GestaoDeProjetos UFFApostilaA-STA04046

UFF Universidade Federal Fluminense 1
Universidade Federal Fluminense

UFF
GESTO DE PROJETOS
STA 04046
APOSTILA DE AULA
&
LISTAS DE EER!I!IOS
An" #0$% & Primeir" Semes're
Pr"() J"se !arl"s A*reu
UFF STA 04046 Gesto de Projetos Professor Jos Carlos Areu !" de #0!$
A+"s'ila A ,$ de #-MEC / UNIVERSIDADE FEDERAL
FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PLANO DE DISCIPLINA
Disciplina: Ges'." de Pr"/e'"s
Cdigo: STA 04046
Data da organizao: 22 de abril de 2013
Data da atualizao: 16 de agosto de 2013
Carga horria total: 60 0"ras
Carga horria semanal: 4 0"ras
!mero de cr"ditos: 6 1r2di'"s
#ro$essor: J"se !arl"s A*reu
%el: &021' (()*+603,
email- .ose/abreu/u$$0gmail/com
EMENTA
#lane.amento e #ro.eto/ 1 lado humano dos pro.etos/ #ro.etos 2strat"gicos/ 2studos de
mercado/ %amanho do pro.eto e as economias de escala/ 3nalise econ4mico+$inanceira
de pro.etos/ 3nalise da relao custo+5olume+lucro/ 35aliao de #ro.etos de
incorporao6 $uso e ciso/ 7erencia e e8ecuo de pro.etos/ 3celerao de pro.etos/
i5elamento de recursos/ Controle $9sico+$inanceiro/ #lano de egcios/ #ro.ect
:inance/ 3nalise do ;alor 3gregado em pro.etos/
OBJETIVOS GERAIS
Distinguir os conceitos bsicos e as 5ari5eis inter5enientes na administrao de
pro.etos/ 28plicar os procedimentos recomendados para um gerenciamento e$icaz de
pro.etos/ <tilizar as principais t"cnicas e $erramentas gerenciais na a5aliao6
plane.amento6 programao6 e8ecuo e controle de pro.etos/ 35aliar a import=ncia do
desen5ol5imento de habilidades de comunicao interpessoal6 de negociao6 de
administrao de con$litos e de trabalho em e>uipe para o gerenciamento de pro.etos/
CONTEDO PROGRAMTICO EM UNIDADES DE ENSINO
Par'e I
#lane.amento e #ro.eto/ 1 lado humano dos pro.etos/ #ro.etos 2strat"gicos/ 2studos de
mercado/ %amanho do pro.eto e as economias de escala/
Par'e II
3nalise econ4mico+$inanceira de pro.etos/ 3nalise da relao custo+5olume+lucro/
35aliao de #ro.etos de incorporao6 $uso e ciso/
Par'e III
7erencia e e8ecuo de pro.etos/ 3celerao de pro.etos/ i5elamento de recursos/
Controle $9sico+$inanceiro/ 3nalise do ;alor 3gregado em #ro.etos
Par'e I3
#lano de egcios/ #ro.ect :inance/ 3nalise do ;alor 3gregado em pro.etos/
Metodolo!"
3 disciplina ter e8posi?es6 trabalhos de grupos e apresenta?es/ @er solicitada a
maior participao poss95el/ 2ntende+se como participao o le5antamento de >uest?es
relati5as ao ponto em discusso ou aspectos correlatos6 comentrios cr9ticos6
apresentao de te8tos ou outro recurso >ue contribua para o rendimento do curso/ 3s
leituras indicadas de5em ser consideradas como re$erAncia/ 3conselham+se outras
leituras6 a crit"rio dos participantes/ 3 leitura de5e ser pr"5ia e os participantes de5em
trazer os li5ros de consulta6 pre$erentemente de autores 5ariados/
A#"l!"$%o
3 a5aliao ser atra5"s de listas de e8erc9cios em grupo &30B da nota $inal' e 2 pro5as
escritas &30B pro5a #1 e ,0B pro5a #2'/
B!&l!o'"(!"
4I4LIOGRAFIA 45SI!A
7esto e #ro.etos6 3s melhores prticas C 2D edio C Earold Ferzner C 2ditora
GooHman
3dministrao de #ro.etos6 <ma abordagem gerencial C ,D edio C IacH Jeredith K
@amuel Jantel C L%C editora
Janual #ratico para #lane.amento de #ro.eto C ,D edio C Micardo ;argas C 2ditora
Gras#ort
!APITULO $ 6 GESTO DE PROJETOS
O 7ue 2 um +r"/e'"8
#ro.ect Janagement Nnstitute &#JN'
O<m empreendimento temporrio6 com ob.eti5o de criar um produto6 ser5io ou
resultado !nico &no5o'/P
Nnternational @tandard 3ssociation &N@1+10006'
O<m processo//// consistindo de um grupo de ati5idades coordenadas e controladas com
datas para in9cio e t"rmino6 empreendido para alcance de um ob.eti5o con$orme
re>uisitos espec9$icos6 incluindo limita?es de tempo6 custo e recursosP/
7oogle + QiHip"dia
O<m pro.eto " um es$oro temporrio empreendido para criar um produto6 ser5io ou
resultado e8clusi5o/ 1s pro.etos e as opera?es di$erem6 principalmente6 no $ato de >ue
os pro.etos so temporrios e e8clusi5os6 en>uanto as opera?es so cont9nuas e
repetiti5as/P
Os +r"/e'"s
1s pro.etos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considera?es
estrat"gicas/ 2stas podem ser uma demanda de mercado6 necessidade organizacional6
solicitao de um cliente6 a5ano tecnolgico ou re>uisito legal/
3s principais caracter9sticas dos pro.etos so:
%emporrios6 possuem um in9cio e um $im de$inidos/
#lane.ados6 e8ecutado e controlado/
2ntregam produtos6 ser5ios ou resultados e8clusi5os/
Desen5ol5idos em etapas e continuam por incremento com uma elaborao
progressi5a/
Mealizados por pessoas/
Com recursos limitados/
2sse " um resumo da de$inio de pro.eto $eita pelo 7uia #JG1F6 um guia >ue
identi$ica o subcon.unto do con.unto de conhecimentos em gerenciamento de pro.etos6
amplamente reconhecido como boa prtica na maioria dos pro.etos na maior parte do
tempo e utilizado como base pelo #ro.ect Janagement Nnstitute & #JN'/
1 1"n'e9'" da :er;n1ia de +r"/e'"s descre5e o ambiente em >ue um pro.eto opera/ @ua
obser5ao " $undamental6 . >ue o gerenciamento das ati5idades do dia+a+dia "
necessrio6 mas no " o su$iciente para o sucesso do pro.eto/
Pr"/e'" O+era<."
#rincipais di$erenas:
#ro.eto + temporrio e !nico/ Gusca atingir o ob.eti5o para o >ual $oi
criado e ento terminar/
1perao C repetiti5a e rotineira/ @eu ob.eti5o " manter o $uncionamento
da reaKnegcio . e8istente/ o tem data pr"+de$inida para t"rmino/
#rincipais semelhanas:
1s recursos so limitados-
De5em ser plane.ados6 e8ecutados e controlados/
Pr"*lemas mais (re7uen'es
Jaiores Meclama?es &%imes e 7erente do #ro.eto' &#CN 7lobal6 200,':
2stimati5as $rgeis e iniciais trans$ormadas em ob.eti5os $irmes-
Jembros do time constantemente retirados dos pro.etos-
%ime determinado pela disponibilidade e no pela ade>uao/
Jaiores Causas de :racassos &28ecuti5os' Nn$o+%ech Mesearch 7roup &200R':
#razos irreais &6(B'
%ime de pro.eto inade>uado &6,B'
2scopo pobremente de$inido &62B'
Fases de um Pr"/e'" & !i1l" de 3ida de Pr"/e'"
1 con.unto de $ases do pro.eto " chamado Ociclo de 5ida do pro.etoP/ De um modo
geral6 as $ases do pro.eto apresentam as seguintes caracter9sticas:
Cada $ase do pro.eto " marcada pela entrega de um ou mais produtos6 como
estudos de 5iabilidade ou prottipos $uncionais-
o in9cio de cada $ase6 de$ine+se o trabalho a ser $eito e o pessoal en5ol5ido na
sua e8ecuo-
1 $im da $ase " marcada por uma re5iso dos produtos e do desempenho do
pro.eto at" o momento-
<ma $ase comea >uando termina a outra/ Suando h overla%%in& entre as $ases6
chamamos essa prtica de Tfast tra'(in&T/ esse caso6 comea+se a trabalhar nas
pr8imas $ases do pro.eto antes do $im da $ase corrente &entrega e re5iso dos
produtos'-
1s custos so geralmente crescentes U medida >ue a $ase a5ana-
1s riscos so geralmente decrescentes U medida >ue a $ase a5ana-
3 habilidade das partes en5ol5idas alterarem os produtos de cada $ase "
decrescente U medida >ue a $ase a5ana-
Cada ind!stria apresenta di$erentes $ases espec9$icas para seus pro.etos6 sendo
>ue muitas tAm suas $ases detalhadamente descritas6 em padr?es/
Par'es env"lvidas n" +r"/e'" ,stakeholders-
@o indi59duos e organiza?es ati5amente en5ol5idos no pro.eto6 cu.os interesses so
a$etados &positi5a ou negati5amente' por ele6 ou >ue e8ercem in$luAncia sobre o mesmo/
Nncluem o gerente de pro.eto6 o cliente6 a organizao >ue $ar o pro.eto6 os membros da
e>uipe de pro.eto6 o sponsorKpatrocinador &indi59duoKgrupo interno ou e8terno >ue
pro5A os recursos $inanceiros para o pro.eto'/
Nnclui tamb"m partes e8ternas6 como $undadores6 5endedores6 $ornecedores6 agAncias
go5ernamentais6 comunidades a$etadas pelo pro.eto e a sociedade em geral/
V boa prtica identi$icar cada uma das partes en5ol5idas no pro.eto6 identi$icar e
gerenciar poss95eis reas de con$lito entre elas/ <ma orientao geral " resol5er as
di$erenas entre as partes $a5orecendo o cliente/
Ger;n1ia de +r"/e'"s
7esto de pro.etos6 gerenciamento de pro.etos ou ainda administrao de pro.etos " a
rea da administrao aplicada de conhecimentos6 habilidades e t"cnicas na elaborao
de ati5idades relacionadas para atingir um con.unto de ob.eti5os pr"+de$inidos6 num
certo prazo6 com um certo custo e >ualidade6 atra5"s da mobilizao de recursos
t"cnicos e humanos/
De(ini<."
