En 1994, linitiative dArmand Hatchuel,

entour notamment de Benot Weil, le

Centre de gestion scientique (CGS) de
lcole des mines de Paris a structur un
programme collectif de recherche et den-
seignement sur la gestion des activits de
conception. Pascal Le Masson a ensuite
rejoint le projet et a contribu amplier sa
dynamique. Il sest agi dexpliciter puis de
modliser rigoureusement la nature des rai-
sonnements de la conception innovante. En
commenant par former les cadres du rai-
sonnement de conception, les questions
organisationnelles, les questions de perfor-
mance, de stratgie, de gestion de projet, de
gestion des connaissances et de gestion de
linnovation mergent logiquement, mais
dans un second temps, dans le cadre int-
grateur de la conception innovante. Lou-
vrage Les processus dinnovation, concep-
tion innovante et croissance des entreprises
publi en mai 2006 chez Herms est une
synthse des travaux de lquipe dingnie-
rie de la conception de lcole des mines de
Paris. Le travail accompli en douze annes
est impressionnant.
Ce nest pas un ouvrage de plus sur le
management de linnovation, mais un tra-
vail indit sur les transformations pro-
fondes de lactivit de conception inno-
vante. Ce nest pas un livre sur les attributs
de linnovation, ni sur linnovation consta-
te ex post ( jai innov et a a march (ou
pas) ) ni sur linnovation incantatoire
( innovez! ). On sintresse ici aux inno-
vations en train de se faire et plus prcis-
ment aux activits de conception qui peu-
vent produire de linnovation. Linnovation
est un output (non systmatique) de lacti-
vit de conception. La premire partie de
louvrage est dailleurs largement consa-
cre au glissement de linnovation la
Les processus dinnovation, conception
innovante et croissance des entreprises
Pascal Le Masson, Benot Weil et Armand Hatchuel
Paris, Herms Lavoisier, 471 pages, 2006, 95 euros
ACT UAL I T DE S L I V R E S
conception innovante en dfinissant la
conception comme une capacit dinnova-
tion. Ce glissement nest pas seulement
conceptuel : sous certaines conditions, dans
les diffrentes traditions de la conception
(architecturale, artistique, ingnierique,
gestionnaire), lactivit de conception se
dote dun raisonnement, dune organisa-
tion, dune modlisation et de critres de
performance qui permettent linnovation.
Paradoxalement, la conception est peu tu-
die en sciences gestion ou alors dans la tra-
dition du problem solving qui nest pas une
tradition dexpansion. Or, lactivit de
conception innovante des organisations va
la fois mobiliser des connaissances exis-
tantes, mais aussi tendre les connaissances
(les auteurs parlent des capacits dex-
pansion de lactivit de conception). Ce
que Pascal Le Masson, Benot Weil et
Armand Hatchuel dsignent comme le
capitalisme de linnovation intensive
exige ces capacits dexpansion. Comment
les rmes peuvent-elles se doter de ces
capacits et sen servir ?
Au dpart du raisonnement, il y a cette nou-
velle donne du capitalisme contemporain de
linnovation intensive. Grosso modo depuis
le milieu des annes 1990 une double pres-
sion brouille totalement les repres de la
gestion de la conception pour les rmes: la
transformation de lidentit des objets et,
concomitamment, laccroissement sans pr-
cdent des exigences defficacit du capita-
lisme nancier. Dans ces conditions, le sta-
tut de linnovation dans la stratgie change.
Ctait essentiellement une arme de crois-
sance, rserve aux entreprises les plus
entreprenantes, elle est devenue une condi-
tion de survie. Linnovation tait rare et
ponctuelle, elle devient frquente. Linnova-
tion tait rserve certains secteurs et cer-
taines traditions, elle se gnralise et se
banalise. Le second chapitre est particulire-
ment consacr aux nouvelles identits des
biens et des services. La comptition tradi-
tionnelle consistait innover selon des cri-
tres de performance paramtriques: plus
rapide, moins cher, plus petit, plus sr Les
modles daffaires taient donns, les domi-
nant designs stables et les comptences
ncessaires leur ralisation connues. Or,
dans de nombreux secteurs industriels,
lidentit des objets est devenue incertaine.
