DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2011-2012 Tema 5

MASTER UNIVERSITARIO EN PLANIFICACION Y GESTION EN
INGENIERIA CIVIL
Juan Jos Esteban Garrido Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
DIRECCIN ESTRATGICA
MASTER UNIVERSITARIO EN PLANIFICACION Y GESTION EN
INGENIERIA CIVIL
Juan Jos Esteban Garrido Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
DIRECCIN ESTRATGICA
DIAGNSTICO ESTRATGICO:MATRIZ DAFO
DIAGNSTICO ESTRATGICO: MATRIZ DAFO Prof. Juan Jos Esteban
DIRECCIN ESTRATGICA
MASTER DE PLANIFICACION Y GESTION EN LA INGENIERIA CIVIL CURSO 2011-12
INTRODUCCIN
Elegir la opcin estratgica adecuada en el marco de incertidumbre, complejidad y
conflicto que hemos analizado hasta aqu no es tarea fcil y requiere un proceso
adecuado de evaluacin y seleccin en el que detectemos la adecuacin, la factibilidad
y la aceptabilidad de las estrategias que pretendemos adoptar, de manera que el
resultado final presente Sinergias, es decir efectos multiplicadores fruto del equilibrio
entre los elementos anteriores.
DIRECCIN ESTRATGICA
MBITO NIVELES
SEGN EL CICLO
DE VIDA
CRECIMIENTO
ESTABLE
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
OFENSIVO
CORPORATIVO
PROCESO
DIAGNSTICO
FIJACIN DE OBJETIVOS
ELEMENTOS
CAPACIDADES
DISTINTIVAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
SOCIAL
NEGOCIO
FUNCIONAL
EXPANSIN
TIPOS
SINERGIA
ADAPTACIN
AL ENTORNO
DAFO
HERRAMIENTAS
CICLO DE VIDA
EFECTO
EXPERIENCIA
MATRIZ BCG
CADENA DE
VALOR
DIVERSIFICACIN
HORIZONTAL
INTEGRACIN
VERTICAL
RELACIONADA
NO
RELACIONADA
CONCEPCIN, EVALUACIN Y
DIRECCIN ESTRATGICA
FASE DECISIONES OPERATIVAS DECISIONES ESTRATGICAS
Informacin
Concreta y en poder de la
empresa (procedencia formal)
Poco concreta y de procedencia
informal (experiencia, intuicin,
contactos personales, informacin
de medios especializados, etc.)
Accin
Los recursos a tener en cuenta
son los disponibles en el
momento de tomar la decisin
Compromete los recursos
actuales y futuros de la
empresa
Control
Los resultados son fcilmente
evaluables. El control es cierto
y en poco tiempo
Son difciles de evaluar, ya que ha
de pasar cierto tiempo y el
resultado que se pretende puede
no ser preciso.
DIRECCIN ESTRATGICA
1. CRITERIO DE ADECUACIN
(OPORTUNIDAD O CONSISTENCIA)
Se trata de analizar hasta qu punto las
opciones consideradas se adaptan a la
situacin identificada en la fase previa de
anlisis estratgico:
- Coherencia con anlisis DAFO
- Coherencia con los objetivos definidos
Es adecuada esta opcin segn la lgica de
la direccin
estratgica? Es adecuada en funcin de la
evidencia emprica disponible
DIRECCIN ESTRATGICA
CRITERIO DE FACTIBILIDAD
Se trata de analizar las
posibilidades de implantacin de
la estrategia, la disponibilidad de
los recursos necesarios y la
adecuacin del horizonte
temporal de los cambios
previstos.
Algunas tcnicas y modelos
aplicables:
Previsin de flujos de caja
(estado de origen y aplicacin de
fondos previsional)
Anlisis de umbral de
rentabilidad
Anlisis de dotacin de recursos
y capacidades de la empresa.
PASO DE LAS TERMPILAS
DIRECCIN ESTRATGICA
CRITERIO DE ACEPTABILIDAD
Se trata de analizar si las consecuencias de
adoptar una determinada estrategia sern
aceptables o no. Aceptables, para quin? Es
necesario considerar las expectativas de
los stakeholders.
