Business

Think
Anlisis de la obra
Business Think propone un cambio de mentalidad de cada uno de los miembros de la
empresa, una estrategia para optimizar las posibilidades de xito en el ambiente laboral y
personal. Nos da a conocer diversos mtodos para elaborar soluciones efectivas y lograr los
diferentes confines de la empresa.
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TEMA: business think

CURSO: administracin de empresas

PROFESOR(A): ing. Jos Ramrez rosillo

ALUMNO:
Barreda miranda marco
Herrera Bonilla Leonardo Alonso
Hidalgo Gutirrez antonella
Guzmn Livia Manuel
Velezmoro zelada telmo


AO: 1 SECCION: a

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DEDICATORIA
Dedicamos este anlisis a nuestros padres, profesores y en especial, a nuestros compaeros
que en el futuro sern grandes profesionales de xito y lderes en el campo laboral.
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CONTENIDO

PREFACIO .. 1
PIENSE! 4

ANALISIS DE Deshacerse del ego en la puerta 5

ANALISIS DE Generar curiosidad. 7

ANALISIS DE Apartarse de la solucin 8

ANALISIS DE Obtenga evidencia 8

ANALISIS DE Calcule el impacto 10

ANALISIS DE Explore el efecto de onda 12

ANALISIS DE Baje la velocidad ante seales de alerta 13

ANALISIS DE Busque la causa 14
















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PREFACIO
Business Think propone un cambio de mentalidad de cada uno de los miembros de la empresa,
una estrategia para optimizar las posibilidades de xito en el ambiente laboral y personal. Nos
da a conocer diversos mtodos para elaborar soluciones efectivas y lograr los diferentes
confines de la empresa.
Esta revolucin de pensamiento que propone hace que los trabajadores se transformen, de
una manera radical, en hombres de negocio con una capacidad de liderazgo notoria y
confianza en s mismo, de manera que se vuelven muy influyentes y relevantes y crean valor
para la empresa.
El pensamiento de los negocios es una reunin de la forma como toman decisiones los
directivos de las compaas, muestra como esa sntesis de revolucin de pensamiento y la
reorganizacin en el trabajo permiten tomar decisiones acertadas con la menor posibilidad de
error probable.
El autor nos introduce en la lectura con un ejemplo bastante especfico, nos habla de las
sangras.
Se llama sangra a varios procedimientos relacionados con la sangre, pero por lo general este
trmino se atribuye a una modalidad de tratamiento mdico que consiste en la extraccin de
sangre del paciente para el tratamiento de dolencias.
Fue de uso muy comn hasta bien entrado el siglo XIX, a pesar de los riesgos y de carecer casi
siempre de efecto curativo.
Puede ser hecha de diversas maneras, incluyendo el corte de extremidades, uso de la
flebotoma (una incisin practicada en la vena por motivos diversos) o la utilizacin de
sanguijuelas. Consiste el primero en el procedimiento de extraccin de sangre desde una vena
perifrica, travs de sistema estril con aguja, equipo y bolsa de colecta, semejante al
procedimiento para la transfusin de sangre.
Se crea que la sangre mala era la que posea las enfermedades y que por tal motivo se tena
que dejar correr, sacar dicha sangre del cuerpo.
El autor nos demostr que por ms que mejoremos la forma de hacer lo cortes al cuerpo,
fundemos escuelas de mdicos con este mtodo, creemos organizaciones que buscan
permanentemente la mejora de este mtodo; nunca vamos a poder mejorar los resultados
obtenidos porque sencillamente nuestra concepcin, el hecho de pensar que escurriendo
sangre del cuerpo va a curar a una persona, es errnea. Nunca vamos a hacer que esto mejore
si no cambiamos nuestra manera de pensar.
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Es ah donde se explica que no solo basta con la mejora del mtodo o la reorganizacin, sino
un cambio radical en la forma de pensar, como se dijo antes, una revolucin de pensamiento.
Si los mdicos de aquella poca jams hubieran cambiado su forma de pensar, quizs hasta el
da de hoy seguiran cometiendo esa barbaridad.
Business think trata medularmente sobre eso, brinda una alternativa, un mtodo para mejorar
las probabilidades de xito empresarial y personal, que llena el vaco entre los resultados que
quieren los directivos y los fracasos que a menudo se obtienen.
Este libro da la posibilidad de elegir a los lderes del maana un adiestramiento para elaborar
soluciones certeras y lograr las metas y objetivos trazados. Este mtodo transforma a los
trabajadores en personas de empresa, personas que se hacen indispensables y, en el peor de
los casos, demasiado necesarios para la empresa.
Business think nos habla de 8 principios bsicos para la toma de decisiones acertadas, pero
antes nos invita a pensar.
PIENSE!
En esta parte propone ser ms proactivos, nos dice que en el mundo competitivo y en
constante cambio en el que estamos, ya no solo nos pagan para hacer nuestro trabajo, sino
para crear soluciones y mejorar la forma, en eso se basa esencialmente esta parte.
Nos dice que tenemos que resolver problemas y para obtener los resultados deseados por la
empresa o alcanzar las expectativas que uno tiene, se debe de comenzar a usar el raciocinio y
de esta forma ser ms efectivos en la compaa.
A usted le pagan para pensar! Este es el nuevo fundamento natural del trabajo.
Este libro intenta innovar las normas bsicas de los principios de un negocio con una
profundizacin estandarizada y mejorada de pensar y comunicar, se trata de crear un lenguaje
comn construido especficamente para la optimizacin de los procesos en los negocios que
usted hace, y para ayudar a todos a crear un valor significativo en lugar de crear un valor
puntual por solo hacer su trabajo y no atreverse a mejorar nada.
La gente podra hacer una nueva redistribucin en el trabajo que creara la ilusin de mejora,
pero para ser ms efectivos se requiere un cambio de pensamiento.
Un cambio de pensamiento trae mltiples beneficios para la empresa como reducir los costos,
visualizar oportunidades que la empresa esperaba capitalizar, ganar confianza con los
accionistas y los clientes, hace que fluya la colaboracin, aprovecha al mximo el talento de la
empresa, se lograra la durabilidad de la empresa y da relevancia a la misma.



