Вы находитесь на странице: 1из 15

DEFINICIJA MENADMENTA:NJEGOVA

PRIRODA I SVRHA
Menadment se definie kao proces oblikovanja i
odravanja okruenja u kojemu pojedinci radei
zajedno u skupinama efikasno ostvaruju odabrane
ciljeve. Ljudi kao menaderi obavljaju menderske
funkcije planiranja, organiziranja kadrovska
popunjavanja, voenja i kontroliranja.
Menadment se moe primijeniti u bilo kojoj vrsti
organizacije. Odnosi se na menadere na svim
organizacijskim razinama.Cilj svih menadera je
stvcoriti viak.Upravljanje podrazumijeva proizvodnost
to predstavlja efikasnost i efektivnost.Cilj svih
menadera je stvoriti viak.Efikasnost je postizanje
ciljeva najmanjom koliinom resursa, odnosno
uraditi stvar na pravi nain, dok je efektivnost
postizanje ciljeva obavljanjem pravi! stvari.
Menaderski zadaci koji se provode unutar
organizacije imaju za cilj oblikovati unutarnje
okruenje, ali je jasno je da menaderi ne mogu
dobro provoditi svoje zadatke bez razumijevanja
mnogi! elemenata vanjskog okruenja"
ekonomski!, te!noloki!, drutveni!, politiki! i
etiki! imbenika koji utiu na podruja nji!ova
djelovanja.#dgovor menadera je poduzeti akcije
koje e omoguiti da pojedinci pridonesu najvie
to mogu zadaama cijele skupine. Menadment
se stoga odnosi na male i velike organizacije ,
profitna i neprofitna preduzea na proizvodnju i
pruanje usluga.
MENADERSKE FUNKCIJE I VJETINE
#bim ovlasti menadera moe varirati, a vrste
problema sa kojima se bavi mogu biti razliiti.
#soba u ulozi menadera moe upravljati ljudima
u prodaji, ininjeringu ili finansijskom odjelu. $
svakom sluaju ostaje injenica da kao menaderi
svi postiu rezultate stvarajui okruenje za
djelotvoran skupni rad.%vi menaderi izvravaju
menaderske funkcije, ali vrijeme potroeno za
svaku funkciju je razliito. Menaderi na vr!u
potroe vie vremena planirajui i organizujui,
nego menaderi na niim nivoima, ali s druge
strane, voenje oduzima puno vremena
menaderima na prvoj liniji, dok su male razlike u
vremenu posveenom kontroliranju.
nadglednici na prvom nivou&rijeme koje se
provodi u izvravanju menaderski! funkcija
Menaderske !e"#$ne"'obert (atz je identificirao
) vrsta vjetina potrebni! administratorima, emu
se moe dodati i etvrta * sposobnost da oblikuje
rjeenja.+e!nika vjetina * je znanje i umijee u
aktivnostima koje ukljuuju metode, procese i
postupke i sa specijalnim te!nikama,
&jetina rada sa ljudima je kooperativnost i
sposobnost za timski rad, stvaranje okruenja u
kojem se ljudi osjeaju slobodni za izraavanje
svog miljenja,&jetina poimanja je sposobnost
vienja ,velike sile-, prepoznavanja vani!
elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa meu
tim elementima.&jetina oblikovanja je sposobnost
rjeavanja problema na nain koji e koristiti
preduzeu, dakle menaderi moraju biti sposobni
uraditi vie, a ne samo uvidjeti problem.
Tehnike vjetine su od najve!e vanosti na nivou
nadglednika" vjetina rada sa ljudima je tako#e vana u
interakciji sa podre#enima" vjetina poimanja obino
nije od presudne vanosti za nadglednika na niim
nivoima.$a nivou srednjeg menadmenta potreba se za
tehnikim vjetinama smanjuje" vjetina rada sa ljudima
je neophodna" a vjetina poimanja dobija na
vanosti..a nivou top menadmenta sposobnost
poimanja i oblikovanja rjeenja, te vjetina rada sa
ljudima naroito su vane, dok je mala potreba za
te!nikim sposobnostima./retpostavlja se,
pogotovo u velikim kompanijama, da glavni
rukovoditelji mogu koristiti te!nike sposobnosti
svoji! potinjeni!, u manjim preduzeima, pak,
te!niko iskustvo moe biti prilino
vano.Nad%&edn$'$&anost vjetina razlikuje se
na razliitim nivoima menadmenta
ENA U MENADMENTU
%remda je bivi sistem na ideolokom" politikom i
pravnom planu proglasio enu ravnopravnom s
mukarcem " to jo nije znailo da je ena stekla pravo i
mogu!nost da se izjednai u velikom broju profesija.
&edna od profesija je i menadment. ' obzirom da je
menadment bio pod snanim politikim uticajem"tj.svi
koji su se eljeli baviti menadmentom morali su
pokazati visok stepen identifikacije sa postoje!im
drutveno ( politikim sistemom vrijednosti. )ako je
mali procenat ena bio u sferi politike" time je isti
procenat bio i u menadmentu. 'adanji sistem
pokazuje iste karakteristike ili je u pojedinim
elementima jo rigidniji te je za oekivati da se ene jo
manje na#u u svim razinama u menadmentu. $
protekli! dvadesetak godina u svijetu se desilo niz
promjena meu koje spada i zastupljenost ene u
menadmentu. % obzirom da je znaajan broj
mukaraca stradau u ratu ili je napustio zemlju,
neop!odno je liberalizovati trite rada da se to
vie ena nae i u upravljanju jer je znaajan
procenat enske radne snage stekao i najvia
obrazovanja i pokazao umjenost u
organizacijskim i liderskim funkcijama. (ada je u
pitanju zapoljavanje ena postoje dva dosta
razliita pristupa zato je malo ena u
menadmentu. /rvi naglaava da ene zbog svog
odnosa prema majinstvu odabiraju ona
zanimanja koja im omoguavaju da su vie
slobodne i da se mogu to vie posvetiti kui i
obitelji. .pr. zdravstvo, obrazovanje, trgovina i
druge usluge. /ostoji mali procenat ena od
karijere koje nisu sklone obitelji i raenju djece.
0rugi pristup istie da postoje diskriminacijske
barijere za bavljenje ene u menadmentu.
%matra se da, iako postoje diskriminacijski faktori,
oni nisu predominantni jer sloboda trita
omoguava enama ravnopravniji tretman kod
zapoljavanja nego to su to zakonske regulative
drave. 1znosei ova dva teorijska pristupa koja su
potkrepljena i odgovarajuim istraivanjima moe
se rei da ovako mali procenat ena u
menadmentu oteava i dostupnost drugi! nivoa
kod zapoljavanja ena. /ostoji veliki broj
preduzea sa izrazito enskom radnom snagom,
gdje je menadment iskljuivo sastavljen od
mukaraca. $brzo e se sa ovim injenicama
suoiti i bosansko!ercegovako drutvo, kako
kroz problem privatizacije tako i sve manjom
mogunosti diskriminacijski! modela ponaanja.
2ena u menadmentu moe doprinijeti
inovacijskim i kreativnim promjenama koje se
nagovjetavaju poetkom ovog novog stoljea.
(NANOST I E)EMENTI (NANOSTI
*(NANSTVENI PRISTUP+
/ostavlja se pitanje da li je menadment znanost
ili umijee3
/ostoje oni koji smatraju da se menadment treba
uiti, ali ima i oni! koji smatraju da je umijee,
tj.vjetina i da se voa raa. $ menadmentu se
znanost i umijee ne iskljuuju, ve jedna drugu
nadopunjuju.4nanost je sistematsko i racionalno
istraivanje prirodni! i drutveni! pojava kako bi
se otkrila nji!ova bit, opost i nunost.5ilo da se
radi o prirodnim ili drutvenim pojavama svima je
cilj otkrivanje zakonitosti unutra podruja njenog
interesovanja. %vaka znanost sastoji se od
predmeta saznanja, naina saznanja i istinitosti.
.ajvaniji element znanosti je istinitost.4nanost je
organizovano znanje. #snovno je obiljeje bilo
koje znanosti razvijanje znanja primjenom
znanstveni! metoda. 4nanost se sastoji od" jasni!
pojmova, teorije i dr. akumulirani! znanja
razvijeni! iz !ipoteza 6pretpostavki7,
eksperimenata i analize.za!tijeva jasne pojmove.
'ijei i izrazi bi morali biti egzaktni, odnositi se na
predmete koji se analiziraju i biti informativni kako
za znanstvenike, tako i za praktiare.4nanost
6organizovanje znanje7 mogue je ostvariti putem
znanstveni! metoda ija se primjena sastoji u
promatranju i utvrivanju injenica putem
promatranja. .akon to se ispita jesu li !ipoteze
tane, odnosno da li odraavaju stvarno stanje
okoline one postaju naelima i ona mogu biti
deskriptivna i prediktivna.4nanstvena metoda
podrazumijeva utvrivanje injenica putem
promatranja. .akon klasifikacije i analiziranja ti!
injenica, znanstvenik trai kauzalne odnose.
/oto se ispitaju jesu li ta uopavanja i te !ipoteze
tane odnosno kada odraavaju stvarnost zovemo
i! ,naelima-. .ji!ova vrijednost je u predvianju
ta e se dogoditi u slinim okolnostima.+eorija je
sistemsko grupiranje meusobno ovisni! pojmova
i naela koji daju okvir nekom znaajnom podruju
znanosti i povezuju ga u cjelinu, ona je po
8omans klasifikacija skupina pretinaca, ormaria u
kojima se injenice mogu akumulirati. .ita nije
toliko izgubljeno kao nepovezana injenica.$loga
teorije je na polju upravljanja da poslui
klasificiranju znaajnog i relevantnog znanja o
menadmentu. .aela u menadmentu su
osnovne istine koje objanjavaju odnose izmeu 9
ili vie skupova varijabli, obino izmeu neovisne i
ovisne varijable. +e!nike menadmenta su
osnovni naini injenja stvari, metode postizanja
odreeni! rezultata, a to su" budetiranje,
trokovno raunovodstvo, mreno planiranje i
kontroliranje te!nike. +e!nike obino odraavaju
teorije i pomau u uinkovitom provoenju
aktivnosti.
ZNANSTVENI PRISTUP KOONTZOV
SISTEMSKI PRISTUP MENADMENTU
#rganizirano preduzee ne postoji u vakumu, ono
je ovisno o svom vanjskom okruenju i dio je vei!
sistema kao to su" privredna grana kojoj pripada,
privredni sistem i drutvo./reduzee, dakle, prima
inpute, preoblikuje i! i izvozi outpute u svom
okruenju kao to je prikazano najtemeljnijim
modelom na slici.#vaj jednostavan model treba
nadopuniti i razviti u model operacijskog
manadmenta koji pokazuje kako se razliiti inputi
preoblikuju kroz menaderske funkcije planiranja,
organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i
kontroliranja.:asno je da bilo koja poslovna ili
druga organizacija mora biti prikazana modelom
otvorenog sistema koji ukljuuje interakciju izmeu
organizacije i njenog vanjskog okruenja.1nputi iz
vanjskog okruenja mogu podrazumijevati" ljude,
kapital i menaderske vjetine, kao i te!niko
znanje i vjetine.#sim toga, razliite skupine ljudi
imaju za!tjeve prema preduzeu. .pr. zaposleni
ele vie plae, vee pogodnosti i sigurnost na
poslu, potroai za!tijevaju sigurne i pouzdane
proizvode po razumnim cijenama, opskrbljivai se
ele uvjeriti da e nji!ovi proizvodi biti kupljeni,
dioniari ele ne samo visok prinos na svoja
ulaganja, ve i sigurnost uloenog novca, vlasti
ovise o porezima koje plaa preduzee, a oekuju
i da se preduzea pridravaju nji!ovog zakona, a
postoje i drugi koji imaju interese u preduzeu"
npr.finansijske institucije i radniki
sindikati.4adatak je menadera integrirati
opravdane ciljeve oni! koji potrauju neto od
preduzea, to moe za!tijevati kompromise,
ustupke za protuustupke. 0akle, zadatak je
menadera da efikasno i efektivno preoblikuju
inpute u outpute i ovaj proces preoblikovanja se
moe posmatrati iz razliiti! perspektiva, moe se
usrsredoiti na razliite finansijske organizacije"
finansije, proizvodnju, osoblje i
marketing..ajobu!vatniji i najkorisniji pristup u
raspravljanju o poslu menadera je onaj u kojem
se kao okvir za organiziranje znanja o upravljanju
koriste menaderske funkcije" planiranje,
organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i
kontroliranje.
S$s#e, k-,.n$'$ran!a * (omuniciranje je bitno iz
dva razloga" ono integrira menaderske funkcije,
bitno je u odabiru, procjenjivanju i obuci
menadera, nadalje kroz komuniciranje se
odreuje da li ono to se dogaa i postie
odgovara planovima 0rugo, svr!a sistema
komuniciranja je povezati preduzee se vanjskim
okruenjem u kojem se nalaze mnogi podnositelji
za!tjeva. /otrebe kupaca se upravo prepoznaju
kroz sistem komuniciranja.
Van!ske ar$!a/&e * efikasni menaderi redovno
motre vanjsko okruenje iako imaju malo ili nimalo
moi da ga izmijene, ali moraju reagovati na
njega.O.#0.#$ * zadatak je menadera da
osiguraju i iskoriste inpute, da i! obavljanjem
menaderski! funkcija uz voenje rauna o
vanjskim varijablama preoblikuju u outpute
6proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo i integracija
ciljeva svi! oni! koji imaju neki interes u
preduzeu7.
P-s&-n- 0.n!en!e s$s#e,a ener%$!-, * neki
outputi postaju ponovo inputi. +ako zadovoljenje i
novo znanje ili vjetine zaposleni! postaju vani
ljudski inputi. %lino tome, profit, viak do!odka
nad trokovima, reinvestira se u gotovinu i
kapitalna dobra kao to su maine, oprema,
zgrade i zali!e.