Consecuencias de cada estrategia en cuanto a
rentabilidad,riesgo, estructura de propiedad,
cambiar la funcin de algn departamento o
grupo?...
Anlisis de stakeholders o distintos grupos
con inters en la empresa.
DIRECCIN ESTRATGICA
PROCESO DE PUESTA EN PRCTICA
Conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en
marcha la estrategia, de forma que se consigan los objetivos planteados.
Tradicionalmente, nfasis en la formulacin sobre la implantacin.
Factores que inciden en el xito del proceso estratgico : El modelo de las 7-s de Mckinsey
Modelo de las 7S de Modelo de las 7S de Mckinsey Mckinsey: :
Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Shared values, Skills.
Diseo Organizativo
Factor humano: Estilos de direccin y de liderazgo y Direccin de RRHH
Cultura Organizativa
Sistemas administrativos de apoyo: sistemas de planificacin y control y sist. de informacin
DIRECCIN ESTRATGICA
Diversidad de factores: Complejidad
Interconexin entre ellos: es difcil lograr mejoras en un factor sin que se produzcan tambin en
los otros
A priori no se conoce cules son los ms importantes
Dos decisiones fundamentales :
Quin tiene responsabilidad en la implantacin
Horizonte temporal
El cambio estructural que sigue al cambio El cambio estructural que sigue al cambio
estrat estrat gico no se produce de forma instant gico no se produce de forma instant nea nea
DIRECCIN ESTRATGICA
mbito de producto y vertical
E. Multidivisional: proporciona la descentralizacin necesaria para estar en
varios negocios. Ms probable cuantos ms y ms diversos sean esos negocios
Ms interdependencias entre negocios: ms necesidad de mecanismos de
coordinacin y estructuras ms costosas
Diversificacin no relacionada: Estructura
de menor coste
Objetivo: poder evaluar con facilidad y
precisin el rendimiento divisional
Multidivisional con divisiones
semiautnomas y estrictos controles sobre
resultados (centros de B)
Control de mercado
DIRECCIN ESTRATGICA
Integracin Vertical
Ms interdependencias, es necesario coordinar el flujo secuencial de recursos de
una divisin a otra
Mayor centralizacin en la sede central
Sistema de precios de transferencia
Mecanismos de coordinacin (decisiones de programacin y transferencia de recursos)
Diversificacin relacionada
Ms interdependencias: se comparten conocimientos, bases de datos sobre clientes,
imagen...
Dificultad para medir los resultados de cada divisin y posibles reticencias a compartir
informacin
Mecanismos de coordinacin para explotar sinergias
Cultura de Cooperacin entre divisiones: no control de mercado
Sede central amplia y alta centralizacin
DIRECCIN ESTRATGICA
Multidomstica: Multidivisional geogrfica (Bajos
costes organizativos)
Descentralizacin y control del rendimiento de las
divisiones
No necesario mecanismos de integracin
Duplicacin de actividades
Global: Coordinar la transferencia de recursos
Divisional por grupos de productos
Transnacional:
Estructuras matriciales globales (productos/reas
geogrficas)
DIRECCIN ESTRATGICA
Gestin del cambio cultural:
Anlisis cultural:
Identificar cultura actual y los factores que han dado origen a ella, as como el posible desfase
con la cultura deseada
Modificacin factores que influyen sobre ella:
Factores Histricos: Cambio de Imagen Corporativa
Alta Direccin: Cambio de liderazgo
Estructura Organizativa: Sustitucin y reasignacin de personas
Poltica de RR. HH.: Nuevos miembros y sistema de incentivos
DIRECCIN ESTRATGICA
Visin del BBVA
La Visin de BBVA nace como un enunciado que establece los objetivos a alto
nivel del equipo humano, casando las necesidades de los stakeholders con lo
que el Grupo puede ofrecer. La visin se crea desde el marco conceptual del
territorio que define lo que es, lo que quiere ser y lo que debe ser. Un territorio
que, en BBVA, se basa en el liderazgo, la innovacin y de personas para
personas.