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Pero para hacer posible este cambio se necesita seguir los 8 principios que ayudaran en el
avance en el pensamiento. Estos son:

I. Deshacerse del ego en la puerta.
II. Generar curiosidad
III. Apartarse de la solucin
IV. Obtenga evidencia
V. Calcule el impacto
VI. Explore el efecto de onda
VII. Baje la velocidad ante seales de alerta
VIII. Busque la causa

En el primer captulo se hace una diferenciacin entre subestimarse y alardear.
Nos dice que algunas personas creen que hacer alarde de las cualidades que es necesario para
sobrevivir en el mundo de los negocios.
Cuando se habla de deshacerse del ego en la puerta no quiere decir que dejemos de confiar en
nosotros, o dejar la seguridad de lado, nos referimos a exactamente lo opuesto. El ego, como
algunos piensan, no es equivalente a fortaleza.
El ego, fcilmente, oculta la verdadera debilidad del que lo posee, por ello se tiene que dejar
de lado. Dificulta el dialogo que debe de haber dentro de la empresa para la bsqueda de las
posibles soluciones a los problemas que se enfrentan da a da.
Cuando se muestra su supuesta genialidad pierde credibilidad en lo que dice, las personas
solo notaran la petulancia que tiene y no su capacidad, por consiguiente no lo tomaran en
cuenta,
Tambin nos dice que no hay que buscar ser agradables para alimentar nuestro ego. Eso nos
lleva a la toma de decisiones errneas porque en nuestra necesidad de aceptacin podremos
apoyar ideas deficientes para la empresa.
Adems nos comenta que no debemos de estar a la defensiva, eso nos lleva a creer que
nuestras ideas son las mejores, siendo no necesariamente cierto, esto nos llevara a repetir
nuestros errores por no aceptar sugerencias; y a quedar aislado.
Algunas posibles soluciones son neutralizar el ego, darnos cuenta que nuestras ideas no son
siempre acertadas, buscar errores en nuestras ideas de manera que se nos haga ms fcil
aceptar sugerencias,
Absolutamente nadie sabe todo lo que se necesita para tomar decisiones acertadas en los
negocios, para la toma de una decisin sin errores es preciso un pensamiento claro de los
colegas. Jams se obtendr informacin de sus colegas si se retiran por la intolerancia de su
ego, indefensin o miedo.
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El autor nos ensea a notar si es que estamos en una zona de ego o no, por ello nos habla de
tres trminos:
Nube de auto absorcin
Buscando la aprobacin desmesuradamente
Superdirecta defensiva

