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Caso-The Fashion Channel

Nota: viewership : datos de los espectadores, información asociada al rating

The Fashion Channel. El Canal de Moda

Introducción
Dana Wheeler, vicepresidente mayor de marketing para el Canal de Moda (TFC),
sentada en su oficina de Chicago y enrollada por los mensajes de e-mail en su buzón
de entrada. Por suerte, ninguno requirió una respuesta urgente. Ella marcó en su
calendario: ninguna reunión para el resto del día. Finalmente, ella podría enfocar sus
pensamientos en el repaso de sus recomendaciones para nueva segmentación del TFC
y colocación de la estrategia.
Wheeler creyó que ella había preparado un análisis sólido; ella se sintió confidente con
la estrategia que proponía. Pero la reunión de dirección mayor de la próxima semana
marcaría su primera presentación grande a los líderes de la compañía ya que ella se
había afiliado a TFC, y, ella confesó, estaba impaciente para ganar el apoyo de sus
colegas.
Había mucha inquietud en el resultado de esta reunión, tanto para Wheeler como para
el canal. Si el fundador y presidente Jared Thomas y su equipo les gustara lo que ellos
oyeron, Wheeler avanzaría para poner en práctica sus recomendaciones. La compañía
tenía que reforzar su posición competitiva y gastaría más de 25 millones de dólares en
publicidad, promoción, y relaciones públicas en 2007, basado de estas
recomendaciones. Este sería un aumento de 15 millones de dólares sobre los gastos
del 2006.

Fondo

El TFC era una red de televisión por cable exitosa - y la única red dedicada únicamente
a la moda, con aspectos actualizados y divertidos, transmitiendo 24 horas por día, 7
días por semana. Fundada en 1996 por dos empresarios, esto había experimentado
ingresos constantes y crecimiento de ganancia sobre el promedio de industria casi
desde el principio. Los ingresos para 2006 fueron pronosticados en 310.6 millones de
dólares, marcando otra alza estable.

El canal era también una de las redes más extensamente disponibles, alcanzando casi
80 millones de casas estadounidenses que se suscribieron para cable y televisión por
satélite1. Mujeres entre 35 y 54 años eran sus espectadores más ávidos, según su
revisión demográfica anual. Pero más allá de datos demográficos básicos, el canal no
tenía mucho en el ámbito de la información detallada sobre sus espectadores. Esto
tampoco hizo que el mercado definiera cualquier segmento de espectador en
particular. Desde el principio, de hecho, Jared Thomas había creído que la marketing
del TFC de mensajes debería apelar a un grupo tan amplio como posible a fin de
conseguir los números viewership más altos posible. A la brevedad, la red había
elegido “Moda para Cada uno” como el tema para sus programas de marketing; una de
sus series más populares en 2005 había sido “Mirada Grande el sábado Por la noche
por menos de 100 dólares”.
El TFC había crecido claramente rápidamente sin articular cualquier segmentación
detallada, marcación, o colocación de la estrategia. Sin embargo, a principios de 2006,
la red comprendió que otras redes tomaban la nota de su éxito y comenzaban a añadir
programas relacionados con la manera a sus alineaciones. El TFC afrontaba la
competencia que podría proporcionar opciones significativas tanto a espectadores
como a anunciantes. Hacia el junio de 2006, estas nuevas dinámicas competitivas
habían hecho a Thomas repensar su acercamiento al marketing. En el encuentro
1
Existe un total de 110 millones de casas con televisiones en los Estados Unidos. De aquellos,
aproximadamente 70 millones tienen servicio de cable.

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ejecutivo trimestral de este mes, él dijo a su equipo mayor: “esto es el tiempo para
nosotros para construir una estrategia de marca moderna y asegurar la posición del
Canal de Moda como el líder del mercado. Yo quiero usar el marketing para poner una
fundación para el futuro crecimiento.” En la misma reunión, Thomas había anunciado
proyectos de aumentar bruscamente la inversión del TFC en la publicidad y alquilar a
un proveedor con experiencia para desarrollar marketing y construir programas para
apoyar el crecimiento continuado del TFC.