;'E0E'1( +E:L#' 1 4.<.%+&E.1
ME.<02ME.+
%redstavnik znanstvenog menadmenta je *rederich
Ta+lor. $jegovo iskustvo koje je ilo od pripravnika"
obinog radnika" predradnika" glavnog mehaniara i
glavnog ininjera omogu!ilo mu je da upozna probleme
i stavove radnika" te vidi velike mogu!nosti za
unapre#enje kvalitete menadmenta.$jegovo djelo
,-nanstvena organizacija rada. bavi se pitanjima
studiranja pokreta" mjerenje vremena" standardizacija
operacija koje je on i praktino provodio. /lavni mu je
interes bio pove!ati efikasnost u proizvodnji" a ne samo
smanjiti trokove i pove!ati profite" ve! i omogu!iti
ve!u pla!u radnicima putem njihove ve!e
proizvodnosti.0ok je bio mladi! radio je u
mehaniarskim radionicama" a pod dojmom ,vojnikog
ponaanja. jer su radnici radije proizvodili manje nego
vie zbog straha da bi mogli izbaciti sami sebe iz posla
ukoliko proizvedu vie. Ta+lor smatra da ni uprava ni
radnitvo ne znaju ta je ,poten. radni dan i to ini
potenu zaradu i u tom neznanju on vidi
problem.$jegova naela su1-nanost 2organizirano
znanje3 umjesto postupanja odoka"%ostizanje sklada u
skupnom djelovanju umjesto nesklada"%ostizanje
saradnje me#u ljudima umjesto haotinog
individualizma"4ad da bi se ostvario maksimalni" a ne
ogranieni output"Maksimalni razvitak svih radnika radi
prosperiteta njih samih i kompanije.5jerovao je da
radnike treba paljivo odabrati i obuiti kako bi radili
poslove koje su sposobni najbolje obaviti. 6mao je
moda idealistiku ideju da se interesi radnika"
menadera i vlasnika mogu i trebaju
uskladiti.+ejlorova teorija je strukturalna s obzirom
na injenicu da on kod ispitivanja radni! operacija
stavlja akcenat na individualni doprinos, s obzirom
na sredstva motivacije i stimulacije. +o je vrijeme
dekompozicije ljudskog rada ili njegove
podijeljenosti na veliki broj jednostavni! operacija
koje se mogu usljed ponavljanja lako nauiti,
standardizirati i kontrolirati..jegovi sljedbenici su"
8enr= L. >annt i ;rank i Lillian >ilbret!.>annt je
najpoznatiji po svom razvijanju grafiki! naina
opisivanja planova to menaderima omoguuje
bolju kontrolu.;.>ilbret! je izuavao vrijeme i
pokrete i zalagao se za smanjenje pokreta uz
postizanje isti! rezultata, naglaavao je da treba
uskladiti interese radnika i uprave. .jegova ena
Lillian je prva uvela psi!ologiju u industriji,
naglaavajui vanost ljudskog faktora u radu.
8E.'? ;<?#L 1 #/E'<@1:%(1 ME.<02ME.+
8enri ;ajol je sve djelatnosti jedne organizacije ili
preduzea podijelio u A grupa" te!nike,
komercijalne, finansijske * raunovodstvene,
upravljake i sigurnosne.#snovna naela
operacijskog menadmenta su" podjela rada
6onoliko operacija koje e svaki zaposleni moi
sam i to je mogue efikasnije obavljati7,autoritet
6potreba jasne subordinirajue aktivnosti koja
podrazumijeva vei broj razina,disciplina
6pridravanje radne i te!nike discipline7,
jedinstvo u komandovanju 6svi vidovi
komandovanja moraju biti sin!ronizovani,
nareenje se prima samo od jedne
osobe,jedinstvo u upravljanju * potreba razina u
menadmentu jer je organizacijska struktura
!ijerar!ijski organizovana,nagraivanje osoblja
6nagraivanje mora biti objektivno7,potinjenost
pojedinani! intersa
organizacijskim,centralizacijagovori se o
ovlatenjima 6centraliz. ili decentraliz.7!ijerar!ija
6svaki pojedinac mora da zna status i ulogu,
red 2svako da zauzme ono mjesto za koje je
sposoban"stalnost i stabilnost namjetenja 2nema
istinske brige i motivacije ukoliko prijeti nesigurnost od
gubitka posla3"pravednost 2menaderi moraju biti
korektni i ljubazni3"inicijativnost 2smiljati i izvravati
plan rada3"jedinstvo osoblja 2timski rad3%oto se
operacijski menadment moe nazvati i ekletikim
menadmentom smatra se da ne postoji jedinstvena
teorija menadmenta.
/ristup sa stanovita operacijskog menadmenta
karakterie upravljanje oko planiranja,
organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i
kontroliranja.
'matra se da su mu slabosti to nedovoljno jasno
raspoznaje predstavljanje i koordiniranje. Operacijski
menadment je sve vie u primjeni i mnogi smatraju da
je vie rije o menadmentu kao umije!u i vjetini nego
o znanstvenom pristupu.To je vjetaka podjela jer se
ne moe ovladati vjetinama i umije!ima ukoliko se ne
poznaju odre#ene znanosti iz kojih je menadment
nastao kao specifina znanost o u pravljanju.#snovne
menaderske funkcije po ;ajolu su" planiranje,
organiziranje, komandovanje, koordiniranje i
kontroliranje.
HUGO MINSTER1ERG I POJAVA
INDUSTRIJSKE PSIHO)OGIJE
#snovni ciljevi Minsterbergovog prouavanja bili
su"kako nai ljude iji mentalni kvaliteti najbolje
odgovaraju poslu,pod kojim psi!olokim uslovima
se iz ljudi moe izvui maksimalni output i
kako preduzee moe uticati na radnike da od nji!
dobiju najbolje rezultate
1IROKRATSKA I)I K)ASI2NA ORGANI(ACIJA
M.5eber je teoretiar hijerarhijske organizacije rada
koja proizilazi iz kapitalizma kao racionalnog sistema
proizvodnje. U %rotestanskoj etici i duhu kapitalizma
5eber dokazuje da se ,duh kapitalizma. razvio iz
protestanske etike koja poiva na 7 temeljna principa1
radinosti i tedljivosti.8irokratsku ili hijerarhijsku
organizaciju karakterie zajednika i specifina podjela
rada koja se izraava kroz pojavu nadlenosti" a
nadlenosti su organizirane prema hijerarhijskoj
ljestvici.#vdje &eber podrazumijeva da su identini
znanje i zvanje. 4a svako zvanje mora biti
propisano odgovarajue znanje kako bi se mogao
ostvariti funkcionalan odnos izmeu nji!. #vo
prestavlja drugi oblik profesionalizacije statusa koji
poiva na bezlinosti i formalizmu, te su i odnosi
podreeni! i nadreeni! bezlini i imaju za cilj
funkcionalno obavljanje zadataka.%matra se da je
ova organizacijska struktura karakteristina za
fazu 5 ili ,lananu proizvodnju- kad je podjela
rada bila izrazito rigidna. +ezu o neuspjenosti
birokratske organizacije dokazivao je engleski
teoretiar /arkinson./arkinsonov zakonje poznat
po tome to ukazuje na disfunkcionalnost
birokratije i njene organizacije. /erkinson je na
primjeru Engleske uoio zakonitost umnoavanja
administracije bez obzira na stvarno poveanje
obima poslova i proizvodnje. <ko je slubenik
stvarno ili fiktivno optereen poslom, on ima )
mogunosti" moe napustiti posao, dati prijedlog
da se rastereti sa kolegom i zatraiti poveanje
osoblja sa dva podreena slubenika./rva dva
rjeenja nisu povoljna za slubenika, jer ili ostaje
bez posla ili ima konkurenta, te se kao jedino
mogue rjeenje pojavljuje tree ime on stie dva
podreena slubenika. /arkinsonov zakon glasi" ,
/ostoji tendencija da se posao proiri kako bi se
popunilo raspoloivo vrijeme-
1IHEVIORISTI2KA TEORIJA MENADMENTA
'azvoj naunog menadmenta doveo je do
detaljnijeg razmatranja i analize stavova klasine
teorije i do znaajne kritike ovi! stavova posebno
u odnosu na ovjeka.#dreeni broj naunika,
ma!om sociologa i psi!ologa, orjentisao se na
istraivanje ljudskog faktora u procesu rada i oni
su nastojali da dokau da ljudski odnosi, ljudsko
ponaanje i nivoi socioloke i psi!oloke potrebe
imaju veliki uticaj na efikasnost ljudskog rada.
+ako nastaje novi pristup u teoriji menadmenta
koji se bavi istraivanjem uticaja ponaanja ljudi u
procesu rada, a koji, uvaavajui svu sloenost
ljudskog ponaanja i meusobni! odnosa, nastoji
u teoriju menadmenta unijeti nove principe i
poglede.5i!evioristika teorija pomjera teite
prouavanja efikasnosti ljudskog rada na sasvim
drugu stranu od klasine teorije jer prouavanje
izvodi sa stanovita ovjekovog ponaanja.
(lasina teorija prouava organizaciju i upravljanje
preduzeem zanemarujui ovjeka, dok
bi!evioristika teorija prouava ovjeka i njegovo
ponaanje u okviru organizacije.#va teorija
okuplja skup pravaca i pogleda koji u svojoj osnovi
imaju istraivanje ovjeka, njegovi! potreba i
unutranji! pobuda, odnosno motivacije za rad,
istraivanje sloenog uticaja ljudskog ponaanja i
ljudski! odnosa u procesu poveanja efikasnosti
ljudskog rada.
#snova ove teorije menadmenta je istraivanje
ovjeka i njegovog ponaanja u procesu rada. #n
tako potiskuje organizaciju u drugi plan i istie
brigu za ovjeka i njegovo raspoloenje kao
odluujui faktor u poveanju efikasnosti
proizvodnje. :edan od pionira i najistaknutiji!
predstavnika ove teorije je Elton Ma=o koji je
zastupao pravac ljudski! odnosa i bio rukovodilac
uvenog 8aBt!orne eksperimenta.
8<C+#'.E#C E;E(<+
Elton Ma=o sa svojim saradnicima vrio je
eksperimente mijenjajui vrijeme odmora,
skraujui radne sate u danu i varirajui
motivatore u sistemu plaanja, ali nije mogao
objasniti promjene u prouizvodnosti, te su doli do
zakljuka da postoje i drugi faktori, odnosno da
poboljanje efikasnosti zavisi i od drugi! faktora,
prvenstveno drutveni!" moral, zadovoljavajui
meuljudski odnosi i uinkoviti menadment,
odnosno razumjeti ponaanje skupine i podrati
ga meuljudskim vjetinama kao to su
motiviranje, savjetovanje, voenje i komuniciranje i
taj se fenomen naziva 8aBtorneov efekat.
MERI PARCKER FO))ETT
Meri /acker ;ollett definira menadment kao
,umijee obavljanja stvari pomou ljudi i ovo je
jedna od najcitiraniji! definicija menadmenta.4a
nju se kae da je ivjela u vrijeme znanstvenog
menadmenta, ali da po stavovima vie pripada
eri socijalnog ovjeka, te se esto tretira kao
osoba koja je povezala +ejlorov koncept i
istraivanja u 8atornu..ajee se bavila nainom
rjeavanja organizacijskog konflikta i po njoj
postoje D naina za rjeavanje istog" dobrovoljno
poputanje jedne strane, borba i pobjeda jedne
strane, kompromis i integracija.
/rva dva naina, po njoj, nisu dovoljno dobra jer
znae dominaciju jedne strane, kompromis moe
dati rezultate u odreenim situacijama, ali ni on
nije idealan jer moe dovesti do odlaganja
konanog rjeenja i stvoriti frustracije i skrivena
nezadovoljstva, dok je integracija najpodesniji
nain rjeavanja konflikta.#na posebno istie
znaaj grupnog odluivanja u rjeavanju
upravljaki! problema, jer je uvidjela da lanovi
jedne organizacije mogu biti pod uticajem
odreeni! grupa, te je razvila 5i!evioristiki sistem
kontrole pomou koga se ona obavlja na dva
nivoa" na nivou pojedinca 6samokontrola7 i u
okviru organizacije 6grupna kontrola7.
H3MINT(1ERGOVA TEORIJA U)OGA I KRITIKA
TEORIJE
Mintzbergova teorija uloga je jedna od noviji!
pristupa teoriji menadmenta, popularizovao ga je
8enr= Mintzberg sa Mc>ill univeziteta..akon to
je sistematski prouio E glavni! rukovoditelja u
razliitim organizacijama, Mintzerberg je doao do
zakljuka da rukovoditelji ne obavljaju klasine
menaderske funkcije" planiranje, organiziranje,
koordiniranje i kontroliranje, ve se nji!ov posao
zasniva na deset uloga, svrstani! u ) glavne
grupe i to"Meuljudske uloge"$loga nominalnog
voe 6ceremonijalne i drutvene dunosti7,$loga
voe,$loga povezivanja 6naroito sa ljudima s
vana7,1nformacijske uloge"$loga primatelja 6prima
informacije o poslovanju preduzea7,$loga irenja
informacija 6prenosi informacije
podreenima7,$loga glasnogovornika 6alje
informacije izvan preduzea7.$loge
odluivanja"/oduzetnika uloga,$loga rjeavanja
problema,$loga alociranja resursa,$loga
pregovaraa 6pregovara sa osobama i skupinama
osoba7.
Mintzberg naziva uobiajan nain klasificiranja
menaderskih funkcija ,folklornim. iako ve!ina
savrem. udbenika u menadmentu koristi taj
okvir.)ritike ove teorije izneene su na slede!i
nain1uzorak obu!vaen istraivanjem za pet
rukovoditelja je premal,menaderi esto obavljaju i
nemenaderske aktivnosti,mnoge aktivnosti koje
je Mintzberg utvrdio znak su planiranja,
organizovanja, kadrovskog popunjavanja, voenja
i kontroliranja,
uloge koje je Mintzberg ustanovio su nepotpune,
nema funkcija" struktuiranje organizacije, odabir i
ocjena menadera i odreivanje glavni! strategija.
#vakvi propusti postavljaju pitanje da li su
menaderi u njegovom uzorku bili efikasni
menaderi.
USPORED1A MEKEN(IJEVE OKOSNICE 45S I
OPERACIJSKOG PRISTUPA
Mekenzijevu okosnicu FG% ini" strategija,
struktura, sistemi, stil, kadrovi, zajednike
vrijednosti i vjetine. #va okosnica FG% nalikuje
okosnici menaderski! funkcija 6planiranje,
organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i
kontroliranje7 i predstavlja podrku toj okosnici
koju smo izuavali.>ovorei o zajednikim
vrijednostima koje ponekad zovu i nadreenim
ciljevima, teoretiari FG% naglaavaju da su
oitavanja o ciljevima vrlo vana u odreivanju
sudbine preduzea. #ni takoe naglaavaju da
pripadnici organizacije moraju imati zajednike
vrijednosti, prepoznati glavne aspekte sistema
menadmenta i pokazati meusobnu povezanost
varijabli.
O0era'$!sk$ 0r$s#.0 objedinjuje pojmove, naela,
te!nike i znanja iz drugi! podruja i pristupa
menadmentu. /okuava razviti nauku i teoriju s
praktinim primjenama, pravi razliku izmeu
upravljakog i neupravljakog znanja, razvija
sistem razvrstavanja razvrstavanja menaderski!
funkcija planiranja, organiziranja, kadrovskog
popunjavanja, voenja i kontroliranja.#peracijski
pristup ustanovljava postojanje jezgre znanja o
upravljanju koja je podruje menadmenta" odnos
djelatnosti i slubi, podjela na odjele, ocjenjivanje
menadera i razne menad. kontrolne te!nike
ukljuujui pojmove i teorije koje moemo nai
samo u situaciji koje ukljuuju menad.