;rios autores abordam a gesto de pro.etos6 com ligeiras 5aria?es de conceito:
)er*ner &1))2'6 a gesto de pro.eto de relati5amente curto prazo >ue $oi
estabelecido para a concretizao de ob.eti5os espec9$icos-
Turner &1)),'6 re$ere >ue a gesto de pro.etos " um processo atra5"s do >ual um
pro.eto " le5ado a uma concluso/ %em trAs dimens?es: ob.eti5os &=mbito6
organizao6 >ualidade6 custo6 tempo'- processo de gesto &plane.ar6 organizar6
implementar6 controlar'- n95eis &integrati5o6 estrategico6 tatico e operacional'-
#JN &#ro.ect Janagement Nnstitute' &200,'6 de$ine gesto de pro.etos como
sendo o processo atra5"s do >ual se aplicam conhecimentos6 capacidades6
instrumentos e t"cnicas Us acti5idades do pro.eto de $orma a satis$azer as
necessidades e e8pectati5as dos di5ersos staHeholders >ue so indi59duos
ati5amente en5ol5idos no pro.eto ou cu.o resultado do mesmo poder a$et+los
positi5amente ou negati5amente-
Meduzida U sua $orma mais simples6 e con$inada a uma das suas doze reas do
conhecimento &de acordo com o #JG1F'6 a gerAncia de pro.etos6 pode ser aplicada
como disciplina de manter os riscos de $racasso em um n95el to bai8o >uanto
necessrio durante o ciclo de 5ida do pro.eto6 potenciando6 ao mesmo tempo6 as
oportunidades de ocorrAncia de e5entos $a5or5eis do pro.ecto/ 1 risco de $racasso6
decorrente da ocorrAncia de ameaas6 aumenta de acordo com a presena de incerteza
do e5ento6 e da sua probabilidade de ocorrAncia6 durante todos os estgios do pro.eto/ 3
5ariao da probabilidade &#' de ocorrAncia dos riscos &sob a $orma de ameaas ou
oportunidades' diminui6 ao longo do ciclo de 5ida do pro.ecto6 aumentando o impacto
&N' da poss95el ocorrAncia do mesmo6 na razo in5ersa6 sem >ue se.a6 necessariamente6
na mesma proporo/ 3 relao entre estas duas 5ari5eis &#8N'6 " designada6 na gesto
dos riscos do pro.eto6 como 5alor esperado &;e'6 e consiste numa medida de a5aliao
da import=ncia e in$luAncia do risco6 para alcanar o ob.ecti5o do pro.eto em causa/
<m ponto+de+5ista alternati5o diz >ue gerenciamento de pro.etos " a disciplina de
de$inir e alcanar ob.eti5os ao mesmo tempo em >ue se otimiza o uso de recursos
&tempo6 dinheiro6 pessoas6 espao6 etc'/
3 gerAncia de pro.etos " $re>uentemente a responsabilidade de um indi59duo intitulado
gerente de pro.eto/ Ndealmente6 esse indi59duo raramente participa diretamente nas
ati5idades >ue produzem o resultado $inal/ 3o in5"s disso6 o gerente de pro.eto trabalha
para manter o progresso e a interao m!tua progressi5a dos di5ersos participantes do
empreendimento6 de modo a reduzir o risco de $racasso do pro.eto6 podendo arcar com
>ual>uer 4nus/
=is'>ria da :er;n1ia de +r"/e'"
Como uma disciplina6 a gerAncia de pro.eto $oi desen5ol5ida de di5ersos campos de
aplicao di$erentes6 incluindo a construo ci5il6 a engenharia mecanica6 pro.etos
militares6 etc/ os 2stados <nidos6 o TpaiT da gerAncia de pro.eto " EenrW 7antt6
chamado o pai de t"cnicas do plane.amento e do controle6 >ue " conhecido pelo uso do
gr$ico de barras como uma $erramenta de gerAncia do pro.eto6 para ser um associado Us
teorias de :redericH %aWlor de administrao cient9$ica6 e para seu estudo do trabalho e
da gerAncia do edi$9cio do na5io da marinha/ @eu trabalho " o precursor a muitas
$erramentas de gerAncia modernas do pro.eto6 tais como a QG@ &+or( ,rea(do-n
Stru'ture' ou 23# &2strutura 3nal9tica do #ro.eto' de recurso >ue a5alia o trabalho/
1s anos 1)R0 marcam o comeo da era moderna da gerAncia de pro.eto/ 1utra 5ez6 nos
2stados <nidos6 antes dos anos R06 os pro.etos $oram controlados basicamente se
utilizando os gr$icos de 7antt6 t"cnicas in$ormais e $erramentas/ esse tempo6 dois
modelos de pro.eto matemtico $oram desen5ol5idos:
1/ Pro&ram .valuation and /evie- Te'0ni1ue ou o #2M%6 desen5ol5ido como a
parte programa do m9ssil do submarino Polaris da marinha dos 2stados <nidosX
&con.untamente com o 2o'(0eed Cor%oration'-
2/ Criti'al Pat0 3et0od &C#J' desen5ol5ido em con.unto por 4uPont
Cor%oration e /emin&ton /and Cor%oration para pro.etos da manuteno de
planta/ 2stas t"cnicas matemticas espalharam+se rapidamente em muitas
empresas/
2m 1)6)6 o Proje't 3ana&ement 5nstitute $oi dando $orma para ser5ir ao interesse da
ind!stria da gerAncia de pro.eto/ 3 premissa do #JN " >ue as $erramentas e as t"cnicas
da gerAncia de pro.eto so terra comum mesmo entre a aplicao di$undida dos pro.etos
da ind!stria do so$tYare U ind!stria de construo/ 2m 1)(16 os diretores do #JN
autorizaram o desen5ol5imento do >ue se trans$ormou em um guia de pro.etos o Proje't
3ana&ement ,od6 of )no-led&e6 contendo os padr?es e as linhas mestras das prticas
>ue so usados e8tensamente durante toda a carreira pro$issional do gestor de pro.etos/
O :eren'e de +r"/e'"
<m pro.eto " desen5ol5ido pelo pro$issional denominado :eren'e de +r"/e'"/ 2ste
pro$issional raramente participa das ati5idades diretas do pro.eto >ue produzem os
resultados/ @ua $uno " gerenciar o progresso do empreendimento e atra5"s das
5ari5eis &>ualidade6 custo6 prazo e =mbito' 5eri$icar seus des5ios/ Desta $orma6 seu
ob.eti5o geral " proporcionar >ue as $alhas inerentes aos processos se.am minimizadas/
<m gerente de pro.eto tem >ue determinar e e8ecutar as necessidades do cliente6
baseado nos seus prprios conhecimentos/ 3 habilidade de adaptar+se aos di5ersos
procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das 5ari5eis e desta
$orma uma maior satis$ao do cliente/
2m campo6 um gerente de pro.eto bem sucedido de5e poder imaginar o pro.eto inteiro
do seu comeo ao seu t"rmino e desta $orma assegurar >ue esta 5iso se.a realizada/
Sual>uer tipo de produto ou ser5io Z edi$icios6 5eiculos6 eletr4nicos6 so$tYare de
computador6 ser5ios $inanceiros6 ////// Z pode ter sua e8ecuo super5isionada por um
gerente de pro.eto e suas opera?es por um gerente de opera?es/
A*"rda:ens
a ind!stria de in$ormatica6 geralmente h dois tipos de abordagens comumente
utilizadas no gerenciamento de pro.etos/ 3s abordagens do tipo TtradicionalT
identi$icam uma se>uAncia de passos a serem completados/ 2ssas abordagens
contrastam com a abordagem conhecida como desen5ol5imento gil de so$tYare6 em
>ue o pro.eto " 5isto como um con.unto de pe>uenas tare$as6 ao in5"s de um processo
completo/ 1 ob.eti5o desta abordagem " reduzir ao m9nimo poss95el o o5erhead/ 2ssa
abordagem " bastante contro5ersa6 especialmente em pro.etos muito comple8os/ Jesmo
assim6 tem con>uistado adeptos em n!meros crescentes/
as !ltimas d"cadas6 emergiram uma s"rie de abordagens na ind!stria em geral/ Dentre
essas abordagens se destaca a abordagem do #JG1F6 >ue tem se tornado um padro
de fa'to em di5ersas ind!strias/
3bordagem tradicional
a abordagem tradicional6 distinguem+se cinco grupos de processos no
desen5ol5imento de um pro.eto:
1/ Nniciao-
2/ #lane.amento-
3/ 28ecuo-
,/ Jonitoramento e controle-
R/ 2ncerramento/
em todos os pro.etos 5o seguir todos estes estgios6 . >ue alguns podem ser
encerrados antes do inicialmente esperado/ 1utros pro.etos passaro pelos estgios 26 3
e , m!ltiplas 5ezes/ 1 pro.eto ou empreendimento 5isa a satis$ao de uma necessidade
ou oportunidade6 de$inida no te8to acima como $ase inicial na >ual e8istem muitas reas
eKou pessoas en5ol5idas/
2m geral sempre e8iste mais >ue uma soluo ou alternati5as para atender Us mesmas
necessidades/ 3 t"cnica usada para de$inir a soluo $inal passa pelo desen5ol5imento
de alternati5as e8tremas/ 3 primeira6 de bai8o custo6 >ue atende as necessidades
