12

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Industri Tekstil dan Industri Garment
Industri tekstil dan produk tekstil Indonesia secara teknis dan struktur terbagi
dalam 3 sektor industri, yaitu:
1. Sektor Industri Hulu (Upstream)
Sifat industri ini: padat modal, full automatic, berskala besar,
jumlah tenaga kerja relatif kecil dan output tenaga kerja besar.
Merupakan industri yang memproduksi serat atau fiber (natural
fiber dan manmade fiber atau synthetic) dan proses pemintalan
(spinning)
Produk yang dihasilkan: benang (unblended dan blended yarn).
2. Sektor Industri Menengah (Mid Stream)
Sifat industri ini: semi padat modal, teknologi madya dan modern
dan jumlah tenaga kerja lebih besar daripada industri hulu.
Meliputi proses penganyaman (interlancing) benang menjadi kain
mentah lembaran (grey fabric) melalui proses pertenunan
(weaving ) dan rajut ( knitting) yang kemudian diolah lebih lanjut
melalui proses pencelupan (dyeing), dan penyempurnaan
(finishing)
13

Produk yang dihasilkan: kain jadi

3. Sektor Industri Hilir (Downstream)
Sifat industri ini: padat karya karena banyak menyerap tenaga
kerja
Merupakan industri manufaktur pakaian jadi (garment) termasuk
proses cutting, sewing, washing, dan finishing.
Produk yang dihasilkan: pakaian jadi (ready made garment).

Pohon Industri Tekstil
HILIR




HULU HULU

Gambar 2.1 Pohon Industri Tekstil

Industri pakaian jadi atau garment tidak bisa terlepas dari industri tekstil
karena untuk membuat pakaian jadi memerlukan hasil-hasil dari industri tekstildi
sector lainnya, yaitu sektor upstream yang menghasilkan produk benang dan sektor
industri midstream yang memproduksi kain sebagai bahan bakunya.
14

Pakaian jadi/clothing/garment adalah hasil pengolahan lebih lanjut dari

tekstil, berbagai jenis pakaian yang siap pakai (ready to wear) dalam berbagai ukuran
standar, antara lain pakaian pria dan wanita baik dewasa, remaja dan anak-anak,
pakaian pelindung, pakaian seragam, pakaian olah raga, dan lain-lain.
Berdasarkan kutipan dari Indonesia Competitivenesss Program (2007),
dalam memproduksi pakaian jadi, industri ini memakai bahan nylon, rayon, polyester
dan cotton sebagai bahan baku dasar untuk produksi pakaian jadi.
Produksi pakaian jadi dimulai dengan pengembangan rancangan. Ada tiga
pendekatan umum perancangan, masing-masing bergantung pada pasar. Pabrikan
yang menjual produknya ke toko pengecer yang berskala kecil membuat rancangan
sendiri berdasarkan pada pengetahuan tentang kecenderungan pasar saat ini,
sementara produsen yang menjual ke toko berskala besar biasanya mendapatkan
rincian rancangan produk dari agen pembelian.
Operasi kegiatan berikutnya kemudian disesuaikan ke arah pengembangan
rancangan tersebut. Perakitan dan penjahitan didominasi oleh kerja manual.
Karyawan dikelompokkan menurut divisi, dan setiap devisi berfokus pada
penyelesaian satu kegiatan tunggal. Beberapa diantaranya,yaitu divisi memotong
kain, divisi jahit, divisi penyelesaian dan lain sebagainya.



15

2.1.1 Industri Garment atau Pakaian J adi

Industri Garment Di Indonesia
Industri garment merupakan bagian dari industri tekstil dan produk tekstil
yang telah berkembang di Indonesia. Industri ini memiliki pasar dalam negeri yang
cukup besar dan pasar ekspor yang besar dengan penilaian yang cukup bagus di luar
negeri. Industri ini telah berkembang sejak lama dan tercatat pada J uni 2010, telah
memiliki sarana dan prasarana produksi yang memadai serta investasi yang sudah
tertanam cukup besar, yang mencapai hingga Rp 127,9 trilliun.

Karakteristik Industri Garment Nasional
Karakteristik utama dari industri Garment Nasional adalah:
Merupakan industri padat karya
Berdasarkan data dari Dirjen ILMEA Depperindag, jumlah tenaga
kerja yang diserap oleh industri garment mencapai 373 ribu orang pada tahun
2000 dan meningkat menjadi 377 ribu orang pada tahun 2001.
Berorientasi Ekspor (Export Oriented)
Di pasaran ekspor, produk yang dihasilkan oleh industri garment telah
memiliki image yang baik dan kuat di kelas menengah. Nilai produksi yang
dihasilkan oleh industri garment dalam negeri ini mencapai Rp 56,1 T pada
tahun 2001. Dan sekitar 30% dari total produksi yang dihasilkan diekspor ke
berbagai negara di dunia dan dari tahun ke tahun porsi ekspornya cenderung
16

meningkat. Tingkat utilisasi produksi sejak tahun 2000 cukup tinggi yaitu
telah mencapai 96,7%.
Kuatnya industri pendukung (Supporting Industries)
Industri pendukung tersebut, antara lain industri serat nasional yang
berkapasitas 684 ribu ton, industri benang 2,0 juta ton, industri kain 1,5 juta
ton, dan industri aksesori seperti retsleting, kancing baju, label dan kemasan.

Tabel 2.1 Indikator Industri Garment Nasional, 1997 2001
Keterangan Unit 1997 1998 1999 2000 2001 Trend(%)
Investasi miliar
Rp.
2,288.3 2,348.5 2,472.4 2,715.4 2,808.6 5.3
Tenaga Kerja orang 346,167 348,419 355,236 372,716 376,584 2.1
Nilai Produksi miliar
Rp.
19,729.80 44,025.70 49,063.50 54,951.12 56,050.14 37.1
Utilisasi Produksi % 94.71 94.71 94.95 96.68 96.68 0.5
Sumber: Dirjen ILMEA, Depprindag

Industri garment nasional secara umum menghadapi permasalahan yang sama
seperti produsen garment di negara-negara lain. Permasalahan tersebut adalah:
1. Persaingan global
Memaksa para produsen menekan harga jual produk mereka
2. Keinginan konsumen yang semakin meningkat
J umlah per pesanan semakin kecil sementara tuntutan jenis atau ragam
desain yang diminta oleh pasar semakin banyak
3. Tekanan margin, dimana tingkat keuntungan semakin tipis
4. Kebutuhan untuk selalu berinvestasi
17

Agar dapat bersaing secara global, produsen harus selalu meningkatkan

kinerjanya dengan cara selalu berinvestasi salah satunya mesin untuk
produksi.
5. Rasa tidak aman karena tingkat persaingan semakin tinggi dan konsumen
dapat dengan mudah berpindah pelanggan
6. Tekanan dari pemerintah dan lingkungan sosial
Adanya isu-isu perburuhan dan lingkungan yang semakin sensitif

2.1.2 Sejarah Industri Garment di Indonesia
- Tahun 1998-1999:
Produksi garment industri mengalami pertumbuhan yang negatif pada tahun
1998 dan 1999, yang disebabkan oleh lesunya pasar domestik akibat krisis ekonomi
yang tengah dialami Indonesia. Krisis ekonomi ini diiringi oleh melonjaknya biaya
produksi, sehingga banyak industri garment yang mengurangi produksinya, bahkan
menutup usahanya. Kelesuan tersebut sangat dirasakan terutama oleh perusahaan
menengah kecil dan home industri. Mereka yang tetap mampu bertahan di masa
krisis adalah mereka yang bisa melakukan ekspor, meskipun pasaran ekspor juga
menurun karena dampak resesi global yang dialami oleh sejumlah negara tujuan
ekspor.
- Tahun 2000:
Pada tahun 2000, produksi garment industri tumbuh sebesar 7%, namun
masih jauh dibawah angka produksi pada tahun 1997. Pada tahun tersebut pasar
18

internasional mulai pulih sehingga ekspor meningkat pesat dan mampu memacu
produksi nasional meskipun pasar domestik masih stagnan. Pertumbuhan tersebut
terutama dipicu oleh meningkatnya permintaan di pasar domestik.
- Tahun 2001:
Pada tahun 2001, ekspor hanya meningkat sebesar 4,5% dan pasar domestik
hanya meningkat sebesar 1%, namun cukup untuk mendorong angka produksi untuk
meningkat sebesar 4%.
Sementara itu, jumlah garment non-industri (yang diproduksi oleh tailor) sulit
diketahui secara pasti mengingat banyaknya jumlah tailor. Dengan melakukan
pendekatan melalui penggunaan bahan baku tekstil yang digambarkan dari suplainya,
yaitu jumlah produksi yang dihasilkan oleh pabrik-pabrik tekstil yang ada dan impor,
dikurangi dengan ekspor maka dapat diperkirakan berapa besar yang dikonsumsi
oleh industri garment.
Dari asumsi tersebut, maka produksi garment pada tahun 1997 sampai 2001
dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 2.2 Total Produksi Garment Menurut Kelompok Industrinya, 1997 2001
Tahun PRODUKSI GARMENT Pertumbuhan
(%)
Industri Porsi(%) Non Industri (tailor) Porsi(%) Total
1997 862,465 94.7 48,269 5.3 910,733
1998 560,422 95.2 28,257 4.8 588,679 (35.4)
1999 537,470 94.8 29,481 5.2 566,952 (3.7)
2000 574,932 94.2 35,399 5.8 610,331 7.7
2001 600,531 94.5 34,952 5.5 635,483 4.1
*)Note : Non industri adalah garment via tailor dan home industri
Sumber: CIC
19

Sejak terjadinya krisis moneter, porsi produksi garment oleh non industri
cenderung menurun. Hal ini menunjukkan bahwa selama krisis ekonomi banyak
pengusaha kecil yang berhenti produksinya akibat sepinya order atau mereka
mengalami kesulitan dalam permodalan.
Produksi garment dalam negeri selama periode 1997 2001 tumbuh rata-rata
-6,8% per tahun dengan angka produksi mencapai 32,86 miliar potong pada tahun
2001 lalu. Lebih jelasnya lihat tabel berikut.