La Visin se convierte en un faro que ilumina a toda la empresa y marca el
camino
a seguir, constituyendo la esencia de la organizacin.
El enunciado de la visin es
BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas.
La Visin de BBVA hace especial nfasis en el concepto de futuro. Toda la
actividad del Grupo est encaminada a crear futuro para los stakeholders,
entendiendo futuro en trminos positivos y sostenibles. Futuro es un maana
mejor
DIRECCIN ESTRATGICA
Visin y cultura del BBVA
La Experiencia interna: Cultura corporativa
La visin es el fundamento de los valores de BBVA expresados mediante siete
principios corporativos que se materializan en compromisos con los clientes, con los
empleados, con los accionistas y con la sociedad en general y se concretan en
criterios
operativos.
Los siete principios corporativos son:
1. El cliente como centro de nuestro negocio.
2. La creacin de valor para nuestros accionistas como resultado de nuestra
actividad.
3. El equipo como artfice de la generacin de valor.
4. El estilo de gestin como generador de entusiasmo.
5. El comportamiento tico e integridad personal y profesional como forma de
entender y desarrollar nuestra actividad.
6. La innovacin como palanca de progreso.
7. La responsabilidad social corporativa como compromiso con el desarrollo
DIRECCIN ESTRATGICA
Cambio cultural BBVA 2003
- Cambio de liderazgo: profunda reforma de la
cpula directiva (Gonzlez). Reduccin del 15%
de los directivos.
- Reorganizacin de las rea de negocio
- Cdigo de Buen Gobierno Corporativo
- Plan de responsabilidad Social Corporativa
- Imagen corporativa: pequeas modificaciones en
logotipo y en el diseo oficinas
No se atenta contra los principales smbolos (sede social y consejo administracin)
DIRECCIN ESTRATGICA
Situacin deseada
Objetivos
Estrategias para
lograr el cambio:
Agregar ms fuerzas positivas
Disminuir las fuerzas negativas
Combinar ambos movimientos
Una situacin determinada es el resultado de la interaccin de una serie
de fuerzas positivas y negativas que actan para crearla.
Fuerzas Negativas
Amenazas, debilidades ,limitaciones y problemas .
Tener conciencia de esta situacin nos aleja de la tendencia de fijar las atencin
en una sola causa , obligndonos adems a identificar los componentes de nuestro
problema, sugirindonos puntos para intervenir en el sistema y Alcanzar los objetivos.
Fuerzas positivas
Oportunidades y recursos
Situacin actual
DIRECCIN ESTRATGICA
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V
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
Estrategias de crecimiento estable
Estrategias de crecimiento ofensivo:
1. Expansin o concentracin
2. Diversificacin
Estrategias de saneamiento
Estrategias de cosecha
Estrategias de desinversin
Estrategias de liquidacin
DIRECCIN ESTRATGICA
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
MODIFICACIONES
ESTRUCTURALES
Aumentos de la dimensin
Cambios en la estructura
organizativa
DIRECCIN ESTRATGICA
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTERNO
(ORGNICO)
EXTERNO
Crecimiento por inversin
interna de la empresa
Crecimiento por fusin
y/o adquisicin (total
o parcial)
ESTABLE OFENSIVO
Estrategia conservadora
Mantener la cuota de mercado
Estrategia ofensiva
Incrementar la cuota de mercado
EN PRODUCTO EN MERCADO
HBRIDO
Crecimiento mediante
la cooperacin
DIRECCIN ESTRATGICA
DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS Y
MERCADOS
DIVERSIFICACIN
DE MERCADOS
NUEVO
PRODUCTO
MERCADO
ACTUAL NUEVO
ACTUAL
EXPANSIN o
CONCENTRACIN
DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS
DIRECCIN ESTRATGICA
TIPOS DE DIVERSIFICACIN
Sinergias de comercializacin
Sinergias tecnolgico-productivas
VENTAJAS
Comercializacin de productos nuevos
a mercados similares
HORIZONTAL
Sinergias tecnolgico-productivas
VENTAJAS
INTEGRACIN
VERTICAL
Mayor compromiso con el sector
INCONVENIENTES
Diversificacin con algn tipo de conexin con
lo realizado hasta el momento
CONCNTRICA
o RELACIONADA
Sinergias logsticas, tecnolgico-productivas,comerciales, administrativas, etc.