#vaj pristup crpi i upija znanja iz drugi! podruja,
ukljuujui sisteme, teoriju odluivanja, teoriju
motivacije i voenja, pojedinanog i skupnog
ponaanja, drutveni! sistema, saradnje i
komunikacija kao i primjena matematiki! analiza i
pojmova.
DJE)OVANJE U P)URA)ISTI2KOM DRUTVU
$ pluralistikom drutvu sve organizirane skupine
predstavljaju razliite interese, svaka skupina ima
uticaj na ostale, ali ni jedna skupina nema
pretjeranu mo.'ukovoditelji neprivredni!
organizacija ponekad kau da je cilj privredni!
menadera ostvariti profit pri emu je profit samo
mjera vika dolara, ali za mnoge firme je vano i
dugorono poveanje dionikog kapitala.
Menaderi moraju stvoriti okruenje u kome ljudi
mogu ostvariti ciljeve skupine sa najmanje
utroenog vremena, novca, materijala i osobnog
nezadovoljstva ili okruenje u kojem sa
raspoloivim resursima mogu postii to vie
eljeni! ciljeva.'ad u pluralistikom drutvu moe
se odraziti na preduzee na nekoliko naina. (ao
prvo razliite skupine 6npr.zatita okolia7
odravaju mo poslovni! preduzea u
ravnotei.0rugo, poslovni interesi mogu se izraziti
udruivanjem u skupine, tree, poslovni svijet
sudjeluje u projektima sa drugim skupinama radi
unapreivanja drutva i kao etvrto, u
pluralistikom drutvu moe postojati sukob ili
dogovor meu skupinama.$ pluralistikom drutvu
jedna je skupina sasvim svjesna ta rade druge
skupine.
VANJSKO EKONOMSKO OKRUENJE
/onekad se misli da je ekonomsko okruenje
iskljuivo briga preduzea iji je drutveno
odobreni zadatak proizvodnja i distribucija dobara i
usluga.$ praksi je to sasvim drugaije te je
ekonomsko okruenje od velike vanosti i za
ostale vrste organizirani! podu!vata" vladine
agencije, crkve, univerziteti isl.(ad se donosi
odluka menaderi moraju uzeti u obzir vanjsko
ekonomsko okruenje u ta ubrajamo" kapital, rad,
nivo ciljeva, vladinu fiskalnu i poreznu olitiku i
potrebe kupaca.(apital * skoro svaka organizacija
treba kapital" strojeve, zgrade, zali!e dobara,
uredsku opremu, alate i gotovinu. $ nekim
sluajevima preduzee izrauje svoje vlastite
maine, gotovinski resursi mogu biti takoe
stvoreni unutar organizacije, a u nekim
sluajevima mora se pribaviti kapital od razliiti!
snadbjevaa potreban organizaciji za njeno
djelovanje. +o znai da su sve vrste operacije
ovisne o dostupnosti i cijenama potrebni!
dobara.'ad * jo jedan vaan input iz
ekonomskog okruenja je dostupnost, kvalitet i
cijena rada. $ nekom drutvu moe nekolovanog
rada biti u izobilju, ali nema dovoljno visoko
kvalificirani! ljudi.@ijena rada je isto tako vaan
faktor za preduzee iako automatizacija smanjuje
visoke trokove rada. 'elativno visoke nadnice u
%<0 i mnogim evropskim dravama esto stvaraju
probleme trokova proizvoaa u tim zemljama,
jer se mnoga dobra mogu proizvesti uz manje
trokova u nekim drugim zemljama..ivo cijena *
ako cijene skau prilino brzo, uznemirenost
stvorena u ekonomskom okruenju moe biti
ozbiljna i na strani inputa i outputa. 1nflacija ne
samo to remeti rad preduzea, ve ima i veliki
uznemirujui uticaj na sve vrste organizacija
putem uticaja na cijene rada, materijala i drugi!
stavki.;iskalna i porezna politika drave * &aan
input za preduzee je priroda fiskalne i porezne
politike drave. 0ravna kontrola dostupnosti
kredita putem fiskalne politike ima veliki uticaj
kako na poslovne, tako i na neposlovne operacije.
+akoe, nain na koji se utvruju porezi znaajan
je sa aspekta potencijalni! ulaganja.(upci su
jedan od najvaniji! faktora uspje!a preduzea,
bez nji! preduzee ne moe postojati, te da bi i!
pridobilo preduzee mora otkriti to ljudi ele
kupiti. #vdje kupci nisu samo kupci proizvoda, ve
se odnosi i na ,kupce- neprivredni! preduzea,
univerziteta, policija, vatrogasna sluba i
ministarstvo zdravlja takoe moraju sluiti
javnosti.#ekivanja i potrebe razni! segmenata
javnosti to i! opsluuju organizirana preduzea
pod uticajem su kako neekonomski! tako i
ekonomski! faktora u okruenju.>lavni faktori su
ljudski stavovi, elje i oekivanja.Ekonomski faktori
ipak igraju najvaniju ulogu, ljudi za svoj novac
ele dobiti to je vie mogue, bez obzira ide li taj
novac preduzeima, dravi ili dobrotvornim
organizacijama.0ugorono gledajui, svako
preduzee mora zadovoljiti potrebe kupaca koje
su razliite i stalno se mijenjaju, a preduzee koje
se ne kree u du!u promjena na sigurnom je putu
u propast.
VANJSKO TEHNO)OKO OKRUENJE
6raz tehnologija oznaava sveukupno znanje koje
imamo o nainu na koji se stvari obavljaju" ukljuuje
pronalaske" tehnike i nepreglednu zalihu
organizacionog znanja o svemu. 0a bi se razumio
domaaj tehnologije valja razmotriti uticaj tehnologije u
smislu koristi i problema i kategorije tehnolokih
promjena.Uticaj tehnologije se vidi u novim
proizvodima" mainama" alatima" materijalima i
uslugama. )oristi tehnologije su1 ve!a proizvodnost"
vii standard ivljenja" vie slobodnog vremena i ve!a
raznovrsnost proizvoda.$asuprot ovim prednostima
tehnologije valja staviti probleme do kojih dolazi zbog
tehnolokog napretka kao1 zaga#enje zraka i vode"
guva u prometu" gubitak privatnosti zbog upotrebe
kompjuterske tehnologije.-bog svega ovoga potreban
nam je uravnoteen pristup koji koristi prednosti
tehnologije" a u isto vrijeme u najve!oj mogu!oj mjeri
izbjegava neeljene posledice.)ategorije tehnolokih
promjena1
/oveana mogunost savladavanja vremena i
prostora za prevoz putnika i tereta,/oveana
mogunost stvaranja, uskladitenja, transporta,
distribucije energije" elektricitet, nuklearna
energija, laser,/oveana mogunost stvaranja
novi! materijala i promjena svojstava postojei!"
eline legure, plastika i novi lijekovi,Me!anizacija
i automatizacija procesa koji mijenjaju ljudski
rad,Me!anizacija i automatizacija mentalni!
ljudski! procesa,/roirenje ljudski! mogunosti
osjeta" radar, elektronski mikroskop isl.,/oveano
razumijevanje pojedinanog i skupnog
ponaanja,/oveano razumijevanje bolesti i
nji!ovo lijeenje
VANJSKO DRUTVENO OKRUENJE
U bilo kojoj klasifikaciji uticaja elemenata okruenja na
menadere" vrlo je teko podijeliti" odnosno razdvojiti1
drutveno" politiko i etiko okruenje.%ojmovno"
drutveno okruenje je sastavljeno od stavova" elja"
oekivanja" stupnjeva inteligencije i obrazovanja"
vjerovanja i obiaja ljudi u odre#enoj skupini ili
drutvu.%olitiko i pravno okruenje je prvenstveno
skup zakona" propisa" dravnih agencija i njihovih
akcija koji utiu na sve vrste preduze!a u razliitom
mjeri.%ojam drutvene odgovornosti zahtijeva od
organizacija da uzmu u obzir posljedice svog djelovanja
na drutvo.9tiko okruenje koje se moe smatrati
elementom drutvenog okruenja ukljuuje skupne
op!e prihva!enih i provo#enih standarda osobnog
ponaanja" a ti standardi mogu" ali ne moraju biti
uneeni u zakon.'loenost sila iz okruenja Kako se
ti elementi okruena u!aamno "roimau# $rlo i%
e te&ko "rou'a$ati i ra!umeti# a o& tee "re($i(eti
kako )i mena(er mo*ao ra'unati na "romene i
"ri"remiti se !a ni%+ Dru&t$ene ele# o'eki$ana i
"ritis,i (o$o(e (o st$arana !akona i eti'ki%
stan(ar(a+
0rutvene sile ukljuuju etiku" obino se javljaju prije
zakona" s obzirom da je proces primjetno reaktivan jer
djeluje kad kriza ve! postoji.0rutveni stavovi"
vjerovanja i vrijednosti ( Mena(ere ra!ni%
"re(u!e-a kritikuu !)o* neosetli$osti "rema
(ru&t$enim sta$o$ima# $ero$anima i $rie(nostima
o(re.eni% "oe(ina,a# sku"ina ili (ru&ta$a+ 'adnici i
poslodavci, bogati i siromani, studenti i bivi
studenti, raunovoe i ininjeri imaju razliite
stavove i vrijednosti.+a raznovrsnost oteava
menaderu oblikovanje okruenja pogodnog za
rad i zadovoljstvo..ajvanija drutvena uvjerenja
znaajna za menadere su"&jerovanje da postoje
prilike za ljude koji su voljni i sposobni raditi i
iskoristiti dane prilike,
&jerovanje u poduzetnitvo" potovanje prema
vlasnicima i voama,&jerovanje u konkurenciju i
takmiarstvo,/otovanje pojedinaca bez obzira na
rasu, religiju i uvjerenja,/otovanje ovlasti koja
proizilaze iz vlasnitva, strunog znanja i izborni!
politiki! poloaja,&jerovanje i potivanje
obrazovanja,&jera u postupke logikog
zakljuivanja, znanosti i te!nologije,&jerovanje u
vanost promjena i eksperimentisanje.+a i druga
znaajna uvjerenja vremenom su slabila, jer je u
zemlji ivjelo sve vie stanovnitva, a drutveni
problemi su doveli do toga da se drava sve vie
uplie u svaiji ivot.% porastom ivotnog
standarda ljudi, nji!ova oekivanja rastu jo vie,
ipak ta dugo gajena amerika uvjerenja jo su
uvijek snana, podrava i! amerika radna etika,
duga tradicija prava i sloboda pojedinaca, kao i
8rvatski izvanredni ustav.
VANJSKO PO)ITI2KO I PRAVNO OKRUENJE
4akoni se obino donose kao rezultat drutveni!
pritisaka i problema, ali ti zakoni obino ostaju na
snazi i kad za njima ne postoji potreba. P-&$#$6k-
-kr.en!e * stavovi i akcije politiki! voa i
zakonodavaca mijenjaju se sa plimom i osjekom
drutveni! za!tjeva i vjerovanja. 2ar drugog
svjetskog rata u <merici splasnuo je nakon rata u
&ijetnamu, kontrola zagaenja splasnula je kada
se s!vatilo da se moraju zatvarati pogoni zbog
neudovoljavanja novim za!tjevima itd.
0rava utie na sve aspekte ivota. $ pogledu
preduzea ona djeluje na dva bitna segmenta"
promie 6pomo za mala preduzea,
subvencioniranje izabrani! privredni! grana,
davanje porezni! olakica, istraivanje i razvitak,
zatita privredni! djelatnosti posebnim carinama
itd.7 i ograniava privredne aktivnosti. Pran-
-kr.en!e * svaki je maneder okruen mreom
zakona, propisa i sudski! odluka, nekima je svr!a
tititi radnike, potroae i zajednicu, dok je ostalim
svr!a jamstvo na provedbu ugovora i zatita prava
vlasnitva.Mnogima je svr!a regulisanje
ponaanja menadera i nji!ovi! podreeni!, od
menadera se oekuje poznavanje pravni!
ogranienja i za!tjeva za nji!ovo djelovanje, te je
razumljivo to menaderi u gotovo svim privrednim
organizacijama koriste pomo pravni! strunjaka
kod donoenja odluka.Menaderi vrlo esto ne
samo to moraju regovati na drutvene pritiske,
ve moraju i predviati i nalaziti rjeenja za
politike pritiske koji bi mogli biti doneeni.
DRUTVENA ODGOVORNOST MENADERA
'ani! HIJ godina misija poslovni! firmi bila je
iskljuivo ekonomska. 0anas, djelimino zbog
meuzavisnosti mnogi! skupina u naem drutvu,
preduzea su ire ukljuena u drutvo, te se
postavlja pitanje ta je zapravo drutvena
odgovornost preduzea.#vo pitanje koje se u
poetku odnosilo na preduzee danas se sve
ee postavlja s obzirom na vlasti razni! nivoa,
sveuilita, neprofitne organizacije, pa ak i
crkve.+ako govorimo o drutvenoj odgovornosti i
drutvenoj osjetljivosti svi! organizacija jako su u
aritu ove rasprave poslovne
organizacije.0rutvena odgovornost korporacija
znai ozbiljno razmatrati posljedice njezina
djelovanja na drutvo. 0rutvo, probueno i
glasno s obzirom na bitnost drutven! problema ,
pita menadere , posebno one na vr!u to ime
da bi ispunili svoje drutvene odgovornosti i zato
ne ine vie. 0rutvo je razliitim vrstama
organizirani! podu!vata povjerilo razliite misije.
%ojam drutvene odgovornosti nije nov. Ta ideja je
razmatrana ve! poetkom 7:;og stolje!a " a snaan
zamah o drutvenoj odgovornosti dala je rasprava o
knjizi <o=arda 8o=ena " koja se zalae da preduze!a
uzmu u obzir drutvene posljedice svojih odluka.