Sous la pression de technologies diffusantes
et volutives, des nouvelles valeurs sociales,
des nouvelles rgulations, des rgles nan-
cires et des comptiteurs low cost lidentit
des objets est sans cesse rvise. Les acces-
soires de la nouvelle mobilit illustrent bien
cette instabilit identitaire. Aprs le tl-
phone et le mobile, linformatique a colo-
nis les appareils photos qui ont envahi
leur tour les tlphones mobiles. Si la
montre existe comme objet nomade depuis
le XV
e
sicle, elle nest devenue une biblio-
thque ambulante que trs rcemment.
Quelle est aujourdhui la fonction dune
montre, dun tlphone mobile, dun tlvi-
seur ? O est la frontire entre un aliment et
un mdicament ? Un journal gratuit est-il
encore un journal ?, etc. Linnovation inten-
sive provoque des crises rcurrentes de
lidentit des biens et des services dans de
nombreux secteurs sactivit.
Comment, dans ces conditions, grer lacti-
vit de conception innovante? Comment
penser des fonctions sans connatre a priori
les techniques existantes? Comment conce-
voir lorsque les connaissances et lidentit
des produits connaissaient des volutions
droutantes et nouvelles? Comment innover
quand on ne sait plus ce quon doit inventer ?
Cest l que commence la seconde partie de
196 Revue franaise de gestion N 175/2007
louvrage. Elle est consacre au cas de len-
treprise Tfal. La mthode des auteurs com-
bine des recherches exploratoires (tude de
rmes innovantes) et un travail de modlisa-
tion (RID, C-K) permettant une meilleure
comprhension de laccroissement des capa-
cits daction des collectifs de conception.
Pour disposer dun nouveau modle de ges-
tion, il faut des terrains exemplaires ou des
pratiques indites et, simultanment, un
cadre dinterprtation thorique incluant une
thorie de laction collective. Autrement dit,
le terrain construit la thorie qui construit le
terrain. On voit en passant quelles conditions
institutionnelles suppose ce type de
recherche qui ne peut pas tre ralis nim-
porte o.
Dans un premier temps, le cas Tfal est pr-
sent puis, dans un second, il est modlis.
Tfal constitue un socle fondateur pour les
auteurs, une vritable pche miraculeuse
(p. 33). Exemplaire dun nouveau mtabolis-
me de la conception innovante performante,
il se situe aux antipodes des analyses tradi-
tionnelles de la gestion de linnovation.
Cest Vincent Chapel qui a ralis le travail
de terrain chez Tfal dans le cadre dun doc-
torat trs oprationnel. Son analyse montre,
partir du cas du petit lectro-mnager, com-
ment lentreprise recherche systmatique-
ment, grce un travail collectif de gnra-
tion de nouveaux concepts, les applications
commerciales les plus varies. Ces nouvelles
applications utilisent les technologies que
matrise dj lentreprise. Elles permettent
aussi de les approfondir ou de les modier en
introduisant de nouvelles possibilits de
dveloppement. Tfal a dvelopp une dyna-
mique crative de connaissances et de
concepts qui a abouti la mise sur le march
dun ux continu de nouveaux produits.
Lentreprise a connu pendant vingt ans une
croissance deux chiffres. Elle na pas de
dpartement de recherche mais une structure
dinnovation originale. Son processus din-
novation repose sur quatre principes dorga-
nisation:
un comit dinnovation de haut niveau
responsable du lancement des nouvelles
ides et du suivi de leurs volutions ;
des quipes dinnovation duales compo-
ses dun ingnieur produit et dun respon-
sable marketing qui explorent les nouveaux
concepts an de les dcliner en famille de
produits ;
un change soutenu entre les diffrentes
quipes dinnovation;
une stratgie de conception fonde sur des
lignes de produits . Lenjeu est de grer
la succession des diffrents dveloppe-
ments de produits pour maximiser les
rentes dapprentissage rsultant des trans-
ferts de connaissances interprojets. On
dpasse ici la vision centre sur un projet
pour passer une dmarche dinnovation
rpte . Le cas des poles anti-adhsives
est le plus clbre. Cette ligne, lorigine
de lentreprise Tfal elle-mme, relie les
gnrations successives de poles. Au
dpart, lentreprise a dvelopp des
connaissances en matire de dpt du
Ton sur laluminium et demboutissage
de lensemble. Plus tard, ladjonction de
connaissances en montage, en plasturgie
puis en lectronique permet de passer de la
ligne des poles celle des produits pour
repas familiaux (gaufriers, raclettes, etc.)
puis celle des produits domotiques
(pesage, puriculture, etc.). Tfal a syst-
matiquement recherch des effets de ligne.
