Gestio Projectes Consulta

servei de formaci local servei de formaci local servei de formaci
local servei de formaci local servei de formaci local servei de

formaci local servei de formaci local servei de formaci local
servei de formaci local servei deformaci local servei de formaci
formaci local servei deformaci local servei de formaci local servei
de formaci local servei de formaci local servei de formaci local
servei deformaci local servei de formaci local servei de formaci
formaci local servei de formaci local servei de formaci local servei
de formaci local servei de formaci local servei deformaci local
Gesti
de projectes
Manual de consulta
Manuals de Formaci Municipal, 7
G
e
s
t
i

d
e

p
r
o
j
e
c
t
e
s
7
Servei de Formaci Local
Carrer de Minerva, 4, 5a pl.
08006 Barcelona
Telfon 934 022 045
Fax 934 022 050
www.diba.es/fl
xarxa de municipis
rea de Rgim Interior, Hisenda i Planificaci
07 Gesti de projecte.Cob.Consu 4/2/04 13:16 Pgina 1
Gesti de projectes
Manual de consulta
de ledici: Diputaci de Barcelona
del text: DAleph
Desembre del 2002
Producci: Institut dEdicions de la Diputaci de Barcelona
Impressi: UIR
Fotocomposici: Addenda
Dipsit legal: B-38153-2002
SUMARI
Presentaci del curs 7
Objectius 9
Continguts 11
Introducci del manual 13
1. Els projectes 15
Idees clau 15
1.1. Concepte de projecte 15
1.1.1. Diferncies entre projecte i altres activitats 16
1.1.2. Elements rellevants dun projecte 18
1.1.3. Objectius generals a definir en un projecte 20
1.2. Aspectes fonamentals de la gesti de projectes 21
1.2.1. Tipus de projectes 21
1.2.2. Nivells dun projecte 22
1.2.3. Limitacions dun projecte 24
1.2.4. Funcions del director dun projecte 27
1.3. Les etapes dun projecte 29
1.3.1. Viabilitat del projecte 29
1.3.2. Definici dobjectius especfics 29
1.3.3. Planificaci 32
1.3.4. Execuci 36
1.3.5. Control 38
1.3.6. Reajustaments 39
Resum del tema 41
Referncies a lannex 41
2. Mtodes i organitzaci 43
Idees clau 43
2.1. Mtodes de planificaci de projectes 43
2.1.1. Anlisi dactivitats 43
2.1.2. Limitacions 44
2.1.3. Conceptes implicats 44
2.1.4. Mtodes 45
2.2. Lorganitzaci del projecte 51
2.2.1. Organitzaci: aspectes conceptuals. Divisi i coordinaci del treball.
Principals parmetres del disseny organitzatiu 51
2.2.2. Sistemes de coordinaci 54
2.2.3. Lorganitzaci dun projecte: organitzaci matricial 56
Resum del tema 58
3. Els recursos i el temps 59
Idees clau 59
3.1. Els recursos 59
3.1.1. Tipologia dels recursos 59
3.1.2. Identificaci dels recursos necessaris 60
3.1.3. Clcul i valoraci dels recursos necessaris 61
3.2. Principis bsics de la gesti del temps 62
3.2.1. Caracterstiques del temps 62
3.2.2. Loptimitzaci del temps 62
3.2.3. Les prioritats segons la importncia i la urgncia. La planificaci 65
3.2.4. La classificaci ABC 68
Resum del tema 71
Referncies a lannex 71
Sntesi del manual 73
Glossari 75
Referncies bibliogrfiques 77
Bibliografia comentada 77
Annexos i material dautoavaluaci 79
7
PRESENTACI DEL CURS
Aquest curs est destinat a empleats de lAdministraci local que hagin de gestionar projectes
o participar en la seva gesti.
Sha organitzat de forma seqencial, partint del concepte de projecte i les seves caractersti-
ques i peculiaritats, per centrar-se en el plantejament prctic de gesti del responsable dun
projecte; aix implica el desenvolupament de diverses etapes i el coneixement de les tcniques
ms adequades per a la seva realitzaci i control, aix com per a la determinaci i valoraci
dels recursos a emprar.
Al llarg de les 20 hores de duraci, i mitjanant la realitzaci de debats i el desenvolupament
dactivitats, es resoldran els dubtes i les qestions que puguin sorgir dels continguts plantejats.
OBJECTIUS
En finalitzar lacci formativa, vost ser capa de:
Conixer el concepte de projecte, les seves peculiaritats i diferncies respecte a altres tipus
de tasques i les principals tcniques aplicables per a la planificaci i gesti dun projecte.
Utilitzar els criteris de valoraci i control.
Valorar la responsabilitat que implica la direcci o participaci en un projecte.
Ser conscients de la importncia doptimitzar els recursos disponibles.
9
CONTINGUTS
Per assolir els objectius plantejats, es desenvoluparan els continguts segents:
CONTINGUTS CONCEPTUALS
Els concepte de projecte.
Els elements rellevants dun projecte.
Els objectius dun projecte.
Els tipus de projecte i la seva estructuraci en nivells.
Les funcions del responsable dun projecte.
CONTINGUTS PROCEDIMENTALS
Definici dels objectius.
Planificaci daccions.
Utilitzaci de mtodes aplicables a la gesti de projectes.
Aplicaci de sistemes de coordinaci.
Elaboraci de criteris de gesti.
CONTINGUTS ACTITUDINALS
Valoraci de les habilitats necessries per a la gesti de projectes.
Hbits dutilitzaci del temps amb criteris doptimitzaci.
Inters per laplicaci dels criteris de gesti en el procs del projecte.
11
INTRODUCCI DEL MANUAL
Aquest manual, adreat als professionals de lAdministraci local implicats en la gesti de pro-
jectes, t un carcter introductori, centrat en els aspectes conceptuals de gesti, sense apro-
fundir en els mtodes tcnics de desenvolupament.
El manual sha estructurat en tres grans temes interdepenents que poden estudiar-se de mane-
ra allada.
En el primer tema, Els projectes, es desenvolupen els conceptes i criteris de gesti aplicables
a qualsevol tipus de projecte.
En el segon, Mtodes i organitzaci, sintrodueixen els principals mtodes prctics de plani-
ficaci de les activitats dun projecte.
El tercer tema, Els recursos i el temps, desenvolupa els criteris necessaris per a lobtenci i la
gesti de recursos a utilitzar i els principis doptimitzaci del temps com a suport per a lexe-
cuci de lactivitat i la consecuci dels objectius plantejats.
En cada apartat es referenciaran, a lannex corresponent, els materials que sadjunten.
La darrera part del manual aporta, a ms duna sntesi del material i de les referncies biblio-
grfiques dels autors citats, una breu bibliografia comentada en qu sorienta sobre la lectura
de llibres que poden ser interessants per ampliar i/o aprofundir el contingut estudiat, aix com
un glossari que recull els conceptes bsics tractats al llarg dels temes, amb la indicaci con-
creta de lapartat o subapartat en qu es poden trobar.
13
1. ELS PROJECTES
IDEES CLAU
El coneixement de la complexitat, els conceptes i els criteris consubstancials als projectes
sn el primer pas per a una gesti eficient daquests projectes.
En funci del tipus de projecte, de ms simple a ms complex, de la dependncia o auto-
nomia de la instituci matriu, el director o el responsable del projecte est obligat a adop-
tar diferents formes de decisi, actuaci i control.
El plantejament en forma detapes dun projecte pretn assegurar-ne la viabilitat, tot reduint
el risc dincompliment dels objectius.
1.1. CONCEPTE DE PROJECTE
Es poden trobar nombroses definicions del concepte de projecte; dentre aquestes destacarem
les ms interessants:
Activitat complexa escomesa per una determinada organitzaci, amb la finalitat explcita
daconseguir uns resultats determinats.
Procs desencadenat per aconseguir el canvi, qualitatiu o quantitatiu, duna situaci. Su-
posa una inversi en recursos, efectuada per aconseguir un objectiu concret en un temps
determinat, mitjanant activitats coordinades sota una unitat de gerncia.
Treball no repetitiu que sha de planificar i realitzar segons unes especificacions determi-
nades i amb els objectius de costos, inversions i terminis prefixats.
Combinaci de recursos (humans, tcnics i econmics), reunits en una organitzaci tem-
poral per aconseguir un propsit determinat.
Activitat complexa susceptible de fragmentar-se en tasques interdependents quant a lor-
dre dexecuci.
Les definicions responen, de manera complementria a la idea de projecte, ja que shi
troben els dos aspectes fonamentals:
1. La necessitat de recursos per realitzar-lo.
2. La successi de tasques que permeten, mitjanant la transformaci dels esmentats re-
cursos, la consecuci dels objectius proposats.
En les administracions pbliques sutilitza amb freqncia el terme programa en un sentit an-
leg al de projecte.
15
1.1.1. Diferncies entre un projecte i altres activitats
Les principals caracterstiques que diferencien un projecte de la resta de les activitats duna
organitzaci sn el carcter temporal i la complexitat, que es reflecteixen en els punts segents:
No s una activitat contnua ni repetitiva.
T una finalitat especfica.
s un conjunt dactivitats.
Necessita inversi en recursos.
Necessita organitzaci.
Necessita avaluaci.
Necessita administraci.
Un principi bsic en la gesti del projecte s que els objectius estiguin definits per enda-
vant i amb un grau suficient de claredat i precisi.
La gesti dun projecte noms assoleix lxit quan compleix un triple objectiu, tal com ho reflec-
teix la figura segent:
Per exemple, en la vida quotidiana gestionem i desenvolupem projectes amb relativa freqn-
cia. Posem per cas les vacances anuals:
Pensem en el lloc on volem anar i durant quants dies.
Cerquem informaci sobre el lloc: transports, allotjament, visites, activitats, etc.
Avaluem el cost dels desplaaments, allotjaments, menjars i de les activitats que pensem
portar a terme.
16
PROJECTE
COST
RESULTAT
TERMINI
Figura 1. El triple objectiu que cal aconseguir en la gesti dun projecte.
Realitzem les activitats necessries, des de la reserva i la compra dels bitllets (si s el cas)
fins a la preparaci del vehicle, la reserva dallotjament, els desplaaments, etc.
Fem les vacances i, si tot es compleix segons el que shavia planificat, quedem satisfets amb
el resultat.
Lenvergadura i complexitat dun projecte obliga a fer el seguiment de totes les activitats que
intervenen, ra per la qual resulta imprescindible lestabliment de procediments adequats de
planificaci i control per tal que el responsable o els responsables del projecte disposin duna
visi de conjunt que permeti evitar resultats no desitjats, sigui pel retard en lexecuci de les
tasques o per ls inadequat de recursos i, per tant, pel seu encariment.
El consum de recursos per part de les activitats que componen un projecte s la conseqncia
de les decisions preses abans de i durant el procs de planificaci i requerir lavaluaci
en el cicle de vida del projecte.
En la figura segent es representen les fases del cicle de vida dun projecte:
1. Definici
En aquesta fase es determinen les principals lnies dactuaci a seguir per tal de cobrir les
necessitats que porten a donar vida al projecte.
Cal tenir en compte les condicions presents en lentorn dactuaci del projecte, ja que poden
condicionar les possibilitats tcniques i econmiques dactuaci; aquestes possibilitats shan de
valorar per comprovar la viabilitat dels objectius proposats per lorganitzaci.
2. Concepci
En aquesta fase sidentifiquen de manera precisa els recursos necessaris per a lexecuci i des-
envolupament del projecte, i es dedica una especial atenci als recursos humans i al temps
necessari per a lexecuci del conjunt dactivitats.
17
1. DEFINICI
2. CONCEPCI
4. EXECUCI
3. PLANIFICACI
5. CESSI
PROJECTE
Figura 2. El cicle de vida dun projecte.
Es preparen les especificacions i es realitza una primera planificaci indicant les dates dinici i
final per a cada una de les activitats necessries, aix com les prestacions a obtenir.
Cal elaborar les normatives necessries per a la posada en marxa: manuals, procediments,
pressupostos, descripci de tasques, etc.
Si fos possible, shauria defectuar alguna simulaci per comprovar la compatibilitat entre les
diferents parts del projecte i decidir-ne la viabilitat.
3. Planificaci
Ja en la tercera fase, i en cas de decisi afirmativa sobre la viabilitat del projecte, shan dac-
tualitzar i revisar les especificacions i els plans realitzats en letapa anterior, alhora que es pre-
paren i distribueixen els documents sobre normatives i procediments a aplicar.
La planificaci sha defectuar de manera rigorosa, tenint en compte la identificaci i ls dels
recursos necessaris en cada moment i els sistemes de control a emprar pel seguiment dels tre-
balls i la detecci de possibles desviacions.
Normalment, un projecte requereix la intervenci de diverses organitzacions a causa de les-
pecialitzaci que requereix un conjunt de tasques molt diferents. s necessari lestabliment de
sistemes de coordinaci i la definici de les responsabilitats corresponents a cada una de les
organitzacions participants.
4. Execuci
En la penltima fase i abans de linici real de les activitats, shan de realitzar les comprova-
cions i els assaigs definitius.
Shan davaluar les realitzacions i les seves prestacions, i comparar-les amb les especificacions
definides amb antelaci per actuar correctivament en cas de detectar-hi desviacions.
Sha danticipar ls que realitzaran els usuaris del projecte.
5. Cessi
En aquesta cinquena fase, senllesteix el projecte i es procedeix al lliurament o a la cessi de
responsabilitats, recursos i tecnologia.
El procs complet de realitzaci ha de quedar documentat per a la seva utilitzaci en la reso-
luci de problemes futurs o en les millores a realitzar sobre lexperincia prctica.
1.1.2. Elements rellevants dun projecte
En tot projecte sha destablir, des de linici, una srie de descripcions i requeriments detallats
per tal dassegurar-ne la comprensi dels participants i evitar diferncies en la manera den-
tendre les coses.
18
Els principals aspectes a tenir en compte sn:
Els resultats a obtenir.
Les responsabilitats i els criteris de decisi.
Els terminis de realitzaci del projecte.
Les activitats o tasques clau.
Les prioritats del projecte.
Les capacitats necessries per a les activitats.
El personal necessari.
Els pressupostos.
Els requeriments de comunicaci.
Els requeriments dinformes.
El control de desviacions.
Tots els mtodes de gesti de projectes presenten unes caracterstiques comunes per al tracta-
ment dels elements anteriors, que sn:
Un calendari de realitzaci dactivitats. Determinaci de les dates dinici i final per a totes
i cadascuna de les activitats a realitzar.
Lassignaci de recursos a les activitats. Comporta lavaluaci dels recursos disponibles i le-
lecci de la forma o modalitat ms adequada per portar a terme cada activitat.
Les activitats o tasques constitueixen la unitat elemental en el desenvolupament dun projecte i
es planificaran i controlaran. La complexitat duna activitat dependr del grau de detall amb
el qual es vulgui treballar en el projecte.
Per al correcte tractament de les activitats, aquestes necessiten tres tipus datributs:
1. Atributs didentificaci.
2. Atributs de duraci.
3. Atributs de recursos.
1. Atributs didentificaci
Designaci: breu descripci de lactivitat per facilitar-ne la identificaci i comprensi.
Codi: conjunt de carcters numrics o alfanumrics que permet lagrupaci dactivitats se-
gons els criteris que sestableixin.
Responsable o executor: identificaci de la persona o entitat responsable de portar-la a
terme.
19
2. Atributs de duraci
Dates previstes: inici i final planificat per a cada tasca. Si el projecte s de llarga duraci,
probablement ser necessari efectuar alguna actualitzaci per corregir desviacions.
Dates reals: el control del projecte establir les modificacions necessries i fixar les dates
reals.
Altres atributs temporals: indicadors de prioritat o dependncia respecte daltres activitats.
3. Atributs de recursos
Tipus de recurs: estableix els elements necessaris per realitzar una determinada activitat (en-
titat, categories de personal, materials, etc.).
Quantitat de recursos: determina les unitats necessries per a cada tipus de recurs (dos ope-
raris, una excavadora, etc.).
1.1.3. Objectius generals a definir en un projecte
Els grans objectius a aconseguir amb la realitzaci dun projecte han destar clarament defi-
nits, ja que de la seva claredat i correcta definici dependr en gran mesura lxit de la ges-
ti. En cas contrari, es pot arribar a la soluci correcta per a lobjectiu equivocat.
s imprescindible que els objectius compleixin un mnim de condicions perqu puguin ser ope-
ratius. Aquestes condicions mnimes sn les segents:
Claredat en la definici de lobjectiu que es pretn assolir.
Temps, data o termini per al compliment de lobjectiu.
Criteris de mesura, norma o estndard de referncia que permetin mesurar o comparar el
grau de compliment de lobjectiu.
Nomenament del responsable del compliment de lobjectiu.
A ms daquestes condicions mnimes, existeixen altres condicions que els objectius han de com-
plir. Aix, els objectius han de ser:
Coherents entre si i amb la poltica dactuaci.
Desafiants, de manera que siguin un repte per a lacci.
Realistes, no impossibles dassolir. Depenen dels mitjans disponibles.
Ponderats, s a dir, amb ordre de prioritat.
Compresos i acceptats pel responsable del compliment.
Com sha comentat anteriorment, els objectius han destar definits prviament a linici del pro-
jecte, ja que, per complir les condicions anteriors, requereixen un estudi en profunditat.
Lestudi que requereixen els objectius es refereix a:
El sector dactuaci i el propsit inicial.
La descripci de lentorn de lorganitzaci.
20
21
El sector dactuaci i el propsit inicial
Situaci present, incloent-hi serveis (o productes) existents, mbits i usuaris, i les poltiques
bsiques a aplicar.
Recursos interns disponibles (finanament, personal, tecnologia) i recursos a aconseguir.
Punts febles a superar.
La descripci de lentorn de lorganitzaci
Tendncies sociolgiques, poltiques, econmiques i tecnolgiques de lentorn, tenint en comp-
te tant els aspectes quantitatius com els qualitatius.
Els objectius generals del projecte shauran de classificar per categories tenint en comp-
te aspectes com:
La manifestaci de lentorn
La imatge
El rendiment
El finanament
El creixement
Etc.
1.2. ASPECTES FONAMENTALS DE LA GESTI DE PROJECTES
1.2.1. Tipus de projectes
Els projectes poden ser des de molt simples i de curta duraci fins a constituir un com-
plex de projectes entrellaats i de llarga duraci. El contingut i la complexitat de treball
de cada projecte pot variar enormement.
No obstant aix, el procediment bsic s sempre el mateix, es tracti de la preparaci dun semi-
nari de formaci de tres dies de duraci o de la creaci duna Agncia de Desenvolupament;
tots dos requereixen planificaci i coordinaci, la realitzaci destudis previs, estimacions i pres-
supostos, la definici de sistemes de control i avaluaci, aix com la concreci dun perode de
temps determinat.
La principal diferncia vindr donada per la complexitat dels continguts que exigir un ventall