$epostoji potpuna saglasnost oko definicije" ali se u
anketa koja je obuhvatala >?@ rukovodilaca" ABC se
sloilo sa definicijom1 ,0rutvena odgovornost
korporacije znai ozbiljno razmotriti posljedice njenog
djelovanja na drutvo../ojam koji je noviji, ali jo
uvijek slian drutvenoj odgovornosti je drutvena
osjetljivost to znai" ,sposobnost korporacije da
povee svoje djelovanje i politiku s drutvenim
okruenjem na nain koji koristi i korporaciji i
drutvu.#bje definicije treba proiriti" da ukljue i
organizirane podu!vate koji nisu privredna
preduzea i da obu!vate odnose unutar takvi!
podu!vata.M$s$!a 0red.7e8a" Misija privrednog
preduzea je proizvodnja i distribucija dobara i
usluga, misija policijske slube je zatita sigurnosti
ljudi i nji!ove imovine, misija dravne slube za
odravanje cesta je projektovanje i izgradnja
cesta, a misija univerziteta je poduavanje i
istraivanje./rivredno preduzee kao i druge vrste
organizacionog podu!vata mora biti u interakciji sa
svojim okruenjem i ivjeti u njemu je od velike
drutvene vanosti da li menaderi ispunjavaju
svoje misije i kako to ine. 0rutvo oekuje i
zasluuje da pri!vaene ustanove ostvaruju svoje
misije. %toga menaderi moraju uzeti u obzir
elemente u svom okruenju , koji su vani za
nji!ov uspje! i za druge koji mogu biti pogoeni
djelovanjem menadera. 0rugim rijeima
menaderi reaguju na svoje okruenje i postaju
aktivni sudionici u zajednici da bi unaprijedili
kvalitetu ivota.Reak'$!a $&$ 0r-ak'$!a: 2ivjeti
unutar okruenja i reagirati na njega ne znai da
menaderi trebaju reagirati samo na stres kad se
on pojavi. .i u jednom preduzeu ne moe se
oekivati da vrlo brzo reagira na nepredvieni
razvitak situacije. /reduzee mora tako reagovati
da razotkrije razvitak dogaaja putem
prognoziranja. %toga se ovdje pojavljuje proakcija,
odnosno djelovanje unaprijed koji prestavlja bitan
dio procesa planiranja.U&-%a drae: /ostoje
mnogi sluajevi u kojima drutvene promjene
mogu biti predviene snagom zakona. Mnogi su
menaderi utvrdili da je korisno za nji! uiniti
neto u vezi zaotreni! drutveni! problema..pr.
/rodaja ili koritenje ponovo upotrebljiva
materijala, gradnja u sirotinjskim etvrtima sa
niskim stanarinama isl.0rugim rijeima, menaderi
reaguju na svoje okruenje i postaju aktivni
sudionici u zajednici da bi unaprijedili kvalitetu
ivota. #ni to moraju initi , budui da opstanak
preduzea ovisi o uspjenom uzajamnom
djelovanju svi! elemenata okruenja. 2ivjeti unutar
okruenja i reagirati na njega znai da menaderi
trebaju samo reagirati na stres kada se on pojavi.
#rganiziran podu!vat ne bi smio ekati da se
problemi razviju pa da se tek onda priprema za
suoavanje s njima. 0jelovanje unaprijed bitan je
dio procesa planiranja.
RA()O(I (A ANGAOVANJE PREDU(E9A U
DRUTVU
/otrebe javnosti su se promijenile, to je dovelo
do promjenjivi! oekivanja. :avnost smatra da je
drutvo odobrilo osnivanje i poslovanje preduzea
pa i preduzea moraju odgovoriti na potrebe
drutva.%tvaranje boljeg drutvenog okruenja
koristi kako drutvu tako i preduzeima. 0rutvo
dobiva bolje lokalne zajednice i poveane
mogunosti zapoljavanja.0rutveno angaovanje
preduzea smanjuje poticaje za dodatno dravno
reguliranje i intervenciju. 'ezultat toga je vea
sloboda poduzea i vea elastinost u donoenju
odluka./reduzee ima veliku mo , to bi , smatra
se trebalo biti praeno jednakom
odgovornou.%avremeno drutvo je sistem
meuovisnosti i unutranje aktivnosti preduzea
utiu na vanjsko okruenje.0rutveno angairanje
moe biti u interesu dioniara./roblemi se mogu
pretvoriti u probitke. /redmeti koji su prije smatrani
otpadom mogu biti ponovo koriteni
proizvod.0rutveno angairanje stvara povoljan
javni imid. ;irma tako moe privui kupce ,
zaposlene i investitore./reduzee bi trebalo
pokuati rijeiti probleme koje druge ustanove nisu
bile u stanju rijeiti.;irme imaju resurse. #ne bi
trebale koristiti svoje talentirane menadere i
strunjake , kao i svoje kapitalne resurse kako bi
rijeile neke od problema drutva.5olje je sprijeiti
drutvene probleme angairanjem preduzea
nego lijeiti i!. Lake je pomoi onima koji su dugo
vremena nezaposleni nego nositi se s drutvenim
nemirima.
RA()O(I PROTIV ANGAOVANJA
PREDU(E9A U DRUTVU
/rvi je zadatak preduzea maksimiziranje profita
koncentriui se iskljuivo na ekonomske
aktivnosti.0rutvo mora putem vii! cijena platiti
za drutvenu organiziranost preduzea. 0rutveni
angaman bi pretjerano poveao trokove
preduzea. #na ne mogu koristiti svoje resurse za
drutveno djelovanje.0rutveni angaman moe
pogorati platnu bilansu. %matra se da trokovi
drutveni! programa povisuju cijenu
proizvoda./reduzea imaju toliko moi da bi
dodatnim drutvenim angaovanjem jo poveali
svoju mo i uticaj./oslovnim ljudima nedostaju
drutvene vjetine za rijeavanje drutveni!
problema.;irme nisu obavezne na polaganje
rauna drutvu. <ko se ta odgovornost ne
uspostavi, firme se ne bi trebale drutveno
angaovati..e postoji potpuna podrka za
ukljuivanje preduzea u drutvene akcije. 4bog
toga e neslaganje meu skupinama razliiti!
gledita dovesti do trvenja.
ETIKA U MENADMENTU
9tika kao filozofska disciplina tematizira ovjeka kroz
njegovo djelovanje i ponaanje" individualnu i
drutvenu sferu" htijenja i svijest" uskla#ivanje svijesti
na jednoj i htijenja dranja i ponaanja na drugoj
strani.9tika u optem smislu svo ovjekovo ponaanje
dijeli po osi dobra i zla. U podruje etike ulaze1
prosu#ivanje" djelovanje i vrednovanje. Osnivaem
etike smatra se 'okrat zbog toga to je ustvrdio da ljudi
ine zlo zato to neznaju ta je dobro. .aime, kad bi
imali svijest o tome ta je dobro, a ta zlo oni bi
inili dobro, a izbjegavali zlo. %vijest ljudi nije
dovoljna za injenje dobra, jer izmeu saznanja i
ponaanja javljaju se ovjekove emocije.Ljubav
kao kompleksna emocija uz svijest nije dovoljna
da ovjek realizuje predmet svoje ljubavi, ako mu
nedostaje volja.&olja kao in udruena sa svijeu
i ljubavi postaje konstitutivni element moralne
linosti koja svojim ponaanjem dokazuje svoju
etinost. /rva profesionalna etika je ljekarska
zakletva na spaavanje ivota kao najvie
vrijednosti. (od drugi! profesija stvari su manje
kompleksne, ali i ovdje postoji moralno dobro i
moralno zlo.(ada je rije o menadmentu kao
profesiji, moe se rei da izmeu manipulisanja i
upravljanja postoji bitna razlika koja se izraava u
tome da se moe manipulirati stvarima, ali ne i
ljudima, kako u pravnom tako i u etikom
smislu./ostoji odluna razlika izmeu pravnog i
etikog ponaanja./ravno ponaanje moe biti
regulisano pisanim normama koje odreuju ta je
dozvoljeno, a ta nije, te se formira moralni kodeks
kao skup pisani! normi koji! se trebaju pridravati
pripadnici te profesije.1z nastojanja profesije i
potrebe njegove promocije, nuno je obiljeiti
odreeno ponaanje kako bi se pomoglo da se
ova profesija zatiti i unaprijedi. /redmet stvaranja
moe biti moralni kodeks menadera, jer su isti u
direktnoj vezi sa uticajem na ljude, nji!ove uslove
egzistencije isl.#vo za!tijeva izgraivanje etiki!
vrijednosti od ljudi ije su moralne vrline
nedvojbene da kontrolom povremeno procjenjuju
ponaanje menadera i nii! rukovodilaca koje
moe biti doprinos stvaranju povjerenja u ovu
profesiju. Etika se moe izraavati kroz ponaanje
pojedinaca u skladu sa etikim standardima ili
poslovna etika koja se odnosi na pravila
poslovnog ponaanja koja naglaavaju"
pravednost i istinitost, oekivanja drutva, potena
konkurencija, oglaavanje, odnos s javnou,
drutvena odgovornost, ponaanje preduzea u
zemlji i inostranstvu./ostoje ) osnovne vrste
teorije morala u podruju normativne
etike"U#$&$#arna #e-r$!a predlae da planovi i
djelovanja budu vrednovani prema posljedicama.
1deja je da planovi i djelovanje trebaju proizvesti
najvee dobro za najvei broj ljudi.
Te-r$!a 7asn-ana na 0ra$&$,a dri da svi ljudi
imaju osnovna prava" prava na slobodu svijesti,
slobodu iznoenja miljenja i pravni
postupak.Te-r$!a 0rade za!tijeva da donositelji
odluka budu voeni potenjem, pravinou i
nepristrasnou.
SVRHA I NA2INI INSTITUCIONA)I(IRANJA
ETIKE
Menaderi" pogotovo oni na najviem nivou" imaju
odgovornost da institucionalizacijom etike stvore
organizacijsko okruenje koje !e poticati donoenje
etikih odluka. To znai da se usvakodnevnoj
djelatnosti primjenjuju i ukljuuju etiki pojmovi.
Theodore %urell i & ames Deber predlau tri naina na
koje se to moe posti!i 1 uspostavljanjem odgovaraju!e
politike kompanije ili etikog kodeksakoristei
slubeno imenovani etiki odborpoduavanjem
etike u programima za za razvitak
menadmenta.ajei je nain institucionalizacije
etike uspostavljanje etikog kodeksa , mnogo se
rijee imenuje etiki odbor. (ada govorimo o
etikom kodeksu moe se rei da kodeks
obu!vata politike, naela i pravila koji usmjeravaju
ponaanje. Etiki kodeks se ne odnosi samo na
poslovna preduzea nego bi on trebeo usmjeravati
ponaanje osoba u svim organizacijama i u
svakodnevnom ivotu. 4a institucionaliziranje
etikog ponaanja bitno je imenovati etiki odbor
koji se sastoji od unutarnji! i vanjski! direktora.
;unkcije takvog odbora mogu ukljuivati
"odravanje sastanaka kako bi se raspravili etiki
problemi bavljenje sivim podrujimaprenoenje
kodeksa svim lanovima organizacije provjeru da
bi se ustanovile mogue povrede kodeksa
osiguranje provoenja kodeksa nagraivanje
provoenja i kanjavanje povreda pravila
preispitivanje nadopunjavanje kodeksa
izvjeivanje upravnog odbora o aktivnostima
etikog odbora/ored svega navedenog moemo
rei da imaju i faktori koji povisuju etike
standarde , a to su"izloenost javnosti i publicitet
poveana zainteresiranost dobro obavjetene
javnosti 0a bi etiki kodeksi bili efikasni moraju biti
sainjene odredbe za nji!ovo provoenje.
Menaderi koji se ne pridravaju etiki! pravila
treba smatrati odgovornima za nji!ove akcije.
/ored naznaeni! faktora ima jo jedan faktor koji
moe povisiti etike standarde a to je poduavanje
etike i moralni! vrijednosti u poslovnim i drugim
kolama i fakultetima.
JAPANSKI MENADMENT OSNOVNE
ODREDNICE TEORIJE :(;
U teoriji ,-. su izdvojeni pojedini oblici &apanske
kulture upravljanja i prilago#eni okruju 'E0;a. &edno
od obiljeja je stavljanje naglaska na umije!e
opho#enja sa ljudima koje je potrebno u grupnoj
interakciji.Uprkos naglasku na grupnom odluivanju"
odgovornost ostaje na pojedincu to se potpuno
razlikuje od japanske prakse koja naglaava kolektivnu
odgovornost.+akoe se naglaavaju neformalni i
demokratski odnosi koji se temelje na povjerenju.
1pak !ijerar!ijska struktura ostaje nepromijenjena,
jer komparativnim ponaanjem upravljaju ne samo
ciljevi, ve i ovlasti, pravila i disciplina.#snovne
odrednice teorije ,4- su"zaposlenje na duga
vremenska razdoblja i obuavanje,sporo
ocjenjivanje i unapreenje naosnovu
sposobnosti,umjereno specijalistiki odreena
karijera,kombinacija eksplicitne i implicitne
kontrole" samokontrola voena prema statusima i
ulogama zaposleni!,participacija i konsenzus u
odluivanju,individualna odgovornost,cjelokupna
briga o ljudima i na poslu i van njega.
KUNCOV MODE) PORED1ENOG I(U2AVANJA
MENADMENTA
2ele li se jasno osvijetliti faktori koji utiu na
vrsnou upravljanja i ulogu koju u tome ima
znanost o upravljanju potreban je M#01;1(#&<.1
M#0EL tj. (oontzov model za poredbenu analizu
upravljanja.(od poredbenog izuavanja
menadmenta aktivnosti preduzea su svrstane u
dvije velike kategorije" menaderske i
nemenaderske. %amo jedna ili obje mogu biti
uzrokom vrsnoe preduzea. 1 na menaderske
faktore i na menaderske aktivnosti e djelovati
odgovarajue znanosti i znanja, na obje e se
aktivnosti odraziti raspoloivost ljudski! i
materijalni! resursa, ogranienja koja proizvode
vanjsko okruenje, bili oni obrazovne, politike,
pravne, ekonomske, te!noloke ili etike
prirode.#vaj model je mnogo sloeniji od modela
koji su se do sada koristili u poredbenim
istraivanjima upravljanja, ali je ovaj model taniji i
realistiniji./o ovom modelu u znanost o
upravljanju spadaju" pojmovi, naela, teorija i
znanje ope primjenjivosti, znanost kao funkcija
preduzea" ininjerski poslovi, proizvodnja,
marketing isl, ljudski i mateijalni resursi i vanjsko
okruenje 6obrazovno, politikoKpravno,
ekonomsko, te!noloko i drutveno
kulturolokoKetiko7.%ve nabrojano djeluje na
menaderske aktivnosti planiranja, organzovanja,
kadrovskog popunjavanja, voenja i
kontroliranja.Menaderske i nemenaderske
aktivnosti djeluju na vrsnou preduzea koja se
postie za!valjujui faktorima upravljanja i
faktorima van upravljanja.
&anjsko okruenje djeluje na menadersku
praksu, a faktori koji imaju uticaj na upravljanje su"
obrazovne varijable, drutveno kulturne i etike,
pravne i politike i ekonomske. &anjski faktori
mogu biti kako ogranienja tako i politike
npr.zemlji moe nedostajati kapital kao ekonomski
faktor, ali ona moe biti bogata prirodnim
resursima, ili neki su zakoni restriktivni, a neki idu
u prilog voenju poslovanja 1nenjerski poslovi,
proizvodnja, marketing i finansije bitni su za
poslovanje preduzea i za!valjujui njima mnoga
preduzea su uspjena uprkos loem
menadmentu, to znai da preduzee moe jo
neko vrijeme biti uspjeno za!valjujui iskljuivo
nemenaderskim faktorima0anas je nuno u
voenju preduzea gledati svjetski, potrebno je
razumijevanje prakse upravljanja u raznim
zemljema./redloeni model poredbenog
izuavanja upravljanja upravo pomae pri
identifikaciji faktora koji pridonose vrsnoi
organizacija i upravljanja.