m9nimas para ser $uncional/ 3 segunda tenta atender a maior parte das e8igAncias das
di5ersas reas en5ol5idas no escopo6 >ue resulta num pro.eto com custo muito maior e
pouco competiti5o/ 3 partir de ambas as alternati5as " desen5ol5ida uma soluo
intermediria entre as mesmas6 >ue atende a uma boa parte das e8igAncias com um
custo competiti5o/
;rios setores utilizam 5aria?es destes estgios/ #or e8emplo6 na construo ci5il6 os
pro.etos tipicamente progridem de estgios como pr"+plane.amento para design
conceitual6 design es>uemtico6 design de desen5ol5imento6 construo de desenhos &ou
documentos de contrato' e administrao de construo/ 2mbora os nomes di$iram de
ind!stria para ind!stria6 os estgios reais tipicamente seguem os passos comuns U
resoluo de problemas &%rolem solvin&': de$inir o problema6 balancear op?es6
escolher um caminho6 implementar e a5aliar/
#ara manter o controle sobre o pro.eto do in9cio ao $im6 um gerente de pro.etos utiliza
5rias t"cnicas6 dentre as >uais se destacam:
[ #lane.amento de pro.eto-
[ 3nlise de 5alor agregado-
[ 7erenciamento de riscos de pro.eto-
[ Cronograma-
[ Jelhoria de processo
As 3ari?veis
3lguns empreendimentos necessitam ser e8ecutados e entregues sob determinadas
5ari5eisou restri?es/ 3s 5ari5eis principais tamb"m podem ser denominadas como
tradicionais/ 1 gerenciamento de pro.etos tenta ad>uirir controle sobre trAs 5ari5eis:
%empo
2scopo
Custo
a 5erso atual do #JG1F6 tr9plice restrio $oi eliminada6 passando a e8istir
restri?es do pro.eto >ue so elas: 2scopo6 Sualidade6 Cronograma6 1ramento6
Mecursos e Miscos/ #ortanto6 >ual>uer alterao em um desses itens certamente ha5er
restri?es em um ou mais dos demais itens/
Nsto " conhecido tamb"m como Ttri=ngulo da gerAncia de pro.etoT6 ou Otriangulo de
restri?esP onde cada lado representa uma 5ari5el/ <m lado do tri=ngulo no pode ser
mudado sem impactar no outro/ Como comentado anteriormente6 alguns pro$issionais
entendem >ue a 5ari5el >ualidade est separada do escopo e o de$inem como sendo
uma >uarta 5ari5el6 considerando a6 desta $orma6 como parte do tri=ngulo de restrio
triplo e8pandido/
3 restrio do tempo in$luencia o prazo at" o t"rmino do pro.eto/ 3 restrio de custo
in$orma o 5alor monetrio inclu9do no oramento dispon95el para o pro.eto/ I a
restrio do escopo designa o >ue de5e ser $eito para produzir o resultado de $im do
pro.eto/ 2stas trAs 5ari5eis esto $re>\entemente competindo: o escopo aumentado
signi$ica tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado6 uma restrio apertada
de tempo poderia signi$icar custos aumentados e o escopo reduzido6 e um oramento
apertado poderia signi$icar o tempo aumentado e o escopo reduzido/
3 disciplina da gerAncia de pro.eto trata de $ornecer as $erramentas e as t"cnicas >ue
permitem a e>uipe de pro.eto6 e no apenas ao gerente de pro.eto6 organizar seu trabalho
para lidar com essas 5ari5eis/
Tem+"
1 tempo re>uerido para terminar os componentes do pro.eto " normalmente alterado
>uando se pretende bai8ar o tempo para e8ecuo de cada tare$a >ue contribui
diretamente U concluso de cada componente/ 3o e8ecutar tare$as usando a gerAncia de
pro.eto6 " importante di5idir o trabalho em di5ersas partes menores6 de modo >ue se.a
$cil a de$inio das condi?es de criticidade e de $olgas/
!us'"
1 Custo para desen5ol5er um pro.eto depende de di5ersas condi?es iniciais
dispon95eis para o desen5ol5imento de cada pro.eto tais como: ta8as labor6 ta8as
materiais6 gerAncia de risco6 planta &edi$9cios6 m>uinas6 etc'6 e>uipamentos e lucro/
Es1"+"
@o as e8igAncias especi$icadas para o resultado $im6 ou se.a6 o >ue se pretende6 e o >ue
no se pretende realizar/ 3 >ualidade do produto $inal pode ser tratada como um
componente do escopo/ ormalmente a >uantidade de tempo empregada em cada tare$a
" determinante para a >ualidade total do pro.eto/
2ssas 5ari5eis podem ser dadas por clientes e8ternos ou internos/ 3 de$inio dos
5alores das 5ari5eis remanescentes $ica a cargo do gerente do pro.eto6 idealmente
baseada em slidas t"cnicas de estimati5a/ 1s resultados $inais de5em ser acordados em
um processo de negociao entre a gerAncia do pro.eto e o cliente/ 7eralmente6 os
5alores em termos de tempo6 custo6 >ualidade e escopo so de$inidos por contrato/
Padr@es de :er;n1ia de +r"/e'"s
3o longo do tempo6 hou5e di5ersas tentati5as para desen5ol5er padr?es internacionais
de gerAncia de pro.etos/ Dentre elas6 destacam+se:
[ #ro.ect Janagement GodW o$ FnoYledge &#JG1F'6 um con.unto de
conhecimentos gerenciado pela organizao #ro.ect Janagement Nnstitute/ %em+se
tornado um padro de $ato em di5ersas ind!strias-
[ N@1 10006: 1))*6 SualitW management + 7uidelines to >ualitW in pro.ect
management-
[ #MNC22]: #ro.ects N a Controlled 2n5ironment-
[ Me$erencial Grasileiro de CompetAncias &MGC'6 um dos con.untos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de pro.etos6 aborda al"m dos
processos de gesto6 competAncias 3ssociao Grasileira de 7erenciamento de #ro.etos
&3G7#'-
[ XXN#J3 Competence GaselineXX &NCG'6 edio mais recente do corpo de
conhecimento desen5ol5ido pelo Nnternational #ro.ect Janagement 3ssociation6 cu.a
representao no Grasil " realizada pela 3G7#/ %rata do olho da competAncia em
gerenciamento de pro.etos e tenta trazer U rea uma 5iso mais hol9stica e ino5adora do
gerenciamento de pro.etos/
PROJE!T AABAGEAEBT IBSTITUTE
1 Pr"/e1' Aana:emen' Ins'i'u'e &PAI' " uma instituio internacional sem $ins
lucrati5os >ue associa pro$issionais de 7esto de #ro.etos/ o in9cio de 2011 . era
considerada a maior associao do gAnero no mundo6 uma 5ez >ue integra mais de
260/000 membros em cerca de 1*0 pa9ses/
1 escritrio central localiza+se em eYtoYn @>uare6 na peri$eria da cidade da
:ilad"l$ia6 em #ensil5=nia &2stados <nidos'/ @eus principias ob.eti5os so:
$ormular padr?es pro$issionais de gesto de pro.etos-
gerar conhecimento por interm"dio da in5estigao-
promo5er a gesto de pro.etos como pro$isso atra5"s de seus programas de
certi$icao/
=is'>ria d" PAI
1 #JN $oi $undado em 1)6) por cinco 5oluntrios/ @eu primeiro seminrio se realizou
em 3tlanta &2stados <nidos'6 do >ual participaram mais de oitenta pessoas/ a d"cada
de *0 se realizou o primeiro cap9tulo6 o >ue permitiu realizar $ora dos 2stados <nidos o
primeiro seminrio/ o t"rmino de 1)*06 >uase 2/000 membros $orma5am parte da
organizao/ a d"cada de (0 se realizou a primeira a5aliao para a certi$icao como
pro$issional em gesto de pro.etos &#J# por sua sigla em inglAs'- al"m disto6 se
implantou um cdigo de "tica para a pro$isso/ o comeo dos anos )0 $oi publicada a
primeira edio do 7uia do #JG1F &Proje't 3ana&ement ,od6 of )no-led&e'6 o >ual
se con5erteu no pilar bsico para a gesto e direo de pro.etos/ I no ano 20006 o #JN
era integrado por mais de ,0/000 pessoas na >ualidade de membros ati5os6 10/000 #J#
certi$icados e >uase 300/000 cpias 5endidas do #JG1F/
Desde ento6 o #JN cresceu e tornou+se o maior de$ensor mundial da pro$isso de
gerenciamento de pro.etos/ 1 #JN conta com mais de 3R0/000 associados C em mais de
160 pa9ses/ %odos os principais setores esto representados6 inclusi5e tecnologia da
in$ormao6 de$esa e aeroespacial6 ser5ios $inanceiros6 telecomunica?es6 engenharia e
construo6 agAncias go5ernamentais6 seguro6 sa!de e muitos outros/
3 meta principal do #JN " a5anar na prtica6 na ciAncia e na pro$isso de
gerenciamento de pro.etos em todo o mundo6 de uma maneira consciente e pr+ati5a6
para >ue as organiza?es em todos os lugares apiem6 5alorizem e utilizem o