Tabel 2.3 Total Produksi Garment Dihitung Berdasarkan J umlah Potong, 1997 2001
Tahun (000Meter) (000Potong) %
1997 7,285,867 4,098,300
1998 4,709,429 2,649,054 (35.4)
1999 4,535,615 2,551,284 (3.7)
2000 4,882,651 2,746,491 7.7
2001 5,083,861 2,859,672 4.1
Rata-rata pertumbuhan (%) (6.8)
*) Note: jumlah diatas termasuk garment non-industri (home industri)

Pengolongan bermacam-macam jenis produk industri garment tersebut, yaitu sebagai
berikut:
1. Pakaian pria dan wanita
2. Pakaian anak perempuan dan anak laki-laki
3. Pakaian bayi
4. Perlengkapan pakaian, terdiri dari:
o Kaus kaki, kaus kaki panjang, pantyhose dll.
o Sarung tangan,saputangan
20

o Syal, selendang, kerudung, cadar dll.

o Dasi, dasi kupu-kupu dll.

2.1.3 Kunci Sukses Industri Tekstil dan Industri Garment (Pakaian
J adi Kaos T-shirt) di Indonesia
A. Industri Tekstil
Kunci sukses keberhasilan industri tekstil di Indonesia, tidak lepas dari
dukungan dan kebijakan pemerintah. Didukung oleh penuturan Sekretaris J enderal
Asosiasi Pemasok Garmen dan Aksesori Indonesia (APGAI) Farid Magenda, salah
satu kunci keberhasilan pengusaha tekstil di negara lain dalam menggenjot pangsa
pasar adalah dukungan pemerintah. Pemerintah Vietnam, India, dan China
mengenakan bunga yang rendah untuk para pengusaha.
Selain itu program pemerintah untuk mengangarkan restrukturisasi mesin
TPT memang memiliki arti sangat penting bagi para pengusaha tekstil dalam negeri.
Sebab, selama ini, banyak pengusaha tekstil lokal masih mengoperasikan mesin-
mesin tua. Akibatnya, produktivitas mereka rendah dan para pengusaha sulit
melakukan efisiensi. Kondisi ini membuat produk tekstil buatan para pengusaha
lokal kalah bersaing dengan produk tekstil impor yang lebih efisien dan murah.
Karena itu, keseriusan pemerintah dalam melaksanakan program
restrukturisasi mesin TPT menjadi kunci pemulihan daya saing industri tekstil dalam
negeri. Semakin banyak pengusaha yang bisa mengganti mesin tua dengan mesin
baru, maka industri tekstil bisa kembali bersaing dan mulai bangkit.
21

B. Industri Garment ( Pakaian Jadi Kaos T-shirt)

Bisnis Kaos T-shirt memang memiliki peluang yang cukup baik. Banyak
masyarakat Indonesia yang menjadikan T-shirt sebagai cindera mata atau pakaian
kasual yang cocok untuk iklim di Indonesia. Di Indonesia terdapat beberapa
pengusaha garment yang ahli dan sukses, yaitu beberapa diantaranya Dagadu dari
Yogya, J oger dari Bali dan C59 dari Bandung. Salah satu kunci keberhasilan mereka
adalah karena mereka memiliki desain yang orisinil dan khas.
Artinya kunci sukses bisnis kaos T-shirt ini adalah desain, karena secara
sederhana desain adalah kreativitas. Maka dari itu menciptakan desain-desain yang
baik dan unik untuk menempati posisi yang baik di mata konsumen ini dianggap
sangat penting jika ingin membangun brand sendiri. Berbeda jika membuat kaos
biasa seperti pesanan dari instansi tertentu, sebab rata-rata design yang diminta sudah
baku, karena sistem pesanan ini harus disesuaikan dengan selera konsumen. Desain
kaos yang 'biasa' ini banyak diperjualbelikan karena sifatnya yang umum.
Hal lain yang perlu diperhatikan adalah mutu, baik mutu bahan baku maupun
mutu produksi beserta hasil akhirnya. Hal yang tidak kalah penting dari kesuksesan
industry garment dengan sistem made by order adalah ketepatan waktu pengerjaan.
Sebab hampir 90 % pengusaha garment tidak tepat waktu dalam penyelesaian
pesanan.
Selain itu pula dari ke tiga merek tersebut mereka masing-masing melakukan
diferensiasai baik dari segi pemasaaran dan diferensisi pada produk yang mereka
hadirkan. Dagadu bermain kata-kata dan mengangkat tema kehidupan seharihari dan
22

sangat J ogja, sedangkan J oger bermain kata-kata nyleneh dan diferensisai pada
strategi pemasarannya sedangkan C59 selalu menggali ide desain yang tidak akan
pernah berakhir, bagi C59 riset desain (R&D) sangatlah penting karena kekuatan
produknya ada pada rancangan, apalagi

2.2 Family Business
Berdasar data survey yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik (2007) yang
telah menyelenggarakan Survey Ekonomi Nasional (SUSENAS) pada tahun 2006,
di Indonesia terdapat 48.929.636 perusahaan, dan sebanyak 90,95% dapat
dikategorikan sebagai perusahaan keluarga. Dalam survey tersebut juga diperoleh
data bahwa perusahaan keluarga menyumbang 53,28% dari GDP dan menyerap
sebanyak 85.416.493 orang sebagai tenaga kerja atau 96,18% dari seluruh angkatan
kerja.

2.2.1 Pengertian Perusahaan Keluarga (Family Business)
Menurut pendapat Stuart Rock (1991) family business defined as a firm
where the family holds a majority of voting shares; where a proportion of the senior
management post are held by members of one family and where their children are
expected to follow suit Bisnis Keluarga adalah suatu perusahaan dimana sebuah
keluarga adalah pemegang saham mayoritas dan menduduki sebagian posisi
manajemen serta keturunan keluarga tersebut diharapkan mengikuti jejak mereka.
23

Sedangkan menurut J ohn L. Ward dan Craig E. Arnoff suatu perusahaan

dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga
yang mengawasi keuangan perusahaan.
Sedangkan suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga menurut Robert
G. Donnelley dalam bukunya The Family Business yaitu apabila paling sedikit
terdapat keterlibatan dua generasi dalam keluarga tersebut dan mereka
mempengaruhi kebijakan perusahaan.
Menurut AB. Sutanto, et.al (2007, pp: 4) Dalam perusahaan keluarga terbagi
menjadi dua tipe Perusahaan Keluarga, yaitu:
1. Family Owned Enterprise (FOE)
yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga, namun dikelola oleh
profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga.
Peran keluarga hanya sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam
operasi di lapangan.
2. Family Business Enterprise (FBE)
yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya.
Ciri perusahaan tipe ini adalah posisi-posisi kunci dalam perusahaan
dipegang oleh anggota keluarga.

Menurut Westhead (1997) Ciri-ciri perusahaan keluarga pada umumnya adalah:
1. Dimiliki oleh kelompok keluarga tunggal yang dominan dengan jumlah
kepemilikan saham lebih dari 50%
24

2. Dirasakan sebagai perusahaan

3. Dikelola oleh orang-rang yang berasal dari keluarga pemilik mayoritas
saham.

2.2.2 Perbedaan Perusahaan Profesional dan Perusahaan
Keluarga
Tabel 2.4 Perbedaan Perusahaan Professional dan Perusahaan Keluarga
Sumber: Ringkasan Penulis

Seperti halnya bisnis keluarga pun menyimpan kekuatan dan kelemahannya
tersendiri. Di sisi kekuatannya, bisnis keluarga umumnya memiliki nilai-nilai yang
kokoh, serta komitmen yang kuat atas kepemilikan. Di sisi kelemahannya, mengurusi
bisnis keluarga jauh lebih kompleks dibandingkan bisnis pada umumnya, butuh
perhatian yang detail, serta perlu perencanaan dan tata kelola yang lebih baik.
Perusahaan Profesional Perusahaan Keluarga
pemberian gaji pada nilai pasar dan riwayat
kerja (kinerja) seseorang.
pemberian gaji pada kebutuhan
menuntut sikap yang profesional kepentingan keluarga akan mengalahkan
kepentingan-kepentingan yang lain
Komitmen lebih rendah, karena sense of
belonging tidak ada, rata-rata hanya
menjalankan tugas dan terpaku pada visi
misi perusahaan
komitmen yang tinggi, serta interdepedensi
yang juga tinggi sense of belonging
tinggi
bertumpu pada pertimbangan-pertimbangan
jangka pendek karena terkait dengan
fluktuasi saham
memiliki sudut pandang jangka panjang
terhadap bisnisnya
25