Lanalyse de lorganisation dune firme
innovante met en vidence une dynamique
trs rapide des mtiers et des produits, une
co-volution des produits et des comp-
Actualit des livres 197
tences. Cette dynamique nest ni planie
ni chaotique. Elle est qualifie par les
auteurs de mtabolique . Un nouveau
langage permet de dcrire ce mtabolisme.
On dira que lentreprise structure des
lignes produits-comptences , rutilise
la connaissance produite en excs au
sein des lignes ou dune ligne lautre,
formule et structure des champs dinno-
vation . Ce langage dcrit un modle ori-
ginal de capacits dinnovation qui,
dun point de vue cognitif, nest ni de la
rsolution de problme, ni de lessai-erreur,
mais une cognition fonde sur des concepts
directeurs et des lignes permettant darti-
culer simultanment la dynamique des pro-
duits et des connaissances ;
dun point de vue organisationnel,
dpasse le clivage traditionnel entre
mcaniste et organique au prot
dune structuration ad hoc de la fonction
I (pour innovation ) car il nest pas
possible de rendre compte sparment de la
gnration des concepts, des produits et des
structures supportant cette gnration;
dun point de vue stratgique nest ni pla-
nie ni mergente, mais est fonde sur
linnovation rpte; le modle est pruden-
tiel (innover par ncessit, sans jamais
mettre en pril la capacit rejouer) et
fond, non pas sur la minimisation de la
connaissance produite en excs, mais sur la
rutilisation de cette connaissance.
Une fois le cas Tfal rig en modle, la troi-
sime partie de louvrage interroge lorgani-
sation traditionnelle de la R&D, analyse ses
crises successives et prsente le modle de la
RID (recherche innovation dveloppement)
pour structurer lactivit de conception inno-
vante. La conception, qui a longtemps relev
de lartisanat, sest industrialise ds la
seconde moiti du XVIII
e
sicle dans lEu-
rope de la rvolution industrielle puis sest
rationalise dans le l de lcole systma-
tique allemande dans la seconde moiti du
XIX
e
sicle. Les entreprises industrielles ont
alors labor un modle gnratif de la
conception (des machines en lespce)
cest--dire des principes et des langages de
conception trs norms. Il en a dcoul une
organisation industrielle divisant le travail de
conception entre mthodes, bureau dtudes,
marketing et R&D. Pascal Le Masson,
Benot Weil et Armand Hatchuel dnissent
l le modle de la conception rgle . Ces
rationalisations ont permis de routiniser la
conception et de domestiquer linnovation.
Les grands dpartements de R&D des
grandes entreprises ont t crs pour ratio-
naliser des procds et des produits dj
existants (tlphone, ampoule lectrique,
etc.). Ils ont contribu la russite de grands
groupes. Jusquau milieu des annes 1970, la
croissance dune conomie de varit est
porte par cette organisation de la R&D et
par le dveloppement des innovations
quelle engendre. Aujourdhui, la R&D vit
une crise didentit. Petit petit, les auteurs
construisent rigoureusement une nouvelle
fonction et une nouvelle forme dorganisa-
tion: la RID.
Lenjeu consiste complter la concep-
tion rgle (R&D) par la conception inno-
vante (I) permettant des lignes plus expan-
sives, une organisation mtabolique
assurant la croissance de R et de D et lex-
ploration prudentielle de potentiels de
valeur. Il ne sagit pas du tout de remplacer
la R&D par la RID car la conception rgle
est historiquement performante et indispen-
sable pour grer les lignes de produits
issus des champs dinnovation. Dans RID,
la recherche ( R ) est dnie comme
un processus contrl de production de
198 Revue franaise de gestion N 175/2007
connaissances ne cherchant pas dnir
des valeurs et le dveloppement ( D )
comme un processus matris qui active les
comptences existantes pour spcier un
cahier des charges en qualit, cot et dlai.
La fonction I remplit plusieurs fonctions
lgard de la recherche et du dveloppe-
ment : elle propose D de nouveaux
concepts de produits et de procds diff-
rents stades de maturit, elle adresse de
nouvelles questions R , elle dnit de
nouvelles valeurs dusage pour les clients.
Le cas de Sekurit Saint Gobain est nement
analys dans le dernier chapitre de la troi-
sime partie comme le passage dune R&D
la RID (transition laquelle les auteurs de
louvrage ont directement particip) per-
mettant de nouvelles expansions et applica-
tions du pare brise automobile.
La quatrime et dernire partie de louvrage
donne une base mthodologique la RID
en formalisant, au travers de la thorie C-K,
le raisonnement de conception innovante.