gerenciamento de pro.etos C e ento atribuam seus sucessos a ele/
3l"m das oportunidades de associao6 o #JN administra e coordena um programa de
credenciamento mundialmente reconhecido6 >ue promo5e o desen5ol5imento da
pro$isso e da carreira/ 2mbora e8istam atualmente trAs designa?es di$erentes de #JN
dispon95eis6 o #ro$issional de gerenciamento de pro.etos &#J#'6 >ue $oi iniciado em
1)(,6 " o mais conhecido/
28istem atualmente mais de 2,0/000 portadores da credencial de #J# certi$icados em
todo o mundo/ 3 designao #J# " uni5ersalmente reconhecida e aceita por>ue
signi$ica e8periAncia6 realizao educacional e conhecimento pro$issional C as
5erdadeiras bases para uma prtica competente como gerente de pro.etos/
3o se $iliar ao #JN6 os gerentes de pro.etos se associam a uma organizao
comprometida com a e8celAncia/ 1s associados so con5idados a se $iliarem a um
cap9tulo na regio geogr$ica mais pr8ima6 um dos 2,( dispon95eis em todo o mundo/
3 associao ao cap9tulo possibilita o contato com uma rede local de especializao e
oportunidades para interao com a presena $9sica dos pares de di5ersos setores/
28istem tamb"m 30 grupos de interesse espec9$ico &@N7s'6 >ue atuam como $runs para
as pessoas ou organiza?es >ue compartilham interesses comuns6 setor ou $oco do
pro.eto/ 28istem6 ainda6 dois colegiados >ue se concentram em disciplinas espec9$icas:
gerenciamento de desempenho e elaborao de cronogramas/
#ara con5eniAncia de seus associados internacionais6 o #JN possui dois centros de
ser5ios regionais $ora dos 2stados <nidos/ 1s associados na 2uropa6 1riente J"dio e
^$rica &2J23' tAm um escritrio em Gru8elas6 G"lgica6 en>uanto o escritrio de
Cingapura presta assistAncia aos associados na ^sia &#ac9$ico'/ 1s escritrios de
representao do #JN na China &em Gei.ing' e nos 2<3 &em Qashington' permitem >ue
o Nnstituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educao/
Project Management Body of Knowledge
1 guia Pr"/e1' Aana:emen' 4"dC "( Dn"Eled:e6 tamb"m conhecido como PA4OD
" um li5ro >ue apresenta um con.unto de prticas em 7esto de #ro.etos publicado pelo
#JN e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de pro.etos do #JN/ 3 Ra
2dio &2013' " o documento resultante do trabalho atual realizado pelo #JN &#JN
#roduct + 001013((*01KN@G13 + )*(1)3RR()6*)'/
Tra*al0" $
2laborar com no m8imo ( paginas um artigo >ue e8pli>ue para uma pessoa leiga os
seguintes pontos-
a' 1 >ue " um pro.eto _
b' 1 >ue " gesto de pro.etos _
c' Suais so as 3 5ari5eis principais na gesto de pro.etos_ 1 >ue signi$ica cada uma_
Tra*al0" #
%ema #JN- 1 >ue " o #JN _ 1 >ue " o #JG1F _
#ara >ue ser5e ser credenciado pelo #JN_
Como $azer para ser credenciado pelo #JN_GEREB!IAAEBTO DE PROJETOS
EA F PASSOS
<m pro.eto " um empreendimento temporrio6 com data de in9cio e $im6 cu.o ob.eti5o "
mudar6 alterar6 criar ou aper$eioar um bem- produto ou ser5io/ 7erenciar um pro.eto "
atuar de $orma a atingir os ob.eti5os propostos dentro de par=metros de >ualidade
determinados6 obedecendo a um plane.amento de escopo6 >ualidade6 prazos
&cronograma' e custos &oramento'/
$) Es1"l0a e ad"'e uma me'"d"l":ia
<ma metodologia " um processo a seguir >ue d maior controle sobre os recursos >ue
sero utilizados no pro.eto/ Controlando melhor o processo a e>uipe ser mais e$iciente
pois entregar o pro.eto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos/ 1 bom
uso de uma metodologia " importante por>ue permite e5itar prticas >ue le5am ao
insucesso e com isso reproduzir o sucesso/
2m !ltima inst=ncia6 uma metodologia " um con.unto de regras de como conduzir um
pro.eto com sucesso/
#) !"muni7ue6seG n." 2 s> " +ei9e 7ue m"rre +ela *"1aH
Suando $alta comunicao6 os boatos e outras $ormas de ru9dos tomam seu lugar/ a
$alta de 5erso o$icial6 $icam circulando in$orma?es >ue podem minar a moral da
e>uipe e le5antar suspeitas sem $undamento/ 1 gerente de pro.eto de5e e5itar esse tipo
de prtica6 conhecida por Trdio+peoT6 dando in$orma?es claras e con$i5eis sobre o
status do pro.eto/ Certamente esta " uma rea em >ue a diplomacia " essencial/
@e h um problema6 o gerente de pro.etos pode e de5e no s $alar sobre ele6 mas
tamb"m in$ormar >ue est trabalhando na soluo6 e no apenas comunicar >ue o
problema e8iste/ #roblemas sem uma perspecti5a de soluo so angustiantes e causam
um descon$orto na e>uipe >ue muitas 5ezes " desnecessrio/
%) De(ina " es1"+" d" +r"/e'" e de'al0e as a'ividades
1 Oescopo do pro.etoP " o S<2 de5e ser realizado para se obter um produto ou ser5io
com determinadas caracter9sticas e recursos/ Comece por de$inir o >ue de5e ser $eito e o
>ue no de5e/ 2sse processo nos permite entender os contornos do pro.eto e traar uma
linha di5isria entre o >ue de5e ser $eito e o >ue no de5e ser6 pelo menos neste
momento/ Juitos no5atos se perdem em discuss?es intermin5eis sobre recursos do
produto $inal >ue o tornariam Oper$eitoP/ @empre me lembro de um amigo muito
e8periente >ue6 ante a minha =nsia em acertar todos os detalhes logo de cara6 me dizia
>ue Oo timo " inimigo do bomP/
4) !"n0e<a "s env"lvid"s e m"n'e seu 'ime
%odos os en5ol5idos no pro.eto so os TstaHeholdersT/ esse grupo esto no apenas os
membros da e>uipe6 mas tamb"m os clientes e $ornecedores en5ol5idos/ V importante
>ue o gerente do pro.eto conhea os interesses de todos os en5ol5idos/ Nmagine como "
arriscado contar com um membro da e>uipe >ue no est disposto a colaborar/ 2m
pro.etos em >ue h muito conhecimento t"cnico en5ol5ido6 surge a $igura do Tl9der de
pro.etoT6 um pro$issional com grande conhecimento t"cnico e com capacidade de
liderana entre os t"cnicos/ 2m geral " um pro$issional sAnior6 com credibilidade .unto
aos demais t"cnicos e com muita bagagem/ 3 e8periAncia desse especialista pode
economizar muito tempo e dinheiro no pro.eto/ DA+lhe 5oz ati5a6 cobre dele insights >ue
5ocA no tem e respeite a sua opinio/ @ assim ele estar sempre do seu lado6 mesmo
>uando 5ocA errar/
I) Desenv"lva " 1r"n":rama /un'" 1"m 7uem +@e a m." na massa
<ma 5ez >ue temos as tare$as de$inidas a partir do escopo6 temos de estimar a durao
de cada uma/ #rocure $azer esta estimati5a de tempo de e8ecuo com a a.uda de >uem
est escalado para e8ecutar o trabalho/ Suem . re$ormou ou construiu uma casa sabe
>ue esta to tri5ial e8periAncia de gerenciamento de pro.eto pode acabar mal/ Suantas
histrias e8istem de gente >ue $oi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a
entregas de tare$as determinadas/ estas histrias tristes6 o dinheiro acaba antes da obra6
e o pedreiro some6 dei8ando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa/
6) A"ni'"re "s ris1"s e se/a +r>6a'iv"
3gora >ue todos sabem o >ue de5em $azer6 " importante mitigar os riscos >ue podem
impedir o bom desen5ol5imento do pro.eto/ Desen5ol5a uma lista de $atores de risco e
um plano para lidar com eles/ Jas lembre+se de >ue so duas coisas di$erentes: a
monitorao do risco e controle do risco/
F) F"rmaliJe " inK1i" e " en1erramen'" d" +r"/e'"
1 in9cio do pro.eto " um momento solene/ 1 patrocinador de5e $ormalizar a todos os
en5ol5idos >ue o pro.eto est iniciado e o cron4metro est correndo/ @em um
documento >ue atesta >ue o pro.eto comeou6 o gerente pode no conseguir apoio
algum/ 1utro momento importante " o do encerramento do pro.eto/ V preciso $ormalizar
o $inal para >ue $i>ue claro para todos os en5ol5idos6 especialmente para o cliente6 >ue
o pro.eto est conclu9do e >ue no5as necessidades sero atendidas em um no5o pro.eto/
!"n1lus."