PRIRODA P/ANIRAN0A
%laniranje ukljuuje izbor misija i ciljeva te akcija za
njihovo ostvarenje. Ono iskazuje odluivanje odnosno
izbor izme#u alternativnih smjerova djelovanja. %lanovi
osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju odabranih
ciljeva. %laniranje implicira menadersku inovaciju i
premo!uje jaz izme#u onoga gdje smo sada i onoga
gdje elimo i!i. Fetiri su glavna aspekta
planiranja1doprinos planiranja svrsi i ciljevimaprimat
planiranja meu menaderskim
zadacimasveprisutnost planiranjaefikasnost
stvoreni! planova
VRSTE P)ANOVA
6maju!i na umu da plan obuhva!a bilo koji pravac
budu!e akcije moemo uoiti da postoje razne vrste
planova. Oni se mogu klasificirati kao 1svrhe ili misije(
svrhom se odre#uje nain na koji se misli ostvariti
misija preduze!a. Misija podrazumjeva zadovoljavanje
drutvene potrebe od strane preduze!a ili organizacije"
odnosno da u drutvu postoje institucionalizirani
poduhvati koji imaju osnovnu funkciju koju im je
drutvo dodijelilo.@iljevi * ciljevima se smatraju
krajnje take prema kojima su usmjerene
aktivnosti preduzea ili organizacije.%trategije *
podrazumjevaju se akcije preduzea, te alociranje
resursa nuni! za ostvarivanje ciljeva. 1zraz
strategija 6izveden je iz grke rijei strategos *
vojskovoa7 koristi se na razliite naine. /olitike *
su planovi odnosno openite izjave ili sporazumi
koji vode ili usmjeravaju razmiljanja u
odluivanju. .isu sve politike LizjaveL, one esto
proizilaze iz akcije menadera. /olitike definiraju
podruje unutar kojega treba donositi odluke,
osiguravaju konzistentnost odluka s ciljevima i
doprinos odluka u nji!ovu ostvarenju.
/rocedure * su planovi koji ustanovljuju neki nuni
nain postupanja u buduim aktivnostima. #ne su
!ronoloki nizovi za!tjevni! postupaka, smjernice
za akciju a ne za razmiljanje i preziciraju nain na
koji aktivnost mora biti obavljena./ravila * izriito
nalau posve odreene akcije ili uzdravanja od
nji! a ne doputaju bilo kakvu slobodu odluivanja.
/rogrami * su skupovi ciljeva, politika, procedura,
pravila, zadataka i koraka koje treba poduzeti,
resursa koje treba zaposliti i dr. elemenata nuni!
za izvoenje neke aktivnosti. /oduprti su
proraunom. 4a!tjevaju koordinaciju i vremensko
usklaivanje./rorauni * je iskaz oekivani!
rezultata izraeni! brojano. /roraun se moe
izraziti finansijski, u radnim satima, u jedinicama
proizvoda ili strojnim satima. /rorauni mogu biti"
prilagodljivi ili fleksibilni, programski prorauni
6dravne agencije7 i proraunom nulte baze
6kombinacija prilagodljivog i programskog
prorauna7.
1$#$ s!es#an "ans$ pret!odi stvarnom planiranju,
nije dio procesa planiranja i predstavlja poetnu
taku planiranja. %vi menaderi trebali bi baciti
pogled na mogue budue anse, znati gdje se
one nalaze u svijetlu snaga i slabosti nji!ove
kompanije, razumjeti koje probleme ele rijeiti, te
to ele postii. /ostavljanje realni! ciljeva ovisi o
ovj svijesti. /laniranje za!tijeva realnu dijagnozu
ansi.P-s#a&!an!e '$&!ea je drugi korak u
planiranju za preduzee, ali i za radnu jedinicu, za
dugi rok, kao i za kratko vrijeme. #vdje se stvarno
specificira gdje elimo biti, ta elimo ostvariti i
kada, naznaava se to se treba postii mreom
strategija, politika, procedura, prorauna i
programa. @iljevi preduzea usmjeravaju glavne
planove koji odraavjui te ciljeve, definiraju cilj
svakog glavnog dijela. @iljevi glavni! odjela
kontroliraju ciljeve podreeni! odjela itd. 0rugim
rijeima, ciljevi formiraju !ijerar!iju.Ra7,a#ran!e
0re#0-s#ak$ 0&an$ran!a * to su" prognoze
prodaje, relevantne osnovne politike kompanije i
njeni postojei planovi, poznavanje svi! koji
sudjeluju u planiranju s tim pretpostavkama i
postizanje saglasnosti o nji!ovom koritenju. #ne
su pretpostavke o okolini u kojoj treba izvriti plan.
/redvianje je vano u odreivanju pretpostavki"
kakva e vrsta trita postojati, koji obim prodaje,
koje cijene, koji proizvodi, kakav te!noloki
napredak, koliki trokovi, kolike nadnice, kakve
porezne stope i politike, kakva politika dividendi,
ta su dugoroni trendovi itd. % obzirom da je
budunost vrlo sloena, ne bi bilo ni korisno ni
realno stvarati pretpostavke o svakom detalju
budueg okruenja plana. /raksa planiranja se
ograniava na kritine ili strateke pretpostavke tj.
na one koje najsnanije utiu na ostvarenje plana
Iden#$<$'$ran!e a&#erna#$a * vrlo esto se deava
da je najbolja alternativa ona koja nije bila oita na
samom poetku. Mnogo uobiajniji problem nije
pronalaenje alternativa, ve smanjenje broja kako
bi se analizirale samo one koje najvie obeavaju.
/laner obino pravi preliminarno ispitivanje da
pronae najplodonosnije mogunosti.
Vredn-an!e a&#erna#$n$= 0raa'a * alternativni
pravci treba da se ocijene nji!ovim vaganjem u
svijetlu pretpostavki i ciljeva. :edan pravac moe
izgledati najprofitabilniji, ali moe za!tijevati velike
izdatke gotovine i imati spor povrat, drugi moe
izgledati manje profitabilan, ali ukljuivati i manje
rizika, trei moe najbolje odgovarati dugoronim
ciljevima kompanij. 4bog svega navedenog ocjena
je obino teka.
I7/-r a&#erna#$e * ovo je taka u kojoj se usvaja
plan, stvarna taka odluivanja. /ovremeno e
analiza i ocjena alternativni! pravaca akcije
pokazati da su poeljna dva ili vie pravaca, te
menaderi mogu odluiti da slijede nekoliko
pravaca umjesto jednog najboljeg.
F-r,.&$ran!e 0ra#e8$= 0&an-a * planiranje je
rijetko kada zavreno u trenutku donoenja
odluke. %edmi korak ine izvedeni planom koji su
gotovo uvijek potrebni da podre osnovni plan.
Kan#$<$ka'$!a 0&an-a s#aran!e, 0r-ra6.na *
nakon donoenja odluka i postavljanja planova
zavrni korak u nji!ovom osmiljavanju je nji!ova
kvantifikacija u vidu prorauna. @jelokupni
proraun preduzea postavlja ukupni iznos
do!odka i trokova sa rezultirajuim profitom ili
vikom, te proraun glavni! stavki bilansa stanja,
kao to su gotovina ili kapitalni izdaci. <ko je
dobro napravljen, proraun postaje sredstvo
povezivanja razliiti! planova i uz to postavlja
znaajne standarde prema kojima se moe mjeriti
napredak planiranja.
PROCES UPRAV)JANJA I OCJENJIVANJA
POMO9U CI)JEVA
1z predoene slike, odnosno eme, moe se rei
da nam ona pokazuje da su menaderi razliiti!
organizacijski! nivoa zaokupljeni razliitim
vrstama ciljeva. #dbor direktora i menaderi
najvieg nivoa ukljueni su u odreene svr!e,
misije i ukupni! ciljeva organizacije, isto kao i u
definiranje odreeni! ukupni! ciljeva u kljunim
podrujima rezultata.Menaderi srednjeg nivoa
6dopredsjednik ili menader marketinga, menader
proizvodnje7 ukljueni su u postavljanje ciljeva
kljuni! podruja rezultata, ciljeva diviziona i
ciljeva odjela./rimarna briga menadera nii!
razina je postavljanje ciljeva odjela i jedinica kao i
ciljeva podreeni!.1ako su individualni ciljevi
sastavljeni od ciljeva ostvarenja i razvoja,
prikazani na dnu !ijerar!ije, menaderi na viim
nivoima trebaju takoe postaviti ciljeve vlastitog
ostvarenja i razvitka.(ao to je prikazano na emi
vidi se i pristup odozgo prema dolje i pristup
odozdo prema gore. $ pristupu odozgo prema
dolje menaderi vieg nivoa odreuju ciljeve
podreeni!, dok u pristupu odozdo prema gore
podreeni iniciraju postavljanje ciljeva za svoju
poziciju i prezentiraju i! nadreenim.4agovornici
pristupa odozgo prema dolje smatraju da je cijeloj
organizaciji potrebno usmjeravanje pomou
korporacijski! ciljeva koje osigurava glavni izvrni
rukovodilac u saradnji sa odborom direktora.
-agovornici pristupa odozdo prema gore smatraju da su
vrhovnoj upravi potrebne informacije od niih nivoa u
obliku njihovih ciljeva" podre#eni !e biti jako
motivirani i predani ciljevima koje su sami
inicirali.Gino iskustvo nam je pokazalo da pristup
odozdo prema gore nije dovoljno iskoriten. $una su
oba pristupa" a naglasak treba ovisiti o situaciji"
uzimaju!i u obzir faktore kao to je veliina
organizacije" Organizacijska kultura" rukovodioev
preferirani stil vo#enja i bitnost plana.Menadment
pomo!u ciljeva je sistem upravljanja koji integrira
kljune aktivnosti u upravljanju na sistemski nain i
koji je svjesno usmjeren na uinkovito i efikasno
ostvarenje organizHacijskih i individualnih
ciljeva.:edan od prvi! koji je zagovarao ovaj
pristup bio je 0aglas Mc>regor koji se zalagao na
postavljanje ciljeva odozdo, odnosno da podreeni
postave vlastite kratkorone ciljeve koji e odobriti
nadreeni ako je realan i ostvariv. 1straivanja na
Mar=land univezitetu pokazala su da je radna
uspjenost vea gdje ljudi imaju specifine
ciljeve./rvi korak menadera u postavljanju ciljeva
je utvrditi ta su misije i svr!a organizacije i
najvaniji ciljevi u sledeem periodu. Mto se
sputamo u !ijerar!ijskoj ljestvici to je vrijeme
ispunjenja ciljeva sve krae.
.akon to se utvrde relevantni opi ciljevi, o istim
se informiu podreeni koji opet u skladu sa tim
postavljaju svoje ciljeve koje odobrava nadreeni
u koliko su u skladu sa dugoronim opim
ciljevima, ukoliko su realni i ostvarivi i ukoliko su
koegzistentni sa ciljevima drugi! menadera.
/'E0.#%+1 1 .E0#%+<+@1 M5#Ga
6$/'<&L:<.:E /#M#N$ @1L:E&<7
/rednosti od upravljanja pomou
ciljeva"/oboljanje upravljanja * ciljevi se nemogu
postaviti bez planiranja, a planiranje je usmjereno
na rezultate,Oistoa organizacije * prisiljava
menadere da proiste organizacione uloge i
strukturu. /oloaje u organizaciji treba koliko je to
mogue izgraivati oko kljuni! rezultata koji se
oekuju od ljudi to zauzimaju te poloaje.
/oticanje line predanosti ciljevima * menadment
pomou ciljeva podstie ljude da se posvete
svojim ciljevima, ne radi se o ljudima koji obavljaju
posao, slijede instrukcije i ekaju na smjernice i
odluke. #ni su pojedinci koji imaju udjela u
postavljanje ciljeva, koji su unijeli ideje u programe
planiranja, razumiju svoje slobode u odluivanju,
svoje ovlasti i dobili su pomo nadreeni! da bi
osigurali ostvarenje svoji! ciljeva.'azvitak
uinkovite kontrole * (ontrola ukljuuje mjerenje
rezultata i poduzimanje akcija za korekciju
odstupanja od plana radi osiguranja ostvarenja
ciljeva.edostatci menadmenta pomou ciljeva
uglavnom nastaju kao posledica nepravilnosti u
primjenu pojmova M5#Ga, a ti su"1zostanak
poduke iz filozofije M5#Ga,
1zostanak smjernice za postavljanje
ciljeva,/otekoe postavljanja
ciljeva,.aglaavanje kratkoroni! ciljeva,#pasnost
nefleksibilnosti,#stale opasnosti./raktina vanost
ciljeva u menademantu moe se najbolje uoiti
saimanjem naina kako menadment, pomou
ciljeva funkcionira u praksi./rikazana slika nam
grafiki prikazuje taj proces. 1dealno, proces
zapoinje na vr!u organizacije i ima aktivnu
podrku glavnog rukovodioca koji usmjerava
organizaciju.
/ostavljanje ciljeva nemora uvijek krenuti sa vr!a,
ono moe poeti i na nivou dijela preduzea, na
nivou marketing menadera ili ak i nie..pr. $
jednoj je kompaniji taj sistem u poetku pokrenut
samo u dijelu nje i u njemu je provedena do
najnieg nivoa nadgledanja s mreom povezani!
ciljeva. /od vostvom i posebnom panjom opeg
menadera tog dijela kompanije sistem je uspio u
podrujima profitabilnosti, smanjenja trokova i
poboljanja operacija.
$z prikladne pretpostavke planiranja prvi korak
vr!ovnog menadera u postavljanju ciljeva je
utvrditi to su u njegovu vienju misija ili svr!a, te
najvaniji ciljevi organizacije u nekom postojeem
razdoblju.@iljevi koje postavlja nadreeni su
preliminarni, utemeljeni na analizama o tome to
organizacija moe i treba postii unutar odreenog
razdoblja.#bino nije preporuljivo podreenima
nametati ciljeve, jer prisila jedva da dovede do
predanosti ciljevima. Mnogi menaderi su takoe
utvrdili da proces zajednikog postavljanja ciljeva
sa podreenima iznosi na vidjelo probleme i prilike
koji! pret!odno nisu bili svjesni./rilikom
postavljanja ciljeva podreeni!, nadreeni pita
podreene koje ciljeve mogu po svom oekivanju
ispuniti, u kojem razdoblju i sa kojim
resursima.$loga nadreenog je na ovoj taci je
krajnje vana, on mora biti strpljiv savjetnik,
pomagati podreenima i paziti da im se ne
postave ciljeve koji se nemogu ostvariti.