Ada perbedaan yang sangat signifikan antara bisnis dan keluarga. Bisnis
selalu membicarakan tentang uang, sedangkan keluarga senantiasa lebih
menggunakan sisi emosional yaitu kasih sayang. Untuk menyelaraskan dua titik
ekstrem ini, diperlukan upaya ekstra, sebab setiap keputusan bisnis harus dilakukan
secara rasional. Namun, pengambil keputusan di dalam bisnis keluarga adalah para
anggota keluarga sendiri, maka dari itu akan sangat dipengaruhi oleh aspek
emosional.
Apa pun perubahan yang terjadi, setiap pendiri dan pemilik perusahaan
keluarga pastilah ingin agar perusahaan yang telah dibangun dengan susah payah
dapat mampu bertahan dan semakin berjaya meskipun sang pendiri telah
meninggalkan perusahaan. Maka dari itu menjadi tugas generasi peneruslah untuk
mewujudkan cita-cita sang pendiri.
Kekuatan dan keuntungan perusahaan keluarga dibanding perusahaan lainnya
menurut J ohn L.Ward yang dikutip dalam Susanto et al. (2008), yaitu:
- Biroksrasi kecil
- Lebih fleksible dengan mengedepankan Corporate Governance dan
system akuntabilitas
- J elasnya system tanggung jawab
- Adanya kemauan untuk menginvestasikan kembali profit sesuai dengan
kesepakatam bersama untuk mengembangkan perusahaan.
26

- Budaya keluarga merupakan suatu kebangsaan tersendiri yang

menunjukkan adanya stabilitas, identifikasi, motivasi dan komitmen yang
kuat serta kontinuitas dalam kepemimpinan.
- Tingginya tingkat kemandirian tindakan (independence of action), karena
tidak ada tekanan pasar bursa.

2.3 TAHAPAN / SIKLUS HIDUP PERUSAHAAN








Gambar 2.2: Tahapan Perkembangan Perusahaan Keluarga

1. Perkembangan perusahaan keluarga bermula dari close-circle family atau
immediate family sang pendiri.
2. Ketika perusahaan sudah mulai tumbuh berkembang (growth), dan disertai
masuknya generasi kedua (extended family), akan terjadi era the dynasty of family.
3. Apabila perusahaan keluarga telah berhasil untuk survive, perusahaan akan
mulai mengalami tahap professional influx.
27

4. Dan di saat mencapai kematangan (maturity) dan telah stabil, peran

profesional akan diperlukan untuk membantu menangani perusahaan. Bila berhasil
mencapai tahap ini, kemampuan bersaing perusahaan telah terbukti.

Namun perubahan yang diakibatkan oleh pengaruh globalisasi, persaingan
yang mulai tinggi, teknologi yang maju namun juga cepat usang, serta krisis ekonomi
global juga akan berdampak bagi perusahaan keluarga.
Mendirikan atau membangun sebuah perusahaan membutuhkan energi dan
pemikiran yang besar, terlebih untuk menjaganya agar tetap unggul di persaingan.
Berbeda dengan kondisi sebuah perusahaan yang sudah established secara
profesional, perusahaan keluarga akan mengalami berbagai permasalahan yang
berkaitan dengan sistem dan organisasi.
Secara garis besar, menurut AB.Sutanto, terdapat 4 fase yang akan dilalui
sebuah perusahaan keluarga untuk mencapai titik stabilitas atau bisa dikatakan
established. Mengingat hampir semua bisnis di dunia ini dimulai dari perusahaan
keluarga, dan hampir dapat dipastikan semua perusahaan besar yang berhasil dan
tetap bertahan di dunia ini telah mengalami fase-fase tersebut.

A. DEVELOPING PHASE
Fase perkembangan ini dimulai oleh para pendiri yang berkutat dengan
produk dan konsumen pertama mereka. Dalam tahap pengembangan ini, perusahaan
berinteraksi dengan para stakeholders mereka, yaitu konsumen dan karyawan. J ika
28

sebuah perusahaan dapat melalui fase ini dengan baik dan memiliki hubungan yang
positif dengan para stakeholders, maka perusahaan dapat maju dan berkembang ke
fase selanjutnya.

B. MANAGING PHASE
Dalam fase inilah, sebuah perusahaan keluarga mengalami begitu banyak
konflik. Mengingat bahwa perusahaan mulai bertumbuh semakin besar, jumlah
konsumen dan karyawan yang bertambah banyak, menuntut berbagai hal meningkat,
baik dalam hal skala maupun kompetensi. Pada tahap ini disertai pula masuknya
generasi kedua (extended family), dan pada tahap ini pula akan terjadi era the
dynasty of family.
Beberapa permasahalan yang muncul pada fase ini, yaitu :
1. Value Conflict
Konflik nilai yang dimaksud adalah mulai terasanya gap antara
hubungan profesional dalam perusahaan dengan hubungan kekeluargaan. Di
mana nilai-nilai emosional dan logika mulai berbenturan dan menjadi
penghambat berbagai langkah pengambilan keputusan ataupun sikap
menghadapi permasalahan perusahaan.
2. Succession
Proses suksesi yang terencana, menjadikan masa transisi mudah
diterima dengan kesepakatan visi yang sama, sedangkan proses suksesi yang
tidak terencana menjadikan kondisi tidak menentu dan membutuhkan proses
29

dan waktu yang panjang untuk mendapatkan kembali kestabilan dan identitas
perusahaan di tangan yang berbeda. Konflik akan muncul pada saat adanya
peralihan manajemen atau kepemimpinan antar generasi, dimana
membutuhkan penyesuaian baik dari masing-masing figur yang terlibat
maupun dari seluruh isi perusahaan, baik dalam hal sistem hingga budaya.
3. Management Structure
Perusahaan yang sudah berkembang membutuhkan pengorganisasian
SDM yang tepat, setiap SDM diharuskan memiliki posisi masing-masing
secara jelas, termasuk anggota keluarga. Dualisme kepemimpinan adalah hal
yang sering terjadi dan menjadi ujung pangkal konflik dan perpecahan.
Terlalu banyak anggota keluarga yang mendominasi menunjukkan kekacauan
struktur organisasi dalam perusahaan.
4. Compensation (kompensasi)
Di kalangan karyawan non keluarga, sering timbul wacana keadilan
yang berkaitan dengan gaji yang diberikan, yang berkaitan dengan hubungan
dengan keluarga pemilik. Sistemasi penggajian berdasarkan hirarki organisasi
menjadi satu-satunya cara untuk menghindari konflik yang serupa, di mana
ketetapan kompensasi ditentukan dari posisi dan prestasi yang dilakukan
bukan jauh dekatnya hubungan kekerabatan.
5. Competency
Berhubungan dengan SDM, kompetensi merupakan salah satu tolok
ukur keberhasilan perusahaan. Perusahaan dengan SDM yang kompeten
30

memiliki persentase kemajuan yang lebih pesat dibandingkan yang tidak.

Pengukuran kemampuan merupakan hal yang harus didisiplinkan sejak awal.
Permasalahan yang sering muncul dalam perusahaan keluarga adalah adanya
anggota keluarga yang tidak atau kurang kompeten menjalankan tugasnya.
Konflik yang terjadi adalah ketidak enakan anggota keluarga yang lain untuk
menegur atau bahkan mencopot jabatannya. Untuk mengedepankan
profesionalisme dalam kepentingan perusahaan, maka sikap-sikap
menganak-emaskan anggota keluarga, maka hal ini harus segera disikapi.
Kondisi yang sama juga dapat muncul terhadap orang-orang lama yang
mungkin bukan anggota keluarga, tetapi sudah ikut lama dengan pendiri,
atau sebagai karyawan lama. Persaingan kompetensi dengan SDM yang baru
menjadikan mereka cenderung kalah dalam hal pengetahuan dan kemampuan.
6. Revenue Distribution
J ika sebelumnya keuntungan perusahaan dapat dibagi hingga secara
keseluruhan, namun dalam fase pertumbuhan, perusahaan membutuhkan dana
untuk pengembangan. Maka dibutuhkan kesepakatan bersama berkaitan
dengan persentase keuntungan yang dibagi ke dalam anggota keluarga dan
persentase yang dikembalikan ke perusahaan sebagai modal ekspansi yang
lebih besar. Maka dari itu pembagian hasil keuntungan pada perusahaan
keluarga yang sudah berkembang menjadi wacana yang harus disepakati
bersama.

31

7. Alignment
Dasar penyelesaian seluruh konflik adalah adanya penyelarasan antara
nilai-nilai atau keinginan dalam keluarga dengan business requirement,
sehingga menciptakan proses yang mendukung ke arah perkembangan
perusahaan.

