Reuniones Efectivas de Trabajo en Equipo

Cmo ser efectivos?

Todos hemos asistido a reuniones, algunas productivas y otras tremendamente intiles.
Cuando un equipo de trabajo suele tener reuniones con bajo nivel de eficacia no solo se pierde
el valioso tiempo de los que participan de la misma sino que adems todos estn aprendiendo
el hbito de la inefectividad colectiva.
a reuni!n es una herramienta muy importante para cualquier profesional que quiera multiplicar
sus esfuer"os y logros. #l riesgo del fracaso siempre esta latente. $olo una acci!n proactiva de
quienes se declaren responsables de la misma puede alterar este rumbo. %or ello les propongo
que pongan en consideraci!n las siguientes t&cnicas de lo que considero una reuni!n
efectiva.
Antes de Partir: Invitar Efectivamente
Considera las veces en las que fuiste invitado a reuniones. '( cuales de ellas asisti! con mas
pilas) ( las que se sinti! obligado a asistir o a aquellas a las cuales sinti! que podr*a hacer un
aporte significativo)
+o podemos controlar el estado de animo de los dems, lo que si podemos hacer es facilitar el
proceso por el cual, las personas siente que estn haciendo algo de provecho. ,uien convoca
a la reuni!n debe asegurarse-
. .nvitar a las personas que pueden contribuir al objetivo de la misma
. $er claro en las consignas de la misma.
/efle0ionemos un minuto sobre la forma en la que e0plican tus invitados su presencia en la
reuni!n. 1oy porque ten*amos el compromiso asumido con tal persona. 1oy porque es una
e0igencia laboral. 1oy porque el tema era interesante. 1oy solo porque siempre voy. 2, voy
para lograr tales objetivos....
a diferencia en el grado de protagonismo puede ser diametral. 3 tus resultados tambi&n.
Primer Paso: Chec In
/eci&n llegamos a una reuni!n, y ya hay muchos riesgos de fracaso debajo de la mesa. '1ale
la pena intentar algo para resolverlos). 1eamos los ms importantes. o quieras o no, cada
participante llega con su radio interna 4historias, preocupaciones, etc.5 encendida. 2tros
tantos llegan a la reuni!n sin la menor idea de lo que se tratar en la misma o con una
interpretaci!n diferente de para que estn all*. amentablemente muchas veces dejamos estos
temas debajo de la mesa, ya que no sabemos como tratarlos.
a t&cnica del Chec6 .n es una forma de abordar estos temas, facilitando la efectividad grupal
al conseguir que durante la reuni!n todos est&n presentes en el tema que se trata y no en los
problemas de su radio interna. $i el grupo elige invertir un espacio de tiempo para que cada
uno pueda sucintamente hacer su chec6 in, entonces cada uno debe plantearse las siguientes
preguntas-
7. ',u& circunstancias hacen relevante 4para mi y para el equipo5 este encuentro)
8. ',u& resultado4s5 quiero obtener al final de la reuni!n)
9. 'Tengo informaci!n significativa 4profesional o personal5 para compartir)
+ada elimina los riesgos de inefectividad colectiva, esta t&cnica puede ser una oportunidad.
41er Capitulo : del libro ;etamanagement de <redy =ofman.
!e"undo paso: Para #u$ %a Reunin?
%ara potenciar y focali"ar el intelecto de los participantes durante la reuni!n, debemos
establecer claramente-
. '%ara qu& estaremos juntos el tiempo que hemos decidido).
. ',u& resultados concretos esperamos en la reuni!n)
#l grado de satisfacci!n de cada asistente, terminada una reuni!n, tiene que ver con las
e0pectativas que tra*a al comen"ar, gestionar las mismas antes de comen"ar, facilita los
resultados y, luego, el grado de compromiso con las acciones que c>u luego deber ejecutar.
Tercer paso: Cmo?& Coordinando Acciones
Cuando un objetivo o decisi!n requiere de un proceso en el cual est involucrada mucha gente,
entonces necesitamos coordinar nuestras acciones.
'#sta suficientemente preparado su grupo para coordinar acciones) '3 ?sted) #s decir,
'$aben hacer la coordinaci!n) a efectividad en dicha acci!n depende de ciertas habilidades
que se requiere tener o hay que desarrollarlas en cada uno de los miembros-
. @acer un pedido- Te pido 000 en un tiempo """ y con estas condiciones de satisfacci!n AAA
. @acer una oferta
. /echa"ar, Contra ofertar y>o (ceptar
. Confiar
. Comprometerse
. /omper un compromiso
Cuando ponemos a rodar este ciclo, debemos considerar que la efectividad del mis acciones en
la empresa, dependen del tiempo y la calidad en la que se cumplo mis compromisos de acci!n
y en como cumplen los dems conmigo. uego los procesos de negocios son encadenamientos
de estos compromisos de acci!n, de ellos depende la rentabilidad de la empresa.
