluie de a
efectua transportul sacilor pe palete introduse n container, ar fi s$ se plaseze perei
verticali separatori ntre palete, sau consolidai de palet$, confecionai, n general, din
foi de carton, cu condiia de a nu r$mne un spaiu prea mare ntre unit$ile de
nc$rc$tur$.
Acest exemplu !i altele arat$ c$ o stivuire corect$ a bunurilor !i m$rfurilor
ambalate sau neambalate nu trebuie neglijat$ niciodat$ !i nu e totdeauna u!or de
realizat. Dislocarea unit$ilor !i subunit$ilor de nc$rc$tur$ din cauza vibraiilor,
acceleraiilor !i decelar$iilor, loviturilor !i a altor !ocuri la care este expus containerul
sunt cauzate pierderi materiale de bunuri la transport. Containerele parial nc$rcate !i
containerele cu nc$rc$tur$ nestabil$ sau neuniform nc$rcate vor solicita metode
speciale !i materiale adecvate pentru fixarea sau pentru umplerea spaiilor goale.
Astfel, unele containere sunt prev$zute n interior, de-a lungul pereilor laterali, cu
profile speciale sau inele de care se poate fixa nc$rc$tura. n cazul m$rfurilor grele,
sunt necesare stelaje din lemn !i suporturi la baza nc$rc$turii, att pentru fixare ct !i
pentru a proteja containerul de eventualele lovituri datorit$ deplas$rii unit$ilor
transportate. Alte containere sunt prev$zute cu profile speciale, sudate de-a lungul
pereilor laterali interiori, care permit consolidarea m$rfurilor cu ajutorul unor bare de
lemn ce pot fi a!ezate n diferite poziii, n acest fel, containerul poate fi
compartimentat iar n unele cazuri, dac$ e necesar, se pot plasa pe aceste bare rafturi
din placi fibro-lemnoase sau placaje, eliminndu-se ambalajul de transport, rigid, cu
gabarit mare !i bineneles costisitor (fig. 11.5.4.).

429

Fig. 11.5.4. Diferite sisteme de fixare !i stivuire a m$rfurilor

Pentru imobilizarea m$rfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic
introduse n spaiile libere !i umplute cu aer la locul de expediie, cu ajutorul unui
compresor, respectnd condiia de a evita solicitarea u!ilor containerului (fig. 11.5.5.).
Aceast$ soluie rezolv$ nu numai umplerea cvasi-complet$ a spaiilor goale,
de multe ori de form$ neregulat$, dar mai prezint$ avantajul c$ aceste perne servesc,
datorit$ elasticit$ii lor, atenu$rii !ocurilor. Desigur c$ aceast$ soluie este mai
costisitoare !i cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe
care o are n exploatare echipamentul, compenseaz$ acest dezavantaj. Trebuie s$ se
mai in$ seama !i de modul cum se reglementeaz$ recuperarea !i returnarea la
proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind
utilizarea lor n cadrul unui trafic de containere pe distane convenabile !i orar fix, n
regim de schimb de m$rfuri complimentare.

Fig. 11.5.5. Imobilizarea m$rfurilor n container cu ajutorul pernelor umplute cu aer

Experiment$rile au ar$tat c$ se pot adopta !i alte soluii; astfel, pentru a umple
golul r$mas n mijlocul containerului de 20 tone, prin nc$rcarea de-a lungul pereilor,
a unit$ilor de nc$rc$tur$ formate pe palete mari dar nemodulate, se pot folosi, pentru
imobilizare, calupuri de polistiren expandat. Aceste calupuri sunt u!or de mnuit,
cnt$rind foarte puin fiecare, iar costul lor este redus, n plus avnd avantajul de a
putea fi refolosite la peste 20 de transporturi, ceea ce m$re!te !i mai mult eficiena lor.

430
5. Recomandri privind ncrcarea containerelor cu marfuri ambalate.
nc$rcarea containerelor cu m$rfuri nepaletizate sau paletizate trebuie s$
respecte anumite reguli, simple dar eficace, care tind s$ nl$ture deteriorarea
m$rfurilor !i a pereilor containerului prin lovire, deplasarea centrului de greutate al
nc$rc$turii !i chiar sc$derea calit$ii comerciale a m$rfurilor introduse n acela!i con-
tainer prin interinfluenare d$un$toare (miros, umiditate etc.).
Recomand(ri privind nc(rcarea m(rfurilor nepaletizate. M$rfurile
ns$cuite trebuie a!ezate esut, astfel nct s$ formeze o stiv$ bine consolidat$, care
s$ nu aib$ alunec$ri n timpul transportului (fig. 11.5.6, a).