La nube de auto absorcin:
Nos encontraremos en la nube de auto absorcin exhibimos nuestra supuesta brillantez,
haciendo esto estaremos perdiendo credibilidad.
Su genialidad si es verdadera, se perder en la nube de autoabsorcion. La gente solo notara su
arrogancia y no lograra ninguna comunicacin ya que las personas solo buscaran silenciarlo.
Buscando la aprobacin desesperadamente:
Estaremos en esta zona cuando buscamos constantemente la aceptacin de las personas con
las que trabajamos, si compartimos ideas con el nico fin de ser aprobados, gustar y ser
popular. No nos acercaremos a las ideas con la finalidad de comparar o aceptar que son
mejores que las nuestras, sino con el afn de integracin con el equipo.
Las consecuencias negativas para la empresa seran las siguientes:
Las ideas seguidas pueden ser errneas y as perjudicar a la empresa.
No se mejora ninguna idea en posibilidad de hacerlo
Podemos perder el respeto de nuestros compaeros hacia nosotros, haciendo torpe la
comunicacin.
Superdirecta defensiva:
Estar en esta zona cuando este demasiado seguro de sus ideas, no tomara sus ideas como
probabilidades, sino como hechos asegurados y validos sin posibilidad de falla.
Esta actitud trae las siguientes consecuencias negativas:
No obtener crticas para mejorar las ideas.
Repetir los mismos errores.
Aislamiento a largo plazo ya que la gente se dar cuenta de ese comportamiento.




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Una muestra de nuestras fortalezas cuando se daan con el ego:
FORTALEZAS FORTALEZAS MAS EGO
confianza Sentido de inefabilidad
rapidez Precipitacin
Agudeza de ingenio Agresividad
dedicacin Adiccin al trabajo
viveza Mira estrecha
control Inflexibilidad
coraje Temeridad
perseverancia Resistencia al cambio
encanto Manipulacin
ambicin Coaccin
poder Autocracia
flexibilidad ambivalencia