3cima de tudo6 gerenciar pro.etos " plane.ar e acompanhar a e8ecuo com Tum olho no
pei8e e outro gatoT/ 1 gerente do pro.eto de5e se manter alerta e $le895el com os
acontecimentos do dia+a+dia mas de5e estar sempre se reportando ao plano inicial para
no perder o controle/ 3 principal >ualidade do gerente de pro.eto " saber se comunicar
bem com todos/
REUBILES
!"m" (aJer uma reuni." de ne:>1i"s *em SU!EDIDA
Tr;s e'a+as de uma reuni."G
1 + #lane.amento
2 C Conduo
3 + 3companhamento
Plane/amen'" ,ABTES-
1b.eti5o-
#autaKagenda-
#articipantes-
Local6 data e hora da reunio-
%empo estimado de durao-
Suem conduzir a reunio-
Di5ulgao/
!"ndu<." ,DURABTE-
Mea$irmar o ob.eti5o da reunio6 o >ue ela de5er alcanar e do >ue de5er tratar
&agenda'-
1bter a participao de todos-
%omada de decis?es-
3tribuio de responsabilidades-
Construir o entendimento geral-
Mesumo dos ob.eti5os atingidos e pendAncias/
A1"m+an0amen'" ,DEPOIS-
Con$eco da ata-
Distribuio-
Megistros-
3companhamento das decis?es tomadas e a?es de$inidas na etapa OConduoP-
35aliao da necessidade de no5a reunio/
ESTRATMGIAN T5TI!A E OPERAOO
APREBDEBDO ESTRATMGIAN T5TI!A E OPERAOO !OA O FILAEP
RESGATE DO SOLDADO RQAB
3lguns e8ecuti5os6 por desconhecerem ou ignorarem6 alteram sua estrat"gia >uando o
erro esta na ttica ou na operao do negocio/ Desperdiando energia e colocando em
risco a sa!de dos negcios/
1 $ilme 1 Mesgate do @oldado MWan6 lanado em 1))(6 dirigido por @te5en @pielberg e
estrelado por %om EanHs6 pode nos ensinar muito sobre a import=ncia de dominar
estrat"gia6 ttica e operao/ 3l"m disso6 as li?es da analogia de guerra nos mostram
>uando 5ocA de5e alterar sua operao6 ttica6 ou estrat"gia/
3s guerras so e5entos tristes para os en5ol5idos6 pessoas morrem e so$rem6 inocentes
so atingidos/ Jas as analogias de guerra podem nos ensinar muito sobre o mundo dos
negcios/ :oi isso >ue $ez @un %zu com seu li5ro O3 3rte da 7uerraP cair na graa dos
JG3`s e autores de auto+a.uda corporati5e/
Es'ra'2:ia
o $ilme 1 Mesgate do @oldado MWan6 chega ao conhecimento do 7eneral 7eorge C/
Jarshall6 che$e do 2stado+Jaior do 28"rcito 3mericano6 >ue 3 irmos MWan morreram
recentemente nos combates da NN 7uerra Jundial6 sua me6 portanto6 . ha5ia recebido
3 medalhas e cartas de pAsames em casa6 no interior americano/ o entanto6 h um
>uarto irmo6 o caula6 Iames MWan6 para>uedista >ue ainda no $oi dado como morto6
mas saltou em algum lugar da :rana e est incomunic5el/
Caso a m9dia descubra >ue uma me perdeu , $ilhos na guerra6 a opinio p!blica
americana seria seriamente a$etada e o discurso anti+guerra ganharia $ora/ o entanto6
se o soldado MWan6 >ue est perdido e incomunic5el6 5olta sal5o para os 2<36 o coro
pr+guerra pode se $ortalecer e conseguir mais apoio popular/ 3l"m disso6 h a O#olitica
do anico @obre5i5enteP6 >ue determina >ue as institui?es militares americanas tAm o
de5er de resgatar e proteger combatentes >ue . tenham perdido $amiliares na guerra/
2nto o 7eneral Jarshall ordena >ue se.a en5iada misso de resgate para localizar e
trazer o soldado Iames MWan a sal5o para os 2stados <nidos/
3 estrat"gia " clara: en5iar uma misso para localizar e resgatar o soldado Iames MWan/
2la no de$ine como 5o $azer6 ou >uem 5ai e8ecutar a misso/ Suando 5ocA $ala >ue
seu negcio tem uma estrat"gia6 de5e estar $alando de um ob.eti5o6 no de um modo de
$azer6 Jintzberg a de$ine como O3 $orma de pensar no $uturoP/ 2la " de$inida pela mais
alta gesto da empresa/ @ua estrat"gia pode ser a consolidao de ser5ios para
cerim4nias de casamento- o$erta diria com descontos agressi5os ou entregar o melhor
resultado para uma busca na Nnternet/ Jas no de5e $azer parte da descrio de sua
estrat"gia o en5io de e+mails dirios para os assinantes- uso de linHs como pontuao
para apresentar resultados de busca- o$erecimento de 1 mAs grtis para no5os assinantes/
Nsso " a ttica/
T?'i1a
o Dia ODP6 6 de .unho de 1),,6 o Capito Iohn E/ Jiller6 comandante da Companhia
Charlie6 pertencente ao do 2b Gatalho dos Mangers6 sobre5i5e ao desembar>ue na praia
de 1maha na costa da :rana e $orma um grupo de soldados para penetrar nas de$esas
alems6 le5ando U tomada da praia/
%rAs dias aps Dia+D o capito Jiller recebe a misso de encontrar e resgatar o soldado
MWan/ 2le $orma uma es>uadra &pe>ueno grupo militar' de ( homens6 ele mais *6 e parte
para cumprir sua misso/ 1 restante dos homens de sua companhia so absor5idos por
outras unidades militares/ 1 soldado MWan6 para>uedista6 de5eria estar pr8imo da
cidade de eu5ille6 mas no h certeza alguma pois a maior parte dos para>uedistas $oi
le5ada a saltar nos locais errados e muitos esto perdidos/
1 Capito Jiller $ormou um time com os melhores homens de sua companhia6
inclusi5e especialistas6 como um m"dico6 um $ranco atirador e um tradutor de $rancAs e
alemo recrutado de outra companhia/ 1 grupo 5ia.a a p"6 com pouca bagagem e segue
perguntando a seus compatriotas por pistas do soldado MWan6 at" $inalmente encontr+lo
de$endendo uma ponte em Mamelle/
3 ttica de$ine o caminho6 $erramentas e processos para se cumprir a estrat"gia/ 1
Capito Jiller6 com seu conhecimento de combate e sabendo do ob.eti5o a ser
cumprido6 estabelece >ue o melhor .eito de completar a misso " 5ia.ando rpido6 com
bons especialistas mas em n!mero reduzido6 com $oco na misso e pensando
cuidadosamente antes de cumprir ob.eti5os secundrios como destruio de outros al5os
ou perseguio de inimigos/
a sua empresa6 a ttica e8iste para detalhar e cumprir sua estrat"gia6 " nela >ue so
de$inidos os processos/ 1s pro$issionais >ue a comp?em so6 normalmente6 os gerentes
e chamados Omiddle managersP/ um negcio6 sua ttica de atrao de no5os clientes
pode ser o en5io de con5ites por redes sociais- a ttica de $ortalecimento de marca pode
ser a publicidade em m9dias sociais- a ttica de atendimento a clientes pagantes pode ser
o chat em tempo real pelo Yebsite/ o entanto6 sua ttica no de$ine os passos de
e8ecuo de uma tare$a6 ou os pro$issionais necessrios para cumpri+la6 isso " de$inido
na operao/
O+era<."
3o longo do $ilme6 Jiller encontra in!meros cenrios impre5is95eis nas etapas de
plane.amento estrat"gico e ttico/ a rea rural de eu5ille6 um dos homens de sua
es>uadra " morto por um $ranco atirador inimigo6 o $ranco atirador de seu time ento
consegue abatar o alemo/ 2m seguida um aliado in$orma >ue MWan teria saltado em
;ier5ille e eles seguem para a no5a localizao6 descobrindo >ue MWan estaria
de$endendo uma ponte em um outro local6 Mamelle/
o caminho para Mamelle6 a es>uadra de Jiller 5A a oportunidade de neutralizar uma
metralhadora alem= pr8ima a uma estao de rdio abandonada/ 1 m"dico da e>uipe "
$erido e morto no combate6 dos inimigos6 apenas um sobre5i5e/ 1s companheiros de
Jiller dese.am matar o alemo mas o tradutor o de$ende- Jiller6 o superior em
comando6 decide $azer o inimigo andar 5endado e se render U pr8ima patrulha aliada
>ue encontrar/
3o chegar em Mamelle6 MWan se recusa a ir embora6 pois no poderia dei8ar seus
companheiros de$endendo a ponte sozinhos6 Jiller ento decide >ue ele e seus homens
5o $icar e a.udar a de$ender o local do ata>ue inimigo >ue se apro8ima6 MWan aceita
>ue aps o combate ele ir retornar para casa6 permitindo >ue Jiller dA sua misso
como cumprida/
1 >ue se segue " uma batalha sangrenta6 cheia de e8emplos de plane.amento ttico e
e8ecuo operacional6 com autonomia6 impro5iso e $oco em ob.eti5os/
3 operao " respons5el por e8ecutar a ttica e cumprir a estrat"gia/ V na operao do
seu negcio >ue 5o ser de$inidos >uais os pro$issionais necessrios6 assim como os
passos ou a rotina de trabalho de cada $uno/ @ua operao de5e ter metas claras a
serem sempre superadas e re5istas6 como o n!mero de atendimentos e8ecutados- a
de$inio de mensagens promocionais a ser en5iada aos potenciais clientes- a criao de
an!ncios para popularizao da marca- o n!mero de not9cias semanais a serem
publicadas no Yebsite/
Ruand" al'erar 1ada um d"s elemen'"s
2strat"gia6 %tica e 1perao se disp?em como uma pir=mide &estrat"gia no topo' e
numa gesto empresarial " muito importante saber >uando agir sobre cada um deles/
<ma estrat"gia errada no pode ser corrigida por ttica e operao bem e8ecutadas/
<ma 5ez tendo uma estrat"gia em >ue 5ocA con$ia6 a ttica e a operao so os
elementos a serem modi$icados mais $re>uentemente6 e6 mais uma 5ez6 no adianta
mudar um >uando o problema " no outro/
