L'Industrie Jardinière Du Territoire

LIndustrie jardinire du territoire
ou Comment les entreprises sengagent

dans le dveloppement des comptences
Les destructions demplois industriels relayes dans les mdias masquent les diffcults
de recrutement dans lindustrie. Ces diffcults psent sur le dveloppement et la
comptitivit des entreprises. De nombreux acteurs, publics ou privs, locaux et nationaux,
se mobilisent face ce problme.
Cette tude de La Fabrique de lindustrie analyse les relations entre les entreprises
industrielles et les territoires dans le domaine des ressources humaines et rend
compte de diverses dmarches dentreprises qui simpliquent avec succs dans le
dveloppement local des comptences. La mtaphore du jardinier vient caractriser ce
type dinvestissement territorial.
Ces entreprises de toutes tailles sinvestissent au bnfce des personnes la recherche
dun emploi, des territoires, de leurs partenaires conomiques et de leurs salaris. Ds
lors, leur capacit construire des actions bien adaptes au contexte local doit tre
pleinement reconnue et soutenue par les pouvoirs publics et les autres parties prenantes
des territoires.
Emilie Bourdu, Cathy Dubois et Olivier Mriaux
Prface de Louis Gallois
www.la-fabrique.fr Presse des Mines
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Un laboratoire dides pour lindustrie Les membres du conseil dorientation de La Fabrique
La Fabrique de lindustrie est un laboratoire dides cr pour que la rfexion collective sur les
enjeux industriels gagne en ampleur et en qualit.
Elle est prside par Louis Gallois, commissaire gnral linvestissement, et Denis Ranque,
prsident du conseil dadministration dAirbus Group. Elle a t fonde en octobre 2011 par des
associations dindustriels (Union des industries et des mtiers de la mtallurgie, Cercle de lindustrie,
Groupe des fdrations industrielles) partageant la conviction quil ny a pas dconomie forte sans
industrie forte.
Missions
Lieu de rfexion et de dbat, La Fabrique travaille de faon approfondie et pluridisciplinaire sur
les perspectives de lindustrie en France et en Europe, sur lattractivit de ses mtiers, sur les
opportunits et les dfs lis la mondialisation.
La Fabrique organise la confrontation des points de vue et des analyses pour rendre intelligibles
des ralits complexes et nuances. Elle collabore avec lensemble des institutions qui peuvent
concourir la ralisation de ses missions.
Centre de ressources, La Fabrique rassemble linformation, cre de nouveaux espaces de dialogue,
produit des synthses critiques. Le site web (www.la-fabrique.fr) permet de suivre lactualit des
dbats sur lindustrie et dy prendre part, dtre inform des rcentes publications et de nos travaux,
de discuter le point de vue dexperts et de proposer de nouvelles rfexions.
Les notes de La Fabrique
Les notes de La Fabrique sont des contributions crites aux principaux dbats en cours : emploi
et dialogue social, comptitivit, comparaisons internationales Rdiges par des observateurs et
des experts, elles sappuient soit sur une analyse collective pralable (typiquement, un groupe de
travail) soit sur une exprience individuelle incontestable.
Dans tous les cas, les membres du conseil dorientation de La Fabrique sont mobiliss trois tapes :
au moment de la dfnition du sujet, au cours dchanges sur les rsultats mergents mi-parcours,
et lors de la validation fnale de la note.
La Fabrique sest entoure dun conseil dorientation, garant de la qualit de ses productions et
de lquilibre des points de vue exprims. Les membres du conseil y participent titre personnel
et nengagent pas les entreprises ou institutions auxquels ils appartiennent. Leur participation
nimplique pas adhsion lensemble des messages, rsultats ou conclusions ports par La
Fabrique de lindustrie.
Jean ARNOULD, prsident de la socit
ThyssenKrupp Presta France SAS
Gabriel ARTERO, prsident de la Fdration de
la mtallurgie CFE-CGC
Laurent BATAILLE, PDG de Poclain Hydraulics
Industrie SAS
Bernard BELLOC, professeur luniversit de
Toulouse
Agns BENASSY-QUERE, prsidente dlgue
du Conseil danalyse conomique
Michel BERRY, dlgu gnral de lcole de
Paris du management
Laurent BIGORGNE, directeur de lInstitut
Montaigne
Christian BLANCKAERT, prsident de Petit
Bateau
Christophe BONDUELLE, PDG de Bonduelle SA
Christel BORIES, directrice gnrale dlgue
dIpsen
Jean-Pierre CLAMADIEU, PDG de Rhodia-Solvay
Philippe CROUZET, prsident du directoire de
Vallourec
Thibaut DE JAEGHER, directeur de la rdaction
de LUsine Nouvelle
Jol DECAILLON, ancien secrtaire gnral
adjoint de la Confdration europenne des
syndicats et vice-prsident de Lasaire
Stphane DISTINGUIN, fondateur et prsident de
Fabernovel
Yves DUBIEF, prsident de lUnion des Industries
textiles-UIT
Cathy DUBOIS, associe de R&D consultants,
animatrice de Penser le social autrement
Elizabeth DUCOTTET, PDG de Thuasne
Guillaume DUVAL, rdacteur en chef
dAlternatives conomiques
Denis FERRAND, directeur gnral de COE-
Rexecode
Lionel FONTAGN, professeur dconomie au
Centre dconomie de la Sorbonne
Louis GALLOIS, commissaire gnral
linvestissement, prsident de La Fabrique
de lindustrie
Andr GAURON, administrateur de Lasaire
Dominique GILLIER, secrtaire gnral de la
FGMM-CFDT
Pierre-Nol GIRAUD, professeur dconomie
luniversit de Paris-Dauphine et Mines Paris-
Tech, membre de lAcadmie des technologies
Laurent GUEZ, directeur dlgu de la rdaction
Enjeux Les Echos
Marc IVALDI, professeur la Toulouse School of
Economics
Jean-Marc JANCOVICI, co-fondateur et associ
de Carbone 4
Georges JOBARD, prsident de Clextral
Eric KELLER, Secrtaire fdral de la fdration
FO Mtaux
Dorothe KOHLER, consultante et coach,
fondateur et directeur gnral de Kohler C&C
Eric LABAYE, directeur gnral de McKinsey &
Company, prsident du McKinsey Global Institute
Jean-Marie LACOMBE, prsident de lUNIFA
Jean-Herv LORENZI, prsident du Cercle des
conomistes
Philippe NOVELLI, directeur gnral dECA-EN
Sophie PNE, professeur luniversit Paris
Descartes
Jean-Luc PETITHUGUENIN, prsident directeur
gnral de Paprec
Jean-Loup PICARD, consultant, ancien directeur
gnral adjoint, charg de la stratgie, du
marketing et de la communication, Thales
Jean-Franois PILLIARD, dlgu gnral de
lUIMM
Grgoire POSTEL-VINAY, directeur de la
stratgie, DGCIS, ministre de lconomie
Denis RANDET, dlgu gnral de lANRT
Denis RANQUE, prsident du conseil
dadministration dAirbus Group
Frdric SAINT-GEOURS, prsident de lUIMM,
directeur des marques, des fnances et du
dveloppement stratgique de PSA Peugeot
Citron.
Jean-Dominique SENARD, grant-associ
commandit de Michelin
Ulrike STEINHORST, directeur stratgie, planning
et fnances la direction technique dAirbus
Group
Jean-Claude THOENIG, CNRS et universit de
Paris-Dauphine
Andr ULMANN, PDG de HRA Pharma
Pierre VELTZ, prsident directeur gnral de
lEtablissement public de Paris-Saclay,
membre de lAcadmie des technologies
Etienne WASMER, directeur des tudes en
conomie lIEP de Paris
Emilie Bourdu, Cathy Dubois, Olivier Mriaux, LIndustrie jardinire du territoire ou
Comment les entreprises s'engagent dans le dveloppement des comptences, Paris,
Presses des MINES, 2014.
ISBN : 978-2-35671-128-1
Presses des MINES - TRANSVALOR, 2014
60, boulevard Saint-Michel - 75272 Paris Cedex 06 - France
presses@mines-paristech.fr
www.pressesdesmines.com
La Fabrique de lindustrie
81, boulevard Saint-Michel -75005 Paris - France
info@la-fabrique.fr
www.la-fabrique.fr
Photo de couverture : Formes circulaires, soleil n2 (1912-1913) - AM3910P
Delaunay Robert (1885-1941)
Localisation : Paris, muse national d'Art moderne - Centre Georges Pompidou
Centre Pompidou, MNAM-CCI, Dist. RMN-Grand Palais / Jacques Faujour.
Direction artistique : Franck Blanchet
Mise en pages : Sandra Rodrigues
Dpt lgal 2014
Achev dimprimer en 2014 (Paris)
Tous droits de reproduction, de traduction, dadaptation et dexcution rservs pour tous les pays.
par Emilie Bourdu, Cathy Dubois et Olivier Mriaux
6
RSUM
VOLET 01 - ANALYSE
Prface 9
Conclusion 61
Ractions : Gilles Crague - Jacques Perrat - Nadine Levratto 62
CHAPITRE 1
La territorialisation croissante des politiques demploi et
de formation : remde ou symptme dun puisement des
cadres antrieurs ?
CHAPITRE 2
Quand lentreprise investit dans les ressources humaines de
son territoire
CHAPITRE 3
Les rapports entreprise-territoire et la stratgie du jardinage
Jardiner son territoire : pourquoi ? comment ? 11
23 La stratgie du jardinier
26
40
54
Remerciements 7
Sommaire 4
7
Sommaire
VOLET 02 - PRATIQUES
Conclusion gnrale 115
Raction : Jean-Marie Bergre 118
Annexe - Les dmarches de GPEC Territoriale 123
Bibliographie 129
Ractions : Jacques Samarut - Philippe Schwartz 110
CAS 1
Le centre de formation de Multiplast
CAS 2
Le GEIQ industrie Gard, Valle et Delta du Rhne
CAS 3
Laction de la branche plasturgie en Rhne-Alpes
CAS 4
Les dispositifs Aliz et PassComptences
CAS 5
Les actions de Thales et de Sanofi avec la Ffis et le Leem
CAS 6
L'opration 100 Chances 100 Emplois
73
Quelques cas clairants d'actions locales
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Remerciements
Cette tude est le fruit dune rfexion collective conduite par Olivier Mriaux (UMR Pacte
Grenoble), Cathy Dubois (R&D Consultants, HT2S Cnam) et La Fabrique de lindustrie
dans la continuit des travaux raliss avec Laurent Duclos (IDHES, UMR CNRS 8533)
et le cercle de rfexion TerRhE sur le thme de la rgulation territoriale de lemploi et des
relations sociales.
Nous remercions vivement Nadine Levratto (CNRS, CEE), Jean-Marie Bergre (consultant
indpendant), Gilles Crague (Ecole des Ponts ParisTech), Jacques Perrat (ADEES Rhne-
Alpes), Jacques Samarut (Ecole normale suprieure de Lyon) et Philippe Schwartz (conseil
rgional de Lorraine) pour leurs contributions ce travail ainsi quAudre Guns (Leem),
Laure Mntrier (Mines Paristech), Denis Boissard (UIMM), Cdric Messier (Mines
ParisTech) et Eric Rebiff (Sanof) pour leurs apports.
Nous tenons galement remercier chaleureusement Muriel Carrat (CCI Moselle),
Florence Caumes (GEIQ Gard, Valle et Delta du Rhne), Isabelle Dubois (Multiplast),
Benoit Dorsemaine (Alliz plasturgie Rhne-Alpes), Dominique Dubois (Multiplast),
Jean-Franois Houe (Thales-Gris), Jean-Luc Maltras (Thales-Gris) et Michel Rouah
(Aliz) pour les interviews quils nous ont accordes.
11
Prface
Nos entreprises industrielles recrutent. Il nest pas inutile de le rappeler alors que latten-
tion des mdias et du grand public se focalise plutt sur les fermetures dusines, les dlo-
calisations, la baisse de lemploi industriel
Les tablissements industriels, tout comme les mtiers, ont volu. Lintroduction de nou-
velles technologies et de nouveaux modes dorganisation du travail ncessitant plus de po-
lyvalence, dautonomie, de fonctionnement en mode projet a lev le niveau gnral de
comptences demand aux ouvriers, techniciens, ingnieurs et cadres. Mais aujourdhui,
lindustrie peine recruter ces profls qualifs, situation pouvant paratre aberrante au
regard du fort taux de chmage en France.
Cette tude de La Fabrique rappelle les principales origines des diffcults de recrutement
dans lindustrie. Elle montre comment des acteurs publics ou privs, locaux et natio-
naux, tentent dy remdier. Son apport majeur est de mettre en lumire laction que des
entreprises industrielles et leurs reprsentants mnent en matire de dveloppement des
comptences sur les territoires. Sur ce sujet important, elle allie analyse et cas pratiques.
Ltude dcrit plus dune dizaine de pratiques locales dentreprises de toutes tailles qui
sinvestissent, au bnfce des personnes la recherche dun emploi, des territoires, de
leurs partenaires conomiques et de leurs salaris. Quil sagisse de PME crant leur
propre centre de formation, de grandes entreprises dveloppant des parcours partags
dalternance avec les PME, de branches professionnelles proposant des certifcats de qua-
lifcation professionnelle ou encore dentreprises, petites et grandes, se regroupant pour
linsertion et la qualifcation de personnes loignes de lemploi, toutes construisent sur
leur territoire les comptences ncessaires la comptitivit de lindustrie franaise. Les
bonnes pratiques peuvent servir dexemples. Lintrt de ltude est justement dencoura-
ger dautres entreprises sengager dans la mme voie.
Le rle des entreprises en matire de formation et de construction des comptences, leur
capacit mettre en oeuvre des actions adaptes au contexte local, doivent en effet tre
valoriss et reconnus par les diffrentes parties prenantes, sur les territoires, qui peuvent
soutenir leur action et y contribuer.
Louis Gallois
13
Lindustrie recrute et souffre dune pnurie de candidats
Les destructions demplois industriels relayes dans les mdias ont tendance masquer
les diffcults de recrutement dans lindustrie. Lenqute Besoins en main duvre de Ple
Emploi, ralise chaque anne avec le concours du Crdoc, fournit une premire approxi-
mation du niveau de ces diffcults
1
. Dans lindustrie, plus de 40 % des recrutements sont
jugs diffciles selon les employeurs interrogs fn 2012 ; cest le deuxime secteur souf-
frir de diffcults de recrutement aprs la construction. Certains profls sont trs recherchs,
en particulier les ouvriers qualifs de la mtallurgie (tuyauteurs, chaudronniers, soudeurs,
tliers, etc.) ou les ingnieurs et cadres. Ces diffcults psent sur le dveloppement et la
comptitivit des entreprises industrielles.
Les diffcults de recrutement sont gnralement considres comme la traduction de dsa-
justements entre offre et demande sur le march du travail, aussi appels problmes dappa-
riement. Les raisons de ces dsajustements sont bien connues et se situent diffrents
niveaux. Ils peuvent tre le rsultat dune inadquation entre les comptences offertes par
les travailleurs et celles qui sont demandes par les entreprises, dun loignement spatial
aux bassins demploi (ct chmeurs) ou de main duvre (ct entreprises), des com-
portements des chmeurs dans un monde dimperfection de linformation sur les offres
demplois, des comportements des recruteurs en matire de slection de candidats, de la
qualit de laction des intermdiaires sur le march du travail, dune image dgrade des
secteurs dactivits
1 - Les rsultats de cette enqute sont lire avec prcaution. Une partie seulement des projets de recrutements voqus par les
employeurs en fn danne N donne lieu des recrutements effectifs en anne N+1. Toutefois, tant reconduite anne aprs
anne, elle donne une image relativement fdle de lvolution dans le temps de ces diffcults de recrutement.
JARDINER SON TERRITOIRE :
POURQUOI ? COMMENT ?
RSUM
14
Les solutions envisages ces problmes de recrutement renvoient souvent implicitement
une vision mcanique de lappariement, cest--dire lide que la rencontre entre offre
et demande de travail dpend de la correspondance immdiate entre les caractristiques
observables des demandeurs demploi (diplmes, tablissements de formation, exp-
riences professionnelles, etc.) et les besoins en comptences des entreprises
2
. La prsente
tude invite dpasser une telle vision.
Lobservation de pratiques locales, telles que lexprience des groupements demployeurs
pour linsertion et la qualifcation (GEIQ) ou la mthode Intervention sur loffre et la de-
mande (IOD)
3
, incite considrer lappariement comme un construit, cest--dire comme
le fruit dune exprience tablie dans la dure : employeur potentiel et candidat lemploi
sinscrivent dans des processus dynamiques dapprentissage et dinterconnaissance. ce
titre, lexemple des GEIQ est difant. Il rvle que des candidats, initialement consid-
rs comme loigns de lemploi et qui ne seraient donc pas directement recruts par des
entreprises, sont fnalement embauchs par celles-ci au terme dun parcours en alternance
et dun accompagnement social et professionnel pris en charge par les GEIQ.
Une pluralit dacteurs pour rpondre aux diffcults
de recrutement au niveaux national et local
Laction publique occupe une place centrale dans la rsolution des problmes dapparie-
ment. La politique de lemploi et de la formation en France reste principalement du ressort
des pouvoirs publics et des partenaires sociaux au niveau national, mais le mouvement
de dcentralisation a dot les territoires de larges pouvoirs dintervention pour rguler le
march du travail, ou plutt les marchs locaux du travail
4
, et agir sur la relation forma-
tion-emploi. Un des faits marquants confrmant ce mouvement est la loi du 13 aot 2004
relative aux liberts et responsabilits locales, depuis laquelle les rgions dfnissent
et mettent en uvre la politique rgionale dapprentissage et de formation profession-
nelle des jeunes et des adultes la recherche dun emploi ou dune nouvelle orientation
professionnelle .
2 - On constate que ces besoins en comptences sont parfois survalus par les entreprises, ce qui accentue leurs diffcults de
recrutement. Les pratiques didentifcation des besoins en comptences, de slection et de recrutement des candidats, exercent
une infuence non ngligeable sur les possibilits dappariement entre offre et demande de travail.
3 - Se reporter lencadr 3 pour des prcisions.
4 - Znou (1997) indique quil est empiriquement vrif que le march du travail est, dans la plupart des pays, segment sur
une base gographique. Dans la grande majorit des cas, les travailleurs, mais aussi les entreprises, ne prospectent que sur des
marchs rgionaux admettant une taille trs infrieure celle du march national . Il nexiste pas de consensus sur la dfnition
dun march local du travail. De notre point de vue, il sagit a minima dun espace cohrent avec la conciliation des mobilits
pour les vies professionnelle et personnelle, cest--dire dans lequel les actifs peuvent vivre et travailler.
Rsum
15
Les politiques publiques sont compltes par les initiatives dautres acteurs conomiques
et sociaux tels que les entreprises, les organisations professionnelles, les OPCA
5
, les orga-
nismes de formation, les associations, etc. Au total, les rponses aux diffcults locales de
recrutement se trouvent entre les mains dune pluralit dacteurs. Il est dailleurs souvent
reproch aux politiques de lemploi et de la formation de se fonder sur un empilement
doprateurs, de dispositifs, dchelons territoriaux, de mesures gnrales et catgorielles,
peu lisible pour les entreprises et les personnes la recherche dun emploi.
Lengagement des entreprises en faveur de la construction des
comptences sur les territoires et la mtaphore du jardinier
Ni la mondialisation, ni linternationalisation des frmes, ne gomment limportance de
lchelon territorial, au contraire. Les performances des entreprises, leur capacit de
dveloppement et de rebond dpendent trs largement des ressources
6
offertes par les
territoires ; symtriquement, cest de la capacit des territoires produire des ressources
spcifques (Colletis, Pecqueur, 1993), propres rpondre des problmes productifs
indits, que nat leur attractivit pour les frmes (Raveyre, 2005). En particulier, tant que
les ressources humaines circulent sur des marchs du travail localiss
7
, les entreprises
peuvent trouver intrt investir localement dans la construction de comptences.
La mtaphore du jardinier dsigne alors la situation dans laquelle les industriels choi-
sissent de sinscrire lchelle territoriale comme coproducteurs de ressources, et plus
spcifquement ici de comptences, plutt que comme simples consommateurs. Elle envi-
sage la relation entre lentreprise et son environnement dans une logique dcosystme.
Plus prcisment, tre une entreprise jardinire , cest par exemple :
avoir un fort degr dinteraction et dinterconnaissance avec son cosystme (entreprises
voisines, pouvoirs publics locaux, systme ducatif et de formation, centres de R&D,
universits, associations) et une capacit tirer parti du capital social ainsi accumul ;
5 - Organismes paritaires collecteurs agrs.
6 - On dsigne par l les ressources humaines, les infrastructures, le potentiel de recherche et dinnovation, le dynamisme
des tissus de PME, la qualit et la quantit des informations qui circulent entre acteurs publics, privs et politiques, leur
interconnaissance, les niveaux de confance inter-personnelle et inter-organisationnelle, etc.
7 - Bien sr, les solutions aux diffcults de recrutement ne sont pas que locales. Bernard Belloc, en raction ce document,
indique que la question de la mobilit (ou de limmobilit) gographique est un vrai problme pour lemploi dans notre pays. Il
pense en effet que la faible mobilit des salaris dans notre pays est un facteur aggravant en matire de chmage.
16
avoir une action continue en faveur de la construction de comptences, mme lorsquau-
cune ncessit urgente ny contraint ;
valoriser son implication territoriale comme un lment de la marque dentreprise
8
,
voire tre en position de leader sur des actions locales ddies aux comptences.
On peut regretter que les initiatives entames dans cette voie par les entreprises soient
encore trop peu documentes
9
. Nanmoins, quelques cas emblmatiques, concernant
essentiellement des grands groupes, sont cits rgulirement dans la littrature
10
. Depuis
quelques dizaines dannes en effet, de grands groupes comme Saint-Gobain, EDF, SNCF,
Sanof ou encore Thales disposent de cellules internes spcialises dans la conception
et la mise en uvre de politiques de dveloppement local. Cette responsabilit envers
leurs territoires est bien souvent le rsultat de lexprience accumule dans la gestion
des restructurations des annes 1970-1980. Mais les grandes entreprises ne sont pas les
seules sinvestir. De nombreuses PME le font, de manire individuelle ou collective, en
accueillant des alternants, en participant aux actions des branches professionnelles, en se
regroupant au sein dassociations demployeurs, etc.
Quatre types de relations entre les entreprises industrielles
et les territoires
Dans le premier volet de cette note, Olivier Mriaux, charg de recherche lIEP de
Grenoble (UMR Pacte) bnfciant dune longue exprience au sein du cabinet Amnyos,
propose une analyse des relations entre les entreprises industrielles et les territoires
11
. Il
pose lhypothse que les entreprises rsolvent mieux leurs problmes daccs aux res-
sources humaines territoriales en simpliquant dans des dmarches de co-construction des
comptences. Fort de lobservation de pratiques locales de grands groupes, notamment
EDF, Airbus et Thales, il distingue quatre types de relations
12
.
8 - Les valeurs dune entreprise attentive au territoire et son dveloppement sont devenues, pour certains grands groupes
comme Danone ou EDF, un axe majeur de la communication vis--vis des clients, des partenaires institutionnels, des
tablissements de formation, mais aussi en interne vis--vis des salaris et de leurs reprsentants.
9 - Lvaluation de ces actions reste quasi-inexistante. Souvent, les acteurs rinventent les mmes choses et sont sujets aux
mmes diffcults de mise en uvre. Une capitalisation des pratiques est encore ncessaire ; cette tude y contribue.
10 - Voir Bergre et Demissy (2013) et Raveyre (2009, 2005, 2001) pour des travaux centrs sur les grands groupes.
11 - Le territoire est multi-chelles. Ses frontires varient en fonction des actions et selon les acteurs qui y participent. Pour cette
raison, ltude fait le choix de ne pas entrer dans un dbat qui consisterait en donner une dfnition. Cest la nature des relations
entre les entreprises industrielles et les territoires qui est interroge ici.
12 - noter que ces quatre types de relations ne sont jamais acquis et peuvent faire lobjet de douloureux retours en arrire
notamment en cas de retournement de la conjoncture conomique.
Rsum
17
Le rapport instrumental. Dans cette confguration, lentreprise industrielle na pas de
problme daccs aux ressources humaines. La main doeuvre est disponible sur le terri-
toire et prte travailler aux conditions requises de mobilit, de qualifcation et deffca-
cit. Le territoire reste extrieur, compltement spar des problmatiques RH internes
lentreprise.
Le rapport contingent. En cas de pnurie de main duvre, le territoire devient un contexte
potentiellement contraignant. Lentreprise est incite souvrir son cosystme local,
cest--dire analyser son environnement (identifer les caractristiques de son bassin
demploi par exemple) et sintresser aux acteurs du territoire. Cest ainsi que naissent
des partenariats locaux pour lemploi, par exemple autour de la gestion prvisionnelle
territoriale des emplois et des comptences (GTEC), de la cration de formations en alter-
nance ou encore de structures tels que les groupements demployeurs
13
.
Le rapport dobligation. La survenue dune situation risque (un choc conomique,
un grand projet de dveloppement) peut renforcer le sentiment dune responsabilit
particulire de lentreprise envers son territoire. Le risque de devoir recruter de trs impor-
tants volumes de main duvre, en vue dun grand projet dinfrastructure, ou linverse
de devoir licencier des salaris suite un choc, pousse certaines entreprises tisser des
liens avec les pouvoir publics locaux. Deux exemples sont repris dans ltude. Le pre-
mier est celui de Dunkerque LNG, fliale dEDF charge de la construction dun terminal
mthanier, qui a mobilis les acteurs publics locaux pour lancer une gestion prvisionnelle
des emplois et comptences (GPEC). Le second est celui de projets de revitalisation de
grandes entreprises.
Le rapport ngoci. Il se peut, enfn, que le territoire devienne un lieu o des situations se
nouent, dans lesquelles lentreprise est partie prenante, et sur lesquelles elle cherche pe-
ser. Elle devient un moteur de laction collective, mettant porte de main des objectifs
qui nauraient pas t atteints individuellement (Angeon et Callois, 2006). Lentreprise
sort dune raction chaud pour construire en continu un rapport ngoci au territoire.
Cest typiquement le cas de certains grands groupes ayant dvelopp des fliales ddies
la reconversion. Passes les phases de restructuration, ces dernires se sont position-
nes comme des moteurs du dveloppement local sur leurs territoires dimplantation.
Lexemple du Gris, fliale de Thales charge des actions sur les territoires du groupe, est
dvelopp dans cette tude.
13 - Un groupement demployeurs est une structure associative, but non lucratif, qui recrute du personnel pour le mettre
disposition de ses entreprises adhrentes. Il assure un temps plein ses salaris, ces derniers acceptant le principe du temps
partag entre plusieurs entreprises.
18
Quelques cas clairants sur limplication des PME
Le second volet de cette note met en lumire des cas remarquables reposant partiellement
voire totalement sur limplication de PME dans la construction de comptences. Outre
des initiatives individuelles, on observe galement des actions collectives : certaines re-
posent sur le regroupement dentreprises industrielles dans des associations demployeurs,
dautres sont pilotes ou soutenues par les reprsentants des entreprises au niveaux natio-
nal et/ou local (fdrations et branches professionnelles), dautres encore sont portes
par des acteurs privs, publics ou des associations tels que les chambres de commerce et
dindustrie, les ples de comptitivit, de grandes entreprises, certains services de ltat
ou des collectivits locales. Lchantillon propos repose sur une srie dinterviews ra-
lises en 2013 et dbut 2014. Il sattache faire ressortir systmatiquement le contexte
dmergence, le contenu et les rsultats de chaque action.
Multiplast ou lexemple dune action individuelle dont les retombes dpassent le cadre
de lentreprise
Lentreprise Multiplast
14
(Vannes) a pour cur de mtier la construction de navires de
comptition. Son dveloppement rcent sur des projets industriels de laronautique et
du spatial, associ des diffcults rcurrentes de recrutement, lont pousse investir
sur fonds propres en 2013 dans un centre de formation aux mtiers doprateurs compo-
sites
15
. Partant dune problmatique individuelle, son PDG et sa responsable de formation
expliquent aujourdhui quils sont prts former des salaris dautres entreprises rgio-
nales, y compris concurrentes, pour des raisons la fois conomiques et stratgiques.
Dabord, le retour sur investissement du centre de formation en dpend. Ensuite, disposer
de partenaires locaux proposant des comptences proches et complmentaires permet de
rpondre des marchs et de rpartir le travail proximit, vitant ainsi le recours une
sous-traitance extra-locale. Enfn, former des collaborateurs extrieurs rduit les effets de
concurrence autour des comptences.
Le GEIQ industrie Gard, Valle et Delta du Rhne : un intermdiaire qui amliore lappa-
riement entre des personnes loignes de lemploi et des industriels en mal de candidats
Le Groupement demployeurs pour linsertion et la qualifcation industrie Gard, Valle
et Delta du Rhne est soutenu par la branche de la mtallurgie, laquelle mne une poli-
tique active dincitation la cration et au dveloppement de GEIQ industriels via la
14 - En janvier 2014, Multiplast sest allie lentreprise Dcision pour crer le groupe Carboman, prsid par Dominique
Dubois (PDG de Multiplast).
15 - Le centre de formation accueillera ses premiers stagiaires au printemps 2014. Il a form une premire mini-promotion
de quatre stagiaires fn 2013.
Rsum
19
mobilisation du rseau des UIMM territoriales et le soutien fnancier de son fonds Agir
pour linsertion dans lindustrie (A2i)
16
. Pilot par des entreprises locales, et reposant
sur un rseau dynamique dacteurs territoriaux, le GEIQ industrie Gard, Valle et Delta
du Rhne apporte aux entreprises adhrentes un service allant bien au-del de leurs
comptences internes de recrutement, y compris pour les plus grandes dentre-elles. Les
candidats recruts par le GEIQ ne seraient pas retenus en passant par leurs mthodes
de recrutement habituelles, en raison de leur absence de qualifcation, de leur manque
dexprience professionnelle ou de savoir-tre. Dabord recruts par le GEIQ lui-mme,
ils se voient proposer un accompagnement social et professionnel et, surtout, un par-
cours de qualifcation en alternance au sein des entreprises adhrentes. Depuis cinq ans,
le GEIQ utilise ce mode dynamique et continu pour apparier personnes loignes de
lemploi et industriels.
Laction des branches professionnelles : lexemple dAlliz plasturgie en Rhne-Alpes
La branche professionnelle de la plasturgie en Rhne-Alpes, Alliz Plasturgie, prsente
deux actions adaptes aux caractristiques des entreprises industrielles implantes sur
deux territoires de la rgion. La premire action est une action de formation aux mtiers
de rgleurs de machines Loriol. En 2012, une dizaine de jeunes ont pass trois CQP
17