C. TRANSFORMATION PHASE
Pada tahap ini, perusahaan keluarga mengalami proses perubahan menjadi
sebuah organisasi profesional dengan diduking oleh segenap sistem dan budaya.
Dalam tahap ini perusahaan akan melalui berbagai perubahan yang signifikan, di
mana perusahaan bertransformasi menjadi lebih besar.
Syarat untuk melewati fase ini adalah dengan memiliki :
- Career Development and Path Planning: Sistem pengembangan karir yang
riil bagi para karyawan.
- New Roles of The Family : Posisi yang lebih jelas dan profesional antar
anggota keluarga yang terlibat dalam manajemen.
- Monitoring and Controlling System : Kontrol terhadap aktivitas perusahaan
yang lebih ketat dan evaluasi terhadap kegagalan-kegagalan yang terjadi.
- Organization Development : Pengembangan struktur organisasi untuk
mendukung proses bisnis yang lebih kompleks.
- Company and Personal Assets : Memisahkan dengan lebih jelas asset
perusahaan dan masing-masing anggota keluarga.
32

D. SUSTAINING PHASE
J ika ketiga fase sebelumnya telah terlalui dengan baik, maka pertumbuhan
skala bisnis dan pemasukan akan terasa pada fase ini. Pada fase ini seluruh sistem,
pengelolaan, prosedur serta kebijakan telah tertata dan terimplementasi dengan baik.
Berbagai inovasi dapat dijalankan dengan lebih terarah dan lebih fokus, tanpa
memikirkan kembali konflik internal di tahap sebelumnya.
Misi utama dalam fase ini adalah mempertahankan dan meningkatkan kinerja
perusahaan dan melakukan berbagai inovasi yang berarti untuk meraih posisi
pemimpin pasar. Pada tahap inilah tahap yang paling ideal, sebuah perusahaan
melakukan replika atau melakukan ekpansi ke berbagai lokasi atau kota atau negara
lain.

2.4 FAMILY BUSINESS TRANSITION
Pada buku Family Business (pp: 208-209) yang ditulis oleh AB. Sutanto,
ketahanan perusahaan keluarga akan melewati berbagai ujian yang tentunya akan
membawa mereka pada suatu persimpangan jalan transisi. Transisi antar generasi
dari suatu perusahaan keluarga adalah salah satu fenomena kritis yang tidak pernah
terjadi secara alamiah, dan selalu akan ada ketegangan yang akan terjadi.
Berbagai ketegangan ini tentu datang dari dua arah, baik dari segi generasi
terdahulu, maupun dari generasi penerus. Terkadang terjadi suatu lompatan 1
generasi, bahkan terkadang ada perrebutan hak ahli waris diantara saudara dan
33

bahkan dapat terjadi penolakan dari generasi berikutnya untuk meneruskan usaha
keluarga karena ketidaktertarikan si generasi.
Sebagian besar transisi antar generasi dari suatu perusahaan keluarga tidak
berjalan dengan mulus, maka dari itu perlu direncanakan secara bijaksana. Tentu saja
rencana tersebut tidak perlu menjadi sesuatu yang harus terjadi, namun harus
memiliki arah yang lebih jelas yang akan sangat membantu the outgoing generation
untuk mempersiapkan generasi berikutnya dalam menerima tongkat estafet dengan
lebih mudah.
Selain itu terdapat pula perusahaan keluarga yang membuat semacam proses
magang bagi kandidat penerus sejak dini. Merancang proses transisi yang baik
bukanlah agenda yang dapat diabaikan, jika kelanjutan usaha keluarga ingin
dipertahankan dalam garis darah anggota keluarga.
Terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meminimalisasi
kesalahpahaman di antara anggota keluarga saat menjalankan bisnis, yaitu
pentingnya komunikasi yang transparan, konsisten dan digunakan sebagai jembatan
untuk mengatasi berbagai masalah atau diskusi demi kemajuan perusahaan. Bantuan
tenaga professional yang kompeten dari luar juga dibutuhkan sebagai pelengkap dan
memberikan bantuan terhadap masalah perusahaan. Selain itu di dalam perusahaan
harus diciptakan susasana kesetaraan diantara pengelola yang berasal dari dalam
keluarga dan karyawan yang berasal dr luar keluarga, agar para karyawan tetap
memiliki motivasi yang tinggi dalam keiikutsertaannya mengelola perusahaan.
34

Dalam pemilihan generasi penerus perusahaan harus memastikan The Right

People on The Right Place yang sesuai dengan kompetensi agar kedepannya tidak
terdapat berbagai masalah yang akan merugikan perusahaan. Di dalam bisnis,
keterlibatan seseorang harus berdasarkan keberhasilan, kemampuan, dan sesuai
standar.

Kelemahan yang menjadi Penghambat Pengelolaan dan Transformasi
Perusahaan Keluarga
Kelemahan inheren (inherent competitive disadvantages) yang seringkali
menghambat pengelolaan dan transformasi dalam Perusahaan Keluarga, yaitu:
1. Sulit berubah dan melakukan transformasi
Perusahaan keluarga pada umumnya sulit berubah dan melakukan
transformasi karena para perintis dan founding father perusahaan keluarga
umumnya sangat dominan. Implikasinya, perubahan terhadap warisan
(legacy) pendahulu baik berupa strategi, sistem, budaya, maupun gaya
kepemimpinan umumnya sulit dilakukan bahkan dianggap tabu oleh generasi
penerusnya.
2. Konflik kepentingan antar anggota keluarga
Studi yang dilakukan oleh Grant Thornton terhadap 275 perusahaan
keluarga pada tahun 2002, menunjukkan bahwa penyelesaian konflik antar
anggota keluarga ternyata merupakan masalah yang dianggap paling penting
oleh perusahaan keluarga.
35

Tingginya konflik antar keluarga ini seringkali menyebabkan

tingginya corporate politic di dalam perusahaan yang pada akhirnya
berdampak pada tidak fokusnya perusahaan dalam membangun strategi,
melakukan pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan sebagainya.
3. Suksesi
Suksesi menjadi agenda sangat penting bagi perusahaan keluarga,
karena suksesi secara langsung menentukan sustainability perusahaan dalam
jangka panjang, dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Suksesi ini seringkali menimbulkan masalah, karena munculnya
persoalan non-teknis dan muatan emosional yang tinggi dalam
pelaksanaannya. Perusahaan keluarga umumnya tidak secara formal dan
sistemik dalam mengelola persoalan suksesi ini sehingga persoalan ini
umumnya tak terkelola dengan baik. Apabila terjadi kegagalan dalam
pengelolaan suksesi ini seringkali akan berakibat fatal, yaitu berupa
ambruknya dinasti perusahaan keluarga tersebut.

2.5 Masalah dan Mitos pada Perusahaan Keluarga
Menurut Dr. Norman Marpa Ada tiga pilar yang perlu dimiliki sebuah
perusahaan keluarga, agar dapat melakukan transformasi bisnisnya kepada generasi
berikutnya, guna menjaga kesinambungan bisnis keluarga. Ketiga pilar itu adalah
memiliki perencanaan bisnis yang bagus, perencanaan untuk kesejahteraan dan
36

kemakmuran bagi keluarga yang juga harus bagus, dan perencanaan keberhasilan
usaha pun harus bagus.
Menurut J ohn L. Ward, dalam bukunya Perpetuating to Family Business (2004),
menyatakan bahwa terdapat tiga pilar yang harus direncanakan dan dikelola dengan
baik jika perusahaan keluarga ingin hidup berkelanjutan (sustain), ketiga hal ini
merupakan satu kesatuan yang masing-masing tidak dapat dihilangkan atau
diabaikan. Ketiga pilar itu dikenal dengan sebutan segitiga perencanaan
berkelanjutan (continuity planning triangle), yaitu:







Gambar 2.3: Continuity Planning Triangle
perencanaan strategis perusahaan (pengelolaan bisnis)
perencanaan kekayaan dan keuangan keluarga
perencanaan suksesi kepemimpinan dan kepemilikan

Dengan melihat hubungan antar ke tiga pilar tersebut, perusahaan tidak boleh
hanya memikirkan perencanaan dan pengelolaan perusahaan dengan mengabaikan
37

dua pilar lainnya. Karena jika salah satu pilar diabaikan, dengan tanpa disadari akan
terjadi ketidakseimbangan yang dapat membawa perusahaan ke arah kehancuran.
Rata- rata perusahaan hanya disibukkan hanya oleh pilar pertama, yaitu
perencanaan strategis perusahaan. Ilmu manajemen telah berkembang dengan
demikian pesatnya dan telah berhasil menjadikan perusahaan-perusahaan kelas dunia
pada jamannya. Namun kenyataannya tidak berhasil membawanya melewati batas
jaman, terutama pada perusahaan-perusahaan keluarga. Hal inilah yang telah
membuat banyak perusahaan keluarga hanya dapat berjaya pada satu generasi, hanya
sedikit perusahaan yang berhasil melewati generasi pertama dan lebih sedikit lagi
yang mampu melewati generasi kedua.
Dari uraian diatas dapat terlihat bahwa tanpa adanya perencanaan suksesi
yang dirancang dengan baik dan sistematis, sebuah organisasi dapat mengalami
kemunduran. Dari suatu penelitian yang dilakukan (www.woodenbenson.com,
2001), hanya sedikit organisasi yang melakukan perencanaan suksesi sehingga
kelancaran suksesi menjadi terganggu.
Bahkan dalam bisnis keluarga pada umumnya tidak akan terhindar dari
berbagai masalah, terutama masalah profesionalisme. Menurut A.B Sutanto, masalah
yang sering terjadi pada Perusahaan Keluarga, yaitu diantaranya:

1. Lead
kelua
Kem
Atau
multi
pemi
perus
Ketik
J ika
pimp


Gambar 2
dership
Salah sa
arga adalah
mudian ada s
u generasi k
iple leaders
impin yang h
Kelemah
sahaan, yaitu
ka emosi ber
salah satu
pinan yang la
2.4: Masalah p
atu permasa
disaat adik
salah satu an
kedua mulai
ship, masin
harus ditaati
an apabila
u:
rmain, sisi ra
pihak dom
ain.
pada Perusahaa
alahan yang
atau kakak p
nggota kelu
i ikut meng
ng-masing a
i.
terjadi m
asionalitasny
minan, piha
an Keluarga ( A
g akan dih
pemilik mas
arga yang m
gelola perus
anggota kel
multiple lea
ya dipinggirk
ak lain terp
A.B Sutanto)
hadapi pada
suk ke dalam
menikah dan
sahaan. Disi
luarga bertin
adership di
kan
paku pada
3
a perusahaa
m perusahaa
n berkeluarg
inilah munc
ndak sebag
dalam sa
pertimbanga
38

an
an.
ga.
cul
gai
atu
an
39

J ika masing-masing pimpinan ini sama-sama dominan. Hal ini bisa

memengaruhi jalannya usaha, jika terjadi pertengkaran yang sengit di antara
keduanya.
Apabila terjadi dua pendapat atau kebijakan yang berbeda dan dipertahankan
dengan sama kuat, akan membuat bingung anak buah.
2. Conflict
Mengingat generasi baru cenderung mempunyai pandangan berbeda
karena umumnya jenjang pendidikan yang ditempuhnya pun lebih tinggi
maka biasanya terjadi konflik di dalam perusahaan. Meskipun demikian,
konflik nilai dalam perusahaan keluarga bisa terjadi lebih dari itu, antara
keluarga dan perusahaan, antara anggota keluarga, dan antara keluarga dan
stakeholders yang lain. Biasanya konflik terjadi karena perbedaan nilai antara
bisnis dan keluarga.
Nilai-nilai yang ditekankan dalam keluarga adalah inward looking,
berdasarkan emosi, sharing, lifelong membership, dan keengganan untuk
berubah. Sedangkan nilai-nilai yang ditekankan dalam bisnis adalah outward
looking atau melihat keluar, berdasarkan tugas, tidak emosional, pemberian
penghargaan berdasarkan prestasi, keanggotaan berdasarkan kinerja, dan
mengacu pada perubahan.
3. Succession planning
Suksesi kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan perusahaan
untuk tetap eksis dan mencatat keberhasilan dalam waktu yang lama.
40

Rencana suksesi (Succession Plan) penting tidak hanya untuk jabatan CEO
atau direktur, tetapi juga untuk jabatan-jabatan lain yang vital bagi
kelangsungan hidup perusahaan.
Agar bisnis keluarga mampu bertahan dan beradaptasi dengan
perubahan zaman, pendiri atau penerusnya perlu mempersiapkan regenerasi.
Suksesi kepemimpinan yang mumpuni perlu dipersiapkan dalam jangka
waktu panjang dan tidak bisa dilakukan secara instan.
Meninggalnya seorang pendiri bisa menjadi malapetaka jika rencana
suksesi yang sebaik-baiknya tidak dilakukan. Kematian memang tak bisa
dihindari, maka sebelumnya harus 'menciptakan' seorang putra mahkota agar
suksesi mulus. Penerus yang melanjutkan bisnis keluarga juga hendaknya
diberikan pilihan. Artinya, apakah penerus bersedia, mau dan mampu
menjalankan bisnis atas dasar keinginan, dan dengan rasa memiliki (sense of
belonging) yang tinggi.
J ika tidak ada seorangpun dalam keluarga yang tertarik dengan bisnis
tersebut, penting bagi pendiri untuk menjual usaha tersebut atau melatih
seseorang (diluar anggota keluarga) untuk mengambil alih. Sebuah survey
pada tahun 2002 tentang 800 bisnis keluarga yang diadakan oleh Family Firm
Istitute, mendapati bahwa penyebab utama kegagalan adalah tidak
memadainya perencanaan suksesi, dan kelalaian untuk merencanakan transisi.
Pergantian puncuk pimpinan di dalam perusahaan (suksesi)
merupakan suatu masalah yang tidak dapat dianggap ringan. Banyak
41

perusahaan keluarga yang mengalami kegagalan dalam proses suksesi ini.

Konflik yang terjadi di perusahan sebagai akibat dari suksesi yang gagal
sehingga membawa dampak ketidakstabilan dalam perusahaan. Akibat yang
paling buruk apabila suksesi gagal, dan berlangsung berlarut-larut sehingga
perusahaan tidak lagi mampu menjalankan tugasnya untuk tujuan yang ingin
dicapai, maka perusahaan akan terbawa ke arah kehancuran.
4. Competences
Satu hal penting yang juga perlu untuk dipahami dalam suatu
perusahaan keluarga adalah kompetensi. Dalam melibatkan anggota keluarga,
sebaiknya memilih tidak hanya karena nama besar keluarga, namun apakah
anggota keluarga tersebut memiliki kompetensi untuk menduduki suatu posisi
di perusahaan tersebut, dan mampu membantu kelancaran jalannya usaha
yang ada, atau bahkan sebaliknya. Akan lebih baik usaha tetap dapat berjalan
dan terus berkembang walaupun dijalankan oleh anggota diluar keluarga yang
kompeten, dibandingkan tetap dijalankan anggota keluarga yang tidak
berkompeten di bidangnya namun dampaknya akan menghancurkan usaha
tersebut.
Namun ada perusahaan yang anggota-anggotanya secara individual
kompeten namun kinerja perusahaannya sangat tidak memuaskan selama
bertahun-tahun. Namun orang-orang yang sama di perusahaan yang sama
dengan kompetensi yang relatif sama kemudian menunjukkan kinerja jauh
lebih baik dari sebelumnya sesudah adanya perubahan di perusahaan tersebut.
42

Sebaliknya, ada juga perusahaan yang selama bertahun-tahun kinerjanya

bagus, namun tiba-tiba kinerjanya menurun sangat menyolok padahal di
perusahaan tersebut tetap bekerja orang-orang yang sama, dengan kompetensi
individual yang sama.
J effrey Pfeffer dalam The Knowing-Doing Gap, menunjukkan
bahwa dalam beberapa jenis situasi dalam sebuah organisasi akan
menyebabkan orang-orang dalam organisasi tersebut tidak dapat
mempempraktekkan pengetahuan atau keterampilan yang dimilikinya. J adi
dari pernyataan tersebut dapat diambil suatu kesimpulan, bahwa ada hal-hal
lain di luar kompetensi yang berpengaruh besar terhadap kinerja sebuah
institusi.
Kompetensi dapat dinyatakan membantu terwujudnya kinerja
perusahaan. Namun menurut Kenneth, kompetensi juga bukan untuk
mengatasi masalah karyawan, disfungsi organisasi, perubahan teknologi yang
cepat, atau berbagai isu bisnis lainnya. Kompetensi adalah pendekatan
teknikal dalam bekerja yang bila diterapkan secara efektif akan membantu
mewujudkan kinerja yang optimal. Tidak ada yang menjamin bahwa
kompetensi adalah resep ajaib bagi kesuksesan organisasi. Kompetensi
harus berjalan bersama-sama dalam organisasi sehingga dampaknya bersifat
sistemik.


43

4. Culture
Budaya organisasi dalam perusahaan keluarga memiliki sisi negatif,
dimana sangat tergantung pada suasana hati atau mood pemiliknya atau
serung disebut The Moon Culture.
Karakteristik dari The Moon Culture, yaitu:
1. Terjadinya kepemimpinan ganda.
2. Tidak adanya garis tegas antara persoalan perusahaan dengan
persoalan pribadi
3. Loyalitas lebih pada pribadi individu daripada kepada perusahaan
4. Prosedur lebih bertumpu pada situasi dan sangat untuk keputusan
tergantung pada keputusan pemilik.
5. Tingkat transparansi rendah.

2.5.1 SUCCESSION PLANNING (Masalah Suksesi)
Dari kelima masalah yang sering dihadapi oleh perusahaan keluarga,
Succession Planning adalah hal yang paling begitu rentan menyebabkan kegagalan
didalam perusahaan keluarga, apabila gagal dalam pelaksanaannya.
Menurut Lansberg, 2005: pp:12, Suksesi merupakan suatu proses yang harus
dilalui oleh setiap perusahaan keluarga dengan tetap memberikan kesempatan kepada
anggota keluarga dan orang lain untuk dapat menduduki posisi jabatan strategis dan
non strategis.
44

Suksesi merupakan suatu perjalanan atau mekanisme dari berjalannya roda

bisnis dengan memberikan arah dan tujuan yang jelas terhadap pencapaian
keberhasilan bisnis, suksesi memberikan pemahaman bahwa suksesi yang
sebenarnya merupakan kekuatan didalam perusahaan keluarga dan kekuatan itu
adakah pemilik perusahaan itu sendiri.
Menurut survey yang telah dilakukan oleh Lansberg pada tahun 1999 yang
diadakan diseluruh dunia, menunjukkan rendahnya survival rate dari perusahaan
keluarga, dimana hanya 30% perusahaan keluarga di seluruh dunia yang mampu
bertahan hingga generasi kedua. Dan salah satu faktor utama, yaitu karena rendahnya
survival rate, yang terletak pada lemahnya perencanaan suksesi (succession
planning) yang dilakukan.
Sedangkan pernyataan dari Moores and Barrett (2002, pp: 6) menyatakan
bahwa sustainability of Family Business depends on success of succession.
Sehingga tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan perusahaan keluarga juga
tergantung pada keberhasilan suksesi.
Menurut Tracey (2001, pp:115-116) Bagi pendiri perusahaan keluarga,
keberhasilan suksesi adalah ujian akhir kejayaannya. Penanganan suksesi yang buruk
akan membuat pesaing mendapat keuntungan yang signifikan.
Kunci sukses bisnis keluarga yang berkesinambungan terletak pada
regenerasi dan suksesi kepemimpinan yang terencana dengan matang. ( Mooryati
Soedibyo, 2011).
45