@abendo separar os elementos estrat"gicos6 tticos e operacionais6 5ocA 5ai ter muito
mais clareza sobre o desen5ol5imento de seu negcio6 e 5ai conseguir atuar6
cirurgicamente6 em cada um dos elementos6 sem perder tempo alterando $atores de seu
negcio sem ter segurana de estar agindo da melhor maneira poss95el/
Tra*al0" % +ara 1asaP
3ssistir ao $ilme- M2@73%2 D1 @1LD3D1 Mc3
28plicar a di$erena entre estrat"gia6 ttica e operao
ESTRUTURAS ORGABISA!IOBAIS
3 organizao em >ue o pro.eto est inserido pode ser de duas categorias: ou " uma
organizao >ue 5i5e de pro.etos6 ou " uma organizao >ue adotou o gerenciamento
por pro.etos para a sua administrao/
De um modo geral6 as organiza?es utilizam di5ersas estruturas/ 3s principais so:
Or:aniJa<." 1"m es'ru'ura (un1i"nalG cada $uncionrio tem um superior bem
de$inido6 e as e>uipes so organizadas por $uncionalidade &e8/ $inanas6
produo6 etc' ou seguindo estruturas internas da empresa
Or:aniJa<." ma'ri1ialG a estrutura matricial " uma combinao das estruturas C
$uncional e pro.etizada/ Com isso pode assumir caracter9sticas distintas >ue
dependem e8clusi5amente do grau de rele5=ncia >ue cada e8tremo "
considerado/ #ode ser di5idida em estrutural matricial $raca6 $orte e balanceada/
Or:aniJa<." +r"/e'iJadaG a empresa " organizada em departamentos6 sendo
>ue cada um responde a um gerente de pro.eto/ 3lgumas reas do suporte a
todos os pro.etos/
3 estrutura matricial $raca mant"m o gerente $uncional com um n95el maior de
autoridade parecendo+se mais com uma estrutura $uncional/
3 estrutura $orte se parece muito com uma estrutura pro.etizada e o gerente de pro.etos
possui grande autoridade6 podendo alocar recursos de outras reas ou mesmo contratar
recursos e8ternos para realizar o pro.eto/
3 estrutura matricial balanceada representa um e>uil9brio entre os dois e8tremos6 o lado
$uncional e o pro.etizado/ este tipo a autoridade " balanceada6 ou se.a6 di5idida na
mesma medida entre as 7est?es de #ro.eto e 7est?es :uncional o >ue representa o
mesmo n95el hierr>uico/ V o tipo terico >ue mais se encontra nas estruturas
organizacionais6 por"m no " o mais praticado/ 2la " similar U estrutura de pro.etos6 ela
tem a capacidade t"cnica e inteirao e a participao de terceiro no pro.eto/
Tra*al0" 4 +ara (aJer em 1asa e a+resen'ar na aula IP
1s alunos podero $ormar grupo de ate no m8imo R alunos/ Cada grupo ter 1R
minutos para 2%M273M e 3#M2@2%3M o trabalho/
1 trabalho " preparar e apresentar para um publico leigo o trabalho-
%itulo do trabalho- O Como 7erenciar um #ro.etoP
%picos a serem abordados na apresentao- 1 >ue " um pro.eto6 as suas caracter9sticas6
as $ases6 as 5ari5eis6 o >ue " o #J16 #JG1F6 grupos de processo6 estrat"gias6 tticas6
opera?es estruturas organizacionais6 2strutura 3nal9tica de #ro.etos &23#' &em inglAs6
QorH breaHdoYn structure + QG@'6 3bertura e encerramento de pro.etos/
ESTRUTURA ABALTTI!A DO PROJETO & EAP
UORD 4READDOUB STRU!TURE & U4S
2m 7erencia de #ro.etos6 uma 2strutura 3nal9tica de #ro.etos &23#'6 do NnglAs6 QorH
breaHdoYn structure &QG@' " uma $erramenta de decomposio do trabalho do pro.eto
em partes mane.5eis/ V estruturada em r5ore e8austi5a6 hierr>uica &de mais geral
para mais espec9$ica' orientada Us entregas &deli5erables' >ue precisam ser $eitas para
completar um pro.eto/
1 ob.eti5o de uma 23# " identi$icar elementos terminais &os produtos6 ser5ios e
resultados a serem $eitos em um pro.eto'/ 3ssim6 a 23# ser5e como base para a maior
parte do plane.amento do pro.eto/ 3 $erramenta primria para descre5er o escopo do
pro.eto &trabalho' " a estrutura anal9tica do pro.eto &23#'/
3 QorH GreaHdoYn @tructure " uma $erramenta bastante comum/ ;rias resolu?es de
trabalho do go5erno dos 2stados <nidos tAm como re>uerimento uma YorH breaHdoYn
structure/
3 23# no " criada apenas para o gerente do pro.eto6 mas para toda a e>uipe de
e8ecuo do pro.eto6 bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e
$ornecedores/
!"m" 1"ns'ruir uma EAP
3 23# de5e ser completa6 organizada e pe>uena o su$iciente para tornar poss95el a
medio do progresso6 mas no detalhada o su$iciente para se tornar6 ela mesma6 um
obstculo U realizao do pro.eto/
<ma boa heur9stica a seguir " a regra do (+(0: e8ige+se >ue um pacote de trabalho
ocupe entre ( e (0 horas de durao/ V uma das partes mais importantes no plano do
pro.eto/ 2la ser5e como entrada para o desen5ol5imento da agenda6 atribuir $un?es e
responsabilidades6 gerir riscos6 entre outros/
a internet eX possi5el acessar alguns sites para montagem gratuito de uma 23# ou
QG@6 tais como: http:KKYYY/Ybstool/comK
<m e8emplo simples de QorH GreaHdoYn @tructure para pintar uma sala &orientado a
entregas' ":
#reparao de materiais
Comprar tinta
Comprar escada
Comprar pinc"is K rolos
Comprar remo5edor de papel de parede
#reparao da sala
Memoo do papel de parede antigo
Memoo das decora?es destac5eis
Cobrir cho com .ornais
Cobrir tomadas com $ita
Cobrir m5eis com lenis 5elhos
#intura da sala
#intar grandes reas com rolo
#intar rodap"s com pincel
Limpeza da sala
Iogar $ora6 ou guardar a tinta >ue sobrou
Limpar pinc"is e rolos
Iogar $ora .ornais
Memo5er e limpar lenis
#acotes de %rabalho &parte da 23#'
3ti5idades &no $az parte da 23#'
DEFIBIOO DE !OBTROLE DE PROJETO
<m pro.eto " simplesmente uma proposta de algo a ser $eito/ 2m sentido amplo6 um
pro.eto pode ser de$inido como uma serie de tare$as relacionadas dirigidas a algum
$im e >ue re>ueira um per9odo de tempo para serem realizadas/
3dministrao de um #ro.eto pode ser de$inida como: 1 plane.amento6 a direo e o
controle de recursos &mo de obra6 e>uipamento e material' orientados de acordo
com normas t"cnicas6 metas de custos e metas de tempo estipuladas pelo pro.eto/ @e
o pro.eto " longo6 " re>uerido um programa para cumpri+lo/
Controle de #ro.eto/ V um con.unto de mecanismos de reportagem >ue monitoram a
e5oluo das ati5idades/ 2stes mecanismos a$erem se os custos reais e5oluem de
acordo com os custos pro.etados6 se o tempo real de realizao das tare$as esta
dentro dos padr?es pro.etados6 se as tare$as e8ecutadas esto em con$ormidade com
os padr?es t"cnicos e de >ualidade estipuladosd
PERT & !PA
@o t"cnicas gr$icas usadas para plane.ar e controlar pro.etos/ #ara >ual>uer pro.eto
&genericamente $alando' os 3 $atores mais importantes so: %empo6 custos e
disponibilidade dos recursos/ %"cnicas gr$icas $oram desen5ol5idas para combinar
da $orma mais e$iciente estes 3 $atores/
3 $orma bsica do #2M% e do C#J $ocalizam em encontrar a trilha mais longa &em
termos de tempo'/ 3mbos usam Te@T e T@2%3@T para representao gr$ica dos
acontecimentos/
As di(eren<as
3 di$erena bsica " >ue o sistema #2M% usa a seta para representar uma ati5idade
en>uanto o C#J usa o n/ 3 outra di$erena original " >ue o sistema #2M% usa 3
estimati5as: 1timista6 Jais pro55el6 #essimista/ 2n>uanto o C#J usa apenas a
mais pro55el estimati5a/
2stas distin?es re$letem a origem de cada sistema/ #2M% $oi desen5ol5ido para
pro.etos caracterizados por incerteza6 e C#J para pro.etos rotineiros de manuteno/
Com o passar dos anos estas di$erenas praticamente dei8aram de e8istir 6 usurios
do C#J passaram a usar 3 estimati5as e usurios do #2M% passaram a colocar
ati5idades nos e@/
%rilha Critica: V a se>\Ancia de tare$as >ue toma o tempo mais longo para ser
cumprida/ 2n>uanto outras se>\Ancias podem e5entualmente ter $olga nos prazos6
>ual>uer atraso em >ual>uer das tare$as constantes da %rilha Critica atrasara o
pro.eto/
E9em+l" de A+li1a<."G !al1ul" d" 'em+" ne1ess?ri" +ara 1"m+le'ar " servi<"
1' @uponha >ue 5ocA $oi contratado para realizar um ser5io de consultoria6 o >ual
en5ol5era uma serie de clculos $inanceiros6 uma pes>uisa de marHeting e a
elaborao de um relatrio $inal com suas recomenda?es e conclus?es/ Sual o
tempo >ue 5ocA 5ai le5ar para completar o ser5io_ 3ssuma >ue os prazos para
cumprir cada etapa deste trabalho se.am os constantes da tabela abai8o:
#M3f1 #MV+M2S<N@N%1@
a+ Contatos Nniciais e preparao dos times: 1 semana nenhum
b+ Clculos :inanceiros: 1 semana a
c+ #es>uisa de JarHeting: 2 semanas a
d+ 2laborao do relatrio $inal 1 semana b6 c
Clculos
:inanceiros
1 semana
Contatos Melatrio
Nniciais :inal ,
1 semana 1 semana semanas
#es>uisa
JarHeting
2 semanas
!"n'inua<." d" Pr"*lemaG
1+a' 1 >ue aconteceria com o tempo para realizao do ser5io caso os Clculos
:inanceiros demorassem mais 1 semana alem do pre5isto_