(certifcats de qualifcation professionnelle) grce Alliz plasturgie en vue doccuper les
postes vacants, ce qui permet une circulation des comptences au sein du march local
du travail. Oyonnax, la branche a lanc ADC+ (Action Dveloppement Comptences)
afn de faire monter en comptences les salaris des entreprises du bassin tout en assurant
leur remplacement. Pour ce faire, une quipe de 10 intrimaires a t forme, capables de
prendre la place des salaris en formation.
Aliz et PassComptences ou la collaboration de grandes entreprises et de PME dans
le cadre du mcnat de comptences
Le mcnat de comptences repose sur la mise disposition de personnel de grandes
entreprises au proft de PME ayant un projet de dveloppement. Aliz et PassComp-
tences sont deux dispositifs qui organisent des dtachements au niveau territorial. Sils
poursuivent la mme philosophie, ils ne partagent pas les mmes caractristiques. Aliz
(ou action locale interentreprises en zone d'emploi ) vise des projets de dveloppement
de PME potentiellement crateurs demplois. Le dispositif est anim au niveau national
16 - Ce fonds a ainsi contribu la cration de huit GEIQ ( Dunkerque, Brest, Nantes, Chalon-sur-Sane, Poitiers, Bagnols-sur-
Cze, Pau, Tarbes) et au dveloppement de quatre autres GEIQ ( Sedan, Strasbourg, Besanon et Auxerre).
17 - Crs et dlivrs par les partenaires sociaux des branches professionnelles, les certifcats de qualifcation professionnelle
(CQP) permettent aux salaris dacqurir une qualifcation reconnue par la branche concerne.
20
par lassociation Astres
18
et, sur chaque territoire concern, par un oprateur local, sou-
vent une CCI. Un comit dagrment, prsid par un chef dentreprise, dtermine les
projets soutenir. Le plus souvent, le soutien prend la forme de la mise disposition
dun cadre ou dun technicien pour trois cinq jours, durant toute la dure du projet de
la PME. Le second dispositif, PassComptences, est opr par le Gris (Thales) et a t
labore par lARD (Agence rgionale de dveloppement de la rgion Ile-de-France), le
Gris et le Ple Systematic. Il consiste dtacher des experts dans les PME franciliennes,
pour une dure allant de six dix-huit mois. Ces deux dispositifs instaurent une solidarit
locale entre entreprises, ainsi quavec la sphre publique. Ils interviennent hors crise,
froid , dans une logique de moyen et long termes. Enfn, ils prsentent lavantage de ne
pas ajouter de structure supplmentaire dans un paysage institutionnel dj dense.
Alternance, grands groupes et PME : la mise en uvre de parcours dalternance parta-
gs par Thales et laction de Sanof avec la Ffs et le Leem
Thales a mobilis sa fliale Gris pour valuer les conditions de faisabilit de parcours
partags dalternance (PPA) prn par le Gifas (Groupement des industries franaises
aronautiques et spatiales) consistant fcher des parcours dalternance ports par les
grands groupes vers des PME locales. Gris a identif diffrents types de PPA reposant
soit sur des priodes dimmersion et de mise en situation oprationnelle dans une PME
la fn du parcours dalternance, soit sur le recrutement conjoint de lalternant entre la
PME et le grand groupe en dbut de formation. La Ffs et le Leem, quant eux, suite
une rfexion autour des volutions futures des besoins en comptences dans lindus-
trie de la sant, se sont interrogs sur des pratiques qui pourraient valoriser lalternance
et rpondre aux enjeux lis linsertion des alternants sur les territoires dimplantation
de ses entreprises. Trois territoires pilotes - Rhne-Alpes, Haute et Basse Normandie,
Centre et Ile-de-France - ont t slectionns pour la mise en uvre dactions locales qui
consistent dabord cartographier les besoins des PME, des grands groupes et les fns de
contrat des alternants puis organiser un forum rencontre entre ces diffrents acteurs.
Un partenariat entre entreprises et acteurs publics de lemploi pour linsertion des jeunes
de quartiers sensibles : lopration 100 Chances 100 Emplois
Schneider Electric lance linitiative 100 Chances 100 Emplois en 2004. La dmarche
rpond la demande de Jean-Louis Borloo, alors ministre du Travail, de voir les entre-
prises simpliquer dans linsertion des jeunes issus des zones urbaines sensibles (ZUS).
Linitiative est dabord exprimente Chalon-sur-Sane, puis progressivement dploye
18 - Association travail, emploi, europe, socit. Elle regroupe des entreprises, partenaires sociaux, organismes de protection
sociale, services publics, praticiens et chercheurs, dans le but de dcrypter les transformations du travail et de lemploi, inventer
et diffuser, en France et en Europe, des pratiques sociales novatrices. Voir www.astrees.org.
Rsum
21
dans une vingtaine de bassins demploi, dont Angoulme, Aubervilliers, Saint Denis,
Chambry, Dieppe, Grenoble, ceci grce la mobilisation de nombreuses entreprises
qui ont rejoint Schneider (notamment Adecco, Caterpillar, Dalkia, Elior, Saint-Gobain, ST
Microelectronics, lUIMM). Sur le terrain, la dmarche 100 Chances 100 Emplois
sinscrit dans un partenariat durable entre les entreprises mobilises (dont des PME et
TPE), les associations de quartier, les services de ltat (prfecture, Direccte, rectorat,
service public de lemploi) et les collectivits du bassin demploi. Lobjectif est dint-
grer 60 % des jeunes entrs dans le dispositif une fois slectionns lissue dun sas de
quatre jours en CDD ou contrat de travail temporaire de plus de six mois, en CDI ou en
alternance, aprs un parcours dinsertion professionnelle au sein des entreprises du rseau.
Lindustrie jardinire du territoire : quels bnfces et quelles
conditions ?
Les entreprises jardinires dveloppent des ressources locales favorisant lancrage de
leurs tablissements et des emplois. Des ressources quantifables, dabord : ressources hu-
maines, centres et parcours de formation, moyens fnanciers, comptences nouvelles pour
les salaris et les demandeurs demploi. Des ressources plus immatrielles, ensuite :
connaissance mutuelle entre acteurs, confance interpersonnelle et interorganisationnelle,
solidarit entre entreprises. Ces ressources immatrielles mergent ou se renforcent pen-
dant laction, de part les dynamiques de collaboration entre acteurs, voire agissent comme
des conditions ncessaires la russite de ce type daction. Quoi quayant pour origine des
relations sociales non marchandes, ces dernires participent la performance conomique
des territoires (Angeon et Callois, 2006). In fne, ceux-ci amliorent leur attractivit et leur
rsilience face aux chocs.
Pour les entreprises, lintrt est avant tout conomique et stratgique, mme sil peut
tre coupl une intention dexercer sa responsabilit sociale. Une grande entreprise qui
forme davantage de jeunes en alternance quelle ne pourra en recruter, et qui sengage
linstar dEDF ou de Thales les accompagner vers lemploi en organisant des parcours
avec ses sous-traitants, se comporte de manire citoyenne , responsable , mais elle est
aussi tout fait consciente de lintrt stratgique que reprsente le maintien proximit
de certains mtiers techniques au sein du rseau de ses sous-traitants. Sagissant des PME,
une entreprise comme Multiplast, sapprtant former des salaris dautres entreprises,
sassure davoir ses cts des partenaires potentiels et se prmunit dun risque ventuel
de pillage des comptences dans un contexte de pnurie de main duvre industrielle.
22
On voit sesquisser dans cette tude certaines conditions ncessaires la russite des
initiatives. Dabord, elles sont rarement menes individuellement. Elles ncessitent donc
le plus souvent lappui dautres acteurs, ce qui veut dire quun ensemble de rgles du jeu
(lois, rglements, normes) et de comportements sont susceptibles dinfuencer les rsultats
de linitiative. En cas dincompatibilit des rgles du jeu et de comportements, les mca-
nismes de coopration peuvent tre fortement perturbs
19
.
Ensuite, on observe que certains jouent le rle dacteur cl, de chef dorchestre , et que
le jardinage du territoire sen trouve alors largement facilit. Il peut sagir de la branche
professionnelle, de la PME lorigine de linitiative ou encore du grand groupe ou du ple
de comptitivit. Lavantage dun tel acteur est quil structure la coordination densemble
et sert de rfrent institutionnel aux diffrents partenaires (Gilly et Perrat, 2003).
Les cooprations ne se dcrtent pas ; et la proximit gographique entre acteurs nest
pas le gage dune bonne coordination, ni de lexistence mme dune collaboration. Les
cooprations qui russissent sont souvent le fruit dun long travail dappropriation des
enjeux communs et de lintrt travailler ensemble, dune bonne interconnaissance et
dune confance entre structures partenaires
20
. La confance sinscrit dans le temps long ;
elle est sensible la qualit des expriences passes.
Finalement, il savre que lengagement des entreprises en matire de construction des
comptences est potentiellement fragile du fait des changements dans les organigrammes
des entreprises et des institutions, de la rotation acclre des dirigeants dunits, du poids
des rseaux inter-personnels et inter-organisationnels, de la diffcult capitaliser dans le
temps autant dlments prendre en compte pour de futures entreprises jardinires
du territoire.
19 - Voir Bourdu (2011) pour plus dlments concernant les mcanismes de coordination comportements opportunistes
versus relations de confance, systmes dincitation/contrle et rgles du jeu aux niveau local et national - intervenant dans les
dispositifs daction publique territoriale consacrs aux questions demploi et de formation.
20 - Ces intiatives ont la particularit de mobiliser des acteurs publics et privs qui se trouvent dans des relations dasymtries
de position et dintrt, ces asymtries affectant leurs capacits se coordonner autour dun projet. Par exemple, les entreprises
dun mme territoire peuvent tre en situation de conccurence et donc ne pas souhaiter divulguer des informations sur leurs
besoins en comptences.
23
25
LA STRATGIE DU JARDINIER
par Olivier Mriaux
VOLET 01 - ANALYSE
21 - Sondage Les Franais et lindustrie , IPSOS, mars 2011. la question Quelle image avez-vous des mtiers de lindustrie
(automobile, aronautique, mcanique, chimie, mtallurgie, plasturgie, ameublement) ? , 23 % des personnes interroges
rpondent trs bonne et 65 % assez bonne .
22 - Ce texte a bnfci de nombreux apports de Cathy Dubois et Laurent Duclos, quils en soient ici remercis.
23 - Cf. encore la double page du Monde du 9 octobre 2012 : Plan social aprs plan social, les effectifs de l'industrie s'effondrent.
Les entreprises doivent s'assurer des comptences ncessaires leur dveloppement, les syndicats se proccupent de prserver
l'emploi. Pour tous, la solution rside dans l'anticipation. La structure du tissu industriel est au coeur des enjeux. .
24 - Sondage Les Franais et lindustrie , IFOP-Usine Nouvelle, septembre 2012. la question conseilleriez-vous lun
de vos enfants ou un proche de travailler dans lindustrie , 55 % des rpondants gs de 35 ans et plus rpondent oui, contre
45 % des moins de 35 ans.
En dpit de sa bonne image dans lopi-
nion
21
, lemploi industriel peine toujours
attirer des jeunes en formation et des actifs
sur certains mtiers
22
. Les employeurs et
les dcideurs sinquitent dun sentiment
de dsamour croissant entre lindustrie et
les Franais, moins du fait de reprsen-
tations ngatives des mtiers industriels
qu cause de la perception globale de
lindustrie comme un secteur en dclin.
Cette reprsentation alimente dans la
priode de crise actuelle par la chronique
quotidienne des fermetures dusines
23
est
dailleurs plus fortement ancre chez les
jeunes, en qute de perspectives profes-
sionnelles long terme, que dans le reste
de la population
24
. Pour autant, lindus-
trie demeure un secteur qui recrute et de
nombreux employeurs peinent trouver
les comptences dont ils ont besoin, situa-
tion paradoxale qui ne cesse dalimenter
le dbat public en controverses sur linef-
fcacit du service public de lemploi ou la
dsincitation au travail que constitueraient
les allocations-chmage.
Cette situation nous offre galement un
bon point de dpart pour introduire une
rfexion plus gnrale sur la performance
de nos politiques demploi et de formation,
sur les manires de les conduire et sur la
place quy occupent les entreprises.
LIndustrie jardinire du territoire 26
Lide que la France ne sait pas organiser
son systme de formation professionnelle
et son march du travail pour rpondre aux
besoins des entreprises demeure lune
des ides les mieux partages dun bord
lautre du champ social et politique. Il est
frappant toutefois de constater que, face
des constats qui se rptent lidentique
depuis des dcennies, le premier rfexe
consiste bien souvent proposer de faire
plus de la mme chose : plus dinforma-
tion et dorientation base de connaissance
des mtiers, plus dappels volontaristes
faire plus de contrats en alternance, plus
de prescription de formation et de place-
ment en emploi en fonction des besoins
de main duvre . En somme, plus de ce
qui ne semble pas ou peu fonctionner
Pour sortir de ce schma, il nous semble
utile de rinterroger un certain nombre de
postulats sous-jacents ces politiques, et
en premier lieu celui-ci : il existerait une
offre et une demande demplois
et de comptences qui se construiraient
dans deux univers compltement indpen-
dants
25
, quil sagirait ds lors de rappro-
cher lun de lautre, la demande ayant
vocation structurer loffre laquelle
pourvoient des grandes institutions pu-
bliques (l'ducation nationale, le service
public de lemploi) ou les organismes de
formation. Bien quelle soit trs loigne
de la ralit du fonctionnement du mar-
ch du travail et de la rgulation de la
production des comptences, cette vision
mcaniste continue trs largement dinfor-
mer la conception de nos politiques dem-
ploi et de formation. Un second postulat
important de ces politiques est que leff-
cacit en la matire reposerait sur une co-
responsabilit des pouvoirs publics et des
organisations reprsentatives des salaris
et des employeurs pour orienter, piloter
et mettre en uvre des actions permettant
dajuster la rponse aux besoins. Sil a pu
fonctionner comme un mythe fondateur du
systme de formation professionnelle dans
les annes 1970, ce postulat est contest
depuis de nombreuses annes par ceux qui
dnoncent lparpillement des responsabi-
lits et remettent en cause leffcacit de la
gestion paritaire.
Comme nous le verrons, de nombreuses
observations et analyses suggrent que
lexplication de la pitre performance des
politiques demploi et de formation rside
en partie dans linadaptation croissante
des canaux institutionnels existants por-
ter lexpression des besoins des entre-
prises et de leurs salaris dans les lieux o
sont fabriques ces politiques. Cette
tche est dautant plus complique que ces
lieux sont devenus multiples, souvent fai-
blement connects entre eux et se situent
diffrentes chelles, depuis les ngo-
ciations nationales au sein dune branche
professionnelle jusquau bassin demploi,
en passant par lespace rgional. Pour
25 - Ce qui, comme lavaient fait dj fait remarquer Alfred Marshall ou Paul Samuelson en leur temps, est peu prs aussi
pertinent que de se demander laquelle des deux lames de ciseaux coupe la feuille de papier
27
Volet 1 - Analyse. La stratgie du jardinier
cette raison principalement, cest de plus
en plus frquemment lchelle rduite
dun territoire quune mise en cohrence
des politiques est aujourdhui recherche.
Lide centrale que nous voudrions d-
fendre et illustrer ici est que cette place
croissante des dynamiques territoriales
dans la rgulation du march du travail et
de la relation emploi-formation doit sac-
compagner dune implication beaucoup
plus active des entreprises qui structurent
le territoire. Et que cela ncessite la fois
un changement de posture de leur part
le passage dun rle de consommateur
passif un statut de co-producteur des
ressources humaines et une ouverture
beaucoup plus grande des acteurs institu-
tionnels leur gard.
Cette convergence pour agir localement
en faveur de la construction des ressources
humaines du territoire se heurte il est vrai
de nombreux obstacles, tant du ct des
acteurs publics que des entreprises. Cela
tant, nous rendrons compte de plusieurs
initiatives qui tendent montrer que cette
relation dynamique peut aussi soprer,
dans lintrt conjoint des entreprises et
des territoires. Ce type de relation, que
nous qualifierons de modle du jardi-
nier , est susceptible de recouvrir une
varit de situations concrtes, dont cer-
taines se donnent voir sous dautres as-
pects (par exemple des dmarches dites de
Responsabilit Sociale de lEntreprise ).
Ce travail exploratoire nous permet de
formuler un ensemble dhypothses sur la
valeur ajoute de cette posture de jardinier
pour rpondre quelques unes des probl-
matiques actuelles de laction publique et
des entreprises en matire de gestion de
lemploi et des comptences.
28
La territorialisation croissante des politiques
demploi et de formation : remde ou symptme
dun puisement des cadres antrieurs ?
CHAPITRE 1
Lexemple des pnuries de recrutement
constitue une bonne porte dentre pour
pntrer dans la complexit institutionnelle
des politiques de lemploi et de la forma-
tion. Si de multiples facteurs conjonctu-
rels peuvent se combiner pour aboutir
des diffcults de recrutement, mme en
priode de chmage lev (1.1), de nom-
breux travaux montrent quun mcanisme
plus structurel est en cause : les mca-
nismes de rgulation institutionnelle qui
ont longtemps fonctionn, et qui taient
fonds sur la concertation centralise
entre les professions, le systme ducatif
et les autres producteurs de qualifcations
comme les organismes de formation, ont
t fortement branls par la rgionalisa-
tion des politiques de formation.
Quil sagisse de la formation initiale, de
la formation continue ou des politiques du
march du travail, des modes de rgula-
tion centralises, obissant des logiques
de pilotage sectorielles et descendantes,
ont depuis deux dcennies progressive-
ment laiss place des mcanismes plus
dcentraliss, fonds au plan rgional sur
des concertations multiples entre acteurs
privs et institutions publiques en charge
de ces enjeux (1.2). Or ces mcanismes
peinent produire des effets de rgulation
effcaces, gnrant au contraire un alour-
dissement des procdures de dcision
et une croissance en fche des cots de
coordination.
Face ces difficults, les politiques
publiques ont souvent cherch comme
porte de sortie mettre en place des
ajustements de proximit , en territoria-
lisant davantage les lieux de rgulation du
march du travail et de la production des
comptences (1.3). Les approches terri-
toriales promues dans le champ de lem-
ploi-formation tmoignent dun potentiel
important de recomposition des logiques
daction publique traditionnelles (segmen-
tes, sectorielles), mais aussi des risques
de voir les entreprises tenues en lisire de
ces dmarches avant tout conues partir
des contraintes et cadres dintervention des
acteurs publics.
29
Chapitre 1. La territorialisation croissante des politiques demploi et de formation :
remde ou symptme dun puisement des cadres antrieurs ?
1. Le paradoxe persistant des
diffcults de recrutement en
priode de chmage
Enjeux politiques haut risque , lem-
ploi et la formation sont des domaines o
le point de vue des experts se confronte
quotidiennement celui des usagers. Vu
den bas , notamment par lemployeur
qui narrive pas recruter, la coexistence
de diffcults de recrutement et dun ch-
mage lev dans un secteur donn est une
situation aberrante. Elle est pourtant fr-
quente, notamment dans lindustrie (cf. en-
cadr 1). De toute vidence la rencontre
locale entre les ressources humaines
et les besoins de comptences des entre-
prises sopre difficilement, malgr les
efforts conjoints des pouvoirs publics et
des organisations professionnelles pour
organiser la production des comptences
recherches et lappariement sur le march
du travail.
Source : La Fabrique de lindustrie.
Encadr 1 - LES DIFFICULTS DE RECRUTEMENT
DANS LINDUSTRIE
Lindustrie est le deuxime secteur en 2013 souffrir de diffcults de recrutement aprs
celui de la construction. Cest ce qui ressort de lenqute Besoins en main duvre (BMO),
ralise depuis plusieurs annes linitiative de Ple Emploi avec lappui du Crdoc. Selon
les employeurs industriels interrogs fn 2012, plus de 40 % des recrutements sont jugs
diffciles. titre de comparaison, ce chiffre est de 31,5 % dans lagriculture et de 33,9 %
pour le commerce.
Ces diffcults se rvlent variables selon les mtiers industriels : trs importantes pour
certaines catgories douvriers qualifs de la mtallurgie (tuyauteurs chaudronniers,
tliers, etc.), elles sont gnralement moindres pour les emplois douvriers non qualifs
en mtallurgie, verre, cramique et matriaux de construction. Enfn, pour le personnel
dencadrement, cest prs dun projet sur deux de recrutement dingnieurs et cadres de
lindustrie qui est considr comme dlicat par les employeurs.
noter que cette enqute, bien que trs mdiatise, est affecte de plusieurs biais qui en
limitent fortement le caractre prdictif : en particulier, les projets de recrutement identifs
par les employeurs en fn danne N ne correspondent qu une toute petite fraction des
recrutements effectus en anne N+1 (moins de 10 %). Une grande prudence est donc de
mise quant linterprtation de ces chiffres, qui ne doivent pas tre considrs dans labsolu
mais de manire relative (volutions dans le temps).
Vu par lemployeur qui narrive

pas recruter, la coexistence de diff-
cults de recrutement et dun chmage
lev dans un secteur donn est une
situation aberrante.
30
Les employeurs et leurs organisations ont
souvent tendance imputer ces diffcul-
ts une mconnaissance des mtiers de
la part du grand public, et des jeunes en
particulier, et focaliser leurs politiques
sur des actions de communication. Si ces
campagnes de valorisation de limage
des mtiers rencontrent rarement le suc-
cs escompt, cest sans doute quelles se
heurtent la ralit vcue par les individus.
Lobservation des processus dorientation
scolaire et professionnelle des jeunes
tmoigne souvent de ces phnomnes de
mise en dfaut des cadres de rgulation
collectifs par les choix individuels : alors
quun arsenal doutils daide lorienta-
tion est aujourdhui accessible, ces choix
soprent bien souvent moins en fonction
de la cohrence rationnelle entre projet
personnel et connaissance des mtiers que
dune ralit vcue par lindividu (lexis-
tence dun lyce prparant telle spcialit
proximit du domicile), et souvent ga-
lement en fonction de critres subjectifs,
voire irrationnels du point de vue des
institutions : le choix des pairs, la rpu-
tation dun employeur rapporte par des
proches, etc.
Pourtant, de nombreuses tudes, dj an-
ciennes (Merle, 1985), ont montr que de
multiples facteurs sont en cause dans les
diffcults de recrutement : ils sont la fois
quantitatifs et qualitatifs, conjoncturels et
structurels, se situent du ct de la demande
de travail (par exemple la capacit des em-
ployeurs dfnir leurs besoins), de loffre
(les comptences dtenues par les deman-
deurs demploi, leur propension la mobi-
lit, etc.) ou encore de la mise en relation
entre offre et demande de travail (qualit de
laction des intermdiaires sur le march du
travail par exemple) (cf. encadr 2).
Toute stratgie visant y remdier devrait
donc jouer sur un ensemble de leviers :
les remdes quantitatifs peuvent porter
sur le systme de formation, la rgulation
des fux entre les diffrentes flires, les
niveaux et spcialits de diplmes, la poli-
tique salariale, alors que les facteurs plus
qualitatifs renvoient aux modes de slec-
tion et de recrutement, aux politiques RH
(fdlisation, gestion de carrire, condi-
tions de travail), et, en amont, aux ing-
nieries pdagogiques dveloppes au sein
du systme de formation (Du Crest, 1999).
Facteur de complexit supplmentaire,
dans certains cas, des causes videntes de
pnurie de main-duvre renvoient des
situations hors champ des politiques
demploi-formation, par exemple en ma-
tire de logement, de transport, de services
publics ou damnagement du territoire
De multiples facteurs sont en

cause dans les diffcults de recrute-
ment : ils sont la fois quantitatifs et
qualitatifs, conjoncturels et structurels,
se situent du ct de la demande de
travail, de loffre ou encore de la mise
en relation entre offre et demande de
travail.
31
Encadr 2 - LORIGINE DES PROBLMES DAPPARIEMENT
SUR LE MARCH DU TRAVAIL
Lexistence de frictions sur le march du travail explique que chmeurs et employeurs ne
se rencontrent pas instantanment. Les quatre points suivants dressent un bref aperu des
plus importantes dentre-elles.
1. tre localis distance dun bassin demploi, pour un chmeur, ou de main duvre,
pour une entreprise, rduit les chances dappariement. Les cots de dplacement do-
micile/travail infuencent la taille de la zone de prospection demploi et lacceptation
ou le refus dun poste. Ce rsultat est dautant plus vrai pour les travailleurs les moins
qualifs (Croux et Wasmer, 2000).
2. Linformation qui circule sur les candidats lemploi, les employeurs et les postes de
travail nest pas parfaite et illimite, ce qui explique le dlai ncessaire loffre et la
demande pour se rencontrer (temps de recherche de linformation) et donc lexistence
de cots de coordination.
Ct chmeurs, les cots sont lis au temps consacr la recherche demploi et
aux dmarches effectuer : accs linformation sur les offres demplois, visites
chez les diffrents organismes de placement ou de suivi, envois de candidatures
Ct recruteurs, les cots supporter renvoient au temps et aux frais induits par la
procdure de slection de candidats : publicit sur les postes offerts, tri des dossiers et
slection des postulants, entretiens, frais dembauche Pour limiter ces cots, et donc
raccourcir le temps ncessaire pour trouver le bon collaborateur, les employeurs sont
trs sensibles aux signaux de productivit potentielle envoys par les demandeurs
demploi tels que le diplme. Ces signaux sont sujets des critres de jugement de
la part des employeurs, plus ou moins objectifs. Le fait dtre diplm de telle cole
ou telle universit, dhabiter tel quartier, dtre un homme ou une femme oriente leur
dcision fnale, voire expliquent certaines pratiques discriminatoires.
3. Il arrive que les comptences offertes par les travailleurs et celles qui sont demandes
par les entreprises ne concident pas, dautant plus dans un contexte o le niveau de
comptences requis a tendance slever. Dans le domaine de lindustrie, les ouvriers
ont vu progressivement leurs tches se transformer ou se complexifer avec lutilisation
de nouvelles machines, lintroduction de nouvelles technologies ou encore, en raison
de la demande croissante des entreprises en matire de polyvalence, dautonomie,
de prise de responsabilits, de travail en quipe, de participation au processus din-
novation Ces volutions requirent des comptences transversales qui avantagent
aujourdhui les plus diplms (Zamora, 2006).
En plus des comptences, un ensemble de ressources personnelles jouent sur
les possibilits dappariement. Les rseaux de relations sociales dans lesquels sont
insrs les demandeurs demploi (ressources sociales ), les moyens matriels dont
ils disposent (logement, permis de conduire, vhicule) ou encore les ressources
psychologiques quils dtiennent (degr de motivation ou de proactivit) sont autant
dlments qui infuencent les chances daccder lemploi.
32
4. Laction des intermdiaires sur le march du travail est dterminante (Ple emploi, Mis-
sions locales
26
, organismes de formation, Cap emploi
27
). Leur plus ou moins grande
capacit a rapprocher offreurs et demandeurs demploi est continuellement question-
ne : sont-ils capables de remdier lincompltude de linformation sur les chmeurs
et les postes vacants ? de proposer une offre de formation compatible avec les besoins
des entreprises ? de crer les incitations utiles la reprise demploi ou lembauche ?
Au-del des champs de lemploi et de la formation, les actions menes dans le do-
maine des politiques sociales, de logement, de transport ou encore damnagement de
lespace exercent une infuence sur les possibilits dappariement.
26 - Les Missions locales sont des structures pour linsertion sociale et professionnelle des jeunes de 16 25 ans.
27 - Rseau national dorganismes de placement spcialiss au service des personnes handicapes et des employeurs pour
ladquation emploi, comptences, handicap (www.capemploi.com).
La capacit du march du travail pour-
voir aux besoins des entreprises est donc en
permanence susceptible dtre affecte par
de multiples dfaillances, tant du ct des
entreprises que des individus ou des institu-
tions. Mais cest sans doute la notion mme
de diffcults de recrutement quil faut
interroger, au moins sous deux aspects.
Le premier aspect est que cette notion
renvoie implicitement une conception
mcanique de lappariement comme ren-
contre ponctuelle sur le march du travail,
un problme dinformation des parties au
futur contrat de travail, aux signaux obser-
vables au moment de la rencontre sur le
march, et lide de simple mise en rela-
tion (Marchal, Rieucau, 2010). Alors que
la standardisation des process de recrute-
ment tend valoriser toujours plus les
donnes de signalement (le diplme, le
dernier emploi occup) aux yeux des
recruteurs, une approche plus qualitative
permet de concevoir la rencontre entre
offre et demande demploi sur un mode
plus dynamique et continu, comme une
exprience tablie dans la dure au cours
de laquelle chaque partie fait en quelque
sorte lapprentissage in situ des caractris-
tiques de lautre partie (DGEFP, 2012).
Cest sur un tel principe que reposent les
mthodes actives dappariement dve-
loppes par certains acteurs du champ de
linsertion, telles que la mthode IOD
(Intervention sur lOffre et la Demande) :
La mthode IOD opre un renversement
de logique et considre les pratiques de
recrutement des employeurs comme d-
terminantes pour lchec ou la russite
du processus dinsertion professionnelle.
Lenjeu est de trouver des leviers dinser-
tion qui limitent la sur-slection des entre-
prises (irrationnelle) et de provoquer une
volution des modes de jugement et des
pratiques des employeurs pour faciliter la
rinsertion dun public peu qualif et fra-
gilis (RMIstes, jeunes de moins de 25 ans,
chmeurs de longue dure) (Salognon,
2006, p. 5 ; voir aussi encadr 3).
33
La mme logique est luvre dans les
priodes dimmersion en entreprise
proposes aux bnfciaires des Grou-
pements dactivits expriments par le
rseau Amtis depuis 2008 (cf. encadr
5 partie 2 pour un dveloppement). Les
moments de confrontation entre le projet
professionnel de lindividu et lexprience
de lemploi au concret provoquent une
redfnition mutuelle du projet individuel
et des attentes de lemployeur, tant et si
bien que dans certains cas, lemploi occu-
p la sortie du dispositif ne correspond ni
au projet initial ni aucune des spcialits
et des besoins locaux identifs ex-ante
(Bourdu, 2011).
Encadr 3 - LA MTHODE IOD
La mthode IOD repose sur le constat que les modes de jugement et de recrutement actuels
des entreprises ont tendance exclure les chmeurs les plus loigns de lemploi. Plus
prcisment, elle a pour ambition de les amener se modifer en intervenant notamment sur
la dfnition des besoins et sur les pratiques de recrutement des entreprises, pour viter une
sur-valuation des comptences demandes.
Des actions originales sont menes par les agents dinsertion participant au dispositif
dans le but dliminer au maximum les tapes de slectivit habituelles (tri de CV, lettre de
motivation, entretiens) qui dfavorisent le public peu qualif et fragilis quils accompagnent.
Lentreprise se voit proposer par lagent dinsertion un professionnel (terme plus valorisant
que demandeurs demploi) jug adapt aux besoins identifs, plutt quun CV et une lettre
de motivation. Lagent prsente donc lui mme le profl du candidat lemployeur, en se
portant garant de ses qualits. Si lentreprise accepte la proposition, un entretien est fx
avec le professionnel . Son droulement est diffrent dun entretien classique : lagent
dinsertion y participe, et intervient, de sorte focaliser la discussion sur les comptences du
candidat et le poste propos, plutt que sur son parcours et ses ventuels freins lemploi.
En cas de recrutement, des contacts frquents sont tablis avec lentreprise afn de suivre
lintgration de la nouvelle recrue et de dnouer certaines situations problmatiques (retards,
absentisme, problme de cadence, manque daccompagnement dans la structure)
(Salognon, op.cit.).
Le second aspect souligner est que
le caractre rcurrent des diffcults de
recrutement dans certains secteurs ren-
voie bien une ralit de lexprience
du travail dans laquelle la promesse de
Alors que la standardisation des

process de recrutement tend valoriser
toujours plus les donnes de signale-
ment (le diplme, le dernier emploi
occup) aux yeux des recruteurs,
une approche plus qualitative permet
de concevoir la rencontre entre offre
et demande demploi sur un mode plus
dynamique et continu.
34
2. Un cadre institutionnel
inadapt
La rcurrence des constats sur les diffcul-
ts de recrutement interroge donc bien la
performance des politiques mises en uvre
pour organiser lappariement entre les en-
treprises en qute de main duvre et les
demandeurs demploi. Mais cest aussi plus
largement la qualit du processus dajuste-
ment de la relation formation-emploi qui
est mise en cause de manire permanente
depuis deux ou trois dcennies. Pour autant,
ces politiques ont fait lobjet de rformes
28 - tel point quon peut se demander si cette absence deffcacit nest pas en partie gnre par linstabilit du cadre de
rfrence des politiques, instabilit qui rend trs compliqus, pour les usagers de ces politiques, entreprises en premier lieu,
lanticipation et les apprentissages collectifs si ncessaires compte-tenu de la complexit du systme.
29 - Les OPCA (Organismes paritaires collecteurs agrs) sont en charge de la collecte des contributions fnancires obligatoires
des entreprises verses au titre du fnancement de la formation professionnelle des salaris.
lemployeur nest pas toujours au ren-
dez-vous, quil sagisse des conditions de
travail ou des perspectives de progression
professionnelle. Ainsi que le soulignait
Vincent Merle en 2001 dj, chaque
poque a resurgi lide damliorer
limage des mtiers car le problme ne
rside pas seulement dans le fait que cer-
tains mtiers ne sont pas attractifs mais
galement dans le fait quil nexiste pas
de possibilit de progresser profession-
nellement au sein des entreprises lorsque
lon y entre par ces mtiers-l. Si lon peut
essayer de rtablir limage dun certain
nombre de mtiers, il semble que loffre
de perspectives de carrire permet gale-
ment dattirer des jeunes vers ces mtiers
peu attractifs (Commissariat Gnral du
Plan, 2001).
Le caractre rcurrent des dif-