Guru Besar Ekonomi Universitas Indonesia, Prof Emeritus Dorodjatun

Kuntjoro-J akti juga mengatakan salah satu indikator sebuah perusahaan telah mampu
berkelanjutan adalah dengan terlaksananya pergantian pimpinan pada tingkat tinggi
secara tertib dan dengan mengikuti aturan main, baik formal maupun informal.
Menurut AB.Sutanto, CEO dari The J akarta Consulting Group, dalam
bukunyaa The Family Business, beliau mengungkapkan bahwa masalah terpenting
dalam keberlanjutan bisnis keluarga adalah masalah suksesi. Suksesi memang bukan
satu-satunya penentu kelanggengan bisnis keluarga. Namun, generasi pendahulu
harus memberikan tongkat estafet perusahaan kepada generasi berikutnya. Suksesi
tidak hanya berarti pada tingkat pimpinan dan managerial saja, namun termasuk pada
kebijakan-kebijakan perusahaan.
Bahkan dari hasil beberapa penelitian tentang perusahaan keluarga yang
dilakukan oleh Neuberger and Lank (1998: pp:133), maka mereka membuat
kesimpulan sebagai berikut:
1. Suksesi CEO sejauh ini merupakan isu yang paling sering dibicarakan di
dalam bisnis perusahaan keluarga.
2. Faktor kritis yang menentukan apakah suatu perusahaan keluarga dapat
bertahan adalah kemampuannya mengelola proses suksesi.

Maka dari itu juga munculah sebuah mitos mengenai bisnis keluarga, yaitu
Generasi Pertama Membangun, Generasi Kedua Menikmati, dan Generasi Ketiga
Menghancurkan.

k
d
k
2
g
S
I
3
m
b
p







Menu
keluarga di I
di generasi
keluarga me
24% dan tin
Nam
gagal untuk
Sedangkan
Institute unt
30% dari ke
masa transis
bertahan pad
pada genera
urut AB Sut
Indonesia ya
ke 2 dan 3
engalami pen
ggal 5% pad
mun menurut
berjuang hin
apabila me
tuk the Fam
eseluruhan p
si antar gene
da generasi k
si ke-empat

Gambar 2.5
tanto, Chair
ang langgeng
Dan dari h
nurunan di g
da generasi b
t Kets de Vr
ngga ke gen
erujuk pada
mily Busines
perusahaan
erasi pada ge
ke-tiga dan
dan seterusn
5 : Tren Kelang
rman the J C
g hingga ke
hasil survey
generasi kedu
berikutnya.
ries (1993) 7
nerasi ke dua
penelitian
ss Review (
yang dimili
enerasi ke-d
hanya 3% s
nya.
ggengan Perus
G Hanya
generasi ke
J CG, tren k
ua yang berk
70% dari pe
a dan 90% ga
yang dilak
(Hall, 2008)
iki oleh kelu
dua, sementa
aja yang ma
sahaan Keluarg
a 5% dari 10
4. Selebihny
kelanggenga
kisar 61%, g
rusahaan ke
agal hingga
kukan oleh
), diketahui
uarga bisa b
ara itu hanya
ampu berkem
ga di Indonesia
4
00 perusahaa
ya bergugura
an perusahaa
generasi ketig
eluarga di U
generasi ke
Family Fir
bahwa hany
bertahan pad
a 12% mamp
mbang samp
a
46

an
an
an
ga
U.S
3.
rm
ya
da
pu
pai
47

2.5.2 Pengaruh Suksesi dalam Perusahaan Keluarga

Menurut penelitian yang telah dilakukan oleh Tuhardjo (2008) di salah satu
sentra industry kecil di daerah J awa Tengah, menyimpulkan bahwa:
1. SUKSESI BISNIS berpengaruh signifikan terhadap STRATEGI BERSAING
terbukti
2. SUKSESI BISNIS dan STRATEGI BERSAING mempunyai pengaruh
langsung.
Hasil penelitian Tuhardjo ini, sama dengan hasil penelitian yang telah
dilakukan oleh Zaudtke dan Dough (1997), Frieswick (1996), Goodchild (2003),
Zimmerer (2002), dan Welson (1996). Terdapat kesimpulan bahwa Suksesi Bisnis
terbukti berpengaruh secara signifikan dan mempunyai pengaruh langsung terhadap
strategi bersaing perusahaan.

Lima fakta Penting dalam Perusahaan Keluarga
Soedibyo (2007) menemukan dalam penelitiannya, bahwa terdapat lima fakta
penting dalam proses suksesi di perusahaan keluarga, yaitu:
1. Persiapan suksesi adalah sangat penting, itulah sebabnya persiapan
suksesi harus dikerjakan secara bersama-sama antara generasi tua dan
generasi penerus. Keberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada
kualitas persiapannya.
2. Generasi muda yang kompeten adalah prasyarat untuk memelihara dan
meningkatkan kinerja perusahaan keluarga.
48

3. Mutu suksesi ditentukan oleh variable yang dapat mengkomunikasikan

konsep dan filosofi kepada generasi muda.
4. Penanaman nilai-nilai keluarga adalah sangat penting untuk dilakukan
bersama. Untuk menghindari konflik, diperlukan pernyataan yang jelas
atas hak dan kewajiban masing-masing anggota keluarga sejak dini.
Konsep unit entity (pembedaan antara milik sendiri dan milik perusahaan)
harus betul-betul dipahami dengan jelas diantara anggota keluarga.
5. Faktor lain yang menentukan keberhasilan suksesi adalah semangat,
pamrih (intention), kejujuran, dan honesty, and ketulusan (sincerity)
dalam melakukan bisnis. Konflik antara generasi tua dan muda berasal
dari perlakuan yang berbeda dalam memandang bagaimana melanjutkan
perusahaan keluarga.

Dalam hubungannya dengan suksesi, Craight (2003) dalam studinya
menemukan beberapa hal, yaitu:
(a) Generasi pendiri mempunyai derajat individualitas dan kepercayaan (self-
belief) yang lebih tinggi dibanding generasi kedua atau ketiga dari
perusahaan keluarga.
(b) Generasi pendiri berbeda secara signifikan dengan generasi ketiga (tapi
tidak dengan generasi kedua) pada masalah-masalah pelaksanaan
(direction) dan perencanaan.

49

2.6 PERSIAPAN PROSES SUKSESI PERUSAHAAN

KELUARGA
Rumus sukses dalam menjalankan perusahaan keluarga adalah sukses dalam
menjalankan proses suksesi. Hal pertama yang harus disiapkan adalah
mempersiapkan generasi penerus terlebih dahulu. Secara umum kendala yang
dihadapi adalah faktor selera dari orang tua (pendiri) yang dikuasai sebagian besar
oleh emotional. Memilih penerus hanya berdasar pada kelakuan baiknya terhadap
keluarga namun ternyata lemah secara kompetensi dan kepemimpinan.
Untuk proses persiapan ini dibutuhkan suatu perencanaan (Perencanaan
Suksesi). Perencanaan suksesi ini memiliki tujuan yaitu untuk mendapatkan
pemimpin yang sesuai, sesuai yaitu dapat berkomunikasi dengan baik dan dapat
memberikan dampak positif bagi orang disekitarnya. Pemimpin yang dicari yaitu
pemimpin yang memiliki visi yang jelas, mampu untuk mengkomunikasikan visinya
tersebut dengan baik dan mampu memilih tim dalam bekerja dan tentunya
mempunyai hubungan yang jelas.
Selain mempersiapkan siapa generasi penerus untuk melanjutkan perusahaan
keluarga, menurut Alan Carsrud, konsultan perusahaan keluarga dari Amerika dalam
Brnnback M., Carsrud, A. L., Hudd, I., Nordberg, L. & Renko, M. (2006)
menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi yang berhasil (Golden Rules for
Succession Planning), yaitu:
1. Menyusun rancangan tugas dan peran secara jelas
2. Gaji yang diberikan berdasarkan kinerja, bukan berdasar kebutuhan personal.

t
h
S
k

2






3. Men
4. Men
masi
5. Rota
6. Men
meni
Nam
tergantung p
harus tetap
Sedangkan
ketegangan d
2.7 PERS
gatur superv
yediakan tan
ing.
asi pekerjaan
yediakan p
inggalkan pe
mun dari bebr
pada kepedu
melakukan
percikan ke
dalam berbis
SPEKTIF S
Sumbe
visi, pemanta
nggung jaw
n untuk perio
prosedur te
erusahaan ke
rapa rumus
lian sang pe
n alignmen
ecil yang tim
snis dan men
STAKE-H
Gambar 2
r: Susanto, Wij
auan, dan sar
ab yang ses
ode tertentu.
ertulis bag
eluarga.
sukses yang
ndiri untuk t
nt antara
mbul harus
nghindari ad
HOLDER
.6 : Perspektif
ijanarko dan M
ran bagi pem
sungguhnya

gi anggota
g didapat, ke
tetap melaku
pemegang
segera dib
danya perpec
Stakeholder
Mertosono (200
mbimbing no
berdasar kin
keluarga
eberhasilan s
ukan inovasi
saham dan
bereskan, seb
cahan keluar
7, P:319)
5
on keluarga.
nerja masin
yang ing
suksesi sang
i. Pendiri jug
n manajeme
belum timb
rga.
50