Entra Dana Wheeler, en el julio de 2006. Wheeler tenía un respaldo fuerte en marketing
para productos de consumo embalados así como amplia experiencia en la industria
publicitaria. Thomas esperó que Wheeler usaría estas fuerzas para ayudar a TFC a
añadir al momento que esto había creado hasta ahora y previene cualquier competidor
que trata de hacer incursiones. De todos modos, él y otros miembros del equipo de
líderes sintieron un impulso de resistir al cambio. La red había sido muy acertada hasta
ahora y nadie quiso “romper algo que no está roto.”

Los Proyectos de Wheeler

Wheeler se volvió atrás a su ordenador, abrió la presentación que ella había creado, y
comenzó a examinarla. Cuando ella comenzó a paginar por los materiales, ella pensaba
en las tendencias en la publicidad de posicionamiento del mercado que Norm Frazier
había estado hablando en las ventas que pronostican el encuentro de esta mañana.
Frazier, el vicepresidente mayor de Ventas Publicitarias, había advertido que TFC tiene
que dejar caer el precio para una unidad de publicidad el próximo año en el 10 % o
más si la red no hiciera algunos cambios en su rendimiento. Él mencionó que tanto
Lifetime como CNN había lanzado bloques de específicos de programación de moda y
que conseguían posiciones notables (Curadro N° 1). Frazier era un dependiente de gran
energía que había construido personalmente el rendimiento de ventas de anuncio
fuerte del canal. Él estuvo justificadamente preocupado. Wheeler había dejado aquella
reunión intensamente consciente que la sesión ejecutiva de la próxima semana no era
un momento demasiado pronto.
Wheeler sabía que a fin de sostener o aumentar el precio, sería crucial atraer una masa
crítica de espectadores que estuvieron interesados en el contenido de la red y eran
también atractivos a los anunciantes. La llave apuntaría derecho a los espectadores y
ofrecería a anunciantes una mezcla atractiva de espectadores comparando con lo que
los competidores ofrecían. Wheeler creyó que ella tenía datos de mercado buenos
servirían para identificar los precisos segmentos para TFC. Al mismo tiempo, ella sabía
que la red tenía que mantener sus posiciones de auditorio sobre los consumidores de
cable y el cable afiliado de la red de distribución. Si la red cambiara sus ofertas de
manera que decepcionará muchos suscriptores de cable, esto podría arriesgar de
perder su apoyo de distribución.

Wheeler hizo click a la diapositiva que perfiló los instrumentos de marketing en su


arsenal, y luego hizo click a la diapositiva cerca del final de la presentación que reveló
una lista de implementación agresiva. Su plan era construir una estrategia para
segmentación, y usarla como una base para emplear todos los instrumentos de
marketing - tradicional y publicidad de Internet, relaciones públicas y promociones -
para alcanzar a los consumidores objetivos con mensajes de colocación integrados. Ella
también sabía que esto llevaría tiempo para crear y lanzar todos los elementos de un
programa de marketing bien integrado y que no había ningún tiempo a perder.
Ella movió hacia atrás una docena de diapositivas más o menos, abriendo aquellas que
resumieron la corriente de ingresos del TFC en ventas publicitarias y las que
consideraron su corriente de ingresos de entrada de afiliados del cable. Thomas y el
resto del equipo de dirección mayor conocían estos datos así como ella h, así asumió.
Cada uno sintió que la publicidad era la oportunidad de crecimiento primaria del TFC.

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Ella quiso pensar en sus mensajes claves una vez más para asegurar que sus
recomendaciones apoyarían ingresos tan agresivos como posibles.