ms ampli de coneixements i, per tant, la intervenci de ms personal, assessors o organismes
diferents. Com ms elements hi intervinguin i ms activitats calgui coordinar, ms costar con-
trolar el conjunt.
Alguns dels projectes ms comuns poden ser:
El desenvolupament de serveis municipals.
La creaci dun nou servei.
La implantaci dun mtode o sistema tcnic en una organitzaci.
La implantaci dun sistema de qualitat.
La realitzaci de canvis per millorar leficincia dun procs administratiu.
La implantaci dun procs de decisi.
La implantaci dun sistema informtic.
Lorganitzaci del trasllat duna oficina.
Alhora, els projectes poden ser interns a lorganitzaci, o externs si necessiten la intervenci de
recursos exteriors de qualsevol tipus (recursos econmics, dempreses, personal, etc.).
1.2.2. Nivells dun projecte
Com en qualsevol organitzaci, el projecte requereix una estructuraci en tres grans ni-
vells:
1. Nivell estratgic
2. Nivell tctic
3. Nivell operatiu
1. Nivell estratgic
s el que realitza normalment la direcci del projecte. Les seves tasques sn les segents:
Confirmar i revisar els objectius generals a aconseguir.
Definir les poltiques o els criteris organitzatius a aplicar, les directrius generals per a les-
tructura, aix com les lnies programtiques ms importants.
Definir les responsabilitats generals.
Formular els balanos i pressupostos per a la totalitat del projecte.
Plantejar els sistemes de coordinaci i control entre les persones o els organismes que inter-
vinguin en el projecte.
2. Nivell tctic
Les funcions que li corresponen sn les segents:
Definir els objectius secundaris per als subprojectes o blocs dactivitats que componen el
conjunt del projecte.
Elaborar normes i programes detallats.
Estudiar i decidir els recursos a emprar i la manera de fer-ho.
Definir procediments, estructures i temps per al desenvolupament de les accions, i establir
formes de control.
Assignar responsabilitats operatives i de control.
22
3. Nivell operatiu
Li correspon programar detalladament les activitats i operacions.
La descripci detallada de cada un dels nivells permetr preparar-se per respondre a una srie
de condicionants o limitadors, globals o especfics de lentorn.
Els projectes complexos requereixen un cert fraccionament per fer-los manejables; un esque-
ma simple queda reflectit en la figura segent:
Dins els nivells anteriors apareixen les entrades dels recursos necessaris per produir els resul-
tats de les activitats.
Partint de la informaci sobre els recursos que han de recollir els aspectes de quantitat, cost, qua-
litat, temps, moment daplicaci, etc., es computa la necessitat de recursos totals per al projecte.
s recomanable la realitzaci de contractes dentrada de recursos, que no sn altra cosa que
documents que garanteixen la concessi dun recurs en un termini o en un moment determi-
nat. Tamb es poden utilitzar per comprometre la disponibilitat de recursos humans.
Els contractes dentrada de recursos constituiran els lmits on es realitzar la destinaci deta-
llada de les entrades; malgrat aix, el director o responsable del projecte tindr llibertat per
negociar canvis, addicions o suspensions sobre les entrades previstes originalment.
El contingut de treball duna activitat es mesurar com el nombre dhores/mquina, hores/per-
sona, etc., necessari per poder executar els passos de treball.
23
SUBPROJECTE
PROJECTE
BLOC
DACTIVITATS
BLOC
DACTIVITATS
SUBPROJECTE SUBPROJECTE
ENTRADES
DE RECURSOS
ACTIVITATS
INDIVIDUALS
PASSOS
DE TREBALL
Figura 3. Els nivells dun projecte.
Els resultats desitjats duna activitat es defineixen respecte a lobjecte del projecte i es registren
en la descripci de lactivitat.
La duraci de lactivitat s el temps necessari per a la seva execuci.
1.2.3. Limitacions dun projecte
Lexecuci de les activitats del projecte sempre est sotmesa a un conjunt de limitacions o con-
dicionaments que restringeixen el valor dels seus atributs.
Les limitacions dun projecte estan constitudes pels factors que es representen en la figura se-
gent:
1. Tecnologia
Un dels aspectes a tenir ms en compte s la precedncia de les activitats. Certes activitats o
tasques no es poden iniciar abans que daltres que les precedeixen hagin finalitzat o cobert un
determinat grau de realitzaci; per exemple, no es poden fer les parets dun edifici fins que els
fonaments i lestructura no estiguin acabats.
2. Recursos humans
Normalment les persones constitueixen un recurs limitat.
Si moltes activitats requereixen una mateixa categoria de personal de manera simultnia, s
difcil que es puguin executar alhora. Caldr establir un sistema de prioritats per traslladar per-
sones duna activitat a una altra segons es vagin finalitzant.
24
1.
TECNOLOGIA
6.
CLIMA
4.
APROVISIO-
NAMENT
2.
RECURSOS
HUMANS
5.
ASPECTES
CONTRAC-
TUALS
3.
EQUIP I
MAQUINRIA
Figura 4. Limitacions dun projecte.
3. Equip i maquinria
Una mquina no pot realitzar dues activitats diferents alhora, ra per la qual la limitaci en el
nombre dunitats afectar de manera significativa la duraci del projecte.
4. Aprovisionament
Les activitats que requereixen aprovisionament no es poden iniciar fins que els materials no es-
tiguin disponibles, ra per la qual caldr planificar els terminis de comanda i recepci per a
cadascun dells tenint en compte la data dinici de les activitats corresponents.
Qualsevol retard en la recepci dels materials pot afectar la finalitzaci del projecte.
5. Aspectes contractuals
Qualsevol retard comporta un increment dels costos previstos i pot provocar conseqncies no
desitjades; per exemple, no poder iniciar un servei. No posar en marxa un sistema informtic
en lorganitzaci afecta un entorn molt ms ampli que no tan sols el de lexecuci del projecte.
Cada cop s ms freqent en els contractes realitzats per a lexecuci dun projecte lestabli-
ment de penalitzacions per incompliment dels terminis acordats.
6. Clima
Determinades activitats que shan de portar a terme a lexterior (des duna obra fins a semi-
naris de lleure-formaci) no es poden realitzar en certes condicions climatolgiques de fred,
calor o pluja.
Altres tipus dactivitats nexigeixen la realitzaci en una poca determinada de lany (repobla-
cions forestals, projectes de jardineria urbana, etc.).
Els lmits o les limitacions es poden relacionar de diverses maneres; generalment sagrupen en
tres grans tipus.
Els tres grans tipus de lmits dun projecte sn els segents:
1. Potencials
2. Acumulatius
3. Disjuntius
Cada un requerir tractaments diferenciats.
25
En la figura segent es mostren les principals subdivisions dels lmits dun projecte:
1. Lmits potencials
Sn aquells que condicionen en el temps linici o final duna activitat.
Els de localitzaci temporal. Limiten lexecuci a una data determinada de calendari.
Els de successi. Relacionen linici duna tasca amb la finalitzaci o un punt determinat de-
xecuci duna altra.
2. Lmits acumulatius
Com ja sha comentat, el nombre dunitats dun determinat recurs assignat a una activitat con-
creta pot variar la duraci total del projecte. No tots els recursos es poden adquirir amb la
mateixa facilitat, o es poden utilitzar en un mateix moment; fins i tot el desenvolupament del
projecte pot requerir quantitats variables en funci del moment dexecuci.
Poden existir diverses modalitats dexecuci duna activitat; cadascuna significar una combi-
naci determinada de recursos i una duraci especfica.
En la majoria dels casos es realitza una assignaci prvia de recursos a les activitats i es cal-
cula la duraci en funci dels recursos, la qual cosa en ocasions pot originar conflictes si els
recursos disponibles sn molt limitats.
Compatibilitat de recursos. Es tracta de programar el projecte de manera que la necessitat
de recursos a utilitzar no superi en cap moment la disponibilitat daquests elements.
26
POTENCIALS
LMITS
ACUMULATIUS DISJUNTIUS
Successi
Compatibilitat
de recursos
Equilibrament
de recursos
Localitzaci
temporal
Figura 5. Classificaci dels lmits dun projecte.
Entre les alternatives possibles es tractar descollir aquella que comporti la duraci ms
curta del projecte.
Equilibrament de recursos. Un cop establerts la duraci lmit del projecte i el conjunt de
recursos disponibles, el programa ha destablir la seqncia temporal dutilitzaci dels
recursos.
3. Lmits disjuntius
Existeix un lmit daquest tipus quan no s possible realitzar dues activitats de manera simult-
nia, ni tan sols parcialment.
Aquesta situaci es pot referir a equips, installacions, organitzacions, persones o entitats espe-
cialitzades.
Sn situacions rgides que necessiten tractaments especfics per a la seva soluci. Normalment,
sha destablir un ordre de prioritats raonable.
1.2.4. Funcions del director dun projecte
Segons la magnitud i complexitat del projecte i de la dimensi de la mateixa organitza-
ci, el director o responsable dun projecte pot situar-se en quatre categories bsiques
de projectes:
1. Projectes simples, unidisciplinaris
2. Projectes de complexitat mitjana
3. Projectes de complexitat alta
4. Projectes de complexitat molt elevada
1. Projectes simples, unidisciplinaris
El director no t autoritat directa ni capacitat de decisi.
Entre les seves funcions principals es troben:
Servir denlla entre el sistema i els seus superiors.
Encarregar-se de les relacions amb les persones que executen el projecte per tal dassegu-
rar-ne el compliment dels objectius.
Conixer detalladament la situaci dels programes dexecuci i dels costos generats.
Preparar la presa de decisions del seu superior.
2. Projectes de complexitat mitjana
A ms de les funcions descrites en el punt anterior, el director daquests tipus de projectes:
Realitza funcions de coordinaci i pot influir en la realitzaci prctica del projecte, encara
que no disposa de capacitat ni autoritat per a la presa de decisions.
27
Realitza canvis en la programaci per corregir desviacions i pot variar assignacions parcials
de recursos sense modificar-ne la quantia total.
3. Projectes de complexitat alta
En aquests casos, el director:
Realitza funcions dautntica direcci, des de la verificaci dels objectius globals i la defi-
nici dobjectius parcials fins a la programaci i planificaci de tot el projecte, el seguiment
i la presa de decisions pertinent.
T la responsabilitat global de complir els objectius del projecte.
4. Projectes de complexitat molt elevada
En aquests tipus de projectes, el director del projecte posseeix tota lautoritat i tota la respon-
sabilitat del projecte en general i en els seus detalls.
Sha creat una estructura organitzativa especfica per al desenvolupament del projecte dins la
qual actua com a director general, en determina objectius, pressupostos, programes i mtodes
de treball.
Com a funcions generals, ms importants com ms gran sigui la complexitat, el responsable
dun projecte ha de:
Interpretar els plans estratgics de lorganitzaci i la posici del projecte respecte als plans
esmentats. Partint daquesta interpretaci sobt:
La coherncia dels objectius generals i els criteris per definir els objectius parcials i de
components del projecte.
El coneixement dels recursos disponibles.
Les regles de decisi per a lelaboraci dalternatives.
Preparar el pla de disseny, desenvolupament, control i la cessi del projecte (vegin cicle de
vida del projecte).
Dirigir i controlar la comunicaci entre els participants en el projecte, la qual cosa suposa
la creaci dun sistema de coordinaci i control que inclogui el sistema dinformaci, les
normes davaluaci i les regles de decisi.
Formalitzar el seguiment del projecte mitjanant informes sobre resultats, costos, problemes
i decisions.
Informar la direcci de lorganitzaci responsable del projecte sobre els problemes i difi-
cultats originades per la insuficincia dels recursos disponibles.
Desenvolupar les capacitats tcniques del personal en tot all que faci referncia a la ges-
ti del projecte.
Informar sobre lavan del projecte mitjanant lemissi dinformes, presentaci de prototi-
pus, possible utilitzaci dels usuaris, presentacions, etc.
28
El conjunt dactivitats del director dun projecte es pot descriure en el context del cicle de
vida del projecte. (A. Drudis, 1999, p. 111.)
1.3. LES ETAPES DUN PROJECTE
1.3.1. Viabilitat del projecte
La viabilitat dun projecte sha de comprovar des del primer moment: si es pot realitzar, si s
possible, operatiu i convenient, aix com les repercussions que generar en lentorn daplicaci.
La variabilitat sha destablir en una srie de dimensions identificant per a cadascuna els
recursos necessaris:
Tcnica
Humana
Econmica
Ambiental
Etc.
Shan danalitzar les diferents alternatives possibles per aconseguir els objectius finals i els pos-
sibles beneficis de la posada en prctica, tenint en compte que el projecte sigui realitzable en
els terminis establerts i a un cost assumible per lorganitzaci.
s interessant indagar si en la mateixa organitzaci o en lexterior existeixen dissenys que pu-
guin aportar experincia, o que puguin ser aprofitats parcialment o com a subprojectes.
Resulta imprescindible tenir en compte les interaccions estratgiques que pot originar la posa-
da en marxa del projecte, lorientaci de la mateixa organitzaci i els possibles efectes que
aquesta actuaci pot causar. Amb aquesta finalitat, la detecci i lanlisi dels elements que cal
fer servir adquireixen un valor fonamental.
Per establir la viabilitat, els problemes sn ms fcils de resoldre si les persones amb respon-
sabilitat en la seva posada en marxa es posen dacord.
Totes les activitats o els elements a analitzar, aixi com la recopilaci i estructuraci de la infor-
maci han destar clarament centrades en els objectius generals del projecte.
La verificaci de la viabilitat no acaba en aquesta primera fase, que nicament pretn asse-
gurar-la; qualsevol canvi significatiu en les etapes de desenvolupament obliga a un nou replan-
tejament de la viabilitat global.
1.3.2. Definici dobjectius especfics
La declaraci dobjectius ha de ser especfica, no pot ser una afirmaci ambigua en la qual
freqentment es confonen intencions amb els objectius en si.
Sempre que sigui possible, els objectius han de ser mesurables; en el cas, per, que no sigui
possible (exemple: projectes de formaci prctica o adquisici de coneixements), shan dutilit-
29
zar proves qualitatives o establir patrons (estndards) de referncia que permetin establir com-
paracions tan objectives com sigui possible.
Els objectius parcials han de ser coherents amb els globals del projecte; els objectius de cada
fase, etapa o grup funcional han de contribuir a lobjectiu general, la qual cosa obliga a tra-
duir-los en elements tangibles recollits en informes sobre criteris davaluaci o recomana-
cions escrites que permetin lacord i lhomogenitzaci de les formes de mesura i detecci de
desviacions.
Quan es consideri oport, sha dassignar un factor de risc als objectius que prevegin les
conseqncies de lincompliment, perqu totes les persones integrades siguin conscients da-
quest risc.
La definici dun objectiu especfic ha destablir qu es vol aconseguir, no com aconseguir-ho,
i fixar un nic resultat final acceptable que obligui a concentrar-se en all que sintenta acon-
seguir (marc de resultat) i no en lesfor necessari.
Tres preguntes sn bsiques per definir els objectius amb correcci:
1. Qu cal aconseguir?
2. En quin termini?
3. Amb quins recursos i amb quin cost mxim?
No es poden confondre objectius amb intencions. Per exemple:
Augmentar el nombre dusuaris dun servei determinat no s un objectiu. Per definir-lo correc-
tament, shan de concretar els punts segents:
Augmentar un X % el nombre dusuaris, en relaci amb el perode Y (any, temporada, etc.).
Aquest percentatge X shaur dassolir en el termini de N mesos (que finalitza el mes de
xx/xx).
Per proporcionar la utilitzaci del servei, es realitzar una campanya de divulgaci, de xx/xx
a xx/xx, amb un cost dM euros.
Sampliar la plantilla de funcionaris amb dues persones ms, dedicades a latenci direc-
ta, que representen un cost dM euros, a partir del mes de xx/xx.
Sinstallar un ordinador amb ms capacitat per al tractament de la base de dades, el mes
de xx/xx, amb un cost dM euros.
En la figura podem veure un exemple de plantilla per a la formulaci dobjectius:
30
No tots els objectius tenen la mateixa importncia per a lorganitzaci. Entre els factors que
poden influir en la prioritat dun objectiu es poden incloure des de la disponibilitat de recur-
sos o les consideracions de cost fins a les pressions exercides per un determinat grup du-
suaris.
Els objectius shan de classificar per categories tenint en compte totes les variables a conside-
rar. En ocasions nhi ha prou amb establir unes categories ABC per ordre dimportncia, tamb,
per, pot ser necessria una jerarquitzaci de la llista, especialment per a un grup nombrs
dobjectius.
Pot ser til utilitzar la Matriu de classificaci jerrquica que es mostra en la figura 7. Senu-
meren els objectius formant un quadre de doble entrada i marcant la seva importncia amb
un criteri de valoraci binari: 1 significa ms importncia per a lobjectiu dentrada horitzon-
tal; 0 indica menys importncia que lobjectiu de lentrada vertical.
31
Data:_________________________
Pgina____________ de ________
OBJECTIUS DEL PROJECTE
Objectiu nm. Concepte clau Formulaci de lobjectiu
Figura 6. Formulari dobjectius del projecte.
Els objectius shan de posar sempre per escrit i han de reflectir totes les condicions i lordre de
prioritat establert.
Han de contenir dates lmits reals, ms que no pas especificacions del tipus a complir en el
termini de x mesos.
1.3.3. Planificaci
Un cop es tinguin clars els objectius, caldr desglossar les activitats del projecte que cal realit-
zar i seqenciar-les per assegurar la consecuci dels objectius. Abans, per, shan de tenir en
compte una srie daspectes generals.
La planificaci ha de donar resposta a les segents preguntes:
Qu cal fer?, referit als objectius i a labast del treball a realitzar.
Com sha de fer?, formulant lestratgia de desenvolupament del projecte.
Qui ho ha de fer?, mitjanant assignacions de responsabilitats.
Quan sha de fer?, per aix s necessari desenvolupar el programa dactuaci.
Quant costar?, requereix la confecci del pressupost global del projecte.
Amb quina qualitat?, es determinen els nivells de qualitat que cal complir.
Quin rendiment sha daconseguir?, es defineixen les especificacions de rendiment.
Quins punts forts t lorganitzaci?, per aprofitar-los al mxim durant lexecuci.
Quins punts febles existeixen?, per minimitzar-ne limpacte.
32
QU S AIX
NOMBRE DOBJECTIUS
A
I
X
S