fcults de recrutement dans certains
secteurs renvoie bien une ralit de
lexprience du travail dans laquelle
la promesse de lemployeur nest
pas toujours au rendez-vous.
incessantes
28
, qui ont cependant toujours
confort leurs deux caractristiques ma-
jeures. Dune part, elles sont co-pilotes
par les pouvoirs publics et les syndicats
de salaris et demployeurs, notamment
au travers des responsabilits confes aux
branches professionnelles et leurs appa-
reils de formation et de gestion paritaires
(OPCA
29
). Dautre part, compte-tenu des
transferts de comptences oprs au bn-
fce des Conseils rgionaux depuis les pre-
mires lois de dcentralisation en 1983,
cest essentiellement lchelle rgionale
que cette rgulation s'opre dsormais : le
pilotage des voies de formation profession-
nelle initiale (apprentissage, alternance,
enseignement professionnel) et de la forma-
tion des demandeurs demploi est cens tre
pris en charge par les Conseils rgionaux,
qui depuis 2004 ont charge de coordonner
la formation professionnelle des jeunes et
des adultes sur leur territoire (cf. encadr 4).
Force est de constater que, malgr la den-
sit extraordinaire des multiples instances
de concertation et de contractualisation au
plan rgional, cette coordination ne sopre
35
Encadr 4 - LA GOUVERNANCE RGIONALE DE LEMPLOI
ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
En France, lajustement formation-emploi mobilise une pluralit dacteurs publics et privs :
ltat, les Rgions, les tablissements publics et privs, les associations, les organisations
professionnelles et syndicales, les entreprises, les organismes de formation, les OPCA et les
prescripteurs (structures qui accompagnent les chmeurs ou les salaris dans llaboration
de leur projet professionnel, comme par exemple Ple emploi). La simple numration de
cette liste traduit dj un certain niveau de complexit.
Si des instances dorientation et de coordination existent au niveau national (Conseil
national de lemploi (CNE), Conseil National de la Formation Professionnelle Tout au Long
de la Vie (CNFPTLV), cest aujourdhui lchelon rgional qui est dterminant. Celui-ci sest
affrm au fur et mesure des diffrentes lois de dcentralisation. La loi du 7 janvier 1983
a commenc par confrer aux Rgions une comptence de droit commun en matire de
formation professionnelle continue et dapprentissage. Ce premier niveau de comptences
sest ensuite vu enrichi par la loi du 13 aot 2004 relative aux liberts et responsabilits
locales depuis laquelle les Rgions dfnissent et mettent en uvre la politique rgionale
dapprentissage et de formation professionnelle des jeunes et des adultes la recherche
dun emploi ou dune nouvelle orientation professionnelle
30
.
Llaboration de la politique de formation professionnelle relve donc la fois de ltat, des
Rgions et des partenaires sociaux, ces acteurs se retrouvant au niveau local dans des
instances places sous la responsabilit de lun ou plusieurs dentre-eux : Conseil rgional
de lEmploi (CRE) dont la charge revient ltat, Comit de coordination rgional de lemploi
et de la formation professionnelle (CCREFP), Commission Paritaire Interprofessionnelle
Rgionale de lEmploi sagissant des partenaires sociaux (CNFPTLV, 2012). Ces instances
offcielles, dont les fonctions combinent la fois linformation, la consultation et la
concertation, se doublent au niveau rgional voire territorial dune multitude de groupes de
travail bipartites ou multipartites sur des enjeux spcifques de la politique de lemploi et de la
formation (insertion des jeunes sortis sans qualifcation du systme scolaire, illettrisme etc.).
Par ailleurs, ces partenaires se retrouvent loccasion dactions communes qui prennent la
forme de conventionnements et de contrats comme les engagements de dveloppement de
lemploi et des comptences (EDEC)
31
ou les contrats dobjectifs territoriaux (COT)
32
. Pour
les mettre en uvre, des instances de pilotage sont crs : comits de pilotage ou de suivi,
confrences des fnanceurs (CNFPTLV, op.cit.).
30 - Source : www.vie-publique.fr
31 - Les EDEC sont mis en oeuvre par les organisations professionnelles ou interprofessionnelles avec ltat, dans un cadre
contractuel, pour anticiper et accompagner lvolution des emplois et des qualifcations. Ils comprennent un volet prospectif et
un volet dploiement de laction. Sur ce deuxime volet, par exemple, laide de ltat peut concerner des actions bnfciant
au public cibl par le projet (bilans de comptences, tutorat, formations, validations des acquis de lexprience (VAE),
certifcation) (cf. www.arftlv.org ; www.travail-emploi.gouv.fr).
32 - Le COT () est un outil d'analyse des volutions des branches professionnelles. Il traite des questions relatives
lemploi, la formation professionnelle et au dveloppement des ressources humaines. (www.arftlv.org).
36
encore que partiellement : les branches pro-
fessionnelles orientent les financements
dont elles ont la matrise (alternance, ap-
prentissage, formation continue des sala-
ris) sur la base de besoins et de priorits
identifs avant tout au plan national, sans
ncessairement prendre en compte les
priorits des Conseils rgionaux
33
. Les dif-
frents travaux offciels dvaluation et les
tudes conduites sur la mise en uvre de la
dcentralisation dans le champ de la forma-
tion depuis 1993 ont dress un tableau trs
prcis des progrs raliss, mais aussi de
limportance des obstacles structurels la
mise en cohrence des diffrentes voies de
formation professionnelle, et leur articu-
lation avec les dynamiques de lemploi et
de lconomie (Bel, Dubouchet, 2004 ; Bel,
Mhaut, Mriaux, 2003 ; Amnyos 2010).
Ces difficults trouvent pour partie leur
origine dans la sphre institutionnelle pu-
blique limbroglio des comptences entre
ltat et la Rgion, les cloisonnements, le
fonctionnement en silos de leurs adminis-
trations mais aussi dans une insuffsante
structuration de la reprsentation des int-
rts socio-conomiques au niveau rgional.
Les partenaires sociaux qui produisent
le cadre normatif de ces politiques au plan
national (via les accords interprofession-
nels) et en orientent les moyens fnanciers
(via leurs organismes paritaires) nont,
sauf exception, pas de relle consistance
au niveau rgional : syndicats de salaris
33 - La responsable Social, emploi, formation de lUnion des industries chimiques prcise la lecture de ce document que
laction des branches professionnelles est ncessairement fonction des besoins territoriaux. Parfois, ce sont les priorits des
conseils rgionaux qui peuvent ne pas tre en phase avec ces derniers (pour des raisons de volumes de candidats ou encore
dorientation stratgique).
et organisations demployeurs demeurent
des acteurs faiblement structurs au plan
rgional, et peinent remplir les fonctions
de reprsentation qui leur sont assignes
pour porter les besoins et les attentes des
entreprises et des salaris dans les mul-
tiples lieux o se construisent les politiques
rgionales de formation. Le schma dune
action publique rgionale dupliquant la
rgulation centralise de la production
des qualifcations entre ltat et les pro-
fessions bute continment sur la faiblesse
des organisations de partenaires sociaux
au niveau rgional. Dans certains secteurs,
surtout malheureusement l o les emplois
ont tendance se crer, il est notoire que les
organisations professionnelles ou les instru-
ments paritaires nont pas toujours la den-
sit territoriale suffsante pour garantir la
pertinence des besoins quils adressent
aux pouvoirs publics, ou pour contribuer
la mise en uvre effective des orienta-
tions co-dfnies. Ds lors, la pertinence
et la performance des instances et outils
de rgulation de la relation formation-em-
ploi au niveau rgional (de type contrats
dobjectifs sur le dveloppement de la for-
mation) sen trouvent fortement restreintes
(Amnyos, 2008). Lorsque les organisations
professionnelles sont bien structures au
plan rgional, comme cest gnralement
le cas pour celles de lindustrie ou du BTP,
la grande inertie des processus de dci-
sion, la longueur des circuits de concerta-
tion, lempilement des rgles gestionnaires
37
dorigines diverses et la lourdeur des proc-
dures de co-fnancement limitent ncessai-
rement la capacit de raction du systme.
Les nouveaux transferts de comptence
envisags par le projet de loi de dcen-
tralisation prsent au Conseil des Mi-
nistres du 10 avril 2013 affrment encore
davantage les attributions des Conseils
rgionaux en matire de dveloppement
conomique, dorientation et de formation
professionnelle
34
. Pour autant, de nom-
breuses incertitudes demeurent sur le sort
de cette rforme et en tout tat de cause,
les grandes tapes de la dcentralisation
ont surtout montr que les ragencements
institutionnels de cet ordre navaient quun
faible impact sur les mcanismes qui r-
gulent la production des comptences.
34 - Le rle des Rgions se voit affrm dans le cadre du projet de loi en cours sur la dcentralisation et la rforme de laction
publique. Lune des mesures concerne la prise en charge par les Rgions de lensemble des publics concerns par la formation
professionnelle, y compris ceux qui relevaient jusquici de la responsabilit de ltat (personnes handicapes, Franais tablis
hors de France, personnes places sous main de justice). Sur le plan de la gouvernance des politiques de lemploi et de la
formation professionnelle, le projet de loi sinscrit dans une dmarche de simplifcation. Il est propos de fusionner le Conseil
national de la formation professionnelle tout au long de la vie (CNFPTLV) et le Conseil national de lemploi (CNE) dans un
Conseil national de lemploi, de lorientation et de la formation professionnelle. La mme dmarche aurait lieu au niveau
rgional o seraient crs des comits de coordination rgionaux de lemploi, de lorientation et de la formation professionnelle.
Pour en savoir plus : www.action-publique.gouv.fr/fles/PJL_2.pdf
La rcurrence des constats sur

les difficults de recrutement inter-
roge donc bien la performance des
politiques mises en uvre pour orga-
niser lappariement. Mais cest aussi
plus largement la qualit du processus
dajustement de la relation formation-
emploi qui est mise en cause de ma-
nire permanente depuis deux ou trois
dcennies.
Cest dans ce contexte de transition, lente
et problmatique, entre un rgime ddu-
cation et de formation centralis et des
mcanismes dajustement plus localiss,
plus diffrencis et souvent plus prcaires,
que le territoire sest affrm dans la der-
nire dcennie comme un nouvel espace
pertinent pour essayer doprer la rgula-
tion de la relation formation-emploi et du
fonctionnement du march du travail. Du
cot des politiques de ltat, la dconcen-
tration des moyens dintervention sest
accompagne dune redfnition des pro-
cessus dallocation des ressources, reposant
plus systmatiquement sur une expression
des besoins locaux construite de manire
partenariale (cest le recours au diagnos-
tic partag , passage oblig de ces poli-
tiques). Cette territorialisation den haut
sest accompagne dune territorialisation
par le bas , la faveur de lappropria-
tion par les collectivits territoriales de
leurs nouvelles comptences. La dcentra-
lisation, pense et organise depuis ltat
central selon un schma de dvolution par
blocs , a pu en effet saccompagner dun
3. Les potentiels et les limites
dune gestion territoriale de
lemploi et des comptences
38
la diffcult des entreprises se considrer
comme parties prenantes dactions qui les
concernent pourtant au premier chef.
Lobservation de ces gouvernances col-
laboratives petite chelle montrent
nanmoins que ces dynamiques peuvent
produire des mobilisations collectives
efficaces (Mriaux, Verdier, 2006 ; Ver-
dier 2008). Il peut sagir par exemple, au
travers dun projet de groupement dem-
ployeurs, dassurer la disponibilit dune
main-d'uvre locale suffsante en nombre
et en qualit pour satisfaire des projets de
dveloppement territoriaux qui ne soient
pas excessivement dpendants demplois
fragiles car prcaires ; il peut sagir ga-
lement, sur un registre plus entrepreneu-
rial, de mobiliser les PME adhrentes un
OPCA pour faire monter en comptences
les salaris des secteurs porteurs sur un
bassin touristique, construire des mobili-
ts saisonnires pour stabiliser cette main
duvre et ainsi accompagner une strat-
gie de monte en gamme .
Longtemps considre comme relevant de
dmarches exprimentales dune porte
limite, lide de construire localement les
ressources humaines et dorganiser la ges-
tion de lemploi partir des dynamiques
territoriales relve aujourdhui du lieu
commun dans la conception des politiques
publiques. Avec la crise de 2008-2009,
la gestion territoriale de lemploi et des
comptences (GTEC) est devenu le mot
dordre et la bannire sous laquelle se
processus de dbordement territorial du
cadrage sectoriel de laction publique
(Mriaux, 2005) : l o les politiques de
ltat tendaient traditionnellement traiter
sparment les enjeux de dveloppement
conomique et les enjeux de qualifica-
tion de la main duvre, les collectivits
locales, certaines dentre-elles en tout cas,
ont pu sessayer concevoir des rponses
plus intgres . Le passage par le terri-
toire correspond alors la recherche dun
dpassement de lorganisation des champs
administratifs en tuyaux dorgues (lem-
ploi, la formation, linsertion, le dvelop-
pement conomique).
Pour autant, ces tentatives de recomposi-
tion base territoriale apparaissent encore
fragiles et instables. Concevant le territoire
non pas comme un espace dlimit a priori
sur lequel on va projeter des moyens mais
comme un espace de projet ad hoc, d-
fni par la nature et les objectifs des actions
engages, elles sont souvent diffcilement
lisibles pour leurs bnfciaires et gnrent
des cots de transaction importants. Cette
nouvelle action publique en construction
produit une complexit dans la conduite
des politiques qui peut expliquer en partie
Le territoire sest affrm dans la

dernire dcennie comme un nouvel
espace pertinent pour essayer doprer
la rgulation de la relation formation-
emploi et du fonctionnement du mar-
ch du travail.
39
35 - Voir la circulaire DGEFP 2011/12 du 1er avril 2011 et les trs nombreux guides pratiques, brviaires et autres vademecum
produits sur le sujet
36 - On se fonde ici sur lobservation de plusieurs dizaines de dmarches dites de GTEC auxquelles le cabinet Amnyos
Consultants a apport son appui depuis 2008. Ces dmarches sont portes aussi bien par des collectivits territoriales, des
agences de dveloppement, des acteurs du service publics de lemploi que par des organisations professionnelles ou des
organismes paritaires de la formation continue.
rangent de multiples initiatives, cherchant
mettre en cohrence les pratiques RH des
entreprises et des outils dinterventions
dtenus par une pluralit dacteurs publics
ou paritaires
35
(cf. annexe : Les dmarches
de GPEC territoriale). Cest paradoxale-
ment au nom dune meilleure coordination
de laction collective que tous les acteurs
du champ de lemploi et de la formation
tat, collectivits territoriales, rseaux
dacteurs de lemploi (Maisons de lEm-
ploi, Ple Emploi), organismes paritaires
de la formation se sont positionns si-
multanment sur le crneau de la GTEC
(cf. fgure 2 en annexe), chacun mettant en
avant sa capacit devenir lensemblier
de ces dmarches collaboratives.
Lobservation et la pratique de ces d-
marches trs diverses
36
montrent quelles
entretiennent des rapports au territoire qui
nchappent pas la tension entre logique
de projection et logique de projet
dcrite prcdemment. Le lien quelles
prtendent oprer entre les politiques de
Gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences (GPEC) dentreprise et
les politiques publiques celles-ci pou-
vant par exemple aider les reconversions
ncessites par les premires reste plus
frquemment postul que rellement op-
rationnel (Mriaux, 2011, Bories-Azeau,
Loubs, 2012). Dans leur volont de
mettre en cohrence les problmatiques
de dveloppement des entreprises avec la
trajectoire socioconomique du territoire,
les stratgies de GTEC doivent concilier
des objectifs contradictoires : contre-carrer
la propension au nomadisme des entre-
prises (Colletis et al, 1997) en fxant
un ensemble de comptences spcifques
(plus les ressources consommes par les
entreprises sont dotes de caractristiques
spcifques, plus il est diffcile et coteux
pour une entreprise de redistribuer spa-
tialement ses activits de production) ;
dvelopper lemployabilit des actifs et
scuriser leurs parcours professionnels
en identifant des comptences qui soient
transfrables, cest--dire mobilisables
dun emploi un autre, dun mtier un
autre, voire dun secteur un autre.
Si certaines expriences ont t couronnes
de succs, la superposition des objectifs
concilier rend en rgle gnrale ces d-
marches complexes et alatoires (cf. tableau
1 en annexe). Surtout, notre exprience
dmontre que, quelles soient inities par
ltat, les collectivits territoriales ou des
Avec la crise de 2008-2009,

la gestion territoriale de lemploi
et des comptences (GTEC) est
devenu le mot dordre et la bannire
sous laquelle se rangent de multiples
initiatives.
40
acteurs conomiques (organisations profes-
sionnelles ou paritaires), elles butent trs
frquemment sur la diffcult mobiliser
les entreprises, qui sont pourtant, ou de-
vraient tre, les principales intresses : les
TPE et PME par manque de disponibilit et
dfaut dorganisation de leur fonction RH ;
les grandes entreprises majoritairement par
rticence partager des informations sur
leurs choix stratgiques moyen terme,
sans lesquelles toute dmarche de GPEC
(interne ou territoriale) est voue se heur-
ter un voile dignorance .
Au fnal, le bilan en demi-teinte du mou-
vement de territorialisation des politiques
demploi et de formation doit inciter in-
vestiguer davantage les conditions de rus-
site de ces dmarches. Or, si les nombreux
travaux dvaluation et de capitalisation
mens jusquici pointent juste titre les
modalits de mise en uvre et les proces-
sus de conduite de ces politiques territo-
riales, ils restent gnralement muets sur
les conditions de mobilisation des entre-
prises et sur les facteurs qui pourraient
inciter ces entreprises tre davantage
parties-prenantes de ces dmarches.
Le bilan en demi-teinte du
mouvement de territorialisation des
politiques demploi et de formation
doit inciter investiguer davantage
les conditions de russite de ces
dmarches.
41
42
CHAPITRE 2
Quand lentreprise investit dans les ressources
humaines de son territoire
Si les politiques demploi et de forma-
tion se construisent de plus en plus dans
des processus territorialiss, de nombreux
facteurs poussent galement les entre-
prises territorialiser leurs propres stra-
tgies et politiques RH , et simpliquer
directement dans des actions de proximit
visant renforcer les ressources humaines
l o elles sont implantes. Peu dentre-
elles franchissent nanmoins ce pas et
construisent de vritables politiques ter-
ritoriales de gestion de lemploi et des
comptences. Question de moyens certai-
nement, mais pas uniquement, comme on
le verra au travers de quelques cas dentre-
prises ayant initi des dmarches daction
territoriale, chaud ou de manire
continue.
Du point de vue des entreprises et de la
fonction ressources humaines, laffrma-
tion du fait territorial dans les politiques
publiques constitue un facteur de contin-
gence avec lequel elles doivent composer,
et dont elles se plaignent bien souvent. Il
est vrai que limbrication des comptences
entre ltat et les diffrents niveaux de col-
lectivits, la multiplicit des guichets
et rseaux dacteurs comptents dans le
champ de lemploi et de la formation g-
nrent une confusion et une complexit
dnonces longueur de rapports offciels.
Pour autant, si lenvironnement institu-
tionnel volue et contraint les entreprises
se confronter davantage avec la com-
plexit des territoires, un certain nombre
dvolutions sociologiques ou de facteurs
propres lorganisation productive et aux
relations de travail poussent galement
lentreprise territorialiser davantage
la gestion de ses ressources humaines :
la moindre propension des salaris la
mobilit gographique, lextension conti-
nue de lentreprise-tendue et de ses
modes dorganisation en rseau (Rorive,
2003), lvolution des modes de coo-
pration inter-firmes et limbrication
croissante des organisations productives
limitent fortement la porte de politiques
RH internes conues en rfrence au
cadre traditionnel de lentreprise intgre
(Cadin, 1997). Ce mouvement dexten-
sion du domaine des RH (Mriaux, 2012)
conduit certaines entreprises considrer
les relations quelles entretiennent avec les
43
Chapitre 2. Quand lentreprise investit
dans les ressources humaines de son territoire
acteurs du territoire, non plus comme une
contrainte systmatique mais comme une
opportunit de participer la co-construc-
tion des ressources utiles leur dveloppe-
ment. On voudrait ici en donner quelques
illustrations, afn de pouvoir en dgager
une grille de lecture plus analytique.
1. Des approches territoriales
de gestion de lemploi
et des comptences
On a soulign plus haut combien les ac-
teurs publics qui promeuvent la GTEC
ont des diffcults mobiliser les entre-
prises, et particulirement les plus pe-
tites et les plus grandes dentre-elles. La
dmarche initie par Dunkerque LNG,
fliale dEDF, autour de la construction du
terminal mthanier de Dunkerque, illustre
a contrario un cas de fgure dans lequel
une entreprise certes atypique par son
statut et son histoire entreprend de mobi-
liser les acteurs publics du territoire et ses
propres sous-traitants dans une dmarche
de Gestion Territoriale de lEmploi et des
Comptences.
labor ds la phase de concertation en
2007, le programme daccompagne-
ment dfini et mis en uvre autour de
ce projet intgre les dimensions emploi
A. Une GPEC qui dpasse le cadre
de lentreprise : le cas LNG Dunkerque
et dveloppement conomique. Dans
un contexte de march du travail trs
sensible (avec notamment la fermeture
programme de la raffinerie Total), la
construction de cet quipement suscite de
nombreuses attentes, dans la population
et chez les lus locaux, en matire de re-
tombes sur lemploi local (le chantier de
construction mobilisera en moyenne 600
personnes sur quatre ans avec des pics
1 200 personnes.)
Ds 2008, Dunkerque LNG a sign une
convention avec la Maison de lEmploi
(MDE)/Entreprendre Ensemble et ses
partenaires (Ple emploi, la Rgion) afn
danticiper au mieux les recrutements et
de permettre aux entreprises contractantes
et sous traitantes intervenant sur le chan-
tier de disposer de la main duvre qua-
life et disponible via un guichet unique
compos dun binme Ple emploi/MDE
directement install sur le chantier. Un
plan de formation d'un montant total de
3 M, cofnanc par la Maison de l'Emploi
de Dunkerque, le Ple Emploi et le Conseil
Rgional, permettra de raliser environ
235 000 heures de formation, essentiel-
lement pour des demandeurs demploi
du secteur du btiment et de lindustrie
(calorifugeage, chaudronnerie, cryognie,
mcanique, soudage, tuyauterie). Ces pro-
grammes de formation ont t anticip,
compte tenu des dlais de professionna-
lisation dans certains mtiers, afn quils
concident avec les diffrentes phases du
chantier.
44
Une fois ce volet mis en uvre, LNG
sest galement efforc danticiper la fn
du chantier afn de permettre au territoire
de bnfcier de la main duvre qualife
qui y aura travaill. Avec ses partenaires
institutionnels et les PMI du territoire,
ainsi que le Groupement des Entreprises
de la Mtallurgie, la GPEC post-chan-
tier consistera raliser une cartographie
des comptences des emplois du chantier
ainsi quun planning des disponibilits de
ces comptences en fonction du calen-
drier du chantier. Cette cartographie sera
ensuite croise avec celle ralise par les
entreprises associes la dmarche dans le
cadre de leur propre GPEC, afn didenti-
fer les passerelles possibles, les ventuels
carts par rapport aux comptences atten-
dues par ces entreprises et les dispositifs
permettant de les combler.
Cette dmarche (actuellement en cours)
est intressante plusieurs gards. Sur le
projet de GPEC territoriale, comme dans
le programme daccompagnement dans
sa globalit, Dunkerque LNG se veut por-
teur de la responsabilit sociale du Groupe
EDF. Cela tant, les politiques RH ten-
dues au territoire et au rseau de sous-
traitants ne relvent pas seulement dune
affirmation de responsabilit sociale
lgard du territoire, elles crent une
valeur conomique partage entre le terri-
toire (ses entreprises, ses actifs) et lentre-
prise donneuse dordre :
Lengagement dune dmarche de
GPEC Territoriale en anticipation
scurise la disponibilit des comp-
tences recherches par les intervenants
sur le chantier tout en augmentant les
retombes court terme sur lemploi
local. Lentreprise sassure, en fonction
de lactivit qui sera la sienne et de ses
enjeux conomiques, quelle disposera
sur le territoire sur lequel elle simplante
dune main duvre qualife et dispo-
nible pour rpondre ses besoins, gage
deffcacit et enjeu concurrentiel non
ngligeable. Dans le cas dun site indus-
triel risque lev (class Seveso seuil
haut), de la qualit de la construction
dpendra la qualit de lexploitation,
ce qui amne le matre douvrage tre
trs vigilant sur les comptences mises
en uvre y compris au stade du chantier
par ses sous-traitants.
En organisant lemploi des salaris qua-
lifs par des entreprises locales la fn
de leur activit sur le site, la GPEC Terri-
toriale post-chantier permettra daug-
menter les retombes moyen-terme sur
lemploi et davoir une action plus struc-
turante sur les comptences prsentes
dans le territoire. Cest un arrangement
gagnant-gagnant : le territoire gagne des
ressources spcifques qui peuvent servir
une stratgie de dveloppement territo-
rial, et LNG peut scuriser la prsence
de comptences proximit pour les
interventions post-chantier.
45
En outre, les collectivits locales tant
de plus en plus soucieuses de maximi-
ser leffet-emploi des grands qui-
pements ou des grands travaux (cf. le
cas de lolien off-shore) ; lintgration
de ce type de dmarche en amont des
projets industriels donne un avantage
concurrentiel important aux consortiums
industriels qui concourent sur ces appels
doffre.
Par ailleurs, le cas permet de souligner un
facteur peu pris en compte dans lanalyse
de ce type daction collective : lentre-
prise donneuse dordre a un rle dter-
minant dans la ngociation dun pacte
territorial avec les pouvoirs publics, en
jouant de sa capacit dinfuence auprs
de ses sous-traitants. Le donneur dordre
a donn de la lisibilit sur lvolution des
besoins de comptences moyen-terme et
a fortement incit ses contractants pas-
ser par Ple Emploi pour leurs besoins de
recrutement (plutt que davoir recours
lintrim, et donc de la main duvre
de passage ). En contrepartie, les acteurs
emploi-formation du territoire (collectivi-
ts, institutions publiques, Ple Emploi
etc.) se sont engags sorganiser et
se coordonner pour mettre en place une
offre de services intgre garantissant la
disponibilit dune main duvre forme
au moment voulu. Cest donc par le biais
dun partenariat privilgi entre les en-
treprises intervenantes sur le chantier et le
service public de lemploi que sopre la
maximisation des retombes sur le march
du travail local (environ 400 demandeurs
demploi recruts depuis dcembre 2011).
Il faut toutefois souligner que le territoire
dunkerquois, dans son organisation insti-
tutionnelle et politique, prsente un certain
nombre de spcifcits que lon ne retrouve
pas partout, loin de l : lensemble des
acteurs institutionnels emploi-insertion-
formation-dveloppement conomique
sont fdrs au sein dune mme structure
(le Groupement dintrt public Entre-
prendre ensemble ) et pilots par un seul
lu qui a la main sur lensemble du sys-
tme politique local. Par ailleurs, il sagit
dun territoire qui a vcu un traumatisme
important dans les annes 1980 (fermeture
des chantiers navals), dont le souvenir agit
comme un rappel lordre permanent pour
des acteurs (lus ou structures publiques)
qui peuvent tre tents de jouer leur propre
partition. Enfn, la relation entre le terri-
toire dunkerquois et EDF est une relation
historique, limplantation de la centrale
de Gravelines ayant jou un rle structu-
rant sur lOuest de lagglomration. Cette
confguration est donc relativement aty-
pique, et de ce point de vue on se trompe-
rait si on cherchait simplement dupliquer
ailleurs la mthode de conduite de projet
de cette dmarche. Mais la dmonstration
est faite que sous un certain nombre de
conditions, lajustement local du march
du travail et la production des comp-
tences peuvent soprer de manire eff-
ciente et dans un jeu gagnant-gagnant
pour les entreprises et le territoire
46
Encadr 5 - UNE GPECT QUI DONNE LIEU UN DISPOSITIF
DINSERTION PROFESSIONNELLE, LE CAS DU GROUPEMENT
DACTIVITS NANTES/SAINT-NAZAIRE
Le projet de Groupement dactivits (GA)
37
a vu le jour en 2008 Nantes-Saint-Nazaire,
sous limpulsion de deux consultants chercheurs (cabinet BOSCOP) et du Ple de
comptitivit EMC2 pour rpondre en partie aux besoins de recrutement exceptionnels du
moment des industries navale et aronautique (+ 6 000 personnes sur trois ans).
Le GA, constitu sous forme dassociation dentreprises, employait en CDI des chmeurs
de longue dure ou des bnfciaires du Revenu de solidarit active (RSA). Ce CDI tait
original dans son contenu car il intgrait lensemble des tapes dun parcours dinsertion
(orientation, insertion) et la progression vers la qualifcation et lemploi (formation, stages,
mises disposition en entreprise).
La stabilit offerte par le dispositif et le type de contrat de travail propos tait ainsi contre-
courant des situations habituellement vcues par les personnes loignes de lemploi : des
transitions sous diffrents statuts, impliquant un nombre dinterlocuteurs varis (Ple emploi,
assistantes sociales, Conseils gnraux, entreprises), des enchanements dactivits
sans rels liens entre elles (CDD puis mission intrim, chmage, formation, contrat aid,
chmage) et des droits spcifques selon les changements de statuts.
Comme dans la mthode IOD cite prcdemment, le personnel du GA, charg de
construire les parcours professionnels des personnes employes, allait bien au-del de
la simple organisation dune rencontre ponctuelle entre offreurs et demandeurs de travail.
En travaillant avec les entreprises sur leurs besoins, en accompagnant les salaris dans
leur projet, en leur fournissant des formations, en les mettant en situation de travail, les
accompagnateurs du GA envisageaient lappariement comme un construit et acceptaient
une certaine part de droit lerreur . En effet, lors de mises en situation de travail, certains
salaris du dispositif ont revu totalement leur projet professionnel qui a pu tre redfni dans
le cadre scuris du CDI.
Le dispositif a t expriment un an avant de prendre fn. Il reposait sur les capacits des
acteurs publics et privs du territoire se coordonner, en particulier pour mutualiser les
moyens ncessaires au bon fonctionnement du GA : ressources fnancires pour assurer un
revenu mensuel aux personnes employes en CDI, dtachement daccompagnateurs pour
leur suivi, fnancement des actions de formation Dans les faits, le travail dvaluation du
GA a montr que cette organisation a pos dimportants problmes de gouvernance et de
mise en uvre oprationnelle (Bourdu, 2011). En plus de cela, le pilotage tait assur par
les entreprises adhrentes au Groupement dActivits, appartenant en grande majorit au
secteur mtallurgique. Or, ce secteur a t durement impact par la crise conomique de
2008, ce qui a totalement remis en cause le travail de GPECT ralis un an et demi avant
le lancement de lexprimentation. Pendant la crise, les entreprises se sont recentres sur
leur activit et leurs propres salaris. La rcession conomique, ajoute aux problmes de
coordination, a ainsi eu raison du GA de Nantes/Saint-Nazaire.
37 - Ce projet a t retenu en 2008 parmi les exprimentations sociales soutenues par le Haut Commissariat aux Solidarits
Actives contre la pauvret.
47
Lchec de cette exprimentation illustre le fait que limplication des entreprises en
matire de construction des ressources humaines est parfois fragile, car elle est sensible
la conjoncture conomique et, plus largement, des chocs exognes, qui dpassent
les capacits danticipation des acteurs participant aux GPEC ou la mise en uvre de
dispositifs ddis rsoudre les diffcults de recrutement sur les territoires.
Dans lhistoire rcente de lindustrie fran-
aise, limplication territoriale des grandes
entreprises reste troitement lie aux
grandes restructurations industrielles des
annes 1970. Cest parce quelles taient
amenes fermer leurs sites de produc-
tion ou en rduire la capacit que des
grandes entreprises publiques ou prives
comme Saint-Gobain, Thomson, Lafarge,
Rhne-Poulenc ou Usinor ont mis en place
diverses actions de soutien la rindus-
trialisation des bassins demplois. En-de-
hors de ces contextes de reconversion, ces
politiques de contributions au dveloppe-
ment local sont restes limites quelques
grandes entreprises publiques, dont la
nature et lactivit en faisaient des am-
nageurs du territoire : grands chantiers de
construction de centrales pour EDF, exten-
sion des plates-formes pour Aroport de
Paris, construction des lignes TGV par la
SNCF.
2. Une responsabilit de
la frme face aux impacts
des restructurations sur les
territoires
Souvent considres par les acteurs locaux
comme une juste compensation de au
territoire et parfois rduites une opration
de prservation de limage de marque de
lentreprise qui restructure, ces politiques
nen ont pas moins permis que sinstaure
un nouveau mode de relation des grandes
entreprises leur environnement, fond sur
ltablissement de rseaux de cooprations
avec les acteurs conomiques, politiques et
institutionnels locaux (Raveyre, 2001).
Ces pratiques de rindustrialisation sur
une base volontariste ont confort lide
que les entreprises qui se restructurent
ont une responsabilit lgard des ter-
ritoires, distincte des obligations de for-
mation, dadaptation et de reclassement
auxquelles lemployeur est tenu lorsquil
licencie pour motif conomique. Le lgis-
lateur a consacr cette notion en instaurant
Limplication territoriale des