/ostavljanje ciljeva netreba poinjati odozdo.
/otrebno je recikliranje, to je prikazano
strelicama.
%+'<+E>1:E 1 /#L1+1(E (<# &'%+E /L<.#&<
%lanovi se klasificiraju kao1 I3 svrha ili misija" 73
ciljevi" ?3 strategije" >3politike" @3 procedure" A3 pravila"
J3 programi i B3 prorauni.6zraz strate*ia je izveden iz
grke rijei strategos to znai vojskovo#a i odnosi se
na odre#ivanje svrhe 2misije3 i osnovnih dugoronih
ciljeva preduze!a" usvajanje pravca akcije i alociranje
resursa nunih za njihovo ostvarenje. Ciljevi su stoga
dio formuliranja strategije.'trategija se odnosi na smijer
ulaganja ljudskih i materijalnih resursa radi pove!anja
ansi da se ostvare izabrani ciljevi. %onegdje se
strategija i politika poistovje!uju. Me#utim" politika
predstavlja racionalno djelovanje kako bi se uredio
zajedniki ivot organizacije jednog drutva. -a
uspjenost stratekog planiranja treba poduzeti
odre#ene korake u njegovoj provedbi. Menaderi koji
ele sprovesti u djelo svoje strategije trebaju razmotriti
faktore od kojih zavisi uspjeno sprovo#enje strategije
kao to su 1%aoptavanje strategije svim
menaderima *koji donose kljune odluke.
%trategije mogu biti jasne menaderima koji su
uestvovali u nji!ovu stvaranju. Meutim , one
moraju biti pismeno saoptene i razumljive svima
koji su ukljueni u nji!ovu provedbu.%tvaranje i
saoptavanje pretpostavki planiranja * menaderi
trebaju razviti pretpostavke presudne za planove i
odluke , objasniti i! svima u lancu odluivanja i
dati upute za stvaranje planova i odluivanja u
skladu sa tim preporukama.#siguranje da planovi
akcije odravaju osnovne ciljeve i strategije
nji!ovom ostvarenju. /lanovi akcije su taktini i
odluke do koji! se dolazi u raznim dijelovima
oraganizacije.'edovno preispitivanje strategija * i
paljivo razvijanje strategije mogu zbog promjene
uslova postati neprikladne. 4ato i! s vremena na
vrijeme treba revidirati u smislu analize vanjskog
okruenja s obzirom na nove prilike i prijetnje kao i
u smislu nove ocjene unutarnji! snaga i
slabosti.%tvaranje kontigencijski! strategija i
programa koji omoguavaju odreeni stepen
pripremljenosti u sluaju da se dese neoekivane
promjene u konkurentskim
faktorima./rilagoavanje organizacijske strukture
programa planiranja. #rganizacijska struktura
mora biti oblikovana tako da treba pomoi
menaderima u ostvarivanju ciljeva i donoenja
nuni! odluka za ostvarivanje planova.#perativno
naglaavanje planiranja i provedbe strategije *
podrazumjeva stalno naglaavanje prirode i
vanosti ovi! elemenata. #vaj proces moe
izgledati zamoran i nepotreban ali je to najsigurniji
put da svi pripadnici organizacije doznaju za
nji!.%tvaranje korporacijske klime koja sili na
planiranje * ljudi su skloni dozvoliti dananjim
krizama i problemima da sprijee uspjeno
planiranje sutranjice. :edini nain da se osigura
obavljanje planiranja je paljivo razvijanje
strategije i ulaganja truda da se one provode.
P-&$#$ke su planovi ukoliko su to ope izjave ili
sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmiljanja u
odluivanju. %ve politike nisu ,izjave-, one esto
proizilaze iz akcija menadera. /redsjednik
kompanije mora npr. striktno slijediti, moda vie
iz komocije, nego zbog politike, praksu unpreenja
slubenika koji ve rade u kompaniji, umjesto
dovoenja novi! ljudi./odreeni tu praksu mogu
protumaiti kao politiku i paljivo je slijediti.:edan
od menaderski! problema je osigurati da
podreeni ne uzmu kao politiku nji!ove manje
odluke kojima nije namjera da slue kao
obrazac./olitike su ope izjave ili saglasnosti koje
usmjeravaju razmiljanje menadera pri
odluivanju i osiguravaju da se odluke nalaze
unutar odreeni! granica. /olitike pomau da se
pitanja rijee prije nego to postanu problem,
obino postoje na svim nivoima organizacije i
proteu se od osnovni! politika kompanije preko
politika glavni! dijelova do minorni! politika
primijenjeni! na najmanje segmente
organizacije.Mogu se odnositi na funkcije prodaje
ili finansija ili samo neki projekat 6npr.dizajn novog
proizvoda7 s obzirom na konkurenciju./ostoje
mnoge vrste politika kao" politika zapoljavanja
samo diplomirani! ininjera, politiku poticanja da
zaposleni iznose prijedloge za poboljanje
saradnje, politiku unapreivanja unutar kompanije
umjesto dovoenja ljudi izvana, politiku
pridravanja visoki! standarda, odnosno poslovne
etike, politiku odreivanja i insistiranja na fiksnim
cijenama umjesto dodavanja mare na prosjene
trokove.
#bzirom da su politike smjernice za odluivanje
proizilazi da moraju dopustiti odreenu slobodu
odluivanja, jer bi u suprotnom bila pravila.
%loboda odluivanja je u nekim sluajevima iroka
6politika kupovanja od najeftinijeg od ) mogua
kvalifikovana ponuaa stavlja u odluivanju jedno
pitanje" koji su ponuai kvalifikovaniji7, a u
nekima uska 6za!tjev da dobra budu kupljena od
jednog ponuaa vie je pravilo nego politika7.
&eliina slobode zavisi o politici, a odraava i
poloaj i ovlasti u organizaciji.%tvaranje
konzistentne i integrirane politike kako bi se
realizovali ciljevi preduzea teko je ostvariti iz
sledei! razloga" politike su rijetko pismeno
definisane, delegiranje ovlasti dovodi putem
decentralizacije stvaranju i tumaenju politike sa
sigurnim varijacijama meu pojedincima, politiku je
teko kontrolisati jer ju je teko utvrditi i nemora
biti uvijek jasna.
U7a!a,na e7a s#ra#e%$!e $ 0-&$#$ke
%olitika postavlja planove" ideje i ciljeve a strategija je
ta koja treba obezbjediti nain da se to ostvari. Moe se
re!i da politike usmjeravaju razmiljanje menadera
kad treba donijeti neku odluku" dok strategija
podrazumjeva angaovanje resursa u datom smijeru.
'trategija i politike su blisko povezane. Obje
usmjeravaju" obje su okvir za planove " obje su temelj
operativnih planova i obje utiu na sva podruja
upravljanja.(ljuna funkcija strategija i politika je
objedinjavanje i usmjeravanje planova. #ne utiu
na pravac kojim preduzee pokuava ii. .aelo
stratekog i politikog okvira glasi " to su u praksi
strategije i politike jasnije s!vaene i primjenjene
to e biti kvalitetniji okvir za planove preduzea.
/'#@E% %+'<+EM(#> /L<.1'<.:<
/roces startekog planiranja podrazumijeva akcije
preduzea te alociranje resursa neop!odni! za
ostvarenje ciljeva" 1./$+1 6ljudi, kapital,
menaderske vjetine, te!nike vjetine, ciljevi
podnositelja za!tjeva7, /'#;1L /'E0$4EN<
6polazna taka za odreivanje gdje se kompanija
nalazi i kamo treba ii, kao i konkurentsku
sposobnost kompanije7, #':E.+<@1:<
&'8#&.18 ME.<02E'< 6oni oblikuju profil
preduzea, organizacijsku klimu i nji!ova je
orjentacija bitna za formulisanje strategije7,
%&'8< 1 >L<&.1 @1L:E&1 6 su krajnje take
prema kojima su usmjerene aktivnosti preduzea7,
&<.:%(# #('$2E.:E 6utvrditi prijetnje i prilike
u sadanjem i buduem okruenju" ekonomske,
socijalne, politike, pravne, demografske,
te!noloke, konkurentske7,
$.$+<'.:E #('$2E.:E 6resursi, slabosti i
snage u istraivanju i razvitku, proizvodnji,
nabavci, marketingu, te proizvodima i uslugama,
ljudski i finansijski resursi, imid kompanije7,
%+&<'<.:E <L+E'.<+1&.18 %+'<+E>1:< 6na
osnovu analize unutarnjeg i vanjskog okruenja,
organizacija se moe specijalizirati za odreenu
vrstu proizvoda, moe se diverzificirati proirujui
svoje poslovanje na nova i profitabilna trita,
mogue je ii na meunarodna trita, ukidanje
neprofitne proizvodne linije isl.7, &'E0.#&<.:E 1
145#' %+'<+E>1:< 6vri se izbor sa aspekta
rizika ukljuenog u datu odluku u pogledu
vremenske usklaenosti uvoenja na trite u
pogledu reakcije konkurencije7,
%'E0.:#'#O.# 1 ('<+(#'#O.#
/L<.1'<.:E, /'#&E05< 1 (#.+'#L< 6nisu
dio procesa stratekog planiranja, ali se moraju
razmatrati tokom svi! faza tog procesa7,
(#.41%+E.+.#%+ 1 (#.+1>E.+.#%+
6posljednji kljuni aspekt stratekog planiranja su
testiranje konzistentnosti i priprema firme7.
TO>S ? MATRICA (A FORMU)ISANJE
STRATEGIJE
+#C% * matrica za formulisanje strategije je
konceptualni okvir za sistematsku analizu koja
olakava uporeivanje vanjski! prilika i prijetnji sa
unutranjim slabostima i snagama
organizacije.(ompanijama se obino predlae da
ustanove svoje snage i slabosti, kao i prilike i
prijetnje u vanjskom okruenju. Oesto
kompbinovanje ovi! faktora za!tijeva strateke
izbore, te je predloena +#C% matrica gdje je"
+Gprijetnje, # * prilike, C * slabosti 6podrujima
prikazanom u polju LsnageL7 i % * snage 6snage u
menadmentu, finansijama, proizvodnji,
marketingu , istraivanju , razvitku i
konstrukciji7.+#C% matrica sadri etiri glavne
strategije, a to su "C+ strategija * je usmjerena na
minimiziranje i slabosti C# strategija * pokuava
minimizirati slabosti i maksimizirati prilike%+
strategija * cilj je maksimizirati snage uz
minimiziranje prijetnji %# strategija * cilj
preduzea je prijei iz ostali! na onaj poloaj u
matrici. <ko preduzea imaju slabosti nastojat e
i! prevladati i pretvoriti u snage. <ko se suoavaju
s prijetnjama , borit e se s njima kako bi se mogli
usmjeriti na prilike.+#C% model polazi od prijetnji
jer u mnogim situacijama kompanije poduzimaju
strateko planiranje kad uoe problem ili prijetnju.
RACIONA)NO OD)U2IVANJE
%rema )oontz;u donoenje odluka je kreativan proces
koji se ostvaruje racionalno uz slede!e
pretpostavke1donosioci odluka moraju razumjeti
alternativne pravce"moraju imati informacije i
sposobnost da analiziraju i vrednuju alternative"mora
postojati elja da se donese najbolja odluka izborom
najbolje alternative koja mora biti efikasna.%rema
0rukeru mogu se razlikovati strategijske" rutinske i
taktike odluke. 'trategijske pripadaju top menaderu"
taktike srednjoj razini" a rutinske menaderima nieg
nivoa.%ostoje posebne metode i teorije te se proces
odluivanja sve vie javlja kao samostalna
disciplina.%rije nego se donese odluka mora se voditi
rauna o ve!em broju faktora1 odluke se ne donose o
trenutno nevanim pitanjima" odluke se ne donose
prerano" ne donose se odluke koje se nemogu izvriti"
ne donose se odluke koje drugi treba da donesu" odluke
se ne temelje na miljenjima"" povjeriti drugima
donoenje odluka" izbjegavati krizne odluke" ne
donositi previe odluka" donositi strateke odluke" da li
je nuno donijeti odluku.6mamo razliite vrste odluka
kao1 odluke komisije" intuitivne odluke" prave i
pogrene odluke" analitike odluke idr. )od donoenja
odluka imamo odre#ene uvjete koji se moraju ispuniti
da bi donijeli pravu odluku1prikupiti sve neophodne
informacije"analizirati i sistematizirati
informacije"procijeniti vrijednost informacija"analizirati
rjeenja prilikom odluivanja tedonijeti odluku kao
razra#en akt ili rjeenje.6z izneenog se moe zakljuiti
da se odluke donose na osnovu saznanja" vjetina i
sposobnosti racionalnog i injenicama utemeljenog
miljenja.'acionalna odluka je svaka odluka koja
se moe lako operacinalizirati, utemeljeno
prezentirati, logiki precizno i argumentovano
analizirati i realizovati. (od donoenja odluka,
pored racionalni! sudjeluju i emocionalni i
intuicijski elementi.. $koliko je vei uticaj
emocionalnog, nego racionalnog odluka moe biti
pogrena.1spravna odluka nastaje kao jedinstvo
racionalnog, emocionalnog i intuicijskog djelovanja
i ponaanja.
('E<+1&.#%+ 1 1.#&<+1&.#%+ $
$/'<&L:<.:$
5aan faktor u upravljanju ljudima je kreativnost.
Mogu!e je razlikovati kreativnost i inovaciju. 6zraz
)49ET65$O'T se obino odnosi na sposobnost i mo!
stvaranja novih ideja. Tako#e" kreativnost se moe
definisati kao stvaralatvo novog" a stvaralatvo se
odnosi na djelatnost koja na bitno drugaiji nain
proizvodi proizvod" uslugu ili ideju. )reativni proces je
rijetko kada jednostavan i linearan. Op!enito se sas toji
od etiri stadija koji su u me#usobnoj interakciji i
preklapaju se1 I3 nesvjesno pretraivanje " 73 intuicija "
?3 pronicanje" >3 logika formulacija.1.#&<@1:< se
odnosi na poboljanje i usavravanje proizvoda,
usluga i ideja, ee su i za!tijevaju mnogo manje
sredstava i opreme, a predstavlja sposobnost
organizacionog prilagoavanja izmjenjenim
za!tjevima, ciljevima i zadacima poslovanja.
zavisnosti od sposobnosti, preduzee moe
razvijati"ofanzivnu inovativnost * kada su
preduzea ekonomski snana, stabilna , u fazi
rasta i bez veliki! konflikatadefanzivnu
inovativnost * karaktersitina je za vr!unska
preduzea kakva je npr @oca @olainitativnu
inovativnost * preduzea koja su na poetku svog
razvoja bez dovoljno sredstava , bez kadrova i
slino./ostoje 9 osnovna tipa
kreativnosti"operativna * rezultat sistematinosti i
racionalnog ponaanja koji vodi novim
rezultatimaekspertna * rezultat nadarenosti i
talenta koji imaju odreeni ljudi, a kojima je vano
omoguiti da ispolje svoju kreativnost.$ te!nike
poveanja kreativnosti koje su veoma popularne
ubrajamo"/'#+#( 10E:< 65rainstorming te!nika7
* svr!a je poboljati rjeavanje problema
pronalaenjem novi! neuobiajeni! rjeenja.