1B

m
431

n

o

Fig. 11.5.6. Modalit$i de a!ezare a m$rfurilor n containere

Butoaiele trebuie transportate numai n poziia vertical$, pentru a nu se
rostogoli sub aciunea diverselor fore; ntre nivelele de butoaie se vor intercala
panouri de separare (fig. 11.5.6, b).
M$rfurile u!oare vor fi a!ezate totdeauna deasupra color grele, eventual se vor
utiliza !i n acest caz panouri de separare (fig. 11.5.6, c)
Piesele !i utilajele grele se transport$ pe s$nii pentru a preveni distrugerea
pardoselii containerelor la desc$rcare (fig. 11.5.6, d).Aceast$ cerin$ rezult$ din
constatarea c$, de obicei, expeditorul dotat cu macaralele necesare introducerii
pieselor !i utilajelor grele pe vertical$ n containerele deschise; primitorul nu are ns$,
n general, asemenea posibilit$i !i recurge la desc$rcarea prin tractare.
Rolele (de hrtie, de exemplu), ca !i butoaiele n cazul descris anterior, trebuie a!ezate
numai n poziie vertical$, rndurile fiind desp$rite prin panouri de separare (fig.
11.5.6, e).
Anvelopele auto se transport$ n stive, separate tot prin anvelope a!ezate pe
vertical$, n scopul elimin$rii mi!c$rilor nedorite (fig. 11.5.6, f).
Ambalajele de m$rime egal$ trebuie a!ezate dup$ un plan stabilit n prealabil,
care s$ asigure att o introducere !i scoatere rapid$ a acestora din container, ct !i o
utilizare maxim$ a spaiului din interior (fig. 11.5.6, g).
L$zile din lemn, m$rfurile nsacuite !i ambalajele din carton trebuie separate
unele de altele prin panouri (fig. 11.5.6, h).
Marfa cu miros puternic nu trebuie transportat$ n acela!i container cu m$rfuri
susceptibile de a fi depreciate prin miros, n anumite cazuri se poate practica o
separare prin panouri, n condiiile unui container cu o bun$ ventilaie (fig. 11.5.6, i).
432
Marfa uscat$ poate fi nc$rcat$ n acela!i container cu marfa umed$ numai
atunci cnd acestea pot fi strict separate. n aceste situaii, marfa umed$ este a!ezata
totdeauna jos, iar marfa uscata deasupra (fig. 11.5.6, j).
Atunci cnd m$rfurile sunt nc$rcate n containere deschise, sau cu deschideri
pe lateral$, acele nc$rc$turi care au muchii !i coluri vii vor fi a!ezate la centru pentru
a nu deteriora prelatele containerului. O deosebit$ grij$ trebuie acordat$ elimin$rii
posibilit$ilor de alunecare a m$rfurilor (fig. 11.5.6, k).
Dac$ din lips$ de m$rfuri nu se poate nc$rca complet un container, atunci
marfa se dispune uniform centrat$, ncepnd de la suprafaa podelei, pe unul sau mai
multe rnduri; ultimul, dac$ este cazul, r$mnnd incomplet (fig, 11.5.6, l) .
Recomand$ri privind nc$rcarea m$rfurilor paletizate. Paletele standardizate 800 X l
200 mm (STAS 5673-73) !i cele cu dimensiuni 1 000 X l 200 mm, utilizate n special
n Europa, nu sunt modulate cu suprafaa de nc$rcare a containerelor de mare
capacitate ISO. Aceasta nseamn$ c$ nc$rc$tura paletizat$ nu va ocupa n ntregime
suprafaa de nc$rcare a diferitelor tipuri de containere.
Schemele de amplasare a paletelor 800 X l 200 mm n containerele ISO 1C,
1B !i 1A sunt ar$tate n fig. 11.5.6, m !i, similar, pentru paletele l 000 X l 200 mm, n
fig. 11.5.6, n.
Diversele dispozitive de fixare a m$rfurilor paletizate nu se vor plasa ntre
perei !i nc$rc$tura paletizat$, ci ntre nc$rc$turile paletizate (fig. 11.5.6, o).

6. ncrcarea %i imobilizarea mrfurilor grele, utilajelor %i, instala#iilor transportate
n containere.
Din experiena obinut$ n practica transportului containerizat, rezult$ c$ una
din problemele c$reia trebuie s$ i se acorde o deosebit$ importan$ este realizarea unei
repartiz$ri judicioase, ct mai uniforme, a sarcinii pe podeaua containerului. n acest
scop, n funcie de modul de ambalare a m$rfurilor, se pot adopta urm$toarele soluii:
a) nc$rc$tura const$ din l$zi cu perei netezi !i pereii acestora sunt suficient de
rezisteni pentru a suporta repartizarea uniform$ a nc$rc$turii; n acest caz, podeaua
containerului se acoper$ ct mai complet cu l$zi !i spaiul este utilizat f$r$ a crea
probleme dificile (fig. 11.5.7, a) ;
b) nc$rc$tura const$ din unit$i cu densitate volumetric$ mare, conducnd la o
nc$rc$tur$ care dep$!e!te rezistena admisibil$ corespunz$toare pe m
2
(de exemplu
1,7 tf/m
2
), deci suprafaa de contact cu podeaua containerului este mic$ !i nc$rc$tura
mare (sarcin$ concentrat$); n acest caz pentru ca nc$rc$tura s$ fie repartizat$
uniform, soluia const$ n a!ezarea unui num$r de grinzi transversale (supori) pe
podeaua containerului, n dreptul traverselor acestuia !i plasarea deasupra a unui rnd
de grinzi longitudinale, astfel ca s$ formeze un gr$tar (fig. 11.5.7, b) ;
c) nc$rc$tura const$ din m$rfuri grele ca !i n cazul precedent, dar construcia
containerului este mai rigid$; repartizarea uniform$ a nc$rc$turii poate fi realizat$,
folosind numai grinzi longitudinale a!ezate la un sfert din distana dintre pereii
laterali, rolul grinzilor transversale fiind preluat de ns$!i traversele containerului; n
acest fel, solicit$rile la ncovoiere sunt similare ca n cazul repartiz$rii uniforme a
nc$rc$turii (fig. 11.5.7, c) ;
433