VENTAJAS
Diversificacin sin ninguna conexin con
lo realizado hasta el momento
CONGLOMERADO
o NO RELACIONADA
DIRECCIN ESTRATGICA
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
COSECHA
Se aplican en situaciones relativamente buenas, sin
alcanzar prdidas ni situaciones de insolvencia:
Reduccin de inversiones poco rentables
Disminucin de costes
LIQUIDEZ
SANEAR Y CRECER
SANEAMIENTO
Se aplican para frenar la cada de ventas y beneficio,
aumentar la eficiencia y sanear financieramente la
empresa
El objetivo es estimular el proceso de crecimiento:
Sustitucin de la alta direccin
Supresin de algunos activos
Estricta reduccin de costes
Reubicacin estratgica de la empresa en
mercados nuevos y/o tradicionales
DIRECCIN ESTRATGICA
DESINVERSIN
LIQUIDACIN
Se aplican para finalizar la actividad de la empresa
Consisten en la venta total de la empresa o
liquidacin progresiva de la misma
Se aplican en fases de crisis o insolvencia y
consisten en vender parte de la empresa:
Reducir costes
Corregir los resultados financieros
Hacer frente al pago de las deudas
Realizar nuevas inversiones, buscando
mayor eficiencia
DIRECCIN ESTRATGICA
DIAGNSTICO ESTRATGICO
ESTADO ACTUAL Y POTENCIAL
DEFINICIN DE OBJETIVOS Y METAS
CONCEPCIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIA
REFORMULAR LA
ESTRATEGIA ACTUAL
DESARROLLO DE NUEVA ESTRATEGIA:
CORPORATIVA, DE NEGOCIO Y/O FUNCIONAL
SITUACIN ACTUAL
SITUACIN FUTURA
SITUACIN DESEADA
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
INTERNO
EXTERNO
DIRECCIN ESTRATGICA
NEGOCIOS INTERROGANTES
MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO DE LA BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
Herramienta utilizada para decidir inversiones en empresas diversificadas
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N. GENERADORES DE CAJA
(VACAS LECHERAS)
NEGOCIOS DESASTRES
(NEGOCIOS PERRO)
NEGOCIOS ESTRELLA
BAJA ALTA
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
BENEFICIOS: altos y estables, en crecimiento
CASH-FLOW: positivos (o negativos reducidos)
ESTRATEGIA: invertir para seguir creciendo
BENEFICIOS: bajos, inestables, en crecimiento
CASH-FLOW: negativo
ESTRATEGIA: anlisis para determinar si puede
convertirse en negocio estrella
BENEFICIOS: altos y estables
CASH-FLOW: positivos y estables
ESTRATEGIA: ordear
BENEFICIOS: bajos, inestables
CASH-FLOW: negativos (o positivos reducidos)
ESTRATEGIA: desinvertir
DIRECCIN ESTRATGICA
Por lo general las empresas
alcanzan tan solo el 63% del
rendimiento financiero que
prometen sus estrategias.
Estrategia y Rendimiento
Y lo es peor las causas
de esta brecha entre
estrategia y rendimiento
son prcticamente
invisibles para los altos
directivos.
