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INSTITUTO TECNOLGICO DE
TLALNEPANTLA
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
Unidad 6:
COMPENSACIONES O REMUNERACIN

EDUARDO ARELLANO CASTILLO
# DE CONTROL 11250683


PROFESORA:
LIC. REBECA VALDEZ PARRA


CICLO ESCOLAR Agosto - Diciembre 2013
GRUPO G52


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Contenido
Introduccin ......................................................................................................... 3
Compensaciones o remuneracin ........................................................................... 4
6.1 Factores bsicos para determinar remuneraciones .......................................... 4
6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES........... 5
6.3 REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS .......................................... 9
6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIN ................................................... 10
6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS LABORALES ...................................... 11
Conclusin ......................................................................................................... 13




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Introduccin

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios,
jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin
retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un
incentivo, espera un resultado de su "inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la
hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o
compensacin propia de cada empresa y vlida para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque
impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.


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Compensaciones o remuneracin
6.1 Factores bsicos para determinar remuneraciones
Existen cuatros factores bsicos que son importante considerar antes de decidir
qu tanto pagar a los empleados.
El primero es consideraciones legales en la compensacin en donde se expone la
existencia que afectan la compensacin en trminos de salarios mnimos, tarifas
de tiempo extra y prestaciones.
Estas estipulaciones se presentan en el artculo 127 que nos da la definicin de
salario y sus elementos al igual que nos explica que este es la remuneracin de
los servicios prestados por el trabajador en una relacin de trabajo dependiente.
Otro de los artculos es artculo 133.
Jornal y sueldo, artculo 134.
Periodos de pago, articulo 145.
Salario mnimo artculo 143.
El segunda factor es influencia de los sindicatos en las decisiones de
compensacin aqu se analiza que Muchos lderes sindicales temen que cualquier
sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el
valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas
prcticas administrativas. Ms que nada los sindicatos defienden a los
trabajadores y ese es su mejor participacin pero esto no significa la gerencia
tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la tcnica apropiada de
" valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se
pierdan.
El tercero son las polticas de compensacin esta influirn tambin en los salarios
y prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de compensacin en
varias areas importantes.
El cuarto factor es la equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la
necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de
los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que son la Equidad Externa en
donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras.

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6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS
REMUNERACIONES
El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la
equidad externa e interna, consta de cinco pasos:

Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por
puestos comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de
puestos
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.
Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales.
Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o ms de las
posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado,
con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes
pagan por puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de
referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la
empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su
valor relativo para la empresa.
Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se
toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.
PAS 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACION DE
PUESTOS
A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS
La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin
de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.
Si se sabe cmo asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se
puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las
dems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces

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se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los
puestos de la organizacin.
La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha
cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y
sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad
del programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de
evaluacin, para que realice la evaluacin real del puesto.
B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan
una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Mtodos no cuantitativos:
Escalonamiento de cargos.
Categoras predeterminadas.
Mtodos cuantitativos:
Comparacin por factores.
Evaluacin por puntos.
Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos:
comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios,
categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia.
- METODO DE JERARQUIZACION
El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los
cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de
comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacin
con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto".
Es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin
entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni
descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial.
Procedimiento a seguir.
El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e
inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

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Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la
complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.
Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el
escalonamiento:
El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del
criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante.
El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del
criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos
importante.
Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango
de variacin constituido por ellos.
Se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio,
escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
- METODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS.
Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para
aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en
conjuntos de cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertas
caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento
simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos.
Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos,
este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos.
Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que
pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que
algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:
CARGOS DE TRABAJO POR MES
- De supervisin
- De ejecucin (No de supervisin)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
- Especializados
- Calificados
- No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales:

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CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS: Trabajo esencialmente rutinario,
que requiere poca precisin y experiencia limitada.
CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS: Exigen cierto potencial intelectual y
alguna experiencia general y especifica en el desempeo de tareas de cierta
variedad y dificultad.
CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS: Exigen espritu analtico y creador
para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.
Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la
organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de
responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.
Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrn
o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el
grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de
referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin.
Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos
analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio
prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con
las definiciones de las categoras. Esta tarea generalmente se encarga a una
comisin de evaluacin de cargos, y los resultados se obtienen mediante el
consenso de sus participantes.
El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una
organizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento y
permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura.
Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos
cualitativos no siempre resultan exitosos.
- MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con
factores de evaluacin.
La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge,
quin en principio propone cinco factores genricos, a saber:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad

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Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse despus del anlisis de cargos:
Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitieran
escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin
depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La
idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto
mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.
Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems
cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los
factores de evaluacin.
Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala mediante
el escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de
referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.
6.3 REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS
Para aplicar la remuneracin por competencias la empresa deber implementar
sistemas de remuneracin variable donde se consideren para el clculo, entre
otros, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su
desempeo.
Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Es un mecanismo que permite objetivar y cambiar el foco de las
remuneraciones.
Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigedad, sino que en
las competencias requeridas por el perfil y el desempeo demostrado por la
persona.
El aumento en la renta y/o los incentivos estn dados por las siguientes
alternativas:
Cambio de cargo
Cambio de categora dentro de las posibilidades de ruta de
progresin
Desempeo/ cumplimiento de metas
Adquisicin de las competencias de un cargo