M
S
I
M
P
O
R
T
A
N
T
1 2 3 4 5 6 7
1 0 1 0 1 1 4 3
0 0 1 0 1 0 2 5
1 1 1 0 1 1 5 2
0 0 0 0 0 0 0 7
1 1 1 1 1 1 6 1
0 0 0 1 0 0 1 6
0 1 0 1 0 1 3 4
PRIO-
FILA RITAT
NM.
D
O
B
J
E
C
T
I
U
1
2
3
4
5
6
7
Figura 7. Matriu de classificaci jerrquica.
Quines oportunitats ofereix el projecte?, per capitalitzar-les de manera ptima.
Quines amenaces poden dificultar el compliment dels objectius?, per efectuar una anlisi
dels riscos existents i valorar-ne les possibles conseqncies.
Mentre no es disposi dun conjunt de respostes satisfactries no ser possible iniciar la
realitzaci del treball, ja que les mateixes respostes seran les que determinaran les op-
cions o camins possibles que cal seguir.
La planificaci es caracteritza per un conjunt de regles de decisi que es basen en la
informaci de lorganitzaci; el seu entorn i els objectius desitjats per tal destimar la
situaci actual; la disponibilitat de recursos i capacitats, i les condicions dentorn tecno-
lgic, poltic, econmic i sociolgic.
Com a conseqncia daix, la planificaci obliga a plantejar un pla de planificar que inclo-
gui la selecci dels lmits, recursos que cal invertir, terminis i criteris davaluaci, com poden
veure en la figura 8:
33
Figura 8. El pla de planificar.
PLA
DE PLANIFICAR
EXPECTATIVES
I AVALUACI
ESTRATGIES
GLOBALS
PROGRAMES
A LLARG TERMINI
PLANS A MITJ
TERMINI
IMPLEMENTACI
DEL PLA
REVISI
I AVALUACI
FLUXOS
DINFORMACI
REGLES
DAVALUACI
I DECISI
Les expectatives de la planificaci han dintegrar tant els aspectes interns de lorganitzaci
(direcci, personal especialitzat, consultors) com els externs (societat, usuaris, provedors,
fonts de finanament, etc.).
Tamb comprn lavaluaci de les oportunitats i amenaces de lentorn, els punts forts i
febles de lorganitzaci i el rendiment desitjat o previst.
Les estratgies globals han destablir clarament el propsit i les poltiques del projecte i la
selecci o determinaci de programes per a la seva realitzaci.
Els programes han destablir els diferents terminis dimplementaci (curt, mitj i llarg termini).
La implementaci implica lelaboraci dels processos davaluaci i dinformaci.
Els fluxos dinformaci necessaris per al control davan soriginen en organitzar un siste-
ma dinformaci que parteix de la selecci dun conjunt de variables significatives tant inter-
nes com externes.
Les regles davaluaci i decisi sapliquen a cada una de les fases fins a obtenir el grau de
precisi desitjat.
La planificaci constitueix un procs itineratiu en el qual sarriba a la soluci per laplicaci sis-
temtica dunes regles que utilitzen la informaci generada en cada una de les fases mostra-
des en la figura 8.
Com a complement de lanlisi interna s necessari captar i utilitzar la informaci rela-
tiva a lentorn operatiu de lorganitzaci en el qual saplicar el projecte.
La planificaci tamb ha de complir, a qualsevol nivell, una srie de requisits que han devitar
laparici de conflictes i garantir-ne la correcta aplicaci:
Claredat: fcil comprensi i interpretaci nica per part dels que hagin de participar-hi.
Senzillesa: sha de prescindir de tots els elements, dades, etc., no directament necessaris
per a lacci.
Realisme: shan dexcloure hiptesis no verificables i ajustar-les a la realitat objectiva.
Unitat: la planificaci adreada a aconseguir un objectiu concret ha de tenir carcter uni-
tari; totes les parts han dobeir a un nic criteri.
Flexibilitat: la planificaci sha de poder adaptar a les possibles variacions dentorn dope-
raci.
Estabilitat: sha daplicar contnuament i progressivament.
Economia: eliminaci de costos intils per a la mateixa elaboraci de la planificaci; efi-
cincia en lexplotaci dels recursos i desenvolupament de les accions.
Adequaci: ha de respondre a les exigncies de la situaci, la complexitat, el contingut, la
duraci, etc.
Acceptaci: ha de ser compresa i acceptada per les persones que hagin de posar-la en prc-
tica; no ha de ser imposada com a mandat.
34
Sense planificaci, el control del projecte ser impossible. Un responsable controla el tre-
ball nicament quan tots els membres del seu equip de treball controlen el seu propi, a
travs de la verificaci de les especificacions realitzades per a cada activitat.
Perqu la planificaci sigui completa, ha de preveure els mbits que sexposen en la figura
segent:
Per a cada un dels mbits que sestableixin en el projecte, la planificaci ha de reflectir els con-
tinguts segents:
Prioritat: de cada un dels objectius establerts i dels recursos assignats a cadascun.
Identificaci de les variables: que poden intervenir en la planificaci, per anticipar les con-
dicions existents en el futur.
Alternatives: respecte als objectius, recursos disponibles, situaci actual i previsible.
Seqncia: de les accions que shan de realitzar i establiment dels elements de coordina-
ci i integraci.
Recursos: que calgui aportar durant lacci futura tot establint les condicions dadquisici
(si s necessria) i la utilitzaci.
Terminis: en qu shauran dassolir els objectius, establerts racionalment i en funci dels re-
cursos disponibles.
35
Econmic
Risc
Cost / B
Avaluaci Impactes Ajustaments
Estimaci
del cost
del projecte
Definici
del projecte
Especificaci
Tecnologia
Calendari
Pressupost
Calendari
Planificaci
Documentaci
del disseny
Requisits
detallats
Contractes
Formaci
Manuals
Anlisi
financera
Fonts
possibles
Fonts
escollides
Pla de caixa
Detall dels
pagaments
Pressupost
anual
i pla operatiu
Anlisi
de lentorn
Estimaci
inicial
Descripci
detallada
Identificaci
del suport
pblic
Relacions
pbliques
Mrqueting
Magatzems
Organitzaci
i sistemes
Descripci
inicial
del projecte
Responsabilitats
Sistema
dinformaci
Contractes
Calendari
Responsables
Termes
del contracte
personal
Organitzaci
Operaci
Infraestructura
i suport
Estimaci
del nivell
de suport
Pla logstic
preliminar
Planificaci de
lorganitzaci
Definici de
lorganitzaci
de suport
Planificaci
del transport
mbit Estudi Estratgia Disseny Producci Inici
NIVELL DE PLANIFICACI
Figura 9. Principals mbits de planificaci.
Costos: previsi per assolir els resultats.
Estndards: de rendiment i fixaci de tolerncies.
Assignaci: de tasques i responsabilitats per a lexecuci de les tasques.
Control: establiment de les formes de control del desenvolupament de les accions i del grau
de realitzaci dels objectius proposats.
1.3.4. Execuci
Un cop la planificaci del projecte ha estat aprovada, es pot posar en funcionament. Tanma-
teix, per ms b que shagi preparat tot, la realitat tendeix a ser cruel i es poden presentar
resultats no esperats que afectin el funcionament del projecte: una mala comunicaci que obli-
ga a refer part dun treball, alguna autoritat que obliga a canviar una part significativa del pro-
jecte, un augment de costos no previst, etc.
Un dels requeriments de la planificaci s la flexibilitat; cal adaptar-se a les variacions
de lentorn doperaci i fins i tot anticipar-se a alguns daquests canvis.
Alguns dels problemes ms freqents en la fase dexecuci dun projecte figuren en la llista
segent:
La direcci del projecte retarda les decisions de rutina i obliga el grup executor a roman-
dre passiu o a dedicar-se a tasques que encara no han estat decidides, cosa que sovint
augmenta la feina, ja que les decisions sobre la marxa poden no coincidir amb les deci-
sions finals.
La direcci de lorganitzaci presenta exigncies poc realistes al director del projecte: per
exemple, exigeix que sacompleixi el termini planificat sense tenir en compte que no shan
lliurat tots els recursos necessaris.
Moltes de les persones que participen en el projecte no saben amb exactitud qu s el que
han de fer ni qui s responsable de qu.
No existeix una unitat de criteris entre les diferents persones de lequip dexecuci del pro-
jecte pel que fa a la realitzaci dactivitats.
Existeix desacord pel que fa als objectius que shan dassolir.
No sobtenen els resultats esperats.
El projecte ocupa ms temps i consumeix ms recursos dels previstos.
Hi ha dificultats per aconseguir els recursos en les quantitats especificades.
Els responsables de lorganitzaci tendeixen a menysprear o a considerar secundaris els ob-
jectius del projecte o el projecte en si, especialment si li dediquen poc temps.
Es retiren recursos del projecte per un canvi de prioritats dintre de lorganitzaci.
Sintrodueixen modificacions en la planificaci de manera irregular, sense tenir en compte
les conseqncies que poden provocar en la resta dactivitats.
36
Es donen ordres directes a determinats responsables, tot ignorant els conductes i els pro-
cediments establerts per a la informaci de control.
Hi ha un nombre excessiu de formularis, cosa que resta temps per al desenvolupament efec-
tiu de les activitats i de la comunicaci interna.
El projecte es perllonga perqu safegeixen noves activitats.
Es malgasten recursos.
No es disposa de personal amb experincia en lexecuci de projectes.
En algunes ocasions es finalitza el projecte sense haver acabat les activitats planificades, per
algun dels motius segents:
Es produeixen canvis a lentorn que fan perdre el sentit al projecte.
Els resultats reals sn evidentment inferiors a all que shavia previst.
Els costos shan incrementat de manera no assumible.
La major part dels problemes relacionats anteriorment se soluciona amb un bon sistema
dorganitzaci i de comunicaci.
El procs de planificaci i de control del projecte ha destar completament documentat, tot
especificant el que sha de fer, quan sha de fer (o en quines circumstncies), com sha de fer i
qui ho ha de portar a terme.
Amb el pla del projecte sha dinformar la direcci de lorganitzaci sobre les activitats i les
relacions bsiques entre la tasca que cal realitzar, les entrades de recursos, els objectius desit-
jats, la duraci i els costos del projecte. Shan despecificar els contractes dentrades de recur-
sos i quins canvis en aquests contractes obliguen a reconsiderar la totalitat del projecte.
Sha de realitzar un pla en xarxa del projecte que indiqui qui sn els responsables de cadascuna
de les activitats, amb una descripci detallada de cada activitat i els passos que cal portar a terme.
Tamb shan de programar reunions peridiques entre la direcci del projecte i lequip dexe-
cuci, amb normes generals de desenvolupament.
Cal resoldre els conflictes que es puguin generar tan rpid com sigui possible, tot augmentant
el nivell de participaci de les persones implicades.
Obligatriament, les variacions o desviacions significatives que es produeixin en qualselvol
activitat shan de comunicar al director de projectes.
Tot el que hem esmentat ha destar complementat amb un sistema de control bo i gil que
permeti detectar rpidament les desviacions per prendre les mesures correctives oportunes.
37
1.3.5. Control
La supervisi i el control es consideren un procs continu al llarg de tota la vida del projecte,
especialment al llarg de la seva execuci mitjanant les comprovacions dels progressos realit-
zats i lacompliment dels requisits establerts, com mostra la figura segent:
Quan la desviaci detectada sigui especialment greu o conflictiva, s convenient mobilitzar i
comprometre tots els integrants de lequip del projecte per tal daconseguir rpidament alter-
natives de soluci.
Els principals aspectes que shan de controlar sn:
Els canvis que es realitzen en la planificaci i les conseqncies que aquests canvis pro-
dueixen en el conjunt dels projectes o en la seva organitzaci.
Els costos, pel que fa al pressupost i a laportaci de recursos.
La qualitat de la tasca realitzada.
La capacitat per complir les dates de termini establertes.
La disponibilitat de recursos, tant econmics, tcnics com humans.
En alguns moments del control de lexecuci shauran de prendre decisions sobre la impor-
tncia relativa dels factors temps, qualitat i cost. La planificaci ha de servir de guia sense obli-
dar que alguns canvis seran inevitables.
Es buscaran totes les opcions possibles (modificaci de terminis, etc.) abans de sacrificar o re-
duir aspectes de qualitat.
38
Figura 10. Grfica de control del progrs.
% de realitzaci
Activitat X
Planificat
Necessitat
de mesures
correctives
Real
Temps
El control genera informes; cal, doncs, tenir criteris definits per elaborar-los, especialment quan
s necessari comparar informaci de diverses fonts. Un format preestablert en facilita la coor-
dinaci.
Shan de signar els informes, tot establint en les regles de procediment qui els ha de signar i
qui els ha de rebre.
En el contingut han de figurar les dades reals comparades amb les previstes pel que fa a quan-
titat, qualitat, cost i termini. Shan de mostrar les desviacions i les conseqncies probables da-
questes dades aix com les recomanacions per solucionar-les.
1.3.6. Reajustaments
La gesti del projecte pot considerar-se com un conjunt de reajustaments o processos dadap-
taci dinmica a les restriccions o limitacions de lentorn.
Els reajustaments tenen lloc desprs davaluar, negociar, aconseguir o canviar recursos, o mo-
dificar el procs establert.
Lavaluaci de lexecuci del projecte aportar la informaci necessria per decidir els reajus-
taments convenients, cosa que, en molts casos, implicar haver de negociar amb les organit-
zacions, els grups o les persones implicades.
La negociaci dels reajustaments presenta elements de cooperaci, satisfacci de necessitats i
el comproms per equilibrar els interessos presents abans de la presa de decisions.