/ravila su sljedea"nije doputeno kritiziranje bilo
koje idejeto su ideje radikalnije to je
boljenaglasak je na koliini idejapotie se
poboljanje tui! ideja%1.E(+1(< 6>ordonova
te!nika7 * paljivo se biraju lanovi sinektikog
tima s obzirom na nji!ovu podobnost za bavljenje
problemom koji se moe odnositi na cijelu
organizaciju. &italnu ulogu u ovom poslu ima voa
skupine koji jedini tano zna prirodu problema. #n
vodi i suava raspravu, a da pri tom ne otkriva
sam problem. >lavni razlog takvog pristupa je
sprijeiti skupinu da se sloi oko nekog
prenagljenog rjeenja problema. %istem je sloen
skup interakcija iz koji! iskrsava rjeenje, esto
izum proizvoda.1ako te!nike protoka ideja i
sintetike mogu dovesti do kreativni! ideja bilo bi
neispravno uzeti da kreativnost buja samo u
skupinama. %trunjaci s nekog podruja mogu
zazirati od izraavanja svoji! ideja u skupini iz
stra!a da ne budu ismijani, te menader mora
odrediti i odmjeriti razlike pri!vaanja neobini! i
nji!ova pretvaranja u inovativnu praksu.
1RAINSTORMING TEHNIKA
5rainstorming te!nika je jedna od te!nika za
poveanje kreativnosti putem protoka ideja, a koju
je razvio <leks ;.#sborne koji se smatra Pocem
brainstormingaP, a svr!a postupka je poboljati
rjeavanje problema pronalaenjem novi! i
neobini! rjeenja./o definiciji, kreiranje novi!
ideja za!tijeva od vas da mislite o stvarima koje
jo ne postoje, zbog toga treba uzeti u obzir i elju
za organizovanjem kreativni! i brainstorming
seseija sa nekoliko kolega i
prijatelja.5rainstorming sesija je kreirana da bi se
proizvelo to je mogue vie ideja kako bi se
problem rijeio. #snovno pravilo je da se otkloni
sav kriticizam i evolucija ideja, jedna ideja treba da
stimulie drugu./ravila za voenje brainstorming
sesije ne postoje, treba je prilagoditi potrebama i
sredstvima, te imamo vie opcija koje se kreu
izmeu konkretni! i opi!.
2ETIRI OSNOVNA KORAKA U KREIRANJU
OPCIJA
odnosno D naina razmiljanja"razmiljanje o
odreenom problemu,probleme svrstati u
kategorije i proizvoljno sugerisati
posljedice,ponovo uzimati u obzir ono to bi se
moda moglo uiniti,
razmiljati kako do!i do nekog konkretnog i korisnog
prijedloga.Ove korake treba poduzimati u slijedu.%a
jednom korisnom idejom moe se identificirati opi
pristup prema kome ideja u akciji nije samo
aplikacija.Moe se razmiljati i o drugim idejama u
akciji koje se mogu odnositi na iste ope pristupe
stvarnog svijeta.
UTICAJ RASPONA UPRAV)JANJA NA
ORGANI(ACIJSKU STRUKTURU
#rganizacija predstavlja namjeravanu i
formaliziranu strukturu uloga ili poloaja. 0a bi se
izvrio odabir raspona u svakoj se organizaciji
mora odluiti kolikim brojem podreeni! moe
upravljati jedan nadreeni.1straivai
menadmenta su ustanovili da je broj obino
izmeu D i Q podreeni! na viim, te izmeu Q i RE
ili vie na niim razinama organizacije.Menader
moe nadgledati odreen broj podreeni! u
procesu, ali kad se broj povea on mora delegirati
ovlasti drugome, jer on vie nemoe uspjeno
kontrolirati./ostoje organizacije sa malim i irokim
rasponom upravljanja. Mirok raspon upravljanja
podrazumijeva mali broj, a uzak veliki broj razina*
nivoa.
(od irokog raspona upravljanja gdje je malo
nivoa tee je kontrolirati, postoje uska grla u
odluivanju i podreeni moraju imati vie znanja i
iskustva da samostalno obavljaju posao.
#granienja kod organizacija sa uskim rasponom i
puno razina su" razine su skupe, to poveava
trokove, vie menadera kojima je potrebna
obuka i velika udaljenost izmeu najvie i najnie
razine.4a preduzea u dinamikom okruenju,
treba imati organizaciju sa malo nivoa, jer vie
razina bi za!tijevalo vei broj menadera
nadglednika koji bi panju usmjerili na
nadgledanja i kontrolu, a zapostavili bi funkcije
planiranja postavljanja ciljeva, te ne bi gledali na
sveukupno poslovanje.
+ime bi oni vie nadgledali i kontrolirali podreene,
te bi se kod nji! stvorio osjeaj nepovjerenja,
stra!a, te bi poeli stvarati sindikate, koji bi
organizovali trajkove ime bi postali otpor upraviG
rukovodstvu.$ suprotnom sa malo nivoa delegirali
bi ovlasti podreenim, doputali bi da i sami
odluuju to bi podreene motiviralo za rad.
FAKTORI KOJI ODRE@UJU U2INKOVIT
RASPON
5roj podreeni! kojima jedan menader moe
upravljati efikasno ovisi o uticaju vie faktora.
/ored lini! sposobnosti kao to su" brzo
s!vatanje, dobro slaganje sa ljudima, pobuivanje
odanosti i potivanja, najvanija je determinanta
sposobnost menadera da smanji vrijeme koje
provodi sa podreenima. .ekoliko faktora bitno
utie na broj i uestalost takvi! kontakata pa
prema tome i na raspon upravljanja"#buenost
podreeni! * to je blja obuenost podreeni! to
je manji broj nuni! odnosa nadreeniG
podreeni.:asnoa delegiranja ovlasti * ako
menader jasno delegira ovlasti za obavljanje
zadataka, dobro obuen podreeni moe ga
obaviti uz minimum menaderske panje i
vremena. <ko se zadatak podreenog nemoe
obaviti, jer podreeni nema ovlasti da rijei
problem efikasno, menader e morati potroiti
nesrazmjernu koliinu vremena za nadgledanje i
usmjeravanje podreenog.:asnoa planova * ako
su planovi jasno odreeni, ako i! je mogue
ostvariti, ako su delegirane ovlasti potrebne za
nji!ovo sprovoenje i ako podreeni razumije ta
se od njega oekuje, bit e potrebno malo
nadglednikova vremena. % druge strane, ako se
planovi nemogu precizno postaviti potrebno je
dosta usmjeravanja.(oritenje objektivni!
standarda * dobri objektivni standardi jednostavno
razotkrivaju sva odstupanja od planova,
omoguavaju menaderima da izbjegnu kontakte
koji oduzimaju vremena te da usmjere panju na
iznimke u trenucima kada su presudni za izvrenje
planova.5rzina promjena * neka se preduzea
mijenjaju bre od drugi!. 5rzina promjena je vana
determinanta kojom se moe formulisati politika i
odravati stabilnost. .jome bi se mogla objasniti
organizacijska struktura npr.eljeznica, banaka,
kompanija u javnim preduzeima isl. $inak
sporosti promjena na obuku podreeni!
dramatino se ogleda u 'imskoj katolikoj crkvi.
#va organizacija je po trajnosti i stabilnosti
vjerovatno jedna od najuspjeniji! u istoriji
zapadne civilizacije, ali unutar nje postoji samo
nekoliko organizacijski! nivoa.+e!nike
komuniciranja * objektivni standardi kontrole su u
neku ruku sredstvo komuniciranja. 1 ova te!nika,
kao i mnoge druge, smanjuju vrijeme provedeno
sa podreenima. <ko se sve mora prenijeti linim
kontaktom ili ako svaka promjena ili problem
kadrovskog popunjavanja moraju biti rijeeni
usmenim kontaktom, menadersko vrijeme e biti
jako optereeno. /osmene preporuke podreeni!
ubrzavaju donoenje odluka, jer bi i najefikasniji
sastanak trajao bar R sat. +akoe, sposobnost
jasnog i saetog predoavanja planova i uputa
pridonosi proirenju menaderova
raspona.(oliina potrebnog linog kontakta *
mnoge se situacije nemogu rijeiti pismenim
izvjetajima, podsjetnicima ili drugim nainima
komuniciranja. .eki su problemi toliko delikatni da
se mogu srediti samo na sastancima. +aj sluaj je
i kad se procjenjuje radna uspjenost ljudi. +u su i
druge situacije u kojima je lini kontakt najbolji
nain ukazivanja na problem, davanja uputa ili
sticanja ,osjeaja- to ljudi misle o
neemu.'azlike po organizacijskim nivoima *
nekoliko je istraivaki! projekata otkrilo da
veliina najefikasnijeg raspona nije ista na svim
nivoima. $stanovili su da je stepen specijalizacije
po pojedincima najvanija varijabla koja utie na
raspon. 1straivanje je pokazalo da"kad se
nadgleda vei broj specijalnosti efikasan raspon
se suava na niem i srednjem, a poveava na
viem nivou, jer vr!ovni menaderi posveuju
najvie panje dodiru preduzea sa vanjskim
okruenjem,rutinski karakter neke operacije utie
malo na raspon,
broj osoba ima malo uticaja na niem i pozitivan
uticaj na srednjim nivoima.#stali faktori * #sim
navedeni! postoje i drugi faktori koji utiu na
raspon upravljanja. .pr. sposoban i dobro obuen
menader moe efikasno nadgledati vie ljudi
nego onaj tko to nije. +akoe, jednostavni zadaci
doputaju iri raspon od sloeni!. +u su i sledei
faktori" pozitivni stavovi podreeni! prema
preuzimanju odgovornosti i nji!ova sposobnost da
se upuste u razne rizike, a takoe, ako menader
ima zrelije podreene, nadreeni moe delegirati
vie ovlasti, proirujui time raspon.
STRUKTURA I PROCES ORGANI(IRANJA
*EMATSKI PRIKA(++emeljna naela
posmatranja organiziranja kao procesa su"
struktura mora da odraava ciljeve,struktura mora
odraavati ovlasti to i! ima uprava,organizacijska
struktura mora odraavati svoje okruenje
6ekonomske, te!noloke, politike, socijalne,
etike7. #na mora biti organizovana na nain da
doputa doprinose pripadnika skupine i da olaka
efikasno postizanje ciljeva,u pregrupiranju
aktivnosti i stvaranju odnosa ovlasti unutar
organizacijske strukture mora se voditi rauna o
ljudskim ogranienjima i obiajima./ostoji logika
organiziranja i moe se rei da se proces
organiziranja sastoji od A koraka"$tvrivanje
ciljeva,;ormuliranje pomoni! ciljeva, politika i
planova,$stanovljavanje i klasificiranje potrebni!
aktivnosti,>rupiranje ti! aktivnosti vodei rauna o
ljudskim i materijalnim resursima i najbolji nain
nji!ove upotrebe u datim okolnostima,
0elegiranje ovlasti potrebni! za provoenje
aktivnosti elnicima skupina,&odoravno i okomito
povezivanje skupina odnosima ovlasti i tokovima
informacija.
Neke 0-%re"ne 0red-d/e:
#rganiziranje ne podrazumijeva krajnju
specijalizaciju po zanimanjima zbog koje je u
mnogo sluajeva rad nezanimljiv, dosadan i
nepotrebno ogranien. .a organizatoru je da,
imajui u vidu eljene rezultate, razmotri, treba li
zadatke rastavljati na manje dijelove, kao kod
npr.pokretne trake ili i! treba odrediti dovoljno
iroko da obu!vate konstrukciju, proizvodnju i
prodaju strojeva. .esmije se zaboraviti da
nepostoji neki najbolji nain organiziranja i da
primjena teorije organizacijske strukture mora
voditi rauna o situaciji.
REININJERING
'eininjering je temeljito redefiniranje, bilo
menadmenta ili njegovi! pojedini! funkcija.
(ljuni pojmovi kod reininjeringa su" #e,e&!$#-
6povratak bazini! pitanja * zato se neto radi7,
k-r!en$#- 6bavljenje sutinskim problemima7,
dras#$6n- 6kvalitativni skokovi7, 0r-'es$ 6umjesto
zadacima baviti se procesima * procesi su skup
aktivnosti koji neke ulaze pretvaraju u izlaze7.
+emeljna polazita reininjeringa su"procesna
orjentacija,ambicija 6visoki ciljevi7,krenje pravila,
kreativna primjena informacijski!
te!nologija.'edefiniranje poslovni! procesa se
sastoji od"iz vie poslova napraviti jedan 6sinteza,
a ne analiza7,zaposleni donose odluke
6decentralizacija7,faze procesa su paralelne,
umjesto linearne,procesi imaju vie verzija,rad se
obavlja tamo gdje ima najvie smisla,reducira se
kontrola i provjera,uvode se !ibridne centralizirane
* decentralizirane operacije.
MATRI2NO UPRAV)JANJE *SMJERNICE (A
PO1O)JANJE+
5it je matrine organizacije kombiniranje obrazaca
funkcionalne podjele i podjele na temelju projekata
i proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi. 0akle
ovdje se pravi podjela na menadere u konstrukciji
i menadere zaduene za konani proizvod. #vaj
tip organizacije se pojavljuje u graevinarstvu, u
industriji letjelica, u instaliranju sistema
elektronske obrade podataka isl.
'azlog za postojanje matrine organizacije je i
potreba da se utvrdi pojedinana odgovornost za
profit proizvoda.#snovni problemi matrine
organizacije su" sukob projektni! i funkcionalni!
menadera, neodreenost i preoptereenost
uloga, neravnotea ovlasti i moi, poveanje
administrativni! trokova i ova organizacija
za!tijeva mnogobrojne sastanke to oduzima
vrijeme.
%mjernice za poboljanje matrinog upravljanju
su"odrediti ciljeve projekta ili zadatka,jasno
razdvojiti uloge, ovlasti i odgovornosti menadera i
pripadnika timova,pobrinuti se da uticaj bude
utemeljen na znanju i informacijama, a ne na
rangu u !ijerar!iji,uravnoteiti mo funkcionalni! i
projektni! menadera,odabrati za projekat
iskusnog menadera sposobnog za vostvo,baviti
se razvitkom organizacije i timova,uspostaviti
odgovarajuu kontrolu trokova, vremena i
kvalitete koja pravovremeno upozorava na
odstupanja od standarda,pravino nagraditi
projektne menadere i pripadnike timova.