DIRECCIN ESTRATGICA
Regla1 Regla1:
Mantenerlo simple,
hacerlo concreto
Regla2 Regla2:
Debatir supuestos,
no previsiones
Regla3 Regla3:
Utilizar un mismo
lenguaje
Regla4 Regla4:
Debatir la asignacin de
recursos al principio
Regla5 Regla5:
Identificar claramente
las prioridades
Regla6 Regla6:
Analizar constantemente
el rendimiento
Regla7 Regla7:
Recompensar y realizar
actividades de ejecucin
7 Reglas Para Eliminar la
Brecha
DIRECCIN ESTRATGICA
An An lisis DAFO ( lisis DAFO ( en inglsSWOT - strength, weaknesses, opportunities, threats) de de Mc Mc Donald Donald s s: :
PUNTOS FUERTES Y PUNTOS D PUNTOS FUERTES Y PUNTOS D BILES ( factores internos): BILES ( factores internos):
Puntos Fuertes Puntos Fuertes: :
Imagen corporativa Imagen corporativa
Rentabilidad Rentabilidad
Infraestructura Infraestructura
Personal capacitado Personal capacitado
Compa Compa a l a l der en el sector de la comida r der en el sector de la comida r pida. pida.
Alta calidad de " Alta calidad de "management management" "
Excelente Tecnolog Excelente Tecnolog a y dise a y dise os. os.
Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud. se preocupe por su salud.
Gran variedad de men Gran variedad de men s al consumidor. s al consumidor.
Rapidez en el servicio de la comida r Rapidez en el servicio de la comida r pida con el sistema " pida con el sistema "ready ready- -to to- -eat eat" ("listo para comer"). Este " ("listo para comer"). Este
sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de coc sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocci ci n, en tan solo 60 segundos. n, en tan solo 60 segundos.
Buen sistema de distribuci Buen sistema de distribuci n. n.
La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muc La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer has posibilidades, pudiendo ofrecer
el producto a todo tipo de consumidor. el producto a todo tipo de consumidor.
Puntos D Puntos D biles: biles:
Su posici Su posici n dominante podr n dominante podr a ser cuestionada. a ser cuestionada.
Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comi Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la da de restaurante, ya que se tiene la
sensaci sensaci n de que es m n de que es m s sana. s sana.
Tardanzas en la atenci Tardanzas en la atenci n en horarios pico. n en horarios pico.
DIRECCIN ESTRATGICA
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos): AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos):
Amenazas Amenazas: :
Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alg Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una uien cree una
nueva empresa del mismo tipo y con m nueva empresa del mismo tipo y con m s poder econ s poder econ mico, pudiendo acoger como mico, pudiendo acoger como
ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles e ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se rrores que se
puedan cometer en el transcurso de penetraci puedan cometer en el transcurso de penetraci n al consumidor. n al consumidor.
Productos sustitutos. Productos sustitutos.
Quejas Quejas
Oportunidades: Oportunidades:
Adquirir nuevas tecnolog Adquirir nuevas tecnolog as. as.
Recursos humanos calificados. Recursos humanos calificados.
Apertura de nuevas sucursales. Apertura de nuevas sucursales.
Introducir nuevos productos. Introducir nuevos productos.
DIRECCIN ESTRATGICA
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Situaci Situaci n econ n econ mica adversa para financiar mica adversa para financiar
acciones. acciones.
La La atractividad atractividad del sector puede atraer a del sector puede atraer a
nuevos competidores nuevos competidores
Nuestro producto corre el riesgo de ser Nuestro producto corre el riesgo de ser
sustituido por una alternativa de menor sustituido por una alternativa de menor
coste. coste.
Gran recorrido de innovaci Gran recorrido de innovaci n en productos. n en productos.
Adquisici Adquisici n de una empresa n de una empresa
complementaria en productos. complementaria en productos.
Ejemplo de anlisis DAFO.
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Conocimientos y capacidades internas de Conocimientos y capacidades internas de
la empresa. la empresa.
Acceso a recursos naturales a un costo Acceso a recursos naturales a un costo
bajo y en exclusividad. bajo y en exclusividad.
Mercado local bien consolidado. Mercado local bien consolidado.
Las ventas de la empresa se concentran Las ventas de la empresa se concentran
nicamente en 2 productos nicamente en 2 productos
Dificultades en la integraci Dificultades en la integraci n de un equipo n de un equipo
de trabajo nuevo. de trabajo nuevo.