La Publicidad del TFC de Modelo de Ingresos

Primero, ella examinó el modelo de ingresos publicitario del TFC. El TFC estaba con el
objetivo de generar 230.6 millones de dólares en 2006 de publicidad. El modelo
comercial publicitario fue construido en la atracción de una mezcla de espectadores
masculinos y femeninos en una base regular como medido por "rating" (el porcentaje
de casas de televisión que miran por término medio durante un período de
visualización mesurado.) dentro de la lista, la posición media del TFC era 1.0. Con 110
millones de hogares con televisión en los Estados Unidos, este significó que en el
promedio las 1,100,000 personas miraban a cualquier punto en el tiempo2.
El equipo de Ventas de Anuncio del TFC vendió el acceso a estos espectadores vía la
publicidad (30 o 60 segundos en la longitud) a una variedad de proveedores famosos
de compañías de cosméticos, fabricantes de autos y diseñadores. Había por lo general,
seis minutos de anuncio nacional en cada media hora de la programación, 24 horas por
día para un total de 2,016 minutos por semana. Wheeler sabía de estudios de industria
que, en 2006, los anunciantes de consumidor estadounidenses gastaron casi 20 mil
millones de dólares comprando puntos en redes de cable como TFC. Como había varios
cientos de redes de cable que compiten por espectadores y los dólares de anuncio
relacionados, la competencia para ingresos de anuncio era siempre feroz a través de
todas las redes.
Mientras la competencia era intensa para hacer publicidad en general, TFC permaneció
siendo la única red dedicada a programación de moda de 24 horas por día, 7 días por
semana. Esto alistó un escenario dinámico competitivo interesante. El TFC tenía que
competir contra una amplia variedad de redes para ingresos publicitarios. Para estas
redes los compradores de anuncio estarían más interesados en la compra de “rating” y
datos demográficos, y menos interesados en la programación. Al mismo tiempo el TFC
compitió contra otra programación orientada a la moda, que apelaría a anunciantes
que expresamente quisieron participar en aquel contexto de programación. Los bloques
fuertes de la programación de moda en Lifetime y CNN representaron un desafío
competitivo de doble filo. Y de ser acertado, más redes copiarían probablemente el
concepto, extrayendo a más espectadores y dólares de anuncio de TFC.
Dana se recordó sobre la conversación ella había tenido con Norm Frazier sobre la
fijación de precios publicitaria. Los precios unitarios de anuncio basados de la red en
varios factores, que los anunciantes también supervisaron, incluso el número de
espectadores (posiciones), características del auditorio (edad, datos demográficos, y
estilo de vida), y tendencias competitivas generales. Los precios fueron expresados
como CPM (coste por mil), que representan el precio que un anunciante pagaría para
"una impresión", o momento de visualizar3. El mercado de anuncio era dinámico debido
al abastecimiento relativamente fijo de la publicidad en redes de televisión
tradicionales. La fijación de precios de mercado se movió de arriba abajo con
frecuencia, cuando los anunciantes desarrollaron nuevas campañas que requirieron el
apoyo de televisión. Y, en años recientes, el proceso de compra de publicidad se había
hecho muy sofisticado, con muchas agencias de compra y clientes que usan
combinaciones de revisiones y programas de "optimizer" para analizar las
características demográficas y sicológicas de la audiencia y luego establecer

2
Las medidas para calcular el rating son usadas por todas las redes de televisión y son calculadas en la base
de. Mientras algunas redes no están disponibles en algunas casas, la fórmula de cálculo del rating no se
cambia, pero se mantiene siendo espectadores/TotalTV casas = rating. Esto estandariza el calculo del rating
usado para medir audiencia para objetivos publicitarios.

3
La fórmula para ingresos publicitarios para un punto individual = (Casas x rating)/1,000 x CPM.

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parámetros de fijación de precios que encaja a la audiencia a redes entregadas. La


producción de estos programas sería una carpeta de colocación publicitaria
recomendada para una campaña de producto específica.
Las redes eran considerablemente evaluadas en su capacidad de entregar grupos
destinatarios específicos. Generalmente, las redes cuya audiencia eran más viejos o
tenían ingresos de familia bajos, se generan precios inferiores para la publicidad. Los
anunciantes pagarían CPM superior para alcanzar ciertos otros grupos; en el 2006,
éstos eran hombres de todas las edades y mujeres entre 18-34 años. Aumentando las
posiciones en grupos demográficos muy valorados, el equipo de Ventas de Anuncio TFC
podría conseguir aumentos de fijación de precios CPM del 25 % al 75 %. Atrayendo un
número grande de espectadores muy valorados, la red tenía la oportunidad de cultivar
considerablemente sus ingresos publicitarios.

