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Pr of esi onal
Volumen I, Nmero 29 Semana del 18 al 24 de Enero del 2000
Cules Son Sus Competencias?
E
sta es una pregunta con la que usted se puede
enfrentar cada vez ms a menudo. El tema de las
competencias est siendo cada vez ms importante
en las organizaciones, no slo para las personas que
trabajan en las reas de recursos humanos, sino para todo
tipo de ejecutivos y profesionales. Invariablemente, se lo
van a encontrar en algn momento de sus carreras.
Aunque el concepto de "Competencias" ha existido en
la administracin de los recursos humanos desde
principios de los aos 70, en los ltimos aos ha tenido
un importante resurgimiento. A partir de este
renacimiento, se han desarrollado y aplicado numerosos
modelos en reclutamiento y seleccin, capacitacin y
desarrollo, planificacin y desarrollo de carrera, gestin
del desempeo y compensaciones.
El concepto fue desarrollado originalmente, en 1973,
por David McClelland, de la Universidad de Harvard y su
primera aplicacin fue en la United States Information
Agency, como una forma de predecir el xito que tendra
una persona en ciertos cargos especficos.
Una de las razones por las cuales el concepto de
Competencias ha resurgido ltimamente es porque las
empresas se han dado cuenta que los esfuerzos de
mejoramiento aislados, basados en la reingeniera,
reorganizaciones y reestructuraciones, por una parte, no
son suficientes para lograr el nivel de mejoras que se
requiere para competir y, por otra, tienen un costo muy
alto en la motivacin, no slo de los que se van, sino
especialmente de los que se quedan. Es por ello que las
organizaciones se han dado cuenta de que tienen que
poner un mayor nfasis en las personas y su desarrollo si
quieren ser realmente competitivas. Es aqu donde entran
los modelos de competencias, ya que ayudan a tener un
conocimiento de las caractersticas de las personas y lo
que necesita la empresa.
Hasta hace poco, cuando se analizaba el desempeo,
se hablaba de las fortalezas y debilidades de una persona.
En general, aunque se consideraba que uno poda
desarrollar sus fortalezas y disminuir sus debilidades, en
un momento dado, se consideraba que la persona tena
estas caractersticas, como algo relativamente fijo por un
tiempo. Adems, la perspectiva era bastante esttica, es
decir, las fortalezas siempre eran fortalezas y las
debilidades siempre debilidades.
Sin embargo, los estudiosos del comportamiento se
han dado cuenta de que hay dos caractersticas cruciales
de las fortalezas y debilidades que no pueden ser
ignoradas. La primera es que las fortalezas y debilidades
son altamente situacionales. Esto significa que las
fortalezas no siempre son fortalezas. Tienden a serlo slo
cuando estamos en un cargo que puede aprovecharlas.
Adems, las debilidades no son tan malas si no son
relevantes para el cargo.
La otra caracterstica de las fortalezas y debilidades
es que, adems de ser situacionales, son sensibles a la
intensidad con que las utilizamos. Cuando exageramos
una fortaleza, a menudo se convierte en una debilidad.
Por ejemplo, una persona puede tener la tendencia
conductual de ser muy extrovertida y buena para
conversar, pero cuando est hablando todo el da o
acapara la conversacin, no es considerada una de sus
fortalezas. Tambin pasa con el conocimiento. Incluso se
dice: "Cuando lo nico que uno tiene es un martillo, todo
se parece a un clavo". Es decir, si slo aplicamos un
modelo, teora o forma de resolver las cosas, lo ms
probable es que amoldemos el problema a la solucin y no
al revs, como debera ser.
Por supuesto que, para entender el concepto de
Competencias, no ayuda mucho el que en espaol
utilicemos una misma palabra (competencia) para tres
palabras distintas en ingls (competition, competence y
competency). Tampoco ayuda el que, oficialmente, esta
palabra no exista en espaol. En el diccionario de la Real
Academia Espaola encontramos las definiciones para lo
que correspondera a las dos primeras palabras
(competition y competence), pero no para la ltima
(competency), que es realmente a lo que nos referimos
cuando hablamos de Competencias en el rea de
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desempeo.
Pero, qu es realmente una competencia? La
mayora de los expertos en este tema coinciden en que las
competencias no son realmente una categora especfica de
caractersticas personales, sino que pueden abarcar
distintas categoras. Pueden ser habilidades (blandas o
duras), conocimientos, valores, tendencias conductuales,
visiones del mundo, niveles de desarrollo psicolgico o
una combinacin de stas.
Por lo tanto, en un sentido estricto, la pregunta que
hacemos en el ttulo de este artculo, aunque es comn
encontrarse con ella, no est formulada en forma
totalmente correcta. En forma muy simple, las
competencias son caractersticas que una persona posee y
que le permiten realizar un trabajo en forma competente.
Ese es el gran aporte del concepto de Competencias:
agregar una dimensin situacional a las fortalezas y
debilidades, de tal forma que cuando las fortalezas son
relevantes para el cargo que ocupamos, se convierten en
Competencias.
El objetivo final de cualquier sistema o modelo de
Competencias es asegurar el xito de la persona que ocupa
cada puesto. Obviamente, esto requiere que cada cargo
sea analizado en forma exhaustiva y se determinen las
caractersticas especficas que permiten predecir que el
desempeo efectivo de la persona.
Los estudios que se requieren para tener un alto grado
de confiabilidad y capacidad de prediccin de estos
modelos son extensos y, obviamente, costosos. Es por ello
que algunas organizaciones, en un intento por aplicar este
concepto a sus operaciones a un costo razonable, terminan
haciendo estudios menos detallados y definiendo las
"competencias generales" para la empresa o el rea. En
mi opinin, hay que tener mucho cuidado con estos
estudios porque, obviamente, al ser ms generales, su
capacidad de prediccin es ms baja, por lo que se corre
el riesgo de dedicar gran cantidad de tiempo y recursos a
un estudio que no va a poder cumplir con el objetivo de
predecir el xito. En definitiva, pasan a ser una lista de
elementos deseables en una persona, pero no un criterio
efectivo para determinar si la persona es la ms apropiada
para el cargo.
Lo ms apropiado es, entonces, aplicar este tipo de
estudios en cargos que sean de alto nivel, donde se
justifique la inversin, o en cargos en que necesitamos
contratar una cantidad importante de personas con
caractersticas similares y donde el estudio servir para
todos (por ejemplo, ventas, telemarketing, servicio al
cliente, ejecutivos de cuenta, etc.)
Para aquellas personas que trabajen en las reas de
recursos humanos y aquellos que estn interesados en
profundizar sobre este tema, nuestra empresa, Alto
Impacto S.A., tiene a su disposicin un documento de 36
pginas sobre el tema de "Anlisis de Cargos Basado en
Competencias" (slo en ingls, por ahora). Si usted est
interesado en obtener este documento en formato PDF
(Adobe Acrobat), simplemente, enveme un mensaje a:
rdelcampo@altoimpacto.cl, mencionando que desea
obtener este documento.
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