Una solucin no vale nada hasta tanto no genere valor para la empresa, de lo contrario esta no
es ms que un evento los cuales solo proporcionan costos. Cuando nos apartamos de la
solucin se da un mayor enfoque a los problemas de fondo o principales y de esta manera se
pueden corregir con una solucin ms eficaz y completa.
Para ello debemos centrar la atencin y el dilogo en los pocos problemas que son vitales, esta
solucin real ofrece la mayor rentabilidad sobre la inversin mientras que un evento es una
posibilidad no una solucin.
Para pensar como personas de empresa debemos tomar decisiones y centrar la atencin en lo
importante, segn esto los recursos sern derivados a los problemas reales y prioritarios de lo
contrario, el concentrarse en las cosas que podran hacerse en lugar de enfocarse en lo que
realmente se debera estar haciendo traera consecuencias fatales.
De todas las cosas que podran hacerse como empresa se encuentra el hecho del que pueda
no significa que deba. Esto implica necesariamente que las decisiones que se tomen deben
conducir a soluciones mas no a eventos.
Se debe trabajar teniendo en mente la rentabilidad sobre la inversin como ya lo dijimos, sin
utilidades no hay empresa pasando a ser en ocasiones lo primordial.
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El motivo por el que se busca una solucin es porque existe la conviccin de que esta ha de
incrementar las ventas, disminuir costos o en sntesis aumentar utilidades.
Cuando se est bajo presin, se presta atencin a caractersticas y beneficios de los podra
sin embargo los beneficios solo son beneficios si las necesidades reales y relevantes se estn
tratando de resolver.
La actividad se confunde con productividad y progreso. Cuando las personas ofrecen una
solucin, generalmente cometen el error de suponer que esas palabras significan lo mismo
para todos en general, imaginamos que sabemos lo que los dems quieren decir y es por ello
que a veces la gente presta sus ideas y habla de soluciones en trminos equivalentes
complejos o abstracciones de alto nivel.
La ilusin de la comunicacin abunda y consta en creer que todo el mundo ha interpretado el
mensaje de la misma manera, sin embargo no hay comprensin mutua.
No se puede someter a prueba todos los supuestos o presentar un proyecto (propuesta) sin
conocer los criterios que el jurado o los dems han de utilizar para juzgar la presentacin,
entonces lo bsico es saber canalizar las preguntas que se forman en la mente y encontrar la
manera perfecta de expresarlas.
Al apartarse de la solucin no cediendo en la tentacin de centrar toda la discusin en torno a
la misma evitaremos soluciones prematuras. Realizando esto se apartan las posibilidades de un
podra para llegar a los problemas de fondo de la empresa que puedan convertirlo o no en
un debera.
Una vez que identifiquemos los problemas debemos ordenarlos segn su prioridad, toda
decisin est a prueba. Si no se tiene evidencias (la cual es una herramienta fundamental para
determinar que un problema o una oportunidad existen realmente) no se podra definir si algo
es un podra o un potencial debera.
La reflexin no atenta contra la determinacin ni contra la accin, esta genera templanza
interior que necesita una persona para ser efectiva. Utilizando un reductor de velocidad, es
decir pensar detenidamente en aquello que estamos a punto de realizar.
La bsqueda de soluciones rpidas y veloces impide discriminar los podra (eventos) de los
debera (soluciones) y es preciso tomar conciencia clara de las cosas logrando un buen
equilibrio a la hora de crear soluciones.
Obtenga las evidencias que confirmen que usted podra hacer algo y despus convertir esa
evidencia en una slida y cuantificable.
En la bsqueda de evidencias no toda es igual, la empresa es conocimiento y existen dos tipos:
La evidencia circunstancial que proporciona datos descriptivos y subjetivos.
Esta conduce naturalmente a la evidencia slida.
La evidencia slida que son datos slidos, medidos y validados.
Esta es constituida por datos cuantificados, por tanto es ms difcil de hallar y la menos
comn a diferencial de la circunstancial.
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Al tratarse de metas u objetivos debemos estudiar si el impacto es suficientemente grande
como para despertar inters y justificar la inversin de tiempo.
Las evidencias se generan tanto interna como externamente donde los clientes generalmente