grandes entreprises reste troitement
lie aux grandes restructurations in-
dustrielles des annes 1970.
48
en 2005 une obligation pour les entre-
prises de plus 1000 salaris de contribuer
la revitalisation des territoires ( hauteur
de leurs moyens) lorsqu'elles procdent
un licenciement collectif affectant, par
son ampleur, l'quilibre du ou des bassins
d'emploi dans lesquels elles sont implan-
tes. Les activits industrielles, compte-
tenu de limportance de leur empreinte
territoriale , sont particulirement concer-
nes par cette problmatique de la respon-
sabilit lgard des territoires. En se
librant dune main duvre devenue
surnumraire, lentreprise qui se restruc-
ture revient en quelque sorte sur lalliance
quelle a pu nouer avec le territoire pour
avoir accs aux ressources locales (Com-
missariat gnral du Plan, 2004).
Lanalyse de la mise en uvre de cette
obligation de revitalisation est intressante
en ce quelle constitue un bon rvlateur
du statut de la variable territoriale dans les
stratgies des entreprises, et de la manire
dont celles-ci conoivent ou non lin-
trt dtre davantage coproductrices des
ressources territoriales plutt que simples
consommatrices (Grimault, Mriaux,
2012
38
). La faon dont lentreprise va
sacquitter de lobligation de revitalisation
nest pas sans lien avec les motifs qui ont
conduit la restructuration et les modali-
ts selon lesquelles lentreprise la conduit.
En particulier, les attentes quelle sera
susceptible de former en termes daccs
aux ressources du territoire accs des
matires premires, la main-duvre,
du foncier, des prestataires de service
seront diffrentes selon quelle le quitte ou
quelle continue dy investir. Mais dautres
facteurs, dordre culturel, jouent gale-
ment: au sein de lchantillon analys dans
ltude susmentionne, les fliales fran-
aises de groupes trangers peroivent da-
vantage le dispositif comme une taxe voire
une sanction que les entreprises nationales.
38 - tude ralise en 2011 par lIRES, le cabinet Amnyos, le Centre dEconomie de la Sorbonne et le LATTS pour le compte
de la Datar et de la DGEFP, partir dune vingtaine dtudes de cas de conventions de revitalisation et danalyse des pratiques
dans une dizaine de dpartements. Nous nous appuyons ici sur quelques uns des cas tudis.
A. Quand limplication dans la
construction des ressources humaines
du territoire rejoint la stratgie
conomique de lentreprise : exemples
de pratiques de revitalisation
Dautres entreprises, linverse, sac-
cordent demble sur la ncessit de revi-
taliser, simpliquent dans la mise en uvre
des actions de revitalisation, ou font mme
de cette obligation une opportunit pour
reconfgurer le rseau productif dans lequel
elles sinsrent. Laffrmation dune res-
ponsabilit de lentreprise lgard des
territoires nexclut pas la possibilit de
faire converger lintrt collectif et lintrt
de lentreprise. En ce sens, on est loin ici
dune simple logique de communication sur
la responsabilit sociale de lentreprise :
la proccupation de renvoyer une image
socialement acceptable de lentreprise
se mle une analyse prcise des interd-
pendances qui la lient son environnement
local et aux ressources quil procure.
49
Quand le groupe Airbus contribue, au titre
de sa convention de revitalisation, des
actions pour le dveloppement des com-
ptences sur le territoire il sagit pour
lui de se prmunir contre le risque majeur
que constitue, pour sa stratgie de red-
ploiement, les diffcults daccs des res-
sources humaines localises. La convention
de revitalisation se prsente comme une oc-
casion de fxer localement ces ressources,
ressources humaines en particulier, dont le
groupe a imprativement besoin quelles
demeurent dans son cosystme. Les
actions de revitalisation mises en uvre
localement en tmoignent : aide commer-
ciale aux entreprises de la flire (en vue
dune diversifcation, ou dune meilleure
capacit accder aux marchs gagns par
les soustraitants de rang 1) ; organisation
dun salon pour soutenir lattractivit des
nouveaux mtiers de la flire ; fnancement
de formations pour aider fxer certains
mtiers dans la rgion. Lentreprise accepte
par l mme dentrer dans des rapports
de localisation plus soutenus avec son
territoire dimplantation, compte tenu des
ressources auxquelles elle cherche avoir
accs. Elle le fait sur interpellation de
ltat et des acteurs locaux, dans le cadre
de la ngociation dune convention de
revitalisation qui loblige vis--vis de son
territoire dimplantation tout en renforant
son ancrage.
Le mme type de configuration se re-
trouve dans un autre cas concernant cette
fois une entreprise en restructuration de la
banlieue grenobloise, fliale dun groupe
britannique du secteur des composantes
lectroniques. Confronte une baisse
brutale de son carnet de commandes en
2009 du fait dun contexte concurrentiel
accru, lentreprise dlaisse une part de ses
activits pour se rorienter vers des sec-
teurs de niche et supprime 145 emplois sur
les 480 emplois du site. Les dirigeants du
site, soucieux de sauvegarder et de valo-
riser la comptence collective des salaris
(uniquement des ingnieurs et cadres),
choisissent de travailler en parallle sur le
PSE (Plan de sauvegarde de lemploi) et la
revitalisation, en accord avec la prfecture
et les lus. La convention de revitalisation
intgre donc des actions par anticipation
de soutien la cration dentreprise ,
visant notamment laccompagnement de
projets dessaimage ports par une partie
du personnel. Ces actions tmoignent de
lexistence de partenariats entre lentre-
prise et des organismes locaux (centres
de recherche, ple de comptitivit), qui
doivent, pour certains, accueillir une par-
tie des salaris dont lactivit est externa-
lise. Le deuxime axe de la convention,
plus classique, porte sur des actions de
soutien au dveloppement et limplan-
tation dentreprises de la filire de la
micro-lectronique.
Si la proccupation citoyenne est
bien prsente dans les motivations des
responsables de ce site (un tablisse-
ment historique implant depuis plus de
70 ans), lessentiel rside bien dans la
50
manire dont ils parviennent dmon-
trer quune partie au moins des actions de
revitalisation peut conforter la stratgie
de lentreprise. Il sagit donc de russir
oprer la traduction dune obliga-
tion juridique en un intrt conomique
auquel les dirigeants et surtout les action-
naires du groupe seront sensibles : le fait
que les comptences issues de lentre-
prise soient externalises tout en restant
proximit est une manire de rendre les
cots variables qui peut sinscrire dans la
stratgie du groupe. Lintervention des
acteurs locaux aura permis de renforcer
lide dune ncessaire responsabilisa-
tion de lentreprise vis--vis du territoire,
auprs des dirigeants du groupe. Comme
dans le cas prcdent, la ncessit pour
lentreprise de favoriser le maintien des
ressources dont elle a besoin localement,
combine celle de ragencer son rseau
productif en externalisant une part de son
activit, oriente demble le processus de
revitalisation.
B. De laction territoriale chaud
une politique territoriale dentreprise
en continu : lexemple de Gris
Si la grande entreprise qui se restructure
a rarement dautre choix que de compo-
ser avec les acteurs du territoire (en plus
de ses propres parties prenantes internes,
salaris, reprsentants syndicaux), cer-
taines dentre-elles ont su aller au-del
dun simple rapport dobligation. Certains
des grands groupes industriels mention-
ns plus haut ont structur en interne
des fliales ddies la reconversion qui,
passes les phases de restructuration, se
sont positionnes comme acteur du d-
veloppement local dans leurs territoires
dimplantation
39
.
Question dimage certes, mais surtout, du
point de vue des entreprises, cette d-
marche de constitution de rseaux terri-
toriaux avec les entreprises et les acteurs
politico-institutionnels [avait pour] but
damliorer lajustement du groupe son
environnement (Raveyre, 2009, p. 87).
Laction territoriale permet alors de faire
merger des solutions des enjeux RH
internes que la grande entreprise peine
rsoudre en restant lintrieur des
cadres tablis : concilier flexibilit de
lemploi et accumulation - mobilisation
des comptences des salaris ; conjuguer
spcialisation-externalisation dactivit
et coordination des collectifs de travail
internes et externes. (Raveyre, 2001).
39 - Certains de ces groupes (Air France, Lafarge, Sanof Aventis) sont galement membres du CIADEL, Club des Industriels
Acteurs du Dveloppement Local, qui regroupe en outre des grandes entreprises publiques comme EDF, SNCF ou la Poste.
La convention de revitalisation
se prsente comme une occasion
de fixer localement ces ressources,
ressources humaines en particulier,
dont le groupe a imprativement
besoin quelles demeurent dans son
cosystme.
51
Analysant ces expriences et les liens que
les entreprises ont pu ainsi tisser avec leur
environnement, Raveyre (op.cit.) a sou-
lign combien ces politiques dimplica-
tion locale pouvaient contribuer viter
une focalisation excessive sur le fonc-
tionnement du march du travail interne,
gnratrice de rigidits dans la gestion de
lemploi.
Le groupe Thales, au travers de sa fliale
Gris, a t lun de ceux qui a le plus for-
tement investi dans une action en continu
pour construire les ressources de ses ter-
ritoires dimplantation, partir des sa-
voir-faire construits dans les activits de
rindustrialisation depuis la fn des annes
1970. Le positionnement de Gris est par-
ticulirement original, en ce que la fliale
combine une activit dappui la revitali-
sation (pour son groupe ou pour le compte
dautres entreprises) et une fonction de d-
veloppement de la politique territoriale
dentreprise , reconnue dans les accords
dentreprise. Laccord sur lanticipation et
la GPEC de novembre 2006 prvoit ainsi
que le groupe renforce sa politique ter-
ritoriale pour valoriser lemploi dans
chacune des rgions dans lesquelles il est
prsent () Cette volont de concourir
au maintien de lemploi dans les rgions
se traduira par la volont dlaborer,
quand cela est ncessaire, une charte de
partenariat entre le Groupe Thales, ltat,
les collectivits locales et rgionales et
les partenaires conomiques et sociaux
locaux .
Dans le cas du groupe Thales, la prise de
conscience de la ncessit dun volet terri-
torial de la politique de gestion de lemploi
et des comptences sest opre de manire
prcoce, partir de trois constats majeurs
40
:
Aucune structure nexiste aujourdhui
qui soit en capacit davoir une vision
transversale des actions locales sur
lemploi et les comptences des grands
groupes, dont les dcisions ont pour-
tant des impacts normes sur la vie de
ces territoires. Quil sagisse dimpacts
positifs (se traduisant par des besoins de
main duvre ou lappel de nouvelles
comptences) ou ngatifs (restructura-
tions), il est donc diffcile danticiper et
de construire des rponses coordonnes
et sauf exception, il ny a gnralement
pas de relation cohrente entre les stra-
tgies industrielles et les stratgies ou
priorits du territoire.
En outre les grands groupes, pour des
raisons videntes de confidentialit,
communiquent peu de manire offcielle
sur leur stratgie industrielle moyen-
terme auprs des dcideurs publics ,
qui de leur ct ont bien du mal com-
prendre les contraintes dans lesquelles
les entreprises se situent. Lorsque des
informations circulent, cest en grande
partie par des canaux informels, entre
interlocuteurs de confance.
Une entreprise isole ne peut pas faire
grand chose pour rsoudre les problmes
40 - Intervention de Marc Cc, directeur gnral de Gris, au cercle de rfexion Territoires-Ressources Humaines-Entreprise
du 6 juin 2011.
52
qui se posent elle en matire demploi
et de comptence, pour capter des ta-
lents, des ressources ou faire voluer
ses mtiers. Mais les dirigeants dunits
et responsables RH, y compris dans les
grands groupes, nont sauf exception
quune comprhension trs limite du
systme institutionnel et des politiques
publiques et ne savent pas reprer l ou
se trouvent les ressources qui vont les
aider rsoudre leur problme.
Mettant proft lexpertise et les interfaces
avec le monde institutionnel construites
dans ses activits de rindustrialisation,
Gris appuie la mise en uvre de la poli-
tique territoriale du groupe Thales sur plu-
sieurs plans :
un appui technique et mthodologique
aux directeurs et DRH : Gris a conu une
mthode simple pour laborer avec cha-
cun des 26 sites du groupe un diagnostic
permettant de dfnir l empreinte terri-
toriale de ltablissement
41
(voir fgure
1 ci-aprs). Les rsultats de chaque site
sont talonns et des objectifs fxs au
regard du contexte local et de la stratgie
du groupe. Sur cette base, Gris a rdig
un guide de la territorialit dfnissant
les axes et objectifs dune politique terri-
toriale, recensant les bonnes pratiques de
mise en uvre et inventoriant les parte-
naires locaux.
La dynamisation des relations de par-
tenariat entre le groupe et les acteurs
pertinents du champ de lemploi et de la
formation : Gris vient en appui aux res-
ponsables des sites Thales et DCNS dans
lorganisation dvnements ( journe
alternance ) ou de projets sur des thma-
tiques cibles (le recrutement, avec des
acteurs comme les maisons de lemploi).
Lorganisation des mobilits profes-
sionnelles entre le groupe et ses parte-
naires industriels ou sous-traitants, et
lappui aux salaris du groupe dsireux
de crer leur propre activit, notamment
en mobilisant lensemble des ressources
publiques de soutien la cration
dentreprises.
Au fnal, la combinaison de lensemble
de ces outils dintervention permet ce
groupe de porter des dmarches de gestion
territoriale de lemploi et des comptences
en articulant des objectifs interdpen-
dants : ceux de lentreprise (favoriser la
mobilit externe, dvelopper linnovation,
amliorer son attractivit et le sentiment
dappartenance des salaris), ceux du terri-
toire (assurer son dynamisme conomique,
dvelopper les comptences des rseaux
dentreprises, resserrer les liens entre en-
treprises et systmes de formation) et ceux
41 - Cette mthode vise qualifer lintensit des relations entre ltablissement et son environnement selon 8 axes de mesure :
relation avec le tissu industriel, emploi et mobilit, formation, dveloppement de la recherche et technologie, relations
institutionelles, qualit de vie, citoyennet (dont le thme du handicap), communication
Dans le cas de Thales, la prise de

conscience de la ncessit dun volet
territorial de la politique de gestion
de lemploi et des comptences sest
opre de manire prcoce.
53
de lindividu (renforcement de la prennit
du site, dveloppement de lemployabilit
et du potentiel de mobilit, accs facilit
la formation, meilleure qualit de vie).
Ces diffrents exemples nous indiquent que
certaines entreprises industrielles ont bien
anticip le mouvement de territorialisation
croissante des politiques dorganisation du
march du travail et de production des com-
ptences. Leur volont de simpliquer da-
vantage dans la construction des ressources
humaines de proximit traduit certes une
conception de leur responsabilit sociale
lgard de leurs territoires dappartenance,
mais elle peut dans le mme temps confor-
ter des stratgies conomiques long-
terme. Une entreprise qui forme davantage
de jeunes en alternance quelle ne pourra en
recruter, et qui sengage, linstar dEDF,
les accompagner vers lemploi en orga-
nisant des passerelles avec ses sous-trai-
tants et interlocuteurs du service public, se
comporte certes de manire citoyenne et
responsable . Mais elle est galement tout
fait consciente de lintrt stratgique que
reprsente le maintien de certains mtiers
techniques au sein du rseau de ses sous-
traitants proximit de ses quipements.
Limplication territoriale des entreprises
peut donc savrer tre la consquence
de lintgration denjeux socitaux, qui
revtent pour elles un intrt dordre stra-
tgique. La connaissance intime des mca-
nismes et acteurs institutionnels locaux
qui organisent le march du travail et le
systme local de comptences constitue
un avantage concurrentiel indniable. Pour
certaines entreprises (notamment dans le
secteur des utilities), limplication territo-
riale conditionne mme laccs des mar-
chs ou des droits dexercer leur activit.
Dans tous ces cas de fgure, lancrage terri-
torial, les proximits quil permet, devient
partie intgrante dun modle daffaire
fond sur des dynamiques de co-construc-
tion et dactivation de ressources et de com-
ptences territorialises (Saives, 2011). Cela
sera dautant plus le cas pour les activits
industrielles qui ont une empreinte terri-
toriale en rapport avec le volume dexter-
nalits quelles gnrent et qui comptent un
grand nombre de frmes structurantes .
Dans la mesure ou les actifs humains
que lentreprise industrielle se procure dans
le territoire ont un caractre fortement sp-
cifque, elle pse davantage sur le march
du travail local quune entreprise de service.
Cest prcisment ce qui rend aussi dlicat,
du point de vue des acteurs du dveloppe-
ment conomique local, la recherche dun
quilibre entre spcialisation productive et
diversifcation. Lexistence de systmes
locaux de comptences , de complexes
territorialiss de comptences (Perrat,
2012), constitue la fois un atout et un
facteur de risque : linstar des entreprises,
les territoires ont des capacits dvolution
limites par le rpertoire de comptences
quils mobilisent effectivement (Ferru,
2009) et par des trajectoires historiques sin-
gulires (Mendez, Mercier, 2006).
54
Figure 1 - Lempreinte territoriale dun site Thales - Gris
N.B. : le graphique reprsente une chelle de notation tablie par Gris, partir dune analyse dtaille des relations entre un site
industriel du groupe Thales et son environnement.
55
56
CHAPITRE 3
Les rapports entreprise-territoire
et la stratgie du jardinage
Nous avons jusqu prsent montr com-
ment les politiques publiques et les poli-
tiques RH des entreprises tendaient
converger autour dune vision dynamique
du territoire (Lauriol, Perret, Tannery
2008), et nous avons cherch reprer, au
travers de quelques cas singuliers, pour-
quoi et comment les entreprises pouvaient
oprer comme activateur des ressources
et des comptences territorialises (Saives,
2011).
partir de ces illustrations et des
changes que nous avons pu organiser
entre porteurs de ces pratiques et ex-
perts
42
il nous semble possible desquis-
ser une grille de lecture plus analytique des
rapports entre entreprises et territoire, sous
langle qui nous intresse, celui des enjeux
de ressources humaines (3.1). Diffrentes
situations idales-typiques peuvent ainsi
tre mises en vidence. Il sagit, par d-
fnition, de modles qui ne se retrouvent
jamais totalement raliss de manire sys-
tmatique, mais qui permettent de mieux
situer les entreprises dans leur rapport au
territoire et aux ressources quil est sus-
ceptible de procurer. Sur un registre plus
normatif, on caractrisera enfn la strat-
gie de jardinage du territoire qui nous
semble tre en mesure de rpondre la fois
aux enjeux propres des entreprises et la
rgulation collective de la production des
comptences et du march du travail (3.2).
42 - Au sein du cercle de rfexion TeRhe, mis en place avec lappui de la DRH France dEDF. Nous empruntons ici aux
comptes-rendus de ces sances, rdigs par Laurent Duclos (chercheur associ lIDHE)
1. Du rapport instrumental
linstauration dun rapport
ngoci au territoire
Le premier cas de fgure, que nous qua-
lifions de rapport instrumental , cor-
respond une situation dans laquelle le
territoire reste un extrieur , compl-
tement spar des problmatiques RH
internes lentreprise. Le territoire est
ici un simple contexte bien quil puisse
tre source dexternalits positives : on y
puise des moyens , cot rduit et sans
contrepartie. Les acteurs du territoire
font partie du dcor et ne psent pas sur
llaboration dune stratgie autonome
par lentreprise. Tant que lentreprise est
assure de pouvoir disposer lendroit
o elle stablit dune main-duvre
57
Chapitre 3. Les rapports entreprise-territoire et la stratgie du jardinage
prte travailler aux conditions requises
de mobilit, de qualification et deffi-
cacit, elle na dailleurs aucune raison
dintgrer une problmatique territoriale
son modle RH. Elle peut parfaitement
en rester ces stratgies de chasseur-
cueilleur dcrit par les conomistes du
travail anglo-saxons.
Dans cette confguration, il ny a pas de
question territoriale au sens dun pro-
blme daccs aux ressources, comme
dans le cas des pnuries de main-
duvre. Cela ne veut pas dire que le
lieu dimplantation ne serait pas lobjet
dun calcul : lentreprise multinationale
optimise ses stratgies de localisation (et
dune ventuelle relocalisation) en fonc-
tion notamment de ses marchs et de ses
zones demploi mais le territoire reste vu
comme un thtre dopration . En ce
qui concerne les grandes entreprises ta-
blies en rseau sur lensemble du ter-
ritoire national et qui fgurent, chaque
fois, parmi les gros employeurs locaux,
lapproche est lie une forme de clture
sur soi assez caractristique. Vis--vis des
enjeux de lemploi et des comptences
(et des acteurs et politiques qui peuplent
lespace institutionnel), lentreprise tend
se comporter en acteur opportuniste et
relativement passif : le march interne de
lemploi obt une rgulation centrali-
se, limplication dans le systme local
de production des comptences nest pas
ncessaire.
Le deuxime rapport typique dcrit une
situation dans laquelle le contexte
commence peser sur la marche de len-
treprise, introduisant donc un facteur de
contingence : le territoire cesse dtre un
dcor compltement naturalis, il devient
un contexte potentiellement contraignant,
prendre en compte et donc, tout le
moins, documenter.
La connaissance du territoire, par exemple
des caractristiques des bassins demploi
dans lesquels lentreprise est implante,
devient par exemple une proccupation
pour les managers RH partir du moment
ou ils sont confronts des diffcults de
recrutement. La ncessit danalyser son
environnement (en sappuyant sur des pro-
ductions existantes ou en crant son propre
observatoire ) prcde gnralement
la prise de conscience de la ncessit de
dvelopper une connaissance des acteurs
du territoire, de leurs responsabilits et de
leurs champs daction respectifs sur les
enjeux de lemploi et des comptences,
surtout lorsque cette action collective est
dfaillante. Lentreprise tend en effet se
comporter en consommateur exigeant
et opportuniste lorsque le systme est pris
dfaut. Comme nous le montre de nom-
breux cas de partenariats locaux pour
lemploi et la formation (par exemple
autour de la cration de structures tels
que les groupements demployeurs ou de
la cration de formations en alternance),
cest souvent en cherchant des solutions
ses propres problmes que lentreprise
58
est amene contribuer une action col-
lective dont les retombes profteront plus
largement au tissu conomique local.
Le troisime type de rapport au territoire
est assez bien illustr par la dmarche
GTEC Dunkerque LNG et les projets de
revitalisation prsents prcdemment. Il
sagit dun rapport dobligation , qui
nat de la rencontre entre une situation
risque (un vnement, une rupture) et la
perception dune responsabilit particu-
lire de lentreprise envers le territoire
(responsabilit sociale et morale qui se
mle, comme on la vu, un intrt agir
dordre conomique).
On retrouve dans ces diffrents cas une
caractristique bien connue des praticiens
du dveloppement local : la rsilience dun
territoire face aux mutations conomiques ;
comme louverture de lentreprise au terri-
toire ne vont pas de soi, elles sont souvent,
sinon toujours, le fruit dun vnement
ayant prcisment marqu soit lentre-
prise soit le territoire en question, soit les
deux. Il peut sagir, au pire, de la contes-
tation des droits conomiques dvolus
lentreprise quelle soit lie, par exemple,
limpact dune restructuration lourde ou
un pisode fcheux (pollution, accident
industriel, etc.). Mais cet vnement peut
tre plus simplement li la survenue dun
problme daccs aux ressources ou la
reconfguration globale des conditions de
march (cf. la mise en concurrence des ser-
vices ferroviaires rgionaux). Louverture
au territoire est alors conscutive lexpo-
sition un risque, dont lentreprise cherche
se prmunir en (re-)tissant sa relation aux
acteurs lgitimes du territoire et aux pou-
voirs locaux.
Enfin, un quatrime type de rapport au
territoire, prolongement logique du pr-
cdent, stablit lorsque lentreprise sort
dune logique de raction chaud pour
construire en continu un rapport ngoci
au territoire . Au lieu dtre un contexte
extrieur , vecteur de contraintes aux-
quelles il est ncessaire de sadapter, le
territoire devient, de ce fait, un lieu o
des situations se nouent, dans les-
quelles lentreprise est partie prenante,
et sur lesquelles elle va chercher peser.
Alors quelle sajuste aux conditions qui
lui sont faites dans les autres modles, elle
soutille de diffrentes manires pour ajus-
ter ces conditions. Lentreprise peut ainsi
structurer sa propre politique territoriale
On retrouve dans ces diffrents

cas une caractristique bien connue
des praticiens du dveloppement lo-
cal : la rsilience dun territoire face
aux mutations conomiques comme
louverture de lentreprise au ter-
ritoire ne vont pas de soi, elles sont
souvent, sinon toujours, le fruit dun
vnement ayant prcisment marqu
soit lentreprise soit le territoire en
question, soit les deux.
59
et identifer son expertise sur le sujet (
linstar de Thales et de sa fliale Gris) aux
yeux des acteurs du territoire..
Vis--vis des enjeux de lemploi et des
comptences, le territoire va constituer le
lieu dun investissement spcifque et (re)
devenir un espace de projet . Lentre-
prise cesse dtre un simple contributeur
dans les partenariats locaux, elle assume
une forme de leadership institutionnel en
devenant un acteur moteur de ces projets,
en capacit de fdrer des rseaux ras-
semblant acteurs publics, organismes de
formation, entreprises partenaires, etc. On
retrouve ici, sur le champ des ressources
humaines, des confgurations analogues
celles observables sur le champ de linno-
vation : construction de rseaux dacteurs
gnrateurs davantages concurrentiels
pour les entreprises parties-prenantes et
pour le territoire (Mnage, 2009), inter-
vention dacteurs-tiers entre les entre-
prises et les pouvoirs publics capables de
construire des processus dapprentissage
collectifs (Xhaufair, Pichault, 2010).
politiques territoriales , nombreux sont
ceux qui soulignent combien les grandes
entreprises auxquelles ils appartiennent
sont sujettes lamnsie : les changements
permanents des organigrammes, la rota-
tion acclre des dirigeants dunits, le
poids des rseaux inter-personnels et la
diffcult capitaliser dans le temps sont
des facteurs de fragilisation importants
pour stabiliser ce type de rapport ngoci
au territoire. La matrise temporelle, la
capacit dune entreprise se projeter sur
le long-terme, sont galement souligns
comme tant des facteurs dterminants
pour enclencher ces dmarches et passer
dune action ponctuelle chaud une
intervention continue.
Lidentifcation de ces 4 idaux-types fait
surgir plusieurs questions, et notamment
celle de leur articulation logique dans le
temps. Les expriences dont nous pouvons
tmoigner suggrent bien lexistence dun
cheminement progressif entre les diffrents
modles, mais galement de la possibilit
de retours en arrire assez brutaux. Parmi
les responsables dentreprises amens
faire part de leur exprience dacteur des
2. Et si le rapport industrie-
territoire pouvait senvisager
sous langle du jardinage ?
En examinant les raisons et les modalits
de limplication de quelques entreprises
dans lactivation et la rgulation des res-
sources et des comptences territorialises,
il nous semble au fnal quune analogie
se dessine entre le comportement de ces
entreprises et celui du jardinier. La mta-
phore du jardinage et limage de len-
treprise jardinire du territoire nous
semblent en effet suggrer des pistes int-
ressantes pour penser le renouvellement de
laction collective en matire demploi et
de comptences.
60
La mtaphore du jardinier nest pas com-
pltement trangre au champ de la ges-
tion de lentreprise. Henry Mintzberg
(1994) la notamment utilis pour dcrire
une conception du management plus mo-
deste et censment plus effcace et
que les postures du manager traditionnel :
le manager habile accompagne les strat-
gies mergentes et ce faisant agit comme
le jardinier, qui nintervient pas directe-
ment mais cre les conditions favorables
lpanouissement de ses cultures. Il sait
respecter le temps du cycle de la vie, et
accompagne les processus naturels.
linstar du riziculteur dcrit par Franois
Jullien (1996) pour illustrer la conception
orientale de lefficacit indirecte , il
sait que ce nest pas en tirant sur la plante
quon la fait pousser plus vite.
Applique au versant extrieur de
lentreprise, la mtaphore du jardinage in-
vite demble penser les relations entre
lentreprise et son environnement institu-
tionnel dans une logique dco-systme, et
considrer ces interactions sous langle
des dynamiques daction collective. Cest
dailleurs cette perspective quemprunte
lun des rares auteurs avoir fait usage
de la fgure du jardinier pour dcrire un
milieu innovant (de Bernady, 1997) :
fns stratges et jardiniers mticuleux ,
les acteurs de linnovation (en loccur-
rence, ceux du bassin grenoblois) ont su
construire un consensus large parce
qu'au diapason des tendances, volonts,
schmes mentaux et structures cognitives
de diffrents milieux locaux intresss
rester vivre et travailler Grenoble .
Les quelques exemples daction territo-
riale ou de politiques dentreprise que
nous avons dcrit plus haut suggrent en
effet que le jardinage du territoire com-
mence par un fort degr dinteractions et
dinterconnaissances entre lentreprise et
son co-systme, et une capacit tirer
proft du capital social accumul (Put-
nam, 1993) pour tisser en permanence le
lien entre les diffrentes parties-prenantes
du territoire : les entreprises voisines mais
galement les pouvoirs publics locaux,
le systme ducatif et de formation, les
centres de recherche et universits, le tissu
associatif, les acteurs organiss du champ
socio-conomique. De de ce point de vue,
certaines grandes entreprises industrielles
qui ont t par le pass dans le giron de
ltat ont hrit de leur histoire une plus
grande sensibilit la question territoriale.
Cela tant, mme une entreprise comme
EDF, dont la relation aux territoires et aux
pouvoirs locaux tait constitutive de son
identit, a eu bien du mal prserver ce
lien au fl de ses mutations permanentes :
si la dmarche de GTEC Dunkerque
prsente plus haut a ce statut exemplaire
cest aussi parce quelle est rare au sein du
groupe !
Adopter une stratgie de jardinage sup-
pose galement, de la part de lentreprise
soucieuse des ressources humaines de son
ou de ses territoires, une action en continu,
61
mme lorsquaucune ncessit urgente ne
ly contraint. linverse du consomma-
teur des politiques demploi et de forma-
tion qui ne vas avoir dinteractions avec
le producteur (lEducation Nationale, Ple
Emploi) que lorsque cela ne va pas et
ne simpliquera le cas chant que sur un
mode ponctuel face un besoin urgent
le jardinier mticuleux sait que seule
une intervention continue pourra lui per-
mettre, le moment venu, de trouver dans le
territoire les ressources dont il aura besoin
pour son dveloppement futur.
Lentreprise-jardinire simplique dans
des actions collectives non seulement
chaud et pour des besoins dfnis qui lui
sont propres, mais galement de manire
continue, et sans que cela rponde ses
propres besoins immdiats. Il sagit moins
ici dune attitude altruiste (former pour
les autres employeurs locaux) que dun
comportement prudentiel : ne sachant pas
de quoi demain sera fait de quelles com-
ptences lentreprise va-t-elle avoir besoin
en fonction de lvolution de ses marchs ?
il est rationnel et raisonnable de mainte-
nir un investissement dans la production de
certaines comptences large spectre
et de faire en sorte quelles se fxent loca-
lement. Lentreprise peut ainsi conduire
une politique de mise en jachre , qui,
contrairement ce lon croit souvent, ne
consiste pas laisser des terres labandon
mais rgnrer le potentiel de fertilit
en prvision dun futur ensemencement
(Sigaut, Morlon, 2008).
Cette dimension temporelle, le souci du
long-terme et lattention porte aux cycles
dactivit constituent une autre caractris-
tique commune au jardinage raisonn
et ces entreprises qui simpliquent acti-
vement dans la production des ressources
humaines du territoire. Les grands groupes
que nous avons mentionn et dont nous
avons dtaill certaines interventions sur
les territoires ne sont pas des groupes tout
fait ordinaires : leur statut ou leur pas-
s rcent dentreprise publique leur ont
confr une sensibilit particulire dans
leur relation au territoire et un sentiment
de responsabilit dont beaucoup de grands
groupes industriels, emports dans une lo-
gique de fnanciarisation, ont eu tendance
sexonrer (Colletis, 2012).
De ce point de vue, ces acteurs cono-
miques ont tendance concevoir leur
ancrage territorial plutt sur le mode
dune entreprise la recherche de com-
ptences complmentaires et daccs
des marchs diffrencis, davantage
que sur le mode des groupes, gouver-
ns par une logique fnancire et qui a
La mtaphore du jardinage invite

demble penser les relations entre
lentreprise et son environnement
institutionnel dans une logique dco-
systme, et considrer ces inter-
actions sous langle des dynamiques
daction collective.
62
priori ignorent le territoire (idem, p.
131). Cette relation entre les formes de
gouvernance dentreprise et la concep-
tion de lancrage territorial des activits
industrielles ressort dailleurs nettement
des analyses comparatives portant sur
la rsistance la crise des industries
franaise et allemande : le Mittelstand est
70 % compos dentreprises familiales,
dont les formes de gouvernance autorisent
et promeuvent la mise en place de strat-
gies dimplication long-terme dans les
relations de proximit avec leur cosys-
tme. La russite de modles dETI que
peuvent constituer en France des entre-
prises comme Somfy
43
ou Thuasne
44
est
lie, selon leurs dirigeants, la stabilit
de lactionnariat et la continuit de lan-
crage territorial et des avantages concur-
rentiels quil procure.
Lentreprise jardinire sim-