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Polifuncionalidad
Es comn ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados
nicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento
superior, cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados,
por esta razn es recomendable que una parte de la compensacin se base en las
conductas en el trabajo.
6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIN
CRITERIOS DE REMUNERACION
Todos los sistemas retributivos asumen implcitamente que la retribucin es la
recompensa econmica que la empresa ofrece a los empleados como
contrapartida a su contribucin personal, asumiendo que existen dos indicadores
bsicos de esta contribucin:
El valor del trabajo que realizan, en funcin de las responsabilidades del
puesto y de su impacto sobre los resultados de la organizacin.
El valor de lo que la persona aporta en el desempeo de sus cometidos.
Al estudiar la aplicacin prctica de estos indicadores en las empresas espaolas,
nos encontramos con cuatro modelos que reflejan diferentes estadios de evolucin
en el proceso de vincular la retribucin a la contribucin.
ESTADIO I. Pago por categora profesional, de acuerdo con el nivel y
la especializacin del trabajo reflejada en las reglamentaciones y convenios
laborales.
ESTADIO II. Pago por grupo profesional, con agrupaciones horizontales
constituidas de manera que se unifican los salarios de puestos de trabajo de
similar valor aunque pertenezcan a diferentes especialidades. A diferencia del
estadio siguiente, esta atribucin de valor no procede de un estudio sistemtico
del contenido de los puestos.
ESTADIO III. Pago por niveles de valoracin. Los puestos se agrupan en
niveles salariales en funcin de los grados o puntos que surgen de la
aplicacin de un proceso sistemtico de valoracin de las diferentes
ocupaciones, en la que se prescinde totalmente de la especialidad
funcional.
ESTADIO IV. Pago por nivel de valoracin+ contribucin personal. El valor
del puesto acta como determinante primario de del nivel retributivo,
fijando los hitos fundamentales de la escala salarial, mientras que el valor

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de la contribucin personal acta como determinante secundario para fijar
la posicin de cada individuo dentro de la banda salarial correspondiente.
Si bien todava conviven prcticas retributivas situadas en todos los niveles
mencionados, la tendencia dominante seala claramente la direccin que va
desde el estadio I al estadio IV, con manifestaciones como las que describimos a
continuacin:
Mayor peso de la contribucin personal frente al valor del puesto, que se
traduce en la amplitud creciente de las bandas salariales (con una banda
ampla, disponemos de mayor margen para establecer diferencias
individuales en funcin de las aportaciones de la persona).
Algunos modelos retributivos, basados en la retribucin por competencias,
incluso han llegado a convertir la contribucin personal en el determinante
primario, relegando el puesto a un papel menor o incluso inexistente en la
fijacin del nivel salarial. Por el momento, sin embargo, se trata de
planteamientos experimentales, que no han alcanzado el suficiente grado
de madurez para ser objeto de una aplicacin generalizada.
Sustitucin de indicadores indirectos de eficacia- edad, antigedad,
titulacin acadmica- por indicadores ms directos, fundamentales
relacionadas con competencias y resultados.
La concrecin de los efectos retributivos de competencias y resultados en el
paquete retributivo tiende a seguir pautas diferentes. La evaluacin de las
competencias es el mecanismo principal en las decisiones de aumentos de salario
fijo, mientras que el grado de cumplimiento de los resultados determina la cuanta
de las percepciones variables. Dicho en otras palabras, la repercusin salarial de
las competencias se consolida, mientras que la de los resultados da lugar a pagos
no consolidables.
6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL
CLIMA ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS
LABORALES
El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la
propia actividad de cada uno.

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REMUNERACIN
Identificada con la denominacin de sueldo o salario es una contraprestacin a la
cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad
de trabajo a disposicin del empleador.
La causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneracin de
vengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que l puso a
disposicin del empleador Los buenos salarios se han enfatizado exageradamente
como la clave de las relaciones satisfactorias de personal. Ocasionalmente, algn
patrn asegura que los trabajadores solamente se interesan por la cuanta de su
sobre pago".
La unilateralidad de este punto de vista ha quedado demostrado por
investigaciones recientes que indican claramente que los trabajadores no se ven
motivados nicamente por los incentivos econmicos. Hay otros objetivos y
satisfacciones de trabajo que son igualmente importantes, como la realizacin
personal, etc.
El hombre como la nica alternativa de reducir costos productivos y/o
administrativos, donde el pasa a ser el centro de todo desarrollo, como nica
alternativa de sobrevivencia de nuestras organizaciones, donde se hace necesario
invertir en las personas, otorgarles y garantizarles la igualdad de oportunidades,
opciones y de recursos para el logro de sus satisfacciones, asimismo es necesario
que tengan influencia en las decisiones que se tomen y diseen.


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Conclusin
En conclusin, se tienen varios puntos importantes que tienen las remuneraciones
y/o compensaciones entre ellos se encuentran los siguientes:
Las compensaciones y remuneraciones deben ser las adecuadas y ser tentativas
para atraer a los solicitantes de algn puesto en especfico.
Uno de los objetivos de las y compensaciones, es retener a los empleados, ya que
si este es competitivo y eficiente puede ser buscado por otras empresas, es por
eso que se busca brindar ms que os dems.
Siempre hay que garantizar la igualdad interna, ya que el pago que se realizara a
los trabajadores debe estar en relacin con el valor relativo de los puestos; y la
igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras
organizaciones.
Siempre hay que alentar el desempeo adecuado. Ya que el pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu,
cmo y por qu se hace.
La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general
se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo,
nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la
mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a
travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales.
La compensacin vendra a ser la remuneracin global que recibe el empleado,
segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades,
segn las posibilidades de la empresa y de acuerdo a lo visto en clase la
compensacin es un pago adicional (incentivo), otorgado a el trabajador por su
desempeo, esto independiente mente de la remuneracin por su trabajo.