Si ce nest pas un livre sur C-K, il prsente
et illustre bien cette thorie du raisonne-
ment de conception propose par Armand
Hatchuel et Benot Weil pour la premire
fois en 2002/2003. La thorie C-K explicite
ce sur quoi doit ncessairement porter un
raisonnement de conception innovante :
dune part, les connaissances (espace K )
et, dautre part, les concepts (espace C ).
C-K constitue une modlisation originale
du raisonnement associ aux situations de
conception innovante, sachant quaucune
des thories existantes (systematic design,
axiomatic design, general design theory)
nen rend compte. Le raisonnement de
conception se droule la fois dans les
espaces C et K et au sein de chaque
espace coups de partitions plus ou moins
expansives. Plusieurs exemples (Avanti,
services de tlphonie mobile 3G, Schlum-
berger, Dyson, moteur martien) sont pr-
sents dans louvrage. Ils montrent que la
valeur de la conception ne se rduit pas la
conjonction (encore un vocabulaire
innovant des auteurs) nale de C et de
K (par exemple un produit), mais rside
aussi dans les concepts en suspens et dans
les connaissances cres au cours du rai-
sonnement de conception. En dcrivant les
expansions sur un champ dinnovation, le
formalisme C-K explicite des stratgies de
conception par ligne et permet la rutili-
sation de la connaissance produite en excs.
Il permet lapprentissage et donc la
construction de champ dinnovation. Le
formalisme ouvre aussi la voie des outils
daide la conception innovante: aide
lvaluation, aide au reporting, aide au pro-
totypage, aide au pilotage conomique.
Louvrage sachve sur un chapitre consa-
cr aux partenariats dexploration car, vi-
demment, la conception innovante est col-
lective et modulaire.
Cette brve note ne peut prtendre rendre
compte de la richesse de lensemble de
louvrage. Cest un livre important : il y a
dix ans personne ou presque ne se souciait
dingnierie de la conception et l on dis-
pose dune somme sur le sujet. Cest un
livre quon attendait : jusque-l, les sources
taient disparates ; tout est dsormais runi.
Cest aussi un livre qui dgone des bau-
druches dauto-satisfaction managriale sur
linnovation. Le leader charismatique, la
vision, le courage et lobstination,
moteurs de linnovation dans une cer-
taine littrature, sont ici battus en brche au
profit dune conception trs rigoureuse.
Comme historiens, Pascal Le Masson,
Benot Weil et Armand Hatchuel nous pr-
munissent contre les effets de mode, nous
Actualit des livres 199
rappelant par exemple que lhistoire indus-
trielle est pleine dinnovations. Ils mettent
en perspective ce que nous risquons de
naturaliser trop vite. Ainsi, la R&D
nest pas naturelle ; elle a t invente.
Il nest pas naturel de raisonner en fonc-
tions, en modles conceptuels et en
organes. Cest une laboration intellectuelle
collective. Il y a eu un norme travail pour
obliger des collectifs entiers penser en
conception rgle. Cest rsolument un
livre ambitieux qui vise (re)fonder la ges-
tion de la conception. Les auteurs affirment
que le passage de la R&D la RID a voca-
tion devenir aussi universel que le taylo-
risme ou le fayolisme. Les travaux de Fayol
et de Taylor clipsent totalement la question
de la conception. Pourtant, la premire
rationalisation industrielle t celle des
bureaux dtudes. Elle a prcd et inspir
les travaux de Fayol et de Taylor. Mais cette
rationalisation a t assimile lintroduc-
tion de la science dans lentreprise et a
vinc lactivit de conception au prot de
la notion un peu oue de R&D.
Le livre est exigeant. Il est lire et relire,
travailler. Il pose le problme de sa rception
et de sa comprhension de la part de publics
diffrents et pas toujours familiers de la
conception. On pourrait dire que la concep-
tion innovante que porte louvrage est prin-
cipalement reue dans lunivers de la
conception rgle. Comment dployer des
raisonnements et un vocabulaire nouveaux?
Quelle ingnierie pdagogique peut diffuser
les analyses de cet ouvrage? Comment utili-
ser ces analyses dans lunivers de la forma-
tion et de la recherche en gestion o linno-
vation est encore trop souvent rduite des
alternatives comme incrmentales/radi-
cales ou produit/process ? Il faut pro-
duire et diffuser des cas, des articles et des
notes au maximum denseignants chercheurs
impliqus dans les problmatiques de linno-
vation, de lorganisation, de la stratgie, du
pilotage. Il faut des vanglisateurs de la
conception innovante. Muriel Le Roux, his-
torienne de linnovation, soulignait un aspect
positif du vocabulaire ce travail de reconcep-
tion de la conception: il serait a-historique.