Afiliados al cable

Wheeler después dió vuelta la diapositiva que trató sobre la corriente de ingresos de
los afiliados al cable. Cable afiliados, que estaban en la pista para traer 70 millones de
dólares en 2006, eran la segunda fuente de ingresos TFC. La mayoría de las casas
estadounidenses se suscribieron a la televisión vía cable por afiliados locales de un
operador de multisistema de cable grande (en escala nacional, Comcast, Tiempo
Warner, Cablevision, y el Timonel era el más grande). Los consumidores pagaron unos
honorarios mensuales de una alineación básica de canales y honorarios incrementales
para canales premiun y programación demandada. El TFC fue colocado como un canal
básico, entonces la mayor parte de consumidores lo recibió automáticamente cuando
ellos se contrataron para el servicio de cable básico.
Los operadores de multisistema grandes (MSO) firmarían contratos de muchos años
con redes que especificaron los honorarios que la red recibiría por cada casa que
recibió el canal. Los afiliados locales de MSO comercializaron y distribuyeron el servicio
a consumidores en todos los mercados locales para los cuales ellos sostuvieron una
licencia. Para TFC, estos honorarios de suscriptor negociados hicieron un promedio de
1.00 dólares por suscriptor por año. Los honorarios fueron pagados completamente y
no subieron ni bajaron con los cambios del viewership . Los honorarios TFC estaban en
el final bajo de la variedad de industria, reflejando el contenido especial de la red.
ESPN, y otras redes que apelaron a números grandes de casas, cargaron los honorarios
más altos. Wheeler sabía que los operadores de cable y los afiliados supervisaron
cuidadosamente la satisfacción de cliente por ofertas de red y amenazarían con dejar
caer canales impopulares. Había estudios de casos de redes que causan protesta por
parte del espectador por cambios impopulares. Consecuentemente, era importante
para TFC para mantener su nivel de satisfacción general y guardar los afiliados felices.
Como TFC fue extensamente distribuido no había mucho que hacer en lo referente al
ingreso del afiliado, y el objetivo general para ambas partes era mantener un buen
equilibrio.
Wheeler cerró la presentación completamente. Como los ingresos de los afiliados de
cable se habían ido, no había mucho para ser hecho, ella pensó. La red había
conseguido ya prácticamente toda la penetración de casas de cable disponibles y había
oportunidad limitada de levantar honorarios. Wheeler sabía que las dos palancas
claves para conducir crecimiento de ingresos serían (1) aumentó el viewership (rating),
y (2) fijación de precios publicitaria aumentada.
Ella sacó una almohadilla legal y escribió; “entregar audiencia de calidad, como es
exigido por los anunciantes” a través de la cumbre letra grande.

Amenazas de la competencia

El teléfono sonó, rompiendo su concentración. "Dana", dijo Norm Frazier. “Voy


corriendo a una reunión con un cliente, pero sólo quise contactarme contigo. Yo quiero