Sistemas de informaci Sistemas de informaci n obsoletos. n obsoletos.
DIRECCIN ESTRATGICA
Estrategias Estrategias
FO FO
Use las fortalezas internas de la empresa para
tomar ventaja de las oportunidades externas
DO DO
Mejorar las debilidades internas para tomar
ventaja de las oportunidades externas
FA FA
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.
DA DA
Tcticas defensivas con el fin de reducir las
debilidades internas evitando las amenazas del
entorno
ANLISIS DAFO
DIRECCIN ESTRATGICA
cada uno de los conceptos:
Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de
desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y
deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y,
consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una
estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que
se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien
representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus
negocios.
No existe un nmero determinado de oportunidades o amenazas que debamos enumerar. Lo que s
importar ser la referencia temporal en la que se realice el anlisis, incluso dndose el caso de
tener que realizar varios DAFOs a los largo del ao (debido a los cambios que se dan con el paso
del tiempo en el entorno en el que trabaja la empresa). Con otro apunte adicional, mantener los
criterios sobre los que se establecen los juicios de los anlisis que se hagan. Por lo tanto en cada
categora conviene hacernos una serie de preguntas antes de meternos de lleno en el anlisis.
DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA
Oportunidades: a qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; de qu tendencias del mercado
se tiene informacin?; existe una coyuntura en la economa del pas?; qu cambios de tecnologa se
estn presentando en el mercado?; qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?; qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas: a qu obstculos se enfrenta la empresa?; qu estn haciendo los competidores?; se
tienen problemas de recursos de capital?; puede algunas de las amenazas impedir totalmente la
actividad de la empresa?
Fortalezas: qu ventajas tiene la empresa?; qu hace la empresa mejor que cualquier otra?; a qu
recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?; qu percibe la gente del mercado como una
fortaleza?; qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades: qu se puede mejorar?; que se debera evitar?; qu percibe la gente del mercado como
una debilidad?; qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
No obstante, lo realmente vlido del anlisis, por acotar un poco el trabajo a realizar, consistir en
obtener, una vez terminado con l, un resultado en el que tengamos el menor nmero de amenazas y
debilidades (cosas negativas), y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas (cosas positivas). As,
una vez identificado el mayor nmero posible de amenazas y debilidades, debern estar clasificadas de
la mejor forma posible, para minimizar sus efectos negativos, en caso de producirse, o potenciarlas,
convirtindolas en oportunidades y fortalezas, para ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
DIRECCIN ESTRATGICA
En ocasiones las grandes gestas de la historia nos proporcionan ejemplos inspiradores y
lecciones que, pese al paso del tiempo, siguen vigentes. Algunas de ellas han sido olvidadas
durante siglos pero una vez regresan se quedan para siempre.
Quiero hablar de una de estas historias. En este caso tiene como protagonista al almirante
vasco Blas de Lezo (apodado medio hombre) que protagonizara la que posiblemente es
la mayor gesta de nuestro pas de la que vamos a obtener puntos aplicables a cualquier
empresa o proyecto que se lleve a cabo. En este caso la realizacin de un anlisis DAFO
fue vital para que la gesta entrara en la historia.
Cuando estaba estudiando Marketing mi profesos expuso los anlisis DAFO con el
ejemplo de una guerra donde los contendientes deben estudiarse a si mismos, al rival y el
entorno. Me sigue pareciendo una forma muy grfica y clara de divulgar esta tcnica.
Con el tiempo descubr la historia que os voy a relatar y juntas creo que forman un gran
ejemplo de la utilidad de este tipo de anlisis.
La historia nos lleva a Marzo del ao 1740 situndonos en Cartagena de Indias. El
imperio espaol y el britnico se encontraban inmersos en una cruenta guerra
denominada la guerra de la oreja de Jenkins.