comunican lo que uno desea escuchar. Para poder llegar directamente a las cifras de
rentabilidad es necesario convertir la evidencia circunstancial en evidencia slida. Explorar a
fondo en busca de evidencias slidas, dar vuelta alrededor de un nivel de investigacin y
profundizar en este.
La base es explorar en busca del beneficio y la clave est en sintonizar y demostrar el impacto.
Algunas veces el costo de las soluciones es superior al costo de los problemas. La evidencia
slida deber ser convertida en impacto, en donde esta conversin equilibra la conviccin.
La clave de los grandes avances no est en cambiar la actitud sino en cambiar la manera de ver
el mundo o sea el paradigma, los supuestos. Para obtener cambios graduales es necesario
cambiar la actitud, sin embargo para cambios radicales es necesario cambiar los paradigmas
(ejemplos o modelos).
El libro nos habla de cmo la empresa por medio de sus trabajadores buscan soluciones para
mejorar la empresa, pero esa solucin no debe ser aceptada por una sola persona, ya que cada
decisin est en juicio y todos le deben dar la aceptacin para que esa solucin sea aplicada ya
que son una organizacin y deben trabajar en equipo, hay dos tipos de evidencias que son la
evidencia dbil y la evidencia fuerte, en la dbil se enfoca a datos calificados como descriptivos
y la fuerte ya tiene que ver con datos cuantificados, la solucin no siempre debe ser rpida, ya
que lo rpido luego puede estar equivocado en cambio algo es ms pensado cuando es lento,
la evidencia dbil debe convertirse en fuerte ya que ella nos llevar al dinero que es lo que una
empresa debe generar, es ah cuando en la empresa se empieza a dar soluciones ya que
respetar las ideas de los dems es fundamental para el entendimiento en una empresa porque
una empresa siempre tendr problemas pero para eso deben estar bien organizados para
tomar las decisiones correctas que sean de mucho beneficio para la empresa, la toma de
decisiones se debe llevar acabo respetando las opiniones de los dems trabajadores, no solo
puede tomar la decisin el gerente general d una empresa sin antes escuchar a sus
trabajadores ya que ellos son los que da a da ven como esta avanzando la empresa u
organizacin.
Para mejorar la productividad de una empresa es necesario darse cuenta de las evidencias
dbil y fuerte ya que esta ltima determinar en que la empresa deber mejorar para obtener
mejores utilidades, es necesario y fundamental reconocer una evidencia ya que ella nos llevar
a plantear soluciones posibles para el mejor funcionamiento de la empresa, las evidencias las
puede encontrar realizando encuestas a las personas para saber en que la empresa debe
mejorar, para mejorar la empresa es necesario la bsqueda de soluciones que se dan a causa
de encontrar evidencias que nos digan en que la empresa est dbil y como fortalecer esa
parte de la organizacin para que sea y siga siendo ms competitiva, ya que en el mundo
actual la competencia es sinnimo de ser constante con lo que uno hace, mejorando su
productividad, eficiencia.
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Cada decisin debe ser sometida a juicio primero, y lo debatirn, opinaran el resto de la
empresa, respetando sus ideas, y nunca tomar una decisin rpida ya que puede estar
equivocada y puede perjudicar a la empresa, siempre es bueno razonar asi te demores porque
las cosas mejores pensadas, son bien calculadas y por lo tanto se tomarn mejores decisiones.
En una empresa el trabajo en equipo es muy importante para el desarrollo de generar nuevas
ideas o en el caso de resolver un problema, en este caso de poder mejorar el producto, la toma
de decisiones debe ser muy analizada por los miembros de la empresa que tendrn que
cuestionarse que le falta a la empresa o en que se esta debilitando, ya que con esa evidencia
detectada por ellos mismos, se podra empezar a trabajar en un nuevo proyecto de como
poder mejorar y potenciar ese aspecto de la empresa.
En este punto nos hace referencia que no siempre la solucin rpida a los problemas son los
mejores, sino se tiene que reemplazar la palabra hgalo por pinselo que quiere decir que es
mejor pensar las cosas que se va hacer en una empresa ya que tomar una decisin en una
empresa es de mucha importancia porque afectar a trabajadores y al conjunto de trabajo y
del impacto que tendr afuera como marca, por ello es mejor sentarse, serenarse con su
equipo de trabajo y discutir los puntos en los cuales desean mejorar en la empresa.