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decir, que en la reunión la próxima semana, yo espero que seamos capaces de hablar
como lanzar TFC contra el nuevo contenido de moda de CNN y Lifetime. Lifetime se
lleva muchos anuncios de compras míos porque ellos atraen datos demográficos
femeninos más jóvenes. La CNN comienza a entregar algunos grandes números de
hombres. Ambos de estos segmentos pueden ser vendidos por CPM superior, entonces
tenemos que hacer algo para recibir estos grupos de espectador de vuelta. Si tú
quieres hablar antes de la reunión, sólo avíseme.”
Wheeler sacudió su cabeza, entendiendo su impaciencia, pero se frustró exactamente
igual. De todos modos, este podría ser una oportunidad para construir el consenso.
“Estoy en ello, Norm. Y gracias por la oferta. Yo podría incorporarte en esto. Mi objetivo
es ser capaz de salir de la reunión de la próxima semana lista a tomar medidas
inmediatamente.” Ellos colgaron, y Wheeler girada otra vez a su libreta, apuntando
puntos claves sobre el escenario competitivo.
Ella recogió una carpeta y sacó un resume de un estudio de investigación Alfa reciente
en la satisfacción de cliente por redes de cable. El estudio mostró que TFC afrontaba
desafíos competitivos adicionales en su atractivo para cable afiliados. En una escala de
1 a 5 (con 5 siendo el resultado más alto posible), TFC había conseguido una 3.8 rating
en el interés del consumidor a la visualización, mientras los dos competidores con la
nueva manera de programación habían marcado más alto: la CNN había marcado 4.3 y
Lifetime una 4.5. En conciencia, TFC había marcado 4.1 mientras la CNN marcó 4.6 y
Lifetime un 4.5. Se percibió el valor que TFC estaba en 3.7, CNN 4.1 y Lifetime 4.4 4. ”
Los operadores de cable usaron éstos datos para determinar cuanto pagar para cada
red, y también donde ellos incluirían la red en sus ofertas de consumidor. El operador
de cable tenía que ofrecer paquetes de servicio (muchas llamadas) que apelaría al
consumidor de casa y justificaría los honorarios de cable mensuales. Si una red está
bajo los promedios, esto arriesgaría de ser ofrecido en paquetes menos atractivos, que
podrían significar que sería visto en menos casas.
Mientras TFC marcaba generalmente sobre el punto mediano, éstos datos sugirieron
que esto se rezagara dos redes claves que ofrecían ahora la programación competitiva.
Para Wheeler esto indicó una necesidad de comercializar iniciativas de mejorar el
interés de consumidor, la conciencia, y el valor percibido. El cambio trastornaría a
algunos espectadores que le gustaban los programas corrientes de la red y
probablemente algunos empleados TFC también, pero el cambio tendrían que venir.
Ella recordó a sus entrevistas finales con Jared Thomas, antes de que él le hubiera
ofrecido la posición en TFC. “El TFC puede ganar en el mercado si el canal construye
sus programas de marketing alrededor de la segmentación del consumidor” ella le
había dicho. “Primero, usted tiene que identificar los grupos de cliente que más valen
el esfuerzo para perseguir. Usted puede usar el estudio del mercado no sólo para datos
demográficos sino también estudiar comportamiento de consumidor y actitudes - como
los espectadores usan la red, lo que ellos valoran, y lo que necesita que ellos tengan.
“Es probable que hay un grupo principal complaciente a hacerse muy leal a nuestra
red. Estos espectadores tienen una unión emocional a TFC. Podemos encontrarlos y
marcarlos de modo que tengamos los componentes básicos para crear la lealtad a una
marca que es difícil para un competidor de llevarse.”
Thomas había estado de acuerdo, pero había admitido a estar preocupado por la
inconstancia de los telespectadores. “Es fácil gastar una fortuna que persigue a
espectadores que no se quedarán con usted,” había advertido él. “Hay un riesgo obvio
en apuntar sólo un poco de nuestra clientela. Los espectadores de algunos podrían salir
la mirada de nosotros y nuestras posiciones disminuirían.”

4
La investigación había sido conducida con una encuesta telefónica de 800 casas estadounidenses con
cable, quiénes eran capaces de visualizar todas las redes. Se había pedido que las casas clasificaran las
redes con una escala de 1-5, siendo el 5 el puntaje más alto: A los entrevistados les pidieron poner notas
entre de 1-5 (5 = más/Muy/Alto; 4 = algo; 3=Neutral/ni bajo ni alto 2 = No mucho; 1 = el más Bajo.

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Ella se preguntó lo que el equipo de dirección diría cuando ella presente su


investigación y recomendaciones. Ellos habían estado en la red durante varios años y
han estado al flote por el crecimiento que había sido conseguido con la estrategia “algo
para cada uno”. Ella esperó que hubiera preocupación por concretizar algo que pone
los ingresos en peligro, aún que sea por un periodo corto de tiempo.