.
g-
gin
gat
ga
en.
ul
51

Perspektif keluarga dalam memandang sebuah perusahaan yaitu sebagai

bagian penting dari identitas dan warisan keluarga, selain itu juga sebagai sumber
penghidupan keluarga untuk memenuhi gaya hidup yang diinginkan. Namun selain
keluarga, terdapat beberapa prespektif lain dari para stakeholder. Bagi pihak
manajemen, sudut pandangnya terhadap sebuah perusahaan adalah sebagai sarana
bagi pengembangan professional dan pencapaian ekonomi yang meningkatkan karir
mereka. Sedangkan manajer memiliki perspektif terhdap perusahaan yang mereka
jalankan, yaitu dengan tujuan untuk menghasilkan keuntungan dan menjamin
pertumbuhan karir mereka.
Beberapa hambatan dan kendala yang ada pada pola pikir para stakeholder,
yaitu:
a. Pendiri
Salah satu hambatan yang paling sulit dihilangkan adalah
ketidakmauan pendiri perusahaan untuk berpikir tentang kematian pada saat
mereka masih merasa sehat dan kuat. Pendiri menolak perencanaan suksesi
karena hal itu berarti mereka harus rela melepas kekuasaan dan pengaruh
yang dimiliki dalam memnjalankan aktifitas bisnis sehari-hari. Pendiri
biasanya juga menolak perencanaan suksesi karena ketakutan akan hilangnya
bagian terpenting dari identitas yang mereka miliki.
b. Keluarga
Akibat factor usia, timbul ketakutan dan ketergantungan yang
semakin meningkat terhadap orang lain. Padahal mereka bisa mengurus diri
52

mereka sendiri, yang merupakan nilai-nilai yang dimiliki oleh seorang

pengusaha. Akibatnya mereka mengalami masalah emosional, seperti
menolak adanya kebutuhan untuk perencanaan suksesi, keenganan utntuk
melepaskan kekuasaan dan menyatakan kembali otoritas mereka baik atas
keluarga dan hirarki bisnis.
c. Manajer
Banyak menejer senior yang enggan beranjak dari hubungan pribadi
dengan pendiri kepada hubungan yang lebih formal dengan pengganti.
d. Lingkungan
Kenyataan lingkungan juga menciptakan penghalang bagi
perencanaan suksesi. Kekuatan ini terdiri dari klien dan supplier yang
memiliki ketergantungan kepada pendiri.
Perspektif setiap orang dalam perusahaan pasti berbeda, namun tetap pada
dasarnya mereka memiliki satu tujuan yaitu memperoleh kenyamanan secara
financial. Maka dari itu hendaknya dalam perusahaan dapat memberikan memotivasi
kepada setiap stakeholder yang ada agar mereka dapat secara nyaman bekerja dan
tentunya produktivitas kinerja mereka dalam meningkatkan pertumbuhan perusahaan
juga lebih maksimal.

Arti Pentingnya Pembahasan Persiapan Suksesi (Succession Planning)
Salah satu tanggung jawab pendiri perusahaan keluarga adalah memahami
kekuatan dan kelemahan diri sendiri, keluarga, dan orang-orang yang bekerja
53

dengannya. Berdasarkan pemahaman inilah pendiri perusahaan keluarga dapat

menempatkan anggota keluarga dan professional nonkeluarga pada posisi dan tugas
yang tepat.
Perencanaan suksesi akan menjadi lebih baik apabila dikaji ulang secara
berkala mengingat perubahan-perubahan yang mungkin terjadi dalam lingkungan
keluarga dan perusahaan.
Demi keberlanjutan bisnis pada masa depan, perencanaan suksesi yang baik
wajib menjadi bagian dari model kepemimpinan perusahaan keluarga termasuk
menentukan calon-calon yang berpotensi menjadi pemimpin masa depan untuk
kemudian mempersiapkan mereka sejak dini.

2.8 Strategi Bisnis
Untuk menjaga posisi yang kompetitif di mata konsumen, sebuah perusahaan
harus memiliki perencanaan jangka panjang. Untuk mewujudkan perencanaan jangka
panjang ini, maka perusahaan membutuhkan tujuan untuk jangka panjang, mengerti,
memahami keadaan dan perubahan yang terjadi di pasar, serta memiliki strategi
yang berbeda dibandingkan dengan kompetitor lain. Semua keputusan yang akan
diambil oleh perusahaan, nantinya harus didukung oleh perencanaan jangka panjang
ini.



54

2.8.1 Pengertian Strategi

Definisi strategi menurut Chandler (1962) merupakan alat untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut, serta proritas alokasi sumber daya.
Sedangkan menurut pendapat Glueck dan J auch (1989, p:9) pengertian
strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan
keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk
memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan
yang tepat oleh organisasi.
Pengertian secara umum, Strategi adalah proses penentuan rencana para
pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Sedangkan pengertian strategi secara khusus menurut Hamel dan Prahalad (1995),
yaitu merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat (incremental) dan
terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang
terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut Arthur A. Thompson, J r. dan A.J . Strickland, (2003, p:3) Strategic
Management menggambarkan proses manajerial dalam membuat strategic vision,
55

setting objectives, membuat, menerapkan dan melaksanakan strategi, kemudian

secara berkala melakukan evaluasi terhadap visi, objectif, strategi dan
pelaksanaannya.

2.8.2 Perumusan Strategi
Menurut Hariadi, (2005), terdapat beberapa langkah yang perlu dilakukan
perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:
1. Identifikasi Lingkungan
2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
3. Merumuskan Key Success Factors
4. Menentukan Tujuan dan Mengevaluasi Strategi
5. Pemilihan Strategi
Suatu strategi dibutuhkan karena adanya persaingan dan strategi yang tepat
adalah bagaimana memenangkan persaingan. M. E. Porter (1980) menyatakan
bahwa perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-
kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekeuatan ekonomi, aspek utama dari
lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri dalam mana perusahaan
tersebut bersaing.
Sedangkan menurut Ardianto (1997), mengatakan bahwa strategi disusun
untuk meningkatkan peluang-peluang lewat keunggulan yang diandalkan dan

m
k
2
i
M
a
p
k






menghindari
kelemahan m

2.9 5 Fo
Salah
industri ada
Michael E P
Hasi
apakah satu
persaingan p
kompetitif d


i ancaman-
manajemen.
orces Mod
h satu keran
alah Lima K
Porter dari H
l dari keku
u industri in
pokok dalam
dari industri p



Gamb
-ancaman s
del of Com
ngka kerja y
Kekuatan Po
arvard Busin
uatan dan k
i menarik, s
m suatu indus
pakaian jadi
bar 2.7 : Porte
serta menek
mpetition
yang banyak
orter. Keran
ness School.
kelemahan li
serta bertuju
stri. Dengan
ini.

er Five Forces

kan dan m
k digunakan
ngka kerja in
.
ima kekuata
uan untuk m
n alat ini mak
Model of Com
memperbaiki
untuk meni
ni digagas
an ini akan
memahami l
ka dapat terl
mpetition
5
i kelemaha
ilai daya tar
oleh Profes
n menentuka
lima kekuata
lihat kekuata
56

n-
rik
or
an
an
an
57

2.9.1 Persaingan Kompetitif Dalam Industri (Competitive Rivalry

within an Industry)
Persaingan adalah salah satu kekuatan yang menentukan menarik atau tidakya
suatu industri. Hal ini digunakan mengingat persaingan di dalam industri garment di
Indonesia sangat keras sehingga perlu strategi strategi bisnis yang jitu untuk
mempertahankan serta merebut posisi dalam industri.
Menurut Porter (1998), persaingan terjadi karena salah satu atau lebih pesaing
merasakan adanya tekanan pada posisi atau melihat peluang untuk menaikkan serta
memperbaiki posisi.
2.9.2 Potensi Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Profitabilitas suatu industri dipengaruhi baik oleh kompetitor baru (new
entrants) maupun yang sudah lama (existing competitor). Kunci untuk mengatasi
ancaman ini adalah menciptakan hambatan (barrier) dengan melakukan tindakan
untuk mencegah invasi suatu perusahaan ketika mendapatkan keuntungan.
Menurut Thompson et al,. (2010, p: 66 68) Ada beberapa sumber utama
dari rintangan masuk yang dapat mempengaruhi tinggi atau rendahnya ancaman
masuk pada sebuah industri :
1. Besarnya Skala Ekonomis
2. Tingginya switching costs
3. Brand Awareness
4. Biaya Modal (capital costs)
58

5. Akses saluran distribusi

6. Kebijakan dari Pemerintah setempat
7. Kemampuan dan kemauan dari perusahaan yang sudah mapan untuk
memblokir masuknya para pendatang baru.