plique dans des actions collectives
non seulement chaud et pour des
besoins dfnis qui lui sont propres,
mais galement de manire continue,
et sans que cela rponde ses propres
besoins immdiats.
Enfn, les entreprises qui ont adopt de
la manire la plus prcoce une strat-
gie de jardinage du territoire ont souvent
formalis cette stratgie et sen servent
pour construire leur image de marque. Le
partage des valeurs de lentreprise atten-
tive au territoire et son dveloppement
est devenu pour certains grands groupes
(Danone, EDF,) un axe majeur de la
communication vis--vis des clients, des
partenaires institutionnels, des tablisse-
ments de formation, mais aussi en interne
vis--vis des salaris et de leurs repr-
sentants. Le dialogue social dentreprise
(accord GPEC, accord sur lalternance)
comporte de plus en plus frquemment
un volet territorial, sur lequel les parte-
naires sociaux sont donc amens se pro-
noncer. Limplication territoriale devient
alors un moyen supplmentaire pour don-
ner aux salaris les moyens de construire
leur employabilit, sur un march du
travail largi aux rseaux et aux partena-
riats construits par lentreprise (Lozier,
2012). Ce faisant, lentreprise enrichit sa
marque employeur dune dimension
nouvelle, qui va la rendre plus attractive
auprs des candidats quelle souhaite atti-
rer. Limplication directe et continue de
lentreprise dans la construction collective
des ressources humaines et lorganisation
du march du travail lchelle du terri-
toire devient alors un moyen dviter que
des problmes dinadquation de la main
duvre se posent elle.
43 - Jean-Philippe Demael, PDG de Somfy : Nous sommes ancrs dans notre territoire local, avec une me. C'est un actif
important pour le long terme , Les chos, 14 mars 2012.
44 - tudi dans Les Cahiers Lasaire n42, Susciter une nouvelle ambition pour la France, mars 2011.
63
Une plus grande implication des entre-
prises dans la fabrique territoriale des
politiques demploi et de formation ne
rsoudra certainement pas elle seule
tous les problmes que lon constate au-
jourdhui sur le march du travail. Pour
autant, l ou cette implication existe, nous
avons pu constater combien elle amliorait
la pertinence des politiques publiques : en
mobilisant les entreprises qui structurent
le march du travail lchelle locale, les
stratgies de jardinier dont nous avons
rendu compte sont de nature renforcer
Conclusion leffcacit de politiques territoriales tou-
jours menaces de se dvelopper en vase
clos. linverse, les entreprises qui sim-
pliquent dans de telles dmarches gagnent
la fois une capacit mobiliser davantage
les ressources humaines du territoire dans
une logique danticipation, se redployer
le cas chant plus rapidement et faire va-
loir une forme de leadership institutionnel
quelles valorisent notamment dans leur
marque-employeur. Les bnfces mutuels
quengendrent cette forme de rapport au
territoire ne devraient-ils pas ds lors tre
davantage valoriss, et les pratiques de jar-
dinage davantage encourages ?
64
La stratgie du jardinier met en exergue
trois phnomnes importants et signifca-
tifs des enjeux contemporains de la relation
industrie/territoire.
Lexemple de Dunkerque LNG, filiale
dEDF en charge de la construction dun
terminal mthanier, vient propos pour
souligner limportance dans lconomie
dun territoire de la gestion de chantier,
qui mobilise sur une priode dtermine
un vaste ensemble de ressources locales.
La priode contemporaine est moins carac-
trise par des immobilisations longues et
stables que par une srie dinvestissements
ponctuels et limits dans le temps.
Lexemple des pratiques de revitalisa-
tion des territoires inities par certaines
entreprises en restructuration (la loi les y
oblige) permet de montrer que lattractivit
et le marketing territorial ne sont pas les
seuls enjeux de dveloppement industriel
des territoires. Grer les effets locaux des
dsengagements et des restructurations
constituent un enjeu aussi (voire plus) fr-
quent, et au moins aussi crucial.
Enfn, en mentionnant le travail de la fliale
Gris de Thales, le document signale que
les grands groupes ne sont pas unanime-
ment insensibles aux devenirs de leurs
territoires dimplantation. Ils ont, pour
certains dentre eux au moins, maintenu
en leur sein une sensibilit leurs terri-
toires dimplantation et ont invent pour ce
faire des instruments de gestion originaux
(cf. la notion suggestive d empreinte
territoriale ).
La focalisation sur ces trois phnomnes
constitue un apport indniable pour rf-
chir sur les rapports industrie/territoire
aujourdhui. Nous proposons, partir des
trois faits styliss ainsi mis en scne,
dapprofondir lanalyse selon trois pers-
pectives. La premire se penchera sur
limportance de lemploi et du travail dans
lanalyse des rapports industrie/territoire.
La seconde perspective focalisera latten-
tion sur la pertinence de lunit entre-
prise (centrale dans le document). Enfn,
la troisime perspective reviendra sur lin-
trt de la mtaphore du jardinage pour
penser larticulation industrie/territoire.
RACTION
Gilles Crague - Lintelligence de lindustrie,
un enjeu pour les territoires
Lindustrie jardinire du territoire
65
A. Le travail et lemploi, des variables
indpendantes ? Lenjeu du couplage
emploi/dveloppement industriel
Le document met au centre de lanalyse
industrie/territoire la relation demploi.
Ce centrage sur lemploi et le travail
est indniablement pertinent. En effet,
le recrutement apparat effectivement
comme le domaine de gestion privilgi
du management local (dans les entre-
prises multisites), contrairement aux
dcisions relatives linvestissement ou
la masse salariale
45
. Toutefois, produire
ne consiste pas seulement embaucher
(ou dbaucher) ; la production (a fortiori
industrielle) est un art de la combinaison
de ressources htrognes (a minima du
travail ET du capital). Focaliser latten-
tion sur le seul march (local) du travail,
indpendamment des projets productifs
(de combinaison de ressources), apparat
insuffsant pour dcrire les rapports indus-
trie/territoire. La question essentielle est
alors moins celle de lappariement plus
ou moins harmonieux de loffre et de la
demande de travail, que celle du couplage
entre gestion des ressources humaines et
stratgies de dveloppement industriel.
La cration des Direcctes, qui associent
dans une mme entit les anciennes di-
rections du travail et directions du dve-
loppement industriel, constitue une piste
de rponse potentiellement intressante
pour organiser ce couplage. Par ailleurs,
les politiques industrielles et dinnovation
ont rcemment accru le rle du territoire
dans la cration/mise disposition des
ressources (autres que le travail). Cest
par exemple le cas de la politique des
ples de comptitivit. Lenjeu, pour le
dveloppement industriel, est alors bien
celui de larticulation entre celles-ci et les
politiques de lemploi.
B. Lentreprise est-elle la bonne unit
danalyse ?
45 - Cf. notre ouvrage pour de plus amples informations sur lautonomie de gestion des responsables de sites : Crague Gilles,
2014, Entreprise, management et territoire, Qubec: Presses de l'Universit Laval.
46 - Pour de plus amples dveloppements sur ce problme didentifcation du dcideur conomique, cf. notre ouvrage op. cit.
Les dcisions qui affectent un site dentre-
prise (un tablissement) procdent dun
processus collectif, dans lequel le direc-
teur du site, quand il y est associ, nest
quun membre participant parmi dautres.
Dans de telles confgurations organisation-
nelles, le responsable du site, interlocuteur
naturel du territoire, nest pas le dcideur
conomique
46
.
Emerge alors pour les territoires un pro-
blme nouveau, celui de lidentifcation du
dcideur. Dans une telle confguration, il
sagit plus largement de comprendre la fa-
on dont les frmes (en rseau, multiloca-
lises) sont aujourdhui manages et dont
les implantations sinscrivent dans des
chanes de valeur ajoute tendues. Cest
alors moins lentreprise que dune part, le
management et dautre part, les flires et
rseaux de production qui sont au centre
des enjeux de dveloppement industriel
des territoires.
66
C. Les rapports actuels entre
entreprise et territoire ne relvent
pas majoritairement de la relation
jardinier/jardin
47 - Souvent utilises dans les management studies , comme le rappelle lauteur du rapport.
48 - Beck, U.. 2000. The cosmopolitan perspective: sociology of the second age of modernity." British Journal of Sociology,
n51, 79-105.
49 - Crague, G. 2004. Commutation. Essai sur lconomie de lagglomration , Gographie, conomie, Socit, vol. 6, n1,
9-21.
La fgure du jardinier et, par suite, la m-
taphore du jardinage
47
sont suggestives et
stimulantes. Sont-elles pour autant ajus-
tes aux situations contemporaines de
lindustrie dans les territoires ? Limage
quelles sous-tendent peut-elle constituer
un horizon pertinent pour agir pour lin-
dustrie dans les territoires ?
Il est fait rfrence aux propos trs ins-
tructifs du directeur du Gris, fn connais-
seur des rapports entre industriels et
politiques publiques locales. Le diagnos-
tic quil porte sur la situation des rapports
industrie et territoire indique labsence
dune vision transversale des actions
locales sur lemploi et dune relation
cohrente entre les stratgies industrielles
et les priorits du territoire , une faible
communication des grands groupes sur
leur stratgie industrielle moyen-terme
auprs des dcideurs publics , une com-
prhension trs limite du systme insti-
tutionnel et des politiques publiques
par les les dirigeants dunits et respon-
sables RH .
La mconnaissance rciproque et le d-
couplage des stratgies apparaissent ainsi
comme les traits principaux de la relation
contemporaine entreprise/territoire.
En outre, le chantier dun terminal m-
thanier ou la restructuration dun site,
exemples symptomatiques de la vie cono-
mique dans les territoires contemporains,
sont des vnements limits dans le temps
mais ayant des effets dstabilisateurs sur
le territoire sous-jacent. Leur gestion,
qui sapparente une gestion de crise, ne
semble pas relever du dveloppement gra-
duel et paisible suggr par la mtaphore
du jardinage.
Plus gnralement, limage du jardin
correspond-elle bien au fonctionnement
des territoires conomiques contempo-
rains ? Si lon en croit le dictionnaire his-
torique de la langue franaise (dirig par
Alain Rey), ltymologie du mot jardin
est attache la notion denclos. Le jar-
din est ainsi un espace amnag et cultiv,
mais aussi et surtout un espace cltur. La
mtaphore du jardin maintient ainsi une
conception des territoires conomiques
comme espace-conteneur, conception
qui, si lon croit le sociologue U. Beck
48
,
semble inadapte et dsute lre de la
globalisation et des rseaux. Signalons
au passage que, partant dune conception
rticulaire de lconomie contemporaine
(celle promue par U. Beck), nous avions
propos il y a quelques annes
49
la mta-
phore de la commutation, pour penser la
67
faon dont les territoires pouvaient sins-
crire dans cette nouvelle conomie des r-
seaux. Le territoire peut alors tre assimil
un commutateur, autrement dit un dispo-
sitif permettant dtablir des relations tem-
poraires avec des partenaires multiples.
D. Lentreprise est-elle le bon
jardinier ?
Point de jardin sans jardinier. Si donc les
rapports entreprise/territoire doivent se
penser travers la mtaphore du jardinage,
une question aussitt se pose : qui donc
sera le (bon) jardinier ?
Peut-on considrer le territoire comme
laire de jardinage de lentreprise ? Les
entits qui occupent le territoire peuvent-
elles tre assimiles des plantes dont
lentreprise-jardinire accompagnerait
la croissance ? Une telle image est peut-
tre utile pour dcrire les cits minires
du XIX
e
ou certains espaces conomiques
contemporains captifs du pouvoir des mul-
tinationales
50
. Mais tel ne semble pas tre
le cas dans les territoires franais contem-
porains. Lentreprise individuelle nest pas
le seul acteur stratge concevoir (parfois)
des projets pour le territoire. Lenjeu pour
les territoires consiste alors moins culti-
ver son jardin qu construire des actions
collectives au sein dune (ventuelle) com-
munaut politique locale. De ce point de
vue, il nest pas certain que le mouvement
de RSE, qui promeut les pratiques indi-
viduelles d accountability , encourage
les entreprises individuelles sinvestir
dans des actions collectives territoriales,
o leur nom et leur marque ne sont pas en
premire ligne.
Sil sagit dorganiser une fonction de
jardinage pour soutenir lindustrie dans
les territoires, il est fort probable quil
faille lenvisager comme une fonction
hors-entreprise.
50 - Cf. pour un exemple dans le sud du Pays de Galles : Phelps, N. A. 2000. "The locally embedded multinational and
institutional capture." Area, n32, 169-178.
51 - Marc, J.G., Weil T. 2003 Le leadership dans les organisations un cours de James March, Paris, Les Presses de lEcole
des Mines.
52 - Op. cit.
E. Pour une version marchienne de
la fonction de jardinage ?
Nous voudrions pour fnir indiquer une
piste possible pour envisager tout la fois
la situation contemporaine des relations
industrie/territoire et la faon dy inter-
venir. Elle mobilise aussi la mtaphore du
jardinier ou du jardinage, mais selon une
conception trs spcifque, celle dvelop-
pe par James March. Nous citerons ici
louvrage crit par T. Weil et inspir dun
cours de March sur le leadership
51
.
La pratique qualife par March de jardi-
nage se dploie moins dans lespace bien
ordonn du jardin que dans un monde
complexe, droutant et ambigu, o nos
actions interfrent avec celles des autres
et avec de nombreuses volutions impr-
vues
52
. Cest moins le bel ordonnance-
ment que lobscurit voire labsurdit qui
68
caractrise les situations. Il nous semble
quune telle image sied assez bien la
situation des rapports entreprise/territoire
aujourdhui : les acteurs y interfrent sans
vritablement se connatre ; les dcisions
qui affectent les sites sont trs largement
obscures et diffciles dchiffrer ; des s-
ries dvnements chaotiques et des fux
de toutes natures agitent les territoires.
Dans un tel contexte, si lingnieur appa-
rat dsarm , le jardinier accepte cette
impuissance face aux forces de la nature
qui le dpassent, mais sait quil peut nan-
moins semer au bon moment, arracher les
mauvaises herbes rgulirement et adap-
ter son arrosage lensoleillement
53
.
Pour qualifer plus gnralement ce type
dattitude, March suggre dabandonner la
raison au bnfce de l intelligence .
Lintelligence de lindustrie est bel et bien
un enjeu pour les territoires. Sous rserve
que lindustrie fasse, dans les territoires,
effectivement lobjet dune attention.
53 - Op. cit.
69
70
Lanalyse dveloppe dans cette note,
consacre au rapport entre les entreprises
et les ressources humaines du territoire, est
intressante plus dun titre. Tout dabord,
considrant le paradoxe de la persistance
des diffcults de recrutement en priode
de chmage, elle insiste sur la ncessit de
dpasser une conception mcaniste de lap-
pariement offre-demande sur la march du
travail et de mettre en uvre des mthodes
plus fnes didentifcation des besoins des
entreprises mais aussi des salaris. Elle
remarque trs justement que la politique
salariale de lentreprise, les conditions de
travail et les possibilits de progression
dans un mtier socialement utile sont des
critres importants pour les demandeurs
demploi. On pourrait pousser lanalyse en
intgrant les effets des nouvelles organisa-
tions du travail dans le clivage de loffre
demploi, selon que les profls exigs
soient basse qualification avec primat
du comportement ou haute qualifcation
avec primat du niveau de formation.
Ensuite, elle pointe les limites des rgula-
tions de cet appariement en montrant que
lvolution du cadre institutionnel depuis
les annes 1980 a certes eu des effets
RACTION
Jacques Perrat
positifs, notamment quant ladaptation
de loffre de formation, mais a abouti une
perte de cohrence des interventions dac-
teurs ainsi multiplis. La rgionalisation
est toujours en chemin (nous dirions mme
quelle est toujours entre deux chaises )
et la complexit voire la confictualit
des rapports entre les Rgions, ltat et
des branches professionnelles toujours trs
centralises (du ct employeur comme du
ct syndical) psent sur loprationnalit
des choix.
Enfn, Olivier Mriaux dfnit une mtho-
dologie permettant une diffrenciation
des rapports entreprise / territoire des
ressources humaines, depuis le rapport
purement instrumental (de prdation ,
dirions-nous), au coup par coup ou
chaud quand survient un problme,
jusqu la construction ( coproduction )
en continu dun rapport ngoci au ter-
ritoire , mme lorsquaucune ncessit
urgente ny contraint. Ce quil nomme
avec bonheur la posture du jardinier , en
insistant sur ce quelle implique en termes
dinteractions et dinterconnaissances
entre lentreprise et son cosystme (que
nous identifions comme un complexe
71
territorialis de comptences ) et de per-
manence dans le processus de mise en
culture de ces interactions.
Cette participation est objectivement dif-
fcile pour les TPE et PME mais se heurte
surtout, pour les grandes entreprises, une
forte rticence partager des informa-
tions sur leurs choix stratgiques . Il y
a l, selon nous, un obstacle majeur la
pertinence des politiques rgionales et ter-
ritoriales de lemploi et des comptences.
Plus largement, cela se traduit par une
coupure (accentue par la dichotomie des
fonds europens FEDER et FSE) entre les
politiques dites industrielles et les poli-
tiques sociales dautre part, dont relvent
lemploi et la formation. On constate en
effet que les premires sont essentielle-
ment des politiques dinnovations, par
ailleurs hautement slectives, et laissent
dans lombre les choix stratgiques pro-
ductifs correspondants (par exemple la
dcision dindustrialiser en France ou
ltranger un nouveau procd issu
dun projet de recherche cooprative). Les
secondes sont alors charges dassurer
laveugle laccompagnement ncessaire
(adaptation des niveaux de comptences
ou de la mobilit des salaris). Do
les dysfonctionnements que lon constate
actuellement en Rhne-Alpes concernant
le fonctionnement des comits strat-
giques o se rencontrent tat, Rgion
et partenaires sociaux , au niveau ter-
ritorial (comits territoriaux emploi-for-
mation) comme au niveau flire (comits
stratgiques rgionaux de flire) ; ces
deux niveaux, le dbat ne porte gn-
ralement que sur laccompagnement de
dcisions conomiques qui chappent lar-
gement aux syndicalistes, voire aux acteurs
publics, le patronat des grandes entreprises
ny assurant, quelques exceptions prs,
quune prsence formelle.
Pour parvenir ses fns, le jardinier ain-
si voqu devra donc montrer au moins
autant de patience que celui du roman
ponyme de John Le Carr !
72
RACTION
Nadine Levratto - Travail et ressources
humaines, des richesses cultiver localement
Alors que la destruction demplois indus-
triels fait la une des media, ltude donne
voir une autre vision de la gestion des res-
sources humaines et de limplication des
entreprises sur le march du travail.
Quelques rappels de chiffres suffisent
mettre en lumire limportance des enjeux
associs ces questions. Depuis le dbut
de lanne 2013, lObservatoire des terri-
toires (Trendo) annonce 8 625 crations
de postes dans lindustrie contre 55 643
destructions, soit plus de 47 000 dispari-
tions demplois qui font suite trois an-
nes de rductions continues deffectifs. Si
la tendance la baisse ne se dment pas,
la localisation des diffcults fait preuve
dune certaine nouveaut. Alors que les
plans de licenciement taient principale-
ment localiss dans les rgions du nord
et de lest de la France, cest dsormais
louest, tout particulirement la Bretagne,
qui sont aujourdhui touchs. Les diffcul-
ts rcemment rencontres par des com-
pagnies bretonnes (Doux, PSA-La Janais,
Gad, etc.) et les affrontements autour de
lcotaxe qui viennent de se drouler dans
le Finistre le rappellent cruellement. Ce
dplacement gographique des problmes
coupl aux dsajustements du march du
travail dont lintensit diffre selon les
rgions appelle un changement de concep-
tion des politiques daccs lemploi et de
dynamisation du march du travail.
Cest ici que le document prsent par La
Fabrique prsente un intrt majeur en ce
quil combine une vision industrielle et
territoriale des politiques dactivation du
march du travail. Lapport du document
au dbat nest pas tant dans le rappel du
dsajustement rcurrent de loffre et de la
demande de travail dans lindustrie et des
problmes dappariement du march du
travail qui conduisent la coexistence du-
rable de poches de chmage et de besoins
de main duvre insatisfaits. Les thories
du march du travail articules sur les
notions dimperfections et dasymtrie de
linformation, dveloppes au tout dbut
des annes 1980, justifent la simultani-
t dun excs doffre et de demande par
lincertitude dans laquelle sont plongs les
agents conomiques.
73
La vritable nouveaut du document
rside dans lintroduction dune dimen-
sion gographique ce problme et dans
lancrage local des politiques de lemploi
qui en dcoule. Les dbats sur le sens de
la causalit entre mouvements de main
duvre et variation des emplois rsu-
ms par larticle Do jobs follow people
or people follow jobs? de Hoogstra
et al. paru en 2005 constituent la toile
de fond de propositions qui font la part
belle la concertation entre entreprises,
collectivits locales et tablissements de
formation. Le nomadisme conomique,
dont les dlocalisations sont la partie la
plus visible, ne peut plus tre seulement
contr coups de subventions et dinci-
tations fscales dont le maintien des ef-
fets engendre un cot croissant pour les
finances publiques et une concurrence
destructives entre territoires. linstar
des initiatives de clusterisation regrou-
pes dans le programme Kompetenz
netze Deutschland en Allemagne, de
laronautique Montral, ou des em-
prunts du systme national dinnovation
isralien au modle de la triple hlice ,
lancrage des entreprises, et donc des
emplois, au territoire ne dpendrait-il pas
des ressources offertes pas ce dernier ? La
rponse est incontestablement affrmative
et dpasse les ressources technologiques
immdiatement disponibles souvent pri-
vilgies dans les ples de comptitivit.
Limplication des entreprises dans la for-
mation territorialise intervient alors.
Dans la qute incessante davantages
comparatifs par les entreprises, la dispo-
nibilit de ressources uniques ou dactifs
cls spcifques lchelle locale pourra,
seule, garantir simultanment des dbou-
chs ceux qui auront ainsi t forms et
un terrain propice la conqute de nou-
veaux clients ou marchs aux entreprises
qui pourront puiser dans ce vivier.
Deux conditions doivent tre remplies
pour que ce rsultat escompt devienne
ralit. Dabord, que sinstaurent de vri-
tables pratiques coopratives qui dpassent
le cadre du discours et dans lesquelles les
entreprises simpliquent pour les bnfces
futurs que ces actions pourront procurer
long terme et pas seulement pour les d-
ductions fscales dont elles pourront bn-
fcier court terme. Ensuite que sopre un
changement de perspective sur le travail.
Ce dernier ne doit plus tre seulement
considr comme un cot ou une charge
quil faudrait allger par tous les moyens
mais comme une richesse qui, linstar
du capital, doit tre prserve, rmunre
et renouvele pour assurer la prennit et
la prosprit de loutil et du collectif de
production.
75
QUELQUES CAS CLAIRANTS
D'ACTIONS LOCALES
par Emilie Bourdu
VOLET 02 - PRATIQUES
Des pratiques locales reposant partielle-
ment voire totalement sur limplication
de PME dans la construction de comp-
tences sont prsentes dans ce second
volet. Outre des initiatives individuelles,
comme celle de Multiplast, on observe
majoritairement des actions collectives.
Certaines sont pilotes ou soutenues par
les branches professionnelles : cest le
cas du GEIQ industrie Gard, Valle et
Delta du Rhne bnfciant du soutien de
la branche mtallurgie ou de lopration
Action dveloppement comptences
(ADC+) initie par la branche plastur-
gie (Alliz Rhne-Alpes). Dautres sont
portes par des acteurs privs, publics ou
des associations tels que les chambres
de commerce et dindustrie, les ples de
comptitivit, de grandes entreprises,
certains services de ltat ou des col-
lectivits locales. Les dispositifs Aliz
et PassComptences dans le champ du
mcnat de comptences, les parcours
dalternance partags mis en uvre par
Thales ou les forums rencontre imagi-
ns par Sanof avec la Ffs et le Leem
dans le champ de lalternance, illustrent
de telles actions. Enfin, lopration
100 Chances 100 Emplois sappuie sur
un partenariat durable entre entreprises et
acteurs publics pour linsertion des jeunes
des quartiers sensibles.
76
CAS 1
Le centre de formation de Multiplast
au mtier doprateur en composites
Multiplast est une entreprise vannetaise
spcialise dans la construction de navires
de comptition en matriaux composites
haut-de-gamme
54
. Lentreprise bnficie
en outre, depuis 3-4 ans, du dveloppement
exponentiel de ses ralisations industrielles
dans les secteurs de laronautique et de
larospatial. Rencontrant des diffcults
de recrutement sur les mtiers doprateurs
qualifs en composites, lentreprise ouvre
en 2014
55
un centre de formation consacr
ces mtiers, implant dans ses locaux mais
ouvert aux employs dautres entreprises.
Entirement dispense par des profes-
sionnels de Multiplast, la formation dure
onze semaines, dont trois en immersion
dans lentreprise. Deux trois sessions
de six dix stagiaires devraient tre orga-
nises chaque anne. La formation nest
pas diplmante pour le moment, mais un
partenariat est envisag avec la branche
plasturgie pour quelle conduise au CQP
56

matriaux composites. la fin de la
formation, des contrats de travail seront
proposs aux stagiaires selon les besoins
de lentreprise.
Des demandes de formation commencent
affuer de lextrieur, de la part de fabri-
cants de textile, de peinture, dentreprises
devant contrler des pices en composites
et mme de concurrents. Multiplast prfre
former le personnel de ses concurrents que
de risquer de voir son propre personnel d-
bauch par ces derniers. Ainsi, Multiplast
jardine pour lensemble de son terri-
toire, voire au-del.
54 - tude de cas ralise suite aux entretiens avec Isabelle Dubois, responsable du centre de formation, et Dominique Dubois,
PDG.
55 - Le centre de formation a accueilli une premire mini-promotion de 4 stagiaires fn 2013 sur une formation courte cible
mise en uvre du composite .
56 - Les CQP, certifcats de qualifcation professionnelle, sont des certifcations cres et dlivres par les branches
professionnelles. Un CQP est pris en compte par toutes les entreprises qui relvent de la branche concerne pour le positionnement
de son titulaire dans la grille de classifcation des emplois. En revanche, les CQP ne sont pas reconnus par l'tat ni donc pris
en compte l'extrieur de la branche. Source : Commission nationale de la certifcation professionnelle (www.cncp.gouv.fr).
A. Contexte dmergence
Multiplast a t cre en 1981 par un archi-
tecte naval, dans le contexte de lapparition
des premiers matriaux composites. Aprs
un premier bateau Jet Service, Multiplast
a construit ds 1984 son premier multi-
coque en carbone. Puis, au dbut des an-
nes 2000, suite certaines diffcults et au
77
Cas 1. Le centre de formation de Multiplast
retrait dimportants sponsors, Multiplast a
souhait se diversifer dans lindustrie, en
construisant par exemple des simulateurs
de vol pour les hlicoptres Tigre pour
Thales ou encore les coques en carbone ac-
cueillant les pampilles en cristal des lustres
Baccarat. Aujourdhui, lindustrie repr-
sente jusqu 50 % de son activit. Travail-
ler dans ce secteur permet daccrotre la
visibilit sur les perspectives du carnet de
commandes, les contrats tant la fois de
long terme et rcurrents ce qui nest pas
le cas avec la construction de prototypes de
bateaux de course.
Implante Vannes, Multiplast compte
85 salaris. Sa visibilit est la fois locale
(le nom de lentreprise est cit dans 50 %
des communications de la ville) et mon-
diale (ses productions tant autant de sup-
ports de communication).
Un problme rcurrent : recruter des pro-
fils qui correspondent prcisment aux
attentes et aux marchs de Multiplast
Lentreprise Multiplast nest pas la seule
entreprise du territoire faire face des
difficults en matire de recrutement ;
mais cest la seule adopter une dmarche
active.
Ses effectifs fxes slvent une soixan-
taine de salaris, qui se rpartissent entre
les services administratifs, les bureaux
dtudes et latelier. En fonction des mar-
chs, lentreprise peut faire face des
besoins rapides de recrutement. Les per-
sonnes qui se prsentent sont gnralement
diplmes des mtiers lis aux matriaux
composites, souvent formes de faon
gnraliste avec un CAP
57
oprateur en
matriaux composites ou un CQP ma-
triaux composites de la fdration des
industries nautiques.
Ces formations, dj rfrences, for-
ment la mise en uvre des matriaux
composites classiques, dont le cot reste
abordable pour les centres de formation.
Cependant, Multiplast se positionne sur
des activits de niche, dont les mtiers
ne sont pas reprsents dans les centres
de formation, pour deux raisons princi-
pales. Dune part, ces mtiers spcialiss
ne correspondaient pas la plupart des
recrutements il y a encore quelques an-
nes. Dautre part, lachat des matriaux
composites pr-imprgns et des quipe-
ments techniques ncessaires leur mise
en uvre est trop coteux pour les centres
de formation.
Les techniques utilises par Multiplast
sont certes voques dans les cursus de
formation mais pas approfondies, si bien
quun salari nouvellement recrut ne peut
tre laiss en autonomie sur son poste de
travail et doit systmatiquement suivre une
formation pralable dispense par les pro-
fessionnels de Multiplast. Cette formation
interne reprsente un investissement lourd,
puisquelle seffectue au dtriment de la
production elle-mme.
57 - Le CAP, certifcat d'aptitude professionnelle, donne une qualifcation d'ouvrier ou d'employ qualif dans un mtier
dtermin. Il existe environ 200 spcialits de CAP dans les secteurs industriels, commerciaux et des services.
Source : www.education.gouv.fr
78
Ce problme tant rcurrent, Multiplast
a souhait cadrer sa formation : cest-
-dire la faire rfrencer, la dcliner
des priodes bien identifes par lentre-
prise, constituer une quipe de formation,
ouvrir le centre de formation dautres
entreprises, y compris la concurrence
(la concurrence de Multiplast est interna-
tionale mais des entreprises aux activits
voisines sont galement implantes sur le
territoire breton).
B. Descriptif de laction
La formation mobilise des professionnels
de Multiplast et rpond aux besoins en
main duvre et en comptences
La valeur ajoute du centre de formation
Multiplast est que tous les formateurs
sont des salaris en activit. La constitu-
tion de lquipe pdagogique repose sur le
volontariat.
La formation propose dure onze se-
maines, dont trois en immersion en
entreprise. Les premiers modules sont
consacrs la dcouverte du matriau
composite et de son environnement ; ils
mobilisent des intervenants du bureau
dtude ainsi que les responsables qualit
et hygine-scurit-environnement. Sur
ces deux thmatiques, les responsables
proposent une approche globale de la qua-
lit et des normes HSE (hygine, scurit,
environnement), puis interviennent au fl
de leau selon les besoins et les techniques
abordes en formation au cours des autres
modules. Enfn, la formation fait appel
des formateurs techniques, chefs dquipe
ou oprateurs en atelier. Les formateurs
techniques ont lhabitude de former les
nouveaux salaris au cas par cas. Ils ont
bnfici dune formation de formateur
conue leur intention
58
.
la fn de la formation, des contrats de
travail seront proposs aux stagiaires
demandeurs demploi
59
selon les besoins
de lentreprise. Si la formation nest pas
diplmante pour le moment, un partena-
riat jug trs constructif est en cours
avec la branche plasturgie pour accder au
CQP matriaux composites lissue de
la formation. En attendant, une attestation
de formation est dlivre, faisant fgurer
les rsultats des valuations de chacun
des modules. Cest donc lentreprise qui
engage sa responsabilit dans lacquisition
des comptences par les stagiaires.
58 - Formation qui comprend plusieurs modules : animer un groupe, prendre la parole en public, construire son fl pdagogique,
dcliner sa squence, valuer et grer un groupe et ses confits.
59 - Cest un prrequis pour rpondre au cahier des charges des prescripteurs et fnanceurs : une entreprise (Multiplast ou une
autre) doit sengager recruter chaque demandeur demploi form en POE (prparation oprationnelle lemploi) sur une dure
variable selon le type de dispositif.
La slection des candidats
La slection des stagiaires se fait soit par
le biais doffres demploi, soit suite des
candidatures spontanes. La mdiatisation
de louverture du centre dans la presse a
entran une cinquantaine de candidatures
spontanes. Les profls sont varis : des
jeunes qui sortent de BAC pro, dautres
79
Partenariat avec Ple Emploi
Les bases dun partenariat avec Ple Em-
ploi ont t poses. Ple Emploi a mandat
deux de ses experts chez Multiplast pour
60 - La mthode de recrutement par simulation (MRS) permet d'largir les recherches de candidats en privilgiant le reprage
des capacits ncessaires au poste de travail propos, au-del des critres habituels que sont l'exprience et le diplme. Cette
mthode de recrutement est utilise sur une centaine de plates-formes de vocation sur tout le territoire. Des exercices pratiques
recrent par analogie les conditions du poste pourvoir, permettant d'apprcier la faon dont les candidats abordent et rsolvent
les diffcults du poste. S'ils y parviennent, leur candidature est prsente lentreprise. Source : www.pole-emploi.fr
61 - La prparation oprationnelle lemploi (POE) est une formation prparant une prise de poste (un CDD dau moins 12
mois ou un CDI). La POE permet de rsorber effcacement l'cart entre les comptences du candidat retenu et les comptences
requises par le poste. Tout ou partie des frais engags par lentreprise pour la formation du candidat sont rembourss,
ventuellement avec le concours de lOPCA. Source : www.pole-emploi.fr
plus diplms ou encore en reconversion,
des adultes qui souhaitent se reconvertir
Des demandes manent dentreprises qui
souhaitent former leurs ingnieurs afin
que ces derniers connaissent concrtement
les problmatiques de mise en uvre des
matriaux composites.
Le profl-type de loprateur recrut par
Multiplast possde un CAP plasturgie,
menuiserie ou composites. Il a dj acquis
des gestes mtiers utiles la manipulation
des composites pr-imprgns. Dautres
nont pas ncessairement une telle forma-
tion mais sont extrmement motivs et dis-
posent daptitudes manuelles ou dautres
prrequis tels que la lecture de plan.
La slection se fait de manire classique
pour un centre de formation : informations
collectives, ralises en interne, entretiens
individuels destins valuer la motiva-
tion des personnes, puis vrifcation des
prrequis (lecture, criture en autonomie,
calculs, lecture de plan et, idalement, une
valuation des aptitudes gestuelles).
valuer lactivit en atelier et construire
un test dvaluation manuelle adapt aux
besoins rels de lentreprise, selon la
mthode de recrutement par simulation
(MRS)
60
. Lentreprise envisage galement
daccueillir des demandeurs demploi
nayant pas forcment le profl CAP et de
les inscrire dans des dmarches de POE
61