Conclusiones de Investigación

Wheeler dejó abierta otra carpeta en su escritorio para examinar el estudio de mercado
más reciente que ella había encargado. Ella removió dos documentos, que contenían lo
sobresaliente del estudio de campo de consumidor nacional que había sido completado
en el mes anterior (Cuadro N° 2) por Socios de GFE, un estudio del mercado bien
considerado de la empresa. Los investigadores habían preguntado a un panel nacional
de consumidores más de 100 preguntas sobre sus actitudes hacia la manera y TFC
como un modo de entender las necesidades que la red sirvió.
Adjuntado a dichos datos estaba un segundo documento (Cuadro N° 3) , en el cual los
Socios de GFE habían preparado la compilación de los resultados en grupos de actitud.
Para crear estos grupos, ellos tenían que correr las respuestas a 100 preguntas por un
programa de correlación estadístico sofisticado para analizar modelos en el modo que
los consumidores habían contestado. Los Socios de GFE entonces construyeron perfiles
para grupos de consumidores que tenían actitudes comunes y necesidades. El informe
sugirió cuatro grupos únicos de espectadores: Fashionistas, Planificadores y
Compradores, analistas de situaciones, y básicos. Mientras los segmentos variaron en
tamaño, Wheeler rápidamente notó que el más pequeño - el Fashionistas-tenido un
grado alto de interés en la moda. Wheeler también percibió varios esquemas de multi-
grupos posibles, cada uno de los cuales tendría que ser juzgado según
• Como el esquema afectaría la cantidad de espectadores (rating);
• Lo que el CPM potencial de ingresos publicitario sería;
• Como TFC podría ser diferenciado de la competencia corriente y futura.
La mayor parte del interés masculino ocurrió en el grupo Básicos – el más poco
probable que enganche con el contenido de TFC. Wheeler había concluido ya que sería
imprudente perseguir a espectadores masculinos adicionales solamente. En cambio,
ella sintió, la segmentación de TFC y la colocación deberían ser apuntadas en mujeres,
en particular enfocados a mujeres de 18 a 34 años.
Ella dio vuelta a un resumen de la investigación en mujeres. Ya que había mujeres de
18 a 34 en los grupos, Wheeler primero pensó mantener la atención sobre un
segmento de Fashionistas, Planificadores y Compradores, y analistas de situaciones.
Invirtiendo principalmente en marketing y en campaña publicitaria así como en la
programación, esto sería razonable para esperar que la conciencia y la visualización del
canal suban y puedan entregar, con el tiempo, un aumento de rating de 2O % (de los
1.0 corrientes a 1.2). Sin embargo, las Ventas de Anuncio pronosticaban una bajada del
10 % en CPM a 1.80 dólares si la mezcla de corriente de la audiencia se quedará igual -
y una amplia estrategia multi-grupal no podría entregar a una audiencia algo diferente
evitar este destino. Y existiría siempre el riesgo que la competencia seguiría
penetrando los segmentos superiores y erosionando la capacidad de fijación de precios
del TFC.
Una alternativa a abordar, el acercamiento de multisegmento debería concentrarse
más en el Fashionistas. Este segmento era fuerte para mujeres de 18-34 años. Era más
pequeño que los otros segmentos, representando sólo el 15 % de casas, y apuntar a
ellos solamente podría conducir a caída en los espectadores - pero esto también
reforzaría el valor de la audiencia a los anunciantes, con un aumento probable de CPM.
Wheeter estimó que esta estrategia podría entregar una posición de 0.8. Las Ventas de
Anuncio le habían dado una proyección de CPM de 3.50 dólares para una audiencia
más fuerte en el segmento de Fashionista más joven, femenino orientado. Además de
apuntar este segmento en el marketing del programa, Wheeler espera que será

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necesario invertir en una nueva programación para atraer y retener el interés de este
segmento. Ella estimó que ella tendría que gastar 15 millones de dólares adicionales
por año en la programación bajo este escenario.
Wheeler también estuvo interesada en un tercer escenario alternativo que apuntó a
dos segmentos - el Fashionistas y los Compradores/Planificadores. Ella estimó que
apuntardoblemente conduciría posiciones medias con el tiempo a 1.2 con CPM
potencial de 2.50 dólares. Para este escenario ella tendría que gastar 20 millones de
dólares adicionales para la programación para asegurar que había apuntado a ambos
segmentos.
Wheeler sabía que su recomendación tendría que mostrar como su plan aumentaría
ingresos TFC y también cuantificaría riesgos si el plan decepcionara. Ella había creado
una hoja de cálculo de calculadora de ingresos para estimar el impacto del rating y de
los aumentos de CPM en ingresos de anuncio de TFC potenciales (Cuadro N° 4). Ahora
ella abrió una nueva hoja de cálculo y se dispuso a mirar el impacto financiero de estas
opciones (ver el Cuadro N° 5 para 2006 TFC y la información financiera estimada para
el 2007). Ella tendría que estar lista para muchas preguntas de Thomas y los otros
miembros del equipo de mando. Mientras cada uno era consciente del cambio de
escenario de competitivo , ellos realmente no habían afrontado todavía una decisión
sobre la fabricación de verdaderos cambios a fin de quedarse con la delantera. Dana
espera una discusión vigorosa.

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