Las personas dudan mucho en decidir si invierten en una solucin ya sea en nueva tecnologa,
nuevas instalaciones, ya que algunos empresarios no se deciden bien ya que hacen un anlisis
financiero para ver de cuanto sera el impacto que generar en la empresa, a veces se opta en
hacer una pequea inversin sin medir el impacto que generar en la empresa, as como dice
el dicho lo barato sale caro, pero en s no es que se debe hacer un riguroso anlisis financiero
sino debe saber si el problema es de cientos de miles, millones, etc. La inversin que realice la
empresa debe ser una decisin pensada con calma, analizando el impacto que tenga y sobre
todo para el beneficio de la empresa.
En primer lugar debemos identificar la necesidad de tomar una decisin, es decir, debemos
identificar una situacin en donde se haga necesario el tomar una decisin.

La necesidad de tomar una decisin generalmente se da cuando se presenta un problema u
oportunidad.

En esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, y asegurarnos de que
somos nosotros quienes debemos tomar la decisin o, en todo caso, ver si podemos delegar la
toma de dicha decisin.

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En segundo lugar debemos hacer una lista de alternativas de decisin, es decir, una lista de
alternativas que tenemos para resolver el problema, o para aprovechar la oportunidad que se
ha presentado.

Para desarrollar estas alternativas, podemos hacer una lluvia de ideas entre todas las personas
afectadas con el problema u oportunidad, o proponer nosotros mismos las alternativas,
basndonos en la informacin que tengamos sobre el problema u oportunidad, y en base a
nuestra experiencia.
Otra forma de hallar alternativas es analizando las decisiones que hayamos tomado
anteriormente, o que otras personas o empresas hayan tomado, y tomar dichas decisiones
como gua o referencia para disear las alternativas que necesitamos ahora.


Por ejemplo, si queremos hallar alternativas sobre estrategias de marketing que podamos
usar, podemos analizar las estrategias de marketing que hayamos utilizado anteriormente, o
que hayan utilizado la competencia (hayan tenido buenos o malos resultados).

Una vez que contamos con una lista de alternativas, debemos evaluar cada una de ellas. Para
ello debemos analizar bien las ventajas y desventajas de cada una, y considerar las
consecuencias que podran tener en el corto y en el largo plazo.


Otra forma de evaluar las alternativas, es diseando criterios de decisin, y asignarle un valor a
cada uno de acuerdo a la importancia que tienen al momento de tomar la decisin. Por
ejemplo, para la compra de una maquinaria, podramos darle un mayor peso al criterio de
garantas antes que al criterio de precio.

Luego asignamos un valor a los criterios de cada alternativa, y tomando en cuenta el peso que
le hemos dado a cada criterio, hallamos la alternativa que tenga el mayor promedio.

Una vez analizadas las alternativas propuestas, en base a dichos anlisis, seleccionamos la
mejor alternativa, es decir, aquella que consideramos que nos pueda brindar los mejores
resultados al momento de resolver el problema, o al aprovechar la oportunidad.

Para elegir la mejor alternativa, debemos confiar en nuestra capacidad de anlisis y en nuestro
buen juicio.

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Una vez seleccionada la alternativa o decisin que vamos a tomar, debemos hacerla efectiva.

Hacer efectiva la decisin, incluye comunicar la decisin a todas las personas afectadas, y
hacer que todas ellas la acepten y se comprometan a ponerla en prctica.