Cuarto paso: Cmo?& !iendo Efectivos
a efectividad es el criterio bsico para canali"ar las conversaciones durante una reuni!n. Be
esta forma todos los participantes nos centramos en las acciones ms efectivas que conducen
al objetivo. Cuando la reuni!n se empantana, uno de los riesgos ms importantes, debemos
preguntarnos- '%ara qu& estamos dialogando o discutiendo) '%ara tener ra"!n > defender
argumentos o %ara encontrar las acciones mas efectivas para conseguir el resultado que todos
queremos)
Cuando hablamos de efectividad, pensamos en la obtenci!n de los resultados propuestos, pero
no solo se refiere a la consecuci!n de los mismos, sino tambi&n a la elecci!n 4anlisis de
cartera de las posibilidades de acci!n5 de cuales caminos seguir.
@asta aqu* los aspectos de corto pla"o de la efectividad 4focali"arse en el 2bjetivo y los
caminos para alcan"arlo5, tambi&n puedes elegir considerar los aspectos que afectan la
efectividad de medio y largo pla"o-
C Tomadas estas acciones, 'C!mo quedar las relaciones entre y con las otras personas)
'C!mo se pueden minimi"ar los efectos negativos)
C a autoconfian"a y autoestima de c>u de las personas afectadas.
C #l aprendi"aje. ',u& y c!mo aprendi! el grupo como consecuencia de las acciones
elegidas)
#uinto paso: Cmo? 'aci%itador
,uien invita a la reuni!n o cualquiera que se declara responsable de ello, puede ejercer el rol
de facilitador. #ste rol implica esta presente 4atento5 de c!mo la dinmica es efectiva para el
objetivo buscado. /econduciendo las veces que sea necesaria la conversaci!n. #n el mejor de
los casos, esta persona debe tener autoridad para ejercer el rol, dada por todos los
participantes.
Bos objetivos adicionales completan el rol del facilitador- lograr la colaboraci!n voluntaria de los
participantes e impulsar conversaciones sin&rgicas.
#l compromiso del equipo no se obtiene por un sistema de premios y castigos 4as* solo se
obtiene cumplimiento5, sino por una decisi!n interna de la persona.
a pregunta es-
',ue me est faltando como facilitador para que cada miembro colabore, sinergise y se
comprometa a la acci!n)
a visi!n compartida no es algo que aparece milagrosamente, sino que hay que construirla,
mediante un proceso de imaginaci!n, dialogo y por ltimo compromiso.
!e(to paso: E(poner e Inda"ar
Cada conversaci!n puede tener como objetivo tener la ra"!n o buscar resolver con efectividad
el problema.
#n esa l*nea adquirir competencia en indagar y e0poner productivamente, tiene que ver con
abrir el juego a los dems de los argumentos y los supuestos que sostienen lo que digo, de
esa forma la conversaci!n se torna mas profunda y con posibilidades de sinergia.
(dems, cuando e0pongo a los dems mi interpretaci!n y supuestos de lo que digo,
inmediatamente pongo sobre la mesa la e0istencia de otras interpretaciones posibles en lugar
de jugar al juego de la verdad nica.
(l mirar juntos los ingredientes bsicos 4las opiniones y observaciones de cada uno de la
realidad5, los interlocutores pueden luego cocinar 4pensar5 juntos una interpretaci!n y estrategia
comn.
Primera Estacin: )a siner"ia
Cuando un equipo acepta y aprende a compartir y potenciar ideas entonces comien"a a vivir el
fen!meno de la sinergia. #l mismo solo se logra si el ambiente de colaboraci!n se combina con
una fuerte orientaci!n a obtener resultados conjuntos. %ara ello cada miembro tiene que valorar
al otro como otro, es decir ver en el otro 4en las ideas del otro5 una posibilidad para la
cocreaci!n.
os que vivieron este tipo de dinmicas saben del poder de la misma, la sinergia es el punto
donde el cambio cuantitativo se transforma en el cambio cualitativo.
Cuando deja de ser ms de lo mismo para pasar a ser algo diferente.
#sto solo se logra desarrollando de relaciones de confian"a entre los miembros. $tephen
Covey lo llama el @abito de la Cooperaci!n Creativa
*%tima Estacin: Pasar a %a Accin
$in acci!n, no hay resultados. o nico que produce resultados es la acci!n
#ntendidas las acciones que cada uno se compromete a reali"ar, el equipo puede aportar
ideas, en los casos que crea necesario a las preguntas que c>u enfrentar al salir de la reuni!n-
'$aber qu& hace falta hacer) '+o saber por donde empe"ar)
',u& es lo que te impide pasar a la acci!n) '#n que objetivo estas detenido)
',u& ;iedos que te limitan) '$alir de un espacio de comodidad)
'+o saber cul es el mejor momento) 'C!mo podr*as empe"ar)
',u& o qui&n puede ayudarte a salir) ',u& necesitas hacer)
',u& podr*as hacer hoy que te acerque a tu meta) '3 esta semana)
+o te preocupes porque tu vida termine, preocpate para que empiece pronto. Drace @ansen.