(prparation oprationnelle lemploi),
collective ou individuelle, avec le concours
du service public. Ce faisant, elle sengage
garder les personnes formes pendant un
minimum dun an (ou un peu moins dans
le cas dune prestation collective).
Les demandeurs demplois retenus ac-
quirent ainsi la possibilit de se profes-
sionnaliser, de voir leurs comptences
valorises et den acqurir dautres atten-
dues par les employeurs, daccder un
emploi durable offrant par ailleurs des
possibilits de mobilit interne et externe.
Un investissement consquent, financ
pour linstant sur fonds propres
Linvestissement consacr au centre de
formation reprsente 100 k, ce qui est
trs important pour une entreprise de la
taille de Multiplast. Pour cette raison,
lentreprise prend actuellement contact
avec des partenaires qui pourraient
80
62 - Ce numro dexistence ne vaut pas agrment, ainsi que le souligne la Prfecture mais il permet de mettre en uvre des
formations ; il implique aussi de transmettre, chaque anne, un bilan pdagogique et fnancier la Direccte et la Prfecture.
Une formation complmentaire des forma-
tions existantes sur le territoire
Une fois la dmarche lance, un centre
Greta de Lorient sest rapproch de
Multiplast. La formation propose par
lentreprise peut en effet sinscrire en
complment du CQP matriaux compo-
sites propos par le GRETA. Ce dernier
offre une formation longue dune dizaine
de mois ; Multiplast propose une spcia-
lisation courte ddie aux composites
pr-imprgns haute performance utili-
ss dans la construction navale, laro-
nautique et larospatiale. Les stagiaires
inscrits au CQP pourraient donc ven-
tuellement complter leur formation par
une spcialisation au sein du centre de
Multiplast.
C. Rsultats attendus
Des rponses ses propres besoins en
comptences
Lensemble de lquipe pdagogique,
compose de 8 formateurs pratiques, dune
responsable scurit/environnement, de 3
ingnieurs bureaux dtudes et dune res-
ponsable qualit, seront outills pour ac-
cueillir le premier groupe de stagiaires sur
une session complte dbut 2014. Lob-
jectif de lentreprise est de proposer deux
voire trois sessions sur la premire anne,
de six dix stagiaires chacune. Ces petits
volumes correspondent au souhait de les
immerger en atelier, sur un espace ddi,
o dautres professionnels travaillent. Le
centre pourrait aller jusqu quatre ses-
sions pas an. Des formations plus courtes
et cibles pourront tre proposes aux sa-
laris dentreprises en activit souhaitant
monter en comptences.
Jardiner pour lensemble de son territoire
Des chos positifs proviennent dautres
entreprises rgionales, et notamment de
Daher, acteur de larospatial. lheure
actuelle, cette entreprise dispose de son
propre centre de formation interne, qui
se trouve dans le Cher et qui propose
une formation trs courte et trs cible.
soutenir notamment les cots pdago-
giques : rgion Bretagne, Opca DEFI
La procdure dagrment du centre de
formation Multiplast a t conduite avec
succs, le centre possde donc un numro
dexistence dlivr par la Prfecture du
Morbihan
62
.
En outre, le partenariat avec Ple Emploi
permettra de fnancer une premire ses-
sion de formation pour six personnes,
dans le cadre dune POEI (prparation
oprationnelle lemploi individuelle).
81
Lentreprise envisage de sappuyer sur la
formation de Multiplast pour largir les
comptences de son personnel. Par ail-
leurs, des demandes de formation com-
mencent affuer de la part de fabricants
de textile, de peinture ou de contrle sur
des pices en composite par exemple. Des
sessions ddies des ingnieurs seront
proposes, alors que le centre de forma-
tion a t initialement pens pour sadres-
ser aux ouvriers. Enfn, des entreprises
concurrentes, qui peinent trouver du
personnel comptent, ont galement fait
part de leur intrt pour ce centre. Aprs
rfexion, Multiplast a accept de former
le personnel de ses concurrents, prfrant
cela au risque de voir son propre person-
nel dbauch par ces derniers.
Lentreprise gnre donc un vivier de com-
ptences locales, disposition des entre-
prises qui en ont besoin. Nourrir le vivier
de comptences sur le bassin demploi est
aussi une faon dviter le recours la
sous-traitance. En effet, en cas dobten-
tion dun march important, ne pas trou-
ver les comptences sur le territoire peut
amener sous-traiter une partie du march
ltranger.
82
CAS 2
Le GEIQ industrie Gard, Valle et Delta du Rhne :
un outil cr par les entreprises
pour les entreprises
Le groupement demployeurs pour linser-
tion et la qualifcation (GEIQ) Gard, Valle
et Delta du Rhne est le cinquime GEIQ
industriel avoir t cr en France, en
juin 2008 Bagnols-sur-Cze
63
. Spcif-
quement ddie la qualifcation de per-
sonnes en insertion professionnelle, il est
pilot par 29 entreprises industrielles qui
peuvent ainsi rpondre prcisment leurs
besoins en comptences.
Encadr 6 - QUEST CE QUUN GEIQ ?
Un GEIQ regroupe des entreprises qui, pour rsoudre leurs problmes de recrutement,
embauchent des personnes loignes de lemploi - bnfciaires du RSA, chmeurs de
longue dure, jeunes sans qualifcation - afn de les qualifer et de les amener vers un emploi
durable. Le GEIQ recrute directement les salaris puis les met disposition des entreprises
adhrentes, en organisant une alternance entre apprentissages thoriques et situations
de travail concrtes. Pour construire les parcours dinsertion et de qualifcation, les GEIQ
entretiennent des liens resserrs avec les organismes de formation et plus gnralement
avec lensemble des partenaires locaux de lemploi et de la formation. Par essence, ce
type de dispositif est territorial ; il part des besoins en comptences des entreprises locales,
sadresse aux salaris locaux et fdre sur un territoire les acteurs privs et publics du
champ de linsertion, de la formation et de lemploi. Les GEIQ sont valus la fois au vu du
public recrut, du taux de qualifcation et du taux de sortie vers lemploi. La France compte
actuellement onze GEIQ industriels et de nombreux autres dans diffrents domaines (BTP,
espaces verts, etc.).
Source : www.geiq.net
Cinq ans aprs sa cration, le GEIQ b-
nficie aux entreprises locales des sec-
teurs du nuclaire, de la ptrochimie, de
laronautique, de lenvironnement et de
la micro-lectronique, essentiellement
sur les premiers niveaux de qualifcation.
Structurant et fuidifant la rencontre entre
offre et demande de travail, il offre aux en-
treprises un service qui va bien au-del de
leur propres comptences de recrutement,
y compris pour les plus grandes.
63 - tude de cas ralise suite plusieurs entretiens avec Florence Caumes, directrice du GEIQ.
83
Cas 2. Le GEIQ industrie Gard, Valle et Delta du Rhne :
un outil cr par les entreprises pour les entreprises
Aujourdhui, le GEIQ affche un taux de
qualifcation proche de 100 % et un taux de
sortie vers lemploi durable de prs de 90 %
(CDD de plus de 6 mois ou CDI). En 2012,
81 personnes ont t salaries et accompa-
gnes par le GEIQ, dont un tiers de femmes.
Rpondre des besoins en comptences
non pourvus, constituer un vivier de com-
ptences en allant au devant dun nouveau
public
Le GEIQ industrie Gard, Valle et Delta
du Rhne est n de la volont dentreprises
et dacteurs institutionnels de trouver une
solution locale aux besoins en comptences
dans lindustrie. Il a t cr en 2008 par
lUIMM Gard-Lozre, avec les entre-
prises AREVA
64
, Roumas services, Axxo
et Dem. Il nest pas spcifquement ddi
ces dernires, bnficiant au contraire
toutes les entreprises locales qui choi-
sissent dy adhrer
65
. Des acteurs comme
la Direccte du Gard, Ple Emploi, la Mis-
sion locale jeunes, lAdefm, la CCI se
sont galement impliqus dans la mise en
place du dispositif. Il a aussi bnfci du
soutien fnancier dterminant du fonds Agir
pour linsertion dans lindustrie (A2i), cr
en dcembre 2009 par lUIMM, lequel a
contribu la cration de sept autres GEIQ
industriels ( Dunkerque, Brest, Nantes,
Chalon-sur-Sane, Poitiers, Pau, Tarbes)
et au dveloppement de quatre autres (
Sedan, Strasbourg, Besanon et Auxerre),
Le GEIQ industrie Gard, Valle et Del-
ta du Rhne a t conu pour largir le
vivier local de comptences, permettant
ainsi aux entreprises de se dvelopper, de
rpondre de nouveaux marchs et dvi-
ter les effets de concurrence autour des
comptences disponibles. Un des intrts
du GEIQ est galement de se tourner vers
un nouveau public, celui des personnes
loignes de lemploi qui ne sont pas
spontanment recrutes par les entre-
prises. Le GEIQ rpond donc un double
objectif : soutenir le tissu conomique
local et soutenir un public de demandeurs
demplois.
Construire des parcours qualifants pour
rpondre aux besoins des entreprises
ses dbuts, le GEIQ sest concentr sur
les mtiers du travail des mtaux, comme
les soudeurs ou les tuyauteurs industriels,
et sur ceux des services prsents dans lin-
dustrie. La deuxime anne, il sest recen-
tr sur les mtiers techniques de lindustrie.
Aujourdhui, lactivit du GEIQ concerne
la formation aux mtiers de tuyauteurs et
soudeurs industriels, conducteurs dqui-
pements industriels, ajusteurs-monteurs et
radioprotectionnistes pour les secteurs du
nuclaire, de laronautique, de la micro-
lectronique, de lenvironnement ou de la
ptrochimie. Dans ces secteurs, les publics
sont essentiellement qualifs sur des pre-
miers niveaux mtiers.
64 - Par exemple, Areva tait dsireux dagir en faveur dun public en diffcult dinsertion, la fois dans le cadre du
dveloppement conomique de son territoire et de la politique RSE du Groupe (diversit, galit des chances).
65 - La cotisation lanne slve 250 euros.
84
Tous les candidats recruts ont un curricu-
lum vitae vierge, tant en termes de forma-
tion initiale quen termes dexprience. Les
entreprises qui font appel au GEIQ pour
leurs mtiers en tension parient sur le po-
tentiel de personnes loignes de lemploi
pour devenir de bons tuyauteurs ou de bons
soudeurs industriels. Certaines grandes en-
treprises apprcient galement de disposer
dun vivier de personnes quelles ne savent
pas recruter, mme si elles disposent de ser-
vices RH importants.
La qualification sopre essentiellement
en alternance, en grande majorit via des
contrats de professionnalisation
66
visant des
CQP, plus prcisment des CQPM
67
(m-
tallurgie) ou des CQPI
68
(interbranches).
En fonction des besoins des entreprises, il
arrive que les contrats en alternance soient
coupls avec des diplmes de lEduca-
tion nationale, allant jusquaux formations
dingnieur. Les contrats durent un an en
moyenne et les salaris sont mis disposi-
tion dune seule entreprise. Ils bnfcient
aussi dun accompagnement social et pro-
fessionnel individualis, tout au long de
leur parcours, pour rgler des problmes
66 - Le contrat de professionnalisation sadresse aux jeunes jusqu 25 ans, aux demandeurs demploi jusqu 26 ans et aux
bnfciaires de certaines allocations ou contrats. Il leur permet dacqurir une qualifcation professionnelle ou de complter leur
formation initiale par une qualifcation complmentaire en vue daccder un poste dtermin dans lentreprise. Laction de
professionnalisation comporte des priodes de travail en entreprise et des priodes de formation. Source : www.travail-emploi.gouv.fr
67 - Les CQPM (certifcats de qualifcation paritaires de la mtallurgie) sont crs et dlivrs par les partenaires sociaux de la
branche mtallurgie. Permettant aux salaris dacqurir une qualifcation reconnue par la branche, ils sont tablis par un groupe
technique paritaire agissant par dlgation de la Commission paritaire nationale de lemploi (CPNE). Source : www.cqpm.fr
68 - Le CQPI (certifcat de qualifcation professionnelle interbranches) est une certifcation professionnelle qui valide des
capacits ou comptences professionnelles mises en uvre dans lentreprise et communes plusieurs branches professionnelles.
Il est labor par celles-ci ds lors quelles estiment que la qualifcation concerne recouvre des activits professionnelles
identiques ou proches. Source : www.cqpm.fr
69 - Les AFPI (associations de formation professionnelle de lindustrie) sont les outils de formation et de conseil de lUIMM.
priphriques lemploi (logement, mobi-
lit, dmarches administratives).
Notre savoir-faire : traduire les besoins
des entreprises, adapter loffre de forma-
tion, accompagner les salaris du GEIQ et
assurer la sortie vers lemploi
Le GEIQ travaille sur les besoins des entre-
prises et construit des parcours de qualif-
cation adapts, sur-mesure. Cela requiert
une certaine inventivit, dans la mesure o
il uvre sur trois rgions la fois, o tous
les organismes de formation ne sont pas
ncessairement reprsents. Cela demande
par exemple, pour former des tuyauteurs-
soudeurs, de louer un atelier tout en faisant
venir les formateurs de lAFPI
69
ou encore,
pour crer une formation de radioprotec-
tionniste, de coupler un CQPM avec un
certifcat dlivr par un organisme de for-
mation. Il est aussi possible de doubler
des heures ou au contraire de raccourcir
le temps de formation, sans en changer le
contenu.
Lexprience accumule par le GEIQ lui
permet aujourdhui de conventionner avec
85
des organismes de formation comme lAF-
PI, lAFPA
70
et le Greta
71
pour rpondre aux
besoins de locaux ou de formateurs.
Le GEIQ a dvelopp un vritable savoir-
faire pour atteindre le public loign de
lemploi, lui donner lide et lenvie de
travailler et le former un mtier qui re-
crute. Eurocopter, par exemple, cherchait
des femmes ajusteurs-monteurs. Le GEIQ
a mont un parcours adapt, durant plus
dun an, qui lui a permis de recruter cinq
personnes (dont deux en situation de handi-
cap), toutes qualifes et recrutes en CDD
puis titularises en CDI. Il sagit de per-
sonnes trs atypiques au regard des salaris
ordinairement recruts en alternance par les
grands groupes, qui sont des gens plutt
qualifs et ayant dj travaill.
70 - LAFPA, association nationale pour la formation professionnelle des adultes, est un acteur majeur de la formation
professionnelle en France depuis 1949. Avant la rforme de son fnancement (2008), celui-ci tait assur historiquement par
ltat et les collectivits territoriales, les institutionnels (Ple emploi par exemple) et les OPCA. La dcentralisation de la
formation professionnelle a conduit les rgions devenir les fnanceurs majoritaires de lAFPA. En effet, la loi du 13 aot 2004,
effective depuis le 1er janvier 2009, leur a transfr le fnancement de lAFPA au proft des demandeurs demploi.
71 - Un Greta est un groupement d'tablissements publics d'enseignement qui mutualisent leurs comptences et leurs moyens
pour proposer des formations continues pour adultes. Il sappuie sur les ressources en quipement et personnel de ces
tablissements pour construire une offre de formation adapte lconomie locale. Source : www.education.gouv.fr
72 - Ce soutien est apport afn que le GEIQ poursuive son dveloppement, en particulier pour quil puisse mettre en uvre de
nouveaux parcours de formation.
Une dynamique qui repose sur la force des
partenariats avec les acteurs locaux
Lquipe interne comprend une personne
sur lantenne de Marseille, une charge de
mission, une directrice et une assistante
Bagnols-sur-Cze. Cette quipe sappuie sur
des partenaires incontournables, qui ont bien
compris lintrt du GEIQ et savent faire
preuve de ractivit, ce qui est important
par exemple pour la slection de candidats.
Lappui des branches professionnelles est
essentiel ; sans elles, il serait difficile de
sinsrer dans les rseaux adquats. Ces par-
tenaires se sont systmatiquement dplacs
pour prsenter le GEIQ leurs homologues
sur les diffrents territoires. Le GEIQ sap-
puie donc sur ses partenaires pour se faire
connatre mais fait aussi des actions directes
comme la participation des forums.
Pour mettre en place les parcours de qua-
lifcation, le GEIQ travaille galement en
troite collaboration avec les acteurs de
lemploi et de la formation : la Direccte
du Gard, Ple Emploi, les missions lo-
cales, Cap emploi, lAFPI et lOPCA de la
branche de la mtallurgie (OPCAIM).
Le GEIQ agit donc comme un maillon entre
les entreprises, les candidats et le service
public de lemploi.
En tant quemployeur, le GEIQ bnfcie
des remboursements des OPCA. Il est ga-
lement fortement soutenu par la branche
professionnelle, via le fonds Agir pour lin-
sertion dans lindustrie (A2i) de lUIMM
nationale
72
. Les entreprises adhrentes,
quant elle, sont factures par le GEIQ en
fonction du temps pass en entreprise par le
salari du GEIQ.
86
C. Rsultats
Cinq ans aprs sa cration, le GEIQ a ren-
contr un vif succs. Il bnfcie, outre
ladhsion des UIMM des Bouches-du-
Rhne et du Var, de celles de vingt-neuf
entreprises se rpartissant en trois tiers
homognes : petites, moyennes et grandes
entreprises. Il a peu peu tendu sa zone
dinfuence ; une antenne a t cre il y a
trois ans Marseille.
Si la loi autorise les GEIQ faire des
multi-mises disposition
73
, celui-ci ny
a pas recours. Ses salaris ne connaissent
donc, dans le cadre de leur parcours,
quune exprience professionnelle et
quune entreprise. En effet, les entreprises
sont soucieuses de recruter ces personnes
dans leurs mtiers en tension, ce quelles
font souvent en CDI. Le GEIQ ne recrute
dailleurs que sur demande ; aucun salari
ne suit de parcours virtuel.
Le plus souvent, les petites entreprises
investissent sur un candidat et le recrutent
tout de suite lissue du parcours. Pour
leur part, les grandes entreprises cherchent
parfois plus constituer un vivier de com-
ptences. En sortie de parcours, le salari
peut tre mis disposition soit dune entre-
prise en particulier, soit des entreprises du
rseau, par exemple les fliales du groupe).
En 2012, 81 personnes ont t salaries et
accompagnes par le GEIQ, dont un tiers
de femmes. Le GEIQ affche aujourdhui
un taux de qualification trs proche de
100 % et un taux de sortie vers lemploi
durable de prs de 90 % (CDD de plus de 6
mois ou CDI). Dans la grande majorit des
cas, les salaris sont recruts par les entre-
prises adhrentes du GEIQ. Certaines en-
treprises qui ne recourent plus aux services
du GEIQ restent malgr tout adhrentes.
73 - En effet, un salari de GEIQ peut avoir la possibilit dtre mis disposition de plusieurs entreprises dans le cadre de son
parcours de formation.
Les entreprises nous font confance
Certaines entreprises engagent une d-
marche de ce type parce quelles res-
sentent le besoin de rgler collectivement
certaines questions, concernant le pil-
lage de comptences par exemple. Pour
les plus petites entreprises, faire appel au
GEIQ permet en outre de rduire le risque
de lemployeur lembauche.
Un gros travail de prsentation est nces-
saire, de la part de lquipe interne et de ses
partenaires. En gnral, les managers ren-
contrs sont trs intresss. Aujourdhui,
la structure a un certain crdit car les chefs
dentreprises parlent entre eux des exp-
riences russies : lexprience accumule
par le GEIQ permet de faire vitrine . Le
GEIQ est notamment reconnu sur sa capa-
cit prsenter des candidats en bonne ad-
quation avec les attentes des entreprises.
Allant au-del de la formation pure, il a mis
en place des processus expliquant ses bons
rsultats. Les entreprises lui font confance
et certains chefs dentreprise font preuve
dune trs forte implication et de fdlit.
87
Un intermdiaire entre les publics, les
entreprises et les acteurs publics sur le
territoire
Bien rpondre aux besoins dune entre-
prise suppose de connatre son organisa-
tion et ses mtiers. Dans cette optique, le
GEIQ sappuie sur des collaborations avec
diffrents organismes de formation, sur le
plan de lingnierie de formation comme
sur celui de lingnierie pdagogique.
Selon la directrice du GEIQ, sa structure
parvient donc travailler avec de nom-
breux partenaires diffrents, qui tous
contribuent donner du sens la dmarche
et rendent possible un fonctionnement ef-
fcace. Dans cet ensemble, le GEIQ agit
comme un intermdiaire. Cette proximit
permet chaque acteur de connatre la
totalit des outils disposition ; elle est
galement un gage important de ractivit.
Forms de faon trs oprationnelle et
dans un dlai court, les salaris apprcient
de ne pas avoir suivre des enseignements
gnraux, par exemple. Le GEIQ dsigne
systmatiquement lun des membres de
son quipe permanente comme tuteur de
chaque salari, tout au long du parcours.
Le cas chant, ce dernier assure gale-
ment un accompagnement complmentaire
(social, fnancier, logistique, comprhen-
sion des codes sociaux).
88
CAS 3
Laction territoriale des branches
professionnelles : lexemple de la plasturgie
en Rhne-Alpes
Benot Dorsemaine, dlgu rgional
dAlliz plasturgie
74
Rhne-Alpes, revient
sur deux actions de la branche sur les bas-
sins de Loriol et dOyonnax
75
.
Loriol, dans le dpartement de la Drme,
nest pas un bastion de la plasturgie ; une di-
zaine seulement dentreprises de ce secteur
y sont implantes. Oyonnax, dans lAin, re-
groupe linverse une trs forte concentra-
tion dentreprises, de centres de formation,
de recherche et dveloppement. Oyonnax est
au cur de la Plastics Valley, qui regroupe
plus de 350 tablissements de la plasturgie,
et est notamment le lieu dimplantation du
ple de comptitivit Plastipolis.
La branche professionnelle de la plasturgie
a adapt son action aux spcifcits de ces
deux bassins. Loriol, elle a form des
rgleurs de machines, mtier en tension
sur ce territoire. En 2012, une dizaine de
jeunes ont pass trois CQP
76
(certifcats de
qualifcation professionnelle) en vue doc-
cuper des postes proposs. Oyonnax, la
branche a lanc ADC+ (Action dveloppe-
ment comptences), afn de faire monter en
comptences les salaris des entreprises du
bassin tout en assurant la continuit de la
production. En parallle de la formation de
salaris, une quipe dintrimaires a t for-
me pour remplacer les salaris partant en
formation. Alliz Plasturgie, via le Centre
de Formation de la Plasturgie (CFP) aura
ainsi form 80 salaris dici lt 2014.
La branche professionnelle offre donc des
rponses varies et adaptes aux entre-
prises. Dans les deux cas, elle fdre en
outre les acteurs conomiques et institu-
tionnels locaux et facilite lajustement du
march local du travail.
74 - Alliz-Plasturgie (Alliance Zone Est Plasturgie) est une union interrgionale de la plasturgie, compose de sept syndicats
professionnels rgionaux
75 - Etude de cas ralise suite linterview de Benot Dorsemaine, Dlgu Rgional Alliz - Plasturgie Rhne Alpes
(dcembre 2013).
76 - Crs et dlivrs par les partenaires sociaux des branches professionnelles (Commission Nationale Paritaire de lEmploi
CNPE pour la Plasturgie), les certifcats de qualifcation professionnelle permettent aux salaris dacqurir une qualifcation
reconnue par la branche concerne. Les CQP sont conus, partir des besoins identifs par une profession, pour adapter les
comptences et les qualifcations des salaris des mtiers spcifques. Les contenus des formations prparant au CQP, la
slection des organismes de formation ainsi que le processus de mise en place des jurys chargs de dlivrer la certifcation
relvent de la branche professionnelle.
89
Cas 3. Laction territoriale des branches professionnelles :
lexemple de la plasturgie en Rhne-Alpes
1. Formation au mtier de
rgleur de machines Loriol
Loriol nest pas un bassin industriel ;
nanmoins, une dizaine de PME de la
plasturgie mobilisant des techniques de
transformation trs diffrentes sont im-
plantes dans un rayon de vingt kilomtres
autour de la ville. Ces dernires font face
une pnurie de rgleurs de machines, au
niveau bac professionnel. Ce mtier mobi-
lise des connaissances techniques et gn-
rales, permettant entre autres aux salaris
de progresser ensuite sur des fonctions
managriales. Pour rpondre ce besoin
en comptences, la branche Alliz Plastur-
gie Rhne-Alpes a imagin en 2012 une
action de formation en collaboration avec
Ple emploi, les missions locales et les
collectivits.
Laction de formation a mobilis sept en-
treprises, plutt des PME de 10 50 sala-
ris, positionnes sur des marchs tels que
lautomobile, lemballage, les pices tech-
niques, le mdical. Les techniques utilises
par les entreprises correspondent trois
CQP diffrents. La branche a fait passer ces
trois CQP dix jeunes et a propos ceux
qui le souhaitaient une formation compl-
mentaire, transversale, sur les matires et
les procds, leur permettant dobtenir le
Bac professionnel plasturgie. Elle leur offre
ainsi la possibilit de changer dentreprise
tout en restant sur le mme territoire.
Alliz Plasturgie Rhne-Alpes et le Centre
de Formation de la Plasturgie (CFP) ont
conu le contenu de la formation et orga-
nis le montage fnancier permettant de la
mettre en uvre localement. Loriol tant
situ 120 kilomtres au sud de Lyon,
les entreprises peinent attirer des colla-
borateurs forms. Une partie du centre de
formation de Lyon a donc t dlocalise
et cr sur le bassin de Loriol. Pour la for-
mation pratique, deux camions possdant
des machines embarques ont t utiliss.
Pour lenseignement thorique, la muni-
cipalit a mis disposition une salle de
cours. La formation propose, concentre
sur 8 mois, a pris la forme de contrats de
professionnalisation.
C. Rsultats
lissue de la formation, cinq jeunes ont
t intgrs en entreprise, trois ont pour-
suivi leur formation par un bac profes-
sionnel en apprentissage, mis en uvre
Romans (26). Un tel cursus dure gn-
ralement trois ans ; mais les huit mois de
formation technique leur ont permis din-
tgrer directement la deuxime anne du
bac professionnel. Deux jeunes ont prfr
ne pas intgrer dentreprise locale lissue
de leur formation et chercher un emploi
ailleurs en France.
90
Une des diffcults rencontres tait que
les entreprises et la branche profession-
nelle souhaitaient que les jeunes entrent
rapidement en contrat de professionna-
lisation. Pour cela, une reconnaissance
juridique de lopration tait ncessaire.
Pour lobtenir, il fallait sinscrire dans un
diplme de lducation nationale ou dans
un CQP. Aucun des bacs professionnels
existants ne correspondant aux besoins
des entreprises, les acteurs ont opt pour
le choix du CQP.
Selon Benoit Dorsemaine, la russite de
cette opration a repos sur :
une trs forte implication des industriels,
notamment pour convaincre les jeunes
du bassin sinscrire dans ce projet (par-
ticipation des runions de prsentation,
visites de leurs entreprises, rencontre
avec les acteurs locaux).
un montage fnancier de lopration en
concertation avec les pouvoirs publics,
lOPCA de la Profession et les parte-
naires sociaux.
une organisation pdagogique par-
ticulire, permettant une formation
dcentralise sur plusieurs techniques,
simultanment.
Laction pourrait tre reconduite lanne
prochaine.
2. Opration ADC+ Oyonnax
ADC+ est ladaptation dune initiative
cre par la branche de la plasturgie, exp-
rimente dans les annes 1980 et qui a t
renouvele en 2013 sur le bassin dOyon-
nax. Son objectif est dlever le niveau de
comptences des salaris des entreprises
du bassin. Cette action est issue dune
analyse du territoire ayant mise en exergue
tant le besoin des industriels dune lva-
tion des comptences recherches, que la
forte diffcult dattractivit de ce bassin
ADC+ consiste former les salaris tout
en assurant leur remplacement durant
leur absence. Concrtement, la branche
professionnelle identifie les besoins de
comptences en entreprise, fait passer des
tests et des entretiens aux salaris afn de
mesurer les comptences acquises et celles
qui restent atteindre et leur offre ensuite
une formation sur le territoire. Il sagit de
CQP Conduite dquipement de fabrica-
tion et Assemblage parachvement et
fnition .
Lensemble de ce dispositif a t prsent
aux industriels du bassin par la branche
professionnelle, lOPCA Df et le Centre
de Formation mettant en uvre cette der-
nire (CFP), les industriels sinscrivant
ensuite librement.
91
Cas 3. Laction territoriale des branches professionnelles :
lexemple de la plasturgie en Rhne-Alpes
Cinquante personnes sont formes ac-
tuellement, par groupe de huit neuf
personnes, toutes les huit semaines. Les
groupes sont homognes, selon le niveau
des salaris, les techniques quils utilisent
et le niveau de concurrence entre leurs en-
treprises. La formation technique est dis-
pense dans lune des deux units mobiles
de formation de la profession (camions
quips de machines industrielles et des-
tins dispenser de la formation ou pr-
senter les mtiers de la flire) ; la partie
thorique a lieu dans des locaux de la Mai-
son des Entreprises Oyonnax. Toutes les
semaines, un nouveau groupe est accueilli.
La branche professionnelle a galement
organis le remplacement des salaris en
formation, pour scuriser les entreprises.
Lorsque la charge de lentreprise rend la
continuit de la production ncessaire, des
intrimaires spcialement qualifs dans
ce but sont mis disposition des entre-
prises par le groupement demployeurs
GEP (Groupement Employeur Plasturgie),
dont ils sont aujourdhui salaris. Ces in-
trimaires peuvent tre amens changer
dentreprise rgulirement.
C. Rsultats
Selon Benot Dorsemaine, le territoire
dOyonnax est propice ce genre dac-
tion du fait de la concentration dentre-
prises avec des technologies proches et
des problmatiques similaires. Ce constat
conduit Alliz Plasturgie Rhne-Alpes
tudier avec les partenaires dorigine
(tat et OPCA Df) dans les prochains
mois, tant la reconduction de cette ini-
tiative que la mise en uvre de rponses
de formation sur des niveaux suprieurs
(toujours dbouchant sur la reconnais-
sance de CQP).
Lopration ADC+ a plusieurs avantages.
Elle offre dabord la possibilit de faire
monter en comptences des salaris tout
en scurisant lactivit des entreprises.
Elle a galement permis dix personnes
de passer du statut dintrimaires ce-
lui de salaris dun groupement dem-
ployeurs. Dun point de vue quantitatif,
cinquante salaris auront t forms dici
fvrier 2014, trente autres le seront dici
lt 2014. Les salaris obtiennent des
CQP ayant une vritable reconnaissance
au niveau national et dans lensemble des
entreprises de la plasturgie des comp-
tences acquises. ADC+ a mobilis ce
jour une douzaine dentreprises, princi-
palement des PME (80 %), et reprsente
10 000 heures de formation.
Pour finir, Benot Dorsemaine explique
que sa mise en uvre a repos sur les l-
ments suivants :
Un travail important danalyse en amont
des attentes des industriels.
Une identifcation tant des industriels
concerns, que des salaris au sein des
entreprises.
92
Une rponse de formation sur place vi-
tant aux salaris des dplacements.
La construction de modules pdago-
giques permettant lalternance de forma-
tion et dapplication en entreprise.
Une organisation permettant pour cer-
taines entreprises le remplacement de
leurs salaris partis en formation.
Un soutien important dans le montage
financier de cette opration, tant par
lOPCA Df que par les pouvoirs pu-
blics (Direccte).
Un lien permanent avec les entreprises
(a minima hebdomadaire) pour faire face
aux ventuelles diffcults rencontres.
93
94
CAS 4
Le mcnat de comptences : les dispositifs
Aliz et PassComptences
Le mcnat de comptences repose sur la
mise disposition de personnel par des
grandes entreprises au profit de PME.
Deux dispositifs, prsents ici, relvent de
cette logique. Le premier est le programme
Aliz, anim et coordonn par lassocia-
tion Astres depuis 1998. Le soutien peut
prendre deux formes : lapport des com-
ptences dun cadre ou dun technicien
dune grande entreprise, durant 3 5 jours,
pendant toute la dure du projet
78
de la
PME/PMI et ii) une avance remboursable.
Depuis 1998, plus de 1 400 PME ont bn-
fci du dispositif, sur plus de vingt-cinq
territoires ; cela a donn lieu la cration
de 9 000 emplois.
Le second dispositif, PassComptences,
a t lanc en novembre 2011 par lARD
(Agence Rgionale de Dveloppement Pa-
ris Ile-de-France), le Gris (Thales) et le
ple Systematic. Il consiste dtacher des
experts issus de grands groupes auprs des
PME/ETI dIle-de-France, pour conduire
des projets structurants. Les dtachements
sont dune dure de six dix-huit mois.
ce stade, onze dtachements sont effectifs
et trois autres sont en prparation. Lopra-
tion est ralise par Gris, pour le compte
du ple de comptitivit et bnfcie de
laide de lEurope grce un FSE.
Les deux dispositifs oprent sans quil soit
ncessaire de crer de nouvelle institution.