Una empresa siempre va a necesitar de inversiones para su mejor productividad, eficiencia
pero para realizar cualquier inversin siempre se debe analizar las consecuencias que nos
traer haber realizado esa inversin, ya que si no se analiz bien, puede perjudicar
econmicamente a la empresa, las inversiones se realizan porque se quiere mejorar en un rea
de la empresa que luego me va a beneficiar con una mejor produccin, pero para ello no den
de haber dudas de haberla relizado porque para eso se hizo un correcto anlisis del impacto
financiero.
Los empresarios son esas personas que da a da comen, duermen, y viven con la palabra
competencia, al tener competencia ya que hay varias empresas que se dedican al mismo
comercio de productos, hace que ellos piensen en invertir en tecnologas, instalaciones,
capacitar a sus trabajadores, muebles, sillas, escritorios ergonmicos que har que el
trabajador se sienta muy cmodo en su trabajo y tenga en mente que la empresa en donde
labora sea su segundo hogar, los empresarios tienen esa visin de poder cambiar algo con una
inversin que deseen realizar pero como lo vuelvo a repetir, tiene que ser muy pensada,
razonada para no perjudicar luego a la empresa.
Un ejemplo claro del da a da es cuando las personas invierten en comprarse artefactos, ropa,
celulares, etc, pero al momento de querer comprar estn con la duda, si lo compra o no, luego
lo compra y se arrepiente, eso hace que el dinero invertido lo perjudique porque luego puede
vender ese producto pero a bajo precio y no al que lo compr, las personas deben estar
seguras de s mismas para realizar cualquier tipo de inversin, as sea en invertir tu tiempo en
algo que t quieras hacer, es el mismo caso de los empresarios, ellos deben estar seguros de la
inversin que van a realizar, para eso la empresa cuant con contadores, administradores,
ingenieros que analizaran el impacto que tendr la inversin y darn sus opiniones si se realiza
o no.
Desde nuestro hogar, tomndolo como ejemplo, nuestros padres piensan muy bien en lo que
van a invertir para poder educarnos, alimentarnos, vestimenta, etc, de pensar en el impacto
que generara en nosotros como hijos, ya sea por el buen colegio o mal colegio, en una
empresa es el mismo tema ya que los lderes del grupo de trabajo debe pensar en que van a
invertir y cuanto van a invertir para mejorar, pero deben tener en cuenta el impacto que
generar en los trabajadores y como empresa tambin.
Para invertir hoy en da las empresas piensan muy bien que sector lo harn ya que de ah se
vern sus ingresos, por invertir en sectores que les dar beneficios con una previa evaluacin
en el mercado sobre el impacto que traer consigo.
Cuando se produce un problema en la empresa, sin importar en donde, este puede agravarse y
as, perjudicar al resto de la empresa. Para esto se debe aplicar una solucin puntual.
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Cada empresa tiene ideales, metas por cumplir, misiones a corto o larga plazo, con los cuales la
empresa crece y vive. El rol que tiene uno en la empresa es dar soluciones a sus problemas,
generando resultados beneficiosos hacia esta. Uno debe dar como resultado una solucin que
sirva para todos los que necesiten o quieran, no un enfoque cerrado, en el que no se refleje
las necesidades de toda la empresa y tan solo de unos cuantos, perdindose de esta manera
mayores alcances de la empresa, quedndose estancada por problemas que no se supieron
resolver. De esto trata el efecto de ondas, en cuanto repercute la decisin elegida dentro de
la organizacin de la empresa, y en cmo est vinculada con su misin, visin y estrategias
clave.
No obstante, an existen individuos quienes fracasan sin dar con la solucin acertada,
dedicando gran parte de sus tiempos por analizar el comportamiento de su empresa al nivel
organizacional.
Si usted comprende la problemtica, pero pregntese porque la empresa no ha tomado accin
antes, Es muy importante el problema? Detngase ante cualquier duda y aclare el punto
antes de continuar.
La luz mbar trata de explicar el tema de la prevencin de problemas y la toma de decisiones
frente a estas, yendo por el mal camino o actuando con cautela y as no gastar mucho ms
tiempo, dinero y otros recursos, perjudicando a la empresa. De esta manera, cuando se prev
un problema, es mejor frenar en color mbar, para as darle otro valor, un color rojo o
verde, ser riguroso segn sea necesario.
Durante la comunicacin, las personas dan seales de cmo se sienten y en lo que piensan, ya
sea de manera verbal, vocal o visual. Y as uno tendr que darle sentido a esa luz mbar en la
que los dems se han topado, eligiendo lo que se debe hacer al respecto, confiando uno
mismo en sus conocimientos.
Uno debe preguntarse por qu la empresa, como un todo, no pudo resolver los problemas de
manera exitosa.
Adems de ver una luz mbar en el presente, se debe preguntar acerca de una luz mbar en el