%rimero salta al precipicio. Tus alas se desplegaran en el camino hacia abajo. /ay Eradbury
*%tima Estacin: Chec +ut
#l proceso de cierre es tan importante como el de inicio. 1olver a la refle0i!n sobre el final
facilitan las acciones comprometidas y el aprendi"aje para el futuro-
7. ',u& tareas me he comprometido a hacer 4y con qu& condiciones de satisfacci!n5)
8. '@a quedado algn tema importante sin tratar, para mi) 3 para otros) ',u& vamos a hacer)
9. '#n que reas, objetivos y e0pectativas, dinmica de la reuni!n, relaci!n entre las personas,
y estados de animo debemos mejorar con vistas a la pr!0ima reuni!n)
Eibliograf*a- a /euni!n Eien levada, Tim @indle F Drijalbo. ;etamanagement de <red
=ofman, #ditorial Dranica. a /euni!n #fectiva F Eiblioteca .#$#.
Centro de #studios ;acroecon!micos de (rgentina 4C#;(5
,etamana"ement de 'red -ofman
Veremos que las doce preguntas son sorprendentemente obvias. Estn ordenadas en orden de
importancia:
1. S lo que se espera de m en el trabajo?
. !engo los materiales " el equipo que necesito para #acer bien mi trabajo?
$. !engo oportunidad en mi trabajo de e%presar mis mejores capacidades cada da?
&. 'e recibido en los (ltimos siete das alg(n reconocimiento o )elicitaci*n por #acer un buen
trabajo?
+. ,e importo como ser #umano a mi supervisor?
-. Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo pro)esional " #umano?
.. Son tomadas en cuenta mis opiniones?
/. Es mi trabajo importante como parte de la misi*n " el prop*sito de la compa0a?
1. Estn mis colegas comprometidos en #acer trabajos de alta calidad?
12. !engo un mejor amigo en el trabajo?
11. 'e #ablado con alguien sobre mi progreso en los (ltimos seis meses?
1. 'e tenido oportunidades durante este (ltimo a0o para aprender " crecer?

RE*.I+.E! E'ECTI/A! 0E TRA1A2+ E. E#*IP+
A%"unos Tips para Reuniones efectivas:

a& $u responsabilidad es controlar, dirigir y centrar continuamente la reuni!n. #mplee el tacto,
la educaci!n, y la cortes*a para conseguirlo. os asistentes deben al finali"ar la reuni!n, tener
la impresi!n de que fue absolutamente productiva, y que sirvi! para algo.
b& Bebemos intentar que todos participen por igual. <omentar continuamente la participaci!n
activa, pues es muy seguro que todos tienen algo interesante que decir ! aportar al respecto.
#vite hasta donde sea posible que algn participante monopolice totalmente la reuni!n.
(grade"ca su participaci!n activa, pero d& paso a los dems participantes.
c& /espetar siempre el d*a y hora apropiado para celebrar la reuni!n. os participantes deben
estar centrados en la reuni!n, y no en la hora del almuer"o ! cena ! en la hora de marcharse a
casa.
d& G+o las haga demasiado largasH. o nico que conseguir es agotar f*sica y mentalmente a
los participantes, y que estos no deseen asistir a ninguna reuni!n suya, en el futuro. ?n tiempo
prudencial suele ser una hora u hora y media. #n algunos casos especiales se reali"an
reuniones marat!nicas, cuyo nico objetivo real es ganar tiempo por agotamiento, y que se
adopten decisiones poco maduradas.
e& $ea siempre puntual en las reuniones. Tanto en la hora de inicio como la de finali"aci!n. os
asistentes se lo agradecern toda las veces que sea necesario.
f& Bemuestre que sabe controlar el tiempo real en las reuniones, y que no se pierde el tiempo.
"& +o pretenda nunca que todas las iniciativas surjan en la reuni!n. Tal ve" su nico objetivo es
preparar el terreno para que en una segunda reuni!n se realicen las aportaciones necesarias,
sugerencias e ideas al respecto. (dopte como muy buen m&todo en las reuniones los
torbellinos de ideas o IbrainstormingI.
h& #s muy importante que sus colaboradores vengan preparados para la reuni!n. %or ello la
real importancia de elaborar un I2rden del B*aI. Tambi&n, debe ser muy cuidadoso en la
preparaci!n de la documentaci!n, materiales, y recursos que se emplearn y entregarn
durante la celebraci!n de la reuni!n.
i& 3 al final de la reuni!n planificada, no se olvide nunca de definir claramente 'el qu&),
'qui&n), 'cundo), 'c!mo) y 'd!nde) de todos, y de cada uno de los temas tratados en la
reuni!n.
j& ;uchos se entretienen demasiado en el desarrollo del tema, y no acaban de ICerrarI !
IConcluirI. #n definitiva se trata de que los acuerdos adoptados ! pactados queden claramente
reflejados, y todos los participantes cono"can con e0actitud qu& es lo que se va a hacer, en un
momento determinado.
& evante un acta de la reuni!n planificada. (s*, recordar todos y cada uno de los puntos
tratados, y los aspectos realmente importantes del mismo.