Ils instaurent une solidarit locale entre en-
treprises ; ils sont galement lorigine de
cooprations entre les sphres publique et
prive sur les questions de dveloppement
local et demploi. Autre caractristique
notable, ces dispositifs interviennent hors
priodes de crise ou de restructurations,
cest--dire froid , dans une logique
de moyen et long termes.
1. Le dispositif Aliz
Le dispositif Aliz a t initi par Domi-
nique Thierry en 1998, alors dlgu g-
nral de lassociation Dveloppement et
Emploi (devenue Astres)
79
. Le dispositif
a t conu avec la DATAR dans le cadre
78 - Pour tre retenu, un projet doit se traduire par la cration de trois emplois au minimum sur trois ans.
79 - La prsentation de ce dispositif sappuie sur les interviews de Michel Rouah, coordinateur national de rseau Aliz,
de Muriel Carrat, opratrice locale Aliz travaillant la CCI de Moselle, et sur les diffrents documents disponibles sur
www.reseau-alize.com
95
Cas 4. Le mcnat de comptences :
les dispositifs Aliz et PassComptences
dun programme europen (PIC-ADAPT)
financ par le Fonds social europen
(FSE). Il est n de rfexions de grandes
entreprises avec lesquels Dveloppement
et Emploi travaillaient lpoque, notam-
ment Saint-Gobain, Schneider Electric,
EDF ou Areva. Ces entreprises taient par-
ticulirement sensibles leur impact sur
leurs territoires dimplantation. Elles sont
parties du constat que dans la mesure o
elles voluaient, craient des emplois ou
rduisaient des effectifs, le territoire devait
tre suffsamment fort pour absorber une
ventuelle fermeture ou rduction deffec-
tifs. Michel Rouah, aujourdhui coordina-
teur national du rseau Aliz, prcise que
ces grandes entreprises taient donc dans
une logique danticipation et de travail
froid sur leurs territoires dimplantation.
Le dispositif Aliz ( actions locales inte-
rentreprises en zones demplois ) est port
par lassociation Astres, avec le soutien
de la Datar, de la DGEFP et de la Caisse
des dpts. Le principe gnral de ce pro-
gramme est de mutualiser, au sein dun ter-
ritoire, des moyens humains et fnanciers,
privs et publics, pour promouvoir des pro-
jets de dveloppement de PME, crateurs
demplois, dans les secteurs de lindustrie
et des services aux entreprises. Ce soutien
passe avant tout par la mise disposition
de cadres ou de techniciens, employs des
entreprises partenaires dAliz, dans des
PME et PMI. Lexpertise de ces cadres et
techniciens est propose titre gracieux,
durant cinq jours en moyenne, et stalant
sur une priode pouvant aller jusqu 18
mois. Parfois, il existe une deuxime forme
de soutien, dordre fnancier
80
.
Le fonctionnement dAliz repose sur
des oprateurs locaux, souvent des CCI,
qui grent et animent le dispositif sur le
terrain. Ceux-ci dtectent et orientent les
PME, structurent leur projet de dvelop-
pement Aliz sappuie aussi, toujours
localement, sur des comits dagrment,
composs dentreprises partenaires, de
loprateur local et ventuellement de
structures publiques. Seules les entreprises
disposent dun droit de vote pour dtermi-
ner les projets accompagner ; les comits
dagrment sont en outre ncessairement
prsids par des reprsentants dentre-
prises. Des comits de pilotage, regroupant
ces mmes acteurs ainsi que les prfets,
assurent le suivi partenarial, le pilotage et
lvaluation du dispositif Aliz.
Aliz se dcline donc en bassins dem-
plois
81
autonomes. Astres anime et coor-
donne le rseau au niveau national. Un des
moteurs essentiels de ce dispositif, selon
Astres, est la motivation des chefs dentre-
prise qui y participent. En 2012, le rseau a
permis la ralisation de plus de 150 projets,
de toutes natures : tudes de march, aides
au recrutement, organisation de la produc-
tion, supports lexport, certifcations
80 - Les PME ont en effet la possibilit de bnfcier dune avance remboursable : un prt taux zro, sans garantie, dun
montant compris entre 5 000 et 30 000 euros, remboursable sur 3 ans (en complment dun prt bancaire).
81 - La dfnition et le primtre de ces bassins demploi sont dfnis localement ; ils sont variables dun territoire lautre.
96
Encadr 7 - LES CONDITIONS DE RUSSITE DU DISPOSITIF :
LEXPRIENCE DALIZ MOSELLE
Muriel Carrat est responsable du service Appui aux fnancements de projets la CCI
territoriale de Moselle. Elle se charge de lanimation dAliz Moselle, mis en place sur
lensemble du dpartement depuis 2012. La CCI sest engage dans le dispositif Aliz
en partant du constat quil existait peu daides aux entreprises ayant pass le cap des
trois ans. De plus, beaucoup de dirigeants de PME industrielles voyaient leurs projets de
dveloppement freins par un manque de comptences internes. Cest en voulant rpondre
cette double problmatique quelle a dcouvert Aliz.
Aujourdhui, Aliz Moselle a deux ans dexistence. Deux comits dagrment, regroupant
des partenaires privs et publics, ont t mis en place afn de couvrir lensemble du
dpartement. Ces comits regroupent 10 grandes entreprises, cinq rseaux dentreprises, les
institutionnels du dpartement, deux associations danciens cadres. Certaines entreprises,
qui sigeaient au comit dagrment au titre de leur apport fnancier au fonds davance
remboursable, participent galement aujourdhui au mcnat de comptences, ce qui est
peru comme un signe positif par lopratrice locale.
Quarante-deux entreprises ont t accompagnes, hauteur de cinq journes dexpertise
en moyenne tales sur six mois. La majeure partie des accompagnements raliss
relve du coaching du chef dentreprise, sur des questions de management. Un seul
accompagnement na pas t productif. Hormis cet chec, Muriel Carrat estime quAliz
est bnfque tant pour les PME que pour les grandes entreprises. Dabord, les problmes
des PME ont souvent trouv solution dans de plus grandes entreprises ; le dtachement est
alors le vecteur dun transfert de comptences. Ensuite, le rle dexpert porteur de solutions
est trs valorisant pour les cadres et techniciens dtachs.
Parmi les facteurs de succs, Muriel Carrat estime que limplication des entreprises est
dterminante. Ces dernires sengagent pour contribuer au dveloppement du territoire et
la solidarit inter-entreprises. Autre gage de russite, il est important que les dirigeants
de PME comprennent le dispositif et choisissent de souvrir lui. En dautres termes, sans
une certaine vitalit du territoire et une ouverture des chefs dentreprises, Aliz aurait sans
doute des diffcults trouver sa place. La taille des PME a aussi son importance : selon
Muriel Carrat, une entreprise de 20 50 salaris offre suffsamment de projets pour sadapter
au dispositif. En Moselle, le tissu conomique est riche et vari mais ce nest pas le cas sur
tous les territoires franais. Michel Rouah, coordinateur national du rseau, confrme que le
dispositif fonctionne l o se trouvent la fois des entreprises moyennes ou grandes et des
PME qui ont des projets de dveloppement.
Un autre facteur de russite, selon Muriel Carrat, est le portage dAliz par un service
dj spcialis dans le montage de dossiers daides aux entreprises (ici, au sein de la CCI
de Moselle). Cela permet en effet une meilleure connaissance des entreprises et de leurs
besoins, et donc dun meilleur ciblage. Loprateur du dispositif doit galement tre ractif.
Lorsquune entreprise passe en comit dagrment, une rponse lui est donne le lendemain.
Concernant dventuels facteurs de blocage, Muriel Carrat estime que la seule diffcult
ventuelle est de faire en sorte que le dispositif perdure, dviter lessouffement des
partenaires privs et publics .
97
C. Rsultats
Aliz est aujourdhui dclin sur plus de
vingt-cinq territoires
82
. En 2012, Aliz a
accompagn 162 PME
83
, induisant la mise
disposition de 552 jours dappui en comp-
tence et une prvision de 710 emplois crs.
En quinze ans, 1 400 PME ont t accompa-
gnes et plus de 9 000 emplois crs.
Le dispositif permet aux chefs dentre-
prises impliqus de tisser des liens entre
eux et de reprer les projets de dveloppe-
ment voire des PME performantes (clients,
fournisseurs ou partenaires potentiels). En
outre, limplication des participants sur
des projets concrets engendre des rela-
tions de confance entre les entreprises et
les acteurs publics.
Lors du sminaire Aliz du 29 octobre
2013
84
, des chefs dentreprise et des ani-
mateurs du programme sont revenus sur
les relations de confance et la question
de la solidarit inter-entreprises. Clment
Gries, PDG de Thyssen-Krupp Presta
France a expliqu que son entreprise
sest engage dans Aliz Moselle afn de
sinscrire pleinement dans la vie cono-
mique et sociale locale, de densifer le tissu
de PME et damliorer les comptences
de ses salaris . La PME accompagne,
Markup Services, a fait valoir de son ct
que le dirigeant de la PME est absorb
par le quotidien. Lintervenant a contribu
mettre en place, tape par tape, un pro-
jet dorganisation. La relation de confance
nat de lengagement volontaire de linter-
venant pour travailler avec le dirigeant
de la PME, en labsence de toute relation
commerciale . Jean-Marie Gros, prsident
dAliz Valenciennes, a insist sur la re-
lation humaine qui se nouait au moment
de laccompagnement Aliz repose sur la
solidarit inter-entreprises, plus que sur la
coopration, la volont de chacun est donc
la condition du bon fonctionnement du
programme local . Eric Rebiff, directeur
gnral de Sanof Dveloppement, a rappe-
l quAliz tait un moyen de travailler
sur lancrage territorial de long-terme pour
ses tablissements (26 sites industriels,
9 centres de recherche) : Aliz, cest du
bottum-up : limplication des responsables
dtablissement sur le terrain ne peut pas
se dcrter par le haut. Au contraire, cest
le fruit dun engagement humain et local
qui doit tre encourag par le niveau cen-
tral. Nanmoins, Isabelle Menant, chef
de la mission Dveloppement de lemploi
et des comptences la DGEFP a obser-
v quAliz souffrait dun paradoxe.
Connu, le programme est vritablement
apprci, et ceux qui y participent en sont
passionns, alors quil reste mconnu sur
dautres parties de lhexagone.
82 - En fvrier 2013 : Grand-Hainaut, Dieppe, Le Havre, Rouen, Eure, Manche, Saumur, Indre, Corrze, Lot-et-Garonne, la
Runion, Gard-Cvennes, Vaucluse, Savoie, Nord Sane-et-Loire, Beaunois, grand bassin dijonnais, Vosges, Colmar centre-
Est, terres de Lorraine, Meuse, Moselle, Longwy, Ardenne-rives de Meuse. Source : www.resau-alize.org
83 - 55 % des PME accompagnes ont un effectif de 10 salaris ou moins, 41 % ont entre 11 et 50 salaris et 4 % comptent plus
de 50 salaris. En outre, 87 % des PME accompagnes sont en phase de dveloppement.
84 - Grandes entreprises, PME et mcnat de comptences , colloque organis par Astres. Les verbatim sont extraits du
compte-rendu disponible sous www.reseau-alize.com/fc_bdd/mag_pdf_fr_fchier/13853804460_Seminaire_2013.pdf
98
Afn de soutenir son dveloppement, avec
un objectif de doubler le nombre de bas-
sins concerns en 3 ans, la DGEFP a an-
nonc lors du mme colloque son intention
de participer activement la communica-
tion autour du dispositif, particulirement
au travers de la valorisation dune banque
dexpriences.
2. PassComptences
PassComptences est un dispositif de
dtachement dexperts issus de grands
groupes vers les PME/ETI franciliennes
85
.
Il est n dun double constat. Dun ct,
certains salaris de grands groupes se
trouvaient en inter-contrats, donc en sous-
charge, suite un retour dexpatriation
par exemple. Dautres recherchaient un
cong sabbatique ou culturel, ou encore
une nouvelle exprience de terrain. De
lautre, certaines PME souffraient de ne
pas trouver les comptences ncessaires
leur dveloppement, le recrutement des
cadres expriments dont elles avaient
besoin leur tant difficile. Les PME
souffrent en effet de la concurrence des
grands groupes au moment de recruter,
faute de pouvoir afficher des salaires
comptitifs et une scurit quivalente de
lemploi mais aussi plus simplement par
manque de notorit.
Sur la base dun cofnancement entre PME,
grands groupes et pouvoirs publics, le dis-
positif PassComptences a t lanc en
novembre 2011, pour une dure de 2 ans. Il
est aujourdhui en phase de prennisation.
Il est opr par Gris et a t labore par
lARD (Agence rgionale de dveloppe-
ment de la rgion Ile-de-France), Gris et le
ple Systematic. L'Union europenne, via
le FSE, fnance galement le projet. Une
dizaine de grands comptes ayant rejoint
le dispositif sont prts dtacher, pour 12
18 mois, un de leurs cadres exprimen-
ts. Le dtachement se droule sur la base
du volontariat du salari, dans une PME
en croissance qui a un projet structurant
par exemple un projet de dveloppement
international, marketing ou logistique, la
cration dune direction administrative ou
ressources humaines, lintgration dun
technologie particulire
La mise disposition des salaris seffec-
tue pour une dure dtermine, par une
convention tripartite de dtachement, entre
le salari, la grande entreprise et la PME,
dans le respect de la loi Cherpion
86
. La
PME peut alors accder des comptences
spcifques et cibles sur son projet, un
cot attractif. Elle paie 60 % du salaire
charg du cadre. Le solde est pris en charge
par le groupe dorigine. Pour les premiers
12 mois du dtachement, la PME reoit une
85 - La prsentation de ce dispositif sappuie sur le mmoire de fn de formation du corps des Mines de Laure Mntrier et
Cdric Messier (2013) Lorsque les grandes entreprises investissent dans leur territoire conomique : le territoire, placement
davenir , sur les informations fournies par le Gris et par celles disponibles sur le site de www.systematic-paris-region.org.
86 - Loi 2011-893 eu 28 juillet 2011 pour le dveloppement de lalternance et de la scurisation des parcours professionnels.
99
Tableau 1 - Liste des dtachements
Source : Gris.
100
C. Rsultats
PassComptences permet aux grandes
entreprises doffrir des perspectives sti-
mulantes des salaris momentanment
en sous-charge ou souhaitant diversifer
leurs expriences de travail. 11 dtache-
ments sont effectifs. Leurs perspectives
3 ans sont les suivantes : i) la cration de
163 CDI et ii) une cration de valeur de
plus de 59 M de CA.
Dans son numro du 8 mai 2013, lUsine
nouvelle prsente le tmoignage dun in-
gnieur commercial dAlcatel ayant exerc
ses talents pendant un an chez Cleste, une
PME spcialise dans la fbre optique et
le data center. Pour la PME, cet ingnieur
a fait monter lquipe commerciale en
comptences. Plus prcisment, elle voit
deux raisons ce succs : la personnalit
de lingnieur, dune part, qui a su sadap-
ter la PME, et laccompagnement par
le charg de mission PassComptences,
dautre part.
Deuxime exemple, Schneider Electric a
sign un contrat avec Sun Partners, une
PME du photovoltaque, dans le cadre
de PassComptences. Ce grand groupe
avait dj expriment le prt de person-
nel en Rhne-Alpes, sur des dures plus
courtes. Dans un article du 22 juin 2013,
Le Monde rapporte le tmoignage dun
collaborateur
87
: Cela permet de redon-
ner du peps mon parcours, dont trente
ans chez Schneider. [] Ici, on monte une
stratgie quatre ou cinq, sur une info
fragile : c'est la fois inscurisant et trs
stimulant.
Pass'Comptences nest pas un moyen de
placardiser les experts : il sagit avant
tout de booster le dveloppement de
PME, ou de les aider se structurer face
ce dveloppement, dans la perspective
de crer des emplois. Le dtachement peut
tre nanmoins un outil utile pour le mana-
gement des carrires dans des priodes
d'activit plus calmes ou pour tempo-
riser un retour d'expatriation, le temps de
trouver un point d'atterrissage au salari .
PassComptences est galement un outil
de formation : en effet, pour diriger une f-
liale ou un service de taille modeste, il est
intressant pour un collaborateur de grand
groupe d'aller piocher dans la culture
PME .
87 - Son tmoignage est galement disponible sur le site de Systmatic Paris Rgion : www.systematic-paris-region.org/fr/le-
programme-dactions/competences-et-emploi
subvention hauteur d1/3 de sa prise en
charge du salaire (soit 20 % du salaire char-
g) issue dun fonds mutualis de revitali-
sation. Le salari reste sur les effectifs de
son groupe dorigine et retrouve un poste
quivalent lissue de sa mission.
101
102
CAS 5
Alternance, grandes entreprises et PME :
les actions de Thales et de Sanof avec la Ffs
et le Leem
Les relations quentretiennent certains
grands groupes avec leurs territoires sont
autant de potentielles ressources alimen-
tant les cosystmes locaux. Cette tude
de cas se concentre sur les cooprations
locales, en matire dalternance, de Thales,
via sa fliale Gris, et de Sanof, avec la
Ffs
88
et le Leem
89
.
1. Thales et les parcours
partags dalternance
Dans le cadre dune rfexion sur la soli-
darit entre donneurs dordre et sous-trai-
tants de la flire aronautique, le Gifas
90
a
propos de crer dans les grands groupes
des parcours dalternance
91
fchs vers
les PME. Plusieurs intrts cette d-
marche ont t identifs : aider les PME
la recherche de comptences, inciter les
jeunes dcouvrir les PME et entretenir
une image responsable sur les territoires.
Le Gifas a fx un objectif de 400 parcours
partags dapprentissage (PPA) en 2013,
soit 100 par grand groupe (Airbus Group,
Thales, Dassault et Safran).
Entre janvier et septembre 2013, Gris a
test la faisabilit du processus. Les PPA
taient suggrs par le Gifas pour la flire
aronautique mais Thales a souhait les
mettre en uvre de faon plus gnrale avec
les PME dintrt . Ces PPA concernent
principalement des niveaux BAC+5.
Gris distingue 3 types de PPA :
PPA*** (le plus vertueux) : embauche
initiale conjointe de lalternant par le
88 - Fdration franaise des industries de la sant.
89 - Fdration professionnelle des entreprises du mdicament.
90 - Le Groupement des industries franaises aronautiques et spatiales (Gifas) est une fdration professionnelle qui regroupe
321 socits depuis les grands matres duvre et systmiers jusquaux PME spcialises dans ltude, le dveloppement,
la ralisation, la commercialisation et la maintenance de tous programmes et matriels aronautiques et spatiaux. Source : www.
gifas.asso.fr.
91 - Le descriptif de cette action repose sur les interviews de Jean-Franois Houe (directeur du Gris) et de Jean-Luc Maltras
(consultant Gris).
103
Cas 5. Alternance, grandes entreprises et PME :
les actions de Thales et de Sanofi avec la Ffis et le Leem
grand groupe et la PME, longue priode
passe dans la PME (6 12 mois) en vue
dune embauche ;
PPA**: mise en situation oprationnelle
dans une PME cible en fn de contrat
de lalternant, en vue dune embauche ;
PPA* : stage de dcouverte dune PME
sous la forme dune mission de 1
3 mois permettant lapprenti de dcou-
vrir les opportunits demploi.
Dans un premier temps, en 2013, les PPA
ont t expriments dans les Yvelines, en
Aquitaine et en rgion Centre. Le Gris est
intervenu pour dterminer les modalits
oprationnelles les plus adaptes au besoin
de Thales, des PME et des alternants : for-
mation de lalternant dans la PME la fn
de son contrat ou recrutement conjoint de
lalternant par la PME et le grand groupe
en dbut de formation.
Dans les Yvelines, la mission du Gris tait
de contribuer lancer trois cinq PPA de
tous types entre des entits Thales et des
PMI du territoire. A Bordeaux, le site
Thales sest concentr sur les PPA une
toile . En rgion Centre (Thales Avio-
nics Vendme), les responsables de lignes
de production ont cibl la ralisation de
PPA trois toiles avec un de leurs
sous-traitants.
C. Rsultats
92 - Les besoins des PME rencontres recouvraient les fonctions techniques et industrielles (ingnieurs, techniciens, ouvriers),
les fonctions support (ex. acheteur junior, charg de communication), ou encore commerciales (ex. commerciaux export bi ou
trilingue).
Dans les Yvelines, 28 PME ont t ren-
contres, dont 8 sous-traitants, dans le but
didentifer des PPA potentiels
92
. Vingt CV
dalternants en fn de formation ont t
transmis ; 30 % ont pass des entretiens.
Gris a relev un fort enthousiasme des
PME et des alternants mais il ny a pas eu
de concrtisation immdiate. A Bordeaux,
une centaine de PME ont t contactes par
le Gris. Une PME a t volontaire. Deux
PPA une toile ont t raliss, ce qui
sest traduit par un stage de trois semaines
dans la PME la fn du parcours dalter-
nance. A Vendme, un PPA trois toiles
t engag pour une dure de trois ans et
un autre est en cours de contractualisation
avec le mme sous-traitant de fabrication
lectronique, localis en Vende.
Ces trois expriences ont permis didentifer
les facteurs de russite du dispositif PPA.
Un dispositif attractif
Les jeunes sont enthousiastes face cette
offre dopportunit qui augmente leur pro-
babilit dinsertion professionnelle.
Les chefs dentreprise des PME, quant
eux, ont des besoins. Ils apprcient que
les apprentis proposs aient t recruts
et forms par ou avec laide dun grand
groupe, ce qui leur garantit un bon niveau
104
de comptence technique et des valeurs
professionnelles. En outre, ce type dac-
tion conjointe reprsente un faible cot de
formation et de gestion de lalternant. Les
chefs dentreprise souhaitent nanmoins
sassurer de la compatibilit des com-
portements (travail en PME versus grand
groupe). Rciproquement, lapprenti
examine les conditions salariales propo-
ses, les conditions de travail, les possi-
bilits dvolution de carrire. In fne,
la mise en situation de travail dans une
PME permet aux deux parties de mieux
se connatre et facilite la dcision fnale
de recrutement.
Pour le grand groupe, les PPA prsentent
galement plusieurs intrts : lamlio-
ration de la comptitivit de la PME
fournisseur, le dveloppement dun tissu
industriel local par lapport ou lentre-
tien des comptences et lamlioration
qualitative du processus daccueil des
alternants en prparant leur insertion
professionnelle.
Un dispositif exigeant
Pour une PME, sengager dans un PPA
suppose de sinterroger sur ses besoins en
comptences et leur volution conscutive
aux changements technologiques ou en-
core aux dparts la retraite. Une fois ces
besoins identifs, la capacit formaliser
loffre de stage ou la mission est impor-
tante. Enfn, il faut pouvoir grer les diff-
rences de ractivit et dorganisation entre
la PME, pour qui les besoins sont souvent
immdiats , et le grand groupe.
Ds lors, Gris a fait apparatre le rle
essentiel dun rfrent PME dans le
grand groupe, cest--dire dun interlo-
cuteur capable didentifer les besoins en
comptences dans les PME, de faire le
lien entre ces besoins, les alternants et le
grand groupe, de grer le diffrentiel de
ractivit, de suivre des alternants durant
le dtachement
Les managers de la performance fournis-
seurs, prsents sur les sites spcialiss dans
la production de matriels (cinq sites, sur
la quarantaine que compte Thales au total),
ont une trs bonne connaissance des PME.
Ils sont considrs comme les meilleurs
interlocuteurs pour russir des PPA trois
toiles , bien conscients de lintrt de
travailler avec des PME capables de par-
ticiper aux projets de dveloppement de
Thales. Au sein du groupe, dautres popu-
lations sont apparues comme essentielles
aux yeux du Gris, auprs desquelles il faut
particulirement communiquer sur les PPA :
il sagit des chefs de services et des DRH/
RRH. En effet, Thales, comme dautres
grands groupes, recrute les apprentis pour
satisfaire ses propres besoins de recrute-
ment, en ciblant certaines coles dans le but
de valoriser la notorit du groupe. Dans
ces conditions, envisager des PPA pour
servir plus spcifquement les besoins de
la PME ncessite de diversifer les coles
cibles par les DRH. En fin de contrat,
105
lorsque lalternant est quasi oprationnel,
le chef de service (moins souvent le tuteur)
peut se montrer hsitant accepter la mise
en situation dans une PME. Le transfert
est plus facile lorsquon peroit un intrt
immdiat en termes de performance : meil-
leure comprhension, optimisation des fux
et traitement des problmes dans la supply
chain.
Un autre gage important de russite des
PPA est de savoir ajuster les carts de tem-
poralit entre les PME et le grand groupe.
Souvent, lorsque la PME a identifi un
besoin, il devient immdiat. Or, en fonction
du type de PPA choisi, la PME doit simpli-
quer dans un processus long de formation
en alternance ou attendre que des alternants
en fn de formation soient identifs et ac-
ceptent une mission la fn de leur parcours.
Les trois types de PPA nont pas la mme
temporalit. Pour le PPA trois toiles il
faut que les offres des PME, les besoins du
grand groupe et lidentifcation des candi-
dats ne concident pas trop tard par rapport
au calendrier des centres de formation en
alternance (avant septembre). Pour les
autres PPA, il faut que les besoins des PME
soient en phase avec des fns de parcours.
Pour cette raison, Gris indique quil faut
une certaine quantit de besoins de PME,
de demandes du groupe et dalternants pour
que des processus PPA senclenchent. Quoi
quil arrive, le volume de PPA ne peut pas
tre trs lev selon Gris
93
.
2. Laction de Sanof avec la
Ffs et le Leem en direction
de lalternance et des
territoires au sein du secteur
de la sant
Suite une tude prospective sur lvolution
des besoins en qualifcation des industries
de la sant
94
, ralise en 2011 et 2012, et
dans le cadre dun contrat dtude prospec-
tive (CEP) mis en place avec ltat, la Ffs,
les branches professionnelles du secteur de
la sant et les partenaires sociaux, il a t
observ que la formation initiale et continue
devait tre renforce et le nombre dalter-
nants doubl au sein de la flire (Bergre
et Demissy, 2013, p.8). Cet objectif en ma-
tire dalternance semble tre en contradic-
tion avec le faible taux de recrutement des
alternants accueillis dans les industries de la
93 - Le GIFAS revendique 100 PPA par grand groupe en 2013.
94 - Le descriptif de cette action sappuie sur ltude Grands groupes et territoires : 10 expriences inspirantes (octobre
2013), mene dans le cadre de lassociation TEDIS, et rdige par Jean-Marie Bergre et Romain Demissy, ainsi que sur des
changes avec Audre Guns (Direction Affaires gnrales, industrielles et sociales du Leem) et Eric Rebiff (Direction des
ressources humaines France de Sanof).
Gris dfnit actuellement un plan dac-
tion Thales pour 2014 qui aura notam-
ment comme point dorgue le forum des
Top alternants et stagiaires, le 5 juin 2014,
au campus Thales Universit de Jouy-en-
Josas. A cette occasion, 1 000 de ses 3 500
apprentis contrats professionnels et sta-
giaires auront des rendez-vous avec les
DRH des entits de Thales et des PME
invites par le Gris.
106
sant, de 10 20 % dans le cadre du Leem
(op. cit.). Bergre et Demissy ajoutent que
dans 70 % des cas, les contrats en alternance
dans le secteur des industries de sant d-
bouchent sur une recherche demploi. La
Ffs et le Leem ont donc souhait impulser,
dans le cadre dun accord de dveloppement
des emplois et des comptences (ADEC)
sign en 2013 avec ltat et les partenaires
sociaux, des actions locales consacres
linsertion professionnelle des alternants,
couples un espace ddi linsertion sur
le site de linstitut des mtiers et formations
des industries de la sant
95
.
En tenant compte de la prsence des acteurs
de la sant, trois territoires tests ont t s-
lectionns pour la mise en uvre dactions
Encadr 8 - LACTION DU LEEM EN NORMANDIE
En Normandie, laction locale a pris la forme dune coopration avec Polepharma ,
cluster franais de la production pharmaceutique, bas Dreux, jouant le rle de relai local
de linitiative du Leem. Lintervention du Leem prend dabord la forme dune cartographie
des besoins locaux des PME et des grands groupes mais aussi des alternants en fn de
contrat. Cette tape construite en fvrier-mars 2013 laide dun questionnaire en ligne
et dune enqute mene par les consultants de lOTECI a pour objectif de permettre la
construction du Forum de rencontre qui sest droul le 5 juin Chartres. Sans entrer
dans les dtails de lorganisation de ce forum, il est noter que celui-ci, comme lensemble
du dispositif, a conduit le Leem a co-construire les actions avec des acteurs locaux linstar
de Polepharma, en plus de ceux impliqus directement dans lorganisation des formations
en alternance et des employeurs. Parmi les autres partenaires, nous trouvons galement
lAssociation nationale des apprentis de France (ANAF) qui a mis au point une mthode de
questionnement comptent destination des alternants et des entreprises.
Extrait de Grands groupes et territoires : 10 expriences inspirantes (Bergre et Demissy, 2013, p.9).
95 - Dont ladresse est : www.imfs.fr
C. Rsultats
Le Leem a pilot cette action sur Lyon le
5 novembre 2013 et sur Boulogne-Billan-
court le 21 janvier 2014 en prenant appui
sur des relais locaux, limage de Pole-
pharma. Ce type daction cre donc une
dynamique de collaboration et de connais-
sance mutuelle entre entreprises de toutes
tailles, acteurs de la formation, de lemploi
locales, consistant dabord cartographier
les besoins des PME, des grands groupes
et les fns de contrat des alternants puis
organiser un forum rencontre entre
ces diffrents acteurs. A ce stade, les trois
territoires pilotes correspondent des r-
gions pour lesquelles on observe une forte
concentration dentreprises du mdicament
sont : Rhne-Alpes, Haute et Basse Nor-
mandie , Centre et Ile-de-France .
107
et branches, au niveau local mais aussi na-
tional. Ces collaborations dveloppent des
relations de confance entre le Leem et ses
partenaires.
Les forums post-alternance ont permis la
mobilisation des acteurs territoriaux de
lemploi, de la formation, du dveloppe-
ment conomique et ont regroup plus
de 150 alternants, des grandes entreprises
dont Sanof et plus de 40 PME et ETI. Ces
dernires ont propos de trs nombreux
contrats en CDI, de tous niveaux de qua-
lifcation et toutes disciplines. Ces forums
seront reconduits en 2014.
108
CAS 6
Lopration 100 Chances 100 Emplois
100 Chances 100 Emplois
96
est un
programme lanc en 2004 par Schneider
Electric dont lobjectif est de rpondre
aux besoins conomiques dun territoire
tout en contribuant rtablir lgalit des
chances pour les jeunes adultes issus des
quartiers prioritaires de la politique de la
ville (Ecodocs, janvier 2013). Chaque
initiative locale est anime par une grande
entreprise, associe un rseau dentreprise
petites et grandes et est co-pilote par
un acteur public de lemploi qui assure le
reprage et la slection des jeunes. Lobjec-
tif est dintgrer 60 % des jeunes entrs dans
le dispositif en CDD ou contrat de travail
temporaire de plus de six mois, en CDI ou
encore en contrat dalternance, aprs un
parcours dinsertion professionnelle au sein
des entreprises du rseau.
La dmarche de Schneider Electric
100 Chances 100 Emplois rpond la
demande de Jean-Louis Borloo, ancien
ministre de lEmploi, du Travail et de la
Cohsion sociale, de voir les entreprises
simpliquer dans linsertion des jeunes
issus des zones urbaines sensibles (ZUS).
Ce public connat en effet un taux de
chmage deux fois suprieur celui des
jeunes au niveau national. Paralllement,
ce dispositif est loccasion de rpondre
des besoins conomiques locaux par un
recrutement dans les ZUS.
Linitiative est dabord exprimente
Chalon-sur-Sane en 2004, puis progres-
sivement dploye dans une vingtaine de
bassins demploi dont Angoulme, Auber-
villiers Saint-Denis, Chambry, Dieppe,
Grenoble, Le Havre, Lyon, Rouen, Nice
grce la mobilisation de nombreuses en-
treprises qui ont rejoint Schneider (notam-
ment Adecco, Caterpillar, Dalkia, Elior,
Saint-Gobain, ST Microelectronics).
LUIMM sest galement jointe au projet.
Sur un bassin demploi donn, lobjectif est
de faciliter laccs lemploi de cent jeunes
gs de 18 30 ans, issus de ZUS, sur une
priode de trois ans
97
. La dmarche sinscrit
dans un partenariat durable entre les entre-
prises mobilises, dont des PME et TPE, les
96 - 100 Chances 100 Emplois est une association dans laquelle on retrouve une dizaine dentreprises participant cette
action. Lassociation nationale a pour objectif de faire connatre le dispositif, de sassurer de son fonctionnement et de ses
rsultats sur les bassins sur lesquels il est implant.
97- Lopration peut se poursuivre selon la volont des acteurs locaux.
109
Cas 6. Lopration 100 Chances 100 Emplois
associations de quartier, les services de ltat
(prfecture, Direccte, rectorat, service public