La negociaci dintre dun projecte sempre suposa la definici prvia dels criteris davaluaci
de lacompliment.
Lequilibri entre els interessos obeeix principalment a alguna de les limitacions presents en tot
projecte:
Estratgies, valors o objectius incompatibles entre les organitzacions participants en el pro-
jecte.
Recursos limitats: disponibilitat dels recursos, coneixements tcnics, equip, etc.
Desfasaments temporals, originats pel desfasament entre la identificaci dun problema i
la seva proposta de decisi.
Els canvis que cal efectuar en un procs, un cop decidit un reajustament, shan de for-
malitzar tot concretant-ne les conseqncies econmiques, materials, de personal i fins i
tot en la direcci del projecte o en els seus criteris.
La major part de reajustaments que es produeixen en lexecuci dun projecte tenen lloc al llarg
de la fase de maduresa o fase mitjana dexecuci, s a dir, en un moment en qu qualsevol
canvi no analitzat correctament pot tenir conseqncies significatives sobre la totalitat del pro-
jecte. Vegin la figura 11:
39
Per exemple, si en un moment concret de lexecuci duna tasca es redueix el nombre de per-
sones que hi intervenen, shaur de modificar la planificaci a partir daquest moment, ja que
la duraci total del projecte sen veur afectada.
Per reajustar-ho, shauran didentificar les activitats que resulten afectades i les conse-
qncies que produeixen en la resta de tasques pendents.
40
Figura 11. Reajustaments durant lexecuci dun procs.
Nombre
de canvis
Reajustaments
Temps
Resum del tema
En aquest primer tema shan desenvolupat els coneixements que permeten entendre qu s un
projecte, els principals elements que shan de tenir en compte per al seu desenvolupament, els
diferents tipus de projecte que poden existir, les seves limitacions i les etapes necessries per
conclourel amb xit.
Recordi que:
Un projecte s una activitat complexa, no repetitiva, en la qual intervenen una combinaci
de recursos que shan de gestionar per aconseguir uns objectius prviament establerts, en
un perode especfic de temps.
La complexitat dun projecte obliga a planificar adequadament, mitjanant mtodes espe-
cfics, les activitats que shan de realitzar.
Per planificar un projecte, sha destablir:
Un calendari de realitzaci dactivitats.
Lassignaci de recursos a les activitats.
Un projecte requereix ser estructurat en tres grans nivells:
Estratgic.
Tctic.
Operatiu.
Les limitacions dun projecte sn els condicionants que shan de tenir en compte per a una
execuci realista.
Els objectius del projecte shan de classificar per ordre dimportncia, per assegurar la cor-
recta assignaci de recursos a les activitats necessries per al seu assoliment.
La planificaci ha de considerar una srie dmbits, com leconmic o lanlisi de lentorn,
entre daltres.
La supervisi i el control sn necessaris al llarg de tota la vida del projecte, amb el fi de
detectar i corregir les possibles desviacions i reajustar aquells aspectes que resulten afec-
tats pels errors o incompliments.
Referncies a lannex
Annex 1: Reprodueix el quadre Processos de planificaci i control de processos, elabo-
rat per A. Drudis.
Annex 2: A Documents auxiliars per a plans a curt termini trobem alguns models que
ens poden ser tils.
41
2. MTODES I ORGANITZACI
IDEES CLAU
Quan ja shan ents els diferents elements que intervenen en la gesti dun projecte, els m-
todes de planificaci ajuden a sistematitzar, coordinar i valorar la seva realitzaci prctica.
Lorganitzaci del projecte ha de definir les responsabilitats i assegurar-ne loptimitzaci en
ls dels recursos.
Per donar forma a lestructura, es recomana lorganitzaci matricial com la forma que sha
demostrat ms eficient en la gesti de projectes.
2.1. MTODES DE PLANIFICACI DE PROJECTES
2.1.1. Anlisi dactivitats
Per a la realitzaci prctica del projecte, s necessari desglossar i valorar les activitats necess-
ries per aconseguir cada un dels objectius proposats. Per a aix s necessari:
Identificar les activitats amb una descripci del treball que sha de realitzar.
Seqenciar les activitats especificant-ne les dependncies i quines es poden executar simul-
tniament.
Estimar la durada de cada una de les activitats.
Estimar els costos de cada activitat.
Estimar els recursos necessaris per portar-les a terme.
Representar els fluxos del conjunt dactivitats.
Un cop definides les activitats, sha de realitzar la programaci, que s la part de la planifica-
ci dedicada a resoldre els problemes dordenaci per aconseguir el nivell de consecuci ms
alt dels objectius en un temps limitat, tenint en compte els lmits que afecten el projecte.
El programa consta de dues parts:
1. El calendari de realitzaci de les activitats que indica les dates dinici i acabament.
2. Lassignaci de recursos i equips necessaris per a lexecuci de les activitats.
El programa sha de poder realitzar, s a dir, ha de ser compatible amb totes les limita-
cions existents.
43
2.1.2. Limitacions
Els diferents tipus de limitacions no se solen presentar allades en un projecte, i s estrany que
intervingui un sol tipus de limitaci. Tanmateix, les seves caracterstiques diferents obliguen a
tractaments especfics.
Les limitacions dun projecte poden ser:
Limitacions potencials
Limitacions acumulatives
Limitacions disjuntives
Limitacions potencials
Aquest tipus de limitaci tendeix a aparixer estrictament en projectes amb una sola preo-
cupaci: la duraci.
Lassignaci de recursos a les activitats s lelement que en condiciona la duraci i la se-
qncia. Es calcula el temps en funci dels recursos disponibles.
Aquest tipus de limitaci es resol mitjanant els mtodes de PERT i Roy. (Vegin punt 2.1.4.)
Limitacions acumulatives
Condicionen la manera dutilitzaci dels recursos i requereixen diverses combinacions amb
la finalitat doptimitzar-ne el rendiment.
Desprs de la realitzaci del diagrama de PERT cal aplicar el diagrama tipus Gantt i les-
tudi de les corbes de crrega.
Limitacions disjuntives
En els projectes poc disjuntius (amb poques activitats incompatibles) nhi ha prou daplicar el
mtode de PERT, tot estudiant-ne les diferents opcions possibles.
2.1.3. Conceptes implicats
Alguns conceptes o criteris sn bsics per a laplicaci homognia de qualsevol mtode de pro-
gramaci dun projecte. A continuaci es fa un recull dels ms importants i saprofita per defi-
nir-los.
Etapa: representa linici o lacabament de diverses activitats o tasques.
Sha de definir un punt important del treball o de lactivitat.
La seva duraci s nulla, ja que s el moment dinici o acabament, no el dexecuci.
Activitat: realitzaci o acompliment dun treball efectiu.
Uneix dues etapes.
Consumeix temps.
Consumeix recursos humans i/o materials. Genera costos.
44
Activitat fictcia o virtual: activitat inexistent, per necessria per representar antecedents de
manera grfica.
Sutilitzen quan entre dues activitats existeixen antecedents comuns, per no tots.
Es representa amb un vector de tra discontinu.
Activitat crtica: s aquella en qu concedeixen el temps mxim permissible de realitzaci
i el temps mnim necessari dexecuci de lactivitat, de manera que no existeix marge per
a aquesta activitat.
Antecedent: activitat que necessriament ha dhaver-se acabat abans diniciar-ne una altra
o unes altres, sense que existeixen activitats intermdies.
Bucle: conjunt tancat dactivitats, sense comenament ni final, produt per un error dapre-
ciaci dantecedents o per una inversi en el sentit de les activitats.
Cam crtic: conjunt dactivitats crtiques. La suma de les seves duracions s igual al temps
mnim necessari per a lexecuci del projecte.
Lgica: determinaci de les activitats antecedents de cada activitat o tasca. Lordenaci de
les activitats es fa duna en una amb tots els antecedents.
Marge de lactivitat: s la diferncia entre el mxim de temps permissible de lactivitat
segent i la suma del temps dexecuci de lactivitat actual i el mnim temps necessari de
la mateixa activitat.
Marge de letapa: diferncia de temps entre el final duna etapa i linici de la segent. No
ho confonguin amb el marge de lactivitat.
Xarxa: s la representaci grfica del conjunt de les activitats que componen el projecte.
Han de seguir un ordre lgic.
Cap etapa no es conclou fins que no shan finalitzat totes les activitats precedents.
Inclou la representaci del temps i el treball necessari.
La xarxa ha de quedar tancada amb una etapa de comenament i una altra de conclusi.
Temps: a cada activitat se li assigna el temps previst de duraci (normalment sexpressa en
dies), tot tenint en compte els recursos a utilitzar.
El temps es diferencia en:
M.A. = temps ms aviat possible dinici de lactivitat
M.T. = temps ms tard permissible dinici de lactivitat.
2.1.4. Mtodes
El desenvolupament dun projecte admet diverses representacions grfiques que ajuden a vi-
sualitzar i comprendre la problemtica inherent a la seva programaci.
Els mtodes per representar grficament un projecte sn els segents:
Gantt
PERT
Roy
45
Per tal de comprendre millor els tres mtodes que es presenten a continuaci (Gantt, PERT i
Roy) sutilitzar lexemple simplificat que apareix a continuaci:
Mtode de Gantt
s un dels grfics ms clssics per a la representaci dun projecte.
Leix horitzontal es correspon amb una escala temporal (normalment dies o setmanes labora-
bles) i serveix de guia per situar les barres horitzontals que representen les activitats amb les
duracions respectives.
Lextrem esquerre de la barra representa la data dinici prevista i la de la dreta, la seva fi.
Es poden donar diferents representacions segons sutilitzi el temps mnim o mxim de les acti-
vitats.
46
Activitat Descripci Duraci Antecedent
A Retirada equipament antic. 2
B Treure terra i lavabos. 3 A
C Posar terra nou i installar lavabos. 10 B
D Installaci elctrica. 6 C
E Arreglar sostres i parets. 7 C
F Connexions externes. 4 C
G Neteja local. 5 F
H Adequaci faana. 7 D
I Pintura local (interior i faana). 8 E, G
J Installaci mobiliari i indicadors. 9 F, H
K Installaci equip informtic. 6 I
L Verificaci i proves equip informtic. 4 I
M Acabats. 2 J
N Trasllat documentaci, introducci dades. 7 K, L
Duraci expressada en dies feiners
Figura 12. Exemple dactivitats del projecte OF.
El diagrama de Gantt sutilitza amb la finalitat de transmetre, en un moment donat, la situaci
del projecte. A aquests efectes es marquen sobre el diagrama (retolador o traos) les activitats
ja realitzades.
No obstant aix, quan es produeixen desviacions significatives entre la realitat i el programa,
o es produeixen reajustaments, el diagrama perd la seva vigncia i se nha de confeccionar un
de nou.
Tamb sha de confeccionar un altre diagrama si es volen valorar les variacions que es pro-
dueixen en considerar linici del projecte amb la data ms tard permissible, que representa
la figura 14:
47
Figura 13. Diagrama de Gantt del projecte OF amb dates al ms aviat possible dinici.
A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 111213 14 15 161718 19 2021 22 232425 2627 28 29 30 3132 33 34 35 36 37 38 39 404142 43 4445
B
C
E
F
G
H
I
K
J
L
M
N
D
Mtode de PERT (Program Evaluation and Review Technique; Tcnica dAvaluaci
i Revisi Tcnica).
Segons aquest mtode, el grfic representatiu del projecte tindr almenys tants arcs o vectors
com activitats, als quals sassocia un valor igual a la duraci de lactivitat representada.
De vegades s necessari afegir arcs amb valor zero (activitats virtuals), no associats a activitats
reals per necessaris per establir les precedncies.
En els vrtexs del grfic se situen les etapes del projecte (tamb anomenades successos o mo-
ments), que es numeraran correlativament.
El diagrama de PERT permet identificar clarament la ruta crtica, s a dir, el cam format per
aquelles activitats que no disposen de marge, la suma dels temps dels quals s igual a la dura-
ci total del projecte.
El diagrama de PERT per al projecte OF s el que es mostra en la figura 15:
48
A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12131415 16 1718 19 202122 23 24 25 26 2728 29 30 3132 33 34 35 36 3738 3940 41 42 43 44 45
B
C
E
F
G
H
I
K
J
L
M
N
D
Figura 14. Diagrama de Gantt del projecte OF amb dates al ms tard permissible dinici.
En el diagrama anterior sobserva la inclusi duna activitat virtual entre les etapes 4 i 7, ja que
lactivitat F s antecedent de lactivitat J, conjuntament amb la H, a ms dantecedent de la G.
Les etapes i representen linici i el final, respectivament, del projecte.
El nombre que hi ha sota de cada activitat representa la durada expressada en dies.
La duraci mnima o total del projecte sobt calculant el valor temporal mxim i considerant
les diferents opcions de camins, des de linici fins al final del diagrama.
En lexemple anterior sha triat una representaci simple que noms mostra les precedncies
entre activitats i permet calcular la duraci mnima del projecte, per el diagrama de PERT pot
proporcionar molta ms informaci, encara que per a aix s necessari modificar la repre-
sentaci de letapa, tal com es mostra en la figura segent:
49
1
2 3
4
6 8 10
5 7 9
A B C F G I N
2 3 10 4 5 8 7
J H D
M
6 7 9 2
6
K
L
4
E
7
Figura 15. Diagrama de PERT del projecte OF.
N = Nmero de letapa
D = Diferncia de moment
o marge detapa
M.P. = Moment al ms aviat
possible en qu es pot iniciar
lactivitat o les activitats
M.A. = Moment al ms tard
permissible en qu es pot iniciar