DIRECCIN ESTRATGICA
Los ingleses haban desplegado la mayor flota de su historia para tomar la zona pues era
la entrada al imperio espaol en las amricas y origen de las reservas de oro y otras
riquezas hacia el viejo continente. Para que nos hagamos a la idea, tardaran dos siglos
en repetir algo semejante (desembarco de Normanda). Para comprender mejor la
situacin, unas cifras:
Ingleses: 180 barcos, 23.600 hombres y 3000 piezas de artillera.
Espaoles : 6 barcos, 2830 hombres y 990 piezas de artillera.
Cmo lograr una victoria ante una fuerza tan devastadora? Si lo vemos desde el prisma
empresarial no sera descabellado compararlo a una empresa que se enfrenta a la
destruccin por una competencia increblemente poderosa.
Las expectativas eran bastante negativas tras la primera derrota sufrida por el virrey
navarro Sebastin de Eslava pero entonces este entreg la defensa a nuestro protagonista
de hoy, un hombre tuerto, manco y cojo (de ah su apodo). Eso si, no nos dejemos llevar
por estos datos pues era un hombre temido por el bando ingls por su gran inteligencia.
Podemos decir que se produjo un cambio en la direccin y con ello el planteamiento
empresarial experiment un gran giro.
DIRECCIN ESTRATGICA
La respuesta para lograr la victoria solo poda encontrarla en la astucia y en la utilizacin
de las fortalezas y debilidades del rival y del entorno. Digamos que realiz su particular
anlisis DAFO de la situacin y armado de valor emprendi una serie de medidas con las
que intentara igualar el combate.
En su caso ide un proyectil encadenando dos bombas que giraban en el aire aumentando la
destruccin y el poder de sus armas (en clara minora), canaliz la entrada al puerto con
grandes cadenas para obstaculizar a los barcos enemigos, adapt rampas a la artillera para
regular mejor el alcance de los disparos, fortaleci las murallas rellenando las zonas dbiles
o huecas con sacos de tierra, cav trincheras en forma de Z para disparar a los enemigos
desde distintos ngulos y delante de los muros cre grandes zanjas para evitar que las
escaleras enemigas, medidas con anterioridad, pudieran sobrepasarlos. Es claramente
visible cmo intento potenciar sus fortalezas y debilidades aprovechando todos los recursos
disponibles as como las oportunidades (pocas) presentes por el tipo de ataque que recibira.
Todo fue planificado al milmetro. Incluso tom en cuenta el clima tropical imperante con el
que esperaba que, si lograba aguantar el tiempo suficiente, los muertos en el campo de
batalla fueran fuente de infecciones y enfermedades entre los enemigos.
DIRECCIN ESTRATGICA
El estudio profundo del DAFO fue indispensable para lograr una victoria que de otra
manera era imposible. Los enemigos vieron como su ataque se prolong ms de lo
esperado. Los muertos se acumulaban y se expandi la peste y el desanimo entre las
filas inglesas con lo que las bajas en batalla fueron terribles (ms por armas que por la
peste) y terminaron huyendo.Tengamos en cuenta que los ingleses estaban tan
convencidos de su victoria que haban acuado monedas con la frase: El orgullo
espaol, humillado por Vernon (nombre del almirante ingls) No esperaban
encontrarse con una defensa tan bien planeada y una resistencia semejante. Las
grandes compaas son ms difciles de gestionar por lo que su elasticidad
operativa es menor.
DIRECCIN ESTRATGICA
Ante un grupo compacto y bien estructurado poco pudieron hacer.Podemos aprender
muchas lecciones: El ms pequeo no es siempre el ms dbil, la perseverancia y la astucia
son nuestros aliados en los momentos difciles, nunca est todo perdido, hay que fortalecer
nuestras debilidades, potenciar nuestras fortalezas, aprovechar las debilidades del rival,
utilizar las circunstancias, no hay que vender la piel del oso antes de matarlo y la ms
importante: que hasta un medio hombre puede convertirse en un gigante.
En ciertos mercados la pyme puede superar la llegada de una gran potencia. Analicemos
nuestro DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidad) pues ah radica el
comienzo de nuestra gran batalla Y PODEMOS VENCER.

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