de lemploi) et les collectivits locales.
Dans les faits, 100 Chances 100 Emplois
fonctionne en trois temps. Le premier
temps est consacr au reprage du public,
est assur par les acteurs de lemploi (Ple
Emploi, Mission locale, associations spor-
tives et de quartier). Dans un second
temps, les jeunes suivent un sas de mobi-
lisation de quatre jours durant lequel ils
rencontrent des chefs dentreprises et des
cadres des entreprises engags dans le dis-
positif. Des simulations dentretiens sont
proposes ainsi quun travail sur le com-
portement et le projet professionnel. A lis-
sue du sas, des jeunes sont slectionns par
les acteurs de lemploi, les entreprises et
le cabinet en charge de lanimation du sas,
en fonction de leur motivation et de leurs
savoir-tre. Des actions sont proposes
aux jeunes qui ne sont pas retenus lis-
sue du module, comme une valuation en
milieu de travail par exemple, qui peuvent
les aider intgrer plus tard le dispositif
100 Chances 100 Emplois sans repasser
par le sas. Le troisime temps est ddi au
parcours dinsertion professionnelle dans
des entreprises du rseau. Il est constitu
de plusieurs tapes dinsertion : valuation
en milieu de travail, missions dintrim,
CDD, mini-stage, alternance Chaque
jeune est suivi par deux rfrents issus
de lentreprise et par le service public de
lemploi. Les parcours durent en moyenne
neuf mois.
Pour les entreprises, les raisons de partici-
per une telle opration sont multiples : re-
crutement de proximit, meilleur ancrage
territorial de lentreprise, clause dinser-
tion dans les marchs publics, RSE (diver-
sit, galit des chances), etc. Du ct des
jeunes, Didier Rochas, dlgu linser-
tion chez Schneider Electric et copilote
du dispositif sur le bassin grenoblois, ex-
plique que ce dispositif pallie en somme
la manque de rseaux de certains candi-
dats (Lettre du cadre territorial, octobre
2013). En outre, il leur permet dlaborer
un projet professionnel et dacqurir une
exprience professionnelle valorisante,
mme sils ne sont pas retenus au terme du
parcours dinsertion.
C. Rsultats
Depuis 2004, 100 Chances 100 Emplois
a enregistr 57 % de sorties positives pour
les deux mille jeunes qui y ont particip,
vers des CDD de plus de six mois, des CDI
ou des parcours en alternance (Le journal
du Palais de Bourgogne, dcembre 2013).
Dans certains territoires, comme celui du
Dijonnais, linitiative a t tendue tous
les jeunes et pas seulement aux jeunes
issus de ZUS.
Le dispositif concerne encore un nombre
limit de jeunes, ce qui pose la question des
conditions dessaimage de 100 Chances
100 Emplois . Pour augmenter les effec-
tifs, il sagit dabord que les moyens hu-
mains et fnanciers soient runis chez les
110
partenaires publics de lopration sur les
territoires. Dans la Lettre du cadre terri-
torial (octobre 2013), il est prcis quun
sas de mobilisation cote entre 3 000 et
4 500 euros en fonction des territoires et
des prestataires, ce qui est faible ramen
lindividu (dix personnes par groupe
en moyenne). Il faut que ltat, les col-
lectivits se posent la question du retour
sur investissement selon Jean-Franois
Connan, directeur responsabilit et Inno-
vation sociale chez Adecco et partenaire
de 100 Chances 100 Emplois . Il sagit
ensuite que le rseau dentreprises et les
territoires assurent un certain niveau de
possibilit demplois. Enfn, la qualit du
partenariat public-priv et limplication
des entreprises sont des gages de russite
du dispositif. Sur le terrain, cest la grande
entreprise qui pilote, charge de sensibili-
ser les autres entreprises lintrt du dis-
positif en allant directement leur contact
et organisant des vnements. Pour Didier
Rochas, ce qui est le plus diffcile, cest
darriver convaincre les entreprises. Il
faut taper la bonne porte au bon moment.
Il faut que lentreprise soit disponible pour
pouvoir couter.
111
112
RACTION
Jacques Samarut Connatre et reconnatre
le jardinier et son savoir-faire
Le rapport de lindustrie au territoire est
llment constitutif le plus fort de lIns-
titut Confuences : penser et valoriser lin-
dustrie en Rhne-Alpes
98
.
La question de la formation, de la qualit
des ressources humaines est, bien entendu,
pleinement au cur de cette proccupa-
tion. Les entreprises, dans ce domaine ga-
lement innovent. La note de La Fabrique
LIndustrie jardinire du territoire montre
quel point les initiatives en ce domaine
sont ncessaires pour rpondre aux besoins
des entreprises. Au-del des discours sur
linadaptation du systme de formation
aux besoins, et la faible performance des
politiques demploi et de formation sur
les territoires, des expriences sont mises
en uvre pour rpondre des besoins
dadaptation des salaris, de reconversion
et dinsertion de jeunes. Le passage dun
statut de cueilleur comme prcis dans
la note celui de jardinier simpose
pour certaines industries. Les relations
entre lentreprise et son environnement
institutionnel se rpondent dans une lo-
gique dcosystme. Des initiatives parte-
nariales originales se mettent en place sur
les territoires.
Force est de constater quelles chappent
partiellement au regard des chercheurs,
des mdias et des pouvoirs publics, des
dcideurs qui ont en charge la mise en
place des dispositifs de formation.
Les mettre en lumire, les valoriser per-
met dimpacter des dispositifs ou modes
de fonctionnement existants. Cest la rai-
son pour laquelle lInstitut Confluences
a souhait crer le prix de lindustrie. Ce
prix
99
a pour objectif de rcompenser des
98 - LInstitut Confuences, projet rhonalpin rsolument ouvert sur le monde, runit autour du fait industriel et de sa dimension
socitale, le monde conomique, lenseignement suprieur et la recherche ainsi que lensemble des acteurs de la socit civile.
Il permet de contribuer la dfnition et la constitution dun projet lchelle rgionale, afn de renforcer la comptitivit des
entreprises et des territoires, de mettre en rseau les acteurs concerns par la dimension industrielle et de fdrer les initiatives,
les logiques de proximit, les expriences, les savoirs, les comptences territoriales, denrichir les travaux des expriences
internationales et de crer des changes sur des rfexions industrielles. Son ancrage territorial est sa raison dtre et sa force.
www.institutconfuences.com/
99 - La premire dition de ce prix se tiendra en avril 2014. Les dossiers des entreprises repres sont en cours de pr instruction.
Ils seront prsents au jury, prsid par un industriel et compos des partenaires de lInstitut qui se runira en mars afn de
dsigner les laurats.
113
entreprises dans deux catgories TPE/PME
ou ETI/grands groupes qui ont men des
initiatives remarquables soit dans ladapta-
tion de leurs salaris, soit dans lintgration
de jeunes ou dans leur implication dans des
initiatives partenariales originales et eff-
cientes sur le territoire. Ce prix rcompen-
sera des entreprises rgionales, son objectif
est de valoriser les expriences. Mais au-
del il sagit de faire connatre comment les
entreprises poussent les limites et incitent
les dispositifs voluer, sassouplir pour
permettre des exprimentations. Le jardi-
nier doit tre identif et valoris, car au-
del des outils disposition du plus grand
nombre, cest le savoir-faire individuel
Volet 02 - Pratiques. Quelques cas clairants dactions locales
qui fait la diffrence. La connaissance
et la matrise de celui-ci, peuvent per-
mettre des volutions au bnfce de tous.
Face parfois une approche parfois trop
fonctionnelle des dispositifs demploi
et de formation, il faut redonner toute la
place aux initiatives des entreprises qui
construisent du sens, de la dynamique et
ajustent les outils leurs besoins et non
linverse. La main du jardinier est fonda-
mentale, de son savoir-faire dpend la qua-
lit de la fertilisation. Cest ce tour de main
quil convient de dvelopper par la mise
disposition doutils facilitateurs. Cest le
sens de linitiative prix de lindustrie
port par lInstitut Confuences.
114
RACTION
Philippe Schwartz La stratgie du jardinier :
un df pour les pouvoirs publics
Cette tude dmontre, travers des cas
pratiques et la mtaphore du jardinier,
que les entreprises peuvent sinscrire sur
les territoires comme coproductrices des
ressources humaines plutt que comme
simples consommatrices. Et entretenir
avec les pouvoirs publics une collaboration
troite de fond, sur le long terme, pour un
rapprochement dynamique et en continu
de loffre de formation et des besoins en
comptences, distinct de la gestion mca-
niste dominante et son adquation illusoire
mobilisant des dispositifs au coup par coup.
La logique systmique sous-jacente cette
stratgie du jardinier m'apparat dter-
minante : nous savons tous que lignorer
gnre blocages et gaspillages de toutes
sortes mais nous peinons la faire vivre.
Alors quelle constitue une des cls de
russite des politiques territoriales et din-
teractions performantes entre les acteurs
institutionnels aux diffrents niveaux de
laction publique.
Ainsi, les quatre types de rapport des entre-
prises aux territoires identifs dans cette
thse sont souvent conditionns en amont
par les caractristiques spcifques du sys-
tme dintervention publique prexistant
sur le territoire : concrtiser une stratgie
du jardinier est grandement facilit si ces
acteurs sont dans une logique de collabora-
tion transversale active, avec un dialogue
social capable de faire merger une dfni-
tion partage des problmes rsoudre et
de dboucher sur des plans dactions terri-
toriaux. Inversement, si les acteurs institu-
tionnels fonctionnent selon une logique de
guichets , en silos redondants voire par-
fois concurrents, la relation des entreprises
ces territoires peut-elle tre autre que
instrumentale ou consommatrice ?
Luf et la poule non, pas tout fait !
En effet, les citoyens habitant sur un ter-
ritoire en constituent la premire richesse,
ses actifs au sens comptable : les pou-
voirs publics doivent garantir pertinence
et efficacit du systme dintervention
emploi-formation, car cest un droit des ci-
toyens. Concomitamment, les entreprises
existantes, en cration ou attires par
cette dynamique, jardineront dautant
mieux ces comptences que le systme
dacteurs publics sera dans cette logique
115
de jardinage . Un cas vcu depuis plus
dun an, accompagner limplantation dun
groupe industriel sur un territoire lorrain,
dmontre le ncessaire changement de po-
sitionnement des acteurs publics, avec ses
impacts sur la logique de lentreprise, pour
parvenir faire vivre cette dynamique, et
articuler les effets systmes entre niveaux
territorial et rgional, dveloppement co-
nomique et emploi-formation.
Russir cette stratgie du jardinier inter-
roge donc en profondeur le systme et les
acteurs (para)publics intervenant sur le
champ emploi-formation : au-del du pro-
blme bien connu de lenchevtrement
de comptences et de zones de rgulation
particulirement complexe , cest alors le
positionnement, la stratgie et les activits
de ceux-ci qui doivent voluer. Ainsi, le
conseil rgional est amen passer dun
rle de fnancement de la formation pro-
fessionnelle une responsabilit de co-
pilotage, avec ses partenaires rgionaux
comme territoriaux, de stratgies pour d-
velopper les comptences et qualifcations
professionnelles des demandeurs dem-
plois, en intgrant les mutations socio-
conomiques rgionales et territoriales :
grer un appareil et une offre de formation
initiale et continue reste ncessaire, mais
insuffsant tout comme au sein des en-
treprises, grer un budget formation nest
quun des leviers dune stratgie de dve-
loppement des comptences.
Ces volutions concernent bien sr tous
les autres acteurs du systme rgional et
territorial, et leurs interactions. Car nous
sommes tous confronts un df com-
mun : grer des mesures ou des disposi-
tifs est devenu insuffsant, voire parfois
contre-productif en enfermant chaque
acteur dans son dispositif, avec ses
publics et ses indicateurs Cette stra-
tgie du jardinier fait passer de la ges-
tion de mesures vers la co-construction de
solutions globales. Avec les entreprises et
les actifs, partir de leurs besoins mais
au-del des mesures disponibles. Elle
interpelle chaque institution dans ses
propres faons dapprhender les dyna-
miques croises des entreprises et des
territoires, et exige ainsi un changement
profond des organisations traditionnelles :
au-del de la technicit des mesures et
dispositifs publics, il faut miser avant tout
sur lintelligence collective et la crativit
dans leurs articulations, donc sur la capa-
cit dinitiative et dautonomie des diff-
rents acteurs cooprer vite et bien.
Ces volutions structurelles induisent un
dlicat travail sur la bote noire des dif-
frentes institutions. Dans cette logique,
nous avons conduit au sein du Conseil
rgional de Lorraine sur le champ for-
mation, une dmarche articulant volu-
tions du management et des processus de
dcision, de lorganisation du travail et du
dveloppement des comptences internes.
Ce travail dans lombre ncessite temps
et dtermination : pour tre une ralit sur
les territoires, la stratgie du jardinier doit
aussi (dabord ?) tre une ralit dans les
institutions amenes limpulser !
Volet 02 - Pratiques. Quelques cas clairants dactions locales
117
Conclusion gnrale
Lindustrie est touche par des diffcults rcurrentes de recrutement, mme en priode
de chmage lev. De nombreux acteurs conomiques, institutionnels et politiques, lo-
caux et nationaux, se mobilisent face ce problme. La thse de cette tude est que
les entreprises peuvent simpliquer avec succs dans des dmarches de dveloppement
local des comptences. En devenant co-productrices de ressources plutt que simples
consommatrices, elles rsolvent en partie leurs problmes de recrutement et facilitent la
reconversion des personnels dont elles se sparent, tout en contribuant aux ressources du
territoire o elles sont implantes.
Quels que soient les efforts des pouvoirs publics en matire demploi et de formation,
les comptences disponibles ne correspondront jamais parfaitement, en qualit et quan-
tit, aux besoins des entreprises industrielles. Les comptences dont lentreprise a besoin
voluent sans quil soit toujours possible de les caractriser suffsamment prcisment et
danticiper. Certaines sont trs spcifques au mtier et aux conditions dexercice de lac-
tivit. Les comptences des individus ne sont pas toujours faciles valuer a priori, elles
se rvlent et se construisent en situation, dans linteraction avec un collectif de travail.
Pour ne prendre que ces exemples, il est bien diffcile pour le systme public de forma-
tion de rpondre aux besoins volutifs et peu prvisibles dune PME comme Multiplast
en matire de matrise des matriaux composites, ou de remplacer une structure comme
le GEIQ qui permet des personnes loignes de lemploi dacqurir les savoir-faire et
les savoir-tre que recherchent des industriels en mal de candidats.
Les pratiques locales dcrites dans cette tude montrent comment des entreprises de
toutes tailles sinvestissent, au bnfce des personnes la recherche dun emploi, des
territoires, de leurs partenaires conomiques et de leurs salaris. Ds lors, le rle des
entreprises en matire de formation et de construction des comptences, leur capacit
construire des actions adaptes au contexte local, doit tre pleinement reconnu par les
diffrentes parties prenantes sur les territoires qui peuvent encourager leur action et y
contribuer.
118
Un effort de recension des pratiques intressantes, comme celles qui sont dcrites dans
cette note, permet de capitaliser sur ces expriences et de mieux les diffuser dans les bas-
sins industriels. Documenter leurs apports et leurs limites permet, non de les transposer
lidentique, mais dinspirer les acteurs conomiques, politiques et institutionnels, qui
pourront les adapter leur situation spcifque, contribuant rduire les problmes du
chmage et de pnurie de main duvre de nos entreprises industrielles.
119
120
RACTION
Jean-Marie Bergre Industriels, jardiniers
et apiculteurs
Le quatrime centenaire de la naissance
dAndr Le Ntre et lessor rcent des
jardins partags incitent poursuivre
la mtaphore du jardinier pour caractriser
la stratgie des entreprises qui investissent
dans les ressources humaines des terri-
toires o elles sont (im)plantes.
Ltude de La Fabrique de lindustrie a le
rare mrite de prendre le risque dune for-
mulation thorique, l o le catalogue de
pratiques tient souvent lieu de rfexion et
de politique. Or, chaque jardinier le sait,
lexprience nest pas ce qui nous arrive,
mais ce que nous faisons de ce qui nous
arrive (Aldous Huxley). Il sait aussi que
quelques coups de binette supplmentaires
sont toujours les bienvenus.
1. Marchs internes, marchs
professionnels et marchs
locaux
Sur le march du travail dabord. La m-
thode IOD (Intervention sur lOffre et la
Demande) est voque juste titre. Ltude
que jai mene pour TEDIS (Territoires et
Dialogue Social, tude ralise avec Ro-
main Demissy) dcrit laccompagnement
lissue dune formation en alternance de
ceux que les grands groupes ne peuvent pas
embaucher mais quils ont forms. Ce sont
les liens de confance avec les autres em-
ployeurs du mme territoire qui permettent
de btir des solutions satisfaisantes pour
les entreprises, petites et grandes, pour les
tuteurs et pour les alternants eux-mmes.
Les dmarches territoriales offrent un cadre
plus riche que celui des marchs internes
aux entreprises et ils permettent une mise
en relation personnalise la diffrence des
marchs nationaux ou europens. Pourtant
rien ne va de soi. Chaque employeur peut
percevoir lintrt objectif investir dans
121
2. Un niveau dinitiatives
et de cooprations
Les systmes complexes les territoires
sont des cosystmes complexes- ne sont
pas vous par principe dysfonctionner
sur le modle de lusine gaz ou du mil-
lefeuille. Les bassins demploi ne sont ni
des thtres dopration ni des mana-
gers de proximit qui dlguer le travail
de coordination entre les lments dune
organisation conue au sommet sur un
modle mcanique et adquationniste .
Ils ont besoin de dcloisonnement et quon
en fasse des sources dinitiatives, des mi-
lieux accueillant linnovation, des terres
fertiles.
Sur le site offciel qui lui est consacr on
peut lire : les jardins dAndr Le Ntre
sont le fruit du travail en commun de trs
nombreux intervenants sadaptant aux
impratifs du site . Lalignement des
massifs est le rsultat du travail collectif
et non un point de dpart. Il est possible
aussi de prfrer lharmonie des jardins
anglais ou le mouvement de ceux conus
par Gilles Clment ! Tous illustrent parfai-
tement cet impratif exprim par Olivier
Mriaux dinstaurer un rapport ngoci
au territoire.
3. Travaillez, prenez
de la peine, cest le fonds
qui manque le moins
Mais les gestionnaires et les ingnieurs sont
plus nombreux diriger les entreprises que
les jardiniers. Le jardinage risque dvo-
quer pour eux le loisir et lornement plutt
que symboliser les rcoltes abondantes. Les
entreprises qui rellement simpliquent
(on comprend alors quelles nont pas une
relation instrumentale leur environ-
nement), sont celles qui conoivent que
jardiner est aussi un travail : les fls vous
retournent le champ, De, del, partout,
si bien quau bout de lan Il en rapporta
davantage (La Fontaine). Lorsque les
entreprises investissent dans les ressources
humaines et sengagent dans le dveloppe-
ment des territoires, elles produisent des
externalits positives la confance entre
acteurs, une vision commune dun avenir
pour la rgion, une ouverture vers dautres
territoires, etc.-. Ces externalits sont lhu-
mus de ce quon appelle par analogie la
rsilience des territoires, si diffrente dun
site lautre.
Les entreprises (une vingtaine en France,
dont Air France, Sanof, SNCF, Thales et
Vivendi, partenaires de ltude TEDIS dj
cite) qui se sont dotes dune structure
spcifque ont compris quen outre elles sy
enrichissent. Leurs structures ddies per-
mettent de diffuser en interne ce quelles
apprennent dans le cours mme de leur
les ressources humaines des territoires et
tre rebut par lillisibilit des systmes et
des jeux dacteurs particuliers chaque site.
Conclusion gnrale
122
travail. Ce quelles ralisent cesse alors
dtre vcu comme une obligation ou une
charge, pour devenir un investissement
dans la ncessaire rconciliation de lentre-
prise avec son environnement.
4. Jardiniers et apiculteurs
Ces entreprises nont pas pour autant voca-
tion occuper toute la place. Je ne crois
pas quelles souhaitent et elles ne le pour-
raient pas tre leaders dans la conduite
des dynamiques territoriales, comme cela
est voqu dans lun des idaux-types pro-
poss. Elles jouent plutt le rle du tiers
facilitateur , celui qui fait converger les
points de vue, introduit un regard prospec-
tif, invite un acteur supplmentaire, comme
cela a t le cas Calais pour lancer lincu-
bateur franco-anglais de start-up digitales.
Contrairement Candide qui cultive son
jardin lissue de son aventureux priple
et pour couper court aux illusions sur le
meilleur des mondes possible du nigaud
Pangloss, les entreprises ont un don dubi-
quit . Leur prsence et leur engagement
dans les territoires en mme temps que
dans lconomie-monde, en font des agents
pollinisateurs capables de fconder des ter-
ritoires qui dpriraient sils se fermaient
sur eux-mmes. Les jardiniers peuvent tre
apiculteurs !
123
125
Annexe - Les dmarches
de GPEC Territoriale
1. Une multiplicit dacteurs et doutils coordonner
Les dmarches de GPEC territoriales mettent territorialement en cohrence les poli-
tiques en faveur de lemploi et de la formation. Elles associent les dispositifs ddis des
partenaires associs (tat, partenaires sociaux, Ple emploi, collectivits locales). De
ce fait les dmarches de GPEC territoriales ont vocation mobiliser de faon structure
et complmentaire lensemble des outils de la politique en faveur de lemploi, dont ceux
de ltat, ceux des collectivits territoriales, de Ple emploi, des OPCA et des entreprises
dont les conventions de revitalisation. (circulaire de la Dlgation gnrale de lemploi
et de la formation professionnelle (DGEFP) 2011/12 du 1
er
avril 2011, p.39) (cf. fgure 2).
2. Une multiplicit dobjectifs potentiels
Les dmarches conduites dans ce cadre sont nombreuses, et trs diverses. Elles ont en
commun de faire rfrence aux fnalits et aux moyens de la GPEC dentreprise et de
branche (principes de dialogue social et de partenariat, approche anticipatrice et tude
prospective des besoins en lien avec les mutations conomiques, approche comp-
tences). Elles reposent aussi sur lide que rpondre effcacement aux besoins demplois
et de comptences des entreprises ncessite parfois de sortir des frontires de lentreprise
et de la branche. Ainsi la dimension territoriale viendrait complter la gestion interne
des emplois et des comptences, l'enrichir par un largissement de primtre et du systme
dacteurs (le territoire), une diversifcation des angles dattaque et des leviers daction, une
ouverture des proccupations connexes (considration plus large autour des mobilits
professionnelles des actifs), et plus globalement une mise en perspective des problma-
tiques de dveloppement des entreprises avec la trajectoire socioconomique du territoire,
de son tissu conomique, et de son capital humain (cf. fgure 3).
126
Figure 2 - Acteurs potentiels dune dmarche de GTEC en fonction
de leurs rles
Adapt de APEC, 2013.
127
Annexes. Les dmarches de GPEC Territoriale
Figure 3 - La multiplicit d'objectifs potentiels dune dmarche de GETC
LE TERRITOIRE POUR ...
Mieux
informer
Mieux
mutualiser
... Et mieux
coordonner
les
interventions
des acteurs
Les employeurs :
- Sur loffre de formation
- Sur les dispositifs de formation
- Sur les mesures daccompagnement de la crise
- Sur loffre de service du territoire
Les actifs :
- Sur le march du travail aujourdhui et
.demain
- Sur les dispositifs de formation et
.dvolution professionnelle
Les besoins des employeurs :
- Besoins demplois et de comptences
- Besoins de candidats pour un emploi, un stage ...
- Besoins de formation
- Besoins de services RH
Les projets des actifs :
- Projet dvolution, formation
- Accompagnement vers lemploi
- VAE, reconnaissance des comptences
. . . . . . . .Les projets des employeurs :
. . . . . . .- Adaptation des comptences et des
. . . . . . . .organisations en anticipation des . .
. . . . . . .mutations
. . . . .- Formation des publics fragiles
. . . .- Reprage et reconnaissance des . . . .
. . . .comptences transversales
. .- Coopration interentreprises sur le volet . .
. emploi-formation
Les besoins des actifs :
- Besoins de formation (salaris les moins
qualifis, exposs des risques ...)
..- Besoins dinformation, de conseil et
........daccompagnement en volution
............professionnelle
..................Les besoins indirectement
....................connects lemploi: transport,
......................logement, temps sociaux ...
Les comptences :
- Prt de main doeuvre
- Groupement demployeurs
Les moyens de formation :
- Formations interentreprises
- Ingnierie de formation
- Locaux mutualiss
Mieux
recenser
et relayer
Encourager,
soutenir et
scuriser
Adapt de Amnyos.
128
3. Et de multiples obstacles
Tableau 1 - Les 5 types de freins identifis dans les dmarches de
GTEC par la DGEFP (2010)
Source : DGEFP (2010).
129
131
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Un laboratoire dides pour lindustrie Les membres du conseil dorientation de La Fabrique
La Fabrique de lindustrie est un laboratoire dides cr pour que la rfexion collective sur les
enjeux industriels gagne en ampleur et en qualit.
Elle est prside par Louis Gallois, commissaire gnral linvestissement, et Denis Ranque,
prsident du conseil dadministration dAirbus Group. Elle a t fonde en octobre 2011 par des
associations dindustriels (Union des industries et des mtiers de la mtallurgie, Cercle de lindustrie,
Groupe des fdrations industrielles) partageant la conviction quil ny a pas dconomie forte sans
industrie forte.
Missions
Lieu de rfexion et de dbat, La Fabrique travaille de faon approfondie et pluridisciplinaire sur
les perspectives de lindustrie en France et en Europe, sur lattractivit de ses mtiers, sur les
opportunits et les dfs lis la mondialisation.
La Fabrique organise la confrontation des points de vue et des analyses pour rendre intelligibles
des ralits complexes et nuances. Elle collabore avec lensemble des institutions qui peuvent
concourir la ralisation de ses missions.
Centre de ressources, La Fabrique rassemble linformation, cre de nouveaux espaces de dialogue,
produit des synthses critiques. Le site web (www.la-fabrique.fr) permet de suivre lactualit des
dbats sur lindustrie et dy prendre part, dtre inform des rcentes publications et de nos travaux,
de discuter le point de vue dexperts et de proposer de nouvelles rfexions.
Les notes de La Fabrique
Les notes de La Fabrique sont des contributions crites aux principaux dbats en cours : emploi
et dialogue social, comptitivit, comparaisons internationales Rdiges par des observateurs et
des experts, elles sappuient soit sur une analyse collective pralable (typiquement, un groupe de
travail) soit sur une exprience individuelle incontestable.
Dans tous les cas, les membres du conseil dorientation de La Fabrique sont mobiliss trois tapes :
au moment de la dfnition du sujet, au cours dchanges sur les rsultats mergents mi-parcours,
et lors de la validation fnale de la note.
La Fabrique sest entoure dun conseil dorientation, garant de la qualit de ses productions et
de lquilibre des points de vue exprims. Les membres du conseil y participent titre personnel
et nengagent pas les entreprises ou institutions auxquels ils appartiennent. Leur participation
nimplique pas adhsion lensemble des messages, rsultats ou conclusions ports par La
Fabrique de lindustrie.
Jean ARNOULD, prsident de la socit
ThyssenKrupp Presta France SAS
Gabriel ARTERO, prsident de la Fdration de
la mtallurgie CFE-CGC
Laurent BATAILLE, PDG de Poclain Hydraulics
Industrie SAS
Bernard BELLOC, professeur luniversit de
Toulouse
Agns BENASSY-QUERE, prsidente dlgue
du Conseil danalyse conomique
Michel BERRY, dlgu gnral de lcole de
Paris du management
Laurent BIGORGNE, directeur de lInstitut
Montaigne
Christian BLANCKAERT, prsident de Petit
Bateau
Christophe BONDUELLE, PDG de Bonduelle SA
Christel BORIES, directrice gnrale dlgue
dIpsen
Jean-Pierre CLAMADIEU, PDG de Rhodia-Solvay
Philippe CROUZET, prsident du directoire de
Vallourec
Thibaut DE JAEGHER, directeur de la rdaction
de LUsine Nouvelle
Jol DECAILLON, ancien secrtaire gnral
adjoint de la Confdration europenne des
syndicats et vice-prsident de Lasaire
Stphane DISTINGUIN, fondateur et prsident de
Fabernovel
Yves DUBIEF, prsident de lUnion des Industries
textiles-UIT
Cathy DUBOIS, associe de R&D consultants,
animatrice de Penser le social autrement
Elizabeth DUCOTTET, PDG de Thuasne
Guillaume DUVAL, rdacteur en chef
dAlternatives conomiques
Denis FERRAND, directeur gnral de COE-
Rexecode
Lionel FONTAGN, professeur dconomie au
Centre dconomie de la Sorbonne
Louis GALLOIS, commissaire gnral
linvestissement, prsident de La Fabrique
de lindustrie
Andr GAURON, administrateur de Lasaire
Dominique GILLIER, secrtaire gnral de la
FGMM-CFDT
Pierre-Nol GIRAUD, professeur dconomie
luniversit de Paris-Dauphine et Mines Paris-
Tech, membre de lAcadmie des technologies
Laurent GUEZ, directeur dlgu de la rdaction
Enjeux Les Echos
Marc IVALDI, professeur la Toulouse School of
Economics
Jean-Marc JANCOVICI, co-fondateur et associ
de Carbone 4
Georges JOBARD, prsident de Clextral
Eric KELLER, Secrtaire fdral de la fdration
FO Mtaux
Dorothe KOHLER, consultante et coach,
fondateur et directeur gnral de Kohler C&C
Eric LABAYE, directeur gnral de McKinsey &
Company, prsident du McKinsey Global Institute
Jean-Marie LACOMBE, prsident de lUNIFA
Jean-Herv LORENZI, prsident du Cercle des
conomistes
Philippe NOVELLI, directeur gnral dECA-EN
Sophie PNE, professeur luniversit Paris
Descartes
Jean-Luc PETITHUGUENIN, prsident directeur
gnral de Paprec
Jean-Loup PICARD, consultant, ancien directeur
gnral adjoint, charg de la stratgie, du
marketing et de la communication, Thales
Jean-Franois PILLIARD, dlgu gnral de
lUIMM
Grgoire POSTEL-VINAY, directeur de la
stratgie, DGCIS, ministre de lconomie
Denis RANDET, dlgu gnral de lANRT
Denis RANQUE, prsident du conseil
dadministration dAirbus Group
Frdric SAINT-GEOURS, prsident de lUIMM,
directeur des marques, des fnances et du
dveloppement stratgique de PSA Peugeot
Citron.
Jean-Dominique SENARD, grant-associ
commandit de Michelin
Ulrike STEINHORST, directeur stratgie, planning
et fnances la direction technique dAirbus
Group
Jean-Claude THOENIG, CNRS et universit de
Paris-Dauphine
Andr ULMANN, PDG de HRA Pharma
Pierre VELTZ, prsident directeur gnral de
lEtablissement public de Paris-Saclay,
membre de lAcadmie des technologies
Etienne WASMER, directeur des tudes en
conomie lIEP de Paris
Les destructions demplois industriels relayes dans les mdias masquent les diffcults
de recrutement dans lindustrie. Ces diffcults psent sur le dveloppement et la
comptitivit des entreprises. De nombreux acteurs, publics ou privs, locaux et nationaux,
se mobilisent face ce problme.
Cette tude de La Fabrique de lindustrie analyse les relations entre les entreprises
industrielles et les territoires dans le domaine des ressources humaines et rend
compte de diverses dmarches dentreprises qui simpliquent avec succs dans le
dveloppement local des comptences. La mtaphore du jardinier vient caractriser ce
type dinvestissement territorial.
Ces entreprises de toutes tailles sinvestissent au bnfce des personnes la recherche
dun emploi, des territoires, de leurs partenaires conomiques et de leurs salaris. Ds
lors, leur capacit construire des actions bien adaptes au contexte local doit tre
pleinement reconnue et soutenue par les pouvoirs publics et les autres parties prenantes
des territoires.
Emilie Bourdu, Cathy Dubois et Olivier Mriaux
Prface de Louis Gallois
www.la-fabrique.fr Presse des Mines
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L'Industrie Jardinière Du Territoire

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