Fig. 11.5.7. - Modalit$i de a!ezare a sarcinilor grele.

d) nc$rc$tura const$ tot din sarcini concentrate (cazul b !i c); pentru a realiza o
solicitare la ncovoiere a traverselor mai mica dect n cazul unei nc$rc$turi uniform
repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale dect n cazul c !i a!ezate mai
aproapiat de pereii laterali; soluia asigur$ un plus de stabilitate, eliminnd pericolul
r$sturn$rii m$rfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.)

Fig.11.5.8. - Utilaj introdus n container pe sanie, a!ezat pe grinzi longitudinale !i
imobilizat de o ram$ fixat$ de-a lungul pereilor containerului

Din punct de vedere practic mai importante sunt soluiile c !i d, soluii la care
trebuie luate n considerare unele recomand$ri. Astfel, cnd se manipuleaz$ o
nc$rc$tur$ cu o greutate specific$ mare, de exemplu utilaje, iar aceast$ solicitare este
egal$ sau mai mare ca rezistena admisibil$ a podelei containerului, trebuie avut grij$
ca grinzile sa fie plasate pe ntreaga lungime a containerului !i uniform repartizate,
f$r$ s$ creeze ele nsele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerinele de
planeitate !i rezisten$ a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente
ajut$toare cu rezisten$ mai mic$ a acestora, ntre podeaua containerului !i grinzi
(pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente s$ contribuie la repartizarea
uniforma a nc$rc$turii sau ca amortizare la !oc.
434
Iat$ de ce produc$torul !i expeditorul trebuie s$ acorde o mare atenie modului
n care sunt nc$rcate containerele cu m$rfuri, pentru evita pierderile cauzate de
avarierea m$rfurilor !i ns$!i a containerului. Tot a!a de mare atenie trebuie acordat$
a!ez$rii m$rfurilor n dreptul u!ilor (fig. 11.5.9.).
Astfel, n fig. 11.5.9, a nc$rc$tura este imobilizat$ n dreptul u!ii printr-un
perete de lemn, placaj etc. fixat de pereii laterali ai containerului; n fig. 11.5.9, b
sarcina ocup$ tot spaiul cantainerului, u!a fiind protejat$ printr-un perete de lemn; n
fig. 11.5.9, c sarcina aflat$ la distan$ mare de u!$ se imobilizeaz$ printr-un perete
sprijinit de bare de lemn de seciune p$trat$ !i t$lpi de lemn intermediare, a!ezate ntre
montani !i piesele de col ale containerului; n fig. 11.5.9, d unit$ile de nc$rc$tur$
sunt separate printr-un perete intermediar care fixeaz$ straturile superioare ale
m$rfurilor ambalate.