1+b' 1 >ue aconteceria com o tempo para realizao do ser5io caso a #es>uisa de
JarHeting demorasse mais 1 semana alem do pre5isto_
1+c' Sual " a trilha critica_
Tra*al0" I +ara 1asaP
Lis'a de E9er1K1i"sG
2' @e.a uma $irma >ue dese.e $azer um no5o produto/ 2sta $irma pretende $azer um
prottipo6 testa+lo e submeter os resultados dos testes a um agente $inanciado com a
$inalidade de obter $inanciamento para a construo de uma linha de montagem/
#ergunta+se em >uanto tempo poder a $irma dar entrada com a documentao
relati5a ao desempenho do prottipo .unto ao agente $inanciado_
Designao #r"+Me>uisitos %empo
&semanas'
Desenho 3 enhum 21
Construo de prottipo G 3 R
Le5antamento do e>uipamento C 3 *
%este do prottipo D G 2
Melatrio do e>uipamento 2 C6 D R
Melatrio dos m"todos : C6 D (
2scriturao do relatrio $inal 7 26 : 2
3' <m pro.eto $oi de$inido e contem as seguintes ati5idades >ue de5em ser
realizadas para ser $inalizado/
3ti5idade %empo &dias' #r" Me>uisitos
3 1 enhum
G , 3
C 3 3
D * 3
2 6 G
: 2 C6 D
7 * 26 :
E ) D
N , 76 E
a' Desenhe a %rilha Cr9tica/ Jostrando os tempo para inicio e termino das tare$as
b' 1 >ue acontecera se a ati5idade : $or re5isada e le5ar , dias ao in5"s de 2_
GEREB!IAAEBTO DE PROJETOS
ABALISE DE 3ALOR AGREGADO EA PROJETOS
EARBED 3ALUE IB PROJE!T AABAGEAEBT
IBTRODUOO
28istem duas $ases para analise de pro.etos/ 3 analise da $ase de implantao e a analise
da $ase de operao do pro.eto/
28istem pro.etos cu.a implantao " imediata6 por e8emplo6 a compra a 5ista de um
im5el com a $inalidade de receber alugueis durante um determinado per9odo e depois
re5ender o im5el a mercado/ este caso teremos apenas a analise da $ase de operao
do pro.eto6 pois o pro.eto . esta pronto no instante inicial/
1utros pro.etos e8igem um per9odo de implantao6 por e8emplo6 a compra de um
terreno com a $inalidade de construir um im5el para operar no mercado de alugueis
durante um determinado per9odo e depois 5ender este im5el/ este caso teremos a $ase
de implantao &construo do im5el' e a $ase de operao &alugar e receber os
alugueis' deste pro.eto/
28istem ainda os pro.etos >ue somente apresentam a $ase de implantao6 >uando $icam
prontos so encerrados6 por e8emplo6 a compra de um terreno para construo e 5enda
de um im5el/
3ISO GLO4AL DE UA PROJETOG IAPLEAEBTAOO E OPERAOO
3nalise de 5iabilidade do pro.eto como um todo
Nmplementao 1perao
%empo
A ABALISE DE 3ALOR AGREGADO ,Earned 3alue-
este capitulo estudaremos como analisar se a implantao de um pro.eto esta
ocorrendo de acordo com o plane.ado/ Suando >ueremos implantar um pro.eto $azemos
nossas pro.e?es em termos de custos e prazos/ a analise de 5alor agregado estaremos
acompanhado a implantao do pro.eto para 5eri$icar periodicamente se a realidade esta
acompanhando o pro.etado/ Suando estamos analisando a implantao de um pro.eto6 a
cada ponto no tempo6 temos 3 numeros >ue interessam:
As medidas +ara n"ssas analises
a' C1%3 g GCQ@/ De acordo com o plane.ado inicialmente >uanto de5eriamos ter
gasto ate esta data em termos de mo de obra e materiais por e8emplo/ #ara indicar o
>ue de5eria ser gasto6 ou se.a o custo pro.etado6 temos o Custo 1rado do %rabalho
3gendado g C1%3
2m inglAs: GCQ@ + Gudget Cost o$ QorH @cheduled
b' CM%M g 3CQ#/ Melacionamos todos os custos realmente incorridos ate esta data:
trabalho6 mao de obra6 materiais6 retrabalho6 multas6 correo de erros6 horas e8tras6
perdas di5ersas/ #ara indicar os custos reais decorrentes do pro.eto6 oo se.a o custo real6
temos Custo Meal do %rabalho Mealizado g CM%M/ 2m inglAs: 3CQ# + 3ctual Cost o$
QorH #er$ormed
c' C1%M g GCQ#/ Le5antamos os custos >ue $oram e$eti5amente trans$ormados em
5alor agregado ao pro.eto ate esta data/ #ara indicar a parcela do orado >ue $oi
e$eti5amente agregada ao pro.eto temos o 5alor agregado/ Custo 1rado do %rabalho
Mealizado g C1%M
2m inglAs: GCQ# + Gudget Cost o$ QorH #er$ormed
As analises das varia<@es
#ara uma mesma data no tempo chamamos de 5ariao do custo a di$erena entre o
5alor e$eti5amente agregado e os custos incorridos/
;ariao dos custos pre5istos e custos reais g ;C
;C g C1%M C CM%M
2m inglAs: C; C Cost ;ariance
V a di$erena entre o 5alor agregado &GCQ#' e o custo real &3CQ#'
#ara uma mesma data no tempo chamamos de 5ariao do plane.ado a di$erena entre o
5alor e$eti5amente agregado e o custo plane.ado ate esta data
;ariao entre 5alor agregado e os custos pre5istos
;# g C1%M C C1%3
2m inglAs: @; C @cheduled ;ariance
V a di$erena entre o 5alor agregado &GCQ#' e a agenda &GCQ@'
#ara uma mesma data no tempo chamamos de 5ariao do tempo a di$erena entre o
tempo plane.ado para estarmos no ponto do pro.eto em >ue estamos e a data de ho.e
;ariao do %empo g ;%
;% g %empo real C tempo pre5isto
2m inglAs: %; C %ime ;ariance
Di$erena entre a data >ue realmente agregamos h e a data pre5ista para atingir h
V a di$erena entre o realizado e o pre5isto em termos de tempo
Analise d"s Tndi1es
Chamamos de Nndice de per$ormance do plane.ado a relacao entre os custos plane.ados
e os custos incorridos/ @e este indice $or igual a um6 estamos e8atamente em cima do
plane.ado/ @e o indice $or maior >ue 1 estamos agregando 5alor ao pro.eto mais
rapidamente do >ue o plane.ado/
indice de #er$ormance do #lane.ado " em inglAs: @chedule #er$ormance Nnde8 g @#N
@#N g C1%M K C1%3
2m inglAs: @#N g GCQ# K GCQ@
Chamamos de indice de per$ormance do custo a relao entre os custos plane.ados e os
custos incorridos/ @e este indice $or igual a 1 signi$ica >ue estamos incorrendo
e8atamente nos custos plane.ados/ @e o indice $or maior >ue 1 estamos gastando menos
do >ue plane.amos/
indice de per$ormance do custo " em inglAs: Cost #er$ormance Nnde8 + C#N
C#N g C1%M K CM%M
2m inglAs: C#N g GCQ# K 3CQ#
EEAPLO 4EA SIAPLES E DID5TI!OG
@uponha >ue 5ocA pro.etou a construo de uma estrada com 10 Hms de e8tenso6 sem
pontes nem t!neis/ 3ssuma >ue o custo pro.etado " de j1/000600 para construir cada
>uilometro linear desta estrada/ @eu plane.amento " de 10 meses para construir esta
estrada/ 3o $inal do se8to mAs 5ocA recebe as seguintes in$orma?es: I $oram gastos
j*/000600 e constru9dos cinco Hms/ #ergunta+se: Como esta o andamento da
implantao de seu pro.eto_
S"lu<."G
#elo pro.etado no se8to mAs 5ocA de5eria estar com seis >uil4metros constru9dos e
tendo in5estido j6/000600/ #elas in$orma?es recebidas no se8to mAs 5ocA . gastou
j*/000600 e construiu apenas cinco >uil4metros/ ;e.amos o gr$ico:
A)o*+",-"*e,to do #"lo' "'e"do
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
0 5 10 15
Te*+o
.
/
!
l
0
*
e
t
'
o
1
Custo Projetado
Custo Real
Valor Agregado
P"dem"s usar a se:uin'e n"men1la'uraG
#ara indicar o >ue de5eria ser gasto6 o custo pro.etado
Custo 1rado do %rabalho 3gendado g C1%3
2m inglAs: GCQ@ + Gudget Cost o$ QorH @cheduled
#ara indicar os custos reais decorrentes do pro.eto6 o custo real
Custo Meal do %rabalho Mealizado g CM%M
2m inglAs: 3CQ# + 3ctual Cost o$ QorH #er$ormed
#ara indicar a parcela do orado >ue $oi e$eti5amente agregada ao pro.eto: o 5alor
agregado
Custo 1rado do %rabalho Mealizado g C1%M
2m inglAs: GCQ# + Gudget Cost o$ QorH #er$ormed
Em n"ss" e9em+l"G
C1%3 g GCQ@ g j6/000600
CM%M g 3CQ# g j*/000600
C1%M g GCQ# g jR/000600
P"dem"s analisar as varia<@es em 'erm"s de 1us'"s e +raJ"sG
;ariao dos custos pre5istos e custos reais g ;C
;C g C1%M C CM%M
2m inglAs: C; C Cost ;ariance
V a di$erena entre o 5alor agregado &GCQ#' e o custo real &3CQ#'
;ariao entre 5alor agregado e os custos pre5istos
;# g C1%M C C1%3
2m inglAs: @; C @cheduled ;ariance
V a di$erena entre o 5alor agregado &GCQ#' e a agenda &GCQ@'
;ariao do %empo g ;%
;% g %empo real C tempo pre5isto
2m inglAs: %; C %ime ;ariance
Di$erena entre a data >ue realmente agregamos h e a data pre5ista para atingir h
V a di$erena entre o realizado e o pre5isto em termos de tempo
Em n"ss" e9em+l"G
;C g C; g R/000 C */000 g C 2/000
;# g @; g R/000 C 6/000 g C 1/000
#elas in$orma?es agregamos cinco Hms ao $inal do se8to mAs6 pelo plane.ado
de5er9amos ter atingido cinco Hms no $inal do >uinto mAs/
;% g %; g R C 6 g C 1 mAs
P"dem"s 1"ns'ruir "s se:uin'es Kndi1es de +er("rman1e da im+lan'a<." d" +r"/e'"G
indice de #er$ormance do #lane.ado
2m inglAs: @chedule #er$ormance Nnde8 g @#N
@#N g C1%M K C1%3
2m inglAs: @#N g GCQ# K GCQ@
indice de per$ormance do custo
2m inglAs: Cost #er$ormance Nnde8 + C#N
C#N g C1%M K CM%M
2m inglAs: C#N g GCQ# K 3CQ#
Em n"ss" e9em+l"G