Les termes recherche , invention ,
usages ou innovation ont chang de
signication au cours du temps et selon les
territoires. Avec le travail du CGS, il devient
possible de faire une histoire du raisonne-
ment de conception. Le livre xe un vocabu-
laire, des concepts, des connaissances et des
raisonnements a-historiques.
Lambition de louvrage ouvre simultan-
ment plusieurs fronts de discussion pour le
lecteur. Nous en retiendrons trois ici : sur la
place et la dnition de la valeur, sur les
acteurs et lorganisation de la conception
innovante et sur la notion de projet.
Comment dnir la valeur dans la concep-
tion innovante? Comment dire la valeur de
ce qui est concevoir ou de ce qui est en
train de se concevoir ? Comment dnir la
valeur de la connaissance produite en
excs? Quelle est la valeur dun concept ?
La valeur nest pas seulement ici lensemble
des performances pour lesquelles les clients
sont prts payer (la valeur-client selon
Porter). Des approches rcentes proposent
un cadre renouvel pour dnir la valeur
en amont des premiers usages: value-
network pour Christensen, value-
innovation pour Kim et Mauborgne ou
lead-value pour Von Hippel (nologisme
propos partir de la notion de lead users).
Sur ces bases, une approche unie de la
valeur pour des situations de conception
innovante, autrement dit une valeur-inno-
vation , peut probablement se dfinir.
200 Revue franaise de gestion N 175/2007
Selon Gadrey et Zarian par exemple, la
valeur englobe lensemble des transforma-
tions susceptibles dtre produites dans lac-
tivit des destinataires et values comme
positive par ces derniers. Une telle approche
de la valeur intgre la notion la notion dex-
pansion. Par ailleurs, les ventuelles trans-
formations du cadre dactivit des clients
potentiels, par exemple au travers de tests de
prototypes, offrent la possibilit pour les
concepteurs dexprimenter et dvaluer in
situ ce qui est en train de se concevoir. Dans
la thorie C-K, la valeur est-elle dans les-
pace des connaissances ? Fait-elle alors
lobjet dune expansion et aide t-elle dter-
miner et valider des concepts? On peut
parfaitement avoir une conjonction C-K,
mais pas de valeur de march ou de valeur
dusage. La valeur fait partie intgrante du
raisonnement C-K. Linstrumentation ges-
tionnaire qui peut dcouler de C-K aura
besoin de la valeur.
Paradoxalement, louvrage traite peu des
questions dorganisation et dacteurs dans
les organisations. Une tentation gestion-
naire courante consisterait recherche
demble un modle dorganisation
(p. 276) expliquent les auteurs. Le modle
dactivit propos dans louvrage est bien
davantage un modle du raisonnement de
conception quun modle dorganisation.
Pourtant, le travail sinscrit dans un courant
de travaux sur la structuration ad hoc des
processus dinnovation. Peter Drucker a le
premier insist sur limpossibilit pour une
mme organisation de grer lexistant et de
crer de la nouveaut. Linnovation est une
activit part entire quil sagit de grer en
tant que telle. Il existe aujourdhui un cou-
rant de travaux fcond en management sur
cette structuration ad hoc du processus din-
novation : les laboratoires dinnovation
dHargadon et Sutton, Burgelman ou ce qui
relve du corporate venture. Comment arti-
culer ces travaux la thorie gnrale de la
conception innovante? Quels sont les cri-
tres dorganisation des projets innovants?
Par fonctionnalits mergentes? Par comp-
tences techniques? Par plateau multi-exper-
tise? Peut-on dnir un prol des chefs de
projets exploration? Comment les recruter
et les former ? Comment grer (et qui gre)
les trajectoires professionnelles des acteurs
de la conception innovante? On sinterroge
aussi sur place et sur la nature de la fonction
marketing. Celle-ci sest historiquement
dveloppe pour rationaliser et systmatiser
les connaissances sur les clients et sur les
marchs. Que devient-elle quand lidentit
des produits change, quand les dominant
designs se transforment ? Plus largement la
relation au march reste peu analyse.