c d
Fig. 11.5.9 Modalit$i de fixare a marfurilor n dreptul u!ilor

O alt$ recomandare prive!te forma pe care o prezint$ m$rfa la transport. Astfel,
trebuie evitat$ nc$rcarea containerului cu obiecte, utilaje etc. ascuite, neprotejate,
care puse n mi!care, datorit$ schimb$rii poziiei containerului la manipulare !i
transport, pot produce grave avarii !i accidente.
n cazul nc$rc$rii containerului cu sarcini uniform repartizate, nu apar
dificult$i din punct de vedere al solicit$rilor pe pereii laterali, dat fiind stabilitatea
nc$rc$turii n container. Oricum, n scopul protej$rii pereilor, trebuie evitat$, ct mai
mult posibil, mi!carea nc$rc$turilor n interiorul containerului.
Tot n scopul proteciei lor, pereii pot fi astfel construii nct s$ reziste la
!ocuri sau sunt perei speciali prev$zui cu saltele amortizoare. Cnd spaiul din
interiorul containerului nu este completat cu m$rfuri n partea superioar$, sub tavan,
acesta se poate limita !i asigura cu pl$ci intermediare din fibre rezistente, din carton
ondulat sau din foi de carton lipite cu benzi adezive, ultima soluie fiind mai puin
indicat$ !i utilizat$ n containere, n special n transportul maritim.
Unit$ile de nc$rc$tura pot fi separate, de asemenea, prin panouri orizontale
cnd, din anumite considerente, se impune aceasta. Unul din aceste considerente este
c$ se pot realiza economii din eliminarea unui ambalaj obi!nuit stivuibil, deoarece
produsele a!ezate pe suprafeele orizontale ale panourilor sunt protejate contra
435
r$sturn$rilor !i deplas$rilor inerente cauzate de manipularea containerelor. De
exemplu, un produc$tor adopt$ aceast$ soluie pentru transportul micromotoarelor pe
care le a!eaz$ pe astfel de platforme, iar pentru protecie contra coroziunii le acoper$
cu folie sau utilizeaz$ materiale sicative.
Toate aceste soluii se refer$ la nc$rc$turi formate din cutii, baloturi, butoaie
etc. care pot fi repartizate !i constituite n sarcini unitare, n cazul ilustrat n fig.
11.5.7. !i 11.5.9. nc$rc$tura const$ dintr-un utilaj sau instalaie care ocup$ un volum
mare, trebuind n acela!i timp s$ fie fixat$ la distan$ de pereii laterali, iar pentru o
repartizare corect$ a sarcinilor pe podeaua containerului vor trebui interpuse grinzi la
baza platformei pentru ca sarcina s$ acioneze pe o suprafa$ ct mai mare posibil$.
n cazul unei nc$rc$turi cu greutate specific$ mare !i n care volumul
containerului nu este n ntregime folosit, utilajul trebuie astfel amplasat n interiorul
containerului nct centrul de greutate s$ fie situat ct mai jos !i ct mai n mijlocul
distanei ntre pereii laterali !i frontali, n acest fel se evit$ nepl$cerile la transport !i
depozitare care pot conduce la avarierea pereilor containerului.
Pentru fixarea pe podea a utilajelor se utilizeaz$ de c$tre beneficiarii de
transport n containere, grinzi cu grosime de 65 mm care se a!eaz$ pe reeaua format$
din traversele podelei, nu prea aproape de mbin$rile ntre perei !i podea !i de
montani. Un mod de fixare al grinzilor poate fi realizat prin mbinare cu !uruburi,
ntre grinzi !i platforma utilajului; la nevoie se pot fixa cu cuie, de suporturile de
lemn, scndurile groase ale platformei. Datorit$ naturii diverse a m$rfurilor
transportate !i a posibilit$ilor existente, este recomandabil ca soluia cea mai potrivit$
s$ se determine numai printr-o studiere atent$ !i ncerc$ri practice.
O alt$ soluie de imobilizare a utilajelor pe podeaua containerului este
folosirea de rame nchise formate din grinzi a!ezate pe podea la mbinarea cu pereii
containerului. n aceast$ ram$, ma!ina (utilajul etc.) se fixeaz$ cu supori intermediari,
sprijinii pe traversele containerului.
Imobilizarea nc$rc$turii n interiorul containerului se mai poate realiza printr-
o plas$ ntins$ ntre traverse !i nc$rc$tur$, n acest mod solicit$rile se transmit
traverselor, m$rind sigurana transportului. Bineneles c$ n cazul transportului de
utilaje, acestea se vor a!eza n lungul containerului, poziie n care stabilitatea
ncurc$turii este mai mare.
O grij$ deosebit$ trebuie acordat$ fix$rii nc$rc$turilor care prezint$ centrul de
greutate plasat n partea superioar$ a suprafeei de sprijin, caz n care se utilizeaz$,
pentru o bun$ fixare, construcia de grinzi-reea.
n scopul unei bune arim$ri se pot realiza !i alte sisteme. Astfel, se va prinde !i
fixa n punctul cel mai nalt sau deasupra centrului de greutate al utilajului un cablu
legat de peretele containerului (fig. 11.5.10, a). Aceast$ soluie se aplica cu bune
rezultate la containerele cu perei profilai de exemplu, la containerele metalice
(din oel) prev$zute cu bare de oel sudate n cavit$ile profilelor, astfel plasate !i
concepute ca s$ nu avarieze m$rfurile sau s$ jeneze manipularea acestora.
n unele cazuri, utilajele se arimeaz$ cu cabluri de rama de fixare a!ezat$ pe
podea. Eficacitatea arim$rii este cu att mai mic$ cu ct unghiul ntre cablul de
arimare !i perpendiculara la platform$ dus$ prin centrul de greutate al utilajului este
mai mic. O soluie mbun$t$it$ este de a fixa cablul de leg$tur$ ntre partea dreapt$
superioar$ a utilajului !i partea sting$ a ramei podelei !i invers (fig. 11.5.10, b).
Aceste procedee nu sunt limitative, proiectantul !i specialistul vor alege, construi !i
imagina !i alte soluii eficiente, funcie de condiiile de nc$rcare !i m$rfurile destinate
unui transport n containere de mare capacitate (fig. 11.5.10, c). Pentru o rezolvare
corespunz$toare a nc$rc$rii containerului se impun dou$ cerine: prima, de a
436
nc$rca containerul ct mai rapid posibil pentru ca mijlocul de transport s$ staioneze
la locul de nc$rcare ct mai puin; a doua ca un container s$ fie nc$rcat cu unitai de
nc$rc$tur$ convenabile, pentru o u!oar$ manipulare la desc$rcare la beneficiar, f$r$ a
se m$ri cheltuielile necesare cu aceste operaii.