lactivitat o les activitats
N
M.A. M.P.
D
Figura 16. Representaci grfica de les dades en una etapa PERT.
Mtode de Roy
En el diagrama de Roy les activitats se situen en els vrtexs o nusos dels grfics, representats
mitjanant uns quadres. Sobre els arcs que representen lordre en qu shan dexecutar les acti-
vitats es colloquen els temps de cada activitat.
Sutilitzen dos nusos i per indicar linici i el final del projecte. No consumeixen temps ni re-
cursos.
En aquest mtode no existeixen activitats fictcies.
El diagrama de Roy per al projecte OF s el segent:
Els marges, aix com els temps mnims i mxims de cada activitat, sefectuen amb el mateix
procediment que en el mtode de PERT.
50
A
B C F G
8
L
6 7 9
0 2 3 10 4
5
6
I
7
J H D
2
7
10
M
N
4
K
8
E
10
Figura 17. Diagrama de Roy del projecte OF.
Activitat
Marge
Temps
mnim
Temps
mxim
Figura 18. Representaci grfica de les dades en un nus de Roy.
4
2.2. LORGANITZACI DEL PROJECTE
2.2.1. Organitzaci: aspectes conceptuals. Divisi i coordinaci del treball.
Principals parmetres del disseny organitzatiu
Sentn per estructura organitzativa la disposici formal en qu es troben collocades les per-
sones que dirigeixen lorganitzaci (de la instituci o del projecte), tant en les seves responsa-
bilitats com en els seus poders o les seves competncies.
Per disposici o estructura formal entenem tant el conjunt de relacions oficials com la xarxa
de comunicacions que t lloc en una organitzaci, per sense oblidar que, parallelament,
sempre existeix lestructura informal de relacions entre les persones independentment del seu
estatus o posici oficial i que poden tenir tanta influncia o ms que la part formal.
Lestructura organitzativa no pot ser el resultat de decisions preses de manera independent al
llarg del temps. No es pot elaborar res dacord amb insercions i agregacions successives, o
amb preferncies dels dirigents. Per tal de ser una eina eficient i respondre a les necessitats i
objectius de lorganitzaci, no es pot deixar a latzar ni permetre que es desenvolupi sense un
pla precs.
s imprescindible procedir segons programes precisos amb una visi general dels objec-
tius, de les perspectives i de les activitats de lempresa.
Programar lestructura organitzativa dun projecte implica estudiar amb anticipaci les solu-
cions que, en la situaci especfica, semblen ms aconsellables per satisfer les exigncies ac-
tuals i futures.
Lanlisi sha de portar a terme en contacte amb la realitat concreta i no sobre frmules
i esquemes terics.
Les estructures shan destablir en funci de lorganitzaci, s a dir:
De les persones.
Dels mitjans existents.
Dels objectius perseguits.
s necessari identificar clarament lobjectiu general de lorganitzaci i, en relaci amb aquest,
fixar la jerarquia dobjectius parcials necessaris per a la consecuci de lobjectiu principal.
Lestructura sha de considerar en evoluci permanent, ja que el nostre entorn experimenta un
canvi vertigins. Qualsevol modificaci que es porti a terme en una unitat de lorganitzaci,
fins i tot en els procediments de treball, pot influir en el conjunt.
51
Sha de valorar leficincia de lestructura en relaci amb una srie de factors:
Els objectius
Les funcions
El mercat
Les persones
Els punts febles
La mida
Objectius: qualsevol variaci que es produeixi en els objectius generals obliga a una rees-
tructuraci.
Funcions: els canvis produts en els objectius obliguen a modificar la definici de funci.
Tamb poden canviar les funcions per variaci en la manera dassolir els objectius, per
obsolncia, etc.
Mercat: el canvi en la demanda de productes o serveis, les innovacions tecnolgiques o la
modificaci de les estructures de costs obliguen a reestructuracions.
Persones: lestructura depn en gran mesura de les idees, la capacitat i les interrelacions de
les persones que ocupen diferents llocs.
Punts febles: les carncies dadaptaci a lentorn shan de superar mitjanant ladequaci
a lestructura.
Mida: levoluci pel que fa a la dimensi, lactivitat o les condicions pot evidenciar la neces-
sitat de reestructuraci.
La modificaci duna estructura o una unitat operativa de qualsevol dimensi ha de conside-
rar les fases de la figura 19:
52
Estructura
existent
Estructura
ideal
Posada
en marxa
Mtode
Criteris
Gradual
Innovaci
Terratrmol
Objectius
Funcions
Relacions
Figura 19. Esquema de modificaci de lestructura.
OBJECTIUS
Definici dobjectius: shan de definir amb exactitud quins sn els nous objectius que shan
daconseguir i establir les poltiques i els principis prctics per definir les caracterstiques duna
nova estructura.
Anlisi de lestructura existent: cal tenir en compte, especialment, els processos de presa de
decisions.
Definici de lestructura ideal: es plantejar respecte als nous objectius, dacord amb les-
tudi de lestructura existent (que ha devidenciar les millores necessries), tot buscant solu-
cions innovadores per als principis de direcci i organitzaci que shi vulguin aplicar.
Elecci del mtode: plantejament metodolgic per portar a terme la reestructuraci. Se so-
len plantejar tres mtodes:
1. Gradual: en un perode determinat, sis mesos o dotze, sintrodueixen seqencialment
els canvis per ordre de prioritat o urgncia.
2. Innovaci: procs de canvi en funci de les circumstncies que fan necessria la rees-
tructuraci.
3. Terratrmol: canvi radical en lestructura existent en un breu perode de temps.
Criteris: definici de la manera de portar a terme els canvis. Redacci dels manuals dor-
ganitzaci, de tasques, organigrama, etc., aix com lestabliment dels mitjans de comuni-
caci i de difusi de la nova estructura.
Posada en marxa: shan de valorar els aspectes organitzatius, humans, tcnics i econ-
mics.
Lorganigrama s la representaci grfica de lestructura organitzativa de lempresa.
Mostra les unitats organitzatives existents i la dependncia jerrquica entre elles, tot permetent
una visi global de la manera en qu shan articulat els recursos humans i materials.
Lorganigrama no explica laspecte dinmic o de funcionament de lestructura, aix que ha da-
nar acompanyat de la descripci de llocs de treball i del manual de normes i procediments que
expliqui el funcionament de lorganitzaci.
Com ja hem vist abans, lestructura organitzativa ms adequada dependr de lentorn, la
situaci i les circumstncies. Lestructura organitzativa no s res ms que un instrument per
aconseguir els objectius; no s quelcom que neix espontniament, ha de ser creat.
Com a exemple daix, podem veure una representaci grfica duna estructura organitzativa
municipal en la figura 20:
53
2.2.2. Sistemes de coordinaci
La necessitat de coordinar saguditza quan lorganitzaci augmenta les seves dimensions, ses-
pecialitza i sincrementa la diferenciaci de valors i els objectius particulars de cada unitat.
La coordinaci evita la dispersi en els cursos dacci i optimitza el temps necessari per a le-
xecuci de processos globals de lorganitzaci.
Una coordinaci eficient necessita:
Comunicaci adequada, tant ascendent com horitzontal (collateral).
Participaci de les diferents unitats en la planificaci general.
Una intervenci rpida del superior jerrquic si sorgeixen discrepncies.
Els principals sistemes de coordinaci es representen en la figura 21:
54
ALCALDE
I EQUIP
DE GOVERN
SECRETARI INTERVENTOR
GABINET
ALCALDIA
REA
DE SERVEIS
TERRITORIALS
REA
DE SERVEIS
PERSONALS
REA DE
GOVERNACI
REA DE
SERVEIS
INTERNS
REA
DECONOMIA
Figura 20. Esquema de modificaci de lestructura.
Adaptaci mtua
Utilitza la simple comunicaci informal, per s un sistema vlid tant si lempresa s molt peti-
ta i est poc especialitzada com si les situacions sn molt complexes i no se sap ben b com
abordar-les.
Supervisi directa
Se centra en el principi dunitat jerrquica. s tpica de les formes ms evolucionades dor-
ganitzaci i implica lexistncia duna autoritat formal. Hi ha la responsabilitzaci del treball
daltres persones.
Normalitzaci dels processos de treball
Sorgeix com a conseqncia de lespecialitzaci i especifica el contingut de les tasques dun
procs mitjanant la programaci.
Normalitzaci dels resultats
Suposa lexistncia de tasques complexes, en qu s impossible normalitzar cada cas. Sespe-
cifiquen les condicions del producte o del servei final: volum, termini, qualitat, etc.
55
ADAPTACI MTUA
SUPERVISI DIRECTA
NORMALITZACI TREBALL
NORMALITZACI
RESULTATS
NORMALITZACI
HABILITATS
Sorgeix la
necessitat de
la figura del
supervisor
(lideratge)
En situacions
molt complexes,
sopta per la
comunicaci
informal
Tasques senzilles
Complexitat
en les tasques
Elevada
complexitat
en les tasques
Simposa la
necessitat de
normalitzar
Figura 21. Sistemes de coordinaci.
Normalitzaci de les habilitats
Es requereix quan existeix una elevada complexitat en les tasques i aconsegueix normalitzar les
habilitats i els coneixements, ja que especifica el tipus de preparaci que es requereix per a le-
xecuci de les tasques.
2.2.3. Lorganitzaci dun projecte: organitzaci matricial
Organitzar un projecte de manera jerrquica comporta alguns avantatges: cada persona de-
pn dun sol cap, el responsable del projecte pot disposar de les persones amb flexibilitat i els
canals de comunicaci estan ben definits.
Daltra banda, la realitzaci dun projecte comporta normalment la intervenci de diverses dis-
ciplines professionals, organismes, empreses, etc., circumstncia que sol generar problemes
per part de la jerarquia.
Per exemple: pensi el que passa a lajuntament quan sha de posar en marxa un dels anome-
nats plans transversals (Pla Jove, Pla per la Igualtat, etc.). La major part de les relacions que
sestableixen no sn jerrquiques, sin que shi inclouen funcions dinfluncia, assessorament,
consell, dependncies funcionals, etc.
Desprs de diversos assaigs, lestructura que ha esdevingut sinnim de gesti de projectes s
lorganitzaci matricial. Amb aquest tipus dorganitzaci es pretn aprofitar les estructures fun-
cionals normals per formar el grup despecialistes interdisciplinaris per al desenvolupament
dels projectes.
El director dun projecte t una lnia discontnua dautoritat que lobligar moltes vegades a uti-
litzar la influncia, i fins i tot la negociaci, per obtenir els recursos necessaris. Necessitar molt
bones aptituds personals per desenvolupar les relacions interpersonals, ja que en moltes oca-
sions es produiran conflictes sobre la manera de desenvolupar el treball i les persones assig-
nades al projecte tendeixen a guardar fidelitat, en primer lloc, al seu departament dorigen.
s necessari crear una matriu de responsabilitats en qu es defineixin els diversos graus de
poder i de responsabilitat de les persones que intervenen en el projecte.
La matriu de responsabilitats consisteix en un quadre de doble entrada amb el contingut que
es pot veure en la figura segent:
56
En les files es troben les decisions o activitats principals per al desenvolupament del pro-
jecte.
En les columnes figuren els diferents organismes o crrecs amb capacitat i responsabilitat
per prendre decisions relatives al projecte.
En les interseccions sindica el grau de poder o autoritat de cada organisme per a cada
tipus de decisi.
57
AJUNTAMENT DE ... MATRIU DE RESPONSABILITATS
Decisions rgans Comissi Secretari Cap de Comissi Informtica Compres INFORMATITZACI
de Govern Projecte PROCESSOS
Aprovaci dobjectius
del projecte
Ordre diniciar el projecte
Nomenar cap del projecte
Planificaci del projecte
Adscripci de recursos
Subcontractaci de recursos
Informe perode davan
SERVEIS SOCIALS
ACTUALITZACI
Figura 22. Matriu de responsabilitats dun projecte.
Resum del tema
En el tema que sacaba de tractar shan vist els principals mtodes de planificaci de projec-
tes. Recordi que:
Els tres mtodes analitzats tenen en com:
La identificaci i seqenciaci dactivitats.
Lestimaci de la duraci de cada activitat.
Lestimaci dels recursos necessaris per a cada una de les activitats.
La valoraci dels costos.
La representaci del flux dactivitats.
Shan dhomogenetzar els criteris a utilitzar en la programaci: etapa, activitat, antecedent,
temps, etc.
Els tres sistemes de representaci grfica (Gantt, PERT i Roy) proporcionen el mateix resul-
tat, nicament canvia el diagrama que sutilitza.
Una bona organitzaci de projectes requereix programar lestructura organitzativa que ha
de decidir, executar i controlar la seva realitzaci. La ms aconsellable s lorganitzaci ma-
tricial.
La coordinaci s una necessitat que sorgeix de la mateixa complexitat del projecte i pot
adoptar diversos sistemes:
Adaptaci mtua.
Supervisi directa.
Normalitzaci de processos.
Normalitzaci de resultats.
Normalitzaci dhabilitats.
58
3. ELS RECURSOS I EL TEMPS
IDEES CLAU
La identificaci dels recursos necessaris per a la realitzaci dun projecte s un dels ele-
ments clau per a una gesti eficient.
Les accions per assegurar la disponibilitat dels recursos en el moment i el lloc adequats
seran la garantia dxit de qualsevol projecte.
El temps s el recurs personal ms escs que existeix; constitueix el suport de qualsevol acti-
vitat.
Conixer les caracterstiques del temps i la quantificaci temporal de les tasques a realitzar
s la base de la gesti de qualsevol responsable de projecte.
3.1. ELS RECURSOS
3.1.1. Tipologia dels recursos
La direcci de projectes estima els recursos per decidir la combinaci ptima adequada per a
cada situaci.
Per estimar recursos de manera adequada, s necessari:
Definir els objectius del projecte.
Tenir informaci histrica de projectes similars.
Conixer la relaci entre recursos, temps i resultats.
Efectuar previsions sobre levoluci de lentorn.
Una estimaci adequada requereix tenir una visi global del projecte a desenvolupar.
Lestimaci de recursos s un problema de difcil generalitzaci, ja que la influncia de
la innovaci en productes i processos s important i la disponibilitat de dades s relati-
vament reduda. (A. Drudis, 1999, p. 131, nota 17.)
Els components del projecte shan dagrupar en tres grans blocs de recursos, cada un dels
quals requerir la confecci dun pressupost basat en les activitats que shan determinat per a
la realitzaci del projecte i en el temps estimat dexecuci:
Els tres grans blocs de recursos en qu sagrupen els components dun projecte sn els
segents:
Humans
Tcnics
Econmics
59
3.1.2. Identificaci dels recursos necessaris
La identificaci dels recursos necessaris sha defectuar en la fase de concepci del projecte, en
definir les especificacions que shan de completar i el temps dexecuci.
A aquests efectes, s necessari realitzar un estudi de viabilitat que pot seguir un esquema del
tipus que es representa en la figura segent:
Per assegurar la viabilitat del projecte s imprescindible disposar dun perfil sobre la disponi-
bilitat dels diferents recursos de lorganitzaci al llarg del temps dexecuci.
Ser, aquesta disponibilitat, la que en ltima instncia condicionar la duraci final, si no s
que es puguin aconseguir recursos externs daltres organitzacions participants o es disposi de
capacitat de finanament o endeutament pel que fa a recursos econmics.
Tamb shan de tenir en compte les limitacions acumulatives existents en el projecte amb el fi
de no superar en cap moment la disponibilitat real, cosa que implicaria una modificaci del
temps dexecuci global.
Els recursos necessaris poden ser de dos tipus:
1. Interns
2. Externs
1. Recursos interns
Totes les organitzacions tenen un nombre fix i limitat de recursos dentre els quals es treuen els
que sn necessaris per a la realitzaci del projecte en qesti.
60
Pressupost
econmic
dactivitats
Calendari
dactivitats
Valoraci
de recursos
i capacitats
disponibles
Anlisi
de viabilitat
Alternativa
A
Alternativa
B
Alternativa
C
Assignaci
de funcions
Estimaci
de recursos
humans
Pla de
control
de costos
Figura 23. Esquema de viabilitat.
Si es determinen els recursos del projecte sense tenir en compte la capacitat de lorganitzaci
de la matriu i la seva disponibilitat en un moment donat, possiblement el projecte va cam del
fracs.
s necessari comprometre els recursos abans de linici del projecte.
Cal recordar que les necessitats i disponibilitats de recursos no estan incloses en el procs de
programaci, que tan sols calcula les precedncies i els temps dexecuci. El diagrama dna
per suposat que els recursos shan assignat amb antelaci i el temps de les activitats sha esta-
blert en funci dels recursos assignats per a cadascuna.
2. Recursos externs
En la major part de projectes complexos s necessari aconseguir laportaci de recursos exte-
riors a lorganitzaci o instituci per a qualsevol tipus de recursos necessaris: des de compen-
sar la manca interna de persones qualificades en una especialitzaci determinada fins a fonts
dinformaci, aportaci de recursos econmics o tcnics, la contractaci de provedors, etc.
La utilitzaci de recursos externs implica la participaci daltres organitzacions o persones, cosa
que exigir una nova dimensi al responsable dun projecte: la comunicaci, coordinaci i
negociaci amb els agents externs.
3.1.3. Clcul i valoraci dels recursos necessaris
Normalment, la valoraci dels recursos necessaris sefectua mitjanant una simulaci de lexe-
cuci del projecte; un cop establert el diagrama dactivitats, es determina quines sn crtiques
i, per tant, quines tenen prioritat en lassignaci de recursos.
Es prenen com a punt de partida una duraci lmit admissible del projecte i les referncies de
recursos disponibles al llarg del perode dexecuci. Lobjectiu consistir a obtenir un progra-
ma en qu encaixin els consums de recursos amb la seva disponibilitat.
Es parteix de la soluci inicial del diagrama que estableix els inicis de les activitats en la data
ms aviat possible i savaluen les desviacions existents entre els consums previstos i el perfil de
disponibilitat, s a dir, en quins moments es produeixen sobrecrregues de treball.
Mitjanant desplaaments en el temps de les activitats, sintenta millorar la soluci inicial, tot
reduint el valor de les desviacions existents.
No existeixen models matemtics que permetin lavaluaci dels recursos necessaris en cada
moment; sutilitzen criteris heurstics i regles dassignaci.
Per exemple, imaginis que desitja reformar el seu habitatge completament i vol aprofitar per
fer-ho el mes de vacances.
Dels dos pressupostos que ha sollicitat, el ms econmic (un 30 % menys) representa una
duraci de mes i mig, ja que utilitza la meitat de personal que el projecte de ms quantia. Cal
prendre una decisi.
61
3.2. PRINCIPIS BSICS DE LA GESTI DEL TEMPS
3.2.1. Caracterstiques del temps
El factor temps t set caracterstiques:
1. s atpic, no s comparable amb un altre element.
2. s mesurable, amb precisi.
3. s immodificable, no satura ni sallarga.
4. s fungible, sutilitzi o no sutilitzi, s irrepetible i es destrueix.
5. s equitatiu, tots disposem de la mateixa quantitat. Canvia la manera en qu cadasc lu-
tilitza.
6. s indispensable, sense el temps, cap projecte seria viable.
7. s inexorable, tot el que sabem sobre el temps s que flueix, inexorable, en una sola direc-
ci. Tot el que podem fer s utilitzar-lo, millor o pitjor, mentre arriba.
Laparici de fites que shan daconseguir en terminis concrets, gaireb sempre curts, obliga a
adoptar noves actituds per utilitzar el temps amb la millor eficincia possible.
Un dels trets caracterstics de la nostra cultura s la manca de temps.
El temps necessari per realitzar qualsevol activitat humana sempre ens sembla insuficient i
admirem aquelles persones que saben invertir el seu temps en aconseguir fer el que realment
desitgen.
La realitat s que moltes persones no treballen, sin que sn treballades per estmuls externs
de tot tipus, cosa que implica que tan sols reaccionen en lloc dactuar. Cal atendre a qualse-
vol hora del dia els clients, el cap, els companys, etc.
Algunes persones resolen aquest problema allargant la seva jornada laboral, ja que no tenen
prou temps per realitzar tota la feina a causa de la presncia dels lladres de temps inopor-
tuns.
Aquesta manera dactuar i lestrs que origina el fet de viure constantment sota pressi t una
srie de conseqncies negatives, tant a ttol personal com professional.
En lmbit professional, el cansament fsic i mental que es produeix, la disminuci de les expec-
tatives, la falta de motivaci i les frustracions provoquen menys eficincia i satisfacci personal.
3.2.2. Loptimitzaci del temps
Loptimitzaci del temps laboral sassolir en el moment que la persona que ocupa un
crrec pugui assolir tots els seus objectius sense dedicar ms temps que el que correspon
a la seva jornada laboral.
62
Per, en general, les condicions normals de desenvolupament del treball sn de sobreocupa-
ci o subocupaci (la primera de les quals s cada vegada ms freqent).
Lanlisi del temps real dedicat a cada tasca i la seva quantificaci sn un pas imprescindible
en la recerca de leficincia, ja que permetria valorar disfuncions organitzatives susceptibles de
ser millorades.
La crrega de treball estableix certs lmits a la quantitat dactivitats que es poden encomanar a
cada lloc de treball.
Shan de tenir en compte les capacitats individuals i la naturalesa dels objectius assignats, ms
una srie de variables com les segents:
Quantificaci del temps necessari per a cada tasca.
Grau dentrenament necessari.
Valoraci de si el treball s rutinari o creatiu.
Grau de satisfacci a la feina i esperit de cooperaci (afecta el nivell de supervisi).
Recursos disponibles.
Capacitat per delegar.
Sistema dinformaci per prendre decisions i controlar les desviacions.
Obligaci de realitzar funcions atpiques (no directament relacionades amb el lloc de tre-
ball).
Possibilitat dutilitzar economies descala (agrupaci de funcions similars).
Nivell de coordinaci entre funcions.
De totes les variables, nexisteix una de fonamental: el temps com a recurs escs.
El temps s el principal recurs professional i ha de ser administrat de manera que sacomplei-
xin tots els objectius sense precipitacions.
Normalment es parla de controlar el temps quan el seu control no s possible. Lnica possi-
bilitat s controlar les nostres activitats.
Ls del temps noms adquireix importncia quan hi ha objectius que shan dassolir, tot inter-
pretant els objectius com a concrecions especfiques pel que fa als resultats desitjats.
El temps s molt fcil de perdre sense possibilitat de recuperar-lo. Com a mnim cal ser cons-
cient de quines sn les raons.
Les raons ms importants de perdre el temps sn dndole personal. Algunes daquestes raons sn:
No fer res, les hores de presncia no sn el mateix que les hores de feina.
No fer el que no sha de fer, per falta de jerarquitzaci de les tasques (ABC) o per indefini-
ci de les funcions personals.
63
Fer malament el que es fa, errors, repeticions o inexactitud, requereixen noves inversions de
temps.
De vegades ens costa reconixer que desaprofitem el temps. Tanmateix, s qesti danalitzar
les nostres rutines de feina per adonar-nos de com sens escapa el temps.
Per exemple: pensi en les activitats que fa un cap de setmana normal, quan t ganes de fer tot
all que normalment la feina li impedeix de fer... Aprofita realment el temps?
Sha de planificar la feina abans dexecutar-la. s millor invertir el temps en la planificaci que
en la correcci, tot assignant a cada tasca el temps i els recursos necessaris.
Els principals lladres de temps han de ser identificats.
Les causes daquests lladres de temps poden ser:
Alienes.
De responsabilitat prpia.
Causes alienes
Retards i baix rendiment en les comunicacions.
Falta de preparaci de les reunions.
Interrupcions de collaboradors, caps, visites, etc.
Errors i desorganitzaci dels collaboradors.
Excs de burocrcia.
Retards en els desplaaments.
Falta dinters del personal.
Causes de responsabilitat prpia
Manca dorganitzaci en el treball.
Manca de jerarquitzaci de les tasques.
Manca de delegaci en els collaboradors.
Intent dabraar un camp massa ampli.
Manca de planificaci i seguiment de les tasques.
Presa de decisions precipitada.
Indecisions.
Excs doptimisme.
Manca de confiana en els altres.
64
3.2.3. Les prioritats segons la importncia i la urgncia. La planificaci
Quan shan acotat amb exactitud les tasques a realitzar, shan destablir les prioritats corres-
ponents a cadascuna.
La prioritat sha de concedir en funci de la importncia i la urgncia que comporti la
tasca en qesti. Les tasques poden ser:
Tasques crtiques
Tasques planificades
Tasques delegables
Les no-tasques
Tasques crtiques: tasques que sn urgents i importants alhora. Tenen mxima prioritat
(exemple: resposta satisfactria a la demanda urgent dun client).
Normalment sn temes importants, ja dorigen, convertits en urgents.
Tasques planificades: sn importants per no urgents; mereixen ser tractades amb prou
temps. Shan destablir reserves de temps per al seu estudi i la seva planificaci.
Tasques delegables: pel seu contingut i la seva importncia han de ser delegades en els
collaboradors. Si no s possible, shauran de resoldre personalment, sense assignar-los,
per necessitaran ms temps del requerit.
Les no-tasques: sn les mincies que noms serveixen per perdre temps (publicitat que
arriba per correu, etc.); el seu dest ha de ser la paperera.
En la figura segent es poden veure representats els diferents tipus de tasques:
65
Principi
dEisenhower
IMPORTANT
S NO
TEMES
U
R
G
E
N
T
S
N
O
CRTICS
(Resoldre)
A
DELEGABLES
(Delegar)
C
PLANIFICATS
(Estudiar)
B
MINCIES
(Paperera)
D
Figura 24. Classificaci de tasques segons la importncia i la urgncia.
La planificaci s linstrument ms eficient per gestionar el temps de manera rendible.
Planificar s establir la seqncia dacci necessria per assolir un objectiu desitjat en el futur.
Aquesta seqncia es pot veure representada en la figura segent:
La planificaci estableix previsions, per tal dassolir els objectius desitjats, en comptes de limi-
tar-se a reaccionar davant els successos o les circumstncies que es vagin presentant.
La persona s qui ha de dirigir el treball, i no deixar-se arrossegar per ell. La planificaci sha
danticipar als problemes i generar els resultats que es desitgen.
La planificaci facilita la millor utilitzaci dels recursos disponibles i la progressi ordenada de
les distintes tasques, tot distribuint-les de forma esglaonada durant un perode de temps fixat
per endavant, de tal manera que al final daquest temps sassoleixen els resultats previstos.
Planificar implica elaborar un mtode per posar-lo en prctica.
Existeix una relaci inversa entre la quantitat de temps dedicada a planificar una tasca o un
projecte i la necessria per a la seva execuci.
Planificar suposa invertir en lestudi dun projecte amb la seguretat de recuperar-lo amb
escreix en la seva realitzaci.
66
PLANIFICACI
OBJECTIU
PREVISI
Valor
Etapes
PRESENT FUTUR
TENDNCIES Anlisi de