@#N g R/000 K 6/000 g 06(3333
C#N g R/000 K */000 g 06*1,2(R
Suando os 9ndices @#N e C#N so 1 &um' signi$ica >ue o pro.eto esta acontecendo de
acordo com o plane.ado/ 2m nosso e8emplo 5eri$icamos claramente >ue com os dois
9ndices abai8o de 16 o pro.eto esta atrasado e gastando mais >ue o pre5isto/
Tra*al0" 6 +ara 1asaP
ABALISE E IBDI!ADORES DE EARBED 3ALUE
E9er1K1i" $- 1 pro.eto 3%23@ tem um custo estimado em j2/,00/000 e um prazo de
e8ecuo estimado em 1 ano/ Considere >ue o gasto de capital se.a uni$orme &linear' ao
longo do tempo a uma ta8a de j200/000 por mAs/ @uponha >ue no $inal do se8to mAs6 os
gastos reais do pro.eto atingiram j1/,00/000600/ Considere o ;alor 3gregado no
semestre tenha sido j1/200/0006006 ou se.a6 j1/200/000600 de ati5idades ou tare$as
plane.adas >ue $oram realizadas e seus produtosKentregas6 materializados/
De'ermineG
GCQ@ + Gudget Cost o$ QorH @cheduled C Custos #re5istos
GCQ# + Gudget Cost o$ QorH #er$ormed C ;alor 3gregado
3CQ# + 3ctual Cost o$ QorH #er$ormed C Custos realizados
Cost ;ariance: C; g GCQ# C 3CQ#
@chedule ;ariance: @; g GCQ# C GCQ@
%ime ;ariance: %; g %ime @cheduled C %ime #er$ormed
@#N &@chedule #er$ormance Nnde8' g GCQ# K GCQ@
C#N &Cost #er$ormance Nnde8' g GCQ# K 3CQ#
E9er1K1i" #- 1 pro.eto GVL7NC3 tem um custo estimado em j2/000/000 e um prazo
de e8ecuo estimado em 2 anos/ Considere >ue o gasto de capital se.a uni$orme
&linear' ao longo do tempo a uma ta8a de j(3/333633 por mAs/ @uponha >ue no $inal do
se8to mAs6 os gastos reais do pro.eto atingiram j6R0/000600/ Considere o ;alor
3gregado no semestre tenha sido jRR0/0006006 ou se.a6 jRR0/000600 de ati5idades ou
tare$as plane.adas >ue $oram realizadas e seus produtosKentregas6 materializados/
De'ermineG
E9er1K1i" %- 1 pro.eto 1J273 tem um custo estimado em j,/000/000 e um prazo de
e8ecuo estimado em 2 anos/ Considere >ue o gasto de capital mensal se.a dado pela
tabela abai8o:
1 ,006000/00 13 1006000/00
2 2006000/00 1, 1006000/00
3 2006000/00 1R 1006000/00
, 1006000/00 16 1006000/00
R 1006000/00 1* 1006000/00
6 1006000/00 1( 1006000/00
* 1006000/00 1) 1006000/00
( 1006000/00 20 2R06000/00
) 1006000/00 21 2R06000/00
10 2R06000/00 22 3R06000/00
11 3R06000/00 23 1006000/00
12 2006000/00 2, 1R06000/00
@uponha >ue no $inal do se8to mAs6 os gastos reais do pro.eto atingiram j)00/000600/
Considere o ;alor 3gregado no semestre tenha sido j1/000/0006006 ou se.a6
j1/000/000600 de ati5idades ou tare$as plane.adas >ue $oram realizadas e seus
produtosKentregas6 materializados/
De'ermineG
RESPOSTAS DOS EER!T!IOS SO4RE ABALISE E IBDI!ADORES DE
EARBED 3ALUE
E9er1 $ E9er1 # E9er1 %
4!US 1/200/000 R00/000 1/100/000
4!UP 1/200/000 RR0/000 1/000/000
A!UP 1/,00/000 6R0/000 )00/000
!3 +200/000 +100/000 100/000
S3 0 R0/000 +100/000
T3 0 0660 1 mAs
SPI 1 161 06)0)0)0)
!PI 06(R6*1 06(,62 1611
Tra*al0" F +ara 1asaP
ABALISE E IBDI!ADORES DE EARBED 3ALUE
E9er1K1i"s Analise de 3al"r A:re:ad"
1' @ua misso " realizar um 3nalise de ;alor 3gregado do pro.eto de construo de uma
estrada chamado pro.eto @%M3D3LN;M2/ Calcule o 3CQ#6 GCQ@6 GCQ#6 %;6 C;6
@; @#N e C#N/ Suais conclus?es 5ocA pode chegar_
1 pro.eto @%M3D3LN;M2 esta atrasado ou adiantado_ 3cima ou abai8o do custo
plane.ado_ 1s administradores do pro.eto plane.am gastos mensais iguais ao longo do
tempo para construo da estrada/
Nn$orma?es do pro.eto:
ome do pro.eto @%M3D3LN;M2
28tenso da Modo5ia 1/000 Hm
Custo total estimado Mj (/000/000600
#razo de e8ecuo 2 anos
7asto linear mensal Mj 333/333633
7astos reais atingiram Mj R/000/000600 no mAs 12
I $oram constru9dos ate esta data ,00 Hm
estrada chamado pro.eto @uper ;ia/ Calcule o 3CQ#6 GCQ@6 GCQ#6 %;6 C;6 @; @#N e
C#N/ Suais conclus?es 5ocA pode chegar_
1 pro.eto @uper ;ia esta atrasado ou adiantado_ 3cima ou abai8o do custo plane.ado_
1s administradores do pro.eto plane.am gastos mensais iguais ao longo do tempo para
construo da estrada/
ome do pro.eto @uper ;ia
28tenso da Modo5ia 100 Hm
Custo total estimado Mj R/000/000600
7asto linear mensal Mj 13(/(((6()
7astos reais atingiram Mj 2/(00/000600 no mAs 12
I $oram constru9dos nesta data R0 Hm
estrada chamado pro.eto 2@%M3D3 1;3/ Calcule o 3CQ#6 GCQ@6 GCQ#6 %;6 C;6
@; @#N e C#N/ Suais conclus?es 5ocA pode chegar_
1 pro.eto 2@%M3D3 1;3 esta atrasado ou adiantado_ 3cima ou abai8o do custo
ome do pro.eto 2@%M3D3 1;3
Custo total estimado Mj (/000/000600
7asto linear mensal Mj 333/333633
7astos reais atingiram Mj 2/(00/000600 no mAs 12
I $oram constru9dos nesta data 200 Hm
,' @ua misso " realizar um 3nalise de ;alor 3gregado do pro.eto de construo de uma
estrada chamado pro.eto 3uto ;ia/ Calcule o 3CQ#6 GCQ@6 GCQ#6 %;6 C;6 @; @#N e
C#N/ Suais conclus?es 5ocA pode chegar_
1 pro.eto 3uto ;ia esta atrasado ou adiantado_ 3cima ou abai8o do custo plane.ado_
ome do pro.eto 3uto ;ia
28tenso da Modo5ia (00 Hm
Custo total estimado Mj 6/000/000600
7asto linear mensal Mj 166/66666*
7astos reais atingiram Mj 3/,00/000600 no mAs 1(
I $oram constru9dos nesta data ,R0 Hm
R' @ua misso " realizar um 3nalise de ;alor 3gregado do pro.eto de construo de uma
estrada chamado pro.eto :reeYaW/ Calcule o 3CQ#6 GCQ@6 GCQ#6 %;6 C;6 @;
@#N e C#N/ Suais conclus?es 5ocA pode chegar_
1 pro.eto :reeYaW esta atrasado ou adiantado_ 3cima ou abai8o do custo plane.ado_ 1s
administradores do pro.eto plane.am gastos mensais iguais ao longo do tempo para
ome do pro.eto :reeYaW
7asto linear mensal Mj R0/000600
7astos reais atingiram Mj *R0/000600 no mAs 12
I $oram constru9dos nesta data ,( Hm
estrada chamado pro.eto 2strada Goa/ Calcule o 3CQ#6 GCQ@6 GCQ#6 %;6 C;6 @;
1 pro.eto 2strada Goa esta atrasado ou adiantado_ 3cima ou abai8o do custo plane.ado_
ome do pro.eto 2strada Goa
Custo total estimado Mj ,/200/000600
7asto linear mensal Mj 1*R/000600
7astos reais atingiram Mj 1/)00/000600 no mAs 12
I $oram constru9dos nesta data 10R Hm
*' @ua misso " realizar um 3nalise de ;alor 3gregado do pro.eto de construo de uma
estrada chamado pro.eto 2strada Legal/ Calcule o 3CQ#6 GCQ@6 GCQ#6 %;6 C;6 @;
1 pro.eto 2strada Legal esta atrasado ou adiantado_ 3cima ou abai8o do custo
ome do pro.eto 2strada Legal
28tenso da Modo5ia R00 Hm
7asto linear mensal Mj 2R0/000600
7astos reais atingiram Mj 3/200/000600 no mAs 12
I $oram constru9dos nesta data 260 Hm
(' @ua misso " realizar um 3nalise de ;alor 3gregado do pro.eto de construo de uma
estrada chamado pro.eto ;ia Jontes/ Calcule o 3CQ#6 GCQ@6 GCQ#6 %;6 C;6 @; @#N
e C#N/ Suais conclus?es 5ocA pode chegar_
1 pro.eto ;ia Jontes esta atrasado ou adiantado_ 3cima ou abai8o do custo plane.ado_
ome do pro.eto ;ia Jontes
28tenso da Modo5ia ,00 Hm
Custo total estimado Mj ,/R00/000600
7asto linear mensal Mj 1(*/R00600
7astos reais atingiram Mj 2/,00/000600 no mAs 1(
I $oram constru9dos nesta data 1,0 Hm
Res+"s'as d" Tra*al0" F +ara 1asaP
Res+"s'a $-G
C; g Mj&1/(00/000600'6 @; g Mj &(00/000600'6 %; g &26,0' meses
3s conclus?es so: 1 pro.eto esta atrasado 26,0 meses/
1 pro.eto esta gastando mais >ue o plane.ado Mj 1/(00/000600/
Res+"s'a #-
C; g Mj &300/000600'6 @; g Mj (33/3336336 %; g 6600 meses
3s conclus?es so: 1 pro.eto esta adiantado 6600 meses/
1 pro.eto esta gastando mais >ue o plane.ado Mj 300/000600
Res+"s'a %-
C; g Mj &133/333633'6 @; g Mj &1/333/333633'6 %; g &,600' meses
3s conclus?es so: 1 pro.eto esta atrasado , meses/
1 pro.eto esta gastando mais >ue o plane.ado Mj 133/333633/
Res+"s'a 4-
C; g Mj &2R/000600'6 @; g Mj 3*R/0006006 %; g 262R meses
3s conclus?es so: 1 pro.eto esta adiantado 262R meses/
1 pro.eto esta gastando mais >ue o plane.ado Mj 2R/000600
Res+"s'a I-
C; g Mj &1*,/000600'6 @; g Mj &2,/000600'6 %; g &06,(' meses
3s conclus?es so: 1 pro.eto esta atrasado 06,( meses/
1 pro.eto esta gastando mais >ue o plane.ado Mj 1*,/000600
Res+"s'a 6-
C; g Mj 30R/0006006 @; g Mj 10R/0006006 %; g 0660 meses
3s conclus?es so: 1 pro.eto esta adiantado 0660 meses/
1 pro.eto esta gastando menos >ue o plane.ado Mj &30R/000600'
Res+"s'a F-
C; g Mj &(0/000600' @; g Mj 120/000600 %; g 06,( meses
3s conclus?es so: 1 pro.eto esta adiantado 06,( meses/
1 pro.eto esta gastando mais >ue o plane.ado Mj (0/000600
Res+"s'a V-
C; g Mj &(2R/000600' @; g Mj &1/(00/000600' %; g &)660' meses
3s conclus?es so: 1 pro.eto esta atrasado )660 meses
1 pro.eto esta gastando mais >ue o plane.ado Mj (2R/000600
GEREB!IAAEBTO DE PROJETOS
PROJE!T FIBAB!E
,2

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