Fig. 11.5.10. - Modalit$i de arimare a sarcinilor grele sau utilajelor.

Astfel, de exemplu, prima cerin$ se poate satisface pe urm$toarele c$i :
a) pentru containerul care se ncarc$ prin partea frontal$, unitatea de nc$rc$tur$ sau
sania pe care este fixat utilajul, subansamblul sau piesa deta!at$ se introduce n
interiorul containerului cu ajutorul unui c$rucior cu role sau prin alunecare;
b) pentru containerul cu deschidere n partea superioar$ (open-top),
nc$rc$tura se a!az$ pe o platform$ sau sanie !i prin ridicare cu macaraua se
introduce n container unde se poate fixa cu cteva pene sau prin procedeele descrise
mai nainte.
Pentru a doua cerin$, trebuie precizat$ forma n care trebuie preg$tit$ marfa.
n cazul cnd unit$ile de nc$rc$tur$ sunt de m$rime mijlocie, de exemplu butoaie sau
alte ambalaje, manipularea comod$ este posibil$ cu ajutorul stivuitoarelor, iar pentru
unit$i ambalate cu volum redus, se formeaz$ unit$i pe palete care se introduc n
container n tehnologia ar$tat$ mai nainte.
n concluzie, considerabilele beneficii obinute din utilizarea containerelor pot
fi diminuate sau anulate dac$ bunurile transportate nu ajung la beneficiar n condiiile
optime necesare utiliz$rii lor sau dac$ containerul este avariat.
n acest fel se poate spune c$ succesul sistemului de transport containerizat,
depinde, f$r$ ndoial$, nu numai de modul cum se efectueaz$ operaiile de nc$rcare-
descarcare n !i din mijloacele de transport, dar depinde tot a!a de mult de tehnica
ambal$rii !i grup$rii prealabile a bunurilor, constituindu-se unit$i de nc$rc$tur$
sigure, cu posibilitate rapid$ de introducere !i corect imobilizate n interiorul
containerului, tehnic$ care devine, pe zi ce trece, o adev$rat$ specializare.

437
11.6. ASPECTE FUNC#IONALE ALE TEHNOLOGIILOR DE
TRANSPORT, MANIPULARE $I DEPOZITARE, BAZATE PE
UTILIZAREA CONTAINERELOR DE MARE CAPACITATE

Analiznd tehnologiile de transport-manipulare !i depozitare bazate pe
utilizarea containerelor de mare capacitate, problemele pe care le ridic$ acestea,
att beneficiarilor de transport ct !i unit$ilor de transporturi specializate, se
constat$ c$, containerele de mare capacitate ndeplinesc o serie de funcii cum ar
fi:
unitate de manipulare !i transport;
unitate de depozitare;
unitate de ambalaj ;
unitate de producie;
unitate de inventariere;
unitate de m$sur$ n comanda !i livrarea m$rfurilor, containerul
simplificnd facturarea, marfa putnd fi nscris$ n documente n num$r de
containere.