MO9 I UPOTRE1A MO9I
Mo je sposobnost uticaja na druge od strane
pojedinaca ili skupina.(od odreivanja moi koristi
se strukturalni pristup koji polazi od stava da je
mo trajna i stalna pojava unutar drutva,
organizacije ili preduzea, te drutveni! grupa i to
stoga to veliki broj odnosa, svjesno ili nesvjesno
na !ijerar!ijskim principima.Mo se pojavljuje u
razliitim vidovima" drutvena kontrola, prinuda,
sankcija, legitimnost isl. %vi se odnose na
mogunost uspostave drutvenog sistema koji
moe funkcionirati ukoliko raspolae odreenom
koliinom moi i nainom kako je mo
distribuirana.#rganizacije su otvoreni sistemi
moi, menaderi su nosioci moi unutar
organizacije, zaposleni moraju izvravati zadatke
koji su zadati.+emelji moi su"
M-8 na%raA$an!a * koncentrisana je u
posjedniku moi koji moe nagraditi drugo lice kad
postigne odreeni nivo uinaka,M-8 kan!aan!a
se zasniva na sposobnosti posjednika moi da
kazni lice koje ne ispunjava za!tjeve,)e%$#$,na
,-8 6formalni autoritet7 * nastaje kada podreeni
6lice izloeno moi7 prizna posjednikovu
mo,S#r.6na ,-8 se temelji na posebno struno
znanje koje ima posjednik moi.Re<eren#na ,-8
se temelji na elji lica izloenog moi da se
ponaa ili da se identifikuje sa posjednikom
moi./osjedovanje moi uticaja na ljude moe biti
tetno. /rema 'ozbet!moss (anteru mo u
organizaciji se obezbjeuje" <7 aktivnou 6inicirati
promjene, postii uspje! uz rizik7, 57 zapaenou
6upadati u oi, isticati se, stvoriti utisak da su vae
aktivnosti riskantne7, @7 sveprisutnou
6iznalaenje rjeenja za postojei organizacijski
problem7, 07 pomou sponzora 6prisustvo
sponzora ili mentora koji savjetuju7./ostoje
odreene vrste odnosa, ovlasti" slubovno,
linijsko. Linijske ovlasti su nadreeni, podreeni, a
slubovne ovlasti pruaju savjete linijskim
menaderima.
POJAM I VRSTE OV)ASTI U ORGANI(ACIJI
#vlast u organizaciji je pravo koje pripada nekom
poloaju i licu koje je na tom poloaju da po
na!oenju donosi odluke koje imaju odraza na
druge./ravilno dodjeljivanje ovlasti na raznim
nivoima omoguava funkcioniranje radni! jedinica
radi postizanja ciljeva preduzea.$ privatnom
preduzeu ovlast poloaja nastaje iz drutvene
institucije 6skupine prava7 privatnog vlasnitva, u
djelovanju drave ta se ovlast temelji na instituciji
predstavnike vlasti.Or%an$7a'$!ska -&as# je mo
odluivanja po na!oenju, polazi iz moi poloaja,
legitimne moi. #va ovlast se identificira sa moi
poloaja.)$n$!ska -&as# omoguava nadreenima
ovlast nad podreenima. #na postoji skalarno u
organizaciji i to je jasnija linija ovlasti od najvieg
nivoa do svakog pojedinanog poloaja to je
jasnija odgovornost za donoenje odluka i
efikasnija komunikacija unutar preduzea.Linijska
ovlast je odnos u kojem nadreeni direktno
nadgleda podreenog.F.nk'$-na&na -&as# je
pravo delegirano pojedincu ili odjelu da kontrolira
posve odreene procese, prakse, politike ili druga
pitanja u vezi sa aktivnostima koje poduzimaju
osobe u drugim organizacijskim jedinicama.
;unkcionalne ovlasti nisu ograniene na
menadere odreene vrste odjela. #ne mogu
pripasti elnicima linijski!, usluni! ili slubovni!
organizacijski! jedinica, ali i! najee imaju
elnici dviju vrsta odjela jer su obino u njima
strunjaci ija znanja postaju temeljom
funkcionalni! kontrola./odijeljene ovlasti postoje
tamo gdje se bez udruivanja ovlasti dva ili vie
menadera nemoe rijeiti problem ili donijeti
odreena odluka.
JESU )I )INIJE I S)U1E VRSTE ODJE)A
.eki autori smatraju linije i slube vrstama odjela.
#djel moe biti u preteno linijskom ili preteno
slubovnom poloaju u odnosu na ostale odjele.
Linijsko se i slubovno razlikuje po odnosima
ovlatenja..pr. odjel za odnose sa javnou je
slubovnog karaktera, s obzirom da on preteno
savjetuje elne rukovodioce. <li unutar njega
postoje linijski odnosi. 0irektor je na poloaju
linijske ovlasti u odnosu na svoje podreene. %
druge strane, dopredsjednik zaduen za
proizvodnju moe biti i rukovodilac odjela koji je
oigledno i optepri!vaeno linijski odjel. .jegov
posao nije da prvenstveno savjetuje izvrnog
dunosnika, ali ako dopredsjednik savjetuje
glavnog rukovodioca o cjelokupnoj proizvodnoj
politici kompanije njegov odnos postaje
slubovan.(ada se pogleda organizacijska
struktura kao cjelina jasno se vidi da su neki odjeli
preteno slubovni, a drugi su preteno
linijski.1ako je esto pogodno, pa ak i ispravno,
nazvati jedan odjel linijskim, a drugi slubovnim,
nisu nji!ove aktivnosti ono to karakterizira te
odjele. Linijsko i slubovno je karakteristino
odnosima,a ne odjelskim aktivnostima
PRIRODA I SVRHA FUNKCIONA)NE OV)ASTI
;unkcionalna ovlast je pravo delegirano pojedincu
ili odjelu i kontrolira posve odreene procese,
prakse, politike ili druga pitanja u vezi sa
aktivnostima koje poduzimaju osobe u drugim
organizacijskim jedinicama.(ad bi se u potpunosti
pridravalo naela jedinstva komande, ovlasti bi
nad aktivnostima bile samo u rukama oni! koji su
za nji! linijski nadreeni.Mnogobrojni razlozi, kao
to su nedostatak posebni! znanja, nedostatak
sposobnosti nadgledanja procesa i opasnost
razliiti! tumaenja politika objanjavaju zato tim
menaderima povremeno nije doputeno koristiti
te ovlasti te su u timsluajevima linijski menaderi
lieni dijela ovlasti. 4ajedniki nadreeni delegira
taj dio ovlasti strunjaku iz slubi ili menaderu u
nekoj drugoj organizacijskoj jedinici npr. efu
raunovodstva kompanije najee glavni
rukovoditelj delegira funkcionalnu ovlast propisati
raunovodstveni sistem za cijelu
kompaniju.;unkcionalne ovlasti nisu ograniene
na menadere odreene vrste odjela. #ne mogu
pripasti elnicima linijski!, usluni! ili slubovni!
organizacijski! jedinica ali i! najee imaju
elnici dvaju vrsta odjela jer su u njima strunjaci
ija znanja postaju temeljem funkcionalni!
kontrola..pr. D rukovoditelja slubi i usluga imaju
funkcionalne ovlasti nad linijskim organizacijama s
obzirom na procedure u podrujima
raunovodstva, kadrova, nabave i odnosa sa
javnou. /redsjednik moe smatrati nepotrebnim
da lino rjeava specijalizirana pitanja, te delegira
linijsku ovlast slubovnim pomonicima da sami
daju upute operativnim organizac.jedinicama.
.aravno, podreeni menaderi moe postupiti
isto.
;unkcionalne ovlasti treba paljivo ograniiti npr.
funkcionalna ovlast menadera nabave je openito
ograniena na odreivanje procedura nabave u
zasebnim dijelovima preduzea ili odjelima i ne
ukljuuje ovlast da odreuje organizacijskim
jedinicama ta i kada smiju nabaviti.
UMIJE9E DE)EGIRANJA I SMJERNICE (A
NADI)AENJE S)A1OG
DE)EGIRANJA
%ropusti menadera da efikasno delegiraju ovlasti ne
doga#aju se samo zbog toga to oni ne razumiju prirodu
i naela delegiranja" ve! to nisu u stanju ili ih ne ele
primijeniti.
/rouavanja menaderski! neusje!a gotovo
redovno pokazuju da im je glavni ili jedan od
glavni! uzroka nedovoljno ili neprikladno
delegiranje. 'azlozi su veinom lini stavovi
prema delegiranju.
S0-s-/n-s# 0r$=a8an!a #.A$= $de!a. * jedno od
temeljni! obiljeja menadera koji e delegirati
ovlasti, je njegova spremnost da prui priliku
idejama drugi! ljudi. #dluivanje uvijek ukljuuje
element prosuivanja, na!oenja, te nije
vjerovatno da e odluka podreenog biti posve
jednaka onoj koju bi donio nadreeni. Menader
koji zna delegirati,ima ne samo sposobnost
pri!vatanja tui! ideja, ve i spremnost
pomaganja ostvarenju ideje.S0re,n-s# na
0re0."#an!e 7ada#aka.je spremnost preputanja
podreenim donoenje odluka.Pr$=a#an!e
,-%.8n-s#$ 0-%re"aka.1ako nijedan odgovorni
menader ne bi mirno sjedio i dopustio
podreenom da uini greku koja bi mogla ugroziti
kompaniju ili poloaj podreenog u kompaniji,
neprekidno provjeravanje podreenog kako bi se
osiguralo da ne bude greaka onemoguit e
istinsko delegiranje.P-!eren!e .
0-dreAene..adreeni treba vjerovati svojim
podreenim, delegiranje je stav uzajamnog
povjerenja. /onekad je vrlo teko doi do
uzajamnog povjerenja, jer efovi ne vjeruju
podreenim zato to se ne ele odrei svoji!
ovlasti, a uspje! podreeni! svataju kao opasnost
za nji! same.S0re,n-s# da se .s0-s#a$ $
k-r$s#$ -08en$#a k-n#r-&a.
'mjernice za nadilaenje slabog delegiranja1dati
onoliko ovlasti koliko je dovoljno za postizanje
ciljeva"dorediti osobu sposobnu da obavi posao koji se
treba obaviti"odravati otvorene komunikacijske linije
koje bi podre#enom osiguravale informacije za pravilno
donoenje odluka i pravilno tumaenje delegiranih
ovlasti"uspostaviti pravilnu kontrolu, koja mora biti
relativno openita, oblikovana da utvrdi odstupanje
od planova, a ne da se uplie u rutinske aktivnosti
podreeni!,nagraditi uinkovito delegiranje i
uspjeno preuzimanje pri emu bi menaderi
trebali stalno nalaziti sredstva za ove namjene.
FAKTORI KOJI ODRE@UJU STEPEN
DECENTRA)I(ACIJE
Menaderi u pravilu ne mogu biti za ili protiv
decentralizacije ovlasti. Oni mogu biti skloniji
delegiranju ovlasti ili pak radije sami donositi sve
odluke. 6ako temperament pojedinih menadera utie na
jeru u kojoj se delegiraju ovlasti " na njih utiu i drugi
faktori. 5eina njih je izvan kontrole pojedinanih
menadera. To su1Trokovi odluke jedan od najvanijih
faktora koji odre#uje mjeru decentralizacije je njeno
kotanje. Op!e je pravilo" to je akcija skuplja to je
vjerovatnije da !e se odluke o njoj donijeti na viim
nivoima upravljanja.2elja za ujednaenom
primjenom politike oni koji nastoje sprovesti
ujednaenu primjenu politike redovno su skloniji
centralizaciji ovlasti jer je to laki put do tog cilja.
.ji!ova je elja da se, npr. sa svim kupcima
postupa jednako, s obzirom na kvalitet, cijenu,
kredit, dostavu i uslugu. &eliina i vrsta
organizacije * to je organizacija vea , to se na
vie mjesta odluuje, a to je vie mjesta na
kojima se odluuje to je tee koordinirati odluke.
/ovijest i kultura preduzea ukoliko je preduzee
izgraeno na temelju irenja iznutra preduzee e
nastojati da odri centraliziranu organizaciju, a
ukoliko je preduzee nastalo fuzijama sa drugim
preduzeima nastojat e da se zadri
decentralizirana organizacija.;ilozofija vr!ovni!
rukovoditelja vr!ovni se menaderi ponekad
ponaaju despotski te ne trpe mijeanje u ovlasti
koje ljubomorno gomilaju, dok u odreenim
sluajevima vr!ovni menaderi vide
decentralizaciju kao nain organizacijskog ivota u
kojem ljudi zajedno stvaraju, slobodni su i imaju
statuse.
2elja za neovisnou pojedinci mogu postati
frustrirani kanjenjem odluka, dugim linijama
komunikacija i velikom igrom prebacivanja
odgovornosti na druge.'aspoloiv broj menadera
da bi nadreeni mogli delegirati ovlasti moraju
imati kvalificirane menadere kojima e i!
dati.+e!nike kontrole dobar menader ne moe
delegirati ovlasti ako nema naina da sazna da li
e se te ovlasti pravilno koristiti. 0ecentralizacija
nije gubljenje kontrole, a premijetanje odluivanja
nanie u organizacije nije naputanje
odgovornosti.
PREDNOSTI I NEDOSTACI
DECENTRA)I(ACIJE
%rednosti decentralizacije su1 Osloba#a vrhovnu upravu
dijela tereta odluivanja i sili menadere viih nivoa na
preputanje ovlasti./otie odluivanje i preuzimanje
ovlasti i odgovornosti.0aje menaderima vie
slobode i neovisnosti pri odluivanju./romie
uspostavljanje i uporabu openite kontrole to
moe poveati motivaciju. #moguuje upreivanje
uspjenosti poslovanja razni! organizacijski!
jedinica.#lakava uspostavljanje profitni!
centara.#lakava diverzifikaciju proizvodnoga
programa./ridonosi razvitku generalni!
menadera./omae prilagoavanje okruenju koje
se brzo mijenja.Ned-s#a'$ de'en#ra&$7a'$!e
s.:O#eaa s#aran!e !ed$ns#ene 0-&$#$ke
/oveava sloenost koordinacije decentralizirani!
organizacijski! jedinica Moe dovesti do toga da
menaderi na viim nivoima izgube dio kontrole.
Moe biti ograniena neprekidnim te!nikama
kontroleMoe biti oteana neprikladnim sistemima
planiranja i kontrole.Moe biti ograniena malim
brojem kvalificirani! menadera.4a!tjeva znatne
trokove za obuku menadera.Moe biti
ograniena vanjskim silama 6 radnikim
sindikatima , dravnim kontrolama , poreznom
politikom 7.Moe biti nepoeljna jer ometa
ekonomiju razmjera u nekim operacijama.