futuro, que al no resolverse no se revelar la aplicacin exitosa de una solucin a un problema
de la empresa. Esta luz tambin puede revelar obstculos pasados.
Si ocurri esto, usted debe plantear un mtodo en la que se consiga un impacto que se quiere.
Para esto se debe saber en que se es diferente ahora del pasado, si nada lo es, nada lo ser.
Salvo que pregunte por que, tratar de resolver un problema es como tomar un analgsico para
curar una enfermedad. Conoce los efectos de la enfermedad y el impacto de ella en el cuerpo,
pero no sabe qu est causando la enfermedad; por lo tanto, la droga disfraza el dolor
mientras la condicin sigue diciendo y empeorando.
el laboratorio de la vida real de los negocios envuelve a la gente inteligente y experta que
constantemente cambia de prioridades y contextos organizacionales sin mencionar la adiccin
a la velocidad que todos tenemos de vez en cuando.
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Las consecuencias de olvidar por qu son:
Seleccionar y aplicar la solucin errnea
crear expectativas que el problema desaparecer y luego no lo hace
gastar la inversin de tiempo, gente y dinero que realmente necesita la solucin.
No se trata de cazar un culpable, si no de invertir el tiempo que sea necesario para entender
por qu est pasando algo. Usted tiene la responsabilidad de que preguntar por qu? sea
confortable y provechoso. sin ello la solucin no llevara a la causa subyacente.
Cuando BUSSINESS THINK quiere empezar averiguando la causa , as es como se dirigir al
porque:
1. cuando usted al principio aparta la solucin, haga una lista de dos cosas. ponga lo mas
prioritario al principio de la lista y pregntese porque esa cosa en particular est sucediendo.
2. Ahora coja la causa, ms importante de la lista de todo el porqu de este tema en particular.
3. Siga hasta que encuentre el por qu ms importante. En nuestra experiencia, normalmente
lleva tres o cinco veces el preguntarse el por qu para identificar la causa.
Necesitar la persistencia de seguir preguntando por qu hasta que este seguro de haber
identificado la causa real. Su bsqueda del porqu debe ser precedida por algo que sea
justificado por BUSSINESS THINK. Una vez haya identificado la causa real, debe empezar a
formular una solucin y tendr opciones. Independiente de la opcin que elija, tendr que
buscar el tiempo, gente y dinero que se requerirn para que la solucin sea exitosa.
No puede conseguir resultados si usted y su empresa no parece que tomen una decisin. Muy
a menudo las decisiones empresariales parecen absorbidas por el sndrome del quiz. Solo
necesitamos ms informacin y, as quiz...
1.- Existen desventajas en que tome una decisin, el contexto ya habr cambiado.
2.- Gasta mucho tiempo y dinero en deliberaciones y nadie decide.
3.- Los ciclos de decisin son muy largos.
Para convertir las desventajas del sndrome del quizs en ventajas puede usar la planilla para
la toma de decisiones.
I. PASO: Simplemente preguntando Cules son todos los pasos que usted tendr que
seguir para tomar una decisin en el mejor inters de la empresa?. Si la gente con la
que est hablando percibe que les est llevando donde no quieren ir, se cerraran. Por
mutuo inters hagan juntos una lista de todos los pasos positivos y negativos.
Compruebe la relacin para estar seguro que no se ha dejado ningn paso.
II. DESICION Debe decir: comprendo los pasos que debemos tomar. Solo para tenerlo
claro, Qu decisin se toma en cada paso?
III. CUANDO Cada etapa deber tener al menos una fecha de finalizacin orientativa.
Consiga un acuerdo para que las fechas identificadas sirvan como puntos de chequeo
para asegurar que la decisin sigua en camino.
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IV. QUIEN Asegurarse de identificar a toda la gente que interviene en cada etapa.
Identifique el papel de toma de decisin de cada uno o las razones por las cuales estn
involucrados.
V. COMO Averiguar el criterio que ser aplicado al tomar una decisin es la parte ms
importante del proceso. La mejor manera para conocer lo que es importante para los
accionistas claves es hablarles. cuando consiga verlos, logre conocer su criterio para
tomar decisiones.
Si usted est en la posicin de mejorar el proceso de decisin de su empresa. Hgalo pruebe
a su empresa haciendo lo siguiente:
Asegrese que todo el mundo entiende lo que se supone que debe hacer y qu autoridad
tiene para tomar una decisin en cada etapa.
Establezca fechas realistas como objetiv de cada etapa. Si la decisin se sale del camino,
consiga que todos los involucrados se comprometan a volver a l.
Asegrese de que todos los que deben estar ah para decidir se encuentren en la sala. Para que
usted y otros se comprometan a tomar una decisin, deber asegurarse de que aquellos que
hagan presentaciones le den toda la informacin necesaria para tomar una buena decisin en
inters de la empresa.