a. Containerul de mare capacitate ca unitate de manipulare *i transport.
n circulaia m$rfurilor o pondere important$ o au m$rfurile amba1ate n
1$zi, cutii de carton, saci, baloturi, bidoane, butoaie etc. precum !i unele
m$rfuri neambalate. Aceste m$rfuri au greut$i mici !i valoare relativ
mare cuprinznd o gam$ larg$ de produse ale industriei alimentare,
industriei u!oare, industriei chimice,, construciilor de ma!ini etc.
n general, acestor m$rfuri cu bucata, ambalate, 1e este caracteristic$
greutatea mic$ !i manipularea repetat$ n procesul de transport, de la locul de
fabricatie pn$ la consumatori.
Folosirea containerelor de mare capacitate permite unirea mai multor
m$rfuri separat, de greutate mic$, ntr-o unitate mai mare care s$ poat$ fi transportat$ !i
manipulat$ mecanizat, accelernd !i u!urnd procesul de nc$rcare-desc$rcare,
asigurnd totodat$ !i integritatea m$rfurilor. De aici rezult$ faptul c$, containerul de
mare capacitate formeaz$ o unitate de manipulare, avnd n vedere faptul c$ el
constituie n acelai timp o unitate de nc$rc$tur$ !i de grupaj, dnd posibilitatea
manipul$rii sale cu ajutorul mijloacelor mecanizate, indiferent de num$rul de
manipul$ri necesare, n cadrul operaiilor de depozitare, nc$rcare !i desc$rcare pe !i de
pe mijloacele de transport.
Containerul de mare capacitate formeaz$ o unitate de transport, prin faptul c$ el
poate fi considerat ca un utilaj de transport, nlocuind cutia unificat$ a diferitelor
mijloace de transport rutiere, feroviare, navale !i aeriene, putnd fi u!or deta!at !i
manevrat, cu un consum minim de munc$ social$.
Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt standardizate pe plan
internional, ca !i elementele constructive obligatorii ale acestora, cum sunt piesele de
col'". Acestea permit att ridicarea containerelor la operaiile de transbordare, folosind
utilaje special concepute pentru prinderea de piesele de col superioare ct !i pentru
fixarea containerelor pe mijloacele de transport prin piesele de col inferioare.
Existenta pieselor de col fixate constructiv la cote precise ntr-un cadru spaial
bine determinat !i standardizat att pe plan intern ct !i pe plan internaional, a impus
construirea !i amenajarea corespunz$toare a mijloacelor de transport, astfel nct s$
asigure stabilitatea containerelor n tot timpul deplas$rii, fie numai n plan orizontal, fie
n plan orizontal !i vertical.
438
n acest mod containerele au universale pentru orice categorie de mijloace de
transport, special construite, pentru sistemul de transport n containere de mare
capacitate standardizate I.S.O.
Pentru a se putea realiza funcia principal$ de transport !i manipulare, n condiii
de eficient$ economic$ sporit$, este absolut necesar$ realizarea unei corelaii depline
ntre dimensiunile containerelor !i platforma mijloaceilor de transport rutiere !i
feroviare.