On peut galement regretter que les auteurs
rduisent le projet au dveloppement (le
D de RID) avec, dun ct, le chef de
projet et son quipe comme gure de lor-
ganisation et, de lautre, des instrumenta-
tions tournes vers la ralisation conver-
gente de ce qui est dni ex ante dans un
cahier des charges. Si cette vision du projet
est parfaitement cohrente avec le modle
RID, elle soulve deux observations.
Dabord, mme dans les phases de ralisa-
tion des projets de dveloppement il y a une
part dinnovation. Lavantage comptitif
des rmes passe prcisment par leur capa-
cit dvelopper rapidement des projets de
plus en plus innovants, au risque parfois de
perturber le projet par linnovation, de faire
entrer linnovation au forceps dans le
projet. Ensuite et surtout, le management de
projet est tir depuis quelques annes par
les entreprises vers une logique dexplora-
tion. Linnovation et lexploration peuvent
Actualit des livres 201
se grer par projet avec des principes, des
organisations et des instrumentations diff-
rentes de ceux des projets de dveloppe-
ment (cf. notamment les travaux de Sylvain
Lene et de Christophe Midler sur ce sujet).
En situation dexploration, il ne sagit plus
de raliser le cahier des charges dun projet
innovant dont on sait au dpart dnir gros-
sirement les objectifs, mais dorganiser
une exploration large de nouveaux espaces
de concepts, de connaissances et de valeurs
ou dobtenir des demi-produits (terme
propos par B. Weil) dont certains para-
mtres sont valids tandis que dautres res-
tent ouverts lexploration et la varit. Il
ne sagit pas de converger vers un
objectif ou de raliser pour un client,
mais dexplorer pour des rsultats interm-
diaires et provisoires (nouvelles connais-
sances, nouveaux concepts), bifurquant, le
cas chant, vers de nouvelles explorations.
Sur le fond, il ny a pas de dsaccord avec
les auteurs de louvrage, mais un problme
de calage du vocabulaire entre projets
doffres innovantes , innovation , pro-
jets dexploration , recherche et
conception innovante . Lune des
grandes forces des travaux du CGS est din-
tgrer de nombreuses thories. Dun autre
ct, il ne faut pas ngliger la capacit din-
tgration de la notion de projet. Sa plasticit
peut servir traiter des processus dinnova-
tion. Le projet nest pas rduit au dvelop-
pement. Il y a biens des horizons temporels
dans la conception innovante, des quipes,
des portefeuilles de concepts et de connais-
sances grer, des budgets et des comptes
rendre sur la valeur de linnovation et sur le
reste--faire. La conception nest pas une
n en soi. Il sagit au nal daboutir la
mise sur le march dapplications rentables.
Dailleurs, page 263 de louvrage, on
assiste au retour du projet avec le pare-
brise innovant chez St Gobain. Les lignes
intgrent diffrents types de projets (dve-
loppement, exploration, conception de nou-
velles technologies) qui relvent de
logiques dexploration diffrentes fondes
sur des concepts plus ou moins matures .
Selon nous, Pascal Le Masson, Benot Weil
et Armand Hatchuel sont les Jacques Ellul de
la conception. linstar dEllul qui avait
dni en 1954 la technique comme enjeu
du sicle , les chercheurs du CGS reconoi-
vent la conception dans les conditions du
capitalisme de linnovation intensive. La
technique ou lenjeu du sicle a marqu deux
gnrations de chercheurs. Louvrage fut
abondamment pill dailleurs. Comme
Jacques Ellul, Pascal Le Masson, Benot
Weil et Armand Hatchuel ont beaucoup lu:
en gestion, en sociologie, en ergonomie, en
histoire, en conomie, en sciences de ling-
nieur. Une revue bibliographique trs com-
plte sur linnovation relgue en annexe de
louvrage balayera les soupons que pour-
raient encore avoir ceux qui pensent que la
recherche en gestion dans les coles ding-
nieurs saffranchit des lectures classiques.
Le savoir des entreprises et des chercheurs
en management des entreprises sest
dabord construit et rationalis sur lactivit
dexploitation: vente, production, organisa-
tion. la n des annes 1980, la question
du dveloppement des projets devient pr-
gnante pour renouveler les offres dans le
cur de mtier. Pour renouveler lidentit
des biens et des services il faut une nouvelle
gouvernance. Nous ne sommes quau dbut
dune mutation profonde que cet ouvrage
aide comprendre et grer.
Gilles GAREL
Universit de Marne-la-Valle
cole polytechnique
202 Revue franaise de gestion N 175/2007