les causes
Figura 25. Esquema de la planificaci.
La figura 26 ens mostra el temps necessari per portar a terme un projecte en la seva totalitat.
En el cas A (ms quantitat de temps necessari) no es planifica, simprovisa.
En el cas B existeix una reducci del temps total necessari, perqu sha realitzat una certa
planificaci.
En el cas C saconsegueix la reducci de temps ms gran en augmentar el temps de pla-
nificaci, la qual cosa redueix el temps dexecuci.
Per aconseguir una planificaci ptima, shan de tenir en compte tres elements:
1. Els objectius
2. El temps
3. Els recursos
1. Els objectius. Qu cal fer. Shan de determinar les activitats que shan de realitzar.
2. El temps. Quan cal fer-ho. Sha de fixar el temps per a lexecuci de cada una de les tasques.
3. Els recursos. Qui ho fa i amb quins mitjans. Cal assignar les activitats previstes a les unitats
o els llocs que han dintervenir en lexecuci.
Per exemple, si alguna vegada ha reparat algun cable a casa seva, ho ha fet sense interrup-
cions? O per contra ha hagut de parar perqu no havia desconnectat lelectricitat, no tenia
cinta allant o el tornavs adequat?
Partint daquests elements, s necessari realitzar una integraci equilibrada, planificant all
que sha de fer en funci de les possibilitats, disponibilitats i prioritats per aconseguir una mxi-
ma fludesa de les tasques.
67
A B C
Feina
o projecte
executat
directament
Execuci
Execuci
T
e
m
p
s
t
o
t
a
l
Figura 26. El temps i la planificaci.
Planificaci
Planificaci
Per planificar all que sha de fer, es poden seguir les recomanacions segents:
Planificar les tasques a efectuar, amb lestimaci del temps necessari, al final de cada dia
i no al comenament de la jornada.
Reservar un percentatge de temps per a imprevistos.
Ser realistes en lassignaci de temps per a tasques.
Tenir en compte les diferncies de rendiment segons les hores que es porten treballades.
Atendre una sola tasca alhora, per incrementar el rendiment.
Reduir al mxim els temps morts (esperes, desplaaments intils, etc.).
Donar prioritat a all que s important sobre all que s urgent.
Valorar les diferncies que poden existir entre diversos horaris quant a contactes, despla-
aments, etc.
Rematar els temes; no deixar temes a mitges, ats que necessiten temps extra a lhora de
reiniciar-los per recuperar la situaci en qu es van deixar.
Fer la feina ben feta, a la primera, per evitar repeticions.
Aprofitar els temps morts per preparar treballs o llegir informaci.
Registrar lactivitat diria de manera sistemtica.
Neutralitzar els lladres de temps.
De les quatre funcions que suposa tot cicle de gesti (planificar, organitzar, dirigir i controlar),
la planificaci s el pas que permet portar a terme les funcions restants. Una organitzaci o
unitat de treball sense plans actuar de manera catica enmig de crisis contnues.
Si la unitat de treball s un lloc de conflictes, si els directius pateixen per sortir endavant amb
la feina; si els resultats obtinguts sn de baixa qualitat; si els costos sn elevats; si els empleats
estan sobrecarregats i en general la manera de treballar no s satisfactria, ens trobem davant
duna planificaci deficient.
La diferncia entre una bona planificaci i una de pobra s la diferncia entre lordre i la con-
fusi, entre assumptes que es resolen a temps i assumptes que no es resolen, entre xit i fracs.
Planificar s decidir qu sha de fer. Programar s decidir quan sha de fer. La progra-
maci implica lassignaci dels recursos ms importants, entre els quals hi ha el temps.
Quan afecta un equip de treball, la programaci t carcter executiu; implica una ordre de
treball.
3.2.4. La classificaci ABC
El principi de Pareto, un economista itali del segle passat, estableix que en un grup constitut
per un nombre elevat dunitats (de qualsevol tipus) els que realment sn significatius constituei-
xen una part relativament reduda del total.
68
Aquest principi sanomena Llei del 20/80, perqu generalment el 20 % dels elements dun grup
constitueixen el 80 % del seu valor ponderat.
Aquesta llei es pot veure representada en la figura segent:
Aplicant el principi de Pareto al treball dels responsables dun projecte, es pot afirmar que el
20 % de lesfor produeix el 80 % dels resultats o beneficis.
Lafirmaci anterior implica tamb que el 80 % del treball correspon a assumptes trivials o a
tasques de poca importncia, perqu noms produeixen el 20 % dels resultats totals.
Aquest principi no significa que shagin de deixar de banda les tasques menys importants, sin
que no sha de caure en la realitzaci personal de les tasques descs rendiment prctic.
Basat en el principi de Pareto, es va confeccionar una corba anomenada ABC, que es repro-
dueix en la figura segent:
69
RESULTATS
Treballs trivials RESULTATS
Treballs
importants
20 % 80 %
80 % 20 %
Figura 27. Llei del 20/80. Principi de Pareto.
Resultats
Temps
A B C
Figura 28. Corba ABC.
La zona A representa lrea de resultats clau. Amb el 20 % del temps sobtenen el 80 %
dels resultats. Sn les tasques ms importants en qu shan de concentrar els esforos.
La zona B s la dinters mitj en la qual se situen les tasques relativament importants.
La zona C comprn activitats complementries que poden arribar a consumir una gran
quantitat de temps.
El responsable del projecte ha de concentrar el seu temps en les activitats compreses en la zo-
na A, i ha de delegar o assignar la resta dactivitats.
70
Resum del tema
En aquest tema tot just shan tractat els diferents aspectes relacionats amb ls dels recursos
materials i el temps.
Recordi:
Per estimar els recursos de manera adequada s necessari:
Definir els objectius a aconseguir.
Obtenir informaci sobre projectes semblants al que sha de realitzar.
Conixer la relaci existent entre recursos, temps i resultats.
Els recursos shan de valorar agrupats en tres grans blocs: humans, tcnics i econmics.
Sha dassegurar la disponibilitat dels recursos, tant a nivell intern com extern.
El temps s un dels recursos ms escassos i, per tant, se nha doptimitzar ls.
Per optimitzar el temps, s necessari quantificar el temps necessari per a cada tasca, entre
altres elements.
Els lladres de temps han de ser identificats per poder neutralitzar-los.
Els criteris de prioritzaci de les tasques sn fonamentals per regular ls del temps de
manera adequada.
La planificaci redueix de manera significativa el consum de temps total.
Referncies a lannex
Annex 3: Hi ha representat, de manera esquemtica, el cicle de gesti.
71
SNTESI DEL MANUAL
Cada vegada s ms freqent el treball per projectes i, malgrat aix, poques vegades es t
clar qu significa projecte.
Aquest manual de gesti de projectes ha prets proporcionar una idea global del concepte de
projecte, de la seva complexitat i dels elements necessaris per a la seva gesti.
No shan desenvolupat en profunditat els aspectes tcnics de planificaci o dels mtodes gr-
fics danlisi, ja que tan sols es tracten en un mbit de divulgaci.
Al llarg del manual sha vist com la gesti del projecte sha diniciar amb la definici correcta
dels objectius a aconseguir per aix poder: identificar els elements ms rellevants a tractar; des-
criure les activitats o tasques a realitzar, i estimar, tan acuradament com sigui possible, els recur-
sos necessaris per a la seva execuci.
No obstant aix, tamb sha vist que no s suficient disposar dobjectius clars i amb els requi-
sits ben detallats o amb un detall exhaustiu de les activitats o dels recursos. Laspecte principal
s la direcci del projecte i la seva organitzaci, cosa que exigeix dominar les tcniques de
comunicaci, planificaci i coordinaci.
El director de projectes ha de tenir en compte la importncia de lequip hum que ha dinter-
pretar correctament les decisions i implementar-les. Loptimitzaci de recursos dependr en
gran part daquesta sintonia.
La utilitzaci de la informaci, tant per a la presa de decisions com per al seguiment de lexe-
cuci de les activitats, determinar la qualitat del resultat.
73
GLOSSARI
Activitat: Realitzaci o acompliment dun treball efectiu. Sinnim de tasca. Operacions ele-
mentals de qu es compon un projecte. (1.1.3.)
Activitat crtica: Activitat amb marge nul. (2.1.3.)
Activitat fictcia: Activitat inexistent per necessria per representar antecedents de manera gr-
fica en el mtode de PERT. (2.1.3.)
Anlisi de xarxes: Terme genric per als mtodes de planificaci de projectes. (2.1.4.)
Antecedent: Activitat que en precedeix una altra i que en limita lexecuci. (2.1.3.)
Arc: Vector o lnia que uneix dues activitats. (2.1.4.)
Assignaci: Definici de recursos per a una tasca determinada o un conjunt de tasques. (3.1.2.)
Cam crtic: Successi dactivitats crtiques. La suma de les seves duracions s igual a la dura-
ci mnima del projecte. (2.1.3.)
Contracte de recursos: Contracte (intern o extern) per assegurar la disponibilitat dels recursos
necessaris per al projecte en un moment donat. (1.2.2.)
Dependncia: Relaci temporal entre dues tasques. (2.1.4.)
Diagrama: Representaci grfica dun projecte. Utilitza una escala temporal i descriu les pre-
cedncies i relacions entre activitats. (2.1.4.)
Diagrama de Gantt: Grfic de barres per establir la seqncia dun projecte. (2.1.4.)
Diagrama de PERT: Representaci grfica amb les activitats situades en els arcs. (2.1.4.)
Diagrama de Roy: Representaci grfica amb les activitats situades en els vrtexs. (2.1.4.)
Duraci: Temps requerit per completar una activitat. (2.1.4.)
Duraci mnima del projecte: Temps mnim necessari per realitzar totes les activitats del pro-
jecte, respectant-ne els lligams existents. (2.1.4.)
Equip de projecte: Personal qualificat emprat per a la realitzaci del projecte. (2.2.1.)
Etapa: Moment dinici o final duna activitat. No consumeix temps i tampoc recursos. (2.1.4.)
Lligam: Lmit o limitaci. Qualsevol condicionant sobre lexecuci de les activitats. Sn de tres
tipus: potencials, acumulatiu i disjuntiu. (1.2.3. / 2.1.2.)
Lgica: Determinaci de les activitats antecedents. (2.1.3.)
Marge dactivitat: Temps lliure o diferncia entre els temps possibles de realitzaci duna acti-
vitat. (2.1.3.)
Marge de letapa: Diferncia de temps entre el final duna etapa i linici duna altra. (2.1.3.)
Organigrama: Representaci grfica de lestructura organitzativa de lempresa, instituci o
projecte. Shi ha dincloure la definici de funcions i de responsabilitats. (2.2.1.)
Programa: Calendari de realitzaci dactivitats i dassignaci de recursos. (2.1.1.)
Programa ptim: Qualsevol programa realitzable que implica una soluci no superable.
(2.1.4.)
75
Programa realitzable: Programa compatible amb les limitacions existents en el projecte.
(2.1.4.)
Projecte: Conjunt dactivitats no repetitives amb un principi i un final determinats. (1.1.1.)
Recurs: Qualsevol element essencial per completar una activitat (personal, diners, equipament,
temps). (1.1.1. / 3.1.1.)
Rull: Error produt en lassignaci dactivitats antecedents. Conjunt tancat sense principi ni final.
(2.1.3.)
Tasca: Sinnim dactivitat. (1.1.3.)
Tasca clau: Tasca o activitat principal susceptible de descompondres en altres. (2.1.4.)
Temps dactivitat: Duraci prevista en funci dels recursos assignats. (2.1.4.)
Termini: Duraci estimada per a un projecte o per a una part daquesta. (2.1.4.)
Xarxa: Representaci grfica del conjunt dactivitats. (2.1.3.)
76
REFERNCIES BIBLIOGRFIQUES
DRUDIS, A. (1999): Gestin de proyectos. Cmo planificarlos, organizarlos y dirigirlos. Barcelo-
na. Gestin 2000.
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
DRUDIS, A. (1999): Gestin de proyectos. Cmo planificarlos, organizarlos y dirigirlos. Barcelo-
na. Gestin 2000.
Desenvolupa els aspectes globals necessaris per a la gesti de projectes complexos, tot
incloent-hi els principals sistemes de costos aplicables.
GALLOWAY, D. (2000): Mejora continua de procesos. Barcelona. Gestin 2000.
Detalla extensament els diagrames de flux dactivitats com a mitj per analitzar i optimit-
zar la gesti de projectes.
GARRAT, S. (1999): Organice su tiempo. Barcelona. Gestin 2000.
Tracta, amb molts exemples, els elements que intervenen en lorganitzaci del temps, tot
considerant els principals aspectes prctics de ls del telfon, reunions, etc.
LEWIS, J.P. (1995): Planificacin, programacin y control de proyectos. Barcelona. Ediciones S.
Cont conceptes i criteris bsics per entendre i aplicar la gesti de projectes.
VALHONDO, J.B.; COMPANYS, R.; COROMINES, A. (1998): Gesti de projectes. Barcelona. Edicions
de la Universitat Oberta de Catalunya.
Se centra en els mtodes de planificaci de PERT i de Roy, amb diversos exemples dapli-
caci i exercicis per realitzar.
77
ANNEXOS I MATERIAL DAUTOAVALUACI
Dins daquest document vost trobar:
Els documents annexos que amplien la informaci del seu manual, els quals es
troben referenciats al final de cada tema del manual de consulta.
Un qestionari dautoavaluaci final que vol servir-li com a eina per saber quin
ha estat el seu grau daprenentatge.
Pautes per a la correcci de lautoavaluaci.
80
SUMARI
Annex 1: Processos de planificaci i control de processos 000
Annex 2: Documents auxiliars per a plans a curt termini 000
Annex 3: El cicle de gesti 000
Qestionari dautoavaluaci final 000
Pautes per a la correcci de lautoavaluaci 000
ANNEX 1
PROCESSOS DE PLANIFICACI I CONTROL DE PROCESSOS
Cleland i King (1983), reprodut per A. Drudis (1999), pgina 112.
83
F
A
S
E