b. Containerul de mare capacitate ca unitate de depozitare. Funcia
containerului ca unitate de depozitare se manifest$ prin faptul c$ m$rfurile constituite n
unit$i de nc$rc$tur$ !i asezate n containere de mare capacitate, a!teapt$ expedierea lor
din cadrul ntreprinderilor produc$toare, pe parcurs asteapt$ continuarea transportului
cu alte mijloace de transport, iar la destinaie a!teapt$ pentru desc$rcarea lor n vederea
desfacerii sau consumului.
n organizarea activit$ii depozitelor, containerizarea aduce concepii noi !i
eficiente, putnd conduce chiar la eliminarea cl$dirilor depozitelor, nlocuirea lor cu
platforme de depozitare. Containerul de mare capacitate ofer$ posibilitate de depozitare
temporar$ n aer liber ducnd la m$rirea capacit$ii de depozitare, prin posibilitatea
stivuirii pe mai multe rnduri.
Posibilitatea folosirii containerelor ca spaii de depozitare n ntreprinderile
industriale nu este eficient$, avnd n vedere faptul c$ n general ntreprinderile sunt
dotate cu spaii de depozitare pentru tehnologii clasice, care pot primi unit$iile de
nc$rc$tur$ transportate n containere de mare capacitate pe care le integreaz$ n
cadrul fluxurilor de producie. De asemenea, trebuie s$ ar$t$m c$ ntreprinderile
industriale n marea lor majoritate au un trafic zilnic redus de containere de mare
capacitate, fapt ce nu justific$ dotarea lor cu mijlolace de manipulare a
containerelor de mare capacitate. Ori, n acest caz folosirea containerelor de mare
capacitate, ca spaii de depozitare, n cadrul ntreprinderilor industriale, implic$ !i
imobilizarea mijloacelor de transport pe care se afl$, a semiremorcilor, cu efecte
directe asupra cre!terii cheltuielilor globale de transport !i a volumului de investiii
pentru cre!terea parculul de containere de mare capacitate !i de semiremorci.
Eficiena transporturilor n containere de mare capacitate este cu att mai mare
cu ct acest ea se afl$ mai mult la operaiuni efective de transport. Acest lucru
necesit$ o preocupare permanent$ a tuturor factorilor (nc$rc$tori, desc$rc$tori,
cump$r$tori, unit$i de transport), care concur$ la realizarea acestora, pentru
reducerea staion$rii containerelor n d1ferite faze ale procesului de transport,
respectiv pentru reducerea perioadei de rulaj a containerelor.
Folosirea containerelor ca spaii de depozitare este eficient$ n punctele de
concentrare a traficului, terminale auto - cale ferat$ sau auto - cale ferat$ - naval,
acolo unde se formeaz$ unit$ile de manipulare !i transport, unde au loc operaii de
trecere a m$rfurilor de pe un mijloc de transport pe altul.
n aceste puncte se reduc foarte mult cheltuielile de manipulare a rn$rfurilor,
de depozitare propriu-zis$, se evit$ deterior$rile !i sustragerile.
n acest sens sunt semnificative rezultatele obinute prin folosirea
containerelor de mare capacitate la transportul !i p$strarea legumelor !i fructelor.
Astfel, n cazu1 nc$rc$rii pe cmp, transportului !i depozit$rii cartofilor, pierderile
la transport !i p$strare
,
se reduc cu 14-15%, se elimin$ circa 26 operaii manuale de
manipulare !i se reduc cheltuielile globale de transport, ntre sursele de producie !i
consumatori, de 2-2,5 ori. La ro!ii pierderile se reduc de la 70% n transport clasic la
0,80% n transport containerizat. La fiecare 100.000 de tone producie fructe !i
439
legume se economisesc 55,7 mii
3
m de material lemnos pentru l$die !i se elibereaz$
758 de lucr$tori.
Containerele de mare capacitate pot fi utilizate ca depozite temporare n timpul
lucr$rilor agricole, pentru aprovizionarea cu combustibil lubrefiani, piese de schimb,
ngr$!$minte etc. De asemenea, ele pot fi utilizate cu succes !i pentru p$strarea !i
depozitarea temporar$ a produselor perisabile, caz n care se apeleaz$ la containere
frigorifice, cu efecte directe asupra reducerii volumului necesar de antrepozite frigorifice.
c. Containerul de mare capacitate ca unitate de ambalaj. A!a cum a dovedit
experiena, containerul de mare capacitate, pe lng$ alte funcii pe care le ndepline!te n
cadrul tehnologiilor de transport containerizate, ndepline!te !i funcia de unitate de
ambalaj, avnd printre altele !i rolul de a proteja m$rfurile n timpul transportului,
manipul$rii !i depozit$rii cu efecte asupra elimin$rii totale sau pariale a ambalajelor
obi!nuite de transport.
Problema ambal$rii este una din componentele importante ale logisticii
industriale, avnd n vedere rolul ambalajolor m$rfuri1or att n activitatea de transport-
manipulare ct !i la prezentarea m$rfurilor c$tre consumatori.
Scopul principal al ambajului de transport este acela de a ap$ra produsul de
solicit$rile la care este supus n timpul manipul$rii !i transportului. n ceea ce prive!te
solicit$rile din timpul transportului, tipice pentru mijlocul de transport propriu-zis, trebuie
s$ se rein$ faptul c$ ele nu se modific$ n mod sensibil, n afar$ poate de transportul
ferviar cu trenuri directe cu compoziie fix$, la care sunt eliminate !ocurile !i loviturile
caracteristice, cauzate de manevrele tradiionale din staiile de triaj.
Solicit$rile din timpul manipul$rii vor fi cele mai reduse n cazul fo1osirii
containerelor de mare capacitate. Ocaziile de mi!care !i manipulare a inc$rc$turii se reduc
pn$ la a se elimina n cazul unui container cu transport direct din poart$ n poart$,
r$mnnd numai operaiile de nc$rcare-desc$rcare n !i din container, precum !i
transbordarea acestuia de pe un mijloc de transport pe altul.
O mare gam$ de sodicit$ri rezult$ din manipularea containerelor !i depinde de
tipul de utilaje pentru ridicarea !i deplasarea acestora dintr-un loc n altul.
Folosirea containerelor de mare capacitate la o parte nsemnat$ de m$rfuri elimin$
ambalajul obi!nuit de transport, iar pentru altele se folosesc ambalaje mai ieftine,
m$rindu-se num$rul de refolosiri.
Avnd n vedere faptul c$ unele ambalaje de transport sunt, confecionate din
lemn, se evit$ un consum important de mas$ lemnoas$ la nive