2.9.3 Produk Subtitusi (Threat of Subtitute Product)
Menurut Porter (1998), mengenali produk produk pengganti atau subtitusi
adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama dan
serupa seperti produk dalam industri.
Kuatnya ancaman dari produk pengganti menurut Thompson et al,. (2010,
p:70) dalam sebuah industri dapat dipengaruhi oleh tiga faktor, yakni jika :
1. Produk pengganti tersedia dengan harga yang lebih menarik dibandingkan
produk yang telah ada.
2. Pembeli dapat menilai atau melihat bahwa produk pengganti yang ada
memiliki kualitas, performa serta beberapa nilai yang lebih baik jika
dibandingkan dengan produk yang telah ada.
3. Tinggi atau rendahnya biaya peralihan (switching cost) antar produk yang
sudah ada dengan produk pengganti yang harus ditanggung pembeli.



59

2.9.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Bargaining Power of

Suppliers)
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para
pelaku industri dengan memberikan pilihan antara menaikan atau menurunkan harga
atau menurunkan kualitas produk yang akan dipasok.

2.9.5 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of
Customers)
Pembeli memiliki kemampuan tawar menawar dan bersaing dengan industri
dengan memaksa permintaan harga yang lebih murah. Tawar menawar tersebut
dilakukan untuk memperoleh mutu serta pelayanan yang lebih baik.
Menurut Thompson et al,. (2010) hal ini dapat berperan sebagai ukuran yang
dijadikan sebagai pesaing antar pembeli satu dengan yang lainnya. Bagi para
produsen hal ini tentu saja akan mengorbankan laba atau keuntungan mereka, serta
pada akhirnya akan mempengaruhi biaya operasional dan investasi perusahaan.

2.10 Strategi Generik (Generic Strategy)
Menurut Porter (1980) Terdapat tiga pendekatan strategi generic yang secara
potensial akan berhasil mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, adapun
strategi generik Porter tersebut adalah :
1. Keunggulan biaya menyeluruh ( Cost Leadership)
60

Strategi keunggualan biaya meneyeluruh, yaitu strategi guna

mencapai keunggulan biaya secara menyeluruh dalam industri melalui
seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan kepada sasaran pokok.
Merupakan strategi yang dilakukan dengan memproduksi dengan
biaya produksi yang lebih rendah dari produk yang dimiliki konsumen dan
sensitive terhadap harga. Akan tetapi, penggunaan strategi ini dapat memicu
pesaing memberikan harga yang lebih murah lagi dan kedepannya akan
menghantam bisnis kita yang mengandalkan pada biaya rendah.
M. A. Hitt, R. D. Ireland dan R.E. Hoskisson (1997) mengatakan
bahwa Strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) menyediakan
barang atau jasa dengan karakteristik yang dapat diterima pelanggan pada
harga bersaing yang serendah mungkin.
Strategi ini beranggapan bahwa bila elemen-elemen biaya dapat
diminimalkan melalui aktivitas dan upaya efisiensi maka hal ini akan
memperkuat posisi bersaing badan usaha.
J adi tujuan utama adalah menentukan harga jual dibawah pesaing,
memperbesar pangsa pasar dan penjualan, mengendalikan pesaing di pasaran.
2. Diferensiasi (Differentiatian)
Diferensiasi yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan
oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Menurut pendapat M. A. Hitt, R. D. Ireland dan R.E. Hoskisson
(1997) Strategi pembedaan (differentiatiaon strategy) menyediakan produk
61

yang diyakini konsumen sebagi suatu yang unik dalam hal yang penting
bagi mereka.
Perusahaan berkonsentrasi mencapai kinerja yang maksimal untuk
mencapai kebutuhan pelanggan yang dinilai penting oleh mayoritas pasar.
Perusahaan yang menganut strategi ini akan membangun kekuatan dengan
memberikan keunikan. Seperti bisnis yang berkomitmen menjadi pemimpin
kualitas yang tentunya memerlukan elemen-elemen pembentuk kualitas yang
terbaik, dengan memadukan elemen-elemen tersebut dengan baik, dan
mengkomunikasikannya dengan efektif.
Strategi ini berlaku pada industri yang pelanggannya relatif sensitif
terhadap harga. Keberhasilan melakukan diferensiasi dapat berarti
memperbesar fleksibilitas produk, mempertinggi kecocokan, mengurangi
biaya, meningkatkan layanan, mengurangi pemeliharaan, kemudahan
perolehan atau menambah ciri tertentu.
3. Fokus (Focus)
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik.
Strategi fokus (focus strategy) dilaksanakan ketika perusahaan mencoba
untuk menggunakan kompetensi intinya untuk menyediakan kebutuhan suatu
kelompok pembeli tertentu dalam suatu industri.
Perusahaan memfokuskan diri demi satu atau lebih segmen pasar yang
sempit. Pemilihan strategi fokus dalam keberadaannya mampu mengcover
cost leadership dan differensiasi. Untuk menjadi unik memerlukan tambahan

sumb
menj
mam
peran
prefe
akiba
foku
terten
mela



Hasi
industri uta
mencapai s
low cost ata
ber daya yan
jadikan prod
mpu memberi
ng harga.
Strategi i
erensi atau
at melihat ke
s dalam str
ntu, lini pro
ayani pasar y

G
l studi yang
ama menemu
sukses denga
au deferensia
ng tidak lain
duk unik atau
ikan peluang
ini menjadi
kebutuhan
eberhasilan b
rategi ini d
oduk dan be
yang luas.
Gambar 2.8 : T
g dilakuan
ukan bahwa
an menggun
asi dalam ind
n akan mena
u khusus un
g pengesetan
paling efekt
dan pesaing
badan usaha
apat diarahk
erada pada p
Tiga Strategi G

oleh Hill (
a banyak dar
nakan salah
dustri merek
aikkan cost. T
tuk segmen
n harga yang
tif bila kons
g tidak dila
a menggunak
kan kepada
pasar yang s
Generic by Por
(1980), pad
ri perusahaan
satu dari st
ka.
Tambahan b
tertentu dim
g sesuai dan
sumen memi
ayani segme
kan strategi i
segmen, p
sempit seme
rter
da 64 perus
n yang bero
trategi murn
6
biaya tersebu
mana keunika
tidak terjeba
iliki keunika
en yang sam
ini. Penetapa
pasar geogra
entara pesain
sahaan dan
orientasi prof
ni Porter yai
62

ut,
an
ak
an
ma
an
afi
ng
8
fit
itu
63

Sedangkan Miller dan Toulouse (1986), dalam penelitiannya menemukan

bahwa terdapat perbedaan antara para manajer yang mempraktekkan strategi
diferensiasi dan para manajer yang mempraktekkan strategi cost leadership.
Para manajer yang mempraktekkan tipe strategi diferensiasi memiliki
kecenderungan sifat berani menanggung resiko (risk-taking) yang lebih besar,
tingkat toleransi yang lebih besar, serta lebih bersifat internal di dalam kontrol
mereka secara relatif terhadap para manajer yang menerapkan tipe strategi cost
leadership.
Charles W. L. Hill (1988) pada jurnalnya dengan judul : Differentiation
Versus Low Cost Or Differentiation And Low Cost : A Contingency Framework.
Menyimpulkan bahwa diferensiasi dapat digunakan sebagai cara untuk mencapai
posisi low cost. Ada dua lingkungan industri utama dimana diferensiasi dapat
digunakan untuk mencapai low cost. J urnal ini mendiskusikan bahwa kombinasi
antara differentiation dengan low cost dapat digunakan oleh perusahaan untuk
membentu keunggulan bersaing secara terus menerus.

2.11 Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan salah satu metode yang diperkenalkan oleh
Albert Humprey, untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah,
proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor Internal (dalam) dan faktor
Eksternal (luar) yaitu Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini
paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis dalam mencari strategi yang
64

akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi, bukan
sebagai pemecah masalah. Teknik analisis ini banyak digunakan oleh manajer guna
menciptakan gambaran singkat situasi strategis suatu perusahaan.
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
1. Strengths (kekuatan)
Merupakan sumber keuntungan relative terhadap pesaing dan kebutuhan
pasar perusahaan dan merupakan kompetensi khusus ketika memberikan perusahaan
keunggulan komparatif di pasar, yang membantu perusahaan mencapai tujuan.
2. Weakness (kelemahan)
Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau
konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat
dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
3. Opportunities (peluang)
Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi.
Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep
bisnis itu sendiri, misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan
sekitar. Tren merupakan salah satu kunci sumber peluang.Identifikasi segmen pasar
yang terlewatkan sebelumnya, perubahan keadaan yang kompetitif atau peraturan,
perubahan atau perkembangan teknologi serta pembeli atau pemasok yang
meningkatkan hubungan dapat menjadi peluang bagi perusahaan.


65

4. Threats (ancaman)
Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat
mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. Masuknya pesaing
baru, pertumbuhan pasar yang lambat, peraturan baru dan lainnya dapat menjadi
ancaman bagi perusahaan.
Dengan melakukan analisis SWOT kita akan mengetahui potensi perusahaan,
serta diharapkan perusahaan akan siap menghadapi perubahan. Perubahan
lingkungan luar dapat diantisipasi oleh internal. Internal dapat diperbaiki sehingga
mampu membaca atau menghadapi perubahan eksternal.