D
E

P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
Direcci, planificaci
i assignaci global
de recursos
S
Pla acceptable
per implementar
Informes
peridics sobre
lestat del projecte
F
A
S
E

D
E

C
O
N
T
R
O
L
Especificacions
inicials del
projecte
Diagrama de la
xarxa de flux de
treball i restriccions
Modificaci
de restriccions de
temps, rendiment,
recursos o cost
Duraci dactivitats
individuals i estimaci
de recursos
Clculs bsics del cam
crtic
Resoluci de les restriccions
de temps i recursos
NO
Direcci, planificaci
i assignaci global
de recursos S
ANNEX 2
DOCUMENTS AUXILIARS PER A PLANS A CURT TERMINI
85
FULL DE PLANS SETMANALS
Per a la setmana del
_______________________
Objectius:
1.
2.
3.
Activitats Prioritat A/B/C Temps estimat Dia assignat
86
FULL DE PLANS DIARIS
COSES A FER AVUI
Data:
Tasques a realitzar Acabades Compromisos
per atendre
7.00
8.00
9.00
10.00
11.00
12.00
Trucades telefniques per fer Acabades
13.00
14.00
15.00
Persones que he de veure Acabades 16.00
17.00
18.00
19.00
ANNEX 3
EL CICLE DE GESTI
87
1. PLANIFICACI 2. ORGANITZACI
4. CONTROL 3. DIRECCI
Fixar objectius
Elaborar els plans
dacci
Avaluar
els recursos
(necessaris
i disponibles)
Seqenciar la
distribuci
dels recursos
Establir
els estndards
i punts de control per
avaluar les tasques
Comparar-los amb
els objectius
Supervisar
les persones. Formar
i desenvolupar
els collaboradors
Transmetre ordres
Motivar
Crear clima
Qestionari dautoavaluaci final
Per saber en quin grau ha assimilat els conceptes treballats en el manual es recomana que res-
pongui les preguntes segents:
1. Qualsevol definici de projecte ha de contenir dos aspectes fonamentals:
a) Necessitat de recursos i persones.
b) Necessitat de tasques i equips.
c) Necessitat de recursos i successi de tasques.
2. Per al correcte tractament de les activitats, aquestes necessiten tres tipus datributs:
a) Didentificaci, de duraci, de recursos.
b) De cost, de personal i de materials.
c) De duraci, de recursos i de coordinaci.
3. Quan en un projecte es parla de lligams es fa referncia a:
a) La fixaci de les activitats a realitzar.
b) Les limitacions o els condicionaments de les activitats.
c) Les condicions tecnolgiques del projecte.
4. Els lmits potencials sn aquells que:
a) Estableixen la disponibilitat de recursos.
b) Condicionen linici o final duna activitat.
c) Estableixen incompatibilitats entre activitats.
5. La matriu de classificaci jerrquica sutilitza per:
a) Definir la seqncia lgica dactivitats.
b) Establir la prioritat ds dels recursos.
c) Establir la prioritat dels objectius.
6. La planificaci es caracteritza per:
a) Un conjunt de regles de decisi.
b) El control del projecte.
c) Lavaluaci dels recursos.
7. Entre els principals mbits de planificaci es troben:
a) Lmbit econmic, el de disseny i el daplicaci.
b) Lmbit econmic, el dentorn i el de planificaci.
c) Lmbit econmic, el de definici del projecte i el danlisi de lentorn.
89
8. Un programa consta de dues parts:
a) El calendari de realitzaci i lexecuci dactivitats.
b) El calendari de realitzaci i lassignaci de recursos.
c) Lassignaci de recursos i linforme de gesti.
9. Qu representa una etapa?
a) Linici o el final duna activitat o de diverses activitats.
b) Lexecuci duna activitat.
c) Lantecedent duna activitat.
10. El diagrama de Gantt es representa mitjanant:
a) Quadrats.
b) Cercles.
c) Barres.
11. Dels tres mtodes de representaci grfica estudiats, el que utilitza activitats fictcies en al-
gunes ocasions s el de:
a) Gantt.
b) PERT.
c) Roy.
12. En el diagrama de Roy, les activitats se situen en:
a) Els arcs o vectors.
b) Els vrtexs o nusos.
c) Els arcs i els vrtexs.
13. La coordinaci dun projecte pretn evitar:
a) La dispersi en els cursos dacci
b) La manca de realitzaci dinformes.
c) La intervenci delements externs.
14. Lestructura dorganitzaci ms adequada per a la realitzaci dun projecte s:
a) Lorganitzaci funcional.
b) Lorganitzaci lineal.
c) Lorganitzaci matricial.
90
15. La identificaci dels recursos necessaris per a un projecte sha de realitzar en la fase de:
a) Concepci.
b) Planificaci.
c) Execuci.
16. La valoraci dels recursos necessaris per al projecte sefectua mitjanant:
a) Lexecuci de les activitats.
b) La simulaci de lexecuci del projecte.
c) Un model matemtic.
17. El recurs que sempre resulta ms escs per al responsable dun projecte s:
a) El material necessari.
b) La informaci.
c) El temps.
18. La prioritat de les tasques sha destablir en funci de:
a) Els criteris del superior jerrquic.
b) La importncia i la urgncia de la tasca.
c) La importncia de la situaci.
19. La corba ABC s una aplicaci del principi de:
a) Pareto.
b) Eisenhower.
c) Murphy.
20. Un projecte s una activitat:
a) Contnua, simple i repetitiva.
b) Temporal, complexa i no repetitiva.
c) nica, simple i perllongada.
Compari les seves respostes amb les que li proposem a les Pautes per a la correcci de
lautoavaluaci.
91
Pautes per la correcci de lautoavaluaci
Per al qestionari dautoavaluaci sha seguit la seqenciaci establerta per al curs amb la fina-
litat que lalumne pugui revisar els conceptes plantejats en el mateix ordre de la seva presenta-
ci.
Amb aquest objectiu, juntament amb la soluci, sindica el tema en qu es pot trobar el context
de la pregunta.
93
Pregunta Resposta Tema
1 c 1.1.1.
2 a 1.1.3.
3 b 1.2.3.
4 b 1.2.3.
5 c 1.3.2.
6 a 1.3.3.
7 c 1.3.3.
8 b 2.1.1.
9 a 2.1.3.
10 c 2.1.4.
11 b 2.1.4.
12 b 2.1.4.
13 a 2.2.2.
14 c 2.2.3.
15 a 3.1.2.
16 b 3.1.3.
17 c 3.2.2.
18 b 3.2.3.
19 a 3.2.4.
20 b 1.1.2.
A continuaci trobar, per a les preguntes no encertades, una srie de reflexions que lajuda-
ran a aprofundir el tema i comprendrel millor:
94
Pregunta Respostes Tema Comentari
1 a, b 1.1.1. Tots els projectes necessiten recursos i persones,
igual que qualsevol altre tipus de tasca.
Tasques i equips, humans i tcnics, sn necessaris
per a qualsevol activitat.
En cap dels casos es defineix significativament
la idea de projecte.
2 b, c 1.1.3. Encara que els aspectes plantejats a aquestes dues
respostes estan continguts i shi han de tractar
en qualsevol projecte, no es corresponen amb
els atributs de les activitats.
3 a, c 1.2.3. Els lligams sn el conjunt de limitacions que
afecten les activitats.
La tecnologia ns un.
4 a, c 1.2.3. Els lmits sobre la disponibilitat de recursos sn
els acumulats i els que estableixen incompatibilitats
sn els disjuntius.
5 a, b 1.3.2. La seqncia lgica s lordre de precedncia
de les activitats que determinar la utilitzaci dels
recursos disponibles per a la seva execuci.
6 b, c 1.3.3. Tant el control del projecte com lavaluaci dels
recursos formen part de la planificaci.
La planificaci comprn el conjunt de regles
de decisi que sapliquin en sentit ampli.
7 a, b 1.3.3. Aplicaci i planificaci no sn mbits de la
planificaci.
8 a, c 2.1.1. Tant lexecuci com la realitzaci de linforme de
gesti sn posteriors a la realitzaci del programa.
9 b, c 2.1.3. Lexecuci duna activitat queda representada
entre dues etapes.
Lantecedent s aquella activitat que ha destar
finalitzada abans diniciar-ne una altra.
10 a, b 2.1.4. Quadres i cercles sn les representacions dels
mtodes de Roy i de PERT, respectivament.
11 a, c 2.1.4. nicament el mtode de PERT utilitza activitats
fictcies.
12 a, c 2.1.4. Lactivitat se situa en el vrtex, sobre els arcs
sindica el temps de lactivitat.
13 b, c 2.2.2. La no-realitzaci dinformes o la intervenci
externa sn elements que poden coordinar-se,
en lloc devitar-se.
14 a, b 2.2.3. Lorganitzaci matricial pretn aprofitar lestructura
funcional normal per formar el grup despecialistes
interdisciplinari necessari per al desenvolupament
del projecte.
95
Pregunta Respostes Tema Comentari
15 b, c 3.1.2. Les fases de planificaci i execuci sn posteriors
a la de la concepci.
16 a, c 3.1.3. En la fase dexecuci els recursos han destar
valorats i assignats. Un model matemtic pot
formar part de la simulaci del projecte.
17 a, b 3.2.2. Encara que els materials i la informaci acostumen
a ser escassos, el que falta sempre al
responsable del projecte s temps.
18 a, c 3.2.3. Encara que de vegades els superiors o la situaci
simposen, sha de ser rigors i valorar les tasques.
19 b, c 3.2.4. Eisenhower va establir el criteri segons la
importncia i la urgncia, i Murphy, s una altra
cosa.
20 a, c 1.1.2. Hi ha moltes maneres de cridar la rutina, per
les caracterstiques dun projecte sn la
temporalitat, complexitat i originalitat.
Gesti
de projectes
Manual de consulta
G
e
s
t
i

d
e

p
r
o
j
e
c
t
e
s
7
Servei de Formaci Local
Carrer de Minerva, 4, 5a pl.
08006 Barcelona
Telfon 934 022 045
Fax 934 022 050
www.diba.es/fl
xarxa de municipis
rea de Rgim Interior, Hisenda i Planificaci
07 Gesti de projecte.Cob.Consu 4/2/04 13:16 Pgina 1

Gestio Projectes Consulta

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Gestio Projectes Consulta

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

servei de formaci local servei de formaci local servei de formaci

local servei de formaci local servei de formaci local servei de

Вам также может понравиться