,
lul economiei naionale.
Metoda !i mij1oacele de ambalare depind n mare m$sur$ !i de modul de
a!ezare !i fixare a m$rfurilor n containere de mare capacitate, precum !i de felul !i
caracteristicile m$rfurilor.
Trebuie s$ ar$t$m c$ in multe cazuri, datorit$ folosirii unor ambalje de transport
neadecvate, elimin$rii lor totale la o serie de produse pentru a se evita distrugerea
m$rfurilor n timpul transportului !i manipul$rii se folose!te o cantitate mare de
materiale, de umplutur$ pentru protecia !i fixarea m$rfurilor cu efecte nefavorabile,
att asupra utiliz$rii capacit$ii volumetrice a containerelor ct !i a cheltuielilor totale de
ambalare, care cuprind pe lng$ ambalajul propriu-zis de transport a1 m$rfurilor !i
costul materialelor de umplutur$ !i fixare a m$rfurilor, de asemenea pun n pericol !i
integritatea m$rfurilor. Att ambalajul de transport ct !i tehnica de ambalare !i cea de
a!ezare a m$rfurilor n containere de mare capacitate (stivuire) trebuie alese n funcie
de felul m$rfurilor ce fac obiectul transportului, precum !i de particularit$ile relaiilor
de transport, de preferinele beneficiarilor, impuse mai ales n traficul de comer
exterior, precum !i de felul mijloacelor de nc$rcare sau desc$rcare alese.
440
n cadrul traficului de comer exterior, muli exportatori au luat m$suri de
reducere a dimensiunilor ambalajelor !i aceasta ntrucit majoritatea m$rfurilor suport$
n transporturile maritime !i fluviale navlul de volum, !i n consecin$, cu ct volumul
va fi mai mic (m$surat n num$r de containere sau
3
m ) cu att navlul total va fi mai
redus.
Reducerea volumului ocupat de m$rfuri nu nseamn$ numai reducerea navlului
dar !i reducerea spaiului necesar pentru nmagazinare, redurcerea cheltuielilor de
manipulare !i evident, reducerea cheltuiehlor de ambalare.
Mai ales la m$rfurile de export, una din direcile cele mai importante n vederea
cre!terii eficienei economice a transporturilor containerizate este reducera ambalajului
de transport, att ca dimensiuni ct !i prin a!ezarea mai compact$ a coninutului,
dezasamblarea sau desfacerea articolelor de expediat.
Compresia poate fi de asemenea folosit$ pentru m$rfuri textile, piel$rie !i es$turi
etc.
O alt$ metod$, cu rezultate bune n utilizarea capacit$ii volumetrice, att a
mijIoacelor de transport n trafic clasic ct !i a containerelor de mare capacitate, este
dezasamblarea.
Un mijloc de transport rutier, feroviar sau un container de mare capacitate,
expediat cu m$rfuri dezasamblate, reduce volumul necesar de transport, ntre 10-25%,
cu efecte importante n reducerea necesarului de mijloace de transport, de containere,
respectiv n reducerea cheltuielilor de transport.
Avnd n vedere faptul c$ tehnica de ambalare a devenit o component$ foarte
important$ a containeriz$rii, vor trebui luate m$suri de c$tre organele de concepie din
cadrul, institutelor de proiectare, pe ramuri ale economiei naionale, precum !i de c$tre
ntreprinderile cu un trafic mare de transpoturi containerizate, n sensul, acceler$rii
ritmului cercet$rilor proprii !i experiment$rilor din acest domeniu important al
circulaiei bunurilor materiale, n scopul proiect$rii unor ambalaje mai u!oare !i mai
rezistente, la preurl reduse.
Pe lng$ aceste funcii, containerul de mare capacitate poate fi folosit n multe cazuri n
cadrul transportului uzinal, prelund m$rfurile constituite n unit$i de nc$rc$tur$,
imediat dup$ ultima operaie a fluxului tehnologic de producie. De asemenea, el este
folosit pentru stocajul n vederea expedierii.
Referitor la stocarea diferitelor materii prime !i materiale n ntreprinderile
industriale, containrele au rolul de a simplifica operaiile greoaie !i costisitoare de
inventariere periodic$, permind o urm$rire u!oar$ a stocurilor existente, ele constituind
n acela!i timp unit$i de m$sur$ n comanda !i livrarea m$rfurilor.
Consider$m c$ aceste ultime funcii, containerul de mare capacitate le poate
ndeplini n mod eficient numai la materiile prime !i materiale, care au o mi!care
accelerat$ n cadrul ntreprinderii.
Datorit$ acestei mari variet$i de funcii, pe care le ndeplinesc containerele de
mare capacitate, noua tehnologie de transport-manipulare !i depozitare s-a extins att n
sfera proiduciei ct !i n magazinaj, n sfera circulaiei m$rfurilor, oferind soluii
avantajoase att pentru expeditori !i beneficiari ct !i pentru ntreprinderile de transport
specializate.
Aplicarea cu succes a tehnodogiilor de transport-manipulare !i dpozitare a
m$rfurilor n containere de mare capacitate presupune:
o baz$ tehnico-material$ adecvat$, compus$ din mijloace de transport de diferite
tipuri specializate, mijloace de manipulare !i transbordare specializate, att la
beneficiari ct !i n cadrul unit$ilor de transport, un parc numeros !i diversificat
de containere de mare capacittate;
441
proiectarea unor tehnologii adecvate, privind nc$rcarea-desc$rcarea-ambalarea,
transbordarea !i depozitarea containerelor de mare capacitate;
organizarea transporturilor containerizate, al$turi de paletizare !i pachetizare, sub
forma unui sistem unitar, integrat n sistemul unitar de de transporturi, existent
n cadrul economiei naionale.


Distributia Si Logistica Marfurilor

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Distributia Si Logistica Marfurilor

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA

I intervalul mediu ntre dou$ livr$ri succesive de la furnizor(ntre dou$ reaprovizion$ri de la

termenul efectiv de epuizare a - t

termenul programat de livrare

- durata programat$ ntre livr$ri

durata asigur$rii consumului - T

durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv

I reprezint$ intervalul mediu ntre dou$ intr$ri succesive, normale de resurs$

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

I = intervalul madiu ntre dou$ livr$ri successive de la furnizor(ntre dou$

r cererea medie de consum care se calculeaz$ cu ajutorul relaiei:

Вам также может понравиться